marque con una x trabajo de grado tesis cia...1 bogotá, d.c, junio 11 de 2009 marque con una x...
TRANSCRIPT
1
Bogotá, D.C, Junio 11 de 2009
Marque con una X
Tesis Trabajo de Grado Señores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad Estimados Señores: Yo Juliana Gómez Quintero, identificada(s) con C.C. No. 29.111.591 de Cali, autor(es) de la tesis y/o trabajo de grado titulado: Diagnóstico de Comunicación Organizacional de Pedro Gómez y Cia, presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de: Comunicadora Social con énfasis en Organizacional; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: • Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de la
Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este
trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
________________________________ Firma y documento de identidad 29.111.591
2
F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE
GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: Diagnostico de Comunicación Organizacional de Pedro Gómez y Cia.
AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Nombres Completos
Gómez Quintero
Juliana
DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos Nombres Completos Martínez Abondano
Marcela
JURADO (S)
Apellidos Completos Nombres Completos Rueda Mejía
Ingrid Marta Lucia
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Comunicadora Social con Énfasis en Organizacional. FACULTAD: Facultad de Comunicación Social y Lenguaje. PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicación Social. CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
3
NÚMERO DE PÁGINAS: 51 TIPO DE ILUSTRACIONES: ORGANIGRAMA, TABLAS, GRÁFICOS Y DIAGRAMAS
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: __N/A_______ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________ DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Diagnostico de Comunicación Diagnostic in Communications Comunicación Organizacional Organizational Commmunication
4
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS:
Realizar un diagnostico en comunicación de Pedro Gómez y compañía que
identifique y visibilice los usos y la movilidad de la información para su respectiva
organización estratégica y toma de decisiones.
Crear un ambiente de confianza para seleccionar una muestra significativa de
capital humano dentro de la empresa para realizar la investigación y a través de
tres herramientas identificar los problemas en el uso y movilidad de la información
a nivel interno, así como realizar un análisis estratégico de la realidad
organizacional frente a la comunicación e información en la Compañía Pedro
Gómez.
Perform a diagnostic in communications of Pedro Gomez and company that
identifies and visualize the mobility of information for strategic decision making.
Create an environment of trust to select a sample of human capital within the
company to conduct the research and through three different tolos, identify
problems in the use of information. Conclude with a strategic analysis of the reality
of organizational communication and information in the Company.
5
DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DE PEDRO
GOMEZ Y CIA
JULIANA GOMEZ QUINTERO
Proyecto de Grado para optar al título de Comunicadora Social con énfasis en
Organizacional
Asesor:
Marcela Martínez Abondano
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Bogotá D.C.
Enero de 2009
6
Bogotá, Enero 30 de 2009 Doctor: Jürgen Horlbeck
Decano Académico Facultad de Comunicación y Lenguaje
Carrera Comunicación Social Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Respetado Dr. Horlbreck,
De la manera más atenta le presento el Trabajo de Grado “Diagnóstico de
Comunicación Organizacional de Pedro Gómez y Cia” realizado por Juliana Gómez
Quintero con el fin de obtener el título de Comunicadora Social con énfasis en
Organizacional.
El objetivo principal del trabajo es Realizar un diagnostico en comunicación de Pedro
Gómez y Cia , que identifique y visibilice los usos y la movilidad de la información para su
respectiva organización estratégica y toma de decisiones.
Atentamente,
Marcela Martínez Abondano
7
Tabla de Contenido
Introducción 9
1. Objetivo 10
1.1. Objetivos Específicos 10
2. Marco Teórico 10
3. Marco Metodológico 16
3.1. Fases del Diagnóstico 17
3.1.1 Priorización del Problema 17
3.1.2 Mapa de Procesos 22
3.1.3 Variables 25
3.1.4 Herramientas de Recolección 26
3.1.5 Diseño de herramientas 27
3.2. Contextualización de la Empresa 32
3.3 Tabulación de la información 35
3.3.1 Encuestas 35
3.3.2 Entrevista Semiestructurada 41
3.5 Triangulación de la información 48
3.6 Análisis por Variables 49
3.6.1 Toma de Decisiones 49
3.6.2 Manejo de Información 51
3.6.3 Comunicación 52
4. Conclusiones 54
Bibliografía 56
8
Tabla de Figuras
Figura 1. Matriz de ponderación Vester 18
Figura 2. Matriz Ponderada de Pedro Gómez 19
Figura 3. Plano Cartesiano 20
Figura 4. Plano Cartesiano Pedro Gómez 22
Figura 5. Organigrama Pedro Gómez CIA. S.A. 23
Figura 6. Encuesta pregunta 1 35
Figura 7. Encuesta pregunta 2 36
Figura 8. Encuesta pregunta 3 36
Figura 9. Encuesta pregunta 4 37
Figura 10. Encuesta pregunta 5 38
Figura 11. Encuesta pregunta 6 38
Figura 11. 1. Encuesta pregunta 6 38
Figura 12. Encuesta pregunta 7 39
Figura 13. Encuesta pregunta 8 39
Figura 14. Encuesta pregunta 9 40
Figura 15. Matriz de Triangulación 49
9
Introducción
Pedro Gómez y Compañía es una organización con reconocida tradición en el país. La
construcción del Unicentro Bogotá y la opción de grandes zonas de centros comerciales
cerca de los grupos de vivienda fue toda una innovación para Bogotá hace algunas décadas
y luego esta práctica fue replicada en las otras capitales del país.
Esta capacidad de pensar la ciudad a futuro fue uno de los elementos de innovación
estratégica de Pedro Gómez que ahora compite en un mercado globalizado, con intereses
cada vez más particulares de adquisición, razón que debe llevar a la empresa a pensarse
replantear su rumbo, alianzas y propuestas estratégicas para que sean acordes con el futuro,
de la construcción en las ciudades para continuar vigente como líder en el mercado.
El diagnóstico que se propone busca estudiar la realidad organizacional e informacional de
Pedro Gómez y Cia que como valores agregados le permitirá a sus directivos tomar
decisiones pertinentes frente a su sostenibilidad y capacidad de innovación desde el eje de
la Gestión del Conocimiento.
10
1. Objetivo
Realizar un diagnostico en comunicación de Pedro Gómez y compañía que identifique y
visibilice los usos y la movilidad de la información para su respectiva organización
estratégica y toma de decisiones.
1.1. Objetivos Específicos
1. Crear un ambiente de confianza para seleccionar una muestra significativa de capital
humano dentro de la empresa para realizar la investigación.
2. A través de 3 herramientas identificar los problemas en el uso y movilidad de la
información a nivel interno.
3. Realizar un análisis estratégico de la realidad organizacional frente a la
comunicación e información en la Compañía Pedro Gómez.
2. Marco Teórico
Las organizaciones empresariales se encuentran inmersas en el reto de ser competitivas y
productivas. Este reto se construye a partir de los parámetros de calidad, políticas de
Responsabilidad Social, implementación de nuevos modelos de administración, generación
de valores agregados para la fidelización de los clientes y la conformación de aliados
estratégicos.
Esta estructura de demandas de los mercados para mantenerse en el “negocio” ha llevado a
que los esquemas de calificación y aceptación no se queden únicamente en ser productivos;
ahora las compañías deben ser integrales y esto implica ser transparentes en la ejecución de
las negociaciones, desarrollar planes de fortalecimiento del capital humano y ser
responsables con el entorno natural y social donde se desarrolla su operación, donde tiene
lugar el objeto de la organización.
11
Lo anterior debe estar sujeto a un robusto sistema de comunicaciones que le permita a la
organización, difundir, promocionar y dar a conocer a todos sus públicos o stakeholders su
esencia empresarial. Además esta información deberá actualizarse y potencializarse con
procesos innovadores y creadores capaces de sorprender al entorno e incluso a su
competencia más cercana. Pedro Gómez y Cia, por ser una empresa familiar, tiende a ser
rígida en su estructura (piramidal) y ajustarse a los cambios y a la demanda del mercado se
dificulta por su falta de flexibilidad frente a los cambios.
[…] la estructura jerárquica piramidal ha dejado de ser útil a las empresas porque,
sencillamente, es una manera evidente de desperdiciar el capital humano. Por ello el
trabajo cada vez se desarrolla más en red. Pero este sistema horizontal sólo da resultados
positivos cuando la mayoría de los miembros integrados en la red está motivada para
colaborar en el proyecto común. Y lograr este objetivo es una tarea de la comunicación
interna y externa. La globalización no sólo ha mundializado la producción sino también los
mercados. Esto hace que la competencia se haya hecho más dura por el crecimiento de la
oferta. Y nuevos factores tan diversos como el tamaño de la empresa y las peculiaridades
nacionales son determinantes para establecer nuevas reglas de competitividad. La
comunicación juega un papel determinante para dar respuesta a todos estos problemas en
el seno de una sociedad como la nuestra, dominada por un desarrollo acelerado de las
tecnologías de la información.1
Las organizaciones deben ser cada vez más flexibles y su dirección menos centralizada,
para que sean capaces de articularse adecuadamente a las condiciones del mercado. En
Pedro Gòmez y Cia, la mayoría de las decisiones están centralizadas en la Presidencia. Pero
lo que se debe tener en cuenta para descentralizar la dirección es el enfoque en el capital
humano y el entramado relacional que generan los colaboradores a través de unos
lineamientos claros, objetivos y pertinentes de identidad, valores y clima organizacional.
Este capital social, (humano y social) serán los promotores reales de la configuración del
capital intelectual que se registra en valores financieros dentro de los reportes contables de
la compañía.
1 Pizzolante Negrón, Italo. (2004), El poder de la comunicación estratégica, Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana.
12
La visión patrimonial de las organizaciones se encuentra en permanente observación de
especialistas administrativos y sociales, que no reparan en opciones para cuantificar la
creatividad y la innovación de las organizaciones a partir de procesos de normalización
como la ISO (International Organization for Standarization), reportes de sostenibilidad
como el GRI (Global Reporting Initiative), medición de clima organizacional (escala de
Likert) y la inclusión de estándares en el mercado laboral que llevan a las empresas a
posicionarse, con el fin de esperar que los mejores profesionales deseen hacer parte de su
entorno organizacional. Para Pedro Gómez y Cia sería definitivamente un valor agregado y
significado de calidad ser avalado por algunos de estos especialistas.
Esta dinámica de crecimiento y cambio permanente de las estructuras y los procesos
organizacionales definitivamente no ha sido sencilla para las empresas con tradición.
Aceptar, interpretar e incorporar estas prácticas y desafíos competitivos porque su
permanencia y viabilidad en los mercados y la competencia no fueron pensados, ni
estructurados en la línea de expansión que en este momento se ajusta la globalización. El
caso de la compañía Pedro Gómez y Cia, con una experiencia de cuarenta años en el sector
de la construcción, muestra un direccionamiento que continúa ubicándose en la centralidad
de su presidente, quien inició con megaproyectos como fue el diseño y la construcción de
Unicentro – Bogotá, un “hito” para la capital. Pero en su desarrollo autocrático, la
construcción de la empresa ha sufrido reveses importantes, como su crisis en los 90 donde
la competencia, la estructura monetaria y económica del país, evidenciaron la necesidad de
generar nuevas estrategias del negocio.
José Luis Molina en su libro “La gestión del conocimiento organizacional” afirma que para
competir con éxito, o simplemente, mantenerse en el mercado, es preciso aprovechar todas
las sinergias existentes en la organización y garantizar un ritmo de aprendizaje que se
acerque lo máximo posible al ritmo de cambio del mercado y, allí donde sea posible lo
supere: la innovación.2
2 Molina, José Luis y Monserrat Marsal, Serra. (2002), La Gestión del Conocimiento Organizacional, Barcelona, Negocios, Empresas y Economía.
13
La era del conocimiento es el poder de la información para movilizar el mundo a partir de
medios instantáneos donde las distancias y los tiempos son sencillamente inexistentes. En
otra perspectiva, es posible afirmar que “el conocimiento es una combinación de valores,
información contextualizada y experiencias que proporcionan un marco para evaluar e
incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento se origina y se aplica en la
mente de las personas. En las organizaciones, el conocimiento no sólo reside en
documentos y bases de datos, sino también en los procesos, prácticas y en las normas
corporativas”3. El conocimiento dentro de la compañía se genera en esos espacios donde el
intercambio no sea únicamente laboral si no social, donde se generen prácticas culturales.
Los procesos de Gestión del Conocimiento en ámbitos organizacionales se construyen a
partir de las personas, ellas deben contar con espacios y contextos sociales y culturales que
les permitan incluirse en un ambiente de relaciones para compartir información, para
efectuar la construcción de diálogos con otros, desarrollar competencias y habilidades para
entender, crear y socializar su saber en colectivos especializados y en equipos de trabajo
que estén permeados por la confianza, el reconocimiento y la motivación; esto es, una
cultura organizacional sólida y coherente que logre promover el aprendizaje permanente y
cualificado con cada uno de los miembros de la organización. Este tema es determinante
para la identificación de la muestra ideal que se debe seleccionar para recopilar la
información acertada de la realidad de la compañía.
“En el enfoque epistemológico constructivista, el conocimiento no es encontrado, sino más
bien es construido, no es solamente un producto reflejo del objeto de estudio, que nombra
su esencia, sino esencialmente es un producto construido en el marco del universo cultural
3 Davenport, Thomas H. y Prusak, Lawrence (1998): Working Knowledge: How organizations manage what they know, Harvard Business School Press.
14
del individuo o del colectivo, que integra los conocimientos y transforma al objeto dándole
significaciones sociales cada vez más amplias”4.
La Organización en Red:
La Red es una idea que se encuentra en los textos organizacionales, sociales y económicos.
La globalización convoca a estar conectados y los medios son el puente perfecto para
conocer los intereses de otros, a través de los cuales se encuentran aliados estratégicos para
fortalecer las potencialidades o disminuir las debilidades que nos hace vulnerables frente a
los mercados.
Sin embargo, construir una red no es tarea sencilla En primer lugar deberán definirse los
intereses de las personas o grupos que comparten ideas, objetivos y estrategias para
vincularse al grupo, luego las conexiones se transformarán en lazos débiles y fuertes, es
decir en el proceso los nodos se transformarán. Es posible que varios terminen
desvinculándose o teniendo permanencia en el entramado de relaciones. Lo anterior será
tenido en cuenta para la selección acertada de la muestra.
“Bourdieu define el capital social como “el conjunto de recursos existentes o potenciales
relacionados con la posesión de una red estable de relaciones más o menos
institucionalizadas de mutua familiaridad y reconocimiento”5
El capital social es el encargado, o mejor, es el indicador más oportuno para medir la
solidez de una red, él puede establecer si las conexiones han sido capaces de generar
4 Marin Marin, Henry. Gestión del conocimiento. Capital intelectual. Comunicación y cultura. Servicios Profesionales. Medellín Abril de 2005. 5 Molina, José Luis y Monserrat Marsal, Serra. (2002), La Gestión del Conocimiento Organizacional, Barcelona, Negocios, Empresas y Economía.
15
confianza, cooperación y reciprocidad, esencias indispensables que permiten que las
relaciones se ponderen para obtener el logro de objetivos comunes.
Estas tendencias de mediar a partir de las conexiones confieren que las organizaciones
deben reconocerse en cada uno de sus miembros, es decir que la identidad y la cultura
corporativa deben ser tan explícitas que cada uno de sus miembros podrá reconocerla sin
entrar en percepciones o interpretaciones erradas donde la imagen o decisiones corporativas
pueda tomar riesgos frente al mundo exterior, competencia y mercado. El ideal es que
Pedro Gómez función de esta manera y no de la forma rigida y centralizada que lo viene
haciendo.
Italo Pizzolante en su libro el poder de la comunicación estratégica (2004) frente a la
geometría de la comunicación dice:
Las percepciones que genera la identidad que se posee, bien sea porque así ha sido
decidido por la empresa y sus líderes, o porque el recurso humano la definió por sí
mismo y a su antojo, crean luego en aquellos que trabajan en la organización, las
autoridades, los clientes y proveedores, entre otros públicos, la opinión o imagen
que se podría convertir, si es el caso, en respeto, admiración, compromiso y lealtad,
no sólo a la empresa en si misma, sino en aquellos que la dirigen. La identidad es la
única herramienta que permite gerenciar la confianza y consecuente reputación, y
en una empresa con visión de futuro, es la confianza en ella y su gente el producto
más importante, objeto de mercadeo. De allí que gerenciar con tino la identidad es
un factor crítico de éxito.
Es imposible pensar en conexiones, vínculos, intercambios y aliados sin la comunicación,
éste es un eje estratégico para el logro de los objetivos en la organización. El lenguaje es
una herramienta poderosa, a través de ella se reconocen las personas, se identifican los
estilos o pautas de dirección y se obtiene una recordación en espacios y tiempos
memorables. La historia es la memoria que trasciende a partir de un mensaje que se
comunica a las generaciones, para que las vivencias, tradiciones y culturas perduren.
16
La comunicación es un proceso que moviliza objetivos, fundamenta saberes, promueve
encuentros, desarrolla prácticas, trasciende los espacios y realza el hacer de una
organización, por eso no puede remitirse o quedar obstruida sólo a la esquina de la
inmediatez sino que debe generar procesos que convoquen al cambio, a la adquisición de
competencias y a mejorar la comprensión de trabajo en equipo con que sueñan las
organizaciones. Es por eso que se debe identificar el uso y la movilidad de la información
dentro de Pedro Gòmez y Cia y una vez identificada la realidad de ésta, proceder a generar
los procesos para el mejoramiento de la comunicación.
Las estructuras reconocen la necesidad de ser más flexibles cuando se conocen, por eso el
temor al cambio es menor y la capacidad para generar espacios de innovación son más
sencillos e incluso cotidianos. Una administración centralizada mina la iniciativa de las
personas porque las decisiones y los tiempos de esas decisiones dependen de un tercero que
maneja la verdad. Estas prácticas conllevan a flujos de información verticales, destinados o
elaborados para no obtener retroalimentación y aumentando la tendencia del rumor porque
las percepciones no trascienden en una línea pertinente capaz de aclarar, discutir o dialogar,
factores esenciales para reconocer los intangibles que hacen poderosas a las organizaciones.
Es un caso especifico en Pedro Gòmez y Cia, pues no existe una retroalimentación que sea
de abajo hacia arriba.
3. Marco Metodológico:
El marco metodológico a través del cual se desarrolló el proceso de diagnóstico
organizacional es enfocado a la investigación cualitativa, apoyado de forma permanente en
herramientas cuantitativas que permiten contrastar los datos obtenidos en la respectiva
recolección con el fin de obtener un resultado óptimo que será la base fundamental para
soportar la propuesta o alternativa de solución.
A continuación se describen cada una de las fases para desarrollar la propuesta
metodológica que se incorporó en la organización Pedro Gómez para identificar y
17
comprobar el problema central o prioritario a partir de un diseño de herramientas para la
respectiva recolección de información que permite conocer la perspectiva de sus miembros
y las políticas organizacionales que se han desarrollado durante el proceso de consolidación
y posicionamiento de la compañía frente al mercado y la competencia.
3.1. Fases del Diagnóstico
3.1.1. Priorización del problema
Priorizar es identificar y definir el objetivo del diagnóstico organizacional. Las
organizaciones suelen tener inconvenientes al momento de focalizar o centrar su atención
en un problema específico porque las percepciones de sus miembros esta en permanente
dinámica con su rol y sus relaciones en la compañía que terminan siendo diversas, para
disminuir estos obstáculos se incorporó la metodología de Matriz de Vester para la
recolección, sistematización y priorización del problema focal.
La matriz de Vester, creada por el químico y economista alemán Frederic Vester ha sido
utilizada con acierto en diferentes campos que incluyen consultoría técnica y
administrativa, estrategias de negocio, planeación, educación e investigación científica;
recibiendo con este modelo el premio “Philipp Morris Research Award”. Es una
herramienta que permite medir la relación causa – efecto y organiza los problemas en línea
de motricidad, es decir identifica cuales problemas son el resultado de una serie de procesos
o procedimientos incorrectos (Efectos) y cuáles son dinámicos porque su estructura e
importancia los posiciona como el lugar clave que genera efectos a otros departamentos,
áreas o productos y por eso se identifican como problemas causales, de mayor relevancia o
poderosos.
Para obtener estos resultados la metodología utiliza matrices de doble entrada donde ubica
los problemas identificados tanto en filas como en columnas y usa una ponderación de 0 a
3, donde cero tiene una afectación nula, uno baja, dos media y tres alta.
18
Figura 1. Matriz de ponderación Vester
Problema 1 Problema 2 Problema 3 Total X
Problema 1 X 0 2 2
Problema 2 2 X 1 3
Problema 3 0 3 X 3
Total Y 2 3 3
Para realizar esta respectiva ponderación o calificación es necesario tomar los problemas
que aparecen en las filas y contrastarlos con los problemas que aparecen en columna a
partir de la siguiente pregunta ¿El problema 1 es la causa por la que sucede o se genera el
problema 2? Y así sucesivamente hasta completar cada una de las casillas.
Para esta primera fase se realizó un sondeo de opinión con los directivos de Pedro Gómez
para conocer cuales consideraban que eran los principales problemas de la organización,
esa información fue sistematizada y de allí se obtuvieron doce problemas que fueron
reiterativos o permanentes en la mayoría de los miembros que son:
1. Rivalidad entre directivos
2. Falta de comunicación entre las áreas
3. No existen políticas definidas para algunos de los procesos y procedimientos de la
organización
4. No existe información suficiente para la respectiva toma de decisiones
5. Falta de compromiso por parte de los miembros de la organización
6. Desorden en los procesos porque no hay orientación adecuada de los mismos.
7. Doble dirección por el cambio de gerente.
8. Algunos miembros cumplen doble función o rol dentro de la organización
9. Falta de motivación organizacional
19
10. Incertidumbre del personal por los cambios que existen al interior de la empresa.
11. La estructura organizacional cambia y se fusionan áreas lo que genera desorden.
12. Hay déficit en el clima organizacional.
Al tener este listado de problemas se realizó la respectiva ponderación de cada uno de ellos
como aparece en la siguiente figura
Figura 2. Matriz Ponderada de Pedro Gómez
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 Total
X
P1 X 1 0 2 0 3 1 0 2 0 2 3 14
P2 3 X 2 3 2 3 1 0 2 3 1 2 22
P3 2 2 X 2 2 3 3 1 0 1 2 0 18
P4 1 2 0 X 1 3 0 1 1 3 1 1 14
P5 3 1 1 0 X 2 0 0 3 0 0 2 12
P6 0 0 0 2 1 X 0 0 0 0 0 1 4
P7 2 3 0 2 0 3 X 0 0 1 1 1 13
P8 3 2 0 0 0 2 0 X 3 3 0 2 15
P9 1 0 0 0 3 2 0 0 X 2 0 3 11
P10 0 0 0 0 1 0 0 0 3 X 0 3 7
P11 2 2 0 0 0 3 1 2 1 0 X 2 13
P12 2 1 0 1 3 1 0 0 2 2 0 X 12
Total
Y
19 14 3 12 13 25 6 4 17 15 7 20
El segundo paso para la priorización del problema es elaborar un plano cartesiano a partir
de los valores totales de la matriz, que aparecen en X (total por fila) y en Y (total por
columna).
20
Lo primero es identificar el mayor y menor valor tanto en X como en Y para obtener el
punto medio que es donde se corta o interceptan los cuadrantes que requiere la metodología
para visualizar los problemas, el proceso es el siguiente:
Punto Medio
X= 22+4=26/2=13
Y=25+3=28/2=14
Figura 3. Plano Cartesiano
Como se observa en la figura 3, el plano cartesiano se divide en cuatro cuadrantes que serán
la métrica para ubicar los problemas de acuerdo a la ponderación realizada con cada uno de
ellos y así demostrar su causa – efecto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 X252423222120191817161514131211109876543210
Y
Poder Conflicto
IndiferenciaInercia
Punto medio
21
Cuadrante Poder: Este cuadrante representa la más alta motricidad o causalidad. Los
problemas que aparezcan ubicados en este sector son los más importantes y la metodología
afirma que si estos obstáculos son resueltos de forma eminente, los otros problemas se
resolverán.
Cuadrante de Conflicto: Este cuadrante se denomina de esta forma porque en él se ubican
problemas con alta y media motricidad, los problemas que se alejan del vértice hacía el
extremo superior se consideran altos y los que se posicionan en el inferior tienen motricidad
media.
Cuadrante de indiferencia: Los problemas que se ubiquen en este cuadrante son de baja
motricidad o problemas efecto, por eso se recomienda no tomar éstos para resolverlos
porque en su condición de consecuencia no ayudaría a resolver las situaciones.
Cuadrante de inercia: Este cuadrante es de nulidad, es decir que los problemas que
aparecen en este cuadrante deben totalmente descartarse porque estos no tienen conexión o
relevancia ni con aquellos que son causales ni con los que son efecto.
A continuación se muestra la figura 4 con los problemas ubicados en el respectivo plano
cartesiano para focalizar o priorizar el problema que se desarrollará en el diagnóstico
organizacional.
22
Figura 4. Plano Cartesiano Pedro Gómez
De acuerdo con los desarrollos metodológicos y las especificaciones de las herramientas
usadas se logra definir que el problema focalizado es el número 6 “Desorden en los
procesos porque no hay orientación adecuada de los mismos”.
3.1.2. Mapa de procesos:
A partir de la definición del problema se realiza el mapa de procesos que es una
herramienta que permite analizar los efectos que está generando el problema en cada una de
las áreas de la organización. Esta herramienta es usada teniendo como base el organigrama
de la compañía y la pregunta que se realiza ¿El problema en que afecta al área X?, la
respuesta se coloca al lado de cada uno de los ítems que compone esta estructura.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 X25 P62423222120 P1219 P11817 P91615 P1014 P213 P512 P41110
98765 p74 P83 P3210
Y
P11
Poder Conflicto
IndiferenciaInercia
23
Los efectos nos permiten visualizar la forma y el impacto que esta generando el problema
en el entorno y como muchas de estas consecuencias son similares para la mayoría de ellos,
estos elementos reiterativos de esta redacción permiten reconocer los efectos más
importantes y que en el uso metodológico se convertirán en variables de análisis para la
elaboración de las herramientas de recolección de información.
Figura 5. Organigrama Pedro Gómez CIA. S.A.
Asamblea General
Consejo Asesor Revisoría Fiscal
Junta Directiva
Presidencia Auditoria
Gerencia Comercial
Dirección de Diseño
Gerencia Edificadora Gómez S.A.
Gerencia de Planeación
Organigrama Edificadora Gómez S.A. Dirección
Publicidad y Mercadeo
Coordinación de Proyectos
Gerencia Financiera
Contabilidad
Tesorería
Recaudo y cartera
Crédito y Cobranzas
Dirección Jurídica
Dirección Administrativa
24
Departamentos
Asamblea General: Las reuniones de la Asamblea General suelen ser muy operativas
frente al tema de estados financieros y no se observa detenidamente la situación técnica y
de posicionamiento de la organización por eso en este espacio no se toman decisiones de
alto impacto.
Revisoría Fiscal: Esta es una entidad de control que se limita a verificar la asertividad de
las decisiones que se toman en el área financiera, no tiene información y su
funcionamiento esta sujeto a observar el resultado de la organización en su conjunto.
Junta Directiva: Este espacio es el más importante de la compañía. Las decisiones que se
toman allí van en línea con el funcionamiento, posicionamiento y sostenibilidad de la
organización; sin embargo los procedimientos de seguimiento y control de las decisiones
que se toman en las reuniones, no son las adecuadas porque las actas de reunión no tienen
seguimiento por parte de las directivas, lo que disminuye la alternativa de eficiencia y
eficacia para la puesta en marcha de esas acciones porque muchos de ellos suelen olvidarlas
o aplazarlas.
Presidencia: Hace poco fue nombrado nuevo presidente de la compañía y este hecho ha
generado líneas de comunicación y dirección inexacta porque el antiguo presidente sigue
ejerciendo dirección, y estas no son socializadas con el nuevo presidente lo que genera
desorden y malos entendidos frentes al accionar diario de la compañía.
Gerencia de Edificadora: Existen bajas competencias por parte del Gerente para
comunicar y dirigir a su grupo organizacional, retrasando los procesos productivos. La
Edificadora debe tener un constante trabajo en equipo con el Área de Diseño y con
Comercial, sin embargo este vínculo es muy débil, pues no existe un proceso que formalice
y de orden a los intercambios entre áreas.
25
Gerencia Comercial: El problema en esta área depende del espacio de las asesoras
comerciales porque su puesto es fuera de las oficinas y falta un proceso que permite
optimizar la información y comunicación con ellas para que los clientes cuenten con el
repertorio necesario para su respectiva compra.
Dirección Jurídica: Es un ente reactivo de carácter legal que no ha generado procesos que
permita, a partir de la experiencia adquirida, tomar decisiones frente a la prevención o
disminución de riesgos jurídicos.
Gerencia de Planeación: Tiene muchos procesos al tiempo. Existe competitividad en el
grupo y una alta carga de trabajo, la toma de decisiones depende de una sola persona y la
cantidad de trabajo entorpece el proceso por falta de tiempo; además no se comparte
información lo que afecta directamente la eficiencia de los proyectos.
Diseño: Este departamento necesita estar en permanente comunicación con el
Departamento Comercial y de Construcción porque no existe un procedimiento para que la
información se movilice a tiempo.
Administración: Este departamento tiene un gran cúmulo de funciones pero carece de
objetivos estratégicos que puedan optimizar sus resultados.
Gerencia Financiera: Esta gerencia depende de la información de la Edificadora y de la
Gerencia Comercial para funcionar adecuadamente, y la organización carece de procesos
que den viabilidad al uso y movilización de ésta lo cual termina entorpeciendo la
eficiencia.
3.1.3. Variables:
Las variables son unidades de análisis que guían el desarrollo del diagnóstico. A partir de la
priorización de la problemática a estudiar, las variables permiten obtener resultados
26
específicos y oportunos porque la conceptualización de estas unidades de análisis delimita
con exactitud el objeto de estudio.
Las variables se conceptualizan pensando en el ideal, es decir se retoman los elementos que
fueron reiterativos como debilidades u obstáculos y se desarrolla una denominación de los
mismos de forma positiva para contrastar éstas con la información o estado actual de la
organización.
De acuerdo a estos parámetros las variables elegidas son las siguientes:
Toma de Decisiones: La organización cuenta con políticas y procedimientos estratégicos
para el direccionamiento oportuno del recurso humano frente al cumplimiento de objetivos
y resultados.
Manejo de Información: La información es un valor agregado al interior de la compañía y
se cuenta con estructuras robustas para la creación, uso y movilización de la misma frente a
la innovación y el posicionamiento de los productos y servicios de la organización.
Comunicación: La compañía se reconoce como una estructura integral donde el diálogo, la
retroalimentación y la implementación de medios de comunicación es una política
institucional para la eficiencia organizacional.
3.1.4. Herramientas de Recolección de Información
Son instrumentos que le permiten al investigador recolectar percepciones, conocimientos y
prácticas de los miembros de la organización frente a la problemática focalizada y las
unidades de análisis o variables que guiarán la construcción de los respectivos
cuestionarios.
27
El diagnóstico contará con un repertorio de tres herramientas de recolección para su
respectiva triangulación y contraste de la información. Estos instrumentos de carácter
cualitativo, como la entrevista semi estructurada y el diario de campo, para la identificación
de roles, estrategias, percepciones y dinámicas organizacionales y el instrumento
cuantitativo, la encuesta, permitirá medir y cuantificar en gran medida la información
cualitativa que deba ser apoyada en cifras para ser contundentes en los resultados y análisis.
Entrevista Semi Estructurada: Esta herramienta permite a partir de un cuestionario base,
el entrevistado y entrevistador, entablen un diálogo que permita conocer a profundidad las
percepciones y conocimientos del actor frente a un entorno, realidad o problema.
Esta es una herramienta cualitativa porque su estructura permite que el entrevistado brinde
su visión frente a las temáticas planteadas sin necesidad que existan apoyos o soportes
estadísticos sobre los cuales deba fundamentar su parecer.
Diario de Campo: Es una técnica de observación directa de carácter etnográfico que
permite registrar prácticas y culturas que crean y conforman los grupos humanos a partir de
su conexión de intereses y vínculos relacionales.
Encuesta: Es un cuestionario que se elabora con preguntas cerradas o de elección múltiple
para establecer estadísticas y medias de percepción.
3.1.5 Diseño de Herramientas
Entrevista Semi estructurada
1. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización?
2. ¿La organización cuenta con políticas y procedimientos que guíen la toma de
decisiones de los directores?.
3. ¿Cómo definiría usted el seguimiento y control que se le realiza a las acciones o
tareas que define la Junta Directiva?
28
4. ¿La organización cuenta con un sistema para evaluar la gestión de sus gerencias?.
¿Cómo funciona?.
5. La compañía ha tenido procesos para definir el uso y movilidad de la información al
interior de la compañía?
6. ¿Usted considera que la compañía tiene suficiencia para que la información sea un
valor agregado de los procesos productivos?
7. Frente al fortalecimiento del recurso humano, ¿existen acciones encaminadas a que
los miembros sean más competentes para el manejo de información?
8. ¿Los procesos de inducción de la compañía son claros y suficientes frente a los
requerimientos de la compañía?.
9. ¿Cuáles son estratégicamente los procesos de innovación que impulsa la compañía?.
10. ¿Cuál es la política de comunicación que existe en la compañía?
11. ¿Describa el clima organizacional de la compañía?
12. ¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la compañía, por
qué?
13. ¿Los medios de comunicación que existen en la compañía son realmente eficientes
y oportunos?
14. ¿Estos medios realmente permiten que todos los miembros de la organización estén
informados de los temas que son relevantes en la compañía?.
Cuestionario
Esta es una herramienta para conocer e identificar las percepciones de los colaboradores de
Pedro Gómez frente a su rol en la compañía, por eso es muy importante contar con su
participación en esta actividad.
Por favor marque con X una de las opciones de respuesta que usted considere la más
acertada.
1. ¿Usted conoce los objetivos estratégicos de la organización?
o Si______
o No______
29
2. ¿Quién le comunicó estos objetivos?
a) Su jefe
b) La gerencia
c) Un compañero de trabajo
d) Otro. Cuál? ________
3. ¿Cómo definiría usted la toma de decisiones en la gerencia en qué trabaja?
a) Óptima: Se toma en los tiempos adecuados
b) Efectiva: Siempre se sabe quién es el encargado de tomar la decisión.
c) A destiempo: No existe claridad en los procedimientos y esto retrasa la toma de
decisiones.
d) Centralizada: Para tomar decisiones siempre debe ser consultado en la
organización.
e) Otra. Cual? _________
4. ¿Las funciones que usted desarrolla dentro de la organización esta documentada con
procesos y procedimientos?
a) Si_____ b) No_______
5. ¿la información que usted maneja en su puesto de trabajo tiene protocolos que le
indiquen el uso y la movilización re4spectiva de la misma para otras áreas de la
organización?
a) Si_____ b) No_______
De las siguientes opciones priorice de 1 a 10, donde 1 es la más importante y 10 la de
menor importancia, al frente de cada opción.
30
6. A partir de su experiencia en la empresa cuál considera usted que es la gerencia que
maneja mayor volumen de información?
a) Revisoría Fiscal ( )
b) Junta Directiva ( )
c) Presidencia ( )
d) Gerencia Edificadora ( )
e) Gerencia Comercial ( )
d) Dirección Jurídica ( )
e) Gerencia de planeación ( )
f) Diseño ( )
g) Administración ( )
i) Gerencia Financiera ( )
7. ¿Existen programas de innovación al interior de la compañía?
a) Si_________ b) No__________
8. ¿En la organización existe una política de comunicación organizacional?
a) Si_____ b) No__________
9. ¿Cómo calificaría usted los procesos de comunicación en la organización?
a) Adecuados: La comunicación entre áreas es directa
b) Lentos: La respuesta a solicitudes se demora por procesos internos.
c) Activos: Existen espacios de trabajo donde se dialoga y exponen las percepciones de
los colaboradores.
d) Jerarquizados: La comunicación es unidireccional.
31
Diario de campo
Lugar: ___________ Fecha:___________
Actividad: ________________________________
Descripción de la actividad:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________
Notas metodológicas
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________
Notas Personales
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________
32
3.2 Contextualización de la Empresa
Pedro Gómez es una empresa constituida desde el 12 de agosto de 1968, a lo largo de sus
40 años de existencia ha desarrollado proyectos de vivienda, comercio y hotelería entre
otros.6
El objetivo de la empresa se sintetiza en la frase que lo identifica: Un mejor modo de vivir,
y detrás de este objetivo están los ideales de modernidad de la sociedad bogotana y de sus
jóvenes profesionales, que en los años cincuenta soñaban con el desarrollo ordenado de la
ciudad.7
“La urbanización de Santa Matilde, construida por Currea, Aya y Uribe Holguín en
la calle 8ª sur, estaba orientada a los sectores medios bajos de la población, por los
menores costos de la tierra y la cercanía a los lugares de trabajo y comercio. Allí se
concretó el primer proyecto de la empresa Pedro Gómez y Compañía, que adquirió
un lote para la construcción de trece casas de 90m2, proyectadas por el arquitecto
José del Carmen Gómez, las cuales se vendieron rápidamente.”8
El objetivo de Pedro Gómez es la simultaneidad de la calidad del espacio privado, que se
refleja en la arquitectura, y la relación con lo público –la ciudad- a través de la alta calidad
del diseño urbano en los proyectos, para facilitar la participación de la comunidad en sus
espacios.
Misión:9
Pedro Gómez capitalizará su experiencia de 40 años en el sector de la construcción par
ofrecer cada día mejores proyectos que contribuyan al desarrollo de un mejor país
Visión:10
6 http://www.pedrogomez.com.co/html/nosotros.html 7 Reyna, María Soledad, Pedro Gómez 40 años. Bogotá, Noviembre 2008, LetrArte editores Ltda. 8 Ibid, Página 22 9 http://www.pedrogomez.com.co/html/nosotros.html 10 Ibid
33
El propósito principal de Pedro Gómez es el de construir un mejor modo de vivir para los
colombianos.
Proyectos Realizados11
1. Centros Comerciales:
• Unicentro Bogotá – 1976.
• Unicentro Cali – 1980
• Metrópolis – 1985
• Unicentro Medellín – 1991
2. Vivienda:
• Escocia, Bogotá. 1969-1971
• La Floresta, Bogotá. 1969 – 1973
• Milenta, Bogotá. 1973 – 1974
• El Narval, Bogotá. 1975
• Calatrava, Bogotá. 1972 – 1975
• Los Retiros de Emaús, Bogotá. 1993 – 1975
• El Recreo de los Frailes 1973 – 1978
• Plenitud, Bogotá. 1979
• Antigua, Bogotá. 1976 – 1980
• Santacoloma, Bogotá. 1975 – 1980
• Entre Ríos, Bogotá. 1974 – 1981
• Multicentro, Cali. 1981
• Multicentro, Bogotá. 1976 – 1983
• San Diego, Bogotá. 1986 – 1987
11 Ibid
34
• El Pinar Alto, Bogotá. 1986 – 1987
• Usatama, Bogotá. 1980 – 1988
• Atabanza, Bogotá. 1985 – 1990
• Valle de la Ferreira, Cali. 1992
• Del Monte, Bogotá. 1991 – 1997
• La Pradera, Bogotá. 1996 – 1998
• Icatá, Bogotá. 1991 – 1998
• Metrópolis, Bogotá. 1991 – 1998
• Balcón de Lindaraja, Bogotá. 1979 – 1999
• Mikonos, Bogotá. 1993
• Miraflores, Bogotá. 2003
• Bosques de San Jorge, Bogotá. 1998 – 2004
• Altavista, Bogotá. 2002 – 2004
• Balmoral, Bogotá. 2003 – 2005
• Tierra Buena, Bogotá. 2003 – 2005
• Papua, Bogotá. 2004 – 2006
• Rosaleda, Bogotá. 2004 – 2006
3. Hoteles
• La Fontana, Bogotá – Colombia.
• Casa Medina, Bogotá – Colombia
• Casa Pestagua, Cartagena – Colombia
• Hotel Charleston, Bogotá – Colombia
• Hotel Charleston, Cartagena – Colombia
4. Otros:
• Divercity, Bogotá.
35
• Colegio Andino
• La Posada de Don Pedro
• Teletón
• Museo de los Niños
3.3 Tabulación de la información
Tabular es la acción a través de la cual se sistematiza la información recolectada a partir de
las herramientas aplicadas en la organización como son las encuestas, los diarios de campo
y las entrevistas.
3.3.1 Encuesta:
En la encuesta se incluyeron las personas que hacen parte del equipo de las Gerencias, se
entrevistaron 8 personas que dependen directamente de éstas y 7 que hacen parte del
equipo de trabajo pero no reportan a la Gerencia .
Figura 6. Encuesta pregunta 1
Del 100%
de los
encuestados el 54% afirma conocer los objetivos estratégicos de la organización y el 46%
restante dice que los desconoce. Como la diferencia es mínima se puede deducir que los
¿Usted conoce los Objetivos Estratégicos de la Organización?
54%
46%
si no
36
miembros de la organización tienen conceptos diferentes frente al significado de Objetivo
Estratégico.
Figura 7. Encuesta pregunta 2
Del 54% que respondió que conocía los objetivos estratégicos de la organización, el 72%
afirma que fueron comunicados por su jefe, el 14% por parte de la gerencia y el 14%
restante por un compañero de trabajo. Esto demuestra que no existe un procedimiento
institucionalizado para informar o dar a conocer los ejes de la organización a sus
colaboradores.
¿Quién le comunicó los objetivos estratégicos?
72%
14%
14% 0%
su jefe la gerencia un compañero de trabajo otra cuál?
¿Como definiría usted la toma de decisiones en la organización?
0% 23%
39%
23%
15%
óptima efectiva a destiempo centralizada otra
37
Figura 8. Encuesta pregunta 3
El 39% de las personas encuestadas califican la toma de decisiones a destiempo, es decir
que no existe claridad en los procedimientos y esto retrasa la respectiva toma de decisiones.
Un 23% la considera centralizada porque todas las decisiones deben ser revisadas por la
Junta y otro 23%, es decir, el mismo porcentaje la considera efectiva porque según éste
grupo considere que existe un procedimiento. El 15% restante afirma que la toma de
decisiones es intermitente y sesgada y la opción de óptima tiene el 0%. Esto demuestra las
dificultades de comunicación interna, definitivamente no existe un direccionamiento claro
que le permita a la organización ser eficiente.
Figura 9. Encuesta pregunta 4
El 62% de los encuestados afirma que no cuenta con procesos y procedimientos que
documenten sus funciones y el 38% restante considera que si existe. Esto significa que hay
cargos de tradición en la organización que han incorporado la cultura documental, sin
embargo un alto porcentaje aún parecen no tener registro institucional para su respectivo
seguimiento, control y operación.
¿Las funciones que usted desarrolla en la organización están
documentadas con procesos y procedimientos?
38%
62%
si no
38
Figura 10. Encuesta pregunta 5
Como se puede observar en el organigrama, la organización Pedro Gómez esta
completamente interconectada pero de acuerdo a los encuestados existe un mínimo de
cultura institucional para el manejo, uso y movilización de información en gerencias, solo
el 23% reconoce la existencia de protocolos y el 77% dice que son inexistentes.
Figura 11. Encuesta pregunta 6. Figura 11. 1. Encuesta pregunta 6.
Esta pregunta evidencia que la organización tiene un vínculo indispensable con la
información para poder operar sin embargo las preguntas anteriores demuestran que la
dirección aún no dimensiona este intangible poderoso. En este gráfico se observan
porcentajes muy similares, es decir que se reconoce un volumen de información similar en
¿La información que usted maneja tiene protocolos que le indiquen la movilización de la misma a otras
gerencias o áreas?
23%
77%
si no
¿Cuál es el departamento que maneja maor volúmen de información?
46%
54%
Presidencia Junta Directiva
¿Cuál es el departamento de mayor importancia en la compañía?
17%
12%
10%18%6%
14%
14%9%
Revisoria fiscal gerencia edificadora
gerencia comercial dirección jurídica
gerencia de planeación diseño
administración gerencia financiera
39
las gerencias. Sin embargo el rango y la jerarquización de la organización son explícitos
para los colaboradores ya que reconocen como los órganos más importantes a la Junta
Directiva y a la Presidencia.
Figura 12. Encuesta pregunta 7
El 92% de los encuestados dice que no existen programas de innovación en la compañía
factor que termina por rezagar indicadores de productividad y competitividad en el
mercado. El sector de la construcción debe tener un contacto especial con su cliente porque
el producto final es un espacio para convivir, disfrutar y permanecer razón que demuestra
una necesidad mayor de prolongar innovaciones que sorprendan a las generaciones con
poder adquisitivo, es decir, superar el tema de lo clásico y tradicional que en su estructura
de proyectos se ha convertido en una linealidad de Pedro Gómez.
Figura 13. Encuesta pregunta 8
¿Existen programas de innovación?
8%
92%
si no
¿Existe una politica de comunicación organizacional?
8%
92%
si no
40
El 92% de los encuestados responde que no existe una política de comunicación
organizacional que es coherente con la estructura percibida en el organigrama donde el eje
de comunicaciones no se ha definido y puede concluirse que debido a la falta de un manejo
profesional en el tema, la compañía tiene serias dificultades en la generación de procesos de
identidad, sistemas de información y el bajo reconocimiento frente a la toma de decisiones.
Figura 14. Encuesta pregunta 9
Esta gráfica arroja datos interesantes de contradicción porque el 42% considera que los
procesos de comunicación son adecuados porque la relación entre áreas es directa y el 32%
considera que la comunicación es jerarquizada, es decir unidireccional. El diagnóstico ha
mostrado una centralidad permanente en presidencia y este resultado puede ajustarse al
estado de la cultura organizacional donde los colaboradores perciben que la jerarquización
es adecuada. Sin embargo en la gráfica aparece un 17% que la califica de lenta, la cual tiene
relación con el indicador de toma de decisiones analizado anteriormente.
¿Cómo calificaría los procesos de comunicación en la organización?
42%
17%8%
33%
adecuados lentos activos jerarquizados
41
3.3.2 Entrevista semiestructurada
Pensando obtener una muestra precisa y acertada de la compañía, se tuvo en cuenta la
estructura ogranizacional para la selección de ésta de la siguiente manera:
Para la enrevista semiestructurada se tuvieron en cuenta las cabezas de la compañía, pues
son estas las que deberían guiar al equipo de trabajo con su conocimiento no solo del
campo en el que se encuentran si no de la compañía. Estos son: El Gerente Financiero, El
Gerente de Planeación, la Directora de Diseño, la Gerente Comercial y el Gerente de
Construcciones.
1. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización?
Idear propuestas arquitectónicas
• A través de las ideas arquitectónicas solucionar necesidades y ofrecer servicios.
• Crear el puente entre los proyectos y la comunidad para que al ser
materializados se conviertan en productos rentables pero que interactúen con la
sociedad.
• Concepción de proyectos inmobiliarios
• Gerencia, promoción e impulso de dichos proyectos
• Desarrollo, construcción y entrega de los mismos.
• Planear, Comercializar y Gerenciar proyectos de vivienda o proyectos
especiales.
• Gestación de nuevos proyectos
• Promoción y ventas de proyectos
• Gerencia de Proyectos
Las respuestas de los gerentes apuntan a relatar los objetivos estratégicos de sus
gerencias pero no se tienen objetivos organizacionales compartidos.
42
2. ¿La organización cuenta con políticas y procedimientos que guíen la toma de
decisiones de los directores?
• Para algunas direcciones si, tal vez aquellas que son más sensibles al desarrollo de
nuestra actividad profesional.
• Si. En este momento se pretende hacer más cercanos a cada uno de los directores
dichas políticas con el fin de estandarizar procesos.
Existen unos estatutos para Asamblea de Accionistas y de Junta Directiva que son: • Decisiones de Asamblea por mayoría de Acciones Presentes
• Limitación del voto de cualquier accionista al 25% de las acciones presentes en la
Asamblea.
• Derecho de preferencia para los accionistas restantes cuando un accionista desee
vender sus acciones en la empresa.
• Junta Directiva de tres Directores principales, elegidos por cuociente electoral.
Si. Estatutos Los procedimientos son mínimos, casi su regulación esta determinada por la
documentación legal.
3. ¿Cómo definiría usted el seguimiento y control que se le realiza a las acciones o
tareas que define la Junta Directiva?
Disperso debido a la gran cantidad de información y control que se debe ejercer; con
esto no estoy juzgando si es bueno o malo.
Lento. Debido a la falta de un lenguaje común muchas de las acciones definidas gastan
más del tiempo necesario.
El seguimiento lo debe hacer cada Gerente con su equipo dependiendo de las acciones
asignadas. No existe un control adicional al que se lleva a cabo en las Juntas Directivas
quincenales.
43
El seguimiento no es riguroso, pero el incumplimiento de alguna responsabilidad o
tarea afecta directamente al Gerente o Director del área a la que se le asignó dicha
responsabilidad.
No existe un protocolo que permita realizar seguimientos a las acciones que se toman
en Junta Directiva, lo cual implica que éstas se vuelven ineficientes porque las
respuestas que logran darse a los inconvenientes no suelen ponerse a prueba.
4. ¿La organización cuenta con un sistema para evaluar la gestión de sus gerencias?.
¿Cómo funciona?.
Una vez más; aquellas gerencias que son de mayor incidencia en los proyectos cuentan
con procesos más claros como por ejemplo ventas o cronogramas de tiempos.
Si. Cada una de las gerencias debe responder a metas de ventas, tiempos y ejecución
por mencionar algunas pero desafortunadamente la interrelación es pobre.
Si. Indicadores financieros. (Cumplimiento de presupuestos y metas en venta) Por
Semestre.
No existen indicadores de gestión como tal, la compañía es evaluada semestralmente
por cumplimiento de metas. (En ingresos estimados).
La evaluación es exclusiva frente a ventas, pero no existen sistemas de control y
seguimiento para la administración de recursos humanos.
5. La compañía ha tenido procesos para definir el uso y movilidad de la información al
interior?
Hasta el momento nada concreto para el departamento de Diseño.
No concretamente. Ha habido intentos aislados.
44
No lo llamaría un proceso de definición y de uso de información si no como un sistema
de información al cual se puede acceder mediante archivos compartidos en el pc o
archivos físicos.
En el tema de información virtual existen archivos compartidos dentro de un servidor,
dependiendo del cargo y de los roles en la compañía, se tiene acceso a esa información.
Manejamos también unos archivos físicos con Data File, y el acceso a ellos es el mismo
mencionado anteriormente.
6. ¿Usted considera que la compañía tiene suficiencia para que la información sea un
valor agregado de los procesos productivos?
En algunas ocasiones sí o para ser más concretos en algunos momentos críticos en los
que se necesita alguna celeridad especial.
No. Nos remitimos únicamente a los medios más usuales sin que esto genere una
verdadera red informativa.
Existe la información pero no lo veo como un valor agregado para los procesos
productivos.
7. Frente al fortalecimiento del recurso humano, ¿existen acciones encaminadas a que
los miembros sean más competentes para el manejo de información?
Desafortunadamente no, cada dirección hace sus propios intentos de motivación y de
mejora en su actividad particular.
Precisamente por no haber innovación en los métodos de información el recurso
humano no se aprovecha con mayor eficacia.
45
8. ¿Los procesos de inducción de la compañía son claros y suficientes frente a los
requerimientos de la compañía?.
Depende un poco del momento que se esté viviendo pero el ejercicio nos ha demostrado
que es más positiva la inmersión casi que inmediata en la realidad laboral.
En la mayoría de los casos no, debido muchas veces a al premura y la necesidad de
entrar a desarrollar actividades q necesitan atención inmediata, lo cual relega a un
segundo plano ese proceso de capacitación que eventualmente podría minimizar
errores.
9. ¿Cuáles son estratégicamente los procesos de innovación que impulsa la
compañía?.
Nuestro mercado colombiano no se caracteriza por la gran innovación en términos de
proyectos revolucionarios, tenemos excelentes repuestas para aquellas necesidades que
nos han venido acompañando toda la vida. Nosotros pretendemos buscar (muchas veces
con referentes extranjeros) aquellos nuevos modelos de desarrollo de sociedades a
través de los productos inmobiliarios.
Pretendemos siempre estar un paso adelante de la necesidad básica de la sociedad.
Muchas veces las soluciones inmobiliarias no pretenden ser innovadoras en si mismas si
no simplemente atacar requerimientos del día a día de la población pero paralelo a esto
buscamos nuevas propuestas que impulsen desarrollos nuevos y generes condiciones
nuevas de vida.
El proceso de innovación está en desarrollar proyectos que vayan mas allá de las
necesidades del mercado, ser “pioneros”.
Pedro Gómez es una empresa familiar dirigida por su fundador, los procesos de
innovación van ligados directamente a la óptica “Visionaria” de Pedro Gómez Barrero
en la creación de productos (proyectos) de alto impacto y con calidad de
46
“diferenciación”. El proceso de innovación está centrado en el “análisis” de nuevos
proyectos siempre enfocados en el mercado.
10. ¿Cuál es la política de comunicación que existe en la compañía?
Específicamente ninguna, por medio de reuniones a diferentes escalas se pretende que
cada estamento comparta su información.
Política como tal no existe, se pretende con algunos esfuerzos aislados que la
información sea de conocimiento general pero no podemos desconocer que algunas
veces fallamos.
No existe un documento que hable sobre la “Política de Comunicación”, pero en el
contrato laboral existe una cláusula sobre la confidencialidad de la información a nivel
externo.
No existe política de comunicación.
11. ¿Describa el clima organizacional de la compañía?
Bueno, a pesar de ser una empresa con un volumen de trabajo y responsabilidad social
muy alto lo cual podría generar mucha distancia entre la misma, seguimos tratando de
mantener un clima de cordialidad general.
El clima es bueno, susceptible de mejorar en la medida que los procesos, actividades,
acciones y determinaciones estén enmarcadas en una línea general muy clara.
Falta mucho trabajo en equipo entre las Gerencias, existe trabajo bajo presión y eso
afecta negativamente el clima organizacional.
En general es agradable. Existe algo de tensión por que la empresa está en un proceso
de cambio a nivel de nomina.
47
12. ¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la compañía, por
qué?
Más que dificultades es falta de claridad de cómo hacer las cosas, aquí partimos de la
buena voluntad de cada uno pero eso no nos exime de errores, demoras, problemas etc.
Si. Hay problemas por que como lo dije anteriormente los esfuerzos son aislados y no
hilan dentro de una misma directriz.
Existe una gran dificultad de comunicación en la compañía básicamente por la
ambigüedad de las directrices del Presidente de la Junta Directiva y el Presidente actual.
Si. En muchos casos existe ambigüedad.
13. ¿Los medios de comunicación que existen en la compañía son realmente eficientes
y oportunos?
Los medios de comunicación son buenos, de ahí a que sean eficientes y oportunos
dependen de nosotros mismos para se debería establecer una sola línea de acción y
ejecución.
Son los básicos, no podría decir que son los mejores pero tampoco los peores.
Son eficientes y oportunos pero al existir dos cabezas dirigiendo, ningún medio de
comunicación funciona.
Son eficientes y oportunas la mayoría de las veces. Podrían mejorar sustancialmente.
14. ¿Estos medios realmente permiten que todos los miembros de la organización estén
informados de los temas que son relevantes en la compañía?
48
Los medios pueden permitir que todos estemos informados donde se debería trabajar más es en el cómo proceder de cada uno de los departamentos para aprovechar al máximo dichos medios.
No. Sobre todo para aquellas direcciones que trabajan de la mano con actividades que
se desarrollan por fuera de la oficina principal.
Debería ser así, pero las personas que se encuentran en obra toma un poco mas de
tiempo en llegar la información.
En mi caso si, pero he sabido de casos en los cuales colaboradores que no trabajan
dentro de las instalaciones físicas de la compañía no han estado enterados de temas de
alta relevancia.
3.5 Triangulación de la información
Es una matriz cuadrada que contrasta las variables con las herramientas. Esta matriz
permite identificar la información recolectada en el proceso de investigación para concluir
o reconocer una aproximación adecuada de la realidad organizacional. Cada una de las
variables se explica de acuerdo a los resultados obtenidos de herramientas aplicadas. En la
49
Herramientas/
variables
Toma de Decisiones: La
organización cuenta con
políticas y procedimientos
estratégicos para el
direccionamiento oportuno
del recurso humano frente
al cumplimiento de
objetivos y resultados.
Manejo de Información: La
información es un valor
agregado al interior de la
compañía y se cuenta con
estructuras robustas para la
creación, uso y movilización
de la misma frente a la
innovación y el
posicionamiento de los
productos y servicios de la
organización.
Comunicación:
La compañía se
reconoce como
una estructura
integral donde el
diálogo, la
retroalimentación
y la
implementación
de medios de
comunicación es
una política
institucional para
la eficiencia
organizacional.
Conclusiones
Entrevista
semiestructurada
Encuesta
Diarios de campo
Conclusiones
Figura 15. Matriz de Triangulación
3.6 Análisis por variables
3.6.1 Toma de Decisiones
Pedro Gòmez y Cia no tiene definido procedimientos claros y pertinentes para una
conexión y definición de funciones entre las gerencias, excepto aquellas que
tradicionalmente han existido en la empresa. De allí que la centralidad continúe en la
presidencia, que por su experiencia y pericia en el negocio de la construcción ha sido el
tomador de decisiones, sin embargo esta cultura dificulta que la comunicación se extienda a
todos los colaboradores de la organización, práctica que replican sus gerentes con sus
respectivos equipos de trabajo.
50
Las encuestas afirman que la toma de decisiones es lenta y jerarquizada. La cultura
empresarial que se desarrolla es unidireccional lo cual lleva a que la identidad y el clima
organizacional no sean óptimos porque no hay políticas frente al capital humano, los rangos
de salario, mando y operatividad se han ido procesando en la marcha y bajo la dirección del
presidente.
En este punto es importante anotar que el relevo de presidente que se está llevando en la
compañía no ha sido claro, y lo que debería ser una fortaleza para la organización está
convirtiéndose en un talón de Aquiles porque “Don Pedro” sigue siendo figura visible en la
empresa y sus decisiones no son discutidas con el nuevo presidente lo que lleva a la
generación de contra órdenes o duplicación de las mismas.
En el organigrama de la compañía se puede observar la jerarquía y definición de roles, se
tienen un amplio staff de gerencias y un recurso operativo reducido en comparación con el
manejo de otras compañías. Esta institucionalidad o dirección suele ser inexplicable cuando
a pesar de las cabezas visibles, todas ellas deben estar sujetas a la línea del presidente. Sería
recomienda tener un staff de gerentes menor, aumentar la figura de subgerencias y así
ampliar la posibilidad de que el capital humano pueda asumir retos para su ascenso al
interior de la organización para disminuir la alta rotación que en estos años ha sido una
constante.
La definición de unos objetivos estratégicos que sean compartidos por todos los
colaboradores de la organización permitirá que los roles se identifiquen con mayor claridad
para orientar la producción operativa e intelectual, lo cual disminuye los costos de
transacciones fallidas o no válidas y permite mejorar la confianza y credibilidad de los
gerentes por parte de sus colaboradores haciendo más eficientes los tiempos y espacios de
reunión.
51
3.6.2 Manejo de información
La recolección de datos y su respectiva sistematización evidencia la falta de una cultura de
la información al interior de la compañía, se desconoce el poder y el valor que ésta tiene
para ser más competitivos.
Las políticas que coordinan el uso, movilización y ajuste a la documentación es nula, esta
se desarrolla a partir del factor necesidad pero no existe un proceso que permita reciclar,
operar y actualizarse sobre aquello que es realmente importante y lo que se vuelve
inoperante. El que las gerencias y los colaboradores hagan uso de este insumo sin ninguna
regulación u objetivo aumenta los volúmenes de la misma porque suele repetirse procesos,
duplicar formatos e incluso empapelar las áreas o departamentos, como se evidencia en la
encuesta donde todas las gerencias tienen porcentajes altos, es un elemento que dispara la
baja efectividad de los tiempos porque la información no está pensada como una
herramienta válida de trabajo sino como una formalidad de documentación.
La inexistencia de diseños y sistemas de información hace que las órdenes cambien en el
camino, que se traspapelen documentos cuando se movilizan al interior de la organización,
evidenciándose de nuevo la carencia de canales y estrategias de comunicación asertiva que
perfilen y reconozcan el capital humano de la organización frente a competencias y
capacidades.
En este punto es importante resaltar lo que afirman los expertos y es que los procesos de
creación e innovación son el eje fundamental de la competitividad y la única opción de
desarrollo es a partir de la generación de políticas que potencialicen el capital humano.
Hasta que las empresas no reconozcan que el valor agregado de sus organizaciones son las
personas, tienen mayores posibilidades de quedarse rezagados en el camino de la
globalización.
52
La organización Pedro Gómez necesita una política de motivación y adecuación de los
procesos de selección de su recurso humano. De igual forma, pensar en la perspectiva de
gobierno corporativo permitiría pensar en políticas de transparencia y procesos para
compartir información en plataformas de aprendizaje continúo.
La información es el insumo operante para una toma de decisiones óptima. A través de ella
se obtienen réditos de mayor conocimiento en clientes y competencias para el desarrollo de
diferenciales en productos y servicios, además un flujo adecuado de información permite
activar el dispositivo de aprendizaje y creatividad que hace a las personas mejores
profesionales.
3.6.3 Comunicación
La comunicación es un eje estratégico en las organizaciones, es un dispositivo capaz de
disparar la productividad porque su campo de conocimiento se centra en el lenguaje, la
cultura y las relaciones de las personas que son las capacidades necesarias para desarrollar
procesos o administraciones de conocimiento de forma totalmente genuina.
Una organización que desliga de su proceso corporativo la comunicación, está desligada de
una administración óptima. Deben generarse estrategias permanentes y adecuadas para que
las personas y colaboradores compartan objetivos, generen prácticas para fortalecer la
identidad organizacional y el desarrollo de relaciones pertinentes que motiven los trabajos
en equipo y la incorporación del conocimiento que desarrollan las personas a partir de la
experiencia y el conocimiento de la organización desde su puesto de trabajo.
Las compañías que están en permanente innovación han descubierto que la comunicación
no es una herramienta de redacción o audiovisual para elaborar piezas comunicativas, sino
53
que es la estrategia que unifica y centra las sinergias de la organización para que los
objetivos sean realmente entendidos y compartidos, lo cual trasciende en oportunidades
para generar mejores productos y servicios, es decir el hacer de la compañía se hace cada
vez mejor.
En Pedro Gómez y compañía se desconoce por parte de su equipo organizacional una
política de comunicación que genere niveles de retroalimentación, porque es en este eje que
la organización conoce y reconoce su realidad de manera constante para brindar mayor
maniobrabilidad a la gerencia o administración de la misma.
No hay que olvidar que las organizaciones son sociedades y en ellas existen grupos con
diferentes intereses y competencias para hacer realidad su estricta en función en beneficio
individual, de su equipo o de la compañía. José Luís Molina (2001), afirma que las
organizaciones son un entramado relacional y que los ejes de éxito deben estar sujetos a
conocer el manejo de sus relaciones, vínculo y contactos para potencializar los grupos de
interés y hacerlos más fuertes en pro del beneficio de las empresas. Y Pizzolante (2004)
conduce su discurso a una geometría de la comunicación que solo es posible cuando las
estructuras reconocen que la autonomía y flexibilidad es una necesidad para entenderse
porque las imposiciones y la comunicación unidireccional terminan generando una
desmotivación creciente que no es benéfica para un óptimo clima de trabajo.
Al igual que las sociedades, las reglas y lineamientos deben estar claramente establecidos
para disminuir el riesgo de ingresar en terrenos que no son del interés de la organización,
pero a su vez la comunicación estratégica debe generar una infraestructura que movilice
diálogos asertivos, es decir que éstos tengan respuesta y definición en el tiempo.
La materia prima de la comunicación es la información, las ideas, las relaciones y las
percepciones que se conjugan para establecer estrategias corporativas que reconocen el
perfil, los intereses, los vínculos de sus grupos organizacionales para potencializar las
54
diferencias y alinear los esfuerzos en el logro de los objetivos comunes, que siempre serán
los objetivos estratégicos de la organización.
4. Conclusiones
Este trabajo me permitió realizar un análisis integral de los saberes obtenidos en el
transcurso de la carrera, reconocer con mayor objetividad el término de estrategia y cómo
la comunicación realmente viabiliza procesos indispensables para mejorar la productividad
y competitividad organizacional.
La gestión del conocimiento como centro de interés y de análisis es un modelo amable que
da cabida al reconocimiento administrativo, productivo y social de las organizaciones a
partir de la identificación de los capitales humano, social e intelectual donde la innovación
y los valores agregados definitivamente deben hacer parte de los objetivos estratégicos de
la organización y la comunicación es el eje para movilizar los aprendizajes para mejorar
continuamente los productos y servicios de las empresas.
La Compañía Pedro Gómez es una organización muy interesante por el sector en el que
desempeña su actividad por estar presente en el mercado durante cuarenta años y por el
reconocimiento que existe de ella en el país. Sin embargo, los direccionamientos se
soportan por la experticia de su creador y no por los modelos de administración que se
imponen por las características del mundo capitalista y globalizado, por eso este es un caso
muy interesante, que permite reconocer que la comunicación no es un accesorio sino un
elemento preponderante en el desarrollo organizacional.
Realizar un diagnóstico para soportar la viabilidad de una estrategia de comunicación es el
paso indispensable que permite conocer la realidad organizacional en una empresa que debe
55
tener el profesional como primer paso para dar alternativas viables, pertinentes y
sostenibles a la organización.
No es fácil para una persona que está en la presidencia y que tiene permanente contacto
directo con el dueño de la compañía investigar a fondo y descubrir en “realidad” cuáles son
las falencias de la empresa, pues las personas temen que se generen acciones en su contra
por revelar dicha información. Fue definitivo para la investigación crear un ambiente de
confianza para obtener respuestas reales tanto de los Gerentes como de los miembros de las
diferentes áreas, pues de lo contrario las personas no hubieran sido tan sinceras como lo
fueron. Al principio fue muy complicado realizar el acercamiento “no formal” con los
Gerentes, para hablar de los temas planteados en la investigación, pues saben que soy
contacto directo con Presidencia y cualquier información negativa puede llegar a oídos de
“Don Pedro” a través mío. Pero después de compartir varios espacios sociales, logré que
circulara la información necesaria para llevar a cabo la investigación.
Los espacios laborales donde se llevó a cabo el intercambio de información llegaron a
convertirse en espacios sociales los cuales no solo permitieron recopilar la información
sino, entender cómo ven los otros la compañía como ser humano y no como Gerente o
Director. Esto en adelante será de mucho beneficio para mí como Asistente de Presidencia,
pues logré un acercamiento importante que me permitirá tener información real sobre las
percepciones de Gerentes a la mano y así poder transmitirlas a Presidencia.
Como lo dije antes, es realmente importante saber las falencias que existen actualmente en
la empresa a nivel de comunicación interna, para así, teniendo ésta vital información, más
adelante desarrollar e implementar un plan estratégico que vaya ligado al conocimiento
actual del capital humano sobre la compañía y no simplemente elaborar el “deber ser” del
plan.
56
Bibliografía
CARDONA ACEVEDO, Marleny. Relaciones sociales y el conocimiento colectivo de redes. Ponencia: Seminario de Sociología de la Universidad de Antioquia, Abril de 2003. CASALIMAS SANDOVAL, Carlos. Investigación cualitativa, ICFES, 1997 COFFEY, Amanda, ATKINSON, Paul. Encontrar el sentido a los datos cualitativos, estrategias complementarias de investigación. Universidad de Antioquia, 1996. CONTRERAS, Eduardo B. Evaluación de proyectos de comunicación. CIESPAL, 1995. ELSTER, Jhon, INGIEHART, Ronald. Reflexiones sobre la investigación en ciencias sociales y estudios políticos. Universidad Nacional de Colombia, 2002. FERNÁNDEZ, Collado, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. México. Editorial Trillas. 2002 HOYOS VASQUEZ, Guillermo, VARGAS GUILLEN, Germán. La teoría de la acción comunicativa como nuevo paradigma de investigación en ciencias sociales: las ciencias de la discusión. Bogotá, ICFES, 1997. IKUJIRO, Nonaka. La empresa creadora de conocimiento: en, Gestión del conocimiento. Harvard Business Review, Ediciones Deusto S.A., 2000. KAGONO, Tadao et al. Edtartegia y organización. La competencia de empresas norteamericans y japonesas. Ediciones Uniandes – TM Editores. 1994. MARÍN MARIN, Henry. Gestión del conocimiento, capital intelectual, comunicación y cultura. Medellín, 2005. MOLINA GONZÁLEZ, José Luis, MONSERRAT, Marsal Serra. La gestión del conocimiento en las organizaciones. Libros En Red, COLECCIÓN: Negocios, Empresa y Economía, 2002. MOLINA GONZÁLEZ, José Luis. Análisis de Redes Sociales: Una introducción. Ediciones Bellaterra, 2001. SIERRA BRAVO, Restituto. Técnicas de investigación social. Teoría y Ejercicios, decimocuarta edición. Paraninfo, España, 2001.
57
SVELBY. KARL E. El valor del conocimiento. REVISTA GESTIÓN marzo-abril 2000 – www.gestion.com.ar
BIBLIOGRAFIA EN INTERNET www.fundipe.es Fundación para el desarrollo de la función de recursos humanos– Fundipe. Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas. www.gestion2000.com www.innovapyme.com www.rrppnet.com.ar/diagnosticoorganizacional www.fao.org/sd/dim
www.comminit.com/es/node/