manuel rajadell - lean manufacturing - la evidencia de una necesidad (2010)

LEAN MANUFACTURINGLa evidencia de una necesidad

Manuel Rajadell CarrerasJos Luis Snchez Garca

LEAN MANUFACTURINGLa evidencia de una necesidad

Manuel Rajadell Carreras y Jos Luis Snchez Garca, 2010

Reservados todos los derechos

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Daz de Santos Albasanz, 2 28037 MADRID

Email:[email protected] Internet: http://ediciones.diazdesantos.es

ISBN: 978-84-7978-967-1 (Versin papel) ISBN: 978-84-7978-515-4 (Versin electrnica)

Manuel Rajadell CarrerasDoctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Ca-talua. Mster en Direccin y Administracin de Empresas por la Fundacin de la Universidad Politcnica de Madrid. Actualmente es profesor titular del Departamento de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Catalua. Ha dirigido ms de treinta proyectos de implantacin de sistemas Lean en empresas de diversos sectores.

Jos Luis Snchez GarcaIngeniero en Organizacin Industrial por la Universidad Politcnica de Catalua. Tcnico OCRA por la Fundacin de la Universidad Poli-tcnica de Catalua (Evaluacin y Gestin del Riesgo por Movimien-tos Repetitivos). Actualmente es profesor adjunto del Departamento de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Cata-lua. Ha desarrollado proyectos de implantacin Lean en empresas como SONY BCN PLANT S.A., AUTOLIV KLE S.A y GENERAL ELECTRIC Power Controls Ibrica.

Autores

VII

Prlogo .................................................................................................................. XI

1. CONCEPTO DE LEAN MANUFACTURING ...............................................1Antecedentes histricos .....................................................................................2Por qu produccin ajustada? ..........................................................................5Caractersticas del entorno social y cultural ......................................................7Los pilares del lean manufacturing .................................................................11Concepto de despilfarro ...................................................................................19Sntesis conceptual ...........................................................................................31

2. SITUACIN ACTUAL. Value Stream Mapping (VSM) ............................. 33Objetivos del VSM (Value Stream Mapping) .................................................. 34 VSM (Value Stream Mapping)......................................................................... 34Seleccin del producto ..................................................................................... 35Simbologa para el VSM .................................................................................. 40Dibujo del VSM: ujo de materiales a partir del cliente. ................................ 41

3. OPORTUNIDADES DE MEJORA: HERRAMIENTAS LEAN .............. 45Introduccin ..................................................................................................... 45Mdulo I. Herramientas Lean: 5S.................................................................... 48Mdulo II. Herramientas Lean: Heijunka ........................................................ 67Mdulo III. Herramientas Lean: Kanban ........................................................ 94Mdulo IV. Herramientas Lean: SMED ........................................................ 123Mdulo V. Herramientas Lean: TPM ............................................................. 139Mdulo VI. Herramientas Lean: JIDOKA. .................................................... 158

4. SITUACIN FUTURA ............................................................................... 177Consideraciones previas ................................................................................ 178Aplicacin 5S ................................................................................................. 182

IX

ndice

X LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Aplicacin Heijunka ...................................................................................... 193Aplicacin kanban ......................................................................................... 204Aplicacin SMED .......................................................................................... 214Aplicacin TPM. ............................................................................................ 224

5. INDICADORES ........................................................................................... 237Identicacin de parmetros lean .................................................................. 238Indicadores principales .................................................................................. 238Otros indicadores. .......................................................................................... 244

Glosario .............................................................................................................. 245

Test de autoaprendizaje .................................................................................... 251

Soluciones TEST ............................................................................................... 257

Bibliografa ........................................................................................................ 259

El management es, considerndolo todo, la ms creativa de todas las artes, porque es lo que organiza el talento.

JEAN JACQUES SERVAN-SCHREIBER

Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como "sin grasa, escaso, esbelto", pero aplicada a un sistema productivo signica "gil, exible", es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Este trmino lo haba utilizado por primera vez un miembro del MIT, John Krafcik, tratando de ex-plicar que la produccin ajustada es lean porque utiliza menos recursos en comparacin con la produccin en masa. Un sistema lean trata de eliminar el desperdicio y lo que no aade valor y por ello el trmino lean fue rpidamente aceptado.

Actualmente existe un maniesto inters por el conocimiento de las herra-mientas lean por la importancia de los estudios relacionados con la Direccin de Operaciones porque:

Constituyen un rea clave para cualquier organizacin, y se relaciona de forma combinada con el resto de las funciones empresariales. En el estudio de las organizaciones existe un inters maniesto en conocer cmo se producen los bienes y los servicios, as como las funciones que realizan los directores de operaciones. La produccin es una de las actividades que genera ms costes en cualquier empresa. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayora de las empresas se destina a la funcin de produccin, que proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la sociedad.

XI

Prlogo

XII LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

En este manual se trata de proporcionar una serie de modelos, herramientas y criterios enfocados a la toma de decisiones, tcnicamente factibles y econ-micamente ptimas, y que afectarn a la actividad de la empresa tanto a largo plazo como a corto plazo. Con la lectura de este libro usted conocer:

Qu se entiende por lean manufacturing y cules son los principios de organizacin del JIT, y las tcnicas originales para ser llevadas a la prc-tica en cualquier organizacin.Cmo efectuar una clasicacin de los despilfarros del sistema de produccin de la empresa y cmo el lean manufacturing incide en la com-pleta eliminacin del despilfarro.Qu aportan los sistemas de garanta de la calidad total: Jidoka, Poka Yoke, Matriz de Autocalidad. Por qu deben implantarse los sistemas pull basados en los kanban de produccin y transporte. Cules son las ventajas de las herramientas y tcnicas propias del lean manufacturing: 5S, SMED, TPM, kaizen, etc. Qu es un proceso de mejora continua (kaizen) y entender esta losofa de direccin basada en un proceso de mejora de los procesos (maquina-ria, personal, materiales, mtodos de produccin, etc.) en un procedi-miento continuo de pequeos retos.

Este libro est dirigido a las siguientes personas:

Personas interesadas en la gestin de la funcin de produccin de la empresa.Directivos de pequeas o medianas empresa con experiencia en el rea de produccin y con un inters en mejorar o actualizar su formacin.Personas profesionalmente vinculadas con la gestin de operaciones en sus diferentes mbitos (ingeniera, procesos, calidad, logstica, etc.)

Para dar respuesta a esta heterogeneidad en cuanto al perl de los usuarios, se parte de la idea de ofrecer unos contenidos prcticos en el entorno del lean manufacturing que pueden servir de ayuda para todos ellos. En la elaboracin del libro se ha pretendido hacer buena la idea de que lo que consiga sea directa-mente proporcional al esfuerzo que haga al utilizarlo.

Si quieres mantenertu posicin competitiva

mejora continuamente lo que haces. PHIL CONDIT

El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro, me-diante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, kan-ban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japn. Los pilares del lean manufacturing son: la losofa de la mejora conti-nua, el control total de la calidad, la eliminacin del despilfarro, el aprovecha-miento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participacin de los operarios.

1

1El concepto de lean manufacturing

2 LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidadLEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

DEFINICINEntendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"),

la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la elimina-cin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccin ajustada (tambin llamada Toyota Production System), puede considerarse como un con-junto de herramientas que se desarrollaron en Japn inspiradas en parte, en los princi-pios de William Edwards Deming.

Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarn diversos trminos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas pala-bras junto con otras como zen, krate, samu-rai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado estos trminos adoptados venan del mundo de la cultura, el arte, o la gastrono-ma, pero con la atraccin de las tcnicas de produccin japonesas por parte de todos los pases industrializados, las palabras de estas reas se han difundido universalmente.

ANTECEDENTES HISTRICOS

ORIGENESEl punto de partida de la produccin ajustada es la produccin en masa.

Durante la primera mitad del siglo XX se contagi a todos los sectores la produc-cin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es conocida la crisis del modelo de produccin en masa, que encontr en el fordismo y el taylorismo su mxima expresin, pero dej de ser viable, porque no solo sig-nica la produccin de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que colisionan con la idea de exibilidad que se impone en la actualidad.

Fordismo

El modelo de produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolucin taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de principios de siglo

El concepto de lean manufacturing 3

XX, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurosa separacin entre la ocina de mtodos y tiempos y el taller, entre la concepcin del cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodo aparentemente ms ecaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen ganancias de productividad (ecacia en cada operacin) a travs de la socializacin, organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje co-lectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmero de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la ociosidad de los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por parte de la ocina de mtodos y tiempos.

Sin duda, el logro histrico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejerca sobre el cmo hacer el trabajo y los tiempos de produccin. En su lugar se instal la ley y la norma patronal, por la va de la administracin cien-tca del trabajo. En la lgica taylorista de la divisin del trabajo cada fbrica, departamento o seccin persigue su objetivo especco sin molestarse en buscar prioritariamente la optimizacin del conjunto de la produccin, que es, sin em-bargo, el nico enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen as los lotes de produccin, se acumulan los stocks y el ciclo de produccin se alarga. Estos fenmenos amplicadores son la causa de que, en una fbrica ta-ylorista, el plazo de produccin de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecaniza-cin, soldadura y pintura no llega a una hora.

Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos su-fri una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad pro-ductiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la implementacin de ajustes que dieron paso al esta-blecimiento del fordismo, que lograba generar un mercado para la gran produccin acumulada. En el fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, el propio movimiento de las mqui-nas (caso de la cadena de montaje) dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin.

El trabajo se simplica al lograr la divisin del mismo, la fabricacin de productos estandarizados y en grandes series se convier-te en la norma y el resultado es una mayor produccin y una aparente combinacin de incremento de la productividad y de los benecios de intensidad en el trabajo.

4 LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansin de las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica ex-terior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener gigantescas y rgidas estructuras burocrticas. Sin embargo, a nes de los aos 60 del siglo pasado el modelo empez a erosionarse, la productividad disminu-y y el capital jo per cpita empez a crecer, lo que entra una disminucin de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y era necesaria una adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de exibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa.

Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resis-ten a admitir que la idea del lean manufacturing es nicamente lo que Taiichi Ohno y sus discpulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta losofa de trabajo naci justo en la mitad del siglo XX en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.

Efectivamente, a nales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje de tres meses de duracin a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de produccin son los despilfarros. Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos, por las siguientes razones:

El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de distintos tipo de coches.

Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo japons impedan el despido libre.

La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital para comprar tecnologa occidental y su volumen no permita la reduc-cin de costes alcanzada por las compaas de EE UU.

Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que empez a transformar la vida econmica mundial por la difusin del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo.

El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cum-pliendo con los requerimientos de los clientes.


Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posicin en el esce-nario econmico mundial; ya que desprovistos de materias primas energticas, solo podan contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mien-tras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de reduccin de costes al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricacin, a un buen precio, de pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr benecios de productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana.

La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbrica mnima, que propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de fbrica exible, sustentada en la asig-nacin de las operaciones de fabricacin para lograr un ujo continuo y la res-puesta rpida a la demanda. El modelo toyotista sintticamente se resume en los siguientes puntos:

Eliminacin del despilfarro y suministro 1. just-in-time de los materiales.La relacin, basada en la conanza y la transparencia, con los proveedo-2. res elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a largo plazo. Una importante participacin de los empleados en decisiones relaciona-3. das con la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mante-nimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo 4. antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implan-tacin de elementos para certicar la calidad en cada momento.

POR QU PRODUCCIN AJUSTADA? Debido a las grandes transformaciones de

la economa, los clientes son cada vez ms exigentes, informados y conscientes del papel importante que juegan, porque son quienes valoran el producto. Los cambios de hbitos, estilos de vida y preferencias han transforma-do el panorama cultural, social y econmico del mundo, obligando a las empresas a ser ms exibles, adecuar los productos y servi-

Valor aadido. Es una actividad que transforma la materia prima o informacin para satisfacer las necesidades del cliente.

Despilfarro. Actividades que con-sumen tiempo, recursos y espacio, pero no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente (no aportan valor al cliente).


cios a la nueva realidad, con nuevas formas de distribucin y todo ello apoyados en los tres aspectos fundamentales de la competitividad: calidad, rapidez de res-puesta y coste.

El principio fundamental de lean manufacturing es que el producto o servi-cio y sus atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas condiciones anteriores propugna la eliminacin de los despilfarros. En general, las tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto no supe-ran el 1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro. Tradicionalmente, los procesos de mejora se han centrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el elevado por-centaje de desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo, se deduce que existe una enorme oportunidad de mejora.

Las empresas manufactureras pueden incrementar su competitividad, me-diante la innovacin y/o la mejora continua. La innovacin tecnolgica propor-ciona grandes mejoras espaciadas en el tiempo, pero sin continuidad, mientras que las tcnicas de lean manufacturing proporcionan pequeas y frecuentes mejoras porque agrupan tcnicas que lo hacen posible. Por ello, las empresas innovadoras y, adems seguidoras de esta losofa, lograrn un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, ptimo y sostenido en el tiempo.


Otro argumento a favor de la implantacin de lean manufacturing es la reduc-cin de los costes globales (especialmente los indirectos) mientras se mantienen los estndares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de fabricacin. Cabe sealar que la mayora de las aplicaciones lean manufacturing se encuentran en el entorno de fabricacin en serie, lnea o repetitiva, en operaciones donde se producen lotes de productos estndar a elevada velocidad y un gran volumen, movindose los materiales en ujo continuo.

No es frecuente encontrar casos de implantacin exitosa del sistema en ta-lleres artesanales grandes, de trabajos muy complejos, donde la planicacin y el control de la produccin es extremadamente complicada. Talleres artesanales ms pequeos y menos complejos han utilizado algunas tcnicas propias de lean manufacturing, pero estas empresas han efectuado muchas modicaciones para cambiar las operaciones, comportndose de forma similar a la produccin en serie. Para el caso de sistemas productivos del tipo proyectos o continuos, el lean manufacturing ser vlido mediante la adaptacin de tcnicas especcas incluidas dentro de la propia losofa, tal como puede deducirse de la concep-cin de estos dos tipos de sistemas productivos.

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL El anlisis del entorno es interesante porque dos empresas difcilmente ten-

drn una organizacin y gestin de la produccin igual o muy parecida si sus pases respectivos presentan diferentes caractersticas sociales o culturales. La manera de ser y las costumbres tanto de directivos como de operarios, viene condicionada por su pas de origen; as por ejemplo en Japn, el trabajador siente que forma parte de la empresa, mientras que en occidente no est clara la existencia de un espritu de mejoras sin recompensas.

Debido a que Japn fue el lugar donde las tcnicas de lean manufacturing alcanzaron su mayor grado de implantacin, parece interesante apuntar las ca-ractersticas socioeconmicas ms relevantes:

La vinculacin al grupo de trabajo es emocional. El empleado forma par-te de la empresa, que es un ente unido y nico. El empleo de por vida ha


sido la praxis del sistema de gestin japons en las grandes empresas, en las pequeas esto es distinto porque nacen y mueren con facilidad. Otro factor a destacar es que los aos de experiencia cuentan mucho. El com-promiso y la dedicacin son totales (marugakae) y prevalece sobre las otras posibles relaciones humanas, gustos o creencias individuales.

Se presta atencin a la formacin tanto inicial como continuada. En cada seccin suele haber varios responsables de formacin que trabajan con-juntamente con un departamento general de formacin.

La toma de decisiones funciona habitualmente por consenso. Los oc-cidentales no entienden el largo tiempo que se pierde en discusiones y esperas. Los clsicos procedimientos de contactos y conversaciones pre-paratorios (nemawashi) y el consenso formal con la rma de todos los jefes relacionados con un proyecto (ringishoo), dan paso a una entusiasta realizacin y colaboracin por parte de todos.

Es habitual desplazar al personal a diferentes puestos de trabajo, en Ja-pn y al extranjero, siguiendo programas de rotacin de la plantilla. Es frecuente encontrar que el empleado no va acompaado de su familia (tanshin-funin). El nmero de familias monoparentales ha ido creciendo y las mujeres jvenes no quieren casarse. Sorprende al occidental encon-trar en libreras numerosas publicaciones, ofreciendo consejos prcticos a los hombres sobre cmo arreglrselas solos en multitud de materias de la vida cotidiana.

Existe un engranaje de relaciones estables con proveedores, empresas sub-contratadas y clientes, de manera que se puede hablar de un grupo de em-presas interrelacionadas (keiretsu).

La empresa japonesa se distingue por el alto grado de colaboracin del personal, a todos los niveles, en diferentes actividades, para la mejora del trabajo.

Es normal el gasto para el cuidado corts de clientes, proveedores, em-pleados y dems relaciones sociales (koosaihi). Es un lubricante e-caz para el buen funcionamiento de todo el complejo engranaje de la sociedad japonesa, centrado en las relaciones humanas. Adems de los obligados regalos estacionales, eventos conmemorativos, y visitas espe-ciales, uno de los captulos ms importantes es el copeo vespertino en multitud de pubs, en zonas determinadas, distintas segn las categoras laborales, donde los hombres al terminar su jornada de trabajo acuden ritualmente para ahogar sus penas y relajar las tensiones del da. La vida del trabajador varn en Japn es dura, pero tiene sus compensaciones; para la mujer es otra cosa. La mujer vive en actitud sumisa, abnegada y


resignada, se habla del camino doloroso de ser mujer (onna no michi). Al nal del siglo XX la incorporacin de la mujer al trabajo no solo tuvo con-secuencias en el empleo y la productividad, sino tambin en la familia. La mujer en todo el mundo ha ido alcanzado un papel protagonista en la mayor parte de las actividades de la sociedad, tambin en Japn, donde ha aumentado muchsimo su poder de decisin como ciudadana y muy especialmente como consumidora.

El pas tiene arraigado un cdigo tico de culto al trabajo diligente, la austeridad de vida, la obligacin al ahorro y la aversin al ocio. Una fra-se que resume esta idea es: el trabajo santica al hombre (shogyoo-soku-shuuyoo). Todo hombre que se aparta de este camino es mal visto por la sociedad. Relacionado con este tema aparece el trmino muerte por exceso de trabajo karoshi (karo signica exceso de cansancio y shi, muerte). Se estima que se producen 10.000 casos de muerte por exceso de trabajo al ao como consecuencia de horarios laborales abusivos en extensin e irre-gulares.

La historia del Japn es un ejemplo de relaciones positivas entre el pueblo y la autoridad del gobierno. El ciudadano japons que posee un elevado sentido de la unidad nacional, se ha distinguido siempre por su conanza y acatamiento respetuoso y sumiso a la autoridad. Por su parte, la Admi-nistracin est al servicio de las empresas de forma decidida y las rela-ciones con las instituciones pblicas son buenas. Algunos escndalos de corrupcin de la ltima dcada del siglo pasado produjeron una prdida de la conanza en las instituciones y el Estado como va para resolver problemas, mientras que ha ido aumentando la conanza en las propias capacidades personales para mejorar los estndares de calidad de vida.

Japn presenta una cultura de moldes, destacando los siguientes rasgos ca-ractersticos:

Normas industriales y de servicios: todos los sectores quedan afectados a la detallada reglamentacin desde la fabricacin de tornillos hasta la relativa a los grandes bienes de equipo (gakubatsu).

Sistema educativo: apenas hay centros privados de enseanza y el nivel educativo popular es notablemente alto. Todo el sistema tiene por objeti-vo formar ciudadanos y trabajadores obedientes, disciplinados y de com-petencia media asegurada. Por otro lado, se da una importancia decisiva al hecho de graduarse en famosas universidades, que propicia la aparicin de una lite acadmica.


Formacin continua: valoran en alto grado la educacin continua. El pueblo japons tiene una habilidad especial en aprender cosas nuevas y dejar de lado aquello que no le interesa.

Centralizacin en Tokio: todas las grandes empresas han establecido sus ocinas centrales en Tokio, cerca del Gobierno, los bancos, los medios de comunicacin y culturales (cine, teatro, msica, pintura, etc.). Este fenmeno ha contribuido al espectacular encarecimiento del suelo en Tokio y del alto coste de la vida. Tokio resulta una de las ciudades ms caras del mundo, en cuanto a la cesta de la compra, segn las estadsticas ociales.

Servir al cliente es sobrevivir: la empresa hace el mximo esfuerzo para satisfacer al cliente, mediante: un precio ajustado, la calidad, la puntual entrega, la documentacin impecable sin errores, asistencia tcnica, etc.

En relacin a aspectos del mbito econmico, hay que decir que los japone-ses:

Son expertos en producir ms cosas que otros disponiendo de los mismos recursos.

Saben adaptar y mejorar las ideas procedentes de otros pases. No han tenido miedo a utilizar prstamos para crecer (con tipos de inters

bajos). Han sabido fomentar el ahorro personal. Han relegado el bienestar y las inversiones militares a favor de los fondos

para inversin.

Los aspectos diferenciadores de Japn que se acaban de citar, facilitan la com-prensin del porqu han desarrollado un estilo de direccin de empresas que les ha permitido alcanzar un alto nivel de productividad. En el entorno empresarial es posible agrupar otras caractersticas diferenciales segn las reas funcionales, habindose escogido la direccin general, comercial y de produccin.

DIRECCINGENERAL

Estrategia a medio y largo plazo

La formula la Administracin. Se valora la experiencia.

Estrategia directivaBusca superar al competidor a base de audacia y cultura.

Actuaciones estratgicas de dominio mundial

Son sectoriales: motocicletas, electr-nica de consumo, etc.


DIRECCINCOMERCIAL

Redes de distribucin Se invierte poco.Calidad de producto Media y alta.Calidad de servicio Baja.

Factor tiempoEst a su favor: aranceles, dumping, rebajas por modelo.

Competidores Se formulan acuerdos con ellos.Mercado Hay muchas normas.

Actitud con la administracin de los nuevos mercados

Es exigente.

Relaciones de apoyo Apoyo a los distribuidores.

DIRECCINDE LAPRODUCCIN

Puesto de trabajo Se mide por tiempo ocupado.

ResponsabilidadLa responsabilidad en los objetivos fijados es personal.

Mejoras Continuas (o de ciclo corto).Calidad Se integra en la produccin.

Velocidad mxima de ciclosSe busca rapidez mxima en el ciclo de produccin.

Investigacin y desarrolloSe subvenciona en todo el mundo y se compran resultados.

LOS PILARES DEL LEAN MANUFACTURINGLa implantacin de lean manufacturing en una planta industrial exige el co-

nocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas tcnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitivi-dad y satisfaccin de to-dos los clientes. Tal como se ha escrito, los pilares del lean manufacturing son:

La losofa de la mejora continua: el concepto kaizen.

Control total de la calidad: calidad que se garantiza para to-das las actividades.

El just in time.


PRIMER PILAR: KAIZENKaizen segn su creador Masaki Imai, se plantea como la conjuncin de dos

palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen sig-nica cambio para mejorar, que no es solamente un programa de reduccin de costes, si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce como mejora continua. Segn Imai en tu empresa, en tu profesin, en tu vida: lo que no hace falta sobra; lo que no suma resta.

La mejora kaizen tiene algunas caractersticas que la diferencian de la innovacin. La innovacin implica un progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que generalmente se produce por el trabajo de expertos, sin embargo, la mejora kaizen consiste en una acumulacin gradual y continua de

pequeas mejoras hechas por todos los empleados (incluyendo a los directivos). El concepto de kaizen debe interpretarse como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico. Comprende tres componentes esenciales: percepcin (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y nalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, es-coger la mejor propuesta, planicar su realizacin y llevarla a la prctica (para alcanzar un determinado efecto).

CONCEPTO CLAVELos mtodos de creatividad y su

ejercicio apoyan los dos primeros puntos, especialmente el segun-do. Cabe decir que estas tcnicas que promueven la creatividad por s solas no pueden sustituir un estudio apropiado de kaizen, por-que las ideas solo son valiosas si pueden ponerse en prctica, y las propuestas que no pueden implan-tarse son como castillos en el aire, que no sirven para nada.

La mejora continua es una lo-sofa que trasciende a todos los as-pectos de la vida, no solo al plano


empresarial, ya que en general, el ser humano tiene la necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. El slogan siempre hay un mtodo mejor con-siste en un progreso paso a paso con pequeas aportaciones que se van acumu-lando y que van ms all de lo estrictamente econmico. El proceso de la mejora continua propugna que cuando aparece un problema el proceso productivo se detiene para analizar las causas, tomar las medidas correctoras, y su resolucin aumenta la eciencia del sistema productivo.

En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferen-tes: los pequeos avances conseguidos con numerosas pero pequeas mejoras, y los grandes saltos logrados gracias a las innovaciones tecnolgicas o de orga-nizacin, que generalmente implican inversiones de tipo econmico.

Evidentemente, ambos tipos de mejora deben complementarse. La mejora de los grandes pasos se denomina kairyo, mientras que la mejora de los pequeos pasos, se denomina kaizen y en ella estn implicados todos los miembros de la empresa. Tal como puede observarse en la gura, llega un momento en que los incrementos derivados de la introduccin de mejoras son poco signicativos.

Kaizen Kairyo

Puede y debe implicar a todo el perso-tnal.

Implica a un nmero limitado de perso-tnas.

Se hace el mantenimiento de lo que se ttiene y se mejora con un know-how con-vencional.

Se construye un nuevo sistema con inver-tsiones o nuevas tecnologas.

Orientacin centrada totalmente sobre el tpersonal.

Orientacin hacia la tecnologa.t

Requiere el reconocimiento de los esfuer-tzos incluso antes de los resultados.

Se realiza exclusivamente en funcin de tlos resultados esperados.

Se obtiene con la utilizacin de herra-tmientas de calidad y el ciclo PDCA (ciclo de Deming).

Se obtiene con innovaciones tecnolgicas tu organizativas.

Por otro lado, en un proceso de mejora continua las personas constituyen el capital ms importante, segn Taiichi Ohno los recursos humanos son algo que se encuentran por encima de toda medida. La capacidad de esos recursos puede extenderse ilimitadamente cuando toda persona empieza a pensar, y es que los operarios estn en permanente contacto con el medio de trabajo, son los primeros


interesados por la organizacin del puesto, los mejor colocados para captar los problemas antes que nadie y en muchos casos los ms capaces para imaginar las soluciones de mejora.

MTODO PRCTICOPara la implantacin de la losofa kaizen, se crean unos grupos de trabajo, for-

mados por tcnicos, supervisores y operarios que aportan, desarrollan e implantan sus propias ideas dentro de su rea de inuencia. Los equipos se renen de forma continuada, durante la jornada laboral y el lder lean (escogido libremente entre sus miembros) distribuye el trabajo a realizar. La reunin se desarrolla segn los principios del Ciclo de Deming o PDCA: observacin de los puntos dbiles de la situacin actual, anlisis, propuesta de mejora, prueba de mejora e implantacin denitiva. Las normas de conducta en las reuniones son: asistencia obligatoria, levantar la mano para hablar, mantener la mente abierta y un espritu positivo, entender lo que se dice, evitar conversaciones al margen y temas personales, di-vertirse durante la reunin y respetar las opiniones de los dems.

SEGUNDO PILAR: EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDADLas palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez

por el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957, donde expona que todos los departamentos de la empresa, de-ben implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados de todos los niveles. Segn el Ishikawa, el Control Total de la Calidad presenta tres caractersticas bsicas:

Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de calidad durante la fabricacin (mediante el autocontrol y otras tcnicas) reduce los costes de produccin y los defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la rentabilidad para la empresa.

Todos los empleados participan del control de la calidad, pero tambin se incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.

El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa.

TERCER PILAR: EL JUST IN TIME (JIT)El sistema de produccin Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, pri-

mer vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir


reducir costes a travs de la eliminacin del despilfarro. Ohno emple conceptos creados por Henry Ford y Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando una losofa de excelencia en la produccin que ha superado todas las realizaciones anteriores. Debido a las ventajas que supuso, su losofa fue adoptada por gran parte de las industrias japonesas, y posteriormente el inters por el JIT lleg a Eu-ropa y EE UU. No todas las empresas utilizan el trmino just in time, IBM utiliza el trmino produccin de ujo continuo, Hewlett-Packard sistema de produccin sin almacn y fabricacin repetitiva, Motorola fabricacin de ciclo corto y otras muchas empresas simplemente utilizan el trmino sistema Toyota.

Con el JIT se pretende fabricar los artculos necesarios en las cantidades re-queridas y en el instante preciso, as por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a disposicin de sus clientes los artculos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas. El periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir el tiempo transcurrido desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para planicar sus compras y lgicamente ste estar ms satisfecho cuanto menor y ms able sea el plazo de entrega.

Por otra parte, al director de produccin le preocupa el tiempo de ujo, que es el que transcurre desde que se lanza una orden de produccin hasta que el producto est en condiciones de ser expedido. En el tiempo de ujo no se inclu-ye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de distribucin. Para su clculo, se puede utilizar, entre otras, la siguiente expresin:


Si el tiempo de ujo es menor que el plazo de entrega, obviamente la fbrica puede producir contra pedido. Intuitivamente podemos entender este esquema con el proceso de elaboracin de un caf en un bar. Efectivamente, un cliente est dispuesto a esperarse tres o cuatro minutos a que le sirvan el caf y el proceso de elaboracin dura unos segundos, de manera que excepto en los bares de algunas universidades, los cafs se preparan cuando un cliente realiza un pedido.

Contra pedido

Sin embargo, si el plazo de entrega marcado por el cliente es menor que el tiempo de ujo, la fabricacin debe iniciarse antes de la llegada del pedido del cliente, en consecuencia, la produccin se organiza contra stock y la fbrica debe mantener existencias de producto terminado o en curso.

Contra stock

En este caso, se trata de un restaurante donde se sirven paellas1, y el plazo de espera de un cliente es de 20 minutos, mientras que el proceso de elaboracin

1 La paella es un plato tpico de la regin Valenciana (Espaa), cocinado en el recipiente del cual toma el nombre. Suele tener verduras y carne o marisco, pero los ingredientes bsicos son el arroz, el azafrn y el aceite de oliva, a los que se aaden las cosas que se encuentran a mano en cada caso. Se trata de un sofrito de carne (pollo o conejo), verduras (tomate, juda verde, garrofn, tavella, pimiento), azafrn y aceite, al cual se aade agua y tras un tiempo de coccin, se aade el arroz, continuando la coccin hasta que el arroz absorba todo el caldo.


de una autntica paella es mayor. Por esto, los restaurantes deben tener alguna parte del proceso ya realizado, es decir, producto semielaborado en stock, a la espera de que un cliente pida este exquisito plato.

Al cliente poco le importa si la empresa decide servir sus pedidos a partir de los artculos almacenados o fabricarlos contra pedido, siempre que cumpla el plazo de entrega establecido. Sin embargo, desde el punto de vista de la f-brica, s que existe una gran diferencia, ya que cuando produce contra pedido no hay necesidad de adivinar lo que el cliente necesita. De esta manera no hay posibilidad de cometer errores en esta previsin. Cuando la empresa mantiene stocks, siempre existe la posibilidad de que stas no concuerden con los pedidos de los clientes, debido a cambios en la moda, en la tecnologa del producto, en las preferencias del cliente, etc., con lo que la fbrica tiene exceso de stock de productos sin salida que nadie quiere y en cambio le faltan los productos que los clientes piden. En este caso la empresa no est en condiciones de suministrar JIT y puede perder ventas.

En general, todo el mundo piensa que est ante una situacin similar a la que se ha descrito para los restaurantes y no en la de las cafeteras. Entonces parece que no vale la pena continuar el discurso. Sin embargo en el mbito del lean manufacturing se dispone de un mensaje: hay que cuestionar los tiempos estndar, hay que reducir el tiempo de ujo de manera que ste llegue a ser tan corto como sea posible. Los esfuerzos han de centrarse en la reduccin (o elimi-nacin) del tiempo desperdiciado en todo el proceso a n de reducir el tiempo de ujo a valores inferiores al plazo de entrega, mientras se asegura una alta ca-


lidad y se reducen los costes incrementando la productividad. Este mensaje no solamente va dirigido a las grandes multinacionales sino tambin a las pequeas y medianas empresa, que no deben buscar excusas para renunciar a esta tarea.

El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales y stocks, vlido nicamente para grandes compaas mul-tinacionales, sino una losofa de gestin, cuyo objetivo principal es la elimina-cin de cualquier despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de todos los empleados. Como es sabido, se entiende por despilfarro todo aquello que no aade valor al producto, como por ejemplo las sobreproducciones, la existencia de stock, el transporte de materiales, el tiempo de fabricacin de pro-ductos defectuosos, la inspeccin de la calidad, el uso de procesos inadecuados, la preparacin de la maquinaria o los movimientos intiles de los operarios.

Por otra parte, muchas empresas han utilizado tradicionalmente sistemas de produccin que podran denominarse push (de empujar) como por ejem-plo los MRP, que consisten en elaborar un programa de produccin para cada proceso, y es el centro de trabajo anterior el que empuja, con su produccin, las operaciones de los procesos siguientes. Cualquier desviacin respecto a la programacin genera problemas, que visualmente se maniestan en acumula-ciones innecesarias de productos en curso. En consecuencia, en los sistemas de empujar, el trabajo de control de la produccin se concreta en mantenerla dentro del programa, tomando las medidas correctoras necesarias en caso de detectar alguna desviacin.

CONCEPTO CLAVELos sistemas push quedan desplazados por los de tipo pull (tirar de la pro-

duccin). Esta evolucin permite pasar de vender lo que se produce a producir lo que se ha vendido. En un sistema pull es el proceso siguiente el que recoge del anterior las piezas que necesita en la cantidad y momento preciso, de esta manera los operarios solo producen artculos cuando son necesarios para el pro-ceso siguiente. No ocurre como en los sistemas tradicionales, donde cada opera-rio produce el mximo nmero de piezas a la mayor velocidad posible, aunque las operaciones siguientes no las necesiten. De esta manera, normalmente se generan acumulaciones de productos en curso entre los diferentes centros de trabajo, y aumentos de los plazos de fabricacin.

El resultado es que en un sistema pull se reduce el tiempo de fabricacin y la cantidad de productos semielaborados, tambin se logran poner de mani-esto problemas que permanecan ocultos, como por ejemplo los provocados por los cuellos de botella. Otra gran ventaja que presenta un sistema pull es su


simplicidad, ya que no necesita un control informtico complejo, y adems una vez implantado puede mejorarse gradualmente hasta alcanzar niveles altos de eciencia.

En la gura se observa cmo los materiales van pasando por las diferentes operaciones, desde la primera hasta la ltima. En cambio, las seales que cada operacin enva a su anterior para comunicarle las rdenes de fabricacin, van en sentido contrario. Cuando la operacin nmero 3 se queda sin componentes para seguir trabajando o bien le quedan muy pocos, enva una seal a la ope-racin anterior para comunicarle que necesita ms componentes. Entonces, la operacin nmero 2 fabrica las piezas que necesita la 3. Llegar un momento en que la operacin nmero 2 se quedar tambin sin los componentes su-cientes.

Por tanto, le enviar una seal a la operacin nmero 1 para que inicie la fabricacin de ms componentes. Este mismo mecanismo se propaga hacia los procesos anteriores, de manera que no se produce ningn artculo si no es nece-sario para la operacin siguiente. Es en el ltimo centro de trabajo de la lnea donde se inicia este mecanismo cuando hay una demanda de productos.

Para fabricar los productos necesarios en las cantidades requeridas y en el momento adecuado, los sistemas de produccin pull utilizan de unas tarjetas denominadas kanban como sistema de informacin y control, basado en que cada proceso retira las piezas del proceso anterior en el instante y en la can-tidad en que las va necesitando, con el n de conseguir un ujo continuo de produccin.

CONCEPTO DE DESPILFARRO

DEFINICINEn anteriores apartados, se ha denido el despilfarro como todo aquello que

no aade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricar-lo. El valor se aade cuando las materias primas se transforman del estado en


que se han recibido en otro estado de un gra-do superior de acabado que algn cliente est dispuesto a comprar. Cabe sealar que existen actividades necesarias para el sistema o proce-so, pero sin valor aadido, y que no contribu-yen a comunicar valor al producto o servicio. En este caso, estos despilfarros tendrn que ser asumidos.

CONCEPTO DE HOSHIN: LA GUERRA AL DESPILFARROEn japons hoshin signica brjula, y es el conjunto de actividades que tie-

nen por objetivo la eliminacin sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, intil o que no aporte valor aadido. La idea fundamental de una operacin hoshin es buscar por parte de todo el personal involucrado, soluciones simples y aplicables de inmediato tanto en la mejora de la organiza-cin del puesto de trabajo como en las instalaciones o ujos de produccin. Sin duda, uno de los puntos clave del xito es la implicacin de todo el personal, desde la direccin hasta los operarios. A continuacin se citan algunas recomen-daciones para una operacin hoshin:

Otorgar la responsabilidad a los operarios. Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos

laborales. Tratar inmediatamente y a fondo las dicultades encontradas. Tener la mente abierta a soluciones no estereotipadas. Seguimiento diario de la operacin por parte de su responsable. Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la

reorganizacin. Implantar elementos propios de la comunicacin y el control visual.

Un ejemplo de aplicacin de las tcnicas hoshin puede ser el estudio en pro-fundidad del proceso productivo, en donde un equipo compuesto por miembros de todos los departamentos (considerando tambin a los operarios), realiza un estudio del ujo del producto partiendo del producto acabado y remontando hasta la recepcin de los componentes. El objetivo de esta accin es evidenciar los procesos o actividades intiles.

A esta tcnica se la denomina Value Stream Mapping (VSM). En general, se distinguen cuatro tipos de operaciones, que pueden encontrarse en una fase


de fabricacin: de valor aadido, de transporte, de control y de stock. Estas operaciones pueden asociarse con un smbolo segn la tabla de mnemotcnica siguiente:

Teniendo en cuenta esta simbologa, se realiza un estudio del proceso para conocer el nmero de operaciones con valor aadido respecto a las operaciones de transporte, control y stock. Una vez acabado un estudio de este tipo, se iden-tican las acciones que permiten reducir las operaciones que no aportan valor aadido a un producto.


TIPOS DE DESPILFARROSEn general los tipos de despilfarros son los siguientes: sobreproduccin,

tiempo de espera o tiempo vaco, transporte o movimientos innecesarios, sobre-proceso, stock, defectos o errores humanos.

Despilfarro por sobreproduccin

El desperdicio por sobreproduccin es el resultado de fabricar ms cantidad de la requerida o de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la nece-saria. La sobreproduccin es un desperdicio fatal porque no incita a la mejora, ya que parece que todo funciona correctamente. Adems, producir en exceso signica perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita, representa un consumo intil de material, se incrementan los transportes internos y se lle-nan de stock los almacenes.

As pues, el despilfarro de la sobrepro-duccin es como una llave que abre la puerta a otras clases de despilfarro. La causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad de las mquinas. Los operarios, preocupados por no disminuir las tasas de operacin emplean el exceso de capacidad fabricando productos en exceso. En las em-presas de servicios la sobreproduccin se maniesta en proyectos, informes, libros, revistas, catlogos para los cuales nadie tiene inters en leer.

Caractersticas: Gran cantidad de stock. Equipos sobredimensionados. Flujo de produccin no balanceado o nivelado. Presin sobre la produccin para aumentar la utilizacin. No hay prisa para atacar los problemas de calidad. Tamao grande de los lotes de fabricacin. Excesivo material obsoleto. Necesidad de espacio extra para almacenaje.

Algunas causas posibles: Procesos no capaces.


Pobre aplicacin de la automatizacin. Tiempos de cambio y de preparacin demasiado largos. Procesos poco ables. Programacin inestable. Respuesta a las previsiones, no a las demandas. Falta de comunicacin.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarro: Flujo pieza a pieza (lote unitario de produccin). Plena implementacin del sistema pull (kanban). Operaciones simples de cambio de utillajes y herramientas (SMED),

para reducir el tiempo necesario para tales operaciones. Reduccin de horas de trabajo de los operarios. Nivelacin de la produccin (utilizacin de las herramientas Hei-

junka). Revolucin del concepto del inventario. Establecer un programa de estandarizacin de las operaciones para

mantener la sincrona con el proceso de produccin.

Nota: En los apartados de propuestas de respuestas para este tipo de despilfarro apara-recen nombres de algunas tcnicas (SMED, kanban, operarios polivalentes, poka yoke, etc.), propias de la losofa lean manufacturing. Esto quiere decir que para la elimina-cin o reduccin del despilfarro deber contarse con el conocimiento de tcnicas que se expondrn en apartados posteriores.

Despilfarro por tiempo de espera o tiempo vaco

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo o proceso ineciente. Los procesos establecidos pue-den provocar que unos operarios permanezcan parados mientras otros estn sa-turados de trabajo. Un cliente nunca estar dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la fabricacin de su producto, as que es preciso estudiar cmo utilizar estos tiempos o bien cmo eliminarlos.

Caractersticas:El operario espera a que la mquina termine. La mquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente. Un operario espera a otro operario. Exceso de colas de material dentro del proceso. Paradas no planicadas.


Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.Tiempo para ejecutar reproce- so.

Algunas causas posibles:Mtodos de trabajo poco con- sistentes.Layout deciente por acumu-lacin o dispersin de proce-sos.Desequilibrios de capacidad. Produccin en grandes lotes. Pobre coordinacin entre operarios y/o entre operarios y mquinas. Tiempos de preparacin de mquina o cambios de utillajes complejos. Falta de maquinaria apropiada. Operaciones caravana: falta personal y los operarios procesan lotes en ms de un puesto de trabajo.Operaciones retrasadas por omisin de materiales o piezas.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarro:Nivelacin de la produccin. Equilibrado de la lnea. Layout especco de producto (fabricacin en clulas en U).Poka-yoke (sistemas o procesos a prueba de errores).Autonomatizacin con un toque humano ( Jidoka).Cambio rpido de herramientas, plantillas, utillajes, moldes, troque- les, etc. (SMED).Introduccin de la formacin en la propia lnea de fabricacin. Adies- tramiento polivalente de operarios.Evaluar el sistema de entregas de proveedores. Mejorar la manutencin de la lnea de acuerdo con la secuencia de montaje.

Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipula-cin de material innecesario, quizs por culpa de un layout mal diseado. Las mquinas y las lneas de produccin deberan estar lo ms cerca posible y los materiales deberan uir directamente desde una estacin de trabajo a la siguien-te sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es importante optimizar


la disposicin de las mquinas y los trayectos de los suministradores. Adems, cuantas ms veces se mueven los artculos de un lado para otro, mayores son las probabilidades de que resulten daados. En las empresas de servicios estos despilfarros pueden hacerse evidentes en procesos con varios desplazamientos evitables entre departamentos de la empresa, viajes de profesionales, comidas y reuniones sin rendimiento efectivo, autobuses en itinerarios u horarios en donde no hay viajeros, etc.

CaractersticasLos contenedores son demasiado grandes, pesados o, en denitiva, difciles de manipular.Exceso de operaciones de movimiento y manipulacin de mate-riales dentro del proceso.Las carretillas o traspaletas cir- culan vacas por la planta.

Algunas causas posiblesLayout mal diseado. Decien-cias en la distribucin en planta del proceso industrial.Gran tamao de los lotes. Programas no uniformes. Tiempos de cambio o de preparacin demasiado largos. Falta de organizacin en el puesto de trabajo. Excesivo stock intermedio. Pobre eciencia de operarios y mquinas.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarroLayout del equipo basado en clulas de fabricacin exibles.Cambio gradual a la produccin y distribucin en ujo, para tener cada pieza de trabajo movindose a travs de la cadena de procesos de forma que sean correctamente procesadas en el tiempo de ciclo jado.Trabajadores polivalentes (multifuncionales).

Despilfarro por sobreproceso

El desperdicio por sobreproceso es el resultado de poner ms valor aadido en el producto que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras,


es la consecuencia de someter al producto a procesos intiles, por ejemplo: ve-ricaciones adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajos de limpieza, etc. El objetivo de un proceso productivo debera ser obtener el producto acabado sin aplicar ms tiempo y esfuerzo que el requerido. En las empresas de servicios estos despilfarros se maniestan en procesos administra-tivos burocrticos, innecesariamente complejos o pesados.

CaractersticasNo existe estandarizacin de las mejores tcnicas o procedimientos.Maquinaria mal diseada o capacidad cal- culada incorrectamente.Aprobaciones redundantes o procesos burocrticos intiles.Excesiva informacin (que nadie utiliza y que no sirve para nada).Falta de especicaciones y ejemplos claros de trabajo.

Algunas causas posibles:Cambios de ingeniera sin cambios de proceso. Toma de decisiones a niveles inapropiados. Procedimientos y polticas no efectivos. Falta de informacin de los clientes con respecto a los requerimientos.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarroDiseo del proceso ms apropiado mediante un ujo continuo de una unidad cada vez.Anlisis y revisin detallada de las operaciones y los procesos. Mejora de plantillas empleando el concepto de la autonomatizacin humana.Plena implementacin de la estandarizacin de procesos.

Despilfarro por exceso de inventario

Los stocks son la forma de despilfarro ms clara porque esconden ine-ciencias y problemas crnicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos problemas, los directores japoneses han denominado al stock la raz de todos los males. Desde la ptica JIT, los inventarios se contemplan como los sn-tomas de una fbrica enferma, de la misma manera que los mdicos observan como sntomas tpicos de la gripe, la fatiga, la ebre y el malestar general, los


doctores JIT ven a los stocks como los sntomas de la mala salud en las ope-raciones de una fbrica. Algunos argumentos para considerar los stocks como sntomas de una enfermedad son los siguientes:

Encubren los stocks muertos que generalmente, se detectan una vez al ao, cuando se realizan los inventarios fsicos. Se trata de productos y materiales que no sirven para nada porque son obsoletos, caducados, ro-tos, etc., pero que no se han dado de baja.Los stocks necesitan cuidados, mantenimiento, vigilancias, contabilidad, gestin etc.Agobian las partidas de los activos de los balances, principalmente las del activo corriente. La expresin inversin en stocks es un error, por-que no ofrecen retribucin sobre las inversiones y por tanto no pueden ser considerados como tales en ningn momento. Tambin agobian las partidas del inmovilizado material si son necesarias instalaciones de al-macenamiento automtico o inteligente.

El despilfarro por stock es el resultado de tener mayor cantidad de existen-cias de las necesarias para satisfacer las necesidades ms inmediatas. El hecho de que se acumule material antes y despus del proceso indica que hay stock in-necesario y que el ujo de produccin no es continuo. En este caso, se deberan monitorizar las actividades intermedias para identicar y resolver el problema.


Detrs de los sntomas de las montaas de materiales se encuentran las cau-sas de la enfermedad. Una vez identicadas las causas, empieza el tratamiento teraputico o quirrgico. Un requisito importante para eliminar el despilfarro del inventario es un cambio de mentalidad en la organizacin y la gestin de la produccin. Las personas tienden a tomar de forma natural el camino ms fcil. Tal como se ha comentado, el mantenimiento de pilas de stocks permite mantener los problemas ocultos, pero nunca cmo resolverlos. Tradicional-mente, esto se explica mediante el smil del barco que navega por un ro, desde la materia prima hasta los productos acabados para servir la demanda de los clientes. El nivel del agua representa el nivel de los stocks y las rocas del fondo los problemas: averas, absentismo, entregas de proveedores, etc.

CaractersticasExcesivos das con el producto acabado o semielaborado. Rotacin baja de existencias.Grandes costes de movimiento y de mantenimiento o posesin del stock.Excesivo equipo de manipulacin (carretillas elevadoras, etc.). Excesivo espacio dedicado al almacn. Containers o cajas demasiado grandes.

Algunas causas posibles:Procesos con poca capacidad. Cuellos de botella no identicados o incontrolados. Proveedores no capaces. Tiempos de cambio de mquina o de preparacin de trabajos excesi- vamente largos.Previsiones de ventas errneas. Decisiones de la direccin general de la empresa. Retrabajo (volver a procesar algo por segunda vez) por defectos de calidad del producto.Problemas e ineciencias ocultas.

Despilfarro por defectos

El despilfarro derivado de los errores es uno de los ms aceptados en la industria, aunque signica una gran prdida de productividad, porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deberan estar diseados a prueba de errores para conseguir productos acabados


con la calidad exigida, eliminando as cualquier necesidad de retrabajo o de ins-pecciones adicionales. Tambin debera haber un control de calidad en tiempo real de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando as el nmero de piezas sospechosas que requieren ins-peccin adicional y/o repeticin de trabajos.

CaractersticasPrdida de tiempo, recursos materiales y dinero. Planicacin inconsistente. Calidad cuestionable. Flujo de proceso complejo. Recursos humanos adicionales para operaciones de inspeccin y repeticin de trabajos.Espacio y herramientas extra para el retrabajo. Maquinaria poco able. Baja moral de los operarios.

Algunas causas posibles:Disposicin de maquinaria inadecuada o ineciente.Proveedores o procesos no capaces. Errores de los operarios. Entrenamiento y/o experiencia del operario inadecuada.Herramientas o utillajes inadecuados. Proceso productivo deciente.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarroAutonomatizacin con toque humano ( jidoka) y denicin de la estan-darizacin de las operaciones.Implantacin de elementos de aviso o seales de alarma ( andon).Poka-yoke (a prueba de errores). En la imagen adjunta se muestra un poka-yoke para evitar el error al efectuar conexiones de tipo electrnico.Incremento de la abilidad de las mquinas: implantacin de un sistema de mantenimiento productivo.


Aseguramiento de la calidad en cada actividad, evitando el control al nal del proceso.Produccin en ujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de trabajo. Implementacin de estndares (para el uso de mquinas, operaciones, control, gestin, compras, etc.), seguidos para asegurar la consistencia en la calidad del producto y en la metodologa de la fabricacin.Establecimiento del control visual empleando herramientas tales como kanban, 5S y andon.

RECONOCER EL DESPILFARROTal como se intuye a par-

tir de los prrafos anteriores, un objetivo fundamental de una empresa lean es alcanzar la cota de despilfarro cero en todos los procesos y operacio-nes. En los apartados anterio-res se ha intentado reconocer el despilfarro, lo cual no es fcil, porque a veces est es-condido. Por ejemplo en la operacin de roscado de un tornillo, realmente solo la ltima vuelta del destornillador aade valor, de manera que quizs una gota de cola podra hacer la misma funcin.

A continuacin se presenta un ejemplo de mejora aplicado en la zona de expediciones de una empresa. La utilizacin de una simple espuma evita el de-terioro de las piezas. Esta mejora fue introducida por el propio operario y es una evidente contribucin a la reduccin del despilfarro por piezas defectuosas.


Finalmente, cabe sealar que el despilfarro no solo debe buscarse en el m-bito de la produccin sino tambin en la administracin de la empresa, lo cual obliga a considerar dos reas adicionales de despilfarro potencial: la informa-cin y el desprecio de la capacidad creativa de los empleados. Una empresa que no pueda aprender cmo captar, reunir, compartir, y procesar la informacin que posee y la capacidad creativa de sus empleados, es una empresa que nunca alcanzar el nivel lean.

SNTESIS CONCEPTUAL

RESUMENEntendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"),

la persecucin de una mejora simultnea en todas las mtricas de funcionamien-to en fabricacin mediante la eliminacin del despilfarro, a travs de proyectos que cambian la organizacin fsica del trabajo en la lnea de fabricacin, en la logstica y en el control de produccin a travs de toda la cadena de suministro, y en la forma en que se aplica el esfuerzo humano, tanto en las tareas de produc-cin como en las de apoyo.

Los pilares del lean manufacturing son: la losofa kaizen (el concepto de la mejora continua), el control total de la calidad en todas las actividades, y el just in time que consiste en producir los artculos necesarios en el momento preciso, en las cantidades debidas para satisfacer la demanda combinando simultnea-mente exibilidad, calidad y coste. El despilfarro, como todo aquello que no aade valor al producto o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. Una vez iniciada la batalla para la erradicacin del despilfarro, hay que entrenar la vista para su localizacin e identicar los distintos tipos en que ste puede presentarse en la fbrica: sobreproduccin, tiempo de espera o tiempo de vaco, transporte o movimientos innecesarios, sobreproceso, stock, defectos o errores generados por los operarios.

Las grandes multinacionales son empresaspequeas que han tenido xito.

ROBERT TOWNSEND

Antes de iniciar un proceso de implantacin de lean manufacturing, es nece-sario cartograar la situacin actual, mostrando el ujo de material y de infor-macin. En su libro Lean Thinking, Womack y Jones explican que la cartografa persigue identicar todas las actividades que ocurren a lo largo de un ujo de valor para un producto o familia de productos. Para llevar esto a la prctica de-ben recogerse todos los datos de la planta, sin conar en informes pasados. Esta tarea no es necesariamente una actividad individual, ya que es importante desde el inicio, involucrar a todos los miembros que participarn en el desarrollo del proyecto de implantacin de los sistemas lean.

2Situacin actual.

Value Stream Mapping (VSM)

33


OBJETIVOS DEL VSM ( VALUE STREAM MAPPING)

OBJETIVOSEl objetivo de este captulo es mostrar cmo se puede representar esquemti-

camente cualquier proceso productivo, logstico o administrativo, de forma que permita una fcil identicacin de las operaciones que aportan valor con respecto a las operaciones que sern consideradas mudas, permitiendo esto priorizar la accin de mejora futura, comprobar asimismo el correcto cumplimiento con res-pecto a la demanda y que deje a la vista al mismo tiempo las posibles dicultades para satisfacerla. La representacin deber contemplar adems el anlisis de todas las comunicaciones e informaciones relativas al proceso, de modo que se encuen-tren reejadas el conjunto de las variables que afectan al sistema.

VSM ( VALUE STREAM MAPPING)

MTODO PRCTICOEl primer paso para que la empresa se encamine hacia lean manufacturing,

es conocer cul es la situacin inicial de partida. No se puede comenzar a tra-bajar el proceso de mejora si no se tiene claro por dnde hay que empezar, de qu manera hay que actuar, qu recursos se necesitan, etc. La manera de auto-evaluarse consiste en realizar un value stream mapping o "mapa de la cadena de valor" que permite llegar a conclusiones que constituirn la base para la futura mejora organizativa.

El value stream mapping (de ahora en adelante VSM), es una visin del negocio donde se muestra tanto el ujo de materiales como el ujo de informa-cin desde el proveedor hasta el cliente. Se trata de plasmar en un papel de una manera sencilla y visual, todas aquellas actividades que se realizan actualmente

Situacin actual. Value Stream Mapping (VSM) 35

para obtener un producto, para identicar as cul es la cadena de valor (acti-vidades necesarias para transformar materiales e informacin en un producto terminado o en un servicio).

Al obtener de una forma muy visual el mapa de la cadena de valor, permite identicar las actividades que no aportan valor aadido al negocio, con el n de eliminarlas y poder ser ms ecientes. Los benecios de la aplicacin del VSM son: ayudar a visualizar ms de un simple proceso, vincular el ujo de informa-cin y el de materiales en un solo mapa utilizando un nico lenguaje y tambin obtener un sistema estructurado para implementar mejoras.

CONCEPTO CLAVELa cuestin clave es: dnde puede aplicarse un VSM? Con el n de facili-

tar la respuesta a esta pregunta y la comprensin de la exposicin de los con-ceptos vinculados a este tema se presentar un caso prctico de forma paralela a las explicaciones tericas, basado en una empresa fabricante de bicicletas plegables. La empresa BIPLESA (Bicicletas Plegables S.A.), ha realizando un estudio de mercado y ha visto que desgraciadamente, est perdiendo com-petitividad, en parte por el aumento de empresas nacionales dedicadas a la fabricacin del mismo tipo de bicicletas y en parte a la introduccin de nuevos mercados del este de Europa y Asia.

Por este motivo, la direccin de BIPLESA ha decidido mejorar en la medida de lo posible su eciencia en la parte productiva para poder competir as dentro de su sector. Para ello, contratan una empresa consultora especialista en lean manufactu-ring para que analice cul es su situacin actual y disee una estrategia para la me-jora de la eciencia. El primer paso que marca la consultora, para poder analizar su situacin y as poder establecer lneas de actuacin, es realizar un VSM. El proceso se inicia con una fase de formacin a directivos y operarios sobre el concepto de lean manufacturing y cmo se emplea y desarrolla la herramienta VSM.

SELECCIN DEL PRODUCTO

MTODO PRCTICOPara realizar el estudio de la cadena de valor, primero de todo se debe elegir

el producto que interese en funcin de las necesidades que se tengan en ese momento, como tiempo elevado de proceso, sobreproduccin, lead time ele-vado, etc. Ser interesante elegir un producto perteneciente a una familia de productos que compartan la mayor cantidad de procesos y operaciones, ya que


de esta forma se aprovecha el estudio no solo para una referencia sino para todo el conjunto.

Una vez elegido el producto en s, se debe plasmar cul es la situacin actual de la organizacin para el desarrollo de ese producto. Para realizar esto en la prctica, se sigue el ujo de materiales y de informacin paso a paso. El anlisis del ujo de materiales empieza en el almacn de producto acabado y contina aguas arriba hasta el almacn de materia prima. Las fases del proceso se representan en categoras, como por ejemplo: mecanizado, soldadura, montaje, etc., utilizando el formato de "Anlisis del ujo de proceso".


En este formato, se apunta para cada paso, si se trata de una operacin, una inspeccin, un transporte, una espera o un stock. De esta forma tan visual se pueden ver los procesos que realmente aportan valor aadido al producto.

Paralelamente, se toma nota de los datos numricos asociados a cada parte del proceso, como por ejemplo el tiempo necesario, la distancia recorrida, la supercie ocupada, la cantidad de piezas en stock, etc. Tambin se anotan to-dos los datos referentes a las lneas de produccin, como cadencia de trabajo, tiempo de ciclo, etc., utilizando el formato de Hoja de datos de proceso cuyo posible formato se adjunta a continuacin.


Habr que apuntar lo que real-mente ocurre, lo que pasa en el rea de trabajo, como si se hiciera una foto en ese momento, el objetivo es observar el gemba y poder hablar con datos en la mano. No se supo-ne qu ocurre, ni se piensa como se hace normalmente, sino cmo est pasando ahora. En el caso de que no se vea con claridad, se pregunta a la persona responsable para que sta pueda explicar cmo se produ-ce el proceso.

En primer lugar, hay que crear un taller de trabajo o workshop. En este workshop han de participar per-sonas de diferentes departamentos de la organizacin, con el n de obte-ner informacin de diferentes reas: produccin, ingeniera, logstica, etc. Una vez creado el grupo de trabajo, hay que elegir el producto a estudiar.

CONCEPTO CLAVEEn este caso se decide analizar el ujo de operaciones que se realiza para

obtener la bicicleta "modelo urbano estndar", debido a que es un producto per-teneciente a la familia de bicicletas de la clase urbana que engloba las caracte-rsticas del resto de la familia. Una vez que el grupo de trabajo ha seleccionado el producto, eligen una pieza representativa de este producto. Con esta pieza conocida se marcharn en grupo hacia expediciones, ltimo proceso de la orga-


nizacin, donde comenzarn a analizar la situacin e irn rellenando el formato "Anlisis del ujo de proceso" con todos los datos que vayan obteniendo paso a paso "aguas arriba".

En primer lugar, se anota la carga del camin de cliente, posteriormente la preparacin del material en expediciones, el transporte desde el almacn hasta la zona de preparacin, etc., as "aguas arriba" hasta llegar a la entrada de mate-rial por el almacn de recepcin de materiales.

Al mismo tiempo se rellena la "Hoja de datos de proceso" con los valores numricos necesarios. En este caso se ha agrupado en una sola tabla los datos de los tres procesos estudiados: montaje del cuadro, montaje de elementos y vericacin y packaging.

Hojas de datos de procesos del modelo urbano estndar

PROCESO MONTAJE CUADRO MONTAJE ELEMENTOSVERIFICACIN Y

PACKAGINGTiempo de ciclo 3,5 minutos 6,6 minutos 7,8 minutosNmero de operarios 6 8 8Nmero de turnos 2 2 3WIP antes 64 30 22Superficie m2 10 15 30OEE 75% 77% 70 %


SIMBOLOGA PARA EL VSM Como es sabido, un signo cumple su funcin de una manera directa (puede

formar parte de un lenguaje visual, como ocurre con las seales de trco). Los signos presentan la particularidad de que ofrecen un mensaje simple de relevan-cia inmediata y momentnea. Por su parte, un smbolo es una imagen que repre-senta una idea, que compendia una verdad universal. Un sistema de smbolos se compone de un conjunto de smbolos interrelacionados.

Para establecer el VSM se dispone de un sistema formal de smbolos que permite representar en un papel todos los procesos encontrados en un sistema productivo. Para el caso del ujo de materiales, estos smbolos son los que se adjuntan a continuacin:

Una vez dibujado el mapa de la situacin actual con respecto al ujo de materiales, se debe seguir el ujo de la informacin existente entre los clientes, la planta y todos los proveedores. Habr que tomar nota si se trata de una comunicacin electrni-ca o manual, si existe un siste-ma de los llamados kanban de tarjetas o un sistema de progra-macin de la produccin, etc.


La simbologa estndar que se utiliza para la identicacin del ujo de la informacin es la siguiente:

Una vez obtenidos todos los pasos de los diferentes procesos necesarios para la obtencin del producto, eso s, hacia atrs, el grupo de trabajo se retira a una sala donde comenzarn a dibujar siempre a mano, con papel y lpiz, los dife-rentes smbolos estndares para cada tarea, para obtener as el mapa actual. A continuacin se presentan los pasos para la elaboracin del VSM:

Flujo de materiales a partir del cliente.1. Se representan las operaciones apuntadas en la hoja Anlisis del ujo 2. del proceso.Se representa el ujo de informacin.3. Se calcula y representa el 4. lead time.Se dispone del mapa completo.5.

DIBUJO DEL VSM: FLUJO DE MATERIALES A PARTIR DEL CLIENTESe comienza el ujo de materiales siempre por el cliente, con los datos re-

ferentes al producto seleccionado. Se dibuja una caja de datos debajo del icono del cliente y se anotan todos los requerimientos o condiciones. Se deben incluir las necesidades mensuales y diarias de cada producto, y el nmero de contene-dores necesarios por da.


En los iconos de camin deben anotarse de for-ma precisa las frecuencias de las entregas.

Seguidamente se colocan las diferentes opera-ciones apuntadas en la hoja Anlisis del ujo del proceso. Junto con todos los datos numricos que se han obtenido.

Se representan las operaciones del proceso de fabricacin. Cada proceso se representa con un icono, que se etiqueta y se dibujan cajas para los datos debajo de cada icono del proceso.

Una vez representados todos los procesos con sus respectivos datos numricos, se aade el ujo de informacin, tanto electrnica como manual.

Se dibujan los iconos de stocks en los lugares donde estos aparecen. Se anotan todas las canti-dades.

Despus de que todos los miembros del equipo estn de acuerdo con los detalles del VSM, se hace una versin nal. Indepen-dientemente de la complejidad del proceso objeto de estudio, puede decirse que el objetivo siempre es el mismo: anotar con suciente detalle para entender el funcionamiento, pero no tanto para convertir el mapa en algo confuso y difcil de entender.

Finalmente, para dibujar el VSM que dene la situacin actual del sistema conviene tener presente las siguientes consideraciones:

Se debe entender cul es la situacin inicial antes de poder decidir hacia dnde se desea ir.La informacin que se representa ha de ser precisa (tomando datos cuan- ticados) y til de manera que deben evitarse los datos irrelevantes.La informacin debe recogerse en la planta ( gemba), ya que obviamente no deben usarse datos de tipo estndar. Durante la fase de recogida de datos debe aprovecharse la oportunidad de escuchar las opiniones y las preocupaciones de los operarios, porque la conversin en una empresa lean incluye la integracin en el proceso de los conocimientos y la crea-tividad de todos.Para la representacin grca deben utilizarse los smbolos establecidos y se recomienda utilizar un lpiz o una pizarra ya que se producirn n-merosos cambios.Debe anotarse solo el proceso, no las excepciones en dicho proceso.

Lo que hizo un jugador el ao pasado ya no vale,lo que has hecho en el pasado ya no sirve.

JOHAN CRUYFF

Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hay que dibujar el mapa del estado futuro, es decir, la situacin a la que se quiere llegar para alcanzar el nivel ms alto de eciencia. Para ello, debern identi-carse oportunidades de mejora (no necesariamente problemas) sobre este mapa actual para poder trabajar en ellas y de esta manera hacer realidad el estado futuro deseado. Las herramientas lean sern consideradas como la base de estas oportunidades de mejora.

INTRODUCCIN A partir del mapa actual se disear un mapa futuro sin despilfarros, y si los

hay sern los mnimos necesarios para el desarrollo de las operaciones, como alimentaciones de maquinaria, descarga de camiones con materia prima, etc. En este mapa futuro se apreciar un ujo continuo durante el transcurso de todas las operaciones y los niveles de stock tanto de materiales en curso como

3Oportunidades de mejora:

herramientas lean

45


de productos acabados sern mnimos. Para identicar mejoras puede ser til la formulacin de preguntas tales como las siguientes:

Dnde puedo crear ujo en mi proceso productivo, evitando as tener paros entre operaciones?Qu operaciones pueden ser integradas o reducidas? Cul es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reaccin ante el cliente?Dnde est localizado el stock y en qu cantidades? Los niveles de stock estn claramente marcados? Los lotes de produccin son constantes, es decir, jos? Qu transportes y/o movimientos son realmente necesarios? Son necesarios los desplazamientos para acceder a las herramientas? Las piezas, componentes o materiales son fciles de coger? Dnde estn localizadas las piezas rechazadas y en qu cantidades? Pueden los operarios parar la lnea de produccin, en caso de detectarse un problema?Cunto tiempo se necesita para hacer un cambio en la produccin? Las mquinas, las instalaciones y los equipos estn sucios? Se puede considerar que existe una falta de organizacin en la planta? Existe un programa de produccin en cada punto de trabajo? Todos los productos estn identicados mediante tarjetas? Existe un ujo continuo de materiales? Los operarios cometen errores en las operaciones? Se aplican mtodos de prevencin de errores? Se producen quejas o reclamaciones en etapas posteriores a un determinado proceso?Los operarios conocen la mquina (ajustes, herramientas, etc.)? Todo el mundo es capaz de explicar cuando las cosas son normales? Existen elementos intiles en la planta de produccin? Se producen averas constantes en las mquinas? Se controlan o regis- tran dichas averas?Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa est en su lugar?Cul es el grado de polivalencia del personal? Cmo son las relaciones con los proveedores? Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios? Existe una estandarizacin de procesos? Se dispone de indicaciones visuales de trabajo y son fciles de entender?

Oportunidades de mejora: herramientas lean 47

Aquellas oportunidades de mejora ms comunes que se suelen encontrar son, en su gran mayora, despilfarros que dependen de la propia organizacin. Esto permitir empezar a desa-rrollar el mapa de estado futuro, sin tener que depender de agentes externos, como clientes o provee-dores. En una etapa posterior, una vez se haya mejorado la cadena de valor dentro de la organizacin, ser el momento de extenderse fue-ra de sta para seguir encontrando nuevas oportunidades de mejora y eliminar todo aquello que no aporte valor al producto. Despus de una anlisis, corresponder a la direccin determinar dnde iniciar el desarrollo de las actividades lean y denir las herramientas que se van a utilizar, en funcin de los recursos, capacidades y habilidades disponibles. A continuacin se pre-sentan dichas herramientas.


MDULO I. HERRAMIENTAS LEAN: 5SSi no lo est haciendo,

probablemente debera hacerloANDRALL PEARSON

Mantener las instalaciones en estado de visita

Para saber si le interesa sucientemente el tema de las 5S haga la siguiente prueba. Entre en su casa y con una venda en los ojos intente lavarse las ma-nos con jabn y luego secrselas en su cuarto de bao. Seguramente superar la prueba. A continuacin intente prepararse un caf, tambin seguramente encontrar los materiales y los utensilios que necesita. En las fbricas el funcionamiento es parecido? Las 5S tienen por objetivo conseguir que esto sea posible.

TCNICA DE LAS 5S

OBJETIVOSLa implantacin de las 5S tiene por objetivo evitar que se presenten los si-

guientes sntomas disfuncionales en la empresa:

Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, herramientas, etc. Desorden: pasillos ocupados, herramientas sueltas, cartones, etc.

Oportunidades de mejora: herramientas lean 49

Elementos rotos: topes, indicadores, etc. Falta de instrucciones y seales comprensibles por todos. No usar elementos de seguridad: gafas, botas, auriculares, guantes, etc. Averas ms frecuentes de lo normal. Desinters de los empleados por su rea de trabajo. Movimientos innecesarios de personas, utillajes y materiales. Falta de espacio en la zona de los almacenes.

Cuando en una empresa hay un sentimiento que permite identicarse con los sntomas apuntados, entonces la implantacin de las 5S es muy recomendable y se justica por las siguientes razones:

Son indiscutibles las ventajas de tener cada cosa en su sitio, limpia y lista para su uso. Este principio debe ser un hbito de comportamiento, que ha de ser estandarizado.Se trata de un proyecto que plantea objetivos alcanzables para un grupo designado para llevarlo a cabo, lo cual posiblemente atraer la voluntad de colaboracin de otros.El periodo de ejecucin se plantea a corto plazo (tres meses como mximo). Presenta resultados tangibles, cuanticables y visibles para todos, ya que se trata de algo que facilitar el desarrollo del trabajo y ser aplicable con posterioridad.

TCNICA DE LAS 5S: ORIGEN

ORGENESDesde el desarrollo del concepto original de las 5S hacia 1980, ste ha sido

aplicado ampliamente en empresas industriales, ms que en servicios, a pesar de que quizs son las reas de servicios las que mayores posibilidades de mejo-ra y benecio pueden alcanzar con la prctica de las 5S. Las 5S comprometen tanto a la direccin como a los niveles operativos, en la bsqueda de mejores niveles de rendimiento.

Las ventajas de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de lean manu-facturing son:

La extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja. El gran componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el personal, lo cual permite mejorar su participacin en nuevas iniciativas de mejora.


Facilita la comunicacin con el resto de empleados, porque como es sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se convierten en obstculos que dicultan las relaciones personales.Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los productos. La mejora de la calidad de vida en el rea de trabajo y la seguridad. Boeing por ejemplo us las 5S como herramienta para mejorar el proceso de seguridad de sus fbricas. Con ello, consigui analizar cada actividad individual de trabajo, paso por paso, para eliminar rutinas que implicaran riesgos potenciales para la seguridad de las personas.

DESCRIPCIN Y DEFINICIONES GENERALES

DEFINICINLa implantacin de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo

desarrollo implica la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos. El esquema adjunto resume los principios bsicos de las 5S en forma de cinco pasos o fases, que en japons se componen con palabras cuya fontica empieza por s: s

manuel rajadell - lean manufacturing - la evidencia de una necesidad (2010)

Documents