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MANUAL PARA LA COORDINACIÓN DEL GRUPO SECTORIAL

AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE (WASH)

Una guía práctica para todos aquellos involucrados en el Grupo Sectorial de

Agua, Saneamiento e Higiene

Versión 2009PARA REVISIÓN EN EL CAMPO

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Este manual ha sido producido por el Proyecto de Coordinación del Grupo WASH Global para apoyar la coordinación efectiva de un Grupo Sectorial WASH en situaciones en las que debe responder ante una emergencia.

El Proyecto de Coordinación del Grupo Sectorial WASH ha sido liderado por RedR UK en nombre del Grupo WASH Global, con apoyo de los siguientes organismos del Grupo Directivo: Acción Contra el Hambre; IRC; Oxfam; UNICEF.

Copyright © Grupo WASH Global 2009.

Grupo WASH Global, UNICEF Nueva York, 3 UN Plaza, Nueva York, NY 10017, Estados Unidos.Correo electrónico: [email protected] Web: www.humanitarianreform.org/WASH

El Grupo WASH Global, liderado por UNICEF, se estableció como parte del programa de reforma humanitaria internacional y provee una plataforma abierta y formal para que todos los actores de WASH en situaciones de emergencia puedan trabajar juntos.

Primera edición de prueba 2009.

Todos los derechos reservados. Este material está sujeto a los derechos de propiedad intelectual pero puede ser reproducido por cualquier medio sin cargos para fi nes educativos, pero no para la venta. En el caso de ese tipo de uso, no es necesario solicitar un permiso formal. Sin embargo, se deberá informar al Grupo WASH Global sobre cualquier reproducción. En el caso de realizarse copias para otros usos, para reuso en otras publicaciones o para traducción o adaptación, será necesario obtener previamente el permiso escrito al titular de los derechos de propiedad intelectual.

Las interpretaciones y comentarios expresados en este Manual no necesariamente refl ejan las opiniones de los miembros del Grupo WASH Global.

Producido por RedR UK en nombre del Grupo WASH Global.

250a Kennington Lane, Londres SE11 5RD, Reino UnidoTeléfono: + 44 (0) 20 7840 6000 Fax: +44 (0) 20 7582 8669Correo electrónico: [email protected] Web: www.redr.org.uk

Escrito por: Gill Price, Inter-Face Development (www.Inter-FaceDevelopment.org)

Disco compacto desarrollado por: Fahamu, Oxford (www.fahamu.org)

La fotografía de la portada ha sido obtenida de la Biblioteca de Ayudas Visuales de WASH (www.humanitarianreform.org).

Reconocimientos

La preparación del Manual de Coordinación del Grupo Sectorial WASH es producto del esfuerzo de colaboración de numerosas personas que trabajan en el sector de Agua, Saneamiento e Higiene (WASH por sus siglas en inglés).

Se reconoce de manera particular a Roberto Saltori (UNICEF), Souleymane Sow (ACF), Brett Maynard, y Manish Mehta, y a John Adams, Neil Bauman, Douglas Booth, Louise Boughen, Martin Ede, Suzanne Ferron, Aida Moughawech, Kelly Naylor, Andrea Oess, Prasad Sevekari, Karen Walker y a Peter Wallis por sus valiosas contribuciones.

También se agradece de manera especial a Toby Gould (RedR UK) y a Linda Richardson (InTuition) por su apoyo en el diseño del contenido y por asegurar la sinergia con los materiales de formación del Coordinador del Grupo Sectorial, y a James Shepherd-Barron por la edición general del contenido.

El presente documento ha sido traducido al español, impreso y distribuido gracias al apoyo de:

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Contenido

Guía para el uso de este Manual 6 Formulario de retroalimentación 8 Siglas y abreviaturas 9 Ayuda memoria para la coordinación del Grupo Sectorial 11

1 Organización, rol y función del Grupo Sectorial WASH 12

1.1 El inicio y el rol de Coordinador del Grupo Sectorial WASH 131.2 Estructura y funciones del Grupo Sectorial WASH 231.3 UNICEF y el rol del Organismo líder del Grupo Sectorial 351.4 Actores clave del Grupo Sectorial y la construcción de relaciones con ellos 431.5 La coordinación con otros Grupos Sectoriales 53

2 Gestión de la coordinación del Grupo Sectorial 60

2.1 Fundamentos de la coordinación y desafíos comunes 612.2 Manejo y facilitación de las reuniones del Grupo Sectorial 652.3 Manejo de los contactos y de las comunicaciones 742.4 Presentación de informes 2.5 Negociación, creación de consenso y resolución de confl ictos 84

3 Manejo de la información del Grupo Sectorial 92

3.1 El Manejo de la Información (MI) en situaciones de emergencia: una visión general 933.2 Sistemas y herramientas de MI del Grupo Sectorial WASH 1043.3 Responsabilidades de MI del Grupo Sectorial WASH y de OCHA 116

4 Evaluación de necesidades y monitoreo continuo 122

4.1 Evaluación de la situación de emergencia 1234.2 Monitoreo continuo y evaluación 138 5 Desarrollo de planes del Grupo Sectorial 146

5.1 Proceso de planifi cación de la respuesta 1475.2 Pasos en la planifi cación de la respuesta 1555.3 Recuperación temprana, planifi cación de contingencias y preparación ante emergencias 167

6 Movilización de recursos 173

6.1 Llamamientos para el fi nanciamiento participativo 1746.2 Movilización y desarrollo de capacidades de recursos humanos 1856.3 Movilización y manejo de materiales y equipos 192

CONTENIDO

5

CONTENIDO

7 Estándares y normas 198

7.1 Establecimiento de estándares y normas acordadas 1997.2 Integración de la promoción de la higiene en la programación de WASH 2087.3 Promoción de la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas 2157.4 Revisión del desempeño del Grupo Sectorial WASH y lecciones aprendidas 2197.5 Abogacía e información pública para promover los intereses del Grupo Sectorial WASH 233

8 La Reforma Humanitaria y el Enfoque de Grupos Sectoriales 230

8.1 El proceso de Reforma Humanitaria 2318.2 Comprendiendo el Enfoque de Grupos Sectoriales 2368.3 Líderes de los Grupos Sectoriales Globales y el rol del Grupo WASH Global 246

Glosario de términos 251

Anexos 253

A. Cronograma de 30 días – Bangladesh 254B. Organigrama detallado del Grupo Sectorial WASH - Bangladesh 257C. Matrices de coordinación entre Grupos Sectoriales 258D. Matriz de monitoreo entre Grupos Sectoriales 267E. Aplicación del llamamiento de emergencia 272F. Aplicación del llamamiento del CERF 273

6

GUÍA PARA EL USO DE ESTE MANUAL

Guía para el uso de este Manual

Esta es la primera edición de prueba del Manual para la Coordinación del Grupo Sectorial WASH (agua, saneamiento e higiene) para ser probado en el campo, por lo que el Grupo Sectorial WASH recibirá cualquier comentario que se haga. Por favor, complete el formulario de retroalimentación que se adjunta o envíe sus comentarios y sugerencias a Toby Gould, RedR UK ([email protected]).

Para facilitar su uso, la versión impresa del Manual también está disponible en un CD-ROM, que contiene enlaces a los documentos que se usan como recursos (incluidas las guías, las herramientas y plantillas WASH, y muestras de los documentos que se han aplicado previamente en el campo). El CD-ROM se instala automáticamente en la mayoría de los computadores y usa comandos simples de navegación que enlazan los temas de la página del contenido con cada uno de los capítulos y secciones.

Verifi que las actualizaciones regulares de información y las nuevas herramientas y recursos en el sitio web del Grupo WASH Global www.humanitarianreform.org.

Propósito y usuarios a quienes está dirigido

La fi nalidad del Manual para la Coordinación del Grupo Sectorial WASH es ayudar a lograr una coordinación efectiva entre los actores del Grupo Sectorial WASH y contribuir a la meta general del Grupo Sectorial WASH Global de mejorar la capacidad de predicción, la puntualidad y la efectividad de una respuesta WASH integral ante crisis humanitarias.

Desarrollado inicialmente para apoyar el rol del coordinador del Grupo Sectorial WASH (WCC, por sus siglas en inglés), el contenido se basa en información proporcionada durante la formación de coordinadores del Grupo Sectorial WASH. Sin embargo, también será útil para el organismo líder del Grupo Sectorial WASH y otras organizaciones, instituciones e individuos involucrados en el Grupo Sectorial WASH como socios nacionales o subnacionales.

Estructura y contenido

De manera general, el Manual está estructurado de acuerdo con los términos de referencia del coordinador del Grupo Sectorial WASH, con énfasis en los requisitos de la coordinación y en el logro de los aspectos de colaboración que competen a su rol. A lo largo del Manual se hace referencia a las directrices del Comité Permanente Interagencial (IASC), a las buenas prácticas del sector WASH y al aprendizaje de experiencias previas del Grupo Sectorial WASH.

Dado que cada emergencia es diferente, el Manual provee a los usuarios herramientas y referencias a información más detallada y a recursos para apoyarlos en la toma de decisiones, en la gestión y en la coordinación de su trabajo. Antes que ser una guía paso a paso, la fi nalidad de este manual es servir como herramienta de referencia.

7

GUÍA PARA EL USO DE ESTE MANUAL

El Manual está dividido en ocho capítulos

Un resumen al inicio de cada capítulo brinda una visión de las secciones y subsecciones del capítulo, y el recuadro del resumen resalta la relación entre el contenido del capítulo y el rol del WCC.

Cada capítulo incluye principios importantes y señala acciones para el WCC y el Grupo Sectorial WASH, además ofrece ejemplos prácticos, consejos útiles, referencias a otras herramientas y enlaces a recursos adicionales.

En el Manual se han incorporado algunos enlaces directos a recursos adicionales y están resaltados con letras rojas en negritas. Esos recursos están disponibles

directamente en el CD.

Capítulo 1 se centra en cómo establecer un Grupo Sectorial WASH y lo que hay que considerar al iniciar el trabajo.

Capítulo 2 trata sobre las habilidades prácticas relacionadas con la gestión de la coordinación.

Capítulo 3 señala consideraciones sobre el manejo de la información y resalta diversos sistemas y herramientas disponibles para apoyar la coordinación del Grupo Sectorial WASH.

Capítulos 4 – 6 se centra en las funciones específi cas del Grupo Sectorial WASH respecto al ciclo del proyecto, desde las evaluaciones iniciales hasta la movilización de recursos.

Capítulo 7 resalta las consideraciones para asegurar la calidad y la rendición de cuentas en relación con la respuesta en Agua, Saneamiento e Higiene

Capítulo 8 ofrece un panorama sobre el enfoque de Grupos Sectoriales, incluidos el rol y los servicios que provee el Grupo WASH Global.

Símbolos y terminología

Para facilitar la referencia se han empleado diferentes viñetas:

Principios o acciones importantes

Fallas y consecuencias negativas

Subítems

Referencia a documentos, con enlaces a los que están disponibles en la versión en CD

► Sitios web útiles para mayor información y orientación.

La terminología y los conceptos que se usan en el Manual se defi nen en el glosario.

8

FORMULARIO DE RETROALIMENTACIÓN

Formulario de retroalimentaciónPor favor, complete y envíe este formulario o remita sus comentarios y sugerencias a Toby Gould: [email protected]

Nombre (opcional) Organización y designación de su cargo:

¿De qué manera el Manual lo ha ayudado en su trabajo?

¿Cómo se puede mejorar el formato del Manual para hacerlo más amigable?

¿Qué aspectos del contenido del Manual le han resultado más útiles y por qué?

¿Qué aspectos le han resultado menos útiles y por qué?

Por favor, mencione cualquier información adicional o recursos clave que considere que se deben incluir.

¿Desearía ayudar en el desarrollo permanente del Manual?Si la respuesta es afi rmativa, por favor provea su dirección electrónica:

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SIGLAS Y ABREVIATURAS

Siglas y abreviaturasSigla Término completo

ACF Acción contra el Hambre (Action Contre La Faim)

ACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados

ALNAP Red de aprendizaje activo para fomentar la responsabilidad y el rendimiento de la acción humanitaria

AML Análisis del marco lógico

CA Enfoque de Grupos Sectoriales (Cluster Approach)

CAP Proceso de llamamiento consolidado (Consolidated Appeal Process)

CAT Herramienta de evaluación coordinada (Coordinated Assessment Tool)

CCC Compromisos basicos para la infancia en situaciones de emergencia (Core Commitment for Children in Emergencies)

CCGC Coordinación de campos y gestión de campos

CERF Fondo Central de Respuestas a Emergencias (Central Emergency Response Fund)

CHAP Plan Común de Acción Humanitaria (Consolidated Humanitarian Action Plan)

CLA Organismo líder del Grupo Sectorial (Cluster Lead Agency)

DFID Departamento para el Desarrollo Internacional (Department for International Development)

DRMT Equipo para el Manejo de la Respuesta ante el Desastre (Disaster Response Management Team)

ECHO Ofi cina de Ayuda Humanitaria de la Comisión Europea

EDAG Equipo de abogacía y de apoyo del Grupo WASH Global

ERC Coordinador de la Respuesta ante Emergencias (Emergency Relief Coordinator)

ERF Fondo de Respuestas a Emergencias (Emergency Response Fund)

GCE Grupo Consultivo Estratégico

GIS Sistema de información geográfi ca (Geographic Information System)

GPS Sistema de Posicionameinto Global (Global Positioning System)

GTMI Grupo de Trabajo sobre Manejo de la Información

GTT Grupo técnico de trabajo

HAP Plan de Acción Humanitaria (Humanitarian Action Plan)

HC Coordinador humanitario (Coordinador Humanitario)

HCT Grupo Humanitario del País (Humanitarian Country Team)

HIC Centro de Información Humanitaria (Humanitarian Information Center)

IASC Comité Permanente Inter Agencial (Inter-Agency Standing Comitee)

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SIGLAS Y ABREVIATURAS

IFRC Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies)

IRA Herramienta de evaluación inicial rápida (Initial Rapid Assessment Tool)

MDTF Multi Donor Trust Fund

MI Manejo de la Información

MYR Revisión de medio año (Mid year review)

OBC Organización basada en la comunidad

OBF Organización basada en fe

OCHA Ofi cina de Coordinación de Asuntos Humanitarios

OMS Organización Mundial de la Salud

ONG Organización no gubernamental

ONGI Organización no gubernamental internacional

ONGL Organización no gubernamental local

OIM Organización Internacional para las Migraciones

PH Promoción de la higiene

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PdUR Proveedor de último recurso

PVVS Personas que viven con VIH y sida

RAT Herramienta de evaluación rápida (Rapid Assessment Tool)

RC Coordinador residente (Resident Coordinator)

RE Refugio de emergencia

REWA Asesor Regional WASH para Emergencias (Regional Emergency WASH Advisor)

RH Recursos humanos

SIDA Síndrome de inmunodefi ciencia adquirida

TdR Términos de referencia

UNCT Equipo de las Naciones Unidas en el país (United Nations Country Team)

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

WCC Coordinador del Grupo Sectorial WASH (WASH Cluster Coordinator)

WES Agua, ambiente y saneamiento (Water, Environment & Sanitation)

VIH Virus de la inmunodefi ciencia humana

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AYUDA MEMORIA

Practique habilidades para la escucha activa, la facilitación y la negociación…

No interrumpa; Mantenga el contacto visual; Salude cordialmente; Haga preguntas abiertas para que las personas se sientan más libres de opinar;

Escuche y descubra intereses antes que posiciones;

Reitere los puntos principales, resuma las perspectivas diferentes y anote las áreas de acuerdo;

Busque puntos comunes para fomentar áreas de acuerdo;

Genere ideas mediante lluvias de idea – evalúe las ideas y explore opciones o soluciones potenciales;

Contrate traductores para facilitar la comunicación.

El enfoque de grupos sectoriales fomenta: La transferencia de conocimiento La legitimación mediante un mayor

compromiso e inclusividad La coherencia de los estándares El fortalecimiento de la autoridad nacional y

local, y del nivel comunal Compartir valores La planifi cación estratégica La abogacía y que el Grupo Sectorial se

exprese como una sola voz La capacidad de predicción La rendición de cuentas.

TAREAS PRIORITARIAS DELCOORDINADOR DEL GRUPO SECTORIAL• Gestionar la coordinación en el

nivel nacional y subnacional.• Evaluar las necesidades.• Evitar vacíos y duplicaciones.• Desarrollar una estrategia para

el Grupo Sectorial y un plan de trabajo.

• Gestionar el contenido y el fl ujo de información.

• Aplicar estándares técnicos apropiados.

• Monitorear el desempeño.• Desarrollar la capacidad.• Movilizar recursos.• Reportar.

PRINCIPIOS DE LA COORDINACIÓN Se trabaja con un número limitado de prioridades esenciales, incluida la atención de las necesidades de los más vulnerables.

Se involucra de manera equitativa y se respeta a todos los socios del Grupo Sectorial. Se alienta la complementariedad de las diferentes agencias. Se comparte información relevante de manera oportuna a través de los mecanismos del Grupo Sectorial. Se adaptan los programas de las agencias del Grupo Sectorial WASH para que refl ejen las prioridades estratégicas acordadas en el Grupo Sectorial.

Las agencias del Grupo Sectorial WASH practican la rendición de cuentas ante sus benefi ciarios, otros actores WASH, sus donantes, sus propias organizaciones y la sede central.

Se construye la interfaz hacia la transición y la recuperación temprana mediante el compromiso y el desarrollo de las capacidades locales tan pronto como sea posible.

Se mantiene una clara separación entre las operaciones militares y políticas.

TdR del grupo directivo del Grupo Sectorial WASH

Acordar la composición y la manera de trabajar.

Determinar los TdR del Grupo Sectorial.

Crear y mantener alianzas en el ámbito nacional.

Proveer orientación estratégica. Revisar y adaptar de manera asertiva la respuesta.

Hacer la abogacía del Grupo Sectorial.

Establecer estándares del desempeño y monitorearlos.

La COORDINACIÓN PARTICIPATIVA involucra Trabajo en equipo Complementariedad Transparencia Diálogo e interacción Alianzas Confi anza Facilitación Descentralización Delegación de autoridad www.humanitarianreform.org

Ayuda memoria para la coordinación del Grupo SectorialAdaptado de Ayuda memoria, Grupo de Coordinación: www.clustercoordination.org

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CAPÍTULO UNO - CONTENIDO

1 ORGANIZACIÓN, ROL Y FUNCIÓN DEL GRUPO SECTORIAL WASH

El capítulo uno se refi ere a las siguientes responsabilidades del WCC: Gestionar la coordinación en el ámbito nacional y subnacional entre los socios

del Grupo Sectorial WASH y otros actores fuera del Grupo Sectorial WASH. Promover la inclusión.

El capítulo se divide en las siguientes cinco secciones:

1.1

El inicio y el rol del Coordinador del Grupo Sectorial WASH

Prioridades inmediatas para establecer el Grupo Sectorial

Planifi cación de las actividades del Grupo Sectorial WASH

El rol del Coordinador del Grupo Sectorial WASH (WCC)

1.2

Estructura y funciones del Grupo Sectorial WASH

Coordinación de la estructura del Grupo Sectorial WASH Estructura organizacional del Grupo Sectorial WASH

1.3

UNICEF y el rol del organismo líder del Grupo Sectorial

Rol del organismo líder del Grupo Sectorial (CLA) UNICEF: sede central y regional Ofi cina de País de UNICEF Apoyo operacional para el WCC Reporte y rendición de cuentas del WCC Directrices y protocolos de UNICEF

1.4

Actores clave del Grupo Sectorial y la construcción de relaciones con ellos

Estrategias para promover el enfoque de Grupos Sectoriales

El trabajo con el gobierno nacional y los gobiernos locales

Rol de los socios del Grupo Sectorial WASH Identifi cación de los socios potenciales del Grupo

Sectorial

1.5Coordinación con otros Grupos Sectoriales

Coordinación entre Grupos Sectoriales Otros organismos de coordinación Relaciones con los grupos que mantienen la paz y con los

militares

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ORGANIZACIÓN DEL GRUPO SECTORIAL - SECCIÓN 1.1

1.1 El inicio y el rol de Coordinador del Grupo Sectorial WASH

Estrategias clave para el inicio

Comprometa a los actores experimentados del sector WASH tan pronto como sea posible.

Trabaje con las estructuras y los mecanismos existentes o constrúyalos. Planifi que las actividades inmediatas y las actividades de la primera semana,

según lo requiera. Sea proactivo en sus contactos y trate de ampliarlos.

1.1.1 Prioridades inmediatas para establecer el Grupo Sectorial

El Organismo Líder del Grupo Sectorial (CLA por sus siglas en inglés) tomará la decisión de designar al Coordinador del Grupo Sectorial WASH (WCC). En una emergencia de inicio rápido esto podría hacerse antes de que el Coordinador Residente/Humanitario (RC/HC) introduzca formalmente el enfoque de grupos sectoriales.

Es posible que el WCC llegue al país luego de dos a cinco días después del inicio de una emergencia súbita. Antes de su llegada, un representante del CLA deberá cubrir el rol del WCC. En el caso de UNICEF podría ser el jefe encargado de los temas de agua, ambiente y saneamiento. (WES)

Información esencial para la preparación y reconocimiento de la situación

Procure tener un buen mapa del país y de las áreas afectadas. Si existe un plan nacional de contingencias, trate de conseguirlo tan pronto

como sea posible.

Para información general visite los siguientes sitios web:► https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/► http://countryanalysis.eiu.com/

La presente lista de verifi cación de 24 horas señala las prioridades típicas del nuevo WCC en cuanto llega al país para empezar a establecer el Grupo Sectorial WASH. Los detalles específi cos variarán según la naturaleza y escala de la emergencia y del tiempo que haya tomado su llegada. Al fi nal de este documento, en la sección de Recursos, se puede encontrar una detallada lista de verifi cación para el cumplimiento de la misión.

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SECCIÓN 1.1 - ORGANIZACIÓN DEL GRUPO SECTORIAL

Lista de verifi cación de 24 horas para atender las prioridades del Grupo Sectorial

Seccionesdel Manual

1. Tenga una reunión informativa con el representante del CLA (normalmente el representante de país) y el WCC temporal.

2. Reúnase con los representantes de los actores clave del sector WASH que estén presentes en el país (NU y ONGI).

3. Localice y hable con los socios del gobierno (ministerios y departamentos pertinentes) y obtenga los detalles de las estructuras, sistemas, capacidades existentes e informantes clave.

4. Asista (o convoque) a una reunión de coordinación general, como la reunión de coordinación interagencial presidida por el RC, el HC y OCHA, y establezca contactos.

5. Infórmese respecto a la seguridad. Esto se puede hacer anticipadamente.

6. Organice la reunión de coordinación inicial WASH, incluya la agenda, el lugar de la reunión y un póster con información de los contactos.

7. Revise la información actual acerca de la situación, por ejemplo, los informes de la situación, las evaluaciones y los planes de contingencia nacional.

8. Establezca un sistema de gestión de datos (en colaboración con OCHA), que incluya contactos, fuentes de información y capacidad de información.

9. Infórmese sobre los procesos iniciales de evaluación, por ejemplo, qué se está organizando, quién lo hace, dónde y qué capacidades están disponibles.

10. Planifi que las acciones y prioridades inmediatas, así como aquellas correspondientes a la primera semana.

1.3

1.4

1.4; 1.2

1.5; 2.2

1.3

1.1; 2.2

3.1

2.4

3.2; 4.1

1.1

Contactos iniciales: ¿Qué desea conocer?

¿Cuál es la situación actual de la emergencia y el estado de la respuesta? ¿Qué rol está asumiendo el gobierno y quiénes son las principales partes interesadas

en temas de WASH en el gobierno? ¿Quiénes son las mejores fuentes de información relevante y actualizada? ¿Qué foros de coordinación existen y quiénes los están liderando? ¿Existe un plan

interagencial de contingencia? ¿Quiénes son los actores clave de respuesta en WASH y dónde se encuentran? ¿Qué información está disponible y dónde se puede encontrar?

Las primeras reuniones del Grupo Sectorial WASH

Tan pronto como sea posible, organice la primera reunión del Grupo Sectorial WASH. De ser posible, busque la ayuda del CLA para encontrar el local y contactarse con los actores clave del sector WASH, etc. Un póster con información de contacto del equipo de coordinación del Grupo Sectorial WASH ayudará a establecer contacto con los socios potenciales del Grupo Sectorial (para mayores detalles véase la sección 2.3).

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Estrategias para manejar las primeras reuniones del Grupo Sectorial WASH

Algunos de los problemas que pueden surgir en la primera reunión podrían ser:

Comprensión limitada y confl ictiva sobre el enfoque de grupos sectoriales; Diversidad de prioridades y de demandas de información y de acción; Poco apoyo del gobierno; Información y predicciones sumamente inconsistentes respecto a las necesi-

dades y requerimientos de la respuesta; Manejo de un gran número de socios; Difi cultades debido al lenguaje.

Inicialmente, esto se puede manejar mediante las siguientes opciones:

Establezca contacto inmediato con los socios del gobierno y encuéntrese con ellos antes de la reunión del Grupo Sectorial WASH;

Solicite al gobierno que presida la reunión o, si ellos lo prefi eren, que sean quienes lo copresidan;

Informe a las personas antes de la reunión (agenda, orientaciones del IASC sobre el enfoque de grupos sectoriales, etc.);

Fije inmediatamente reglas básicas; Muestre información disponible sobre quién está haciendo qué y dónde, y

actualícela. Evite ir por el salón para pedir actualizaciones a los socios; Invite a las agencias y socios nuevos que expliquen brevemente quiénes son y

qué están haciendo; Refi era a los socios a anotaciones de reuniones previas y a documentos informa-

tivos (por ejemplo, las orientaciones del IASC) para que tengan información general del Grupo Sectorial WASH y las decisiones que se han tomado hasta el momento. Evite perder tiempo en discusiones y decisiones anteriores.

Aclare las expectativas del Grupo Sectorial WASH dentro del mismo grupo, entre los Grupos Sectoriales y entre los socios;

Llegue a acuerdos rápidos mediante el mecanismo de coordinación del grupo para facilitar la toma de decisiones.

La agenda de las primeras pocas reuniones será similar y algunos de los ítems podrían tratarse en comités separados o grupos de trabajo. Al fi nal, en la sección de Recursos, se incluye una muestra de agenda.

En la sección 2.2 se puede encontrar más orientación sobre el manejo del Grupo Sectorial WASH.

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Ítems de la agenda para las primeras reuniones Bienvenida y presentaciones (si el número de asistentes lo permite). Reseña del propósito y expectativas del Grupo Sectorial WASH. Informe del gobierno/WCC sobre la situación de emergencia y las acciones

inmediatas que se requieren. Intercambio de información sobre “quien, que y donde” se estan

desarrollando las acciones de emergencias y reseña de los requerimientos permanentes de información.

Identifi cación de información conocida y de los vacíos en la respuesta a la emergencia en WASH.

Organización de reuniones separadas (por ejemplo, para considerar los mecanismos de coordinación del Grupo Sectorial o para establecer el proceso de evaluación rápida).

1.1.2 Planifi cación de actividades para el Grupo Sectorial WASH

Cronograma de la semana 1

Un esquema con las actividades que se requieren en la primera semana ayudará a evitar que se pasen por alto las prioridades. Tal vez algunas actividades ya han sido realizadas o iniciadas por el WCC temporal; el cronograma necesitará ajustes diarios una vez que se esté en el país.

Actividades que se deberán realizar en la primera semana de arribo al país

Tiempo aproximado luego del surgimiento del desastre (días)1 2 3 4 5 6 7

Orientación

Información sobre la situación de emergencia, contexto local, estrategias del gobierno y de las agencias donantes, políticas y normas clave nacionales

Establecimiento de relaciones con las partes interesadas del Grupo Sectorial

Reuniones continuas con las partes interesadas: gobierno (ministerios y departamentos involucrados), donantes, ONGI, actores locales

Reuniones interagenciales

Recolección de perfi les de los actores WASH y mapeo de quién, qué, dónde y cuándo (4 W)

Establecimiento del Grupo Sectorial

Primera reunión del Grupo Sectorial WASH

Reuniones de coordinación del Grupo Sectorial WASH

Reuniones de dirección del Grupo Sectorial WASH

Esquema de la estructura del Grupo y requerimientos de personal

17


TdR del Grupo Sectorial WASH, conclusión y disemina-ción de los mecanismos de coordinación y estructura

Establecimiento de los sistemas operacionales

Logística: comunicaciones (Internet, teléfono, radio, etc., transporte, alojamiento, etc.

Establecimiento de una comunicación apropiada y de sistemas para el manejo de los contactos (listas de correo electrónico, grupos Google, sitio web, etc.).

Establecimiento de un sistema para el manejo de datos.

Contratación de personal, traductores, etc.

Planifi cación y presentación de informes

Versión inicial (semana tres o cuatro) del plan de la respuesta WASH con las principales estrategias, objetivos e indicadores.

Elaboración y diseminación de informes de la situación y retroalimentación a los informes de situación de los distintos grupos.

Evaluaciones y movilización de recursos

Preparación para la evaluación rápida inicial.

Califi cación de los datos de la línea de base, evaluación de las propuestas y los requerimientos del llamamiento de emergencia/CERF con el HC y el equipo de la ayuda humanitaria en el país.

Meta-análisis de la evaluación de datos de los actores WASH.

Proceso de la evaluación rápida inicial.

Contribución al llamamiento de emergencia del CERF.

Planifi cación de actividades de más largo plazo

El desarrollo de un plan de actividades de más largo plazo tan pronto como sea posible ayudará a priorizar una serie de tareas e identifi car las habilidades y capacidades que se requieren, y proveerá claridad en la dirección de los socios del Grupo Sectorial. Este proceso deberá complementar la planifi cación que se esté realizando para las actividades de la respuesta (véase el capítulo 5) a fi n de asegurar que los aspectos operacionales del Grupo Sectorial estén alineados con los requerimientos de la coordinación de la respuesta de WASH, incluidos los sistemas de manejo de la información y datos, estructuras de comunicación y de coordinación en el interior del país, etc.

La siguiente lista de verifi cación orienta la planifi cación de las actividades del Grupo Sectorial WASH en el primer mes de una situación de emergencia súbita o crónica. Además se ha incorporado en los anexos un cronograma de 30 días para el Grupo Sectorial WASH. En la sección de recursos se pueden encontrar ejemplos del Grupo Sectorial WASH que se han usado en Bangladesh.

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Lista de verifi cación para la planifi cación de actividades en una emergencia crónica

durante el mes 1

Lista de verifi cación para la planifi cación de actividades en una emergencia súbita

durante el mes 1

Las actividades específi cas variarán según estén basadas a nivel nacional o subnacional

Identifi que los socios clave: gobierno, agencias de las NU, ONG, donantes, sector privado. Establezca o fortalezca el comité directivo

del Grupo Sectorial. Haga un análisis integral de la situación. Haga un análisis de los vacíos. Desarrolle un plan de respuesta de

mediano plazo para el Grupo Sectorial y un marco estratégico operacional (véanse las secciones 5.1 y 5.2). Establezca grupos técnicos o grupos de

trabajo. Acuerde y asigne roles y responsabilidades. Establezca los principios y normas del

grupo (véase la sección 8.1). Establezca un proceso continuo de

monitoreo y revisión. Atienda los requerimientos de la

emergencia, la planifi cación de la contingencia y la transición del Grupo Sectorial.

Identifi que los socios clave: gobierno, agencias de las NU, ONG, donantes, sector privado. Establezca el comité directivo del Grupo

Sectorial. Implemente herramientas o sistemas

coordinados de manejo de la información. Coordine la evaluación rápida de

necesidades (entre grupos). Haga un análisis y priorización de los

vacíos. Proponga un llamamiento de emergencia al

CERF. Desarrolle un plan de respuesta de mediano

plazo para el Grupo Sectorial y un marco estratégico operacional (véanse las secciones 5.1 y 5.2). Establezca grupos técnicos o de trabajo Acuerde y asigne roles y responsabilidades. Establezca los principios y normas del

grupo (véase la sección 8.1). Haga una evaluación coordinada e integral

(sector WASH). Prepare los mensajes de abogacía. Establezca un proceso continuo de

monitoreo y revisión. Atienda los requerimientos de la

emergencia, la planifi cación de la contingencia y la transición del Grupo Sectorial.

1.1.3 El rol del Coordinador del Grupo Sectorial WASH El propósito de tener un Coordinador de Grupo Sectorial WASH (WCC por sus siglas en ingles) dedicado a esta función es facilitar y mejorar la coordinación y favorecer la formación de alianzas equitativas entre todos los actores involucrados en dar respuesta a las necesidades del sector WASH.

Hasta ahora, las revisiones del Grupo Sectorial WASH han permitido conocer:1

el tiempo que se requiere para manejar de manera efectiva el rol de coordinador del Grupo Sectorial;___________________

1 Global WASH Cluster Learning project, Implementation of the WASH Cluster Approach: Good practice and lessons learned, octubre de 2008, ACF.

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la importancia y el desafío de mantener separados los roles cuando el coordinador del Grupo Sectorial WASH asume este rol además del rol existente en la Ofi cina de País de UNICEF o del CLA, por ejemplo dentro del equipo de agua, ambiente y saneamiento.

El valor de contar con un WCC dedicado a estos temas, como se ha demostrado en Uganda, Bangladesh y Myanmar.

a) Principales desafíos del rol del coordinador del Grupo Sectorial WASH

Responsabilidad sin autoridad

El principal rol del WCC es facilitar el proceso de coordinación de WASH y contribuir a una respuesta humanitaria más efectiva. Sin embargo, esta responsabilidad se asume sin la autoridad para obligar el cumplimiento de los requerimientos de coordinación del Grupo Sectorial.

Esto se puede lograr mediante el compromiso signifi cativo de los actores clave del sector WASH y el apoyo decidido del CLA, tanto para trabajar dentro de los parámetros del Grupo Sectorial WASH como para dar apoyo operacional.

Estrategias para ayudar a generar apoyo del CLA (UNICEF)

Sensibilizar al personal de la Ofi cina de País de UNICEF respecto al enfoque de Grupos Sectoriales.

Determinar claramente los roles entre el personal de agua, ambiente y saneamiento (WES) y el WCC (cuando todos estén presentes). Esto permitirá esclarecer las responsabilidades y los procedimientos para la priorización y selección de los proyectos WASH, y el manejo de los fondos que se canalizan a través de UNICEF o el CLA y del monitoreo y evaluación del proyecto; además, reducirá el problema de que el personal de de agua, ambiente y saneamiento de UNICEF/CLA haga acuerdos unilaterales con socios del Grupo Sectorial sin cumplir los mecanismos del Grupo.

Encontrar un aliado en UNICEF o el CLA que ayude a navegar entre los procedimientos que se deben cumplir, por ejemplo, para acceder a fondos para compras, obtener permisos de seguridad, autorizaciones para viajar, etc.

El logro de los resultados deseados también dependerá de la claridad de la dirección, del liderazgo participativo, de la negociación continua, del intercambio efectivo de información, y del apoyo que se dé a las agencias del Grupo Sectorial WASH para que alcancen sus propios objetivos.

Un liderazgo participativo exige un cambio en la manera de pensar, así como pasar de un liderazgo autoritario a un enfoque de participación, por ejemplo:

20


de… a… un liderazgo basado en la línea de

autoridad… un liderazgo basado en la confi anza,

en las relaciones y en los servicios.

una toma de decisiones unilateral … compartir la toma de decisiones y el manejo del consenso.

un esquema de mando y control… la facilitación, el trabajo en redes, y el desarrollo de capacidades.

socios ejecutores... socios igualitarios.

atención en el interés de la agencia… atención más amplia del sector y de la emergencia como un todo.

desempeñar un rol protagónico... facilitar y trabajar en red “entre bastidores”.

El rol de agente honesto

El rol del organismo líder del Grupo Sectorial (CLA) es facilitar un proceso de asociación equitativa con el fi n de asegurar una respuesta humanitaria bien coordinada y efectiva.

Para tal fi n, el Grupo Sectorial WASH debe funcionar de tal manera que respete los roles, responsabilidades y mandatos de las diferentes organizaciones humanitarias. Esto reconoce de manera explícita la diversidad de enfoques y de metodologías que existen entre los diferentes actores del Grupo Sectorial WASH.

Ello exigirá que el Coordinador del Grupo Sectorial WASH se mantenga independiente e imparcial y que esté preparado para actuar como un ‘agente honesto’, es decir, sin sesgos ni prejuicios de su afi liación institucional cuando haga negociaciones o actúe como árbitro en nombre del Grupo Sectorial WASH.

Este enfoque implica que el WCC no tiene un rol en la programación operativa ni en la asignación de fondos de su institución matriz y que está empleado a tiempo completo para coordinar el Grupo Sectorial WASH. Ciertamente, esto dependerá del tipo, escala y fase de la crisis. Sin embargo, normalmente desde el inicio deberá haber siempre una separación de roles.

Las áreas particularmente sensibles incluyen la selección de proyectos que se van a incluir en los llamamientos de fondos participativos, la asignación de recursos y el nivel de infl uencia del CLA en la estructura de toma de decisiones del grupo.

La credibilidad del WCC se fundamenta, en gran medida, en su habilidad para actuar como ‘agente honesto’. Una de las maneras más efectivas de lograrlo es asegurar que todos los actores de la ayuda humanitaria tengan la oportunidad de participar plena y equitativamente en el establecimiento de la dirección, de las estrategias y de las actividades del Grupo Sectorial WASH.

21


b) Términos de referencia del Coordinador del Grupo Sectorial WASH

Las responsabilidades del Coordinador del Grupo Sectorial WASH se basan generalmente en las del CLA, como se indica en el siguiente cuadro. Las tareas prioritarias se pueden resumir como sigue:

Gestionar la coordinación en los niveles nacional y subnacional Evaluar las necesidades Evitar vacíos y la duplicación Desarrollar una estrategia y plan de respuesta del Grupo Sectorial Manejar el contenido y fl ujo de la información Aplicar normas técnicas apropiadas Monitorear el desempeño Desarrollar capacidades Movilizar los recursos Reportar a las instancias correspondientes.

Las responsabilidades específi cas dependerán de la naturaleza y escala de la emergencia, y del rol y capacidad del gobierno nacional y de la comunidad internacional. Los TdR completos del WCC se incluyen en la sección de recursos.

Responsabilidades del coordinador del Grupo Sectorial WASH

Habilidades identifi cadas del WCC2

1. Inclusión de socios humanitarios clave.2. Establecimiento y mantenimiento de la

coordinación humanitaria apropiada.3. Coordinación con la autoridad nacional,

gobiernos locales, instituciones públicas, sociedad civil y otros actores del Grupo Sectorial.

4. Enfoques participativos y basados en la comunidad.

5. Atención a temas transversales prioritarios.6. Evaluación y análisis de necesidades.7. Preparación ante emergencias.8. Planifi cación y desarrollo de estrategias.9. Aplicación de normas y estandares10. Monitoreo y presentación de informes. 11. Abogacía y movilización de recursos.12. Formación y desarrollo de capacidades. 13. Provisión de asistencia o servicios de último

recurso.

Gerencia.Habilidades para las relaciones (trabajo en redes, integración, motivación, moderación).Planifi cación y organización.Pensamiento estratégico.TI e información Habilidades para la gestión.Comunicación (escrita y oral).Comprensión del sector WASH.Familiaridad con el contexto relevante del país.

___________________

2 Identifi cadas mediante la retroalimentación de los WCC y la implementación del enfoque del Grupo Sectorial WASH: documento sobre buenas prácticas y lecciones aprendidas, oct. 2008, ACF.

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Recursos

Cluster Work Planning Checklist (30 días). WASH Cluster, Coordination Work Plan (3 meses), Bangladesh, febrero 2008. Mwaniki, P., WASH Cluster Process - 60 day timeline, Bangladesh.

Emergency Shelter Cluster mission deployment checklist, IFRC, 2006. Cluster meeting agenda, ESC sample, Yogyakarta. ‘How to Contact Us’ poster, ESC sample, Yogyakarta.

IASC (2006), Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen Humanitarian Response. Mwaniki, P., WASH Cluster Coordination – Report and Tools, Madagascar, 2007. WASH Cluster Coordinator Terms of Reference.

► http://www.clustercoordination.orgHerramientas y consejos prácticos para los coordinadores de los Grupos Sectoriales.

► http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=301 Kit de herramientas del Grupo de Refugios de Emergencia.

► https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/Información general esencial para las sesiones informativas sobre los países.

► http://countryanalysis.eiu.com/ Información general esencial para las sesiones informativas sobre los países.

23


1.2 Estructura y funciones del Grupo Sectorial WASH

1.2.1 Estructura de coordinación del Grupo Sectorial WASH

La organización apropiada de la coordinación del Grupo Sectorial dependerá de la escala, fase y duración prevista de la emergencia. Otros factores que se consideran incluyen al gobierno, la capacidad de respuesta de las NU y ONG y la presencia y efectividad de mecanismos de coordinación existentes. Independientemente de la estructura que se adopte, esta debe ser lo sufi cientemente fl exible para adecuarse a todas las fases de la respuesta ante la emergencia, por ejemplo, expandir las actividades durante operaciones intensivas y luego reducirlas a medida que el Grupo Sectorial se fusiona o retira gradualmente (véase la sección 5.1 para mayores detalles sobre el retiro paulatino).

En la respuesta ante una emergencia de gran escala, como el terremoto de Pakistán, la coordinación se puede realizar en tres niveles:

Nivel nacional – principalmente para los enlaces de alto nivel y la toma de decisiones estratégicas.

Nivel regional – principalmente para las actividades técnicas y de abogacía. Nivel subnacional – principalmente para la coordinación de la planifi cación y las

actividades de respuesta.

En emergencias de menor escala, como el confl icto en Georgia, la coordinación se puede realizar completamente en un nivel. Para que sea efectivo, todos los niveles de coordinación deben contar con un fl ujo efi ciente de comunicación y de información.

Coordinación efectiva entre los niveles del Grupo Sectorial WASH en la República Democrática del Congo

La revisión del Grupo Sectorial WASH en la República Democrática del Congo reveló que la efectividad de la coordinación del sector WASH mejoró considerablemente con el enfoque de Grupos Sectoriales debido a los nexos directos entre el nivel provincial de la coordinación, el nivel nacional y el coordinador humanitario, quien no había estado allí anteriormente.

Los actores de todos los niveles estuvieron mejor informados de los cambios de prioridad de la respuesta y fueron capaces de comprometerse en la planifi cación coordinada, en la movilización de recursos y en las intervenciones.

Fuente: Review of the WASH Cluster in DRC, junio de 2007.

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a) Coordinación en el nivel nacional

La coordinación en el nivel nacional se centrará en aspectos estratégicos de la programación del Grupo Sectorial WASH y contribuirá a la coherencia de la respuesta general ante la emergencia. Ello involucra:

la contribución regular a la función de coordinación del gobierno y del equipo de ayuda humanitaria en el país;

el apoyo a las evaluaciones conjuntas; la negociación y el acuerdo con el gobierno y otros grupos respecto a directrices

de políticas, prioridades generales y asignación de recursos; la interpretación y el establecimiento de orientaciones técnicas relacionadas

con normas internacionales y nacionales.

La identifi cación de una estructura de coordinación apropiada en el nivel nacional dependerá de las estructuras y mecanismos de coordinación que el gobierno haya establecido.

En la práctica existen diversas opciones, como se ilustra en los siguientes modelos.

Ejemplo 1) Coordinación del gobierno con apoyo del Grupo Sectorial WASH

Esta modalidad supone que la coordinación del Grupo Sectorial WASH se efectuará mediante un mecanismo de coordinación existente liderado por el gobierno, con apoyo del CLA de WASH.

Modelo de coordinación Ventajas Desventajas

Sector WASH

Coordinación liderada por el gobierno con apoyo del CLA

Se construye sobre una estructura existente.

Apoya el desarrollo de capacidades.

Permite una participación rápida y amplia.

Los procesos de dirección y de toma de decisiones pueden ser lentos y autoritarios.

Podría carecer del apoyo de los actores clave de WASH.

Ejemplo 2) Coordinación del Grupo Sectorial WASH en paralelo con el gobierno

Esta coordinación supone que el gobierno no tiene la capacidad o no tiene la voluntad de proveer la coordinación necesaria para manejar de manera efectiva la respuesta de WASH o que rechaza reconocer la legitimidad de los actores internacionales.

25


Modelo de coordinación Ventajas Desventajas Inicialmente podría ser necesario si el gobierno no trabaja con el CLA y la coordinación existente es defi ciente o excluye a determinados grupos o lugares.

Duplicación. Reduce el rol del gobierno y su capacidad. Limita la intervención de los actores nacionales y locales.

Ejemplo 3) Coordinación establecida a través del Grupo Sectorial WASH

Este modelo supone que no existe un mecanismo de coordinación. El Grupo Sectorial WASH se establece y lidera, o co-lidera con el gobierno nacional, dependiendo de su capacidad y voluntad de involucrarse.

Modelo de coordinación Ventajas Desventajas

Rápida coordinación y toma de decisiones. Imparcialidad

y participación más equitativa de todos los actores involucrados. Buena oportunidad

para el desarrollo de capacidades.

Se necesita tiempo y esfuerzos para identifi car e involucrar a los actores de WASH.

Podría haber una tendencia dominante por parte de las organizaciones internacionales.

b) Coordinación en el nivel subnacional

La coordinación del nivel subnacional se centra en la planifi cación e implementación detallada de las actividades relacionadas con agua, saneamiento e higiene, es decir, saber quién está haciendo qué y dónde. En este nivel también se puede lograr la recuperación temprana, la preparación ante emergencias y el desarrollo de capacidades. Una estructura efectiva de coordinación del Grupo Sectorial en el nivel subnacional facilitará el intercambio de información, el monitoreo de la situación de emergencia, el avance la respuesta en agua, saneamiento e higiene y el cumplimiento de las normas acordadas.

Dependiendo de la naturaleza, escala, duración y fase de la emergencia podría requerirse personal dedicado a la coordinación en el campo (véanse los TdR del coordinador de campo de WASH, en la sección de Recursos). De manera alterna, el gobierno o representantes

El gob.lidera lacoord.

SectorWASH

El Grupo Sectorial WASH -

CLA lidera la coord.

SectorWASH

Otrosactores

Grupo WASHpuede

incluir algobierno y

al CLA

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de las agencias del Grupo Sectorial WASH podrían actuar en el nivel subnacional como coordinadores de puntos focales. Estos tienden a ser identifi cados por defecto (por ejemplo, debido a su presencia o experiencia en un determinado lugar) antes que por elección personal y puede tratarse de puestos establecidos en UNICEF o el CLA en el área de agua, ambiente y saneamiento que han operado de cierta manera por muchos años.

Estos desafíos se pueden mitigar al: usar, en la medida de lo posible, las estructuras de comunicación y de coordinación

existentes; garantizar que el intercambio de comunicación y de información sea de doble

vía, de tal modo que los coordinadores y los actores del Grupo Sectorial en el nivel subnacional estén bien informados;

mantener al mínimo posible las demandas de información y adoptar medios de comunicación y de reporte que aborden las necesidades y limitaciones de los que se encuentran en el campo (véase la sección 2.3);

valorar y reconocer las contribuciones de los actores del nivel subnacional; reconocer la importancia que tiene para los actores del nivel subnacional

contar con la participación activa de la comunidad en todos los aspectos de la respuesta.

En la práctica se han usado diversas estructuras de coordinación, como se ilustra seguidamente.

Ejemplo 1) Uganda

En Uganda, el Grupo Sectorial WASH en el nivel de distrito se integra con el sistema local del gobierno, que ha ayudado a alentar la aceptación y un sentido de pertenencia entre los actores internacionales, nacionales y locales y establecer relaciones efectivas de trabajo con la estructura del gobierno que maneja la atención y la preparación ante desastres.

Grupo WASHnacional

Comité para elManejo de Desastres

Comité Distrial parael Manejo de

Desastres (CDMD)CDMD CDMD

SubcomitéDistrital de

Agua ySaneamiento

Subcomité Subcomité Subcomité SubcomitéSubcomitéDistrital de

Agua ySaneamiento

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Ventajas Desventajas

Ser parte de una estructura existente.

Presidido por el gobierno. Fuerte participación de actores

locales, como en el caso de los miembros de la red de la ONG de Agua y Saneamiento de Uganda.

Apoya la fase de retiro o de transición.

Limitada coordinación y monitoreo del gobierno. Poca supervisión y control de calidad. Canalizar grandes cantidades de información

del nivel de campo al nivel nacional representa un desafío enorme. Apoyo limitado de la autoridad local para

apoyar la implementación – se restringe a la coordinación. En el nivel nacional no se refl ejan nexos

estrechos con el gobierno.

Ejemplo 2) República Democrática del Congo (RDC)

En la RDC, el Grupo Sectorial WASH está altamente descentralizado con 13 grupos provinciales apoyados por tres grupos regionales, incluido el grupo nacional de Kinshasa, que actúa como un nodo de coordinación regional. Como no hay un WCC dedicado a esta función, los grupos regionales están coliderados por un miembro del personal de la sección de WES de UNICEF y el representante de una ONGI. Los lazos con el gobierno en los niveles nacional y regional son débiles, pero la representación de actores locales y nacionales en el nivel provincial es alta porque la coordinación se ha centrado en el campo.

GrupoWASH -nacional

Grupos provinciales liderados porpuntos focales provincialeselegidos entre los actores delGrupo provincial WASH.

CLA(UNICEF)

Grupo regional –liderado por

el jefe de WES deUNICEF y una

ONGI

Grupo regional –liderado por

el jefe de WES deUNICEF y una ONGI

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Ventajas Desventajas

Buena cobertura en todas las áreas afectadas de los 13 Grupos WASH provinciales.

Facilita las evaluaciones y el monitoreo.

Buena participación de los actores del ámbito nacional y local.

Apoya una amplia representación de los socios del Grupo Sectorial mediante elecciones y la rotación de los puntos focales de provincia.

No hay conexión con estructuras del gobierno.

Problemas para comprometer a las agencias y a los donantes fuera del enfoque de Grupos Sectoriales.

Ausencia de una clara estrategia WASH general.

Débil participación o representación en el Grupo del nivel nacional.

Los grupos regionales están dominados por UNICEF, aunque están coliderados por el jefe regional de WES de UNICEF y un organismo del Grupo Sectorial WASH.

1.2.2 Estructura organizacional del Grupo Sectorial WASH

Un esquema de la estructura organizacional del Grupo Sectorial puede ayudar a explicar la relación entre los socios del Grupo Sectorial y resaltar ante quiénes deben rendir cuentas. La sección 2.4 ilustra los detalles de los requisitos para presentar los informes (por ejemplo, información sobre quién, qué, dónde y cuándo) para permitir la coordinación dentro de los Grupos Sectoriales y entre ellos.

a) Relaciones del Grupo Sectorial WASH con otras organizaciones

El siguiente diagrama ilustra las principales relaciones del Grupo Sectorial WASH en el país.

Ministerio de línea del gob.

Equipo de apoyo delGrupo Sectorial WASH

(véase más abajo)

Coordinadorsubnacional

Coordinadorsubnacional

Dpto. deagua,

saneamientoe higienedel CLA

Agencias del GrupoSectorial - Rep. del país

Agencias del GrupoSectorial – Rep. del campo

Nexodistrital

/punto focal

Nexodistrital

/punto focal

HC

Rendición de cuentas

Colaboración

Nexodistrital

/punto focal

CLA(sección

1.3)

COORDINADORWASH

29


En el ítem de Recursos se presenta el organigrama del Grupo Sectorial WASH de Bangladesh, el que detalla las relaciones entre el CLA y la contraparte del gobierno.

En emergencias de menor grado es posible que el HC esté directamente involucrado en coordinar evaluaciones, en la planifi cación, en el intercambio de información, en la movilización de recursos y en actividades de respuesta entre los Grupos Sectoriales, así como en presidir las reuniones de coordinación entre estos grupos (véase la sección 8.2 para detalles completos del rol del HC).

En una emergencia de gran escala este rol de coordinación lo asume OCHA y puede involucrar al equipo de Coordinación y Evaluación de Desastres de Naciones Unidas (UNDAC – véase la sección 8.2 para mayores detalles). El coordinador intersectorial de OCHA o el miembro del personal designado tienen la responsabilidad de manejar la coordinación entre los Grupos Sectoriales y se relacionará directamente con el HC según se requiera (para más detalles, véase el rol de OCHA en las secciones 1.4 y 3.3). La relación directa entre el gobierno y el HC se sigue manteniendo, como se indica en el siguiente diagrama.

b) Equipo de apoyo del Grupo Sectorial WASH

¡La única manera de cumplir el rol de coordinación de WASH de manera efectiva es con ayuda!

Encuesta ymapeo

Manejo de la información

Traducc ión einterpretación

Recuperación tempranay preparación ante

emergencias

Salud pública ypromoción de la

higiene

Agua eingenieríasanitaria y ambiental

Administracióny logística

Monitoreo y reporte

Manejo de datos

Movilizaciónde recursos

Abogacía

Esta ayuda se puede obtener mediante: puestos dedicados a apoyar el equipo de WASH, por ejemplo en el manejo de la

información; el apoyo de especialistas individuales del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo en

promoción de la higiene o sistemas de información geográfi ca (GIS, por sus siglas en inglés);

o el apoyo colectivo de grupos técnicos o grupos de trabajo.

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Las principales funciones que se necesitan en una emergencia de gran escala se resaltan en el esquema funcional de relaciones en los anexos del Manual.


La repuesta en emergencias de gran escala requerirá el apoyo de un profesional contratado a tiempo completo especializado en el manejo de la información. Véase seguidamente la muestra de los TdR del gerente de información y las secciones 3.2 y 3.3 para detalles de los requerimientos de apoyo en manejo de la información y en GIS del Grupo Sectorial WASH.

Apoyo administrativo, fi nanciero, logístico y de personal

Se necesitará apoyo administrativo y logístico diariamente para una gran variedad de tareas, como la presentación de informes, manejo de datos, fi nanzas, logística y compras, traducción, transporte, etc., lo que se podría proporciona a través del CLA o del personal local.

Obtener el apoyo necesario del CLA podría requerir persistencia; la sección 1.2 describe una serie de estrategias para conseguir apoyo.

Apoyo técnico

Podría ser necesario recurrir al apoyo técnico especializado en relación con el saneamiento ambiental, residuos sólidos, abastecimiento de agua, promoción de la higiene y control de vectores. En tales casos, la creación de pequeños grupos técnicos permitirá establecer normas detalladas, planifi car y coordinar de una manera más efectiva. La dirección del Grupo Sectorial WASH puede identifi car un punto focal, que usualmente será un especialista en el tema para que constituya y lidere el grupo de trabajo.

Sin embargo, es importante evitar encasillar estos temas como un tema que debe ser tratado por expertos. Para tal fi n es importante asegurar que los resultados de las discusiones relacionadas con asuntos técnicos se incorporen totalmente en la agenda y discusión de las reuniones del Grupo Sectorial WASH.

c) Grupo directivo o consultivo

El establecimiento de un grupo directivo o consultivo más pequeño puede ayudar a facilitar la toma de decisiones al proveer un balance entre la necesidad de una rápida toma de decisiones, la gestión efectiva y la necesidad de una amplia participación.

El grupo debe involucrar a todas las partes interesadas principales. A medida que se avanza en la repuesta es importante esforzarse por lograr una representación equitativa tanto de los afectados por las acciones del Grupo Sectorial WASH, como de los responsables de implementarlas o de utilizarlas.

La estrategia más efectiva para lograr una representación equitativa es rotar tanto al presidente como a los miembros.

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En muchos casos, el lenguaje y el estilo de la toma de decisiones en las reuniones lo determinan los actores internacionales, quienes pueden obligar que los intereses de las partes interesadas del ámbito nacional y local se tomen en cuenta en su totalidad.

Modalidades de grupos directivos o consultivos usados en la práctica

Composición del grupo Ventajas Desventajas

Ejemplo 1) Grupo Consultivo Estratégico (GCE) Usado en Bangladesh y Myanmar. - Muy adecuado para emergencias de gran escala.

Nacional/local (3-4): Punto focal del gobierno, representante de ONG nacional, representante nacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, enlace militar.Internacional (10-14):WCC, donantes (2-3), ONGI (2-3), IFRC, Grupo de Recuperación Temprana, representante de otros grupos relacionados, coordinador intergrupal de OCHA, ICRC, enlace militar o del mantenimiento de la paz.

• Fomenta fuertes vínculos con los donantes.

• Rápida toma de decisiones.

• Facilita la orientación por actores más experimentados.

• Facilita el desarrollo de planes y procedimientos operacionales claros y concisos (véase el Marco estratégico operacional en la sección 5.1).

• Limitada representación nacional y local y desarrollo de capacidades.

• Riesgo de debilitar la participación del Grupo Sectorial.3

• Puede reforzar las preocupaciones de las ONG respecto a que el Grupo Sectorial sirve intereses elitistas.

Ejemplo 2) Dirección WASH compartida entre el CLA y el gobiernoUsado en Uganda, Somalia. - Muy adecuado para emergencias de menor escala o confl ictos de larga duración, donde existe un mecanismo de coordinación bien establecido liderado por el gobierno.

Las decisiones se toman dentro del foro principal del Grupo Sectorial WASH y mediante delegación de responsabilidad a los subcomités. Hay una amplia gama de actores interesados en temas transversales.

En comparación con el nivel nacional, generalmente en el campo hay una colaboración más efectiva y se comparte la toma de decisiones.

• Fomenta fuertes vínculos con el gobierno (puede fortalecer la estructura para la preparación ante desastres o hacer las conexiones correspondientes).

• Representa buen aporte al contexto local.

• Alienta un sentido de pertenencia local y el desarrollo de capacidades.

• La misma estructura se puede usar en el nivel inferior distrital.

• Riesgo de burocracia y demora en la toma de decisiones.

• Las ONG con mayor experiencia podrían separarse del Grupo Sectorial y establecer su propia coordinación.

• Puede menoscabar la imparcialidad, riesgo de exclusión de grupos particulares (por ejemplo, de los que se oponen al gobierno).

___________________

3 la revisión del Grupo Sectorial WASH en Bangladesh reveló que la participación declinó después del establecimiento del GCE, por lo que no había un mecanismo que respaldara más ampliamente las decisiones tomadas por el GCE.

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Independientemente de la modalidad del grupo consultivo o directivo, este debe apoyar al WCC para:

Llegar a un acuerdo respecto a la composición del grupo directivo y la manera de trabajar.

Acordar los TdR para los socios del Grupo Sectorial. Crear y mantener alianzas en el nivel nacional y la representación equitativa de

diversos intereses del sector de WASH dentro del Grupo Sectorial. Proveer orientación estratégica. Mantener el dinamismo de la respuesta, por ejemplo mediante constante revisión

y ajuste. Representar colectivamente los intereses y la posición del Grupo Sectorial WASH,

incluida la abogacía de los recursos y disposiciones necesarias. Establecer estándares e indicadores de desempeño (basados en las recomen-

daciones de los grupos de trabajo técnico, según sea apropiado).

d) Grupos y subgrupos de trabajo técnico

Los grupos técnicos, grupos de trabajo o subgrupos son útiles para analizar problemas, resolver preocupaciones y formalizar principios y responsabilidades, por ejemplo para establecer estándares y defi nir especifi caciones técnicas y para el manejo de la información y el aseguramiento de la calidad, ya que el consenso se obtiene más fácilmente en grupos más pequeños.

Ejemplo: Grupo de trabajo técnico en Pakistán

El Grupo Sectorial WASH de Pakistán (provincia NWFP) asignó a Oxfam la tarea de liderar el establecimiento de estándares para la construcción de letrinas en coordinación con los grupos sectoriales de WASH y los de manejo de campos de refugiados.

Oxfam ayudó a todos los socios del Grupo Sectorial a comprender los diseños, el espacio que debe haber entre las letrinas en el campo, así como la limpieza y la desinfección. Oxfam no estaba liderando el Grupo Sectorial, sino el establecimiento de estándares técnicos. Esto permitió que el Grupo Sectorial pudiera establecer quién debería ser el líder en calidad del agua, abastecimiento de agua, saneamiento e higiene, dado que diferentes socios del Grupo Sectorial tienen ventajas comparativas que pueden añadir valor agregado a la implementación de actividades de WASH coordinadas por el Grupo Sectorial.

Ejemplo provisto por Mahboob Ahmed Bajwa, Jefe de WES, UNICEF, Laos.

Para crear un grupo, el grupo directivo identifi ca un punto focal con responsabilidad de establecer el grupo y retroalimentar sobre sus actividades y recomendaciones, ya sea al grupo directivo o a todos los socios del Grupo Sectorial WASH. Una vez que se toman las decisiones o se establecen los estándares, estos deben refl ejarse en los planes de respuesta y en la estrategia de desarrollo del Grupo Sectorial. La duración de un grupo se determinará de acuerdo con su propósito. En el ítem sobre Recursos se indica la muestra de los TdR de un grupo técnico de trabajo.

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Los socios pueden seleccionarse a sí mismos, aunque se podría requerir experiencia específi ca. Se pueden elegir dentro o fuera del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo en el gobierno, instituciones académicas o asociaciones profesionales. En esta tarea podrían ayudar la sociedad civil u organizaciones del sector privado.

Ejemplos prácticos de grupos técnicos o grupos de trabajo

Composición y propósito Ventajas DesventajasEjemplo 1) Grupo técnico de trabajo (GTT) Usado en Bangladesh y Myanmar

Liderado por un punto focal designado por el GCE. Reporta al Grupo Sectorial WASH de forma oral y escrita a través del GCE. Se autoseleccionan y los grupos son de menos de 15 miembros. Se forman subgrupos, de ser necesario. El propósito es desarrollar lineamientos de políticas y normas técnicas.

• TdR específi cos con resultados claramente defi nidos.

• Limitaciones en el tamaño del grupo y su duración para promover la efi ciencia.

• Líneas claras en cuanto a la responsabilidad y a la presentación de informes.

• El liderazgo está predefi nido

• La restricción de la duración limita las oportunidades para formar alianzas y desarrollar capacidades.

• Hay limitado énfasis en asuntos técnicos; en lugar de compartir aspectos operacionales de la respuesta.

Ejemplo 2) Subgrupos y subcomités Usado en Uganda

Mezcla de actores internacionales, nacionales y locales.Diferentes organizaciones lideran o presiden.Substituye la función central ‘directiva’.Cubre temas de coordinación, mapeo y monitoreo, estándares y lineamientos, desarrollo de capacidades, abogacía y movilización de recursos.

• Facilita la participación activa de todos los actores en la planifi cación y toma de decisiones del Grupo Sectorial.

• Aborda diferentes aspectos de las responsabilidades del Grupo Sectorial WASH.

• Provee la oportunidad de desarrollar la capacidad de dirigir diferentes temas.

• Es difícil disolver el grupo una vez que se ha establecido.

• Algunas quejas porque hay demasiadas reuniones y grupos.

• No hay garantía de calidad o de experiencia en las decisiones del grupo.

• La comunicación entre los grupos y el Grupo Sectorial WASH es difícil.

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Recursos

WASH Cluster Organogram, Sidr Response, Bangladesh, marzo de 2008. WASH Cluster Functional Relationships chart, Sidr Response, Bangladesh, 2008. WASH Cluster – Field Cluster Coordinator ToR, Sidr response, Bangladesh. WASH Cluster – District Coordination Facilitator, Sidr response, Bangladesh. ToR for WASH Cluster Information Manager.

IFRC Terms of Reference Cluster Strategic Advisory Group (SAG), B3 Associates, noviembre de 2006. WASH Cluster ToR for Technical Working groups (TWG).

Global WASH Cluster Learning project, Review of the WASH Cluster in Bangladesh Sidr Response, marzo de 2008. Global WASH Cluster Learning project, Review of the WASH Cluster in Uganda,

noviembre de 2007. Global WASH Cluster Learning project, Review of the WASH Cluster in Democratic

Republic of Congo, junio de 2007. Interagency Global WASH Cluster Review of the Watsan Cluster in the Java Earthquake

Response, agosto de 2006. McCluskey, J., Summary Report, Visit to UNICEF Liberia, Roll-Out Country for the

Cluster Approach, julio de 2006. Lessons learnt WATSAN Cluster CSZ Drought Response 2006.

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1.3 UNICEF y el rol del organismo líder del Grupo Sectorial

1.3.1 Rol del Organismo Líder del Grupo Sectorial (CLA)

En el nivel de país, el enfoque de Grupos Sectoriales tiene como fi nalidad asegurar una respuesta humanitaria más estratégica, coherente y efectiva mediante la movilización coordinada de actores del sector dirigidos por un organismo líder del Grupo Sectorial (CLA) designado.

Estos organismos son designados por el coordinador humanitario (HC) o coordinador residente (RC), en colaboración con el equipo humanitario del país y el CLA global, y se alinean, en la medida de lo posible, con este último. En la sección 8.2. se puede encontrar más detalles sobre el CLA global y el proceso de formalización del enfoque de Grupos Sectoriales.

El CLA en el nivel de país tiene la responsabilidad de nombrar al Coordinador del Grupo Sectorial y a cualquier otro personal de apoyo que se requiera para el efectivo funcionamiento de su Grupo Sectorial. Cada CLA rinde cuentas al HC para facilitar la coordinación sectorial efectiva (véase 1.3.5 para mayores detalles). En el ítem de Recursos se proveen TdR para el CLA, los que se toman como base para los TdR del Coordinador del Grupo Sectorial.

Proveedor de último recurso.

Tal vez el aspecto más difícil y controversial del rol del CLA es el de ser el ‘proveedor de último recurso’ (PdUR). Como se estipula en los principios del IASC, que fundamentan el enfoque de Grupos Sectoriales, los CLA (como PdUR) son responsables de abordar las necesidades críticas para salvar vidas cuando las circunstancias impiden que otra agencia pueda hacerlo.

Ejemplo: UNICEF como proveedor de último recurso

UNICEF era el Organismo Líder del Grupo Sectorial WASH en Tajikistan y aunque ellos no tenían un programa de WES, el programa de educación de UNICEF estaba bastante familiarizado con las intervenciones de WASH por la aplicación de estos en las escuelas. Como PdUR para el Grupo Sectorial WASH, UNICEF tuvo que recurrir a su programa de educación para realizar intervenciones complejas de WASH que ninguna otra entidad del Grupo Sectorial WASH tenía la capacidad de emprender.

Ser el PdUR no signifi ca que UNICEF (o el WCC) deban hacer todo, pero deben limitarse a las intervenciones que son absolutamente necesarias y que estén dentro de su capacidad técnica y administrativa.

Ejemplo provisto por Peter Wallis, UNICEF, Tajikistan.

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Este cumpliminto de este requisito esta sujeto a las condiciones donde se cuente con acceso, seguridad y disponibilidad de fondos. El HC y el ERC tienen la obligación de apoyar al CLA en la movilización de los fondos que necesite. La guía del IASC Operational Guidance on the Provider of Last Resort provee una explicación detallada.

El Organismo Líder del Grupo Sectorial WASH

En la mayoría de los países en donde se ha implementado el enfoque de Grupos Sectoriales, UNICEF ha sido el organismo líder del Grupo Sectorial (CLA) para WASH. Las excepciones incluyen la responsabilidad compartida con OXFAM en Zimbabwe y el rol líder asumido por la OPS/OMS en República Dominicana.

Si la capacidad de UNICEF en el país fuera débil, el líder global del Grupo Sectorial WASH (UNICEF a nivel global) podría delegar a otra organización que asuma el rol de CLA en el país.

De manera similar, si UNICEF es el CLA en el nivel de país pero tiene capacidad limitada en algunas áreas afectadas del país, podría delegar la autoridad de coordinar el Grupo Sectorial a otras agencias en el nivel subnacional. Esto tiene que ser reconocido formalmente en una carta de entendimiento. En última instancia, UNICEF seguirá teniendo la responsabilidad de rendir cuentas al HC respecto a la efectividad de la respuesta general del Grupo Sectorial WASH.

Otros organismos líderes del Grupo Sectorial que son claves para WASH

El CLA de WASH trabaja en estrecha colaboración con otros CLA, en particular, en el tema de la salud (OMS), nutrición (UNICEF), protección (ACNUR/ACNUDH /UNICEF), refugios de emergencia (ACNUR/IFRC), CCGC (ACNUR/OIM) y educación (UNICEF/SCF RU). En los anexos se pueden encontrar matrices que señalan roles y responsabilidades mutuas, y los lineamientos de principios que usan estos Grupos Sectoriales.

1.3.2 UNICEF: sede central y regional

Es posible que el WCC tenga contactos en todos los niveles de UNICEF y que pueda acercarse a diferentes áreas de la organización para buscar apoyo:

Nivel global: Grupo WASH Global sobre Abogacía y Apoyo a los Equipos, cuya base es la sección

de WES de UNICEF (véase la sección 8.3). Ofi cina de Programas de Emergencia (EMOPS): coordinación de la respuesta,

información sobre ayuda humanitaria, política humanitaria, advertencia temprana y preparación, reducción del riesgo de desastres, recuperación y alianzas humanitarias.

Centro de Operaciones de UNICEF (OPSCEN), funciona 24 horas, 7 días a la semana; recolecta y disemina información a la Ofi cina de Programas de Emergencia.

Recursos de UNICEF: http://www.unicef.org/wes/index_documents.html

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Nivel regional: Apoyo técnico y abogacía a través de las ofi cinas regionales en Suiza, Panamá,

Tailandia, Kenia, Jordania, Nepal y Senegal. Enlaza iniciativas globales de WASH con grupos del país y apoya la coordinación

del Grupo Sectorial y el desarrollo local de capacidades con asesores regionales de WASH para emergencias (REWA) (véase la sección 6.2).

Nivel de país: Ofi cina de país de UNICEF, brinda apoyo técnico en relación con la salud, la

nutrición, el agua, el saneamiento, la higiene, la educación y la protección, así como apoyo administrativo y logístico para la coordinación del Grupo Sectorial – véanse detalles a continuación.

Se puede encontrar amplia información sobre UNICEF en: www.unicef.org.

1.3.3 Ofi cina de país de UNICEF

Es probable que la ofi cina de país necesite apoyo y en ese caso se debe recurrir a todos los departamentos, por ejemplo, el departamento de Programas, Comunicaciones u Operaciones.

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Manejo de la emergencia

Cada ofi cina de país tiene un Ofi cial del Programa de Emergencia o un Punto Focal de medio tiempo. Este podría ser un miembro del personal con otro rol dentro de la ofi cina.

El Ofi cial del Programa de Emergencia es responsable de proveer información interna y de organizar y actualizar la información sobre seguridad. El personal de agua, ambiente, saneamiento y salud puede proveer conocimiento local sobre el contexto del país, información general acerca de WASH y la capacidad del país en WASH, y ayudar con los contactos y la búsqueda de información.

En UNICEF Emergency Field Handbook, en el ítem de Recursos, se puede encontrar más orientaciones sobre la planifi cación y aspectos operacionales de los programas de emergencia de UNICEF.

El WCC tendrá contacto y necesitará cooperar con un amplio rango de personal permanente y temporal, y consultores de corto plazo dentro de la ofi cina de país de UNICEF, muchos de ellos involucrados en actividades relacionadas con emergencias.

El personal puede ser reasignado de la sede de UNICEF, de las ofi cinas regionales o de las ofi cinas de los países para que ayuden en la respuesta a una emergencia de gran envergadura. También se puede reclutar personal adicional, como consultores, mediante acuerdos administrativos de UNICEF para casos de socorro (véase la sección 6.2.5 para mayores detalles).

Programa WES

Los proyectos de WASH asumidos directamente por UNICEF son responsabilidad de la sección de WES (agua, ambiente y saneamiento) de la ofi cina de país. En algunos países esto podría estar dentro de la sección de salud. Es muy posible que la sección de WES asuma el rol del CLA como PdUR.

El WCC necesitará trabajar en estrecha colaboración con este equipo, tanto por ser un actor clave del Grupo Sectorial WASH como una fuente de apoyo técnico y de orientación. En algunas situaciones, particularmente en el nivel subnacional, el personal de WES será responsable de manejar tanto los programas de UNICEF como la coordinación del Grupo Sectorial.

Es importante evitar dar prioridad o mostrar preferencia por iniciativas de WES, ya que esto menoscabará seriamente el rol del WCC como agente honesto. De igual modo, debe asegurar que el equipo de WES esté siempre alerta respecto a la necesidad de trabajar a través del mecanismo de coordinación del Grupo Sectorial, en vez de contactar a otras organizaciones directamente.

Comunicaciones

El personal de comunicaciones de UNICEF puede apoyar la abogacía del Grupo Sectorial mediante sus conexiones con los medios y los donantes y su experiencia en elaborar comunicaciones sobre abogacía. Es posible que se centren en la abogacía relacionada con

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la captación de fondos antes que en los derechos, pero serán un recurso valioso para el WCC. Véase la sección 7.5 para mayores detalles.

Operaciones

El establecimiento de contactos desde el inicio con el personal de operaciones de UNICEF será clave para el Grupo Sectorial, en particular con:

Administración - para apoyo secretarial y de tecnología de la información, logística para las reuniones, acceso a los sistemas de la ofi cina, etc.

Finanzas - para el presupuesto operacional, contratos de alquiler, requisitos para el manejo de los fondos, etc.

Suministros - para el transporte, espacio en la ofi cina, comunicaciones, provisión de materiales, etc.

Recursos Humanos - para reclutamiento de personal local, salarios, seguros, etc

1.3.4 Apoyo operacional para el WCC

En la práctica, es probable que sea difícil conseguir apoyo y provisiones de la ofi cina de país, especialmente si el WCC no tiene acceso directo o autoridad sobre los recursos fi nancieros, humanos y materiales. Se han experimentado difi cultades para tener acceso a los vehículos, a una línea directa de teléfono, a cuentas de correo electrónico y apoyo general de carácter administrativo y logístico.

Las siguientes estrategias pueden ayudar a superar estas barreras: Trate de esclarecer los requerimientos anticipadamente y prevea la llegada

de ítems críticos, por ejemplo, información sobre seguridad, tarjetas de identifi cación, dirección de correo electrónico y un póster con los teléfonos móviles para el contacto con el Grupo Sectorial WASH (véase la sección 1.1).

Solicite al Representante de País que establezca su rol como WCC y su autoridad entre el personal de UNICEF.

Podría ser útil asistir a las reuniones del equipo de gestión y del personal en la ofi cina de país para establecer relaciones con ellos.

Presente una charla al personal de UNICEF sobre el enfoque de Grupos Sectoriales, el rol de UNICEF como CLA y el rol del WCC.

Pida una ofi cina separada ―pero completamente equipada― (idealmente cerca de otros coordinadores) para promover su rol como ‘agente honesto’.

Pida emplear a personal local califi cado para tareas administrativas y de logística.

Detalle y acuerde un presupuesto específi co para la función de coordinación del Grupo Sectorial.

Apoyo antes del inicio

El tipo de apoyo operacional disponible para el WCC dependerá de la situación de emergencia y de la naturaleza del contrato del WCC. Generalmente será un contrato por una consultoría de corto tiempo. Véase http://www.unicef.org/about/employ/index.html. Las listas prácticas de verifi cación para el personal y los ítems para el inicio de la misión se pueden encontrar en el ítem de Recursos.

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Una vez que esté en el país, deberá coordinar inmediatamente la provisión de un espacio seguro para tener una ofi cina con apoyo administrativo y secretarial, equipos de comunicación (teléfono fi jo y móvil, VHF radio, etc.), transporte, traducción, reuniones e instalaciones para fotocopias e impresiones. En el ítem de Recursos se incluye una lista de verifi cación para útiles y otros requerimientos de ofi cina, desarrollado por el Grupo de Refugios de Emergencia.

Lista de verifi cación rápida para los ítems requeridos antes de iniciar la misión

Acuerdo de servicios de corto plazo (Short Term Service Agreement - SSA) Confi rmación de su derecho a viáticos (DSA) Adelanto de dinero en efectivo y coordinaciones bancarias Visa o permiso de residencia Seguridad / gobierno / certifi cado de buena conducta expedido por la policía Documento de identifi cación / autorización de seguridad / salvoconductos

(involucra un examen de salida antes de partir) Informe médico (completo) Cuenta de correo electrónico y acceso a Internet Autorización para usar transporte de las NU y vuelos internos (si se aplica) Permiso para usar instalaciones de hospedaje de las NU Solicitud de un teléfono móvil con facilidades para la comunicación

internacional.

1.3.5 Presentación de informes y rendición de cuentas del WCC

Como CLA, UNICEF tiene la responsabilidad de asegurar que se cumplan las obligaciones de liderazgo del Grupo Sectorial y que se rinda cuenta al Coordinador Humanitario (HC) de todos los temas relacionados con el Grupo Sectorial WASH.

Las responsabilidades de la rendición de cuentas y presentación de informes generalmente corresponden al Representante de País de UNICEF en las emergencias grandes y de inicio rápido. Sin embargo, la autoridad podría ser delegada a otro miembro del personal del programa de UNICEF, como el ofi cial del Programa de Emergencia o el punto focal, el jefe de WES o el nivel nacional del WCC. Estas coordinaciones generalmente se realizan durante las emergencias o en países con un programa de emergencia establecido por UNICEF.

Ejemplo: Modalidad de rendición de cuentas del Grupo Sectorial WASH en Sri Lanka

En Sri Lanka, los WCC del nivel nacional y subnacional reportan al jefe de WES, y no al Representante de país de UNICEF. Además, el punto focal de emergencia de UNICEF es responsable de reportar al HC en nombre de UNICEF en su rol como CLA, tanto en los temas de WASH como de nutrición.

Ejemplo provisto por Kelly Naylor, especialista de WASH, UNICEF, RDC.

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El WCC del nivel nacional rinde cuentas y reporta al Representante de País de UNICEF o al representante del CLA designado por UNICEF respecto a todos los temas relacionados con el Grupo Sectorial WASH y la capacidad de UNICEF para cumplir sus obligaciones como CLA de WASH. En la práctica, el WCC también podría reportar directamente al HC a través de reuniones de coordinación, etc., cuando esté ausente el representante del CLA designado por UNICEF.

El WCC también es responsable ante el sector de WASH y rinde cuentas a las poblaciones afectadas que el Grupo Sectorial WASH está tratando de servir. La sección 1.4 ofrece detalles de los roles y responsabilidades mutuos de los miembros del Grupo Sectorial WASH.

En el nivel subnacional, el WCC generalmente será un miembro del personal de WES de UNICEF. En lugares donde UNICEF no está representado o tiene capacidad limitada en WASH, los WCC en el nivel subnacional pueden ser representantes de otros organismos del Grupo Sectorial WASH, como Oxfam, CARE, Medair, CRS, etc.

1.3.6 Directrices y protocolos de UNICEF

Es posible que UNICEF haya estado trabajando en el país antes de que ocurra la emergencia y que siga cumpliendo este rol independientemente de su rol como organismo líder. El rol de UNICEF en emergencias es proteger a las mujeres, niños y niñas. Generalmente el programa de país puede cubrir la protección, la salud maternoinfantil, la educación y la nutrición, además de los temas de WASH.

Los Compromisos Básicos para la infancia en situaciones de emergencias (CCC, por sus siglas en inglés)

Los CCC señalan los requerimientos mínimos para el diseño y entrega de la programación de UNICEF en emergencias, para asegurar la adecuada protección de los niños y niñas y mejorar su supervivencia. Estos compromisos complementan los de Esfera, la única diferencia es que se centran en las mujeres, niños y niñas. En el ítem de Recursos se puede encontrar un breve folleto que describe los CCC.

Todo proyecto implementado por UNICEF o a través de este, bajo el Grupo Sectorial WASH, por ejemplo mediante un llamamiento de emergencia o el mecanismo del CERF, debe estar en concordancia con los objetivos de los CCC. Esto puede crear confl icto, ya que el mandato del Grupo Sectorial WASH es ayudar de manera equitativa a todos los afectados por una emergencia, no sólo a las mujeres, niños y niñas.

Estrategia de UNICEF en WASH 2006-2015

La estrategia de WASH provee un marco orientador dentro del cual los programas de UNICEF en el país pueden priorizar sus actividades. Cubren tres áreas:1. los países con alta mortalidad infantil y baja cobertura de WASH;2. los países en situación de emergencia,3. todos los otros países en donde está presente UNICEF.

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En los países en situación de emergencia, lo principal es cumplir con los CCC como mínimo y con las obligaciones de coordinación como CLA.

Recursos

IASC Generic ToR for Sector / Cluster Leads at Country Level. IASC Operational Guidance on the Provider of Last Resort, junio de 2008.

Emergency Shelter Cluster mission deployment checklist, IFRC, 2006. Emergency Shelter CC Personal pre-deployment checklist, IFRC, 2006. Emergency Shelter Offi ce in a box checklist, IFRC, 2006.

UNICEF Core Commitments to Children in Emergencies. UNICEF WASH Strategy 2006-2015. UNICEF Emergency Field Handbook, 2005.

► http://www.unicef.org► http://www.unicef.org/emerg/index_33578.html

Sito web de EMOPS.► http://clustercoordination.org

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1.4 Actores clave del Grupo Sectorial y la construcción de relaciones con ellos

1.4.1 Estrategias para promover el enfoque de Grupos Sectoriales

El enfoque de Grupos Sectoriales ha sido descrito como una herramienta organizacional para promover la coordinación y las alianzas; como una herramienta analítica para la gestión colectiva de todos los aspectos de la programación de WASH; y como una herramienta para la entrega de servicios a fi n de mejorar la calidad y la efectividad de los servicios de WASH.4

¿Quiénes son los actores clave de WASH?

Las alianzas humanitarias pueden tomar diferentes formas, desde compartir información hasta la cooperación para hacer programaciones colaborativas conjuntas. Frecuentemente, esto supone el establecimiento de asociaciones formales o informales basadas en la necesidad de evitar la duplicación y aumentar la complementariedad.

El éxito del establecimiento del Grupo Sectorial WASH depende de cómo se demuestren los benefi cios de la participación de los actores de WASH en el sector. El Grupo Sectorial no puede funcionar sin su apoyo.

___________________

4 Learning from the WASH Grupo Approach – Good Practice and Lessons Learned, 2008, ACF.

Donantes

Comunidadesafectadas

Sector privado

Otros grupos

Institucionesacadémicas

Gobierno nacional y local e

institucionespúblicas

ONGinternacionales,

nacionales y locales

FederaciónInternacional

de Sociedades de la Cruz Roja y de laMedia Luna Roja

Fuerzas militares yde mantenimiento

de la paz

Otras agencias de las NU y OIM

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Puntos clave para la abogacía del enfoque de Grupos Sectoriales

¿Qué es? Un enfoque dinámico cuya fi nalidad es optimizar la capacidad de respuesta ante la emergencia mediante la unión de fuerzas, el apoyo a la estrategia de intervención de las autoridades y el cierre de brechas donde sea necesario; una estructura predeterminada para la organización rápida de los esfuerzos de socorro; un enfoque fl exible que reconoce que cada emergencia es única.

¿Qué no es? No es un intento de menoscabar la respuesta del gobierno, más bien se esfuerza por ayudar a fortalecer la coordinación del gobierno; No está centrado en las NU, depende de la participación activa de todos los miembros del IASC, es decir, de los organismos de las NU, del movimiento de la Cruz Roja y de las ONG.

¿Qué ofrece?A todos: Un enfoque estructurado que mejora la capacidad de predicción y la calidad de la respuesta; recursos y capacidades para responder rápidamente y de manera efectiva; un proceso para evitar vacíos y llenar las brechas de la respuesta humanitaria.

Al gobierno: Control continuo más rápido, con mayor cobertura y mejor calidad de respuesta; términos claros de referencia y comunicaciones fl uidas entre los organismos predesignados como líderes del Grupo Sectorial; reducción de la carga de trabajo a través del rol del Grupo Sectorial en la organización y coordinación de esfuerzos; experiencia crítica externa y en temas técnicos; oportunidad para atraer recursos adicionales y apoyo popular.

A las ONG Internacionales (ONGI): Acceso al apoyo técnico y claridad en los estándares de la respuesta; reducción en el riesgo de duplicación o de confl icto entre los organismos o benefi ciarios; mayor trabajo en redes y medios para contactarse con los donantes y el gobierno; poder colectivo para la abogacía, la movilización de recursos, etc.; reducción del riesgo de tomar decisiones unilaterales y mejora en la rendición de cuentas a las poblaciones afectadas.

A los donantes: Fondos más estratégicos y fundamentados en la evidencia; mayor consistencia y menos duplicación entre las propuestas; diálogo más cercano y acceso a una variedad de socios ejecutores; rol más activo en la planifi cación de la respuesta.

A los actores locales: Mayores oportunidades de involucrarse en la respuesta; acceso a recursos y capacidad para desarrollar oportunidades; mejor comprensión de los procesos y estándares de la ayuda internacional; acceso a donantes y socios potenciales; medios de promocionar los intereses e iniciativas locales; mejor organización y acceso a información del nivel local.

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¿Qué desafíos se pueden esperar al promocionar el Grupo Sectorial WASH?

Desde la perspectiva de los socios del Grupo Sectorial, la participación en Grupo puede ser vista como una mayor demanda de trabajo y reducción de la autonomía, sin garantía de obtener recursos adicionales. Las preocupaciones que se han expresado incluyen:

Menoscabo de la autoridad del gobierno al coordinar la respuesta humanitaria; ser visto como centrados en las NU y que favorecen los intereses de los organismos

de las NU; el Organismo Lider del Grupo Sectorial (CLA/UNICEF) no será objetivo,

particularmente en la asignación de recursos; ser visto como una duplicación de la coordinación, una estructura paralela; demandará tiempo: demasiadas reuniones, pedidos de información, etc.; se opone a prioridades o mandato de la organización, por ejemplo, CICR, y los

requerimientos de independencia de MSF; falta de confi abilidad en los benefi cios tangibles, por ejemplo en la mejora de la

capacidad de predicción, en la efectividad y en la rendición de cuentas sobre la respuesta;

las ONG temen competir o limitar sus oportunidades de generar fondos directos a través de los donantes tradicionales;

se muestran reacios a aceptar la calidad de los otros actores del Grupo Sectorial y no desean trabajar con ellos.

1.4.2 El trabajo con el gobierno nacional y local

Según lo requieren las leyes internacionales sobre derechos humanos, la ayuda humanitaria y a los refugiados, la principal responsabilidad del Estado es proveer asistencia a las personas afectadas por un desastre o un confl icto armado dentro de su propio territorio, cuando ellas no tengan la capacidad de enfrentar esos eventos.

El enfoque de Grupos Sectoriales tiene como fi n ayudar al gobierno nacional y a las autoridades locales a conseguirlo mediante la identifi cación de los actores que podrían ayudar a satisfacer las diferentes necesidades sectoriales.

Idealmente, la coordinación con el enfoque de Grupos Sectoriales debe ser una actividad compartida, liderada por el gobierno con apoyo del equipo humanitario en el país y el CLA designado. En la práctica, esto depende del contexto de la emergencia y de la voluntad y capacidad de los actores del gobierno para liderar o participar en actividades humanitarias.

En muchos casos, dependerá de las relaciones personales e incluso de los intereses y compromiso de los individuos particulares. Se requiere perseverancia para encontrar a las personas más productivas con las cuales trabajar.

Mientras mejores sean las relaciones personales, mejor será la coordinación

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¿Cómo promover alianzas con el gobierno nacional y local?

Fomente la colaboración estrecha entre los actores del sector WASH.

Apoye los esfuerzos de repuesta del gobierno, por ejemplo, la evaluación conjunta de Myanmar (véase la sección 4.1 Recursos) permitió vincular las prioridades nacionales con los esfuerzos de recuperación del Grupo Sectorial.

Adapte el enfoque de Grupos Sectoriales a las estructuras de coordinación del gobierno.

Provea asesoría sobre cómo modifi car o aplicar una política nacional y normas, por ejemplo en Bangladesh, el Grupo Sectorial WASH apoyó el desarrollo de normas nacionales más claras para la limpieza de estanques y la fi ltración lenta con arena en los estanques.

Intercambie información con los actores del gobierno de manera que estén completamente informados sobre la planifi cación de la respuesta, las capacidades y los resultados.

Fomente la capacidad del gobierno mediante la planifi cación compartida, la toma de decisiones conjunta y la revisión e inclusión en actividades de formación y de aprendizaje.

Abogue por la imparcialidad en situaciones de confl icto.

1.4.3 El rol de los socios del Grupo Sectorial WASH

Será necesario ajustar la estructura del Grupo Sectorial WASH y sus mecanismos de coordinación de acuerdo con los intereses de todos los actores del sector, ya sea que estén participando o no, para:

infl uenciar y comprometerse con los planes de respuesta del Grupo Sectorial WASH; compartir información, o simplemente para observar.

¿Qué se espera de los socios del Grupo Sectorial WASH?

Se espera que: Respalden la fi nalidad y los objetivos del Grupo Sectorial WASH. Sean proactivos en el intercambio de información y en la presentación de informes, que releven las necesidades, vacíos y duplicación, que movilicen recursos (fi nancieros, humanos, materiales), que se comprometan con las comunidades afectadas y que desarrollen la capacidad local. Que compartan la responsabilidad de las actividades del Grupo Sectorial WASH, incluidas la evaluación de necesidades, el desarrollo de planes, de políticas y de lineamientos mediante los grupos de trabajo. Respeten y adhieran a los principios, políticas, prioridades y estándares acordados. Trabajen en equipo.

El valor de involucrar a múltiples partes interesadas reside en la diversidad de los socios y en el potencial de complementariedad entre ellos. El rol del WCC es encontrar fortalezas

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dentro de esta diversidad y maximizar las complementariedades que se puedan derivar de ellas.

Como WCC, es probable que quiera considerar varias formas de alianzas: desde evalua-ciones compartidas y programación conjunta, por ejemplo, con agencias contratadas para implementar proyectos con fondos administrados a través del CLA, hasta asociaciones menos formales para compartir información, evitar duplicaciones y aumentar la complementariedad. Sin embargo, el establecimiento y el sostenimiento de alianzas enfrentan desafíos,5 que incluyen:

la competencia por la visibilidad y la obtención de fondos; los niveles del participación en los grupos, ya que no todos los socios del Grupo Sectorial pueden o desean comprometerse con el Grupo Sectorial de la misma manera; comprometer a actores humanitarios clave que tengan fondos sufi cientes e independientes; la inclusión de actores del ámbito nacional y local en el Grupo Sectorial y desarrollar su capacidad; la diversidad que se debe considerar al acomodar y comprometer el amplio rango de intereses y mandatos del gobierno nacional y de las ONG internacionales; el trabajo con autoridades nacionales cuando las instituciones del gobierno sean débiles o estén en confl icto; el manejo de confl ictos de intereses como WCC cuando su organización controle los fondos y desee controlar las prioridades.

Recomendaciones para desarrollar alianzas efectivas

1. Desarrolle TdR claros y acordados por el Grupo Sectorial WASH como un todo para alentar que los socios del Grupo Sectorial asuman las responsabilidades acordadas.

2. Evite preparar TdR individuales o cartas de entendimiento con socios individuales del Grupo Sectorial a menos que exista un acuerdo similar en el nivel global.

3. Facilite el trabajo conjunto y las responsabilidades compartidas, por ejemplo, mediante modalidades de coordinación local, grupos técnicos de trabajo y grupos de trabajo, implementación de proyectos conjuntos, pero al mismo tiempo reconozca que los recursos del gobierno y de las ONG pueden ser limitados.

Extraído de: Implementation of the WASH Cluster Approach – Good Practice and Lessons Learned, 2008, ACF.

___________________

5 De las alianzas en los Grupos Sectoriales - http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Portals/1/Hom%20page/Training/Workshops/One%20day/Socioship.doc

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Rendición de cuentas dentro del Grupo Sectorial

El enfoque de Grupos Sectoriales no requiere que los socios del Grupo Sectorial rindan cuentas al CLA de WASH o al WCC. Los organismos individuales solo deben rendir cuentas al CLA si tienen una obligación contractual, por ejemplo, si es un socio ejecutor de proyectos fi nanciados a través del CLA.

Sin embargo, el WCC, en colaboración con el gobierno, podría desarrollar los TdR del Grupo Sectorial WASH para respaldar a los organismos involucrados en la implementación y la toma de decisiones, para asegurar que comprenden claramente las expectativas del Grupo Sectorial WASH y que se comprometen a trabajar de acuerdo con los principios, políticas y prioridades acordadas. Véase un ejemplo en el ítem de Recursos.

Por el contrario, el WCC y el CLA son responsables ante los socios del Grupo Sectorial WASH. Las preocupaciones o quejas sobre su desempeño se pueden presentar al HC, quien consultará con el Representante de País de UNICEF y el WASH Global, y si fuera necesario, propondrá coordinaciones alternativas.

1.4.4 Identifi cación de socios potenciales del Grupo SectorialParalelamente a la necesidad de las partes interesadas de WASH de involucrarse de manera equitativa también es necesario ser estratégico y algunos actores de WASH pueden ser considerados críticos para lograr una respuesta efectiva del sector de WASH. Estos incluyen:

los socios principales del gobierno en los niveles nacional y subnacional; los organismos de las NU y ONGI con presencia establecida en el país; las ONGI, organizaciones nacionales y locales con experiencia demostrada en los

subsectores de WASH que son claves para la respuesta; las ONGI con acceso confi able a recursos fi nancieros, humanos y materiales que

no dependen de fondos comunes; otros grupos, cuyas actividades complementarán o potencialmente coincidirán

con las del Grupo Sectorial WASH; los donantes con un interés expreso en Agua, Saneamiento e Higiene o que

tradicionalmente apoyan este sector.

Estrategias para comprometer a los socios del Grupo Sectorial Busque información sobre los actores del sector WASH y de los donantes a

través del ministerio pertinente, de los grupos de coordinación existentes, de las ONG registradas; averigüe también mediante conversaciones con el RC, HC u otros grupos.

Establezca contacto inmediato con quienes toman decisiones en las organizaciones estratégicas y manténgalos totalmente informados a través del contacto personal.

Solicite a los socios del Grupo Sectorial que completen un formulario con el perfi l de su organización. Esto proveerá información básica para evaluar la capacidad del sector y elaborar la lista de contactos del Grupo Sectorial WASH (véase el ejemplo a continuación).

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GRUPO SECTORIAL WASH - GEORGIARespuesta ante emergencias en campos de personas desplazadas internamente

CAPACIDAD DE LOS SOCIOS

NOMBRE DEL ORGANISMO

DIRECTOR DE PAÍS(Nombre y correo electrónico)

PUNTO FOCAL DE WASH(Nombre, teléfono móvil, correo electrónico, ubicación)

Número de personal(nacional e internacional)

PRESUPUESTO APROXIMADO(incluya el % en agua, saneamiento e higiene)

DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES(incluido el número de benefi ciarios por edad y género)

LUGAR DE LAS OPERACIONES

LOGROS OBTENIDOS HASTA LA FECHA

INTENCIONES FUTURAS(2009)

RECURSOS ADICIONALES QUE SE REQUIEREN (humanos, fi nancieros, materiales, según el caso)

Nombre de la persona que completó el formulario:

Haga presentaciones y disemine información sobre el enfoque de Grupos Sectoriales y desmitifi que conceptos como el de proveedor de último recurso.

Disemine ampliamente los detalles del equipo de apoyo del Grupo Sectorial, los datos de contacto y las reuniones a través del HC, OCHA y canales del gobierno,

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sitios web pertinentes, listas de correo electrónico y pósteres en los lugares de las reuniones (se incluye un ejemplo en el ítem sobre Recursos). Asegúrese de que la información también esté disponible en los idiomas locales.

Si bien es probable que el mandato de organismos como el CICR y de MSF impida que coordinen con el Grupo Sectorial WASH, estos son actores clave en la respuesta de WASH. En algunas emergencias han dado apoyo crítico a la agencia del Grupo Sectorial WASH y al WCC al abordar los vacíos y la escasez de recursos.

Aunque no pueden coordinar formalmente con el Grupo Sectorial, es importante alentar su participación informal en reuniones del Grupo Sectorial y en el intercambio de información.

Compromiso con los actores localesLa evaluación del enfoque de Grupos Sectoriales de 2007 resaltó las debilidades en el desarrollo de alianzas con las ONG nacionales y locales. Si bien la mejora de las alianzas es fundamental en el proceso de reforma humanitaria, las ONG nacionales y locales no han visto mejoras signifi cativas en las oportunidades para participar, establecer alianzas o conseguir fi nanciamiento a través del enfoque de Grupos Sectoriales.

A menudo resulta una limitación involucrar a las ONG nacionales y locales debido a falta de fi nanciamiento o de recursos, por razones del idioma, la cultura organizacional, el acceso a la información y la capacidad organizacional general de la sociedad civil.

La participación se puede mejorar mediante: la provisión de información y recursos en idiomas locales; el uso de herramientas sencillas para manejar la información y preparar informes; el trabajo dentro de estructuras locales; la facilitación de alianzas entre actores experimentados del Grupo Sectorial con ONG nacionales y locales con menos experiencia mediante la formación, el fi nanciamiento de pequeña escala y responsabilidades compartidas con el Grupo Sectorial; la provisión de oportunidades signifi cativas para involucrarse en la toma de decisiones.

También hay una amplia gama de instituciones dentro y fuera del sector de WASH que podrían fortalecer o infl uenciar la respuesta del Grupo Sectorial WASH. En ese grupo se consideran:

Las autoridades tradicionales, los adultos mayores, los líderes religiosos, etc., por ejemplo, para resolver confl ictos relacionados con los derechos a la tierra y al agua o para movilizar a la comunidad. Las instituciones académicas y de investigación, por ejemplo, para contactar expertos o para conseguir información, personal y equipo. La sociedad civil y asociaciones profesionales, por ejemplo, las organizaciones de mujeres, jóvenes, etc. y las instituciones profesionales (para contactar expertos o para conocer la cultura local y movilizar materiales y equipo). Las organizaciones basadas en la fe, por ejemplo, las misiones (para hospedajes, almacenes, personal, expertos locales).

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La policía, aduanas, etc., por ejemplo, para facilitar el acceso, la seguridad, permisos, etc. Los medios de comunicación, por ejemplo, la radio y periódicos (para la diseminación de la información y la abogacía).

Estrategias para atraer a las ONG nacionales y locales

Uganda – el trabajo dentro de una estructura de coordinación existente permitió que el Grupo Sectorial WASH estableciera lazos con cerca de 150 miembros de la Red de ONGs de Agua y Saneamiento de Uganda (UWASNET).

Myanmar – debido a los problemas de acceso, el equipo del IASC centrado en la formación de alianzas enfatizó el compromiso de las ONG locales. Sus estrategias incluyeron:

suministro de traducción por parte del CLA, de acuerdo con las necesidades;

el establecimiento de una ONG local como centro de recursos para facilitar las reuniones con las ONG locales y proveer servicios para tomar apuntes bilingües en las reuniones, proveer información y consejería a las ONG locales sobre el proceso humanitario, incluidos el enfoque del Grupo Sectorial, el llamamiento de emergencia y los mecanismos de fi nanciamiento del CERF;

la organización de un día dedicado al trabajo en redes con las NU, ONGI y ONG locales;

la promoción de los principios para crear alianzas (véase la sección 8.1) y una lista de verifi cación de ‘buenos socios’ entre los actores de la ayuda humanitaria.

RDC –trabajo con organizaciones locales a través de una estructura de coordinación subnacional altamente descentralizada y esfuerzos para incrementar los fondos comunes como un ‘factor de impulso’ a fi n de atraer a las ONG nacionales y locales hacia el Grupo Sectorial WASH.

Mantenimiento de las relaciones con los socios del Grupo SectorialMantener la participación en el Grupo Sectorial representa un desafío enorme, pues hay que involucrar a los actores desde el inicio. La experiencia del Grupo Sectorial WASH ha resaltado ciertos puntos clave:

Si los socios no tienen la oportunidad de expresar sus preocupaciones y no tienen infl uencia en el Grupo Sectorial pronto pierden interés. Déles oportunidades para que se involucren y retroalimenten al Grupo Sectorial mediante grupos técnicos y de trabajo.

Los socios del Grupo Sectorial resentirán el exceso de toma de decisiones ‘en su nombre’. Otorgue al Grupo Sectorial un sentido de pertenencia y de toma de decisiones, por ejemplo, rote la presidencia y la dirección de los grupos técnicos, y evite crear un grupo ‘elite’.

Como WCC, solicite retroalimentación y responda a ella y reconozca las contribuciones – sean grandes o pequeñas – de los socios del Grupo Sectorial.

Los socios del Grupo Sectorial ya tendrán múltiples y diversas demandas de información – procure que las demandas de información sean mínimas

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Provea servicio de interpretación, materiales traducidos, información accesible y foros para consultas en el nivel local para facilitar la participación continua de los actores locales del Grupo Sectorial.

Recursos

CRD Desk Offi cers Toolkit, 2007.Incluye ejemplos de abogacía para el enfoque de Grupos Sectoriales ante las autoridades nacionales de Etiopía y las Filipinas (pp 6-9). IASC Operational Note – Coordination with government / local authorities.

Lista básica de puntos a ser considerados en el compromiso de los actores del gobierno. WASH Cluster – Terms of Reference for Cluster Partners, Bangladesh, febrero de

2008. IFRC Terms of Reference, Emergency Shelter Cluster Partners, B3 Associates,

noviembre de 2006.Muestra de TdR que pueden ser adaptados por los socios del grupo\ ‘How to Contact Us’ poster, ESC sample, Yogyakarta. WASH Cluster Partner Profi le document, Georgia, enero de 2008. Emergency Shelter Cluster, Partner Summary template, Yogyakarta.

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1.5 La coordinación con otros Grupos Sectoriales

1.5.1 La coordinación entre Grupos Sectoriales

a) EL rol de OCHA entre los grupos de coordinación

Una vez que el HC toma la decisión de implementar el enfoque de Grupos Sectoriales (refi érase a la sección 8.2), OCHA juega un papel clave en el apoyo que brinda al HC y al equipo de ayuda humanitaria en el país (HCT) en cuatro áreas clave de su competencia:

Coordinación Manejo de la información Abogacía y movilización de recursos Desarrollo de políticas.

Coordinación

OCHA es responsable de abordar las necesidades de la coordinación y de establecer una estructura de coordinación apropiada en todos los niveles: nacional y subnacional (regional/provincial y distrital). Las actividades clave incluyen:

Apoyar al HC e identifi car socios para el HCT y grupos individuales. Luego trabajar con estos actores humanitarios a fi n de determinar los mecanismos apropiados para la coordinación del Grupo Sectorial y la participación en las reuniones de las agencias.

Desarrollar y mantener lazos entre los grupos, ya sea presidiendo las reuniones de los grupos o estableciendo sistemas comunes de manejo de la información, etc. para asegurar que haya un efectivo mecanismo de coordinación que agilice las operaciones individuales de los grupos y la revisión estratégica de la situación general.

Facilitar la planifi cación estratégica y los procesos de evaluación entre los grupos, como la evaluación rápida coordinada, el llamamiento para el fi nanciamiento colectivo y la planifi cación de contingencias. Además, asegurar la conexión entre la preparación y la alerta temprana, la respuesta ante la emergencia y las estrategias de más largo plazo para el desarrollo y la recuperación.

Integrar temas transversales, incluida la abogacía para adherirse a las políticas del IASC (véase la lista de documentos sobre políticas en Recursos en la sección 8.1).


La sección 3.3 indica las responsabilidades de OCHA concernientes al manejo de la información.

El rol de OCHA NO es:

supervisar grupos individuales,

ni proveer apoyo secretarial.

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Abogacía y movilización de recursos

Trabaje con los socios para identifi car preocupaciones comunes en el tema de la abogacía.

Apoye al HC para desarrollar e implementar la estrategia de abogacía entre las agencias.

Recurra a los donantes para fi nanciar a los socios del Grupo Sectorial que estén realizando actividades prioritarias.

Aconseje a los grupos individuales y al HCT respecto a los mecanismos de fi nanciamiento.

Desarrollo de políticas

Haga la abogacía de los principios, políticas y normas humanitarias y su adherencia a ellos, tal como se defi nen en la ley internacional humanitaria, el Código de Conducta, etc. El CLA de WASH es el responsable de esta abogacía y de monitorear la aplicación de las políticas y de las normas técnicas humanitarias entre los socios del Grupo Sectorial WASH (véase la sección 8.1).

Disemine la política y las orientaciones sobre el enfoque de Grupos Sectoriales, así como su desarrollo en el proceso más amplio de reforma humanitaria.

OCHA espera que el WCC:

Comprenda y aplique las políticas del IASC. Apoye los objetivos estratégicos generales del HCT. Lidere y represente al Grupo Sectorial WASH. Facilite la coordinación efectiva en el Grupo Sectorial WASH. Apoye a OCHA y provea aportes signifi cativos al proceso de coordinación

entre Grupos Sectoriales.

b) Principales enlaces de otros grupos con WASH

El Grupo Sectorial WASH coincide en sus responsabilidades con otros grupos (en particular con los de salud, CCGC y refugios de emergencia). En el nivel global se han establecido matrices sobre roles y responsabilidades mutuos acordados, los que se incluyen en los anexos. Estos ofrecen un marco para llegar a un acuerdo respecto a las responsabilidades compartidas en el nivel de país.

Además, en el ítem de Recursos se indican los siguientes documentos clave de referencia para otros grupos:

Kit de herramientas para la gestión de campos de refugiados Normas mínimas para la educación en emergencias, del INEE Manual para la protección de personas desplazadas internamente Lineamientos para las acciones de apoyo a la salud mental y psicosocial en

situaciones de emergencia, del IASC Gestión basada en la comunidad para abordar la malnutrición aguda.

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Grupo Enlace con el Grupo Sectorial WASH

Salud

Compartir indicadores de vigilancia y monitoreo de la salud pública.

Identifi car brotes de epidemias y aspectos críticos relacio-nados con el agua, saneamiento e higiene.

Verifi car las normas y el apoyo que se necesita en WASH y en las unidades de atención de la salud, especialmente en el manejo de sus residuos.

Acordar estrategias coordinadas para el control de vectores y promoción de la higiene.

Coordinación de Campos y Gestion

de Campos

Acordar roles y responsabilidades en los campos de refugiados respecto a los temas de WASH.

Contribuir a la planifi cación del campo, especialmente en lo que se refi ere al saneamiento adecuado.

Acordar roles respecto a la implementación y el monitoreo.

Refugios de emergencia

Asegurar la adecuada planifi cación de WASH en los asentamientos, desde la emergencia hasta la recuperación.

Coordinar sobre los artículos no comestibles, incluidas las láminas o coberturas de plástico.

Protección Asegurar que haya conciencia respecto a todos los temas

relacionados con la protección y diseñar instalaciones de WASH que no constituyan un riesgo adicional para la población.

Educación

Incluir los temas de WASH en las escuelas y en los espacios amigables y de aprendizaje para los niños y niñas.

Preparar diseños adecuados para niños y niñas y promover su participación en la planifi cación de los programas de WASH y en la promoción de la higiene.

Nutrición Asegurar la efectiva recolección de información sobre WASH y alertas de evaluaciones y encuestas sobre nutrición.

Mantener los lazos entre los grupos facilitará el uso de procesos y herramientas comunes para el manejo de la información, además de compartir datos valiosos de evaluación y monitoreo, y de trabajar con normas comunes. El documento ‘Key Things To Know’ que se indica en el ítem de Recursos provee información general sobre los 11 Grupos Sectoriales, incluidos los socios principales, las herramientas, los servicios de apoyo, detalles de los contactos, etc. Visite www.humanitarianreform.org para revisar la información más actualizada.

El WCC o los puntos focales del Grupo Sectorial WASH deberán asistir a las reuniones de otros grupos clave y desempeñar un papel asertivo en la promoción de actividades compartidas y en el intercambio de información. En Uganda, el Grupo Sectorial WASH

56


eligió puntos focales que también eran miembros activos de otro Grupo Sectorial y, por lo tanto, estaban familiarizados con los requerimientos y restricciones del trabajo en ambos sectores, por ejemplo, Oxfam en el tema de refugios.

c) Reuniones de coordinación entre Grupos Sectoriales.

La participación en las reuniones de coordinación entre grupos es una parte clave del rol del WCC. Estas reuniones, presididas por el HC o el coordinador de OCHA, suelen ser diarias en las fases de respuesta temprana, cuando se necesita un alto nivel de interacción para acordar los datos de la línea de base, indicadores comunes, planifi car y organizar evaluaciones y coordinar los llamamientos de emergencia del CERF.

Las reuniones entre Grupos Sectoriales también son claves para tratar asuntos que conciernen a todos los Grupos, como los temas transversales prioritarios, la planifi cación de contingencias, la preparación ante emergencias, la recuperación temprana y los temas de abogacía, por ejemplo, los impuestos de importación y el registro.

1.5.2 Otros organismos de coordinación

Al introducir el enfoque de Grupos Sectoriales se podrían experimentar algunas difi cultades especialmente cuando existe un mecanismo de coordinación sectorial dirigido por el gobierno. De ser necesario, busque apoyo del HC y del CLA para usar este mecanismo.

Es de particular importancia trabajar en colaboración con los mecanismos del gobierno para el manejo de los desastres. Como se demostró en Uganda, establecer la coordinación del Grupo Sectorial en el campo, dentro de la estructura para el manejo de los desastres en el nivel distrital, trajo dividendos signifi cativos porque comprometió a la población y desarrolló capacidades locales. A pesar de los desafíos, en el largo plazo es el enfoque con mejores posibilidades de sostenibilidad.

1.5.3 Relaciones con los militares y las fuerzas que mantienen la paz

En una situación compleja de emergencia podría ser necesario coordinar con los militares o fuerzas que mantienen la paz y en lo posible esto deberá ser asumido a través de OCHA y el mecanismo de coordinación entre los Grupos Sectoriales. Cualquier interacción debe respetar la ley humanitaria y servir el propósito elemental de aliviar el sufrimiento humanitario y asegurar la protección y la asistencia a toda la población civil afectada por el confl icto o el desastre.6

Es importante que todos los actores del Grupo Sectorial WASH tomen conciencia de los riesgos que podría conllevar una relación muy estrecha con los militares o dar una imagen de ello porque se podría:

___________________

6 Refi érase a la Carta Humanitaria de Esfera y al Código de Conducta.

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poner en mayor riesgo a la población afectada y a los trabajadores de la ayuda humanitaria;

comprometer la independencia, imparcialidad y neutralidad de la respuesta humanitaria;

incrementar la tensión y el confl icto, y agravar la discriminación y aumentar el sufrimiento de los grupos vulnerables.

La negociación podría ser necesaria en algunas situaciones para:

asegurar la asistencia y la protección de los grupos vulnerables; tener acceso a las poblaciones afectadas; mantener y proteger el espacio humanitario, y proveer la capacidad crítica adicional que los organismos civiles no pueden

ofrecer.

Véase en el ítem de Recursos las orientaciones del IASC respecto a las negociaciones humanitarias con grupos armados, las relaciones civiles-militares y referencias a emergencias complejas.

Es necesario tener especial cuidado cuando se usen recursos militares para apoyar la acción humanitaria. Esto podría incluir el uso de transporte aéreo o terrestre, escolta armada u operaciones humanitarias-militares conjuntas, pero tales medidas solo se deben tomar como último recurso cuando no haya alternativas civiles. Se pueden encontrar más detalles en Guidelines on the Use of Military and Civil Defence Assets in Disaster Relief.

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Recursos

IASC Key things to know about ClustersPanorama de la información clave sobre 11 Grupos Sectoriales. WASH & CCCM Roles and Responsibilities Matrix – Inter-Cluster mapping

Establece los roles y responsabilidades mutuas entre WASH y la CCCM. DRAFT Responsibilities and Accountabilities Matrix - Health, Nutrition and WASH

(Water Sanitation Hygiene) Clusters, febrero de 2008Establece los roles y responsabilidades mutuas entre los Grupos Sectoriales de WASH, Salud y Nutrición. DRAFT Responsibilities and Accountabilities Matrix - Education and WASH (Water

Sanitation Hygiene) Clusters, mayo de 2008.Establece los roles y responsabilidades mutuas entre el Grupo Sectorial WASH y el de Educación. DRAFT Responsibilities and Accountabilities Matrix – Emergency Shelter and WASH

(Water Sanitation Hygiene) Clusters, mayo de 2008.Establece los roles y responsabilidades mutuas entre el Grupo Sectorial WASH y el de Refugios en Emergencias. OCHA’s Role in Humanitarian Response, Power Point, UNOCHA.

Camp Management Toolkit, NRC, 2008.Lineamientos para intervenciones en la CCCM. INEE Minimum Standards for Education in Emergencies, Chronic Crises and Early

Reconstruction, 2006.Directrices para las intervenciones en educación. IASC Guidelines on Mental Health and Psychosocial Support in Emergency Settings,

2007.Directrices y consideraciones para la protección y la salud mental. Handbook for the Protection of Internally Displaced Persons, Global Protection Cluster

Working Group, 2007.Directrices para la protección. Community based management of severe acute malnutrition, A joint statement by

WHO, WFP; UN Standing Committee on Nutrition and UNICEF, 2007Estándares acordados para el manejo de la malnutrición aguda.

IASC Humanitarian Negotiations with Armed Groups, 2006Orientaciones sobre los fundamentos y bases legales de la negociación con grupos armados (cap. 1-3), y consejos para negociar en diferentes temas (cap. 4-6). Guidelines on the Use of Military and Civil Defence Assets in Disaster Relief, version

1.1, noviembre de 2007. IASC Civil-Military Guidelines and Reference for Complex Emergencies, 2008.

► http://www.humanitarianreform.orgRecursos, lineamientos y herramientas actualizados para todos los grupos.

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► http://ochaonline.un.org/AboutOCHA/Organigramme/EmergencyServices BranchESB/CivilMilitaryCoordinationSection/PolicyGuidelinesRelatedDocuments/tabid/4938/language/en-US/Default.aspxRecursos sobre la cooperación civil-militar.

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CAPÍTULO DOS - CONTENIDO

2 GESTIÓN DE LA COORDINACIÓN DEL GRUPO SECTORIAL

El capítulo dos aborda las siguientes responsabilidades del WCC: La gestión de la coordinación en los niveles nacional y subnacional entre los

socios del Grupo Sectorial WASH y otros actores fuera del Grupo Sectorial WASH.

La presentación de informes.


2.1Fundamentos de la coordinación y desafíos comunes

Un enfoque gradual hacia la coordinación efectiva Barreras comunes en la coordinación

2.2

Manejo y facilitación de las reuniones del Grupo Sectorial

Planifi cación y preparación Reuniones de coordinación del Grupo Sectorial WASH Facilitación de las reuniones Manejo de la información para las reuniones

2.3

Manejo de los contactos y de las comunicaciones

Sistemas de comunicación Manejo de información de los contactos

2.4 Presentación de informes

Requerimientos de la presentación de informes y por qué es importante Responsabilidades relacionadas con la presentación de informes de WASH Formatos para la presentación de informes

2.5

Negociación, desarrollo de consenso y resolución de confl ictos

Un enfoque participativo Habilidades de negociación dentro del Grupo Sectorial WASH Desarrollo de consenso en los grupos Resolución de confl ictos

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COORDINACIÓN DEL GRUPO SECTORIAL - SECCIÓN 2.1

2.1 Fundamentos de la coordinación y desafíos comunes

Principios de coordinación del Grupo Sectorial

Todos los socios del Grupo Sectorial son iguales y tienen el mismo derecho a expresar su opinión.

Se priorizan las necesidades de los más vulnerables. Cada socio del Grupo Sectorial tiene la voluntad de adaptar sus programas y

de trabajar en las prioridades acordadas de manera colectiva por el Grupo Sectorial.

La información relevante se comparte en el Grupo Sectorial (de manera horizontal y vertical) oportunamente.

Los socios del Grupo Sectorial rinden cuentas ante las comunidades afectadas, entre ellos mismos, ante los donantes y ante el HC.

Se reconocen las fortalezas y complementariedades comparativas de los diferentes actores del Grupo Sectorial y se aplican para maximizar la efectividad e impacto de la respuesta del Grupo Sectorial WASH.

Se mantiene una clara separación entre las operaciones y los intereses militares y políticos.

Adaptado de www.clustercoordination.org

2.1.1 Un enfoque gradual para la coordinación efectivaLa coordinación exige el trabajo en equipo; haga que cada socio del Grupo Sectorial se sienta parte de él. No sea demasiado estricto con la secuencia, más bien adopte un enfoque gradual.

1. Para comenzar, haga que los socios compartan información sobre mandatos, objetivos, roles y responsabilidades; recursos y capacidades; áreas de operaciones, proyectos, y prioridades; fuentes de datos y percepción del contexto general.

2. Como siguiente paso, haga que los socios trabajen juntos para evaluar las necesidades, establecer normas y movilizar recursos externos; asegurar el acceso a los benefi ciarios; desarrollar las capacidades locales y nacionales y formar su propio personal.

3. En una fase más avanzada, verá que el equipo puede compartir planes y recursos mediante: la planifi cación estratégica, operacional y de contingencias, de manera conjunta; la implementación de operaciones conjuntas; el compartir expertos, sistemas de seguridad y logística.

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SECCIÓN 2.1 - COORDINACIÓN DEL GRUPO SECTORIAL

Estrategias clave para la coordinación efectiva Sea inclusivo – involucre y motive a todos los actores clave de WASH, incluidas

las organizaciones y autoridades locales. Construya relaciones – comuníquese, trabaje en red y neutralice las actitudes

negativas hacia el enfoque del Grupo Sectorial. Complemente y fortalezca las estructuras de coordinación, los estándares y

lineamientos existentes. Respete los diferentes mandatos, prioridades, enfoques y recursos, y asegúrese

de que se aproveche el conocimiento. Actúe como un agente honesto y construya la confi anza mediante la transparencia

y la apertura. Comparta información y colabore en actividades de coordinación clave, por

ejemplo, en la evaluación, planifi cación, establecimiento de estándares, monitoreo y revisión.

Sin embargo, el WCC frecuentemente debe superar algunos desafíos y barreras en la coordinación7, tales como:

Barreras comunes de la coordinación Consejos para superarlas

Amenaza a la autonomía:Existe la percepción de que la coordinación reducirá la libertad de los socios para tomar decisiones y llevar a cabo sus propios programas.

Discuta de manera franca y abierta sobre los fi nes mutuos de los esfuerzos de coordinación e incorpórelos en la estrategia del Grupo Sectorial WASH (véase la sección 5.2).

Demuestre que la solución de problemas de manera colectiva permite libertad de acción dentro de los programas.

Demasiados actores involucrados: Existe la preocupación de que muchos tomadores de decisiones y organizaciones compliquen el proceso y difi culten el consenso y los acuerdos, o que estos sean tan generales que no resulten signifi tivos.

Establezca un grupo directivo o consultivo más pequeño que represente a todas las partes interesadas.

Considere diversos foros para las distintas actividades, por ejemplo, para compartir información, tomar decisiones, resolver problemas e involucrar a todos los actores del Grupo Sectorial, según sea el caso.

Los encargados de tomar decisiones no se comprometen ni asisten a las reuniones: Lo que signifi ca que algunos organismos constantemente tienen que referirse a sus sedes centrales antes de comprometer recursos, etc.

Esclarezca dónde y cuándo se necesita tomar decisiones; comunique claramente y establezca un foro, si fuera apropiado (como en el caso anterior).

Establezca mecanismos de coordinación descentralizada en el nivel de país y en el campo. Fije plazos para las decisiones.

___________________

7 Adaptado de Coordination Challenges for Clusters, IFRC y B3 Associates, www.clustercoordination.org

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Acciones unilaterales: Los socios del Grupo Sectorial ignoran los mecanismos y procesos de coordinación establecidos.

Consulte y acuerde los TdR para el Grupo Sectorial con todos los socios y refuerce los principios orientadores que se han acordado.

Comprometa al Grupo Sectorial a encontrar soluciones para evitar acciones unilaterales en el futuro.

El liderazgo de la coordinación es inefi caz o inadecuado:

Las decisiones se imponen sin un proceso transparente de participación; existe el predominio de ciertas organizaciones.

Asegure que haya una representación equitativa de las partes interesadas del Grupo en el grupo directivo o consultivo y fomente la amplia participación en los grupos técnicos y de trabajo.

Evalúe periódicamente los niveles de satisfacción dentro de la coordinación del Grupo Sectorial y en el proceso de toma de decisiones, por ejemplo, mediante el proceso de revisión del desempeño.

Involucre a los socios en el proceso de coordinación, por ejemplo, mediante la rotación de la presidencia.

El proceso de coordinación no trabaja bien: El Grupo Sectorial no tiene objetivos claros y los participantes sienten que pierden el tiempo y que no obtienen benefi cios.

Provea información útil y servicios.

Establezca objetivos claros y alcanzables.

Monitoree las acciones de los organismos para identifi car fallas.

Mejore la claridad de los planes de respuesta y las coordinaciones operacionales del Grupo Sectorial, si fuera necesario.

Los organismos del Grupo Sectorial protegen su dominio: Los actores del Grupo Sectorial refutan la participación de otras organizaciones, la selección de los grupos benefi ciarios, las prioridades y el enfoque de los programas y compiten por la visibilidad y áreas geográfi cas o por la atención a determinados temas.

Adopte un proceso sistemático y transparente en la planifi cación de la respuesta en cuanto a la prioridad, asignación de áreas y responsabilidades por temas, etc. (véase sección 5.2)

Desarrolle un marco para acordar políticas como el Marco para la Operación Estratégica (MOE) (véase la sección 5.1).

Asegure una amplia representación en la toma de decisiones mediante grupos de trabajo, etc.

Considere las oportunidades de fi nanciamiento bilateral además de los fondos colectivos.

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Se asume el conocimiento, el idioma y procedimientos de trabajo: Los actores tienen diferentes niveles de conocimiento, experiencia técnica, procedimientos de trabajo y manejo del idioma, que afectan la toma de decisiones.

Considere el aporte técnico de terceras partes respetables, por ejemplo, organismos nacionales de investigación, asociaciones profesionales, departamentos gubernamentales, otros grupos y expertos internacionales.

Use interpretación simultánea (véa sección 2.3).

El CLA no es aceptado como un agente honesto. Véase la sección 1.1

Concéntrese en la facilitación y en el apoyo al liderazgo del gobierno.

Asegure una amplia participación y procesos transparentes en las decisiones críticas, por ejemplo, en la asignación de las actividades de respuesta, la selección de proyectos con fi nanciamiento de los llamamientos, etc.

Movilización lenta o inefi ciente de recursos humanos, fi nancieros o materiales: Limitada capacidad para movilizar recursos colectivos o para capitalizar oportunidades.

Invierta en expertos en IT, en sistemas y herramientas para el detalle preciso de los requerimientos de recursos y en la obtención de apoyo.

Busque el consejo externo o de terceras partes en cuanto a los requerimientos de recursos, por ejemplo, recurra al CLA, OCHA, otros grupos sectoriales y al Grupo Sectorial WASH Global.

Carencia de autoridad para enfrentar el desempeño inefi ciente: Véase la sección 1.1

Use la autoridad del gobierno como socio.

Monitoree la respuesta de WASH.

Señale la falta y sancione.

Falta de confi anza: Los actores del Grupo Sectorial tienen dudas de compartir información, opiniones o preocupaciones en público, o se preocupan de su propia legitimidad.

Mantenga con regularidad el contacto personal y provea oportunidades para la retroalimentación privada y confi dencial.

Fomente y agradezca todas las contribuciones.

Asegure el anonimato en la evaluación de los datos.

Identifi que donantes, medios de comunicación y otros representantes del Grupo Sectorial en las reuniones.

Restricciones en el manejo de la información:

Calidad y fl ujo de la información.Véanse detalles en la sección 3.1.4

Recursos► http://www.clustercoordination.org/

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2.2 Manejo y facilitación de las reuniones del Grupo Sectorial

Las reuniones son esenciales para las comunicaciones en desastres, pero sus resultados suelen ser limitados. Por ello, es vital crear un formato y un proceso que produzca resultados. Seguidamente se presentan sugerencias esenciales que se deben considerar antes de una reunión:

2.2.1 Planifi cación y preparación

POR

QU

É

¿Cuál es el propósito y los resultados esperados de la reunión? Provea o comparta información, retroalimentación e informes Genere ideas Encuentre soluciones, resuelva problemas, tome decisiones Construya la confi anza, relaciones y equipos

¿Quién necesita estar de acuerdo con estos objetivos? ¿Qué quieren los socios de esta reunión? ¿Esta reunión forma parte de un proceso continuo?

QU

É

¿Qué temas se deben incluir en la agenda? Use la agenda para explicar cómo se manejarán los diferentes temas y cuánto demorará. Indique qué se deberá llevar a la reunión.

¿Se ha circulado la agenda con anticipación? ¡Tenga copias adicionales!

QU

IÉN ¿Quién debe asistir? ¿Están disponibles quienes deben asistir?

¿Existe un protocolo para las invitaciones, por ejemplo, para las reuniones de los grupos técnicos o de trabajo?

DÓ

ND

E

¿Cuál es la mejor ubicación y lugar que convenga a todos?¿Tiene el espacio, equipo, ventilación necesarios, y facilidades para ofrecer un refrigerio?¿Cuál es el mejor estilo de la reunión: formal o informal?

CUÁ

ND

O

¿Cuál es la fecha más conveniente para esta reunión? ¿Se ha establecido claramente una hora para empezar y para terminar que sea culturalmente aceptable para todos, por ejemplo, se respetan las horas para la oración? Evite confl ictos con otras reuniones de coordinación de otros grupos sectoriales.¿El tiempo es sufi ciente para alcanzar los objetivos? ¿Qué recesos serán necesarios? ¿Estarán libres de interrupciones?

CÓM

O

¿Cuál es la mejor manera de comenzar, de comprometer a todas las culturas, de alentar las contribuciones y de esclarecer el propósito y las expectativas? Por ejemplo: Haga una introducción, establezca reglas, rompa el hielo

¿Se requiere traducción e interpretación? ¿Cómo registrarán, esclarecerán y circularán las decisiones y las acciones? Por ejemplo, ¿en un rotafolio, en una pizarra o en actas?

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“APRENDIENDO JUNTOS”

ReunionesConvoque a unareunión solo sies necesario

Redacte unaagenda con

una explicaciónde cada ítem

Empiece ytermine

puntualmente

Tenga unobjetivo claro

Asegúrese de que cadauno sepa qué se esperade su contribución, paraque se prepareadecuadamente

Explique con claridadel proceso de toma de decisiones

Cambiando la manera como trabajamos - Claves y técnicas de la Escuela Superior de las NU

Escuche con las dosorejas y haga un

resumenfrecuentemente

Comparta el tiempo de las

preguntas, una persona por vez

Permanezcacentrado

Escriba unplan de

acción “quiénhace qué y

cuándo”

Escuela Superior del Personal del Sistema de las Naciones Unidas

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Rol del Coordinador del Grupo Sectorial WASH (WCC) en las reunions

Como WCC se requerira su participacion en una amplia variedad de reunions: Reuniones de coordinacion del Grupo Sectorial, reunions con el gobierno, reunions entre Grupos Sectoriales, etc. En cada reunion su rol puede ser distinto:

Como presidente, su rol es facilitar la reunión de tal manera que se aproveche la sabiduría colectiva de los asistentes, a la vez que las discusiones se mantienen alineadas con los objetivos de la reunión.

Como socio, su rol es prepararse para la reunión y participar de manera constructiva para que se obtengan los resultados.

2.2.2 Reuniones de coordinación del Grupo Sectorial WASH

La calidad de las reuniones de coordinación del Grupo Sectorial WASH afectará de manera signifi cativa la asistencia continua de los socios del Grupo y la efectividad de la coordinación de la respuesta en el sector de WASH.

La Sección 1.1 provee orientación específi ca para establecer las primeras reuniones de coordinación del Grupo Sectorial WASH. Además, presenta puntos clave de aprendizaje derivados de la revisión del enfoque de Grupos Sectoriales WASH y de los coordinadores de otros grupos sectoriales. Incluya lo siguiente:

Consejo general:

Fomente la participación del gobierno para presidir o copresidir las reuniones, particularmente en la fase de respuesta temprana.

Sirva bebidas – esto ayuda a crear una atmósfera positiva.

Prepare plantillas estándares para la agenda y notas de la reunión a fi n de facilitar la consistencia y las referencias cruzadas.

Provea interpretación simultánea durante la reunión y traducción de la agenda y notas de la reunión.

Generalmente, el WCC es la única persona a quien se le paga por estar

en las reuniones de coordinación del Grupo Sectorial WASH; para los demás es un proceso voluntario… y

uno de muchos.

Se puede usar un equipo para proyectar en la

pantalla lo que se está registrando en uno o

más idiomas.

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Preparación de la reunión:

Rote la presidencia – aun si el lugar no se puede rotar, la rotación de la presidencia facilita un mayor compromiso y la participación de los organismos involucrados.

Ofrezca rotar el lugar de la reunión – esto se debe acordar en las reuniones iniciales y puede ayudar a mantener involucrados a los organismos. Sin embargo, mantener el mismo lugar y hora también evita confusiones a los asistentes. El organismo anfi trión también puede responsabilizarse de presidir y de redactar las actas, lo que alivia la tarea del WCC.

Prepare a las personas con anticipación – circule notas de la reunión anterior y una agenda clara (véanse muestras en el ítem de Recursos).

Comprometa y confi rme la asistencia de los encargados de tomar decisiones – fomente su compromiso en las reuniones a través del contacto personal permanente. Si no pueden asistir, asegúrese de que reciban información breve (una página) escrita o una actualización verbal de los resultados de la reunión.

En la reunión muestre ayudas visuales para informar quién está haciendo qué, dónde y cuándo, por ejemplo, con mapas, esquemas o matrices.

Consejos clave para la agenda de una reunión

La agenda es lo que atrae a las personas para asistir a una reunión. Señale quiénes deben asistir e identifi que qué ítems de la agenda son para

compartir información, cuáles son para discutir, y los que requieren una decisión.

Indique el propósito de cada ítem de la agenda con más detalle. Incluya un ítem de ‘temas urgentes’ para asegurar que es lo que se está

haciendo al respecto de los problemas críticos identifi cados el Día 1. Una vez que haya circulado la agenda, haga el seguimiento de los organismos

clave para asegurar la asistencia de quienes toman decisiones.

Durante la reunión: Limite las presentaciones a los representantes de los organismos nuevos.

Minimice la discusión de la agenda anterior o ítems de política; refi érase a las notas de las reuniones previas o muestre información esencial en pósters, por ejemplo, sobre la estrategia del Grupo Sectorial, principios, etc.

Considere si los locales son apropiados para todos los actores del Grupo Sectorial por ejemplo, los organismos nacionales y locales podrían tener restricciones en cuanto a la seguridad o sentirse incómodos de asistir a reuniones dentro del campus de las NU o en hoteles costosos donde generalmente se alojan extranjeros.

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Discuta aspectos detallados o especializados en comités o grupos de trabajo separados.

Evite acercarse a los socios para obtener actualizaciones; use los mecanismos de presentación de informes y monitoreo de la agencia (véase la sección 3.2) para hacer el seguimiento de las actividades de la agencia y solo haga un resumen general en las reuniones.

De preferencia revise los puntos que requieren acción al fi nal de las reuniones y no al inicio. Como la mayoría de los temas surgirán de todas maneras durante el curso de la reunión, esto evita perder el tiempo en discutirlos dos veces.

Recuerde a las personas que actualicen sus datos en la lista de contactos.

Luego de la reunión: Asegure una pronta retroali-

mentación sobre las decisiones que se hayan tomado, las acciones acordadas, etc. mediante breves notas de la reunión (véanse ejemplos en Recursos).

Haga el seguimiento de las acciones acordadas con los encargados de tomar decisiones, los grupos de trabajo, etc. para asegurar que los temas estén avanzando y para facilitar la continuidad con breves actualizaciones en la próxima reunión.

El ítem de Recursos incluye una lista de verifi cación práctica de los puntos que debe considerar para planifi car y preparar una reunión de coordinación del Grupo Sectorial.

2.2.3 Facilitación de las reunionesLa reunión de coordinación del Grupo Sectorial WASH puede representar un gran desafío, pues debe equilibrar la necesidad de ser visto como imparcial, independiente, que sabe escuchar y que tiene la mente abierta, con la importante tarea de lograr que el Grupo Sectorial cumpla su cometido. El énfasis del rol del WCC debe centrarse en obtener conclusiones del contenido de las discusiones y del mismo proceso de la reunión.

Haga el seguimiento y asegúrese de que se hayan

completado los puntos que requieren acción antes de la

reunión.Los socios comprometidos del Grupo Sectorial podrían dejar de asistir a sus reuniones si

encuentran que los puntos de acción no han sido tratados.

Tomar apuntes de la reunión representa una

carga signifi cativa para el WCC; considere obtener el apoyo de practicantes o

estudiantes locales para que lo ayuden.

70


Un facilitador efectivo…

Inicia

Hace sugerencias sobre cómo debe proceder la reunión. Motiva a los demás a que presenten sus ideas. Hace conexiones entre las ideas de los demás. Limitas sus propias opiniones e ideas para permanecer neutral.

Alienta reacciones positivas

Verifi ca el nivel de apoyo y de acuerdo respecto a las ideas de los otros. Fomenta el desacuerdo razonado para asegurar el debate

constructivo. Se mantiene positivo y centrado en el propósito de la reunión.

Esclarece

Hace preguntas abiertas. Vuelve a exponer la idea o pensamiento para que quede más

claro. Verifi ca que todos hayan entendido. Evita que se hagan explicaciones excesivamente detalladas y

retoma el tema de discusión de la agenda.

Sintetiza

Sintetiza con regularidad los puntos clave de la discusión, acuerdos, puntos de acción, etc. Acuerda con un voluntario para que registre los puntos importantes

a medida que van surgiendo; esto permite que el grupo permanezca concentrado, evita la repetición y ayuda a obtener consenso.

Controla la participación

Crea oportunidades para que todos participen y sientan que son escuchados y que su contribución es valorada. Fomenta la participación de manera amplia y pide información

y opiniones, especialmente de las ONG más pequeñas y de los donantes. Evita conversaciones exclusivas. Evita que las personalidades fuertes dominen, por ejemplo,

cambiando de un participante otro, o de un tema a otro.

Usa señales verbales y no verbales

Escucha activamente. Da un tiempo y espacio para la refl exión haciendo una pausa entre

comentarios. Combina el lenguaje corporal y verbal para comunicar, por ejemplo,

usa el contacto visual para alentar o desalentar comportamientos particulares. Tiene conciencia de las diferencias culturales. Es importante ser

neutral en este sentido para evitar alentar a algunos más que a otros.

Incluso un facilitador experimentado enfrentará algunas difi cultades. Seguidamente se indican algunos desafíos comunes que se experimentan en la facilitación de reuniones de coordinación del Grupo Sectorial WASH y se sugieren estrategias para superarlos.

71


Desafíos de las reuniones Estrategias para superarlos

Lograr que asistan las personas que usted necesita

Una agenda clara que especifi que quién necesita asistir, el propósito, hora y detalles de cada ítem.Permanente contacto personal con los encargados de tomar decisiones.

Cumplir el horario

Indique el horario en la agenda.Elija a una persona para que controle el tiempo.Invierta en hacer consultas previas a las reuniones de tal modo que las decisiones se puedan tomar más fácilmente.

Tratar con socios agresivos

Determine la disposición de los asientos: no coloque a los socios agresivos frente a frente y mezcle a las personas para que no siempre se sienten juntas.Colque en carteles los principios, políticas, normas, etc. del Grupo Sectorial para difundir discusiones previas.Pida a los concurrentes que se refi eran a las actas para revisar las decisiones anteriores.

Agendas confusas o con datos ocultos

Sea claro respecto a quién debe asistir y especifíquelo en la agenda.Invierta tiempo en hacer consultas previas a las reuniones de tal modo que las decisiones se puedan tomar más fácilmente.Distribuya la agenda anticipadamente con objetivos y propósitos claros, el horario y el detalle de cada ítem de la agenda. Refi era los temas que estén fuera de esta agenda a un foro de discusión alternativo.

Barreras debido al idioma

Traducción simultánea.Traducción de la agenda, actas o notas de la reunión, estrategia del Grupo sectorial, planes, principios, políticas, normas, etc.

Lograr resultados productivos de la reunión

Envíe las actas o notas de la reunión anterior con la agenda.Oriente las actas o notas de la reunión hacia la acción.Haga el seguimiento de las acciones antes de la próxima reunión.Señale las faltas y sancione.

Tener paciencia y mantenerse centrado

Distribuya la agenda anticipadamente con objetivos y propósitos claros, el horario y el detalle de cada ítem de la agenda. Refi era los temas que estén fuera de esta agenda a un foro de discusión alternativo.Limite la discusión a los temas de la agenda; coordine para que los demás temas se traten en grupos y subgrupos de trabajo.

Financiar las reuniones y la asistencia

Incorpore los costos de la coordinación del grupo en los llamamientos conjuntos de emergencia.Aclare la política respecto a los costos de la asistencia, por ejemplo, que no se dan viáticos ni se paga la asistencia.

72


2.2.4 Alternativas para las reuniones presenciales

Las reuniones demandan bastante tiempo y atención de las personas. Deberá usar el tiempo sabiamente y considerar alternativas, cuando sea posible:

¿Cuál es el propósito?

Temas clave para considerar

Alternativas a la reunión

Dar información

Obtener información

Resolver problemas

Tomar decisiones

¿La información se presenta de manera fácil y se comprende sin interacción?

¿Quién necesita hacer aportes a la discusión o decisión?

¿Quién necesita comprometerse con los resultados?

Memos o informes escritos Mensajes por correo

electrónico o fax Llamadas telefónicas Mensajería instantánea Teleconferencias Intercambio entre dos

personas Opciones en línea, por

ejemplo, grupos Google, sitios web Video

2.2.5 Manejo de la información para las reuniones

La asistencia a las reuniones y la efectividad del Grupo Sectorial WASH y de los grupos técnicos o de trabajo se incrementará si los socios reciben de manera anticipada las notas y detalles de la agenda, y pueden tener acceso rápido a las actas. Esto se puede hacer mediante:

El mantenimiento de una programación de reuniones del Grupo Sectorial WASH en la plataforma web interagencial de OCHA o en el sitio web del Grupo Sectorial WASH (véase en Recursos).

La circulación de la agenda y actas de la reunión a través de los canales apropiados, por ejemplo, grupo Google, entrega personal (al gobierno local y las ONG).

El desarrollo de formatos estándar de agendas de la reunión, actas o notas para facilitar la consistencia de los informes (véase también la sección 2.4).

El mantenimiento de los informes y actas de la reunión en la web.

73


Recursos

IASC Cluster Sector Leadership Training – Smarter Coordination Meetings. IFRC, How to Facilitate Coordination Meetings. Cluster meeting agenda, ESC sample, Yogyakarta. WASH Cluster Minutes, 16 de mayo de 2008, Yangoon. Emergency Shelter Cluster Meeting Notes example, Yogyakarta. UN OCHA Weekly Meeting Schedule, HIC Pakistan, marzo de 2006.

► http://www.seedsforchange.org.uk/free/tools.pdf - Excelente conjunto de herramientas y técnicas para usar en las reuniones.

► http://www.seedsforchange.org.uk/free/facil.pdf - Guía para facilitar las reuniones.

► http://www.genderdiversity.cgiar.org/refuente/MulticulturalMeetingsFinal2.pptGuía para facilitar las reuniones multiculturales.

► http://www.allindiary.org/Home_Page.htmlGuía para facilitar las reuniones.

74


2.3 Manejo de los contactos y de las comunicaciones

2.3.1 Sistemas de comunicación

El mantenimiento regular de las comunicaciones y el intercambio efectivo de información son vitales para el funcionamiento y éxito del Grupo Sectorial WASH. Sin embargo, la diversidad de actores involucrados puede complicar el proceso y demandar bastante tiempo.

Considere los pros y contras de diferentes métodos de comunicación e intercambio de información:

Medios de comunicación / intercambio de

información

Ventajas(pros)

Desventajas(contras)

Sitio web compartido,por ejemplo, la plataforma interagencial del sitio web de OCHA

Accesible para todos los grupos sectoriales.

Los socios del Grupo Sectorial que trabajan en varios sectores tienen una sola fuente de información.

Facilita el rol de OCHA en la coordinación de la información.

Facilita actividades compartidas, por ejemplo, compras, intervenciones transversales.

Algunos socios podrían no tener acceso a información.

Podría tener uso limitado en el nivel subnacional donde se necesita la coordinación detallada una vez que comienzan las intervenciones.

Listas de correo electrónico

Permite compartir información rápidamente con un gran número de personas.

No depende del contacto directo, como ocurre en las llamadas telefónicas o reuniones.

Es posible que llegue a la mayoría de las partes interesadas, incluido el gobierno.

El sitio web de OCHA tiene una función de servidor de listas que permite que la información llegue a la audiencia objetivo y es responsabilidad del usuario fi nal suscribirse a la lista.

Requiere acceso a la Internet.

Las listas de correo se vuelven obsoletas rápidamente y son muy largas.

Necesita administración para limitar lo que se envía y a quién.

Puede saturar a los usuarios con información que no siempre es relevante para ellos.

75



información

Ventajas(pros)


Grupos Google o Yahoo

Buena alternativa para las reuniones, permite compartir y almacenar información, y discutir entre los socios del Grupo Sectorial y con otros grupos.Véase Global WASH Cluster Yahoo Group Service Guidance Note en el ítem de Recursos.

El tamaño limitado de la membresía excluirá a algunos socios.La alta rotación de los actores signifi ca que se requiere bastante administración.Depende de un buen acceso a Internet.Podría no ser aceptable en ambientes con un fuerte control del gobierno.Podría excluir a los actores nacionales y locales debido a su pobre conexión a la Internet, a la falta de familiaridad con este método y lenguaje adoptado para las discusiones en línea (es posible que no esté disponible en el idioma local y que no haya facilidades para la traducción).

Contacto telefónico

Se llega a socios nacionales y locales.Permite el intercambio de infor-mación, la discusión y la toma de decisiones de manera inmediata.Se puede usar en la mayoría de los ambientes.

Podría ser costoso.No todas las partes interesadas tienen acceso al teléfono.Puede tomar tiempo.Más difícil de delegar a otra persona o actores del grupo.

Entrega de copias impresas

Llega a socios nacionales y locales.Método familiar de comunicación en el nivel de la comunidad.Se traduce fácilmente.

Lento, costoso y demanda tiempo.No es interactivo; necesita un mecanismo que permita que la gente responda.

Reuniones públicas

Llega a los socios nacionales y locales,Método familiar de comunicación en el nivel de la comunidad.Se traduce fácilmente.

Consume tiempo.Puede resultar difícil en la respuesta temprana, cuando la información cambia muy rápidamente. Puede ser dominado por intereses poderosos y personalidades fuertes.

Pósters

Llega a los socios nacionales y locales,Se traduce fácilmente.Es útil para comunicar normas, estrategias, etc.

Lento; no es adecuado para el intercambio diario de información.No es interactivo; necesita un mecanismo que permita que la gente responda.

76



información

Ventajas(pros)


Medios de comunicación (periódicos, revistas, radio, TV)

Útil para compartir información pública y comprometer el interés de la comunidad.Se traduce fácilmente y puede llegar a una amplia gama de personas.

Costoso, puede ser lento y demanda tiempo hacer las coordinaciones para la publicación o emisión de la noticia.Se requiere cuidado en el uso del lenguaje y el tipo de información que se comparte (puede ser leído e interpretado por cualquiera).No es interactivo.

Manejo de la información basada en la web

Fomente una red informal de gerentes de información en los organismos de las NU y ONG para discutir estándares y protocolos en sitios web compartidos. Refi érase a ‘Functional Requirements for the OCHA inter-agency web platform’ en el ítem de Recursos.

Desarrolle un portal web interactivo para el Grupo Sectorial WASH que permita que los socios compartan información entre ellos y que ingresen sus aportes directamente, por ejemplo, programaciones sobre quién, qué, cuándo y dónde, e informes de monitoreo.

Mantenga sus fólders y documentos debidamente etiquetados, por ejemplo, coloque los nombres y fechas claramente, ordene los documentos históricos cronológicamente, resalte las versiones vigentes y la información nueva.

2.3.2 Manejo de la información de los contactosLa comunicación efectiva depende del establecimiento y mantenimiento de la información confi able de contactos de todas las partes interesadas del Grupo Sectorial. Las opciones incluyen:

Un directorio de contactos en línea o lista incorporada al sitio web del Grupo Sectorial WASH o de la plataforma interagencial del sitio web de OCHA (véase el ítem de Recursos).

Información de contacto manejado a través de un sistema de base de datos de tres preguntas de OCHA (véase la sección 3.2 para mayores detalles).

Contactos mantenidos a través del grupo Google o similar, pero puede necesitar capacidad adicional.

Un sistema de base de datos, pero su valor es limitado si no lo pueden compartir todos los socios del Grupo Sectorial ni tener acceso a este.

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Listas de asistencia8 de las reuniones (véase el ítem de Recursos) que permiten asegurar la actualización de los datos. Aquellos que ya han asistido a otras reuniones simplemente colocarán una señal o actualizarán sus datos.

Asigne la responsabilidad a alguien del equipo del Grupo Sectorial WASH para que actualice los cambios en los datos de contacto, cuando se requiera.

Consejos para mantener los contactos

Mantenga la información de contacto actualizada y provea actualizaciones periódicas.

La administración de las listas de correo electrónico, los grupos Google, sitio web del Grupo Sectorial, etc. demandan bastante tiempo; asigne responsabilidades específi cas y consiga sufi ciente apoyo administrativo.

Adopte sistemas de comunicación que sean familiares y accesibles a todas las partes interesadas.

Recursos

Attendance List, Emergency Shelter Cluster, Yogjakarta 2006. Contact List, HIC Darfur, 2005. UNOCHA on-line Contact directory sheet, Sri Lanka, noviembre de 2007. Gordon, P., Functional Requirements Document – Inter Agency Website Platform,

UNOCHA, 2008. Global WASH Cluster Yahoo Group Service Guidance Note, noviembre de 2007.

► http://www.HumanitarianInfo.org/IMToolBoxIncluye plantillas estándares para directorios de contactos, horarios de reuniones, esquemas 3W, y ejemplos de evaluaciones rápidas y detalladas, más herramientas y guías para mapeo, GIS y GPS.

► http://www.clustercoordination.org Diversidad de ejemplos de herramientas de MI desarrolladas por los coordinadores de

diferentes grupos sectoriales.

___________________

8 Los ejemplos prácticos de las herramientas de MI resaltados en el texto se encuentran el ítem ‘Recursos adicionales’.

78


2.4 Presentación de informes2.4.1 Requerimientos para la presentación de informes y por

qué es importanteEl Grupo Sectorial WASH y el WCC requieren reportar para cumplir los siguientes propósitos:

Coordinación – para que las partes interesadas dentro y fuera del sector WASH tengan conocimiento de la cobertura, disponiblidad de recursos, avances y resultados.

Capacidad de predicción – para que el HC y el CLA conozcan el desarrollo de la situación, los progresos y las brechas que faltan llenar.

Rendición de cuentas y transparencia – ante la población afectada, el gobierno, los donantes y entre ellos (véase la sección 8.3), para el fi nanciamiento e informar sobre el avance y la efectividad de las intervenciones en Agua, Saneamiento e Higiene.

Abogacía e información pública – para movilizar recursos y sensibilizar respecto a temas clave.

Aprendizaje – para compartir resultados del desempeño y buenas prácticas.

Por un lado, los socios del Grupo Sectorial WASH ya podrían tener requerimientos rigurosos para presentar informes a sus propias organizaciones y auspiciadores, las comunidades que están apoyando, el gobierno para el registro correspondiente y para propósitos de coordinación ante sus propios donantes.

Por otro lado, el equipo de ayuda humanitaria en el país, el personal del gobierno y otros actores humanitarios también podrían tener tiempo limitado para acceder a los informes y extraer la información necesaria.

2.4.2 Responsabilidades de la presentación de informes dentro del Grupo Sectorial WASH

Es esencial el reporte periódico entre el Grupo Sectorial WASH y los socios del Grupo Sectorial, y entre el Grupo Sectorial WASH y el equipo de ayuda humanitaria en el país. Idealmente, el Grupo Sectorial WASH tendrá la capacidad de cotejar, analizar y reportar los avances y resultados colectivos. Como mínimo, en la respuesta inmediata debe haber un mecanismo para recibir y circular informes individuales de las entidades que conforman el Grupo Sectorial WASH.

También se requiere que el WCC reporte ante el CLA respecto a su capacidad para cumplir las obligaciones del Grupo Sectorial WASH. El formato y el reporte directo ante el HC dependerán del contexto particular y de los individuos involucrados, por ejemplo, si prefi eren informes verbales, informes situacionales u otros formatos.

También se podría requerir que el WCC contribuya en los informes situacionales que se elaboran entre los grupos sectoriales, por lo que resulta útil programar esta actividad de reporte del Grupo Sectorial WASH.

79


Reportes producidos para la coordinación de WASH

El uso de los informes situacionales como el informe principal y la base para otros informes puede ayudar a agilizar los requerimientos. Véanse ejemplos en el ítem de Recursos.

Un informe situacional también puede proveer un análisis situacional actualizado que se puede usar en la abogacía y para la información pública (véase la sección 7.5 para mayores detalles).

REPORTE DE SITUACIÓN

Fecha: XX/YY/ZZZZ

PUNTOS CLAVES

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN GENERAL

ACTUALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Por ejemplo,

Abastecimiento de agua

Saneamiento ambiental

Promoción de la higiene

Artículos no comestibles

Control de vectores

Residuos sólidos

Drenaje

Representación

LOGROS

EVALUACIÓN Y MONITOREO

DESAFÍOS, TEMAS Y RESTRICCIONES

ACCIONES PRIORITARIAS FUTURAS

MENSAJES PARA LA ABOGACÍA

•

•

•

•

•

•

•

•

80


Los principales informes que se podrían requerir incluyen:

Informe Propósito Producido por Dirigido a

Informes situacionales del Grupo Sectorial WASH

Actualizar sobre la situación de emergencia y el impacto en WASH, prioridades de implementación de WASH, avance colectivo, resultados y limitaciones.

WCC Todas las partes interesadas de WASH contribuyen en los informes situacionales de los Grupos Sectoriales

Informes de monitoreo de los socios del Grupo Sectorial WASH (véase sección 3.2)

Actualizar sobre la situación de la emergencia local e impacto en WASH, implementación de las prioridades de WASH, avance y asignación de recursos.

WCC / MI Grupo Sectorial WASH, OCHA, socios del gobierno, comunidades afectadas

Matrices de tres o cuatro preguntas (véase sección 3.2)

Actualizar quién está haciendo qué, dónde y cuándo.

WCC / MI OCHA, otros grupos sectoriales, socios de WASH

Informes de análisis de vacíos (véase sección 3.2)

Resaltar los vacíos o áreas de duplicación entre los actores del Grupo Sectorial.

WCC / MI OCHA, otros grupos sectoriales, socios de WASH

Aportes a informes fi nancieros y narrativos sobre fondos conjuntos (llamamientos de emergencia, CAP, CERF)

Informar a los donantes sobre los costos, avances, resultados e impacto de las intervenciones fi nanciadas.

Comité directivo del Grupo Sectorial WASH

OCHA, otros grupos sectoriales, socios de WASH

Informes del WCC al CLA

Actualizar sobre la coordinación del Grupo Sectorial WASH, la implementación y las limitaciones en relación con las responsabilidades del CLA.

WCC CLA, HC

Notas de reuniones de los grupos directivos, técnicos y de trabajo del Grupo Sectorial WASH

Registrar temas clave discutidos, decisiones, acciones, responsabilidades y plazos acordados y delegados.

La persona que prepara el acta o preside la reunión

Partes interesadas de WASH

81


Boletín del Grupo Sectorial WASH

Se podría elaborar en las etapas posteriores de la respuesta para compartir experiencias, aprendizajes, buenas prácticas, iniciativas y oportunidades entre las partes interesadas.

Administrador del Grupo Sectorial WASH

Partes interesadas de WASH

Cómo asegurar que los informes son útiles y que se leen

Como WCC y con el apoyo del gerente de información:

Mantenga el reporte simple, relevante, oportuno y breve. Circule los informes ampliamente; colóquelos en el sitio web, circúlelos

electrónicamente y en copia impresa, según se requiera. Dé igual prioridad al reporte dirigido a los niveles superiores como a los

inferiores. Use la información que se reporte al Grupo Sectorial, sino no la solicite. Informe sobre el impacto de las acciones, no solo los resultados (cifras). Informe sobre el avance en relación con la necesidad general. Haga el seguimiento del último informe con los socios del Grupo Sectorial. Traduzca los informes para los actores y comunidades locales. Siga el formato requerido para la presentación de informes, por ejemplo,

para el fi nanciamiento conjunto.

Disemine los informes a los demás

Para diseminar los informes y hacerlos accesibles será necesario hacer uso de una variedad de medios.

Descargue los informes en la plataforma interagencial del sitio web de OCHA o el sitio web del Grupo Sectorial WASH.

Mantenga los informes históricos en el sitio web y use fólders archivados cronológicamente de manera clara.

Circule los informes electrónicamente y asegúrese de que se pueda acceder a ellos con los sistemas operacionales más básicos y con versiones anteriores del software.

Facilite el acceso a copias impresas a las organizaciones que no tengan acceso al correo electrónico o a la Internet o cuya conexión no sea confi able.

Produzca detalles resumidos de la información clave para diseminarlos al público mediante noticias, actualizaciones en la radio y en la prensa, etc.

2.4.3 Formatos para presentar los informesSi existe un formato para presentar los informes, úselo. Esto ahorra tiempo porque evita que se provea información innecesaria y permite que se haga el seguimiento de información que podría ser solicitada posteriormente.

82


a) Presentación de informes ante los donantes

El RC o el HC determinarán los requisitos para presentar el informe para el fi nanciamiento asignado mediante el Fondo de Repuesta a Emergencias (ERF), dependiendo de la naturaleza del fi nanciamiento http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=244.

De manera similar, el informe en relación con el fi nanciamiento asignado mediante el llamamiento de emergencia o proceso de llamamiento consolidado (CAP, por sus siglas en inglés) dependerá de los requerimientos del donante que haya fi nanciado determinados proyectos del Grupo Sectorial. Refi érase a:http://ochaonline.un.org/cap2005/webpage.asp?MenuID=9198&Page=1481.

Presentación de informe ante el Fondo Central de Respuestas a Emergencias

EL RC o HC, a nombre del HCT, presenta un informe anual el 30 de marzo para todas las asignaciones del CERF provistas para el país en el periodo previo de 12 meses (enero a diciembre). Esto permite una visión amplia de los resultados logrados por el sector o el Grupo Sectorial y el impacto en la respuesta humanitaria general del fi nanciamiento del CERF. Se pedirá al CLA de WASH o WCC que provea información para preparar este informe.

b) Presentación de la información

Para los informes que se diseminan a los actores del ámbito nacional y local, o que llegan a una gran diversidad de partes interesadas, considere los siguientes puntos para que la información sea comprendida.

Asegúrese de que se disponga de versiones traducidas. Evite el uso de siglas y de abreviaturas y de terminología y conceptos técnicos y

especializados. Maximice el uso de ilustraciones, por ejemplo, mapas, fotos, diagramas y

dibujos. Considere la diseminación de la información verbal, a través de la radio,

televisión o reuniones de la comunidad.

Contenido del informe anual para el CERF

Resumen ejecutivoCoordinación y desarrollo de alianzasImplementaciónResultadosImpactoSuposiciones y limitacionesLecciones aprendidasMatrices de resultados por proyectos (marco lógico)

−−

−−−−−−

83


Sugerencias generales para redactar informes

Asegúrese de que los resultados y recomendaciones clave sean claros, fáciles de ubicar y fáciles de leer.

Ordene la información de manera lógica y asegúrese de que el contenido esté equilibrado.

Verifi que que haya proporcionado la información y las respuestas requeridas. Escrïba desde la perspectiva de los lectores y use el lenguaje más apropiado para

ellos. Use oraciones y párrafos cortos. Use diagramas, organigramas y fotos. Revise la ortografía, la gramática, la numeración de las páginas y la

presentación. Pida a otra persona que revise la claridad del informe.

Recursos

Emergency Shelter Coordination Group, Java Earthquake, Situation Report, junio de 2006. WASH Cluster, Myanmar. Situation Report, mayo de 2008. CERF Reporting Matrix for RC / HC s, febrero de 2008. CERF Income and Expenditure Annual Statement. WASH Cluster Sit Rep template.

► http://ochaonline.un.org/cerf/HowtoApply/ReportingRequirements/tabid/1812/language/en-US/Default.aspxLineamientos para el reporte ante el CERF.

► http://ochaonline.un.org/cap2005/webpage.asp?MenuID=7890&Page=1371Lineamientos para el reporte ante el CAP.

84


2.5 Negociación, creación de consenso y resolución de confl ictos

Dentro del Grupo Sectorial WASH se necesitará una diversidad de procesos para la toma de decisiones. Esta sección señala algunas orientaciones, tanto para la negociación como para la creación de consenso y luego considera lo que se debe hacer cuando hay confl ictos interpersonales entre los miembros del Gupo Sectorial.

Consejos clave para elegir el proceso correcto de toma de decisiones

Use el estilo de mando para la toma de decisiones cuando se necesita tomar decisiones muy rápidamente, como ocurre en una crisis, y cuando haya una persona capaz de tomar decisiones efectivamente.

Use la consulta cuando se necesite saber las opiniones e ideas del grupo para informar al encargado de tomar la decisión, siempre y cuando quede claro quién tomará la decisión y cómo será comunicada.

Use la negociación cuando haya intereses en confl icto y ambas partes necesiten y estén preparadas para hacer concesiones y llegar a un acuerdo.

Use la delegación para aumentar la efi ciencia y maximizar la contribución de cada miembro del equipo; delegue la autoridad para tomar ciertas decisiones.

Use el voto mayoritario para incluir a un gran número de personas en un tiempo mínimo y cuando los temas sean claros y se entiendan.

Use el consenso cuando desea aportes y compromisos de alta calidad, y la perseverancia del grupo.

2.5.1 Un enfoque participativo

Como se ha indicado en la sección 1.1, el WCC depende de la cooperación y colaboración de los socios del Grupo Sectorial, porque él o ella no tiene autoridad formal para imponer los requerimientos de la coordinación.

Los siguientes pasos pueden contribuir a lograr un enfoque participativo:

Cultive una visión compartida en cuanto empiece, aún si esta no estuviera completamente defi nida (la planifi cación de la respuesta del Grupo Sectorial WASH puede ser útil para lograrlo).

Ponga especial cuidado en involucrar a la combinación correcta de socios y encargados de la toma de decisiones.

Mantenga el entusiasmo y concéntrese en el avance y en los resultados (un fl ujo confi able de información precisa y la revisión periódica de los planes y resultados del Grupo Sectorial lo ayudará a lograrlo).

Comprenda las perspectivas y atienda las necesidades de cada parte interesada en el trabajo del Grupo Sectorial.

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Asegúrese de reconocer los intereses de cada socio individual e institucional tanto en los procesos como en los productos de la colaboración, en la mayor medida de lo posible.

No desperdicie el tiempo. Las reuniones deben ser efi cientes y productivas, y su manejo debe ser claro y dirigido. Considere alternativas para las reuniones.

Desarrolle roles y responsabilidades claras para los socios del Grupo Sectorial (y rote estos roles de manera regular para facilitar que el mayor número de miembros se sienta involucrado).

Asegure el compromiso de los socios y procure que asistan las mismas personas a cada reunión.

Establezca relaciones y manténgalas a través del contacto regular con quienes toman decisiones para asegurar que las decisiones se tomen rápidamente.

Toda colaboración es personal. La colaboración efectiva se da entre las personas. Por ello, manténgase en permanente comunicación con ellas.

Sin embargo, diferentes situaciones a menudo requieren diferentes estilos de liderazgo, particularmente cuando se deben tomar decisiones rápidamente, cuando hay fuertes intereses en confl icto, o cuando la sensibilidad es alta. El WCC deberá evaluar cada situación y elegir el estilo que resulte más apropiado:

Directivo Participativo Delegatorio

Inicia tareas.Dirige a otros.Decisivo.

Democrático.Inicia el proceso o discusión.Involucra a otros.Facilita la creación de consenso y la toma decisiones.

Permite que los otros se apropien de las tareas.El grupo toma las decisiones.Usa la experiencia de otros.

Control del Coordinador del Grupo Sectorial WASH

Control de los socios del Grupo Sectorial WASH

2.5.2 Habilidades de negociación dentro del Grupo Sectorial WASH

En calidad de WCC, es probable que tenga que negociar directamente con otra persona o grupo sectorial (por ejemplo, en nombre del Grupo Sectorial WASH en una reunión de grupos sectoriales) o facilitar una negociación entre las partes en confl icto (por ejemplo, dentro del Grupo Sectorial WASH). Comprender este proceso y las habilidades de negociación es clave para el resultado exitoso de cualquier situación.

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9.

10.

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Antes de entrar en una negociación se requieren las siguientes condiciones:

Que haya confl icto de intereses entre dos individuos o grupos Que haya el interés conjunto de llegar a un acuerdo Que haya la posibilidad de más de un resultado potencial Que ambas partes estén preparadas para hacer concesiones.

Dentro del Grupo Sectorial podría necesitar negociar el foco estratégico del Grupo Sectorial o la división de responsabilidades, o simplemente la secuencia y hora de las reuniones. Cualquiera sea el nivel, las siguientes orientaciones son importantes:

1) Prepare las opciones de manera anticipada

Antes de entrar en la negociación, prepare:

¿Qué es lo que realmente desea? ¿Cuánto es lo mínimo que está preparado a aceptar? ¿Cuáles son los temas que puede negociar (tiempo, dinero, cantidad, calidad)?

Y también podría considerar:

¿Qué es lo que desean de mí y para qué estoy preparado?Anticipe por qué la otra persona podría poner resistencia a su sugerencia y esté listo para ofrecer una alternativa.

2) Tenga en cuenta la perspectiva del otro

Para negociar una situación use preguntas que le permitan tener una idea de las inquietudes y necesidades de la otra persona. Podría preguntarle:

¿Qué medios efectivos se podrían usar para resolver este problema o abordar este asunto?

¿Cuáles son sus preocupaciones respecto a lo que se está sugiriendo?

Use la escucha activa, evalúe qué temas son los más importantes para ellos y en cuáles estarían más dispuestos a ceder.

3) Exprese sus necesidades

La otra persona necesita saber lo que usted necesita. Es importante expresar no solo lo que necesita, sino también por qué lo necesita. A menudo puede haber desacuerdo respecto al método de resolver un tema, pero no en relación al objetivo general. Empiece con lo que desearía idealmente, pero indique que está preparado a hacer algunas concesiones.

4) No discuta

Negociar implica encontrar soluciones, no pierda el tiempo en discusiones. Si está en desacuerdo con algo, señale su desacuerdo de manera gentil pero asertiva y ofrezca una alternativa. No menosprecie a la otra persona ni entable una lucha de poderes.

5) Considere la oportunidad

Hay momentos propicios para negociar y momentos desfavorables. Los momentos desfavorables incluyen aquellas situaciones en las que hay:

un alto grado de cólera en una o ambas partes

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una preocupación por algo más un alto nivel de estrés cansancio en uno o ambos lados.

Programe sus negociaciones para evitar estas situaciones tanto como sea posible. Si surgen durante la negociación, establezca un momento de descanso o reprográmela para un momento más favorable.

Si bien la negociación es un proceso complejo, vale la pena desarrollar las destrezas para manejarlo. Si mantiene en mente que usted es responsable del éxito o falla de la negociación y si sigue las sugerencias que se han señalado, le será más fácil manejar el proceso.

También es válido hacer notar que los confl ictos de intereses –y las negociaciones que resultan de estos– frecuentemente llevan a soluciones más efectivas y sostenibles porque se ha analizado una mayor variedad de puntos de vista y de soluciones posibles. Por ello, no los vea como algo que se debería evitar (véase seguidamente la Resolución de confl ictos).

2.5.3 Creación de consenso en los Grupos Sectoriales

El consenso es ‘el máximo acuerdo entre personas basado, en la medida de lo posible, en las ideas de cada uno de los que conforman un grupo’.

Consejos clave para que los WCC creen un consenso efectivo

Use la escucha activa y desarrolle habilidades para preguntar. Comuníquese de manera abierta. Recuerde y revise metas comunes. Céntrese y explore los intereses subyacentes. Identifi que e incremente las “zonas de acuerdo” – estas son las áreas y

prioridades en las que el grupo ha llegado a un acuerdo. Confíe en el proceso; crea que se puede llegar a un acuerdo y transmita esta

creencia al grupo. Permanezca sereno y respetuoso con todos los miembros. Divida los grupos grandes en más pequeños y asígneles responsabilidades

específi cas. Es más fácil trabajar un acuerdo con un grupo pequeño de representantes (6 a 8 personas) que con un grupo grande.

La creación de consenso es un proceso que fomenta la participación y el sentido de pertenencia y puede hacer que los Grupos Sectoriales creen soluciones innovadoras a problemas complejos.

Sin embargo, es solo una de las formas de tomar decisiones y no es apropiada para todos los ítems de una agenda. Demanda tiempo, requiere aportes y compromisos equitativos y puede producir un confl icto si no se llega a un acuerdo. Por lo tanto, es necesario

88


desarrollar la habilidad clave de evaluar cuándo es importante y apropiado crear consenso para tomar una decisión.

Procedimientos para crear consenso

Acuerde sus objetivos para la tarea o proyecto, expectativas y reglas.Defi na el problema o decisión que quiere alcanzar por consenso.Haga una lluvia de ideas sobre las soluciones posibles.Discuta los pros y contras de una lista fi nal de ideas y soluciones.Haga ajustes, compromisos y afi ne la idea o solución acordada de tal manera que todos los miembros del grupo puedan aceptar el resultado.Tome una decisión. Si no se llega a un consenso, revise o repita los pasos del uno al seis (véase el ítem ‘Manejo de situaciones sin salida’)Una vez que se haya tomado la decisión, actúe en consecuencia con lo que se haya decidido.

Evalué si el grupo está llegando al acuerdo:

Observe si el grupo está acercándose al acuerdo y si puede llegar a una fi rme decisión. Los grupos pueden perder mucho tiempo hablando sobre ideas con las cuales, en términos generales, están de acuerdo. Resulta útil presentar al grupo las ideas que ha estado escuchando y preguntarles en qué medida están de acuerdo o desacuerdo. Aun si hubiera cierto grado de desacuerdo, el grupo puede avanzar hasta llegar al acuerdo.

Por ejemplo pueden expresar:No apoya: ‘Creo que no es necesario, pero voy a concordar’Permanece al margen: ‘Personalmente no lo haría, pero no impediré que otros lo hagan’.

Cuándo el consenso es de mayor utilidad

Cuándo no se debe usar el consenso

Cuando los socios tienen perspectivas e información de valor para la toma de decisiones, la priorización y la planifi cación.

Cuando la participación es clave para el compromiso, para sentir que las decisiones pertenecen al grupo y seguir adelante.

Cuando hay dudas o las soluciones son ambiguas.

Cuando el problema no es complejo o las soluciones son altamente técnicas, claramente obvias o las opciones son muy limitadas.

Cuando las normas humanitarias y objetivos se ven comprometidos o amenazados.

Cuando otro proceso de toma de decisiones es más efi ciente y efectivo.

1.2.3.4.5.

6.

7.

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Cuándo el consenso es de mayor utilidad

Cuándo no se debe usar el consenso

Cuando las soluciones requieren acción que depende de las partes interesadas.

Cuando el poder, la información y la implementación están fragmentados entre muchas partes interesadas.

Cuando las partes interesadas mantienen puntos de vista confl ictivos pero se requiere unidad en una decisión importante para cumplir las normas.

Cuando se necesita que las partes interesadas mantengan buenas relaciones en el futuro.

Cuando el grupo es relativamente pequeño (hasta 20) y hay entendimiento mutuo.

Cuando las partes interesadas están extremadamente politizadas o tienen puntos de vista altamente polarizados.

Cuando los encargados de tomar decisiones no están en la mesa.

Cuando el grupo tiene información insufi ciente.

Cuando el tiempo es insufi ciente para una completa exploración de los puntos de vista y para el consenso que se quiere alcanzar.

2.5.4 Resolución de confl ictos

Los confl ictos están presentes y forman parte inevitable de cualquier Grupo Sectorial y, cuando se manejan bien, pueden conducir al crecimiento y desarrollo del Grupo Sectorial y de sus miembros. Los resultados positivos que se pueden derivar de ellos incluyen:

Advertencia de los problemas y posibilidades de cambio Mejores decisiones y más creatividad Mayor interés y energía en el Grupo Sectorial Incremento de la cohesión y claridad en el ambiente.

Por ello, es importante aprender las habilidades que nos permitan manejar los confl ictos de manera constructiva.

Si un Grupo Sectorial tiende a evitar los confl ictos, los resuelve de manera prematura o reprime cualquier discusión de diferencias, pueden surgir serias difi cultades. Las relaciones entre los socios y la efectividad y productividad del Grupo Sectorial se verán afectadas. Si un Grupo Sectorial no es capaz de soportar el estrés de un confl icto entre sus miembros, este no durará mucho tiempo.

90


a) Habilidades para resolver confl ictos

1. Reconozca los síntomasLos síntomas manifi estos incluyen: cólera, indiferencia, pasividad, lenguaje corporal agresivo, formación de camarillas, peleas.Los síntomas ocultos incluyen: baja energía, inasistencia, tardanza o salida temprana, errores, falta de socialización.

Enfréntelos oportunamente: uando los confl ictos no se atienden, crecen y se esparcen.

Identifi que las causas: Las fuentes de confl icto incluyen: Estrategias (falta de claridad; no hay una visión común). Sistemas (métodos para la comunicación). Estructuras (división de responsabilidades; barreras físicas). Grupos Sectoriales (diferentes valores). Individuales (personalidades, estilos de trabajo).

Céntrese en el tema o problema principal: Evite retomar las peleas anteriores o ‘tomárselo personalmente’.

Considere cada punto de vista: Use la escucha activa.

Invite a que en adelante propongan sugerencias: Céntrese en las soluciones y en crear consenso.

Verifi que el acuerdo de todas las partes interesadas: Verifi que que cada uno haya aceptado la resolución.

b) ¿Qué hacer cuando se ha llegado a una situación sin salida?

Una situación sin salida ocurre cuando las partes interesadas clave no han sido capaces de percibir soluciones efectivas a sus disputas o diferencias. La gente se siente paralizada, frustrada, molesta y desilusionada. Podrían agravar la situación si adoptan posiciones extremas o rígidas, o podrían retirarse del Grupo Sectorial. En todos los casos, la situación sin salida representa un momento decisivo en la negociación de un confl icto. Por ello, antes que evitarla o temerle, debe ser vista con calma, paciencia y respeto. Debe saber que está cerca de un ‘gran avance’.

Las técnicas para superar una situación sin salida incluyen:

Recuerde a todos las consecuencias humanitarias de fallar en el logro de un acuerdo, cómo el acuerdo benefi ciará a las poblaciones que todos los presentes se han comprometido a servir, y la relación de largo plazo y cooperación que están en juego.

Consulte y proponga sugerencias – haga preguntas que sondeen la situación. Recapitule sobre el avance y sintetice las áreas en las que estén de acuerdo y en

desacuerdo. Identifi que la posición de las personas y cuán aferradas se sienten.

2.

3.

1.

2.

3.

4.

La experiencia del campo ha mostrado que los confl ictos se reducen o resuelven más rápidamente cuando hay un plan de trabajo y TdR claros (refi érase a las secciones 1.4 y 5.2)

91


Colecte más información o ‘evidencia’. Cree consenso en grupos mixtos pequeños, por ejemplo, en grupos o subgrupos

de trabajo, y luego envíe representantes al comité directivo del Grupo. Establezca un tiempo límite y luego sugiera que el tema se decida por voto

mayoritario. Acérquese a los que más polemizan y pregúnteles: ‘¿Qué se podría cambiar para

que lo puedan apoyar?’. Reúna a las partes en confl icto en otra reunión y facilite la resolución del confl icto

y la solución del problema.

Recursos

► http://www.seedsforchange.org.uk/free/consensus.pdf - Orientaciones detalladas útiles sobre creación de consenso.► http://www.seedsforchange.org.uk/free/conslarge.pdf - Orientaciones detalladas útiles sobre la facilitación para la creación del consenso

en grupos grandes.► http://ocha.unog.ch/procaponline/docs/library/Leadership_Style_

Questionnaire_&_Reading.doc - Incluye un cuestionario corto de autoevaluación y orientaciones

adicionales sobre los diferentes estilos de liderazgo.

► http://www.clustercoordination.org – Sitio web independiente que incluye orientaciones, muestras y buenas prácticas

para todos los Grupos Sectoriales.

92

CAPÍTULO 3 - CONTENIDO

3 MANEJO DE LA INFORMACIÓN DEL GRUPO SECTORIAL

El capítulo tres aborda las siguientes responsabilidades del WCC: Manejo del contenido y fl ujo de la información Reducción de vacíos y duplicación

El capítulo se divide en las siguientes tres secciones:

3.1

El manejo de la información en situaciones de emergencia: una visión general

¿Qué es el manejo de la información? Preparación de datos para emergencias El manejo de la información en situaciones de emergencia Los desafíos en el manejo de la información

3.2

Sistemas y herramientas de manejo de la información del Grupo Sectorial WASH

Herramientas para el manejo de la información del Grupo WASH Global Evaluaciones rápidas Evaluaciones integrales Monitoreo y evaluaciones continuas Quién, qué, dónde y cuándo Evaluaciones de la capacidad del Grupo Sectorial WASH

3.3

Responsabilidades de MI del Grupo Sectorial WASH y OCHA

Responsabilidades de MI del Grupo Sectorial WASH Experiencia en MI Capacidad de MI de los socios del Grupo Sectorial WASH Responsabilidades de MI de OCHA

93

MANEJO DE LA INFORMACIÓN - SECCIÓN 3.1

3.1 El Manejo de la Información (MI) en situaciones de emergencia: una visión general

Sugerencias para el manejo de la información

Mantenga las demandas de información al mínimo. Los datos se vuelven obsoletos rápidamente; solo recolecte datos que

necesite, cuando los necesite y en la forma que sean útiles, por ejemplo, desagregada, en formatos estándar.

Haga que la información sea útil para los demás, compártala visualmente.

Provea la fecha y fuente de toda información para disminuir el riesgo de usar información obsoleta.

3.1.1 ¿Qué es el manejo de la información?

El manejo de la información en el contexto de la ayuda humanitaria en situaciones de emergencia involucra la recolección, procesamiento, análisis y diseminación de la información.

Ciclo del manejo de la información

Adaptado de: Information Management for Non-Information Managers

DATOS

INFORMACIÓN

COMUNICACIÓN

DECISIONESY ACTIVIDADES

Procesamiento y almacenamiento

Análisis y aprendizaje

Recolección

Diseminacióny aplicación

94

SECCIÓN 3.1 - MANEJO DE LA INFORMACIÓN

En el ciclo del manejo de la información:

1. Los datos originales se recolectan y luego se procesan para convertirlos en información signifi cativa, por ejemplo, los datos recolectados sobre la actividad de los actores del Grupo Sectorial WASH se convierten en información útil a través de la herramienta de presentación de informes del organismo del Grupo Sectorial WASH o de la matriz de OCHA de tres preguntas: quién, qué y dónde.

2. Sin embargo, para que los datos sean útiles, se requiere rigor y consistencia en la recolección de datos. Una vez procesados, la información se debe almacenar de manera que todos encuentren que es fácil de compartir y de acceder a ella.

3. El análisis de la información y aprender de ella nos lleva a mejorar el conocimiento, por ejemplo, el análisis de la información sobre quién, qué, dónde y cuándo resalta la duplicación y los vacíos de las intervenciones de WASH según su ubicación.

4. La aplicación de conocimiento posibilita la toma de decisiones y la acción, por ejemplo movilizar a los socios del Grupo Sectorial para cubrir los vacíos.

5. El monitoreo de estas actividades o decisiones se puede realizar mediante una recolección más intensiva de datos.

¿Por qué el manejo de la información es importante en la respuesta humanitaria?

El manejo de la información (MI) provee una base transparente y fundamentada en la evidencia para la toma de decisiones. Esto contribuye de manera signifi cativa a mejorar la efectividad y la rendición de cuentas en la respuesta.

Si bien la importancia del manejo de la información es ampliamente reconocida, el nivel de complejidad del manejo de la información que se usa en la práctica puede variar en gran medida, por ejemplo, desde la observación visual hasta la recolección y procesamiento de resmas de datos. La decisión sobre lo que se requiere dependerá de las personas involucradas y sus habilidades para el MI, del tiempo disponible y del contexto específi co.

3.1.2 Preparación de datos para emergencias

La preparación de datos permite comenzar a manejar y usar la información inmediatamente después de un desastre o crisis.

Si bien es más probable encontrar cierto nivel en la preparación de datos en los países donde hay emergencias continuas (incluidos los países de implementación del enfoque de Grupos Sectoriales), esto también es vital en países propensos a desastres naturales o con alto riesgo de crisis futuras.

Los sistemas y herramientas de MI que se desarrollan durante una emergencia también pueden contribuir a mejorar la preparación de datos para cualquier desastre futuro.

95


La preparación efectiva de datos requiere: Una cantidad razonable de datos confi ables previos a la crisis Datos de la línea de base e indicadores acordados previos a la crisis Normas y herramientas comunes.

El grado de preparación de los datos también infl uirá en el tipo de proceso de evaluación rápida que se use, dado que las evaluaciones conjuntas o coordinadas se basan en un acuerdo común respecto a los datos de la línea de base previos a la crisis y durante la crisis y en herramientas de evaluación y normas comunes (véase la sección 4.1).

a) Datos confi ables obtenidos antes de la crisis

Los datos obtenidos antes de la crisis permiten comparar entre la situación de emergencia y las condiciones previas a la emergencia, por ejemplo, las normas de salud en la población antes de la emergencia. Además, esto permite comparar entre el contexto del país (antes de la crisis) y otros países en donde han ocurrido emergencias similares.

Hay dos ‘tipos’ de datos relevantes previos a la crisis para el Grupo Sectorial WASH. El primer tipo son los datos genéricos que son relevantes para todos los grupos y normalmente los provee el RC, HC u OCHA. Ejemplos de ellos son los códigos P, los datos demográfi cos, etc.

El segundo tipo es específi co para WASH y es necesario que el WCC lo identifi que dentro del sector de WASH, por ejemplo, datos sobre la cobertura de tratamiento de agua a nivel domiciliario y el método de tratamiento, cómo se maneja el agua tradicionalmente, los tipos de letrinas que se usan y la proporción de personas que tienen acceso a letrinas mejoradas.

Las fuentes clave para los datos de la situación previa a la crisis se pueden encontrar en www.devInfo.info y los informes específi cos nacionales en:

Los informes anuales de la OMS sobre la salud (http://www.who.int/whr/2007/en/index.html)

Banco Mundial / informes de los donantes Documentos sobre la estrategia para reducir la pobreza Planes nacionales de contingencia.

Es probable que dentro del sector de WASH, los datos previos a la crisis ya hayan sido compilados mediante el uso de la herramienta de mapeo de capacidades a nivel nacional del Grupo Sectorial WASH (véase la sección 3.2 para mayores detalles). Esta herramienta es un kit con tres componentes y su fi n es evaluar:

Herramienta 1Vulnerabilidades

y condicionesgenerales

Herramienta 2Capacidades

de los organismos delsector WASH

Herramienta 3Capacidad

del sectorWASH

96


Esta herramienta ha sido creada para usarse durante las operaciones normales del Grupo Sectorial, principalmente en situaciones de emergencia continuas o en países con alto riesgo de desastres naturales, donde podría haber una emergencia súbita. Provee:

un nivel de datos de la línea de base; una base para comparar diferentes áreas del país, antes y después de la

emergencia, y un indicador de la capacidad nacional de respuesta de WASH, en términos de

datos, personas y recursos.

b) Datos acordados de la línea de base antes de la crisis

Para evaluar y monitorear la situación de emergencia se requieren dos tipos de datos de la línea de base: los datos de la línea de base obtenidos antes de la crisis y aquellos obtenidos durante la crisis. Antes de la emergencia, es necesario establecer los datos de la línea de base previos a la crisis y proveer una medida de las condiciones o normas mínimas que la respuesta humanitaria debe tratar de restaurar. Los datos de la línea de base previos a la crisis facilitan:

la evaluación inmediata de la naturaleza y escala de la emergencia; la identifi cación de objetivos e indicadores apropiados; la comparación con países que tienen contextos o emergencias similares.

Los datos de la línea de base durante la crisis se deben determinar al inicio de la emergencia. Estos facilitan el monitoreo de la situación de emergencia en sí y de la respuesta implementada (véase la sección 4.1 para mayores detalles).

En la herramienta de evaluación rápida (RAT) se incluye una lista de verifi cación de datos secundarios previos a la crisis que considera:

la población total por género y edad; el tamaño promedio de las familias; la escala y distribución de las poblaciones desplazadas; el detalle de las vulnerabilidades preexistentes; datos socioeconómicos, incluidos los roles de género, las actividades de sustento,

etc.; datos geográfi cos con indicación de los límites políti cos y administrati vos, hidrología y

asentamientos; datos sobre salud, por ejemplo, mortalidad y morbilidad, prevalencia de

enfermedades; prácticas tradicionales de higiene y saneamiento; acceso a instalaciones de saneamiento mejoradas y al agua potable segura; infraestructura esencial, por ejemplo, de transporte, salud, etc.

c) Normas y herramientas comunes para trabajarEsto ayuda a asegurar que las evaluaciones, el monitoreo y la presentación de informes en todo el gobierno, OCHA y los diferentes grupos estén alineados en la mayor medida posible, y que dentro de cada Grupo Sectorial se puedan cotejar, analizar y diseminar los datos como información útil para todos los actores.

97


Generalmente, OCHA defi ne las normas comunes de MI y ayuda en el desarrollo y adaptación de diferentes herramientas (véase la sección 3.3 para mayores detalles sobre el rol de OCHA). Sin embargo, en situaciones de emergencia de inicio rápido, es probable que no se movilice completamente a OCHA para la respuesta inicial, lo que demandará considerar y acordar normas comunes entre los mismos Grupos Sectoriales.

3.1.3 Manejo de la información en situaciones de emergencia

Como se ha señalado en el ciclo de MI, recién cuando los datos son analizados se pueden convertir en información útil para orientar la toma de decisiones y la acción en situaciones de emergencia. No obstante, podría haber la tendencia de centrarse en la recolección de datos –y en cantidades excesivas– a expensas del análisis adecuado y oportuno.

Este proceso de análisis involucra consolidar diferentes tipos de datos para proveer información importante, lo que es crítico para la coordinación efectiva de la respuesta ante la emergencia.

a) Recolección de datos (compilación de los datos)

1. Considere qué información necesita y dónde la puede conseguir, p.e., analice sus necesidades, capacidades, y quién está haciendo qué, dónde y cuándo.

2. Esté seguro respecto a lo quiere medir y lo que están haciendo los otros, por ejemplo, OCHA, otros Grupos Sectoriales, el gobierno, donantes.

3. Sea PROACTIVO en la recolección de datos, por ejemplo, mediante el contacto telefónico constante, el establecimiento de relaciones y actualización constante.

4. Considere las capacidades de los socios del Grupo Sectorial en la provisión de datos, por ejemplo, en sus sistemas de operación y capacidad de software, acceso o restricciones a la Internet, etc. (véase la sección 2.2 para mayores referencias sobre las diferentes opciones).

b) Procesamiento de datos y almacenamiento (organización de los datos)

1. Considere cómo se clasifi carán y almacenarán los datos, por ejemplo, estudie los requerimientos de las bases de datos, el almacenamiento de datos en la web o en archivos impresos, etc.

2. Determine los requerimientos para establecer enlaces comunes entre los datos que se van a procesar, por ejemplo, por lugar y códigos P, género, edad, grupos vulnerables o fuentes de datos.

3. Considere dónde se procesarán los datos y con qué frecuencia, p.ej., en el campo o en el nivel de país, de manera permanente o semanalmente, etc.

4. Considere el tiempo y el fi nanciamiento que requerirá el ingreso de datos y los requerimientos del análisis; estos generalmente tienen exigencias logísticas y demandan tiempo.

98


Desafíos para conseguir datos de lugares con nombre comunes

El uso de los nombres de los asentamientos, pueblos y distritos afectados puede llevar a confusión y error, ya que pueden existir varios lugares con el mismo nombre o similares, o con variaciones en la escritura, y en muchos casos los límites no son claros.

Los códigos P o coordenadas GPS podrían solucionar estos problemas, pero en la práctica también hay problemas por la falta de capacidad en su uso, por la identifi cación imprecisa de las referencias o por detalles falsos.

Entre los socios del Grupo Sectorial fomente que recolecten y procesen datos en los que consignen tanto el nombre del lugar como su código y que indiquen el nivel, es decir, si es una provincia, distrito, villa, etc.

c) Análisis de datos (conversión de los datos en información y estable-cimiento de enlaces entre ellos)

Como se ha mencionado, el análisis de datos es probablemente el proceso más valioso para orientar la coordinación y la toma de decisiones. Demanda especialistas califi cados y comprensión de los datos disponibles (y necesarios) y conocer su potencial para generar información signifi cativa.

Se necesitarán diferentes tipos de análisis9 en las diversas fases de la respuesta ante la emergencia, pero todos se interrelacionan y contribuyen de manera colectiva a una mejor comprensión de la situación en todos los casos.

Tipo de análisis

Resumen del proceso de análisis

Información requerida por el Grupo Sectorial

Análisis de

NECESIDADES

Generalmente es el primer tipo de análisis que se requiere. Estudia los daños y problemas causados por la emergencia, conjuntamente con las soluciones necesarias para abordarlos, dentro de las normas defi nidas para la respuesta.

¿Cuáles son los principales problemas y necesidades en WASH?¿Dónde están?¿Qué grupos están afectados más seriamente?¿Qué tipo de intervención se requiere y en qué escala?

___________________

9 Extraído de las notas del proyecto de MI, de Neil Bauman i) Summary of Global IM Project Tools, 20 de octubre de 2008, ii) Overview of Analytical Process.

99


Análisisde la

CAPACIDAD

Estudia los recursos de la ayuda humanitaria (fi nancieros, técnicos, humanos y materiales) disponibles para responder ante la emergencia, junto con su ubicación y escala de la respuesta planifi cada.

¿Qué capacidades y recursos están disponibles inmediatamente y dónde están?¿Cuáles son los recursos y capacidades adicionales que se han planifi cado y para cuándo se esperan?¿Cuáles son los principales vacíos en la capacidad y en los recursos?

Análisis de quién, qué,

dónde y cuándo

Esto es parte integral del análisis de la capacidad. El mapeo de quién está haciendo qué, dónde y cuándo permite monitorear la cobertura continuamente.

¿Quién está trabajando en el sector de WASH, qué están haciendo y dónde?¿Cuáles son las fechas de inicio y término de las actividades planifi cadas?

Análisis de los

RESULTADOS

Contribuye al análisis de los vacíos y de los impactos. Estudia lo que se ha hecho, dónde, quién lo ha hecho y cuándo.

¿Qué se está haciendo, dónde, quién lo hace y cuándo?¿Cómo se relaciona esto con la asignación planifi cada de recursos y capacidades?¿Cuáles son las tendencias predominantes?

Análisis de los VACÍOS

Se usa para evaluar a) vacíos actuales o b) vacíos proyectados entre las necesidades y capacidades.a) Necesidades actuales – resultado actual = vacío actualb) Necesidades actuales –capacidad esperada = vacío proyectado.

¿Dónde hay duplicación o vacíos en la cobertura?¿Qué recursos adicionales se requieren y cómo se pueden movilizar, por ejemplo, mediante la abogacía, el cambio de prioridades o la redistribución?

Análisis de los

IMPACTOS

Estudia la evidencia de que la situación está mejorando, tanto en relación con la situación antes de la crisis como después de la crisis, por ejemplo, mejoras en el comportamiento de higiene y reducción de la incidencia de enfermedades diarreicas.

¿Cuál es la diferencia entre las condiciones y problemas actuales y aquellos al inicio o antes del inicio del desastre?

100


Sistemas de Información Geográfi ca (GIS, por sus siglas en inglés)

Los GIS apoyan una amplia gama de actividades analíticas, por ejemplo, en la evaluación de daños, en el análisis de vacíos, en las estrategias de la respuesta, en la planifi cación de contingencias, etc., mediante:

Sistemas de Posicionamiento Global (GPS, por sus siglas en inglés) que se pueden usar para inspecciones, mapeo topográfi co, etc.

Imágenes satelitales para evaluar daños, mapear infraestructura, etc.

Cuando la información espacial se combina con datos de evaluaciones o monitoreo, se pueden producir mapas integrales completos, cartas de navegación e imágenes, lo que realza rápidamente la duplicación, vacíos, riesgos y prioridades para la acción. Sin embargo, esta tecnología se basa en el uso de coordenadas de GPS o códigos P como parte del Grupo de MI.

Uso de datos geoespaciales en Bangladesh

Coordinación de la respuesta humanitaria En 2007, la coordinación y priorización de la respuesta del Grupo Sectorial WASH estuvo orientada por los mapas integrales. Estos fueron producidos por el Centro del Ambiente de Bangladesh y los Servicios de Información Geográfi ca (CEGIS) y UNICEF, con datos de los lugares de los actores de WASH que fueron severamente afectados por la escasez de agua o inundaciones.

…y preparación ante emergenciasEn Bangladesh se han usado imágenes satelitales para monitorear los patrones de inundaciones, lo que ha permitido hacer mapas para su manejo, evaluar los riesgos y planifi car las contingencias. También ha apoyado la coordinación de actividades de socorro mediante el mapeo de daños a los cultivos y a los asentamientos.

Si dentro del Grupo Sectorial no hay capacidad GIS disponible, OCHA, el Centro de Información Humanitaria (HIC) u otras fuentes pueden proveer apoyo. En el ítem de Recursos se incluye una muestra de contrato de servicios de monitoreo GIS y enlaces a proveedores de servicios GIS que el Grupo Sectorial WASH pudiera requerir.

Como sucede con la recolección de datos, las actividades del GIS deben coordinarse de manera estrecha con OCHA, HIC y otros Grupos Sectoriales para minimizar la duplicación y seguir los estándares para datos globales y nacionales.

d) Diseminación de la información (comunicación de los resultados del análisis)

Un aspecto importante del manejo de la información es determinar la forma más apropiada de compartir diferentes tipos de información y de análisis. Toda información crítica se debe incluir en los informes situacionales diarios o semanales.

101


Además del mapeo, pueden resultar útiles los diagramas y gráfi cos, por ejemplo, gráfi cos de dispersión, análisis de tendencias, cartas y matrices.

Considere quién necesita la información, por ejemplo, los socios del Grupo Sectorial, el gobierno, el HC, los medios.

¿Cuál es el mejor modo de diseminación para cada grupo? por ejemplo, por correo electrónico, los medios locales, pósters o copias impresas.

Haga las provisiones para los requerimientos de traducción, impresión y presentación de la información.

3.1.4 El manejo de los desafíos de la información

En todas las fases del ciclo del MI hay posibilidades de que surjan desafíos, particularmente cuando la infraestructura de las comunicaciones es débil.

Una estrategia clave es mantener las herramientas y los sistemas de MI tan simple como sea posible y mantener las demandas de información al mínimo.

Desafíos comunes Estrategias para el manejo de la información

No se sabe qué información se necesita para tomar una decisión.

Cambio constante del contexto (necesidades, vacíos, etc.).

Demoras en la recolección de datos y en la emisión.

El gobierno tiene reparos en compartir la información debido a preocupaciones por la calidad y la precisión, y porque no consigue asistencia.

Adopte un enfoque estructurado en la planifi cación y la toma de decisiones de manera que se dividan los requerimientos de información.

La comunicación periódica ayudará a construir redes y relaciones, y a recolectar información actualizada.

Limite los requerimientos de grandes cantidades de información: solo trabaje con información que usará en ese lugar y en ese momento.

Provea información a los socios del Grupo Sectorial cuando lo necesiten para alentarlos a completar las actualizaciones.

Provea orientación sobre la calidad de la información.

Explique claramente que la información tardía o defi ciente disminuye las oportunidades de fi nanciamiento y de apoyo.

102


Desafíos comunes Estrategias para el manejo de la información

Manipulación de la información, por ejemplo, la de carácter político, fi nanciero y cultural.

Demandas de información de diversos actores.

El MI choca con otras actividades prioritarias.

Las habilidades de MI son limitadas o escasas.

Los socios del Grupo no reportan o no proveen información cuando se requiere.

Establezca estándares acordados para la precisión y confi abilidad de la información, por ejemplo, la necesidad de triangulación, señalar los sesgos, etc.

Adopte herramientas simples para reunir información: pida aporte al Grupo Sectorial en cuanto a los requerimientos y prácticas.

Busque apoyo administrativo y de manejo de la información.

Delegue el procesamiento y análisis de información a los grupos técnicos y de trabajo, por ejemplo, el mapeo de las capacidades y recursos.

Identifi que las fallas y sancione. Facilite la actualización de la información

previa en vez de enviar nuevos informes en cada ocasión.

Busque apoyo administrativo para el seguimiento.

Permita el reporte verbal, particularmente en el nivel subnacional.

Práctica en el campo: Manejo de la información en Jogjakarta

El establecimiento de sistemas para compartir y manejar información fue una prioridad inicial del Grupo Sectorial WASH. Con el apoyo del asistente del Grupo Sectorial y gerente de la base de datos se inició un grupo (Yahoo) en el sitio web para centralizar el almacenamiento y la diseminación de documentos clave.

Este enfoque permitió que el Grupo Sectorial mantuviera al gobierno y a otros actores del Grupo Sectorial WASH completamente informados, orientó las prioridades de los actores de WASH que llegaron después de la respuesta inmediata y ahorró tiempo y recursos en la búsqueda de información y en la preparación de informes regulares y sus actualizaciones.

103


Recursos

UNOCHA What are P-codes? WASH ToR for a GIS monitoring contract, 2007. Bangladesh WASH Cluster – Sample GIS map: Cyclone Sidr – District map of WASH

partner locations, severely affected and water scarce unions, and inundations. Checklist for pre-crisis secondary data (extract from Initial Rapid Assessment

(IRA) Tool: Field Assessment Form, IASC Health, Nutrition and WASH Clusters, 4 de noviembre de 2008).

WASH Capacity Mapping Tool, Outline of WASH Cluster actions, 2008.

► http://www.reliefweb.int/rw/rwb.nsf/doc114?OpenForm Centro de Mapas de Socorro para perfi les humanitarios y ubicación de mapas.► http://geonetwork.unocha.org/geonetwork/srv/en/main.home GeoNet – acceso a datos espaciales integrados para cualquier lugar (mapas

interactivos, conjuntos de datos GIS, imágenes satelitales).► http://www.irinnews.org/ Noticias y análisis humanitarias.► http://www.mapaction.org/ Provee servicios de mapeo rápido y capacitación en GIS.► http://www.who.int/whr/2007/en/index.html Fuente de informacion anual especifi ca sobre salud a nivel nacional► http://www.devinfo.info/emergencyinfo/ Ayuda a cerrar la brecha de información y provee apoyo para la recolección rápida

de datos, evaluación de la situación, informes estándar de monitoreo y preparación ante desastres.

104


3.2 Sistemas y herramientas de MI del Grupo Sectorial WASH

Sugerencias para el uso de sistemas y herramientas de MI

Comparta responsabilidades del MI y solicite el apoyo de un especialista en MI.

Asegúrese de que los sistemas aborden las necesidades de información de las partes interesadas del Grupo Sectorial, así como sus otras necesidades.

Desagregue los datos, por ejemplo, por edad, género, etc. Adopte sistemas de MI que sean familiares y accesibles a todas las partes

interesadas; Sea creativo en el acceso y uso de los datos disponibles.

¿Por qué el Grupo Sectorial WASH necesita el MI?

Para que el WCC y el Grupo Sectorial WASH puedan usar una diversidad de datos de múltiples fuentes y para facilitar la recolección, almacenamiento y análisis de datos primarios.

Esto permite que el WCC y los actores del Grupo Sectorial WASH:

realicen la planifi cación estratégica y la toma de decisiones con base en información integral e importante;

establezcan una mejor comprensión del impacto del desastre y de las necesidades;

mejoren la cobertura de las necesidades de WASH mediante la identi-fi cación de duplicaciones y vacíos;

coordinen las actividades de respuesta y la asignación de recursos; hagan el seguimiento del avance y de los resultados, y ajusten consecuentemente

la planifi cación de la respuesta.

3.2.1 Herramientas de MI del Grupo WASH Global

El proyecto de manejo de la información del Grupo WASH Global ha desarrollado una serie de herramientas generales de MI para ayudar en la recolección de datos y requerimientos de análisis en los niveles nacional y subnacional.

Aunque se han diseñado para ser sumamente fl exibles, es posible que estas herramientas necesiten adaptación en algunos contextos de emergencia. La evaluación del valor de las herramientas y su consecuente adaptación solo la pueden llevar a cabo de manera realista los expertos en manejo de la información.

El siguiente cuadro señala el contenido y propósito de las herramientas.

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Herramientas del Grupo Sectorial

WASHContenido y propósito de la herramienta

Herramienta para la evaluación inicial rápida (IRA)

Herramienta multisectorial para que los generalistas evalúen lugares en los primeros días de una emergencia.

Las herramientas de encuesta del Grupo Sectorial WASH incluyen:

1. Herramienta de evaluación rápida (RAT)

2. Herramienta de evaluación integral (CAT)

3. Herramientas de monitoreo

Herramientas para crear formularios para la recolección de datos específi cos para el sector WASH (con fi nes de evaluación o monitoreo) mediante una base de datos de indicadores. Los indicadores se seleccionan de acuerdo con el contexto y condiciones de cada lugar.Estas herramientas apoyarán la recolección de datos mediante:1. La evaluación de lugares por medio de especialistas

de WASH en la fase inicial de la respuesta con el uso de la RAT, que es un formulario simple.

2. Una evaluación más integral en todos los subsectores de WASH, para ser usada por los especialistas y facilitada por la CAT.

3. El monitoreo de los lugares de manera regular o periódica con facilidades para comparar con la línea de base o resultados de evaluaciones anteriores mediante estas herramientas de evaluación.

Plantilla para la presentación de informes por agencia

Herramienta para recolectar información sobre la escala, capacidad, ubicación y fi nanciamiento de las actividades de los socios del Grupo Sectorial.

Herramienta de recolección de datos y de reportes

Base de datos que facilita la entrada de datos de cualquiera de las herramientas mencionadas –manual y automáticamente – para producir informes generales.

El siguiente diagrama ilustra la interacción entre las herramientas en diferentes fases de la respuesta10.

Lo que sigue de esta sección provee información más detallada y enlaces a estas herramientas, junto con alternativas que se han usado en la práctica para apoyar la recolección de datos y los requerimientos de análisis del Grupo Sectorial WASH.

___________________

10 Adaptado de Summary of Global IM Project Tools, 20 de octubre de 2008, por Neil Bauman.

106

Interacción entre las herramientas del Grupo WASH Global

Cuándo Herramientas para larecolección de datos Cotejo Informe

Primeros días

Propósito:Recolectar datos rápidamente para informar sobre la planifi cación y llamamientos iniciales

o

Herramientas de encuesta de WASH

usadas por especialistas

RAT de WASH

Recolección de datos

de WASH y herramienta

de presentación de informes

IRAInforme de

evaluación de necesidades

iniciales

Primeras semanasPropósito:Mejorar la comprensión de la realidad del campo y dar más detalles sobre los indicadores de los subsectores de WASH

Plantillas para

presentación de informes por agencia (con información de quién, qué,

cuándo y dónde)



de presentación de informes

Informe de análisis de

la capacidad Informe de

análisis de

vacíos

Herramientas de encuesta

de WASH usadas por

especialistas

CAT de WASH para evaluaciones

integrales

Informes de análisis de

necesidades

Primeros mesesPropósito:Proveer información continua sobre la situación cambiante

Herramienta de monitoreo

de WASH para la

evaluación y el monitoreo

continuos



para la presentación de informes

Análisis de necesidades

actuales, vacíos e impactos


107


3.2.2 Evaluaciones rápidas (véase también la sección 4.1)

Herramienta para la evaluación inicial rápida (IRA, por sus siglas en inglés)

Sección del formato de la IRA

Métodos recomendados para la recolección de datos:

Dato

s lo

cale

s se

cund

ario

s

Entr

evis

tas

con

info

rman

tes

clav

e

Disc

usio

nes

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rupo

Entr

evis

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Obs

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es:

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inos

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dos,

pun

tos

de a

gua

Población

2 Descripción de la población ● ● ●

Refugios y artículos no comestibles

3.2 Acceso al refugio y calidad del refugio ● ● ● ●

3.5 Acceso a artículos esenciales no comestibles ● ● ● ●

Abastecimiento de agua, saneamiento e higiene

4.2 Capacidades y actividades existentes ● ●

4.3.1-4.3.8 Abastecimiento de agua ● ● ● ●

4.3.9-4.3.10 Consumo de agua y horas de recolección ● ●

4.5.1 Prácticas de defecación ● ● ●

4.5.2 Número de inodoros ● ●

4.5.3-4.5.5 Saneamiento ambiental ●

4.7 Acceso a artículos de higiene ● ● ●

4.9 Prioridades de la población respecto a agua, saneamiento e higiene ●

Seguridad alimentaria y nutrición

5.3 Ayuda alimentaria ● ● ●

5.4 Consumo de alimentos ● ● ● ●

5.5 Acceso a alimentos ● ● ●

5.6 Almacenamiento de alimentos en las viviendas ● ● ● ●

5.7 Estado de la nutrición: datos e informes ● ● ●

5.8 - 5.9 Prioridades de la población en nutrición y seguridad alimentaria ●

Salud

6.2 Acceso a servicios de salud ● ● ●

6.3 Perfi l de la salud ● ● ●

7 Recursos en instalaciones de salud ● ●

108


Los Grupos Globales de WASH, Salud y Nutrición han desarrollado la herramienta de evaluación inicial rápida (IRA) para facilitar evaluaciones conjuntas realizadas por generalistas durante los primeros días luego del inicio de una emergencia. La herramienta consiste en un formato de evaluación integral, notas de orientación y lista de verifi cación de datos secundarios previos a la crisis.

El formato de evaluación de campo está compuesto por siete secciones. Las secciones 1 y 2 cubren la identifi cación del sitio y los datos demográfi cos, respectivamente. La secciones del 3 al 7 cubren datos específi cos del sector. Se sugieren diversos métodos de recolección de datos para facilitar la amplia participación de las partes interesadas (como se señala en el párrafo anterior).

Herramienta de evaluación rápida del Grupo Sectorial WASH (RAT, por sus siglas en inglés)

La RAT es un formulario de una página que se usa para facilitar la evaluación rápida de un lugar particular en todos los subsectores relevantes de WASH e incluye los siguientes aspectos:

Factores agravantes Prácticas de higiene Artículos no comestibles relacionados con la higiene Abastecimiento de agua Disposición de excretas Vectores de enfermedades Residuos sólidos Drenaje Representación

Se espera que los especialistas de WASH usen esta herramienta.

Para cada subsector, hay diversos indicadores y la gravedad de las condiciones o situación se califi ca con un sistema de los colores de las ‘luces del semáforo’, que indican:Rojo problema graveAmarillo / naranja problema moderado a graveVerde problema limitado o no afectado

Los resultados se pueden registrar en el formulario de resumen, que se puede usar para generar los informes de evaluación de las necesidades iniciales mediante las herramientas de recolección de datos y de presentación de informes del Grupo Sectorial WASH.

109


Subsector de WASH Lista de verifi cación R N V

Factores agravantes

− Nivel de malnutrición y de inseguridad alimentaria en la población

− Acceso a servicios de salud− Brote o incremento de la incidencia de enfermedades

transmitidas por vía fecal-oral− Hacinamiento en el lugar o en los refugios

Prácticas de higiene

− Calidad del agua consumida− Prácticas de defecación− Lavado de manos en momentos clave− Si es un área endémicas de malaria, use mosquiteros

tratados con insecticida en endémicas de malaria, para las personas vulnerables

Artículos no comestibles relacionados con WASH

− Disponibilidad de jabón en las viviendas− Disponibilidad de contenedores de agua en las viviendas− Si se requiere el tratamiento en la vivienda o punto de uso

y es factible, verifi que la disponibilidad de materiales y equipo para el tratamiento apropiado

− Si se trata de un área endémica de malaria, verifi que la disponibilidad de mosquiteros tratados con insecticida para las personas vulnerables


− Cantidad de agua disponible− Probabilidad de una reducción crítica en la cantidad de

agua disponible− Calidad del agua en la fuente, tratamiento y riesgo de

contaminación− Distancia a las fuentes de agua

Disposición de excretas

− Disponibilidad de inodoros que estén limpios y funcionando

− Acceso a los inodoros− Presencia de heces humanas cerca de las fuentes de agua

y áreas de viviendas

Vectores de enfermedades

− Transmisión de malaria (área endémica de malaria, transmisión estacional, falta de medidas de control)

− Otras enfermedades transmitidas por vectores

Residuos sólidos − Presencia de residuos sólidos− Manejo de residuos sólidos

Drenaje − Presencia de agua estancada− Probabilidad de daños inducidos por el agua

Herramientas alternativas para la evaluación rápidaEn algunos contextos de emergencia podría ser difícil usar, ya sea la herramienta IRA (por ejemplo, debido a que no se ha llegado a un acuerdo entre los Grupos Sectoriales) o la RAT (por ejemplo, debido a la ausencia de especialistas de WASH). En tales casos, el Grupo Sectorial WASH necesitará adaptar las herramientas existentes para desarrollar un proceso apropiado para la situación.

110


Independientemente de la herramienta que se adopte, es importante asegurar que los datos generados se puedan procesar electrónicamente e interpretar de manera fácil. Las herramientas de encuesta y de presentación de informes de WASH permiten cumplir estos criterios.

En el campo se han desarrollado diversas plantillas para la evaluación rápida y estos pueden usarse como referencia cuando se desarrolla una herramienta para fi nes específi cos. El ítem de Recursos presenta ejemplos e incluye el documento Laos Rapid Assessment tool and Georgia Village Tract Assessment tool.

3.2.3 Evaluaciones integrales (véase también la sección 4.1)

Herramienta de evaluación integral del Grupo Sectorial WASH (CAT) por sus siglas en inglésSe necesita una cuidosa negociación para llegar a un acuerdo sobre el contenido de las evaluaciones de las necesidades específi cas del sector de WASH.

La herramienta de evaluación integral (CAT) incorpora 40 indicadores de siete subsectores de WASH, como se sintetiza en el siguiente recuadro. El Grupo Sectorial WASH los puede seleccionar de acuerdo con la situación de emergencia, el contexto local, o el lugar específi co. Junto con los indicadores se presentan opciones para intervenciones apropiadas que pueden abordar los problemas identifi cados.

Herramienta de Evaluación Integral (CAT) –Resumen de indicadores

Sección 1 1-1 Extensión de la malnutrición aguda y de la inseguridad alimentaria1-2 Acceso a servicios de salud1-3 Presencia de enfermedades de transmisión fecal-oral1-4 Densidad de los asentamientos en m2 del área total por persona1-5 Número de personas en el sitio1-6 Condiciones del refugio1-7 Tasa de prevalencia del VIH en adultos.Sección 2 2-1 Proporción de viviendas donde solo se usa agua segura para beber y preparar alimentos2-2 Proporción de hombres, mujeres, niñas y niños que han defecado últimamente en un inodoro (o cuyas heces fueron dispuestas en un inodoro)2-3 Proporción de hombres y mujeres que se lavan las manos con agua y jabón o un sustituto después de haber tenido contacto con heces y antes de tener contacto con alimentos y agua2-4 Proporción de gestantes y niños menores de cinco años y de otros grupos vulnerables de personas que duermen debajo de mosquiteros que han sido tratados de manera efectiva con insecticidas2-5 Proporción de viviendas en donde se almacenan, preparan y consumen los alimentos de manera segura.

111


Sección 3 3-1 Proporción de viviendas que tienen jabón3-2 Proporción de viviendas que tienen uno o más mosquiteros tratados efectivamente con insecticida3-3 Acceso a ropa interior apropiada y a materiales de protección sanitaria para la menstruación, tanto para las mujeres como para las niñas3-4 Proporción de viviendas que tienen al menos un contenedor limpio de cuello angosto y con tapa para el agua de bebida 3-5 Capacidad total promedio de agua recolectada y almacenada en recipientes dentro de la vivienda (l)3-6 Proporción de viviendas con materiales y equipo apropiados para el tratamiento de aguaSección 4 4-1 Cantidad de agua usada por persona diariamente para beber, cocinar, asearse y lavar (litros por persona al día)4-2 Posibilidad de una reducción crítica en la cantidad de agua disponible por día en el próximo mes4-4 Tiempo promedio que requiere (minutos) ir a recolectar agua, incluido el trayecto de ida y de regreso y el de la fi la4-4 Proporción de viviendas con acceso a una fuente segura de agua de bebida4-5 Acceso a instalaciones apropiadas para bañarse4-6 Acceso a instalaciones apropiadas para lavar la ropaSección 5 5-1 Presencia de heces humanas en el campamento o alrededor del sitio5-2 Número promedio de usuarios por inodoro en funcionamiento5-3 Proporción de viviendas con acceso a un inodoro en funcionamiento5-5 Proporción de baños con instalaciones operativas y convenientes para lavarse las manos5-6 Proporción de inodoros limpiosSección 6 6-1 Grado del riesgo de malaria6-2 Grado del riesgo a otras enfermedades transmitidas por vectores biológicos6-3 Riesgo de enfermedades transmitidas por las moscas Sección 7 7-1 Presencia de residuos sólidos en el campamento o alrededor de este7-2 Presencia y efectividad del sistema de manejo de residuos sólidosSección 8 8-1 Presencia de agua estancada en el sitio o alrededor de este 8-2 Riesgo de daños en el sitio inducidos por el aguaSección 9 9- 1 La respuesta de WASH incluye mecanismos efectivos para la representatividad y participación de todos los usuarios en todas las fases9-2 Todos los grupos de la población afectada tienen acceso equitativo a instalaciones y servicios de WASH9-3 La población afectada asume la responsabilidad del manejo y mantenimiento de las instalaciones, según sea apropiado, y todos los grupos contribuyen por igual.

La CAT se ha diseñado para ser usada por los especialistas de WASH, con su sistema de ‘luces del semáforo’ para califi car el nivel de la crisis. La combinación de los datos de la CAT, los datos de las plantillas para la presentación de informes de los organismos (véase más adelante) y la herramienta de recolección de datos y de reporte del Grupo Sectorial WASH permiten generar los informes sobre necesidades, capacidades y análisis de vacíos.

112


Herramientas y enfoques alternativos para la evaluación integral

Las evaluaciones integrales pueden apoyarse en una serie de enfoques participativos. Para mayores detalles refi érase al resumen de herramientas de recolección de datos en el ítem de Recursos.

Consejos para desarrollar plantillas de registro de datos de evaluación

Involucre a los socios del Grupo Sectorial en el desarrollo de las plantillas para registrar los datos de la evaluación porque ellos conocen qué información se requiere.

Redacte cuidadosamente las preguntas para disminuir el riesgo de una mala interpretación y refi érase a ejemplos pasados.

Incorpore requisitos comunes de los datos del lugar, por ejemplo, códigos P y nombres de los lugares, para posibilitar el uso del GIS en el análisis.

3.2.4 Monitoreo y evaluaciones continuas (véase sección 4.2)

Herramienta de monitoreo del Grupo Sectorial WASHSe ha desarrollado una herramienta de monitoreo de WASH estándar para la recolección consistente de datos de evaluación o de monitoreo continuos en el mismo lugar por un periodo de tiempo. Esto se puede hacer periódicamente, ya sea semanal o mensualmente. En todos los casos, el uso de una plantilla estandarizada por todos los organismos que trabajan en una localidad determinada facilitará la comparación precisa, el análisis y el reporte.

En situaciones o lugares que son inseguros, impredecibles o altamente vulnerables puede ser necesario establecer procesos reactivos de evaluación de la situación.

Cuando se desarrollan herramientas de monitoreo es importante considerar que la mayoría de los socios del Grupo Sectorial WASH tienen que reportar ante varias partes interesadas. Por ello, mantener las demandas de información al mínimo ayudará a obtener información básica de la mayoría de ellos, en vez de pedir información detallada y recibirla solo de uno o dos.

Matriz de monitoreo integradoLa matriz de monitoreo integrado permite integrar información clave a través de todos los organismos y lugares del Grupo Sectorial WASH, o a través de todos los Grupos Sectorial mediante OCHA.

Esta herramienta enlaza datos de la evaluación continua e indicadores clave del Grupo Sectorial (véase la sección 4.1) con un marco de referencia geográfi ca para los lugares afectados en el Grupo Sectorial, o en todos los Grupos Sectoriales. En Chad resultó útil añadir una columna para registrar problemas específi cos de determinados lugares o campos. La herramienta permite:

113


resaltar los vacíos de información; dividir claramente las áreas geográfi cas y responsabilidades; lograr consistencia y complementariedad en los indicadores que se usan en el

nivel subnacional (y en los grupos); obtener consistencia en el uso de datos de la línea de base, por ejemplo, cifras

de la población afectada; realzar problemas y restricciones comunes.

En el ítem de Recursos se puede encontrar más orientación sobre la matriz de monitoreo integrado, además de una muestra de Ia matriz intergrupal de Myanmar.

Análisis de fl ujos

El análisis de fl ujos se puede realizar reuniendo información más detallada como se abastecen los socios del Grupo Sectorial (en el ítem de Recursos se provee un ejemplo de análisis de vacíos) a fi n de coordinar la disponibilidad de recursos actual y futura. Sin embargo, es importante solicitar información adicional solo cuando realmente se necesite, de otro modo se recarga la tarea de reporte de los socios del Grupo Sectorial WASH.

5.5.5 Quién, qué, dónde y cuándo

Plantilla de presentación de informes de los organismos del Grupo Sectorial WASH

Se puede usar una plantilla estándar de presentación de informes por agencia del Grupo Sectorial WASH para compilar datos sobre quién está haciendo qué, dónde y cuándo.

La herramienta de recolección de datos y reporte del Grupo Sectorial WASH se puede usar para generar una hoja de cálculo con el resumen del informe de la agencia/organismo.institución. Esto ahorrará considerable tiempo en el ingreso de datos si los organismos de WASH pueden ingresar los datos directamente a la herramienta de recolección de datos y reporte del Grupo Sectorial WASH en el sitio web del Grupo Sectorial. Sino, los datos también se pueden ingresar manualmente.

Base de datos de quién hace qué y dónde (tres preguntas), y de contactos de OCHASe puede generar similar información con la base de datos de tres preguntas de OCHA. Esto permite que los socios del Grupo Sectorial WASH ingresen datos a través del sitio web de OCHA (http://3w.unocha.org/WhoWhatWhere/) y que puedan crear matrices con las tres preguntas (quién, qué y dónde), listas de contacto, proyectos por grupo, análisis de vacíos y datos georreferenciados para producir mapas.

Se puede encontrar más información sobre la base de datos de tres preguntas (quién, qué y dónde) y otros sistemas de MI y herramientas provistas por OCHA en: www.humanitarianinfo.org/imtoolbox y en la Operational Guidance on Responsibilities of Cluster Sector Leads and OCHA in Information Management, que se indica en el ítem de Recursos.

114


Modos alternativos de recolectar información sobre quién, qué y dónde

Dependiendo de la infraestructura de comunicaciones y capacidades de los socios del Grupo Sectorial podría ser necesario reunir información sobre quién, qué y dónde con una hoja de cálculo Excel o plantilla de Word. En algunos casos, los datos se pueden recolectar verbalmente. Independientemente del método de recolección que se use, los datos se pueden procesar con la herramienta de recolección de datos y de presentación de informes del Grupo Sectorial WASH.

3.2.6 Evaluación de la capacidad del Grupo Sectorial WASH

La coordinación efectiva demanda tener una idea razonable del sector de WASH y de la capacidad de sus organismos. Es necesario considerar la capacidad en términos de preparación, fi nanciamiento, niveles y experiencia del personal, recursos disponibles y de aquellos que están ‘en proyecto’.

Herramientas del Grupo Sectorial WASH para el mapeo de la capacidad nacional

El Grupo WASH Global ha elaborado un conjunto de herramientas para el mapeo de la capacidad nacional, los que han sido incorporados en el ítem de Recursos. Estas herramientas se han diseñado para ser usadas antes del inicio del desastre, pero incluyen información integral sobre el organismo de WASH en el país y la capacidad del sector de WASH. Cuando está disponible, representa un recurso signifi cativo para el WCC en la coordinación de la respuesta del Grupo Sectorial WASH.

El ejercicio del mapeo de la capacidad en esta escala se podría facilitar con el apoyo de un consultor externo y con las notas de orientación, y la muestra de TdR que se indica en el ítem de Recursos.

Si antes de la crisis no se disponía de esta información, el mapeo de las partes interesadas de WASH, incluidos los grupos de la comunidad, las autoridades nacionales y locales, las instituciones públicas, las organizaciones de la sociedad civil, etc., y cómo se involucran en la respuesta, será una parte importante del proceso de evaluación inicial para tener una comprensión integral de las capacidades, vulnerabilidades y relaciones de poder. El uso de la plantilla del perfi l del organismo cuando se estableció el Grupo Sectorial (refi érase a la sección 1.4) podría ayudar a recopilar estos datos generales.

Recursos IASC Operational Guidance on Responsibilities of Cluster/Sector Leads and OCHA

in Information Management v2.1, octubre de 2007. Bauman, N., Summary of Global WASH IM Project tools, octubre de 2008.

Evaluación rápida Initial Rapid Assessment (IRA) Tool: Field Assessment Form, IASC Health, Nutrition

and WASH Clusters, 4 de noviembre de 2008.

115


Initial Rapid Assessment (IRA) Tool Guidance Notes, IASC Health, Nutrition and WASH Clusters, 28 de octubre de 2008. Govt of Lao PDR, Rapid Assessment – village checklist, 2008.

Evaluación integral WASH Comprehensive Assessment Survey Tool (CAT), 2008. Guidelines for Comprehensive Assessment Tool (CAT), 2008. WASH CAT Data Entry spreadsheet, 2008. WASH CAT Indicator Summary, 2008. WASH CAT Recording form, 2008. Checklist for WASH assessments, ACF/OXFAM, 2008. WASH Cluster Coordination Handbook, Compilation of Data Collection Tools.

Monitoreo y evaluación continuos WASH Monitoring Tool WASH Monitoring Tool summary sheet Daily Morbidity / Mortality Surveillance Form, Health Cluster, Myanmar UNOCHA Integrated Monitoring Matrix, Myanmar ES Cluster paper, Notes on the Integrated Monitoring Matrix, Pakistan

Earthquake, 2005.

Quién, qué, dónde y cuándo WASH Agency Reporting Template, 2008 Agency Reporting form (en formato Word), UNOCHA, Líbano. Agency Reporting form (en formato Excel), Bangladesh, 2007 Distribution Gap Analysis, Emergency Shelter Cluster, Myanmar, 2008 WWW map for WASH cluster by sub-sector, Trincomali District, Sri Lanka, UN

OCHA, abril de 2008. WWW map for WASH Cluster by agency, E. Chad, UN OCHA, agosto de 2008. WWW WASH Cluster spreadsheet, Bangladesh, 2008.

► http://3w.unocha.org/WhoWhatWhere/ UNOCHA 3W website.

Evaluación de la capacidad WASH Capacity Mapping Tool, Outline of WASH Cluster actions, 2008 WASH Capacity Mapping Tool, Tool 1 WASH background - guidance notes WASH Capacity Mapping Tool, Tool 2 Agency capacity – guidance notes WASH Capacity Mapping Tool, Tool 3 WASH emergency capacity – notes WASH Capacity Mapping Tool, WASH background tool WASH Capacity Mapping Tool, Agency capacity tool WASH Capacity Mapping Tool, WASH emergency capacity tool ToR for Mapping of WASH Capacity at country level.

116


3.3 Responsabilidades de MI del Grupo Sectorial WASH y de OCHA

3.3.1 Responsabilidades de MI del Grupo Sectorial WASH

Las Nota de orientación del IASC establece las responsabilidades del organismo líder del Grupo Sectorial y de OCHA en cuanto al manejo de información dentro del enfoque de Grupos Sectoriales (véase el ítem de Recursos). En resumen, las principales responsabilidades del CLA son:

1) Establecer los sistemas y herramientas necesarias de manejo de informacion- responsabilidad principal del CLA y del punto focal de MI (refi érase a la sección 3.2).

2) Generar y compartir información específi ca del Grupo Sectorial - responsabilidad del WCC, del gerente de información y de todos los socios del Grupo Sectorial WASH.

La información específi ca del Grupo Sectorial incluirá:

detalles de los socios y partes interesadas del Grupo Sectorial, informes situacionales y actualizaciones del avance, comunicaciones, por ejemplo, correos electrónicos, cartas, comunicados de

prensa, etc., resultados de las reuniones, formatos y plantillas estándares, lineamientos de políticas y orientación técnica, por ejemplo, normas, conjuntos de datos, resultados de las evaluaciones de necesidades y análisis

de vacíos, planes, revisiones y evaluaciones.

Genere y comparta información que: sea oportuna, útil y confi able; cumpla los indicadores y estándares acordados por el Grupo Sectorial; se pueda interpretar y comprender rápidamente, es decir, que sea sucinta,

que se presente visualmente, que se haya traducido, etc., y se disemine y obtenga fácilmente, ya sea mediante avisos públicos, en las

reuniones y en los medios de comunicación de las comunidades afectadas o en los sitios web de los organismos internacionales.

117


3) Contribuir con la coordinación del MI entre los Grupos Sectoriales - responsabilidad del WCC, del punto focal de MI y del comité directivo del Grupo Sectorial WASH.

Las actividades de coordinación incluirán: movilización de recursos y capacidades de MI, participación en el grupo de trabajo de MI (véase más adelante), contribución a la coordinación entre los Grupos Sectoriales y al intercambio de

información conducido por OCHA, adherencia a los estándares nacionales de MI y del Grupo Global, por ejemplo,

los requerimientos de los datos desagregados, identifi cación de necesidades específi cas de información de WASH dentro del

Grupo Sectorial WASH y para otros grupos y partes interesadas, generación y diseminación de información específi ca actualizada de WASH dentro

del Grupo Sectorial WASH y de OCHA, adherencia a los requerimientos de protección y confi dencialidad de los datos,

tanto en el uso como en el almacenamiento de la información.

3.3.2 Busque experiencia en manejo de la información.

¿Quiénes están involucrados en el manejo de la información para el Grupo Sectorial?

La experiencia ha demostrado que el MI efectivo es vital para la respuesta de WASH y que no puede ser manejada solamente por el

Coordinador del Grupo Sectorial.

Personal para elingreso de datos

Especialista enbases de datos

Servicios detraducción

Relaciones conlos medios

Gerente deinformación

Desarrollo delsitio web

Especialista enGIS

Oficial deinformes

118


Se requiere que un punto focal de MI tome la responsabilidad de atender las necesidades de MI del Grupo Sectorial WASH y que lo represente ante el Grupo de Trabajo Interagencial de MI (véanse los detalles más adelante).

Haga todo lo posible para contar con un gerente de información del Grupo Sectorial WASH que asuma el rol de punto focal de MI (véanse los términos de referencia). En particular, este enfoque es apoyado por el Grupo WASH Global para emergencias de gran escala y se basa en las lecciones de una serie de revisiones del Grupo Sectorial WASH.11

Un gerente de información desempeña un rol crítico en la respuesta temprana, donde le corresponde identifi car y priorizar las necesidades, identifi car la duplicación y vacíos, y dirigir a los nuevos organismos hacia las áreas de mayor necesidad. Este rol permite que el Grupo Sectorial WASH pueda:

solicitar y procesar grandes cantidades de datos recolectados, asegurar sufi ciente detalle sin abrumarse, mantener una visión objetiva y verifi car detalles, producir mapas y conjuntos de datos visuales, preparar datos para análisis, movilización de recursos, abogacía y presentación

de informes.

Si no es posible reclutar un gerente de información, será necesario encontrar el punto focal de MI dentro del Grupo Sectorial. También se podría recurrir a otros Grupos Sectoriales, al Grupo WASH Global o a fuentes externas para conseguir apoyo adicional en MI, por ejemplo, del gobierno, de instituciones académicas o de investigación, y del sector privado. En última instancia, el WCC deberá asumir la función de manejo de la información si no hay otra persona disponible.

Un practicante o estudiante también podría ayudar en la función de MI con el ingreso de datos, el almacenamiento datos, etc.

3.3.3 Capacidad de MI de los socios del Grupo Sectorial WASH

El manejo de la información (MI) puede ser una debilidad para los socios, lo que podría llevar a errores, datos falsos, etc. El desarrollo de una estrategia para mejorar la capacidad de MI de los socios del Grupo Sectorial y para apoyar sus necesidades de MI es tan importante como desarrollar las herramientas de MI. No obstante, hay que tener presente que por muy buenas que sean las herramientas, son los datos los que las hacen útiles.

___________________

11 Proyecto de Aprendizaje del Grupo WASH Global ‘Implementation of the WASH Cluster Approach – Good Practice and Lessons Learned’, oct. 2008. Se refi ere a los gerentes de información con dedicación exclusiva en Bangladesh, Myanmar y Uganda.

119

Ejemplo: llenando vacíos de información en el Líbano

En el Líbano siempre había difi cultades para obtener información de los socios del Grupo Sectorial porque generalmente estaban en el campo. Como resultado, se produjeron mapas de coordinación que resaltaban los vacíos de información. Estos se mostraron a los donantes y se dieron a conocer durante las reuniones de coordinación. Cuando los organismos vieron el valor de estos mapas y observaron que sus nombres no aparecían, se sintieron motivados a proveer la información correcta o faltante.

Es difícil obtener datos correctos, por ello es importante hacer que esta tarea sea lo más fácil posible para quienes tienen que proveerlos.

a) Comparta información

Compartir e intercambiar información entre socios ayudará a identifi car tanto las fortalezas como las debilidades en las capacidades de MI. Una cultura de compartir información puede ser desarrollada sólo si el Grupo Sectorial WASH toma en cuenta las capacidades de los socios y se les complementa con la entrega oportuna de información en un formato fácilmente accesible y simple a todos los socios.

Grados del compartir – ¿Qué queremos lograr?

Preguntas

¿Está evaluando?

Cada uno hace lo suyo- No comparte

Cada uno hace lo suyo- y comparte

Cada uno usa las herramientas acordadas- y comparte

Evaluaciones conjuntas con herramientas acordadasy comparten

¿Está recolectando información?

Almacenada en los archivos de la organización

Informa las decisiones tomadas de manera individual

Se comparte conjuntamente y se usa para la planifi cación conjunta

Se usa para acordar planes comunes y presupuestos conjuntos

¿Está monitoreando?

Cada uno hace lo suyoNo comparte

Cada uno hace lo suyoy comparte

Cada uno usa las herramientas conjuntas y comparte

Monitoreo conjunto usando herramientas acordadas y comparten


120


b) Acciones para desarrollar capacidades

El WCC o punto focal de MI necesitará:

Identifi car y desarrollar la capacidad de MI de los socios del Grupo Sectorial, por ejemplo, mediante la formación, la tutoría con organizaciones de más experiencia y recursos, y compartiendo sistemas.

Ayudar a los socios del Grupo Sectorial a satisfacer sus necesidades de información mediante la minimización de los requerimientos, la adopción de herramientas simples y la provisión oportuna de información relevante que satisfaga sus propias necesidades de coordinación.

Desarrollar sistemas de diseminación y estructuras de comunicación en el nivel nacional y de campo que faciliten la retroalimentación verbal y resuelvan las restricciones del campo respecto a la asistencia a las reuniones, el acceso a la Internet y al correo electrónico, la redacción o actualización de informes extensos o su actualización, etc.

3.3.4 Responsabilidades de MI de OCHA El manejo de la información es una de las cuatro principales competencias con las cuales OCHA apoya la coordinación entre los Grupos Sectoriales (véase la sección 1.5 para mayores detalles sobre el rol de OCHA).

1) Apoye la información coordinada entre Grupos Sectoriales

Facilite el análisis de necesidades y de vacíos entre los Grupos Sectoriales. Reúna, disemine y coordine la información entre los Grupos Sectoriales. Establezca una plataforma interagencial web en el país para que sea el portal de

coordinación operacional del Grupo Sectorial. Las funciones previstas de un sitio web manejado por OCHA están documentadas en Functional Requirements for Inter Agency Website Platform y se indican en el ítem de Recursos.

Sitios web de OCHA

Se puede encontrar información relevante para el Grupo Sectorial WASH en los siguientes sitios: www.humanitarianreform.org www.humanitarianinfo.org Sitios web interagenciales por país, por ejemplo, plataformas web

interagenciales y el sitio del Centro de Información Humanitaria (HIC). Sitios web de grupos específi cos por país.

En el futuro, estos servicios se fusionarán en una sola plataforma interagencial, como se señala en el documento antes mencionado.

121


Sugiera bases de datos, conjuntos de datos, por ejemplo, de códigos P y proyecciones de mapas.

Desarrolle productos de información estandarizados, por ejemplo, directorios de contactos, cronogramas de reuniones y cronogramas de tres preguntas (quién, qué y dónde) e informes situacionales.

Provea datos sobre requerimientos de fi nanciamiento humanitario y contribuciones a través del servicio de seguimiento fi nanciero de las Naciones Unidas.

2) Apoye el análisis operacional

Provea y mantenga un inventario de conjuntos de datos comunes para evalua-ciones y propuestas, por ejemplo, el denominador de la población afectada.

Provea productos y servicios de mapeo. Provea datos geoespaciales y análisis. Provea asesoría técnica en manejo de la informacion.

3) Establezca un Grupo de Trabajo en Manejo de la Información (GTMI) e involucre al punto focal de MI de todos los Grupos Sectoriales.

Recursos

IASC Operational Guidance on Responsibilities of Cluster/Sector Leads and OCHA in Information Management v2.1, octubre de 2007. WASH Cluster Information Manager ToR. Global WASH Cluster Yahoo Group Service Guidance Note, noviembre de 2007. Gordon, P., Functional Requirements Document – Inter Agency Website Platform,

UNOCHA, 2008.

► http://www.humanitarianinfo.org/Centro de Información Humanitaria (HIC) de OCHA – colecta, procesa y disemina información sistemáticamente.

► https://gist.itos.uga.edu/index.aspEquipos de apoyo en información geográfi ca – creado por OCHA para desarrollar productos y herramientas de información en situaciones de desastres.

► http://ocha.unog.ch/fts2/pageloader.aspx?page=homeFTS – Bases de datos sobre ayuda humanitaria mundial; muestra las contribuciones de los donantes a todos los países en el presente año y en el pasado.

► http://www.humanitarianinfo.org/IMToolBox/ Información extensa sobre los servicios y herramientas de MI disponibles en OCHA.

122


4 EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y MONITOREO CONTINUO

El capítulo cuatro se relaciona con las siguientes responsabilidades del WCC:

Evaluar las necesidades. Evitar vacíos y duplicaciones.

El capítulo se divide en las siguientes dos secciones:

4.1Evaluación de la situación de emergencia

Panorama de los procesos de evaluación de las necesidades

Propósito de la evaluación rápida Esquema del proceso de evaluación rápida Preparación para la evaluación rápida Recolección, procesamiento y análisis de datos Evaluación integral Esquema del proceso de evaluación integral

4.2Monitoreo y evaluación continuos

Propósito del monitoreo de las intervenciones de WASH

Coordinación del monitoreo y de la evaluación continuos

Revisión del avance y resultados del Grupo Sectorial WASH

123

EVALUACIONES - SECCIÓN 4.1

4.1 Evaluación de la situación de emergencia

4.1.1 Panorama de los procesos de evaluación de las necesidades

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SECCIÓN 4.1 - EVALUACIONES

Las fases de respuesta temprana ante un desastre de inicio rápido requieren un proceso continuo de evaluación de necesidades, análisis y monitoreo, como se ilustra en el gráfi co anterior. En las emergencias complejas se usa un proceso continuo similar.

1) En los primeros 1 a 2 días después del desastre de inicio rápido…

La institución que esté disponible en el momento y lugar del desastre debe realizar una evaluación (antes de la intervención del Grupo Sectorial). Probablemente esto ocurra antes de que llegue el WCC y puede estar a cargo del gobierno, del RC o del equipo de Naciones Unidas en el país (UNCT por sus siglas en inglés).

Una evaluación en una fase tan temprana se puede basar en información obtenida mediante sobrevuelos satelitales, evidencia anecdótica, datos secundarios y una visita al área afectada, por ejemplo, si el área está cerca o si el área afectada es una gran zona urbana.

La movilización espontánea y autoayuda de las poblaciones afectadas continuará con limitada intervención externa, salvo las operaciones de rescate y de búsqueda inmediata.

En esta fase también será necesario decidir si se debe o no adoptar el enfoque de Grupos Sectoriales.

2) Después de una semana del desastre de inicio rápido…

El llamamiento de emergencia necesita preparación previa.

Para conseguirlo, se necesitan algunos datos desagregados de evaluaciones que ayuden a informar:

la naturaleza y escala de la emergencia y su impacto; el tamaño, lugar y características de la población afectada; la ubicación del área afectada; las necesidades y prioridades inmediatas; vacíos de información que necesitan ser llenados; las principales partes interesadas y fuentes de información, y los requerimientos de recursos inmediatos.

Estos datos generalmente se compilarán a través de un proceso de evaluación rápida, que puede ser realizado entre Grupos Sectoriales coordinados por el HC u OCHA, o una evaluación rápida dentro del Grupo Sectorial WASH basada en gran parte en el meta análisis de información desagregada de evaluaciones provistas por actores del Grupo Sectorial WASH. El proceso puede durar:

1 a 2 días – para acordar la línea de base, herramientas, indicadores, etc. 1 a 3 días – para organizar y dar información y formar equipos de evaluación1 a 3 días – para recolectar datos en el campo 1 a 2 días – para procesar y analizar datos.

125


El tipo de evaluación rápida dependerá de la naturaleza y escala de la emergencia, del nivel de la emergencia actual, de la preparación de datos en el país y de la presencia y capacidad de las instituciones que estén en el campo antes del desastre.

La información de una evaluación rápida generalmente no es confi able, pero debe llevar a una ‘evaluación general común’ de los hechos para el equipo humanitario en el país (HCT, por sus siglas en inglés).

Los resultados de una evaluación rápida serán la base para la planifi cación de la respuesta inicial del Grupo Sectorial WASH y en esta fase los actores del Grupo Sectorial ya habrán comenzado a movilizarse y a intervenir. Por lo tanto, el acceso a los datos de la evaluación es crítico para hacer un análisis razonable de la situación y mitigar el riesgo de duplicación y de vacíos que pueden poner vidas en riesgo en la respuesta.

3) Después de 2 a 4 semanas del desastre de inicio rápido…

Muchos de los organismos de WASH estarán realizando sus propias evaluaciones integrales y específi cas del sector de WASH. El énfasis del rol del WCC es lograr un enfoque coordinado respecto a:

cómo se están realizando las evaluaciones, por ejemplo, si se están usando indicadores comunes;

qué datos se están compartiendo; si se está llevando como un proceso que tendrá un análisis central, incluidos la

identifi cación de duplicación y vacíos y el reporte de esos datos.

En esta fase, las evaluaciones se centrarán en el nivel subnacional antes que en el nacional, lo que demanda una estructura de coordinación efectiva del Grupo Sectorial WASH en el nivel subnacional y buenas comunicaciones entre el nivel nacional y el subnacional, así como estructuras de coordinación del Grupo Sectorial (véase la sección 1.2 para mayores detalles).

Un proceso coordinado de evaluaciones integrales puede tomar de 4 a 6 semanas, con el siguiente cálculo de tiempo:

4 a 7 días – para preparar1 a 2 semanas – en el campo1 a 2 semanas para el análisis de datosHasta 1 mes después del inicio para hacer el informe fi nal.

Los hallazgos iniciales del proceso de evaluación integral deben contribuir al llamamiento de emergencia revisado cuatro semanas después del inicio de la emergencia.

4) De una semana hasta seis meses después del desastre de inicio rápido...

Habrá un proceso continuo de evaluación y monitoreo de la situación y su avance. Durante este proceso puede haber diversas evaluaciones detalladas en diferentes grupos y evaluaciones conjuntas coordinadas por el HC u OCHA.

El monitoreo continuo y la evaluación se centrará en el nivel de campo y se deberá informar un proceso de revisión continua sobre los planes de respuesta del Grupo Sectorial WASH.

126


En desastres de gran escala, donde se espera que la respuesta ante la emergencia continúe por más de seis meses se iniciará un proceso de llamamiento consolidado (CAP) aproximadamente seis meses después del inicio de la emergencia. Véase la sección 6.1 para mayores detalles.

5) Emergencias complejas y continuas

El patrón de evaluaciones en emergencias continuas está determinado en gran parte por los cambios que ocurren en el contexto. Si hay un rápido deterioro de la situación, entonces se podría necesitar una evaluación rápida de la nueva situación.

De otro modo, generalmente se hacen evaluaciones integrales en lugares determinados o en relación con problemas particulares ocasionados por el impacto de la emergencia. En lo posible, se planifi carán estas actividades para contribuir con el Plan Consolidado de Acción Humanitaria (CHAP, por sus siglas en inglés), que se compila anualmente en noviembre.

El proceso continuo de evaluación y monitoreo seguirá el mismo esquema que se ha señalado para los desastres de inicio rápido.

Desafíos de las evaluaciones rápidas coordinadas

Durante la respuesta ante la inundación de 2007 en Pakistán, tomó 16 días planifi car la evaluación rápida conjunta de necesidades y 10 días más para recolectar, cotejar y analizar los datos. Dado que el ‘llamamiento de emergencia’ – la principal razón de realizar una evaluación ‘rápida’ – supuestamente se debe lanzar siete días después del inicio de la crisis, esto podría considerarse un poco lento. De hecho, cuando se lanzó el llamamiento, los donantes ya habían tomado sus decisiones de fi nanciación, independientemente de la evidencia consolidada o de los aportes del sector específi co del Grupo Sectorial, lo que invalidaba el propósito del ejercicio.

Durante la respuesta ante el ciclón Sidr en Bangladesh a fi nes de ese año, el Grupo Sectorial WASH incluyó preguntas específi cas de su sector en las evaluaciones rápidas de otros Grupos Sectoriales. Las respuestas a estas preguntas revelaron que los organismos que habían realizado las evaluaciones afrontaron difi cultades para publicar los hallazgos rápidamente. Por ejemplo, los hallazgos relacionados con la seguridad de las actividades de sustento se publicaron dos meses más tarde.

El propósito de la evaluación ‘rápida’ de necesidades es ‘triangular’ la mayor cantidad relevante de datos primarios o secundarios como sea posible, para proveer la evidencia en la cual se base la planifi cación de la respuesta. Para ello se debe usar un cuestionario simple, de dos páginas, con tres preguntas de cada sector. Los datos se pueden cotejar de manera centralizada, pero cada Grupo Sectorial debe realizar su propio análisis sectorial y usar los hallazgos para planifi car y movilizar los recursos.

Ejemplos provistos por James Shepherd-Barron, Coordinador del Grupo Sectorial de Refugios en Emergencias en Pakistan y Yogyakarta, y del Grupo Sectorial WASH en Bangladesh y Georgia.

127


4.1.2 Propósito de la evaluación rápidaUna evaluación rápida provee una visión rápida de una situación de emergencia y ayuda a identifi car las prioridades de la respuesta para los primeros 1 a 2 meses.

Se deberá responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué ha sucedido? ¿Hay una situación de emergencia? Si es así, ¿cuáles son sus características?

2. ¿Cuánta gente está muerta, herida o ha sido afectada y dónde se encuentran? ¿Quiénes son los más vulnerables y por qué?

3. ¿Dónde ha ocurrido? Identifi que las áreas geográfi cas y las condiciones ambientales.

4. ¿Cuál es la extensión del daño? ¿Qué impacto tiene en las personas y en su habilidad para sobrevivir?

5. ¿Qué intervenciones se requieren? ¿Cuáles son las prioridades para la acción a fi n de prevenir mayores daños o pérdidas de vida, y los requerimientos de recursos necesarios para una respuesta inmediata de corto plazo?

6. ¿Qué recursos y capacidades ya están presentes y cuáles son los vacíos en la capacidad inmediata?

7. ¿Cuáles son las amenazas emergentes? Por ejemplo, confl ictos renovados o avalanchas después de inundaciones.

8. ¿Cuáles son los vacíos clave en la información? ¿Qué seguimiento es necesario y cuál es el proceso para realizar el monitoreo y evaluación continuos?

4.1.3 Esquema del proceso de evaluaciones rápidas

a) La evaluación rápida entre Grupos Sectoriales

Luego de que el HC o el RC, el UNCT y el gobierno nacional hayan tomado la decisión de realizar una evaluación rápida conjunta, deberán asignar a un equipo de coordinación de nivel nacional que involucre en la respuesta a los representantes del gobierno, a los Grupos Sectoriales involucrados y a otros actores clave.

El proceso debe tomar entre cinco y diez días y será la base para el llamamiento de emergencia.

La coordinación también necesitará organizar los equipos de evaluación en el nivel de campo, lo que se manejará a través de los diferentes grupos involucrados.

En el siguiente cuadro se indican las principales fases del proceso y los detalles se describen en la IRA Guidance Note.

Se ha desarrollado una herramienta de evaluación inicial rápida (IRA), la que provee la base para las evaluaciones rápidas conjuntas en las que participen los Grupos Sectoriales de Salud, WASH y Nutrición. Los detalles se encuentran en la sección 3.2.

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Pasos de la IRA Quién lo hace

Esquema de los requerimientos de la evaluación1. Desarrollar la herramienta IRA – en el país de

edición2. Recolectar, procesar y analizar datos secundarios

desagregados 3. Seleccionar y formar equipos de campo para la

evaluación4. Coordinar en el nivel nacional5. Reportar y diseminar los hallazgos de la IRA

El HC o el RC y el equipo de coordinación nacional (incluido el WCC)

Organización de las evaluaciones de campo1. Identifi car, informar y formar equipos de

evaluación2. Preparar los planes para el trabajo de campo y

organizar la logística3. Organizar un mecanismo para procesar y analizar

los datos

Equipo de coordinación en el nivel de campo (incluido el WCC, el equipo de apoyo del Grupo Sectorial WASH y los actores del Grupo Sectorial)

Recolección de datos en el campo1. Verifi car los datos secundarios2. Recolectar los datos primarios desagregados3. Presentacion de informes

Equipos de evaluación del campo

Procesamiento y análisis de datos Reportar ante el equipo de coordinación del nivel nacional

Equipo de coordinación en el nivel de campo

El rol del WCC es:

1) representar al Grupo Sectorial WASH en el equipo de trabajo y en consulta con los socios del Grupo Sectorial:

acordar qué grupos participarán y cuál será el rol del gobierno, proveer el aporte de WASH a la herramienta de evaluación rápida conjunta e

indicadores, acordar las metodologías y sugerir los métodos requeridos para las secciones de

WASH, acordar quién proveerá los recursos, por ejemplo, personal para las encuestas,

transporte y fi nanciamiento para la evaluación, acordar las provisiones para el manejo de la información.

2) apoyar el trabajo entre los Grupos Sectoriales y facilitar la participación de los actores del Grupo Sectorial para:

seleccionar y formar a los miembros del equipo de evaluación (parti-cularmente cuando personal fuera del Grupo Sectorial WASH o funcionarios del gobierno cubran las secciones de WASH en la encuesta),

129


coordinar la recolección, procesamiento y análisis de datos desagregados de los equipos de evaluación en el campo.

b) Evaluación rápida del Grupo Sectorial WASH

La evaluación rápida del Grupo Sectorial WASH sigue un proceso similar, pero la coordinación del nivel nacional la asume el comité directivo del Grupo Sectorial.

En vista de que es probable que algunos actores del sector WASH ya estén realizando evaluaciones, la función de coordinación en el nivel nacional incluirá un meta análisis de los hallazgos de la evaluación continua, además de la coordinación de las evaluaciones de campo realizadas con los mismos criterios de evaluación (por ejemplo, usar entre tres y cinco indicadores estándar, preguntas comunes en la encuesta, etc.) y herramientas.

La herramienta de evaluación rápida (RAT) se ha desarrollado para facilitar evaluaciones rápidas en el sector de WASH. Véase la sección 3.2 para detalles completos y ejemplos de herramientas para evaluaciones rápidas desarrolladas en el campo.

4.1.4 Preparación para la evaluación rápida

a) Esquema de los requerimientos de WASH para realizar una evaluación rápida

La coordinación del proceso general de evaluación será más fácil de manejar mediante un comité directivo más pequeño dentro del Grupo Sectorial WASH. Este comité puede mantener comunicación constante con el HC, el gobierno, el equipo de coordinación en el nivel nacional (en el caso de evaluaciones rápidas conjuntas del Grupo Sectorial) y con los organismos que participan en el Grupo Sectorial WASH.

Con base en los datos disponibles antes de la crisis, la información secundaria, la experiencia y los contextos (por ejemplo, de la base de datos sobre emergencias que se indica en el ítem de Recursos), se anticipará un escenario de la situación de emergencia. Luego se detallará la información desagregada que se requiere para comprender mejor la situación. Para ello:

Defi na el alcance amplio de la evaluación: cobertura geográfi ca, duración, número de equipos de evaluación, necesidades de información clave y fuentes de información.

Defi na claramente los estándares comunes, objetivos y de tres a cinco indicadores, con base en: el acceso y la disponibilidad de agua segura para consumo y almacenamiento de

agua, el acceso y la disponibilidad de agua para la higiene personal y uso doméstico, el acceso y medios de disposición de excretas y de residuos sólidos.

Capacidad para desarrollar prácticas de higiene adecuadas (conocimiento y recursos).

Diseñe anticipadamente estrategias para la respuesta de WASH. Asegure que la información provista considera y complementa las evaluaciones

planifi cadas por el gobierno y otros grupos.

130


b) Recolección de datos secundarios

Los datos secundarios comprenden los datos previos a la crisis y durante la crisis, compilados principalmente en el nivel nacional. Empiece la recolección tan pronto como se forme el Grupo Sectorial WASH mediante fuentes del gobierno, de las Naciones Unidas y de las ONG que trabajan en el país.

Los datos previos a la crisis son necesarios para: proveer una línea de base para WASH; identifi car las vulnerabilidades antes de la

crisis; conocer la demografía de la población

afectada; identifi car los requerimientos de la

legislación, políticas y normas nacionales; identifi car los factores geográfi cos,

políticos, sociales y culturales que pueden infl uenciar el acceso, la vulnerabilidad, la disponibilidad de los recursos, etc.;

identifi car las capacidades nacionales de respuesta.

Los datos durante la crisis ayudan a establecer: la naturaleza, alcance y

extensión de la emergencia; las áreas y grupos más afectados; los sitios adecuados; las capacidades de respuesta en

el nivel nacional y local; las principales partes

interesadas; las restricciones físicas, de

seguridad y logísticas.

c) Adaptación de herramientas y metodologías de evaluación

El WCC y el Grupo Sectorial WASH tienen el rol de recomendar la información que se necesita para la respuesta de WASH. Deberán acordar los indicadores y las necesidades de información con los socios del Grupo Sectorial WASH (y con otros Grupos Sectoriales relevantes si no se está realizando una evaluación rápida conjunta).

La herramienta de evaluación rápida (RAT) provee una lista de verifi cación de una página con preguntas que orientan la rápida recolección de datos para el sector de WASH. El ingreso de los datos recolectados en la base de datos de la herramienta de evaluación integral (CAT) permitirá al Grupo Sectorial analizar y generar informes de evaluación estandarizados muy rápidamente. Los detalles de ambas herramientas se pueden encontrar en la sección 3.2.)

Consejos útiles para las encuestas de las evaluaciones rápidas Céntrese en temas críticos y mantenga la encuesta corta y simple. Formule las preguntas cuidadosamente para asegurar que las respuestas

sean útiles y se puedan analizar efectivamente. Haga una prueba de la encuesta en el campo para cerciorarse de que las

preguntas se comprenden.

131


Las preguntas de la encuesta determinarán las fuentes de información que se requieren y las metodologías de evaluación necesarias, por ejemplo, las preguntas sobre el uso del agua y las prácticas de higiene en la vivienda se pueden abordar mediante entrevistas domiciliarias o caminatas, con mujeres.

Considere el anonimato y la seguridad de todas las fuentes de información. De ser posible, use metodologías de participación. Seleccione metodologías que sean factibles en el tiempo que tiene disponible. Trate de llegar a un acuerdo respecto a las fuentes de información y metodologías

comunes que usan los otros Grupos Sectoriales.

d) Establezca equipos de evaluaciónEn la preparación de la evaluación, uno de los aspectos que toma más tiempo es la selección y formación de equipos de evaluación, especialmente cuando se recurre a generalistas que tienen poca o ninguna experiencia en el sector de WASH. Esto puede tomar hasta una semana.

Características deseables del equipo de evaluación Que esté compuesto por generalistas con experiencia en métodos de

investigación cualitativa y participativa. Que esté equilibrado en cuanto a género, edad y etnia. Que tenga representación de actores internacionales, nacionales y locales. Que sea objetivo y neutral. Que conozca la cultura e idioma locales, y que tenga buena reputación en la

localidad. Que los múltiples organismos estén representados. Que tenga experiencia en desastres similares.

Generalmente, cada equipo de evaluación tendrá de dos a cinco miembros, dependiendo del número y tamaño de los sitios afectados, de la disponibilidad de asesores califi cados y de los recursos disponibles.

El Grupo Sectorial WASH necesitará acordar qué representantes participarán en la evaluación en su nombre. Como el tiempo en el campo es limitado, asegúrese de que los miembros del equipo de evaluación conozcan sus roles y responsabilidades de manera clara y específi ca para que la evaluación rápida se pueda llevar a cabo de la mejor manera posible.

e) Planifi cación del trabajo de campo y logística

Un plan del trabajo de campo debe considerar: la asignación de equipos de evaluación a lugares específi cos; los detalles del sitio, por ejemplo, su ubicación, coordenadas del GPS, y la

secuencia de las visitas; los medios de transporte, el tiempo permitido y el trabajo de campo que se debe

realizar en cada lugar;

132


la frecuencia y formulario para la presentación del informe; las coordinaciones y equipo para comer, beber y dormir; las coordinaciones para el acceso, la seguridad y las comunicaciones.

En términos generales, las áreas para realizar la evaluación se deben elegir con base en: lugares percibidos como de mayor necesidad (de dos tercios a tres cuartos de los

sitios para la evaluación); lugares de mediana necesidad; lugares no afectados (10 por ciento) para tener una base de comparación si la

información secundaria se considera insufi ciente para esto; un rango de lugares representativos de diferentes grupos afectados, por ejemplo,

pastores, agricultores, pobladores urbanos, personas desplazadas internamente, refugiados, comunidades anfi trionas, etc., y

áreas subevaluadas.

Los líderes del equipo de evaluación decidirán la selección detallada del sitio una vez que estén en el campo y deberán tener en cuenta sus hallazgos iniciales.

4.1.5 Recolección, procesamiento y análisis de datos

Los datos se recolectarán mediante una combinación de discusiones de grupos focales, entrevistas a informantes clave y observaciones.

También es importante considerar el impacto potencial de la evaluación en la relación de largo plazo con las comunidades afectadas.

A su llegada, reúnase con las autoridades o líderes locales y tradicionales. Esto también brinda la oportunidad de reunir datos generales.

Tenga cuidado de no crear expectativas en la comunidad respecto al nivel de apoyo que se podría proveer.

Use enfoques participativos cuando sea posible, pero al menos en una muestra de sitios o viviendas.

Provea retroalimentación a las autoridades tradicionales locales antes de partir.

Puntos clave para la recolección y procesamiento de datos efectivos

Cuide que su muestreo esté debidamente dirigido si hay diferencias signifi cativas entre las viviendas.

Desagregue los datos por edad y género. ‘Triangule’ – verifi que los datos recolectados de tres diferentes fuentes o

personas. Considere los impactos de los desastres – en las viviendas, comunidades y

niveles sociales. Resalte los sesgos – en la información, metodologías y hallazgos. Busque inconsistencias – tendencias inesperadas o emergentes.

133


a) Procesamiento y análisis de datos

El punto focal del MI debe manejar el procesamiento de datos y puede incluir a otro experto si se requiere, por ejemplo, a un especialista en recuperación temprana. Cuando las comunicaciones lo permitan, envíe al campo resúmenes de los datos de la evaluación diariamente para acelerar el proceso de evaluación general. Esto también permitirá un análisis ‘externo’ más objetivo.

El análisis de los datos debe estar a cargo del comité directivo del Grupo Sectorial (o equipo de coordinación del nivel nacional para evaluaciones conjuntas entre Grupos Sectoriales). Los datos de la evaluación de diferentes lugares se pueden comparar y revisar, tomando en consideración:

los datos secundarios previos a la crisis respecto a las condiciones de la misma localidad o en el nivel nacional y respecto a grupos vulnerables similares,

los datos secundarios recolectados durante la crisis para verifi car los sesgos y asegurar la triangulación,

los datos de otras evaluaciones y Grupos Sectoriales, los datos referenciales nacionales e internacionales sobre situaciones de crisis

similares.

El resumen de la información que genere este proceso deberá responder a las preguntas clave que se han formulado al inicio de esta sección e identifi car posibles riesgos para las poblaciones afectadas.

Los resultados del proceso y análisis de los datos de la evaluación inicial deberán incluir hallazgos cualitativos preliminares, seguidos de un informe de la evaluación rápida inicial.

b) Informe y diseminación de los hallazgos de la evaluación

Los principios elementales que subyacen el informe de la evaluación rápida son la velocidad, la brevedad, la transparencia, y centrarse en recomendaciones concretas.

Consejos para el informe de la evaluación

Mantenga los informes cortos y simples. Tabule la información cuando sea posible. Señale la metodología de la evaluación y realce los vacíos, sesgos, suposiciones

y limitaciones. Presente conclusiones claras basadas en la evidencia; explique los problemas,

impactos, necesidades y acciones recomendadas. Disemine pronta y ampliamente y publique los hallazgos en los idiomas

locales y al nivel de la comunidad.

La presentación de la información de manera coherente y consistente fortalecerá el análisis de las necesidades humanitarias y mejorará las oportunidades para la abogacía y movilización del fi nanciamiento.

134


4.1.6 Evaluaciones integrales

Desde la segunda hasta la cuarta semana de la fase de respuesta habrá numerosas evaluaciones en marcha, por lo que la coordinación efectiva de WASH en el nivel subnacional será clave para logar consistencia en la manera como se estén llevando a cabo, y en la captura, análisis y diseminación de los datos recolectados.

Cada organismo de WASH podría realizar evaluaciones específi cas relacionadas con determinados sub-sectores de la respuesta de WASH, lugares específi cos o temas o inquietudes sobre la emergencia. La información que se reúna es crítica para comprender la situación cambiante de la emergencia y para informar sobre los avances y ajustes del plan de respuesta del Grupo Sectorial WASH.

Para facilitar esto, el WCC debe asumir las siguientes funciones: Facilitar el acuerdo del Grupo Sectorial WASH respecto a qué datos de la

evaluación y monitoreo se deben compartir y cómo hacerlo; Facilitar el acuerdo respecto a los estándares comunes para las evaluaciones

de modo que se puedan comparar y analizar los datos generados; Establecer un sistema de monitoreo apropiado y herramientas. Establecer mecanismos de coordinación en el nivel subnacional para la

compilación, análisis y reporte de información relevante de la evaluación y del monitoreo.

Realizar un meta análisis de las evaluaciones efectuadas por los socios del Grupo Sectorial para orientar la planifi cación más detallada de la respuesta y aportar al llamamiento de emergencia revisado (véase la sección 6.1). Esto podría hacerse después de cuatro a seis semanas del inicio del desastre.

Desafíos y estrategias para coordinar evaluaciones

Desafíos Estrategias para la coordinación

Muchos organismos usarán sus propias herramientas, lo que obstaculiza la coordinación del enfoque de la evaluación y el análisis de los hallazgos.

Establezca normas comunes, incluidos indicadores, necesidades y preguntas sobre información, y metodologías. La CAT ofrece una buena base para realizar esta tarea.

Podría ser difícil hacer que los socios del Grupo se centren en la necesidad de las evaluaciones coordinadas, antes que en el socorro coordinado.

Informe completamente e involucre a los socios del Grupo Sectorial en la planifi cación de la respuesta del Grupo Sectorial y en el proceso de revisión, de tal modo que vean cómo la información de la evaluación coordinada permitirá el socorro coordinado.

Podría haber limitada disponibilidad de expertos y de capacidad para el diseño y análisis de la evaluación

La herramienta CAT permite resolver la necesidad de expertos en este nivel.

135


Desafíos Estrategias para la coordinación

Se puede desperdiciar tiempo y esfuerzo en crear consenso respecto a una metodología de evaluación.

Céntrese en el contenido de la información (indicadores, preguntas, etc.) antes que en la herramienta. Enaftize cómo se puede ahorrar tiempo y recursos de los organismos con una base de datos común, como la CAT.

Los organismos podrían mostrarse recelosos de compartir sus hallazgos, hacerlo tardíamente o presentarlo en un formato diferente.

Como se ha mencionado, demuestre cuán importante es esta información para una respuesta coherente de WASH, y fomente el uso de la CAT.

Podría haber demoras en la diseminación de datos de evaluaciones conjuntas o de otros organismos.

Establezca un mecanismo centralizado para cotejar, analizar y diseminar datos. Esto ahorrará tiempo a los organismos y puede solucionar demoras. Sin embargo, podría requerir una capacidad signifi cativa para el ingreso de datos en el nivel subnacional del Grupo Sectorial.

Puntos para la abogacía de las evaluaciones coordinadas:

mejor cooperación y coordinación entre los socios del Grupo WASH en la planifi cación e implementación;

planes de respuesta con propósitos más precisos;

uso más efectivo de los recursos de los organismos en la realización de las evaluaciones, y

reducción del riesgo de saturación respecto a las evaluaciones entre las comunidades afectadas.

4.1.7 Esquema del proceso de evaluación integral

El proceso del Grupo Sectorial WASH para realizar evaluaciones integrales se centra principalmente en la coordinación y procesamiento y análisis de datos, ya que los datos son recolectados independientemente por cada organismo de WASH. Por ello, el Grupo Sectorial WASH tiene poca participación en la selección de los equipos de evaluación o en la planifi cación de las visitas al campo. Sin embargo, desempeña un rol signifi cativo en la coordinación de estas actividades en el nivel subnacional.

136


Por lo general, una evaluación integral deberá:

cubrir sitios adicionales y proveer más detalles que una evaluación rápida; centrarse más en la respuesta WASH de mediano plazo (3 a 4 meses); facilitar un compromiso más activo de las comunidades afectadas; tomar en cuenta de manera detallada los temas transversales en salud,

nutrición, protección, coordinación y gestión de campos y los grupos de refugios de emergencia, y abordar de manera completa aspectos transversales como el género, la edad, el VIH/SIDA y el ambiente.

orientar las actividades de abogacía, medios de comunicación y captación de fondos;

fomentar la capacidad de actores nacionales y locales mediante la facilitación de la evaluación de necesidades y actividades de análisis.

Herramienta para la evaluación integral

El Grupo WASH Global ha desarrollado la Herramienta de Evaluación Integral (CAT por sus siglas en ingles) para ayudar a facilitar este proceso. Se divide en siete subsectores clave de WASH, cada uno con un rango de indicadores que se pueden seleccionar de acuerdo con el contexto, lugar o problema particular. Se pueden generar plantillas de evaluación estandarizadas basadas en los indicadores seleccionados.

El objetivo de la herramienta para la evaluación integral (CAT) es: Ayudar a los organismos de WASH a identifi car problemas y riesgos críticos que

encaran las poblaciones afectadas por un desastre, mediante el uso de un grupo estándar de indicadores.

Registrar las necesidades y prioridades de sus intervenciones para abordar estos problemas.

También hay una serie de diagramas de fl ujo para cada subsector de WASH a fi n de ayudarlos a interpretar los datos generados y orientar la subsecuente toma de decisiones. En la sección 3.1 se pueden encontrar más detalles de la CAT.

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Recursos

WASH Cluster Coordination Handbook, Summary of Data Collection Tools Señala diversas metodologias para la recoleccion de datos. Global WASH Cluster Rapid Assessment Tool (RAT)

Lista de verifi cación de una página para orientar el diseño de evaluaciones rápidas para el sector de WASH. IFRC (2008), Guidelines for Assessments in Emergencies WFP Food Security Assessment Handbook, 2005.

Orientación integral de diferentes metodologías que se usan en las evaluaciones rápidas. IASC (2002), Guidelines for Gender-based Violence Interventions in Humanitarian

Settings, Action Sheet 2.1 ‘Conduct a coordinated rapid situational analysis’ Sample - Govt of Lao PDR, Rapid Assessment – village checklist, 2008. Sample – UNICEF Timor Leste, Rapid Assessment Tool, febrero de 2007. Sample – Initial Rapid Assessment - Village level, Georgia, 2008. Sample – ACF WatSan checklist for rapid assessments. Sample – Tripartite Group, Post Nargis Joint Assessment, agosto de 2008 – Refi érase a

la sección 2.4.2/ p. 15 para WASH; secciones 4.3 / 4.3 para la recuperación temprana y consideraciones para la preparación ante desastres.

► http://www.devinfo.info/emergencyinfo/ Emergency Info es parte de la base de datos DevInfo. Ayuda a cerrar la brecha de

información dentro de las primeras 72 horas de una emergencia y brinda apoyo para la recolección rápida de datos, evaluación de la situación, informes estandarizados de monitoreo y preparación ante desastres.

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4.2 Monitoreo continuo y evaluación

4.2.1 Propósito del monitoreo de las intervenciones de WASH

El propósito del monitoreo es:1. hacer el seguimiento de los cambios en la situación de emergencia y de las

necesidades; 2. evaluar el avance de la respuesta del Grupo Sectorial WASH;3. evaluar el impacto de la respuesta;4. facilitar la rendición de cuentas horizontal y vertical ante las partes interesadas

(véase la sección 7.3), y5. evidenciar los logros y lecciones aprendidas (desempeño) e informar la toma de

decisiones y las futuras intervenciones del Grupo Sectorial.

Si se consideran todos los requerimientos del monitoreo desde el inicio se puede ahorrar tiempo y reducir la duplicación en la recolección, análisis e informe de los datos. Para este fi n se pueden usar herramientas de evaluación y monitoreo del Grupo Sectorial WASH (véase más adelante).

a) Proceso de monitoreo

Generalmente, el monitoreo se necesita más frecuentemente al inicio de una emergencia (semanalmente) y menos frecuentemente a medida que la situación mejora (mensualmente).

Los indicadores son ‘señales’ que muestran si ha logrado una estandar u objetivo. Proveen una manera de medir y de comunicar el avance, los resultados y el impacto de las intervenciones de WASH, y orientan el proceso o métodos usados.

Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos y deben ser específi cos, medibles, alcanzables, realistas (véase la sección 5.2 para mayores detalles).

Ejemplo de indicador cualitativo:Los programas incluyen un mecanismo efectivo para el aporte representativo y participativo de todos los usuarios en todas las fases, incluido el diseño inicial y la ubicación de las instalaciones.

Ejemplo de indicador cuantitativo:Número de paquetes aprobados de materiales sanitarios y de ropa interior distribuidos a la población objetivo, con x mujeres y x niños.

Indicadores tomados de la herramienta de monitoreo del Grupo Sectorial WASH.

Sin embargo, en la fase temprana será difícil monitorear los indicadores de impacto, así como la activa participación de las comunidades afectadas. Aun cuando la respuesta progrese, es probable que las encuestas a las viviendas para monitorear el impacto solamente se hagan una vez cada uno o dos meses.

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La estructura del nivel subnacional del Grupo Sectorial será vital para el monitoreo efectivo. Una buena organización en el nivel subnacional, por ejemplo, mediante puntos focales distritales y el compromiso de las autoridades locales, ayudará a facilitar la recolección, análisis e informe coordinados de datos desagregados. También permitirá hacer el seguimiento de los organismos que no provean información de manera regular.

La participación de los representantes de la comunidad y de las autoridades locales en el monitoreo de la situación y su avance puede ayudar a desarrollar la capacidad local y complementar la capacidad de los organismos de WASH.

Como se ha resaltado en la sección 1.4, hacer que la comunidad y los actores locales participen en el proceso de monitoreo ayuda a mejorar la rendición de cuentas, ya que es posible señalar rápidamente a los organismos locales que no estén realizando el monitoreo o no estén efectuando su trabajo de manera efectiva.

b) Debilidades en el monitoreo del Grupo Sectorial WASH

Hasta la fecha, la experiencia del Grupo Sectorial WASH12 ha indicado debilidades en la función del monitoreo. Esto varía desde emergencias donde hay limitada capacidad de MI hasta emergencias de inicio rápido donde hay apoyo de MI, pero los datos son limitados o no confi ables debido a la débil estructura subnacional del Grupo Sectorial.

Errores comunes en el monitoreo Estrategias para superarlos

Tendencia a centrarse en la situación y en el avance del monitoreo, antes que en los resultados y en el impacto.

Use la CAT y la herramienta de monitoreo.

Considere el avance como un porcentaje de las necesidades evaluadas.

Enlace defi ciente entre la situación y el avance del monitoreo, de tal manera que el foco recae en completar las actividades planifi cadas sin referencia al contexto cambiante de la emergencia

Haga proceso de revisión estructurado (véase la siguiente sección)

Insufi ciente participación de las partes interesadas de WASH y de las comunidades afectadas en el proceso.

Forme un grupo o subgrupo de trabajo y use equipos de monitoreo en el nivel nacional y local.

Duplicación en la recolección de información y sobrecarga de información.

Logre el acuerdo en el Grupo Sectorial WASH para usar fuentes e indicadores de información estandarizados y redacte encuestas cortas y simples.

___________________

12 Evaluaciones del Grupo Sectorial WASH en Yogjakarta, RDC y Uganda.

140


Errores comunes en el monitoreo Estrategias para superarlos

Difi cultades para llegar a acuerdos respecto al uso de herramientas y enfoques comunes de monitoreo.

Involucre a los socios del Grupo Sectorial en el diseño de sistemas y herramientas (mediante un subgrupo) y sensibilice a todos los actores respecto de sus benefi cios.

Recolección y adopción de información de la línea de base equivocada – o inadecuada –lo que obstaculiza la evaluación efectiva del cambio y del impacto.

Preste adecuada atención a los datos antes y durante la crisis en la fase preliminar en las evaluaciones rápidas (véanse las secciones 3.1 y 4.1)

Indicadores mal defi nidos, inadecuados o excesivos para orientar el monitoreo de todos los aspectos de la respuesta de WASH (véase la sección 5.2).

Planifi que de manera estructurada la respuesta y la revisión del proceso, con clara identifi cación de los problemas que se deben abordar y de los objetivos y normas que se deben alcanzar para superarlos, con indicadores clave para medir los logros.

No se monitorean los objetivos o indicadores porque no están enlazados con objetivos estratégicos o de fi nanciamiento más amplios.

Desarrolle una estrategia general del Grupo Sectorial WASH basada en una estrategia nacional, por ejemplo, la respuesta del gobierno o el Plan de Acción Humanitaria (véanse la secciones 5.1 y 6.1)

4.2.2 Coordinación del monitoreo y evaluaciones continuas

La coordinación de evaluaciones continuas y del monitoreo de la situación y de su avance se deben centrar en el nivel subnacional, donde se estén realizando las actividades.

Este proceso es importante porque provee alertas oportunas sobre las necesidades o circunstancias cambiantes y facilita el seguimiento del avance y del desempeño.

El WCC tiene la responsabilidad de: Monitorear la implementación y el impacto del plan de respuesta del Grupo

Sectorial WASH. Asegurar el establecimiento de mecanismos adecuados de monitoreo para todos

los actores. Solicitar el apoyo necesario en MI, por ejemplo, mediante un gerente de

información con dedicación exclusiva (véase la sección 3.3). Hacer las provisiones fi nancieras sufi cientes para el monitoreo continuo en el

nivel subnacional.

141


a) Cómo lograr el compromiso de los socios

Es posible que resulte todo un desafío reunir datos de los socios del Grupo Sectorial y convencerlos de compilar datos que no se relacionen directamente con sus propios programas. Algunos socios verán la coordinación como una oportunidad para saber lo que está sucediendo en otros lugares, sin una genuina comprensión o compromiso de proveer información. Otros podrían tener restricciones en cuanto al tiempo, costo, habilidades o tecnologías que difi cultarían su participación en un esfuerzo coordinado de monitoreo.

El uso de herramientas comunes de monitoreo

Podría resultar difícil acordar el uso de un marco o de herramientas comunes para el monitoreo, particularmente en la fase temprana de una emergencia.

1. Tome medidas para lograrlo y céntrese en acordar objetivos, indicadores y requerimientos comunes para la información y el informe, como punto de partida.

2. A medida que la confi anza aumente dentro del Grupo Sectorial se podrá crear mayor consenso respecto a las herramientas y formatos para el monitoreo y la presentación de informes.

3. Evite insistir en el uso de herramientas del Grupo Sectorial WASH. Es probable que los organismos ejecutores del Grupo Sectorial ya cuenten con requerimientos para el monitoreo y la presentación de informes para sus propios donantes y organizaciones.

4. Muestre fl exibilidad y consideración por su situación al explorar medios con los que puedan lograr lo que les han solicitado y al mismo tiempo hacer el mejor uso de las herramientas estándares desarrolladas para el Grupo Sectorial WASH.

Señale los principios del monitoreo e informe participativos en las expectativas iniciales del Grupo Sectorial WASH (véase la sección 1.4) y respáldelos mediante un amplio acuerdo en los principios y políticas del Grupo Sectorial (véase la sección 7.1).

Fomente el monitoreo participativo y resalte en qué los podría benefi ciar, incluidos:

la obligación de monitorear y de informar sobre el fi nanciamiento conjunto, por ejemplo, CERF, CAP;

el ahorro de dinero y recursos, por ejemplo, mediante encuestas domiciliarias compartidas en la misma comunidad;

provee clara evidencia (datos y narración) para reportar a otros donantes y auspiciadores;

provee una base sólida para la abogacía y movilización de más recursos, incluido el fi nanciamiento, ya que los donantes usan los informes para monitorear los cambios en la situación y destinar su propio fi nanciamiento y el de otros donantes;

La coordinación involucrará la asignación de responsabilidades de

monitoreo a determinados organismos en lugares

específi cos. Esto podría signifi car pedir a un

organismo que solo está implementando saneamiento,

que monitoree tanto agua como saneamiento en su

localidad.

142


provee la oportunidad de contar con un amplio rango de expertos en recolección de datos y análisis, incluido el MI;

promueve el desarrollo de capacidades de los socios con menos experiencia en el Grupo Sectorial;

fortalece la rendición de cuentas ante las comunidades afectadas mediante su participación, y un proceso más integral de monitoreo y de presentación de informes;

aumenta la efectividad de la respuesta del Grupo Sectorial, ya que la capacidad de ver ‘el cuadro más amplio’ mejora la toma de decisiones y la priorización.

El establecimiento de un grupo de trabajo de dedicación exclusiva es una estrategia útil para facilitar el monitoreo conjunto o coordinado. Esto se ha hecho en la RDC y Sri Lanka. De manera similar, el uso de una matriz de monitoreo integrado (véase la sección 3.2), como se adoptó en Pakistán y Myanmar, tiene un valor signifi cativo tanto para el WCC como para los socios del Grupo Sectorial y puede ayudar a promover el enfoque coordinado.

b) Plan de monitoreo y evaluación del Grupo Sectorial WASH

Un plan compartido de evaluación y monitoreo y un grupo o subgrupo de trabajo de dedicación exclusiva puede ayudar a facilitar la recolección sistemática de datos, las evaluaciones y el monitoreo para el Grupo Sectorial WASH.

Plan de evaluación y de monitoreo

Actividades de monitoreo y de evaluación Mes 1 Mes 2 Mes 3

Encuestas y evaluacionesEvaluación preliminar xEvaluación rápida, IASC xEvaluación detallada, CCGC x

Monitoreo continuoMonitoreo regular en el campo x x x x x x x x x x x x x xVigilancia participativa de la morbilidad del grupo de Salud/WASH/Nutrición x x x x x x x x x x x x x x

Evaluaciones y revisionesRevisión del desempeño del Grupo Sectorial WASH x

Desarrollo de capacidades de monitoreo y evaluaciónCapacitación sobre metodologías la evaluación x x x x

Recolección de datos de los socios Evaluación integral, OXFAM x x x xMeta análisis de las evaluaciones de los socios del Grupo Sectorial WASH x x x

Principales eventosPlazo para el CAP x

Adaptado de: UNICEF Emergency Field Handbook, 2005.

143


De manera similar, la colaboración estrecha con OCHA y el Grupo Sectorial de Trabajo en Manejo de la Información (mediante el punto focal de MI del Grupo Sectorial WASH) para promover el uso de normas e indicadores comunes en los grupos y en los esfuerzos de respuesta del gobierno puede ayudar a cimentar la confi anza de los donantes y generar apoyo para fi nanciar la respuesta.

Esta fue la experiencia en RDC, donde el sistema y herramientas de monitoreo del Grupo Sectorial WASH estaban alineados con los del Plan de Acción Humanitaria. Como resultado, hubo gran relevancia y coherencia en los proyectos de WASH presentados para el fi nanciamiento, lo que dio como resultado el incremento del apoyo fi nanciero.

c) Herramienta de monitoreo del Grupo Sectorial WASH

El proceso de monitoreo y las herramientas se deben basar en los estándares que se usan en las evaluaciones rápidas e integrales. Se debe trabajar con las mismas fuentes de información, preguntas e indicadores, de tal manera que se puedan hacer comparaciones signifi cativas con los datos originales de la línea de base.

El Grupo WASH Global ha desarrollado una herramienta de monitoreo WASH estándar para los socios del Grupo Sectorial. Los datos recolectados se pueden analizar y se pueden usar para generar informes con la herramienta de recolección de datos y de presentación de informes de la misma manera como se hace en las evaluaciones rápidas e integrales (véase la sección 3.2 para mayores detalles).

La fi nalidad de esta herramienta es ayudar a los socios del Grupo Sectorial WASH a realizar el seguimiento del avance e impacto de sus intervenciones en el campo. Se ha diseñado para que la usen los especialistas de WASH.

Estrategias usadas en Uganda para mejorar el monitoreo y la presentación de informes

A un organismo líder se le asignó la responsabilidad de recolectar datos en cada subcondado. Donde no había estos organismos, UNICEF pagó a las autoridades locales para que realizaran la tarea. Inicialmente hubo algunas preocupaciones acerca de la calidad y consistencia de los datos, pero esto se pudo superar con la verifi cación de la consistencia de los formularios de monitoreo que se estaban usando. También hubo preocupación por los costos de la recolección de datos: se necesitaron varios días del tiempo del personal y un vehículo para cubrir cada subcondado.

Se estableció un Subcomité de Monitoreo, Mapeo y de Presentación de Informes que se concentró en sistemas geográfi cos y de manejo de la información. Los datos se compartieron dentro del sector y se usaron en los informes. Los actores WASH sintieron que esto infl uyó en las decisiones de los donantes y que la información del monitoreo mejoró con el transcurso del tiempo.

Fuente: Review of the WASH Cluster in Uganda. Noviembre de 2007.

144


4.2.3 Revisión del avance y resultados del Grupo Sectorial WASH

a) Revisiones conjuntas

La revisión periódica conjunta de los planes y marcos estratégicos del Grupo Sectorial WASH son críticos para ‘verifi car’ los objetivos y prioridades de la respuesta de WASH. Esto requiere analizar tanto la situación de monitoreo como el avance de los datos del monitoreo y debe ser manejado por el comité directivo del Grupo Sectorial.

Si los actores del Grupo Sectorial WASH y los representantes de la comunidad afectada están involucrados de manera activa, las revisiones conjuntas también pueden servir para fortalecer el trabajo en equipo, la colaboración en el Grupo Sectorial y una mejor rendición de cuentas.

La frecuencia de las revisiones dependerá del contexto, pero se pueden efectuar cada dos o tres meses en el periodo inicial de la respuesta.

Preguntas clave para orientar una revisión:

¿Cuál es el avance general en relación con los planes de respuesta y en qué medida se encuentra en camino de cumplir los objetivos?

¿Cuáles son las principales variaciones del plan de respuesta y cuáles son sus razones?

¿Cómo se compara la asignación de recursos (fondos, materiales, personal) con el avance alcanzado? ¿Cuáles son los benefi cios en función de los costos y cómo se comparan con emergencias similares? ¿Están alineados con los objetivos?

¿Qué cambios han ocurrido en el contexto de la emergencia o en relación con la capacidad disponible?

¿En qué medida se aplican todavía las suposiciones y prioridades originales, por ejemplo, el número de afectados y las necesidades primarias?

¿En qué medida se han alcanzado los resultados esperados? ¿Están causando el impacto requerido?

¿Cuáles son los impactos inesperados o negativos de la intervención de WASH hasta la fecha?

¿Qué ajustes se requieren en los objetivos, estrategias o aportes?

b) Revisiones interagenciales

Se requerirá el aporte periódico del WCC y del Grupo Sectorial WASH en las revisiones entre Grupos Sectoriales, como la revisión de medio año para el proceso de llamamiento consolidado. Se pueden encontrar más detalles en: http://ochaonline.un.org/cap2005/webpage.asp?MenuID=7890&Page=1371.

145


Recursos IFRC (2000), Disaster Assessment Guidelines. The Sphere Project (2004) Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster

Response, Common Standard 2, Chapter 2, inc. Appendix 1 Water Supply and Sanitation Initial Needs Assessment Checklist. Initial Rapid Assessment (IRA) Tool Guidance Notes, IASC Health, Nutrition and WASH

Clusters, 28 de octubre de 2008. Provee orientación y un formato de muestra para el reporte de la evaluación

rápida.

UNICEF Emergency Field Handbook, 2005. Refi érase a las partes 1 y 3 para los lineamientos de las evaluaciones iniciales, y para

evaluaciones y monitoreo, respectivamente. UNHCR, Tool for Participatory Assessment in Operations (2006).

Herramientas integrales y consejos sobre los enfoques participativos para las evaluaciones. Benfi eld Hazard Research Centre & CARE International (2005), Rapid Environmental

Impact Assessment in Disaster Response. Provee listas de verifi cación útiles para orientar el análisis de aspectos ambientales

durante las evaluaciones de WASH.

WASH Cluster Monitoring Tool UNOCHA Integrated Monitoring Matrix, Myanmar, 2008.

► http://www.ifrc.org/what/disasters/resources/publications.asp Sitio web del IFRC sobre la preparación ante desastres y publicaciones sobre

evaluación.► http://www.benfi eldhrc.org/rea_index.htm - Sitio web de Benfi eld Hazard con información útil y recursos acerca de la mitigación

de amenazas ambientales y el impacto ambiental en emergencias.► http://wedc.lboro.ac.uk/who_Technical_notes_for_emergencies/ Sitio web del WEDC con un amplio rango de recursos técnicos para apoyar la

programación de WASH en emergencias.

146


5 DESARROLLO DE PLANES DEL GRUPO SECTORIAL

El capítulo cinco se relaciona con las siguientes responsabilidades del WCC:

Evitar vacíos y duplicaciones Desarrollar una estrategia del Grupo Sectorial y del plan de

respuestaEl capítulo se divide en las siguientes tres secciones:

5.1Proceso de planifi cación de la respuesta

Panorama del proceso de planifi cación de la respuesta ¿Quién debe involucrarse en el proceso de

planifi cación de la respuesta? Desafíos en la planifi cación de la respuesta ¿Cómo se pueden usar los planes de respuesta? Marco estratégico de referencia Retiro gradual

5.2Pasos en la planifi caciónde la respuesta

Identifi cación de vacíos y de duplicación en la capacidad y en la respuesta

Priorización de necesidades identifi cadas Diseño de las estrategias de respuesta Defi nición de indicadores para monitorear la respuesta Diseño de proyectos y actividades del Grupo Sectorial

WASH Formulación del plan de respuesta

5.3

Recuperación temprana, planifi cación de contingencias, y preparación ante emergencias

Recuperación temprana Planifi cación de contingencias Preparación ante emergencias

147

PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA - SECCIÓN 5.1

5.1 Proceso de planifi cación de la respuesta5.1.1 Panorama del proceso de planifi cación de la respuesta

Análisis de vacíos

Planificación de lossupuestos

Establecimiento deobjetivos

Recolecciónde datos

secundarios

Evaluaciónpreliminar

Perfil de lossocios del

Grupo Sectorial

Diseño deproyectos y de

actividades

Definición de indicadores delavance y del impacto

Monitoreo y revisión

Movilización derecursos

Abogacía y comunicaciones

Evaluacióncomún de

necesidades

Datos inicialesdel mapeo decapacidades

Facilita:

Proc

esos

cícl

icos

Plan de respuestade 3 a 6 meses

Definición delínea de base

Marco orientadorestratégico

Priorización denecesidades

Determinación de lasestrategias de respuesta

Aporte continuode datos

sobre quién,qué y dónde, y

de evaluaciones

148

SECCIÓN 5.1 - PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA

La fi nalidad del capítulo sobre la planifi cación de la respuesta es proveer un enfoque coordinado y basado en la experiencia para facilitar la acción del Grupo Sectorial WASH.

a) Después de la evaluación preliminar (primeros dos a tres días)

El WCC o el comité directivo deberá preparar un plan básico de respuesta basado en la ‘evaluación común de necesidades’, realizada por el RC o el HC y el HCT (si estuviera disponible), para orientar la planifi cación de la evaluación rápida y establecer prioridades en las primeras tres a cuatro semanas.

Es importante contar con un esquema para el plan de respuesta antes de sumergirse en la planifi cación de las evaluaciones, ya que sirve como marco orientador para los

indicadores, normas y estándares, etc.

Es probable que en esta fase la información sea limitada y difícil de corroborar pero ayudará a asegurar que los temas se centren en los puntos letales críticos. En una o dos páginas, establezca:

la meta general del plan de respuesta del Grupo Sectorial WASH, los principales problemas que se han identifi cado, las suposiciones que se han

hecho y los objetivos generales que se han fi jado para abordarlos, las necesidades prioritarias principales y las estrategias amplias que se han

adoptado, una lista de los principales actores, detalles de los vacíos identifi cados.

b) Después de la evaluación rápida inicial (después de una a dos semanas)

Los lineamientos básicos de la respuesta (expuestos anteriormente), creados en las primeras semanas se pueden desarrollar en detalle para orientar el siguiente periodo de tres a seis meses.

La sección 5.2 y el siguiente diagrama de fl ujo indican las diferentes fases del proceso de planifi cación de la respuesta. En la práctica, las fases se combinan y revisan constantemente.

Es muy probable que la información de la evaluación rápida no sea completa, que tenga vacíos e información contradictoria en relación con las necesidades específi cas. No se detenga en los detalles específi cos, más bien concéntrese en los aspectos de mayor importancia.

Las últimas fases de la planifi cación detallada de la respuesta podrían ir en paralelo con un proceso más integral de evaluación basado en hallazgos cualitativos preliminares, a medida que estos vayan surgiendo (véase la sección 4.1). El plan de respuesta necesitará actualización continua y modifi cación para adaptarse a la situación cambiante, a las necesidades emergentes y a los resultados de las actividades en marcha.

149


5.1.2 ¿Quiénes deben participar en el proceso de la planifi cación de la respuesta?

Idealmente, el proceso de planifi cación estará liderado por un socio WASH del gobierno, conjuntamente con el CLA de WASH (el WCC). Deberá ser facilitado por un comité directivo más pequeño, como el Grupo Consultivo Estratégico (GCE) (véase la sección 1.2), para hacer más rápida y efectiva la toma de decisiones, a la vez que se asegura que se consulte apropiadamente a los actores del Grupo Sectorial WASH y se les mantenga informados.

Cuando se desarrollan los lineamientos de la respuesta inicial, el nivel de participación de las partes interesadas será inevitablemente muy limitado. Sin embargo, cuando se desarrollan planes de respuesta más detallados, como se indica en la sección 5.2, se debe tener una representación equitativa de los afectados por el plan de respuesta del Grupo Sectorial WASH, ya que serán ellos quienes lo implementen o usen.

Si bien es probable que se conozcan bien algunos riesgos y problemas relacionados con situaciones específi cas de crisis, es importante evitar conclusiones precipitadas. Asegúrese de que las decisiones se fundamenten en evidencia razonable y que las perspectivas de todas las partes interesadas, y particularmente de los que tienen intereses locales menos poderosos, estén adecuadamente representados.

En el proceso de planifi cación busque la participación equitativa de hombres y mujeres de diferentes edades, etnias y ocupaciones.

Cómo involucrar a la comunidad

Existe la tendencia a considerar la participación de la comunidad solo en términos de la implementación. Esto puede ocasionar malentendidos y resentimiento y limitar el potencial de la recuperación temprana efectiva, el desarrollo de capacidades o la preparación ante emergencias.

Por ello:

Considere las capacidades de la comunidad para llenar vacíos.

Facilite y apoye las propuestas de la comunidad para abordar las prioridades de WASH que se hayan acordado.

Identifi que un rol activo que la comunidad pueda desempeñar en el establecimiento y monitoreo realista de los indicadores (véase las secciones 5.2 y 7.2).

5.1.3 Desafíos en la planifi cación de la respuesta

Los planes se vuelven obsoletos y tienen uso limitado. Los planes no se actualizan y las actividades de la respuesta se convierten en

‘proyectos’ en vez de estar dirigidas hacia ‘objetivos’. Los planes no son realistas e incluyen demasiadas actividades que no pueden

realizarse en el tiempo propuesto ni en el contexto local. Los planes son imprecisos debido a la insufi ciente o inefectiva investigación,

verifi cación y análisis de datos.

150


Los planes no son aceptados ni crean un sentido de pertenencia en los actores del Grupo Sectorial de las comunidades afectadas porque no se ha hecho la adecuada consulta ni comunicación.

Los planes son vistos como sesgados en favor del CLA o de los organismos más poderosos de WASH debido a la insufi ciente representación de las partes interesadas.

Los planes no se entienden porque usan un lenguaje y terminología inapropiados o no tienen relevancia con el contexto.

La mayoría de los desafíos se pueden resolver con la consulta regular a las partes interesadas y la continua revisión y modifi cación a fi n de asegurar que los planes sean fl exibles, realistas y apropiados.

5.1.4 ¿Cómo se pueden usar los planes de respuesta?

1) Movilización de recursos (véase la sección 6)

El éxito de los llamamientos para conseguir fi nanciamiento depende de que se haya realizado un análisis consistente y fundamentado de la situación de emergencia, que incluya los problemas principales y emergentes, sus causas y las estrategias apropiadas para abordarlos. Los donantes también esperan ver planes alineados con la respuesta y estrategias del gobierno y de las organizaciones de ayuda humanitaria, como ocurrió en la RDC (véase el ítem del estudio de caso en la sección 6.1).

El plan de respuesta del Grupo Sectorial WASH también debe presentar el detalle necesario para el componente de WASH del Plan Común de Acción Humanitaria (CHAP). Véase la sección 6.1 y las orientaciones en el ítem de Recursos.

Es probable que se desperdicien recursos si el análisis o la documentación de necesidades y consecuentes prioridades son insufi cientes, ya que los organismos nuevos y existentes del Grupo Sectorial WASH comprometen su tiempo, fi nanciamiento y materiales a problemas o lugares que no son prioritarios, lo que deja otros vacíos sin llenar.

2) Monitoreo y revisión de la programación WASH (véase la sección 4)

Los objetivos e indicadores del Grupo Sectorial WASH, defi nidos durante el proceso de planifi cación de la respuesta, proveen un marco efectivo para el monitoreo del avance del Grupo, de sus resultados y de su impacto.

En la medida en que estos de deriven del análisis de la situación de emergencia basado en la evidencia, estarán centrados en los problemas y causas prioritarias.

3) Comunicación y abogacía (véase la sección 7)

El análisis y la evidencia documentada en el plan de respuesta del Grupo Sectorial WASH permitirán desarrollar rápidamente la abogacía y las comunicaciones externas sin la necesidad de separar la evaluación de la investigación.

151


5.1.5 Marco estratégico de referenciaAdemás de planifi car la respuesta podría ser necesario contar con un marco estratégico más amplio para orientar no solo la priorización y planifi cación de las actividades, sino también los aspectos de la programación y de la operación del Grupo Sectorial WASH.

Ello incluirá principios, políticas y normas acordadas (véase la sección 7.1) y estarán alineados con las estrategias nacionales, por ejemplo, con los planes nacionales para el manejo de desastres o un plan de acción humanitaria.

A continuación se presentan tres ejemplos que se han usado en la práctica:

Marco para la operación estratégica

(MOE)

Plan de Acción Humanitaria (HAP)

Plan de Respuestaante Terremotos (ERP)

Usado en Bangladesh y Georgia

Usado en RDC Usado en Yogjakarta

Adecuado para emergencias de inicio rápido

Adecuado para emergencias complejas

Aplicable a todas las emergencias con planes para manejo de desastres

Basado en herramientas desarrolladas en el Grupo Sectorial.Desarrollado dentro del Grupo Sectorial y basado en análisis internos de necesidades, prioridades y vacíos.Incorpora principios, políticas y estándares para las operaciones y desempeño del Grupo Sectorial.Provee orientación integral respecto a las actividades del Grupo Sectorial.Se incluye un ejemplo en el ítem de Recursos.

Usado en el HAP para orientar la estrategia y el enfoque participativo que involucra a todas las partes interesadas del Grupo Sectorial, incluidos donantes. La estrategia del Grupo Sectorial y del sector WASH fue efectiva para:

Monitorear la respuesta – dado que prioridades, objetivos e indicadores estaban relacionados con el HAP y estaban bien monitoreados.

Movilizar recursos – porque los donantes estaban involucrados activamente en el desarrollo de la estrategia.

Fortalecer las alianzas del sector – ya que las partes interesadas estaban involucradas en el desarrollo de la estrategia.No se incluyeron orientaciones ni aspectos operacionales del Grupo Sectorial.

El Grupo Sectorial adoptó el ERT para orientar la planifi ca-ción y la toma de decisiones para el sector de WASH. El ERT fue esencialmente un documento para el llamamiento compilado en la respuesta temprana.Hubo imprecisiones y omisiones en los detalles. Además, ni el plan, objetivos ni las actividades del Grupo Sectorial WASH se revisaron de manera apropiada.No se incluyeron orientaciones ni aspectos operacionales del Grupo Sectorial

152


El análisis del marco lógico y la matriz de resultados

La incorporación del análisis del marco lógico (AML) o matriz de resultados en el marco estratégico permitirá evaluar de manera precisa las necesidades y el avance en relación con los problemas originales y las prioridades identifi cadas. Además, ambas herramientas apoyarán el desarrollo de propuestas para el llamamiento de fi nanciamiento y los informes sobre los fondos desembolsados, ya que esa información podría ser solicitada en esa forma por donantes como ECHO, CIDA y DFID.

En el ítem de Recursos se incluye un extracto de los lineamientos del DFID sobre el análisis del marco lógico y un ejemplo de Irak sobre la matriz de resultados del Grupo Sectorial WASH.

5.1.6 Retiro gradual

Duración de los Grupos Sectoriales

Los requerimientos para el retiro gradual o transición del Grupo Sectorial WASH dependerán de la naturaleza, escala y duración prevista de la emergencia. Los planes de este proceso de fusión o de transformación se deben de realizar con la plena participación del HC y los actores del gobierno, y los procesos previstos se deben de indicar de manera amplia en el plan de respuesta del Grupo Sectorial WASH o en el documento de la estrategia.

Plan

ifica

ción

ante

sde

lde

sast

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Fase

deso

corr

o

Fase

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ción

Recu

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Impa

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del

desa

stre

Fusión ytransformación

Inicio del GrupoSectorial

Adaptado de Shepherd - Barron, J., (2008) Cluster Coordination, Fuente: Max Lock Centre

Planificación para la recuperaciónde mediano y largo plazo

153


Estos documentos también deben refl ejar los planes de retiro gradual y de transición de los actores clave del Grupo Sectorial WASH para asegurar que determinados lugares o subsectores de la respuesta del Grupo Sectorial WASH no se queden repentinamente sin cobertura de sus necesidades y sin intervenciones de recuperación. La recolección de los datos iniciales del organismo del Grupo Sectorial WASH mediante la herramienta de presentación de informes del organismo y el proceso de monitoreo continuo del Grupo Sectorial (véase la sección 3.2 para detalles de ambos) facilitará la recolección y el monitoreo de las fechas de inicio y de término del proyecto.

Normalmente, el retiro gradual o transición ocurrirá una vez que las actividades de recuperación temprana estén bien establecidas. Para una mayor orientación sobre la promoción de la recuperación temprana consulte la sección 5.3.

Enlace entre el socorro y la recuperación temprana de largo plazo en Myanmar

Antes del ciclón Nargis había un mecanismo de coordinación, creado por varias ONG de WASH en Myanmar, llamado el ‘Grupo Temático de WASH’. Su función fue reemplazada en gran medida por el Grupo Sectorial WASH, debido a que su experiencia en emergencias era limitada. Sin embargo, la planifi cación de la respuesta en la fase de socorro incorporaba planes para la transición de la coordinación a este grupo después del periodo de recuperación temprana.

Esta propuesta se basa en la fortaleza del Grupo Temático de WASH para manejar intervenciones de WASH de mediano y largo plazo, y les da la oportunidad de obtener experiencia en la planifi cación y gestión de emergencias como socios del Grupo Sectorial WASH, para asegurar la preparación ante potenciales emergencias futuras.

Ejemplo proporcionado por Prasad Sevekari, WCC, Myanmar, 2008.

Evite el término ‛estrategia de salida’, ya que podría causar

preocupación, particularmente

entre los actores del gobierno.

154


Recursos

WASH Cluster Bangladesh, Super Cyclone Sidr Response, Strategic Operational Framework, febrero de 2008.

Ejemplo de un marco estratégico, que resalta muchos elementos del proceso de planifi cación de la respuesta, además de directrices, políticas y modalidades de coordinación. IFRC, Developing a Strategic Operational Framework, sin fecha.

Lineamientos del Grupo de Refugios en Emergencias para desarrollar un marco estratégico. The Logical Framework, DFID, extract from the IM Toolbox. Sample of Results Matrix, Water and Sanitation Cluster, Iraq. IASC Technical Guidelines for Consolidated Appeals, 2008.

Provee lineamientos sobre la información requerida para el CHAP y el CAP.

Closure of the Watsan Cluster, Pakistan, 2005-6. Ejemplos de los aspectos que se deben considerar cuando se toma la decisión del

retiro gradual.

► http://www.humanitarianinfo.org/imtoolbox/► http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=304 Detalles de recursos sobre planifi cación estratégica del Grupo de Refugios en

Emergencias.

155


5.2 Pasos en la planifi cación de la respuesta

Consejos para planifi car la respuesta

Evite planes ambiciosos; es más fácil aumentar la escala de las actividades con el transcurso del tiempo.

Adopte un plan incremental o por fases en la respuesta inmediata. Mantenga la simplicidad: tenga el mínimo de prioridades y de objetivos. Planifi que de acuerdo con las capacidades y recursos disponibles y

confi rmados. Tenga en cuenta los cambios del contexto y una perspectiva de largo plazo.

5.2.1 Identifi cación de vacíos y de la duplicación en la capacidad y en la respuesta

Una parte esencial del enfoque de Grupos Sectoriales consiste en mejorar la cobertura y la capacidad de predicción de la respuesta humanitaria mediante la identifi cación y el llenado de vacíos. Además, la identifi cación de vacíos y la evidencia de cómo se han determinado estos vacíos son de importancia crítica para los donantes.

El rol del WCC es:

Hacer la abogacía con los socios del Grupo Sectorial WASH para llenar los vacíos;

Alertar sobre los vacíos y fallas en la capacidad a través de los medios de comunicación, etc.;

Buscar el apoyo de otros Grupos Sectoriales, organismos del gobierno, los militares (si fuera apropiado) o del sector privado;

En el caso de necesidades de vida o muerte, que no pueden ser cubiertas por los socios del Grupo Sectorial WASH podría ser necesario acercarse al CLA de WASH en su funcion de proveedor de último recurso (véase la sección 1.2).

Es probable que durante la respuesta inicial no se puedan analizar los vacíos de manera precisa debido al limitado alcance y profundidad de los datos de evaluación y a la información incompleta y confusa sobre la presencia y planes de implementación de los actores del Grupo Sectorial WASH. Sin embargo, la recolección continua y el análisis de datos mejorarán la comprensión, tanto de la situación como de las capacidades disponibles.

Para identifi car vacíos:

Superponga la información de la evaluación con el mapeo de capacidades. Use colores para indicar los códigos de las áreas geográfi cas a fi n de resaltar las

áreas de mayor necesidad. Haga concordar las necesidades con los ‘focos’ de las organizaciones ejecutoras

en cada localidad, por ejemplo, de las organizaciones que tienen el mandato

156


de trabajar con determinados grupos, o con determinadas experiencias y capacidades, como el abastecimiento de agua.

Presente los hallazgos en un formato visual para facilitar la interpretación, por ejemplo, mapas.

En los lugares que indican la necesidad de ‘cobertura’ asegúrese de que las organizaciones ejecutoras tengan los recursos fi nancieros, humanos y materiales necesarios para satisfacer la escala de las necesidades previstas.

En el siguiente ítem de Recursos se pueden encontrar herramientas para apoyar el análisis de vacíos.

5.2.2 Priorización de las necesidades identifi cadasEl propósito de la priorización es asegurar que la acción del Grupo Sectorial WASH se centre en las necesidades más apremiantes del mayor número de personas afectadas y a la vez atender las necesidades particulares de los más vulnerables.

Con base en los hallazgos de la evaluación preliminar: Céntrese en las necesidades y peligros inmediatos y en los más vulnerables. Atienda las necesidades que se pueden resolver con los medios disponibles. El contexto cambiará – considere la situación socioeconómica subyacente (por

ejemplo, tensiones étnicas enraizadas, disturbios civiles o políticos) y evalúe el impacto de escenarios potenciales y la perspectiva de más largo plazo.

Considere las diferentes prioridades de hombres, mujeres, niños y niñas. Siempre que sea posible, priorice las necesidades que promueven la recuperación

temprana, la preparación ante emergencias y el desarrollo de capacidades locales.

Considere oportunidades para abordar preocupaciones relacionadas con aspectos transversales, por ejemplo, minimizar el impacto ambiental, mitigar el sufrimiento de personas que viven con el VIH/SIDA, abordar problemas de protección, etc.

Revise y adapte los planes nacionales de contingencia y de manejo de crisis existentes, según convenga, para abordar las prioridades identifi cadas.

a) Priorice

La priorización será un reto, ya que la mayoría de las necesidades identifi cadas serán prioritarias, principalmente en la respuesta temprana. Sin embargo, algunos grupos y lugares siempre son afectados más adversamente o son más vulnerables que otros.

El comité directivo deberá determinar un método transparente de priorización que sea aceptable para todas las partes interesadas del Grupo Sectorial. De otro modo, los actores del Grupo Sectorial no podrán trabajar de acuerdo con los objetivos que se deriven de él.

La priorización se puede hacer para la respuesta en general o por cada lugar. Esto dependerá del contexto y del tipo de emergencia.

157


Registre los principales problemas y necesidades en un marco que lo ayude a sistematizar la priorización. En el siguiente ítem de Recursos se incluyen ejemplos de herramientas.

Determine cuántas personas han sido afectadas, de dónde vienen y dónde se encuentran actualmente.

Identifi que si hay un problema preexistente o si es resultado de una crisis, y cuándo comenzó.

Clasifi que las necesidades por orden de gravedad de acuerdo con tres a cinco puntos críticos, por ejemplo,:

- ¿En qué medida puede aumentar la mortalidad o morbilidad si no se enfrenta este problema?

- ¿Qué proporción de la población afectada total y de los grupos más vulnerables ha sido afectada por este problema?

- ¿Cuáles son las estrategias actuales para enfrentar el problema, qué formas de ayuda están disponibles y por cuánto tiempo?

- ¿Qué amenazas y riesgos se pueden preveer para los próximos meses y qué impacto tendrán en el problema identifi cado?

- ¿Hay recursos y medios (transporte, etc.) disponibles (o por llegar) para afrontar este problema o necesidad?

Considere los costos y recursos que se requieren para enfrentar cada problema. Puede usar un análisis simple de los benefi cios en función de los costos, con el costo total estimado para enfrentar cada problema y el número total de personas que serán asistidas.

Compare los resultados y seleccione las prioridades según corresponda.

b) Resalte las suposiciones

Los supuestos de la planifi cación son aspectos de la situación actual o de su desarrollo futuro que se tratan como si fueran hechos, cuando en realidad son bastante inciertos. Las suposiciones se deben incluir y documentar en el plan.

Algunas suposiciones de la planifi cación se pueden basar en información proporcionada por fuentes externas del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo, el tamaño de la población afectada, la proporción de hombres, mujeres, y niñas y niños afectados, las prácticas tradicionales de higiene, etc. También se pueden hacer suposiciones sobre la capacidad del Grupo Sectorial WASH y la idoneidad de las soluciones técnicas o de las metodologías, por ejemplo, con base en experiencias anteriores o en contextos similares.

Se cometen errores comunes cuando se hacen suposiciones sobre:

las causas de los problemas observados, los intereses de las diferentes partes interesadas, particularmente de aquellos

que no participan en la toma de decisiones, y las capacidades disponibles (o falta de ellas) para la respuesta.

158


Procure que las suposiciones sean precisas en la mayor medida posible, ya que las imprecisiones limitarán la efectividad y el impacto de la acción del Grupo Sectorial WASH. Las suposiciones se deben revisar como parte del proceso continuo de monitoreo y de revisión del Grupo Sectorial (véase la sección 4.2).

c) Defi na objetivos para la respuesta

Un objetivo se puede defi nir como un ‘producto esperado’ o resultado. En el contexto del Grupo Sectorial WASH, el comité directivo identifi cará ‘objetivos generales’ más amplios. Estos representan el propósito que persigue cada proyecto de los socios del Grupo Sectorial WASH.

Los objetivos deben: ser específi cos, medibles, alcanzables, realistas y se deben cumplir en un plazo

determinado (esta descripción se conoce en inglés bajo las siglas SMART); abordar los problemas prioritarios y las necesidades identifi cadas, con especial

atención en los aspectos de vida o muerte; adecuarse a las fases o aspectos particulares de la respuesta dentro del periodo

de planifi cación; tomar en cuenta el contexto, la seguridad y el acceso, la disponibilidad de

recursos, el desarrollo de capacidades locales, la recuperación temprana y las preocupaciones transversales que se hayan priorizado;

relacionarse con las necesidades e intereses de la comunidad, antes que con las metas operacionales externas.

5.2.3 Esquema de las estrategias para la respuesta

Las estrategias para la respuesta son los métodos o enfoques que se adoptan para abordar las necesidades prioritarias acordadas de WASH a fi n de alcanzar los objetivos del Grupo Sectorial WASH.

Consejos para elaborar estrategias apropiadas de respuesta

Asegúrese de que las estrategias fi nales de respuesta permitan abordar los problemas y necesidades prioritarias en el tiempo requerido.

Verifi que que las estrategias sean factibles, por ejemplo, que se disponga de los recursos fi nancieros, humanos y materiales necesarios, que se puedan resolver todas las limitaciones físicas y de seguridad, y que sean aceptables política y culturalmente.

Adopte estrategias que sean apropiadas al contexto, trabaje a partir de las estructuras locales y mejore capacidades locales en la medida de lo posible.

159


a) Explore las opciones

Explore estrategias de respuesta alternativas en relación con cada una de las necesidades y problemas priorizados. Esto se debe hacer rápidamente, por lo que debe mantener las opciones de respuesta al mínimo.

Ejemplo: Estrategias alternativas para abordar la necesidad de agua potable segura

Las opciones para abordar el acceso insufi ciente al agua potable segura pueden incluir el establecimiento de fuentes alternativas de abastecimiento, el tratamiento en el punto de uso, o el transporte de más agua en camiones.

En este ejemplo se debe considerar lo siguiente: la disponibilidad general y la proximidad al agua (para beber, lavar, uso

doméstico, para el ganado, etc.); el periodo estimado que requiere la respuesta y la posibilidad de cambio en

el enfoque, por ejemplo, debido a la estación de lluvias; las capacidades (dentro del Grupo Sectorial y las poblaciones afectadas)

para establecer fuentes alternativas o proveer orientación o monitoreo del tratamiento de agua, y

el costo de opciones alternativas (por ejemplo, los camiones cisterna para transportar agua resultan una opción costosa y tener que usar vehículos, combustible, etc. podría ser una limitación).

b) Concéntrese en lo que es factible y apropiado

Al formular las estrategias de respuesta considere el contexto y las limitaciones de la implementación y busque usos alternativos a los recursos y capacidades.

Las siguientes preguntas pueden orientar este proceso.

El problema

¿Qué proporción de las poblaciones afectadas pueden recibir apoyo mediante esta estrategia?

¿En qué medida se atenderán las necesidades más urgentes y en qué tiempo?

¿Qué grupos o lugares no recibirán asistencia? ¿En qué medida se están atendiendo las necesidades particulares

de los más vulnerables?

El contexto

¿Qué experiencias y aprendizaje de crisis anteriores en contextos similares se están aplicando?

¿Se toman en cuenta los aspectos culturales o sociales (por ejemplo, los derechos y protección de las mujeres y niños y niñas, el rol de la sociedad civil y su organización, el idioma)?

¿Se están considerando las barreras políticas (por ejemplo, el acceso a la tierra y al agua, la infl uencia política, el apoyo internacional para la crisis)?

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¿En qué medida la estrategia se alinea o responde a las políticas y regulación nacional (por ejemplo, planes de contingencia o para el manejo de crisis, normas nacionales)?

Capacidad y recursos disponibles(refi érase a la sección 6)

¿Quién está respondiendo o es capaz de responder, dónde, y en relación con qué prioridades?

¿Qué otras capacidades locales se utilizarán y con qué apoyo adicional de carácter técnico, fi nanciero o material (por ejemplo, el gobierno nacional y local o el sector privado para la implementación; las entidades académicas, la sociedad civil y las instituciones de investigación para la movilización de la comunidad)?

¿Qué experiencia adicional se requiere y dónde se encuentra? ¿Qué recursos fi nancieros y materiales se encuentran actualmente

disponibles en la localidad? ¿Qué recursos adicionales se requieren y cómo se pueden movilizar

rápida y efectivamente, dadas las prioridades y limitaciones?

Limitaciones

¿Cuáles son las limitaciones físicas que debe superar la estrategia (por ejemplo, daño a la infraestructura, el clima, etc.)?

¿Cuáles son los problemas de seguridad y cómo se están abordando? ¿Cuáles son las limitaciones políticas (por ejemplo, estructuras

múltiples del gobierno, precedentes legales, como el acceso al agua)? ¿Cuáles son las restricciones fi nancieras y cómo se están tratando las

limitaciones o demoras del fi nanciamiento?

Recuperación temprana y preparación ante emergencias(refi érase a la sección 5.3)

¿Cuáles son los riesgos de la dependencia y cómo se están mitigando? ¿Qué requerimientos de la recuperación de largo plazo se están

atendiendo con la estrategia? ¿Qué amenazas encara la población afectada, qué vulnerabilidades

específi cas existen y cómo se resuelven con esta estrategia?

Seleccione las estrategias más apropiadas mediante el análisis de las fortalezas y debilidades de las opciones identifi cadas.

Precauciones

Es probable que las estrategias de respuesta sean adecuadas solo por un breve periodo en la respuesta temprana del Grupo Sectorial WASH, debido a algunas de las siguientes razones:

Falta de tiempo o de información, lo que no permite un análisis más profundo de las causas de los problemas y necesidades derivados de una crisis.

Acciones de corto plazo posteriores, que podrían causar problemas más serios de largo plazo en la provisión de los servicios que se están brindando, por ejemplo, continuar el abastecimiento de agua, proteger los terrenos y los derechos de acceso al agua, etc.

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Limitada consulta a la comunidad o falta de verifi cación de la información, lo que podría llevar a un apoyo no equitativo y a confl ictos en la comunidad.

Cambios rápidos y graves de la situación en el campo, lo que ocurre particularmente en emergencias complejas.

Para mitigar tales riesgos:

Revise las estrategias de respuesta de manera regular a medida que se genera nueva información.

Consulte permanentemente la efectividad de la acción de WASH y cómo va evolucionando la crisis.

Considere la perspectiva de más largo plazo.

5.2.4 Defi nición de indicadores para monitorear la respuesta

Formule indicadores apropiados basados en las estrategias acordadas de WASH. Los indicadores deben orientar el foco de atención y los estándares de los socios del Grupo Sectorial WASH, y constituir la base para medir el avance, los resultados e impacto del Grupo Sectorial (véase la sección 4.2). Deben demostrar:

si se han alcanzo los objetivos, y cómo se han alcanzado.

a) Adopte indicadores signifi cativos

Minimice el número de indicadores y asegúrese de que sean realistas y que los representantes de la comunidad puedan medirlos o verifi carlos. Trate de combinar indicadores cuantitativos (por ejemplo, la cantidad de agua consumida por persona al día) con indicadores cualitativos (por ejemplo, el nivel de satisfacción de la comunidad con las instalaciones provistas).

Es probable que sea difícil medir algunos aspectos de la programación de WASH. En ese caso, use ‘indicadores representativos’, por ejemplo, el número de hombres, mujeres, y de niños y niñas que usan letrinas podría ser un indicador representativo de mejora en una práctica del saneamiento. Para mayor información sobre este tema, en el ítem de Recursos se incluye la referencia de Indicators for Monitoring Hygiene Promotion in Emergencies.

162


Indicadores esenciales para monitorear la promoción de la higiene en emergencias

Los cinco indicadores esenciales que siempre se deben monitorear como una prioridad incluyen:

• X% de la población que usa agua potable segura• Ambiente libre de toda materia fecal• X% de la población que se lava las manos con jabón o ceniza al menos después

del contacto con materia fecal y antes de manipular alimentos• Las mujeres pueden manejar los aspectos higiénicos de la menstruación en

privacidad y con dignidad • Todos los sectores de la comunidad, incluidos los grupos vulnerables,

pueden practicar los comportamientos de higiene que se han señalado como objetivos.

(X% = depende de la situación).

Características de indicadores signifi cativos Ejemplos de WASH

Los indicadores deben:

describir claramente la situación y señalar el tipo de intervención que se requiere;

El ambiente en xx lugares está libre de materia fecal y se han tomado medidas específi cas para la disposición de las heces de los niños.

basarse en las normas mínimas de Esfera para determinar indicadores apropiados;

Todas las viviendas disponen de jabón o ceniza para el lavado de manos.

abordar las diferentes necesidades de hombres, mujeres, niños y niñas, y de los grupos vulnerables;

Todas las mujeres y niñas disponen de materiales sanitarios y ropa interior.

tomar en cuenta temas transversales, por ejemplo, la protección y las prioridades identifi cadas por OCHA;

En los campos de refugiados hay un número adecuado de letrinas separadas para hombres y mujeres, bien iluminadas y con puertas que tienen cerrojo.

relacionarse o alinearse con indicadores establecidos en otros Grupos Sectoriales, cuando sea relevante, por ejemplo, la distribución de artículos no comestibles, la cantidad de agua abastecida, el acceso a instalaciones de saneamiento, etc.

xx por ciento de personas afectadas en xxx lugares tienen acceso a xx litros al día de agua potable segura, que proviene de x pozos.

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Ejemplo del campo: Planifi cación de la respuesta en Myanmar (abastecimiento de agua)

Problema:Estanques y pozos contaminados.

Necesidad prioritaria:Acceso al agua segura para beber, para la higiene personal y el uso doméstico de las comunidades afectadas y personas desplazadas interna-mente (PDI).

Supuestos de la planifi cación: 1.200.000 personas están afectadas, más 550.000 PDI (cifras proporcionadas

por OCHA). Número promedio de habitantes por vivienda = 5. Las personas aceptarán y usarán el tratamiento de purifi cación del agua

correctamente y restringirán el uso a las cantidades indicadas.

Objetivo:Acceso seguro y equitativo a una cantidad sufi ciente de agua potable segura y de agua fresca para la higiene personal y el uso doméstico para todas las comunidades afectadas y PDI.

Estrategias de la respuesta:1. Provisión de contenedores de agua, Water Guard, y tabletas de cloro para

purifi car el agua, a 1.200.000 personas afectadas durante cuatro meses y a 550.000 PDI por un mes.

2. Abastecimiento de agua fresca para la higiene personal y el uso doméstico a 550.000 PDI durante dos meses.

3. Provisión de lona impermeabilizada para la recolección de agua de lluvia en las zonas del sur, donde las fuentes de agua se ven afectadas por la salinización, y priorización de la limpieza de los estanques para el agua potable en las mismas zonas, una vez que la fase de emergencia aguda haya concluido.

Indicadores (verifi cables y realistas): Aprox. 3 litros de agua potable segura por día para 1.200,000 personas por

120 días. Aprox. 3 litros de agua potable segura por día para 550.000 PDI por 30

días. Aprox. 10 litros de agua fresca y clara por día para 550.000 PDI por60 días.

Proyectos y actividades WASH (relacionados con estrategia de respuesta 1): Capacitación de las viviendas afectadas en el uso de tratamientos para

purifi car el agua y buenas prácticas de higiene, por ejemplo, producción de información sobre salud pública, formación de movilizadores de la comunidad, etc.

Abastecimiento, almacenamiento y distribución de bidones, baldes y productos químicos para purifi car el agua.

Monitoreo de la efectividad de la estrategia de purifi cación del agua, cantidades disponibles diariamente y uso de agua potable segura.

164


Enlace con las normas mínimas de Esfera para la respuesta ante desastres

Las normas de Esfera representan la línea de base para orientar la acción del Grupo Sectorial WASH (véase la sección 7.1). Sin embargo, los indicadores de Esfera podrían requerir ajustes para adecuarse al contexto local y siempre se deben leer conjuntamente con las Notas de Orientación.

b) Establezca líneas de base para la respuesta

Los datos de la línea de base previos a la crisis (véase la sección 3.1) permiten que los actores del Grupo Sectorial WASH y el comité directivo tengan una visión realista de la situación de WASH antes de la emergencia, por ejemplo, respecto a los niveles de mortalidad y morbilidad. En cambio, los datos de la línea de base durante la crisis proveen un punto de referencia inicial con el cual se puede medir el avance, por ejemplo, respecto a la disponibilidad de agua o jabón inmediatamente después del comienzo de la emergencia, cuya carencia contribuye a los brotes de enfermedades.

Los datos de la línea previos a la crisis se pueden extraer de fuentes internacionales o del gobierno, o del ejercicio de mapeo del Grupo Sectorial WASH antes de la crisis (véase la sección 3.1 para más detalles). Los datos de la línea de base durante la crisis se pueden obtener de grupos de datos proporcionados por el IASC, el HCT u OCHA.

5.2.5 Esquema de los proyectos y actividades del Grupo Sectorial WASH

Los proyectos y actividades dentro del plan de respuesta se pueden derivar de las actividades planifi cadas y en marcha de los socios del Grupo Sectorial WASH, y de las estrategias acordadas del Grupo Sectorial WASH para la respuesta. En lo posible, ellos deben facilitar y apoyar las propuestas de la comunidad.

Proyectos y actividades de la respuesta WASH que facilitan la participación activa de la comunidad

Provea fi nanciamiento de pequeña escala para apoyar a las organizaciones y grupos basados en la comunidad.

Establezca comités para el manejo de recursos de agua y saneamiento. Apoye oportunidades para el sustento mediante actividades de construcción,

talleres locales, proveedores y servicios. Emplee a personal de la comunidad, facilitadores, monitores y

movilizadores. Involucre a los grupos de jóvenes, escuelas y a los adultos mayores en

actividades de teatro, dibujo y narración de historias para sensibilizar a la comunidad.

Cree patrullas de seguridad y forme equipos para la distribución del agua y para el mantenimiento de las instalaciones de agua y saneamiento.

165


Asegúrese de que todos los proyectos estén enlazados claramente con los objetivos del Grupo Sectorial, por ejemplo, los resultados esperados del proyecto deben contribuir directamente a lograr la situación deseada (cambio) que se ha determinado en los objetivos del Grupo Sectorial WASH. Use el marco lógico o la matriz de resultados para ayudarlo a corroborar la lógica entre:

META:Problema más amplio que el Grupo Sectorial ayudará a resolver

PROPÓSITO (objetivos del Grupo Sectorial):El impacto inmediato en la población afectada, por ejemplo, el cambio o benefi cio logrado por el Grupo Sectorial

RESULTADOS (objetivos de cada proyecto):Los resultados específi cos que se esperan del proyecto para alcanzar el propósito

ACTIVIDADES:Las tareas que se deben hacer para producir los resultados

Si la respuesta se planifi ca antes o conjuntamente con la preparación de llamamientos para el fi nanciamiento (por ejemplo, llamamientos de emergencia o del CERF), trate de evitar la duplicación y recolecte al mismo tiempo la información que necesita del proyecto para los documentos del llamamiento. El ítem de Recursos incluye ejemplos de esquemas de proyectos WASH para el CAP y el CERF. Para mayores detalles véase la sección 6.1.

5.2.6 Formulación del plan de respuesta Bosqueje un plan conciso (máximo cuatro páginas) para los primeros tres a seis meses

y señale:

- la meta general,

- los problemas o necesidades prioritarios que se deben atender, con objetivos específi cos para cada uno de ellos,

- las estrategias que se deben adoptar para la respuesta,

- los proyectos y actividades que se deben realizar,

- la asignación de responsabilidades y recursos (por ejemplo, señale específi camente quién está haciendo qué, dónde y con qué recursos materiales y fi nancieros).

Remarque las necesidades que no han sido cubiertas en el plan, especialmente las de los grupos vulnerables, los vacíos en relación con los recursos, y las oportunidades para el desarrollo de capacidades locales y la recuperación temprana.

Disemine el plan ampliamente entre las partes interesadas del Grupo Sectorial (donantes, otros Grupos Sectoriales, etc.) y las comunidades afectadas, y asegúrese de que los planes sean claros y fáciles de traducir o de explicar.

166

Aporte información sobre planifi cación al Plan Común de Ayuda Huma itaria (CHAP – véase la sección 6.1) y a los llamamientos coordinados para el fi nanciamiento.

Promueva con los socios del Grupo Sectorial y con otros Grupos Sectoriales la movilización de recursos adicionales y la atención a las necesidades no satisfechas (WCC).

Recursos

Gap Analysis spreadsheet, Emergency Shelter Cluster, Myanmar. OCHA Inter-cluster prioritisation matrix by township, Myanmar, 2008. WASH Cluster Response Plan, Myanmar, May 2008.

Ejemplo de un plan de respuesta inicial del Grupo Sectorial WASH. Global WASH Hygiene Promotion project, Indicators for monitoring Hygiene

Promotion in Emergencies, 2007. CAP, Somalia 2005, Projects

Los mejores ejemplos prácticos de descripciones de proyectos para un CAP de WASH; véanse las pp 88-93.

CERF Application template (Grant component), marzo de 2007.

► http://www.smartindicators.org


167


5.3 Recuperación temprana, planifi cación de contingencias y preparación ante emergencias

Para facilitar la recuperación temprana, la planifi cación efectiva de contingencias y la preparación ante emergencias se requieren dos factores:

el compromiso activo de los actores nacionales y locales en la toma de decisiones y en el proceso de programación del Grupo Sectorial WASH, y

tener en cuenta una perspectiva de más largo plazo.

5.3.1 Recuperación temprana

Consejos para promover la recuperación temprana

Al planifi car la respuesta, priorice los proyectos y enfoques en los que la comunidad asume su propia recuperación.

Movilice recursos y contribuciones que puedan facilitar el desarrollo de largo plazo, por ejemplo, mejores prácticas de higiene y de manejo del agua.

Promueva en el gobierno y en la comunidad la responsabilidad por el diseño, coordinación, implementación y monitoreo de los programas de WASH para maximizar el sentimiento de apropiación de los programas y el desarrollo de las capacidades locales.

La fi nalidad de la recuperación es restaurar los servicios, las oportunidades para el sustento y la capacidad del gobierno. Esta debe ser parte integral de los esfuerzos iniciales del socorro.

Las medidas para la recuperación temprana ayudan a estabilizar las áreas afectadas, al mismo tiempo que las instituciones nacionales y locales retoman la provisión de servicios básicos y sus funciones de gobierno, como la seguridad, la administración local y la justicia. Además, promueven la recuperación psicológica de las personas afectadas y restauran la dignidad de la comunidad y sus actividades de sustento.

Estrategias del Grupo Sectorial WASH para apoyar la recuperación temprana

Restablezca el acceso a los servicios de agua y saneamiento, incluido el uso del agua en las actividades de sustento, por ejemplo, el cultivo de verduras y la crianza de ganado.

Evalúe y proteja los activos ambientales dentro del proceso de planifi cación. Adopte el uso de materiales y tecnologías de construcción que se puedan trasladar,

reusar y desmantelar fácilmente en el largo plazo.

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Apoye las oportunidades en la comunidad de conseguir empleo remunerado, particularmente para las mujeres y grupos vulnerables, por ejemplo, en la distribución de agua y la provisión de materiales como losas para las letrinas de pozo.

Mitigue los confl ictos y reduzca los riesgos de desastres futuros mediante la participación activa de las comunidades, la evaluación de riesgos y la planifi cación de contingencias.

Apoye proyectos generados por la propia comunidad mediante fi nanciamiento y promoción de alianzas con las organizaciones locales.

Involucre al gobierno nacional y local y a las autoridades tradicionales en la planifi cación y toma de decisiones en todos los niveles.

Promueva enfoques basados en la comunidad en la programación del Grupo Sectorial WASH.

Fortalezca la capacidad de organización de la comunidad y sensibilice respecto a los derechos mediante la capacitación y el reclutamiento de movilizadores de la comunidad, etc.

Ejemplo de Myanmar: Creación de oportunidades para el sustento

El Grupo Sectorial WASH acordó la excavación de pozos como una política de intervención estándar en áreas de alto riesgo, donde el agua es escasa o en comunidades que no tienen almacenamiento de agua. Esto: utilizó solamente mano de obra no califi cada, lo que representó una fuente de

ingreso para las familias vulnerables, aumentó la captación y el almacenamiento de agua para prepararse ante la

época de los monzones, mitigó el riesgo de escasez de agua y de mayor vulnerabilidad, permitió que las familias vulnerables compraran y reemplazaran utensilios que

necesitaban con urgencia, redujo la carga y los riesgos que representa para las familias vulnerables

recolectar agua de fuentes distantes.

Ejemplo proporcionado por Prasad Sevekari, WCC, UNICEF, Myanmar 2008.

5.3.2 Planes de contingenciaLos planes de contingencia proveen un esquema de los requerimientos de una posible respuesta en caso de un desastre o emergencia.

Muchos desastres aumentan la vulnerabilidad tanto de las personas como del ambiente, lo que aumenta las posibilidades de que surjan otras emergencias. La planifi cación de contingencias ahorra tiempo y recursos en la planifi cación y preparación de la respuesta.

169


Consejos para la efectiva planifi cación de contingencias

Use las estructuras, planes de contingencia y proyectos para el manejo de la crisis que ya existan – evite introducir medidas de contingencia paralelas.

Adopte un enfoque participativo para asegurar que la responsabilidad de la planifi cación de la contingencia recaiga sobre las entidades nacionales y que haya una comprensión precisa de los riesgos y normas locales.

Establezca desde el inicio un mecanismo para revisar y actualizar los planes de contingencia.

a) La acción del Grupo Sectorial WASH

La planifi cación de contingencias se puede combinar con el proceso de planifi cación de la respuesta o puede hacerse separadamente, pero es preferible que lo realice el mismo comité directivo o grupo consultor.

Identifi que los peligros potenciales y riesgos asociados (comité directivo) con base en las lecciones aprendidas de emergencias anteriores, evaluaciones actuales de la vulnerabilidad y medidas de preparación existentes.

Proyecte escenarios para evaluar el impacto potencial y las consecuencias de los peligros identifi cados. En algunas situaciones, particularmente en emergencias complejas con movimientos inciertos de personas, esto podría ser difícil, por lo que sería preferible hacer un estimado general de las necesidades.

Señale los factores desencadenantes, riesgos, suposiciones y objetivos específi cos para cada escenario, y sugiera estrategias para la respuesta (véase el ejemplo del CAP de Côte d’Ivoire (Costa de Marfi l) en el ítem de Recursos).

Indique las medidas de preparación específi ca del Grupo Sectorial WASH que se podrían requerir, por ejemplo, el monitoreo de indicadores desencadenantes, ejercicios de capacitación o simulaciones, evaluaciones periódicas sobre seguridad y acuerdos operacionales participativos.

Disemine planes de contingencia y procedimientos de preparación a los socios y otras partes interesadas del Grupo Sectorial (WCC, MI).

Incorpore los requerimientos relacionados con los recursos fi nancieros en los llamamientos para el fi nanciamiento (WCC).

Tome acción para hacer los acuerdos necesarios, por ejemplo, en cuanto a los almacenes, permisos de emergencia en los puertos, fi nanciamiento de equipo y de puestos del gobierno que son asignados a determinados proyectos (individuos o grupos de trabajo, por ejemplo, logística).

Establezca un sistema de monitoreo continuo y revise los planes de contingencia (comité directivo).

EL WCC también podría estar involucrado en el grupo de trabajo para la planifi cación de contingencias bajo la dirección del HC o RC. Véase las Inter-Agency Contingency Planning Guidelines for Humanitarian Assistance en el ítem de Recursos para una orientación adicional sobre este tema.

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b) Análisis de peligros y riesgos

El análisis de peligros posibles (por ejemplo, confl ictos, inundaciones, sequías, cosechas malas) y sus riesgos potenciales, junto con la evaluación de las vulnerabilidades y capacidades que existen en la población, proveen una visión del impacto humanitario potencial de los diferentes peligros.

Concéntrese en los peligros más críticos mediante el análisis de riesgos, el que considera tanto la posibilidad como el impacto potencial de un peligro en particular.

Factores desencadenantes

Los factores desencadenantes son conjuntos particulares de circunstancias o eventos que señalan un cambio en la situación. Los datos históricos sobre emergencias anteriores pueden ayudar a identifi car posibles factores desencadenantes, por ejemplo, el incremento de la violencia entre comunidades antes de una guerra civil, o tormentas prolongadas antes de una inundación.

Extraído de: Inter-Agency Contingency Planning Guidelines for Humanitarian Assistance

5.3.3 Preparación ante emergencias

La preparación ante emergencias es muy importante debido a la creciente incidencia de desastres, siendo las más recurrentes las tormentas y las inundaciones13. Si estamos alertas de los peligros y mejor preparados ante los desastres potenciales podremos reducir de manera signifi cativa sus efectos adversos.

___________________

13 Presentación PowerPoint: Disaster response preparedness – an overview and OCHA’s role.

Impacto

Catastrófico

Grande

Mediano

Moderado

RIESGO

Posibilidad

Posible Casi seguro

171


Medidas para facilitar la preparación ante emergencias

Concéntrese en reducir la vulnerabilidad dentro de la programación de WASH, por ejemplo, mediante la atención a las necesidades de sustento, impactos ambientales, etc.

Promueva el liderazgo de las partes interesadas nacionales y locales en el diseño e implementación de medidas de preparación ante emergencias que promuevan la sostenibilidad, por ejemplo, el mantenimiento de barreras contra las inundaciones o la recolección de agua de lluvia.

Facilite la revisión, prueba y actualización permanente de los planes de contingencia como parte esencial de la preparación ante emergencias.

En el nivel global, el Grupo Sectorial WASH está apoyando la preparación en el sector WASH mediante el mapeo de la capacidad sectorial (habilidades y organizaciones), la provisión de actividades de formación y el desarrollo de herramientas para la tecnología de la información y promoción de la higiene.

El propósito del Grupo Sectorial WASH en el mediano y largo plazo debe ser mapear la capacidad de WASH en el país y fomentarla, y desarrollar herramientas y recursos que sean adecuados al contexto. Esto contribuirá a la preparación nacional frente a emergencias futuras y mejorará la capacidad de respuesta.

En la respuesta inmediata, los esfuerzos se deben centrar en desarrollar las capacidades de la comunidad como parte integral de la programación de WASH.

Estrategias del Grupo Sectorial WASH para apoyar la preparación ante emergencias

Sensibilice a los organismos del Grupo Sectorial WASH y a los actores locales sobre los riesgos de los desastres y las medidas de preparación.

Identifi que y monitoree los riesgos principales mediante la planifi cación de contingencias y contribuya a la advertencia temprana, por ejemplo, refi érase a la presión que enfrentan las fuentes de agua subterránea y el riesgo de enfermedades debido al saneamiento defi ciente.

Incluya medidas para la sensibilización sobre desastres y el conocimiento de la preparación en las actividades de WASH, por ejemplo, en la promoción de la higiene y en programas de salud pública, manejo del agua y diseño del saneamiento.

Reduzca los riesgos a través de medidas ambientales y de manejo del agua, por ejemplo, el drenaje y las barreras contra inundaciones.

Fortalezca la preparación ante desastres, por ejemplo, desarrolle la capacidad de organización de la comunidad mediante proyectos de promoción de la higiene.

Use la planifi cación de contingencias para mejorar la preparación y operación del Grupo Sectorial: identifi que roles y responsabilidades y acuerde servicios y normas comunes anticipadamente entre los actores del sector

WASH.

172


Medidas de preparación ante emergencias después del ciclón Sidr, Bangladesh

La experiencia de la participación del Grupo Sectorial WASH llevó al Departamento de Ingeniería de Salud Pública a incorporar aspectos de la coordinación del Grupo Sectorial en sus planes de preparación ante futuras emergencias. El Grupo Sectorial WASH ayudó a facilitar este proceso mediante la realización de un taller de tres días para las partes interesadas de WASH.

Fuente: Implementation of the WASH Cluster Approach: Good practice and lessons learned, octubre de 2008, ACF.

Recursos

Cluster Working Group on Early Recovery (CWGER), Guidance on Early Recovery, abril de 2008. Early Recovery – Compilation of Tools and Resources, junio de 2008.

Panorama de los recursos y enlaces a información sobre recuperación temprana.

Global WASH, Checklist for inter-Cluster Contingency Planning.Adaptado de IASC Interagency Contingency Planning Guidelines for Humanitarian Assistance. IASC Inter-Agency Contingency Planning Guidelines for Humanitarian Assistance,

2007.Dirigido principalmente hacia la planifi cación interagencial de contingencias, estos lineamientos también proveen orientación útil sobre el proceso de planifi cación de contingencias. WHO Communicable disease risk assessment and interventions, Cyclone Nargis,

Myanmar, 27 de mayo de 2008.Ejemplo práctico de una evaluación de riesgos. Extract from CAP, Côte d’Ivoire, 2005, Section 3.2 Scenarios

Los mejores ejemplos prácticos para crear escenarios alternativos.

► http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=80 Enlace al Grupo Sectorial de Recuperación Temprana.

► http://ocha.unog.ch/drptoolkit/contacts.htmlSitio web de la sección de OCHA sobre Preparación ante Emergencias – ofrece herramientas, recursos y enlaces a recomendaciones de medidas que se deben tomar para prepararse ante emergencias.

173

CONTENIDOS - CAPÍTULO 6

6 MOVILIZACION DE RECURSOS

El capítulo seis se relaciona con las siguientes responsabilidades del WCC:

la movilización de recursos, y el desarrollo de capacidades.


6.1

Llamamientos para el fi nanciamiento participativo

Coordinación de los requerimientos del fi nanciamiento Flash Appeals (Llamamientos de emergencia) El proceso de llamamiento consolidado El mecanismo del CERF En una emergencia de inicio rápido, ¿qué llamamiento para el fi nanciamiento se debe hacer primero? Selección de proyectos para el fi nanciamiento Otras fuentes de fi nanciamiento.

6.2

Movilización y desarrollo de capacidades de los recursos humanos

Acciones del Grupo Sectorial para movilizar recursos humanos Mapeo y uso efectivo de las capacidades disponibles Incremento de la capacidad de los actores del Grupo Sectorial WASH Intercambio oportuno de información y de recursos Movilización de recursos mediante UNICEF y mecanismos globales.

6.3

Movilización y manejo de materiales y equipos

Acción del Grupo Sectorial WASH para movilizar materiales Identifi cación y selección de materiales Movilización de materiales Almacenamiento, transporte y distribución de materiales Coordinación de los requerimientos de materiales.

174

SECCIÓN 6.1 - MOVILIZACIÓN DE RECURSOS

6.1 Llamamientos para el fi nanciamiento participativo

Consejos para organizar los llamamientos de fi nanciamiento participativo

Siga los lineamientos y adopte los formatos para ahorrar tiempo. Asegúrese de que el contenido se base en la evidencia y que sea conciso. Indique de manera clara las necesidades de WASH y las responsabilidades de

quienes estén encargados de atenderlas. Muéstrese abierto y transparente y promueva que haya una proporción

equitativa de socios del Grupo Sectorial en la selección de los proyectos. Informe completamente a los socios del Grupo Sectorial sobre los criterios

de fi nanciamiento y las restricciones de los diferentes mecanismos de fi nanciamiento.

Demuestre los benefi cios del apoyo y de las relaciones entre los Grupos Sectoriales.

6.1.1 Coordinación de los requerimientos del fi nanciamiento

Será necesario contar con información sobre los fondos disponibles o comprometidos para los proyectos de los organismos del Grupo Sectorial WASH a fi n de tener un panorama realista del fi nanciamiento requerido que permitirá atender las necesidades críticas de WASH.

La recolección de datos será difícil, especialmente durante la respuesta temprana cuando la información es confusa y las entidades se muestran renuentes a proporcionar datos sobre fi nanzas. Sin embargo, se requiere un esfuerzo permanente, a través del mapeo y contacto con los socios para asegurar que se priorice el fi nanciamiento adicional de los donantes con el propósito de atender los aspectos más críticos de WASH, que generalmente tienen pocos recursos.

Las medidas para alentar el intercambio de información sobre fi nanciamiento incluyen: el ‘factor de impulso’ del fi nanciamiento potencial; la participación de los organismos del Grupo Sectorial WASH en la planifi cación y

priorización de la respuesta; los esfuerzos para representar los intereses de todos los actores del Grupo

Sectorial WASH en los proyectos que postulen al fi nanciamiento; el potencial de contar con proyectos participativos que reúnan a los diferentes

actores con recursos comunes; el establecimiento de acuerdos que aseguren la información necesaria,

por ejemplo, el apoyo para asegurar materiales, acuerdos para trabajar en determinadas áreas, etc.;

indicar los organismos del Grupo Sectorial que no cumplan los requerimientos de información que deben presentar al gobierno, a los donantes y entre ellos mismos.

175

MOVILIZACIÓN DE RECURSOS - SECCIÓN 6.1

El fi nanciamiento potencial como un ‘factor de impulso’ para la participación del grupo sectorial – experiencia de la RDC

El ‘factor de impulso’ que representó el fi nanciamiento conjunto fue clave para incrementar la participación del Grupo Sectorial en la República Democrática del Congo.

En tres años, tanto el presupuesto del CAP como del Plan de Acción Humanitaria (HAP) refl ejaron un crecimiento signifi cativo de la participación de actores en las actividades (y capacidades) del sector de WASH:

WASH en el presupuesto del CAP de 2005: US$ 1 millón (reinicio de las actividades de WASH de UNICEF)

WASH en el fi nanciamiento del HAP de 2006: US$ 13 millones (4 por ciento del total del fi nanciamiento).

WASH en el presupuesto del HAP de 2007: US$ 99 millones (15 por ciento del total del presupuesto).

Este crecimiento exponencial indica de manera clara el proceso de fortalecimiento que ha experimentado el Grupo Sectorial WASH. Sin embargo, había el temor de que disminuyera la participación de los actores con pocas oportunidades de fi nanciamiento, principalmente las ONG locales y las instituciones nacionales.

El sitio web del servicio de seguimiento fi nanciero (FTS, por sus siglas en inglés – Financial Tracking Service) es un referente para tener un panorama de los compromisos que implica el fi nanciamiento. EL FTS es una base de datos en línea que muestra los requerimientos del fi nanciamiento humanitario y las contribuciones fi nancieras y en especie que se hacen (véase www.reliefweb.int/fts). El contacto regular con los donantes también permitirá tener una orientación sobre:

las prioridades del donante, la disponibilidad y restricciones del fi nanciamiento, los socios ejecutores y que han recibido fondos.

Además del fi nanciamiento para los proyectos WASH, recuerde el fi nanciamiento para las actividades de coordinación del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo:

evaluaciones, monitoreo continuo y revisiones apoyo en manejo de la información servicios de traducción e interpretación evaluaciones y lecciones aprendidas actividades de abogacía formación y desarrollo de capacidades de los socios del Grupo Sectorial WASH.

6.1.2 Flash Appeal (Llamamiento de emergencia) – un llamamiento coordinado a múltiples donantes

El Flash Appeal o Llamamiento de Emergencia es una herramienta para estructurar la respuesta humanitaria coordinada en los primeros tres a seis meses de una emergencia. Presenta un panorama conciso (máximo de 10 páginas) de necesidades que requieren

176


atención urgente para salvar vidas y proyectos de recuperación que pueden implementarse en el periodo del Flash Appeal.

Varios donantes usan el documento del Llamamiento como base para identifi car rápidamente las áreas y proyectos que desean apoyar. Luego contactan directamente a quienes han propuesto el proyecto para acordar los términos individuales del fi nanciamiento, etc. Los fondos no se canalizan a través de OCHA ni del WASH CLA, sino que son considerados como fi nanciamiento para atender las necesidades del Grupo Sectorial WASH.

1) ¿Quién prepara el Flash Appeal?

El WCC coordina la información requerida de la sección de WASH en el documento del Llamamiento. Esto generalmente se basará en la planifi cación temprana de la respuesta (véase el capítulo 5), y la versión preliminar del documento (máximo de una página) lo puede elaborar el comité directivo o grupo consultivo de WASH.

El coordinador humanitario y OCHA coordinan y compilan el contenido general del llamamiento de emergencia y reciben aportes del equipo de ayuda humanitaria en el país (HCT), usualmente dentro de los cinco a diez días del inicio de una emergencia. El WCC requerirá asistir a una reunión entre Grupos Sectoriales para aportar los requerimientos por parte del sector WASH. El ítem de Recursos incluye las Guidelines for completion of a Flash Appeal del IASC.

El Flash Appeal puede transformarse en un Llamamiento Consolidado (CAP: Consolidated Appeal) si la emergencia continúa por más de seis meses. Asimismo, puede usarse como base para el Fondo Central de Respuestas a Emergencias (véase sobre el CERF más adelante).

2) ¿Quién es elegible para el fi nanciamiento?

Los organismos de las Naciones Unidas y las ONG son elegibles para presentar proyectos del Grupo Sectorial WASH. Las actividades del gobierno se pueden considerar si se incorporan en un proyecto de las Naciones Unidas o de una ONG.

El CLA de WASH también podría presentar proyectos, incluidas propuestas para apoyar el fi nanciamiento de actividades de coordinación del Grupo Sectorial WASH.

3) Flash Appeal revisado

Usualmente se puede hacer una revision del Flash Appeal después de un mes del llamamiento inicial. Se puede usar el mismo formato, pero deberá basarse en datos de evaluación más detallados y en proyectos nuevos o revisados.

6.1.3. El Proceso de Llamamiento Consolidado (CAP: Consolidated Appeal Process) - una estrategia

coordinada para orientar el fi nanciamiento de diversos donantes

El Proceso de Llamamiento Consolidado (CAP: Consolidated Appeal Process) es un foro que asegura el enfoque estratégico de la acción humanitaria a través de la planifi cación participativa, la coordinación, el fi nanciamiento, la implementación y el monitoreo de actividades por medio de organismos de ayuda humanitaria. Involucra una estrecha

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colaboración entre el gobierno, los ministerios, los donantes, las ONG, los organismos de las NU, OIM y el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, y puede realizarse hasta seis meses después del inicio de una emergencia. En situaciones de emergencias complejas, el CAP se puede llevar a cabo anualmente.

Los diferentes donantes usan el llamamiento como un catálogo del cual seleccionan y fi nancian determinados proyectos, o como un fi nanciamiento más fl exible que utiliza un fondo común. Los proyectos se presentan mediante el esquema de quién está haciendo qué y dónde.

Es importante listar todos los proyectos, ya sea que tengan la posibilidad de ser fi nanciados por otros donantes o no. Esto ayuda a resaltar si hay un défi cit en el fi nanciamiento a fi n de reforzar los mensajes de abogacía. Los proyectos de las ONG se pueden listar separadamente, antes que bajo los organismos de las NU (por ejemplo, de UNICEF), lo que podría ayudar a agilizar las demoras del fi nanciamiento y resolver las preocupaciones de las ONG respecto a su autonomía.

1) El Plan Común de Acción Humanitaria

Un Llamamiento Consolidado (CAP) está compuesto por un Plan Común de Acción Humanitaria (CHAP: Common Humanitarian Action Plan) y un conjunto de proyectos necesarios para lograr esta estrategia. Si la situación cambia o si emergen nuevas necesidades, el CAP se puede revisar en cualquier momento. El CHAP incluye:

análisis del contexto; escenarios mejores, peores y más probables; evaluación de las necesidades y establecimiento de prioridades; planes de respuesta detallados, que especifi can quién hace qué y dónde; el enlace a objetivos y metas de largo plazo; un marco para monitorear la estrategia y revisarla si fuera necesario.

Del folleto sobre el CAP de OCHA, 2008.

2) ¿Quién prepara el CAP y el CHAP?

El WCC es el responsable de coordinar y de presentar en el formato del CAP la información sobre todos los proyectos planifi cados y en marcha del Grupo Sectorial WASH, ya sea que estén fi nanciados por otros donantes o no.

En la RDC, el Plan de Acción Humanitaria se usó como fundamento de la estrategia general del Grupo Sectorial WASH, lo que aumentó de manera signifi cativa el acceso al fondo de fi nanciamiento común y creó una base sólida y confi able para monitorear y revisar los objetivos acordados por el Grupo Sectorial. Este enfoque puede ser útil para planifi car la respuesta de las emergencias en curso (véase la sección 5.1 para mayores detalles).

El HC realiza un ejercicio de consultoría que dura un mes (aproximadamente) con el equipo humanitario en el país (o subgrupo del CAP) para considerar evaluaciones detalladas, prioridades y estrategias apropiadas del subgrupo a fi n de organizar una respuesta de más largo plazo. Los proyectos seleccionados constituyen la base del Plan Común de Acción Humanitaria (CHAP).

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3) ¿Quién es elegible para el fi nanciamiento?

Los organismos de las NU y las ONG son elegibles para presentar proyectos del Grupo Sectorial WASH. Las actividades del gobierno se pueden considerar si se incorporan en un proyecto de NU o de una ONG.

Cada donante contactará directamente a los autores de los proyectos para acordar los términos de cada fi nanciamiento, etc. En el caso de los ‘fondos comunes’, OCHA tendrá la responsabilidad de desembolsar y administrar el fi nanciamiento de los proyectos individuales. En este caso se requerirá una carta de entendimiento entre cada autor del proyecto y OCHA.

6.1.4 El mecanismo del CERF– una facilidad de las NU para el fi nanciamiento en emergencias

A pesar de ser diferente, el Fondo Central de Respuesta a Emergencias (CERF) interactúa con el mecanismo de captación de fondos señalado anteriormente. El CERF es un fondo de respaldo establecido y manejado por las NU para brindar una asistencia humanitaria más oportuna y confi able (para más detalles véase el siguiente ítem de Recursos). Está constituido por $450 millones destinados a donaciones y $50 millones para préstamos (es decir, préstamos que cubren el periodo antes de que un donante humanitario comprometa su ayuda).

El objetivo del CERF es complementar, no sustituir, los mecanismos de fi nanciamiento humanitario que existen actualmente. El CERF actúa como un donante y provee fi nanciamiento inicial para impulsar operaciones críticas y fi nanciar programas que salvan vidas, que podrían haber sido desarrollados por un Flash Appeal, pero que todavía no han sido cubiertos por otros donantes.

a) La donación del CERF

Las donaciones del Fondo Central de Respuesta a Emergencias (CERF) tienen dos propósitos generales:

1. Proveer una respuesta rápida a emergencias súbitas o a condiciones que se deterioran rápidamente en una situación de emergencia.

En estas situaciones, las recomendaciones para el uso del mecanismo del CERF las dará el HC, quien en colaboración con el HCT, identifi cará las necesidades prioritarias que se deben atender para salvar vidas. Estas se presentan al ERC como un paquete de propuestas priorizadas.

El desembolso de los fondos puede comenzar desde el inicio de la emergencia por un periodo de tres meses. La donación mínima que se asigna a cada proyecto asciende a £100.000.

2. Apoyar actividades cuando el fi nanciamiento de una respuesta humanitaria ante una emergencia no es sufi ciente.

Un tercio del fondo de donaciones del CERF se destina a las emergencias que no tienen sufi ciente fi nanciamiento. Los países son seleccionados por el ERC, quien informa al

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HC o RC sobre el fi nanciamiento disponible e invita al HC o RC a presentar detalles de proyectos que salvan vidas para conseguir fi nanciamiento.

El WCC puede participar en la identifi cación y postulación de proyectos pertinentes de WASH para cualquiera de estos propósitos, dependiendo de la naturaleza de la emergencia.

b) La facilidad de préstamos del CERF

Los préstamos del CERF se hacen para cubrir los mismos propósitos que se señalan anteriormente, con la diferencia de que requieren la devolución del préstamo después de seis meses de haberlo recibido. El objetivo de la facilidad del préstamo es permitir que los organismos de las NU puedan acceder rápidamente a fondos mientras esperan la transferencia de los fondos de los donantes.

c) ¿Quién selecciona los proyectos para el fi nanciamiento del CERF?

Si se activa el fi nanciamiento del CERF, el WCC es responsable de seleccionar los proyectos que ‘salvan vidas’ dentro del Grupo Sectorial WASH y de presentarlos al HC a OCHA con el formato del CERF. Esto se puede hacer mediante un comité directivo o grupo consultivo de WASH y se deben tener en cuenta los puntos indicados en la sección 6.1.2.

Luego, el HC recomienda al ERC los proyectos que recibirían fi nanciamiento y, conjuntamente con OCHA, compila el documento fi nal de llamamiento CERF.

d) ¿Quién es elegible para el fi nanciamiento?

Los organismos y programas de las NU y OIM son elegibles para presentar proyectos; el fi nanciamiento lo desembolsa OCHA a través de una carta de entendimiento dirigido al organismo competente de las NU.

Si bien las ONG no pueden postular directamente a los fondos del CERF, se les debe incluir en dos niveles del proceso:

las ONG pueden contribuir a la priorización y selección de proyectos y de grupos para el fi nanciamiento del CERF a través del mecanismo del Grupo Sectorial,

las ONG pueden ser benefi ciarios del fi nanciamiento como socios ejecutores de proyectos de los organismos de las NU fi nanciados por el CERF.

En el caso del Grupo Sectorial WASH, todos los proyectos serían presentados por el CLA (generalmente UNICEF). Algunos socios del Grupo Sectorial podrían rechazar la implementación de proyectos si el fi nanciamiento se canaliza a través del CLA, especialmente si esto limita las oportunidades de conseguir fi nanciamiento de otras fuentes.

Recuerde…

El CERF no reemplaza al Flash Appeal – más bien interactúa con ellos. El Flash Appeal y el CERF se desarrollan conjuntamente. La asignación de fondos del CERF para los CAP que tienen fi nanciamiento

insufi ciente (en emergencias humanitarias existentes) se destinarán a proyectos de CAP que tengan la más alta prioridad.

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El HC solicitaambos en unasemana

Cubre 3 a 6 meses

De 6 meses en adelante

Propuestas deproyectos para el CERF

Fondo Central de Respuesta a EmergenciasNU - Brechas en el salvamento de vidas

Proceso deLlamamientoConsolidado (CAP)

FlashAppealMúltiples donantes Grupo Sectorial WASH

· Realiza la evaluación rápida· Presenta el Plan de Respuesta para el Flash Appeal y las propuestas de proyectos para el CERF

Plan Común de Acción Humanitaria(CHAP)

6.1.5 En una emergencia de inicio rápido, ¿que llamamiento se debe hacer primero?

Extraído de: OCHA Planifi cación y movilización de recursos, PowerPoint sobre la Formación de Coordinadores de Grupo Sectorial WASH, Oslo, 2008.

Primero: Haga un Flash Appeal que articule de manera clara las necesidades humanitarias, señale las prioridades de respuesta del sector y haga un esquema de los planes de respuesta, roles y responsabilidades.

Segundo: Los proyectos del Flash Appeal cuyo objetivo es salvar vidas se pueden presentar fácilmente al mecanismo del CERF. Todo lo que se requiere es el respaldo del HC, presentarlo en el formato del CERF y fi mar las cartas de entendimiento entre los organismos que postulan al fi nanciamiento y OCHA.

Tercero: La revisión del Flash Appeal. A medida que haya más información disponible sobre la evaluación se pueden revisar en cualquier momento los proyectos considerados en el Flash Appeal. Se pueden insertar nuevos proyectos. El Flash Appeal no es un documento estático, sino más bien abierto y fl exible.

Cuarto: Si la emergencia continúa por más de seis meses, se puede considerar un Proceso de Llamamiento Consolidado (CAP).


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6.1.6 Selección de proyectos para fi nanciamiento

Después de cinco a diez días del inicio de la emergencia se deberán presentar los detalles del plan de respuesta y los proyectos del Grupo Sectorial WASH para el Flash Appeal. Hágalo como parte del proceso sistemático de la planifi cación de la respuesta, como se señala en el capítulo 5. Al mismo tiempo, se pueden presentar al CERF los proyectos que salvan vidas, como se ha indicado líneas arriba.

a) El proceso de selección dentro del Grupo Sectorial WASH

La selección de proyectos apropiados puede ser un proceso muy sensible, particularmente cuando también se están considerando los proyectos propuestos por el CLA de WASH. Algunos socios del Grupo Sectorial podrían no estar familiarizados con las restricciones y criterios del fi nanciamiento.

Un mecanismo estructurado que priorice necesidades, que identifi que vacíos y que señale los proyectos y actividades para la respuesta efectiva de WASH también ayudará a mantener la objetividad y apertura en la selección del proyecto. En lo posible, considere proyectos que abarquen el mayor número de actores del Grupo Sectorial, incluidas las ONG nacionales e internacionales y las organizaciones e instituciones locales.

Para evitar malos entendidos respecto a la selección del proyecto:

Provea orientación clara e información sobre los mecanismos y criterios del fi nanciamiento con un fondo común (por ejemplo, las principales competencias, capacidades, presencia anterior en una localidad, focalización en necesidades no satisfechas, alineamiento con prioridades del Grupo Sectorial, etc.).

Enfatice que la inclusión de proyectos dentro de un Flash Appeal no garantiza el fi nanciamiento.

Establezca un proceso sistemático para priorizar las necesidades, identifi car vacíos y seleccionar el proyecto (véase la sección 5.2), y asegure una amplia representación de los actores del Grupo Sectorial WASH en este proceso.

Solicite la cooperación de los donantes para satisfacer las prioridades del Grupo Sectorial y no seleccione proyectos de manera arbitraria con determinados organismos.

El WCC desempeñará un rol clave al:

coordinar la recolección de información sobre los proyectos propuestos y los que están en marcha entre los actores del Grupo Sectorial;

proveer la información necesaria sobre los requerimientos del fi nancia-miento y el proceso de selección;

ayudar a las organizaciones nacionales y locales a preparar la documentación de los llamamientos para el fi nanciamiento;

establecer un mecanismo representativo y oportuno para evaluar y elegir los proyectos del Grupo Sectorial;

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colaborar con los socios del gobierno y otros grupos para maximizar las complementariedades en la selección de proyectos.

Como sucede con la planifi cación de la respuesta, podría ser prudente manejar la selección del proyecto a través de un grupo directivo o consultivo, como el Grupo Consultivo Estratégico (GCE). Se debe prestar particular esfuerzo en asegurar que el GCE realmente represente los diversos intereses del Grupo Sectorial. Un grupo dominado por organismos internacionales o con representación insufi ciente del gobierno podría llevar a malos entendidos y a la pérdida de confi anza en el enfoque de Grupos Sectoriales.

b) El proceso de selección entre los Grupos Sectoriales

Los Organismos Líderes de los Grupos Sectoriales (CLAs), como parte del HCT, seleccionan de manera colectiva los proyectos que serán incluidos en el Flash Appeal. Ellos se guían por los resultados de la evaluación rápida conjunta o específi ca de algun Grupo Sectorial, el cronograma del Flash Appeal y el fi nanciamiento disponible, y son responsables de diseñar la sección correspondiente al plan de respuesta en el llamamiento, y de incorporar los proyectos seleccionados.

El WCC y los otros coordinadores de Grupos Sectoriales contribuyen en este proceso mediante la propuesta y explicación de los proyectos que presentan sus grupos. Luego, se priorizan los proyectos (se les asigna pesos) y se revisan nuevamente con base en el fi nanciamiento ya recibido y comprometido a cada Grupo Sectorial o proyecto.

Los factores que infl uyen en la selección de los proyectos podrían incluir: el impacto en el salvamento de vidas el número de personas que reciben asistencia la disponibilidad de recursos requeridos (incluido el fi nanciamiento) la ayuda a grupos o lugares vulnerables prioritarios las complementariedades entre proyectos y Grupos Sectoriales el costo la contribución a la recuperación temprana y preparación ante emergencias.

El HCT y el HC son responsables de priorizar y seleccionar proyectos para el CAP. Para ayudarlos en este proceso se ha desarrollado el marco para el análisis de necesidades.

Para impulsar la necesidad del fi nanciamiento de emergencias a través del CERF, el HC necesita proveer una lista con las necesidades humanitarias prioritarias que requieren atención en la emergencia, la que se desarrolla a través del HCT. El fi nanciamiento a través del CERF se limita a las intervenciones que salvan vidas y la selección de proyectos se hace de acuerdo con criterios predeterminados.

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6.1.7 Otras fuentes de fi nanciamiento

a) Multi Donor Trust Fund

El Multi Donor Trust Fund (MDTF) es un mecanismo a través del cual los donantes conforman un fondo común, con la intención de apoyar en el nivel nacional las acciones humanitarias prioritarias para la recuperación, la reconstrucción y el desarrollo.

Representan una fuente adicional útil de fi nanciamiento después de la fase de socorro inmediato y permiten reducir la carga de buscar fi nanciamiento de fuentes múltiples y el respectivo informe.

Los fondos se manejan a través de un Agente Administrativo, como el PNUD. La naturaleza y requerimientos del fi nanciamiento se determinan de acuerdo con el contexto individual de cada país y los objetivos del proyecto o programa. En el sitio web del PNUD, que se indica en el ítem de Recursos, se pueden encontrar mayores detalles sobre este tema.

b) Fondo de Respuestas a Emergencias (ERF)

Además del fi nanciamiento usual o con fondos comunes, en algunos países, el Grupo Sectorial WASH puede postular al fi nanciamiento de proyectos a través del Fondo de Respuestas a Emergencias (ERF). OCHA maneja el ERF a través del HC y su objetivo es proveer fi nanciamiento rápido y fl exible para:

llenar vacíos en la ayuda humanitaria, ampliar la escala de la respuesta y de las intervenciones de recuperación,

particularmente de las ONG internacionales y nacionales que no son elegibles para el fi nanciamiento directo a través del CERF.

En el siguiente ítem de Recursos se pueden encontrar mayores detalles.

c) Donantes tradicionales

El Grupo Sectorial WASH provee una plataforma útil a los socios del Grupo Sectorial para que desarrollen propuestas participativas y las presenten a los donantes bilaterales tradicionales, por ejemplo, ECHO, DFID, OFDA, DEC, CIDA, DANIDA y SIDA, y a los donantes de los países del sudeste asiático, Arabia Saudita, China y Corea del Sur. Muchos donantes fomentan la postulación colectiva o de consorcios, especialmente de aquellos que demuestran alianzas con organizaciones locales.

Los socios del Grupo Sectorial no deberán depender del Grupo Sectorial WASH como un mecanismo para generar fondos, más bien deben ver el proceso participativo de evaluación y planifi cación del Grupo Sectorial como una base sólida para el fi nanciamiento adicional por medio de los llamamientos.

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Recursos

UN OCHA Planning and Mobilising Resources, Power point, noviembre de 2008. IASC CAP sub-working group (2006), Guidelines for Flash Appeals. UN OCHA Guidelines for Consolidated Appeals, 2008. UN OCHA NGOs in CAPs, 2007. UN OCHA CAP Leafl et.

Folleto útil que explica los detalles del CAP y del CHAP a los socios del Grupo Sectorial.

CERF Application template (Grant component), marzo de 2007. UN OCHA CERF Technical Guidelines and Application template for Under funded

Grants, agosto de 2007. CERF Grants for Under-funded Emergencies, enero de 2007. CERF Life-Saving Criteria Guidelines. CERF How to apply for Grants for Rapid Response emergencies, Power point. Example of CERF under-funded grant request, 2007, Etiopía.

UN OCHA Humanitarian Financing Workshop Report, Etiopía, 2007.Provee un esquema del Fondo de Respuestas a Emergencias y ejemplos de su uso hasta el presente. Financial Tracking System – how does it work, Power point, diciembre de 2007.

UN OCHA Sector Prioritisation spreadsheet, Myanmar. IASC (2006), Needs Analysis Framework, IASC CAP Sub-Working group.

Describe el marco usado por el IASC/Equipo humanitario en el país para evaluar y priorizar proyectos que podrían ser incluidos en el CAP.

► http://cerf.un.orgSitio web del Fondo Central de Respuestas a Emergencias (CERF) de las NU y para la aplicación del kit de herramientas del CERF.

► http://www.humanitarianappeal.netSitio web para los Flash Appeals y el proceso de Llamamiento Consolidado (CAP), con una serie de ‘mejores prácticas’, ejemplos y lineamientos del proceso de llamamiento.

► http://reliefweb.int/ftsEnlace para el servicio de seguimiento fi nanciero de OCHA.

► http://ochaonline.un.org/FundingFinance/ResponseFunds/tabid/4404/language/en-US/Default.aspx Detalles del Fondo de Respuestas a Emergencias de OCHA.

► http://www.undp.org/mdtf/trustfunds.shtmlDetalles del Multi Donor Trust Fund.

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6.2 Movilización y desarrollo de capacidades de los recursos humanos

Consejos para maximizar la capacidad de los recursos humanos

Invierta en el mapeo de capacidades de los socios del Grupo Sectorial. Delegue responsabilidades al Grupo Sectorial, donde sea posible, mediante

grupos consultivos, técnicos o de trabajo. Evite desperdiciar la capacidad de los socios experimentados del Grupo

Sectorial en actividades que pueden ser realizadas por otros. Busque fi nanciamiento para cubrir el requerimiento de habilidades y

capacidades de especialistas. Comprometa activamente las capacidades nacionales y locales y contribuya a

su desarrollo.

6.2.1 Acciones del Grupo Sectorial en la movilización de recursos humanos

Será necesario que los recursos humanos dispongan de diversas habilidades y capacidades para apoyar la coordinación del Grupo Sectorial WASH (véase la sección 1.2 para mayores detalles). Estas se podrían encontrar en los socios existentes del Grupo Sectorial, en la sociedad civil, instituciones académicas, ministerios y departamentos del gobierno, comunidades afectadas, etc. También se podrá movilizar a personal internacional o aumentar la capacidad del personal disponible.

El WCC tiene la responsabilidad general de explorar y facilitar varias estrategias que se podrían usar para aumentar la capacidad de los recursos humanos. Sin embargo, la implementación de actividades específi cas podría ser asumida por el punto focal de MI o un subgrupo de trabajo designado para esta tarea.

Las estrategias incluyen:

el mapeo y la optimización del uso de las capacidades disponibles (WCC o punto focal de MI);

el intercambio oportuno de información precisa y de recursos útiles para minimizar el desperdicio de tiempo y de capacidad de los recursos humanos (punto focal de MI);

la movilización internacional de la capacidad de respuesta a través del CLA y de los socios del Grupo WASH Global (WCC);

la promoción y el apoyo a la formación de actores del Grupo Sectorial WASH, con base en el mapeo (WCC o grupo de trabajo);

el aumento de la capacidad de los socios del Grupo Sectorial WASH, particularmente de los actores nacionales y locales (WCC o grupo de trabajo);

el apoyo temporal a través de voluntarios, practicantes y estudiantes locales; el reclutamiento de corto plazo del personal de otros países (a través de UNICEF

o socios de WASH).

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Los organismos del Grupo Sectorial WASH tienen igual responsabilidad en la movilización de recursos humanos a través de sus propios mecanismos para alentar la capacidad, de los socios locales o del personal de otros países.

6.2.2 Mapeo y uso efectivo de las capacidades disponibles

a) Tome en consideración todas las capacidades del Grupo Sectorial

Es probable que las capacidades de los recursos humanos de los socios internacionales del Grupo Sectorial WASH sean evidentes y conocidas, mientras que las capacidades de los actores nacionales y locales pueden verse como ‘desconocidas’.

Sin embargo, resulta productivo desarrollar una comprensión integral del mandato, foco y capacidad de todos los socios del Grupo Sectorial WASH mediante el proceso de mapeo de capacidades (véanse las secciones 3.2 y 4.2).

Esto también lo protegerá contra: la subutilización de las capacidades existentes del Grupo Sectorial, el descuido de habilidades y experiencias valiosas, la falta de motivación de los socios del Grupo Sectorial, la falta de participación de organizaciones nacionales y locales, los errores y la falta de sensibilidad originados por el desconocimiento de la

realidad local.

b) Delegue responsabilidades dentro del Grupo Sectorial WASH

La estructura, coordinación y mecanismos de toma de decisiones del Grupo Sectorial WASH tendrán un impacto en la capacidad de los recursos humanos.

La división vertical de responsabilidades, por ejemplo, entre el nivel nacional y subnacional, y horizontalmente, por ejemplo, a través de subgrupos de consultoría o estratégicos, o grupos de trabajo técnicos, incrementará la habilidad del Grupo Sectorial para manejar un gran volumen y diversidad de actividades en un corto tiempo. Además, como lo ha resaltado el proyecto de aprendizaje del Grupo WASH Global,14 se puede aumentar el compromiso con los principios, políticas y normas del Grupo Sectorial WASH cuando se facilita la amplia participación de los socios del Grupo Sectorial.

Hacer la abogacía para conseguir los especialistas que se requieren (por ejemplo, un gerente de información) también asegurará que el WCC se centre en orientar la dirección general, la interacción y el avance de las actividades de coordinación del Grupo Sectorial, antes que tomar demasiadas responsabilidades directas.

___________________

14 Implementation of the WASH Cluster Approach: Good practice and lessons learned, octubre de 2008, ACF.

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El enfoque de equipo en Bangladesh

El Grupo Sectorial WASH de Bangladesh adoptó un enfoque colectivo para el análisis de datos, lo que contribuyó a crear un sentido de equipo y una fuerte identidad colectiva. Esto se logró mediante el análisis compartido de la capacidad general del Grupo Sectorial WASH (presupuestos) y al hacer que las capacidades se ajustaran a las necesidades evaluadas, sin atribuirlo a cada organismo de manera individual.

En cualquier Flash Appeal se deben tomar las medidas necesarias para cubrir los costos de los recursos humanos del Grupo Sectorial WASH y la asistencia y participación de otros actores de WASH.

6.2.3 Incremento de la capacidad de los actores del Grupo Sectorial WASH

Existe la tendencia de suponer que la necesidad de desarrollar capacidades se aplica solamente a los actores nacionales y locales. Esto lleva a que los actores internacionales puedan sobreestimar el nivel de las habilidades adecuadas y la comprensión del contexto, lo que podría minar las capacidades locales.

Cuando la Coalición para la Evaluación del Tsunami hizo la evaluación del impacto de la respuesta al tsunami en las capacidades nacionales y locales observó que “se había minado la apropiación local de la respuesta ante el tsunami y que algunas capacidades locales se habían vuelto más vulnerables por la respuesta ante el desastre… solo 20% de quienes habían hecho una solicitud estuvieron satisfechos con la manera como se habían usado sus habilidades”.Scheper B., Parakrama A., and Patel S. (2006), Impact of the tsunami on National and Local Capacities, Londres. TEC.

Además de las ONG, el Grupo Sectorial WASH puede contactar a varios actores nacionales y locales para incrementar las capacidades, por ejemplo:

ministerios y departamentos del gobierno – para conseguir expertos técnicos, logística (transporte, almacenes, etc.), análisis del contexto del país, preparación ante emergencias, comunicación nacional, intercambio de información, abogacía;

sociedad civil – para establecer lazos con la comunidad y para la movilización, traducción e interpretación, estrategias de recuperación temprana, comunicación local e intercambio de información, evaluación de la situación, análisis y monitoreo, mapeo de las capacidades locales, contacto con autoridades locales y tradicionales, abogacía;

Instituciones académicas o de investigación y asociaciones profesionales – para conseguir expertos técnicos, investigación, recolección y análisis de datos, capacidad en manejo de la información, traducción e interpretación, análisis del contexto.

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Desarrollo de las capacidades locales a través del Grupo Sectorial WASH

Uganda – Se han adaptado los mecanismos de coordinación local luego de la integración con el mecanismo de coordinación del Grupo Sectorial WASH, lo que ha consolidado las alianzas dentro del sector de WASH.

Bangladesh – El Departamento de Ingeniería de Salud Pública ha reconocido el valor del enfoque del Grupo Sectorial en el fortalecimiento de los servicios y ha incorporado aspectos de la coordinación del Grupo Sectorial en sus planes de preparación ante emergencias.

Somalia – Debido a las predominantes condiciones de inseguridad y a la limitada capacidad de los organismos internacionales, UNICEF ha fomentado alianzas con las ONG locales y ha movilizado fi nanciamiento de pequeña escala para ellas a fi n de aumentar la cobertura de la respuesta de socorro ante la sequía.

El desarrollo de capacidades

involucra:

¿Qué estrategias se pueden usar para aumentar las capacidades de los actores del Grupo Sectorial WASH?

Proveer a las personas con las habilidades y competencias que de otro modo no podrían tener.

Promover la asesoría entre los organismos con mayor y menor experiencia del Grupo Sectorial.

Mezclar a los grupos de trabajo (en vez de seleccionar siempre a los que tienen más experiencia).

Usar diversos métodos de participación, por ejemplo, en la planifi cación de contingencias y en el desarrollo de estrategias en marcha (podría no ser factible en las fases iniciales).

Tomar conciencia de las habilidades existentes y del potencial de desarrollo.

Promover equidad entre los intereses internacionales y locales y la experiencia en los grupos directivos y los grupos de trabajos de WASH para incrementar la capacidad y el entendimiento mutuo.

Incrementar la autoconfi anza de las personas.

Facilitar la formación, la tutoría y las mejores prácticas en los procesos del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo, herramientas estándar, promoción de la higiene, recuperación temprana, etc.

Promover la habilidad de las personas para asumir la responsabilidad de identifi car y satisfacer sus propias necesidades y las de otras personas

Proveer traducción en las reuniones y traducir las actas, información y herramientas clave, cuando se requieran.

Apoyar las iniciativas generadas en la propia comunidad y maximizar la participación de las organizaciones comunitarias en todas las fases del ciclo del proyecto (véase la sección 4.3 para mayores detalles).

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Se pueden mejorar las oportunidades de comprometer las capacidades nacionales y locales a través de:

Minimizar los requerimientos de información y de presentación de informes para ahorrar tiempo y permitir que se nivelen algunos organismos con menos capacidades en tecnología de la información y en la presentación de informes.

Proveer información y formación en modalidades que sean apropiadas para los receptores, por ejemplo, considere el idioma y la terminología, la traducción de los textos y la comprensión de signos y de diagramas.

Promueva buenas prácticas en la gestión de recursos humanos, incluida una política de trabajo a través de organizaciones locales antes que la “sustracción” de personal califi cado (véase www.peopleinaid.org para mayor información).

6.2.4 Intercambio oportuno de información y recursos

La disponibilidad de información oportuna, precisa y consistente acerca del Grupo Sectorial WASH y sus actividades incrementará la capacidad de respuesta de los socios del Grupo Sectorial WASH y ayudará a identifi car dónde están sus capac-dades para apoyar mejor al Grupo. Véase la sección 3.2 para mayores detalles.

En este Manual puede encontrar información general sobre las expectativas del proceso de reforma humanitaria y el enfoque de Grupos Sectoriales, así como las herramientas estándar y enfoques que está usando el Grupo WASH Global. También puede visitar el sitio web de reforma humanitaria:http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=70

6.2.5 Movilización de recursos a través de UNICEF y de los mecanismos globales de respuesta

UNICEF

El primer punto de contacto para la movilización de personal adicional será a través de la ofi cina de país de UNICEF.

Los Asesores Regionales de WASH para emergencias (REWA), que trabajan en las ofi cinas regionales de UNICEF, pueden ser asignados a misiones por un periodo corto y desempeñan un papel importante en el desarrollo de las capacidades locales.

El personal de WES en el país también puede proveer aportes valiosos técnicos y sobre el contexto.

El personal de WASH de la sede central de UNICEF en el nivel global también puede ser asignado a misiones de corto plazo.

Los socios de reserva (Standby partners) proveen a UNICEF de asignaciones temporales por periodos que van desde dos semanas hasta seis meses. Mayores detalles sobre este tema se pueden encontrar en el ítem de Recursos en el documento Guidelines for Standby Partners.

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Equipo de respuesta rápida (Rapid Response Team)

El Grupo WASH Global ha movilizado un equipo de respuesta rápida, en la colaboración con ACF, CARE Internacional y OXFAM. El equipo está compuesto por tres personas con habilidades complementarias en coordinación de Grupos Sectoriales, movilización de fi nanciamiento y de recursos y habilidades técnicas en WASH.

Socios de WASH

También se puede recurrir a la capacidad de respuesta de los socios del Grupo Sectorial WASH en el país o en el nivel global. Si bien el personal más experimentado inevitablemente será priorizado para sus propios programas, este mecanismo puede ayudar a identifi car personas con habilidades particulares para apoyar al Grupo Sectorial WASH en su rol consultivo.

6.2.6 Oportunidades de formación para los actores del Grupo Sectorial WASH

Las necesidades de formación y el desarrollo de las capacidades de los actores del Grupo Sectorial WASH pueden ser atendidos por un subgrupo o grupo de trabajo dedicado a esta tarea. Ello involucrará:

Evaluar el desarrollo de capacidades y las necesidades de formación entre los socios del Grupo Sectorial en el nivel nacional y subnacional.

Realzar las oportunidades de formación que ofrecen otros grupos y actores humanitarios que participan en la respuesta ante emergencias.

Facilitar oportunidades de formación en temas prioritarios, como las evaluaciones y monitoreo de las necesidades, Esfera, promoción de la higiene, preparación ante emergencias, etc.

Organizar actividades conjuntas de formación a través de organismos del mismo Grupo Sectorial o especialistas externos y organizaciones de formación.

Formación sobre Esfera

La formación de Esfera se puede facilitar mediante formadores de Esfera que han sido capacitados en los organismos participantes de WASH o en otros puntos focales locales de Esfera. Se puede encontrar una lista completa de estos formadores en:http://www.sphereproject.org/index.php?option=com_peoplebook&search_category=93&Itemid=231

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Recursos

Building Trust in Diverse Team, The Toolkit for Emergency Response, Oxfam for the ECB Project. Guidelines on external staff in emergencies: Standby Arrangements, UNICEF,

2006.

Rapid Staff Orientation Package, Global WASH Cluster HP Project, 2007Enfatiza el compromiso de las mujeres, hombres, niños y niñas en las intervenciones de WASH e incluye materiales para un taller de medio día para orientar al personal o a la comunidad. Training Package for Hygiene Promoters, Global WASH Cluster HP Project, 2007. Training Package for Community Mobilisers, Global WASH Cluster HP Project, 2007. Orientation Workshop Package – Handouts, Global WASH Cluster HP Project, 2007. Orientation Workshop Package – Facilitator’s Resources, Global WASH Cluster HP

Project, 2007. Orientation Workshop Package – Power-points, Global WASH Cluster HP Project,

2007.

► http://www.ecbproject.org/ - Sitio web del proyecto para el desarrollo de capacidades en emergencias con investigaciones y recursos para desarrollar capacidades en el personal.

► www.managing.peopleinaid.org y www.peopleinaid.org - Sitio web de People In Aid con recursos para apoyar la gestión efectiva de recursos humanos en emergencias.

► www.aidworkers.netÚtil para blogs.

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6.3 Movilización y manejo de materiales y equipos

Consejos para la selección y movilización de materiales

Procure productos y materiales que en lo posible estén disponibles localmente.

Los kits y el esquema de cupones permiten que las personas hagan sus propias elecciones.

Inmediatamente después de un desastre solo distribuya masivamente artículos que sean culturalmente aceptables, por ejemplo, jabón, contenedores de agua, etc.

La distribución por fases, de acuerdo con una evaluación integral de los datos, permite identifi car necesidades más específi cas y sensibilidades.

6.3.1 Las acciones del Grupo Sectorial WASH para movilizar materiales

La estrategia del Grupo Sectorial WASH para movilizar y almacenar materiales debe estar ligada a, y puede fortalecer, los planes del gobierno para la preparación ante emergencias. En Uganda, por ejemplo, las reservas de materiales y equipo de emergencia del Grupo Sectorial WASH están incorporados en los planes de respuesta del distrito.

Si bien el WCC tiene la responsabilidad fi nal de los requerimientos generales de recursos, cada organismo del Grupo Sectorial tiene la responsabilidad de movilizar los recursos que requiere para sus propios proyectos y actividades.

El apoyo del Grupo Sectorial WASH para movilizar y coordinar los requerimientos de materiales puede proveer benefi cios muy tangibles a los socios del Grupo Sectorial y contribuye a promover y mantener la participación de los organismos de WASH en el Grupo Sectorial (véase la sección 1.4).

El enfoque participativo para movilizar los materiales y equipos requerirá la orientación de los socios del Grupo Sectorial o un subgrupo o grupo de trabajo con experiencia en logística y sufi ciente conocimiento del contexto local. Esto puede tener un impacto notorio en la velocidad y efi ciencia de la logística y la compra de materiales.

Las estrategias del Grupo Sectorial WASH para ayudar a movilizar recursos incluyen:

identifi car los requerimientos esenciales de los recursos materiales de WASH en la evaluación y planifi cación de la respuesta;

identifi car y monitorear la capacidad de almacenamiento en el país; fomentar entre los organismos del Grupo Sectorial WASH la colaboración en la

compra y logística, cuando sea factible, mediante el uso de los canales usuales de abastecimiento;

193


compartir especifi caciones y precios al interior del Grupo Sectorial y entre Grupos Sectoriales para evitar la variación de la calidad y precio de los productos, por parte de los proveedores;

comprometer el apoyo del gobierno respecto a los permisos, el transporte, los almacenes, etc.;

comprometer el apoyo del CLA y otros Grupos Sectoriales en la compra y la logística.

6.3.2 Identifi cación y selección de materiales

La selección y compra de materiales se debe considerar como parte integral del proceso de evaluación y planifi cación, de tal manera que esta se adecue al contexto y tome en cuenta las restricciones para el abastecimiento. Es necesario considerar la disponibilidad de materiales, la logística y las capacidades del abastecimiento en la planifi cación de la respuesta (véase el capítulo 5) para identifi car estrategias de respuesta más rápidas y efectivas.

Los materiales y equipo de WASH se pueden especifi car a partir de diversas fuentes, como el catálogo de UNICEF. En el ítem de Recursos se provee una lista general de materiales para la promoción de la higiene.

Puntos que se deben considerar para seleccionar materiales y equipos apropiados

Observe los estandares y sensibilidades culturales en la selección, especialmente en relación con los artículos de higiene personal y saneamiento. Involucre a los promotores de higiene y a los representantes de la comunidad en la selección y distribución de artículos de higiene.

Concientice a los grupos afectados sobre la necesidad de disponer adecuada-mente los artículos de higiene como parte del proceso de abastecimiento y distribución.

Considere en la especifi cación de materiales las necesidades especiales de las personas con discapacidades, con HIV y SIDA, los adultos mayores, mujeres, niñas y niños.

Adapte los kits familiares de agua de acuerdo con el contexto local. Provea instrucciones con ilustraciones y en los idiomas locales respecto al uso de

los kits de agua, materiales para la purifi cación del agua, hipoclorito de sodio y cloro. Véase la Biblioteca de Ayudas Visuales de WASH en disco compacto en: http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=343 para tener ejemplos en diferentes idiomas.

Considere el impacto ambiental de diferentes opciones para los materiales y prefi era el uso de materiales locales, como la madera, arena, ladrillos horneados en el lugar, el impacto de largo plazo de las estructuras temporales de emergencia, es decir, de las letrinas, de las estructuras de concreto, etc.

Para evitar minar los mercados y medios de sustento locales, procure en lo posible usar los recursos de la localidad. Se pueden crear oportunidades de medios de vida a través del abastecimiento de algunos productos, por ejemplo, jabón, contenedores de agua, losas para letrinas, etc.

194


Suministro apropiado de kits de higiene

Después de la respuesta ante el terremoto de Pakistán, una evaluación del IFRC sobre la distribución de kits de higiene en 2006 permitió observar que:

Solo se distribuyó ropa interior en las tallas pequeña y mediana a las mujeres, por lo que era frecuente que no la usaran.

Las mujeres no estaban familiarizadas con las toallas higiénicas desechables, y las toallas higiénicas y la ropa interior se debieron haber empaquetado de manera separada en el kit familiar de higiene.

Los hombres solían usar barba, por lo que no necesitaban cuchillas para afeitarse.

Algunas personas sintieron que las cuchillas para afeitarse se estaban imponiendo para tratar de cambiar la cultura local y la religión.

Fuente: WASH Global Cluster HP project – WASH Related Knifes – A briefi ng paper.

En cambio, se observaron buenas prácticas en la RDC, donde el Grupo Sectorial WASH y UNICEF desarrollaron kits de higiene específi camente para el contexto, destinados a mujeres y niñas, y con base en el proceso de evaluación participativa de necesidades con los representantes de las comunidades afectadas por el confl icto.

Ejemplo proporcionado por Nelly Taylor, especialista de WASH, UNICEF, RDC.

6.3.3 Movilización de materialesLa estrategia inicial del Grupo Sectorial WASH para atender las necesidades que amenazan la vida de las personas idealmente debiera basarse en los materiales que ya están disponibles o que podrían comprarse o abastecerse rápidamente en el país. Esto puede hacerse mediante:

acuerdos locales con UNICEF para la compra y almacenamiento de artículos,

socios del gobierno, donantes (NOREP de Noruega, OCHA,

DFID del Reino Unido), organismos del Grupo Sectorial (a

través del mapeo de capacidades respecto a los materiales y equipos – véanse las secciones 3.2 y 4.1),

proveedores del sector privado, contratistas y mercados locales,

desarrollo de capacidades en los productores locales.

En la respuesta inicial podría ser aconsejable restringir la importación solo a los materiales y equipo para la emergencia que no estén disponibles localmente. El Grupo WASH Global puede brindar apoyo e información sobre los artículos almacenados que estén disponibles globalmente.

Ahorre tiempo y frustración:Encuentre un aliado en todas las ofi cinas de país de UNICEF para que lo ayude a navegar entre los procedimientos administrativos, fi nancieros, de abastecimiento y de compras, especialmente si es nuevo en la organización.

195


La coordinación de los requerimientos de importación con la ofi cina de país de UNICEF y otros Grupos Sectoriales puede ahorrar tiempo, dinero y recursos signifi cativos en la administración de envíos múltiples. Después del ciclón Nargis en Myanmar, el Grupo de Refugios de Emergencia estableció el grupo de trabajo ‘Iniciativa para la Compra Conjunta’, liderado por World Concern, con el propósito de coordinar la compra masiva, el envío y la distribución de artículos no comestibles.

6.3.4 Almacenamiento, transporte y distribución de materiales

a) Almacenamiento y almacenes

El gobierno es el principal responsable del almacenamiento y distribución de materiales de emergencia, pero en muchas situaciones podría carecer de la capacidad para coordinar los requerimientos.

Sin embargo, el gobierno, otros actores internacionales y nacionales del Grupo Sectorial WASH, otros organismos de las NU como el WFP, y otros grupos como el de logística, pueden desempeñar un rol clave para ayudar al Grupo Sectorial WASH a identifi car lugares apropiados para el almacenamiento.

Las estrategias de respuesta del Grupo Sectorial WASH deberán considerar los requerí-mientos del almacenamiento y el aprovisionamiento de reserva, particularmente cuando:

la evolución de la situación de emergencia es impredecible, por ejemplo, cuando hay movimientos inciertos de la población, inseguridad potencial o deterioro de las condiciones,

se espera una respuesta prolongada, es probable que haya fl uctuaciones en el abastecimiento y la distribución, se anticipa un alto nivel de rotación en el abastecimiento, la disponibilidad de transporte es limitada o la infraestructura de transporte se

ha dañado seriamente.

El aprovisionamiento de reserva de algunos artículos podría tener un valor signifi cativo para:

asegurar la continuidad del abastecimiento, permitir más fl exibilidad en los métodos de transporte y su cronograma, escalonar la distribución, y asegurar la estandarización y la calidad del abastecimiento.

Sin embargo, el aprovisionamiento de reserva también tiene consecuencias negativas que deberán tomarse en cuenta, por ejemplo:

los altos costos involucrados en la compra inicial, el almacenamiento y la protección,

la amenaza potencial para quienes estén cerca de los almacenes, el riesgo de daño, deterioro o redundancia si se producen cambios en los

requerimientos,

196


el riesgo de posible reubicación de los materiales en caso de confl ictos, traslados de la población o amenaza de desastre natural.

b) Transporte

Las opciones de transporte y distribución podrían verse afectadas por daños físicos a la infraestructura o defi ciencia de ella, por condiciones de inseguridad o mal clima y por falta de conductores, combustible o piezas de repuesto.

Cuando la restricción principal es el transporte, trate de minimizar el peso, volumen y cantidades de los materiales que requieran distribución.

De manera similar, en la planifi cación de la respuesta, prevea adecuadamente el tiempo de transporte y las demoras y tome en cuenta los permisos y chequeos de seguridad, las condiciones de los caminos y la disponibilidad de los medios de transporte, combustible, conductores, etc.

6.3.5 Coordinación de los requerimientos de materiales Para coordinar la logística de los materiales (almacenamiento) y las necesidades de compra podría resultar apropiado establecer un subgrupo o grupo de trabajo.

Los siguientes actores también son importantes para la coordinación efectiva:

El Centro de Logística Conjunta de las NU (UNJLC) - El UNJLC es un servicio común de las NU que se activa cuando se requiere información interagencial sobre logística basada en el campo: http://www.unjlc.org/

El Grupo Sectorial de Logística – El Grupo Sectorial de Logística facilita una cadena continua de abastecimiento de artículos de socorro a la población afectada por un desastre (incluye el establecimiento escalonado de áreas, transporte estratégico de cargamentos, almacenamiento móvil, capacidad del transporte terrestre y reparación de infraestructura):

http://www.logcluster.org/

Otros Grupos Sectoriales – Especialmente aquellos involucrados en la compra de artículos no comestibles para WASH o materiales similares, por ejemplo, para la coordinación y gestión de campos, mosquiteros, herramientas, láminas de plástico, etc.

El personal de logística de UNICEF - Involucrado en la compra de materiales para UNICEF como CLA y otros socios del Grupo Sectorial WASH si son contratados como socios ejecutores.

Los departamentos importantes del gobierno – Como los que están relacionados con el almacenamiento, distribución, aduanas y pago de impuestos internos, y las autoridades de puertos, aeropuertos, etc.

197


Recursos

UNICEF (2005), Emergency Field Handbook – En las pp. 357-388 se provee orientacion general sobre abastecimiento de materiales y logística. Global WASH Hygiene Promotion project (2007), WASH related non-food items –

Proporciona detalles sobre los requerimientos de artículos no comestibles para WASH. UN (2004) Emergency Relief Items – Compendium of Generic Specifi cations

► http://www.supply.unicef.dk/catalogueVersión web del catálogo de abastecimiento de UNICEF.

► http://www.unicef.org/supply/index_about.htmlInformación sobre el aprovisionamiento estandarizado de UNICEF, como los kits de agua, etc.

► http://www.icrc.org/emergency-items/Versión web del catálogo de abastecimiento del IFRC.

► http://www.unjlc.org/Sitio web del UN Joint Logistics Centre (UNJLC).

► http://www.logcluster.org/Sitio web del Grupo de Logística.

► http://ocha.unog.ch/crDirectorio del aprovisionamiento de emergencia de OCHA. Actualmente se está rediseñando y una vez que se complete proveerá información a los grupos sobre la disponibilidad del abastecimiento.

198

CAPÍTULO 7 - CONTENIDOS

7 ESTÁNDARES Y NORMAS

El capítulo siete trata las siguientes responsabilidades del WCC: Aplicación apropiada de las normas técnicas Monitoreo del desempeño.


7.1Establecimiento de estándares y normas acordadas

Principios generales de la respuesta humanitaria Estándares para el Grupo Sectorial WASH Defi nición de normas apropiadas para WASH Cómo establecer y revisar los estándares, políticas y

normas

7.2

Integración de la promoción de la higiene en la programación de WASH

Promoción de la higiene: fundamental para que las intervenciones de WASH sean efectivas

El rol del WCC en la promoción de la higiene ¿Qué es la promoción de la higiene? La promoción de la higiene en una situación de

emergencia La promoción de la higiene: enfoques y métodos

7.3

Promoción de la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas

La rendición de cuentas en el enfoque de Grupos Sectoriales

Promoción de la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas

7.4

Revisión del desempeño del Grupo Sectorial WASH y acopio de las lecciones aprendidas

Revisión de las operaciones del Grupo Sectorial WASH El proceso de revisión del desempeño del Grupo

Sectorial WASH Buenas prácticas y lecciones aprendidas

7.5

Uso de la abogacía para promover el interés del Grupo Sectorial WASH

¿Qué es la abogacía? La abogacía en relación con el Grupo Sectorial WASH Compilación de un mensaje efectivo de abogacía ¿Qué canales se pueden usar? La información pública y las relaciones con los medios

de comunicación

199

NORMAS - SECCIÓN 7.1

7.1 Establecimiento de estándares y normas acordadas

7.1.1 Principios generales de la respuesta humanitaria

Los principios son las reglas o leyes que guían cualquier acción humanitaria. Proporcionan el ‘marco ético’ dentro del cual opera el Grupo Sectorial WASH y constituyen el fundamento de las políticas y estandares del Grupo Sectorial WASH.

Existen algunos principios generales que se aplican al Grupo Sectorial WASH que pueden ser considerados como ‘no-negociables’; estos incluyen:

las leyes humanitarias y los derechos humanos; el código de conducta y el compromiso con el imperativo humanitario y los principios

de humanidad, imparcialidad, participación y rendición de cuentas; los principios de las alianzas, como se defi nen en el proceso de Reforma Humanitaria

(véase la sección 8.1 para más detalles).

El imperativo humanitario

Se deben tomar todos los pasos posibles para prevenir y aliviar el sufrimiento humano derivado de cualquier confl icto o calamidad, de modo que los civiles afectados tengan derecho a la protección y a la asistencia.

Carta del Proyecto Humanitario de Esfera, 2004.

7.1.2 Principios orientadores para Grupo Sectorial WASH

a) Defi nición de los principios orientadores para el Grupo Sectorial WASH

Si bien lo anterior representa el marco ético del Grupo Sectorial WASH, es necesario contar con una serie de reglas o lineamientos que no están escritos, pero que señalan los ‘comportamientos aceptables’ y la manera como se deben llevar a cabo las actividades. Estos ‘principios orientadores’ son de especial importancia para sentar las bases de un entendimiento común donde haya una diversidad de actores o de intereses, como sucede en el Grupo Sectorial WASH.

La herramienta del Grupo Sectorial WASH para revisar el desempeño (véase la sección 7.4) incorpora una serie de medidas para el suministro de los servicios de WASH, la capacidad de predicción, la calidad, la rendición de cuentas y el liderazgo. Esto provee una guía práctica y útil respecto a los principios y políticas.

200

SECCIÓN 7.1 - NORMAS

Cuando se establece el Grupo Sectorial WASH es conveniente acordar principios orientadores en relación con:

Enfoques y comportamientos del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo: Asistencia equitativa para todos los grupos afectados, por ejemplo, refugiados,

personas desplazadas internamente, comunidades afectadas y comunidades anfi trionas.

Uso de estructuras locales y desarrollo de capacidades, por ejemplo, priorizar el apoyo a proyectos implementados por actores locales y nacionales.

Enfoque participativo, por ejemplo, coordinar la Promocion de la Higiene y el compromiso para asegurar la cobertura de todos los aspectos de WASH en cualquier lugar.

Participación, por ejemplo, comprometer e involucrar a la comunidad en todas las evaluaciones de sus necesidades y la consecuente planifi cación, diseño e implementación de los programas de respuesta.

Coordinación y colaboración entre Grupos Sectoriales, por ejemplo, mediante el uso de enfoques y herramientas comunes, y responsabilidades compartidas (véase la sección 1.5).

Buen ejercicio del poder y rendición de cuentas, por ejemplo, reportar a las poblaciones afectadas y fomentar su participación en la toma de decisiones, y establecer un sistema para manejar las quejas.

El enfoque basado en el género en la respuesta de WASH.

Prácticas del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo: Cumplimiento de las normas internacionales y nacionales (véanse los detalles más

adelante). Uso de materiales y el empleo de recursos humanos, por ejemplo, usar recursos

renovables, evitar la sustracción del personal de las ONG locales o del gobierno. Intervenciones basadas en la evidencia de acuerdo con una evaluación objetiva de

los daños, riesgos y vulnerabilidades, y con base en el conocimiento y experiencia de lo que funciona y de lo que no funciona en la práctica.

Preparación ante emergencias y reducción del riesgo de desastres, por ejemplo, adoptar medidas integrales para el manejo de inundaciones o sequías.

Recuperación temprana y sostenibilidad de largo plazo, por ejemplo, disminuir la dependencia en las medidas de abastecimiento de agua de emergencia, como el abastecimiento mediante camiones cisterna.

Integración de temas transversales prioritarios, por ejemplo, incluir la equidad de género y la representación de grupos de diversas edades en la toma de decisiones del Grupo Sectorial WASH, y hacer la programación de WASH de acuerdo con criterios ambientales (véanse los lineamientos del IASC en el ítem de Recursos).

Uso de varios idiomas y medios de comunicación, por ejemplo, acordar el uso de ayudas visuales, de traducción e interpretación y diseminación de información en diferentes medios para asegurar la igualdad de oportunidades respecto a la participación y el acceso a la información.

201


b) Políticas del Grupo Sectorial WASH

Las políticas son lineamientos escritos que dirigen la acción del Grupo Sectorial WASH de acuerdo con los estándares acordados.

Por ejemplo, si el Grupo Sectorial WASH adopta el principio de apoyar intervenciones basadas en la evidencia, debe haber una serie de políticas desarrolladas en relación con:

el énfasis en áreas con acceso limitado a recursos, por ejemplo, a aguas subterráneas.

el énfasis en áreas con apoyo limitado, por ejemplo, de ONG o del gobierno. la atención a grupos particulares por categorías de vulnerabilidad.

De manera similar, si el Grupo Sectorial WASH apoya el principio de promover la protección ambiental y la sostenibilidad, debe haber una serie de políticas en relación con:

el uso de recursos naturales recuperados o sostenibles, por ejemplo, madera, ladrillos, etc.

El diseño de estructuras temporales que puedan ser reubicadas o desmanteladas, por ejemplo, instalaciones de saneamiento.

El Grupo Sectorial WASH también necesitará orientación respecto a las políticas y regulaciones del gobierno, por ejemplo, la política nacional del agua o del saneamiento, las estrategias para la reducción de la pobreza, etc.

7.1.3 Defi nición de estandares apropiados para agua, saneamiento e higene.

Puntos clave para establecer estandares apropiadas

Establezca estandares basados en la evidencia y en buenas prácticas. Tome en consideración todos los estandares nacionales y también los

relacionadas con el contexto local y las emergencias. Cree consenso basado en la evidencia entre los actores del Grupo Sectorial. Mantenga un mínimo de estandares– céntrese en los temas críticos.

Los estandares establecidos por el Grupo Sectorial WASH defi nen las especifi caciones (calidad y cantidad) de las intervenciones del Grupo Sectorial. El Grupo WASH Global ha adoptado las normas mínimas de respuesta de Esfera en casos de desastres como la línea de base para orientar la programación y la acción de WASH.

Antes de defi nir los requerimientos técnicos, se deben considerar las normas comunes de Esfera. Estas proveen la base para las intervenciones del Grupo Sectorial WASH y aseguran que se preste atención al contexto local y a todos los aspectos del ciclo del proyecto.

202

Normas comunesPa

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l

Las normas mínimas de Esfera en agua, saneamiento e higiene (capítulo 2) proveen la base para defi nir los requerimientos técnicos de las intervenciones del Grupo Sectorial WASH.

Abastecimiento de agua, saneamiento y promoción de la higiene




Control de vectores

Manejo de residuos sólidos

Drenaje

Normas1:

Diseño e implementación de programas – cubriendo todos

los aspectos de agua,

disposición de excretas, disposición de residuos sólidos, etc.

1: Acceso a una cantidad de

agua adecuada

1: Acceso a

instalaciones de saneamiento

en numero sufi ciente.

1: Protección individual y

familiar

1: Recolección y disposición de residuos

sólidos

1:Obras

de drenaje

2: Calidad del

agua

2: Diseño,

construcción y uso de

instalaciones de saneamiento

2: Medidas de protección

física, ambiental y

química

3: Uso del agua, instalaciones y

productos

3: Control de

la seguridad química


203

Se debe tener cuidado en distinguir entre las normas de Esfera, alrededor de las cuales generalmente hay consenso, y los indicadores de Esfera, sobre los cuales puede haber desacuerdos signifi cativos. También es importante hacer referencia a los estandares nacionales porque a menudo estas tienen prioridad sobre las de Esfera. Luego determine los indicadores que sean apropiados al contexto local, a la emergencia y a las capacidades disponibles.

Por ejemplo, en la norma 1 de Esfera sobre abastecimiento de agua: puede haber cierto acuerdo respecto a que la gente debe tener acceso seguro y equitativo a sufi ciente agua para beber, cocinar y para la higiene personal y doméstica. Sin embargo, puede haber gran debate sobre los indicadores que señalan cuánta agua debe haber y dónde debe ubicarse.

Las estrategias que podrían ser útiles para abordar el desacuerdo sobre los indicadores apropiados incluyen:

La referencia a las Notas de Orientación de Esfera, que se incluyen para cada norma de Esfera. Estas realzan experiencias prácticas y áreas de potencial controversia y pueden ayudar a determinar indicadores apropiados en relación con el contexto local.

Adoptar un enfoque por fases para cumplir los estandares mediante una serie de indicadores que se modifi can gradualmente a través del tiempo, por ejemplo, los indicadores adoptados para verifi car la disponibilidad de instalaciones de saneamiento mejoradas luego del ciclón Nargis en Myanmar fueron: una letrina por cada 100 personas después de 60 días, una letrina para cada 50 personas después de 90 días, una letrina por cada 36 personas después de 120 días, hasta llegar a una letrina por cada 20 personas.

Considerar indicadores alternativos que resulten más familiares al contexto, por ejemplo, se pueden usar los indicadores del Programa de Monitoreo Conjunto para Abastecimiento de agua y Saneamiento (JMP) desarrollados por UNICEF y OMS para monitorear el avance hacia el cumplimiento de las metas globales de agua y saneamiento (Objetivos de Desarrollo del Milenio): http://www.unicef.org/wes/mdgreport/defi nition.php.

Los indicadores adoptados por el Grupo Sectorial WASH deberán:

basarse, en primera instancia, en las normas nacionales existentes, tomar en cuenta el contexto local y la emergencia, relacionarse con los indicadores de Esfera como mínimo, donde sea

factible.


204

7.1.4 Cómo establecer y revisar los principios orientadores, políticas y estandares

a) Roles y acciones del Coordinador del Grupo Sectorial WASH

Céntrese en el establecimiento de un mecanismo para la coordinación de principios orientadores, políticas y estandares, no en los detalles en sí.

Asegure el cumplimiento de todas las leyes y regulaciones internacionales y nacionales que sean necesarias mediante la adopción de políticas y estandares.

Facilite procesos que desarrollen un amplio consenso. Asegure que los principios, políticas y estandares propuestos resulten sufi cien-

temente claros para los actores del Grupo Sectorial WASH y que aborden todos los aspectos críticos de la respuesta de WASH.

Establezca un mecanismo efectivo para la revisión y actualización de políticas y estandares, cuando se requiera.

Haga la abogacía para mejorar las normas nacionales existentes, cuando las políticas y estandares nacionales no están a la altura de las mejores prácticas internacionales.

Oportunidad para revisar y mejorar las normas nacionales – Bangladesh

En la respuesta a la emergencia debido al ciclón Sidr hubo falta de claridad por parte del gobierno de Bangladesh respecto a los estandares sobre la limpieza de los estanques y la aplicación de la fi ltración lenta con arena en ellos. El Grupo Sectorial WASH propició un foro para dialogar y resolver el tema y encontrar la solución técnica más apropiada. Para el Departamento de Ingeniería de Salud Pública esto representó una oportunidad que le permitió revisar sus propios estandares.

Revisión del Grupo Sectorial WASH de Bangladesh, marzo de 2008.

b) Establecimiento de principios orientadores y estándares

Identifi que temas críticos alrededor de los cuales se necesita orientación mediante un comité directivo o consultivo.

Establezca un mecanismo para los socios del Grupo Sectorial a fi n de sugerir o proponer temas sobre los que se requieren principios orientadores o políticas.

Realice investigaciones o trabajos preliminares para el desarrollo de políticas y la formulación de estandares mediante grupos técnicos o de trabajo.

Facilite un mecanismo efectivo de retroalimentación entre los grupos técnicos y de trabajo y el foro más amplio del Grupo Sectorial WASH.

Articule claramente y en todos los idiomas relevantes y disemine ampliamente las políticas y estandares acordados entre todas las partes interesadas del Grupo Sectorial WASH, incluidas las comunidades afectadas.


205

Los principios orientadores, políticas y estándares se desarrollarán de manera continua a medida que se vaya aprendiendo más sobre la situación de emergencia y las formas más apropiadas de responder ante ella.

c) Consideraciones importantes para establecer y mantener estandares apropiados15

Problemas o défi cits potenciales Estrategias para abordarlos

Insufi ciente consideración de las estandares relacionadas con el proceso de intervenciones de WASH, por ejemplo, disponibilidad y estandarización de información, participación de las poblaciones afectadas y la rendición de cuentas a ante las mismas.

Establezca estandares para monitorear el desempeño del proceso de respuesta de WASH y use las normas comunes de Esfera como orientación.

Tendencia a centrarse en los resultados cuantitativos, antes que en los cualitativos, por ejemplo, en el monitoreo del número de letrinas construidas en lugar de verifi car la calidad de la construcción y si se están usando.

Identifi que diversos indicadores cuantitativos y cualitativos para cada norma. Determine CÓMO se pueden medir de manera realista y QUIÉN los medirá.

Tendencia a centrarse en crear conciencia respecto a los estandares y normas, en vez de considerar estratégicamente si estas (especialmente las de Esfera) son apropiadas y alcanzables.

Tome como base los estandares y normas existentes; considere cómo pueden alinearse con las de Esfera, cuando sea posible. Tome en cuenta la fase de la emergencia, por ejemplo, es probable que en la fase de recuperación temprana se deban aplicar los estandares nacionales.

Monitoreo defi ciente del cumplimiento de los estandares y limitado poder para aplicar acciones correctivas, por ejemplo, es probable que las autoridades nacionales y locales comprendan cabalmente los requerimientos del desempeño, pero no cuentan los recursos para hacerlos cumplir.

Asegure la disponibilidad de los recursos que permitan que las autoridades nacionales y locales monitoreen el desempeño y el cumplimiento de WASH a fi n de:- fomentar el desarrollo de capacidades;- fortalecer el monitoreo y la rendición de cuentas, y - proveer la ‘autoridad’ (legitimidad) necesaria para exigir el cumplimiento o tomar acciones correctivas.

Revisión insufi ciente de los estandares de acuerdo con los cambios del contexto, por ejemplo, es probable que los problemas que necesitan atención hayan cambiado.

Revise de manera regular los planes de respuesta de WASH y comience desde el análisis del problema. De esta forma se pueden hacer ajustes apropiados a los estandares e indicadores.


___________________

15 Extraído de: Evaluaciones del Grupo Sectorial WASH en RDC, Uganda, Bangladesh y Yogjakarta.

206

Recursos

The Sphere Project Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response, 2004. Joint Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, Water for Life

– making it Happen, UNICEF and WHO, 2005.

WHO Technical Notes for Emergencies, WEDC, enero de 2005. Cleaning and disinfecting wells, Technical Note N.°1. Cleaning and disinfecting bore holes, Technical Note N.°2. Cleaning and disinfecting water storage tanks, Technical Note N.°3. Rehabilitating small-scale piped water distribution systems, Technical Note N.°4. Emergency treatment of drinking water, Technical Note N.° 5. Rehabilitating water treatment works, Technical Note N.° 6. Solid Waster Disposal, Technical Note N.°7. Disposal of dead bodies, Technical Note N.°8. Minimum water quantity, Technical Note N.°9. Essential hygiene messages, Technical Note N.°10. How to measure chlorine residual, Technical Note N.°11. Delivering water by tanker, Technical Note N.°12. Emergency Sanitation – planning, Technical Note N.°13. Emergency Sanitation – technical options, Technical Note N.°14.

IASC Women, Girls, Boys and Men – Different needs – equal opportunities, 2006.Orientación respecto a las mejores prácticas para integrar los aspectos de género en la programación humanitaria, con orientación específi ca para WASH. IASC Guidelines for HIV interventions in emergency settings,

Orientación para integrar el tema del VIH en la programación humanitaria, con ejemplos para WASH. Protection Cluster Working Group (2007), Handbook for the Protection of Internally

Displaced PersonsOrientaciones para asegurar buenas prácticas de protección en los temas de WASH y en la programación humanitaria. UNHCR, Handbook for the Protection of Women and Girls, 2006

Ejemplos de las mejores prácticas del ACNUR para asegurar la atención adecuada en el tema de la protección, incluidas las intervenciones de WASH. IASC Humanitarian Action and The Environment, 2007

Orientación sobre las mejores prácticas para integrar el tema del ambiente en la programación humanitaria, con énfasis en WASH. IASC Learning from older people in emergencies, 2007

Orientación sobre las mejores prácticas para integrar el tema de los adultos mayores en la programación humanitaria, con énfasis en WASH. CSLT Cross-cutting issues – key things to know, 2007.


207

► http://www.unicef.org/wes/index_documents.html ► http://wedc.lboro.ac.uk/who_Technical_notes_for_emergencies/

Sitio web del Water Engineering Development Council (WEDC), que contiene un amplio rango de recursos y publicaciones, incluidas las Notas Técnicas de la OMS indicadas líneas arriba.

► http://www.lboro.ac.uk/well/ El sitio web de WELL es un punto focal para la información sobre agua, saneamiento, salud ambiental y temas relacionados en países desarrollados y en economías en transición.


208

7.2 Integración de la promoción de la higiene en la programación de WASH

El contenido de esta sección se basa en orientaciones y herramientas producidas por el Proyecto de Promoción de la Higiene del Grupo WASH Global. Para los detalles visite: http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=343.

7.2.1 Promoción de la higiene: fundamental para que las intervenciones de WASH sean efectivas

Las enfermedades relacionadas con el agua y el saneamiento contribuyen de manera signifi cativa al aumento del número de muertes y a la incidencia de enfermedades durante las situaciones de emergencia. En los confl ictos prolongados, las enfermedades diarreicas pueden matar a más personas que las luchas del confl icto en sí.

El objetivo principal de cualquier intervención de WASH en una emergencia humanitaria es reducir los niveles de mortalidad y morbilidad que se pueden evitar.


0 10 20 30 40 50

% reducción de la diarrea

Abastecimiento de agua(calidad y cantidad)

Calidad del aguaen la fuente

Calidad del aguaen las viviendas

Saneamiento

Lavado de manos

Los datos generan cierta controversia debido a la dificultad de separar los impactos de las intervenciones. Por ejemplo:* El lavado de manos no es posible sin el abastecimiento de agua, de tal modo que el “lavado de manos”es en realidad “abastecimiento deagua y lavado de manos”.** La calidad del agua en las viviendas también ha involucrado algunos aspectos de la promoción de la higiene al establecer el tratamiento delagua en la vivienda.

Intervenciones en agua, saneamiento e higiene para reducir la diarrea en paísesmenos desarrollados: una revisión y meta-análisis sistemáticos, Fewtrellet al

(2005)

209

Aun cuando se provea una buena infraestructura de agua y saneamiento, los altos niveles de mortalidad y morbilidad persistirán si no hay intervenciones que aseguren que la gente use las instalaciones del mejor modo posible. La importancia del lavado de manos está bien documentada (como se indica en el diagrama anterior), pero es solo un área de la promoción de la higiene que también comprende involucrar a la gente en el diseño de instalaciones adecuadas y en su mantenimiento (refi érase al marco de la promoción de la higiene en esta sección).

7.2.2 El rol del WCC en la promoción de la higiene

Actualmente, la manera como se implementa la promoción de la higiene (PH) varía ampliamente entre diferente organismos, particularmente entre las entidades nacionales y locales, quienes podrían desconocer este concepto. Además, la PH frecuentemente recibe poca atención en las reuniones de coordinación de la emergencia.

Como WCC trate de asegurar:

claridad sobre del propósito de la PH, y comprensión y compromiso con los enfoques apropiados de la implementación,

inclusión de la PH en todos los aspectos de la programación de WASH y en las reuniones del Grupo Sectorial WASH,

apoyo adicional para la coordinación de la PH mediante un punto focal, especializado en la PH, o un grupo de trabajo en el que estén representados diferentes organismos involucrados en la PH,

coordinación de hojas de información y orientación sobre la PH, sus operaciones y herramientas de formación que puedan usar los organismos de WASH, con base en las herramientas desarrolladas por el Proyecto de PH del Grupo WASH Global. Puede encontrar mayores detalles en el ítem de Recursos o en: www.humanitarianreform.org.

7.2.3 ¿Qué es la promoción de la higiene? La promoción de la higiene es el enfoque planifi cado y sistemático que permite que las personas sean capaces de prevenir o disminuir las enfermedades relacionadas con el agua, el saneamiento y la higiene. Su aplicación efectiva puede facilitar la participación de la comunidad y la rendición de cuentas de las intervenciones de WASH.

Las principales estrategias para prevenir la diarrea en una emergencia son:

la disposición segura de excretas, el lavado efectivo de manos, y la reducción de la contaminación del agua potable en las viviendas.

Si bien las intervenciones de WASH se centran principalmente en la prevención o reducción de la diarrea, la malaria también puede ocasionar un alto índice de mortalidad, por lo que la promoción de la higiene es igualmente relevante en el tratamiento de este tema. Donde se estén manejando bien las prioridades clave, será apropiado concentrarse en la limpieza del ambiente para reducir los riesgos de transmisión de enfermedades.


210

Independientemente del foco de la promoción de la higiene, se debe enfatizar la movilización y el desarrollo de las capacidades de las mujeres, hombres, niños y niñas para que tomen ACCIÓN y puedan mitigar los riesgos a la salud (mediante

prácticas seguras de higiene), antes que simplemente alertar sobre las causas de la mala salud.

Marco para mejorar la higieneAdemás de abordar las enfermedades relacionadas con WASH, la Promocion de la Higiene asegura el uso óptimo de las instalaciones de agua, saneamiento e higiene. La experiencia previa indica que sin la PH, estas instalaciones a menudo se diseñan y usan de manera defi ciente y no son sostenibles.

El acceso a la infraestructura, combinado con las condiciones favorables y la promoción de la higiene darán como resultado mejores condiciones de higiene. Esto se representa en el siguiente esquema del marco para mejorar la higiene en emergencias, que fue desarrollado por la USAID. (Para mayores detalles véase el documento del Grupo WASH Global sobre Promoción de la higiene en emergencias, que se indica en el ítem sobre Recursos).

AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENEPREVENCIÓN DE ENFERMEDADES

PROMOCIÓN DE LA HIGIENE EN EMERGENCIAS

CON

DIC

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VORA

BLES

PRO

MO

CIÓ

ND

ELA

HIG

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ACC

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RA


211

7.2.4 Promoción de la higiene en una emergencia

Considere la PH en todas las fases del ciclo del proyecto y evalúe y revise continuamente. Esto asegurará que los enfoques de promocion de la higiene, estrategias de comunicación y programas de formación se ajusten para facilitar prácticas más seguras de higiene tan rápidamente como sea posible.

Fases del ciclo del proyecto Pasos

Eval

uaci

ón in

icia

l

Paso 1 – Haga una evaluación rápida para identifi car la incidencia y la gravedad de las prácticas riesgosas e infórmese sobre lo que la comunidad sabe, hace y comprende sobre los temas de WASH.

Paso 2 - Consulte a los hombres, mujeres, niños y niñas sobre sus diferente necesidades de higiene y sobre el contenido de los kits de higiene, por ejemplo, sobre las toallas higiénicas, cuchillas de afeitar, bacinicas, etc.

Plan

ifi ca

ción

Paso 3 – Seleccione las prácticas de mayor riesgo o las más conocidas, para hacer una intervención (con objetivos e indicadores).Identifi que los requerimientos de infraestructura y de recursos.

Paso 4 – Defi na los grupos benefi ciarios (podría ser toda la comunidad, con especial énfasis en quienes cuidan a los bebes y niños y niñas).Identifi que a las partes interesadas: aquellos que puedan infl uir en los grupos benefi ciarios, por ejemplo, los adultos mayores, profesores y parteras tradicionales.

Paso 5 – Defi na la estrategia de intervención y los canales de comunicación, así como los primeros mensajes para todos los grupos.Determine los aspectos de abogacía y las necesidades de formación.

Paso 6 – Establezca un sistema de extensión y reclute y forme a los trabajadores de campo.


212

Fases del ciclo del proyecto Pasos

Impl

emen

taci

ón

Paso 7 – Comience la implementación y siga evaluando la situación.

Evaluación continua

Paso 8 – Reúna datos cuantitativos y cualitativos (mediante técnicas participativas) y establezca la línea de base.Investigue más sobre los factores que motivan a las personas a adoptar prácticas seguras de higiene y luego refi ne los mensajes clave.

Monitoreo Paso 9 – Verifi que si se usan los kits de higiene y las instalaciones de saneamiento y si las personas están satisfechas con ellos.Monitoree las prácticas de lavado de manos y las normas de calidad del agua en la vivienda.

Paso 10 – Incremente los enfoques interactivos e identifi que e implemente la formación de más largo plazo para diversos grupos de la comunidad.Refi ne los planes de implementación y de comunicación en relación con los resultados del monitoreo. Continúe con el monitoreo y la formación.

Adaptado de: Guidance Manual on Water Supply and Sanitation: LSHTM/WEDC 1998.

7.2.5 Promoción de la higiene – enfoques y métodos

a) Movilización de la comunidad

Se puede llegar a la comunidad mediante:

Un sistema de extensión en cascada que involucre a los trabajadores de extensión (voluntarios, movilizadores y animadores – al menos uno por cada 500 personas), supervisados por los promotores de higiene que han sido capacitados y apoyados por profesionales califi cados.

Educadores pares, por ejemplo, adolescentes y madres jóvenes. Clubes de higiene establecidos en cada área afectada. Desarrollo de las habilidades y capacidades locales identifi cadas en las

evaluaciones iniciales de WASH.

b) Personal de Promoción de Higiene, voluntarios y formación

El coordinador del Grupo Sectorial WASH puede facilitar un enfoque consistente y coordinado de PH mediante la adaptación de las descripciones de los puestos de trabajo y la organización de la formación de promotores de higiene del campo y movilizadores de la comunidad en el nivel subnacional. Los detalles sobre ambos aspectos se indican en el ítem de Recursos.


213

Trabajadores voluntarios

Es probable que los trabajadores voluntarios no deseen trabajar largas horas por una retribución mínima o nula cuando los riesgos a la salud sean altos y se necesite trabajar de manera intensa en actividades de extensión.

El pago en especies, por ejemplo, una bicicleta, ropa, artículos de higiene, etc. podrían ser una opción, pero algunos organismos, como el gobierno y las ONG locales podrían carecer de recursos para ofrecer tales incentivos. El Grupo Sectorial WASH necesitará acordar un enfoque universal que no represente una desventaja para los actores locales ni cree expectativas que no sean sostenibles en la comunidad en el futuro, por ejemplo, el pago a los comités de agua y saneamiento.

c) ComunicacionesPara lograr una PH efectiva se recomienda usar tanto los medios masivos de comunicación disponibles (por ejemplo, radios de la comunidad, avisos, pósteres) como otros métodos más interactivos. Aun en una emergencia grave, trate de conversar desde el inicio con los individuos y grupos de la comunidad para comprender mejor los factores que puedan motivar un cambio de comportamiento y explore las comunicaciones apropiadas para formentar prácticas seguras.

A medida que la emergencia evolucione, fomente el uso de métodos que propicien la discusión.

Cuando desarrolle materiales para la comunicación, recuerde que los benefi cios a la salud no siempre son los principales factores de motivación para realizar cambios en el comportamiento. La necesidad de privacidad y de seguridad, la comodidad, el estatus social y la autoestima podrían ser factores de mayor fuerza que los argumentos basados en la salud.

d) Métodos participativos

Entre los métodos participativos más útiles están los ejercicios de ‘mapeo de la comunidad’, las discusiones de grupos focales, los ejercicios que usan ayudas visuales para estimular la discusión y la movilización (como los juegos de tarjetas para clasifi car en tres grupos, la cadena de la contaminación y la votación mediante una tabla de opciones). Véase el paquete orientación rápida para el personal en el siguiente ítem de Recursos.

Es importante hacer una evaluación de los recursos locales existentes, ya que eso ayudará a asegurar que los métodos y herramientas que se usen sean culturalmente apropiados. En caso de que no haya herramientas disponibles para la PH, se pueden adaptar las herramientas o enfoques similares que se usan en educación de la salud pública.

No necesita reinventar la rueda; existe gran cantidad de material disponible sobre PH. Verifi que

la biblioteca de ayudas visuales del Proyecto de PH del Grupo

WASH Global y los recursos de la biblioteca de UNICEF. Encuentre

los enlaces a sitios web en el ítem de Recursos.


214

Recursos

Hygiene Promotion in Emergencies – A Briefi ng Paper, Global WASH Cluster HP Project, 2007.

Útil para diseminar entre los organismos del Grupo Sectorial WASH a fi n de alentar el entendimiento mutuo. UNICEF Hygiene Promotion Manual, WES Technical Guidance Series N.° 6, 1999 Annotated bibliography, Global WASH Cluster HP Project, 2007.

Lista de herramientas y recursos sobre PH. Global WASH Visual Aids CD available at www.humanitarianreform.org List of essential hygiene promotion equipment for communication, Global WASH

Cluster HP Project, 2007.

Orientation Workshop Package – Handouts, Global WASH Cluster HP Project, 2007. Orientation Workshop Package – Facilitator’s Resources, Global WASH Cluster HP

Project, 2007. Orientation Workshop Package – Power points, Global WASH Cluster HP Project,

2007. Training Package for Hygiene Promoters, Global WASH Cluster HP Project, 2007. Training Package for Community Mobilisers, Global WASH Cluster HP Project, 2007.

Generic Job Descriptions for HP staff and volunteers, Global WASH Cluster HP Project, 2007. Rapid Staff Orientation Package, Global WASH Cluster HP Project, 2007

Se centra en cómo comprometer a las mujeres, hombres, niños y niñas en las intervenciones de WASH; incluye materiales para un taller de medio día para orientar al personal y a la comunidad.

► http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=343.. Enlace a la información del Proyecto de PH del Grupo WASH Global.► http://www.unicef.org/wes/index_documents.html Recursos relacionados con la promoción de la higiene, de UNICEF.


215

7.3 Promoción de la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas

7.3.1 La rendición de cuentas en el enfoque de Grupos Sectoriales

El objetivo del enfoque de Grupos Sectoriales es ‘fortalecer la rendición de cuentas de la respuesta humanitaria en todos los niveles’.16

Sin embargo, como se indica en la evaluación del enfoque de Grupos Sectoriales de 2007, hasta la fecha se ha procurado mejorar la rendición de cuentas en un sentido ascendente, hacia el coordinador humanitario y los donantes, no así en el sentido descendente, hacia la población afectada.

¿Cuáles son las rendiciones de cuentas clave dentro del Grupo Sectorial WASH?

El coordinador del Grupo Sectorial WASH debe rendir cuentas ante: la población afectada el organismo líder del Grupo Sectorial WASH (CLA) en el nivel nacional los organismos del Grupo Sectorial WASH y otros Grupos Sectoriales.

En las secciones 1.2 y 1.3 se presentan mayores detalles.

El CLA del WASH debe rendir cuentas ante: la población afectada el Coordinador Humanitario (HC), el Coordinador residente (RC) y el Equipo de

Ayuda Humanitaria en el Pais (HCT) los organismos del Grupo Sectorial WASH el gobierno nacional (para información y coordinación) los donantes y otros proveedores de fi nanciamiento o recursos para sus

programas.

Los socios del Grupo Sectorial WASH deben rendir cuentas ante: la población afectada el gobierno nacional (para información y coordinación) los donantes y otros proveedores de fi nanciamiento o recursos para sus

programas entre ellos mismos.

El gobierno nacional y las instituciones del Estado deben rendir cuentas ante:

la población afectada los donantes y otros proveedores de fi nanciamiento o recursos para sus

programas.


___________________

16 IASC Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen Humanitarian Response, noviembre de 2006.

216

El desempeño del Grupo Sectorial WASH en la mejora de la rendición de cuentas

Hasta la fecha,17 en la mayoría de las evaluaciones del Grupo Sectorial WASH se han observado mejoras en la rendición de cuentas ante los niveles superiores, como ante el HC y los donantes internacionales, como resultado del enfoque de Grupos Sectoriales. Esto se debe en gran medida a las mejoras en la solución de vacíos y cobertura de necesidades, y a una manera más exhaustiva de llevar a cabo el reporte.

Las rendiciones de cuentas ante el gobierno varían de acuerdo con el contexto de la emergencia y de la capacidad del gobierno para hacerle frente. Además, en el nivel de país ha habido diferencias en la rendición de cuentas de los niveles nacional y local; por ejemplo, en el caso de Uganda y Bangladesh se ha dado una estrecha colaboración.

En todos los casos ha habido limitaciones para lograr la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas, con una dependencia en las medidas de rendición de cuentas de los organismos de WASH en el nivel individual, antes que en un enfoque común.

7.3.2 Promoción de la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas

La rendición de cuentas del Grupo Sectorial WASH ante las poblaciones afectadas

La rendición de cuentas ante los organismos que están en nivel jerárquico inferior demanda que:

El Grupo Sectorial WASH informe a las personas y a las comunidades con quienes trabaja sistemáticamente sobre las decisiones y la implementación, a lo largo de la duración de la respuesta del Grupo Sectorial, y que ellas sean respetadas como los jueces más importantes del impacto del programa.

Adaptado de WASH HP Project Orientation Package, 2007

Las consideraciones que debe prever el Grupo Sectorial WASH para facilitar la rendición de cuentas ante instancias inferiores desde el punto de vista administrativo incluyen:

1) Intercambio de información

Establezca una plataforma apropiada para proveer información a las comunidades afectadas y a los individuos respecto al rol y propósito del Grupo Sectorial WASH, sus planes, sus derechos a recibir la ayuda humanitaria, etc. (por ejemplo, los estandares e indicadores acordados).

La información se debe proveer de tal manera que pueda ser accesible, entendida y explicada a otros, por ejemplo, en los idiomas locales, y colocada en lugares públicos.___________________

17 Bangladesh, RDC, Uganda y Yogjakarta.


217

2) Consulta de doble vía

Ofrezca oportunidades para la consulta de doble vía a quienes estén recibiendo la asistencia. En la medida de lo posible, esto debe darse desde el inicio de las operaciones de la ayuda humanitaria y continuar a lo largo de la respuesta.

La consulta de doble vía efectiva permitirá el intercambio de información y de puntos de vista entre el Grupo Sectorial y los grupos afectados en relación con:

las necesidades, aspiraciones y preocupaciones de las comunidades afectadas y de los individuos respecto a la emergencia y a la respuesta de WASH que se haya propuesto;

los planes de respuesta del Grupo Sectorial WASH; los derechos a la ayuda humanitaria (por ejemplo, los estandares y normas

mínimas e indicadores).

La simple consulta a la población afectada sobre las decisiones que ya se han tomado no constituye una base segura para la rendición de cuentas.

3) Participación de la comunidad

Brinde oportunidades a la comunidad para que participe en la defi nición de sus necesidades, evaluación de prioridades, diseño de planes y en el manejo de la implementación, mediante:

La promoción de la higiene per-mite facilitar las alianzas con las comunidades afectadas y proveer una planifi cación estructurada de tal forma que favorezca la rendición de cuentas.

La formación de alianzas y consorcios con las organizaciones locales provee una plataforma que fomenta su participación en la planifi cación de WASH.

Los subgrupos técnicos y de trabajo en el nivel subnacional facilitan la contribución de la comunidad local en la toma de decisiones del Grupo Sectorial WASH y proveen un mecanismo de retroalimentación para las comunidades afectadas.

El reclutamiento de personal local y de voluntarios, por ejemplo, para los comités de agua y de saneamiento, facilita la participación permanente de la comunidad.


Escalera de la participación de la comunidad

Apoyo a los intereses

independientesde la comunidad

Acciónconjunta

Decisiónconjunta

Consulta

Información

Incr

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los

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ión

Fuente: Wilxoc, D. Guide to effectiveparticipation. www.partnerships.org.uk

218

4) Mecanismos sistemáticos para la retroalimentación y el manejo de quejas

Los mecanismos sistemáticos para la retroalimentación permiten: que las comunidades afectadas tengan oportunidades de retroalimentar al

Grupo Sectorial WASH respecto a su impacto en la solución de sus necesidades y prioridades, y los cambios que estos han producido en sus vidas;

que el Grupo Sectorial WASH reporte ante la comunidad sus avances, logros e impactos evaluados;

que las comunidades afectadas contribuyan a las revisiones del Grupo Sectorial WASH y a las evaluaciones de su desempeño.

que haya un mecanismo independiente para manejar las quejas de la comunidad respecto a la conducta de los actores del Grupo Sectorial WASH, por ejemplo, cuando no se adhieren a los estándares acordados, cuando hay abuso de poder, o se da un tratamiento desigual, etc.

5) Revisión periódica de los planes y prioridades del Grupo Sectorial WASH

Se debe hacer una revisión periódica de los planes de respuesta, procesos y prioridades del Grupo Sectorial WASH, con base en la retroalimentación que se haya recibido y hacer el consecuente reporte a las partes interesadas sobre los cambios que se han efectuado o las razones por las que no fueron posible.

Recursos The Code of Conduct: Principles of Conduct for The International Red Cross and

Red Crescent Movement and NGOs in Disaster Response Programmes. HAP 2007 Standard in Accountability and Quality Management, International The Good Enough Guide – Impact Measurement and Accountability in Emergencies,

OXFAM Publishing, 2007. UNHCR, A community-based approach in UNHCR operations, 2008.

► www.ecbproject.org Sitio web del proyecto sobre desarrollo de capacidades en emergencias – incorpora

recursos y mejores prácticas en la rendición de cuentas y en la medición del impacto.

► http://www.hapinternational.org/projects/publications.aspx#books Sitio web del HAP internacional que ofrece consejos y recursos para la rendición de

cuentas.► http://www.alnap.org/ Lecciones aprendidas, rendición de cuentas y desempeño de la repuesta

humanitaria.


219

7.4 Revisión del desempeño del Grupo Sectorial WASH y lecciones aprendidas

7.4.1 Revisión de las operaciones del Grupo Sectorial WASH

a) Revisiones del Grupo Sectorial WASH

La revisión del desempeño del Grupo Sectorial es importante para:

comprender el impacto de la aplicación del enfoque de Grupos Sectoriales en el avance y en los resultados de la respuesta de WASH,

dar a las personas de los diferentes grupos y partes interesadas la oportunidad de refl exionar sobre el trabajo conjunto y de verifi car si el Grupo Sectorial les funciona de manera efectiva,

encontrar maneras de mejorar el desempeño del Grupo Sectorial, y compartir con los demás las ideas y lecciones aprendidas.

Esta revisión se puede realizar mediante una evaluación en tiempo real o un ejercicio de ‘lecciones aprendidas’. Para facilitar este proceso el Grupo Secrtorial WASH Global ha desarrollado la herramienta estandarizada WASH Cluster Performance Review Tool (véanse los detalles más adelante).

b) Debilidades comunes en el desempeño del Grupo Sectorial WASH

Las responsabilidades del WCC en términos de desempeño tienen que ver con el desempeño general del Grupo Sectorial WASH respecto a la atención de las necesidades humanitarias en el sector WASH. El WCC no es responsable de monitorear ni de reportar el desempeño individual de los actores del Grupo Sectorial.

Sin embargo, el desempeño de los actores individuales del Grupo Sectorial tendrá un impacto en la confi anza que se les otorga en relación con las actividades del Grupo Sectorial, por ejemplo, en la selección de proyectos para el fi nanciamiento, el liderazgo de los grupos de trabajo, la coordinación subnacional, etc.

Hasta ahora18, las evaluaciones en el nivel de país del Grupo Sectorial WASH han tendido a resaltar las debilidades en la calidad y en la rendición de cuentas del desempeño del Grupo Sectorial, antes que en la capacidad o en los aspectos operacionales. Las áreas de especial preocupación incluyen:

La participación y la rendición de cuentas en el nivel de la comunidad La integración de temas transversales El desarrollo de capacidades locales La preparación ante emergencias y la recuperación temprana.


___________________

18 Evaluaciones del Grupo WASH en Yogjakarta, RDC, Uganda, Bangladesh y Somalia.

220

c) Herramienta para revisar el desempeño del Grupo Sectorial

Esta herramienta ofrece un marco simple de calidad probada para revisar el desempeño del Grupo Sectorial WASH. Está diseñado para que lo use el Coordinador del Grupo Sectorial, el que inicia la revisión y el equipo de revisión (véase el siguiente ítem de Recursos). Se ha diseñado para que se implemente aproximadamente dos meses después de una emergencia de inicio rápido, y cada dos años para los países donde se venga implementando.19 Sin embargo, el tiempo dependerá de las condiciones de acceso y de la compilación oportuna de datos precisos.

La herramienta provee indicadores de desempeño, una metodología para la revisión, herramientas de apoyo y plantillas para la recolección, análisis e informe de datos.

d) Medición del desempeño

La herramienta para la revisión del desempeño incorpora una serie de medidas de desempeño relacionadas con los objetivos generales, resultados y procesos del enfoque de Grupos Sectoriales. Los indicadores del desempeño se basan en estándares reconocidos como los TdR del IASC para los organismos líderes del Grupo Sectorial o sector y las normas de Esfera. Esto se debe complementar con los estandares o normas adicionales acordadas en el nivel de país (véase la sección 7.1).

Se podrían hacer evaluaciones para examinar total o parcialmente la respuesta humanitaria general, por ejemplo, dentro de UNICEF, una evaluación de tiempo real entre los organismos, la respuesta del sector, etc. Se podría solicitar al Grupo Sectorial WASH y al WCC que contribuyan con los TdR de estas evaluaciones o que provean información a los equipos externos de evaluación.

Objetivos del desempeño Principales áreas de desempeño

EfectividadSuministro de los servicios de WASH (relacionado con la herramienta de monitoreo del Grupo Sectorial WASH)

Capacidad de predicción

Rendición de cuentas

Gestión de la programación

Calidad del suministro

Liderazgo

Formación de alianzasMecanismos de coordinación del Grupo Sectorial WASH

7.4.2 Proceso de revisión del desempeño del Grupo Sectorial WASH

Todos los grupos y partes interesadas deben involucrarse en el proceso de revisión y replicarlo, desde el equipo de ayuda humanitaria en el país hasta la comunidad.

___________________

19 El enfoque de Grupos Sectoriales se está haciendo en 26 países con emergencias en curso.


221

El proceso se debe organizar bien con anticipación, lo que generalmente se facilita con un consultor externo que se responsabiliza de formar a tres o cuatro representantes del Grupo Sectorial WASH en el uso de la metodología de la encuesta (véase una muestra de los TdR en el ítem de Recursos).

El proceso de revisión empieza con una toma de conciencia de todas las partes interesadas del Grupo Sectorial WASH, la recolección y análisis de datos (de acuerdo con el contexto) y un taller de un día de duración para consolidar hallazgos, identifi car buenas prácticas y lecciones aprendidas y defi nir las acciones prioritarias.

Metodología de siete pasos para revisar el desempeño del Grupo Sectorial WASH

Paso 1

Movilice el equipo de revisión del desempeño- Informe a las partes interesadas del Grupo Sectorial WASH- Acuerde el plan de alto nivel y la fecha de la evaluación- Identifi que a los actores que deben unirse al equipo de revisión- Reclute a un facilitador externo

Paso 2Recolecte datos mediante cuestionarios- Distribuya cuestionarios a todas las partes interesadas relevantes- Devuelva los cuestionarios completos al equipo de revisión

Paso 3 Efectúe el análisis inicial- Analice los datos e identifi que las prioridades para discutirlas

Paso 4Recolecte datos mediante entrevistas- Entreviste a todos grupos y partes interesadas, de ser posible- Céntrese en obtener información cualitativa

Paso 5 Efectúe el análisis y prepare (preliminarmente) los hallazgos- Prepare la presentación de los hallazgos, etc. para el taller

Paso 6

Haga la revisión fi nal en el taller- Incluya a todas las partes interesadas entre los socios- Revise los hallazgos iniciales, identifi que las oportunidades y limitaciones, las

acciones prioritarias acordadas y los procesos de seguimiento

Paso 7Elabore el informe fi nal y circúlelo - Refi ne el análisis de los datos- Prepare y disemine el informe fi nal

7.4.3 Comparta las buenas prácticas y las lecciones aprendidas

Las buenas prácticas y las lecciones aprendidas se pueden identifi car mediante los diversos procesos de revisión que se han señalado anteriormente. Sin embargo, no basta


222

identifi car las buenas prácticas y las lecciones aprendidas. En la ayuda humanitaria existen limitaciones para transmitir y aplicar este aprendizaje en otros lugares y situaciones.

Actualmente, el mecanismo de revisión del desempeño del Grupo Sectorial WASH es el único mecanismo formal para compartir el aprendizaje y las mejores prácticas. Las revisiones formales e informales de Uganda, Liberia, Somalia, RDC, Yogjakarta y Bangladesh han contribuido de manera signifi cativa a mejorar el desempeño del Grupo Sectorial WASH en el ámbito mundial. Estos informes de revisión se incluyen en el ítem de Recursos de la sección 1.2).

En el nivel regional – los asesores regionales de WASH para emergencias (REWA) también desempeñan un rol en la diseminación de las mejores prácticas del nivel global y en compartir las lecciones dentro de la región.

En el nivel global – el equipo de abogacía y de apoyo del Grupo WASH Global promueve las lecciones aprendidas y las mejores prácticas mediante diversos proyectos y recursos, como la promoción de la higiene y proyectos de manejo de la información.

Recursos

WASH Cluster Performance Review Tool, Version 1, diciembre de 2008. WASH Cluster Performance Review, ToR for Facilitator, diciembre de 2008. WASH Cluster Performance Review Tool – Workshop slide pack, Power point

diciembre de 2008. WASH Cluster Performance Review Tool – Briefi ng Pack for Cluster, Power point,

diciembre de 2008. WASH Cluster Performance Review Tool – Workshop agenda, diciembre de 2008. WASH Cluster Performance Review Tool – Analysis spreadsheet, diciembre de

2008.

Beck, T (2006), Evaluating Humanitarian Action using the OEDC-DAC criteria, ALNAP.

Guía útil para evaluar los programas de ayuda humanitaria de acuerdo con criterios internacionales de evaluación del desempeño.

The Good Enough Guide – Impact Measurement and Accountability in Emergencies, OXFAM Publishing, 2007.

Guía sumamente práctica para diseñar sistemas básicos de monitoreo y evaluación con miras a medir los productos o resultados y el impacto.

► http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=347 Enlace a información más detallada sobre el proyecto de aprendizaje del Grupo

WASH Global.


223


7.5 Abogacía e información pública para promover los intereses de WASH

7.5.1 ¿Qué es la abogacía?

La abogacía signifi ca preparar un argumento persuasivo para obtener un resultado específi co.20 Los argumentos de la abogacía dependen de las características del contexto y deben basarse en evidencia clara.

Hay diferentes formas de abogacía; las más persuasivas incluyen argumentos o comunicaciones centradas en temas relacionados con los derechos o en intereses políticos, para crear la voluntad política. En principio, cualquier argumento o comunicación de la abogacía debe servir a un propósito (o contribuir a los objetivos e intereses) del grupo o individuos a quienes se está atendiendo.

La abogacía la puede realizar de manera pública un grupo de personas que comparten puntos de vista, por ejemplo, las ‘declaraciones’ colectivas del Grupo Sectorial WASH, o la puede hacer una persona de manera privada, por ejemplo, el diálogo del WCC con representantes del gobierno.

7.5.2 La abogacía en relación con el Grupo Sectorial WASH

El AGUA es el aspecto clave de WASH que tiene interés político y se puede usar como un punto de entrada para manejar otros temas. En cambio, las comunicaciones de la abogacía referidas la higiene, residuos sólidos o saneamiento tienen menos posibilidades de generar el apoyo político.

El derecho humano al aguaLos siguientes protocolos internacionales ofrecen orientaciones sobre el Derecho Humano Al Agua:

El Comentario General Nº15 fue adoptado en 2002 por el Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, de Naciones Unidas (CESCR). Este texto es una interpretación del Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (Decisión E/C.12/2002/11). Si bien es un instrumento que no tiene carácter legal, es el texto más preciso sobre el Derecho Humano al Agua.

La Declaración Universal de Derechos Humanos (1948) reconoce de manera implícita el derecho al agua (especialmente en el artículo 25).

La Convención de Ginebra (1949) y sus dos protocolos (1977) protegen el derecho al agua en tiempos de confl icto. La

Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer y la Convención sobre los derechos del Niño (1989) reconocen de manera explícita el derecho al agua de las mujeres y de los niños y niñas.

___________________

20 UNICEF Emergency Field Handbook.

224


a) Rol del WCC y de los socios del Grupo Sectorial WASH en la abogacía del Grupo

Será muy favorable si como WCC usted es un defensor efectivo y seguro, pero no es un requisito. Para muchas personas, la abogacía podría ser una función en la cual tienen muy limitada experiencia. En tal caso:

busque la experiencia necesaria de otros actores dentro del Grupo Sectorial;

logre el acuerdo del Grupo Sectorial WASH para designar a una persona u organismo que lo ayude en la abogacía;

trabaje con los socios más experimentados para desarrollar seguridad en esa área; de manera alternativa, establezca un grupo o subgrupo de trabajo para que lo apoye

en el desarrollo de estrategias y comunicaciones apropiadas para la abogacía y para que lo orienten, y

busque el apoyo profesional del CLA y del área de comunicaciones de UNICEF. Sin embargo, tenga en cuenta que muy probablemente ellos estén dedicados a desarrollar comunicaciones para captar fondos, antes que en temas de abogacía y de derechos.

Abogacía del derecho humano al agua en Gaza

Las severas restricciones impuestas por Israel para el movimiento de personas y de bienes en la frontera de Gaza, y la reducción del abastecimiento de combustible y de electricidad provocó una crisis humanitaria en la franja de Gaza.

En octubre de 2007, diez organizaciones de derechos humanos de Israel y de Palestina hicieron una petición a la Corte Suprema de Israel para que dictara un mandato contra las sanciones del combustible y la electricidad. Sostuvieron que la reducción del abastecimiento de combustible y de electricidad podría dañar de manera extensiva los servicios esenciales de Gaza, incluidos los sistemas de salud, los pozos de agua y las plantas de tratamiento de aguas residuales. Además, señalaron que la interrupción del abastecimiento representaba un castigo colectivo para la población civil.

Para abril de 2008, cerca de 95 por ciento de los pozos y estaciones de bombeo de desagües de Gaza no funcionaban debido a la falta de equipo y a los cortes de combustible y de energía eléctrica. A pesar de los continuos esfuerzos de abogacía, la Corte Suprema de Israel se pronunció en contra de ellos.

Fuente: The Human Right to Water and Sanitation in Emergency Situations: An Advocacy Tool WASH Cluster Project 2008 – véase en el siguiente ítem de Recursos.

Acción contra el Hambre está realizando talleres regionales sobre la abogacía y el derecho al agua y al saneamiento en situaciones de emergencia. Para mayores detalles contacte: [email protected]

225


b) Desarrollo de una estrategia de abogacía

Pasos Actividades

Evaluaciones iniciales o en marcha

Establezca los temas de la abogacía y los resultados esperados.Averigüe cuáles son las prioridades de los políticos e investigue otros canales potenciales de abogacía.Identifi que los medios de comunicación, por ejemplo, los medios masivos, la comunicación de persona a persona, los grupos religiosos, etc.

Análisis Analice sus datos y compile evidencia confi able.

Implementación Determine un solo mensaje u objetivo que sea integral.

Monitoreo Verifi que si el mensaje llega a la gente y evalúe su impacto.

Revisión Revise y adapte la estrategia de abogacía.

c) Apoyo de UNICEF para la función de abogacía

Cuando UNICEF es el CLA, el ofi cial de comunicaciones de UNICEF puede brindar apoyo valioso en la abogacía y en las comunicaciones, en particular para lograr acceso a los medios y concientizar. Sin embargo, se debe tener cuidado de asegurar que se representen los intereses del Grupo Sectorial WASH, no solo los de UNICEF. El WCC podría solicitar que se transmitan las comunicaciones (especialmente los comunicados de prensa) a través del ofi cial de comunicaciones antes de su publicación.

Errores que hay que evitar

Asegúrese de que los argumentosde la abogacíase concentren en los

derechos de WASH para todos,además de los derechos

de los niños y niñas.

Cuando busque apoyo, tenga en cuenta que el área de comunicaciones de UNICEF

se centra en la captación de fondos antes que en comunicaciones

de abogacía.

Separe claramente su rol comoempleado de UNICEF y como

representante del GrupoSectorial WASH.

Evite ‘estigmatizar‘,particularmente cuandohabla con los medios y

haga referencia a losintereses del Grupo

Sectorial WASH.

226


7.5.3 Prepare un mensaje o campaña de abogacía efectivos

El siguiente triangulo PUNTO – CGSO – EBEM es una buena herramienta para orientar sus comunicaciones en la abogacía.

Consejos para que sus mensajes lleguen a la gente

No se preocupe sobre estar nervioso, pero sea

claro

Enfatice los intereses de la población afectada

Hable con autoridad – asegúrese de estar bien informado de la situación

actual

Vaya al granoTenga buenos lemas y mensajes breves y

atractivosEvite la jerga y las siglas

Describa las necesidades con precisión Hable con emoción Presente evidencia clara

7.5.4 ¿Qué canales puede usar?

Algunos puntos clave para identifi car el canal o grupo apropiado son:

debe proveer acceso a los encargados de tomar decisiones; el tema de la abogacía debe formar parte de los intereses del grupo, es decir,

debe servirles para abordar sus propios objetivos y problemas; debe tener el potencial de infl uenciar la voluntad política.

2

1

3

1 – PUNTO - Consígalo RÁPIDO,desarrolle lemas breves conmensaje clave

2 – CGSO - Comunicacionesgenerales con un solo objetivo

3 – EBEM - En qué me beneficia

227


¿Qué canales se deben usar? ¿Para qué? ¿En qué los

benefi cia?

Instrumentos de abogacía que se

deben usar

Políticos

Manejar restricciones, por ejemplo, el acceso e infl uir en la política y en la voluntad política

Publicidad, votos Negociación

Autoridades del gobierno nacional y local

Manejar restricciones, por ejemplo, el acceso, movilizar recursos, infl uenciar a los actores políticos y a la comunidad

Medios para presionar a los encargados de tomar decisiones

Negociación y charlas informativas

Donantes

Movilizar recursos, infl uir en la prioridades del fi nanciamiento, ganar respaldo político

Visibilidad, fi nanciamiento basado en la evidencia, claridad en las prioridades

Charlas informativas, visitas de campo

Medios

Concientizar, Generar apoyo público, infl uenciar a los actores políticos

Una historia

Charlas informativas, declaraciones en la prensa, visitas de campo

Líderes de la comunidad y religiosos

Generar apoyo público, movilizar recursos

Medios para presionar a los encargados de tomar decisiones, reputación local

Campañas de educación pública, negociación, visitas de campo

Los militaresManejar restricciones, por ejemplo, el acceso

Poder de negociación Negociación

7.5.5 La información pública y el trabajo con los medios

El trabajo con los medios

Los medios pueden desempeñar un papel importante en la diseminación de la información, particularmente en el nivel de la comunidad, y en la concientización respecto a temas de la abogacía y a los requerimientos de recursos.

Sin embargo, los medios tienen su propia agenda y se debe tener cuidado al tratar temas sensibles y asegurar la precisión cuando se elaboran mensajes para la prensa. Todo queda registrado, aun cuando dicen que no lo está.

228


Consejos para interactuar con los medios

Solicite las preguntas antes de las entrevistas con la prensa. Piense en las posibles preguntas que le puedan formular. Tenga un mensaje claro y asegúrese de transmitirlo. Si no está completamente informado; no acepte la entrevista. Presente hechos: solo use cifras que se puedan verifi car. Evite hacer predicciones y no tema decir “no lo sé”. Cuando le hagan una pregunta polémica o beligerante, use una expresión

de transición y vuelva a su punto, por ejemplo, diga: “Comprendo su preocupación, pero el hecho real es que …”.

Sea claro y positivo, y cuando sea posible, incluya citas.

Una buena historia para los medios debe basarse en noticias reales respaldadas por los hechos.

Fuente: UNICEF Emergency Field Handbook, 2005.

Acciones del WCC o administrador: Establezca contactos con periodistas locales e internacionales y con las estaciones de

radio.

Prepare comunicados de prensa lo más pronto posible y organice charlas de información para dar a conocer información y eventos importantes.

Fomente visitas de campo, particularmente cuando haya noticias que distorsionen la verdad o sean insensibles, o cuando las capacidades locales son menoscabadas.

Cree un archivo de fotografías – asegúrese de no ofender la sensibilidad de los pobladores cuando usa imágenes de niños y niñas y cuando se refi ere al contexto cultural. Para cada foto registre los datos de la fuente, lugar y nombres de los fotografi ados.

Mantenga un panorama actualizado de la situación e incluya información del contexto en sus comunicados y declaraciones a la prensa.

Asegúrese de que la persona que se haya designado para manejar los asuntos de la prensa sea competente y que esté disponible en el momento oportuno.

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Recursos

UNICEF Emergency Field Handbook, 2005 (las páginas 298-303 proveen orientaciones para interactuar con la prensa). WASH Advocacy Case Study, Gaza, Palestine, 2008, extract from The Human Right

to Water and Sanitation in Emergency Situations: An Advocacy Tool WASH Cluster Project 2008 (borrador). Sanitation – a wise investment for health, dignity, and development, Key messages

for the International Year of Sanitation, UN-Water 2008. Sanitation Communications Matrix, UN-Water 2008. Advocacy for Sanitation – a brief guide, UN-Water 2008. CSLT, Building an Advocacy Strategy, 2007. Aubriot, J., The Right To Water - Emergence, Defi nition, Current Situation and

Stakeholder positions, ACF.

► http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/wash-images-messages/wash-2007/index.htm

► http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/international-year-of-sanitation-advocacy-kit/iys-advocacy-kit-english/index.htm

El Consejo Participativo de Abastecimiento de Agua y Saneamiento tiene gran variedad de materiales de abogacía en temas de WASH que pueden ayudar a abordar la crisis mundial del agua y del saneamiento.

230

SECCIÓN 8.1 - ENFOQUE DE GRUPOS SECTORIALES

8 LA REFORMA HUMANITARIA Y EL ENFOQUE DE GRUPOS SECTORIALES

El capítulo ocho provee información general para comprender el rol del WCC en relación con el contexto más amplio de la Reforma Humanitaria en el ámbito mundial, el enfoque de Grupos Sectoriales y el Grupo WASH Global.


8.1Proceso de Reforma Humanitaria

Coordinadores de ayuda humanitaria Financiamiento para la ayuda humanitaria Enfoque de Grupos Sectoriales Alianzas humanitarias sólidas

8.2

Comprendiendo el enfoque de Grupos Sectoriales

Finalidad del enfoque de Grupos Sectoriales Organismos líderes del Grupo Global Actores clave del enfoque de Grupos Sectoriales ¿Quién establece el enfoque de Grupos Sectoriales y cómo?

8.3

Líderes del Grupo Global y el rol del Grupo WASH Global

¿Cuáles son las responsabilidades de los líderes del Grupo Global? ¿Quiénes forman parte del Grupo WASH Global? ¿Qué hace el Grupo WASH Global? ¿Que puede ofrecer el Grupo WASH Global al WCC?

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ENFOQUE DE GRUPOS SECTORIALES - SECCIÓN 8.1

8.1 El proceso de Reforma HumanitariaEl proceso de reforma humanitaria se originó debido a los cambios signifi cativos que ocurrían en las operaciones de la ayuda humanitaria, donde el número de actores de la ayuda humanitaria es cada vez mayor, hay más competencia por los fondos y recursos, y mayor escrutinio por parte del público, y debido también al rol cambiante de las NU. Esto llevó a que el Comité Permanente Interagencial (IASC) realizara la revisión de la repuesta humanitaria en 2005.

Los cambios subsecuentes que se han dado en el sector de operaciones de la ayuda humanitaria tienen como propósito desarrollar un sistema de repuesta humanitaria más fuerte y más previsible, con mayor:

capacidad de predicción – en el fi nanciamiento y el liderazgo de la respuestarendición de cuentas – a las poblaciones afectadasalianza - entre los actores de la ayuda humanitaria que pertenecen a las NU y los que no pertenecen a ella.

Los cambios representan un esfuerzo ambicioso de la comunidad internacional de la ayuda humanitaria para llegar a más benefi ciarios, con un socorro centrado en las necesidades y en la protección, y de una manera más efectiva y oportuna. La agenda de la Reforma Humanitaria aborda cuatro áreas que están interrelacionadas.

8.1.1 Coordinadores humanitariosEl rol del coordinador humanitario (HC) se adopta en aquellos países donde hay una crisis humanitaria o necesidades humanitarias emergentes, y es asumido por un ofi cial de alto rango de las NU. La función del HC es crucial para asegurar una repuesta humanitaria bien coordinada.

COORDINADORESHUMANITARIOS

Asegurar el liderazgoefectivo

FINANCIAMIENTOHUMANITARIO

Financiamientosuficiente, oportuno

y flexible

ALIANZAS HUMANITARIAS SÓLIDAS

Los tres pilares y fundamentos de laREFORMA HUMANITARIA

ENFOQUE DE GRUPOSSECTORIALES

Capacidad adecuaday liderazgo

previsible entodos los sectores

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El reconocimiento de la necesidad de un liderazgo de alta calidad y de habilidades de coordinación ha llevado a la creación de un directorio de profesionales altamente experimentados y capacitados para desempeñar el rol de HC.

Las medidas adicionales del IASC para mejorar la efectividad del rol incluyen:

el fortalecimiento del compromiso con la coordinación en el nivel de campo por parte de todos los socios de la ayuda humanitaria;

mayor inclusión, transparencia y sentido de pertenencia en la designación de los HC;

mayor rendición de cuentas de los HC ante la comunidad de ayuda humanitaria;

formación adecuada e inducción para preparar y apoyar a los HC en el desempeño de su rol;

apoyo adecuado para que los HC realicen su trabajo.

El rol del coordinador humanitario (HC)El HC es responsable de la coordinación general y de la efectividad de la respuesta humanitaria internacional, lo que incluye:

Establecer y liderar el equipo de ayuda humanitaria en el país (HCT). Crear mecanismos apropiados para la coordinación entre los Grupos

Sectoriales. Liderar la movilización de los recursos, la evaluación de necesidades, el

análisis de vacíos, la priorización, la planifi cación estratégica, y el monitoreo y la evaluación.

Hacer la abogacía y establecer contactos con el gobierno, los militares, los organismos que mantienen la paz, etc.

Desarrollar planes interagenciales de contingencia.

En emergencias de inicio rápido, el RC desempeña el mismo rol que el HC y reporta ante el coordinador de la respuesta de emergencia respecto a las responsabilidades de su competencia.

8.1.2 Financiamiento humanitario (Refi érase también a la sección 6.1)

La capacidad de predicción, la efectividad y el éxito de las intervenciones humanitarias dependen del acceso directo y oportuno al fi nanciamiento sufi ciente y fl exible para atender una emergencia.

Las iniciativas del IASC para fortalecer el fi nanciamiento humanitario incluyen el Fondo Central de Respuestas a Emergencias (CERF). Este es un fondo de respaldo que complementa los mecanismos de fi nanciamiento de la ayuda humanitaria. Provee fondos iniciales para impulsar el inicio de operaciones críticas y fi nanciar programas que salvan vidas y que todavía no están auspiciados por otros donantes.

233


Otras iniciativas adicionales incluyen los fondos de respuesta ante emergencias, el fi nanciamiento con fondos comunes, la Iniciativa de Principios y Buenas Prácticas en la Donación Humanitaria y la reforma del proceso de llamamiento consolidado (CAP). Para mayores detalles visite: http://www.humanitarianreform.org

La Iniciativa de Principios y Buenas Prácticas en la Donación Humanitaria

Es de vital importancia que la creciente cantidad de dinero que se gasta en la ayuda humanitaria se use de manera efectiva. Por ello, 24 donantes han fi rmado esta Iniciativa que provee un foro para que los donantes discutan las buenas prácticas en el fi nanciamiento de la ayuda humanitaria y otras preocupaciones comunes.

El principal desafío es asegurar que se disponga del sufi ciente dinero en el momento oportuno. Luego, ese dinero se debe gastar en la asistencia que resulte más conveniente al contexto y que esté dirigido a aliviar las necesidades más urgentes, y no por la afi liación política, etnia, religión o raza.

La iniciativa ha acordado un conjunto de 23 principios y buenas prácticas de la donación humanitaria (véanse mayores detalles en el siguiente ítem de Recursos). Mediante la defi nición de los principios y estándares la Iniciativa provee tanto un marco para orientar la ayuda humanitaria ofi cial como un mecanismo para fomentar la rendición de cuentas ante los donantes.

8.1.3 El enfoque de Grupos Sectoriales (Refi érase también a la sección 8.2)

La coordinación efectiva es esencial para cubrir las necesidades humanitarias y maximizar el uso de recursos escasos. Sin embargo, históricamente esto ha sido débil debido a la limitada responsabilidad y rendición de cuentas que se ha tenido en la coordinación.

Para superar esta limitación se ha creado el enfoque de Grupos Sectoriales, que opera mediante Organismos Líderes del Grupo Sectorial (CLA) en el nivel global y en los países. La IASC Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen Humanitarian Response provee mayores detalles (véase el siguiente ítem de Recursos).

El enfoque de Grupos Sectoriales tiene como fi nalidad:

Asegurar la sufi ciente capacidad global, Asegurar el liderazgo previsible, Incorporar el concepto de alianzas, Fortalecer la rendición de cuentas, Mejorar la coordinación estratégica y la priorización.

234


8.1.4 Alianzas humanitarias sólidas (Refi érase también a la sección 1.4)

Un elemento de capital importancia en el proceso de reforma humanitaria es la necesidad de fortalecer alianzas estratégicas entre 1) las ONG, 2) el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, y 3) los organismos de las NU y los organismos internacionales relacionados. Esto refuerza cada una de las iniciativas señaladas.

La Plataforma Humanitaria Global (GHP, por sus siglas en inglés), se estableció en 2006 como una iniciativa complementaria que ofrece un foro para que las tres ‘familias’ antes mencionadas se reúnan y compartan responsabilidades que aumenten la efectividad de la acción humanitaria.

La GHP busca asegurar que los organismos de ayuda humanitaria que no pertenecen al gobierno estén ampliamente representados y de manera adecuada.

De acuerdo con el principio de la diversidad, la GHP no busca convencer a los organismos de la ayuda humanitaria para que sigan determinado modo de acción o de trabajo dentro de un marco único.

Los principios de la Plataforma Humana Global para formar alianzas

Establecer un entendimiento común y un enfoque para las alianzas que incluya:

equidad, transparencia, un enfoque orientado hacia los resultados, responsabildad, y complementariedad

‘Trabajar juntos es un asunto urgente de vida o muerte’

Mayores detalles sobre los principios para las alianzas de la GHP se pueden encontrar en el siguiente ítem de Recursos o en http://www.icva.ch/ghp.html

235


Recursos

IASC (2005), Humanitarian Response Review. IASC (2006), Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen

Humanitarian Response. Global Humanitarian Platform (2007), Principles of Partnership. IASC (2006), Strengthening the Humanitarian Coordinator’s System: What is our

goal and how do we get there? Principles of Good Humanitarian Donorship.

► http://www.icva.ch/ghp► http://www.humanitarianreform.org► http://www.globalhumanitarianplatform.org► http://www.goodhumanitariandonorship.org/

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8.2 Comprendiendo el Enfoque de Grupos Sectoriales

El enfoque de Grupos Sectoriales es un elemento de la agenda de la Reforma Humanitaria. Su fi nalidad es hacer que la comunidad internacional de la ayuda humanitaria sea más estructurada, con mayor capacidad para la rendición de cuentas y más profesional, de tal manera que sea un mejor socio para los gobiernos anfi triones, las autoridades locales, la sociedad civil local y las poblaciones afectadas.

¿Cuál es la diferencia entre un ‘Grupo’ y un ‘Sector’?

Un “Grupo” es esencialmente un “Grupo Sectorial” y no debe haber una diferencia entre estos dos términos respecto a sus objetivos y actividades.

El IASC o el equipo de ayuda humanitaria en el país decide la terminología que usará, por ejemplo “Grupos”, “ Grupos Sectoriales”, “Grupos de Trabajo “, “Grupos Técnicos “, etc. Para asegurar la coherencia, se debe usar una terminología estándar dentro de cada país, y se deben aplicar estándares similares en todos los sectores o áreas clave de la actividad humanitaria.

Debido a los compromisos de la Reforma Humanitaria en el ámbito mundial, es probable que los Organismos Líderes del Grupo Sectorial (CLA) en el nivel de país no abandonen ciertas disposiciones del enfoque de Grupos Sectoriales, como la “rendición de cuentas”, las “alianzas”, o el “proveedor de último recurso”.

8.2.1 Objetivos del enfoque de Grupos Sectoriales

i. Asegurar que se desarrolle y se mantenga la sufi ciente capacidad global para responder a las emergencias en todos los sectores principales o áreas de actividad.

ii. Asegurar el liderazgo previsible. Los organismos líderes del Grupo Sectorial (CLA) son los responsables de organizar la respuesta ante emergencias en su sector o área de actividad, en colaboración con los actores del sector y de acuerdo con los estándares y orientaciones acordados.

iii. Trabajar mediante alianzas para el logro de objetivos humanitarios comunes, tanto en el nivel global (preparación ante emergencias, estándares, herramientas, reservas de materiales y desarrollo de capacidades) como en el nivel de país (evaluación, planifi cación, entrega de productos o cumplimiento de objetivos y monitoreo).

iv. Fortalecer la rendición de cuentas. Los CLA deben rendir cuentas: ante el nivel global, para desarrollar una capacidad de respuesta más previsible

y efectiva alineada con los acuerdos del IASC, ante el nivel de país, además de sus responsabilidades institucionales normales,

para cumplir con los roles y responsabilidades acordados para el liderazgo del Grupo Sectorial.

237


El enfoque también fortalece la rendición de cuentas ante los benefi ciarios a través de compromisos con los enfoques participativos y basados en la comunidad, mejores evaluaciones participativas de las necesidades y su priorización, y mejor monitoreo y evaluación.

v. Mejorar la coordinación y la priorización estratégica mediante la asignación de la res-ponsabilidad del liderazgo y de la coordinación al organismo operativo competente.

¿Cuándo se usa el enfoque de Grupos Sectoriales?

En todas las emergencias ‘nuevas’ que requieran una respuesta internacional de amplio rango.

En todos los países que cuenten con un coordinador humanitario. En todas las emergencias con planifi cación de contingencias (véase la sección 5.3

para las directrices del IASC). Cuando el gobierno anfi trión apoya este enfoque, aunque no se requiera la

aprobación del gobierno.

8.2.2. Organismos Líderes de Grupos SectorialesEl Comité Permanente Interagencial (IASC) ha identifi cado 11 grupos, cada uno con un Organismo Líder designado, responsable ante el coordinador de la respuesta de emergencia (en el nivel mundial) o coordinador humanitario o coordinador residente (en el nivel de país). Además, hay tres puntos focales transversales.

Líderes del Grupo Sectorial Global

Sector o área de actividad Líder del Grupo Global

Agricultura FAO

Coordinación y gestión de campos- Personas Desplazadas Internas (de confl ictos- Situaciones de desastres

ACNUROIM

Recuperación temprana PNUD

EducaciónUNICEF

Save The Children – Reino Unido

Refugios de emergencia: - Personas Desplazadas Internas (de confl ictos) - Situaciones de desastres

ACNURIFRC (convocador)

Telecomunicaciones en emergencias OCHA/UNICEF/PMA

Salud OMS

238


Logística PMA

Nutrición UNICEF

Protección: - Personas Desplazadas Internas (de confl ictos)- Desastres y civiles afectados por el confl icto (diferentes

de las PDI)

ACNURACNUR/ACNUDH/

UNICEF

Agua, saneamiento e higiene (WASH) UNICEF

Líderes de temas transversales

Temas transversales Líderes de temas transversales

Ambiente PNUMA

Género:(copresiden el subgrupo de trabajo sobre género del IASC) UNFPA, OMS

VIH y SIDA: (Grupo de trabajo del IASC sobre VIH y sida) ONUSIDA

8.2.3 Actores clave del enfoque de Grupos Sectorialesa) Nivel global

Ofi cina de Coordinación de Asuntos Humanitarios (OCHA)

OCHA es un ramo de la Secretaría de las NU creada específi camente para mejorar la coordinación entre organismos de las NU y otras organizaciones en áreas afectadas por crisis humanitarias. Generalmente, OCHA no está presente en países estables e interviene solo al inicio de una crisis, cuando se requieren los esfuerzos conjuntos de varios organismos de las NU.

Coordinador de la respuesta ante la emergencia (ERC)

El ERC es el jefe de OCHA, además es presidente del IASC, y reporta ante el Secretario General de las NU. El ERC es responsable de la coordinación global de la ayuda humanitaria.

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Miembros de pleno derecho

Programa Mundial deAlimentos (PMA)

Invitados permanentes

(RSG on HR of IDPs)

Banco Mundial

Oficina de Coordinaciónde Asuntos Humanitarios(OCHA)

Programa de las NacionesUnidas para el Desarrollo(PNUD)

Fondo de Población de lasNaciones Unidas (UNFPA)Population Fund

Alto Comisionado de lasNaciones Unidas para losRefugiados (ACNUR)

Organización Mundial de laSalud (OMS)

Fondo de las Naciones Unidaspara la Infancia (UNICEF)

Comité Internacional de la CruzRoja (CICR)

Consejo Internacional deOrganizaciones Voluntarias(ICVA)

Federación Internacional deSociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (IFRC)

Consejo Americano para laAcción Internacional Voluntaria(InterAction)

Organización Internacionalpara las Migraciones (OIM)

Oficina del Alto Comisionadopara los Derechos Humanos(ACNUDH)

Oficina del RepresentanteEspecial del Secretario Generalsobre los Derechos Humanosde los Desplazados Internos

Comité Directivo deRespuesta Humanitaria(SCHR)

Organización de las NacionesUnidas para la Agricultura y laAlimentación (FAO)

Comité Permanente Interagencial (IASC)Miembros de pleno derecho e invitados permanentes

SCHR

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Comité Permanente entre Interagencial (IASC)

Está integrado por los principales actores de la ayuda humanitaria, incluidos los organismos clave de las NU, la Organización Internacional para las Migraciones, el Movimiento de la Cruz Roja y tres ONG internacionales (véanse los detalles en la página anterior). Provee el mecanismo de coordinación interagencial (entre las NU y fuera de ella) para la asistencia humanitaria. Con el liderazgo del ERC, el IASC determina quién es responsable de qué en la respuesta humanitaria, identifi ca vacíos y hace la abogacía para que se apliquen los principios humanitarios internacionales.

Equipo de las Naciones Unidas para la Coordinación y Evaluación de Desastres (UNDAC)

Este es un equipo de respaldo integrado por profesionales especializados en el manejo de desastres. El equipo puede ser movilizado en pocas horas si el RC o el gobierno anfi trión lo solicita para efectuar evaluaciones rápidas, establecer coordinaciones entre sectores y sistemas para el manejo de información, y apoyar a las autoridades nacionales y al RC o HC en la coordinación de la respuesta internacional.

Organismo líder del Grupo Sectorial Global (véase la sección 8.3 para mayores detalles)

Es el organismo que se designa en cada Grupo Sectorial para que asuma las responsa-bilidades de:

Establecer estándares y políticas. Desarrollar la capacidad de respuesta. Apoyar las operaciones.

Grupo Sectorial Global

Cada Grupo Sectorial Global está compuesto por miembros de IASC y otros actores de la ayuda humanitaria, incluidas ONG, el Movimiento de la Cruz Roja, organismos de las NU, consorcios, instituciones y donantes, todos con intereses y experiencia en su respectivo sector.

b) Nivel de país

Coordinador residente (RC) Usualmente es el representante de las NU de mayor jerarquía en el país, representa a todas las organizaciones de las Naciones Unidas y tiene el mandato de coordinar sus actividades. El RC preside el equipo de país de las NU y es designado por el Secretario General. El RC es responsable de la coordinación interagencial en la respuesta inicial a una emergencia de inicio rápido, de acuerdo con los TdR de un HC. Para apoyar al RC en esta función se podría movilizar a un funcionario de OCHA o a un HC. Por lo general, el RC está familia-rizado con el país y la naturaleza de la crisis cuando ocurre una emergencia.

El equipo de las Naciones Unidas en el país (UNCT)

EL UNCT incluye a representantes de los organismos de las NU que ya operan en el país y está presidido por el RC. Su rol en una nueva emergencia de grandes dimensiones es

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limitada, pues su principal responsabilidad es asumida por el amplio equipo de ayuda humanitaria en el país (HCT) desde la fase más temprana.

Actores clave de la ayuda humanitaria en el nivel de país

Adaptado de los materiales del taller Tri Cluster Coordinator Training, WASH, Health, and Nutrition Clusters, abril 2008.

Coordinador humanitario (HC)

El HC tiene la responsabilidad general de asegurar la coherencia de los esfuerzos de socorro en el país, preside el equipo de ayuda humanitaria en el país, trabaja de manera estrecha con el RC y reporta al Coordinador de la Respuesta ante la Emergencia (ERC). La asignación de un HC señala la necesidad de la presencia de la ayuda humanitaria en el país durante un largo periodo.

Los criterios para denominar a un HC incluyen:

Amplia experiencia en el manejo político, en la mediación y en la coordinación para posibilitar la entrega de la respuesta humanitaria, incluida la negociación para tener acceso a las poblaciones afectadas.

Asistencia humanitaria masiva que requiere la acción de un amplio rango de socios, pues ello sobrepasa la capacidad de la autoridad nacional encargada.

Alto grado de apoyo político externo, generalmente del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas.

Poblaciónafectada

Coordinadorhumanitario Gobierno

Desastre oconflicto

ONG

Cruz Rojalocal

Sectorprivado

Donanteso gobierno

Militares

Petición de ayudainternacional

Dpto. deOperaciones deManten. de la

Paz, NU

Sociospermanentes,

e.g. UNDAC

ONGI

Medios

Autoridad para elmanejo de laemergencia

IFRC

MinisteriosMov. de recursosnacionales

OTANMovilización de

socios

INTERNACIONAL NACIONAL

Actores clave de la ayudahumanitaria representadosen el IASC y en el HCT

Organismosde las NU

242


Actualmente, el IASC está desarrollando los TdR del puesto del HC. En la sección 8.1 se incluye un esquema de sus principales responsabilidades.

El equipo de ayuda humanitaria en el país (HCT)

El HCT está compuesto por representantes de los diferentes sectores del IASC que están en el país para atender la respuesta ante el desastre. También se le conoce como equipo o grupo de trabajo del IASC en el país. El equipo de ayuda humanitaria en el país tiene la responsabilidad general de organizar una respuesta humanitaria coordinada.

El Organismo líder del Grupo Sectorial en el país (para detalles véase la sección 1.3)

El Organismo Líder del Grupo Sectorial (CLA) en el país es designado por el HC y tiene la responsabilidad de asegurar el liderazgo efectivo y coordinar a un determinado Grupo Sectorial en el nivel de país.

Socios del Grupo Sectorial (para detalles véase la sección 1.4)

El Grupo está abierto a todos los involucrados en la respuesta humanitaria y se espera que ellos tengan la experiencia, recursos o información que apoye al sector relevante.

El enfoque de Grupos Sectoriales solo funcionará con la cooperación de todos los actores

8.2.4 ¿Quién establece el enfoque de Grupos Sectoriales y cómo?Existe un proceso formal para establecer el enfoque de Grupos Sectoriales en el nivel de país. Para los detalles completos véanse los IASC Standard Operating Procedures for major new emergencies y los IASC Standard Operating Procedures for on-going emergencies que se señalan en el siguiente ítem de Recursos. Esto debe realizarse antes de que se designe a los coordinadores del Grupo Sectorial.

En síntesis, el HC o RC consultan con las autoridades nacionales y con los socios relevantes del IASC en el nivel global y de país, y toman decisiones en consulta con el equipo de ayuda humanitaria en el país. Es casi seguro que se requerirá negociar para determinar los Grupos Sectoriales que se conformarán y quiénes deberán liderarlos.

Idealmente, las autoridades nacionales se involucrarán completamente y respaldarán el enfoque de Grupos Sectoriales, pero esto no es un requisito. Sin embargo, es responsabilidad del HC y del HCT asegurar que los mecanismos de coordinación que se adopten estén alineados con los del gobierno.

La propuesta acordada se envía al ERC, quien llega a un acuerdo con el IASC en el nivel mundial. En el siguiente ítem de recursos se incluye una muestra de la carta. La decisión fi nal se transmite al HC o al RC, quien informa al gobierno anfi trión y a todos los socios relevantes.

243


Las implicancias de adoptar el enfoque de Grupos Sectoriales difi eren para las emergencias nuevas y en curso.

1) Emergencias nuevas de grandes dimensiones

En una ‘emergencia nueva de grandes dimensiones’ la escala y complejidad de las necesidades humanitarias demandan la respuesta multisectorial de un amplio rango de actores internacionales de la ayuda humanitaria. En los países que están familiarizados con las intervenciones humanitarias, la aplicación del enfoque de Grupos Sectoriales podría darse de manera razonablemente directa, mientras que en otros podría haber resistencia.

Además: El conocimiento local limitado o la carencia de redes limitan la posibilidad de

sensibilizar y de consultar ampliamente a los actores nacionales y locales. La limitada capacidad de respuesta del país podría restringir la identifi cación

apropiada de los CLA y de socios del gobierno.

2) Emergencias en curso

El enfoque de Grupos Sectoriales se ha aplicado en más de 26 países que con emergencias en curso y, en el futuro, se adoptará como parte de los ‘procedimientos normales de operación’ en cualquier país que cuente con un HC. En estas situaciones se dispone de más tiempo para hacer las consultas con el gobierno y los actores clave del nivel nacional y local, lo que ayuda a asegurar que el desarrollo de los mecanismos apropiados de la coordinación esté liderado por quienes estén trabajando en el país.

Sin embargo, persisten algunos obstáculos respecto a: la integración con mecanismos de coordinación existentes, que algunas veces

están bien establecidos; que el enfoque obtenga el reconocimiento y aceptación por parte de otros actores

internacionales, nacionales y locales que están acostumbrados y satisfechos con los mecanismos que usan;

los organismos de coordinación que podrían estar trabajando con principios y estándares que no son aceptables para los Organismos Líderes del Grupo Sectorial (CLA).

a) ¿Cuál es el rol del gobierno?

Una parte esencial del enfoque de Grupos Sectoriales es la estrecha coordinación y colaboración con los esfuerzos que realiza el gobierno en la respuesta humanitaria.

En los países donde el gobierno funciona de manera efectiva, las autoridades nacionales tienen la responsabilidad de liderar y de coordinar la respuesta humanitaria, con o sin la participación internacional. Idealmente, el enfoque de Grupos Sectoriales puede fortalecer estos mecanismos mediante la invitación al gobierno para que participe.

244


“La primera y principal responsabilidad de cada Estado es cuidar a las víctimas de desastres naturales y de otras emergencias que ocurran en su territorio. Por ello, los Estados afectados tienen el importante rol de iniciar, organizar, coordinar e implementar la asistencia humanitaria dentro de su territorio”. (Resolución 46/182 de la Asamblea General).

En cada Grupo sectorial, las autoridades nacionales relevantes deben presidir las reuniones y desempeñar un rol activo en la toma de decisiones del Grupo Sectorial. De manera alternativa, podrían acordar copresidir con el CLA y la contraparte del ministerio o departamento gubernamental más importante (véase la sección 1.2).

Una responsabilidad clave de los CLA en el nivel de país es asegurar que otros actores de la ayuda humanitaria mantengan la coordinación regular y apropiada con los actores del gobierno nacional y local. La naturaleza de estas relaciones dependerá del contexto de la emergencia y de la voluntad y capacidad de los actores del gobierno de participar en las actividades humanitarias.

b) ¿Cómo se designan a los Organismos Líderes del Grupo Sectorial en el nivel de país?

Los Organismos Líderes del Grupo Sectorial (CLA) solo serán designados para los sectores relevantes a la emergencia. En algunas emergencias se podría prescindir de ciertos Grupos (por ejemplo, de logística o de telecomunicaciones) o algunos sectores podrían combinarse dentro del mismo Grupo Sectorial (por ejemplo, salud con nutrición).

Cualquier miembro del IASC puede ser un CLA; no tiene que ser un organismo de las Naciones Unidas.

Siempre que sea posible, el CLA de nivel de país se debe alinear con el CLA del nivel global (véase el cuadro anterior de esta sección para los detalles). Sin embargo, cuando no hay un CLA en el país ni capacidad sufi ciente, otro organismo puede asumir esta responsabilidad, como sucedió en Zimbabwe, donde el Grupo Sectorial WASH tuvo el liderazgo compartido por UNICEF y Oxfam, Reino Unido.

En el nivel de país, el CLA también podría designar a otro socio del Grupo Sectorial como coordinador subnacional del Grupo o como punto focal del grupo en otra parte del país. En la sección 1.2 se puede ver un esquema de estructuras alternativas del Grupo Sectorial WASH.

Los Grupos Sectoriales en el nivel de país necesitan incluir organismos participantes que tengan una capacidad operacional efectiva. Deben estar orientados hacia los resultados y tener claro el objetivo de asegurar una respuesta humanitaria adecuada, e incluso cambiar sus propias prioridades y recursos para solucionar los vacíos de la respuesta general.

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Recursos IASC (2006), Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen

Humanitarian Response. IASC (2007), Operational Guidelines on Designating Sector / Cluster Leads in On-

going Emergencies. IASC (2007), Operational Guidelines on Designating Sector / Cluster Leads in Major

New Emergencies. Sample letter from the RC to the ERC on need for the Cluster Approach in Central

African Republic, juio de 2007. Sample letter from the RC to the ERC on need for the Cluster Approach in Mozambique,

febrero de 2007.

UN OCHA (2007), CRD Desk Offi cer’s Toolkit.Orientación útil para formalizar el proceso del enfoque de Grupos Sectoriales y comprometer al gobierno. IASC – What is the IASC? RC Job Description HC ToR (en revisión), diciembre de 2003. ToR for HCT Afganistán.

IASC (2006) Interim Assessment of the Cluster Approach in the fi eld.Autoevaluación del enfoque de Grupos Sectoriales, con énfasis en los desafíos iniciales. IASC (2007) Cluster Approach Evaluation Report.

Informe útil que realza los desafíos, fortalezas y debilidades del enfoque de Grupos Sectoriales y presenta diferentes estrategias que se han usado en la práctica.

► http://www.humanitarianreform.orgSitio web con amplia información sobre la agenda de la Reforma Humanitaria y de todos los grupos individuales.

► www.icva.ch/ghpInformación sobre la Plataforma Humanitaria Global.

► http://www.humanitarianinfo.org/iasc/content/default.aspSitio principal para obtener información del IASC.

► http://www.un.org/issues/m-humani.htmlSitio web que provee información general sobre el sistema de las NU y su rol en la ayuda humanitaria.

► http://ochaonline.un.org/Coordination/tabid/1085/Default.aspxSitio web de OCHA como coordinador de la ayuda humanitaria.

► http://www.redcross.org/services/intl/0,1082,0_448_,00.htmlSitio web de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

246


8.3 Líderes de los Grupos Sectoriales Globales y el rol del Grupo WASH Global

El enfoque de Grupos Sectoriales opera en dos niveles. En el nivel mundial, su objetivo es fortalecer la preparación de todo el sector y su capacidad técnica mediante los organismos líderes designados. UNICEF es el organismo líder del Grupo WASH Global.

8.3.1 ¿Cuáles son las responsabilidades de los líderes de los Grupos Sectoriales Globales?

En el nivel global, el objetivo es:

fortalecer la preparación de todo el sector y su capacidad técnica para responder ante las emergencias humanitarias;

asegurar que haya un liderazgo previsible y rendición de cuentas en los sectores o áreas principales de actividad, y

establecer bases amplias para la formación de alianzas.

Las actividades se centran en tres áreas principales:

1) Formulación de políticas y estándares

consolidación y diseminación de estándares; desarrollo de estándares y políticas, donde fuera necesario, e identifi cación de las "mejores prácticas".

2) Desarrollo de la capacidad de respuesta

formación y desarrollo de sistemas en el nivel local, nacional, regional e internacional;

establecimiento y mantenimiento de la capacidad de respuesta y de directorios actualizados, y

establecimiento y mantenimiento de reservas para el abastecimiento de materiales.

3) Apoyo operacional

evaluación de las necesidades humanas, fi nancieras, y de las capacidades institucionales;

preparación ante emergencias y planifi cación de largo plazo; acceso a personal con experiencia técnica apropiada; abogacía y movilización de recursos, y complementariedad de recursos y de esfuerzos mediante la promoción de

alianzas.

247


8.3.2 ¿Quiénes forman parte del Grupo WASH Global?

Los socios activos del Grupo de Trabajo del Grupo WASH Global son:

ONG

Acción contra el Hambre (ACF), Oxfam, Comité Internacional de Rescate (IRC),World Vision International (WVI),Catholic Relief Services (CRS), Concern, CARE, Norwegian Church Aid (NCA), RedR, Centro Internacional para la Migración y la Salud (ICMH),

Cruz Roja IFRC

NU UNICEF, OMS, Programa de las Naciones Unidas para el Ambiente (PNUMA), ACNUR

Consorcios InterAction

Instituciones Centros para el Control y Prevención de las Enfermedades (CDC)

Para la implementación, recibe el apoyo del equipo de abogacía y de apoyo del Grupo WASH Global:

Jean McCluskey, Consultor de emergencias en WESIASC WASH Cluster Coordination, UNICEF GinebraOfi cina 41 22 909 56 16, [email protected]

William Fellows, Consultor Senior, Emergencias, IASC WASH Cluster Coordinator, UNICEF, Nueva YorkOfi cina 1 212 326 7306, [email protected]

Otros socios globales son International Medical Corps (IMC), Tearfund, Mercy Corps, ICRC, OCHA, SCHR y donantes como OFDA, DFID y ECHO.

El reconocimiento formal del rol de UNICEF como organismo líder del Grupo Global ha permitido que la organización dedique recursos para asumir el rol y asegurar estándares, sistemas y capacidad para la respuesta rápida. Una parte crítica de este rol es asegurar que todos los actores clave de WASH estén completamente involucrados en el nivel global para que formalicen su apoyo y participación activa en el Grupo Sectorial WASH a nivel nacional durante una emergencia.

Los diferentes organismos tienen fortalezas específi cas y pueden contribuir de manera signifi cativa al desarrollo global del sector.

248


8.3.3 ¿Qué hace el Grupo WASH Global?

El plan de trabajo 2006/2008 del Grupo WASH Global se ha dividido en cinco áreas estratégicas, que cubren los vacíos más resaltantes relacionados con la capacidad, que han sido identifi cados por el Grupo de Trabajo del Grupo WASH (véase el plan detallado en el siguiente ítem de Recursos). Las cinco áreas estratégicas que requieren desarrollar la capacidad son:

a) Coordinación y abogacía del sector WASH Equipo dedicado a la abogacía y apoyo al Grupo Global Desarrollo de talleres de formación y de directorios (proyecto 1) Recursos para la unidad de coordinación inicial del grupo Equipo para la evaluación rápida de necesidades Abogacía y movilización de recursos – herramientas y directrices (proyecto 8).

b) Manejo de la información y política para los estándares Sistemas y herramientas - en coordinación con OCHA y otros grupos (proyecto

2), véase más adelante.

c) Capacidad del sector WASH para la respuesta humanitaria Herramientas para la promoción de la higiene, directrices, etc. (proyecto 3) Formación para el desarrollo de capacidades (proyecto 6) Acuerdos para tener acceso a personal con experiencia técnica Desarrollo de capacidades específi cas de los organismos Servicios de apoyo técnico (proyecto 9).

d) Preparación del sector WASH

Mapeo de la capacidad global y nacional (proyecto 4) Talleres de sensibilización respecto al Grupo Sectorial WASH Preparación y planifi cación de contingencias entre las agencias Almacenamiento para el abastecimiento de artículos, por parte del Grupo WASH

Global (proyecto 5).

e) Mejores prácticas y aprendizaje en el sector WASH

Revisiones del aprendizaje (proyecto 7) Temas transversales (proyectos 11-14).

Panorama de los proyectos

Esta estrategia se ha desarrollado en 15 proyectos en los que actualmente está trabajando el Grupo WASH Global. Mayores detalles se pueden encontrar en el sitio web: http://humanitarianreform.org.

249


8.3.4 ¿Qué puede ofrecer el Grupo WASH Global al Coordinador del Grupo Sectorial WASH?

El apoyo, los recursos y los servicios que ofrece el Grupo WASH Global se indican en el siguiente ítem de Recursos. Los detalles de herramientas específi cas para el manejo de la información se describen en los capítulos 3 y 4 del Manual.

Asesores regionales de WASH para emergencias (REWA)

UNICEF tiene un REWA en seis de sus siete regiones. Su rol es: establecer un enlace práctico entre el Grupo WASH Global y el nivel de país; implementar las herramientas desarrolladas en el nivel global; ayudar en la asistencia rápida de corto plazo; apoyar el desarrollo de capacidades en el nivel local.

Los miembros de los organismos del Grupo Sectorial WASH (especialmente el personal de campo) deberán contactarse con el REWA en relación con cualquiera de los aspectos del Grupo Sectorial WASH.

8.3.5 Coordinación entre los Grupos Sectoriales en el nivel global

La experiencia del campo ha evidenciado algunos vacíos y duplicaciones en las intervenciones de emergencia entre los Grupos Sectoriales.

Se ha identifi cado que es necesario establecer de manera clara los roles y responsabilidades de los diferentes Grupos Sectoriales para evitar la duplicación de esfuerzos y asegurar la cobertura de todas las áreas donde hay carencias. Sin embargo, también se reconoce que la formación de Grupos Sectoriales dedicados a un tema determinado puede aumentar la ‘división’ entre los sectores.

Para abordar estos desafíos, el Grupo WASH Global ha desarrollado varias iniciativas y herramientas entre Grupos Sectoriales dirigidas al Grupo Sectorial WASH y a otros Grupos Sectoriales en el nivel de país.

Matrices que mapean los roles y responsabilidades mutuas de WASH y otros Grupos Sectoriales (véase la sección 1.5 para detalles).

Iniciativa de promoción de la higiene entre Grupos Sectoriales para fomentar la promoción de la higiene en otros Grupos Sectoriales (véase la sección 7.2).

La iniciativa tripartita entre el Grupo Sectorial WASH, el de Salud y el de Nutrición para fortalecer la colaboración a través del diálogo constante, la formación conjunta y mecanismos que mejoren el intercambio de información y el desarrollo de productos y recursos compartidos o complementarios.

250


Recursos Global WASH Cluster (2007), Key things to know. Global WASH Cluster Strategic Framework 2007-8 (Power-point). Global WASH Cluster (2007) Support, Resources and Services (Power-point). Global WASH Cluster Work Plan 2007-8. MoU for agencies participating in the Global WASH Cluster, 2007.

► http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=314► http://www.unicef.org/wes/index_43104.html

251

GLOSARIO

Glosario de términos

Actores Individuos, grupos, organizaciones o instituciones.

Coordinación Proceso (conjunto de actividades) que reúne diferentes elementos en una relación armoniosa o efi ciente. [Oxford English Dictionary]

Efectividad Medida del grado o extensión en que se han logrado los productos o resultados (objetivos específi cos) de una intervención.

Efi cienciaMedida de la relación entre los resultados (los productos que una intervención genera o los servicios que provee) y los insumos (los recursos que se emplearon).

Estrategia El enfoque que se usará para lograr uno o más objetivos defi nidos – cómo se lograrán los objetivos.

Plan estratégico

Un plan estratégico es un documento conciso que señala las acciones que se realizarán para lograr el objetivo defi nido o un conjunto de objetivos, con especifi cación del tiempo y de las responsabilidades de su implementación. [OMS, Managing WHO Humanitarian Response in the Field, borrador, enero de 2008]

Marco estratégico operacional

Comprende los mismos elementos que un plan estratégico, principios orientadores y estándares que sustentan la planifi cación de la respuesta y las acciones.

Evaluación

Proceso estructurado de recolección y análisis de datos para medir el impacto de la crisis y proveer una comprensión de la situación y de las amenazas relacionadas, a fi n de determinar si se requiere una respuesta y, si así fuera, la naturaleza de esa respuesta. Una evaluación es un ejercicio que tiene plazos determinados y que produce un informe y recomendaciones para quienes toman decisiones sobre un tema en particular en un momento específi co.

Grupo Sectorial

Conjunto de organizaciones y de partes interesadas que trabajan juntos para abordar las necesidades de un sector determinado (como el de WASH).

Enfoque de Grupos Sectoriales

El enfoque de Grupos Sectoriales es una manera de organizar la coordinación entre los actores de la ayuda humanitaria para facilitar un liderazgo más previsible, mejorar la planifi cación y la priorización, fortalecer las alianzas, y aumentar la capacidad de respuesta y la rendición de cuentas.

Grupos vulnerables

Grupos o individuos más vulnerables al aumento de la mortalidad y morbididad y al impacto de desastres futuros, en comparación con otros miembros de la población.

Impacto El efecto en las poblaciones afectadas (por ejemplo, la reducción de la incidencia de sarampión) [Guidelines for CAP Mid-year Review]

252

GLOSARIO

Monitoreo

En el contexto de la ayuda humanitaria se distinguen dos formas relevantes de monitoreo:

1) Monitoreo (vigilancia) de la situación – compilación periódica y análisis de datos sobre la salud y las condiciones de higiene, los riesgos, el acceso a los servicios, etc. para detectar y medir los cambios.

2) Monitoreo de la implementación de los programas y proyectos para determinar si se ha hecho y logrado lo que se dijo que se haría, y en caso contrario, explicar las razones y proponer los cambios que se requieren [Tear Fund].

Partes interesadas

Una entidad, organización, grupo o individuo que tiene intereses directos o indirectos en una determinada actividad, o en su evaluación.

Análisis de las partes interesadas

El análisis de las partes interesadas es un análisis de los intereses y de la infl uencia relativa de las diversas partes interesadas involucradas.

ResultadoLas acciones que el proyecto ha concluido hasta la fecha (por ejemplo, 10.000 niños y niñas vacunados) [Guidelines for CAP Mid-year Review].

Revisión o examen

Examen sistemático e imparcial (de la acción humanitaria) para extraer lecciones que mejoren las políticas y las prácticas, y refuercen la rendición de cuentas [ALNAP].

Sector Parte distintiva de una economía, sociedad o esfera de actividad. [Oxford English Dictionary]

Adaptado de: The Health Cluster Guide (working draft), sep. 2008.

253

ANEXOS

Anexos

A: Cronograma de 30 días - Bangladesh B: Organigrama detallado del Grupo Sectorial WASH

- Bangladesh C: Matrices de coordinación entre los grupos

sectoriales D: Matriz de monitoreo entre los grupos sectoriales E: Ejemplo de solicitud para el Flash Appeal F: Ejemplo de solicitud para el

llamamiento CERF

Anexo A: cronograma de 30 días – Bangladesh

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO Días desde el inicio de la crisis

Puntos de referencia / Objetivos / Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Comentarios / Indicadores

1 IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS CLAVE 1.1 Identificación de partes interesadas

1.1.1 Identificar contrapartes del gobierno

Se han identificado representantes del gobierno (normalmente del Ministerio de Obras Públicas y Bienestar Social) (con la ayuda de OCHA); asisten regularmente y co-presiden las reuniones de coordinación.

1.1.2 Identificar ONG internacionales

Categorizar en grandes y pequeñas; conocer los vínculos existentes con las contrapartes de las ONG nacionales; identificar cuántas ONG internacionales no asisten a las reuniones del Grupo Sectorial o no tienen acceso a la información del Grupo Sectorial; se han elegido voluntariamente dos ONG internacionales grandes y una pequeña como representantes del foro de las ONG internacionales.

1.1.3 Identificar donantes

ECHO, USAID/OFDA (DART), DFID y otros donantes bilaterales con fuerte presencia regional asisten y están comprometidos en reuniones de coordinación; los donantes informan al coordinador del Grupo Sectorial regularmente; las estrategias de financiamiento de los donantes consideran la estrategia del Grupo Sectorial.

1.1.4 Identificar ONG nacionales

Una ONG nacional se ofrece para representar a todas las ONG nacionales. Inicialmente podría ser un socio de una ONG internacional más grande que ya se encuentre en el país.

1.1.5 Analizar las partes interesadas

Realizar análisis de vacíos con OCHA; evaluar las habilidades y capacidades sectoriales e identificar dónde se pueden fortalecer.

1.1.6 Establecer y mantener una base de datos de los resúmenes de las ONG y socios

Todos los socios deben completar una hoja de resumen de miembros, donde incluyan los detalles de la rendición de cuentas de la gestión.

1.2 Los socios del Grupo Sectorial son proactivos al elaborar e implementar las prioridades del Grupo

1.2.1 Establecer un Grupo de Acción Estratégica

Los miembros del Grupo Sectorial ha establecido el Grupo de Acción Estratégica (la co-presidencia entre IFRC/Gobierno, 3 Donantes, 3 ONG internacionales, 2 ONG nacionales, IFRC, Sociedad Nacional de la IFRC, Grupo de Recuperación Temprana + Coordinador del Grupo de OCHA y observadores de la ICRC) y se han adoptado TdR.

1.2.2 Involucrar a los socios del Grupo Sectorial en las

actividades del equipo de coordinación

Los socios del Grupo Sectorial han cedido personal para la Unidad de Manejo de la Información (por ejemplo, para redactar las minutas de las reuniones, proveer servicios de traducción, etc.).

1.2.3 Monitorear la asistencia a las reuniones de

coordinación Se mantiene registros de asistencia y se hace seguimiento por grupo de socios; el Coordinador del Grupo Sectorial fomenta los que no asisten regularmente a que lo hagan.

1.2.4 Buscar la ubicación conjunta de los coordinadores del Grupo Sectorial

Decisión del HC con apoyo del Coordinador de los Grupos Sectoriales de OCHA, a ser fomentada

1.2.5 Verificar que los criterios de financiamiento de los

donantes concuerden con la estrategia del Grupo Sectorial

Los donantes comparten información con el Coordinador del Grupo sobre los que están financiando (quién, qué, dónde, cuándo; pero no cuánto).

2 COORDINACIÓN Y COHERENCIA DEL PROGRAMA

2.1 Comprensión de los planes, prioridades y políticas del gobierno 2.1.1 Promover vínculos con las contrapartes identificadas

del gobierno Se realizan (al menos semanalmente) reuniones bilaterales bajo las premisas del gobierno para que la OCHA pueda asesorar sobre las relaciones con el gobierno local y nacional.

2.1.2 Documento del marco estratégico del Grupo Sectorial aprobado por el gobierno

Un proceso formal puede requerir un Memorando de Entendimiento separado (de ser así, se deberá realizar a través del HC de las NU y OCHA).

2.2 Proceso del manejo de la coordinación

2.2.1 Establecer y mantener una lista de contactos. Establecer un grupo Google o similar.

2.2.2 Pedir a socios que describan ‘perfil’ en una página.

2.2.3 Establecer una oficina independiente.

Evitar ubicarse conjuntamente en las oficinas de IFRC o de otras sociedades como las sociedades nacionales participantes; probablemente en un hotel hasta que se establezcan las instalaciones comunes de las NU.

254

ANEXO A

2.2.4 Hacer disponible conexión a Internet. Con el Grupo de Telecomunicaciones o la ERU de IFRC.

2.2.5 Ofrecer servicios de traducción

A través de la Sociedad Nacional de la IFRC; todos los documentos principales se traducen al idioma local; todas las reuniones cuentan con interpretación simultánea.

2.2.6 Promover instrucciones sobre cómo unirse al Grupo Sectorial

Se colocan pósteres visibles en OCHA, ministerios relevantes y otros centros de coordinación (instituciones académicas).

2.2.7 Se ha establecido un Grupo de Coordinación (Secretaría) Se contrata un secretario o secretaria. Se hace disponible un vehículo y chofer con la IFRC.

2.2.8 Se ha acordado y actualizado un cronograma para las reuniones Se acuerda e informa al Centro de Información Humanitaria.

2.2.9 Se han explicado y acordado los TdR del Grupo

Sectorial y de los miembros del Grupo de Coordinación

Se explica la relación entre el ‘Líder del Grupo Sectorial y el HC de las UN.

2.2.10 Las minutas de las reuniones están disponibles Concisa, orientada hacia la acción y puntual; publicada en el sitio web dentro de las 24 horas de realizada la reunión.

2.2.11 La agenda se circula antes de las reuniones El borrador de la agenda se circula 24 horas antes de la reunión (véase las directrices).

2.3 Llamamiento de Emergencia / Flash Appeal

Se consolidan los requerimientos del financiamiento priorizado

El formato se distribuye a los socios, se recogen las respuestas y se hace el seguimiento de las respuestas faltantes.

3 PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 3.1 Evaluaciones

3.1.1 Estandarizar metodologías Se trabaja con OCHA y con otros Grupos Sectoriales para establecer marcos comunes.

3.1.2 Realizar meta-análisis de las evaluaciones de los

miembros

3.1.3 Asegurar que se evalúan las necesidades y

vulnerabilidades (seguridad de los refugios)

3.2 Estrategia común

3.2.1 Elaborar un marco operacional de la estrategia

Véanse las directrices; convocar al GCE; revisión cada mes; con objetivos definidos y priorizados e indicadores con los que se puede medir el progreso; revisar los criterios para llenar los vacíos de las prioridades.

3.2.2 Acordar indicadores comunes Acordar cinco de cada uno de los indicadores de éxito del proceso, producto y resultado.

3.3 Manejo de la Información

3.3.1 Recolectar los datos de distribución en el nivel central

La recolección y organización de los datos se realiza de conformidad con estándares dentro y a través de los Grupos Sectoriales (véase 3.3.8).

3.3.2 Se han establecido los datos sobre quién, qué y dónde por sub-distritos

3.3.3 Se han establecido los datos sobre quién, qué y dónde por pueblos

3.3.4 Se ha mapeado la cobertura de la distribución por pueblos

3.3.5 Superposiciones de pobreza, vulnerabilidad y riesgo

3.3.6 Se han establecido protocolos web Con enlace al Centro de Información Humanitaria o en el mismo Centro.

3.3.7 Se realizan análisis regulares de las tendencias en formato de hoja de cálculo y gráfico

3.3.8 Se ha acordado una plataforma común para el MI

Establecer protocolos para la recolección, organización y diseminación de datos cualitativos y cuantitativos comunes e información, en estrecha cooperación con el Departamento de Estadísticas del Gobierno, el Centro de Información Humanitaria de OCHA, UNJLC, PMA y otros Grupos Sectoriales.

255

ANEXO A

3.4 Identificación de vacíos

3.4.1 Asignar responsabilidades claras dentro del Grupo

Sectorial para abordar las necesidades identificadas en la evaluación de necesidades

3.5 Integración entre los Grupos 3.5.1 Salud incluida la Salud Ambiental. 3.5.2 Agua, Saneamiento e Higiene (WASH) 3.5.3 Protección

3.5.4 Recuperación temprana

Trabajar con PNUD desde el inicio sobre la planificación de refugios temporales y los marcos de recuperación temprana en conexión con las modalidades de sustento, gobernabilidad e imperio de la ley (resolución de disputas por la tenencia de terrenos).

3.5.5 Manejo de campos 3.6 Integración de temas transversales 3.6.1 VIH-SIDA 3.6.2 Género

3.6.3 Ambiente 3.6.4 Derechos humanos 3.6.5 Violencia sexual y basada en el género

3.6.6 Psicosocial

3.6.7 Medios de sustento

4 APLICACIÓN DE NORMAS 4.1 Acordar directrices técnicas

4.1.1 Establecer Grupos Técnicos de Trabajo y

Subgrupos, según se requiera véase los TdR de los Grupos Técnicos de Trabajo.

4.1.2 Asegurar que se publiquen directrices generales y

los documentos relevantes sobre mejores prácticas en el sitio web

Esfera (Capítulo 4); Asentamiento transitorio de poblaciones desplazadas (Capítulo 7); Uso de tiendas familiares.

5 MONITOREO Y PRESENTACIÓN DE INFORMES 5.1 Presentación de informes

5.1.1 Se distribuyen informes situacionales

Producidos con un plazo diario y luego dos veces por semana; relevantes; capturan temas prioritarios; informativos; usados como marco de referencia del Grupo Sectorial para la abogacía.

5.1.2 Se distribuyen actualizaciones y boletines Principales logros y planes futuros (con gráficos y fotos).

5.2 Monitoreo

5.2.1 Acordar enlaces distritales y puntos focales

Retroalimentación de socios sobre la escala y el alcance de las actividades de otros socios que no asisten a los Grupos Sectoriales.

5.2.2 Seguimiento de las tendencias de refugios y distribución de ítems no comestibles

como un indicador representativo del impacto; producir gráficos e incluirlos en los informes situacionales.

5.2.3 Realizar evaluación de necesidades y

vulnerabilidades de la seguridad del refugio juntamente con otros Grupos Sectoriales; probablemente en coordinación con OCHA.

6 ABOGACÍA 6.1 Consolidar mensajes de abogacía considerar la promoción conjunta del envío de mensajes de abogacía coherentes y

consistentes al gobierno a través de OCHA.

256

ANEXO A

Anexo B: Organigrama detallado del Grupo WASH – Bangladesh GRUPO Sectorial WASH, BANGLADESH – Gestión de la Coordinación DPHE Dhaka

Ingeniero Jefe

DPHE Dhaka

Círculo del agua Círculo de reservas División de cómputo Círculo de planificación

Círculo DPHE Barisal DPHE Dhaka División de cómputo Círculo DPHE Khulna

Yunnis Ali Ihtishamul Huq Sirajul Islam

0171 300 4492 0171 566 040

UNICEF Agua, Ambiente y Saneamiento COORDINADOR NACIONAL DEL GRUPO WASH GERENTE NACIONAL DE

INFORMACIÓN DEL GRUPO WASH Paul Edwards James Shepherd-Barron Lalit Patra 01713 011 628 01771 820 790 01713 244 617 [email protected] [email protected] [email protected]

Funcionario de Programa de

UNICEF COORDINADOR DE CAMPO DEL GRUPO WASH

EQUIPO NACIONAL DE MONITOREO Y DE EVALUACIÓN

Towfique Ahmed Pauline Mwaniki (CEGIS) 01711 882 524 01711 882 502

[email protected] [email protected]

BHOLA BARGUNA PATUAKHALI JHALOKHATI PIROJPUR BAGERHAT Mr Monirazzamen Mr Samsul Huq Bhuyan Mr Samsul Alum DPHE 0171 503 4573 01127 6923

Nazrul Fayzun Nessa Furquan Ahmed 01711 882 513 0171 324 4613 01713 324 4614

Facilitador distrital del Grupo Sectorial WASH (UNICEF)

Oxfam SC Alliance NGO-Forum BRAC CARE Int'l Zulfiquar Ali Haider Shah Suja

Co-facilitador distrital del Grupo Sectorial WASH (ONG) 01713 099 881 01717 303 711

Md Shiratur Rahman Munshi Kazi Masel Ullah Nazmul Hosen Md Ashiqul Hoq Md Anowar Hossain

Gerente de Información CEGIS 01712 581 258 01814 316 921 01717 757 383 1816441489 01816 408 366

257

ANEXO B

Anexo C: Matrices de coordinación entre Grupos Sectoriales

Borrador de la matriz de responsabilidades y rendición de cuentas – Grupos Sectoriales de Salud, Nutrición y WASH (agua, saneamiento e higiene)

Responsabilidades Área de superposición

potencial Actividad específica

Grupo Sectorial Salud Grupo Sectorial WASH Grupo Sectorial Nutrición

Evaluación Realizar evaluaciones WASH En instalaciones de salud Fuera de los centros de salud En centros de rehabilitación nutricional y programas

de raciones preparadas. Apoyar la evaluación WASH cuando hay problemas de desnutrición.

Monitoreo

Monitorear y compartir la información sobre temas de WASH con otros Grupos Sectoriales

Situación y tendencia de la enfermedad (con base en la evidencia) en las instalaciones de salud

Indicadores WASH (basados en la percepción) fuera de los centros de salud

Tendencias en las enfermedades relacionadas con la higiene y el agua en los centros de rehabilitación nutricional, programas de raciones preparadas y en el nivel de la comunidad donde la desnutrición es una preocupación

Manejo de la información de WASH (MI)

Desarrollar y monitorear el sistema de MI

Recolectar, analizar y diseminar la información sobre la salud basada en la evidencia. Compartir con otros grupos

Recolectar información sobre WASH Compartir con otros grupos

Recolectar, analizar y diseminar información sobre nutrición basada en la evidencia. Compartir con otros Grupos Sectoriales.

Diseminar, promover y monitorear la aplicación

En centros de salud Fuera de los centros de salud En los centros de rehabilitación, programas de raciones preparadas y a través de la gestión de la desnutrición basada en la comunidad. Estándares WASH

Acordar indicadores Proveer contribuciones Responsable de coordinar acuerdos Proveer contribuciones Identificar la capacidad e instalaciones del país para realizar ensayos

Totalmente responsable

Verificar la capacidad para realizar ensayos

En centros de salud Fuera de los centros de salud – en colaboración con las autoridades nacionales. Proveer apoyo a los Grupos de Salud y Nutrición, según se requiera

En los centros de rehabilitación y programas de raciones preparadas.

Ensayos En centros de salud Fuera de los centros de salud - en colaboración con las autoridades nacionales (incluida la fuente, almacenamiento y distribución) Proveer capacitación a otros Grupos Sectoriales, según se requiera

En los centros de rehabilitación nutricional y programas de raciones preparadas. Apoyar los temas de WASH, según se requiera, cuando la desnutrición es una preocupación.

Calidad del agua

Monitoreo En centros de salud Fuera de los centros de salud – en colaboración con las autoridades nacionales

En los centros de rehabilitación nutricional y programas de raciones preparadas

Cantidad del agua Provisión en cantidades adecuadas

En centros de salud Fuera de los centros de salud Proveer apoyo a los Grupos de Salud y Nutrición, según se requiera

En los centros de rehabilitación nutricional y programas de raciones preparadas. Abogar a favor de las comunidades, según se requiera.

Instalaciones de agua

Mejorar el acceso En centros de salud Fuera de los centros de salud En los centros de rehabilitación nutricional y programas de raciones preparadas. Abogar a favor de las comunidades, según se requiera

Tratamiento del agua

Obtener productos químicos Totalmente responsable

258

ANEXO C

Responsabilidades Área de superposición

potencial Actividad específica

Grupo Sectorial Salud Grupo Sectorial WASH Grupo Sectorial Nutrición

Suministro de productos químicos


Diseño de sistemas En centros de salud (con la asistencia técnica de WASH)

Fuera de los centros de salud Proveer apoyo a los Grupos Sectoriales de Salud y Nutrición, según se requiera

En los centros de rehabilitación nutricional y programas de raciones preparadas (con la contribución técnica de WASH)

Higiene

Promover y mejorar la higiene En centros de salud Totalmente responsable de coordinar los mensajes comunes entre los Grupos Sectoriales; y de diseminarlos fuera de los centros de salud

En los centros de rehabilitación nutricional, programas de alimentación suplementaria y a través de trabajadores comunitarios involucrados en el manejo de la desnutrición


Mejorar el acceso a instalaciones

En centros de salud Fuera de los centros de salud

Drenaje y aguas residuales

Disposición En centros de salud Fuera de los centros de salud

Mejorar el ambiente sanitario

Mejorar el ambiente En centros de salud Fuera de los centros de salud

Evaluación Participar en la evaluación Contribución en las herramientas de evaluación y apoyo, según convenga

Vigilancia y monitoreo Reportar incidencia en áreas programáticas y proveer apoyo, según se requiera

Control de brotes

Brote de enfermedades

Comunicación

Totalmente responsable de la coordinación general (con contribuciones de otros Grupos Sectoriales) Proveer apoyo, según se requiera

Apoyar las estrategias de comunicación en los centros de rehabilitación nutricional y programas de raciones preparadas

Identificar vectores y coordinar los esfuerzos de control

Totalmente responsable Proveer apoyo, según se requiera Proveer apoyo, según se requiera

Control de vectores Mejorar el control de vectores –

suministro de materiales, como mosquiteros, rociadores, etc.

En centros de salud Fuera de los centros de salud – responsable de la población general


Manejo de residuos

Mantener, construir y renovar instalaciones para la recoleccion de RR.SS.


Residuos producidos por los centros de rehabilitación nutricional y programas de raciones preparadas

Infraestructura de WASH

Priorizar las instalaciones para renovación y construcción. Implementación de proyectos



Reservas/ insumos relacionadas con los temas de WASH

Buscar y compartir información sobre reservas/insumos entre los socios

Material usado en centros de salud Materiales para uso por la población (mosquiteros, productos químicos para el tratamiento del agua (por ejemplo, cloro, equipo para ensayos de agua, jabón)

Productos relacionados con la nutrición, como equipo antropométrico, productos alimenticios especialmente diseñados, suplementos de micronutrientes, etc., usados en la evaluación y gestión de la desnutrición

259

ANEXO C

Borrador de la matriz de roles y responsabilidades del Grupo Sectorial de Agua, Saneamiento e higiene (WASH) y del Grupo Sectorial de Coordinación de Campos y Gestión de Campos (CCGC)

GRUPO SECTORIAL DE CCGC GRUPO SECTORIAL WASH

COORDINACIÓN 1 Ubicación del campo1 Se comunica con el gobierno, la población anfitriona, la población desplazada y

autoridades regionales para asegurar que se identifiquen los sitios adecuados y que los organismos de ayuda humanitaria tengan acceso a ellos – Identifica los sitios potenciales en colaboración con los planificadores, ingenieros WASH y otros expertos relevantes – Coordina los planes de desarrollo.

Apoya al Grupo CCGC mediante vínculos técnicos con las autoridades oficiales de agua y saneamiento, así como las autoridades de los puntos focales de los campos y de la población anfitriona – evalúa los sitios en relación con el acceso al agua, drenaje y saneamiento.

2 Estándares Define estándares de gestión de campos de acuerdo con el contexto particular, con base en los estándares nacionales, los estándares internacionales de ayuda humanitaria (por ejemplo, Esfera) y estándares técnicos relevantes al contexto – Asegura que los estándares propuestos por los diferentes grupos sean compatibles y complementarios – Asegura que los proveedores de servicios en los campos cumplan los estándares acordados.

Identifica estándares WASH apropiados (normas de Esfera y otras normas relacionadas con el contexto específico y la legislación nacional) – Disemina estándares al Grupo Sectorial CCGC y otros – monitorear el uso de estándares – Apoya al Grupo Sectorial CCGC con análisis técnicos de información sobre WASH.

3 Manejo de la Información

Establece sistemas de comunicación, de monitoreo y de base de datos en el campo – Establece sistemas para recolectar, analizar y diseminar información en el campo – Asegura que los sistemas de manejo de la información usados por todas las organizaciones involucradas con los campos sean compatibles y que todos los socios tengan acceso a la información – de ser posible, el Grupo de CCGC provee al Grupo Sectorial WASH un análisis transversal de datos de los sectores que pueden ser útiles en la planificación de programas de WASH.

Define los requerimientos de reporte y base de datos de WASH para los sistemas del Grupo Sectorial de CCGC (véase el recuadro adjunto) – Asegura que los participantes del Grupo Sectorial WASH tengan acceso a información.

4 Líneas de comunicación

Establece líneas de comunicación para la toma de decisiones en el flujo y manejo de la información – Generalmente los proveedores de servicios (en consulta con los residentes de los campos) reportan a los gerentes de los campos; los gerentes de los campos compilan información y la transfieren al Coordinador de Campos/CCGC y a las autoridades, según se requiera – Los proveedores de servicios reportan al gerente de campos pero también envían la información al grupo relevante (véase el cuadro adjunto) – El Grupo de CCGC y el Grupo WASH comparten información continuamente – Si el Grupo CCGC identifica vacíos en los temas de WASH, el Coordinador de Campos los discute con el Coordinador del Grupo Sectorial WASH.

Los proveedores de los servicios WASH (en consulta con los residentes de los campos reportan a la gestión de campos pero también envían información al Grupo Sectorial WASH – La gestión de campos comparte información relacionada con WASH con el Grupo de Sectorial CCGC – El Grupo Sectorial WASH comparte información con los participantes del Grupo Sectorial WASH – El Grupo Sectorial CCGC y el Grupo Sectorial WASH comparten información continuamente.

5 Reclutamiento En consulta con el Grupo Sectorial WASH y otros socios, define políticas de reclutamiento para puestos voluntarios y remunerados en los campos.

Provee contribución para la definición de políticas.

6

Implementación Identifica puntos focales para los campos entre las autoridades nacionales y locales – Identifica organizaciones para la gestión de campos para cada sitio – En colaboración con las autoridades nacionales y/o regionales, define procedimientos para amonestar a las organizaciones que proveen servicios por debajo de los estándares y para proveer apoyo (desarrollo de capacidades).

Identifica, evalúa técnicamente y recomienda proveedores de servicios WASH.

7 Monitoreo Asegura que se mantengan estándares mutuamente acordados – Recolecta información sobre monitoreo (incluidos los indicadores WASH) de todos los sectores – Realiza un análisis general y seguimiento de vacíos.

Define indicadores WASH y sistemas de monitoreo – Monitorea el desempeño de las organizaciones relacionadas con WASH – Realiza análisis de vacíos en temas de WASH – Recolecta, organiza y analiza información de diferentes campos – Disemina los resultados de los análisis e implementa acciones, según convenga.

8 Desarrollo de capacidades

Identifica los vacíos en las capacidades de recursos humanos para el sector del Grupo CCGC como un todo (todos los campos) – (por ejemplo, gestión, seguridad, manejo de la información) – Implementa iniciativas para el desarrollo de capacidades en el sector.

Identifica los vacíos en las capacidades de los recursos humanos de WASH para el sector como un todo (todos los campos) – Implementa iniciativas para la capacitación y el desarrollo de capacidades.

9 Abogacía Apoya al Grupo Sectorial WASH y otros grupos en la abogacía con donantes y proveedores de servicios para llenar los vacíos relacionados con WASH.

Aboga con los donantes y proveedores de servicios para asegurar que se llenen los vacíos de WASH en los campos.

1 El término “campo” se refiere a varios tipos de asentamientos, incluido (pero no limitado a) campos planificados, campos autónomos y centros colectivos.

260

ANEXO C

GRUPO SECTORIAL DE CCGC GRUPO SECTORIAL WASH 10 Cierre de campos Coordina el cierre de campos en colaboración con las autoridades, los gerentes de

campos, los proveedores de servicios, los residentes de los campos, las poblaciones anfitrionas y los grupos relevantes – Asegura que el Grupo Sectorial WASH participe en el cierre de los campos en todos los niveles.

En colaboración con las autoridades de agua y saneamiento y los proveedores de servicios, provee orientación sobre la transferencia de equipos y sistemas de WASH, rehabilitación de terrenos, etc.

ADMINISTRACIÓN

11 Contratos legales Establece acuerdos contractuales con las autoridades y otros propietarios de terrenos sobre el uso de sitios aprobados (incluido el cierre de campos) y sobre las responsabilidades de la gestión de campos – En colaboración con los sectores técnicos, produce contratos estándares que sean firmados por cada una de las organizaciones de gestión de campos y las autoridades relevantes (contratos separados para cada campo) – Actúa como punto focal para la discusión con las autoridades sobre las disputas sobre la tenencia de terrenos, etc. – Asegura que todos los contratos respeten los derechos de los propietarios de los terrenos, de los residentes del lugar y de los residentes del campo – Siempre que sea posible, evita establecer campos en terrenos privados.

En colaboración con el Grupo de CCGC, establece contratos estándares para el uso y manejo del agua con las autoridades nacionales o regionales – Facilita acuerdos contractuales entre los proveedores de servicios de WASH en los campos y las autoridades locales de agua (de manera separada de los contratos del Grupo CCGC para el uso del sitio) – Acuerdos similares en relación con el alcantarillado y la disposición de residuos – En general, el proveedor de servicios WASH en cada campo paga el agua y otros servicios; el Grupo Sectorial WASH monitorea y, de ser necesario, facilita el suministro de fondos a los proveedores de servicios.

12 Seguridad Trabaja con las autoridades para abordar las preocupaciones relacionadas con la seguridad para todos los campos – Contribuye con los esfuerzos para asegurar que el personal WASH pueda trasladarse y trabajar de manera segura en las instalaciones de WASH (fuentes de agua, tuberías, sitios de disposición de aguas residuales, etc.) – Asegura que los residentes de los campos y las poblaciones anfitrionas participen en la gestión de la seguridad.

Trabaja con las autoridades, residentes de campos y poblaciones anfitrionas para asegurar el acceso a las fuentes de agua en todos los campos – Informa al Grupo Sectorial de CCGC sobre los problemas de seguridad.

GESTIÓN La responsabilidad de la gestión de los campos generalmente recae sobre la organización encargada de la gestión y coordinación de las actividades y servicios en cada campo

El Grupo Sectorial WASH monitorea los proveedores de servicios y asegura que se realicen las siguientes actividades:

13 Gestión de campos Establece sistemas para la coordinación efectiva de autoridades locales, proveedores de servicios, comités de los residentes de los campos y la comunidad anfitriona – Asegura que las comunidades participen en la planificación, operación y mantenimiento de los sistemas WASH dentro del marco de los comités de los residentes del campo – Asegura que los intereses de todos los residentes del campo estén representados y que todos tengan el mismo acceso a los servicios de WASH (considerando el género, la edad, la raza, las discapacidades, las enfermedades crónicas, etc.) – Realiza esfuerzos para asegurar que los representantes del Grupo Sectorial WASH tengan acceso a los campos a cualquier hora.

Asegura que las autoridades locales de agua y los proveedores de servicios de WASH participen en los sistemas de coordinación y gestión de campos – Colabora con otros grupos y proveedores de servicios en la definición e implementación de servicios y distribuciones (artículos de higiene, campañas de higiene, recolección de datos sobre salud, sistemas de distribución, etc.) – Asegura que los proveedores de servicios de WASH reconozcan la necesidad de proveer acceso equitativo a los servicios a todos los residentes de los campos.

14 Reclutamiento Colabora con las autoridades locales y los comités de los residentes de los campos para establecer procedimientos de reclutamiento para personas contratadas por los gerentes de campos y proveedores de servicios: contratos estándares, calificaciones requeridas, proceso de selección, etc. – Generalmente se recomienda lograr un equilibrio en el reclutamiento entre los residentes del campo y las poblaciones anfitrionas (se deben considerar las calificaciones profesionales), ya que esto ayuda a evitar la tensión social – asegurar que las personas calificadas no sean discriminadas debido al género, religión, raza o estatus social.

Sobre la base de los procedimientos establecidos por los gerentes de campo (véase el recuadro), trabaja con las autoridades locales de agua y saneamiento y los comités de residentes de los campos para asegurar que el reclutamiento sea transparente y provea oportunidades tanto a los residentes de los campos como a las poblaciones anfitrionas – Asegura que las personas calificadas no se discriminan debido al género, religión, raza o estatus social – Asegura que los técnicos, educadores, etc. estén debidamente calificados (enlace con recuadro 23).

15 Evaluación del sitio Provee apoyo al planificador del sitio en relación con los vínculos con las autoridades. Evalúa los recursos de WASH con el planificador del sitio, los proveedores de servicios y los residentes de los campos – Evalúa las instalaciones de WASH (fuentes de agua, plantas de tratamiento de aguas residuales, etc.).

16 Planificación del sitio – aspectos técnicos

En colaboración con los grupos relevantes, evalúa los potenciales proveedores de servicios para asegurar que tengan la capacidad técnica adecuada.

Evalúa y recomienda proveedores de servicios de WASH – Asegura que los estándares nacionales e internacionales se aplican de manera consistente (Esfera, estándares de campo, etc.) – Identificar los residentes de los campos que posean habilidades técnicas útiles – Asegura que la planificación de WASH incorpore las necesidades de todos los residentes de los campos.

17 Planificación del sitio – aspectos físicos

En colaboración con el planificador del sitio (Grupo de Refugio de Emergencia) y los residentes del campo, consulta con el Grupo Sectorial WASH sobre la ubicación del

Agua – asegura: Acceso a fuentes – diseño de sistemas de desinfección, almacenamiento y distribución

261

ANEXO C

GRUPO SECTORIAL DE CCGC GRUPO SECTORIAL WASH alojamiento, oficinas, servicios, instalaciones, etc. – Asegurar que se tomen en cuenta la

seguridad, la privacidad y consideraciones culturales (ubicación de instalaciones, alumbrado, etc.) – Asegura que se cubran las necesidades de todos los residentes del campo (principalmente de aquellos con discapacidades y enfermedades crónicas, los adultos mayores y las personas más jóvenes).

Saneamiento – asegura: Drenaje – inodoros (incluida la disposición de residuos) – áreas para higiene personal y lavado – disposición de residuos sólidos.

Agua Establece comités de usuarios del agua y asegura que estos se comuniquen con las comunidades anfitrionas – Asegura que las instalaciones de agua sean compatibles con la cultura y las expectativas de la población residente y que sean seguras para todas las personas – Establece sistemas para la operación y el mantenimiento. Saneamiento y residuos sólidos Asegura que se consideren las opiniones de los usuarios en el diseño de las instalaciones de saneamiento y residuos sólidos y que estas sean compatibles con las normas culturales y las consideraciones de seguridad – Establece sistemas para la operación y el mantenimiento.

18

Planificación del sitio – organizacional

Establece sistemas de manejo y coordinación para organizaciones que trabajan en campos – Asegura la inclusión de todas las partes interesadas, principalmente los residentes de los campos, en la planificación e implementación de la provisión de servicios – Asegura que se disponga de suficientes recursos de mano de obra (de preferencia entre los residentes de los campos) para atender los requerimientos de cada sector (agua, servicios de salud, etc.)

Promoción de la higiene Asegura que se de la prioridad adecuada a la promoción de la higiene – Establece redes de trabajo de promotores de higiene, hombres y mujeres, entre los residentes de los campos – Provee capacitación – Se contacta con los proveedores de servicios de salud, nutrición y educación.

19 Implementación Asegura que todos los proveedores de servicios se adhieren a estándares definidos mutuamente (véase el recuadro 2).

Monitorea la velocidad y la calidad de la implementación de acuerdo con los estándares acordados de WASH (véase el recuadro 2) – Si no se disponen de proveedores de servicios o ellos no pueden proveer servicios de calidad adecuada, el Grupo Sectorial WASH debe intervenir y asegurar la continuidad en el suministro de servicios (proveedor de último recurso).

20 Manejo de la Información

Establece sistemas de manejo de la información en el nivel del campo que sean compatibles con los desarrollados en el nivel de la coordinación (véase el recuadro 3) – Asegura que los proveedores de servicios cumplen con los sistemas de manejo de la información – Asegura que la recolección y diseminación de información sea desagregada (edad, género, etc.), según convenga para cada situación – Recolecta y comparte información con los proveedores de servicios, el Grupo de CCGC y las autoridades – De ser posible, el Grupo de CCGC provee al Grupo Sectorial WASH análisis de datos entre los sectores que puede ser útil para la planificación de los programas de WASH.

Diseña y disemina sistemas de recolección y manejo de datos para campos (compatibles con los sistemas desarrollados en el nivel de la coordinación) – Asegura que la recolección y diseminación de la información sea desagregada (edad, género, etc.), según convenga para cada situación – Apoya al Grupo de CCGC y a los gerentes de los campos en el análisis de la información técnica.

21 Reporte a los residentes de los campos

Los gerentes de los campos comparten información relevante con los residentes de los campos y los residentes de los campos comparten información con los gerentes de los campos.

Los proveedores de servicios de WASH comparten información relevante relacionada con los temas de WASH con los residentes de los campos – los residentes de los campos comparten información con los proveedores de servicios de WASH.

22 Monitoreo y seguimiento

Recolecta información de los proveedores de servicios y de los residentes de los campos – Analiza información en el nivel del campo y transmite información al nivel de coordinación – Asigna personal para trabajar con los proveedores de servicios y residentes de los campos en el monitoreo – Cuando se identifiquen problemas o vacíos mediante el monitoreo, contacta a la autoridad o grupo relevante y desarrolla un plan de acción

Define sistemas e indicadores específicos de WASH para los campos (compatibles con los desarrollados en el nivel de la coordinación) – Incluye sistemas para identificar el abuso de la responsabilidad en el manejo de los sistemas de WASH – Asegura que se asigne personal suficiente para recolectar y analizar la información (gestión de campos y proveedores de servicios) – Cuando se identifican problemas o vacíos a través del monitoreo, contacta a la autoridad relevante o al proveedor de servicios y desarrollar un plan de acción.

23 Desarrollo de capacidades y formación

Provee apoyo y capacitación a las autoridades y comités de residentes de los campos – Verifica las necesidades de capacitación y, según convenga, las abordar nacionalmente o regionalmente (por ejemplo, capacitación de temas comunes para gerentes de campo y proveedores de servicios).

Identifica los recursos de WASH y las necesidades de capacitación entre las autoridades, los residentes de los campos, los proveedores de servicios y la población anfitriona – Provee apoyo y capacitación según convenga – Verifica los requerimientos de capacitación de WASH de diferentes campos y organiza capacitación nacional o regional, según convenga.

24 Cierre de campos Coordina el cierre de campos en colaboración con las autoridades, gerentes de campos, proveedores de servicios, residentes de campos, poblaciones anfitrionas y grupos relevantes – Asegura que el Grupo Sectorial WASH participa en el cierre de campos.

En colaboración con los gerentes de los campos, las autoridades locales de agua, los residentes de los campos y las poblaciones anfitrionas, desarrolla planes para el cierre ordenado de las operaciones de WASH en los campos (transferencia de equipo, rescisión de contratos, rehabilitación de terrenos, etc.).

262

ANEXO C

BORRADOR PROPUESTO de la matriz de responsabilidades y rendiciones de cuenta – Grupos Sectoriales de Refugio de Emergencia y WASH (Agua, Saneamiento e Higiene)

Responsabilidades Área de superposición potencial Actividad específica

Refugio de Emergencia (RE) Grupo Sectorial WASH Coordinación con autoridad local o en el país

Compartir información sobre puntos focales para maximizar vínculos y oportunidades

Comparte nombres, contactos y sostiene reuniones con el Grupo Sectorial WASH.

Comparte nombres, contactos y sostiene reuniones con el Grupo de RE.

Limpieza de lodos (especialmente en desastres naturales) Apoya la limpieza, según convenga.

Asume el rol de coordinación – Trabajar y apoya a las autoridades locales y actores humanitarios.

Limpieza y disposición de escombros para facilitar el acceso para el transporte.

Apoya al Grupo Sectorial de Logística, quien asume el rol de coordinación, según se requiera.

Asiste al Grupo Sectorial de Logística, quien asume el rol de coordinación, según se requiera.

Identificación de sitios de disposición adecuados para los residuos de los desastres

Asume el rol de coordinación – Trabaja y apoya a las autoridades locales; coordina con los expertos en temas de ambiente, según se requiera.

Reciclaje de residuos de desastres para la reconstrucción de edificios

Asume el rol de coordinación - Trabaja y apoya a las autoridades locales y actores humanitarios.

Residuos de desastres / incluida la disposición adecuada

Identificación y disposición de residuos químicos y peligrosos

El RE es responsable de identificar y disponer los residuos peligrosos relacionados con los materiales de construcción, por ejemplo, asbestos.

Asume el rol de coordinación – particularmente con las autoridades nacionales, la OMS, la Unidad Conjunta de Ambiente del PNUMA/OCHA. El Grupo Sectorial WASH es responsable de identificar y disponer los materiales peligrosos relacionados con las instalaciones de WASH.

Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) de sitios propuestos Rol de coordinación general. Realiza EIA de las actividades potenciales de WASH.

Impacto ambiental EIA de todas las actividades del programa

Responsable de las actividades relacionadas con Refugios de Emergencia – desde la obtención hasta la disposición (por ejemplo, de materiales de construcción).

Responsable de las actividades relacionadas con WASH – desde la obtención hasta la disposición (por ejemplo, contaminación de aguas subterráneas).

Manejo de la información Recolectar, organizar, analizar y monitorear datos, p.e. quién, qué dónde, información sobre las agencias y análisis de vacíos

El RE comparte con el mecanismo entre sectores y grupos. WASH comparte con el mecanismo entre sectores y grupos.

Evaluación inicial Realizar evaluaciones El RE comparte planes de evaluación con el mecanismo entre sectores y grupos.

WASH comparte planes de evaluación con el mecanismo entre sectores y Grupos Sectoriales.

Para todas las fases: Preparación, emergencias de inicio rápido, emergencias en curso

Definir el paquete general Coordinado por el Grupo RE Define ítems no relacionados con WASH.

Define ítems relacionados con WASH.

Definir las especificaciones Coordinado por el Grupo RE Especifica los ítems no relacionados con WASH.

Especifica ítems relacionados con WASH. Paquete general de apoyo a las viviendas2

Distribución, seguimiento y monitoreo Coordinado por RE. Comparte información con Grupos Sectoriales.

Alienta a las agencias de WASH para que coordinen con el Grupo RE.

Definir el paquete general, especificaciones, distribución, seguimiento y monitoreo Alienta a las agencias de RE que coordinen con WASH.

Responsable Comparte información con el mecanismo entre Grupos Sectoriales.

Paquete de apoyo de WASH para las viviendas3 Coordinar y definir el enfoque común para la

promoción y uso Alienta a las agencias de RE que coordinen con WASH.

Responsable Coopera con el Grupo RE sobre el seguimiento al paquete de apoyo para las viviendas. Comparte información con el mecanismo entre Grupos Sectoriales.

2 El Paquete general de apoyo a las viviendas se define como los ítems que se pueden distribuir sin instrucción, promoción o educación adicional, como utensilios de cocina, mantas, bidones, baldes, jabón (agregar otros ítems de la lista de RE). 3 El paquete WASH de apoyo para las viviendas se define como los ítems que necesitan instrucción/promoción adicional, por ejemplo, productos para el tratamiento del agua, mosquiteros, etc.

263

ANEXO C

Responsabilidades Área de superposición potencial Actividad específica

Refugio de Emergencia (RE) Grupo Sectorial WASH

Definir el paquete general, especificaciones, distribución, seguimiento y monitoreo

Responsable Comparte información con el mecanismo entre Grupos Sectoriales.

Alienta a las agencias WASH a que coordinen con el Grupo Sectorial RE. Paquete de apoyo para la

construcción de refugios para vivendas4 Coordinar y definir el enfoque común

Responsable Coopera con WASH sobre el seguimiento al paquete de apoyo a las viviendas. Comparte información con el mecanismo entre Grupos Sectoriales.

Alienta a las agencias WASH a que coordinen con el Grupo Sectorial RE.

(para el nivel GLOBAL – preparación)

Definir qué ítems están “relacionados con WASH”

Acuerda ítems relacionados con WASH. Define los ítems relacionados con WASH.

Preparación para todos los ítems de paquete de apoyo

Reservas de emergencia: acordar las cantidades que se deben almacenar, lugares de almacén, recaudación de fondos, compra, criterios de distribución, reposición, monitoreo de reservas

Para ítems no comestibles en los Refugios de Emergencia (No WASH)

Para ítems no comestibles relacionados con WASH.

Evaluación y selección del sitio Rol de coordinación Asegura que el Grupo Sectorial WASH participa en la evaluación, selección, diseño e implementación.

Provee experiencia para asegurar que el sitio es adecuado desde la perspectiva de WASH.

Limpiar el sitio para construcción de manera ambientalmente segura

En ubicaciones de los campos y áreas relacionadas con la construcción de refugios. En áreas relacionadas con actividades de WASH, fuera de campos.

Estándares e indicadores Coordina el sitio general Asegura que se cumplen las necesidades específicas relacionadas con los estándares de WASH.

Informa al Grupo sectorial de RE sobre los estándares y necesidades específicas relacionadas con ellos (por ejemplo, espacio para letrinas de reemplazo).

Diseño

Diseña y realiza la coordinación general. Asegura que en la fase de planificación se incluyan instalaciones de WASH. Asegura que las instalaciones de WASH sean apropiadas cultural y ambientalmente.

Apoya al RE, cuando se requiera. Con la contribución de la Recuperación Temprana, según convenga.

Implementación Rol de coordinación general Coordina con el RE sobre el diseño del drenaje.

Asegura que el financiamiento de WASH se incorpora a los costos/financiamiento general.

Provee información necesaria para presupuestos, según se requiera.

Planificación física

Mantenimiento Entre el Grupo Sectorial de CCGC y el RE. Responsable del componente de WASH.

Desmantelamiento Apoyo al Grupo Sectorial CCGC (en el rol de coordinación)

Facilita el desmantelamiento de instalaciones relacionadas con los refugios e incorpora temas ambientales.

Facilita el desmantelamiento de las instalaciones relacionadas con WASH e incorpora aspectos ambientales.

Estándares Estándares técnicos e indicadores que se deben usar

Responsable de los estándares de los refugios y de asegurar que haya espacio suficiente para WASH.

Responsable del desarrollo de indicadores para los estándares de WASH.

Capacitación técnica / Concientización ?

Residuos municipales Asume el rol de coordinación – Trabajar y apoya a las autoridades locales y actores humanitarios.

Manejo de residuos domiciliarios de los campos Consulta con el Grupo Sectorial WASH para asegurar que se disponga de espacio suficiente.

Trabaja con la Gestión de Campos para asegurar la operación y el mantenimiento. Manejo de residuos

Residuos relacionados con la construcción

La responsabilidad de la disposición ambientalmente segura recae sobre la agencia encargada de construcción.

La responsabilidad de la disposición ambientalmente segura recae sobre la agencia encargada de la construcción.

4 El paquete de apoyo para la construcción de refugios para vivienda se define como los ítems que necesitan instrucción/promoción/orientación adicional, por ejemplo, kits de herramientas, materiales de construcción, etc.

264

ANEXO C

BORRADOR de la matriz de responsabilidades y rendiciones de cuenta – Grupos Sectorial de Educación y WASH (Agua, Saneamiento e Higiene)

Responsabilidades Áreas de superposición

potencial

Actividad específica

Grupo Sectorial Educación Grupo sectorial WASH

Estándares Diseminar y promover Para centros educativos Centros de educación externos

Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera. Estándares de WASH

Asegurar que todas las actividades cumplen los estándares de WASH

Para centros educativos (conforme a los Estándares Mínimos de Educación en Emergencias)

Centros de educación externos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera.


Proveer capacitación a los profesores Para centros educativos Apoya al Grupo Sectorial de Educación mediante capacitaciones de profesores, según se requiera.

Proveer recursos a los profesores Para centros educativos Totalmente responsable de coordinar mensajes comunes entre los grupos, y de guiar centros de educación externos. Apoya al Grupo Sectorial de Educación mediante el suministro de material para la promoción de la higiene.

Monitorear las prácticas de promoción de la higiene y apoyar a las escuelas, cuando sea necesario

Para centros educativos Informa al Grupo Sectorial de Educación sobre las enfermedades prevalentes relacionadas con WASH en la comunidad.


Apoyar a las escuelas con personal adicional y financieramente para la promoción de la higiene

Responsable

Todas las instalaciones

Evaluación de las necesidades

Evaluar las necesidades de WASH (de acuerdo a la Red Interagencial para Educación en Situaciones de Emergencia), y Priorizar las instalaciones para renovación y construcción

Para centros educativos

Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera – por ejemplo, mediante evaluaciones integrales de WASH.

Consulta con la comunidad / Capacitación

Asegurar que los diseños satisfacen las necesidades de la comunidad, pueden ser usados fácilmente por los niños y niñas, son adecuados, seguros y se pueden mantener en el largo plazo

Para centros educativos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera – por ejemplo, mediante la consulta y el diseño.

Construcción / Rehabilitación

Comprometer y gestionar con los contratistas, en colaboración con el Ministerio de Educación

Para centros educativos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera – principalmente durante la fase de emergencia.

Control de calidad Para centros educativos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera.

Mantenimiento Asegurar que se mantienen las instalaciones Para centros educativos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera.

Uso Asegurar que se usan las instalaciones Para centros educativos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera.

Agua

Calidad del agua Identificar la capacidad e instalaciones del país para realizar ensayos


Asegurar la capacidad de ensayo Para centros educativos Centros de educación externos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera

265

ANEXO C

Responsabilidades Áreas de superposición

potencial

Actividad específica

Grupo Sectorial Educación Grupo sectorial WASH

Calidad del agua (cont.) Ensayo Para centros educativos Centros de educación externos – en colaboración con las autoridades nacionales (incluida la fuente, almacena-miento y distribución). Provee capacitación a otros grupos, según se requiera.

Monitoreo Para centros educativos Centros de educación externos – en colaboración con las autoridades nacionales.

Cantidad del agua Proveer cantidad (dentro de los límites de) centros educativos Centros de educación externos

Instalaciones de agua Mejorar el acceso Para centros educativos Centros de educación externos

Tratamiento de agua Obtención de productos químicos Totalmente responsable

Suministro de productos químicos Totalmente responsable

Diseñar los sistemas Para centros educativos (con el aporte técnico de WASH)

Centros de educación externos Provee apoyo a los Grupos Sectorial de Educación, según se requiera

Otros Disposición de excretas Mejorar el acceso Para centros educativos Centros de educación externos

Drenaje y aguas residuales

Disposición Para centros educativos Centros de educación externos

Manejo de residuos Mantener, construir y renovar Para centros educativos Centros de educación externos


Mejorar el ambiente Para centros educativos Centros de educación externos. Provee apoyo al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera.


Mejorar el ambiente, por ejemplo, al retirar el agua estancada

Para centros educativos Apoya al Grupo Sectorial de Educación, según se requiera.

Control de vectores

Preparación ante situaciones de emergencia

Apoyar a las escuelas en la capacitación de profesores para la preparación ante situaciones de emergencia

Responsable Apoya el Grupo Sectorial de Educación, según se requiera.

Materiales de emergencia relacionados con WASH

Proveer materiales (como cloro, combustible, insecticidas) y jabón, cuando el Ministerio de Educación en el nivel nacional no pueda hacerlo. Buscar y compartir información sobre reservas entre Grupos Sectoriales

Responsable Provee orientación sobre los materiales esenciales para WASH. Provee reservas de emergencia, cuando existan las reservas.

266

ANEXO C

Anexo D: Matriz de monitoreo entre grupos sectoriales

Myanmar MMI Matriz de monitoreo integrado

Fuente

Objetivo Pueblos más afectados IASC No. 30

Población de los municipios/pueblos más afectados antes del ciclón (2008) Estimado de UNICEF No.

Personas afectadas (IASC) IASC No.

Personas muertas o perdidas (GoUM) GoUM No.

Total de personas en campos formales (OIM) OIM No.

Pobl

ació

n af

ecta

da

Total de personas en asentamientos temporales (OIM) OIM No.

Agencias de NU - División operacional de YANGON (Líderes de los Grupos Sectoriales) Líderes de los Grupos Sectoriales

No.

Agencias de UN - División operacional de AYEYARWADY (Líderes de los Grupos Sectoriales) Líderes de los Grupos Sectoriales No.

ONG internacionales y organizaciones internacionales - DIVISIÓN DE YANGON (MIMU) MIMU No.

ONG internacionales y organizaciones internacionales - DIVISIÓN DE AYEYARWADY (MIMU) MIMU No.

ONG naciones y organizaciones comunitarias Funcionario de enlace de ONG No.

Organizaciones privadas Funcionario de enlace de ONG

No.

Personal de las NU que ingresó al país desde el ciclón (UNDSS) UNDSS No.

Personal de ONG que ingresó al país desde el ciclón (MIMU) MIMU

Pueblos atendidos por los equipos de evaluación (MIMU) MIMU No.

Capa

cida

d op

erac

iona

l

Estimado total de los beneficiarios atendidos (MIMU) MIMU No.

Número de evaluaciones detalladas realizadas por los Grupos Sectoriales, por municipios Líderes de los Grupos Sectoriales

No.

Necesidades Número de evaluaciones detalladas realizadas por los Grupos Sectoriales, por pueblos Líderes de los Grupos

Sectoriales No.

% de agencias con mecanismos de quejas implementados NU/ONG int. /ONG municipales

% de quejas recibidas y atendidas

ACC

NT

% de beneficiarios satisfechos con la asistencia provista

Financiamiento solicitado bajo el Flash Appeal (OCHA) Servicio de seguimiento financiero

US$

Financiamiento bajo el Flash Appeal reportado a la fecha (OCHA) Servicio de seguimiento financiero

US$

Agr

icul

tura

(F

AO

)

Número de semillas plantadas (viviendas) Líderes de los Grupos Sectoriales

267

ANEXO D

Número de viviendas que han recibido semillas Líderes de los Grupos Sectoriales

% de beneficiarios que saben quién los está asistiendo, cuáles son sus derechos y cómo proveer retroalimentación. Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de evaluaciones detalladas realizadas por el Grupo Sectorial, por municipios Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de evaluaciones detalladas realizadas por el Grupo Sectorial, por pueblos Líderes de los Grupos Sectoriales



Personas que se benefician de las viviendas resistentes a desastres (UNDP) Líderes de los Grupos Sectoriales

Comunidades asistidas con remoción de escombros y reparaciones Líderes de los Grupos Sectoriales 100.000

% de beneficiarios que saben quién los está asistiendo, cuáles son sus derechos y cómo proveer retroalimentación Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de evaluaciones detalladas realizadas por el Grupo Sectorial, por municipios Líderes de los Grupos Sectoriales No.

375.000 Rec

uper

ació

n te

mpr

ana

(UN

DP)




Número de escuelas dañadas o destruidas (UNICEF) Líderes de los Grupos Sectoriales US$

Número de escuelas reparadas Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de niños con acceso a escuelas reparadas Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de escuelas provisionales Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Niños y niñas que asisten a escuelas provisionales Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de niños y niñas que reciben materiales educativos Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de profesores que reciben orientación Líderes de los Grupos Sectoriales No.

EDU

CA

CIÓ

N

( UN

ICEF

/Sav

e th

e C

hild

ren)

% de planes diseñados junto con los niños y niñas y los padres Líderes de los Grupos Sectoriales No.




268

ANEXO D



Todas las telecomunicaciones reestablecidas en las agencias de las NU en Yangon Líderes de los Grupos Sectoriales

Puntos comunes operacionales equipados con comunicación por radio Líderes de los Grupos Sectoriales





Número de personas en situación de inseguridad alimentaria que reciben asistencia alimentaria Líderes de los Grupos Sectoriales US$

Número de participantes (embarazadas/madres lactantes y niñas y niños menores de dos años) que reciben alimentos suplementarios mediante programas de alimentación suplementaria focalizada

Líderes de los Grupos Sectoriales

Porcentaje de personas que reportan un consumo adecuado de alimentos Líderes de los Grupos Sectoriales

Porcentaje de viviendas que reportan recuperación de actividades de sustento hasta los niveles previos a la crisis Líderes de los Grupos Sectoriales No.



Alim

ento

s (P

MA

)


Financiamiento solicitado bajo el Flash Appeal (OCHA) Servicio de seguimiento financiero No.


Número de instalaciones de salud afectadas que han sido rehabilitadas (infraestructura física, equipo y personal) Líderes de los Grupos Sectoriales

US$

Número total de consultas por municipio Líderes de los Grupos Sectoriales

Porcentaje de equipos que reportan vigilancia epidemiológica semanalmente Líderes de los Grupos Sectoriales US$

Se mantiene una base de datos integral sobre qué, quién y dónde Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Se previene el exceso de morbilidad y discapacidad, según lo indican las tasas de incidencia de Diarrea, infecciones respiratorias agudas, Malaria, dengue sospechosa

Líderes de los Grupos Sectoriales No.


Salu

d (O

MS/

Mer

lin)



Tele

com

unic

acio

nes

(UN

ICEF

)

269

ANEXO D



Puntos centrales de logística establecidos Líderes de los Grupos Sectoriales

Total TM de socorro recibido en Myanmar Líderes de los Grupos Sectoriales

Número total de vuelos de socorro a Myanmar Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de municipios afectados accesibles para proveer la ayuda humanitaria Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de pueblos afectados accesibles para proveer la ayuda humanitaria Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de camiones operativas Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de barcas operativas Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de helicópteros operativos Líderes de los Grupos Sectoriales


Logí

stic

a (P

MA

)



No.

Financiamiento bajo el Flash Appeal reportado a la fecha (OCHA) Servicio de seguimiento financiero No.

% de niños estimados entre 6 y 59 meses que reciben suplementos de vitamina A durante los últimos seis meses Líderes de los Grupos Sectoriales MT

% estimado de niños menores de cinco años que padecen de desnutrición aguda Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Estimado de niños menores de cinco años en la categoría de “riesgo” Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de niños menores de cinco años y mujeres embarazadas o en periodo de lactancia que reciben alimentación terapéutica Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de materiales distribuidos/mujeres elegibles que reciben orientación sobre alimentación infantil Líderes de los Grupos Sectoriales



Nut

rició

n (U

NIC

EF)


270

ANEXO D

Financiamiento solicitado bajo el Flash Appeal (OCHA)

Servicio de seguimiento financiero

US$

Financiamiento bajo el Flash Appeal reportado a la fecha (OCHA) Servicio de seguimiento financiero US$

Número de áreas y grupos comunitarios establecidos para mujeres Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de áreas funcionales para niños y niñas Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de niños y niñas separados y solos que están registrados Líderes de los Grupos Sectoriales US$

Número de niños y niñas separados y solos que están registrados y que reciben cuidados adecuados Líderes de los Grupos Sectoriales US$

Número de niños y niñas separados y solos registrados que se reunifican Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de niños y niñas separados y solos registrados que se encuentran en cuidados alternativos Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de casos reportados de violencia, abuso sexual y explotación de niñas y niños y mujeres Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de asentamientos provisionales que proveen un ambiente seguro a los niños, niñas y mujeres Líderes de los Grupos Sectoriales

Prot

ecci

ón

(UN

ICEF

/Sav

e th

e C

hild

ren)

Número de personas capacitadas en la protección de niños, niñas y mujeres Líderes de los Grupos Sectoriales






Número de viviendas inhabitables Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número estimados de viviendas que necesitan refugio Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de viviendas que han recibido kits para refugios Líderes de los Grupos Sectoriales US$

Número de viviendas que han recibido láminas plásticas y lona impermeabilizada Líderes de los Grupos Sectoriales US$


Ref

ugio

(IF

RC

)



271

ANEXO D


No.


No.

Número de personas que requieren agua potable segura Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de personas con acceso a agua potable segura Líderes de los Grupos Sectoriales No.

Número de puntos de agua restaurados/construidos y de calidad demostrada Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de personas que reciben kits de higiene Líderes de los Grupos Sectoriales US$

Personas con acceso a letrinas sanitarias Líderes de los Grupos Sectoriales

Número de personas sensibilizadas sobre los riesgos relacionados con la falta de higiene Líderes de los Grupos Sectoriales

Número total de beneficiarios que reciben asistencia de WASH Líderes de los Grupos Sectoriales US$

% de la población con buenas prácticas de higiene Líderes de los Grupos Sectoriales No.


Número de evaluaciones detalladas realizadas por el Grupo Sectorial, por municipios Líderes de los Grupos Sectoriales No.

WA

SH

(UN

ICEF

)

Número de evaluaciones detalladas realizadas por el Grupo Sectorial, por pueblos Líderes de los Grupos Sectoriales No.



Infraestructura de telecomunicaciones reestablecida para las agencias de las NU en Yangon Líderes de los Grupos Sectoriales No. Sí

Puntos centrales operacionales comunes (Municipios) en el delta equipados con comunicación por radio Líderes de los Grupos Sectoriales No. 5

Puntos centrales operacionales comunes (Municipios) en el delta equipados con comunicación por radio Líderes de los Grupos Sectoriales No. 5

Número de evaluaciones detalladas realizadas por el Grupo Sectorial, por municipios Líderes de los Grupos Sectoriales 5 5 Te

leco

mun

icac

ione

s (P

MA

y U

NIC

EF)

Número de evaluaciones detalladas realizadas por el Grupo Sectorial, por pueblos Líderes de los Grupos Sectoriales 0 -

272

ANEXO D

Anexo E: Ejemplo de solicitud para el Flash Appeal

Plantilla y contenido de un Flash Appeal de 10 páginas

1. RESUMEN EJECUTIVO (1 PÁGINA) Breve resumen de: • La crisis • Las necesidades prioritarias y el plan de respuesta humanitaria • La cantidad de dinero requerida en US$ • El plazo cubierto por este llamamiento (no puede ser mayor de seis meses)

2. CONTEXTO Y CONSECUENCIAS HUMANITARIAS (1.5 PÁGINAS) 2.1 Contexto • ¿Qué sucedió? • ¿Dónde? • ¿Qué ha ocurrido desde que se inició la crisis? (por ejemplo, si se ha recolectado

información, si el gobierno acepta la ayuda internacional, si hay respuesta inmediata de los organismos, las evaluaciones realizadas, etc.).

• Si existen grandes incertidumbres sobre la evolución de la crisis, ¿cuáles son los escenarios mejores, peores y los posibles?

2.2 Consecuencias humanitarias • ¿Quiénes son los más afectados y por qué? (de ser posible, provea estimados de los

grupos específicos más afectados, desagregados por sexo y por edad). • ¿Cuáles son las necesidades (de grupos específicos, desagregados por sexo y por

edad) como resultado directo e inmediato de la crisis? • ¿Cuáles son los sectores prioritarios para la respuesta? (elija solo entre los sectores

estándares del IASC: refugio y artículos no comestibles; salud [incluida la nutrición y los programas psicosociales]; agua y saneamiento; alimentos; agricultura; protección de los derechos humanos; multisector; educación; acción minera; servicios de coordinación y servicios de apoyo y recuperación económica y de infraestructura).

3. PLANES DE RESPUESTA (1 PÁGINA) Para cada sector, el Equipo de País debe incluir: • Objetivos (no más de dos, cada uno de los cuales debe ser específico y m). • ¿Cuál es la estrategia para lograr los objetivos en cada uno de los escenarios5? • Acciones humanitarias que se pueden implementar en el espacio de tiempo de este

Flash Appeal (máximo seis meses). • Resultados e impactos esperados. • Cuadros de proyecto, según el modelo que se presenta a continuación (por favor,

prepare un cuadro para cada proyecto y deje un espacio entre cada cuadro completo). OBSERVACIÓN: en un Flash Appeal no es necesario usar el formato de una página por proyecto estilo CAP. Un recuadro que indique un resumen por proyecto como el que se muestra a continuación es suficiente.

SECTOR (porejemplo, ALIMENTOS) $

ACRÓNIMO DEL ORGANISMO U ORGANISMOS (por ejemplo,

PMA)

Título del proyecto: Por favor, sea específico: P.ej. “Salud” no es un título útil para un proyecto.

Objetivo:

Beneficiarios: Número total (XX Mujeres, YY Niñas y niños) Socios: Observación: “socios” significa solo socios ejecutores planificados en el sentido de una relación de subcontrato, no cualquier organización que trabaje paralelamente. Se debe consultar formalmente con la Sociedad Nacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja del país de operación y llegar a un acuerdo antes de ser identificado como un socio operacional.

(solo coloque la cantidad

requerida, sin el signo de $)

EJEMPLO REAL: AGUA Y SANEAMIENTO $

UNICEF

INS-06/WS01

Título de proyecto: Suministro de agua potable segura. Objetivo: Evaluación de daños en infraestructura de agua; apoyo a operaciones de transporte de agua; suministro de tanques de agua y pedestales para grifos; reparaciones de emergencia de plantas de tratamiento; redes y pozos superficiales; suministro de químicos para purificación de agua en las plantas de tratamiento; suministro de tabletas de purificación a nivel domiciliario; suministro de contenedores para almacenamiento e información segura para el manejo y almacenamiento.

Beneficiarios: 25.000 pers. (8.000 muj., 12.500 niñas y niños) Socios: Oxfam, USAID/ESP, Plan International, Care, IRD, YDD, YKY, The YYY Red Crescent Society, Departamento de Obras Públicas, Autoridades Municipales de Agua, Ministerio de Salud.

766.000

Observación: La sección CAP de OCHA provee códigos a todos los proyectos cuando el borrador final de campo llega a Ginebra.

4. ROLES Y RESPONSABILIDADES (0,5 PÁGINA) • Como máximo 10 líneas sobre cómo se está coordinando la respuesta y quién es el responsable en el gobierno

y en las Naciones Unidas. • Cuadro que indica los líderes de los grupos sectoriales y los principales socios humanitarios (por ejemplo, el

gobierno, las Naciones Unidas, la Cruz Roja/Media Luna Roja del país de operación, ONG) que trabajan en la respuesta a la crisis en las regiones afectadas, por sector.

ANEXO 1: SIGLAS Y ABREVIATURAS Si bien la sección CAP no verifica las siglas, muchas son específicas para un país, región o idioma. Las autoridades nacionales y las ONG locales son ejemplos típicos que usted puede encontrar. Por lo tanto, el grupo de país debe redactar una lista de las siglas. Por ejemplo:

AWKAF Ministerio de Asuntos Religiosos Si una abreviatura está en otro idioma, se recomienda traducirlo

LM Lactancia Materna CAP Proceso de llamamiento consolidado CERF Fondo Central de Respuesta a

Emergencias

OSC Organización de la Sociedad Civil

5 Por ejemplo: qué se hará si hay un buen acceso y si no lo hay; qué se hará si las personas afectadas huyen al país vecino y qué se hará si todos regresan rápidamente.

273

ANEXO E

Anexo F: Ejemplo de solicitud para el llamamiento CERF (Fondo Central de Respuesta a Emergencias)

Plantilla de solicitud del CERF 2007 para emergencias con financiamiento bajo para Coordinadores Humanitarios y Residentes País:

Coordinador Humanitario/Residente:

Resumen de la solicitud de financiamiento: Cantidad total del financiamiento humanitario requerido para 2007: Cantidad total de financiamiento del CERF solicitado: Número total de beneficiarios que la solicitud de financiamiento CERF pretende atender (desagregados por sexo y edad): Áreas geográficas de implementación:

A. Contexto humanitario (1 página)

- Describa la situación humanitaria del país o región, incluya la causa de la crisis y los grupos vulnerables específicos afectados. - Enumere las necesidades humanitarias generales.

* Resultados de referencia de la evaluación de las necesidades e incluir datos clave como las tasas de mortalidad y morbilidad, así como la situación nutricional y cómo difieren los datos entre grupos específicos y/o regiones geográficas.

- Describa las acciones humanitarias prioritarias que se requieren y las consecuencias que ocurrirían en caso de no atender las necesidades. - Describa los planes y prioridades de la respuesta humanitaria y los vacíos en la respuesta por sector, así como las razones de tales vacíos (por ejemplo, acceso, seguridad, financiamiento).

B. Justificación de la solicitud de la financiación (1 página) - Describa las actividades que cubrirá el financiamiento del CERF, provea justificaciones por cada sector para la asignación de fondos CERF para proyectos y mencione los grupos clave de la población y/o

regiones que se beneficiarán del financiamiento del CERF. - Explique el proceso y/o criterios de toma de decisiones usados para identificar las áreas o sectores prioritarios para el financiamiento CERF y el método para examinar y elegir los proyectos que se van a

incluir en el paquete de solicitud del préstamo. Por favor, incluya información sobre los roles del equipo humanitario del país y el rol de los líderes del Grupo Sectorial en el proceso de toma de decisiones. Provea también referencia específica sobre cómo se han incluido las ONG en el proceso.

- Describa los métodos usados y los retos afrontados durante la evaluación de las necesidades de las poblaciones afectadas y los niveles de financiamiento a fin de priorizar acciones que salvan vidas o aspectos humanitarios principales del plan o estrategia general de la respuesta humanitaria.

- Verifique que las reservas internas del organismo o los fondos de otros donantes no estén disponibles inmediatamente y/o no son apropiados para financiar las actividades propuestas. En la propuesta solo se deberán incluir los proyectos que cumplan los criterios de acciones que salvan vidas y que cuenten con muy poco financiamiento. Los proyectos que no cumplan los criterios acordados no serán considerados por el ERC.

C. RESÚMENES DEL PROYECTO (2 páginas cada uno)

Agencia solicitante:

Título del proyecto:

Código CERF del proyecto: (deberá ser completado por la Secretaría del CERF)

Sector:

Beneficiarios: (total desagregado por sexo/edad)

Socios ejecutores: (Enumere solo los socios que se beneficiarán del financiamiento del CERF y mencione las actividades planificadas y el monto de financiamiento por socio ejecutor)

Presupuesto total del proyecto:

Cantidad solicitada del CERF:

274

ANEXO F

Resumen del proyecto Observación: describa brevemente cómo se usará el financiamiento del CERF para apoyar las actividades humanitarias y de salvamento de vidas. Incluya los datos relevantes de la evaluación para sustentar la solicitud. [1 a 2 párrafos]

Descripción del Componente CERF del Proyecto

(a) Objetivo El objetivo deberá ser específico, medible, alcanzable, realistas y se deben cumplir en un plazo determinado.

(b) Actividades propuestas Enumere las principales actividades del proyecto.\

(c) Resultados esperados Explique los resultados que espera lograr al final del periodo del financiamiento CERF y mencione como máximo cinco indicadores que usará para medir en qué medida se han logrado tales resultados.

(d) Plan de Implementación Explique los mecanismos planificados para la implementación. De manera específica, reporte los financiamientos planificados a los socios ejecutores, incluidas las ONG, actores del gobierno, etc.

Presupuesto (solo el componente CERF)

Desglose de costos Monto (USD) A. Costos de personal (salarios y otros derechos) -

B. Viaje - C. Servicios contractuales -

D. Operaciones (por favor, indique por ítem a continuación; si necesita más espacio puede agregar más filas)

E. Compras - F. Otros -

Subtotal de los requerimientos del proyecto - G. Costos indirectos de apoyo al programa (no deben exceder el 7% del subtotal de los costos del proyecto)

Monto PSC - Costo total -

D. CUADRO CERF PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS AL PROYECTO

Fecha: País: Ventana CERF: infradotada (mes/año)

Agencia

solicitante Título del proyecto Sector Presupuesto

total del proyecto

Porcentaje del financiamiento

recibido hasta la fecha

Cantidad solicitada al CERF

Justificación adicional (de ser necesario)

1

2

3

4

5

6

275

ANEXO F