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Manual de incidencia polí�ca del movimiento sindical

en espacios de diálogo social

Manual de incidencia política del movimiento sindical en espacios de diálogo social

IESI Instituto de Estudios SindicalesProyecto ¨Promoción del diálogo social y desarrollo sindical¨ Pe0060131 Av. Francisco Javier Mariategui 172 - Jesús María - Lima - PerúTeléfonos: 470 1456 471 5399Web: www.iesiperu.org.pe email: [email protected]: IESIPERU

AUTORCarlos Mejia

EDITORInstituto de Estudios Sindicales

DISEÑOFlorencio Rodriguez Mendoza

Noviembre 2013

a defensa de los intereses de los trabajadores y trabajadoras del país requiere de un amplio Lconjunto de acciones. La presión social que se realiza a través de las movilizaciones, marchas, huelgas y similares es una de las principales herramientas del movimiento sindical, pero en los

úl�mos años se ha desarrollado una línea de trabajo nueva. Se trata de la “incidencia polí�ca” también denominada “cabildeo” o “lobbying”.

La incidencia polí�ca es parte de la acción polí�ca democrá�ca. Se trata de ges�onar un conjunto de cambios posibles en el escenario polí�co. Se ha usado mucho principalmente para promover, modificar o derogar normas legales.

Uno de los espacios privilegiados para desarrollar acciones de cabildeo o incidencia polí�ca son los espacios ins�tucionales de diálogo social. En el Perú, dichos espacios ins�tucionales son siempre inestables y frágiles. Por esta razón resulta importante que las organizaciones sindicales mejoren sus estrategias para acceder a los mismos.

En nuestro país, la incidencia polí�ca es una herramienta novedosa para el movimiento sindical. Por esta razón, hemos preparado el siguiente Manual, que busca ser un documento de difusión, estudio y ejercicio del cabildeo desde las organizaciones sindicales.

El Manual comprende cuatro partes. En la primera se da cuenta de los espacios de diálogo social más importantes, describiendo el Acuerdo Nacional, el Consejo Nacional de trabajo y la Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza.

En la segunda parte, se detallan algunos conceptos básicos de la teoría polí�ca que nos permiten entender mejor el tema de la incidencia polí�ca. En la tercera parte se desarrollan las etapas o pasos de una acción de incidencia polí�ca. Se trata de presentar una guía para que las organizaciones sindicales puedan iniciar con éxito sus campañas de incidencia polí�ca. Finalmente, la úl�ma parte reúne una serie de herramientas que pueden ayudar el proceso de establecer una campaña de incidencia polí�ca.

Se trata de un documento que busca ser un texto de referencia que recoge los aportes de publicaciones más elaboradas sobre la incidencia polí�ca y trata de adaptarlos al mundo sindical. Textos importantes como el Manual básico para la incidencia política elaborado por Mckinley o “Mercado laboral y diálogo social en el Perú” de Jurgen Weller entre otros han sido fundamentales para la elaboración de este documento.

Esto es así, pues el obje�vo del material es ser una guía prác�ca para elaborar campañas de incidencia polí�ca desde los sindicatos. En la bibliogra�a al final del texto se encuentran las fuentes que han sido usadas para la elaboración del presente documento.

Esperamos que las organizaciones sindicales lo encuentren ú�l y provechoso en sus campañas por una sociedad más justa y democrá�ca.

Introducción

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Manual de incidencia polí�ca del movimiento sindical en espacios de diálogo social

1.1 Una definición de diálogo social

Hay muchas definiciones de lo que es y de lo que implica el dialogo social, la concertación social, el pacto social, etc. Muchas de las diferencias �enen una base metodológica, pero otras obedecen a diferencias ideológicas y conceptuales.

Para el trabajo en el presente manual vamos a u�lizar la definición de diálogo social tripar�to u�lizada por la OIT:

“La OIT �ene una definición amplia, que refleja una extensa variedad de procesos y prác�cas que se encuentran en dis�ntos países. Según esa definición, el dialogo social comprende todo �po de negociaciones y consultas o, simplemente, el mero intercambio de información entre los representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los trabajadores, sobre cues�ones de interés común rela�vas a las polí�cas económicas y sociales.

Este concepto comprende desde el proceso más básico, el intercambio de información, hasta las negociaciones macrosociales o concertación social y la negociación colec�va –una de las formas más extendidas de diálogo social‐ pasando por la consulta. Aunque no conlleva la facultad para tomar decisiones, esta puede surgir como resultado de dicho proceso. En este marco conceptual, el diálogo supone la manifestación de opiniones y visiones. En tanto ellas sean diferentes o contradictorias, el diálogo puede adquirir la condición de proceso en busca de avenencias. A su vez, lo social del diálogo deriva del ámbito colec�vo de los intereses comprome�dos, del carácter colec�vo de la representación de los dialogantes y del ámbito colec�vo de radicación de sus resultados. Por lo tanto, el diálogo social comprende un intercambio de información acerca de visiones, aspiraciones y proposiciones de quienes par�cipan en él respecto de las materias objeto de ese intercambio. También puede comprender consultas (faculta�vas u obligatorias) a los par�cipantes acerca de su opinión respecto de lo informado, o la búsqueda de acuerdos o compromisos mediantes negociaciones entre las partes (concertación social). Existen entonces tres intensidades básicas del diálogo social: información, consulta y negociación. En cada una de ellas existen modalidades que dan diversa fisonomía a las manifestaciones del diálogo, en tanto proceso formal e ins�tucionalizado o informal y ad‐hoc; de carácter permanente o transitorio u ocasional: en niveles centralizados (nacionales, regionales, intersectoriales, interprofesionales sectoriales, profesionales) o descentralizados (de empresa); monotemá�co o pluritemá�co; bipar�to, tripar�to o mul�par�to. Estas modalidades no son excluyentes y pueden presentarse en forma simultánea o cons�tuir una combinación de dos o más de ellas”.

En el caso de las experiencias de diálogo social en el Perú, se trata de un diálogo macrosocial (y por

Parte I. El diálogo social


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Los mecanismos de intermediación también se pueden volver inú�les (con el lógico efecto perjudicial para el funcionamiento del sistema democrá�co) si quienes �enen el poder en el Estado recurren a estos mecanismos coyunturalmente y solo cuando les conviene polí�camente hacerlo para “administrar” las consecuencias polí�cas, económicas o sociales de algún conflicto polí�co o social específico.

La solidez de la representación, por su parte, tampoco está exenta de dificultades. Así, en sociedades con una bajo grado de desarrollo de la ins�tucionalidad de la sociedad civil o de las organizaciones polí�cas, es frecuente escuchar que tales o cuales organizaciones no representan más que a pequeños grupos que defienden intereses corpora�vos (los grandes empresarios o los trabajadores solo sindicalizados o solo los funcionarios públicos, etc.); crí�cas al grado de representa�vidad que en muchas ocasiones en vez de canalizarse hacia propuestas para ampliar y mejorar la ins�tucionalidad social o polí�ca derivan más bien hacia una negación de la validez de los procesos de intermediación misma.

Otro elemento que afecta a la representa�vidad y al propio funcionamiento de los mecanismos de intermediación es, en ocasiones, la debilidad del sistema de par�dos polí�cos, bien porque su “vola�lidad” sea grande (aparecen y desaparecen par�dos polí�cos en muy pequeños periodos de �empo), bien porque su inserción en la sociedad sea muy baja.

1.3 Espacios de diálogo social en el Perú

Hemos reseñado algunos problemas que afectan a los mecanismos de intermediación y a la representación polí�ca y social que están presentes, total o parcialmente, en las diferentes experiencias de diálogo social en el Perú, de modo que iden�ficarlas será condición necesaria para hacer propuestas que conduzcan a un dialogo y a una concertación social que permita que los recursos del país des�nados a financiar bienes públicos se distribuyan entre todos los sectores sociales con el mayor grado de equidad posible.

Es en esta perspec�va que a con�nuación se examinan las tres experiencias de diálogo social a las que se ha hecho referencia anteriormente.

1.3.1 EL ACUERDO NACIONAL

Mediante Decreto Supremo N° 105‐2002‐PCM de octubre del año 2002 el Gobierno del Perú ins�tucionalizó al Foro del Acuerdo Nacional, antes llamado Foro de Gobernabilidad, como instancia de promoción del cumplimiento y seguimiento del Acuerdo Nacional.

Mediante el mismo Decreto Supremo nombró al Presidente de la República como Presidente del Acuerdo Nacional, y estableció que el Foro del Acuerdo Nacional es presidido por el Presidente de la República y en su ausencia preside el Presidente del Consejo de Ministros.

El mencionado Decreto Supremo establece que son obje�vos del Acuerdo Nacional:

1. Servir eficazmente a la transición democrá�ca, promoviendo el diálogo nacional para luchar contra la pobreza, elevar la compe��vidad del Perú y construir un Estado al servicio de las personas.


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tanto, sin relación con procesos microsociales como puede ser la negociación colec�va a nivel de empresa o de rama, que requiere de técnicas de negociación muy dis�ntas a las de una negociación macrosocial), de carácter mul�par�to ‐salvo el Consejo Nacional de Trabajo y Promoción del Empleo que es tripar�to‐ins�tucionalizado, permanente, centralizado, mul�temá�co y orientado a lograr acuerdos en materia de los dis�ntos temas sobre los que se dialoga, por lo que también pueden ser consideradas como experiencias no solo de diálogo sino también de concertación social.

1.2 El diálogo social y la concertación de intereses

Una de las caracterís�cas de los regímenes democrá�cos es que en ellos casi nunca es posible una relación directa y exclusiva entre el Estado y los integrantes de la sociedad (eso queda reservado para los regímenes populistas y autocrá�cos o para las monarquías absolu�stas, donde el caudillo de turno o el rey absolu�sta es el padre de todos y se relaciona directamente con “todos” sus “hijos” o súbditos). Por ello, es propio de los regímenes democrá�cos la existencia de mecanismos de intermediación entre el estado y la sociedad; intermediación en la que intervengan los representantes de organizaciones polí�cas y/o sociales que la sociedad ha creado y a cuyos representantes ha designado o elegido. La razón por la cual la sola relación directa y exclusiva entre el estado y la sociedad no es posible en democracia y por la que se requieren mecanismos de intermediación es que al estar la sociedad compuesta de diferentes grupos sociales cada uno de ellos con intereses colec�vos que pueden ser no contrarios a los de los demás grupos, pero sí diferentes, y al ser, por definición escasos los recursos des�nados a financiar los bienes públicos que la población demanda y consume, el estado debe negociar con los dis�ntos grupos la forma de distribuir esos recursos para los bienes públicos tomando en cuenta los intereses de todos y sin excluir a ningún grupo social, aun cuando, precisamente por la escasez de recursos, no sea posible darle “todo a todos” sino más bien “distribuir todo entre todos, de la manera más equita�va posible”.

Es esta necesidad polí�ca de la existencia de mecanismos de intermediación entre el Estado y los miembros de la sociedad la que jus�fica la existencia del dialogo social como un mecanismo esencial y necesario del sistema democrá�co.

Otra interpretación un poco diferente a la anterior sobre la necesidad polí�ca de los mecanismos de intermediación social es la que plantea Denis Sulmont, para quien “la concertación social cons�tuye un canal de regulación intermedio entre el intervencionismo estatal y el mercado. Se sitúa en el plano de la coordinación entre el Estado y la sociedad civil. Remite a los espacios de organización y de acción autónoma de ciertos sectores sociales e ins�tuciones importantes para el desarrollo económico y social. Supone ciudadanos ac�vos y organizados. La capacidad de concertación de los interlocutores depende no solo de su poder económico y polí�co, sino de su credibilidad y legi�midad social”.

Sin embargo, ni la eficacia de los mecanismos de intermediación ni una sólida representación social son obje�vos fáciles de lograr. Los mecanismos de intermediación pueden volverse estériles si, por ejemplo, la organización representa�va de un determinado grupo social que disponga de suficiente poder polí�co o económico asume posiciones intransigentemente corpora�vistas (como ocurre en algunos países con determinados colec�vos de funcionarios públicos o con determinados grupos económicos monopólicos u oligopolios), de forma tal que dicho grupo pone en prác�ca una filosófica no de “distribuir todo entre todos, de la manera más equita�va posible” sino de “para mí todo lo que exijo y para los demás el resto”. Esto es frecuente en el dialogo social entre el gobierno y determinadas organizaciones de profesionales que trabajan para el estado o entre el gobierno y grupos empresariales que controlan sectores claves como, por ejemplo, el transporte público o el transporte aéreo.


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2. Ofrecer al país la estabilidad necesaria para crecer con equidad social, en democracia y en jus�cia social.

3. Crear una visión común del país a futuro. 4. Crear e ins�tucionalizar una cultura de diálogo democrá�co. 5. Crear consensos que nos permitan administrar las divergencias. 6. Generar crecimiento económico

Son miembros del Foro del Acuerdo Nacional, las organizaciones que suscribieron el mismo; esto es: la Presidencia de la República, la Presidencia del Consejo de Ministros, los Par�dos Polí�cos con representación parlamentaria (con excepción del Par�do Nacionalista, creado posteriormente), la Conferencia Episcopal Peruana, el Concilio Nacional Evangélico del Perú, la Confederación Nacional de Ins�tuciones Empresariales Privadas, la Sociedad Nacional de Industrias, la Confederación General de Trabajadores del Perú (CGTP), la Mesa de Concertación para la Lucha Contra la Pobreza y la Coordinadora Nacional de Frentes Regionales. El Acuerdo Nacional cuenta con una Secretaría y un Comité Coordinador. Este úl�mo es la instancia permanente del Foro del Acuerdo Nacional y está integrado por un representante de los par�dos polí�cos, uno de las organizaciones de la sociedad civil, uno del gobierno y uno del Comité Consul�vo. El cargo es rota�vo, con una duración de tres meses. Cuenta, además, con un Comité Técnico de Alto Nivel integrado per personalidades nacionales y extranjeras, así como con un Comité consul�vo y un Comité Ministerial. 1.3.2 EL CONSEJO NACIONAL DEL TRABAJO Y PROMOCION DEL EMPLEO

El Consejo Nacional de Trabajo y Promoción del Empleo es un órgano consul�vo del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (así lo establece el ar�culo 13º de la Ley Nº 27711, Ley del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, modificada por la Ley Nº 28318) que cons�tuye el escenario natural de diálogo socio laboral de conformación tripar�ta. En tal sen�do, está integrado por las organizaciones sindicales y los gremios empresariales más representa�vos del país, así como, por funcionarios de Gobierno del más alto nivel como el Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo. También par�cipa un cuarto grupo conformado por representantes de las organizaciones sociales vinculadas al Sector Trabajo. Según el marco legal que lo rige, el CNTPE �ene por objeto la discusión y concertación de polí�cas en materia de trabajo, promoción del empleo y protección social para el desarrollo nacional y regional.

Este Marco acaba de ser modificado por la nueva LOPE, ya que en ella el CNTPE no es ni siquiera mencionado. Las autoridades argumentan que se trata de un problema generado por un tecnicismo legal y que será solucionado en el reglamento de la ley o mediante una norma legal específica.

Desde su reac�vación en el año 2001 cuando era Presidente de la República el Dr. Valen�n Paniagua y Ministro de Trabajo el Dr. Jaime Zavala, el CNTPE ha tenido algunos logros. El logro importante fue cuando durante el Gobierno del Dr. Valen�n Paniagua el CNTP acordó importantes modificaciones a la ley de relaciones colec�vas de trabajo, las misma que fueron asumidas por el Congreso de la República, el que modificó esas leyes laborales vigentes en ese entonces con la finalidad de adecuarlas a los Convenios Fundamentales de la OIT, levantando así la mayor parte de las observaciones que los órganos de control de la Organización le habían hecho a la legislación laboral del Perú. Un logro importante, aunque insuficiente, fue el acuerdo tripar�to logrado en el CNTPE acerca de aproximadamente el 85% de los ar�culos del proyecto de Ley General del Trabajo (Perú nunca ha tendido un Código de trabajo que unifique y ar�cule toda la legislación en materia de relaciones


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individuales y colec�vas de trabajo, así como sobre condiciones de seguridad y salud en el lugar de trabajo). Es cierto que no se llegó a un consenso sobre ar�culos referidos a temas especialmente importantes como la negociación por rama o el despido, y que estos temas no lograron tampoco el acuerdo en el Congreso de la República, pero lo avanzado sirve de base para con�nuar con el esfuerzo para que Perú tenga una única Ley General del Trabajo y muestra, además, el enorme potencial democrá�co del dialogo y la concertación social.

El CNTPE ha obtenido otros logros que, si bien no alcanzaron la importancia de los anteriores, sí son muy de tener en cuenta. Es el caso, por ejemplo, del consenso sobre el diagnós�co de la formación profesional hecho por técnicos peruanos en el año 2003, y sobre el diagnós�co del empleo en el Perú hecho en el año 2006, así como al acuerdo para ra�ficar el Convenio 144 de la OIT sobre consultas tripar�tas.

En Enero del año 2009, y en el marco de un debate en el CNTPE acerca de las propuestas de medidas an�crisis elaboradas por una Comisión Técnica del Consejo, los trabajadores solicitaron aplicar la “clausula ga�llo”, un mecanismo de reajuste de la Remuneración Mínima Vital según el cual este debe ser reajustado al alza cuando la inflación real es mayor que la inflación proyectada. Resultado de ese debate, el CNTPE acordó un aumento de 27 soles en la Remuneración Mínima. Sin embargo, posteriormente, y ante una comunicación de varias organizaciones de MYPES de que esas empresas no estaban en capacidad de financiar el aumento, los representantes de los empleadores en el CNTPE modificaron su posición inicial defendiendo un aumento de 27 soles pero solo para las empresas de más de 100 trabajadores. Más tarde, en el mes de marzo, también el Gobierno (específicamente el Ministerio de Economía) se opuso al aumento. Como resultado de ello, el acuerdo de aumento salarial no se cumplió, y las Centrales sindicales abandonaron el CNTPE y, con ello, la discusión sobre la propuesta de medidas an� crisis. 1.3.3 LA MESA DE CONCERTACION PARA LA LUCHA CONTRA LA POBREZA. La Mesa de Concertación para la Lucha contra la Pobreza (MCLCP) fue creada el 18 de enero del 2001 mediante Decreto Supremo 01‐2001‐PROMUDEH (modificado y complementado por el D.S. 014‐2001‐PROMUDEH del mes de julio de ese año). “Se trata de un espacio de diálogo social en el que par�cipan ins�tuciones del Estado y organizaciones de la sociedad civil para llegar a acuerdos y para coordinar acciones que permitan luchar eficazmente contra la pobreza en cada región, departamento, provincia y distrito del Perú”.

La existencia de las Mesas Regionales de Concertación para la Lucha contra la Pobreza fue reconocida por la Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales, Ley 27867, de mayo del 2003, cuya octava disposición final se refiere al funcionamiento de este espacio de concertación y señala que "Las Mesas de Concertación para la Lucha contra la Pobreza seguirán cumpliendo las mismas funciones que les han sido asignadas respecto a las polí�cas sociales por el Decreto Supremo N° 001‐2001‐PROMUDEH ‐modificado por el Decreto Supremo N° 014‐2001‐PROMUDEH‐, al que se le otorga fuerza de ley".

La MCLCP está integrada por:

• El Presidente del Consejo de Ministros o su representante. • El Ministro de Salud o su representante. • El Ministro de la Presidencia o su representante. • El Ministro de Educación o su representante. • El Ministro de Agricultura o su representante.


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• El Ministro de la Mujer y el Desarrollo Social o su representante. • El Ministro de Trabajo y Promoción Social o su representante. • El Ministro de Transportes y Comunicaciones o su representante • El Ministro de Vivienda y Construcción o su representante. • El Ministro de Economía y Finanzas o su representante. • El Ministro de Jus�cia o su representante. • El Ministro de Energía y Minas o su representante. • El Ministro de la Producción o su representante. • Cinco representantes de las organizaciones sociales del país. • Dos representantes de los organismos no gubernamentales (ONGs). • Tres representantes de las municipalidades. • Dos representantes de las iglesias e ins�tuciones confesionales registradas en el país. • Dos representantes de los organismos de cooperación internacional en materia de lucha

contra la pobreza con sede en Perú. • Un representante de las en�dades empresariales.

El Defensor del Pueblo está invitado a integrar la Mesa o a designar a un representante ante ésta, el cual par�cipa con voz y voto en las reuniones que considere conveniente. 1.3.4 Otros espacios de diálogo social

Existen otros espacios en donde podemos entender se desarrollan formas de diálogo social. Uno de ellos es la Comisión de trabajo del Congreso de la república por ejemplo. Si bien se trata de una instancia de trabajo legisla�vo, por su constante convocatoria a los actores sociales es que deviene en un punto de encuentro de diferentes posiciones y perspec�vas alrededor de los temas laborales.


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Vamos a desarrollar algunos conceptos básicos ú�les para el trabajo de cabildeo. 2.1 Poder

En polí�ca y sociología, poder es la habilidad de influir en el comportamiento de otras personas de manera deliberada y en la dirección prevista. El término autoridad ha sido usado para el "poder percibido" como legí�mo por la estructura social. El poder puede ser percibido ocasionalmente como malvado o injusto, aunque el ejercicio del poder de una manera o de otra es aceptado en todas las sociedades humanas.

Ha exis�do cierto debate sobre cómo definir exactamente poder, por lo que diversos autores han propuesto definiciones diferentes una definición clásica propuesta por M. Weber es la siguiente: Por poder se en�ende cada oportunidad o posibilidad existente en una relación social que permite a un individuo cumplir su propia voluntad.

2.2 Par�cipación democrá�ca

La par�cipación democrá�ca es el proceso por el cual los intereses de los ciudadanos son llevados a las autoridades y configuran la agenda polí�ca de una sociedad.

La teoría polí�ca en�ende que el ideal de par�cipación democrá�ca requiere cumplir cinco criterios:

1. Par�cipación efec�va: Los ciudadanos deben tener oportunidades iguales y efec�vas de formar su preferencia y lanzar cues�ones a la agenda pública y expresar razones a favor de un resultado u otro.

2. Igualdad de voto en la fase decisoria: Cada ciudadano debe tener la seguridad de que sus puntos de vista serán tan tenidos en cuenta como los de los otros.

3. Comprensión informada: Los ciudadanos deben disfrutar de oportunidades amplias y equita�vas de conocer y afirmar qué elección sería la más adecuada para sus intereses.

4. Control de la agenda: El Demos o el pueblo deben tener la oportunidad de decidir qué temas polí�cos se someten y cuáles deberían someterse a deliberación.

5. Inclusividad: La equidad debe ser extensiva a todos los ciudadanos del estado. Todos �enen intereses legí�mos en el proceso polí�co.

Parte II. Conceptos básicos


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2.2.1 Condiciones para la par�cipación democrá�ca

Para que un sistema polí�co garan�ce una par�cipación democrá�ca que funcione correctamente los ciudadanos deben poder:

1. Formular sus preferencias

2. Expresar esas preferencias a otros y al gobierno mediante la acción individual o colec�va.

3. Lograr que las propias preferencias sean consideradas por igual, sin discriminaciones en cuanto a su contenido u origen.

Por lo que el Estado �ene que garan�zar por lo menos:

1. La libertad de asociación y organización

2. La libertad de pensamiento y expresión

3. El derecho de sufragio

4. El derecho a compe�r por el apoyo electoral

5. Fuentes alterna�vas de información accesibles

6. Elecciones periódicas libres y justas, que produzcan mandatos limitados

7. Existencia de ins�tuciones que controlen y hagan depender las polí�cas gubernamentales del voto y de otras expresiones de preferencias

2.3 La Incidencia polí�ca (cabildeo o lobby):

La incidencia polí�ca se refiere a los esfuerzos de la ciudadanía organizada para influir en la formulación e implementación de las polí�cas y programas públicos por medio de la persuasión y la presión ante autoridades estatales, organismos financieros internacionales y otras ins�tuciones de poder.

Consiste en un cúmulo de ac�vidades dirigidas a ganar acceso y generar influencia sobre personas que �enen poder de decisión en asuntos de importancia para un grupo en par�cular o para la sociedad en general.

En la cultura anglosajona se denomina “lobby” al grupo que realiza acciones de cabildeo o incidencia polí�ca. Las primeras u�lizaciones polí�cas de este término son del siglo XIX. Ya en 1830 la palabra Lobby designaba los pasillos de la Cámara de los Comunes británica donde los grupos de presión, podían venir discu�r con los miembros del Parlamento . También durante la Guerra de Secesión estadounidense el general Grant ,después del incendio de la Casa Blanca se instaló en el bajo lobby de un hotel, que pronto se llenó de cabilderos. En principio, la ac�vidad del lobby (denominada en inglés Government Rela�ons o GR) es legal, y lleva ante el poder polí�co las opiniones e intereses de los implicados en las decisiones de los poderes públicos1 y, en los úl�mos años se han hecho avances en su regulación, lo que para muchos autores implica contribuir a su transparencia y normalización. En español se ha usado la palabra cabildear (inglés to lobby) para describir la ac�vidad de los lobbies.

El cabildeo de los lobbies �ene una amplia tradición en Estados Unidos, donde su prác�ca ha sido entendida como una colaboración necesaria entre la sociedad y los poderes públicos para el ejercicio eficaz de la polí�ca. En la Unión Europea los lobbies están regulados a través de un registro público que fue inaugurado en junio de 2008 con el fin de incrementar la transparencia de su funcionamiento.


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Aunque es cierto que han aparecido a lo largo de los años varios escándalos que se asociaron al cabildeo de los lobbies, su regulación permite establecer ciertas garan�as a la hora de interceptar las malas prác�cas. Hoy en día se habla cada vez más del poder en ciertos grupos de influencia en los gobiernos. Incluso se u�liza el término lobbycracia para referirse a la influencia que ejercen los conglomerados y grupos de interés en los policy makers de centros de decisión como Washington o Bruselas.

En Estados Unidos es, quizás, donde este fenómeno ha llamado más la atención, par�cularmente a raíz del escándalo de corrupción polí�ca relacionado con las ac�vidades del "lobbista" Jack Abramoff en el Congreso estadounidense. Abramoff fue condenado a prisión por haber par�cipado en el soborno de diversos legisladores. Otro de los escándalos más famosos fue el de Randy "Duke" Cunningham, congresista que recibió fuertes sobornos por parte de contra�stas militares.

El cabildeo es una ac�vidad de la esfera pública cuya prác�ca es cada vez más recurrente en las democracias modernas, pues se reconoce a la acción de cabildear como una forma profesional de ejercer la libre par�cipación polí�ca para incidir en el proceso de toma de decisiones de los actores e ins�tuciones polí�cas de un país.

2.4 Actor social Un actor social es un colec�vo y a veces un individuo que �ene capacidad de acumular poder alrededor de uno o varios temas en la agenda pública. El actor social es la expresión de los intereses sociales. De esta manera logra incidir de algún modo en la discusión de la agenda pública. En las sociedades democrá�cas podemos iden�ficar tres �pos de actores sociales: los liderazgos polí�cos, las representaciones sociales y los formadores de opinión.

2.4.1 los liderazgos polí�cos Son las agrupaciones, colec�vos o par�dos que desarrollan sus acciones en la esfera polí�ca, en la competencia democrá�ca por acceder a las instancias de representación y gobierno, ar�culando una agenda nacional y general. Los par�dos polí�cos en la democracia son ins�tuciones que ar�culan una élite de dirección, una burocracia profesional y un electorado ciudadano. El liderazgo polí�co se orienta por estrategias inclusivas, es decir trata de lograr amplias audiencias y de incrementar las intenciones de votación.

2.4.2 Las representaciones sociales Son las agrupaciones sectoriales, ya sean de profesionales, trabajadores, sindicatos, asociaciones diversas, colec�vos y similares que se orientan en función de problemas específicos a los cuales buscan una solución. Las representaciones sociales son el tejido de la sociedad civil.

2.4.3 Los formadores de opiniónSon los medios e individuos que construyen socialmente la “opinión pública”. Se trata de los grandes medios de comunicación social (prensa escrita, radio, televisión) que es dirigida por los intereses editoriales pero a la vez, son también algunos periodistas, expertos, notables que disponen de acceso a dichos medios para establecer una posición en la agenda pública.

2.5 El movimiento sindical El movimiento sindical es la representación social de los trabajadores. Dispone de una agenda propia que establece las prioridades de los problemas que enfrentan los trabajadores organizados en sindicatos.


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2.6 Actoras y actores claveSon las personas que �enen un alto nivel de influencia, posi�va o nega�va, en la persona decisiva con respeto a la aprobación o rechazo de la propuesta concreta de incidencia polí�ca. Junto con su alto nivel de influencia las y los actores clave �enen un interés fuerte en la propuesta, lo cual hace ser probable que actuarían para ejercer esa influencia.

2.7 Aliadas y aliadosSon las personas que apoyan la propuesta de incidencia polí�ca por algún interés o mo�vo y que podrían hacer público su apoyo en determinado momento. Son personas actoras ajenas al grupo impulsor de la inicia�va de incidencia, aunque podrían integrarse a una coalición en un momento dado.

2.8 AlianzaEs una relación estratégica o coyuntural que se establece entre dos o más personas actoras o grupos para realizar una acción par�cular por acuerdo mutuo según los intereses de ambas partes. Normalmente se establece con acuerdos mínimos, aunque no necesariamente implica que sea una relación duradera ni que las partes coincidan en intereses y estrategias de fondo o de largo plazo.

2.9 GobiernoLa persona o grupo de personas elegido por la población para dirigir un Estado, o un área o nivel específico del Estado, durante un periodo de �empo designado. Las funciones del gobierno están es�puladas dentro de la Cons�tución Polí�ca del Estado, previamente al momento de asumir el poder. Hay gobiernos a nivel nacional, departamental y municipal.

2.10 Equipo de cabildeo El grupo de personas u organizaciones de la sociedad civil que asume la tarea de planificar una inicia�va de incidencia polí�ca para lograr cambios, desde la definición y análisis de un problema hasta la implementación de ac�vidades y estrategias de influencia.


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Como hemos visto, la incidencia es el proceso por el cual, el actor sindical iden�fica un cambio deseado que puede permi�rle una mejor correlación de fuerzas. Este cambio implica la decisión, compromiso o inicia�va de un actor social determinado ‐que puede ser un líder polí�co, representante social o un formador de opinión-. La incidencia busca influir en dicho actor y lograr que el cambio deseado sea posible. Por ejemplo, si nuestro obje�vo es lograr un determinado cambio en la legislación laboral podemos iden�ficar como actor clave al presidente de la Comisión de Trabajo del Congreso. Entonces, las acciones de incidencia deben apuntar a influir y persuadir a dicho representante polí�co. En el presente manual hemos establecido una serie de pasos o etapas para desarrollar las acciones de incidencia polí�ca. Y en este capítulo vamos a desarrollar los contenidos y las acciones a realizar en cada uno de los pasos necesarios para construir una estrategia de incidencia polí�ca.

3.1 Las Etapas de la incidencia polí�ca desde el sindicalismo1. Definir el equipo2. Iden�ficar problemas y obje�vos3. Iden�ficar audiencias, nodos y alianzas4. Establecer canales de información y comunicación5. Construir la red de incidencia: entrevistas con formadores de opinión, líderes polí�cos y

representantes sociales6. Seguimiento y evaluación de impacto

3.2 Desarrollo sistemá�co de cada etapaCada una de las etapas comprende dos partes. La primera se denomina “Contenidos” y allí se encuentra una descripción acerca de lo que buscamos lograr en dicha etapa. Se detalla los conceptos básicos para desarrollar dicha etapa. Luego en la sección “Acciones a realizar” hemos puesto a manera de lista de tareas, las ac�vidades concretas que el equipo de cabildeo debe realizar.

1.‐ Definir el equipo

1.1 ContenidosEl primer paso consiste en establecer un equipo de ac�vistas, dirigentes o profesionales adscritos a la organización sindical que van a desarrollar la campaña de incidencia polí�ca. El equipo debe cumplir los siguientes requisitos:

Demostrar experiencia técnica: Presentar argumentos sólidos y claramente inves�gados, expuestos a favor del cambio polí�co.

Exponer la integridad profesional: Demostrar un enfoque profesional, en todo momento, a fin de mantener la credibilidad en todos aquéllos que la organización sindical desea influenciar.

U�lizar una persuasión enérgica: Tener la habilidad de "persuadir a fin de lograr un cambio polí�co", y poseer la habilidad para presentar argumentos, con el propósito de que el

Parte III. Hacia una estrategia de incidencia sindical


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interlocutor pueda iden�ficarse con los mismos y dar su potencial respaldo.

Desarrollar una visión común: Unir todas las perspec�vas en una posición colec�va de los afilados de la organización sindical a fin de tener una visión común de una determinada elección polí�ca.

U�lizar la par�cipación y la confianza: Mediante la evaluación completa de los argumentos polí�cos y el respeto de las relaciones que la organización sindical ha entablado con el gobierno o los empresarios, a fin de usar esas relaciones para presionar el cambio polí�co.

Usar la tensión y las preocupaciones: Cuando sea necesario, ejercer la presión pública en el gobierno para lograr un cambio de postura, pero de tal forma que conserve las relaciones existentes.

Organización del equipoEl equipo debe estar conformado por dirigentes sindicales, ac�vistas y profesionales. Estos pueden ser abogados, comunicadores y cien�stas sociales. Un buen equipo no debe tener entre tres y seis integrantes. Dispone de un coordinador general, un responsable de Contenidos y otro de Comunicaciones. El coordinador general es el que lidera el equipo y man�ene a la dirección sindical informada de las acciones que se realizan, asimismo recibe las indicaciones de la dirección sindical. Debe ser una persona con legi�midad sindical. El responsable de contenidos coordina la sistema�zación de toda la información, datos, estadís�cas, inves�gaciones, que respalden los obje�vos de la incidencia. Se encarga de recopilar la información sobre los actores claves del proceso. Debe ser una persona con competencias académicas, comprensión de lectura, capacidad de síntesis, razonamiento lógico, argumentación, buena redacción y dominio de herramientas ofimá�cas. El responsable de comunicaciones es el encargado de las relaciones con los medios de prensa, elaborar las notas de prensa, organizar las conferencias de prensa. Asimismo, es quien coordina las entrevistas, reuniones, con los operadores de los actores claves. Debe ser una persona con contactos en medios de prensa, imagina�va, comunica�va, dinámica, buena redacción y dominio de internet y tecnologías de información.

1.2 Acciones a realizarLa organización sindical define la formación de un equipo de cabildeo, determina el número de integrantes, los perfiles profesionales y de competencias de los mismos.La dirección sindical designa al coordinador del equipo de cabildeo y propone a los demás integrantes.La dirección sindical determina los presupuestos y demás facilidades para el trabajo del equipo. El equipo se reúne y se distribuyen las responsabilidades, define las reuniones regulares y los mecanismos de comunicación interna. Se coordina una reunión entre el equipo de cabildeo y la dirección sindical para determinar con precisión los obje�vos del equipo.

2.‐ Iden�ficar problemas y obje�vos

2.1 ContenidosEl procedimiento en esta fase no difiere de todas las metodologías que u�lizan nuestras organizaciones para el análisis de problemas sociales o para la formulación de proyecto según el esquema de Marco Lógico. Los insumos para determinar los problemas y obje�vos deben ser los documentos de la organización sindical como por ejemplo la plataforma de lucha y la agenda sindical.Del conjunto de problemas del movimiento sindical, de manera conjunta la dirección sindical y el equipo de cabildeo determinan:


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¿Cuál es el cambio deseable?

¿Cuál es la instancia polí�ca que define dicho cambio?

¿Qué otras líneas de acción deben realizarse además del cabildeo? Estas tres preguntas son claves para poder organizar los siguientes pasos.

2.2 Acciones a realizar

La dirección sindical conjuntamente con el equipo de cabildeo realizan una reunión‐taller y con el uso de técnicas como el FODA y los documentos ins�tucionales determinan los problemas y obje�vos del cabildeo.

Debe establecerse lo siguiente:

Problema principal

Se define el problema principal que enfrenta la organización sindical en la coyuntura

Cambio posible

Del problema principal, se define el “cambio posible” que se puede lograr en el corto plazo. Este cambio tal vez no resuelva TODO el problema pero contribuye a la solución del mismo.

Instancia política a incidir

Se define la instancia o persona en la esfera política que es el “actor clave” para realizar el “cambio posible”.

Fecha de inicio Mes de inicio del trabajo de cabildeo

Fecha de termino Mes de fin del trabajo de cabildeo

Instancia sindical que supervisa

Se señala la instancia orgánica sindical que recibe información directa sobre el desarrollo de las actividades de cabildeo. Puede ser el Secretariado ejecutivo, el consejo nacional, el secretario general o un responsable de departamento.

Líneas de acción alternas

Se señalan si para el problema y objetivo establecido se van a realizar otras acciones junto con las de cabildeo, como por ejemplo movilizaciones, denuncias internacionales, campañas mediáticas, etc. Se trata de articular el trabajo de cabildeo para que aproveche las otras acciones.

El equipo de cabildeo responde a las siguientes preguntas para ordenar los consensos e información que dispone:1. ¿Tiene su organización una estrategia de cabildeo?2. ¿Tiene su estrategia de cabildeo unos obje�vos claros?3. ¿Se explican sus obje�vos de cabildeo en términos de “resultados deseables en la

formulación de polí�cas” (una agenda sindical)?4. ¿Se establecieron sus obje�vos sobre la base de una inves�gación exhaus�va del entorno

exterior, es decir, mediante un análisis FODA o similares?5. ¿Se recabó y tuvo en cuenta la opinión de sus afiliados acerca de los obje�vos de cabildeo?6. ¿Aprobó la dirección sindical de su organización los obje�vos de cabildeo?7. ¿Tiene su organización, ya sea interna o externamente, una capacidad de inves�gación lo

suficientemente eficaz?8. ¿Sabe quiénes serán los principales defensores y detractores de cada uno de sus

obje�vos?9. ¿Ha revisado la fuerza tanto de los defensores como de los detractores en cada uno de los

obje�vos estratégicos?


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10. ¿Ha elaborado una serie estructurada de documentos explica�vos para cada obje�vo (carpeta de información por niveles)?

11. ¿Están disponibles para sus afiliados los principales materiales de cabildeo que ha elaborado?

3.‐ Iden�ficar audiencias, nodos y alianzas

3.1 ContenidosAdemás del blanco o personas que �enen el poder de decisión sobre la propuesta concreta, hay una variedad de actores con algún grado de interés en la propuesta y poder de influencia sobre la decisión final. Analizando este universo más de cerca, podemos iden�ficar con precisión a los actores claves. El análisis de poder entonces, consiste en la iden�ficación y estudio de los dis�ntos actores involucrados, directa o indirectamente en una campaña de incidencia polí�ca, para establecer el rol que juegan en la misma y definir estrategias específicas para actuar frente a cada uno de ellos.

La construcción del mapa de poder permite clasificar a los dis�ntos actores en tres grandes grupos: aliados, indecisos y opositores. Luego de la clasificación se procede a priorizarlos según su importancia para la campaña.

Se en�ende por aliados a las personas, grupos u organizaciones que respaldan los obje�vos de la campaña de incidencia. Las mo�vaciones de apoyo pueden ser muy diversas y es posible que vayan desde obtener beneficios muy concretos, hasta compar�r valores y propuestas de largo plazo.Es importante iden�ficar las mo�vaciones de los aliados y su nivel organización así como su disponibilidad para sumarse a la campaña. Hay que considerar que la construcción de alianzas es vital para toda campaña de incidencia polí�ca, no solo porque se suman recursos humanos y materiales sino porque da mayor visibilidad y credibilidad a la acción.

A diferencia de los aliados, los opositores son personas, organizaciones o grupos contrarias a los obje�vos de la campaña. Es seguro que cualquier campaña que se implemente tendrá opositores de dis�nta naturaleza y con diversa capacidad de influencia.

Es tan importante iden�ficar a los opositores como a los aliados. La estrategia frente a los opositores puede ir desde buscar convencerlos hasta intentar neutralizar su acción nega�va en relación a la campaña. Los nodos, son los espacios de encuentro de aliados y opositores. Puede ser el parlamento, un ministerio, un foro académico, etc. Los nodos son importantes pues allí se puede conseguir nuevos aliados o neutralizar a los opositores. Finalmente los indecisos son los actores que por falta de información, mo�vación o de interés, no �enen una posición definida sobre el tema, pero a los que resulta estratégico persuadir y convencer. No hay que excluir a estos grupos porque pueden cumplir una función muy importante en el éxito o fracaso de una campaña.


El equipo de cabildeo establece mediante un ejercicio de “mapa de poder” los principales aliados, opositores y nodos claves para el tema del cabildeo.

Se construye un directorio con todos los datos posibles de los actores e ins�tuciones claves.

Se iden�fican los contactos con dichos actores claves

Se hace un registro de las posiciones que han tomado los actores claves en situaciones anteriores.

Se realizan entrevistas y reuniones con los actores aliados para conocer sus posiciones y


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reforzar los puntos en común.

4.‐ Establecer canales de información y comunicación

4.1 ContenidosU�lizar las habilidades y recursos de las relaciones públicas es otra manera de influir en funcionarios locales, organizaciones y el público en general. El equipo de cabildeo puede tomar medidas simples pero necesarias ‐a través del contacto directo con los reporteros, comunicados de prensa, cartas al director, programas de radio‐ para hacer conocer sus opiniones a través de los medios de comunicación: TV, radio y periódicos. Esto implica desarrollar acciones con inicia�va, no sólo reaccionar a su cobertura.

Los reporteros buscan y con�an en las personas que les dan la información exacta. El obje�vo principal de cualquier representante sindical encargado de asuntos de prensa es la credibilidad. Debe convencer a los periodistas de que puedan confiar plenamente en la exac�tud de la información. Nuestro obje�vo es lograr que los periodistas nos consideren una fuente confiable de información sobre el tema específico que estamos abordando en el cabildeo.

Un primer paso es iden�ficar en los periódicos y programas de radio a los periodistas que �enen más probabilidades de cubrir nuestro problema. Se ubica el nombre de la persona adecuada que será nuestro "contacto " (editor o reportero ). Hay que hacer una lista con todos los periodistas. Otras buenas fuentes son Twi�er y Facebook.

Los comunicados de prensaUna vez que se contacta con los medios de comunicación local, se deben elaborar comunicados y avisos de prensa. Los comunicados de prensa se u�lizan para generar interés entre los medios de comunicación sobre el contenido de la publicación. Una buena no�cia puede proporcionar la base para colocar nuestro tema en la agenda de la prensa. Debe ser breve, bien escrita y lo más importante, la nota debe ser un "gancho"; es decir, debe generar curiosidad e inspirar más preguntas a los periodistas.

Las notas de prensa se envían a los medios de comunicación. Se u�lizan para convencer a los medios de comunicación para una conferencia de prensa para ayudar a difundir el tema que nos interesa. Los portavoces más elocuentes y mejor preparados del equipo de cabildeo deben considerar aparecer en radio y televisión en los programas de entrevista. Los líderes sindicales y simpa�zantes no afiliados pueden ser alentados a escribir cartas al editor. Se puede coordinar con columnistas cercanos a nosotros para que toquen determinados temas en sus respec�vos espacios.

Un programa de cabildeo en curso con el apoyo de coaliciones y las relaciones con los medios, abre las líneas de comunicación entre la organización sindical y otros segmentos importantes de la comunidad.

Toma �empo desarrollar plenamente estas relaciones, pero las ac�vidades son sencillas:


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llamadas telefónicas, cartas y reuniones. Ya se trate de miembros del concejo municipal, legisladores parlamentarios, periodistas, editores de periódicos, asesores de ministros o voceros empresariales es necesario cuidar estas relaciones. A través de estos contactos, los demás actores conocen a la organización sindical más allá de los estereo�pos que aveces propalan los propios medios. El cabildeo eficaz consiste en la búsqueda con�nua de oportunidades para mover la agenda de la organización sindical adelante.4.2 Acciones a realizar

Hacer una lista directorio con los nombres, emails, teléfonos y medios de los periodistas de radio, televisión, prensa escrita e internet, de la localidad. También con los columnistas de opinión.

Una vez que haya iden�ficado a los editores y periodistas, iniciar un diálogo con ellos. Especialmente si el obje�vo del cabildeo no es una no�cia actual. Usted quiere que la prensa nos ubique como una fuente confiable de información sobre el tema específico. Se trata de hacer llamadas telefónicas introductorias y visitas a los periodistas individuales. Los reporteros quieren saber quién �ene la responsabilidad oficial para hablar en nombre de la organización. Definir con claridad los voceros de la organización sindical y del equipo de cabildeo.

Pregunte a los reporteros/productores sobre la mejor manera de brindarles información. Se trata de hacer más fácil el trabajo de los periodistas.

Si un periodista ha cubierto bien una no�cia relacionada, felicitarlo.

Es esencial que el equipo establezca desde el principio que su información es precisa, bien inves�gada y bien pensada.

No existe realmente cosas como "off the record". Debemos asumir que todo lo que digamos será citado.

Cuando el problema es actual, determinar si el equipo está tratando de influir en la opinión o creando una no�cia. Los reporteros buscan historias, para las páginas de no�cias. Los responsables de las páginas editoriales se interesan por opiniones y los hechos que las sustentan. Estos son ma�ces importantes. El equipo debe aprender:

Ar�cular una "perspec�va local" a nuestras historias.

Enfocar el ar�culo ‐ muchas historias no se venden por sí mismas; hay que construir historias sobre temas que interesan y afectan a la comunidad.

Explicar bien la cues�ón ‐ si usted no lo en�ende , tampoco lo hará el reportero o el público. Se trata de explicar con claridad el problema que queremos posicionar. Cuidar los mensajes que sólo pueden ser entendidos por los sindicalistas con experiencia. Hablar le a l c iudadano desinformado.

5.‐ Construir la red de incidencia: entrevistas con fo r m a d o r e s d e o p i n i ó n , l í d e r e s p o l í � c o s y representantes sociales

5.1 ContenidosEste es el punto más crea�vo del diseño de una campaña de incidencia. De hecho todas las estrategias apuntan a


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lograr que el “blanco” acepte la propuesta. Estas estrategias pueden ser muy variadas pero siempre es importante par�r de un análisis de los intereses y mo�vaciones de los actores en los que se busca influir.

El primer paso de esta fase es definir claramente cómo se va a comunicar la postura de los organizadores de la campaña a todos los actores. Muchas veces las organizaciones primero realizan la movilización o las acciones de presión sin previamente haber comunicado adecuadamente la postura central de la campaña.

El segundo paso es también importante. ¿Cómo influir en los actores con poder de decisión sin conocer sus intereses y mo�vaciones? En general, las decisiones polí�cas son tomadas en función a los intereses concretos de los actores involucrados. Es frecuente que por ejemplo, los parlamentarios tomen decisiones para quedar bien con sus electores de cara a un próximo proceso electoral. De igual manera, es frecuente que los ministros tomen decisiones en función a mantener la confianza que sustenta su puesto.

Hay que ser capaz de an�ciparse a los hechos y a los argumentos de los actores con capacidad de influencia.

5.2 Acciones a realizarCuando estos elementos queden claramente explicitados, se procede finalmente a definir las acciones concretas que deberán permi�r persuadir al “blanco” de la propuesta.

Existen cuatro elementos que han demostrado ser de gran importancia en la incidencia polí�ca. Nos referimos al cabildeo directo con los actores claves; a la movilización de las personas afectadas; a la construcción de alianzas y coaliciones; al trabajo con los medios de comunicación. Haremos una breve reseña de cada una de ellas:

Cabildeo con actores claves: Esta estrategia es muy frecuente en la incidencia polí�ca. Se en�ende por cabildeo a la comunicación directa y personalizada con los actores claves para persuadir, presionar, influir y/o neutralizar. Todo el cabildeo implica un proceso que involucra visitas, reuniones, encuentros, búsqueda de información, lectura de documentos, elaboración de propuestas especificas.

Movilización de los afectados: La capacidad de influencia polí�ca se potencia si existe capacidad de movilización y tanto el “blanco” como los opositores iden�fican la fuerza social que respalda la propuesta. La organización y movilización de grandes números de personas y

organizaciones aumenta el poder real del grupo, le da mayor credibilidad a la campaña y crea un a m b i e n t e f a v o r a b l e a l a negociación.

Construcc ión de a l ianzas y coaliciones: Como ya hemos señalado, las coaliciones son esenciales para ampliar el apoyo a una campaña de incidencia y para c o o r d i n a r a c c i o n e s . E s recomendable or ientarse a conformar una red de incidencia


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con todos los aliados iden�ficados, asumiendo sin embargo, su carácter temporal y los costos en �empo y energía que demandará su sostenimiento. Pero la organización de todos los aliados es vital para el éxito de la campaña.

Trabajo con los medios de comunicación: Sin un trabajo dirigido a los medios es muy di�cil actualmente lograr influir en los actores con poder de decisión. Un especial en la televisión o una buena entrevista en un programa clave puede tener un efecto decisivo en la campaña. Este trabajo va mucho más allá de los avisos pagados y los comunicados de prensa. El trabajo debe tener claro a qué audiencia queremos llegar, qué mensaje queremos dar y que mecanismos de comunicación se van a u�lizar. En la generalidad de los casos, nuestras organizaciones no cuentan con recursos económicos para mandar a editar avisos o programas especiales, sin embargo, es posible con pocos recursos influir en los medios. En todos nuestros países es posible encontrar periodistas amigos con disponibilidad para ayudarnos en este trabajo. Lograr una entrevista en un programa radial de audiencia, promover que se realicen reportajes sobre la problemá�ca que estamos buscando atender, realizar conferencias de prensa con un mensaje diseñado para influir en varias audiencias. En fin, existen mul�plicidad de estrategias que se deben u�lizar para lograr influir en los medios de comunicación.

Revisar la siguiente lista de control:1. ¿Comprende con claridad el proceso y el calendario de formulación de polí�cas para

cada una de las prioridades de su agenda sindical?2. ¿Ha determinado cuáles son grupos meta “internos” y “externos”, en cada una de las

etapas del proceso, y sabe en qué momento es más eficaz abordarlos?3. ¿Está centrándose en los grupos meta correctos para la actual etapa del proceso, es

decir, no está “saltándose” eslabones?4. ¿Se ha centrado, en concreto, en las primeras etapas del desarrollo de la inicia�va, en

las que hay mayor probabilidad de que las ideas sean más maleables?5. ¿Tiene una estrategia para los grupos meta “internos”, de manera que pase de ser un

representante de un grupo de presión a formar parte de un proceso de formulación de polí�cas?

6. ¿Dispone de una estrategia para relacionarse con los medios de comunicación?7. ¿Tiene una lista completa y actualizada de los medios y periodistas per�nentes?8. ¿Incluye su programa de cabildeo una estrategia des�nada a conver�r su organización

en la “elegida por los medios” para expresar la opinión de los sindicatos?9. ¿Ha seleccionado mensajeros adecuados?10. ¿Tiene una estrategia para movilizar el apoyo de los afiliados con respecto a sus

obje�vos de cabildeo?11. ¿Tiene un plan de formación de coaliciones para la agenda empresarial en su conjunto

y en relación con las secciones incluidas en la misma?

6.‐ Seguimiento y evaluación de impacto

6.1 ContenidosEl equipo de cabildeo debe realizar de manera permanente un análisis de los resultados que se van alcanzando, las dificultades que se encuentran en el proceso y las nuevas estrategias a implementar para superarlos. Mientras mayores mecanismos existan de seguimiento y evaluación permanente mejoran sus posibilidades de éxito. Es recomendable que el seguimiento y evaluación sean también par�cipa�vos para recoger información relevante y opiniones de todos los involucrados en la campaña.


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Los informes de dicho seguimiento deben compar�rse con la dirección sindical.


Aplicar la siguiente lista de chequeo para la redacción de sus informes de avances y evaluación:1. ¿Dispone de un sistema para revisar mensualmente el desarrollo de ac�vidades con la

dirección sindical?2. ¿Realiza la dirección, en su reunión un análisis del entorno externo, una reevaluación de

los obje�vos de cabildeo en curso y una actualización de cómo ven los afiliados sus prioridades de cabildeo?

3. ¿Tiene algún sistema para mantener al día su carpeta de información por niveles y otros materiales como las fichas de datos? ¿Se revisan y reajustan formalmente, como mínimo, una vez al semestre?

4. ¿Se someten con�nuamente a revisión sus planteamientos tác�cos para evaluar su eficacia y responder de inmediato a los cambios que presentan oportunidades o amenazas?

5. ¿Está siempre actualizada la información que ofrece a sus afiliados?6. ¿Tiene procesos periódicos para comunicar a sus afiliados las prioridades, las acciones y los

éxitos en materia de cabildeo?


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Como hemos visto, la incidencia polí�ca desde el sindicalismo comprende un conjunto amplio de ac�vidades. Se trata básicamente de establecer mediante el diálogo y la argumentación la validez de nuestros planteamientos.

La incidencia polí�ca es un proceso largo y complejo que requiere persistencia y crea�vidad.

Es importante dedicar �empo y recursos a la etapa de planificación para asegurar el uso más apropiado y efec�vo de recursos limitados.

Mientras más clara y precisa es su propuesta, mayores son las posibilidades de éxito.

El éxito de la incidencia polí�ca se construye sobre la base de victorias pequeñas, compar�endo los logros, aprendiendo de los fracasos y siempre enfocándose en el lejano horizonte.

El fortalecimiento de alianzas y el trabajo en coaliciones mul�plican las posibilidades de éxito de la incidencia polí�ca.

La ar�culación de los esfuerzos de las personas técnicas, de la base popular y de las personas académicas es importante en el diseño e implementacion de estrategias de incidencia polí�ca.

La inves�gación es un elemento clave de la incidencia polí�ca.

Hay que tener cuidado con la denuncia y la confrontación directa en la implementación de estrategias de incidencia polí�ca. La meta es persuadir.

Hay que evaluar crí�camente los recursos y capacidades (las fortalezas y debilidades) de su organización para asumir compromisos y cumplir con tareas concretas para la incidencia polí�ca.

A con�nuación presentamos una serie de anexos que son básicamente “guías de trabajo”. Se trata de listas de control que nos permiten ordenar la ges�ón de las acciones de incidencia.

GUÍA Nº 1 LO QUE SE DEBE Y NO SE DEBE HACER CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Asigne a un empleado de su oficina la función de persona de contacto con los medios. Esta persona determinará si se ocupa del asunto o se lo pasa a otro. Piense en quién tendrá permiso para dirigirse a los medios. Algunas organizaciones capacitan a sus empleados en todas las categorías para que hablen con los medios de comunicación, mientras que otras �enen un portavoz oficial o sólo el más alto cargo actúa como tal. En cualquier caso, es importante que el portavoz tenga cierta experiencia en este terreno.

Sea honesto con los medios: si su organización da una imagen de secre�smo y deshones�dad, sus acciones no tendrán una cobertura posi�va.

Al hablar con un reportero, recuerde que todo lo que diga queda grabado, a menos que acuerden lo contrario. No revele información sobre cues�ones delicadas, aunque el periodista haga preguntas capciosas o persuasivas.

Si no conoce la respuesta a una pregunta, dígalo. Informe al reportero de que se pondrá en contacto con él o ella para facilitarle la respuesta... y hágalo con rapidez.

No muestre favori�smos. Trate a todos los periodistas por igual, con independencia de si

Parte IV Colofón y anexos


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proceden de un medio de prensa escrita, de radio o de televisión.

Recuerde que lo más probable es que tengan que entregar el reportaje en una fecha determinada, así que responda a sus preguntas cuanto antes.

Si espera que se vaya a producir algún acontecimiento, adviértaselo a los periodistas con antelación. Dígales, sin entrar en detalle: “Tengo algo que tal vez pueda interesarles”... e infórmeles de cuándo dispone de �empo para hablar con ellos.

Para mantener a los periodistas informados en todo momento, algunas organizaciones establecen un momento fijo del día en el que envían comunicados por fax o correo electrónico. Es un método ú�l para los reporteros, ya que de ese modo saben a qué atenerse.

Envíe comunicados de prensa si desea anunciar algo importante. Al redactarlos, intente pensar en lo que a un reportero le gustaría saber. Lea en voz alta el comunicado y asegúrese de que se en�ende bien.

No se limite a enviar los comunicados por fax o correo electrónico. También resulta ú�l que alguien de la oficina llame a la prensa. Personalice las llamadas de forma que se adapten al interés de cada periodista. Si es posible, ofrezca un punto de vista local o aluda a trabajos anteriores del reportero.

Compruebe periódicamente qué cobertura le dedican los medios para ver quién se ocupa de informar de su organización y de las cues�ones relacionadas con usted. Llámeles directamente cuando se emita un comunicado de prensa. Trate de conocer mejor a estos informadores celebrando un encuentro o una mesa redonda sobre relaciones con los medios. Invite asimismo a los afiliados de su organización, de manera que ellos puedan conocer también a los periodistas.

Asegúrese de que las listas de teléfonos y correos electrónicos de las personas de contacto en los medios de comunicación están actualizadas. Debe tener los números de sus teléfonos privados y móviles, por si tuviera que comunicarles alguna no�cia después del horario laboral. Incluso convendría que tuviera el número de un director, para los casos en que el periodista con el que se relaciona habitualmente no se encuentre en la ciudad o esté cubriendo otra no�cia. Puede ser también el teléfono de algún miembro del equipo de redacción.

Ofrezca a los periodistas la colaboración de alguien que pueda facilitarles información de referencia y explicarles los asuntos técnicos. Eso ayudará a que el ar�culo final sea más exacto.

Indague si sus afiliados están preparados para responder a las preguntas de los medios, y con quién habría que ponerse en contacto en primer lugar.

GUIA Nº 2 COMO GARANTIZAR LA COBERTURA INFORMATIVA EN LOS MEDIOS DE RADIO Y TELEDIFUSIÓN

Establezca relación con periodistas especializados

Inves�gue las posibilidades que hay (cadenas, programas, etc.).

Elija sus obje�vos con eficacia.

Busque a los reporteros que suelan encargarse de cubrir las no�cias relacionadas con la agenda de su organización.

Avíseles con antelación de los asuntos que vayan a producirse y a los que les interese dar cobertura informa�va.

Facilite formación e instrucción a sus portavoces

Forme a sus portavoces para que puedan resumir una no�cia compleja en 20 o 30


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segundos, o extraer la esencia de una cues�ón de forma sencilla.

Instruya a los portavoces de forma que expresen mensajes clave y se ciñan a ellos, sin que les desvíe la serie de preguntas que les haga el periodista.

Tenga preparadas a algunas personas ya entrenadas para la realización de entrevistas con los medios de comunicación, como parte de una estrategia para dar no�cias importantes.

Piense desde una perspec�va visual

Al planificar comunicaciones, piense en ejemplos visuales sencillos que ilustren el caso en cues�ón.

Ofrezca instalaciones de radio/televisión para no�cias de relevancia, siempre que sea posible.

Cuando proceda, u�lice comunicados de prensa en vídeo, en especial, entrevistas de archivo e imágenes de ambientación.

GUIA Nº 3 PARA LA REDACCIÓN DE UN COMUNICADO DE PRENSA EFICAZ CLARIDADCuando los periodistas reciben su comunicado, deciden en cues�ón de segundos si leerlo o no. Lo que desean saber es:

de quién es el comunicado (asegúrese de que el nombre y el logo�po de su organización figuran en un lugar prominente en la parte superior);

si es o no no�cia (escriba la fecha y la hora en que se ha emi�do, así como la fecha y hora de cualesquiera embargos con respecto al comunicado);

¿acerca de qué trata? (un �tular que resuma el contenido en un máximo de dos líneas, redactadas en “es�lo periodís�co”);

¿a quién puedo entrevistar? (nombre y datos de contacto de alguna persona a la que llamar para solicitar más información).

BREVEDAD

Un comunicado de prensa no debe superar un folio A4 por una sola cara y debe escribirse a doble espacio. Lo que escriba no es lo que el periodista va a publicar.

Incluya sólo los argumentos y datos más importantes (si a los periodistas les interesa, inves�garán la no�cia haciendo sus propias preguntas y desde su propia perspec�va).

ESTILOLa estructura perfecta de un comunicado de prensa es la siguiente:

Titular: un �tular que resuma el contenido en un máximo de dos líneas, redactadas en “es�lo periodís�co”.

Introducción: de 8 a 10 líneas de texto con los mensajes clave del comunicado. Debe incluir quién, qué, dónde, cuándo, cómo y por qué.

Cita: debe ser corta, memorable y proceder de alguien digno de citar, es decir, un nombre, una compañía, un cargo o un puesto que sean reconocibles. Ofrezca el mensaje más contundente con el número mínimo de palabras. Si la cita es larga, no se u�lizará o, lo que es peor, se cortará y tal vez adquiera un sen�do que no es el que deseaba darle.

Descripción, cifras y/o gráficos: si incluye listas, procure que sigan un orden descendiente de importancia, y facilite números que permitan a los periodistas cuan�ficar la cues�ón. Cite siempre la fuente de cualquier información.

Otros antecedentes cruciales que coloquen el comunicado en un contexto más amplio.

Quién es usted: dos frases que describan su organización, a quién representa usted y sus obje�vos. Añada la dirección de su página web.

Persona de contacto: nombre y número de teléfono de alguien que pueda ampliar la información... ¡y con rapidez!


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GUIA Nº 4 Mapa de poderEs el ejercicio con el que se analiza el universo de personas actoras con interés en la propuesta del grupo impulsor y con poder de influencia sobre la persona decisiva. Generalmente, incluye: Personas amigas y parientes de la persona decisiva Personas representantes de ins�tuciones de gobierno (a nivel local, regional ynacional) Personas liderezas y líderes de par�dos polí�cos Personas lideres de organizaciones gremiales y de la empresa privada Gente con liderazgo en sindicatos y organizaciones de base Personas clave en ins�tuciones y grupos religiosos Personas académicas Personas profesionales Gente que represente a medios de comunicación Las y los directores de organismos de cooperación internacional Las y los funcionarios de gobiernos de otras naciones, entre otras


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Gobierno

Actor clave

Acc

iones

de in

cidenci

a

Presión social

Acciones de incidencia Medios deprensa

Sociedad civil

Equipo deCabildeo

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manual de incidencia políca del movimiento sindical en ... incidencia.pdf · denominada...

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