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D1 – Obtenção de recursos planeados

European Events Industry

LEONARDO DA VINCI PROGRAMME Página 1 de 23

Anexo "C" do Módulo D1

MANUAL DO FORMANDO




D1 – OBTENÇÃO DE RECURSOS PLANEADOS

DESCRIÇÃO GERAL DO MÓDULO Este módulo aborda a obtenção de recursos para eventos. Todos os tipos de eventos requerem a

utilização de recursos, que consistem quer em pessoas e nos serviços que prestam quer em

equipamentos ou materiais. Na realidade é extremamente improvável que se possa realizar um

evento sem que sejam fornecidos recursos, quer pela própria empresa quer por fornecedores

externos. Em seguida são apresentados alguns exemplos de recursos passíveis de ser necessários

para diferentes eventos:

• Fornecimento do esquema de stands, por um organizador de exposições.

• Fornecimento de serviços de impressão, por um organizador de conferências.

• Fornecimento de assistentes, por um organizador de um evento desportivo ou de um concerto.

Este módulo ajudará os formandos a perceber de que forma uma organização poderá escolher o

fornecedor mais adequado para o suprimento das suas necessidades a nível de recursos e quais os

critérios em que a decisão em questão se poderá basear. Irá também abordar o papel da qualidade no

processo de obtenção de recursos.

OBJECTIVOS DE APRENDIZAGEM DO MÓDULO Este módulo deverá permitir que os formandos obtenham os conhecimentos indicados em seguida:

• Como obter propostas de fornecimento de bens e serviços para projectos de eventos;

• Como obter as licenças necessárias para o evento;

• Como escolher fornecedores que proporcionem um equilíbrio adequado entre qualidade e

custo, no que se refere a projectos de eventos específicos;

• Como contratar o fornecimento de bens e serviços para projectos de eventos;

• Como elaborar especificações pormenorizadas para os recursos necessários (Módulo C3);




• Como elaborar memorandos para os fornecedores, de forma a garantir que os bens e

serviços têm a qualidade exigida e são entregues no local correcto, na data correcta e nas

quantidades contratadas; e

• Como elaborar planos para monitorizar a qualidade, quantidade e entrega de bens e serviços

em eventos.




CONTEÚDO DO MANUAL

Este manual está dividido nas secções e subsecções indicadas em seguida:

Página

1 O modelo da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM) 1.1 Conteúdo da secção 5 1.2 O que é o modelo EFQM? 5 1.3 Efeitos a nível de projectos de eventos

6

2 Escolha de fornecedores 2.1 Conteúdo da secção 9 2.2 Avaliação de recursos 9 2.3 Cumprimento de requisitos 9 2.4 Definição de negócio mais rentável 13 2.5 Obtenção de propostas 14 2.6 O contrato de fornecimento

16

3 Obtenção de licenças 3.1 Conteúdo da secção 19 3.2 Licenças necessárias 19 3.3 Como obter as licenças necessárias 20 4 Monitorização dos fornecimentos 4.1 Conteúdo da secção 20 4.2 Criação de oportunidades de monitorização 20 4.3 Garantir o cumprimento 21 4.4 Procedimentos em caso de incumprimento 22 4.5 Elaboração de registos

22

5 Bibliografia adicional 23




1. O MODELO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA PARA A GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM)

1.1 CONTEÚDO DA SECÇÃO

1.2 O que é o modelo EFQM?

1.3 Efeitos a nível de projectos de eventos

1.2 O QUE É O MODELO EFQM?

1.2.1 Introdução ao modelo EFQM

Existem inúmeros sistemas de qualidade diferentes que são utilizados a nível da UE, sendo o

mais conhecido o sistema ISO 9000. No sentido de normalizar este diferentes sistemas, a

União Europeia criou a Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (European

Foundation for Quality Management - EFQM). O modelo EFQM centra-se na necessidade

de excelência a nível do desempenho para satisfazer os requisitos dos clientes individuais.

1.2.2 Fundamentos para o modelo EFQM

Já não é suficiente ser-se apenas “bom” naquilo que se faz. Para se ter sucesso no futuro, é

necessário que a pessoa se coloque na posição do cliente e se centre na perspectiva deste. A

estratégia futura de todos os organizadores de eventos terá de se basear numa “gestão da

relação com o cliente” centrada em proporcionar excelência de serviços a cada cliente

individual. O modelo EFQM proporciona um enquadramento para a implementação da

excelência em questão. Os requisitos para que as organizações obtenham a referida

acreditação de excelência e os conceitos subjacentes ao modelo são indicados em seguida:

• Obtenção de resultados no sentido de satisfazer todos os intervenientes;

• Criação de valor sustentável para o cliente;

• Capacidade de liderança visionária e inspiradora;

• Gestão organizacional por meio de sistemas e processos interdependentes e

interrelacionados;

• Maximização do contributo dos funcionários através de envolvimento e

desenvolvimento;




• Alteração dos efeitos através do uso da aprendizagem, no sentido de criar inovação

e melhoramentos;

• Desenvolvimento e manutenção de parcerias que criem mais-valias;

• Superação do enquadramento mínimo regulamentar de funcionamento da

organização.

1.3 EFEITOS A NÍVEL DE PROJECTOS DE EVENTOS

1.3.1 Satisfação dos intervenientes

Os eventos de sucesso têm de satisfazer os requisitos do organizador, do cliente, dos

participantes, dos fornecedores e dos empreiteiros. O que não é simples quando se tem em

conta a grande diversidade de intervenientes envolvidos em certos tipos de eventos. Por

exemplo, um concerto de sucesso tem de satisfazer as necessidades dos organizadores, dos

promotores, dos artistas, dos participantes, do grande número de fornecedores e empreiteiros

nele envolvidos (incluindo os fornecedores de palcos, os fornecedores de transportes, as

agências de venda de bilhetes, os assistentes e os funcionários da segurança, os

concessionários, as empresas de catering, os fornecedores de serviços de saneamento - no

caso de eventos ao ar livre, as entidades de prestação de primeiros-socorros, etc.), bem como

os membros do público que pagaram para assistir.

1.3.2 Valor sustentável para o cliente

A criação de valor sustentável para o cliente é conseguida através da organização de eventos

que se adeqúem ao mercado alvo a que se destinam e que cumpram os requisitos correctos a

nível de preço, data e local. O evento terá também de ser realizado num ambiente que seja

propício ao seu objectivo e que tenha em conta a saúde e segurança dos participantes. Por

outras palavras, a criação de valor sustentável para o cliente significa garantir a total

satisfação dos clientes relativamente a todos os aspectos do evento, de forma a que voltem a

contactar a organização quando surgir uma nova oportunidade. Para atingir este objectivo é

imperativo que as organizações implementem medidas de percepção e de desempenho

destinadas a garantir uma verdadeira satisfação dos seus clientes. As medidas de percepção




destinam-se a monitorizar as expectativas do cliente, destinando-se as medidas de

desempenho a monitorizar aquilo que receberam.

O Módulo F aborda de forma mais completa a avaliação do sucesso de um evento.

1.3.3 Capacidade de liderança

A liderança de eventos deve ser tão forte que contribui para inspirar os funcionários e os

restantes intervenientes, quando o organizador age como um modelo de excelência. O

organizador deverá assumir um papel de liderança e proporcionar uma visão definida do

evento que seja eficazmente comunicada a todos. Isso permite que todas as pessoas

envolvidas trabalhem de forma mais eficaz no sentido de atingir objectivos comuns.

1.3.4 Gestão organizacional

Os processos através dos quais se produz um evento têm de ser desenvolvidos tendo por

base as necessidades e expectativas do cliente. Por exemplo, no caso da organização de uma

conferência internacional, os clientes terão de ter acesso a informações através da Internet e,

por consequência, o organizador terá de criar processos que permitam que os participantes

no evento acedam às informações, façam a inscrição e o pagamento on-line, recebam

instruções conjuntas e obtenham respostas a quaisquer questões por correio electrónico.

1.3.5 Contributo dos funcionários

A equipa do evento terá um desempenho mais confiante se receber com regularidade

feedback e aconselhamento positivo e se for recompensada pelo bom desempenho a nível do

seu trabalho. Os funcionários sentem-se mais envolvidos e habilitados numa organização

que promova a equidade e a igualdade nas relações com os funcionários. Um membro da

equipa do evento que não tenha recebido a formação ou o desenvolvimento necessário para

o desempenho das suas funções não realizará as tarefas de forma confiante, o que poderá ter

um efeito adverso a nível do sucesso do evento.




1.3.6 Aprendizagem criadora de mudança

Ao garantir que todos os funcionários do evento recebem a formação necessária e as

informações adequadas em relação às tarefas que lhes são atribuídas, não só estas serão

correctamente desempenhadas como é provável que os funcionários se sintam mais

confiantes para sugerir melhoramentos ou novas ideias. A aprendizagem não se limita a

promover confiança e satisfação através da percepção de que a organização investiu no

desenvolvimento pessoal e individual, também permite que as mudanças sejam

implementadas de forma mais fácil dado que os funcionários estão mais receptivos a novas

ideias e mais confiantes nas suas capacidades pessoais.

1.3.7 Parcerias geradoras de mais-valias

As parcerias com os fornecedores podem ser geridas eficazmente através da partilha de

informações e do desenvolvimento de formas de trabalho eficazes, no sentido de satisfazer

os requisitos de ambos os parceiros. Por exemplo, um fornecedor encarregue do esquema de

stands de uma exposição terá de conhecer o perfil do cliente, ou seja, qual o tipo de

expositor e as respectivas necessidades, o espaço disponível, o tamanho e a forma do

expositor e também o orçamento. Ao dispor de todas as informações terá capacidade para

recomendar a melhor solução para as suas necessidades e será possível negociar os custos e

condições de fornecimento. O envolvimento de fornecedores de artigos de grande dimensão,

como os referidos, nas fases de planeamento do evento poderá ajudar o organizador a

desenvolver o evento através da utilização da experiência dos primeiros no campo do

fornecimento. Além disso, é mais provável que o fornecedor sinta que o seu contributo é

apreciado, o que promove um relacionamento mais satisfatório para ambas as partes.

1.3.8 Superação dos requisitos do enquadramento regulamentar

Na área da organização de eventos é necessário cumprir enquadramentos regulamentares.

Um gestor de eventos que supere os requisitos do enquadramento regulamentar estará a

trabalhar de acordo com o modelo EFQM. Por exemplo, supondo que o formando é o

organizador de uma maratona nas ruas da sua cidade natal e que as autoridades locais, como

parte dos regulamentos de planeamento urbano, exigiram a colocação de barreiras de

controlo de multidões. Caso não se limitasse a fornecer as barreiras, mas também




providenciasse assistentes para controlar a eficácia das barreiras, estaria a superar os

requisitos mínimos do enquadramento regulamentar em que se baseava.

1.3.9 Fase da organização de eventos a que o modelo se aplica

Os conceitos da EFQM aplicam-se a todas as fases da organização de eventos e devem ser

permanentemente implementados em todos os eventos, incluindo nas fases de concepção,

planeamento, gestão e avaliação. O módulo D2 apresenta informações adicionais sobre o

modelo EFQM.

2. ESCOLHA DE FORNECEDORES


2.2 Avaliação de recursos

2.3 Cumprimento de requisitos

2.4 Definição de negócio mais rentável

2.5 Obtenção de propostas

2.6 O contrato de fornecimento

2.2 AVALIAÇÃO DE RECURSOS

A avaliação de recursos prende-se com a identificação exacta dos recursos necessários para

um evento e dos já estão disponíveis, ou seja, os que serão fornecidos pela própria

organização ou pelo local de realização do evento. O módulo C3 aborda este ponto de forma

mais pormenorizada.

2.3 CUMPRIMENTO DE REQUISITOS

Em primeiro lugar, antes de se escolher um fornecedor, é necessário identificar com

exactidão as necessidades em termos de fornecimento. Estas poderão consistir no seguinte:

• Requisitos legais e seguros;

• Requisitos organizacionais;

• Especificação de recursos;

• Termos e condições.




2.3.1 Requisitos legais e seguros

Independentemente da natureza do fornecimento necessário, aquando da escolha do

fornecedor é necessário que o organizador garanta o cumprimentos de todos os requisitos

legais que lhe estão associados. Isso significa que o fornecedor tem de cumprir a legislação

aplicável e que o organizador tem de se certificar de que o faz. Alguns exemplos de

legislação que pode ter de ser tida em conta são: saúde e segurança, direitos humanos,

discriminação com base no sexo, relações raciais e discriminação com base em deficiências.

Por exemplo, supondo que o formando é o organizador de um evento no Reino Unido, em

que é provável que participem pessoas com deficiência física, como é o caso de pessoas que

se deslocam em cadeiras de rodas. Um local que não dispusesse de acessos para cadeiras de

rodas não cumpriria a lei de discriminação com base em deficiências (Disability

Discrimination Act) em vigor no Reino Unido e, por consequência, não cumpriria os

requisitos. Na qualidade de organizador do evento, seria legalmente responsável por garantir

que todas as pessoas podem aceder e utilizar os serviços fornecidos e, caso contrário,

poderia ser responsabilizado por esse facto.

Nunca se deve subestimar a importância da contratação de seguros para os eventos. A

cobertura dos seguros pode minimizar o risco de ocorrência de situações negativas e reduzir

o impacte das mesmas, caso ocorram. Quase todos os tipos de eventos requerem um Seguro

de responsabilidade civil. Este seguro indemniza os organizadores por acidentes que

ocorram durante a realização do evento e, quando necessário, indemniza também os

restantes envolvidos (funcionários, empreiteiros ou participantes).

O módulo C3 inclui bibliografia adicional sobre este ponto.

2.3.2 Requisitos organizacionais

Os fornecedores têm de ter capacidade para fornecer produtos ou serviços que cumpram os

requisitos organizacionais do organizador. Esta capacidade pode referir-se às políticas e

processos implementados pelo organizador para a obtenção de fornecimentos, ou seja, os

respectivos procedimentos de aprovisionamento (encomenda, sistemas de controlo de




stocks, prazos de entrega, locais de entrega, métodos de pagamento). Mas pode também

aplicar-se às necessidades da organização em termos de normas de qualidade, como é o caso

da ISO 9000, e à gama de opções disponíveis. Um outro requisito pode dizer respeito à

continuidade do fornecimento, ou seja, à capacidade de um determinado fornecedor

conseguir assegurar o fornecimento de outros artigos semelhantes, caso seja necessário, e à

probabilidade de esse mesmo fornecedor ainda estar no activo aquando do evento.

A maioria das organizações dispõe de uma lista de fornecedores preferenciais que

cumpriram permanentemente os seus requisitos ao longo de diversos eventos. Por

consequência, estabelece-se um relacionamento contínuo entre o cliente e o fornecedor e é

possível que a organização não queira comprometer o mesmo apenas para poupar uma

pequena quantia. No entanto, a contratação repetida e constante dos mesmos fornecedores

pode levar a uma diminuição da qualidade dos serviços prestados. Surgem com regularidade

novos fornecedores no mercado e é frequente as organizações poderem obter um negócio

mais rentável ao confrontar o seu fornecedor regular com outras ofertas novas ou

alternativas. Isso significa que o fornecedor regular tem de se manter competitivo e poderá

ter de se esforçar mais no sentido de proporcionar mais-valias na resposta às necessidades da

organização.

É também possível que as pressões com que a organização se debate tenham uma

implicação directa na escolha do fornecedor. Por exemplo, se o orçamento for reduzido, um

fornecedor que ofereça produtos ou serviços a preços mais baixos poderá adequar-se melhor

às necessidades da organização, partindo do princípio que satisfaz todas as outras

considerações (qualidade, serviço, etc.). No entanto, independentemente dos problemas que

a organização tem de enfrentar, normalmente é possível assegurar o fornecimento necessário

e ao melhor preço através de uma negociação eficaz.

2.3.3 Especificação de recursos

Se não existir uma especificação de recursos bem concebida, aquilo que se irá receber não

corresponderá necessariamente ao que se pretende. Para que um fornecedor seja capaz de

determinar se tem ou não capacidade para responder às necessidades da organização é




imperativo que saiba exactamente quais são. Quanto mais complexa for a aquisição, maior

será a probabilidade de ocorrência de erros e, por consequência, poderá ser útil dispor de

uma especificação escrita pormenorizada, dado que esta definirá em maior detalhe o produto

ou serviço necessário. Na Figura 1 apresentada abaixo são dados exemplos dos critérios com

maior probabilidade de ser incluídos numa especificação de recursos.

Produto Serviço Tipo; Cor;

Tamanho; Quantidade; Tonalidade;

Serviço pós-venda; Pormenores relativos à entrega (local, hora).

Descrição da tarefa a realizar; Padrão exigido (ou seja, incluindo os níveis mínimos

de serviço esperados); Número de vezes que o serviço é necessário;

Local; Pode incluir informações sobre a forma como a tarefa

desempenhada será avaliada.

(Figura 1 – Exemplos de critérios para a especificação de recursos)

No caso do aprovisionamento de produtos / serviços complexos o conteúdo do documento

de especificação de recursos deverá incluir os pontos indicados em seguida:

• Título;

• Lista de conteúdos;

• Enquadramento do fornecimento e resumo (explicação de como e por que motivo o

fornecimento é necessário);

• Descrição total e pormenorizada;

• Glossário;

• Considerações especiais (por ex.: questões de saúde e segurança ou de qualidade).

A especificação deverá ser escrita de forma a que seja suficientemente adequada às

necessidades do cliente, mas não deve ser demasiado explícita para não impedir que o

fornecedor negoceie os seus termos ou apresente sugestões. O sucesso do aprovisionamento

do produto / serviço necessário dependerá, em grande medida, da qualidade da especificação

elaborada pelo organizador. A utilização de um especificação para o aprovisionamento de

fornecimentos complexos poderá contribuir para a criação de uma base de concorrência

aberta e eficaz entre fornecedores, bem como para a obtenção de uma rentabilidade óptima.




2.3.4 Termos e condições

Para além da capacidade de fornecer o produto ou serviço de que o organizador necessita, o

fornecedor terá também de ter capacidade para cumprir os requisitos do mesmo,

especificados nos termos e condições de fornecimento. Na Figura 2 são apresentados alguns

exemplos de termos e condições que devem ser tidos em conta.

Pagamento • Disponibilidade dos depósitos;

• Condições de crédito;

• Pagamento contra entrega;

• Pré-pagamento;

• Método de pagamento (cartão de crédito, cheque, letra).

Entrega • Local;

• Data e hora;

• Método de entrega.

Cancelamento • Prazo de aviso necessário;

• Depósitos não reembolsáveis.

Mercadoria defeituosa

• Política de devoluções;

• Política de substituição.

(Figura 2 – Exemplos de Termos e Condições)

2.4 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO MAIS RENTÁVEL

Ao considerar os critérios que resultariam no negócio de rentabilidade óptima, o organizador

não deverá assumir que basta elaborar uma especificação de recursos e definir os termos e

condições para que todos os seus requisitos sejam cumpridos. Embora seja essencial definir

claramente aquilo que pretende e a forma como pretende efectuar o pagamento, existem

outras questões que devem ser tidas em conta e que ajudarão o organizador a decidir qual o

fornecedor que tem capacidade para lhe proporcionar um negócio de rentabilidade

verdadeiramente óptima. Em seguida são apresentados exemplos de outros critérios que

pode ser útil ter em conta:

• Preço (o organizador poderá ter de trabalhar com restrições orçamentais);




• Método de encomenda (Internet / fax / telefone / correio / pessoalmente, nas

instalações do fornecedor / deslocação do vendedor às instalações do organizador);

• Rapidez de entrega;

• Qualidade;

• Recomendação pessoal de parceiros de negócios que trabalhem noutras

organizações;

• Opções e gama disponível;

• Se se trata de um fornecimento único ou se haverá continuidade;

• Tipo de serviço pós-venda proposto como, por exemplo, assistência contínua;

• Qualidade dos serviços prestados anteriormente;

• Risco de quebra de contrato, ou seja, se o fornecedor está suficientemente bem

posicionado para fornecer o que lhe é pedido, sobretudo em circunstâncias difíceis;

• Reputação do fornecedor;

• Disponibilidade e rapidez de fornecimento;

• Ética de trabalho do fornecedor.

O módulo C3 inclui bibliografia adicional sobre este ponto.

2.5 OBTENÇÃO DE PROPOSTAS

O organizador poderá optar por um processo de adjudicação para decidir qual o fornecedor

que apresenta a proposta mais vantajosa. O processo de adjudicação pode ser descrito da

seguinte forma:

“A proposta formal de fornecimento de bens ou serviços apresentada por

um fornecedor de serviços, vendedor, fornecedor, fabricante, agente,

grossista ou qualquer outra organização ou pessoa com capacidade legal

para apresentar a mesma. Normalmente, a proposta é apresentada como

resposta a um convite do comprador.” (Fonte: HEI Good Practice in Purchasing (1994), Ernst & Young)




Embora o processo de adjudicação possa ser moroso, quando é realizado de forma eficaz

pode constituir um meio adequado para a obtenção do produto ou serviço necessário ao

melhor preço disponível. Um processo de adjudicação pode ser:

• Aberto – anunciado publicamente e aberto a todos os proponentes;

• Fechado – por convite (normalmente, a partir de uma lista de fornecedores aprovados).

A Figura 3 apresenta um guia para o processo de adjudicação de propostas.

Fase 1 Definição dos critérios de avaliação das propostas.

Fase 2 Anúncio, por meios públicos ou privados.

Fase 3 Divulgação das informações a incluir:

• Data e início do período de contrato; • Hora e data limites de apresentação das propostas e endereço de resposta; • Especificação pormenorizada dos recursos; • Convite para visitar o local e avaliar o mesmo antes da apresentação da proposta (caso

seja aplicável); • Proposta de contrato; • Termos e condições definidos pela organização; • Critérios de avaliação das propostas; • Desenhos à escala / mapas do local (caso seja aplicável).

Fase 4 Visita ao local • Visita do local pelos potenciais proponentes (caso seja aplicável); • Caso seja necessário, realização de uma reunião informativa destinada a todos os

potenciais proponentes, para que possam ser transmitidas todas as informações relativas às políticas, procedimentos e especificidades do contrato;

• Permitir que os proponentes esclareçam quaisquer dúvidas.

Fase 5 Recepção das propostas • As propostas deverão permanecer seladas até depois da data e hora limites de

apresentação das mesmas; • A data de recepção deve ser registada; • Os envelopes com as propostas deverão ser mantidos selados e guardados num local

seguro até à altura da abertura; • Os envelopes com as propostas deverão ser abertos na presença de uma testemunha; • As informações das propostas deverão ser conferidas de acordo com os critérios de

avaliação previamente definidos.




Fase 6 Pré-selecção / obtenção de referências

• Elaborar, com base nos critérios de avaliação, uma lista de proponentes pré-seleccionados para serem entrevistados;

• Convidar os fornecedores pré-seleccionados para entrevista, especificando o local, a data e a hora da mesma.

• Obter referências sobre os proponentes pré-seleccionados.

Fase 7 Entrevista A entrevista pode ser usada para avaliar de forma mais aprofundada as seguintes informações:

• Capacidade de entrega dos fornecedores; • Estabilidade comercial; • Capacidade dos funcionários; • Capacidade para cumprir os termos e condições do contrato; • Empenho a nível do envolvimento no projecto do evento; • Experiência anterior ou semelhante.

Fase 8 Selecção Antes de se poder seleccionar o fornecedor final, é necessário definir o seguinte:

• Quem tomará a decisão final relativa à selecção; • Quais os critérios de selecção; • Análise de custos.

Fase 9 Adjudicação do contrato • Notificação do proponente seleccionado; • Formalização do contrato, obtenção do acordo e das assinaturas de ambas as partes.

(Figura 3 – O processo de adjudicação de propostas)

2.6 O CONTRATO DE FORNECIMENTO

2.6.1 O resumo do fornecimento

Depois de se ter elaborado a especificação de recursos, de terem sido recebidas as propostas

e de se ter seleccionado o fornecedor mais adequado e que preenche todos os requisitos, a

fase final do processo de obtenção de recursos consiste na elaboração do contrato. O

contrato incluirá o resumo do fornecimento, ou seja, a versão final da especificação de

recursos que foi negociada e acordada entre o organizador e o fornecedor. Além de

especificar o que é necessário e em que data, normalmente o resumo do fornecimento inclui

também pormenores exactos relativos à data em que fornecimento deve ser efectuado e à




forma como deve ser realizado, por ex.: entrega numa determinada entrada e a uma hora

específica.

2.6.2 O acordo de fornecimento

O acordo de fornecimento constitui um compromisso legalmente vinculativo, que abrange

todos os termos e condições de fornecimento, bem como as obrigações e relações existentes

entre o comprador e o fornecedor e a divisão de responsabilidades entre os mesmos. Regra

geral, o acordo de fornecimento é descrito como um contrato e pode assumir uma forma

verbal ou escrita. No entanto, pode ser difícil provar as cláusulas de um acordo verbal, em

caso de incumprimento. Para que o acordo possa vigorar, é necessários que as obrigações do

fornecedor sejam passíveis de ser realizadas e também que sejam lícitas.

Abaixo são apresentadas duas definições de contratos:

“Um contrato é um documento isolado utilizado para definir os termos do

acordo entre um comprador e um fornecedor, podendo incluir condições específicas.”

(HEI Good Practice in Purchasing (1994) Ernst & Young)

“Um contrato é um acordo entre duas ou mais partes, que se comprometem a dar e a receber algo umas às outras e que pretendem que o acordo seja legalmente vinculativo.”

(Brown, 1993)

A Figura 4 apresenta as informações que devem ser incluídas no contrato.

Partes • Referir todas as partes relevantes; • Nomes e endereços; • Dados da empresa.

Bens / Serviços • Pormenores concretos sobre o produto / serviço (incluindo quantidades e qualidade);

• Limitações aos tipos de bens ou à execução; • Critérios de execução ou qualidade a ser avaliados; • Como e quando será avaliada a conformidade com os critérios de qualidade; • Condições especiais de transporte ou armazenamento a aplicar; • Disposições especiais relativas a embalagem / etiquetagem.




Prazos /

Entrega

• Quando tem de ser feita a entrega; • Se os prazos são ou não rigorosamente essenciais; • Necessidade de fazer uma inspecção aquando da recepção.

Preço / Forma

de pagamento

• Menção explícita do preço; • Quando e como (local e divisa) será efectuado o pagamento; • Impacte das flutuações de divisas (caso seja aplicável); • Pormenores das verificações de crédito realizadas; • Pormenores das garantias; • Se é ou não necessário o pagamento de uma caução.

Riscos /

Seguros

• Prazos de entrega / recolha; • Tipos de seguros contratados e circunstâncias / riscos cobertos; • Sanções aplicáveis em caso de incumprimento.

Início e

Conclusão

• Menção explícita do período de vigência do contrato; • Como, quando e por quem o contrato pode ser rescindido; • Objectivos de execução; • Cláusulas de penalização impostas (por ex.: por execução tardia ou incorrecta).

Diversos • O período de aviso de rescisão necessário (caso uma das partes pretenda rescindir);

• Se é ou não permitida a subcontratação; • Inclusão de cláusulas de confidencialidade; • Cópias das certificações necessárias (por ex.: para práticas de trabalho seguras).

Figura 4 (Adaptado da obra de Boundy, C. (1998) A Concise Business Guide to Contract Law. Hampshire. Gower.)

Dado o nível de pormenor apresentado acima, pode constatar-se que é extremamente

arriscado aceitar um acordo verbal com um fornecedor, no caso de compras importantes ou

complexas. No entanto, caso se tratasse de encomendar apenas o fornecimento de chá e café

para 25 pessoas, seria inadequado proceder à elaboração de uma especificação e de um

contrato. No caso de compras menos importantes ou mais simples é provável que um acordo

verbal seja suficiente, sobretudo se o organizador conhecer o fornecedor e se já tiver sido

estabelecida uma relação de confiança e boa vontade entre ambas as partes.




3. OBTENÇÃO DE LICENÇAS


3.2 Licenças necessárias

3.3 Como obter as licenças necessárias

3.2 LICENÇAS NECESSÁRIAS

Dependendo do tipo de evento a organizar, poderá ser necessário obter previamente uma

licença adequada. Uma licença fornece ao organizador a aprovação e autorização para

realizar determinadas acções necessárias ao evento como, por ex.: venda de bebidas

alcoólicas. Caso o organizador realize o evento sem primeiro obter a licença necessária,

estará a infringir os requisitos legais que regem a realização do evento e a sua acção poderá

ter como resultado o encerramento do mesmo. Na Figura 5 são apresentados alguns

exemplos de diferentes tipos de licenças passíveis de ser necessárias.

Tipo Objectivo

Bebidas alcoólicas • Fornecer bebidas alcoólicas num local que ainda não tenha a licença em questão. A licença é obtida junto das autoridades locais competentes.

• Para prolongar o horário normal de vendas para além do horário permitido pela licença do local, aquando do evento é necessário obter uma licença de prolongamento do horário do bar junto das autoridades locais competentes.

Espectáculos públicos • Para organizar um evento público, como é o caso de um concerto ao ar livre, é necessário obter uma licença de realização de espectáculos públicos junto das autoridades locais. Para obter a licença em questão é necessário chegar a acordo quanto aos níveis de ruído, fornecimento de serviços de limpeza e medidas de segurança.

Segurança contra incêndios

• Consoante o tipo e a dimensão do evento, poderá ser necessária uma licença de segurança contra incêndios. A licença em questão estipula o número máximo de pessoas permitido nas instalações durante um evento.

Angariação de fundos • É ilegal realizar angariações públicas de fundos sem uma licença. Por exemplo, para organizar um evento de angariação de fundos como os que são realizados em prol das crianças desfavorecidas (equipas vestidas de forma identificada, que fazem peditórios em cafés, em bares e na rua) é necessário obter uma licença junto das autoridades locais.

(Figura 5 – Exemplos de licenças)




3.3 COMO OBTER AS LICENÇAS ADEQUADAS

A obtenção de uma licença depende do fim para o qual o organizador necessita da mesma e

da autoridade relevante responsável pela sua emissão. A Figura 5 apresentada acima dá

exemplos de algumas licenças necessárias e também das autoridades que normalmente as

emitem. O organizador terá de contactar a autoridade relevante e explicar a natureza do

evento a organizar, de forma a confirmar se é ou não necessária uma licença. A autoridade

em questão irá facultar os documentos necessários para pedir a licença e o organizador terá

de os preencher na totalidade. É necessário ter em conta que a não divulgação de um

determinado aspecto do evento, com vista à obtenção da licença, poderá ter como resultado

a revogação da mesma. A licença será emitida depois de as autoridades confirmarem que o

evento cumpre os critérios relevantes.

4. MONITORIZAÇÃO DOS FORNECIMENTOS


4.2 Criação de oportunidades de monitorização

4.3 Garantir o cumprimento

4.4 Procedimentos em caso de incumprimento

4.5 Elaboração de registos

4.2 CRIAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MONITORIZAÇÃO

A análise do material apresentado nas Secções 1 a 3 permite constatar que o processo de

obtenção de recursos pode ser bastante complexo e exigente. No entanto, depois de o

organizador ter obtido o recurso necessário, terá de considerar a forma como o mesmo será

monitorizado de modo a garantir que cumpre os termos e condições definidos no acordo de

fornecimento.

Em primeiro lugar, é importante determinar exactamente quais os pontos que têm de ser

monitorizados. Se se tratar do fornecimento de bens, esta tarefa pode ser relativamente fácil.

O organizador sabe quais os tamanhos, quantidades, cores e qualidade dos bens

encomendados e pode verificá-lo facilmente ao observar e testar os mesmos. No entanto, a




monitorização do fornecimento de serviços pode ser mais complicada. O organizador terá de

determinar quais os aspectos do serviço que são importantes, por ex.: contacto educado com

os clientes ou celeridade na realização das tarefas, e certificar-se de que é possível observar

o serviço de forma a verificar se cumpre os requisitos.

Depois de prestado o serviço não há forma de voltar atrás caso este não tenha cumprido as

expectativas do organizador. Por consequência, é fundamental que o organizador tenha

identificado os aspectos que serão monitorizados e a forma de o fazer antes de o serviço ser

fornecido, sendo também necessário dispor de planos eficazes para levar a cabo a tarefa em

questão. Isso significa que, antes do evento, poderá ser necessário informar os funcionários

sobre a forma e a altura em que o devem fazer, ou sobre a frequência necessária caso se trate

de um processo contínuo.

O organizador terá também de garantir que quaisquer acções de monitorização levadas a

cabo por terceiros se enquadram nas respectivas áreas de responsabilidade, certificando-se

também de que sabem qual o procedimento a seguir para relatar quaisquer defeitos ou para

recomendar melhoramentos. É também necessário que tenha em conta a probabilidade de a

empresa de fornecimento ter igualmente uma hierarquia que deve ser respeitada, devendo

conhecer a mesma de forma a poder usar a informação adequadamente.

4.3 GARANTIR O CUMPRIMENTO

A criação de oportunidades de monitorização do fornecimento é bastante simples, mas como

garantir que os bens e serviços fornecidos estão em conformidade com os termos

especificados? O organizador terá de garantir que os seus funcionários estão plenamente

informados sobre os padrões de qualidade exigidos. Por exemplo, supondo que era o

organizador de um concerto pop para o qual tinha contratado uma empresa de segurança

para disponibilizar funcionários da segurança durante o evento, teria de garantir que os

funcionários da segurança estavam a desempenhar correctamente as suas funções. A equipa

do evento seria informada no sentido de se manter atenta durante todo o evento e de

observar seu desempenho, por ex.: se efectuavam um controlo de barreiras eficaz e se eram

cordiais e prestativos para com os clientes.




O organizador tem de se lembrar que, ao garantir que o fornecimento é feito em

conformidade com os termos do contrato, poderá não ser apenas a qualidade do serviço pelo

qual está a pagar que está em questão, mas também a segurança dos participantes e a

reputação da sua organização.

4.4 PROCEDIMENTOS EM CASO DE INCUMPRIMENTO

Supondo, com base no exemplo dado acima, que um membro da sua equipa do evento via

membros do público acederem ao concerto saltando por cima da barreia de segurança. Para

que isso pudesse acontecer, obviamente a empresa de segurança não estava a desempenhar

as suas funções eficazmente. Para resolver a situação de forma rápida e eficaz o membro da

equipa do evento em questão deveria comunicar imediatamente o incidente ao gestor do

evento ou ao chefe dos funcionários da segurança, que poderiam então tomar as medidas

necessárias para resolver o problema. Caso se repetisse o mesmo problema, a empresa de

segurança não estaria a cumprir o contrato e poderiam ser-lhe aplicadas sanções.

Assim, pode constatar-se que é essencial que sejam implementados procedimentos para que

as questões de incumprimento possam ser rapidamente resolvidas e rectificadas. Quaisquer

atrasos podem resultar na escalada da situação, podendo seguir-se uma batalha legal sobre

os termos do contrato.

4.5 ELABORAÇÃO DE REGISTOS

De forma a identificar situações em que ocorreu um incumprimento é fundamental elaborar

registos que forneçam pormenores relativos às acções de monitorização que foram

realizadas. Os registos em questão poderão constituir provas, caso posteriormente venham a

ser necessárias. A informação necessárias pode ser elaborada sob a forma de uma lista ou

formulário que pode ser preenchido pelos funcionários responsáveis por realizar a

monitorização. Abaixo, na Figura 6, é apresentado um formulário de monitorização baseado

no exemplo dado anteriormente.




PLANO DE MONITORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA SEGURANÇA Área monitorizada

Hora / Data

Pormenores observados

Medidas tomadas

Hora em que foi tomada a medida

Resposta do empreiteiro

Hora da resposta

Resultado

(Figura 6 – Exemplo de um Plano de Monitorização)

Também é útil registar os dados do funcionário que preencheu o formulário, como o nome,

o cargo e a função, de forma a garantir que actuou dentro da sua área de responsabilidade.

5. BIBLIOGRAFIA ADICIONAL

Módulo C3 – Planeamento de recursos para projectos de eventos

Módulo D2 – Elaboração de programas pormenorizados para eventos

Módulo F – Avaliação e comunicação de resultados de projectos de eventos

manual do formando‡Ão de recursos … · 2.4 definição de negócio mais rentável 13 2.5...

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