MODULO 3: MARKETING E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

INTERNACIONAL

La globalización de los mercados y las marcas

Estrategia de Distribución

Estrategia de comunicación

Estrategia para determinar el precio

Desarrollo de nuevos productos

Una estrategia de marketing global que pueda apreciar las semejanzas de los gustos y preferencias de los consumidores de todo el mundo es congruente con la producción en masa de productos estandarizados. La producción en masa de productos estandarizados, sean éstos jabón, chips semiconductores o un producto de software, permite a la compañía reducir sustancialmente su costo por unidad a partir de la curva de experiencia y otras economías de escala. Pero ignorar las diferencias entre los gustos y las preferencias que manifiestan los consumidores de diversos países puede llevar al fracaso. Así, el equipo de marketing de las empresas internacionales necesita determinar si es apropiada o no la estandarización del producto para ajustar su estrategia de marketing de acuerdo con ello. Aun si la estandarización del producto es apropiada, la forma de posicionarlo en el mercado, las promociones y mensajes con que se vende son adecuados, es necesario personalizarlos para que lleguen a los consumidores locales. Por ejemplo, Microsoft ha producido una versión de Windows especial para los mercados en desarrollo, el Windows XP Starter Edition, y lo vende en varios dialectos locales en India. Además, experimenta con diversas formas de adecuar sus ofertas a las demandas exclusivas de los consumidores indios, muchos de los cuales son demasiado pobres para comprar computadoras personales y utilizan los teléfonos celulares como sustitutos. De manera similar, el equipo de ID (Investigación y Desarrollo) necesita ser capaz de desarrollar productos estandarizados globalmente cuando sea necesario, así como productos adaptados a las necesidades locales, cuando sea lo más sensato. Por ello, Microsoft ha ubicado actividades sustanciales de ID en la India en parte para poder desarrollar ofertas para similares mercados emergentes. Un aspecto crítico de la función de marketing es identificar nichos de mercado con el fin de desarrollar nuevos productos que los satisfagan. Diseñar nuevos productos requiere ID; de ahí la relación entre marketing e ID. Los nuevos productos deben fabricarse con base en las necesidades del mercado, y sólo el equipo de marketing puede definir dichas necesidades al personal de ID. Además, sólo él puede decirle al de ID si debe crear productos estandarizados globalmente o adaptarlos a las necesidades locales. Desde hace mucho, la investigación sostiene que uno de los factores más importantes para el éxito de la introducción de un nuevo producto es la cercana relación entre el marketing e ID.

1. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS Y LAS MARCAS En un artículo de Harvard Business Review, Theodore Levitt escribió con entusiasmo sobre la globalización de los mercados. Sus argumentos son ya una especie de paradigma en el debate sobre el grado que alcanza la globalización. De acuerdo con Levitt: Una fuerza poderosa lleva al mundo a una homogeneidad convergente, y esa fuerza es la tecnología, la cual ha proletarizado las comunicaciones, el transporte y los viajes. El resultado es una nueva realidad comercial: el surgimiento de mercados mundiales para bienes estandarizados de consumo en una escala que nunca antes imaginamos. Desaparecieron las acostumbradas variantes de las preferencias regionales o nacionales. La globalización de los mercados es una realidad. Con ello, el mundo de la comercialización multinacional se acerca a su fin, y también la empresa multinacional. Ésta opera en una gran cantidad de países y ajusta sus productos y sus prácticas a cada uno, con un costo relativo elevado. La empresa global opera con decidida congruencia, con un costo bajo, como si el mundo entero fuera una sola entidad; vende lo mismo, de la misma manera, en todos lados. Co e cial e te, ada co fi a lo a te io ejo ue el éxito de McDo ald’s desde los Ca pos Elíseos hasta Ginza, de Coca-Cola en Bahrein y Pepsi-Cola en Moscú, y de la música rock, la ensalada griega, las películas de Hollywood, los cosméticos Revlon, los televisores Sony y los pa talo es de Levi’s e todo el u do. Desapa ece las a tiguas dife e cias de los gustos nacionales o las formas de hacer negocios. La homogeneidad de las preferencias nos lleva ineludiblemente a la estandarización de los productos, de su fabricación y de las instituciones de intercambio y comercio. Éste es un texto elocuente y evocativo, pero, ¿está Levitt en lo correcto? El éxito de los medios de comunicación mundiales, desde CNN hasta MTV, y su capacidad para delinear una cultura mundial, parecen apoyar sus argumentos. Si está en lo correcto, su alegato tiene muy importantes implicaciones para las estrategias de marketing de los negocios internacionales. Sin embargo, el consenso entre los académicos es que Levitt exagera. Aunque puede tener razón en lo que se refiere a muchos productos básicos industriales, como el acero, los químicos en general y los semiconductores; la globalización en el sentido de Levitt parece ser la excepción más que la regla en muchos mercados de bienes de consumo e industriales. Incluso u a e p esa o o M Do ald’s, eje plo a uetípi o de Levitt de la e p esa p odu to a de bienes de consumo estandarizados en todo el mundo, modifica su menú de país a país en busca de la p efe e ia del o su ido lo al. E Medio O ie te, po eje plo, M Do ald’s ve de el McArabia, sándwich de pollo con pan estilo árabe, y en Francia, el Croque McDo, sándwich caliente de jamón y queso. Tal vez Levitt tenga razón cuando afirma que el transporte y la tecnología de las comunicaciones facilitan la convergencia de ciertos gustos y preferencias de los consumidores en los países más desarrollados del mundo, tendencia que ha crecido desde la publicación de su artículo. La popularidad del sushi en Los Ángeles, de las hamburguesas en Tokio, de la música

hip-hop y el fenómeno mundial de medios de comunicación mundiales como MTV, lo respalda. En el largo plazo, dichas fuerzas tecnológicas pueden provocar el surgimiento de una cultura mundial. Sin embargo, en la actualidad, aún hay diferencias culturales y económicas entre las naciones que actúan como freno para cualquier tendencia hacia la estandarización de los gustos y las preferencias de los consumidores de todos los países. Sin duda, quizás esto nunca ocurra. Algunos analistas argumentan que el crecimiento de la cultura mundial no significa que los consumidores compartan los mismos gustos y preferencias. En cambio, las personas en diferentes países, con frecuencia con puntos de vista opuestos, participan cada vez más en una o ve sa ió glo al o pa tida, o ase e sí olos o pa tidos, o o a as u diales

desde Nike y Dove hasta Coca-Cola y Sony. Pero la forma en que se perciben, promueven y utilizan estas marcas aún varía de un país a otro, según las diferencias locales en gustos y preferencias. Además, las barreras comerciales y las diferencias entre las normas de producto y las técnicas también limitan la capacidad de una empresa para vender un producto estandarizado a un mercado mundial mediante una estrategia de marketing estandarizada. En resumen, los mercados globales estandarizados de Levitt parecen estar muy lejos para muchas industrias. Segmentación Del Mercado La segmentación del mercado se refiere a la identificación de distintos grupos de consumidores cuyo comportamiento de compra difiere de otros de manera importante. Los mercados se segmentan de varias formas: por zona geográfica, demografía (sexo, edad, ingresos, raza, nivel de educación, etc.), factores socioculturales (clase social, valores, religión, estilos de vida) y factores psicológicos (personalidad). Debido a que los diferentes segmentos muestran distintos patrones de comportamiento de compra, las empresas a menudo ajustan su mezcla de marketing de acuerdo con el segmento de que se trate. Así, el diseño preciso del producto, la estrategia para fijar su precio, los canales de distribución y la estrategia de comunicación pueden variar de un segmento a otro. El objetivo es conciliar de manera óptima el comportamiento de compra de los consumidores y la mezcla de marketing en un segmento determinado, y maximizar así las ventas de dicho segmento. Por ejemplo, las empresas automotrices utilizan una mezcla de marketing diferente para vender automóviles a los diversos segmentos socioeconómicos. Así, Toyota utiliza su división Lexus para vender automóviles lujosos de altos precios a consumidores con altos ingresos, mientras que vende sus modelos introductorios, como el Toyota Corolla, a consumidores con ingresos más bajos. De igual manera, los fabricantes de computadoras personales ofrecen diversos modelos con diferentes combinaciones de atributos del producto y escalas de precio, precisamente para atraer a consumidores de distintos segmentos del mercado (por ejemplo, usuarios profesionales y domésticos). Cuando los administradores de empresas internacionales consideran la segmentación de mercados en el extranjero, deben conocer dos aspectos principales: las diferencias entre la estructura de los segmentos de mercado de los diversos países, y la existencia de segmentos que trascienden las fronteras nacionales. La estructura de los segmentos de mercado puede diferir de manera significativa de un país a otro. Un importante segmento de mercado de un

país puede no tener paralelo en el país de origen de la empresa, y viceversa. La empresa deberá desarrollar una mezcla de marketing única que sea atractiva al comportamiento de compra único de cierto segmento de un determinado país. La existencia de segmentos de mercado muy singulares en ciertos países limita la capacidad de las empresas para estandarizar sus estrategias de marketing global. En contraste, la existencia de segmentos de mercado que trascienden las fronteras nacionales aumentan claramente la posibilidad de que un negocio internacional vea el mercado mundial como una entidad única y siga una estrategia global, con productos estandarizados en todo el mundo, y básicamente con la misma mezcla de marketing, para colocarse en el mercado y vender un determinado producto en diversos mercados nacionales. Para que un segmento trascienda las fronteras nacionales, los consumidores deben tener irrefutables similitudes en dimensiones como la edad, valores y estilos de vida, y dichas similitudes deben traducirse en un comportamiento de compra similar. Aunque estos segmentos sin duda existen en ciertos mercados industriales, son muy raros en los mercados de bienes de consumo. Un segmento mundial emergente que atrae la atención de los vendedores internacionales de bienes de consumo es el llamado segmento mundial de los adolescentes. Los medios de comunicación mundiales se abren camino hacia el segmento mundial de los adolescentes. La evidencia que dicho segmento existe se basó en un estudio sobre las actitudes culturales y el comportamiento de compra de más de 6.500 adolescentes de 26 países. Los resultados sugieren que los adolescentes alrededor del mundo comparten cada vez más muchos valores comunes. De ahí que sea muy probable que compren el mismo tipo de bien de consumo y por las mismas razones. Atributos Del Producto Un producto puede verse como un conjunto de atributos. Por ejemplo, los atributos que conforman un automóvil son la potencia, diseño, calidad, rendimiento, consumo de combustible y comodidad; los atributos de una hamburguesa son el sabor, textura y tamaño; los de un hotel son el ambiente, calidad, comodidad y servicio. Los productos se venden bien cuando sus atributos coinciden con las necesidades del consumidor (y sus precios son adecuados). Los automóviles BMW se venden bien entre las personas con una elevada necesidad de lujos, calidad y rendimiento, precisamente porque BMW incorpora esos atributos a sus automóviles. Si las necesidades del consumidor fueran las mismas en todo el mundo, una empresa simplemente vendería el mismo producto alrededor del mundo. Pero las necesidades del consumidor varían de país a país, según la cultura y el grado de desarrollo económico. La capacidad de una empresa para vender el mismo producto en todo el mundo se ve obstaculizada también por las diferentes normas de producción de los diversos países. Diferencias Culturales En un módulo anterior vimos las diferencias culturales entre los países que se diferencian por distintas razones, como estructura social, idioma, religión y educación. Estas diferencias tienen importantes implicaciones para la estrategia de marketing. Por ejemplo, las ha u guesas o

se venden bien en países musulmanes donde el consumo de carne de cerdo está prohibido por la le islá i a, así ue el o e fue a iado a ha u guesas de a e . En lo que se refiere a la comida y la bebida, el aspecto más importante de las diferencias culturales es quizá la tradición. Existe otro tipo de diferencias culturales entre los países, por razones históricas y de idiosincrasia. Por ejemplo, las preferencias en aromas difieren de un país a otro. S. C. Johnson Wax, fabricante de ceras y pulidores, encontró resistencia a su pulidor de muebles Pledge con aroma a limón entre los consumidores japoneses de mayor edad. Una cuidadosa investigación de mercado reveló que el aroma de este producto se asemejaba al de un desinfectante de letrinas muy común en la década de 1950. Las ventas se incrementaron de manera sustancial cuando se ajustó el aroma. Desarrollo Económico Tan importantes como las diferencias culturales son las diferencias entre los niveles de desarrollo económico. En el comportamiento del consumidor influye el nivel económico del país. Las empresas que operan sobre todo en países desarrollados, como Estados Unidos, tienden a incorporar muchos atributos adicionales de rendimiento a sus productos, los cuales no suelen exigirse en naciones menos desarrolladas, donde la preferencia se inclina hacia productos más básicos. Así, los automóviles en estos países por lo general carecen de muchos de los principales accesorios que encontramos en Occidente, como aire acondicionado, dirección hidráulica, ventanas eléctricas, radios y reproductores de discos compactos. En el caso de la mayor parte de los productos no perecederos, la confiabilidad puede ser el atributo más importante en los países menos desarrollados, donde dichas compras significan una proporción mayor del ingreso del consumidor de lo que representan en los países desarrollados. Los consumidores de los países más desarrollados a menudo no están dispuestos a sacrificar sus atributos preferidos por precios más bajos. Además, con frecuencia se rehúsan a adquirir productos globalmente estandarizados que se elaboraron con el más bajo común denominador. Están dispuestos a pagar más por productos que tengan características adicionales y atributos adaptados a sus gustos y preferencias. Por ejemplo, la demanda de vehículos utilitarios deportivos de primera categoría, con tracción en las cuatro ruedas, como el Jeep de Chrysler, la Explorer de Ford y la Land Cruiser de Toyota, se limita casi por completo a Estados Unidos. Esto se debe a varios factores, como el elevado nivel de ingresos de los consumidores estadounidenses, las vastas distancias dentro del país y el relativamente bajo costo de la gasolina, así como el característico y culturalmente arraigado estilo de vida estadou ide se al ai e li e . Normas Del Producto Y Técnicas Aun con las fuerzas que crean cierta convergencia en los gustos y en las preferencias del consumidor en los países avanzados e industrializados, la visión del mercado mundial está todavía lejos de ser una realidad debido a las diferentes reglas nacionales de producto y normas técnicas. La variedad de normas de producto que exigen los gobiernos descartan la producción

masiva y la comercialización de un producto estandarizado. Las diferencias entre las normas técnicas también limitan la globalización de los mercados. Algunas de estas diferencias son el resultado de decisiones idiosincrásicas que fueron tomadas hace mucho tiempo, más que de las acciones gubernamentales, pero tienen profundos efectos de largo plazo. En la década de 1950 surgieron diferencias entre las normas técnicas que regulaban la frecuencia de las señales de televisión, que hacen necesario adaptar estos reproductores a la norma prevaleciente. RCA tropezó en la década de 1970 cuando no tomó este problema en cuenta para la comercialización de sus televisores en Asia. Aunque muchos países asiáticos adoptaron la norma estadounidense, Singapur, Hong Kong y Malasia prefirieron la norma británica. La gente que compró televisores RCA en esos países podía ver la imagen, pero no recibía el sonido.

2. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Un elemento crítico en la mezcla de marketing de una empresa es su estrategia de distribución: la forma de distribuir el producto se determina por la estrategia de penetración de la empresa, que ya analizamos en el módulo 1. La figura 3 ilustra un sistema habitual de distribución conformado por un canal con un distribuidor mayorista y un minorista. Si la empresa fabrica su producto en ese país en particular, puede venderlo directamente al consumidor, al minorista o al mayorista. Las mismas opciones se encuentran disponibles para una empresa que fabrica fuera del país. Además, esta empresa puede decidir vender el producto a un importador, quien después se tendrá que entender con el distribuidor mayorista, el minorista o el consumidor.

Figura 3.1 Las cuatro principales diferencias entre los sistemas de distribución son la concentración de las ventas al menudeo, la longitud, exclusividad y calidad del canal.

Concentración De Las Ventas Al Menudeo En algunos países, el sistema de ventas al menudeo está muy concentrado, pero en otros está sumamente fragmentado. En un sistema concentrado, pocos minoristas surten a la mayor parte del mercado. Un sistema fragmentado es aquel en el que hay muchos minoristas, pero ninguno de ellos tiene una parte mayoritaria del mercado. Muchas diferencias entre los grados de concentración tienen su origen en la historia y la tradición. En Estados Unidos, la importancia del automóvil y lo relativamente nuevas que son muchas áreas urbanas dieron como resultado un sistema de ventas al menudeo que gira alrededor de grandes almacenes o centros comerciales a los que la gente puede ir en sus vehículos. Esto facilitó la concentración del sistema. La mayor densidad de población en Japón, combinada con el gran número de centros urbanos que crecieron antes del automóvil, generó un sistema de ventas al menudeo más fragmentado, con muchas tiendas pequeñas que dan servicio a barrios locales, a los que la gente suele llegar a pie. Además, el sistema legal japonés protege al pequeño minorista. Éstos pueden bloquear el establecimiento de una tienda grande de ventas al menudeo por medio de una petición a su gobierno local. Hay una tendencia hacia una mayor concentración de las ventas al menudeo en los países desarrollados. Tres factores que apuntan en esta dirección son el incremento de los automóviles, el número de casas con refrigeradores y congeladores, y la cantidad de hogares con dos ingresos. Todos estos factores cambiaron los hábitos de compra y facilitaron el crecimiento de grandes tiendas de ventas al menudeo lejos de las áreas tradicionales de compra. La última década fue testigo de la consolidación en la industria mundial de ventas al menudeo, y las empresas como Wal-Mart y Carrefour tratan de convertirse en vendedores al menudeo al adquirir minoristas en diferentes países. En contraste, los sistemas minoristas están muy fragmentados en muchos países en desarrollo que pueden convertirse en interesantes retos de distribución. En la China rural sólo se llega a grandes áreas del país por caminos rústicos. En la India, Unilever vende a minoristas en 600000 pueblos, muchos de los cuales no cuentan con caminos pavimentados, lo cual significa que los productos llegan a su destino sólo por buey, bicicleta o carreta. En Nepal, el país vecino, el terreno es tan accidentado que ni siquiera las bicicletas o las carretas son prácticas, y los negocios dependen de las caravanas de búfalos y las espaldas humanas para entregar sus productos a miles de pequeños minoristas. Longitud del canal La longitud del canal se refiere al número de intermediarios entre el productor (o fabricante) y el consumidor. Si el productor vende directo al consumidor, el canal es muy corto. Si vende por medio de un importador, un mayorista y un minorista, existe un canal largo. La elección entre un canal corto o largo es básicamente una decisión estratégica de la empresa productora. Sin embargo, algunos países tienen canales de distribución más largos que otros. La determinante más importante de la longitud del canal es el grado de fragmentación del sistema de ventas al

menudeo. Los sistemas de ventas al menudeo fragmentados tienden a promover el crecimiento de los mayoristas para que provean a los minoristas, lo que alarga los canales de distribución. Mientras más fragmentado esté el sistema de ventas al menudeo, más caro resultará para una empresa establecer contacto con cada uno de los minoristas individuales. Imagine una empresa que venda pasta de dientes en un país en donde hay más de un millón de pequeños minoristas, como en la India y China. Para vender directo al minorista, la empresa tendría que formar una enorme fuerza de ventas. Esto sería muy costoso en particular porque cada llamada para ofrecer el producto generaría un pedido muy pequeño. Pero suponga que unos cuantos cientos de mayoristas en el país proveen a los minoristas no sólo de pasta de dientes, sino de otros productos de higiene personal y para el hogar. Debido a que estos mayoristas manejan una amplia variedad de productos, pueden obtener pedidos más grandes en cada llamada que realice el personal de ventas, lo que hace que valga la pena el tratar directamente con los minoristas. En consecuencia, es sensato económicamente que la empresa venda al mayorista y que éste trate con los minoristas. Cuando el sector minorista está muy concentrado, es sensato que la empresa trate directamente con los dueños de las tiendas, lo cual deja fuera a los mayoristas. Se requieren relativamente pocos vendedores para tratar con un sector de ventas al menudeo concentrado, y los pedidos que genera cada llamada pueden ser muy grandes. Éstas son las circunstancias que suelen prevalecer en Estados Unidos, en donde grandes empresas alimentarias venden directamente a los supermercados en vez de pasar a través de distribuidores mayoristas. El rápido desarrollo de internet en los últimos años ayudó a acortar la longitud del canal. Por ejemplo, el minorista de equipo para actividades al aire libre con sede en Seattle, REI, vende sus productos en Japón por medio de un sitio web en japonés, lo que elimina la necesidad de contar con minoristas en ese país y obviamente acorta la longitud de canal entre REI y sus clientes. Sin embargo, esta estrategia tiene desventajas definidas. En el caso de REI, los consumidores no reciben el mismo nivel de asesoría por medio de la web como lo harían en tiendas físicas, donde los vendedores ayudan al cliente a escoger el equipo correcto para sus necesidades. Así, aunque REI se beneficia del canal corto en Japón, puede perder ventas significativas debido a la falta de servicio en el punto de venta. Exclusividad Del Canal Un canal de distribución exclusivo es aquel que es de difícil acceso para quienes no pertenecen a él. Por ejemplo, a una nueva empresa siempre se le dificulta el acceso a un espacio en los anaqueles de los supermercados. Esto sucede porque los minoristas casi siempre prefieren los productos alimenticios de fabricantes bien establecidos, con reputación nacional, en vez de apostar por un producto de empresas desconocidas. La exclusividad de un sistema de distribución varía entre los países. El sistema japonés se toma a menudo como ejemplo de un sistema muy exclusivo. En Japón, las relaciones entre fabricantes, mayoristas y minoristas con frecuencia tienen décadas de existencia. Muchas de estas relaciones se basan en el entendido de que los distribuidores no manejarán productos de empresas competidoras. A cambio, el

fabricante garantiza al distribuidor un atractivo descuento de precios. Como aprendieron muchos fabricantes estadounidenses y europeos, los fuertes lazos que resultan de este tipo de arreglo dificultan en gran medida el acceso al mercado japonés. Calidad del canal

La calidad del canal se refiere a la experiencia, competencias y habilidades profesionales de minoristas establecidos en un país, y a su capacidad para vender y mantener los productos de empresas internacionales. Aunque la calidad de los minoristas es buena en los países más desarrollados, en los mercados emergentes y los países menos desarrollados, desde Rusia hasta Indonesia, la calidad del canal es variable, en el mejor de los casos. La falta de un canal de buena calidad puede impedir la penetración en el mercado, en particular en el caso de productos nuevos o más elaborados que requieran significativa asistencia en el punto de venta, así como servicios y atención después de la venta. Cuando la calidad del canal no es buena, las empresas internacionales tienen que dedicar considerable atención a mejorarlo, por ejemplo, con amplia educación y servicio al cliente a minoristas existentes, y en casos extremos, su propio canal. Elección De Una Estrategia De Distribución

La elección de una estrategia de distribución determina el canal de distribución mediante el cual la empresa llega a sus consumidores potenciales. ¿Debe vender directamente al consumidor o mediante minoristas?, ¿debe hacerlo por medio de un mayorista?, ¿debe utilizar los servicios de un importador?, ¿debe invertir en establecer su propio canal? La estrategia óptima se determina por el costo relativo y los beneficios de cada opción, los cuales varían de un país a otro, según los cuatro factores que acabamos de analizar: la concentración del sistema de ventas al menudeo, y la longitud, exclusividad y calidad del canal. Debido a que cada intermediario que opera en un canal añade su ganancia al precio del producto, por lo general existe una relación crítica entre la longitud del canal, el precio de venta final y el margen de utilidades de la empresa. Mientras más largo sea un canal, mayor será el aumento agregado y también mayor, el precio para el consumidor por el producto final. Para asegurarse que los precios no se incrementen demasiado por los aumentos de múltiples intermediarios, se puede obligar a una empresa a operar con bajos márgenes de utilidad. Así, si el precio es un arma importante de competitividad, y si la empresa no quiere reducir sus márgenes de utilidad, deberá utilizar un canal de distribución más corto, en tanto no afecte otros aspectos. Sin embargo, los beneficios de un canal de distribución más extenso a menudo sobrepasan sus desventajas. Como vimos, una ventaja de un canal de distribución más largo es que reduce los costos de venta cuando el sector de ventas al menudeo está muy fragmentado. Así, es sensato para una empresa internacional utilizar canales más largos en países donde el sector de ventas al menudeo esté fragmentado, y canales más cortos en países con sectores de ventas al menudeo concentrados. Otro beneficio de utilizar un canal más largo es el acceso al mercado: la capacidad de entrar en un canal exclusivo. Los importadores pueden tener relaciones de

largo plazo con los mayoristas, los minoristas o los consumidores importantes y, por lo tanto, mayor capacidad de ganar pedidos y acceso al sistema de distribución. De igual manera, los mayoristas pueden tener relaciones de mucho tiempo con los minoristas, y tener mayores posibilidades de persuadirlos para que manejen un determinado producto que la empresa misma.

3. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Otro elemento crítico en la mezcla de marketing es la comunicación de los atributos del producto al cliente potencial. Hay diversos canales de comunicación disponibles, como la venta directa, promoción de ventas, marketing directo y publicidad. La estrategia de comunicación se define en parte a la elección del canal correspondiente. Algunas empresas dependen de las ventas directas, otras de las promociones en puntos de venta o en el marketing directo, y otras en la publicidad masiva; algunas más se valen de diversos canales al mismo tiempo para comunicar su mensaje al cliente potencial. Las comunicaciones internacionales tienen lugar cada vez que se utiliza un mensaje de marketing para vender en otro país. La eficacia de las comunicaciones internacionales se pone en riesgo por tres variables potencialmente críticas: barreras culturales, origen y niveles de ruido. Barreras Culturales

Las barreras culturales dificultan la comunicación de los mensajes de una cultura a otra. Debido a las diferencias culturales, un mensaje puede significar una cosa en un país y denotar tener un significado muy diferente en otro. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble promovió su jabón Camay en Japón en la década de 1980, se metió en problemas inesperados. En un comercial de televisión, un hombre japonés entraba en el baño mientras su esposa se bañaba. La mujer comentaba al esposo todo sobre su nuevo jabón, pero el esposo, acariciándole el hombro, le insinuaba que él no pensaba precisamente en la espuma. Este comercial tenía mucho éxito en Europa, pero fracasó en Japón porque se considera de muy mala educación que un hombre invada la privacidad de su esposa. La mejor manera de superar las barreras culturales es ampliar sus conocimientos transculturales. Además, se deben utilizar recursos locales, como una agencia de publicidad local, para los mensajes de marketing. Si se prefieren las ventas directas en vez de anuncios para comunicar un mensaje, se debe conformar una fuerza de ventas local siempre que sea posible. Las diferencias culturales limitan la capacidad de usar el mismo mensaje de marketing y acercamiento de ventas en todo el mundo. Lo que funciona bien en una parte puede ser ofensivo en otra. Efectos de la procedencia y países de origen

Los efectos de origen ocurren cuando el receptor del mensaje (el consumidor potencial en este caso) lo evalúa con base en la reputación o imagen del emisor. Los efectos de origen pueden ser dañinos para un negocio internacional cuando los consumidores potenciales tienen algún prejuicio hacia las empresas extranjeras. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, una ola de se ti ie tos a tijapo eses i u dó Estados U idos. P eo upados po ue los consumidores estadounidenses pudieran ver sus productos de manera negativa, Honda respondió con anuncios que destacaban el contenido estadounidense de sus automóviles para

ost a ue e a u de ese país . Nos referimos al subconjunto de efectos de origen como efectos nacionales de origen, los cuales expresan el grado hasta el cual el lugar de fabricación influye en las evaluaciones del producto. La investigación sugiere que ese país de origen con frecuencia sirve como indicador al evaluar un producto, en particular si el consumidor no lo conoce bien. Por ejemplo, un estudio descubrió que los consumidores japoneses tienden a catalogar los productos japoneses en forma más favorable que a los productos estadounidenses mediante múltiples dimensiones, incluso cuando los análisis independientes demuestran que en realidad son inferiores. Cuando existe un efecto nacional de origen negativo, una empresa internacional tal vez tendrá que esforzarse mucho para contrarrestarlo, por ejemplo, con mensajes promocionales que destaquen sus atributos positivos. Los efectos de origen y los efectos nacionales de origen no son siempre negativos. El vino francés, la ropa italiana y los automóviles de lujo alemanes se benefician de los efectos de origen positivos casi de manera universal. En tales casos es redituable destacar el origen externo de una empresa. En Japón, por ejemplo, hay una fuerte demanda de bienes extranjeros de alta calidad, en particular de los provenientes de Europa. Es ya un símbolo de distinción traer una bolsa de mano Gucci, portar un reloj Rolex, beber vino francés y manejar un BMW. Niveles De Ruido El ruido tiende a reducir la probabilidad de comunicación eficiente. El ruido se refiere a la cantidad de mensajes que compiten por la atención de un consumidor en potencia, niveles que también varían de un país a otro. En los países más desarrollados, como Estados Unidos, el ruido es muy elevado. En los países pobres son menos las empresas que compiten por la atención de los clientes potenciales, y el nivel de ruido es más bajo. ESTRATEGIAS DE PUSH Y DE PULL La principal decisión respecto de la estrategia de comunicación es elegir una de push o de pull. Dentro de la mezcla promocional, la estrategia de push destaca las ventas personales más que la publicidad en los medios masivos de comunicación. Aunque son muy eficaces como herramienta promocional, las ventas personales requieren una fuerza de ventas y resultan relativamente costosas. Una estrategia de pull depende más de la publicidad en los medios para comunicar el mensaje de marketing a los consumidores potenciales.

Si bien algunas empresas utilizan sólo estrategias de pull y otras sólo de push, algunas combinan las ventas directas con la publicidad para maximizar la eficacia de la comunicación. Entre los factores que determinan si es más adecuado el push o el pull como estrategia se encuentran el tipo de producto en relación con la educación del consumidor, la longitud del canal y la disponibilidad de los medios de comunicación. Tipo De Producto Y Educación Del Consumidor

Una estrategia de pull es la que suelen seguir las empresas en la industria de los bienes de consumo que tratan de vender a un gran segmento del mercado. Para estas empresas, la comunicación masiva tiene ventajas de costo, y las ventas directas son poco frecuentes. Una excepción a esta regla se encuentra en las naciones más pobres con bajos niveles culturales, donde las ventas directas pueden ser la única forma de llegar a los consumidores. Pero las empresas que venden productos industriales u otros bienes complejos prefieren el push como estrategia. La venta directa les permite educar al consumidor potencial sobre las características del producto. Esto puede no ser necesario en los países avanzados, donde un producto complejo ha estado en uso durante algún tiempo y donde sus atributos están perfectamente entendidos, el consumidor es educado y existen canales de buena calidad que proporcionan asistencia en el punto de venta. Sin embargo, la educación del cliente es muy importante cuando los consumidores tienen un menor grado de conocimiento respecto del producto, que puede ser el caso de los países en desarrollo o de los países avanzados cuando apenas se presenta un producto complejo, o en los que no haya canales de calidad o sean escasos. Longitud del canal

Mientras más largo sea el canal de distribución, habrá más intermediarios a quienes haya que convencer de que manejen el producto para que llegue al consumidor. Esto puede generar una inercia en el canal que dificulte mucho la entrada. Utilizar las ventas directas para dar empuje a un producto mediante muchos niveles de un canal de distribución puede resultar muy costoso. En estas circunstancias, una empresa puede optar por una estrategia de pull mediante los canales con publicidad para crear demanda por parte del consumidor; una vez creada la demanda, los intermediarios se sentirán obligados a manejar el producto. En Japón, los productos pasan a menudo a través de dos, tres o hasta cuatro mayoristas antes de llegar a la tienda de menudeo final. Este tránsito dificulta a las empresas extranjeras la entrada en el mercado japonés. No es sólo que la empresa extranjera tenga que persuadir al minorista japonés de manejar su producto, también es probable que tenga que convencer a cada uno de los intermediarios de la cadena. La publicidad masiva puede ser una forma de romper la resistencia del canal en estas circunstancias. Sin embargo, en países como la India, con un canal de distribución bastante largo para su población rural, un nivel bajo de alfabetización puede impedir la publicidad masiva, en cuyo caso la empresa necesitará apoyarse en la venta directa o en la benevolencia de los distribuidores

Disponibilidad de los medios de comunicación Una estrategia de pull se basa en el acceso a la publicidad en los medios de comunicación. En Estados Unidos se dispone de una gran cantidad de medios, como los impresos (periódicos y revistas), los electrónicos (televisión y radio) e internet. El éxito de la televisión por cable en Estados Unidos facilita la publicidad dirigida a un grupo muy específico, por ejemplo, MTV para adolescentes y adultos jóvenes, ESPN para los aficionados al deporte). Lo mismo sucede con internet, donde diferentes páginas web atraen a distintos usuarios, y compañías como Google están transformando la capacidad de las empresas para hacer publicidad dirigida. Mientras que este nivel de especificidad de los medios se encuentra en otros países desarrollados, no es universal. La capacidad de una empresa para utilizar una estrategia de pull está limitada en algunos países por la disponibilidad de los medios. En dichas circunstancias, una estrategia de push es más atractiva. En algunos casos, la disponibilidad de los medios está limitada por la ley. Pocos países permiten la publicidad para la industria del tabaco y del alcohol en la televisión y la radio, aunque por lo general están permitidos en los medios impresos. Combinación De Estrategias De Push Y De Pull La combinación óptima de las estrategias de push y de pull depende del tipo de producto y la complejidad del consumidor, la longitud del canal y las características de los medios de comunicación. Las estrategias de push tienden a destacarse: • Pa a los p odu tos i dust iales o los p odu tos o plejos nuevos. • Cua do los a ales de dist i u ió so o tos. • Cua do ha po os edios de o u i a ió i p esos o ele t ó i os dispo i les. Las estrategias de pull tienden a hacer hincapié cuando: • “e t ata de ie es de o su o. • Los p odu tos tie e canales de distribución extensos. • Ha sufi ie tes edios de o u i a ió i p esos ele t ó icos disponibles para transmitir el mensaje de marketing. Publicidad Global

Hay tres razones en favor de la publicidad global. Primera, tiene importantes ventajas económicas. La publicidad estandarizada reduce los costos de generar valor al producto al repartir los costos fijos del desarrollo de comerciales en muchos países. Por ejemplo, la empresa publicitaria de Coca-Cola, McCann-Erickson, asegura haberles ahorrado a sus clientes

90 millones de dólares a lo largo de 20 años de utilizar globalmente ciertos elementos de sus campañas. Segunda, existe la preocupación de que el talento creativo sea escaso y que, por lo tanto, un gran esfuerzo para desarrollar una campaña tenga mejores resultados que 40 o 50 esfuerzos más pequeños. Una tercera justificación para la publicidad estandarizada es que muchas marcas son mundiales. Con la gran cantidad de viajes internacionales hoy en día y el considerable alcance de los medios de comunicación más allá de las fronteras nacionales, muchas empresas internacionales quieren proyectar una sola imagen para evitar la confusión causada por las campañas locales. Existen dos argumentos importantes en contra de la publicidad estandarizada global. El primero, las diferencias culturales entre los países son tales que un mensaje que funciona en uno puede fracasar en otro. La diversidad cultural dificulta en extremo el desarrollo de un solo lema publicitario que sea efectivo en todo el mundo. Los mensajes dirigidos a la cultura de un determinado país pueden ser más eficaces que los mensajes mundiales. En segundo lugar, las regulaciones publicitarias pueden bloquear una publicidad estandarizada. Algunas empresas experimentan la posibilidad de obtener algunos beneficios de la estandarización global mientras reconocen las diferencias culturales y legales de cada país. Una empresa puede elegir algunas características para incluir en todas sus campañas publicitarias y adaptar otras de manera local. Al hacerlo, ahorra algunos costos y logra el reconocimiento internacional de marca, y sin embargo adapta sus anuncios a las diferentes culturas. Por ejemplo, Nokia adapta los anuncios a las diferentes culturas. En sus campañas utiliza actores de la región donde se pasa el comercial para reflejar la población local, aunque el texto es el mismo. Los escenarios locales también se modifican al exhibir los celulares, por ejemplo, al utilizar un centro comercial en su publicidad en Italia, o en un bazar si se trata del Medio Oriente.

4. ESTRATEGIA PARA DETERMINAR EL PRECIO

La estrategia para determinar el precio internacional es un importante componente de la mezcla de marketing internacional.

Discriminación De Precios

La discriminación de precios existe siempre que los consumidores de distintos países paguen diferentes precios por el mismo producto. La discriminación de precios implica cobrar todo lo que el mercado pueda pagar; es posible que, en un mercado competitivo, los precios deban ser más bajos que en uno donde la empresa tenga un monopolio. Esta estrategia contribuye a que una empresa maximice sus ganancias. Económicamente, es lógico cobrar diferentes precios en distintos países. Son necesarias dos condiciones para que la discriminación de precios sea redituable.

En primer lugar, la empresa debe ser capaz de mantener sus mercados nacionales separados. Si no puede hacerlo, los individuos o los negocios pueden minar su intento de llevar a cabo la práctica de discriminación de precios, mediante un arbitraje. El arbitraje tiene lugar cuando un individuo o un negocio aprovechan el diferencial de precios de un determinado producto en dos países, al comprar el producto en el país donde los precios son más bajos y revenderlo en donde están más altos. Por ejemplo, muchas empresas automotrices practican desde hace mucho la discriminación de precios en Europa. Un Escort de Ford costó en algún momento 2 mil dólares más en Alemania que en Bélgica. Esta política se vino abajo cuando los vendedores de automóviles comenzaron a comprar Escorts en Bélgica y manejaban de regreso a Alemania, donde los vendían con buenas utilidades, un poco más baratos de lo que Ford los vendía en ese mismo país. Para proteger la participación de sus vendedores en el mercado alemán, Ford tuvo que bajar sus precios en Alemania hasta igualarlos con los de Bélgica. La empresa no pudo mantener estos mercados separados.

Sin embargo, Ford aún discrimina precios entre Gran Bretaña y Bélgica. Un automóvil Ford cuesta hasta 3 000 dólares más en Gran Bretaña que en Bélgica. En este caso, el arbitraje no ha sido capaz de igualar los precios, porque en Gran Bretaña se venden automóviles con el volante a la derecha, y en el resto de Europa, a la izquierda. Debido a que no hay otro mercado para automóviles con el volante a la derecha como en Gran Bretaña, Ford ha podido mantener estos mercados separados. La segunda condición necesaria para que la discriminación de precios sea redituable es la diferente elasticidad de precio de la demanda en los distintos países. La elasticidad de precios de la demanda es una medida de la sensibilidad de la demanda ante el cambio de precio de un producto. Se dice que la demanda es elástica cuando un pequeño cambio de precio produce un gran cambio en la demanda; se dice que es inelástica cuando un gran cambio en el precio produce sólo un pequeño cambio en la demanda. Por lo general, una empresa puede tener precios más altos en un país en donde la demanda es inelástica. La elasticidad de la demanda de un producto en un país se determina mediante diversos factores, como el nivel de ingreso y las condiciones de competitividad, entre las más importantes. La elasticidad de los precios tiende a ser mayor en los países con bajos niveles de ingreso. Los consumidores con ingresos limitados tienden a estar muy conscientes de los precios; tienen menos para gastar, por lo que se fijan mucho más en el precio. Así, la elasticidad de los precios en productos como computadoras personales es mayor en países como la India, donde una PC es todavía un artículo de lujo, que en Estados Unidos, donde se considera una necesidad. En general, mientras más competidores haya, será mayor el poder de regateo del consumidor, y más probable que los consumidores compren el artículo a la empresa que lo venda más barato. Por ello, la existencia de muchos competidores provoca una alta elasticidad de la demanda. En estas circunstancias, si una empresa eleva sus precios por arriba de los de la competencia, los consumidores cambiarán al producto de la competencia. Lo contrario sucede cuando una empresa se enfrenta a pocos competidores. Cuando la competencia es limitada, el poder de

regateo del consumidor es menor y el precio es menos importante como herramienta de competencia. Así, una empresa puede cobrar un precio más alto por su producto en un país en donde la competencia sea limitada que en uno en donde la competencia sea intensa. DETERMINACIÓN ESTRATÉGICA DE PRECIOS Determinación Depredadora De Precios

La determinación depredadora de precios implica el empleo del precio como herramienta de competencia para sacar a los competidores más débiles del mercado nacional. Una vez que el competidor abandona el mercado, la empresa eleva sus precios y se beneficia con utilidades altas. Para que dicha estrategia funcione, la empresa debe mantener una posición ventajosa en otro mercado nacional, situación que puede utilizar para subsidiar una agresiva determinación o fijación de precios en el mercado que trata de monopolizar. Históricamente, muchas empresas japonesas han sido acusadas de aplicar esta estrategia. El argumento de los demandantes es más o menos como sigue: debido a que el mercado japonés está protegido de la competencia del extranjero por altas barreras comerciales informales, las empresas japonesas pueden tener precios altos y ganar cuantiosas utilidades en su país. Después, utilizan estas ganancias para subsidiar la fijación agresiva de precios en el extranjero, con el objetivo de expulsar a sus competidores de esos mercados. Determinación Multifocal De Precios

La determinación multifocal de precios tiene lugar cuando dos o más empresas internacionales compiten en dos o más mercados nacionales. La determinación multifocal de precios se refiere a que la estrategia de una empresa para determinar sus precios en un mercado puede afectar la estrategia para determinar los precios de su rival en otro mercado. La fijación agresiva de precios en un mercado puede provocar una respuesta competitiva de un rival en otro mercado. La empresa debe considerar de qué manera responderán sus rivales mundiales ante los cambios en su estrategia para determinar precios antes de llevarlos a cabo. Un segundo aspecto de la determinación multifocal de precios surge cuando dos o más empresas mundiales dirigen sus esfuerzos en determinados mercados nacionales y emprenden vigorosas guerras de precios en esos mercados en un intento por dominarlos. Las decisiones sobre los precios alrededor del mundo deben ser vigiladas de forma centralizada. Es tentador delegar la responsabilidad de tomar las decisiones sobre los precios en los administradores de diversas subsidiarias nacionales, para cosechar los beneficios de la descentralización. Sin embargo, debido a que las estrategias para determinar los precios en una parte del mundo pueden provocar una respuesta competitiva en otro lugar, el corporativo necesita por lo menos supervisar y aprobar las decisiones sobre precios en un determinado mercado nacional, y los gerentes locales necesitan reconocer que sus acciones pueden afectar las condiciones de competencia en otros países. Determinación De Precios Con Base En La Curva De Experiencia

Al tiempo que crece el volumen de producción acumulado de una empresa, disminuye el costo de la unidad debido al efe to de la e pe ie ia . Los efe tos del ap e dizaje las e o o ías de escala son la base de la curva de experiencia. El precio se incorpora al panorama porque la determinación agresiva de precios (junto con la promoción y publicidad del mismo carácter) puede hacer crecer rápidamente el volumen de ventas acumulado y, por lo tanto, desplazar la producción hacia abajo en la curva de experiencia. Las empresas en la parte baja de la curva de la experiencia tienen ventajas de costo respecto de las empresas que se encuentran más arriba en dicha curva. Muchas empresas que aplican una estrategia basada en la curva de experiencia para determinar sus precios a escala internacional fijan precios bajos en todo el mundo para incrementar su volumen de ventas globales tan rápido como sea posible, aunque esto implique grandes pérdidas iniciales. Estas empresas creen que dentro de varios años, cuando se desplacen hacia abajo en la curva de experiencia, tendrán utilidades sustanciales y una ventaja de costo sobre sus competidores menos agresivos. INFLUENCIA DE LAS REGULACIONES EN LOS PRECIOS La capacidad de aplicar ya sea la discriminación de precios o la basada en la curva de experiencia puede verse limitada por las regulaciones nacionales o internacionales. Y, lo que es más importante, la libertad de una empresa para fijar sus propios precios está limitada por las regulaciones antidumping y las políticas de competencia. Regulaciones Antidumping

Tanto la determinación depredadora de precios como la basada en la curva de experiencia pueden tener problemas con los reglamentos antidumping. El dumping tiene lugar cuando una empresa vende un producto a un precio menor que su costo de producción. Pero la mayoría de las regulaciones define el dumping de forma muy ambigua. Por ejemplo, un país puede ejercer acciones antidumping contra un importador con base en el artículo 6 del GATT, siempre que se cumplan dos ite ios: la ve ta a e os de su valo justo el daño ate ial a la i dust ia

a io al . El problema con esta terminología es que no indica qué es un valor justo. La ambigüedad ha llevado a algunos analistas a argumentar que dumping significa vender en el extranjero a precios más bajos que los que rigen en el país de origen, y no por debajo del costo. Las regulaciones antidumping determinan un piso para los precios de exportación y limitan la capacidad de las empresas para seguir estrategias de determinación de precios. La ambigua terminología de la mayor parte de las medidas antidumping sugiere que la capacidad de una empresa para poner en práctica la discriminación de precios puede ser cuestionada conforme a esta legislación. Política De Competencia

La mayor parte de los países industrializados tiene regulaciones diseñadas para promover la competencia y restringir las prácticas monopólicas. Estas regulaciones sirven para limitar los precios que una empresa fija en un país determinado.

5. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Las empresas que desarrollan y comercializan exitosamente productos nuevos pueden tener enormes utilidades. Como ejemplo podemos mencionar a Du Pont, que ha producido una constante cadena de exitosas innovaciones, como el celofán, el nylon, el freón y el teflón (sartenes antiadherentes); Sony, con éxitos como el Walkman, el disco compacto, el Play Station y la reproductora de DVD de alta definición Blue-Ray; Pfizer, el laboratorio farmacéutico que durante la década de 1990 produjo nuevos e importantes medicamentos, como el Viagra; 3M, que aplica su principal producción de cintas y adhesivos para desarrollar un amplio rango de nuevos productos; Intel, que de manera consistente encabeza el desarrollo de innovadores microprocesadores para computadoras personales, y Cisco Systems, que desarrolló la herramienta básica de las conexiones de internet y dirige el flujo del tráfico digital. En el mundo de hoy, la competencia es tanto en innovación tecnológica como en cualquier otro aspecto. El ritmo de cambio tecnológico se acelera desde la Revolución industrial, en el siglo xviii, y aún sucede hasta nuestros días. El resultado ha sido una drástica reducción de los ciclos de vida de los productos. La innovación tecnológica es tanto creativa como destructiva. Una innovación puede provocar la obsolescencia de un producto de la noche a la mañana. Pero una innovación también posibilita la creación de gran cantidad de nuevos productos. Veamos algunos cambios recientes en la industria electrónica. Durante los 40 años previos a la década de 1950, el bulbo fue uno de los componentes más importantes de las radios, y después formo parte de las reproductoras de cintas grabadas y las primeras computadoras. El advenimiento del transistor acabó con el mercado de los bulbos pero, al mismo tiempo, creó nuevas oportunidades con los transistores. Éstos ocupaban mucho menos espacio que los bulbos, lo que creó una tendencia hacia la miniaturización que continúa hasta hoy. El transistor mantuvo su posición como el componente más importante en la industria de los aparatos electrónicos tan sólo por una década. Los microprocesadores se desarrollaron en la década de 1970, y el mercado de los transistores declinó con rapidez. El microprocesador creó un nuevo conjunto de oportunidades para nuevos productos: calculadoras de bolsillo (que pusieron fin al mercado de las reglas de cálculo), reproductores de discos compactos (que hicieron lo mismo con el mercado de los tocadiscos análogos), computadoras personales (el de las máquinas de escribir), teléfonos móviles (que hoy reemplazan a los teléfonos fijos), por mencionar algunos. Esta dest u ió eativa de los a ios te ológi os ha e i dispe sa le ue u a e p esa permanezca a la cabeza de la tecnología para evitar que las innovaciones de un competidor la dejen atrás. Esto no sólo genera la necesidad de que la empresa invierta en investigación y desarrollo, también la de establecer sus actividades de ID en los lugares donde se concentran los expertos en la materia. La vanguardia tecnológica por sí misma no basta para garantizar la supervivencia de la empresa: también tiene que aplicarla al desarrollo de productos que

satisfagan las necesidades del consumidor, y diseñar los productos para que se fabriquen con costos eficientes. Para lograrlo, la empresa necesita crear una relación cercana entre los departamentos de ID, de marketing y de producción. Esto de por sí ya es muy difícil para una empresa con operaciones nacionales, pero es aún más problemático para las empresas internacionales que compiten en una industria en la que los gustos y preferencias del consumidor difieren de un país a otro. Ubicación De La Investigación Y El Desarrollo

En gran medida, las ideas de nuevos productos se estimulan mediante la interacción entre la investigación científica, las condiciones de la demanda y las condiciones de la competencia. En circunstancias similares, el promedio de desarrollo de nuevos productos parece mayor en los países donde: • “e gasta ás di e o e ID (Investigación y Desarrollo) básica y aplicada. • Ha u a fue te de a da ási a. • Los o su ido es so adi e ados. • La o petencia es intensa. La ID básicas y aplicadas descubre nuevas tecnologías y luego las comercializa. La fuerte demanda y los consumidores adinerados crean un mercado potencial para los nuevos productos. La intensa competencia entre empresas estimula la innovación, lo que provoca que las empresas traten de derrotar a sus competidores y ganen ventajas potencialmente grandes como resultado de la innovación exitosa. Debido a que en la actualidad la investigación de vanguardia se lleva a cabo en muchos lugares del mundo, el argumento de que hay que centralizar las actividades de ID en Estados Unidos es mucho más débil que hace dos décadas. (Se argumentaba que la centralización de la ID eliminaba la duplicidad de funciones.) Gran parte de la investigación de vanguardia ocurre en Japón y Europa. Dispersar las actividades de ID hacia esos lugares permite a una empresa mantenerse cerca del centro de actividades de vanguardia para recoger información científica y competitiva, y aprovechar los recursos científicos locales. Esto puede generar algunos casos de duplicidad de las actividades de ID, pero el costo de las desventajas de la duplicidad es compensado por las ventajas de la dispersión. Integración De Investigación Y Desarrollo, Marketing Y Producción Aunque una empresa que tiene éxito en el desarrollo de nuevos productos puede ganar enormes utilidades, este desarrollo es muy riesgoso y tiene un alto índice de fracaso. Un estudio sobre el desarrollo de productos en 16 empresas de la industria química, de medicamentos, del petróleo y electrónica mostró que sólo alrededor de 20% de los proyectos de ID generan productos o procesos comercialmente exitosos. Algunos fracasos bien documentados de proyectos de ID son la computadora Newton de Apple, asistente digital

personal, el formato Betamax de Sony en el mercado de videojuegos y grabadoras, y la consola de videojuegos Dreamcast, de Sega. Las razones de estos fracasos son variadas, como el desarrollo de una tecnología para la que existe una demanda limitada, la inadecuada comercialización de tecnología prometedora, y la poca capacidad de fabricar con costos eficientes. Las empresas pueden evitar esos errores al dar importancia a la coordinación de equipos de funciones cruzadas y a la integración de las tres principales funciones del desarrollo de nuevos productos: ID, marketing y producción. La fuerte integración multidisciplinaria entre estas tres funciones sirve para asegurar que: 1. Los proyectos de desarrollo del producto estén motivados por las necesidades del cliente. 2. Los nuevos productos estén diseñados de forma que faciliten su fabricación. 3. Se supervise el costo de desarrollo. 4. Se reduzca el tiempo de comercialización. La integración entre ID y marketing se requiere para asegurarse de que el proyecto de desarrollo de producto esté motivado por las necesidades del cliente. Los clientes de una empresa pueden ser una de las principales fuentes de ideas para nuevos productos. La identificación de las necesidades del cliente, en particular las que no cubren ningún otro producto, pueden proporcionar el contexto para la innovación. Como punto de contacto con los clientes, la función del marketing de una empresa proporciona información valiosa en este sentido. La integración de ID y marketing es crucial para la buena comercialización de un nuevo producto. Sin la integración de estas dos funciones, una empresa corre el riesgo de desarrollar productos para las que existe muy poca o nula demanda. La integración entre ID y la producción sirve para diseñar productos que tomen en cuenta los requisitos de fabricación. Diseñar para fabricar puede tener un costo menor e incrementar la calidad de la producción. Integrar la ID y la producción también ayuda a reducir los costos del desarrollo y acelerar el acceso del producto al mercado. Si un nuevo producto se diseña sin tomar en cuenta la capacidad del departamento de producción, su fabricación puede resultar muy difícil. En consecuencia, el producto tendría que rediseñarse, lo que implica un aumento significativo tanto del costo total del desarrollo como del tiempo que tardará el producto en llegar al mercado. Hacer cambios en el diseño durante la planeación del producto puede incrementar 50% el costo total, y añadir 25% del tiempo de acceso al mercado. Muchas innovaciones cuantitativas requieren nuevos procesos de fabricación, lo que da más importancia a una fuerte integración entre ID y producción. Reducir el tiempo de acceso al mercado y el costo del desarrollo puede requerir el desarrollo simultáneo de nuevos productos y nuevos procesos.

Equipos De Funciones Cruzadas

Una manera de lograr la integración de funciones cruzadas es establecer equipos multidisciplinarios de desarrollo del producto compuestos por representantes de ID, marketing y producción. Debido a que estas funciones pueden presentarse en distintos países, el equipo

tendrá algunas veces un carácter multinacional. El objetivo de un equipo debe ser tomar un proyecto de desarrollo de producto desde el principio del concepto hasta su introducción en el mercado. Una serie de atributos pueden ser importantes para que un equipo de desarrollo de producto funcione de manera eficiente y alcance todas sus metas. E p i e luga , el e uipo de e esta al a do de u ad i ist ado de p o e to de peso o pleto , o u a posi ió alta e la e p esa, el pode auto idad ue se e uie e pa a

obtener los recursos humanos y financieros necesarios para tener éxito. El líde de peso o pleto de e dedi a la a o pa te de su tie po, si o es ue todo, al p o e to. De e se

alguien que crea en el proyecto, y la capacidad para integrar las perspectivas de las distintas funciones, así como para ayudar al personal de los distintos departamentos y países a trabajar por una meta común. El líder también debe ser capaz de representar al equipo ante la dirección general. En segundo lugar, el equipo debe estar compuesto por al menos un miembro de cada función clave. Los integrantes del equipo deben tener atributos como la habilidad para contribuir con conocimientos funcionales, prestigio dentro de su departamento, disponibilidad para compartir la responsabilidad de los resultados del equipo y capacidad para dejar a un lado los intereses particulares de su departamento y su país. Por lo general, es mejor que los miembros más importantes del equipo se dediquen de tiempo completo al proyecto hasta concluirlo. Esta dedicación asegura que su atención se centre en el proyecto y no en el trabajo rutinario de cada uno de sus departamentos. En tercer lugar, si es posible, los miembros del equipo deben trabajar en la misma ubicación física para crear un ambiente propicio y facilitar la comunicación. Esto puede representar un problema cuando algunos miembros pertenecen a instalaciones en diferentes países. Una solución es transferir a los individuos clave a una ubicación determinada por la duración del proyecto. En cuarto lugar, el equipo debe tener un plan de acción definido y metas claras, en particular respecto de las metas críticas y del desarrollo del presupuesto. El equipo debe tener incentivos para alcanzar esas metas, como un bono cuando se logren las más importantes. En quinto lugar, cada equipo necesita desarrollar sus propios procesos de comunicación y resolución de conflictos. CONFIGURACIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING Hay muchas razones por las cuales una empresa varía los aspectos de su mezcla de marketing de un país a otro para tomar en cuenta las diferencias locales de cultura, condiciones económicas, condiciones de competitividad, normas de productos y técnicas, sistemas de distribución y regulación gubernamental, entre otras. Estas diferencias pueden requerir una variación en los atributos del producto, estrategia de distribución, estrategia de comunicaciones y la estrategia para determinar los precios. El efecto acumulado de estos factores hace que sea muy raro que una empresa adopte la misma mezcla de marketing para todo el mundo. A veces hay importantes oportunidades de estandarizar uno o más elementos de la mezcla de marketing. Las empresas pueden descubrir que es posible y deseable estandarizar su mensaje

publicitario mundial o los atributos principales de su producto para lograr sustanciales ahorros de costo. Pueden encontrar conveniente adaptar sus estrategias de distribución y de determinación de precios para aprovechar las diferencias locales. En realidad, el debate entre adapta ió esta da iza ió o es u asu to de todo o ada; a e udo es p ude te

estandarizar algunos aspectos de la mezcla de marketing y adaptar otros, según las condiciones de los diversos mercados nacionales. BIBLIOGRAFIA

HILL, Charles. International Business. McGraw-Hill/Irwin; eighth Edition. 2011.