COMPENDIO DEL MANUAL DE GESTION DE LA SEGURIDAD OPERACIONAL

CRISTHIAN CAMILO TIMOTE BEJARANO200611064604

FUNDACION UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORESFACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA AERONAUTICAGESTION DE CALIDAD AERONAUTICA

BOGOTA, D.C.2010

COMPENDIO DEL MANUAL DE GESTION DE LA SEGURIDAD OPERACIONAL

CRISTHIAN CAMILO TIMOTE BEJARANO

Presentado a:Docente CARLOS GARCIA RIAÑO

FUNDACION UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORESFACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA AERONAUTICAGESTION DE CALIDAD AERONAUTICA

BOGOTA, D.C.2010

CONTENIDO

Pág.

SMS (SAFETY MANAGEMENT SYSTEM).....................................................................................4

ENFOQUE..................................................................................................................................... 4

TIPOS DE PELIGRO....................................................................................................................5

RIESGO......................................................................................................................................... 5

GESTION DE RIESGO................................................................................................................6

PELIGROS.................................................................................................................................... 6

CONSECUENCIAS....................................................................................................................... 6

CULTURA DE ORGANIZACIÓN.................................................................................................9

RESPONSABILIDADES DE LA GESTION DE SEGURIDAD OPERACIONAL.....................10

MANUAL DE GESTION DE LA SEGURIDAD OPERACIONAL

SMS (SAFETY MANAGEMENT SYSTEM)Estado o si tuación en el que el r iesgo en el que el r iesgo de lesiones a personas o daños a bienes materiales se reduce y se mantiene en un nivel aceptable o por debajo del mismo por medio de un proceso cont inuo de ident i f icación de pel igros y gest ión de r iesgos.

ENFOQUECuando nos refer imos al SMS, tenemos que hablar de actuar bajo un marco de causal idad o de casual idad, esto es lo que def inimos como enfoque tradicional y enfoque moderno, respect ivamente. Hablamos de que se implementa, debido a la experiencia, el enfoque moderno, pero para dejar claro lo que es cada uno, vamos a hacer una def inición:

Enfoque tradicional : Este enfoque es el más r iesgoso para un ambiente de seguridad, ya que es después del suceso no deseado (Accidente o incidente) que se toman medidas y se hacen las invest igaciones. Se centra en buscar el culpable del accidente. Puede producirse por:

Error de juicio: def inido como la desviación de procedimientos operacionales establecidos y normalizados por parte de la tr ipulación a bordo o en t ierra el personal.

Error por fal ta de Atención: Aunque es se considera como un error directo por parte del personal aeronáutico, es inevitable en jornadas de trabajo extensas.

Violación del iberada de las normas y reglas: Aquí podemos indicar que se trata de una acción intencional, y que se considera del i to de ser probado así.

Enfoque moderno: En este enfoque, el suceso no deseado se produce cuando se presenta una cadena de sucesos, en donde un solo elemento no es suf ic iente para provocar el accidente, pero si la suma de estos. Aunque no se buscan culpables, sino causas, es inherente que las invest igaciones l levadas a cabo puedan arrojar nombres. En la siguiente graf ica podemos observar que para que se produzca un accidente, se t iene que presentar var ias fal las a través de las barreras de seguridad.

TIPOS DE PELIGROPara evitar un pel igro, pr imero se debe ident i f icar que lo podría causar, que pel igros existen, que r iesgos se han de tener en cuenta, que tan probable es que se presente un accidente y una vez ocurr ido, con que severidad se presentaría. En la gest ión del pel igro y el r iesgo, se ha de tener en cuenta que se manejan varios niveles, en donde se caracter iza de manera concreta que valor puede tomar un r iesgo. En la región intolerable tenemos a accidentes catastróf icos, pel igrosos y mayores con una frecuente aparición. En la región tolerable tenemos a los remotos e improbables, y en la región aceptable tenemos los accidentes y errores extremadamente improbables. Desarrol lar práct icas de gest ión de la seguridad operacional que sean pert inentes y efect ivas, es esencial una clara comprensión de lo que const i tuye un pel igro y lo que es un r iesgo de seguridad operacional. En este capítulo se anal izan exclusivamente los pel igros, mientras que en el Capítulo 5 se anal izan los r iesgos de seguridad operacional. Para Anal izar los pel igros y contr ibuir a la comprensión de la di ferencia entre estos y los r iesgos de seguridad, el t ratamiento del tema divide el concepto general de pel igro en dos componentes: el pel igro en sí y sus consecuencias. Una clara comprensión de las di ferencias entre estos dos componentes es también fundamental para la práct ica de la gest ión de la seguridad operacional.

RIESGO

Riesgo es la evaluación de las consecuencias de un pel igro, expresado en términos de probabi l idad y de severidad, tomando como referencia la peor condición previsible.

RIESGO=PROBABILIDADXSEVERIDAD (CONSECUENCIAS)

La ident i f icación, el anál is is, la el iminación y/o la mit igación de los r iesgos con la asignación equi l ibrada de recursos, manteniendo un balance entre producción y protección, es posible manejar los r iesgos.

Desde el punto de vista judicial , cuando ocurren los sucesos no deseados, sean accidente o incidentes, se buscan responsables y se incluyen los componentes del proceso organizacional.

GESTION DE RIESGO

El manejo y gest ión de r iesgo puede ser manejado en espacios o regiones, cada una contenedora a su vez de otra, de la siguiente manera:

Una pequeña región de r iesgo donde es aceptable, donde se toman acciones correct ivas y las consecuencias no son catastróf icas.Una región intermedia, donde el r iesgo es tolerable basado en la mit igación con un costo benef icio aceptable.Una gran región, donde el r iesgo es considerado inaceptable, y por ningún motivo se debe permit i r operaciones que representen consecuencias lamentables.

Una organización gest iona la seguridad operacional garant izando que, en todo su proceso de gest ión de la seguridad, los r iesgos de seguridad de las consecuencias de los pel igros en act iv idades crí t icas relat ivas a la prestación de servicios están controlados hasta un nivel tan bajo como sea razonable en la práct ica (ALARP). Esto se conoce como gest ión de r iesgos de seguridad operacional, término genérico que engloba dos act iv idades dist intas: ident i f icación de pel igros y evaluación y mit igación de los r iesgos de seguridad operacional.

PELIGROS

Se def ine al pel igro como Condición, objeto o act iv idad que potencialmente puede causar lesiones al personal, daños al equipamiento o estructuras, pérdida de material , o reducción de la habi l idad de desempeñar una función determinada.La gest ión de la seguridad es un esfuerzo desperdiciado si la ident i f icación de los pel igros se l imita solamente a aquel los raros eventos donde hay lesiones serias o daños signif icat ivosLos pel igros pueden agruparse en tres famil ias genéricas: pel igros naturales, pel igros técnicos y pel igros económicos.Los pel igros naturales son consecuencia del hábitat o entorno en el que se real izan las operaciones dir igidas a la prestación de servicios.Los pel igros técnicos t ienen su or igen en fuentes energét icas (electr ic idad, combust ible, presiónHidrául ica, presión neumática y así sucesivamente) o en funciones crí t icas para la seguridad operacional necesarias para las operaciones relacionadas con la prestación de servicios.Los pel igros económicos son consecuencia del entorno sociopolí t ico en el que se real izan lasOperaciones relacionadas con la prestación de servicios.

CONSECUENCIAS

Hecho o acontecimiento que se sigue o resulta de otro, como resultado de un potencial pel igro.Una vez ocurr ido el suceso no deseado, las consecuencias de dicho accidente se miden respecto a la severidad. La severidad se def ine como l as posibles consecuencias de un evento o condición insegura, tomando como referencia la peor condición previsible.En orden con lo anter ior, podemos clasi f icar y cuant i f icar de acuerdo a la severidad a los eventos no deseados en:

SEVERIDAD DE LOS EVENTOS

Definición Significado Valor

Catastróf icoMuertes múlt iples,

destrucción de equipamiento

A

Peligroso

Lesiones serias, Daños mayores al equipamiento, Una reducción importante

de los márgenes de seguridad,

daño f ísico o una carga de trabajo tal que los

operadores no pueden desempeñar sus tareas en forma precisa y completa

B

Mayor

Una reducción signif icat iva de los márgenes de

seguridad, una reducción en la habi l idad del

operador en responder a condiciones operat ivas

adversas como resultado del incremento de la carga

de trabajo, o como resultado de condiciones

que impiden su ef ic iencia. Incidente serio. Lesiones a

las personas.

C

Menor

Interferencia. Limitaciones operat ivas. Ut i l ización de

procedimientos de emergencia. Incidentes

menores.

D

Insignif icante Consecuencias leves E

Los eventos no deseados, l lámense accidentes o incidentes, pueden ocurr ir de manera repet i t iva, o por el contrar io no vuelven a ocurr ir más que una vez, de acuerdo a su frecuencia de ocurrencia, podemos clasi f icar y cuant i f icar a los eventos no deseados de la siguiente forma:

PROBABILIDAD DE LOS EVENTOS

Definición Significado Valor

Frecuente Repetido a menudo 5

OcasionalQue sobreviene por una

o pocas veces4

Remotoestá muy distante de

suceder3

ImprobableNada usual, pero es

posible2

Extremadamente improbable

Casi imposible de que ocurra

1

Ahora que hemos evaluado y cuant i f icado el r iesgo, podemos decir que la determinación de este es más fáci l , y puede ser mesurado de la manera siguiente:

Probabi l idad del r iesgoSeveridad del r iesgo

Catastróf ico Pel igroso Mayor Menor Insignif icante

Frecuente 5A 5B 5C 5D 5E

Ocasional 4A 4B 4C 4D 4E

Remoto 3A 3B 3C 3D 3E

Improbable 2A 2B 2C 2D 2E

Extremadamente improbable

1A 1B 1C 1D 1E

Donde, volviendo a retomar las regiones de aceptación de r iesgos, los eventos marcados con 5A, 5B, 5C, 4A, 4B, 3A, pertenecen a la región inaceptable de operaciones. Los eventos marcados en casi l las 5D, 5E, 4C, 4D, 4E, 3B, 3C, 3D, 2A, 2B, 2C, pertenecen a la región aceptable, tomando en consideración los requisi tos descri tos con anter ior idad para aceptar tal grado de r iesgo.Los eventos que corresponden a las casi l las marcadas 3E, 2D, 2E, 1A, 1B, 1C, 1D, 1E, corresponden a la región de aceptable, y las operaciones pueden desarrol larse bajo tranqui l idad, con la consciencia si tuacional que el SMS crea.

CULTURA DE ORGANIZACIÓN

La cultura puede describirse en los términos más senci l los como “programación colect iva de la mente”. Una de las descripciones más gráf icas de la cultura la presenta como “soporte lógico de la mente”. La cultura inf luye

en los valores, las creencias y los comportamientos que compart imos con otros miembros de los diversos grupos sociales a que pertenecemos. La cultura sirve para vincularnos como miembros de grupos y proporciona claves sobre la forma de comportarse tanto en si tuaciones normales como inhabituales. La cultura establece las reglas del juego, o el marco para todas nuestras interacciones interpersonales. Es la suma total de la forma en que las personas l levan adelante sus asuntos en un medio social part icular y proporciona un contexto en que las cosas ocurren. En términos de gest ión de la seguridad operacional, comprender la cultura es tan importante como comprender el contexto, dado que la cultura es un determinante importante de la actuación humana.

La cultura nacional di ferencia las característ icas y los sistemas de valores propios de las diversas naciones. Las personas de di ferentes nacional idades son diferentes en cuanto a la forma en que responden a la autor idad, enfrentan la incert idumbre y la ambigüedad y expresan su individual idad. No todos los individuos están atentos a las necesidades colect ivas del grupo (equipo u organización) del mismo modo. En las culturas colect iv istas, se acepta la condición desigual y la deferencia a los l íderes. Estos factores pueden afectar la disposición de los individuos a objetar decisiones o acciones de sus mayores — lo que es una consideración importante en cuanto al t rabajo en equipo, por ejemplo. La asignación de tareas mezclando culturas nacionales también puede afectar la actuación del equipo cuando se crean malentendidos.

La cultura profesional di ferencia las característ icas y los sistemas de valores de grupos Profesionales part iculares (el comportamiento t ípico de los pi lotos con respecto a los controladores de tránsito aéreo, o al de los mecánicos de mantenimiento de aeronaves). Por medio de la selección, educación e instrucción del personal, la experiencia en el t rabajo, las presiones de los colegas, etc. , los profesionales (médicos, abogados, pi lotos, controladores) t ienden a adoptar el s istema de valores y a desarrol lar modelos de comportamiento conformes a los de sus pares; aprenden a “caminar y hablar” del mismo modo. Generalmente comparten un orgul lo en su profesión y están motivados para sobresal ir en el la. Por otra parte, f recuentemente t ienen un sent ido de invulnerabi l idad personal, considerando que su actuación personal no resulta afectada por los problemas personales, y que no cometen errores en si tuaciones de mucho estrés.

La cultura de organización (corporat iva) di ferencia las característ icas y los sistemas de valores de cada organización (el comportamiento de los miembros de una empresa en comparación con los de otra empresa, o del gobierno en comparación con los del sector pr ivado). Las organizaciones protegen las culturas nacionales y profesionales. Por ejemplo, en una l ínea aérea, los pi lotos pueden provenir de sectores profesionales di ferentes (experiencia mil i tar o civi l , de operaciones complementarias o en zonas remotas o de una gran empresa de transporte aéreo). También pueden provenir de di ferentes organizaciones debido a las fusiones de empresas o despidos.

RESPONSABILIDADES DE LA GESTION DE SEGURIDAD OPERACIONAL

ASOSIACION DE EMPRESAS PROFESIONALESSon empresas como la IATA, de caracter privado, y la IFALPA. Que se encargan de capacitar y actualizar a sus miembros en operaciones mas seguras por medio

del SMS.

TERCEROS CONTRATISTAS

Esta agrupacion, no crean su propio SMS, estan obligados a acogerse al SMS de la empresa que los ha contratado

PROVEEDORES DE SERVICIOS

Deben implementar su propio SMS. En esta categoria se encuentran los servicios de: ATS, NAV, SAR, AIS/COM/MET

EXPLOTADORES

Cada empresa debe tenr o crear una oficina de alto nivel, en donde se maneje el SMS. Que buscara llegar a un nivel ma alto de seguridad a la empresa, haciendo

meritos de reconocimiento de operaciones seguras.

FABRICANTESTodo producto que se diseñe debe tener su manual (MGM-MGO), en la cual se

consigna informacion tecnica.

CAA 's (Autoridades Aereas Civiles)

Atraves de Este organismo, se hacen cumplir los SARP´s por medio de procedimientos, reglamentaciones y legislaciones. Vigila, supervisa, controla

para lograr su cometido.

ESTADOS, PAISES Y NACIONES

Tienen la obligacion de aplicar y cumplir las SARP's, haciendolas aplicar por medio de leyes.

OACI

tiene la responsabilidad de proporcionar a todos los estados, des la perspectiv reglamentaria, los procedimiento y la orientacion de la realizacion segura de las

operaciones aereas internacionales, a traves de SARPS.