manual tecnicas de negociación comercial

7/25/2019 Manual Tecnicas de Negociacin Comercial

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TCNICAS DE NEGOCIACIN

COMERCIAL

CARLES MENDIETA SU

de esta edicin: Fundaci IL3-UB, 2007TCNICAS DE NEGOCIACIN COMERCIALD.L.: B.45177-2007

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NDICE Introduccin ............................................................................................... 3

Ideas clave ................................................................................................ 4

1. La negociacin como proceso........................................................... 51.1. El juego de la negociacin........................................................ 51.2. El poder en las negociaciones.................................................. 61.3. Las necesidades, los deseos y las posiciones

en la negociacin .................................................................... 91.4. Bases fundamentales de los procesos de negociacin .............. 111.5. Cmo conseguir beneficios para todas las partes?.................. 15

2. Las conductas de los buenos negociadores....................................... 182.1. Cmo planifica el negociador capaz .......................................... 192.2. El comportamiento cara a cara................................................. 202.3. La escucha activa.................................................................... 24

2.3.1. Parafrasear los contenidos......................................... 252.3.2. Proyectar o reflejar las consecuencias........................ 262.3.3. Reflejar los sentimientos subyacentes........................ 262.3.4. Invitar a nuevas aportaciones .................................... 272.3.5. Respuestas no verbales de escucha........................... 27

3. La planificacin de la negociacin .................................................... 29

3.1. La definicin de los lmites....................................................... 293.1.1. Existe un campo de acuerdo...................................... 303.1.2. No existe un campo de acuerdo................................. 313.1.3. Los lmites de una parte se encuentran dentro

de los de la otra parte............................................... 313.2. Dnde negociar y cmo empezar .............................................. 323.3. Las estrategias y tcticas de la negociacin ............................ 333.4. El papel del tiempo ................................................................. 36

3.4.1. Fechas lmite ............................................................ 373.4.2. Las negociaciones fuera de la propia ciudad............... 38

3.5. Algunas preguntas y datos necesarios antes de negociar........... 383.6. Fases de la negociacin .......................................................... 40

3.6.1. Fase preliminar ......................................................... 403.6.2. Fase inicial ............................................................... 413.6.3. Fase de desarrollo y diagnstico ................................ 423.6.4. Fase final.................................................................. 42

3.7. Un mtodo de planificacin de la negociacin .......................... 43

Concepciones errneas ms frecuentes ...................................................... 48

Sntesis ..................................................................................................... 49

Glosario ..................................................................................................... 51

Bibliografa................................................................................................. 53

TCNICAS DE NEGOCIACIN COMERCIAL

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INTRODUCCIN En el primer captulo se definen los conceptos bsicos de la negociacin como pro-ceso encaminado a conseguir un objetivo prefijado que no podremos conseguir sinla colaboracin de nuestros oponentes. Es el beneficio para todas las partes.

En este sentido vamos a tratar las tipologas de la negociacin y las estrategias,necesidades, deseos y posiciones de cada parte en el proceso. La bsqueda delterreno comn y su existencia sern fundamentales para el xito del proceso, ascomo la negociacin basada en intereses.

Nos referiremos tambin a los costes y al valor de las concesiones para cadaparte. La conducta del buen negociador es analizada en el captulo segundo. Des-tacaremos aquellos aspectos que contribuyen a garantizar un buen proceso de

negociacin como pueden ser la escucha activa, la diversidad de alternativas o laspreguntas. En el captulo tercero presentamos el proceso de planificacin. El saberfijar los lmites, planificar las secuencias posibles y definir el tema principal esmuy importante. Se explica cmo debemos planificar y conocer de antemano nuestrolmite de partida, nuestra zona objetivo y nuestro lmite de ruptura, y no modificar-los durante la negociacin. Saber escuchar forma parte de todo proceso comuni-cativo. En este caso, se convierte en uno de los pilares de dicho proceso.


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IDEAS CLAVE LA NEGOCIACIN COMO PROCESO

La negociacin es un proceso y un juego con unas mnimas reglas.

La negociacin slo existe si queremos llegar a un acuerdo y ste slo exis-te si hay cooperacin.

En la negociacin el resultado est condicionado por el poder y ste slo seconsigue cuando nos lo reconocen los dems.

En la negociacin gran parte del problema o del conflicto se mantiene oculto.

Las necesidades son mucho ms valiosas que nuestros deseos.

LAS CONDUCTAS DE LOS BUENOS NEGOCIADORES

La clave no est en lo que se es sino en como se acta, y esto se puedeaprender.

El buen negociador dedica ms tiempo a aquellos aspectos que son comu-nes y unen a las dos partes.

Se debe practicar la escucha activa para comprender la posicin del oponente.

Se debe negociar cuantos ms aspectos mejor para tener ms margen demaniobra.

Un slo argumento puede ser ms eficaz que cinco.

Para negociar es imprescindible controlar las emociones.

LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN

La planificacin de la secuencia y del problema principal es esencial en lasbuenas negociaciones.

La definicin de los lmites es necesaria para llegar a un acuerdo satisfacto-rio para ambas partes.

El objetivo de toda negociacin debe ser buscar el mximo beneficio mutuo.

Es necesario reconocer las propias necesidades diferencindolas de nues-tros deseos.

Es muy aconsejable usar un mtodo para la planificacin adaptado a cadapersona y puesto de trabajo.


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LA NEGOCIACIN COMO PROCESO

1.1. EL JUEGO DE LA NEGOCIACIN

Antes que nada es importante sealar que, por encima de todo, la negociacin es unjuego, un juego en el que las reglas slo estn escritas parcialmente. Un proceso de nego-ciacin implica conocer la realidad pero no toda la realidad, significa dar y esperar recibir,establecer las reglas de juego en cada nueva negociacin y comprender las de la otraparte, conocer nuestros propios deseos y las necesidades del otro.

No obstante, la negociacin es un juego en el que no hay vencedores ni vencidos. No es

un juego de competicin sino un juego de simulacin, donde las normas estn por definiry las relaciones entre los par ticipantes se van construyendo a medida que avanza el juego.

Si a usted le gusta jugar, adelante. Si se siente incmodo con este tipo de juego intenteevitarlo, no negocie.

Entendemos por negociacin el proceso en el que dos o ms partes, con ciertogrado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se renen para proponer ydiscutir propuestas explcitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.

En los siguientes apartados analizaremos con ms detalle esta definicin, sin embargo esimportante sealar dos cuestiones bsicas:

La negociacin es un proceso, esto implica que existe un estudio y una planificacinprevia, un desarrollo y unas conclusiones finales.

La negociacin existe slo cuando hay inters por llegar a un acuerdo.

Si observamos que no se da esta circunstancia estaremos delante de procesos estratgi-cos o tcticos de otra ndole camuflados bajo una forma de negociacin. (Por ejemplo, laaparente negociacin con el competidor de Contrat, SA cuando no nos interesa negociarcon l, puesto que tenemos a Contrat).

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De forma esquemtica se podra representar una situacin de negociacin de la siguien-te manera:

En nuestro caso, Contrat, SA y Ecocargo, SA mantienen aspectos en conflicto, por ejem-

plo el valor total de las obras o los plazos de pago. Los aspectos en comn los podemosrelacionar con la necesidad de las dos empresas de resolver el conflicto para que una deellas pueda tener la planta, y la otra el dinero.

1.2. EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES

Sin duda, una de las caractersticas que ha de tener cualquier negociador es poseer uncierto grado de poder, ya que en caso contrario no existir ninguna negociacin, simple-mente y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto ordenar lo que leinterese al otro sin que ste pueda hacer nada para evitarlo. Pero qu entendemos por

poder? Una primera aproximacin al trmino sera enunciarlo como:

A tiene poder sobre B en la medida que hace que B haga una cosa que de otro modo nohubiera hecho.

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Figura 1.Fuente: elaboracin propia.

A B

Aspectos en comn


A B

B

Aspectos en conflicto


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Otra definicin ms completa es la que propone que el poder de un individuo (o coalicinde individuos) se define por el grado de incertidumbre/imprevisibilidad que sus conductas

provocan en otros individuos o coaliciones dentro de un sistema.

Es decir, no es necesario que A provoque la conducta de B, sino que la misma presenciade A hace que B acte de la forma esperada. Por ejemplo, no es necesario que un cochepatrulla nos haga reducir la velocidad si conducimos a ms de 120 km/h, el simple hechode verlo hace que los conductores levanten el pie del acelerador.

Conocer lo que significa el poder puede ser til aunque, sin duda, ser ms til sabercmo se consigue el poder. Tradicionalmente se ha propuesto la existencia de siete basesde poder como vas en las que se sustentan las relaciones de poder:

Poder coercitivo. En el que A obedece a B por el temor a los castigos que puede reci-

bir en caso de no hacerlo. Ejemplos de poder coercitivo son las sanciones, multas,expedientes disciplinarios, etc. En nuestro caso Contrat, SA debe cumplir su compro-miso o de lo contrario pagar una multa a Ecocargo, SA que es quien detenta el poder.En sentido contrario, Contrat, SA al suspender las obras tambin utiliza este tipo depoder.

Poder de recompensa. Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibiren el caso de obedecer a aquel que nos recompensar. Las recompensas recibidasson esencialmente materiales, aunque a veces queden disimuladas detrs de otropremios, como en el caso de promociones profesionales. En nuestro caso, tambinEcocargo, SA ostenta este poder que oblig al principio a Contrat, SA a empezar lasobras sin definir el presupuesto. Tambin Contrat, SA lo tiene cuando su instalacin

resulta fcilmente amortizable y/o puede construir la planta en el plazo previsto. Poder de informacin. A menudo se ha hablado del poder que la informacin tiene

en el control de los movimientos sociales. En las relaciones personales la posesindel poder tambin puede condicionar el comportamiento de los otros. En nuestrocaso, puede interpretarse la informacin que tiene Ecocargo, SA facilitada por el com-petidor de Contrat, SA como una posicin de poder frente a sta dado que la presio-na para aceptar un acuerdo.

Poder legtimo. Es el poder legalizado, aquel que otorga una organizacin o sistemasocial y su obediencia es controlada a travs de los mecanismos de la propia orga-nizacin o sistema. As, las jefaturas jerrquicas, los cargos pblicos o la polica sonejemplos de este uso de poder.

Poder experto. Se basa en la suposicin que hace quien obedece, de que aquel queindica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia, lo que le per-mite beneficiarse. A menudo actan ms prescribiendo y aconsejando sobre nuestroscomportamientos que imponiendo sus rdenes. En nuestro caso, Contrat, SA tieneen cierta medida este tipo de poder al ofrecer su propio sistema a Ecocargo, SA quelo puede reconocer o no (si as fuese no existira poder).

Poder carismtico. Se produce cuando aquel que obedece se siente identificado conla persona que le indica lo que debera hacer o con el fruto del trabajo de ste. Esuna base de poder esencialmente emocional. Podra existir en nuestro caso siEcocargo, SA reconociese su vinculacin afectiva con Contrat, SA por la relacin con-

seguida durante todas las obras realizadas anteriormente.

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Poder de relacin o de referencia. La base del poder no reside en la persona que loutiliza sino en personas que le son cercanas. As, su conducta de poder ser del tipo:

Yo no soy experto en comunicacin, pero mi hermano, que es el director de comu-nicacin de Fagthar, SA, me ha dicho que lo que tenis que hacer es.... Esta basede poder es especialmente delicada, ya que incluye a todas las dems y, quien lausa, no controla totalmente los mecanismos en juego. En nuestro caso no existe,pero podra existir si Contrat, SA manifiesta contar con otra empresa para la realiza-cin de una determinada fase de la obra.

En el marco de la negociacin es necesario aadir una nueva base de poder: el tiempo. Enuna negociacin, la parte ms forzada por la limitacin de tiempo proporciona una basede fuerza al contrario. Si usted no dispone de tiempo su acuerdo ser forzado y posible-mente peor del que hubiera conseguido con ms tiempo y paciencia. En nuestro caso, aquin urge ms cerrar el acuerdo, a Ecocargo, SA o a Contrat, SA?. Las dos tienen urgen-

cia, pero parece ser que Contrat, SA estar ms presionada ya que tiene que pagar lossueldos de forma inmediata.

Sin embargo, cmo consigo el poder? o dicho de otra manera quin otorga el poder?.La respuesta es siempre la misma: la persona que obedece. En la figura 2: A tiene podersobre B porque B permite que as sea.

Si aplicamos este principio a la negociacin veremos cmo el poder de una de las parteses exactamente la necesidad de la otra parte de llegar a un acuerdo.

A continuacin se muestran distintas relaciones de poder que se pueden establecer en unproceso de negociacin entre dos partes.

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Aspectos en conflicto

A

Aspectos en comn

Necesidad de A de llegar aun acuerdo = Poder de B

B

Necesidad de B de llegara un acuerdo = Poder de A


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En nuestro caso, Ecocargo, SA tiene ms poder que Contrat, SA. Esta ltima tiene faltade liquidez y le urge llegar a un acuerdo. Ecocargo puede esperar ms. A pesar de esta apre-ciacin, tal como hemos resaltado anteriormente, Contrat tiene tambin su esfera de poderen esta negociacin.

1.3. LAS NECESIDADES, LOS DESEOSY LAS POSICIONES EN LA NEGOCIACIN

Decamos en la definicin de negociacin que en un proceso de resolucin de conflictosse discuten propuestas explcitas, es decir, rara vez las partes en conflicto expresan total-mente las necesidades implcitas que les llevan a adoptar sus distintas posiciones.

Por ejemplo, si usted negocia con un colaborador suyo un aumento de su retribucin, noslo est en juego el nivel econmico. Tambin est en juego si se acerca o no a su pro-pia retribucin, a su percepcin de diferencia entre los dos estatus. O desde el punto devista de su colaborador, a si con este dinero podr o no pagar la hipoteca de la casa parea-da que desea.

Siguiendo nuestro ejemplo, Contrat y Ecocargo discuten sobre aspectos como el precio, oel hecho de pagar en el plazo determinado, cuando en la negociacin implcita est el deseode una de tener la factora construida a tiempo y obtener el pago que necesita de la otra.

Podramos comparar las situaciones de negociacin con un iceberg, en el que slo unapequea parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece oculta.

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A y B tienen el poder igualadoA B

B tiene ms poder que A ya que su necesidadde llegar a un acuerdo (zona sin sombrear)es condiderablemente menor que la de A

B tiene todo el poder

A B

A B

Nivel objetivo del conflicto/negociacin. Se muestra a tra-vs de propuestas explcitas y en ella se establecen las posi-ciones de cada parte.

Nivel subjetivo del conflicto/negociacin. Se muestra a tra-vs de signos y de informaciones parciales.

Es en este estadio en el que hay que buscar las necesidades

e intereses reales de cada parte.



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A la hora de negociar es necesario conocer bien cules son nuestras necesidades

y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos.

En nuestro caso, qu necesidades o intereses ocultos tienen Ecocargo, SA y Contrat,SA?. Analcelo.

Las necesidades en la negociacin son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar ine-vitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestrasnecesidades es preguntarnos qu pasar si no llegamos a ningn acuerdo?. Si la conse-cuencia del no acuerdo es grave nos encontramos ante una necesidad. Por ejemplo, undirector de mrketing necesitar la aprobacin del consejo de direccin para su plan. En

nuestro caso, si Contrat, SA no puede formalizar el acuerdo, no podr pagar a sus traba-jadores. Tiene una imperiosa necesidad. Lo mismo podemos decir de Ecocargo, SA si nose llega a un acuerdo para finalizar la obra antes del plazo mximo establecido a pesar deque tienen otra oferta para su finalizacin.

Es importante considerar todo tipo de necesidades, ya sean econmicas, estratgicas opsicolgicas (por ejemplo, la necesidad de salir reforzado ante un grupo de presin) porlo que ser necesario analizarlas todas antes de negociar cualquier acuerdo.

Por otro lado, todas las partes en conflicto de una negociacin no tienen necesidadesobligatoriamente, aunque siempre encontraremos deseos. Los deseos son aquellas fanta-sas sobre acuerdos esperados que cubriran ampliamente nuestras expectativas. En

nuestro caso y refirindonos a Ecocargo, SA, que Contrat, SA realizara la obra incorporan-do nueva tecnologa por 90 millones y antes del plazo mximo fijado. A la inversa podraser realizar la obra por 150 millones y sin plazo mximo de entrega.

Finalmente, sealar que los objetivos son los acuerdos que razonablemente consideramosque seran aceptables. Son las posiciones explcitas sobre las que se negociar, son laplasmacin concretada en demandas de nuestras necesidades y deseos, es, en definiti-va, la punta del iceberg descrito anteriormente. Por ejemplo, en nuestro caso llegar al obje-tivo de Ecocargo, SA de tener realizada la planta en plazo, y al de Contrat, SA de tener uncontrato por un valor superior al de sus costes, por poco que sea.

Tal como sealan Fisher y Ury (1991 pg. 26), discutir sobre posiciones no produ-ce acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posicionestienden a encerrarse en ellas, olvidando que esos objetivos no son ms que unaplasmacin de unas necesidades y deseos que, posiblemente, podran ser cubier-tos de otras maneras.

Es necesario pues, negociar segn los intereses (necesidades y deseos) propios y de laotra parte y no segn las posiciones ya que a menudo pueden generar diferencias insacia-

bles aparentemente y, de esta manera, separar a las personas de los problemas.

En nuestro caso negociar el precio nicamente puede llevar al fracaso para ambas com-paas.

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Supongamos, en el ejemplo anterior, que el director de mrketing no obtiene la aprobacinde su plan. Para usted es uno de los planes mejor proyectados que ha realizado y consi-

dera que sera un empuje decisivo para la compaa y para su propia carrera profesional.Usted no entiende su postura, hasta ahora le haban aceptado todos sus proyectos, y suoposicin parece desmesurada.

Si usted negocia basndose en posiciones slo hay dos vas: se realiza el plan o no serealiza. Sin embargo, si usted negocia basndose en intereses, esto es, intentando des-cubrir cules son sus necesidades y deseos ocultos, puede descubrir que el consejo direc-tivo tiene dificultades para asumir un plan de este tipo por la inversin y refuerzo de ima-gen que requiere y el miedo que tienen de perjudicar la imagen pblica de la empresa sino sale bien. Ahora se le abren muchas alternativas para solucionar el problema con unbeneficio mutuo. Adapte su plan.

1.4. BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOSDE NEGOCIACIN

A menudo observamos cmo negociaciones que se podran haber cerrado con acuerdosventajosos por ambas partes acaban en desacuerdo. Qu sucede?, Qu factores provo-can que las partes en conflicto no puedan resolver su situacin?

Ante todo afecta un factor clave: nuestra relacin con la otra parte. La desconfianzamutua, el temor a ser engaado y sobre todo el sentimiento de desear ganar la batalla.

Una persona me contaba que, de viaje por un pas del Magreb, haba comprado unos espe-jos de ar tesana regateando con xito con el vendedor. Consigui una rebaja del 40% delprecio inicial, aunque al cambio slo representaban unos 60 cntimos. De regreso al hotelencontr a otro compaero de viaje con los mismos espejos comprados unos 20 cntimosms baratos que l. El comprador se enfureci. Antes estaba contento por haber conse-guido una rebaja de 60 cntimos o porque tena la sensacin de haber ganado? y por con-tra le disgustaba haber pagado 20 cntimos ms que su amigo o sentirse vencido por elvendedor?

En un proceso de negociacin los sentimientos de los negociadores no pueden

estar en juego, slo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada unade las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir victo-riosos frente al otro.

A menudo no es la tica sino la esttica la que provoca que no se llegue a acuerdos, esdecir, los procesos que permiten que la relacin entre las partes en conflicto sean sufi-cientemente claras. Pero para que esto sea as es necesario aceptar una serie de reglasdel juego:

El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de llegar a unacuerdo. En nuestro caso, la necesidad de Contrat, SA de pagar a sus trabajadoreses el poder de Ecocargo, SA.

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Negociar sobre posiciones resulta ineficaz, genera nuevos conflictos y pone en peli-gro las relaciones personales. Negocie sobre intereses. Si la negociacin entre las

dos compaas se basa slo en el precio, llegaremos al conflicto. Separe a las personas de los problemas. Su necesidad es llegar a un acuerdo ven-

tajoso, no vencer a su oponente. La misin de las dos empresas es cerrar un acuer-do. No malbaratar su relacin futura.

Slo se cierra un acuerdo cuando todas las partes lo aceptan voluntariamente. Porello, no se deje impresionar ni presionar por los dems, si para usted es un malacuerdo no lo acepte, aunque para ello ser necesario que haya analizado correcta-mente su situacin. Ms adelante se presentar un mtodo para poderlo hacer.

La base de los acuerdos se encuentra en la cooperacin, no en la competicin .Negociar no es competir y cerrar acuerdos no es vencer. Veamos antes que slo secierra un acuerdo cuando todas las partes estn mnimamente satisfechas y paraconseguir ajustar las posiciones hasta ese punto es necesario buscar vas de cola-boracin mutua. Si entendemos la negociacin como una competicin en la que unosganan y otros pierden nuestra conducta provocar que la otra parte se defienda denuestros ataques y pierda la esperanza de encontrar un buen acuerdo mutuo, por loque levantar ms barreras para defenderse y se bloquearn las vas que permitenentender las necesidades e intereses de ambas partes. En nuestro caso, Ecocargo,SA puede conceder el pago immediato de la obra realizada sin demasiado esfuerzo, yconseguir rebajar la tensin de Contrat, SA.

En una negociacin no podemos coger (robar) lo que nos interesa, slo lo conse-guiremos cuando la otra parte nos lo d. Parece absurdo plantear una regla del juegocomo sta, sin embargo, muchas veces se olvida que para conseguir que el otro nosconceda algo (en negociacin se hacen concesiones, no cesiones) debemos conce-derle alguna cosa a cambio o ha de tener poderosas razones para actuar as. Si que-remos conseguir que la otra parte nos conceda aquello que nos conviene debemosfacilitarle las razones para hacerlo. Dicho de otro modo, todo el mrito de lo queganemos en una negociacin es de la otra parte y viceversa.

Debemos mostrar nuestras reglas del juego a la otra parte sin explicrselas. Si todoel mundo jugara con las mismas reglas, el juego de la negociacin sera claro, sen-cillo y de fcil solucin. Sin embargo, no podemos confiar que la otra parte actesiguiendo las bases de negociacin que mostramos en ste captulo, y si no confaen nosotros no podemos explicarle que nuestro inters es beneficiarle al mximopara que l nos beneficie a nosotros. Sencillamente no nos creera. Para poder mos-trar nuestro estilo de juego debemos actuar planificadamente, ensendole culesson nuestras reglas, haciendo concesiones para que observe que nuestra intencines conseguir el mximo beneficio mutuo y ayudndole a que nos vea como colabora-dores y no como competidores.

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1.5. CMO CONSEGUIR BENEFICIOS PARA TODASLAS PARTES?

En bastantes libros sobre negociacin encontramos la siguiente tipologa de negociacio-nes basada en las ganancias y prdidas de cada una de las partes

Si analizamos la figura 6 observaremos cmo las posiciones de prdida voluntaria(Perder/Ganar y Perder/Perder) slo se pueden dar en la realidad si se trata de pequeasprdidas a corto plazo que nos permitan obtener mayores ganancias a largo plazo, por loque sera incorrecto considerarlo explcitamente una prdida.

Las posiciones que nos quedan para negociar son las de:

Ganar/Ganar

Ganar/Perder

Obviamente, en ambos casos la posicin de ganar sera la nuestra. Sin embargo, seraexcesivamente ingenuo pensar que la otra parte est dispuesta a perder en el segundode los casos, sino que ms bien se provoca una situacin similar a la siguiente, en la quela otra parte utiliza la misma tctica negociadora que nosotros.

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Nosotros

Ganar Perder

Ganar Ganar/Ganar Perder/Ganar

EllosPerder Ganar/Perder Perder/Perder


Nosotros Ellos

Ganar/Perder Perder/Ganar

PerderPerder

GanarGanar


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En una situacin como la mostrada en la figura 7 las dos partes estn dispuestas a lucharpara conseguir sus ganancias a costa de las prdidas del otro, por lo que lo ms proba-

ble es que se entre en una dinmica de Perder/Perder que acabe rompiendo la negocia-cin bajo acusaciones mutuas de falta de inters por llegar a acuerdos y excesiva rigidezen las posiciones propias. Desgraciadamente esto ocurre demasiadas veces.

Al mismo tiempo, si la negociacin se inicia con unas posiciones como las presentadas,es muy difcil que las partes lleguen a una tctica de Gana/Gana, ya que las energasdesatadas en la lucha habrn provocado un distanciamiento slo recuperable, en ciertasocasiones, por la imperiosa necesidad de llegar a un acuerdo, aunque incluso en estecaso con una elevada insatisfaccin de los negociadores.

Pero cmo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primeroevitando negociar nicamente una variable, ya que si negociamos sobre un slo parme-

tro cualquier ganancia estar provocada por la prdida directa del otro. Por ejemplo, sinegocia con una imprenta y lo nico que est en juego es el precio, por cada euro que con-siga rebajar se producir una prdida del mismo valor para el impresor.

Es imprescindible para desarrollar una negociacin de Gana/Gana poner en juego cuantasms variables mejor. En el ejemplo anterior se pueden considerar adems del precio, losplazos de entrega y de pago, las calidades de papel y de impresin, los servicios de reco-gida y entrega, contratos futuros, etc.

Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas (consi-derando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada variableen funcin de su coste y de su valor.

Todas las concesiones que se intercambian en una negociacin tienen costes y valoresque no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.

Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada par te negociadora en el momen-to de hacer una concesin, mientras que el valor es la valoracin que hace quien sebeneficia de la concesin recibida.

Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza, porejemplo redactar una carta de recomendacin para un colaborador o para un proveedor,mientras que en otras concesiones ocurre lo contrario.

Un buen anlisis de las variables en juego en cada negociacin nos permitir identificaraquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan ms valor para el otro, al tiempoque podremos solicitar aquellas que nos sean ms ventajosas, tal como se indica en lafigura 8.

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En nuestro caso podemos describir el siguiente anlisis:

Desde el punto de vista de Ecocargo, SA

Nuestras necesidades:

a) Construir en el plazo establecido.

b) Obtener el permiso de apertura de industria.

Sus recursos:a) Poder realizar la obra en tiempo inferior al previsto.

b) Tener un sistema de minimizacin de la emisin de gases absolutamenterentable.

c) Demorar la obra.

d) Abandonar definitivamente la obra.

Sus necesidades:

a) Obtener dinero.

b) Conseguir implantar su sistema de minimizacin de la emisin de gases.

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Nuestras necesidades

De mayora menorvalor paranosotros

Sus necesidades

De mayora menorvalor paral

+

-

+

-

-

+

-

+

Sus recursos

De menora mayorcoste paraellos

Nuestros recursos

De menora mayorcoste paranosotros


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Nuestros recursos:

a) Poder pagar cmodamente.

b) Encargar otras obras.

c) Penalizar.

d) No hacer el contrato.

Desde el punto de vista de Contrat, SA

Nuestras necesidades:

a) Obtener dinero.

b) Conseguir unos plazos razonables.

c) Conseguir implantar el sistema de minimizacin de la emisin de gases.

d) Obtener otros contratos.

Sus recursos:

a) Penalizar.

b) Demorar la firma del contrato.

c) No hacer el contrato.

Sus necesidades:

a) Construir en el plazo estipulado.

b) Obtener calidad en la puesta en marcha. Nuestros recursos:

a) Construimos rpido.

b) Damos calidad.

c) Cobramos al contado la obra realizada.

Recuerde que no todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino quealgunas slo quieren cumplir deseos. As, si negociamos la compra de un vehculo,posiblemente nuestra necesidad sea disponer de un medio de transporte, mientras queel inters por ese modelo concreto no es ms que un deseo.

Es por ello que en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible identifi-car nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos.

Las necesidades tendrn un valor mucho ms elevado para nosotros.

Al realizar este tipo de anlisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre lasnecesidades y recursos de la otra par te pueden ser, en muchas ocasiones, slo unas con-

jeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir. Ser necesariomodificarlas en la medida que usted vaya descubriendo sus errores durante el proceso denegociacin. Por ejemplo, si usted considera equivocadamente que la otra parte tiene pro-blemas de liquidez y que por eso desea aplazar pagos u obtener otros beneficios financie-

ros negociar unas concesiones que quizs no tengan ningn inters para el otro.

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Qu significa negociar sobre intereses?, Y sobre posiciones?

Cmo puede conocer la parte oculta de una negociacin?

Cmo influye el poder en la negociacin?

Qu diferencia hay entre necesidades y recursos?

Qu significa Ganar/Ganar?

Resumen

En este captulo hemos trabajado la negociacin como un proceso integral. Este pro-ceso tiene su origen en la voluntad de las partes de llegar a un acuerdo sobre unosintereses comunes pero en conflicto y tiene su final lgico en el acuerdo persegui-do. Hemos visto la importancia de los procesos de poder en la negociacin y elhecho de que existe poder para la parte A cuando la parte B se lo otorga. Sabemosque negociar sobre posiciones no lleva a ninguna parte y que hay que negociarsobre intereses y en base a la cooperacin mutua. Tambin hemos analizado lasdiferencias entre el nivel subjetivo y el nivel objetivo de la negociacin, recalcandola necesidad de conocer esa parte subjetiva que queda oculta. Hemos aprendido aanalizar nuestras necesidades y recursos y las necesidades y recursos de nuestrosoponentes para poder as disear una estrategia acorde con nuestros intereses quea la vez permita a la otra parte ganar.

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2.

LAS CONDUCTAS DE LOS BUENOS NEGOCIADORES

Tal como seala Samfrits Le Poole (1989), el deseo de definir al negociador ideal viene deantiguo. Callires, en un ensayo publicado en 1716 y titulado Sobre el modo de negociarcon los prncipes; sobre los usos de la diplomacia, la eleccin de ministros y enviados ylas cualidades personales necesarias para triunfar en las misiones extranjeras, da lasiguiente descripcin:

El negociador ideal tiene una mente rpida, pero una paciencia sin lmites; sabe cmo sermodesto y sin embargo firme, cmo despistar sin ser mentiroso, cmo inspirar confianza sinconfiar l mismo en los dems, cmo encantar a los dems sin sucumbir a sus encantos, ytiene mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer indiferente a todas las

tentaciones de la riqueza y las mujeres.

A esta magnfica descripcin podramos aadir algunas caractersticas recogidas denumerosos participantes a seminarios. As, un negociador ideal debe ser un buen comu-nicador, una persona flexible en sus planteamientos y posiciones, inteligente y astuto enlas relaciones, debe conocerse bien y conocer sus objetivos, es un buen estratega y sabeconseguir la mxima informacin de la otra parte sin apenas informar sobre sus intere-ses, necesidades y deseos.

Sin duda, una persona que cumpla todas estas caractersticas ser un buen negociador,pero quin se atreve a definirse con todos estos atributos?. Es ms, si usted reconocehumildemente que sus virtudes no son las descritas ms arriba significa que est con-

denado a ser un mal negociador de por vida?. Nada ms lejos de la realidad, cualquier per-sona puede mejorar su habilidad como negociador. Lo importante no es como uno es, laclave est en cmo acta, y todos podemos mejorar nuestras actuaciones mediante unadecuado entrenamiento.

De la misma manera que con un entrenamiento adecuado conseguiremos mejorar nuestramarca personal en una carrera de 100 metros sin que por ello nos acerquemos a las mar-cas de Carl Lewis, todos podemos aprender a negociar mejor, sin que dejen de tener vali-dez los anteriores enunciados descriptivos. Quien los tenga y se entrene ganar mscarreras.

Los comportamientos de los negociadores eficaces que se desarrollan a continuacinestn extrados, esencialmente, de los estudios realizados por Neil Rackham, delHuthwaite Research Group y enriquecidos con aportaciones de Gerald Nieremberg ySamfrits Le Poole.

La metodologa bsica para estudiar el comportamiento de negociacin era simple: hallaralgunos negociadores eficaces y comparar sus conductas con las de otros negociadoresmedios. Los criterios para identificar a los buenos negociadores eran tres:

Las dos partes deben reconocer que el negociador es eficaz.

Debe poseer un historial anterior de importante eficacia. El negociador debe tener una incidencia baja de fracasos en la aplicacin de

los acuerdos.

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2.1. CMO PLANIFICA EL NEGOCIADOR CAPAZ

Tiempo de planificacin. No se han descubierto diferencias significativas, aunque seestima que no es tan importante el tiempo dedicado a planificar como la manera enque se utiliza ese tiempo.

En nuestro caso, dedquele usted tiempo a planificar las estrategias de las dos com-paas.

Opciones consideradas. El buen negociador tiene una gama de resultados y opcio-nes, tanto propios como de la otra parte, a negociar sensiblemente ms amplia queel negociador medio. La imaginacin y la creatividad son dos buenas cualidades para elnegociador eficaz. Negocie con imaginacin y conseguir mejores resultados.

En nuestro caso, negociar slo con el precio no nos llevar a ninguna parte. Las dosempresas, Ecocargo, SA y Contrat, SA, deben negociar ms factores, como por ejem-

plo, los plazos o pactar determinada calidad.

Terreno comn. Si bien todos los negociadores tienden a centrarse en aquellostemas en los que estn en conflicto, los negociadores eficaces dedican ms tiemporelativo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes.

Por ejemplo, la necesidad de Ecocargo, SA de tener la obra realizada y la necesidadde Contrat, SA de tener liquidez.

Negociacin a corto o largo plazo. Hoy en da todas las negociaciones se realizanpensando en el corto plazo, lo que no deja de ser alarmante. Sin embargo, los nego-ciadores eficaces consideran con ms intensidad las repercusiones que puedantener los acuerdos actuales en el futuro.

En nuestro ejemplo, las dos empresas debern replantearse su relacin futura y tam-bin el beneficio que les reportar a largo plazo la realizacin de esta obra. ParaEcocargo, SA el poder amortizar el precio en cinco aos y para Contrat, SA la implan-tacin de su sistema que le permite continuar su desarrollo.

La fijacin de los lmites. Los buenos negociadores, al disponer de ms opcionesconsideradas a la hora de negociar, pueden ampliar sus lmites de negociacin. Esdecir, si un negociador medio limita los campos a negociar a A y B, mientras que unnegociador eficaz piensa negociar A, B, C, D y E, el primero se ve obligado a conse-guir acuerdos en una banda estrecha de posibilidades, mientras que el segundopuede perder algo en B y recuperarlo en D y E.

En nuestro caso, si consideramos el precio, la banda es muy estrecha. Para Ecocargo,SA la banda se limita a no pagar ms de 100 millones, y para Contrat, SA a no bajarms de sus costos, aproximadamente 100. En cambio, si introducen en la negocia-cin la implantacin del nuevo sistema, pueden rebajar ms el precio consiguiendoms contrapartidas.

Planificacin de la secuencia y del problema principal. Todos los negociadores tie-nen su planificacin ideal de la secuencia en que se negociarn las opciones en

juego. As, por ejemplo, el negociador anterior puede establecer que primero plante-ar A, despus analizaremos B y finalmente atacar con C, D y E. Sin embargo, laplanificacin de la secuencia no siempre coincide en todas las partes negociadoras,o pone en dificultades a los negociadores que han condicionado sus concesiones a

los resultados que vayan consiguiendo paulatinamente. Los negociadores eficacestienen su secuencia ideal de negociacin pero se muestran flexibles a posibles cam-bios, procurando que los temas negociables sean independientes y no estn ligadosmediante una secuencia.

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Si en nuestro ejemplo Contrat, SA pone como condicin previa el pago de la obra rea-lizada para despus conseguir otras necesidades, puede encontrarse con que

Ecocargo, SA no quiera entrar en esa prioridad pero est dispuesta a confirmar unosplazos de pago. Si no es flexible, podra perder su tiempo y su dinero.

La importancia que representa el negociar con los mismos elementos de juego, esen-cialmente las opciones consideradas y la planificacin de la secuencia de negocia-cin, obliga a que en determinadas negociaciones se establezca lo que se ha venidoen llamar plataformas de negociacin, en las que se definen las opciones a nego-ciar y su orden de aparicin en sesiones previas a la negociacin.

2.2. EL COMPORTAMIENTO CARA A CARA

Se han observado diferencias significativas entre el comportamiento durante la negocia-cin de los negociadores eficaces al compararlos con los medios. Las diferencias ms sig-nificativas son:

Escuchar activamente. Los buenos negociadores dedican mucho ms tiempo a escu-char a la otra parte que a argumentar sus razones y posiciones. Los negociadoreseficaces buscan en la informacin que le da la otra parte cules son sus necesida-des e intereses reales, es decir, lo que est por debajo del iceberg, y para ello utili-zan tcnicas de escucha activa. Un buen sistema para escuchar eficazmente es utilizarlos siguientes mecanismos:

Parafrasear: intente repetir lo que le estn diciendo utilizando otras palabras,

esto le permitir entender exactamente lo que le intentan transmitir. Preguntar: pregunte lo que no entienda y pida ampliaciones sobre lo que s

entienda, usted necesita conocer las necesidades de la otra parte y para poderhacerlo lo mejor es preguntrselo. Tendemos a censurarnos ms nosotros a lahora de preguntar que la otra parte en el momento de contestar. Preguntesobre datos y cosas, pero tambin pregunte por los sentimientos de la otraparte, sobre sus opiniones y expectativas, esto tambin le dar una informacininteresante y rica. El negociador eficaz muestra un porcentaje significativamen-te mayor de preguntas que el negociador medio.

Conductas no verbales de escucha: cuando el otro est hablando mrele a losojos, utilice su cuerpo para expresar que le est escuchando, en lugar de apro-vechar para susurrar algo a su compaero o para utilizar la calculadora o tomarnotas en un papel. Ahora no. Cuando le estn hablando debe mostrar inters,de otro modo el otro percibir que sus palabras no tienen ningn inters parausted y dejar de darle informacin.

Atenuar los argumentos. Tendemos a creer que una slida argumentacin har quela otra parte nos d la razn y nos conceda aquello que deseamos. Nada ms aleja-do de la realidad. Piense cuntas veces le han convencido a usted sobre aspectosque, por nobles que fueran, iban en contra directamente de sus intereses. Es ms,cuantos ms argumentos esgrima mayor es la posibilidad de que uno de los argu-mentos sea ms dbil y se convierta en su taln de Aquiles. Si usted tiene un nicoargumento slido limtese a l, reptalo cuantas veces sea necesario y no intentebuscar ms razones a sus posiciones, no le servirn para nada o pueden volverseen su contra.

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En nuestro caso, la efectividad de la reiteracin por parte de Contrat, SA de la nece-sidad de Ecocargo, SA de tener su planta acabada en plazo puede verse disminuida

por la argumentacin de que adems, nosotros tenemos problemas de liquidez yusted nos puede pagar.

Sirva a ttulo de ejemplo el caso de una persona a la que urga vender su piso. A lospocos das de ponerlo a la venta un comprador se interes por el inmueble y le ofre-ci un importe sensiblemente inferior a la oferta. El vendedor exclam que era unaoferta claramente insuficiente, a lo que contest el ofertante, despus de entregar-le su tarjeta de visita, que en el caso de cambiar de opinin le llamara. Al cabo deuna semana el vendedor llam a la persona interesada para convencerle medianteargumentos de la necesidad de mejorar su oferta, a lo que el comprador contest:Bien, si usted me ha llamado es que est interesado en mi oferta. Finalmente, ysin ningn argumento de por medio la operacin se cerr con el importe establecido

por el comprador. Factores irritantes. Determinadas expresiones que se utilizan comnmente durante

la negociacin poseen un valor muy escaso para persuadir a la otra parte y sin embar-go causan irritacin. Cuando una de las partes propone una oferta muy generosaes probable que irrite a la otra parte que la considera absolutamente contraria a susintereses. Cuando alguien dice como t muy bien sabes... y expresa opiniones odatos contrarios a la posicin del otro, provoca irritacin. Los negociadores eficacesevitan las expresiones que puedan irritar a la otra parte. Para qu hacerlo?, cmova a conseguir que la otra persona quiera colaborar con usted si le est irritando?

En el caso de Ecocargo, SA, si durante la negociacin hiciera referencia a la buenamarcha econmica de su empresa y lo fcil que es gestionar una empresa para que

no tenga prdidas, puede provocar la irritacin de Contrat, SA. O a la inversa, Contrat,SA puede provocar la reaccin airada de Ecocargo, SA si introduce elementos de ticaen la negociacin haciendo referencia al enriquecimiento de unos a costa de otros.

Contrapropuestas. Entendemos por contrapropuestas las propuestas que se realizaninmediatamente despus de una efectuada por la otra parte. Las investigacioneshan sealado que los negociadores eficaces las evitan, ya que:

Se presentan en el momento en que la otra parte es menos receptiva, de hechoest pendiente de que analicemos su propuesta y no preparndose para reci-bir una nueva.

Indicamos a la otra parte que ni siquiera consideramos su oferta y que no esta-

mos interesados en escuchar su propuesta. La otra parte lo percibe como unbloqueo o desacuerdo.

Si Ecocargo, SA propone aplazar el plazo dos semanas y rpidamente Contrat, SA propo-ne el pago imediato de lo debido, la negociacin se bloquear.

Espirales defensa/ataque. Como la negociacin implica, a menudo, conflicto, esposible que los negociadores se acaloren y utilicen expresiones emotivas y cargadasde valores y sentimientos. En los momentos de tensin defenderse de los supuestosataques del otro puede ser interpretado como un ataque, lo que genera una espiralde defensa y ataque que se convierte en un nuevo ncleo de conflicto. As, por ejem-plo, cuando un directivo se defiende ante otro con expresiones como Quizs ests

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insinuando que mi equipo no est preparado para dar una respuesta rpida y eficaza los problemas que nos planteis desde vuestro departamento, el otro directivo

interpreta algo as como O sea, que, en vuestra opinin somos nosotros los que osinundamos de problemas porque no los sabemos solucionar por nosotros mismos,con lo que su respuesta ser una defensa de su equipo que, a su vez, ser interpre-tada como un nuevo ataque y as sucesivamente.

En nuestro caso, si Contrat, SA advierte de las malas prcticas del negocio a Ecocargo,SA, la espiral de descalificaciones est asegurada; Ecocargo, SA acusar a Contrat, SAde no saber cerrar un contrato previo a la realizacin de las obras, o de montar sis-temas obsoletos.

Los negociadores eficaces evitan en mayor medida este tipo de escaladas conflictivas,controlando sus defensas o evitando entrar en discusiones estriles con la otra parte.

Etiquetado de los comportamientos. Los negociadores capaces tienden en mayormedida a dar una indicacin previa del tipo de comportamiento que utilizarn, siem-pre que stos no sean de desacuerdo. Por ejemplo, en lugar de preguntar directa-mente Qu experiencia tiene su empresa en trabajos similares a ste?, diranMe permite una pregunta... qu experiencia tiene su empresa en trabajos simila-res a ste?. En vez de hacer una propuesta directamente, indican le voy a haceruna propuesta... y la hacen. Este matiz en la conducta presenta varias ventajas:

Preparan a quien escucha y facilitan que centre la atencin.

Permiten disminuir el ritmo de la negociacin dando tiempo al negociador queintroduce el etiquetado para centrar mejor sus pensamientos.

Elimina un cierto grado de brusquedad a travs de sistemas formales.

Por contra, se ha observado al mismo tiempo que los negociadores medios tienden a eti-quetar sus conductas de desacuerdo mediante enunciados como no estoy de acuerdocon lo que estn diciendo, ya que..., lo que permite que la otra parte se prepare y empie-ce a pensar en la contrarrplica.

Intente en nuestro caso identificar qu estilo de negociacin podra usar para:

Introducir preguntas.

Conseguir tiempo.

Verificacin de la comprensin y resumen. Se ha observado que los buenos nego-ciadores tienden en mayor medida a recapitular sobre los acuerdos ya alcanzados,resumiendo las posiciones de cada parte y enfatizando aquellos puntos que, o bieneran comunes antes de empezar a negociar o bien se han conseguido a travs delproceso negociador. Este comportamiento persigue dos objetivos: por un lado, per-mite aclarar malentendidos y reduce la posibilidad de malas interpretaciones, cues-tin especialmente importante en negociaciones complejas en las que el enunciadodel acuerdo puede resultar, en ocasiones, confuso. Por otro, resumir es un buen sis-tema de hacer referencia al terreno comn y permite poner ms nfasis en los acuer-dos que se han conseguido que en las diferencias que todava quedan por resolver.

Qu resumen hara de la negociacin en nuestro caso?. Intente describir los argu-mentos y los contraargumentos de cada una de las partes.

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Paciencia. Es un requisito indispensable para un negociador. Durante una negocia-cin hay que saber soportar repeticiones, bloqueos, digresiones e incluso imperti-

nencias, y hay que evitar el impulso de levantarse y renunciar a seguir buscando unacuerdo. La paciencia, junto con la perseverancia necesaria para conseguir los obje-tivos son dos cualidades que los buenos negociadores ponen a prueba en ms deuna ocasin.

En nuestro caso, Contrat, SA no estar dispuesta a tener demasiada paciencia yaque le urge. Pero conseguir ms de la negociacin si logra separar la urgencia delproceso mismo.

Por contra hay una serie de conductas a las que hay que renunciar cuando se estnegociando, procure evitar los siguientes comportamientos:

Mentir. Tal como indica Callires en su ensayo, el negociador ideal sabe cmodespistar sin ser mentiroso. Evite en todo momento mentir sobre datos ocosas, es innecesario y se puede volver fcilmente en su contra. Si la otraparte negociadora averigua que en algn momento usted ha mentido habr per-dido todas sus armas. Por contra, puede usted confundir a travs de opiniones,intereses y sentimientos. Son pensamientos personales que siempre podemosmodificar sin que por ello quede perjudicada nuestra imagen.

Agradar. No se trata de evitar agradar a la otra parte, sino que hay que evitarel ansia de agradar, de ser apreciado por los dems. En una negociacin puedeverse obligado a contrariar a otras personas y si busca en exceso que le valo-ren y aprecien puede sentirse confundido.

Rigidez. Durante una negociacin es necesario modificar las posiciones, com-

prender las razones que llevan al otro a actuar como lo hace, buscar creativa-mente nuevas vas de solucin a las situaciones conflictivas, etc. Si usted semuestra excesivamente rgido provocar que muchas puertas se le cierren ydificultar la consecucin de acuerdos.

Emociones. Si en las negociaciones se siente presionado personalmente, entien-de que los ataques del otro van dirigidos a su persona y no a lo que represen-ta, si observa que la tensin le lleva a decir cosas de las que despus se arre-piente o que los acuerdos a los que llega son ms fruto de la presin que desu propia voluntad, no negocie. Nunca deje que sus emociones condicionen sucomportamiento negociador, para evitarlo, el mejor sistema es planificar a fondosus negociaciones.

Observe que las conductas de los negociadores capaces les llevan a comportarse deforma encantadora. Son personas que saben escuchar, que evitan discutir, que noargumentan constantemente, que buscan lo que nos une y no lo que nos separa, quenunca mienten, que se muestran firmes pero agradables en el trato, que entiendenque la negociacin no es una competicin sino una va para la colaboracin mutua yque, finalmente, buscan su propio beneficio a travs del de la otra parte. Casi podr-amos decir que son peligrosamente encantadores.

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2.3. LA ESCUCHA ACTIVA

Un dicho popular dice que Dios nos hizo con dos orejas y una boca para escuchar el doblede lo que hablamos. Parece sencillo, pero pruebe a hacerlo... en una negociacin.

La escucha activa es una capacidad crtica de influencia que tiene una importancia direc-ta en los procesos de negociacin. Comprende diversos comportamientos que comunicanal otro que se le est escuchando y comprendiendo, que se aprecian y aceptan los senti-mientos que subyacen a las palabras y que, cualesquiera que sean sus pensamientos opalabras, es aceptado como persona. La finalidad consiste en comunicar que, sean cu-les sean la calidad de las ideas, acontecimientos, actitudes y valores de la persona quehabla, el que escucha no evala a esa persona por sus ideas o sentimientos. La personaque escucha acepta a la persona que habla tal como es, sin emitir juicios morales, de bieny de mal, sin tacharla de lgica o ilgica.

Cuando escuchamos se activan dos tipos de mecanismos de relacin:

Estar de acuerdo con el otro o no, es decir, opino lo mismo que el otro?, en esencia:pienso que su manera de entender el problema es correcto?. Yo hara o pensaralo mismo?

Ponerse en el lugar del otro: entiendo cul es la posicin del otro?. Soy capaz depensar qu hara yo en su lugar, cmo se siente, qu desea?

Si cruzamos las dos variables observamos cuatro formas de enfrentarse a un procesode escucha:

(1) Cuando estamos de acuerdo con alguien y adems, si estuviramos en su lugar, ha-ramos lo mismo, se genera un proceso de simpata. La simpata no es mala enla negociacin, pero sea cauteloso, podra caer en el error de identificarse tanto con laotra parte que podra llegar a perder sus propios objetivos.

(2) En el caso que no est de acuerdo con el otro y, adems, sea incapaz de entendersu posicin, ni por qu se pone en esa situacin o, simplemente, no acepta su puntode partida, nos encontramos ante un proceso de antipata. Ojo!, la antipata generamalas relaciones personales y, como los polos iguales de un imn, provoca rechazopor parte de los negociadores. La antipata es una buena fuente de desacuerdos por

la carga emocional que conlleva.

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Estar de acuerdo No estar de acuerdo

con el otro con el otro

Ponerse en el lugar del otro SIMPATA (1) EMPATA (4)

No ser capaz de ponerse EGOPATA (3) ANTIPATA (2)

en el lugar del otro


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(3) Si usted est de acuerdo con el otro, pero es incapaz de ponerse en su lugar, esta-mos ante la ms importante trampa de la escucha, la egopata. Aparentemente,

usted tiene la sensacin de que est escuchando; pero simplemente se escucha as mismo. Veamos una serie de situacines, se reconoce alguna de ellas?:

Me encuentro cansado, acabo de salir de una gripe y...

Uf! Terrible, la semana pasada en mi casa estuvimos tres con unas fiebresaltsimas.

...ltimamente tenemos un trabajo agotador. No hay manera de terminar conla tarea, ya que...

Ni me cuentes, nosotros vamos todos agobiados de arriba a abajo. Parecementira que cuanto ms paro hay ms trabajo nos....

Observe que en los dos casos no escuchamos lo que el otro intenta decirnos, sim-

plemente nos vemos proyectados e interpretamos sus palabras segn nuestra reali-dad. Ojo! Es una gran trampa que nos impide escuchar y que provoca que el otrodeje de transmitir informacin.

(4) Si usted es capaz de ponerse en el puesto del otro independientemente de si estde acuerdo o no con l, es que est utilizando la empata. La empata es la mejorfrmula para escuchar activamente, permite comprender a nuestro interlocutor sin

juzgarlo, sin tener que darle la razn. Recuerde que el objetivo de escuchar es com-prender, no evaluar.

Adquirir las capacidades de la escucha activa exige esfuerzo; pero pueden aprender-se. Es posible que algunos de los comportamientos que le sugerimos a continuacin

parezcan torpes o forzados cuando empiece a utilizarlos; pero con la prctica pare-cern ms naturales. Es difcil responder con paciencia, comprensin y empatacuando el otro est expresando ideas que a uno le parecen ilgicas, engaosas o,incluso moralmente errneas; sin embargo, los comportamientos que se indicangenerarn, si se practican con confianza, actitudes de tolerancia y comprensin quefacilitarn la empata y la aceptacin no evaluativa de los dems.

2.3.1. PARAFRASEAR LOS CONTENIDOS

Consiste en reformular con palabras distintas lo que la otra persona acaba de decir, conel objetivo de comprobar que se le ha entendido con precisin. Se pueden utilizar frases

de arranque como:

A mi entender, lo que dices es....

Quieres decir que...?.

As que lo que propones es....

La clave de este comportamiento es que ha de escucharse con verdadera intencin de com-prender lo que dice la otra par te. Si, cuando el otro est hablando dedicamos el tiempoa pensar lo que vamos a responder, o a hacer evaluaciones mentales y observaciones cr-ticas, probablemente no oiremos lo suficiente como para saber parafrasear correctamente.

Es til parafrasear con bastante frecuencia, ya que nos ayudar a adquirir la costumbremental de hacerlo. A las personas no les importa que las interrumpan de vez en cuandosi lo que se pretende es comprender bien lo que estn diciendo.

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2.3.2. PROYECTAR O REFLEJAR LAS CONSECUENCIAS

Para ello es necesario ir un poco ms all del contenido de lo que el otro est diciendo, eindicar a la persona que habla que se cae en la cuenta de la direccin a que apunta elcontenido. Puede tomar la forma de una ampliacin o explicacin de las ideas de la per-sona que habla, utilizando frases como:

Supongo que si haces esto podrs....

Eso puede llevarte a una situacin en la que....

Servira eso para resolver el problema de...?.

Cmo ayuda en nuestra situacin lo que ests planteando?.

Al proyectar o reflejar las consecuencias es importante dejar a la persona que habla el

control de la discusin o conversacin. Cuando esta tcnica se utiliza para modificar ladireccin del pensamiento de la persona que habla o para demostrar que el que escuchaes mucho ms listo interrumpe la creacin de confianza y pasa a ser un recurso negativo.

2.3.3. REFLEJAR LOS SENTIMIENTOS SUBYACENTES

Esta tcnica va todava ms all del contenido manifiesto de lo que se est diciendo, ysaca a la luz algunos sentimientos, actitudes, creencias o valores que quizs estn influ-yendo a la persona que habla para hablar de la manera que lo hace. Se pretende empati-zar, ponerse en el lugar de la persona que habla, experimentar lo que debe sentirse en susituacin. Entonces el que escucha expresa de manera tentativa los sentimientos, utilizan-do frases como:

Supongo que esto te preocup bastante.

Si eso me sucediera a mi, me molestara profundamente.

Algunas veces, cuando me he hallado en esa clase de situacin, he echado demenos una ayuda.

Si consiguiera eso, creo que me sentira realmente orgulloso.

Eso tiene que haberte causado gran satisfaccin.

Al reflejar los sentimientos subyacentes se necesita delicadeza para no exponer en exce-so a la persona que habla ni presionarla para admitir ms de lo que quisiera revelar. Esimportante tambin evitar toda sugerencia al que habla de que los sentimientos que unoest reflejando son los que l debera experimentar en esa situacin. Esto tendera a hacerque el que habla se sienta evaluado, cuando lo que se est tratando de hacer es comuni-car nuestra aceptacin de los sentimientos que rodean las palabras del interlocutor.

Con frecuencia, la aceptacin o la evaluacin se comunican ms bien por la manera y eltono de voz de la persona que escucha que por las palabras utilizadas, por lo que debere-mos ser cuidadoso con la comunicacin no verbal.

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2.3.4. INVITAR A NUEVAS APORTACIONES

Incluso cuando no se haya odo o entendido lo suficiente para hacer indicaciones de com-prensin, empata o aceptacin, se puede, al menos, comunicar inters por seguir escu-chando. Sn tiles las frases como:

Dime algo ms sobre eso.

Qu sentiste cundo....?.

Ayudame a entender...?.

Y qu sucedi luego?.

En este contexto las peticiones abiertas de que el otro siga hablando son preferibles a laspreguntas precisas. Las preguntas exigentes pueden conducir a que el que habla haya de

exponerse cada vez ms, sin que pueda conocer la manera en que el que escucha recibey evala la comunicacin. Las peticiones concretas de informacin pueden constituir unaexigencia unilateral de apertura en la persona que habla. Para mantener el equilibrio nodeben utilizarse las preguntas de manera exclusiva, sino que deben ir acompaadas porla reformulacin y el reflejo de los sentimientos subyacentes.

2.3.5. RESPUESTAS NO VERBALES DE ESCUCHA

Con frecuencia la escucha activa se comunica tanto por las posturas y los movimientos noverbales como por lo que se dice. Respuestas como las siguientes comunican inters ycomprensin.

Mirar a los ojos del que habla.

Asentir con la cabeza y hacer murmullos receptivos.

Inclinarse hacia el que habla y mostrarse alerta.

Resumen

En este captulo hemos aprendido cules son las conductas que permiten llevar unabuena negociacin. Sabemos que podemos aprenderlas y aplicarlas. Conocemoslas caractersticas del buen negociador: debe ser responsable, astuto, reservado,gran comunicador, buen investigador... Sabemos tambin que se deben negociarms de una opcin para tener ms margen de juego y encontrar un terreno comndonde basar la discusin. Adems, debemos tener en cuenta las repercusionesfuturas de nuestras negociaciones y planificar la secuencia de la negociacin y elproblema principal que se discute. Hemos aprendido tambin que se debe escucharactivamente al oponente y disminuir al mximo los propios argumentos, no introdu-cir factores irritantes ni presentar contrapropuestas con excesiva rapidez. Otras tc-nicas que hemos repasado son las de no entrar en espirales de ataque y defensa,preparar a los interlocutores para las preguntas posteriores, verificar la compren-sin y seducir al oponente.

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Cmo se pueden aprender las conductas de los negociadores eficaces?

Es bueno negociar una sola opcin?, Qu consecuencias tiene?

Qu es la escucha activa?

Cuntos argumentos deben mantenerse en la negociacin y por qu?

Qu significa seducir al oponente?

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3.

LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN

La preparacin de la negociacin, el proceso de anlisis y la planificacin de lasestrategias y tcticas constituye una parte fundamental para el xito de cualquiernegociacin. Si no dispone de tiempo para hacerlo debera cuestionarse seriamen-te la conveniencia o no de negociar, ya que no podr controlar lo que ocurra duranteel proceso de negociacin.

Ms adelante expondremos una metodologa de planificacin de las negociaciones, pero

antes es conveniente repasar algunos conceptos que tenemos que considerar siempreque negociemos.

3.1. LA DEFINICIN DE LOS LMITES

Antes de empezar a negociar usted debe establecer claramente el rango en el que estdispuesto a manejarse para cada variable en juego, definiendo cul ser su posicin departida (lmite de salida), cul es su objetivo (zona objetivo) y hasta dnde estara dispues-to a llegar en el peor de los casos (lmite de ruptura), tal como se muestra en la figura 10.

Lmite de salida. Es el que define su oferta inicial. El sistema para establecerlo espoco claro, ya que casi siempre se trata de un valor alejado de la realidad que nosva a permitir hacer concesiones fcilmente hasta la zona objetivo. Sin embargo, un

criterio a utilizar es el de plantear ofertas iniciales lo ms elevadas o lo ms bajasposible (depende de si usted oferta o demanda la opcin en juego) pero que le per-mitan contestar racionalmente a la pregunta Por qu me ofrece esto? o Por qume pide esta cantidad?.

Zona objetivo. Son los valores entre los que esperamos que se cierre el acuerdo. Siel acuerdo es de un valor superior ser claramente beneficioso, mientras que si estpor debajo puede ser aceptable aunque no cumpla todas nuestras expectativas. Lazona objetivo ha de quedar definida objetivamente a travs del anlisis de nuestrasnecesidades, intereses y deseos.

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Lmite Zona Lmite

de salida Objetivo de ruptura


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Lmite de ruptura. Es el punto por debajo del cual es mejor no cerrar el acuerdo, yaque las consecuencias del mal acuerdo seran peores que romper la negociacin. Un

buen sistema para definir claramente este punto es preguntarse qu pasar si nollegamos a ningn acuerdo? El anlisis de las consecuencias del no acuerdo noshar ms fcil establecer hasta dnde estamos dispuestos a llegar.

Intente establecer estas zonas para cada una de las empresas de nuestro caso. Calculehasta qu lmite puede ceder cada una o qu zona objetivo ha de conseguir.

Una vez haya definido los lmites de la negociacin de cada una de las variables no lasmodifique. En el calor de la negociacin, las presiones y el deseo de llegar con prontituda un acuerdo pueden tentarlo a aceptar acuerdos por debajo de su lmite de ruptura. Nolo haga. Si es preciso pida un aplazamiento y vuelva a analizar framente fuera del marconegociador. Pregntese por qu defini ese lmite y analice las consecuencias de modifi-

carlo, slo de esta manera podr controlar sus emociones y evitar conseguir acuerdos delos que ms tarde se puede arrepentir.

Bsicamente, la combinacin de los lmites de las partes negociadoras puede presentarestas tres situaciones expuestas en los siguientes puntos:

3.1.1. EXISTE UN CAMPO DE ACUERDO

El campo de acuerdo es la zona en la que se establecer el acuerdo final. Sin embargo,una situacin como la anterior no garantiza en ningn momento llegar a acuerdos, es decir,se trata de una posicin necesaria pero no suficiente.

Supongamos el siguiente ejemplo: un proveedor tiene un lmite de salida de 200 y un lmi-te de ruptura de 125, mientras que usted plantea un lmite de salida de 90 y un lmite deruptura de 150. Aparentemente ser fcil llegar a un acuerdo entre 125 y 150, sin embar-go, cuando el proveedor le plantea una oferta que supera en ms del doble su posicininicial es fcil pensar que usted se desanime y piense que muy difcilmente lleguen a un

acuerdo, por lo que renuncia a seguir negociando.

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Figura 11.

Fuente: elaboracin propia.

Campode acuerdo

Lmite Zona Lmitede salida objetivo de ruptura

Lmite Zona Lmitede ruptura objetivo de salida


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3.1.2. NO EXISTE UN CAMPO DE ACUERDO

En este caso es imposible llegar a un acuerdo a no ser que, en un anlisis posterior, unade las dos partes compruebe que sus lmites estaban mal definidos.

3.1.3. LOS LMITES DE UNA PARTE SE ENCUENTRANDENTRO DE LOS DE LA OTRA PARTE

Curiosamente, este posicionamiento entre las dos partes se da con cierta regularidad ennegociaciones en las que intervienen negociadores bien entrenados con negociadoresnoveles, sin embargo, muy raramente sabremos que nuestros lmites han quedado dentrode los de la otra parte, ya que en el caso de que sea as, los negociadores evitan infor-mar del error y siguen el juego.

A pesar de las mermas que puede producir el establecer unos lmites de negociacindemasiado estrechos, el error no es grave, puesto que el acuerdo que se alcance se

encontrar dentro de nuestro margen de satisfaccin.

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Campode desacuerdo


Campode acuerdo




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3.2. DNDE NEGOCIAR Y CMO EMPEZAR

Cuando se plantea la cuestin de dnde es mejor negociar, si en nuestra casa, en la delotro o en un terreno neutral, muchas personas indican que siempre es preferible negociaren casa. Sin duda que negociar en casa conlleva grandes ventajas, aunque es bueno ana-lizar tambin qu problemas asociados tiene y qu ventajas supone hacerlo en terrenodel otro.

Negociar en terreno propio permite controlar la distribucin del espacio, favorece laposibilidad de crear ambientes adecuados a cada tipo de negociacin, garantiza eltener a mano los datos que necesite en cualquier momento y obtener el soporte desus colaboradores en los momentos de mayor tensin. Sin embargo, negociar encasa puede resultar complicado cuando la negociacin se vuelve excesivamente agriay usted tiene deseos de aplazarla o romperla definitivamente. Usted no puede levan-

tarse de su despacho e irse.

Negociar en terreno del otro no le va a permitir controlar tan bien la situacin comoen su casa, sin embargo le ofrecer una valiosa informacin que de otro modo seraimposible obtener. Pisar la empresa de sus proveedores o clientes, conocer sus sis-temas internos de relacin, observar los indicadores de estatus de la otra parte ycaptar el estilo y los signos externos de los dems le proporcionar una gran canti-dad de informacin indirecta que le ayudar a entender los intereses y deseos delotro negociador.

Negociar en terreno de nadie puede ser muy valioso en negociaciones especialmenteduras, pero es poco aconsejable a no ser que sea imprescindible, ya que denota falta

de confianza mutua, provoca incomodidad e incrementa la sensacin de competencia.

Una vez decidido el terreno de juego es importante determinar si voy a realizar yo la pri-mera oferta o si esperar a conocer las intenciones del otro.

Existe la creencia extendida de que es mejor esperar a que la otra parte realice su ofertainicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nues-tra tctica a la suya. De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer supuesto descrito enlas relaciones en los lmites de negociacin, en el que uno de los rangos de negociacinest incluido en el del otro negociador.

Esta tctica es, sin duda, aconsejable cuando usted tenga que negociar y desconozca los

parmetros en los que se ha de mover, aunque en estos casos debera informarse antesde negociar. Por ejemplo, usted debe contratar unos servicios de mrketing en Bolivia ydesconoce cules son los precios del mercado boliviano y los medios ms adecuados parapromocionar sus productos.

Por contra, lo ms habitual es que usted tenga bien definidos sus lmites de negociaciny sus objetivos. En este caso lo ms aconsejable es que usted realice la primera oferta,de esta manera, si usted consigue que la negociacin se inicie y tenga como punto de refe-rencia su oferta inicial obligar a la otra parte a pedirle que le haga concesiones y quemodifique usted su postura, mientras que l no podr ofrecerle nada a cambio.

De la misma manera que la de fuerza que hay que utilizar para evitar moverse al ser empu-

jado es menor que la que utiliza quien empuja, el negociador que consigue convertir suposicin en el punto central de negociacin tendr un desgaste menor.

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Asimismo, es muy probable que, si la persona con la que negocia no es un negociadorexperimentado, al proponer su oferta le haga, ya de entrada, alguna concesin sin que

usted lo sepa. As por ejemplo, en el caso planteado anteriormente en el que un provee-dor estableca su rango entre 200 y 125, mientras usted lo haca entre 90 y 150, si ustedse adelanta y le propone 90 muy probablemente ya no se atrever a pedirle 200 (posicinque l sabe que est tan alejada de la realidad como la suya) y le haga una contraofertainferior.

A pesar de todo, si el otro negociador le plantea su oferta antes que usted, no pasa nada,limtese a plantear su lmite de salida sin modificar lo que tena pensado hacer antes deempezar a negociar.

Revise el caso presentado e intente establecer una estrategia para cada una de las empre-sas. A quin le recomendara que hablase antes en el tema del precio?, Utilizara slo

este factor?

3.3. LAS ESTRATEGIAS Y TCTICASDE LA NEGOCIACIN

En el marco de negociacin, entendemos por estrategia el modelo general de relacionesque desea que se lleve a cabo, mientras que las tcticas se refieren a las operaciones quedesarrollar para conseguir sus objetivos. Dicho de otra manera, la estrategia es el qu hary las tcticas el cmo lo realizar. Las estrategias que se pueden dar en una negociacinson:

No empezar.

Lo toma o lo deja (marcar una nica opcin posible y o negociar).

Regateo (discutir segn una nica opcin en juego).

Negociacin (buscar el mximo beneficio mutuo).

Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar es necesario conocer las posicionesde poder, el tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo y valorar la importancia delas relaciones personales para el futuro. La combinacin de estas variables presenta elsiguiente cuadro de estrategias aconsejables.

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Antes de identificar las tcticas concretas de negociacin es necesario establecer el esti-lo deseable para la negociacin en funcin de dos variables:

El grado de relacin con la otra parte. Si la relacin futura es importante es conve-niente negociar de forma suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, losfactores irritantes y la presin excesiva, as, por ejemplo, con un compaero de tra-bajo es aconsejable negociar con un estilo suave. Por contra, si las relaciones futu-ras no son importantes no significa que debamos negociar con dureza, sino que, en

caso necesario podemos usar un estilo duro.

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Usted tiene

MENOS PODER

EL PODER EST

EQUILIBRADO

O ES DUDOSO

Usted tiene

MS PODER

NEGOCIACIN

NEGOCIACIN

REGATEO

NEGOCIACIN

NEGOCIACIN

LO TOMA

O LO DEJA

O REGATEO

NEGOCIACIN

La relacin es

importante

El tiempo es

limitado

Usted necesita que

la otra parte

se comprometa

La relacin es

importante

El tiempo es

limitado

Usted necesita que

la otra parte

se comprometa


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El grado de fiabilidad del acuerdo. Hay negociaciones en las que los acuerdos quedanasegurados contractualmente (contratos de ser vicios, escrituras notariales, contratos

mercantiles, etc.), mientras que hay otro tipo de acuerdo en el que no es posiblegarantizar su cumplimiento ms que por propia voluntad de los ejecutores (calidaddel servicio, esfuerzo en el trabajo, inters por conseguir los objetivos, etc.). En elprimer caso los negociadores pueden actuar de forma cerrada, procurando despistaral otro y ocultando cierta informacin, por contra, si el grado de fiabilidad del acuer-do es bajo ser necesario negociar lo ms abiertamente posible.

La combinacin de estas variables nos da la figura 15 de cuadro de posibilidades.

Una vez establecido el estilo tctico es necesario mantenerlo durante toda la negociacin,a no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor enfrentamientoque el nuestro y nuestra tctica pueda resultarnos contraproducente.

Existen algunas tcticas de negociacin que se utilizan cuando se negocia de forma duray cerrada. A continuacin le presentamos algunas, aunque nuestro consejo es que no lasutilice, ya que provocan ms tensin y dificultan llegar a acuerdos beneficios para ambaspartes. A pesar de ello, es conveniente que usted las conozca y pueda reconocerlas enlos comportamientos de los otros negociadores:

El salami. Las concesiones hay que darlas de la misma forma en que se sirve esteembutido, a lonchas bien finas. Qu concesiones realizara en nuestro caso?,Cmo las dosificara?

Tengo mejores ofertas. Esto puede contestarse de tres formas distintas:

Aconsejarles que las acepten (es un alto riesgo pero le permitir ver si es un

engao).

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Grado de

relacin

Alto

Suave Suave

Cerrado Abierto

Grado de

fiabilidad Alto Bajo

Duro Duro

Cerrado Abierto

Bajo


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Pedirles que las muestren.

Entonces mi oferta est bien, lo nico que quiere es que justifique el precio.

Qu puede responder Contrat, SA a esta objecin?

El atractivo que se desvanece. Una oferta que a primera vista pareca maravillosasuscit su inters, pero, posteriormente, cuando ya est prendido en el anzuelo, varesultando menos y menos atrayente.

En nuestro caso si Contrat, SA ofrece a Ecocargo la realizacin de la obra en menostiempo, a primera vista puede parecer atrayente, pero despus Contrat, SA aumentasu presupuesto.

El bueno y el malo. En negociaciones en las que interviene ms de un negociador porbanda, en un equipo observa que una de las personas es terriblemente dura, rgida yobstinada mientras que la otra se muestra abierta y razonable, aunque incapaz de con-vencer a su compaero. Esta tctica, de las ms usadas, tiene versiones ms comple-

jas cuando los negociadores van alternando en sus papeles o cuando se deja elpapel del malo a las circunstancias, el sistema o las normas internas de funcio-namiento.

Como montara esta estrategia en nuestro caso?

Facultades limitadas. Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se declaraincompetente para firmar l mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobacin de susuperior.

La posicin cerrada. Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunqueentienda que su posicin es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar

su posicin. Por ejemplo, antes de negociar ha declarado pblicamente que no cede-rn ni un milmetro en sus posiciones. Si lo quiere lo coge y si no ya lo sabe.

La informacin cada del cielo. Al trmino de la ronda de negociadores su oponentese olvida por error, aunque a propsito, notas y documentos en los que hay infor-macin clave. Usted cae en la tentacin de leerlos y queda condicionado por unainformacin falsa.

Fuera de los lmites. Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que nodiscutiremos. Lo que permite reducir el campo de negociacin y conseguir algunasventajas antes de empezar.

Finalmente, queremos enfatizar que el conocimiento de estas tcticas no implica su utiliza-cin y que consideramos poco aconsejable su uso, aunque s saber que existen para intentarcontrarrestarlas. Imagina alguna situacin donde se puedan aplicar en nuestro caso?

3.4. EL PAPEL DEL TIEMPO

El tiempo desempea un papel importante y a menudo decisivo en las negociaciones. Paralos negociadores, el tiempo es poder. Cuando alguien tiene prisa se enfrenta a una des-ventaja evidente. Evite por todos los medios negociar en tales circunstancias y, en el peorde los casos, oculte esta prisa a sus oponentes.

La presin del tiempo hace inevitable que los negociadores reduzcan sus objetivos antesde lo necesario para una negociacin eficaz, rebajen sus exigencias e incrementen susconcesiones y, adems, pueden llegar a hacerlo de forma inconsciente.

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Es importante, antes de empezar a negociar, conocer realmente cul es la presin de tiem-po a que est sometido. De hecho, el tiempo tambin puede medirse en funcin de las

prioridades de cada situacin. Priorice sus obligaciones, sus necesidades, sus deseos ysus compromisos y observar su disponibilidad de tiempo.

Tomarse tiempo para negociar tambin tiene un efecto psicolgico. Usted transmite la sen-sacin de estar tranquilo, relajado, sin prisas y sin que le puedan apresurar, de estar almando de la situacin.

Si regresamos a nuestro caso, veremos que ambas compaas tienen una necesidad clarade llegar a un acuerdo lo antes posible; sin embargo, probablemente las dos tengan lasensacin de que la otra parte no tiene prisa, que juega con el tiempo a su favor.

No olvide que la urgencia por el acuerdo es slo conocida por usted y que debe evitar que

la otra parte la perciba.

De todas maneras, incluso una norma tan clara como no negociars de forma apresuradatiene sus excepciones. Cuando la negociacin se efecta entre negociadores experimentadose inexpertos, la rapidez de la negociacin siempre se pone del lado de los expertos. Igualocurre cuando se oponen negociadores que han preparado a fondo la negociacin con per-sonas que no han trabajado suficientemente la planificacin. De todas maneras, debemosindicar que los acuerdos precipitados tienden a llevar a acuerdos desequilibrados que pue-den afectar al cumplimiento del acuerdo y a negociaciones futuras que deba llevar a cabo.Un acuerdo desequilibrado raras veces es de gran calidad.

Vamos a analizar en los siguientes puntos algunas de las situaciones en las que el tiempo

acostumbra a jugar un papel importante.

3.4.1. FECHAS LMITE

Qu ocurre cuando usted est totalmente decidido a poner a su disposicin todo el tiem-po necesario para las negociaciones, pero tiene que ceirse a una fecha lmite?

En primer lugar es bueno recordar que las fechas lmite tienden a ser autoimpuestas, qui-zs es que empez demasiado tarde a negociar.

En segundo lugar establezca la diferencia entre las fechas lmite objetivas y las arbitrarias.

Las fechas lmite objetivas vienen determinadas por las circunstancias, como por ejemplola finalizacin de un contrato, una citacin judicial, la caducidad de una garanta, etc.

En nuestro ejemplo, las fechas lmite pueden venir por las prdidas de produccin deEcocargo y, sin duda, por la presin laboral que atraviesa Contrat, SA.

Las fechas lmite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran dentro de unacategora diferente y tienen distintas implicaciones. Si su oponente le dice que las nego-ciaciones quedan rotas a no ser que acepte sus condiciones antes de determinada fecha,si un comprador potencial de una casa le dice que adquirir otra a no ser que acepte suoferta, etc., usted se encuentra delante de una fecha lmite que es negociable.

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La presin de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta, o falsa. En la mayorade los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata de que su oponente

quiera marcarse un farol; pero posiblemente ve que es bueno presionarle y que puedesacar una ventaja de hacerlo. No se alarme, los lmites arbitrarios vienen y se van si se tra-tan con cuidado, sin presionar a la otra parte e intentando averiguar, mediante preguntasy tcnicas de la escucha activa, la veracidad de la presin.

Los negociadores faltos de experiencia tienden a estar demasiado pendientes de sus pro-pias fechas lmite y a subestimar aquellas con las que se enfrenta su oponente. Cuandotenga que ceirse a las que no estn establecidas abiertamente por su oponente, pregnte-se antes que nada si es posible alargarlas y, a continuacin, si su oponente est o no altanto de ellas.

3.4.2. LAS NEGOCIACIONES FUERA DE LA PROPIA CIUDAD

El tiempo constituye un factor especialmente influyente cuando se negocia en otra ciudady, sobre todo, en el

manual tecnicas de negociación comercial

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