manual para administrar empresas sociales...por corporación simon de cirene

8/8/2019 Manual para administrar empresas sociales...por Corporacin Simon de Cirene

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Manualpara

administrarempresas

sociales

Manpa

adminiempr

soci

Manualpara

administrarempresas

sociales(Corporaciones, ONG, Fundaciones, Organizaciones

sociales y otras entidades sin fines de lucro)

Corporacin Simn de Cirene


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La edicin de este manual ha sido

posible gracias al financiamiento

de Fundacin Minera Escondida,como parte de su programa

Desarrollo de Organizaciones

Sociales. Esta iniciativa sumada

al trabajo institucional de la

Fundacin, busca demostrar que

el sector privado puede aportar

efectivamente en mateias

sociales, guiando sus esfuerzos

en torno a un modelo de minera

sustentable, que necesariamente

descansa en el desarrollo de

capital humano.


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MANUAL PARA ADMINISTAR EMPRESAS SOCIALES

(Corporaciones, ONG, Fundaciones, Organizaciones Sociales y OtrasEntidades sin Fines de Lucro)

INTRODUCCION

1. Una ojeada al sector2. El aporte de las empresas sociales a la sociedad3. Empresas sociales y empresas comerciales4. Por qu se fundan empresas sociales?5. Qu hace exitosa a una empresa social?

II. DEFINICIONES BASICAS PARA LA ADMINISTRACION DE UNA EMPRESASOCIAL

1. La pregunta del PARA QU existimos o la definicin de la misin1.1. Dos antecedentes para descubrir su Misin: el problema y la visin1.2. Cuatro condiciones para una buena definicin1.3. La frmula simple1.4. Dos consideraciones importantes: el beneficiario y el ambiente

2. La pregunta del CMO hacerlo o la definicin de los medios

3. La pregunta del CULES brindarnos o la definicin de nuestros servicios

4. La pregunta del QU medir o la evaluacin de nuestro quehacer

III. ESTRUCTURAS DE UNA EMPRESA SOCIAL

1. Estructura organizacional1.1. El organigrama. Criterios para establecerlo

1.2. Las "batallas" de la empresa social.1.3. Areas bsicas de un organigrama en una empresa social1.4. El organigrama social y comercial1.5. Descripcin de cargos. Criterios para describir los cargos1.6. El "Alma Mater"1.7. El Recurso Humano1.8. El desempeo laboral1.9. Reglas de oro de la organizacin


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2. Area de Servicios

2.1. Un criterio para administrar los servicios2.2. Qu servicios ofrecer?

2.3. Y quin es nuestro beneficiario?2.4. Desglose y descripcin de los servicios2.5. La medicin de nuestros servicios2.6. Evaluacin de nuestros servicios2.7. Los costos de nuestros servicios2.8. Reglas de oro de los servicios

3. Area de Captacin de Recursos3.1. Perspectiva del Marketing3.2. Captacin de Recursos Humanos: el voluntariado3.3. Captacin de Recursos Econmicos

4. Area de Administracin

4.1. Cuatro herramientas bsicas para administrar4.2. Breve explicacin de los departamentos del rea de administracin4.3. Reglas de oro de la administracin

5. Perspectiva Legal

5.1 La constitucin de la Personera jurdica5.2. Beneficios tributarios por donaciones5.3. Rgimen Fiscal para instituciones sin fin de lucro

IV. ANEXOS

1. Constitucin legal de corporaciones y fundaciones2. Beneficios tributarios por donaciones3. Descripcin de cargos de las reas bsicas del organigrama de la empresasocial


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DEFINICIONES BASICAS PARA LA ADMINISTRACION DE UNA EMPRESASOCIAL.

La metodologa que la corporacin Simn de Cirene sugiere aplicar en laadministracin de las empresas sociales, es lo que en el mundo comercial se

llama, administracin por resultados. Que el objetivo de su organizacin no sea ellucro no invalida las virtudes de este tipo de administracin. Nadie organiza algosin buscar resultados; lo que procura esta metodologa es administrar teniendo enla mira los resultados que previamente se han definido.Si de resultados o de impactos se trata, lo primero a tener en cuenta es saber quees lo que quiero hacer.

Y qu es lo que quiero hacer? Para responder esta gran pregunta, y que resultealgo aplicable en la prctica, la hemos desglosado en cuatro sub-preguntas queanalizaremos con algn detalle y que constituyen las definiciones bsicas quedeber adoptar una organizacin que no persigue nimo de lucro (lo optimo serapedirle a la empresa social definiciones tan claras como es el lucro en lasempresas comerciales):

Las cuatro sub-preguntas son:

La pregunta del PARA QUE existimos o la definicin de la misinLa pregunta del COMO hacerlo o la definicin de los mediosLa pregunta del CUALES brindamos o la definicin de nuestros serviciosLa pregunta del QUE medimos o la definicin sobre la unidad de medida

Estas cuatro preguntas estn muy relacionados entre s. Se alimentan y se derivanunas de otras de modo que lo saludable es respetar la sucesin aqu planteada.

1.-La pregunta del PARA QUE o la definicin de la misin:

La misin de una empresa social es su razn de ser. Tanto si la hemos creadonosotros mismos o si ha sido fundada por un tercero, la institucin ha sido creadapara algo.

La respuesta al PARA QUE existimos? es nuestra Misin.

Respecto al PARA QUE, el Hogar de Cristo por ejemplo ha definido su misindiciendo que es:

(para...) acoger a los ms pobres entre los pobres.


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La misin del Hogar de Cristo tiene la virtud de ser una definicin que ha resistidoel paso del tiempo y se trata de una institucin que ha demostrado fuera de todaduda, su efectividad.

1.1.- Dos antecedentes para descubrir su misin: El problema y la VisinHay dos antecedentes que es recomendable tener en claro antes de intentar ladefinicin de su misin. Ellos son:

- Claridad respecto al problema- Claridad respecto a su visin.

Veamos cada uno de ellos:

El problema

Cul es el problema que usted ve que existe y que quisiera abordar con suempresa social? O mejor tal vez, Qu sufrimiento es el que quiere mitigar o lamarginalidad que quiere promocionar?.

Cul es el problema que queremos resolver? parece una pregunta obvia,pero de respuesta no tan obvia.

Para responderla evite las nociones generales y piense de modo lo ms acotadoposible. El problema que usted quiere resolver no es la pobreza sino por ejemplola mala alimentacin causada por la pobreza. Bajo esta perspectiva puede tenersentido una misin que sea nutrir a gente de escasos recursos.

Acoger a los ms pobres entre los pobres, para seguir con el ejemplo, no es ens una buena misin. Ser buena si se ha definido como problema que hay ungrupo humano de pobreza extrema a quienes le falta una hospitalidad mnima endonde puedan reposar la cabeza.

Si el problema fuera sacar a la gente de esa extrema pobreza, la misin no seracorrecta porque lo que cabe para esos casos no es acoger, sino tal vez darlesoportunidades, capacitarlos, mejorar sus costumbres, etc.

Pregntese diez veces acerca del problema, o de la parte del problema, que ustedpuede resolver con sus condiciones.


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La Visin

Por visin entendemos la imagen de un estado ideal para su organizacin, al quese quiere llegar La visin es su sueo: aquello que rene sus anhelos, susprincipios y valores que tendr su organizacin.

Diga por ejemplo:Tendr una organizacin pequea pero muy profesionalizada. Trabajaremos enconjunto con otras instituciones con quienes nos podemos complementar.Apuntaremos a la prevencin; a detectar la causa de los problemas invitando aquienes estn actuando en los sectores vulnerables, a compartir nuestrasobservaciones.

O bien esta otra visin: Tendremos una institucin cuyo lema sea la caridad; lacapacidad de detenernos en el problema de formacin de cada ser humano.Nuestra organizacin por lo tanto, ser como una buena mam que escuchar,dar buenos consejos y consolar al que sufre. Nuestros profesionales enconsecuencia, debern dedicarse la mayor cantidad de horas a conversardirectamente con el asistido.

Por qu es importante que usted -y luego todo el equipo- tenga claro lo que es lavisin?

Porque as como existe un capital (dinero) en las empresas comerciales, que es loque hace andar la rueda de los negocios, en el mundo social tambin existe esecapital, y ese capital es la creencia de los fundadores y luego de la gente que estinvolucrada.

S. Observe bien lo que hay dentro suyo y en otras instituciones que han llegadolejos: hay conviccin. Se cree en lo que se hace y mientras ms se cree, msfuerte es la institucin.

No es posible que algo ande bien si no se cree en ese algo. La visin es sucreencia respecto a la organizacin. Creencia que luego deber ser compartidapor todos quienes constituyen el equipo de trabajo.

Tener claro tanto el problema que abordaremos como la expresin clara ycompartida de la visin, nos ayudar mucho para definir o redefinir la misin denuestra institucin.

Garabatee en un papel o en un pizarrn todo lo que se le ocurra respecto alproblema y la visin. Hgalo con alguien de su confianza y deje reposar las ideasunos das. No se apure en concluir.


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1.2.- Cuatro condiciones para una buena definicin:

1. Expresar lo que queremos brevemente y en forma concreta. Ojal en no msque en dos o tres frases. Esta exigencia de ser breves nos obligar a apuntar

slo a lo esencial de nuestro anhelo.Tenga presente que el bien que usted puede hacer es necesariamente limitado.No hay nada ms daino para la organizacin - y tambin diramos que para elespritu- que abrumarse por el mal en el mundo. No pretenda ser un Atlas; elmundo definitivamente no descansa en sus hombros. Permtanos recomendarleque haga slo y estrictamente lo que puede hacer bien.

2. Que sea fcil de transmitir:

Una dinmica institucin que se dedica al medio ambiente tiene la siguientemisin:Contribuir al fortalecimiento de la sociedad civil a travs de, una educacin ypromocin de iniciativas orientadas a promover la responsabilidad individual delos actores con la finalidad de conciliar la proteccin del medio ambiente con elcrecimiento econmico y la equidad social.

Entendi? La definicin puede ser correcta en trminos que expresa lo que lainstitucin quiere ser, pero no cabe duda que es difcil de transmitir.Seguramente para entenderla ha debido leerla dos veces

Piense que la misin debe ser capaz de movilizar a gente muy alejada de usted:Voluntarios, trabajadores, beneficiarios, que nunca participaron en todas laselucubraciones que se tienen para definir una misin. Pero sern ellos quienesen definitiva materializarn la misin soada por usted. Si ella no es fcil detransmitir se ir distorsionando de su sentido original. Acurdese de lo quepasa con el juego del telfono: al cabo de dos o tres mensajes la frase hacambiado completamente su sentido original.

Si no quiere que se desvirte su misin, piense en un mensaje que parezca unslogan publicitario.

3. No confundir el PARA QUE con el COMO:

En el diario, no hace mucho, se public un aviso de una corporacin dedicadaa la salud. Deca:

Nuestra Misin? Aliviar el dolor fsico de estos nios proporcionndoles uncatter venoso central permanente que por estar conectado al torrentesanguneo y con una salida al exterior, permite punciones reiteradas para la


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administracin de drogas y la extraccin de exmenes, evitando el dolor y quesus venas se deterioren y as poder hacer la quimioterapia en forma indicada.Una vez instalado el catter, nuestras voluntarias...

Aqu nuevamente nos imaginamos la maravillosa labor que hace esta

corporacin aliviando el dolor de los nios con cncer, pero por qu no dijeronque su misin es nada ms ni nada menos, que aliviar el dolor de los nios?

Qu pasa si en algunos aos ms, la va para tratar el cncer no sea mas elcatter sino otra forma ms eficaz? En que quedar una misin que seinvolucra tanto en el COMO, y en un COMO tcnico y por definicincambiante.

4. Revisar la definicin peridicamente:

No haga caso de esta recomendacin cuando est elucubrando su Misin. Enrigor, escriba su Misin proyectndola para los prximos mil aos pero luego,cuando hayan transcurrido unos cuatro o cinco aos vuelva a pensarla para losprximos mil.

Conocido es el caso de una institucin que se dedicaba a la desnutricin infantily que tuvo que enfrentar durante la dcada del 80 y los 90 un hechoindesmentible: La extraordinaria disminucin de este flagelo en Chile. Noestamos insinuando que dado este antecedente habra que disolver lainstitucin, sino que lo recomendable ser replantear la misin a la luz delnuevo antecedente. (Curiosamente junto con disminuir la desnutricin aumentosu contracara, la obesidad infantil; no estamos seguros que uno y otrofenmeno revistan claro, la misma gravedad)

1.3.- La frmula simple:

Le proponemos la siguiente prueba:

Escriba la misin que tiene o la que est pensando bajo la siguiente frmula:

Misin = Verbo + Mercado determinado

Puede parecer algo simple, pero cranos, funciona. Sabemos que no ser fcilbuscar un verbo que englobe todo lo que su institucin es o pretende ser, pero loinvitamos a que ponga un listado de verbos que aproximadamente reflejen suanhelo y disctalo con quienes conocen sus pensamientos o la actividad actual desu empresa social.


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Ms de una vez nos hemos encontrado que este simple ejercicio tiene la virtud dedespejar largas discusiones respecto lo que le corresponde o no hacer a lasinstituciones.

Respecto al mercado, sabemos que no es la palabra ms adecuada cuando nos

enfrentamos a grupos de gente de escasos recursos o de nios con enfermedadesterminales. Ocupamos sin embargo, la palabra mercado, porque refleja bien lo quepodra ser una orientacin de nuestra Misin a un determinado grupo humano;acota nuestros beneficiarios a un segmento definido. Si pretendemos tener unacierta eficacia en nuestra tarea, debemos establecer los lmites de nuestracobertura.

Como incentivo para que se decida a probar de escribir su misin, aqu vanalgunos ejemplos de empresas sociales y sus respectivas misiones:

Institucin Verbo Mercado

Hogar de Cristo Acoger A los ms pobres entrelospobres

Circo del Mundo Ensear el mundo del circo a nios de escasosrecursos

Proyecto Ser Reinsercin y calidad devida

A personas condependencia a alcohol ydrogas

Salvecor Salvar el corazn A nios de escasosrecursos

Itak Habilitar a gente con quiebre

sictico.Ciudad del Nio Hogar,proteccin,formaciny educacin

A nios de escasosrecursos

Adoratrices Reinsertar en la sociedad a mujeres marginadas

1.4.- Dos consideraciones importantes: el beneficiario y el ambiente

El beneficiario:La definicin acerca de nuestra misin debe ir de la mano de una definicin acercade cual es nuestro beneficiario elegido. Quin va a ser en definitiva el que va arecibir nuestros servicios?


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El beneficiario, o ms exactamente el cambio que quiero producir en elbeneficiario hace a la razn de ser de la empresa social y muchas veces aspectostan bsicos como:

- Quin es mi beneficiario

- Qu es lo que quiere y qu es lo que necesita- Qu valora de mi.- Qu est dispuesto a cambiar

No siempre son planteadas con el rigor que se merece el tema.

En la empresa comercial la nocin de cliente que es el equivalente al beneficiariode la empresa social es medular. Acaso no hemos odo cien veces el dicho Elcliente siempre tiene razn?

Para la empresa comercial esto es cierto en el sentido que orienta todas susacciones para captar clientes con miras a satisfacer determinadas necesidades(reales o artificiales) que el cliente tiene. Lo que queremos rescatar en este puntoes la importancia con que se le considera al cliente. El cliente es el norte de laempresa comercial, sucede lo mismo con la empresa social?

Si bien en el mundo social la necesidad del beneficiario haya sido posiblemente larazn profunda de la creacin de la empresa social, en el da a da la necesidaddel beneficiario no siempre est presente del modo que lo hace la empresacomercial.

Habamos dicho que el asistido de una empresa social tiene, a diferencia delcliente de una empresa comercial, una caracterstica que hace ms difcil eltrabajo; y es que el beneficiario no se expresa. El cliente de una empresacomercial se manifiesta no comprando, o lo que es ms duro, comprndole a lacompetencia o comprando un substituto cuando nuestro producto es caro o malo.El asistido de la empresa social rara vez rechazar nuestra asistencia porque:

- la mayora de las veces no tiene otra alternativa- porque no se rechaza lo que es gratis; o- porque rara vez sabemos lo que necesitamos en el mbito de lo

humano.

Dado esta caracterstica de nuestro beneficiario, conviene tener mucho espritucrtico a la hora de analizar quien es l y que es lo que verdaderamente necesita.Todos los elementos son vlidos para indagar acerca de nuestro beneficiario: lasencuestas, preguntas a quienes estn ms en contacto con ellos, el conocimientopersonal; verlos actuar, hablar con calma con ellos, contrastar opiniones, etc.


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Finalmente y para mayor complejidad de las empresas sociales, el beneficiario nosiempre tiene la razn. Si alguien le pregunta a un necesitado acerca de lo querequiere, lo ms probable es que la respuesta nos confunda ms que nos aclare.

El ambiente:

Entendemos por ambiente al contexto en el que se desenvuelve nuestra empresasocial y en particular, su Misin.

El ambiente es una nocin abstracta. Para tratar de analizarlo, nos permitimosmencionar un ejemplo con algunos de las factores que lo conforman.

Recomendamos examinarlos separadamente para tratar de abarcarcompleta y ordenadamente los aspectos que podrn influir en el destino denuestra empresa social.

Supongamos que se trata de una entidad que tiene por misin la educacin de lamujer. Los factores que intervienen en este tema son:

a) Culturales y demogrficos: Valores y costumbres de la sociedad. Esconveniente analizar aqu, las estadsticas del trabajo femenino, de las madresadolescentes, de la diferencia de sueldos respecto a los varones, de las madressolteras, de la tasa de profesionales femeninos, etc. En una palabra, analizar cul

es la situacin real de la mujer en nuestra sociedad.

b)Sistema poltico y legal: Conocer el sistema de concursos y subsidios estatales omunicipales; las leyes especiales para la educacin o la mujer, conocer los planesde educacin que nos resulten pertinentes, los programas del SERNAM, etc.

c) Sistema econmico: Mecanismos de donaciones para nuestra rea, empresasque podran estar vinculadas a la mujer y que eventualmente puedan apoyarnuestra misin, cesanta y trabajo femenino, temporeras, trabajo de medio tiempo,etc.

d) Criterio de complementariedad: Quines estn haciendo algo parecido anosotros? Entidades pblicas o privadas. En qu nos distinguiramos de ellos?,Cmo nos podramos complementar con lo que se est actualmente haciendo ennuestra sociedad para la mujer?

A su vez, es recomendable preguntarnos por lo que se hace en el exterior en elrea que constituir nuestra actividad y examinar con cierta profundidad losdistintos estilos de prestacin del servicio. En este sentido las empresas sociales


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del exterior suelen ser bastante abiertas a establecer relaciones futuras o actualescon entidades cuya Misin sea parecida a la de ellas.

e) Tecnologas: Qu nuevas tecnologas nos podran servir para cumplir mejornuestra misin?: Talleres, capacitacin, educacin a distancia, publicaciones,

programas de radio, comunicacin va lderes de opinin, etc. Cul sera detodas las tecnologas disponibles la que nos permita llegar ms eficientemente acumplir nuestro fin.

Parte de los factores mencionados aqu volveremos a verlos cuando nos refiramosa las estructuras legales, de financiamiento de la empresa social.

El propsito que persigue esta enunciacin de factores, es que a la hora deabordar las definiciones bsicas de nuestra empresa social, hagamos que elambiente sea un facilitador de nuestros resultados y no un adversario. Elcumplimiento de la Misin es una tarea demasiado grande como para teneradems, que batallar contra el ambiente.

2.- La pregunta del COMO o la definicin de los medios.

Tan importante como el PARA QUE existimos, es el COMO se alcanzar nuestroobjetivo.

Probablemente en este terreno habr ms discusiones que en las definicionesprevias del PARA QUE. El PARA QUE deja libre la imaginacin para tratar deexpresar los deseos de los fundadores sin mayores limitaciones. El COMO encambio, debe materializar esos deseos en formas concretas. El COMO nos obligaa ser concretos y realistas; nos enfrenta mal que nos pese, a las dificultad queexiste en este mundo para hacer realidad los sueos.

Veamos un ejemplo que ilustrar la eleccin del medio ms adecuado paracumplir la misin :

Supongamos que nuestra misin sea buscar la insercin laboral de personas condeficiencias mentales. Para los COMO o medios se ofrecen varias alternativas:

Medio 1:Capacitarlos laboralmente con miras a que puedan insertarse enel mundo laboral.

Medio 2: Buscar empresas sensibles que estn dispuestas a contratarloscomo empleados.


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Medio 3: Influir en las familias para que desde temprana edad se loseduque en disciplina, responsabilidad, etc. de modo que el da de maanaestn preparados para acceder al mercado laboral.

Medio 4: Influir en los colegios diferenciales para que incorporen en sus

programas acadmicos la educacin dual. (aquella que agrega a loacadmico la enseanza de un oficio)

La eleccin de cualquiera de estas alternativas ser lo que llamamos el Medioelegido o el COMO elegido. Este Medio o COMO en realidad, ser lo quedetermine nuestro trabajo diario, nuestro estilo de empresa social y hasta nuestroprestigio frente a la comunidad. (las buenas intenciones de una Misin, se pruebana travs del Medio o COMO que convierten esas intenciones en realidad)

Hay un par de reflexiones que queremos hacer respecto al COMO.

a) La matriz bsica del COMO:

Qu podramos recomendar para la eleccin del o de los COMO?

Para la eleccin del COMO lograr mi misin hay que tener en cuenta los dos polosque intervienen en el servicio:

Quien lo entrega (nosotros) y Quien lo recibe (el asistido)

Dicho en otras palabras, debemos analizar cuidadosamente nuestras propiascapacidades para dar un determinado COMO, y la necesidad que el asistidotenga de recibir ese COMO.

Conviene ser riguroso en este aspecto a riesgo de dar un servicio insuficiente obien de dar un buen servicio pero intil; que no le sirve al beneficiario.

Definamos todos los COMO o Medios que podamos dar y examinmoslosdesde los dos polos que mencionbamos ms arriba. Seamos lo ms objetivosposibles para evaluar si nuestra empresa social tiene una ventaja para darcada uno de los COMO que ofrece (o piensa ofrecer), y a su vez evalumos,con una superobjetividad, el beneficio que le trae a nuestro asistido cada uno denuestros Medios o COMO .

As podramos construir una matriz referido a las condiciones favorables odesfavorables de nuestro Medio o Medios elegido(s)

Medio que Ventaja que Necesidad depodemos dar tenemos para recibirlo de parte


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darlo: del asistido:________________________________________________________Medio 1 F DMedio 2 F FMedio 3 D F

Medio 4 D DMedio 5 F D

Lgicamente en el simple ejercicio de arriba el mejor servicio es el nmero 2.Respecto al resto la cosa es ms discutible. Tal vez sea mejor tomar el servicio 3 ypreguntarnos sobre que podemos modificar en nuestra estructura para tener unaventaja favorable para brindar ese servicio. Es definitivamente ms fcil modificarnuestra estructura que la naturaleza del asistido.

Para la realizacin de esta matriz no se deben descartar las ideas audaces. Todolo contrario. Estamos seguros que toda institucin puede encontrar muchosMedios para alcanzar su Misin. Slo es importante definirlos con precisin yevaluar verdaderamente si el asistido lo necesita. Bajo este halo creativo, tambinse les ocurrirn Medios o COMO a partir de la necesidad del beneficiario. Tenerinventiva y al mismo tiempo espritu crtico es una buena mezcla que haprovocado muchas soluciones novedosas para las empresas sociales.

b) Las prioridades del COMO:

Posiblemente haya usted llegado a varios Medios que tienen factores favorablestanto desde el punto de vista de su empresa social como del beneficiario;magnfico!

Ser interesante ahora ordenarlos de mayor importancia a menor importancia deacuerdo a la perspectiva del beneficiario. En pocas de dificultades econmicasser bien saludable tener presente estas prioridades para saber que servicios sepueden suprimir sin variar la Misin, y cuales no.

No le extrae que producto de este anlisis vuelva incluso a replantearse la Misinde su empresa social, el PARA QUE. Si as fuera, dele la bienvenida: quiere decirque se ha profundizado el tema y se ha hecho desde la realidad tanto de suinstitucin como del asistido

3.- La pregunta del CUALES o la definicin de nuestros servicios


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Una vez que hayamos elegido los dos o tres Medios a travs de los cualescumpliremos nuestra Misin, debemos desglosar cada uno de ellos de modo dereconocer las distintas partes que comprende ese Medio. Este desglose oramificacin de los Medios son lo que llamamos los servicios propiamente tal.

Supongamos que del ejemplo que dbamos, tomemos el Medio 2 (Bsqueda deempresas sensibles que estn dispuestos a contratarlos como empleados). Paraeste Medio, podramos imaginar tres servicios que conforman el Medio encuestin:

Servicio 1: Buscar a las empresas e informarles sobre casos del exterior respectoa la contratacin de personas con deficiencias mentales. (Atencin que este es uncaso en donde se llega indirectamente a nuestro beneficiario, puesto que el clientedirecto sern las empresas)

Servicio 2: Convocar y seleccionar a las personas discapacitadas que msadecuadamente responden a la necesidad de las empresas

Servicio 3: Acompaar durante tres meses a los discapacitados para que seintegren normalmente a su nuevo cargo.

El Medio 2 entonces, se conforma con estos tres servicios.

Descomponer un Medio en las partes que lo conforman nos permitir no slotomar conciencia de lo que estamos entregando a la comunidad, sino que nospermite lisa y llanamente cumplir nuestra Misin.

Este es un aspecto muy importante acerca del cumplimiento de la Misin. Se tratade cumplir la Misin no de una manera abstracta y general sino de forma muyconcreta, como son los servicios bien brindados.

4.- La pregunta del QUE medir o la definicin de la unidad de medida.

En el mundo de la administracin de empresas comerciales, existe un dicho quees bien elocuente respecto a la necesidad de medir. Dice:

Si no lo puedes medir, no lo puedes manejar

Medir, la posibilidad de medir, es una de las grandes ventajas en la gestin quetienen las empresas comerciales respecto de sus pares sociales. Toda empresacomercial mide constantemente su desempeo a travs de informes de ventas,ndices financieros, balances, estados de resultados mensuales, etc. (Ojo:mensuales! Qu empresa social conocemos que pueda afirmar quemensualmente evala su gestin?)


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Se nos dir, Cmo medir aspectos subjetivos, humanos?, Cmo saber siestamos cumpliendo con metas que la mayora de las veces son cualitativas y porlo tanto de difcil medicin?

No podemos desconocer que las empresas sociales se enfrentan a una gran

dificultad a la hora de querer medir su impacto en la comunidad en donde operan.Pero desgraciadamente esta dificultad muchas veces desalienta cualquier intentode medir resultados y ms grave an, se acostumbra finalmente la institucin ano preguntarse por la efectividad de sus servicios, habida cuenta de la dificultadque tiene el tema.

Nuestra postura es que existen dos familias, podramos decir, de respuestas aesta inquietud. La primera es de unidades de medidas propiamente tales y lasegunda, es crear procesos que evalen nuestro servicio o gestin. Veamos cadauna de ellas:

a) En las unidades propiamente tales, podemos distinguir a su vez, dos tipos demedidas:

a1) Primeramente existe la metodologa tradicional para medir el impacto denuestros servicios en el beneficiario. Esto es externo a la empresasocial. Ser evaluar por medio de encuestas o de observaciones dealguien tercero, si acaso se han logrado los cambios que nosproponamos en el asistido.

a2) En segundo trmino, se trata de medir la calidad con que estamosentregando nosotros el servicio, pensando que en la medida que loentreguemos mejor, los efectos que estaremos logrando sernprobablemente, mejores.

Esta es una medida interna de la empresa social y el trasfondo de ella es creerque si no se verifica constantemente la forma en que se brinda nuestro servicio,poco a poco se ir entregando con ms deficiencias saliendo nuestro beneficiarioperjudicado por nuestra propia falta de diligencia.

Si bien es cierto que el ejercicio continuado de algo nos hace ganar experiencia, sino hay alguien o algo que observe y reflexione sobre lo que se hace, esaexperiencia puede no ser aprovechada por la institucin.

b) Dejando atrs las unidades de medidas, sostenemos que en los procesos deuna empresa social, tambin debe estar presente el concepto de evaluacinpermanente del efecto de nuestro servicio en el beneficiario. Bajo este criterio sepueden reconocer dos instancias de evaluacin:

b1) La primera es a nivel de directorio. All habr un director-auditor quetiene como tarea especfica representar ante la autoridad ms alta de


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la institucin, la mirada del beneficiario respecto al servicio que ledamos.

b2) La segunda instancia son las reuniones Internas de Evaluacin endonde se invita a pensar sistemticamente en como mejorar nuestro

servicio y ponerse en el lugar del beneficiario.Estas unidades de medidas, por una parte y los procedimientos por otra,demostrarn su efectividad, en la medida que la direccin de la institucin estampliamente convencida que debe tener una mirada objetiva y crtica sobre losservicios que brinda. Si somos constantes en cumplir los procedimientos eimplementar las unidades de medidas, lograremos una mejora en la atencin denuestros beneficiarios. Y eso en definitiva, es lo que ms importa en una empresasocial.

III.- ESTRUCTURA DE LA EMPRESA SOCIAL

En primer lugar nos referiremos a la estructura organizacional; entendemos poresto al cuadro ms bsico de la organizacin: su organigrama, lasresponsabilidades de cada cargo y las jerarquas de la organizacin.

En segundo lugar, veremos las tres reas que conforman toda empresa social, esdecir:

El rea de servicios El rea de captacin de recursos

El rea de administracin

Finalmente entregaremos un panorama legal propio de las empresas sociales,adjuntando dos Anexos que profundizan sobre la constitucin legal de lasentidades y los beneficios tributarios a los que tienen derechos los entes sin fin delucro.

1.- Estructura organizacional:

La estructura organizacional es el ordenamiento de jerarquas y tareas querequiere todo grupo humano que trabaja por y para un fin determinado. La formaen que se expresa la organizacin en un cuadro llamado organigrama.

1.1.- El organigrama. Criterios para establecerlo

El siguiente es un tpico organigrama de una empresa comercial de un tamaomediano-pequea:


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Esta es la parte superior del organigrama. Bajo cada cargo de la ltima lnea(contabilidad, finanzas, ventas, etc.), habr otra serie de cargos que reportan alque est inmediatamente arriba. As se construye un rbol que, comoadelantbamos, expresan las jerarquas y las responsabilidades a lo largo de todala organizacin.

En un organigrama la jerarqua est representada en el sentido vertical; los cargosms altos son los de arriba e ir descendiendo esa jerarqua en la medida quebajamos la mirada.

La responsabilidad est representada en un sentido horizontal. En el cuadroanterior la gerencia de administracin por ejemplo, tiene a su cargo lacontabilidad y las finanzas de la empresa. La gerencia de industrias, comprendelos recursos humanos y las dos plantas industriales.

En el organigrama deben estar reflejadas todas las actividades de la empresa.

Si usted quiere hacer el organigrama de su empresa social, le sugerimos que sigalos siguientes criterios. Son siete:

- Unidad de mando: Cada persona debe responder a un nico jefe. Si noes as, inevitablemente habr confusin.

Directorio

GerenteGeneral

Secretaria

GerenteAdministracin

GerenteComercial

GerenteIndustrial

Contabilidad Finanzas

Ventas Sucursal Export RecursosHumanos


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- Un jefe puede tener tantos subordinados como pueda controlar sudesempeo. Esto significa un nmero ms bien reducido desubordinados.

- Cada cargo provee informacin hacia arriba y solicita informacinhacia abajo de la organizacin. La informacin es como la sangre enlos seres vivos: circula continuamente y es la que permite la actividaddel cuerpo.

- El organigrama es un cuadro de cargos. Esto significa que antes quepensar en personas debe pensarse en cargos. Primero se definen lasnecesidades y luego se eligen las personas idneas para cumplir lastareas respectivas.

- Que el organigrama sea un cuadro de cargos tambin significa quedebe construrselo an no teniendo los fondos para contratar a quien vaa ocupar ese cargo. El organigrama es un ordenamiento respecto dequienes estn y quienes faltan.

- Es necesario tener claro que cada rea dentro de la organizacin esen s una pequea empresa social de modo que deber construrselarespondiendo a las preguntas caractersticas:

Cul es su papel?, a quin da servicio?, en base a qu se la juzgar?, quines el responsable?, etc.

- El organigrama debe darse a conocer de modo que cada persona sepasu responsabilidad y su dependencia. Pero debe darse a conocer conprudencia, porque la mayora de las veces la gente cree estar

mucho ms alto de lo que verdaderamente est.

Estos puntos los iremos tratando con mayor profundidad a lo largo del texto

1.2.- Las batallas de la empresa social:

En el trasfondo del organigrama comercial que dbamos como ejemplo,podramos distinguir tres grandes tareas que son en definitiva las tpicas de una

empresa comercial: ellas son:

- la fabricacin,- la venta- y la que apoya esa fabricacin y venta, llammosla

administracin.


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Bajo cada una de ellas habr una serie de reas tales como:

Fabricacin Ventas Administracin

industria comercializacin tesoreramarketing contabilidaddistribucin cobranzas

finanzascompraslegalrec. humanosinformticainvestigacin

Y cmo operan estas grandes reas?

Simplificando las cosas, podramos decir que cada vez que un producto sefabrica, Administracin acude en apoyo del rea fabril y cuando ese productoest terminado, Ventas sale a comercializarlo en el mercado. Al cabo de untiempo, el rea de ventas volver a la empresa con el dinero que obtuvo delcliente, y ese dinero se ocupar para pagar la fabricacin, la administracin queapoyo el proceso y para enfrentar tambin los gastos que signific lacomercializacin del producto en el mercado.

En un simple grfico el proceso lo podramos plantear as:

Administracin----------> Fabricacin---------->Ventas---------> Mercado--------------------------------------->

y luego

$----------> Ventas----------> Fabricacin--------> Administracin-------------------------------------->

Esto es lo caracterstico de una empresa con fines de lucro: cuando cumple sumisin ganar dinero vendiendo tuercas por ejemplo recibe los fondos suficientescomo para repetir su ciclo y eventualmente dejar una utilidad al accionista y loscorrespondientes impuestos al estado

Lgicamente, la empresa comercial se orienta al mercado o cliente porque allestn los fondos que le permiten subsistir y crecer. Frases como el clientesiempre tiene la razn o la necesaria orientacin al mercado estn indicando


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que la gran batalla de la empresa comercial estar dada por su capacidad paracaptar clientes.

Y qu pasa en las empresas sin fin de lucro o empresas sociales?

Como usted bien sabe, el producto social o el servicio que entrega a subeneficiario no lo vende, y entonces en la medida que la empresa social cumplasu misin, no slo no le ingresan fondos sino que en rigor se le van; le cuestadinero cumplir su misin, y si alguien o algo no lo devuelve esos fondos que se lefueron, no puede pagar los costos del servicio, ni menos pagar por el apoyorecibido del rea administrativa.

No estamos diciendo nada nuevo, claro est. Lo nico que queremos recalcar, esque cmo el financiamiento de una empresa social no se da por s mismo, laempresa social deber salir a buscar recursos en una actividad distinta alcumplimiento de su misin.

La empresa social entonces, no tendr que dar una batalla sino dos: La batallapor el cumplimiento de su misin y una segunda, por la captacin de recursos quele permitan cumplir esa misin. Una y otra son batallas arduas que requieren dedistinta tecnologa, habilidades y recursos, pero atencin!, son batallas que exigenel mismo entusiasmo de parte del directorio y habr que poner en cada una deellas igual energa.

Para dar sus batallas, la empresa social al igual que su par comercial,descansar sobre tres pilares: el rea de Servicios, el rea de Administracin y loque en la empresa comercial constituye el rea de ventas (la que trae el dinero),en la empresa social la llamaremos rea de Captacin de Recursos.

Area de Area de Area deServicios Captacin de Recursos Administracin

La que da Capta recursos para Apoya a las dosel servicio hacer posible la operacin reas

Y qu tareas habra bajo estas reas?:

Entrega del servicio Presentacin de proyectos ContabilidadTcnica Realizacin de eventos Rec. humanos

Voluntariado LegalVenta de artculos hechos Finanzas


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por los beneficiarios TesoreraMarketing Abastecimiento

El organigrama bsico de una empresa social ser entonces algo as:

Directorio

(o secretara ejecutiva)

De acuerdo a nuestra experiencia, rara vez se encuentra una empresa social en laque el rea de Captacin de Recursos o de Administracin tengan el mismostatus, la misma envergadura, que el rea de Servicio. Considerar sin embargo,estas tres reas en igualdad de condiciones, nos parece fundamental para lograruna empresa social estable. Sera imaginable una empresa comercial sin rea deventas? No, verdad. Por qu entonces lo aceptamos en el caso de las empresassociales?

Una empresa social que no tenga un equilibrio entre las reas de Servicio y deCaptacin de Recursos se enfrentar a dos peligros: Si su rea de captacin derecursos es muy chica, posiblemente termine cerrando o disminuyendoseveramente sus servicios. Si al contrario, tuviera un rea de Servicios pequearespecto a la Captacin, seguramente estar enfrentando un problema tico en elcorto plazo porque, qu hace con tantos recursos que consigue si no los vuelcaen su misin?

1.3.- Areas bsicas de un organigrama en una empresa social:

Veremos ahora una descripcin de las reas del organigrama bsico queplantebamos para una empresa social.

GerenteGeneral

Area de

Servicios

Area de

Captacin deRecursos

Area de

Servicios

Area de

Servicios

Area de

Administracin


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1.3.1.- El Directorio:

Respecto al directorio hay tres nociones importantes a tener en cuenta:

La primera es que todo directorio refleja el espritu de fundacin,haya sido o no ese directorio el fundador de la institucin. Eldirectorio tiene la noble tarea de mantener encendida la antorchafundacional ante la organizacin, el beneficiario y la sociedad.

El directorio tiene que cuidar que el da a da de la empresa social nomate la mstica que inspira la obra: por una parte tiene que velarporque el beneficiario sea siempre el motivo de toda la actividad, ypor otra, recordarle a la organizacin que debe ofrecer a lacomunidad en donde est inserta la obra, una oportunidad de poderparticipar en ella.

Un directorio es mucho ms que una exigencia legal o elnombramiento de gente famosa para que proyecte la institucin. Eldirectorio es el primer crculo de gente que est verdaderamentecomprometida con la causa. Su eleccin por tanto, debe sercuidadosa; no pensando tanto en la repercusin pblica de losnombres que lo integren, sino en conformar un grupo profesional yentusiasta.

Un directorio es un fino equilibrio entre el amor por la causa y elaporte a la causa. El armado de un buen directorio es tal vez laprimera accin que debe abordar un(a) fundador(a) de la empresa

social y desde ese primer momento, el tipo de directorio elegidomarcar un estilo para el resto de la organizacin.

En tercer lugar, si bien el directorio tiene un papel principal en todaorganizacin, en una empresa social diramos que es su raz o sufuente porque es en el directorio en donde comienza el encuentrodel mundo comercial y el social. Si la empresa social va a ser elresultado de una fusin entre el espritu benfico y el espritumercantilista, ser en el directorio y sobretodo, desde el directorio en

donde dicha fusin debe propagarse a toda la organizacin.

En la metodologa que propugnamos, nuestra recomendacin esque la institucin dedicada a lo social se abra sin prejuicios al mundode las empresas comerciales. Y tanto por el aspecto de autoridadque representa el directorio, como por una cuestin de dineros(casino existen los honorarios en las entidades sociales), tener algunos


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directores-empresarios es el primer paso en pos de una empresasocial.

En un organigrama tanto de una empresa comercial como social, el directoriorepresenta siempre la parte superior del cuadro. Es la mxima autoridad de la

empresa. En una empresa comercial representa a la propiedad, en una empresasocial representa a los fundadores o su espritu.

Comnmente el directorio esta constituido por tres rganos:

PresidenteDirectorio propiamente talComit de administracin

1.3.1.1.- El Presidente

Un elemento fundamental del directorio es su presidente. El presidente representaa la institucin en el sentido ms amplio de la palabra y tiene una visin general dela empresa social.

Casi todo el mundo sabe aproximadamente lo que es un presidente o intuye cuales su papel. Nos gustara subrayar al menos las responsabilidades mnimas quedebe tener el presidente si quiere tener un ejercicio eficaz de su mandato:

1.- Manejo del directorio: Para que un grupo de gente funcione comocuerpo, por ms aptos que sean individualmente, deben tener una gua, uncoordinador de ellos. El manejo de las sesiones de directorios es la funcinde un presidente. Aunque le parezca de menor importancia si usted espresidente del directorio le recomendamos los siguientes recaudos para quesus sesiones sean productivas:

Tenga una periodicidad fija: Es recomendable que sea mensual ylos mismos das (segundos martes de cada mes. cuartos mircoles,etc) de ese modo la gente y usted se programan para asistir.Enveles adems las fechas al comienzo del ao para que lasagenden.

Tenga tablas (temas a tratar) y haga actas (temas tratados). Lastablas se hacen a sugerencia del gerente o de alguno de los


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directores con el V B del presidente. Las actas las hace elsecretario ejecutivo o gerente.

Enveles con anticipacin los temas a tratar y consideren que yaestn ledos, de modo que en la reunin, slo se comentan las

distintas posturas. Vele para que en los directorios no slo se refieran a los aspectoseconmicos de la institucin. En una empresa comercial eso tienems sentido, en una empresa social, no. Los directorios son paraevaluar el cumplimiento de la misin y lo econmico es slo unafuncin de esto.

Deje en las actas, claramente establecidos, los pendientes decada reunin y quin es el responsable de llevarlos a cabo.

2.- El presidente representa la imagen de la institucin. Es en el ampliosentido de la palabra, un relacionador pblico: Frente al gobierno, a losempleados, frente a su asistido, a los medios de comunicacin, y a las otrasentidades que tienen vnculos con la institucin que dirige.

3.- Proyecta la institucin: Un presidente debe responder a la pregunta, endnde estaremos en tres aos ms y debe ir orientando a la organizacin aesa meta. Para ello debe mirar la institucin como conjunto yperidicamente se preguntar por los cambios internos que se van dandoen ella, as como por las nuevas tendencias sociales y tcnicas que laafecten.

En lo que a condiciones humanas se refiere, el Centro Mexicano deFilantropa, por ejemplo, sealaba que un presidente deba tener lassiguientes caractersticas:

- Visin- Saber tomar distancia- Imparcialidad- Calidad humana

1.3.1.2.- El directorio propiamente tal:

Ya dijimos que el directorio era la autoridad mxima de la institucin y queespecialmente en una empresa social, el directorio era el puente entre el mundoempresarial y el mundo social.

Qu variables se deben tener en cuenta para elegir un directorio?


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Nmero de integrantes: No hay una norma fija. El directorio debe tener unnmero tal de integrantes que le permita operar con agilidad en la toma dedecisiones.

Disponibilidad de tiempo: No vale la pena invitar a participar a grandes

personalidades que no disponen de tiempo para dedicrselos a su institucin.Opte por gente que pueda tener al menos una reunin mensual en profundidad.

Compromiso con la misin: Ojal sientan la misin visceralmente. Lacapacidad de raciocinio de los directores ser muy bienvenida, pero si no tienen elcorazn en ella, de nada sirve. Procure cautivar al directorio, muy especialmente alos llegados del mundo comercial, invitndolos a la trinchera de su obra para queconozcan y amen el objeto final de su esfuerzo.

Permanencia: El director debe saber con exactitud cunto tiempo se requiere desus servicios. Es saludable renovar el directorio parcialmente cada dos o tresaos. El directorio debe acompaar la evolucin de la empresa social de modoque un director de ahora puede no ser el ms indicado en unos aos ms. Los exdirectores pueden formar algo as como un consejo de notables en dondemantengan un vnculo aunque no activo con la institucin.

Cules son las tareas que debe abordar todo director?

As como los directores de una empresa comercial se eligen por los accionistas,en las empresas sociales se deben elegir fundamentalmentepara el cumplimientode una tarea.

Lo primero que debe saber un director invitado a integrarse a una empresa social,es para que se lo necesita. Y en este sentido a un director siempre se lo incorporapara integrar la frmula T.A.R.A. / L

Qu significa esto? Que un directorio debe ser un equilibrio de aspectos:

TcnicosAdministrativosRecursosAuditora

Legal

Efectivamente el directorio de una empresa social debe reflejar como unespejo las reas operativas de la empresa.

Observe que este rol TARA / L lo podramos incluir en los tres pilares de laempresa social:


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Servicio Administrativa Captacin de Recursos

Tcnico Administrativo RecursosAuditora Legal

Veamos lo que significa este rol TARA / L:

Director Tcnico:

Esto es muy simple. Si su institucin est relacionada a la salud, tenga directoresvinculados a la salud. Si a la pobreza, directores que tengan que ver con pobreza,etc.

Procure que en su directorio est representado el mbito que atae a subeneficiario para que le facilite las relaciones con instituciones, tecnologas onuevas teoras de otras partes del mundo.

Si pudiramos resumir en una palabra lo que le debe dar a su organizacin undirector tcnico, es: informacin del sector.

El director tcnico se vincula de un modo especial con el rea de Servicios.

- Director Administrativo:

Como lo veremos ms adelante, suponemos que esta organizacin tendr un(a)gerente general o secretara ejecutiva. Existiendo, y an con mayor razn si noexistiera, el directorio debe:

en primer lugar ayudar a crear un sistema para evaluar la gestin, y en segundo lugar debe ayudar a que esa evaluacin llegue mes a mes aldirectorio.

En las empresas comerciales suele haber un informe que se analiza todos losmeses sobre lo que se llama la marcha de la compaa. Esto es un resumenprevio a la contabilidad que dice cunto vendi, cunto fabric, cunto secobr,etc. Lo mismo requiere la empresa social; saber qu se va a medir de laactividad realizada y que se va a informar mensualmente al directorio, no es tareafcil. Requiere al menos de un dilogo prolongado en el tiempo, entre lasecretara ejecutiva y el director administrativo. Normalmente este director es parteintegrante del comit de administracin.

El director de administracin se relaciona especialmente con el rea deAdministracin.


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- Director de Recursos:

Se necesitan fondos, no cabe la menor duda. Y seguramente se necesitanmuchos fondos para hacer todo lo que se quisiera. Las ms de las veces laobtencin de fondos no tiene nada que ver con el normal desenvolvimiento de la

empresa social, y entonces sucede que personas que nacieron y se prepararonpara dar el servicio, terminan dedicadas a buscar fondos. Esto es fatal.Normalmente quienes tienen condiciones para brindar el servicio no siempre lastienen para buscar financiamiento. De all que los directores de los recursosdesempean un papel muy importante en la empresa social.

Como decamos anteriormente, ellos tienen la noble tarea de vincular la sociedadcon la misin de la empresa social. Tienen a su cargo el deber de convocar yeste deber corre paralelo al deber de servir.

La primera responsabilidad del director de recursos es crear el rea de Captacinde Recursos. Esto no significa que l o ella deba salir a golpear puertas buscandofondos o llamar por telfono a sus conocidos. Este director ante todo, debe ser uncreador de estructuras, un organizador u organizadora capaz de concebir reasque capten fondos para sustentar el crecimiento de la empresa.

Director de auditora:

Una de las novedades que plantea la metodologa de la Corporacin Simn deCirene, es otorgarle al directorio un rol de fiscalizador del servicio entregado y delimpacto que provoca ese servicio en el beneficiario.

Es natural que esta funcin auditora recaiga en el directorio, porque es en estainstancia en donde se encuentra el mayor compromiso con la misin y una relativaindependencia con la labor que llevan a cabo los funcionarios.

Quien debe asumir ese rol en el directorio es el director auditor. Y quin podraser director auditor?

A nuestro juicio una o dos personas que tengan sentido comn y que sean gentede su total confianza, pueden ser la voz del beneficiario en el directorio. Esta vozresulta muy vivificante para la organizacin. Sabemos que con bastante frecuenciaentre tanto ir y venir se olvida el objeto de nuestros desvelos.

Respecto al director auditor le recomendamos lo siguiente:

Que tomen contacto con el beneficiario, y desde su punto de vista,examinen crticamente el servicio que damos.


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Acuerde con l o los directores lo que deben fiscalizar; a quines ycundo.

Cree procedimientos para que entreguen peridicamente informes de su

auditora. Procure que las conclusiones y reflexiones a que llegue el directorio, seconsideren y eventualmente se incorporen en el servicio que se brinda.

El objeto de incorporar el director auditor al directorio, es que retroalimente a laorganizacin con el impacto que provoca nuestro servicio en el asistido. As como,una disminucin de las ventas genera una reaccin inmediata en las empresascomerciales, una baja en la consideracin de nuestro servicio tambin debieraprovocar la inmediata reaccin de la empresa social.

Un abogado es necesario en las primeras etapas de la institucin, cuando se tratade constituir legalmente lo que no es ms que una idea o en los primeros pasos deuna prctica social. Sin embargo, dada la complejidad de la legislacin es muyconveniente que la prctica de la institucin sea conocida por el abogado.

Estamos pensando en la presentacin de los balances al ministerio, en la revisinde los contratos, en los subsidios solicitados, en los aspectos tributarios o decertificados por donaciones en fin, hay una serie de materias en las que elchequeo de un abogado evitar rectificaciones a futuro que sern siemprecostosas o difciles de regularizar.

Si bien no sostenemos que un abogado deba estar en la planta deldirectorio, s es conveniente que un abogado de el visto bueno a las

actividades y al quehacer permanente de la empresa social.

1.3.1.3.- Comit administrativo

El comit de administracin es la porcin del directorio que se rene con mayorfrecuencia y que se aboca a la marcha regular de la empresa social. Estarintegrado por:

la presidencia la gerencia o secretara ejecutiva l o los directores administrativos.

Los comits se constituyen cuando la empresa social adquiere un cierto tamao ysu administracin por lo tanto se vuelve ms compleja.


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1.3.2.- La Gerencia General o secretara ejecutiva

Toda empresa social debe tener un secretario(a) ejecutiva que no es otra cosa

que el (la) gerente general de la empresa comercial. Su cargo representa la ltimainstancia ejecutiva, o dicho en otros trminos, es l o la responsable final de laejecucin de un determinado plan.

Normalmente se dice que el gerente general de una empresa tiene cuatrofunciones. Ellas son:

PlanificarOrganizarDirigir yControlar

Qu variables se deben tener en cuenta para elegir a un(a) secretario(a)ejecutiva?

Remuneracin: Debe ser una persona con contrato remunerado. Esimpracticable pensar que durante un tiempo prolongado alguien cumpla estafuncin en forma voluntaria.

Permanencia: Debe poder cumplir como mnimo unos de jornada diaria parala institucin.

Antecedentes profesionales: En este aspecto nuestra experiencia indica que esmejor que sus conocimientos provengan del rea administrativa antes que de lassociales. Que el directorio sea todo lo quijotesco que se quiera pero aqu senecesita un Sancho Panza que haga realidad los planes del directorio.

Ahora bien, no conviene ser demasiado dogmtico en este punto; puede ser quela secretara ejecutiva no tenga antecedentes administrativo-comercial y entoncesser conveniente que el responsable del rea de administracin, que si los tendr,sea su mano derecha .

Humanidad: Es fundamental. Debe tener un compromiso emocional con lamisin y ser capaz de conducir al equipo.

Eleccin: Debe ser elegido por el directorio basado en una terna.Es mucho ms fcil comparar casos reales que discutir nociones hipotticas decandidaturas que podran existir.


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Tmese su tiempo: Este cargo es el ms importante de la organizacin - anms importante que el de director- de modo que tmese su tiempo antes dedecidir. Puede ser molesto que su institucin ande a media marcha porque noaparece todava l o la secretario(a) ejecutivo(a) pero es mucho ms grave quesu institucin est paralizada porque la persona que gerentea no lo est

haciendo bien. La vacante al menos, no genera conflictos laborales. Tmelos a prueba por tres meses: Y deje esto claramente establecido desde uncomienzo. Si el directorio no est convencido con alguien, hgaselo saber cuantoantes. Nada hay ms cruel que prolongar situaciones que no prosperarn.

Nuestra experiencia indica que es perfectamente posible que este cargo seacubierto con medias jornadas en empresas sociales medianas. La ventaja de lamedia jornada, es desde luego, la remuneracin y la posibilidad de que este cargosea cubierto por ingenieros comerciales mujeres, que quieran tener un tiempopara el trabajo y un tiempo para la casa.

1.3.3.- Area de servicios

Ser el equipo humano que lleva a cabo la razn de ser de la institucin. Es elcorazn de la empresa social, porque en la buena entrega de nuestros serviciosse juega nuestro buen o mal cumplimiento de la misin.

1.3.4.- Area de captacin de recursos

La captacin de recursos es una tarea permanente de la empresa social y no algoque se activa espordicamente para captar un fondo o atender a un voluntario quenos golpea la puerta.

El rea comienza con el director de recursos y el cargo permanente en laejecucin es elegido por el directorio.

1.3.5.- Area de administracin :

Es el grupo de gente responsable de poner a disposicin los recursos humanos ymateriales que hagan posible el cumplimiento de la misin. Esto significa que tienea su cargo la estabilidad financiera, los compromisos legales, los requerimientosde equipos y materiales, el buen clima laboral, las adquisiciones, etctera, quepermitan que sus colegas del rea de Servicios y de Captacin de Recursoscumplan su cometido.


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La eleccin de este cargo recae en la secretara ejecutiva. Es recomendable tenerpresente que esta persona trabajar muy de la mano con la secretara ejecutivade modo que hay que procurar que las caractersticas de uno y otro secomplementen. De aqu tambin la lgica que sea la secretara ejecutiva quien

elija al responsable del rea de Administracin.

1.4.- El organigrama social y comercial:

De la lectura de las reas del organigrama, posiblemente le haya extraado la altaparticipacin que le estamos entregando a gente con profesiones comerciales.Efectivamente, como lo sostenamos en la introduccin de este Manual, si algo llamala atencin en las empresas sociales es observar la poca participacin que tienen lasprofesiones de administracin en ellas, teniendo en cuenta la dificultad que tieneadministrarlas.

En este sentido queremos ser enfticos. Difcilmente se podr lograr una empresasocial estable si no hay en ella una cierta proporcin de profesionales de laorganizacin. Fjese usted que en las empresas comerciales ocurre todos los dasque un gerente general se cambie de una empresa de zapatos por ejemplo, a unaempresa de turismo sin que la persona sea experta ni en un tema ni en el otro.

Por qu podra ser un buen gerente alguien que no sepa acerca de la misin de laempresa? Porque conocen las tcnicas de administracin; en otras palabras, sabeplanificar, organizar, dirigir y controlar y esto es necesario no slo en una empresade zapatos o de turismo, sino en cualquier agrupacin de personas que quieranlograr lo que se proponen.

No quisiramos que el prrafo anterior lleve a equvocos. La empresa social no debeestar dominada por gente del mbito comercial. La operacin de la empresa socialdebe ser un cuidadoso equilibrio entre profesiones complementarias y respetuosasde las otras. La direccin superior sin embargo, debe tener siempre una orientacinsocial, porque no hay mayor preocupacin para una institucin que cumplir su Misiny su Misin es siempre social.

Veamos las reas bsicas del organigrama de una empresa social equilibrada encuanto a sus profesiones; las (s) sern sociales y las (c), comerciales

Presidente (s)Directorio (s/c)


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1.5.- Descripcin de Cargos. Criterios para describir los cargos.

Junto con la elaboracin del Organigrama se deben definir las tareas yresponsabilidades de cada una de las reas definidas en el organigrama. Estadescripcin de cargos o tareas debe estar suficientemente clara :

para la persona que ser la responsable de ejecutarla y luego, debe ser conocida por toda la organizacin;

Este conocimiento generalizado de las tareas de cada uno evita confusionesrespecto de las responsabilidades y las jerarquas que le corresponden a cada uno.

Qu criterios podramos mencionar para describir los cargos?

Los cargos deben definirse de arriba hacia abajo, para ir de lo general a loparticular.

Los cargos deben ser definidos por el jefe, quien ser finalmente el responsableque la tarea de su rea o departamento se lleve a cabo sin tropiezos.

Es importante recordar que se delega la autoridad no la responsabilidad. Estosignifica que los jefes nunca pierden la responsabilidad por lo que hacen sussubordinados, sino que simplemente por una cuestin prctica, delegan en otro suautoridad.

La descripcin del cargo debe ser tan clara como para permitir evaluar sucumplimiento en el tiempo.

Secretara ejecutiva(c)-(s)

Areas deServicios (s)

Area de Captacinde Recursos (c)

Area deAdministracin

(c)


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La descripcin del cargo debe tratarse como una pequea empresa: con claridadrespecto a lo que se quiere; definiendo los requisitos humanos y materialesnecesarios para llevar a cabo la tarea y estableciendo claramente las relaciones ylmites para cada cargo.

Todo cargo debe contener a lo menos los siguientes tres elementos: Claridad respecto de lo que se pide Posibilidad de ascenso Clima laboral agradable

Una vez definida la descripcin de los cargos, se debe estudiar el perfil de laspersonas apropiadas para realizar las tareas. Insistimos en esto: se piensa primeroen la necesidad y luego en los nombres de los posibles candidatos.

La descripcin de cargos es la nica manera de evitar conflictos o zonas grises en laorganizacin. En empresas sociales, en donde convive el voluntario con el personalrentado, y en donde a veces por no herir al otro, no se especifica con claridad el rolde cada uno, la descripcin de cargos es indispensable para lograr la armona de laorganizacin.

Sabemos que a veces es difcil decir las cosas pan-pan-vino-vino. Y somosconscientes de la contradiccin que significara para una empresa social, actuarpiadosamente con sus asistidos y ser despiadada en sus relaciones laboralesinternas. Lo que queremos decir, es que si no se determinan con cierto rigor loscargos y responsabilidades en el organigrama, ser el beneficiario una vez ms,quien va a recibir las consecuencias negativas de estas indeterminaciones.

1.6.- El Alma Mater

Un casillero que no aparece formalmente en los organigramas, pero que sinembargo, esta presente en casi todas las empresas sociales ocupando un lugarfundamental, es el llamado Alma Mater.

Quin es el Alma Mater? Suele ser el fundador o la fundadora de la empresasocial o su heredero/a; y si no es ninguna de las anteriores, es en todo caso lapersona que de hecho es el motor de la empresa social. Es casi siempre la caravisible de la organizacin y es un elemento indispensable para su dinamismo.Casi no conocemos organizacin social que no tenga o no haya tenido un AlmaMater.


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Pero la existencia del Alma Mater es tambin una moneda de dos caras: si biennadie puede dejar de reconocer que es el alma de la institucin, la verdad es queno se puede olvidar que a menudo el Alma Mater trae tambin consecuenciasnegativas en lo que a organizacin se refiere.

Es como si aquellas virtudes que le permitieron fundar o sacar adelante unaempresa social, se volvieran en contra de la organizacin y entonces, aquellaindispensabilidad que le reconocamos se convierte en dependencia; el mpetuque se requiere en un comienzo, derive en una peligrosa falta de delegacin; suvisin y convencimiento termine por transformarse en un daino personalismo queahogar a la organizacin.

Podramos hacer un listado de las ventajas y desventajas que tpicamente tiene unAlma Mater dentro de la organizacin. Ello sera algo as:

Ventajas: Desventajas:

- Mueve la organizacin - No permite la delegacin- La personifica - No tiene un rol claro en la- Da seguridad a quienes trabajan en organizacin.

ella - La marcha depende de l/ella- Le imprime su carcter y no es autnoma.

Cmo poder enfrentar los problemas o desventajas de los Alma Mater? Aqupresentamos algunos consejos:

Identifique el tipo de Alma Mater que es y trate de insertarse en la organizacin :

Simplificando un poco las cosas podramos decir que existen dos tipos de AlmaMater: Los idealistas y los realistas. Como la mayora de las veces losfundadores o Alma Mater tienen un carcter ms bien idealista, es que nosatrevamos a recomendar en el punto anterior que los Alma Maters o fundadoresdeben terminar siendo presidentes de sus propias empresas sociales.

Lo normal es que una empresa social pequea o que recin comienza tenga unAlma Mater fuerte y una organizacin dbil. Lo probable que a esas alturas seautpico pedirle al Alma Mater que se inserte en la organizacin. Pero pronto,cuando la organizacin ya haya crecido un poco, el Alma Mater debercircunscribirse a un rol de secretario(a) ejecutivo(a) o de presidente; desde all


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podr descargar toda su energa y la canalizar positivamente en laorganizacin.

Lo que suele suceder es que como el Alma Mater es una persona mscomprometida con lo social que con lo administrativo, la secretara ejecutiva lo(a)

aburre por estar demasiado alejado de la trinchera. Si as fuera no le cabe otrocargo que el de presidente, pero entonces, deber proponerse respetargenuinamente el rol de la secretara ejecutiva, lo cual probablemente le requerirun gran esfuerzo.

Para llevar a cabo obras, bien sabemos que se necesita una dsis de idealismo yotra de realismo. Las empresas sociales son al final de cuentas eso: son obras; deall que ser muy saludable complementar los modos de ser en el diseo delorganigrama.

Delegue, delegue, delegue:

Es imposible hacerlo todo. Usted bien lo sabe. En realidad no es convenientehacerlo todo porque habr gente que har ciertas cosas mucho mejor quenosotros.Comprendemos que hay veces que por razones financieras no se puede tenertodos los cargo que requeriramos para delegar correctamente. Muy bien, peropiense inicialmente al menos en una organizacin perfecta; sin limitaciones deningn tipo: ni financieras, ni de gente: En esa organizacin, cul es el puestoideal para usted?, Haciendo qu?. Todo aquello que quede fuera de su ptimo,que lo haga otro. Si no lo puede hacer todava, pngase como tarea prioritariaencontrar a alguien que lo haga. Hay pocas cosas que hacen perder ms eltiempo que hacer lo que no nos corresponde.

Comprendemos que esto es ms fcil escribirlo que hacerlo. Sabemos la enormedistancia que existe entre la organizacin ideal -sin limitaciones de ningunaespecie- y la realidad de nuestras instituciones. S, todo eso no se nos olvida,pero la nica manera de poder crecer y de no andar como loco(a) es delegar. Yel primer paso para eso es querer, pero querer de veras, delegar.

El ideal: tener muchos Alma Maters.

Toda organizacin, por mas autnoma que sea, descansa en un nmerodeterminado de gente que son fundamentales para su existencia. Mientrasmayor sea el nmero de ellas, ms asegurada estar la estabilidad de lainstitucin. Un lder que sea capaz de crear y potenciar a otros ser un ldersuperior. En este sentido queremos recordar una mxima de Lao Tse que


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se aplica bien a lo que queremos decir: El mejor lder es aquel que pasadesapercibido.

Para terminar, no quisiramos dejar la idea de que el Alma Mater de unainstitucin, slo representa riesgos para la organizacin. Si bien el Alma Mater

puede representarlos, su aporte a la vida misma de la empresa social esincomparablemente mayor que cualquier riesgo organizativo en el que se puedacaer.

Si algo quisiramos fomentar para nuestra sociedad civil, es que hayan msemprendedores, ms fundadores de empresas sociales. Si en el ambiente de laensoacin se nos concediera una sola variable para dinamizar el mundo social,pediramos 100 Alma Maters para que se involucren en los principales problemasde nuestra sociedad. Ms que dinero, ms que correctas polticas pblicas,necesitamos una cantidad de gente comprometida que vuelque sus iniciativas a losocial.

1.7.- El recurso humano:

Usted observar que a lo largo de toda esta Gua se hablar de equipos de gente,de funcionarios o de gerentes, como si hiciramos total abstraccin del costo quesignifican los salarios.

Por otra parte si pretendemos crear organizaciones o estructuras, obviamente nose puede prescindir de personas que las construyan y trabajen en ellas. Conmucha frecuencia se suele caer en un crculo vicioso que es ms o menos as:

No tengo gerentes porque no tengo dinero. No tengodinero porque no tengo gerentes

Efectivamente, ste es un crculo que cuesta romper.

Le proponemos un ejercicio extremo:

Supongamos que usted acaba de concebir un proyecto social determinado y nosabe por dnde empezar a desarrollarlo. Supongamos eso s, que tiene una granconviccin respecto a la necesidad de llevarlo a cabo y que est dispuesto(a) a

entregarse con alma y vida para sacarlo adelante.

Bien, por dnde empezar?

a) Sientese solo(a) en su casa y suelte riendas a la imaginacin: escriba en un papel todas lasproyecciones que suea para su institucin sin limitaciones de ninguna especie. Defina lomejor posible su Vision

b) Luego dibuje un organigrama con las instituciones o reas bsicas planteadas


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Directorio Secretara ejecutiva Area de Servicios Area de Captacin de Recursos Area de Administracin

Para cada una de ellas vaya trazando los principales lineamientos: juzgue lo que se requerira ydeles una escala de prioridades.

Lo que nos proponemos es que usted defina las primeras necesidades que tiene. Como est dichoanteriormente, dibuje su organigrama aunque no haya nadie para llenar los cargos. Tener claro elcargo que le hace falta es el primer paso para invitar a alguien a formar parte de su equipo.

c) Lo tercero es eso: piense en trminos de equipo. Una vez que tenga claro lo que necesita,piense en su crculo de conocidos. Haga una lista de los que cree que le pueden ser tiles a suproyecto. Trate de precisar por que le pueden servir y en que etapa de desarrollo, o en quemomento puede invitarlos a integrarse. (No slo estamos pensando en sus amigo(a)s condinero!!)

Una empresa social no es una creacin unipersonal; es fundamentalmente una sociedad de gente

afn; incluso la ley as lo contempla:(una corporacin o una ONG tiene como exigencia unnmero mnimo de socios para poder constituirse). As entonces, vea que necesita y trate dellenar los cargos con conocidos que se puedan sumar a la causa.

Casi por definicin su crculo de amistades puede colaborar mucho ms de lo que cree. Delesla oportunidad.

Como no es fcil contar con gente bien sea por la dificultad de las tareas o por la falta defondos adopte usted una premisa que se puede verificar con todas las instituciones que yahan tenido una trayectoria:

Para conseguir gente primero se debe contactargente.

La ampliacin de los crculos de conocidos facilita, a la larga el contar con gente para suorganizacin. La propagacin boca a boca de sus necesidades es el mejor vehculo paracompletar su organigrama.

d) En cuarto lugar, defina su papel en el organigrama

e) Una opcin es que para los cargos que le hagan falta, defina aquellas tareas que sonindispensables en cada cargo y evale si acaso las puede hacer alguien por un plazodeterminado. (es ms fcil conseguir voluntarios por un tiempo acotado que por un tiempoilimitado)

Ejemplo: Usted necesita alguien que le vea el financiamiento global de su empresa social, peromucho lo (a) ayudara que alguien le organizara el bingo del mes prximo.Para que esto sea factible debe definir una pequea descripcin de cargos.

f) Evale todas las posibilidades de contratacin de su personal. Podra ser:

Funcionario regular a tiempo completo Funcionarios de medio tiempo Voluntarios Contrataciones de terceros


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Veamos brevemente cada una:

f1) Funcionario regular:Esto es lo ms tradicional. Antes de contratarlo convengan un perodo dedos o tres meses a prueba. Converse con su abogado esta posibilidad yacurdelo con el(la) candidato.

Elija siempre entre una terna: contar con posibilidades concretas ampliarsu visin sobre las necesidades y el perfil que necesita.

Diga todas las cosas difciles en el momento de la contratacin. Indqueleque una vez al ao lo(a) evaluar.

Establezca claramente su descripcin de cargos; haga la induccin de apoco y vaya dndole responsabilidades inmediatamente: de este modoconocer antes sus virtudes y defectos.

Trate de definir cuanto antes si es la persona para ese cargo. Nadie esperfecto pero hay una aprobacin bsica o una desaprobacin bsica :cuanto antes lo sepa, mejor.Evale si la persona tiene todos los medios para poder llevar a cabo lascosas como haban hablado.Aunque suene duro, si la persona no es para el cargo,dgaselo cuanto antes. Haga caridad slo con los

beneficiarios. Recuerde adems que no hay mayor crueldad que postergarlo inevitable.

f2) Funcionarios de medio tiempo:Hay ciertos cargos en la administracin y en la captacin de recursos quebien pueden ser cubiertos en media jornada. Hemos tenido buenasexperiencias de ingenieros comerciales mujeres que quieren combinar untrabajo profesional con un tiempo para su casa.

La ventaja es que con un sueldo ms bajo se ordenan bien las tareas. Unaestructura ordenada le permitir aprovechar bien las maanas. Este tipo decontratacin tambin puede tolerar un cierto trabajo en las tardes desde lascasas. Muchas seoras aprecian verdaderamente un trabajo de estascaractersticas.

Lo dicho para el funcionario de tiempo completo tambin vale para el demedio tiempo.

f3) Voluntarios (Vea en Captacin de recursos humanos: elvoluntariado )

f4) Contrataciones de terceros.Esta es una opcin que est muy de moda en las empresascomerciales, reemplazando actividades que antes se hacandentro. Un ejemplo tpico de esto es que el contador seacontratado externamente y no forme parte de la planilla defuncionarios.

Con el criterio de hacer menos cosas y mejor, puedenaparecer varias actividades sujetas de ser contratadas afuera. Elclculo que justifica la contratacin de terceros suele serengaoso: los servicios externos son casi siempre ms carosque los propios; lo que ocurre es que cuando se deja de haceralgo internamente, el ahorro que se logra es mayor de lo queaparece inicialmente. Tiene adems la virtud de que se obtieneuna mayor concentracin en nuestra actividad escencial.


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Revise con su abogado el eventual contrato de servicios. Desde luego no siempre hay quien pueda hacer las cosas quea nosotros nos gustara dejar de hacer, pero revise y conversecon otras corporaciones y fundaciones porque lascircunstancias de ellas pueden ser distintas a las suyas y la

especializacin, tanto para usted como para ellas, es siempredeseable.

1.8.-El Desempeo laboral.

Como para terminar con la nocin de estructura organizacional, analizaremosbrevemente un aspecto que habitualmente se deja de lado por difcil de hacer, quees la discusin acerca del desempeo de quienes trabajan en la empresa social.

La verdad es que si se evita la evaluacin de desempeo por aburrido, difcil ocualquier otra causa, nos estamos quedando sin una importante herramienta decorreccin. La prctica demuestra, que no slo se consiguen mejoras en el serviciobrindado, sino que promueven la armona organizacional.

Veamos sucintamente tres aspectos del desempeo

a) Importancia de la evaluacin del desempeo

La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin respecto de sudesempeo.La evaluacin del desempeo ofrece:

una oportunidad para que el jefe y el funcionario serenan y revisen el comportamiento de sterelacionado con el trabajo y,.

constituye la base sobre la cual pueden tomarsedecisiones de promocin y remuneraciones.

b) Etapas de la evaluacin del desempeo:

b1).Definicin de la tarea: significa asegurarse de que el jefe y el funcionario estnde acuerdo en las responsabilidades y los criterios de la tarea.b2). Evaluacin del Desempeo: Significa comparar el rendimiento real delsubordinado con los criterios de desempeo determinados en el paso uno.b3). Retroalimentacin: la evaluacin del desempeo requiere por lo general de unao ms conversaciones, durante las cuales se comentan el desempeo y progreso delfuncionario y se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera.


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c)Mtodos de Evaluacin:

Evaluar el desempeo puede ir desde una conversacin hasta un complejsimomodelo matemtico que no es del caso detallar. Aqu esbozamos algunos mtodospara su ms amplia consideracin sobre el modo que lo puede hacer:

c1) Escala Grfica de Evaluacin: es la tcnica ms sencilla y ms popular. Consisteen listar clasificadas por prioridad, las principales responsabilidades que se van aevaluar tomadas de la descripcin de la tarea, y un rango de desempeo de cadauna de ellas desde insatisfactorio hasta excepcional. A los funcionarios se los calificaencerrando en un crculo o marcando la calificacin que mejor describe su nivel dedesempeo para cada caracterstica.c2) Alternancia de la Clasificacin: consiste en clasificar a los subordinados desde elmejor al peor con respecto a alguna caracterstica. Luego se debe listar a todos losfuncionarios ponderando sus resultados respecto a cada una de las caractersticas.c3) Comparacin de Pares: consiste en comparar a los funcionarios respecto de suspares, esto ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz. Por cadacaracterstica definida, se compara al fucionario con sus pares.c4) Incidente Crtico: es un sistema complementario de los anteriores; consiste enque el supervisor lleva una hoja con anotaciones positivas y negativas respecto deldesempeo laboral de la persona, con esto cuenta con informacin ms objetivapara realizar su evaluacin final.c5) Administracin por Objetivos: consiste en adoptar objetivos medibles especficospara cada persona y despus comentar peridicamente su progreso hacia esosobjetivos. La base de este mtodo es la comunicacin abierta, la cual fomenta elcompromiso del personal para alcanzar las metas. La gran dificultad de este mtodoes la capacidad para definir objetivos claros, medibles y acordados tanto porsupervisor como subordinado.

En la prctica, cualquier mtodo que la empresa ocupe es bueno y bueno es que lomantenga a lo largo del tiempo. La evaluacin de desempeo es una costumbre quedebe implantarse; con el tiempo usted ir observando como mejora el ambiente detrabajo y su rendimiento.

1.5.- Reglas de oro de la organizacin

1.- Su empresa social debe tener cinco instituciones fundamentales, si quieretener la estabilidad requerida para dar un buen servicio. Ellas son el Directorio, laSecretara Ejecutiva, el rea de Servicios, Captacin de Recursos yAdministracin.

Una empresa social debe dedicarse con el mismo ahnco tanto a dar un buenservicio al beneficiario, como a captar recursos de la sociedad que le permitan


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vivir. La buena marcha de su institucin, y an su estabilidad personal, dependeren mucho de su capacidad de crear y mantener estas cinco reas bsicas.

2.- Respecto al directorio, tenga presente que su existencia no es producto de

una exigencia legal o el lugar en donde se pone a gente famosa. El directorio esante todo, el primer ncleo de la empresa social en donde se rene un conjuntode personas que comparten su visin y estn dispuestos asumir con entusiasmouna determinada responsabilidad en el gobierno de la empresa social. Conformarun directorio con estas caractersticas es el primer paso para organizarse.

3.- El rea de Captacin de Recursos es el modo en que la empresa social sevincula con la comunidad. En rigor es la manera en que se le ofrece a la sociedadsu participacin por la va del voluntariado y las donaciones. As como existe undeber de dar frente al beneficiario existe tambin un deber de convocar frenteal donante o voluntario.

4.- Los Alma Mater de las empresas sociales son monedas de dos caras. Hastatanto no estn claramente insertado(a) en el organigrama el o la Alma Materpuede provocar confusiones en la organizacin.

5.- La descripcin de cargos es el complemento necesario del organigrama. Ladescripcin va de la mano con la evaluacin de desempeo: inicialmente seestablecen con claridad las metas de cada cual; al final del perodo se evalan loscumplimientos de esas metas.

Si la descripcin de cargos es siempre conveniente en toda organizacin, en lasempresas sociales es indispensable, porque dado su carcter, la organizacinpadece muchas veces de ambigedades.

2.- Area de Servicios

2.1.- Un criterio para administrar los servicios

Como lo habamos anticipado en el captulo referido a las definiciones bsicas dela empresa social, los servicios que brinda nuestra institucin son lamaterializacin de la misin propuesta. Su importancia entonces estprecisamente en que de ellos depende el cumplimiento de la misin.

En lo referido a la administracin de los servicios hay un criterio que est en eltrasfondo de esta metodologa; y es que es ms prctico y fcil, medir, costear yevaluar las partes que hacer lo mismo con el todo.Qu queremos decir? Algomuy simple: que la misin de una empresa social viene a ser como el todo y los


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servicios vienen a ser sus partes. De all que el conjunto de servicios queentreguemos ser a fin de cuentas, nuestra misin. En este mismo sentido,podramos decir que para que efectivamente se logre cumplir una misin, sedeber haber brindado previa y satisfactoriamente cada uno de los servicios queofrece nuestra empresa social. A lo largo de este punto referido a la estructura de

servicios, veremos que estar siempre presente el criterio que recomienda:administrar el conjunto de los servicios (o la misin) por la va deadministrar cada uno de ellos separadamente. De acuerdo a nuestra experiencia,el servicio individual es algo concreto y acotado y nos exige por tanto plantearconcreta y acotadamente el beneficio que le brinda ese servicio a nuestrosbeneficiarios. No siempre resulta fcil individualizar uno a uno los servicios quebrinda una empresa social. Por ejemplo: conseguir comida y darles de comer a losancianos puede parecer un nico acto indivisible sin embargo no lo es; requierehabilidades distintas, costos distintos y tiene efectos tambin distintos. Comohemos dicho otras veces, nada ms que proponerse desglosar los servicios queentregamos nos exigir una reflexin muy provechosa para el cumplimiento de lamisin.

2.2.- Qu servicios ofrecer?

Habamos dicho que de la definicin de la Misin, (la pregunta del PARA QUEexistimos?) derivbamos los medios para lograrla (la pregunta del COMO).Seguidamente dijimos que: ramificando los COMOS obtenamos losSERVICIOS, y ahora agregamos: desglosando los servicios obtenemos lasACTIVIDADES. (Actividades que sern las unidades que podremos costeary medir).

Respecto a la definicin de los servicios, veamos un ejemplo prctico:

Misin: Mejorar la calidad de vida de los nios de escasos recursos enfermos decancer.Beneficiario: Nios menores de 18 aos de la Regin Metropolitana.Medios:

a) Saludb) Afectividadc) Educacin

Ahora nos corresponde definir los servicios posibles (ramificar los COMO) apartir de estos tres medios. Supongamos que hecho el ejercicio hemosseleccionado los siguientes servicios:

Medios: Servicios:a) Salud a.1) Dar tratamiento de Quimioterapia

a.2) Proveer de insumos mdicos, medicamentos yexmenes.

a.3) Otorgar servicio dental.


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b) Afectividad b.1) Entretencin para los nios

b.2) Dar apoyo a la familia

c) Educacin c.1) Dar nivelacin escolar.

c.2)Ensear habitos de higieneHasta ahora hemos definidos los servicios a partir de los Medios. En el puntoIII.2.4.- Desglose y descripcin de los servicios, derivaremos las actividades apartir de los servicios.

2.2.1.- Pautas para la seleccin de los servicios

Ahora bien la pregunta es, por qu la institucin eligi estos servicios?, culesfueron los criterios de seleccin que emple?Para responder estas preguntas le sugerimos la siguiente pauta:

a) Ponga sobre la mesa todas la alternativas posibles:

Imagine todas las posibilidades de servicios que su institucin puede ofrecer. Anlas que parecieran muy difciles de implementar o le parezcan un sueo. Incorporetambin los servicios que ofrecen las instituciones semejantes a la suya y lo quese hace en el exterior sobre estos temas.

b) Evale las alternativas de servicios de acuerdo a los siguientes criterios:

b1.- Cules son los impactos que conseguira cada una de lasalternativas?b2.- Puede la institucin abordar los costos de la alternativa?b3.- Fortalezas y debilidades de nuestra institucin para abordar la tarea.b4.- El problema que resuelve ese servicio es l o uno de los problemasque efectivamente aquejan a sus beneficiarios?b5.- El servicio que est pensando es adecuado para el momento actual?b6.- Posibilidades de medir el serviciob7.- Evaluar la labor de otras instituciones que ofrece

manual para administrar empresas sociales...por corporación simon de cirene

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