INDICEIPlaneacin estratgica del capital humano2.0

IIConcepto e importancia de la planeacin del Capital Humano

2.1

IIIEtapas del proceso de planeacin del capital humano2.2

IIIPremisas y pronsticos

2.2.1

IVEvaluacin y perspectivas a futuro

2.2.2

VPlanes de desarrollo del capital humano

2.2.3

VIInventario de competencias del capital humano

2.2.4

VIIDesarrollo de planes de carrera y reemplazo

2.2.5

VIII Desarrollo capital humano2.3

IV Bibliografa 2.4

2.0 Planeacin estratgica del capital humanoLa administracin estratgica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen continuos. El personal de todos los niveles, no slo la administracin de alto nivel, participa en la administracin estratgica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de informacin crtica, sugiere cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para mejorar continuamente los mtodos de trabajo, los procedimientos y las tcnicas de evaluacin.La investigacin indica que involucrar a ms personas en el proceso estratgico da como resultado que stas no slo vean el proceso en una forma ms positiva, sino que tambin acten de manera que el proceso sea ms eficiente. La administracin estratgica consta de cuatro elementos bsicos: Anlisis ambiental Formulacin de la estrategia Implementacin de la estrategia Evaluacin y control

2.1 Concepto e importancia de la planeacin del Capital Humano

Definicin e importancia de la planeacin del capital humano (Ansoff, 1988.)La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera.La planificacin estratgica es de importancia porque sin stas los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organizacin tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde est desviando su camino.Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado.

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de RH se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.

2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son:1. Pronosticar la demanda de recursos humanos.Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn.La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar.2. Pronosticar la oferta.Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa.Oferta interna de trabajo: Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial.Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva.Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal.El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea.3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes.Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin.Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin.Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro.

2.2.1 Premisas y pronsticos

Las Premisas de Planeacin: son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico.Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores impone la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. La generacin de pronsticos contribuye a la informacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacinPronsticos con la tcnica Delphi: Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos.Proceso usual de la tcnica Delphi: Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias veces. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.

2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro Al analizar las tendencias que ofrece la gestin estratgica de recursos humanos en las empresas lderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todava de un desafo (Martnez & Herrera, 1996), en lo que respecta a: El logro de una mayor implicacin del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel, situndole en una posicin realmente estratgica.La importancia de la funcin de recursos humanos se ha incrementado de manera notable. Todo indica que sus contribuciones a las actividades corporativas continuarn en crecimiento en el futuro.Para que los departamentos de recursos humanos del siglo XXI puedan contribuir a sus organizaciones y al mismo tiempo logren sus otros objetivos, sus esfuerzos deben respetar la dignidad de las personas mediante la adopcin de un enfoque eminentemente tico.La prioridad absoluta no es el xito del departamento de recursos humanos, sino el xito de la organizacin global.El logro de este objetivo final requiere que se d servicio a los gerentes y empleados de la corporacin con un enfoque proactivo. El departamento de personal no aspira a asumir las responsabilidades de cada gerente respecto a su equipo humano. Por el contrario, un enfoque administrativo profesional asume una responsabilidad dual, compartida por el supervisor inmediato del trabajador y el departamento de recursos humanos, el cual desempea un papel fundamental y proactivo.

AUDITORIA DE LOS RECURSOS DE CAPITAL HUMANOEvala las actividades de administracin de capital humano en la organizacin con el objetivo de mejorarlas. Permite identificar las reas en que se requieren mejoras, las que estn funcionando bien y las que han permitido alcanzar xitos notables.Sus beneficios son: - Permite identificar las contribuciones que hace el departamento de recursos de capital humano a la organizacin. - Ayuda a dar claridad en actividades y responsabilidades del equipo de trabajo.- Contribuye a la alineacin de la estrategia corporativa con las capacidades del capital humano y da direccin a la organizacin. - Facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas de trabajo.- Permite el mejor aprovechamiento de los recursos de capital humano, disminuye costos y permite compartir con otros las mejores prcticas.- Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

MBITOS DE LAS AUDITORIAS DE CAPITAL HUMANOEl proceso de comprender la estrategia y ponerla en prctica tiene un efecto sustancial y directo en aspectos como la planificacin, la contratacin, la compensacin, relaciones laborales, etc. En todos estos casos, las polticas de personal podrn considerarse efectivas si se acoplan y contribuyen efectivamente a las estrategias globales de la corporacin.AUDITORIA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVALos integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a travs de entrevistas y plticas directas con dirigentes clave, verificando los planes a largo plazo, e identificando los cambios globales que ocurren tanto dentro como fuera de la organizacin. En ciertas circunstanciases necesario que auditen su funcin, o sea, que verifiquen la forma en que estn funcionando de hecho.

2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano Una de las principales herramientas en la potencializaran y generacin de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la Formacin del personal.Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visin, es necesario considerar cmo se van a obtener los resultados de posicin competitiva en el mercado y satisfaccin del cliente. Parte fundamental de ese cmo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas.

Para poder enfrentar cada da retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no slo desde el punto de vista psicolgico sino tambin desde la perspectiva de la preparacin en conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quin las ejecute bien y a tiempo.Es frecuente ver cmo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la ltima tecnologa, se hacen todas las previsiones.

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico.El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las organizaciones, este valor se hace an ms relevante cuando el conocimiento se coloca en funcin del logro de los objetivos de la organizacin. El capital humano depende en gran medida de la capacidad que tengan las organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento. El proceso idneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es justamente el de capacitacin y desarrollo de personal. El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relacin con la competitividad de las organizaciones.

Aspectos:

Factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo, inters en el mismo, uso de creatividad y otras competencias en particular. Aspectos agradables de la interaccin social Reconocimiento de logros Respeto de compaeros, experimentar la estima Oportunidad de desarrollo Recompensas econmicas Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la productividad procedimientos establecidos en documentos, en las rutinas y prcticas organizacionales.Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos, que stos cambios con llevan, y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento de recursos humanos como capital humano, a ste factor debe considerarse cereal importancia para aumentar sus capacidades de valerse por s mismo.

El capital humano se entiende como un factor clave para explicar el desarrollo econmico y social de los pases. Puede referirse como a las cualidades y caractersticas de las personas de una organizacin, o sea, sus aspectos intangibles, por ejemplo, la formacin, educacin, escolarizacin, el conocimiento, salud, condiciones de vida y trabajo e informacin.En el capital humano la esencial es la competitividad ya que existe una de las principales herramientas en la potencializacion y generacin de valor del capital, quiere decir que es una formacin que va dirigido al personal.Para esto existen unos pasos a seguir para tener un buen manejo.1.- aprender a conocer. Es una interpretacin, la intelectual, sentido critico2.- aprender hacer. Se refiere a ser la competencia profesional en el ambiente de trabajo lo que son las habilidades durante su formacin.3.- aprender a convivir con los dems. Es un ambiente de cooperacin y participacin de los trabajadores.4.- aprender a ser. Es el desarrollo de la persona e incrementando sus capacidades durante el tiempo que este elaborando.En los planes del capital humano viene de la mano la planeacin y entran los recursos humanos donde hay un planteamiento formal, cuando se habla de planear se tiene que hacer un nfasis, que es establecer y reconocer requerimientos futuros, el desarrollo de los recurso humanos disponibles y la utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros, para tener un buen control de nuestros recursos humanos en cualquier institucin.La planeacin se toma en la forma se asegura a cualquier empresa contar con un cierto de trabajadores, que sean correctos y capaces.En el plan de desarrollo existe el plan de remplazo es una actividad ms comn dentro de la planeacin de los recursos humano donde viene el reclutamiento o ascensos para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producirEl plan de sucesin. Es tener preparados a los relevos para posiciones de conduccin de la organizacin. 2.2.4 Inventario de competencias del capital humano Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la organizacin.

Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.

2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo

Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cul es el objetivo que persiguen.Existen diversas alternativas a considerar a la hora de disear los planes de sucesin. Cargos: En algunos casos, cada talento est identificado como sucesor de un cargo especfico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre prximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr cada talento.Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre reas. En otras, la gran mayora de los cambios ocurre dentro de la misma rea funcional.Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compaa y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre existe una "filosofa" que la empresa quiere promover.Planes de CarreraCada vez es menor el nmero de personas dispuestas a hacer carrera dentro de una empresa. Por ello nosotros nos enfocamos a preparar planes que hagan atractiva a la empresa a los ojos de su personal ms valioso.Usted no puede dejar ir a personas valiosas, las que verdaderamente aportan a los resultados de su empresa. Para ellos, hay que hacer un plan, no solamente para que hagan carrera, sino, primordialmente, para que no se vayan y menos a la competencia.Con nosotros usted encontrar ideas bastante diferentes a los dems. Nuestro enfoque de planes de carrera no es ya una muestra de ello?2.3 Desarrollo del capital humanoLas acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafos y factores crticos de xito. Esto nos permitir identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qu iniciativas tienen mayor impacto y ecuacin costo-beneficio."Asimismo, tambin es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las polticas de capacitacin. Es clave que todos los profesionales estn preparados para los requerimientos que les plantearn las nuevas categoras. Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posicin gerencial se le requieran una diversidad de objetivos tcnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posicin. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias tcnicas y no tcnicas o soft."Enrique Babis agrega que "cualquier gestin de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las polticas de seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo, competencias, etc.

2.4 BIBLIOGRAFA

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin Editorial McGraw-Hill. 2000.

Mnch Galindo, Garca Martnez/Fundamentos de administracin/planeacin/2001/editorial trillas/Mxico, Argentina, Espaa, Puerto Rico, Colombia, Venezuela