INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

“MANUFACTURA ESBELTA APLICADA EN FABRICACIÓN DE ALAMBRES CONDUCTORES DE PLATA PARA CONTACTOS

ELÉCTRICOS”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO MECÁNICO

P R E S E N T AN:

ROBERTO CARLOS BRAVO BONILLA REYES DEL CARMEN GARCÍA

JOSÉ RAMÓN MARTÍNEZ SÁNCHEZ

ASESORES:

M. EN C. FELIX MARTÍNEZ MATEO M. EN C. ANDRÉS QUINTERO MIRANDA

MÉXICO, D. F. 2009

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

TESIS COLECTIVA Y EXAMEN ORAL INDIVIDUAL

QUE PARA OBTENER EL TíTULO DE INGENIERO MECÁNICO DEBERAN DESARROLLAR LOS CC.: ROBERTO CARLOS BRAVO BONILLA

REYES DEL CARMÉN GARCíA JOSÉ RAMÓN MARTíNEZ SÁNCHEZ

"MANUFACTURA ESBELTA APLICADA EN LA FABRICACiÓN DE ALAMBRES CONDUCTORES DE PLATA PARA CONTACTOS ELÉCTRICOS"

Actualmente la fabricación de alambre conductor de corriente eléctrica con aleación de plata, que sirve de gran utilidad en el sector manufacturero presenta un alto porcentaje de desperdicios de materiales producidos en forma de alambre ocasionando graves pérdidas económicas, debido. . ecuada administración de, materiales defectuosos y procesos desarrollar un sistema de mejora continua que de la uctivos y competitivos a nivel mundial.

LOS PROCESOS

M. en C.

ITULACIÓN PROFESIONAL

E SI M E

[HG. JORGE GÓMEZ VlLt~)?~E)llZALCO NOTA: Se sugiere utilizar el Sistema Internacional de Unidades .

. AT-120/2008 . P.A. 03-07 .tf. JGV/FVClmro· ~

AGRADECIMIENTOS.

A nuestros padres: Como un testimonio de cariño y eterno agradecimiento, valores morales y formación personal y profesional. Porque sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su vida para formarme y porque nunca podré pagar todos sus desvelos ni aún con las riquezas más grandes del mundo. Por lo que soy y por todo el tiempo que les robé pensando en mi…

A nuestros hermanos: Porque gracias a su apoyo y consejos he llegado a realizar la más grande de mis metas GRACIAS. Por todo el apoyo que nos brindaron a lo largo de este proyecto.

Al Instituto Politécnico Nacional: Sabiendo que jamás existirá una forma de agradecer todas las atenciones dadas, la lucha y superación constante, deseo expresarle a esta gran institución nuestro triunfo que también es suyos y que constituyen uno de los legados más grande que pudiera recibir.

M. en C. Félix Martínez Mateo: Por la confianza puesta en nosotros, por su apoyo incondicional, por los consejos que siempre tubo para nosotros y para la realización de este proyecto. GRACIAS.

MANUFACTURA ESBELTA APLICADA EN FABRICACIÓN DE

ALAMBRES CONDUCTORES DE PLATA PARA CONTACTOS

ELÉCTRICOS

MANUFACTURA ESBELTA ALCANCE Este proyecto de investigación establece los conocimientos básicos para mejorar el proceso de fabricación de alambres conductores de aleaciones de Ag, utilizados como materia prima en la manufactura por proceso de forja de contactos eléctricos. Se establecen conocimientos con la finalidad de ser aplicados a través de la manufactura esbelta para que cumplan con los objetivos de producción, con la más alta calidad en la fabricación de alambres, considerando las dos aleaciones mas importantes: (1) plata óxido de cadmio (AgCdO) y (2) plata níquel (AgNi).

(1) Plata Oxido de Cadmio (AgCdO)

Alambre manufacturado por proceso de fundición. Este material es aplicado a los contactos eléctricos que son utilizados en arrancadores para motores, relevadores y en interruptores de uso industrial, ya que el óxido de cadmio le da grandes cualidades de resistencia a no soldarse durante su trabajo, y al alearlo con la plata se obtiene un excelente material para contactos con muy bajo nivel de erosión eléctrica y una adecuada adherencia , conservando una baja resistencia de unión por mucho tiempo al paso de altas corrientes eléctricas y cuando se requiere un largo tiempo de vida. Su costo es relativamente bajo.

(2) Plata Níquel (AgNi)

Alambre manufacturado por proceso de metalurgia de polvos. Estos alambres conductores de electricidad son más resistentes contra desgastes eléctricos ya que el Níquel tiene características de dureza y ductilidad y aleado con la plata permite obtenerse en forma de alambre y cinta, facilitando la fabricación de remaches y botones sólidos, que son utilizados en aplicaciones, tales como arrancadores de poca capacidad, contactos auxiliares, generalizando su uso en micro switches. La resistencia del alambre se incrementa con la cantidad de níquel contenido en la aleación, este material de contacto puede ser deformado sin problemas, a través de los procesos de forjado, ensamblados o soldado. El material de plata-níquel quizás pueda parecer un poco más costoso en relación a las otras aleaciones de plata, pero su gran ventaja es que su vida útil incrementa considerablemente. De los dos procesos anteriormente mencionados y seleccionados para este proyecto, se han determinado como objetivos primordiales: Establecer una mejora continua en el proceso desde la recepción de

materias primas hasta la fabricación como alambre; Lograr la total satisfacción del cliente interno de proceso a proceso y del

cliente principal;

Desarrollar un proceso de mayor crecimiento, con costos de producción más bajos;

Lograr un estrecho trabajo con todos los trabajadores y empleados con enfoque de mejora continua;

Manufacturar un alambre conductor de primera calidad para la producción de contactos eléctricos.

JUSTIFICACIÓN La fabricación actual de alambres conductores de Ag, presenta un descontrol en sus procesos productivos, por que generan una enorme cantidad de desperdicios de todo tipo, ya que por su aleación de plata, originan enormes perdidas financieras, porque generan materiales defectuosos y procesos más inestables con excesivos re-procesos y desperdicios, dando como resultado problemas en la producción y competitividad. Esto ha ocasionado que en el mercado Nacional, Americano, Europeo y Asiático, no se comercialice el producto, como anteriormente se realizaba, generando grandes pérdidas. Por lo que se establecerán los conocimientos, para que a través de la metodología de Manufactura Esbelta, permita mejorar el proceso de fabricación de alambres. Lo anterior solo dará resultados efectivos teniendo el enfoque de una nueva forma de pensar “Pensamiento Esbelto”, tener acciones de trabajo y objetivos bien definidos “Mejora Continua”, fortaleciendo con ello todo el sistema de producción y administrativo para la fabricación de Alambres de Ag y los contactos eléctricos, que hará que el producto terminado recupere y obtenga una mejor presencia en el mercado.

OBJETIVO GENERAL. Los objetivos específicos de este proyecto son establecer una metodología que permita transformar el proceso de fabricación de alambres conductores de Ag. Las ventajas de su aplicación permitirán: Reducir los costos de producción; Mejorar sus procesos de fabricación; Eliminar los desperdicios en cualquier forma en que estos se presenten,

permitiendo dar un mayor valor agregado al alambre conductor de Ag, teniendo personal enfocado en la aplicación de los métodos y herramientas de la manufactura esbelta, haciendo día con día más eficiente el proceso de la cadena de suministro;

Eliminar tiempos muertos de producción; Aumentar la calidad del producto; Reducir el costo del producto; Realizar entregas de alambres mas rápidas; Incrementar el margen de utilidad; Tener personal mejor preparado y capacitado.

INDICE CAPITULO I ÁREAS DE APOYO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA MANUFACTURA ESBELTA

1.1 Conceptos y principios de manufactura esbelta aplicados para la fabricación de alambres

1

1.1.1 Manufactura esbelta 1 1.1.2 Pensamiento esbelto 2 1.1.3 Métodos y herramientas de la manufactura esbelta 3 1.1.4 Herramientas utilizadas dentro la manufactura esbelta 4

1.1.5 Factores de influencia de la manufactura esbelta en la industria metal - mecánica

8

1.2 Áreas de apoyo para la manufactura esbelta 111.2.1 Manufactura esbelta en recursos humanos 111.2.2 Manufactura esbelta en ingeniería 111.2.3 Manufactura esbelta en control de la producción 111.2.4 Manufactura esbelta en compras y proveedores 131.2.5 Manufactura esbelta en almacenes y surtimiento de materiales 141.2.6 Manufactura esbelta en mercadotecnia “ventas” 141.2.7 Manufactura esbelta en finanzas 141.2.8 Manufactura esbelta en mantenimiento 141.2.9 Manufactura esbelta en contabilidad 141.2.10 Manufactura esbelta en informática 151.2.11 Manufactura esbelta en distribución 151.2.12 Manufactura esbelta en control de calidad 15 1.3 Orden y limpieza en el área de trabajo (5 ‘s) 151.3.1 Introducción y visión general 151.3.1.1 Los elementos de 5 ‘s 161.3.1.2 Método para implementar 5´s 181.3.1.2.1 La primera S “Seiri” (Selección y clasificación) 181.3.1.2.2 La segunda S “Seiton” (Orden y organización) 201.3.1.2.3 La tercera S “Seiso” (Limpieza) 211.3.1.2.4 La cuarta S “Seiketsu”(Estandarizar) 221.3.1.2.5 La quinta S “Shitsuke” (Disciplina) 22

CAPITULO II LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION PARA LA MANUFACTURA ESBELTA 2.1 Administración visual 232.1.1 Señalización 232.1.1.1 Indicador visual (Andon) 242.1.1.2 Anuncio visual 242.1.1.3 Señales de localización 252.1.1.4 Reportes visuales 25 2.2 Mapeo e ingeniería de procesos 262.2.1 Mapeo de procesos (antes, ideas y futuro) 292.2.2 Establecimiento de procesos rediseñados 292.2.3 Rediseño de los procesos 30

2.2.4 Aplicación a la reducción de tiempos de ciclo (análisis de tiempos y movimientos)

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2.3 Justo a Tiempo y Kanban 382.3.1 Los inventarios y sus costos 382.3.2 Método de manufactura del sistema de empujar 392.3.4 Justo a Tiempo y Kanban con proveedores 402.3.5 Objetivos del Justo a tiempo (JAT) 412.3.6 La teoría de restricciones y el Kanban 41

2.3.7 Kanban en los procesos de manufactura para la fabricación de Alambre

43

2.3.8 Planeación y control de producción con Kanban 43 2.4 Celdas de manufactura flexibles 442.4.1 Preparativos previos para celdas de manufactura 442.4.2 Empleados multi-habilidades y líderes de grupo 46 2.5 Determinación del tiempo Takt 512.5.1 Operaciones estándar 512.5.2 Tiempo Takt 512.5.3 Tiempo ciclo 522.5.4 Cálculo de número de operadores 53 2.6 Diseños de celdas de manufactura 622.6.1 Características de una línea modelo de ensamble 622.6.2 Tipos de celda de manufactura flexibles 632.6.3 Flujos de producto para alambre conductor de plata 68

CAPITULO III TÉCNICAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

3.1 Kaizen 76 3.1.1 Definiciones 76 3.1.2 Metodología de la solución de problemas con las 8 disciplinas “8 D´s” 78 3.2 Cambios rápidos SMED (Single Minute Exchange Die) 86 3.2.1 Definiciones 86 3.2.2 Análisis de operaciones de preparación y ajuste 87 3.2.3 Identificación de operaciones internas y externas 87 3.2.4 Conversión de operaciones internas en externas 90 3.3 Mantenimiento productivo total “TPM” 91 3.3.1 Definiciones 91 3.3.2 Los 7 desperdicios (7 mudas) 95 3.3.3 Las 5´s y el TPM 96 3.3.4 Mantenimiento predictivo y preventivo 98 3.3.5 Mantenimiento Autónomo 1013.3.6 Mantenimiento programado y proactivo 1023.3.7 Implantación del TPM 103 3.4 Análisis de modo y efecto de falla (AMEF) y plan de control 1063.4.1 Definiciones 1063.4.2 AMEF del proceso de manufactura de alambre 1063.4.3 Planeación e implementación de acciones preventivas 1073.4.4 Desarrollo del plan de control para la manufactura de alambres 112 3.5 Control de calidad con Poka Yokes 1183.5.1 Errores humanos 1193.5.2 Identificación de áreas de oportunidad de Poka Yokes 1223.5.3 Funcionamiento de dispositivos Poka Yokes 123

CAPITULO IV MANUFACTURA ESBELTA EN LA CALIDAD 4.1 Aplicación al proceso con manufactura esbelta 1264.1.1 Implementación de la metodología 5 ‘s 1264.2 Implementación de la metodología TPM 1324.3 Implementación de la metodología Kaizen 140 CAPITULO V BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA 5.1 Beneficios de la implementación de la manufactura esbelta 1445.1.1 Reducción de costos en la fabricación 1455.1.2 Reducción de tiempos muertos de la producción 1535.1.3 Disponibilidad del personal y equipo producto 155

CONCLUSIONES 160 BIBLIOGRAFÍA 161

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Unidad  

ÁREAS DE APOYO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA MANUFACTURA ESBELTA 

 

1

CAPITULO I

ÁREAS DE APOYO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA MANUFACTURA ESBELTA 1.1 Conceptos y principios de la manufactura esbelta aplicados en la fabricación de alambres El desarrollo tecnológico de los últimos años y el mercado global obliga a las empresas a establecer una mejora continua en todo su desarrollo y procesos para la fabricación de sus productos o servicios. Hoy la productividad y competitividad, es el resultado de aplicar una buena calidad, su costo y el tiempo de entrega del producto, son factores decisivos para la capacidad de competencia, para prosperar, las empresas deben continuamente bajar sus costos, tener flexibilidad en sus procesos, incrementar su calidad y servicio, resolver estos conflictos requiere nuevas formas de trabajo y pensamiento, obteniendo mejoras rápidas y oportunas que provean los resultados necesarios para desempeñar las actividades en una forma más óptima. Para estar al pendiente de estas exigencias globalizadoras, es necesario que en la fabricación de alambres se implemente una metodología teórica-practica dirigida hacia el fortalecimiento de la fabricación de alambres conductores de Ag, llamada “manufactura esbelta” que es una nueva manera de cambiar la forma de trabajar ya que su aplicación tiene un gran éxito en el ámbito industrial, y que sin duda cambia el rumbo de cualquier empresa o negocio porque incrementa su actual estatus económico, generando mayores utilidades, expande su mercado actual y resuelve cualquier problema que se presenta en el área productiva o administrativa dentro y fuera de la empresa.

1.1.1 Manufactura esbelta

Manufactura esbelta, también conocida como manufactura flexible, es una metodología que utiliza una diversidad de herramientas enfocadas a eliminar todas las operaciones o desperdicios que no agregan valor al producto, servicio o procesos, implementando un sistema de mejora continua mejorando el valor de cada actividad realizada así como su tiempo ciclo y calidad, utilizando la mitad del esfuerzo humano, mitad del espacio de manufactura, mitad de inversión en herramientas, mitad de inventario, mitad de tiempo de desarrollo en ingeniería con la finalidad de obtener una reducción de costos y tiempos de entrega, garantizando una mayor calidad en sus productos o servicios(1). (1) Drew Lathin Ron Mitchell Lean Entreprice, LLC. www.l-e-a-n.com.

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La manufactura esbelta, es un método de sentido común que utiliza herramientas básicas y sencillas de ingeniería. Provee condiciones adecuadas para mejorar la calidad, flexibilidad y la satisfacción tanto del cliente y de todas las personas que en algún momento están relacionadas con el producto, ya sea en el proceso de fabricación o en su manejo, contemplando desde la programación para su producción, la compra y análisis de las materias primas, su transformación como producto terminado, hasta la entrega al cliente, y que para términos de ejemplificar todo lo anterior, en este proyecto, se selecciono el proceso de fabricación de alambres conductores de Ag, los cuales son fabricados por los procesos de metalurgia de polvos y fundición, estos alambres son utilizados para la fabricación de contactos eléctricos, los cuales requieren excelentes propiedades mecánicas y físicas para lograr una mayor vida útil durante su funcionamiento.

La manufactura esbelta, proporciona a las empresas una herramienta adecuada para sobrevivir en un mercado global, exigiendo la más alta calidad, con el más bajo costo, un menor tiempo de entrega posible y la cantidad requerida.

La manufactura esbelta, fortalece la mejora continua porque se dirige hacia la educación del poder humano, construye un soporte robusto en la disciplina y en la conducción con sentido de calidad, identificando rápidamente lo siguiente: Lo que agrega y no agrega valor para el producto durante su proceso de

fabricación, enfocado hacia los requerimientos del cliente, es decir, lo que el cliente esta dispuesto a pagar por el producto;

Todos los escalones necesarios para designar, ordenar y producir alambres a través de las actividades y procesos valiosos, desechando totalmente las que no agregan valor;

Las acciones para crear un flujo de valor sin interrupciones, deterioros, esperas o desperdicios (eliminación de desperdicio que esta encubierto);

Lo que es requerido por el cliente y su respectiva entrega justo a tiempo; Buscar la perfección por la continua renovación de actividades con un

enfoque de mejora continua. (2)

1.1.2 Pensamiento esbelto La parte fundamental en el desarrollo de la manufactura esbelta, es lo que respecta al modo de pensar del personal, ya que esto muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar de un área productiva con respecto a otras áreas de trabajo, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. El pensamiento esbelto más que una técnica, deber ser un buen régimen de relaciones humanas, donde cualquier idea del trabajador debe ser tomada en cuenta (empoderamiento del personal), ya que se es muy común que cuando un (2) James Womac. www.amazon.com

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empleado de los niveles medios o bajos del organigrama presenta una idea o propuesta, esta no es tomada en cuenta, es por ello, necesario darle al trabajador el empoderamiento, que le permita de una manera conjunta con sus compañeros y directivos aplicar nuevos métodos que enriquezcan la forma de trabajar.

Para consolidar una metodología de pensamiento esbelto, hay que considerar cinco principios fundamentales tales como:

Definir el valor agregado desde el punto de vista del cliente. Tener claramente definidos los requerimientos del cliente, es decir, esta dispuesto a pagar por su producto o servicio;

Identificar la corriente de valor del proceso y producto. Analizar la cadena de procesos productivos, identificar las restricciones o cuellos de botella y desperdicios existentes, así como procesos que generan valor agregado al producto;

Crear el flujo más idóneo teniendo en cuenta la mejora continua. Enfocarse en eliminar todas aquellas restricciones existentes y desperdicios durante el proceso, y administrar los procesos de valor agregado;

Producir solo lo que requiere el cliente. Tener en consideración tres condiciones importantes tales como: Cantidad requerida, calidad y fecha de entrega, es decir trabajar justo a tiempo;

Perseguir la perfección. Mantener controlados los procesos importantes y tener un enfoque de mejora continua, que permita mejorarlos constantemente siguiendo la secuencia fundamental de la manufactura esbelta que es: definir-medir-analizar, mejorar-controlar. (3)

1.1.3 Métodos y herramientas de la manufactura esbelta La manufactura esbelta, involucra métodos y una gran diversidad de herramientas de todas las ramas de la ingeniería, pero principalmente la industrial y mecánica, que ayudan a eliminar aquellas operaciones, que en un determinado momento, se están realizando de más o están de sobra en el proceso productivo sin una justificación fundamentada o que están generando un cuello de botella o restricción que impide la entrega del producto en el momento requerido (retrasos, mala calidad, re-trabajos, esperas, etc.). La manufactura esbelta, se aplica para alcanzar la excelencia en la fabricación de algún producto o servicio y a través del uso adecuado y oportuno de sus herramientas se obtienen los siguientes objetivos:

Eliminar o reducir planificada mente todo tipo de desperdicio; Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción;

(3) Masaski Imai, Como implementar kaizen en el sitio de trabajo, Ed. Mc. Graw Hill

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Motivar, involucrar y reconocer al trabajador como parte fundamental de la mejora continua;

Establecer una mejora continua (Kaizen); Fabricar productos con calidad consistente durante la producción; Crear sistemas de producción robustos y efectivos; Crear sistemas de entrega de materiales apropiados; Mejorar la distribución de la planta “lay out” para aumentar la flexibilidad

de los procesos y productos. (4) 1.1.4 Herramientas utilizadas dentro de la manufactura esbelta Las herramientas que se presentan a continuación son de gran utilidad, por que benefician los resultados en el ámbito industrial, sobre todo, cuando se tiene un enfoque de elaboración e implementación de la manufactura esbelta, en la elaboración de este proyecto de investigación aplicado a la fabricación de alambres se intentará ejemplificar cada uno de ellos.

Estas herramientas pueden ser utilizadas indistintamente, ya que no tienen un orden cronológico de uso, además que cada una de ellas aporta condiciones de trabajo diferentes y su uso dependerá de los requerimientos para el proyecto que se pretenda desarrollar.

a) Mejora continua (Kaizen);

b) 5´s y los controles visuales;

c) Mapas de proceso;

d) Celdas de manufactura flexible;

e) Justo a tiempo (JAT);

f) Sistema de jalar ( Pull System);

g) Cambios rápidos de herramental (SMED);

h) Kanban (Tarjeta o señal de producto);

i) Mantenimiento productivo total (TPM);

j) Herramientas para prevenir errores (Poka Yoke);

k) Producción nivelada (Heijunka);

l) Verificación de proceso (Jidoka);

m) Indicadores de estatus visuales (Andon).

(4) Masaski Imai, Como implementar kaizen en el sitio de trabajo, Ed. Mc. Graw Hill pag. 2-7

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a) Mejora continua (Kaizen) Tiene como objetivo incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo y operación actuales; también se enfoca a la eliminación de desperdicio “muda” (defectos, esperas, sobre producción-sub-producción, sobre proceso, movimientos, inventarios, trasporte). Los pilares que sustentan un evento Kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería mecánica e industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. Su práctica requiere de un equipo integrado por el personal de producción, mantenimiento, ingeniería y empleados que el equipo considere necesario. b) 5's y los controles visuales Tiene como objetivo imprimir la mayor "calidad de vida" al trabajo, refiriéndose a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de mostrar siempre el estándar de las condiciones requeridas, a través, de ayudas visuales que identifiquen rápidamente una situación anormal dentro del área de trabajo. Las 5's son: Clasificar (Seiri); Ordenar (Seiton); Limpiar (Seiso); Estandarizar (Seiketsu); Disciplina. (Shitsuke).

c) Mapas de proceso Tiene como objetivo identificar esquemáticamente los procesos actuales requeridos para elaborar el producto, a través, de todos y cada uno de los pasos para la fabricación del mismo, así como la información requerida de cada paso, para identificar cuales están siendo las restricciones o cuellos de botella del proceso y enfocarse en su reducción o eliminación. Estos mapas deben estar detallados y ser específicos de acuerdo a lo siguiente: c.1. Representar a través de un esquema “mapa de valor” el proceso administrativo desde que el cliente lanza un pedido, el requerimiento y compra de las materias primas, la producción o transformación del producto hasta la entrega del producto al cliente. Es decir, diseño esquemático del flujo del proceso para la fabricación de un producto desde su pedido hasta su entrega al cliente. Los mapas de proceso VSM (Value stream mapping), son una herramienta esencial de la manufactura esbelta por que pretenden: Ayudar a visualizar la importancia que tiene cada paso en el proceso

productivo de forma individual y grupal; Ayudar a identificar rápidamente los desperdicios de cada proceso;

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Proveer un lenguaje común para hablar acerca de procesos de la manufactura esbelta;

Ayudar a la toma decisiones acerca del flujo del proceso actual y futuro para discutirlo;

Mostrar la conexión del traspaso de información entre el proceso administrativo y productivo para lograr los objetivos que se establecieron.

d) Celdas de manufactura flexibles Tiene como objetivo realizar la combinación óptima de mano de obra , máquina y material, con la finalidad de simplificar la secuencia de operaciones, disminuir traslados y eliminar cuellos de botella potenciales, por lo que es necesario el conocimiento total de proceso productivo, para saber, el como agrupar productos de acuerdo con una ruta común de proceso, basados en células o celdas de producción con operaciones múltiples, basadas en operaciones estándar, con lo que determinara la flexibilidad de la celda de manufactura, teniendo en cuenta la disponibilidad del equipo existente, grupos de familias de productos y la mano de obra requerida para así poder responder a cualquier cambio del producto, de proceso o demanda del cliente. e) Justo a tiempo (JAT) Su objetivo es lograr la mejor calidad posible, costo y entrega de productos y servicios, en el tiempo justo en que estos son requeridos, enfocado en la reducción de desperdicios (actividades que no agregan valor) es decir: todo lo que implique sub-utilización de recursos en un sistema productivo desde compras hasta producción. La idea básica del “justo a tiempo” es producir un artículo en el momento óptimo para que este sea vendido o utilizado en el momento requerido por el cliente o por el consumidor es decir “ni antes ni después” Se trata de que todo este en el lugar adecuado, en la cantidad correcta en el momento que se necesita y con la calidad requerida. f) Sistema de jalar (Pull system) Tiene como objetivo evitar un desperdicio común que son las sub-producciones o sobre-producciones que dan origen a los inventarios. El “sistema de jalar” esta regido por los requerimientos del cliente, es decir, lo que el cliente esta jalando de la producción, donde se marcan los límites de las cantidades a producir con sus pedimentos, donde solamente se produce lo que es requerido “ni mayor cantidad, ni menor cantidad de lo requerido” g) Cambio rápido de herramental SMED (Single minute exchange of die) Tiene como objetivo establecer técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en un tiempo menor a 10 minutos, desde la última pieza de un lote de producción bien fabricada, hasta la primera pieza del nuevo producto a fabricar en el menor tiempo posible. EI sistema “SMED” esta ligado a la necesidad de lograr la producción “justo a tiempo”, es decir pretende reducir el tiempo en el cambio de

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modelos, permitiendo fabricar una mayor diversidad de productos diferentes, con el enfoque de que la reducción del cambio de modelo no es asegurar una reducción de tiempo, si no es para lograr el objetivo de la manufactura esbelta teniendo la mayor disponibilidad de la maquinaria. h) Kanban (Tarjeta o señal del producto) Tiene como objetivo brindarnos información de forma inmediata acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados, en otras palabras, es un método automático que nos da información rápida y concisa de los requerimientos de productos por producir y es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de “SMED” es cercano a cero. Kanban se utiliza para: simplificar el control de piso como son: el suministro de materiales necesarios para la producción; para trabajar efectivamente con todo el equipo confiable; para tener una buena calidad; una mano de obra estable, y la práctica de trabajo estándar.

i) Mantenimiento productivo total “TPM” (Total productive maintenance) Su objetivo primordial es lograr un mejoramiento de la eficiencia de un equipo o máquina a lo largo de toda su vida, teniendo metas tales como: cero accidentes, cero defectos y cero fallas de los equipos involucrados en las áreas productivas. El sistema “TPM” involucra a cada persona de los departamentos y a todos los niveles desde los diseñadores de equipos, producción ingeniería, mantenimiento, operarios, etc., desarrollando un sistema óptimo (Hombre-máquina), en el cual los operarios son responsables del adecuado funcionamiento de la máquina “mantenimiento autónomo”, a través de actividades sencillas de mantenimiento diario como son limpieza, lubricación, ajustes y cambios rápidos, creando una metodología que maximiza la eficiencia de todos aquellos equipos, máquinas que serán utilizadas en un sistema productivo. j) Herramientas para prevenir errores (Poka Yoke) Tiene como objetivo prevenir los errores antes de que sucedan, o que estos sean muy obvios para que el trabajador los identifique y los corrija a tiempo. La finalidad del “Poka Yoke” es crear un mecanismo sencillo que logre evitar los defectos en un producto, previniendo los errores que puedan presentarse en el área productiva y que ocasionen una falla potencial al producto terminado.

El sistema “Poka Yoke” posee dos funciones: 1) hacer la inspección al 100% de las partes producidas; 2) si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva inmediata.

k) Producción nivelada (Heijunka) Tiene como objetivo adaptar la producción a la demanda fluctuante del cliente. La demanda debe cubrirse y cumplir con la programación de la producción adecuada, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que esté

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"nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar las demandas de la producción, es decir en lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo ó de otro, se deben, producir lotes pequeños con diversidad de modelos en periodos cortos de tiempo. l) Verificación de proceso (Jidoka) Su objetivo principal es crear sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales obtenidos en la producción. Existen diferentes tipos de sistemas “Jidoka” que son: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. dependiendo del producto que se quiere fabricar, es el tipo o diseño del sistema “Jidoka” que se debe implementar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de calidad del producto. El objetivo de Jidoka puede resumirse como: Calidad asegurando 100% del tiempo; Previniendo averías de equipo o maquinaría; Usando la mano de obra eficazmente.

m) Indicadores de estatus visuales (Andon) Tiene como objetivo mostrar el estado de producción en el instante requerido, sin necesidad de consultar a alguien para ello, utilizando señales de audio y visuales. Un indicador “Andon” es un despliegue de luces o señales luminosas que indican las condiciones de trabajo al momento en el piso de producción, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo por lo que su significado es “ayuda”, ya que si en alguna área se encuentra encendida alguna luz, ésta indica la necesidad urgente de mirar cual es la falla para que no se pare la producción. Si un problema ocurre, la tabla de “Andon” se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema, los colores usados son: Rojo: Máquina descompuesta; Azul: Pieza defectuosa; Amarillo: Esperando por cambio de modelo; Verde: Falta de material; Blanco Fin de lote de producción; No luz: Sistema operando normalmente.

1.1.5 Factores de influencia de la manufactura esbelta en la industria metal-mecánica La manufactura esbelta, es la iniciativa de alto impacto organizacional que puede sacar a México de la crisis de competitividad en la que se encuentra y llevarlo a ser un país desarrollado (5)

(5) Instituto de Metrología Mitutoyo, Mundo mitutoyo Edición no. 165 septiembre 2008. www.mitutoyo.com.mx

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Actualmente la industria Metal-mecánica sigue siendo una de las de mayor actividad manufacturera del mundo, con la producción de millones de productos. Después de la primera guerra mundial, Henrry Ford, de Ford Motor junto con Alfred Sloan, de General Motors, lograron sacar al mundo de la fabricación artesanal de siglos, introduciendo la nueva era de la producción en serie, también después de la segunda guerra mundial Eiji Toyota y Taichi Ohno de Toyota Motor Company de Japón fueron los pioneros en el concepto de manufactura esbelta, lo que pronto produjo el ascenso del Japón hasta la actual preeminencia económica mundial. El mundo productivo siempre ha estado en constante evolución y la característica fundamental es la velocidad del cambio en los aspectos económico, social, político tecnológico y comercial. Para las organizaciones productivas la condición ineludible ha sido y sigue siendo la capacidad de reaccionar adecuadamente frente a los factores cambiantes del entorno y adelantarse proactivamente a sus necesidades y condiciones. Para adaptarse a dichos cambios las organizaciones siempre han tenido que considerar la adecuada gerencia de los diferentes elementos que interactúan en un proceso de producción, tales como: Personas, procesos y recursos con el propósito de obtener los resultados deseados, donde cada sistema de producción ha tenido gran importancia, por lo que es importante mencionar las características particulares de cada una: a) Industria metal-mecánica con producción artesanal: Esta industria emplea trabajadores muy calificados y herramientas sencillas, aunque flexibles, para hacer exactamente lo que pide el cliente pero un ejemplar a la vez. Un mueble hecho a las especificaciones del cliente, obras de arte decorativo, y algunos artículos exóticos, etc. El problema que plantea la producción artesanal es obvio; los bienes producidos cuestan demasiado para que la mayor parte de la gente no pueda adquirirlos, además de las diferencias que existirán entre un producto y otro aunque parecieran similares. b) Industria metal-mecánica con producción en masa: Esta industria emplea profesionales poco calificados para diseñar productos que realizan trabajadores no calificados o semi-calificados manejando máquinas costosas. Se producen productos estandarizados y tolera interrupciones, para esto, el productor en masa añade otras cosas, suministros, trabajadores, espacios extras; para asegurarse que no haya problemas en la producción. Dado que el cambio del producto cuesta mucho más, el productor en masa mantiene todo lo posible productos con un cierto estándar. Como consecuencia el consumidor o cliente obtiene costos menores, pero a expensas de la variedad y de la pobre calidad, ya que el producto es hecho mediante métodos de trabajo que la mayor parte de los trabajadores los encuentran aburridos y desalentadores por la baja confiabilidad del proceso.

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c) Industria metal-mecánica con producción ajustada en manufactura esbelta: Las industrias que tienen este método de producción combinan las ventajas de la producción en masa y la artesanal, al mismo tiempo evita los altos costos de la primera y la rigidez de la última. Con este fin, los productores emplean equipos de trabajadores multi-calificados a todos los niveles de la organización y utilizan máquinas altamente flexibles y cada vez más automatizadas para producir grandes volúmenes de productos enormemente variados. La producción con manufactura esbelta, utiliza menos de todo, en comparación con la producción en masa, la mitad del esfuerzo humano en la fábrica; la mitad del espacio en fabricación; la mitad de inversión en herramienta; la mitad en horas de trabajo en ingeniería para desarrollar un producto nuevo; mantiene mucho menos de la mitad de existencia del inventario que normalmente requeriría para producir; fabrica con menos problemas de calidad y produce una variedad de productos. La diferencia más notable entre la industria metalmecánica con producción en masa y con producción ajustada con la manufactura esbelta, esta en sus objetivos finales. La industria manufacturera que se dedica a la producción en masa o en serie plantea un objetivo limitado, “bastante bueno”, que se concreta en un número de defectos aceptables, con un nivel máximo de existencias -inventarios y una estrecha gama de productos estandarizados- hacerlo mejor argumenta, costaría demasiado o excedería las capacidades humanas. En cambio la industria que dentro de la fabricación de sus productos aplican la manufactura esbelta pone su mirada explícitamente en la perfección es decir: en la reducción continua de costos, cero defectos, cero existencias e infinita diversidad de productos, obteniendo como resultado la productividad y competitividad requerida para beneficio económico de la misma. Los tres pilares fundamentales de la industria metal-mecánica son los materiales, mano de obra y maquinaría o equipo, el impacto financiero de estos pilares esta en su productividad, entonces reducir los costos de operación es esencial para incrementar las utilidades de la empresa. Con esto, el negocio se puede mantener de pie y continuar sirviendo las necesidades de la sociedad, así como mejorar la calidad de vida de sus trabajadores. La aplicación de las herramientas en la manufactura esbelta se vuelve un secreto para el éxito, con la cooperación de todos y cada uno de los que participan en el proceso productivo, el resultado son ganancias saludables, para un futuro saludable, con altos beneficios para la sociedad y los trabajadores.

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1.2 Áreas de apoyo para la manufactura esbelta 1.2.1 Manufactura esbelta en recursos humanos La función de recursos humanos dentro de la empresa esta relacionada con el adecuado reclutamiento de personal e insumos del mismo. La gerencia de producción debe conocer toda la información concerniente a los puestos y relaciones laborales del personal a su cargo, además de la capacitación que se tiene que dar en los procesos productivos, así como la seguridad en el trabajo. La manufactura esbelta para recursos humanos es de suma importancia debido a que otorga a todas las áreas productivas personal capacitado, con los mayores conocimientos y experiencia para que cubran con eficiencia el perfil asignado.

El enfoque de recursos humanos con relación a la manufactura esbelta debe ser: lograr los resultados a través del personal, es decir logrando que el personal desarrolle conocimientos necesarios para la aplicación de un pensamiento esbelto con un alto nivel de compromiso en el desempeño de su trabajo. Esto dependerá de su buena disposición al cambio, en su forma de pensar de ser o en su forma de actuar que le permita tener un liderazgo que le facilite la comunicación con todos los demás y exista una armonía en su ambiente laboral. 1.2.2 Manufactura esbelta en ingeniería La ingeniería mecánica-industrial tiene como visión y responsabilidad traducir todas las ideas de diseño en un producto terminado, que satisfaga las necesidades de los clientes. Tiene como objetivo hacer más eficiente la fabricación de los productos y aplicar sus servicios con calidad buscando la optimización de los procesos y el uso adecuado de los recursos existentes en la empresa, teniendo como herramientas los sistemas de información como son normas, estándares, especificaciones etc., análisis de métodos, medición del trabajo, maquinaria disponible, la distribución de planta y el adecuado manejo de materiales. La ingeniería mecánica-industrial con la manufactura esbelta están íntimamente relacionadas debido a que la ingeniería es: la constante búsqueda de conocimientos y soluciones, es decir la correlación de lo teórico con lo práctico, lo cual debe ser exacto y razonado en un todo o por partes, pero sobre todo funcional. Las ideas, los medios y las formas del objeto que se estudia siempre van en busca de una aplicación metódica del "conocimiento - ingenio", con fines utilitarios. Los conceptos de “hombre–máquina” que inicialmente fijaban la acción de la ingeniería mecánica-industrial, en la actualidad han cambiado drásticamente ya que son involucrados y ampliados por otros grandes conceptos como son: hombre-sistemas, hombre-tecnología; hombre-globalización, hombre-

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competitividad; hombre-automatización, hombre-medio ambiente, hombre- robótica, que se integran al campo de acción de la manufactura esbelta y que por el desarrollo "creativo y tecnológico" y su versatilidad, no se fija límites para participar en cualquier sector económico, con un grado sólido de responsabilidad hacia el bienestar de la organización o medio donde se actúa, se orienta a la búsqueda de ideas y niveles de la excelencia teniendo como objetivos: buscar los mejores niveles óptimos de rentabilidad; incrementar la productividad y la calidad total; así como también la rentabilidad de los procesos como son el diseñar, mejorar, desarrollar nuevos y mejores sistemas de trabajo. La ingeniería mecánica-industrial se refiere al diseño de los sistemas de producción. El ingeniero mecánico observa, analiza, reflexiona y especifica componentes integrados de la gente, de máquinas, donde quiera que exista valor agregado, hay un proceso de producción. Todo ingeniero mecánico debe conocer el proceso de manufactura o de fabricación, su responsabilidad es estar bien informado sobre el equipo de trabajo y los procesos que se aplican, los ingenieros tratan con el análisis y el diseño de sistemas. Los ingenieros eléctricos tratan con los sistemas eléctricos, los ingenieros mecánicos-industriales tratan con los sistemas mecánicos aunados con los sistemas de producción y desarrollo de los productos y de los servicios útiles a la humanidad. 1.2.2.1 Ingeniería del producto Para cumplir con los requisitos establecidos por la globalización, el departamento de ingeniería de la empresa debe estar dividido en cuatro partes: ingeniería de diseño, ingeniería de producto, ingeniería de manufactura e ingeniería de métodos, las cuatro íntimamente ligadas. En estos departamentos se deben aplicar las normas requeridas que permitan a las distintas áreas de trabajo cumplir con la calidad requerida para obtener un producto de calidad que satisfaga la necesidad del cliente, aquí el ingeniero se encarga de la calidad funcional y de la estética del producto. En la ingeniería de manufactura: el ingeniero decide como se va a fabricar el producto, que procesos y herramientas se van a utilizar, que especificaciones o tolerancias, y volúmenes o demandas requeridos para su fabricación. En la ingeniería de producción: se verifica que el proceso de fabricación seleccionado sea el adecuado; las herramientas que se tienen que utilizar de acuerdo al diseño elaborado; la elaboración de un diagrama del proceso productivo; diseño de subsistemas; los tratamientos que debe llevar el material o la materia prima, y finalmente las acciones correctivas. 1.2.2.2 Ingeniería de manufactura Se trata de la selección de procesos en función de las especificaciones del tiempo de entrega, de precisión y de volumen de producción entre otras. El ingeniero debe conocer que proceso es el mejor para cada etapa de fabricación, con menor costo obteniendo las especificaciones o características deseadas.

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Dentro de los procesos de ingeniería de manufactura encontramos: Proceso de fundición; Proceso de metalurgia de polvos; Proceso de moldeo; Proceso de conformado; Proceso de maquinado; Proceso de tratamientos térmicos; Procesos de ensamble; Proceso de corte; Proceso de acabados superficiales; Cada uno de estos con sus especificaciones y distintas aplicaciones.

1.2.2.3 Ingeniería de métodos Es el seguimiento que debe tener la materia prima desde su llegada al almacén de la empresa hasta su transformación para convertirse en producto terminado, empaquetado y listo para salir al mercado. Para esto se requiere de un análisis de ruta de ensamble, es decir, que sigue después de cada paso o proceso, todo esto para tener una organización y un control a lo largo de la fabricación.(6)

1.2.3 Manufactura esbelta en control de la producción

Para cumplir con las funciones, responsabilidades y actividades que son derivadas del control de la producción y ubicarlas adecuadamente dentro de la estructura de una empresa industrial, se deben interrelacionar las distintas áreas de trabajo como son: compras, mantenimiento, almacenes, planeación de la producción, control de inventarios, control de calidad e ingeniería. La interlocución de estas áreas de trabajo permite agilizar de mejor manera el área productiva, tener un producto terminado y listo para salir al mercado. La aplicación de manufactura esbelta en esta área evita paros en el proceso productivo por la falta de materiales. 1.2.4 Manufactura esbelta en compras y proveedores Compras se encarga de realizar las adquisiciones de los recursos materiales y servicios necesarios para llevar acabo el ciclo productivo con la calidad y cantidad requerida. Para lograr lo anterior, debe existir una interlocución entre todas las áreas involucradas para cumplir con los lineamientos establecidos que permita adquirir en tiempo y forma las materias primas, equipo, servicios y suministros que requieran las diferentes áreas de producción como son: almacén, planeación de la producción, control de inventarios, contabilidad, inspección recibo (Calidad) etc. (6) www.elprisma.com Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y diseño del Trabajo”. Autor, Niebel/ Freivalds, 11ª Edición, Editorial Alfa-omega

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1.2.5 Manufactura esbelta en almacenes y surtimiento de materiales

Estas áreas cumplen con una doble función: cuantitativa y cualitativa; desde el punto de vista cuantitativo es el responsable de mantener en correspondencia todas las existencias físicas con las existencias de los registros contables. Desde el punto de vista cualitativo es responsable de conservar y suministrar siempre en conducciones de uso todos los materiales que se albergan en el almacén requeridos para la producción. Además tienen como responsabilidad llevar el control de los inventarios reales, teóricos, comprometidos, en transito, cobertura de los materiales directos y productos terminados, elaboración de requerimientos de compra de materias primas; todo ello, con el fin de evitar que los materiales se escaseen o se excedan de los niveles establecidos por la planeación como máximos y mínimos. 1.2.6 Manufactura esbelta en mercadotecnia “Ventas” Este departamento influye constantemente sobre la administración de la producción relacionado con: predicción de ventas datos pertinentes sobre órdenes de ventas, requisitos de la calidad para el cliente, nuevos productos y procesos; se encarga de la distribución y venta de los productos. Es el área responsable de generar los ingresos de la empresa y para el cabal cumplimiento de sus acciones, demanda del área de producción inventarios necesarios de producto terminado. 1.2.7 Manufactura esbelta en finanzas Supervisa y controla todos los gastos en conjunto con el departamento de contabilidad para minimizar los gastos que tenemos con toda la empresa, va desde una simple escoba hasta la materia prima con la que se trabaja. 1.2.8 Manufactura esbelta en mantenimiento Es necesario mencionar la importancia que implica para la empresa el mantenimiento, ya que este se encarga de dar servicio a toda la maquinaria que interviene en el proceso productivo, así como de determinar un adecuado mantenimiento predictivo o preventivo para evitar paros de producción por mantenimiento correctivo. El área de producción debe estar enterada de los programas y periodos de mantenimiento, ordenes de mantenimiento, maquinaria, inventarios de partes de repuesto, especificaciones de equipo y maquinaria con el objeto de coordinar el uso y la disponibilidad de la maquinaria. 1.2.9 Manufactura esbelta en contabilidad La contabilidad de costos proporciona a la empresa los elementos del costo del producto, para que su estimación sea la óptima, se maneja información en común

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para la producción como son: datos de costos incluyendo materiales, reportes especiales sobre la operación del sistema de producción, servicios de procesamiento de datos y lo mas importante supervisa y controla la productividad de los procesos productivos a través de las ordenes de producción, evaluando los resultados en cuanto a: mano de obra, materiales directos e indirectos y hora máquina 1.2.10 Manufactura esbelta en informática Es el área responsable que nos permite analizar y desarrollar los sistemas de información, de tal manera que integra los procesos específicos de producción que permite reducir el grado de incertidumbre a través de los modelos de simulación para observar el comportamiento de las áreas de producción. 1.2.11 Manufactura esbelta en distribución Es el área responsable de establecer la logística de transporte y distribución, tanto de los materiales que se adquieren como los productos terminados que se venden, con el fin de contribuir a la minimización de los costos en fletes y cumplir con los tiempos de trámite y entrega. 1.2.12 Manufactura esbelta en control de calidad El desarrollo del producto esta en función de cumplir con los lineamientos establecidos por las normas o estándares que se estén aplicando, la habilidad de alcanzar la calidad esta en función de factores como: el diseño de los procesos de producción, materias primas de calidad, instalaciones, capacitación, entrenamiento y supervisión de los trabajadores entre otros. 1.3 Orden y limpieza en el área de trabajo (5 s’) 1.3.1 Introducción y visión general Debido a la importancia que tiene el orden y la limpieza en cualquier área de trabajo es necesario que nos hagamos la siguiente pregunta: ¿Por qué tener el lugar de trabajo ordenado? Porque un lugar de trabajo, limpio, ordenado, seguro, eficiente y agradable brinda: Menos accidentes; Mayor eficiencia; Reducción de tiempos de búsqueda; Menor contaminación; Mejor control visual del área de trabajo.

El orden es la base para las otras actividades de mejoramiento en donde es necesario aplicar las 5 “s”

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1.3.1.1 Los elementos de 5 “s” Los elementos de 5 “s” se basan en 5 palabras japonesas, esta filosofía se enfoca en: trabajo efectivo, organización del lugar y procesos estandarizados de trabajo. Beneficios de la aplicación de las 5 “s”.

a) Simplificar el ambiente de trabajo b) Reducir los desperdicios c) Eliminar las actividades que no agregan valor d) Incrementar la seguridad de los procesos e) Asegurar la eficiencia de la calidad.

Las 5 “s” SEIRI SELECCIÓN SEITON ORDEN SEISO LIMPIEZA SEIKETSU ESTANDARIZACIÒN SHITSUKE DISCIPLINA Finalidad de trabajar bajo 5´s Tiene como finalidad: la creación y mantenimiento de las áreas de trabajo; son más limpias; más organizadas; más seguras -es decir se da más "calidad de vida" al trabajo-; eleva la productividad con calidad; disminuye los costos para ser competitivos en el mercado y forma a los trabajadores como facilitadores internos de 5 “s” en sus organizaciones.(7)

Significado de las 5 “s” Seiri (Selección o clasificación): Esta se refiere al ordenamiento o acomodamiento para eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario, es decir distinguir lo que es necesario de lo que no es. Seiton (Orden u organización): Se enfoca a un sistemas de guardado eficiente y efectivo, es decir, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Seiso (Limpieza): Una vez eliminado todo lo que no sirve del área de trabajo, es necesario establecer métodos para mantener limpio el área de trabajo. Seiketsu (Estandarizar): Mantener la limpieza física y mental de cada empleado. y estandarizar las mejores prácticas de nuestro trabajo. Shitsuke (Disciplina/Sostener): Establecimiento de reglas para mantener el orden de todo lo implementado.

(7) Masaski Imai, Como implementar kaizen en el sitio de trabajo, Ed. Mc. Graw Hill pag. 57-65

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Ventajas de su aplicación Se aumenta la eficiencia en el trabajo, se utilizada mejor el tiempo

disponible y se disminuyen o eliminan los obstáculos; Se detectan más fácil y rápido los problemas porque el desorden no los

oculta; Se mejora la imagen de la empresa ante nuestros clientes y aumenta el

orgullo de los empleados por mostrarla; Fomenta el trabajo en equipo al lograr una mayor motivación y

mejoramiento de las relaciones entre jefes, supervisores y empleados; Es el escalón inicial hacia la calidad total.

Relación de 5‘s con la calidad y seguridad

Seleccionar Clasificar lo necesario y lo que no sirva deshacerse de ello (tener definido lo que se utiliza).

Orden Mantener lo necesario en forma ordenada y de fácil acceso (tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar).

Limpieza Mantener limpia el área de trabajo, máquinas e instalaciones (no ensuciar y en caso contrario limpiar)

Estandarizar Mantener y elevar el nivel de selección, orden y limpieza en el área de trabajo (mejorarlo continuamente)

Disciplina Respetar y cumplir los acuerdos

55 ““ss”” && SSeegguurriiddaadd SSii iimmpplleemmeennttaammooss eenn nnuueessttrraa áárreeaa ddee ttrraabbaajjoo eell uussoo ddee llaass 55 ““ss”” eelliimmiinnaammooss ccoonnddiicciioonneess yy aaccttooss iinnsseegguurrooss eenn nnuueessttrraass áárreeaass yy ccoommoo ccoonnsseeccuueenncciiaa ccrreeaammooss uunn aammbbiieennttee sseegguurroo ppaarraa ccuummpplliirr ccoonn llooss oobbjjeettiivvooss ssiinn rriieessggooss..

55 ““ss”” && CCaalliiddaadd SSii lllleevvaammooss aa ccaabboo ccoonnttiinnuuaammeennttee llaa aapplliiccaacciióónn ddee llaass 55””ss”” eenn nnuueessttrraass áárreeaass ddee ttrraabbaajjoo,, sseelleecccciioonnaannddoo,, oorrddeennaannddoo yy mmaanntteenniieennddoo lliimmppiiooss llooss eeqquuiippooss,, mmaaqquuiinnaarrííaa,, ppiissooss,, eettcc..,, aauuttoommááttiiccaammeennttee ssee eelliimmiinnaann llooss pprroobblleemmaass yy ccoommoo rreessuullttaaddoo ssee mmeejjoorraa llaa ccaalliiddaadd ddee nnuueessttrroo ttrraabbaajjoo..

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Modelo de las 5´S 1.3.1.2 Métodos para implementar 5’s 1.3.1.2.1 La primera S Seiri (selección y clasificación) Clasificar lo necesario y lo que no sirva deshacerse de ello (tener definido lo que se utiliza). Debemos verificar alrededor de nuestro lugar de trabajo y si observamos

detenidamente encontraremos que existen cosas innecesarias; Una vez que se han identificado las cosas innecesarias, las seleccionamos

con el criterio de saber si siguen siendo útiles para otras personas, o si se desecharán totalmente;

Si el caso es que se tienen cosas innecesarias para nosotros pero útiles para otros, se destinarán al lugar de acopio designado para estas cosas, con el fin de que puedan ser utilizadas por otras personas.

Objetivo de la primera S Seiri (selección y clasificación): tener solo lo necesario. ¿Cómo hacerlo? Es importante hacer las siguientes preguntas al momento de seleccionar: ¿Es útil o no? ¿Es esencial o no? ¿Lo puedo eliminar?

“Seleccionar” -Clasificar -Separar

- Tirar

“Inicio” “Identificación”

de las áreas prioritarias

“Orden” -Determinar ubicación -asignación

“Limpieza” -Señalización y

distribución -Control Visual -Área Limpia

“Progreso” -Mantener orden y limpieza en el área de trabajo

“Disciplina” -Respetar y cumplir los acuerdos. Disciplina

Felicitar al

equipo

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Desventajas de tener cosas Innecesarias 1. Reduce el área de trabajo; 2. No se utilizan eficientemente los espacios, 3. Se utilizan estantes y gavetas inadecuadamente, 4. No se puede reconocer si existen cosas innecesarias o no.

¿Dónde seleccionar? La selección se debe llevar a cabo en todas las áreas de la organización. Cuarentena; Producción; Archivo muerto; Laboratorios; Escritorios; Gavetas; Libreros; Archiveros; Estantes; Carpetas con documentos obsoletos o innecesarios; Papeles de otros departamentos que no son útiles; Cajas, etc.

Selección y clasificación

Desorden y artículos

innecesarios.

Selección y clasificación

Desorden y artículos innecesarios.

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1.3.1.2.2 La segunda S Seiton (orden y organización) Mantener las cosas necesarias en forma ordenada e identificadas y de fácil acceso; es decir, eliminar la búsqueda de las cosas. ¿Que hacer? Una vez que se eliminaron las cosas innecesarias, debemos arreglar el lugar para colocar las cosas que ocupamos y que nos son útiles para nuestro trabajo. Definir el lugar de las cosas Indicar el lugar de las cosas (por ejemplo, indicando en los libreros o estantes la sección de ubicación). Identificar las cosas (por ejemplo, letreros en carpetas, fólderes, archivos, etc. Objetivo de la segunda S (orden y organización): tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. ¿Cómo hacerlo? Es importante realizar las siguientes preguntas al momento de ordenar. ¿Con que frecuencia utilizo ciertas cosas? ¿Las cosas que se utilizan frecuentemente están cerca y a la altura adecuada? ¿Las cosas que se utilizan rara vez están en otro lugar? ¿Es importante tener ciertas cosas a la mano o guardadas? ¿Se pueden ordenar alfabéticamente, por género, etc.? Orden y organización: tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Desorden y falta de

organización.

Orden y organización

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Sugerencias e identificación Podemos utilizar números o letras para identificar archivos, e incluso podríamos elaborar un formato de identificación de carpetas. Comparando el antes y el después Al termino de la segunda fase se puede mostrar el antes y después

publicándolo utilizando fotografías y/o película; Monitoreo; Concurso; Respetar las indicaciones.

1.3.1.2.3 La tercera S Seiso (Limpieza) Es mantener limpia el área de trabajo: herramientas máquinas, instalaciones etc. ¿Que hacer? Limpiar con escoba perfectamente bien todo el piso de nuestro lugar de

trabajo, especialmente los rincones de difícil acceso; Limpiar las caras superiores, inferiores e interiores de máquinas,

accesorios; Limpiar los equipos de cómputo con la supervisión de sistemas; Eliminar suciedad, manchas y cualquier objeto innecesario para alcanzar la

limpieza del lugar de trabajo; La limpieza es constante, cuando ensuciemos algo limpiarlo

inmediatamente. Objetivo de la tercera S seiso (limpieza): mantener siempre limpio nuestro lugar de trabajo. ¿Cómo hacerlo? Es importante realizar las siguientes preguntas al momento de hacer limpieza. ¿Necesito ayuda del área de limpieza o mantenimiento en caso de limpiar alguna herramienta?

Desorden y falta de organización.

Orden y organización

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¿Necesito más botes de basura? ¿Los botes de basura existentes están bien limpios? 1.3.1.2.4 La cuarta S Seiketsu (Estandarizar) Mantener y elevar el nivel de selección, orden y limpieza en el área de trabajo (mejorarlo continuamente) ¿Que hacer? Esta fase se logra gracias al cumplimiento de las tres primeras fases; El progreso es parte esencial para llevar la implementación de las cinco

S“s” por eso es importante comprometernos con el programa de actividades;

Conforme realicemos las tres primeras fases, podremos darnos cuenta que existen muchos aspectos para mejorar nuestros lugares de trabajo, de esta manera podremos elaborar un programa de mejoramiento;

y programar la realización de esté y su verificación. Objetivo de la cuarta S Seiketsu (Estandarizar): involucramiento total del personal en la definición y mejoramiento continuo de nuevas actitudes y estándares en el área de trabajo" Sugerencias: Programa de actividades con seguimiento; Graficar resultados de auditorias; Publicar el antes y después.

1.3.1.2.5 La quinta S Shitsuke (Disciplina) Respetar y cumplir los acuerdos constantemente. ¿Qué hacer? Para que la práctica de las cuatro “s” anteriores sea válido, es necesario

que se convierta en un hábito y costumbre de todos los trabajadores; La disciplina factor importante para obtener resultados positivos; Cumplimiento de reglas y acuerdos; Sólo se garantiza la consecución de un objetivo si cada quien hace lo que

debe hacer. Objetivo de la quinta S Shitsuke (Disciplina): administrar las reglas para hacer del orden y la limpieza una rutina de trabajo" Aspectos generales para su implementación Programa de actividades; Creación de equipo evaluador; Seguimiento; Publicación de resultados; Filosofía: debe estar basada en tres pilares fundamentales: Las cosas, las

personas, la empresa.

 

 

 

p 

2  

CAPITULO  

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA 

LA MANUFACTURA ESBELTA. 

 

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CAPITULO: II

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION PARA LA MANUFACTURA ESBELTA: 2.1 Administración visual Que es la administración visual Método gerencial eficaz para suministrar información del área de trabajo de una manera claramente visible, tales como piezas de trabajo productos defectuosos, herramientas, maquinas tanto como a trabajadores como a gerentes de tal modo que todas las personas comprendan la condición actual de las operaciones, como ayuda para que las personas identifiquen con rapidez una irregularidad en el proceso.(8)

2.1.1 Señalización

La señalización está íntimamente relacionada con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada trabajo, esto permite, que haya un orden para que las actividades laborales que se realicen den los mejores resultados.

La señalización se utiliza para agilizar la información como:

Sitio donde se encuentran los elementos; Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde

aplicarlo; Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo; Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos; Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados; Sentido de giro de motores; Conexiones eléctricas; Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores; Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.; Franjas de operación de manómetros (estándares); Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de

trabajo.

(8) Masaski Imai, Como implementar kaizen en el sitio de trabajo, Editorial. Mc. Graw Hill pag. 85-91

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2.1.1.1 Indicador visual (Andon) Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!

El Andon, puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon, será activado mediante una cuerda o un botón de empuje por el operador. Un Andon en una línea automatizada, se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención. Entonces Andon es una herramienta usada para fortalecer la calidad en los procesos.

Si un problema ocurre, la tabla Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problemas. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender que hay un problema en su área de trabajo, una vez que el supervisor evalúa el problema o la falla, se toma la mejor decisión para corregir el problema.

Los colores usados son:

Rojo: Máquina descompuesta; Azul: Pieza defectuosa; Blanco : Fin de lote de producción; Amarillo: Esperando por cambio de modelo; Verde: Falta de material; No luz: Sistema operando normalmente.

2.1.1.2 Anuncio visual Es un método para comunicar visualmente la información importante acerca de: Ambiente de trabajo; Seguridad; Operaciones; Almacenamiento; Calidad; Equipo.

¿Por que utilizar señales visuales? Porque hay que implementar indicadores de localización para promover el éxito de las áreas de trabajo, después se comparte esta información con todas las demás áreas, para mejorar su funcionamiento. Esta señalización permite conocer de manera inmediata los problemas para solucionarlos. Tipos de señalización visual Los tipos de señalización visual pueden ser de: Indicadores de localización y letreros;

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Hojas de verificación (hoja de instrucción e inspección); Hojas de operación, ajuste y proceso; Tablero de ayudas visuales; Tableros de estados (QCDS: calidad, costo, entrega, seguridad); Tableros informativos y exhibidores de productos; Alertas alarmas, otros.

2.1.1.3 Señales de localización Las señales de localización se utilizan para administrar correctamente el área de trabajo por ejemplo: donde, cuanto y que producto se debe producir. Estos son los primeros puntos de señales que se deben implementar. Recomendaciones para la señalización visual

Usos

Indicador a utilizar

Son para indicar localizaciones

Tableros de señales de direcciones; líneas amarillas de límites; líneas blancas de ubicación; distribución del área

Son para establecer límites

Líneas rojas de altura tamaño estándar de contenedores, cantidad de piezas en contenedores

Son par indicar peligro

Señales rojas de peligro

2.1.1.4 Reportes visuales Los problemas deben hacerse visibles en el área de trabajo, si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tanto, el principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas, ejemplo: si un troquel roto de la prensa llegara a tener productos defectuosos y nadie logra verlos, pronto se tendrá una montaña de productos defectuosos, sin embargo una máquina equipada con mecanismos Poka Yoke se detendrá en el momento que se genere un producto defectuoso. La detección de la máquina hace visible el problema, esto es gerencia visual o transparente, al hacer visibles las anomalías a todos los empleados, gerentes, supervisores, trabajadores de manera que pueda iniciarse una acción correctiva.(9)

Mapeo e ingeniería de procesos 1. Definiciones y símbolos para el mapeo de procesos; 2. Mapeo de procesos (antes, actual, futuro); 3. Establecimiento de procesos rediseñados; 4. Aplicación a la reducción de tiempos de ciclo (análisis de tiempos y movimientos).

(9) Guillermo Maldonado Villava. Herramientas y técnicas de Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. Editorial. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

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2.2 Mapeo e ingeniería de procesos Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Iconos comunes para un diagrama de flujo de proceso

Sub-proceso

Operación

Operación alternativa

Establecido

Transporte

Decisión

Demora

Almacén

Conector

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Iconos para el mapeo de procesos en manufactura esbelta

Cliente o proveedor

Flujo de información manual

Kanban de trasporte

Retiro físico de material

Heijunka de nivelación

Proceso delicado

Señal Kanban

Supermercado de partes

Buzón de Kanban

Operador

Proceso compartido

Embarque por tierra

Cola de PEPS (FIFO)

Máx. = XX

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Acumulador buffer

Celda en “U”

Inventario en proceso “WIP”

Working in process

Supermercado

Nivelación de producción

Inventario de seguridad

Kaizen enfocado

Flujo electrónico de

información

Kanban de producción

Empujar material

Ayuda computacional “MRP” Material resources planning

Flujo del Kaizen (debe salir

del kaizen enfocado)

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2.2.1 Mapeo de procesos (actual, ideas y futuro) El sistema de distribución, almacenaje, producción etc., debe estar de acuerdo a la demanda del producto, para evitar inventarios innecesarios, desperdicio de tiempos y movimientos, obteniendo una reducción de costos en la actividad laboral con una mejora continua que permita satisfacer de mejor manera la necesidad del cliente. Definición de los objetivos. Se tienen que describir puntualmente los objetivos para hacer la directriz que se enumera a continuación. Establecer el proceso actual expresado en el mapeo real; Detectar las áreas de oportunidad para mejora del proceso; En el mapeo deseado deberá referirse a todas las áreas de oportunidades.

Mapeo de valor actual de proceso: Representado como un esquema del flujo de proceso real y detallado para la manufactura de un producto desde que el cliente coloca su pedido, hasta que el producto llega a sus manos, pasando por cada punto desde la logística, compras y proveedores de materias primas, producción, procesos, almacenajes, transportes donde cada persona de la planta tiene un tiempo específico de intervención para realizar dichas actividades, determinando cual es el tiempo de entrega total del producto, cuanto personal interviene y cual es el valor agregado para lograr la manufactura del producto. Mapeo de valor ideas de proceso: Una vez desarrollado el mapa de valor actual, en este mismo se colocaran todas las ideas, problemas, tiempos muertos etc., que ayudaran al proceso a eliminar desperdicios o valor no agregado durante el proceso, con el objetivo de solo tratar de utilizar el valor agregado durante toda la cadena de proceso. Mapeo de valor futuro de proceso: Mediante un esquema modificado del flujo de proceso, se representara cual será el futuro flujo de proceso para la manufactura, determinando, que y cuales serán los recursos a utilizar, así como los eventos kaizen a realizar para alcanzar los objetivos e indicar cual será el nuevo tiempo de manufactura del producto, así como que porcentaje de valor agregado a lograr. 2.2.2 Establecimiento de procesos rediseñados Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

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En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

Sensibilización al cambio; Planeación estratégica; Automatización; Gestión de calidad total; Reestructuración organizacional; Mejora continua “Kaizen”; Valores compartidos; Perspectiva individual; Comportamiento en el lugar de trabajo; Resultados finales.

2.2.3 Rediseño de los procesos A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.Varios procesos se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie, es decir, muchos procesos o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en uno solo, o que este sea ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pasos laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración, dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño. Los trabajadores toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica, comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

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Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después. El "desnivelación" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros y los últimos pasos de un proceso, se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen múltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso. Se reducen las verificaciones y los controles Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

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Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. La conciliación se minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello, se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso, funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por lo tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas, por lo que las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de proceso es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo. Los procesos cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

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Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia de controlador a administrador. Confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones, fechas límites convenidos, metas de productividad, normas de calidad, etc., deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor, entonces no son equipos de proceso. La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación en un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional, trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida que tiene valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan su trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia que aumentada sus tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

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Cambian los criterios de ascenso: para premiar el desempeño de una habilidad, una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño.

Es un cambio, no una recompensa Los valores cambian: de proteccionistas a productivos en la reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. (10)

(10) Narciso Palomer Toledo. Aplicación del procedimiento Lean Manufacturing en una empresa. Universidad de Zaragoza área de Ingeniería de los Procesos de fabricación.

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2.2.4 Aplicación a la reducción de tiempos de ciclo (análisis de tiempos y movimientos) Análisis de tiempos: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido y del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables realizando un análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Objetivos del estudio de tiempos Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos, conservar los recursos y minimizar los costos. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía. Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad. El estudio de movimientos elimina o reduce los movimientos ineficientes y acelera la eficiencia. Ahora miremos sus principales características por separado El estudio de tiempos Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguientes: Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la

perfección la técnica de la labor que se va a estudiar; El método a estudiar debe haberse estandarizado; El trabajador debe saber que está siendo evaluado, El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas

necesarias para realizar la evaluación; El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro,

una planilla o formato pre impreso y una calculadora.

Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero.

Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciar el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

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El estudio de movimientos El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio del micro-movimiento. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.(11)

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los Sres. Gilbreth y se denominan therblig's,(movimientos) son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra o sigla como lo podemos apreciar en la siguiente tabla:

Therblig (movimiento) Letra o sigla Color

Buscar B negro

Seleccionar SE Gris Claro

Tomar o hacer T Rojo

Alcanzar AL Verde Olivo

Mover M Verde

Sostener SO Dorado

Soltar SL Carmín

Colocar en posición P Azul

Pre colocar en posición PP Azul Cielo

Inspeccionar I Ocre Quemado

Ensamblar E Violeta Oscuro

Desensamblar DE Violeta Claro

Usar U Púrpura

Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre

Retraso Evitable DEV Amarillo Limón

Planear PL Castaño o Café

Descansar DES Naranja

(11) Niebel & Freivalds. Ingeniería industrial, métodos, estándares y diseño del trabajo”, 11ª edición, Editorial: Alfa-omega.

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Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes Eficientes o efectivos: De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y pre colocar en

posición; De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Ineficientes o Inefectivos: Mentales o Semimetales: buscar, seleccionar, colocar en posición,

inspeccionar y planear; Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y

sostener. Los principios de la economía de los movimientos Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas. Los relativos al uso del cuerpo humano Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor número de elementos y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos; Movimientos de dedos y muñeca; Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo; Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo; Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo, pero el índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie.

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Los movimientos de torsión: deben realizarse con los codos flexionados. Para tomar herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano.

Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos buscar y seleccionar.

Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; así mismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.

Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuada. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

Los relativos al diseño del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. 2.3 Justo a tiempo y Kanban 2.3.1 Los inventarios y sus costos El proceso debe ser continuo no por lotes; esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.

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Para lograrlo se tienen dos tácticas: Tener los tiempos de entrega muy cortos: Es decir, que la de producción

sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente;

Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Tipo de inventario Forma de reducción

Trabajo en proceso Reducir el tamaño del lote. Eliminar las colas

Materias primas Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de trabajo

Producto terminado Producir lo que vende. Embarcar frecuentemente y en cantidades menores

A la función

De ciclo. Disminuir el tiempo de preparación De seguridad Reducir la incertidumbre sobre la calidad y Cantidad de material Buffer Eliminar colas, dar fluidez En tránsito Programar, coordinar, anticipar Anticipación Programación nivelada

2.3.2 Método de manufactura del sistema de empujar

En un sistema tradicional de empujar, el énfasis se hace en el uso de información sobre clientes, proveedores y producción para la administración de los flujos de materiales. Se planea que los lotes de materias primas lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesiten para la fabricación de piezas y sub-ensambles. Éstos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente cuando se requieren y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando los clientes los necesitan. Los lotes de materiales se empujan hacia los almacenes de producto terminado de las fábricas uno después otro, lo que a su vez empuja a otros lotes a través de todas las etapas de la producción.

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Estos flujos de materiales se planean y controlan mediante una serie de programas de producción que indican cuándo, cada lote de cada producto en particular debe salir de cada una de las etapas de la producción. Se trata de un sistema de empujar, fabricar piezas y enviarlas a dónde se necesitan a conti-nuación, o si no, al inventario, empujando así el material a través de la producción de acuerdo con el programa. 2.3.3 Método de manufactura del sistema de jalar

Es un sistema de producción donde cada operación jala el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En un sistema de producción “pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del anterior centro de trabajo. Entonces la anterior estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.(12)

El sistema de jalar permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas; Hacer sólo lo necesario facilitando el control; Minimiza el inventario en proceso; Maximiza la velocidad de retroalimentación; Minimiza el tiempo de entrega; Reduce el espacio.

2.3.4 Justo a Tiempo y Kanban con proveedores

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. Las compañías japonesas que durante los últimos años han adoptado el "método Toyota" o justo a tiempo han aumentado su productividad en los últimos 20 años. (12) Alberto Villaseñor Contreras & Eder Galindo. Conceptos y reglas de Lean Manufacturing. Editorial: Limusa S.A. De C.V. 2007.

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2.3.5 Objetivos de Justo a tiempo (JAT)

Producción bajo pedido. Se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks

muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales;

Minimizar tiempos de entrega, los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción;

Minimizar el stock, trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.

Los stocks cuestan dinero, vigilancia, mantenimiento, contabilidad, tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar los datos de los MRP "material requirement planning" nos obligamos a costosos inventarios. Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.

Tolerancia cero a errores. Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JAT implanta las 5´s, el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

2.3.6 La teoría de restricciones y el Kanban

“No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes”. La fabricación de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: El proceso que ha producido un producto defectuoso,¿ lo puede descubrir

inmediatamente?; El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no

se debe permitir la recurrencia.

Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario. Esto significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos están produciendo lo que no es necesario. (13) (13) Kanban and Just in time at Toyota. Editorial. Japan Management Association.

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Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" y "los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial, en otras palabras desde el último proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior: No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban; Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de

Kanban´s admitidos; Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar a cada artículo; Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: No producir más que el número de Kanban´s; Producir en la secuencia en la que los Kanban´s son recibidos.

Balancear la producción: De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada. Kanban es un medio para evitar especulaciones: De manera que para los trabajadores, “Kanban” se convierte en su fuente de información para producción, transportación, y los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción adquiere gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano.

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Ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que se encuentre bien balanceada la producción. Estabilizar y racionalizar el proceso: El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. 2.3.7 Kanban en los proceso de manufactura para la fabricación de alambre

El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle como sigue.

Las entregas se realizan varias veces al día; Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar

piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea;

El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks.

El movimiento de los Kanban´s regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo restringe el número de productos en circulación, el Kanban debe moverse siempre con los productos. 2.3.8 Planeación y control de producción con Kanban

Implementación de Kanban en cuatro fases: Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban; Fase 2. Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción; Fase 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área; Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, para los puntos de orden y los niveles de orden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban: Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia; Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

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2.4 Celdas de manufactura flexibles 2.4.1 Preparativos previos para celdas de manufactura

En el contexto de los sistemas de manufactura, la flexibilidad puede ser definida como la habilidad del sistema para ajustar o adaptar sus recursos a los cambios en el mismo, debido normalmente a factores tanto internos como externos, tales como: productos, procesos, demandas, cargas, máquinas, empleados, etc. La metodología propuesta es aplicable a celdas de manufactura. Una celda de manufactura es un sistema de producción que consiste de dos o tres estaciones de procesamiento enlazadas entre sí, a través de, un sistema de manejo de materiales. Para la evaluación de la flexibilidad de las celdas de manufactura sólo se considerarán los tipos de flexibilidad relativos a la parte operacional de la celda; es decir, aquellos que tengan que ver con los recursos físicos, empleados para el proceso productivo llevado a cabo dentro de ésta, éstos son los equipos, las máquinas y las herramientas.

Sobre la base de los alcances mencionados anteriormente se construyó la estructura de la flexibilidad de una celda de manufactura, que consiste en la clasificación de la flexibilidad propuesta para este tipo de sistema de producción. Un tipo o dimensión de flexibilidad consiste de un nombre y de una definición verbal del mismo.

En la investigación desarrollada los tipos de flexibilidad considerados fueron los siguientes:

Flexibilidad en las máquinas; Flexibilidad en las herramientas; Flexibilidad en el sistema de manejo de materiales; Flexibilidad en el sistema de almacenamiento; Flexibilidad en las comunicaciones; Flexibilidad en las rutas.

Una vez construida la clasificación de la flexibilidad se diseñó la herramienta de evaluación. A continuación se señalan las características de la evaluación diseñada y ventajas de la misma:

a) La metodología para la evaluación diseñada se basa en la implementación de los principios de lógica difusa en la medición de la flexibilidad. La lógica difusa utiliza el conocimiento de expertos para la selección de las variables que van a ser evaluadas (indicadores de flexibilidad), de los valores que las mismas pueden tomar y para la construcción de las escalas de evaluación que van a emplearse. En la lógica difusa el conocimiento se representa por medio de reglas de producción “si, entonces, luego”, que modelan las dependencias funcionales entre las características operacionales del sistema de

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manufactura por evaluar y la característica del sistema que quiere ser determinada: la flexibilidad. La lógica difusa permite además que todos los parámetros o variables que se emplean para el procedimiento de cuantificación puedan ser representados lingüística y numéricamente (por medio de palabras y por medio de números);

b) La metodología de evaluación diseñada permite medir o evaluar cada uno de los tipos de flexibilidad por separado; es decir, permite la obtención del índice de flexibilidad en las máquinas, en las herramientas, en el sistema de manejo de materiales, en el sistema de almacenamiento, en las comunicaciones, en las rutas y en el índice de flexibilidad total de la celda;

c) Para emplear la metodología se requiere la identificación de las características de la celda de manufactura por evaluar. Las características requeridas para la ejecución del proceso de evaluación son relativas a aspectos o parámetros operacionales y especificaciones físicas de los equipos, máquinas, herramientas y procesos de la celda.

d) Los valores de cada una de las características de la celda pueden ser evaluados sobre escalas numéricas y sobre escalas lingüísticas. Los intervalos numéricos dentro del cual han sido definidas las escalas de evaluación varían dependiendo del parámetro al cual se hace referencia. Las categorías definidas para las escalas lingüísticas son idénticas para todos los parámetros: “baja”, “aproximadamente baja”, “media”, “aproximadamente alta” y “alta”;

e) Para la determinación de los índices de flexibilidad se definieron seis sistemas difusos diferentes, a partir de los cuales se determinarán los seis índices definidos. Los valores de los indicadores constituyen las variables de entrada a cada uno de los sistemas difusos definidos y son introducidos a los sistemas como variables numéricas. Las variables de salida o resultados de la aplicación de cada uno de los sistemas difusos constituyen los índices de flexibilidad requeridos, y vienen dados en escalas numéricas sobre un intervalo comprendido entre 0 y 100;

f) Para la implementación, ejecución y visualización de la metodología de evaluación, se hizo uso de una caja de herramienta de lógica difusa, denominado FIS (fuzzy inference system). Los sistemas difusos empleados para la determinación de cada uno de los índices de flexibilidad fueron diseñados y pueden ser visualizados en el FIS.

-Niveles Celda flexible de manufactura

- Sub-niveles Sub-nivel operacional

- Tipos de flexibilidad - Flexibilidad de recursos del proceso; - Flexibilidad en las máquinas; - Flexibilidad en la herramienta; - Flexibilidad en manejo de materiales; - Flexibilidad en almacenamiento; - Flexibilidad en las operaciones; - Flexibilidad en las rutas de proceso.

46

2.4.2 Empleados multi-habilidades y líderes de grupo

En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera laboral constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera laboral, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabaján activamente por alcanzarlas. Estos objetivos a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en las actividades laborales. El nivel promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:

a) Igualdad de oportunidades; b) Apoyo del jefe inmediato; c) Conocimiento de las oportunidades; d) Interés del empleado; e) Satisfacción profesional.

Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de carrera: La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del

individuo); El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes

a lograr un mejor desempeño laboral. Los departamentos de personal y la planeación de la carrera Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades académicas. Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan: Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las

necesidades de personal; Permite el desarrollo de empleados con promoción; Facilita la ubicación internacional; Disminuye la tasa de rotación; Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar

sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.

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Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras técnicas, profesionales o laborales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.(14)

Estrategias de aliento a los programas de capacitación Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma. Información sobre oportunidades profesionales Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (una sección fija en el periódico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.).

Las menciones verbales, los memorándums y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado.

Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta profesional.

Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.

Asesoría profesional El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias de puestos en la organización, descripción de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compañías optan por un psicólogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organización y sus posibilidades. Para tener verdadero éxito, deben lograr que los integrantes se evalúen a sí mismos y a su entorno. (14) George Eches. El six- sigma para todos. Editorial. Norma, 2004 Bogota Colombia

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Autoevaluación del empleado Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeación. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetivo posible. Evaluación del entorno Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente teóricas puede hacerse muy peligroso. Proceso de asesoría laboral-técnico-profesional Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacción del empleado. Es posible que el empleado sólo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempeñarlo. O quizá el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo. Desarrollo laboral-técnico-profesional Es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. Desarrollo laboral-técnico-profesional individual Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que a ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados. Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo y la relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efectúan promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposición a promover personas desconocidas Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajos en comités, comisiones especiales y horas consagradas a las labores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible

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es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja. Renuncias Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años. Recursos a expertos en el campo “mentores” Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales. Recursos a subordinados clave “brazos derechos” Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización. Oportunidades de progreso Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de recursos humanos por lo que no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a

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los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización. Apoyo de la gerencia En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia. A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.(15)

El campo internacional Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. Retroalimentación Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos. Es clave desarrollar un plan de carrera para cada uno de los empleados, mostrarles un camino futuro y ayudarlos a construirlo. Siempre hay tiempo para todo. En la etapa de estudio formal cuanto más a fondo se vaya los conocimientos quedan más arraigados. Va más allá de ser un buen alumno. Hay que hacerlo porque uno quiere trascender. Ir a fondo con la capacitación, estar dispuesto, enfrentar sin miedo las nuevas situaciones. Con una buena capacitación, con un buen entorno y en una empresa con principios uno puede desarrollar una buena carrera. Y dentro de la compañía hay que continuar con la capacitación y en algún momento uno tendría que posibilitarse el hecho de cambiar de hábitat, de hacer frente a la supervivencia, porque esto le agregaría mucho valor ya que la capacitación es de por vida y mantener un interés continuo en aprender nuevas cosas porque todo evoluciona muy rápido.(16) (15) Masaski Imai, Como implementar kaizen en el sitio de trabajo, Editorial. Mc. Graw Hill pag. 85-91

(16) Alberto Villaseñor & Edber Galindo, Conceptos y reglas de Lean Manufacturing. Editorial. Limusa S.A. De C.V. 2007.

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2.5 Determinación del tiempo Takt 2.5.1 Operaciones estándar

Esta determinada como la mejor combinación de personas y máquinas usando la mínima cantidad de mano de obra, espacio, inventario y equipo. Refiriéndose a lo “mejor”, como la mejor condición lograda hasta hoy, no lo ideal, considerando que en una condición óptima siempre habrá una mejora continua. Las operaciones estándar de ingeniería mecánica no son las mismas que para el estándar de ingeniería industrial. La diferencia es que las operaciones estándar de ingeniería mecánica nos permiten ver como podemos hacer diferentes combinaciones de trabajo humano y combinarlo con el trabajo y funcionamiento de máquina dándose de esta manera el trabajo multiproceso y flujo de una pieza. Por que implementar operaciones estándar. Para poder identificar y eliminar variaciones en el trabajo del operador; Para sostener los logros obtenidos en actividades kaizen anteriores; Para establecer la base para actividades kaizen futuras; Para identificar y eliminar variaciones en el trabajo del operador; Para detectar variaciones en el tiempo ciclo del operador; Para detectar variaciones con el inventario en proceso; Para detectar variación en la calidad.

Las operaciones estándar nos permiten entender que es normal, por lo tanto fácilmente podemos detectar lo qué es anormal. 2.5.2 Tiempo Takt

Determinado como el “tiempo ritmo de producción”, es el tiempo ideal que un operador debe tardarse en realizar una o varias operaciones asignadas, donde la producción se iguala a la demanda del cliente, planificando la proporción de producción en segundos por pieza y el tiempo de producción debe ser consistente en horas, turnos, días, semanas. Los tres aspectos claves a considerar son los siguientes: Tiempo neto de operación por turno (Turno, descansos, limpieza, etc.) Requerimientos del cliente (Diaria, semanal, mensual) Días hábiles de trabajo (Semanal o mensual.)

Tiempo neto de operación: Es el tiempo neto total disponible por turno, eliminando todos aquellos tiempos no productivos inherentes en un turno normal de trabajo, los que podrían considerarse como. Tiempo de turno= 8 hrs x turno = 480 min. = 28, 800 seg. Tiempo de descanso = 20 min x turno. = - 1,200 seg. Tiempo de comida= 30 min. x turno. = - 1,800 seg. Tiempo de arranque y fin de turno 10 min. = - 600 seg. Tiempo neto operativo disponible = 25, 200 seg.

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Requerimientos del cliente: Es la demanda requerida por el cliente la cual esta determinada por el mínimo en cuestión de cantidad (pza, kg, lts, etc.), calidad y fecha de entrega (día, semana, mes, semestre, año, etc.) Ejemplo: Requerimiento mensual del cliente (unidades) = 5,400 pzas. Cantidad de días hábiles en el mes es = 20 días. Cantidad requerida de producción por día = 270 pzas. Por tanto la formula para el cálculo del tiempo Takt o del tiempo ritmo de producción esta determinada de la siguiente forma: Tiempo Takt = Tiempo neto de operación (seg.) Requerimiento del cliente Tiempo Takt = 25,200 (seg.) = 93.33 seg. 270 (pza. x día) El anterior resultado determina que cada 93.33 seg. Deberá manufacturarse una pieza en su totalidad, se lo contrario no podríamos cubrir la demanda requerida por el cliente, lo que traería como consecuencia incurrir en gastos adicionales como tiempos extras o destajos, uso de maquinaria, energía eléctrica, etc., Para buscar que el tiempo Takt alcance se debe evaluar lo siguiente: Paros constantes de línea e injustificados. Implementación de luces Andon; Eliminación de las variaciones excesivas en el tiempo ciclo del operador; Manejo de altos volúmenes de producción; Coordinación de la producción de sub-ensambles (sistema de jalar).

2.5.3 Tiempo ciclo Es el tiempo que requiere un producto o pieza para ser procesado desde que se toma como materia prima en un proceso inicial o intermedio, hasta que se envía al proceso subsecuente o se termina su empaque para ser enviado al cliente. Para la determinación del tiempo ciclo es necesario considerar los siguientes puntos:

Descarga, carga y arranque de máquina; Tiempo ciclo de máquina “manual o automático”; Tiempo ciclo del operador; Operaciones manuales; Ajustes durante el proceso; Transporte o caminado; Inspección; Empaque; Esperas.

53

2.5.4 Cálculo del número de operadores

Para las líneas de producción que corren diferentes modelos, debe calcularse el personal teórico que se requiere para correr la línea. Los cálculos hechos deben incluir desperdicios típicos del proceso, de manera que obteniendo el número de personal mínimo requerido en la celda (redondear al número entero más cercano), de esta manera podrá determinar con mayor exactitud la cantidad de personal que requerirá sin tener exceso o carencia de mano de obra.

Tiempo

Operador No.

10

20

30

60

40

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiempo Takt = 50 seg

Tiempos Ciclo Operador = 150 seg

No. Operadores = Tiempo Ciclo Operador

Tiempo Takt

Tiempo

Operador No.

1010

2020

3030

6060

4040

5050

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiempo Takt = 50 seg

Tiempos Ciclo Operador = 150 seg Tiempos Ciclo Operador = 150 seg

No. Operadores = Tiempo Ciclo Operador

Tiempo Takt

54

Ejemplos de aplicación: Aspecto: Asegurar que el trabajo estándar se complete en tiempo Takt. Situación no.1: Los operadores no tienen retroalimentación de como están con respecto a tiempo Takt, por lo que no se cumple la producción requerida. Problema: Los operadores están arriba o abajo de obtener el tiempo Takt. Solución temporal o de contención: llevar el control hora-por-hora de la producción. Control hora por hora.

Horas Tiempo actual(min)

Comentarios acerca del tiempo muerto Tiempo muerto

8 - 9 45 Capacitación de secuencias nuevas 15 9 - 10 51 Operador no. 2 fuera del tiempo Takt 9 10 -11 50 Cambio de modelo 10 11 - 12 52 Entrega de partes equivocadas 8

12:30 - 13:30 56 Operadores regresan tarde de comida 4 13:30 - 14:30 55 Paro de línea por problema de calidad 5 14:30 - 15:30 58 Problemas insignificantes 2 15:30 - 16:30 58 Limpieza fin de turno 2

Total 425 Total 55 Propósito: Entrenar operadores en el tiempo Takt, en preparación para evaluar el porque no se cumple la producción. Dar al operador supervisor e ingeniería de procesos, retroalimentación cada hora comparando producción actual contra lo programado. Si administramos cada hora, los turnos se cuidarán solos,

I N G F E D C B A PASILLO

I N G F E D C B A

Operador 1= 85 seg. Operador 2= 95 seg. Operador 3= 90

Rack de materias primas

Sub-ensamble 1 Sub-ensamble 2 Sub-ensamble 3

Operador 4= 40 seg.

ING

FED

CBA

Operador 5= 42 seg.

55

Evaluación actual de celda: Los operadores 1,2 y 3, tienen que procesar una serie de 3 materias primas cada uno de acuerdo a la secuencia en indicada en el esquema, para completar los un sub-ensambles 1, 2, 3, que a su vez servirán para completar un ensamble completo que realizara el operador no. 4, siendo el operador no. 5 quien reparte las materias primas y entrega los 3 sub-ensambles al operador 4. Operador 1 = 85 seg. Operador 2 = 95 seg. Operador 3 = 90 seg. Operador 4 = 40 seg. Operador 5 = 42 seg. Tiempo neto operativo disponible calculado = 28,800 seg. x turno Tiempo muerto por diversos problemas = 3,300 seg. x turno Tiempo neto operativo disponible real = 25,500 seg. Cantidad requerida de producción por día = 309 pzas. Tiempo takt determinado = 93.20 seg. Tiempo takt ajustado por tiempo muerto = 82.52 seg. x pieza Tiempo ciclo mínimo de operación = 95.00 seg. x pieza mínimo req. Producción real obtenida = 268 pzas. Producción faltante para lograr el objetivo = 41 pzas. x turno Puntos clave a evaluar: Evaluar la secuencia de pasos prescritos observando el proceso, y

preguntándose si es la optima secuencia?; Realizar un análisis de tiempos ciclo; y documentar cada operación

estándar, exhibir la información y documentación; Medir tiempos de varios ciclos del proceso como elementos individuales

(tiempo establecido por paso); Medir tiempos de varios ciclos del proceso como elementos grupales

(tiempo establecido para todo el proceso); Registre las observaciones de tiempo por elemento individual y acumulado

por todo el grupo; Establecer la repetición mas baja de tiempo transcurrido por ciclo por

operador; Calcule el tiempo muerto por paso y exhibir la información; Asegurarse que todos los operadores están capacitados.

Puntos clave a mejorar: Mover la producción a través de cada operador midiendo el tiempo ciclo de

cada sub-ensamble, intentando que el trabajo se termine dentro del tiempo Takt;

Balancear la línea al número de operadores necesarios para lograr la producción;

Instalar indicadores de 'inicio" para cada trabajo estándar, mostrando retroalimentación visual al operador de su progreso.

56

Situación no.2: En un ambiente con alto tiempo Takt, un solo operador puede ser responsable para completar dos o más secuencias de sub-ensambles. Problema: El operador tarda un turno completo “8 hrs” para completar sub-ensambles de acuerdo con el trabajo estándar que resulta en perder el tiempo Takt determinado. Propósito: Implementar un marcapasos para el tiempo ciclo del operador (TCO) Transición: "Una vez que el marcapaso ha sido implementado, es muy fácil integrar un sistema de ‘paro', al diseño de la línea de ensamble. Marca paso del tiempo ciclo del operador Tiempo Takt = 5 hrs. TCO = 8 hrs.

Inicio fin Evaluación actual de celda: El operador por ser el único responsable del ensamble terminado, ha determinado su propio tiempo ciclo para completar este en un turno, debido a que no seria posible completar otro, pero el tiempo Takt calculado resulta que dicho ensamble debe completarse en 5 hrs., por lo que se tiene que el enfoque estará en asegurar que el trabajo estándar es completado de acuerdo al tiempo planeado, lo que permite utilizar el tiempo sobrante “3 hrs” en otra actividad que agregue valor. Puntos clave a evaluar: Evaluar la secuencia de pasos prescritos observando el proceso; Medir el tiempo de ciclo del proceso como elementos individuales (tiempo

establecido por paso); Realizar un análisis de tiempos ciclo; y documentar cada operación

estándar, exhibir la información y documentación; Calcule el tiempo muerto por paso y exhibir la información; Asegurarse que el operador está capacitado.

5 hrs.

0 .5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 hrs. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %

Celda con marcapasos de evaluación de avance

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Puntos clave a mejorar: a) Sistema marcapasos mecanizado (en este ejemplo, puede ser un carro

jalado por un gancho motorizado o una banda transportadora), que mueve el producto a través de la zona de trabajo planeada en el tiempo ciclo del operador determinado. Indicadores de "Inicio" son instalados para cada elemento del trabajo estándar, indicando visualmente al trabajador su avance en segundos, minutos, horas, o en porcentaje según se requiera, además la "zona negra" da una clara visión del fin de la zona de trabajo.

Aspecto: Encontrando y eliminado la causa raíz de las anormalidades. Situación no.3: Los defectos no son detectados hasta que una inspección de calidad es efectuada después de terminar la producción. Problema: Al tiempo que el defecto es detectado, es muy difícil determinar donde, porque y cuando ocurrió el defecto. Al tiempo que la acción correctiva se hace, mucho producto defectuoso ha sido producido, el cual debe ser re-trabajado o desperdiciado ya que no hay una respuesta inmediata por parte de los departamentos involucrados (producción, ingeniería, mantenimiento, calidad), para poner medidas de contención o acciones correctivas inmediatas. (17) Propósito: Implementar un sistema de paros en línea, exhibiendo indicadores de las tareas de la operación estándar, de manera que el operador pueda juzgar su progreso. Celda actual.

(17) Julian Page, Implementing Lean Manufacturing Techniques: making your system lean and living with it. Editorial. Hanser Gardner Pubns, 2004

Operador 2 Operador 1

Empa-que

2 1 34

5

6 78 9

Celda actual con operaciones lineales

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Información: Tiempo de turno= 8.5 hrs x turno = 510 min. = 30,600 seg. Tiempo de descanso = 20 min x turno. = - 1,200 seg. Tiempo de comida= 30 min. x turno. = - 1,800 seg. Tiempo de arranque y fin de turno 4 min. = - 240 seg. Tiempo neto operativo disponible = 27, 360 seg. x turno Demanda del cliente= 1900 pzas. x semana Operadores= 2 con 9 procesos, sin incluir tratamiento térmico; Operador 1 = Procesos 1, 2, 3, 4 y 5 Operador 1 = Procesos 6, 7, 8 y 9 Tiempo takt = 72 seg. Operación

Proceso

Tiempo manual

seg.

Tiempo automático.

seg.

Tiempo caminado.

seg.

Piezas x cambio

Tiempo x cambio. seg.

1 -tomar MP -cortar

1 8

-------------9

2 2

----------1000

-----------30

2 -perforar 8 34 2 200 30 3 -desengrase 7 ------------- 2 --------- -----------4 -soldar 7 14 2 500 15 5

-dejar pieza -tomar pieza -tornear

1 1 12

--------------------------

16

1 1 2

------------------

100

----------------------

60 6 -pulir 8 13 2 100 120 7 -taladrar 11 22 2 200 60 8 -inspeccionar 18 ------------- 2 --------- -----------9 -empacar

-dejar en PT 30 1

--------------------------

2 2

------------------

----------------------

59

Tiempos ciclos actuales: (TCO 1) Tiempo ciclo del operador 1 = 59 seg. (TCO 2) Tiempo ciclo del operador 2 = 78 seg. Evaluación actual de celda: La celda presenta problemas de des-balanceo de procesos, además de un 25% de partes defectuosas que van al desperdicio y un 7% que requieren re-trabajo principalmente en los procesos de perforar, soldar y taladrado, donde se desconocen las principales causas que generan dichas fallas a pesar que dentro del diseño de la celda esta un proceso de inspección lo cual no es eficiente y genera que no se cumpla con la producción mínima requerida para cubrir la demanda del cliente. Piezas enviadas al scrap por turno = 95 Piezas re-trabajadas con el 7% = 27 Piezas producidas con el actual TCO 2 = 351 Piezas buenas a la primera (FPY) = 229 (65.27 %) Diseño futuro de celda

Tiempos ciclos futuros: (TCO 1) Tiempo ciclo del operador 1 = 68 seg. (TCO 2) Tiempo ciclo del operador 2 = 69 seg. Tiempo Takt time: 72 seg. Significado de simbología: Inventario en proceso; Verificación de calidad; “Paro de línea si se detecta alguna anomalía” “Seguridad”, uso obligatorio de equipo de protección personal. Luces Andon. “Paro de línea si se detecta alguna anomalía”

+

Operador 1

Operador 2

1 2

8

Empa-que

9

34

5

6 7

++

+

+

+

+

Celda futura con operaciones

intercaladas, dentro de tiempo Takt

60

Puntos clave a evaluar: a) Identificar el problema del porque no se cumple con el objetivo establecido

de producción. (oportunidad de mejora); b) Hacer corrección a corto plazo, e implementar medidas de contención

inmediatas; c) Identificar la causa raíz, evaluar factores como: mano de obra, maquinaria,

materiales, método, medio ambiente, etc.; d) Asignar la responsabilidad para la corrección permanente a las áreas

involucradas según resulte de la causa raíz. Puntos clave a mejorar:

a) Iniciar el análisis de causa raíz. Tomar acciones correctivas efectivas a corto plazo evitar en lo posible paros de línea, y en todo caso documentar los paros;

b) Mantener un periódico Kaizen: número de actividad, descripción del problema, solución corto plazo, tiempo de paro, responsable del análisis de causa raíz y mantenerse enfocado en la fecha de terminación;

c) Implementar a corto plazo la nueva secuencia de los operadores para logra que se la producción se ajuste al tiempo Takt requerido;

d) Implementación de paros de línea: Use luces Andon para identificar anormalidades: Rojo: Máquina descompuesta, necesita ayuda “paro de línea”; Azul: Pieza defectuosa o producto defectuoso detectado; Blanco : Fin de lote de producción; Amarillo: Esperando por cambio de modelo; Verde: Falta de Material; indica bajo ritmo o bajo de materiales; No luz: Sistema operando normalmente.

61

e) Si el Andon nunca enciende, esto significa lo siguiente: que hay mucho inventario en proceso, mucha gente en la celda o mucho desperdicio;

f) Puede implementar también el usar una señal audible (sirena, corneta, etc.) cuando uno de los anteriores ocurra. Medir el avance de trabajo contra el indicador "inicio de tarea" y "zona roja (retraso)" en la línea. Si el trabajo no ha terminado al llegar a la "zona roja", la señal o el Andon rojo debe encender y la línea debe detenerse;

g) Despliegue el grupo de trabajo para los paros de línea, este debe ser inmediato y conformado por supervisores, mantenimiento, ingeniería y administración.

Aspecto: Coordinando producción de sub-ensambles. Situación no. 4: El ensamble final consiste de la incorporación de sub-ensambles múltiples al producto. Problema: Se sobre producen sub-ensambles, lo que resulta en un exceso de inventario en proceso (IEP). También se produce el sub-ensamble equivocado por los cambios o la mala interpretación del programa de producción. Propósito: Implementa un sistema de difusión eficiente (sincronización) Evaluación actual de celda: La sobre producción de sub-ensambles, ha generando un sobre inventario por una mala planeación y coordinación de la planeación y de las líneas de producción de sub-ensambles y ensamble, además de realizar estos con componentes equivocados generando re-trabajos y desperdicios. Puntos clave a evaluar:

a) Líneas de sub-ensamble solo deben producir con una señal de jalar de la línea de ensamble principal, “ni antes –ni después”;

b) No se debe comunicar el programa de producción a la línea de sub-ensambles por adelantado, es decir comunicar los requerimientos justo a tiempo (JAT), es decir pasar el sub-ensamble justo antes de cuando se requiera en la línea principal, solo considerar el tiempo justo necesario para que este sea inspeccionado antes de su ensamble;

Puntos clave a mejorar: a) No fabricar sub-ensambles, ni ensambles por adelantado; b) Prevenir exceso de inventario en proceso, atendiendo los problemas; c) No enviar sub-ensambles no necesarios, debido a cambios en el programa

de producción los cuales ocurren después de que se construyen en la línea de sub-ensambles;

d) La línea de producción de sub-ensambles debe regirse y permanecer sincronizada con los requerimientos de la línea principal.

62

Almc. De Material

Banda transportadora

Almcen De Material

Almc. De Material

2.6 Diseños de celdas de manufactura

Líneas de ensamble clásicas corren eficientemente a solo un nivel de salida, típicamente, la producción se establece a un pronóstico máximo de producción y no hay distinción entre el manejo de material y el trabajo de ensamble. Restricciones de espacio, así como la ubicación del operador hacen difícil hacer un buen balance en la variación en los niveles de producción, además el exceso de inventario causa problemas de calidad a ser ocultados por lo que los problemas de calidad se empujan al final de la línea, entonces la curva de inspección y re-trabajo y desperdicio incrementan drásticamente. Las características comunes de una línea de ensamble son:

a) Los cambios son típicamente largos, corridas forzadas; b) Correr diferentes modelos al mismo tiempo es complicado; c) La inversión se hace típicamente para equipar la máxima demanda; d) Excesivo personal trabajando para cubrir las demandas, re-trabajos,

desperdicios e inspecciones; e) Excesivo inventario en proceso que limita el espacio y movimiento de los

operadores; f) Se tienen operadores especialistas en un proceso y se depende

estrictamente de su presencia para correr la línea ya que no se tienen operaciones estandarizadas;

g) Se cubre la demanda del cliente con tiempos extraordinarios de trabajo.

Y

2.6.1 Características de una línea modelo de ensamble Una línea de producción o celda de manufactura prediseñada puede traer infinidad de beneficios como lo imaginemos, debido a que la planeación de la creación de una nueva línea debe estar enfocada hacia su alta flexibilidad principalmente.

Operación Inspección IEP

Inventario en proceso (IEP)

IEP

IEP

Re-trabajo

Operación

Operación Operación

63

Puntos a considerar en el pre-diseño de una línea o celda de manufactura: a) Equipo con la capacidad adecuada, ubicado según el orden del proceso; b) Producción con el flujo de una sola pieza o de lotes de tamaño pequeño; c) Operaciones ergonómicamente correctas, operaciones de pie

preferentemente moviéndose cuando se trabaja; d) Procesos automáticos que permitan la separación entre la máquina y el

operador; e) Operaciones estándar definidas utilizando lo mínimo de mano de obra,

espacio, inventario y equipo.

Los beneficios más sobresalientes de una línea modelo, que pueden observarse son:

a) La alta productividad del operador a través de carga a tiempo Takt, lo que permitirá a un operador completar el proceso completo, si así lo confirmara la demanda del cliente, la calidad y entrega justo a tiempo;

b) Flujo de material continuo y estaciones de trabajo optimizado para presentación de partes, material y herramienta que minimizan los movimientos del operario;

c) Flujo inmediato de información/retroalimentación, exponiendo inmediatamente los problemas;

d) Produciendo la cantidad correcta cada día, con la utilización productiva de personas teniendo el mínimo de desperdicios de valor no agregado.

e) Operadores flexibles y multi-funcionales con conocimientos en todos los procesos;

f) Inventarios mínimos en línea, solo tener lo necesario para que la línea tenga un flujo constante y no pare por falta de material;

g) Libertad de movimiento, donde los operadores tienen el espacio necesario para realizar los procesos sin cosas innecesarias que impidan su buen desempeño y que las áreas estén ergonómicamente adecuadas;

h) Producción flexible, donde es posible correr varios productos, de forma individual o al mismo tiempo en una mezcla de productos, pero sin producir productos equivocados o mal ensamblados;

i) Operaciones estándar y un lugar de trabajo visual, con lo que se asegurara que cuando corra la línea no existan equivocaciones, productos defectuosos o re-trabajos; por lo que tendrá una calidad asegurada;

j) Marcapasos, donde podrá saber el estatus inmediato del avance de trabajo sin necesidad de hacer investigaciones o preguntar, saber anomalías presentes y corregirlas en el momento.

2.6.2 Tipos de celdas de manufactura flexibles Siempre que se requiera un nuevo diseño de una línea de producción o celda de manufactura, ya sea por el desarrollo de nuevos productos o el reacondicionamiento de las mismas, originado por un evento Kaizen o mejora

64

continua, es necesario evaluar todos los factores favorables y desfavorables que puedan presentarse apoyándose en el personal de experiencia involucrada. Los puntos de enfoque general para lograr que una celda sea flexible son:

a) Minimizar el desperdicio (scraps, re-trabajo, transportación o movimientos excesivos, procesos innecesarios, sobreproducción o sub-producción y esperas);

b) Minimizar el tiempo ciclo del operador; c) Asegurar que se produzcan partes buenas; d) Fomentar el manejo de procesos múltiples; e) Establecer un lugar de trabajo visual y estándar.

Línea de forma en “U” Cuando el objetivo es reducir los tiempos de proceso y administrar el uso de recursos para realizar las operaciones justo a tiempo, es necesario cambiar la disposición tradicional de máquinas similares agrupadas en departamentos de proceso (troquelado, fresado, torneado, etc.), a celdas de manufactura en forma en “U” integrando las máquinas, personal con múltiples habilidades, herramentales, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia de productos por celda a través de la tecnología de grupo. La celda en “U” permite que cada operador pueda comunicarse con los demás en caso de problemas o que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos, ya no se responsabiliza a cada operador por una sola operación, sino más bien se responsabiliza a todo el grupo de operadores por la celda para la cual deben tener la habilidad de una diversidad de operaciones.

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Beneficios de una celda en “U” a) Reduce caminado y movimientos; b) Promueve mejor balance de trabajo entre los operadores; c) Evita la creación de apartados; d) Permite el manejo de multi-procesos; e) Promueve mejores comunicaciones; f) Andon identifican anomalías; g) Servicios de facilitador de material todos los requerimientos de material; h) Entrega de partes/materiales de afuera de la "U"; i) Toma el producto terminado.

Celda en línea recta Para permitir que una pieza de trabajo fluya continuamente de un proceso a otro minimizando los desperdicios y realizar las operaciones justo a tiempo, es necesario realizar celdas de manufactura de línea recta, acomodando las máquinas, personal multi-habilidades, herramentales, refacciones, materiales y componentes necesarios para fabricar un producto a través de el flujo continuo de éste y su vez, medir el avance de la producción de forma inmediata. Tanto los herramentales, así como todos los componentes deben tenerse a la mano para hacer cambios rápidos de modelo sin necesidad de buscarlas en toda la planta. En la celda en línea recta cada operador se responsabiliza por 3, 4 o 5 operaciones y cada uno tiene determinado su producción lineal a través del tiempo “Takt” o un marcapasos para realizar su actividad de cualquier forma está diseñado para responder de forma flexible a la demanda.

Andon

Marcapasos del proceso

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Beneficios celda en línea recta: a) Se usan cuando la configuración y la presentación del material garantizan

un ordenamiento continuo, por ejemplo el ensamble de automóvil; b) La línea está a ritmo del movimiento del producto; c) Progresión de ensamble en línea; d) Las zonas de los trabajadores están establecidas; e) Está definido el traslape (botón passing); f) El material lleva secuencia en orden de uso; g) Para producción de modelo mixto; h) Los sub-ensambles no integrados se suministran como equipos completos; i) La comunicación y retroalimentación debe estar establecida a través de una

señal como una alta voz o iluminación “Andon”. Línea recta con alimentadores externos En la celda en línea recta con alimentadores se tiene que el ensamble principal que se desarrolla con la alimentación externa de sub-ensambles y cada operador se responsabiliza por realizar ya sea un sub-ensamble o el ensamble final en la línea principal. Las operaciones de cada operador tienen determinado su producción lineal a través del tiempo “Takt” o un marcapasos para realizar sus actividades justo a tiempo.

Beneficios de una línea recta con alimentadores:

a) Puede ser implementada cuando un tiempo de ciclo de sub-ensamble exhibe variaciones mayores en un ambiente de producción de modelos mixtos;

b) Para cambiar el sub-ensamble con la experiencia de variación amplia fuera de la línea de ensamble principal;

c) Marcapasos establecido al final de la línea de ensamble con movimiento continuo de la línea, a la velocidad requerida de tiempo Takt ;

Andon Marcapasos

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d) Implementar el sistema de “jalar” ya que el ensamble final “jala" del sub-ensamble;

e) El trabajo de sub-ensamble se trabaja separado del trabajo de ensamble final lo que facilita la variación del producto;

f) Los sub-ensambles completados en la línea o célula "U"; g) Los sub-ensambles ingresan al punto de uso; h) El material se suministra de la parte posterior; i) Las materias primas del sub-ensamble están "atrás", ya que en la línea

principal solo se presentan los sub-ensambles ya procesados; j) Los materiales están en secuencia de acuerdo al uso.

Celda en paralelo (cuarto abierto)

Beneficios de celdas en paralelo

a) Células múltiples operaciones y flexibilidad de varios productos; b) Usan equipo económico, con operaciones estándar semiautomáticas o

automáticas; c) Cuando hay alta demanda el tiempo Takt, se cumple haciendo el calculo de

operadores necesarios, teniendo medido el tiempo ciclo por cada operación;

d) Cuando hay baja demanda puede reducir el personal, uniendo los procesos de ambas celdas, teniendo el mínimo de personal requerido para la operación de la celdas, contemplando que el tiempo Takt será mas alto; Para que esto trabaje, las dos células deben tener el mismo tiempo Takt y estar correctamente balanceadas.

Cuando existe alta demanda. Tiempo Takt, corto con 2 operadores.

Cuando existe baja demanda. Tiempo Takt, alto con 1 operador.

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2.6.3 Flujos de producto para alambre conductor de plata. “Cortesía de Ami Doduco Méx. S. de R.L. de C.V.

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CAPITULO    

TÉCNICAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA PARA LOS PROCESOS 

PRODUCTIVOS 

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CAPITULO III

TÉCNICAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 3.1 Kaizen Esta metodología implica un mejoramiento continúo en la vida personal, familiar, social y de trabajo, ya que involucra a todas las personas que pertenecen o están integrados a un sector social o laboral, el cual intenta centrarse en el mejoramiento constante a un gasto relativamente pequeño, pero con resultados dramáticos a través del tiempo. 3.1.1 Definiciones En japonés el término Kaizen significa mejoramiento continuo. El New Shorter Oxford English Dictionary, define Kaizen como el mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo dirigido al sector empresarial. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva que genera cambios importantes, donde la innovación es única, basado en enfoques de sentido común y de bajo costo que garantiza el progreso incremental a corto, mediano y largo plazo. La metodología Kaizen, intenta cambiar nuestra forma de pensar, ya supone que nuestra forma de vida sea nuestra forma de trabajo, la cual merece ser mejorada de manera continua. 3.1.1.1 Desarrollo de la metodología Kaizen Consiste en un programa de trabajo y capacitación teórico-practico previamente planificado durante una semana laboral de 5 días (de lunes a viernes), y denominado evento Kaizen, para lo cual se conforma un equipo de trabajo de diversas áreas de la empresa, el cual deberá trabajar unido, analizando un determinado problema, dando soluciones e implementando las mejoras durante esa misma semana teniendo como objetivo principal alcanzar la meta establecida el primer día del evento Kaizen. Evento Kaizen Es un programa de mejoramiento continuo, donde es conformado un equipo de trabajo de algún proceso productivo seleccionado y de las áreas diferentes de servicio (Ventas, sistemas, compras, logística, recursos humanos, etc.), donde será necesaria la participación de cada participante, utilizando sus habilidades y conocimientos para encontrar puntos de mejora en el proceso. Con una adecuada preparación, una visión y objetivos bien definidos, los participantes pueden producir una significante transformación y un gran impacto en un proceso de producción en toda una empresa.

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Objetivo de un evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área mediante la implantación de diversas metodologías y técnicas de solución de problemas, basadas en el estimulo y creatividad personal. Beneficios de un evento Kaizen

Aumenta la productividad; Reduce el espacio utilizado; Mejora la calidad de los productos; Reduce el inventario en proceso; Reduce el tiempo de fabricación; Reduce los costos de producción; Mejora el servicio; Mejora la flexibilidad de producción; Mejora el ambiente laboral.

Programa semanal de un evento Kaizen

Lineamientos a considerar en un evento Kaizen

1. Conservarás una mentalidad abierta al cambio; 2. Pensarás que querer es poder; 3. No te preocuparás por adelantado; 4. Hablarás con datos no con suposiciones; 5. Estimularás tu creatividad participando en la solución de problemas;

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6. Alcanzarás la perfección solo con el tiempo; 7. Actuarás en vez de protestar; 8. Usarás tu ingenio antes que el dinero; 9. Cambiarás el movimiento inútil por trabajo útil; 10. Recordarás que siempre es posible mejorar.

El enfoque del Kaizen para la búsqueda de mejoras se basa en: Tiempos de entrega de proveedores y clientes; Tiempos de manufactura o producción; Tiempos de cambios de modelo; Tiempos de mantenimiento preventivo y correctivo; Tiempos de planeación; Tiempos de almacenamiento; Tiempos de capacitación.

El enfoque para la producción es el reducir los tiempos de manufactura. Lo que abarca desde que llega el pedido hasta que se realiza la entrega al cliente. Lo mas importante es que se produce lo que se va a vende y que este en el lugar adecuado, en la cantidad correcta, en el momento que se necesita, con la calidad requerida. (18) Kaizen enfoca los problemas según los siguientes criterios

Reconocer que existe un problema; El problema es, que la gente crea que el problema no tiene consecuencias; El problema no debe parar al proceso siguiente; La primera reacción es ocultarlo; Cada problema que se presenta es una oportunidad de mejora; Compartir los problemas con las jefaturas; Debe crearse el ambiente propicio para que los problemas salgan adelante; Debe darse la bienvenida a las oportunidades de mejora; Los problemas deben cuantificarse; Los problemas suelen ocurrir en sentido transversal (interdepartamental).

3.1.2 Metodología de la solución de problemas con las 8 disciplinas “8 D´s” 3.1.2.1 Metodología con las 8 disciplinas “8 D´s” La propuesta de la resolución de problemas con las 8 disciplinas se puede utilizar para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad, 8 D´s, es una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento de productos y procesos, se estructuran en 8 disciplinas acentuando la unidad del equipo, todo el equipo cree que es mejor trabajar juntos, que de una forma individual, es decir, sumar las cualidades individuales de todo el equipo o grupo. (18) Narciso Paldomer Taledo. Aplicación del procedimiento Lean Manufacturing en una empresa. Editorial. Universidad de Zaragoza Área de Ingeniería de los procesos de fabricación.

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A continuación se anuncian las 8 D´s Disciplina 1. Formar el equipo de trabajo; Disciplina 2. Describir el problema; Disciplina 3. Formular e implementar acciones de contención inmediatas; Disciplina 4. Identificar y verificar la causa raíz; Disciplina 5. Formular y verificar acciones correctivas ; Disciplina 6. Evaluar e implementar acciones correctivas permanentes; Disciplina 7. Prevenir la repetición del problema; Disciplina 8. Felicitar al equipo.

Disciplina 1. Formar el equipo de trabajo Este es el primer paso del proceso 8D´s. En este paso, se define la composición del equipo 8D’s. El equipo debe ser transversal y funcional, debe contar entre sus miembros con un propietario, y otros que participarán en la contención, el análisis, prevención y corrección del problema. Los nombres de los miembros, así como sus posiciones en la organización de la empresa deben ser enumerados en esta parte del informe. Disciplina 2. Describa el problema Este paso implica una evaluación detallada del problema señalado por el cliente. En virtud de esta medida, el informe 8 D´s, proporciona información de antecedentes y una visión clara del problema reclamado por el cliente. Debe incluir los siguientes datos: La identidad del cliente; Una descripción de la aplicación del cliente; La información del producto (Producto, paquete, lote, código, fecha, etc.); Cuando el problema se ha detectado; Una descripción específica de la no conformidad; Cantidad de material involucrado.

Disciplina 3. Formular e implementar acciones de contención inmediatas Esta disciplina explica la magnitud del problema inicial de investigación, todos los lotes que son potencialmente afectados por el mismo problema deben ser identificados y señalados. Si es posible, los números, códigos y fechas de los lotes potencialmente afectados se enumeran en esta parte del informe. Lotes que se encuentran aún en la fábrica se deben poner en espera de disposición hasta que su calidad ha sido evaluada adecuadamente. Deben ser liberados sólo los lotes que cumplen con la calidad requerida y están bien identificados. Disciplina 4. Identificar y verificar la causa raíz Si el problema tiene un muy alto riesgo y la aplicación del producto es crítica (por ejemplo, el hecho de que el producto es una amenaza para la vida), los lotes en el campo deben recuperarse inmediatamente. Sin embargo, recuperar el producto sólo debe hacerse en virtud de casos extremos, en que el impacto de riesgo es mayor.

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La causa raíz se presenta, mostrando cómo se desencadenó el problema no identificado, todos los eventos procedentes de la causa raíz principal de la falla deben incluirse en la explicación. Se deben realizar muchas pruebas como sea posible para demostrar que la causa raíz encontrada es el origen del problema. La causa raíz debe ayudar a encontrar la acción correctiva. Disciplina 5. Formular y verificar acciones correctivas Esta disciplina identifica todas las posibles acciones correctivas para hacer frente a la causa raíz del problema. Los responsables de las acciones correctivas y los plazos de finalización se enumeran en esta sección del informe. También se sugiere que para cada acción correctiva se explique su relación con la causa raíz. A veces, la identificación de las mejores medidas correctivas requiere de evaluaciones preliminares y estudios antes de que puedan ser aplicadas. Esto se conoce como "verificación de las acciones correctivas”. Esto debe hacerse especialmente en los casos en que el volumen de productos afectados es muy grande, ya que una incorrecta acción desplegada, nos dará más de un gran inventario, desperdicio de tiempo crucial y dinero. Disciplina 6. Evaluar e implementar acciones correctivas permanentes La sexta disciplina implica la aplicación efectiva de las medidas correctivas señaladas, los detalles de lo que debe ser documentado en la correspondiente parte del informe 8 D´s. Las fechas de finalización y los responsables de las acciones correctivas deben figurar en esta sección. Datos que demuestran que las acciones correctivas son eficaces en la prevención de la causa raíz del problema, y debe ser presentada cualquier deficiencia en la eficacia de las medidas correctivas y deben ser abordadas por acciones correctivas nuevas. Disciplina 7. Prevenir la repetición del problema Esta disciplina no debe confundirse con “corregir' el problema”. La prevención del problema implica la identificación de los productos que son igualmente vulnerables a padecer el mismo problema señalado por el cliente, incluso si no se están viendo afectados en la situación actual de producción. Las medidas necesarias para impedir que estos se vean afectados por un problema similar en el futuro se denominan las acciones preventivas. Todas las acciones preventivas deben ser enumeradas, junto con sus responsables y las fechas de finalización. Un aspecto importante de esta disciplina es la normalización, estandarización y la implantación de medidas correctivas o mejoras de proceso a todos los productos que puedan ser sometidos a la misma cuestión. Disciplina 8. Felicitar al equipo El último paso del proceso 8 D´s, y la última parte del informe consta de un reconocimiento de la gestión de la buena labor realizada por cada uno de los integrantes y del equipo de 8 D´s. Aprobaciones del informe 8 D´s, también se muestran en esta última disciplina. (19) (19) Ishika Kaoru. Que es el control total de calidad la modalidad japonesa. Editorial. Norma 1989.

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3.2 Cambios rápidos SMED (Single Minute Exchange Die)

3.2.1 Definiciones En gestión de la producción, SMED, cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de herramental el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una producción, hasta la obtención de la primera pieza buena de la producción siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaría. La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidación del sistema de producción Toyota (también conocido como Just in Time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio. Tiempo de cambio de modelo Es la cantidad de tiempo que se requiere para cambiar un herramental o parte del equipo o máquina, desde la última pieza de un lote de producción hasta la primera pieza buena del siguiente lote. Para lograr hacer la “primera pieza buena sin ajuste”, la máquina, el herramental y los aditamentos deben de ser preparados para trabajar bien desde el primer intento. Para la toma del tiempo de cambio de modelo se requiere: El cronometraje se toma desde que la máquina para. Separar el cambio, del tiempo de cambio de herramental del tiempo de

ajuste de la máquina, separando el tiempo de fabricación de la primera pieza obtenida, hasta la primar pieza buena.

Beneficios de implementar SMED Incrementa la producción para soportar los procesos críticos (aliviar los

cuellos de botella); Corridas de lotes más pequeños que permitan aumentar la flexibilidad para

la producción de mezclas de modelo; Mayor flexibilidad para lograr la demanda del cliente; Reducción de inventario y de tiempos de flujo hacia procesos posteriores;

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Incrementa el tiempo neto disponible de operación y la capacidad de producción

El principal objetivo de la implementación SMED, no es asegurar la reducción del tiempo de cambio del herramental o del tiempo de ajuste, si no lograr el objetivo de manufactura, a través de cambios y ajustes eficientes de manera fácil y sencilla. 3.2.2 Análisis de operaciones de preparación y ajuste El método SMED, utiliza los cambios de herramental de las máquinas usadas en la fabricación y su objetivo es reducir los tiempos de cambio, así como permitir reducir el tamaño del lote mínimo. En efecto, si el tiempo de cambio de modelo es complejo, entonces empezar otro modelo tardara un tiempo importante en el proceso de fabricación, lo cual es tiempo improductivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de herramentales rápidos o incluso ajustes instantáneos. (20)

Se distinguen dos tipos de ajustes: a) Ajustes de tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción. b) Ajustes de tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o

pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción.

3.2.3 Identificación de operaciones internas y externas En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados, lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales del ajuste. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. (20) Shigeo Shingo. A revolution in manufacturing “SMED system”

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Un sistema más eficaz es utilizar una herramienta de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

La preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles; La verificación de la materia prima y de los instrumentos de medición; El desmontaje / montaje de la herramienta; Los ajustes de las cotas de fabricación; La realización y la prueba; La limpieza; El orden del puesto de trabajo.

La identificación de operaciones internas y externas se realiza en 4 etapas: Etapa 1: Definir y separar los ajustes internos y externos. Por seguridad los ajustes internos deben ser realizados a máquina parada. Distinguir entre ajustes internos y externos. Ajustes internos tienen que ejecutarse cuando la máquina esta parada; Ajustes externos pueden ejecutarse mientras la máquina esta operando.

Etapa 2: Completar y mover los ajustes externos. Todos los ajustes externos deberán realizarse antes o después del cambio de producto.

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Etapa 3: Reducir los ajustes internos. Crear métodos más seguros, transformando los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc. El beneficio es que dentro de un ajuste externo podemos organizar las herramientas específicas a utilizar al momento de realizar el cambio, así como las refacciones que requieran ser cambiadas a momento de dar una señal de variación en su funcionamiento y no hasta que provoquen un fallo. Con esto podemos aplicar a la pieza sustituida una reparación o mantenimiento preventivo mientras es utilizada otra pieza, y tendremos una pieza más en stock, lista para ser utilizada para cuando la pieza que está trabajando de una señal de alarma. (21) Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, y que podemos ir eliminando paulatinamente.

Etapa 4: Reducir los ajustes externos. Crear métodos de pre-ajustes con menor consumo de tiempo. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

(21) Julian Page. Implementing Lean Manufacturing Techniques: making your system lean and living with it. Edition. Hanser Gardner Pubns, 2004

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3.2.4 Conversión de operaciones internas en externas Convertir ajustes internos en externos. La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc., para que cuando la máquina pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda reiniciar rápidamente. Revaluar para ver si alguno de estos pasos esta erróneamente considerado

como interno; Pre-reglaje de herramientas; Eliminación de ajustes: Las operaciones de ajustes suelen representar del

50% al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación, esto significa, que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida.

Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que en base del método de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material). Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacios para acomodar los diferentes tipos de matrices troqueles, punzones o utillajes por lo que se requiere un espacio estándar. Diseño de celda con SMED integrado en línea

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Pareto para la medición de los tiempos de cambio y ajustes 3.3 Mantenimiento productivo total “TPM” (Total Productive Maintenance)

3.3.1 Definiciones

Es un sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paros de máquinas, garantizar la calidad y disminuir costos en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). La “T”, de Total significa, la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías en un proceso de producción.

Por qué implementar el TPM Las condiciones originales y básicas del equipo son olvidadas con

frecuencia; Falta de personal experto en mantenimiento; Problemas de calidad inherentes al funcionamiento de la máquina; Deterioro de la maquinaría y equipos; Las condiciones de utilización y operación erróneas.

Beneficios de implementar el TPM Cero descomposturas; Cero accidentes; Cero defectos; Compromiso total de los empleados; Lograr el complimiento del tiempo Takt , con la mas alta efectividad de las

máquinas.

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5

Hacer la 1a. Pieza

Cambiar MP

Colocar/Ajustar Sujetadores

Instalar nuevo troquel

Removel/Almacenar Troquel

Acercar troquel

META

Máquina no.

Tiempo

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Objetivos del TPM Mejorar las condiciones actuales de operación de los equipos o maquinaría; Sostener un nivel óptimo de efectividad y confiabilidad; Aumentar la expectativa de vida de los equipos.

Normalmente las fallas en los equipos frenan la productividad, lo que resulta trabajo extra, reprogramación creativa para cumplir producciones mas allá de la capacidad del equipo, causando calidad deficiente y deterioro acelerado de las máquinas.

Métricos requeridos para la implementación del TPM

1. Determinación y cálculo de la efectividad global del equipo “OEE” O Equipment Efficiency (disponibilidad, desempeño y calidad);

2. Determinación del tiempo promedio por falla “MTTF” (Tiempo entre la falla anterior y la actual falla);

3. Determinación del tiempo promedio entre fallas “MTBF”(Tiempo entre cuando la máquina empezó a trabajar y hasta la actual falla);

4. Determinación del tiempo promedio de reparación “MTTR” (Tiempo desde que la máquina paro hasta que volvió a trabajar nuevamente).

La efectividad del mantenimiento es medida por: Efectividad del mantenimiento = Tiempo promedio por falla “ MTBF” Tiempo promedio entre fallas “MTTF”

Turno tradicional de manufactura

Turno tradicional con TPM

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OEE(%) = Disponibilidad x desempeño x calidad x 100%

Seis pérdidas principales

Manufactura discreta

Proceso industrial

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95

3.3.2 Los 7 desperdicios (7mudas) Las averías causan dos problemas: pérdidas de tiempo, cuando se reduce la producción y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crítico son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de remediarlas, por lo que estas últimas son la principal causa del desperdicio generado durante la producción, no se les da importancia, además de ser las que generan fallas mayores en los equipos a largo plazo. Por lo que evaluaremos las siete causas principales a detalle. 1) Pérdidas de preparación y ajustes Cuando finaliza la producción de un producto y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio. 2) Inactividad y pérdidas por paradas menores Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina esta inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los sensores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo. 3) Pérdidas de velocidad reducida Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real. 4) Defectos de calidad y repetición de trabajos Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son perdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas, requieren de un análisis mas cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras. (22)

(22) Francisco Rey Sacristán. Mantenimiento total de la producción (TPM) Escrito por Francisco Rey Sacristán. Editorial. Panorama

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5) Pérdidas de puesta en marcha Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de pérdidas esta latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizado por la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables. 6) Pérdidas críticas y defectos ocultos Las pérdidas críticas son causadas por defectos en maquinaria, equipos y modelos. Si deben mejorarse las condiciones fundamentales del sistema de fabricación, es necesario eliminar completamente las pérdidas críticas y los defectos ocultos. Hasta ahora, se ha centrado el mantenimiento en los problemas esporádicos de fácil detección. Por el contrario, las pérdidas críticas son sutiles y mucho más difíciles de detectar. Estas pérdidas pueden reducirse y a menudo eliminarse, aumentando la confiabilidad del equipo, restableciendo las condiciones operativas originales, identificando cuales son las condiciones operativas óptimas, y eliminando los pequeños defectos que a menudo se pasan por alto. La confiabilidad es la probabilidad de que el equipo realice satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas, durante un periodo de tiempo dado. Las condiciones óptimas son aquellas que son esenciales para el funcionamiento y mantenimiento de las capacidades del equipo. Cuando se opera un equipo sin comprender cuales son las condiciones óptimas, la rectificación de averías y defectos es lenta. 7) Pérdidas por defectos del equipo Un objetivo importante cuando se analizan los defectos pequeños del equipo es prevenir el efecto potencialmente dramático que producen acumulativamente. Cada defecto debe ser tratado con gran cuidado y paciencia, porque el efecto sobre el conjunto es a menudo superior a la suma de los defectos particulares. Aunque los factores individuales sean extremadamente pequeños, pueden desencadenar otros factores mayores al solaparse con otros, magnificando el efecto, o al combinarse entre sí, para causar una reacción en cadena. 3.3.3 Las 5´S y el TPM

La estrategia 5´S y el mantenimiento productivo total son dos procesos importantes para la mejora de la productividad en cualquier tipo de organización. La pregunta que nos hacen frecuentemente es cuál es la forma de unir las 5´S y TPM. Es importante tener en cuenta que son dos procesos sinérgicos y que poseen metodología propia y muy similar. Sin embargo, es necesario tener en cuenta algunos criterios nacidos de la práctica para relacionar estos dos procesos de mejora.

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La experiencia de la industria japonesa nos indica que los procesos de mejora, se han desarrollado en campañas. Estas campañas cumplen cuatro etapas:

a) Promoción; b) Compromiso; c) Rendimiento; d) Declive o renovación;

Estas campañas han cumplido objetivos específicos dentro de los procesos de mejora de las empresas en Japón. La primera campaña lanzada en numerosas compañías niponas en las décadas de los setenta y ochenta, fue la promoción de la utilización de las 5´S. Esta campaña enfatizaba la importancia de la formación de las personas y el desarrollo personal. La empresa Canon se apalancó en tres campañas de mejora concretas para forjar una nueva cultura de trabajo en sus industrias: Cultura de trabajo en pequeños equipos; Programa participativo de propuestas; Implementación de las 5´S.

El objetivo era el de preparar el "terreno" para el desarrollo de nuevos modelos de productividad total.

La razón podría ser la siguiente: las 5S son muy simples en sus conceptos, pero forjan una disciplina de trabajo y respeto necesarios para implantar estrategias de mejora un poco más formales en metodología como el mantenimiento total productivo o el mantenimiento de calidad.

Sin embargo existe otra preocupación en los directivos de las empresas que requieren urgentemente mejorar sus operaciones y desean cuanto antes lograr mejoras significativas en los resultados de productividad. La estrategia 5´S, obtendrá estos resultados pero habrá que esperar un cierto tiempo (un año o más) para que se vea en la última línea de la cuenta de resultados los logros de estas campañas. Las 5´S, tienen un impacto en la cultura de la empresa, formas de trabajo, seguridad, disciplina, etc. Pero los números de la fábrica se deben mejorar urgentemente; es aquí donde el mantenimiento productivo total “TPM” es poderoso. Este planteamiento ha llevado a numerosas compañías a desarrollar en forma paralela dos procesos con mucha sinergia y con impacto en los dos tipos de objetivos: culturales y competitivos. Las 5´S, pueden desarrollar parcialmente (tres primeras S), como un paso cero del mantenimiento productivo total. La aplicación del orden y limpieza en las áreas periféricas de los equipos como almacenes, pasillos, naves de trabajo puede ser un buen inicio en el desarrollo del mantenimiento productivo total y 5´S. De esta forma se mejoran las condiciones de las áreas, se adquiere un conocimiento metodológico que luego se aplicará en el interior de los equipos o máquinas. Finalmente, los pasos del TPM, se fundamentan en la aplicación de las 5S, dentro de los equipos.(23)

(23) Seiichi Nakajima. Implementing Total Maintenance Productive. Edition. Japan Management Association

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Lo importante es que en el plan maestro del TPM de la empresa se recojan las acciones 5´S, como un proceso inicial o paso cero del mantenimiento total productivo. Se debe evitar que los operarios perciban que en la empresa existen dos procesos paralelos o que se tratan de procesos diferentes. Una ventaja importante de las 5´S, es que son comprendidas más fácilmente en las áreas administrativas, por lo tanto, se puede iniciar un proceso TPM en oficinas y áreas de apoyo haciendo referencia a las 5´S, como un primer paso del TPM en áreas administrativas.

3.3.4 Mantenimiento predictivo y preventivo

Mantenimiento predictivo El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan establecido, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza. Metodología de las inspecciones Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento predictivo a una máquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables físicas a controlar que sean indicativas de la condición de la máquina. El objetivo de esta parte es revisar en forma detallada las técnicas comúnmente usadas en el monitoreo según su condición, de manera que sirvan de guía para su selección general. La finalidad del monitoreo es obtener una indicación de la condición (mecánica) o estado de la máquina, de manera que pueda ser operada y mantenida con seguridad y economía. El monitoreo, se entiende, como la medición de una variable física que se considera representativa de la condición de la máquina y su comparación con valores que indican si la máquina está en buen estado o deteriorada. Con la automatización de estas técnicas, se ha extendido la acepción de la palabra monitoreo también a la adquisición, procesamiento y almacenamiento de datos. De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitoreo de una máquina, esta debe distinguirse entre vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico. (24)

Vigilancia de máquinas: Su objetivo es indicar cuándo existe un problema y debe distinguir entre condición buena y mala, es decir, si es mala indicar cuán mala es;

Protección de máquinas: Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está protegida, si cuando los valores que indican su condición, llegan a valores considerados peligrosos, la máquina se detiene automáticamente;

(24) Tokurato Susuki. TPM en Industrias de proceso. Editorial. Productivity Press,

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Diagnóstico y pronóstico de fallas: Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Pronóstico de vida total esperada y estimar cuánto tiempo más podría funcionar la máquina sin riesgo de una falla catastrófica. En el último tiempo se ha dado la tendencia para aplicar mantenimiento predictivo o sintomático, sea esto mediante vibro-análisis, análisis de aceite usado, control de desgastes, etc.

Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento predictivo entre las cuales tenemos las siguientes: 1.- Análisis de vibraciones El análisis de las vibraciones mecánicas llega al mantenimiento total productivo de la mano del mantenimiento preventivo y predictivo, con este análisis se alerta que un elemento vibrante en una máquina, necesitará su remplazo inmediato para la prevención de las fallas potenciales de la misma a mediano plazo.

Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo de rodamientos

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El objetivo principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación de las causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas son: daños por fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.

Parámetros de las vibraciones. Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En

los estudios de vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o Hz (hercios);

Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un extremo al otro de su movimiento;

Velocidad y aceleración: Como valor relacionado de dos anteriores; Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3

rotacionales.

2. Análisis de lubricantes Estos se realizan a equipos o maquinaría que presenten fallas provenientes de los resultados de una mala lubricación “viscosidad del aceite”, es decir, cuando la lubricación se observa insuficiente o se presentan partes desplazables sin el movimiento normal, ruidos extraños u oxidación en los elementos y permiten hacer correcciones en la selección del aceite utilizado motivados por cambios en las condiciones de operación.

3. Análisis por ultrasonido Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son perceptibles por el oído humano. Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, pérdidas de vacío, y arcos eléctricos. Se detecta mediante la tecnología apropiada.

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4.- Termografía La termografía infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión y determinar el punto de sobrecalentamiento de las partes con seguridad.

Mantenimiento preventivo Consiste en la revisión periódica de ciertos aspectos que influyen en el desempeño fiable de la máquina u equipo. El mantenimiento preventivo en general se ocupa en la determinación de condiciones operativas, de durabilidad y de confiabilidad de un equipo en mención de este tipo de mantenimiento nos ayuda en reducir los tiempos que pueden generarse por mantenimiento correctivo. En lo referente al mantenimiento preventivo de un producto, se diferencia del resto de tipos de mantenimiento, en que, mientras que el resto (correctivo, programado y autónomo) se produce generalmente tras una petición de cambio por parte del cliente o del usuario final, el preventivo se produce tras un estudio de posibilidades de mejora en los diferentes módulos del sistema. Pasos de un mantenimiento preventivo

1. Asegurarse de hacer respaldo de información(máquinas con software) ; 2. Eliminar la estática usar uniforme antiestático; 3. Limpieza de las unidades con soluciones dieléctricas ; 4. Limpieza de gabinete, tarjeta madre, ventiladores; 5. Revisión de integridad de datos de disco rígido; 6. Revisión general del funcionamiento de la máquina; 7. Chequeo de la administración de memoria.

3.3.5 Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento autónomo Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaría, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.

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Es un pilar o proceso fundamental del TPM o mantenimiento productivo total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está coordinado con el mantenimiento planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Es por eso necesario que adquiera una cultura de orden y aseo, lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados. El mantenimiento profesional tiene que ver con la ergonomía laboral, el como sentirse con la empresa.

3.3.6 Mantenimiento programado y proactivo Mantenimiento proactivo En esta estrategia de mantenimiento se identifican y corrigen las causas raíz de las fallas de la máquina. Se pretende maximizar su vida útil operativa mediante el aumento de la vida operativa de la máquina, a través de una estrategia de mantenimiento proactivo, indudablemente disminuyen los costos de mantenimiento y aumenta la productividad de la planta. Sin embargo, en la práctica en muchas empresas no se han logrado los resultados esperados por falta de personal capacitado en el tema. Actualmente la labor del departamento de mantenimiento en un entorno industrial se considera “pasiva e inevitable”. Está orientada a la resolución de conflictos que generan incidencias o fallas continuas a corto plazo en el plan de producción. Se admite como principio inevitable que los elementos se deterioren de forma sorpresiva. Bajo este enfoque, lo que suele ocurrir es que se destinan más recursos al mantenimiento de los equipos, de los que serían realmente necesarios en otras condiciones. Además dichos recursos no están lo suficientemente controlados, y por tanto acaban no siendo eficaces, ni eficientes para los objetivos de rendimientos previstos para las instalaciones. Este hecho es mucho más que habitual en la mayoría de las organizaciones actuales de lo que es prioritario, podríamos llegar a pensar. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia, se imponen sistemas que contemplan la “función de mantenimiento” desde un método más organizado y con la visión estratégica de erradicar los problemas desde la base, y no esperar a que acontezcan para actuar sobre ellos, entonces nos referimos a la implementación del sistema TPM.

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El concepto de “mantenimiento proactivo”, es viable si existe detrás una organización adecuada disposición de los recursos disponibles, una planificación de las tareas a realizar durante un periodo de tiempo, un control exhaustivo del funcionamiento de los equipos que permita acotar sus paradas programadas y el costo a él inherente, con una motivación de los recursos humanos destinados a esta función, acordes al sostenimiento de la actividad industrial actual. Sin esta organización orientada a la prevención del mantenimiento, evaluar el costo que representa la gestión del mantenimiento, resulta una tarea extremadamente difícil para la mayor parte de las organizaciones, sean del sector que sean. En consecuencia, nos encontramos ante departamentos de mantenimiento mal organizados, personal del departamento con escasa o nula motivación ante la labor que realizan, unos tiempos excesivos de reparación de instalaciones, unos tiempos de paro demasiado largos de las líneas de producción y unos responsables de los propios departamentos de mantenimiento que difícilmente pueden controlar y gestionar adecuadamente su propia área de responsabilidad. Todo esto supone, en la mayoría de las ocasiones, un costo desproporcionado para la empresa. ¿Por dónde empezar a actuar?. Es aconsejable la realización de un diagnóstico de la situación actual que permita identificar exactamente los puntos débiles y las oportunidades de mejora del departamento, con el fin de asentar las bases de un plan de modernización futuro, de las instalaciones y de la propia gestión. Mantenimiento programado Las acciones llevadas a cabo mediante esta estrategia se realizan a intervalos regulares de tiempo o cuando los equipos se sacan de operación. Este tipo de actividad requiere sacar de funcionamiento el equipo y solo puede ser bien planificada cuando la falla es dependiente del tiempo de operación. Eso no es lo común ya que las actividades que son siempre factibles de programar son la lubricación y la limpieza. Para llevarlas a cabo, los fabricantes de los equipos indican la frecuencia con que se requieren. Con esta información se puede establecer la programación correspondiente. 3.3.7 Implantación del TPM La meta del TPM, es efectuar mejoras substanciales dentro de la empresa optimizando la utilización de sus recursos tanto físicos, como humanos. Para eliminar las pérdidas debemos cambiar primero las actitudes del personal e incrementar sus capacidades; aumentar su motivación y competencia, mejora la efectividad del mantenimiento y operación de los equipos. Los doce pasos de implementación y desarrollo del TPM, los cuales se resumen a continuación: (25)

(25) Seiichi Nakajima. Implementing Total Maintenance Productive. Edition. Japan Management Association

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1.- Anuncio de la alta dirección de la introducción del TPM La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión, y difundir entusiasmo por el proyecto. La preparación para la implantación implica crear un entorno propicio para un cambio efectivo. Se requiere, apoyo y un firme liderazgo de la alta dirección, aunque el programa dependa de la participación total de los miembros de la organización. 2.- Lanzamiento de una campaña educacional El segundo paso es el entrenamiento y promoción del programa, que debe empezar tan pronto como sea posible, después de introducir el proyecto. El objetivo no es solamente explicar el TPM, sino elevar la moral y romper la resistencia al cambio. Los operarios de producción creen que el TPM incrementa la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios para practicar las actividades preventivas. Un buen sistema logrado en Japón es organizar jornadas de entrenamiento por niveles jerárquicos. 3.- Crear organizaciones para promover el TPM La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales, tales como comités y grupos de proyectos en cada nivel de la organización. Se recomienda formar círculos de participación en los niveles táctico y estratégico, establecer una oficina central y asignar el personal necesario. Aunque tradicionalmente los comités de mejoramiento se organizan aparte, pueden utilizarse eficientemente para promover las actividades de desarrollo del TPM. 4.- Establecer políticas y metas para el TPM Aunque las políticas estén constituidas por proposiciones verbales o escritas abstractas, las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, especificando el objetivo (qué), la cantidad (cuánto), y el lapso de tiempo (cuándo). Para fijar una meta alcanzable debe medirse y comprenderse el nivel actual, las características de las averías, y las tasas de defectos del proceso por pieza o equipo. El análisis de las condiciones reales existentes y el establecimiento de metas razonables permiten predecir el éxito del proceso. 5.- Formular un plan maestro para desarrollo del TPM Este plan maestro debe incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la implementación y el programa de capacitación. El plan se debe basar en las cinco actividades básicas: Mejoramiento de la efectividad del equipo; Establecimiento del mantenimiento autónomo; Aseguramiento de la calidad de los productos; Programa de mantenimiento planificado; Plan de entrenamiento y capacitación.

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6.- El disparó de salida del TPM Este es el primer paso para la implantación propiamente dicha. A partir de este punto, los trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias tradicionales y empezar a practicar el TPM. El "disparó de salida" debe ayudar a cultivar una atmósfera que incremente la moral y dedicación de los trabajadores. 7.- Mejorar la efectividad del equipo Los ingenieros de producción, división técnica y mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de pequeños grupos, se organizan en equipos de proyectos que implementen mejoras para eliminar las pérdidas. La determinación de la efectividad global de los equipos y el análisis de las causas de baja efectividad permiten proponer estrategias para su mejoramiento. 8.- Establecer el programa de mantenimiento autónomo El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM. En la promoción del TPM, cada persona desde la dirección hasta el último operario, debe creer que es factible que los operarios realicen el mantenimiento y que los trabajadores deben ser responsables de su propio equipo. 9.- Establecer un programa de auto-mantenimiento El volumen de trabajo de mantenimiento disminuye cuando la inspección general pasa a ser parte de la rutina de los operarios. El número de averías decrece ampliamente y también se reducen las actividades globales de mantenimiento. En esta etapa del proceso, el departamento de mantenimiento debe centrarse en su propia organización y establecer un programa de auto-mantenimiento. 10.- Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades La educación técnica y el entrenamiento para la formación de habilidades de operación y mantenimiento, deben ajustarse a los requerimientos particulares de la planta. La capacitación es una inversión en el personal que rinde múltiples beneficios. La empresa que implanta el TPM debe invertir en entrenamiento para permitir a sus trabajadores gestionar apropiadamente sus equipos y afirmar sus habilidades en operación normal. 11-. Desarrollo temprano de un programa de gestión de equipos Cuando se instala un equipo nuevo, a menudo aparecen problemas durante el arranque, aunque en las etapas de diseño, fabricación y montaje todo parezca marchar bien. Se necesitan inspecciones y revisiones en el período inicial; ajustes, reparaciones, limpieza y lubricación para evitar el deterioro. 12-. Implantación plena del TPM El paso final en el programa de desarrollo del TPM, es perfeccionar la implantación y fijar metas futuras más elevadas. Durante este período de estabilización, cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo real del programa de mejoramiento continuo empresarial.(26) (26) Guillermo Maldonado Villalva. Herramientas y Técnicas Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. Editorial. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

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3.4 Análisis del modo y efecto de falla (AMEF) y plan de control 3.4.1 Definiciones AMEF: Análisis previo a los hechos de un proceso, que toma en cuenta los efectos de todas las causas potenciales en las que el diseño y manufactura de un proceso podría ser afectado por factores externos o internos. El AMEF tiene como propósito identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de ocurrencia de las fallas potenciales. Modo de falla: La manera en la cual una parte o proceso puede fallar para

cumplir con la especificación, normalmente se relaciona con un defecto o con una no conformidad;

Efecto: Impacto de la falla en el cliente si el modo de falla no se previene o se corrige, el cliente puede ser interno durante el proceso o ser el cliente final;

Causa: Una deficiencia que da como resultado un modo de falla, las causas son las fuentes de variabilidad relacionadas con la entrada del proceso;

AMEF de diseño: Es una técnica analítica utilizada por ingenieros del área de producto y es una herramienta que se aplica para evitar la falla potencial y sus causas asociadas. (27)

¿Cuando se inicia un AMEF? Cuando se están diseñando nuevos productos y procesos; Cuando se están cambiando diseños o procesos existentes; Cuando los diseños y procesos se vayan a utilizar en aplicaciones nuevas o

en ambientes nuevos; Después de finalizar un estudio de solución de problemas (para evitar la

recurrencia del problema).

3.4.2. AMEF del proceso de manufactura de alambres El AMEF de proceso asume que el producto, tal como está diseñado, cumplirá con la intención del diseño, e identificará modos potenciales de falla y prevendrá la recurrencia de defectos, en las máquinas, herramientas, estaciones de trabajo, pruebas, sistemas de medición y servicio. El AMEF de proceso no considera que los cambios en el diseño del producto superen las debilidades en el proceso, pero sí toma en consideración las características del diseño del producto relativas al proceso planeado de manufactura a fin de asegurar que el producto resultante cumpla con las necesidades y expectativas del cliente.

(27) Miranda Rivera Luis , Seis sigma guía para principiantes, Ed..Panorama 1ra edición Pág. 76. México

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3.4.3. Planeación e implementación de acciones preventivas

Un AMEF de proceso debe comenzar con un diagrama de flujo del proceso. Esta actividad deberá identificar las características del producto que se fabricara en cada operación. Se puede obtener identificación de algunos efectos y asignación de algunos grados de severidad por medio del ingeniero responsable del diseño, o por el AMEF de diseño correspondiente. Acciones preventivas Para reducir la probabilidad de ocurrencia se necesitan revisiones al

proceso y diseño; Se podría implementar un estudio orientando a la acción del proceso vía

métodos estadísticos, con una retroalimentación continua de información a las operaciones apropiadas para la mejora continua y prevención de defectos;

Solamente con una revisión del diseño se puede obtener una reducción en el grado de severidad;

Para incrementar la probabilidad de detección, se requiere de revisiones al proceso y diseño. Generalmente, el mejorar los controles de detección es costoso e inefectivo para la mejora de calidad;

El incrementar la frecuencia la inspecciones de control de calidad no es una acción correctiva positiva solamente deberá utilizarse como último recurso o como medida temporal. (28)

Procedimiento para analizar el proceso a seguir para la realización de un análisis del modo y efecto de falla potencial (AMEF) 1) Nombre / numero de parte o proceso Registre el nombre y número de la parte, ensamble o proceso que se está analizando. Utilice sufijos, cambie letras y/o el número de reporte del problema solicitud del cambio, según corresponda. 2) Responsabilidad de diseño / manufactura Anote el nombre de la operación y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, así como el nombre del área responsable del diseño del componente, ensamble o sistema involucrado. 3) Otras áreas involucradas Anote el área, departamento u organizaciones afectadas o involucradas en el diseño o función del (los) componente (s), así como otras operaciones manufacturadas o planta involucrada. (28) kazuo Ozeki & Tetsuichi Asaka. Hanbook of quality tools. Edition. The Japanese approach

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4) Proveedores y plantas afectadas Enliste cualquier proveedor o plantas manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes o ensambles que se están analizando. 5) Vehículo (s)/ año modelo Registre todas las líneas de vehículos que utilizarán la parte o proceso que se está analizando el año y modelo. 6) Fecha de liberación de ingeniería Indique el último nivel de liberación de ingeniería y fecha para el componente o ensamble involucrado.

6a) Fecha clave de producción

Registre la fecha de producción apropiada, por ejemplo: para un componente x de un ensamble. 7) Preparado por Indique el nombre, teléfono, dirección y compañía del ingeniero que prepara el AMEF. 8) Fecha de AMEF Anote la fecha en que se desarrollo el AMEF original y posteriormente anote la fecha de la última revisión del AMEF. 9) Descripción propósito del proceso Anote una descripción simple del proceso u operación que se está analizando (por ejemplo: Torneado, barreado, machuelado, soldadura, ensamble) e indique tan brevemente como sea posible el propósito del proceso u operación que se está analizando. 10) Modo de falla potencial Comience con una comparación de procesos similares y una revisión de reclamaciones de clientes (usuario final u operación subsiguiente) relacionadas con componentes similares. Además se necesita un conocimiento del propósito del diseño.

11) Efecto (s) de falla potencial Indique los efectos siempre en términos de comportamiento de vehículo o producto, tales como:

Esfuerzo excesivo inoperante, olor desagradable; Inestable operación imperfecta, operación intermitente; Ruido de viento, control del vehículo deficiente, apariencia pobre.

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12) Severidad Evalué la severidad. Si el cliente afectado por un modo de falla en la planta de ensamble o el propietario del vehículo, al evaluar la severidad podría caer fuera del campo inmediato de experiencia o del conocimiento del ingeniero de proceso. La severidad deberá estimarse en una escala del 1 al 10.

Tabla de severidad

13) Características críticas Identificar las características críticas anotando un símbolo delta invertida o el símbolo correspondiente (características determinadas por ingeniería del producto) o cada vez que el grado de severidad sea de 9 o 10 y la ocurrencia (paso15) u detección (paso 17) sean entre 9 o 10. 14) Causa (s) de falla potencial Liste, hasta donde sea posible, cada causa concebible de falla asignable a cada modo de falla. Si una causa es exclusiva al modo de falla, ejemplo si el corregir la causa tiene un impacto directo en el modo de falla, entonces esta porción del proceso de pensamiento del AMEF está terminada.

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15) Ocurrencia Asignar los grados de ocurrencia, deben de utilizarse para asegurar que haya consistencia. Las calificaciones de posible falla están basadas en el número de fallas que han sido anticipadas durante la ejecución del proceso.

Tabla de ocurrencia

16) Controles actuales Realizar los controles, pueden ser controles del proceso tal como Poka Yokes a prueba de falla, control estadístico de proceso (CEP), o pueden ser inspección, pruebas, después del proceso La inspección o pruebas puede efectuarse en la operación o realizarse en subsecuentes operaciones. 17) Detección Suponga que la falla ha ocurrido y entonces evalué las habilidades de todos los controles actuales para prevenir el embarque de la parte que tiene este modo de falla o defecto. Se utiliza una escala de "1 al10". Un control de detección válido es el muestreo hecho con bases estadísticas. 18) Número de prioridad de riesgo (NPR) Utilizar este valor deberá ayudar para priorizar los problemas en el proceso (a manera de pareto). El número de prioridad de riesgo es el producto de los grados de ocurrencia, severidad y detección.

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Tabla de detección

19) Acción (es) recomendada (s)

Hacer revisiones al proceso y diseño. Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones correctivas deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado crítico. Se deberá enfatizar la prevención de defectos (reducir la ocurrencia) más que el detectarlos. Un ejemplo podría ser el uso de control estadístico del proceso en lugar de muestreo al azar o inspección al 100%.

20) Área e individuo responsable y fecha de terminación (de la acción recomendada) Registrar el área y a la persona responsable de la acción recomendada, así como la fecha meta de terminación. 21) Acciones tomadas Registrar una breve descripción de la acción actual y fecha efectiva o de terminación. Después de que se haya completado una acción,

22) NPR resultante: (número de prioridad de riesgo) Después de que se ha identificado la acción correctiva, estime y registre los grados de ocurrencia, severidad y detección finales. Calcule y registre el NPR resultante, éste es el producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección. Si no se han tomado acciones, deje en blanco las columnas de "NPR” resultante

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y las de grados relacionados. Revisar todos los NPR resultantes y si se considera necesaria una acción superior, repita los pasos 19 a 22. Seguimiento: El ingeniero de proceso es responsable de asegurar que todas las acciones recomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente.

3.4.5.- Desarrollo del plan de control para la manufactura de alambres Definición: Una parte importante de un sistema de calidad, es el desarrollo del plan de control, el cual “consiste de una descripción detallada escrita, del sistema para controlar todas las características relevantes de un proceso”. (29)

Aplicación Un plan de control, puede aplicarse a un grupo o a una familia de productos que se fabriquen con el mismo proceso. En las corridas de producción el plan de control indica los métodos estadísticos y de monitoreo del proceso que se utilizarán para controlar las características relevantes. El plan de control debe considerarse como un documento dinámico, ya que se espera que los procesos se tengan una mejora continua. Requerimientos El punto de inicio de un plan de control debe comenzar con un listado de las características críticas y relevantes. Esta actividad deberá identificar las características del producto que se fabricará en cada operación. El listado se podrá desarrollar con base en las siguientes características: Características críticas Identificadas en los dibujos y especificaciones de ingeniería, las cuales pueden afectar la operación segura del producto o el cumplimiento con reglamentaciones gubernamentales. Características significantes Son aquellas donde el producto, el proceso y los requerimientos de prueba son importantes para lograr la satisfacción del cliente. Identificadas durante el desarrollo de planeación de calidad.

Características de la inspección. Son aquellas que en un proceso requiere una inspección funcional por control de calidad o una verificación por una persona diferente al operador inicial. Fases del plan de control Los planes de control están divididos en dos secciones: (29) Miranda Rivera Luis , Seis sigma guía para principiantes,: Ed..Panorama 1ra edición Pág. 96.

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1. Pre–lanzamiento

Esta fase resume los estudios preliminares de la habilidad del proceso, pruebas de validación de la producción, especificaciones de ingeniería y cualquier otra acción que tome el fabricante antes del arranque de la producción con el fin de entender y controlar las características críticas y significantes. 2. Continua Esta fase muestra los controles para las pruebas de características críticas, significantes y pruebas de especificaciones de ingeniería en proceso, que serán utilizadas en la producción durante la vida del producto. Esta fase, deberá actualizarse a medida que los requerimientos del control del proceso cambien. Desarrollo del plan de control El desarrollo debe iniciar con la evaluación de las estaciones de operación para cada característica crítica o significante inspección, deberán ser relacionadas al diagrama de flujo del proceso a fin de establecer una secuencia adecuada de los puntos de control. Información general del plan de control El plan de control debe tener la información general necesaria que identifique a la empresa, planta, área, punto de control o producto vehículo. Información del documento: número del documento leyenda si es documento controlado, fecha de emisión, fecha de revisión. 1. Numero del proceso Relacionarlo con la secuencia de las operaciones en la estación de trabajo que se esta llevando acabo. 2. Estación con dispositivo Poka Yoke Identificar las operaciones que tengan dispositivos a prueba de error con el símbolo Ø 3. Nombre del proceso Describir la operación que contenga una característica critica o significativa inspección. 4. Maquinaría y/ o equipo Identificar para cada operación el equipo herramienta o dispositivo usado para la realización de la operación. 5. Características del proceso Registrar las características que se debe verificar en cada operación.

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6. Parámetros del proceso Registrar los parámetros del proceso o producto que se debe verificar en cada operación como temperatura, velocidad, alimentación así como, los parámetros del producto como dimensiones dureza atributos visuales esenciales para el resultado que se desea de la etapa del proceso. 7. Fuente de información Indicar cual es la referencia de donde fue obtenida la información de la característica crítica (hoja de proceso). 8. Clase Clasificar las características críticas estarán indicadas con una “M” las características significante con una “S” y la característica de inspección con una “I” o con la nomenclatura de cada fabricante. 9. Especificación del proceso / producto Proporcionar para cada operación del proceso la característica especificación como temperatura, dimensión y presión etc., y algunas veces si se necesitará de algún dibujo o ayuda visual. 10. Método de evaluación Evaluar el equipo de medición, para realizar las inspección de las característica de los calibradores y equipo de prueba, deberán estar soportados por un patrón certificado a una frecuencia establecida para asegurar su continuidad exactitud actualizados para reflejar cualquier cambio. 11. Frecuencia tamaño de muestra Realizar la frecuencia y un muestreo, se diseña para soportar el control continuo del proceso, deberá ser tan grande como sea posible sujeto a la disponibilidad de partes costos de las mismas costo de las mediciones / pruebas. 12. Método de análisis Utilizar cartas de control para datos como variables o atributos u otros métodos convenidos para tomar decisiones. 13. Plan de reacción Especificar las acciones correctivas, estas deberán ser responsabilidad de las personas más cercanas al proceso operador / supervisor. 14. Aprobación del plan de control Deberán firmar aquellos que participaron en la preparación del plan de control para su aprobación como son los representantes de los departamentos designados previamente.

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3.5 Control de calidad con Poka Yokes

Definición Poka Yoke es una técnica para evitar los errores humanos simples que ocurren en el trabajo. Errores inadvertidos (Poka), evitar (Yoke), su significado en japonés.(30) Antecedentes de Poka Yoke Shigeo Shingo, perfeccionó la metodología Poka Yoke, basándola en tres pilares para obtener el control de cero defectos: Inspección en la fuente; Inspección al 100%; Acción inmediata para corregir los errores y evitar la producción de

defectos.

Enfoque Tradicional paso 1 paso 2 paso 3 paso 4 inspección

Retroalimentación

Diseño Poka Yoke Inspección inspección inspección paso 1 paso 2 paso 3 paso 4 Dispositivos a prueba de error Es una herramienta de la mejora continua, diseñada para detectar los errores que hayan ocurrido antes de que se conviertan en defectos y también para prevenir o para evitar que esos errores ocurran. Es un sistema de Mejora de Proceso que previene: Previene daño personal; Promueve la seguridad en el trabajo; Previene productos defectuosos; Previene daño en la maquinaria; Reduce la variación en general;

(30) Hiroqui Hirano y Antonio Cuesta. Poka yoke mejorando la calidad, Ed. Productivity prees 1ra. Edición.

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3.5.1.- Errores humanos Se denomina error humano cuando el desencadenante de una avería en una máquina o instalación industrial, así como el origen de un accidente laboral es originado por la persona que está al frente de esos elementos, ha cometido alguna distracción o imprudencia en el desempeño de las funciones que tiene asignadas para hacer funcionar correctamente los equipos o máquinas que tiene a su cargo. Error: No se llenan las condiciones necesarias para hacer bien un proceso, por lo que todos los defectos son creados por errores.

Defecto: El producto tiene una desviación de la especificación y no llena las expectativas del cliente. Defectos, son los resultados y los errores son las causas de los defectos. (31) Por que ocurren los errores Procedimientos incorrectos;

Variación excesiva en los procesos;

Variación excesiva de las entradas; Dispositivos de medición imprecisos.

Los errores más comunes:

1. Errores de proceso; 2. Errores en la colocación de las piezas de trabajo; 3. Omisión de ensamble (parte faltante); 4. Pieza de trabajo equivocada; 5. Error de operación; 6. Errores de ajuste, medida y dimensión; 7. Errores en equipo o máquina por mantenimiento, montaje, ajuste o

reparación. Categorías de defectos comunes:

1. Daños en partes al producto; 2. Partes de producto faltante; 3. Presencia de material dañado; 4. Partes equivocadas; 5. Partes desalineadas; 6. Dimensiones equivocadas; 7. No puede ser ensamblado; 8. Resultado de prueba inconsistente; 9. Materia prima defectuosa; 10. Materiales o partes fuera de especificación.

(31) Hiroqui Hirano & Antonio Cuesta. Poka yoke mejorando la calidad, Ed. Productivity prees 1ra. Edició

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Correlación entre defectos y errores humanos

Error humano Intencio-nal

Mal entendido

Olvido Principiantes

Voluntario Inad-vertido

Causa de Defecto ∆ Ө ∆ Ө Ө Ө Procedimiento omitido ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ Error de procesamiento Ө Ө ∆ Ө Ө ∆ Error de colocación de piezas

∆ ∆ ∆ ∆ Ө ∆

Falta de piezas ∆ ∆ ∆ ∆ Ө ∆ Partes equivocadas Ө ∆ ∆ Ө Ө ∆ Operación errónea ∆ ∆ Ө ∆ Ө ∆ Error de ajuste Ө Ө Ө Ө Ө Ө Herramienta inadecuada ∆ Ө Ө ∆ ∆ ∆ Ө= Fuertemente conectado

∆= conectado

Alerta Roja Una condición de alerta roja es una operación del proceso de manufactura que normalmente conduce a errores. Las condiciones de alerta roja nos alertan sobre las áreas con un potencial de error alto, a fin de tomar acciones que detecten y prevengan defectos. Condiciones de alerta roja que propician el error humano Ajuste; Cambio de herramienta; Dimensiones, especificación, condición crítica; Muchas partes mezcladas; Pasos múltiples; Producción poco frecuente; Falta de estándares (o inefectivos); Simetría; Asimetría; Repetición rápida; Volumen elevado.

A continuación describimos algunas Dimensiones / especificaciones Definición: Es una medida usada para determinar una posición específica. Las dimensiones incluyen altura, ancho, longitud y profundidad. Bandera roja: Los errores suceden cuando se relacionan con el nivel de habilidades del operario. Características de la máquina y del material, así como de las condiciones de operación.

121

Muchas partes mezcladas Definición: Muchas operaciones requieren un amplio rango de partes y con frecuencia, en diferentes cantidades. La necesidad de partes mezcladas y de muchas partes es especialmente frecuente en áreas de ensamble y sub-ensamble. Bandera roja: Cuando trabajamos con muchas partes y partes mezcladas es importante la selección de la parte correcta, en la cantidad correcta. Esto puede ser difícil cuando las partes son parecidas entre si o están ocultas durante el ensamble por otras partes. Pasos múltiples Definición: Significa que existen muchas operaciones pequeñas en el curso del proceso que deben realizarse. Bandera roja: Cuando hay muchas partes, la oportunidad de errores aumenta. Esto es aun más cierto cuando se deben ejecutar varios pasos. Unas veces, se olvida uno de los pasos, otra la secuencia se altera o se repite un paso innecesariamente. Falta de estándares Definición: Los estándares son métodos confiables que describen la manera adecuada o más efectiva para ejecutar algo.

Bandera roja: En ausencia de procedimientos estándares, establecidos o cuando los establecidos no son efectivos los operarios tienden a omitirlos, buscando manejar la situación. Como resultado los errores, variaciones y descuidos son comunes, cuando no hay estándares los operarios nunca pueden estar seguros si un error ha ocurrido. Simetría Definición: Significa correspondencia en forma, tamaño y posición relativa de partes en lados opuestos, respecto a una línea divisora, esto quiere decir que, los lados opuestos son o parecen idénticos (imagen de un espejo).

Bandera roja: En algunas operaciones, la simetría puede causar confusión. En otros casos, dos lados parecerán idénticos sin serlo, siendo difícil notar la diferencia a simple vista, y entonces puede ocurrir un error. Repetición rápida Definición: Significa hacer exactamente la misma acción u operación consecutivamente una y otra vez, cuando añadimos el término rápida, significa que la operación se repite con prontitud independientemente de que sea manual o realizada por una máquina.

Bandera roja: Con frecuencia, no detectamos un error si la operación es muy rápida. Aun cuando una máquina ejecuta la operación, la repetición puede incrementar la posibilidad de error dramáticamente.

122

Condiciones ambientales Definición: Las condiciones ambientales son circunstancias físicas dentro del lugar de trabajo y sus alrededores que pueden influenciar la calidad la mano de obra, incluyen limpieza, iluminación, ventilación etc. Bandera roja: Los factores ambientales pueden disparar errores (hábitos de limpieza pobres, baja iluminación y ventilación o presencia de materiales extraños tales como rebabas, vapores o aceite dentro o cerca del lugar de trabajo o del equipo). 3.5.2 Identificación de áreas de oportunidad de Poka Yokes Lineamientos para el desarrollo de dispositivos en las áreas de trabajo e Identificación de áreas de oportunidad: Esta será toda aquella área donde se cometan fallas que le quiten el valor a

nuestro producto. Los dispositivos a prueba de error deberán ser simples y de bajo costo;

Buscar dispositivos de bajo costo y de fácil implementación; Evaluar la factibilidad del dispositivo antes de invertir en el. Los dispositivos

a prueba de error previenen el 100% de los defectos; Si el defecto no puede prevenir el dispositivo deberá prevenir que este se

pase al siguiente proceso productivo. Los dispositivos a prueba de error deberán proveer retroalimentación inmediata;

El dispositivo deberá una pronta identificación de las ubicaciones de los defectos permitiendo corregirlos rápidamente;

Pasos para desarrollar dispositivos Poka Yoke Paso 1.- Describir el defecto: muestre la tasa de defectos; Pasó 2.- Identificar la causa raíz o los lugares donde, se descubren los defectos. No use el mecanismo a prueba de errores para encubrir los problemas o para remediar los síntomas, use el mecanismo a prueba de errores para corregir los errores desde el origen; Paso 3.- Revisar los procedimientos / elementos estándar de la operación donde se producen los defectos; Paso 4.-Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos; Paso 5.-Identificar las conductas de bandera roja donde ocurren los defectos. Investigar (analizar) las causas de cada error / desviación. Preguntar por que sucede el error hasta identificar la fuente del error o la causa raíz; Paso 6.-Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke que se requiere para prevenir el error o defecto. Enliste alternativas, métodos / ideas, para eliminar o detectar el error, genere una lluvia de ideas; Paso 7.- Elaborar un dispositivo Poka Yoke; Paso 8.- Verificar el funcionamiento en forma diaria; Paso 9.- Cumplir en el mantenimiento programado.

123

Recomendaciones para la prevención de defectos

No haga productos en exceso; Produzca solo lo que el cliente solicita; Altos inventarios provoca que los defectos de calidad sean difíciles de

encontrar; En un sistema de altos inventarios no existe el sentido de urgencia; Eliminar, simplificar o combinar operaciones productivas; Identificar y eliminar el desperdicio; Siga operaciones estandarizadas. Implemente a prueba de error; Utilizar las piezas o producto tan pronto como se procese o ensamble.

Adopte un proceso de flujo de producción; Implementar ciclos de acciones y retroalimentación inmediata. Involucre

a todos en prevención de defectos. Establezca CEP o aplique mejora continua;

Establecer estándares y adhiérase a ellos.

3.5.3 Funcionamiento de dispositivos Poka Yokes

El funcionamiento de este tipo de dispositivos es prevenir errores en las líneas de producción y los productos salgan sin mayores problemas de calidad y no tengamos que reprocesar las cosas por que eso implica costo y a su ves perdidas monetarias. (32)

Tipos de dispositivos Prevención: Evita que los errores se presenten, y esos errores produzcan defectos. Detección: Detecta un defecto e inmediatamente inicia una acción correctiva, para evitar que los defectos de la estación de trabajo. Nivel de dispositivos Nivel 1: Elimina el error en la fuente, antes que ocurra. Nivel 2: Detecta un error en el momento en que ocurre, antes que resulte en un defecto. Nivel 3: Detecta un defecto después de haber sido hecho antes de la siguiente operación. Ejemplos de niveles Nivel 1: Cuatro diferentes tipos de etiquetas de advertencia de materiales peligrosos, se tenían que colocar antes de enviar el producto. Las cajas sin las etiquetas serían regresadas y las etiquetas estaban en 4 rollos separados. Cuando se pusieron en un solo rol fue más fácil para el operador saber cuando una etiqueta no se había colocado. (32) Shigeo Shingo. Zero quality control “ Sourse Inspection and Poka Yoke system”.

124

Nivel 2: Se detecta un error en el momento en que ocurre, antes que resulte en un defecto. Herramientas de apriete con torque controlado, al final de la operación indican con una señal o alarma cuando no se tiene el torque adecuado y paran la línea. Nivel 3: Detecta un defecto después de haber sido fabricado antes de la siguiente operación. Comprobación de la dureza después del proceso térmico (previene la mezcla de materiales con tratamiento térmico inadecuado). Dispositivos a prueba de error La siguiente es una lista de dispositivos a prueba de error que pueden utilizarse para responder a las condiciones de bandera roja.

Plantilla; Interruptor / micro interruptor de límite; Contador; Método de restricción de secuencia. Estandarizar y resolver; Indicador de condiciones críticas (termostato, nivel, voltaje). Deslizador

de detección y entrega; Tope compuerta; Sensor; A prueba de error del dispositivo a prueba de error; Rediseñar para que exista simetría; Rodillo o perno de guía /referencia /interferencia.

Tipos de dispositivos a prueba de error, rediseñar para que exista simetría En esta caso usaremos un rediseño con un perno guía o de referencia. Es una parte de material sólido resistente, que coloca u orienta una parte, herramienta, o instalación y que garantiza su posicionamiento adecuado. Un perno de interferencia se refiere a una clavija que bloquea, obstruye, o previene el posicionamiento incorrecto de una parte, herramienta, o instalación. Este perno puede instalarse en la parte misma, o en una herramienta o instalación. Ejemplo. En el ensamble de una tapa, el operador colocaba el montaje superior incorrectamente, lo que originaba como resultado partes defectuosas y daño a la tapa. Un perno guía previene que la tapa se cierre a menos que se utilice y se coloque el montaje apropiado.

125

Tipos de dispositivos a prueba de error, montaje de piezas Ejemplo: En un montaje de piezas, teníamos el problema de que la pieza macho caía chueca y en el siguiente proceso surgía un re-trabajó, lo cual nos ocasionaba perdida de tiempo entonces se decidió hacer una conicidad en la pieza hembra para que el macho callera adecuadamente y no surgieran re-trabajos, ni daños en la pieza macho.

Tipos de dispositivos a prueba de error en un perno guía Ejemplo: En la instalación de un perno se requiere que la ranura quede en forma horizontal, ya que se tenían muchos problemas por que la posición de la ranura se quedaba colocaba en una posición errónea durante el ensamble del dado y el perno, por lo que se sugirió el diseñar tres posibles soluciones Poka Yoke, para asegurar que el perno siempre quede en la posición requerida, que son las siguientes:

1. En el dado crear un semicírculo y en el perno igualmente dejar un semicírculo en la parte trasera para asegurar que la entrada del perno quedara horizontal.

2. En el dado poner una guía y al perno desbastar la medida de esa guía, de manera que el perno no entraría si quisiéramos ponerlo de otra forma y así asegurar que la entrada del perno quede horizontal.

3. Al perno se le agrego una guía y al dado se le desbasto el tamaño de esa guía para solucionar el problema de que la entrada del perno quedara en forma horizontal.

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Objetivo: Colocar el perno guía con la ranura horizontal

 

 

 

 

4  

CAPITULO    

MANUFACTURA ESBELTA EN LA CALIDAD

 

126

CAPITULO IV

MANUFACTURA ESBELTA EN LA CALIDAD 4.1 Aplicación del proceso con manufactura esbelta En este capitulo se describen algunos ejemplos prácticos de cómo implementar el sistema de manufactura esbelta, en diferentes áreas productivas. Como lo fue en el departamento de fundición, extrusión y taller de herramientas, como áreas piloto en la planta de AMI DODUCO México. Los integrantes de este proyecto, agradecemos a la empresa AMI DODUCO México S. de R.L. de C.V., por todo el apoyo brindado y las facilidades otorgadas para la participación directa en la implementación de la manufactura esbelta en sus áreas piloto, aplicada en la fabricación de alambres conductores de Ag para contactos eléctricos tipo remaches, y por toda la información brindada para la realización de esta tesis. AMI DODUCO México. Es líder productor mundial de componentes electrónicos y ensambles eléctricos, electrodomésticos, contactores, fabricación de alambres y soldaduras de aleaciones de plata así como la fabricación de componentes para la transmisión de información en red, radio difusión, acceso a internet, telecomunicaciones equipo industrial eléctrico y computadoras. Cuenta con un equipo altamente calificado en el campo específico para la fabricación de alambres conductores de Ag, para contactos eléctricos tipo remache en sus versiones macizó, bimetálico, trimetálico, mediante los siguientes procesos: Método de estampación: A partir de aleaciones de alambres de plata, al unir y conformar dos alambres de diferentes aleaciones por proceso de forja en frio. Soldadura en frío por unión molecular: Es un sistema utilizado para soldar aleaciones de plata con metales oxidados y todas aquellas soldaduras donde los materiales no ofrezcan adecuadas propiedades de unión. Unión de metales mediante soldadura eléctrica: Sistema utilizado para soldar dos metales mediante el proceso de soldado “Brazing”. 4.1.1 Implementación de la metodología 5 “S” Descripción del proyecto Debido a que la empresa pretende un desarrollo mayor y las exigencias de los clientes son cada día mayores, se ha pensado en implementar un sistema que cumpla con una filosofía corporativa, la cual esta centrada en la total satisfacción del cliente, basado en un estrecho trabajo en colaboración de todos los

127

trabajadores a quienes se les promueve, motiva y mantiene dentro del equipo para crear una empresa de mayor crecimiento, dinámica, de primera calidad y líder mundial en materiales para la industria eléctrica. ¿Por qué implementar manufactura esbelta en el área de fundición? Planteamiento del problema Debido a que el departamento de fundición presenta un descontrol en sus procesos de producción y a que este representa la columna vertebral de AMI DODUCO Méx., ya que aquí se originan las materias primas principales para la fabricación del producto final (contactos eléctricos). Por tal motivo en esta área se observaron las grandes oportunidades existentes para implantar un sistema de mejora continua, que de solución a los problemas actualmente presentes, como son: desorden del departamento, desperdicios de todo tipo, materiales defectuosos, rechazos por mala calidad, y procesos extremadamente rígidos, que nos llevan a ser totalmente improductivos, es necesario tomar las acciones necesarias para retomar nuevamente el camino correcto formando personal con una nueva forma de pensar y una visión integral enfocada hacia la mejora de la producción de nuestros productos. La gráfica indica la estadística de scrap presente de las diferentes aleaciones de plata, mostrando que para la aleación IOX10 (AgCdO 90-10), se tiene una cantidad de scrap del 29.74%, equivalente a 230.782 Kg equivalentes a 1 mes de producción.

SCRAP ALAMBRES POR ALEACION ?

23.92%

14.69%11.56%

5.78% 5.09% 3.47% 2.65% 2.13% 0.83% 0.10% 0.03% 0.00%

29.74%

90.79%

94.26%

96.91%99.04%

99.87%

85.70%79.92%

68.36%

53.67%

29.74%

100.00%

99.97% 100.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

230.782 185.641 114.022 89.688 44.828 39.494 26.960 20.590 16.499 6.425 0.800 0.230 0.000

IOX-10 IOS-13.5 IOS-10 SiNiDur 10 SiNiDur 15 FAG FG-AG IOS-15 TOS-12 AgCuNi25

SiNiDur20

PTC 12 AgCu-10

ALEACION/KILOGRAMOS

PO

RC

EN

TA

J

128

AMIDODUCO

PROGRAMA DE IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA LEAN ITEM

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

REPONSA-

BLES

2008 MESES

2009 MESES

O

N

D

E F

M

A M J

J

A

S O N D

1 Identificar un área piloto para la implementación de manufactura esbelta.

Jorge P. Mauricio T. Reyes D. C.

2 Apoyo en la toma de curso manufactura esbelta.

Friedhelm S Jorge P.

3 Iniciar con la implementación de las 5´s (capacitación).

Reyes Del Carmen

4 Implementar primera S (Seiton), orden y organización.

EQUIPO

5 Auditoria

Oscar S Mauricio T.

6 Implementar segunda S (Seiri) Selección o clasificación.

Oscar S. Mauricio T. Reyes D. C.

7 Auditoria Oscar S Mauricio T.

8 Implementar tercer S (Seiso) estandarizar limpieza.

Oscar S. Mauricio T. Reyes D. C.

9 Auditoria

Oscar S Mauricio T.

10 Implementar cuarta S (Seiketsu) bienestar/progreso.

Oscar S. Mauricio T. Reyes D. C.

11 Auditoria

Oscar S Mauricio T.

12 Implemetar quinta S (Shitsuke) disciplina

Oscar S. Mauricio T. Reyes D. C.

13 Auditoria

Oscar S Mauricio T.

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Objetivos del Proyecto Mejorar el descontrol que presenta el departamento de fundición en sus

procesos de producción como son: Desorden del departamento; Desperdicios de todo tipo de materiales; Materiales defectuosos (rechazos por mala calidad).

Mejorar la calidad de las aleaciones de alambre de Ag, que en este

departamento se manufacturan como materia prima para la fabricación del producto final.

Implementar un sistema 5’s, como mejora continua en este departamento. Formar personal con una nueva forma de pensar enfocada hacia la mejora de la

producción de nuestros productos.

Antes En las imágenes pueden apreciarse diversidad de materiales de desperdicio y artículos innecesarios que no son posibles clasificar de forma rápida, que roban espacio para el buen desempeño y funcionamiento del área. En las imágenes se observa que el equipo de protección personal de los operadores se encuentra invadiendo la maquinaría además de encontrarse en condiciones de mal uso.

130

Implementación de la 1er. S (clasificar)

Se inicia haciendo una selección de las cosas necesarias e innecesarias que se encuentran en el área de trabajo asignándoles un lugar apropiado para cada cosa.

Una vez seleccionados los materiales y artículos las áreas anteriormente ocupadas se aprecian despejadas y dando oportunidad a tener un mayor espacio y mejores condiciones de trabajo. Implementación 2da. S (ordenar) Se inicia a determinar un lugar para cada cosa y clasificando solo las cosas que son necesarias en el área. El personal empieza a ser conciencia de los cuidados que debe de tener con su equipo de protección personal y la maquinaria utilizada en su proceso.

131

Implementación de la 3ra. S (Limpiar)

En las áreas libres se mantiene constantemente despejado, evitando poner cosas innecesarias nuevamente manteniendo el orden y limpieza en todo momento. Implementación de la 4ta. S (Estandarizar)

Quedan establecidos los estándares de orden y limpieza en el área determinando un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Implementación de la 5ta. S (Disciplina)

Se establecen métodos y rutinas para auditar el área verificando que se respeten y se cumplan los acuerdos establecidos determinados en las 4 S anteriores. Mejoras Obtenidas: Disminución del porcentaje de SCRAP, atribuible a materiales defectuosos

por mala calidad de 4.89 % hasta a 1.18 %; Incremento en la producción de granalla de Ag de 8 a 10 lingotes por día

(de 256 a 320 Kg.); Rol de fundidores con actividades multi-funcionales (personal multifuncional

para fundir cualquier tipo de material); Mejora en el proceso para fundición de FAG (de 2 días a 2.5 hrs.);

132

Mejora en el proceso para la fundición de Zn. (de 1.5 hrs. para 30kg a 20 minutos para 32 Kg.);

Proceso de fundición flexible; Mejor ambiente laboral.

4.2 Implementación de la metodología TPM Descripción del proyecto Este proyecto pretende implementar el sistema TPM (Mantenimiento Total Productivo), en el departamento de extrusión, donde se encuentra la maquinaría de mayor importancia para el proceso de fabricación de alambre de plata en AMI DODUCO Méx. S. de R.L. de C.V. Debido a que el mercado de contactos eléctricos requiere un desarrollo mayor para cubrir las exigencias de los clientes en tiempo, calidad y cantidad, se pretende implementar una metodología que ayude a mantener los equipos y maquinaría en óptimas condiciones con la máxima disponibilidad para las áreas productivas y a su ves disminuir los costos por mantenimientos correctivos y los tiempos muertos por paros de máquina, basado en un estrecho trabajo en colaboración de áreas de mantenimiento y producción. ¿Por qué implementar la metodología TPM en el área de extrusión? Planteamiento del problema Debido a que el área de extrusión tiene uno de los procesos más importantes para la manufactura del alambre de plata conductor y que actualmente presenta constantes paros por falla de maquinaría y de tiempos muertos, además de los altos costos por piezas mecánicas dañadas. Por tal motivo, se considero la oportunidad para implantar un sistema de manufactura esbelta, que de solución a los problemas actualmente presentes que con llevan a ser improductivos. Situación actual No hay registro en producción de tiempos de paro de máquina; No hay registro de causas de los paros; Solo se realizan requisiciones de mantenimiento correctivo; No hay un sistema de análisis de las causas de requisiciones de

mantenimiento; No hay registros de inspección de mantenimiento preventivo; No hay un programa de inspección de mantenimiento a maquinaría, con

check list, general de revisión; No hay manuales de maquinaría; No están actualizados los instructivos de operación; No hay almacén de refacciones, se desconoce la cantidad existente y

cuales de estas refacciones sirven.

133

DIAGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

DETERMINAR SECUENCIA  DE IMPLEMENTACIÓN  POR LINEAS O CELDAS.  

SELECCIONAR  LÍNEA PILOTO.   

MOSTAR RESULTADOS DE UNA LÍNEA PILOTO  PARA CONSOLIDAR PRIMERA MUESTRA.

REPARAR LISTADOS DE VERIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.   

DEFINIR MÉTODOS DE SEGUIMIENTO AUDITORÍA.  

ESTABLECER MÉTODOS DE SEGUIMIENTO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.  

PREPARAR Y COLOCAR PIZARRON DE INDICADORES.  

PREPARAR INSTRUCTORES DETECTAR NECESIDAD.   

CAPACITAR AL EQUIPO OPERARIOS Y SUPERVISORES.

IMPLEMENTACIÓN EN  EL ÁREA.

LIMPIEZA GENERAL DEL EQUIPO.  

LEVANTAMIENTO  INICIAL DE PUNTOS Y OPORTUNIDADES  

CAPACITAR AL PERSONAL CON AYUDA DE LOS FORMATOS Y AUDITORÍA. 

DEFINIR EQUIPO DE MANTENIMIENTO  AUTÓNOMO.

REVISION DE LOS ESTADOS DE VERIFICACIÓN.

DETERMINAR METAS DE MEJORA DE O.E.E. 

REGISTRO Y PROGRAMACIÓN INICIAL DE SOLUCIONES.

COLOCACIÓN DE ETIQUETAS A MÁQUINA DE PUNTOS DE VERIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO.

REVISIÓN DE RESULTADOS MENSUALES DEL EQUIPO CON GERENCIA  

EQUIPO PERMANENTE: PRODUCCIÓN INGENIERIA MANTENIMIENTO CALIDAD

CORRECCIONES DE ARRANQUE.  

SEGUIMIENTO A LISTADO DE ETIQUETAS AZULES EN JUNTAS SEMANALES DEL EQUIPO.

134

DIAGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO

CORRECTIVO PROGRAMADO  

PROGRAMA GENERAL DE INSPECCIÓN 

SE ACUERDA DÍA Y HORA CON PRODUCCIÓN. 

SE ENTREVISTAN CON EL OPERADOR Y REVISAN FALLAS DE MANTENIMIENTO 

CORRECTIVO PROGRAMADO 

RECIBEN ORDEN DE TRABAJO Y FIRMAN 

NEGOCIAR PRIORIDAD EN BASE PROGRAMADA 

PROGRAMAR PRIORIDAD Y ASIGNAN ORDEN A MATRICERO. 

EL MATRICERO TRABAJA EN TROQUEL. 

DURANTE EL MANTENIMIENTO SE LLENA  EL CHECK LITS. 

EL MATRICERO TERMINA AUTO INSPECCIÓN.

EL MATRICERO FIRMA LA ORDEN Y AVISA AL EQUIPO. 

SUPERVISOR REVISA EL TRABAJO Y DAÑO REPARADO. 

CORRECTIVO 

SUPERVISOR GENERA REQUISICION DE MANTENIMIENTO 

GERENTE DE MANTENIMIENTO FIRMA DE RECIBIDO 

PRODUCCIÓN DETECTA FALLA 

OPERADOR BUSCA Y AVISA A SUPERVISOR PARA NOTIFICAR 

MECÁNICO REVISA LA MÁQUINA. 

SUPERVISOR ENTREGA REQUISICION DE  MANTENIMIENTO 

GERENTE ASIGNA PERSONAL Y ENVÍA A PERSONAL A REALIZAR 

SERVICIO. 

SE HACE LISTADO DE REFACCIONES NECESARIAS. 

SE RECIBEN REFACCIONES O SERVICIO 

DEL PROVEEDOR 

REPARACIÓN DEFINITIVA 

PRODUCCIÓN PRUEBA Y ARRANCA MÁQUINA 

MECÁNICO REGRESA REQUISICIÓN AL GERENTE. 

SE REGISTRA EN HISTORIA Y SE GUARDA EN ARCHIVO. 

CORRECTIVO O PREVENTIVO

SE PUEDE CORREGIR DE INMEDIATO

135

Equipo permanente Objetivos: Llevar a cabo la implementación del mantenimiento autónomo y darle

continuidad; Medir y mejorar la O.E.E. (mejora, disponibilidad desempeño y calidad); Realizar reuniones semanalmente para revisión de avances y detección de

oportunidades de mantenimiento autónomo presentar a gerencia resultados mensuales.

Miembros Función principal Supervisor de producción Ejecuta y administra hojas de control y realiza las etiquetas azules; Producción (operarios) Ejecutan mantenimiento autónomo y proponen

mejoras, detectan oportunidades; Mantenimiento Instruye, audita y apoya a ejecutar actividades

de verificación de limpieza lubricación; Ingeniería Apoya en la definición de parámetros de

mantenimiento y cumplimiento de métodos; Calidad Apoya en el cumplimiento de especificaciones y

audita los resultados. Comentarios y recomendaciones El líder de producción coordina las juntas semanales y los miembros del equipo permanente asistirán consistentemente como parte de sus funciones para el apoyo al logro y mejora del O.E.E. y sostenimiento del mantenimiento autónomo y la mejora continua. Todos presentaran como equipo permanente resultados mensuales de indicadores a gerencia deben ser mecanismos de comunicación integración y participación de 2 y 3 turnos en el proceso completo del equipo para que no sea objetivo de un sólo turnó. El equipo vigilará y exigirá la aplicación de la hoja de ruta del mantenimiento preventivo que dará soporte al buen desempeño de la maquinaría y del buen funcionamiento del mantenimiento autónomo.

136

VERIFICACIÓN DE LA LIMPIEZA, ARRANQUE, PROCESOS Y PARÓ DE EQUIPO

137

INSTRUCTIVO DE OPERACIÓN DE MÁQUINA

Departamento: Alambres y soldaduras Descripción de la máquina: Prensa de extrusión horizontal

HERRAMIENTAS Y/O EQUIPO

Equipo de seguridad Herramental Equipos de trabajo Uniforme de seguridad. Tenazas para sujeción. Hornos de precalentamiento. Faja y zapatos de seguridad. Varillas de acero para limpieza. Pirómetros para control de Mangas de aluminio. Pinzas de electricista # 8. temperatura. Chamarra de aluminio. Mona de trapo. Embobinador. Mascarilla contra humo. Grasa grafitada. Sistema de enfriamiento. Guantes de asbesto y lona. Lámina de acero para mermas. Mesa para acomodos de rollos Carrete facial de protección. Paso # Descripción de la operación

1.-Energizar la máquina moviendo la palanca del tablero a posición ON.

2.-Encender resistencias para calentamiento de contenedor girando selector, esperar a que prenda el pirómetro y programar la temperatura del contenedor deseada según la aleación que se trate.

a) Oprimir el botón E, donde aparecen los números del display y empieza a falsear;

b) Programar la temperatura deseada oprimiendo los botones centrales;

c) Una vez programada la temperatura oprimir el botón;

d) Asegurar que el selector 6, el contenedor se encuentre en la posición P;

e) Verificar que el pirómetro de límite este programado a 65ºC., para la protección del sistema hidráulico en su caso se deberá ajustar a esta.

138

Nota: Tocho se refiere a una barra de material forma cilíndrica, compuesta por la aleación de Ag a extruir, y sus dimensiones son 305 mm. de largo x 76.2 mm. de diámetro.

3.-Lubricar guías de la máquina y verificar que los topes de la platina del punzón estén ajustados a 38.1mm. de longitud para evitar el choque de los herramentales y encender el sistema de enfriamiento de alambres.

4.-Girar el selector del panel de control de extrusora a posición manual.

5.-Juntar la platina del contenedor con el porta-hileras para generar un calentamiento homogéneo de los herramentales e iniciar el proceso de extrusión.

6.-Colocar los potenciómetros en las siguientes posiciones potenciómetro 1=6.0 potenciómetro 2=9.0.

7.-Lubricar punzón contenedor y dado de extrusión con grasa de grafito.

139

8.-Abrir el horno y sacar en tocho con tenazas y colocarlos rápidamente entre la entrada del contenedor con ayuda del compañero de trabajo.

9.-Encender la bomba hidráulica de presión ON- OFF desplazar la rejilla de protección lateral de máquina, oprimir el botón para desplazamiento mande punzón e iniciar el ciclo de extrusión de tochos.

10.-Al comenzar a salir el alambre extruido tomar la punta y llevarla rápidamente hasta el embobinador, engancharlo y accionar el giro a velocidad para embobinar el alambre.

11.-Mover platina del contenedor hacia el atrás oprimiendo los botones para el desplazamiento del contenedor y así tener acceso al tramo de alambre que esta entre el dado de extrusión y contenedor para cortarlo para terminar de embobinar y ponerlo en la mesa de enfriamiento.

12.-Sacar el sobrante del contenedor (tejo) empujándolo con una varilla, limpiar también el punzón de las cáscaras que quedan sobre esté y colocar toda la merma en la caja de metal.

13.-Para la extrusión de todo el material o carga, repartir el paso no. 5.

140

4.3 Implementación de la metodología Kaizen Evento Kaizen Es un programa de mejoramiento continuo, donde es conformado un equipo de trabajo de algún proceso productivo seleccionado, donde será necesaria la participación de cada participante, utilizando sus habilidades y conocimientos para encontrar puntos de mejora en su proceso.

Objetivo de un evento Kaizen: Mejorar la productividad de cualquier área mediante la implantación de diversas técnicas y herramientas de solución de problemas, basadas en el estímulo y creatividad personal. El objetivo será reducir el 15% en gastos de herramental para la manufactura de contactos eléctricos. La filosofía Kaizen, intenta cambiar nuestra forma de pensar, ya supone que nuestra forma de vida sea nuestra forma de trabajo, la cual merece ser mejorada de manera continua. Alcance: Lograr que los participantes conozcan y apliquen los conceptos, métodos y herramientas de la manufactura esbelta para reducir los costos, mejorar el proceso y eliminar los desperdicios que están presentes en la fabricación de herramientas desde su planeación, manufactura, entrega y uso. Los martillos (Buterolas) dispuestos para producción de contactos eléctricos tipo remaches, presentan problemas críticos, lo cual origina problemas durante la fabricación, que repercute directamente en la calidad del producto final, originando productos defectuosos, dichos problemas se describen a continuación:

14.-Al término de trabajo o turno limpiar bien la máquina e identificar los rollos con sus placas correspondientes teniendo su número de orden y rollo.

15.-Apagar la máquina desde el interruptor principal y dejar la rejilla de protección puesta.

141

Vida útil pobre del herramental: 15,000 piezas por unidad; Fracturas y marcado de cavidad prematura; Deformaciones y descentramiento en la cavidad; Cavidades quemadas al aplicar el tratamiento térmico; Heterogeneidad de dureza en la herramienta; Calidad pobre del acero en zona de trabajo (porosidad); Proceso de tratamiento térmico inestable y difícil de controlar; Acero inadecuado para la manufactura de contactos eléctricos.

Antes

El proceso de tratamiento térmico para la fabricación de martillos se realizaba a través de carbón activado para lograr las características de dureza en éstos, pero dicho proceso tenia demasiada variabilidad en la vida útil de éstas herramientas, lo que provocaba un excesivo consumo de herramental en la fabricación de contactos eléctricos, difícil de predecir además de una excesiva generación de SCRAP por herramentales dañados por porosidad y no poder producir lotes mayores a 5 herramentales. Después

El nuevo proceso de tratamiento térmico se determinó a través del uso de sales para el revenido y uso de aceite para enfriamiento homogéneo después del temple logrando una homogeneidad constante en la fabricación de herramentales, así como el fabricar hasta 10 piezas por lote.

142

A continuación se presenta una tabla con el comparativo de costos.

Herramental nuevo vs herramental reciclado.

Herramienta Vida útil como

herramienta nueva

# de reciclajes

Vida útil con reciclaje

# de veces

recicladas en el

futuro

Vida útil de

reciclajes

# total de reciclajes

Vida útil total de la

herramienta.

Dado recto 2500 1 5000 5 12500 6 17500 Dado con chaflan

2000 1 4000 2 4000 3 8000

Dado especial

400 0 400 1 400 1 800

Preformador 2000 1 4000 5 10000 6 14000 Cuchila Ag 1000 0 1000 1 1000 1 2000 Cuchilla Cu 1500 1 3000 5 7500 6 10500 Bujes 4000 1 5000 6 4000 7 3200 Martillo articulado

1000 1 2000 1 1000 2 3000

Martillo articulado

1000 1 2000 1 1000 2 3000

Martillo CW 2000 2 600 0 0 2 300

Oportunidades de mejoras encontradas Evaluación de la calidad del acero que llega del proveedor; Disminuir la identificación de martillos (únicamente al número de contacto

eléctrico); Eliminar el proceso o rectificado exterior después del clavado de los

martillos; Fabricar los dispositivos de acuerdo a las especificaciones de los martillos;

Costo USD Descripción $943.10 Costo del herramental nuevo que se recicla

actualmente $502.85 Costo del herramental reciclado $440.25 Total ahorrado: % Ahorro sobre herramienta reciclada vs. costos como herramienta

nueva 46.68 % aprox. $1,536.88 Costo total herramental nuevo completo. $440.25 Total ahorrado. % Ahorro sobre herramienta reciclada vs. listado completo de

herramental. Nuevo= 28.65 % aprox.

143

Desechar todos los martillos y herramientas obsoletas en el taller mecánico; Seleccionar los herramentales a reciclar y desechar los obsoletos de

producción; Buscar la forma de entregar el herramental lo más acorde a las

dimensiones utilizadas en producción; Obtener martillos aproximados a 0.1016 mm., antes de la altura final; Hacer extenso el uso del excedente; Que el taller mecánico controle el herramental de re-trabajo; Reciclar todo el herramental posible utilizado en la producción de contactos

eléctricos; Eliminación de formatos innecesarios para el requerimiento y requisición de

materiales; Implementación para la fabricación de martillos; Buscar forma para identificar el número de reciclajes de cada herramental; Utilizar en la fabricación de muestras lo menos posible herramental nuevo.

Mejoras obtenidas Se realizó el cambio del acero utilizado para la fabricación de martillos de

acero: regine 3 a acero K455; Se realiza el mapeo de proceso actual para el acero K455 para detectar

oportunidades de mejora y detección rápida de fallas; Se logró establecer el nuevo proceso para el temple y revenido de los

martillos logrando una disminución del tiempo para estos procesos de 2.5 hrs. a 1 hr. (66.66 %);

Se eliminó el proceso de tratamiento térmico con carbón activado cambiando al uso de acido bórico, mejorando la calidad de los martillos y evitando martillos quemados, porosos y con fracturas prematuras en el tratamiento térmico;

Se mejoró considerablemente la vida útil de los martillos de tener una vida variada de 15,000 a 50,000 golpes por martillo a una vida útil de 150,000 golpes por martillo.

 

 

 

 

5  

CAPITULO   

BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA 

 

144

CAPITULO V

BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA 5.1 Beneficios de la implementación de la manufactura esbelta Los beneficios de la manufactura esbelta, se obtienen cuando se desarrollan, se implementan y aplican una variedad de herramientas, que nos ayudarán a formar parte del sistema de producción completo, ordenado, robusto y administrativo dentro de un área, negocio, empresa, etc. Las herramientas usadas comúnmente en la implementación de la manufactura esbelta son:

1) 5 “S” (Seleccionar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Mantener); 2) Controles Visuales; 3) JAT: Justo a Tiempo; 4) Sistema de Jalar (Pull System); 5) Celdas de Manufactura Flexibles; 6) Kanban: Señal o tarjeta de identificación; 7) Poka Yoke: Herramientas a pruebas de error; 8) Andon: Señales visuales de estatus de celdas de manufactura; 9) SMED: Cambios rápidos de herramental en menos de 10 minutos; 10) TPM: Mantenimiento Productivo Total; 11) Kaizen: Mejora Continua;

Con ello se beneficia el negocio y sus empleados. Algunos de los beneficios más importantes que genera son: Reducción del 50% en costos de producción; Reducción de inventarios; Reducción del tiempo de entrega (lead time); Reducción de tiempos de espera (los retrasos); Reducción de transporte y movimientos; Evita la sobreproducción; Genera mejor calidad; Genera mayor eficiencia de equipo o maquinaria; Requiere menos mano de obra; Disminuye los desperdicios.

La parte fundamental del desarrollo de la manufactura esbelta, es la que respecta al personal, ya que implica cambios radicales en la forma de trabajar. Donde en el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador y muchas veces los directores no comprenden que, cada vez que, le “apagan el foquito” a un trabajador, están desperdiciando dinero.

145

5.1.1 Reducción de costos de producción La implementación de la manufactura esbelta, puede resultar de un beneficio importante en cada área o cada proceso, pero sin duda el más impactante, es el que se atribuye a la reducción de los costos de producción, debido a que es, donde comúnmente están presentes las materias primas, mano de obra, maquinaría e insumos directos e indirectos, pero también la mayoría de los desperdicios y es muy complicado controlarlos debido a que muchas veces parecen ser parte del proceso productivo aún cuando no generen valor agregado alguno al producto son considerados necesarios para el buen funcionamiento de la producción. Por lo que, el reducir costos de producción puede ser el reto más grande para la gerencia de una empresa. Los desperdicios más comunes presentes en la producción son: Defectos: Las fallas en la calidad originan re-trabajos, rechazos y pérdida

de materia prima e inspecciones costosas; Proceso: Sobre- proceso, deben analizarse los pasos del proceso que no le

agregan valor al producto, también en procesos inexactos y/o incorrectos; Producción: La sobreproducción puede ser tan mala como la sub-

producción, también afecta la producción anticipada o tardía. Aseguremos que la producción sea oportuna y en la cantidad correcta;

Inventarios: Tener demasiada materia prima, WIP (Working in Process), o productos terminados debido a lotes grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero es una pérdida financiera.

Defectos

Sobre-producción

Genera excesiva y costosa inspección Productos mezclados y defectuosos

Genera sobreproducción La mala planeación de producción

146

Inventarios

Reduciendo los costos de producción Durante años de trabajo, la problemática de fabricación de alambres conductores de Ag, en la empresa AMI DODUCO Méx., con relación a la generación de SCRAP´S, calidad y tiempo de entrega, presentaba una tendencia variable difícil de determinar y controlar como puede apreciarse en las siguientes tablas:

Requieren grandes almacenes para el resguardo de materiales

Los inventarios

147

Se

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obje

tivos

152

153

5.1.2 Reducción de tiempos muertos de producción Los tiempos muertos, son otro factor de mayor impacto de pérdida dentro de la producción, ya que éstos están inherentes dentro del proceso, en muchas ocasiones desde que se planea el Lay Out de la planta, como es en la distribución de los departamentos subsecuentes para lograr el flujo continuo de la producción en el mal diseño del proceso o de la máquina que impiden realizar las actividades de operación ergonómicamente adecuadas, o sencillamente en la falta de capacitación, compromiso y orden del operador asignado a la operación, determinando que todo lo anterior reditúa en la perdida del tiempo neto de operación, donde el operador deja de producir productos para realizar otras actividades determinadas como tiempos muertos de producción.

Transportación: Un diseño de distribución de la planta deficiente, un

sistema ineficiente de manejo de materiales, una ubicación inadecuada, pueden estar causando excesiva transportación, lo cual agrega costo y riesgo a la operación.

Movimiento: Hay incontables casos en los que los trabajadores tienen que hacer movimientos excesivos, largos o incómodos todos ellos son ineficientes (no agregan valor al producto).

Movimiento

Transportación

El mal diseño de proceso o maquinaría

Genera movimientos excesivos, largos e incómodos

Excesivo transporte de materiales por recorrer largas distancias genera movimientos excesivos, largos e incómodos

154

Reduciendo los tiempos muertos El Lay Out de la planta diseñado inicialmente, contempló la localización de los almacenes de proceso a distancias largas de las áreas productivas (fundición, extrusión y trefilado), donde se utilizan los materiales, generando un excesivo tiempo muerto para la transportación y movimiento de materiales, además de que para cada proceso se requiere un confiable control de pesos de materiales por parte de los almacenes.

Se tomaron tres posibles alternativas durante un evento Kaizen, para lograr el reducir el tiempo muerto de transportación: 1. Realizar la re-ubicación del almacén proceso, ubicándolo lo más cerca de las

áreas de producción que requieren los materiales; 2. Re-diseñar los procesos de tal forma con puntos de verificación de pesos, en el

mismo proceso, de tal forma que los materiales regresen al almacén hasta que estén terminados;

3. Tener una persona exclusiva para la repartición de materiales a las áreas productivas y así evitar que los operadores descuiden la producción, por el transporte de materiales;

Se tomaron las dos primeras alternativas como mejora, logrando: Reducción del tiempo de entrega (Lead time/ tiempo ciclo); Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo; El rompimiento de las barreras administrativas.

Áreas productivas: fundición extrusión, trefilado

Almacén proceso

Áreas productivas: fundición extrusión, trefilado Nueva ubicación almacén proceso

155

5.1.3 Disponibilidad del personal y equipo productivo Otros factores de gran impacto dentro de la producción, son la falta de disponibilidad del personal operativo y de la maquinaría o equipo productivo. El primero puede ser por una alta rotación o ausentismo, ya que es muy complicado controlarlo debido a que se desconoce cuando un operador faltará o renunciará a sus actividades laborales. El segundo factor se debe a la falta de disponibilidad de la maquinaría o equipo productivo por fallas continuas y baja confiabilidad en la calidad generada. Ambos afectan drásticamente a los objetivos de producción diaria, porque se desconoce en que momento se presentarán dentro del proceso, y ocasionaran paros de producción por tiempo indefinido, lo que afectará directamente al cumplimiento de la producción. Ausentismo: Causada por la alta rotación del personal operativo; Esperas: Causada principalmente por la baja confiabilidad y/o disponibilidad

de máquinas y equipo, falta de partes o materiales y por una programación ineficiente y falta de mantenimiento preventivo.

Ausentismo

Esperas

La falta de disponibilidad del personal operativo

Genera el incumplimiento de la demanda requerida

La falta de mantenimiento preventivo

Genera paros de máquina indefinidos

156

Disponibilidad del personal La participación del personal en los eventos Kaizen, ayuda en la motivación personal y laboral de cada uno de los participantes, debido a que se ven solucionados muchos de sus problemas presentes que ellos viven día con día en sus activades laborales, además de que el personal observa que se implementan sus ideas y tienen el reconocimiento de la empresa.

Eventos realizados vs. número de participantes involucrados

El personal mayor involucrado en las mejoras, es el personal operativo, donde su participación es esencial para lograr más y mejores resultados a corto plazo. Eventos realizados vs. número de participantes por área Beneficios logrados: Reducción en la rotación y ausentismo del personal; El ambiente de trabajo es más agradable;

0

2

4

6

8

10

12

14

16

No. participantes por evento Kaizen

No. Participantes 15 11 15 11 7

Kaizen 5´s ( fundición)

Kaizen (fabricación de

Martillos)

Kaizen(Lean Assement)

Kaizen ( 5´s en taller mecanico)

Kaizen ( TPM en laminadora)

0

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10

15

Pa

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Eventos

No. de participantes por categoría

Operadores 4 4 0 8 2

Empleados 10 6 15 3 5

Otros 1 1 0 0 0

Kaizen 5´s ( fundición)

Kaizen (fabricación de Martillos)

Kaizen(Lean Assement)

Kaizen ( 5´s en taller

mecanico)

Kaizen ( TPM en

laminadora)

157

Disponibilidad del equipo productivo Buscando la solución de problemas y la búsqueda de mejoras se hizo extensiva la implementación del Mantenimiento Productivo Total, en máquinas laminadoras, teniendo como objetivos: Detección y correcciones de fallas de máquinas laminadoras; Implementación del mantenimiento autónomo; Implementación de mantenimiento preventivo; Reducción de tiempos de paro por mantenimiento correctivo; Reducción de la cantidad de SCRAP por descontrol y fallas de máquina; Mejorar las condiciones generales de máquinas laminadoras.

Beneficios logrados: Se definió una sistematización de mantenimiento en laminadora a través de: Implementación de mantenimiento autónomo y preventivo en laminadoras; Reducción de tiempos de paro por mantenimiento correctivo; Establecimiento de registros de tiempos muertos y paros; Delegación e involucramiento total de operadores en mantenimiento

autónomo; Disminución de mantenimiento correctivo por preventivo;

158

Posibilitar el análisis de causas raíz de fallas a través de registros; Se tiene mayor eficiencia y disponibilidad de las máquinas y equipos de

producción; La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los puntos de

mantenimiento externos e internos que pueden ser atendidos con la máquina funcionando o con paro total y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

LAMINADORA STANAT 66 NUMERO DE PROGRAMA TIEMPO TAKT

PRODUCTO CANTIDAD DEL PROGRAMA TIEMPO CICLO

MONITOREO DE PAROS HORA X HORA

DETALLES DE Tiempos Muertos y Paros

HORA

TURNO

TIEMPO DISPO NIBLE MINS

Tpos muerto

s Materia

l

Paros Mecanicos

Paros Electricos

Tpos Muerto

s FAlta

Equipo auxiliar

Tpos Muerto

s Comida

Cambios de

Herramienta

Paros Neumaticos

Tpos Muerto

s Mala

Comunicacio

Otros Paros

TOTAL TIEMPO MUERTO

PARO

RAZON COMENTARIO

HORA

PRI

MER TURNO

7 A 8 20 20

8 A 9 0

9 A 10 0

10 A 11 45 45

11 A 12 60 60

12 A 13 60 60

13 A 13.5 0

14 A 14.5 0

15 A 15.5 60 60

16 A 16.5 0

505 TOTAL 200 45 0 0 0 0 0 0 0 245 245

10 APROVECHAMIENTO DE DISPONIBILIDAD 51%

PRI

MER TURNO

Mantenimiento Productivo Total en máquinas laminadoras

Periódico Kaizen

159

160

CONCLUSIONES

La implementación de la manufactura esbelta pretende lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo a través de desarrollar una metodología de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, eliminar desperdicios, y a su vez aumentar la satisfacción de los clientes, los mejorar los procesos y las condiciones de seguridad, así como, mantener el margen de utilidad, que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida, beneficiando así a la empresa y sus empleados, a su vez las herramientas de de la manufactura esbelta ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. El sistema manufactura esbelta ha sido definido como una metodología de excelencia en manufactura, basándose siempre en el respeto al trabajador.

161

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