manual x sobreviure adm moderna

6 FunFunPublica

Administració: servirversus administrar

L’Administració ha acabat ado-nant-se que la imatge que haviatingut, al llarg de molts anys, deburocràcia, lentitud, sobredimen-sionament, ineficàcia, etc., obliga-va la programació de canvis en elseu si que fessin realitat la refor-ma o modernització de les estruc-tures i del funcionament. A dife-rència de les empreses privadesdedicades a prestar serveis, quejustifiquen la seva activitat en lamesura que els clients hi trobenels nivells de satisfacció que espe-raven (i si no és així, se’n van auna altra, i s’ha acabat), l’Admi-nistració ofereix al client-ciutadàuns serveis lliures de competèn-cia, dels quals fa ús sense podertriar-ne d’altres. Ja en els últimstemps, el ciutadà ha pres cons-ciència per exigir que tots aquestsserveis públics, que com ell consi-dera, paga religiosament per mit-jà dels impostos, li siguin propor-cionats amb el màxim de qualitatpossible.

Nous aires en l’empre-sa privada

En la planificació d’aquests canviss’han anat incorporant selectiva-ment maneres d’actuar del sectorprivat, que són el que coneixemper tècniques de gestió pública o,com agrada pronunciar a algunvip –no interpreteu-hi vistiplau–en un anglès d’estar per casa, ma-nagement públic. Hi ha una acla-paradora profusió d’expressions itermes relacionats amb aquestsnous –i no tan nous– instrumentsde gestió de les organitzacions, dela qual sembla haver-se encoma-

nat l’Administració. Actualment,és força habitual que apareguinen els diaris múltiples ofertes defeina adreçades, per exemple, aassistants (marketing assistant, con-troller assistant) i managers (key ac-count manager, quality manager,senior o junior product manager),també que un càrrec gerencialprefereixi anomenar-se chairmano bé chief executive i que algunesescoles de formació en gestió fi-nancera o pública –que sorgeixenper tot– ofereixin MBA i bachelorsen comptes de màsters en direcciói gestió d’empreses i postgraus.

Ja som moderns!

I és que ara resultarà que al llargd’un grapat d’anys els catalanshem viscut tancats en nosaltresmateixos, ancorats i desfasats enel temps. Com podíem viure tantranquils sense saber que el quenosaltres anomenàvem comptabi-litat, propaganda, bustiades, ges-tió, entrades i sortides de produc-ció, el món civilitzat en deiaaccounting, advertising, mailing,management, inputs i outputs? Peròara ja som moderns, ja participemd’allò amb què sempre havíemvolgut que ens relacionessin; euro-peisme i mundialització... La llen-gua franca internacional del móndels negocis i de les finances, l’an-glès, és generosa i ens permet queli manllevem paraules per poderexpressar conceptes nous i que lesadaptem a la nostra llengua: màr-queting, rànquing, lísing, flaix,escànner... De tanta generositat, ide tantes ànsies de modernitat,hem sobrepassat als límits de laximpleria. Així, per posar unexemple, per treballar en l’staffd’una empresa, ni que sigui com a

Petit manual per sobreviure en unaAdministració moderna (1)

freelance, amb estudis d’engineer-ing, cal un bon know-how en l’or-ganització, participar en briefings ibrainstormings, impartir algunworkshop, i ser capaç d’establirtimings i monitorings per a totes lesactivitats. Tan fàcil com hauriaestat afirmar que, per treballar enl’equip directiu d’una empresa, esnecessitava, ni que fos com untreball independent, amb estudisd’enginyeria, un bon saber fer (co-neixements i experiència) en l’or-ganització, participar en sessionsinformatives i de pluja d’idees, im-partir alguna sessió de treball, i sercapaç de fixar periodificacions imonitoratges per a totes les activi-tats. I és que alguns cops ens pas-sa simplement que desconeixeml’existència de la forma catalana(les estableix el TERMCAT, Centrede Terminologia); però també, end’altres ocasions, la moda o l’afany

“Com podíem viuretan tranquils

sense saber queel que nosaltresanomenàvemcomptabilitat,propaganda,

bustiades, gestiód’entrades

i sortides deproducció,

el món civilitzat endeia accounting,

advertising,mailing,

management,inputs i outputs?”

7FunFunPublica

de distinció i notorietat, princi-palment en l’àmbit professional,pot més en tots nosaltres.

Evidentment, que aquesta novamanera de comunicar-nos haafectat els nostres hàbits més per-sonals i els nostres feelings –ai,perdó– sentiments. En el nostretreball, qualsevol cosa ens semblalight o heavy, no fem pauses, sinócoffee-breaks, després de llargs vi-atges en avió no patim desfasa-ments d’horari, sinó jet lags, últi-mament disposem de vàter o deWC, mentre que fins ara teníembany o lavabo , expressions totesaquestes atenuades (eufemismes)del que abans en dèiem excusat ocomuna; i en sortir de la feina,per estar en forma, practiquem elbody-fitness o l’aerobic. I és que noens adonem, però cada segon quepassa som més moderns.

Els catalans,doblement moderns

Com a personal de l’Administra-ció, procurem que el català siguila llengua d’ús normal –això és,que ens solucioni les nostres ne-cessitats comunicatives– i, enaquest interès, ens toca burxar ifer autèntics tripijocs per evitarl’ús d’estrangerismes innecessaris.De fet, si algú pot encara imaginarque fer servir sovint paraules d’al-tres llengües dóna un toc de mo-dernitat, llavors pensarà que elscatalans som doblement moderns.Perquè, de veritat que no és capxollo –ni tan sols una bicoca–afrontar l’avalantxa, és a dir, l’allau,de castellanismes a l’Administra-ció: acús de rebut, anticipo, telèfoninalàmbric i tants altres (sortosa-ment ja tenim a hores d’ara, justi-ficant de recepció, bestreta, telèfonsense fils...). Francament seremescuets –en català es diu escarits oconcisos– i conclourem que eltema no té desperdici, en comptesd’haver acabat dient que n’hi haper sucar-hi pa o per llogar-hi ca-dires. Aquesta expressió castellanaque s’ha interferit en el nostremissatge i que massa sovint ens

pot semblar que no afecta la ma-nera d’expressar-nos seríem inca-paços de recrear-la en castellà; oique per res del món diríem quehay para mojar pan o para alquilarsillas? Doncs, de vegades, la mo-dernitat també és o amaga això.

La informàtica,el primer de la llista

També aquí, en aquest apartat, lanovetat dels conceptes, una ter-minologia elaborada en anglès iuna abundor en expressions abreu-jades fan augmentar encara mésaquesta mena d’aurèola que ensconverteix la informàtica en unacosa no del tot assolible. Ens hemacostumat a viure enmig de motscom RAM, i ROM, CPU, chip (queen català en diem xip), on-line ooff-line (en o fora de línia), driver(programa de control), d’accionsverbals com save (que traduïm perdesar o guardar), record (enregis-trar, i no gravar, disquets) i deconstants reclams persuasius per-què ens connectem a la www.

El proper article o segona partdel Petit manual intentarà desen-telar el món de la informàtica, ex-plicant-ne els principals elements(funcionament, productes, trucs...)vistos des dels ulls del que som:usuaris. Òbviament, entendre lainformàtica és vital per als canvisa l’Administració, ja que és undels elements principals per plani-ficar i gestionar les seves accions.

El Petit manual, unaajuda de i per a tothom

No hi ha dubte que cal un esforçper adaptar-nos a un futur vertigi-nosament canviant. Però ha deser assequible a tothom que s’hivulgui afegir, amb una actitudoberta i amb voluntat d’aprendrecoses noves. Això, nosaltres, quedurant tot l’article ens hem tornatmolt moderns, en diem descom-plicació i multiimplicació. Tampocno es tracta de “descobrir el pas-tís” –no sabem si n’hi ha!– peròestem convençuts que podem fer

les coses menys complexes i méssimples.

Es tracta d’iniciar una línia decol·laboració i participació entreles persones que estiguem inte-ressades a exposar de la maneramés didàctica possible –probable-ment com ens hauria agradat queens ho haguessin explicat– elsconceptes i instruments que, desde la nostra perspectiva de perso-nal de l’Administració, més ensfan ballar el cap. Per això, enscomprometem a publicar els arti-cles que tenim preparats sobre lainformàtica i les tècniques degestió pública. Tots vosaltres te-niu l’oportunitat de contactaramb nosaltres per comentar qual-sevol cosa sobre els articles o bé–seria interessantíssim–, per con-tinuar aportant contingut al Petitmanual, publicar vosaltres matei-xos articles posteriors que el va-gin completant.

Jordi Graellse-mail: [email protected]

Ayo Vellosilloe-mail: [email protected] Català de la Salut

“Com a personalde l’Administració,

procurem queel català siguila llengua d’ús

normal –això és,que ens solucioni

les nostresnecessitats

comunicatives–i, en aquest

interès, ens tocaburxar i fer

autèntics tripijocsper evitar l’ús

d’estrangerismesinnecessaris.”

27FunFunPublica

Jordi Graells i CostaDepartament de JustíciaAyo Vellosillo i MartellServei Català de la Salut

L’ordinador no és mésque una màquina que està prepa-rada per fer moltes coses diferents.El gran avantatge que té i que eldiferencia d’un altre aparell és lacapacitat de poder ser programat oadaptat per fer el que nosaltresvolem amb tot tipus d’informació.

La tènica ha permés dissenyarel cor de l’ordinador mitjançantla impressió de molts transistorsen un sol tros de silici. A aquestapeça, se li va donar el nom de xipo processador.

El primer xip o processadorcontenia uns quants transistors,mentre que els de les darreres ge-neracions n’apleguen, en el ma-teix espai, cents de milions. Si dis-posem, doncs, d’un xip capaç deprocessar cents de milions d’ins-truccions –en codi binari, que úl-timament s’anomena també digi-tal– per segon i aquest xip treballaamb programari informàtic –quetambé es troba escrit en codi bi-nari, és clar–, aleshores es pot en-tendre fàcilment com funcionenels ordinadors. Quan nosaltres tre-ballem amb un programa i pre-mem un botó o li demanem quefaci alguna cosa escollida del me-nú del programa, aquesta ordre ésbuscada dins el llenguatge delprograma i interpretada pel xip, elqual dóna resposta en una breufracció de segon. Com més tran-sistors, més ràpidament pot llegiri interpretar el programa i més rà-pidament funcionarà una aplica-ció informàtica.

El programari més complet és elque té previstes les màximes ac-cions dels usuaris. En el mercatinformàtic, en podem trobar detractament de textos (que substi-tueix les màquines d’escriure), defull de càlcul (que reemplaça lescalculadores), de base de dades(que pren el lloc als arxivadors),de disseny gràfic (que inclou lesfeines de les impremtes tradicio-nals) i de molts altres tipus de fei-nes especialitzades.

Els 25 termesd’informàtica quecal conèixer

1. Ordinador: s’entén el conjuntde la CPU, la pantalla i el teclat,com a peces mínimes impres-cindibles.

2. CPU (unitat central de pro-cessament): és la caixa gran quepot estar dreta o tombada. Enaquest últim cas pot servir de su-port a la pantalla i és on es con-necta el teclat, el ratolí, la im-pressora... Allotja el processador,el disc dur, la/les disquetera/es,la targeta controladora i la targe-ta de vídeo, principalment.

3. Placa mare: Circuit imprès ones connecta el processador itambé les altres peces que hi hadins la CPU.

4. Processador: Petit componentelectrònic que s’encarrega deprocessar (donar resposta) la in-formació que li arriba. És la peçamés important de l’ordinador.

5. Memòria (RAM, ROM i cau):Element que té la capacitat de“recordar” el que passa a travésseu. La memòria RAM emma-gatzema les darreres ordres queli arriben al processador i, si latroba, l’allibera de processar-la.S’esborra quan s’apaga l’ordina-

dor. La ROM és una memòrianomés de lectura, és a dir, no-saltres no podem modificar-lani desar-hi res que no hi estiguicontingut. Emmagatzema la in-formació bàsica i inicial de l’or-dinador. La cau és la memòriaque ajuda el processador en lestasques internes del seu funcio-nament. A més memòria cau, elprocessador pot respondre mésràpidament. Totes les memòrieses troben dins la CPU.

6. Disc dur: Suport magnètic ons’emmagatzema la informació.A diferència del disquet, admetmolta més informació (pot con-tenir més de 4.000 disquets).Acostuma a ser dins la CPU.

7. Targeta controladora: És l’ele-ment encarregat de posar ordreestablint les preferències a lainformació que circula dinsl’ordinador (funciona com unguàrdia de trànsit, vaja!). Es tro-ba dins la CPU.

8. Targeta de vídeo (targeta grà-fica): És l’element encarregatde proporcionar el senyald’imatge que veiem en la pan-talla. Es troba dins la CPU.

9. Disquetera: Aparell que enre-gistra, llegeix o modifica la in-formació continguda en un dis-quet.

10. Disquet: Suport magnètic ons’emmagatzema la informació.Pot ser petit (3 1/2 polzades) ogran (5 1/4 polzades).

11. Perifèric: és tot allò que no estroba dins la CPU (teclat, ratolí,impressora, pantalla...) peròque s’hi pot connectar.

12. Teclat: aparell rectangular queduu un conjunt de tecles en lamateixa disposició que una mà-quina d’escriure. Es connecta ala CPU amb un cordó.

13. Ratolí: tros de plàstic amb unapilota de cautxú o goma a sota i

La informàtica al nostre abast

Petit manual per sobreviure en unaAdministració moderna (2)

28 FunFunPublica

Requisits mínims que ha de tenir un ordinador personal al 1998

Ordinador bàsicProcessador: Pentium 133 o equiva-lentMemòria cau externa: 512 KB(kilobyte)Memòria RAM: 8 MBDisc dur: 1 GB (gigabyte) o 1.024MB (megabyte) [és el mateix]Lector de CD-ROM: 8x (òctuple ve-locitat)Targeta de vídeo: 1 MB de memòriai 256 colorsMonitor/pantalla: 15 polzades

Ampliació per treballar amb pro-gramari de tractament de textos ide base de dades anticMemòria RAM: 16 MB

Ampliació per treballar amb pro-gramarl de tractament de textos,de base de dades i de full de càl-cul actualProcessador: Pentium 166 MMX osuperior

Memòria RAM: 32 MBDisc dur: + 1,5 GBMonitor/pantalla: 17 polzades

Ampliació per treballar amb pro-gramari de disseny gràfic amb di-gitalització d’imatgesProcessador: Pentium 233 MMX osuperiorMemòria RAM: 32 MB o mésDisc dur: + 2,5 GBTargeta de vídeo: + 4MB (preferible8MB) amb resolució de 16,7 milionsde colors (color real o 24 bits)Monitor/pantalla: 21 polzades

Ampliació per treballar amb pro-gramari de comunicació a InternetProcessador: Pentium 166 MMX osuperiorMemòria RAM: 16 MBTargeta de vídeo: + 2MB (preferible4MB) amb resolució de 16,7 mi-lions de colors (color real o 24 bits)

Monitor/pantalla: 17 polzadesTargeta de so: compatible amb l’es-tàndard SoundBlaster de CreativeLabs, Inc.Altaveus: 15 wattsMicròfon: qualsevol

Ampliació per treballar amb pro-gramari multimèdia en CD-ROM iper a jocs en tres dimensionsProcessador: Pentium 166 MMX osuperiorMemòria RAM: 32 MB o mésDisc dur: + 1,5 GBLector de CD-ROM: 24x (de vint-i-quatrena velocitat)Targeta de vídeo: 4MB de memòriai 16,7 milions de colors (color real o24 bits)Targeta de so: compatible amb l’es-tàndard SoundBlaster de CreativeLabs, Inc.Altaveus: 15 wattsMicròfon: qualsevol

que pot tenir un, dos o tresaccionadors a sobre. Serveix perprémer els botons de l’intèrpretde comandaments.

14. Impressora: aparell que conver-teix en paper o transparència(principalment) les dades quese li envien des de l’ordinador.

15. Pantalla/monitor: és el televi-sor que hi ha sobre la CPU. Se lipot posar un filtre per evitar elsreflexos.

16. Mòdem: aparell intern o extern(segons si va dins o fora de laCPU) que connecta l’ordinadora una línia telefònica per envi-ar/rebre dades/informació d’unaltre ordinador (és el “telèfon”dels ordinadors).

17. CD-ROM: Pot ser el suport degravació (disc) o l’aparell lector

de discos de lectura làser. Té elmateix aspecte que un disccompacte de música però s’hiemmagatzemen dades.

18. Maquinari: És el conjunt d’ele-ments físics que componenl’ordinador. En anglès, hardware.

19. Programari: És el conjunt deprogrames que treballen en l’or-dinador. En anglès, software.

20. Sistema operatiu: Llenguatgeque s’utilitza per comunicar al’ordinador que faci coses.

21. Windows: És l’intèrpret de co-mandaments de sistema opera-tiu més estès en el món. Un in-tèrpret de comandaments és unprograma que tradueix el quenosaltres seleccionem amb elratolí a comandaments o pa-raules del sistema operatiu Co-

mercialment, es troben en elmercat informàtic les versions3.1 i 3.11 (per a un usuari o es-pecífic per a xarxa local, respec-tivament) i la més famosa, la 95.

22. Xarxa: interconnexió d’ordina-dors. Poden ser en un sol edifi-ci o en més d’un.

23. Internet: És la xarxa de les xar-xes; és a dir, aquesta xarxa con-necta ordinadors de diferentsxarxes.Té diverses aplicacionscom la missatgeria electrònica,les pàgines d’informació web(www), la conversa en tempsreal (chat), la videoconferència...

24. Multimèdia: És aquell produc-te informàtic (ordinador, CD-ROM...) capaç de reproduirsons i imatges de certa qualitat.Els sons acostumen a ser de lamateixa qualitat que un disccompacte d’alta fidelitat i laimatge, almenys, de la mateixaqualitat que un televisor con-vencional.

25. Targeta de so: És l’element encar-regat de fer que l’ordinador pro-dueixi sons de certa qualitat mit-jançant els altaveus que se li con-necten. Es troba dins la CPU

25FunFunPublica

Petit manual per sobreviure en una Administració moderna (3)

Internet: navegar-hi o anar a la deriva

En l’Administració, Internetafavorirà una nova relació amb elciutadà. En les exigències derendibilitzar-la, de produir resul-tats i comunicar-los al ciutadà, demillorar el servei públic i, en defi-nitiva, de donar valor als impos-tos dels contribuents, Internet hipot tenir un paper decisiu, quepermetrà preveure, alhora, el graude satisfacció dels ciutadans quees beneficiïn d’usar-lo. A més dellògic apropament, perquè desapa-reixen visites i temps d’espera,comportarà més transparència iexigirà dels professionals, més in-formació, preparació i motivació.Per fer-nos-en la idea, tot i queencara no acudim per via electrò-nica al metge de capçalera, sí queens comencem a trobar en un sec-tor sanitari basat en les noves tec-nologies, on cada cop hi flueixmés lliurement la informació, detal manera que els professionalsde la medicina poden accedir aconèixer les últimes investigaci-ons o a intercanviar informacióamb col·legues de l’altre costat delplaneta, i, d’altra banda, els paci-ents, per exemple, poden resoldrealguns problemes de salut no gai-re greus en consultes a Internet obé conèixer persones amb malalti-es idèntiques a les seves per mitjà

Jordi GraellsDepartament de Justíciae-mail: [email protected] LasaucaCentre Informàtic (CIGCSA)cc-mail: lasauca cisa, xavier 1Marta RoviraDepartament d’Indústria,Comerç i Turismee-mail: [email protected] VellosilloServei Català de la Salute-mail: [email protected]

Col·laboracions i moixaines electròniques

En aquest tercer lliurament, s’han afegit a l’equip inicial deredacció del Petit manual dues persones més d’altres departa-ments de la Generalitat que tenen coses molt pràctiques perexplicar des del punt de vista d’usuaris d’Internet. Per inauditque pugui semblar, ens encantarà continuar fent col·labora-cions conjuntes amb qui així ho desitgi o, encara més, passarel relleu de la tasca de completar el Petit manual a qui ens envulgui fer fora d’una vegada! Mentrestant, donem les gràciesper totes les moixaines electròniques i els ànims virtuals quehem rebut per més que ens impedeixen precisament de fer elque suara hem confessat de tenir ganes.

dels fòrums de discussió de la xar-xa. En aquest estat de coses, éslògic deduir que tothom ha de te-nir molt interès perquè els tracta-ments i els serveis oferts siguinben efectius.

Tràmits per InternetLes administracions han fet ja lesprimeres passes: per exemple, elGovern Balear, mitjançant la sevaweb, permet fer pràcticament totsels tràmits des de fa uns quantsmesos (http://www.caib.es), corres-ponen així al 12 % de ciutadansillencs connectats a la xarxa. ACatalunya, on la Generalitat tam-bé en té una de pròpia (http://www.gencat.es) el nombre d’usua-ris d’Internet situa el nostre paísen el lloc dotzè del rànquingmundial, segons l’organitzacióNUA (http://www.nua.ie/surveys)que és una assessoria de màrque-ting per a Internet, amb seu a

Dublín, que fa públics periòdi-cament aquest tipus de resultats.

La DICTWEBLa DICTWEB és la Intranet delDepartament d’Indústria, Comerçi Turisme (http://10.208.1.151). Laidea sorgeix a finals de 1995, dinsel Programa de Millora Contínua.La Intranet inclou una guia inter-na (on trobem dades sobre el per-sonal, l’estructura, temes diversosdel Departament, etc.), novetatsde l’organització, agenda, directo-ris de telèfons, de faxs i d’adreceselectròniques, normatives d’inte-rès general, butlletins electrònics,tauler d’anuncis i consulta a labase de dades, entre els serveismés importants. Així, per exem-ple, des del seu PC, el personalpot consultar l’oferta formativadel Departament, pot resoldre elsseus problemes ofimàtics visitantla pàgina web de l’Àrea Informàti-ca o pot consultar les novetats bi-bliogràfiques o per millorar el seunivell de català entrant a la pàgi-na dels serveis lingüístics. De pos-sibilitats de la DICTWEB, n’hi haper donar i per vendre, i en enda-vant, en l’espai “Papereria”, tot-hom hi podrà trobar en suportinformàtic des dels documents

Catalunya ocupael lloc dotzè del

rànquing mundialquant al nombre

d’usuarisd’Internet.

26 FunFunPublica

més bàsics (carta, ofici...) als for-mularis específics (sol·licitud depermisos, dietes...).

Juntament amb el correu elec-trònic, la Intranet ha esdevingutuna eina cabdal de comunicació ide cerca d’informació actualitzada–en 5 mesos, més de 12.000 visi-tes– amb el consegüent estalvi detemps i diners en edició i materialimprès. A més dels avantatges re-lacionats amb els números i lapela, la Intranet ha afavorit que elpersonal se senti partícep de l’or-ganització, fent que el sistema tre-balli com ell necessita –cada uni-tat confecciona el seu espai depublicació i s’encarrega d’actualit-zar-ne els continguts– i propici-ant, per tant, la responsabilitat il’autosatisfacció. Si amb tot això,no n’hi hagués prou, el maridatgeentre la Intranet i el correu elec-trònic ha fet possible la implanta-ció d’un servei de traducció auto-màtica anglès-català i castellà-ca-talà. Només cal sol·licitar-lo peruna pàgina de petició de traduc-ció visible a la Intranet i annexar-hi el document a traduir; poste-riorment, la persona que ha fet lapetició rep el document traduïten la seva adreça.

La Intranet del CentreInformàtic

El Centre Informàtic de la Gene-ralitat de Catalunya (CIGCSA) vaser un dels pioners en la implan-tació del concepte d’Intranet din-tre de l’Administració catalana,quan va dissenyar i desenvoluparla seva (http://10.32.11.21) al llargde l’any 1996. Com en el cas delDepartament d’Indústria, amb l’úsde servidors web interns, s’intentamillorar la distribució informativaen l’organització.

S’estructura en tres blocs. El pri-mer conté informació interna,però amb un caire més de revistaHola intranètica perquè reculltambé casaments i natalicis! Elsegon és bàsicament documenta-lista (memòries, documents sobreinstal·lacions del Centre, un fò-

rum de consultes relacionadesamb Internet, etc.). El tercer posaa l’abast dels intranautes adrecesútils sobre programes buscadors,publicacions especialitzades (PC-Actual, etc.) i proveïdors del Cen-tre (Lotus, IBM, etc.).

L’ús de la Intranet del Centreencara no s’ha generalitzat, però

l’any 1998 és fonamental per a laseva popularització. Hi ajudaranel disseny d’una pàgina web detemes de personal (llicències, etc.)i la distribució dels fulls informa-tius mensuals del Centre, quecomportaran allò tan sentit, peròencara no generalitzat, de l’estalvide temps i recursos

Pàgina del servei de traducció automàtica del Departament d’Indústria,Comerç i Turisme

Pàgina de la Intranet del Centre Informàtic de la Generalitat de Catalunya

27FunFunPublica

Glossari de conceptes per a un navegant de terra endinsInternet: És una xarxa comuna que ser-veix per connectar xarxes d’ordinadors.És filla reconeguda, de finals dels anyscinquanta als EUA, de la xarxa Arpanet,concebuda com una xarxa informàticadescentralitzada que, aplicada en elcamp militar, evitaria la concentraciód’aquest tipus d’informació. Ofereix di-versos serveis (WWW, correu electrònic,FTP, Telnet, news o notícies, chat o tertú-lies i videoconferència, principalment) iconté instruments que ajuden a ordenari a buscar qualsevol informació contin-guda en la xarxa (els programes bus-cadors, els Gopher i l’Archie).

Intranet: Permet disposar de tots elsserveis d’Internet en l’àmbit d’un orga-nisme o d’una corporació sense necessi-tat d’haver de sortir a l’exterior. A la Ge-neralitat, a banda dels dos exemples quehem comentat, hi ha, que sapiguem,entre d’altres, les intranets de la Direc-ció General de Serveis Informàtics(http://10.128.4.1) i la del Departamentde Política Territorial i Obres Públiques.

Connexió a Internet: No ho podem ferindividualment, necessitem algú queens ho faci (una entitat pública o unaempresa privada, perquè pagant ensdoni d’alta a través seu). Cal que dispo-sem d’un mòdem, que permet enviardades digitals telefònicament (via ana-lògica), o mitjançant una targeta RDSI(xarxa digital de serveis integrats, perfer-ho digitalment), del nostre ordina-dor al servidor on ens connectarem iviceversa.

Protocol TCP/IP: És el conjunt de re-gles que permeten la comunicació (queels ordinadors s’entenguin, vaja!).

Navegador (browser): És el programanecessari per accedir a la WWW. Cadavegada que volem entrar a Internet, elnostre navegador està configurat pertrucar per telèfon al servidor al qual per-tanyem. Els més coneguts són NetscapeCommunicator i Microsoft InternetExplorer.

World Wide Web (WWW o W3 o, enfamília, teranyina mundial): És unabase de dades hipermèdia, com unagran biblioteca, composta per pàginesweb que combinen imatges estàtiques oanimades, text, i so, a través de les qualsens podem moure gràcies als enllaçoshipertextuals entre els diferents docu-ments que conté o també visitant direc-tament una URL.

URL (localitzadora de recursos unifor-mes): És l’adreça del lloc del servidor ons’emmagatzemen els arxius del lloc enqüestió, el camí del directori i el nomdel l’arxiu. N’hi ha per descriure hiper-mèdia (http://), recursos FTP (ftp://) i al-tres.

Lloc (site) web: És l’emplaçament del’adreça d’un servidor a Internet Si laWWW és com una gran biblioteca quehi ha a Internet, els llocs són com els lli-bres i les pàgines de la web com els fullsdels llibres. Un conjunt de pàgines de laweb es coneix com a lloc de la web.

Pàgina inicial (home page): És la pàgi-na que carrega el navegador quan s’en-gega.

HTML/HTM: És el llenguatge de mar-catge d’hipertext amb el qual es dónaformat a les pàgines web i es distribueixla informació de la web.

Programes buscadors (o motors decerca): Són servidors que donen infor-mació de les adreces on es pot trobar elque busquem. Els més coneguts sónAltavista (http://altavista.digital.com),Yahoo (http://www.yahoo.com), Lycos(http://www.es.lycos.de) i Infoseek (http://www2.infoseek.com). Així mateix, elsdirectoris també ens faciliten l’accés a lainformació. El millor directori actual derecursos relacionats amb els territoris deparla catalana és Vilaweb (http://www.vilaweb.com).

Gopher: Aquest terme anglès –que, enzoologia i en català, vol dir talp– serveixper definir una alternativa a la navega-ció per adreces. Els servidors Gopherorganitzen la informació en una estruc-tura jeràrquica de menús, que es des-pleguen segons anem avançant. Aques-ta organització de la informació dóna aInternet una estructura i un aspecte decoherència.

Correu electrònic (e-mail, popular-ment emili): Servei de missatgeria permitjà de la xarxa telemàtica, sense pa-per ni sobre (i sense segell!). El correuelectrònic és potser el servei més usatd’Internet, ja que ga-ranteix rapidesa i fia-bilitat. Rapidesa per-què un missatge per aun destinatari de l’al-tre costat del món esrep en uns quantsminuts. I fiabilitat pertal com el missatge, enorigen, gràcies al protocolTCP/IP, no es tramet tot sen-cer sinó que es parteix en bocinets pe-tits que agafen una ruta diferent per ar-ribar tots plegats al seu destinatari. Si noarriba sencer, com que l’ordinador deldestinatari no pot tornar a refer l’escrit,envia un senyal a l’ordinador del remi-tent perquè li torni a enviar el trossetque li falta.

Notícies (news): El servidor pot tenirunes llistes de distribució de temes que,mitjançant el correu electrònic, perme-ten la participació –més personal i

“seriosa”– en grups de discussió percompartir informació i opinions ambles persones de tot el món que estiguininteressades en les mateixes qüestions.

Tertúlies (chat): Per aquesta aplicació,podem tenir converses –més “infor-mals” i anònimes– amb altres personesde qualsevol lloc del món en directe permitjà de text escrit en pantalla.

Videoconferència: És a dir, conferènci-es a temps i a imatge reals des de l’ordi-nador (són tertúlies amb imatge i so) apreu de tarifa telefònica urbana.

FTP (protocol de transferència d’ar-xius): És el protocol que permet latransferència d’arxius, és a dir, empor-tar-nos aquells –ja siguin de text, àudio,imatge estàtica o animada– que es tro-ben en altres ordinadors i que ens po-den interessar. Els arxius es poden en-dur de servidors d’accés públic gratuït(s’anomenen FTP anònim, com http://tucows.catalunya.net) o d’un servidorprivat. En aquest últim cas, caldrà co-nèixer la manera d’accedir-hi i si, perfer-ho, hem de pagar una quota.

Archie: És un sistema d’informació perlocalitzar arxius a Internet. Es compond’una base de dades actualitzada de leslocalitzacions dels servidors d’FTP anò-nims (gratuïts). D’aquesta manera, Ar-chie ens diu on podem trobar l’arxiuque busquem. El localitzarem en l’adre-ça http://archie.rediris.es.

Telnet: És l’aplicació que permet fer úsd’un ordinador remot i accedir a la in-formació que conté, com si es tractésdel nostre. La utilització més atractivad’aquesta aplicació és el que es coneixper oficina a distància o teletreball (queno té res a veure amb treballar mirant latele).

Sant tornem-hi!

Hem anat repetint sense descansque l’Administració s’enfronta ac-tualment amb molts desafia-ments, entre els quals destaquenels canvis rapidíssims que tenenlloc al seu voltant, uns clients-ciu-tadans cada cop menys captius imés exigents pel que fa als serveispúblics que reben a canvi de laseva contribució amb impostos,una contenció de la despesa queha de comportar forçosament unareducció de costos i, en definitiva,una globalització del món de la in-formació que obliga a millorar lescondicions de prestació dels ser-veis cap als ciutadans. Aquest can-vi en el paisatge, que caracterit-zarà el sector durant uns quantsanys, continuarà estant determi-nat per l’avanç de les noves tecno-logies. Noves tecnologies que ensinundaran d’informació, però queno ens ensenyaran quin ús n’hemde fer si no ens hi volem ofegar. Encanvi, les tècniques de gestió –queaquí res tenen a veure amb el per-sonal femení del cos funcionarialB de l’Administració!– que inten-tem sintetitzar en aquest articleens poden ajudar a treballar mésordenadament sent conscients dequina és la informació que reque-rirem a cada moment en l’exercicide la nostra feina. A més del per-sonal en general, els processos iles estructures, l’altre element di-rectament implicat amb la mane-ra com cal tirar endavant aquestcanvi és el personal directiu, elscaps.

Cal ser més aplicats ifer els deures

Els majors obstacles per al neces-sari canvi a l’Administració, alcontrari del que pugui semblar,no estan relacionats solamentamb els costos, sinó també amb elfet que es posin o no en pràcticaels coneixements que s’impartei-xen a les escoles on l’Administra-ció envia el seu personal perquèaprengui els instruments de ges-tió. Probablement la forma enquè s’ofereixen aquests co-neixements –sovint en ses-sions i formes excessivamentdenses–, però també la faltad’aplicació (voluntària o in-voluntària) d’aquestes tècni-ques, contribueixen tant alrebuig de vegades automàticd’aquestes teories com a unenaltiment fora de to de lesseves propietats, venudes pelsgurus de la gestió com el beu-ratge que farà sanar l’Admi-nistració de tots els seus malsi la redimirà dels seus pecats,però que, al capdavall, aca-ben convencent ben pocs.Així, hauríem de considerarque ens enganyem a nosaltres

mateixos quan, en tornar d’uncurs de noves tècniques de ma-nagement, vantant-nos a tort i adret «que ens hem adonat ambel benchmarking que el cash-flowi el workflow presenten proble-mes d’aplicació a l’Administra-ció», continuem funcionant ambels nostres estimadíssims criterisde sempre (jerarquització exces-siva, falta de delegació en els su-bordinats, inexistent treball enequip, manca de control dels re-

31FunFunPuPubblliiccaa

Gestió i lideratge a l’AdministracióPetit manual per sobreviure en una Administració moderna (4)

Jordi Graells(Dept. Justícia)Xavier Lasauca(Centre Informàtic, CIGCSA)Marta Rovira(Dept. Indústria, Comerç i Turisme)Ayo Vellosillo(Servei Català de la Salut)

La part 4 del Petit manual pretén fer digeribles els conceptes de gestióprovinents de l’empresa privada que han anat aterrant a l’Administraciódefinint-los amb termes planers –com sol fer el Petit manual: per què par-lar de polítiques públiques si podem dir-ne actuació de l’Administra-ció?– i situant-los en un mateix pla general, que és el que els fa més com-prensibles. Perquè aquestes tècniques es puguin aplicar cal que hi hagi,d’una banda, treball en equip i lideratge, i per això aquests conceptes elsveurem en aquest capítol (gestió i lideratge) i en el proper (habilitats dedirecció). De l’altra, són necessàries una bona comunicació i una forma-ció constant del personal, que tractarem, si Déu i el FuncióPublicació hovolen, d’aquí a dos articles. Per tant, els qui pensàveu trobar la solució decom gestionar la desaparició del vostre cap d’unitat o d’aquell altre com-pany de feina tan pesat, o els qui preteníeu obtenir d’estranquis mate-rials inèdits per a la preparació d’oposicions, passeu de llarg sense llegiraquest article i espereu a continuar d’aquí uns quants números, perquèel Petit manual no és Lourdes per més que intenti posar llum en temesàrids i de vegades poc clars de l’Administració.

(continua a la pàgina 33)

32 FunFunPuPubblliiccaa

Accountability: Rendició de comptes d’unaorganització sobre les seves actuacions da-vant una personalitat o una institució queposseeix autoritat sobre aquesta organitza-ció. Aquesta facultat afectarà cada cop méstambé l’Administració.Actuació de l’Administració: Gira al vol-tant de tres conceptes.

1. Què es decideix fer? (P.ex. crear un ser-vei d’atenció als malalts terminals). Aixòse’n diu objectiu d’impacte (l’eficàcia d’im-pacte és com afecta el ciutadà d’aquest ser-vei i què en diu), provoca un resultat.

2. Com es concreta la idea inicial? (P.ex. es-tructurant una xarxa de centres sociosanita-ris). Són els objectius d’actuacions i es corres-ponen amb el resultat de l’actuació (l’eficàciade l’actuació és si s’ha fet o no la feina).

3. Què es pot utilitzar per aconseguir-ho.(P.ex. la xarxa de centres té un cost anuald’X PTA). Són els recursos esmerçats (econo-mia: si fem més actuacions amb menys re-cursos aleshores parlem d’eficiència).Atenció al client: Capacitat de l’organitza-ció d’estar accessible en tot moment i donarun tracte personalitzat a un problema parti-cular.Avaluació de l’actuació de l’Administra-ció: Cal definir indicadors. Continuem ambl’exemple del servei d’atenció a malalts ter-minals.

1. D’actuació. Nombre de centres con-tractats...

2. D’impacte. Nombre de malalts atesos...3. De gestió. Recursos destinats, temps de

tractament i d’internament...4. D’eficiència. Ràtio entre les actuacions

fetes/cost dels recursos esmerçats.5. D’entorn. Dades estadístiques de l’en-

torn (població que s’atenia abans de la con-figuració de la xarxa assistencial).

6. D’opinió. Satisfacció dels usuaris.Cartes de servei públic o del ciutadà: Do-cuments escrits pels quals es fan conèixer alciutadà els compromisos de qualitat que as-sumeix l’Administració en la prestació delsseus serveis. L’incompliment d’aquests com-promisos dóna al ciutadà el dret a reclamar-ne el compliment i a obtenir-ne una com-pensació o almenys una disculpa formal.Cercles de qualitat: Grups constituïts perpersonal voluntari de cada unitat de l’orga-nització, que intenten resoldre problemes imillorar la seva activitat.Cultura de l’organització: Conjunt de va-lors interns (no tant les manifestacions ofi-cials de cara a la galeria, com són les memò-ries, les circulars, la publicitat...) que esdonen per suposats i que han funcionat sem-pre, mantinguts fidelment pel personal del’organització, per raonar, decidir i resoldreles qüestions de grup. Aquest esquema men-tal col·lectiu cohesiona l’organització inter-nament i la fa capaç d’enfrontar-se competi-tivament a l’entorn exterior.DAFO (SWOT en anglès): Tècnica de gestióempresarial que, internament, analitza i pre-tén minimitzar els punts dèbils (D, en anglèsweak) i els punts forts (F, en anglès strength)d’una organització o d’una operació de màr-queting; al mateix temps que, externament,intenta aprofitar les oportunitats (O, enanglès opportunities) que dóna el mercat icombatre les amenaces (A, en anglès threats)que assetgen la viabilitat de l’organització ode l’operació de què es tracti. Per exemple,per al llançament del iogurt BIO, l’empresaDANONE va aprofitar l’oportunitat (O) quesignificava la moda de culte al cos que es vaestendre fa uns anys (recordeu l’anunci delsenyor de raça negra fent saltirons en el marcindescriptible de Pammukale, Turquia cen-tral). Punts forts de la DANONE (F): prestigi,

varietat, tradició... Punts dèbils (D): el preude la majoria de productes. En un altreexemple, per al llançament d’una novahamburguesa, una coneguda cadena d’ham-burgueseries es va trobar amb l’amenaça (A)de la malaltia de les vaques boges, que va re-percutir sobre el seu volum de vendes. Data warehouse: Aprofitament puntuald’informació emmagatzemada, que ja téuna organització, en forma resumida i útil.Diagrama de procediments: Tècnica d’anà-lisi que representa gràficament els procedi-ments organitzatius que tenen lloc en unaorganització.Direcció estratègica: Direcció responsabledels recursos de l’organització per assoliruns objectius a llarg termini, per tal d’acon-seguir un posicionament més avantatjós.Direcció i gestió de projectes: Tècnicaorientada a la consecució de resultats per aun projecte, entès com una combinació derecursos humans i no humans reunits enuna organització, temporalment, per assolirun determinat resultat. Fa compartir la res-ponsabilitat, i supera la jerarquització (elcap de la unitat orgànica no cal que sigui elresponsable del projecte) i la departamenta-lització. La pressió de la resta de l’organitza-ció sobre aquesta tècnica de treball pot serenorme i afectar les seves dues grans limita-cions: temps i recursos. La nostra vida quoti-diana n’està plena, de projectes, i de fet elsgestionem com a tals: quan decidim fer-nosuna casa i volem gestionar directament i dela manera més òptima totes les activitats (encomptes d’un projecte, això pot semblaruna quimera!). Doncs, amb la gestió per pro-jectes, es tracta precisament de treballar així. Direcció per objectius (DPO): Tècnica degestió basada en la formulació, amb una di-mensió temporal, d’objectius quantificatstan detalladament com sigui possible, demanera que cada director/responsable de lalínia intermèdia d’una organització tinguiun objectiu concret i un sistema per avaluar-ne la gestió. Aquesta tècnica afavoreix la res-ponsabilització i la participació del personal,per bé que en l’intent de superar la jerarquit-zació es pot quedar a mig camí. Els perillsque pot plantejar és si s’imposa «per l’article29», si els mèrits continuen sent «per al siste-ma» així com també si es basa en una rigide-sa i una literatura excessives que fan que encomptes d’un ajut sigui percebuda com unallosa, una càrrega de més, per qui l’empra. Empowerment: Responsabilitat de les perso-nes d’una organització sobre el seu treball,compartint el poder de decisió. Això col·la-bora a reduir el nombre de nivells jeràrquicsi es proporciona a les persones un majorgrau de poder sobre la seva activitat.Externalització o subcontractació (out-sourcing): Tècnica que permet que una or-ganització subcontracti la gestió de part deles seves activitats a una altra empresa, sem-pre que aquestes activitats no formin partdel core o nucli essencial del negoci. Pel quefa a les administracions, es tendeix a orga-nitzacions més reduïdes que només fan di-rectament les activitats en les quals són elsmillors especialistes o que no ha de prestarel sector privat; la resta les subcontracten ex-ternament. Exemple 1: les empreses finan-ceres (bancs o caixes d’estalvi) subcontrac-ten empreses d’informàtica, seguretat oneteja, ja que aquests àmbits no formen partde la seva activitat principal (finances).Exemple 2 (externalització sobrevinguda):tècnica que permet a una organització lavenda d’una part molt important del nego-ci, especialment si es vol que el cap de l’àreavenuda sigui mobilitzat geogràficament i nose sap com!

Entrenament (coaching): Tècnica per a laformació de líders mitjançant la contracta-ció d’un entrenador o coach que els preparaper un procés de reciclatge.Flux de caixa (cash-flow): Quantitat de di-ner que es preveu que un projecte propor-cionarà periòdicament en el futur. També lamagnitud comptable que s’utilitza per esti-mar-la.Flux de treball o procés de negoci (work-flow): Conjunt de procediments encadenatsper assolir un objectiu de negoci dins unaorganització. L’automatització d’aquestsprocessos facilita al personal la realització dela seva feina.GANTT: Tècnica gràfica senzilla de controlde projectes, basada en una escala d’unitatsde temps i en una altra d’activitats que s’hand’executar. No mostra les interdependènciesde les activitats.Gestió per processos: És una tècnica de ges-tió basada en la millora dels processos d’unaorganització, els quals han de tendir a dur-sea terme amb el mínim temps possible. L’a-plicació d’aquest sistema supera la clàssicafragmentació de l’estructura departamental.Un procés és una sèrie d’accions que generavalor afegit sobre un input o entrada de pro-ducció i es distingeix del procediment, queés el grup d’instruccions de com s’ha de rea-litzar l’activitat a què es refereix el procés. Hiha tres tipus de processos: els estratègics(guies d’acció per a la prestació de serveis:màrqueting, R+D recerca i desenvolupa-ment...), els de suport (personal, compres,informàtica, serveis lingüístics) i els clau (es-tan adreçats al client i compleixen la missióde l’empresa: vendes, atenció sanitària).Gestió pública: Ha de procurar que l’actua-ció de l’Administració sigui eficaç (tècnica),eficient (econòmica), responsable i capaç deretre comptes. Grups [equips] de millora [contínua]:Grups de persones escollides expressamentper atendre i resoldre problemes interdepar-tamentals o de caràcter específic.ISO 9000: Normes tècniques de l’Organitza-ció Internacional de Normalització (ISO)que controlen que determinats productes oserveis estiguin dissenyats, produïts o pres-tats segons uns determinats factors tècnics iadministratius (estàndards). Les que afectenla prestació de serveis són les 9002.4.Kaizen: Tècnica japonesa de gestió que fo-menta la imaginació i la creativitat de lespersones mitjançant el treball en equip pertal de potenciar la millora contínua de l’or-ganització.Lideratge alineat: És un terme que es va co-mençar a fer servir a la indústria de l’au-tomòbil fa deu anys. Es refereix a la capacitatque una organització sigui liderada segonsuna alineació de diferents persones i estils dedirecció. Sense ànim de ser uns mofetes, laimatge que més s’hi apropia és la d’una ban-dada d’ànecs, en la qual cada batuda d’alescrea un impuls per a l’ànec posterior; quanl’ànec del capdavant està cansat se situa al fi-nal de la formació. Els ànecs de darrere cla-quen per regular i mantenir la velocitat delsdavanters. (La claca que trobem a l’Adminis-tració és, de vegades, d’una altra mena!).Màrqueting: Procés que engloba l’anàlisi, laplanificació i les tècniques de gestió amb lafinalitat d’augmentar el valor del producteper al client, trobar el cost òptim, col·locarel producte convenientment en el mercat icomunicar l’oferta d’una manera efectiva.Màrqueting mix o total: Combinació delsquatre instruments de màrqueting (produc-te, preu, distribució i promoció) per tal d’a-conseguir els objectius comercials previstos.

Glossari per dominar conceptes sobre lideratge i gestió i no con-gestio-nar-s’hi


Marxandatge (merchandising): Conjunt detècniques i accions dutes a terme en el puntde venda amb l’objectiu d’augmentar el po-der d’atracció dels productes exposats i esti-mular-ne la venda.Medicina gestionada (managed care): Tèc-niques aplicades a la gestió sanitària (ús derecursos eficient, participació dels usuaris,reducció de costos...).Millora de la qualitat: Es tracta de solucio-nar els problemes que sorgeixen en la conse-cució dels objectius de l’organització. Hi hatècniques de millora de la qualitat que ac-tuen de mètode de treball per obtenir la mi-llora i unes altres que només ens indiquenquins aspectes cal millorar.

La majoria dels mètodes de treball es ba-sen en el cicle de Deming (PDCA):Cercles de qualitat: Són el PDCA (plan, do,check, act), segons el qual els treballadors po-sen en comú idees per millorar la producciói tornar a començar (millora de processos).

D’entre les tècniques que detecten què calmillorar, hi ha:Diagrama d’Ishikawa o «espina de peix»:Situa el problema o efecte com a cap del peixi com a espines s’agrupen per temes les cau-ses que el provoquen.Pluja d’idees (brainstorming): Un grupmultidisciplinari genera idees al voltant d’untema central (a veure qui la diu més grossa!).En la primera fase no es critiquen les idees; ésdesprés que s’aclareixen i, en una tercerafase, es defineixen les causes principals.Altres tècniques: N’hi ha diverses (gràficsque mostren les variables que impedeixen lasolució del problema), però la més destaca-ble és el diagrama de Pareto, pel qual perguanyar eficàcia, s’han de deixar de fer algu-nes coses (quina aparent contradicció, oi?)perquè un 20% de les nostres actuacionsprodueix el 80% dels resultats que obtenim.Aquesta tècnica és un gràfic de barres que re-presenta, en ordre d’importància, com inci-deixen les causes en l’efecte total; llavors,convé centrar-se només en les poques causesimportants i no en les trivials.Oficines integrades d’informació i atencióal ciutadà: És la idea de la finestreta única quegestiona i resol assumptes poc complexos obé dóna dia i hora per als tràmits que reque-reixen la intervenció d’un tècnic especialista.PERT (Program evolution and review tech-nique): Tècnica gràfica utilitzada per planifi-car, programar i controlar projectes, ja si-guin senzills o complexos, que subministrainformació a la direcció del projecte perquèprengui decisions. Dóna més informació so-bre les activitats que el gràfic de GANTT. Producció en el moment just (just in timeproduction): Sistema de producció que eli-mina al màxim l’acumulació d’estocs per ala producció.

Programes de qualitat: Són instrumentsque potencien la millora de la qualitat en laprestació de serveis o en l’elaboració de pro-ductes. Contenen objectius, que es desple-guen en activitats i usen recusos personals imaterials.Públic d’interès (stakeholders) Grup la con-ducta col·lectiva del qual pot afectar una or-ganització, tot i que no formi part dels públicsque l’organització considera propis. (S’hi in-clouen, de vegades, clients i proveïdors.)Públic objectiu (target) : Conjunt de perso-nes al qual es dirigeix una actuació de comu-nicació. També vol dir diana quan es refe-reix a l’impacte que causa un missatgepublicitari en el públic objectiu. Per exem-ple, el públic objectiu (target) de la progra-mació de tarda de l’emissora Y són les mes-tresses de casaQuadre de comandament: Anomenat tam-bé sistema d’informació per a la direcció(SID) o tauler de bord (fent un símil amb eltauler d’indicadors del comandant d’una ae-ronau). És l’instrument que permet oferir demanera sintètica la informació que necessitael directiu per conèixer els resultats i el graude compliment dels objectius de la unitat ode l’organització que té a càrrec seu. La ma-teixa denominació en anglès, executive infor-mation systems (EIS), expressa l’eina informà-tica que permet que els directius explotin(consultin i tractin) la informació contingu-da en grans bases de dades.Qualitat total: Conjunt d’activitats que for-men part del control de qualitat, que bus-quen la satisfacció del client mitjançant lamillora contínua dels processos necessarisper a la completa realització d’un producte od’un servei.Racionalització de processos administra-tius: Els processos en una organització sónla seqüència ordenada d’accions dirigides aobtenir un producte o un servei amb vista ala consecució d’un resultat. Els plans de mi-llora de processos administratius perseguei-xen que siguin eficaços i per això cal identi-ficar quins són, quins recursos hi esmercen iels temps que requereixen.Reenginyeria de processos: És el redissenyde processos, organització, cultura i tecnolo-gia, partint de zero, en sentit de dalt a baix iprescindint del que existeix, per aconseguirmillores simultànies en els costos, la qualitati el servei. Significa el pas de la direcció ver-tical i jeràrquica a un model d’organitzacióbasat en la gestió per processos. La seva im-plantació comporta un fort canvi en la cul-tura de l’organització (més comunicació, in-novació, formació continuada, assumpcióde riscos, no penalització dels errors). L’opo-sició que això pot generar en alguns treba-lladors i la falta de decisió de directius sónles causes que no sigui una tècnica molt usa-da en l’actualitat. Les organitzacions que

han aconseguit tirar-la endavant han acon-seguit una implicació més gran del personali augmentar, per tant, el valor afegit de laseva activitat. Hi ha algunes administra-cions que han redissenyat processos dels ser-veis que presten al ciutadà fent alhorabenchmarking i explicant els canvis i les no-ves feines al personal.Referenciació (benchmarking): Compara-ció dels productes, els serveis o els processosd’una organització amb els de l’organitzaciólíder en el mercat, amb la intenció d’analit-zar-ne les diferències i definir plans peraproximar-s’hi. Se’l va inventar la casa Xe-rox per poder competir amb les empreses ja-poneses. Actualment, no se la considera unatècnica per ella mateixa, sinó l’esglaó previde la tècnica de la reenginyeria.Saber fer (know how): Filosofia corporativaque incideix en una organització a partir dela seva estructura, política de comunicació,gestió de recursos humans, comptabilitat,imatge, etc. Defineix de manera genèrica elsprincipals trets d’una organització (la mane-ra de treballar, el seu prestigi en el sector,etc.). També és el conjunt de coneixementsnecessaris per a l’ús correcte d’una màquinao per al bon funcionament d’una organitza-ció o d’un procés de producció.Satisfacció del client: Estat psicològic d’unclient o d’un usuari, quan en adquirir o con-sumir un producte o un servei, veu compler-tes les expectatives que hi havia dipositat.Serqual: És un instrument destinat a mesu-rar la percepció dels usuaris sobre la qualitatdels serveis. La denominació és un acrònimde servei i qualitat.Servucció: (No té res a veure amb un «siste-ma de frens que funcioni per succió»! La de-nominació és un acrònim de servei i produc-ció). Procés de producció (dotació de recursosi suports) d’un servei creat amb la tècnica delmàrqueting.Sistema d’informació: Conjunt de mitjansi procediments per obtenir, enregistrar ianalitzar dades a fi de transformar-les en in-formació útil per a la presa de decisions d’u-na organització.Tecnologia de la informació:Té per objectiusolucionar els problemes que presenti la im-plantació d’un sistema d’informació. La tec-nologia d’informació bàsica és la informàtica,que té com a finalitat aconseguir l’eficiènciade les funcions del sistema d’informació.Teoria de la decisió: És l’estudi de les situa-cions en què els gestors-decisors han d’es-collir entre diverses alternatives (accions,objectes, creences o pensaments, quines acti-vitats triar...). Hi ha 4 models teòrics que aju-den a prendre la decisió; tanmateix, les situa-cions a decidir són sempre les que tenenelements d’informació incompleta i d’incer-tesa, que cal considerar i ponderar.

sultats dels serveis que oferim, fal-ta de comunicació interna i exter-na). És com si, desconfiant d’a-questes tècniques, ens semblésque fan perillar la nostra posició,quan, fet i fet, el que l’enforteix ila fa més professional és la dinà-mica d’equip i els conceptes deformació i millora constants quepotencien les tècniques de gestió.

... I realistes, i sensats ihumils

Sigui com sigui, no hi ha pròpia-ment una tècnica de gestió que si-gui la panacea i que aplicant-la a uncas concret et doni la solució defi-nitiva. Com tampoc en aquestaqüestió no és bo exigir-se objectiusde gran volada: la programació depetites mesures pot comportargrans canvis i, al contrari, grans

programes no canvien de vegadesres. De fet, en una situació variablecom l’actual, cal ser flexibles i en-tendre que aquestes tècniques escomplementen les unes amb les al-tres. Podem funcionar per objec-tius i en un moment donat crear ungrup que gestioni un projecte fini-ble concret. Som capaços d’elabo-rar un servei per a uns destinatarisclars amb tècniques de màrquetingi, a la vegada, ens interessarà poten-

(ve de la pàgina 31)

ciar la tercera fase de producció d’a-quest servei, la de la comunicació,donant-li entitat pròpia mit-jançant un pla específic de comu-nicació. O fins i tot podem posar enpràctica la reenginyeria de proces-sos i resulta que ens falten o ens so-bren recursos que hauríem de po-der solucionar amb tècniquesd’outsourcing, excuseu-nos, de sub-contractació (o externalització). Detotes passades, el que compta d’a-questes tècniques és que serveixenal principi de la humilitat humanade pensar que tot el que fem és millo-rable i que segur que hi ha algú que hofa millor que nosaltres. I en l’aplica-ció caldrà ser modestos, que no si-gui que després l’Administraciós’assembli a una «derbi paleta», tru-cada i sense tub d’escapament, quefa molt soroll (i fum!) però, a l’horad’agafar impuls i mantenir una ve-locitat llarga i constant, res de res.

Les tècniques de gestió incidei-xen en alguna de les fases d’ela-boració de serveis: planificació(quins serveis oferim), producció(com els confeccionem) i avalua-ció (com els verifiquem i millo-

rem). En totes aquestes tècniquesintervenen els conceptes que ex-posem gràficament segons cominflueixen els uns sobre els altres(per exemple, l’eficiència és la re-lació entre els recursos esmerçats iels resultats que s’han obtingut).

Caps, gestors i/olíders... that’s thequestion

En el procés d’aquest canvi, s’hacedit la importància a les personesi a com estan dirigides. Per això,també l’Administració ha de dis-posar d’homes i dones que, mésque exercir de caps, siguin capaçosde liderar equips de persones.

El lideratge i la cultura d’una or-ganització són dues cares d’unamateixa moneda. La cultura d’unaorganització és l’esquema mentalcol·lectiu amb els corresponentsnivells de prejudicis, fílies, fòbies,índexs de vanitat i d’humilitat,etc. El líder no és que les canviï,sinó que resol els conflictes in-terns d’ell mateix i contagia alsseus col·laboradors uns valors cul-turals que els donen confiança enel projecte de grup. Observem,doncs, com és més una qüestiód’aptituds que de coneixements,més relacionada amb els valorspersonals que amb l’aprenentatgeformatiu. Tot i que amb això dels

valors personals «d’on no n’hi ha,no en raja» i que, per tant, l’as-sistència a un curs no fa miracles,es poden educar les actituds de lí-der que s’orienten a llarg terminicap al servei, la qualitat i els resul-tats, mitjançant alguns processosd’entrenament (coaching) que po-den ajudar a provocar una lluitainterior que és la que origina l’a-vanç que persegueix el lídern


Resultats

Eficiència

Recursos

Pertinència

Objectius

Adequació

Públicdestinatari

Satisfacció

Eficàcia

Característiques d’unlíder:

1. Decisió. És una personadecidida, emprenedora i bonacomunicadora.

2. Creativitat. És un perso-na creativa i pragmàtica, quepresenta idees innovadores,fomenta el compromís i prenles decisions de manera opti-mista.

3. Flexibilitat. Té capacitatper adaptar-se a la incertesadels esdeveniments interns iexterns. Hàbil negociador,amb capacitat per escoltar,analitzar alternatives i conci-liar punts divergents. Dispo-sició per aprendre nous con-ceptes i idees.

4. Anticipació. Sensibilitatper percebre les preocupa-cions i les expectatives delscol·laboradors i del públic aqui destina l’activitat.

Diferències entre un cap i un líder

Cap Líder

• És intel·ligent i actua brillantment. • Està motivat i compromès.• Té necessitat de tenir raó i de sentir-ho tot • Es treu la careta i corre el risc de ser ell mateix.

tot sota control• Es dirigeix per dades externes • Escolta la seva veu interior.

(pressupost, estadístiques, etc.). Aprèn d’ell mateix.• Parla del que diuen els teòrics, de les teories • Diu el que creu, tant si agrada com si no.

del management, del principi de Peter... És autèntic i vulnerable.• Treballa amb urgències i a curt termini. • Intenta tenir visió a llarg termini, treballar amb

prioritats, ordenadament, i no adaptar-se al ventque bufi.

• Aprofita les oportunitats de l’entorn. • Imprimeix a l’entorn el caràcter propi.Crea oportunitats.

• Sempre va dient «la gent és • No parla de la gent, sinó que hi actua sempre.el nostre actiu».

Font: Cardona, José M. «Ideas para un líder» a Capital Humano, núm. 87.

Articles


Jordi Graells(Dept. Justícia)Xavier Lasauca(CIGCSA)Marta Rovira(Dept. Indústria, Comerç i Turisme)Ayo Vellosillo(Servei Català de la Salut)

De les tècniques denegociació o l’art de deixar tothomcontent

Una de les competències profes-sionals que més es valoren actual-ment és la capacitat negociadora.Capacitat que tothom posseeixen algun grau perquè, de fet, tots itotes negociem en diversos mo-ments al llarg de la vida: negocienels governs entre si (tractats inter-nacionals, acords de pau...), elsempresaris amb els representantsdels treballadors (negociaciócol·lectiva), els membres de la pa-rella, etc. I és que abans d’haverd’esquivar la planxa o d’encararuna setmana de morros, sempreés millor negociar amb la parellauna treva aclaridora.

Podríem definir la negociaciócom un procés de resolució d’unconflicte entre dues o més partsmitjançant el qual totes modifi-quen les seves peticions fins asso-lir l’objectiu d’arribar a un com-promís acceptable per tothom.Les negociacions estan configura-des per tres elements: el tema ob-jecte del conflicte, les parts im-plicades i els objectius que espretenen aconseguir.

Avui en dia, les noves orienta-cions propugnen un captenimentnegociador basat en la capacitatd’escoltar l’altre, posar-se en el

seu lloc, persuadir a través de l’ar-gumentació i ser curós amb les re-lacions personals. L’eficàcia d’u-na negociació s’incrementa quanpredominen valors com l’accep-tació de la diversitat (els punts devista de l’altra part són tan vàlidscom els propis), el respecte i con-fiança mutus, la franquesa (reve-lar les intencions sense exagerar ofalsejar dades), la flexibilitat (sa-ber cedir i buscar opcions creati-ves que satisfacin les parts), l’au-tocontrol i la persuassió ambarguments convincents i no coac-tius.

De les tècniques dedirecció de reunions ocom salvar-se de lacrema

De segur que més d’una vegadaheu assistit a una reunió de tre-ball que ha convocat el vostre o lavostra cap i n’heu sortit ben des-concertats. Què hi faig jo en aques-ta reunió? Quin n’era l’objectiu?

Quins acords s’hi han adoptat final-ment? I tanta estona per a què, exac-tament? Aquestes i moltes altrespreguntes acostumen a ser els co-mentaris més freqüents desprésd’una llarga reunió de treball que,a més de fer-te sentir frustracióper la poca eficàcia de l’acte, t’haarravatat sense miraments eltemps per atendre adequadamentles teves tasques o l’hora del cafèal bar (on, sovint, s’hi acostumena resoldre moltes més coses).

Perquè una reunió sigui eficaçha de complir completament elseu objectiu, per això cal evitar-laquan no és absolutament neces-sari de convocar-la. Abans de res,cal preguntar-se prèviament unasèrie de qüestions: tinc clara la fi-nalitat de la reunió?, puc aconse-guir aquest objectiu d’alguna al-tra forma (enviant una nota,parlant per telèfon, per mitjàd’entrevistes individuals)? D’a-questa manera ens estalviaremdecepcions per la pèrdua detemps que implica i, encara mésimportant, els fumuts símptomes

Habilitats directives (I)Petit manual per sobreviure en una Administració moderna (5)

Les parts 5, 6 i 7 del Petit manual tenen per objectiu el tractament del que co-neixem com a habilitats directives. Entenem per habilitat directiva aquella ap-titud no innata que va més enllà dels coneixements tècnics o conceptuals deldirectiu, imprescindible per a l’essència del lideratge i en l’instant de l’actuaciópràctica. Tradicionalment les aptituds que analitzarem han estat menystingu-des, bàsicament perquè hom creia que es podien aprendre per si soles. En elsdarrers temps s’ha reconsiderat la seva importància en la formació de direc-tius, sobretot pel que fa al reforçament de la seva capacitat de lideratge. Enaquests tres números estudiarem les habilitats següents: negociació, direcció dereunions, motivació del personal, organització de treball, comunicació i forma-ció (per aprendre a supervisar i a avaluar, alhora que a motivar el personal).Començarem la sèrie tractant de diverses tècniques que ens haurien de perme-tre, per una banda, muntar una reunió de manera eficient, i per altra, ser unsexcel·lents negociadors. Esperem que els nostres consells us siguin d’utilitattant en el món laboral com en el personal.


Disposició dels assistents en una reunióModel A: el/s responsable/s de dirigir i d’aprovar els continguts de la reunió ocupa/en el/s costat/s petit/s de

la taula.Model B: és per a reunions d’equip de treball on tots tenen la mateixa responsabilitat.Model C: és apte per a exposicions a un grup de gent on l’orador se situa al mig i pot ser vist per tothom. L’o-

rador també es pot substituir per una pantalla projectora.

que es deriven de la síndrome dereunionitis (tensió, agressivitatmanifesta continguda..., en defi-nitiva, un mal rotllo general). Nocal dir que els riscos de dur a ter-me una reunió inadequada creauna predisposició negativa ambvista a altres reunions que podenser eficaces per aconseguir els ob-jectius de l’organització.

Reunió versus olla decols

Un cop s’ha valorat que la via de lareunió és la millor alternativa, caltenir clar allò que s’hi vol tractar iamb quina finalitat, i evitar que el

poderós neguit expectant faci actede presència en els interiors de lespersones que hi han estat convo-cades (i és que l’experiència ensdiu que, en els millors dels casos,ens assabentarem del nom de l’a-fortunat rubinenc guanyador de laPrimitiva, o que la nostra esquenadescansa millor en un matalàs delàtex o de motlles...). En definitiva,es tracta de recórrer al TOP (que,tot i que muda molt i et permetd’anar més fresc, res té a veure ambla peça d’estiu femenina!). Concre-tar el tema i establir els objectius quecal aconseguir en la reunió i el pla oestratègies que seguirem, en garan-tirà l’èxit (vegeu el glossari).

La percepció de si el nostre o la

nostra cap anima correctament lareunió i la controla dependrà dela capacitat de neutralitzar el po-der soporífer que pot exercir so-bre nosaltres si no es té clara lafunció que ha de complir. Perquèaixò sigui possible, en primer lloccal elegir acuradament els partici-pants, perquè per alguns pot serforça ingrat sentir que estàs fentel «paperot» en una reunió enquè es tracten qüestions que te-nen ben poc a veure amb la tevatasca habitual. Durant el desen-volupament de la reunió, ha detenir en compte totes les inter-vencions, reformular quan calguii anar comprovant que el grupcomprèn el que s’hi està tractant.


Animar una reunió: És fixar les reglesdel joc, transmetre-les i fer-les respectar.Es tracta de presentar el tema a tractar,l’objectiu que es pretén i el pla o estratè-gia que s’haurà de seguir; assegurar-seque tot el que es diu es té en compte, re-formular cada cop que sigui necessariper evitar la interpretació; assegurar-seque tothom ha comprès el que s’ha dit;efectuar síntesis periòdiques; fer conclu-sions tan sovint com sigui possible; i enel cas de presa de decisions, avaluar-neles conseqüències i consensuar un plad’acció.Condicions dels assistents a una reu-nió. El CRI: Una reunió productiva ne-cessita una elecció acurada dels partici-pants, els quals han de respondre,almenys, a un d’aquests criteris: han deser competents en relació amb el paperque cal exercir en la reunió i en relacióamb el tema, responsables quant a la presade decisions, i estar interessats i motivatspel tema.Fases d’un procés negociador:

Fase preparatòria: En aquesta fase s’a-clareixen els objectius i es fa una avalua-ció inicial de les forces. Cada part deter-mina què pretén aconseguir a curt, mig illarg termini, per què es persegueixenaquests objectius, com cal actuar per asso-lir-los (definir estratègies) i qui és l’opo-nent (identificar les seves aspiracions icircumstàncies). L’èxit en la negociaciódependrà del nombre i la qualitat delsobjectius assolits.

Fase de presentació i discussió de pro-postes: Aquesta fase s’inicia amb recel idesconfiança. Després de la presentacióde les peticions per cada part, es procedeixa la discussió i cada oponent lluitarà perobtenir les seves demandes. En el decursd’aquesta fase, es recomana seguir estratè-gies que permetin reeixir en les negocia-cions (o fer-les més fluïdes):

– Fer preguntes concretes i obertes(pregunta oberta: com justifiqueu el vostreposicionament?; pregunta tancada: esteud’acord amb la nostra proposta?).

– Aclarir les frases iròniques i els sobre-entesos (preguntant directament: esteudonant a entendre que...? voleu dir que...?).

– Controlar el llenguatge corporal i sa-ber interpretar els senyals no verbals.

– Tractar amb cura les expressions i elseu efecte en l’oponent: la vacil·lació treuforça a la proposta, l’amenaça afavoreixl’enduriment de posicions i l’assertivitatobre vies al diàleg.

– Formular cada concessió condiciona-da a una oferta: si accepteu A, aleshores no-saltres aceptarem B...

– Evitar la conjunció però (substituir-laper i): ens adonem del que dieu, i...

– Arraconar mitjançant preguntes (tèc-nica molt agressiva que, formulant tot unseguit de preguntes tancades i encadena-des, obliguen l’altra part a acceptar el quevolem): Vols sortir diumenge? Segur quehas d’estudiar per a les opos? Podries contes-tar ara qualsevol qüestió del temari? Podriacomprovar diumenge a les onze del matí si jaho saps tot? És evident però que, ambaquests modos, qui pregunta segur que nose’n surt.

Fase d’intercanvi i tancament: És im-portant recapitular periòdicament elsacords aconseguits i avançar a partir d’a-quell punt, així com estendre acta de to-

tes les sessions negociadores. La finalitatdel tancament és arribar a un acord: commés feixuga sigui una negociació, es dis-posa de més temps per assolir un majornombre de concessions. Però dilatar ex-cessivament el moment del tancamentpot provocar concessions massa valuoses,per tant no és aconsellable portar la ne-gociació al límit. Fases d’una reunió:

Fase preparatòria. Cal seleccionar unsobjectius, uns participants i un lloc i horaadequats. Es tracta d’evitar que en la reu-nió es parli d’allò que no toca, que apare-gui el rau-rau de l’estómac que es queixa,que els mals records ens predisposin tam-bé a patir mal d’estómac si la reunió esdesenvolupa en el despatx del o de la cap(el marc ideal per reviure la imatge del’última vegada que ens han tocat la cres-ta), etc.

Fase de direcció: Començar a l’hora fi-xada, assegurar-se que algun dels partici-pants prengui notes, revisar l’ordre deldia, està atent a les contribucions de totsels assistents, i acabar la reunió revisant oreafirmant les decisions adoptades, sónels elements que garanteixen l’èxit de lareunió.

Fase de seguiment: Les reunions po-den arribar a ser del tot ineficaces si no esfa un seguiment de les tasques que s’hihan concretat. Per tant, cal distribuir l’ac-ta de la reunió a tots els participants icomprovar periòdicament el progrés d’a-questes tasques sense esperar a la pròxi-ma reunió per descobrir que algú «no hafet els deures».Principis bàsics d’una negociació: sónquatre:

1. Separar les persones dels proble-mes. Quan hi ha mal ambient, incom-prensió, egos danyats o pugnes per sabera qui correspon el mèrit o la culpa, tenimuna tendència natural a centrar-nos enles persones en comptes de l’objecte delconflicte. Això és un error, ja que és elproblema allò que necessita solució. Caldedicar el temps necessari per connectaramb la persona amb qui estem tractantabans d’enfrontar-nos al conflicte. Sónincomptables els exemples de professio-nals de la medicina, l’ensenyament o altsdirectius que desenvolupen la seva feinasense relacionar-se (o connectar) amb lespersones amb qui parlen. I, com diuen elsalemanys, cal deixar que la ira surti per lafinestra: hem d’afrontar el problema ques’amaga darrere de la possible reacció ira-da d’un negociador contrincant i no reac-cionar davant d’exabruptes emocionalsamb la mateixa irritació.

2. Centrar-se en els interessos i noen els posicionaments. És bàsic cen-trar-se en els objectius i saber generar al-tres possibilitats que permetin assolir-losi no encaparrar-se en el posicionamentinicial.

3. Generar una varietat de possibili-tats abans de decidir què s’ha de fer. Elsbons negociadors busquen opcions quetinguin un cost baix per a ells i, ensems,un alt benefici per a l’altra part. Aquestaestratègia s’anomena correspondència ocol·laboració. Cal, per tant, identificar lesnecessitats de l’altre i no interpretar lite-ralment el seu posicionament.

4. El resultat final s’ha de basar encriteris objectius. Cal prendre decisions

negociades d’acord amb principis objec-tius, no per la força de la pressió. Sovintels negociadors converteixen el procés enun enfrontament de voluntats (intran-sigència contra intransigència). Una ma-nera de sortir d’aquesta trampa consisteixa trobar criteris objectius que ajudinambdues parts a comprovar en quin grauel seu posicionament és o no raonable(per exemple, en el cas de tenir un acci-dent i que el cotxe sigui declarat sinistretotal, n’hem de discutir el valor amb elperit d’acord amb el seu preu oficial en elmercat i no referir-nos al seu possible va-lor sentimental –era del meu pare, posemper cas–).Requisits per a preparar una reunió. ElTOP: És un instrument que permet posaren relació el tema de què es parlarà que hade ser clar, compartit, motivant i accessi-ble; l’objectiu al qual es vol arribar en aca-bar la reunió, mesurable i obert, modest apartir de la política de petites passes; i elpla o etapes que s’han de seguir per acon-seguir l’objectiu de la reunió, que ha deser clar, progressiu, homogeni, coherentamb el temps dedicat, obert i flexible iadaptat a l’objectiu. És un instrument depreparació, d’animació i de seguiment dela reunió. El TOP permet: potenciar l’ad-hesió, centrar el grup, verificar el con-sens.Tipologia de les reunions

Segons el tema que es tractaReunió periòdica: Té duració determi-

nada, l’ordre del dia és divers, els temesque s’hi tracten són nombrosos i els queno s’hi tracten es deixen per a la properareunió. Com a exemple tindríem la reu-nió mensual de l’activitat d’un servei.Avantatges: el temps de preparació és me-nor, permet tractar temes diversos i trans-metre informació de manera regular. In-convenients: comporta frustració quanun tema s’ajorna; els participants no es-tan afectats de la mateixa manera per totsels temes.

Reunió puntual: La duració és deter-minada però variable, l’objectiu és especí-fic, s’hi tracta un sol tema, el tema s’analit-za de manera exhaustiva. Un exemple enserien les reunions pressupostàries. Avan-tatges: relaciona la reunió amb un temaconcret; l’acció en una presa de decisió.Inconvenients: obliga l’animador a cen-trar clarament el tema i la producció delgrup; limita l’elecció dels participants enfunció del tema.

Segons l’objectiu que es persegueixReunió informativa: L’objectiu és in-

formar, transmetre missatges. Es perse-gueix l’adhesió del grup. Les condicionsd’eficàcia que facilitaran l’adhesió que-den garantides amb una exposició clara,concreta i il·lustrada. L’animador exposaels fets i respon a les preguntes que els as-sistents formulen. El paper de l’animadorse centra en el fons.

Reunió participativa: L’objectiu és re-collir idees, trobar solucions, resoldre unproblema... Es persegueix el consens permitjà d’entrevistes, pluja d’idees, i les con-dicions d’eficàcia es garanteixen ambconfiança, neutralitat i posada en comúde les idees. L’animador planteja pregun-tes i els assistents aporten el contingut. Elpaper de l’animador se centra en la forma,és a dir, guia el grup en la recerca de con-tinguts.

Glossari d’idees


Tal com vam exposar en el nú-mero anterior, les parts 5, 6 i 7 delPetit manual tenen per objectiuel tractament del que coneixemcom a habilitats directives. En eldarrer número vam estudiar di-verses tècniques que ens perme-tien ser millors directors de reu-nions i millors negociadors. Enaquesta oportunitat parlarem dela motivació del personal (aque-lla empenta que ens pot portar afer millor les coses de cada dia) ide l’organització del treball (per,conxorxant-nos amb els temps,aconseguir fer les coses més fàcil-ment). En completarà la trilogiael proper número, dedicat a laformació i la comunicació.

De les tècniques demotivació delpersonal o com ser unPigmalió positiu

Un dels aspectes que més presenttenen les organitzacions moder-nes és la motivació del seu perso-nal, ja que existeix una gran rela-ció entre motivació, rendiment iclima laboral positiu. Podríem de-finir la motivació com la voluntatde fer un gran esforç per tal d’as-solir els objectius de l’organitza-ció, condicionat per la capacitatde l’esforç per satisfer alguna ne-cessitat personal. És a dir, ens sen-tim motivats en la mesura que hiha d’haver una relació entre la

nostra necessitat i la recompensaque se’ns ofereix (ens sentiremmotivats o motivades per plegarcada dia de la feina a les vuit alllarg de tot un any... sempre queaixò representi el reconeixementd’un nivell més, o, què dimonis,el nostre esperat nomenamentcom a cap!!!). En definitiva, enssentirem motivats o motivades siobtenim una recompensa queconsiderem justa pel nostre es-forç, que podrà ser econòmica ono econòmica (i aquí sigueu comcal i no hi interpreteu dobles sen-tits!).

Però atenció: quin paper ju-guen els caps en tot el procés mo-tivador? Els caps poden utilitzar

Habilitats directives (II)Petit manual per sobreviure en una Administració moderna (6)

Jordi Graells(Dept. Justícia)Xavier Lasauca(CIGCSA)Marta Rovira(Dept. Indústria, Comerç i Turisme)Ayo Vellosillo(Servei Català de la Salut)

La comunicació distorsionada

L’Administració és alservei del ciutadà

M’han dit que l’Administració...

Diuen que els serveis de

l’Administració...

Diuen que els serveis als ciutadans...

Diuen que els serveis dels

ciutadans...

M’han dit que els serveisdels ciutadans seran revisatsper l’Administració...


la poderosa eina de les expectati-ves positives amb els seus subor-dinats i esdevenir autèntics pig-malions positius. Segons lamitologia grega, Pigmalió, rei deXipre, va llavorar en ivori l’està-tua d’una dona, de la qual es vaenamorar. La deessa Afrodita vaaccedir als seus desigs i va donarvida a l’estàtua, que es va conver-tir en la seva esposa. Aquest miteens il·lustra sobre com, gràcies alpoder de l’autoesforç i la força devoluntat, un individu pot trans-formar una altra persona. Elscaps, comandaments i directiusde tots els nivells poden exercir elpaper de pigmalions, si tenimpresent que les expectatives quetenen els caps d’acord amb elsseus subordinats i la manera comels tracten determinaran en granmesura el rendiment i el progrésprofessionals d’aquests subordi-nats.

De les tècniquesd’organització deltreball o com vèncercòlons irritables

Aprendre a organitzar el treball -el nostre i el de les persones quetenim al voltant- pot augmentarel nostre rendiment professional iens pot allunyar de l’estrès i delsinfarts. Contràriament a algunescreences populars (identifiqueuaquí aquells amics i veïns que notreballen a l’Administració, però,per la guitza que ens fan, segurque no és per falta de ganes!),aquestes dues malalties també po-den ser presents entre el personalal servei de l’Administració. Devegades es pot tractar d’un excésde feina, però, en altres casos,com en la recerca del documentperdut entre el munt de fulls in-controlats o com en l’oblit repetitde fer les tasques que no hem pro-gramat en l’agenda, es deuen sim-plement a la falta d’organització.Quan treballem sense organitza-

ció fem coses innecessàries i dei-xem de costat els afers impor-tants, és a dir, perdem eficiència ieficàcia.

En els països mediterranis, lesjornades laborals són, de mitjana,més llargues que a Holanda o Di-namarca, per exemple, a causaprobablement de mals hàbits,que ens fan pensar que, com quetenim tot el dia per fer-ho, podemfer algunes coses sense pressa iconcedir-nos més minuts xerrantamb els amics o dedicant méstemps a l’esmorzar i al dinar. Enaquells altres països, en canvi, estreballen menys hores i més con-centrades, amb la qual cosa obte-nen el mateix o major rendimenti més temps per al lleure o per alsassumptes propis (que potser serí-em capaços de passar dels noudies d’»assumptes» als dinou, oals vint...?)n

Com gestionar un excés d’informació

fer-hi un cop d’ull enviar-ho a la persona adequada

desar-ho a l’arxiu el millor arxivador: la paperera

Nota: El glossari d’idees relaciona-des amb aquest article es publicaràen el número següent .

• AP A R E L L S [D E S]O R G A N I T Z A D O R S D E L

T R E B A L L : El treball sempre comportarelació amb les persones per comuni-car-s'hi. De la forma i ús dels aparellsde comunicació dependrà que esguanyi o es perdi més temps o menys.

CO R R E U E L E C T R Ò N I C : Té l'avantatgeque la persona destinatària del missat-ge no cal que estigui disposada a re-bre'l en aquell moment; alhora s'hipoden adjuntar altres fitxers informà-tics, amb la qual cosa es produeix ungran estalvi de temps i de diners. Calescriure missatges clars i breus, i tam-bé dedicar-se un moment concret aldia per contestar els missatges per or-dre prioritari (sinó el mite de l'oficinasense papers que es menja el temps del'individu es farà realitat!).

FAX: S'hauria d'utilitzar nomésquan no hi hagi correu electrònic i, sin'hi ha, quan no es disposi de la in-formació en suport informàtic i no-més es tingui en paper. Cal indicar enel fax el número de telèfon i de faxper a les possibles respostes.

TELÈFON: Per a missatges ràpidsque es volen que siguin contestatsimmediatament. És important teniren compte: concentrar les trucadesen un moment del dia, anotar abansde la trucada els punts per tractar du-rant la conversa, filtrar les trucadesmitjançant un contestador automà-tic o la derivació en personal de su-port, i, finalment, no donar el núme-ro del telèfon mòbil a qualsevol. Siho feu, sapigueu també desconnec-tar-los en els llocs que així ho exi-geixin per respecte cap a les altrespersones que hi siguin presents (quinconcert de sons escardalencs i tim-bres enrovellats de mòbils ofegats aqualsevol butxaca cal suportar de ve-gades en alguns actes públics, cursoso reunions! que potser ara resultaràque de la nit al dia tothom s'ha tornat"imprescindible"? o a l'inrevés?).

• CLIMA LABORAL : És factor importantpel que fa a la motivació del personal.Diverses eines poden ser útils per talque els empleats puguin satisfer lesseves expectatives professionals ipersonals en un bon entorn laboral:

EL DINER : Si bé l'escola tayloristaconsidera que el diner és l'únic factorque pot influir en el rendiment de lespersones (i si no, fixeu-vos en les cues

que es formen quan surten publica-des les llistes amb l'import del com-plement de productivitat, altramentconegut amb el terme bufanda), el fetcert és que, en general, és un factorque evita la insatisfacció, però al qualcal concedir una importància relati-va. Cal tenir present que cada perso-na dóna un valor diferent al diner(tots som homo economicus en certamesura, però alguns més que d'al-tres), d'acord amb les necessitats decadascú i amb la importància queconcedim a l'esforç que necessitemper realitzar la nostra feina.

LA INFORMACIÓ : Les teories de l'or-ganització més modernes posen es-pecial èmfasi en la implantació de ca-nals de comunicació bidireccionalsque permetin un flux d'informacióregular. Aquest flux pot ser verticaldescendent, dels comandaments su-periors als subordinats (ordres, finali-tats concretes, objectius estratègics);vertical ascendent, contrari a l'ante-rior (suggeriments per aconseguirmillores, comunicació de les necessi-tats, aclariments); i horitzontal (co-ordinació de tasques, posada encomú d'idees, sentiment de col·lecti-vitat).

L'ESTIL DE COMANDAMENT : Si la di-recció d'una organització fomenta lainiciativa i la participació del seu per-sonal, hi manté una relació de corte-sia i realitza una gestió transparent,aquest model de conducta es reflec-tirà en totes les àrees de l'empresa.

LA FORMACIÓ: Per tal que l'empresaes pugui adaptar als profunds canvistecnològics i socials que es produei-xen, cal que tingui una política deformació continuada del seu perso-nal que el permeti evolucionar pro-fesssionalment.

LES CONDICIONS DE TREBALL : En undoble vessant. D'un costat, garantintla comfortabilitat dels treballadors(material ergonòmic, llum natural,extracció de fums adequada, airecondicionat, entorn de treball ami-gable, etc.) i el manteniment de lesnormes de seguretat i salut laboral.De l'altre, procurant que el treball si-gui un repte per a la persona que eldesenvolupa, i contribueixi al seu en-riquiment i a la seva satisfacció pro-fessional i personal.

• CONDICIONS QUE ESTIMULEN UN REN-DIMENTPERSONAL ÒPTIM (RPO): Les siscondicions que estimulen l'RPO sónles següents:

COMPROMÍS . Els treballadors queassoleixen un RPO valoren en primer

lloc els objectius interns i les recom-pensacions intrínseques, i s'interes-sen principalment per l'exercici deles seves tasques. A més, un elevat ni-vell de compromís protegeix les per-sones dels efectes negatius de l'estrèsi de la sobrecàrrega de feina. El com-promís pot ser el resultat de diversosfactors, però un dels més contrastatsés la participació del personal en lapresa de les decisions que els afecten.

REPTE. Una segona característicade l'RPO és el desig d'encarar-se a unnivell adequat de repte, la recerca co-herent de riscos raonables i d'oportu-nitats per aconseguir metes més àm-plies. Sota el lema "la comoditat noequival al creixement", els treballa-dors amb RPO responen al repte po-sant èmfasi en els resultats i les solu-cions, en comptes d'insistir en elperfeccionisme.

VISIÓ. Equivalent a propòsit clar,desafiant i viable.

CONTROL . El rendiment òptim exi-geix un delicat equilibri entre l'auto-nomia en l'acció i la capacitat per ob-tenir uns objectius clars i específics.Per exemple, cal saber donar una au-tonomia responsable als comanda-ments intermedis per tal que puguinprendre decisions immediates (iaconseguim així motivar-los, d'unabanda, i descongestionar la feina deldirectiu, de l'altra).

SUPERACIÓ . L'RPO s'associa a la mo-tivació per superar els nivells ante-riors de rendiment (el que els japone-sos anomenen Kaizen —vegeu elglossari del Petit manual núm. 4— iels americans, millora permanent).

EQUILIBRI . Els treballadors que as-soleixen un rendiment excel·lentsón capaços de gaudir amb la feina, lafamília, els amics i els moments delleure. Hi ha organitzacions queadopten polítiques decidides per talque els seus treballadors no agafin lasíndrome burn out, és a dir, que no escremin (períodes sabàtics, cursos deformació, excedències, etc.).

• EFICÀCIA : Art de fer bé les coses queprodueixen resultats. De res no ser-veix fer eficientment una cosa siaquesta no produeix resultats.

• EFICIÈNCIA : Aptitud de fer les cosesbé en el temps mínim.

• GESTIÓRÀPIDA D'UNEXCÉS D'INFORMA-CIÓ: Segurament, al segle XXI hihaurà algun refrany que dirà més omenys "si vols vèncer el teu competi-dor, inunda'l d'informació". I és que

26

Habilitats directives (II). Glossari d'idees

Articles

Aquest text complementa l’articleHabilitats directives (II) publicaten el número anterior (Funció Pu-blicació 15, pàgines 26 i 27).

l'excés d'informació en general, queha anat precedit de l'etapa de lesmuntanyes de papers (alguns àmbitsde l'Administració encara hi són deple), comença a ser el principal pro-blema d'organització en el treball.Possibles actuacions:

UN COP D'ULLRÀPID : Si es treballa enun assumpte i arriba informació, calfer-hi un cop d'ull ràpid i, si es veuque no afecta el que s'està fent, caldeixar-lo apartat.

A LA PAPERERA : Un cop acabat l'as-sumpte en què es treballava, cal ob-servar els documents que han arribati llençar els que no estiguin connec-tats amb els objectius propis (es cal-cula que només es tornen a mirar un3% dels documents que s'arxiven…).

A LA PERSONA ADEQUADA : Si arribaun document no relacionat amb eltreball propi, cal fer-lo arribar imme-diatament a la persona que corres-pongui (només quan sigui impres-cindible, perquè ja se sap que aquestatècnica a l'Administració ha esdevin-gut una habilitat que hom practicaamb desmesura).

A L'ARXIU : Si el treball propi exigeixun arxiu personal, només s'hi ha dedesar la informació necessària per ales feines actuals. Qualsevol altra in-formació, fins i tot la que pugui servirper a futurs projectes, ha d'anar a pa-rar a l'arxiu de l'organització. Si s'hade menester una informació que s'hallençat, es pot tornar a demanar (per aaixò, caldrà haver fet un arxiu amb elstelèfons i les dades que s'hagin rebut).

• MOTIVACIÓ (TEORIES ): De teories so-bre la motivació n'hi ha per donar ivendre. Des de la de Taylor, que con-sidera que els diners són el que moti-va principalment als treballadors (imés enllà dels calers no hi ha res) finsa la de Mayo, que estableix que elstreballadors els agrada sentir-se útils,importants i integrats en un grup.Per a Taylor, la motivació augmentaproporcionalment al salari; per aMayo, es treballa millor si els treba-lladors poden participar en algunesdecisions de l'organització, si se'lsmanté informats dels seus èxits, etc.

Un altre teòric, Maslow, propugnaque la motivació de les personesdepèn de les seves necessitats, que estroben jerarquitzades en una escala,de manera que quan una persona sa-tisfà les necessitats d'un nivell, sesentirà prou motivada per satisfer ne-cessitats de l'escala superior (aquestateoria afirma que és inherent a lacondició humana el fet que no esti-guem mai plenament satisfets, afir-mació que es fa palesa amb els planysi les queixes que, malauradament,

massa sovint es poden sentir entre elpersonal de les organitzacions).

Finalment, Adams opina que lespersones se senten motivades enversla seva feina quan hi ha un equilibrientre l'esforç que realitzen i els guanysque n'obtenen, sempre que no existei-xi una diferència significativa respec-te al que perceben altres persones quetinguin la mateixa ocupació.

• ORGANITZACIÓ DEL TREBALL D'UN DI-RECTIU : Factors que ajuden a organit-zar millor el treball:

DELIMITAR LES FUNCIONS DE CADA

PERSONA : Cal establir els resultats ques'esperen de cada lloc de treball i do-nar pas a la iniciativa de qui l'ocupa.Això és, no cal dir el que s'ha de fer,sinó que cal aconseguir.

ENVIAR MISSATGES CLARS : El directiuha de donar les ordres clares sobre lainformació que calgui aconseguir. Ésmillor parlar d'"hem de tenir…" queno pas "si tinguéssim…" (és en aques-ta última proposició que els esperitsmés pilotes hi troben més camp percórrer i més feina important per dei-xar de fer).

ORGANITZAR LES REUNIONS : Com escomentava en l'article anterior (ve-geu la part 5 del Petit manual), el di-rectiu es converteix en director de lesreunions a l'efecte només de fer-lesmés efectives.

AP R E N D R E A D E L E G A R : El directiu ha desaber delegar i dedicar-se només a lesfeines específiques del seu lloc de tre-ball. La forma de delegar més òptima ésfer-ho, si es pot, per escrit i fixant les da-tes en què es volen tenir els resultats.

• PR I N C I P I S D'O R G A N I T Z A C I ÓD E LT R E B A L L :Amb l'organització del treball, es potarribar a millorar el treball en un 70%.Es poden seguir uns quants principis:

DEFINIR ELS OBJECTIUS : Per saberquines de les feines són les priorità-ries i quines més secundàries, cal queho indiqui el càrrec directiu de qui esdepèn. El plantejament ha de ser po-sitiu, és a dir, què s'espera que es pro-dueixi pel lloc de treball que s'ocupa,quines coses bones es poden generar,més que no pas quines de dolentes espoden evitar.

CENYIR -SE ALS OBJECTIUS : Seguint elprincipi de Pareto —que vam veurefa dos articles— cal dedicar-se aaquell 20% de feines que produeix el80% dels resultats que s'obtenen ideixar de fer les tasques ………..(aquí, com en els retallables, quecada lector hi posi aquelles activitatsque només serveixen per omplir unhorari!). Per aquesta raó, una part im-portant del treball consisteix a dirno, i això no sempre s'entén!

PLANIFICAR EL TEMPS : Cal conèixerde quin temps es disposa per a les fei-nes i planificar com usar-lo, amb unaagenda o un altre aparell organitza-dor, intentant deixar escrit al finaldel dia el que cal fer el dia següent (obé dedicant-hi els deu primers minu-tets de la jornada), tenint present queés preferible dedicar les primeres ho-res del matí —que és quan es rendeixmés i tenim menys mandra— a lesfeines més difícils i, finalment, pro-curant eliminar els moments impro-ductius (la lectura del diari que hemtrobat en una taula propera, les ana-des i vingudes a la màquina del cafè oles reiterades converses sobre què béque ens hem passat el cap de setmanaanterior i què farem en sortint de lafeina; no ho dubtem, el quiosquer,les soles de les sabates i els companysque tenim més a prop, respectiva-ment, ens ho agrairan enor-mement!). En aquesta qüestió, la dela planificació del temps, tot allò ques'hagi de recordar és millor apuntar-ho per eliminar-ho del pensament.

SIMPLIFICAR LES FEINES RUTINÀRIES :Convé analitzar-les per saber si sónde menester i, si ho són, reduir al mà-xim el temps dedicat.

ORGANITZAR BÉ LES CITES : S'ha deprocurar no sobrecarregar l'agendaamb moltes cites importants en un soldia. Per establir la cita, cal anotar l'ho-ra, el lloc, els temes per tractar, els re-sultats que s'espera aconseguir i, final-ment, el número de telèfon del'interlocutor (per tenir-lo més a mà).Al llarg de la cita (entrevista o reunió)cal anotar en un quadern els dubtesque apareguin i, en acabat, repassaramb l'interlocutor els punts tractats. Al'agenda, hi escriurem els resultats ob-t i n g u t s .

SABER DESCANSAR DESPRÉS : Durantla jornada s'hauria de trobar tempstambé per al lleure, sinó la trobaremtan avorrida que no ho podremaguantar.

• RENDIMENTPERSONALÒPTIM (RPO; enanglès personal peak performance,PPP): És l'objectiu de tota bona politi-ca motivadora: aconseguir que elpersonal assoleixi el seu RPO. Segonsels entesos, l'RPO no és el resultatd'uns talents o característiques inna-tes específiques, sinó de tot un seguitd'atributs que fan que un treballadorde rendiment òptim:1. S'orienti envers els resultats, a con-

seqüència del seu sentit de respon-sabilitat i de missió personal.

2. Tingui capacitat d'autogestió i dedomini de l'equip.

3. Sigui prou hàbil per fer els ajusta-ments escaients i gestionar el canvi. ■

27Articles

Ja vam anunciar que completarí-em la trilogia d’articles referits a leshabilitats directives parlant de la co-municació i la formació. S’ha parlatal llarg d’uns quants capítols de laidoneïtat de les noves tecnologies iles eines d’ofimàtica per alleugerir lafeina quotidiana, arribar més ràpi-dament als usuaris i obligar-se a estara l’alçada de les seves demandes.Així mateix, que les organitzacionss’han llançat a la recerca de personesque liderin autèntics equips i que si-guin capaces alhora de desenvolu-par habilitats directives davant si-tuacions reals imprevisibles i tambéque s’ensinistrin en tècniques degestió —provinents del sector pri-vat— per afrontar aquelles cir-cumstàncies més estructurades i an-ticipables. Però, de fet, tot això éspossible quan es practica una bonacomunicació i quan l’organització—en aquest cas l’Administració—inverteix en un dels seus recursosmés importants: el personal. Enaquesta línia, en el capítol següentdel Petit manual ens referirem a lapersona com a l’eix central de les or-ganitzacions. Per l’interès de la qües-tió, esperem trobar-vos amatents idisposats a compartir-ne la lectura.

La comunicació o laclau per ser a prop detothom a tothora

La imatge i la comunicació estan demoda. Qui no coneix algú que vis-qui dedicat a la imatge de les perso-nes i organitzacions? Com és que dela nit al dia hi ha tanta gent que cui-da de la nostra comunicació? Quèpassa... que abans no cuidàvem elnostre aspecte ni tampoc no ens co-municàvem? No, res d’això. Hodèiem en el primer capítol: es tracta

de l’ús adequat de la nostra llengua(que ajuda que la modernització esreflecteixi en tots els suports comu-nicatius: rètols, formularis, progra-mari...), juntament amb un conjuntd’altres factors (lloc físic, gestos, em-patia...), que fa que ens comuni-quem idòniament. En aquesta qües-tió, no patiu, us estalviarem la vellarecomanació d’evitar de tenir, en unacte públic, les mans a les butxaquesregirant sorollosament claus i mo-nedes, o bé el sa consell de pendre ti-sanes i fer gàrgares de farigola quanhàgiu de fer un discurset.

La comunicació és un conjunt demètodes orientats a generar una de-terminada imatge de l’organització.Internament, es tractarà de crear ca-nals estables de comunicació, de po-tenciar personal directiu amb capa-citat de comunicar-se i també de dis-senyar la formació per a la comuni-cació. La comunicació interna esprodueix quan la informació des-cendent (intranets, revistes, notes)es complementa amb l’horitzontal(sessions informatives, correuelectrònic, xerrades...) i amb l’as-cendent (bústia de suggeriments,enquestes, reunions...). És en aques-ta dimensió interna de les organit-zacions on sol fallar més la comuni-cació. Se’ls haurien d’encomanar lesvirtuts dels arxiconeguts tres micosque saben escoltar, veure i, pel quefa al cas, expres-sar-se en conse-qüència o ca-llar.

D’altra ban-da, la comuni-cació externaestableix siste-mes de relacióamb altres or-ganitzacions,interlocuta per-

manentment amb els mitjans de co-municació i afavoreix la partici-pació ciutadana. La comunicacióexterna es vehicula amb una diver-sitat de suports (publicitat, espòn-sors, màrqueting directe, manuald’imatge corporativa, internet, reu-nions entre organitzacions, etc.)malgrat que normalment se la rela-ciona, per equivocació, només ambels mitjans de comunicació.

La formació, una in-versió de futur

Hem dit en el començament que laformació del personal és la inversiómés segura en l’estratègia de trans-formació de l’Administració. Afa-voreix el canvi d’actituds i de valorsimprescindible per al canvi organit-zatiu. Això sí, cal que es planifiqui is’apliqui bé. No tindria cap efecteque l’Administració formés unmecànic aeronàutic amb un curs desistemes de combustió naval, o,més ben dit, potser en tindria un detotalment contrari (que podríemimaginar-nos un avió amb xeme-neies?). Després, un cop finalitzada,cal contrastar amb la realitat de qui-na manera la formació ha contri-buït a la millora de l’activitat profes-sional sobre la qual incideix. Si noassoleix el resultat previst, cal rede-

40

Habilitats directives (III)Petit manual per sobreviure en una Administració moderna (7)

Jordi Graells (Dept. Justícia) Xavier Lasauca (Centre Informàtic, CIGCSA)Marta Rovira (Dept. Indústria, Comerç i Turisme) Ayo Vellosillo (Servei Català de la Salut)

finir les estratègies de formació.A tall de resum, entre les línies més

habituals d’un pla de formació, po-dem trobar: la de càrrecs directius(transcendental, ja ho hem afirmat,per al compromís de canvi), la del

personal de nova incorporació(plans d’acollida, que situen el per-sonal en la desorientació dels pri-mers dies), la tècnica especialitzada(d’actualització legal, tecnològica iorganitzativa) i la del desenvolupa-

ment d’habilitats professionals. Ac-tualment hi ha un ampli ventall d’o-ferta per a les persones que prestenserveis a l’Administració, des de l’òr-bita privada fins a les diferents esco-les de formació del sector públic. ■

41

APRENENTATGE: Acció per la qual una per-sona assimila coneixements o habilitats perproduir un canvi d’actitud. Si no hi ha aplica-ció pràctica dels coneixements adquirits, no hiha aprenentatge.

COMUNICACIO (DEU REGLES): En situa-cions no estructurades, com la relació amb elsclients, l’eina disponible és el desenvolupa-ment d’habilitats. Per això, en la comunicació,no hi ha solucions però sí regles de joc.1. Intercanvi: Cal ser generós i fer obtenir be-

neficis materials o psicològics a la personaamb qui comuniquem.

2. Flexibilitat: Convé ser flexible per aconse-guir l’entesa mútua.

3. Transformació de punts de vista: És mésfàcil autojustificar el nostre comportamentque comprendre la conducta dels altres per-què no en veiem els condicionants.

4. Transmissió d’informació: Hi ha factorsque afecten l’intercanvi informatiu (precipi-tació, obstacles emocionals, codis diferents,limitació perceptual), per això cal no oferirni un excés ni un defecte d’informació.

5. Diàleg: No és gens bo suposar el que volende nosaltres ni tampoc que els altres ens en-tenguin a la primera. Cal dialogar.

6. Acció coherent: A més del missatge verbal,hi ha els factors no verbals: silenci, credibili-tat (calen gestos complementaris als discur-sos), atenció (cal prestar atenció i mantenir-laconstantment), poder (les promeses s’han decomplir), confiança (cal evitar la deixadesa enels assumptes dels nostres interlocutors).

7. Actitud positiva: A la gent negativa se li tan-quen moltes portes. Cal treballar repetitiva-ment l’art de ser positiu fins tornar-lo un hà-bit inconscient. Ara bé, s’han de vèncer dosobstacles que poden fer que ser desagradablesigui més rendible: l’un que, si tu només hiposes de la teva part, et pots trobar fent el tre-ball dels altres (aquest és molt familiar al’Administració, oi?), i l’altre que les bonesrelacions no ens han de portar a fer-la petarmoltes estones (cal saber manifestar l’entu-siasme breument, sense enganxar-s’hi).

8. Orientació al futur: A més de l’atenció, cor-dialitat i discreció, s’ha de ser competents iprofessionals. Cal conèixer l’objectiu delproblema del nostre interlocutor per podersolucionar-lo.

9. Eina per construir relacions: Quan ens re-lacionem amb algú ho fem amb els grups dereferència. I hi ha grups que limiten la lliber-tat de pensament i l’estimulació intel·lec-tual perquè estan liderats per alguna perso-na dominant (per què serà que en veiemtantes?) que vol que tothom pensi igual(igual que ella, és clar!). A l’hora de comuni-car, convé tenir en compte aquestes actitudsde vassallatge.

10. Principis i valors: Tothom sap el tracte queli agradaria rebre dels altres. Cal tractar l’altreamb consideració, basada amb valors clars. Sino és així, es fomenten els rumors, la descon-fiança i el deteriorament del clima intern.

DIAGNOSTIC DE LES NECESSITATS DEFORMACIO: És l’anàlisi del que es pot milloraren el lloc de treball mitjançant la formació.

FORMACIO CONTINUA: Es refereix a la for-mació que actualitza coneixements, capacitatsi actituds per poder adaptar la persona a les ne-cessitats que requereix el lloc que actualmentdesenvolupa. Aquesta actualització ha de per-metre també que la persona pugui aportar lamàxima rendibilitat en qualsevol lloc que pu-gui arribar a ocupar dins l’organització.

PLA DE COMUNICACIO: No comuniquemper comunicar, sinó per respondre a un objec-tiu concret. Aleshores, cal establir una estratè-gia de comunicació (externa i interna) al serveidel desenvolupament de l’organització. Contéles fases següents.Balanç inicial. On es troba l’organització entermes de comunicació en el punt de partida. Objectius. S’han de determinar.Públic objectiu. Cal afinar tant com es puguiel públic a qui adrecem el pla.Missatge. Dissenyat específicament segonspúblic i objectius. Elecció d’accions. Segons públic, objectius imissatge (publicitat, espònsors, màrquetingdirecte...). Suports. En què es materialitzen les accionstriades. PressupostPresentació. Adhesió del públic, dels directiusi del personal.Acció. Programada en relació amb les altres ianunciada al personal.Balanç final. Resultats, errors, idees a retenir.

PLA DE FORMACIO: Són les accions que esfan en la formació. Per planificar-les, cal dispo-sar de mecanismes que permetin obtenir alsresponsables de la formació un bon diagnòsticde necessitats i la seva consegüent avaluació iactualització. Comprèn el calendari formatiu,els materials i els mètodes.

QUESTIONARI PER SABER SI SOM BONSCOMUNICADORS (transcripció de l’articlede LIN GRENSING-POPHALL Business Con-sultant Chippewa Falls, Wis.): Si les idees nosón escoltades o sovint s’acullen amb indi-ferència, és possible que no s’estigui comuni-cant bé. Aquest qüestionari mesurarà el vostrequocient de comunicació. Contesteu vertadero fals i comproveu després els consells per mi-llorar la comunicació.1. Quan un company o usuari em parla, moc

afirmativament el cap i somric perquè sé elque em va a dir.

2. Em resulta més fàcil parlar amb les personesque m’agraden o amb persones semblants ami.

3. Les persones em pregunten sovint «què volsdir?».

4. Quan algú m’està parlant, sovint penso elque diré a continuació quan ell acabi.

5. Durant un dia febril no sempre puc prestar

tota la meva atenció a algú.6. Molts cops m’han dit: «no et posis a la de-

fensiva».7. Ningú no comprèn mai el meu punt de vis-

ta.8. De vegades sento que els altres em desafien o

m’amenacen quan em fan preguntes sobrela meva feina.

9. Si no tinc clar com reaccionar davant una si-tuació, deixo que una altra persona prenguila iniciativa.

10. Abans d’actuar sempre avaluo els missatgesque he percebut.

11. Si em trobo amb un interlocutor que sem-bla que no m’entengui o que estigui preo-cupat, li pregunto què li passa.

12. Abans d’interpretar el significat d’una ex-pressió facial, comprovo sempre verbal-ment el missatge que he percebut.

13. Faig un esforç conscient per obtenir un fe-edback de les meves claus no verbals.

Com us ha anat? Per a les preguntes de l’1 al 8, puntueu amb un 5cada resposta vertader. Per a les respostes de la 9a 13, puntueu amb un 5 cada resposta fals. D’untotal de 65 punts possibles, com més petita és lapuntuació, més bona és la vostra capacitat decomunicació amb els altres.Com podeu millorar?Les preguntes de l’1 a la 5 analitzen obstaclesde la comunicació. Què us impedeix comuni-car-vos eficaçment? Si la vostra puntuació haestat baixa en aquest apartat, repasseu les pre-guntes que han donat lloc a la puntuació. Re-flexioneu quina manera el vostre comporta-ment (independentment de les bones inten-cions que tingueu) podria estar dificultant lesvostres relacions amb els altres.Les preguntes de la 6 a la 8 analitzen l’actitudde defensa. Si no us han anat bé en aquestespreguntes, no sou els únics. Tothom reaccio-nem a la defensiva de tant en tant. Però, recor-deu que sou els responsables de ser més clars.No espereu que els altres us entenguin. Sigueuobjectius i centreu-vos en la feina que tingueuentre mans. Pregunteu-vos a vosaltres matei-xos: «Si jo fos l’usuari, com interpretaria les pa-raules d’aquesta persona?». El més importantde tot és que us prengueu una mica de temps sisou incapaços d’eradicar aquest sentiment de-fensiu. Programeu un temps per reunir-vos i,mentrestant, tranquil·litzeu-vos.Les claus no verbals poden ser enganyoses, iper això, si obteniu una mala puntuació en lespreguntes de la 9 a la 13, és possible que hàgiud’informar-vos més sobre com interpretar elllenguatge corporal. Considereu, així mateix,de quina manera la tendència a assumir algunacosa sobre la conducta dels altres us pot crearproblemes de comunicació.Recordeu que una bona comunicació és vitalen tota relació. L’art d’aconseguir una comuni-cació positiva requereix tant de motivaciócom de capacitat. Fer l’esforç de millorar elnostre quocient de comunicació depèn de totsnosaltres. ■

Glossari d’idees

La persona és el recurs més im-portant a totes les organitza-cions. Som éssers humans que,

en l’exercici de la nostra professió,necessitem, entre altres coses, estí-muls i autonomia (empowerment) pergaudir de la nostra activitat i produirmés resultats. El nostre comporta-ment depèn tant de factors hard (co-neixements i mitjans tècnics) com defactors soft: característiques i habili-tats interpersonals (les hem vistes enarticles anteriors) i intrapersonals, deles quals tractarem en aquest article.

Sense l’aportació de lespersones, res de res

D’idèntica manera a quan parlàvemtota l’estona de l’Administració,també aquí hem de ser capaços d’a-frontar les exigències de cada dia iconèixer quins aspectes millorar.Haurem de tendir a ser persones as-

sertives (que ve a ser un entremig en-tre l’agressivitat i la passivitat), capa-ces de comunicar els nostres senti-ments, necessitats, desitjos i idees,encara que fer això avui dia a la feinaes vegi d’entrada com una cosa demo-dée. La persona assertiva controla laseva vida, no acumula idees negati-ves i manté una bona relació amb elsaltres. Contràriament, serem pro-pensos a malinterpretar els esdeveni-ments quan ens deixem abatre per lapressió o per l’estrès, i així mateix ensfarem una idea distorsionada de larealitat si acabem tancant-nos en for-mes de pensar com el catastrofisme,l’extremisme (si tot ho veiem nomésde color blanc o negre, condemna-rem sovint els altres per un simplefet), la personalització, el filtre nega-tiu (quan ens queixem al llarg del diaque tot és una porqueria i no hi hasolució, la gent acabarà fugint de no-saltres perquè el que més plau sentirsón idees positives), les conclusions

precipitades i les regles fixes (allò tanpobre i conegut d’anar a pinyó fix).Per tot això, cal combatre les ideesnegatives i irracionals amb d’altresde racionals, que ens aportin estabi-litat als sentiments i a la conducta.

Tanmateix, tampoc no cal fer pas-sar bou per bèstia grossa. Aquest cantinvocant la bona actitud del perso-nal al servei de l’Administració no had’eximir l’Organització de demostrarla seva aptitud promovent la motiva-ció del personal —com dèiem en elcapítol 6, encara que pugui fer coïs-sor a més d’un— atorgant-li racional-ment recompenses econòmiques ino econòmiques (tan importants omés que les dineràries). I, dins elsplans de formació continuada,caldrà programar activitats per con-rear qualitats soft interiors com l’au-tocontrol, l’autocrítica, l’honestedat,la creativitat, l’actitud d’aprenentat-ge i millora, la capacitat de concep-tualitzar o sintetitzar… ■

La clau, la personaPetit manual per sobreviure en una administració moderna (8)

Jordi Graells (Dept. Justícia), Xavier Lasauca (CIGCSA)Marta Rovira (Dept. Indústria, Comerç i Turisme) i Ayo Vellosillo (Servei Català de la Salut)

Octubre 1999 • 19

33

Llegiu atentament aquestes frases i puntueu les segons la vostramanera de pensar o d'actuar. Traieu el total de les puntuacionsper saber si sou assertiu o no.

Viure sense estres. El Periódico (conjunt d'articles publicats l'agost de 1998)

• Em trobo de gust quan parlo en públic ■■• Si estic de mal humor, no ho dissimulo ■■• Si no sé una cosa, no em fa res reconeixer-ho ■■• Quan vull canviar alguna cosa, insisteixo ■■• Si un amic em molesta, li ho dic ■■• Sé acceptar els compliments ■■• Sóc capaç de parlar amb un estrany ■■• Puc dir que no si no vull fer alguna cosa ■■• Sóc capaç d'acariciar afectuosament ■■• Puc queixar-me en un restaurant ■■• Puc demanar-li un favor a un amic ■■• Aprenc de les crítiques alienes ■■• Crec que tinc dret a canviar d'idea ■■• Trobo temps lliure per a mi ■■• Accepto la responsabilitat dels meus actes ■■• Faig compliment si la cosa m'agrada ■■• Expresso afecte a la gent que estimo ■■• Quan tinc por, ho reconec ■■• Dic el que penso davant els altres ■■• Accepto crítiques constructives ■■

Puntuació: sempre: 4; sovint: 3; a vegades: 2; mai: 1.

SOU ASSERTIU?

Responeu les preguntes del qüestionari i sumeu la puntuació obtin-guda en cadascuna. D'aquesta manera podreu saber fins a quin puntsou assertiu i quins punts de la vostra actitud necessiteu millorar. Més de 60 punts: Sou una persona assertiva en la vostra relació amb els altres i sabeaexpressar el que sentiu. No obstant aixo, és possible que sigueumés positiu en alguns aspectos de la vostra vida que en d'altres.No us preocupeu, tothom pot millorar la seva capacitat de ser-hoen certs camps. De 45 a 60 punts: Manteniu una actitud bastant assertiva. A vegades us comporteude manera positiva, encara que altres vegades sou bastant pessi-mista. Heu de saber quin és el vostre punt debil. Pregunten-vos siés la manera que teniu d'expressar les vostres emocions o idees alsque us envolten, o als estranys o a l'autoritat. Una falta de con-fiança en els altres us pot repercutir negativament. Penseu que usheu d'obrir a les personas que us envolten, explicar-los els vostresproblemas i dir sempre el que realment penseu. Menys de 45 punts: És una conducta poc assertiva. Sembla que sou poc positiu i usconvindria adoptar una altra estrategia d'autoatirmació. Heu dedescubrir quins són els vostres punts debils. Pregunten-vos si so-leu comportar-vos amb passivitat o si a vegades tendiu a l'altre ex-trem, és a dir, a un comportament agressiu. Penseu que la poca as-sertivitat refleix la vostra capacitat per afrontar els problemas dela vida diaria.

• Octubre 199919

INTEL·LIGÈNCIA EMOCIONAL (DanielGoleman): En el capítol 4 del Petit manual jas’anunciava que el lideratge depenia mésd’aptituds personals que no pas de coneixe-ments i condicions físiques. No n’hi ha prouamb haver tingut la millor formació i posseir,alhora, un coeficient intel·lectual alt, unafont inexhaurible d’idees i també una mentincisiva i analítica. El psicòleg i periodistacientífic nord-americà afirma que també calestar dotat d’intel·ligència emocional.Goleman enumera cinc claus per advertir siuna persona posseeix un alt nivelld’intel·ligència emocional.1. L’autoconsciència: Comporta una

profunda comprensió de les emocions,els punts forts i les limitacions (que mala-ment que queda ser sincer entremig delsiupis, que ho confonen amb debilitat!),les necessitats i els impulsos de cadascú.Una persona autoconscient no acostumaa ser gaire crítica amb ella mateixa, peròtampoc no sol ser gaire confiada, sinómés aviat honesta amb ell i amb els altres.Per exemple, una persona és autocons-cient que el temps és el seu punt fluix iaixí procura planificar-se i tenir les feinesacabades amb antelació.L’autoconsciència, per a una persona quetreballi a l’Administració, també és saberquè vol i per què hi es (és a dir, assumirl’enaltible tasca de servir els ciutadans).Els actes del servidor públic autocons-cient obeeixen sempre als seus valors,s’interessen per la crítica constructiva i,per això, troba en el treball una autènticafont d’energia. El cas contrari, en canvi,dóna lloc a persones frustrades, negati-ves, que es passen el dia planyent-se i queinterpreten el consell que els doni algúperquè millorin com una amenaça o unsigne de fracàs.

2. L’autocontrol: És com una mena deconversa interior incessant que permetalliberar-nos dels nostres sentiments icontrolar els impulsos emocionals —quetantes males passades poden provocar—per canalitzar-los amb finalitats útils. Aixímateix, aquest domini de les emocionspermet adaptar-se molt millor al canvi

3. La motivació: Ens desperta l’impulsd’aconseguir objectius pel simple plaerd’aconseguir-los i superar, així, les expec-tatives d’un mateix i dels que ens envol-ten, sense esperar en principi altres fac-tors més externs. Aquesta característicadiferencia clarament dues menes de per-sonal de l’Administració (com a la restade les organitzacions): aquells a qui els

encanta que els passin noves feines queels signifiquin nous reptes i aquells altresque no accepten sortir del que fan, quesol ser poc, per acabar fent encara menys.

4. L’empatia: Per a Goleman, és la di-mensió de la intel·ligència emocionalque es reconeix més fàcilment. Consis-teix a ser considerat amb els empleats iels seus sentiments. Sembla que a les or-ganitzacions l’empatia, això de ser soli-dari amb els que ens envolten, no quedibé i que, per tant, no sigui la millor cartaper ser considerat un empleat brillant.Però és que no es tracta d’assumir lesemocions de tothom com si fossin prò-pies (a l’Administració, tinguem-ho persegur, acabaríem bojos!), sinó d’inten-tar advertir i comprendre els diferentspunts de vista.

5. Les habilitats socials: No es traduei-xen per ser molt simpàtic, sinó convèn-cer-se que no es pot fer res important sol.La gent amb habilitats socials és expertaen dirigir equips, persuadir i encomanarla passió pel treball. Les habilitats socialses consideren imprescindibles per tirarendavant qualsevol projecte o una altramena de feina.Les idees de Goleman no van destinades so-lament a les persones, sinó també —i d’unamanera molt important— a les organitza-cions, per a les quals ha de ser fonamentalvalorar i potenciar aquesta intel·ligènciaque se situa en la part interna del cervell. Enopinió d’aquest psicòleg “les organitza-cions dilapiden temps i diners en progra-mes de formació que no funcionen”. Da-vant d’això, proposa ensinistrar-se en la in-tel·ligència emocional. Tanmateix,adverteix que el procés no és fàcil perquèrequereix temps i sobretot compromís,però també constata que els beneficis com-pensen amb escreix els esforços.

JOC PER INCENTIVAR LA CREATIVI-TAT: Es tracta del joc de l’alternança, quepretén superar la inhibició de creativitatque comporta, per exemple, la pluja d’idees(brainstorming) pel fet d’haver-se d’exposarque els altres rebutgin les teves idees. S’es-cullen dos equips. El primer s’ha de reunirdurant 20 minuts en una pluja d’idees(llançament espontani d’idees en grup). Elsegon alternarà cada 5 minuts sessions engrup i reflexió individual. Durant els 20 mi-nuts han d’inventar noms per a una novabeguda sense alcohol, per exemple. El grupque ha anat alternant sol donar el doble d’i-dees que el primer. Amb aquest joc es de-mostra que la creativitat és un procés indi-vidual i el rebuig és un gran fre (ara bé, nosabem que hauria passat si la beguda fos al-cohòlica i, per inspirar-se en el nom, haguéscalgut tastar-la!).

TÈCNIQUES PER FOMENTAR LA CRE-ATIVITAT (Robert Epstein): Aquest altrepsicòleg nord-americà creu que la gent cre-ativa es defineix per una personalitat com-plexa (extro/introvertits, humils/orgullo-sos, rebels/tradicionalistes, intel·ligents/in-genus, lúdics/disciplinats, imaginatius/realistes, amb tendència al treball/ alrepòs…). A la vegada, afirma que tots tenim

capacitat creativa i que som uns Einstein iuns Picasso en potència. Només cal domi-nar les estratègies creatives. En podem des-tacar quatre:1. Capturar les idees: Les idees, si no s’a-

gafen al vol, sovint no tornen. Per això,per a alguns, els tres llocs ideals per a lacreativitat —el llit, el bany i el cotxe— re-sulten molt fèrtils, sobretot si es té a l’a-bast un paper i un llapis per anotar-ho.Uns altres, en canvi, necessitaran unaplatja paradisíaca o un cap de setmanallarg a la millor residència rural.

2. Ampliar coneixements: Cal augmen-tar els coneixements, fins i tot aquells queens sembla que no serveixen per a res.Com diu aquest psicòleg “almenys un copl’any, convé inscriure’s en alguna acadè-mia per iniciar-se en l’última cosa per laqual un s’interessaria en la vida”. L’inventdel velcro, la moderna teoria del gir d’e-lectrons i altres avenços van ser possiblestambé gràcies al fet que els seus creadorstenien formació en diverses disciplines.

3. Fixar-se reptes: Una altra manera degenerar idees és reptar-nos nosaltres ma-teixos imaginant-nos en situacions difí-cils en què probablement no estarem al’alçada. Resorgeixen conductes que ensvan funcionar anteriorment i que acabencompetint entre si (i això activa el procésgeneratiu), i que ara ens menen a la con-fusió i a la frustració. Segons aquestpsicòleg, en el fons ens agrada sentir-nosfrustrats i confosos. Si ens en sentim aca-barem tenint una idea brillant (el fracàsben utilitzat pot ser una gran font de cre-ativitat). També ens poden servir els pro-blemes sense solució; intentem perexemple entre nosaltres passar un quartd’hora a la setmana provant de resoldreels problemes següents:- Teniu 24 hores per racionalitzar l’Admi-nistració. Quin és el vostre pla?

- Teniu 1 any per fer desaparèixer del totl’atur. Com us ho faríeu?

Probablement, no hi trobareu solucióperò sorgiran noves idees (aquests erenreptes organitzats que permeten prendredecisions sense por als infarts!).

4. Envoltar-se d’estímuls: Cal envoltar-sed’estímuls i canviar-los periòdicament. Desd’un objecte al damunt de l’escriptori, unquadre penjat o un protector de la pantallade l’ordinador, qualsevol distracció és alho-ra un bon magatzem de creativitat. Els estí-muls funcionen com els reptes, provoquenla reaparició de conductes d’abans eficaces,que lluiten entre si i generen idees. ■

Glossari de tècniques i conceptes

Daniel Goleman

Robert Epstein

34

desembre 1999 • 20

Les últimes parts del Petit ma-nual s’han referit a la conve-niència de dominar tècniques

de gestió procedents del sector privati certes habilitats professionals, i tam-bé a la necessitat de considerar l’indi-vidu com l’eix central on ha de recol-zar aquest procés de transformació del’Administració. Ara girarem full i de-dicarem els darrers tres capítols temà-tics a explicar de manera planera idistesa el funcionament de tres àm-bits de prestació de serveis públics, elsquals, per la seva complexitat, sóndesconeguts pel ciutadà i, pel que faal cas, manta vegades pel personalmateix de l’Administració. En aquestnúmero parlem del sistema sanitari;el seguiran el sistema educatiu i l’Ad-ministració de justícia. Per cloure elPetit manual, publicarem un articlefinal a manera de síntesi juntamentamb la bibliografia de què ens hemvalgut per elaborar tota aquesta collad’escrits.

No fa encara gaires anys que la

gent no solia acudir als centres sani-taris més que en comptadíssimesocasions; i alguns d'aquests cops no-més perquè era una qüestió de vida omort. Han anat passant uns quantsanys i ha augmentat l'oferta de ser-veis sanitaris de tota mena —públicsi no públics— al ciutadà, amb la con-següent millora de la seva qualitat de vida, gràcies als innumerablesavenços científics i tecnològics enaquest camp. Actuament, l'ampliventall de serveis sanitaris de cober-tura per a tota la població intentaadaptar-se, malgrat les lògiques limi-tacions pressupostàries, a allò que alcapdavall necessita: la millora del seuestat de salut.

La magnitud del sector

El grau d'utilització actual dels ser-veis sanitaris és tal que, si preguntema algú a l'atzar quantes vegades en els

dos últims anys ha visitat uncentre sanitari, molt probable-ment ens sorprendrem de laresposta.

Quan, guanyant la con-fiança del nostre interlocutor,li demanem que ens concretide quins centres es tracta, ales-hores se'ns començarà a evi-denciar la magnitud del sec-tor. Al llarg d'aquests dos anysel nostre personatge anònimva visitar un veí a la ClínicaTeknon, a la qual tenia accésper la seva filiació a una cone-guda mútua. Aquell mateixhivern, el nostre narrador s'havia trencat una cama es-quiant i va ser ingressat duessetmanes a l'Espitau dera Vald'Aran. Ara fa sis mesos vaacompanyar el seu cunyat desde Camprodon a l'Hospital de

Campdevànol perquè l'atenguessind'unes cremades que més tard, per laseva gravetat, van haver de curar al'arxiconeguda Unitat de Cremats dela Vall d'Hebron —per ell, la Residèn-cia, de tota la vida—, perquè era l'-hospital de referència. En les últimessetmanes va haver de visitar la Clíni-ca Figarola Pera a l'Eixample de Bar-celona on havien ingressat —mésben dit, l'hi havien portat els del061— un parent ancià que requeriaatenció sociosanitària durant unessetmanes. I a hores d'ara recorda queha demanat hora per a l'otorino ique, com que hi va privadament,també li ve al cap que haurà de pagarreligiosament.

L'ou amb sis rovells

Al nostre protagonista involuntari,poc li importa si els hospitals de laVall d’Hebron són de titularitat de laGeneralitat o si l'Hospital de Camp-devànol el gestiona l'Institut Catalàde la Salut (que és l’entitat gestora dela Generalitat de Catalunya) o un al-tre tipus d'entitat (fundació, consor-ci...). El que realment li interessa éssi, després de l'atenció dispensada,haurà d'afluixar la mosca o no.

A sanitat, més que en cap altre àm-bit, és bo estalviar-se trencar-se laclosca; per això, cal explicar queCatalunya disposa d'un model sani-tari públic mixt, la xarxa sanitàriad’utilització pública, amb moltes idiverses entitats i centres sanitaris(proveïdors) que ofereixen al ciutadàuns serveis que paga i cobreix l'Ad-ministració de la Generalitat deCatalunya, a través del Servei Catalàde la Salut, que n'és el màxim res-ponsable, ja que els planifica, elscompra, els paga i els avalua. És, perfer-ne una idea ben gràfica, un ouamb sis rovells diferents. ■

Sanitat, l’amiga desconegudaEl sistema sanitari a Catalunya (Petit manual, 9)

Jordi Graells (Dept. Justícia), Xavier Lasauca (CIGCSA)Marta Rovira (Dept. Indústria, Comerç i Turisme) i Ayo Vellosillo (Servei Català de la Salut)

El sistema sanitari públic català: un ou ambsis rovells.

39

• desembre 199920

Som conscients que només tractarem una partdels molts conceptes interessants referits a la sani-tat pública a Catalunya (PADES, CMBDAH, Esca,etc.). Però ens conformarem si el lector comença aentendre una mica aquesta amalgama i deixad’entonar-hi el “perduts en la immensa mar bla-va”.AGRUPACIONS DE PROFESSIONALS: Tripi-joc que permet que diversos professionals al serveide l’Administració de la sanitat, se’n vagin en ex-cedència i s’agrupin professionalment i corporati-va, i els sigui concedida la gestió d’un CAP, amb lahumana finalitat de treballar més a gust, guanyarpotser més, però acabar oferint també més i millorservei al ciutadà. L’experiència pionera a Catalu-nya —i també a l’Estat— va ser a la ciutat de Vic, alCAP El Remei.CAC (centre d’atenció continuada): Actualment hiha 11 centres d’atenció continuada, oberts les 24hores, escampats per Barcelona ciutat. L’existènciad’aquests centres hauria d’afavorir la descongestiódels hospitals, que són aquells centres on, per unconeixement descaradament aprofundit del medi,acostumem a anar per qualsevol problema que tin-guem amb la salut, encara que sigui petit.CAP (centre d’atenció primària): Són els ambula-toris de tota la vida. Són el primer punt de contac-te entre l’usuari i el sistema sanitari. La reforma del’atenció primària (que a Catalunya no arriba en-cara a les dues terceres parts de la xarxa de CAP)pretén també descongestionar els hospitals, in-troduint millores com ara la dedicació a tempscomplet dels professionals, les històries clíniques,l’atenció preventiva i rehabilitadora, o el treballen equip. Des/afortunadament, amb la desapari-ció progressiva del vell concepte de l’ambulatori,se’n van també les amicals trobades dels usuarisque, pel seu estat de salut més delicat, hi estavenmés fidelitzats i també les llargues estones d’espe-ra dels qui, per sort no estant-hi tan familiaritzats,acostumàvem a arreplegar sempre els números devisita a partir del 30.CARTILLA DE LA SEGURETAT SOCIAL: Ini-cialment era el document personal i intransferibleque acreditava que estaves donat d’alta a la Segure-tat Social mitjançant el NASS (número d’afiliació ala Seguretat Social). Més tard, s’hi va haver d’anaradjuntant la munió de papers que reflectien can-vis de tota índole, amb un escut que va mutar comqui no vol veure la cosa des de la faiçó gal·linàcia del’antic règim fins a l’autonòmica creu quadriestria-da, i hi vam poder incorporar, donant-los tambécobertura, els progenitors i, després, els nostresplançons (fills). Darrerament, és recomanabled’incorporar-hi també la TSI (targeta sanitària) perevitar quedar-se sense que l’atenguin en un centre.CONSORCIS: Organitzacions de naturalesa i re-gulació específica que permeten la convivència alseu si d’entitats que inicialment s’assemblem comun ou i una castanya (Administració autonòmica,local, mútues privades, fundacions, entitats assis-tencials, etc.). Per exemple —un, dos, tres, respon-gui com si res...— el Parc Taulí de Sabadell.Consorci Sanitari de Barcelona: Actua a la vegadacom a Regió Sanitària de Barcelona Ciutat i tambécom a organisme responsable, en aquesta porcióde territori del mapa sanitari català, dels serveis sa-nitaris que s’hi presten (municipals, nacionals [aBarcelona hi ha ubicats grans centres hospitalarisque són de referència, en serveis més especialit-zats, per a la població d’altres comarques], comar-cals, etc.) a càrrec del Servei Català de la Salut (SCS). CONSULTORI LOCAL: És el que abans endèiem dispensari. És el germà petit dels CAP: se-gons els llindars de població que ha d’atendre unaABS, hi ha poblacions amb CAP i d’altres que, enno correspondre’ls “cap”, s’han de conformar (odelectar-se perquè de vegades encara va millor!)amb un consultori local.DEPARTAMENT DE SANITAT I SEGURE-TAT SOCIAL: És el primer nivell d’organitzacióon hi ha adscrits l’SCS, l’ICS i l’Institut d’Estudis

de la Salut, principalment.EMPRESES PUBLIQUES SANITÀRIES: Em-preses, participades per l’Administració, que pres-ten serveis específics en el conjunt del mercat sa-nitari (Banc de Teixits de la Vall d’Hebron, Siste-ma d’Emergències Mèdiques SA, etc.) o bé quegestionen serveis de les diputacions provincialstransferits a la Generalitat (l’Institut d’AssistènciaSanitària de Girona, per exemple). EAL (entitats d’assegurança lliure): Són les mú-tues (Adeslas, La Universal, Sanitas, AssistènciaSanitària Col·legial, etc.) de tota la vida. Aquellesentitats a les quals ens afiliem per guanyar en co-moditat i estalviar-nos així cues i altres demores,però a les quals no solem acudir quan el problemade salut és d’una certa envergadura. S’ha dema-nat, des de diversos estaments, que s’estableixi lacompatibilitat entre l’afiliació a la Seguretat Sociali la de les mútues, amb el consegüent reequilibri iabaratiment (disminuir el cost d’un o altre) quehauria de comportar per a les persones que optenper aquest sistema de cobertura.EFG (especialitat farmacèutica genèrica): Especia-litats farmacèutiques sobre les quals ha prescrit lapatent privada d’un laboratori farmacèutic. Lla-vors es pot deixar de distribuir amb el nom comer-cial patentat pel laboratori (per exemple el famósClamoxyl) i comercialitzar-se amb el nom de laDCI (denominació comuna internacional; en elcas de l’exemple com a Amoxicilina Normon EFG,que, si a Catalunya ens trobéssim en una situacióde normalitat lingüística en l’etiquetatge de pro-ductes, s’hauria d’haver dit Amoxicil·lina), senseque es notin efectes adversos o diferents per al trac-tament curatiu i sí, en canvi, efectes molt positiusen la butxaca de l’usuari... i de l’Administració!ENTITAT PROVEÏDORA: Institució o organit-zació a la qual pertanyen els centres que prestenserveis sanitaris.FARMACÈUTIC/A: Professional sanitari que, pa-radoxalment, viu millor com pitjor salut té la po-blació. En els darrers temps, ha vist reduït el margecomercial que deixen els medicaments i ha necessi-tat ampliar i diversificar els productes que dispensa.ICS (Institut Català de la Salut): En la seva creació,l’ICS va heretar les funcions de l’Insalud i per aixòactuava com l’entitat encarregada de gestionar elsserveis i les prestacions sanitàries de la Seguretat So-cial a Catalunya. Amb el temps ha evolucionat i, apartir de la LOSC, passa a gestionar exclusivamentels centres i serveis propis de la Generalitat de Cata-lunya i a “competir” (coexistir, principalment)amb les altres entitats que també gestionen serveissanitaris d’utilització pública (que estan també in-tegrats en la xarxa sanitària d’utilització pública).INFERMER/A, DIPLOMAT/ADA EN INFER-MERIA: Vegeu metge/essa, però sense el fonen-doscopi.INSALUD: És el pare de l’ICS. Entitat encarregadade gestionar els serveis i les prestacions sanitàriesde la Seguretat Social a la resta de l’Estat espanyol.LOSC (Llei d’ordenació sanitària de Catalunya):És la mare dels ous. Aquesta llei es va aprovar el1990 i establia per primer cop la separació de lesfuncions de la provisió i el finançament dels ser-veis sanitaris. A aquest efecte, va disposar també lacreació de l’SCS i va canviar les funcions de l’ICS,que va passar a ser d’institució compradora a insti-tució subministradora de serveis sanitaris.MAPA SANITARI: Se subdivideix en regions sa-nitàries, sectors sanitaris i àrees bàsiques de salut(ABS, res a veure amb els frens dels automòbils).METGE/ESSA: Professional sanitari que portabata blanca i que du un fonendoscopi (ausculta-dor de sorolls orgànics) penjant del coll. Si treballaen un quiròfan, aleshores va de verd. Dins aquestgrup trobem també els famosos MIR (metges in-terns residents) i els MESTO (metges especialistessense títol oficial).PATRONALS DE LES ENTITATS PROVEÏ-DORES DE SERVEIS SANITARIS: N’hi hatres, principalment, la UCH (Unió Catalana

d’Hospitals), el CHC (Consorci Hospitalari deCatalunya) i l’ACES (Agrupació Catalana d’Esta-bliments Sanitaris). PIUC (Pla integral d’urgències de Catalunya): Perredistribuir millor el gran nombre de personesemPIOCades que col·lapsem els hospitals cata-lans durant l’època hivernal, el Departament deSanitat va idear el Pla integral d’urgències acomençament de 1999. Mitjançant la intercon-nexió informàtica de tots els centres hospitalaris,el PIUC permet conèixer els fluxos d’atenció decada centre i desviar, així, malalts d’un centre a unaltre segons les disponibilitats. PLA DE SALUT DE CATALUNYA: D’acordtambé amb la LOSC, instrument de planificacióestratègica dels serveis sanitaris que s’han de pres-tar a Catalunya durant un determinat període. Latercera edició del Pla es va presentar l’estiu de1999 i tindrà una vigència fins a l’any 2001.PROVISIÓ MIXTA DE SERVEIS: Tradicional-ment, fórmula catalana d’oferir serveis a la pobla-ció mitjançant institucions sanitàries de titulari-tat diversa (públiques, fundacions, consorcis, en-titats benèfiques i assistencials, etc.). Actualment,també “fórmula magistral” que acaben de desco-brir a Madrid i implanten a la resta de l’Estat permillorar l’eficàcia de la prestació.RECEPTA: Tros de paper rectangular dissenyatpels lingüistes de sanitat, per a l’obtenció del qualqualsevol persona està disposada a esperar l’estonaque calgui perquè els medicaments li surtin més béde preu (i n’assumeixi una part l’erari públic, si és de color verd, i tot el cost, si és de color vermell).SCS (Servei Català de la Salut): És la repartidora oel paraigua sota el qual s’aixopluguen totes les en-titats, els serveis i els centres sanitaris de coberturapública a Catalunya. A partir de la LOSC, organit-zació responsable de planificar, contractar, fi-nançar i avaluar el conjunt dels serveis sanitarisque es paguen amb diners públics a Catalunya.SISCAT (sistema integral d’utilització pública deCatalunya): Aquest acrònim serviria, en el futur,per designar la xarxa sanitària d’utilització públi-ca (XSUP), si així es decidís.TSI (targeta sanitària individual): Carnet de plàs-tic que abonyegava innecessàriament la carterade tots els catalans fins l’1 d’abril de 1999, data enquè va passar a ser l’únic document que identificai acredita els usuaris dels serveis sanitaris públics aCatalunya. Tota la població que hi resideix –inde-pendentment de l’edat, situació i de si cotitza o noa la Seguretat Social— la posseeix.XHUP (xarxa hospitalària d’utilització pública):Està integrada per una cinquantena d’hospitals,dels quals només nou són directament de titulari-tat pública de la Generalitat de Catalunya. La resta(el Clínic, el de Sant Pau i els hospitals comarcals)pertanyen a altres administracions, a fundacions oa institucions pròpiament privades, però prestenmajoritàriament un servei de caràcter públic quel’SCS paga cada any mitjançant els contractes.XSUP (xarxa sanitària d’utlització pública): Aques-ta xarxa aglutina tots els centres sanitaris que pres-ten servei públic a Catalunya (que estan contrac-tats per l’SCS): els hospitalaris, els extrahospitalaris,els d’atenció primària (els CAP i els consultoris lo-cals), els geriàtrics (i altres d’atenció sociosanitària),els psiquiàtrics i els que ofereixen les empreses pú-bliques de sanitat. Per tant, aglutina tant els de titu-laritat de l’Administració (i dins d’aquesta tambéels de la Generalitat) com els d’altra naturalesa(fundacions, agrupacions professionals, organitza-cions privades, etc.). De les quatre xarxes que for-men la XSUP, l’hospitalària –la XHUP– és la que esva constituir formalment el 1983. Les altres tres (lade centres i serveis sociosanitaris, la de salut mentali la d’atenció primària) encara s’han de constituirformalment per més que a la pràctica ja fa uns anysque funcionen com a tals.ZELADOR/A: Probablement, el professionalque sap més del qui és qui i del què és què en uncentre sanitari.■

Glossari de tècniques i conceptes

40

Catalunya disposa de com-petències plenes en matèriad’ensenyament i aquesta cir-

cumstància li permet redefinir, dinsdel marc bàsic de la legislació de l’Estat,el contingut dels currículums educa-tius per tal d’adaptar-los a les necessi-tats educatives del país. És a dir, aquestmarc legal facilita la creació d’un mo-del educatiu propi basat en la catala-nitat de l’escola, tant aplicada a l’àmbitlingüístic com al cultural, tot seguint latradició pedagògica existent al Princi-pat des del començament de segle.

Reforma de la reforma?

En aquests moment, però, el debat secentra en l’aplicació de la LOGSE (Lleiorgànica d’ordenació general del siste-ma educatiu), aprovada l’any 1990,que proposava fer una reforma totaldel sistema educatiu aleshores vigent,atesos els canvis culturals, tecnològicsi productius de la societat dels anysnoranta. El nou sistema educatiu posal’èmfasi en la universalització de l’en-senyament (allargant l’escolaritzacióobligatòria fins als setze anys) i en l’ob-jectiu de dotar els alumnes de la capa-citat per a ordenar els coneixementsadquirits, per a donar-los sentit perso-nal i moral i per a generar actituds i hà-bits individuals i col·lectius (és a dir, hiha d’haver formació quant a coneixe-ments, però també pel que fa a valors,integració i convivència democràtica).El pes de la reforma ha correspost espe-

cialment a l’educació secundària obli-gatòria (ESO).

Els detractors de la reforma argu-menten que s’ha produït un descensdels coneixements dels alumnes, jaque, en un percentatge gens menys-preable, encara no se saben expressar,ni redactar amb propietat, i no estanprou capacitats per a utilitzar el raona-ment abstracte. També afegeixen quees permet una distribució molt desi-gual de l’esforç integrador de la diversi-tat i de la conflictivitat social a l’escolaperquè se sobrecarrega en l’ensenya-ment pròpiament públic.

Aquestes persones que no acaben deveure l’eficàcia de la reforma conside-ren que l’escolarització obligatòria finsals setze anys esdevé un instrumentidoni per a maquillar les taxes de l’atur.A la pràctica, tanmateix, en èpoquesde creixement econòmic com l’actual,el mercat laboral i els estereotips so-cials imperants acaben temptant al-guns dels joves que, per l’edat, hauriend’estar obligatòriament escolaritzats.

Els reformistes, però, matisen que lasuposada minva de resultats delsalumnes reformats no és un fet nou.Una cosa semblant ja va tenir llocquan es va posar en marxa la Llei gene-ral d’educació (LGE) l’any 1970, queallargava l’escolarització obligatòriafins als catorze anys i situava tots elsalumnes junts a les escoles fins a aque-lla edat. Llavors probablement –conti-nuen el seu raonament– els alumnesdel PREU dels 70 sabien més que els del

COU actual, però el fet cert és que la so-cietat funciona a hores d’ara amb ex-cel·lents professionals educats segonsla LGE. Al mateix temps, contraargu-menten que la sensació de disminuciódel nivell de qualitat de l’ensenya-ment és una conseqüència de l’accésd’un nombre més elevat de ciutadans iciutadanes a trams educatius queabans quedaven restringits només auns quants. Per als partidaris del nousistema educatiu, l’objectiu és que elpercentatge de població que assoliauns bons coneixements, continuïfent-ho, i que aquells que en quedavenexclosos pel fracàs escolar també pu-guin tenir una experiència educativamés adequada i integradora.

A banda dels diversos posiciona-ments i un cop transcorreguts deuanys des de la seva implantació, sem-pre serà positiu en aquest àmbit que elsagents educatius “examinin” la refor-ma a fons per introduir-hi els canvisque escaiguin, tot tenint present elplantejament original (enfocamentconjunt i no discriminat, i igualtat dedrets en acabar per a tots els alumnes)per tal que els instituts d’ensenyamentsecundari mantinguin el prestigi so-cial i acadèmic que sempre els ha ca-racteritzat.

Ensenyant l’ensenyament.El sistema educatiu a CatalunyaPetit manual per a sobreviure en una administració moderna (10)

Jordi Graells (Dept. Justícia), Xavier Lasauca (CIGCSA)Marta Rovira (Dept. Indústria, Comerç i Turisme)Ayo Vellosillo (Servei Català de la Salut)

És evident que l’educació és un dels elements bàsics pel que fa a lacompetitivitat d’un país. Des de les administracions s’aboquenincomptables recursos i esforços per tal d’elevar el nivell d’instruccióde la població, com a complement essencial per al seu desenvolupamenteconòmic. I és que, de fet, l’educació és el pilar fonamental sobre elqual se sustenta la formació de les persones per a integrar-se en elmercat laboral. Agraïm especialment la col·laboració de Mercè Antich,de Justícia, que va treballar a Ensenyament i ben segur que hi vaaportar també la seva alegria i la seva visió positiva per a encarar feinesi situacions.

Febrer 2000 • 21

49

• Febrer 200021

El finançament: concertsque no desafinin

En referència al finançament, laLODE (Llei orgànica reguladora deldret a l’educació) distingeix entrecentres privats que funcionen en rè-gim de mercat i centres sostingutsamb fons públics, que poden ser cen-tres concertats o centres de titulari-tat pública. Els centres concertats, detitularitat privada, formalitzen ambl’Administració educativa (el Depar-tament d’Ensenyament) el correspo-nent concert, en el qual s’establei-xen els drets i les obligacions recí-proques quant a règim econòmic,durada, pròrroga i extinció, nombred’unitats escolars i altres condicions

referides a la impartició de l’ense-nyament.

Alguns sectors consideren que laintervenció de l’Administració en elmercat educatiu (centres concertats)fomenta el creixement del sector pri-vat, cosa que afavoriria una claracompetència deslleial que va en de-triment de la imatge i la competitivi-tat de l’escola pública. Els defensorsdel concert repliquen que la xarxa decentres educatius s’incrementa ambel concert tant en nombre com enqualitat, fet que implica un claravantatge per a la ciutadania en elseu conjunt. Com en el cas de sani-tat, el servei continua sent públic en-cara que la titularitat del centre prò-piament no ho sigui; però aquí amb

la diferència, d’una banda, que elsusuaris (llegiu-hi els pares) dels cen-tres concertats s’han de rascar la but-xaca més del compte i, de l’altra, queels centres concentrats no acabend’assumir l’obligació d’encabir a lesseves aules els alumnes amb necessi-tats educatives especials, la majoriadels quals espeteguen finalment alscentres de titularitat pública.

Comptat i debatut –perquè enaquest àmbit és fonamental comptarmillor que la lletera en el conte– ésessencial un finançament que esvagi adaptant a les necessitats educa-tives dels individus perquè els seuscurrículums s’adeqüin a les necessi-tats laborals i socials complexes icontínuament canviants. ■

Batxillerat: Comprèn dos cursos acadèmics,dels 16 als 18 anys. Actualment presenta diversesespecialitats: arts, ciències de la naturalesa i de lasalut, humanitats i ciències socials i tecnologia.Un cop cursats satisfactòriament aquests estudis,l’alumne rep el títol de batxiller.Beca: És la quantitat o benefici que l’Estat conce-deix a les persones que desitgin realitzar estudisper a la seva promoció educativa, cultural, profes-sional i científica. Els tipus d’ajut poden ser per acompensació a la unitat familiar, per a atendrecostos de desplaçament, per a taxes acadèmiqueso per a l’adquisició de material didàctic, entre d’al-tres. El sistema de beques continua sent com-petència del Govern central, tot i que en aquestmoment se’n negocia la transferència.Centre concertat: Centre de titularitat privadasostingut amb fons públics perquè ofereixi un ser-vei públic. O, dit altrament, centre d’ensenya-ment que proveeix d’un servei públic pel quals’ha de pagar. Cicles formatius : Conjunt de mòduls de dura-da variable constituïts per àrees de coneixementteòric i pràctic d’acord amb els diversos campsprofessionals. S’imparteixen en els instituts d’e-ducació secundària. Poden ser de grau mitjà o degrau superior. Un cop superat el cicle, l’alumnerep el títol de tècnic (o de tècnic superior) en laprofessió corresponent i pot accedir al món labo-ral o al batxillerat i als estudis universitaris tècnicsque per a cada cicle formatiu es preveuen. Currículum: Conjunt de coneixements, valorsi actituds que s’intenten inculcar des dels centresdocents. Inclou la metodologia, el criteris d’ava-luació i la relació professor-alumne. Educació especial: Ensenyament que reben elsalumnes amb necessitats educatives especials, si-guin temporals o permanents, per tal que puguinassolir dintre del mateix sistema els objectius esta-blerts amb caràcter general per a tots els alumnes.Catalunya disposa d’una xarxa de 43 centres d’e-ducació especial públics, distribuïts per tot el terri-tori.Educació infantil: Abraça sis cursos, de 0 a 6anys, i té caràcter voluntari. S’organitza en dos ci-cles educatius: llar d’infants (de 0 a 3 anys) i parvu-lari (de 3 a 6 anys). La finalitat d’aquesta etapa ésproporcionar situacions educatives que permetinel progressiu descobriment i creixement personaldels infants, a més de la possibilitat de relacionar-se amb els altres i afavorir la seva autonomia per-sonal. Educació permanent d’adults: Conjuntd’ensenyaments adreçats a incrementar el nivellcultural i formatiu de la població de més de 18

anys. Comprèn cursos d’ensenyament primari isecundari, a més de l’accés de les persones ambmés de 25 anys als estudis universitaris. Educació primària: Comprèn sis cursos acadè-mics, des dels 6 fins als 12 anys, i té caràcter obli-gatori. S’organitza en tres cicles de dos anys: cicleinicial (6-8 anys), mitjà (8-10) i superior (10-12).L’objectiu d’aquesta etapa és proporcionar alsalumnes una formació comuna que englobi, d’u-na banda, el desenvolupament de les capacitatsindividuals d’equilibri personal, de relació i d’ac-tuació social, i, de l’altra, l’assoliment dels apre-nentatges relatius a les àrees curriculars establer-tes per a aquesta etapa. Educació universitària: D’acord amb la LRU(Llei de reforma universitària), els estudis univer-sitaris es divideixen en tres cicles, als quals corres-ponen les titulacions següents: 1r cicle (diplomat,arquitecte tècnic o enginyer tècnic), 2n cicle (lli-cenciat, arquitecte o enginyer) i 3r cicle (doctor).Ensenyament secundari obligatori (ESO):Adreçat als alumnes d’edats compreses entre els12 i els 16 anys, s’estructura en dos cicles de doscursos acadèmics. Les àrees del currículum es divi-deixen en crèdits d’una durada de 35 hores tri-mestrals; com que n’hi ha un 65% de comuns i un35% de variables, l’alumne pot bastir el seu propicurrículum personal. En acabar l’ESO, l’alumneobté el títol de graduat en educació secundària sisupera l’etapa; si no la supera, rep el títol de certifi-cat d’estudis d’educació secundària. A partir d’a-quest moment, l’acabat de titular pot: incorporar-se al món del treball, cursar els cicles formatius degrau mitjà o bé accedir al batxillerat. Ensenyament superior: Comprèn la formacióprofessional específica de grau superior i l’educa-ció universitària.Formació ocupacional per a adults (FOA):Cursos d’oficis adreçats a persones que estan a l’a-tur.Guarderia: Terme mal girbat, amb connota-cions pejoratives, pel qual es coneixen popular-ment les llars d’infants. Com que ens agradaconèixer i difondre les altres variants dialectalsdels Països Catalans, proposem d’anomenar-lesescoletes, tal com fan a les Illes.LODE (Llei orgànica reguladora del dret al’educació, 1985): Representa els orígens del sis-tema educatiu català actual; a partir de la sevaaprovació, l’Estat es fa responsable de la formaciódels ciutadans en edat escolar. En aquest nou marcnormatiu, es van assignar drets i deures tant a do-cents com a pares i alumnes, es van redefinir els òr-gans de govern dels centres docents i es va establirla divisió entre centres privats i centres públics.

LOGSE (Llei orgànica d’ordenació generaldel sistema educatiu, 1990): Sorgeix del de-bat en profunditat que es va iniciar en la comuni-tat educativa durant la segona meitat dels anysvuitanta. L’objectiu prioritari de la nova llei haviade ser l’adequació del sistema educatiu a les neces-sitats derivades de les transformacions socials delsdarrers vint anys. Mapa escolar de Catalunya: Iniciativa impul-sada pel Departament d’Ensenyament que pre-veu la planificació de qualsevol etapa educativa(des del segon cicle d’educació infantil fins a laformació professional) en centres públics, d’acordamb l’evolució dels percentatges d’escolarització,la incidència de les noves ofertes educatives, lesvies de comunicació o les taxes de natalitat i decèsdels diversos territoris del Principat. Normalització lingüística [a l’ensenya-ment]: La Llei de política lingüística manté el sis-tema de conjunció lingüística, que implica queels alumnes no seran separats per raó de la sevallengua. A més, l’article 20 assenyala el principigeneral que el català és la llengua pròpia de tots elsnivells i modalitats educatius i que el català ha deser la llengua d’ús habitual dels centres educatiusen les seves activitats docents i educatives. Final-ment, l’article 24 regula la capacitació lingüísticadel professorat tant en l’àmbit universitari comno universitari (pel que fa als primers, s’estableixque han de conèixer les dues llengües oficials encondicions de poder-ne fer ús en la seva funciódocent). Nou sistema educatiu: Té per objectiu la trans-missió de les fonts de la cultura pròpia i les alienesque permetin a l’alumne conèixer la realitat sociali natural i interactuar-hi de manera positiva. És adir, es basa en el protagonisme dels valors ètics i elpotenciament de la interculturalitat. En síntesi,les característiques del nou sistema són: un con-cepte nou de la funció de l’escola, una metodolo-gia nova i una nova estructura.Reforma: Vegeu Nou sistema educatiu.Universitat: Institució docent en què són im-partits els coneixements superiors de les diferentsbranques del saber. Actualment, a Catalunya hiha 11 universitats (8 públiques i 3 privades) quecompten amb més de 200.000 alumnes: Universi-tat de Barcelona, Universitat Autònoma de Barce-lona, Universitat Politècnica de Catalunya, Uni-versitat Pompeu Fabra, Universitat Rovira i Virgi-li, Universitat de Girona, Universitat de Lleida,Universitat Oberta de Catalunya, Universitat Ra-mon Llull, Universitat de Vic i Universitat Inter-nacional de Catalunya.

Glossari de conceptes ben educats

50

Adiferència de la sanitat i l’en-senyament, Catalunya no dis-posa de competències decisi-

ves en l’Administració de justícia.Aquesta limitada capacitat d’actuacióexplica que la Generalitat faci mans imànigues per intentar millorar la si-tuació d’aquest medi: des de canvis le-gislatius per aconseguir que els treba-lladors de l’oficina judicial deixin deser uns cossos nacionals triats des deMadrid i per descentralitzar efectiva-ment l’estructura del poder judicial,que l’aproparien inexorablement alciutadà, fins a la programació acuradade mesures que menin a la seva mo-dernització. Tot i amb això, l’Adminis-tració autonòmica té transferides lagestió dels mitjans materials i dels re-cursos humans de l’oficina judicial, lasituació dels quals s’intenta millorarmitjançant les dotacions escaients i elsprogrames de formació oportuns.

De totes passades,un àmbit singular...

Com en la sanitat i l’ensenya-ment, també en la justícia ladimensió humana té mésprotagonisme que la pura-ment administrativa, perquès’hi tracten i resolen qües-tions relacionades amb lavida quotidiana de les perso-nes, com les separacions, lesinscripcions de naixements,

els contractes, les multes, els testa-ments, les escriptures, etc. Encara queens pugui semblar que no hi recorremtant com, per exemple, els serveis sani-taris, la influència sobre el nostre en-torn mediàtic és enorme, ja que es jut-gen també força casos que afecten per-sones jurídiques (organitzacionspúbliques, empreses, etc.), per bé quesembla que sols ens arribin els que fanreferència al frau i la corrupció.

En parlar de l’Administració de jus-tícia –com mostra la il·lustració de l’ar-ticle– ens imaginem de seguida pilesde paperassa. En aquests escrits, s’hiempren mots ampul·losos i retòricsque semblen fets per infondre un res-pecte mal entès que solament serveixper allunyar encara més el ciutadà delservei que es presta. En altres ocasions,en canvi, els calcs i manlleus del cas-tellà poden conduir a confusions veri-tablement divertides. Aquest és el casde la senyora que va rebre una diligèn-cia per la qual se li comunicava que ha-

via d’anar a recollir un auto en un jutjatdeterminat. Quan hi va arribar, va etzi-bar si li podien canviar l’auto per unarentadora perquè, textualment “acasa, de cotxe, ja en tenien”. O l’altrecas del senyor que preguntava pel“metge d’Orense” perquè li havia defer una revisió mèdica que havia de de-terminar l’abast de les lesions d’un ac-cident.

...Però apte per a experièn-cies modernitzadores!

Els retards en la resolució de processossignifiquen un cost altíssim per a ciu-tadans i empreses, tant per a la part de-mandant com per a la demandada. Alsbilions de pessetes en litigi, hi cal afegirles seqüeles econòmiques de la demo-ra en dirimir sobre les quantitats en joc(provisions, interessos, beneficis nopercebuts, fallides...). Al cost mera-ment econòmic, s’hi ha d’afegir elsperjudicis de caire personal que podenocasionar els endarreriments a l’horad’administrar justícia. Per això, totesles accions modernitzadores que esprogramin en aquest àmbit són moltbenvingudes. En són capdavanteres lamediació i la conciliació judicial i ex-trajudicial (com un recurs ràpid i efec-

tiu per a la resolució alternati-va de conflictes, que descon-gestiona la justícia i abarateixcostos als usuaris) i també lareforma de lleis processals peragilitar els procediments judi-cials (que aportarien rendibi-litat i estalvi econòmics).D’altra banda, amb figurescom el tribunal del jurat, s’in-tenta que el ciutadà participiactivament en l’administra-ció de justícia.�

Vist per a sentència.El sistema judicial a CatalunyaPetit manual per a sobreviure en una administració moderna (11)

Jordi Graells (Dept. Justícia), Xavier Lasauca (CIGCSA),Marta Rovira (Dept. Indústria, Comerç i Turisme) iAyo Vellosillo (Servei Català de la Salut)

40

• abril 200022

En aquest tercer capítol temàtic apareixen conceptes relacionats ambl’Administració judicial i, de passada, amb els operadors i agents quehi intervenen i s’hi relacionen.

Donem les gràcies a Núria Vives i Mireia Plana, de Justícia, per lesaportacions al contingut i a l’enfocament de l’article. D’altra banda,recordeu que el proper i últim capítol consistirà en un text final desíntesi i aplec de la bibliografia emprada al llarg del Petit manual.

abril 2000 • 22

ADVOCATS: Llicenciats en dret que són els re-presentants de les parts que intervenen en un plet(la cara més televisiva dels quals és el Perry Ma-son), és a dir, el demandant i el demandat, i tambés’encarreguen de defensar els interessos legals delsseus representats, ja que coneixen la llei i el proce-diment i saben la manera de sortir més ben paratd’un tràngol judicial.AGENT: Si sou a casa, truquen a la porta i, quanobriu, hi trobeu algú que us diu: “Li porto una no-tificació del jutjat”, aquest és l’agent. És, doncs, lacara externa de l’oficina judicial, la persona que faels tràmits externs i atén el públic.AUXILIAR: En l’oficina judicial, és la personaque pica els escrits i sovint en redacta de senzills.CLASSES D’ÒRGANS JURISDICCIONALS:Segons el nombre de jutges que componen l’òr-gan, poden ser unipersonals i pluripersonals.També, segons la naturalesa dels jutges, trobemòrgans ocupats per jutges juristes i per jutges nojuristes (els jutges de pau i el tribunal del jurat po-pular, els membres del qual estan triats aleatòria-ment del cens de la població).DIVISIÓ DE PODERS: Poders en què recolzal’Estat segons la Constitució: executiu, legislatiu ijudicial.FISCALS: Promouen l’acció de la justícia en de-fensa de la legalitat, dels drets dels ciutadans i del’interès públic tutelat per la llei, d’ofici o a peticiódels interessats, i vetllen per la independènciadels tribunals.JUTGES: Els jutges només apliquen la llei; no po-den modificar-la. Encara que considerin perso-nalment “injusta” una resolució, han d’aplicar lallei en la seva mesura. Poden plantejar, això sí,qüestions al Consell General del Poder Judicial oal Parlament si creuen que un precepte legal és,des del punt de vista pràctic, inaplicable o “in-just”.JURISDICCIÓ: Potestat de l’Estat atribuïda alstribunals de justícia i als jutges i magistrats per jut-jar i fer executar allò que ha estat jutjat.JURISDICCIÓ ESPECIAL: L’exerceixen unsjutges que es designen a posteriori per conèixer dedeterminats litigis concrets. Aquesta jurisdiccióestà prohibida per la Constitució, a excepció de:la jurisdicció constitucional, la militar i alguns tri-bunals consuetudinaris.JURISDICCIÓ ORDINÀRIA: Ocupada per jut-ges de carrera, designats permanentment i alsquals s’atribueixen determinades matèries, se-gons l’ordre jurisdiccional a què estan adscrits,amb caràcter general i abans que sorgeixi un litigien concret. Té diversos ordres segons l’especialitatdel dret de què es tracti: civil, penal, contenciósadministratiu i laboral (millor que social). LLENGUATGE JURÍDIC: Contràriament alque hom pugui pensar, el llenguatge jurídic no éstan aliè al món que ens envolta, com ho demostrael nan rondinaire quan acusa la Blancaneus d’ha-ver comès violació de domicili just al moment d’-haver-la trobat jaient damunt dels seus petits llitsfugint de la reina malvada.

La nostra realitat més propera és plena de ter-mes de l’àmbit del dret, que són fets servir, en totcas inadequadament: verbalment posem denún-cies a dojo quan en realitat només correspon pre-sentar-les en l’àmbit penal i haurem d’usar les de-mandes quan el veí de dalt no vulgui arreglar lafuita d’aigua que ens ha tacat el trespol o quan elllogater ens ha deixat de pagar la renda. I així tam-bé amb els robatoris i els furts (sostracció en quèno s’usa la força en les persones o en les coses), elshomicidis (causar la mort a una persona) i els as-sassinats (quan es fa a canvi d’un preu o una re-compensa, o amb traïdoria i encrueliment). Pre-cisament en aquests dos últims termes s’incre-menta encara més la distància entre el llenguatgejurídic i el que usem quotidianament: la mort pertrenta ganivetades, jurídicament, no sempre ésencrueliment (augmentar inhumanament i de-liberadament el dolor de la víctima), ja que pot serque la víctima hagi mort a la primera ganivetada, isí que ho seria fer-ho utilitzant un verí que provo-

qués una agonia dolorosa durant un mes; en can-vi, traïdoria és aprofitar la posició indefensa de lavíctima per matar-la. En l’àmbit penitenciari, pas-sa el mateix quan confonem la llibertat provisio-nal concedida a una persona (atorgada esperant elque decideixi una sentència) amb la llibertat con-dicional (concedida al pres perquè ja ha complertpart de la condemna i sota la condició que, men-tre en gaudeixi, no torni a delinquir).MAGISTRATS JUTGES: Són jutges de més ca-tegoria. Els jutges de les ciutats importants, els deles audiències provincials i els dels alts tribunalssón magistrats.NOTARIS: Són fedataris públics, és a dir, donenfe que allò que signen és cert. Tant si és un acordentre dues parts (p. ex., la compravenda) com si estracta d’una decisió unilateral (cessions de drets,testaments), la signatura d’un notari és el pas im-prescindible perquè un simple paper esdevinguiun document i perquè una acció sigui certa.OFICIAL: És un administratiu de categoria. El te-mari d’oposicions d’un oficial és molt complet;per això, poden actuar de secretaris judicials perdelegació. En teoria, els oficials porten la tramita-ció dels assumptes i coordinen la feina dels auxi-liars.OFICINA JUDICIAL: És un sinònim de jutjat.Una oficina té 1 jutge (o 3 si és un òrgan col·le-giat), 1 secretari judicial, 1 oficial (o 2), 4 auxiliars(o 6) i 1 o 2 agents, depèn de la categoria i de lamatèria de què tracten.ORGANITZACIÓ GOVERNATIVA DE L’AD-MINISTRACIÓ DE JUSTÍCIA: No té com-petències jurisdiccionals. La seva funció és el go-vern del poder judicial i, per tant, dels jutges i tri-bunals que el componen. Hi trobem, d’unabanda, el Consell General del Poder Judicial coma òrgan suprem de govern del poder judicial, i, del’altra, com a òrgans interns dels jutjats i tribu-nals, les sales de govern del Tribunal Suprem,l’Audiència Nacional i els tribunals superiors dejustícia (TSJ), constituïdes, si escau, en ple o en co-missions, com també els presidents dels TSJ, elspresidents de les audiències provincials, els jutgesdegans i les juntes de jutges i magistrats. Tenencompetències de govern, relacionades amb l’a-dopció de mesures necessàries per al funciona-ment dels òrgans judicials (criteris de repartimentdels assumptes que cal jutjar, donar possessió decàrrecs, exercir facultats disciplinàries, etc.).ORGANITZACIÓ JUDICIAL: La Llei orgànicadel poder judicial (LOPJ) organitza l’Estat espa-nyol, als efectes jurisdiccionals, en municipis,partits judicials, províncies i comunitats autòno-mes.• Jutjats de pau: Són òrgans unipersonals servits

per jutges no juristes (llecs) que coneixen dels as-sumptes civils i penals en el terme municipal corresponent. N’hi ha a tots els municipis on nohi ha jutjat de primera instància i instrucció.

• Jutjats de primera instància i instrucció: Sónòrgans unipersonals que coneixen dels assump-tes civils i penals, que tenen jurisdicció en unademarcació territorial anomenada partit judi-cial (en què hi pot haver un d’aquests jutjats omés) i que tenen la seu a la capital del partit judi-cial. Per raó del volum de feina, aquests òrganspoden estar separats en jutjats de primerainstància (amb competències civils) i en jutjatsd’instrucció (amb competències penals), i, fins itot, en algunes ciutats grans, en jutjats de famí-lia, d’internaments i incapacitacions, de proce-diments hipotecaris, etc.

• Jutjats penals: Són òrgans unipersonals que co-neixen dels assumptes penals sobre un o diver-sos partits judicials de la mateixa província(sempre n’hi ha almenys un a la capital de cadaprovíncia). Prenen el nom de la població on te-nen la seu. Es van crear quan el Tribunal Consti-tucional va declarar inconstitucional que unmateix jutge instruís una causa i la jutgés compassava abans amb els delictes menys greus.

• Jutjats socials: Són òrgans unipersonals que co-neixen dels assumptes laborals sobre un o diver-

sos partits judicials de la mateixa província(sempre n’hi ha almenys un a la capital de cadaprovíncia). Prenen el nom de la població on te-nen la seu. Són les antigues magistratures de tre-ball.

• Jutjats de vigilància penitenciària: Són òrgansunipersonals integrats en l’ordre jurisdiccionalpenal. N’hi pot haver un o més per província ique despleguen la seva jurisdicció a dues o mésprovíncies d’una mateixa comunitat autòno-ma.

• Jutjats de menors: Són òrgans unipersonals in-tegrats en l’ordre jurisdiccional penal. N’hi pothaver un o més per província. Substitueixen elsantics tribunals tutelars de menors només en lesfacultats correctores, ja que, a Catalunya, les deprotecció les té transferides la Generalitat.

• Jutjats contenciosos administratius: Són òr-gans unipersonals integrats en l’àmbit jurisdic-cional contenciós administratiu. Tenen la seu ala capital de província. N’hi pot haver més d’un ipoden desplegar la seva activitat a més d’unaprovíncia d’una mateixa comunitat autònoma.Esdevenen la primera instància dins l’àmbit con-tenciós administratiu, que radica en les sales con-tencioses dels TSJ de les comunitats autònomes.

• Audiencies provincials: Són òrgans pluriperso-nals amb seu a la capital de província (que elsdóna nom i en la qual despleguen la seva juris-dicció) que coneixen dels assumptes civils i pe-nals. Poden tenir dues seccions o més.

• Tribunals superiors de justícia: Són òrganspluripersonals en què culmina l’organització ju-dicial en una comunitat autònoma. Tenen com-petències civils, penals, socials i contenciosesadministratives. Estan organitzades en tres sales(la civil i penal, la social i la contenciosa admi-nistrativa), que poden incloure seccions.

• Audiència Nacional: És un cas a part. La inte-gren els jutjats centrals d’instrucció (són sis, ambunes competències que la llei els atribueix espe-cialment, com ara els casos de terrorisme), el Jut-jat Central Penal (n’hi ha un, amb competènciesespecials, que jutja els casos que els jutjats cen-trals instrueixen), i les sales penal, contenciosaadministrativa i social (també amb seu a Madridi amb jurisdicció a tot el territori estatal).

• Tribunal Suprem: Té la jerarquia més alta enl’organització jurisdiccional espanyola. Pot ac-tuar en ple (en l’obertura de l’any judicial i enpreses de possessió del president i del fiscal gene-ral de l’Estat), en sales de justícia (n’hi ha cinc perals àmbits civil, penal, contenciós administra-tiu, social i militar, respectivament) i en algunessales especials (amb competències taxades per lallei d’índole diversa, com ara els casos de recusa-ció de membres d’aquest tribunal).

PROCURADORS: Encarregats de representar lesparts (mitjançant els poders que aquestes els atri-bueixen) en tot tipus de processos, excepte quanla llei autoritza una altra cosa. Reben notifica-cions, s’asseguren que cap plet no s’encalli... pro-curen pels seus clients, en definitiva.SECRETARIS JUDICIALS: Els secretaris, queno són els que transcriuen els escrits o contestenal telèfon, tenen un doble vessant. D’una banda,són els fedataris judicials, és a dir, donen fe quetots els escrits que es redacten al jutjat són correc-tes i legals. D’altra banda, actuen de caps de perso-nal de l’oficina judicial vetllant per la distribucióde la feina, la provisió de vacants, els permisosdels funcionaris, etc.TRIBUNAL CONSTITUCIONAL: És l’òrgansuprem que interpreta la Constitució i que ésindependent de la resta de tribunals. Pot actuar enple, en sales o en seccions, a instància de jutges,tribunals o persones físiques o jurídiques, a partirdels recursos que estiguin facultats per plantejarquan considerin que s’ha lesionat la Constitució. TRIBUNAL DEL JURAT: Institució per mitjàde la qual el poble participa en l’administració dejustícia (en la determinació del fet i grau de culpa-bilitat, perquè l’aplicació del dret correspon alsjutges) en els procediments previstos per la llei.

Glossari de termes i conceptes justos

41

juny 2000 • 23

Amb aquest article, que intenta sin-tetitzar les idees exposades i relacio-nar la bibliografia emprada durantdos anys i mig de col·laboració ambFunció Publicació, donem per aca-bades l’elaboració i la publicació delPetit manual. Encara que soni atòpic, l’equip d’elaboració que hemsubscrit els dotze articles ens sentimsatisfets per la feina enllestida, peròalhora també un xic tristos. Què esfarà de les llargues trobades de tre-ball al Cafè de la Ràdio del carrer deCasp? Com podrem mantenir l’es-forç individual de reflexió meto-dològica i les deliberacions en equipsobre la nostra activitat i el nostreentorn professionals? Serem ca-paços de continuar treballant ambaltres projectes?

Ara, mirant enrere, observemque aquell projecte petit, nas-cut gairebé per accident, se’ns

ha fet gran a les nostres mans gràcies altreball constant en equip, al respecte ia la dedicació dels uns amb els altres. Elresultat és una obra que pot fer molt deservei a les persones que intenten en-tendre, des d’un punt de vista amè, lesentranyes de l’Administració de la Ge-neralitat de Cata-lunya i, de maneramés general, de laresta d’administra-cions. Més enllàdel munt de cosesdiverses que hemaprès, ens adonemque, mentre ha du-rat el projecte, ensho hem passatpipa. I això, en unavida que ens cen-trifuga de vegadescap a l’ensopi-ment, té per a no-saltres un valor al-tíssim!

Un decàleg a tall derecordatori

Com a síntesi de tot el que s’ha tractaten el Petit manual, us proposem undecàleg, que, de segur, ens facilitarà re-cordar el que hem exposat al llarg delsdotze capítols:

• Les tecnologies de la informació i lacomunicació i les relacionades ambel món de l’ordinador (ofimàtica) ensalleugereixen les feines quotidianes,ens apropen a l’usuari i ens obliguena estar a l’alçada de les seves de-mandes. Aquells que voluntària-ment no s’hi vulguin capbussar (noés una qüestió de divisió de feines, nitampoc d’adscripció a un càrrec o aun lloc més de base) corren el risc demarginar-se professionalment i so-cialment.

• Les administracions han de treballaren equips encapçalats per autènticslíders que els condueixin reeixida-ment i que sàpiguen avançar-se a lesnecessitats dels usuaris.

• Per afrontar aquestes circumstànciesmés estructurades i més anticipables,cal que el personal i els líders es for-min en tècniques de gestió i direcció i

que siguin valents i les apliquin al seulloc de treball a l’Administració.

• Per encarar situacions reals imprevi-sibles, convé, així mateix, capacitarpersonal i directius per desenvoluparhabilitats directives. Tot i que tradi-cionalment el foment d’habilitats di-rectives ha estat menystingut perquèes pensava que s’aprenien per si soles,és transcendental capacitar el perso-nal en aquestes aptituds: negociació,direcció de reunions, motivació delpersonal, organització del treball,formació i comunicació.

• La formació, entesa com a habilitatdirectiva, és l’estratègia més seguraper avançar en la transformació del’Administració perquè dota de co-neixements el personal i propicial’imprescindible canvi d’actituds.

• La comunicació ha assolit una im-portància cabdal malgrat que sovintnomés està considerada com un es-glaó en el procés de prestació d’unservei. La comunicació ens ha de per-metre arribar a l’usuari correcte en elmoment oportú i amb el missatgejust. L’element central de la comuni-cació és la llengua; en el nostre cas, lacatalana, que, com a llengua pròpiade les administracions catalanes, és

Els deu manaments del Petit manualConclusions i bibliografia (i 12)

Jordi Graells (Dept. Justícia), Xavier Lasauca (CIGCSA),Marta Rovira (Dept. Indústria, Comerç i Turisme) i Ayo Vellosillo (Servei Català de la Salut)

Ayo Vellosillo, Xavier Lasauca, Marta Rovira i Jordi Graells

F. PLATERO

Bibliografia empradaAdreces de centres de formació oberta adistància (aparegudes a El Periódico del 5 d’a-bril de 1998, pàg. 16):http://www.uoc.es/ediuoc./ct/web/fao.html(Universitat Oberta de Catalunya)http://www.uib.es/depart/gte/eeos.html

• ALDAG i BRIEF: Diseño de tareas y motivacióndel personal. Editorial Trillas.

• ANDREU, R.; et al. La organización en la erade la información: Aprendizaje, innovación ycambio. Barcelona: Ediciones ICSE, 1993.

• BESSEYRE DES HORTS, C.H.: Gestión estraté-gica de los RRHH. Deusto: Aedipe.

• BLAU, P.M.; SCOTT, W.R.: Formal organiz-ations. San Francisco: Ed. Chandler.

• BURAYA, C. “Beneficios sociales. Una fór-mula para incentivar a los mejores profesio-nales”. Capital Humano [Madrid] (8 gen.1989); pàg. 21-28.

• CAIVANO, F. “Com hi han arribat?”. El Perió-dico de Catalunya [Barcelona] (28 nov. 1998).

• CARDELLACH, M.; GRAELLS, J.; VILARÓ, F.“El màrqueting: Una eina per als serveis lin-güístics”. Funció Publicació [Barcelona] (des.1996), núm. 7; pàg. 17-19.

• CARDONA, J.M. “Ideas para una líder”. Capi-tal Humano [Madrid] (març 96), núm. 87.

• Centre d’Estudis Adams. “El poder judicial:funcions i principis. L’organització judicial.El Consell General del Poder Judicial. El mi-nisteri fiscal. El Tribunal Suprem. El Tribu-nal Superior de Justícia de Catalunya”.Tema 6 del temari desenvolupat dels cossossuperior i de gestió. Barcelona: 1998.

• Centre d’Estudis Adams. “L’ensenyament aCatalunya”. Tema 117 del temari des-envolupat dels cossos superior i de gestió.Barcelona, 1998.

• CLASSOPE, M. Instrumentos de managementparticipativo. Tipología de las reuniones.

• CLASSOPE, M. Instrumentos de managementparticipativo. Animación de reuniones.

• CRESPO, Á.S. “El significado de la ley”. ElPaís Semanal [Madrid] (6 juny 1999).

• Diversos autors: Ciclos formativos de gradomedio. Editorial Editex.

• El Periódico. Viure sense estrès. Barcelona:agost de 1998 [conjunt d’articles]

• ENEBRAL, J. “En busca de la mejor contribu-ción de las personas”. Nueva Empresa (set.1998); núm. 434; pàg. 33-35.

• EPSTEIN, R. “El genio que todos llevamosdentro”. Magazine de La Vanguardia [Barce-lona] (5 abril 1998); pàg. 60-66.

• GALOFRÉ ISART, A. Guía breve de estrategiasy actuaciones aplicadas en España con el propó-sito de mejorar el funcionamiento de las admi-nistraciones públicas. Jornades sobre Moder-nització i Qualitat en les AdministracionsPúbliques. Mancomunitat de Municipis del’Àrea Metropolitana de Barcelona. Barcelo-na: 13 i 14 de novembre de 1997 [documentde l’Escola Gallega d’Administració Públi-ca].

• GAN, F.; et al. Manual de programas de desa-rrollo de RRHH. Barcelona: Ediciones Após-trofe.

• GAN, F.; et al. Manual de técnicas e instrumen-tos de formación en la empresa. Barcelona:Ediciones Apóstrofe, 1995.

• Generalitat de Catalunya. Departament deJustícia. Manual de jutjats de pau de Catalu-nya. [en línia]. <http://www.gencat.es/justi-cia/dgraj/manual/cap01.htm> [consultamarç 2000].

• Generalitat de Catalunya. Departaments di-versos i Escola d’Administració Pública deCatalunya. Material procedent de diversoscursos de: màrqueting de serveis públics,gestió per projectes, direcció de reunions,tècniques de negociació, etc. Barcelona: Ge-neralitat de Catalunya, 1994-1998.

• Generalitat de Catalunya. Servei Català dela Salut. Àrea Tècnica - Comunicació, núm. 8-18 (maig 1996 - jul. 1997) [publicació autoe-ditada].

• Generalitat de Catalunya. Servei Català dela Salut. El model sanitari català. [en línia].<http://www.gencat.es/scs> [consulta gen.2000].

• Generalitat de Catalunya. Servei Català dela Salut. Memòria 1998.

• GOLEMAN, D. La inteligència emocional.Barcelona: Ed. Kairós, 2000.

• GOLEMAN, D. “La inteligencia que hacetriunfar a las empresas”. Magazine de LaVanguardia [Barcelona] (31 de gener de1999); pàg. 28-34.

• GOLEMAN, D. La pràctica de la inteligenciaemocional. Barcelona: Ed. Kairós, 2000.

• GONZÀLEZ, M.À. “Els nivells de la LOG-SE”. El Periódico de Catalunya [Barcelona](28 nov. 1998).

• GRAELLS, J; PLANA, M. “Dura lex, sed lex”.Llengua i Ús [Barcelona] (3r. quadrimestre1998), núm.13; pàg. 9-20.

• GRAELLS, J; URGELL, J. “Evoluciona favo-rablement... Crònica de l’estat de salutd’un acord a sanitat”. Llengua i Ús [Barcelo-na] (3r quadrimestre 1997), núm.10; pàg.16-24.

• GÜELL, A.M. Estudio Delphi sobre el directivodel futuro. Barcelona: ESADE, 1995.

• HARPER i LYNCH. Diccionario básico de losRRHH. La Gaceta de los Negocios. 1992.

• Internet. Todas las claves para navegar. Ed.El País; Aguilar [Madrid] (del 16-1-2000 al14-4-2000). [suplement col·leccionable en132 fitxes del diari El País, en carpeta d’a-nelles].

• MUÑOZ, E. “El mercat de l’educació”. El Perió-dico de Catalunya [Barcelona] (28 nov. 1998).

• PEÑA, M.: Dirección de personal. Barcelona:ESADE, 1987.

• Quo. ”Cómo organizarse en el trabajo”. [Ma-drid] (abril 1998); pàg. 38-44.

• QUINN, R.E.; FAERMAN, S.R.; THOMSON,M.P.; MCGRATH, M.R. Maestría en la ges-tión de organizaciones. Ediciones Díaz deSantos.

• SÁNCHEZ, J. “Capital intelectual, ¿unanueva moda?”. Capital Humano [Madrid](gen. 1999), núm. 118; pàg. 70-71.

• STOCKARD, J.G.: Career development andjob training: a manager’s handbook. NovaYork: AMACOM, 1978.

36

• juny 200023

la que hem d’usar per expressar-nos.Per això, contràriament als qui espensen que treballant de key accountmanager en un staff amb un inalàm-bric i demanant anticipos són els mésmoderns de la institució, els que fande gestors comptables en un equip di-rectiu amb un telèfon sense fils i dema-nant bestretes tindran forçosamentmés avantatges professionals per-què, entre altres coses, demostrenque saben explicar, d’una maneramés planera i propera, a què caram esdediquen.

• A més de treballar totes aquestes ha-bilitats interpersonals, no podemdeixar de banda les intrapersonals,les que fan referència a la persona, jaque és el capital més important per ales organitzacions i, per tant, tambéper a l’Administració. Això obligainexorablement un canvi d’actituddels directius i del personal. Dels di-rectius, perquè ja no hauria de valerla tan usada tendència a no actuar so-bre la cultura corporativa de l’Admi-

nistració (aquella manera d’actuarpobríssima de no canviar res, seguintla màxima “on vagis, fes el que ve-gis”) i negar, així, al personal la bellasensació de la sorpresa. Del personal,en general, per treure’ns del damuntles ulleres fosques (l’obsessió malal-tissa a què pot menar a alguns una es-tada massa prolongada en un mateixlloc de feina, per la qual se’ls ha desentir dir al llarg del dia que tot el queens envolta és de color gris) i el pinyófix amb què alguns es mouen a l’Ad-ministració (cada dia el mateix, novan més enllà del tros professionalque tenen parcel·lat i sempre, encomptes dels sans instants de disten-sió, busquen moments improduc-tius pels quals reprodueixen ambuna memòria prodigiosa temes ivivències poc interessants per al pú-blic involuntàriament oïdor).

• D’una banda —ja ho hem dit—,s’han de potenciar els factors hard(habilitats interpersonals): aprendrea organitzar-se la feina, procurar la

motivació del personal, ensenyar arelacionar-se de la manera més cons-tructiva amb els altres, etc.

• De l’altra, s’han de promoure (en elsplans de formació, des de les perso-nes mateixes...) tot un conjunt dequalitats soft interiors (habilitats in-trapersonals), com ara l’autocontrol,l’autocrítica, l’honestedat, la creati-vitat, l’actitud de millora i aprenen-tatge continus, la capacitat de con-ceptualitzar i sintetitzar...

• Per acabar, en l’intent de forjar unacultura corporativa que enforteixiel sentiment de pertinença a l’Ad-ministració i un tarannà positiu perafrontar l’activitat laboral de cadadia, ens anirà bé conèixer més afons la institució, com s’organitza,com pensa, quins projectes té... Pre-cisament perquè no són gaire cone-guts, el Petit manual ha explicat tresàmbits de prestació de serveis espe-cífics de l’Administració de la Gene-ralitat de Catalunya: la sanitat, l’en-senyament i la justícia. ■