sumariosumarioEditorial: Hacia un nuevo modelo productivo

Gobernanza de las Tecnologías de Información

Hacia la gestión estratégica del Talento

La importancia de la Cláusula Arbitralen los Negocios actuales

entrevistaMikel ÁlvarezGerente de MONDRAGON Health

Noticias

nº51

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Arrasate/Mondragón • Aretxabaleta • Donostia/San Sebastián • Ordizia • Bilbao • Zamudio • Santander • Madrid • Barcelona • Toledo • Colombia • Costa Rica • Chile • China • Francia • India • México • Uruguay

Polo de Innovación Garaiac/Goiru 7

Tel. 902 54 09 90Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa)

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datos son negativos, se enfatizaba quedesde 1970 la industria ha perdido la mitaddel peso en el PIB español. En Euskadi,por fortuna, y ese es uno de nuestrosdiferenciales, el peso de la industria ennuestro PIB es significativamente mayor.En Europa el porcentaje se sitúa en el 20%y en Alemania en el 25%.En España, a partir de los 80 hubo unaclara apuesta por el sector terciario, con-virtiéndose en una potencia en banca,seguros, concesiones, ingenierías, etc.Pero como señala Rafael Pampillon, pro-fesor del IE Business School, “es unabuena baza y las empresas tienen unaamplia presencia en América Latina,pero no sirven para exportar, que es loque España necesita ahora”. La necesi-dad de reindustrializarse se impone y unreto clave es que en el horizonte 2020 laindustria aporte como mínimo el mismoporcentaje del PIB que en la zona euro.Pero, “Reindustrializar” es complicado.En Euskadi tenemos experiencia. La crea-ción en 1981 de SPRI- Sociedad para laPromoción y Reconversión industrial tuvoese objetivo. Fue hace más de tres déca-das y entiendo que ha dado frutos positivos.Pero ahora va a resultar claramente máscomplicado. El entorno competitivo mundialha cambiado significativamente. De hecho,en España, como señala el CGCEE, laindustria se enfrentaba a un proceso dereestructuración ya antes del comienzo dela actual crisis económica.En este contexto en la prensa especializadase informaba de que el Ministerio de Indus-tria se ha dirigido recientemente medianteuna carta a 70 directivos de diferentesempresas españolas en la que les infor-maba de que “la EOI va a abordar enbreve por encargo del departamento unestudio sobre la situación de la industriaespañola, sus capacidades y su entorno,con vistas a identificar oportunidadespara acometer una nueva estrategia dereindustrialización”. En la misma, se haceun llamamiento a los empresarios parasacar al sector del atolladero, señalándoseque “Desde este Ministerio, tenemos elfirme convencimiento de que, pese a laterciarización de nuestra economía,España tiene potencial para ser una

Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. (f.garmendia@lks.es)

cuadernos de LKS

editorialHacia un nuevomodelo productivo

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economía industrial fuerte, muy com-petitiva”, para lo que “nuestra industriadebe recuperar protagonismo”.Las políticas industriales son necesarias,y lejos queda aquella famosa frase queseñalaba que “la mejor política industriales la que no existe”. De aquellos barrosestos lodos. Muy al contrario, se demandanpolíticas agresivas que ayuden tanto acrear condiciones marco y de entorno (in-fraestructuras, innovación, internacionali-zación, fiscalidad…) como a intervenirdirectamente en la transformación de sec-tores (potenciar sectores de futuro, ayudaren la transformación de sectores inmersosen procesos de cambio estructural, impul-sar y dinamizar actividades de serviciosespecializados….).Para avanzar en esa dirección, el CGCEEdestaca que es importante crear y fomentaruna “cultura industrial” que ayude en esteproceso, y que la misma vaya unida arecuperar otras “culturas”: la “cultura delesfuerzo”, la “cultura empresarial”, la “cul-tura de la calidad”, la “cultura de la inno-vación” y la “cultura de la productividad”.Todos nos jugamos mucho en este proce-so. También las empresas de serviciosavanzados.Desde LKS, además de esforzarnos en eldesarrollo de nuestras actividades, y quelas mismas respondan a las necesidadesde nuestros clientes y de la sociedad engeneral, queremos contribuir al impulso deesas “culturas” recuperando el trabajo depersonas que han sido grandes referentesempresariales.

La necesidad de cambiar de “modeloproductivo”en nuestra economía es algoasumido mayoritariamente, y eso se con-creta básicamente en menos ladrillo y másindustria. En la medida en que ese cambiono se produzca va ser complicado avanzarhacia una salida sostenible de la crisis.Un reciente Informe del Consejo Generaldel Colegio de Economistas de España(CGCEE) señala que la industria:

Contribuye directamente con un 15,3% ala economía del país en términos de valorañadido bruto y emplea a 2,5 millones depersonas. El empleo fijo ronda el 85%.Tiene importantes efectos positivos sobreotros sectores, y en especial sobre losservicios. Se estima que cada puestode trabajo en la industria genera dospuestos adicionales en servicios vincu-lados, que representan en conjunto, el47% del PIB.Es responsable de casi el 61% de losingresos de la balanza por cuenta co-rriente en el año 2011.Aporta fortaleza competitiva a la eco-nomía, ya que registra un crecimientode la productividad que resulta ser bas-tante mayor que el de la media general,sin olvidar su contribución en términosde tecnología y de conocimiento.Lidera los esfuerzos de innovación pri-vada, puesto que casi el 45,7% de lasempresas que hacen investigación ydesarrollo son industriales.

Es evidente su importancia, y por lo tantola necesidad de impulsarla. Después deun cuarto de siglo de pensar en una eco-nomía post-industrial basada en los servi-cios, se vuelve a poner la mirada en laindustria. La Comisión Europea trabaja enesa línea, como se pone de manifiesto enla adopción de una nueva estrategia depolítica industrial que formuló en 2012,bajo el lema: “una industria europea másfuerte para el crecimiento y la recupe-ración económica”.Y el punto de partida es complicado. Enun artículo de Expansión publicado el pa-sado 8 de febrero se señalaba que “laindustria se desploma un 5,9% en 2012y se deja un 30% desde 2007”. Si ya estos

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Desde esta perspectiva, el foco en términosde aportación de valor para la organizaciónha evolucionado desde el desarrollo de lasaplicaciones TI a la gestión de serviciosTI. Esto es así porque la aplicación TI(también denominada sistema de informa-ción) sólo puede contribuir a alcanzar losobjetivos corporativos si el sistema estásiempre disponible para los usuarios y sies soportado por los procesos de mante-nimiento y operaciones eficientes, queeviten la pérdida de servicio ante la ocu-rrencia de eventuales fallos o problemasen el Sistema.

La Gobernanza de las Tecnologías de In-formación se refiere a la dirección de lasoperaciones, a la estructura organizativa ya los procesos a implantar para que laorganización informática contribuya de ma-nera eficiente a desarrollar la estrategia ya alcanzar los objetivos de la organización.

La Gobernanza de las Tecnologías deInformación (IT governance o Information-TechnologyGovernance) se enmarca enel ámbito más amplio de la gobernanza delas organizaciones con el objetivo de me-jorar el control de las Tecnologías de Infor-mación y de mejorar los procesos de crea-ción del valor asumiendo al mismo tiempola gestión de los riesgos y la gestión optimade los recursos.

Una de las claves de la Gobernanza de laTecnologías de Información es evitar quelas TICs sean una caja negra. Tradicional-mente, la Dirección de las Organizacionesse implica poco en las Tecnologías de In-formación y confía la resolución de losproblemas a la dirección informática. LaGobernanza de la Tecnologías de la Infor-mación pretende lograr la implicación detodos los “Stakeholders” incluyendo la Di-rección, el propio consejo de administraciónsi cabe y los clientes internos de las TICs.

Porqué es importante ahora

Por la toma de conciencia generalizadade que las inversiones en TICs puedenescapar al control de la Dirección de lasempresas conllevando un impacto

René Harlouchet (R.Harlouchet@lks.es) Consultor Tecnológico

Gobernanza de lasTecnologías deInformación

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Hoy en día, nadie se atreve a cuestionar que lasorganizaciones dependen cada vez más de la Informáticapara alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependenciaobliga a los servicios informáticos a satisfacer los requisitosy expectativas de los diferentes clientes de la organización,con altos niveles de calidad y de forma alineada con losobjetivos del negocio.

fuerte en los resultados de la organi-zación,debido a su influencia no soloen la gestión sino también en el desarro-llode productosy servicios.Por la nueva situación económica queobliga a hacer más con menos, obli-gando las organizaciones a velar por elalineamiento estratégico así como porla eficiencia de sus Tecnologías de laInformación.Por las directivas y regulaciones decarácter internacional que aplican adeterminados sectores, que han contri-buido a reforzar el nivel de control internoexigido en las organizaciones y por lotanto su Gobernanza (Ley Sarbanes-Oxley en EEUU , Directiva BALE II enEuropa).

Cuáles son los Modelos deReferencia para la Gobernanza delas Tecnologías de Información

La idea original de la Gobernanza de lasTecnologías de Información ha sido desa-rrollada en 2005 en la Harward BusinessReview en un artículo firmado por RichardNolan y Warren McFarlan.

La ISO publicó en 2008 la norma ISO/IES38500 que define la Gobernanza de lasTecnologías de la Información para servirde guía destinado a las Direcciones de lasEmpresas donde se explica cuál es elpapel de la Dirección en la Gobernanzade las TICs y como debe actuar para im-plantar dicha gobernanza.

Pero antetodo, la Gobernanza de las Tec-nologías de la Información se basa en laadaptación e implantación de buenasprácticas siendo ITIL y COBIT les princi-pales referenciales mundialmente recono-cidos. Ambos referenciales no son exclu-yentes: ITIL se centra en el valor aportadopor las TICs a la organización mientrasCOBIT explicita los procesos de Gober-nanza.

Describimos a continuación estos dos re-ferenciales indicando las preguntas a lascuales aportan una respuesta y los prime-ros pasos para su implantación.

Hace dos años publicamos el libro LaVisión de Antonio Cancelo. Principios,pensamiento e innovación empresa-rial. En él, Antonio Cancelo presidentede MONDRAGON entre los años 1995-2001, expone una reflexión tremenda-mente útil como guía para todas aquellaspersonasque asuman retos empresariales.Siguiendo esa idea, recientemente he-mos publicado La Visión de José An-tonio Garrido. Reflexiones de un pro-fesional comprometido “Dudar esvivir”. En este caso, recuperamos lafigura de otro gran empresario que en-tendemos es referentepara el desarrollo de nuevos proyectos.Y hay más. Mucho más. El que hubieramuchos es uno de los motivos más im-portante que hicieron que nuestra eco-nomía fuera pujante durante muchosaños y aún hoy tengamos un diferencialevidente. Tenemos que recuperar sus“culturas”.

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ITIL en su versión 3 define el Ciclo deVida del Serviciocon cinco publicacio-nes:

Estrategia de servicio

Diseño de Servicio

Transición a Servicios

Operación de Servicios

Mejora continua de Servicios

ITIL V3 incluye un conjunto complementariode publicaciones que contienen recomen-daciones específicas para los sectores dela industria, tipos de organización, modelosoperativos y arquitecturas de tecnología.

Cuestiones a las que se debe darrespuesta

En el transcurso de la adaptación/im-plantación de la buenas prácticas de ITIL,son muchas las preguntas que ha de con-testar la organización. A continuación des-tacamos las que se deben de tratar priori-tariamente.

¿Cuál es nuestro proceso de gestiónfinanciera de los servicios TIC?¿Cómo puedo representar mi procesode gestión financiera de los serviciosTICs? ¿Qué buenas prácticas nos pue-den guiar?¿Cuáles son los roles y perfiles paragestionar los acuerdos de nivel de ser-vicio?¿Cuál es nuestra tipología de servicios?¿Cuáles son nuestros criterios para de-finir los servicios?¿Cómo debemos agregar o desagregarnuestros servicios?¿Cuáles son los papeles respetivos delresponsable técnico y del responsablefuncional de los servicios?¿Por qué la gestión del cambio es unproceso clave?¿Cómo distinguir entre los conceptos deincidencia, problema y petición de servi-cio?¿Qué herramienta necesitamos paragestionar las incidencias y los problemasde acuerdo con las buenas prácticas deITIL?

Primeros pasos para laimplantación

Basándonos en nuestra experiencia con-creta de implantación y acompañamientode las buenas prácticas del ITIL tanto enempresas como en administración públicarecomendamos los siguientes pasos parainiciar una implantación exitosa:

Partiendo de un diagnóstico de fortalezasy debilidades de los sistemas de infor-mación, se trata de personalizar ITILpara su empresa elaborando un planpriorizado de implantación de las reco-mendaciones de ITIL adaptado a los

El referencial ITIL

Qué esITIL es un conjunto de buenas prácticasen materia de gobernanza de tecnologíasde información nacido de una iniciativabritánica a finales de los años 1980, pos-teriormente enriquecido por un volumenconsiderable de aportaciones de empresasy agencias gubernamentales del mundoentero.

El referencial denominado Information-Technology Infrastructure Library o máscomúnmente ITIL define un serviciocomouna forma de entregar valor a los clientesfacilitando los resultados que ellos deseanobtener sin asumir los riesgos y costesasociados.

Esquema del ciclo de vida de los servicios en ITIL V3:

Continual Process Improvement

Service Reporting and Service Measurement

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Service Design

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objetivos y a los medios de la organiza-ción y seleccionando los procesos claves.

Definir el proceso de gestión financierade los servicios TIC en el ámbito de la“Estrategia de Servicio”: Actores, rolesy actividades en al marco de procesofinanciero. Definición de los indicadoresdel proceso de Gestión financiera.

Definir el proceso de gestión de nivelesde servicio en el ámbito del “Diseñode Servicios”: Definir los conceptos SLA(Acuerdo de Nivel de Servicio), OLA(Acuerdo de Nivel de Operación) y UC(Contratos de Soporte). Seleccionar laherramienta para gestionar el procesoy publicar los SLA´s.

Definir el proceso de gestión del ca-tálogo de servicios en el ámbito del“Diseño de Servicios”: Definir las clasesde servicios. Definir los conceptos queaparecen en la ficha descriptiva del ser-vicio. Seleccionar la herramienta paragestionar el proceso y publicar el catálo-go de servicios.

Definir el proceso de gestión del cambioen el ámbito del “Transición de Ser-vicios”: Definir las actividades involucra-das en la gestión del cambio. Definir losroles.

Definir el proceso de gestión de inci-dencias y problemas en el ámbito del“Explotación de servicios”: Definir co-rrectamente los conceptos de incidencia,problema y petición de servicio. Definirel workflow de una incidencia y de unproblema. Elaborar el pliego técnico deuna herramienta de gestión de las inci-dencias (help-desk).

El referencial COBIT

Qué esNacido en el mundo de la auditoria, Elreferencial CommonOBjectivesforInforma-tion and relatedTechnology(COBIT) elabo-rado por la InformationSystemsAuditand Control Association (ISACA) se haconvertido en la referencia mundial en

materia de Gobernanza y gestión de lossistemas de información para las organi-zaciones.

Según COBIT, la gobernanza de las Tec-nologías de Información es de la respon-sabilidad de la dirección y del consejo deadministración según 5 ejes estratégicos:

Alineamiento estratégicoCreación de valor

Gestión de riesgosGestión de recursosMedición de la performance

COBIT en su versión 5 separa claramentelos procesos de gobernanza de las TICs(5 procesos específicos) y los procesosde gestión de las TICs(31 procesos agru-pados en 4 bloques : Plan, Build, Run,Monitor).

Figure 1- COBIT 5 Product Family

COBIT 5 Online Collaborative Environment

COBIT 5 Enabler Guides

Enabling Processes Enabling InformationOther Enabler

Guides

COBIT 5 Professional Guides

Implementation for InformationSecurity

for Assurance for RiskOther

ProfessionalGuides

Source: COBIT 5, figure 15. © 2012 ISACA All rights reserved.

Governance

Management

Evaluate

Direct Monitor

Plan(APO)

Build(BAI)

Run(DSS)

Monitor(MEA)

ManagementFeedback

Business Needs

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Cuestiones a las que se debe darrespuesta

En el transcurso de la adaptación/im-plantación del modelo de procesos deCOBIT 5, son muchas las preguntas queha de contestar la organización. A conti-nuación destacamos las más urgentes atratar.

¿Cómo evaluar el grado actual de ma-durez de los procesos de gobernanza?¿Cómo aprovechar lo que existe en laorganización?¿Cómo elaborar la cartografía del Siste-ma de Información?¿Para la definición de los procesos degobernanza, qué estrategia de participa-ción conviene mejor a nuestra empresa?¿Clásica o participativa?¿Cómo evaluar el desempeño del SI?¿Cuál deben ser los indicadores del de-sempeño? ¿Cuáles son sus límites?¿Qué debemos hacer para alinear lasbuenos prácticas del modelo COBIT conla estrategia de la empresa?¿Cómo enmarcar las acciones de mejo-ra en un proceso de desarrollo sosteni-ble?¿Cómo utilizar COBIT como un marcofederador de las normas vigentes en laempresa?

Primeros pasos para laimplantación

Basándonos en nuestra experiencia enmateria de planificación estratégica delas organizaciones, de diagnóstico dealineamiento estratégico de los departa-mentos de TICs así como de planifica-ción de sistemas recomendamos abor-dar los siguientes pasos para iniciar unaimplantación exitosa centrada en unaprimera fase en los procesos de gober-nanza:

Personalizar COBIT para su organiza-ción: Determinar cuáles las buenas prác-ticas a implementar. Determinar cuálesson los procesos mínimos. Determinarla estrategia de implantación (clásica oparticipativa).

Identificar los “Stakeholders” y definirlos 5 Procesos de Gobernanza delSistema de Información de la Empre-sa. La definición de los procesos COBITcontempla los aspectos de objetivo, al-cance, flujo interno, planificación, medi-ciones, responsabilidades y entradas ysalidas.

Definir el proceso “Establecer y mante-ner el marco de gobernanza de lossistemas de información ” : Asegurarque se alinean las Tecnologías de laInformación con los objetivos estratégicosde la organización.

Definir el proceso “Asegurar la optimi-zación del valor”: Asegurar que losservicios y los activos aportan valor almejor coste.

Definir el proceso “Asegurar la optimi-zación del riesgo”: Asegurar que el nivelde riesgo asumido en las TICs es com-patible con el nivel de riesgo asumidopor la empresa.

Definir el proceso “Asegurar la optimi-zación de los recursos”: Asegurar quelas necesidades en materia de TIC secubren de la mejor forma y al mejorcoste.

Definir el proceso “Asegurar la trans-parencia con los Stakeholders”: Ase-gurar que las comunicaciones con losstakeholders son eficaces y asegurarque los objetivos y estrategias TICs sonconformes con la estrategia de la empre-sa.

¿Qué es la gestión del talento?

Gestionar el talento implica definir cuál esel talento que la Organización necesita, elcual vendrá delimitado por su estrategia:identificar y captar ese talento –tanto dentrocomo fuera de la Organización–, desarrollarloy transmitirlo, así como llevar a cabo lasmedidas oportunas que permitan fidelizarlo.Cada organización requiere conocer surealidad y adecuar su estrategia de talento,procurando una gestión “personalizada”,pues cada profesional es distinto y susnecesidades también. Esto, a su vez, supo-ne un énfasis en la segmentación, en laidentificación de los factores que condicio-nan a las personas, en el análisis de lasnecesidades y motivaciones para ofreceruna propuesta de valor lo más enfocadaposible y alineada con los requerimientosy necesidades que la organización ha plas-mado en su estrategia de negocio.Por todo ello, la gestión de talento puedeconsiderarse un estadio más en la gestiónde personas, desde lo general a lo parti-cular, diferenciando factores de atracción,retención y compromiso del trabajadordependiendo del colectivo, grupo de edad,

Begoña Echaburu (b.echaburu@lks.es) Gestora de línea de PersonasSusana Surutusa (s.surutusa@lks.es) Consultora Senior

Hacia la gestión estratégica del Talento

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La Gestión del Talento aparece como unode los asuntos prioritarios en la agenda deRecursos Humanos en todas las áreas geo-gráficas y sectores a nivel mundial, y setrata de un elemento clave para apoyar lasestrategias de negocio a medio y largo plazo.

En las organizaciones existe una necesidadreal de disponer de un equipo humanoaltamente competitivo que ayude a conse-guir los objetivos estratégicos. No bastacon hacer, sino que hay que hacer más ymejor, hay que desempeñar mejor que elestándar del mercado. Y esto es así, por-que en nuestra economía los servicios yproductos son cada vez más intensivos enconocimientos y el gasto de personal esun factor clave de competitividad. Un dato:en muchas empresas los activos intangi-bles en la estructura del gasto se estáincrementando, y en la actualidad ya re-presentan hasta el 80%.Además de esta circunstancia, hay queañadir que existe una tendencia hacia laprogresiva escasez de talento, de men-guante oferta de trabajo en el mercadolaboral con la consiguiente dificultad decaptar y atraer talento.A todo esto se le añade la necesidad delas organizaciones de adaptar su gestióna nuevos desafíos, los cuales requierentener la visión de los escenarios posibles-en términos de mercado y producto- parapoder responder a los mismos en términosde gestión del talento.

etc. Desde este punto de vista, no seríaaplicable una Gestión del Talento sin unnivel de avance en otros ámbitos de Ges-tión de Personas.En este sentido, se puede entender quecada organización según su entorno, es-trategia y realidad organizativa, deberádefinir qué es para ella Talento. Por tanto,podemos decir que no existe una definiciónúnica de talento y que puede responder amultitud de definiciones, como así lo reflejanalgunos ejemplos:

Persona inteligente o apta para determi-nada ocupación.Capacidad juntamente con compromisoy acción, los tres al mismo tiempo.Capacidad puesta en práctica de unprofesional o un grupo de profesionalescomprometidos, que alcanzan resultadossuperiores en un entorno y en una orga-nización determinados.Capacidad, puesta en práctica, paraobtener resultados excepcionales demanera estable en el tiempo, unida alcompromiso por la consecución de éstos.Suma de capital intelectual y emocional,aportando en su conjunto valor añadidoa la organización.

Sin embargo, podemos acuñar que, encualquier caso, definir el talento debieracontemplar elementos tales como:

Capacidad y voluntad de aportar valorañadido,Dentro del marco de una organizaciónconcreta,Contribuyendo al desempeño actual yfuturo.

TALENTO= capacidades+ Compromiso+ Acción

Contexto del talento

Definición de TalentoPolítica de Gestión de TalentoPropuesta de valor a la persona

Figura 1

ORGANIZACIÓNEstrategia

Actividades coreEstructura

ENTORNOMercado geográficoMercado del sector

Mercado laboral

TALENTONecesidades

Procesoscríticos/personas

claveResultados/impacto

negocio

Cada organización necesita un tipo detalento y, por tanto, es cada organizaciónla que deberá determinar qué entiende portalento respondiendo a su estrategia, con-texto y entorno. Como señalan algunosexpertos, “el talento sólo se puede definirde manera útil en términos relativos a lavisión y la estrategia del negocio y a laestructura de la organización” (Jiménez,Alfonso y otros. “Gestión del talento ycompetitividad”, 2011).

Valor añadido: ¿para quién?

Gestionando el talento se puede conseguirun alto valor añadido para la organiza-ción y, por lo tanto, una ventaja competi-tiva. Si entendemos por personas contalento aquellas que a través de su capa-cidad, compromiso y orientación a la accióncontribuyen a los resultados actuales yfuturos de la organización, sea individualo colectivamente, podemos decir que existeun vínculo muy estrecho entre talento ycreación de valor.Además, la gestión del talento crea valorpara las personas. Aquellas organizacio-nes que quieran avanzar en la gestión deltalento deberán orientar sus esfuerzos endefinir lo que ofrece, de modo que laspersonas se sumen a la creación de talentoorganizativo, y para eso tendrá que conocerqué motiva a sus profesionales, adelantarsea sus necesidades, conocer sus motivacio-nes y reforzar su compromiso con unapropuesta de valor atractiva para el profe-sional.La gestión del talento es una contribuciónclave hacia la transformación de las orga-nizaciones, ya que supone la puesta en

marcha de una gestión de personas pro-activa, alineada con la estrategia y conuna visión de medio a largo plazo.La organización se sitúa en un escenariofuturo y la gestión del talento contribuye aidentificar los gaps actuales en cuanto acapacidades de plantilla, las potencialida-des disponibles y a planificar el talentointerno y externo, anticiparse a los riesgosy avanzar hacia la transformación organi-zativa desde las personas.

Tipos de Talento

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Figura 2

CAPACIDADES“Puedo”

ACCIÓN“Actúo”

COMPROMISO“Quiero”

Identificar tipos de talento para orientar las decisiones de gestión del talentoy acción que, cuando se implementa, daría como resultado un portafolio óptimode talento.

TIPOS DE TALENTO ACCIÓN A REALIZAR

Estratégico:Clave para la ventaja competitiva

Potenciar/ Desarrollar

Núcleo:Conocimiento del núcleo delnegocio o know-how.

Mantener

Requisito:Necesarias pero no críticas, sepuede externalizar.

Reestructurar/ externalizar

Obsoleto:Talento cuya habilidad ya no sealinea con la dirección estratégicade la Organización.

Reconvertir/desarrollarhacia otras áreas

Para gestionar exitosamente el portafolio de talento, una organización debe tener claro:

Los elementos de la estrategia de negocio que impulsará el balance y los resultados.Objetivos operativos críticos para cada uno de los elementos identificados.Las implicaciones de la cartera de personas de estos objetivos.

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¿Qué puestos/perfiles son críticos parael éxito del negocio?¿Qué puestos/perfiles serán necesariospara abordar los retos estratégicos?¿Qué puestos impactan directamenteen la cuenta de resultados?¿Qué puestos van a ser estratégicos enel futuro?¿Necesito actuar de forma urgente condeterminados colectivos que escaseanen el mercado laboral?, ¿Qué puestosson difíciles de sustituir?, ¿Cuánto tiempotardo en sustituir determinadas posicio-nes clave?¿Dónde tengo mayores niveles de rota-ción no deseada?¿Previsiones de jubilación y necesidadesde reposición en puestos clave?

Desde el Departamento de RRHHa la Dirección estratégica delTalento

Desde esta perspectiva, el papel que jue-gan las Direcciones de RRHH es el de serel órgano facilitador y garante del sistemade gestión de talento, que se encarga dela coordinación y gestión del sistema, im-pulsa y refuerza al resto de la organizacióny vela por el cumplimiento del mismo. Porlo tanto, su papel debe enfocarse haciaun socio estratégico del negocio queapoya a la organización para cumplir laestrategia marcada.Sin embargo, no podemos obviar que paraque la gestión del talento sea efectivarequiere de la implicación activa de todaslas personas: desde la dirección, pasandopor la figura de líder de equipo e incluyendoen todo momento a la propia personacomo protagonista principal de su de-sarrollo, carrera profesional y empleabi-lidad.En este escenario, RRHH tiene como prin-cipal reto el asumir un papel proactivo yestratégico, aportando de manera signifi-cativa a las claves de negocio, y eso su-pone, por una parte creer que es ese elpapel que quiere jugar y actuar en conse-cuencia.Como dice, Itamar Rogovsky, Director delInstituto GR para el Desarrollo Organizacio-nal de Israel, “está surgiendo una nuevaeconomía, un nuevo tipo de empresa, máscentrada en las personas y en sus compe-tencias, más ecuánime, más transversal,fundada en nuevos principios y formas deproceder,… donde la función del profesionalde RRHH es un rol muy importante, es serel líder del cambio de paradigma de la em-presas y en las organizaciones en general.”Las Direcciones de RRHH que quieranasumir este reto puede serles de ayudapreguntarse sobre elementos como lossiguientes:

¿Qué necesita mi organización: a dóndeva la empresa, sus objetivos, estrategias,cultura?¿Cuáles son las competencias clavepara el desarrollo de la estrategia y delnegocio?

Las respuestas que obtengamos en cues-tiones como estas, nos pueden orientarhacia los elementos más urgentes sobrelos que dirigir la acción en relación a lagestión estratégica del talento, sin queello suponga que perdamos de vista otroselementos de la gestión del talento quedeberemos contemplar a medio-largoplazo.

La gestión integral del Talento

Una vez la Organización haya definido quées talento para sí, la misma tomará cuerpoen torno a cuatro elementos principales ysus respectivas soluciones y herramientas,convirtiéndose de este modo en un enfoqueintegral e integrador:

Figura 3

DEFINIRDelimitar qué y

dónde se requiere

IDENTIFICAR YCAPTAR

Atraer y reclutar

FIDELIZARReconocer y

retener

DESARROLLARDesplegar yhacer crecer

Política y proposición de valorhacia los profesionales de la

organización enGestión de Talento

Definición de tralentoPlanificación de plantillasPerfil de puestosModelo competencias

Planes de sucesiónPromociónBeneficios SocialesCompensación TotalFlexibilidad-Conciliación

Marca empleadorReclutamientoSelecciónAcogidaIdentificación del talentoAnálisis del potencial

Gestión del desempeñoFormación y DesarrolloPlanes de carreraItinerarios profesionalesPlanes de movilidad

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Ahondando en cada uno de dichos com-ponentes, podemos avanzar en ver cuálesson las principales claves que los compo-nen:

Definir talento: Delimitar quéy dónde se requiere.

En coherencia con la estrategia y losretos del negocio, delimitar qué tipo detalento requiere la organización –perfiles,competencias,...– y dónde se requiere– actividades clave, puestos clave, pla-nificación de plantillas, etc.–.Algunas preguntas sobre las que reflexio-nar en este ciclo son:

La estrategia empresarial, ¿se mantie-ne o se modifica?¿Esta estrategia supone cambiar losprocesos y la forma de trabajar?¿Cuáles son las características y com-petencias que necesitan desarrollarlas personas para dar respuesta a laestrategia?¿Qué diferentes tipos de talento sepueden identificar en la Organización?¿Dónde se requiere y cuándo?

Identificar y captar aprofesionales: Atraer y retener.

A tenor de la definición de talento esta-blecida en el ciclo anterior, se identifica-rán los puestos clave que dan respuestaa la definición de talento y una vez iden-tificados los puestos clave, se identificarálas personas que son potenciales.En el caso de tener que buscar talentofuera de la Organización la selección serealizará en base al perfil competencialrequerido, esta selección se puede rea-lizar con medios internos o a través deun assessment center, dónde se evalúasi esas personas son el potencial quenecesita la Organización para llevar acabo su estrategia.Algunas preguntas a las que dar res-puesta en este ciclo se orientan de laforma siguiente:

¿Cómo voy a responder a las necesi-dades de talento de la organización,

¿Tiene identificadas las necesidadesde las personas en este ámbito? ¿Quéle demandan?¿Cómo puede implicar a las personasen la consecución de nuevos objetivosestratégicos?¿Qué puede hacer para fidelizar a laspersonas?¿Qué reconocimiento da a las perso-nas de su Organización?¿Es coherente con las personas? ¿Esejemplo?¿Un sistema de reconocimiento québeneficios le puede aportar? ¿Quévalores está poniendo en práctica?¿Qué es lo mínimo que tiene que tenerun sistema de reconocimiento en suOrganización?Flexibilidad y política de conciliación,¿Qué beneficios le puede aportar?¿Qué le puede suponer? ¿Qué siste-mas tiene que revisar o modificar?¿Qué inversiones tiene que realizar?Beneficios sociales, ¿Cuáles puedenencajar en la Organización? ¿Se lopuede permitir? ¿A todos?Retribución variable, ¿Por objetivos?¿Se lo puede permitir? ¿Cómo encajaen la Organización? ¿Qué beneficiosle puede aportar?

¿Qué aspectos son claves parauna gestión del talento exitosa?

Cada organización debe encontrar su equi-librio en la captación, retención, mejora ytransmisión del talento, diseñando su propiométodo, según su definición de talento ycaracterísticas demográficas y psicosocia-les de su colectivo.Según algunos estudios y sobre todo, laexperiencia de las empresas que estánadoptando prácticas de Gestión de Talen-to, cabe extraer algunas lecciones apren-didas en relación a aspectos sobre losque incidir:

Definición de talento contextualizada:Disponer de una definición de talento con-textualizada a la realidad y entorno de laorganización, alineada a la estrategia yvinculada a la cultura organizativa. Definirqué talento marca la diferencia.

incorporando talento o desarrollandotalento internamente? ¿Talento exter-no o talento interno?¿Identifico el talento interno que tengo?¿Cuántas personas con talento y dón-de lo tengo? ¿Dispongo de candidatosadecuados y suficientes en los proce-sos de selección? ¿Dónde y cómopuedo reclutar el talento que necesito?¿Disponemos de un proceso de aco-gida que ayuda a la integración de laspersonas en la cultura de la organiza-ción?

Desarrollar: Desplegar y hacercrecer.

Movilizar al talento existente en la orga-nización, formarlo y desarrollar sus com-petencias y conocimientos para respondera los retos del negocio, así como generarcantera para puestos clave. Algunas pre-guntas a contestar en este ciclo son:

¿Qué prioridad marca la estrategia ala hora de desarrollar a las personas?¿dónde pone el foco?¿Qué competencias, actitudes y aptitu-des se tienen que desarrollar a futuro?¿Dónde y cómo puede ir haciendocantera?¿Quién se tiene que implicar en estedesarrollo? ¿Cómo implica a las per-sonas en su desarrollo?¿Cómo transformo a los profesionalesde alto potencial en profesionales dealto rendimiento futuro para la organi-zación?

Fidelizar: Reconocer y retener.

Fidelizar a las personas es fundamentalpara poder llevar a cabo la estrategia dela Organización, ya que supone tener alas personas implicadas para llevar acabo la misión y visión de la Organiza-ción, para cumplir los objetivos marcadosy lograr el éxito de la misma, sintiéndolocomo propio.

De nuevo formulamos algunas cuestio-nes que tomar en cuenta en relación aeste elemento de la gestión del talento:

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Integración de la cadena de talento:Gestión integrada de la cadena de talento.Superar la visión parcial y sesgada de lossubprocesos específicos de recursos hu-manos para planificar y evaluar los resul-tados del proceso global de Gestión deTalento.

Gestión proactiva y gestión de riesgos:Se dispone de capacidad de anticipacióny apoya en la ejecución a la estrategia dela organización.

Proceso continuado: La gestión del ta-lento se considera un proceso continuadoen el tiempo. Nunca se alcanzará un diseñoabsoluto, ni la mejor fórmula actual seráválida para siempre.

Despliegue e innovación de los elemen-tos de la cadena: Aplicar métodos cadavez más innovadores para atraer, motivary desarrollar a los empleados.

Enfoque en los resultados: Si se pretendeque la gestión del talento sea una prioridadestratégica, es imprescindible establecerdesde el principio el valor que aporta y elimpacto que una gestión acertada puedetener en el posicionamiento competitivo.

Este es el reto al que se enfrentan losprofesionales de gestión de personas, agestionar el talento para que ayude a laOrganización a conseguir sus retos estra-tégicos, poniendo el foco tanto en el hoy,¿qué tengo hoy?, como en las necesidadesde mañana, ¿qué tengo que captar o de-sarrollar para el futuro? y a su vez, cons-truyendo un modelo sostenible de gestiónde talento, que equilibre la segmenta-ción/focalización de la gestión, con la fle-xibilidad necesaria y eficiencia.

I Jornada Europea de RRHH-26 de abril 2013-Pamplona

El próximo 26 de abril se celebrará en Pamplona la I Jornada Europea de RRHHen la Clínica Universitaria de Navarra. La Jornada se organiza desde el “FòrumGarrotxa”, dirigido por parte de Glòria Ensesa Subdirectora de RRHH de la ClínicaUniversitaria de Navarra, que tiene por objetivo dar información de calidad eintercambio de conocimientos a partir de la exposición de ponentes de primer nively grandes conocedores de los Recursos Humanos tanto en el sector público comoen el privado.

La Jornada está dirigida a directivos, responsables de recursos humanos, gestoresde personal o personas interesadas en la Gestión de los RRHH tanto de la empresaprivada como de la administración pública que quieran compartir e intercambiarsus experiencias y conocimientos en el ámbito de RRHH.

LKS tomará parte en dichas Jornadas con una conferenciasobre la Gestión del Talento, por parte de BegoñaEchaburu –Gestora de la Línea de Personas–en donde se expondrán los grandes retosde las organizaciones en la gestión deltalento, así como las claves del mismo yel papel de la Dirección de RRHH en esteámbito para convertirse en un socio estra-tégico del negocio.

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Las cláusulas arbitrales están apareciendoen todo tipo de contratos, desde los mássencillos, hasta los más complejos, entredos partes o múltiples partes; tanto a nivellocal, es decir, entre partes de una mismanacionalidad, mismo idioma y probable-mente con una ubicación geográfica cer-cana, conocidos como arbitrajes domésti-cos; hasta contratos internacionales conpartes de diferentes nacionalidades, dife-rentes idiomas y diferentes ubicaciones,pasando por todo un abanico de posibili-dades en medio.Así mismo, nos encontramos con todo tipode convenios arbitrales, unos buenos, otrosregulares y otros malos (más adelantehablaremos de las cláusulas patológicas),lo cual los hace más o menos efectivos.Algunos prefieren arbitrajes institucionales,en los cuales se rigen por el reglamentode una institución arbitral determinada yotros prefieren uno “ad hoc” diseñándoloa su medida.Ahora bien, para entender realmente cuálesson las ventajas del arbitraje y la razónpor la cual se está dando este fenómenode crecimiento del arbitraje a nivel nacionale internacional, debemos tener claro quées el arbitraje.El arbitraje es un método alternativo deresolución de conflictos, de carácter priva-do, en el cual un tercero independiente(árbitro único o tribunal arbitral) emiten unasolución jurídica y vinculante a determinadoconflicto; dicha solución debe ser ejecutadaya que por ser vinculante tiene la mismafuerza que una decisión judicial, y en casoque no darse ese cumplimiento voluntariodel laudo arbitral, los tribunales de justiciaprestan su ayuda para que se pueda efec-tuar la ejecución forzosa de dicho laudo,tal y como si fuera una sentencia definitivay firme.A lo largo de éstos últimos años tanto enEspaña como en muchos países que for-man parte del mundo en plena actividadcomercial, se han dictado leyes de arbitrajeque constituyen un fundamento importantey gran apoyo al desarrollo del arbitraje, yaque la mayoría de esas leyes tienen como

fundamento la ley modelo sobre ArbitrajeComercial Internacional, dictada por laComisión de las Naciones Unidas para elderecho Mercantil Internacional (CNUDMI),del 21 de junio de 1985; y así se ha idocreando una base legal en los sistemasjurídicos a favor del arbitraje. A esto seune, que los jueces están cada vez mása favor del arbitraje, lo cual se hace evi-dente en la mayoría de las decisionesjudiciales que estudiamos en la materia,cuando llega a conocimiento de un juezalgún caso reservado al arbitraje, bien seapor una solicitud de anulación del laudo,por una solicitud de ejecución de laudo opor un reconocimiento de laudo arbitralextranjero, todo lo cual aumenta la fuerzadel arbitraje y empuja su crecimiento.Además de que el arbitraje ya forma partede muchas legislaciones, y que los juecestienden a protegerlo en la mayoría de lasjurisdicciones, existen muchas razones porlas cuales el sometimiento a arbitraje delos contratos en la actualidad aumentacada día en el mundo entero; sin embargocomentaremos a continuación las másrelevantes y que constituyen un pilar fun-damental en el crecimiento del arbitraje.La primera a considerar es la saturacióny mal funcionamiento de los tribunalesordinarios en muchos países, lo cual implicauna lentitud en la resolución de los conflic-tos que no es conveniente ni se correspon-de con el dinamismo de las relacionescomerciales en este mundo globalizado;además, en el caso de algunos países esose ve agravado por la inseguridad jurídicaque puedan las partes temer en determi-nadas jurisdicciones y problemas gravesde corrupción, entre otros; todo lo cual setraduce principalmente en tiempo y des-confianza.En segundo lugar, podemos decir que elsometimiento de los contratos al arbitrajeproporciona un mayor control de las partessobre el negocio, ya que voluntariamentehan convenido en quién será la persona(árbitro único o tribunal arbitral) que resol-verá cualquier controversia que surja, asícomo el tipo de procedimiento que se

La importancia de la Cláusula Arbitralen los Negocios actuales

seguirá, el idioma, la sede del arbitraje yla ley que le será aplicable a dicho proce-dimiento.Las ventajas de someterse a arbitraje estánmuy claras, potestad de designar a lapersona o personas que van a resolver elconflicto de una forma privada; control deltiempo, pudiendo acortar los plazos lo cualse traduce en ganar tiempo y la tranquilidady seguridad en el buen manejo de la reso-lución de la controversia, frente a la incer-tidumbre que genera el inicio de la mayoríade los procesos judiciales; el control delproceso en general, siendo muy serio perosin los formalismos procesales que tantoretraso crean; la opción de tener una solu-ción jurídica vinculante; y todo esto conapoyo legal e incluso judicial cuando esnecesario.Muchos negocios internacionales tal vezni siquiera llegarían a celebrarse, si laspartes no tuvieran la opción de someter laresolución de cualquier controversia quepudiera surgir, a una jurisdicción diferentede la que correspondería por la naturalezadel contrato, su lugar de celebración o deejecución, etc., por lo que el arbitraje sepresenta como la mejor solución.

En el mundo de los negocios globalizadosactuales, es cada día más frecuente ver comolas partes de un contrato deciden sometercualquier disputa que surja con ocasión deese contrato a arbitraje, o a cualquier otromedio alternativo de resolución de conflictos,sustrayendo de la jurisdicción ordinaria elconocimiento de cualquier asunto relacionadocon los contratos que celebren.

Calvin A. Hamilton Árbitro Internacional, Socio Fundador del Despacho de Abogados Hamlton en Madridy Jefe del Departamento de Arbitraje. Abogado Colegiado en Nueva York y MadridJusto Martín Socio del despacho LKS Abogados y Responsable del Departamento Mercantil y Contencioso

y afianzando con el paso del tiempo, cadadía más contratos lo contemplan como unmedio alternativo para la resolución de losconflictos; pero es de suma importanciatener en cuenta que de la buena redaccióndel convenio arbitral dependerá la mayoreficacia del mismo, por lo que el momentomás importante es la redacción del conve-nio arbitral al negociar el contrato, para asígarantizar que en el supuesto que llegarea producirse cualquier duda o controversiaen el negocio, el proceso arbitral se inicie,desarrolle y concluya con fluidez y norma-lidad, sin tener que resolver previamentedudas, errores o vacíos que puedan existiren el convenio, para que realmente resulteeficiente y eficaz, pudiendo disfrutar laspartes de las ventajas que ofrece el arbitrajey que los motivaron a someterse a ello.El deseo de las partes de someter loscontratos que celebren a un medio alter-nativo de resolución de conflicto y no a lajurisdicción ordinaria correspondiente, debemanifestarse durante la negociación delcontrato, a fin de que dicho convenio quedepor escrito y redactado de la mejor maneraposible.Aún cuando existen otras opciones paraque las partes puedan someterse a unarbitraje, aquí comentaremos y analizare-mos la más común y en muchos casos lamás conveniente, es decir la existenciadel convenio arbitral dentro o anexo alcontrato de que se trate.Ahora bien, en la práctica, muchas perso-nas en el último momento antes de firmarel contrato, después que han pasado mu-chísimo tiempo en la negociación del mis-mo, a última hora deciden incluir una cláu-sula arbitral, lo cual en algunos casos lohacen de prisa y corriendo, sin realizar unverdadero análisis y negociación en la cuallas partes realmente expresen y acuerdenlo más conveniente para su contrato, porsus condiciones particulares. Esto llevaen muchos casos a que se cometan graveserrores en la redacción de los conveniosarbitrales, que se hacen visibles precisa-mente en el peor momento, que es cuandoya las partes tienen algún desacuerdo o

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Importancia de someter los con-tratos a arbitraje

Merece consideración aparte, la importan-cia que tiene para el desarrollo del comerciotanto nacional como internacional, el hechode sacar los contratos del ámbito de apli-cación de la jurisdicción ordinaria, aplicandomedios alternativos de resolución de con-flictos.Todos conocemos los problemas que hayen la actualidad en los tribunales, por elexceso de casos, los problemas con lasasignaciones económicas y falta de perso-nal, corrupción de jueces, inseguridadjurídica en sistema político con pocas liber-tades, entre otras cosas; lo grave es queestos problemas, algunos de ellos o aveces todos juntos, no sólo se encuentranpresentes en jurisdicciones de países afri-canos o árabes o latinoamericanos, sinoque cada vez más se están extendiendoen menor o mayor medida por casi todaslas jurisdicciones, lo cual representa ungrave problema para el ámbito comercialglobalizado con gran tendencia a la inme-diatez y la rapidez en las negociaciones.

Otra de las importantes ventajas del arbi-traje es que al ser el laudo una resoluciónfirme y vinculante, si la parte que debieracumplir con lo resuelto en el laudo, no lohiciere voluntariamente, podemos ayudar-nos de los tribunales para realizar unaejecución forzosa. Y teniendo en cuentaque en muchos casos puede ser necesarioejecutar el laudo en un lugar distinto alcual fue dictado, la Convención de NuevaYork, prevé claramente la forma en la cuallos laudos extranjeros se pueden hacervaler en otras jurisdicciones para luegoejecutarlos, por lo que los laudos son eje-cutables casi en cualquier lugar.Cuando se desea iniciar cualquier tipo denegocio, desde el más simple en el cuallas partes son dos personas físicas quedesean trabar una relación comercial, hastalos más complejos en los cuales intervienengrandes empresas, en cualquier caso siem-pre se presentan dudas sobre qué pasa sisurgen problemas, qué tribunal le corres-pondería resolver; y si se trata de contratosinternacionales con mucha mayor razón,ya que el temor se incrementa al poderquedar sometido a una jurisdicción que noproduce seguridad o a la aplicación de unaley que desconocemos o que simplementees inconveniente a ese tipo de negociación,por lo que es necesario, para que esarelación comercial pueda avanzar con ma-yor confianza y seguridad para las partes,sacarla del ámbito de aplicación de esaley no tan conveniente o de esa jurisdicciónque le correspondería, pero en la cual unao todas las partes no confían plenamente.De ahí la importancia de establecer en loscontratos convenios en los cuales las partesdecidan someterse a cualquier otro medioalternativo de resolución de controversias,siendo el más común y al cual dedicamoseste espacio, el arbitraje, aunque en algu-nos casos convenga la utilización de otrométodo como por ejemplo una mediación.

El momento de discutir la cláusula

En vista de las ventajas que otorga elarbitraje, que además se han ido ratificando

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directamente un conflicto que hace nece-sario la activación del mecanismo escogidopara la resolución de tal conflicto.Consecuencia de ello, cuando encontramosen un contrato una cláusula arbitral confusao contradictoria, en algunos casos tan malelaboradas que se conocen como cláusulaspatológica por tener tan poca claridad queno dan margen de actuación y conviertenen un conflicto el solo hecho de determinarla forma en la cual se debe resolver el con-flicto real del negocio; cuando caemos enla cuenta de ello seguramente ya hay algúnconflicto presente, hay que perder un tiem-po muy valioso, en determinar lo que de-seaban las partes al momento de manifes-tar su voluntad de someterse a arbitraje ymuchas veces se hace tan complicado quepuede alguna de las partes acudir a lajurisdicción ordinaria para aclararlo o, enel mejor de los casos que sea el propiotribunal arbitral el que previamente debaanalizar su competencia o resolver situa-ciones referentes al procedimiento.En conclusión, todos esos problemas sepueden evitar con una buena redacción delconvenio arbitral, para lo cual es indispen-sable que las partes estén de acuerdo en loque desean, que se tomen el tiempo quesea necesario llegando a los acuerdos refe-rentes a este tema, y que el abogado quelo redacte lo haga de una manera consciente,así, lo que ahí quede plasmado realmenteserá una vía idónea para resolver un posibleconflicto dentro de las características delnegocio, y no la vía para crear más conflictos.

La cláusula arbitral

Ahora bien, si en el momento indicado, esdecir al momento de negociar el contratode que se trate, nos tomamos el tiemponecesario para preparar una buena cláu-sula arbitral, es necesario que tengamosclaro qué es una buena cláusula arbitral.En primer lugar, es muy importante teneren cuenta que el convenio o cláusula arbitraldebe contener expresamente y por escritola manifestación de voluntad de las partesde someterse a arbitraje. Es importante

tener en cuenta que el convenio arbitrales un contrato en sí mismo, que en lamayoría de los casos se encuentra dentrode otro contrato, el de la negociación prin-cipal, por lo que cada convenio arbitraldebe ser redactado para el caso en parti-cular, debe adaptarse, amoldarse, aúncuando existen cláusulas genéricas, quemuy bien conviene utilizarlas como baseo guía, pero es importante para redactarun buen convenio arbitral, que éste estécompletamente adaptado como una camisaa medida para el negocio que quiere so-meterse a arbitraje en caso de conflicto.El arbitraje puede ser de derecho (se re-suelve el conflicto en base a la ley) o deequidad (se resuelve el conflicto en basea la justicia), siempre dependerá de cadacaso en concreto, pero si tenemos que daralguna recomendación, indudablementenos decantamos por el arbitraje de derecho,el cual da muchas más garantías que elde equidad.Teniendo estos conceptos claros, el si-guiente e importante paso es determinarel tipo de arbitraje al cual se quiere someterel contrato; como señalamos al principio,existen dos tipos de arbitraje comercial, elinstitucional y el ad-hoc.El arbitraje institucional es el que es admi-nistrado por una institución arbitral, lo cuales de gran valor, ya que las institucionesarbitrales cuentan con sus reglamentospropios en los cuales se contemplan lasreglas generales del procedimiento, siendode gran ayuda para las partes y por su-puesto es el que ofrece mayor garantía deseguridad y por lo tanto es el más reco-mendado; sin embargo, es muy importantetener cuidado al elegir la institución queadministrará el arbitraje, para lo cual esimportante tener en cuenta la sede delarbitraje, la reputación que tenga la insti-tución, y si es posible revisar su reglamentopara ver si estamos de acuerdo con él, sies conveniente al negocio que vamos acelebrar.El arbitraje ad-hoc es el menos recomen-dado, ya que las partes tienen que esta-blecer en el convenio todas las reglas de

procedimiento, lo cual puede inducir a erroren la mayoría de los casos; pero tambiénes cierto que generalmente supone uncoste menor. En este caso el convenioarbitral tendría que ser muy extenso, parapoder regular el procedimiento de la mejorforma posible para evitar las complicacio-nes típicas de los arbitrajes no institucio-nales. Un procedimiento arbitral ad-hocsólo se justifica para situaciones muy es-pecíficas y complejas, donde sobre todose busca que prive una confidencialidadextraordinaria, ya que de por si la natura-leza del arbitraje es confidencial y que seanecesario crear un procedimiento muy “amedida”.En todo caso en el Reglamento de Arbitrajede la Comisión de las Naciones Unidaspara el derecho Mercantil Internacional(CNUDMI) dictado en 1976 y revisado enel año 2010, se establecen reglas sobrenúmero de árbitros, nombramiento, reglasde procedimiento e incluso propone cláu-sulas modelo que pueden servir de basepara redactar una buena cláusula arbitral,en caso que lo más conveniente a un ne-gocio determinado sea un arbitraje ad-hoc.Una vez definido el tipo de arbitraje queconviene, se procede a decidir: a) la sededel arbitraje, cuya importancia máximaestá, en que es esta la que determina laley aplicable al procedimiento arbitral y lanacionalidad del laudo, lo cual afecta a suejecución; b) el idioma; y c) el número deárbitros.El convenio arbitral debe ser sencillo, peroal mismo tiempo completo, ya que debehacer mención a todos los puntos esencia-les, ser claro y concreto, por lo que estámuy bien guiarse por las cláusulas modelospropuestas por las instituciones arbitrales,pero siempre ajustándolo al caso en parti-cular.Por último, quisiéramos tener en cuentaque el encabezado de una buena cláusulaarbitral, puede contener una expresiónsobre el intento de resolución amistosaprevia o inclusive establecer un sistemaprevio de mediación, en el cual si comple-tado el tiempo que ahí se señale sin haber

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logrado un acuerdo, entonces se procederáa iniciar el procedimiento arbitral.Esto es muy recomendable, ya que creala obligación para las partes de sentarsea negociar, y en el caso que tengan unbuen mediador que ayude a que las partesse pongan de acuerdo, podrían ahorrarseel tiempo y el dinero que implica el iniciodel procedimiento arbitral.En este mismo sentido, hay que destacarque en determinados negocios, como ocu-rre por ejemplo en contratos en materia deconstrucción o en contratos que impliquenvarias etapas de ejecución, es casi indis-pensable incluir este tipo de mecanismoprevio, con el fin de que la resolución rápidade un conflicto que surja durante una delas etapas de ejecución del contrato, per-mita continuar con los plazos de entrega yejecución de las demás etapas del contrato.En conclusión, se recomienda estableceresta etapa previa de mediación antes delinicio del arbitraje, adaptándola de la mejormanera a cada tipo de contrato y negocio,para intentar resolver el conflicto; sabemosque unos casos se resolverán y otros no,pero el sólo hecho que exista la posibilidadque se logre esa solución anticipada conahorro de tiempo y dinero es esperanza-dora la éxito de la relación comercial quetiene lugar a consecuencia de ese contrato.

Las claves para una buena cláusulaarbitral

Hemos visto como lo principal es determi-nar el tipo de arbitraje al que convienesometer el negocio, y lo importante que esredactar una buena cláusula arbitral de laforma más clara y sencilla posible.Poniéndonos en el caso que se trata deun arbitraje de derecho y que hemos deci-dido que será un arbitraje administradopor una institución arbitral, debemos ana-lizar las claves principales para la prepa-ración de un buen convenio arbitral, sinerrores y sin patologías que luego puedancomplicar la situación en lugar de servirde instrumento de ayuda para la resoluciónde los conflictos que pudieran presentarse.

La sumisión a un reglamentoarbitral

Hemos recomendado ampliamente la op-ción de escoger un arbitraje institucional,ya que este tiene varias ventajas dentrode las cuales están que siendo una entidadespecializada la que lo administre, prestarásu conocimiento y estructura para que todolleve un curso seguro, rápido y sin dudasni complicaciones, ya que dichas entidadesprestan unos servicios administrativos cla-ves para el buen manejo del procedimiento,y por último, los reglamentos generalmenteprovienen de modelos, de estructuras queestán en funcionamiento, han sido proba-dos y se ha comprobado que funcionancorrectamente.Sin embargo, es muy importante escogerla institución arbitral más conveniente alcaso, para ello hay que tener muchosfactores en cuenta, entre ellos: el tipo deinstitución; el prestigio o reconocimientoque tenga; los costes de administración yhonorarios de los árbitros; la lista de árbitrosque tiene y si cabe la posibilidad de nom-brar árbitros fuera de sus listas; y teniendoen cuenta que la sede del arbitraje deter-mina la ley aplicable, sobre todo si es unarbitraje internacional hay que analizarmuy bien la sede que se va a escoger.Teniendo todos esos factores en cuenta,al escoger una buena institución arbitralpara que administre el arbitraje y someterel procedimiento a su reglamento, es reco-mendable utilizar como base o punto departida, el modelo de cláusula arbitral quedicha institución tenga, a fin de minimizarlos riesgos de incurrir en errores.

La sede del arbitraje

No es la sede física donde se celebran lasaudiencias, etc., aunque en algunos casoscoincidan; tal como hemos mencionado,la importancia de la sede del arbitraje esque determina la ley de procedimiento queregirá el arbitraje, por lo que, de acuerdoa lo establecido en el Convenio de NuevaYork, serán los tribunales competentes enla sede del arbitraje los que prestarán suayuda y colaboración al arbitraje en lo quesea necesario, de acuerdo con lo estable-cido en las leyes del país y conocerán lassolicitudes de nulidad de laudos, por men-cionar lo más común.Es necesario tener en cuenta la nacionali-dad de las partes, la ubicación geográficade la sede, la facilidad de acceso para laspartes, los costes que genere el trasladohasta ella, la neutralidad si se trata departes muy diferentes, la situación socialy política del país, y sobre todo es muyimportante escoger una sede que ofrezcaun mínimo de seguridad jurídica y cuyasleyes y tribunales estén a favor y protejanel arbitraje.

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La ley aplicable

Es necesario tener claro y distinguir queuna cosa es la ley aplicable al fondo delcontrato y otra al procedimiento arbitral.Como señalamos, la ley aplicable al pro-cedimiento arbitral la determinará la sedeque se escoja para el arbitraje, pero estapuede coincidir o no con la ley que seescoja para ser aplicable al negocio jurídicocomo tal.La gran importancia de esto radica en quees necesario tener presente la diferenciapara escoger una sede conveniente y luegounos árbitros que sean capaces de resolverel tema aplicando correctamente la ley delcontrato, que la conozcan y la manejencon facilidad; por lo que es clave tenerclaros los conceptos de ley aplicable alfondo del negocio o contrato y la ley apli-cable al procedimiento arbitral.

El idioma

Si se trata de un arbitraje internacional, esmuy probable que el tema del idioma cobreespecial relevancia.Hay que observar dos cosas para tomarla decisión de cuál fijar como idioma delarbitraje en la cláusula; una es el idiomade las partes, ya que es recomendable

que las partes se sientan cómodas y pue-dan expresarse correctamente en el idiomaescogido y la otra es el idioma en el cualestarán los documentos.La determinación del idioma puede aumen-tar mucho los costes del arbitraje, si esoimplica que hay que traducirse documentoso utilizar intérpretes o traductores en lasaudiencias, etc. También es importantetener en cuenta que dada la ventaja de laflexibilidad del arbitraje puede convenirseno tener que traducir los documentos opermitir, por ejemplo que una persona de-clare en un idioma distinto, siempre y cuan-do los árbitros lo dominen perfectamente yasí las partes lo convengan, por lo que esmuy importante escoger bien a los árbitrosque se vayan a designar, ya que debendominar la ley y el o los idiomas que tenganrelación con el arbitraje, que se sientancómodos y los dominen con seguridad.

Número de árbitros

Este no es el punto más importante, yaque depende de cada caso en particular,además que los reglamentos generalmenteestablecen varias propuestas en cuanto alnúmero y nombramiento de los árbitros silas partes no lo han determinado o no sehan puesto de acuerdo.En muchos casos las personas piensasque debe ser un Tribunal arbitral colegiadode 3 o 5 miembros los que tienen queresolver la controversia, pero esto no escierto, ya que un árbitro único puede serla mejor solución en determinados casos.Por lo que si se trata de negocios, biensean domésticos o internacionales, queno comprendan una cuantía muy elevadao no representen una complejidad impor-tante, puede convenirse directamente enla cláusula que el caso será resuelto porun árbitro único, para lo cual pueden laspartes determinar su forma de nombra-miento o acogerse a la establecida en elreglamento de arbitraje elegido, esto harámás sencillo el proceso y con toda seguri-dad abaratará los costes del arbitraje, yaque habría honorarios para un solo árbitro.

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Evitar conflictos: Por todo lo seña-lado anteriormente, un contrato quecontenga una buena cláusula arbi-tral, no sólo hará más conscientesa las partes para que cumplan elmismo, sino que además evitaráconflictos, las partes se sentiráninclinadas a resolver cualquier dife-rencia que tengan para evitar activarel mecanismo del arbitraje. Tal comocomentamos, la existencia en lacláusula de una primera opción demediación o de arreglo amistosoprevio al inicio del procedimientoarbitral, también evitará o resolveráde forma temprana, rápida y sencillala mayoría de los conflictos que pue-dieren surgir. Por lo que la inclusiónde este tipo de cláusulas tiene lagran ventaja que minimiza conside-rablemente la posibilidad de conflic-tos.

Esperamos estas pinceladas sobretan extenso tema les haya aclaradolos conceptos básicos más importan-tes, esperando que los negocios selleven a cabo con éxito y sin conflictos,pero si estos llegaren a surgir se re-suelvan por la mejor vía posible y queel arbitraje se convierta en el métodomás eficaz de resolución de conflictos,mejorando los tiempos a favor de larapidez de los negocios, otorgandogarantías adicionales a las partes yevitando la saturación de los tribunales.

Los autores agradecen la colaboraciónde Marta Martini, abogada venezolana,en la preparación de éste artículo.

Hemos dado una visión general alcomplejo mundo del arbitraje comer-cial, esperando que pueda aclarar elpanorama de aquellos que realizannegocios de cualquier naturaleza ysea cual sea el destino de los mismos,ya que lo más importante del arbitrajees que no tiene fronteras.

Lo importante es tener claro los aspec-tos más relevantes de los métodosalternativos de resolución de conflictos,en este caso del arbitraje, para podertomar las decisiones más convenientesy por supuesto, contar siempre conun buen asesoramiento legal que sepadar la mejor solución al caso concretoy así garantizar la eficacia y eficienciadel arbitraje.

Ha quedado claro en estas líneas quedefinitivamente el sometimiento de loscontratos a arbitraje es una gran ven-taja en el mundo de los negocios con-temporáneos, pero que ese éxito tienesu fundamento en la buena redacciónde la cláusula arbitral, la cual debecontemplar los aspectos más relevan-tes de una forma clara y concreta ysobre todo ajustada a las necesidadesdel negocio; por lo que siempre des-tacaremos la importancia de tenerclaro lo que se quiere para evitar asícualquier error, conflicto o confusiónen la redacción de la cláusula.

Si prestamos la atención necesaria aeste momento crucial en la negocia-ción de cualquier contrato, garantiza-mos que si llegare a ocurrir un conflicto,este será resuelta de la forma másconveniente al negocio.

Después del análisis que hemos rea-lizado, esperamos que a la hora dehacer una negociación tengan siempre

presentes las ventajas de incluir unabuena cláusula arbitral en los contra-tos que celebren, lo cual les reporta-rá:

Facilitar el negocio: Por cuanto laspartes tendrán más seguridad y con-trol sobre el negocio que están rea-lizando, incluso sobre la forma deresolver los conflictos que pudieranpresentarse. Gozarán de una segu-ridad jurídica independiente del nivelde seguridad jurídica o social de lospaíses en donde se realicen losnegocios o de la nacionalidad delas partes involucradas, lo cual evi-dentemente elimina un obstáculoimportante, facilitando cualquier ne-gociación. Se facilita el negocio por-que las partes se sienten dueñosdel mismo de principio a fin.

Promover el cumplimiento de loscontratos: Desde el momento enel cual las partes se someten cons-cientemente al arbitraje, se sientencomprometidos en el cumplimientodel mismo, ya que si lo incumplierenvoluntariamente conocen las conse-cuencias, es decir, se abriría inme-diatamente y sin retardos el proce-dimiento arbitral, no habría opor-tunidad de ganar tiempo con dila-ciones procesales. Y más aún sa-biendo que el conflicto que se origi-ne por dicho incumplimiento seráresuelto por un árbitro o tribunalarbitral que se dedicará a ello deuna forma seria, consciente, dentrode los plazos establecidos y quebuscará la verdad por encima detodo, con lo cual el incumplimientovoluntario del contrato es una opciónpoco probable cuando las partesconocen las consecuencias realesque esto tendría.

ALGUNAS CONCLUSIONES

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– ¿Cómo surge MONDRAGON Health?

– Hemos surgido como iniciativa de lacorporación para conformar un equipo quetracciones los nuevos negocios en saluddentro de la propia corporación, en partebasándonos en cooperativas ya existentesque actúen en un camino de diversificacióny también para crear nuevos negocios conproductos y servicios que estén destinadosal sector. Lógicamente, la existencia deun sector fuerte en lo que a la salud serefiere supone la existencia de un mercadoen el que poder participar y aportar nuestraexperiencia y concimiento.

– Una de las apuestas estratégicas deMONDRAGON es la apuesta por la in-tercooperación, la innovación y la pro-actividad de alianzas para el lanzamientode nuevos negocios de mayor valorarañadido. ¿Es en esta línea en la quehay que contemplar el lanzamiento deSmart Health Services?

– Dentro de lo que son las actividades quetienen que traccionar MONDRAGON Heal-th para la corporación, un mecanismo in-terno de colaboración es la intercoopera-ción entre las distintas cooperativasexistentes y ya consolidadas. De hecho,Smart Health Services (SHS) es un ejemplode colaboración en el seno de la corpora-ción a través de la propia MONDRAGONHealth, como plataforma para el desarrolloempresarial en el sector de la salud de laCorporación MONDRAGON, con Kudea,

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compañía líder en la gestión de los proce-sos de compra y contratación, con expe-riencia en el sector de la salud, que dedicasus recursos al estudio y diseño de meto-dologías y sistemas informáticos propiosy ULMA Handling Systems, que desarrollasu actividad como Ingeniería Integral enMaterial Handling Systems a través de unaextensa gama en soluciones logísticas:sistemas de preparación de pedidos, alma-cenamiento automático, transporte y clasi-ficación automática, finales de línea opaletización automática.

Otro punto importante de la alianza quesupone SHS, es la presencia de LKS,cuyas soluciones integrales que conjuganla consultoría de gestión y de las tecnolo-gías de la información y la comunicacióntienen un amplio recorrido en el mercado.Además contamos con Logaritme ServeisLogistics, compañía que representa lasolución logística más avanzada en esteámbito.

De esta manera hemos constituido unaempresa especializada en el sector de lasalud que ofrece soluciones a las necesi-dades de gestión de los procesos de apro-visionamiento y logística. Creo que es unbuen ejemplo de lo que hablamos.

– Ustedes se proponen como una firmaque ofrece soluciones en el ámbitosalud para empresas que busquen unadisminución de los costes en áreas norelacionadas con el cuidado de los

MONDRAGON Health es la plataforma de la corporación para lapromoción de nuevos desarrollos empresariales en productos y serviciosdestinados al sector salud, como automatización de procesos hospi-talarios, logística especializada o proyectos globales. Un sector, elde la salud, muy potente en el País Vasco. En apenas unos años deexistencia, ya se han creado empresas, servicios y productos queconfirman la necesidad de este tipo de plataformas que aporten valoral sector sociosanitario y generen empleo, entre ellas Smart HealthServices (SHS), de la que forma parte LKS.Para conocer mejor tanto la plataforma MONDRAGON Health comoalgunas de sus actividades, hemos entrevistado a Mikel Álvarez,gerente de la misma.

pacientes como la gestión de compraso el aprovisionamiento, por poner algúnejemplo.

– Estamos trabajando más en la línea deservicios de lo que podríamos denominarla periferia de lo que es la atención al pa-ciente. No tenemos servicios propiamentede actividad sanitaria sino sociosanitaria.Una de nuestras actividades está enfocadaa la gestión de servicios residenciales quegestiona más de 700 camas la empresaGSR, pero en el mundo sanitario estamosdirigiendo nuestros esfuerzos s lo que sonlos servicios exteriores al núcleo centralde la asistencia sanitaria.

– Los servicios y productos que ustedesofrecen van dirigidos tanto al sectorprivado como al público, pero quizá conmás énfasis a este último y más en unmomento en el que se habla tanto de lasostenibilidad del sistema…

“Aportamos nuestra experiencia y conocimientos enel sector sociosanitario, y generamos empleo”

“Ofrecemossoluciones a lasnecesidades degestión de losprocesos deaprovisionamientoy logística”

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Mikel ÁlvarezGerente de MONDRAGON Health

– No necesariamente. No tenemos unaapuesta por el sector público como puntode partida, contemplamos todo el sistemade salud, privado y público, lo que ocurrees que en el entorno en el que nos move-mos, en torno al 75 por ciento de la actividad,como ya sabe, corresponde al sector público.Y en el País Vasco este sector, además,tiene un peso muy importante y de ahí quenuestros esfuerzos estén dirigidos en buenamedida a ese sector, pero también ofrece-mos servicios y productos destinados alprivado. De hecho, tenemos clientes conlos que estamos ya colaborando.

No olvide que hemos puesto en marchaservicios como FAGOR Healthcare, quees un dispensador de medicamentos queestá pensado esencialmente al sector pri-vado, más en concreto a las farmacias.Pero ciertamente, el peso mayor es el delsector público, lógicamente.

– SHS busca generar innovación en elsector sociosanitario. ¿Se puede hablarde SHS como una apuesta innovadora?

– Más bien de una apuesta para generarinnovación. No es en sí misma una apuestainnovadora, pero sí genera innovacióncreando nuevos negocios, nuevas activi-dades…

– En este proyecto, MONDRAGON Heal-th va de la mano de otras firmas ¿Quéaportan esas empresas y cuál es elresultado de la alianza?

– Kudea es una empresa privada experta yexperimentada en la creación y gestión decentrales de compras y tenían la idea yamadurada cuando establecimos los primeroscontactos. Por su parte, LKS tiene un granconocimiento en consultoría logística, enordenar procesos… y es un activo muyimportante para la empresa, lo mismo queULMA Handling Systems, que es una em-presa de ingeniería de almacenamiento yque también tiene una importante aportación.Intentamos tener un mecanismo tractor,una especie de escaparate, que seríaSHS, de potencialidades internas de lacompañía.

– ¿Qué supone esta colaboración?

– Buscar sinergias, unir fuerzas, la interco-operación, que se debe traducir en ofrecera los clientes un producto final que sea lasuma del conocimiento que posee cadauna de las empresas que han establecidoesa cooperación.

– Hablemos, si le parece, de realidades.Smart Health Services lleva ya algomás de un año en el mercado, ¿pode-mos hablar ya de proyectos en mar-cha?

– Hay ya varios proyectos en marcha,claro, como Kiro Robotics, Fagor HealthCare, Poc Microsolutions y SHS, del queya hemos hablado. También formamos deEtorbizi, la fundación vasca sociosanitaria,de la que somos patronos junto a varios

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departamentos del Gobierno Vasco.Lo que buscamos es aportar nuestra ex-periencia, nuestros conocimientos a lasempresas y organizaciones del sector so-ciosanitario, pero también generar empleo,que no podemos olvidar, es uno de losobjetivos de la corporación a la que perte-necemos.

– ¿Hay también colaboraciones en elextranjero?

– Como MONDRAGON Health tenemoscontactos con varios países y estamosestudiando opciones en varios mercados,pero todavía no podemos hablar de con-venios o acuerdos.

“Nos dirigimos tanto al sectorprivado como al público,contemplamos todo elsistema de salud”

noticiasMondragon Unibertsitatea y LKS han puesto en marcha un títuloexperto universitario de Gobernanza para ayudar a políticos ygobernantes a dirigir instituciones y entidades públicas. No esfácil gobernar, especialmente en tiempos de crisis, cuando labuena gestión de una institución local o territorial es clave parael devenir de ese municipio o territorio, por lo que resultaindispensable desarrollar las competencias necesarias paragobernar con éxito las instituciones públicas y sus entes instru-mentales. Mondragon Unibertsitatea de la mano de LKS hapuesto en marcha un título de Experto Universitario en Gober-nanza, denominado "Gobierno y Dirección Ejecutiva en Institu-ciones Locales y Territoriales", que tiene como objetivo fortalecerlas competencias directivas y de gestión de los cargos políticosy directivos públicos, orientándolos hacia la mejora e innovaciónen la prestación de servicios públicos.La formación está dirigida a personal de instituciones locales,administraciones territoriales, entidades públicas instrumentales,partidos políticos, cargos políticos, directivos o altos funcionarioso responsables de área en el sector público.Rafael Jiménez, quien cuenta con una amplia experiencia ygran reconocimiento en el ámbito de la administración públicay el gobierno local, es el coordinador académico del título. Esdoctor en derecho por la UPV, director de la Fundación Demo-cracia y Gobierno Local, profesor de Derecho Constitucional enla Universidad Pompeu Fabra y socio Director del Estudi deConsultoría Sector Públic. S.L, además de autor de varios librossobre Empleo Público y de Directivos Públicos.

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Para ayudar a políticos y gobernantes a dirigir institucionesy entidades públicas MONDRAGON UNIBERTSITATEA YLKS CREAN UN TÍTULO EXPERTO UNIVERSITARIO DEGOBERNANZA

La gestión política y directiva de tales niveles de gobierno precisade conocimientos, habilidades y actitudes para ejercer funcionesde liderazgo y dirección de tales estructuras institucionales queen muchos casos resultan ser la mayor organización del municipioen cuanto a tamaño de personal y presupuestos, y cuya actividadtiene un efecto diario y directo en el bienestar ciudadano.El curso, desarrollado en formato blended, combina formaciónpresencial (90 horas de formación cada tres semanas los viernesde 15:00 a 20:00 horas y los sábados de 9:00 a 14:00 horas, yformación on line (120 horas). Además, contempla 100 horas detrabajo final aplicado, en el que se realiza un plan de implementacióny/o despliegue de alguno o varios de los aspectos trabajados a lolargo del curso.La estructura académica se divide en 10 módulos que abarcandesde las competencias institucionales básicas para gobernar ydirigir con éxito un gobierno local, la participación ciudadana, lospresupuestos y la gestión económico-financiera local en clave deeficiencia o la innovación y las tics, entre otros módulos. Secomplementa con dos talleres de habilidades personales y relacio-nales, respectivamente. Además, el programa incluye un procesode acompañamiento individual en el que un coach profesionalayudará al participante a desarrollar todo su potencial y generaráacciones que mejoren la efectividad de su liderazgo.El profesorado está compuesto por profesionales con experienciaen gestión en instituciones locales y territoriales y profesores conexperiencia en consultoría, dirección y gestión de institucioneslocales y territoriales de Mondragon Unibertsitatea y LKS.

El Instituto Europeo de Prospectiva y Es-trategia, Prospektiker, empresa integrantedel Grupo LKS, celebró su vigésimo quintoaniversario con un acto en el Teatro VictoriaEugenia de San Sebastián en el que serecordaron algunos de los principales hitosde esta firma y que se cerró con un colo-quio, moderado por Ibon Zugasti, Gerentedel instituto, entre el ex Lehendakari JuanJosé Ibarretxe y el ex Consejero Delegadode Iberdrola, José Antonio Garrido, quienesofrecieron sus puntos de vista sobre lasituación actual y su visión del futuro.Prospektiker se creó en San Sebastiánpor tres emprendedores que provenían delámbito de la consultoría de estudios socio-económicos que percibieron la necesidad de crear un centro de investigación cen-trado en la prospectiva.La prospectiva es una ciencia que surgiódespués de la Segunda Guerra Mundial yque estudia el futuro para comprenderlo ypoder influir en él. Se trata de realizar unareflexión para aclarar la acción presente ala luz de futuros posibles. En definitiva, elobjetivo es analizar las posibles alternativas

de futuro, considerar cada una de ellas,optar por el escenario ideal y planificar lasestrategias que nos pueden llevar haciaese escenario elegido.Prospektiker ofrece sus servicios tanto aorganizaciones públicas de diferente índolecomo a empresas privadas. “Por ejemplo,hemos trabajado en varias ocasiones parala Diputación Foral de Gipuzkoa, en mo-mentos concretos para definir los retos yestrategias a largo plazo. En concreto, aprincipios del año 2000 se apostó por lainnovación como reto estratégico y hoy endía, podemos afirmar que Gipuzkoa es unreferente en ese campo”, explica el gerentede Prospektiker Ibon Zugasti.La actividad de Prospektiker se centra enel asesoramiento; la planificación prospec-tiva y estratégica a largo plazo; y en lagestión de la innovación y el conocimiento.Y centra sus servicios en tres áreas: elasesoramiento a organizaciones a las quese asesora en gestión y evaluación depolíticas y programas, en la implantaciónde políticas de promoción económica yempleo, la internacionalización, etc; la

XXV Aniversario de Prospektikerplanificación prospectiva-estratégica dondeofrece servicios de reflexión prospectivay análisis de tendencias sectoriales, eldiseño de planes prospectivos y estratégi-cos a largo plazo; y la gestión de la infor-mación y conocimiento donde se desarro-llan sistemas de vigilancia estratégicos,competitivos y tecnológicos.

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LKS-Prospektiker, Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia,a través del Nodo español del Proyecto MILLENNIUM, haelaborado un estudio Delphi para explorar el futuro de lascooperativas y otros enfoques de organizaciones empresariales.El estudio, realizado en colaboración con MONDRAGON Cor-poración, identifica los factores claves que afectan al futuro delas cooperativas así como los desarrollos futuros probables deestos factores. Un panel internacional de más de 100 expertosde 38 países han participado en el mismo.El panel concluyó que el desarrollo de cooperativas puede seruno de los principales generadores de empleo y desarrollo,principalmente en los países de ingresos más bajos. Las coo-perativas salen bien paradas en comparación con otros modelosde organizaciones empresariales en cuanto a su contribucióna la mejora de la calidad de vida.Por lo tanto, el movimiento de las cooperativas debe ser consi-derado como una opción cada vez más importante para laseconomías en vías de desarrollo y para ayudar a reducir labrecha entre ricos y pobres.

Las preguntas e hipótesis iniciales del Estudio están fundamentadasen una extensa revisión de las investigaciones existentes, basesde datos y supuestos probados como fiables. Los participantesfueron invitados a contestar las 59 preguntas acerca de los desa-rrollos, 11 variables y 2 preguntas de respuesta abierta.Los principales sectores de desarrollos en el futuro estarán en elárea de la alta tecnología (desde el espacio hasta los agro-alimentos) e incluirán la nanotecnología, la micro y nano electrónica,la biotecnología, la fotónica, los nuevos materiales y las tecnologíasindustriales avanzadas.En cuanto a los desarrollos tecnológicos y las inversiones enInvestigación y Desarrollo, aumentarán el establecimiento departenariados y de redes de cooperación. Además de las ventajasfinancieras, se desarrollarán sinergias en varios campos comoresultado de acuerdos de colaboración entre compañías, universi-dades y centros de investigación.La globalización continuará con el crecimiento de las exportacionesy de la inversión extranjera directa superior a la del PIB.Los resultados muestran que la ubicación geográfica tiene el menorimpacto entre todos los aspectos considerados en el estudio. Losmayores impactos tanto en cooperativas como en otras organiza-ciones empresariales muestran también algunas diferencias. Porejemplo, los impactos en la mejora del nivel de vida se valoranmás altos cuando provienen de las cooperativas que cuandoprovienen de otras organizaciones empresariales.

Presentación de un estudiosobre el futuro de lascooperativas coordinado porLKS-Prospektiker

El pasado miércoles 13 de marzo se pre-sentó el libro “La Visión de José AntonioGarrido, Reflexiones de un profesionalcomprometido”, editado por Esic y cuyosautores son Fermín Garmendia, Directorgeneral de LKS S, Coop. y Manolo Gon-zález, periodista responsable de comuni-cación de la empresa.El acto se celebró en el hotel Ercilla deBilbao en un acto en el que intervinieronlos autores, Txema Vázquez, presidentede Cebek, y el propio José Antonio Garrido,actual presidente de Bilbao Metropoli-2030,cuya experiencia profesional y vital secuenta en la obra.El libro combina en su estructura una en-trevista en profundidad con José AntonioGarrido y artículos seleccionados que hapublicado a lo largo de su dilatada trayec-toria, que hoy todavía continúa en BilbaoMetropoli-2030.Este libro es el segundo de la colección“La Visión de…”, que se inició con AntonioCancelo, y que pone en valor la trayectoriade directivos que han jugado un papelimportante en la vida empresarial de nues-tro país y cuyo pensamiento y experienciaconviene tener presentes.Cerca de centenar y medio de asistentesconfirmaron las expectativas que ha des-pertado el libro por la figura de José An-tonio Garrido. Hubo una nutrida represen-tación tanto del sector empresarial como

institucional. Entre ellos, el ex Director Ge-neral de Eroski y ex Presidente de la Cor-poración MONDRAGON, Antonio Cancelo,y el Vicepresidente de la Agrupación deConsultoría e Ingeniería, Javier Sotil. Des-tacamos la presencia de Baltasar Errazti(ex Presidente de Confebask), Javier Andrés(Director General de editorial Iparraguirre),Iñaki López Gandasegui (Presidente deAernnova Aerospace), Pedro Hernández(Director del Gabinete de Presidencia deTecnalia Research & Innovation), HiginioArteta (Presidente de Amesa), José IgnacioArrieta (Grupo MBN), Federico San Sebas-tián y Fernando Llarena (Iberdrola).También estuvieron presentes Alejandro

Presentación del libro “La Visión de José Antonio Garrido, Reflexionesde un profesional comprometido”

Ormazabal (Velatia), Guillermo Ibañez(BBK), Daniel Villar (IT Osatek), Luis Fer-nando Martínez (AVIC), Enrique Marco-Gardoqui y María Aguirre (SPRI), FranciscoJavier Azpiazu (Cebek), Alberto García yPilar Gómez (Ayuntamiento de Biulbao),Pedro María Barreiro (Consorcio de AguasBilbao-BIZKAIA) y Jesús Larrañaga (Direc-tor Gerente de la Comarca de Bilbao deOsakidetza).Hay que señalar también a profesionalesdel mundo universitario como el ex Lehen-dakari Juan José Ibarretxe o Pello Salaburu,así como también de otras personalidadescomo el notario José María Arriola o JoséMaría Ziarrusta (Obispado de Bilbao).

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Coincidiendo con la publicación de Microsoft de su nueva versión de la plantaforma SharePoint 2013, LKS junto con sus colaboradoresAvePoint y Centro de Innovación para la Integración (CIIN), organizaron una jornada en el edificio barco del parque tecnológico deBizkaia, bajo el título “Soluciones Avanzadas SharePoint”.La jornada contó con la asistencia de representantes de más de 30 empresas y en la misma, Roberto Delgado, de AvePoint, expusolas principales características que han permitido una toma de contacto con el porfolio de utilidades para la gestión avanzada de lapara la plataforma Microsoft SharePoint.La sesión tuvo un eminente enfoque práctico y dinámico, con diferentes ejemplos y enfoques de casos prácticos de puesta en marchade la plataforma por parte de Iván Alvarez, responsable de la línea de soluciones colaborativas y optimización de procesos de LKS.Por último, Juan Carlós Gonzalez, arquitecto de Soluciones en el CIIN, revisó las novedades de la nueva versión de la plataformaMicrosoft SharePoint 2013.

Jornada sobre lanueva versión de laplataforma MicrosoftSharePoint 2013

En tercer lugar, Gestión clínica, organiza-ción y operaciones, cuyo objetivo últimoes encontrar fórmulas que permitan incre-mentar significativamente la eficiencia y laproductividad de las organizaciones delsector salud, teniendo en cuenta factoresclave como la microgestión, la integraciónasistencial, la orientación al cliente, laorientación hacia los resultados, la gestiónen base a procesos,la coherencia con los objetivos, la adapta-ción al cambio, el aprendizaje, la innovacióny la mejora continua.Y, por último, Tecnología y sistemas, cuyoobjetivo es apoyar a las organizacionesdel sector salud en el diseño y puesta enmarcha de proyectos innovadores sopor-tados en el uso de las TICs a través deservicios de consultoría, desarrollo, man-tenimiento y outsourcing de soluciones

LKS ha tenido una presencia activa en elestand que MONDRAGON HEALTH haorganizado en el XVII Congreso Nacionalde Hospitales y Gestión Sanitaria celebradoen el Palacio Euskalduna de Bilbao elpasado mes de febrero.El Congreso, organizado por la SociedadEspañola de Directivos de la Salud (SEDI-SA) y la Asociación Nacional de Directivosde Enfermería (ANDE) bajo el lema“Creando Valor Sostenible”, ha contadocon cerca de 2.000 congresistas inscritosy una exposición comercial de 125 estands.En el marco del Congreso, LKS ha presen-tado su oferta de servicios profesionalesarticulada en torno a cuatro solucionesintegrales cuyo objetivo último es acom-pañar a las entidades del sector salud enlos procesos de transformación organiza-cional y tecnológica que demanda la situa-ción actual.En primer lugar, Planificación y políticasde salud, cuyo objetivo es abordar la trans-formación anticipando situaciones futurasa través de una visión estratégica a medioy largo plazo mediante la realización deplanes y modelos estratégicos además deestudios prospectivos.Otra solución integral presentada fue larelativa a Gestión de personas, liderazgoy desarrollo profesional, con el objeto deapoyar el cambio cultural y favorecer unaactitud protagonista y el compromiso delos profesionales ante los retos planteados,apostando por el desarrollo profesionalpara responder a la evolución de roles,especialidades, nuevas formas organizati-vas y de gestión, así como a los continuosavances científico y tecnológico.

LKS en el XVII Congreso Nacional deHospitales y Gestión Sanitaria

tecnológicas enfocados a la innovación ya la mejora de la eficiencia, como clavespara alcanzar mejoras sostenibles en lacadena de valor.Hay que destacar la solución modular CA-LITEL Salud, dirigida a la gestión docu-mental, la gestión de incidencias y noconformidades, el sistema de notificacionesy aprendizaje en seguridad del paciente yla gestión de equipos de laboratorio.CAPITEL Salud es una solución que per-mite a las organizaciones (hospitales, am-bulatorios, servicios generales…) la puestaen marcha y posterior gestión integral desus sistemas de Calidad; Medio Ambiente,Prevención de Riesgos Laborales y Siste-mas de Notificaciones y Aprendizaje enseguridad del paciente, facilitando su im-plantación operativa y todo ello bajo alfilosofía de “cero papeles”.

www.lks.es

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