manual de gestión de marca y merchandising para...
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Manual de gestión de marca y merchandising para pymes.
MANUAL DE GESTIÓN DE MARCA Y MERCHANDISING PARA PYMES.
Autor:
Gabriel Songel
Colaboraciones de investigación:
Olga Ampuero Canellas
Beatriz García Prósper
Begoña Jordá Albiñana
Miguel Rivillas
Eva Fernández Ezquerro
Edita:
IDF Instituto de Diseño y
Fabricación.
IGD /. Grupo de Investigación y
Gestión del Diseño
Diseño y maquetación:
Carmelo Puyo y Alfonso Soriano
/ Innoarea
Depósito legal: V-5392-2008
Asociación de Investigación en
Diseño y Fabricación.
Proyecto Subvencionado por el
IMPIVA y los Fondos de Desarrollo
Regional de la Unión Europea.
Programa de Fomento del Diseño.
Imprime:
Martín Impresores.
3
INTRODUCCIÓN
1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES.
1.1. Delimitación de los sectores.
1.2. Estudio de la presencia de la marca.
2. ESTUDIO DE CASOS DE BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE MARCAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LOS PUNTOS DE VENTA.
2.1. Identi"cación de sectores y empresas líderes.
2.2. Implicaciones del cambio de enfoque.
2.3. Contraste de marcas nacionales e internacionales.
3. RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DE MARCA Y SU IMPLANTACIÓN EN PUNTOS DE VENTA PARA PYMES.
3.1. La gestión del branding en la pymes.
3.2. Enfoque hacia el mercado local.
3.3. Enfoque hacia el valor de la marca.
3.4. Enfoque hacia el valor emocional e intangible.
3.5. Enfoque operativo hacia la cadena de valor.
4. CONCLUSIONES
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5
INTRODUCCIÓN
¿Qué es la gestión de marcas y el merchandising?
¿Por qué es importante y estratégica la gestión de marcas y el merchandising?
El objetivo del proyecto en el que se enmarca esta
publicación, es el de generar y difundir un manual de
recomendaciones de gestión de marca y merchandising
para pymes. Las asociaciones de fabricantes de productos
infantiles, que se podrían centrar en los sectores tradicionales
de juguetes y puericultura, representados por ASEPRI y
AEFJ, han manifestado en repetidas ocasiones, la carencia
detectada en la presencia de la marca en el punto de venta y
la limitación en la aplicación de técnicas de merchandising
por la fuerte dependencia de las cadenas de distribución.
Este proyecto pretende, de una forma documentada y práctica,
inducir a la revisión de los sistemas de identidad de las
empresas, acceder al conocimiento de buenas prácticas, tanto
nacionales como internacionales, de posicionamiento en el
punto de venta; plantear un manual de recomendaciones
para la mejora en la gestión de marca; y proponer un
taller práctico on line para la aplicación del manual.
La publicación se puede dividir en varias partes, y se pueden
resumir en los siguientes puntos: primero; el análisis de los
sistemas de identidad de las empresas de productos infantiles;
segundo el estudio de casos de buenas prácticas en la gestión
de marcas y su implantación en los puntos de venta; y por
último; las recomendaciones para la gestión de marca y su
implantación en puntos de venta para pymes.
Con la &nalidad de hacer lo más operativa posible esta
publicación, se proponen listados de recomendaciones en
cada uno de los apartados, de manera que se convierta en un
taller práctico permanente de aplicación para PYMES para su
auto diagnóstico y planteamiento de nuevas estrategias. Este
taller práctico compuesto de listado de recomendaciones y
autodiagnósticos, se complementa y se pueden descargar desde
la página web de ASEPRI: http://www.asepri.es/privada/marcas/
index.html
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INTRODUCCIÓN
¿Qué es la gestión de marcas y el merchandising?
Conceptos generales de la gestión de marca.
El Branding es un anglicismo empleado en mercadotecnia
(marketing) que hace referencia al proceso de creación de
valor de marca (brand equity) mediante la administración
estratégica del conjunto total de activos y pasivos vinculados
en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (isotipo) que
identi$can a la marca in%uyendo en el valor suministrado; tanto
al cliente como a la empresa oferente; por un producto o servicio,
incrementándolo o reduciéndolo según el caso.
En ciertos casos, el término también se re$ere a la suma total
del valor de una empresa, considerando los activos y pasivos;
tangibles e intangibles, de aspectos tales como sus productos,
servicios, gente, publicidad, colocación, y cultura.
Debido a las condiciones turbulentas del mercado, la mayor
di$cultad para mantenerse en él, producto de las presiones de la
globalización y de la agresiva competencia, ha conllevado que la
gestión de marcas posea mayor importancia en la actualidad.
Mucha gente asocia la gestión de una marca a las grandes
multinacionales, pero el concepto existe allí donde haya un
mercado competitivo. La marca nos ayuda a seleccionar un
producto o servicio en un mundo complejo de crecientes
opciones de elección, especialmente cuando la diferencia entre
productos es escasa o difícil de evaluar. Muchos productos
de hoy coinciden en los aspectos más básicos y en sus
características; en otros casos el servicio o producto se ha
convertido en un activo que compite en precio y calidad. Algunas
características fundamentales no han variado, el consumidor
puede escoger entre precio, disponibilidad y localización, pero
donde hay un mercado competitivo y la posibilidad de elegir, la
marca sí importa. Con el paso del tiempo las marcas han tomado
importancia, ya que ayudan a establecer una expectativa de
calidad y precio.
Las marcas son algo más que un producto, servicio o identidad
(el nombre, el logotipo, el diseño y la voz de marca). La marca
es sinónimo del negocio y estilo que está tras el producto o
servicio, que incluye al personal de la organización, una $losofía
y un espíritu que lo sustenta. Las marcas ofrecen un conjunto de
valores, una visión y una actitud. Las organizaciones establecen
un posicionamiento de marca para proyectar una imagen
pública e interna coherente; este posicionamiento delimita unos
perímetros para responder a las oportunidades y retos, además
de orientar a aquellos que trabajan para la organización.
7
Una vez que el producto se ha consolidado en el mercado, debe demostrar su continuidad en él a través de la actividad de la marca. El propósito de las campañas de publicidad no siempre es vender el producto o servicio, sino que también sirven para crea conciencia, mejorar el prestigio y a�rmar o cambiar las percepciones. La identidad de la marca no necesariamente ha de ser visible, pues puede estar asociada con eventos o campañas, que son transmitidas más a través de personas que a través del logotipo o marca. Las empresas pueden invertir millones en crear una marca o producto y muchos millones más en mantenerlo vivo, pero el activo de marca puede perderse rápidamente si éste es incapaz de captar a su público o si su comportamiento está por debajo de las expectativas que anuncia.
El corazón de cada marca es el público. Éste ya no es una simple persona que adquiere el producto, sino un amplio espectro del llamado stakeholder que incluye a clientes, empleados, agencias y comunidades locales. Stakeholder; sería, por tanto, el conjunto de la audiencia al que de un modo u otro afectará la marca, como inversores, anunciantes, clientes, empleados y asociaciones. Cada stakeholder puede percibir la marca de forma diferente, pero debe haber una coherencia en su comportamiento. La relación entre la marca y el consumidor se da en dos sentidos: lo que el consumidor piensa acerca de la marca importa tanto como la forma en que ésta se proyecta al consumidor. Esta doble vía de interacción es el corazón del branding. Y aquí es donde aparece la percepción de la marca, como un diálogo que ayuda a mantener y sustentar la relación entre la organización y el público. Y un buen branding, según los expertos, debe conquistar al público.
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Conceptos fundamentales del el merchandising.
En primer lugar, el término merchandising es un vocablo
anglosajón de reciente incorporación al lenguaje comercial que
no tiene palabra equivalente en castellano.
Se re#ere a la parte del marketing que tiene por objeto aumentar
la rentabilidad en el punto de venta tanto para el fabricante
como para el distribuidor, satisfaciendo al mismo tiempo las
necesidades del consumidor.
En marketing, los competidores de un fabricante son otros
fabricantes, las estrategias se centran en diferenciar unas
marcas de otras.
Al mismo tiempo, los minoristas han intervenido en la relación
entre productos y consumidor y han empezado a ofrecer una
fuente alternativa de garantía para el consumidor.
El Marketing trata de entender los deseos del consumidor
y el marketing estratégico trata de comprender también las
estrategias de los competidores frente a las propias.
A raíz de esto surge la llamada “batalla en el punto de
venta”, que supone la competencia entre minoristas,
fabricantes, distribuidores, etc. por organizar el espacio en los
establecimientos de venta al por menor.
En estos espacios, los minoristas cuentan con tres ventajas
importantes como son: Comunicación con el consumidor,
Marketing Interior e Información en el punto de venta.
Comunicación con el consumidor. Los minoristas pueden
utilizar todos los medios de comunicación aptos para el interior
del establecimiento a #n de comunicarse con el cliente en el
momento de la compra.
Los minoristas controlan las variables de la combinación de
marketing apta para el interior del establecimiento: colocación
de estanterías, precio, promociones, presentación del producto,
etc.
Los minoristas tienen acceso a información detallada sobre
los comportamientos de asistencia a los establecimientos y de
elección de marcas. Asociada con la facilidad de comunicación,
esa información será poderosa herramienta en el futuro, aunque
hoy en día está infrautilizada.
Ventajas de los puntos de venta minorista.
+Comunicación con
el consumidor. Los
minoristas pueden
utilizar todos los medios
de comunicación aptos
para el interior del
establecimiento a #n
de comunicarse con el
cliente en el momento de
la compra.
+Los minoristas
controlan las variables
de la combinación
de marketing apta
para el interior del
establecimiento:
colocación de
estanterías, precio,
promociones,
presentación del
producto, etc.
+Los minoristas tienen
acceso a información
detallada sobre los
comportamientos
de asistencia a los
establecimientos y de
elección de marcas.
Asociada con la facilidad
de comunicación,
esa información será
poderosa herramienta en
el futuro, aunque hoy en
día esta infrautilizada.
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El merchandising comprende todas las acciones de
mercadotecnia que se llevan a cabo en un punto de venta,
además de otros conceptos como logística del establecimiento,
carteles, implementación lineal, diseño del establecimiento,
montaje de merchandising en el punto de venta. Etc.
Entre sus objetivos pueden destacarse la mejora de la exhibición
del producto, la mejora de la venta por impulso.
Mejorar la exhibición del producto.
Resaltar la marca.
Obtener lugares de exhibición preferenciales.
Incrementar la rotación de inventarios.
Destacar las ventajas del producto.
Recordar el mensaje publicitario usado en los medios.
Aumentar las compras por impulso.
Mejorar la rentabilidad del espacio de venta.
Atraer nuevos consumidores.
Para que la aplicación del merchandising sea e!caz, es
necesario conocer lo que ocurre en los negocios; in"uir en las
presentaciones de los lineales y los pasillos de venta, evitar
rupturas por falta de inventario, comprobar frescura, el estado
de los productos y de los envases; medir el impacto que causan
las promociones en la demanda de los productos, mejorar la
exhibición su exhibición, resaltar la identi!cación de la marca,
incrementar las compras por impulso, conseguir nuevos
compradores y aumentar la rotación de productos.
El proceso de merchandising debe contemplar un programa de
surtido, un plan de exhibición, un sistema de administración del
punto de venta y del inventario, una idea de rotación, buenas
relaciones con el personal de la tienda, buenas comunicaciones
y servicios, rentabilidad presupuestada, una promoción
adecuada y un sistema de información.
Los elementos de merchandising.
Como parte de un hipotético brief para los diseñadores, habría
que enfatizar cuales son los elementos del merchandising más
importantes que suele encontrar el cliente en estas zonas. Sobre
ellos podremos actuar desde el diseño grá!co como soportes de
comunicación, o desde el diseño industrial en la concepción del
estante o contenedor.
INTRODUCCIÓN.
¿Por qué es importante y estratégica la gestión de marcas y el merchandising?
Objetivos del merchandising
+Mejorar la exhibición del
producto.
+Resaltar la marca.
+Obtener lugares de
exhibición preferenciales.
+Incrementar la rotación
de inventarios.
+Destacar las ventajas del
producto.
+Recordar el mensaje
publicitario usado en los
medios.
+Aumentar las compras
por impulso.
+Mejorar la rentabilidad
del espacio de venta.
+Atraer nuevos
consumidores.
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Ubicación preferente: se trata de identi"car en qué lugares
situar el producto donde aumenten las posibilidades de ser visto
y adquirido por el consumidor.
Extensiones de lineal: disposiciones extensibles de las
estanterías destinadas a hacer sobresalir un producto del resto.
Colgantes, despleglables, anexos,etc.
Pilas y exposiciones masivas: dan sensación de abundancia y
provocan un positivo efecto en los compradores, que terminan
por adquirir el producto.
Señalizadores: indicadores como &echas o líneas en el
suelo que sirven para dirigir el trá"co y la atención de los
consumidores para la venta.
Cubetas: contenedores expositores descubiertos.
Publicidad en punto de venta: expositores o presentadores de
producto de carácter permanente o temporal.
Mástiles: carteles rígidos sostenidos por un asta en los que se
anuncian ofertas o productos al consumidor.
Demostraciones: Suelen tener mucha aceptación en los
establecimientos y provocan incrementos de venta.
Animación en punto de venta: acciones promocionales que se
celebran en un establecimiento con motivo de un acontecimiento
particular.
No hay que olvidar que el principal objetivo es la posición
de fuerza en el canal. Esta debería ser la "nalidad de todas
las acciones del fabricante con el punto de venta multimarca.
Efectivamente, si seguimos permitiendo que se rompa la
cadena de valor creada desde la empresa para el consumidor,
y en el último tramo es el punto de venta el que aporta ese
valor, estamos perdiendo el sentido de la creación de marca.
Habría que incluir al punto de venta en la cadena de valor del
fabricante.
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1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES.
1.1. Delimitación de los sectores: moda infantil, juguete, mobiliario, alimentación, puericultura y editoriales.
1.2. Estudio de la presencia de la marca del fabricante en los puntos de venta.
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Atención a los grandes cambios socioculturales
Habría que recordar el cambio de paradigma de la sociedad de
consumo actual que hemos pasado de una sociedad industrial,
basada en los medios de producción y que se caracterizaba
por que todo lo que se producía se vendía, a una sociedad
post-industrial, a partir de los 90, en la entramos de lleno en la
sociedad que se basa en la comunicación, y que se caracteriza
por que vende aquel que tiene posibilidad de contactar mejor
con su cliente #nal, es decir con el consumidor.
Por esta razón, se revisa la cadena de valor de un producto
desde su concepción, hasta su producción y distribución,
descubriendo el valor comunicativo del punto de venta que es
el que realmente está en contacto con el consumidor y sabe
como éste cambia de gustos, de hábitos, y de percepciones. De
esta manera los puntos de venta se convierten en estratégicos 1,
pasando las tiendas de vender productos a ofrecer estilos de
vida.
Es entonces cuando aparecen las cadenas de las grandes
marcas, las franquicias, las tiendas tematizadas, los lujosos
catálogos de las tiendas, y todo aquel soporte al estilo de
vida que ofrece ese punto. Esta visión es la que manejan las
grandes cadenas de distribución y de las cuales hemos de
diferenciarnos.
Por esta razón, este estudio pretende enfocar hacia un público
relativamente homogéneo como puede ser el equipamiento
infantil que cubriría a los sectores tradicionales del juguete, la
moda infantil y puericultura, el mobiliario, la alimentación y el
sector editorial.
Diagnóstico.
El análisis del sistema de identidad de marca de los fabricantes
se apoya en el estudio de campo realizado por ASEPRI en 2007
con el propósito de comprobar la presencia de las marcas de los
fabricantes en el punto de venta.
En dicho estudio se observó cómo en la mayoría de los casos,
las marcas de los fabricantes no le llegan al consumidor porque
las tiendas las cambia por la suya propias. Esta pérdida de
potencial comunicativo se debería subsanar con la revisión de
todo el sistema de identidad de marca de los fabricantes, que
incluya en el ámbito de la marca-valor: desde la revisión de
las proposiciones de valor del producto-marca, el análisis y
tratamiento del modelo de cliente al que queramos dirigirnos, y
determinar el posicionamiento percibido.
1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES.1.1. Delimitación de los sectores: moda infantil, juguete, mobiliario, alimentación, puericultura y editoriales.
1.
Gabriel Songel, y Beatriz García,
Alternativas del punto de venta
frente al nuevo consumidor. AIJU
INSTITUTO TECNOLOGICO DEL
JUGUETE. Valencia1999.
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1. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS INFANTILES.1.2. Estudio de la presencia de la marca del fabricante en los puntos de venta.
En el ámbito de la marca-identidad, implicaría la revisión de la
identidad formal, los elementos de comunicación, los medios de
explotación de la marca y la medida de resultados.
Con la $nalidad de aportar ejemplos, criterios, casos de
empresas, estrategias, y en de$nitiva, aportar ideas estimulantes,
se desarrollan los apartados posteriores.
De momento, presentamos algunos datos especialmente
llamativos del análisis de partida.
La Asociación Española de Fabricantes de Productos para
la Infancia, ASEPRI, siguiendo su trayectoria de apoyo a las
empresas de moda infantil y puericultura y de fomento de
la cooperación entre fabricantes y puntos de venta multimarca,
puso en marcha un proyecto para la mayor notoriedad
presencial de las marcas en el punto de venta, con ayudas del
IMPIVA, a través de su programa de promoción del Diseño 2.
Tanto el sector de la moda infantil como el de la puericultura,
realizan sus ventas mayoritariamente a través del canal de
distribución multimarca.
Este canal, representado ampliamente por el pequeño comercio,
también se halla en proceso de readaptación al nuevo entorno.
Los comercios que con$guran el canal multimarca son el
eslabón más débil de la cadena de valor de la confección infantil
y de la puericultura. Esto es debido básicamente a que dispone
de pocos recursos humanos y económicos.
Ambos colectivos, fabricantes y comercios, se relacionan
estrechamente en el ejercicio de sus respectivas actividades
económicas, y dependen en cierto grado unos de otros. Sin
embargo, no suele existir una comunicación constante y 'uida
entre ellos. Esta ausencia de cooperación provoca en algunas
ocasiones, que se pierdan las posibles sinergias.
Esto resulta especialmente grave para los comercios, que se
ven solos y en inferioridad de condiciones frente a las cadenas
de tiendas propias, franquicias, etc. que sí se bene$cian de esta
relación estrecha con su proveedor-fabricante. En este marco
competitivo, el principal canal de venta está perdiendo cuota de
mercado frente a los otros canales.
En ASEPRI se entiende que es fundamental, estudiar los
bene$cios que se pueden obtener mediante una estrategia
de cooperación que permita establecer acuerdos y compartir
información para una mejor gestión de sus negocios.
2.
ASEPRI. Estudio de la presencia
de marca en el punto de venta.
Diciembre 2007. Valencia 2007.
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Aumentando la cooperación se pretende ayudar a una mejor
gestión del punto de venta y una mayor vinculación con el
fabricante. La mejor gestión del punto de venta va a ayudar
a mejorar sus resultados y a que consolide su cuota y sus
ventas frente a los otros canales. A su vez, esto va a estimular el
crecimiento de las ventas del fabricante y la mejora de su cuenta
de resultados.
De la Base de datos de puntos de venta de ASEPRI se
seleccionaron 22 tiendas en función de varios criterios:
El primer criterio fue la variedad de productos de moda y
puericultura que el punto de venta ofrece. Se consideró más
importante la representatividad de los diferentes subsectores
de la moda infantil y la puericultura que la especialización en
cualquiera de ellos.
En segundo lugar, el criterio de ubicación geográ"ca fue
igualmente importante para intentar el mayor re#ejo de
la realidad de los diferentes puntos de venta en ciudades
grandes y pequeñas, y en poblaciones del interior o de la costa
mediterránea.
¿Cuáles son las zonas calientes y frías de la
mayoría de puntos de venta de moda infantil sobre
las que se ha realizado la investigación?
Aplicando técnicas y métodos de merchandising se pueden
identi"car las zonas que generan unas determinadas
proporciones de las ventas.
Una de ellas, mide la capacidad generadora de ventas dividiendo
la super"cie de venta en cuatro partes, los diferentes cuartos
de la tienda siguen la regla, 4,3, 2,1; es decir, cada cuadrante
producirá el 40, 30, 20 y 10% de las ventas totales.
El 40 y el 30 son llamados Zona caliente: es la zona que será
recorrida con toda seguridad por los clientes, pues se dirigen
a ella de forma inconsciente. Zona cajas, mostradores de
empaquetado, secciones con turno de espera. Zona con especial
iluminación o decoración, próximas a espejos..Promociones,
degustaciones, zona de exposiciones masivas …
En el 80% de las tiendas visitadas, la zona caliente es la zona
que se encuentra en la entrada a la derecha y se ha encontrado:
estanterías o lineales que se encuentran a la derecha del
consumidor, muros frontales, productos localizados a la altura
de la vista del consumidor, cabeceras de góndolas y cruce de
pasillos.
Distribución geográ!ca.
VALENCIA 6
ALICANTE 3
CASTELLON 2
ALMERIA 2
BARCELONA 2
MADRID 3
ZARAGOZA 2
ALBACETE 2
TOTAL 22
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El 20 y el 10 son llamados Zona fría: es la zona que no van a
recorrer los clientes a no ser que algo les atraiga poderosamente
la atención, como la existencia de productos de gran venta, una
iluminación y decorado diferentes, una buena señalética, una
zona promocional etc. Suelen ser los rincones de la tienda, zonas
con luz que desvirtúe el color de los productos, zonas sin salida,
zonas a la izquierda de la entrada, zonas oscuras, ruidosas, con
malos olores, zonas con corrientes de aire o zonas peligrosas
para el cliente.
En el 80% de los casos de las tiendas visitadas, la zona fría es la
zona del fondo del punto de venta y hemos encontrado: estantes
situados a la izquierda del consumidor, lineales exhibidores
localizados por encima de la cabeza del consumidor o muy por
debajo, exhibidores ubicados en ángulo y estanterías localizadas
en los pasillos centrales.
La imagen de los puntos de venta.
Por imagen de la tienda entendemos todos aquellos aspectos
relativos al interiorismo: claridad en la división de espacios,
tratamientos cromáticos de suelos, paredes y techos, iluminación
y ambientación acústica, elementos de mobiliario, elementos de
soportes grá!cos, etc.
Todas las tiendas visitadas tienen una imagen correcta tanto por
los aspectos del interiorismo, como por la implantación de su
imagen grá!ca. La claridad y la convicción que han mostrado
los puntos de venta en la gestión de su imagen, merecen varias
observaciones:
La imagen grá!ca del punto de venta se con!gura a través de
todos los elementos de comunicación visual y su coherencia con
el interiorismo. Estos elementos incluyen desde el diseño de los
escaparates, el diseño grá!co utilizado en todos los elementos
de identidad de la tienda desde el rótulo de la entrada, las
bolsas, etiquetas, tarjetas, invitaciones, y cualquier otro soporte
grá!co referente a la tienda.
El 100% de los puntos de venta visitados tiene una buena
imagen grá!ca. Esto se aprecia en que todas las tiendas que
se han analizado cuentan con tarjetas de visita, bolsas de
compra (incluso algunas hacen diferencia dependiendo del
coste de la compra entre bolsa de plástico o de cartón), tarjetas
personalizadas para colocar el precio en el escaparate etc..
El punto de venta tiene asumido que es el que aporta el valor
al consumidor, por esta razón refuerza su marca por encima de
la del fabricante.
En el 80% de las
tiendas visitadas, la
zona caliente es la zona
que se encuentra en la
entrada a la derecha
y se ha encontrado:
+Estanterías o lineales
que se encuentran a la
derecha del consumidor.
+Muros frontales.
+Los productos
localizados a la altura de
la vista del consumidor.
+Cabeceras de góndolas y
cruce de pasillos.
En el 80% de los casos
de las tiendas visitadas,
la zona fría es la zona del
fondo del punto de venta
y hemos encontrado:
+Los estantes situados
a la izquierda del
consumidor.
+Lineales exhibidores
localizados por encima
de la cabeza del
consumidor o muy por
debajo.
+Exhibidores ubicados en
ángulo.
+Estantería localizada en
los pasillos centrales.
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Los puntos de venta suelen utilizar la marca del proveedor
como reclamo para el cliente.
Tienen asumido que las tiendas generan !delidad a la marca.
Los clientes escogen las tiendas por las marcas y la con!anza
que ofrecen.
La estrategia de la tienda es que el cliente recuerde cuando
vea la prenda comprada quién le ha satisfecho su necesidad.
Cualquier elemento de la identidad de la tienda debe inducir al
cliente a preguntarse dónde en un futuro podrá volver a comprar
esta marca, quién le aconsejó, o quién vende más prendas de
esta !rma. En el proceso lógico del establecimiento, la mejor
forma de !delizarlo es recordando al cliente no qué compró, sino
dónde lo compró. Por este proceso se etiqueta con el nombre de
ese punto de venta, colocándola en una bolsa e introduciendo en
ella la tarjeta de visita también con la marca de la tienda.
De esta manera, con el marketing intuitivo de los puntos de
venta, se aseguran que si algo le queda claro al comprador es
que, quién se preocupa de su satisfacción no es la marca que
ha comprado, sino esa pequeña tienda que le ha asesorado. De
nuevo el punto de venta, por la proximidad al consumidor !nal,
arrebata al fabricante la experiencia de compra.
Imagen del proveedor en el punto de venta.
Conforme se fue avanzando la investigación, se pudo comprobar,
la voluntad que tienen los propietarios de los puntos de venta
de implantar la marca del proveedor en la tienda como reclamo
para la clientela.
El 60% de puntos de venta cuentan principalmente con carteles
publicitarios y algunos corners expositores.
Otra dato que sorprende es encontrar en el 40% de los casos
el etiquetado de las prendas con la marca de la tienda y la del
proveedor.
Aún más sorprendente es encontrar en el 60% de los casos el
etiquetado de las prendas sólo con la marca de la tienda y no
con la del proveedor.
Como hemos indicado en las tablas anteriores, en más de la
mitad de los puntos de venta estudiados se ha podido observar
una fuerte implantación de la marca del proveedor, siempre a
través de carteles publicitarios.
Las propietarias de los puntos de venta suelen colocar todo
material que el proveedor les proporciona. Apuntan que estos les
proporcionan muy poco material de apoyo.
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De forma extraordinaria, es sorprendente encontrar en una
tienda que se regalen catálogos de fabricantes, que existan
corners o incluso displays.
Según informaron, el proveedor parece reacio a dar este tipo de
material, regalan el mínimo, que en este caso son habitualmente
carteles o posters.
Este apartado es el que arroja datos más preocupantes, ya que,
aunque esté presente en la tienda la marca del fabricante en
todos los casos, en el 60 % de las tiendas, las prendas que el
consumidor se lleva y genera experiencia de compra, llevan la
marca de la tienda, con lo cual se pierde todo el potencial de
reforzamiento y �delización de la marca del fabricante, porque lo
ha capitalizado íntegramente el vendedor.
Esta situación habría que revertirla con acciones a corto plazo,
de aportar doble etiquetado fabricante/tienda y que no se pierda
la referencia de la manufactura, o bien a medio plazo, de incluir
un envase primario por prenda que no sea desechado por la
tienda sino por el consumidor.
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2. ESTUDIO DE CASOS DE BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE MARCAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LOS PUNTOS DE VENTA.
2.1. Identi!cación de sectores industriales y empresas líderes en la adaptación al cambio de paradigma centrado en el cliente.
2.2. Implicaciones del cambio de enfoque: de los clústers regionales productivos a los clústers de población: Detección de oportunidades para la innovación en las pymes.
2.3. Contraste de marcas nacionales representativas con marcas internacionales.
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2. Estudio de casos.2.1. Identi!cación de sectores industriales y empresas líderes en la adaptación al cambio de paradigma centrado en el cliente.
Los estilos de vida y el marketing.
Cualquier manual de marketing, establece como prioridad
el conocimiento del cliente, tanto del entendimiento de sus
necesidades como de su predisposición a crearse otras.
Los mismos manuales identi!can a la demanda , es decir la
de!nición del futuro mercado, como un conjunto de clientes,
y por lo tanto, movilizan todos los recursos necesarios para
agrupar (segmentar) a esos clientes y tenerlos bien clasi!cados.
Esos manuales de marketing, elaborados en épocas donde los mercados y consumidores eran homogéneos y fácilmente
predecibles, reconocían, sin embargo, que la manera de satisfacer las necesidades, función primordial del marketing,
dependía de los gustos del consumidor, y estos eran muy difícil de conocer por su dinamismo sujeto a in&uencias externas, nivel social o poder adquisitivo.
El marketing más contemporáneo, enfocado realmente hacia el
consumidor, además de manejar estadísticas y segmentaciones,
se está encargando de analizar, o hasta crear, estilos de vida.
En plena sociedad de la información, la agrupación espontánea
o intencionada de potenciales consumidores en todo el mundo,
permite el seguimiento de esas comunidades o la creación de
nuevos colectivos.
Este nuevo marketing ha estado in&uenciado por el método desarrollado por Mitchell en los ochenta, que analizaba los estilos de vida en función de los valores y las actitudes (VALS)
hacia los productos que manifestaban las personas encuestadas.
Aquí la segmentación empezaba a ser más cualitativa que
cuantitativa, y así, Richie, identi!caba los diferentes roles
que adoptaban los mismos consumidores frente a diferentes
productos.
Con estas técnicas, que , según los diferentes autores que las han aplicado, llegan a identi!car hasta 12 estilos de vida,
hemos pasado del marketing impersonal basado en números,
estrictamente cuantitativo, al marketing visual, cualitativo que
representa a ciudadanos con nombre y apellidos. De hecho
en inglés se utiliza el término en castellano “personas” para denominar a aquellos arquetipos de usuarios con necesidades especí!cas basados en la investigación del mercado real
y incluyen desde la foto y el nombre de la persona, sus
características demográ!cas, sus conocimientos o formación,
comportamiento, limitaciones y retos, y por supuesto, sus
objetivos y necesidades. El ocio, como cualquier otra actividad
de la vida cotidiana, está sujeto a diferentes estilos de vida
que con!guran diferentes estilos de ocio. Uno de los sectores
en auge dentro del ocio y del juguete, son los productos para
21
adultos con forma o estética que recuerda a la infancia pero claramente actualizados y contextualizados. Mascotas naturales o arti�ciales, peluches, comics, juegos de mesa o regalos para
el público adulto está siendo un fenómeno comercial novedoso
por cuanto han surgido múltiples empresas que producen y
comercializan tales productos.
El descubrimiento de este nicho obedecería a una con�uencia
de fenómenos sociales como el mercado de los autoeditores, o el
las estrategias de marketing lateral.
Por otro lado, el marketing lateral como estrategia para la
generación de nuevos productos, también tiene sus ejemplos en
el sector juguetero. El concepto de marketing lateral establecido
por Kotler y Trías de Bes 3 vienen a cuestionar las técnicas
tradicionales de marketing vertical, centrado en la segmentación
y constante reposicionamiento, que están generando mercados
demasiado pequeños para ser rentables. Algunas de las
observaciones que realizan sobre la evolución de los mercados,
son perfectamente aplicables al sector juguetero, por lo que la
necesidad de una óptica diferente desde el marketing si parece
ser necesaria.
La concentración de la distribución en todo el mundo, ha hecho
que el número de competidores se haya reducido pero ha
aumentado el número de marcas drásticamente, los ciclos de
vida del producto se han reducido, el número de variedades
de un producto dado han aumentado radicalmente, los
mercados están hiperfragmentados, la saturación publicitaria
y la fragmentación de medios complica el lanzamiento de
productos. Todo ello hace que, en consecuencia, se haya
reducido la capacidad de ganar un espacio en la mente del
consumidor. El objetivo del marketing lateral sería el de generar
nuevas categorías de productos a partir de necesidades,
usos, situaciones o públicos descartados en el marketing
convencional. Sería el caso de las mascotas o dibujos animados
para los adultos, y el de las autoeditoras de los nuevos
underground Ugly toys, Vynil, Chalet.
Sin embargo, a pesar de todos estos esfuerzos del marketing
por intentar representar y agrupar a los consumidores para
llegar a todos ellos, han tenido que a�nar sus herramientas
de análisis en una sociedad cada vez más heterogénea y
fragmentada. El marketing de nicho se está encargando de
servir a cada uno de esos fragmentos que representan a uno o a
pocos grupos sociales. De las diferentes bases tradicionales que
podríamos adoptar para segmentar un mercado estaría la base
geográ�ca, la demográ�ca, psicográ�ca, o de comportamiento.
Para el marketing de marcas de productos para la infancia
3.
Philip Kotler y Fernando Trías de
Bes. Marketing lateral. Pearson
Prentice Hall. Madrid 2004.
22
quizás la segmentación más conveniente sea la que combine
la identi�cación de grupos sociales especí�cos y las áreas
geográ�cas donde se ubican. La consultoría Claritas ha
desarrollado la segmentación geodemográ�ca, a través del
planteamiento de clústers geográ�cos, identi�cando hasta
sesenta y dos agrupaciones de estilo de vida. La agrupación,
según Kotler, se basa en treinta y nueve variables que se
encuadran en cinco categorías: educación y riqueza, estructura
de la vida familiar, urbanización, raza y etnia, y movilidad.
Esta clasi�cación parte de la idea de que las personas con
antecedentes e intereses similares tienden a vivir cerca unas
de otras, por lo que, estos clústers se identi�can por el código
postal.
23
24
2. Estudio de casos.2.2. Implicaciones del cambio de enfoque: de los clústers regionales productivos a los clústers de población: Detección de oportunidades para la innovación de las pymes.
El cambio de enfoque basado en la producción al
enfoque sobre el conocimiento del usuario y sus
estilos de vida. Una de las principales novedades de
este proyecto era la orientación de los sectores involucrados
en función del usuario común a ellos. De esta forma se ha
pasado de analizar los clústers regionales tradicionales
productivos a los clústers de población, es decir cambiar
el enfoque basado en la producción al enfoque sobre
el conocimiento del usuario y sus estilos de vida.
Por lo tanto, la identi#cación de los sectores industriales y las
empresas líderes en la adaptación al cambio de paradigma
centrado en el cliente nos han llevado a la delimitación sectores
como la moda infantil, el juguete, el mobiliario infantil, la
alimentación, puericultura y editoriales.
Con esta visión transversal de los sectores se ha pretendido
evidenciar las oportunidades de creación de sinergia entre
sectores y entre pymes con el objetivo común de llegar con sus
marcas al consumidor #nal.
El sector juguetero como parte del sector de ocio.
Según la Toy Industry Association norteamericana 4, el mercado
del juguete suponen 20 billones de dólares anualmente, y
comparativamente, es un mercado dos veces mayor que el de los
videojuegos, 1.5 veces el mercado de la música, y un 33% más
grande que el mercado de los DVD/VHS. Estos datos nos dan una
idea de lo que mueve en el mercado norteamericano el sector
del ocio, con todas las sinergias que propicia.
Una mirada al estudio presentado por PricewaterhouseCoopers
Global Entertainment and Media Outlook 2004 – 2008 5, nos
arroja unas estimaciones de crecimiento en el gasto medio
de productos y servicios de ocio en todo el mundo. El estudio
recoge desde la industria del cine, la música, la radio, internet,
los video-juegos, la prensa, las editoriales, los parques temáticos
y los deportes.
El crecimiento del gasto de los visitantes a los parques temáticos
se prevé que pase de los 19.8 billones de dólares en 2003 a los
24.7 billones en 2008, creciendo una media del 5% en Europa, de
los 3.4 billones actuales hasta los 4.3 billones estimados; y casi
de un 8% en Asia, que pasará de los 5.6 billones actuales, a los
7.6 billones de dólares en 2008.
Wannado City es, por ejemplo un parque temático de referencia
para los jugueteros. Wannado City es el primer parque temático
de juegos de roles de interior de América. Orientado para niños
entre 3 y 13 años, Wannado City recrea los lugares de una
ciudad para niños, con posibilidades de jugar realmente a más
4.
Gabriel Songel, y AA.VV. Tendencias
en el sector de ocio 2005. AIJU
INSTITUTO TECNOLOGICO DEL
JUGUETE. Valencia 2005.
5.
PricewaterhouseCoopers Global
Entertainment and Media Outlook
2004 – 2008.
25
de cien profesiones. Todas las atracciones están pensadas para
que los niños vivan sus sueños de ser desde bomberos o pilotos
de aviones, o trabajar en estudios de televisión. Los juegos de
realidad inducen a los niños a tomar sus decisiones y aprender
a tomar responsabilidades, incluso �scales y �nancieras. La ciudad tiene su propia moneda, los wongas, y el banco registra todos los wongas ganados, gastados o ahorrados. Cada niño
tiene una cuenta de ahorro a su nombre, y cada profesión tiene
su paga. Los niños deciden después qué quieren hacer con sus
wongas, se los gastan en comida o ropa o en el baile. Una vez
que los niños se quedan sin wongas, seleccionan una nueva
profesión para ganar más wongas. Por mencionar algunas de las
profesiones: arqueólogo, anestesista, alguacil, abogado defensor,
chef de cocina, payaso, DJ de discoteca, DJ de radio, decorador,
dentista, detective, médico, modelo de moda, director de cine,
técnico de efectos de sonido, peluquero, joyero, juez, malabarista,
minero, editor de periódico, cirujano, cocinero de pizzas, jefe
de policía, escultor, bombero, director de teatro, cámara de TV,
técnico de rayos X.
El primer Wannado City está situado en el segundo centro
comercial más grande del mundo, South Florida´s Sawgrass
Mills, visitado por más de 26 millones de personas al año, y
es el segundo destino turístico de Florida. Ocupa la super�cie
similar a tres campos de fútbol, y al ser de interior, permite estar
abierto todo el año. Los niños entre 3 y 13 años pagan 35 dólares
y los adultos a partir de 14, unos 15 dólares. Las instalaciones
incluyen una tienda de regalos, salas de �estas privadas y varios
restaurantes.
El sector editorial: gran aliado del sector juguetero.
El objetivo de esta alianza sería el de rentabilizar las marcas,
explotando el valor de juego. Los fabricantes de juguetes más
innovadores están transformando sus marcas en valores de
entretenimiento. Es una estrategia de futuro aprovechar todo el
valor de juego de los juguetes como productos tradicionales
y como marcas asentadas en el mercado, para convertirlos en
valores de juego para otros sectores del entretenimiento como
libros, comics, videojuegos, música, etc.
Esta estrategia sería la mejor respuesta para la devaluación
que el juguete tradicional está teniendo cuando se somete a la
dinámica de precios implantada por la gran distribución.
Los fabricantes de juguetes que den el salto hacia esa
explotación han de ser conscientes que ya no solo son
fabricantes de juguetes como objetos, sino propietarios
de valores y de ideas, y por lo tanto, si no las explotan
adecuadamente, pueden ser adoptadas e interpretadas por otros.
26
El otro gran salto de percepción, es que se pasa de estar en el
sector del juguete a estar en el negocio del entretenimiento para
niños. Entonces ya no se piensa en crear material de apoyo al
producto, un comic para un juguete, sino de extender los valores
de la marca a través de diferentes productos.
La sinergia, más que el apoyo, del sector editorial con el
juguetero ha sido evidente en muchas marcas y publicaciones.
Los editores de los libros de My Little pony vendieron cuatro
millones de ejemplares en un año. Los libros, comics y videos de
Bionicle de lego o Little People de Fisher Price se han vendido
también muy bien por todo el mundo.
Cuando un juguete está ligado a una historia, se convierte en
algo más creíble y por lo tanto más experiencial que responde a
las expectativas de los niños que piden más información.
Para llevar a cabo esta estrategia se requiere trabajar a
tres niveles: los gestores de la marca (brand team) con los
desarrolladores de producto y los editores. Estos pueden ser
especialmente útiles para aprovechar o convertir a los juguetes
en personajes de historias que puedan enganchar a los niños.
El valor emocional de los juguetes es algo fácil de recordar
y hace reposicionar a cualquier marca cuando aparece en
cualquier formato de entretenimiento.
Para que esa simbiosis se produzca ha de existir un buen
producto con una historia asociada. En el caso de la Betty
Spaghetty se pensó que su autenticidad en la novedad era
su�ciente, pero la inexistencia de la historia que enriquecía al
producto hizo fracasar a ambos, Ohio´s Art como fabricante y a
Ramdom House como editor.
Detección de oportunidades para la innovación para
pymes: Comunidad Valenciana, clúster de ocio.
Las sociedades post-industriales maduras se caracterizan por la
huida de las empresas de los ya saturados mercados de masas
hacia los mercados emergentes o especializados. Para que se
produzca este traslado es necesario un conocimiento ya no solo
del usuario, sino un conocimiento profundo de su estilo de vida
desde los aspectos materiales, hasta los éticos y �losó�cos.
Entramos así en la economía de la experiencia, provenientes
de la economía de mercado donde se trataba con productos, y
ahora se trata con sensaciones, experiencias y vivencias. Los
productos y los servicios están en función de esa experiencia
que queramos transmitir, y las experiencias estarán en función
de los estilos de vida a los que queramos llegar.
27
Es evidente que los juguetes transmiten emociones que se
recuerdan toda la vida, pero no está tan claro que conozcamos
o hayamos profundizado en el análisis de los estilos de vida a
los que se puede llegar, o desde luego, no hemos explorado y
desarrollado las posibilidades de extensión de nuestras marcas
hacia otros formatos de ocio.
Este salto estratégico nos obligaría a introducir el concepto de
clúster que va más allá de la asociación de intereses comunes
o de las cooperaciones puntuales. El clúster requiere un
compromiso mayor y conlleva el intercambio real de información
y medios para la puesta en marcha de estrategias conjuntas
de diseño, producción, comercio internacional, etc. Si la
asociación de empresas tradicionalmente ha sido horizontal,
agrupando a empresas competidoras entre si, el clúster trata de
complementar las diferentes actividades entre los componentes
del mismo, evitando recelos y propiciando el objetivo común, sea
cual fuere este.
Hoy en día, una de las grandes limitaciones de los pequeños
fabricantes es llegar al consumidor, poder entender su demanda
y satisfacerla sin la intervención y mediación de la distribución.
La visión del clúster vertical permitiría identi�car la cadena de
valor desde los productores a los consumidores.
En Finlandia, analizando las costumbres de prácticas de ocio
en el mercado interno, les ha permitido crear toda una red
de empresas productoras y de servicios que nutren esas
necesidades, identi�cadas en dos clústers que facturan
aproximadamente los 2.000 millones de euros. Uno es el clúster
del deporte y las actividades de exterior, y otro es el clúster en
torno a la casa y jardín.
La central de reservas de experiencias Red Letter Days ofrece
más de 1000 actividades de experiencias extraordinarias
que van desde pilotar un avión a reacción, subir el Everest, o
conducir un Fórmula 1 o un carro de combate, hasta aprender
alguna receta con algún cocinero famoso.
La empresa fundada en 1989 por Rachel Elnaugh, factura 200
millones de libras al año, y emplea a miles de personas en
todo el Reino Unido y en el extranjero. Los servicios se pueden
encargar por internet, por un teléfono al cliente o en grandes
almacenes de prestigio como Harrods, Selfridges, o House of
Fraser. Sus múltiples actividades se presentan como regalos
inolvidables, o como incentivos para empleados o premios a
clientes. Los precios oscilan entre las 49 libras y las 1000 libras
que cuesta una experiencia de gravedad cero de astronauta,
un viaje en globo para dos, o una cena para dos en el yate real
Britannia. También ofrecen un viaje espacial por 15 millones de
28
libras, y un vuelo de media hora en Mig-25 hasta la estratosfera
por 10000 libras. El paquete de actividades para niños vale 99
libras e incluye desde hacer de agente secreto durante un día,
especialista de cine, famoso cantante, conducir vehículos de
rally, cocinar con chocolate, o la visita privada en domingo a
Hamleys. Las experiencias las clasi�can en conducción, acción,
aéreas, acuáticas, deportivas, salud, gourmet y clásicas.
Si aplicamos la visión del clúster a las empresas y actividades
de ocio de la Comunidad Valenciana, nos encontraríamos con
la di�cultad de acotamiento por falta de estudios previos y
atomización de la actividad industrial relacionada con el ocio.
Aplicando la visión de la asociación horizontal la situación de
partida sería el siguiente panorama:
Actividades industriales tradicionales del ocio: juguetes,
calzado y equipamiento deportivo, parques infantiles,
instrumentos y medios audiovisuales
Actividades industriales de alimentación relacionadas
con el ocio: fabricantes de helados, envasadores de bebidas
refrescantes.
Actividades industriales que equipan al sector turístico:
señalización, mobiliario urbano, parques de ocio, mobiliario
hotelero y de restauración
Actividades de servicios para el tiempo libre y oferta turística:
agencias de viaje, casinos, camping, hoteles y restaurantes,
espectáculos, parques.
Espectáculos: deportivos, musicales, �estas populares
Actividades editoriales: prensa, libros y medios audiovisuales
Actividades de ocio cultural: museos y exposiciones
Parece evidente que todas estas empresas que proveen de
productos y servicios de ocio a diferentes estilos de vida
podrían aglutinar esfuerzos por entender a sus clientes y
satisfacer sus expectativas, por lo que las sinergias podrían
producirse para el seguimiento de tendencias, formación
conjunta, establecimiento de misiones comerciales, realización
de proyectos conjuntos o prospección de mercados.
Cualquier acción que se plantee en esta dirección debe
contribuir a la estructuración de este sector horizontal por lo
que suponga promover la verdadera cooperación, provocar
sinergias intersectoriales, potenciar los valores artesanales,
optimizar los recursos de I+D, y en de�nitiva, mejorar su
competitividad.
Aplicación de la visión
de asociación horizontal.
+Actividades industriales
tradicionales del ocio:
juguetes, calzado y
equipamiento deportivo,
parques infantiles,
instrumentos y medios
audiovisuales.
+Actividades industriales
de alimentación
relacionadas con el ocio:
fabricantes de helados,
envasadores de bebidas
refrescantes.
+Actividades industriales
que equipan al sector
turístico: señalización,
mobiliario urbano,
parques de ocio,
mobiliario hotelero y de
restauración.
+Actividades de servicios
para el tiempo libre
y oferta turística:
agencias de viaje,
casinos, camping,
hoteles y restaurantes,
espectáculos, parques.
+Espectáculos: deportivos,
musicales, �estas
populares.
+Actividades editoriales:
prensa, libros y medios
audiovisuales.
+Actividades de ocio
cultural: museos y
exposiciones.
29
Este cambio estratégico de visión del negocio del ocio obligaría,
en consecuencia, a enfocar la actividad industrial y de servicios
en función del conocimiento del usuario y del estilo de vida en
vez de, o además de estar en función del proceso productivo.
Igualmente implicaría una adecuada gestión del diseño donde se
produzca la coordinación entre el producto, el espacio donde se
compra o donde se consume, y la comunicación grá�ca.
Esta estructuración permitiría el control del ciclo de vida de
sus productos, optimizando todos sus eslabones de valor,
transmitiendo las experiencias de producto y haciendo extender
la marca.
Algunas empresas valencianas ya han iniciado este viraje hacia
la economía de la experiencia y han pasado de ser proveedores
de productos o equipamiento a ser proveedores de experiencias
o servicios de ocio. Este sería el caso de Action park, que
empezando como fabricante de toboganes acuáticos, ha pasado
a ser constructor de parques acuáticos tematizados en cualquier
parte del mundo, y hasta ser socio promotor de Terra Natura.
Algo similar se ha producido en Electrónicos Valencianos ELEVAL,
que han pasado de fabricar y distribuir máquinas de premio
a ofrecer el espacio de ocio completo como los Big Fun y Fun
factory. De igual manera el fabricante de golosinas Belros y los
chocolates Valor tienen sus propias tiendas y establecimientos.
Características de los productos infantiles de éxito.
Todos los agentes que intervienen en el sector juguetero se han
preguntado alguna vez qué tienen en común los juguetes de
éxito, y qué características tendrían los nuevos juguetes para
obtener ese éxito. Desafortunadamente no tenemos la respuesta
exacta o la fórmula secreta, pero si tenemos dos aproximaciones
diferentes de expertos en marketing para niños que vienen a
coincidir en algunas constantes que se vienen produciendo en
diferentes productos para niños.
El primero de ellos, Dan S. Acuff, en su libro “Qué compran los
niños y porqué” 6 re"ejaba a �nales de los ’90 su experiencia de
haber trabajado para empresas como Johnson & Johnson, Nike,
Microsoft, Nestlé, Tyco, Disney, Pepsi, Warner, Lucas�lm, Amblin,
Mattel, Hasbro, Coca-cola, Generl Mills, Bandai, Sega o Kellog´s
entre otras muchas. Sus claves de éxito radican en cinco ideas.
Los niños son especialmente visuales: minimizar lo verbal y
maximizar lo visual.
Los niños son emuladores de niños más mayores o adultos. Una
apariencia “demasiado joven” para una edad determinada puede
llevar al rechazo.
6.
Dan Acuff. What kids buy and why.
The psychology of Marketing to Kids.
The Free Press. Simon & Schuster
Inc. Nueva York 1999.
30
Los niños son acumuladores de cosas, son expertos
coleccionistas hasta los 8 años de cualquier cosa, y a partir de
esa edad, son mas selectivos de sus colecciones.
A los niños les encantan las sorpresas, son demandantes natos
de lo inesperado. Por esta razón también a los niños les encanta
lo que es nuevo y diferente. Esa naturaleza demandante de
innovación les hace más sensibles a percibir la renovación y a
consumir lo último.
Mientras que esta aproximación, con un enfoque hacia la
empresa-proyecto-producto, fue basada en el análisis de
proyectos de éxito con diferentes compañías y para muy
diversos productos, el estudio recopilado por Martin Lindstrom
y publicado como “Brandchild” 7, recoge las encuestas de
Millward Brown a más de 10.000 niños de Estado Unidos,
España, Alemania, Dinamarca, Brasil, India, China y Japón y el
estudio de la misma empresa a más de 20.000 marcas en 30
países. Es decir, este estudio, con un enfoque hacia el usuario,
es un verdadero análisis contrastado de estilos de vida y
entorno socio-económico. Linstrom identi�ca seis características
comunes a marcas y juguetes en todo el mundo que transmiten
valores universales: Fantasía, humor, temor, amor, estabilidad y
dominio.
Fantasía que sugiera mundos imaginarios y que alientan la
creatividad. El componente humorístico, el que sea divertido
es una demanda universal bien por lo estrambótico, bien
por lo impactante. El amor como sentimiento necesario de la
afectividad recibida o emitida hacia familiares u objetos. El temor
como sentimiento de inseguridad controlable y con �nal feliz. El
sentimiento de dominio de cualquier situación, mas acentuado
en los adolescentes, que les permita crear sus reglas. Finalmente,
la transmisión de estabilidad en todos los ámbitos de la vida
desde el material, emocional, afectivo, económico, etc. son
demandas universales tanto en países desarrollados como en
países en vías de desarrollo.
Sin ser fórmulas mágicas, las observaciones en las que
coinciden ambos investigadores, nos marcan una serie de
indicativos a tener en cuenta a la hora de concebir un producto
o servicio para niños, y la forma de comunicarlos. Si analizamos
los juguetes de éxito en el tiempo y los mas recientes, veremos
cómo sí se cumplen los fenómenos descritos: desde los
videojuegos hasta Harry Potter y todo su merchandising, los
Simpsons o las Cabbage Patch Kids o las Bratz.
7.
Martin Lindstrom.Brandchild.
Kogan page. Londres 2003
31
2. Estudio de casos.2.3. Contraste de marcas nacionales representativas con marcas internacionales.
2.3.1. Marcas globales, leyes generales.
Según Jaime Martín, Director de Estrategia y Valoración de
Interbrand 8, las mejores marcas españolas destacan por su gran
dinamismo, capacidad de innovación, crecimiento sostenido y
vocación de convertirse en enseñas globales.
En Interbrand se de%ne la marca como la relación que crea
y asegura las ganancias futuras de la compañía al retener la
preferencia del cliente. Consiste, por tanto, en una garantía
a largo plazo, en un activo de creciente importancia para
las empresas que se enfrentan a un entorno cada vez más
competitivo y global. Con una experiencia de treinta años y
más de 5.000 marcas valoradas, Interbrand dispone de una
metodología propia reconocida y utilizada en todo el mundo.
Asimismo, destaca por su habilidad para integrar de forma
complementaria distintas disciplinas del branding, desde
consultoría estratégica hasta creatividad, para crear y gestionar
el valor de marca.
Las marcas que %guran en los ránking que publican
periódicamente comparten elementos comunes que las hacen
destacar sobre otras empresas de su entorno. En primer lugar,
son reconocidas como entidades de referencia o líderes en
su sector. Destacan por su gran dinamismo, capacidad de
innovar y fuerte crecimiento. Por último, cuentan con equipos
de profesionales dedicados y recursos su%cientes para que la
gestión de la marca genere valor económico.
La importancia de las marcas españolas queda de mani%esto al
comprobar que el valor agregado de las 30 marcas del ránking
supera los 53.000 millones de euros, cifra equivalente al PIB de
países como Marruecos o Croacia. Si analizamos el ratio valor
de marca y capitalización bursátil, podemos observar que
los responsables de marca gestionan un promedio de diez de
cada cien euros del valor de mercado de la compañía. Estos
datos hablan por sí mismos del creciente peso de los activos
intangibles en nuestra economía y, muy especialmente, las
marcas.
La lectura del ránking nos conduce asimismo a diversas
re(exiones, entre las que destacamos las siguientes:
La gestión de la marca como activo estratégico es, cada
vez más, una prioridad para la alta dirección de las empresas
españolas. Analizando el ránking, es un hecho que aquellas
empresas en las que el equipo directivo se implica en temas
de branding y se destinan recursos a la gestión de la marca,
incrementan el valor de sus marcas, lo que redunda en mayor
valor para los accionistas. No es casualidad que la evolución
8.
Interbrand.
www.interbrand.com
32
bursátil de la cartera de marcas cotizadas del ránking supera
con creces al Ibex 35.
Las grandes marcas españolas son cada vez más
internacionales, como ilustra el hecho de que aproximadamente
un tercio de la facturación de las diez primeras proceda de fuera
de España. Marcas como Santander, Movistar o Zara reducen
su riesgo conectando con millones de consumidores en todo el
mundo. Y lo hacen rentablemente bajo una estrategia de marca
que aporta sentido de identidad no sólo a sus productos y
servicios, sino a la totalidad de la organización.
La gran mayoría de las empresas del ránking pertenecen
al sector servicios, y diez de ellas son marcas de entidades
$nancieras. Tanto bancos como cajas están utilizando el
branding como herramienta estratégica de diferenciación, y
no son pocas las entidades que han reposicionado su marca y
modernizado su imagen desde la última edición.
También con notable presencia destacan marcas de ocio y
entretenimiento, seguidas por las de gran consumo. Sin embargo,
no aparecen en el ránking marcas de tecnología, de electrónica,
de consumo ni de lujo y tampoco parece que vayan a hacerlo a
corto.
No obstante, creemos que se está avanzando a nivel marca en
estos sectores, lo que debería dar sus frutos en el medio plazo.
El branding está calando entre las empresas con operaciones
B2B, puesto que en su caso la marca también permite, entre otras
cosas, disminuir riesgos y costes operativos; reforzar la relación
con audiencias relevantes como accionistas y administraciones;
entrar en mercados internacionales; y atraer empleados
cuali$cados.
Ciertamente, según Interbrand, España lleva algún retraso
en la gestión de la marca si la comparamos con otros países,
aunque estas distancias se están acortando gradualmente. En un
panorama donde la innovación es fundamental para la estrategia
de muchas empresas, creemos que las administraciones públicas
deben asimilar la amplitud de este concepto y considerar
como prioridad estratégica el apoyo a nuestras empresas en
su esfuerzo por desarrollar grandes marcas, dentro y fuera de
nuestras fronteras.
Es importante la consideración que le dan a la innovación en
marketing, en diseño grá$co e industrial y en branding en
general, no es como un simple diseño, sino como un factor
fundamental y relevante para una economía como la española,
que tiende a incrementar el valor añadido de su producción. Y
esto es cierto tanto si hablamos de grandes como de pequeñas
33
empresas. Un caso paradigmático que invita a la re�exión es
el de Apple. Que la empresa californiana venda millones de
iPhones y iPods en todo el mundo no es sólo porque un montón
de ingenieros hacen I+D para desarrollar la mejor funcionalidad
de producto. Su capacidad de rebasar lo funcional, de crear una
‘gran idea’ que convierta al producto en objeto de culto para
millones de personas, con�ere a esta marca un increíble poder.
Sus productos son preferidos en muchos casos incluso cuando
compiten con otros de las mismas o superiores cualidades
técnicas. Esa es la magia del branding según Interbrand.
En su ránking de marcas españolas, entre las 30 primeras
aparecen 10 empresas con productos o servicios para el público
infantil y juvenil.
Necesariamente los mejores ejemplos de implantación de
marca lo encontraremos o en empresas de gran expansión
internacional, o de gran tradición en un mercado determinado, o
simplemente por la singularidad de la relación producto-marca.
Posiblemente las mejores observaciones sobre las marcas
internacionales se recogen en el libro de Raúl González del Río,
Raúl Peralba Fortuna, Laura Ries y Al Ries, con el título “Las 22
Leyes Inmutables De La Marca” de la Editorial McGraw-Hill.9
Es un libro recomendable para los que quieran profundizar en
este campo, ya que reúne las experiencias de la aplicación de las
estrategias más e�caces como Coca-Cola, Xerox, BMW, Federal
Express o Chupa-Chups con los conocimientos y vivencias de
uno de los autores de marketing más reconocidos, Al Ries, y su
hija Laura Ries.
Las 22 leyes inmutables de la marca vienen a responder por
qué se fracasa tratando de construir una marca exclusivamente
con publicidad, relaciones públicas, o un packaging exagerado;
por qué demasiadas marcas signi�ca menos ventas; por
qué crear una sensación de autenticidad puede ser aún más
importante que la calidad suprema; cómo utilizar la publicidad
para mantener la marca viva; por qué una buena publicidad
tradicional puede ser el nexo para el proceso de construcción
de una marca; por qué darle a la marca el nombre apropiado
puede ser más importante que la marca misma; y tal vez lo más
importante de todo: cómo apropiarse de una palabra en la mente
de los clientes.
En esta ocasión vamos a centrarnos en algunas de ellas por la
aportación estratégica y los ejemplos que se mencionan.
Empresas españolas en
el ránking Interbrand.
Movistar 1
Zara 5
El corte inglés 6
Mango 10
Mercadona 16
El país 18
Real madrid 23
Hoteles nh 26
Fc barcelona 28
Telepizza 30
9.
Laura Ries y Al Ries. Las 22 leyes
inmutables de la marca. Mc Graw-
Hill. Madrid 2000.
34
La ley de la expansión.
El poder de una marca es inversamente proporcional a su
amplitud. Aunque una extensión de la línea de productos puede
incrementar el volumen de las ventas a corto plazo, en realidad
lo que se está haciendo es disminuir la fortaleza de la marca en
la mente de los consumidores que necesitan asociar un solo
nombre a cada producto.
EJEMPLO: Chevrolet era la marca de automóviles más vendida en
Estados Unidos. En 1986, por ejemplo, vendió 1.718.839 coches.
Pero intentó ser todo para todo el mundo, sacando diferentes
modelos: grande, pequeño, familiar, deportivo, barato, caro… y
también un todo-terreno y hasta un camión. Esto ha ocasionado
que hoy Chevrolet venda menos de un millón de automóviles al
año y se sitúe en el segundo lugar, cediendo el primer puesto a
Ford.
Algo similar le ocurrió a las tarjetas de crédito AMEX y su
extensa variedad de prestaciones, o los excesivos estilos de los
pantalones Levi´s Strauss.
Aunque la extensión de la línea puede incrementar el volumen
de ventas a corto plazo, va en contra del concepto de branding,
ya que si se quiere desarrollar una marca fuerte en la mente de
los clientes, la marca se debe concentrar y no expandir. A largo
plazo, la ampliación de la marca disminuirá su fuerza y debilitara
su imagen.
La ley de la concentración.
Una marca se fortalece cuando concentra su enfoque. Al mirar
las empresa con éxito podemos equivocarnos al creer que han
alcanzado el éxito al expandirse. Pero no es así, su éxito proviene
de que, al principio, concentraron sus esfuerzos en un único
producto.
EJEMPLO: Charles Lazarus era propietario de una tienda llamada
Children’s Supermart que vendía dos cosas: muebles para niños
y juguetes. Pero quería crecer y para conseguirlo puso más
cosas a la venta. Podría haber añadido a su oferta bicicletas,
papillas, pañales y ropa infantil. Pero en lugar de eso, se deshizo
de los muebles y se concentró en los juguetes. Primero llenó
los estantes con más juguetes, ofreciéndole al consumidor
una mayor selección de artículos y más razones para visitar
la tienda. Luego le cambió el nombre por el de Toys “R” Us.
Actualmente, controla el 20% de los juguetes que se vende en
Estados Unidos.
35
La ley de la comunicación.
El nacimiento de una marca se consigue con comunicación y
no con publicidad. En el pasado, disponer de un presupuesto
publicitario importante pudo haber sido un factor decisivo en
la creación de una marca líder. Actualmente vivimos en una
sociedad saturada de comunicación donde nos bombardean con
miles de anuncios todos los días. Por eso, resulta más efectivo
que la marca sea capaz de generar interés en los medios de
comunicación y que sean ellos los que hablen de ella. Lo que
digan los otros sobre la propia marca es más importante que
lo que pueda decir uno mismo y por esto la comunicación en
general es más efectiva que la publicidad para lanzar una marca.
EJEMPLO: En 1976, Anita Roddick creó The Body Shop
centrándose en el concepto de los productos cosméticos
naturales hechos a partir de ingredientes puros, sin pruebas en
animales y sin perjudicar ni al medio ambiente ni a la población
de los países de origen del producto. En lugar de anunciar su
marca y apoyar el lanzamiento en la publicidad, viajó por el
mundo en busca de notoriedad, promoviendo sus ideas sobre
el medio ambiente. Fue un interminable %ujo de artículos en la
prensa, además de entrevistas en radio y televisión, lo que creó
la marca The Body Shop.
Hoy en día, las marcas nacen, no se hacen, una marca
nueva debe ser capaz de generar interés en los medios de
comunicación, si no es así, no tendrán ninguna oportunidad
de destacar en el mercado, y la mejor manera de generar
comunicación es siendo el primero, siendo la primera marca de
una categoría:
Chupa- Chups, el primer caramelo con palo
Mc Donald´s, la primera cadena de hamburgueserías
Telepizza, la primera cadena de pizzerías con servicio a
domicilio en España
La ley de la palabra.
La marca debe apropiarse de una palabra en la mente del
consumidor. Si se quiere desarrollar una marca, hay que centrar
los esfuerzos en poseer una palabra en la mente del consumidor,
una palabra que nadie más posea. En cuanto una marca se ha
apropiado de una palabra en la mente del consumidor, será casi
imposible que un competidor le quite esa palabra.
EJEMPLO: A principios de los años 70 Federal Express luchaba
por conseguir clientela en el sector de los transportes de
mercancías y documentos. Su fundador, Fred Smith, decidió
reducir el enfoque y centrarse únicamente en el servicio de 24
36
horas (Cuando sea absolutamente necesario que llegue en 24
horas). De esta forma, Federal Express se apropió de la palabra
overnight (de la noche a la mañana) en la mente de los usuarios,
convirtiendo la marca FedEx en un sinónimo de entrega en 24
horas. Otros ejemplos serían: Kleenex: pañuelo desechable, Coca-
cola: bebida de cola, Tiritas: vendas adhesivas.
La ley del nombre.
A largo plazo una marca no es más que un nombre. A corto plazo
la marca necesita una idea única o un concepto novedoso para
sobrevivir. A largo plazo, esta idea única desaparece, todos los
productos son similares y la única diferencia entre las marcas no
está en los productos sino en las marcas. Por eso es preferible
utilizar un nombre de marca nuevo y único que no un nombre
genérico de extensión de línea (por ejemplo, el nombre de Haloid
Paper Master para una fotocopiadora fabricada por la empresa
Haloid Company).
EJEMPLO: Una idea única, una fotocopiadora de papel normal,
introdujo a la poderosa marca Xerox en la mente del consumidor.
Hoy en día todas las fotocopiadoras son de papel normal y la
diferencia entre unas y otras estriba, no en los productos, sino
en los nombres. Xerox es un nombre corto, único y que tiene
connotaciones de alta tecnología. El bien más valioso de Xerox
Corporation, una empresa valorada en 195.000 millones de
dólares, es el nombre Xerox.
La ley de las extensiones.
El modo más fácil de destruir una marca es ponerle su nombre
a todo. Si la empresa está perdiendo mercado y quiere probar
suerte con otro producto, es preferible mantener la marca
anterior y crear para el nuevo producto una nueva marca.
EJEMPLO: En ocasiones, la empresa saca una nueva marca,
Coca-Cola Light, basada en la anterior, Coca-Cola, con la idea
de aumentar las ventas. Pero, la cuota de mercado no aumenta
ya que los consumidores del nuevo producto no salen de los
consumidores de la competencia sino de los consumidores
de la antigua marca. Es lógico pensar que la mayoría de los
consumidores de Coca-Cola Light proceden de los consumidores
de Coca-Cola y no de los consumidores de cerveza.
La ley del compañerismo.
Para desarrollar la categoría una marca debe recibir con agrado
la llegada de otras marcas. Poder elegir estimula la demanda,
crea interés por la categoría y hace que el consumo per cápita
aumente. Además, la capacidad de elección se ve como un
bene$cio adicional y cuando no hay posibilidad de elección,
37
los consumidores desconfían. Sin embargo, en el otro extremo,
cuando existen demasiadas ofertas más confusión hay y menor
es el consumo per cápita. El número ideal parece ser dos marcas
importantes en cada categoría (Coca-Cola y Pepsi, Nintendo y
PlayStation, Duracell y Energizer).
EJEMPLO: Uno de los mejores lugares para una marca número
dos es justo enfrente del líder. Planet Hollywood descubrió
que uno de los mejores lugares para su restaurante era justo
enfrente de su mayor competidor, Hard Rock Cafe. La gente a la
que le gusta este tipo de restaurante temático se acerca a esa
zona gracias al Hard Rock y es fácil convencerla de que coma en
un Planet Hollywood, al otro lado de la calle.
La ley del genérico.
Una de las vías más rápidas hacia el fracaso es usar un
nombre genérico para una marca. Los nombres genéricos
(General Electric, General Motors) pudieron funcionar en
el pasado donde el mercado estaba saturado de pequeñas
empresas que operaban únicamente en una sola localidad o
región. Actualmente, estos nombres se presentan incapaces
de diferenciarse de la competencia ya que cualquier empresa
podría llevar esa denominación. Además, los nombres genéricos
se desvanecen mientras que sólo los nombres de marca se
graban en la mente.
EJEMPLO: Blockbuster Video es un buen nombre para un
videoclub, mientras que General Video Rental no lo es.
La ley de la empresa.
Las marcas son marcas. Las empresas son empresas. Hay una
diferencia. Los nombres de marca deberían tener preferencia
casi siempre sobre los nombres de empresa. Los consumidores
compran marcas, no compran empresas. Cuando un nombre
de empresa se utiliza como marca (Coca-Cola, IBM, Xerox) el
consumidor ve estos nombres como marcas. Cuando se combina
un nombre de empresa con un nombre de marca (Volkswagen
Golf), el nombre de marca (Golf) es el principal y el nombre de la
empresa (Volkswagen) el secundario. Se dice me he comprado
un Golf y no un coche de la empresa Volkswagen. Es a la marca
a la que hay que dedicar toda la atención y si se tiene que
utilizar el nombre de la empresa, habrá que hacerlo de manera
decididamente secundaria.
EJEMPLO: Procter&Gamble sigue esta ley colocando el nombre
de la empresa (P&G) en letra minúscula en la parte inferior del
envase y el nombre de la marca (Ariel) en letra enorme en el
frente del envase.
38
La ley de las submarcas.
Lo que el branding construye lo puede destruir la creación de
submarcas. La creación de submarcas es una estrategia que
surge desde la empresa hacia fuera, intentando empujar a la
marca original en nuevas direcciones. Si la esencia de una marca
es una idea, atributo o segmento de mercado que se puede
poseer en la mente, la creación de submarcas lleva a la marca
en dirección opuesta tratando de que sea más cosas de lo que
en un principio se pensó.
EJEMPLO: Holiday Inn, el principal operador de hoteles/moteles
quería entrar en el segmento de los hoteles de alta gama. Para
ello inventaron una submarca: Holiday Inn Crowne Plaza. Los
comentarios de la clientela de este hotel fueron los siguientes:
Es un hotel agradable, pero es un poco caro para un Holiday Inn.
La empresa captó el mensaje y cortó la conexión con la marca
corporativa. A partir de entonces, los hoteles se llamaron Crowne
Plaza.
La ley de los hermanos.
Siempre hay un momento y un lugar para lanzar una segunda
marca. Las leyes de la marca parecen aconsejar que la empresa
concentre todos sus recursos en una sola marca para un solo
mercado. Pero puede llegar cierto día en que la empresa piense
en lanzar una segunda marca o una tercera o una cuarta,
poseyendo así una familia de marcas. La clave está en hacer que
cada hermano sea una marca única e individual con identidad
propia. Hay que evitar dar a todas ellas un aspecto o identidad
familiar: cada marca debe ser tan diferente y distinta como sea
posible.
EJEMPLO: Cuando Toyota quiso lanzar coches de alto standing,
no lo llamó Toyota Plus ni Toyota Ultra. Desarrolló una marca
nueva que se ha convertido en un gran éxito: Lexus. Acura es
ya el cohe importado de lujo con mayor volumen de ventas en
Estados Unidos y Lexus está entrando con fuerza en Europa.
La ley de la forma.
Un logotipo debería diseñarse para ajustarse a los ojos. Ambos
ojos. Los consumidores ven el mundo a través de dos ojos
montados horizontalmente en su cabeza. Es como mirar a través
del parabrisas de un coche. Para lograr el máximo impacto visual
un logotipo debería tener la misma forma que un parabrisas,
aproximadamente dos unidades y cuarto de longitud por cada
unidad de alto.
EJEMPLO: la estrella de Mercedes o el trazo de Nike son
reconocibles por sus símbolos sin su nombre.
39
La ley del color.
Una marca debe utilizar el color opuesto al que use su
competidor principal. Una manera de distinguir la marca
es por medio del color. Algunos colores se asocian a
determinados atributos o conceptos: blanco=pureza, negro=lujo,
azul=liderazgo, verde=salud. Normalmente, la elección más
adecuada del color para el líder es aquel color que represente a
la categoría: John Deere=verde. Sin embargo, es más importante
crear una identidad de marca diferencial que utilizar el color
representativo de la categoría.
EJEMPLO: Color amarillo de Kodak, frente al verde de Fuji. Color
naranja butano de Repsol.
La ley de las fronteras.
No hay barreras que limiten el branding global. Una marca no
debe conocer fronteras. Cuando la cuota de mercado de una
marca ya no puede aumentar sustancialmente en su país de
origen y la empresa necesita crecer, existe la posibilidad de
crear una marca global: mantener el enfoque concentrado en el
país de origen y hacerse global. Para esta marca, la percepción
del lugar de procedencia puede aumentar o restar valor: coches
alemanes, vino francés, relojes suizos… Cuando una marca está
en sintonía con las percepciones de su país de origen, la marca
tiene la posibilidad de convertirse en una marca global.
EJEMPLO: Heineken NV es la cervecera líder en Holanda, un
país pequeño con una población de sólo 15 millones. A pesar
de ello, Heineken se ha convertido en la segunda cervecera del
mundo globalizándose, exportando su marca a unos 170 países
diferentes. En la mayoría de ellos, Heineken es la cerveza cara
más vendida.
Heineken tuvo suerte en tres sentidos. En primer lugar, la
cerveza es un producto íntimamente asociado a Alemania pero
no a Holanda. Como Holanda está cerca de Alemania geográ&ca
y étnicamente, muchos de los consumidores piensan que se
trata de una cerveza alemana. Además, su principal competidor
alemán en el mercado global se llama Beck’s, nombre que suena
a inglés más que a alemán. Por último, la cerveza de más venta
en Alemania es Warsteiner y normalmente la marca líder de
un país conocido por ese tipo de productos puede tener un
gran éxito en el resto del mundo. Pero el nombre de esta marca
comienza con la palabra war (guerra) y esto hace que no tenga
ninguna oportunidad en el mercado global de la cerveza.
40
La ley de la coherencia.
La marca no se crea en un día. El éxito se mide en décadas y no
en años. Los mercados cambian pero las marcas, una vez están
bien asentadas en la mente de los consumidores, no deberían
cambiar. Pueden inclinarse un poco o se les puede dar un
nuevo matiz, pero sus características esenciales no se deberían
cambiar. Si el mercado se mueve hacia otro lado se puede elegir
entre seguir la moda y destruir la marca o aguantar y esperar a
que el péndulo vuelva a su sitio. La experiencia demuestra que
aguantar es la mejor opción.
EJEMPLO: Podemos citar el caso de la compañía VOLVO, que
siempre había vendido el mensaje de seguridad en sus coches.
Al sacar al mercado el modelo 480, un coche deportivo, este
mensaje se desvirtuó y además dicho coche no tuvo éxito de
ventas.
La ley del cambio.
Las marcas se pueden cambiar pero con poca frecuencia y con
mucho cuidado. El cambio de la marca no ocurre dentro de la
empresa sino dentro de la mente del consumidor. Si se quiere
cambiar una marca primero se debe investigar dentro de la
mente del consumidor. Si no está en la mente, se puede cambiar
lo que se quiera. Si está en la mente y tiene una percepción
única y diferente, entonces cambiar la marca conlleva un
alto riesgo y será un proceso largo, difícil, caro y puede que
imposible.
Hay tres situaciones en las que es posible cambiar la marca:
La marca es débil o inexistente en la mente del consumidor.
Esencialmente, si la marca no existe, puede hacerse lo que se
quiera con el nombre.
EJEMPLO: Intel abandonó la fabricación de chips D-RAM
(dynamic random access memory) para concentrarse en
microprocesadores. Pudo hacerlo porque, aparte de unos
cuantos ejecutivos informáticos y agentes de compras, nadie
sabía que Intel representaba chips D-RAM.
Se puede desplazar la marca a un eslabón más bajo,
disminuyendo su precio. Los clientes pensarán que están
obteniendo una alta relación calidad/precio y no resultará una
mala estrategia.
EJEMPLO: Marlboro rebajó los precios de sus cigarrillos y ganó
cuota de mercado.
La marca está en un sector poco dinámico y el cambio se
producirá lentamente.
41
EJEMPLO: Hace veinticinco años, la clientela de Citicorp (y su
subsidiario Citibank) consistía en un 80% de empresas y un 20%
de particulares. Hoy, los porcentajes casi se han invertido: 30%
de empresas y 70% de particulares. Citicorp está cambiando
con éxito su marca Citibank de empresas a particulares. Pero
el concepto clave a tener en cuenta es que, en realidad, apenas
ha habido cambios en la mente del cliente potencial. En vez de
cambiar las mentes, Citicorp ha dejado pasar el tiempo su�ciente
para que se dé el proceso natural de olvidar.
La ley de la singularidad.
El aspecto más importante de una marca es su concentración
sobre una única idea. La pérdida de singularidad debilita a una
marca. Una marca es una idea o concepto singular que se posee
en la mente del cliente potencial.
EJEMPLO: Volvo ha estado vendiendo el concepto de la
seguridad desde hace más de cincuenta años. En el proceso,
la marca se ha convertido en el coche de lujo europeo más
vendido en Estados Unidos. En la última década Volvo ha
vendido más coches en ese mercado que BMW o Mercedes-
Benz.
2.3.2. Marcas locales, estrategias próximas.
Al acercarnos al mercado español e intentar identi�car buenas
prácticas de implantación de marcas, necesariamente tenemos
que recurrir al campo de las franquicias, ya que la �losofía
del negocio está basada, precisamente, en la correcta relación
estrategia empresarial, su producto o servicio , la comunicación
y la puesta en escena en el punto de venta.
La franquicia como fórmula de implantación de marca ha
sido especialmente tratado y desarrollado por la consultora
Tormo&Asociados 10 editora de la revista Franquicias.
Recogemos aquí algunos ejemplos de campos dispares, desde
la moda infantil, los juguetes o servicios a familias, escuelas
infantiles o tiendas de chucherías. Todos ellos tienen en común
el inicio como pequeñas tiendas que se han ido expandiendo a
medida que han ido conectando con un mayor público nacional
e internacional.
Se ha pretendido analizar todas ellas bajo el punto de vista del
seguimiento de su evolución, identi�cación de la oportunidad de
negocio, implantación de la marca en el producto y en el punto
de venta.
10.
Tormo & Asociados.
www.tormo.com,
www.tormo-asociados.es
42
Neck & Neck 11 Es uno de los líderes en el sector de
moda infantil. Ofrece una amplia y variada oferta
dirigida a niños de 0 a 14 años con diseños de más de 800 referencias por temporada. Diseños combinables, confortables y duraderos. Su línea es clásica y atemporal, no pierde de vista las tendencias: estampados, motivos y complementos son diseñados de forma exclusiva.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
María Zamácola, directora de Expansión de Neck & Neck considera que “lo más importante para nosotros es estudiar de una forma amplia el tipo de cliente y sus costumbres, producto, precios, competencia… y sobre todo encontrar el socio adecuado, aunque dependiendo de cada país entramos directamente, como en Francia y Portugal, con una master franquicia, caso del Reino Unido o Austria, o con una joint venture, como ocurre en México”. Primero se plantean cuáles son países objetivos para ellos; después realizan un estudio de mercado en el cual evaluamos los datos macroeconómicos, demográ#cos, la competencia, el régimen de aduanas, etc y por último, se decide qué tipo de desarrollo van a tener, si con una master, una joint venture o directamente.
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de espacios.
La creación de la marca, en el caso de empresas que franquician su modelo de negocio, es abordada desde dos perspectivas complementarias: el consumidor como destinatario #nal de los productos y el franquiciado como agente de transmisión y creador de marca.
El primer objetivo de toda empresa ha de ser el de crear una imagen de marca en la mente del consumidor que transmita los atributos esenciales y sirva para posicionarla frente a la competencia. Ésta debe estar basada en : producto, red de distribución y comunicación.
Club Neck. Es el lugar de encuentro y comunicación para los socios. Cada compra realizada sirve para acumular neckis en la tarjeta (5 neckis=100 €) que podrán ser canjeados en cualquier tienda en cualquier momento. Podrán disfrutar de rebajas exclusivas,y te envían el catálogo a casa gratis. Tras el lanzamiento de su Club de #delización, Neck and Neck decidió implantar la herramienta de base de datos SPSS Clementine para rentabilizar al máximo la información de sus clientes.
2. Estudio de casos.Neck & Neck.
11.www.neckandneck.com
43
Ofrecen un producto clásico pero sin olvidar que hacen moda.
Eso les obliga a hacer un seguimiento diario de esa tendencia,
de los tejidos, de la competencia. Se autode�nen como una
marca con estilo, stylish.
La estrategia de diferenciación de Neck & Neck con respecto
a las otras marcas de ropa infantil, es el diseño atemporal, al contrario que sus competidores, más in�uidos por las tendencias
de mercado.
Gestión del modelo de negocio
Lo primero que advierten los clientes es la atención
personalizada, una gran diferencia en un momento en que se
impone el autoservicio. El personal conoce a quién entra, sabe
lo que quiere y busca para enseñar, un esfuerzo que el cliente agradece. La central dispone de un equipo preparado de apoyo a la gestión de tienda que está muy pendiente no sólo de sus
necesidades sino de animarles y hacerles partícipes. Se trata
de que la gente que está en primera línea vendiendo se sienta
implicada, motivada y contenta.
Frente al impresionante bombardeo de marcas, se posicionan
desde un principio como la cadena de tiendas que sustituye
al local de con�anza que tradicionalmente existía en todos los
barrios. Hay mercados extranjeros en los que aconsejan subir el
precio para posicionarlos en el segmento más exclusivo. Es una
opción interesante porque les permite ubicarles como marca
aspiracional.
El modelo de expansión que siguen es, o bien en los países que
considera importantes monta una �lial, o bien el master es más
efectivo en países más complejos como Rusia o los árabes.
Al principio vendían master franquicia, pero con el tiempo
se han ido dando cuenta que el éxito lo da el conocimiento
del mercado,la experiencia. Por esta razón, son partidarios
de instalarse en el país objetivo y abrir tiendas propias para
conocer qué pasa y sobre eso, poder reaccionar. El criterio
es reproducir el mismo modelo que tanto éxito les ha dado en
España.
Las tiendas de Neck & Neck tienden a ser luminosas, agradables,
llenas de vida y color, con un diseño exclusivo donde los niños
tienen su propio espacio de juegos. Pretenden transmitir calidez
y espíritu familiar en el trato a los clientes, huyendo de modelos
comerciales fríos e impersonales.
44
Marca pionera en España en franquiciar moda
infantil cuando en 1991 el grupo Milla med s.a.
lanzó la marca Charanga 12. Su estrategia ha sido
la venta exclusiva a través de tiendas Charanga, y nunca
a través de la venta a tiendas multimarca. El grupo Milla
med s.a. está formado actualmente por 229 empleados.
Todos los procesos, administrativos y creativos se gestionan
desde la central en el Parque tecnológico de Andalucía, en
Málaga, desde el que suministran a 500 tiendas todos los días
de la semana, a través de un sistema de distribución totalmente
automatizado de última generación.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
La cadena de moda infantil ha decidido dar un giro a su
modelo comercial con la instalación en sus establecimientos
de Charanga Baby y Baby-Mini con ropa para recién nacidos. El
potencial de mercado del sector infantil en España ha propiciado
esta nueva estrategia de negocio, que ya ha sido implantada en
el 95% de la red.
Su director de Expansión, Luciano Fagá, asegura que fueron las
propias tiendas quienes les demandaron estas colecciones para
recién nacidos, y desde el principio se han acogido con gran
éxito. De hecho, tres de sus tiendas más pequeñas han decidido
dedicarse en exclusiva a este segmento.
En Julio de 2004, demostró su compromiso y esfuerzo en
mantener unas estrictas bases de calidad para el desarrollo
de sus actividades empresariales recibiendo el Certi! cado de
Calidad ISO 9001:2000 en sus categorías de Diseño, Gestión de la
Producción y Distribución de prendas.
Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño
de producto, diseño de elementos de comunicación
y diseño de Espacios. Imagen de marca.
Es muy importante que la red de tiendas re" eje de forma
homogénea la imagen de la ! rma.
El departamento de decoración y obras estudia cada local e
incorpora el mobiliario desarrollando especí! camente por ellos
para Charanga, logrando de este modo mostrar la colección con
detalle y atraer al consumidor.
El diseño de la colección es elaborado por un equipo de
profesionales que estudian las últimas tendencias en moda y
eligen los mejores tejidos para la realización de los mismos. Los
diseños de Charanga se reconocen por su gran colorido, dibujos
y bordados originales, su comodidad y calidad.
2. Estudio de casos.Charanga.
12.
www.charanga.es
45
Destacan los escaparates diseñados íntegramente en color negro
que resaltan el colorido y originalidad de las prendas Charanga.
Para el interior, la tonalidad crema es la elegida.
Merchandising.
Las prendas de la colección están organizadas en módulos y
estanterías divididas acorde a la sección a la que pertenecen
(primera postura, bebé, infantil niño, infantil niña, niño y niña) y
distribuidas a su vez por ambientes de color, facilitando de este
modo la elección de conjuntos.
46
Canada house 13 es una de las empresa pioneras en
España en la confección infantil y en la exportación.
Inició en el año 1953, en el transcurso del “boom”
textil de los años 50, cuando el emprendedor Prudencio
Puig Janer y su esposa, fundan Puig Janer, S. L.
Ya desde sus inicios era una empresa que adaptaba sus
procesos de fabricación a las demandas del mercado nacional.
A �nales de los años 50 inicia la actividad exportadora centrada,
especialmente, en la zona nórdica europea: Noruega, Suecia,
Dinamarca, Finlandia, etc.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
El relevo generacional se produce a �nales de la década de los
90 al requerir la adaptación a las nuevas circunstancias de los
mercados y la de�nición de una orientación estratégica.
El punto de in"exión se produce en 1990, cuando se empiezan a
crear colecciones propias dirigidas a un mercado infantil medio
y dos años más tarde, el departamento de I+D crea un nuevo
concepto de prenda, concebida para un segmento de población
medio-alto y que presenta un grado óptimo en su relación
calidad/diseño-precio. Unos modelos originales y exclusivos,
con singularidad y diseño, capaces de vestir al público infantil y
juvenil desde los 3 meses hasta los 16 años.
Esta nueva línea irá directamente de fábrica a punto de venta, sin
intermediarios, y se distribuirá mediante el sistema de franquicia
abriéndose en 1993 el primer punto de venta en Barcelona con
la marca Canada house.
Puig Janer crea los escaparates y suministra los elementos que
lo integran. Igualmente dota a los componentes del “packaging”
de un diseño acorde con la atmósfera Canada.
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de Espacios.
Colecciones baby, kids girl, kids boy, junior girl, junior boy.
Las diferentes submarcas se transmiten en las diferentes
colecciones y se refuerzan con vistosas pegatinas. Clan CND es
el club de clientes al que se les ofrece una tarjeta de �delización
con descuentos y promociones especiales. Se realizan acciones
de comunicación en prensa y televisión a través de revistas para
prescriptores y placement en programas de máxima audiencia.
2. Estudio de casos.Canada House.
13.
www.canadahouse.es
47
Franquicias.
El departamento de expansión, analiza el local propuesto:
super" cie, localización, entorno, etc. y si reúne las condiciones
apuntadas, inicia las conversaciones previas a la entrada a la
franquicia. Posteriormente se facilita un modelo de contrato y
realiza el estudio de viabilidad del futuro establecimiento.
Las prendas se suministran en régimen de depósito. Es decir, los
pagos siempre estarán en función de las ventas, y al " nalizar la
temporada se retiran los stocks.
La central cede la ropa en depósito a todos sus establecimientos
con lo que el franquiciado sólo pagará lo que venda, y lo que no
venda le será retirado sin cargo alguno.
48
El grupo Cuadrado S.A. fue creado en 1.872 y desde
el principio su actividad empresarial se ha centrado
en el sector textil, principalmente en la distribución
de todo tipo de ropa y complementos. A finales de los
años 80 y a principios de los 90, y ante la situación en la
que se encuentra la distribución textil, inicia la creación y
comercialización de una marca propia que hoy en día es
la principal línea de negocio del grupo: Pick Ouic 14.
El grupo Cuadrado distribuye todo tipo de producto textil a nivel
nacional. Sus líneas principales de negocio son: La distribución
en exclusiva para el territorio nacional de Golden Lady y la
creación y comercialización de ropa para bebés y niños con su
propia marca Pick Ouick.
En 1.995, el grupo Cuadrado decide desarrollar la marca Pick
Ouic con un estilo e imagen propia. Para llevar a cabo esta
política comercial, el grupo Cuadrado puso en marcha una serie
de tiendas piloto bajo la marca Pick Ouic, a través de las cuales
se comprueba la viabilidad y se experimenta en el mercado de la
moda infantil este nuevo concepto de tienda.
Marca posicionada en el mercado y dirigida hacia un cliente
exigente que valora el diseño y la relación calidad/precio del
producto. La moda, la amplia colección, la calidad y el precio
hacen que Pick Ouic sea una marca de reconocido prestigio en
ropa infantil de 0 a 16 años.
Los elementos distintivos son: Moda, diseño y calidad.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
Con un equipo de diseño dinámico y en contacto con el mundo
de la moda, allí donde se crea actualiza constantemente las
colecciones.
Dentro de la política de marketing de Pick Ouic el merchandising
es claro: la perfecta exposición del producto en la tienda resalta
sus características y facilita así la venta.
Profesionales especializados en la gestión de tiendas están a
servicio del franquiciado para apoyarle en todos los aspectos de
la gestión del Concesionario Pick Ouic: Realización del pedido,
formación en técnicas de venta, gestión del personal, control de
stocks,… etc…
2. Estudio de casos.Pick Ouic.
14.
www.pickouic.com
49
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de Espacios.
El catálogo está estructurado por colecciones: New born, la
forman una gran variedad de prendas para recién nacidos, comprendiendo las tallas de 0 a 3 Meses. Bebé Destaca sobre todo por el gran abanico de prendas que forman este grupo con tallas que engloban el grupo de bebé de 6 a 23 meses. Infantil, comprende las tallas de 2 a 8 años. En este segmento de edades
se busca un producto de moda, con gran atractivo y mucho
colorido, que pretende convertir al pequeño en un niño mayor
que “va a la última”. Junior, con unos tallajes de 10 años a 16
años. En este grupo se adapta a los cambios constantes ya que
en estas edades los niños seleccionan sus propias prendas.
Las tiendas son modernas, fácilmente identi%cables por su
diseño y decoración; atractivas y divertidas que inviten al cliente
a entrar en ellas.
Se busca una clara distribución de las secciones y un ambiente
relajado que contribuyen a una compra más cómoda. Tiendas
atractivas y funcionales que facilitan la venta de rotación del
producto. El mobiliario es práctico y funcional para el máximo
aprovechamiento de la super%cie de venta, mobiliario exclusivo
que proporciona una exposición directa, mejorando la visibilidad
de las prendas en el interior de la tienda.
Los escaparates son atractivos y desenfadados, cuidados al
máximo, captan la atención de todas las personas que pasean
por la calle y provocan la entrada instintiva en la tienda.
Los maniquíes casi reales, contribuyen a resaltar el producto
y la iluminación colorista del escaparate evoca una atmósfera
continuamente animada.
Los distintos elementos que componen el escaparate se funden
para crear un ambiente que sutilmente atraiga al cliente hacia
nuestro producto.
50
2. Estudio de casos.Bóboli. B
óboli 15 tiene su origen en la empresa Star Textil, fundada
por Francisco Algás en 1981, actual presidente de la
compañía. Inicialmente, Star Textil centró su actividad en
la fabricación para otras marcas, con una vocación claramente
exportadora. En 1984, Teresa Ochoa, su mujer, crea la marca
Bóboli, una marca dedicada al diseño y comercialización
de prendas de punto para niños que fabrica Star Textil. Muy
pronto, los caminos de ambas empresas convergen para
crear la empresa que hoy en día es Star Textil. Es a partir de
1990, cuando se amplía la distribución de la marca a tiendas
multimarca y cuando Bóboli inicia su actividad internacional.
En la actualidad, Bóboli distribuye sus prendas a través de
una amplia red de tiendas especializadas multimarca, que
suman un total de más de 800 puntos de venta en España.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
Las instalaciones centrales albergan a un equipo de más de
70 personas que ha sido parte decisiva en el desarrollo de la
compañía, y se encuentran en Mataró (Barcelona), zona de gran
tradición textil, y engloban las áreas de fabricación, distribución
y o&cinas comerciales.
El área de diseño está integrada en las instalaciones centrales
de la compañía y cuenta con un equipo de diseñadores propio
apoyado por un innovador taller de ensayos en el que se
desarrollan y evalúan los diferentes prototipos de las prendas.
Se realizan 2 colecciones al año con 6 líneas de producto (Mini,
Baby, Kids, Acqua, Soft, Chic) con más de 650 modelos por
temporada
Implantación del diseño: arquitectura de la,
diseño de producto, diseño de elementos de
comunicación y diseño de espacios.
Bóboli ofrece múltiples propuestas en las que la intensidad de
color, los sorprendentes estampados y el innovador tratamiento
de los tejidos son siempre los principales protagonista con
una colección de moda infantil completa que cubre todas las
necesidades de los niños (0 meses – 16 años).
Baby (de 0m a 2a): Se trata de una línea de colores suaves,
calidades muy naturales, muy cómodo para el bebé y pensados
para la primera puesta.
Mini (de 6m a 6a): Diseño pensado para bebés y niños
modernos, a cuyas madres les gusta vestir de una forma
informal y divertida.
Kids (de 2a a 16a): Vestimos a niños con mucho color, niños a
los que les divierte nuestra ropa, niños Bóboli en de&nitiva.
15.
www.boboli.es
51
Chic (de 6m a 16a): Para los eventos especiales vestimos a los
niños más modernos.
Acqua (de 3m a 16a): La más divertida ropa de baño y complementos para el verano.
Soft (de 1m a 16a): una completa colección de pijamas y ropa interior.
Las tiendas Bóboli son un escaparate de la imagen que queremos proyectar de nuestra marca. El carácter divertido, espontáneo y curioso de la marca, se traslada a todos los materiales y tiendas. Las tiendas se llenan de color y dinamismo con suelos de bolas rojas y las experiencias de los más pequeños, en las que Bóboli siempre está presente, se trasladan a probadores y escaparates. Disponen de equipo propio de arquitectura, interiorismo y visual merchandising que mejora y actualiza su Concepto Retail continuamente
Nuestro objetivo de marketing y comunicación es posicionar Bóboli como una marca líder de moda infantil. Para ello dedican más del 5% de la facturación a marketing y comunicación en varias áreas de actuación: Publicidad en prensa y exterior presentes en las mejores publicaciones del sector (Vogue Niños, Vogue Bambini, Ninsmoda…) así como revistas de familia (Ser Padres Hoy, Crecer Feliz…) y femeninas (Hola, Lecturas, Semana…), catálogos, web corporativa, Bóboli Club.
Además, todas estas acciones se complementan con otras de carácter social que favorecen a los niños como el proyecto “Los colores de la vida” en el que colabora con la ONG Tierra de hombres que ayuda a la infancia desamparada.
El material de promoción y apoyo punto de venta: Bolsas, cajas regalo,…todo el packaging de Bóboli se cuida hasta el mínimo detalle para transmitir la imagen global de marca. Además, cada temporada se desarrollan elementos promocionales para apoyar la venta en las tiendas y premiar a los clientes con estos pequeños detalles (globos, lápices, caramelos)
Cada temporada Bóboli está presente en importantes ferias de la moda infantil especialmente en PITTI IMMAGINE BIMBO de Florencia y asiste a las ferias de Nueva York, Tokio y Moscú,…
Como resultado de la actividad del gabinete de prensa y relaciones públicas, Bóboli está presente en la mayoría de redaccionales de moda infantil y viste a niños en programas de TV y en películas de cine.
La 'rma ha emprendido una importante renovación de su imagen corporativa, intentando trasladar el estilo divertido y espontáneo de sus prendas a sus establecimientos.
52
2. Estudio de casos.Orchestra. O
rchestra 16 se fundó en julio de 1995 en Francia
por Pierre y Chantal Mestre, Orchestra nace con el
objetivo de crear una marca de ropa infantil de 0
a 14 años con un estilo estudiado, actual y en renovación
constante, con una atractiva relación calidad-precio. El
valor fundamental de Orchestra se traduce por “el placer
para todos”. Sus tiendas son tanto un lugar de compra para
los padres como de entretenimiento para los niños.
Las colecciones de Orchestra se presentan en tres redes de
distribución:
Las sucursales, tiendas de la marca Orchestra, son un modelo
para la red y exponen imagen y concepto de Orchestra a través
del mundo.
Los socios (franquiciados y comisionistas) poseen tiendas con
la marca y el concepto Orchestra y gozan de asesoramiento y de
un seguimiento comercial en el seno de la sede social.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
Según Marta de Rodrigo del Grupo Reprol, Orchestra es una
empresa muy joven, formada por un equipo humano también
muy joven. El objetivo de esta marca es llegar al mayor número
de público posible, y por ello, su estrategia internacional se basa
en una expansión muy rápida sin tener un soporte consolidado.
Se van expandiendo conforme van asentando las bases.
El departamento de diseño de Orchestra cuenta con un equipo
en Francia formado por unos 50 diseñadores. Este equipo acude
con frecuencia a seminarios para nutrirse de la opinión del
público y así, poder realizar las colecciones.
Orchestra ofrece 2 colecciones anuales con más de 1.500
modelos textiles. Cada semana las tiendas reciben nuevos temas,
sumando más de 130 por temporada.
Cada tienda está provista de programas especializados que
recogen las ventas en cada lugar del mundo. Esta información es
especialmente valiosa para poder determinar las estadísticas de
venta.
Desde 1997, Orchestra se basa sobre la solución Colombus
Entreprise para optimizar la gestión de su cadena de
distribución, desde los aprovisionamientos hasta la venta.
La solución le permite controlar las ventas en tiempo real en
todos los países. Multidiomas, multi-divisas, está pensada para
responder entre otros a los requisitos de las franquicias y
master-franquicias. Asegura así un seguimiento riguroso de las
aperturas de tiendas en el mundo.
16.
www.orchestra.fr
53
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de espacios.
La marca cuenta con 4 gamas: ropa y accesorios, zapatos, cosméticos y puericultura.
En las tiendas de Orchestra los niños cuentan con un espacio
de juegos donde también pueden celebrar sus cumpleaños, un
concepto que alcanza su máxima expresión en las tiendas Gran
Orchestra, con más de 100 m2 equipados con zona de juegos,
espacio de cine, guardería y minibar gratuitos, siempre bajo la
supervisión de animadoras diplomadas.
Orchestra utiliza el concepto de tienda Flas tip para dar imagen
al mercado, una tienda que representa &elmente todos los
valores de la marca. La empresa quiere ampliar su cuota de
mercada llegando hasta los niños de 16 años. El concepto de
tienda es demasiado infantil para esta edad, por eso la imagen
de las tiendas Orchestra va a ser renovada.
En 1995, las tiendas estaban decoradas con muebles de madera
cerrados. El volumen de ventas aumentó cuando se cambió
por una mezcla de paneles y barras a diferentes alturas. La
renovación de la decoración de las tiendas ha demostrado un
volumen de ventas mayor. Los visual merchandiser comprueban
cada cierto tiempo como está la tienda y asesoran a los
franquiciados.
Como elementos de comunicación, Orchestra cuenta con una
web o&cial, www.orchestra.fr y con el Grupo Reprol que son sus
proveedores en España, www.gruporeprol.es.
Orchestra cuenta con un agente en Madrid encargado de
contactar con la prensa especializada para publicar noticias y
anuncios de la marca.
La &rma tiene un convenio con Disney, con lo que distribuye
algunos de sus productos, pero sin duda el peluche que cuenta
con más fans es Hello Kitty: la famosa gatita se encuentra en dos
tamaños además de en un amplio surtido de diademas, coleteros,
collares y pulseras para las niñas.
54
2. Estudio de casos.Es-cool. E
s-cool 17 son centros especializados en educación
infantil que proporcionan una excelencia educativa
a los niños de primer ciclo (0-3 años y un
lugar pedagógicamente organizado para todo tipo de
actividades dirigidas a niños hasta 7 años de edad.
Es-cool es un término que deriva de be cool, estar bien, estar
feliz y de cuya expresión surge el fenómeno anglosajón school.
La palabra cool también designa algo que es guay, que gusta a la
gente.
Esta empresa es la unidad de negocio del grupo Multiaventura
dedicada a la Educación Infantil de calidad en primer ciclo. Para
dar respuesta a las demandas desarrolla dos líneas de negocio, Escuelas infantiles instaladas en empresa y Escuelas infantiles en franquicia.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
Los centros Es-cool se coordinan desde la central donde se marcan y aseguran unos estándares de calidad. Sus
profesionales siguen de cerca las nuevas investigaciones en
el campo de la educación, para cumplir con este objetivo y
mantenerlos como la elección óptima en este ámbito.
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de espacios.
A partir de los 2 años de edad todos los niños-as de la Escuela
comenzarán con la inmersión lingüística del idioma inglés.
Cada centro Es-cool cuenta con un asesoramiento pedagógico
proporcionado por especialistas en Educación Infantil que,
siempre atentos al cumplimiento de unos estándares de
calidad, proporcionan toda la ayuda necesaria en todas las
áreas de actividad, llevando a cabo proyectos de innovación e
investigación para permitir el objetivo de ser la mejor opción en
Educación Infantil.
Las aulas en Es-cool son tratadas con cuidado en cada detalle
y cuentan con un equipamiento escolar escogido con 'nes
pedagógicos y que promueven la curiosidad y el interés de los
más pequeños. Son amplias, donde la luz y la música ambiental
son los protagonistas. Cada una de ellas está organizada en
función del nivel madurativo de los niños-as y con variados
materiales para la consecución de los objetivos propuestos. El
medio físico es rico y estimulante e invita a la experimentación,
la relación entre iguales y el juego constructivo. Están
estructuradas por zonas donde se desarrollan las distintas
17.
www.es-cool.es
55
actividades y rutinas diarias. Éste es un espacio donde cada centro aportará lo mejor de su práctica educativa, para que sirva a todas las demás escuelas de la cadena como apoyo.
Para Es-cool el éxito de su calidad educativa y de gestión radica en los profesionales que se integran en cada uno de los centros y la plantilla Central.
Todo el personal de Es-cool se siente plenamente identi�cado con la escuela y son conscientes de su labor como apoyo de la educación de los más pequeños.
En la plantilla de la Central se encuentra la Dirección General, el Departamento Pedagógico, el Departamento Administrativo-Financiero, el Departamento de Operaciones y el Departamento de Comunicación y Marketing.
La plantilla de los centros Es-cool cuenta con maestros especialistas en educación infantil, técnicos especialistas en Educación Infantil, equipo de Psicopedagogos, pediatra, profesores nativos de inglés, especialistas en educación musical o especialistas en psicomotricidad.
Los servicios que Es-cool ofrece a las escuelas infantiles ubicadas dentro de empresas, se ajustan siempre a parámetros de �exibilidad y necesidades de la propia empresa.
Para poder hacer efectiva esta premisa se lleva a cabo un minucioso estudio sobre las características propias de la empresa en cuestión, siendo el resultado una escuela adaptada totalmente a la estrategia de la empresa, a las necesidades de sus empleados y siempre garantizando la atención a las necesidades básicas de los pequeños en un ambiente acogedor que estimule al máximo sus potencialidades.
Los principios del Proyecto Educativo de Es-cool se basan en: aprendizajes signi�cativos y globalizados, pedagogía activa, experimentación, manipulación, investigación, que sean protagonistas de su propio aprendizaje, aprender jugando, motivación, clima afectivo y seguro, autonomía, relaciones entre iguales y aprendizajes compartidos, implicación de las familias, aunar criterios y cauces de participación, atención individualizada y diversidad, educación en valores.
Los servicios que ofrecen son: �exibilidad horaria para la atención por horas, servicio psicopedagógico, servicio pediátrico, idioma inglés a partir de los 2-3 años, actividades extraescolares, refuerzo escolar Otra forma distinta de hacer los deberes, Tarde de Talleres, acercamiento al ordenador, biblioteca infantil (Selección cuidada de libros con �cha de aprendizaje para los padres), escuela de padres (Sesiones mensuales en
Los principios del
Proyecto Educativo de
Es-cool se basan en:
+Aprendizajes signi�cativos y globalizados.
+Pedagogía Activa.
+Experimentación, manipulación, investigación. Protagonistas de su propio aprendizaje.
+Aprendemos jugando.
+Motivación. Clima afectivo y seguro.
+Autonomía.
+Relaciones entre iguales y aprendizajes compartidos.
+Implicación de las familias. Aunar criterios y cauces de participación.
+Atención individualizada y diversidad.
+Educación en valores.
56
respuesta a las inquietudes de los padres), celebración de �estas
y cumpleaños.
Para la implantación de los servicios se basan en estudios
de países pioneros para crear un modelo ajustado a nuestra
realidad inmediata y en el estudio de las propias necesidades
de la empresa. La atención directa y personalizada permite la
de�nición de necesidades de la empresa o grupo empresarial
y se establecen los cauces de comunicación previos con la
empresa para formar una idea de la cultura empresarial, horarios
de los empleados, número de profesionales con hijos en edad
preescolar, número de empleados con hijos de otras edades
que necesitan servicios. Se realiza un estudio pormenorizado de
locales de ubicación, datos económicos y tabla de condiciones
económicas para prestar el servicio de escuela.
Coordinación de la labores de apertura del centro: proyecto de
ejecución, requisitos legales, prestaciones, coordinación de
proveedores de materiales e instalaciones, etc.
Tramitación de licencias y permisos: para la realización de la
obra del local y su apertura.
Selección del personal del centro: Dimensión cuantitativa del
personal, organigrama, de�nición de per�les, proceso selectivo.
Formación del personal del centro: Formación inicial, detección
de necesidades, plan de formación, formación continua,
negociación con proveedores de formación.
Otros servicios disponibles: gestión �nanciera del centro, central
de compras, dirección del centro, consultoría Pedagógica,
consultoría de gestión, y la supervisión y seguimiento de la línea
educativa.
57
Chiqui tin 18 surge como diversificación especializada en
educación infantil de ChiquiPark, empresa dedicada al
diseño, construcción y explotación de parques infantiles
de interior desde 1994. En cinco años abrieron veinticinco
parques en diferentes ciudades españolas y cinco en Portugal.
Chiqui Tin, como todas las marcas derivadas de ChiquiPark,
son ejemplo de innovación tanto en la idea de negocio de
entretenimiento familiar que concibe el servicio de atención,
cuidado y educación de los niños para de�nir los productos e
instalaciones que necesita para satisfacer esas necesidades.
Además ChiquiPark aporta el valor de club social para las
celebraciones familiares de los más pequeños que refuerza
a través del Chiquiclub, por el que reciben regalos por horas
de estancia en los parques, participan en sorteos y reciben la
revista del club.
La �delización a la marca se mantiene también por el portal
Chiqui.com que provee de contenidos de salud, entretenimiento
y educativos.
Existen en pleno rendimiento 30 chiquitines en España con un
servicio de Webcam para poder ver a los niños desde casa.
Otro servicio derivado es el ChiquiPark olímpico que pretende
uni�car la diversión y el deporte, y fomentar la sana competición
con pistas de atletismo, carreras de obstáculos o cancha de
basket. En el grupo ChiquiPark trabajan 500 personas y ha
logrado atraer a más de dos millones de niños.
Chiqui Tin es un centro infantil capaz de ofrecer educación y
diversión a niños hasta 6 años de edad con un horario �exible
adaptado a todo tipo de necesidades.
Los centros Chiqui Tin buscan que los niños identi�quen
y expresen sus necesidades básicas pudiendo resolver
autónomamente algunas de ellas. Que descubran, conozcan
y controlen progresivamente su cuerpo valorando sus
posibilidades y limitaciones. Que se relacionen con los demás a
través de las distintas formas de comunicación y conocimiento
de pautas de convivencia. Que coordinen su acción con las
acciones de los otros. Que desarrollen sus habilidades sociales,
observen y exploren activamente su entorno inmediato, es decir
que desarrollan la experimentación.
2. Estudio de casos.Chiqui tin.
18.
www.escuelachiquitin.es
58
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
Cuentan con un proyecto educativo propio que se adapta a la realidad de cada uno de los centros. En él colabora toda la comunidad educativa y es revisado de forma anual. Chiqui Tin es un centro donde se adoptan actitudes de total respeto a las creencias de cada persona.
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de espacios.
Se distribuye en áreas diferenciadas pensadas para los más
pequeños. La escuela, un espacio dedicado a la educación con profesionales altamente cuali$cados y un proyecto
educativo propio (hasta 3 años). La ludoteca, espacio dedicado
a la actividad lúdica y a la organización de actividades extraescolares, contando con un proyecto lúdico propio (hasta
6 años). Ocio, zona de juegos, celebración de cumpleaños
y desarrollo de la psicomotricidad (hasta los 6 años). Total
seguridad para los padres a través de la conexión vía internet
en las aulas, un sistema de seguridad en las puertas de acceso,
vídeo grabación e intercomunicadores en todas las zonas del
centro. Cuentan con cocina propia donde se preparan menús
diarios supervisados por un especialista en nutrición infantil.
Los grupos se forman en función de edad, nivel madurativo y
consecución de objetivos propuestos. Las aulas se organizan
por rincones para facilitar el aprendizaje. El diseño de aulas está
pensado para facilitar en todo momento el contacto visual entre
los distintos educadores.
También poseen un gran espacio reservado a la diversión
donde podrán jugar sin límites, siempre bajo la atenta mirada
de monitores que participarán activamente en la animación del
niño. Es un lugar perfecto para la celebración de cumpleaños y
$estas infantiles, una combinación de merienda, horas de juego,
animación, regalos y sobre todo un lugar para compartir con los
amigos/as. Una zona totalmente segura donde se puede dejar a
los niños con la mayor con$anza (disponible por horas incluso
$nes de semana).
Combinando los servicios propios de un centro de educación
infantil con los de un parque de ocio, pone a su disposición un
mercado más amplio y mejores servicios, con la posibilidad de
establecer un horario continuado desde las 7.00 hasta las 22.00
todos los días de la semana.
59
Se genera un boletín, El boletín de Padres CT que incluye un
resumen de las noticias y artículos, además de noti�caciones
de concursos y muchas cosas más, imprescindibles para toda la
familia.
El proceso de implantación de un centro de educación
infantil tiene cuatro puntos básicos; Disponer de un personal
con la formación adecuada, disponer o tener acceso a los
fondos su�cientes para realizar la inversión inicial, cumplir
estrictamente la normativa vigente.
En Chiqui Tin además de cumplir la normativa europea, nacional
y autonómica, se cumple la norma de seguridad que ellos
mismos se han impuesto para los centros Chiqui Tin que es
primero es la seguridad y el bienestar de los niños que están a
su cargo. Para ello han desarrollado un mobiliario especial que
evita cualquier tipo de peligro a los más pequeños.
Los franquiciados cuentan con asesoramiento pedagógico.
Además se les trans�ere toda su experiencia, abogados,
economistas y asesores �scales, y se acompaña al nuevo
miembro de Chiqui Tin siempre que sea necesario.
Desde el primer contacto con la central franquiciadora, un
equipo de profesionales comienzan a trabajar para implantar
juntos un Proyecto Educativo y Lúdico acorde a necesidades del
cliente a través del Departamento de Expansión, Departamento
de Implantación, Departamento de Operaciones, Asesoramiento
Pedagógico, Control de Compras, Asesoramiento Financiero,
Recursos Humanos, y Marketing, Imagen y Comunicación.
En una entrevista en 2006 a Carlos Martínez, director general del
grupo Chiqui Park manifestaba que no concebía el concepto de
franquicia sin innovación.
En la actualidad han desarrollado nuevos conceptos, poniendo
en marcha el Chiqui Park Olímpico que son parques de tercera
generación, y formalizando una serie de acuerdos de co-
branding con distintas empresas o instituciones de la talla de
la Comunidad de Madrid, la liga ACB de baloncesto, ferias de
franquicias, Telepizza o el Real Madrid.
En conjunto ofrecen los siguientes servicios:
Chiqui Tin: escuelas infantiles.
Chiqui Park: estructuras modulares, piscinas de bolas y juegos
que estimulan el desarrollo psicomotriz e intelectual de los niños.
Chiqui Más: actividades de ludoteca con talleres donde se
realizan diversas actividades: modelaje, música, plástica,
cuentacuentos, títeres, maquillaje, globo�exia...
60
Chiqui Ñam: el restaurante donde los niños disfrutan merendando o celebrando el cumpleaños con mobiliario adaptado a su medida e incluye una cafetería para los padres
Chiqui Tienda: los regalos que más gustan a los niños, juguetes y últimas novedades
Chiqui Gol: juegos organizados y de equipo
Chiqui Park apoya a los parques con su portal infantil www.chiqui.com
Convencidos de la necesidad de continuar innovando, vislumbran un modelo donde desarrollar servicios adicionales de valor añadido para los clientes como: viajes familiares, granjas escuela, campamentos de verano.
En conjunto ofrecen los
siguientes servicios:
+Chiqui Tin: escuelas infantiles.
+Chiqui Park: estructuras modulares, piscinas de bolas y juegos que estimulan el desarrollo psicomotriz e intelectual de los niños.
+Chiqui Más: actividades de ludoteca con talleres donde se realizan diversas actividades: modelaje, música, plástica, cuentacuentos, títeres, maquillaje, globo!exia...
+Chiqui Ñam: el restaurante donde los niños disfrutan merendando o celebrando el cumpleaños con mobiliario adaptado a su medida, incluye una cafetería para los padres
+Chiqui Tienda: los regalos que más gustan a los niños, juguetes y últimas novedades
+Chiqui Gol: juegos organizados y de equipo
La idea de Onza 19 surgió en 2001, tras detectar un nicho
significativo en el mercado de las golosinas, un producto
de gran consumo pero, sobre todo, de compra por impulso,
que en 2005 movió 1.083 millones de euros en España.
Los responsables de la cadena buscaron una imagen “potente, capaz de captar la atención del consumidor” que se convirtiera
en “un referente en el mundo del dulce y del salado, con el mejor
y más amplio catálogo de productos”, explica Jordi Martorell, director de Marketing.
Con estas premisas abrió en 2002 su primer local, y en la
actualidad cuenta ya con 18 establecimientos. Además de su atractiva imagen, el concepto de Onza se asienta sobre dos pilares: seguridad y sencillez en la gestión. En cuanto al primero,
previamente a cualquier apertura, la central estudia el contexto
en donde se va a abrir el negocio. Aspectos como la densidad
demográ�ca, la renta de la zona o la situación �scal del local no
escapan al escrutinio de la cadena, que desaconseja la apertura
si no reúne condiciones óptimas. Por otro lado, “al franquiciado
le damos la llave de la tienda una vez está preparada para funcionar a pleno rendimiento”, asegura Martorell. Esto, junto a la formación que imparte, facilita la gestión del negocio para el
asociado y asegura que “tanto franquiciados como encargados
asimilan rápidamente nuestro know how”, añade.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
Aunque Onza ha optado por un desarrollo de su red tipo “mancha de aceite” desde su sede en la Comunidad Valenciana, la central ya trabaja en zonas más amplias de la geografía
española. Según comenta Jordi Martorell, “contamos con la
posibilidad real de extendernos hacia el sur de España, y también pretendemos ampliar nuestra zona de cobertura en Cataluña y Madrid”.
Su previsión a corto plazo es aumentar la facturación de las
tiendas ya en funcionamiento, y abrir dos nuevas franquicias,
de forma que a principios de 2007 se abra su local número 20, y
“alcanzar la cifra de 25 establecimientos a principios de 2008”,
vaticina.
La central busca inversores “que se sientan atraídos por nuestra
marca, que conozcan las ventajas de incorporarse a nuestra
red y cumplan con las obligaciones que supone integrarse en la
franquicia”, aclara el director de Marketing de la enseña. “Dado
que la inversión requerida es reducida, entendemos que Onza
está al alcance de todo el mundo”. Un bene�cio “goloso” y con
perspectivas de crecimiento, a tenor de las cifras que se barajan
2. Estudio de casos.Onza.
19.
www.onza.es
62
en el continente dentro de este sector: mientras el consumo de con�tería de los españoles supera los 5 kg. al año, la media
europea se sitúa en 8,3 kg, y en mercados como el británico
asciende hasta 15,7 kg/año.
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de espacios.
Con un diseño vanguardista han creado el marco ideal para
disfrutar del SABOR. Siempre teniendo en cuenta que lo principal
es tener productos de máxima CALIDAD y ofrecer el mejor
SERVICIO. La LIMPIEZA también es un aspecto que les diferencia
positivamente de la competencia. Pero sobre todo, es la
INNOVACIÓN que han dado a este mercado lo que ha hecho que
hayan querido imitarles. Son conscientes que innovar es la única
forma que tienen para que no les imiten.
En Onza seleccionan los productos de calidad superior para
disfrutar de un dulce o de algo salado, acercándolos a las
últimas novedades y la mayor variedad del mercado.
Onza ofrece productos con “0% en materia grasa”, “lights”, y “sin azúcar” pero también “sin glutén” porque los celíacos también
deben poder disfrutar del sabor de las mejores gominolas. Esta
es la mejor forma que han concebido para aplicar la idea de que
“a nadie le amargue un dulce.”
Onza Franchising SL, nació en 2002 con la intención de
remodelar el sector de las caramelerías. Hoy en día, podemos
decir que Onza es la franquicia líder especializada en caramelos,
gominolas, frutos secos, helados y refrescos, y se ha consolidado
como un negocio rentable de mínima inversión y riesgo
controlado.
El concepto de negocio de la enseña, se basa en la reunión
de un diseño vanguardista, con un modelo de negocio ágil y
de probado éxito donde la calidad, el servicio y la limpieza
con�guran una sólida diferencia competitiva.
El producto de Onza va destinado a una amplia gama de sectores
y edades, por lo que es muy fácil acertar con el lugar idóneo
para montar un Onza. No obstante, la experiencia adquirida por
la enseña, sumada al apoyo que supone formar parte del Grupo
Moltó ( entidad con más de 15 años de experiencia en el sector
servicios), hace que puedan ofrecer al futuro franquiciado,
el mejor equipo humano capaz de llevar a buen puerto la
constitución de una nueva franquicia.
63
En Onza se cuenta con tres tipos de establecimientos, que son el carro, la tienda y el córner.
El carro consiste en un establecimiento completo en 3 metros
cuadrados, especialmente idóneo para centros comerciales.
Es la forma más segura de rentabilizar la inversión. Es un éxito
seguro gracias a su capacidad para transportar el máximo
de referencias en el mínimo espacio y de ubicarse en el lugar
idóneo dependiendo del itinerario de compra del consumidor en
cada momento.
Las claves de su éxito son:
Adaptabilidad: En cualquier entorno, evento o circunstancia,
podemos encontrar un Carro Onza.
Ubicación: Puede ubicarse allí donde se encuentre el cliente
potencial en función de su comportamiento de compra, según
las diferentes horas del día.
Capacidad: La amplitud de su lineal permite ofrecer una gran
variedad de productos conservando toda su calidad.
Almacenaje: Dispone de un gran espacio para guardar
mercancía y poder reabastecer el Carro en cualquier lugar.
Equipamiento: El carro dispone de todo lo necesario para
funcionar al máximo rendimiento por sí mismo.
La tienda es la forma de ofrecer la mejor selección de dulces y
salados, en las mejores condiciones. En ONZA se da importancia
a mantener el producto siempre fresco, conservando todo su
aroma y todo su sabor. Pero también, la importancia de que
se consuma en el mejor ambiente posible. Con una estética
vanguardista y atractiva, el establecimiento ONZA nunca pasa
inadvertido, convirtiéndose en el lugar ideal para disfrutar de tus
dulces favoritos. Para montar un establecimiento tipo ONZA, sólo
se necesitan 40 metros cuadrados. En ese pequeño espacio es
fácil rentabilizar la inversión.
El córner es la fórmula de negocio por medio de la cual se
desarrolla un negocio dentro de otro establecimiento comercial.
64
Servicios que ofrecen.
Onza ofrece un modelo de negocio basado en la venta de caramelos, gominolas, frutos secos, helados y refrescos en un entorno moderno y dinámico. Desde el primer momento, los
franquiciados cuentan con el apoyo continuo y profesional de la
Central, la cual ha diseñado una gran variedad de servicios de
respaldo:
Know How y Gestión: desde la central se formará al
franquiciado en todos los aspectos relacionados con el “Saber
Hacer” de la enseña, la gestión y la puesta en marcha del negocio.
Onza cuenta con una imagen muy de$nida,
por lo que desde la Central se facilitará al franquiciado un
manual en el que se establezca tanto la decoración requerida
como los diferentes soportes a utilizar en el local.
-
paldo especial de cara a la apertura y etapa inicial, así como un
posterior apoyo continuado una vez $nalizada esta primera fase.
campañas locales de publicidad, así como de diferentes soportes
de promoción que faciliten el incremento de las ventas.
tanto el franquiciado como la Central podrán conocer la
realidad del negocio con respecto a las necesidades de stock,
promociones en punto de venta, etc...
I+D: Onza cuenta con un departamento dedicado a seleccionar
los productos más adecuados para cada punto de venta con el
objetivo de maximizar las compras
Desde la Central de Onza se establecen una serie de requisitos
mínimos para garantizar el éxito de una nueva franquicia.
de tránsito peatonal (bien una calle o un Centro Comercial) con
unas dimensiones mínimas de 30-40 m diáfanos. Así mismo, el
local deberá ser propiedad del franquiciado o estar arrendado a
su nombre.
hacer frente a la inversión inicial, en la que se incluye el canon
de entrada y el acondicionamiento del nuevo punto de venta, así
como el alquiler o compra del local.
de conocimientos o actitudes permitirán al futuro franquiciado
gestionar su establecimiento de manera óptima.
Las claves del éxito
del carro como
establecimiento son:
+Adaptabilidad: En
cualquier entorno, evento
o circunstancia, podemos
encontrar un Carro Onza.
+Ubicación: Puede
ubicarse allí donde se
encuentre el cliente
potencial en función
de su comportamiento
de compra, según las
diferentes horas del día.
+Capacidad: La amplitud
de su lineal permite
ofrecer una gran
variedad de productos
conservando toda su
calidad.
+Almacenaje: Dispone de
un gran espacio para
guardar mercancía y
poder reabastecer el
Carro en cualquier lugar.
+Equipamiento: El carro
dispone de todo lo
necesario para funcionar
al máximo rendimiento
por sí mismo.
Imaginarium 20 es una cadena de tiendas de juguetes educativos que tienen como principales valores una selección muy cuidadosa de juguetes propios, un diseño
de tienda espectacular, un personal de atención al cliente muy
entendido y una marca muy conocida y apreciada entre sus
clientes, que internamente se tratan como “invitados” y que
son llamados a pertenecer a un club. En muchos aspectos,
Imaginarium es una empresa modélica a nivel mundial.
Es la cadena de tiendas de juguetes más especializada del
mundo, con 340 puntos de venta en 28 países, que ofrece a
padres e hijos aprendizaje, diversión y la máxima garantía de
calidad y seguridad.
Imaginarium, s.a. fue constituida el 7 de octubre de 1992 por
un grupo de profesionales con dilatada experiencia en el
mundo del juguete y de la distribución. Félix Tena Comadrán,
actual Presidente de la sociedad, dirige este grupo desde sus
comienzos.
Desde el principio, en Imaginarium se plantearon dos objetivos
fundamentales, el primero, conseguir que los niños se diviertan
más y mejor y el segundo, y no menos importante, es fomentar
una más completa formación y desarrollo de los niños.
Por ello, su estrategia empresarial siempre se ha basado en una
serie de valores, los cuales les proporcionan una gran diferencia
frente a sus competidores y ofrecen un gran valor añadido a los
clientes o “invitados”. Estos valores son la calidad, la seguridad,
el valor formativo, el valor lúdico, el no sexismo, y la ausencia de
contenido bélico.
Además, los productos de Imaginarium cuentan con el sello de
garantía ItsMagical, que con�rma su aportación a la infancia de
valores tanto evolutivos como de carácter social, y forman una
colección exclusiva que se renueva dos veces al año.
Lista de valores para una sociedad mejor
que se re�ejan en sus productos.
Creciendo Feliz: Amor. Seguridad. Atención. Respeto para los
niños/as. Entorno sano. Ternura. Calidez. Emoción. Estabilidad.
Afectos. Autocon�anza. Seguridad. La infancia es el tiempo
de la felicidad, al menos debería ser así para todos. Los niños
necesitan nuestro amor, un crecimiento emocional sano sólo es
posible si tiene todo nuestro cariño, respeto y atención.
¡Apago la tele y enciendo mi imaginación!: Ofrecer alternativas
a la TV e incentivar las relaciones personales. Utilizar la
imaginación. Sabemos que los niños pasan demasiado tiempo
delante de la televisión, ejerciendo una poderosísima in"uencia
2. Estudio de casos.Imaginarium.
20.
www.imaginarium.es
66
sobre ellos. Pero la televisión no puede sustituir al juego, la
diversión en familia o la lectura de un buen libro, por lo que hay
que proponer y ofrecer alternativas a los niños, juguetes para
apagar la televisión.
Un mundo para todos: Convivencia. Tolerancia. Libertad.
Participación. Diversidad. Pluralidad. Respeto. Solidaridad.
Libertad. Re!exión Crítica. Es nuestra responsabilidad intentar
mejorar el mundo y una forma de hacerlo es regalar juguetes
adecuados a los niños. Los juguetes Imaginarium quieren
contribuir transmitiendo a los hombres del mañana importantes
valores muy necesarios para cambiar la sociedad, valores de
convivencia, tolerancia, libertad, comunicación…
Buenos hábitos: Amor. Seguridad. Atención. Respeto para los
niños/as. Entorno sano. Ternura. Calidez. Emoción. Estabilidad.
Afectos. Autocon$anza. Seguridad.
¡Juega conmigo!: Jugar juntos niños y grandes. Compartir buenos momentos. Integración. Creación de canales de
comunicación. Refuerzo de lazos afectivos. En Imaginarium
queremos que los papás disfruten jugando con sus hijos, que
pasen tiempo con ellos, porque esto es muy importante para
todos. A los papás o a los mayores, en general, les ayuda a
conocer más a los niños, a entenderlos, y a los niños les ayuda a crecer seguros, a aprender más, a sentirse bien.
¡Jugar es alegría!: Jugar ayuda a superar las situaciones
difíciles. Jugar une y hace iguales a todos los niños/as. Jugar
digni$ca y nos hace más humanos. Jugar es natural, todos los niños son iguales a la hora de jugar, no importa su situación, su
condición… Jugar hace felices a los niños porque es un gran
placer. Hagamos que los niños jueguen siempre y en todas
partes, no importa si están enfermos, si son discapacitados, si no
tienen medios… Jugar les ayudará igualmente a crecer, a vivir
mejor y a sonreír.
La tierra es mi casa: Respeto por el medio ambiente.
Compromiso con nuestro entorno. Educación. Vivimos en un
planeta único y tenemos la capacidad de destruirlo. Siendo conscientes de ello, debemos educar a nuestros hijos para que lo cuiden, para que con el tiempo, cuidar nuestro medio ambiente sea algo natural, un hábito inconsciente. Debemos crear
conciencia en el respeto y cuidado de nuestro entorno. Hay que
educar en el reciclaje, en la participación, en el conocimiento de
la naturaleza, en el activismo medio ambiental.
¿Jugamos a...?: Imitar. Reproducir roles. Aceptar las reglas.
Asimilar la realidad. Jugar a ser. Jugar a comiditas. Jugar a
médicos... El juego simbólico es fundamental para que lo niños
67
asimilen la realidad y los roles y comportamientos de los mayores, que desempeñarán a su vez, en su vida adulta. El juego
simbólico pone en marcha toda su imaginación, les enseña a
ponerse en el lugar de otro, les invita a inventar mil situaciones e
historias para representar…
Lista de valores evolutivos que se re�ejan
en sus productos productos.
Así es como la sociedad creó las bases para el desarrollo de un
nuevo concepto de tienda, especializada y dirigida por expertos,
y un nuevo concepto de distribución e"caz, apoyado en la
máxima tecnología aplicable al retailing.
Mentes maravillosas: Inteligencia. Pensamiento. Lenguaje
y comunicación. Asimilar. Interpretar. Memorizar. Resolver.
Comunicarse. Hablar. Cultura. Re#exión. Es increíble como
un niño, nada más nacer, pone en marcha sus funciones
intelectuales para identi"car, reconocer y aprender más cada
día sobre sí mismo y sobre su entorno. Descubre su cuerpo,
adquiere conciencia de su identidad y de la diferencia entre él y
el mundo que le rodea, ¡y además aprende a comunicarse! Todo
ello conlleva in"nitos procesos mentales relacionados con el
pensamiento, el lenguaje y el conocimiento.
Crear es crecer: Creatividad. Imaginación. Sensibilidad.
Estética. Música. Imagen. Criterio. Gusto personal. Expresión.
Plástica. Estilo. Todos somos creadores, el pensamiento creativo
y constructivo es algo natural. La creatividad además es un
medio de expresión de nuestra sensibilidad, nuestra afectividad
y nuestros deseos. La creatividad es libre y espontánea en los
niños, es nuestro deber potenciarla, enriquecerla y poner a su
alcance todos los medios para que crezca en ellos plenamente.
1,2,3... ¡en marcha!: Conocimiento del cuerpo. Control,
coordinación y autonomía. Libertad de movimiento. Equilibrio.
Lateralidad. Orientación espacial Gatear Andar. Nadar. Saltar.
Bailar. Rodar. Reptar.Desde que el bebé adquiere conciencia
de su propio cuerpo hasta que lo domina totalmente hay un
intenso camino lleno de sorpresas, esfuerzos y ¡grandes logros!
El niño busca alcanzar siempre una mayor autonomía, control
e iniciativa para dominar el movimiento. Hacerse mayor es
moverse libremente, ser independiente.
Mil estímulos: Incentivar la curiosidad. Favorecer la
percepción. Provocar la sorpresa. Mirar. Escuchar. Tocar.
Despertar. Explorar. Descubrir. Motivar. Estimular. Buscar. Para el
niño, la primera fuente de conocimiento de su entorno son los
estímulos que recibe a través de la percepción, a través de los
cinco sentidos. Desde el principio, la percepción sensorial es la
68
que activa todos los mecanismos de su mente, su capacidad de sorprenderse y su curiosidad.
Manitas curiosas: Habilidad y destreza. Uso de herramientas. Dominio de los materiales (barro, arena, pasta...). El bebé
empieza por mover sus manitas, son su primer juguete, después
aprende a coger objetos con ellas y eso es una nueva puerta
abierta al descubrimiento, hasta que un buen día… jugando,
jugando… ¡Pueden hacer con ellas todo lo que quieran! Las
manos son grandes exploradoras, constructoras, artistas…
Imaginarium Concept Store
Imaginarium presentó en Barcelona el concepto más
sorprendente del ámbito internacional para la formación,
equipamiento y diversión de los niños y las familias.
Imaginarium Paseo de Gracia es un espacio innovador y amplio
que cuenta con una super'cie útil de 921,25 m2 distribuidos en
tres plantas: 311,57 m2 corresponden a la planta calle, 277,06 m2
a la planta 1 y 332,62 m2 a la planta -1.
Sus formas redondeadas, así como los colores del arco iris son
algunas de las notas destacadas de este espacio completamente
novedoso dedicado al ocio familiar. Su diseñador, el japonés
Keiichiro Sako, ha creado un diseño orgánico y armónico para
ofrecer a las familias un lugar relajante, agradable y espacioso.
El arco iris ha sido una de las fuentes de inspiración de este
japonés. “Los maravillosos colores del arco iris siempre han
in+uido en mis diseños infantiles, y en Imaginarium Paseo de Gracia ha sido uno de los referentes principales”.
Las formas redondeadas tienen su máxima expresión en la
clásica doble puerta de Imaginarium. Uno de sus emblemas
cambia de diseño y se redondea y adapta al diseño de todo el
espacio.
Las baldas en las que están expuestos los productos son otra
de las novedades que presenta esta nueva tienda. Sus formas
redondeadas, así como una fusión de los colores con espejos
dan una visión completamente novedosa de los productos. Una
iluminación mediante leds y lámparas frías de ahorro energético
dotan a Imaginarium Paseo de Gracia de un nivel de iluminación
adecuado a las actividades que se desarrollarán en cada zona.
La capacidad máxima del local asciende a 248 personas y su
estructura es reticular a base de pilares de hormigón armado de
50 x 50, muros de hormigón con un espesor mínimo de 20 cm.
y máximo de 80 cm. y forjados de hormigón armado de 30 cm
de espesor. Además, el pavimento es impermeable, continuo y
antideslizante.
69
Organización del espacio.
Planta 1. Es el lugar preferido de los más sensibles, los
intelectuales, los que disfrutan y “saborean” la buena cocina, los
que respetan el medio ambiente, y también para los que reciclan, para los que les gusta viajar y los que comparten los buenos momentos con su familia.
Planta 0. La colección completa Imaginarium adquiere una nueva dimensión en este fascinante espacio pensado para el ocio y disfrute de toda la familia. Las secciones favoritas del público
tienen en Imaginarium Paseo de Gracia el mejor escaparate del
mundo. Porque los juegos y los juguetes están en el corazón de
todos.
Planta -1. Se encuentran las sorpresas más inesperadas de
este mundo mágico: un gran espacio de decoración infantil con
mobiliario y complementos para crear un reino a su medida,
la más divertida peluquería exclusiva para niños, la fantástica
librería internacional con libros en idiomas de todo el mundo. Y a
cualquier hora, actúa el stage de animación.
Servicios.
Animaciones, sorpresas en cualquier momento. En este
nuevo concepto de tienda, las animaciones tienen un papel
protagonista. Un extenso calendario de actividades, dos
escenarios especiales, divertidos personajes que dan la
bienvenida a los invitados y muchas más sorpresas, completan
una amplia oferta de productos y servicios, y hace que
toda la familia se sumerja en un universo lleno de magia
y entretenimiento. En Imaginarium Paseo de Gracia hay
cuentacuentos, teatro, títeres, talleres de manualidades, de
disfraces, de cocina, juegos de habilidad, de mesa, por turnos,
gymkhanas, actuaciones, música para bailar, y la presencia del
tierno Kico Nico y otros personajes como Morgan el Pirata y El
Cascanueces.
Cumpleaños, celebra tu cumpleaños con nosotros. Los
cumpleaños de los niños se hacen especiales en el mágico
espacio del restaurante Saborea, con oferta de juegos y
sorpresas con animación y regalos.
Restaurante, Saborea Imaginarium, cocina creativa para toda la
familia. Es el primer restaurante de “cocina de autor para niños”,
con una carta natural, original y llena de imaginación, elaborada
a base de alimentos frescos y orgánicos. Un lugar en el que
poder disfrutar en familia enseñando a los pequeños a cuidarse
y a comer sano. Saborea Imaginarium es un espacio fantástico
para visitar todos los días, divertido y encantador, con terraza
PLANTA +1
+Agencia de Viajes
Familiares: Viajes
Imaginarium, creados
para viajar en familia.
+Saborea: El primer
restaurante de “cocina de
autor para niños”.
+O'cios: Las cocinas,
mercados, y
complementos más
bonitos.
+Naturaleza: La única línea
de juguetes del mundo
creada para aprender a
cuidar nuestro planeta.
+Mundos: Con las
colecciones de
reproducciones en
miniatura, se pueden
recrear cinco mundos
diferentes.
70
de plantas aromáticas abierta todo el año, y con actividades de
entretenimiento y animación. Una experiencia en restauración
infantil absolutamente diferente y sorprendente.
Para el desarrollo de este proyecto han unido su conocimiento
del mundo infantil con expertos en cocina creativa como Hisop.
Junto a los mejores cocineros han creado recetas originales,
elaboradas artesanalmente cada día: menús completos y
equilibrados, con atractivos platos recién cocinados como
ensaladas, pastas, bocadillos, zumos y batidos de frutas
naturales hechos al momento con la mejor fruta fresca, dulces
artesanos. Todo con la máxima calidad para disfrutar en el
momento y también para llevar.
Peluquería, estilistas profesionales en exclusiva para los
niños. Con las mejores tendencias de peluquería aplicadas
al mundo infantil de la mano del equipo de profesionales
especializados de un magní!co partner: Raffel Pagés. En la
Peluquería de Imaginarium el cabello de los más pequeños está
en las mejores manos para que cada visita se convierta en una
aventura divertida e inolvidable: cuidar o cambiar su “look”,
peinados especiales, maquillajes de disfraz y fantasía, manicura,
tratamientos para el cabello... Aprender a cuidarse, jugar y
sentirse muy bien cuidados, puede ser una aventura fantástica.
Además, y para que a los niños no se les haga larga la espera,
el equipo de animadores de Imaginarium ha preparado una
serie de actividades especiales que harán aún más divertida la
jornada en la peluquería.
Viajes Imaginarium… para poder llegar a vuestros sueños. La
agencia de Viajes Imaginarium cuenta con su propio espacio en
Imaginarium Paseo de Gracia. Allí, los invitados pueden acceder
a una información mucho más completa sobre los mejores viajes
para hacer en familia. Viajes Imaginarium hace realidad los
sueños, con viajes que se diseñan a la medida de las familias
convertirse en una experiencia mágica de aprendizaje, diversión
y vivencias inolvidables. Cada destino permite a las familias
recrear una singular aventura. Un cuidadísimo programa y el
acompañamiento constante del equipo de guías culturales y
animadores Imaginarium proporcionan a las familias todo lo que
necesitan para disfrutar juntos al máximo.
Imaginarium inauguró el 27 de Noviembre de 2008, el segundo
concept store en el madrileño Centro Comercial Moraleja
Green, en un espacio que supera los 620 metros cuadrados de
super!cie.
PLANTA 0
+Preescolar: Juguetes y
productos especí!cos
para el cuidado y
desarrollo de los bebés,
recomendados por
expertos.
+Puericultura: Si hay un
bebé en la familia, ahora
podréis encontrar todo
el equipamiento que
necesitáis.
+Sobre ruedas: Gran
selección de vehículos
para montarse.
+Juegos: Los mejores
juegos del mundo
con una fantástica
presentación para un
regalo perfecto.
+Muñecos: Para vivir
juntos mil aventuras.
PLANTA -1
+Librería Internacional:
Los mejores libros
infantiles en idiomas de
todo el mundo.
+Decoración y muebles:
La mejor selección
en mobiliario y
complementos para crear
un mundo a la medida de
los niños.
+Telecom: Nuevas
soluciones de
comunicación para las
familias de hoy en día.
+Contenidos: La cultura al
alcance de todos.
+Peluquería: Las mejores
tendencias de peluquería
aplicadas al mundo
infantil.
71
3. RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DE MARCA Y SU IMPLANTACIÓN EN PUNTOS DE VENTA PARA PYMES.
3.1. La gestión del
branding en la pymes.
3.2. Enfoque hacia el mercado local.
3.3. Enfoque hacia el valor de la marca.
3.4. Enfoque hacia el valor emocional e intangible.
3.5. Enfoque operativo hacia la cadena de valor.
72
Una crítica generalizada a las teorías de la gestión
de marca y merchandising es que provienen de la
experiencia con grandes empresas. Efectivamente, no
se han desarrollado demasiadas investigaciones sobre este
fenómeno en la pequeñas y medianas empresas. A continuación
se presentan las aportaciones y recomendaciones de diferentes
autores respecto a la gestión del branding en pymes.
Aaker 21 plantea diez claves para la creación de una marca fuerte,
las cuales son aceptadas dentro del campo de los negocios, a
pesar de que ninguna de ellas se aplica especí�camente a las,
sino para grandes empresas:
Identidad. Si su empresa tiene varias marcas, procure que
cada una de ellas tenga su propia identidad. Reconozca y tenga
en cuenta todos sus per�les: “marca-producto”, “marca-persona”,
“marca-símbolo”. Flexibilice la identidad de acuerdo con los
diferentes productos y segmentos del mercado. Recuerde que
la imagen está determinada por la percepción de los clientes,
mientras que la identidad es la manera en que usted quiere que
la perciban.
Propuesta de valor. Debe jugar un papel impulsor. Considere
los bene�cios emocionales y los funcionales. Las marcas soporte
brindan credibilidad. Entienda la relación marca-cliente.
Posición. Cada marca debe tener una posición que ofrezca
objetivos claros a quienes implementan el programa de
comunicación. La posición es parte de la identidad y de
la propuesta de valor, por lo cual debe ser activamente
comunicada.
Ejecución. El programa de comunicación no sólo debe
responder a la identidad y a la posición. Tiene que lograr,
además, brillo y durabilidad. Más allá de los medios de masas,
considere todas las opciones disponibles.
Consistencia en el tiempo. Insista con los símbolos, las
imágenes y las metáforas que funcionen. Cuando sea necesario,
comprenda, pero a la vez resista los prejuicios ante el cambio de
identidad, de posición y de ejecución.
Sistema. Asegúrese de que las marcas del portafolio sean
consistentes y tengan sinergia. Conozca el papel que juega cada
una. Trabaje con submarcas cuando quiera clari�car y modi�car
el mensaje. Tenga presente cuáles son las marcas estratégicas.
Respaldo e impulso. En el juego de marcas, el posicionamiento
es fundamental. Desarrolle programas de co-branding sólo
cuando la propia identidad se vea reforzada. Identi�que marcas
que funcionen para distintas clases de productos, y desarrolle
una identidad para cada una.
3. Recomendaciones.3.1. La gestión del
branding en la pymes.
Claves de Aaker (1995).
+Identidad.
+Propuesta de valor.
+Posición.
+Ejecución.
+Consistencia en el
tiempo.
+Sistema.
+Respaldo e impulso.
+Seguimiento del valor.
+Responsabilidad.
+Inversión.
21.
Aaker, David A. Building Strong
Brands. The Free Press.
Nueva York, 1996.
73
Seguimiento del valor. Siga la evolución del valor de la marca,
incluyendo el nivel de reconocimiento, la calidad percibida, la
lealtad y, especialmente, las asociaciones. De"na objetivos de
comunicación claros y especí"cos. Tome nota de las áreas en
las que observe que la identidad y posición de la marca no se
re%ejen en la imagen.
Responsabilidad. Designe un responsable de marca que
trabaje en la creación de su identidad y posición, y que
además coordine la participación de las distintas unidades
organizacionales, medios y mercados en la ejecución de la
estrategia. Esté atento a cualquier uso de la marca en una
actividad que no sea la clave fundamental.
Inversión. Continúe invirtiendo en las marcas, aún cuando no
se cumplan los objetivos "nancieros.
Keller (1998) es el único autor que le ha prestado atención al
hecho de trasladar el problema a las pymes. En su libro 22, ofrece
las siguientes reglas para la creación de una marca fuerte en
dicha tipología de empresas:
Concentrarse en crear una (o dos) marcas fuertes.
Plantear un programa de marketing desarrollado de manera
creativa sobre una o dos asociaciones de marca, y que sirva
como fuente para el “valor de marca”.
Usar un conjunto bien integrado de elementos de marca que
soporten completamente tanto la conciencia de marca como la
imagen de marca.
Diseñar una campaña “empuje” de gestión de marca y una
campaña creativa que “tire” para atraer la atención.
Ampliar la marca con tantas asociaciones secundarias como
sea posible.
El estudio realizado por Krake (2005)23 de gestión de marcas
basado en un conjunto de pymes determinado, con"rma tres de
las cinco reglas propuestas por Keller. En su lugar, tres nuevas
reglas podrían sumarse al modelo, que quedaría así:
Concentrarse en crear una (o dos) marcas fuertes.
Plantear un programa de marketing desarrollado de manera
creativa sobre una o dos asociaciones de marca, para que sirva
como fuente para el “valor de marca”.
Usar un conjunto bien integrado de elementos de marca que
soporten completamente tanto la conciencia de marca como la
imagen de marca.
Reglas de Keller (1998).
+Concentrarse en crear
una o dos marcas fuertes.
+Plantear un programa de
marketing desarrollado
de manera creativa.
+Usar un conjunto bien
integrado de elementos
de marca.
+Diseñar una campaña
“empuje” y otra creativa
que “tire” para atraer la
atención.
+Ampliar la marca con
tantas asociaciones
secundarias como sea
posible.
22.
Keller, K. l.
Strategic brand management:
building, measuring, and managing
brand equity. Prentice Hall, 1998.
23.
Krake, F.
Successful brand management in
SMEs: a new theory and practical
hints, Journal of Product & Brand
Management, Volumen 14, Número
4. Emerald Group Publishing Limited,
2005.
74
Ser lógico en su política y consecuente en sus
comunicaciones.
Asegurarse que existe un nexo claro entre el carácter del
emprendedor y el de la marca.
Cultivar la pasión por la marca dentro de la compañía.
A continuación se citan una serie de recomendaciones concretas
para una “exitosa” gestión de marca en pymes, según Krake.
Coloque la creación y la gestión de su marca en los primeros
puestos de su lista de prioridades. Emplee tiempo en ello. Una
marca fuerte es una excelente manera de distinguirse de sus
competidores y, si está adecuadamente aplicada, enfatiza la
calidad del producto.
Haga responsable de las tareas diarias de gestión de marca
dentro de su organización a la persona adecuada. No se deje a sí
mismo la gestión de su marca sino que comunique lo importante
que es por toda la compañía. ¡Haga que su negocio posea
conciencia de marca!
No subestime el (potencial) papel que usted, como
emprendedor puede llegar a alcanzar en el reconocimiento de
marca. Después de todo, usted es su marca. ¡Comuníquelo! No
cuesta nada y el impacto puede bien ser más grande de lo que
cree.
Examine la posibilidad de asociar su marca a otra (fuerte)
marca. Examine las posibilidades de cooperación y lleve a cabo
co-branding.
¿Es su marca más importante y más conocida que el propio
nombre de su compañía? Entonces considere cambiar el nombre
de su compañía por el de su marca. Esto previene la pérdida
de atención (y presupuesto) y aumenta la conciencia de marca
dentro de su organización.
Céntrese en una marca para prevenir que la conciencia del
consumidor (y su presupuesto) sean desperdiciados en cubrir
las necesidades de varias marcas.
Resalte una o dos características de producto que sean
especí*cas y diferenciadoras y asócielas con su marca. Centre
su marketing, en la medida de lo posible, en estas características.
Realice el logo, el envase, las etiquetas, etc. su*cientemente
individuales para ayudar a la creación de la marca.
Trabaje consecuentemente y sea lógico en todos sus anuncios
sobre la marca. Recuerde que cuando empiece a aburrirse con
respecto a esto, es cuando el mensaje empezará a ser conocido.
Reglas de Krake (2005).
+Concentrarse en crear
una o dos marcas fuertes.
+Plantear un programa de
marketing desarrollado
de manera creativa s
+Usar un conjunto bien
integrado de elementos
de marca.
+Ser lógico en su política
y consecuente en sus
comunicaciones.
+Asegurarse que
existe un nexo claro
entre el carácter del
emprendedor y el de la
marca.
+Cultivar la pasión por
la marca dentro de la
compañía.
75
24.Boyle, E.A study of entrepreneurial brand building in the manufacturing sector in the UK, Journal of Product & Brand
Management, Volumen 12, Número
2, Emerald Group Publishing Limited,
2003.
Transmita pasión por la marca por toda su compañía. La
chispa viene de usted, transmítala a sus empleados y, fuera de su
$rma, a sus (potenciales) clientes.
Compruebe que su producto re%eje su nombre de marca. Se
sorprendería con qué frecuencia esto no ocurre.
Su presupuesto de marketing no es elástico, algo que los
vendedores y la industria de publicidad raras veces consideran.
Así que sea creativo. Y si no puede serlo, contrate a alguien que
lo sea.
Considerar la esponsorización y las relaciones personales
antes que mostrar su marca en la televisión. No necesariamente
hay que hacer una gran inversión si es creativo e inventivo y
considera otras posibilidades aparte de un (caro) anuncio.
La gestión de marca no es ni publicidad ni marketing.
Boyle24 aborda un caso de estudio con éxito en la historia del
branding para pymes como fue la aspiradora Dyson. Incluyen las
siguientes conclusiones:
En el caso del branding con éxito, el producto estaba asociado
con su innovador, la historia de la vida del innovador fue
publicitada presentándolo como un héroe.
Las asociaciones de marca operan más e$cientemente en un
nivel subconsciente que en un nivel consciente.
La gestión de marca tendrá probablemente más éxito si
la creación de asociaciones está basada en la identi$cación
personal en vez de conceptos abstractos.
Recomendaciones
generales.
+De prioridad a la
creación de la marca.
+Seleccione a un
responsable de la gestión
de la marca.
+Usted es su marca.
+Examine la posibilidad
del co-branding.
+Céntrese en una marca.
+ Resalte las
caracteristicas del
producto en su marca.
+Trabaje
consecuentemente y sea
lógico
+Transmita pasión por la
marca
+Compruebe que su
producto re%eje su
nombre de marca.
+ Su presupuesto de
marketing no es elástico.
76
Recomendaciones comunes de La gestión del branding en la pymes.
+Concentrarse en crear una (o dos) marcas fuertes. (Keller, 1998; Krake, 2005).
+Plantear un programa de marketing desarrollado de manera creativa sobre una o dos asociaciones de marca, para que sirva como fuente para el “valor de marca”. (Keller, 1998; Krake, 2005).
+Usar un conjunto bien integrado de elementos de marca que soporten completamente tanto la conciencia de marca como la imagen de marca. (Keller, 1998; Krake, 2005).
+Diseñar una campaña “empuje” de gestión de marca y una campaña creativa que “tire” para atraer la atención. (Keller, 1998).
+Ampliar la marca con tantas asociaciones secundarias como sea posible. (Keller, 1998).
+En el caso del branding con éxito, el producto estaba asociado con su innovador, la historia de la vida
del innovador fue publicitada presentándolo como un héroe. (Boyle, 2003).
+Las asociaciones de marca operan más e%cientemente en un nivel subconsciente que en un nivel
consciente. (Boyle, 2003).
+La gestión de marca tendrá probablemente más éxito si la creación de asociaciones está basada en la
identi%cación personal en vez de conceptos abstractos. (Boyle, 2003).
+Las pymes poseen una escasa interpretación de qué es el branding. (Mowle y Merrilees, 2005).
+Asegurarse que existe un nexo claro entre el carácter del emprendedor y el de la marca. (Krake, 2005).
+Cultivar la pasión por la marca dentro de la compañía. (Krake, 2005).
+Ser lógico en su política y consecuente en sus comunicaciones. (Krake, 2005).
+La visión que tienen las pymes del branding están limitadas a la publicidad, nombre de marca y/o
logotipo. (Mowle y Merrilees, 2005).
+La venta personal o las comunicaciones cara a cara son una parte crítica de las comunicaciones del
marketing. (Mowle y Merrilees, 2005).
+Debido a sus limitados recursos promocionales, tienen que mostrar directamente a sus clientes qué
pueden hacer por ellos. (Mowle y Merrilees, 2005).
77
3. Recomendaciones.3.2.Enfoque hacia el mercado local.
Summa 25 es una consultora especializada en la creación
y gestión de marcas desde una visión y capacidad de
respuesta global. Fundada en 1989, Summa fue pionera
en la introducción del branding en España. Su experiencia
es de más de 16 años creando y gestionando marcas, siendo
líderes a nivel corporativo, de producto y en retail. Su misión
es potenciar el valor de las marcas de sus clientes.
Para ello cuenta con un staff de 30 profesionales especializados
en consultoría de marca, creación de nombres, diseño
multidisciplinar, branding interno y gestión de proyectos. Equipo
multidisciplinar que cuenta con consultores, diseñadores,
project managers y personal de administración y un nutrido
equipo de colaboradores (sociólogos, semiólogos, arquitectos,
programadores, técnicos de investigación, etc.) que trabajan
bajo el liderazgo conceptual y de gestión de Summa cuando el
proyecto lo requiere.
Posee colaboraciones con más de 50 profesionales de 17
disciplinas relacionadas con el mundo del branding en sus
o&cinas en Barcelona y Madrid.
Su experiencia les ha permitido desarrollar metodologías propias
en todas las fases de creación y gestión de una marca.
Han sido premiados en diferentes certámenes nacionales
e internacionales, entre los que destacan: Premi Ciutat de
Barcelona 2005 por la nueva Identidad Corporativa de Barcelona
TV,
Premio Design Week en el 2003 al mejor proyecto de Identidad
Corporativa y al mejor Brochure Corporativo, entre más de
1.400 proyectos de toda Europa, 15 Premios Laus desde 1990
hasta 2005, Premio FAD de interiorismo 1996, Premio AEMD de
marketing directo 1995, Premio de la Asociación Española de
Comerciales a la mejor imagen de negocio dentro de un centro
comercial 1994, Merit Award en la 5ª Muestra Internacional del
Art Directors Club de New York 1991, Premio Internacional
PANTONE Colour Awards 1990.
El refuerzo de la presencia de Summa en el mercado
internacional es ya una realidad gracias a sendas alianzas
estratégicas con la consultora griega McVictor y la &rma
colombiana Corporate. El Consejero Delegado de Summa,
Conrad Llorens, considera que el acuerdo con McVictor “resulta
determinante para el posicionamiento de la consultora española
en la Europa del Este y los Balcanes”.
La colombiana Corporate es una consultora de branding cuya
área de actividad incluye tanto la consultoría de marca como
el desarrollo visual y la implementación. Cuenta con sedes en 25.
www.summa.es
78
Colombia (Bogotá y Medellín) y Argentina (Buenos Aires), y su
ámbito de actuación se extiende a otros países como Perú y
Ecuador.
Estas alianzas permiten combinar la experiencia de Summa
en proyectos complejos de marca para grandes empresas y
su prestigio internacional, con el conocimiento y cercanía del
mercado local de nuestros socios.
Entre sus iniciativas corporativas, se encuentra la creación del
centro de la marca.
Summa es socio fundador del Centro de la Marca en España, con
sede en ESADE y correspondencia con los Centros de Columbia,
Munich y Yonsei. El Centro de la Marca es una iniciativa que
contempla la realidad múltiple y estratégica del branding, y que
tiene como misión la investigación, re"exión, el intercambio y la
creación de conocimiento en torno a las marcas y gestión. Es
una plataforma abierta y punto de encuentro para profesionales,
empresa y el mundo académico con la #losofía de compartir e
intercambiar ideas y experiencias.
La Fundación de Estudios Financieros (FEF) y Summa pusieron
en marcha el primer estudio demoscópico sobre la marca y su
aportación de valor en las empresas del IBEX 35.
El estudio con#rmaba la importancia que la marca y su correcta
gestión han adquirido entre estas empresas: un 65% de las
empresas del IBEX 35 mani#estan que la marca es unos de los
principales activos intangibles para la creación de valor. El 76%
de las encuestadas creen que la importancia de la gestión de la
marca va ir en aumento.
IBEX 35 ha estado desde sus inicios comprometida con la
pedagogía del branding y el diseño corporativo. Sus directivos
son profesores invitados o residentes en las escuelas EINA y
ELISAVA (Diseño) y ESADE (Business School).
Los principios que inspiran a la empresa según Summa son:
Rigor: El rigor es esencial para profundizar en el análisis y para
razonar con fundamento.
Experiencia: La experiencia, porque aporta amplitud a la visión
y riqueza a los planteamientos.
Esfuerzo: El esfuerzo, porque la autoexigencia y la voluntad de
superación son críticas en nuestro trabajo.
Flexibilidad: La "exibilidad, porque cada proyecto es nuevo y
cada proyecto requiere una solución a medida.
Compromiso: El compromiso con las personas, con la palabra
dada, con los retos.
Principios de Suma.
+Rigor.
+Experiencia.
+Esfuerzo.
+Flexibilidad.
+Compromiso.
+Innovación.
+Exigencia.
+Empatía.
+Criterio.
+Talento.
79
Innovación: La innovación es una actitud, y sólo con voluntad de
innovar se puede ir más allá.
Exigencia: La búsqueda de la excelencia y asumir nuevos retos.
Es un estímulo y una renovación que hace crecer
Empatía: La empatía que parte del respeto mutuo y de la
colaboración entre las personas
Criterio: El criterio, porque es clave para enfocar los problemas
correctamente y para acertar al juzgar las soluciones.
Talento: El talento, porque más allá del método y de la
experiencia, el talento es lo que marca la diferencia.
Summa nos marca unas claves claras para la construcción
de marcas. Para esta consultora, cualquier empresa, con
independencia de su tamaño, sector, o presupuesto publicitario,
puede construir una marca poderosa, a partir de nuestras 4
claves para la construcción de marcas.
Idea.
Para ser poderosa, una marca debe representar una idea clara y
concreta en la mente de sus clientes. La idea nace de una mirada
creativa a la estrategia corporativa y competitiva de la empresa
y su misión es apoderarse de unas asociaciones que le permitan
obtener la preferencia (y eventualmente la !delidad) de sus
clientes y demás grupos de interés.
La idea que inspira a una marca es su ADN, y le acompañará durante toda su existencia. Pero para ser ganadora, la idea que representa una marca debe ser: legítima, distintiva, verdadera,
relevante, creíble y sostenible.
Para abordar esta clave Summa aplica sus metodologías en
auditoría de marca, estrategia y concepto de Identidad de marca
y arquitectura de marca.
Expresión.
Una vez hay una idea ganadora, es necesario expresarla a
través de todos los puntos de contacto de la empresa con sus
audiencias. Todos los soportes de que dispone la empresa
deben ser puestos al servicio de la expresión de la idea.
Fundamentalmente, son de cuatro tipos: gra!cos, físicos,
audiovisuales e interactivos.
El nombre y la identidad visual de una marca constituyen la
forma más esencial y permanente de comunicación de una
empresa. Si son acertados y atractivos, pueden ahorrar enormes
esfuerzos en comunicación posterior, y viceversa.
Claves para la creación
de marca segun Suma.
+La marca debe
representar una idea
clara y concreta en la
mente de sus clientes.
+Expresión de la idea a
través de los diferentes
soportes disponbles.
+Cultura e interiorización
de la marca.
+De!nir un plan de gestión
integral de la marca.
La idea debe de ser.
+Legítima
+Distintiva
+Verdadera
+Relevante
+Creible
+Sostenible
80
Sin embargo, es la expresión de la idea a través de la totalidad de la empresa lo que acabará provocando una percepción y una experiencia positivas en las audiencias. Para ello es necesario construir un sistema de expresión global y coherente, utilizando un amplio repertorio de recursos visuales y estilísticos coordinados adecuada y e�cientemente.
Los servicios que Summa desarrolla para esta clave son el naming e identidad verbal, la identidad visual corporativa, el diseño integral de la expresión de marca en productos, espacios y comunicaciones.
Cultura.
Una vez hay idea y expresión, es necesario lograr la interiorización de la esencia de marca en todos los niveles de la empresa. No es posible construir una marca poderosa si la organización no actúa de forma cotidiana y sistemática en consonancia con la proposición de valor que encierra la marca. Por eso, uno de los retos principales que afrontan las empresas hoy en día es ser capaces de asentar su cultura corporativa en la marca.
Dicho de otro modo, hay que asegurarse de que la propuesta de valor que la empresa ofrece al mercado a través de su marca es la fuente de inspiración interna para el comportamiento de la organización.
De ello se ocupa el branding interno, que puede valerse de diferentes herramientas (publicaciones especiales, seminarios, intranet, eventos…).
Un programa de branding interno consta al menos de cuatro etapas:
PLANIFICACIÓN, DIFUSIÓN, EVALUACIÓN Y APROPIACIÓN.
Para ello Summa desarrolla estrategias y planes de branding interno, publicaciones internas, talleres y eventos especiales; e incluso ha desarrollado herramientas de branding en la Intranet como el Agorabrand.
Gestión.
Una vez hay idea, expresión y cultura, la clave está gestionar estratégicamente la marca día a día, entendiendo que cada acción, mensaje, o decisión que se toman, por pequeñas que sean, inciden en la marca, y son oportunidades para dar credibilidad su proposición de valor (o quitársela) y aumentar su valor contable (o reducirlo).
El plan de gestión
integral de la marca.
+Crear un equipo interno con responsabilidad, recursos y visión transversal.
+Trasladar la proposición de valor de marca, declinándola adecuadamente para cada audiencia.
+Garantizar que la marca es el punto de referencia y la inspiración de toda la empresa.
+Gestionar y evaluar la experiencia que la marca proporciona través de todos sus puntos de contacto.
+Corregir cualquier planteamiento que no esté en consonancia con la esencia de marca.
+programa y la incidencia del mismo en el valor de la marca.
81
Para ello es necesario articular un Plan de gestión integral de
marca, que debe ocuparse de:
transversal.
adecuadamente para cada audiencia.
inspiración de toda la empresa.
través de todos sus puntos de contacto.
con la esencia de marca.
valor de la marca.
Para la obtención de este objetivo clave Summa desarrolla
herramientas de gestión de la experiencia de marca,
herramientas de gestión de la implantación de programas de
identidad corporativa: Identia y un plan de gestión de marca.
82
Recomendaciones comunes para el enfoque hacia el mercado local según Summa.
+Idea:
Para ser poderosa, una marca debe representar una idea clara y concreta en la mente de sus clientes. La idea nace de una mirada creativa a la estrategia corporativa y competitiva de la empresa y su misión es
apoderarse de unas asociaciones que le permitan obtener la preferencia (y eventualmente la "delidad) de
sus clientes y demás grupos de interés.
La idea que inspira a una marca es su ADN, y le acompañará durante toda su existencia. Pero para ser ganadora, la idea que representa una marca debe ser: legítima, distintiva, verdadera, relevante, creíble y sostenible.
+Expresión:
Una vez hay una idea ganadora, es necesario expresarla a través de todos los puntos de contacto de la empresa con sus audiencias. Todos los soportes de que dispone la empresa deben ser puestos al servicio de la expresión de la idea. Fundamentalmente, son de cuatro tipos: gra"cos, físicos, audiovisuales,
interactivos
El nombre y la identidad visual de una marca constituyen la forma más esencial y permanente de
comunicación de una empresa. Si son acertados y atractivos, pueden ahorrar enormes esfuerzos en
comunicación posterior, y viceversa.
Sin embargo, es la expresión de la idea a través de la totalidad de la empresa lo que acabará provocando
una percepción y una experiencia positivas en las audiencias. Para ello es necesario construir un sistema
de expresión global y coherente, utilizando un amplio repertorio de recursos visuales y estilísticos coordinados adecuada y e"cientemente.
+Cultura:
Una vez hay idea y expresión, es necesario lograr la interiorización de la esencia de marca en todos
los niveles de la empresa. No es posible construir una marca poderosa si la organización no actúa de
forma cotidiana y sistemática en consonancia con la proposición de valor que encierra la marca. Por eso,
uno de los retos principales que afrontan las empresas hoy en día es ser capaces de asentar su cultura corporativa en la marca.
Dicho de otro modo, hay que asegurarse de que la propuesta de valor que la empresa ofrece al mercado a través de su marca es la fuente de inspiración interna para el comportamiento de la organización.
De ello se ocupa el branding interno, que puede valerse de diferentes herramientas (publicaciones
especiales, seminarios, intranet, eventos…).
Un programa de branding interno consta al menos de cuatro etapas: plani"cación, difusión, evaluación y apropiación.
+Gestión:
Una vez hay idea, expresión y cultura, la clave está gestionar estratégicamente la marca día a día,
entendiendo que cada acción, mensaje, o decisión que se toman, por pequeñas que sean, inciden en la
marca, y son oportunidades para dar credibilidad su proposición de valor (o quitársela) y aumentar su
valor contable (o reducirlo).
Para ello es necesario articular un Plan de gestión integral de marca, que debe ocuparse de: crear un
equipo interno con responsabilidad, recursos y visión transversal Trasladar la proposición de valor
de marca, declinándola adecuadamente para cada audiencia Garantizar que la marca es el punto
de referencia y la inspiración de toda la empresa.
Corregir cualquier planteamiento que no esté en
consonancia con la esencia de marca
valor de la marca.
83
3. Recomendaciones.3.3. Enfoque hacia el valor de marca.
Interbrand 26 es una de las consultoras más prestigiosas
en el análisis del valor de las marcas en todo el mundo.
Es recomendable visitar su página web por la cantidad de
informes disponibles en diferentes mercados. Aquí presentamos
cómo la empresa define el valor de marca y responde de manera clara a las preguntas más frecuentes en sus folletos divulgativos.
¿Qué es el valor de marca?
La valoración de una marca es el valor $nanciero de dicho
activo, calculado a partir de su valor actual neto. Como otros
análisis $nancieros, el valor de marca se calcula basándose
en la información disponible y las hipótesis en un momento
determinado y siguiendo los principios de valoración más
comúnmente aceptados. Esto hace al valor de marca comparable
al valor de cualquier otro activo del negocio.
El valor de las marcas que $guran en los ranking se calcula
a partir del uso que le dan sus propietarios. Por tanto, no
representan el potencial de compra, extensión o el valor de la
licencia de las marcas.
¿Por qué valorar las marcas?
El $n de estas evaluaciones es el de demostrar a las empresas
que las marcas son activos muy importantes para el negocio y,
en muchos casos, el activo más importante de todos. También
se pretende demostrar que el branding y el marketing son
cuestiones clave para el negocio y que tienen un impacto directo
en el valor para los accionistas.
¿Cómo valora Interbrand las marcas?
El enfoque de Interbrand de las valoraciones es una derivación
de la forma en que se valoran los activos $nancieros y las
empresas. Hay tres elementos claves:
Proyecciones $nancieras.
Su metodología de valoración empieza por hacer la previsión de ingresos actuales y futuros atribuibles especí$camente
a la marca. Los costes derivados de la actividad normal (los
costes operativos e impuestos) y el coste de la remuneración al
capital empleado son excluidos. Finalmente, para aislar el valor
económico generado por las marcas es necesario descontar
otros intangibles como las patentes o fuerza del equipo humano.
Papel de marca
A través de un marco analítico propio llamado Papel de Marca,
se puede calcular el porcentaje del valor de los intangibles
generado especí$camente por la marca. En algunos sectores,
como el de la perfumería o el de los bienes de consumo, el papel 26.
www.interbrand.com
84
del branding es especialmente importante porque la marca es el factor predominante en la decisión de compra del cliente.
Sin embargo, en otros negocios la marca es tan sólo un factor de
compra entre muchos otros. Por ejemplo, la gente compra en el
Corte Inglés no sólo por la marca sino también por el servicio y la localización de los centros.
El papel de marca se presenta como un porcentaje, por lo que si es un 50%, tomamos un 50% de las ganancias de intangibles como ganancias de marca. Si es un 10%, sólo tomamos un 10%
de las ganancias de intangibles.
Fuerza de la marca
Para obtener el valor actual neto de las proyecciones de las
ganancias de marca, es necesario descontar un porcentaje que
represente el per!l de riesgo de estas ganancias.
Dos factores están el juego: el valor en el tiempo del dinero (por
ejemplo, 100€ actuales tienen más valor que 100€ en cinco años,
ya que en ese tiempo se pueden generar intereses) y el riesgo de
que las predicciones realmente se materialicen.
Cuanto más alto sea el riesgo, más alta será la tasa de descuento.
Por ejemplo, 100€ de la marca Coca-Cola en 10 años requieren
una tasa menor de descuento que 100€ de la marca Fanta
en 5 años, ya que Coca-Cola es más fuerte y tiene una mayor
probabilidad de cumplir con los bene!cios previstos.
La valoración de la fuerza de la marca es una forma estructurada
para valorar el riesgo especí!co de la marca. Se comparara la
marca frente a una marca ‘ideal’, valorando los factores donde
la marca es fuerte. La compañía perfecta virtualmente no tiene
riesgo y su tasa de riesgo sería casi tan baja como los bonos del
tesoro o una inversión con riesgo similar.
¿Qué relación hay entre los siguientes términos:
conocimiento de marca, brand equity, cuota de
mercado de la marca y valor de marca?
El valor de la marca es la única medida que tiene en cuenta el
bene!cio económico de la marca para sus propietarios, es un
!n en sí misma. El conocimiento de marca y el brand equity
son medios para llegar al valor de marca. El conocimiento de
la marca es tan sólo saber que la marca existe, lo que puede
provocar que el consumidor considere adquirir el producto.
El brand equity mide cómo la marca es percibida por los clientes
y da razones por las que un consumidor pre!ere una marca a
otra. La cuota de marca es la parte del mercado conseguida
gracias a la marca. De esta forma, el conocimiento, equity y
85
cuota de marca son medidas de lo que hacen o piensan los consumidores, no un análisis del valor económico creado a
partir de esos pensamientos o acciones.
¿Cómo es la relación entre el valor de
marca y la inversión publicitaria?
No es muy acertado intentar relacionar estos dos conceptos. El
valor de la marca mide el resultado de una serie de inversiones
en marca e iniciativas durante un largo periodo de tiempo. La
publicidad es sólo uno de los elementos de comunicación que
usan las compañías. Otras herramientas de comunicación son
patrocinio, página Web, puntos de venta o servicio al cliente,
entre otros. En algunos casos las marcas son construidas
con muy poco o nada de publicidad convencional, como Zara
o Mercadona, donde los establecimientos y sus empleados
constituyen los mejores exponentes de su promesa de marca.
Otra visión aporta Aaker 27 adicional a los 10 mandamientos para
la construcción de marcas fuertes. Aaker (1991) propone un
modelo de medición de equidad de marca, llamado “The Brand
Equity Ten” las cuales brevemente se explican a continuación:
Medidas de Lealtad
Precio Superior. El indicador básico que demuestra la lealtad,
es la cantidad que el consumidor estaría dispuesto a pagar
por un producto en comparación con los productos similares
disponibles. Este indicador se puede determinar simplemente al
preguntar a los consumidores cuanto más estarían dispuestos a
pagar por una marca.
Satisfacción/Lealtad. Es una medida directa de la satisfacción
del consumidor y puede ser aplicada a los clientes actuales.
El enfoque puede ser hacia la utilización más reciente del
producto o bien cualquier experiencia que el cliente recuerde
del producto.
Medidas de Calidad Percibida/Liderazgo
Calidad Percibida. Este indicador es clave en las dimensiones
del valor de marca y ha demostrado estar asociado con el precio
superior, elasticidad de precio, utilización de marca y retorno
de inversión. Puede ser calculado pidiendo a los clientes que
comparen productos de marcas similares.
Liderazgo/Popularidad. Este indicador tiene tres dimensiones.
Primero, si su#cientes clientes están comprando el concepto
de marca, entonces tiene valor. Segundo, el liderazgo
frecuentemente conlleva innovación en la clase de productos.
Tercero, el liderazgo va de la mano de la aceptación del
consumidor sobre el producto. Esto puede ser medido
“The brand equity
ten.” Aaker.
+Precio superior.
+Satisfacción y lealtad.
+Calidad percibida.
+Liderazgo y popularidad.
+Valor percibido.
+Personalidad de la marca.
+Asociaciones
organizacionales.
+Conciencia de marca.
+Participación de
mercado.
+Precio de mercado
y cobertura de
distribución.
27.
Aaker. Op. Cit.
86
al preguntarles a los consumidores sobre la posición de
liderazgo percibida en cierto producto, su popularidad y sus
características innovadoras.
Medidas de Asociación/Diferenciación
Valor Percibido. Esta dimensión simplemente conlleva el
determinar si el producto provee un buen valor por el dinero
pagado o si existen razones especí!cas para adquirir esta marca
sobre otras competidoras.
Personalidad de la Marca. Este elemento está basado en la
perspectiva donde la marca representa a una persona. Para
algunas marcas, la personalidad de la marca puede proveer
lazos entre el cliente y los bene!cios implícitos y emocionales de
una marca.
Asociaciones Organizacionales. Esta dimensión considera el
tipo de organización que respalda una marca.
Medidas de Conciencia
Conciencia de Marca. Re#eja la proyección de un producto en
la mente del consumidor e involucra varios niveles, incluyendo,
reconocimiento, recuerdo, dominancia de marca, conocimiento
de marca y la opinión sobre la marca.
Medidas de Comportamiento del Mercado
Participación de Mercado. La presencia de marca provee un
re#ejo válido y dinámico de la posición de la marca frente a los
consumidores.
Precio de Mercado y Cobertura de Distribución. La
participación de mercado puede resultar engañosa cuando
ésta aumenta como el resultado de una reducción en precios o
promociones. El calcular el precio del mercado y la cobertura
de distribución puede proveer un escenario más veraz que la
real fuerza de un producto. El precio relativo del mercado puede
ser calculado al dividir el precio medio en el que el producto ha
sido vendido durante un mes entre el precio medio en el que las
demás marcas se vendieron.
87
Recomendaciones respecto del enfoque hacia el valor de marca.
+Precio Superior.
El indicador básico que demuestra la lealtad, es la cantidad que el consumidor estaría dispuesto a pagar
por un producto en comparación con los productos similares disponibles.
+Satisfacción/Lealtad.
Cuál es la utilización más reciente del producto o bien cuál es la experiencia que el cliente recuerde del
producto.
+Calidad Percibida.
Puede ser calculado pidiendo a los clientes que comparen productos de marcas similares.
+Liderazgo/Popularidad.
Esto puede ser medido al preguntarles a los consumidores sobre la posición de liderazgo percibida en
cierto producto, su popularidad y sus características innovadoras.
+Valor Percibido.
Esta dimensión simplemente conlleva el determinar si el producto provee un buen valor por el dinero pagado o si existen razones especí$cas para adquirir esta marca sobre otras competidoras.
+Personalidad de la Marca.
Este elemento está basado en la perspectiva donde la marca representa a una persona. Para algunas
marcas, la personalidad de la marca puede proveer lazos entre el cliente y los bene$cios implícitos y
emocionales de una marca.
+Asociaciones Organizacionales.
Esta dimensión considera el tipo de organización que respalda una marca.
+Conciencia de Marca.
Re%eja la proyección de un producto en la mente del consumidor e involucra varios niveles, incluyendo, reconocimiento, recuerdo, dominancia de marca, conocimiento de marca y la opinión sobre la marca.
+Participación de Mercado.
La presencia de marca provee un re%ejo válido y dinámico de la posición de la marca frente a los
consumidores.
+Precio de Mercado y Cobertura de Distribución.
El precio relativo del mercado puede ser calculado al dividir el precio medio en el que el producto ha
sido vendido durante un mes entre el precio medio en el que las demás marcas se vendieron.
88
3. Recomendaciones.3.4. Enfoque hacia el valor emocional e intangible.
Marc Gobé, en su libro Branding emocional,28 describe
el nuevo paradigma para conectar las marcas
emocionalmente con las personas. Gobé nos aporta
los diez mandamientos del branding emocional para que, entre
el concepto antiguo de reconocimiento de marca y el nuevo de
branding emocional, se instaure un nuevo diálogo que incluya el cambio de la realidad del consumidor en el proceso de decisión y añada una dimensión de relación personalizada.
De consumidores a personas.
Los consumidores compran, las personas viven. En el campo
tradicional de la comunicación se ve al consumidor como el
enemigo al que hay que ganar. Hay que cambiar de táctica, aún más cuando hay modos de crear deseo sin acosarles ni
menospreciarles. Se puede lograr con un enfoque en que ambas
partes ganan, basado en una relación de respeto mutuo. No hay
que olvidar que el consumidor es la mejor fuente de información.
De producto a experiencia.
Los productos satisfacen necesidades, las experiencias
satisfacen deseos.
El hecho de comprar sólo por necesidad, se rige por el precio
y la conveniencia. La experiencia de un producto aporta un
valor añadido y permanece en la memoria emocional del
consumidor como una conexión realizada en un nivel más allá de
la necesidad.
De la honestidad a la con!anza.
La honestidad se da por sentada. La con&anza compromete y es
íntima. Necesita ser ganada.
La con&anza es uno de los valores más importantes de una
marca y exige grandes esfuerzos para las empresas. Un ejemplo
son las devoluciones sin pedir explicaciones, hace que los
clientes se sientan seguros y cómodos en su elección.
De la calidad a la preferencia.
Si la norma es dar calidad a un precio adecuado, la preferencia
crea la venta.
Mientras que la calidad se presupone en cualquier negocio, la
preferencia es la auténtica conexión con el éxito.
De la notoriedad a la aspiración.
Ser conocido no equivale a ser querido. Si queremos que
nuestra marca sea deseada, debemos transmitir algo que esté en
armonía con las aspiraciones del consumidor.
28.
Marc Gobe.
Branding emocional. DivineEgg
publicaciones.
Barcelona 2005.
89
De la identidad a la personalidad.
La identidad es reconocimiento. La personalidad es carácter y
carisma.
Mientras que la identidad es descriptiva y expresa la
diferenciación entre los competidores, las personalidades de
las marcas tienen un carácter carismático que provoca una
respuesta emocional.
De la función al sentimiento.
La funcionalidad de un producto representa sólo sus cualidades
prácticas o super#ciales. El diseño sensorial tiene que ver
con las experiencias. La funcionalidad podría no servir si la
apariencia y el uso no están diseñados para los sentidos. El
diseño consiste en aportar soluciones humanas, basadas en
la innovación que ofrece un nuevo conjunto de experiencias
sensoriales. Crear una identi#cación de un producto
destacando los bene#cios del producto es importante sólo si las
innovaciones del producto son memorables y fascinantes para
los consumidores. Tales serían los ejemplos de Absolut Vodka,
Apple iMac o Gillete, que se esfuerzan en transmitir formas
frescas y experiencias sensoriales.
De la ubicuidad a la presencia.
La ubicuidad se ve. La presencia emocional se siente.
La presencia de una marca puede tener cierto impacto en el
consumidor, pudiendo forjar una conexión sólida y permanente
con la gente, sólo si conecta con el estilo de vida.
De la comunicación al diálogo.
La comunicación consiste en contar. El diálogo consiste en
compartir.
La comunicación tradicional se entiende en ofrecer información
al consumidor en un solo sentido. Otros medios como las
comunicaciones digitales, las relaciones públicas, la presencia
de marca y las promociones son medios para conectar en doble
sentido con los consumidores.
Del servicio a la relación.
El servicio es vender. La relación es reconocer.
Mientras que el servicio es el nivel básico en un intercambio
comercial y es lo que permite o evita que se produzca una
venta; la relación signi#ca que los representantes de una marca
intentan entender y valorar quienes son los consumidores.
Los ejemplos más claros serían la atención personalizada en
Quicksilver o Starbucks.
90
Recomendaciones respecto de Enfoque hacia el valor emocional e intangible. Marc Gobe.
+De consumidores a personas.
Los consumidores compran, las personas viven. El consumidor es la mejor fuente de información.
+De producto a experiencia.
Los productos satisfacen necesidades, las experiencias satisfacen deseos.
+De la honestidad a la con"anza.
La honestidad se da por sentada. La con"anza compromete y es íntima. Necesita ser ganada.
+De la calidad a la preferencia.
Si la norma es dar calidad a un precio adecuado, la preferencia crea la venta.
+De la notoriedad a la aspiración.
Ser conocido no equivale a ser querido. Si queremos que nuestra marca sea deseada, debemos transmitir
algo que esté en armonía con las aspiraciones del consumidor.
+De la identidad a la personalidad.
La identidad es reconocimiento. La personalidad es carácter y carisma.
+De la función al sentimiento.
La funcionalidad de un producto representa sólo sus cualidades prácticas o super"ciales. El diseño
sensorial tiene que ver con las experiencias.
+De la ubicuidad a la presencia.
La ubicuidad se ve. La presencia emocional se siente.
+De la comunicación al diálogo.
La comunicación consiste en contar. El diálogo consiste en compartir.
+Del servicio a la relación.
El servicio es vender. La relación es reconocer.
Mientras que el servicio es el nivel básico en un intercambio comercial y es lo que permite o evita que se
produzca una venta; la relación signi"ca que los representantes de una marca intentan entender y valorar quienes son los consumidores.
91
3. Recomendaciones. Enfoque operativo hacia la cadena de valor.
Este enfoque trata de promocionar la gestión del
diseño en toda la cadena de valor de una empresa,
profundizando en la relación empresa/producto/marca
y el papel estratégico que juega el diseño en esta fórmula.
El diseño es una disciplina clave para la innovación porque
materializa los productos y espacios, y comunica con elementos
grá%cos los valores de innovación de una marca, una empresa,
una institución o de un producto 29.
Este enfoque, más allá de divulgar la conexión entre el diseño
y la innovación, pretende profundizar en los diferentes valores
innovadores que podemos encontrar en una empresa y así,
presentar a la innovación como una actitud, que a través
del diseño, nos permita tener una visión más amplia de las
posibilidades de creación de negocios, mejora de los procesos,
creación y diferenciación de valor añadido, creación de canal
de venta, creación de marca y, fundamentalmente, aportación de
experiencia al consumidor.
El diseño y la innovación frente a los nuevos paradigmas
socio-económicos e industriales nos lleva a una revisión
de los principios de la disciplina de la innovación y sus
de%niciones.
La vinculación entre el desarrollo económico y la innovación fue
planteada en 1934 por Schumpeter en su teoría del desarrollo
económico. Este economista ya apuntaba que el desarrollo
económico estaba dirigido por la innovación a través de un
proceso dinámico en el que las nuevas tecnologías suplantan a
las viejas.
En la misma teoría se diferenciaban las innovaciones radicales,
de grandes cambios; con las innovaciones incrementales
consistentes en pequeños y continuos cambios. Su concepción
de la innovación no difería mucho de la actual, ya que planteaba
cinco tipos de innovación: la introducción de nuevos productos,
la introducción de nuevos métodos de producción, la apertura
de nuevos mercados, el desarrollo de nuevas fuentes de
aprovisionamiento de materia prima y la creación de nuevas
estructuras de mercado para un sector industrial.
En 2005, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico publicó la actualización del Manual de Oslo
que recoge y aúna criterios para la de%nición de lo que es
innovación, qué tipos y niveles se pueden identi%car, qué
actividades implican, cómo se puede medir su aplicación e
in(uencia en el desarrollo económico. Así, a modo de premisa,
habría que mencionar la de%nición de innovación como la
implementación de un producto o servicio nuevo o mejorado,
Tipos de innovación
según el Manual de Oslo.
+Innovación de producto
+Innovación de proceso
+Innovación de marketing
+Innovación de
organización
29.
Gabriel Songel.
Diseño Visión Innovación.
Catálogo exposición DDI y CBA.
Madrid 2008.
92
o un proceso nuevo, o un nuevo método de marketing, o un
nuevo método de organización empresarial, puestos de trabajo o
relaciones externas.
Las actividades de innovación son todos aquellos pasos
en los que se avance en los campos cientí�co, tecnológico,
organizativo, �nanciero o comercial, incluyendo las inversiones
en nuevo conocimiento para la implementación de la innovación,
incluyendo todas las actividades de I+D, sean básicas o
aplicadas.
Posiblemente, una de las aportaciones más interesantes
realizadas en este manual, sea la consideración de cuatro
Innovación de producto:
Introducción de un producto o servicio que es nuevo o mejorado
con respecto a sus características o a sus usos. Incluye
las mejoras en las especi�caciones técnicas, componentes
y materiales, software incorporado, uso amigable u otras
características funcionales.
Innovación de proceso:
Es la puesta en marcha de una mejora sustancial en la
producción, o en un método de distribución. Incluye cambios
signi�cativos en técnica, equipamiento y/o software.
Innovación de marketing
Es la puesta en marcha de un nuevo método de marketing
que conlleve cambios en el diseño de producto o envase, posicionamiento de producto, promoción del producto o
precio.
Innovación en la organización
Es la implementación de un nuevo método organizacional en
las prácticas de negocio de la empresa, en la organización del
espacio de trabajo o en las relaciones externas.
En su conjunto, la trascendencia de tal concepción de la
innovación es la implicación del diseño en cada uno de los
cuatro tipos enunciados, más evidente en las innovaciones
de producto y marketing que implican las tradicionales
disciplinas del diseño grá�co o industrial, y más abiertas en las
innovaciones de procesos y organizaciones hacia la ingeniería
del diseño o la propia gestión del diseño vinculada a la
estrategia empresarial.
93
Casos de éxito de innovación.
Para el conocimiento en profundidad de casos de éxito de
innovación, tendríamos que volver al Manual de Oslo y sus
cuatro niveles: la innovación de producto, de proceso, de
marketing y de organización. Con el objeto de ser más precisos
en la búsqueda de ejemplos y casos representativos, se ha
considerado pertinente relacionar los niveles del Manual de Oslo
con las categorías de innovación que propone el grupo Doblin,
consultores estratégicos norteamericananos, que desglosan las
cuatro áreas en diez tipos de innovación.
El nivel de organización, lo relacionamos con la categoría de
las &nanzas, que identi&ca, a la vez, la innovación por el modelo
de negocio y por la forma de establecer redes y alianzas
estratégicas.
La categoría de las mejoras en los procesos es coincidente en
ambos modelos de innovación. El grupo Doblin diferencia la
mejora de los procesos como un nivel de innovación elemental,
del nivel más avanzado de cómo crear y añadir valor a la oferta
básica de un producto o servicio, considerando el propio
proceso como un valor siempre ampliable con otros valores
añadidos.
La innovación de producto es identi&cada por la oferta
del mismo, sea por sus atributos, por la concepción de los
productos como sistemas, o por la aportación de un servicio que,
igualmente, satisface una necesidad.
La innovación en marketing, es considerada en el modelo
de Doblin como la categoría de las entregas que recibe el
consumidor. En este nivel, diferencia entre el canal para hacer
llegar la oferta; la marca como elemento de comunicación de
la oferta; e incluyendo como último nivel, la experiencia que el
consumo o uso de un producto o servicio le ha producido al
destinatario.
De esta manera vemos cómo se valora todo el proceso de
innovación, desde la concepción de un negocio, hasta su
incidencia en la vida del consumidor. Se contempla así, por tanto,
toda la cadena de valor de una empresa, identi&cando todas
las oportunidades para introducir mejoras que lleven al éxito
comercial.
En resumen, el esquema para el análisis de casos de empresas y
sus productos y servicios, es el siguiente:
Esquema para el análisis
del éxito en innovación.
+Modelo de negocio:
Cómo generar bene&cios.
Por qué está dispuesto a
pagar el cliente.
+Redes y alianzas:
Cómo unir fuerzas con
otras empresas para el
bene&cio mutuo.
+Innovación en los
procesos:
+Mejora de procesos:
Cómo apoyar y
mejorar los procesos
de la empresa y sus
trabajadores.
+Proceso – Valor: Cómo
crear y añadir valor a la oferta básica del
producto.
+Innovación en el
producto:
+Atributos del producto:
Cómo concebir diferentes
atributos clave del
producto.
+Producto sistema: Cómo
conectar y/o proveer una
plataforma para múltiples
productos.
+Servicio: Cómo aportar
valor al consumidor y
clientes más allá del
producto o servicio.
+Innovación en el
marketing
+Canal: Cómo llega la
oferta al mercado.
+Marca: Cómo comunicar
la oferta. Estilos de vida.
+Experiencia consumidor:
Cómo se sienten los
consumidores cuando
interactúan con la
empresa y sus ofertas.
94
Innovación en la organización y las �nanzas.
Modelo de negocio: Cómo generar bene�cios. Por qué está
dispuesto a pagar el cliente.
Redes y alianzas: Cómo unir fuerzas con otras empresas para
el bene�cio mutuo.
Innovación en los procesos:
Mejora de procesos: Cómo apoyar y mejorar los procesos de la
empresa y sus trabajadores.
Proceso – Valor: Cómo crear y añadir valor a la oferta básica
del producto.
Innovación en el producto:
Atributos del producto: Cómo concebir diferentes atributos
clave del producto.
Producto sistema: Cómo conectar y/o proveer una plataforma
para múltiples productos.
Servicio: Cómo aportar valor al consumidor y clientes más allá
del producto o servicio.
Innovación en el marketing.
Canal: Cómo llega la oferta al mercado.
Marca: Cómo comunicar la oferta. Estilos de vida.
Experiencia consumidor: Cómo se sienten los consumidores
cuando interactúan con la empresa y sus ofertas.
Empresas de referencia.
Ejemplos de empresas que participan en muchos de estos
niveles, y que por tanto, se consideran innovadoras en las cuatro
áreas de gestión, producto, proceso y marketing son:
Amedida, por su especialización en equipamiento de tiendas
incluyendo desde la fase de proyecto hasta la fabricación e
instalación.
Ausa, como empresa especializada en vehículos industriales
de bajo tonelaje y para tareas especí�cas.
Caf, como empresa especializada en transporte ferroviario
colectivo urbano.
Café del Mar, por la conversión de una experiencia musical en
un estilo de vida que se materializa en diferentes productos y
servicios de ocio.
95
Fagor, como empresa que cubre toda la gama de electrodomésticos para el hogar y el diseño y desarrollo de
nuevas tipologías de productos.
Flex, por la constante búsqueda de soluciones técnicas para
el descanso, la comunicación y transmisión de la marca y su
presencia en sus puntos de venta.
Gandía Blasco, por la transformación de la actividad de la
industrial textil al equipamiento para el habitat de interior y
exterior.
Isofotón, por el desarrollo y aplicación de las placas solares
como elementos arquitectónicos tanto para el revestimiento de
edi&cios como para mobiliario urbano.
La Caixa, como entidad bancaria innovadora en la introducción
del diseño grá&co en el sector &nanciero, y el diseño de nuevos
servicios que se ejempli&can con el nuevo cajero automático.
Mercadona, por las alianzas con los proveedores, que permite aportar valor al producto; y la incorporación y desarrollo a
través del diseño de marcas propias.
Nzi Helmets como empresa especializada en cascos de
seguridad para motociclistas.
Orbea, por el desarrollo y aplicación de nuevos materiales
para bicicletas especializadas.
Panda security, por su especialización en software antivirus
y el diseño de interfaces fácilmente entendibles por el gran
público.
Roca, por su especialización en equipamiento sanitario y la
presencia en los puntos de venta.
Telepizza, como ejemplo de un servicio de restauración a
domicilio que incluye en su proceso desde la preparación de la
comida, su transporte y sus puntos de distribución.
Zed, como empresa que genera servicios a través de
la telefonía móvil, creando y comercializando contenidos
multimedia.
Bancaja, como entidad &nanciera innovadora por la
introducción del diseño grá&co y mensajes publicitarios
potentes.
Grupo Famosa, como empresa líder española en la fabricación
y comercialización de productos para el ocio.
Action park, como empresa de generación de servicios de ocio
que se materializan en parques temáticos.
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Etra como empresa especializada en sistemas de control viario.
Antares, como empresa especializada en iluminación
industrial.
Emuca, como empresa especializada en herrajes.
Tapelia, como ejemplo de un servicio de restauración que
incluye en su proceso desde la preparación de la comida, su
transporte y sus puntos de distribución.
Dulcesol, por su especialización en repostería industrial.
Micuna, por su especialización en equipamiento infantil
incluyendo desde el mobiliario hasta la ropa de primera infancia.
Gamesa, como empresa especializada en energía eólica.
Fermax, como empresa que cubre la gama de videoporteros y
sistemas de vigilancia y seguridad.
Porcelanosa, por su especialización en equipamiento sanitario
y la presencia en los puntos de venta.
D.A.S., por la especialización en equipos e instalaciones
musicales.
Tuc tuc, por la combinación de diseño y comunicación,
fabricación $exible, logística y distribución ágiles que les lleva a
la transmisión de un estilo de vida en moda infantil.
Banak, por la constante búsqueda de fórmulas para la
comunicación y transmisión de la marca y su presencia en sus
puntos de venta.
La Mediterránea, como empresa histórica con capacidad de
adaptación a diferentes tendencias.
Punt Mobles, como ejemplo de empresa emprendida por
diseñadores.
Logopost, como empresa especializada en señalización y
mobiliario urbano.
Calzados Boreal, como empresa especializada en calzado de
montaña.
Eleval, como empresa especializada en máquinas de juego y
centros de ocio.
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Recomendaciones para la autodiagnosis.
Innovación en la organización y las "nanzas:
+Modelo de negocio.
Cómo generar bene"cios. Por qué está dispuesto a pagar el cliente.
+Redes y alianzas:
Cómo unir fuerzas con otras empresas para el bene"cio mutuo.
Innovación en los procesos:
+Mejora de procesos:
Cómo apoyar y mejorar los procesos de la empresa y sus trabajadores.
+Proceso – Valor:
Cómo crear y añadir valor a la oferta básica del producto.
+Innovación en el producto:
+Atributos del producto:
Cómo concebir diferentes atributos clave del producto.
+Producto sistema:
Cómo conectar y/o proveer una plataforma para múltiples productos.
+Servicio:
Cómo aportar valor al consumidor y clientes más allá del producto o servicio.
Innovación en el marketing
+Canal:
Cómo llega la oferta al mercado.
+Marca:
Cómo comunicar la oferta. Estilos de vida.
+Experiencia consumidor:
Cómo se sienten los consumidores cuando interactúan con la empresa y sus ofertas.
98
4. CONCLUSIONES En este manual se han presentado casos de buenas prácticas de gestión de marca y merchandising,
diferentes enfoques para la gestión de marca, una
metodología de gestión propia de la información; además de
presentar diferentes ejemplos de aplicación para sectores
tradicionales, con saturación de productos en el mercado
y para detectar oportunidades de nuevos productos y
plantear mejor la estrategia de marca de la empresa y
la presentación del producto en el punto de venta.
Otras aportaciones objetivo de este estudio, se pueden resumir
en los siguientes puntos:
Obtención de un diagnóstico de los sistemas de identidad
de las empresas de productos infantiles y el contraste de las
estrategias de marcas nacionales representativas con marcas
internacionales. Se han alcanzado estos dos primeros objetivos
tras el contraste de estudios realizados por grandes consultoras
de gestión de marcas como Summa o Interbrand, y estudios de
campo realizados por ASEPRI sobre la presencia de la marca en
el punto de venta.
Detección de oportunidades para la innovación para pymes.
Ha sido posible el alcance de este objetivo accediendo a la
bibliografía especializada sobre gestión de marca en pymes, y
se presentan en el manual de recomendaciones resumidos en
cuadros sinópticos.
Obtención de casos de buenas prácticas en la gestión de
marcas y su implantación en los puntos de venta.
Con la aplicación de la técnica del estudio del caso de gestión
del diseño se han podido obtener múltiples referencias de empresas signi'cativas para este sector de productos infantiles.
Análisis de las implicaciones del cambio de enfoque hacia
los clústers de usuarios además de los clústers regionales
productivos. Se aportan diferentes visiones globales que
permiten identi'car nuevos enfoques para la generación y
lanzamiento de nuevos productos.
Generación de documentación divulgativa con el manual de
recomendaciones para la gestión de marca y su implantación
en puntos de venta para pymes. Tanto en el manual de
recomendaciones como en la página web que permite descargar
documentos de trabajo para el análisis interno y la aplicación
práctica en las empresas
Promocionar la gestión del diseño en toda la cadena de valor:
relación empresa/producto/marca.
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Revisar los eslabones de la cadena de valor, haciendo especial énfasis en el análisis de los sistemas de identidad de las empresas y obtener un diagnóstico de innovación.
Se aporta una visión del conjunto de las implicaciones de la empresa, sus productos y la presencia en el punto de venta. Con el $n de una mayor aplicabilidad, se dispone de un listado de
preguntas a realizar internamente en cada empresa.
Desarrollar aplicaciones y recomendaciones prácticas para pymes.
Dado que la difusión del conocimiento era uno de los objetivos principales, se ha hecho el esfuerzo de crear un área especí$ca
en la página web de una de las agrupaciones empresariales
más genérica y orientada a los productos infantiles como
es ASEPRI. Tanto la disponibilidad del documento $nal, los
enlaces especializados, como los cuestionarios descargables,
lo convierten en centro de recursos para el autodiagnóstico,
dejando siempre la posibilidad de contactar para realizar
cualquier tipo de consulta.
El avance más importante ha sido la generación de recursos
para la gestión de marca de las pequeñas y medianas empresas.
Para ello se han contrastado diferentes enfoques que se
ejempli$can con diversos casos de empresas innovadoras. Un
primer enfoque hacia el mercado local, aporta recomendaciones
hacia la realidad social y económica de nuestro país, y la
realidad de nuestras pymes.
El segundo enfoque está orientado hacia el valor de la
marca, que, a partir de la experiencia de las grandes marcas
multinacionales, aporta recomendaciones extrapolables a
pequeñas empresas.
Un tercer enfoque, está orientado hacia el valor emocional
e intangible de muchas marcas, especialmente en el sector
estudiado de productos infantiles. El cuarto enfoque es
puramente operativo, y está basado en la experiencia
contrastada de consultoras especializadas en el asesoramiento
a pymes.
De todos los enfoques se obtiene una lista de recomendaciones,
ejemplos con casos de buenas prácticas y un documento
descargable para el autodiagnóstico.
Además se reseñan otras fuentes bibliográ$cas y recursos, así
como sus enlaces en la red.
Valencia, diciembre 2008.
100
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