marina de guerra del perú - cdi pm 8 marina.pdf · 2018-04-10 · marina de guerra del perú 7 -...

Marina de Guerra del Perú

2 - 53

Empresa:


Fecha: 10 de abril del 2018

Título:

Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2018

Categoría:

Sector Público

Nombre del Proyecto:

“Innovador sistema de entrenamiento para la Seguridad Nacional bajo condiciones y escenarios reales y su relación con el

desarrollo nacional y sostenibilidad institucional denominado KHUSKA”

2018


3 - 53

1. TABLA DE CONTENIDOS

Información General de la Organización 4

Organigrama 9

Términos de Aceptación 10

Perfil del Proyecto 11

Glosario de Términos y Abreviaciones 15

Respuestas a los Criterios y Sub-criterios

1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección 18

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora 20

3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad 23

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo 33

5. Capacitación 41

6. Innovación 42

7. Resultados 45

8. Sostenibilidad y Mejora 47

ANEXOS


4 - 53

2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

1. MARINA DE GUERRA DEL PERÚ

La Constitución Política del Estado artículo 171°, establece que “Las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional participan en el desarrollo económico y social del país y en la Defensa Civil de acuerdo a Ley. La Marina de Guerra del Perú es una Institución surgida en los albores de la Independencia, el 08 de octubre de 1821 y tiene como misión y visión:

MISIÓN

VISIÓN

Y otras tareas encomendadas tales como promover y normar la organización y funcionamiento de la investigación científica y desarrollo: (Ver Figura N° 1)

“Ejercer la vigilancia y protección de los intereses nacionales en el ámbito marítimo, fluvial y lacustre, y apoyar la Política

Exterior del Estado a través del Poder Naval; asumir el control del orden interno, coadyuvar en el desarrollo económico y

social del país y participar en la Defensa Civil de acuerdo a ley; con el fin de contribuir a garantizar la independencia, soberanía e integridad territorial de la República y el bienestar general de

la población”.

“Poder Naval capaz de actuar con éxito donde lo requieran los intereses nacionales”


5 - 53

FIGURA N° 1

Articulo 171 de la Constitución Política del PerúFFAA. PNP y desarrollo económico y social del país

MARCO NORMATIVO DE LA I+D+i

Ley Nro.28303 Ley de marco de Ciencia y Tecnología e innovación Tecnológica

Ley Nro.30309 Ley que promueve la investigación científica, desarrollo

tecnológico e innovación tecnológica

Ley Nro.29987 Ley que declara de interés Nacional, la promoción de la

ciencia, la innovación y la tecnología a través de las asociaciones publico-privadas

Política 20 del Acuerdo Nacional: Unidos para crear la competitividad del País.

Desarrollo de Ciencia y Tecnología

Plan Bicentenario El Perú hacia 2021 CEPLAN Eje Estratégico Nro.4 (CTI)

Economía, competitividad y empleo CIENCIA, TECNOLOGIA E INNOVACION

Libro Blanco de la Defensa Nacional Globalización y Cambio

Plan Nacional Estratégico Ciencia y Tecnología e innovación para la competitividad y desarrollo humano PNCTI 2006-2021

CONCYTEC

Directiva Nro.9-MINDEF Directiva para normar el desarrollo de las actividades, desarrollo e innovación tecnológica (I+D+I) en el Sector

Defensa

Directiva COMGEMAR Nro.52-16 Directiva para normar el Sistema de Investigación científica y desarrollo tecnológico (SINCYDET) de la Marina de Guerra del

Perú

DOLPOMAR Objetivo Institucional A política (f) Priorizar la investigación y desarrollo científico y tecnológico a la

satisfacción de los requerimientos de las Fuerzas Navales

DOPOLMAR Objetivo Institucional C política (e) Impulsar la investigación y desarrollo científico y tecnológico

en áreas de interés institucional


6 - 53

2. COMANDANCIA GENERAL DE OPERACIONES DEL PACÍFICO

(1) Con Decreto Ley Nº 23088 de fecha 11 de junio de 1980, firmado por el entonces Presidente de la República, General de División EP. Francisco MORALES BERMÚDEZ Cerruti; se dispone la creación de la Comandancia General de Operaciones Navales.

(2) Con Resolución Ministerial Nº 1436-80 MA/CG de fecha 01 de diciembre de 1980, se crean las Fuerzas Operativas; Fuerza de Superficie, Fuerza de Submarinos, Fuerza de Infantería de Marina, Fuerza de Aviación Naval y Fuerza de Operaciones Especiales.

A partir de esa fecha se han permitido consolidar la eficiencia demostrada en todas las acciones dispuestas por la superioridad naval; teniéndose como ejemplos principales, la participación activa en el conflicto del "Falso Paquisha" de 1981, la lucha interna contra el terrorismo en la década de los 80 y 90, “Conflicto del Cenepa” de 1995 y en los diferendos marítimos limítrofes.

(3) El 01 de enero del 2002, se dispuso la creación de la Comandancia General de Operaciones del Pacífico, cuya misión es efectuar el planeamiento estratégico operativo, preparar, conducir y evaluar las operaciones y actividades logísticas de las Fuerzas y Zonas Navales asignadas; así como formular sus doctrinas, con el fin de contribuir al cumplimiento de los objetivos institucionales. Esta nueva organización tiene una estructura orgánica que incluye a las Comandancias Operativas y sus Unidades subordinadas, las mismas que tienen que ser entrenadas de tal manera de cuantificar el grado de alistamiento de las Unidades y establecer el nivel de aptitud para cumplir con las exigencias operativas; permitiendo con ello contar con información relevante para una adecuada y coherente toma de decisiones en el proceso de planeamiento, entrenamiento y asignación de medios.

Razón Social Marina de Guerra del Perú –Comandancia General de

Operaciones del Pacífico Abreviatura MGP – COMOPERPAC Dirección Av. Contralmirante Mora S/N - Callao Teléfono 2017031 RUC: 20153408191 Página Web: www.marina.mil.pe

B. CATEGORIA A LA QUE POSTULA: Categoría: Sector Público –Servicios y Producción

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

Marina de Guerra del Perú 28,000

Comandancia General de Operaciones del Pacífico 96

Equipo de Mejora 13

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:

(1) Ejercer la vigilancia y proteger los intereses nacionales en el ámbito marítimo, fluvial y lacustre, y apoyar la política exterior del Estado, con el objetivo de Proyecto de Mejora de desarrollar un “Innovador sistema de entrenamiento para la Seguridad Nacional bajo condiciones y escenarios reales y su relación con el desarrollo nacional y sostenibilidad institucional denominado KHUSKA”.


7 - 53

(2) Priorizar e impulsar la investigación científica y desarrollo tecnológico en áreas de interés institucional, con el objetivo de desarrollar un “Innovador sistema de entrenamiento para la Seguridad Nacional bajo condiciones y escenarios reales y su relación con el desarrollo nacional y sostenibilidad institucional denominado KHUSKA”.

(3) Fomentar la difusión de los intereses marítimos y el incremento de la conciencia marítima y patriótica de la población.

(4) Coadyuvar en el desarrollo económico y social del país y el bienestar general de la

población.

(5) Difundir en la población la relación entre seguridad y desarrollo, así como de la necesaria participación de toda la sociedad en el logro de los objetivos de seguridad y defensa nacional, con el objetivo de desarrollar un “Innovador sistema de entrenamiento para la Seguridad Nacional bajo condiciones y escenarios reales y su relación con el desarrollo nacional y sostenibilidad institucional denominado KHUSKA”.

(6) Nuestro servicio está destinado al Comandante General de la Marina, a fin de

proporcionarle un alto nivel de alistamiento, entrenamiento y capacitación del personal.

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:

Representante Oficial Fernando Cerdán Ruiz

Cargo Comandante General de Operaciones del Pacífico

Teléfono 201-7031 anexo 7300

Mail [email protected]

Representante Alterno César Mauricio Jaramillo

Cargo Jefe del Proyecto

Teléfono 201-7031 anexo 1570

Mail [email protected]

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:

Nombre y Apellidos Cargo DNI

Gonzalo Rios Polastri Comandante General de la Marina 07511468

Víctor Pomar Calderón Jefe del Estado Mayor General de la Marina 43345056

Fernando Cerdán Ruiz Comandante General de Operaciones del Pacífico

43317410

G. FIRMA:

Vicealmirante Fernando Cerdán Ruiz

Comandante General de Operaciones del Pacífico


8 - 53

H. EQUIPO DE MEJORA: Nombre del Equipo:

“Innovando el entrenamiento navegando al futuro sostenido”

1. INTEGRANTES:

NOMBRE CARGO

César Mauricio Jaramillo Jefe del Equipo de Mejora

Alberto Arrese Schenone Asesor Metodológico

Emilio Hinojosa Relayze Coordinador General

Jorge Chang Gamero Responsable del Sistema de Simulación KHUSKA

Luis Marcelo Arrostini Responsable del Sistema KALLPA

Ronald Palacios Quiñones Responsable del Sistema VARAYOC

Jean Pierre Cerdán Luna Encargado del Sistema KALLPA

Néstor Porras Romero Asistente Secretario Administrativo

Lizbardo Orellano Benancio Asesor Técnico de Investigación y Desarrollo

César Girón Velorio Asesor Técnico del Sistema VARAYOC

Pedro Márquez Araujo Asesor Técnico del Sistema KALLPA

Ing. Gustavo Buendia Matamoros Encargado del Sistema VARAYOC

Ing. Marina Vargas Vega Asesor Técnico de Investigación y Desarrollo


9 - 53

3. ORGANIGRAMA

A. MARINA DE GUERRA DEL PERÚ

INSPECTORIA INTERNA COMANDANTE GENERAL DE OPERACIONES DEL

PACIFICO

ESTADO MAYOR

ADMINISTRACIÓN SECRETARÍA PLANES, PROGRAMAS Y

PRESUPUESTOS

PERSONAL

INTELIGENCIA LOGÍSTICA COMUNICACION PLANEAMIENTO

OFICINA DE GESTIÓN DE

RIESGOS DE DESASTRES

COMFAS COMFASUB COMFUAVINAV COMFUINMAR COMFOES COMZOUNO COMZODOS COMZOTRES NAVACOM

CENTRO DE ENTRENAMIENTO TÁCTICO

NAVAL

VARAYOC KALLPA

KHUSKA


10 - 53

4. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 2018 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos los datos y la información proporcionada en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

Vicealmirante Fernando Cerdán Ruiz

Comandante General de Operaciones del Pacífico

ACTOR A MEDIANO PLAZO

ACTOR PRINCIPAL


11 - 53

5. PERFIL DEL PROYECTO

La Constitución Política del Perú en su Art.165 establece que las Fuerzas Armadas tienen como finalidad primordial garantizar la independencia, la soberanía y la integridad territorial de la República y en su Art. 171 establece que las Fuerzas Armadas participan en el desarrollo económico y social del país; así como en la vigésima política del Estado del Acuerdo Nacional, establece el desarrollo de la ciencia y la tecnología que cada institución del Estado va sustentando a través de objetivos institucionales orientados a políticas de entrenamiento. La Marina de Guerra del Perú, dentro de sus objetivos institucionales definidos en la publicación Doctrina y Política de la Marina de Guerra del Perú (DOPOLMAR-11108) busca priorizar e impulsar la investigación y desarrollo científico y tecnológico en áreas de interés institucional y para satisfacción de los requerimientos de las Fuerzas Navales. Nuestra Institución desarrolla programas de entrenamiento táctico y operacional, así como programas de apoyo a la población en situación de emergencia o desastres naturales, beneficiando real y efectivamente a la comunidad, siendo un objetivo tangible el entrenamiento del personal, el mismo que debe estar preparado para actuar en caso se requiera, de acuerdo a los lineamientos que permitan implementar y ejecutar la evaluación del alistamiento de las Fuerzas Operativas, según el Manual de Evaluación del Alistamiento y Entrenamiento de las Unidades Navales de la Fuerza de Operaciones del Pacífico(MEVAEFUN-21005). Durante los últimos años la MGP se ha visto disminuida en recursos económicos, motivo por el cual la Institución ha considerado como prioridad optimizar el presupuesto anual a través de la mejora de los diferentes procesos de gestión económica, enmarcándose como uno de los principales; el Sistema de Entrenamiento de nuestro personal naval, regulando el desarrollo de procesos en la MGP y sus componentes orgánicos, de acuerdo a lo dispuesta en la Directiva JEMGEMAR Nro. 01-2018. Por tal motivo la Institución priorizó los esfuerzos al “DESARROLLO DE UN SISTEMA DE SIMULACION DE ENTRENAMIENTO” integrado entre Unidades Navales, a fin de ser empleado en puerto sin necesidad de hacer navegar a los buques y submarinos. (Ver Figura N° 2)

Figura N° 2 - Gráfico de Interfaz Gráfica de Usuario del proyecto KHUSKA


12 - 53

Le compete a la MGP la formación, especialización y capacitación de su personal naval, el mismo que debe recibir un eficiente entrenamiento para adquirir la destreza en cada una de las competencias adquiridas, con el fin de efectuar las tareas encomendadas para el cumplimiento de su misión. Asimismo, le compete estar lista para el resguardo de nuestro mar territorial y para el apoyo en caso de desastres naturales, movilizar unidades navales, a fin de llevar ayuda humanitaria como víveres, medicinas, personal médico etc., siendo la base para cumplir con esta responsabilidad el entrenamiento oportuno, eficiente y constante. La Comandancia General de la Marina dicta las disposiciones para normar la organización y funcionamiento del Sistema de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológica, estableciendo procesos, actividades, funciones y responsabilidades a las diferentes Comandancias y Direcciones Generales, a través de la directiva COMGEMAR Nº 52-16. Asimismo, COMOPERPAC aprueba operacionalmente los proyectos de investigación científica y desarrollo tecnológico, cuyo objetivo es mejorar la performance del personal naval y del material, cabe recalcar que tiene la responsabilidad de la capacitación y entrenamiento del personal naval y de mantener la operatividad de las Unidades Navales, de acuerdo al Libro de Organización de la Comandancia General de Operaciones del Pacífico, LOPERPAC-14006. La preparación y el entrenamiento naval involucran un escenario muy costoso para el Estado por que representa consumo de combustible, aceite, lubricantes, grasas, vestuario, víveres, medicinas, horas de funcionamiento de equipos y repuestos de alto costo, que a nivel de Unidades Navales tipo Fragatas pueden llegar a tener un presupuesto aproximado por día de navegación de ochenta y tres mil quinientos con 00/100 soles (S/ 83,500.00) y de los Submarinos de cincuenta mil con 00/100 soles (S/ 50,000.00), cuyo detalle se indica a continuación:

CUADRO DE COSTO DE OPERACIÓN POR DÌA PARA FRAGATAS Y SUBMARINOS

DETALLE COSTOS OPERACIÓN NAVEGACIÓN

COSTO DE OPERACIÓN PARA

FRAGATA

COSTO DE OPERACIÓN PARA

SUBMARINO

Combustible (Navegación) S/ 36,547.20 S/ 12,556,80

Lubricantes (Navegación) S/ 4,982.40 S/ 1,011,84

Mantenimiento S/ 40,468.80 S/ 36,167,52

Víveres S/ 1,600,00 S/. 319,92

TOTAL COSTO OPERACIÓN POR DIA

S/ 83,508.40 S/ 50,056,08

Es por este motivo, con la finalidad de implementar soluciones de bajo costo, se dispuso elaborar proyectos de mejora para recuperar las capacidades de los sistemas de armas y otorgar herramientas de simulación, desarrollándose el proyecto “KHUSKA”; Sistema Innovador de Entrenamiento Conjunto para Unidades de Superficie y Submarinas, el mismo que coadyuva al desarrollo de actividades económicas, de sostenibilidad y desarrollo de tecnología propia, invitando al emprendimiento de las empresas nacionales. A la fecha se ha desarrollado con tecnología nacional sistemas sustitutos, optimizando la investigación y desarrollo, la innovación tecnológica, la mejora de los procesos, el soporte técnico nacional, optimizando las competencias del personal, teniendo como producto un proceso de entrenamiento innovador, más económico, más seguro sin el uso de los recursos, tales como combustible, depreciación de la nave, reducción de los tiempos entre mantenimiento, optimizar el uso de las personas, reduciendo los tiempos de respuesta. El siguiente es el diagrama de bloques donde representa el proceso principal y el área objeto del proyecto de mejora: (Ver Figura N° 3)


13 - 53

FIGURA N° 3

DIRECTIVAPROGRAMAS DE

ENTRENAMIENTOBASICO, INTERMEDIO,

AVANZADO

COMOPERPAC

ENTRENAMIENTO BASICO, INTERMEDIO, AVANZADO

GARANTIZAR LA SOBERANIA INDEPENDENCIA,

INTEGRIDAD, BIENESTAR, POBLACION GENERAL

ESTADO PERUANO (MINDEF, MINEDU

POBLACION PERUANAPERSONAL NAVAL

EMPRESA NACIONAL

MARIPN 10

SINBADS

CENTAC SIMULADOR TIERRA

SENSORCALCULA

DORARMA

SAINSEL

DIAGRAMA ACTUAL

DIAGRAMA MEJORADO

DIRECTIVAPROGRAMAS DE

ENTRENAMIENTOBASICO, INTERMEDIO,

AVANZADO

COMOPERPAC

ENTRENAMIENTO BASICO, INTERMEDIO, AVANZADO

GARANTIZAR LA SOBERANIA INDEPENDENCIA,

INTEGRIDAD, BIENESTAR, POBLACION GENERAL

ESTADO PERUANO (MINDEF, MINEDU

POBLACION PERUANAPERSONAL NAVAL

EMPRESA NACIONALSISTEMA KRUSKA

PROCESO DE ENTRENAMIENTO EN LA MAR

La implementación de esta herramienta tecnológica y su integración para el entrenamiento, permitirá en el largo tiempo oportunidades de mejora en la conducción de maniobras tácticas y de navegación, permitiendo entrenar a nuestras dotaciones bajo condiciones y escenarios reales sin necesidad de hacerse a la mar. El principal beneficio obtenido con este proyecto de mejora en el entrenamiento, se denota en la optimización y reducción de recursos y gastos económicos al entrenar a nuestro personal naval en puerto, como si estuvieran en altamar, siendo el sistema KHUSKA confiable, garantizando la eficacia y efectividad del proceso de entrenamiento. Asimismo este diseño tecnológico ha sido más confiable debido a que tuvo un importante impacto de calidad por la integración de los diferentes equipos y sistemas de diseño de nuestras unidades navales al sistema de simulación KHUSKA. Un entrenamiento real en altamar involucra cierta cantidad de días y horas de navegación donde el personal involucrado se entrena en diferentes escenarios y horarios más allá del horario de trabajo, esto se puede ver reflejado en la calidad laboral, que se sustenta en un buen clima y satisfacción laboral, reflejándose esto en la percepción y actitud respectivamente de cada tripulante, teniendo un impacto directo en la economía de nuestra Institución. Finalmente, el presente proyecto de mejora continua, ha permitido el uso de nuevas herramientas de entrenamiento y lo que es muy importante la integración de soluciones tecnológicas con base en I+D+i fortaleciendo las competencias y capacidades del recurso humano, los cuales permitieron optimizar el uso de los recursos públicos asignados contribuyendo con el desarrollo económico y social del país, con alto impacto tecnológico a través de la consolidación de las PYMES, dándonos independencia tecnológica, no dependiendo de tecnología de otros países. Se ha establecido convenios de cooperación mutua con Universidades (Universidad de Piura INICTEL-UNI), empresas de desarrollo de tecnología (VAESD, Armadas amigas) e instituciones del Estado (CONCYTEC), con la finalidad de contar con requerimientos de alto nivel tecnológico para desarrollar, optimizar, mejorar y/o reemplazar equipamiento obsoleto. La continuidad del proyecto está asegurada con sistemas de comunicaciones compartidos en tiempo real, atender los requerimientos de las Fuerzas Armadas, requerimientos de las empresas aéreas y navieras, controles de tráfico y las Armadas de países vecinos.


14 - 53

CONCLUSION

1. La MGP viene desarrollando alternativas de solución de los sistemas, equipos y componentes que están pasando a ser obsoletos del equipamiento adquirido en la década del 70 y 80, incentivando la iniciativa, inventiva y el uso de la ingeniería reversa obteniéndose reemplazos originales cortando la dependencia tecnológica con las casas matrices (USA, Francia, Italia y Alemania

2. Se puede comprobar que el Proyecto de Mejora es altamente rentable, ya que a partir del

segundo año se tiene un ahorro del 99% a pesar que se mantiene la misma cantidad de horas de entrenamiento, en este valor no se ha considerado la depreciación y el cuidado de la maquinaria al evitar que salga a navegar para entrenar y el riesgo que esto origina.

3. La Marina de Guerra proporciona a la sostenibilidad y desarrollo del país una fuente de

investigación y desarrollo (Universidades, Institutos Tecnológicos y empresas que apuestan por el desarrollo de la electrónica en los sistemas y equipos compatibles), buscando alternativas nacionales para la operación de los centros de control de los aeropuertos, tableros de control de plantas industriales, aerolíneas nacionales y extranjeras y organizaciones que trabajan con equipamiento de punta.

4. El bajo costo de la investigación y desarrollo de los equipos iniciales garantizan la posibilidad

de seguir invirtiendo en este tipo de electrónica para el desarrollo industrial del país.

5. En el siguiente cuadro se puede comprobar la utilidad, permanencia y mejora que representaría el poder ofrecer estos sistemas a organizaciones diferentes de la MGP.


15 - 53

6. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES TÉRMINOS KHUSKA: Palabra quechua que significa “conjunto”

El sistema de gestión KHUSKA, consiste de un simulador distribuido que opera con integración en los sistemas nacionales de gestión de comando y control, VARAYOC y KALLPA para Fragatas y Submarinos respectivamente. El producto cuenta con un sistema de simulación central, con funcionalidades propias de los escenarios tácticos y estratégicos navales, tales como gestión de carta electrónica, gestión de ayudas gráficas, gestión de un chat en tiempo real, comunicación de eventos y contactos entre las diferentes unidades, el cual permitirá efectuar el entrenamiento de las unidades en puerto desde su propio centro de operaciones, sin necesidad de navegar. (Ver Figura N° 4)

Figura N° 4 - ARQUITECTURA DEL PROYECTO KHUSKA

VARAYOC: Palabra quechua que representa “el bastón de mando que utilizaba el inca”.

Es un sistema de gestión de comando y control para Unidades de Superficie de moderna interfase, el cual permite integrar los diversos sensores, sistemas de armas y red de Datos Nave del buque, con la finalidad de brindar la situación para la toma de decisiones del nivel táctico, que reemplaza al sistema analógico de tecnología de los años 70. El proyecto cuenta con un equipo de ingenieros y personal naval con la capacidad para desarrollar nuevas capacidades de administración de comando y control que se requieran incorporar en el futuro. Este hecho permite que la MGP cuente con un sistema de comando y control propio, generando un alto beneficio económico, operativo, logístico y de autonomía, respecto a cualquier otra Marina de la región. (Ver Figura N° 5)


16 - 53

FIGURA N° 5

ANTES

DESPUES


17 - 53

KALLPA: Palabra quechua que significa “fuerza”

Es un sistema de gestión de comando y control para Unidades Submarinas de moderna interfase, el cual a través de seis (6) consolas permiten integrar la información del sonar, MAGE, tubos lanza torpedos, periscopios y radar, de esta forma se presenta la situación táctica del submarino optimizando el consumo de energía y espacio, disminuyendo la humedad en los equipos y una presentación más amigable. (Ver Figura N° 6)

FIGURA N° 6

ABREVIACIONES MGP: Marina de Guerra del Perú COMGEMAR: Comandante General de la Marina JEMGEMAR: Jefe del Estado Mayor General de la Marina COMOPERPAC: Comandancia General de Operaciones del Pacífico COMFAS: Comandancia de la Fuerza de Superficie DIREDUMAR: Dirección General de Educación de la Marina COMFUINMAR: Comandancia de la Fuerza de Infantería de Marina COMFUAVINAV: Comandancia de la Fuerza de Aviación Naval COMFASUB: Comandancia de la Fuerza de Submarinos CENTAC: Centro de Entrenamiento Táctico Naval COMFOE: Comandancia de la Fuerza de Operaciones Especiales DIALI: Dirección de Alistamiento Naval ESCUSUB: Escuela de Submarinos SINCYDET: Sistema de Investigación, Científica y Desarrollo Tecnológico M/N: Mensaje Naval PPP: Planes, Programas y Presupuesto PAM: Plan Anual de Metas PAE: Plan Anual de Educación PAC: Plan Anual de Contrataciones PAT: Plan de Avance de Trabajo SAD Secretario Administrativo


18 - 53

7. RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN 1.1 Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo

(1) La MGP desde el año 2002 promueve el trabajo en equipo y la gestión de proyectos de mejora, asegurándose que estos se efectúen en forma permanente y que sus resultados potencien los procesos mejorados; evidenciándose este compromiso con las siguientes directivas:

(a) Directiva JEMGEMAR Nº 002-2013 de fecha 25 de enero del 2013, el Jefe del

Estado Mayor General de la Marina, promueve y fomenta el desarrollo de proyectos de gestión de la calidad en la MGP, orientados a obtener mayores niveles de eficiencia y eficacia en los componentes organizacionales, en sus diferentes instancias y capacidades, a través de la mejora continua de sus actividades.

(b) Directiva JEMGEMAR N° 04-14 de fecha 08 de agosto del 2014, se establece la gestión por procesos en la Institución; a la fecha se encuentran constituidos los mapas de procesos nivel 0 y en COMOPERPAC se encuentra desarrollado hasta el nivel 3.

(c) Directiva COMGEMAR N° 04-2016 de fecha 09 de febrero del 2016, el Comandante General de la Marina, promueve y fomenta el desarrollo de proyectos de gestión de la calidad en la MGP, orientados a obtener mayores niveles de eficiencia y eficacia en los componentes organizacionales, en sus diferentes instancias y capacidades, a través de la mejora continua de sus actividades.

(d) Directiva COMOPERPAC Nº 15-2016 de fecha 25 de mayo del 2016, el Comandante General de Operaciones del Pacífico, promueve y fomenta el desarrollo de proyectos de gestión de la calidad en los Comandos de Fuerza subordinados a la Comandancia General de Operaciones del Pacífico, orientados a obtener mayores niveles de eficiencia y eficacia en los componentes organizacionales, en sus diferentes instancias y capacidades, a través de la mejora continua de sus actividades.

(e) Directiva COMGEMAR Nª 52-16 de fecha 29 de setiembre del 2016, se norma la organización y funcionamiento del Sistema de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico (SINCYDET), estableciendo los procesos, actividades, funciones y responsabilidades de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico a ser ejecutados en la Institución, asegurando la continuidad de los proyectos y productos a largo plazo; así como, su sostenimiento, desde su concepción hasta el final de su vida útil.

(f) Doctrina y Política General de la Marina de Guerra del Perú (DOPOLMAR-11108), Objetivo Institucional “A” – Política (f) “Priorizar la investigación y desarrollo científico y tecnológico a la satisfacción de los requerimientos de las Fuerzas Navales”; Objetivo Institucional “C” – Política (e) “Impulsar la investigación y desarrollo científico y tecnológico en áreas de interés institucional”.

(g) Resolución N° 011-2017 de fecha 10 de mayo del 2017, COMOPERPAC dispone la participación en representación de la MGP del proyecto de mejora: “Innovador sistema de entrenamiento para la seguridad nacional bajo condiciones y escenarios reales y su relación con el desarrollo nacional y sostenibilidad institucional denominado “KHUSKA”, en el concurso “Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2018” organizado por el Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI).

(h) M/N 051001 diciembre 2017 el COMOPERPAC comunica el equipo de mejora ganador del proceso de selección a nivel Marina de Guerra del Perú.

(i) Directiva JEMGEMAR N° 01-2018 de fecha 12 de enero del 2018, se establece la reformulación de las publicaciones que regulan el desarrollo de procesos en la MGP y sus componentes orgánicos.


19 - 53

(j) Mediante Talleres de Capacitación se promueve el fortalecimiento de nuevos conocimientos para el desarrollo de proyectos de mejora continua; se evidencia en el programa de capacitación de mejoras dictado por especialistas en la materia.

(2) La MGP en su forma de actuar establece directivas generales que decalan a sus diferentes organismos, en ese caso se trata sobre proyectos de mejora, optimización de procesos y recursos. Actividades que se vienen efectuando desde el año 2002 en que ganamos los proyectos de mejora presentados por SIMA-PERÚ. Las directivas se encuentran detalladas en el párrafo anterior.

(3) La Alta Dirección desde el Comandante General y sus organismos dependientes

participan directamente en los proyectos asignados, en este caso COMOPERPAC lidera los proyectos asignados a las Fuerzas Navales, evidenciándose con las directivas de los párrafos 1.1(1)(d), 1.1(1)(g) y 1.1(1)(h) y las reuniones con los equipos de mejora, evidenciándose la interacción de la alta dirección a través de las firmas de las actas de reunión que se encuentran almacenadas en el proyecto, a través de la remisión a JEMGEMAR del Estudio de Estado Mayor correspondiente y la remisión a COMGEMAR del Perfil del Proyecto y a través de los recursos necesarios en el PAM.

1.2 Facilidades otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora

(1) El Equipo de Proyectos de Mejora está conformado por profesionales que desempeñan sus cargos en diferentes centros de trabajo de la MGP, sin embargo gracias a la predisposición de sus jefes han podido designar dentro de las horas laborables el tiempo necesario para dedicarse a este proyecto, lo que ha permitido su asistencia a las reuniones de trabajo para el desarrollo del presente proyecto, así como, contar con las herramientas necesarias para el análisis del presente proyecto. Este Equipo de Trabajo presenta un nivel de empoderamiento a través de la Resolución N° 11-2017.

Para la atención de las necesidades requeridas por los integrantes del equipo, la Institución ha asignado un presupuesto de gastos y de recursos complementarios para el desarrollo del entrenamiento, útiles, equipos e infraestructura a través de las partidas específicas de gastos correspondientes, las mismas que se encuentran incluidas en el PAM 2018 de la Institución. El PAM se aprueba al finalizar el año anterior y se tiene especial cuidado de mantener la continuidad de los proyectos de mejora I+D+i u otros de interés..

(2) El desempeño del equipo es independiente y se mide por la actuación colegiada derivada de la intervención y aporte de cada uno de sus integrantes, bajo la conducción del Jefe del Proyecto; todas las propuestas son analizadas y seleccionadas en forma consensuada y los acuerdos se informan periódicamente a la Alta Dirección de la Institución. Para la comunicación permanente se utilizan los medios navales, tales como el M/N, correos electrónicos, redes sociales que no afecten a la seguridad.

1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las propuestas de solución

(1) La Alta Dirección utilizó los medios descritos en las directivas señaladas en el párrafo 1.(1.1), así como dispuso la implementación del proyecto propuesto remitido por el equipo de trabajo de COMOPERPAC, considerando los recursos necesarios para la implementación del citado proyecto. La asignación presupuestal la establece JEMGEMAR y es ejecutada por las Unidades Operativas de las Fuerzas Navales, el seguimiento y control del presupuesto asignado es a través de las oficinas de PPP de los organismos involucrados.


20 - 53

COMGEMAR difunde dentro de la institución los proyectos de ciencia y tecnología, que permiten representar los proyectos de mejora. Estos trabajos son difundidos a través de la intranet, mensajería naval, afiches, charlas informativas, artículos comunicados en periódicos murales de las dependencias; esto incluye también, acciones para implementar y sostener los proyectos de mejora a través del tiempo, facilitando el ingreso de nuevos miembros, soporte técnico y de infraestructura de la Institución. Asimismo, se cuenta con mecanismos de felicitación que son incluidos en los legajos personales de las personas involucradas.

1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora

(1) En los años 2015, 2017 y 2018 se han promovido resoluciones de felicitación del personal involucrado, tales como la Resolución Nº 002-2015 de fecha 10 de abril del 2015 del JEMGEMAR, Resolución Nº 08-2017 de fecha 30 de marzo del 2017 del COMOPERPAC y la elaborada para el presente proyecto de mejora Resolución Nº 025-2017 de fecha 02 de octubre del 2017. Independientemente a estas resoluciones se publican en la intranet los equipos participantes, las mejoras presentadas y la aplicabilidad en el sistema naval. Con Resolución Nº 025-2017 de fecha 07 de diciembre del 2017 de COMOPERPAC, se dispuso el reconocimiento a los integrantes al equipo de trabajo ganador

1, por la contribución a la mejora de la calidad

y los beneficios que se lograrán los próximos años.

(2) La estructura de ascensos del personal naval involucra puntajes por participar en actividades que mejoren los procesos, la gestión, la infraestructura y la misión de la organización, las personas que ejecutan este tipo de actividades se les otorga una felicitación que es anexada al legajo personal y que sirve como puntaje positivo para los procesos de ascenso, esto se lleva permanentemente. Al ascender un Oficial mejora su bienestar.

2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA 2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y las Oportunidades de Mejora

(1) Desde el año 2013 se han definido y formalizado en forma estructurada y por procesos misionales, las estrategias de la MGP detalladas en el Planeamiento Estratégico Institucional coadyuvando a cumplir con la misión y visión de la MGP, habiéndose establecido siete (7) Objetivos Institucionales. El Objetivo Institucional “A”, relacionado con el objeto del proyecto de mejora es el siguiente: “Disponer de Fuerzas Navales que permitan resguardar la soberanía e integridad territorial y control del orden interno cuando lo decrete el Supremo Gobierno”, con la política “A” donde se menciona desarrollar capacidades operacionales requeridas a través de programas de entrenamiento y la política “F”, en la que se prioriza la investigación de desarrollo científico y tecnológico a la satisfacción de los requerimientos de las Fuerzas Navales. Estos documentos son revisados por el Alto Mando Naval cada dos años y se aplican las mejoras requeridas. (Ver Figura N° 7)

Para definir los proyectos de mejora se tiene en consideración la filosofía institucional (gobernanza), la misma que es interiorizada mediante capacitaciones permanentes en los diferentes niveles de la Institución, asistidos por afiches, protectores de pantalla, video, trípticos, reglamentos y otros medios de difusión.

La mejora del proceso interno se evidencia con la comparación con la anterior y la mejora, detallado en el párrafo 7.1 del presente informe.

1 De acuerdo a los reglamentos de ascenso de la MGP se establece que los reconocimientos individuales serán incluidos

en el Legajo Personal y este reconocimiento genera un puntaje positivo para la nota final de ascenso. (LESIM-11203, REASPERSUB-13013 y REAPERCIVI-13014)


21 - 53

Figura N° 7 - Filosofía Organizacional

(2) Se consideraron lineamientos estratégicos de la organización, de acuerdo a los objetivos institucionales siguientes: Objetivo Institucional “A” - “Disponer de Fuerzas Navales que permitan resguardar la soberanía e integridad territorial y control del orden interno cuando lo decrete el Supremo Gobierno” y el Objetivo Institucional “C” - “Contribuir al fomento de la identidad nacional y al desarrollo económico y social de acuerdo a Ley”, priorizándose la ejecución de un proyecto de mejora relacionado a la investigación y desarrollo de un Sistema de Entrenamiento para la Seguridad y Desarrollo Nacional bajo condiciones y escenarios reales.

(3) El proyecto de mejora tuvo como objetivo incrementar el nivel de entrenamiento

operativo en puerto del personal que dota los sistemas de gestión de combate de las Fragatas y Submarinos, mediante una nueva capacidad de entrenamiento que emplee simuladores y que permitan el uso de los equipos reales de los sistemas de combate en un escenario táctico configurable, logrando que las tripulaciones se encuentren listas y en óptimas condiciones para hacerse a la mar. Esto nos ha permitido optimizar gastos presupuestales al realizar ahorros que implican la salida a la mar de una Fragata y un Submarino; siendo el gasto por un día de navegación para una Fragata de S/ 83,508.40 y para un Submarino de: S/ 50,056.08, cada vez que salen a navegar. Este proyecto ha permitido a la Institución un ahorro aproximado de S/ 133,564.48 por día de navegación, considerando que una Fragata sale a navegar dos veces por mes y un Submarino seis veces por mes, contándose además que la MGP cuenta con 8 Fragatas y 6 Submarinos.

2.2 Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización

(1) Para la evaluación se tomó en consideración el impacto de costos, desarrollo tecnológico nacional, apoyo en el rol social nacional, calidad, clima laboral, cantidad de personas beneficiadas, mejora de los procedimientos, participación en el mercado, organización y lecciones aprendidas, se empleó el análisis de alternativas de solución para la solución de problemas establecido en el Manual de Planeamiento Operativo (MAPLO- 21001).

(2) El equipo de trabajo después de una tormenta de ideas determinó seleccionar un proyecto que impacte en el ahorro para la Institución, en el entrenamiento para cumplir la misión y en el acercamiento a la sociedad a través de brindar trabajo a la población y a las PYMES. En cumplimiento a la estrategia de acercamiento a los objetivos y políticas institucionales a bajo costo, alto impacto y sostenibilidad, se obtuvo el siguiente análisis: (Ver Cuadro N° 1)


22 - 53

CUADRO N° 1

PARTE INTERESADA SIN PROYECTO DE MEJORA CON PROYECTO DE MEJORA

Impacto en el Tiempo

Demora en el entrenamiento del personal al depender de una navegación y de protocolos de entrenamiento a la mar.

Reducción en el tiempo de entrenamiento del personal al ser en puerto.

Demora en la programación de navegación de las Unidades Navales para el entrenamiento del personal.

El entrenamiento se programa a necesidad y sin demora con el simulador.

Demora en los resultados de los entrenamientos después de una navegación. Los resultados del entrenamiento del personal es al momento.

Impacto en la Calidad

Limitaciones en el uso de los equipos por encontraste inoperativo o en mantenimiento.

No dependencia de equipos críticos con el uso del simulador.

El costo de un entrenamiento a la mar es muy elevado. Ahorro en el entrenamiento con el uso del simulador en puerto.

Calidad deficiente al usar medios y equipamientos con limitaciones. No dependencia de cierta performance de equipos por el uso del simulador.

Impacto en el Clima Laboral

Personal efectúa el entrenamiento en distintos horarios y secuencias durante un entrenamiento.

Al ser el entrenamiento programado y en horarios planificados, se tiene al personal descansado incrementándose la satisfacción e involucramiento en el entrenamiento.

Personal se aleja de sus familiares durante el entrenamiento en la mar. Al ser el entrenamiento en puerto, el personal no tiene que alejarse de sus familiares durante un entrenamiento programado.

Falta de adecuadas comodidades en las horas de descanso, repercute en el excesivo cansancio para retomar las acciones de entrenamiento.

No se requiere comodidades o horas de descanso, ya que el entrenamiento es en puerto.

Impacto en la satisfacción del usuario interno

Descontento en un entrenamiento a bordo, por el alejamiento de la familia. Él personal capacitado con el entrenamiento adecuado se siente comprometido y satisfecho con el uso del simulador en puerto.

Descontento por la dependencia de un entrenamiento efectivo a la operatividad de todos los equipos que intervienen en un determinado entrenamiento.

Satisfacción del personal al recibir las capacidades y competencias con el uso del simulador.

Reconocimiento al personal de mayor puntuación al finalizar un entrenamiento genera un alto compromiso del personal.

Impacto en la satisfacción

del usuario externo

Incomodidad familiar por el alejamiento del personal durante una navegación durante un tiempo determinado por el tipo de entrenamiento.

La familia se siente más integrada ya que el alejamiento del personal durante un entrenamiento se ve disminuido por el uso del simulador.

La primera encuesta realizada en cuanto a la aceptación del personal al uso del simulador fue del 26%.

La segunda encuesta realizada en cuanto a la aceptación del personal al uso del simulador fue del 53%.

Productividad

Para efectuar los entrenamientos de las dotaciones se requiere un alto costo de la operación, esto incluye el deterioro de los equipos asignados con su respectiva depreciación y el empleo del personal embarcado más de las horas requeridas para el entrenamiento.

Contando con dispositivos de entrenamiento y simulación, los costos de entrenamiento disminuyen a 0, siendo altamente productivos para su permanente entrenamiento.


23 - 53

3. MÉTODO DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 3.1. Método de solución de problemas

(1) Se empleó el método de solución de problemas operativos establecidos en la metodología de Estudio de Estado Mayor (Ver Figura N° 8) implementado en la MGP por más de 50 años, en este método se incluye la solución de problema de los 7 pasos y las herramientas de calidad, como son: tormenta de ideas, gráfica de ISHIKAWA (espina de pescado) (Ver Figura N° 9), diagrama de Pareto (Ver Figura N° 10), encuestas e histogramas; por tener un universo amplio de información.

FIGURA N° 8

FIGURA N° 9

METODOS MONEDA MENTALIDAD MEDIO AMBIENTE

DIRECTIVAS TIPO DE CAMBIO POCA GENERACION

FALTA MAYOR

CONTROL PERDIDA MOTIVACION

ESPACIO TEMP

REDUCIDO

COSTO DE

FABRICANTE MANTENIMIENTO NO CONSIDERADA

ALTA DESACTUALIZADO ERGONOMETRIA

ALTO PERSONAL

DEPENDENCIA

ALTA

REPUESTOS ENTRENAMIENTO VIGENCIA TIEMPO MEDIO

ESCASOS BAJO OBSOLETA ENTRE FALLAS

INSTRUMENTOS CAPACITACION CONFIABILIDAD

REDUCIDA

DESACTUALIZADOS POCA

EFECTIVIDAD

BAJA

MATERIAL PERSONAL INFRAESTRUCTURA MAQUINARIA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

SISTEMA DE ARMAS OBSOLETO


24 - 53

FIGURA N° 10

DIAGRAMA DE PARETO PROBLEMA: Sistema de Armas Obsoleto

Nro. CAUSAS INCIDENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO RECOMENDACIÓN

1 Personal con entrenamiento bajo 60 8.03 8.03 Sistema Khuska

2 Instrumentos desactualizados respecto al material 60 8.03 16.06 Sistema Khuska

3 Ergonomía no considerada en el medio ambiente 60 8.03 24.10 Sistema Khuska

4 Espacio Reducido en medio ambiente 60 8.03 32.13 Sistema Khuska

5 Falta de Control de Directivas en los métodos 60 8.03 40.16 Actualización de directivas

6 Capacitación reducida en personal 60 8.03 48.19 Actualizar los planes de educación para el entrenamiento

7 Baja motivación por la desactualización tecnológica 50 6.69 54.89 Sistema Khuska

8 Alta dependencia del fabricante 50 6.69 61.58 Sistema Khuska

9 Costo de Mantenimiento Alto 50 6.69 68.27 Sistema Khuska

10 Vigencia obsoleta de Infraestructura 50 6.69 74.97 Sistema Khuska

11 Generación Mayor Temporal Medio Ambiente 45 6.02 80.99 Sistema Khuska

12 Repuestos escasos de material 40 5.35 86.35 Sistema Khuska

13 Tiempo de fallas altas en las maquinarias 30 4.02 90.36 Sistema Khuska

14 Poca confiabilidad de la maquinaria 25 3.35 93.71 Sistema Khuska

15 Efectividad baja de la maquinaria 25 3.35 97.05 Sistema Khuska

16 Pérdida por tipo de cambio en la moneda 20 2.68 99.73 Sistema Khuska

17 Motivación poca respecto a la mentalidad 2 0.27 100.00 Sistema Khuska

747 100.00


25 - 53

80.99

0

20

40

60

80

100

120

INCIDENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO


26 - 53

(2) Los pasos o etapas del Estudio de Estado Mayor considera la situación inicial, el levantamiento y análisis de la información, el desarrollo de alternativas de solución, la definición y la ejecución de la solución y el control y mejora de los resultados; para el presente proyecto se ha considerado la siguiente información:

(a) Situación inicial:

1 Evaluación de los medios disponibles que podrían ser empleados en

entrenamiento. 2 Reportes estadísticos del entrenamiento en Superficie y Submarinos. 3 Acuerdo Nacional suscrito el 22 de julio del 2002: Vigésima Política de

Estado: “Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología” 4 Ley N° 30309 - Ley que promueve la Investigación Científica y Desarrollo

Tecnológico. 5 Directiva COMGEMAR N° 52-16 - Directiva para normar el sistema de

investigación científica y desarrollo tecnológico de la MGP. 6 Doctrina y Política General de la Marina de Guerra del Perú (DOPOLMAR-

11108). 7 Directiva JEMGEMAR 002-2013 y COMGEMAR N° 04-2016 - Directivas

de detalle para la Gestión de Proyectos de Mejora en la Marina de Guerra del Perú.

8 Directiva COMOPERPAC N° 15-2016 - Directiva subsidiaria de detalle para la Gestión de Proyectos de Mejora en los organismos subordinados a la Comandancia General de Operaciones del Pacífico.

(b) Levantamiento y análisis de la información:

1 Entrevista al personal integrante del COC de una Fragata Misilera. 2 Entrevista al personal integrante de un TEAM de ataque en un Submarino. 3 Se tomó como referencia y a fin de mantener la continuidad la

documentación relacionada al proyecto de mejora presentado a la Sociedad Nacional de Industrias en el año 2015: “Mejora de la Calidad del proceso de evaluación como parte del seguimiento de resultados de las actividades de inspectoría” y “Plataforma itinerante de acción social con sostenibilidad”; y el año 2017: “Adaptación de las capacidades de las Fuerzas Navales para la asistencia humanitaria ante la ocurrencia de desastres”.

(c) Desarrollo de alternativas de solución

1 Empleo de simuladores para el entrenamiento de las dotaciones de las

Fragatas Misileras y Submarinos. 2 Desarrollo de un simulador bajo condiciones y escenarios reales para el

misionamiento de las Fuerzas Navales.

Para determinar la mejor solución se han considerado las alternativas declaradas en los siguientes criterios: cumplimiento de la misión, objetivos y políticas institucionales, alto impacto en el desarrollo tecnológico nacional, bajo costo, sostenibilidad institucional y relación en el ámbito social.

(d) Definición y ejecución de la solución

1 Investigación científica y desarrollo tecnológico de un sistema de

entrenamiento para la seguridad nacional y sostenibilidad institucional bajo condiciones y escenarios reales con relación directa en el ámbito social.

2 Incrementar el entrenamiento de las dotaciones de las Unidades Navales de las Fuerzas Navales.


27 - 53

(e) Control y mejora de los resultados

1 El control se efectúa en base a las evaluaciones presentadas por los evaluadores.

2 Reportes de novedades y lecciones aprendidas tomados en cada situación táctica distinta presentada en el simulador.

3 Con las soluciones propuestas se mejora el entrenamiento y se eleva periódicamente el nivel de entrenamiento.

3.2 Recolección y análisis de la información

(1) La información necesaria para la ejecución del proyecto de mejora, se obtiene de la recolección de ejercicios para las Unidades Navales realizados entre enero del 2017 y marzo 2018, de acuerdo al siguiente cuadro de información: (Ver Cuadro N° 2 Y 3)

CUADRO N° 2

NÚMERO DE EVENTOS DE LAS FRAGATAS MISILERAS AÑOS 2017 - 2018

MESES CENTAC NAVEGANDO TOTAL

ene-17 9 5 14

feb-17 5 8 13

mar-17 3 4 7

abr-17 4 4 8

may-17 8 0 8

jun-17 3 7 10

jul-17 0 8 8

ago-17 5 6 11

sep-17 7 5 12

oct-17 3 8 11

nov-17 8 5 13

dic-17 5 5 10

ene-18 6 8 14

feb-18 8 9 17

mar-18 7 7 14

TOTAL 81 89 170

CUADRO N° 3 CUADRO DE NAVEGACIONES Y SIMULADORES DE SUBMARINOS

DEL AÑO 2017 - 2018

MESES NAVEGACIONES SIMULADORES TOTAL

ene-17 4 11 15

feb-17 5 8 13

mar-17 3 14 17

abr-17 0 14 14

may-17 4 12 16

jun-17 4 4 8

jul-17 6 4 10

ago-17 5 13 18

sep-17 2 13 15

oct-17 4 10 14

nov-17 3 13 16

dic-17 2 9 11

ene-18 4 17 21

feb-18 7 18 25

mar-18 4 19 23

TOTAL 57 179 236


28 - 53

(2) El tipo de información a recolectar se definió sobre una muestra del personal que trabaja en las Fragatas, considerando 20 tripulantes como el 10% de la dotación total y 15 tripulantes como el 37.5% de la dotación total de un Submarino. Asimismo, se consideró el gasto que implica salir a navegar para una Fragata y un Submarino, monto que asciende a más de S/ 130,000.00 por día. (Ver Cuadro N° 4)

CUADRO N° 4

Unidad Universo Muestra

Fragata Misilera 200 20

Submarino 40 15

(3) Se seleccionó la fuente de datos, de acuerdo a la situación actual de la totalidad de

ejercicios para las Unidades Navales, verificando el porcentaje de entrenamiento por Unidad y los gastos que realizan las Unidades Navales al salir a navegar, motivo por el cual se planteó el proyecto de entrenamiento bajo condiciones y escenarios reales en puerto denominado KHUSKA, a fin de tener un ahorro económico, un desarrollo tecnológico y una mejora social para las tripulaciones, personas naturales y empresas.

(4) Se verificó la información a fin de no tener errores y absolver la falta de información a

través de encuestas y entrevistas cualitativas a las dotaciones actuales y futuras tripulaciones de las Unidades Navales, conociendo la percepción del personal naval ante este proyecto de investigación, científica y desarrollo tecnológico. (Ver Figura N° 11)

FIGURA N° 11

Análisis de Resultados de la Encuesta

Pre Test Post Test

Preguntas Pregunta

1 Pregunta

2 Pregunta

3 Pregunta

1 Pregunta

2 Pregunta

3

1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0

Total 23 12 29 6 35 0 32 3 35 0 35 0

% 65.7% 82.9% 100% 91.4% 100% 100%


29 - 53

Análisis de Resultados de la Entrevista

Pre Test Post Test

Preguntas

Pregunta 1

Pregunta 2

Pregunta 3

Pregunta 1

Pregunta 2

Pregunta 3

1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0

Total 14 21 11 24 27 8 20 15 22 13 30 5

% 40% 31% 77% 57.1% 62.9% 85.7%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

A B A B A B

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

Pretest

Analisis de Resultados de la Encuesta

0

5

10

15

20

25

30

35

40

A B A B A B


Postest

Analisis de Resultados de la Encuesta


30 - 53

(5) La información se analizó utilizando las herramientas de calidad en nuestro caso, se utilizó el método Ishikawa, diagrama de Pareto, Histogramas y el Estudio de Estado Mayor, respecto a la recolección de datos se utilizó plantillas de encuesta y entrevista. En relación a la situación actual la MGP considera un menor gasto económico en el entrenamiento de su dotación, por la disminución de los gastos en los recursos en la trazabilidad del proceso en mención. El personal naval considera una gran mejora al proceso en estudio, ya que estas herramientas facilitarán la disminución del tiempo, por ser esta una herramienta innovativa de calidad.

3.3 Herramientas de la Calidad

(1) El Equipo “Innovando el entrenamiento navegando al futuro sostenido”, realizó un

análisis y apreciación de los ejercicios de entrenamiento para las Unidades Navales y de los costos que demanda una salida a la mar de una Unidad Naval, lo que nos dio la capacidad de desarrollar un sistema de simulación de entrenamiento, a fin de buscar una ventaja hacía el ahorro de los recursos públicos asignados a la Institución y obtener buenos resultados de entrenamiento para nuestras Unidades Navales en el desarrollo de la tecnología naval, nacional y de sostenibilidad institucional.

0

5

10

15

20

25

30

A B A B A B


Pretest

Analisis de Resultados de la Entrevista

0

5

10

15

20

25

30

35

A B A B A B


Postest

Analisis de Resultados de la Entrevista


31 - 53

Si una Fragata o un Submarino no es monitoreado y evaluado en su performance operativa de manera efectiva y permanente, no podrá contar oportunamente con las capacidades operativas requeridas para navegar, permitiendo el KHUSKA, el mejorar las capacidades y eficiencias en el manejo operativo (entrenamiento del personal) y técnico de cada Unidad Naval, optimizando sus sistemas y equipos de abordo y el ahorro de los recursos económicos.

(2) Se encontraron las siguientes desventajas y ventajas, según se detalla en el cuadro

N° 5:


32 - 53

CUADRO N° 5

ETAPAS TÉCNICAS /

HERRAMIENTAS / MÉTODOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

Situación Inicial Lluvia de ideas Encuesta a los expertos Ishikawa

- Cantidad de ideas propuestas de diferentes puntos de vista basadas en experiencia y conocimiento.

- Fomenta la participación activa de la totalidad de los integrantes del equipo

- Capacidad de convencimiento de integrantes que acaparan la atención de forma dinámica.

- No se llega a un solo lineamiento por parte de cada integrante, se busca un punto de vista intermedio para luego confrontarlo con la información real.

- Desorden por cantidad de ideas a la vez con diferentes puntos de vista de la idea.

Control y mejora de los resultados

Histograma y Gráfica de Control

- Brinda información en base a las evaluaciones sobre entrenamiento realizadas a las dependencias.

- La información tiene una fuente confiable. - Permite una rápida búsqueda de la

información requerida.

- La información puede estar sujeta a errores debido a los métodos que se utiliza para la recolección de información.

Levantamiento y análisis de la información

Histograma y Gráficas de Control

- Brinda información cuantitativa. - Apoya en encontrar la mejor solución a un

problema - Facilita el análisis estadístico.

- Puede generar errores por no aislar los datos.

- Permiten controlar el desarrollo de procesos e identificar posibles inestabilidades.

- Indica si un proceso mejora o empeora.

- Puede generar más de una solución, sin determinar cuál sería la más adecuada.

Desarrollo de alternativas de solución.

Entrevistas e Histogramas

- Permite obtener datos relevantes de fuentes directas para el éxito del proyecto.

- Sesgo de opiniones por una mala selección de entrevistados.

- Puede ser de larga duración cuando no se lleva un adecuado control.

- Permite detallar los cursos de acción a las amenazas y riesgos identificados, brindando oportunidades y fortalezas.

- Se debe de contar un alto conocimiento y experiencia en investigación científica y desarrollo tecnológico.


33 - 53

3.4 Concordancia entre método y las herramientas

(1) Se aseguró el uso adecuado de las herramientas empleadas en el presente proyecto, de acuerdo a los conocimientos y experiencias en el empleo de los métodos y herramientas de calidad. Adicionalmente, se tuvo una concordancia periódica a través de las reuniones de seguimiento para evaluar los avances y riesgos, esto permitió monitorear el uso adecuado de cada una de las herramientas durante la gestión del proyecto. Se efectuaron capacitaciones para asegurar la continuidad de los proyectos, por medio de cursos de entrenamiento incluidos en el Plan Anual de Educación desde el año 2013.

4. GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO 4.1 Criterios para la conformación del equipo de proyecto

(1) Los criterios para nombrar a los integrantes del equipo para presentar el proyecto de mejora fueron considerados en base a los conocimientos adquiridos por el personal involucrado en las mejoras continuas, así como del personal profesional designado. La selección de los integrantes se efectúa teniendo en consideración los siguientes criterios desde el año 2013, según la directiva JEMGEMAR N° 002-2013 y la directiva COMGEMAR N° 04-2016:

(a) Conocimiento en procesos de investigación. (b) Conocimiento y manejo de los objetivos institucionales A y C. (c) Conocimiento de la realidad nacional. (d) Constante práctica de los valores institucionales. (e) Habilidades de gestión, liderazgo y trabajo en equipo. (f) Conocimiento en el uso de soluciones tecnológicas con base en I+D+i (g) Para los involucrados, conocimiento del equipamiento por utilizar. Con la finalidad de mantener la continuidad de los equipos de mejora en vista que regularmente se producen cambios de puestos de trabajo anualmente, con la Directiva COMOPERPAC N° 15-2016, se establecen los criterios de selección; según el Cuadro N° 6, donde se detalla la evaluación efectuada:


34 - 53

CUADRO N° 6

Cesar Mauricio

Alberto Arrese

Emilio Hinojosa

Jorge Chang

Luis Marcelo

Ronald Palacios

Jean Pierre Cerdán

Pedro Márquez

Néstor Porras

César Girón

Lizbardo Orellano

Gustavo Buendía

Marina Vargas

Participación en concursos de Proyectos de Mejora

X X

X

Conocimiento en gestión de proyectos X X X X X X X X X X X X X

Conocimientos en solución de problemas y planteamiento de iniciativas

X X X X X X X X X X X X X

Compromiso con el Planeamiento Estratégico Institucional (Objetivo Institucional A y C)


Constante práctica de principios y valores institucionales X X X X X X X X X X X X X

Habilidades de gestión, liderazgo y trabajo en equipo X X X X X X X X X X X X X

Experiencia y eficiente desempeño en las áreas involucradas del proyecto


Competencia técnica X X X X X X X X X X X X

Mentalidad abierta X X X X X X X X X X X X X


35 - 53

(2) Las directivas detalladas en el párrafo 4.1 (1) se utilizan como referente para seleccionar los equipos de mejora independientemente a eso para el siguiente proyecto se consideraron integrar a las siguientes personas por su conocimiento en proyecto de mejora:

Nro. Nombre y Apellidos Proyecto de Mejora

1 Fernando Cerdán Ruiz IPECAMAR 2015 – Optimización de la Información de Inspectoría. Ganador año 2015. COMOPERPAC 2017.- Adaptación de las capacidades de las Fuerzas Navales para la asistencia humanitaria ante la ocurrencia de desastres

2 Alberto Arrese Schenone

3 Emilio Hinojosa Relayze

COMOPERPAC 2017.- Adaptación de las capacidades de las Fuerzas Navales para la asistencia humanitaria ante la ocurrencia de desastres

(3) Desde el año 2015 se seleccionan los equipos de mejora, teniendo en consideración las directivas nombradas en el párrafo 4.1 (1), balanceando sus competencias. Los integrantes del Equipo de Mejora son voluntarios, seleccionados de todos los postulantes y elegidos por COMOPERPAC teniendo en consideración los conocimientos técnicos y operativos de los equipos y sistemas que intervienen en el proyecto, así como en procesos de investigación, política institucional, realidad nacional, habilidades de gestión, liderazgo, trabajo en equipo, etc., a fin de buscar una sinergia entre ellos, obteniendo apreciaciones que generen resultados positivos y considerables.

Los aportes otorgados en base a sus conocimientos y experiencias por cada miembro del equipo permiten mantener un balance de ideas a considerar en la formulación de proyectos de mejora debido a los diferentes perfiles y jerarquías entre los integrantes del equipo, tal como lo dispone la Directiva COMOPERPAC Nro. 15-2016, esta selección nos ha permitido ganar los premios de proyecto de mejora en el año 2001, 2015 y 2017.

4.2 Planificación del proyecto

(1) Con el recorte de los presupuestos, el entrenamiento en la mar es cada vez menos frecuente y con la finalidad de mantener el espíritu operativo se vio por conveniente buscar alternativas de entrenamiento con simuladores, a fin de recuperar la capacidad de los equipos electrónicos se buscó alternativas de solución para sustituirlos. En tal sentido el objetivo del proyecto se orienta a incrementar el nivel de entrenamiento operativo en puerto del personal que dota los sistemas de gestión de combate de las Fragatas y Submarinos, mediante una nueva capacidad de entrenamiento que emplee simuladores y que permitan el uso de los equipos reales de los sistemas de combate en un escenario táctico simulado, logrando que las tripulaciones se encuentren listas y en óptimas condiciones para navegar.

(2) Se desplegaron actividades necesarias para alcanzar el objetivo, mediante la

metodología de seguimiento de avance de proyectos, con la herramienta MS Project y con la experiencia para el desarrollo de proyectos que cuenta la Dirección de Alistamiento Naval (DIALI). De acuerdo a los lineamientos establecidos por el COMOPERPAC se desarrolla un Plan de Avance de Trabajo (PAT) describiendo el detalle de las diversas actividades que se requieren para la culminación exitosa del proyecto, en cumplimiento al objetivo impartido por el COMOPERPAC. Cada una de las actividades consideradas tiene asignado un responsable y tiempo de ejecución con la finalidad de avanzar ordenadamente en la ejecución de las mismas, para lo cual cuenta con la dirección del Jefe de Equipo y la supervisión de COMOPERPAC, ver cuadro siguiente.


36 - 53

(3) El Plan de Avance de Trabajo se realizó al inicio del proyecto con la participación y el compromiso de los integrantes del equipo, asimismo, con la disponibilidad de tiempo ofrecido, la carga laboral, la disposición del equipo investigador, la disponibilidad de recursos económicos, el conocimiento técnico de los sistemas de armas nos permitió contar con un programa que se cumplió en un 95%.

(4) El JEMGEMAR mediante R/J Nº 001-2015 de fecha 05 de enero del 2015 ha

dispuesto el calendario de actividades para la participación en concursos de proyecto de mejora y/o calidad de la Institución, lo que ha permitido elaborar el PAT que se detalla en el Cuadro N° 7. En tal sentido COMOPERPAC ha emitido la Directiva N° 15-2016. Para el presente proyecto se promovió la Resolución N° 011-2017, nombrando a sus integrantes, el programa de actividades, la toma de conciencia y compromiso de los organismos involucrados, la disposición de recursos para la ejecución y los controles respectivos efectuados por la autoridad.


37 - 53

CUADRO N° 7 - PLAN DE AVANCE DE TRABAJO (PAT-2017)

AÑOS 2017

MESES Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

DESARROLLO DEL PROYECTO

Planeamiento

Ejecución

Pruebas

Validación y entrega

PLANEAMIENTO

Análisis de requerimientos

Diseño

Revisión y presentación del diseño

EJECUCIÓN

Tendido de red WAN Naval hacia Unidades Navales

Modificación del software y hardware del sistema Varayoc

Modificación del software y hardware del sistema Kallpa

Creación del Simulador Central

Creación del Evaluador

PRUEBAS

Pruebas de los sensores simulados de Kallpa y Varayoc

Pruebas integrales de ejercicios simulados

VALIDACIÓN Y ENTREGA

Capacitación del Personal

Redacción de documentación del Proyecto


38 - 53

Se establecieron las siguientes etapas y fases del proyecto

FIGURA N° 12

MEMORANDUM DIREDUMAR DISPONIENDO EL CURSO

LISTA DE ASISTENCIA DE EQUIPO DE MEJORA

ETAPAS FASES

Planeamiento

Análisis de requerimientos

Diseño

Revisión y presentación del diseño

Ejecución

Tendido de red WAN Naval hacia Unidades Navales

Modificación del software y hardware del sistema Varayoc

Modificación del software y hardware del sistema Kallpa

Creación del Simulador Central

Pruebas

Pruebas de los sensores simulados de Kallpa y Varayoc

Pruebas integrales de ejercicios simulados

Validación y Entrega

Capacitación del Personal

Redacción de documentación del Proyecto


39 - 53

4.3 Gestión del tiempo

(1) La metodología para asegurar el cumplimiento de los plazos establecidos en el PAT del proyecto consistió en el empleo de diversos mecanismos establecidos mediante directiva COMOPERPAC, los cuales se detallan a continuación:

(a) Se estableció el control y seguimiento de las actividades del proyecto de manera semanal a cargo del Jefe de Equipo.

(b) Los avances se informaron de manera quincenal al COMOPERPAC por el responsable de cada actividad, especificando los detalles durante el desarrollo de su ejecución para lograr los objetivos definidos y superar las dificultades encontradas.

(c) Se solicitaron los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos trazados en cada actividad.

(d) Mediante el control de seguimiento de cada integrante se aseguró el cumplimiento de las tareas asignada en los plazos establecidos. En cada reunión era el primer punto a tratar y se le llama “Compromisos”.

(e) Se informaron anticipadamente los problemas y/o dificultades que se presentaron para el cumplimiento de los plazos establecidos.

(f) Se llevó un control semanal del avance de las actividades para la ejecución del proyecto de mejora.

(2) La planificación detallada de las actividades establece plazos para cada miembro del equipo de trabajo, siendo responsabilidad de cada uno cumplirlos de acuerdo al PAT, el mismo que está a cargo del Jefe de Equipo. La agenda para la supervisión de la planificación, que será de manera quincenal, será enviada 2 días antes de la fecha de la reunión, debiendo informar los avances, dificultades y logros, con la finalidad de tomar las acciones correctivas para el cumplimiento del cronograma establecido, quedando plasmado en Actas, según se evidencia en la Figura N° 13:

FIGURA N° 13

4.4 Gestión de la relación con personas y áreas clave de la organización

(1) Aprovechando los recursos organizacionales con los que cuenta COMOPERPAC y de acuerdo con lo dispuesto en la directiva COMOPERPAC N° 15-2016, se logró brindar las facilidades a los integrantes del equipo para cumplir con los plazos estipulados en coherencia a los planes y directivas existentes en la MGP, para incrementar el nivel de entrenamiento de las Fuerzas Navales. El COMOPERPAC se reúne quincenalmente con el responsable del Equipo de Mejora para supervisar el cumplimiento de lo dispuesto en su Directiva COMOPERPAC N° 15-2016 y avances del equipo de mejora en base al PAT. Anualmente se actualiza esta directiva con los nuevos Comandos e integrantes de los grupos de mejora, también se considera los organismos de apoyo para la ejecución de los proyectos de mejora. Para asegurar la participación eficaz de los integrantes del Comité se cuenta en la MGP con el registro de Lecciones Aprendidas, el mismo que declara las buenas prácticas para optimizar el uso de las competencias de sus integrantes, por ejemplo la Ingeniera Marina


40 - 53

Vargas, Magister en Ingeniería de Sistemas con TI, proporcionó la herramienta (Ms Project) para el control del empleo de horas consultor, cumplimiento de tareas y optimización de los recursos asignados. El señor Lizbardo Orellano Benancio proporcionó alternativas de solución para reemplazo de componentes al haberse especializado en Ingeniería de Sistemas e Informática. El señor César Mauricio Jaramillo, lideró el proyecto en vista que es el integrante de mayor precedencia y competencias entrenadas de liderazgo (Maestría de Liderazgo, Desarrollo y Defensa Nacional). Los señores Alberto Arrese Schenone y el señor Emilio Hinojosa Relayze, durante todo el proyecto aportaron experiencias de las diferentes fases de un proyecto de mejora y los requerimientos en la parte del desarrollo del documento para el premio.

4.5 Documentación

(1) Los principales documentos (registros) utilizados en la gestión del proyecto de mejora son los siguientes:

(a) Acta de Constitución (b) Resolución de Nombramiento del Equipo de Mejora. (c) Plan de Avance de Trabajo (gantt en MS Project para el seguimiento del

proyectos) (d) Mensajes Navales, documento de comunicación inmediata de la MGP.

reemplazó al telegrama y telex. (e) Acta de Reunión elaboradas al término de cada reunión; se cuenta con más de

10 actas. (f) Informe de Proyecto elaboradas por el Jefe del Proyecto informando a la

autoridad. (g) Lista de asistencia evidenciando la participación en los cursos recibidos. (h) Certificados de capacitación del Equipo de Trabajo. (i) Redes sociales.

Estos documentos son regulados por la publicación Instrucciones sobre Correspondencia Naval (ISCON-13303) desde hace más de 50 años.

(2) Los criterios para el manejo de documentación a ser empleada por el equipo de mejora se sustentan en el uso de la Doctrina de Telecomunicaciones (DOCTEL-21801), Instrucciones Sobre Correspondencia Naval (ISCON-13303) y la Instrucciones Sobre Publicaciones Navales (ISP-13301), Manuel de Planeamiento Operativo (MAPLO-21001), debido a que en su mayoría son documentos reservados de la Institución; esta normativa establece lo siguiente:

(a) Cumplir con el trámite documentario en base a una estructura organizacional del equipo de mejora, teniendo en consideración el control y distribución de la documentación.

(b) Centralizar y realizar el debido seguimiento a la documentación. (c) Crear formatos estándares para ser empleados por los integrantes del equipo. (d) Seguridad y clasificación de la documentación. (e) Estos documentos son regulados por la publicación Instrucciones sobre

Correspondencia Naval (ISCON-13303) desde hace más de 50 años

(3) El Jefe de Equipo tuvo el soporte de la Secretaría General de COMOPERPAC a cargo de un Secretario Administrativo (SAD) con conocimientos y experiencia en trámites documentarios dentro del proyecto de mejora, asignándole funciones específicas como órgano de apoyo y control a la gestión encomendada dentro del Plan de Avance de Trabajo como se detalla a continuación:

(a) Apoyo al Jefe de Equipo en la gestión de este. (b) Control y seguimiento de las actividades y documentos del proyecto. (c) Control de los recursos asignados al proyecto. (d) Elaboración de presentaciones de avance para el Jefe de Equipo. (e) Almacenamiento de la documentación, así como su correcto mantenimiento.


41 - 53

La MGP dentro de su organización incluye trabajadores con competencias específicas para la gestión de documentos, en estos casos se procura contar con un especialista experto en la gestión de documentos, que facilite la generación de evidencias.

5. CAPACITACIÓN 5.1 Programa de capacitación del equipo

(1) En lo que respecta a capacitación, se potencia la experiencia adquirida por los integrantes del proyecto de mejora en procesos anteriores, tales como Alberto Arrese Schenone (2015-2017) Emilio Hinojosa Relayze (2017), y las propuestas de cursos de DIREDUMAR para este tipo de actividades. Una vez seleccionado el equipo de mejora se evalúan sus competencias y se presentaron cursos para cerrar la brecha, para lo cual el líder del grupo determinó que el equipo en su totalidad debía seguir el curso para adquirir dichas capacidades y los que ya habían seguido el curso facilitaron el aprendizaje con su participación como expositores alternos y lograr alcanzar el éxito del proyecto. Independientemente estas capacitaciones se proporcionan dos veces al año y se centralizan en el adquirir competencias para elaborar proyectos de mejora en toda la institución. Asimismo, se cuenta con el registro de identificación de brechas, que es llenado por el Jefe del Proyecto al inicio del mismo, en donde se puede evidenciar la emisión de certificados de estudio, a fin de disminuir la brecha académica.

(2) Anualmente DIREDUMAR, recibe los requerimientos de cursos para capacitar al

personal que va a liderar los proyectos de mejora, tal es el caso que en los últimos años se han desarrollado e incluido cursos de Gestión de la Calidad; Gestión Ambiental; Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo; Gestión de Proyectos de Mejora y otras herramientas de gestión. Anualmente asisten más de un centenar de Oficiales a Centros de Capacitación con Grado de Maestría y Personal Subalterno al Centro de Capacitación del Grado de Diplomado, donde se incluye los cursos antes mencionados. Para el caso de los integrantes de proyectos de mejora que no hayan sido capacitados en las alternativas anteriores se les capacita antes de desarrollar un proyecto de mejora. Para mejorar las competencias de algunos de los integrantes del equipo en los últimos años se les capacitó contratando a una empresa con experiencia en esta actividad. Para optimizar la capacitación en proyectos de mejora, se identificó inicialmente el requerimiento, estableciéndose capacitaciones periódicas, de acuerdo al Plan Anual de Educación (PAE). Este Plan Anual se elabora entre los meses de octubre a diciembre y entra en ejecución en el mes de enero del siguiente año. Por disposición de la Alta Dirección se priorizó la capacitación de los grupos de mejora, para los años 2013 a la fecha, regulado por los organismos involucrados de la Institución. Para efectuar un proyecto de mejora, se debe tener conocimientos en gestión de procesos, sistemas de gestión, herramientas de calidad, gestión de proyectos y estudio de estado mayor, para lo cual el grupo en su totalidad siguió el curso de Gestión de Proyectos de Mejora, dictado por el mismo proveedor desde hace 4 años, asimismo 5 integrantes siguieron cursos de Comando y Estado Mayor y de Diplomado en Gestión Pública:


42 - 53

(3) Para el análisis de la brecha existente, se compara el nivel de los conocimientos, experiencia y habilidades establecidos en los criterios de selección versus la de los colaboradores del proyecto. Con el resultado se establece las actividades de capacitación para los miembros del equipo contemplados dentro del PAE. Esta brecha fue analizada por el equipo que participó en el proyecto de mejora de IPECAMAR del año 2015 y 2017, los mismos que lograron el Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora año 2015 y 2017 respectivamente del Centro de Desarrollo Industrial (CDI) de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), lo que ha permitido a este grupo estar bien preparado desde el inicio de sus actividades.

5.2 Evaluación e impacto de las actividades de capacitación

(1) Para realizar la evaluación del impacto en la capacitación del equipo, el Jefe de Proyecto de COMOPERPAC evalúa la eficacia de la capacitación con el registro evaluación de la eficacia de la capacitación definido por DIREDUMAR y los resultados son analizados para mejorar las competencias, se realiza la retroalimentación de conocimientos a cada uno de los integrantes del equipo y así poder analizar si la capacitación realizada ha cumplido el propósito inicial.

(2) Con Oficio N.1000-2034 de fecha 26 de junio del 2017 DIREDUMAR remite los

Planes Anuales de Educación, el mismo que es considerado para el siguiente periodo con los informes de eficacia de la acción tomada después de 60 días de dictar el curso, con la finalidad de mejorar cada vez más las capacitaciones propuestas. Cabe señalar que la eficacia en años anteriores se demostró al haber implementado más de 10 proyectos de mejora, haber presentado 5 proyectos al premio nacional al proyecto de mejora y que los 5 fueron premiados entre los años 2001 y 2017. La brecha nos permite también identificar las mejoras en las competencias del personal, evaluación que es recolectada por DIREDUMAR. Se evidencia con el informe de eficacia de las capacitaciones recibidas. Se adjunta capacitaciones efectuadas por otros equipos de mejora en la MGP. Ver Figura N° 12.

6. INNOVACIÓN 6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas

(1) Periódicamente se reúnen los Comandantes de las Fuerzas Navales para evaluar

futuras mejoras en los procesos misionales, priorizándose de acuerdo a su impacto en la operatividad, sostenibilidad, factibilidad y aceptabilidad. Una vez establecido la lista de futuros proyectos se distribuyen en las Fuerzas Navales, creándose Comités de Trabajo. Es responsabilidad del Comité de Trabajo entre otras obtener la información por los siguientes medios:

(a) Entrevistas a los usuarios de los medios considerados en el proyecto. (b) Encuestas previas y posteriores al proyecto a los usuarios. (c) Visitas previas a las unidades y dependencias donde se desarrollaría el proyecto. (d) Reporte de entrenamientos mensuales. Una vez recolectada la información por diferentes medios, se analiza evaluando las potenciales respuestas utilizando: herramientas de gestión, Estudio de Estado Mayor, toma de decisiones planificadas, herramientas DEMING de calidad y otras que se requieran. Es prioritario considerar los objetivos y plazos establecidos por la autoridad. Información proporcionada por la Resolución de Nombramiento del Equipo de Mejora. Esta información se encuentra detallada en el Estudio de Estado Mayor preparado para este proyecto y en la Resolución de nombramiento del Comité de Mejora. La información recopilada se caracteriza por haber sido proporcionada a través de la estructura orgánica de COMOPERPAC.

(2) La MGP cuenta con un proceso de planeamiento que identifica el método para seleccionar el mejor curso de acción, detallado en el MAPLO-21001 y en el Estudio de Estado Mayor del proyecto en ejecución; métodos que se vienen desarrollando


43 - 53

desde el año 1950. Este método consiste en identificar alternativas de solución asistido por herramientas estadísticas y de análisis. Para el presente proyecto se han considerado los siguientes criterios de evaluación: mejorar la performance de los equipos de entrenamiento, bajo costo comparando con los costos de las navegaciones programadas mensualmente, alto impacto en el desarrollo tecnológico a nivel nacional, rol social que involucra el proyecto a través de la integración de PYMES, contratación del personal, colaboración con universidades, instituciones del estado, compatibilidad con los sistemas de armas embarcados, potenciales mercados, costo de reposición, tiempo medio entre fallas (MTBF), redundancia, impacto operativo, sostenibilidad, entrenamiento e interoperabilidad, capacidad de venta, obteniendo las siguientes alternativas de solución:

(a) Alternativa 1: Empleo de las Fuerzas Navales actuales.- El entrenamiento antes

del proyecto de mejora se efectuaba únicamente con las unidades navegando en las áreas de operación, ocasionando deterioro del equipamiento, uso intensivo de la mano de obra embarcada y un alto costo de reposición.

(b) Alternativa 2: Empleo de simuladores no vigentes en módulos computarizados

en el Centro de Entrenamiento Táctico Naval (CENTAC), alejado de las Unidades Navales.

(c) Alternativa 3: Empleo de un simulador moderno, de primer nivel, innovador que

integra los sistemas KALLPA y VARAYOC a bordo de las Unidades Navales y a un bajo costo de operación y gran capacidad de reposición (Fragata Misilera y Submarino). A la fecha se encuentran implementados en 2 Submarinos y 2 Fragatas y con un programa y presupuesto asignado para ir instalándose en el resto de las Unidades.

6.2 Originalidad de la solución propuesta

(1) El equipo buscó y analizó las siguientes soluciones no convencionales: (a) Analizando la posibilidad de emplear las capacidades de investigación, desarrollo

e innovación del personal naval que producirán un alto impacto en el desarrollo tecnológico nacional.

(b) Reconociendo el bajo costo al emplear simuladores embarcados, reduciendo la posibilidad de navegar en estaciones de tierra a diferencia de los altos costos que involucra navegar en una Fragata y Submarino.

(c) Trabajando en conjunto con las PYMES, personal, universidades e instituciones del Estado que connotarán un elevado rol social del proyecto.


44 - 53

(2) Para determinar la mejor alternativa de solución se estableció una tabla de criterios, considerando lo detallado en el párrafo 6.1 (2), determinándose lo siguiente:

(a) Tabla de valoración:

Comparativo Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Confiabilidad 1 2 3

Costo de operación (inv) 1 2 3

Costo de navegación (inv) 1 1 3

Desarrollo tecnológico 1 1 3

Rol social 1 1 3

Contratación de personal 1 1 3

Colaboración con Centros de Investigación

1 1 3

Compatibilidad 1 1 3

Potenciales mercados 1 1 3

Costo de reposición 3 2 1

MTBF (inv) 1 2 3

Redundancia 1 2 3

Impacto operativo 1 2 3

Sostenibilidad 1 2 3

Entrenamiento 3 2 2

Interoperabilidad 1 1 3

Capacidad de venta 1 1 3

Resultados 21 25 48

LEYENDA: Alto: 3 Medio: 2 Bajo: 1

Se revisaron las alternativas, buscando una solución de bajo costo que permita brindar el entrenamiento a las dotaciones de las Unidades Navales, cuyo resultado de acuerdo a la matriz es de 48, siendo la mejor alternativa el empleo de un simulador que integre los sistemas KALLPA y VARAYOC a bordo de las Unidades Navales (Fragata Misilera y Submarino).

6.3 Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

(1) Utilizando el método de alternativa de solución detallado en el Manual de Planeamiento Operativo (MAPLO-21001) se determinó lo siguiente:

(a) Alternativa 1: Empleo de las Fuerzas Navales actuales. (b) Alternativa 2: Empleo de simuladores en módulos computarizados (CENTAC). (c) Alternativa 3: Empleo de un simulador que integre los sistemas KALLPA y

VARAYOC a bordo de las Unidades Navales (Fragata Misilera y Submarino). Establecido en la Tabla del párrafo 6.2


45 - 53

(2) En la siguiente tabla de evaluación podemos observar la variable costo, el impacto de proyecto se ha establecido de la sumatoria del costo de reposición, acondicionamiento, entrenamiento y mantenimiento, con los siguientes resultados:

Comparativo Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Costo de reposición 15´000,000.00 8´000,000.00 250,000.00

Acondicionamiento 0 0 100,000.00

Entrenamiento 2´000,000.00 500,000.00 50,000.00

Mantenimiento 1´000,000.00 500,000.00 10,000.00

TOTAL USD 18´000,000.00 USD 9´000,000.00 USD 410,000.00

7. RESULTADOS 7.1 Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo

Los resultados obtenidos están orientados en la mejora significativa del entrenamiento del personal naval y de esta manera optimizar los recursos económicos de la MGP. Cliente interno.- Organización dentro de la MGP que requiere entrenarse para el cumplimiento de la misión. Cliente externo.- Organizaciones símiles a la MGP de Marinas de Guerra amigas, ubicadas en Sudamérica. Otras organizaciones que utilizan sistemas de Comando y Control de alta tecnología.

7.2 Resultados financieros

El beneficio económico obtenido está orientado a optimizar el uso de los recursos públicos asignados a la MGP, habiéndose obtenido un ahorro al Estado del orden de:

Cliente Resultados Alternativa 1 (sin mejora)

Alternativa 2 (sin mejora)

Alternativa 3 (Con mejora)

Interno

N° de personal entrenado 180 300 400

N° de ejercicios 60 108 (180%) 360 (600%)

Desempeño del producto 15% 25% 90%

Satisfacción del cliente para el entrenamiento

30% 35% 85%

Calidad 15% 25% 90%

N° de Trabajadores (contratados)

0 0 15

Externo

Potenciales empresas beneficiadas (FFAA)

0 0 3

Potenciales empresas nacionales beneficiadas

0 0 14

Potenciales Marinas amigas beneficiadas

0 0 15


46 - 53

Considerando los recursos de operación (8 fragatas + 6 submarinos) en un día de operación

Considerando los recursos durante el entrenamiento (En soles)

Resultados (En soles)

CONCLUSION

6. La MGP viene desarrollando alternativas de solución de los sistemas, equipos y componentes

que están pasando a ser obsoletos del equipamiento adquirido en la década del 70 y 80, incentivando la iniciativa, inventiva y el uso de la ingeniería reversa obteniéndose reemplazos originales cortando la dependencia tecnológica con las casas matrices (USA, Francia, Italia y Alemania

7. Se puede comprobar que el Proyecto de Mejora es altamente rentable, ya que a partir del

segundo año se tiene un ahorro del 99% a pesar que se mantiene la misma cantidad de horas de entrenamiento, en este valor no se ha considerado la depreciación y el cuidado de la maquinaria al evitar que salga a navegar para entrenar y el riesgo que esto origina.

8. La Marina de Guerra proporciona a la sostenibilidad y desarrollo del país una fuente de

investigación y desarrollo (Universidades, Institutos Tecnológicos y empresas que apuestan por el desarrollo de la electrónica en los sistemas y equipos compatibles), buscando alternativas nacionales para la operación de los centros de control de los aeropuertos, tableros de control de plantas industriales, aerolíneas nacionales y extranjeras y organizaciones que trabajan con equipamiento de punta.

9. El bajo costo de la investigación y desarrollo de los equipos iniciales garantizan la posibilidad

de seguir invirtiendo en este tipo de electrónica para el desarrollo industrial del país.

10. En el siguiente cuadro se puede comprobar la utilidad, permanencia y mejora que representaría el poder ofrecer estos sistemas a organizaciones diferentes de la MGP.

Actividades Alternativa 1 (sin mejora)


Alternativa 3 (Con mejora)

Víveres 14,720.00 0 0

Combustible 360,000.00 0 0

Lubricantes 46,000.00 0 0

Mantenimiento 536,000.00 2,000.00 500.00

Costo diario entrenamiento (8FM + 6SS)

956,720.00 2,000.00 500.00

Actividades Alternativa 1 (sin mejora)


Costo de día de entrenamiento 956,720.00 500.00

Costo entrenamiento x año (5d x m) 57´403,200.00 30,000.00

Costo de un sistema de comando y control en el extranjero

120´000,000.00

Costo de un sistema desarrollado en la MGP

13´950,000.00

Inversión total 177´403,200.00 13´980,000.00

Ahorro (1er. Año) 163´423,200.00 (92%)

Ahorro a partir del 2do. año 57´373,200.00 (99.9%)

Ahorro con el proyecto (1er. Año) 163´423,200.00 (92%)

Ahorro a partir del 2do. año 57´373,200.00 (99.9%)


47 - 53

PROYECCIÓN DE VENTAS (En dólares)

7.3 Resultados de eficiencia organizacional

(1) El proceso mejoró de la siguiente forma:

Objetivo del trabajo Sin Proyecto Con Proyecto Mejora Estado

Alto impacto en el desarrollo tecnológico

0% Independencia

tecnológica 100%

Producto nacional logrado y sostenible

Reducción de costos en el entrenamiento

S/ 120´000,000.00 S/ 13´950,000.00 860% Altamente rentable

Participación de profesionales y de PYMES fuera de la Marina en proyectos de I+D+i.

0 15 (Profesionales contratados y de

empresas privadas) 100%

Altamente rentable, sostenible y con

dependencia tecnológica

Fuente de exportación de tecnología de primer nivel

0 Un Sistema de

Comando y Control 100%

Altamente rentable

Optimización de medios asignados a la MGP

S/ 130,000.00 0 100% Altamente rentable

N° de entrenamientos

406 568 40% Eleva entrenamiento

Mejora en el uso de los equipos

Descontinuados y obsoletos

Modernizados con arquitectura abierta

100% Independencia

tecnológica

8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA 8.1 Sostenibilidad y mejora

(1) A fin de identificar peligros en el mantenimiento de la mejora, se ha establecido un criterio de conocimiento de riesgo, teniendo en consideración la norma ISO 31000:2010 y valorando los criterios del peligro (P) y su amenaza/severidad (S). Asimismo, se consideran acciones para disminuir la probabilidad de suspender/eliminar/reducir el proyecto. Para esta actividad se ha tomado en consideración la matriz de riesgo de proyectos que maneja la MGP. Los criterios relacionados al presente proyecto se encuentran detallados en el Cuadro N° 8

(2) El análisis de riesgo inicialmente consideraba varias actividades críticas que han

disminuido con la presencia de involucrados con experiencia en proyectos de mejora y la capacitación de los nuevos involucrados. En el siguiente gráfico se detallan los factores de riesgo para la sostenibilidad:

Actividades Submarinos Fragatas

Designación KALLPA VARAYOC

Inversión inicial (I+D+i)

1´250,00.00 3´000,000.00

Producción del sistema

700,000.00 1´000,000.00

(700,000.00 x 3) 2´100,000.00 (1´000,000.00 x 5) 5´000,000.00

Utilidad antes de impuestos (100%)

1´250,000.00 3´000,000.00

Precio de venta en el mercado regional

5´000,000.00 15´000,000.00

Precio de venta en el mercado (similar) (fuente: Jane´s fighting ship)

USD 50´000,000.00 USD 80´000,000.00


48 - 53

CUADRO N° 8

Actividad Amenaza Riesgo P S FR=PxS Acciones

Desarrollo del proyecto de mejora

Incumplimiento de la Normativa

Paralizar el proyecto 1 3 3 Lista de verificación de normativa

No aceptar el proyecto Paralizar el proyecto 1 3 3 Directiva de Proyectos Plan Estratégico

Cambio de Integrantes Paralizar el proyecto 2 3 6 Personal puede ser cambiado por el Alto Mando Capacitación a gran escala

Implementar el proyecto de mejora

Retraso en cumplimiento de programación

No cumplir con el plazo establecido

2 3 6 Directiva de proyectos Informes de avance de proyecto Reuniones del grupo de mejora

Falta de competencia del equipo de mejora

Paralizar el proyecto 2 3 6 Capacitación Perfil del equipo

Asignación de recursos para ejecutar el proyecto de mejora

No asignar recursos Paralizar el proyecto 2 3 6 Presupuesto asignado Identificar recursos Demoras en la entrega de recursos

Sin capacidad de ejecución Paralizar el proyecto 1 3 3 Competencia del equipo de mejora, agilizar tramites

Fluctuaciones del presupuesto y moneda

Reducir/ Paralizar el proyecto

2 3 6 Compromiso de las autoridades


49 - 53

Actividad Amenaza Riesgo P S FR=PxS Acciones

Capacitación

Instructor sin competencia No cumplir con el objetivo 1 3 3 Competencia del instructor de acuerdo a la capacitación

Sobrecarga de trabajo No cumplir con la capacitación

1 3 3 Capacitación obligatoria para el personal

Mantenimiento del Sistema

Sin asignación de recursos Deterioro y pérdida de operatividad

1 3 3 Programa de mantenimiento

Reasignación de equipamiento

Falta de mantenimiento a los equipos

No cumplir con la misión 1 3 3 Efectuar mantenimiento

Simulación Desconocimiento de los procedimientos

No cumplir con el objetivo 2 3 6 Capacitación al personal Contar con procedimiento Efectuar simulacros periódicamente

Durante la operación

Falta de entrenamiento No cumplir con la misión 2 3 6 Entrenamiento continuo

Demora en la decisión Mayor pérdida de recursos

2 3 6 Liderazgo


50 - 53

Criterios de Evaluación

Valor Criterio de probabilidad (P)

1 Cuando existen controles para el peligro identificado y son efectivos (se cumplen) o no es posible que ocurra.

2 Cuando existen controles para el peligro identificado pero no son efectivos (no se cumplen) o es posible que ocurra debido a una situación eventual.

3 Dadas las circunstancias y el bajo control se espera que ocurra el suceso.

Valor Criterio de severidad(S)

1 Cuando se estimen que los daños afectan muy poco o no a la continuidad del proyecto, tales como deterioro de la imagen interna, personal sin lesiones.

2 Cuando se estimen que los daños son reversibles para la continuación del proyecto tales como deterioro de la imagen, perdidas de atención, personal con lesiones graves.

3 Cuando se estimen que los daños son graves o irreversibles para la continuación del proyecto.

Factor de Riesgo (FR)

Probabilidad / Posibilidad

Baja1 Media2 Alta3

Severidad o Exposición en el entrenamiento

Baja 1 1 2 3

Media2 2 4 6

Alta3 3 6 9

Como parte de garantizar la sostenibilidad, estandarización y mejoras constantes en el proyecto se ha establecido Cursos de Capacitación con participación de los representantes de las Fuerzas Operativas, cuya finalidad es adoptar mecanismos de mejora para prevenir y/o anticipar posibles problemas de atención de las actividades, para analizar el desempeño del proyecto realizado y adoptar mecanismos de mejora que perfeccionen el servicio brindado, recabando de esta manera en un proceso de mejora constante en base a las experiencias obtenidas y sobre todo satisfaciendo las necesidades del presente y facilitando a las generaciones futuras atender sus propias necesidades.

(3) La meta del proyecto (evaluación y seguimiento de los resultados de las acciones de

control) es generar un impacto de mejora continua; dicho impacto debe reflejarse en las estadísticas realizadas a nivel Institucional las cuales representan el nivel de entrenamiento del personal de la Fuerza de Superficie y Submarinos, quedando demostrada la mejora después de aplicar las recomendaciones establecidas en el Manual de Evaluación del Alistamiento y Entrenamiento de las Unidades Navales de la Fuerza de Operaciones del Pacífico(MEVAEFUN-21005).


51 - 53

Anexo 1

Ficha de Inscripción

Datos del Representante Legal

Firma:

Nombre: Capitán de Navío César Mauricio Jaramillo

Cargo: Jefe del Proyecto

Organización

Razón Social: Marina de Guerra del Perú

Dirección: Av. Contralmirante Mora S/N, Base Naval del Callao

RUC: 20153408191 Web: www.marina.mil.pe

Teléfono: (01) 2016230

Ejecutivo de más alto nivel de la organización

Nombre: Gonzalo Ríos Polastri

Cargo: Comandante General de la Marina

Teléfono: (01) 2017031anexo 7306 :

Correo electrónico: [email protected]

Representante Titular

Nombre: Fernando Cerdán Ruiz

Cargo: Comandante General de Operaciones del Pacífico

Teléfono: (01) 2017031 anexo 2868


Representante Alterno

Nombre: César Mauricio Jaramillo

Cargo: Jefe de Proyecto

Teléfono: 2017031 anexo . 1537


Postula a Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora

Categorías:

Producción Comercio y Servicios Sector Publico

Nombre del equipo: Innovando el entrenamiento navegando al futuro sostenido

Nombre del proyecto: “Innovador sistema de entrenamiento para la Seguridad Nacional bajo condiciones y escenarios reales y su relación con el desarrollo nacional y sostenibilidad institucional denominado KHUSKA”

mailto:[email protected]




52 - 53

Anexo 2

Hoja Resumen de Proyecto

Organización: Marina de Guerra del Perú Nombre del Proyecto: “Innovador sistema de entrenamiento para la Seguridad Nacional bajo condiciones y escenarios reales y su relación con el desarrollo nacional y sostenibilidad institucional denominado KHUSKA” Objetivo: Implementar un mecanismo de entrenamiento para los equipos de operadores de los Centros de Operaciones de Combate (COC) de las Fragatas Misileras que cuentan con el Sistema de Gestión de Combate VARAYOC y de las Unidades Submarinas que cuentan con el Sistema de Combate KALLPA, mediante la simulación remota y centralizada de un escenario táctico naval que integra el espacio aéreo, de superficie y submarino, dentro del COC de los buques o submarinos donde se encuentren operando los respectivos sistemas VARAYOC y KALLPA, de tal manera que los operadores puedan entrenar haciendo uso de las consolas del sistema de sus unidades en función a la realidad virtual simulada; el escenario táctico podría ser creado y administrado desde el puesto de simulación que podría ser ubicado indistintamente en la Comandancia General de Operaciones del Pacífico, en la Fuerza de Superficie, en la Fuerza de Submarinos y en cada Unidad de Combate. El presente proyecto conceptúa el desarrollo de un simulador de entrenamiento denominado KHUSKA como un proyecto de mejora y sostenible, al que la Institución le podrá incorporar progresivamente más funcionalidades, mediante futuros proyectos complementarios de innovación tecnológica, bajo el mismo concepto se predispone el diseño para facilitar una posible integración con el sistema de simulación del Centro de Entrenamiento Táctico Naval (CENTAC) de tal manera de complementar sus capacidades. Principales Logros: 1. Impulsa el diseño y desarrollo con tecnología nacional de la electrónica de combate. 2. Mejora significativa en la eficiencia y tiempo del entrenamiento del personal de las Unidades de

Combate. 3. Minimiza el deterioro y desgaste de los bienes, reduciendo la depreciación de las Unidades

Navales. 4. Contribuye al desarrollo económico y social del país, a través del empleo de la pequeña y

mediana empresa. 5. Promueve la participación de la comunidad científica-universitaria en la investigación y

desarrollo en las áreas de sistema de armas y electrónica; proponiendo proyectos para la mejora sustancial, modernización e independencia tecnológica de las Fuerzas Navales.

6. Alto impacto económico de ahorro a la Institución por día de entrenamiento en la mar, que representa un consumo aproximado de más de S/ 130,000.00 soles

Inversión o costo en S/ 1´100,000.00 Impacto económico anual en S/ 24´000,000.00 Nro. de integrantes del equipo: Trece (13) Fecha inicio del Proyecto: 10-05-17 Fecha de término del Proyecto: 02-10-17


53 - 53

Naturaleza e impacto del proyecto (máximo tres opciones):

Mejora Administrativa Reducción de errores o mermas

Mejora Técnica x Reducción de Costos

x Uso de TIC s Simplificación

x Innovación Mejora ambiental

Mejora servicio al Cliente x Impacto social

___________________________ Nombre: Cesar Mauricio Jaramillo Cargo: Jefe del Proyecto (Representante Legal)

marina de guerra del perú - cdi pm 8 marina.pdf · 2018-04-10 · marina de guerra del perú 7 -...

Documents