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P E R I F é R I C AREVISTA PARA EL ANÁLISIS DE LA CULTURA Y EL TERRITORIO

Vicerrectorado de Extensión UniversitariaAulario La BombaPaseo Carlos III, 3 11003 CádizTfno: 956 015800 Fax: 956 015891e.mail: [email protected]/extension/periferica.htm

Periodicidad: anual.

Edita:Servicio de Publicaciones de la Universidad de Cádiz.Vicerrectorado de Extensión Universitaria de la Universidad de Cádiz.Fundación Municipal de Cultura del Ayuntamiento de Cádiz.

CONSEJO DE DIRECCIÓNExcmo. Sr. D. Antonio García Morilla, Vicerrector de Extensión Universitaria

de la Universidad de Cádiz.Ilmo. Sr. D. Antonio Castillo Rama, Teniente Alcalde Delegado de Cultura

y Universidad del Ayuntamiento de Cádiz.

CONSEJO CIENTÍFICOD. Antonio Javier González Rueda, Universidad de Cádiz.D. Enrique del Álamo Núñez, Ayuntamiento de Cádiz.D. José Luis Ben Andrés, Diputación de Cádiz.D. Salvador Catalán Romero, Universidad de Cádiz.

CONSEJO ASESORD. Alfons Martinell, Vicerrector de Ordenación Académica de la Universitat de Girona.D. Eduard Miralles, Técnico del CERC de la Diputación de Barcelona.D. Fernando de la Riva, CERO-CRAC.D. Roberto Gómez de la Iglesia, Director General de la empresa Xabide.

©Servicio de Publicaciones de la Universidad de Cádiz.©Los autores.

Precio: 10 euros.

Las ideas y opiniones expuestas en esta revista son las propias de los autores y no reflejan, necesariamente, las opiniones de las entidades editoras o del Consejo Científico.

ISSN -1577-1172D.L.

Diseño: José Luis Tirado.Impresión: Servicio de Autoedición de la Universidad de Cádiz.


Editorial

Alienación y ensimismamientoJosé María Parreño

Poder cultural. Poder localConsejo Científico Revista Periférica

Se acabó la diversiónLa cultura crea y sostiene ciudadaníaToni Puig

La gestión del intercambio en las artes Una revisión de las principales aportacionesManuel Cuadrado

Retos del patrimonio en el siglo XXIGestión creativa y desarrollo territorialJordi Padró Werner y Manel Miró Alaix

Culture et économieXavier Greffe

I N M E M O R I A MMi experiencia al frente de la Galería del Museo Cruz HerreraManuel Alés Gómez

La actividad de la FEMP en el campo de la cultura localYolanda Barcina Angulo

Una década de extensión culturalPablo Sanpedro Magán

Festival Internacional EspárragoFrancis Cuberos

Hay otros festivales pero están en éstePepe Colubi

En la encrucijada de dos siglos y mileniosLecsy Tejeda del Prado

El Aula de Literatura “José Cadalso”Juan Gómez Macías

"La Aventura de Leer"Elisenda Figueras

Por el camino del arte hacia el placer de leerMayra Navarro

Une expérience culture et économie: Le Théâtre de Saint-MaloLoïc Fremont

Centro Andaluz de Documentación e Información CinematográficaFederación Andaluza de Cine-Clubs

El nuevo papel de la cultura en la definición de objetivos y estrategias en las ciudadesCasto Sánchez Mellado

La música en el Cádiz de los 60: “The Happy Boys”José María Santamaría

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L I B R O S

•Del amanecer a la decadencia, Pedro J. González•Público y privado en la gestión cultural, Antonio J. González•The Penguin Guide to Jazz on CD, Salvador Catalán•Loops. Una historia de la música electrónica,

Salvador Catalán•La regulación de la red, Antonio J. González•Gestión del patrimonio cultural, Carlos Romero•Diseño y elaboración de proyectos de cooperación cultural,

Antonio J. González•Visiones del sector cultural en Centroamérica,

Enrique del Álamo•El consumo de servicios culturales, Enrique del Álamo•André Malraux, una vida, Jesús Cantero•L' emploi culturel à l' âge numérique, Luis Ben

R E V I S T A S

•RockDelux 200, Jesús Serván•Letras Libres, Alejandro Luque•Ubi Sunt?, Juan Santiago Moreno

W E B

•Galería Benot•Gestión Cultural.org

A S O C I A C I O N E S , C O L E C T I V O S Y E M P R E S A S

•Oikós•Xabide•GESCCAN•AGCEX

Pautas para la cooperación institucional en materia de culturaComisión de Cultura de la FEMP

PortafolioDibujos de Antonio Agudo

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Dicen los que más saben de esto que, a veces, las tradicio-nes supuestamente más arraigadas de un pueblo o colec-

tivo surgen por iniciativa de unos pocos -no muchos- y conmenos tiempo de antigüedad del que se piensa. Desde haceya tres diciembres (brindamos por los presentes y por nuestrosmás queridos ausentes) PERIFéRICA acude a esta tradi-cional -aunque corta en el tiempo- cita con nuestros lectoresque, afortunadamente, cada vez son más y de lugares másdistintos. Evidentemente nos satisface que sean más y, sobretodo, nos enorgullece que en pueblos, ciudades, territorios ypaíses tan diferentes al nuestro la revista pueda ser leída conabsoluta normalidad y compartiendo los mismos contextos.

Curiosamente en estos tres años la palabra periférica emergeen casi todos los discursos: en el político, en el territorial, enel social, en el económico y en el artístico. No sabemos si laperiferia está de moda. Pero sí seguimos echando en falta quelo cultural retome el lugar que pensamos que le corresponde yesté más presente en los discursos de nuestros políticos, en losintereses de nuestros empresarios, en los objetivos de nuestrasasociaciones, en la agenda de nuestros medios de comunica-ción o en las vidas de nuestros centros educativos.

Este tercer número de la revista PERIFéRICA introducedos nuevas secciones que creemos serán del gusto de nuestroslectores. IDeAS, la primera de ellas, presentará a partir deeste año textos cortos y comprometidos que ayuden a consoli-dar a la revista como un foro de pensamiento crítico y DOCUMeNTOS, la segunda, será un espacio para intro-ducir materiales jurídicos, normativos o propositivos que ten-gan una especial importancia para el ámbito de la gestióncultural. Además abrimos la posibilidad de que nuestra revistacuente con textos escritos por personas de los países de nues-tro entorno en su idioma original.

Por último un anuncio para el próximo número 4. Durante es-te próximo año 2003, dominado por las importantes eleccio-nes municipales, vamos a realizar un profundo estudio sobrecómo aparece reflejada la cultura en los programas electora-les de los distintos partidos políticos. El compromiso y la tarease presenta apasionante.

Hasta el año que viene.

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ALIENACIÓN Y ENSIMISMAMIENTO José María Parreño

“Se calcula en centenares de millonesel valor de las mercancías destruidasen el siglo XVIII (…) Pero antes de to-mar esta decisión, recorren los comer-ciantes el mundo entero en busca desalida para las mercancías que seamontonan; chillan y gritan por la ane-xión del Congo, la conquista de Tonkin,de la Eritrea, del Dahomey, obligando alos gobiernos a demoler a tiros de ca-ñón las murallas de la China con el úni-co fin de poder despachar sus génerosde algodón”. Escritas en 1883, en la pri-sión de Sainte Pélagie, las palabras dePaul Laforgue ponen de manifiesto laclaridad con que el pensamiento revolu-cionario percibía la mutación que se ha-bía producido en el funcionamiento delcapitalismo. Sus preocupaciones ya nose centraban en la producción, que ha-bía crecido de forma exponencial gra-cias a la mecanización, las agotadorasjornadas de trabajo y la incorporación alas fábricas de mujeres y niños. El obs-táculo al crecimiento del capital eraahora dar cumplida salida “a las monta-ñas de producción que se acumulan amayor altura que las pirámides de Egip-to”. Laforgue identifica este propósitocomo el motor de las guerras colonia-les, que buscan engrosar las filas de losejércitos de consumidores. Y unas pági-nas después, continua diciendo: “Peropara que llegue a la conciencia de sufuerza, es necesario que el proletariadopisotee los prejuicios de la moral cristia-na, económica y librepensadora; es ne-cesario que vuelva a sus instintos natu-

rales, que proclame sus derechos a lapereza, mil y mil veces más sagradosque los tísicos derechos del hombre,concebidos por los abogados metafísi-cos de la revolución burguesa; que seempeñe en no trabajar más de tres ho-ras diarias, holgando y gozando el res-to del día y de la noche”1 . Su reivindica-ción, que abre un horizonte más allá dela simple mejora de las condiciones detrabajo, hacia un lugar en que la vidafuera posible en plenitud, apunta sinembargo contra los mismos objetivos alos que empezaba a disparar la inci-piente cultura del consumo: contra lavieja moral cristiana del gasto ordena-do, la austeridad y el ahorro.

Laforgue no atinó a conectar el diag-nóstico sobre las necesidades del capi-tal con su reclamación de tiempo libre.No sospechó que, en adelante, la ex-pansión del consumo no buscaría -só-lo- nuevos espacios geográficos, sinonuevos ámbitos vitales. El potencial deconsumidores del siglo XX no estaríaen el Congo o la China, o no solamen-te allí. El Congo y la China del siglo XXiban a ser más bien espacios hasta en-tonces privados, ajenos al dominio delcapital.

Junto con la máquina a vapor, la innova-ción más importante de la revolución in-dustrial fue el reloj mecánico. La orde-nación del tiempo es el más eminenteatributo de toda dominación. Los calen-darios mayas, el calendario juliano o los


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años cuyos nombres están patrocinadospor marcas comerciales, como sucedeen La broma infinita2 , la última novelade Foster Wallace, dan idea del interésde los poderosos por ordenar el tiempode los hombres, por estar presentes entodos sus giros y variantes. El reloj obje-tiviza el flujo del tiempo vital, lo hace ho-mogéneo y permite así transformarlo enmercancía. Si el reloj fue un instrumentofundamental para implantar el controlsobre el tiempo de trabajo, pronto pasa-rá a estandarizar también ese otro tiem-po que quedaba al margen. El trabaja-dor urbano, sometido en la fábrica o enla oficina a un régimen laboral estricto,compensa esta rendición de su autono-mía personal con una ocupación más in-tensa del tiempo que le queda libre. Mul-titud de productos comerciales ofrecencomo su mayor atractivo proporcionarmás tiempo libre a su propietario. Y tam-bién, para sacar mayor provecho de él,nace toda la gama de ofertas generadaspor la industria del ocio. La explotaciónde ese ocio, su carácter reglado y some-tido se comprueba al ver el ritmo exte-nuante de las diversiones organizadas,la utilización de medios de transporte ul-trarrápidos para desplazarnos de unas aotras o la promesa de un disfrute instan-táneo. La variedad de ofertas de ocioquiere hacernos el favor de evitar quevayamos a perder el tiempo, la únicaforma de conservarlo con nosotros.

La asimilación de esa enorme produc-ción industrial a que nos referíamos ibaa llevarse a cabo a través de la culturadel consumo. Aunque ésta tiene su ori-gen a mediados del siglo XIX, su carác-ter masivo y estructural no se consoli-

dará hasta después de la segundaGuerra Mundial. Su creación y desarro-llo es un alarde de inventiva, encamina-da no ya a explotar la fuerza de trabajosino lo que podemos denominar la"fuerza de consumo" de los trabajado-res, tan imprescindible como la otra pa-ra el automantenimiento del sistema. Yllegados a este punto, podríamos decirque la libertad para consumir es tantacomo la libertad para trabajar3 . La ven-ta a plazos, la obsolescencia progra-mada de los bienes o la publicidad sonalgunos de sus recursos más visibles,presentados siempre como logros oventajas de una sociedad desarrollada.La cultura del consumo se fundamentaen la oferta permanente e insidiosa debienes de dudosa utilidad. No de aque-llo que cubre nuestras necesidades, si-no de lo que satisface nuestras aspira-ciones. El consumo, en esencia, no esla apropiación de un objeto, sino de unsignificado. Compramos signos deprestigio, certificados públicos de ri-queza, talismanes que nos prometenuna vida distinta.

El movimiento obrero y sus ideólogoslograron organizar la lucha contra elcapitalismo de producción y le arranca-ron importantes concesiones. Sin em-bargo, cada una de ellas creaba lascondiciones necesarias para la instau-ración de la siguiente fase del desarro-llo capitalista. Actualmente, la resisten-cia contra ella no cuenta ni con la ideo-logía ni con la articulación mínimamen-te necesarias. Además, hemos podidocomprobar cómo el metabolismo delmercado es capaz de convertir en mer-cancía incluso los intentos de combatir-


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le. La transformación de movimientos yemblemas de su oposición en merasmodas e iconos comerciales es unaprueba de ello.

En su formulación clásica, la alienaciónaludía a la separación del trabajadordel producto de su trabajo y, en térmi-nos ideológicos, a la aceptación comonatural de un orden de cosas que lecondenaba a su situación y que justifi-caba la de sus explotadores. Es decir,alienarse es desarrollar una concienciacontradictoria con lo que debería espe-rarse de unas ciertas condiciones de vi-da. Marx consideró que la religión era lasuprema expresión de la alienación ide-ológica y si la calificó de opio del pueblofue por su capacidad de adormecer lasconciencias. En nuestros días, podría-mos decir que ese papel lo desempeñacon igual penetración, amplitud y abso-lutismo la cultura consumista.

Antes me referí a la capacidad del mer-cado para transformar en mercancíacualquier cosa. El trabajo es una mer-cancía, desde luego, pero también lo esel tiempo libre. Convertido en mercancía,recibe el nombre de ocio, se publicita enlas correspondientes secciones del pe-riódico y se vende en ferias. El tiempo li-bre pierde así su valor de uso para con-vertirse en puro valor de cambio. Ya noes operativa la distinción entre el ocio yel negocio, su negación. El ocio es tiem-po libre organizado para su colonizaciónpor los calendarios laborales y roturadopor la publicidad, de forma que rinda va-rias cosechas de compras al año. El tra-bajo que debemos realizar en el antiguotiempo libre es consumir.

Si el promedio que pasa un español an-te la televisión es de tres horas diarias,probablemente ve alrededor de 30 mi-nutos de publicidad. Pero el anuncio esya la prehistoria de la publicidad. Losconglomerados empresariales, que ha-cen confluir los intereses de la industriacultural con los de bienes y servicios, oel accionariado que sustenta las enor-mes inversiones que precisan los me-dios de comunicación, dan como resul-tado que gran parte de lo que llamamosinformación sea orientaciones de con-sumo. Los medios de comunicación,que García Calvo denomina medios deformación de masas, conforman nues-tra realidad. Nuestra experiencia direc-ta de las cosas ha disminuido de formanotable a lo largo de los últimos cienaños. La mediación ha ocupado el lu-gar de la realidad, de forma tan persua-siva que, muchas veces, dudamos dela existencia de la segunda cuando noviene avalada por la primera. Tende-mos a pensar, como escribió Borgeshacia 1960 “que un hecho ha aconteci-do porque está impreso en grandes le-tras negras; y confundimos la verdadcon el cuerpo doce”4. La representaciónse ha erigido pues en una segunda na-turaleza. Y toda ella en un inmenso eincesante soporte publicitario. Además,a diferencia de la realidad, su repre-sentación la gradúa, la selecciona y launifica. La convierte en idéntica paratodo espectador, viva en donde viva ypertenezca al grupo social que perte-nezca, lo que facilita la formulación deaspiraciones y la estandarización delas ofertas.

La omnipresencia de los medios de co-


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municación, la información incesantedebe entenderse pues en términos delograr la mayor exposición del ciudada-no a los reclamos publicitarios. Se tratade no permitirle que se entregue a suspropios pensamientos ni que atisbefragmentos de realidad que no haya si-do previamente tratada. Careciendo deexperiencia personal y directa de lascosas, es imposible que deduzca suspropias conclusiones.

Todas estas reflexiones tienen un ori-gen concreto: la colocación en el Metrode Madrid de pantallas de televisión,que emiten el denominado Canal Me-tro, cuyo contenido es un menú repeti-tivo de noticias, deportes, meteorologíay espectáculo. Todos sabemos la capa-cidad de fascinación que ejerce unapantalla, que incluso en silencio atraenuestras miradas y llega a imponersesobre una conversación. El tiempo me-dio que dedicamos a transportarnosentre el hogar y el centro de trabajo es-tá calculado, en las grandes ciudades,en torno a los cuarenta minutos diarios.En los transportes públicos nos encon-tramos con los otros, con los distintos anosotros y nuestro entorno social elegi-do, de forma masiva, inevitable y mu-chas veces brutal. Para muchas perso-nas es también uno de los escasosmomentos del día en que están a solasconsigo mismas. En que pueden leer,aislarse, ensimismarse. Es difícil ofrecer cualquier fórmula deresistencia frente a este caramelo en-venenado en el que el veneno es elazúcar. Sólo quiero señalar que el aquíy el ahora, nuestro único patrimonio,nuestra única patria, son otra vez así

anulados por la realidad en diferido.Este resquicio entre la jornada laboralproductiva y la jornada laboral consu-midora, ha caído también en las manosde los amos del mundo. No sé cuántotardaremos en darnos cuenta de ello yluchar por su devolución. Y rescatarnuestra libertad de estar distraídos, depoder vivir la vida en directo, de estaren las nubes.

J.M.P.

1 Paul Laforgue. El derecho a la pereza. Fundamen-tos, Madrid, 1991, pp 131-141.

2 David Foster Wallace. La broma infinita. Monda-dori, Barcelona, 2002.

3 Jean Baudrillard. Crítica de la economía políticadel signo. Siglo XXI, Madrid, 1989 (ed. orig 1972).

4 Jorge Luis Borges. Otras Inquisiciones. Alianza,Madrid, 1960. p. 127.


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El año 2003 es un año electoral. Se ce-lebran las elecciones que más cargos

públicos eligen, las que más remueven alos poderes públicos. Bien de manera di-recta generando miles de gobiernos mu-nicipales. Bien de manera indirecta influ-yendo sobre la vida política general delpaís y sobre su equilibrio de fuerzas. Loque nadie discute es que, fragmentadoquizás, existe un poder local que cuentacon numerosas complicidades con losciudadanos. Lo que opina el alcalde o al-caldesa pesa mucho, genera mucha opi-nión, sus palabras suenan más cercanasy poderosas al oído del hombre y la mujerde a pie que las de la gran mayoría de lospolíticos. Las elecciones municipales con-mueven a España de norte a sur y de es-te a oeste. Parece increíble pero por sex-ta vez consecutiva, sin interrupciones, losciudadanos y ciudadanas van elegir susayuntamientos en libertad. Veinticincoaños y la de cosas que han sucedido, so-bre todo en Cultura.

Hemos pasado de la nada al caos, deldesierto franquista a las peleas cotidianassobre mezquindades propias o ajenas.Obsesionados por el "hacer, hacer, hacer"pasamos al "construir, construir, cons-truir". Después vino la angustia de las pe-nurias económicas. Vivimos clamorosasépocas de desconfianza entre gestores yresponsables políticos. La angustia de lospúblicos desertando de nuestros equipa-mientos alcanzó a muchos más de losque lo reconocen. Y hoy, aun sin rumbo

claro y conocido, vemos cómo más gentede la precisa, y en todas las orillas, seapunta a la caza del pueblo, al clientelis-mo de masas e incluso a las formas mássoeces de patriotismo local. OperaciónTriunfo nos está barriendo a todos.

¿Hay lugar para la esperanza? ¿Es estarealidad la que imaginamos hace algunosaños cuando, jóvenes aún, trabajábamospor un país más culto, más crítico y máscreativo? No es esto lo que quería la ma-yoría. Con seguridad no es esto lo quedesean los ciudadanos. Por encima de to-do creemos que no es esto lo mejor quese puede ofrecer a la sociedad desde losayuntamientos de la democracia. Hacefalta un programa nuevo, y desde la cultu-ra se pueden escribir muchas páginas deese programa. Una cultura que apoyeuna nueva ciudadanía más abierta, críti-ca, participativa y constructiva. Una cultu-ra que ayude a reordenar la ciudad y suuso para devolverla plenamente a sus ha-bitantes. Un conjunto de nuevos dere-chos, de derechos culturales que se en-caminen a un uso ético y estético del es-pacio urbano, que incluyan a los otros, alos diferentes, que respeten las identida-des individuales. En definitiva, volver alviejo lema de libertad, igualdad y fraterni-dad, culturales en nuestro caso.

El problema es que no estamos muy se-guros de que exista alguien o algún grupointeresado en liderar este cambio. Peroes preciso dar un nuevo impulso a las po-

PODER CULTURAL. PODER LOCALConsejo científico de la revista Periférica

Antonio Javier González, Enrique del Álamo, Luis Ben, Salvador Catalán


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líticas culturales locales. No podemos es-tar más tiempo sin capacidad para dife-renciar lo que hacen unos de lo que ha-cen otros. No pedimos mucho. Volver acreer que hay playas bajo las calles, pen-sar que hay ideologías bienintencionadastras los responsables públicos, creer queexiste la posibilidad de elegir entre pro-puestas diversas y legítimas. Quizás es-temos en el momento de reideologizar lavida cultural municipal. ¿Que si hay te-mas? Ahí tienen unos pocos: Lo públicoes y debe ser bueno. Lo público es la ga-rantía de los socialmente más débiles. Lacultura es dinero. Ese dinero es para to-dos. Las guerras de taifas deben finalizar.Pueden ustedes posicionarse a favor, encontra, en la duda, donde lo prefieran, escuestión sólo de pensamiento.

Para este cambio, necesario y vital, seprecisa un nuevo modelo de responsa-bles públicos en nuestros municipios y di-putaciones. No creemos estar pidiendonada del otro mundo. Concejales de Cul-tura que escuchen, que propongan, quenegocien, que lideren, que ejerzan el po-der no ante el ciudadano sino ante losotros poderes. Ésta es la clase de políti-cos locales que pide la cultura para ganarcentralidad, para obtener más inversionesy para construir ciudadanía desde la di-versidad. Aquel que quiera arriesgarseapuesta sobre seguro porque la cultura esgenerosa y ofrece mucho. Otorga visibili-dad a las políticas locales, es capaz deproducir beneficios de todo tipo a la co-munidad y garantiza una pluralidad deofertas inagotable. El municipio y los res-ponsables locales que apuesten de ver-dad por la cultura tienen asegurado un fu-turo de mucho trabajo pero también de

enormes rentas de todo tipo. Los ciudada-nos y ciudadanas están algo aburridos deoír hablar del futuro estando en un pre-sente tan plano y monotemático. En lacultura hay negocio pero es un negociopara los que entienden de él, para profe-sionales. En la cultura hay diversidad y to-lerancia, ésta última se aparece como unbien escaso en los tiempos venideros yhabrá que gestionarla con eficacia y es-mero. En la cultura construiremos la be-lleza de nuestras ciudades y pueblos, labelleza que nos permitirá darnos a cono-cer y vivir más a gusto.

Son tiempos para la cultura o lo serán pa-ra la discordia, el enfrentamiento y la feal-dad. Necesitamos municipios que nosconduzcan desde el caos actual a la sa-tisfacción, la belleza y mejores libertadessaltándonos, si es posible, el principio deincertidumbre. Los ciudadanos lo agrade-ceremos.

VV. AA.


T e m a s


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Se acabó la diversión

LA CULTURA CREA Y SOSTIENE CIUDADANÍAToni Puig

Los municipios, como todo el sector administrativo, están inquietos en su gestión pa-ra la cultura. Después de más de veinte años de gestión cultural, los óptimos se pre-guntan: ¿y ahora, qué? Ésta es la cuestión. Aquí trato de plantear respuestas.

1. Qué cul tura, qué gest ión: es te es e l tema

Situémonos al norte del futuro: en el horizonte donde apunta la aurora del futuro, yavisible, de nuestras organizaciones, creadoras de cultura para la vida de los ciuda-danos. Cultura con ellos. Espléndida.

Cultura. ¿Cuál? Es el primer tema. El primer trazo. Le dedicaría todo el curso. Por-que la hemos empequeñecido. Trivializado. Hamburguesado. Y espectacularizado.La hemos convertido -¡cómo no!- en un objeto más en el gran supermercado de lasciudades, de los deseos de poseer de la gente.

Y no está en venta. Porque la cultura es, siempre, idea, valores, estilos, mentalida-des. Es sentido. Es símbolo: sueño. Lo que hemos de ser. Lo que nos esforzamos porvivir. Por sentir. Por comprender. Por conocer. Esto implica esfuerzo personal. Volun-tad. Sensibilidad. Íntima. Y comunión: las ciudades, los países, viven, crecen cuan-do apuestan, conjuntamente, desde y con sus ciudadanos por horizontes de más hu-manidad. Y no sólo de más consumo. Somos, aunque parecemos emperrados enquererlo olvidar, homo simbolicus: hombres de cultura: podemos diseñar cómo que-remos vivir y convivir. Creativa y activamente. O pasiva y domesticados. En cohesión.O en enfrentamiento. Cultura no es sólo los cuadros, la música, el teatro... Es, es-pecialmente, lo que dicen, lo que transmiten estos cuadros, este teatro, estas músi-cas: ideas propuestas rotundas de vida.

¿Qué ha pasado, en los últimos veinte años, en la gestión cultural? Esto, creo. Lo hevivido. En propia piel. Y he experimentado sus consecuencias.

·En los setentas -no nos llamábamos gestores culturales- éramos artistas in-quietos, ligados y confundidos con la gente, con propuestas innovadoras, dinámicas,con muchos otros artistas colaborando. Casi gratuitamente. Eran los tiempos del to-


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dos juntos venceremos, el mañana será mejor. Para este mañana -hoyla cultura nosparecía clave. Todo era muy experimental. Con mucha utopía. Muchas ideas parauna vida y un mundo diferentes. Éramos hijos del sesenta y ocho, hoy criticadísimo.Me encanta. Todavía.

·En los ochenta sucumbimos al virus Jack Lang, el ministro francés para lacultura. Aparecieron los gestores estrella, enamorados, en exclusiva, de los artistasjóvenes, pintores, rockeros y directores de teatro en especial. Todos luchando porconstruir grandes equipamientos, a la manera de la Pirámide del Louvre. El equipa-miento con firma de gran arquitecto era imprescindible: era la cultura. Con grandesexposiciones, eventos, glamour, resonancia, más y más. Todo nuevo, original, im-pensable. Con mucho manierismo: a lo parisino y nuevayorquino. Para un públicode artistas, de medios de comunicación. De élite. La cultura -con los negocios bri-llantes- era lo más. Los peluqueros alcanzaron el estatus de diseñadores, de artistas,de estilistas. Triunfó la moda: cultura es lo que está de moda. Pases, pues, de tem-porada bajo focos.

·En los noventa los gestores culturales evolucionamos. Con los tiempos. Ynos transformamos en managers victoriosos. Optamos, decididamente, por los gran-des eventos. Y, además, mediáticos: si no estamos en la tele, en las páginas impor-tantes de los imprescindibles periódicos, no somos nadie. El público diario, en estosaños, se empequeñece: el gestor cultural trabaja desde sus gustos/caprichos parallamar la atención de los medios. Y alguna élite. Con algunas propuestas para in-mensas colas. Y, aquí, empieza el espectáculo. Esperamos masas: multitudes comoen los megasupermercados. Llegamos a lo máximo de lo más: la pornografía de loinsignificante, de lo secundario, pero presentado como algo indispensable para lavida. ¿Ideas? ¿Trabajo con el tu a tu de los ciudadanos? ¡Vaya tontería! ¡Lo nuestroes la Cultura S.A.! Casi nos confundimos con Disney. Y, como todo esto es carísimo,nos convertimos en eternos llorones y buscadores de dinero: gestores financieros. Unpalo. Una lágrima.

·En el dosmil el ahogo económico es total. Por suerte. Y surge el desencan-to para unos. Y la posibilidad de reinventar la gestión cultural para otros. Hoy, al fin-y mañana más- lo importante no somos los gestores culturales. Lo nuclear, en ges-tión cultural, son los ciudadanos: su vida. La de la ciudad común. Creativa. Empren-dedora. Con sentido. Regresamos a la cultura. Desde lo peor: por la falta de plata.¡Bendita pobreza! Estamos, pues, en década de cambio radical: de despertar. Devolver a pensar. De abandonar las estructuras pesadas. Y regresar a las ideas. A laspropuestas con hondura existencial. Retroavanzamos desde Heidegger: nada es sinporqué. Ésta es la tendencia.

Ton i Pu ig


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2. Es t i los de gest ión actuales

Si observamos, pero, la microgestión cultural desde una perspectiva humorística/fau-nesca, los gestores culturales en las organizaciones públicas podemos agruparnosen cinco grandes áreas o estilos de gestión.

·El estilo caracol. Es el propio y triste de los gestores no/gestores. De los in-hibidos. De los que nunca estamos, nunca tomamos decisiones. Siempre, ante cual-quier asunto -y si es decisión, más- nos escondemos. Es el modelo no estoy, no mo-lesten por favor. No me vengan a mí con estas tonterías. Merecemos, éstos, unamuerte digna.

·El estilo tortuga. Es el de los simples administradores. Que no gerentes. Odirectivos. Administramos: hacemos que el día a día, más o menos, funcione. Bajoel cántico eterno del se hace camino al andar. Todo, además, es muy difícil. Casi im-posible. Todo paso a paso. Despacio. Gente, seguro, encantadora. Pero con un pro-blema: fuera de los tiempos que avanzan una barbaridad. Siempre con retraso. Entodo. Al borde del colapso definitivo. Está en la esquina, aguardándonos.

·El estilo gacela. Abundamos. Somos los que gestionamos por crisis: sólotomamos decisiones cuando hay problemas. Más: aquí nos encontramos cómodos.Imprescindibles. Porque salimos airosos. Gratificados. Nos encanta correr ante el le-ón de la crisis. Deberían ver más documentales de fauna: terminaremos degollados.

·El modelo conejo. Nos encanta gestionar. Y gestionamos bien. Así que nosfijamos un conjunto de objetivos, a menudo cuadrienales. Que siempre los tenemosdelante: actuamos como la fábula del conejo que corre en pos de la zanahoria. So-mos gestores de ideas fijas. Con normas fijas. Organizadísimos. Buenos. Pero no pa-ra el complejo y convulsionado mundo de los servicios culturales actuales. Nos que-damos cortos. Y cansadísimos.

·El modelo canguro. Es el actual. El de la gestión por innovación. El del li-derazgo. El del nadie lo ha hecho. El de la implicación de todo el equipo. El de losservicios culturales asombrosos, siempre espléndidamente relacionados con los ciu-dadanos. El del cambio en ciento sesenta días. El del no lloro: hago. Consigo. Ya.Y espléndidamente. El de la creatividad. Estamos en las óptimas organizaciones cul-turales, de todo tamaño, de todas las posibilidades, que funcionan, que los ciuda-danos aman.

El curso apuesta por los canguros. Pero, cada uno de nosotros, ¿dónde está en ges-tión? Por favor, mañana venid al curso disfrazados de los que sois. Sin complejo al-guno. Reconocer cómo gestionamos nos permite cambiar. Incluso los caracoles po-

La cultura crea y sost iene c iudadan ía


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demos llegar a ser canguros. Seguro. Yo fui, durante años, gacela.

3. Los gestores innovadores son cul tos

Estos gestores de la innovación para la cultura, somos gente culta: gente quesabemos de qué va la cultura. Sabemos de nuestro negocio: de nuestro tema.Somos cultos en cultura. Algunas pinceladas gordas. Para acordar algún espa-cio mínimo común. Como situación. Como marco para la gestión de los servi-cios para la cultura.

·Cosa del siglo XVIII. La cultura tal como la entendemos y manejamos ac-tualmente es cosa del siglo de la Ilustración, del XVIII: es una reinvención civil, secu-lar, ciudadana de la religión, entendida como única visión del mundo.

En esta reinvención, en esta reinterpretación de la religión -religión es re-ligar- pron-to aparecen dos tendencias que, paulatinamente, se han distanciado enormementey han marcado dos maneras, dos concepciones, dos estilos -frecuentemente opues-tos- de entender y trabajar en cultura.

·La cultura como alma. La cultura como generador de ideas, de energía, deconvicciones, de cohesión. La cultura, pues, como creadora de sentido para la vidacomún, primero. Y personal, después. Sentido desde el territorio. Desde lo peculiar.Desde y para la comunidad: la ciudad. Y el país. Es la cultura tan querida de los ro-mánticos: nosotros lo queremos así y lo vivimos así. Su impulsor fue Herder. La cul-tura como experiencia. Como sentimiento. Como conciencia, pues. Tuvo, esta con-cepción, mala prensa. Hoy regresa, reinventada: los sentimientos, las emociones, lasexperiencias -la educación emocional, la inteligencia emocional, las organizacionesemocionales- apetecen. Las necesitamos en nuestro mercado virtual. Complejo. Frío.

·La cultura como cultivo. La cultura es transmisión, aprendizajes buscados yqueridos, crecimiento, talento, información. Todo con mucha razón. Es la cultura delclasicismo. De lo global. De lo universal. Su impulsor, Wilhelm von Humboldt, de-cantado por la Ilustración plena. Sin concesiones. Ha tenido, este enfoque, muchafuerza. Y no podemos perderlo en la ciudad y el mundo del conocimiento crecienteen que vivimos.

·La cultura como civilidad: como república, como ciudadanía. ¿Hoy y en elfuturo? Ambos. Nuestras ciudades -los ciudadanos, en subrayado- urgen, quieren,están sedientos de alma de calidad de vida, de vida de sentido, no sólo consumida.Anhelan comunicación: relación. Religarse consigo. Con los demás. Y saben que,para ello, para experiencias y sentimientos vitales, gratificantes, necesitan cultivarse:información. Conocimientos.

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Las organizaciones culturales en la complejidad de las ciudades de hoy, con ciu-dadanos pluralísimos y dispares, en un mundo globalizado, somos creadoras y sos-tenedores de civilidad: de estilos, de modales, de maneras, de comportamientos máshumanos. Solidarios. No dominantes. Esperanzados. Emprendedores. ¿Cómo? Des-de nuestros servicios para la cultura de los ciudadanos, llenos, cuajados de ideas,de sentido rotundo para la vida de hoy.

No es poco nuestro trabajo. Y una impertinencia: ¿dónde colocáis vuestras organi-zaciones? Los servicios que ofrecéis para la cultura de los ciudadanos, ¿dónde losubicáis? ¿Son para el alma, para el cultivo? ¿Para ambas cosas? ¿Cuáles para elalma? ¿Cuáles para el cultivo? ¿Debéis cambiarlos? ¿Por qué? Esto es gestión: dela óptima.

4. Las ideas precedena la gest ión

Todo lo que somos, lo que hace-mos, la misma organización cul-tural pivota -o debe pivotar- sobrelas ideas: las ideas que, en estosmomentos, los ciudadanos dese-an, necesitan, buscan. O, creemos, que son indispensables para afrontar los retosdel futuro. También para crear -sí, crear- comportamientos culturales nuevos, dife-rentes. Urgentes. De civilidad creciente.

A principios de los noventa paseaba por la calle Florida. Despistado. Como siem-pre. Y curioso. En el escaparate de la librería El Ateneo, me llamó la atención un li-bro de De Bono: Más allá de la competencia. Me lo compré. Y en Bauen -es un ho-tel con suerte- me lo zampé en una noche.

Me quedó grabada una frase: las ideas preceden a la gestión. ¡Claro! Yo era un re-convertido, un converso a Santa Gestión. Me va, especialmente, la creatividad. Asíque me formé, serio y metódico, en gestión. Que es una profesión. Era a mediadosde los ochenta. Pronto descubrí que Santa Gestión era bipolar. Hay quien la profe-samos en plan virgen: decimos que gestionamos, pero no. Tonteamos. Y los hay queestamos en ella en plan mártir: algún rasguño nos deja en la piel. En definitiva, soyde los que mitificamos la gestión: la subimos a los altares.

Nos equivocamos. Lo importante no es la gestión. Lo indispensable son las ideas:qué proponemos. Qué hay en nuestros servicios para la vida llena, de sentido, fas-cinante, abierta. Qué hay en nuestra gestión. Ésta es la cuestión. Y cuestión, mayor-mente, olvidada. ¿Qué propone, qué le dice a los ciudadanos, a la ciudad, la co-

Gestionar comportamezclarse, conocer,comprender, confundirsecon los ciudadanos

La cultura crea y sost iene c iudadanía


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lección de mi museo, la programación de mi teatro, el ciclo de danza contemporá-nea, esta exposición, el libro que editamos, esta pieza del patrimonio? Aquí es don-de hemos de centrarnos. Donde debemos proponer. Es de donde nacen y parten losservicios: de la creatividad para la vida. Necesitamos crear, ofrecer, ideas llenas desugerencias. Insinuantes. Conmovedoras. Que preceden a la gestión. Es la cultura,en definitiva, en su raíz de creadora de vida ciudadana.

Después del qué viene el cómo: la gestión. El método: la planificación, la progra-mación, el catálogo de servicios, la comunicación... Y los resultados: el para quién.Los resultados ciudadanos. El conseguir, seguro, mostrables, palpables, resultadosde vida mejor en los ciudadanos. Personal y públicamente. Vida mejor: no sólo dis-tracción: más entretenida. La vida es más. Mucho más. Lo sabemos. Y los ciudada-nos también. Y la buscan. A veces a ciegas. O a través servicios estúpidos: cerrados.Vacíos.

¿En todos y cada uno de nuestros servicios par la cultura de los ciudadanos bate, sehalla con empuje y actualidad, una idea de vida, de despertar, de pregunta, de re-to? ¿Cuáles? Apuntémoslas. Y tomemos decisiones.

5. C iudadanos, c iudadanos y c iudadanos

Pero no sólo ideas. También proximidad. Complicidad. El gestor cultural siempre esel otro. Próximo. El que mete las narices en todo. En todo lo que es ciudadano. Entodo lo que construye y destruye ciudad, ciudadanía. Jamás está aislado. Metido ensu despacho. Lejano. Con sus cosas. Su carrera. Oyendo sólo al político. Compla-ciéndolo. O al presidente de la fundación o asociación cultural. Estamos en lo pú-blico. En lo común. En lo de todos. En la cultura de los ciudadanos.

Y en este todo revuelto, contradictorio, complejo, difícil, fascinante, vivo... el gestorcultural, con su equipo siempre, lidera la toma de decisiones para la cultura desdeel único canon cultural hoy posible: el potenciar y mantener ciudadanía. Lo otro, to-do lo demás, viene después. Es periférico. No para potenciar las artes. O la edición.Esto son medios. Instrumentos.

Gestionar, en los tiempos del dosmil, comporta mezclarse, conocer, comprender,confundirse con los ciudadanos. Con su imaginario. Y su realidad. Directamente.Nos pagan el setenta y cinco por ciento de nuestro salario público para que conoz-camos a los ciudadanos: sus necesidades y sus retos culturales. Su búsqueda, su ne-cesidad imperiosa de sentido, le decía a un señor que me decía que él era doctor enHistoria del Arte y que todo esto no entraba en su trabajo. Gestionaba un museo.Vacío. Los ciudadanos son inteligentes. Su currículum académico era brillantísimo.Era un gestor caracol. Sin contaminación. Sin mestizarse con otros.

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No toca en el curso del Rojas. Pero debe salir: ¿qué ciudadanía? ¿Una ciudada-nía única? ¿O plural? Plural, seguro, en la casa común de la ciudad. Porque haymuchas maneras de vivirse y convivir. Hay muchas culturas en la cultura de la ci-vilidad. Quedarse con una visión de ciudadanía como los ciudadanos que votancada cuatro años a sus representantes, comporta optar por una ciudadanía admi-nistrativa. Subvencionada. Disminuida. Quedarse con el ciudadano/consumidorcomporta optar por la ciudad como supermercado. Sólo. Cualquier organizacióncultural debe definir qué ciudadanía potencia, mantiene y crea con sus servicios.Esto es gestión cultura de calidad primera. Y debe contarlo en su comunicación,además de potenciarla con sus servicios.

¿Para esta ciudadanía, para su estado actual, qué ideas/servicio para que lleguea la cota que la organización cultural nos proponemos? Aquí, libertad. Creativi-dad. Imaginación. Innovación. Para el cambio: para la vida mejor, más humana,más vivida, más sensible, más... que proponemos a los ciudadanos. Arriesgando.Con ímpetu. Con fuerza. Con vigor. A los ciudadanos les encanta: es lo que bus-can. Anhelan.

Vendrán encantados. Con colas. Siempre. En todo.

6. Los ar t is tas forman parte del equipo de gest ión

¿Y los artistas? Para demasiadas organizaciones culturales, los artistas constitu-yen la centralidad: de ellos parten los servicios, los proyectos/propuestas, elloslos realizan y a su círculo, en especial, se dirigen. Y a los medios de comunica-ción. Son las organizaciones culturales que confunden -todavía- las artes con lacultura y los artistas con los creativos.

Los artistas forman parte del equipo para la creación de servicios. Aquí son cla-ves. Como creativos. Como ejecutores. Me gusta contar una historia. Un pocoantigua. Me marcó. La he contado en los medios de comunicación. Cuando LaSeñoría de Florencia expulsa de la ciudad a los banqueros Médicis e instaura denuevo la República, encargan a un joven despierto, por nombre Miguel Ángel,una escultura conmemorativa para ubicarla en la plaza pública, que recuerde alpueblo su opción por la libertad comunal. Y le dan un trozo grande de mármol,en el depósito de obras de la catedral. Miguel Ángel se lo piensa: busca la idea.La primera la desecha: un Hércules, con su mamporro. La siguiente le place: unmuchacho desnudo, indefenso, con trozo de cuero al hombro por si debe tirar al-guna piedra al opresor. Es el David. El pueblo, emocionado, lo venera. Y con él,todavía muchos.

Es, éste, el papel de los artistas como creadores. Que es, radicalmente, diferente al



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del artista ensimismado, buscando en su interior el trazo revelador que nos comuni-cará con su arte. A un precio exorbitado, mayormente. Y que los gestores culturales,simplemente, hemos de difundir. Después de pagar. Es todo el rollo de las Vanguar-dias, europeas. Fueron. Ya no. Las rusas, pero, eran extraordinariamente ciudada-nas. Pronto las aplastaron.

Miguel Ángel, en diálogo con los gestores culturales de La Señoría, cómplice con lasnecesidades y retos de la gente, presenta el estilo de trabajo otro con el que traba-jar con los artistas que, como Tàpies, siguen creyendo que es posible cambiar elmundo desde cambios en las mentalidades. Porque, desde las propuestas, desde losservicios culturales, la gente se pregunta cosas. Y las preguntas, hoy, son conoci-miento, información para la acción.

Los que sólo les interesa expresarse, ganar dinero, triunfar, salir en los papeles, ama-blemente debemos dirigirlos hacia el sector mercado. No somos trampolín de famo-sos. Ni pagamos subvenciones y honorarios para el goce del crear en el taller y lainvestigación en su arte. El arte por el arte terminó. El artista que se autoexpresa esmagnífico, pero es esta una acción suya. Privada. Tal vez interesante. O no.

Creo que soy suficientemente claro: terminó la cultura de la artisticidad desde los ar-tistas como únicos creadores. Y todos los demás difundiéndolos, pagándolos, man-teniéndolos en la gloria de los famosos. Desde lo público, acabó. Terminó, por fin,el último estropicio heredado de las monarquías absolutas, la iglesia triunfante y elartista autoerigido como héroe. Algunos, todavía, no se han enterado. Y sólo unaacotación: no puedo vivir sin contacto con el arte. Múltiple. Pero somos gestores pú-blicos. Ciudadanos. Para nosotros, los ciudadanos primero. Los artistas creadores desentido para la vida espléndida de sentido, después.

7. E l gestor cu l tural no l lora: ac túa

Quiero, después de los artistas, presentar a un gestor cultural: lo que piensa, lo quehace, cómo trabaja. Es Reinhard Mohn, presidente de la Fundación Bertelsmann,alemán. Empezó con una pequeña, y a punto de extinguirse, editorial religiosa pa-terna. Casi sin futuro. Le metió creatividad y gestión: talento. Hoy es uno de los gran-des en los medios de comunicación audiovisual. Y en edición de libros y revistas, elprimero.

¿Por qué lo traigo al curso? Por dos cosas.

·No llora: actúa. No es de la tribu la queja eterna, el lloro pronto, el salmodesesperado e impotente de la falta de recursos continuada, especialmente econó-micos. Éste es un señor, un gerente de una pequeña editorial, en la postguerra mun-

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dial, que va a trabajar llorado. Que es como debemos ir. Y gestiona: toma decisio-nes de líder. Diferentes. Con ideas claras. Y un horizonte trazado: sabe lo que quie-re. Lo que los ciudadanos desean. Y sabe más: lo que los ciudadanos necesitan pa-ra unas vidas más en clave de cultura. No es poco. Desde aquí, avanza. Propone. Ytodavía está en ello. Mayorcísimo. No para.

·Innovación y calidad, siempre. Me invitaron hace unos años, a dar unaconferencia sobre gestión y modernización de bibliotecas públicas. En Mallorca, unaisla en el Mediterráneo. En concreto, Alcudia. Una pequeña ciudad. Me resistía. Por-que las bibliotecas siempre me han parecido un lugar próximo al cementerio. Tristí-simas. Llego. Y sorpresa. La biblioteca donde se hace la conferencia es una casa an-tigua del pueblo, luminosa, con libros para poder consultar directamente, con espa-cios especiales para los niños pequeños, para que la gente mayor pueda leer los pe-riódicos, con una expo de pinturas, un patio para encuentros y para tomar un café...Me enamoré de ella: era de laFundación Bertelsmann. Lo quedice, hace. Lo que se propone, lologra. Con marca propia. Incon-fundible.

Leed sus palabras despacio. Sonpalabras de un gestor culturalempresarial. Que está por laconciencia cívica no impuesta: surgida de la gente. Para ello, emprende caminosnuevos. Con ideas. Y las realiza. Con su equipo: delega. Trabaja con un horizontede futuro. Le horroriza lo sólo correcto. Y quiere ser diferente. Con valores. Que sonel capital de la organización: están en todo lo que hacen y en el cómo. El dinero vie-ne después. Viene seguro. Porque están sirviendo a la gente. Metidos, trabajandodesde abajo. Democráticamente.

Hay algo que es preocupante en sus notas: no es fácil encontrar gestores líderes congente. Relacionales. Implicativos. En las organizaciones culturales públicas andamosmuy escasos de tales gestores.

Ojalá el curso los potencie: es cuestión de voluntad. Y algunas ideas. Más prácticasdiarias, otras. Saldrán.

8. La gest ión cul tural es cosa de cuatro en las c iudades

¿Cómo trabajamos los gestores culturales líderes relacionales, implicativos en lopúblico, para el alma de la ciudadanía? Tenemos siempre clara una concepciónde la ciudad: la ciudad es cosa de cuatro. La cultura para esta ciudad, pues, se-

terminó la culturade la artisticidad desde losartistas como únicoscreadores



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rá cosa de muchos: sólo crecerá culturalmente la ciudadanía si hay trabajo con-junto. Trabajo en diálogo. Si sumamos. Si trabajamos democráticamente: con lagente y sus organizaciones. Porque cultura es compartir. Trabajamos, pues y siem-pre, de abajo arriba. Y transversalmente. Pide tiempo. Pero los resultados son conaroma de ciudadanía.

·La cultura de la ciudad es cosa de ciudadanos. No de la administración,como bastantes gestores públicos todavía pensamos. Y una abrumadora mayoría depolíticos. La ciudad es la gente. Toda la gente. Los que en ella viven. Y, también, losque en ella sobreviven. Debemos trabajar, culturalmente, para reencantar la ciudad.Y para reinventar una manera actual, emprendedora, de vivirla. De sentirla. Con losciudadanos. Nada, pues, sin ellos. Todo con: colaborando, codecidiendo, compro-metiéndonos, cooperando... Es la década del co: de lo común. De la red, en expre-sión última.

·La cultura de la ciudad es cosa del sector de las asociaciones ciudadanas.Del tercer sector. En proceso de reconversión. En todo el mundo. El tercer sector, susorganizaciones asociativas de ciudadanos voluntarios, ha potenciado ciudadaníamás ecológica, más igualitaria entre mujeres y hombres, más solidaria. Más cultu-ral: con más sentido de vida, profundo. Profunda. El reto, hoy, está en que estas aso-ciaciones trabajemos más en red. Prioricemos. Estructuremos sociedad civil. Trabaje-mos entre ellas. Y con las organizaciones culturales administrativas. Con la colabo-ración de las empresas. Nada, pues, sin ellas. Sin su participación activa. Porque so-mos ciudad de ciudadanos autoorganizados. Temáticamente. Busquemos las cerca-nas a cada uno de nuestros proyectos culturales. Y trabajemos en ellos, impliquemosal sector administrativo cultural en lo que proponemos a los ciudadanos. Son, estos,tiempos para las complejidades.

·La cultura de la ciudad es cosa del sector de las administraciones. Seguro.Pero aquí, las organizaciones hemos de actuar más como líderes: como impulsoresde servicios con otras organizaciones administrativas, asociativas y empresariales. Ymenos como productores de todos los servicios: yo me lo monto, lo ofrezco... Menosfábrica. Y más coordinación de implicación. Hemos de incitar, compartir, sumar.Consensuar. Trabajar más y más coordinadamente. En red. Por encima de los inte-reses partidarios. Unidos por la cultura de la ciudadanía. Falta, en las organizacio-nes culturales administrativas, mucha generosidad. Sobra mucho partidismo opaco.Hoy las organizaciones culturales administrativas debemos reencontrarnos con losciudadanos y sus organizaciones. Y casarnos. Con amor.

·La cultura de la ciudad es cosa del sector empresarial. Existe una clara ten-dencia, en un conjunto del sector, a optar por el compromiso ético con los ciudada-nos. Es el que está por una ciudad de calidad. Por una ciudadanía de cultura. Del

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conocimiento. Despierta. Emergente. Con este sector, en especial, diálogo, propues-tas y cooperación sin límite.

¿Cuántos servicios culturales hemos montado con otras organizaciones en el últimoaño? La respuesta es termómetro de gestión cultural relacional.

9. La pr imera gran dec is ión

Llegamos, ahora, a una de las cuestiones nucleares. ¿Todo es cultura? Mi opinión,mi experiencia, me dice, rotundamente, que no. Más. Me insinúa que en la ciudadactual, en nuestro mundo, lo que ha crecido enormemente no es la cultura: es el es-pectáculo. Guy Debord, el situacionista francés, tenía razón: vivimos en la sociedaddel espectáculo. Y va a más.

·La cultura es sentido. Es implicación para una vida mejor. Luminosa. Es res-puesta, humana, a los problemas y retos del vivir íntimo y común. Es horizonte abier-to. Es educación permanente. Es plenitud. Es elección. Es creatividad. Implica volun-tad. Y algún esfuerzo, claro. Es activa. El sector público administrativo es quien de-be facilitarla en su núcleo de colores humanos radicales. Porque, seamos claros, noes rentable económicamente. Por esto los ciudadanos pagamos impuestos. Yo, en-cantado. Es imprescindible para la ciudad de calidad que todos queremos. Todos.Excepto algunos políticos culturales y equipos de gobierno: no quieren entender queen cultura se invierte. En espectáculo se gasta. Y, a menudo, escandalosamente. Sonlos políticos que, todavía, están con las piedras. La ciudad, hoy especialmente, esconocimiento. Valor. Horizonte. Pacto. Emprendimiento. Cultura, pues.

·El espectáculo es diversión. Es distracción. Descanso. Es consumo. Es rela-jación. En un mundo de Prozac, el espectáculo, el que me diviertan, que me distrai-gan es una opción creciente. Propia de sociedades con un ritmo de trabajo deliran-te e incierto. Y un tiempo desocupado en expansión. Es pasivo. Éste es el campo delsector empresarial. Las empresas, aquí, ofrecen espectáculos buenos. Y malos. Co-mo las públicas en servicios de cultura. Las industrias, mal llamadas culturales, es-tán aquí. En galopante expansión.

·Y existe un mix, una zona de mestizaje. Inmenso. En desarrollo. Donde tra-bajan sector empresarial y sector público administrativo. Pero, especialmente, traba-ja el sector público de las asociaciones de los ciudadanos. En servicios diversísimospara los jóvenes, los niños, la gente mayor con mucho tiempo desocupado. Aquí es-tán muchos grupos de música y teatro. Pequeñas editoriales de libros y discos. Telesy radios locales. Necesitamos un mix muy dinámico. Sugerente. Despierto. Innova-dor. Y competente. Es clave, su desarrollo competitivo, para la ciudad civil de ciuda-danos con cultura. Activos. Abiertos. Innovadores.



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·En los extremos de la cultura, la academia. Lo repetitivo. Oficialista. Lo es-téril. Lo incomprensible. El sabor a polvo con grandes palabras. Olvidémoslos, porfavor. Los que quieran dedicarse a ello, que se lo financien como rareza personal.

·En el espectáculo, la basura. Abundantísima. En las teles y el cine, sobre-manera. Pura delincuencia contra la ciudadanía: concursos estúpidos con montonesde dinero, los famosos como líderes para la vida, series y películas que excitan, exal-tan la agresividad... Tristemente es lo que crece. Aquí, enfrentamiento. Con hechos:con organizaciones de servicios culturales atrayentes, imprescindibles.

¿Dónde colocamos nuestra organización? Con sinceridad. ¿En qué gestión de ser-vicios estamos? ¿Dónde queremos estar, próximamente? Con rotundidad.

10. Red: s iempre enredados

El mensaje, para los servicios culturales de hoy y el futuro, en cultura, para la cultu-ra de los ciudadanos, desde la interacción que es la ciudad y el situarnos competiti-vamente en la cultura o un mix con preponderancia en lo cultural, sólo puede ser és-te: la red.

Trabajo en red interorganizativa. Mezclando administraciones, asociaciones, empre-sas y ciudadanos para la cultura. Deliberativa. Vinculante. Para tener impacto en laciudad.

Trabajo en red con artistas, con centros culturales de otras ciudades, de otros pa-íses, del mundo. Trabajo en red con los medios de comunicación: impliquémos-los. Trabajo en red con lo emergente. Trabajo en la red de internet: presencia inter-activa. Cuidada. Excitante. Relacional. Frecuente. De tú a tú con los ciudadanos.Con otras organizaciones. Trabajo en red con los pensadores, las universidades,las escuelas de artes y diseño. Trabajo en red para coordinar eventos, programasy propuestas. Trabajo en red para presentar el sector de las organizaciones cultu-rales de la ciudad en su conjunto -las que opten- desde una marca común. Creí-ble. Indispensable. Trabajo en red para vender entradas y apuntarse a talleres. Tra-bajo en red para ofrecer una espléndida información cultural a todos los ciudada-nos. Con atención personalizada. Con materiales actuales. Seductores. Buenísi-mos. No caros. Pensados. Trabajo en red para ofrecer descuentos. Para analizarla situación de la cultura de la ciudad. De sus ciudadanos. Sus déficits. Sus opor-tunidades. Sus logros. Para evaluar. Para planificar. Trabajo en red con los usua-rios de los servicios, los socios, asociados, los patrocinadores... Trabajo en red conlas escuelas todas: el divorcio espeluznante entre cultura y educación es un delitopúblico. Es un tema que me fascina. Con gran futuro.

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La organización cultural isla, sola, prepotente, aislada, autosuficiente, pedante, tie-ne un pie en la tumba de la caducidad. Por estupenda que sea. O se crea. La redes el hoy. Es conocimiento. Es oportunidad. Es suma. Es eficacia. Es futuro. Es ges-tión. Es mentalidad. Es estilo. Es talento organizativo. Es competencia.

Me sabe mal, incluso, comentarlo: en la época de la red, muchísimas organiza-ciones culturales todavía estamos en la época del sólo yo. Inaudito. Alarmante.¡Socorro!

La red es acción. Directa. Ya. Vuestra red ¿cuál es? ¿Cuál necesitáis? ¿Cómo la te-jéis? Enredaros. Totalmente. ¿No existe? Montémosla. Hoy, no mañana. Red temáti-ca. Interorganizativa. ¿Por qué no entre organizaciones culturales administrativas,asociativas y algunas empresariales éticas, de cultura? ¿Imposible? ¿Contra toda re-gla actual? ¡Magnífico! Atrevámonos. Los resultados son lo que cuentan. Y lo queproponemos.

11. Por una gest ión cul tural re lac ional

Terminó, felizmente, la era del yo: de mi programa, mi departamento, mi equipa-miento, mi museo, mi orquesta, mi teatro, mi sala de exposiciones, mi biblioteca,mi festival, mis artistas, mi público. ¡Qué tremendo aburrimiento! ¡Qué infantilnarcisismo!

Estamos en la época del nosotros. De los consejos, consorcios, holdings para la cul-tura de las ciudades. Repito: estamos en lo público. En lo público bisex: administra-tivo y asociativo. O trisex, más difícil: con algunas micro y pequeñas empresas parala cultura. Haylas. Y lo público, hoy, es cooperación. Red.

Necesitamos, con urgencia, dotarnos de organizaciones, para la gestión de la cul-tura de la ciudad, de los ciudadanos, nuevas. Como han experimentado, con éxito,algunas ciudades: Consejos Públicos para la Cultura en. Poned el nombre de vues-tra ciudad. O vuestro país. Consejos no consultivos. Ya no. Fueron. Consejos de am-plia base. Cooperantes. Deliberantes. Vinculantes, mayormente. Convocados por laadministración municipal. O el ministerio de cultura, para el país. En el que esténpresentes las otras administraciones. Las asociaciones/fundaciones culturales de losciudadanos. Libremente elegidas por ellas mismas. Asegurando que estarán presen-tes, democráticamente, todas las tendencias. Y las pequeñas. Primando las federa-ciones y coordinadoras. Con empresas. También. No las del espectáculo. Que esotra cosa. Interesantísima. No mezcléis. Cooperemos. Pero no mezclemos. Sale per-diendo, siempre, la cultura. Impliquemos, también, a empresas que constantementecolaboran. Que quieren trabajar para la cultura ciudadana. Aunque su producciónsea otra. Empresa, insisto, éticas.



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Añadamos algunos artistas. Que no sean los mismos de siempre. Diversidad, por fa-vor. Y algunos pensadores. Y algunos medios de comunicación. Y algunas universi-dades. Y alguna asociación de educadores. Y ciudadanos. Plurales.

¿Que es difícil de trabajar así? La ciudad es compleja. Hemos de aprender a traba-jar con esta complejidad. Sumando ideas, programas, recursos e impactos. Pidetiempo: la eficiencia tiene un tiempo diferente en el sector público.

Hagámoslo. Mi experiencia personal, aquí, es no sólo apasionante: he observado,en cuatro años, dar un vuelco cultural e interorganizativo impredecible. Pero necesi-taremos un cambio de chip.

¿Que no depende de nosotros? Bien. Creemos la necesidad. Empujémoslo. Logré-moslo. Convenzamos. Y experimentemos. Busquemos información de quienes, ya,trabajan así.

12. ¿Por dónde empezamos a gest ionar?

Bien. Desde este consejo público, desde nuestra organización cultural, ¿cómo ges-tionamos los servicios que ofrecemos a los ciudadanos? ¿Por dónde empezamos?¿Cuál es la secuencia? Hay un método: una pauta. Que debemos seguir. Todos. Ysiempre. Aquí el orden de los factores altera la calidad, la atractividad, la oportuni-dad, la valoración... de los servicios para la cultura de los ciudadanos. En esquema.

·Visión/misión cultural. Ideas, siempre ideas. Propuestas para resultados cul-turales. Visión: describamos con treinta líneas qué queremos lograr en la cultura delos ciudadanos -fuera pues de la organización- en los próximos ocho/doce años. So-ñemos. Propongamos sueño. Poesía de vida. Futuro. Desde la ciudad real y su cul-tura actual. Con un 25% de ambición. Misión: para conseguir la visión, qué vamosa hacer y cómo en los próximos cuatro años. Hacer: seamos, ahora, concretos.Ofrezcamos a los ciudadanos, para su cultura, utilidad. Algo imprescindible: unaidea, una propuesta, rotunda, clara. Necesaria. Esperada. Aquí, no palabrería pro-fesional: lenguaje de calle, de ciudadanos. Visión/misión marcan lo que somos, loque ofrecemos, lo que seremos. Pongámonos a trabajar: describamos la visión entreinta línea. Es el horizonte. El deseo real. Y con quince palabras la misión: qué ofre-cemos, qué somos, qué vamos a lograr, qué encontrarán los ciudadanos, para sucultura, su vida, en nosotros. Quince palabras memorables. Que repetiremos: sonnuestra marca. De ellas saldrán, con un toque de la visión, todos nuestros servicios.¿Me la podéis disparar? Muchos tendríais dificultades. O soltaríais un discurso bo-nito. Es la piedra angular de la gestión de la organización: la funda y la crece. La vi-sión es el contexto. La misión nos sitúa. Es propuesta. Y resultados.

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·Planificación. Detectemos, apuntemos, analicemos, metámonos en las ac-tuales necesidades, deseos, retos, problemas culturales de los ciudadanos. Listémos-los. Todos. Y, después, prioricemos algunos -según nuestros recursos/posibilidades-desde la óptica y la opción organizativa de la visión/misión. Estaremos en éstos. Confuerza. Y les facilitaremos solución. Respuesta. Serán nuestros públicos: ciudadanosque sentirán la organización y sus servicios para la cultura como algo propio.

·Catálogo de servicios. Lo presentaré después. Lo trabajaremos. Sólo, aquí,quiero indicar que el catálogo muestra lo que hacemos, lo que somos. Es lavisión/misión transformada en servicios. En acción. En hechos. Para ello, a cada ne-cesidad/reto cultural priorizado, debemos, ahora, facilitarle una respuesta. Una so-lución. Desde la organización. Es el momento de la creatividad. De las ideas parasolucionar necesidades culturales. O para crear necesidades y retos nuevos.

·Programación. A cadanecesidad/respuesta, a cada ser-vicio, pues, debemos, después,adjudicarle los recursos que tene-mos. O que vamos a buscar y te-ner: de personal, económicos, deinfraestructura, tiempo...

·Producción. Lo presen-taré, también, con detalle. Finalmente, el equipo/equipos de trabajo de la organiza-ción cultural fabrica, monta, el servicio para ofrecerlo al uso de los ciudadanos. Apartir de un método: ¡para vuestra cultura!

·Comunicación. Aunque forma parte del proceso de producción, hoy debe-mos considerarla como una pieza fundamental de la gestión de los servicios cultu-rales. Porque dice al ciudadano: esto que buscas, está ahí. Y los presente irresisti-bles. Somos comunicación.

·Control de la gestión. ¿Cumplimos los resultados marcados por lavisión/misión? ¿Qué dicen de nosotros los ciudadanos? ¿Hemos contribuido, cómoy dónde, a una ciudad de ciudadanos más cultos?

Éste es el proceso, el método de trabajo en servicios culturales de cualquier organi-zación cultural. Descrito en una primera presentación. Volveré, repetidamente, a él.Es la columna vertebral para la gestión.

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la cultura está hoypreocupadísima porla exaltación de la novedad,de la originalidad, por lasorpresa, por lo grandioso



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13. ¿Cómo v iven los c iudadanos la cu l tura?

Los ciudadanos y su vivencia desde el sentido, de la cultura. Esto es lo que nos im-porta. Están en la visión/misión. Están en la programación. El catálogo. La produc-ción... Inundan nuestra organización cultural. ¿Cómo podemos trazar un primer re-trato robot del ciudadano de nuestras ciudades, del ciudadano del inicio del XXI?Hemos de atrevernos. Yo lo veo, últimamente, preocupado por la nueva economía:por un mercado de trabajo inestable, flexible, cambiante, que debe asumir siempreriesgos, con mucha confusión, mucho estrés, todo muy mecánico. El ciudadano es-tá preocupado. Ya no hay trabajo para toda la vida: son ocupaciones. Con fecha decaducidad. Todo, desde aquí, lo ve muy fragmentado, insatisfactorio. Todo demasia-do veloz. Y no obstante, sigue. Se esfuerza. Lucha. Confía poco en los políticos. Ci-fra una gran parte de su felicidad en el consumo: hay más consumidores que ciuda-danos... Son, éstas, algunas ideas de La corrosión del carácter de Richard Sennett.Es un retrato muy esquemático. A lo Picasso. Hay rasgos. Aciertos. Lo importante esque cada una de nuestras organizaciones culturales elabore uno. Le dedique, a es-te quehacer, tiempo. Compartido. Con todo el equipo. Porque lo importante estáfuera de la organización cultural pública: los ciudadanos. ¿Cómo son los mucha-chos hip/hop? ¿Nos inquietan? Es un ejemplo. Entre miles.

Y su cultura. ¿Cómo anda la cultura a inicios del milenio? Hagamos otro retrato.Bien trazado. Contrastado. Y matizado. A mí me parece que la cultura está hoy pre-ocupadísima por la exaltación de la novedad, de la originalidad, por la sorpresa, porlo grandioso, por lo raro, por lo famoso. Por lo nuevo. Por las instalaciones que to-do lo inundan. Por el vídeo. Por un estilo no definido. Por la superficie. Por obrasopacas, crípticas. A menudo -perdón- vacías. Por la fragilidad. Por la caducidad. Porlo último/ultimísimo. Por la crítica y el salir en los medios. Por una cierta ironía. Porapostar por los de siempre. Y por el espectáculo. Por las estrellas/vedettes. Y por unacierta desorientación, rozando el desencanto. Me atrevo a un titular: vivimos la co-rrosión de los sueños. En cada una de las organizaciones culturales, ¿cuál es el di-bujo de la cultura en el que estamos y a partir del que proponemos?

Y si cruzamos ciudadanos y cultura, ¿cuál es el resultado? Aquí. En mi ciudad. En mientorno. Para los ciudadanos a los que nos dirigimos. Vale. Éste es el asunto. Dibu-jémoslo. Consensuémoslo. No es perder el tiempo: es construir organización cultu-ral de nuevo siglo. Organización de servicios culturales actualísima: lo primero, lagente. Lo segundo, la gente. Lo último, la gente. Después, ¿qué ofrecemos, qué pre-sentamos, qué vida, ciudad y mundo mejor facilitamos? Gente con ideas: un iniciosugerente. Fuerte. Fecundo. Diferente.

¿Alguna duda? La solución, en los ciudadanos.

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14. Hemos confundido algunos conceptos básicos

Si trabajamos estos retratos, estas fotos de familia organizativa, bien, a conciencia,profesionalmente, metiéndonos, enseguida aparecerá que, en mucho y en demasia-das organizaciones hemos confundido algunos conceptos imperdonablemente.

·Las artes son menos que la cultura: forman un campo privilegiado dondeel sentido acostumbra a manifestarse con mayor contundencia y rotundidad. Pero nola abarcan.

·Los artistas son un fragmento de los creativos: hoy, y para un solo ejemplo,algunos creativos en comunicación audiovisual condensan más sentido destellanteque algunos artistas plásticos o teatrales.

·Los equipamientos/edificios no son, jamás, un servicio o una propuesta cul-tural: son sólo el contenedor. Algunos, magníficos, albergan y ofrecen la nada: es-tupideces. Caprichos del director.

·El dinero es clave, claro, pero es un medio. No un punto de partida. El pun-to de arranque está en la capacidad del equipo, del gerente cultural, para crearlo,buscarlo, situarlo. Desde la gente y las ideas. Siempre nos faltará: tenemos la gransuerte de no cesar en ideas y maneras para buscarlo. Para hacerlo crecer.

·El espectáculo no es sentido. Mayormente. Desde el imperio omnisciente deHollywood y su non plus ultra, Disney, el espectáculo se está convirtiendo en el pa-radigma de la vacuidad grandiosa. De lo más y más para lo menos. A muchos ges-tores les encanta. Que se suban al primer avión a Los Ángeles, por favor, y dejen suespacio a alguien que crea en los ciudadanos antes que en el tecnicolor.

·La empresa no es lo máximo. Hay gestores culturales públicos que se lesponen los ojos en estrellitas cuando hablan de la empresa. Muchos de éstos, conti-núan, en el día a día, usando burocracia. Hay empresas que funcionan de maravi-lla. Otras, regular. Bastantes se hunden. Lo mismo para el sector público administra-tivo y asociativo. Abundan, pero, menos las de maravilla. Y, desgraciadamente, enel administrativo, no hay quien se hunda. Cuando debería.

·Los intelectuales no son los públicos. Son los que hacen oír, públicamente,su voz. Ampliada por los media. No son, a menudo, el sentido común de los ciuda-danos. Muchos expresan su opinión respetabilísima. A tener, claro, en cuenta. Otros,la de la capilla de intereses. Escuchémosla. Pero, especialmente, escuchemos a losciudadanos. Preguntándoles. Directamente: ¿lo hacemos bien? ¿Qué no hacemos ydeberíamos?



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·Gestión no es gasto. Es más. Está claro, ya, ¿no?

·Colas no es eficacia. Un solo ejemplo: hay teatros y exposiciones que tie-nen colas, exhiben grandes cifras de visitantes... cautivos: escuelas arrastradas sinmotivación, paquetes de turistas, autocares de gente mayor...

·Gustos propios del gestor no son gustos idénticos a los de los ciudadanos.Por tanto, en el cajón. Y sin más comentario.

·Medios de comunicación no es éxito. Puedo poner ejemplos.

Los tiempos de la gestión no están para semejantes despropósitos.

15. Trabajamos para esta cul tura

Quería llegar aquí. Para los ciudadanos, para su cultura, desde la cultura actual enreto de cambio, de reencanto con la ciudadanía, nuestro trabajo en gestión paraunos espléndidos servicios para la cultura de los ciudadanos, presenta en todo ysiempre algunos trazos. No me los invento. Me limito a presentar algunos subraya-dos o ideas inspiradas en el libro Pasión Intacta de George Steiner, editorial Siruela.Steiner, mi maestro. Si descubrirlo fue un gozo, seguirlo es una continua sorpresa. Esuno de mis referentes para la cultura del XXI. Con unas gotitas de hip/hop, de mu-chachos con patinete, con los pantalones anchos, desgarbados, perdidos. Un clási-co necesita aderezos radicales de futuro. De actualidad. Es como combinar JohanSebastian Bach y el rap. Me encanta. Y me facilita ideas de hoy. Nuestra cultura só-lo puede surgir de los mestizajes.

No voy a comentarlas. Creo que son diáfanas. Ante ellas, quiero sólo plantear doscuestiones.

·¿Todos los servicios de nuestras organizaciones culturales están pensados,producidos, presentados, comunicados bajo un paraguas de rotunda presencia cul-tural? Seamos tremendamente sinceros. Y salvajes en decisión: tiremos todos los queno estén en la tesitura. Son, sólo, bonitos, nuevos, famosos, para llenar huecos enla organización.

·Repensemos y recompongamos, desde este paraguas, y a la luz de la vi-sión/misión de nuestra organización cultural, los servicios. Por favor: no seamoscomplacientes. Seamos radicales. Ofrezcamos a los ciudadanos servicios culturalespara su vida. No sólo para su supervivencia. Jamás sólo para su distracción. Huirán.

La cultura es todo esto. Y más. Siempre es más. Se resiste a las definiciones. Como

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la luz. O el amor. O la esperanza. Y siempre está en cambio, en evolución. La res-ponsabilidad primera del gestor cultural está en, conocidas y comprendidas las ne-cesidades y retos ciudadanos, presentar respuestas y soluciones, apuestas de senti-do cultural vital. Bajo este paraguas. O parecido.

Un pequeño texto más de George. Va alto. Y me encanta.

“El noventa por ciento de la humanidad lleva una vida de completa privación -fí-sica, emocional, cerebral-, o bien no contribuye en nada a la suma de compren-sión, belleza o ensayo moral en nuestra condición civil. [...] Estar en contacto, pormodesto que sea, con los movimientos del alma y del espíritu en metafísica, y enciencias abstractas, aprehender, aunque sea con vaguedad, lo que significa la''música en'' y ''el pensamiento para'', es intentar colaborar un poco en el tortuo-so y siempre amenazado progreso del animal humano [...] Comprender, ser ca-paz de transmitir a otros alguna modesta paráfrasis de la belleza que hay en unaecuación de Fermat o en un canon de Bach, oír el grito de caza en persecuciónde la verdad como lo oyó Platón, es darle a la vida una excusa. Ésta es, repito,mi propia y absoluta convicción”.

¿Qué excusa le damos a la vida de nuestros ciudadanos cada vez que usan, expe-rimentan, un servicio de nuestra organización cultural? Contestemos esto. Con insul-tante transparencia. Y, desde aquí, gestionemos. En tono alto. Para vidas profundas.

Es todo. O casi.

16. Háganme caso, por favor

¿Alucines míos? En absoluto. Puedo presentar una batería de ejemplos. De organi-zaciones culturales que ya están aquí. En el tajo de lo realmente humano. Ciudada-no. Me quedo con una significativa. Mundial. Actual: la última Bienal de Venecia.Que está, en estos dos últimos años, superando su crisis. No es una organizacióncultural de circuito alternativo. Es de las que marcan tendencia mundial.

Me interesa la idea de fondo. La que estructura todas las propuestas de la Bienal: laselección de los artistas y sus obras, la manera de presentarla... No es ya -qué suer-te- las últimas tendencias en arte o algún título brillantemente opaco. Harold Szee-mann, patriarca en artes, escoge presentar en la primera Bienal del siglo XXI el artede lo humano. ¡Bravo! Bajo un sugerente título: La platea de la humanidad. Bárba-ro. El título mismo nos dice: venga, mire, contemple a la humanidad: está aquí, enesta platea llena de ideas, de imágenes, de fotos. Contemple. Es usted. Somos nos-otros. Así estamos. ¿Qué le parece? ¿Qué hace usted? Piénselo por las calles de Ve-necia. Y no es necesario que ponga el Addagietto de la Segunda de Mahler, a lo Vis-



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conti: escuche. Genial. Iré. Corriendo. Cuando llegue a Barcelona.

He ido. Brutal. Un mazazo en medio de la cabeza: un servicio cultural redondo.Abierto. Imposible, casi, de asimilar. Difícil. Exige implicación. Esfuerzo. En la Vene-cia barroca, hundida, llena de turistas culturales -qué miedo me dan los de vamos-a-hacernos-la-foto-frente-a-donde-debemos-estar-cariño-, uno experimenta, si le de-dica tiempo y reflexión, que estamos ante una nueva manera de plantear los servi-cios, los proyectos -llamadlos como queráis- culturales.

El común denominador se repite aquí, en Venecia y en montones de organizacionesculturales: centralidad de los que es más espeluznantemente humano. En definitiva,aquello que constituye el núcleo vital de la ciudadanía. Está en Venecia. Y en Vene-cia está, especialmente, en las propuestas de muchísimos artistas jóvenes. Especial-mente mujeres. Recuerdo muchos impactos. Uno, en especial, el barco para que mu-jeres africanas puedan abortar sin riesgos, ya que en algunos de sus países está pro-hibido. Y mueren en el intento. No es el proyecto de una asociación de cooperacióninternacional de médicos: lo es de un grupo de artistas holandeses. Un país con unacultura en frontera. Los mejores, por ejemplo, en arquitectura y diseño gráfico, hoy.Han unido, estos artistas, ayuda humanitaria y documentación desde las artes. Bra-vísimo. Ya queda, por suerte, lejos, la tontería impotente del arte por el arte. No vol-vemos a un arte social. No estamos en el inicio de una nueva cultura social con lasconnotaciones del socialismo militante. Es diferente: estamos por una cultura que sepreocupa, que aporta, que facilita montones de preguntas clave, para una ciudada-nía de espléndida humanidad.

Venecia, ya. ¿En cada una de nuestras ciudades y organizaciones, también? Soy pre-guntón. Lo sé. ¿Sabéis? Las preguntas pertinentes son el detonante de la gestión efi-caz. Y la cultura que los ciudadanos desean. Buscan. Persiguen.

17. Trabajamos s iempre en el cruce

No soy partidario de los cursos recetas: hagan esto y funcionará. No va. Porque ca-da organización cultural es singular. Diferente. Pero quiero plantear algunas cosasmuy prácticas, después de este primer marco más amplio de la gestión.

El futuro de cada organización cultural no pasa por provocar pequeñas tempesta-des, sorpresas, en la taza de café de la organización con los mismos de siempre. Pa-sa por trabajar como organización inteligente para la cultura inteligente de los ciu-dadanos.

¿Cómo? Está dicho. Trabajando en el cruce de los blancos y los negros: de los va-lores que queremos inyectar en la cultura de los ciudadanos desde los hechos de los

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servicios concretos, usables, experimentables, continuos.

·Valores. Es el currículum oculto de la cultura por el que la organización op-ta. Pocos. Claros. Actuales. Imprescindibles. Vitales. Valor es sentido. Es idea: ideascontundentes. Movilizadoras. Atractivas. Deseadas. Preguntas para la vida. Fuerza.Energía. Decidamos cuales. Son las blancas de la tabla de nuestro particular ajedrezorganizativo para la cultura de los ciudadanos.

·Hechos. Lo podría contar desde el refrán: no sólo de ideas vive el hombre.Estas ideas deben tomar cuerpo: deben transformarse en forma. En servicios: en pro-yectos. En actos. En exposiciones. Debates. Conciertos. Libros en la biblioteca. Mú-sica. Danza. Fiestas. Celebraciones. Actos en la calle. Encuentros. Visitas... Es el cu-rrículum visual: es nuestro catálogo de servicios culturales. Es el día a día de la or-ganización cultural. Es todo lo que hacemos. Son las negras.

Problema. Muchísimas organiza-ciones culturales son esquizos: an-dan escindidas. Dicen que valores.Qué proponen. Qué empujan. Pe-ro cuando analizamos los servi-cios, lo que proponen, lo que ha-cen, parece que lo haya montadootra organización. Hay cosas. Queestán más o menos bien. Pero noalcanzamos a comprender qué quieren. Porqué lo hacen. Son organizaciones culturalesde supermercado: un poco de todo para todos. No van. Son las organizaciones cultu-rales ideologizadas. Aéreas. Con mucha palabrería y escasísimos servicios óptimos ¿Re-sultados? Pauperrísimos.

Otras están en los hechos. En el activismo. Es la moda. Están siempre al borde del co-lapso organizativo. A veces, claro, se pasan. Y en un momento, nítido, se preguntan:¿dónde vamos?, ¿por qué todo esto?, ¿qué pretendemos?, ¿qué hallan en nosotros losciudadanos?, ¿qué aportamos, real y nuclearmente, a la cultura de la ciudad?... No ter-minan de respondérselo. Se asustan. Y continúan con el más y más de lo mismo. Sonlas organizaciones culturales noria: burras con los ojos cerrados, autovendados.

Gestión cultural: juguemos, en equipo, en el ajedrez de las necesidades y retos para lacultura de los ciudadanos con las blancas de los valores y las negras de los hechos.Siempre avanzando. Siempre entusiastas. Siempre con resultados. No hay otra manerade hacerlo.

¿Cómo andáis en vuestro ajedrez particular?

estamos por una cultura quese preocupa, que aporta, quefacilita montones de preguntasclave, para una ciudadaníade espléndida humanidad



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18. ¿Gest ionamos a lo Warhol o a lo Beuys?

En el estilo del juego intentemos jugar menos a la manera del Warhol yanqui y mása la manera del Beuys alemán. Planteemos, pues, servicios culturales, cada uno y enel conjunto del catálogo de nuestra organización.

·Menos fácilmente agradables y más profundamente existenciales: que plan-teen temas cruciales para la vida íntima y común.

·Menos más y más grandes y más y más íntimos: que lleguen a los ciuda-danos. Para que los dejen tocados. No sólo boquiabiertos.

·Menos escatológicos y más emocionantes. A menudo, muchosservicios/actos culturales optan con una cierta desesperación, de toque de fin delmundo. Una cierta, incluso, fealdad. Bien si va con lo que se quiere decir. Pero noolvidemos que cualquier servicio/proyecto para la cultura debe emocionar: ha depenetrar la piel de los ciudadanos. Debe llegar al corazón. Deben recordarlo.

·Menos divertidos y más interrogativos. Está apuntadísimo. Insisto: hoy laspreguntas -y las preguntas vitales- son a las que los ciudadanos buscan respuesta.Si no las hallan en nuestros servicios culturales, se van corriendo a la sección de au-toayuda de las librerías. Visitémoslas: anotemos los temas. Recomendado.

·Menos glamour y más cotidianidad. Menos actos únicos, fantásticos, mon-tadísimos, impensables y más servicios cada semana de calidad, directos, actuales,inquietantes, emotivos, profundos, chispeantes. Menos banquetes y más alimenta-ción.

·Menos correctos y más incorrectos. La mayoría, casi absoluta, de los servi-cios para la cultura son iguales. La copia es lo que se lleva. Y, como consecuencia,la monotonía. Seamos incorrectos. Equivoquémonos. Innovemos. Marquemos dife-rencia. Fin, pues, de las modas monas. Se necesita, aquí, montones de creatividad.Y priorizar el riesgo.

·Menos vendibles y más ciudadanos. Está bien que nos preocupemos porlos costes. Por los precios. Claro. Pero, además, hemos de preocuparnos -y ser ex-pertísimos- en productividad: con menos o igual dinero/recursos hemos de lograrmejores servicios y para más ciudadanos. Esto es gestión a tope.

·Menos olvido y más respuestas. Lo que cada ciudadano intuye, entiende,se le queda, en nuestros servicios para la cultura, debe impulsarlo a la respuesta deuna vida de cultura creadora. Lo que en el servicio intuye, aprieta, mueve, provoca

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nuevas y diferentes visiones de la vida y el mundo. O las reafirma. Construye cultu-ra. Ciudadano a ciudadano. Olvidémonos de servicios en los que nada hay: servi-cios que el ciudadano olvida rápido.

·Presente sí, futuro también. Saldrá. En cultura, anticipar, crear, adelantarsees igual de interesante que lo presente.

¿Nuestra organización es Warhol, Beuys o un mix? ¿La queremos, cómo?

19. Cuatro l íneas de t rabajo a potenc iar

Con toda esta información, permitidme que insinúe, que trace cuatro líneas detrabajo que, creo, debemos tener muy presentes en el presente/futuro de nuestrasorganizaciones culturales. Me parecen especialmente relevantes para la culturade los ciudadanos. Planteo los temas. No su desarrollo en servicios. Esto, cadaorganización.

·Invirtamos en arte, cine, música, multimedia, internet. Son formatos que losciudadanos, hoy, aprecian. Valoran. Pero invirtamos en ellos desde unos qués clarosy unos cómos para resultados pensados. No en cualquier arte, cine... El que está ensintonía con la visión/misión de nuestra organización cultural y el horizonte de losciudadanos con los que trabajamos o queremos trabajar. Apostando, siempre, porla innovación y la diferencia. Y la sugerencia.

·Estemos junto a los movimientos para la ciudadanía. No van a estropear-nos nuestros servicios, nuestros proyectos. O, tal vez, mejor que los estropeen, losdestrocen, los bombardeen. Porque no tienen alma, filo ciudadano. Trabajemos,propongamos, congestionemos -ésta es la cuestión- con las asociaciones del tercersector que están por la solidaridad, por la ecología, por la globalización social y cul-tural, por la anulación de la deuda externa de los países con hambre, por frenar elsida, por estar junto a la olvidada África, por la igualdad de oportunidades entre mu-jeres y hombres, por la diferencia sexual, por la educación, por una economía jus-ta, por una democracia reinventada... Sin demagogias. Sin populismos. Con nivel.Con rigor. Atrevámonos. Desde mi museo exquisito. Mi biblioteca silenciosa. Mi sa-la de exposiciones única. Y mi centro cultural de barrio. Ya. Aquí hay un campo depropuestas/servicios para experimentar sugerentísimo. Sin miedo. Equivoquémonos,por favor. Pero no más de lo mismo. Trabajemos, codo con codo, con las mejoresdel tercer sector. Contádmelo. Mis experiencias son bárbaras.

·Abrámonos a la creatividad e innovación local. A los raros. Descubramostalentos. Grupos con ideas. Que empiezan. Que dicen. Mucho. Muchísimo. Hemosinvertido veinte años con los grandes, los consagrados. También en chupópteros con



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disfraz de imprescindibles. Invirtamos diez en lo emergente. En lo todavía no cono-cido. Seamos un taller/muestra de lo creativo local. Es la manera de que crezca cre-atividad en la ciudad. Démosles protagonismo. ¡Hagamos el ridículo!

·Metamos a los ciudadanos dentro de la organización. Amo, con un afectoespecial, a las pequeñas organizaciones culturales en los barrios en las que todo sehace confundido con la gente. Con los ciudadanos, organizaciones que parecen elcuarto común para la creatividad personal y colectiva. Donde se piensa, se propo-ne, se conspira, se debate, se actúa. Continuemos con ellas. Démosles, a las gran-des, este aire. E interrelacionémoslas. Hoy hay barreras infranqueables.

¿Nos va? ¿Nos aporta?

T. P.

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Introducc ión

La consideración de las artes como un conjunto de actividades susceptibles de in-tercambio a partir de su análisis desde una perspectiva económica, ha puesto demanifiesto la vinculación existente entre artes y mercado. Este planteamiento con-lleva la necesidad de estudio de tales intercambios por lo que la disciplina de mar-keting resulta responsable de tal finalidad. Un estudio que, comenzado tímidamen-te hace unas décadas, se ha desarrollado con cierta intensidad en los últimos añosante la compleja situación que atraviesan las entidades oferentes de actividadesculturales. En este sentido, son rasgos de tal situación: la disminución del númerode espectadores, la reducción del volumen de las ayudas públicas, el crecimientode los presupuestos de las entidades culturales, la formación mayoritariamente hu-manista de sus responsables de gestión y la aparición de numerosas posibilidadesde ocio alternativas.

El presente trabajo se proyecta con el propósito de estudiar la gestión del intercam-bio en el sector de las artes desde un enfoque normativo. Es decir, se describen laspautas necesarias para la aplicación de los principios y técnicas de marketing en es-te contexto tras revisar las principales contribuciones académicas surgidas al respec-to. Previamente se delimita, por su complejidad, el contexto de las artes y se relacio-na con el sector público y el tercer sector. Tras ello, se justifica la necesidad de la uti-lización de prácticas y principios de marketing en este entorno y se analizan las par-ticularidades más relevantes del dominio cultural como punto de partida para la co-rrecta aplicación de la planificación de marketing.

Del imi tac ión del sec tor de las ar tes

La delimitación del sector de las artes, marco de estudio del presente trabajo, resul-ta compleja. Esta circunstancia proviene principalmente de la confusión existente enla literatura entre los términos artes y cultura, como ya manifestaron hace algunosaños Frey y Pommerehne (1989) al encontrar grandes diferencias en la definición delos gastos en arte y cultura entre estados. Unas diferencias que también se producenentre los distintos niveles de gobierno de nuestro país como señala Linde (1995) al

Una revisión de las principales aportacionesLA GESTIÓN DEL INTERCAMBIO EN LAS ARTESManuel Cuadrado García


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afirmar que el Estado y las comunidades autónomas mantienen una idea de culturarelacionada con las artes escénicas y plásticas, mientras que para las entidades lo-cales la orientación se inclina hacia las manifestaciones populares. Con todo, resul-ta necesario de antemano definir términos.

Así, bajo el término artes, gran parte de la doctrina se refiere a todas las actividadesartísticas e intelectuales existentes tal y como establecieron inicialmente DiMaggio yHirsch (1976) al afirmar que éstas incluían "no sólo las renombradas bellas artes, si-no también la cultura popular, el diseño y las redes institucionales que producen ar-te y conectan al público con los productores". De manera ampliada, las artes son,tal y como definió1 el Congreso americano en 1989, las siguientes actividades: "mú-sica (instrumental y vocal), danza, teatro, cultura popular, literatura, arquitectura,pintura, escultura, fotografía, artes gráficas, diseño industrial, diseño de moda, cine,televisión, radio y grabaciones de cintas y discos, así como la presentación, desarro-llo, ejecución y exposición de las mismas". Todas estas actividades conforman el de-nominado para algunos sector cultural (Bennet, 1995) y para otros el sector de lasartes (Myerscough, 1988). Sin embargo, consideramos más oportuno seguir los pa-sos del primer autor y hablar de sector cultural pues el término cultura, entre otrasrazones, tiene mayor connotación y alcance.

El sector cultural se subdivide en dos grandes áreas: la industria cultural y el sectorde las artes (Colbert, 1993). La primera incluye la industria del libro, del cine, del ví-deo, la industria fonográfica (vinilos, discos compactos, cassettes, cintas audiodigi-tales, etc.) y los medios de comunicación (Ministerio de Cultura, 1996), caracteriza-das por tener generalmente fin lucrativo (Creus, 1991; Colbert, 1993; Scheff y Ko-tler, 1996a). La segunda, el sector de las artes está constituido por aquellas entida-des responsables de la producción y difusión de artes escénicas (teatro, música ydanza) y artes visuales (pintura, escultura y fotografía), por bibliotecas, Patrimoniohistórico y entidades de enseñanza cultural. Se corresponden con museos, archivos,teatros, auditorios, galerías de arte y centros culturales (Ministerio de Cultura, 1996).A todas estas organizaciones, las denominamos entidades culturales o entidades delsector de las artes.

Además, las entidades del sector de las artes suponen en el contexto europeo unasorganizaciones pertenecientes mayoritariamente al sector público así como al tercersector. La primera situación se confirma por el elevado porcentaje de entidades cul-turales de titularidad pública existentes que alcanza, a modo de ejemplo, cifras su-periores al 60% en el caso de los museos españoles y que recae en la administra-ción central, las comunidades autónomas y los gobiernos locales (Ministerio de Edu-cación y Cultura, 1996). Asimismo, la vinculación pública de la cultura viene deter-

Manuel Cuadrado Garc ía

1. Definición confirmada posteriormente por la Comisión de Educación, Ciencia y Arte de la Cámara delos Comunes británica (Hill, O´Sullivan y O´Sullivan, 1995).


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minada por la amplia financiación pública de las actividades culturales, frente a lasmayoritarias aportaciones privadas características del modelo de financiación norte-americano y continental inglés (Quine, 1996). En segundo lugar, la asociación delas entidades culturales con la economía social se fundamenta en el destacado nú-mero de asociaciones y fundaciones culturales existentes. Una modalidad esta últi-ma que constituye un organismo de gran implicación en la difusión de manifestacio-nes culturales diversas además de aumentar día tras día (Cuadrado, 1998a). Final-mente, el fin perseguido mayoritariamente en este sector es mayoritariamente no lu-crativo. No obstante, existen entidades culturales de naturaleza privada y fin lucrati-vo, si bien en menor proporción que en la industria cultural.

Con todo y limitando el ámbito de nuestro estudio, constituyen el objeto del mismolas entidades culturales oferentes de representaciones escénicas, actuaciones musi-cales y exhibiciones de artes visuales. Estas entidades podemos clasificarlas según lanaturaleza de la actividad programada en: a) entidades escénicas que, ennuestro país, se refieren a teatros,auditorios, centros culturales y ca-sas de cultura y b) museos.

La re lac ión market ing/artes

La unión marketing-artes ha sido ampliamente planteada por la doctrina desde ha-ce ya algo más de dos décadas. Un planteamiento que superó la aparente incom-patibilidad de ambos mundos por la diferencia, según Mercillon y Gregory (1991),de sus respectivas "prácticas (modernidad frente a antigüedad), objetivos (masasfrente a élites), paradigmas o enfoques (homogeneidad frente a unicidad de la obra),misiones (satisfacción del consumidor frente influencia sobre el mismo), instrumentos(sofisticación frente a rigidez) y actuaciones (estratégica frente a táctica)".

En este sentido, algunos autores han justificado dicha unión al considerar el marke-ting un medio idóneo de supervivencia ante factores negativos del entorno. Así, Sear-les (1980) afirmó que "el uso apropiado de técnicas probadas de marketing es unamanera de reducir… algunos de los crecientes problemas con que se enfrentan lasartes". De manera más delimitada, Mokwa, Dawson y Prieve (1980) consideraron almarketing una dimensión vital en el proceso de gestión de las entidades culturales an-te las presiones de carácter social, económico, político y estético a que las mismas es-tán sometidas. Unas presiones que, perdurables en el tiempo, han constituido paraKelly (1992) una situación de crisis por la retirada de apoyo gubernamental, la re-nuencia de los profesionales artísticos a ayudar a los gestores culturales en el desarro-llo e implantación de medidas efectivas de marketing y el cambio en los gustos y mo-

el marketing es un medioidóneo de supervivenciaante factores negativosdel entorno

La gest ión del intercamb io en las artes


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das de consumo. Por ello, este autor también recomendó el empleo de procedimien-tos de marketing en las artes pero salvaguardando contaminar su contenido. En lamisma línea pero para el caso específico de los museos, Blattberg y Broderick (1991)contemplaron, ante la disminución en la donación de obras de arte y el creciente cos-te de adquisición de nuevas obras, la idoneidad de la estrategia de marketing paraneutralizarlas. Más recientemente, Scheff y Kotler (1996a) han explicado la necesidadde aplicación de la estrategia de marketing en las artes escénicas a través de los dosgrandes retos a los que los gestores culturales deben enfrentarse hoy día. En primerlugar, deben "mirar hacia fuera con el objetivo de hacer de las artes una parte inte-gral de la vida diaria de las personas" y en segundo lugar deben "mirar hacia dentropara profesionalizar su gestión y su marketing con el fin de dirigir sus actividades demanera estratégica ante el entorno siempre cambiante y aprender la mejor manerade responder a las necesidades e intereses de sus públicos".

De manera diferente, otros autores han mantenido la necesidad de aplicar estrategiasde marketing en las artes esgrimiendo los beneficios que esta técnica puede reportara las artes. En primer lugar, Permut (1980), quien también tuvo en cuenta las restric-ciones anteriores, consideró el marketing como la ayuda necesaria para la consecu-ción de las metas de las entidades culturales. Bajo este prisma, se sitúan otros acadé-micos que justificaron de igual modo la necesidad de marketing en las entidades delsector de las artes. De manera genérica, Levy y Czepiel (1975) afirmaron que paraque las artes fueran más efectivas necesitaban del uso de métodos de marketing. Tam-bién en términos de efectividad situó Holbrook (1980) al marketing, incidiendo en elrespeto por la autonomía del proceso productivo. Una efectividad que Horlick y Hise(1980) consideraron materializada en una reducción de riesgo o ayuda al éxito deuna obra de teatro; Barceló et al (1989) la tradujeron en la mejora de la difusión delos bienes culturales para un museo; y McLean (1994) interpretó en términos de en-trega de calidad de servicio.

Las metas u objetivos que la función de marketing permitiría alcanzar en una entidadcultural también han sido puestas de manifiesto por diversos autores. Así Kotler(1980) contempló como una de las necesidades centrales de las entidades cultura-les, el desarrollo y la organización de sus actividades de marketing para hacer fren-te a cuatro retos: (1) estimulación de la audiencia o atracción de mayores audien-cias, (2) desarrollo de la audiencia mediante la consecución de una audiencia fiel yno ocasional, (3) desarrollo de un club de socios ofreciendo al público la posibilidadde convertirse en miembros de apoyo, y (4) consecución de fondos de empresas, fun-daciones, gobiernos y público en general. En definitiva, a su juicio, el reto es atraerasistentes ocasionales, convertirlos en una audiencia leal, transformarlos en asocia-dos y estimularlos para que materialicen monetariamente su apoyo. De igual modo,Dawson (1980), planteó la necesidad de aplicar marketing en las artes para la con-secución de un crecimiento en dicho mercado, materializado a través del aumento



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de ingresos, la ampliación de audiencias y la reducción de déficits. Finalmente, Mok-wa, Nakamoto y Enis (1980) propusieron la gestión de marketing para aumentar laaudiencia sin incrementar los recursos, alcanzando con ello la meta deseada por lasentidades culturales. En la misma línea, Yorke y Jones (1984) consideraron que lacorrecta aplicación del pensamiento y las técnicas de marketing en los museos, inci-diría en el incremento del número de visitantes satisfechos. Unos objetivos que pue-den conseguirse siempre que se utilice el marketing de manera adecuada, se integrecon las otras funciones de la organización y se utilicen mejores procedimientos demercado (Scheff y Kotler, 1996a).

Gest ión de market ing en las artes

La necesidad manifiesta de aplicación de las estrategias de marketing en el sectorde las artes ha desencadenado un elevado número de aportaciones que, acuña-das por académicos y prácticos, conllevan un enfoque normativo de gestión demarketing en este contexto, es decir, plantean cómo aplicar los conceptos y técni-cas de marketing en las entidades culturales. Esta aplicación ha sido además con-templada mayoritariamente desde una dimensión estratégica aunque a través dediferentes perspectivas.

Así, algunos autores han establecido que la gestión de marketing en las artes se re-fiere a la aplicación específica de las funciones generales de la dirección comercial(Mokwa, Nakamoto y Enis, 1980). Otros, han analizado los pasos o acciones a con-siderar en el desarrollo de un plan de marketing (Peterson, 1980; Weinberg, 1980;Barceló et al, 1989), entre otras razones, por los beneficios que pueden derivarse desu desarrollo y puesta en práctica. Son: coordinación de las actividades, mejor co-municación (idónea para la interrelación de las actividades artísticas y de gestión),identificación de eventos futuros, preparación ante posibles cambios, centralizaciónde esfuerzos y mantenimiento de la integridad artística (Weinberg, 1980). Finalmen-te y de manera más reciente, Colbert, (1993) y Hill, O´Sullivan y O´Sullivan (1995)analizan la utilización de marketing en las artes a través del proceso de planificacióncomercial. Con todo e independiente del tipo de análisis, el objetivo último de la uti-lización de los principios y herramientas de marketing en la gestión de las entidadesculturales no es otro que satisfacer los deseos de los artistas, de los espectadores ylos objetivos de la organización mediante la eficiente utilización y desarrollo de losrecursos, tal y como señalaron Mokwa, Nakamoto y Enis (1980) en las primeras in-cursiones de gestión comercial en las artes.

Sin embargo, la planificación comercial o de marketing en las artes puede enfren-tarse a determinados problemas como señalan (Hill, O´Sullivan y O´Sullivan,1995). Son los siguientes: débil apoyo de la alta dirección, falta de información, pro-pósito ambiguo, complejidad y expectación de resultados inmediatos. En la misma



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línea, otros académicos (Scheff y Kotler, 1996a), si bien no establecen de manerasistemática las pautas de gestión de marketing en las entidades del sector de las ar-tes, acuñan los principios universales que los gestores responsables de gestión de lasentidades culturales necesitan conocer para la aplicación con éxito de una estrate-gia de marketing: (1) gestionar en función de la misión, (2) concentrase en sus com-petencias más centrales, (3) centrarse en la calidad del producto, (4) conocer el ne-gocio y (5) comprometerse con la función de marketing, es decir, conocer al públi-co potencial y real, crear accesibilidad, comprender los propios sesgos, concebir lasnecesidades cambiantes de los consumidores y desarrollo a largo plazo.

Con todo, la utilización de las estrategias de marketing en el sector de las artes de-be partir de un conocimiento de las particularidades del mismo por su implicaciónen los aspectos de gestión como estableció Evrard (1992). A continuación, analiza-mos aquellas más relevantes y posteriormente desarrollamos las pautas a seguir pa-ra la instauración del proceso de planificación comercial en el contexto de las enti-dades culturales.

Part i cu lar idades del sec tor de las ar tes

El sector de las artes presenta una amplia serie de peculiaridades tanto desde la ofer-ta como desde la demanda que resultan de imprescindible consideración para afron-tar la gestión de marketing de sus entidades. Contemplando las más relevantes anuestro juicio, las primeras podemos agruparlas en tres áreas o dimensiones bási-cas. Son las referentes a la propia entidad cultural, al producto artístico y al respon-sable de gestión cultural. Las segundas se asocian principalmente con el consumode estas actividades. Así, analizamos estas cuatro dimensiones:

Características de la entidad cultural

Las entidades culturales gozan globalmente de una peculiaridad dual al ser al mis-mo tiempo altamente visibles e invisibles. Visibles por su entorno físico y los serviciosque ofertan e invisibles por la limitada relación que el consumidor tiene con la orga-nización interna, lo que explica la importancia, entre otras, del personal en contac-to (Langeard y Eiglier,1980). Sin embargo, presentan una gran variedad de modali-dades (servicios públicos, empresas públicas, empresas privadas lucrativas y empre-sas privadas no lucrativas). Un hecho que da lugar a una diversidad de objetivos(Evrard, 1992), de estructuras organizativas (Linde, 1995) y de posibilidades de fi-nanciación, que deberá tenerse en cuenta en la política de marketing (Evrard, 1992).

Así y respecto a la pluralidad de estructuras organizativas, el panorama español delas instituciones públicas que gestionan actividades culturales muestra la existenciade órganos encargados con exclusividad de la actividad cultural en la Administra-



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ción General del Estado y en algunas comunidades autónomas, mientras que enotras comunidades y en la mayoría de entidades locales esas tareas se unen a otrasmaterias como juventud, deporte y turismo.

En cuanto a la financiación, tres son las posibilidades existentes (Quine, 1996): (a)el modelo americano caracterizado por la escasa aportación de fondos públicos enlas artes, (b) el modelo europeo cuya financiación proviene principalmente de los po-deres públicos y (c) el modelo continental definido por la combinación de los dos an-teriores. Las fuentes de financiación propiamente dichas se refieren, según Mayaux(1987), a mecenas, empresas, público, prescriptores e instituciones públicas. Unasfuentes que Peterson (1980) aglutina en dos grupos: (a) consumidores o individuosque personalmente asisten a una actuación y colectivamente se denominan audien-cia y (b) donantes u organizaciones e individuos que contribuyen con fondos (gobier-nos, empresas, fundaciones privadas o particulares). En este sentido, los conceptosy tácticas de marketing deben estar dirigidos tanto a los consumidores como a lospatrocinadores y a la administración (Hirsch y Davis, 1980).

Además, las entidades culturales presentan características diferentes en función de sutamaño tal y como mostraron Hyde y Lovelock (1980) (ver tabla 1). Así, divididas engrandes y pequeñas, el tamaño deberá ser considerado en la toma de decisiones,principalmente para las referidas a ubicación y distribución (Langeard y Eiglier,1980).

ENTIDADES CULTURALESGRANDES

ENTIDADES CULTURALESPEQUEÑAS

Estructura de gestión institucionalizadaSituación financiera fuerte

Amplia audienciaTendencia a la sindicación

Máximo uso de sus recursos para cubrir costes

Gestión más personalEstructura financiera débil

Audiencia de segmento pequeñoTendencia a la innovación artística

Comunicación mayoritaria: boca-oreja, críticas.Oferta de actividades similares

Línea de producto estrecha

Tabla 1. Características de las entidades culturales según tamañoFuente: Hyde y Lovelock (1980)



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Características del producto cultural

El producto cultural, entendido como obra, se caracteriza por su unicidad, intangi-bilidad o temporalidad y la autonomía de su proceso de creación (Evrard, 1992). Aeste segundo rasgo se refieren también Belk y Andreasen (1980) y Mayaux (1987) alhablar de "integridad del artista" e "independencia del artista en el proceso de crea-ción" respectivamente. Este hecho hace que el producto cultural no experimente unciclo de vida normal con las implicaciones que ello conlleva a nivel de decisiones demarketing.

Sin embargo, el producto cultural no se refiere exclusivamente a la obra en sí, ya queéste no se ofrece de manera aislada sino conjuntamente con una multiplicidad deservicios periféricos, auxiliares o añadidos que condicionan, según Langeard y Ei-glier, (1980), la calidad del primero. Dicha variedad conlleva un contenido de mar-keting, unas ideas, unas técnicas y unos programas diferentes para cada una de es-tas dimensiones pero una identidad en su proceso.

Características del gestor cultural

El reducido conocimiento de los gestores culturales acerca de su organización, elentorno cultural, económico y político, los problemas con los que se enfrentan ylas decisiones a tomar (Mokwa, Nakamoto y Enis, 1980), es una de las principa-les características asociadas con la figura del gestor cultural. Una situación quese mantiene incluso hoy en día como prueba un estudio realizado en nuestro con-texto (Cuadrado, 2001). Además, estos responsables presentan a su vez una es-casez de conocimientos de marketing (Mokwa, Nakamoto y Enis, 1980) o bienaplican algunas medidas de marketing de manera aislada y no coordinada (Cua-drado, 2001).

Sin embargo, la creciente aparición en los últimos años de numerosas oportunida-des de formación (cursos y programas especiales) en gestión para aquellos res-ponsables de entidades culturales, tal y como recogen Mitchell y Fisher (1992), es-tá mejorando, aunque lentamente, la negativa circunstancia anterior en el ámbitoeuropeo.

Características del consumo cultural

Numerosas son las características específicas del sector de las artes desde la deman-da. Es por ello que las resumimos en las siguientes, a partir de aquellas identifica-das por Evrard (1992).

En primer lugar, el consumo cultural no está ligado a motivaciones materiales sino a



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dimensiones inmateriales o simbólicas y por ello más relacionadas con el deseo quecon la necesidad. Se trata de un consumo hedónico, es decir, motivado por el pla-cer estético y la apreciación del objeto por sí mismo y no por sus funciones prácti-cas. En segundo lugar, se trata de un consumo que implica distinción, por su aso-ciación con las ideas de status y privilegio, y socialización, por su implicación en lasrelaciones interpersonales.

Además, el consumo cultural se caracteriza por el principio de la "lógica acumulati-va" ya que la propensión a consumir se incrementa por el propio consumo, no con-llevando saturación, si bien existen restricciones económicas y temporales. Otra cir-cunstancia asociada, la comparación de diferentes obras, resulta de gran dificultadpor la condición de cualidad única de la obra. Algo que plantea serias dudas acer-ca de la importancia de la competencia. También, su evaluación resulta complejapor su carácter fuertemente subjetivo.

La plani f i cac ión demarket ing en las artes

La planificación de marketing,instrumento central del esfuerzode marketing (Cousins, 1990), seha abordado en el contexto de las artes o entidades culturales, siguiendo las pautasdel proceso general de planificación comercial pero adaptadas a esta singular rea-lidad tal y como hemos descrito con anterioridad. Un proceso que analizamos a tra-vés de las etapas de un plan de marketing, tal y como propuso inicialmente en lasartes Weinberg (1980), por ser éste la traducción de todo proceso de planificacióncomercial (Colbert, 1993).

El análisis de la situación

El análisis de la situación, consistente en la evaluación de las posibilidades de laempresa para satisfacer las demandas de su entorno cambiante, debe ser llevadoa cabo, según Hill, O´Sullivan y O´Sullivan (1995), de manera que.permita a lasentidades culturales recabar información relevante del entorno (análisis externo) yde sí misma (análisis interno) y le llevará a una evaluación de las amenazas y opor-tunidades del medio y de los puntos fuertes y débiles de la entidad, es decir, a unanálisis DAFO.

Respecto al análisis externo y en este sector, algunos autores subrayan que debe cen-trarse principalmente en el análisis de los consumidores potenciales y el mercado, através de técnicas de investigación de marketing, pues su conocimiento es la base de

la investigación de mercadoscobra especial relieve parala obtención de informaciónen las artes



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una planificación de marketing con éxito "siendo la investigación de mercados elpunto de partida para tal fin" (Weinberg, 1980). No obstante, no descartan que es-ta búsqueda de información deba contemplar también el estudio de los artistas, delos inversores, de la competencia y de la propia empresa.

El análisis de los consumidores sugiere, para Mokwa, Nakamoto y Enis (1980), in-tentar conocer la experiencia artística del consumidor, es decir, sus motivos de asis-tencia a actividades culturales. Conocer tales motivos tiene como objetivo actuar so-bre ellos y no sobre la propia oferta de la entidad cultural (Barceló et al, 1989). Sinembargo, para Peterson (1980) el análisis de mercado no sólo nos debe dirigir acomprender los beneficios buscados de una actividad cultural por los individuos si-no también a obtener el perfil de los consumidores, es decir, sus características psi-cográficas, modelos de conducta y exposición a los medios. En este sentido, son nu-merosos los estudios realizados con la audiencia de actividades culturales. Sirvan amodo de ejemplo, las revisiones efectuadas por Kangun, Otto y Randall (1992) yCuadrado (1998b).

Relativo al análisis interno, conviene destacar la importancia de la misión de la enti-dad al permitir crear un marco en el que desarrollar el plan de marketing. La misiónes, para Hill, O´Sullivan y O´Sullivan (1995), un reflejo de la política artística de unaentidad cultural que debe incluir los siguientes elementos: propósito, descripción delpúblico objetivo, filosofía, visión. Creus (1991) añade a su vez el ámbito a la ante-rior relación. Así:

·El propósito, razón primera de existencia o expresión del resultado últimoque la organización desea obtener mediante su actuación, puede adoptar segúnCreus (1991) tres modalidades: (1) promoción cultural, apoyo y fomento a la crea-ción artística y cultural, (2) difusión cultural, facilitar el acceso de los individuos a lacultura y (3) satisfacción cultural, cubrir la demanda cultural existente.

·La descripción del público objetivo hace referencia al tipo de audiencia quela organización desea atraer.

·La filosofía son los valores y creencias que guían la política y estrategia dela entidad cultural.

·La visión se refiere al destino que la organización se marca en función delhorizonte temporal y,

·El ámbito es la definición de la expresión cultural y los rasgos de especifici-dad de la oferta de la entidad.



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En todo este proceso de análisis, la investigación de mercados cobra especial relie-ve para la obtención de información en las artes. Sin embargo, en la realidad no hasido siempre así. En este sentido, Greyser (1980) señaló que el estado de la investi-gación de marketing en las artes se caracterizaba por el modesto aunque crecientenúmero de estudios, la desigual calidad y la débil utilidad para la gestión que deno-minó "desajuste de utilidad". La consecuencia de dicha situación radicaba, a su jui-cio, en la falta de conocimientos relativos a investigación de mercados o a su apli-cación a los problemas de gestión por los gestores culturales y al reducido o nulopresupuesto de la mayoría de las entidades culturales para dirigir una investigaciónde marketing. De igual manera, Murphy (1980) consideró que las necesidades y de-seos del mercado no eran adecuadamente investigados por los gestores culturalesquienes, sin embargo, tomaban decisiones. Un hecho que apenas ha experimenta-do un avance significativo en el tiempo transcurrido desde las anteriores afirmacio-nes hasta hoy día.

Con el propósito de estrechar el desajuste entre la utilidad de la investigación demarketing y la capacidad de aplicación en la gestión de marketing en las artes (Grey-ser (1980) y de "asistir a los gestores en la toma de decisiones para reducir incerti-dumbre" (Murphy, 1980), estos autores muestran el procedimiento de realización odesarrollo de una investigación de marketing en el terreno cultural. Un proceso des-crito posteriormente también por Colbert (1993) y Hill, O´Sullivan y O´Sullivan(1995) con la finalidad de elevar la calidad técnica de la investigación de marketingen las artes y enfatizar la utilidad de la investigación para la toma de decisiones res-pectivamente.

La investigación de marketing en las artes se desarrolla a través de la aplicación delas fases de todo proceso general de investigación en marketing, pero adaptadas aeste dominio, tal y como propuso Murphy (1980) en el siguiente esquema:

·Definición del problema o identificación de la oportunidad que debe proce-der de un esfuerzo colectivo del director artístico, los gestores y del investigador.

·Fuentes de información: tras la determinación del problema o la oportuni-dad puede disponerse de información interna, procedente del director artístico, delos actores, del responsable financiero o incluso de los vigilantes o acomodadores;información externa, proporcionada por abonados, líderes políticos, líderes de opi-nión y críticos; e información externa secundaria, facilitada por censos de población,datos demográficos de entidades varias e investigaciones previas. El proceso conti-nuará si la información anterior no resulta suficiente.

·Determinación de la muestra: conlleva a quien estudiar, el método de elec-ción de la muestra y su tamaño. Sobre a quien estudiar, Greyser (1980) contempla



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como fuentes de información para la investigación de marketing en las artes a lossuscriptores actuales, los asistentes actuales, los antiguos suscriptores, los asistentesocasionales y los no asistentes. Unas fuentes que plantean un grado de alcance y unvalor de la información diferentes como muestra la tabla 2.

FUENTES DEINFORMACIÓN

ACCESIBILIDAD VALOR DE LA INFORMACIÓN

Suscriptores actualesAsistentes actuales

Antiguos suscriptoresAsistentes ocasionales

No asistentes

Fácil (muestra representativa)Relativa (dificultad con la muestra)

Relativamente fácilDifícil (pequeña parte de audiencia)

Reducida y cara

Muy elevadoValiosoMuy útil

(Potencial) (Potencial)

Tabla 2. Posibles fuentes de información para una investigación de marketingFuente: Greyser (1980)

·Diseño del cuestionario: debe ser adecuado al público pudiendo preguntarcon mayor profundidad a aquellos familiarizados con las artes.

·Obtención de los datos: la encuesta ha sido la técnica utilizada para reca-bar información en la mayoría de investigaciones académicas en las artes. Caracte-rizar al consumidor de estas actividades así como segmentar este mercado han con-situido los principales objetivos a alcanzar (Nielsen y McQueen, 1975; Belk y Andre-asen, 1980; Semenik y Young, 1980; Sexton y Britney, 1980; Felton, 1992; Kangun,Otto y Randall, 1992; Nantel y Colbert, 1992). Desde una perspectiva eminente-mente práctica, Tee (1986) y McCart (1992) proponen la utilización de técnicascuantitativas y cualitativas; Cooper y Tower (1992) inciden en la mayor importanciade las técnicas cualitativas; y Tomlinson (1992) considera el sistema informático lamejor fuente de obtención de información.

·Análisis de los datos: se realiza en dos etapas, la reducción de datos y elanálisis estadístico. Las técnicas estadísticas a utilizar son múltiples y su elección de-be estar en función de los objetivos de la investigación.

·Interpretación y aplicación de los resultados: analizados los resultados, laaplicación de los mismos es misión del gestor cultural lo que pone de manifiesto que



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"la investigación empieza y termina con la gestión" (Murphy, 1980).

Determinación de objetivos y estrategias

Los objetivos y estrategias, metas a conseguir y directrices de todo plan de marke-ting, se refieren principalmente en el contexto de las artes al producto, a las instala-ciones y a la audiencia (Hill, O´Sullivan y O´Sullivan, 1995). En esta línea, ha sidoel aumento de la audiencia, a menudo de manera indirecta, uno de los objetivosmás buscados por las entidades culturales tal y como revela la literatura. Un objeti-vo consecuencia principalmente de varios factores: la caída en el número de asisten-tes, el incremento del presupuesto de las entidades culturales y la disminución de lasayudas públicas (Kangun, Otto y Randall, 1992; Scheff y Kotler, 1996b) y de otrasfuentes, así como la creciente competencia y el mayor coste de asistencia a las artes(Scheff y Kotler, 1996b). Sin embargo y debido a la elevada competencia, entre otrasrazones, su consecución no resulta fácil, como corrobora Hansmann (1986) al afir-mar que "la audiencia potencial de la alta cultura está limitada a causa de la com-petencia de nuevos medios de ocio".

En relación con el incremento de la audiencia, Eitchen (1983) estableció cuatro di-ferentes posibilidades, combinando las variables público y provisión u oferta. Son:(a) enriquecimiento de la audiencia, (b) mantenimiento de la audiencia, (c) expan-sión de la audiencia y (d) desarrollo de la audiencia. El enriquecimiento de la au-diencia, consiste en aumentar la satisfacción del público mediante la mejora de laoferta. El mantenimiento de la audiencia, persigue incrementar la asistencia delpúblico actual con la oferta existente. La expansión de la audiencia, se dirige acaptar nuevos públicos con la oferta existente y por último, el desarrollo de la au-diencia, se fundamenta en la oferta de nuevos productos culturales dirigidos a lasaudiencias actuales. Hill, O´Sullivan y O´Sullivan (1995) añaden el objetivo de in-novación, referido a la oferta de nuevas posibilidades de programación dirigidasa nuevas audiencias.

PRODUCTO/AUDIENCIA A C T U A L N U E V A

E X I S T E N T E Mantenimiento de la audiencia Expansión de la audiencia

N U E V O Desarrollo de la audiencia Innovación

Tabla 3. Estrategias de audiencia en las entidades culturalesFuente: Elaboración propia



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Las anteriores posibilidades, que siguen el esquema de las estrategias de desarrollode Ansoff (1957), se recogen en la tabla 3. Así, el objetivo de mantenimiento de laaudiencia coincide con la estrategia de penetración de mercado; la de expansión dela audiencia con la de desarrollo de mercado; el desarrollo de la audiencia con la ela-boración de producto; y finalmente, la estrategia de innovación con la de diversifica-ción. Colbert (1993) profundiza en este terreno facilitando varios ejemplos relaciona-dos con tales estrategias pero adaptados a las entidades del sector de las artes.

De otro modo, Peterson (1980) también estableció las estrategias de marketing enbase a la audiencia. Unas estrategias que, partiendo de la misión fundamental demarketing, considera de atracción (animar a los consumidores a experimentar ocomprar la oferta de una organización) y de retención (intentar convertir al asistenteocasional en un abonado e incluso donante). Al respecto, sugiere que para abona-dos se deberá enfatizar la retención, para los asistentes ocasionales una mezcla deatracción y retención y para los asistentes en menor medida una estrategia de atrac-ción agresiva.

En esta línea, Dawson (1980) señala, entre otros, el esfuerzo para atraer a las artesa todos aquellos renuentes a la cultura y la ampliación intensiva o extensiva de laaudiencia base (coinciden con las estrategias de expansión, mantenimiento y des-arrollo de la audiencia respectivamente). Al respecto, la ampliación social de la au-diencia o atracción de los no asistentes, ha sido la estrategia que en mayor medidase ha sugerido en el sector de las artes. Así, Hardy (1981) plantea la posibilidad deque la ampliación social de la audiencia sea el objetivo primero de un teatro y Blatt-berg y Broderick (1991) analizan la posibilidad de aumento del contenido de un mu-seo de arte para atraer a nuevos segmentos, evitando perder a los clientes actuales,con el objetivo último de incrementar su audiencia.

Por último, la consecución del objetivo mencionado conlleva la necesidad de esta-blecer medidas de marketing. Unas medidas que Barceló et al (1989) plantean pa-ra el caso de un museo: (1) vincular la oferta a necesidades del público potencialcomo el ocio o la educación, (2) alterar el entorno entendido como la mejora de lacalidad de las exposiciones e instalaciones y (3) distribuir información en más pun-tos para dar a conocer los servicios de un museo.

La composición comercial

La composición comercial o programa de marketing relativo a la formulación de unaestrategia óptima de marketing-mix dirigida a un segmento particular, incluyen, se-gún los términos sugeridos por Mokwa, Nakamoto y Enis (1980), las decisiones deprogramación o configuración del producto, simbolización o comunicación, facilita-ción o distribución y valoración o precio. Son las variables controlables de la gestión



club de sociosprestigio

costedemandasensibilidad audienciacompetencia

abonosestudiantestercera edadseguridad, reputación…

publicidadpublicitycalidadtelevisiónradioprensarevistaslistas de éxitoscorreo personaldirigido a los mediosbúsqueda de eficienciadisplayspre-estrenosnoticiaseventosactividades para el personalpara el consejo

céntricaaccesiblenúmerolocalizaciónhorario de aperturaventa por teléfonoventa por correoreservacomputerizadamanualchequetarjetas de crédito

Asistentes

Donantes

Nuevas audiencias

Suscriptores

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de marketing y corresponden a las cuatro "P´s". Sin embargo, McLean (1994), des-de la perspectiva de marketing de servicios, añade tres elementos más: gente (públi-co y personal en contacto), proceso o entrega del servicio y soporte físico.

D E C I S I O N E S D E M A R K E T I N G M I X P A R A U N T E A T R O

M E R C A D O / P R O D U C T O D I S T R I B U C I Ó N

P R O M O C I Ó N

P R E C I O

Actuación

Responsables

Imagen corporativa

Instalación

Servicios añadidos

Actividades de apoyo

Productos de apoyo

nº de cada tipovariedad de cada tipocalidadconsistenciaestilovalor educativofechas/horasactoresautoresproductoresdirectoresélite/popularprestigioestabilidadimplicación socialvecindarioambientedecoracióncomodidad butacasacústicaaparcamientoguardarropíabar-restauranterecepcionesconferenciasbanquetesgalasprogramasartículos (libros, discos, posters,complementos)

Composición

Opciones

como en el pasadonº de actuacionesnº de seriespreferencia de butacasactuaciones especialesestrenos

Programas artistas en colegios

Beneficios

Instalación

Puntos venta entradas

Tipo de entrada

Medios de pago

Transporte

Publicidad

Medios

Presupuesto

Promociones

Relaciones públicas

Método de fijación

AyudasDonacionesDescuentos

Referentes no monetario

Tabla 4. Decisiones de marketing mix para un teatroFuente: Mokwa, Nakamoto y Enis (1980)



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Centrados en considerar el primer enfoque, la tabla 4 exhibe las decisiones más fre-cuentes relativas a las variables de marketing para el caso de un teatro tal y comoplantearon Mokwa, Nakamoto y Enis (1980). Unas variables que, para Hyde y Love-clock (1980), divergirán en función del tamaño de las organizaciones, al ser distin-tos los objetivos de las mismas. De esta manera y distinguiendo entre entidades es-cénicas y museos, los autores recomiendan (tabla 5) que las entidades culturales degran tamaño (cuyos objetivos son alcanzar una mayor renta y audiencia) adopten laorientación, las herramientas y las estrategias de marketing, mientras que las entida-des culturales pequeñas (cuyo objetivo primordial es la consecución de mayor esta-bilidad) deben empezar a pensar en términos de marketing para evitar centrarse ex-clusivamente en el producto y hacerlo en la audiencia, así como desarrollar esfuer-zos cooperativos con otras entidades.

E N T I D A D E S C U L T U R A L E S G R A N D E S E N T I D A D E S C U L T U R A L E S P E Q U E Ñ A S

A R T E S E S C E N I C A S M U S E O S A R T E S E S C E N I C A S Y M U S E O S

Actuaciones especiales y servicios auxiliares Exhibiciones "estrella"Mejora del sistema de compra de entradas Amplitud de horarios

Relaciones públicasElevar precios

Disminuir la concentración exclusiva en el producto

Venta de entradas a comisión

Boca-oreja (críticos y prescriptores)Elevar precios y descuentos selectivos

Tabla 5. Estrategias de marketing para entidades productoras de culturaFuente: Hyde y Lovelock (1980)

La ejecución y el control

La puesta en marcha de las medidas previamente adoptadas exige al responsable demarketing definir los elementos operativos necesarios en función del presupuesto ylos recursos humanos de cada entidad. Para Colbert (1993), estos elementos abar-can desde el enunciado de actividades para cada variable del programa de marke-ting, la definición de las responsabilidades del personal, la coordinación de las ope-raciones, el calendario de actividades, la elaboración de un plan alternativo, hastala descripción de los medios de control. Langeard y Eiglier (1980) conceden un pa-pel todavía más relevante a esta función. Consideran la gestión de las interaccionesentre la audiencia y las entidades culturales la parte crucial del marketing en las ar-tes. Por ello señalan la necesidad de marketing interactivo, junto al tradicional mar-keting de masas que se dirige al consumidor como un conjunto, para realizar mejo-ras en la interacción señalada. La posibilidad de comunicación con la audiencia esen el primer caso doble: a través de los medios de comunicación o de manera no



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verbal, consecuencia del proceso de interacción.

Por último, el control, consistente en la evaluación de la dinámica del intercambiocon el propósito de comprobar si ambas partes incrementan su satisfacción, signifi-ca en el mundo de las artes que el artista, el gestor y el asistente deben considerarque el tiempo y el esfuerzo invertido en una actividad artística particular ha resulta-do satisfactorio. La conclusión de esta etapa señala el comienzo del siguiente inter-cambio (Mokwa, Nakamoto y Enis, 1980). Para la realización de un control sistemá-tico y completo de todas las operaciones de marketing Colbert (1993) sugiere la uti-lización de la técnica de marketing audit.

Conclus ión

La consideración de las artes como un conjunto de actividades susceptibles de inter-cambio supone la razón de ser del estudio de la cultura desde la disciplina de mar-keting. Un estudio que la doctrina justifica ante la necesidad de superación de losproblemas financieros y de público a los que se vienen enfrentando en los últimostiempos las entidades culturales, así como la posibilidad de alcanzar las metas quelas mismas se proponen.Sin embargo, la aplicación de los conceptos y herramientas de marketing en el ám-bito cultural no debe suponer una mera traslación de los principios generales demarketing, dada la singularidad y complejidad de este sector. La aplicación de mar-keting en las artes ha sido concebida por la literatura bajo un enfoque normativo,sugiriéndose la planificación de marketing como el mecanismo idóneo para la apli-cación de los principios y técnicas de marketing. Ésta se aborda siguiendo las eta-pas de: análisis de la situación, determinación de objetivos y estrategias, diseño dela composición comercial y ejecución y control, adaptadas lógicamente al contextode las artes.

M. C. G.Universitat de València



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Bibliografía

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1. E l uso soc ia l del patr imonio

Hay que reconocer que en la última década han proliferado los equipamientos de-dicados a la presentación de los recursos culturales y naturales: museos, coleccio-nes, centros de visitantes o de interpretación, parques culturales... En la actualidadse vive un importante auge de proyectos, centros e instituciones, dedicados a la ges-tión del legado cultural y medioambiental, a la vez que se observa una tendencia ala polivalencia de dichas estructuras.

En este contexto, constatamos que la realidad institucional del patrimonio es cadavez más compleja: se diluyen las fronteras tradicionales entre los equipamientosclásicos del patrimonio (museos, archivos, bibliotecas...) y se evoluciona haciaunos modelos integrados de gestión y unos servicios más completos para los usua-rios. Y, en muchos casos, se observa una tendencia muy interesante de integracióndel patrimonio en el desarrollo local y de fusión de los conceptos de patrimonio yterritorio.

Por todo ello, es evidente que los debates más innovadores en el ámbito patrimonialhoy en día se centran en el papel que juega, puede o debe jugar el patrimonio ensu contexto territorial y social. En este sentido, una discusión fundamental que seplantea es cómo integrar los proyectos de puesta en valor del patrimonio cultural ynatural en las estrategias y las políticas de ordenación y desarrollo territorial.

Y de aquí surge la necesidad de reflexionar sobre la evolución del uso social del pa-trimonio en las últimas décadas e intentar promover nuevos enfoques para la pues-ta en valor del patrimonio, basado en los conceptos de planificación estratégica,desarrollo sostenible e interpretación del patrimonio.

Una primera constatación a la hora de reflexionar sobre la concepción y la utiliza-ción social del patrimonio, es la evidencia de que existen distintos significados parael concepto de puesta en valor del patrimonio, y especialmente, las discusiones acos-tumbran a centrarse en la palabra valor. No todas las personas que se dedican pro-fesionalmente al sector del patrimonio comparten unos mismos criterios sobre laaplicación de ese concepto.

GESTIÓN CREATIVA Y DESARROLLO TERRITORIALRETOS DEL PATRIMONIO EN EL SIGLO XXIJordi Padró Werner

Manel Miró Alaix


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Poner en valor un elemento patrimonial, para algunos significará restaurarlo y do-tarlo de un marco jurídico de protección que prohiba completamente o limite enese espacio la presencia y la actividad humana, mientras que para otros poner envalor, además de restaurar y regular normativamente, significará especialmente lapuesta en marcha de un plan de usos y gestión que permita resolver de manera fa-vorable para la sociedad y para el patrimonio el permanente conflicto de la utiliza-ción y ocupación del territorio. Es decir, se trata de preguntarse no sólo cómo sepuede regenerar físicamente un bien o espacio degradado sino cómo esa regene-ración puede convertirse en una de las aspiraciones elementales y principales desus herederos sociales.

El desarrollo urbanístico incontrolado y desmesurado es una de las amenazas másevidentes que padece el patrimonio cultural y natural en el área euromediterránea,pero no la única y posiblemente tampoco la más grave. La degradación que ha vi-vido el patrimonio en las últimasdécadas en nuestro entorno cul-tural y natural no se debe sólo aun desarrollo incontrolado, sinotambién, a que en muchas oca-siones no ha encontrado su lu-gar en los nuevos escenarios quese plantean.

En este aspecto, es preciso poner de manifiesto el sentido utilitario que debe tenerel patrimonio. Lejos de entenderlo como un valor en sí mismo, es preciso recordarque el mismo concepto de patrimonio es un invento de la propia sociedad y que,para que este "invento" tenga sentido, la sociedad debe considerarlo útil y necesa-rio. Si la gente deja de encontrarle unos valores y una utilidad al patrimonio, éstedesaparecerá; ya no físicamente, sino conceptualmente, que es la forma más ra-dical de desaparición que puede producirse. Las políticas de conservación conven-cionales no han contemplado nunca esta posibilidad, orientadas a la preservaciónen sí mismo del patrimonio, sin contemplar estrategias o planes de interpretación,gestión y desarrollo.

Por ello es preciso tener muy en cuenta su utilización por parte de la comunidad, queésta descubra los valores identitarios, culturales, educativos, sociales, turísticos, etc.,que se desprenden del patrimonio e intentar que se convierta en un elemento de ca-lidad de vida para los ciudadanos. Es preciso generalizar, en definitiva, su uso socialy desarrollar diversas estrategias de gestión que faciliten la apropiación y utilizacióndel patrimonio por parte de los usuarios.

Afortunadamente, y a pesar de las múltiples deficiencias que podemos detectar en

el mismo concepto depatrimonio es un inventode la propia sociedad

Retos del patr imonio en el s iglo XXI


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este ámbito de actuación, en los últimos tiempos estamos viviendo un incrementodel interés de la sociedad en general por el patrimonio cultural y natural, principal-mente en los países desarrollados. Efectivamente, el aumento del tiempo de ocio,la especialización del turismo, el incremento del consumo y la demanda de nuevosservicios culturales están provocando transformaciones en este sector de actividad.Y a las preocupaciones tradicionales sobre el patrimonio (investigar, conservar, do-cumentar, divulgar) se le han añadido otras nuevas que pueden ser de tipo econó-mico, político o administrativo. Por ejemplo, generar nuevas fórmulas para la cap-tación de recursos económicos, incidir en el marco local en términos de empleo odesarrollo, valorizar un capital o una imagen pública, incitar nuevas formas de pre-sentación y de gestión... Todas ellas tienen en común una preocupación fundamen-tal por el uso social del patrimonio, el cual, en última instancia, es la razón legíti-ma de la investigación y la conservación.

La preocupación por el uso social del patrimonio es determinante (o debería serlo)en cualquier debate o decisión sobre una intervención para la puesta en valor delpatrimonio cultural y natural. Por ello, hoy en día la pregunta cómo conservar debeser sustituida por otra más dinámica, más relacionada con el verdadero problemadel presente que es el cambio, la transformación. Dicho de otra manera, la pregun-ta que debemos responder es ¿qué papel debe jugar el patrimonio cultural y natu-ral en una sociedad cambiante como la nuestra? La respuesta a esta pregunta pa-sa, primero, por interrogarse sobre la función de la interpretación y la gestión del pa-trimonio y el papel del planificador o gestor patrimonial en un escenario plagado detensiones sociales a escala planetaria, debido a la globalización de la economía:consumismo frente a pobreza, desarrollismo frente a sostenibilidad, escaso desarro-llo del pensamiento crítico, crecimiento de la xenofobia, profundización en las dife-rencias entre un norte cada vez más desarrollado y un sur más empobrecido.

Todas estas tensiones sociales con que inauguramos el siglo XXI se reflejan en el quese plantea como uno de los principales conflictos actualmente de nuestro mundo: eldel uso abusivo de la ocupación del espacio. Ante este conflicto y en relación conlos proyectos de puesta en valor del patrimonio, caben diferentes posicionamientos.En el área mediterránea, actualmente, se pueden encontrar distintos ejemplos que sepueden agrupar, básicamente, en tres modelos:

1. El modelo "hagamos tabla rasa del pasado" parte de la idea que elcrecimiento y el desarrollo del territorio no puede estar hipotecado por unos ves-tigios del pasado que han perdido su utilidad, en este escenario aquello que nosirve puede ser aniquilado. La franja costera mediterránea española es el mejorejemplo de este modelo de desarrollo hecho a base de quemar territorio y des-truir recursos. En este modelo el patrimonio, como mucho, llega a ser considera-do un elemento decorativo.

Jordi Padró Werner / Manel Miró Alaix


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2. El modelo "joya de la corona" plantea la puesta en valor del patrimoniodesde una óptica comercial, es decir, en la medida que un elemento patrimonialpueda ser un buen reclamo turístico, o sea importante para un investigador o colec-tivo, merece ser salvado. Desde esta perspectiva, el patrimonio se trabaja como unobjeto con límites precisos, estamos aquí lejos aún de la visión integral promovidaya por la UNESCO en su convención de París de 1972.

3. Finalmente, existe un tercer modelo basado en el concepto de "desarro-llo sostenible". Se trata de un modelo que se va promoviendo gradualmente en nues-tro entorno euromediterráneo, y que todavía nos plantea muchas incertidumbres so-bre sus verdaderas posibilidades: es un modelo joven, incipiente todavía, que se vaconstruyendo poco a poco. Y en la progresiva configuración de este nuevo modelonos van apareciendo nuevos retos, cuestiones a resolver, conceptos a desarrollar.

Una de las claves fundamentales de la opción por un modelo basado en el desarro-llo sostenible se sustenta en una reflexión previa sobre los valores emergentes que seestán planteando actualmente y que el patrimonio puede aportar a la sociedad con-temporánea:

Valor identitario: el patrimonio puede actuar o actúa como elemento gene-rador de imagen y de identidad territorial.

Valor económico: la puesta en valor del patrimonio puede generar nuevasoportunidades de negocio y, por tanto, convertirse en un yacimiento de empleo y unanueva fuente de ingresos para el territorio.

Valor social: el desarrollo de un proyecto de puesta en valor del patrimoniopuede contribuir a mejorar la calidad de vida de la población.

En pleno proceso de globalización que vive actualmente la sociedad europea enten-demos que el patrimonio, en su contexto territorial, puede convertirse en un puntode referencia para todos aquellos que quieran reivindicar la principal riqueza de lacivilización europea: la diversidad cultural. Sólo el conocimiento y el respeto de esadiversidad nos permitirá enfrentarnos a los fantasmas de la globalización, del empo-brecimiento cultural y de sus dramáticas secuelas, es decir, la intolerancia, la xeno-fobia y la pérdida del espíritu crítico humanista.

2. E l desarrol lo sostenible

Uno de los principales problemas que puede plantear cualquier proyecto de desarro-llo es su insostenibilidad. Para evitar ese riesgo, hay que prever un crecimiento con-trolado de los factores de desarrollo, evitando la generación de las externalidadesnegativas provocadas, por ejemplo, por un turismo masivo y descontrolado. Es evi-dente que hay distintas amenazas que ponen en peligro el patrimonio y la identidad



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de muchas comunidades: problemas de masificación, deterioro de los bienes cultu-rales y del medio ambiente, falta de planificación, procesos de transculturación, etc.Desgraciadamente es frecuente tener que hablar, por ejemplo, de los daños causa-dos en los acuíferos por una sobreexplotación del agua, o del deterioro o destruc-ción de un monumento artístico por haber fomentado su visita sin prever previamen-te su preservación.

Para afrontar y resolver estos graves problemas, se plantea la necesidad de que to-das las estrategias de actuación para la dinamización y gestión de los bienes cultu-rales y del entorno estén inspiradas en el concepto de desarrollo sostenible. Este con-cepto fue asumido internacionalmente a partir de la llamada a la acción realizadaen abril de 1987 por la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo(WCED), presidida por la primera ministra de Noruega Gro Harlem Brundtland, queen el informe titulado Nuestro futuro común. Medio Ambiente y desarrollo1 , introdu-ce la terminología del desarrollo sostenible:

El desarrollo que permite satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligrola capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.

La idea fundamental es que las próximas generaciones tengan acceso a los mismosrecursos naturales que ahora tenemos a nuestra disposición. Hay que detener la des-trucción del medio ambiente, pero garantizando una accesibilidad a los recursos yun crecimiento selectivo. La Cumbre de Río de Janeiro de 1992 significó el espalda-razo definitivo y la divulgación mundial de este concepto.

A pesar de que se trata de una idea que aparece relacionada muy directamente conel medio ambiente, muy pronto se generaliza su uso y se plantea su aplicación a losdiversos ámbitos de la actividad humana y muy pronto se relaciona con la gestiónde los recursos culturales2 : la herencia cultural de la humanidad está sometida a in-numerables riesgos. Los monumentos y objetos de valor histórico-artístico, pero tam-bién las tradiciones, las lenguas, los oficios antiguos, las formas de vida tradiciona-les..., están en peligro debido a la masificación, la urbanización incontrolada, la fal-ta de planificación, etc.

El desarrollo sostenible aplicado a los bienes culturales pretende, al igual que en elmedio ambiente, detener la degradación y proporcionar a las generaciones futurasel uso y disfrute del patrimonio que hemos heredado de nuestros antepasados. Portanto, hay que buscar unos instrumentos de uso social del patrimonio que no provo-quen su destrucción.

La filosofía del desarrollo sostenible se fundamenta en la necesidad de partir de unaética basada en el respeto a las personas y los recursos culturales y naturales y esta-



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blecer un acuerdo marco que garantice el equilibrio entre la conservación y la ex-plotación de estos recursos.

CLAVES DEL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PATRIMONIO

Luchar contra los procesos de destrucción de los recursos culturales y naturales, almismo tiempo que son potenciados desde una perspectiva globalizadora.

Garantizar la protección y, a la vez, la difusión y desarrollo del patrimonio, en el mar-co de un crecimiento armónico -social, económico y culturalde la sociedad.

Asegurar que los beneficios generados por la explotación del patrimonio reviertan re-almente en la mejora de la calidad de vida de la comunidad y en la conservación, in-vestigación y difusión del propio patrimonio.

La aplicación de esta filosofía debe enfrentarse al reto de tener que conseguir un di-fícil equilibrio entre intereses distintos y, a veces, aparentemente contradictorios:

·La conservación y la mejora del entorno y del patrimonio cultural.

·El mantenimiento de las actividades económicas tradicionales y el desarro-llo de un sector turístico y comercial eficaz, constituido como uno de los puntales dela economía local.

·El respeto y el soporte al bienestar social, cultural y económico de los ha-bitantes de la zona.

Es evidente que el patrimonio cultural y natural no está aislado del contexto socioe-conómico y territorial, sino que está absolutamente interrelacionado con el resto deactividades humanas. Por ello hay que huir de las actuaciones en patrimonio que seplanteen de forma aislada y descontextualizada, al margen de unas estrategias glo-bales de desarrollo.

Desde este punto de vista, el desarrollo sostenible en el ámbito del patrimonio, hoyen día debe plantearse a partir de proyectos territoriales que analicen los recursosculturales y naturales y su posible promoción socioeconómica, sobre la base de unautilización racional de estos recursos y siempre dentro del modelo de desarrollo en-dógeno, respetuoso con el entorno, procurando incrementar el producto interior porla vía de la mejora de las actividades tradicionales y por la creación de nuevos ser-vicios vinculados al patrimonio y al turismo.

Este concepto de planificación integrada debe partir de los siguientes principios:



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·LA PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO Y LA IDENTIDAD LOCAL. Hay queevitar la creación de "falsas culturas turísticas", presentando una oferta autóctona quese sustente en la adecuada preservación e integridad de los bienes y valores de lazona. Los beneficios generados por las estrategias de dinamización del patrimoniodeben reinvertirse en la propia mejora del patrimonio.

·LA REAFIRMACIÓN DEL PAPEL DE LA PLANIFICACIÓN, ANTE EL PELIGRODEL MERCADO COMO FACTOR EXCLUSIVO DE REGULACIÓN DEL DESARRO-LLO. Los poderes públicos deben asumir un protagonismo ineludible en el ámbito dela planificación territorial y el control de los posibles impactos negativos o problemasmedioambientales que pudieran surgir.

·LAS PERSONAS COMO PROTAGONISTAS DE SU PROCESO DE DESARRO-LLO. Los habitantes son el principal y más importante recurso de un territorio; porello es imprescindible implicar el mayor número posible de personas en los proyec-tos de dinamización del patrimonio. Hay que contar con todos los agentes locales -con la sociedad civil- y procurar que los procesos de desarrollo se lleven a cabo des-de la base, aplicando hasta las últimas consecuencias el principio de la subsidiarie-dad.

·LA CONSECUCIÓN DE LA MEJORA DE LAS CONDICIONES DE VIDA DELA POBLACIÓN LOCAL. Los proyectos de desarrollo del patrimonio deben tener encuenta la necesidad de mejorar las infraestructuras y servicios básicos de los habi-tantes del territorio. El patrimonio no puede ser concebido como una manifestaciónal servicio de unas élites, sino que debe tener un rol fundamental en la vida diariade la población. Por ello las acciones de preservación deben ir orientadas en primerlugar a la mejora de las condiciones de vida local y, a partir de aquí, poner de ma-nifiesto que la conservación y el uso social del patrimonio son esenciales para la pro-pia supervivencia de la comunidad.

Por ello, cualquier estrategia de desarrollo territorial que se sustente en proyectos in-tegrales de crecimiento sostenible del patrimonio cultural y natural garantizará unadoble efectividad: por un lado la preservación de culturas, monumentos y entornos;por el otro, el desencadenamiento de efectos inducidos en el territorio: desarrollo delsector terciario y creación de empleo.

3. Anál is is s is temát ico del patr imonio

Un SISTEMA está formado por un conjunto de elementos, relacionados entre sí, eninteracción dinámica, que están organizados en función de unas finalidades comu-nes. El patrimonio cultural y natural, para ser comprendido y analizado en su globa-lidad, debe ser interpretado como un sistema, puesto que en su seno se establecen



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diversas relaciones y sus distintos componentes deben estar integrados para que sub-sista y se desarrolle.

Cualquier análisis del patrimonio, para ser efectivo, tiene que partir de una explica-ción interactiva de la realidad e intentar valorar las conexiones, conflictos, relacio-nes e influencias que se producen entre los distintos elementos que lo conforman.Las causas y efectos son muy difíciles de valorar separadamente, ya que interactúany se influyen mutuamente.

Todo sistema debe ser abierto, capaz de modificarse continuamente e integrar nue-vos elementos; pero, a la vez, tiende a un equilibrio, que debe ser entendido comola tendencia a la estabilidad y, a la vez, a la transformación. La tendencia a la esta-bilidad tiene por objeto no modificar el equilibrio en que se sustenta, mientras quela tendencia a la transformación es imprescindible para evolucionar con el tiempo yadaptarse a los cambios sociales y a su contexto. Este equilibrio, basado tanto en elcambio como en la estabilidad, en el ámbito del patrimonio y el medio ambiente en-caja perfectamente con el modelo de DESARROLLO SOSTENIBLE que ha sido esbo-zado anteriormente.

La idea de cambio debe ser consubstancial al sistema, pero cualquier cambio debeser equilibrador y soportable para los distintos elementos y subsistemas del patrimo-nio. La falta o la presencia insuficiente de uno solo de sus componentes puede com-prometer la estabilidad y desarrollo de todo el conjunto. Por ello, la salud y vitalidaddel patrimonio como sistema dependerá de esta capacidad de cambio, sin perder elequilibrio y garantizando sus finalidades primordiales. Debe actuar como un conjun-to dinámico de elementos, capaz de adaptarse al medio y a los cambios sociales,económicos y culturales, a las demandas de los usuarios, a las innovaciones técni-cas, a las disposiciones legales, etc.

Cuanto más rigidez y reacción al cambio se produzca en el seno del sistema patri-monial, menos probabilidades habrá de supervivencia o de superación del aisla-miento y la marginalidad dentro de la sociedad. En este sentido, es fundamental quelos profesionales del patrimonio asuman que deben ser instigadores y agentes decambio. Deben asumir el reto de conjugar armónicamente los distintos aspectos queintervienen en los bienes culturales y del medio natural a la vez que se promueve ladinamización del sistema.

Es preciso analizar de forma global el contexto y la estructura interna del patrimonio,entendido como un sistema, para intentar plantear nuevas estrategias que nos per-mitan:

-Comprender las complejas relaciones entre la oferta y la demanda del pa-trimonio.



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- Planificar y gestionar esta oferta y esta demanda.- Conseguir introducir cambios y fórmulas innovadoras que permitan dina-

mizar los bienes culturales y naturales y conseguir la máxima financiación, soporteinstitucional, etc.

- Diseñar productos patrimoniales de acuerdo con el modelo de desarrollosostenible del sistema patrimonial.

- Integrar el patrimonio en las estrategias globales de ordenación y gestióndel territorio.

De acuerdo con la metodología del análisis estratégico, podemos analizar la estruc-tura interna y el entorno del sistema patrimonial y podremos proponer unos objeti-vos y unas líneas estratégicas de actuación que nos permitan promover el desarrollosostenible del sistema, y que se puedan traducir en acciones concretas de desarrolloterritorial, diseño de productos y modelos de gestión integral del patrimonio.

En un análisis interno del patrimonio como sistema podemos constatar un procesode transformación desde un modelo basado en un conservacionismo erudito y eli-tista, que aún mantiene cuotas de influencia, hacia un nuevo modelo basado en eldesarrollo cultural, económico y social de los recursos culturales y naturales. En Es-paña se habían seguido tradicionalmente unas pautas en materia de organizacióny gestión del patrimonio decimonónicas, con unos recursos económicos y una pro-fesionalización más limitados y con un considerable déficit en infraestructuras y ser-vicios. Y todavía hoy, a menudo, el patrimonio es gestionado con una perspectivaelitista, desde organizaciones centralizadas y burocratizadas, mientras perduran lassegmentaciones academicistas y las barreras corporativas entre las distintas tipolo-gías de bienes y equipamientos patrimoniales. Por ello, muchas veces se ve conver-tido en un campo de actuación marginal, destinado sólo a los iniciados, completa-mente al margen del resto de actividades sociales y desvinculado de las políticas te-rritoriales, educativas, turísticas, etc.

Ello ha conducido, sin duda, a una situación actual en la que perduran muchosde los problemas del pasado, a pesar del considerable esfuerzo realizado por lospoderes públicos en los últimos veinte años. Perduran todavía graves problemasde infradotación de los equipamientos y centros patrimoniales. Es necesario inver-tir cantidades muy importantes en restauración del patrimonio para hacer frente alos problemas de deterioro, agravados por la falta de un uso y una gestión ade-cuados. Los centros y equipamientos patrimoniales ofrecen, en muchas ocasionesunos servicios poco satisfactorios para el usuario: bajo nivel de interpretación, in-suficientes servicios pedagógicos, horarios inadecuados, falta de soporte gráfico yeditorial, señalización insuficiente e inadecuada, falta de servicios complementa-rios y periféricos (cafeterías, restaurantes, tiendas...), falta de integración con losagentes turísticos, etc.



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Se constata, por consiguiente, una situación deficiente de la oferta, que necesita re-convertirse rápidamente para proporcionar nuevas lecturas del patrimonio y serviciosadecuados a una demanda en crecimiento, en un contexto de interés creciente porel turismo cultural y ecológico.

Desde el punto de vista de la demanda, los nuevos usuarios del patrimonio cada vezestán más interesados en conocer la idiosincrasia auténtica y singular del territorio,a la vez que se muestran menos contemplativos y más dispuestos a participar y rea-lizar numerosas actividades. Es preciso constatar que la demanda no está creciendode forma homogénea: aumenta sobre todo la demanda turística de los bienes cul-turales y espacios naturales más conocidos y "espectaculares"; la mayor parte de lasocasiones se desarrolla de forma concentrada y estacional y continúan predominan-do los visitantes de nivel cultural medio-alto, por lo que la demanda no está distri-buida suficientemente por toda la población. A pesar de ello hay que reconocer que,poco a poco, la demanda se varedistribuyendo tanto en el tiem-po como en el espacio territorial.

El aumento de la demanda, si nose encuentra con una oferta ade-cuada, satisfactoria y dispuesta aabsorberla, puede resultar muynegativo para los recursos cultu-rales y naturales. Puede provocar deterioro, impactos ambientales, congestión y, endefinitiva, pérdida de valor y de reconocimiento social. Por ello, cualquier estrategiade desarrollo y dinamización del patrimonio debe basarse en el conocimiento y con-trol de los visitantes potenciales, para asegurar el respeto al entorno, el bienestar delos residentes y una experiencia de calidad a un público cada vez más preocupadopor la ecología y la cultura.

Con relación al análisis del entorno, para determinar las oportunidades y amena-zas que afectan el equilibrio y desarrollo del sistema, podemos distinguir entre lavaloración un macroentorno, que hace referencia a las tendencias generales y losaspectos estructurales o coyunturales que determinan la situación socioeconómicageneral; un entorno sectorial, referido básicamente a las influencias y tendenciasen el ámbito de la cultura y el turismo; y, finalmente, un entorno específico, cen-trado en un territorio concreto, valorando los aspectos geográficos, sociales, eco-nómicos y culturales que inciden en una área determinada. Si valoramos el ma-croentorno, deberemos tener en cuenta los cambios y transformaciones que se es-tán produciendo en la sociedad occidental y las tendencias generales de futuro.Habrá, por tanto, que reflexionar sobre la tendencia a la globalización, que se po-ne de manifiesto en la internacionalización de los productos y mercados culturales

los nuevos usuarios delpatrimonio cada vez estánmás interesados en conocerla idiosincrasia auténticay singular del territorio



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y turísticos. Cada vez existe un componente transnacional más fuerte y se desarro-llan tendencias de interdependencia, concentración y mayor movilidad de las ex-periencias y contenidos culturales.

Es evidente que esta circulación funciona más rápidamente desde los países más ri-cos y desarrollados, hacia los más deprimidos. La globalización favorece, sin duda,la comunicación entre pueblos y culturas, pero también puede provocar peligros detransculturación, reiteración de los contenidos y productos culturales, descontextua-lización del patrimonio, etc. Paralelamente a las tendencias globalizadoras, se pro-ducen efectos inversos de reafirmación de las identidades locales y regionales. Losprocesos de asimilación económica y cultural conducen también a una mayor nece-sidad de arraigo. La reivindicación de la diversidad aparece como un elemento en-riquecedor.

El interés por la singularidad y el reconocimiento de la especificidad ponen de ma-nifiesto que el patrimonio puede y debe jugar un papel muy importante como instru-mento de identidad en este contexto europeo e internacional que tiende a la "unidaden la diversidad". En este contexto, como ya señaló hace años el entonces eurodipu-tado Xavier Rubert de Ventós en el informe del Parlamento Europeo sobre la conser-vación del patrimonio arquitectónico y arqueológico, "el patrimonio tiene un papelprominente; es la más accesible y, al mismo tiempo, la más elocuente de todas lasexpresiones culturales. A través del patrimonio se pueden percibir la unidad y la di-versidad que caracterizan en la misma medida la cultura de Europa"3.

Otro aspecto fundamental a analizar es el contexto socioeconómico de la Unión Eu-ropea: el proceso de integración ha obligado a la reducción del déficit público, loque provoca una seria reflexión sobre la reforma del estado del bienestar. En defini-tiva, se está poniendo de manifiesto la incapacidad económica del sector público porcontinuar prestando o bien monopolizando unos determinados servicios, debido alprogresivo encarecimiento de sus prestaciones, que provoca la acumulación de unimportante déficit.

El funcionamiento internacional de la economía y los efectos de las últimas crisis hanalertado sobre el coste creciente de la provisión de todos los servicios por parte delEstado del bienestar, puesto que ello representa unas cargas fiscales que los ciuda-danos casi siempre no están dispuestas a asumir. En el campo de la cultura y el pa-trimonio, sin ir más lejos, el problema del encarecimiento del gasto público limitany ponen en cuestión un modelo que se había caracterizado hasta ahora por estar di-rigido a un mercado restringido y financiado fundamentalmente a partir de los pre-supuestos públicos. Se hace imprescindible, por tanto, complementar la acción de laAdministración con la participación del empresariado y las asociaciones no lucrati-vas y fomentar el desarrollo de actividades económicas que contribuyan a diversifi-



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car las fuentes de financiación del patrimonio.

En paralelo a la ineludible contención del gasto público, la creación de empleo esel problema fundamental de los países desarrollados. La constatación de que, a pe-sar del crecimiento económico, el empleo no crece significativamente ha puesto demanifiesto la necesidad de promover nuevas iniciativas de ocupación. El libro blan-co de Delors4 ya puso de manifiesto el papel que puede jugar el patrimonio como"yacimiento de empleo", si somos capaces de vincularlo al desarrollo del sector ter-ciario y promover iniciativas locales de desarrollo y empleo.

De hecho, se plantean nuevas oportunidades en el horizonte: aparecen sectoresemergentes, en pleno crecimiento, que, de manera gradual y progresiva, están cre-ando nuevos puestos de trabajo (en ámbitos tales como el medio ambiente, cultura,formación, comunicación, etc...). El patrimonio es, sin duda, uno de estos nuevos ya-cimientos de empleo, que mantiene además una estrecha relación con sectores encrecimiento tales como el medio ambiente, la comunicación y las nuevas industriasdel ocio. En estos campos existen perspectivas favorables para que puedan surgirnuevas iniciativas empresariales y se puedan crear puestos de trabajo, tanto directoscomo inducidos. La autoocupación tiene, asimismo, posibilidades de futuro y puedetener un papel destacado en el desarrollo de un nuevo profesionalismo.

En el análisis del entorno del sistema patrimonial también hemos de tener encuenta, sin duda, los rápidos avances que se producen en el terreno de las nue-vas tecnologías y, de manera especial, en los medios de información y comuni-cación. En una sociedad cada vez más competitiva, que afronta el reto de asimi-lar la apertura a un mundo basado en la comunicación multimedia, debemosplantearnos cómo vamos a responder a las nuevas necesidades en materia de in-formación y comunicación.

La sociedad de la información supone un desafío crucial para el desarrollo o decli-ve del sistema patrimonial. La aparición de nuevas técnicas, formatos y productospuede facilitar el consumo del patrimonio por parte de los usuarios. Estamos, portanto, ante nuevas oportunidades para la presentación y comunicación de los recur-sos culturales y naturales. Pero el auge de un modelo mucho más interactivo de co-municar y compartir la información representa para los gestores del patrimonio laaparición de un nuevo escenario caracterizado por la veloz mutación tecnológica yla necesidad de integrar los progresos técnicos más avanzados, presionados siem-pre por la competencia con nuevas y cada vez más sofisticadas industrias del ocio yla comunicación.

En definitiva, la competitividad del sistema patrimonial y la capacidad de demostrarsu eficacia a la hora de gestionar los recursos culturales y naturales dependerá de la



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adaptación a un entorno caracterizado por la globalización y, a la vez, la diversidad,la competitividad, el incremento del uso activo del tiempo de ocio, el desarrollo dela cultura y el turismo, la liberalización de determinados servicios culturales, la apli-cación de nuevas tecnologías y medios de comunicación y la aparición de nuevosmodelos organizativos.

A partir de este diagnóstico podemos establecer unos objetivos estratégicos y propo-ner una serie de acciones que se traduzcan en nuevos productos, iniciativas y expe-riencias de gestión de los recursos culturales y naturales.

A título de ejemplo, a continuación se presenta un esquema de un posible des-glose de los objetivos para el desarrollo sostenible del patrimonio en un territoriodeterminado:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL DEL PATRIMONIO

OBJETIVO CENTRALPromover el desarrollo sostenible del patrimonio mediante la programación y diseño de pro-ductos, actividades y servicios turísticos y culturales, que permitan crear nuevos puestos de tra-bajo, aumenten los niveles de renta y bienestar de la población local y generar unos ingresosque reviertan en la mejora del patrimonio.

L ÍNEAS ESTRATÉGICASPATRIMONIO E IDENTIDAD: potenciación y dignificación de los elementos generadores deidentidad y autoestima.PATRIMONIO Y TURISMO: diseño de una oferta patrimonial capaz de posicionarse en elmercado del turismo cultural y ofrecer una experiencia de calidad a los usuarios.PATRIMONIO Y SOCIEDAD: diseño de ofertas dirigidas a la sensibilización y la educación dela población local.

OBJETIVOS ESPECÍF ICOSPRESERVAR Y ACONDICIONAR LOS ELEMENTOS Y CONJUNTOS PATRIMONIALES.POSICIONAR LA IMAGEN DEL PATRIMONIO COMO INSTRUMENTO DE IDENTIDAD.DEFINIR PRODUCTOS PATRIMONIALES PARA DIFERENTES SEGMENTOS DE PÚBLICOS OBJETIVOS.PROMOVER NUEVAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS LIGADAS A LA EXPLOTACIÓN Y USO SOCIAL DEL PATRIMONIO.

FRENTES DE ACTUACIÓNProtección y gestión integral del patrimonio.Creación de nuevos productos, servicios y actividades.Estructuración de la oferta turística.Mejora de las infraestructuras.



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4. Una apuesta por el territorio: la gestión creativa del patrimonio

El Consejo de Ministros responsables de la Planificación Espacial de los países miem-bros de la Unión Europea, reunido en Postdam en mayo de 1999, aprobó el tras-cendental documento de la Perspectiva Europea de Desarrollo Espacial (ESDP). Eneste documento, la salvaguarda y la puesta en valor del patrimonio cultural y natu-ral se cuentan entre las principales líneas de actuación comunitarias para avanzarhacia un desarrollo sostenible y equilibrado del territorio de la Unión Europea. LaESDP destaca la importancia del patrimonio en la configuración de las identidadesterritoriales europeas y la necesidad de aplicar criterios de "gestión creativa" para supuesta en valor.

En España, al igual que en el resto de la Europa mediterránea, especialmente en laszonas rurales, la aplicación de la ESDP podrá favorecer la integración de las políti-cas de salvaguarda del patrimonio en las estrategias de desarrollo territorial sosteni-ble. Esta integración será imprescindible para hacer frente a las amenazas que ac-tualmente se ciernen sobre el patrimonio euromediterráneo. Estas amenazas derivande la pervivencia de modelos de desarrollo poco sensibles a la preservación de losvalores culturales y naturales del territorio y, además, se agravan por las actitudes dealgunos profesionales del patrimonio que, con demasiada frecuencia, olvidan queuna de sus funciones esenciales es la de tender puentes entre el patrimonio y la so-ciedad. Cada vez más, los profesionales del patrimonio deberán asumir el rol de me-diadores sociales, especialmente si tenemos en cuenta que la participación social se-rá clave en los procesos de planificación espacial, en el nuevo escenario de desarro-llo sostenible que propone la ESDP.

Para enfrentar y resolver la disyuntiva entre la constante confrontación entre la nece-sidad de conservar y la voluntad de difundir el patrimonio, la ESDP plantea nuevasestrategias de actuación, a partir del concepto de "gestión creativa" del patrimoniocultural y natural, con el objeto de garantizar la preservación del patrimonio y su usosocial, en el marco de un crecimiento armónico de la sociedad.

Estamos ante el gran reto al que deberán enfrentarse muchos de los proyectos depuesta en valor del patrimonio: contribuir a la resolución del permanente conflictoentre el uso y el abuso de la ocupación del espacio. Para ello es necesario que elprofesional del patrimonio disponga de instrumentos metodológicos adaptables a losnuevos procesos de planificación espacial, en los que las decisiones que afectan alpatrimonio no se tomen en base solamente a criterios profesionales sino que sean elresultado de la participación y el consenso. El desarrollo de estos instrumentos, porejemplo, ha sido el tema central del proyecto Terra Incognita5.



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El primer punto de discusión del proyecto se focalizó sobre la evidencia de que exis-tían distintos significados para el concepto de puesta en valor del patrimonio que setraducían, fundamentalmente, en dos posturas enfrentadas. Mientras para algunos,poner en valor un elemento patrimonial significaba restaurarlo y dotarlo de un mar-co jurídico de protección que prohibiera completamente o limitara su uso, paraotros, poner en valor, además de restaurar y regular normativamente, significaba es-pecialmente implementar un plan de uso y gestión que permitiera resolver de mane-ra favorable para la sociedad y para el patrimonio el permanente conflicto derivadodel uso y de la ocupación del territorio.

Observamos que la aplicación de un tipo u otro de significado tenía como resulta-do diferentes tipos de proyectos. Así, mientras de la aplicación del primer significa-do se derivaban proyectos que centraban sus objetivos en los aspectos normativos ylegales de la conservación del patrimonio, de la aplicación del segundo significadose derivaban proyectos orientados no sólo a como se puede regenerar físicamenteun bien o espacio degradado sino cómo esa regeneración puede convertirse en unade las aspiraciones elementales y principales de sus herederos sociales. Entendemosque esta segunda postura está más relacionada con los objetivos de desarrollo sos-tenible y con el concepto de "gestión creativa" que defiende la ESDP.

5. Un instrumento metodológico:El plan estratégico de interpretación

En general, planificar una oferta patrimonial implica siempre enfrentarse a la cues-tión del uso social del patrimonio. En España cabe lamentar la ausencia de una re-flexión teórica sobre este tema, que sí existe en otros países más desarrollados. Estehecho, ha obligado a aquellos que han tenido que enfrentarse a la necesidad deplanificar una oferta patrimonial a buscar en esos países, los modelos teóricos y losinstrumentos metodológicos. Casi siempre ese camino ha llevado hasta el concepto"interpretación". Dada la amplitud de significados de dicho concepto es necesario,antes de seguir, hacer una serie de consideraciones para delimitar su significadodentro del contexto de los proyectos de puesta en valor del patrimonio cultural.

En general, desde la perspectiva patrimonial, entendemos la interpretación como unsistema de descodificación de mensajes que tienen niveles de complejidad muy dis-pares y una fuerte carga de ambigüedad. En todo caso, la interpretación siempre setraduce en un acto de comunicación. Interpretamos para dar a conocer algo, parahacerlo inteligible y para hacerlo inteligible de una determinada manera.

En este sentido, la interpretación aplicada al territorio aparece como respuesta a unademanda social de uso del patrimonio y a la necesidad de cada territorio de posi-cionarse frente a sus competidores. Entendida así, la interpretación se convierte en



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un instrumento de planificación dentro de estrategias de desarrollo territorial y alcan-za su mayor nivel de complejidad.

Decimos que la interpretación del territorio es el nivel más complejo dentro de la in-terpretación del patrimonio, porque, aunque pueda estar arropada por una preten-dida objetividad científica, la interpretación del territorio es siempre un arma ideoló-gica que puede afectar de manera directa la vida de la población. En esta dimen-sión, la interpretación es un instrumento fundamental para la definición de políticasde intervención y uso social del patrimonio, y la base para el desarrollo de políticasde comercialización y explotación turística.

La interpretación de un territorio, si se quiere que sea algo más que un simple entre-tenimiento intelectual, debe traducirse siempre en un plan de actuación: en unaapuesta por un determinado discurso comunicativo y por un determinado sistema depresentación y gestión de los recursos que viene a dar respuesta a una demanda onecesidad de uso social del patrimonio.

En este sentido, acometer un plan territorial de interpretación implica tomar decisio-nes sobre:

•qué se conserva y qué no se conserva,•qué prioridades de restauración hay,•qué tipo de actividades se priorizan (o se subvencionan),•qué mensaje se da desde el patrimonio (histórico, científico, ideológico,

emotivo...)•a qué segmentos de público se debe dirigir la oferta•qué patrimonio debe gestionar o adquirir la administración•qué costumbres, tradiciones... se pretende recuperar o salvaguardar,•qué monumentos se hacen accesibles y de qué manera,•cómo se garantiza la rentabilidad de las inversiones en patrimonio.

Son sólo algunas de las preguntas a las que debe dar respuesta un plan de interpre-tación. Todos estamos de acuerdo en que todo el patrimonio merece ser conserva-do, pero todos sabemos también que los recursos para ello son limitados y eso pro-voca que, a menudo, se planteen conflictos. Estas limitaciones, unidas a la fuertecarga simbólica que tiene el patrimonio, hacen que muchas decisiones sobre el pa-trimonio se tomen sobre la base de criterios corporativistas o partidistas, en dos pa-labras, poco democráticos.

Con estas consideraciones se pretende remarcar la necesidad de los planes de inter-pretación como un instrumento básico para poder desarrollar políticas de patrimo-nio coherentes y realistas. Si no existen planes de interpretación difícilmente se po-



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drá juzgar o evaluar los resultados de las propuestas existentes.

6. Un instrumento operativo: el territorio museo

Con el concepto de Territorio Museo pretendemos dar respuesta al reto de la ges-tión creativa del patrimonio que propone la ESDP. Con demasiada frecuencia, en elmedio rural, cuando se ha planteado la necesidad o la voluntad de poner en valorel patrimonio de un territorio, automáticamente se ha pensado en la creación de unmuseo o, más recientemente, en la varita mágica de los centros de interpretación.

Entendemos que la puesta en valor del patrimonio no debe plantearse únicamentedesde la perspectiva de las cuatro paredes de un museo o equipamiento similar. De-bemos ir más allá, hacia un modelo de presentación de los recursos relacionado conuna idea integral de paisaje y de respeto al mismo, que cuente con los testimoniosoriginales (ya sean tangibles o intangibles), que utilice las construcciones existentes,es decir, los lugares de la memoria.

El concepto Territorio Museo, que entronca tanto con la herencia de los ecomuseosfranceses como con la tradición anglosajona de los planes de interpretación, puedeser especialmente atractivo para aquellas zonas rurales dotadas de una fuerte per-sonalidad histórica que conservan numerosas huellas de su pasado: tradiciones ar-tesanales, gastronómicas, particularismos lingüísticos, arquitecturas populares, estra-tegias productivas peculiares, conjuntos monumentales, restos arqueológicos, obrasde arte, manifestaciones culturales... Como instrumento de trabajo, el concepto deTerritorio Museo es útil para planificar propuestas que pretendan difundir conceptosde "marca-territorio" en diferentes mercados (ocio, turismo, cultura, agroalimenta-rio...). Por ello, el Territorio Museo tiene un doble significado:

•Por un lado, lo aplicamos en un sentido físico, para designar una oferta deocio cultural y ecológico, que se manifiesta como un gran museo al aire libre abier-to y habitado, en continuo movimiento y transformación, compuesto de centros devisitantes, monumentos visitables, itinerarios señalizados, alojamientos, etc... A dife-rencia, no obstante, de muchos museos al aire libre, el Territorio Museo no está si-tuado en un recinto de uso exclusivo, delimitado por una barrera física (no es un par-que acotado), sino que pretende integrar la vida cotidiana del territorio y de sus ha-bitantes. Por tanto es fundamental facilitar al usuario (sea visitante o residente) losinstrumentos que le ayudarán a situarse, a ver y aprender aquello que le ofrece el te-rritorio.

•Por otro lado, y esta es la novedad metodológica más importante, lo utili-zamos para designar a una "estructura organizativa", capaz de liderar un proceso dedesarrollo sostenible, encargada de la gestión del uso del patrimonio y dedicada a



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la aplicación de una estrategia de interpretación del territorio cuya elaboración, através del consenso y la planificación, sea el aspecto central de cualquier proyectode puesta en valor del patrimonio.

Como espacio de ocio cultural, el Territorio Museo sirve para articular bajo un mar-co conceptual común (un concepto clave de interpretación o un tema unificador derecursos) las diferentes temáticas y recursos presentes en todos los territorios. El des-pliegue temático del concepto de interpretación sobre el territorio da como resulta-do una especie de museo abierto en el que los objetos y los discursos expositivos sepresentan en su contexto social y en su entorno físico original.

Uno de los retos que plantea esta propuesta es el hecho de que tanto el residentecomo el visitante sea capaz de percibir, sin dificultad, los límites y los contenidos delTerritorio Museo, ya que, como hemos dicho, no se encuentra situado en un recintode uso exclusivo sino que comparte la vida cotidiana del territorio y de sus habitan-tes. Por tanto es fundamental facilitar al visitante los instrumentos que ayudarán a si-tuarse, a ver y aprender aquello que le ofrece el espacio.

Una estructura modelo de un Territorio Museo podría ser la siguiente:

LA PUERTA DEL TERRITORIO MUSEO: es el primer lugar de contacto entreel usuario y el territorio, por ello debe ser como el espejo de Alicia, un espacio quepermita al usuario la inmersión en el universo desconocido del territorio. Su princi-pal misión es dar a conocer la estructura y los servicios del Territorio Museo y ejer-cer de lanzadera para el descubrimiento del territorio que presentan.

LAS VENTANAS TEMÁTICAS DEL TERRITORIO MUSEO: A diferencia de laspuertas que ofrecen una panorámica general, las ventanas temáticas focalizan sudiscurso sobre uno de los temas que configuran el despliege temático del concep-to clave de interpretación. Su misión fundamental es la de dar las claves para dis-frutar de un recurso o conjunto de recursos del territorio vinculados a la temáticade la ventana.

LOS CAMINOS TEMÁTICOS DEL TERRITORIO MUSEO: Se trata de rutas eitinerarios señalizados, que pueden funcionar como "exposiciones temporales al airelibre", que permiten explicar una infinidad de pequeñas temáticas. Es interesante vin-cular estos caminos temáticos a las actividades de investigación sobre el patrimoniodel Territorio Museo.

LOS EVENTOS DEL TERRITORIO MUSEO: La programación continua deeventos es una de las funciones básicas del órgano de gestión del Territorio Museo.Dentro de este ámbito se incluirían la realización de Jornadas Gastronómicas, Ferias



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de Artesanía, Festivales de Música o Teatro, etc.

SERVICIOS DEL TERRITORIO MUSEO: La utilización del Territorio Museocomo marca o distintivo de calidad permite vincular a su imagen la promoción deaquellos servicios que sean útiles, necesarios o interesantes en la configuración dela experiencia global del usuario del Territorio Museo, como el transporte, los aloja-mientos y restaurantes, los comercios o las empresas de actividades turísticas.

7. Principales retos de futuro

A modo de síntesis final, y de forma escueta, presentamos a continuación los te-mas principales que constituyen las apuestas futuras y los aspectos en los que hayque incidir para poder plantear nuevos horizontes en el uso social de nuestro le-gado histórico.

TURISMO CULTURALUna clave fundamental para el desarrollo del patrimonio pasa por la capacidad endar respuestas adecuadas e imaginativas a las nuevas demandas que plantean losusuarios, cada vez más motivados por descubrir territorios y culturas. Se trata de con-vertir el patrimonio, entendido de manera integral, en un producto turístico, basadoen la propia conservación y en su correcta explotación.

Hay que destacar especialmente el papel que ha tenido el desarrollo del turismo cul-tural en la dinamización institucional del patrimonio, que está provocando la apari-ción de nuevos agentes, nuevos modelos de gestión y nuevas vías de financiación.

CONCERTACIÓNVamos hacia una creciente colaboración y corresponsabilización en la gestión de losproyectos patrimoniales. Cada vez tiene menos sentido que una iniciativa de este ti-po se sustente en una sola y única institución. La concurrencia competencial que hayen el ámbito patrimonial nos lleva necesariamente a una necesidad de colaboracióny no de competencia entre los diferentes niveles de la administración territorial.

Hace falta tener muy claro que un aspecto muy importante, en el contexto de la Eu-ropa mediterránea consiste en desarrollar nuevos métodos de gestión. Y en este sen-tido se va avanzando con demasiada lentitud y queda todavía mucho camino por re-correr pero sin duda el horizonte de futuro pasa por:

•Promover experiencias más descentralizadas de gestión del patrimonio.•Dotar a los proyectos patrimoniales de capacidad y personalidad propia,

y vincularlos al territorio donde están circunscritos.•Favorecer la confluencia en la gestión y la toma de decisiones conjunta



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entre los representantes políticos, los profesionales y la sociedad civil.

La clave de la gestión patrimonial pasa por introducir los principios de participación,autonomía y descentralización; y por la diversificación de las fuentes y formas de fi-nanciación, tanto públicas como privadas.

SUBSIDIARIEDADYa hemos puesto de manifiesto cómo los poderes públicos es necesario que incre-menten la colaboración mutua y establezcan mecanismos de corresponsabilizaciónen las políticas patrimoniales. Las relaciones deberían sustentarse en el respeto a losdiferentes niveles competenciales, evitando duplicidades. Pero no nos hemos de ol-vidar de un aspecto fundamental: la aplicación del principio de subsidiariedad.

La aplicación de este principio, como es sabido, conlleva que todo aquello que pue-de hacer un nivel inferior, más cercano al ciudadano, no lo asume uno de superior.Es evidente, por lo tanto, que los niveles de la administración local más cercanos ala población han de tener un papel fundamental en la gestión y la dinamización delpatrimonio cultural. Pero no nos olvidemos que la subsidiariedad conlleva que aque-llas acciones que puede asumir directamente la sociedad civil, no se la reserven lospoderes públicos.

Por lo tanto, en el ámbito del patrimonio es imprescindible dar un protagonismo mu-cho más grande al tejido social; ya sea mediante las entidades sin ánimo de lucro omediante otros instrumentos de fomento y la participación económica y social.

PLANIFICACIÓNOtro aspecto importante a destacar es la necesidad de trabajar siempre a partir deproyectos, y constatar que estos, cada vez más, tienen un carácter estratégico y, a suvez, operativo. Para conseguir el desarrollo del patrimonio hace falta tener bien asu-mida una cultura proyectual.

Cualquier iniciativa de desarrollo, dinamización, organización, etc., del patrimo-nio cultural y natural debe partir de una cuidada programación. La necesaria in-tegración de los recursos culturales y naturales en la planificación territorial debellevarse a cabo mediante la realización de proyectos que promuevan un desarro-llo equilibrado y no agresivo de la oferta cultural y turística, procurando una bue-na calidad de los servicios.

Es evidente que el patrimonio cultural y natural no está aislado del contexto so-cioeconómico y territorial, sino que está absolutamente interrelacionado con elresto de actividades humanas. Por ello hay que huir de las actuaciones en patri-monio que se planteen de forma aislada y descontextualizada, al margen de unas



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estrategias globales de desarrollo.

Desde esta perspectiva, la dinamización y la cooperación para el desarrollo, en elámbito del patrimonio, hoy en día deben plantearse a partir de proyectos territoria-les que analicen los recursos culturales y naturales y su posible promoción socioeco-nómica, sobre la base de una utilización racional de estos recursos y siempre dentrodel modelo de desarrollo sostenible y endógeno, respetuoso con el entorno, procu-rando incrementar el producto interior por la vía de la mejora de las actividades tra-dicionales y por la creación de nuevos servicios vinculados al patrimonio y al turis-mo cultural y ecológico.

TRANSVERSALIDAD Y DESARROLLOOtra cuestión destacable a tener en cuenta es el reconocimiento de la capacidadque puede tener el patrimonio cultural de actuar en políticas transversales, que pon-gan de manifiesto la estrecha interrelación existente entre el patrimonio y otros ám-bitos competenciales o de actuación más allá de la cultura, como son turismo, ur-banismo, promoción económica, enseñanza, medio ambiente, etc. Cada vez más,en una perspectiva integrada del desarrollo local se pone de manifiesto la capaci-dad del patrimonio por convertirse en un instrumento que interrelacione diferentescampos de intervención. El patrimonio cultural no es, como en otros tiempos, un sec-tor aislado, sino que participa activamente en políticas globales y a menudo lideraestrategias de desarrollo local endógeno.

Porque actualmente, el patrimonio en muchos lugares se esta convirtiendo en uno delos principales ejes sobre el que se sustentan las políticas de promoción y desarrollolocal fundamentadas en los recursos endógenos de un territorio. Esta capacidad delpatrimonio de actuar como motor del desarrollo en el ámbito local le otorga un pa-pel estratégico fundamental, más allá aún de su indudable valor como instrumentode identidad y de educación.

SISTEMAS DE PRESENTACIÓN DEL PATRIMONIOEn la mediación del patrimonio con el público cada vez más se están generalizandolas técnicas de interpretación, que ponen de manifiesto los cambios que se estánproduciendo en la comunicación con el público.

La interpretación plantea hoy en día la necesidad de "fabricar un sentido", paraque el visitante pueda contrastar aquello que descubre con lo que pueda cono-cer, y ofrecerle una experiencia que tenga en cuenta los diferentes sentidos de lapercepción humana. A partir del patrimonio de un lugar, la interpretación preten-de sensibilizar al visitante y ofrecerle las claves fundamentales para descubrir elpatrimonio/territorio, de forma que pueda ver, descubrir, explorar, sentir, revivir...Se trata, en definitiva, de promover un conjunto de experiencias que ofrecen al



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público un significado y una vivencia.

Hoy en día tenemos el reto de promover unas formas de presentación del patrimo-nio que se fundamenten en una identificación y segmentación de los públicos, y queofrezcan lecturas del patrimonio, actividades y servicios culturales adaptados a lasdiferentes necesidades y demandas de cada uno de los segmentos de visitantes. Apartir de un patrimonio determinado, es preciso desarrollar nuevos e innovadoresservicios para el consumo cultural, educativo y turístico, que promuevan la motiva-ción, la emoción y la calidad de la experiencia del visitante.

ANIMACIÓNUn aspecto relevante a destacar es la preocupación cada vez más generalizada porla comunicación del patrimonio y por su uso por parte de diferentes segmentos y co-lectivos de usuarios. Cabe destacar, como empieza a generalizarse, el concepto deanimación en las ciudades históricas y conjuntos patrimoniales, así como la figuraprofesional del animador del patrimonio.

En este concepto de animación englobamos toda una serie de actuaciones que po-demos clasificar en cuatro ámbitos fundamentales de actuación, a pesar de que nohaya unas fronteras muy precisas entre ellos:

·Animación educativa, orientada fundamentalmente hacia los grupos esco-lares y los estudiantes.·Animación cultural, encaminada a facilitar y promover el desarrollo cultu-ral. ·Animación social, que trabaja en la línea de fomentar la participación co-munitaria y reforzar la identidad, la integración social y la autoestima de lapoblación local.·Animación turística, con el objetivo fundamental de crear una ofertacomplementaria para el visitante y de promover una experiencia másparticipativa.

PROYECTOS DE DESARROLLO LOCALCualquier estrategia de promoción local y regional que se sustente en proyectos dedesarrollo turístico del patrimonio cultural y natural debe tener como objetivo primor-dial conseguir una doble efectividad: por un lado la preservación de culturas, mo-numentos y entornos; por el otro, el desencadenamiento de efectos inducidos en elterritorio: crecimiento del sector terciario, creación de empleo, etc.

Un proyecto de estas características debe partir del conocimiento e identificación delos recursos patrimoniales; pero la creación de una oferta turística patrimonial pre-cisa no sólo del conocimiento de los recursos que la sustentan, sino también saber



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cuáles son los intereses y motivaciones de turistas y visitantes, y recoger las deman-das de la población local.

La atención a los intereses y propuestas de los diversos sectores, sociales, culturalesy turísticos, tanto públicos como privados, es indispensable para la puesta en mar-cha de un producto que precisará de la participación de todos ellos para su poste-rior gestión y comercialización.

J. P .W.M. M. A.STOA, propuestas culturales y turí[email protected]

1 WCED (1987). Our Common Future. Oxford, Oxford University Press.

2 El concepto de desarrollo sostenible muy pronto se introduce en el debate sobre la gestión del patri-monio cultural. Podemos destacar, por ejemplo, el seminario internacional "Progreso y conservación:economía del patrimonio y desarrollo cultural sostenible", organizado por la Fundación Centro Europeodel Patrimonio, celebrado en Barcelona los días 7 y 8 de Abril de 1992.

3 PARLAMENTO EUROPEO, Doc. A2-0192/88.

4 Crecimiento, competitividad, empleo. Retos y pistas para entrar en el siglo XXI. Libro blanco. Oficinade Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, Bruselas-Luxemburgo, 1994.

5 Terra Incognita es el título de un proyecto transnacional desarrollado entre los años 1997 y 2000dentro del marco del programa comunitario TERRA. En este proyecto han participado los municipios deAlghero (Cerdeña, Italia) y Peralada (Cataluña, España), las mancomunidades del Prepirineo y Somon-tano (Aragón, España) y la Comarca del Garraf (Cataluña, España).



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Longtemps la culture et l'économie ont vécu de manière séparée, et le monde artis-tique était des plus réticents pour admettre des arguments économiques. Sans doutecertaines œuvres d'art apparaissaient-elles pour satisfaire des besoins précis et ac-quérir une valeur économique substantielle, telle la peinture du quattrocento. Maisce qui caractérise le plus souvent les œuvres d'art c'est la perte de toute utilité fonc-tionnelle, de ces valeurs d'utilité qui servent d base aux économistes. Dans son His-toire des arts, Reinach est frappé par le fait que si l'industrie humaine est la fille dubesoin, l'art est l'expression des goûts : "L'œuvre d'art diffère par un caractère essen-tiel des produits de l'activité humaine qui répondent aux exigences immédiates de lavie... (car)... le caractère d'art est surajouté à celui d'utilité. Dans une statue, dans untableau, l'utilité n'est plus apparente: le caractère d'art est isolé. Cet élément tantôtsurajouté, tantôt isolé, est lui-même un produit de l'activité humaine, mais d'une ac-tivité parfaitement libre et désintéressée, qui a pour but non de satisfaire une néces-sité immédiate mais d'éveiller un sentiment, une émotion vive: l'admiration, le plaisir,la curiosité, parfois la terreur"1 . Selon Reinach, il y a même une dimension socialesous cet aspect gratuit qui semble relever du luxe ou du jeu dans la mesure où "si onfabrique un outil pour s'en servir soi-même... on le décore pour plaire à ses sembla-bles ou pour provoquer leur approbation"2.

Depuis une quinzaine d'années les choses ont bien changé en Europe, et beaucoupvoient dans les activités artistiques et culturelles le moyen de créer des emplois etd'assurer le développement de certains territoires, villes artistiques ou terroirs. La mei-lleure illustration en est le débat qui traverse tous les pays européens sur la nécessi-té de nouveaux emplois et de nouveaux services: la culture et le patrimoine sont alorsévoqués comme d'importants leviers de création de ces nouveaux emplois et nouve-aux services pour le plus grand bénéfice des territoires où ils apparaissent. À l'igno-rance et à la méfiance a donc succédé un mariage dont il n'est pas sûr qu'il soit aus-si prometteur que certains le pensent. Sans doute la vérité est-elle une source de dé-veloppement. Mais ce n'est pas une panacée et en affichant ici un optimisme béat onrisque fort aussi de chasser des logiques culturelles et sociales au profit des seules lo-giques économiques3.

La culture, levier de développement économique

La culture suscite du développement économique de nombreuses manières: elle ou-vre des marchés; elle crée des ressources nécessaires à l'amélioration de la qualité

C u l t u r e e t é c o n o m i eXavier Greffe


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des produits et donc à leur compétitivité; elle permet une meilleure intégration socia-le; elle sert de base d'activité et de croissance pour de nombreux territoires.

La culture crée des marchés en soi car les œuvres d'art sont demandées, quelle quesoit la forme de cette consommation: assistance à un spectacle; visite d'un patrimoi-ne, achat dune œuvre d'art, etc. Autour de ce point de départ, de nombreuses ques-tions vont vite se poser qui orienteront alors les économistes dans des directions dif-férentes: la consommation sera-t-elle directe ou différée dans le temps? Accepte-t-onde supporter un coût économique pour consommer soi-même ou pour faire bénéfi-cier d'autres personnes de cette consommation? Préfèrera-t-on une consommation invivo ou acheter des produits en boîte, quitte à perdre alors de leur aura mais à gag-ner en flexibilité des conditions de consommation?

Certains des marchés ainsi développés sont très importants (la musique enregistréeou les produits audiovisuels) alors que d'autres sont des plus restreints (la danse et demanière assez générale le spectacle vivant). S'il est toujours difficile de disposer dechiffres viables dans ce domaine compte tenu de ce que les prix ne reflètent pas tou-jours les coûts, l'évolution des emplois dans les différents secteurs de l'activité cultu-relle témoigne bien de cette évolution. Mais bien des économistes comme des hom-mes de la culture interviennent alors pour dire que si ces dépenses culturelles sont as-sez limitées, elles engendrent par contre un effet multiplicateur important. Ces dépen-ses s'effectuent souvent au terme de déplacements qui conduisent les personnes à desdépenses en transport, en hôtellerie restauration, etc., pour accompagner leur dé-pense en culture. Cet argument joue aujourd'hui rôle important pour les défenseursdu développement des territoires par le biais du tourisme culturel: la demande detourisme culturel serait quasi illimitée aujourd'hui, et elle secréterait de nombreusescascades de dépenses. Sans doute le château du village ne créera-t-il qu'un ou deuxemplois, mais les commerçants qui en vivent en créeront beaucoup plus. Ce raison-nement a connu un grand succès, mais, comme on le verra plus bas, il se heurte àde fortes contraintes.

Une seconde contribution de la culture au développement est liée à son rôle com-me vecteur de la créativité4. Dans l'économie contemporaine, la concurrence entrebiens et services s'effectue autant en terme de qualité que de coût. Cette qualité dé-pend de la nouveauté des contenus comme des formes, laquelle renvoit souvent àdes sources artistiques. Le monde économique demande au monde artistique de ladistinction, de la nouveauté, de l'originalité pour créer de nouveaux marchés, ac-quérir la puissance de signification qui permet de l'emporter sur des concurrentssans imagination. Les activités de création se situent donc au cœur de l'économiecontemporaine, et l'on y assiste à l'émergence d'une créativité diffuse à partir de sec-teurs productifs spécifiques (mode, stylique, audiovisuel) comme de relations de ser-vices (accueil, communication, expertise, ingénierie). L'activité artistique y devient

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une sorte d'intellectualité appliquée, au terme d'un continuum beaucoup plus qued'une rupture5. Ainsi dessins et modèles de mode oscillent-ils en permanence entreart et industrie, création et reproduction, et de tout temps les artistes ont inspiré cet-te mode. Raoul Dufy comme le Bauhaus ont inspiré de nouvelles modes, et un cré-ateur comme Saint Laurent a toujours reconnu l'influence de Mondrian et Braque surses propres créations6. Quant au stylique, il est "considéré comme une discipline vi-sant à la création d'objets d'environnement, d'œuvres graphiques... à la fois fonc-tionnels, esthétiques et conformes aux impératifs de la production industrielle"7. Fac-teur de compétitivité des entreprises, il vaut par leur capacité à pouvoir différencierentre les produits et valoriser les marques correspondantes. Les effets économiquesde ces activités sont importants. Si on considère le stylique textile, les styliciens se re-trouvent à l'origine de la broderie, de la dentelle, de la maille, des imprimés, destissés, et cela sur les marchés de l'habillement de l'ameublement, des linges de mai-son, des sièges d'automobiles, etc. Ce développement des activités artistiques auprofit de la création conduit à ré-organiser des institutions culture-lles classiques. Des musées semobilisent pour entrer en syner-gie avec des réseaux d'entreprise,lesquels considèrent que la con-servation des modèles et des pro-duits devient essentielle et cher-chent pour cela à explorer leurpatrimoine. De manière plus gé-nérale, le développement de ces interfaces entre l'art et l'industrie met en avant l'im-portance de ces industries de la créativité. Le terme est relativement récent, et il estapparu en même temps dans le débat politique (notamment dans le discours politi-que du gouvernement Blair) et académique8. Les industries de la créativité sont ce-lles dont le produit ou le service intègre des composantes artistiques ou créativessignificatives. Ces industries sont caractérisées par un certain nombre de traits quisont, plus ou moins atténués, ceux de la production artistique. La première est l'in-certitude de la demande et donc de la valeur reconnue au produit. La seconde estl'importance des coûts non récupérables: si l'activité s'arrête, par exemple du fait dela non-reconnaissance du nouveau produit, toute une série de coûts ne seront pascouverts9. La troisième caractéristique est l'association de qualifications artistiqueshautement spécifiques et de qualifications plus banales ou génériques. Il en résultedes modes de gestion spécifique qui joueront en général sur la décentralisation etla flexibilité productive. La quatrième caractéristique est l'intérêt que les détenteursde qualifications artistiques porteront à la nature du produit et le rôle qu'ils enten-dent jouer dans son élaboration et sa configuration finale. Une dernière caractéris-tique mérite d'être relevée qui concerne les modes de rémunérations: les détenteursde qualifications artistiques cherchent à obtenir une part de la valeur ajoutée sous

Les industries de la créativitésont celles dont le produitou le service intègre descomposantes artistiquesou créatives significatives

Culture et économie


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la forme de droits de propriété intellectuelle ou de partage des profits.

La culture contribue au développement économique en créant de nouvelles qualifi-cations qui bénéficieront aux secteurs de l'économie, et l'Espagne en a donné unebonne illustration avec les écoles-ateliers, beaucoup d'entre elles ayant su réalisertrois objectifs: la rénovation effective du patrimoine; la reproduction des compéten-ces et des savoir-faire; l'amélioration de la qualité des productions dans tous les sec-teurs de l'économie grâce à la diffusion de tels savoir-faire.

Enfin, les arts sont aujourd'hui utilisés pour stimuler la consommation. Les espacescommerciaux contemporains sont de plus en plus aménagés pour conduire ceux quiy viennent à dépenser le plus possible, qu'il s'agisse de malls, de grands magasins,de bateaux, de casinos, etc. Il s'agit là de véritables cathédrales de la consommation,de lieux enchantés, voire sacrés, aux yeux des consommateurs. Mais pour les attirer,il leur faut renforcer en permanence leur caractère magique10.La thèse de Weber surle désenchantement permet de comprendre comment les arts peuvent créer ce carac-tère enchanteur. Pour Weber, l'économie capitaliste est une économie hautement or-ganisée et rationalisée de telle sorte que toutes ses structures, y compris celles deconsommation, finissent par exercer une emprise des plus pesantes sur les personnesqui y vivent. La recherche de rationalisation conduit à une société aride et formaliséequ'il convient donc de rendre plus agréable en la ré-enchantant. Il faut y introduiredes magiciens, des rêves et de la fantaisie, ce qu'exprime Campbell dans son ouvra-ge sur les formes modernes de la consommation, The Romantic Ethic and the Spiritof Modern Consumption11. Les lieux de consommation doivent être sacrés, et l'amé-nagement du Bon Marché à Paris à la fin du XIX ème siècle traduit cette volonté. Ladescription qui en est donné par Rosalind Williams12 montre comment les formes etle décor du magasin ont été arrêtés pour créer une osmose entre le lieu d'écoulementdes marchandises auprès des chalands et un univers de prestige, de féerie, de ro-mance. On retrouve aujourd'hui des motivations de ce type dans l'aménagement deshotels-casinos de Las Vegas, lesquels ne sont en fait que des espaces de consomma-tion. Mais, bien entendu, ces efforts d'enchantement sont eux aussi soumis à rationa-lisation, de telle sorte qu'il faut continuellement recommencer à imaginer commentdonner de la féerie à ces espaces. On le fait en y créant des expositions, en y per-sonnalisant les décors, en y déroulant des spectacles. Les artistes sont profondémentintégrés à de tels mouvements, ils sont les acteurs du réenchantement de la consom-mation et mobilisés comme tels, même si les choses leur sont présentées de maniè-re quelque peu différente.

Les arts contribuent aussi au développement social, sans que l'on doive d'ailleurspousser la distinction entre ces deux formes économique et sociale du développe-ment. Mais là encore il convient d'être prudent, le rôle de la culture oscillant en per-manence entre la volonté de rendre les individus acteurs de leur propre destin et ce-

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lle de les associer les uns aux autres à travers des valeurs qu'ils partageront en com-mun. Ce discours qui relève souvent de la bienfaisance ne manque pourtant pas decréer des ambiguïtés, et on pourrait fort bien lui opposer une toute autre interpréta-tion: l'art peut donner lieu à manipulation et sa vocation à servir de ciment social neva pas nécessairement dans le sens d'une intégration "démocratique".

Si l'on s'en tient à une approche plus centrée sur les individus, on peut voir dans lesactivités artistiques le moyen de renforcer des identités, de redonner confiance à despersonnes en marge de la société en leur donnant le moyen de s'exprimer, de s'as-socier à des créations collectives ou de créer eux-mêmes. Ses illustrations sont va-riées et l'on en signalera trois, fort différents les unes des autres. La première cher-che à reconstituer des identités et des places permettant aux individus qui les assu-meront de porter un regard plus riche sur leur environnement immédiat. À Cork, l'ex-périence Cavern a permis aux jeunes de mettre au point des produits audiovisuelssur "eux-mêmes" et de leur renvoyer ainsi une image plus positive que celles qu'ilsvoient sur les écrans de cinémas ou de télévisions et qui contribuent à les dévalori-ser13. Devenant les propres auteurs de la vision donnée d'eux-mêmes, ils sont con-duits à poser un autre regard sur leur environnement économique et social, à endiscerner ses spécificités et richesses et à en devenir aussi des acteurs à part entiè-re. Ces actions ne visent pas seulement les jeunes, mais s'étendent aux adultes com-me en témoignent un certain nombre de programmes d'insertion pour les chômeursde longue durée, via des activités de type culturel14. La seconde cherche à situer lesindividus, surtout des jeunes, dans l'histoire de leur territoire et de leur société. À Bo-logne, la municipalité est confrontée à un important problème de contestation, d'i-dentification et d'intégration des jeunes. Faute de pouvoir s'appuyer sur des méca-nismes traditionnels plus ou moins reliés au système classique de marché de l'em-ploi, la municipalité décide de multiplier les lieux et moyens de création de petitesentreprises à vocation culturelle par les jeunes. Cela rompt avec la politique cultu-relle de la municipalité: les autorités municipales avaient jusqu'alors organisé leurpolitique culturelle à partir du potentiel touristique et donc d'une réponse à une de-mande "exogène". À partir du début des années quatre-vingt, la municipalité a unepolitique culturelle qui vise à la fois à développer des capacités d'offre, d'identifica-tion et de consommation plus locales15. La troisième démarche cherche à ouvrir auxindividus des espaces où leur créativité peut s'exprimer, espaces absents d'une éco-nomie de marché qui valorise les seules compétences acquises. À Marseille, FricheBelle de Mai est un équipement culturel original appuyé sur des contiguïtés géogra-phiques pour développer des pratiques et cultures de création16. Son principe de ba-se est de placer les artistes, et plus généralement les professions artistiques, au cœurd'un système permettant à la fois de produire des œuvres et de croiser des publics17.Peu à peu, Friche Belle de Mai prolonge ses activités en allant dans le milieu urbainet en y multipliant via ses réseaux associatifs des lieux d'échange et de création. Lesactivités de type artistique ne sont pas les seules à pouvoir engendrer ces processus,



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mais elles y tiennent un rôle de levier puissant parce qu'elles diffusent des symboleset des mécanismes de communication toujours repris, quel que soit le champ d'ac-tivité considéré. Ainsi se forment au profit des personnes visées et rencontrées dansleur environnement quotidien les itinéraires qui permettent l'accès au travail salariéou au mainstream, sans que les effets en soient toujours garantis. En devenant ain-si acteur de son propre destin, l'individu contribue à l'émergence de cultures de l'a-léatoire qui diffusent des compétences créatives.

En associant de manière étroite développement économique et développement so-cial, la culture devient un atout du développement des territoires, et là encore ce li-ne prend différentes dimensions. Les activités de rénovation du patrimoine se situentici au premier plan, mais des festivals peuvent conduire au même résultat. Bien desvilles qui ont connu de graves crises de reconversion ont utilisé le développementd'activités culturelles comme signe de leur volonté de redéveloppement et de mieuxintégrer des communautés aux cultures variées. Pour ses habitants, c'est le moyen dereprendre confiance dans les perspectives de développement et de vie communau-taire de l'endroit où ils vivent, une incitation à développer de nouveaux projets et unfrein à l'exode de leurs jeunes. Pour ceux qui vivent en dehors, c'est un signe de lacapacité de ce territoire à reprendre confiance, à s'inscrire de manière positive dansune économie globale et à organiser sur son territoire de meilleures qualités de vie.Deux ressorts possibles sont à la base de cette valeur de développement: la rénova-tion de certains quartiers des villes, en espérant que ces opérations au départ publi-ques et portant sur des monuments souvent emblématiques seront relayées par despersonnes privées propriétaires d'un patrimoine vernaculaire; l'instillation d'activitésculturelles qui feront du territoire un creuset de développement. Un exemple spectacu-laire mais trop récent pour pouvoir en retirer des conclusions fortes est la création dumusée Guggenheim de Bilbao, au point que l'on a pu parler d'effet Guggenheim . L'a-rrivée de la construction de Frank Gehry a incontestablement changé l'image de Bil-bao, comme en témoigne le million de visiteurs annuels qui remplace la poignée an-térieure, le lancement d'autres projets culturels (Bilborock), l'ouverture d'ateliers et degaleries.

À l'opposé de ces stratégies spectaculaires qui conduisent souvent à vider des quar-tiers existants de leurs activités et populations traditionnelles, on trouve un mode derecomposition territoriale plus discret, la friche culturelle.

Le terme de friche caractérise des espaces vidés de leurs activités économiques pas-sées, en général industrielles. Les friches culturelles caractérisent de tels espaces dèslors qu'ils sont consacrés à l'accueil et la mise en relations d'activités culturelles envue d'en faire des pôles de développement pour un quartier, une communauté, uneville. Elles se retrouvent donc à l'interface d'une double considération19: réanimerdes espaces locaux laissés pur compte et dont la dégradation progressive rejaillit

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alors sur son environnement; tenir compte des synergies requises par la mise en œu-vre des produits culturels. Cet investissement culturel des friches industrielles se faitau départ sous le coup de la contrainte beaucoup plus que sous celui d'un projetculturel délibéré. À la recherche d'espaces, des artistes s'installent dans des frichesindustrielles qui présentent d'abord l'avantage d'offrir des surfaces souvent considé-rables à des prix très faibles voire nuls quand l'occupation se situe aux limites de l'in-formel. Comme ces friches se situent souvent dans des espaces marginaux, intersti-tiels ou périphériques, ceux qui les animent sont immédiatement confrontés aux pro-blèmes économiques et sociaux suscités par le non-développement: inactivité, ex-clusion, crise d'identité. Des projets qui au départ pouvaient n'avoir qu'un sens im-mobilier seront donc associés de plus en plus à des projets collectifs de redévelop-pement culturel social et économique, lesquels déteindront sur la production artisti-que. L'expression de lieux intermédiaires sera alors réutilisée (elle l'était déjà pourd'autres institutions), traduisant alors le caractère hybride de lieux partagés entrecréation et public, activités socia-les et production de valeur ajou-tée. Ainsi, selon les termes mê-mes de ceux qui l'ont créé et ani-mé, la friche "permet une quêtede nouveaux espaces de créa-tion; oblige à maîtriser et domp-ter une architecture afin d'attein-dre des conditions minimales defonctionnement; traduit une re-vendication d'indépendance vis à vis du champ institutionnel; répond au désir d'in-vestir de nouveaux champs artistiques en assumant une part de risque; exprime unevolonté de conquérir des publics qui n'ont souvent aucune pratique culturelle insti-tutionnelle"20.La friche ne peut manquer d'intéresser les élus locaux comme les urba-nistes à la recherche de nouveaux équipements urbains signifiants. Ils le font d'au-tant plus volontiers que l'image de la culture est toujours revalorisation et qu'elle faitmême miroiter les ressources du tourisme dit culturel au-delà des services qu'ellepeut apporter aux communautés locales. Ce faisant, le bateau devient surchargé etde nombreuses valorisations sont attendues de telles friches, suscitant des conflitsentre les valeurs de ceux qui les animent et celles de ceux qui entendent les utiliser,ou même les instrumentaliser.

Installées dans des usines, des entrepôts, des gares, des silos, etc., les friches cultu-relles commenceront par rendre le lieu fonctionnel pour y accueillir des ateliers et desspectacles, mais elle ne pourront et ne devront en aucun cas y effacer la mémoired'organisations sociales: "La friche possède donc la charge émotionnelle et symboli-que forte d'un lieu marqué par le travail des corps et des machines, la production in-dustrielle, dont il ne reste que des traces. La souffrance physique, l'aliénation par le

Le terme de friche caractérisedes espaces vidés de leursactivités économiquespassées, en généralindustrielles



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travail, la soumission à la chaîne, à un dur labeur sont inséparables du bâtiment"21.Le retour du public sur ces lieux en sera rendu plus difficile, mais tout l'effort des ar-tistes sera d'y montrer une suite respectueuse de leur identité passée mais cherchantaussi à la redéployer vers l'avenir. Cela est loin d'être aisé pour des artistes qui s'y ins-tallent souvent contraints, faute de disposer d'espaces mieux disposés ou plus écono-miques. L'expérience montre pourtant qu'ils sont très sensibles à ces charges symbo-liques: Ars Longa, association parisienne installée dans un premier temps dans un an-cien atelier de confection, s'est développée dans un garage, puis dans les locaux del' "Union Fraternelle des Métallurgistes" désertés par la C.G.T. depuis cinq ans. Cesespaces permettent en tout cas de résoudre l'un des problèmes les plus difficiles dela vie des artistes: l'obtention d'un local en location est souvent inabordable pour unartiste.

L'activité culturelle y est donc à la fois une activité de création et de diffusion, d'é-change et de synthèse, ce qui permet la continuité de la production artistique, de lacréation à la valorisation. On verra même certaines friches mettre en place une ra-dio, un journal, un site Internet, autant d'opportunités d'accompagnement et de va-lorisation des projets artistiques. En outre, elles contribueront à dépasser les frontiè-res entre amateurs et professionnels, entre artistes et publics. Enfin, en faisant coexis-ter des personnes et des disciplines différentes la friche recompose le territoire urbain.Lieu de vie, de rencontre, de sociabilité, la friche produit un capital social qu'elle pou-rra mobiliser au profit d'actions d'insertion ou de réinsertion sociale. En travaillantavec des institutions scolaires ou des associations de chômeurs, les friches peuventenrichir leurs actions et se prévenir contre les risques de bureaucraties. C'est là quepeut se dissoudre le stéréotype stigmatisant de la marginalité pour laisser apparaîtredes jeunes qui tentent de charger leur situation de précarité d'un sens positif dans desespaces sociaux où se développent des sociabilités en réseaux, des pratiques, et desmodes de vie fondés sur une alternative culturelle et économique. Mais les leviers se-ront différents: renforcer créativité de jeunes artistes locaux, conserver et animer lepatrimoine du quartier, produire du lien social. Mais leur action les expose aussi àdes problèmes: risque d'instrumentalisation ou au contraire méfiance des partenairesinstitutionnels; une contrainte de résultat qui peut devenir importante dans le temps;une gestion tendue; l'absence de compétences qui conduit à rechercher l'appartenan-ce à des réseaux.

Des travaux récents ont souligné le rôle des activités artistiques et de leur contiguïtéen matière de développement local. Pour cela ils attirent l'attention sur l'émergencede districts culturels. Ces districts sont variés. Les uns sont créés de manière sponta-née par les agents eux-mêmes: artisans d'art, artistes, éditeurs, producteurs, etc, alorsque d'autres le sont volontairement à partir d'initiatives politiques. Les uns ne bénéfi-cient d'aucune protection alors que les autres vont bénéficier d'un label ou d'une ap-pellation contrôlée qui agira comme un droit de propriété intellectuel avec sa dou-

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ble dimension: encourager des innovations mais créer des rentes au profit des pro-ducteurs. Les uns échappent à toute contrainte de localisation par la demande (édi-tion, artisanat d'art, stylique) alors que les autres restent contraints par une telle loca-lisation.

Le premier type de district culturel est sécrété au terme d'opérations lentes de re-groupements géographiques et d'organisation de cette contiguïté. On peut diffici-lement trouver une meilleure illustration de ce district "culturel - industriel" que ce-lle d'Hollywood, encore que celui plus récent de Babelsberg présenterait lui aussiun grand intérêt22.

Un autre type de district est lié à la reconnaissance légale de la spécificité des pro-duits culturels et de l'environnement qui concourt à leur mise en place. En consacrantpar le droit une reconnaissance légale à certains produits locaux (textiles, meubles,produits agricoles ou viticoles), les autorités publiques confèrent de véritables droitsde propriété non éloignés des droits de propriété intellectuelle, et qui permettent alorsd'afficher la valeur d'un territoire et d'en faire bénéficier ses productions. Une bonneillustration de ce développement est celui de l'usage des "appellations d'origine con-trôlée". On la confère avec la protection légale correspondant à des territoires quiproduisent un bien spécifique ancré dans ses savoir-faire et savoir-vivre.

Les derniers districts, plus classiques, correspondent à l'aménagement de véritablesdistricts patrimoniaux ou muséaux en réponse à une forte demande. Il s'agit là decréations autant que de ressources héritées: il existe souvent au départ un patrimoi-ne important lié à l'existence d'un monument phare ou d'un quartier présentant desqualités patrimoniales exceptionnelles. L'élément volontariste intervient ici au nive-au des travaux de rénovation entrepris par des collectivités publiques mais aussi àl'organisation de secteurs sauvegardés, de périmètres de rénovation, de zones d'a-ménagement, de rues piétonnières, etc. Les effets recherchés en termes de touris-me culturel y sont souvent atteints mais à des coûts élevés en termes de modifica-tion des populations, de destruction d'une partie des activités traditionnelles, despéculation foncière, etc. Dans le temps, ces évolutions ont conduit à reconsidérerces choix et en liaison avec les populations locales à mettre l'accent sur des patri-moines souvent moins prestigieux mais mieux insérés dans la vie économique lo-cale. Aussi le développement du tourisme culturel s'est-il accompagné ici de dyna-miques intéressantes. En France, on a ainsi vu se succéder puis coexister ces deuxformes d'organisation de districts patrimoniaux: en 1962 et à l'initiative d'AndréMalraux les secteurs sauvegardés à la vocation monumentale évidente; en 1983,les Zones de Protection du Patrimoine Architectural, Urbain et Paysager, à la di-mension sociale non moins évidente.



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Illusions et relativisations: pour une approche mesurée

Le rôle positif de la culture pour le développement est donc peu contestable, etnombreuses en sont les facettes. Mais il serait erroné de voir dans la culture unepanacée comme beaucoup de discours excessifs le laissent penser, et cela pourtrois raisons23.

En premier lieu, on assiste aujourd'hui à une surestimation fréquente des retombé-es attendues de la culture, notamment face au processus du tourisme culturel. Vi-vant de démarches marketing, les opérateurs touristiques trouvent dans le tourismeculturel le moyen de relever l'intérêt de consommateurs potentiels lassés des autresformes de tourisme. Considéré du point de vue des arts, et mis à part le discoursconvenu sur le tourisme facteur d'échange et de compréhension culturelle entre lespeuples, que peut-on en retirer aujourd'hui?

Un premier débat porte sur la nature de ces nouveaux flux de visiteurs ou d'usagersde la culture: traduisent-ils une demande expresse ou des comportements occasion-nels, lesquels peuvent sont alors soumis à manipulations et effets de mode ?Uneétude sur le tourisme culturel en a mis en évidence trois types de personnes24-25. Lesspécialistes fondent leur pratique touristique sur une motivation directement cultu-relle et ils représentent 10 à 15 % des pratiques recensées. Les touristes motivés nevoyagent pas pour de raisons culturelles, mais acceptent de modifier de manièresignificative leurs déplacements pour accéder à des pratiques culturelles, et ils re-présentent de 30 à 40 % en termes de visites recensées. Enfin, les touristes occa-sionnels sont des vacanciers qui, à l'occasion de leur séjour, développent des pra-tiques culturelles irrégulières, en-général, dans un espace qui ne dépasse pas leurlieu de villégiature de plus de 50 kilomètres, et ils représentent de 45 à 60 % desvisites recensées26. Les occasionnels n'expriment pas tant une demande culturelleque le fait d'y être poussé par des effets de mode ou sous l'influence d'autres don-neurs d'ordre. Il peut en résulter une dénaturation de la demande culturelle, dansla mesure où les véritables instigateurs seront des acteurs locaux cherchant à rem-plir leurs restaurants ou leurs hôtels plutôt que les usagers locaux eux-mêmes.

Un second débat porte sur les effets négatifs de ce développement à long terme.La hausse des prix à laquelle le développement du tourisme culturel conduit peutinduire des spéculations foncières et des déplacements non souhaitables de la po-pulation: certains quartiers anciens sont ainsi recomposés au détriment de leursmétiers d'art et de leur atmosphère, tout le monde étant perdant à long terme.Dans une logique marketing, la substitution de sites ou de touristes " plus" renta-bles au détriment d'autres types de sites ou de touristes peut conduire à une priva-tisation des espaces artistiques, à la sélectivité dans leur accès et au gaspillage desinvestissements. Enfin, à partir du moment où le nombre de touristes accueillis est

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excessif, le site peut faire l'objet de dégradations irréversibles, problème dit de lacapacité de charge. Cette capacité est définie par le nombre de touristes le plusélevé que le site peut recevoir sans que la qualité de leur visite ne soit amoindrie,l'intégrité du site altérée, la qualité de vie des résidents affectée. Mais les pratiquesdes touristes comptent en fait autant que leur nombre, ce qui complique la défini-tion de cette capacité de charge27.

Mais la véritable question est de savoir si ces pratiques ne s'effectuent pas au détri-ment d'autres pratiques, à commencer par celles des résidents locaux. De plus enplus, les lieux artistiques sont ceux qui permettent la rencontre de la communauté. Ilsservent en quelque sorte d'espace public à une époque où le jardin municipal, l'égli-se ou le marché en sont de moins en moins. Or ces demandes potentielles des po-pulations locales peuvent ne pas correspondre à celles de la maximisation des fluxtouristiques. Qu'il s'agisse des conditions d'accès, d'entrée, de la signalétique, de l'or-ganisation intérieure des espaces,des activités qui s'y réalisent, onassiste ici à des conflits croissants.La question se pose de savoir s'ilne faut pas aujourd'hui arbitrerentre des demandes qui ne sontguère compatibles et à cet égardquel est l'intérêt à long terme dela communauté.

En second lieu, la culture peut créer des effets de segmentation et de gentrificationqui vont à l'encontre des vertus d'intégration sociale prêtées un peu trop rapide-ment à la culture. Considérons à titre d'illustration les rénovations du patrimoinesouvent présentées comme de nature à changer le cadre urbain au profit de seshabitants. Une illustration de ces stratégies nous est donnée par Temple Bar, quartier de Du-blin qui avait fait l'objet d'une importante dégradation au cours des années soixan-te-dix, généralement à partir d'abandons fonciers. Aussi les pouvoirs publics ont-ilsdécidé en 1991 de redévelopper ce quartier en faisant un "quartier culturel". Parmiles activités culturelles envisagées, on relevait des ateliers pour artistes, des équipe-ments musicaux, des galeries d'exposition, les archives photographiques national,un centre d'activités cinématographiques, des lieux d'accueil pour les arts appliqués,un théâtre et un centre d'interprétation patrimonial. Les bénéfices recherchés n'é-taient pas seulement de type foncier ou urbain: on escomptait de cette contiguïtéentre activités culturelles variées l'émergence de nouvelles activités28-29. Douze im-portants projets ont ainsi été réalisés, suscitant la création d'environ 500 emploisculturels plein temps, mais aussi 1500 emplois non culturels du fait de l'arrivéed'autres activités. Mais cette stratégie peut aussi être débattue car elle a suscité la

De plus en plus, les lieuxartistiques sont ceux quipermettent la rencontrede la communauté



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spéculation foncière et entraîné le transfert des populations et métiers.

Au cours de ces dernières années les opérations de rénovation urbaine à base cultu-relle ou artistique ont donné lieu à un débat sur ses objectifs: faut-il monumentaliserla ville ou recréer une communauté favorable au développement local? Beaucoupd'initiatives sont parties de l'existence de monuments pour en étendre l'impact sur laville, d'abord en définissant des périmètres de protection puis en recherchant à l'inté-rieur de tels périmètres à planifier le développement de la ville. Les résultats sont qua-si automatiques: spéculation foncière et gentrification, perte des activités traditionne-lles, réorganisation de l'espace urbain au profit de touristes et au détriment des ha-bitants. Or cette monumentalisation de la ville n'est pas la seule perspective possiblesi on part des besoins des habitants que l'on entend laisser sur place. Certains thè-mes seront présents, tels la réfection des réseaux, ou le maintien de petites activitéséconomiques, artisanales ou non. Les monuments ne sont plus la référence mais lelevier, et la beauté de la ville est considérée autant du point de vue de ses résidentsque de celui des touristes.

Mais cette remise en cause des effets attendus de la culture peut encore aller plusloin. Les équipements culturels, tels les maisons de la culture les musées, etc., se-ront donc présentés comme catalyseurs de références, espaces des nouveaux liensrecherchés. Or une chose est de constater ces initiatives, autre chose serait d'y voirdes recettes. Peut-on penser que l'utilisation d'équipements culturels ou patrimo-niaux saura dépasser les effets des dysfonctionnements engendrés par les autreséquipements censés contribuer à l'intégration, tels ceux de formation et d'emploi. Ilexiste ici deux types de mécanismes d'intégration au moins, mais que se passe-t-ilalors si ces deux ressorts intégration ne fonctionnent pas à l'unisson ? On peut con-cevoir une intégration sociale sans intégration culturelle. C'est le cas où l'absencedu chômage peut s'accompagner du maintien d'inégalités, notamment en matièreculturelle. La situation opposée est celle de cas où coexistent absence d'intégrationsociale et forte intégration culturelle. Les équipements culturels et patrimoniauxfonctionneraient en quelque sorte à l'inverse du marché. Une telle situation est ex-plosive: les aspirations à l'égalité finissent par être démenties, la "banlieue" setransforme en "ghetto", les "classes travailleuses" en "classes dangereuses", l'égalitédu dedans en coupure du dehors.

Considérons à titre de symptôme l'évolution des graffitis et la signification prise parles tags. Au départ ces graffitis sont des graffitis de contenu: ils délivrent un mes-sage explicite quant aux ruptures politiques ou idéologiques à entreprendre. Puisils deviennent des graffitis de détournement: sur des affiches publicitaires, ils appa-raissent comme des signes de contestation des rêves, de dénonciation des illusions.Aujourd'hui, les tags sont des hiéroglyphes urbains qui entendent faire savoir quel'on existe. Il ne s'agit pas d'une demande d'avantages matériels, mais d'une de-

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mande de place, demande à laquelle les institutions ne peuvent d'ailleurs pas ré-pondre. D'où que ces graffitis portent prioritairement sur les équipements de trans-port, de police et de formation. On est en présence d'une marqueterie généraliséequi permet à chacun de s'affirmer de manière contradictoire.

X.G.Université de Paris I - Sorbonne

1 Reinach S. (1924). Apollo : Histoire générale des arts plastiques, Paris, Hachette, pp.1-2.2 Idem, p.2.3 Greffe, X. (2002). Arts et artistes au miroir de l'économie, Paris, UNESCO.4 Greffe X (2000). L'emploi culturel à l'âge du numérique, Paris, Anthroppos.5 Bernié-Boissard C., Dreyfuss L. & Nicolas-Le Strat P. (1999). Ville et emploi culturel, Le travail créatif-in-tellectuel dans les agglomérations de Nîmes et Montpellier, Université Paul Valéry, ARPES, p. 96.6 Waquet D. & Laporte M. (1999). La Mode, Paris. PUF, Collection Que sais-je?, N°3426, p. 37.7 Ministère de la culture (1998). Les designers textile et surface, Paris, Département des Études et de laProspective, p.17.8 Caves, R. (2000). Creative Industries : Contracts between Art and Commerce, Cambridge, Mass. ,Harvard Uni-versity Press.9 Cette propriété est souvent assimilée à l' importance relative des coûts fixes, à ceci près que les coût fi-xes peuvent très bien être récupérés. 10 Ritzer G. (1999). Enchanting a Disenchanted World: Revolutionizing the Means of Consumption, London,Sage, p. 8.11 Campbell C. (1989). The Romantic Ethic and the Spirit of Modern Consumption, Oxford, Blackwell, p.153.12 Williams R. (1982). Dream Worlds: Mass Consumption in Late Nineteenth-Century France,Berkeley,University of California Press, pp.70-71.13 Mac Donell, V. & X. Greffe (1995). Local development and cultural Industries, European Commission,DG V, Working Paper, pp. 25-6.14 À Blyth (Royaume-Uni), des trajectoires de réinsertion de chômeurs de longue durée ont été organisé-es autour de la possibilité pour ces derniers de participer à des activités de préparation d'un spectacle thé-âtral pour qu'ils puissent ainsi développer leur confiance en soi, leur motivation et leur esprit d'initiative.15 Mac Donell, V. & X. Greffe (1995), Local development and cultural Industries, ouvrage cité, pp. 27-8.16 Roulleau-Berger L. (1999), Le travail en friche : les mondes de la petite production urbaine, La Tourd'Aigues, Editions de l'Aube.17 Les artistes y sont en résidence et peuvent échanger entre eux leurs pratiques, plus larges que cellestraditionnellement mobilisées par des spectacles artistiques ou culturels.18 "Guggenheim, Bilbao and the Hot Banana", Financial Times, September 4th, 2001, p. 11.19 Citons quelques friches partenaires du réseau européen Trans Halles Ateneu Popular Nou Barris (Es-pagne), Beat Initiative (Royaume-Uni), Bloom (Italie), CC Lamprana (Croatie), Confort Moderne (France),De Effenaar (Pays-Bas), Emmetrop (France), Free Culture (Russie), Friche la Belle de Mai (France), Hallesde Schaerbeek (Belgique), Kaapelitehdas (Finlande), Kultur Frabrik (Luxembourg), La Laiterie (France), Lu-gar Común (Espagne), Clube Portugues de Artes e Ideias (Portugal), Mains d'œuvres (France), Metelkova(Slovénie), Moritzbastei (Allemagne), Multihus Tobaksfabrikken (Danemark), Pekarna Magdalenske UFA-



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Fabrik (Allemagne), WUK (Autriche).20 cf. Friches industrielles, lieux culturels, Actes du colloque organisé les 18 et 19 mai 1993 à La Laiterieà Strasbourg, cf. sources bibliographiques.21 Chauvin, M.(2000). Les friches culturelles, Mémoire de troisième cycle, Université de Paris I p. 7.22 A la fois très ancien et "recréé" récemment, Babelsberg près de Berlin offre un exemple de ce que sou-haite être un district culturel sur la base d'initiatives en grande majorité privées. 23 Greffe X, (1999), La gestion du patrimoine culturel, Paris : Economica-Anthropos.24 Origet du Cluzeau Cl. (1998). Le tourisme culturel, Paris : PUF, Que sais-je ? N°3389, p.14-15.25 Amirou R. (1995). Imaginaire touristique et sociabilité du voyage, Paris, Presses Universitaires de France.26 Observatoire National du Tourisme (1998). La fréquentation des lieux culturels et non culturels en Fran-ce métropolitaine en 1991 et 1996, Paris, Analyses et perspectives du tourisme, N°51.27 C'est le problème dit de Lascaux pour lequel la solution trouvée fut de créer une grotte artificielle et àl'identique. En fonction des sites, d'autres solutions doivent ou peuvent être retenues.28. A partir de 1990, un programme d'investissements en environnement urbain avait pu être entrepris etconduit à terme dans de bonnes conditions, en liaison avec l'arrivée de nouvelles entreprises et une véri-table réanimation du quartier: réhabilitation d'une trentaine de sites industriels, repavement des rues, ren-forcement de l'éclairage urbain, aménagement d'un nouveau mobilier urbain, mesures de sécurité et desalubrité. Aux 120 millions d'euros d'origine communautaire et public se sont ajoutés environ 70 millionsd'euros de la part du secteur privé.

29. A. Munnelly (1997). "The Temple Bar Experience: Innovative Ways of Creating Employment in the cul-

tural Sector", dans C.Bodo, ed., New Fontiers for Employment in Europe, Roma : Circle Publications N°9,

73-74.

Xav ier Greffe


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Me piden que cuente mi experiencia al frente de la Galería del Museo Cruz Herre-ra, una galería municipal situada en la Línea de la Concepción. No pretendo sentarcátedra con mi relato, sólo hago una declaración de principios de mi gestión, subra-yando algunos puntos o matices que sí, creo, son fundamentales o debería n serlo.

En el mes de marzo de 2000, se celebró el once aniversario de la galería. No es muycorriente que durante ese tiempo, una galería municipal en un pueblo tan despres-tigiado como La Línea, ven-ga funcionando con absolu-ta regularidad, habiendocelebrado hasta el mes deoctubre de 2000, 146 ex-posiciones.

El acierto de esta bonita his-toria, fue del concejal decultura del año 89, Fernan-do Aragón, que pensó quehabía que remodelar la ga-lería del Museo Cruz Herre-ra, galería que fue un desti-no desde su concepción, yno me refiero sólo a la pro-gramación (se le daba lasala al primero que la pedía), sino arquitectónicamente, pero no lo hizo solo, sinoque reunió a una serie de pintores locales y personas que, en principio, estaban in-teresadas por el arte, ése era mi caso, nunca fui pintor pero sí fui siempre un granamante del arte. No tengo absolutamente ninguna frustración por no pintar, pero síme considero un afortunado al tener la capacidad de disfrutar del arte y de tantasotras cosas.

Nos planteó la remodelación que quería acometer en la sala y nos propuso que lelleváramos sugerencias. Y así fue. Una vez acometida la remodelación de la misma,se eligió una junta Gestora para llevar la programación. A partir de ese momento

I n m e m o r i a mMi experiencia al frente de la Galería del Museo Cruz Herrera

Manuel Alés Gómez


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fui elegido como responsable de esa programación. Así empezó todo.

El acierto de este principio fue la honestidad del delegado de cultura de admitir sinningún problema, su desconocimiento sobre la materia. En política ocurre la mayo-ría de las veces que las personas con una trayectoria profesional, vocacional, etc.,muy específica, se ven de pronto, al gobernar, como responsables de áreas con tan-tos fines que, evidentemente, no pueden dominarlo todo, ni ser especialistas en dis-tintas materias, etc.

Esto es más difícil que se produzca en un Ayuntamiento pequeño que, evidentemen-te, no cuenta, con ese tipo de infraestructura.En estos casos, creo que la actitud más honesta es reconocer la ignorancia que setenga del tema y saber rodearse del equipo de gente adecuada, implicándolos e ilu-sionándolos para que gestionen esa parcela, a partir de ahí lo único que tiene quehacer el político es proporcionarle los medios necesarios para la gestión, medios quedeben ir aumentando a medida que la gestión se va superando. He de decir que nosiempre ocurre y es un error.

Recuerdo la noche que se inauguró la nueva galería, 19 de marzo del 89, con la ex-posición El desnudo en la obra de Cruz Herrera. Fue una noche espléndida, la solaestaba de bote en bote, todo el mundo nos felicitaba, etc., pero aquella noche nodormí, literalmente hablando. De pronto y cuando, después de toda la euforia deléxito de la noche me acuesto me asalta la pregunta y ¿quién expondrá después deCruz Herrera? Había aceptado el compromiso de llevar la sala y no tenía ni idea dequién podría venir después. Mi relación por aquel entonces con el arte era muy ín-tima, no tenía amigos artistas y, por supuesto, no me movía en el mundo del arte,sólo disfrutaba con la contemplación de las exposiciones que veía siempre que teníaoportunidad y de mis libros y catálogos de arte, que tan fundamentales han sido yson en mi vida.

Func ionamien to de una ga le r ía mun ic ipa l

Yo creo que una galería municipal, siempre hablo de una galería municipal en unpueblo como La Línea o similar, no me refiero a ninguna capital de provincias o pue-blos grandes donde, quizás, haya varios espacios institucionales y/o privados, nodebe especializarse en ningún tipo de propuestas, su programación debe ser varie-dad y lo que debe primar tiene que ser la calidad. Su objetivo tiene que ser didácti-co eminentemente, por eso la campaña de promoción del evento debe estar muybien organizada, debe llegar la información a sitios muy estratégicos: colegios, ins-titutos, escuelas de formación, etc.

Es una pena, y pongo por ejemplo La Línea, que no se esté aprovechando las reite-

Manuel Alés Gómez


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radas oportunidades que la galería está ofreciendo y que servirían para contemplarla asignatura de arte que se da en todos estos centros educativos. Aquí se han po-dido ver exposiciones de artistas que ya forman parte de la historia del arte actual,incluso de departir con él, que siempre vienen a las inauguraciones. ¡Qué envidia yalegría he sentido cuando he visto en la Fundación Juan March de Madrid a estu-diantes de básica tomando notas de una exposición de Richard Diebenkorn, nadamenos! Y es que las matemáticas, la física, la literatura, etc., pueden ser odiosas oapasionantes dependiendo de la pasión que ponga el profesor que nos la enseñe.

Nunca sabremos si el amor al arte o la sensibilidad por todo aquello que consi-deramos bello: pintura, escultura, música, un paisaje, el mar, etc., nos viene da-do genéticamente o es producto de una educación. Por si acaso y pensando queen el mejor de los casos, esté latente, tenemos la obligación de potenciar, alimen-tar y despertar el interés por las artes plásticas al igual que por los deportes y otrasactividades, porque es lo que nos convertirá en seres libres y con criterio. Todaslas actividades culturales municipales deberían cumplir esa misión. Pero para con-seguir este objetivo, no es necesario solamente que se lo proponga la institucióncon una buena programación,es absolutamente necesario lacolaboración y concienciaciónde la comunidad educativa deesa ciudad.

Siento mucha envidia, también,cuando leo las actividades tan va-riadas y atractivas que organiza la Fundació "la Caixa" de Barcelona, para acercarel museo al niño. Y es que la institución no debe contentarse con tener una sala deexposiciones y tener, en el mejor de los casos, una programación excelente, el pro-grama debe ser más amplio: debe procurar que los ciudadanos de ese municipiopasen por la galería, para que las exposiciones, en principio, dejen de ser activida-des elitistas que, por otra parte, siempre lo serán pero que sea por decisión propia;que los estudiantes, según sus niveles, hagan estudios serios, comparativos, reflexi-vos, analíticos... sobre el arte actual o sobre la obra de un determinado artista, quela población infantil tenga los talleres lo suficientemente motivadores para que, me-diante el juego y la manipulación, se acerquen al arte actual y a los espacios (mu-seos, galerías, etc.). Crear el ciclo completo, no se le puede hablar a un niño de fút-bol si no tiene un campo para poder practicarlo.

Un programa completo sobre artes plásticas no es sólo aquél que lo forma unaexcelente relación de artistas. Se debe hacer una programación paralela de for-mación teórica. Estas se pueden concretar en forma de cursos, conferencias, me-sas redondas, etc.

Mi exper ienc ia . . .

Un programa completo sobreartes plásticas no es sóloaquél que lo forma unaexcelente relación de artistas


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En La línea, el Patronato Municipal de Artes Plásticas, estuvo organizando durantedos años consecutivos (1993-94) los "Encuentros con el arte en otoño", donde par-ticiparon destacadas personalidades del panorama artístico español: Tomás Lloréns,Juan Manual Bonet, Norberto Dotor, Guillermo Pérez Villalta, Chema Cobo, JoséFrancisco Ivars, etc. Resultaron de lo más interesante y tuvieron un gran éxito de asis-tencia. Razones económicas y, sobre todo, poco interés en aquel momento, hicieronque no se repitieran los encuentros. Recuerdo que, posteriormente, quisimos encua-drarlo como una extensión dentro de los Cursos de Verano de San Roque para quese celebrara en La Línea, pero nos dijeron que no era posible.

Es un aspecto fundamental que donde se lleve un buen programa de exposicionesno se debe olvidar.

Re lac ión de la ins t i tuc ión con los a r t i s tas loca les

Cuando un ayuntamiento decide darle contenido a un espacio expositivo tiene quetener muy claro qué es lo que quiere porque, decididamente, no se puede tener unagalería de calidad y dársela al primero que la pida. Hay que ser selectivo e intentarconseguir que ese espacio sea respetado y deseado por los artitas. Por otra parte,sería muy pobre la imagen que daríamos con una programación en base a artistaslocales continuamente.

Tuvimos muy claro desde el principio, bueno a los pocos meses, lo que pretendía-mos con la galería. Fuimos muy criticados por los "artistas locales", entonces decidi-mos celebrar una vez al año un "Encuentro de pintores linenses", más tarde nos abri-mos a residentes en el Campo de Gibraltar, donde absolutamente todos los que qui-sieron participar, verían su cuadro colgado en las paredes de la galería. Un juradonombrado al efecto daría, en principio, cinco Menciones de Honor y, más tarde y ac-tualmente, tres. Estas menciones consisten, además de un premio en metálico, en laposibilidad de una exposición individual en la sala. Este es el verdadero premio y losartistas son conscientes.

Es curioso, después de doce encuentros donde se han dado 52 menciones, es de-cir, que han podido tener una exposición individual 52 artistas de la zona, sólo lahan tenido 14, los que se han tomado y se toman las artes plásticas como algo másserio o como vocación de su vida.

A estas alturas, nadie critica la gestión de la galería, ni la marginación de nadie.

En este aspecto, tengo que decir que hemos tenido todo el apoyo de las distintas au-toridades que en ese tiempo han pasado y jamás hemos tenido que hacer nada que

Manuel Alés Gómez


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fuera en contra de esos principios de libertad de línea de actuación.

Si en la localidad hay algún o algunos artistas interesentes, deberían ser potenciadosy difundidos a través de intercambios de artistas de otros pueblos o autonomías.

El secreto para que esta pequeña historia haya sido posible está en la pasión que seha puesto en ello, sin esa pasión no hubiera sido posible. Aquélla primera noche deinsomnio no se repitió más, afortunadamente. Muchas veces comentamos que có-mo ha sido posible que determinadas exposiciones, artistas, hayan expuesto y veni-do a sus inauguraciones en La Línea, y es que cuando se va con sencillez y ofrecien-do lo que tienes, raro es el artista, por muy importante que sea, que te dice no.

Ahora se producen otros desvelos, por ejemplo, de alegría. La exposición MuseoCruz Herrera. 10 años de galería, una vez que fue expuesta en la Sala Rivadavia dela Diputación Provincial de Cádiz, nos la pidió el Presidente para itinerarla por todala provincia. Anteriormente estuvo en Málaga y con posterioridad se inauguró en elSpanish Institute de New York; cuando vuelva, continuará la itinerancia por la pro-vincia de Cádiz y está concertada para que en verano de 2001 vaya a Asturias (Mu-seo Antón. Candás), Sevilla, Madrid, etc. No se puede pedir más.

Ha sido mi compromiso social con mi pueblo a través de la cultura. Siempre fue ysigue siendo una labor totalmente altruista pero que me ha enriquecido enormemen-te. Merece la pena.

M. A. G.

Este mismo texto se publicó en el nº 1 de Periférica. De nuevo lo presentamos en memoria de ManuelAlés Gómez (t 2002).

Mi exper ienc ia . . .


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Exper i enc ias


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Para comprender el papel desarrollado por la Fede-ración Española de Municipios y Provincias (FEMP)

en el terreno de la cultura local hay que situarse en lascoordenadas de esta organización.

La FEMP es una asociación voluntaria de corpora-ciones locales, es decir, de aquellos municipios, pro-vincias, cabildos y consejos insulares que deciden, poracuerdo plenario, solicitar la ad-hesión y ser miembros. Nació en1981 de la mano de los primerosalcaldes democráticos que, traslas elecciones locales celebradaspor sufragio universal en 1979,consideraron necesario agrupar-se para defender los intereses lo-cales, siguiendo el modelo de losdemás países de la Unión Euro-pea. La FEMP nació vinculada alConsejo de Municipios y Regio-nes de Europa como sección es-pañola de esta asociación. Y ha cumplido ya 21 años.

En la actualidad, la FEMP agrupa a 6.874 munici-pios (que representan en torno al 87 por ciento de losque existen en España), que suman alrededor de 38millones de habitantes, es decir, el 94 por ciento de lapoblación española. Entre los municipios asociados ala FEMP se encuentran todas las capitales de provin-cia salvo Tarragona y Bilbao; todas las DiputacionesProvinciales de régimen común y la Diputación Foralde Álava; todos los Consejos Insulares de Baleares ytodos los Cabildos Insulares de Canarias.

Sirvan estos datos para dar una idea de la in-mensa variedad de realidades locales a las que laFEMP debe dar cabida en sus trabajos, lo que nos

La act iv idad de la FEMPen el campo de la cul tura local

Yolanda Barc ina Angulo

El papel esencial que jueganlos ayuntamientos en elterreno cultural no está siendosuficientemente reconocidopor las administracionesde nivel superior


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obliga a establecer recomendaciones y pautas deámbito universal en el marco de los intereses de lospoderes locales, que son los que la FEMP defiendey representa.

La última Asamblea General, celebrada en Madridentre el 25 y el 27 de noviembre de 1999, confió unmandato muy claro a la Comisión de Cultura: favore-cer un mayor reconocimiento del papel que los ayun-tamientos desarrollan en el ámbito cultural, propor-cionando a los ciudadanos una variada gama de ser-vicios de proximidad cuya principal vocación es la de-mocratización de la cultura y la participación activade los vecinos en la vida cultural.

Las corporaciones locales españolas realizan ensu conjunto un enorme esfuerzo por facilitar el acce-so igualitario a la cultura, proporcionando serviciosgratuitos a los ciudadanos, más allá de la provisiónde la biblioteca pública establecida como única obli-gación legal por la Ley 7/1985, Reguladora de lasBases del Régimen Local, y sólo para los municipiosque superen los 5.000 habitantes.

Todos los miembros de la nueva Comisión deCultura de la FEMP, que inició su mandato en el año2000, consideramos que la legislación básica local,-tanto la Ley de Bases, como la Ley 39/1988 Regula-dora de las Haciendas Locales- ha envejecido con elpaso del tiempo, y también por efecto de la moder-nización de las administraciones locales, que debenresponder a una demanda ciudadana de servicioscada vez más completos y de mayor calidad.

La Ley de Bases, por tanto, no resiste un contrasteen el terreno de las competencias entre las que esta-blece como obligaciones culturales para los ayunta-mientos y la realidad que impera en una parte impor-tante de ellos. Frente a la única obligación legal im-puesta a los municipios de más de 5.000 habitantes,la biblioteca pública, los ayuntamientos mantienenhoy una programación de formación, promoción y di-fusión cultural estable -de manera especial los que su-peran la barrera de los 5.000 habitantes, que son al-rededor de 1.300-. Al mismo tiempo, los municipiosrealizan un esfuerzo permanente de captación de nue-


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vos públicos entre los vecinos, financiando escuelasmunicipales de diversas artes y programando activida-des específicas para los diversos grupos de población(infantil, juvenil, tercera edad, otros), según sus dife-rentes aficiones y necesidades. Además, mantienen vi-vo el calendario festivo anual, tan importante y arrai-gado en muchísimos lugares, fomentan el asociacio-nismo cultural, favorecen a los creadores locales me-diante premios, concursos, equipamientos y aulasdonde desarrollar su labor y, finalmente, invierten par-te de sus recursos en la conservación y recuperacióndel patrimonio cultural, desde los archivos, los muse-os, los centros de interpretación, los edificios y luga-res característicos, los monumentos, etcétera. Las cor-poraciones locales atienden cada vez un mayor nú-mero de facetas del ocio y el disfrute del tiempo libre,tratando de evitar los problemas de integración socialque a veces se pueden plantear entre la gente joven oen las personas de más edad, realizando una ofertade actividades que fomentan la sociabilidad y la inte-gración de los grupos en situación de riesgo.

El amplio reconocimiento ciudadano hacia estalabor es el que anima a muchos ediles a continuar-la y mejorarla, pues ésa es su función. Pero, en mu-cho casos, aunque no en todos, el papel esencialque juegan los ayuntamientos en el terreno culturalno está siendo suficientemente reconocido por lasadministraciones de nivel superior, en concreto porlas Comunidades Autónomas, que ostentan unaparte muy importante de las competencias en la or-denación y fomento de la cultura en España. Tam-poco los poderes estatales centrales parecen, a ve-ces, conscientes del papel que juegan las corpora-ciones locales facilitando el acceso universal a lacultura.

Ente los años 1978 y 1982, en que quedaronaprobados los estatutos de autonomía, todas lasComunidades Autónomas, sin excepción, inscribie-ron en sus respectivos estatutos la "competencia ex-clusiva en materia de cultura" y asumieron el con-junto de competencias culturales que la Constitu-ción de 1978 posibilitaba:


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·La artesanía, que tiene una indudable faceta cre-ativa y artística, además de económica.

·Museos, bibliotecas y conservatorios de músicade interés para la Comunidad Autónoma.

·Patrimonio monumental de interés de la Comuni-dad Autónoma.

·El fomento de la cultura, de la investigación y, ensu caso, de la enseñanza de la lengua de la Comuni-dad Autónoma.

·Promoción del deporte y de la adecuada utiliza-ción del ocio.

Fruto de la descentralización política y administra-tiva que la Constitución impulsó, las ComunidadesAutónomas han realizado una ingente labor de fo-mento y de ordenación del sector cultural que ha su-puesto un enriquecimiento indudable de la creatividady del peso global del sector. Sumadas las administra-ciones territoriales con la Administración General delEstado, y con el indudable protagonismo de la inicia-tiva privada, las industrias de la cultura y el ocio, en-tendidas en su sentido más amplio, -tal y como han si-do analizadas y agrupadas por la Universidad Autó-noma de Madrid en colaboración con la FundaciónAutor en el informe La Industria de la Cultura y el Ocioen España, DATAUTOR, 2000- pasaron, entre 1992y 1997, de representar el 2,8 por ciento del PIB al4,2. Es decir, en un lustro, el peso económico del sec-tor cultural en España se ha duplicado. Y esta tenden-cia se mantiene por la creciente relación de la culturacon el turismo. El 26 de julio de 2001 el Gobierno es-pañol aprobó el Plan de Impulso al Turismo Culturale Idiomático, con el ambicioso objetivo de situar a Es-paña en los mercados turísticos internacionales comodestino cultural de primer orden.

El esfuerzo cultural local

En su conjunto, las corporaciones locales realizanun esfuerzo cultural global superior, en términos degasto público y de creación de empleo, al que efectú-an el resto de las administraciones públicas en nues-


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tro país. Ello queda reflejado en las pocas publicacio-nes que analizan este tema (véase el trabajo ya cita-do La industria de la Cultura y el Ocio en España, oLas cifras de la cultura en España, editado por el Mi-nisterio de Educación, Cultura y Deporte en 2002). Apesar de que las fuentes estadísticas del gasto culturalefectuado por las corporaciones locales no son ex-haustivas, los diversos autores coinciden en señalar alos ayuntamientos como los agentes públicos con ma-yor actividad en el terreno cultural. Se ha estimadoque muchas corporaciones locales destinan a culturauna media del 4 ó 5 por ciento de su presupuesto or-dinario.

Hay que tener en cuenta, paravalorar el papel que juegan losayuntamientos en el terreno cultu-ral, el peso relativo de las hacien-das locales en el conjunto delgasto público. De todos es cono-cida la postura de la FEMP que,desde el año 1993, en que lanzóen la Asamblea General Extraor-dinaria de La Coruña su reivindicación de un PactoLocal, viene solicitando la redistribución de los recur-sos públicos entre las tres administraciones, central,autonómica y local. Una modificación de la situaciónactual que, desde el punto de partida en que nos en-contramos, con alrededor del 50 por ciento del gastopúblico efectuado por la Administración General delEstado, el 35 por ciento por las Comunidades Autó-nomas y el restante 15 por ciento por las administra-ciones locales, debiera tender a una proporción res-pectiva de 50, 25, 25, a medio plazo; y a una pro-porción de 40, 30, 30 a largo plazo. Evidentemente,ésta es la reivindicación de mayor trascendencia de laFEMP, y afecta a todos los sectores de la gestión pú-blica, no sólo al sector cultural.

La actual distribución relativa del gasto público,que deja a las corporaciones locales en una situaciónde debilidad relativa, influye enormemente en su ca-pacidad de actuación. Es obvio que los miembros dela Comisión de Cultura de la FEMP comparten con el

Las políticas culturales localespadecen una relativa carenciade parámetros de referencia


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conjunto de la institución, la filosofía de que hay quereequilibrar el peso de las haciendas públicas a favorde las haciendas locales.

A pesar de contar con tan magros recursos, la ad-ministración local, en cooperación con las demás ad-ministraciones, ha realizado una ingente y fructíferalabor y se ha convertido en un pilar fundamental de laaplicación práctica del principio constitucional queobliga a los poderes públicos a facilitar el acceso delos ciudadanos a la cultura.

Ve in te años de ges t ión cu l tu ra l loca l

Buena parte de los autores que han reflexionadosobre este tema señalan tres etapas en la gestión cul-tural de los últimos 20 años:

1. Primeros años 80. En aquella época de eferves-cencia de los primeros ayuntamientos democráticostuvo lugar un gran despliegue de actividades, con lacreación de acontecimientos culturales diversos y, so-bre todo, con la recuperación de la fiesta. Las casasde cultura fueron el equipamiento más frecuente e in-mediato. La cultura jugó un papel complementario enel marco de objetivos más generales, fundadores dela democracia local. Era el período en el que cundíala "animación sociocultural".

2. A finales de los años ochenta y primeros añosnoventa, se generalizó el despliegue de los serviciosculturales municipales, con la creación de áreas y de-partamentos estructurados en el organigrama munici-pal, y la estabilización de los equipos de gestión. Fuela época de mayor apogeo inversor, con la entrada enservicio de nuevos o renovados equipamientos: bi-bliotecas, museos, teatros, escuelas artísticas munici-pales, etcétera. Es también el periodo en que se esta-blecen buena parte de los hitos culturales que confie-ren centralidad a algunos municipios. Empieza a no-tarse la insuficiencia de los recursos disponibles. Y pe-sa especialmente la falta de sistemas generales de re-ferencia, de planes de equipamientos y de vías con-


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certadas regulares que permitan la suma ordenada deesfuerzos por parte de todas las administraciones.

3. Desde mediados de los noventa hasta hoy semanifiesta la necesidad de enmarcar las políticas cul-turales en estrategias de carácter más general dentrodel municipio. La política cultural aparece vinculadade forma creciente a la dinamización económica lo-cal, se relaciona con la oferta turística y de ocio, y sele atribuyen efectos saludables en la mediana y pe-queña empresa local y en el mercado de trabajo. Semuestra también como elemento clave en las estrate-gias democratizadoras de la información y del cono-cimiento. Se percibe, a su vez, la imposibilidad deromper ciertos techos a partir de las clásicas políticasculturales si no es situándolas en un marco que con-temple también las políticas educativas. Aparecen losprimeros planes estratégicos de cultura y los equipa-mientos culturales emergen como un factor urbanísti-co decisivo para favorecer el policentrismo en las ciu-dades. Con la eclosión de las nuevas inmigraciones lacultura surge, finalmente, como un campo en el quese juegan aspectos decisivos a favor del reconoci-miento de la diferencia y de la cohesión social y co-munitaria. Todos ellos son elementos imprescindibles,perspectivas obligadas, a la hora de diseñar infraes-tructuras, servicios o actuaciones culturales por losAyuntamientos.

Los p rogramas de cu l tu ra de la FEMP 2000-2003

Las preocupaciones de la Comisión de Cultura nose detienen en el reparto de competencias y de su co-rrelativa financiación. Las resoluciones de la VII Asam-blea General de la FEMP, de noviembre de 1999, ha-cían también referencia al hecho de que los serviciosculturales que comenzaron a prestar las corporacio-nes locales en la democracia estaban sujetos a "laprecariedad de una distribución competencial en lamateria que no aseguraba más que la libre iniciativa",y se pedía a la FEMP un esfuerzo de concreción y de


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coordinación de esos servicios, tarea que la Comisiónha emprendido con el desarrollo de tres programasaprobados al inicio de su actual mandato.

El primer programa se centra en la modernizacióny profesionalización de la gestión cultural de las cor-poraciones locales. El segundo, en fomentar la coo-peración con los agentes privados. El tercero, en pro-mover el trabajo en red de las corporaciones locales.

Al analizar la necesaria profesionalización de lagestión cultural, hemos constatado que, a pesar delinmenso camino recorrido en estos últimos años, laspolíticas culturales locales padecen una relativa ca-rencia de parámetros de referencia, de metodología,de instrumentos de evaluación continua y de planifi-cación conjunta. Por supuesto, no estamos hablandode casos individuales sino de la ausencia de un cuer-po teórico común a los entes locales. Para actuar eneste campo, la FEMP ha emprendido una labor deformación de cuadros políticos y técnicos a través dela organización de cursos y de la edición de algunaspublicaciones. En estos tres años, se han realizadosiete cursos. Los contenidos de tres de ellos se haneditado en colaboración con la Fundación Autor (So-ciedad General de Autores y Editores) y con la Edito-rial TREA.

Los cursos organizados por la FEMP en materia decultura en este periodo han sido:

Los contenidos de los dos cursos del año 2000 sehan publicado en La política cultural en el municipio.

A ñ o T í t u l o

2 0 0 0 M o d e l o s d e G e s t i ó n C u l t u r a l : L a p o l í t i c a c u l t u r a l e n e l m u n i c i p i o

2 0 0 0 L a p r o p i e d a d i n t e l e c t u a l y s u i n c i d e n c i a e n e l á m b i t o l o c a l

2 0 0 1 C i u d a d , p a t r i m o n i o c u l t u r a l y t u r i s m o

2 0 0 1 L a c o n t r a t a c i ó n d e e s p e c t á c u l o s y a c t i v i d a d e s c u l t u r a l e s p o r l a s c o r p o r a c i o n e s l o c a l e s

2 0 0 1 L a g e s t i ó n c u l t u r a l l o c a l c o n a y u d a d e I n t e r n e t : c a s o s p r á c t i c o s y n e c e s i d a d e s

2 0 0 2 O r g a n i z a c i ó n d e l a o f e r t a c u l t u r a l d e l a s c o r p o r a c i o n e s l o c a l e s : i m p l a n t a c i ó n d e l a s c a r t a s d e s e r v i c i o y d e s i s t e m a s d e e v a l u a c i ó n

2 0 0 2 E l p a c t o l o c a l e n m a t e r i a d e c u l t u r a : l a G u í a d e e s t á n d a r e s d e l o s e q u i p a m i e n t o s c u l t u r a l e s e n E s p a ñ a


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El respeto a los derechos de propiedad intelectual, unvolumen de 526 páginas editado por la FundaciónAutor y enviado de forma gratuita a todas las corpo-raciones locales españolas con una población supe-rior a los 3.000 habitantes.

Por otra parte, en colaboración con la editorialTREA, se ha publicado recientemente La contrataciónde espectáculos y actividades culturales por las corpo-raciones locales, un tratado fundamentalmente prácti-co y de especial utilidad en el ámbito de la gestiónmunicipal.

Impulsados por este afán de orientar a los ayunta-mientos en la ordenación de su actividad cultural, losmiembros de la Comisión de Cultura, en cooperacióncon la Secretaría de Estado de Cultura, hemos inicia-do la confección de una Guía de estándares de losequipamientos culturales en España, trabajo en el quecolaborarán directores de museos, archivos, bibliote-cas, teatros y casas de cultura.

Esta Guía de estándares de los equipamientos cul-turales de España establecerá, para cada uno de losequipamientos descritos, los requisitos constructivos yfuncionales mínimos, el coste estimado de referenciade la obra y la normativa aplicable a su diseño, cons-trucción y funcionamiento. Se analizarán diez tipos deequipamientos culturales, como el centro cultural, elteatro, el museo, el archivo, el centro de interpreta-ción del patrimonio o la biblioteca local. La Guía se-rá objeto de un amplio debate político y técnico y es-peramos que se convierta en una obra de referenciapara el conjunto de las administraciones públicas quetrabajan en la creación y mantenimiento de los equi-pamientos culturales.

En el marco del segundo programa acometido eneste mandato por la Comisión de Cultura, cuyo obje-tivo es impulsar la cooperación con los agentes priva-dos del sector cultural, la FEMP mantiene un conveniode cooperación con la Sociedad General de Autoresy Editores, y relaciones de colaboración con organiza-ciones representativas de las artes escénicas, la músi-ca, el teatro, y con otras entidades de gestión de losderechos de propiedad intelectual. El objetivo de este


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programa es mejorar las relaciones de las corporacio-nes locales que, normalmente, actúan como partecontratante, con todos los colectivos de profesionalesdel sector cultural.

En el marco del tercer programa, y con objeto defavorecer la comunicación cultural entre las corpora-ciones locales y de éstas con otros actores públicos yprivados, la FEMP ha impulsado durante los últimosdos años la Agenda Cultural Local, con la creación deun sitio dedicado a la cultura en el portal de la FEMP,www.femp.es/agencul/.

En efecto, dada la gran cantidad y dispersión de lascorporaciones locales, la mejor manera de facilitar lacomunicación de sus gestores culturales entre sí, eracrear una herramienta en Internet que les permitierabuscar los equipamientos culturales de cada munici-pio, el nombre de sus responsables políticos y técnicos,sus direcciones de correo electrónico, la dirección desus páginas en la red, etcétera. De esta manera, y conla decisiva colaboración de la Secretaría de Estado deCultura, la FEMP ha censado, ordenado por áreas degestión y por criterios geográficos y hecho accesiblesen su página web más de 1.000 direcciones de Inter-net y de correo electrónico de otras tantas entidades,tanto públicas como privadas, de interés para quienesllevan a cabo tareas de programación, búsqueda de fi-nanciación, búsqueda de legislación aplicable, mediosde información y difusión, portales especializados so-bre cada materia y contratación cultural. Este bloqueforma un completo directorio de recursos culturales enInternet que la FEMP mantiene actualizado.

Gracias a la generosidad y al interés de muchascorporaciones locales de todo el territorio, la AgendaCultural Local cuenta ya con la presencia de 500ayuntamientos, que colaboran manteniendo actualiza-das las direcciones de sus áreas de cultura. Las posi-bilidades que ofrece esta red para la cooperación cul-tural son inmensas y nuestro principal objetivo es fo-mentar su uso tanto por las instituciones como por losparticulares.


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E l fu tu ro : la cuar ta e tapa de la ges t ión cu l tu ra l loca l

Para finalizar esta reflexión, quiero introducir el do-cumento aprobado por la Comisión de Cultura de laFEMP, "Pautas para la cooperación institucional en ma-teria de cultura" que, con las oportunas modificaciones,será presentado como propuesta de resolución en ma-teria de cultura a la VIII Asamblea General.

Las "Pautas para la cooperación institucional en ma-teria de Cultura" recogen el espíritu de la cuarta etapaque la Comisión de Cultura, con el máximo consenso,desea inaugurar y dejar encauzada para el futuro: ladel pacto institucional por la cultura, un pacto que de-biera permitir a los ayuntamientos enmarcar sus activi-dades con una claridad total de objetivos y de medios,con acuerdos de cooperación cada vez más estrechoscon las Comunidades Autónomas y con el Gobierno dela nación.

Somos conscientes de que, en este momento, lasadministraciones más interesadas en que se produzcaeste acuerdo interinstitucional somos las locales. Dese-amos hacer posible el salto desde la política de subven-ciones hacia la política de la planificación. Nos gusta-ría que se realizaran de forma sistemática inventariosde los equipamientos existentes y planes y mapas paracubrir las necesidades, y que se elaborasen programasde dotación a corto, medio y largo plazo, con previsio-nes de financiación para las inversiones y el manteni-miento de esos equipamientos.

Nos gustaría que este pacto cultural reconozca y fi-je legalmente la realidad local y dote de los suficientesmedios económicos a las corporaciones locales, conuna distinción clara entre lo que debiera ser un serviciopúblico cultural local de calidad y lo que es aconseja-ble que quede en manos de la iniciativa privada.

Y todo ello, con el objeto primero y esencial de pro-piciar el acceso de los ciudadanos a la cultura desde lalibertad y la igualdad de oportunidades.

Y. B. A.Alcaldesa de PamplonaPresidenta de la Comisión de Cultura de la FEMP


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I n i c ios

Diseñar y poner en marcha un proyecto, sea del ca-rácter que sea, siempre implica una sugerente

mezcla de ilusión e incertidumbre. El reto ya no es só-lo saber si se acierta en los objetivos, contenidos ymétodos, sino también en encontrar un equilibrio en-tre el necesario pragmatismo de ajustarse a la reali-dad con los medios disponibles y la valentía de ser losuficientemente atrevido y arriesgado en los enfoques.

Mi llegada a la Universidad de Santiago de Com-postela en enero de 1991 para ocupar la plaza de Di-rector del Área de Cultura era en principio un reen-cuentro. Volvía a la institución en la que había estu-diado mi carrera tras diez años de ausencia. Una dé-cada a lo largo de la cual pasé por diversas experien-cias personales y profesionales en diferentes institucio-nes. La convocatoria por parte de la Universidad deSantiago de la recién creada Dirección del Área deCultura era una oportunidad muy apetecible; me pre-senté a la oposición y, finalmente, allí estaba.

A pesar de que la universidad compostelana esta-ba a punto de cumplir 500 años, suponiéndose quepor su antigüedad ya pocas cosas podrían cambiar, larealidad era que en los años que transcurrieron des-de que dejé de sentarme en sus aulas la situación ha-bía mudado sustancialmente.

En mi cabeza no dejaba de rondar una de las pre-misas básicas que había aprendido sobre la interven-ción cultural: "territorio, territorio, territorio". Para dise-ñar adecuadamente cualquier proyecto cultural se hade conocer bien el territorio sobre el que se va a ac-tuar: el territorio sobre el que yo iba a empezar a in-tervenir había cambiado... ¡y mucho! ya que la Uni-versidad de Santiago había sufrido una serie de im-

Una década de extensión cul tural

Pablo Sampedro Magán


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portantes transformaciones desde el punto de vista desu papel como generador de cultura. De ser una úni-ca universidad para toda Galicia, con siete campus,vivió su segregación en tres universidades quedándo-se sólo con los campus de Compostela y Lugo. De serprácticamente la única institución que programabaactividades culturales en la ciudad, vio cómo su papelquedó eclipsado por la asunción de sus propios pa-peles como dinamizadores culturales del Ayuntamien-to (Auditorio de Galicia, Teatro Municipal, Palacio deCongresos y Exposiciones, Pabellón Multiusos deSar...), de la Xunta de Galicia, la puesta en marcha dela Autonomía y la Capitalidad de Compostela. Habíaperdido su brújula y andaba perdida entre las som-bras de tanta programación "de envergadura".

Por otra parte, la universidad estrenaba Área deCultura y había que darle forma y contenidos, precisa-mente adaptándose a las nuevas situaciones antesmencionadas. Además, un nuevo equipo rectoral aca-baba de estrenarse con todo lo que esto conlleva deajustes, reorientaciones y tiempos de asentamiento.

En realidad, esta situación global llena de incóg-nitas implicaba dificultades, pero también era unaoportunidad para comenzar cosas desde cero. El ate-rrizaje, pues, iba a ser todo un reto y lo primero quehabía que hacer era escuchar la llamada del territo-rio: analizar las nuevas realidades y definir cuál era elpapel que debería desempeñar la Universidad deSantiago en el contexto de la ciudad.

Mi trayectoria y la del propio servicio se inició ana-lizando la situación existente. Había dos campus(Compostela y Lugo) con perfiles bien diferentes y,aunque el peso de Compostela era evidentementemuy superior (en implantación y número de alumnos),no se podía dejar de lado a Lugo que, todo sea di-cho, carecía casi por completo de actividad.

De entrada, lo primero que había que hacer eraadaptarse a lo que teníamos e intentar optimizar es-fuerzos, personal y espacios para hacer cosas. Luego,habría que ir diseñando nuevas propuestas para ir po-co a poco organizando, mejorando y ampliando losrecursos. Era obvio que para todo ello era imprescin-


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dible contar con el apoyo y la implicación del respon-sable político, pero resultaba que la persona que ocu-paba el puesto de vicerrector de política cultural sólose había comprometido a estar en el cargo de mane-ra provisional durante un curso, con lo cual en seismeses se produciría un relevo. Esto condicionó enor-memente cualquier intento de asumir compromisos amedio plazo. Aunque esta circunstancia pudiera pare-cer en principio un obstáculo, me sirvió como periodotransitorio para diseñar una serie de previsiones y pro-yectos a medio-largo plazo que intentaría comenzar amaterializar con la llegada del nuevo responsable y,mientras tanto, mantener los mínimos que ya existíanhasta entonces.

Las conclusiones generales a las que llegué en es-te periodo para los dos campus se resumen en:

En el campus de Compostela, la universidad teníaque recuperar su lugar propio en el contexto culturalde la ciudad. Ya no tenía que sustituir a otras institu-ciones programadoras, sino complementarlas apor-tando, además, su impronta universitaria.

En el campus de Lugo, la universidad se encontra-ba en una situación semejante a la que existía en San-tiago años atrás. Lugo prácticamente carecía de vidacultural y la universidad iba a tener que asumir un pa-pel dinamizador que, en sentido estricto, no le corres-pondería.

Sobre estas dos reflexiones globales descansaríantodos los enfoques y previsiones que a partir de enton-ces habría que desarrollar.

Desar ro l lo

A los seis meses tuvo lugar el anunciado relevode vicerrector y, de alguna manera, llegó el mo-mento de comenzar a intentar materializar el con-junto teórico de reflexiones en el que hasta enton-ces me había movido. Gracias a la buena disposi-ción del nuevo responsable, y a lo largo de tres cur-sos académicos, se fueron perfilando y desarrollan-do toda una serie de intervenciones y decisionesque poco a poco dieron forma a un proyecto de ex-


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tensión cultural universitaria.En una primera fase, y de manera prioritaria, ha-

bía que constituir un equipo de trabajo -piedra funda-mental de cualquier servicio- con los recursos huma-nos suficientes para gestionar los programas. Tras unaardua y tediosa cadena de promociones internas, co-misiones de servicio y creaciones de plazas, se consi-guió una plantilla de diez personas estables y otrostantos colaboradores, articulándose una apropiadaestructura técnica, administrativa y artística.

En otra fase, paralela a la anterior, era necesarioacondicionar espacios culturales para poder ubicar fí-sicamente los programas. Desde fuera, siempre pare-ce que una universidad cuenta con innumerables es-pacios para hacer cosas (¡...tantas facultades, tantasaulas, tantas salas...!) y, sin em-bargo, es siempre uno de losapartados más conflictivos. Sincontar las inadecuadas condicio-nes técnicas que tienen la inmen-sa mayoría de los espacios exis-tentes en las facultades, éstos sue-len estar lógicamente siempreocupados con las actividades do-centes y en los horarios no acadé-micos la estricta jornada laboralde los trabajadores dificulta enor-memente su uso. Nuestro esfuer-zo se centró en conseguir espacios propios para acti-vidades culturales que nos permitieran programar sinimpedimentos y prescindir de espacios ajenos en ce-sión (siempre supeditados a la generosidad y disponi-bilidad de los titulares) o en alquiler (extremadamentegravosos). Con razonables períodos de negociación,se consiguió recuperar el auditorio y habilitar el salónartesonado y capilla del antiguo Colegio de Fonseca.El auditorio, aunque con importantes limitaciones téc-nicas, nos cubría las necesidades en materia de músi-ca y cine y los espacios del antiguo Colegio de Fon-seca podrían convertirse en excelentes salas de expo-sición. El campus de Lugo, carente de espacios apro-piados, tendría que seguir dependiendo de acuerdos

La cadena diseño-producción-ejecución-evaluación seconvertía con frecuencia eninquietante mientras nollegaba a su final para podersacar conclusiones


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con otras instituciones. Es cierto que raras veces se alcanzan objetivos óp-

timos al cien por cien -y los logros en personal y es-pacios no lo eran- pero sí se pueden organizar las co-sas para optimizarlas al máximo. Eso fue lo que inten-tamos a la hora de trabajar la tercera y definitiva fa-se: desarrollar los programas. Con un excelente equi-po de personas y unos espacios aceptables, fuimosponiendo en marcha distintas propuestas que en ma-yor o menor medida respondían a ese análisis teóricoque había elaborado en los primeros meses de mi lle-gada al puesto, basado fundamentalmente en el en-foque, insisto, sobre el territorio. Desde ese enfoque,las conclusiones para el campus de Compostela seconcretaron siguiendo el esquema de "si las otras ins-tituciones y entidades de la ciudad programan esto,¿qué podemos aportar nosotros que marque un sellodiferenciador universitario?". Los criterios para obte-ner las respuestas fueron básicamente la búsqueda decomplementariedad con los programas del resto de laciudad, de una función social, de dosis razonables deriesgo y alternativa, del fomento de hábitos culturales,de la formación integral y de vías de interacción. Apartir de estos criterios, encontrar las respuestas fuerelativamente sencillo: frente al cine comercial, ciclosde cinematografías infrecuentes; frente a la músicasinfónica y de gran formato, música de cámara; fren-te al teatro de compañías, teatro universitario; frentea las grandes exposiciones, fotografía y arte emergen-te; frente a los macroconciertos estivales, ciclos de in-vierno de músicas de raíz... y talleres, cursos, ayudasa actividades culturales de la comunidad universitariay foros de discusión. El caso del campus de Lugo, biendistinto al de Santiago, se caracterizaba por el hechode que la ciudad adolecía de una importante caren-cia de programación, lo que en cierto modo permitíaintentar trasladar parte de las propuestas compostela-nas allí en la medida de nuestras posibilidades.

A partir de aquí surgieron muchas ideas y recuer-do toda esa etapa como un gran campo de experi-mentación. En muchas ocasiones no era fácil conven-cer a las autoridades universitarias de la viabilidad de


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determinadas propuestas, otras veces poníamos enmarcha proyectos que ni nosotros mismos sabíamos sifuncionarían. Como siempre, una cosa es el plantea-miento teórico y otra bien distinta es cómo resultan enla práctica. Lo cierto es que íbamos iniciando cosaspara luego esperar resultados y la cadena diseño-pro-ducción-ejecución-evaluación se convertía con fre-cuencia en inquietante mientras no llegaba a su finalpara poder sacar conclusiones.

Afortunadamente, la mayoría de los programasque fuimos desarrollando dieron unos resultados másque razonablemente satisfactorios. Los errores nospermitieron rectificar enfoques, reconducir interven-ciones e incluso descartar cosas que simplemente nofuncionaban. Pero, en última instancia, este periodode desarrollo que duró un lustro fue extendiendo susramas y echando raíces hasta conformar un panora-ma que dio vida a los espacios, hizo madurar y cohe-sionar un buen equipo de trabajo y estableció un aba-nico de programas que ocupó con dignidad, recono-cimiento y orgullo su lugar tanto en Compostela co-mo en Lugo.

Un curso para c inco s ig los

El curso 1995-96 fue clave para el asentamientode todo el trabajo que hasta entonces veníamos rea-lizando desde el Área de Cultura ya que se celebra-ba el V Centenario de nuestra universidad. Tanto laciudad de Santiago como la de Lugo como toda laComunidad Autónoma en general se volcaron enapoyar incondicionalmente la conmemoración. Setrató de un curso verdaderamente extraordinario tan-to por la cantidad como por la envergadura de laprogramación cultural, pero lo más importante paranosotros fue sin duda que supuso una oportunidadde oro para consolidar toda una serie de accionesque se venían desarrollando desde atrás.

Uno de los hechos que más habría de influir en elfuturo de nuestro servicio fue la rehabilitación por par-te de la Xunta de Galicia de la Iglesia de la Compa-ñía. Esta iglesia, una impresionante joya del barroco


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español originalmente de los jesuitas pero que pasó ala universidad cuando la Compañía de Jesús fue ex-pulsada de España, llevaba varios años cerrada consu consiguiente deterioro. La rehabilitación fue reali-zada fundamentalmente para alojar una exposiciónsobre la historia de la universidad y, posteriormente,pasaría a depender de nuestro vicerrectorado. No sinpolémicas con la Iglesia (el templo llevaba tiempodesacralizado para el culto y algunos sectores de laciudad deseaban que volviera a su función religiosa),tendríamos un maravilloso espacio para exposicionesy conciertos.

Por otra parte, el diseño de actividades programa-das durante ese curso 95-96, que no era más que unrefuerzo más ambicioso de los programas que ya lle-vábamos un par de cursos poniendo en marcha, lla-mó con mayor eco la atención de instituciones, ciuda-danía y comunidad universitaria. Esto incrementó ladifusión de las actividades y aceleró la consolidaciónde públicos en las distintas propuestas.

Está claro que este tipo de efemérides, cuandocuentan con la convergencia colectiva, suponen unaextraordinaria eclosión pero muy fácilmente puedenser efímeros fuegos de artificio. Pero si existen ante-cedentes de un trabajo serio y riguroso y se aprove-chan los fastos para mejorar dotaciones e infraes-tructuras, estos eventos pueden ser un excelente mo-tor para la proyección hacia el futuro. En el caso dela Universidad de Santiago fue así. Incluso el cam-pus de Lugo se vio beneficiado del acontecimientoya que tres instituciones fundamentales de la ciudad(Ayuntamiento, Diputación y Caixa Galicia) se unie-ron a la universidad para consolidar un sustanciosoconvenio a cuatro partes para impulsar su vida cul-tural, poniendo en manos de la universidad la prác-tica totalidad de la programación; este convenio si-gue en vigor a día de hoy.

Toda esta situación supuso un reto para los queconformábamos el equipo de extensión cultural yaque, por un lado, teníamos que desarrollar con efica-cia y esplendor todo un ambicioso programa extraor-dinario pero, por otro, debíamos aprovechar bien la


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ocasión para asentar líneas de actuación y prolongarlos efectos beneficiosos de la bonanza hacia el futuro.Ahora, después de un lustro y con la calma de unamirada retrospectiva, puedo sostener que el grueso delo que hoy supone la estructura estable de nuestra ex-tensión cultural está asentada sobre los cimientos quese consolidaron en ese V Centenario. A fin de cuen-tas, cinco siglos tenían que notarse en algo...

En infraestructuras, conseguimos custodiar, habili-tar y dotar dos de los mejores espacios expositivos dela ciudad: la Iglesia de la Compañía y el antiguo Co-legio de Fonseca (salón artesonado, capilla y sacris-tía). Además, todo el material auxiliar de la gran ex-posición sobre la historia de laciudad (vitrinas, expositores, mu-ros efímeros), diseñados para po-der ser perfectamente reciclados,siguen sirviendo de apoyo a grannúmero de otros montajes. LaIglesia de la Compañía serviríatambién como sala de conciertosde música clásica, incluyendo surehabilitado órgano barroco. Sobre esta base se con-solidó, por una parte, un denso calendario de exposi-ciones en el que tienen un gran peso específico la fo-tografía y el arte emergente y, por otro, un programade ciclos temáticos anuales de música de cámara y deórgano.

Con relación a otras áreas, se consolidaron dife-rentes elementos que acabarían completando laidentidad programática que hoy caracterizan la ex-tensión cultural de la Universidad de Santiago. Así,en las artes escénicas y musicales se afianzó el Aulade Teatro con sus producciones anuales y su FestivalInternacional de Teatro Universitario, así como el ci-clo Tribus Ibéricas de músicas de raíz y el Grupo deCreación Musical y se creó el Espacio Universitariode Danza Contemporánea.

Las celebraciones del V Centenario pasaron conlos objetivos bien cumplidos y el desafío subsiguien-te sería mantener los programas y acciones con lospresupuestos restrictivos que la vuelta a la normali-

La difusión cultural es la líneaen la que la proyección haciala sociedad es más evidente


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dad imponía. Esta lucha contra los presupuestoscontinúa hoy.

Conso l idac ión

Comenzaba este artículo diciendo que llegué alÁrea de Cultura de la USC diez años después deabandonar sus aulas. Hoy escribo tras una década deesas primeras preocupaciones por ajustarme al terri-torio como punto de partida para desarrollar mi labor.Debo decir que ninguna de mis intenciones se habríamaterializado sin la inestimable participación del ex-cepcional grupo de personas que conforman el equi-po de trabajo del servicio ni sin el admirable compro-miso de los distintos responsables políticos que pasa-ron por el vicerrectorado en este tiempo. La eficaciaen la gestión, la consonancia en la comprensión deobjetivos y enfoques, la entrega e identificación conlos proyectos por parte de toda la gente implicadafueron indispensables para alcanzar los distintos obje-tivos y poder hoy decir que la extensión cultural de laUniversidad de Santiago de Compostela ha consegui-do definir su lugar y su propio territorio en el contex-to diferenciado de sus dos campus. Y este lugar se al-canzó combinando equilibradamente el cumplimientode los propios compromisos dentro de la comunidaduniversitaria con la extensión hacia la sociedad en laque está inmersa.

El tiempo transcurrido me permite ahora realizaruna descripción del panorama de la extensión cultu-ral en la USC casando las primeras reflexiones teóri-cas con las consecuciones prácticas actuales. El es-fuerzo por identificar las peculiaridades del territoriollevó subsiguientemente a ir llenando de contenido loscuatro grandes pilares que definen la extensión cultu-ral (promoción cultural, producción cultural, forma-ción cultural y difusión cultural) hasta conformar laconfiguración que hoy tenemos, configuración que enningún caso supone un trabajo cerrado sino, por elcontrario, una constante vocación hacia la actualiza-ción y la rectificación autoevaluativas.

Así, la línea de la promoción cultural busca el


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apoyo y la incentivación de la creación cultural y laorganización de actividades. En este sentido, la Con-vocatoria de Ayudas a Proyectos Culturales es un pro-grama anual de subvenciones a proyectos de la co-munidad universitaria. Los programas Procesalia y Ci-clo de Nuevos Intérpretes son, respectivamente, unaplataforma para artistas plásticos emergentes y unaplataforma de conciertos para nuevos músicos. En elámbito de la fotografía se convoca el Certamen Foto-gráfico del campus de Lugo.

La línea de la producción cultural presenta marcosestables de participación activa para el desarrollo deexperiencias artísticas. El Aula de Teatro, el Espacio deDanza Universitario, el Coro y el Grupo de CreaciónMusical son los más significativos.

En cuanto a la formación cultural, se ofrece unprograma anual de cursos y talleres para ampliar losconocimientos en distintas disciplinas y actividades ar-tísticas relacionadas con el arte dramático, fotografía,música y danza, así como los Cursos de Verano.

La difusión cultural es la línea en la que la proyec-ción hacia la sociedad es más evidente, con la pro-gramación de actividades generales que hemos idodiseñando bajo diferentes enfoques. Con los ciclos te-máticos de música de cámara, las audiciones mono-gráficas semanales en la Fonoteca, el programa deexposiciones en nuestros dos espacios, el ciclo TribusIbéricas de músicas de raíz, el Festival Internacionalde Teatro Universitario o el programa estable de ciclosde cine no comercial, hemos conseguido una sanacomplementariedad con las otras instituciones y conlos programadores privados y comerciales.

Por su parte, la adaptación a los particulares ciclosacadémicos, la no siempre fluida colaboración deotras instituciones y entidades a la hora de coordinaresfuerzos, la constante renovación del público estu-diantil, la fuerte presión de las modas comerciales y,obviamente, los presupuestos cada vez más restricti-vos son algunos de los obstáculos más importantespara el desarrollo y mantenimiento de los programas.Son elementos del territorio y en mayor o menor me-dida condicionan las decisiones y actuaciones.


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¿Y mañana?

Antes comentaba que el perfil programático quehabíamos alcanzado no suponía un trabajo cerrado.En cualquier momento pueden aparecer razones quegeneren la necesidad de revisar algún programa pa-ra introducir cambios, de incluir nuevas propuestas oincluso de prescindir de algún programa. Así, porejemplo, hubo que reajustar los calendarios de activi-dades cuando se introdujeron los nuevos planes deestudios con su estructura cuatrimestral que convirtie-ron a febrero en un mes prácticamente inhábil a efec-tos de programación. También hubo que ir recondu-ciendo programas a medida que otras instituciones yentidades iban poniendo en marcha programas simi-lares a los nuestros o, por el contrario, dejaban de ha-cerlo quedando el consiguiente "hueco" en la progra-mación de la ciudad. Las renovaciones generaciona-les de las promociones de estudiantes con distintosgustos y costumbres, así como la inexorable influenciade las modas comerciales sobre los hábitos y usos cul-turales también han supuesto puntos de referencia ala hora de analizar qué contenidos podían estar máso menos indicados. Y los presupuestos, con una cons-tante tendencia a la baja, son quizás el condicionan-te más crítico forzando a reajustes y a la imprescindi-ble búsqueda de socios y patrocinadores que even-tualmente quieren intentar influir en formas y conteni-dos programáticos.

Sin embargo, a pesar de todo ello y salvo en ca-sos muy puntuales, hemos sido capaces de ir salvan-do los obstáculos para mantener en cantidad y cali-dad nuestros programas. El reto es ahora -y ha sidosiempre- el mañana. Sabemos lo que se ha consegui-do, el cómo y el por qué se ha conseguido, sabemoslos esfuerzos invertidos y los obstáculos afrontados,pero nunca sabremos a ciencia cierta si mañana todolo conseguido será válido. Aunque la experiencia y lamadurez dan armas y herramientas para anticiparseen cierta medida a los acontecimientos, de ningúnmodo aportan seguridad absoluta. Constantementesurgen nuevas necesidades, nuevas propuestas, nue-


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vas tendencias y, también, nuevos obstáculos. Pero,en última instancia, estos son elementos que enrique-cen y estimulan nuestro trabajo obligándonos a nocaer en rutinas ni enfoques obsoletos.

En estos momentos, nuestras preocupaciones es-tán centradas sobre todo en dos cuestiones: por unlado, conseguir más espacios para acoger con ma-yor comodidad y autonomía los programas de cursosy talleres y por otro, afrontar las limitaciones que im-ponen unos presupuestos cada vez más restrictivos. Eltema de los espacios está condicionado a la posibili-dad de ir accediendo a parcelas de nuevas instala-ciones universitarias que a ritmo ralentizado se vanincorporando al patrimonio institucional. La cuestiónde los presupuestos, sin embargo, es un problemaque de forma bastante general está afectando a to-das las universidades españolas. En este sentido, elmantener las programaciones se hace a veces muycrítico y ya no digamos introducir nuevos programaso incrementar los ya existentes. Los esfuerzos estándirigidos a abrir negociaciones con otras entidades einstituciones para alcanzar patrocinios y colaboracio-nes que permitan complementar los recursos propios.El caso del convenio "Lugo Cultural", para el campuslucense en el que la Universidad de Santiago, elAyuntamiento de Lugo, la Diputación Provincial deLugo y Caixa Galicia comparten esfuerzos y gastos esun buen ejemplo de colaboración. En el campus deSantiago la realidad es bien distinta y las relacioneshan de establecerse de manera más compartimenta-da y puntual.

La década de extensión cultural que he descrito enestas páginas ha supuesto sin duda una intensa y ri-quísima experiencia personal y de equipo. Haber te-nido la oportunidad de diseñar, desarrollar y consoli-dar un servicio universitario de cultura contando conun grupo de gente tan extraordinario ha sido un privi-legio. No puedo, sin embargo, finalizar este recorridosin reconocer la importantísima labor de los anteceso-res ya que, si bien no existía el servicio del Área deCultura, el vicerrectorado desarrolló un extraordinariopapel de dinamización en unos años en los que nin-


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guna otra institución de Compostela mostraba inquie-tudes ni preocupaciones culturales. Las necesidades ylas condiciones eran otras y el papel desempeñadopor nuestra universidad fue encomiable. Las personasque tomamos el relevo, tuvimos que reorientar los en-foques en un contexto diferente y los resultados sonlos que aquí se recogen. A ver lo que tenemos dentrode otros diez años.

P. S. M.Director del Área de Cultura de la Universidad de Santiago de Compostela


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Crono log ía

1.1. Huétor Tájar. Nacimiento y consolidación

Es complicado narrar, en primera persona, la ex-periencia vivida con un proyecto que ha crecido y seha ido definiendo con el transcurso del tiempo, através de un camino que nos ha ocupado los últimos10 años.

Aunque lo haya contado en infinidad de ocasiones,y haya iniciado un proyecto de investigación sobre elimpacto económico social y cultural del Festival, nun-ca me había planteado reflexionar en voz alta sobre elmismo hasta este momento. Por lo tanto espero sepandisculpar el lenguaje empleado, la cantidad de datosy la excesiva carga emocional; dado que el origen ygran parte de la historia del festival se han caracteri-zado por la pasión e ilusión depositadas en el mismo,sin obviar el compromiso social y cultural contraídopor sus responsables a lo largo de dicho recorrido.

Un proyecto que aún hoy sigue siendo económica-mente dependiente, sólo puede entenderse en base alesfuerzo e ilusión de cada una de las partes involucra-das. Aunque tocado profundamente, hasta el punto detener que seguir vendiendo participaciones para podercelebrar la 15ª edición en Julio del 2003, nos mostra-mos optimistas.

En diciembre del 2001 Media Festivals (Gran VíaMusical, PRISA) adquirió un 35%, razón por la cual sepudo celebrar la pasada edición. Si conseguimos nue-vos socios, la administración nos sigue respaldando ylos patrocinadores continúan invirtiendo como en esteúltimo año, nos embarcaremos en la celebración de su15 cumpleaños con tres directos, en Huétor Tájar,Granada y Jerez de la Frontera.

Fest ival Internacional Espárrago

Franc is Cuberos


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Un poco de historia

El Espárrago Rock nació en el año 1989 en Hué-tor Tájar (Granada), una localidad de 8.000 habi-tantes que desde los años 70 estaba viviendo un cre-cimiento económico muy importante, debido al éxi-to de un cultivo hasta entonces familiar, pero muyarraigado desde la época de los romanos: el espá-rrago verde.

La demanda crece y Huétor comienza la explota-ción de dicho monocultivo, hasta el punto de que enla actualidad el cultivo se extiende por toda la vegadel Genil y Guadalquivir.

Es así, como a la luz de dicha expansión, se meocurre presentar un proyecto de desarrollo rural paraoptimizar los recursos que la expansión de este "oroverde" estaba generando en toda la comarca (Loja,Villanueva del Mesía, Moraleda de Zafayona, Lachar,Salar, Villanueva del Trabuco, V. del Rosario, etc). Yoacababa de terminar un curso de 600 horas de Ani-mación Socio-Cultural del INEM, por lo que a la fina-lización del mismo, se me ocurre preparar un proyec-to de intervención social, adaptado al desarrollo ru-ral (casi inexistente por entonces) y con elementos delos tradicionales proyectos pedagógicos cuya justifica-ción era el desarrollo económico que el espárragoverde estaba provocando en mi comarca.

Era un proyecto de Desarrollo Rural que al calordel despegue económico del campo, pretendía gene-rar un desarrollo integral de los habitantes de la zona.La primera y principal actividad que incluía el proyec-to era la celebración de una feria agrícola que sirvie-ra de encuentro de trabajadores, empresarios y coo-perativistas del campo (no sólo del espárrago), unaexposición de productos agrícola, maquinaria, semi-llas, abonos, etc. una degustación, un concurso gas-tronómico y unas jornadas profesionales sobre el es-párrago a nivel nacional. Obviamente, también per-seguía la identificación de marca espárrago Verdecon Huétor Tájar, principal productor, y probablemen-te poseedor de una denominación de origen que tam-bién tiene en la actualidad.


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La feria se llamó FADESPA y se celebró durantecuatro años. La última edición contó con más de1500m2 de exposición, unas jornadas gastronómicasandaluzas, la edición de un libro con las conclusionesde las jornadas profesionales. En aquella ocasión sevendieron más de 25.000 entradas y se celebró la ter-cera edición del Festival Espárrago Rock. Es así comoel concierto se incorpora a FADESPA -buscando la financiación del mismo- pero la primeraedición no se celebra hasta la segunda de la Feria,cuando la sustitución de un concejal por otro compa-ñero de partido, amigo y socio actual de Munster, An-tonio Rodríguez "El Boti", quién consigue convencerdefinitivamente al resto de los concejales y al alcaldede la necesidad de atender económicamente un con-cierto de rock como actividad cultural, paralela a laferia, para hacer tomar conciencia a los jóvenes deldespegue rural de la comarca. Es así como el concier-to se convierte, durante tres años, en la guinda per-fecta para la Feria Agrícola, un fin de semana despuésde la misma.

El proyecto de Desarrollo Rural contemplaba tra-bajar el asociacionismo, la formación continua, la in-formación permanente de cursos, actividades de ocio,la introducción de actividades culturales en la fiestastradicionales, la recuperación de un cine cerrado pa-ra centro cultural, la apertura de una oficina de Infor-mación Juvenil, etc., tanto en la 3ª edad como entrelos jóvenes. Sin embargo, como suele ser habitual, elcambio político trajo consigo el ocaso de la feria y porende del Espárrago Rock. Sin embargo todavía se ce-lebraría una cuarta edición, en Huétor Tájar, por pri-mera vez bajo gestión privada. Nuestra idea era que-darnos en la comarca, pues creíamos en la bondaddel proyecto, así como en la idoneidad de su entornonatural y rural.

El Ayuntamiento de Loja nos acogió, pero cuandola publicidad estaba en la calle, nos comunicó suarrepentimiento, con lo que tuvimos que presionar ennuestro pueblo para no contraer una considerabledeuda. El resultado fue impresionante, ya que cercade 6000 personas se desplazaron desde toda Anda-


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lucía, Murcia, Levante y Madrid,lo que nos animóa formalizar nuestra situación jurídica y en el año1993 montamos Munster-Tourin Espárrago RockProducciones S.L. y nos trasladamos a Granada,ciudad en la que el Festival se consolidaría definiti-vamente.

1.2. Granada, primer exilio, crecimiento hasta el formato actual y segunda consolidación.Desde la gestión cultural

Durante las seis ediciones celebradas en la ciudadde la Alhambra, la empresa alcanza un alto nivel decrecimiento, lo que nos posibilita poner en marcha unnuevo proyecto empresarial; una oficina de contrata-ción artística y de gestión de proyectos culturales.

Los excelentes resultados del Festival hasta la 8ªedición se debían, principalmente, a la respuesta ma-siva de público, puesto que como pueden observar enlos gráficos de presupuestos, seguía siendo un pro-yecto que crecía al margen de las subvenciones y elpatrocinio privado.

Los objetivos de aquella empresa no estaban muydefinidos, excepto la misión de desarrollar el FestivalEspárrago Rock y crear con sus beneficios una empre-sa de gestión de proyectos culturales. De modo quesurgen toda una serie de nuevos departamentos talescomo: management, agentes de contratación artísti-ca, administración, diseño de proyectos, una editorial,un departamento de contratación internacional (únicoen Andalucía aún, cinco años después), producciónde espectáculos, promoción y asesoramiento.

Obviamente, tras el traslado a Granada, el Festi-val pierde su finalidad originaria de formar parte deun proyecto de desarrollo rural, aunque continúa sir-viendo de apoyo a la identificación de Espárrago Ver-de, espárrago de Huétor, al coincidir su celebracióncon la campaña de producción del mismo.

Las actividades paralelas de carácter formativo ylúdico alrededor de la música empiezan a tomar cuer-po en Granada gracias, en primer lugar, a la recepti-vidad de Luis García Montero, responsable entonces


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del Vicerrectorado de Extensión Universitaria, y, poste-riormente, a la gran respuesta de público. Las másdestacadas fueron unas jornadas sobre el sector de lamúsica, un ciclo de cine musical y los talleres declown.

Desde el primer momento pensamos que organi-zar el festival bajo el epígrafe de una SL no era lo másapropiado. Una asociación cultural sin ánimo de lu-cro era la entidad ideal, especialmente por aquellostiempos, donde la industria cultural no existía, estabaen manos de la Administración (en Andalucía, hoy, to-davía lo está en un gran porcentaje). Esta ha sido laprincipal causa del desgaste sufrido por conseguir ymantener las subvenciones necesarias para este tipode proyectos en nuestra comuni-dad. Como he comentado se tra-taba de un proyecto privado, y,entonces, no se entendía la pro-ducción mixta con la administra-ción como ahora. Otra razóndestacable era la idea equívocade estar enriqueciéndonos añotras año, por desconocimiento de los costes e inver-sión requerida.

Así, con imaginación, intuición, aplicando el co-nocimiento adquirido en otras disciplinas, y con mu-chísimo esfuerzo e ilusión, llegamos hasta los prime-ros problemas financieros con la novena y décimaedición. Problemas derivados, fundamentalmente, dedoblar la oferta, es decir, de convertir definitivamenteel Espárrago Rock en un auténtico Festival anglosa-jón, con varios días de duración repartidos a lo largode varios escenarios, mercadillos, gastronomía, talle-res, actividades paralelas y área de acampada. Pro-bablemente la economía andaluza no podía soportar-lo, mucho menos si el 85% de los ingresos procedíandel público. Además de haber aparecido la compe-tencia con Festimad, Benicassím y Dr. Music -en unprincipio- y Viña Rock, Derrame Rock, Festival del Sol,Fiestas de la Primavera, etc., -poco después-.

Dichos eventos empiezan a contar con la partici-pación de algunos de los más importantes mayoristas

Tras el traslado a Granada,el Festival pierdesu finalidad originaria


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del mercado internacional, y el Espárrago empieza anotar las primeras adversidades que junto a otras quecomento a continuación, darán origen a toda una se-rie de problemas que acabarían forzando el segundoexilio.

En el año 1996 habíamos celebrado un Espárra-go Chico en Jerez, pero al no cumplir las expectativaslo abandonamos, a pesar de que el Ayuntamiento deJerez insistiese en lo contrario.

En el Ayuntamiento de Granada el PP sustituye alPSOE, y hemos de empezar de cero buscando lacomplicidad del gobierno municipal hacia un proyec-to que estaba colocando a Granada en el mapa mu-sical de Europa, y que cubría un hueco en el desarro-llo cultural, económico y turístico de esta ciudad. Ade-más, el recinto Ferial donde se celebraba habitual-mente el Festival, IFAGRA, desapareció como institu-ción con la nueva política municipal, y nace la incer-tidumbre sobre dónde albergar un evento, que se pre-para durante varios meses antes con un presupuestoque rondaba los 150 millones de pesetas.

A pesar de todo teníamos decidido no movernos siconseguíamos alrededor de 15 millones de subven-ción por parte de la administración pública granadi-na. Pero la apuesta del Ayuntamiento de Jerez fue tanfuerte que terminó por convencernos de lo contrario.La administración jerezana nos sorprendió doblemen-te, con el espacio propuesto, la cesión del Circuito deVelocidad, y una subvención de 32.5 millones -entreAyuntamiento y Diputación- por 5 años. Justo aquí seinicia el camino de una producción mixta necesariapara este tipo de proyectos que se equipara al restode España y Europa, con aportaciones del sector pú-blico alrededor del 30% del proyecto, otro 30% porpatrocinadores privados y un 40% restante por el em-presario.

En cuanto al patrocinio, éste se limitaba a alternaruna marca de refresco y cerveza por otra, destacan-do la decisiva implicación de Cervezas Alhambra du-rante 7 años, incluso tras el traslado a Jerez. A todoslos inconvenientes que un director de marketing seencontraba en una actividad de pop-rock, en nuestro


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caso, se le sumaban situarnos en Andalucía, con laconsiguiente subordinación presupuestaria. Por lasdificultades comentadas de una buena comercializa-ción y por la optimización de la contratación, comoa continuación veremos, es por lo que decidimos in-crementar nuestra presencia en Madrid, primero convisitas quincenales, y finalmente con el alquiler deuna casa oficina en el corazón de la industria musi-cal. La evidencia de un dato como el siguiente así loaconsejaba. Hasta la fecha, nunca el patrocinio ha-bía supuesto más de un 5% del presupuesto total,luego algo fallaba.

La p rogramac ión a r t í s t i ca

La programación pasa de 1 escenario de rock acuatro, dos de rock y sus derivados, uno de músicaelectrónica y otro de flamenco. El tercero para acogerel novedoso estilo musical que por entonces se llama-ba "bacalao" y el cuarto espacio para aportar nuestrogranito de arena al desarrollo de la cultura andaluzaentre un público que difícilmente accedería a este ar-te en un teatro o auditorio. Las dos últimas edicionescontaron con dos días de programación con cuatroescenarios.

Desde su nacimiento y desarrollo en Granadaconsideraba importante incluir grupos cuyo contenidoartístico iba ligado a su mensaje político-social. Ob-viamente, se tenía en cuenta la edición de nuevos tra-bajos, la innovación, calidad compositiva e interpre-tativa, venta de discos y su trayectoria. Por otro ladose programaban los estilos derivados del rock, el rap,reggae, ska y se obviaba casi por completo el pop, in-die o noise. De todas formas siempre creímos en eleclecticismo musical, hasta llegar a incluir artistas deworld music en las últimas ediciones.

Por último, decir que en seis años pasamos de in-cluir 4 a 60 bandas (incluidos Djs), y de un día de pro-gramación a tres.

Por inercia del crecimiento introducimos en Muns-ter un apartado de management y otro de producciónde conciertos, nacionales e internacionales. El perso-


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nal que atendía estas ampliaciones no era especiali-zado, tenía la experiencia adquirida con el Festival,con lo cual nuestra empresa tenía un carácter más co-operativista, que de empresa. Los puestos de trabajoque se generaban con este crecimiento imparable delFestival, se pretendían preservar con la ampliación deactividad, generando nuevos departamentos, eviden-temente, no era el camino más fácil, ni el más bara-to, pero sí el que nos convencía por aquel tiempo, es-píritu colectivo.

De este modo, el Festival acrecenta en Granadasu compromiso político social por la programación,por la dedicatoria anual -4ª contra la Expo; 5ª porla objeción e insumisión; 6ª, por la naturaleza, conmotivo de la celebración de Granada 95; 7ª, con-tra la xenofobia y la intolerancia; contra el bloqueoa Cuba y a Federico en su 100 aniversario-, etc;por albergar un mercadillo de colectivos y ONGs-a la ONG Entrepueblos se le cedió alrededor de1.5 millones de pesetas en total para dos proyectosen Centroamérica; igualmente se hizo con AcciónAlternativa (antiguo MCA) dejándoles la explotacióna porcentaje de algunos espacios de comida y envarias ocasiones las barras del Festival-; y por la ce-sión de algunos espacios para su explotación a va-rios colectivos.

Por último durante varias ediciones existió un mer-cadillo paralelo al comercial donde asociaciones, co-lectivos y ONGs difundían y daban a conocer sus pro-puestas.

Todo acabó, excepto la cesión de la explotaciónde las barras a Acción Alternativa que se ha prolon-gado hasta el año 2001, gracias a un entendimientoy profesionalidad exquisitos. Algunos de estos colecti-vos provocaban tales discusiones, debates y discon-formidad contra nuestras solidarias y sanas propues-tas que llegaron al extremo de convocar durante dosaños consecutivos un boicot en la puertas del Festival,poniendo en gran peligro los accesos y celebracióndel mismo. Curiosamente, llegó a celebrarse un Festi-val anti-espárrago durante tres ediciones la noche delviernes en Granada capital, concierto que creció has-


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ta llegar a vender más de 1000 entradas.Era increíble, como con la más sana y solidaria in-

tención de llevar a cabo acciones de este tipo por cre-er en un cambio social, se volvió contra nosotros mis-mos. De pronto, éramos contra sistema para la admi-nistración, los patrocinadores privados decidían noentrar por observar este contenido revolucionario(Marlboro nos invitó a demandarles al incumplir uncontrato de patrocinio cuando se dieron cuenta, díasantes del Festival, de la dedicatoria "contra el bloqueoa Cuba" ) y los colectivos, que habitualmente simpa-tizaban participando activamente en el festival, le die-ron la espalda. Sin embargo esto no afectó a la ma-siva afluencia de público, aunque sí propició bastan-tes altercados de orden público en las puertas del re-cinto convocados por los colectivos más radicales quepedían que el Festival fuese gratuito, y lo tachaban decapitalista.

Proyecto de turismo cultural no tardó en aparecer por inercia

Hoy día, sigo sin tener muy claro el motivo por elcual las administraciones no se sumaban progresiva-mente al proyecto que consiguió poner a Granada enal mapa del circuito español y europeo de la músicaindependiente. Fuimos los pioneros en Andalucía endesarrollar una actividad turística cultural con el in-centivo de conseguir al más difícil de los clientes, elpúblico joven. Además, contábamos con una de lasciudades andaluzas más atractivas y universitarias.Hoy día, en Granada, la industria turístico-cultural es-tá en pleno auge, pero por entonces el EspárragoRock llegó a estar por delante, incluso, del Festival In-ternacional de Música y Danza. Lo estuvo, por ejem-plo, en convocatoria, en el impacto económico y enel retorno promocional del Festival que se calculó enalgo más de 350 millones, durante su última edición.

Tras el Espárrago, Granada es la ciudad andaluzamás visitada por el circuito de giras internacionales;una de las provincias donde más festivales de pueblose programan; se observa la mayor concentración de


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bandas a nivel andaluz; ofrece el mayor número desalas de ensayo y de locales de directo; por último,cuenta con la más rica programación de pop-rock,música étnica y electrónica de Andalucía. Algo queafecta a otros sectores de la industria cultural como elteatro, el clown, la danza, la clásica, tradicional, etc.

1.3. Jerez de la FronteraEl Gran Espacio, vuelta e empezar, tercera consolidación y segundo exilio

La primera novedad en el nuevo escenario delFestival es la pérdida de su contenido político, socialy solidario. Algunas razones han sido expresadas an-teriormente. Habría que añadir otras, pero la másimportante consiste en la dificultad empresarial dedesarrollar contenidos excesivamente comprometi-dos tanto por las administraciones y empresa priva-da que los apoyan. Sin embargo, existen vías y co-lectivos profesionalizados con quienes se puedendesarrollar actividades solidarias, más que aquellasde tintes claramente políticos. En Jerez, y durantedos años hemos seguido trabajando con Acción Al-ternativa con buenos resultados para ambas partes.Por otro lado, ha sido decepcionante comprobar có-mo en el sector de la música llega a haber tanto ca-pitalismo salvaje (enmascarado de compromiso so-cial) como en cualquier multinacional. De hecho al-gunas bandas son auténticas multinacionales.

El apartado solidario no ha desaparecido, sólo seencuentra aparcado hasta que el Festival se recupereeconómicamente.

De cualquier manera creo que nuestro proyectocomo algunos otros, conlleva, intrínsecamente unosvalores sociales que intentamos cuidar tanto en laoferta artística, como en las actividades paralelas, enla contratación de personal, en las políticas de volun-tariado, en la calidad del espectáculo, en la conviven-cia pacífica, en los servicios al público

Desde hace un tiempo estamos cerrando acuerdosde colaboración con diferentes entidades educativaspara ampliar la oferta cultural y formativa del Festi-


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val, entre otras, me gustaría destacar los de la UCA,Artenet de Fundación Autor, las Escuelas de Arte y Ofi-cio de Cádiz y Jerez, así como con el Master de ges-tión cultural de la Universidad Complutense.

En cuan to a la ges t ión cu l tu ra l

El Espárrago ha tenido que profesionalizarse, reci-clarse, estructurarse, planificarse y evaluarse aún másdesde el último traslado. He de confesar que por mo-mentos nos hemos sentido impotentes por falta depreparación y de especialización. La continua activi-dad de reciclado y las reorientaciones encaminadas aconseguir llenar esas lagunas mencionadas nos hanposibilitado llegar hasta aquí enuna "carrera milagrosa", comodecía al principio, tras un trasla-do en plena consolidación y unasuspensión por causas de fuerzamayor (climáticas).

En la industria cultural, aligual que en otros sectores socia-les, formativos, tecnológicos,etc., deben darse los mecanismospara favorecer la producciónmixta entre el sector público y pri-vado, pues de esta manera, se fa-cilita y favorece al acceso a la cultura, así como eldesarrollo integral de los ciudadanos con una mejoroptimización de los recursos económicos, materiales ypersonales. El Espárrago ha conseguido, por fin, unacuerdo de colaboración con la administración que lepermite seguir adelante. Sin una aportación de un30% aproximado del total del presupuesto, un proyec-to cultural de este tipo no podría ser viable en nuestracomunidad. Pero tampoco lo es, si la programaciónartística no se abre a sectores mayoritarios, es decir, sino se da entrada al sector comercial de la música, ennuestro caso. De lo contrario habría que reducir elformato y la oferta, adaptándola a la demanda de unproducto más alternativo y underground. Por ello, lacomercialidad en el programa ha aparecido en el

La historia de marginalidadvivida por este proyectocon respectoa la administración nos hacenimprescindible buscar otroscompañeros de viaje


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Festival en las últimas tres ediciones. A esto le hemosañadido un retorno a la programación nacional, quesuele copar el mercado de la música en todos sus ám-bitos, en detrimento de la presencia internacional,que, por otro lado, pertenece a un mercado más sal-vaje e inestable.

Por otro lado se está haciendo un gran esfuerzo enla política de precios, obligada por nuestro entorno,dado que se calcula que algo más de un 70% del pú-blico procede de Andalucía. Hoy día el Espárragopuede presumir de ser el Festival más barato de losexistentes en España con similar oferta.

En estos momentos nos encontramos trabajandoen el presupuesto de gastos del Festival para poderoptimizarlo al máximo. Igualmente, se dedica muchotiempo a la captación de patrocinadores, asignaturapendiente hasta la pasada edición, que por primeravez nos acercábamos a ese 30% ideal del que habla-ba (40 millones de pesetas). Durante toda la historiadel Festival, este porcentaje de aportación de patroci-nadores no ha superado el 12%, en el mejor de loscasos (14 millones de pesetas).

Y, como decía al principio, la historia de margina-lidad vivida por este proyecto con respecto a la admi-nistración, su ubicación en Andalucía con menor con-sumo musical y lejos de los circuitos internacionales,los errores de gestión cometidos y el desastre naturalsufrido, nos hacen imprescindible buscar otros com-pañeros de viaje, justo ahora que el proyecto ha en-contrado su rentabilidad, su tercera consolidacióneconómica.

Creo que su continuidad es importante para eldesarrollo del sector en Andalucía, como lo ha sidodesde su nacimiento, además de ser un evento emi-nentemente cultural, social, turístico y económico pa-ra nuestra tierra.

F .C.


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P r e s u p u e s t o s , s u b v e n c i o n e s , p a t r o c i n i o ,l a e c o n o m í a d e l F e s t i v a l y d e l a e m p r e s a

Espárrago

P G a s t o s

1 4,5 k 5 10 k 9 110 k 13 220 k2 5 k 6 12 k 10 150 k 14 190 k3 6 k 7 30 k 11 200 k4 7 k 8 45 k 12 250 k

TOTAL 1.222.000.000 pts / 87.000.000 pts media (7.340.000 E / 520.000 E media)

MunsterFestival womad 95 granada 80.000.000 ptsAlmadraba 10.000.000 ptsEspárrago Jerez 24.000.000 ptsJerez 2002-11-21 16.000.000 pts

TOTAL 116.000.000 pts (700.000 E)

Contratación artística y otras producciones ............ 660.000.000 pts

A s i s t e n t e s1 2.200 PAX 5 7.300 PAX 9 9.500 PAX 13 13.900 PAX2 4.300 PAX 6 8.000 PAX 10 12.000 PAX 14 13.000 PAX3 2.500 PAX 7 14.300 PAX 11 7.500 PAX4 5.700 PAX 8 8.500 PAX 12 18.500 PAX

S u b v e n c i o n e sP a t r o c i n i oP u e s t o s d e t r a b a j o f i j o s , u n a m e d i a d e 1 2 d u r a n t e 1 0 a ñ o s .

TOTAL PAX / DÍA 113.100 PAX más invitados

Proyectos más destacados: Festival Espárrago,Womad Granada 95, Almadraba97, Festival de Teatro Clásico de Mérida 2000, Emeritalia 2000, Womad Cáce-res, 2001/casco viejo 2000, Granada 96-Centro de cultura.

Giras internacionales: US-3,Los Fabulosos Cadillacs, Ozzomatli, Aterciopelados,Maldita Vecindad, King Chango, Orquestachekkara, Orquesta Femenina Andalu-sí, The Masters Musicians of Jajouka, Babes in Toyland, Toy Dolls, InmaculateFulls, The Oyster Band.

Giras internacionales: Manolo García, Extremoduro, Barricada,Sociedad Alcohó-lica, Negu Gorriak, Radio Memba, Ska P.

Management: Enrique Morente, Estrella Morente, Los Activos, Los delinquentes,Cía. Javier Barón, EA!, Segundo Falcón, Tatamka, El Puchero del Hortelanlo,Canker, Lagartijanik, Escorzo.


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En la primavera de 1992 me acerqué a las oficinasde la 30 edición del Festival de Cine de Gijón que,

por aquel entonces, se celebraba a mediados de juliobajo la dirección de Mario Menéndez. Mi intenciónera ofrecerme como intérprete de inglés para atendera invitados extranjeros o como traductor en ruedas deprensa. El director del festival me envió a la Oficinade Prensa y me puso a las órdenes de Isabel Lueje pa-ra que realizara una labor de relaciones públicas en-tre invitados y medios de comunicación; mi tarea con-sistiría en organizar las agendas de los directores, ac-tores y actrices, actuando como intermediario con losperiodistas. Mis compañeros en la Oficina de Prensaeran José Luis Cienfuegos, quien se encargaba depresentar las ruedas de prensa, y Juanjo Barral, ocu-pado en la redacción de los textos del periódico delFestival.

En 1995, el Ayuntamiento de Gijón decidió reno-var el Festival; Cienfuegos fue nombrado director y lacita se trasladó a la última semana de noviembre.

Había nacido el Festival Internacional de Cine deGijón, tal y como lo entendemos hoy en día.

Hasta aquí, los hechos; a partir de ahora, cuatrohistorias tal como las recuerdo, cuatro ejemplos delas variadas funciones que una persona puede reali-zar dentro de un Festival, cuatro sucesos que ilumi-nan la peculiaridad del Festival Internacional de Ci-ne de Gijón.

Tal y como lo entendemos hoy en día.

(Nota del Autor: aunque algunos sucesos han sido recreados dramática-mente para dotarlos de cierta vena tragicómica, los nombres reales sehan mantenido para que nadie se llame a engaño ni a cobro revertido).

Hay otros fest ivales , pero están en éste

Aproximación tangencial a la Of ic ina de Prensa del Fest ival Internacional de Cine de Gi jón

Pepe Colubi


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Calv in Wai t

La transformación en aquella primera edición delnuevo Festival (año 1995) había sido tan profundaque hasta nos mudaron de oficinas, como si el cam-bio de dirección, fechas y contenidos no fuera sufi-ciente revolución. Frases como "¿Dónde coño estánlos archivadores?"; o "Si no encuentro ahora mismosobres timbrados degollaré a la primera persona queme encuentre en el pasillo"; salpicaban el entusiasmode los que pululábamos por las nuevas dependencias.

Por fin arrancó el Festival; el segundo día me en-contraba en mi mesa, quiero decir, en la que me so-lía sentar dentro de la Oficina de Prensa, cuando en-tró un señor de aspecto tímido con una de esas bol-sas de compra que son como de plástico a cuadros.Discretamente, se situó cerca de mi posición y allí per-maneció en actitud contemplativa mientras yo acaba-ba el crucigrama del periódico. De pronto, dos dudasasaltaron mi tranquilo devenir:

a) ¿Por qué se había situado este hombre, con in-negable aspecto calvinista, justo al lado de mi mesa,con lo grande, espaciosa y acogedora que resultabael resto de oficina?

b) ¿De qué me sonaba tanto su cara?La resolución de la segunda pregunta despejó

cualquier atisbo respecto a la primera; aquel rostrotranquilo y bonachón se correspondía con la fotogra-fía de nuestro catálogo dedicada a Paul Schrader.

Es más, era Paul Schrader.Pasando por alto la tentadora posibilidad de diri-

girme a él con el famoso "You talkin; to me, uh? Youtalkin; to me?"; (entre otras lindezas, el señor Schraderha sido guionista de Taxi Driver), el famoso cineastaasistió, impertérrito, al más fabuloso despliegue de re-verencias, aspavientos y volar de folios que nadie ha-ya sufrido en su honor. Ajeno a mi enajenación, Mis-ter Schrader se limitó a inclinarse levemente mientrasestrechaba mi mano.

Yo de mayor quiero ser así.


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Con los p ies en la t i e r ra

"¡Mira qué zapatos! ¡Son maravillosos, perfectos!Dios mío, ¡qué zapatos! Dime ¿dónde los has com-prado?".

Nadie, repito, nadie en toda mi vida había elogia-do de manera tan exagerada mi calzado. Y ahora quelo pienso, nadie lo ha vuelto a hacer desde entonces.Comprendan mi turbación cuando la persona que semostraba tan partidaria de mis escarpines no era otraque el enorme compositor Angelo Badalamenti, autorde la banda sonora de Twin Peaks, por ejemplo.

"Bueno... En realidad son unos Dr. Marteens", re-pliqué hundido en el sillón, los pies muy juntos, lasmanos sobre las rodillas.

"¡Dr. Marteens!", gritó Badalamenti como si elnombre de la marca fuera una revelación biblíca.

"Reforzados con puntera de metal interior", añadícon un hilo de voz.

"¡Me encantan!", redundó el músico; "Tenemos quecomprar un par", remató dirigiéndose a su esposa."¿Son cómodos?", había vuelto su mirada hacia mispies; "parecen cómodos", sentenció clavando sus pu-pilas marrones en las mías.

A ve r s i quedamos para tomar un ca fe l i to

Los directores de los festivales de cine son gentemuy ocupada. Tienen que estar en mil sitios a la vez,y en cada sitio tienen la cabeza en mil cosas diferen-tes. Los directores de festivales son gente perturbada,cuya alteración es transmitida, en riguroso orden des-cendente, a sus colaboradores. Según se acerca eldía de la inauguración, las oficinas de los festivales decine parecen un casting de Alguien voló sobre el nidodel cuco. Y cuando empiezan, la vida se acelera, losdías se acortan, las horas se comprimen, los proble-mas se multiplican.

Mis recuerdos de cada edición del festival son cor-tos dogma.

Aquel día teníamos rueda de prensa con StephenFrears. Los miembros de la Oficina de Prensa nos


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habíamos encargado de avisar a los periodistas, lasazafatas tenían los botellines de agua listos y los deproducción habían preparado los micrófonos. Unminuto antes de la hora convenida, el señor Frearsse presentó en las oficinas del festival y yo mismo loconduje al piso de arriba, donde ya aguardaba laprensa.

Es decir, todo estaba listo.¿Todo?Pues no.Faltaba el director del Festival.Ya he dicho que los directores son gente ocupada.

Lo digo en serio; a cualquiera le puede pasar. La co-sa es que los periodistas veían alseñor Frears junto a quien esto fir-ma, ambos parados en el hall deentrada. Como ellos no teníanconfianza con el cineasta, dirigí-an sus miradas inquisitoriales ha-cia mí, como diciendo "venga,hombre, mételo ya aquí que esta-mos todos". La situación era es-pecialmente incómoda, así quetomé una decisión.

Les di la espalda.Al darme la vuelta quedé situado justo enfrente de

una preciosa máquina de café. Por alguna extraña ra-zón (quizás una mezcla de turbación, despiste y absor-bimiento) me quedé mirándola como si fuera un ovnirecién aterrizado. Stephen Frears (en este punto he deañadir que este hombre no es la alegría de la huertaprecisamente) también dirigió su mirada hacia el ar-matoste, momento que aproveché para ocupar el es-peso silencio que habíamos tejido entre ambos:

"Coffee with milk", traduje señalando con el dedola opción café con leche.

"Ahá", musitó Frears con evidente desgana.A mí me iba a cortar."Just coffee", maltraduje señalando café solo.Esta vez no dijo nada, sólo me miró como mira el

teniente de un pelotón de fusilamiento al condenadoa muerte. Tragué saliva y dije mi última voluntad:

Una de las lacras de todoslos festivales es la catetaaspiración de contarcon rostros famosos


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"Vaya, no tienen Irish Coffee". Dicen que hay miradas que matan, pero la que me

dedicó el director de Las Amistades Peligrosas me es-taba degollando. Lentamente. Pensé que me iba a pe-gar, o a escupir, o a dar una patada en la espinilla.Sólo era una broma, ya saben, Irish Coffee es el títu-lo de una película suya, no era para ponerse así,hombre, que sólo intento ser amable. En ese momen-to, nos llegó la voz del director del Festival.

"I´m sorry, I´m sorry, I´m sorry..."No es que hubiera eco, es que lo sentía de verdad

y para demostrarlo no hay nada como repetirlo las ve-ces que haga falta.

Pueden pregun ta r lo que qu ie ran

Una de las lacras de todos los festivales que en elmundo son, es la cateta aspiración de contar con"rostros famosos" en la lista de invitados. Ojo, la as-piración parte de ciertas directivas, de cierta prensa yde cierto público, pero se ha extendido de tal mane-ra que las prácticas meramente promocionales de al-gunos festivales entran de lleno en el absurdo, en elgasto desproporcionado, en el nulo interés cinemato-gráfico, en la debacle, el caos y el desconcierto. Elhorror.

Ahora bien, existen maravillosas carambolas queningún festival puede ni quiere evitar. Aquel año repa-sábamos las tres películas realizadas hasta la fechapor Gregg Araki y el director aceptó la invitación apasear su palmito por Gijón. Es deferencia de cual-quier festival ampliar dicho ofrecimiento a la personaque el invitado de turno considere oportuno por aque-llo de no sentirse demasiado desamparado en un pa-ís tan lejano. Pues Gregg nos dijo que venía con sunovia, y nosotros que cómo no, sin saber que la no-via en cuestión era la actriz Kathleen Robertson, famo-sa entre la chavalería por interpretar, justo en aquellaépoca, el secundario personaje de Clare Arnold en laserie Sensación de Vivir. Mira tú que bien.

Gregg, o cómo ser cordial sin amagar una sonri-sa, también aceptó mantener un encuentro con el pú-


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blico que aquella noche asistiera a la proyección desu largo Doom generation, y resultó que el respetablellenó hasta la bandera el Teatro Arango (que en pazdescanse). Al finalizar la proyección, salí al escenario,hice las presentaciones de rigor y el bueno de Greggapareció entre vítores, aplausos y silbidos (de los deaprobación). El público tenía la palabra y al primeroque la pidió le dimos un micro.

Es que somos así.El espectador en cuestión había visto en los títulos

de crédito que uno de los iluminadores tenía el mis-mo apellido que uno de los actores, y quería saber sihabía parentesco.

Esa era su pregunta.El resto del público estalló en una carcajada

franca, estrepitosa y unánime, ante el pasmo del cu-rioso espectador, el independiente director y yo mis-mo, que debía traducirle tan extraña y puntual dudagenealógica.

Es decir, tres pasmaos contra 800 muertos de risa.

Yo por mí , segu ía , de ve rdad

Hay mucho más, pero el tiempo en general, el es-pacio de Periférica en particular y su paciencia, ami-go lector, en concreto, tienen un límite, así que aquílo dejamos. Si un día visitan Gijón, búsquenme en elpuerto, estaré entre los estibadores que cada mañanaesperan ser escogidos para descargar algún barco. Sime invitan a una botella de sidra, les contaré la bron-ca que me echó João Cesar Monteiro o el apacibledesfase del director portugués Pedro Costa; les expli-caré que a Kaurismaki le vale Fundador si no hay So-berano (¿o era al revés?) y que Guillaume Depardieumezcla muy mal la fama y el alcohol; recordaré lacharla que tuve con Kenneth Anger sobre los anunciosde compresas en Estados Unidos o la cena en la queJohn Cale me dijo que había probado todas las dro-gas; relataré lo que pasó con una nota que alguien ledejó a Tom DiCillo en el hotel ofreciendo servicioscarnales "a cinco pesetas"; o la divertida presentaciónque hube de realizar de Bullet Ballet junto al director


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Shinya Tsukamoto, mientras Fele Martínez y 900 per-sonas más se partían el pecho de risa; evocaré la os-tia que se metió Julian Temple en la cabina de proyec-ción del Teatro Jovellanos mientras se estrenaba sudocumental The filth and the fury o la surrealista rue-da de prensa con el director Lee Chang Dong y unaairada traductora coreana.

Lo dicho; la perturbación, los festivales.

P. C.


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El otrora planeta azul, hogar de todos, testigo on-nipresente de civilizaciones y barbaries busca aún

la justicia y la paz. Ahora, con sus tierras infértiles,aguas contaminadas, cielos quebrados, pobrezacreciente, incertidumbre constante, acciones terroris-tas, guerras inimaginables, navega en su órbita enmedio de fuerzas sociales contradictorias: unas alen-tadas por el dominio del mundo otras en resistenciapor la sobrevivencia. En este cruce de caminos estáel ser humano que, por naturaleza, ama la vida yañora el bienestar.

A través de los tiempos y las regiones del mundo,los pueblos han construido sus culturas, que expresanla infinidad de la creación, las formas de ser y losmodos de existencia en la historia de las sociedades.En ellas, se revelan sus conflictos y esperanzas tantoen la cultura popular como en sus símbolos artísti-cos. Desde los orígenes, nuestra especie se distinguepor su sentido de trascendencia. Más allá de patro-nes hereditarios y satisfacción de necesidades prima-rias, ella tiene la posibilidad de pensar, sentir y ac-tuar, de acuerdo con una escala de valores, que for-ma y desarrolla en el transcurso de su vida mientrasrealiza e intercambia con otros sus produccionesmateriales y espirituales. De manera que lenguas,artes, ciencias, religiones, creencias, costumbres oformas de trabajo y recreación son expresiones cul-turales y todas, sin excepción, están articuladas através de las diferencias, porque surgen de la singu-laridad de individuos y grupos.

El mundo es la unidad de la diversidad. La protec-ción a la naturaleza y el respeto a las culturas se hatornado un problema esencial en contraposición conacciones devastadoras y peligros inminentes. No se

En la encruc i jada de dos s iglosy mi lenios

Lecsy Te jeda del Prado


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trata de un fenómeno circunstancial sino de la preser-vación de la humanidad y de la variedad de otros se-res en el medio natural. Por eso, crecen los sentimien-tos e ideas antihegemónicos, que afirman las particu-laridades y promueven la convivencia en el entornoecológico. El vertiginoso progreso de la ciencia y latécnica ha convertido el orbe en un inmenso surtidorde invenciones: unos, para prolongar y desarrollar lavida, otros para arriesgar y obstaculizar sus avancescomo armas de dominio o perturbación. Los aconte-cimientos, en ocasiones, son tan inverosímiles que pa-recen extraídos de la ficción y la secuencia de ellos estan abrumadora, que parece confundir la realidadcon la fantasía.

Otro aspecto influyente en las sociedades contem-poráneas es la producción, circulación y uso de la in-formación a escala planetaria; en segundos, una no-ticia puede movilizar miles de millones de personas yrecorrer los cuatro puntos cardinales con una mismaintencionalidad, lo que conforma estados de opiniónen la medida en que varias transnacionales conver-gen en los mismos intereses y enfoques simultánea-mente. Si, además, se utiliza un lenguaje simple, seomiten hechos significativos o se saturan las ideasfundamentales con datos intrascendentes entonces ladistorsión puede resultar parcial o total con relación alhecho referido. Las nuevas tecnologías también pue-den contribuir, en sentido contrario, a universalizar lossucesos relevantes, acercar culturas muy diferentes yfacilitar la comunicación entre las personas de distin-tas procedencias y cosmovisiones.

En la breve descripción del escenario actual se re-vela la extraordinaria importancia que asumen las cul-turas nacionales como fundamento de la formaciónespiritual de los individuos y generaciones en la épo-ca convulsa que vivimos hoy. La globalización neoli-beral imperante, que genera pobreza y exclusión, tie-ne su contraparte esencial en el despliegue de lasidentidades como demostración de la diversidad delser y su derecho a la vida y la creación, sin limitacio-nes externas a su conciencia y sensibilidad; pero conmarcada vocación de universalidad e intercambio


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cultural. En esta encrucijada, el desarrollo humano al-canza no sólo la categoría de construcción ideal sinode necesidad vital.

Organizaciones como la UNESCO han hechoaportes sustantivos, en la última década, sobre esteproblema. En el informe de la Comisión Mundial deCultura y Desarrollo titulado "Nuestra Diversidad Cre-ativa" (1996), Javier Pérez de Cué1lar, su Presidente,explicaba que la 26 reunión de la Conferencia Gene-ral de la UNESCO aprobó la solicitud de crear estacomisión mundial, en 1991, la cual comenzó su tra-bajo, en 1993, en condiciones difíciles, según descri-be el documento mencionado:

‘Un orden bipolar se había derrumbado, pero laexplosión de una de sus partes distaba de ser un triun-fo absoluto de la otra. En el mundo próspero la no-ción "progreso ilimitado" se había vuelto una ilusión.Parecía que los sistemas de valores y los vínculos desolidaridad se estaban desintegrando. El abismo entrericos y pobres parecía estarse agrandando, y el flage-lo de la marginación social y económica perturbabalas plácidas aguas de la satisfacción superficial’.

En el informe se destacaba que el trabajo no sóloresponde al encargo de caracterizar los problemas ynuevos retos, sino de formular políticas, para un pú-blico muy amplio desde artistas y académicos hasta lí-deres de opinión pública y políticos.

En el texto, se plantean las intenciones siguientes:

“Nuestro objetivo es mostrarles cómo la culturamoldea nuestro pensamiento, nuestra imaginación ynuestro comportamiento. La cultura es la transmisiónde comportamiento tanto como una fuente dinámicade cambio, creatividad y libertad, que abre posibilida-des de innovación. Para los grupos y las sociedades,la cultura es energía, inspiración y empoderamiento,al mismo tiempo que conocimiento y reconocimientode la diversidad”…

“El desafío que tiene ante sí la humanidad es


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adoptar nuevas formas de pensar, actuar y organizar-se en sociedad: en resumen, nuevas formas de vivir.”

En Cuba, se celebraron el Primer y Segundo En-cuentro Iberoamericano de Cultura y Desarrollo, enlos años 1995 y 1997, los cuales contribuyeron a pre-cisar las relaciones entre estas categorías, que ya te-nían una rica expresión en la práctica social desde1959. Las declaraciones de ambos eventos expresanestas ideas:

1ª Edición:"De esta manera se hace imprescindible: otorgar

unicidad al tratamiento del patrimonio natural, el cul-tural y el histórico en términos de equilibrio y coheren-cia; lograr una eficaz cultura del diálogo; reinventarmodelos de organización horizontal; corresponsabili-zar a la cultura en la generación de una concienciacolectiva para la preservación del medio ambiente ylos recursos naturales: adoptar las tecnologías de lacomunicación y la información como herramientas dedifusión del mensaje de la identidad y la diversidadcultural; gestionar los mercados de la cultura, defen-diendo una concepción ética del desarrollo; reclamarpolíticas culturales que sean resultado de la participa-ción real de todos los agentes involucrados en su dis-frute; reivindicar la imaginación creativa como fuerzaconstructora del desarrollo de la comunidad; revalori-zar la identidad desde lo particular como enriqueci-miento de lo universal y fomentar la formación de laspersonas como factor clave de un desarrollo de di-mensión humana".

2ª Edición:"La promoción de nuestro quehacer cultural debe

orientar el trazado de unas Políticas Culturales quedeterminen el estilo de un tipo de desarrollo que par-ta de las necesidades fundamentales del ser humano,que estimule la reinvención de una nueva ética parauna construcción social de la realidad, basada en unavisión compartida de los problemas y de las perspec-tivas para su transformación, que revalorice la culturacomo flujo de comunicación esencial de y entre los


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pueblos, configurándola como plataforma de eman-cipación y enriquecimiento de la diversidad, evitandosu sumisión al dictado de las fuerzas del capital en sutarea de predeterminar imparablemente el modelo dedesarrollo hacia una sola dirección de hegemonis-mo... PROPONEMOS una nueva concepción de lasPolíticas Culturales, encaminadas a recuperar el sen-tido útil de la Cultura como hito de referencia para: lacohesión social en la adopción colectiva de valores:la calidad de vida representada por el nivel de crea-tividad y participación de nuestras respectivas comu-nidades en su construcción del futuro; y, para la con-versión de la cultura en el principal indicador delbienestar social, incentivando, además, su revaloriza-ción como factor económico deprimer orden".

Luego, estos eventos devinie-ron en los Congresos Internacio-nales "Cultura y Desarrollo". Elprimero, se realizó en junio de1999, en La Habana. Participa-ron artistas, escritores, investiga-dores y promotores culturales,procedentes de 43 países. Las te-máticas más significativas fueronlas siguientes:

·El papel de la cultura como eje central del des-arrollo de nuestros pueblos.

·Los procesos de globalización como amenaza ala identidad cultural de los pueblos, por su tendenciahegemonista.

·Necesidad de una mayor difusión de la historia,para la conservación del patrimonio y la memoria co-lectiva de las naciones.

·Apoyo a las manifestaciones de la cultura tradi-cional y popular, pues constituyen soportes fundamen-tales en la formación de las identidades nacionales.

·Necesidad de enfoques creativos sobre el mundoactual desde nuestras propias tradiciones, con la utili-zación de las nuevas tecnologías, para la difusión deotras interpretaciones, a partir de nuestras culturas.

La incentivación socialcontribuye notablementeal desarrollo de lasidentidades del ser en susmúltiples nexos con los gruposen los cuales realiza sus actos


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·Utilidad de privilegiar las industrias culturales co-mo alternativas a la avalancha hegemónica.

·Énfasis en la implementación de políticas cultura-les, para lograr una verdadera revolución ética en lasociedad contemporánea mediante la educación y lacultura.

·El reconocimiento de que la calidad del desarro-llo no se reduce a un grupo de indicadores macroe-conómicos, sino al establecimiento de un clima socialde creación, solidaridad y otros valores interiorizadosy practicados.

El segundo se celebró, en junio del 2001, en LaHabana. En esa ocasión, asistieron Ministros de Cul-tura y Responsables de Políticas Culturales, Directivosde Organismos Internacionales, artistas y escritores,investigadores, críticos, docentes y promotores cultu-rales de 48 países, para confrontar ideas y experien-cias sobre temas de gran influencia en la existencia delas personas y los pueblos.

La dimensión cultural del desarrollo es un hechoya reconocido por todos; sin embargo, todavía es ne-cesario comprender, con mayor amplitud, sus causasy consecuencias y realizar, con mayor acierto, progra-mas de desarrollo, para alcanzar resultados superio-res en las sociedades contemporáneas. Los hombres ymujeres de hoy necesitan enfrentar los problemas delmundo actual con una nueva conciencia y renovadasenergías en la búsqueda de soluciones, que potencienla biodiversidad, la pluralidad cultural, la justicia so-cial y la solidaridad como fundamentos de la emanci-pación de sí mismos y de sus naciones. La globaliza-ción neoliberal imperante, con sus negativos impac-tos en la vida personal y social, necesita ser revertidamediante una visión auténtica de los grupos socialesy su repercusión en los medios de comunicación, pa-ra contrarrestar la información homogénea y trivial,que impide la presencia de la variedad de voces eimágenes, símbolos de la identidad de los diferentespueblos.

Este Congreso hizo una contribución en el debatesobre el conflicto globalización versus identidad, paraconformar estrategias, que permitan la búsqueda de


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consenso y la reafirmación de los rasgos singularesdentro de la diversidad humana. Los temas de las ple-narias fueron: Globalización, Identidad y Diversidad;el Cine Latino y la Situación de la Cultura Cubana.

En la primera, se trataron, desde distintas pers-pectivas, las políticas culturales y estrategias de des-arrollo ante los desafíos del siglo XXI y los problemasque enfrenta la humanidad frente a las necesidadesde una gran parte de la población mundial. Un lla-mado en defensa de la diversidad en lugar de la he-gemonía globalizadora de la industria audiovisual hi-cieron los cineastas. Estos medios, en manos de loscentros de poder, son los de mayor efecto en la for-mación de gustos, en la implantación de modelos, enla manipulación de la conciencia y en su incidenciaen el desarraigo cultural. Tomar en cuenta esta rea-lidad y actuar en consecuencia, con todas nuestrasposibilidades, es un asunto de extrema urgencia. Den-tro de la realidad contemporánea, la experiencia deCuba y su sostenida proyección cultural, destinada aformar personas capaces de disfrutar y crear en los di-ferentes ámbitos sociales, fue también un tema suge-rente, por los programas enunciados y por su aplica-ción masiva.

Los ejes temáticos, seleccionados en esta últimaedición del Congreso, trataron los problemas siguien-tes: Políticas Culturales y Desarrollo; Patrimonio, Cul-turas Nacionales y Turismo; Cultura, Información yMedios Masivos; Cultura y Comunidad; Economía dela Cultura y Formación Cultural para el Desarrollo.Los resultados, derivados de este evento, reafirman lanecesidad y utilidad del Congreso Internacional Cul-tura y Desarrollo, su pertinencia y actualidad; así co-mo avalan la permanencia de un foro político y cien-tífico-técnico, que convoca a políticos, creadores yotros profesionales de la cultura, para debatir y com-parar criterios en torno al problema esencial del mun-do contemporáneo: los impactos de la globalizaciónneoliberal y la resistencia de los pueblos, a partir delreconocimiento de la diversidad cultural y de sus ras-gos identitarios. Tomando como base este enunciadogeneral, las comisiones de trabajo arribaron a las


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conclusiones siguientes:·El Foro de Cineastas contribuyó a alentar las po-

siciones más progresistas y establecer o reavivar nue-vos nexos de colaboración en la búsqueda de solucio-nes y espacios, para el producto audiovisual de nues-tros países.

·Las reflexiones sobre políticas culturales y desarro-llo aportaron un peldaño más en la caracterización te-órica de los problemas del tercer mundo y las posibi-lidades de integración y estrategias conjuntas.

·Se apreciaron similitudes en los procesos cultura-les en diversas partes del mundo y se evidenciaron lasrespuestas de resistencia frente a los impactos negati-vos de la globalización, sin perder de vista las posiblesoportunidades, que ese mismo proceso, paradójica-mente, puede ofrecer a los pueblos.

·Se consideró el Patrimonio Natural y Cultural,además de herencia de nuestros antepasados, funda-mento esencial en la concepción y diseño de las polí-ticas de desarrollo socio-económico de los países, es-pecíficamente en el campo turístico, que debe enca-minarse hacia la incentivación de la identidad localfrente a la globalización hegemónica y neoliberal.

·Se ratificó que la era digital abre perspectivas pa-ra que los modelos comunicativos puedan existir, nocomo espacios de excepción o utopías, sino comocontrapesos efectivos a los modelos verticalistas queestán al servicio de la dominación prevaleciente hoy,pero ello no lo determina la tecnología por sí sola, si-no quienes la utilizan con esos propósitos.

·Se evidenció la desigualdad tecnológica y cadavez más creciente entre el Norte y el Sur y la necesi-dad de pasar de consumidores a generadores de con-tenidos que reflejen y defiendan nuestra identidad.

·La aceptación de la diversidad humana es el cen-tro del proceso de liberación y emancipación de la so-ciedad. Esta idea debe girar la lucha contra la globa-lización neoliberal, que nos tratan de imponer los cen-tros de poder dominantes en la selección de los con-tenidos, los medios y las nuevas tecnologías para suelaboración y difusión.

·La comunidad reafirmó su valor estratégico en la


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dimensión cultural del desarrollo, como expresión decalidad de vida y en su condición de formador de va-lores identitarios, para el crecimiento humano indivi-dual, grupal o de las naciones.

·Se demostró que de la misma forma que existeuna economía de la cultura, será necesario desarro-llar una cultura de la economía.

·Se ratificó la necesidad de una formación huma-nista en la población, especialmente en los creadores,los directivos, promotores y docentes, como base deuna preparación integral, que fomente diversos públi-cos, capaces de apreciar, crear y disfrutar el arte, la li-teratura y, en general, la cultura de los pueblos.

Como se puede apreciar, en este foro, los proble-mas de la cultura y el desarrollo están esencialmenteconectados en un mismo proceso. La cultura no seconsidera ya una dimensión del desarrollo, sino estáimplicada en su esencia. No existe progreso posibleal margen del desarrollo humano y éste, a su vez, es-tá determinado por los niveles de educación y cultu-ra de cada miembro de la sociedad. Por lo tanto, esnecesario considerar la formación del ser, para viviren las circunstancias actuales, a partir del desplieguemáximo de sus potencialidades creativas y de sus va-lores con respecto a sí mismo, los grupos sociales yla naturaleza, con la intención de comprender los fe-nómenos de la realidad y construir una posición éti-ca, que le permita hacer y transformar su propio yo einfluir, con su actuación consciente, en la calidad devida de su familia y de la comunidad. Para conseguir,a escala masiva, esta aspiración, obviamente, la so-ciedad necesita alcanzar tendencias de cambio en lasinstituciones y de participación de los ciudadanos,para encaminar sus acciones, de conjunto, hacia elmejoramiento de las condiciones de existencia de lapoblación.

La incentivación social contribuye notablemente aldesarrollo de las identidades del ser en sus múltiplesnexos con los grupos en los cuales realiza sus actos.El clima abierto y fraternal a las iniciativas de los su-jetos, el intercambio de experiencias, el respeto a po-siciones diferentes y el logro de resultados, aún en


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medio de puntos de vista discrepantes constituyen as-pectos claves en este tipo de educación hacia una cul-tura de paz y convivencia. Como se sabe, cada per-sona desarrolla diferentes formas de relación y perte-nencia con los grupos -primarios y secundarios- en losque su actividad y comunicación se insertan cotidia-namente, mediante ellos construye la conciencia de símismo y aprende a valorar al otro en una dinámicapermanente de reconocimiento mutuo.

Estos anhelos civilizadores no se producen demanera espontánea y mucho menos en las situacio-nes descritas; hace falta la voluntad política, un pro-grama científico y la participación social, para con-seguir resultados satisfactorios. A través de la histo-ria, la escuela ha tenido un papel fundamentalmen-te reproductivo de los patrones establecidos, en estecaso se necesitaría una escuela renovadora de lasprácticas habituales. Escuelas abiertas a las necesi-dades y expectativas de las comunidades y, al mismotiempo, transformadoras de actitudes y hábitos nodeseables, lo que requiere una acción educativa nocentrada exclusivamente en los planes de estudio yprogramas lectivos, sino complementados por unenfoque sociocultural, que favorezca el crecimientohumano, las relaciones sociales y la armonía con elmedio ambiente.

La educación y la cultura confluyen en cada per-sona desde diferentes perspectivas en un mismo pro-ceso social. Por una parte, la educación desarrolla laspotencialidades biopsicosociales del ser humano, pa-ra la interiorización y elaboración de los contenidosde la cultura, y su expresión creativa en los modos decomportamiento tanto en sus manifestaciones intelec-tuales como afectivas; por otra, la cultura es premisay resultado de la educación, pues determina su alcan-ce y profundidad en la personalidad; así como la ca-lidad de sus formaciones psicosociales y la efectividaden su realización personal y social. Todavía no esusual en el mundo este modelo de integración de laeducación y la cultura, con el fin de propiciar el des-arrollo humano, existen tendencias y experiencias;


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pero falta la concepción teórico-práctica y metodoló-gica, para su reconocimiento, generalización y valida-ción en las sociedades contemporáneas.

Una aproximación a la integración de la educa-ción y la cultura en cada situación de enseñanza-aprendizaje implica, al menos, un conjunto de cam-bios trascendentes en la concepción tradicional.

Ante todo, es necesario rebasar la dicotomía entreformación académica y cultural. La creación, promo-ción, apreciación, valoración y disfrute de los valoresculturales es parte consustancial de la labor escolar.Los docentes son promotores culturales, pues ellosprotagonizan, junto con otros profesionales, artistas,investigadores y críticos, un movimiento social de altacomplejidad, por la intervención de diversidad de su-jetos y objetos, en sistema, en términos de principios,acciones y resultados. Ellos tienen la inmensa respon-sabilidad de vincular creadores y población, para for-mar los públicos interesados en diferentes manifesta-ciones de la cultura. Además de desarrollar cualida-des personales como vocación social, participación ycomunicación grupal y coordinación de ideas y accio-nes, para incentivar cambios. También es necesarioestudiar las características histórico-culturales y so-cioeconómicas de un barrio o localidad; las condi-ciones de vida de sus pobladores y sus necesidades yaspiraciones evidentes y latentes; encontrar y formargrupos interesados en distintas expresiones culturalesy seleccionar las personas idóneas para orientarlos;gestionar recursos financieros y materiales y promoverresultados y comunicar experiencias, que generen unclima cultural deseable.

Es conveniente también romper el paralelismo en-tre objetivos instructivos y educativos. Todos conducena la formación de la personalidad. No es posible pro-mover la cultura, formar conceptos y habilidades aje-nos a los valores evidenciados en motivaciones y ac-titudes. El desarrollo simultáneo e interactivo de todaslas esferas de la subjetividad se produce naturalmen-te en el acto de enseñanza-aprendizaje, a modo devasos comunicantes. De la misma manera, la forma-ción humanista y científica se complementan entre sí,


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no hay razón para hacer prevalecer o excluir una so-bre otra. La transversalidad de los conocimientos ge-neran sinergia y complementariedad; así como la for-mación de valores se integra con ellos y profundiza cí-clicamente sus contenidos desde el ejercicio de mode-los válidos, la comprensión y reflexión de sus signifi-cados hasta la elaboración personal y su conversiónen principios éticos, que orientan todas las actuacio-nes de la personalidad. Por esa razón, las situacionesde aprendizaje no se limitan a la clase formal, sinoabarcan otros espacios y formas de comunicación,que pasan por múltiples modalidades como el víncu-lo directo de los estudiantes con los materiales audio-visuales, el debate sobre ellos, los proyectos de inves-tigación, la presentación e intercambio de resultados,etc., donde la figura del maestro es un conductor delproceso formativo, no un transmisor de informaciónconocida.

Por otra parte, la labor docente demanda tambiénla organización, en el ámbito escolar, de las influen-cias sociales, donde participan los maestros, trabaja-dores, padres y otras personas relevantes de la comu-nidad; así como otras instituciones docentes, produc-tivas o científicas. La integración de estas relacionestanto en el interior del centro educativo como en losnexos interactivos con el medio requieren el diseño,ejecución y evaluación de un proyecto general de laescuela en el que, a partir de un conocimiento cientí-fico de la realidad, se trazan estrategias, objetivos ytareas, las cuales deben lograr la integración del con-junto de vías socializadoras -familia, escuela, institu-ciones culturales, entidades laborales y medios de co-municación, entre otros- que propicien la articulaciónde la vida personal y social. Estos resultados puedenser evaluados, por indicadores cualitativos, que indi-quen la efectividad o no de las políticas y su instru-mentación práctica.

Una arista decisiva del problema es la calidad delentorno cultural. En este sentido, se estiman vitales losmodelos de producción y promoción; la informacióny los medios de comunicación y la formación de pú-blicos. Las influencias sociales se tornan símbolos,


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que pueden ser constructivos o desfavorables en el su-jeto. De ahí la importancia del contexto sociocuIturaly la selección de los contenidos, que se reflejan en loscreadores y obras escogidas, según las característicasde las edades, sus hábitos y expectativas y las condi-ciones temporales y espaciales propicias, para suapreciación y goce estético. Además, es necesariauna orientación que motive y convide a participar enlas diversas opciones culturales, por lo que es impres-cindible la correspondencia con las vías de informa-ción utilizadas, que pueden ser: impresas, gráficas, vi-suales, electrónicas o en otros soportes. Cada mode-lo de promoción cultural exige un estudio previo delas fuentes de información, los medios de comunica-ción y los impactos sociocultura-les posibles. Cualquier pequeñodesajuste en esta cadena de ac-ciones provoca la pérdida de unaparte del objetivo previsto; poreso, la evaluación de estos mo-delos y, sobre todo, la elecciónde los indicadores, constituye unafase determinante en la calidadde la promoción cultural, quesiempre debe culminar en la comunicación de las ex-periencias y reflexiones más notables. Todo lo anteriorconduce a la formación de nuevos públicos, que evi-tan una serie de consecuencias negativas en la pobla-ción adolescente o juvenil como la ausencia o ruptu-ra de necesidades e intereses, rechazo a costumbreslocales, asimilación crítica de tendencias pseudocultu-rales, sensación de vacío, aburrimiento o debilidad enla constitución de la personalidad y su conciencia deidentidad.

Para aplicar algunas de estas concepciones, en elúltimo lustro de los 90, los Ministerios de Educación yCultura de Cuba han propuesto un programa de edu-cación estética , para todos los niveles y tipos de en-señanza, con el objetivo de contribuir a la formacióny desarrollo de la personalidad de niños, niñas, ado-lescentes y jóvenes mediante la apropiación, elabora-ción y manifestación de los valores, contenidos en la

La educación y la culturaconfluyen en cada personadesde diferentes perspectivasen un mismo proceso social


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herencia cultural y en las relaciones sociales, con vis-tas a construir su propia imagen como individuos ygrupos y comprender mejor las realizaciones de otrospueblos. Este programa tiene una concepción abiertay cíclica y se desarrolla, en todos los momentos y es-pacios oportunos, con un enfoque sociocultural.

Sus líneas principales son: ·Reconocer, valorar y preservar el patrimonio natu-ral y cultural. ·Contribuir a la creación de un clima cultural favo-rable. ·Fomentar la lectura como vía de enriquecimientoespiritual. ·Incentivar aficiones en el arte, la ciencia y la téc-nica. ·Estimular la participación en la vida cultural de lalocalidad.Todas estas proyecciones actúan sobre el desarro-

llo humano, lo que en cierta medida impide asumirmodelos consumistas y enajenantes. También esteprograma puede aplicarse en otros grupos de la po-blación mediante su participación en las organizacio-nes sociales y de masas.

Los resultados son alentadores en la evaluaciónde carácter general realizada en cada curso escolar,a través de visitas conjuntas, talleres, intercambios deexperiencias, publicaciones, etc.; pero preferimos to-mar estas primicias como motivaciones y ensayos ytomar esta etapa como necesaria reflexión y elecciónde indicadores que, como se sabe, en el terreno deldesarrollo humano son altamente complejos y difíci-les de independizar en la práctica social. No obstan-te, podemos adelantar algunos criterios de valora-ción cualitativa en el campo de la educación estéticaen correspondencia con las direcciones fundamenta-les del programa.

Una dimensión sería la identificación con el patri-monio local, en sus componentes natural y cultural y,dentro de ellos, distinguir como indicadores, por unaparte, la observación y el cuidado de la naturaleza, elreconocimiento de la flora y la fauna del entorno y laparticipación en la protección de sus especies; por


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otra, el conocimiento de sucesos relevantes de la lo-calidad, la vigencia de tradiciones y la aproximacióna familias y personas, que han aportado al desarro-llo cultural de la comunidad.

Otra dimensión es la percepción y la producciónestéticas, que tienen como componentes principaleslos paisajes, objetos y expresiones artísticas; en ca-da uno de ellos se establecen como indicadores los si-guientes: la observación de paisajes urbanos, rurales,desde distintas perspectivas y momentos del día; laapreciación y conversación sobre representaciones depaisajes en libros, pinturas, películas…, y la crea-ción de composiciones con diferentes materiales enun espacio determinado. Con relación a los objetos,la apreciación estética de sus cualidades, la construc-ción de figuras, buscando armonía y belleza y las va-loraciones grupales acerca de uno o varios de ellos.Sobre las expresiones artísticas, la integración de lasmanifestaciones del arte a las acciones lúdicas y deaprendizaje, la aplicación sistemática de la educaciónpor el arte en diferentes materias y la demostración li-bre y creadora de diversos temas a través de lengua-jes estéticos.

Una dimensión diferente es la creatividad y co-municación con sus componentes en la originalidad,novedad y diversidad. Respecto al primero los indi-cadores se asocian a las opiniones personales y gru-pales espontáneas, la exposición de resultados delaprendizaje mediante vías creativas y la presencia deexpresiones artísticas en diversas circunstancias ycontenidos. La novedad se verifica en las ideas o ac-ciones no usuales en las relaciones de convivencia,el reconocimiento de lo diferente y útil en los apor-tes individuales y colectivos y en la identificación delo nuevo en situaciones semejantes. La diversidad serelaciona con la valoración de contrastes en escena-rios parecidos, búsqueda de lo atractivo en obras ar-tísticas y en los juicios estéticos o verbales sobre vi-vencias compartidas.

Una nueva dimensión está referida a la formacióny el desarrollo del gusto estético en sus elementos cla-ves de apropiación y producción, que es común al


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resto de los indicadores ya vistos, pero con énfasis,por un lado, en la observación y la apreciación sobrelos objetos y obras artísticas o acerca de las ideas ylos sentimientos, que les inspiran en sus actividadescotidianas y, por otro, en la aplicación de criterios es-téticos en el espacio habitado y comunicación de vi-vencias, ideas o emociones mediante lenguajes artís-ticos.

La última dimensión, por ahora, es la participaciónsociocultural, observada en dos aspectos: motivacio-nes y hábitos, basadas, en el primer caso, en las visi-tas a instituciones culturales y conversaciones sobresus impresiones, producciones sobre sus vivencias allíy confrontación de puntos de vista sobre los asuntosde mayor interés y, en el segundo, en la participaciónfrecuente en programaciones culturales, instrumenta-ción de iniciativas e intercambio de criterios sobreacontecimientos culturales de la comunidad.

Estos son avances de una experiencia psicopeda-gógica, en una fase preliminar, que se realiza en lascondiciones excepcionales de la sociedad cubana, in-mersa en un proceso, sin antecedentes, de formacióneducacional y cultural de toda la población, lo quedetermina que ninguna de las pequeñas y disímilesevidencias de desarrollo humano, que puedan eva-luarse en este programa, se deban exclusivamente aél. Sin embargo, es necesario estudiar su contribu-ción específica, de ahí la necesidad de precisar estosindicadores y profundizar en la evaluación de sus pro-yectos principales.

Como se plantea al inicio de esta reflexión, elmundo oscila en la encrucijada de estos tiempos en-tre la negación de su historia y la búsqueda de su sal-vación. En el medio, el ser humano mira hacia sí mis-mo y decide renovar sus energías y hacer sus propioscaminos. Los que intentamos comprender la épocaque vivimos nos sentimos conmovidos y deseamosacompañarlo en su viaje de descubrimientos y miste-rios hacia el porvenir.

L. T .P.


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Con el doble objetivo de difundir y promocionar laliteratura escrita en castellano, la Delegación de

Cultura del Ayuntamiento de San Roque puso en mar-cha el Aula de Literatura. Se la denominó “José Ca-dalso” por la importancia del autor gaditano, un ver-dadero adelantado a su época al que hay que consi-derar como el primer romántico español y por darsela circunstancia que sus restos reposan en la Parro-quia Santa María la Coronada, en San Roque.

Tras la aprobación del proyecto por el Ayunta-miento de San Roque, presidido por el alcalde donAndrés Merchán -siendo Delegado de Cultura donÁngel Fernández Nistal-, el día ocho de marzo de1991 se realizó el primer acto, una lectura de FélixGrande. Más tarde, al conmemorar el décimo aniver-sario de la fundación del Aula, volvió el poeta extre-meño a participar en un acto literario en el que se hi-zo público la propuesta de la Fundación Municipal deCultura Luis Ortega Bru de nombrarlo Hijo Adoptivode la Ciudad. Con tal motivo se publicó una ampliaantología de su obra poética en un cuaderno doble.

Creo que ninguno de los asistentes a aquel emo-cionante primer acto del Aula podíamos pensar queeste programa municipal lograría, con los años, elprestigio que actualmente tiene. Sí había una garan-tía de futuro, pues el Ayuntamiento de San Roque yallevaba más de una década apostando por un Progra-ma Municipal de Cultura cada vez más completo yambicioso. Pero, como es bien sabido, los programasculturales siempre están sometidos a grandes riesgosy ha de ser su continuidad en el tiempo, su calidad yla respuesta del público los aspectos fundamentalesque aseguran su futuro.

Ahora, con casi doce años por distancia, puede

Una inic iat iva munic ipal para la promoción y di fus ión de la l i teratura

El Aula de L i teratura “José Cadalso”

Juan Gómez Macías


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realizarse una crónica y una evaluación de una expe-riencia en pro de la literatura que, indudablemente, seha convertido en una seña de identidad de la ciudadde San Roque.

Carac te r í s t i cas de l p rograma

Desde 1991, el Aula ha mantenido un programaininterrumpido de nueve actos anuales, todos los me-ses exceptuando el período veraniego. En los prime-ros años los actos se realizaron en las instalacionesdel Centro Municipal de Cultura Rafael Alberti. Luego,al constituirse la FMC Luis Ortega Bru, en el Palaciode los Gobernadores.

Para cada autor invitado se edita un Cuadernocon una muestra de su obra que se distribuye gratui-tamente entre los asistentes así como a todos los es-critores que han participado anteriormente, a diver-sos departamentos de institutos y universidades na-cionales y extranjeras y a numerosas personas, dedistintas partes de mundo, que nos los han solicita-do. Como la edición consta de trescientos cincuentaejemplares numerados, los Cuadernos se agotan in-mediatamente.

Los Cuadernos, aunque editados con el máximocuidado, son sencillos y procurando ofrecer una infor-mación completa al lector. Así pues, además del con-tenido estrictamente literario, se añade un prólogoque sirve de aproximación crítica así como una notabiobibliográfica. Una viñeta para la portada de cadaCuaderno y una fotografía del autor completan loscontenidos.

En los últimos años se añade a cada Cuaderno unpunto de lectura recomendando publicaciones recien-tes, generalmente un libro de poesía y otro de narra-tiva o ensayo.

E l para qué de l Au la de L i t e ra tu ra

Ninguna época ha contado con unos instrumentosde comunicación de masas como la que vivimos. Losmedios -resaltando la importancia de la televisión- y


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los logros espectaculares de la tecnología, ofrecen ala sociedad unos recursos extraordinarios para la di-fusión y la promoción cultural. Además, tras el tránsi-to y consolidación de la democracia en nuestro país,la preocupación por facilitar el acceso de la pobla-ción a los bienes culturales no tiene precedentes de talintensidad en nuestra historia.

Centrándonos exclusivamente en el ámbito de lainiciativa pública, el esfuerzo realizado por todos losniveles de la Administración -Consejerías, Diputacio-nes y Ayuntamientos- ha sido muy impor-tante, y de notable importancia lo que seha hecho desde los municipios. Asimismo,las universidades han emprendido progra-mas culturales de importante calado, co-mo sucede con la universidad gaditana.

El Ayuntamiento de San Roque se hadistinguido en este sentido de maneraconsiderable: Cursos de Verano de la Uni-versidad de Cádiz en San Roque, SemanaInternacional del Cortometraje, Programade Talleres Municipales, certámenes depintura, programas escolares, ciclos deconferencias, Galería Municipal de Arte,Aula de Flamenco "Perico Montoya", Mu-seo Luis Ortega Bru, Museo MonográficoMunicipal de Carteia, Museo Taurino, Cir-cuito Andaluz de Música, programas decine y teatro, etc.

Pero, como toda moneda tiene su en-vés, toda luz su sombra, la profusión demedios de comunicación, de canales de televisión,de ofertas de ocio, ha "recluido" al público en suscasas con el consiguiente detrimento de la asistenciaa actos culturales. En cierto sentido, la fascinaciónde los nuevos soportes de comunicación han apar-tado al público del "directo". Ese fenómeno se ha no-tado de manera importante en los ciclos de confe-rencias, conciertos, teatro o cine. De ese fenómenono se ha salvado la literatura en sus expresiones an-te el público o de los bajos índices de lectura, preci-samente cuando más libros se publican.


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Considerando que los programas municipales decultura deben atender, con igual intensidad, la pro-moción y la difusión cultural, se pensó en organizarun programa que aproximase la literatura y el mundodel libro al público mediante actos literarios en base,fundamentalmente, a lecturas poéticas y de narrativa.El público en contacto directo con el autor genera unfenómeno de comunicación humana y artística que nosólo está en franca decadencia sino que es imprescin-dible tanto para el autor como para el lector. Parapropiciar ese contacto, esa especial comunicación en-tre el escritor, entre su obra y el público, nació el Au-la de Literatura "José Cadalso".

Por otra parte, los que se inician en el mundo li-terario y los jóvenes autores en general, tienen po-cas ocasiones de dar a conocer su obra. Publicarpara un autor primerizo es un verdadero calvario, ano ser que gane un concurso literario, realice unaedición de autor o consiga entrar en los canales co-merciales de las editoriales. Nosotros entendimosque un foro en el que participasen las grandes figu-ras del panorama literario en castellano y que per-mitiera la participación de autores que iniciaban suandadura, podría convertirse en una fórmula eficazpara intentar cubrir el doble objetivo de la difusión ypromoción de la creación literaria. En esa direcciónestamos desde aquel ocho de marzo de 1991. Hoyla perspectiva de estos años y los resultados que es-tamos consiguiendo, nos animan a continuar en esalínea de trabajo.

Otro dato que está siendo decisivo para el pro-vecho de este programa es la colaboración del pro-fesorado -especialmente de la enseñanza secunda-ria-, que cada vez más recomienda a sus estudian-tes asistan a las actividades del Aula, ya que la ma-yoría de los autores invitados figuran en sus textos deliteratura. Así pues, es muy satisfactorio comprobarcómo crece el número de jóvenes asiduos al Aula y,sobre todo, cómo estimulados por estas actividadesvan apareciendo jovencísimos autores a los que de-dicamos toda la atención que se merecen.


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Un lugar para la inmensa minor ía

Como tradicionalmente el mundo literario ha esta-do reducido al estrecho ámbito de las tertulias litera-rias, o los círculos de escritores, la crítica especializa-da o la esfera de lo académico, promover programasliterarios en el contexto de la intervención cultural deun municipio recibe de inmediato la consideración deelitista. Por lo general, se piensa de antemano y conprejuicios sin sentido, que la poesía ha de ser para unreducidísimo grupo de iniciados o de conocedores ode personas con un nivel cultural fuera de lo normal.Verdaderamente, desde esa óptica, todas las expre-siones artísticas pueden ser consideradas elitistas:desde la música clásica, el jazz, el cante jondo, las ar-tes plásticas o el teatro, por citar algunas. Pero esa eti-queta de "sólo para iniciados" es muy claro si nos re-ferimos a la poesía, que pudiera en principio tildar-se de estar reservada a los poetas o a un estricto gru-po de "exquisitos". Juan Ramón Jiménez se pronunciósobre este asunto con la claridad, y cierta sorna, quelo caracterizaba: la poesía es para la inmensa mino-ría. Es verdad que la poesía no llenará estadios, tam-poco es el caso, pero sí está al alcance de ciudada-nos que de ningún modo deben ser considerados co-mo élite exquisita. El acceso y disfrute de los bienesculturales en general dependerá en gran medida de laescuela y los programas educativos y de la atenciónde los medios de comunicación, pero de manera de-cisiva si en su entorno inmediato se tiene la posibili-dad de programas y espacios dedicados a la promo-ción y a la difusión de la cultura. Desde el Aula de Li-teratura "José Cadalso" pretendemos mantener unprograma literario de calidad, pero sobre todo un fo-ro, un punto de encuentro, un espacio para el cono-cimiento y disfrute de la literatura. Dicho de otra ma-nera, un lugar para esa inmensa minoría.

Entiendo que es responsabilidad del gobierno mu-nicipal ofrecer a la ciudadanía servicios culturales,programas estables y canales de participación, paraque los distintos sectores de la población puedan ini-ciar y desarrollar sus inquietudes culturales. El proce-


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so es complejo, los resultados aparecerán a medio olargo plazo. Sólo una voluntad política de considerarla promoción y la difusión cultural como un serviciomás, una sistemática de trabajo y unos objetivos deprogramación claros, pueden transformar la realidadcultural de una comunidad. Es cierto que son necesa-rios recursos económicos e infraestructuras adecua-das, pero la voluntad de hacer es lo primero y el con-tenido lo decisivo.

La Colecc ión de Cuadernos

Para cada uno de los actos programados se editaun cuaderno con un texto de presentación -general-mente de un escritor o crítico literario-, una muestrade la obra, fotografía y nota bio-bibliográfica del au-tor invitado. Éstos constan de 24 páginas, encuader-nados en cartulina y con una tirada de 350 ejempla-res numerados.

Los Cuadernos se reparten gratuitamente a losasistentes al Aula, a cada autor se entrega un total decincuenta ejemplares y se realiza una distribución porcorreo de aproximadamente doscientos ejemplaresmás. En este último aspecto, dado que cada vez esmayor la demanda, se está organizando un serviciode suscripciones para todos aquellos que deseen reci-bir la colección en su domicilio.

Sería imposible resaltar algún Cuaderno en parti-cular, pues cada uno de ellos tiene su especial y dife-renciado carácter. Sí habría que mencionar algunoscomo 80 Nuevos Aforismos (1921-1922), inéditos deJuan Ramón Jiménez; o el titulado Despedida en SanRoque, especialmente escrito para la ocasión por Le-opoldo de Luis; o el especial conmemorando el 5ºAniversario del Aula de autores campogibraltareños.No obstante, son muchos los Cuadernos de la colec-ción que incluyen en sus páginas obras inéditas o an-tologías especialmente concebidas para esta colec-ción. En ningún caso una publicación es más impor-tante que otra o haya actos que sobresalgan sobre losdemás. Aquí la importancia estriba en el conjunto dela programación, en el esfuerzo de mantener un sen-


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tido de coherencia e independencia. Este último as-pecto es necesario resaltarlo, pues por regla generallas revistas literarias, empresas editoriales u otros pro-gramas de este tipo, acaban inclinándose por una lí-nea, por una corriente literaria concreta, que acabamarcando un acusado sentido exclusivista. Es lógico,creo yo, cuando se trata de una iniciativa privada o demarcar una línea editorial. Sin embargo, desde nues-tra Aula de Literatura lo que se procura es una pro-gramación abierta a todas las corrientes literarias, atodos los estilos, a todos los autores. Pues lo que seintenta ofrecer al público es un panorama lo máscompleto posible de la creación literaria de nuestropaís. Desde nuestra instancia pública no ofrecemosun producto de mercado sino un producto cultural,cuya única exigencia es la de mantener niveles de ca-lidad acordes con la trayectoria del Aula. De igual for-ma procuramos mantenernos alejados de cualquiercorsé de tipo geográfico o localista, nuestro ámbitoha de ser el de la lengua española y nuestros progra-mas en base a autores solventes y representativos seacual sea su registro literario.

Como se decía más arriba, grandes figurasde la literatura española -Pablo García Baena, PremioPríncipe de Asturias de las Letras; Premio Cervantes,como José Hierro; Premios Nacionales de Literaturacomo Francisco Brines, Luis García Montero, MaríaVictoria Atencia o Felipe Benítez Reyes, por citar sóloalgunos nombres que han intervenido en el Aula-,constituyen un gran patrimonio y un respaldo para elAula. Pero ésta estará siempre abierta a jóvenes quese inician en las letras, a autores que inexplicablemen-te han sido olvidados y a otros procedentes del ám-bito latinoamericano como ha sido el caso de poetascomo Manuel Díaz Martínez (Cuba), Mario Casacci(Argentina) o Raúl Barrientos (Chile).

El conjunto de autores que constituyen el ac-tivo del Aula es, indudablemente, tan importante co-mo representativo. Creo que es justo reconocerle elmérito a los responsables del gobierno municipal y ala Corporación del Ayuntamiento de San Roque suapuesta y respaldo. Y por supuesto, al público de San


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Roque y del Campo de Gibraltar que con su presen-cia continuada dan sentido y protagonismo al Aula.

A veces, reflexionando sobre la colección deCuadernos del Aula, dado el importante conjunto deautores, pienso en lo interesante que sería realizaruna antología de los cien primeros números, o delos primeros diez años, por ejemplo. Esa antologíaabarcaría sin duda los movimientos y corrientes po-éticas más significativos, sus autores más destaca-dos. Desde la poesía de los cincuenta, a la poesíade la Experiencia y la Diferencia, pasando por elGrupo Cántico, el Nuevo Mester Andalusí, la Gene-ración del Lenguaje, etc. etc. Desde Félix Grande,Aurora de Albornoz, José Hierro, Fernando Quiño-nes, Pablo García Baena, Francisco Brines, AntonioColinas o Juana Castro; o más jóvenes como LuisGarcía Montero, Felipe Benítez Reyes, Aurora Luque,Jaime Siles, Guadalupe Grande, Juan Manuel Gon-zález o Alberto Torés; o campogibraltareños, comoManuel Fernández Mota, Gabriel Baldrich, Juan Jo-sé Téllez, Manuel Naranjo, Antonio Pérez Girón, Tri-no Cruz, Domingo F. Faílde, Paloma Fernández Go-má, Carlos Javier Morillo, Ismael Cabezas o JoséÁngel Cadelo. Un panorama, en fin, desde el que sepuede contemplar prácticamente medio siglo de lapoesía española.

Y otro tanto podría hacerse con narradores comoJusto Navarro, Antonio Soler, Félix Bayón, Luis MateoDíez, Tomás Val, Salvador Compán, Gustavo MartínGarzo, entre otros; o los narradores campogibraltare-ños José-Reyes Fernández, Francisco Muñoz Guerre-ro, José Villalba, Miguel Guerrero, José Manuel Ba-rros Campoy o Federico Fuertes. Estoy seguro de quealgún día se realizará ese trabajo. De momento loesencial es comprobar la vitalidad de esta iniciativamunicipal cada vez más reseñada en las páginas delos medios escritos y en programas literarios televisi-vos.

Con idea de ofrecer una base documental relacio-namos a continuación todos los Cuadernos que con-figuran la Colección de los Cuadernos del Aula de Li-teratura "José Cadalso" hasta junio de 2002:


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1. Félix Grande. Antología poética. Texto de presentación, Juan Gómez Macías.Marzo, 1991.2. Ana Rossetti. Antología poética. Texto de presentación, Juan Gómez Macías.Abril, 1991.3. José Hierro. Antología poética. Texto de presentación, Aurora de Albornoz.Mayo, 1991.4. Aurora de Albornoz. Al Sur del Sur . Texto de presentación, Juan Gómez Ma-cías Mayo, 1991.5. Vicente Núñez. Antología poética. Texto de presentación, Juan Gómez Ma-cías. Febrero, 19926. Fernando Quiñones. Antología poética. Texto de presentación, Juan José Té-llez. Marzo, 1992.7. Jesús Fernández Palacios. Antología poética. Texto de presentación, Juan Gó-mez Macías. Abril, 1992.8. Pablo García Baena. Antología poética. Texto de presentación, Juan GómezMacías. Mayo, 1992.9. Manuel Díaz Martínez. Antología poética. Texto de presentación, Jesús Fer-nández Palacios. Junio, 1992.10. Juan José Téllez. Grandes éxitos. Texto de presentación, Juan Gómez Ma-cías. Noviembre, 1992.11. Jóvenes Poetas Sanroqueños. Texto de presentación, Juna Gómez Macías.Diciembre, 1992.12. José-Reyes Fernández. El último viaje de Tobías (Relato). Texto de presen-tación, Juan Gómez Macías. Enero, 1993.13. Miguel Romero Esteo. Antología poética. Texto de presentación, Juan CarlosTellería / Ángel L. Montilla Martos. Febrero, 1993.14. Jorge Urrutia. Antología poética. Texto de presentación, Leopoldo de Luis.Marzo, 1993.15. Inés María Guzmán. Antología poética. Texto de presentación, Rafael Ingla-da. Abril, 1993.16. Juan Carlos Tellería. Poemas al aire. Texto de presentación, Ángel L. Monti-lla Martos. Mayo, 1993.17. Domingo F. Faílde. Antología poética. Texto de presentación, Juan GómezMacías. Octubre, 1993.18. Francisca Aguirre. Antología poética. Texto de presentación, Juan GómezMacías. Noviembre, 1993.19. Trino Cruz. Antología poética. Texto de presentación, Juan José Téllez. Di-ciembre, 1993.20. Antonio Enrique. Antología poética. Texto de presentación, Domingo F.Faílde. Enero, 1994.21. Leopoldo de Luis. Despedida en San Roque. Texto de presentación, Jorge


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Urrutia. Febrero, 1994.22. Gabriel Baldrich. Antología poética. Texto de presentación, José Manuel Ba-rros Campoy. Marzo, 1994.23. Mario Casacci. Antología poética. Texto de presentación, Juan MarchenaFernández. Universidad de Sevilla. Abril, 1994.24. Carlos Jiménez. Antología poética. Texto de presentación, Ignacio Javier Ló-pez. Pennsylvania University, EE UU. Mayo, 1994.25. Manuel Fernández Mota. Antología para una noche de junio. Texto de pre-sentación, Leopoldo de Luis. Junio, 1994.26. Manuel Naranjo. Algún que otro poema. Texto de presentación, Pablo Ra-mírez. Octubre,1994.27. Joaquín Ríos. Poemas incómodos. Texto de presentación, Eduardo IáñezPareja. Noviembre, 1994.28. Alberto Torés. Fábula de lejanía. Texto de presentación, Pedro J. de la Pe-ña. Diciembre, 1994.29. Justo Navarro. Verónica (Relato). Texto de presentación, Alberto Torés. Enero, 1995.30. María Victoria Atencia. Antología poética. Texto de presentación, María Vic-toria Atencia. Febrero, 1995.31. Rafael de Cózar. Antología poética. Texto de presentación, Manuel J. Ra-mos Ortega. Universidad de Cádiz. Marzo, 1995.32. Luis García Montero. Antología poética. Texto de presentación, Luis Muñoz.Abril, 1995.33. Juan Ramón Jiménez. 80 Nuevos Aforismos. Edición y texto de presenta-ción, Arturo del Villar. Mayo, 1995.34. Fanny Rubio. Antología poética. Texto de presentación, Basilio Martín Pati-no. Mayo, 1995.35. Ángel L. Montilla Martos. Igual desarreglo. Texto de presentación, JoaquínRíos. Junio, 1995.36. Luis Jiménez Clavería. Un ramo de niebla. Texto de presentación, Juan Gó-mez Macías. Octubre, 1995. 37. Francisco Muñoz Guerrero. La búsqueda (Relato). Texto de presentación,Alejandro Gándara. Noviembre, 1995.38. Jacinto Luis Guereña. Friso de confluencias. Texto de presentación, Leopol-do de Luis. Diciembre, 1995.39. Pedro J. de la Peña. Los dioses derrotados. Texto de presentación, AntonioHernández. Enero, 199640. Rafael Soto Vergés. Antología poética. Texto de presentación, Víctor Garcíade la Concha, de la Real Academia Española de la Lengua. Febrero, 1996.41. 5º Aniversario del Aula de Literatura "José Cadalso". VV.AA. Texto de pre-sentación, Lorenzo Pérez Rodríguez, Delegado de Cultura. Marzo, 1996.


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42. Francisco Bejarano. Antología poética. Texto de presentación, Felipe Bení-tez Reyes. Abril, 1996.43. Jaime Siles. Antología poética. Texto de presentación, Antonio María Casta-ño Fernández. Mayo, 1996.44. Pilar Paz Pasamar. Antología poética. Texto de presentación, José RamónRipoll. Junio, 1996.45. Antonio Hernández. Dichos de amor y muerte. Texto de presentación, Do-mingo F. Faílde. Octubre, 1996.46. Guadalupe Grande. Antología poética. Texto de presentación, Juan José Té-llez. Noviembre, 1996.47. Manuel J. Ruiz Torres. Atributos masculinos (Relato). Texto de presentación,Manuel J. Ramos Ortega, Universidad de Cádiz. Diciembre, 1996.48. Juan Manuel González. Navegación de cabotaje -entre dos aguas-. Textode presentación, Antonio Hernández. Enero, 1997.49. Francisco Peralto. Antología poética. Texto de presentación, Alberto Torés.Febrero, 1997.50. José Ramón Ripoll. Antología poética. Texto de presentación, José ManuelCaballero Bonald. Marzo, 1997.51. Jesús Hilario Tundidor. Tristeza. Texto de presentación, Pedro M. Domene.Abril, 1997.52. Raúl Barrientos. Jazz. Texto de presentación, José María Naharro-Calderón.Universidad of Maryland, EE UU. Mayo, 1997.53. Francisco Castellano. Enemigo pequeño (Relato). Texto de presentación,Antonio Gómez Yebra, Universidad de Málaga. Junio, 1997.54. Rafael Pérez Estrada. Antología poética. Texto de presentación, Alberto To-rés. Octubre, 1997.55. Antonio Jiménez Millán. Antología poética. Texto de presentación, Luis Gar-cía Montero. Noviembre, 1997.56. Pepa Caro. Primeros poemas. Texto de presentación, Juan José Téllez. Di-ciembre, 1997.57. Antonio Soler. Las bailarinas muertas (Fragmento de novela). Texto de pre-sentación, Juvenal Soto. Enero, 1998.58. Ángel García López. Un gritado silencio. Texto de presentación, Pascual Tre-beceño. Febrero, 1998.59. Felipe Benítez Reyes. Antología poética. Texto de presentación, FranciscoBejarano. Marzo, 1998.60. Aurora Luque. De Islas. Texto de presentación, Francisco Ruiz Noguera.Abril, 1998.61. Javier Ruibal. Canciones. Texto de presentación, Juan José Téllez. Mayo,1998.62. Pedro Rodríguez Pacheco. Antología poética. Texto de presentación, Pedro


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Rodríguez Pacheco. Junio, 1998.63. Luis Alberto de Cuenca. Limando los barrotes de tu melancolía. Selección ypresentación de Germán Gullón. Universidad de Amsterdam. Octubre, 1998.64. Rada Panchovska. La rama. Texto de presentación, Ivan Tzanev.65. Alejandro Luque. El Yo y el Ella. Texto de presentación, Ilia U. Topper.66. Jóvenes Poetas campogibraltareños (César Aldana, Sergio Blanco, IsmaelCabezas, José Ángel Cadelo, Óscar Carrasco, José A. Sánchez Espinel, José LuisVega). Texto presentación, Juan José Téllez. Enero, 1999.67. Luis Mateo Díez. La ruina del cielo (Fragmento de novela). Texto de pre-sentación, Alberto Torés. Febrero, 1999.68. Tomás Val. Tres historias de Marcillo (Relato). Texto de presentación, Car-men Posadas. Marzo, 1999.69. Francisco Brines. Antología poética. Texto de presentación, Alberto Torés.Abril, 1999.70. Rafael Inglada. Ahora vuelvo (Antología, 1984-1989). Texto de presenta-ción, Mario Virgilio Montañés. Mayo, 1999.71. Félix Bayón. Relatos. Texto de presentación, Rafael Pérez Estrada. Junio,1999.72. Rafael Ballesteros. Antología. Texto de presentación, Juvenal Soto. Octu-bre, 1999.73. José María Merino .Los martes, cuento. Texto de presentación, José MaríaMerino, noviembre, 1999.74. Carlos Morillo. Mudanzas. Texto de presentación, J. Carlos Fernández Se-rrato. Diciembre, 1999.75. Rafael Marin. Bibliópolis. Texto de presentación, Carlos Pacheco. Enero,2000. 1999.76. Miguel Vázquez. Antología. Texto de presentación, José Villalba. Febrero,2000. 1999.77. Eduardo Mendicutti. Impropio de la gente bien. Texto de presentación,Juan José Téllez. Marzo, 2000.78. José Manuel Caballero Bonald. Tiempo. Texto de presentación, Juan JoséTéllez. Abril, 2000.79. Andrés Sánchez Robayna. Poemas. Texto de presentación, Haroldo de Cam-pos. Mayo, 2000. 80. Juan Luis Romero Peche. Relatos. Texto de presentación, José Ordóñez Gar-cía. Junio, 2000. 81. Germán Gullón. Relatos. Texto de presentación, Cristina Patiño Eirin. Octu-bre, 2000. 82. Paloma Fernández Goma. Umbral de vigilias. Texto de presentación, Do-mingo F. Faílde. Noviembre, 2000. 83. Federico Fuertes Guzmán. La metamorfosis (Tema y 14 variaciones). Texto


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de presentación, Federico Fuertes Guzmán. Diciembre, 2000. 84. Antonio Colinas. Trece poemas. Texto de presentación, Antonio Colinas.Enero, 2001. 85. Luis Antonio de Villena. Antología. Texto de presentación, Alberto Torés.Febrero, 2001.86. Russell P. Sebold. "Por polvo, sangre, fuego, horror y muerte": Las postri-merías del hombre en las páginas de José Cadalso. Febrero, 2001.87. Félix Grande (10º Aniversario del Aula de Literatura José Cadalso). Antolo-gía. Texto de presentación, Juan José Téllez Rubio. Marzo, 2001.88. Gustavo Martín Garzo.Tres fragmentos. Texto de presentación, Antonio Gar-cía Morilla. Abril, 2001.89. José Ángel Cadelo. Indigencias. Texto de presentación, Ángel Esteban P. DelCampo. Mayo, 2001.90. Ismael Cabezas. Breve tratado de melancolía. Texto de presentación, JuanManuel González. Junio, 2001.91. María Sanz. Poemas de amor. Texto de presentación, Domingo F. Faílde.Octubre, 2001.92. Rafael Esteban Poullet. Et in Arcadia ego. Texto de presentación, Julio Rive-ra.Noviembre, 2001.93. Salvador Compán. Relatos. Texto de presentación, Manuel J. Ramos Orte-ga. Diciembre, 2001.94. Juana Castro. Agridulce. Texto de presentación, María José Porro Herrera.Enero, 2002.95. Juan Carlos Mestre. Antología. Texto de presentación, Guadalupe Grande.Febrero, 2002.96.Khalid Raissouni. Semilla del silencio, de la piedra y el grito. Texto de pre-sentación, Trino Cruz. Marzo, 2002.97. Carlos G. Reigosa. Relatos. Texto de presentación, Juan Manuel González.Abril, 2002.98. José María Álvarez Cruz. Dos cuentos españoles. Texto de presentación, An-drés Sorel. Mayo, 2002.99. Ana María Navales.Pasión del tiempo. Texto de presentación, Miguel Osés.Junio, 2001.100. Antonio Carvajal. Otra vida, otro mar. Texto de presentación, Dionisio Pé-rez Venegas. Octubre, 2002.101. Manuel Pimentel. La peste Negra. Texto de presentación, Juan José Téllez.Noviembre, 2002.102. David Mena. La nieve ardiendo. Texto de presentación, Ana IsabelTorres. Diciembre, 2002.


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A modo de conc lus ión

Como se ha dicho más arriba, se ha procuradoque el equilibrio y la independencia sean parte sus-tancial del programa del Aula de Literatura “José Ca-dalso”. Equilibrio entre los autores consagrados te-niendo en cuenta distintas generaciones y no olvidara los escritores emergentes y a los autores de la zona.Independencia de criterio para no escorarse hacianingún movimiento o tendencia literaria concreta.

Acaso esto último nos haya procurado elrespeto de todos. Como novedad en la lí-nea de programación, abrimos un espaciopara autores marroquíes que hemos inicia-do con un interesante poeta tangerino,Khalid Raissouni, a su vez traductor al ára-be de la poesía española contemporánea.

Naturalmente, al formar parte de estaexperiencia, al asumir la responsabilidadde diseñar y dirigir el programa, no puedohacer una valoración objetiva. La evalua-ción, creo, corresponde en primer lugar alpúblico, a la crítica y literaria y a los pro-pios autores que han intervenido en el pro-grama. El conjunto de esos escritores y lapropia Colección de Cuadernos es el ma-terial donde rastrear la historia y la posibleevaluación de esta peculiar intervencióncultural municipal.

No se puede olvidar el apoyo que reci-bimos de la Fundación Provincial de Cultu-

ra como patrocinador de parte de los recursos econó-micos. Tampoco la valiosísima colaboración del HotelGuadacorte Park que gratuitamente acoge a los escri-tores ni al diario Europa Sur que nos promociona através de los anuncios en prensa. Esa participacióndel sector público y privado es muy importante parasufragar una parte considerable del presupuestoanual del Aula. A ese apoyo hay que sumar las mu-chas colaboraciones de escritores y críticos literariosque generosamente han aportado los textos de pre-sentación, y a otros muchos que se han ocupado de


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reseñar numerosos cuadernos en medios escritos co-mo ABC, Diario Sur de Málaga, Diario de Córdoba yEuropa Sur; el programa televisivo Pretextos de CanalSur TV y en varios libros de crítica literaria. A todosellos, nuestro más profundo agradecimiento. Agrade-cimiento extensivo al público que asiste regularmentea los actos, a esas personas que dan al Aula el verda-dero sentido de su existencia.

J. G. M.


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Araíz de un encargo, el año 1993, del Área de Cul-tura del Ayuntamiento de Barcelona para abordar

el fomento de la lectura desde los distritos de la ciu-dad, Taleia Cultura, penetra en el mundo de la biblio-teca pública.

En primera instancia el encuentro resulta algo des-corazonador; las bibliotecas, en la ciudad de Barcelo-na, eran espacios en tierra de nadie, envejecidos yprácticamente ocupados por estudiantes -pocos- y ni-ños. La imagen que se proyectaba era la de unosequipamientos anacrónicos y de utilidad limitada.

Eran tiempos difíciles para las bibliotecas públicasmunicipales pues a excepción de algunos biblioteca-rios que desde una opción absolutamente personal ycon escasos recursos convertían a la biblioteca en unenclave vivo, de proximidad y referencia para elusuario, el resto sobrevivía en el día a día, eso si conun mítico plan de bibliotecas municipal proyectadohacia unos años que esperaba ver algún día la luz.

Plantear pues el fomento de la lectura desde la bi-blioteca suponía vencer importantes retos previos quepodríamos sintetizar bajo la idea clave de situar elequipamiento en el mapa cultural activo, tanto parala administración, donde incluiríamos a la clase polí-tica y a los técnicos, los potenciales usuarios y comono, al sector profesional vinculado a las letras, desdeautores a rapsodas, actores, expertos, narradores...

Bajo estas premisas empezamos a diseñar un pro-yecto que ya desde sus inicios se planteaba objetivosa medio plazo como única fórmula posible de obte-ner resultados óptimos.

Asumimos también que durante el primer año se

“La Aventura de Leer ”Una entrañable aventura en las bibl iotecas públ icas

de Barcelona que empezó hace cas i d iez años

El i senda F igueras i L laver ia


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trataba de conseguir confianza y a la vez legitimi-dad. Confianza entre los propios responsables de labiblioteca, que veían cómo el ritmo estanco de cadadía se agitaba y generaba polémica entre los usua-rios, a la vez que exigia nuevos esfuerzos profesiona-les. Confianza entre los profesionales a quien inten-tábamos convencer que la biblioteca era un espaciocultural más. Confianza con los medios de comuni-cación para que dieran notoriedad a nuestras pro-gramaciones...

Y sobretodo consensuar entre todos los agentesque intervenían la legitimidad de la biblioteca comoun espació dinámico y polivalente donde toda la po-blación puede encontrar servicios a su medida, ser-vicios que incluyen el préstamo de documentos, elacceso a la información, el espacio de lectura y es-tudio y también la oferta de actividad cultural pre-sencial. Mención especial merece el conflicto gene-rado con los usuarios habituales, normalmente estu-diantes, que veían cómo su poltrona era, una horade un día cada mes, transformada en un improvisa-do y familiar auditorio.

Este era el contexto inicial del proyecto y así, laprimavera del año 1994, se distribuye por primeravez en Barcelona, el programa de una nueva cam-paña. Se llama "La Aventura de Leer" un lema, inven-tado por el impulsor municipal de la campaña y es-critor de profesión, que con los años se ha converti-do en una referencia imprescindible en las muchas,por suerte, nuevas iniciativas que han surgido entrelos Ayuntamientos, especialmente los de la provinciade Barcelona.

Si bien de entrada se planteó como un proyecto defomento de la lectura que restringía la palabra lectu-ra a libro y literatura, este objetivo varió sustancial-mente en la segunda edición al plantearse como nue-vo objetivo básico el contacto del potencial lector conla biblioteca pública. Así pues, de entrada era impres-cindible que el público potencial, especialmente elpúblico adulto, descubriera, primero que la bibliotecaexiste y está cerca, segundo que dispone de una am-plia oferta de servicios, tercero que ofrece conoci-


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miento a través de soportes tan diversos como el libro,el Cd, el vídeo o internet, cuarto que hay un equipohumano, bien preparado para atender sus demandas,quinto que es un espacio para el encuentro y el inter-cambio.

Muchas cosas han cambiado en estos casi diezaños en que despegó la campaña con una ofertainicial de 80 actividades en 18 equipamientos de laciudad.

Un nuevo y ambicioso Plan de Bibliotecas puestoen marcha el año 1997, y administrado por el reciéncreado Consorcio de Bibliotecas, va corrigiendo eldéficit anterior. Una situación extrapolable cada vezmás a numeroso grupo de municipios de la provinciade Barcelona que apuestan por la biblioteca como elequipamiento capaz de democratizar el acceso al co-nocimiento.

¿Qué era y sigue siendo "La Aventura de Leer"?

Es la aventura de un grupo de profesionales y ac-tualmente de una administración pública que creenen la biblioteca públicas, como espacio cultural debase y para ello ofrecen un programa de actividadesque incluyen tertulias, conferencias, recitales, concier-tos, narraciones, itinerarios, juegos, guías de lectura,escaparates de documentos, etc.

El proceso de diseño de la campaña, ya desde susinicios, sigue una serie de fases que empieza con laselección de unos públicos de referencia: público fa-miliar, público joven universitario, adulto de medianaedad, personas jubiladas y amas de casa.

Pensando siempre en sus diferentes intereses, re-cursos y disponibilidades, se elige el conjunto de acti-vidades que configurarán la programación y que ten-drán que ser lo suficientemente motivadoras comopara competir con una decisión primaria y normal-mente agradable: quedarse en casa. Conseguir laconfianza y fidelidad del público usuario, facilitandohábitos, constituye uno de los principales objetivos delproyecto ya que el factor de comunicación boca-ore-ja garantiza la valoración positiva de la oferta.


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"La Aventura de Leer", un proyecto de ciudad quese ofrece a través de su red de bibliotecas, actualmen-te 34 equipamientos, dispone de una programacióntrimestral estable con más de 500 actividades anua-les, presentadas en dos programas de mano diferen-ciados, uno familiar y otro para jóvenes adultos por elque transcurren casi 15.000 personas.

El programa familiar ofrece a cada biblioteca, ca-da mes, una actividad de narración oral: desde elcuentacuentos tradicional a espectáculos de pequeñoformato casi siempre vinculados con centros de inte-rés, autores o eventos, que permiten fomentar el prés-tamo de libros al finalizar la sesión. Coincidiendo conla Fiesta de Sant Jordi y la FiestaMayor de la ciudad se organizana través del programa trimestraldiversos juegos literarios.

El programa de jóvenes yadultos también se agrupa en ci-clos de actividades que se repar-ten entre los diferentes equipa-mientos de la ciudad. Estos ci-clos se dividen en tres grandesgrupos: los ciclos permanentes,los ciclos mensuales y las activi-dades especiales.

Entre los ciclos permanentes, es decir el usuariolo encuentra en cada programa, hay: "Un cafécon...", espacio donde se conversa con autores; "Deinterés general " donde se tratan temas de actuali-dad", "En la mesita de noche", los personajes invita-dos, normalmente mediáticos, nos hablan de sus li-bros preferidos; "Va de cine" o Va de exposición",donde de presentan las últimas películas estrenadaso exposiciones inauguradas que también se visi-tan;"Fragmentos de palabras", que incluyen recitaleso narraciones para adultos.

Los ciclos mensuales, que reúnen unas cinco acti-vidades, van cambiando cada mes, son temáticos ybien pueden estar relacionadas con la época del año,como es el caso durante el mes de marzo y aprove-chando el Día Internacional de la Mujer Trabajadora,

Conseguir la confianzay fidelidad del públicousuario, facilitando hábitos,constituye uno de losprincipales objetivosdel proyecto


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que se presenta un ciclo dedicado a temas relaciona-dos con la mujer o durante el mes de junio, cuandohay una predisposición a viajar, el ciclo presenta di-versas alternativos que contribuyan a mejorar el pro-yecto de viaje, o bien están dedicados a temas tan di-versos como el cine, la música, la cocina, la salud, lamemoria o la ciencia.

Finalmente las actividades especiales se relacio-nan normalmente con los eventos o conmemoracio-nes que se celebran tanto a nivel local como interna-cional, especialmente los literarios. Fue el caso deGarcía Lorca durante el año 1999 o Verdaguer yGaudí este año.

Cabe señalar también que a menudo y en especiallos ciclos y las actividades especiales se diseñan encomplicidad con asociaciones u organismos expertoso divulgadores del tema en cuestión tanto como op-ción de principio, como por lo que significa su apor-tación en la legitimidad del contenido o en la divulga-ción a nuevos públicos.

Prácticamente todas las actividades van acompa-ñadas de las correspondientes exposiciones de docu-mentos y guías de lectura que se repartirán entre elpúblico asistente.

Anualmente las bibliotecas disponen de un catálo-go de actividades, seleccionadas a partir de criteriosde calidad y adaptación a las líneas de contenido delaño, a partir del cual ellas elaboran su propio pro-grama cultural. Este factor de consenso es imprescin-dible para que la campaña se integre absolutamenteen el proyecto global de la biblioteca.

Los formularios de valoración que se reparten re-gularmente a bibliotecarios, profesionales y públicopermite reunir los diversos indicadores que permitengestionar las correcciones necesarias de los proyectosque se gestionan a largo plazo.

Es fácil imaginar que toda esta programación re-quiere unos engranajes organizativos algo complejos,la base de los cuales está en disponer de un proyectoa medio plazo con una voluntad explícita de acumu-lar y sumar experiencia cara a permitir una mayoraproximación a los intereses de los públicos potencia-


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les, aspecto que nunca debe dejarse de lado ni olvi-dar revisarlo periódicamente.

No quisiera terminar sin abordar un aspecto paramí muy importante: "La Aventura de Leer" es una cam-paña de una gran ciudad pero, y la experiencia de to-dos estos años lo confirma, los principios que la rigenrespecto al posicionamiento social y las posibilidadesde servicios de la biblioteca son, y me atrevería a de-cir que todavía con más legitimidad, aplicables acualquier biblioteca de cualquier municipio ya que elrol de motor cultural de su entorno, donde puede serel único equipamiento municipio, es evidente y pro-metedor especialmente cara a un emergente futurodonde se hace imprescindible no sólo el acceso a lainformación sino el disponer de opinión crítica y con-trastada.

E. F. Ll.Directora de Taleia cultura


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De una emoción personal a la necesidad social

Uno de los momentos más relevantes de nuestrasvidas se produce cuando, por primera vez, consegui-mos descifrar en sonidos una palabra escrita, ya quese trata del punto de partida de un importante proce-so, que debe culminar con el dominio pleno de la lec-to-escritura.

En principio, casi no importan los significados deaquella unión torpe y balbuceante de sílabas: es ape-nas un simple hecho mecánico que demuestra los pri-meros pasos de una habilidad recién adquirida peroque, en su desarrollo, nos dará la posibilidad de am-pliar referencias, poniéndonos en contacto con el pro-digio de la creación intelectual, pues la lectura es -sinlugar a dudas- piedra angular para alcanzar una for-mación cultural sólida. Corresponde, entonces, a lafamilia y a la sociedad hacer que niñas y niños consi-gan asumir conscientemente la necesidad de leer, pa-ra lo cual habrá que valerse de todas las vías posiblespara inducir, estimular y facilitar un contacto agrada-ble con la literatura desde edades tempranas.

Con la Campaña de Alfabetización en 1961, pa-ra poner al alcance de todos la posibilidad de ser lec-tores, quedó demostrada la decisión de llevar adelan-te una política coherente, en la cual el acceso de lasgrandes masas a la educación y la cultura tuviera unadimensión real. Parte de esa política y complementoindispensable, han sido la revolución de la enseñan-za, la creación del sistema editorial y de la red nacio-nal de bibliotecas públicas, escolares y universitarias,así como la promoción de campañas de lectura. En1998, y como etapa superior de estas acciones, co-

Por el camino del arte hacia el placer de leer

Mayra Navarro


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menzó a funcionar el Programa Nacional de la Lectu-ra, concebido como estrategia a largo plazo, con unsentido cualitativo y no coyuntural. En los últimostiempos, se han sumado a este quehacer, el ProgramaUniversidad para Todos a través de la TV Nacional,las publicaciones de materiales complementarios pa-ra cada asignatura impartida, y el Programa de Supe-ración Cultural para Maestros.

Para quienes trabajamos con niños y adolescentesen el ámbito de la promoción y la animación socio-cultural, el Programa Nacional de la Lectura, ha sidoun llamado a aunar esfuerzos y experiencias. Desdesus principios y objetivos generales el programa privi-legia a la niñez, la adolescencia y la juventud, paradesarrollar en ellos el gusto por la lectura como valorhumanístico y cultural, fortaleciendo el papel de lasescuelas, bibliotecas e instituciones culturales en favorde satisfacer las expectativas en tal sentido. El Grupode Desarrollo Sociocultural ha sido parte activa delPrograma coordinando, promoviendo y estimulandoacciones específicas para la promoción y la anima-ción sociocultural, atendiendo a las característicaspropias de niños, adolescentes y jóvenes, así comoen la labor de capacitar a otros participantes y pro-motores para alcanzar los intereses mencionados.

De la palabra viva al interés por la lectura

Cuando en 1962 comencé a contar cuentos en elDepartamento Juvenil de la Biblioteca Nacional JoséMartí, entraba de lleno en el camino de la promociónde la lectura. Durante dieciséis años me dediqué porcompleto a esa labor, realizando semanalmente LAHORA DEL CUENTO, con público infantil libre queacudía para participar de la actividad y para haceruso del préstamo de libros, y trabajando, además, enla formación y superación de bibliotecarias-narrado-ras, con el objetivo de extender la actividad a todo elpaís. En otros horarios, se recibían escuelas que soli-citaban este servicio.

El arte de la palabra viva, como también se le lla-ma al arte de contar cuentos (ya que su fuerza expre-


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siva radica en la dimensión artística de los atributospropios de la oralidad cotidiana: lo verbal con sus ma-tices vocales y los lenguajes no verbales) es un recur-so eficaz en la labor del bibliotecario. No sólo sirvepara fomentar la afición por la lectura entre los niños,acercándolos al recinto bibliotecario de manera pla-centera y desde el arte, aún antes de que sepan leer,sino también para dar vida al movimiento general dela biblioteca infantil. La narración de cuentos es uninstrumento de la educación por el arte que desarro-lla la creatividad, la imaginación, amplía el vocabula-rio y motiva procesos grupales facilitadores de un tra-bajo integral por la cultura.

El acto de contar -al cual he definido como "unesfuerzo creador"1- ha sido mi más preciado recursocomo artista, como pedagoga y como promotoracultural: desde los espacios de LA HORA DELCUENTO, hasta los grandes escenarios con todo ti-po de públicos; máxima expresión de lo comunica-cional, capaz de propiciar rápidos acercamientosemotivos y de romper barreras hasta en las más di-fíciles circunstancias.

Un cuento, narrado con toda la fuerza de una vi-vencia, puede convertirse en una experiencia enrique-cedora para el crecimiento y consolidación de la per-sonalidad. Siempre que estemos conscientes de quecontar cuentos -en primera y última instancia- es unacto creador, con valores artísticos en sí mismo y nosubordinado a otros fines, podremos favorecer múlti-ples procesos motivacionales mediante el disfrute ar-tístico. Sólo con las herramientas expresivas del na-rrador -sus palabras, su voz y sus gestos- se puede di-vertir y hacer reflexionar; convocar imágenes y emo-ciones; llegar hasta lo más hondo de los sentimientosy tocar la razón.

De las exper ienc ias a los p rogramas soc iocu l tu ra les

Cuatro décadas de experiencia con el arte de con-tar cuentos, desde los espectáculos y en su aplicaciónpara la promoción sociocultural y la educación por el


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arte, me han posibilitado utilizar el cuento oral comoeje movilizador en múltiples proyectos y ofrecer talle-res, conferencias y seminarios sobre el tema, en miquehacer como especialista del Grupo de DesarrolloSociocultural.

La labor general del Grupo se proyecta en sentidohorizontal, creando relaciones de colaboración con elsistema de instituciones e instancias del Ministerio deCultura y otros organismos afines, para coordinar ypromover estrategias de animación y promoción so-ciocultural que van, desde la formación y la supera-ción de participantes y promotores, hasta el diseño yrealización de programas con actividades que puedanconstituir modelos y multiplicarseen acciones similares, adaptadasa cada realidad específica. Unade las líneas fundamentales denuestro trabajo está dedicada ala Promoción de la Lectura, lacual se inserta en el ProgramaNacional de la Lectura, desde laproyección horizontal.

En el campo de la formación ysuperación de narradores decuentos, para la promoción de lalectura, se destacan la colabora-ción sistemática con la Facultadde Humanidades y la Facultad deMaestros Primarios del Instituto Superior PedagógicoEnrique José Varona, con alumnos y profesores; la se-rie audiovisual de diez programas, grabados con Ci-ne Educativo del Ministerio de Educación (CINED),bajo el título Aprendiendo a contar cuentos (la cualfuera trasmitida en el Programa de Superación paraMaestros) y un taller de adiestramiento para auxiliarespedagógicas de Ciudad Escolar Libertad.

HOY VAMOS A LEER, auspiciada por la Funda-ción Alejo Carpentier y con la colaboración del Pro-yecto NarrArte, del Centro de Teatro y Danza de LaHabana, es la actividad promocional de más largatrayectoria entre las que venimos desarrollando en losúltimos tiempos. Se trata de un encuentro mensual

Un cuento, narrado con todala fuerza de una vivencia,puede convertirse en unaexperiencia enriquecedorapara el crecimientoy consolidaciónde la personalidad


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con alumnos de la Escuela Primaria Agustín GómezLubián, enclavada en la comunidad de La HabanaVieja, muy cerca de la Fundación. Comenzamos atrabajar con niñas y niños de tercer grado, en abril de1998, y continuamos siempre con ellos, hasta finali-zar el curso pasado, cuando culminaron sexto grado,lo cual propició apreciables progresos en su vincula-ción con la literatura.

En cada ocasión tomamos a un autor y un libro,para penetrar su universo literario desde momentosde su infancia, juegos creativos y de participación,lectura eficiente en voz alta de algún fragmento del li-bro y, por supuesto, con la narración de un cuento deese autor, o relacionado con el tema o la época tra-tados; todo desarrollado en un ambiente afectivo, dedistensión y libertad psicológica, que propicia inter-venciones espontáneas de las niñas y los niños. En va-rias oportunidades, hemos contado con la presenciade los/as autores/as quienes han asistido gustosos,para compartir sus experiencias personales y de crea-ción. El cierre se produce con el encuentro directo delos participantes con libros del título presentado y, porúltimo, la Fundación dona un ejemplar para la biblio-teca de la escuela.

Por este espacio han pasado numerosos periodis-tas, promotores y animadores socioculturales de es-cuelas, comunidades e instituciones culturales y de laAsociación Cubana de Amigos del Libro de La Haba-na Vieja, para tomar experiencias. Recientemente,iniciamos un nuevo ciclo a partir de quinto grado.

De corte similar a HOY VAMOS A LEER es LAAVENTURA DE LEER, que se realiza en la BibliotecaProvincial Rubén Martínez Villena, con los auspiciosde la Oficina del Historiador de la Ciudad de La Ha-bana. A esta actividad se suman las posibilidades queofrece el entorno bibliotecario, con sus fondos a dis-posición de los lectores participantes, en el amplio es-pacio destinado al salón de juegos de la biblioteca in-fantil. Los asistentes son niños y niñas de las aulas-museos del centro histórico de la capital.

CUENTOS EN EL ATENEO, presentaciones de li-


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bros de literatura infantil en la Librería El Ateneo, delFondo de Desarrollo de la Educación y la Cultura,también se inscribe en nuestras colaboraciones deanimación para la promoción de la lectura. Siempreque ha sido posible, los autores llegan para dialogarcon sus lectores y, aprovechando ese intercambio,acercarse a ellos como los seres humanos que son,trascendiendo la página impresa y disfrutar, también,al escuchar sus cuentos hechos palabra viva, graciasal esfuerzo creador del acto de contar. La frecuenciade estos encuentros es mensual y su público, las niñasy los niños de las escuelas aledañas a la librería.

El Grupo de Desarrollo Sociocultural también haestado presente en una de las acciones más relevan-tes del Programa Nacional de la Lectura, el CON-CURSO LEER A MARTÍ, que ya ha celebrado tres exi-tosas ediciones, en las cuales hemos trabajado co-mo jurado para la selección de los mejores textos es-critos, inspirados en la fecunda obra de nuestro Hé-roe Nacional.

De las experiencias estables a las que he hecho re-ferencia, surgen solicitudes para ocasiones especialesque requieren una actividad promocional destacada,o una demostración de lo que es posible hacer, singrandes artificios, para la promoción de la lectura.Un ejemplo concreto de esto, fue la presentación delprograma cultural PINOCHO VA A LA ESCUELA,una colaboración con nuestro Ministerio de Educa-ción, patrocinada por la UNICEF, la Editorial ARCY yla Embajada de Italia en Cuba, consistente en dotar atodas las escuelas de Ciudad Escolar Libertad conejemplares del libro Las Aventuras de Pinocho, coedi-tado con la Editorial Gente Nueva, e ilustrado por elartista plástico cubano Roberto Fabelo.

Una hermosa mañana del verano habanero, reu-nidos a cielo abierto, en una explanada de CiudadEscolar Libertad, cientos de niñas y niños asistieronentusiasmados al acto simbólico de la entrega de loslibros. Allí se enteraron de algunas anécdotas ame-nas sobre la vida de Carlo Lorenzini, conocido en lahistoria de la literatura como Carlo Collodi, el autorde Pinocho, y disfrutaron con la narración de los tres


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primeros capítulos de las aventuras del travieso muñe-co de madera y con la lectura de un breve fragmentode la historia, interrumpida, precisamente, en el mo-mento en que se anuncia que podrán enterarse de to-do en las páginas que siguen del libro. También losadultos fueron seducidos y transportados al mundo delos cuentos, como si fueran niños.

Para concluir, quiero expresar que estas páginas,aspiran a ser algo más que un recuento del trabajo re-alizado hasta hoy, pues mi interés fundamental escontribuir a que se comprenda la importancia y el ver-dadero significado que tiene en nuestra sociedad lapromoción de la lectura, para seguir elevando los ni-veles educacionales y culturales alcanzados y conser-var aquellos valores de la actividad transformadoradel hombre que son expresión esencial del desarrollohumano.

La promoción de la lectura es una labor especiali-zada, que debe ser asumida con sentido profesional yde manera responsable, convencidos de que si bienpuede realizarse sin grandes recursos materiales, re-sulta imprescindible disponer de material humano for-mado, entrenado con técnicas comunicacionales efi-caces y documentado sobre los intereses y caracterís-ticas de los lectores en cada una de las etapas de sudesarrollo, en especial, quienes trabajamos con ni-ños, adolescentes y jóvenes.

M. N.

1 Mayra, Navarro. Aprendiendo a contar cuentos. Ed. Gente Nue-va, La Habana, 1999, p. 69.


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Le Théâ t re

Saint-Malo est un port majeur de l'Ouest européenpar son activité économique importante: c'est un ca-rrefour de marchandises où se croisent une multitudede nationalités. Cependant, dans les années 80 la Vi-lle manquait de structures associatives culturelles pro-posant des spectacles variés et réguliers.

Après quelques années passées à Paris à travailleravec Jean-Louis Barrault et Pierre Cardin, je suis re-tourné à Saint-Malo pour créer en 1981 l'association"Les Productions du Dauphin" avec pour mission le dé-veloppement des arts de la scène. Mais cette associa-tion culturelle n'a pas été organisée comme les autres:je souhaitais, après discussion avec de nombreux di-recteurs et chefs d'entreprises, intégrer l'aspect écono-mique, prédominant à Saint-Malo, dans le milieu cul-turel. Afin de garantir l'implantation durable des ca-dres dans les entreprises, Saint-Malo se devait de pro-poser des activités socioculturelles diversifiées et dequalités aux familles. Je me suis donc entouré de chefsd'entreprises de la région pour mettre en place "le clubd'entreprises des productions du dauphin", et ainsi ré-pondre au mieux aux attentes du public et du tissuéconomique.

Au fil des années, la demande des malouins necesse d'augmenter en matière de spectacles. Une nou-velle association voit donc le jour "Saint-Malo Specta-cles" dont je suis nommé directeur, et "le Théâtre" ou-vre ses portes en 1993. Sa fonction: proposer desspectacles vivants et diversifiés tout au long de l'année,comme de la musique, de la danse, du théâtre, de l’humour ,… Les activités des "Productions du Dauphin"ont évolué vers une politique de formation et de diver-

Une expérience cul ture et économie

“Si tous les ports du monde…”

Loïc Fremont


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tissement vers le jeune public (3-10 ans). C'est Isabe-lle PIROT qui a désormais pris la direction artistique del'association, et nous travaillons conjointement à l'éla-boration de programmations complémentaires entrele Théâtre et les Productions du Dauphin.

Depuis 9 ans, le Théâtre poursuit sa politique gé-néraliste: les spectacles sont ouverts à tous les publicspar une politique tarifaire adaptée et des spectaclesde tous types. Cette mission est inscrite dans une con-vention établie entre la Ville de Saint-Malo et l'associa-tion. En quelques saisons, le nombre de soirées pro-posées a triplé.

Dans le milieu des années 90, le Théâtre ayant ré-pondu aux objectifs fixés (soit atteindre un autofinan-cement à 60%), je décide donc d'élargir le champ desprojets, en m'appuyant sur la vision particulière que leshabitants des zones portuaires ont sur le monde, re-cherchant constamment les échanges. L'idée d'un dé-veloppement au-delà de Saint-Malo naît alors: établirdes relations durables avec d'autres cités maritimeseuropéennes. Les différentes villes du pays de Saint-Malo se rallient autour de cette idée, et c'est ainsi queva se mettre en place progressivement un festival: "Sitous les ports du monde…", qui deviendra peu à peuun réseau d'échanges incontournable pour les entre-prises malouines et les acteurs culturels de la région.

Le Fes t i va l

Pour rester dans la même optique d'interaction cul-ture-économie, le festival a donc la particularité demêler des manifestations artistiques (musique, chant,danse, exposition, animations,…) à des rencontreséconomiques (tables rondes, visites d'entreprises,échanges entre industriels, …). Les objectifs principauxde cet événement sont:

-renouer et pérenniser des liens culturels, touristi-ques et économiques durables avec d'autres zonesmaritimes européennes favorisant ainsi les échangesentre régions en travaillant en réseau avec les profes-sionnels.

-Contribuer à la notoriété et à l'internationalisation


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du Pays de Saint-Malo.-Participer à la consolidation du Pays de Saint-Ma-

lo par une action intercommunale concertée autourd'un événement fédérateur.

-Contribuer au développement des villes partici-pantes grâce au rapprochement entre le monde cultu-rel et l'économique.

-Proposer la mise en place d'une politique annue-lle d'échanges avec les " villes-ports " partenaires.

-Donner au Théâtre de Saint-Malo une spécificitédans le cadre du développement des relations interna-tionales de la Ville grâce à l'organisation.

C'est sur ces bases que débutela 1ère édition "Saint-Malo / Ca-dix" en 1997. Devant le succèsremporté, Glasgow et Dublin sejoignent à la manifestation de1999, puis Gênes en 2001.

Le choix des villes participan-tes a été mûrement réfléchis: cesont toutes des cités au passé commun a Saint-Malo,avec une histoire forte. Cadix est un des plus anciensports d'Espagne. Berceau du flamenco, de chansonsde carnaval et de nombreuses personnalités du mon-de culturel, Cadix était ville de départ et d'arrivée desnavires espagnols et européens qui traversaient l'A-tlantique pour faire du commerce au Nouveau Mon-de. Dès le XVIème siècle, les grandes familles com-merçantes de Saint-Malo et d'Ille et Vilaine s'installè-rent à Cadix pour s'ouvrir la route des Indes. Ces fa-milles menèrent des affaires commerciales avec lescolonies américaines et avec les ports français, enparticulier Saint-Malo, port du groupage de l'ouestnotamment pour la toile d'Armorique.

Dublin, capitale de l'Irlande possèdent de grandesrichesses culturelles (littérature, patrimoine architectu-rale, musiques, danses…) issues du monde celte àl'instar de la Bretagne. C'est également le premier cen-tre économique et administratif de l'Irlande, il réunit laplupart des grandes sociétés du pays. Son économierepose essentiellement sur les activités portuaires.

Au fil des années, la demandedes malouins ne cessed'augmenter en matièrede spectacles


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Glasgow est, elle aussi, née des celtes. C'est la ca-pitale culturelle de l'Ecosse, devant Edimbourg, grâceaux investissements, aux politiques culturelles et d'in-ternationalisation mises en place. Pendant la secondeguerre mondiale, l'industrie lourde, alors principaleactivité, déclina. Vers les années 50-70, la Ville accé-léra son programme de modèle de logement sociaux,accompagné d'une révolution urbaine. Dans les anné-es 70 Glasgow entama une longue reconversion endéveloppant notamment de nouveaux secteurs telsl'informatique et la bio médecine. Le chômage estpassé de 20% à 8% en 10 ans. Le tourisme est l'indus-trie majeure de la Ville de Glasgow. La diaspora écos-saise et les marchés américains étant les cibles despromotions touristiques. Aujourd'hui, c'est l'Europe quiles intéresse.

Gênes possède une histoire maritime riche, avecdes explorateurs communs à Saint-Malo. Les XIIème etXIIIème siècles correspondent à l'âge d'or de la ville.Elle possède à cette époque plusieurs flottes. Au longdes XIVème et XVème siècles, le marchand-marin sefait banquier, puis assureur. Il perfectionne la lettre dechange. Le marin se fait également aventurier et ex-plorateur. C'est la création du port franc qui augmen-te la richesse de la cité. Tout ce pouvoir économiquese reflète aujourd'hui dans les nombreux palais riche-ment décorés existant dans la ville. Le tourisme inté-resse surtout le reste de la riviera.

Cependant, Gênes s'investit dans ce créneau à tra-vers de grandes opérations et événements, tout en ré-novant le patrimoine local.

Les trois manifestations ont enrichi considérable-ment la vie culturelle et économique du Pays deSaint-Malo. Des partenariats et des conventions ontété signés entre diverses villes françaises et étrangè-res, et un bilan positif est dressé au terme des diffé-rentes éditions.


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Les par tena i res

Au fil des éditions, le nombre de partenaires n'acessé d'augmenter. Ils se proposaient d'ailleurs sou-vent d'eux-mêmes s'associer. Pour la première année,ce sont les institutionnels français qui ont le plus ap-porté leur soutient à l'organisation: les Villes du paysde Saint-Malo (Saint-Malo, Dinard, Cancale, Dol deBretagne, Pleurtuit), la Région Bretagne, le Départe-ment d'Ille et Vilaine, le Ministère de la Culture, laChambre de Commerce et d'Industrie de Saint-Malo,le Club d'Entreprises des Productions du Dauphin (SO-FISME, CEO, LAB, THERMES MARINS, CREDIT AGRI-COLE)… Avec un rôle important de la Diputacion Pro-vincial de Cadiz, l'Ayuntamiento de Cádiz et la Confe-deracion de Empresarios de Cádiz.

Pour les deux manifestations suivantes, se sont gref-fés d'autres villes et groupements du pays malouin (Do-maine des Ormes, Saint-Lunaire, Communauté deCommunes de la Baie du Mont Saint Michel) institu-tionnels, organismes européens (British Council, Du-blin Tourism, Comune di Genova, Camera di Com-mercio di Genova…). A la suite de l'opération 1999,le Théâtre s'est lié avec le Glasgow Royal Concert Hall,organisateur entre autres du festival Celtic Connectionsde Glasgow. Les deux structures bénéficient chacuned'une ouverture sur les talents étrangers de l'autre. En2001, c'est avec la Ville de Gênes et le Conservatoirenational de Gênes que le Théâtre s'engage.

De plus, l'association joue le rôle d'interlocuteurprivilégié entre les industriels des différentes régionsqui continuent de se rencontrer pour échanger sur lesactions communes possibles.

Les re tombées cu l tu re l l e s e t économiques

Le bilan fait état du bon suivi des objectifs de dé-part du festival. Tous ont été respectés et certains mê-mes ont évolué pour finalement dépasser les attentespremières (cf tableaux).

Entre 1999 et 2001, le nombre de spectateurs est


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passé de 70.000 à 15.000. Cette différence s'expli-que par plusieurs facteurs:

-Le nombre de spectacles a nettement diminué (85pour la 2ème édition, 46 pour la 3ème).

-La quasi totalité des manifestations de 2001 onteu lieu en salle alors qu'en 1999, la majorité se dé-roulaient dans la rue.

-Le nombre de spectacles payants est lui resté lemême, diminuant ainsi les animations gratuites.

Il est intéressant de souligner une nouveauté dansla dernière édition: la mise en place de repas specta-cles, qui apporte une autre forme de manifestation.

a) Manifestat ions cul turel les 1 ERE EDIT ION Sa in t -Malo Cad i x2-7 Sept 97

2 EME EDIT ION Bre tagne Ecosse I r lande17-21 Août 99

3 EME EDIT ION Gênes Cadix Dublin Glasgow18-22 Sept 01

Nombre de spec tac les v i vants 30 85 46Expos i t ions 1 3 2 Signatures e t rencont res d ' éc r i va ins Non 2 jours Non C inéma en ve rs ion o r ig ina le Oui Oui Oui Nombre de sites de spectacles (défilés des rues exclus) 6 22 19 Spec ta teurs 30.000 70.000 15.000 Ar t i s tes par t i c ipants 187 290 170 Spec tac les payants 12 10 10 Par tena i res a r t i s t iques non f rança is Fundación Provincial

de Cultura de CádizAyuntamiento de Cádiz

Glasgow City CouncilGlasgow RConcert HallDublin TourismThe British CouncilFundación Provincialde Cultura de CádizCorrespondants duFestival Interceltiquede Lorient

Comune di GenovaGlasgow Concert HallDublin TourismThe British CouncilFundación Provincialde Cultura de Cádiz

Repas - spec tac les 3


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Pour Saint-Malo/Cadix, nous avions fait appelpour les animations de rue aux unions commerciales,qui avaient décorés leurs devantures. En accord avecles partenaires, lors des années suivantes nous avonspréféré faire appel uniquement à des professionnelsafin créer un réel réseau économique.

Contrairement à la partie culturelle, avec un suivitout au long de l'année et des contacts directs, la par-tie économique n'est visible qu'immédiatement aprèsle festival. Il est plus difficile de rendre compte desévolutions, car le Théâtre est l'initiateur des contacts.Les entreprises échanges par la suite directement lesunes avec les autres.

Les villes invitées n'ont à régler que le transportdes artistes et des industriels. Nous les prenons tota-lement tout au long de leur séjour (repas, hôtel,transport local).

b) Volet économique 1 ERE EDIT ION Sa in t -Malo Cad i x2-7 Sep t 97



"Feed-back permanent" entre l'organisation, le Clubd'Entreprises et la Chambre de Commerce de St Malo

Oui Oui Oui

Miss ion économique de la Chambre de Com-merce e t d ' Indus t r ie de S t Malo

A Cadix en avril 97Rencontre des acteurséconomiques de la ré-gion et visites d'entre-prises

A Dublin en avril 99Réunion de travailavec la Chambre deCommerce Franco-Ir-landaise Rencontreavec d'autres acteurséconomiques et visitesd'entreprises

A Gênes en septembre2001Du Président de la CCIdu Pays de St Malo etd'une délégation dejournalistes.

Présenta t ion de l ' é conomie e t du tour i smede/s la rég ion/s inv i tée/s à S t Malo

3 septembre 97Présentation faite parles cadres de la Confe-deración de Empresa-rios de Cádiz

25 juin 99 Visio-conférence, présen-tation des offices de tou-risme de Glasgow et deDublin aux délégués con-sulaires de la CCI.1 juillet 99 Présentation faite par lesservices commerciaux del'Ambassade de France àDublin et par Scottish En-terprise.

21 septembre 2001Tables de rondes detravail sur des thèmestrès précis: -stratégies en matièrede tourisme dans lesvilles invitées-projets culturels-35 heures


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c ) Volet tour is t ique 1 ERE EDIT ION Sa in t -Malo Cad ix2-7 Sep t 97



Demande des touristes potentiels d'inclure comme desti-nation la région invitée dans leur séjour à l'étranger. Ceciest le résultat de l'opération et sa couverture médiatique.

Oui Oui Oui

Promot ion des v i l l es par t i c ipantes dans lesmédias f rança i s

Oui Oui Oui

P r o m o t i o n d e l a B r e t a g n e e t n o t a m m e n td u p a y s d e S t M a l o à t r a v e r s l e s m é d i a sé t r a n g e r s

Oui. Dans la pressenationale espagnole etla radio provinciale deCádiz.

Oui. Dans les radios àconsonance celtique d'Ir-lande et d'Ecosse. Dans lapresse régionale.

Oui. Dans les radios,télévision et presse ré-gionale des 4 ports in-vités.

C ib le r l e s ent repr i ses in té ressées par les marchés des rég ions inv i tées

Etude sur 700 entre-prises d'Ille et Vilaine.Etude réalisée par 30étudiants en CommerceInternational de la ré-gion malouine

Fait à partir des don-nées possédées par laCCI de St Malo sur lesentreprises de plus de10 salariés.

Fait à partir des don-nées possédées par laCCI de St Malo sala-riés.

Vi t r ine du tour i sme des rég ions inv i tées e t del ' économie malou ine pendant l ' événementcu l tu re l

Présence de deux per-sonnes du Tourisme deCádiz. Distribution dedocuments.

Village tourisme etéconomie. Entrée gra-tuite.

Documentation touris-tique mise à disposi-tion du public desspectacles.

Convent ions en t re ac teurs économiques Entre la Chambre deCommerce et d'Indus-trie de St Malo et laConfederación de Em-presarios de Cádiz

Entre les Productionsdu Dauphin et laChambre de Commercede St Malo

Entre les Productionsdu Dauphin et laChambre de Commer-ce de St Malo

Contacts établis entre entreprises et suivis par le ser-vice Commerce International de la CCI de St Malo

37 30 dont 12 suivis dedossiers

Résu l ta t s tang ib les 3 contrats entre entre-prises de Cadix et d'Illeet Vilaine

Création d'une ligneferry entre Cork et StMalo. 3 liaisons heb-domadaires

Mission économique àCadix de 75 indus-triels d'Ille et Vilaine.Convention entre l'U-nion des Entreprisespour l'Ille-et-Vilaineet la Confed. de Em-presarios de Cádiz.


201

L'apport le plus significatif de "Si tous les Ports dumonde" est l'ouverture de la population présente à denouvelles cultures. En programmant des animationsde rue, des concerts, des expositions, des rencontreslittéraires, du cinéma, le public a pu approcher en untemps relativement court, presque toutes les formesd'expression d'un pays. C'est au pays invités que reve-nait le choix des manifestations, afin de proposer unepalette représentative. Le Théâtre adaptait les specta-cles au public français, aux lieu, aux conditions de re-présentation, avec l'accord des partenaires. La popu-lation malouine était très demandeuse de ce genre derencontres: nous y avons répondu de manière satisfai-sante, en essayant de proposant un minimum de spec-tacles payants, des solutions aux intempéries et desmanifestations aux mêmes heures en même temps. Cedernier point à renforcer les notions de solidarité etd'intercommunalité entre les villes du Pays de Saint-Malo.

En 2001, j'ai choisi de présenter plus de manifes-tations au sein même du Théâtre, afin d'en faire lecentre de l'évènement. Ce fut donc l'occasion de fa-miliariser un nouveaux public avec ce bâtiment et lesinitier à la programmation annuelle.

Toutefois, des questions se sont posées chaque an-née: par exemple la non identification de la manifes-tation à une période fixe. (Saint-Malo/Cadix première

d) Retombées économiques directes 1 ERE EDIT ION Sa in t -Malo Cad ix2-7 Sept 97



Nui tées sur la rég ion 662 1208 680 Repas 1350 2545 1550Personne l t rava i l lan t d i rec tement su r l ' opé ra t ion

25 personnes 62 personnes dont 22 bénévoles

40 personnes 10 bénévoles

Rela t ions commerc ia les avec des en t repr i sesbre tonnes : . T ranspor t locaux des a r t i s tes. Locat ion e t achat de maté r ie l techn ique . Impress ion des documents . . e t c .

Oui Oui Ou i


202

quinzaine de septembre, St Malo/Glasgow/Dublin aumois d'août et Saint-Malo/Gênes deuxième quinzainede septembre). Les élus du Pays Malouin aux termesdes réunions annuelles de préparation, ont décidé dechanger de date pour essayer de répondre aux diffé-rentes demande de la population.

Le pari le plus risqué était d'implanter l'aspectéconomique dans le festival. C'est ici que se situe laréussite. Au terme des événements, trois contrats en-tre entreprises de Cadix et d'Ille et Vilaine ont été sig-nées, ainsi qu'une convention entre l'Union des Entre-prises Pour l'Ille et Vilaine et la Confederation de Em-presarios de Cádiz. Tout au long des années, desmissions économiques ont permis d'établir des con-tacts réguliers.

"Si tous les ports du monde" a drainé dans la villeet ses environs beaucoup de personnes (artistes et tou-ristes confondus). Les entreprises de la région ont vuleur activité augmentée: les hôtels, les restaurants, lesoffices de tourisme, les transports, la location et l'achatde matériel technique, l'impression de documents…

Le festival a également permis de faire connaître larégion malouine et gagner en notoriété: le plus sou-vent les artistes venus se produire sont ensuite revenuspour des vacances avec leur famille.

Enfin, les trois budgets étaient parfaitementéquilibrés.

Evo lu t ion de la man i fes ta t ion

Au vu de ce bilan, un point essentiel s'est imposé:la nécessité d'évolution de la manifestation pour per-mettre aux échanges d'être toujours plus importants.Au Festival "Si tous les ports du monde ’succèdent’ lesréseaux des Ports du monde". Celui-ci associe les dif-férentes villes précédemment participantes les unesaux autres avec comme interlocuteur privilégié le Thé-âtre. Cela permet une plus grande liberté d'échanges,que se soit toujours au niveau culturel ou économi-que. Dernier exemple: le 28 septembre 2002, le thé-âtre présentera, dans le cadre de sa programmationannuelle, un concert par les diplômés du Conservatoi-


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re National de Gênes: la Finta Gardiniera.Dans le but de s'ouvrir à de nouveaux ports, des

missions sont prévues cette année afin de rencontrerdes organismes de Porto, et organiser des projetsensembles.

L. F.Association Saint-Malo SpectaclesLe Théâtre de Saint-Malo

MERCI A TOUS LES PARTENAIRES ET MEMBRES DES OPERATIONSMembres du réseau :

-Ayuntamiento de Cádiz, Orchestre Provincial Manuel de Falla, la Di-putación Provincial de Cádiz, la Confederación de Empresarios de Cá-diz pour l'Espagne.-Commune di Genova, Camera di Commercio di Genova, AutoritàPortuale di Genova et Conservatorio "Niccolo Paganini", pour l'Italie,-Glasgow Royal Concert Hall, Festival Celtic Connections et GlasgowCity Council, pour l'Ecosse.-Dublin Tourism pour l'Irlande.

Les partenaires français du réseau : -Ministère des Affaires Etrangères.-Région Bretagne.-Conseil Général d'Ille-et-Vilaine.-Chambre de Commerce et d'Industrie de St Malo.-Théâtre de la Ville de St Malo.-Club d'Entreprises des Productions du Dauphin (TAT-Industries, CréditAgricole, Sofisme, Vivendi-CEO, Thermes Marins de St Malo).-Villes du Pays de St Malo.-Union des Entreprises pour l'Ille-et-Vilaine.-Conférence des Régions Périphériques Maritimes d'Europe (CRPM).-Armor Lux.-Ouest-France.-Radio France.


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La Federación Andaluza de Cine-Clubs (FACC) seconstituyó el 17 de diciembre de 1983. En estos 19

años se ha desarrollado una amplia labor de organi-zación que ha facilitado la promoción y fomento delcineclubismo en Andalucía, contribuyendo de estaforma a la ampliación y consolidación de la difusióndel cine, como manifestación cultural y expresión ar-tística.

La FACC es una Asociación Cultural Independien-te que con el carácter de Federación agrupa a los Ci-ne-Clubs andaluces, cuyos objetivos básicos son: elfomento, la difusión, la promoción y la defensa del ci-neclubismo andaluz y del cine como manifestacióncultural y expresión artística.

La Federación también colabora con Ayuntamien-tos, Asociaciones Cívicas, Diputaciones, Cajas deAhorros, etc., ofreciéndoles nuestra infraestructura yfacilitándoles orientación, asesoramiento y apoyo lo-gísticos en la organización y desarrollo de ciclos yprogramas cinematográficos, ya sean de carácter cul-tural o simplemente para el disfrute del ocio colectivo.

Su fin primordial es el enriquecimiento cultural ci-nematográfico de Andalucía. Para lograrlo, la Federa-ción coordina y desarrolla programas de actividadescomunes, fomentando la colaboración solidaria entorno a la difusión cinematográfica en particular y au-diovisual en general.

La Exhibición Cinematográfica no comercial se or-ganizan en torno a los siguientes programas:

-Programas específicos de cine, organizados enlos circuitos "Cartelera".

-Gestión de las programaciones de Instituciones,Asociaciones Culturales, etc.

Por otra parte, desde el año 1998, la Federa-

Centro Andaluz de Documentación e Información Cinematográf ica

Federac ión Andaluza de Cine-Clubs


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ción ha puesto en funcionamiento el Centro Anda-luz de Documentación e Información Cinemato-gráfica (CADIC). Las funciones concretas de ésteson las de reunir, preservar, tratar y, sobre todo, di-fundir toda la información y documentación acer-ca de las obras y los autores que conforman la ci-nematografía mundial.

Por ello, la Federación ha dotado al CADIC defondos de diversa tipología, que están organizados enlas siguientes secciones:

-Biblioteca-Hemeroteca-Videoteca-Archivo Cinematográfico

Biblioteca: sus fondos están compuestos por2.300 documentos entre libros, facsímiles, folletos ycatálogos, especializados en cinco bloques de conte-nido:

-Obras de Referencia: diccionarios, índices, anua-rios, directorios, catálogos de festivales, filmografías.

-Monografías sobre películas: ensayos, críticas,diarios de rodaje, guiones.

-Bio-Filmografías de Autores: estudios, entrevistas,antologías.

-Industria: estadística, legislación, técnica y tecno-logía.

-Didáctica de la Imagen: material pedagógico,cursos, manualidades.

Hemeroteca: dispone de 25 títulos de revistas es-pecializadas en activo que ofrecen un amplio pano-rama de la cinematografía actual y, además, cuentacon un fondo histórico de 4.500 publicaciones pe-riódicas donde podemos destacar desde ejemplaresde principios de siglo a colecciones como Films Se-lectos, Cinestudio, Contracampo, Films Ideal, Nues-tro Cine, etc.

Videoteca: está formada por una colección demás de 12.000 títulos, especializados principalmente


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en versiones originales y versiones originales subtitula-das, con servicio de préstamo.

-Acceso al servicio: Los usuarios deberán de inscri-birse como socios y satisfacer una cuota anual.

-Características de los servicios:•Préstamo personal: El periodo de préstamoserá de 7 días naturales.•Préstamo por correo: El periodo de préstamoserá de 15 días naturales.

Archivo Cinematográfico: es el fondo documentalmás importante con el que cuenta el Centro de Docu-mentación e Información Cinematográfica y está cla-sificado en tres apartados:

-Archivo Filmográfico: incluye toda la informacióny material de propaganda que se edita sobre cada pe-lícula para su promoción (guías, dossier de prensa,hojas de público, programas de mano, etc.) Actual-mente dispone de información sobre 8.000 títulos ci-nematográficos.

-Archivo de Carteles de Cine: cuenta con un fon-do catalogado de 10.000 carteles españoles y ex-tranjeros.

-Archivo Fotográfico: formado actualmente poruna colección de 53.000 imágenes que ofrecen unamplio recorrido iconográfico por las películas y pro-fesionales más significativos de la cinematografía na-cional e internacional.

La FACC, mediante los fondos existentes en el CA-DIC, prepara y produce exposiciones relacionadascon la actividad cinematográfica y colabora en la ela-boración de las producidas por Diputaciones, Ayunta-mientos y Muestras Cinematográficas, mediante la ce-sión de su material.

F. A. C. C.


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La revolución tecnológica y los acelerados cambiosque provoca han modificado el papel que la cultu-

ra venía jugando en los programas políticos locales yen la planificación estratégica de las ciudades. Sin du-da la historia nos demuestra que el cambio es lo úni-co permanente, pero quizás la novedad de nuestrotiempo no sea otra que la velocidad con que estoscambios se traducen en un proceso de globalizacióno mundialización sin precedentes.

Un proceso que ha afectado a la creación artísti-ca e intelectual, a la producción cultural, a la distri-bución y promoción de la cultura, a los sistemas deprotección de la propiedad intelectual, a los referen-tes culturales de carácter simbólico como la identi-dad nacional y/o local, e incluso al propio conceptode cultura, cada vez más confuso, con mayor ampli-tud y de difícil aprehensión, José Vidal-Beneyto llegaa afirmar que "la cultura ha ensanchado substancial-mente sus dominios y, en ellos, ha acogido a la cul-tura popular, a las industrias culturales de masas y asus productos con la cultura mediática en su centro,a la cultura cotidiana, a los nuevos territorios de lacultura -cultura de la paz, cultura de la naturaleza,cultura y turismo, cultura y ciencia, cultura de la soli-daridad, etcétera- y obviamente a la alta cultura -lasArtes, las Letras, la Música, la Danza-, que sigue ins-pirando y presidiendo a todas las demás. Sin olvidarla más importante, la cultura como universo simbóli-co y estructura de valores, como productora de sen-tido en las sociedades contemporáneas".

De la misma manera, la demanda de cultura tam-bién se ha ensanchado, siendo hoy incomparable-mente mayor que hace sólo unos años. El extraordi-

El nuevo papel de la cul tura en la def inic ión de objet ivos y estrategias en las c iudades

Casto Sánchez Mel lado


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nario desarrollo de las nuevas tecnologías de la co-municación y de la información ha creado un gigan-tesco mercado que demanda de forma continuadanuevos contenidos en nuevos formatos. La revoluciónde los transportes y el desarrollo de la industria turís-tica han provocado un cambio sustancial en la valo-ración social y económica de la cultura, tanto en loreferido a eventos culturales -festivales, certámenes,etc.- como en la nueva dimensión que alcanza el pa-trimonio antropológico y monumental. Los centrosculturales -museos, teatros, cines, bibliotecas, galerí-as, etc.- reciben un número cada vez mayor de visi-tantes y usuarios a la vez que aumentan tanto en nú-mero como en actividades.

Sin duda, la demanda social en relación a losbienes culturales está creciendo considerablementeen los países desarrollados en el marco de una socie-dad que tiende a orientar el tiempo libre hacia el en-riquecimiento personal del individuo y el conocimien-to del entorno. La progresión constante de la urbani-zación, la notable reducción de la oferta de trabajo yla consiguiente expansión del tiempo de ocio, la ex-tensión de la población formalmente culturizada, sonfactores que han contribuido a disparar la demandade cultura. En este sentido, cultura y economía haniniciado un diálogo extraordinariamente fructíferopara el desarrollo sostenible y duradero de los pue-blos, especialmente en los más desarrollados, consti-tuyéndose además la cultura en un sector económicocon importantes expectativas de crecimiento. LaAgencia Europea para la Cultura ha puesto de mani-fiesto como "la irrupción de la economía en lo inma-terial ha hecho de la cultura el sector que más ha cre-cido en los últimos veinte años y que con casi cuatromillones de trabajadores se haya convertido en Euro-pa en uno de los principales sectores industriales y deservicios. El aumento del empleo en el ámbito cultu-ral ha superado ampliamente el índice medio de em-pleo global". El mercado audiovisual ha aumentadode forma extraordinaria, y lo mismo debería suceder,aunque en porcentajes inferiores, en el turismo cultu-ral, los usos del patrimonio, los festivales populares,


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etc. Fue Jack Lang, ministro francés de cultura, el queya en la década de los ochenta escandalizaba a lospuristas al hablar de "economía y cultura, un mismocombate".

Pero ese crecimiento es desigual. Ni tiene la mis-ma dimensión, ni alcanza por igual a todas las face-tas de la cultura, ni al conjunto del territorio (de hechoen distintos círculos se ha avanzado la necesidad deestablecer unos derechos culturales de los ciudadanosy ciudadanas como mecanismo de corrección de es-tos desequilibrios). Todo ello unido al sentimiento deamenaza para la identidad local con que se percibeun proceso de globalización marcado por los grandescentros de producción y distribución cultural que tien-den a la concentración de podery a la homogeneización de con-tenidos. Es ahí donde están losprimeros retos de una nueva po-lítica cultural desde las ciudades.

Pero el proceso de globaliza-ción también ha modificado elpapel que tradicionalmente sevenía reservando a las ciudades ya las administraciones locales.Las ciudades no pueden perma-necer pasivas ante los cambios, ylos Ayuntamientos han pasado de ser meros gestoresde servicios a liderar y promover iniciativas y proyec-tos. Y es que las ciudades compiten en este nuevo uni-verso económico global en el que las decisiones vin-culadas al desarrollo económico y social se han des-localizado. Las ciudades han de mostrar su rostro másamable, han de ser atractivas a residentes, visitantes einversores, han de convertirse en espacios habitablesy atractivos, han de crear un ambiente innovador quefacilite la creatividad, estimule el espíritu emprende-dor y permita la concertación de los distintos agentessociales y económicos. Igualmente las ciudades parael ejercicio con éxito de esta nueva función de impul-soras del desarrollo han de estar conectadas con lasredes mundiales, han de trabajar en áreas económi-cas con un mercado potencial suficiente y han de asu-

Pero el procesode globalización tambiénha modificado el papel quetradicionalmente se veníareservando a las ciudades


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mir la descentralización de responsabilidades que defacto han puesto en marcha los gobiernos regionalesy/o nacionales.

Sin duda, las ciudades han de redefinir sus objeti-vos y estrategias. Y en esa redefinición, que tiene porbase la calidad y la excelencia, la cultura aporta va-lores de cohesión, sostenibilidad y desarrollo innega-bles. En definitiva un nuevo rol de las ciudades en elque la cultura juega un nuevo papel mucho más cen-tral y decisivo.

Hasta no hace mucho, las políticas culturales enlos países de nuestro entorno han partido de una con-cepción restringida de la cultura y de su importanciapolítica, social y económica. Los Ayuntamientos hanvenido desarrollando políticas sectoriales de promo-ción de la cultura en varias direcciones: políticas dedifusión de productos culturales en el convencimientode que la distribución de cultura favorece procesos deemancipación y de democratización de la vida social;políticas de promoción del patrimonio cultural de laciudad y de la creación de los artistas locales comofactores que refuerzan la identidad; políticas que pro-pician la creación de ambiente cultural y de ocio conobjeto de apoyar el crecimiento del sector servicios,especialmente de la hostelería y del turismo. Tambiénapuntar la creación de emisoras de radio y televisiónmunicipales, aunque en sólo contadísimos casos po-drían considerarse sin sonrojo como iniciativas cultu-rales. En resumen, para la mayoría de las Corporacio-nes Locales españolas la política cultural ha sido con-siderada una política periférica, de escasa relevanciay menor presupuesto. Una política más asociada a laimagen que al desarrollo. Unos pocos Ayuntamientosen España han acertado, sin embargo, al ubicar a lacultura en el eje central -y simbólico- en la transfor-mación de ciudades industriales en ciudades de servi-cios, porque sólo algunos municipios -dependiendode las personas que llevaran el timón más que de laagrupación política mayoritaria- han sido capaces deimplementar las políticas culturales y las políticas ur-banísticas y de promoción económica.

Hoy, sin embargo, la situación está empezando a


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cambiar de forma generalizada y de hecho los pro-gramas políticos de las ciudades más dinámicas e in-novadoras van poniendo de relieve el nuevo papel dela cultura en la política local. Si echamos un vistazoa nuestro alrededor, observamos cómo las ciudadesque marcan el ritmo en Andalucía, los grandes nodosurbanos de Sevilla y Málaga, lo apuntan en los do-cumentos de sus nuevos planes estratégicos aún enproceso de redacción. En Málaga se propone "con-vertir la cultura en un elemento central de la estrate-gia de futuro de la ciudad", y en Sevilla estiman laparticipación del sector cultural en la economía dela ciudad en un 7,7% del PIB de la ciudad y en un6,9% de la ocupación. En Málaga se establecen líne-as estratégicas como "Málaga, ciudad del conoci-miento" y "Málaga, ciudad de lacultura". En Sevilla se apuntanconceptos como "Sevilla, factoríacultural".

Asimismo, si damos un repasoa las propuestas estratégicas deotras ciudades españolas, pode-mos leer: "Zaragoza, ciudad cre-ativa en el arte, el humanismo yla comunicación", "Valencia, ca-pital milenaria de la cultura euro-pea" o "la estrategia de transformación de Tenerife yde Canarias debe ser eminentemente cultural". Y siatendemos a lo que se propone en ciudades más ale-jadas geográficamente, en Buenos Aires se consideraque "la cultura es una pieza esencial en la lucha porel desarrollo económico y social" y en Québec se afir-ma que "la vitalidad de la cultura quebequense, laapertura al mundo, el dinamismo del sector de las co-municaciones y el control de las nuevas tecnologíasconstituyen los riesgos estructurantes de los próximosaños alrededor de los cuales el plan estratégico se ar-ticula". Aunque, en mi opinión, quizás sea la ciudadde Barcelona, en su espléndido Plan estratégico delsector cultural titulado "La cultura, motor de la ciudaddel conocimiento", la que señala con más claridad elnuevo papel de la cultura en la política local.

Los programas políticos de lasciudades más dinámicase innovadoras van poniendode relieve el nuevo papel dela cultura en la política local


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Y es que, como se dice en los primeros documen-tos del II Plan estratégico de Córdoba, "lo que deci-damos tendrá que tomar en consideración los planesestratégicos de otras ciudades, cercanas y lejanas,porque con ellos podemos ser complementarios,pues al fin y al cabo debemos decidir en qué redesnos insertamos".

C. S. M.


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1. In t roducc ión

Quizá el título es ambicioso in extenso, porque nonos referiremos a todo tipo de música, por ejemplo alos conciertos de piano y música clásica que organi-zaba por aquel entonces Juventudes Musicales, sino ala que llamábamos "moderna", esto es a la prehisto-ria del Rock en Cádiz.

Por otra parte, en el título de esta conferencia, seconcreta, entre comillas, que va referida a los "HappyBoys", esto es a la generación de los años 60, a la ju-ventud de entonces, sin duda, muchachos felices, queempezaban a recoger el fruto de los esfuerzos deaquella generación que padeció los horrores de laguerra civil. Una juventud educada en la dictaduraque empezaba a abrirse paso a las influencias exter-nas, superando el problema de vencedores y venci-dos. Una generación que por primera vez no pasabahambre.

Y, también, con los términos ingleses "Happy Boys",destacamos a un grupo musical así llamado, que hasido casi olvidado en la historia del rock gaditano,que fue pionero en el nuevo modo de crear músicacon guitarras eléctricas. Con ello, deseamos rendir unpequeño homenaje a todos los presentes, ausentes ydesaparecidos que protagonizamos, de modo directo,aquellos entrañables momentos.

Así que evocaremos el modo en que vivimos el ini-cio de la "década prodigiosa", los lugares que fre-cuentábamos, nuestros gustos y preferencias, las in-fluencias que recibimos, nuestros bailes, los gruposmusicales, bandas, o, como lo llamábamos enton-ces, "conjuntos". Hablaremos de nosotros y de las per-sonas que destacaron en este mundillo parroquial yprovinciano que empezaba a preferir otro tipo de mú-

La música en e l Cádiz de los 60

“The Happy Boys”

José Mar ía Santamar ía Sánchez


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sica que nos llegaba del exterior. Desde luego, estas impresiones son subjetivas y,

como es natural, no pretenden que sean compartidaspor todos. En tal sentido, desde el respeto y la toleran-cia por otras ideas, pedimos la comprensión de todos,estimando que, cuando una persona expone un temadeterminado, en algún sentido, se expone también,porque su experiencia la proyecta sobre la materiaobjeto de estudio. Aún más, si, como en esta ocasión,se trata de evocaciones, ya borrosas por el tiempo, re-latadas con el estilo del cronista/testigo.

2. ¿Cómo era el universo de la juventud de en-tonces, esto es, cómo eran los "Happy Boys"?

El mundo que vivimos estaba regido por el univer-so mórbido de la culpa. Casi todo era pecado. El bai-le, pecado mortal, por supuesto. La Iglesia españolase caracterizaba por su estrecha vinculación al Esta-do, por un tono a menudo intolerante y alejado deotros países europeos.

Llegó la televisión, pero nadie tenía televisor. LaT.V. era grande como aquellas neveras que se poníansolemnemente en el comedor. La televisión reflejabauna realidad, por ejemplo que Conchita Bautista sa-caba cero puntos en la Eurovisión, representando aEspaña con Estando contigo. Sin embargo, todavíanuestras vidas estaban más pegadas a la radio que altelevisor. En un mundo con Yuri Gagarin dando vuel-tas por el espacio y con un Papa, el "Papa bueno", queera nuestra esperanza de libertades, aquel Juan XXIIIque había publicado la Encíclica Mater et Magistra(originariamente no fue conocida de modo íntegro ennuestro país), y con Fidel Castro venciendo a los,americanos en el desembarco de Playa Girón. ConKennedy como primer Presidente católico de los Esta-dos Unidos y, Fabiola, Reina de Bélgica y con Eisen-hower visitando España. Este último declaró que: "ha-bía quedado impresionado del Caudillo, por sus co-nocimientos sobre asuntos mundiales".

Aquella era una tele de "occisos" en las series deLos vengadores e Ironside y otras muchas importadas


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de América. En la España que veíamos a través deltelevisor -comprado a plazos-, generalmente en ca-sa del vecino, nunca pasaba nada. El trigo, entre to-das las flores, seguía eligiendo a la amapola, segúnnos reveló Manolo Escobar y me lo dijo Pérez que es-tuvo en Mallorca eran canciones que se oían, habi-tualmente, en el programa de los Amigos del lunes,de Franz Johan y Gustavo Re. En aquella televisióntodos "los peques" se iban a la cama antes que losadultos.

Todos los observadores tienden a recalcar la im-portancia del desarrollo económico de los 60 y susconsecuencias sociales. Es la época de los planes dedesarrollo. Sin embargo, fuerontres motores externos a la estruc-tura económica española, noimaginados por el planificador,los que impulsaron el crecimien-to económico: 1) El turismo; 2)La inversión extranjera; 3) La ex-portación de mano de obra aEuropa.

Durante la década de los 60la Renta Nacional había crecidoentre un 4% y 7% anual y la ren-ta per cápita entre un 5% y un6,5%. El crecimiento del produc-to industrial fue impresionante: el 160%, sólo supera-do en todo el mundo por el Japón.

Con las mejores condiciones económicas aparecióel consumo, reflejado a través de la publicidad: Quetrabaje ruton. Vamos, chicos, al tostadero. Veteranotiene…eso, y ESE lava blanco, blanquísimo. Estába-mos felices y sin dolor, sin dolor todo el día, Calman-te Vitaminado le devuelve la alegría. Tony Leblancpregonaba, de cachondeo, aquello de "Lejía el herre-ro lava la señora lava el caballero".

La oposición demócrata obtenía, quizá, su únicotriunfo frente al Régimen en la reunión de Munich enjunio de 1962, que la propaganda del mismo Régi-men la llamaría "contubernio".

La juventud de los años 60 tuvo que hacer un ba-


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chillerato con dos reválidas y un curso preuniversita-rio. En total 7 cursos, por eso no era extraño que lamayoría de nosotros repitiera, al menos, uno o doscursos: eran los repetidores. Si la reválida de cuartoera difícil, la de sexto era terrible. Las reválidas mar-caron, "pa-to-la-via", a nuestra generación. La reváli-da y los siete años estudiando: Latín, Griego -los deletras todos los cursos-, Religión, Gimnasia y Forma-ción del Espíritu Nacional. Estas tres últimas discipli-nas conocidas por todos como las "tres marías". Losuniversitarios españoles sabían de todo. Además tení-amos que elegir un idioma entre francés o inglés. Pre-cisamente nuestra generación se caracteriza porquequien más y quien menos lleva 40 años intentandoaprender inglés.

Con la llegada de la guitarra eléctrica, la nuevageneración se hizo con los mandos del mundo de lamúsica. El célebre Paco Alba1 , diría de aquélla enel pasodoble de Estampas goyescas aquello de:"…guitarra mía, guitarra chulapona, guitarra espa-ñola, quien lo diría, te electrificarían y te hicieronchillona…".

En cine se proyectaba el Indómito del Rey Elvis yEsplendor en la hierba, de Elia Kazan, mientras queotro Rey moría en el 60, Clark Gable, el Rey de Holly-wood, y se estrenaban las películas de Ben-Hur y Es-partaco en el Gran Teatro Falla.

La juventud vivía plácidamente hasta que un baileelectrizante la sacó del marasmo. El rock and roll fueel detonante que hizo saltar esta situación. No sólo al-teró los esquemas musicales sino que importó un mo-do de ser, una forma de ver la vida diferente, unatransformación en los patrones de conducta, en defi-nitiva toda una ideología. Las estructuras económicas,sociales, mentales y geográficas estaban cambiandoa velocidad de vértigo.

La auténtica revolución la hicieron los pequeñosgrupos locales que suplantaron a las grandes bandas.Los jóvenes se hicieron conscientes de su propio pesoen la sociedad e impusieron sus modas. Las grandesempresas empezaron a fabricar ropas para ellos, ci-ne, comida, refrescos…


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Entre 1955 y 1958, casi todas las grandes orques-tas tuvieron que disolver sus formaciones y sus músi-cos quedaron en paro. Muchos pensaron que era unacosa pasajera, pero tan sólo en unos años, boleros,tarantelas, coplas, tangos, baladas italianas, debierondejar paso a las nuevas fórmulas musicales de lo queen principio se llamó rock y, más tarde, música pop"popular frente a la música clásica. Entre 1954, añodel rock around the clock y 1963, cuando los "Beatles"se imponen en el mundo, la música vive una etapaapasionante que le lleva desde las orquestas apaci-bles, con voces aterciopeladas, a los grupos de can-tantes directos demoledores.

3 . ¿Cómo eran las o rques tas de Cád i z?

Las ocasiones en que podíamos asistir a un bai-le público eran contadas en aquellos años, entreotras cosas porque había bastante menos fiestasque ahora. A finales de los 50 eran conocidas enCádiz la orquesta de Julita y sus muchachos; la or-questa Cortijo, con la vocalista Mari Mar, en la quedestacaba como pianista el maestro Luciano Agui-rre; Pedro Oltra2 y su conjunto Monterrey; por últi-mo, la que más duró, la de Tony Zonti (Antonio Ti-zón), en la que relucía Emilio Carrasco como pione-ro de la guitarra eléctrica.

Los “Happy Boys”, compartieron cartel con mu-chas de estas orquestas, a pesar de las denuncias quesufríamos de algunos músicos profesionales que pen-saban que hacíamos competencia desleal.

La guitarra eléctrica era mal conocida. El pianoera el instrumento de base. El fondo se conseguía conaquellos contrabajos grandes que aún perduran, yque daban al conjunto un aire distinguido y clásico.En el comienzo de la revolución del rock, estos pesa-dos instrumentos que debían tocarse desde el fondodel escenario, fueron protagonistas anacrónicos deltránsito de lo clásico a lo moderno. Finalmente losinstrumentos de vientos aportaban la melodía, a vecescon gran esfuerzo. Pero a estos bailes solían ir perso-nas adultas. Los jóvenes de aquel momento preferían


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los guateques y las fiestas privadas.

4 . Los gua teques y las azo teas de Cád i z

La voz guateque procede del Caribe, y la RAE de-fine el vocablo como baile bullicioso, jolgorio y, tam-bién, como fiesta casera, generalmente de gente jo-ven donde se merienda y se baila. Los dos significa-dos tenían vigencia en los 60. La gente pudiente da-ba fiestas en casas y chalets particulares. Pero los gua-teques más populares se organizaban en las azoteasde Cádiz, bajo la vigilancia a distancia de la familiaanfitriona. Se empezaba a las 7 o las 8 de latarde/noche. No podía faltar el tocadiscos, electróno-fono o picú (pick-up), que nos reproducía las últimasnovedades del panorama musical. Entre los artístasmás conocidos del momento estaban: José Luis y suGuitarra y su Mariquilla bonita y chiquita; Billy Caffa-ro con Marcianita; Lucho Gatica y las canciones deSan Remo. Los boleros eran especialmente aprecia-dos porque propiciaba bailar estrechados, a veces, demodo atrevido, juntando las mejillas.

En cuanto a modalidades de bailes teníamos ungran repertorio: merengues, chachachás, calipsos,calipsos-rock, pasodobles -llamado el pan de los po-bres-, mambos, cumbias, tangos -que permitía mos-trar las habilidades como bailarín-, valses imperialesal estilo de Sisi emperatriz, y, por supuesto, rock conlos Llopis y los Teen-tops que imitaban en castellano,al inigualable Rey Elvis. Más tarde se añadieron otrosritmos como el twist, el madison y la yenca, que se se-guían alternando con los incombustibles Panchos,Duo Dinámico y Antonio Prieto, cantante que alcanzóun notable éxito con la composición titulada La novia,que era muy solicitada en la radio cuando se casabaalguien. Era la época de las dedicatorias: "Ramona,peluquera en la calle Ancha, manda un casto beso enel día de su onomástica a su novio Ramón, que hacela mili en el Sidi Ifni, y le recuerda con la bella melo-día de Nat King Cole, Ansiedad. Así la radio, duran-te el mes de mayo, difundía también a Juanito Valde-rrama con su primera comunión y el emigrante. Esta


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última composición muy valorada en el extranjero,desde Alemania hasta Australia. Otras joyas que po-dían oírse en los programas de radio eran Mi ovejitalucera, los cuplés de Dña. Concha, los mambos delSr. Pérez, las cosas de Emilio el Moro, y lo mejor delnacional flamenquismo, incluyendo al indestructibleSr. Escobar, millonario en peticiones radiofónicas.

5 . Dónde ac tuaba e l con jun to Los “Happy Boys”

Allá por los años 60, en suprimera fase, el grupo ensayabay actuaba en el Balneario de laPalma, oliendo a erizos en la ba-jamar de la Caleta. José Paredes,empresario que gestionabaaquellas instalaciones, solía traertodos los veranos orquestas deItalia, cuyas canciones estabande moda. Precisamente, José Luisy su guitarra, cantaba por enton-ces aquella canción que decía:"Hoy sólo es Italia la que impera,tienen sus canciones un imán…",R. Carosone, M. Marini, D. Modugno, Mina, Pavo-ne, cualquiera daba igual. Los “Happy Boys” com-partieron y aprendieron con las orquestas italianasde Arnaldo Roig e il su complesso, el quinteto Flo-rentina y Roberto Rangote e la sua orchesta. En losúltimos años, D. José, contrató como atracción a ungrupo de color que tocaban en bidones. Estos mu-chachos de la Isla Trinidad afinaban los instrumen-tos de un modo muy peculiar: haciendo abolladu-ras en el latón.

Las veladas en el Balneario eran de una bellezaplástica extraordinaria. En la pleamar, bajo una me-lodía suave, sin estridencias, la pareja abrazada,podía oír el rumor de las olas cada vez más cerca.Las orquestas italianas tenían el buen gusto de per-mitir que se oyera el mar cuando ellos actuaban.Todo era romántico.


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Con el equipo de los italianos aprendimos a me-jorar nuestro sonido y, en alguna ocasión, grabamoscon el primer aparato de reverberación que vino aCádiz. Era una especie de cofre con una cinta sin finque producía el efecto del eco: el ecovox, perfeccio-nado más tarde por la marca Binson, compuesta pordiscos magnéticos. Otros efectos especiales se conse-guían con el vibrato y más tarde con la palanca o vi-brato incorporado a la propia guitarra. Embelesarseuna noche con canciones italianas en el Balneario dela Palma, durante el flujo de la marea, era toda unaaventura repleta de emociones placenteras.

Otro lugar emblemático era El Cortijo de los Ro-sales, dirigido por el empresario D. Antonio Martín deMora. Este lugar, localizado en el Parque Genovés,por detrás de la cascada, se inauguraba todos losaños el día de Corpus Cristi, y lo hacía el artista quehabía destacado por algún acontecimiento o ganadoalgún festival o premio. Por aquellos años los artistasdecían que quien no había actuado en el Cortijo, notenía categoría. Ello podía dar una idea del prestigioalcanzado por este establecimiento.

D. Antonio Martín, era un buenazo. Pagaba poradelantado y encima nos daba los consejos de un pa-dre. Entre los músicos era conocido como D. AntonioMachín de Mora, por su relación con este cantante decolor al que consiguió hacerlo famoso. Eran especta-culares los bailes de la Asociación de la Prensa ya queasistían muchas caras conocidas. Por allí pasaron losartistas más renombrados del momento: Julio Iglesias,Los Cinco Latinos, Los Brincos, Los Suramericanos,Jorge Sepúlveda, El Dúo Dinámico y, en varias oca-siones, los “Happy Boys” que compartieron cartel conel grupo de los Roking Boys.

Había otros lugares, como el Club Náutico, elClub Vespa (se localizaba en donde hoy está el Cole-gio de Cortadura), el Club de Tenis, la Piscina Muni-cipal, el derrumbado Hotel Playa en la terraza dandoal mar. Y, además, comenzaban algunos garitos comoel El Whisky and Rock y el Rancho Jaco.

En las estaciones de primavera y verano, la activi-dad se centraba en las ferias de los pueblos. Estas


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daban una extraña sensación de libertad porque seacababa el curso y preludiaban el veraneo. Así eranlugares obligados la de Chiclana (S. Antonio), Barba-te, S. Fernando (El Carmen), Sanlucar, Tarifa… Enaquellas ferias teníamos que dominar todos los palosporque te pedían de todo: boleros chachachás, rock,pasodobles.

Gran influencia ejerció en nosotros la Base ameri-cana de Rota. Inaugurada oficialmente en septiembredel año 1953. A través de ella y de su emisora de ra-dio se ofrecían las novedades musicales más impor-tantes del momento: el estilo inglés/americano se im-ponía frente los estilos melódicos y festivaleros de ita-lianos y franceses.

En la base, solíamos actuar regularmente los sa-bados en el Club Vanguard y en el de los Oficiales.Hay que pensar que en los años 60, Los ”HappyBoys”, cantaban en la Base de Rota en inglés casi to-do el repertorio.

A pesar de que hacia 1958, Rusia disponía de mí-siles de largo alcance, en el 63, el Tratado con EEUUse renovó automáticamente. La Base se convertiría enproveedora de equipos de alta fidelidad y, sobre to-do, de las famosas guitarras Fender, telecasters, stra-tocaster y el bajo de precisión, todas ellas guitarrasmíticas que han sido imitadas sin compasión. Con to-da seguridad marcaron una época y, aún, hoy, entrelos jóvenes músicos y profesionales, ejercen ciertafascinación.

6 . Los ins t rumen tos

Es bien sabido que en esta modalidad de músicamoderna los equipos y los instrumentos juegan un pa-pel importante. En este sentido la gran revolución laprodujo Leo Fender y sus famosas guitarras de cuer-po de madera sólido, fáciles de tocar y de gran aspec-to. Aunque no era la guitarra más conocida, la Tele-caster dio forma a los principios constructivos que for-marían la base para todos los diseños posteriores,que demostrarían, con un éxito total, que la masa deproducción de guitarras a nivel mundial aún se basa


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en ellos, 50 años después. Los contrabajos de madera, al estilo clásico, que

daban un aspecto más formal a las orquestas fueronsustituidos por guitarras de cuerpo sólido: "el precis-sion bass". Este instrumento produjo un gran impactoen la forma de actuar en directo de los grupos. Antesde su aparición, los bajistas debían aprender a tocarel contrabajo sin trastes, lo que exigía una gran des-treza. Además, se trataba de un instrumento gigantes-co, difícil de transportar que daba siempre un ciertoregusto a jazz. Así que, cuando a mediados de losaños 50, la sencilla música del rock empezó a des-puntar, el precission bass, fabricado por Leo Fender,se convirtió en un aliado de las telecaster. Cualquierguitarrista podía tocarlo, gracias al trasteado lo haríaen el tono correcto. Por otra parte, en el plano estéti-co, daba un aspecto más sexy y permitía al bajista po-nerse al borde del escenario junto al guitarrista, envez de permanecer escondido en el fondo del mismoescenario.

Pero el símbolo de la Fender era la guitarra decuerpo sólido Stratocaster que junto con el Volkswa-gen Escarabajo, la botella de Coca-Cola y el WonderBras, figuran en el ranking de los más fabulosos dise-ños del siglo XX. Los elementos básicos de la construc-ción fueron tomados de la telecaster: mástil de arcede una solo pieza y tres pastillas single-coil con soni-do metálico montadas sobre un golpeador que seguíael contorno del cuerpo. Otro golpe de efecto era elreceptáculo a modo de nicho del jack, que situó el ca-ble de la guitarra en el ángulo perfecto. La triple con-figuración de pastillas aportó un rango de sonidosnunca antes escuchados: no hay duda del por qué losguitarristas se cambiaron a ella en tropel. Especial-mente el detalle más espectacular de la guitarra era elsistema de vibrato del puente puramente mágico, por-que la guitarra después de utilizarla seguía estandoafinada. Por otra parte el cuerpo sexy contorneado,con rebajes para la barriga y el antebrazo era todo ungolpe de ingenio. 50 años más tarde, esta guitarra seha convertido en el instrumento de más éxito de todoslos tiempos y la tocan guitarristas de todos los estilos.


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Sin duda, el Sr. Hank B. Marvin fue casi el únicoresponsable del éxito de la Strat durante el períododel boom del nacimiento de los grupos y la guitarraeléctrica en Inglaterra. Inspiró a legiones de amantesdel instrumento y la Strat roja era su marca registradalo que garantizó una demanda sin precedentes degustos. Sobre todo cuando la Compañía Fender deci-dió utilizar pinturas de automóvil para mejorar el as-pecto de sus modelos.

Además de las guitarras, el dato definitivo parahacer música de calidad, era disponer de un equipode ampliflicadores. En aquella época el sueño de to-dos los músicos era poseer un Vox y naturalmente elEcho Deluxe Vox.

Los "Happy Boys", como grupono vieron, ni siquiera de lejos, unaequipación como la descrita. Lasprimeras actuaciones utilizába-mos como amplificador una radioa la que se le conseguía sacar ungran rendimiento. A veces enchu-fábamos el bajo y la rítmica en elmismo amplificador. Por supuesto,el eco, aunque era conocido,nunca llegamos a disponer de es-te aparato.

En cuanto a las guitarras, elsolista, tocaba con una española electrificada conuna pastilla. Aquello era un prodigio, las actuacionesdel conjunto eran milagrosas: está demostrado que lanecesidad estimula el ingenio: puro arte. El contraba-jo, era el de toda la vida, lo que no nos impedía elmovimiento en el escenario. El sueño de nosotros erapoder disponer de un equipo como el de los Sha-dows. Así que se puso de moda la imitación de estasguitarras, y como no podíamos comprarlas, las cons-truimos de fabricación casera. El contrabajo clásicofue sustituido por un bajo de fabricación casera, pa-recido al precission bass, y la guitarra solista por otromodelo similar a la Strat. En cuanto a la guitarra rít-mica se adquirió de fábrica, una Hofner. Primera gui-tarra con palanca que llegó a Cádiz. Sin embargo, al


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ser una imitación mal hecha de la Fender, el vibratoincorporado al puente desafinaba al instante del to-que, con lo que sólo servía de adorno.

Frente a la escasez de medios, la imaginación notenía límite, así que a pesar de todo, las canciones delos Shadows, los sonidos de los Ventures y el estilo decualquier grupo foráneo eran automáticamente asimi-lados. Ni que decir tiene que los trucos y los recursosque dependían de habilidades propias eran, incluso,superados. Los componentes de Los “Happy Boys”, nosabían música, tocaban de oído, si excluimos algunasnociones del solista Lalo y Paco Briceño. Pero tampo-co hacía falta. Cuando aparecía una novedad en dis-co, automáticamente, se oía y se reproducía, con losmismos acordes, acompañamiento, batería… esto esel disco era fusilado. Sin embargo, la música creadapor nosotros, por exceso de respeto hacia el público,permanecía en nuestra intimidad. A veces afloraba enlas improvisaciones.

7 . La consagrac ión o f i c ia l como grupo o con jun to ( "mús icos p ro fes iona les " )

Un obstáculo para las actuaciones era el ser ama-teur. La organización sindical, esto es el verticalsindi-cato, nos obligaba a estar afiliado a todo el mundo.La cosa iba de yugo y flechas. Así que legalmente nopodíamos actuar porque nos faltaba el carnet profe-sional de artista que otorgaba el sindicato local de es-pectáculo -a pesar de que, casi todos, éramos estu-diantes y nuestras actuaciones eran esporádicas yocasionales-. Los músicos profesionales, posiblemen-te celosos de la música electrificada, nos denuncia-ban porque no teníamos carnet. Así es que, para le-gitimar la situación, tuvimos que desplazarnos a Sevi-lla y sufrir el examen que nos acreditara como músi-cos en un local desaparecido de la Plaza del Duquellamado el Patio Andaluz. Aquel antro nos parecióbastante cutre. En su interior parecía que el tiempo sehabía detenido, con sus balconeras, flores, sillas sevi-llanas y escenario, con carteles de toreros y folklóricaspor todas partes. Todos los profesionales del mundo


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del espectáculo, especialmente vinculado a los caba-rets y salas de fiestas, se concentraban allí: bailarines,cantantes, flamencos, en general, música españoladel nacional flamenquismo del momento (el Régimenno era muy adicto a la música diabólica que empeza-ba a sonar por todas partes). Todos nos preguntába-mos que pintábamos en aquel cuadro.

El tribunal que debía dar el visto bueno lo presidíaPepe Pinto. Los “Happy Boys” interpretaron en aquelmomento dos canciones: la primera denominada TheYoung Ones (Los jóvenes), que entonces estaba demoda por la propaganda que realizaba la película ro-dada por el incombustible Cliff Richard, el Manolo Es-cobar británico. La segunda canción interpretada eranada más y nada menos que The Last Flame, cantadapor Elvis Presley. Como puede comprobarse dos ído-los del momento: Cliff y Elvis, se hallaban presentesen la mente de todos nosotros. No sé si el tribunal quedebía juzgar la prueba entendió algo. Posiblementeno, porque nuestra actuación tuvo lugar en medio deuna gran algarabía. En esta ocasión, Lalo no pudovenir, por lo que el grupo actuó con los siguientescomponentes: Paco Cappa al contrabajo, Nono Aba-lo como cantante y guitarra rítmica, Paco Briceño alpiano, Pepina a la batería y José María Santamaríacomo guitarra solista.

Así que las dos piezas que ejecutamos debierongustarle al tribunal que nos juzgó porque nos conce-dieron el carnet de instrumentista de atracción, en elsubgrupo de variedades, con un número de afiliado alverticalsindicato local. Ya éramos oficialmente artistas.Los músicos profesionales quedaban sin argumentospara perseguirnos y denunciarnos por competenciadesleal.

8 . ¿Quiénes fo rmaban par te de l con jun to“The Happy Boys”?

El grupo actuó por primera vez en una fiesta orga-nizada por los novatos en el Colegio Mayor BeatoDiego de Cádiz -que albergaba estudiantes de me-dicina solamente al no existir universidad- en el año


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60, compartiendo actuación con la orquesta de To-ni Zonti. El conjunto, en su origen, lo formaba PacoCappa (miembro fundador), como contrabajo, Pe-dro Aguilera como cantante, Pío como pianista, Pe-pina como batería y Manolo como guitarrista. Algrupo se incorporó Fernando Aladro Cañada Lucas,el célebre solista Lalo, que era capaz de sacarle so-nidos Fender a una humilde guitarra española elec-trificada. En el año 61, se marcha Pedro Aguilera, yentra como cantante Antonio Abalo. En ese mo-mento, se produce un punto de inflexión en el cam-bio de estilo del grupo. Se abandona, casi entera-mente el repertorio de canciones italianas, y, Nono,que dominaba bien el inglés, empieza a introducircanciones de Elvis y Cliff, especialmente del prime-ro, al que imitaba admirablemente.

Más tarde se incorporan al grupo José María San-tamaría, como guitarrista rítmico y Francisco Briceñocomo pianista. Esporádicamente, para ambientar me-jor la nueva moda del twist, se incorporó, durante untiempo, el saxofonista Nito, que procedía de Ceuta.

A finales del año 62, el grupo queda definitiva-mente integrado por cuatro componentes: Lalo, Nonoque se estrenaba como batería y cantante, Paco y Jo-sé María. Así continuaría hasta su desaparición. Antesde que se produjera el grupo cambió el nombre deLos “Happy Boys” por el de “Los halcones”. Por aquelentonces, y en breve espacio de tiempo, la instrumen-tación y los equipos del conjunto mejoraron notable-mente. El grupo se extinguió el 24 de agosto de1963, después de actuar en el Cortijo de los Rosalesen la grandiosa Velada de la Prensa, presentada porel locutor de Radio Cádiz Aurelio de la Viesca.

9 . ¿Quiénes e ran los ído los y cuá les e ranlas compos ic iones que inc lu ían en su re -per to r io “The Happy Boys”?

Excedería los límites de esta crónica-charla, elmencionar a todos y cada uno de los autores queaparecen en la historia del rock y que de alguna for-ma influyeron en nosotros, pero haciendo abstracción


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de todos ellos se podrían mencionar los siguientes: Enprimer lugar, el grupo británico The Shadows, tenien-do presente que los “Happy Boys” tenían como núcleobásico del repertorio muchas canciones instrumenta-les. En este sentido se admiraba también al grupoamericano Ventures. Sin embargo, los “Happy Boys”asimilaron a los Shadows de tal modo que se identifi-caban con ellos: así, Lalo era Hank Marvin; Paco, JetHarris; Nono, Tony Meehan y José María, BruceWelch. La mitificación del grupo británico venía dadapor ser el prototipo de los cuartetos instrumentales dela época. Grandes éxitos del momento fueron: Apa-che (número uno en solitario en las listas de ventas),36-24-36, Piece pipe, FBI, The frighted city, Wonderfulland, Atlantis, Nivran, The sau-vage, Shane… y un largo etc.que se convirtieron en modelopara sus seguidores.

Inevitablemente asociadoal nombre de los Shadows ibael acaramelado Cliff Richard,que en realidad se llamabaHarry Rodger Webb, un inglésnacido en la India el 14 de oc-tubre de 1940. El encuentrode Cliff con Bruce y Marvin fueprovidencial. Los Shadows, an-tiguos Drifters, fueron parteconsustancial de su trabajo enlos primeros años. Los “Happy Boys” interpretaban lascanciones de Cliff magistralmente, sobre todo porquela voz de Nono se ajustaba a su estilo, así solíamoscantar: Voice in the, te for two, Bep bop a lula (canta-da a dos voces al estilo de los Everly Brothers), Livingdoll, Dynamite… Entre los méritos de Cliff se cuenta elhaber mantenido la popularidad en Inglaterra a pesardel boom contemporáneo de los Beatles. Cliff pudopresumir de la extraña plusmarca de ser el cantanteinglés con mayor número de éxitos en Inglaterra yque, sin embargo, nunca consiguió colocar un temaen el Top 10 de los Estados Unidos.

Pero el gran ídolo para nosotros y, en particular,


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para Nono que era el cantante, fue Elvis, el Rey. ElvisAaron Presley, encarnaba con su voz, su vestimenta,su guitarra, sus movimientos -la peculiar forma demoverse de Elvis le valió el apelativo de “Elvis the pel-vis”-, el espíritu del rock and roll.

Los temas de películas eran especialmente solici-tados, así en nuestro repertorio incluíamos el Jail-house rock (1957), o rock de la cárcel, que fue el tí-tulo de una de las primeras películas de Elvis y unode los rocks más famosos de la historia. Al mismotiempo, sugería la liberación de los jóvenes o la rup-tura con un sistema opresivo. Igualmente el film KingCreole (1958), película que en principio iba destina-da a James Dean, y que Elvis la convirtió en unamagnifica colección de canciones, además de seruna de sus mejores interpretaciones. A Nono le gus-taba interpretar: Hound dog, perro de caza, que El-vis hizo famosa. En realidad esta composición lacantaba Big Mama Thorton, y no se refiere a un pe-rro, sino a una perra en celo, imagen utilizada paradescribir un tipo determinado de mujer. Además,otras composiciones como: The last flame, Stuck onyou, King Creole, Dixieland rock,… etc., componíanel repertorio.

Otro autor admirado era y es, Ray Charles, delque incorporamos títulos tan impactantes como I gota woman y el trepidante What I'd say. En la actuali-dad Ray es una leyenda viviente, con una extraordi-naria carrera musical prolongada durante 4 décadasininterrumpida de buenas canciones.

Otras composiciones de autores diversos la in-corporábamos al programa esporádicamente, asísucedía con "Tutti Fruti" y "Long tall Sally" de Little Ri-chard. Estos temas estaban pensados para arrancarde modo explosivo y Nono sabía imprimirle el ritmoadecuado. Muy popular era el rock de Zapatos deante azul de Carl Perkins. También incorporamoscanciones de Neil Sedaka, el cantante que iba parapianista clásico y se convirtió en el más clásico delos cantantes pop juveniles: sus canciones Oh Carol,Calendar girl, Happy bithday, Sweet sixteen, Little de-vil son joyas de la historia del pop.


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Hacia el 62 renovamos el repertorio incluyendo al-gunos ritmos nuevos del momento, así incorporamos:The twist, de Hank Ballard, que no se convirtió en éxi-to hasta que llegó Chabby Checkeer, proclamado MrTwist. Otras composiciones fueron de impacto comoLets twist again. Otros bailes quisieron participar de lagloria del twist como el slop o el masched potato (pu-ré de patatas), el madison; sin embargo, sólo el twistconsiguió perdurar.

Hemos hablado del rock en Inglaterra y en USA,pero también incorporamos temas de Johnny Holli-day, el cantante francés, como Pas cette chanson.Sin embargo, pasamos del ídolo italiano AdrianoCelentano, el roquero que aún hoy mantiene supopularidad con programas enla RAI.

Por lo que respecta a nues-tros paisanos, el más admiradode todos era Miguel Rios, que seapoyaba en uno de los mejoresgrupos instrumentales de la his-toria del pop nacional: Los re-lámpagos. De aquella épocadatan Mickey y los Tonys, Peke-nikes y Estudiantes, los cuales,protagonizaron grandes enfren-tamientos musicales en las mati-nales del Price.

Entre los cantantes de habla hispana, Enrique Guz-mán fue también un cantante muy valorado, primerocon su grupo Los teen tops, y después en solitario. Los“Happy boys” interpretaron su gran éxito Popotitos.

A nivel local habría que mencionar a los RockingBoys, creados en La Línea de la Concepción en el 60.Su repertorio estaba plagado de versiones comercia-les y facilonas, con alguna incorporación propia. Sinembargo, los Rocking fueron una de las primerasbandas españolas en salir al extranjero. Por Madridactuaron en las matinales del Price y llegaron a regis-trar una veintena de EP, entre los cuales podríamosmencionar: Twist en Sevilla, Multiplication, At madisonSquare, Volando, Paloma Madison…, continuaron


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hasta disolverse en los años 70.

10. Conc lus iones

Decíamos al principio que esta crónica termina enel 63, cuando se disuelve el grupo de los "HappyBoys" y se produce el auténtico boom de los Beatles.Así que cuando debemos ir terminando, sólo nosqueda extraer esta conclusión final: el rock y toda laideología que portaba se reproducía en pequeñascélulas en cada uno de los lugares a donde llegaba,extendiéndose como un barril de pólvora. Puede de-cirse que en el caso de Cádiz capital, los portadoresdel virus que transmitían las novedades de la épocason: Los “Happy Boys”/Los Halcones, pioneros indis-cutibles de la música pop en Cádiz. Además, creoque, aunque no aportamos ninguna novedad -cosabastante difícil, si tenemos en cuenta las limitacionesdel grupo-, creamos un estilo propio, avanzado parala época, y bastante fieles en la reproducción del ma-terial que nos llegaba. Claro es que contamos condos de los mejores músicos del momento: Lalo, con-siderado el mejor "lead guitar" y Nono, en sus face-tas de cantante y batería. Con ellos tuvimos el privi-legio de interpretar música unos años y ser escucha-do por nuestros contemporáneos -no existe gloriamayor para un músico-.

Por otra parte, el grupo sirvió de patrón y modelopara la avalancha de bandas posteriores.

En cuanto a los Rocking Boys, con los cualescompartimos carteles más de una vez, puedo decirque, aunque pertenecimos a la misma generación yvivimos el impacto de aquellos años, no había entrenosotros similitud de estilos ni gustos, ya que su mú-sica era bastante más comercial. No en el sentidonegativo del término, sino en el de que el grupo es-taba orientado a vivir de la música, cosa que nos-otros jamás nos llegamos a plantear.

Nos gustaría hablar de la segunda época dorada,de los matinales del Falla y mencionar a otros muchosamigos de grupos posteriores, como Los Abunai, LosTekas, Los Shaders, Los Flamingos, Los Royneg's, Los


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Telstar, The Golden Snake, Los Vampiros, Los Simuns,Tonkais… pero ello excedería el perímetro de esta ex-posición.

Antes de finalizar, agradecemos de todo corazónla colaboración que han prestado las siguientes per-sonas, amigos todos: Francisco Cappa del Rio, Fran-cisco Javier Cappa Jr., Francisco Vázquez Aragón,Salvador Catalán.

J. M. S. S.Conferencia pronunciada en el Ateneo de Cádiz el 6 de noviembre de 2001

1 Célebre compositor y creador de la comparsa gaditana que enlos años 60 estuvo en auge en las Fiestas Típicas Gaditanas o, máspropiamente, Carnaval de Cádiz.

2 D. Pedro era un gran músico valenciano que nos daba clase desolfeo e incluso componía para cantantes del momento, por ej. An-tonio Machín.


R e s e ñ a s


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Del amanecer ala decadencia

Jacques Barzun.Taurus Historia. Madrid, 2002, 2ª ed.

El subtítulo nos indica queel libro recoge los últimos

quinientos años con esas fe-chas emblemáticas del 1500y 2000.

El autor recoge estas fe-chas como "señales enfáticas"de unos acontecimientos fun-damentales en la cultura oc-cidental. Tratando historia, fi-losofía, arte, ciencia y socie-dad, divide el libro en cuatrograndes revoluciones: la reli-giosa, la monárquica, la libe-ral y la social, que coincidencon periodos de más de cienaños y "cuyos fines y pasionesgobiernan aún nuestro espíri-tu y nuestra conducta".

Analiza la cultura occi-dental, que considera mesti-za por excelencia y la definecomo "lo que queda cuan-do has olvidado todo lo quedefinitivamente quisisteaprender".

El Renacimiento y la Re-forma es un estallido quesignificó una forma deamanecer y la decadenciaes un descenso, un tiempoel actual que ha de afron-tar la pérdida de la posibi-lidad; para el autor las for-mas de arte vida parecenagotadas después de inten-tar en el siglo XX combinarformas mixtas de las revo-luciones religiosas, políti-cas y sociales.

Es una obra crítica, crea-tiva y contemporánea, puestrata los hechos de aquellostiempos desde nuestros inte-reses actuales.

Pedro J. González

L I B R O S

Público y privado en lagestión culturalI Jornadas sobre iniciativa privada ysector público en lagestión de la cultura

Roberto Gómez de laIglesia (Director).Xabide. Vitoria- Gasteiz, 2000.

Aunque con algo de retra-so -las Jornadas se cele-

braron en 1997- a finalesdel año 2000 aparece estecompendio de conferencias,experiencias y debates sobreuna de las grandes ideas-fuerzas de la gestión de lacultura: la relación entre pú-blico y privado.

Tanto en este libro comoen las propias jornadas sepercibe el buen papel de undemiurgo que ha ido selec-cionando temas y personas,no como mera acumulaciónde opiniones, sino como lasdiferentes voces de un solodiscurso: sociedad civil, pri-vatización de servicios cultu-rales, patrocinio, fundacio-nes, fiscalidad, comunica-ción, gestión del patrimonio,gestión editorial, etc.

Estamos, por tanto, anteun conjunto de fragmentos,que una vez unidos, nos lle-va a una idea global que ex-presa Roberto Gómez de laIglesia, director de la publi-cación, con amplia ambi-ción: "y ésta es nuestra inten-ción: avanzar en el análisisdel papel que deben jugarlos diferentes agentes hoy enla gestión cultural: Adminis-tración (actuando como re-gulador del mercado, pro-motor subsidiario o promo-tor competitivo), la empresacultural (industrial o de servi-


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cios, afianzando, desde sucarácter privado, su voca-ción pública [...] y el mundono lucrativo (asociaciones yfundaciones, encontrando suverdadera razón de ser, sunuevo papel en la economíade la cultura)".

Antonio Javier González Rueda

The PenguinGuide to Jazzon CD(Sixth Edition)

Richard Cook & BrianMorton. Penguin Books. London,2002.

Hablar de Penguin en elmundo de las guías mu-

sicales es hacerlo de cali-dad, criterio y credibilidad.Aunque su catálogo estilísti-co se muestra bastante redu-cido en relación a otros co-mo las Rough Guide (tam-bién distribuidas por ThePenguin Group) o las cono-cidas -también vía Internet-All Music Guide (Miller Free-man Books), tanto la guíaPenguin de jazz como la de-dicada a la música clásicallevan algunos años dandoorientación y confianza a lospasos discográficos de milesde aficionados de todo elmundo.Ya en su sexta edición en in-glés, The Penguin Guide toJazz renueva las pautas que

dieron forma a anterioresimpresiones, la primera deellas fechada en 1992. Conuna encuadernación y ungrafismo mejorados desde laquinta edición, los acredita-dos Richard Cook y BrianMorton comentan una selec-ción discográfica ecléctica yactualizada, extraída de unaamplísima nómina de músi-cos -cada uno de ellos pre-sentado con una breve en-tradilla-, puntuando sus con-tenidos con un riguroso nivelde exigencia. Se parte detrabajos recogidos en edi-ciones precedentes, a losque se revisan las califica-ciones ya otorgadas, pres-cindiendo de los descatalo-gados en aras de un mayorespacio físico que no incre-mente sus 1730 páginas. Y,por supuesto, se abarcan lasnuevas referencias editadasdesde la quinta edición. Unapega: este criterio de selec-ción impide hallar discosque, aunque han dejado deestar presente en los catálo-gos de las compañías, conti-núan en circulación a travésdel stock de las tiendas.La procedencia de los auto-res también es perceptibleen el mimo con que se trataal jazz europeo en general yde las Islas Británicas en par-ticular, un tanto marginadoen guías firmadas por escri-tores norteamericanos. Unaabierta noción que se trasla-da al contexto de las pun-tuaciones donde, junto aobras maestras de la gran-deza de Hot Fives & Sevens

de Louis Armstrong o TheComplete Savoy and DialStudio Recordings de CharlieParker, también se hacenmerecedoras de la insupera-ble coronita piezas británi-cas como The Baptised Tra-veller de Tony Oxley o TheDay Will Come de HowardRiley. Clasicismo y vanguar-dia. Mitos encumbrados porla historia junto a magníficosmúsicos de culto. Definitorioy enriquecedor. The Penguin Guide to Jazzcumple con todos los requi-sitos que un aficionado pue-de buscar en una publica-ción de estas características.Un fiable modelo tan idóneopara abrir una colección dejazz que presuma de pluralcomo para completarla. Si aello sumamos que las pro-babilidades de decepciónante su evaluación son másbien escasas, poco más sepodrá añadir para refrendar,por sexta vez, las calidadesjazzísticas del sello Penguin.Una referencia.

Salvador Catalán


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El tándem Blánquez-Mo-rera afirma categórico

en la introducción de laobra que la música electró-nica no es una música defuturo sino de presente. Ytambién de pasado. Tancertera sentencia quedarespaldada por las más dequinientas páginas del pri-mer estudio que pone sobrela mesa todos los fenóme-nos relacionados con el usode instrumentos, aparatos ytécnicas asociados a la mú-sica electrónica. Un ambi-cioso objetivo, para el quesus coordinadores -el en-cuentro entre la teoría y lapraxis: Blánquez, periodis-ta; Morera, DJ- han conta-do con la colaboración dereputadas firmas comoOriol Rossell, Quim Casaso Luis Lles, por no hablardel prólogo firmado por elespecialista Simon Rey-nolds. Con estos mimbres,Loops construye un oasis enel desierto de publicacionesrelacionadas con la elec-trónica en un país donde elgénero aún recibe despecti-vas miradas desde las oxi-dadas posiciones de la or-todoxia.

El libro se estructura entorno a dieciocho capítulosa modo de desarrollo cro-nológico de los casi cienaños de vida del género,tomando como punto dearranque los experimentosde Luigi Russolo con sus in-tonarumori en 1910. Deahí en adelante, se desplie-ga una fascinante panorá-mica que repara en hitos yepisodios fundamentalespero que además sabe hur-gar en los recovecos de lacrónica, arrojando luz so-bre nombres y épocas ocul-tas, e incluso maltratadas,por el brillo de los focos.Esta democrática visión delámbito popular y del for-mato restringido construyeuna mesa de trabajo sin ex-clusiones por la que opi-nión y reflexión campan asus anchas describiendo unexhaustivo análisis de fon-dos y formas. Las mismasque han generado o contri-buido a forjar etiquetas co-mo techno, hip hop, am-

bient, 2step, post-rock odrum´n´bass y que han da-do nueva dimensión a otrasya existentes como jungle ogarage. Loops no es exclusivamenteuna concienzuda y docu-mentada obra imprescindi-ble para cualquier especia-lista. Su base y desarrollostambién contemplan unacercamiento parcial desti-nado a no iniciados, a mo-do de guía introductoriadonde se desmenuzan suscódigos. Incluso una lectu-ra desde una perspectivaconectada con otros géne-ros musicales o artísticoscomo el cine o la literatura.La inclusión de una esplén-dida discografía seleccio-nada, dividida a imagen ysemejanza de los capítulosdel libro, permite diferentesgrados de aproximación aun substancial formato dis-cográfico. A pesar de la ci-ta de Maurizio (emblemadel minimalista sello BasicChannel) -Lo importante esla música. Si no puedes es-cuchar la música, lo demásno sirve para nada. Leer yescribir de música es, al finy al cabo, algo inútil-, lalectura de Loops refuerzanuestro conocimiento, va-loración y disfrute del fértiluniverso de la música elec-trónica de ayer y hoy. Y, porsupuesto, mañana.

Salvador Catalán

LoopsUna historia de lamúsica electrónica

Coordinadores: Javier Blánquez y OmarMorera. Reservoir Books. Mondadori. Barcelona,2002.

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Santiago Muñoz Machadoes Catedrático de Dere-

cho Administrativo de la Uni-versidad Complutense. Deci-mos esto en primer lugar pa-ra intentar resaltar que nosencontramos ante un estudioacadémico y muy serio sobrela regulación y el gobierno[sic] de internet.

El Profesor Muñoz Ma-chado parte de la premisade que internet es uno de losinstrumentos de la globaliza-ción y que, como tal instru-mento, no puede ser abor-dado por los gobiernos na-cionales desde una perspec-tiva aislada. La solución alos problemas de desgobier-no en internet, según el au-tor, pasa por medidas com-plejas, ingeniosas y coope-rativas.

El autor maneja, con ex-celente criterio, las propues-tas e iniciativas de diferentesgobiernos y parlamentos ylas pone sobre la mesa paradesgranar las distintas face-tas de este tema: libertad enla gran telaraña mundial,globalización jurídica, mer-cado de las infovías, protec-ción de derechos fundamen-tales, propiedad intelectual y

justicia en el ciberespacio.Recomendamos por su

fácil lectura y excelente re-dacción el capítulo dedica-do a la propiedad intelectualen internet, verdadero moti-vo de controversia y estudio.El análisis que hace de la di-solución de la propiedad in-telectual en la red de redeses absolutamente acertado yactual. La conclusión no porser evidente deja de ser lla-mativa: se podrá llegar a le-gislar la propiedad intelec-tual en la red (la transmisióndigital como una de las for-mas de distribución de laobra protegida); otro cantarserá el cumplimiento de estalegislación. Como decía unconocido chiste de Forges alreferirse a la persecución delas pequeñas y diarias co-rruptelas de todos los ciuda-danos, es imposible que ha-ya tantos guardias civiles co-mo españoles.

Pues eso.


Siempre es de agradecerque una editorial de la

importancia de Ariel publi-que y difunda un tema tanminoritario y especializadocomo es el de la gestión delpatrimonio cultural. Tambiénes loable que se lo encarguea Josep Ballart, autor que yaconocíamos en esta mismacolección por su estimablepublicación: El patrimoniohistórico y arqueológico: va-lor y uso.

En principio nos encon-tramos ante una introduc-ción a la temática, complejay aún poco estructurada, dela gestión del patrimoniocultural y así lo reconocensus autores en el prólogo,donde comentan que laobra es una "... aproxima-ción general, accesible yatenta a las ideas renovado-ras, ...", "...base para la rea-lización de estudios sectoria-les sobre los temas tratados".Donde no estamos tan deacuerdo es en los destinata-rios propuestos para estapublicación. Si bien puedenser profesores y alumnosuniversitarios, con poca oninguna experiencia en la

La regulaciónde la redPoder y Derecho enInternet

Santiago Muñoz Machado.Taurus.Madrid, 2000.

Gestión del patrimonio cultural

Josep Ballart HernándezJordi Juan i TresserasAriel Patrimonio, Barcelona 2001.


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materia, dudo más que re-sulte útil "... a los agentesresponsables del día a díade la gestión patrimonial- profesionales y técnicos delas administraciones públi-cas, de museos, yacimientosarqueológicos, centros his-tóricos, centros de interpre-tación, parques culturales yparques naturales-". El trata-miento de los temas no es losuficientemente profundo,estructurado y documentadocomo para que pueda serun instrumento de trabajo,quizá por razones de espa-cio y necesaria brevedad.

Los capítulos se han divi-dido entre los dos autores, loque se nota en el resultadofinal del texto, ya que pareceque estamos ante dos publi-caciones distintas con bas-tantes repeticiones y solapa-mientos. La tercera y últimaparte, dedicada al patrimo-nio y sociedad, se presentamejor estructurada, cohe-rente y trabajada, con unabibliografía extensa sobre

los temas relativos a la inter-pretación del patrimonio y elturismo cultural.

En conclusión, quien va-ya buscando "el manual", talcomo existe en otras discipli-nas profesionales, no lo va aencontrar. La publicación sir-ve para popularizar e intro-ducir a neófitos en una te-mática aún poco estudiada yestructurada como es la ges-tión del patrimonio cultural,que este libro no logra sin-gularizar con respecto a lamuseología.

Carlos Romero Moragas

herramienta útil para devol-ver nuestra mirada hacia lafase de la planificación.

A partir de su experien-cia dilatada e innovadora, elautor elabora toda una ma-quinaria (simple y bien en-grasada) para comenzar aabordar nuestro trabajo des-de lo que todos conocemoscomo la gestión por proyec-tos (elaboración, diseño yejecución).

Como siempre que Mar-tinell aborda uno de estosasuntos lo complejo se sim-plifica y lo obscuro se acla-ra. Sin duda, un material im-prescindible para todos losgestores culturales, tenga-mos o no en marcha proyec-tos de cooperación cultural.


Diseño y elaboración deproyectos decooperacióncultural

Alfons Martinell Sempere.Cuadernos de Iberoamérica.Organización de EstadosIberoamericanos.Madrid, 2001.

Comenta Alfons Marti-nell al comienzo de es-

te libro que "tradicional-mente el ámbito de la ac-ción cultural se ha construi-do y conceptualizado apartir de la práctica [...] loque ha condicionado enor-memente la gestión culturaly sus instrumentos técni-cos". El objetivo, por ello,de esta obra es aportar una

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Interesante recopilación deartículos que dan cuerpo a

una visión general del sectorcultural centroamericano.Aportación sin duda nove-dosa para el conocimientode unos países -excepciónobvia de México- que por susituación geográfica (cons-treñido por las dos masascontinentales del Norte ySur) apenas tienen relevan-cia, si no es por alguna ca-tástrofe natural o algunacrueldad humana.

Si de cara al exterior pa-sa totalmente desapercibidasu vida cultural, desde el in-terior existe un empuje deacercamiento entre susagentes culturales, a pesarde las serias dificultades derelación entre los organis-mos oficiales de estos paí-ses. Así el coordinador delvolumen en su introducción"Centroamérica está en elmapa", expone estos avata-res y apunta cuestiones posi-

bles, algunas emergentes yotras esperanzadoras de ca-ra al futuro.

El gran mosaico quecomponen los artículos dellibro, glosan un muestrarioamplio y detallado queabarca desde la literatura,las artes plásticas, las artestradicionales, escénicas, au-diovisuales. Y también textosde opinión y reflexión sobrepolíticas culturales, gestióncultural y propuestas de es-pacios para el intercambio yla interrelación.

De su lectura se desta-can las dificultades produci-das por la carencia de políti-cas culturales definidas, lospocos recursos y la comple-jidad de las estructuras queobstaculizan en gran medidael establecimiento de plata-formas que posibiliten la co-existencia de marcos inter-culturales y la salida al exte-rior de los productos cultura-les. Pero también es notoria

la pujanza de los colectivos yagentes culturales para crearcanales de conocimiento desus trabajos, ya sea estable-ciendo unas sedes de distri-bución, como la organiza-ción de grandes eventos.

En suma una estimablecontribución que nos aproxi-ma a la realidad de una re-gión cultural poco conocidaque refleja su diversidad,pluralidad, manifestaciones,concepciones y creacionesculturales.

Enrique del Álamo Núñez

Visiones del sector cultural en Centroamérica

VV. AA. Coordinación general, Jesús Oyamburu.Ediciones AECI (Agencia Española de Coo-peración Internacional). Cooperación para el des-arrollo San José de CostaRica. Centro Cultural de Es-paña, 2000.

El consumo de servicios culturales

Manuel Cuadrado García y Gloria Berenguer Contrí.ESIC Editorial. Madrid, 2002.

Estudio monográfico cuyosautores, profesores de Di-

rección de Empresas de laUniversidad de Valencia, pro-ponen un análisis del consu-mo de servicios culturalesdesde una perspectiva degestión de marketing. En éltratan contenidos teóricos yprácticos que muestran face-tas relevantes del consumoreferidos a la a la cultura.

El trabajo se estructura entres capítulos. El primero deellos, "El sector cultural",aborda su delimitación y con-tenido, y en este sentido defi-


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ne el concepto de cultura pa-ra clasificarlo y situarlo en elcontexto de estudio. Así mis-mo establece las actividadesque lo integra, diferenciandolos servicios culturales y losbienes culturales. El estudiose concentra exclusivamenteen los teatros, museos y salasde cine.

El capítulo segundo, "Elestudio del comportamientodel consumidor de serviciosculturales" , trata de fijar losprincipales factores que ejer-cen influencia sobre el consu-midor de servicios culturales.Planteando inicialmente ladefinición de un modelo es-pecífico de comportamientodel consumidor de serviciosculturales. Finaliza este capí-tulo detallando las fuentes deconsulta precisas que se tie-nen que consultar para lle-varlo a efecto.

El capítulo tercero, "Elconsumo cultural en España",analiza el estado de la de-manda o del consumo deservicios culturales en nuestro

país. Para ello, examina tantoparticular como equiparati-vamente varias fuentes esta-dísticas. Posteriormente des-cribe el consumo cultural delos españoles mostrando laevolución en el tiempo de lasprincipales prácticas cultura-les. Terminando con el estu-dio actual del consumo deservicios culturales, mostran-do algunos parámetros porsectores de actividad. Se se-ñalan algunos aspectos rela-cionados con la preferencia ointerés de los consumidores.

Interesante obra de refe-rencia, que en este campo deinvestigación no son pródigas.

Enrique del Álamo Núñez

el biografiado y, práctica-mente al año, aparece suversión castellana -septiem-bre del 2002- con traduc-ción de Encarna Castejón enTusquets. Se une esta biogra-fía a las que ya se habían pu-blicado en España: una en1973 Malraux, una vida no-velesca de Pierre Galante,traducida por P. Hernándezpor Ayma S.A.E. y, otra en1976 por Editorial Euros, An-dré Malraux de Jean Lacotu-re, traducida por Benito Gó-mez Ibáñez.

Esta biografía de Todd,que ahora comentamos,aparte de la última, tiene co-mo objetivo ser la definitiva,se aleja de las anteriores,tanto en su extensión comoen la cantidad de fuentesconsultadas en muy diversospaíses y las amplias, a veces,citas que hace en cada capí-tulo. Acentúa la crítica delpersonaje y lo pretende po-ner en su realidad en cadamomento ya sea en la Chinade su segundo viaje, en 1965y el relato, clarificado por lasnotas de su encuentro con

Andre Malraux,una vida

Olivier Todd.Traducción: Encarna Castejón.Tusquets Editores. Barcelona, 2002.

Aparece otra biografía, encastellano, de un autor

francés, muy francés, perocon una relación importantecon España en los años trein-ta y con gran influencia en laadministración cultural a par-tir de los setenta.

Con motivo del centena-rio de su nacimiento, 2001,se publica en Francia estabiografía de Malraux, suautor Olivier Todd y laEditorial Gallimard, a laque había estado vinculado

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Mao o en el papel que juegaen el Congreso de Intelectua-les de Moscú en los añostreinta y el conocimiento/des-conocimiento del Estalinismoy su actitud ante él; ya JeanLacoture describía algunosde los comportamientos "delhéroe" pero sin tanta crudezay documentación.

En André Malraux habráque separar, con el tiempo,sus diferentes caras y puedeque el subtítulo de hombre deacción en su sentido épico,que tanto le gustaba, lo pier-da; no obstante, las diferen-tes visiones a las que puedeser sometido tienen, unasmás que otras, posibilidadesde sobrevivirles largo tiempo:el Malraux novelista; el inte-lectual de izquierda o el polí-tico comprometido, que suporesponder a las necesidadesculturales de un tiempo tanconvulso como el que le tocóvivir.

Cuatro capítulos le dedi-ca Todd a la época que Mal-raux está relacionando ínti-mamente con España, másque nada a su vinculacióncon la guerra civil y muy depasada a sus relaciones conlos intelectuales españoles e,incluso, a su paso por el IICongreso Internacional deEscritores en defensa de lacultura, celebrado en Españaen 1937, principalmente enValencia pero con sedes enMadrid y Barcelona y clausu-ra en París. Estos Capítulos seunen a los libros publicadosen España sobre esta época:Malraux en España de Paul

Nothomb, compañero de laescuadrilla España que luchóen la guerra civil, publicadopor Edhasa en el 2001 y tam-bién el documentado y am-plio catálogo de la exposi-ción que se montó en 1989en la Casa de España de Pa-rís, titulado Andre Malraux yEspaña organizada por losMinisterios Españoles deAsuntos Exteriores, Trabajo yCultura.

Esta biografía que co-mentamos, aunque siemprese pueda dudar de ella, pare-ce en exceso desmitificadora,incluso para personas que nonos sentimos totalmente se-guidoras del personaje perosí lo consideramos como unapieza importante en la orga-nización de la cultura en Eu-ropa después de la SegundaGuerra Mundial.

Al acabar la lectura deesta biografía, polémica ycontrastada, se nos planteacierta dificultad para estar to-talmente de acuerdo con loscomentarios que a su muertehicieron dos personalidadescomo M'Bow, Director Gene-ral de la Unesco: "Fue no delos precursores del ideal deigualdad en la dignidad y enel intercambio de todas lasculturas que es el ideal de laUnesco" y Jorge Luis Borges :"Considero un error de laAcademia sueca el no haber-le concedido el premio Novelde Literatura, porque Malrauxreunía las cualidades propiaspara alcanzarlo".

Jesús Cantero Martínez

Periférica procura reseñarlibros editados de actuali-

dad y trata de que su llegadaa las librerías no se haya pro-ducido con demasiada ante-lación a nuestra salida a lacalle. Sin embargo con laobra presente se ha hechouna excepción. Dos han sidolos motivos, el primero que elautor es uno de los articulis-tas de este número tres. Xa-vier Greffe, profesor de laUniversidad de París I Panthé-on-Sorbonne, es uno de lospocos economistas que refle-xiona en serio sobre la cultu-ra, su valor económico y sucapacidad de creación deempleo en el mundo actual.En segundo lugar porque sureflexión la hace en términosasequibles para los no fami-liarizados con el mundo y lajerga de la ciencia económi-ca. El centro de la obra giraacerca de los fenómenos dedigitalización y aumento deltiempo libre y del consumo

L'emploi culturel à l'âgenumérique Greffe, X.Ed. Economica. París, 1999.

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de intangibles en las socieda-des contemporáneas avanza-das. La mejora de los nivelesformativos, del ocio y de laurbanización estimulan lasprácticas culturales. No obs-tante, si en un principio estosfenómenos deberían desem-bocar en un aumento del em-pleo en el sector cultural, loshechos parecen ir por otro la-do. La ocupación en indus-trias culturales aparece estan-cada en los últimos tiempos apesar del crecimiento delconsumo. Para el autor esta-mos, por efectos de la digita-lización, ante una mayor in-fluencia de las actividades yprofesiones culturales en elconjunto de la actividad eco-nómica y no sólo en el propiosector de la cultura. La tecno-logía digital hace de las acti-vidades culturales una indus-tria de contenidos. La culturacomo una herramienta quecontribuye a mejorar la crea-tividad y la calidad de losproductos y los servicios. El li-bro merece una traducción alcastellano, y a las otras len-guas españolas por supuesto,cara sobre todo no a los ges-tores culturales que lo cono-cen en su mayoría, sino a to-dos esos administradores defondos para el desarrollo quese meten en programas deturismo cultural o afines des-de la perspectiva del desarro-llo local sin contar con la opi-nión, autorizada sin duda, degestores culturales y del patri-monio.

Luis Ben

Mucho ha evolucionadola prensa musical mo-

derna en España desde susinicios. Si consideramos co-mo pionera a la revista Fo-norama, que publicó su pri-mer número en 1963, esta-mos a punto de cumplir 40años de una historia difícil,de implantación lenta, irre-gular y jamás consolidada,en la que el ir y venir de nue-vas cabeceras, la aparición ydesaparición de proyectosilusionados y fallidos han si-do moneda corriente.

Uno recuerda los buenostiempos de Disco Express(1968-1978), la originalaventura de El Musiquero(1973-1974), dirigida porun José Mª Íñigo que ya ate-soraba la experiencia deMundo Joven, la entrañabley comprometida Ozono(1975-1978), la osadía pro-españolista de Boogie(1988-1991), con su defen-sa del pop cantado en caste-llano, y cuando aterriza en laactualidad y observa en losexpositores de las papeleríasun panorama tan extenso,donde las revistas específi-cas de cada género -jazz,hard rock y metal, músicadel mundo y/o étnica, tech-no y música de baile- convi-ven con las especializadasen instrumentos y las dirigi-das a fans adolescentes, noestá seguro de deducir sitanta pluralidad es sinónimo

de solidez o de excesiva dis-persión.

Entre esa maraña de tí-tulos sobresalen tres publi-caciones algo más consoli-dadas si tenemos en cuentasus largos periodos de exis-tencia: Popular 1 (1973),derivada hacia el rock enér-gico y la subcultura, Ruta 66(1985), centrada en el rock'-n'roll como género y estilode vida, y RockDeLux(1984), la más evolutiva yacorde con su época. Y pre-cisamente de esta última seha festejado recientementeuna importante e insólitaefemérides: la edición de sunúmero 200.

RockDeLux puede vana-gloriarse de su supervivenciay crecimiento dentro de unasaga que se inició con Vibra-ciones (1974-1982) y trans-mutó en Rock Espezial(1981-1984) antes de llegaral nombre actual. Su apegoa los tiempos que corrensiempre ha sido ejemplar alhaber sabido reconducir suspropuestas hacia las nuevasmanifestaciones estéticasque han ido sucediéndosemes a mes dentro de la mú-sica pop como cultura juve-nil, hasta que acertó al ha-cerse adulta y deslindar lamúsica de las corrientesadolescentes más superficia-les, dotando al contenido dela revista de la trascendencianecesaria que exigía la lle-gada a la mayoría de edadpara una música pop consti-tutiva ahora de un patrimo-nio global regido por actitu-

R E V I S T A S

RockDeLux200


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des vitales donde ésta pasa-se a convivir, en un mismoenvoltorio, junto al cine in-dependiente o de autor, lanueva literatura y otras ma-nifestaciones artísticas con-temporáneas. Eso sí, siem-pre manteniendo a la músi-ca moderna en un relevanteprimer plano de su líneaeditorial.

El amplio contenido delconmemorativo número 200de la revista culmina con ladiscutible y arriesgada tareade elaborar una lista con los200 mejores discos del sigloXX. Una lista donde figurantodos esos discos que tienenque estar, al menos en losprimeros 30 puestos, en losque la selección se concibetan obvia como acertada, yen la que también se dejannotar algunas ausencias (lamúsica brasileña clásica) ydesajustes (la irregular con-sideración que se le da aljazz) unidos a algún caso deevidente injusticia histórica(como casi pasar por alto elhard rock, al no figurar nin-gún disco de Black Sabbatho Deep Purple y relegar Nir-vana al puesto 152). Pero,en general, la lista funcionacomo una atinada guía parael iniciado y cuenta con elapoyo de 200 artículos críti-cos (uno par cada disco dela lista) excelentemente re-dactados con un hábil equi-librio entre el análisis ejecu-tado desde la distancia críti-ca y la pasión por lo que sedescribe. No es extraño quetras leer algunos de esos ar-

tículos se nos despierte elinstinto de correr hacia la es-tantería a elegir uno de esosdiscos y volverlo a escuchardespués de tanto tiempo ba-jo esa nueva perspectivaproporcionada por la histo-ria. Enhorabuena por saberenseñar. Larga vida al RocKDeLux.

Jesús Serván

de actualidad, especialmen-te después del 11-S, quemerece no obstante una per-manente observación. Os-valdo Payá, Andrés Oppen-heimer, Carlos A. Montaner,Roberto González Echeva-rría, Carlos Franqui, AntonioElorza y el malogrado JesúsDíaz aventuran, desde distin-tas ópticas, el porvenir de laisla después de Castro.

Completan el ramilletede nombres destacdos deeste número Seamus Hea-ney, Jorge Edwards, ArcadiEspada, Vicente Molina Foix,José Emilio Pacheco, Félix deAzúa, Enrique Vila-Matas yJuan Villoro, entre otros. Elelenco habla por sí solo dela altura intelectual de la re-vista, muy por encima de lamedia en el espectro de re-vistas culturales de nuestropaís.

No faltan en el sumariode este número 14 de LetrasLibres reseñas bibliográficas,un espacio de creación poé-tica, una sección dedicada alos medios de comunicacióny un portafolio con magnífi-cas fotografías inéditas delmexicano Manuel ÁlvarezBravo, fallecido este año.

Alejandro Luque

Letras Libres

La revista mensual LetrasLibres, dirigida desde Ma-

drid por Enrique Krauze, haeditado una decimocuartaentrega fiel a lo que parecenser sus propósitos originales:la divulgación de la literatu-ra como vehículo de pensa-miento crítico, no monopoli-zado por élites cerradas sinofuertemente implicado en larealidad política y social, ydesde luego capaz de movi-lizar ricos debates de fondo.A este atractivo, los respon-sables de Letras Libres su-man un diseño cuidado y di-námico, profusamente ilus-trado, así como la invariablepresencia en sus páginas defirmas de primer orden.

Si en números anterioresla revista había tratado mo-nográficamente materias tanvariadas como el fútbol, lamujer, la ciencia o el merca-do cultural, esta vez la porta-da se ocupa de los futurosposibles de Cuba: un temadesplazado por los analistas


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La Revista Ubi Sunt? nace afinales de 1997, cuando

un grupo de alumnos de 2ºde Historia, frente a la pasi-vidad en la que se encontra-ban "condenados" en las au-las (como meros receptoresde ideas), en un intento de"rebelión" fundan dicha pu-blicación.

En un principio se decidedividir la revista en seccio-nes, que coinciden con las 5etapas históricas (Prehistoria,Hª Antigua, Medieval, Mo-derna y Contemporánea), alas cuales se les añade His-toria del Arte, Relatos Cor-tos, Tribuna Libre, y una muyespecial, Bibliografías Co-mentadas, en la cual se re-comienda una obra literaria,siempre por un profesor dela Universidad de Cádiz.

De esta manera en mayode 1998 se edita el número2. Desde aquí hasta diciem-bre de 1999 no hay noveda-des importantes de señalar.En dicho intervalo son 3 nú-meros los que salen a la ca-lle, con un especial sobre laguerra en Kosovo en el nú-mero 5. También hay que in-dicar que ahora se creannuevas secciones como Ar-queología o Historia delCarnaval.

A partir de aquí, UbiSunt?, intenta realizar un vi-raje importante en su estruc-tura, a la vez que, debido ala importancia que está to-mando dentro de la Facultad

de Filosofía y Letras, se deci-de crear como AsociaciónCultural de Historia. Junto aesto se anulan las secciones.Para abril del año 2000, sepublica el número 6, y em-pieza a tener repercusiónfuera del centro universita-rio, y empieza a vendersecon cierto éxito en algunaslibrerías gaditanas.

La revista esta subven-cionada tanto por el Deca-nato de Filosofía y Letras,Servicio de Publicaciones dela UCA, así como con publi-cidad.

En el 2001 hay otro hitoen su historia, en el número8 (julio) la portada y contra-portada es en color, ganan-do en vistosidad y dinamis-mo. Desde el número 6 lapublicación no se basa ensecciones, sino que se publi-can los artículos presentados(tanto por alumnos, licencia-dos, doctorandos o profeso-res). Recientemente ha sali-do a la calle el número 9,siendo el primer monográfi-co, dedicado al 11-S y a susconsecuencias en el mundoactual, con artículos realiza-dos en su mayoría por profe-sores de Historia de la UCA.

Fuera de lo que es la pu-blicación, la ACUS (Asocia-ción Cultural de Historia UbiSunt?), lleva otros proyectosy colaboraciones adelante.Desde noviembre de 1999escribe un artículo todo losmiércoles del calendario es-colar, en el Suplemento Se-manal de Educación delGrupo Información (Cádiz

Información,...), que dirigeUbaldo Cuadrado. En enerode 2002 se inaugura la pá-gina web, y en esta semanase realizará un Ciclo de CineFantástico y de Terror, pro-movido por ACFYT (Amigosdel Cine Fantástico y de Te-rror), que nace hace un mesen el seno de la ACUS. Parael curso que viene se prepa-ra una Exposición con posta-les de finales del siglo XIX-inicios del XX, sobre la ciu-dad de Sevilla.

Algunos de los profeso-res que han colaboradocon Ubi Sunt? son GloriaEspigado, Rafael SánchezSaus, Alberto Remos, Ma-nuel Bustos, Julio Pérez,Alfonso Franco, y un largoetc.

En la actualidad se pre-para para junio el número10 de la publicación.

Juan Santiago MorenoPresidente de la ACUS

Ubi Sunt ?

R E V I S T A S


246

Es de agradecer en uncampo tan enrevesado a

veces como es el de las pá-ginas WEB una solución tanclara y limpia como la quese nos plantea en la páginade Galería Benot. Más aúnsi estamos hablando de artecontemporáneo, un campoque abarca las más diversasexpresiones pero que desdeesta ventana virtual se nosmuestra relajado, agradabley fácil en todas sus facetas.

Esta galería virtual reflejaperfectamente el espíritu desu fundador Rafael Benot y suvocación de canalizador detendencias artísticas paradarlas a conocer al públicode Cádiz. Desde su funda-ción en 1992 han pasadopor la galería, y desde hacedos años por su reflejo virtualen Internet, multitud de crea-dores de las más diversastendencias que en su conjun-to han sido y lo siguen siendoun perfecto exponente de larealidad del arte contempo-ráneo en el sur de España.

La web de la galería estáestructurada en 7 campos

perfectamente interelaciona-dos. A través de su navega-ción se nos muestra de unamanera clara no solo la ex-posición que está teniendolugar en la galería sino uncalendario de lo que ha habi-do y lo que habrá, sin perderen ningún momento esa ele-gancia de diseño y navega-ción de la que hablábamosal principio. Incluso podemosacceder a un magnífico ymuy surtido fondo de galeríadonde podemos deleitarnoscon piezas de exposicionesanteriores que de una mane-ra realmente dinámica, noolvidemos que estamos ha-blando siempre de imágenes,nos muestran piezas que aúnestán a la venta de exposicio-nes ya realizadas.

Es quizás este detalle, laprofusión de imágenes en lapágina, lo más característi-co de ella. Cosa lógica si separa uno a pensarlo ya quehablamos de arte contem-poráneo, fundamentalmen-te visual. Pero no por lógicoes muy abundante encon-trar páginas que resuelvande una manera tan ágil esamanera de mostrar ese vo-lumen visual sin que resultepesado.

Por buscar algún defec-to pueden echarse en faltaalgunos links a otras pági-nas del sector lo que aca-baría de convertir a estapágina en una auténticapuerta de entrada al mun-do del arte contemporáneoen Andalucía.

Promovido por los orga-nizadores del Master de

Gestión Cultural de la Uni-versidad de Barcelona -enespecial por el ProfesorLluís Bonet-, el portal ibe-roamericano de gestióncultural es todo un descu-brimiento y una necesidadpara nuestro mundo profe-sional.

Con una presentacióngráfica limpia e impecable,el portal nació con dos pre-misas básicas: su caráctergratuito -siempre hay quedecir que por ahora- y suvocación de servicio a losprofesionales de la gestióncultural en Iberoamérica(de ahí sus dos versiones enespañol y portugués).

Nos hallamos, pues,ante una herramienta obli-gada de trabajo ya que elportal tiene una estructura y

W E B

Galería Benot

www.galeriabenot.com

Gestión CulturalEl Portal Iberoamericano de Gestión Cultural

www.gestioncultural.org


247

una configuración volcadaa proporcionar informacióny documentación sobre po-lítica y gestión cultural, re-flexión sobre nuestro ámbi-to de trabajo y un espaciocomún donde encontrarse ycomunicarse (comunicar esponer en común).

Especialmente reco-mendable es su sección deactualidad en la que sedesgranan noticias, temas,congresos, agendas cultu-rales y entrevistas con per-sonajes de interés.

Como vemos, todo ununiverso a nuestro alcancey sin limitaciones. Bastacon registrarse en el portaly, éste, está a nuestra dis-posición.

Enhorabuena.


Oikós nace de la inquie-tud de un grupo multi-

disciplinar de profesionales(economistas, arqueólogos,juristas, artistas, pedago-gos, profesores universita-rios, gestores culturales)acerca de la necesidad devincular el desarrollo deuna región como Andalucíaal impulso de un sector congrandes posibilidades comoel de la cultura, el arte y elpatrimonio.

Considera Oikós que laspotencialidades en este ám-bito son enormes y que en laactualidad cabe un margenmuy amplio de actuacióntanto desde la esfera públicacomo privada.

El hecho de constituirseen observatorio obliga auna visión de la realidad y auna reflexión acerca de lamisma, que va más allá dela mera constatación de losdatos y de la exposición delos mismos a la opinión pú-blica para su discusión. Setrata de orientar y ser vehí-

culo en la configuración dela opinión y la decisión pú-blica.

Los fines de Oikós que-dan reflejados en el artículo7 de sus estatutos:

"Son fines de la Asocia-ción promover, estimular yapoyar cuantas acciones, enlos términos más amplios,tengan relación con su mi-sión y actividad:

-Elaboración de estudiosde investigación referentes aldesarrollo económico de lacultura en ámbitos locales,provinciales o autonómicosen Andalucía.

-Participación en gru-pos de investigación parala comparación de desarro-llo económico de la culturaen ámbitos locales, regio-nales, nacionales e interna-cionales.

-Organización y partici-pación en actos y jornadasde difusión de la cultura, eldesarrollo económico y laeconomía de la cultura.

-Realización de estudiosdirigidos al empleo y la for-mación en el sector de nue-vos yacimientos de empleodenominado "servicios cultu-rales".

-Difundir a través de pu-blicaciones en sus distintosformatos de investigación yopinión sobre el mundo dela cultura y su relación conel desarrollo económico.

-Participar en proyectosnacionales e internaciona-les como aportación de losprofesionales que la com-ponen a los fines y objeti-

A S O C I A C I O N E S Y E M P R E S A S

OIKÓS

Observatorio Andaluzde Cultura, Economíay Desarrollo


248

vos establecidos en dichosproyectos.

-Realizar propuestas pa-ra estrategias económicasde desarrollo a través de lacultura ante entidades loca-les, mancomunidades, ad-ministraciones provinciales yregionales en Andalucía.

-Elaborar estadísticasde la evolución sectorial dela cultura en sus distintosámbitos de actividad y geo-gráfico.

En cualquier caso, se ha-ce expresa mención de quela Asociación no tendrá fineslucrativos".

Actividades desarrolla-das desde su constitución, elocho de noviembre de2001:

-El 12 de abril de 2002,se presentó en la Facultadde Ciencias Económicas yEmpresariales de la Universi-dad de Sevilla el I Encuentrosobre Economía de la Cultu-ra y Valorización del Patri-monio Histórico. Este acto,organizado por la Asocia-ción, junto con el grupo deinvestigación Análisis Econó-mico y Economía Política su-puso un primer acercamien-to a la Economía de la Cul-tura, que sirvió también parapresentar a Oikós.

-Actualmente se está tra-mitando la publicación delas ponencias presentadasen el encuentro antes citado.

-Semana de Siena en Se-villa

-Presentación de la ma-queta del número cero (di-ciembre de 2002) de Cua-

dernos de Economía de laCultura.

-Publicación de las actasdel Encuentro sobre Museo yTerritorio de la Semana deSiena en Sevilla.

-Colaboración con elgrupo de investigación Aná-lisis Económico y EconomíaPolítica en la petición y futu-ra elaboración del proyectode I+D "Ciudades del Arte yDistritos Culturales: basespara un modelo de desarro-llo sostenible del territorio"para el Plan de I+D+I delMinisterio de Ciencia y Tec-nología.

-La asociación ha firma-do un convenio de colabo-ración con la Fondazione diPartecipazione de Siena.

Las actividades progra-madas hasta el momentopara el año 2003 son:

-Preparación del II En-cuentro de Economía de laCultura, centrado en el co-leccionismo y mercado delarte.

-Edición del número 1de Cuadernos de Economíade la Cultura.

-Desarrollo y publicaciónen internet de la página webde Oikós.

-Participación en un pro-yecto de Cooperación Inter-nacional con Siena.

"Todo lo que una personapueda imaginar, otra podrá ha-cerlo realidad". (Julio Verne)

Xabide nació en 1987 pa-ra dar una respuesta pro-

fesional y seria, desde la ini-ciativa privada, a la investi-gación, gestión y animaciónde servicios socioculturales,cuestión que implicaba im-portantes actuaciones peda-gógicas, socio-económicasy, por supuesto, culturales,en torno a una palabra bási-ca: participación.

Hoy, el Grupo Xabide,(formado por Xabide, Ges-tión Cultural y Comunica-ción; Atelier, Ocio y Educa-ción, Fideliza, Marketing deProximidad) pretende gene-rar espacios de relación, deencuentro y de reflexión através de las artes, la culturay la comunicación.

Con 15 años de expe-riencia y con más de 1000proyectos, Xabide se ha con-vertido en un grupo empre-sarial referente en la gestiónde equipamientos culturalesy de proyectos "llave en ma-no", en la consultoría vincu-lada a la gestión cultural, ala comunicación global, almarketing de servicios e ide-as, al turismo cultural y aldesarrollo local.

Y en ello trabajan más de50 profesionales, combinan-do creativamente trabajo in-dividual y en equipo para

XabideFábrica de emociones


249

conseguir resultados eficacespara sus clientes, a través dela gestión de una serie de va-lores:

-La estética, como sensi-bilidad en las relaciones y eltrabajo, como discreción ymedida de las cosas.

-La confianza en el equi-po, con los clientes y provee-dores, base de la responsa-bilidad individual en nuestrotrabajo.

-La inquietud cultural, elinterés y la satisfacción porun trabajo bien hecho.

-La creatividad, alimen-tada por una visión global delos proyectos, y el gusto porla diversidad.

Diferenciamos tres áreasde negocio:

-Consultoría: en cultura ydesarrollo y en comunica-ción global

-Gestión Cultural: ges-tión de organizaciones artísti-cas y culturales, proyectos desensibilización y didácticos.

-Comunicación Global:eventos y comunicación cor-porativa, fidelización y mar-keting de proximidad.

Entre los importantesproyectos que se están lle-vando a cabo en Consultoríadestacan la elaboración delPlan Estratégico y el Plan deComunicación del CentroAtlántico de Arte Moderno(CAAM), de Las Palmas; elPlan Estratégico del CentroInsular de Cultura de GranCanaria, el Plan Director delMuseo Territorio en torno ala figura de José Miguel Ba-randiarán, en Ataun (Gipuz-

La Asociación Canaria deGestores Culturales tiene

como fines:1) Reconocer y defender

profesionalmente al gestorcultural en Canarias, enten-diendo éste como el trabaja-dor que con recursos priva-dos o públicos diseña, ges-tiona, produce y promocionaactividades y productos cul-turales, así como aquel queasesora en esta labor.

2) Aprovechar y fomentarlos mayores efectos sociales,culturales y económicos posi-bles, derivados de la gestióncultural.

3) Velar por la fijación decriterios de calidad en activi-dades, productos e infraes-tructuras culturales como re-sultado de una planificaciónque atienda el acceso, efi-ciencia y creatividad, entreotras variables.

4) Evaluar los criteriosque rigen el diseño y des-arrollo de políticas cultu-rales.

5) Discutir y fijar crite-rios y contenidos curricula-res para la formación bási-ca y continua del gestor cul-tural, considerando que sucometido incluye tanto lagestión en sentido estrictocomo la toma de decisionesde naturaleza artística o co-nocimiento específico de

koa), el Plan de Comunica-ción de Artium Centro-Mu-seo Vasco de Arte Contem-poráneo y numerosos Planesde Comunicación para otrastantas empresas vascas.

En cuanto a la GestiónCultural, cabe destacar lagestión de la Fundación Ka-leidos.red (entidad que reúnea 14 ayuntamientos de todala geografía española y quetrabaja para mejorar los ser-vicios que ofrecen los centroscívicos, casas de cultura yequipamientos de proximi-dad) y de la Fundación JovenOrquesta de Euskal Herria,así como la organización dela Campaña sobre trastornosde la alimentación "Salud@la vida".

En el campo de la Co-municación Global, ha ges-tionado la Secretaría Técnicadel "II Congreso Mundial: Eldesarrollo rural en el actualmarco de la globalización",organizado por el Foro RuralMundial y en estos momen-tos trabaja en las Jornadasde Promoción de la Moda enBilbao, entre otros. Asimis-mo, realiza programas de fi-delización para entidades fi-nancieras y promotoras in-mobiliarias.

Desde el mes de sep-tiembre Xabide está presentetambién en Bilbao y San Se-bastián, con dos nuevas ofi-cinas y nuevos equipos detrabajo que se suman a lasede de Vitoria.


GESCCANAsociación Canariade Gestores Culturales


250

áreas culturales.6) Apoyar y participar

en la investigación cultural yla inclusión de los resulta-dos en las redes de investi-gación como base para lapuesta en práctica de unapolítica y gestión cultural re-alista y eficaz.

7) Apoyar y divulgar lasdeclaraciones de la UNES-CO, la Unión Europea y de-más instituciones de ámbitointernacional sobre el libreejercicio de la cultura.

En sus Estatutos recogeque sus actividades serán lassiguientes:

1) Defensa profesional.Seguimiento de las condicio-nes laborales y de contrata-ción de los gestores cultura-les en Canarias.

2) Proyectos laborales.Creación de una bolsa deproyectos y mantenimientode una base de datos para laoferta de intercambio labo-rales en el campo de la ges-tión cultural.

3) Investigación. Fomen-tar y desarrollar por cuentapropia o ajena estudios deinvestigación sobre la gestióncultural y aspectos relaciona-dos con ésta.

4) Fondo documental.Creación, mantenimiento yactualización constante deuna biblioteca y fondo docu-mental donde se recopile,gestione y ponga a disposi-ción de los asociados cuan-tos estudios, informes, artícu-los, normativa y, en definiti-va, documentación relacio-nada con el sector cultural se

conserve.5) Foro de encuentros

profesionales. Establecercontactos y colaboracionescon otras entidades cultura-les nacionales e internacio-nales de similares caracterís-ticas para intercambiar infor-mación, experiencias y prác-ticas relativas a la gestióncultural mediante encuentrosprofesionales, cursos o semi-narios.

6) Divulgación. Divulgarla existencia y la labor de laAsociación en los foros perti-nentes para constituirse enreferente informativo y deconsulta en el ámbito de lagestión cultural.

7) Recursos. Gestionar labúsqueda de fondos mate-riales tanto privados comopúblicos para el funciona-miento de la Asociación y delas actividades que desdeella se propongan.

8) Coordinación. Actuarcomo agente de informa-ción, coordinación y colabo-ración de iniciativas cultura-les desde los sectores públi-cos y privados, a favor deuna gestión cultural plural,dinámica y participativa.

9) Formación. Informarsobre cursos y seminarios degestión cultural, asesorar so-bre sus criterios y conteni-dos, y eventualmente, orga-nizarlos.

10) Otros. Cualquierotra actividad que se consi-dere oportuna y coherentecon los fines de la Asocia-ción.

La idea de la creación deuna entidad de intereses

profesionales en el mundode la Gestión Cultural enExtremadura, se remonta alaño 1994, fecha en la quela Consejería de Cultura dedicha Comunidad Autóno-ma, convoca el primer cur-so para postgrado, para laformación de Gestores Cul-turales.

Es por el mes de no-viembre (a punto de finali-zar aquel evento) cuandoun grupo de los cursillistasparticipantes, proponen elnacimiento de la AsociaciónGestores Culturales de Ex-tremadura (AGCEX), apro-bándose sus estatutos y eli-giéndose su primera JuntaDirectiva. En principio, susasociados se nutrieron tantode los asistentes a aquelcurso, como de los poste-riores celebrados en 1995 y1999, contando en la ac-tualidad con ciento treinta yun miembros.

Organización interna

Cuenta con un equipodirectivo que está compues-to por un Presidente, quetiene unas funciones coordi-nadoras y de representa-ción, un Secretario-Tesore-ro, que gestiona la adminis-

AGCEX

Gestión cultural enExtremadura


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tración y los recursos y unconjunto de vocalías que,organizados en áreas y dela mano de la Vicepresiden-cia, se encarga de aspectostales como la Formación,Documentación, Investiga-ción, Perfiles profesionales,Programas europeos, Rela-ciones institucionales, Rela-ciones con OrganizacionesNo Gubernamentales , Cre-ación cultural, Dinamiza-ción cultural, Publicacionesy Medios de comunicación.

Estatutos

Todo ello, con arreglo auna idea estatutaria que tie-ne como fines a destacar lapromoción 1) Del debate yla reflexión sobre cuestionesde interés colectivo en elcampo de las políticas y dela Gestión Cultural. 2) Re-forzar la consolidación dela figura profesional delgestor cultural. 3) Favorecerel intercambio de informa-ción, de ideas y de expe-riencias, así como la forma-ción, entre sus socios. 4)Servir como órgano de co-municación e interlocucióncon los organismos de for-mación para la gestión cul-tural, así como a cuantos or-ganismos públicos o entida-des privadas de cara a me-jorar la programación, des-arrollo y evaluación de laactividad cultural. 5) Vincu-lar sus actuaciones con otrasiniciativas similares realiza-das en el resto del Estado,en Europa o a nivel interna-

cional 6) Desarrollar la Cul-tura de la participación acti-va y comprometida entre susmiembros, así como contri-buir a la difusión de la peda-gogía democrática en todassus actuaciones. 7) Favore-cer acciones de cooperacióny ayuda al desarrollo trans-fronterizo y con los paísesdel tercer mundo. 8)Des-arrollar todas aquellas ac-tuaciones que se estimenoportunas en el ámbito dela Cultura y que persiganbeneficio social para Extre-madura y para la propiaAsociación.

Es de destacar, de lamisma manera, que la fór-mula de acceso a la AG-CEX, ha pasado por un lar-go periodo de transición,quedando abierta, como seexplica en el artículo seis, a

todos aquellos que demues-tren estar en posesión delTítulo Universitario de Pos-tegrado en Gestión Cultu-ral, aunque también podránpertenecer a la Asociación,aquellas personas que justi-fiquen documental y ade-cuadamente (mediante lapresentación de un curricu-lum demostrativo) su impli-cación en la realización y/ogestión de actividades cul-turales y así lo soliciten a laJunta Directiva. Para elloserá necesario que el solici-tante posea una experienciamínima, en tales aspectos,de tres años y sea ratificadasu solicitud, por la mayoríapresente de la AsambleaGeneral de la Asociación.

Actividades

Con todo ese cuerpo le-gal, la AGCEX, ha desarro-llado a lo largo de estosaños una amplia labor endiferentes frentes, así, loque comenzó con la gestiónde una exposición etnográ-fica (Oficios para el recuer-do) que recorrió toda la ge-ografía extremeña, fue rápi-damente complementadacon otras acciones enmar-cadas en la formación, pa-ra favorecer nuevos conoci-mientos y mantener un reci-claje permanente en losprofesionales, organizan-do cursos como "Planifica-ción y gestión de recursosculturales: aspectos prácti-cos" (95), "La exposición: unrecurso inagotable"(95),



252

"Cultura: dirección y gestiónde recursos humanos" (95),"Organización y gestión debibliotecas" (96), "Aplicacio-nes informáticas e Interneten la Gestión Cultural" (97),"La práctica de la GestiónCultural" (97), "El protocoloen las Corporaciones Loca-les, las Comunidades Autó-nomas y el Estado" (98), Se-minario "La animación a lalectura" (98-99), "Habili-dades prácticas de comuni-cación y desarrollo"(2.000), "Actualización tec-nológica de gestores cultu-rales" (2000), "La cultura co-mo sector económico"(2001), "Eurogestores enprogramas culturales"(2001) y "Gestión del tiempoy programación de activida-des culturales" (2002).

Igualmente, en el planoformativo, se han organiza-do las "Jornadas Internacio-nales Expo Media Concept"(Almendralejo 97), "Jorna-das Internacionales de Ges-tión Cultural" (Cáceres 97),"Jornadas Nacionales deAsociaciones Gestores Cul-turales de España" (Mérida98), "Jornada sobre Culturay Nuevas Tecnologías en elmedio rural" (Pinofranquea-do 2000) y "Jornada Des-arrollo local, Cultura y Nue-vas Tecnologías" (2000).

Además se han fomenta-do y subvencionado la asis-tencia a diferentes foros, co-mo cursos, seminarios, jor-nadas y reuniones celebra-das en otras ComunidadesAutónomas, entre las que

destacan singularmente porel interés del contacto y susespeciales contenidos"Interació" (Barcelona-96),"Cursos de verano de la Uni-versidad de Deusto" (Bilbao-97), "Jornadas de GestiónPúblico-Privada de la Cultu-ra" (Vitoria-97-99), "Jorna-das de Voluntariado Culturalen España" (Melilla-97), "Or-ganización de la FederaciónEstatal de Asociaciones deGestores Culturales" (Ma-drid, Bilbao y Sevilla 97-98-99-00-01), "Congreso Ibe-roamericano de Gestión yPolíticas Culturales: El Profe-sional y la Cooperación Cul-tural hacia el III Milenio"(Bilbao-99), "Jornada pre-sentación FORMAT" (Ma-drid-2000), "VI CongresoMundial de Ocio" (Bilbao,2000) y "I Congreso Iberoa-mericano de Patrimonio Cul-tural" (Madrid, 2001).

Por otra parte, los acuer-dos o convenios con diferen-tes instituciones, ha facilita-do la labor de desarrollo endeterminadas "Campañasde Animación a la Lectura"(Desde 1995 y comprometi-da hasta final del curso2003, con la DiputaciónProvincial de Badajoz llenas

de un amplio apoyo en ex-posiciones como "El libro enel tiempo", "La biblioteca en-cantada", "Ex libris" e "Histo-ria del cómic", talleres de en-cuadernación, cuentacuen-tos, juegos de Animación ala Lectura, audiciones musi-cales y diaporamas, concur-sos "Mi cuento preferido", "Exlibris" y charlas con padres ymadres).

Aspecto éste de la expo-siciones que se ha visto po-tenciado gracias al experi-mentalismo, visualismo, opoesía visual, en el que seha generado un amplioproyecto que sigue dandosus frutos (sobre todo encentros de enseñanza) a tra-vés de la publicación y ex-posición de "Prueba de nue-ve + 2", que viene desarro-llándose desde 2001.

Todo el material que segenera, se dispone a favorde los asociados que ade-más de contar con el apoyotécnico, mantiene el logísti-co, con las actividades que,una vez realizadas en la aso-ciación, pueden solicitarsepara utilizarse en aquellosdestinos profesionales de ca-da gestor cultural.

Aparte, se encuentra enconstrucción la página webde la entidad(www.agcex.org), donde yase facilitan secciones como"circuitos y exposiciones","Campaña de Animación ala Lectura", "Programa deGestores de la Junta de Ex-tremadura", "Formación yreciclaje de gestores", "Foro


253

debate", "Estatutos", "JuntaDirectiva", "Documentación ybibliografía", "Inscripciones"y "Enlaces". Con ello, se pre-tende que el profesional en-cuentre recursos e informa-ción que resulten interesan-tes para sus funciones labo-rales y, al mismo tiempo,mantenga un nexo de unióncontinuado con la AGCEX.

Federación Estatal de Asociaciones deGestores Culturales

Sin embargo, una de lasactividades que mayor es-fuerzo ha contado desde laAGCEX, ha sido, sin lugar adudas, el deseo de crear,coordinándose a nivel deestado español, una Fede-ración Estatal de Asociacio-nes de Gestores Culturales.Meta que se alcanzó admi-nistrativamente en 1999,además con la participa-ción de la Asociación Esta-tal de Gestores Culturales,la Asociación Española deGestores de PatrimonioCultural, la Asociación Aisi-ker Elkartea, de Titulados enOcio y la Asociación "GE-CA" de Gestores Culturalesde Andalucía, uniéndoseposteriormente la Asocia-ción Profesional de Gesto-res Técnicos de Cultura deAsturias.

Se llegó a celebrar unCongreso, cuyos estudios yconclusiones hablan por sí-solos, a saber: 1) Creaciónde la Federación. 2) Presi-dencia y sede estatal en

Mérida. 3) La Cultura: ne-cesidad básica de nuestrasociedad. 4) El profesional:concretar el perfil cualifica-do específico. 5) Problemasprofesionales de capacita-ción y reconocimiento (Ter-minológico: amplitud delconcepto de cultura y dife-rentes denominaciones delprofesional). Inestabilidadlaboral. Diferentes modelosde contratación. Deficienteremuneración en su conjun-to. Diferentes niveles profe-sionales: intereses económi-cos, políticos, ... . 6) Perfilesideales: Dirección Técnica(diferente a funcionario oasesor político). Nivel A(Técnicos superiores enGestión Cultural). Nivel B(Técnicos medios en Ges-tión Cultural). Nivel C (Ani-mador Socio-Cultural y FPII). 7) El acceso a la GestiónCultural se produce desdediferentes titulaciones, a ve-ces ninguna, y sin requeri-mientos de formación espe-cífica ni en Cultura ni enGestión. 8) El Gestor Cultu-ral es: un gestor de dineropúblico que canaliza proce-

sos de participación. 9) De-be vigilarse el respeto a lanormativa presupuestaria.10) Se debe promover la in-dependencia de la GestiónCultural, creando fundacio-nes y organismos autóno-mos. 11) Se debe estar re-presentados en tribunales yredacción de bases de opo-siciones profesionales. 12)Se debe promover la unióny la implicación entre profe-sionales y entre éstos y launiversidad, para fomentarprocesos de formación. 13)Se investigará sobre el perfilprofesional de la cultura.14) Establecer líneas recto-ras comunes para identifi-car y diferenciar la profe-sión de Gestión Cultural apartir de un núcleo formati-vo común (Diseñado ya enlas Jornadas). 15) Unifica-ción de cursos de postgra-dos y masters con la deno-minación común de Ges-tión Cultural, evitando otrasdenominaciones. 16) Fo-mentar criterios de homolo-gación para integrar a Ges-tión Cultural que trabajansin titulación concreta, perocon amplia trayectoria engestión y 17) Trasladar lasconclusiones a institucionesdiversas (Asociaciones, Uni-versidades...).

Por diferentes causas, elproceso de consolidación,ha sufrido un paro, espe-rando que el esfuerzo gene-ral, pueda recuperar la si-tuación alcanzada, de caraa tener vías unitarias de de-fensa profesional.



254

Colaboración con entidades

En ese mismo plano deunir intenciones, el esfuerzode la AGCEX, se mantienegracias a una política decolaboración con entestanto de carácter públicocomo privado, que provo-quen el intercambio y unamejor utilización en los re-cursos. Es por ello, que a lafecha se intentan abrirpuertas, además de conti-nuar uniendo lazos, conentidades como la Conse-jería de Cultura y Patrimo-nio (Junta de Extremaduraen general), las Diputacio-nes Provinciales de Cáceresy Badajoz, la Diputación deCádiz, todos los Ayunta-mientos de Extremadura, laUniversidad de Extremadu-ra (Cáceres y Badajoz), laUniversidad de Sevilla, laUniversidad de Deusto, laAsociación de Universida-des Populares de Extrema-dura (en general y particu-larmente con cada locali-dad), la Asociación de Bi-bliófilos de Extremadura, laAsociación de Escritores Ex-tremeños, los Colectivos"Alcandoria" y "Uveritas" deMérida y Don Benito, el Ar-chivo "Gómez-Aguayo" deMérida, la Asociación Cul-tural "Puebla de la Jara", elMuseo Nacional de ArteRomano de Mérida, el Mu-seo Provincial de Bellas Ar-tes de Badajoz, la RevistaCultural Extremeña "Qazris"y Asociación Cultural Extre-

meña de Cáceres, la Escue-la de Animación "Cuyju" deValencia y, por supuesto,con las Asociaciones deGestión Cultural españolas(Asociación Profesional deGestores Culturales de Ca-taluña, Asociación de Ges-tores Culturales de Andalu-cía, Titulados de Ocio de laUniversidad de Deusto,Asociación Española deGestores de PatrimonioCultural, Asociació de Ges-tors Culturals del País Va-lenciá, Asociación Estatalde Gestores Culturales yAsociación de Técnicos So-cioculturales de Navarra).

Futuro

Esperamos que, desdenuestra sede oficial - Cen-tro Cultural Alcazaba, calleJohn Lennon, 5, Teléfonos924.330.602 -ext. 13 y679.769.575, Apartado deCorreos 199, Mérida- po-der gestionar durante 2003el Plan Fomento de la Lec-

tura, participar en la Cam-paña Extremadura de lasArtes, poner en funciona-miento nuestro Centro deDocumentación e Investiga-ción, seguir con todo loque tenemos, en especialcoordinando el Programade Gestores de la Junta deExtremadura y tratar, conDiputación de Badajoz con-venio sobre Nuevas Tecno-logías.

Daniel Molina Valls Juan José Salado Sánchez (AGCEX)


D o c u m e n t o s


257

Las corporaciones locales, en la actualidad, sopor-tan la parte mayor del gasto público en cultura enEspaña a pesar de carecer prácticamente de compe-tencias sobre este servicio público. Como prueba,baste recordar que al presente las corporaciones lo-cales financian el 55 por ciento del gasto público encultura (10.533 pesetas por habitante) y contratan el42 por ciento del empleo público en este sector(23.543 empleos)1 .

Parece necesario redistribuir adecuadamente los re-cursos públicos destinados a la Cultura, en el senti-do de dotar proporcionalmente a las administracio-nes que de forma directa los promueven, sostienen ydesarrollan.

Para obtener la máxima rentabilidad social de losservicios culturales que las administraciones públicasprestan a los ciudadanos, es preciso establecer pro-gramas a largo plazo para la creación de infraes-tructuras, definir estándares de equipamientos adap-tados a la diversidad de situaciones que presenta laadministración local, y, finalmente, proponer mode-los profesionalizados de gestión de programas yequipamientos.

Con el propósito de definir los servicios culturalesbásicos y de proporcionar a los Ayuntamientos unareferencia para fijar los objetivos de sus servicios cul-turales, llevarlos a la práctica y evaluarlos, la Comi-sión de Cultura de la FEMP propone las siguientesPautas para la cooperación institucional en materiade Cultura.

2. Competencias y financiaciónEn el Estado de las Autonomías, la competencia le-gislativa en materia de Cultura corresponde mayori-tariamente a las Comunidades Autónomas. Por otraparte, la Constitución encomienda a todos los pode-res públicos el deber de promover las condicionespara que la libertad y la igualdad del individuo y delos grupos en los que se integra sean reales y efecti-vas; igualmente, deberán salvar los obstáculos queimpidan o dificulten su plenitud, y facilitarán la par-ticipación de todos los ciudadanos en la vida políti-

ÍNDICE

1. Preámbulo2. Competencias y financiación3. Lectura pública y acceso a la información4. Difusión artística5. Conservación y difusión del patrimonio histórico

1. PreámbuloLas Corporaciones Locales, a pesar de su limitadaatribución competencial, promueven, gestionan y fi-nancian buena parte de los servicios públicos bási-cos o de atención directa a los ciudadanos. Aunquela Ley Reguladora de las Bases del Régimen Localsólo establece como obligatorio el servicio de biblio-teca pública para los municipios de población supe-rior a 5.000 habitantes, en los últimos años las Ad-ministraciones Locales han creado y sostienen las in-fraestructuras y servicios culturales más próximos alos ciudadanos, dado que deben cumplir con laobligación de incrementar las vías para conseguir unrespeto riguroso hacia las libertades cívicas con untalante abierto y progresista, adaptándose en todomomento a las nuevas demandas sociales.

De esta manera, se han creado y se mantienen, enbuena parte con cargo al presupuesto municipal,dotaciones como casas de cultura, bibliotecas públi-cas, teatros y auditorios, centros de arte, museos ycentros de interpretación del patrimonio, y otras ins-talaciones culturales. Al mismo tiempo, se han im-plantado programas y servicios de conservación y di-fusión del patrimonio, de difusión artística, de apoyoa los creadores y a las asociaciones culturales, ade-más de revitalizar el ciclo festivo popular.

Las Comunidades Autónomas ejercen la competen-cia casi exclusiva en materia de Cultura y, en conse-cuencia, legislan en este ámbito implicando en susdisposiciones a las Corporaciones Locales. Sin em-bargo, en buena parte de los casos, no se ha dota-do a éstas de los recursos necesarios para llevar a lapráctica los programas y servicios establecidos porla normativa supramunicipal.

COMISIÓN DE CULTURA DE LA FEMPPautas para la cooperación institucional en materia de CulturaMadrid, 23 de octubre de 2002


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ca, económica, cultural y social (Art. 9 CE).

La Constitución se refiere explícitamente a la Cultu-ra en los siguientes artículos:Art. 44. 1. Los poderes públicos promoverán y tute-larán el acceso a la Cultura, a la que todos tienenderecho.Art. 46. Los poderes públicos garantizarán la conser-vación y promoverán el enriquecimiento del patri-monio histórico, cultural y artístico de los pueblos deEspaña y de los bienes que lo integran, cualquieraque sea su régimen jurídico y su titularidad. La leypenal sancionará los atentados contra este patrimo-nio.Art. 149. 1. El Estado tiene competencia exclusivasobre las siguientes materias:1ª. La regulación de las condiciones básicas que ga-ranticen la igualdad de todos los españoles en elejercicio de los derechos y en el cumplimiento de losdeberes constitucionales.28ª. Defensa del patrimonio cultural, artístico y mo-numental español contra la exportación y la expolia-ción; museos, bibliotecas y archivos de titularidadestatal, sin perjuicio de su gestión por parte de lasComunidades Autónomas.2. Sin perjuicio de las competencias que podránasumir las Comunidades Autónomas, el Estado con-siderará el servicio de la Cultura como deber y atri-bución esencial y facilitará la comunicación culturalentre las Comunidades Autónomas, de acuerdo conellas.3. Las materias no atribuidas expresamente al Esta-do por esta Constitución podrán corresponder a lasComunidades Autónomas, en virtud de sus respecti-vos Estatutos. La competencia sobre las materias queno se hayan asumido por los Estatutos de Autono-mía corresponderá al Estado, cuyas normas prevale-cerán, en caso de conflicto, sobre las de las Comu-nidades Autónomas en todo lo que no esté atribui-do a la exclusiva competencia de éstas. El derechoestatal será, en todo caso, supletorio del derecho delas Comunidades Autónomas.

La Constitución establece para los poderes públicosel deber de democratizar la Cultura, al tiempo quedeja abierta la puerta a la asunción por las Comu-nidades Autónomas de las más amplias competen-cias en este campo.En el terreno legislativo, y a efectos del funciona-miento de los servicios culturales de los municipios,la competencia está residenciada en las Comunida-des Autónomas, quedando para la AdministraciónGeneral del Estado un deber genérico de servir a la

Cultura y facilitar la comunicación cultural entre lasComunidades Autónomas. Se reserva, así mismo, lajurisdicción contra la exportación y la expoliación delpatrimonio histórico y artístico.

Por lo que se refiere a la Administración Local, laConstitución garantiza su autonomía, sin menciónexpresa a sus competencias, y, por tanto, sin referen-cia explícita a su papel en materia de Cultura.

La Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local(LRBRL), aprobada en 1985, establece un marco le-gal flexible, según lo establecido en el artículo 2.1.,y al mismo tiempo residual, inconcreto, en la atribu-ción de competencias (Arts. 25 y 26). Como se haadelantado, sólo establece la obligación por partede la Administración Local de ofrecer una bibliotecapública en los municipios mayores de 5.000 habi-tantes. (Art. 26.1.), considerando que se trata de ladotación cultural mínima, imprescindible, que el mu-nicipio ha de garantizar ineludiblemente a los veci-nos.

El artículo 25 de la LRBRL, por otra parte, faculta alos municipios para prestar cuantos servicios públi-cos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspi-raciones de la comunidad. Este artículo establece,en todo caso, la reserva de competencias en los tér-minos que determine la legislación del Estado y delas Comunidades Autónomas, en materias de:e) Patrimonio histórico-artístico.m) Actividades e instalaciones culturales (...) y ocu-pación del tiempo libre (...).

El alcance de las competencias municipales en lasmaterias enunciadas en el artículo 25 deberá ser de-terminado por ley, estatal o autonómica. Las leyes,posteriores a la LRBRL, que confieran competenciasa los municipios en materia de patrimonio histórico-artístico, actividades e instalaciones culturales y ocu-pación del tiempo libre, atenderán a las característi-cas de la actividad pública de que se trate y a la ca-pacidad de gestión de la Entidad Local (Art. 2.1.LRBRL), de conformidad con los principios de des-centralización y de proximidad de la gestión admi-nistrativa a los ciudadanos.Las administraciones supramunicipales, en ocasio-nes, soslayan el artículo 2.1. de la LRBRL, ya que sonfrecuentes las relaciones de tutela sobre la Adminis-tración Local, que pueden contravenir su autonomíay transformar la necesaria cooperación y coordina-ción, en instrumento arbitrario de control. En ocasio-nes, las necesarias funciones de coordinación de las


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administraciones locales y autonómicas han deveni-do en procedimientos de apropiación de serviciosculturales de estricta competencia municipal, sin queesto haya supuesto una mejora de los servicios pres-tados a los ciudadanos. Además, raramente se haaplicado el artículo 27 de la LRBRL, redactado en es-tos términos:

La Administración del Estado, de las ComunidadesAutónomas y otras Entidades locales podrán delegaren los Municipios el ejercicio de competencias enmaterias que afecten a sus intereses propios, siem-pre que con ello se mejore la eficacia de la gestiónpública y se alcance una mayor participación ciuda-dana. La disposición o el acuerdo de delegación de-be determinar el alcance, contenido, condiciones yduración de ésta, así como el control que se reservela Administración delegante y los medios personales,materiales y económicos que ésta transfiera.

Por último, el artículo 28 de la LRBRL abre la puertaa la actuación discrecional de los Municipios en ma-teria de Cultura:

Los Municipios pueden realizar actividades comple-mentarias de las propias de otras Administracionespúblicas y, en particular, las relativas a la educación,la cultura, la promoción de la mujer, la vivienda, lasanidad y la protección del medio ambiente.

Las Corporaciones Locales, en contacto inmediatocon las demandas ciudadanas, han ofrecido res-puestas adecuadas en forma de instalaciones, servi-cios, creación y sostenimiento de plantillas profesio-nalizadas. Este esfuerzo, que se traduce en un gastoconstante que se incrementa año tras año, se ha re-alizado sin las necesarias contrapartidas en el des-arrollo legislativo y, en consecuencia, en la provisiónde los recursos económicos adecuados. En conclu-sión, la política cultural de los municipios en los úl-timos tiempos rebasa el marco legal y el sistema definanciación, lo que ha hipotecado, una vez más, laeconomía de las corporaciones locales.Con el objeto de adecuar la legislación en materia

de Cultura a las demandas ciudadanas y a la reali-dad de la acción municipal, ante la necesidad dedefinir con realismo los servicios básicos que ha deprestar la Administración Local, y el nivel de compe-tencias que en materia de Cultura corresponde a losdistintos niveles de la Administración, estatal, auto-nómico y local, se formulan las siguientes recomen-daciones en el terreno de las competencias y de sufinanciación:

2.1. Conviene que la Ley Reguladora de las Basesdel Régimen Local (Ley 7/85) y la Ley Reguladora delas Haciendas Locales (Ley 39/88) se revisen paraque reflejen fielmente la realidad local, de formaque exista la necesaria correspondencia entre losservicios efectivamente prestados por los municipiosen materia de Cultura y la atribución legal de com-petencias y recursos.

2.2. Por su parte, las Comunidades Autónomas, enel proceso de elaboración de las leyes, reglamentosy planes regionales en materia de Cultura, propicia-rían los procedimientos necesarios para:-Evaluar las implicaciones que se deriven para la ad-ministración local, tanto desde el punto de vistacompetencial como financiero.-Consultar a las organizaciones representativas de laadministración local.-Analizar el nivel de subsidiariedad en la gestión delas materias reguladas.-Analizar las economías de escala y los sistemas decooperación entre las diversas administraciones im-plicadas, con el fin de garantizar la viabilidad de lasmedidas que se propongan.

2.3. En las Comunidades Autónomas se propone unacuerdo con los municipios para la adecuada plani-ficación cultural, en lo que concierne a recursos hu-manos y materiales, estándares, programas y estra-tegias, con referencia expresa a las competencias delas distintas administraciones y a su financiación.

2.4. En orden a la financiación de las dotacionesculturales básicas municipales, se propone, comoreferencia, que las Comunidades Autónomas contri-buyan, al menos con el 50 por ciento del gasto delos equipamientos y de su mantenimiento, de insta-laciones y de personal, siempre que éstos se ajustena los programas y estándares establecidos en losprogramas previamente acordados.

2.5. La programación cultural de los municipiosconsiderará como estrategia prioritaria la democra-tización de la Cultura, el fomento de la creatividad ydel ocio creativo, el arraigo de la diversidad cultural,y la creación de nuevos públicos y participantes, es-pecialmente entre la población infantil, juvenil y losgrupos desfavorecidos.

3. Lectura pública y acceso a la informaciónLa biblioteca pública, el único servicio cultural obli-gatorio para la Administración Local establecido porla LRBRL, aparece como un instrumento estratégico


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de la política cultural municipal, que está llamado acumplir dos funciones básicas: garantizar el accesode todos los ciudadanos a la información de formacualificada, y colaborar en el proceso individual detransformar esa información en conocimiento. La bi-blioteca pública, en su faceta de centro local de in-formación, ha de ejercer un protagonismo crecienteen la democratización del conocimiento, con inde-pendencia de su cometido inicial de promoción yanimación de la lectura, adaptándose a la demandatanto en relación al espacio de trabajo como a la uti-lización de las nuevas tecnologías de la información.

3.1. Se propone la conexión de los diversos sistemasbibliotecarios para garantizar la eficiencia de las bi-bliotecas independientemente de su titularidad.

3.2. En orden a la democratización de la Cultura ydel acceso a la información se propone que el requi-sito de prestar el servicio de biblioteca pública se ex-tendiera con carácter general a los municipios depoblación superior a 3.000 habitantes.

3.3. A las Comunidades Autónomas corresponderíapromover, en su caso, la elaboración de un Plan Bi-bliotecario que diseñe los estándares adecuados,defina el sistema bibliotecario y los servicios que hade prestar, los coordine con otros sistemas, y, por úl-timo, establezca los cupos de financiación corres-pondientes a las distintas administraciones.

3.4. La biblioteca pública debe estar conectada conlas bibliotecas escolares de su municipio, debida-mente dotadas para su cometido, estableciéndosecon claridad las funciones respectivas y sus interrela-ciones.

3.5. A pesar del papel fundamental que, hoy másque nunca, ejercen las bibliotecas como centros deinformación y democratización del conocimiento,deben mantenerse, e incluso incrementarse, los es-fuerzos por ellas destinados al fomento de la lectu-ra, ya que es en la dimensión local y la proximidaddonde con mayor eficacia se desarrollan las campa-ñas de promoción del hábito de leer.

4. Difusión artísticaEl municipio afronta la responsabilidad inmediata depromover la democratización de los bienes artísticos,fundamentalmente las artes escénicas, la música ylas artes visuales o plásticas. Ha de desarrollar losprogramas necesarios para la divulgación y actuali-zación del patrimonio en todos sus órdenes y para la

promoción de actividades creativas e innovadoras.Con este propósito se ha de promover la creación yfuncionamiento eficaz de equipamientos básicos:casa de cultura o similar, teatro-auditorio y centro dearte o, en su defecto, sala de exposiciones.

4.1. Las Administraciones Locales han de orientar suestrategia hacia la consolidación de programacio-nes estables, con objetivos a medio y largo plazo,frente a la celebración de actividades coyunturales,eventos descoordinados y fuera de contexto. Supe-rada una primera fase de actividad municipal volun-tarista y de impulsos, se propone un sistema de tra-bajo basado en objetivos definidos, metodología ri-gurosa, calidad en los recursos y coherencia en lasprogramaciones.

4.2. Corresponderá a las Comunidades Autóno-mas, en su caso, promover la elaboración de planessectoriales de equipamientos para actividades de di-fusión artística. A este fin se diseñarán los estánda-res adecuados, se definirán los sistemas integradosde casas de cultura, teatros-auditorio y centros deformación artística. Al mismo tiempo se marcaránlos niveles de los servicios a prestar, y se coordina-rán estos sistemas de equipamientos culturales conotros semejantes. Finalmente se establecerán los cu-pos de financiación, inicial y de funcionamiento, co-rrespondientes a las distintas administraciones.

4.3. Como referencia, los planes autonómicos decreación de sistemas de difusión artística garantiza-rían el normal funcionamiento de las siguientes do-taciones culturales básicas de carácter municipal:-Una sala de teatro, apta para espectáculos de ca-rácter profesional, en municipios o comarcas conuna población igual o superior a 5.000 habitantes.-Una sala de exposiciones en municipios con unapoblación igual o superior a 5.000 habitantes.-Una Casa de Cultura para municipios o comarcascon población igual o superior a los 10.000 habi-tantes.-Un teatro-auditorio para municipios o comarcascon población igual o superior a 25.000 habitantes.

4.4.Las Comunidades Autónoms, con la participa-ción de los municipios, promoverán la reordenaciónde los programas de educación artística, destinadosa la sensibilización artística general y a la formaciónprofesional, de forma complementaria con la edu-cación artística reglada. Esta labor de sensibiliza-ción y formación artística, que hoy imparten losAyuntamientos de forma potestativa, sin los recur-


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sos y medios adecuados, se ha de orientar a lasartes escénicas, la música y las artes plásticas y au-diovisuales.

5.Conservación y difusión del patrimonio históricoForman parte del patrimonio cultural el conjuntode museos, colecciones, archivos, yacimientos ar-queológicos, monumentos, patrimonio arquitectó-nico, y otros bienes que constituyen el acervo his-tórico de los municipios.

La administración local viene desarrollando fun-ciones de conservación y de difusión del patrimo-nio, en buena parte, dentro de las políticas de pro-moción del territorio, como factor de dinamizaciónde la economía local a través de iniciativas desti-nadas a potenciar los recursos turísticos. De estaforma, en los últimos tiempos, el patrimonio cultu-ral se ha transformado de un bien inerte, gravoso,en un recurso valioso para la reactivación del co-mercio y del turismo, sin por ello, relegar su con-servación y estudio.

El patrimonio es, a su vez, un elemento identifica-dor del municipio, que con frecuencia le confierecentralidad. En este marco ha tomado cuerpo unanueva figura del equipamiento cultural: el Centrode Interpretación del Patrimonio (CIP), tanto delpatrimonio cultural como del natural. Este tipo deCentro de forma progresiva se configura como elmarco conceptual y logístico para la concertacióncon los operadores económicos del ocio y del tu-rismo..5.1.Al igual que en el caso de la lectura pú-blica y de la difusión cultural, se han de promoverplanes autonómicos de patrimonio que contem-plen la ordenación de los museos y coleccionescon catálogos integrados, la ordenación de los ar-chivos municipales, y la revalorización de los yaci-mientos arqueológicos y de otros monumentos engeneral. Para ello, las Comunidades Autónomaspromoverán planes, en sintonía con los munici-pios, dirigidos al diseño, creación y funcionamien-to de:·Museos·Colecciones·Centros de Interpretación del Patrimonio·Archivos·Yacimientos arqueológicos

5.2. Los planes de museos a que se refiere el puntoanterior cumplirían, con carácter general, las defini-ciones y los requisitos mínimos exigibles para su in-

clusión en el sistema autonómico. Esta inclusión im-plicaría la correspondiente cofinanciación autonó-mica.

5.3. Se propone la gestión compartida entre losEntes Locales y la Comunidad Autónoma para laprotección, investigación, salvaguarda y documen-tación del patrimonio arqueológico, así como laadecuación de los yacimientos como Parques Ar-queológicos, que faciliten la visita pública, investi-gación y divulgación pedagógica.

5.4. Se propone que los municipios con poblaciónigual o superior a 20.000 habitantes dispongan deun archivo abierto al público, con funciones de do-cumentación, consulta y difusión.

5.5. Para garantizar la adecuada conservación dela documentación, los municipios menores de20.000 habitantes han de contar con programasde apoyo, propiciados por las administraciones su-pramunicipales, orientados a la custodia, ordena-ción, catalogación, y consulta de los archivos mu-nicipales. A este fin se promoverá la informatiza-ción de los fondos, su integración en un catálogocolectivo y la accesibilidad de las consultas.

5.6. Las Comunidades Autónomas en sus planesde patrimonio definirán las responsabilidades ycompetencias en el inventario y gestión del patri-monio inmueble. En especial, aportarán los recur-sos humanos y materiales necesarios para aque-llos municipios que disponen de un importante pa-trimonio, particularmente gravoso en relación consu capacidad financiera y técnica. Con este fin, sepropone la elaboración de un plan o programa es-pecífico que contemple:·Realizar el inventario del patrimonio histórico y ar-tístico, que incluya el análisis, la evaluación y unproyecto sostenible para cada monumento.·Definir los criterios de planificación y priorizaciónterritorial.·Determinar las responsabilidades específicas en lagestión y financiación de cada bien de patrimonio.

5.7. En su caso, el Plan de Patrimonio promoveráuna concepción integrada de la gestión del patri-monio cultural y natural, con especial atención a ladinamización económica local a través del turismoy de otras iniciativas económicas asociadas.

1 La Industria de la Cultura y el Ocio en España.Fundación Autor. Madrid, 2000.


P o r t a f o l i o

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