manual cooperación internacional
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Manual
Cooperación Internacional
Índice de contenidos
Introducción ........................................................................................................................................... 1
1. Declaración de políticas clave de Fastenopfer ........................................................................... 2
1.1 Declaración de misión: Compartir en solidaridad a nivel mundial ........................................... 2
1.2 Estrategia 2017-2024: Osar el cambio – promover la justicia mundial .................................... 3
1.2.1 Ámbitos estratégicos .......................................................................................................... 3
1.2.2 Foco geográfico .................................................................................................................. 4
1.2.3 Prioridades temáticas ......................................................................................................... 4
1.3 Visión general de los documentos de base de Fastenopfer .................................................... 5
2. Departamento Cooperación Internacional................................................................................... 6
2.1 Modelo de trabajo (cómo trabajamos)..................................................................................... 6
2.1.1 Programas de país ............................................................................................................. 6
2.1.2 Programas internacionales ................................................................................................. 7
2.1.3 Desarrollo de programas .................................................................................................... 7
2.1.4 Otros instrumentos ............................................................................................................. 8
2.2 Prioridades temáticas ............................................................................................................. 9
2.2.1 Programas de país ............................................................................................................. 9
2.2.2 Programas internacionales ................................................................................................. 9
2.2.3 Desarrollo de programas .................................................................................................. 10
2.2.4 Seguridad / Gestión de riesgos ........................................................................................ 10
2.3 Cooperación (con quién trabajamos) .................................................................................... 12
2.3.1 Organizaciones coparte .................................................................................................... 12
2.3.2 Coordinación en los programas de país ........................................................................... 13
2.3.3 Redes políticas globales e internacionales ....................................................................... 13
2.4 Roles y tareas durante el acompañamiento de programas ................................................... 14
2.4.1 Responsables de programa .............................................................................................. 14
2.4.2 Coordinaciones de programa ........................................................................................... 14
2.4.3 Cooperación entre los/las responsables de programa y las coordinaciones de programa 15
3. Procesos clave en el Departamento Cooperación Internacional ............................................. 16
3.1 Orientación a los resultados y medición del impacto ............................................................ 16
3.1.1 Orientación a los resultados ............................................................................................. 16
3.1.2 Eficacia y medición del impacto ........................................................................................ 16
3.1.3 Monitoreo, evaluación y aprendizaje ................................................................................ 17
3.2 Gestión del ciclo de programa .............................................................................................. 19
3.2.1 Planificación a seis años de los programas de país / programas internacionales ................ ......................................................................................................................................... 20
3.2.2 Implementación y monitoreo de los programas de país / programas internacionales ....... 20
3.2.3 Evaluación a medio término de los programas de país / programas internacionales ........ 20
3.2.4 Evaluación final de los programas de país / programas internacionales .......................... 21
3.2.5 Salida ............................................................................................................................... 22
3.3 Ciclo de programa anual ....................................................................................................... 23
3.3.1 Planificación anual, monitoreo y presentación de informes en los programas de país / programas internacionales ............................................................................................... 24
3.4 Gestión del ciclo de proyecto ................................................................................................ 26
3.4.1 Planificación de proyectos ................................................................................................ 26
3.4.2 Implementación de proyectos ........................................................................................... 26
3.4.3 Monitoreo de proyectos y presentación de informes......................................................... 27
3.4.4 Evaluación de proyectos .................................................................................................. 27
3.4.5 Auditorías ......................................................................................................................... 28
Índice de abreviaturas
CAD Comité de Ayuda al Desarrollo (de la OCDE)
COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación
CF Consejo de Fundación
CP Coordinación de Programa
DIR Dirección
DP Desarrollo de Programas
EMT Evaluación a Medio Término
GCP Gestión del Ciclo de Programa
IZA Departamento Cooperación Internacional
KOM Departamento de Comunicaciones
MEL Monitoreo, evaluación y aprendizaje
OC Organización coparte
PI Programa internacional
PP Programa país
RD Responsable Departamento
RP Responsable programa
RPI Responsable de un programa internacional
RPP Responsable de un programa país
RT Responsable temático/a
SD Secretariado Departamento
SDP Sección Desarrollo de Programas
SPI Sección Programas Internacionales
SPP Sección Programas País
TdR
Términos de Referencia
Manual CI / 2019 1
Introducción
El manual IZA forma parte del manual de organización de Fastenopfer. Está dividido en tres partes.
El capítulo 1 presenta la declaración de principios y la estrategia 2017-2024, así como un resumen
sobre los principales documentos base de Fastenopfer.
El capítulo 2 describe el modelo de trabajo y las prioridades temáticas en el Departamento Cooperación
Internacional, incide en la cooperación (¿con quién trabajamos?), así como en roles y tareas de los/las
principales actores/as en el trabajo de los programas, y continúa con los enlaces a los instrumentos y
procesos relevantes.
El capítulo 3 contiene los procesos clave en la gestión de los ciclos de programa, de proyecto y continúa
con enlaces a los instrumentos relevantes para ello.
Esta versión del manual no contiene enlaces. Estos documentos se pueden solicitar al/a la responsable
del programa o al secretariado.
Manual CI / 2019 2
1. Declaración de políticas clave de Fastenopfer
1.1 Declaración de misión: Compartir en solidaridad a nivel mundial
Fastenopfer es una fundación eclesiástica fundada en 1961 y con sede en Lucerna. Sus fines
estatutarios son:
Apoyar la labor de la iglesia y el trabajo de proyectos de las organizaciones de desarrollo dirigidos
a las personas desfavorecidas económica y socialmente. El trabajo de programas y proyectos se
lleva a cabo principalmente en África, Asia y América Latina;
participar en los procesos de formación de la opinión y toma de decisiones en materia de política
de desarrollo;
mediante la información y la sensibilización desde una cooperación ecuménica, promover la
solidaridad mundial entre la población suiza;
contribuir a organizar el periodo de Cuaresma impulsando acciones y elaborando material
educativo
apoyar financieramente las tareas pastorales de la iglesia en Suiza1.
La declaración de misión de Fastenopfer en breve:
Fastenopfer se declara partidaria de la “Vida en plenitud” para todos/as. El Evangelio de
Jesucristo y su opción por la liberación de todas las formas de opresión constituyen la base del trabajo
de Fastenopfer: puesto que la visión bíblica del Reino de Dios promete que todas las personas -
independientemente de su posición social y religiosa – vivan una “Vida en plenitud” (Juan 10, 10).
Fastenopfer llama a compartir con los pobres. Con su campaña ecuménica anual, Fastenopfer da
una dimensión social al tiempo de cuaresma. A través de su trabajo de sensibilización y educación
Fastenopfer insta a la población suiza a la acción solidaria - no sólo en la forma de donaciones, sino
también por el cambio del comportamiento personal y a la acción política.
Fastenopfer aspira a transformar las estructuras injustas. De cara a la creciente brecha global entre
ricos y pobres, Fastenopfer interviene a favor de un desarrollo humano y sostenible. Mediante su
diligencia con el cabildeo y la incidencia política (Advocacy & Lobbying) - tanto en el norte como en el
sur - Fastenopfer exige el cumplimiento de los derechos humanos y la justicia global.
Fastenopfer promueve la ayuda a la autoayuda. Junto con organizaciones copartes locales,
Fastenopfer promueve iniciativas de desarrollo autodeterminado. Los grupos meta son los pobres y las
personas privadas de sus derechos. Fastenopfer les apoya en los esfuerzos que realizan para asegurar
sus propias bases de vida y reclamar sus derechos.
Fastenopfer se vincula a redes de solidaridad. Fastenopfer apuesta por la cooperación y
colaboración con una variedad de organizaciones locales de la sociedad civil (incluidas las eclesiales),
como también con redes activas a nivel nacional e internacional.
1 El apoyo a la labor de la Iglesia en Suiza está regulado contractualmente entre la Conferencia Episcopal Suiza, Fastenopfer y hasta el final de 2017 con la Conferencia Central Católica Romana de Suiza (RKZ). A partir de 2018, se aplicarán las contribuciones acordadas contractualmente con montos reducidos a las estructuras pastorales de la Iglesia suiza.
Manual CI / 2019 3
1.2 Estrategia 2017-2024: Osar el cambio – promover la justicia mundial
La visión bíblica del reino de Dios promete una “vida en abundancia” para todas las personas (Juan
10:10). Fastenopfer trabaja desde el compromiso cristiano para materializar esta promesa. Junto con
las organizaciones coparte, Fastenopfer contribuye para que todas las personas puedan alcanzar una
"buena vida". Con la convocatoria "Compartimos", Fastenopfer presenta las posibilidades de actuar:
compartir es un acto de solidaridad que exige compasión, reflexión y abstención. Los bienes comunes
como el agua, la tierra y los beneficios económicos se deben compartir de forma equitativa.
Con su estrategia 2017-2024 Fastenopfer quiere:
adaptar sus actividades de manera coherente a la transformación2,
centrarse en sus temas e intensificar sus campos de actividades,
fortalecer su perfil profesional,
mejorar la concordancia del contenido del trabajo e integrar un enfoque de campaña en la
planificación,
fortalecer su base financiera a través de la captación de fondos con nuevos grupos meta y a través
del fortalecimiento de las cooperaciones;
crear nuevas redes de personas multiplicadoras a efectos de compensar la pérdida en las
estructuras eclesiásticas,
hacer una formulación menos compleja de su estrategia y establecer objetivos que pueden ser
alcanzados en un espacio de seis años;
simplificar sus estructuras y promover una cultura organizacional fuertemente orientada a la
búsqueda de soluciones
1.2.1 Ámbitos estratégicos
Fastenopfer centra sus actividades en los siguientes tres ámbitos estratégicos:
El desarrollo: Fastenopfer quiere conseguir mejoras concretas para los grupos meta seleccionados en países de ingresos muy bajos, bajos y medios. Se trata en primer lugar de la eliminación, o, la prevención del hambre, la reducción de la pobreza y del acceso a los recursos. Los proyectos de desarrollo deben permitir que las personas involucradas puedan decidir de manera autónoma sobre sus propias vidas y promover procesos transformativos a nivel local y regional.
La transformación: Fastenopfer quiere lograr una distribución más equitativa y sostenible de los bienes comunes tales como el agua, la tierra o la energía, en los países pobres, de ingresos medios y ricos. Fastenopfer promueve medidas para una mejor implementación de la sostenibilidad y la justicia. Esto requiere, además, de cambios culturales, políticos, económicos y sociales a nivel colectivo e individual. Siguiendo el ejemplo de las relaciones que Suiza e incluso otros países de la OCDE tiene con los diferentes países con programas de Fastenopfer, se analizan las partes que mutuamente promueven o impiden el desarrollo sostenible a nivel mundial, y mediante el cabildeo, la incidencia política y la realización de campañas se ejerce influencia y se intenta modificar.
La sensibilización: Basándose en las experiencias de las organizaciones coparte con las que coopera, Fastenopfer quiere informar al público en general, a los grupos relacionados con la iglesia y cercanos a ella, así como a los legisladores en Suiza, acerca de los desafíos del desarrollo sostenible. Con sus campañas Fastenopfer llama a la acción e invita a apoyar su labor. Con sus actividades de sensibilización y comunicación, Fastenopfer promueve un estilo de vida sostenible y muestra los correspondientes caminos individuales, políticos y sociales para lograrlo.
2 Fastenopfer entiende la Transformación como un proceso que exige, fomenta y pone en marcha nuevas formas de pensar a
nivel mundial en el plano individual, social, económico y político. El objetivo de una Transformación es garantizar el acceso a
medios de vida seguros para todas las personas. El cambio necesario, apunta a un estilo de vida sostenible y a un marco de
condiciones que propician el acceso a medios de vida seguros. Esto es particularmente evidente en el tema transversal cambio de
sistema.
Manual CI / 2019 4
1.2.2 Foco geográfico
Fastenopfer actúa con sus programas de país e internacionales en 14 países:
África Asia Latinoamérica
Burkina Faso Filipinas Brasil*
Rep. Democrática del Congo India Colombia
Kenia Laos Guatemala
Madagascar Nepal Haití
Senegal
Sudáfrica*
*Los programas de país en Sudáfrica y Brasil finalizan en 2021. Las colaboraciones prometedoras se seguirán realizando en el
marco de los programas internacionales.
La presencia en los países será evaluada en evaluaciones a medio término y/o al finalizar una fase del
programa. En caso de que haya una disminución significativa de los ingresos, la evaluación se realizará
antes, según la necesidad. La evaluación tiene lugar mediante una Lista de criterios.
1.2.3 Prioridades temáticas
Fastenopfer concentra su trabajo en el tema central "derecho a la alimentación", así como en los temas
transversales "género" y "cambio de sistema".
De
rech
o a
la
alim
en
tació
n
Fastenopfer está comprometida con la realización del derecho a la alimentación, es decir, el derecho
de todas las personas de disponer, individual o colectivamente, de manera física y económica, de una
alimentación adecuada en todo momento o de medios para obtenerla (conforme al artículo 11 del
Pacto Internacional de Derechos Sociales, Económicos y Culturales). Fastenopfer fomenta una
agricultura respetuosa con los aspectos sociales y del medio ambiente, así como la utilización de otras
fuentes de alimentación. Pone en el centro de sus actividades a familias y comunidades marginadas de
gente agricultora a pequeña escala, pescadora, ganadera, cazadora y recolectora. Los programas de
Fastenopfer reivindican el acceso de tales personas a los alimentos que están disponibles en la
naturaleza (la pesca, la caza, y la recolección), apoyan una producción agrícola ecológica, respetuosa
del clima (Mitigación y adaptación) y diversificada y además facilitan el acceso al mercado de sus
productos agrícolas (compra y venta, préstamo, canje). Asimismo, los programas de Fastenopfer
reducen los riesgos a que los grupos meta están expuestos (deuda, expropiación de tierras, extracción
de recursos, cambio climático, desastres naturales) y contribuyen a que los grupos meta dispongan de
las capacidades necesarias para asegurar el acceso a los recursos naturales y controlar el uso
sostenible de estos.
Ca
mb
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e s
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ma
Fastenopfer se compromete a promover un desarrollo solidario y sostenible para lograr un avance que
ayude a los derechos humanos, la participación (no dejar a nadie atrás), la justicia de género,
ambiental y climática. Por ello, Fastenopfer apoya actividades que fortalecen la responsabilidad de las
empresas, la política, la iglesia y la sociedad para conseguir un cambio de sistema que vaya hacia un
desarrollo sostenible. Junto con sus copartes, Fastenopfer desarrolla alternativas que sirven al bien
común y ofrecen alternativas al modelo de desarrollo extractivo imperante, que está orientado hacia la
desigualdad, el consumo excesivo y el crecimiento ilimitado.
Gé
ne
ro
Fastenopfer se basa en el empoderamiento de género, el cual ayuda a mujeres y a hombres a
reclamar sus derechos en el nivel socioeconómico y político. De manera individual y colectiva se
empodera a hombres y a mujeres para que se defiendan por sí mismos/as de las estructuras injustas y
participen activamente en la vida política, cultural y económica. Fastenopfer se centra en una
superación a largo plazo de las injusticias de género y en un cambio sostenible de las relaciones de
poder entre los sexos.
Manual CI / 2019 5
1.3 Visión general de los documentos de base de Fastenopfer
Los Estatutos (2002) definen el objetivo de la fundación "Fastenopfer, Katholisches Hilfswerk Schweiz",
fundada en 1964, y definen derechos y obligaciones de los diferentes órganos.
El Contrato con la conferencia episcopal suiza (2002) regula la cooperación con Fastenopfer.
La Declaración de principios (1998) describen "quiénes somos", "qué queremos conseguir" y "qué
hacemos".
La Estrategia 2017-2024 (2016, actualizada en 2019) determina las prioridades de Fastenopfer hasta
2024. La de ahí derivada Teoría de cambio hace patente el modelo de impacto. Los 24 objetivos
estratégicos están resumidos en un Balanced Scorecard.
En el documento de programa y sus anexos se condensa la estrategia de Fastenopfer y las hipótesis de
impacto de la organización en su conjunto. Forma la base de la contribución de la COSUDE al
programa y, por tanto, de los informes anuales.
En el Departamento Cooperación Internacional, el manual IZA (2019), así como los Programas de país
(2016/2017) y los Programas internacionales (2017) definen los procedimientos a seguir.
Manual CI / 2019 6
2. Departamento Cooperación Internacional
2.1 Modelo de trabajo (cómo trabajamos)
En el centro de la labor que Fastenopfer realiza, está el empoderamiento de las personas, así como el
fortalecimiento de la sociedad civil y de los movimientos sociales. El trato sensible de la cultura y la
religión y el manejo cuidadoso de las tradiciones religiosas son de suma importancia en todas las
cooperaciones. En los países de programa, las coordinaciones desempeñan el importante papel de
bisagras entre la oficina central en Suiza y las organizaciones coparte a nivel local. Con regularidad,
Fastenopfer verifica los efectos de su trabajo y da evidencia de ello. Sobre esta base, Fastenopfer
promueve el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo dentro de su propia organización y
en colaboración con sus organizaciones coparte.
El Departamento Cooperación Internacional aplica dos instrumentos para la implementación de su
estrategia: Programas de país y Programas internacionales, dirigidos por los/las responsables de
programa correspondientes. Responsables temáticos/as apoyan y fomentan el desarrollo continuado
del contenido y de los métodos de los programas.
2.1.1 Programas de país
Fastenopfer sigue desde 2005 un concepto de programas que, a nivel temático o nacional, apoya
proyectos dentro de una estrategia a largo plazo. El programa de país ha demostrado su utilidad, y
continuará en vigor durante la nueva fase de programa, aunque con modificaciones.
Un programa de país es un marco estratégico de seis años para la configuración de una cartera de
copartes en un país. Está basado en un profundo análisis de contexto, articula los supuestos
fundamentales para el desarrollo y la transformación, y presenta la razón de ser y la finalidad del
programa de Fastenopfer en un contexto nacional determinado. Un programa de país fija cada
actividad, dirigida a un lugar o un grupo meta determinado, en torno a los objetivos globales acordados
conjuntamente. De ese modo se trata tanto de un Commitment o compromiso estratégico entre
Fastenopfer y las organizaciones coparte, como de un instrumento de gestión del programa.
Los programas de país son elaborados en colaboración con las organizaciones coparte, y muestran su
aportación a los objetivos a medio plazo de Fastenopfer en el país correspondiente. Los programas de
país no aspiran a reflejar la totalidad de los objetivos y las actividades de las organizaciones coparte en
un país.
Los programas de país fijan además el marco económico para la actividad de Fastenopfer en un país.
Hasta 2024, Fastenopfer pretende aumentar el marco presupuestario medio de los programas de país a
850 000 francos suizos por año. Para posibilitar una gestión de programa eficaz, Fastenopfer ha
definido el siguiente reparto de medios para los programas de país:
60-80% para organizaciones copartes3.
10-20% para organizaciones simpatizantes4, formación e innovación y manejo de riesgos
10-20% para la coordinación del programa de país
3 Las copartes del programa contribuyen directamente a los objetivos del programa de país y son financiadas con sumas
significativas.
4 Las copartes simpatizantes no contribuyen directamente a los objetivos del programa de país, pero que juegan un papel
importante en el programa de país. Reciben pequeñas contribuciones y sólo requieren un mínimo monitoreo.
Manual CI / 2019 7
2.1.2 Programas internacionales
Con la aprobación de su estrategia 2017-2024, Fastenopfer ha definido, además de sus programas de
país, unos programas internacionales dirigidos a la transformación social, basados en la constatación
que sin una transformación fundamental de la economía mundial y de la sociedad, los problemas y las
crisis globales actuales no podrán superarse. Por ello los programas internacionales se centran en el
trabajo de incidencia y la realización de campañas, y normalmente están en estrecho intercambio con
los programas de país o se basan en antiguos programas de país. Los programas internacionales
aspiran a alcanzar la sostenibilidad y la justicia a través de cambios políticos tanto en los países del
hemisferio Sur como en Suiza y a nivel internacional.
El fin último de los programas internacionales, como el de los programas de país, es la reducción de la
pobreza y el acceso a recursos para una vida digna y estable. El enfoque para ello es político, a través
del trabajo de incidencia de los colaboradores en el Sur y en el Norte, en los programas de país, y en
las redes políticas globales y suizas (por ejemplo, Cidse, Alianza Climática), trabajo desarrollado en
torno a una estrategia y objetivos comunes. Las copartes de los programas internacionales comparten
una manera de entender los retos globales y la urgente necesidad de una transformación en cada
campo temático. La elección de dichos campos y la planificación a largo plazo de las actividades tienen
lugar mediante la participación de las organizaciones coparte seleccionadas.
Los programas internacionales verifican enfoques, procedimientos e instrumentos, tanto ya existentes
como novedosos, para hacer frente a los retos de la transformación. Las actividades de incidencia y las
campañas son esenciales para alcanzar los objetivos de los programas, y son planificadas desde el
principio de la elaboración de los programas internacionales. Otras actividades como la sensibilización
pública, el fomento de discusiones constructivas (por ejemplo, a través de debates "multistakeholder") y
el desarrollo de un discurso crítico tienen igualmente gran importancia.
El volumen anual de gastos para proyectos dentro de un programa internacional alcanza al menos
400 000 francos suizos.
2.1.3 Desarrollo de programas
A finales de 2016 Fastenopfer unió las tareas básicas de contenido y metodología en una sola sección
Desarrollo de Programas. Esta medida mejora la eficiencia, la eficacia y la sostenibilidad del trabajo de
Fastenopfer, y aumenta tanto la profesionalidad (temática y metódica), como la calidad de los proyectos
y programas, en particular en el Departamento Cooperación Internacional, y en general en toda la
organización. La sección fomenta mediante el intercambio con los/las actores/as de los programas y a
través de impulsos de contenido y método el aprendizaje, la innovación y el desarrollo de los
programas. El departamento dirige la elaboración del documento de programa de Fastenopfer para la
COSUDE, así como la presentación de la evidencia de los impactos y la rendición de cuentas de la
organización en su totalidad.
Fastenopfer quiere reconfigurar su gestión (en cuanto a los contenidos y los métodos) de programas en
torno al diálogo y la concreción. En ese sentido es esencial el intercambio y el diálogo con los/las
responsables, coordinadores/as y copartes de los programas, así como la promoción de espacios para
el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. Los procesos deben desarrollarse y reforzarse,
con el fin de generar, analizar, organizar y divulgar conocimientos de contenido y metódicos (gestión de
conocimientos).
Manual CI / 2019 8
2.1.4 Otros instrumentos
Fastenopfer hace trabajo de incidencia ("advocacy") en primer lugar por sus programas internacionales
y su competencia temática derivada de los programas de país. Asuntos de política de cooperación no
incluidos en los programas internacionales son ponderados y tratados de manera selectiva. Fastenopfer
utiliza para su trabajo en los tres campos de actividades diversas alianzas y cooperaciones con otras
organizaciones. Las alianzas más importantes aparte de la cooperación estratégica con Brot für alle son
Alliance Sud, el grupo de trabajo de las seis principales organizaciones de cooperación al desarrollo
suizas
CIDSE, la familia internacional de organizaciones de cooperación al desarrollo católicas en Europa y
Norteamérica
Alliance for Sustainable Food Systems and Empowered Communities, con las cinco organizaciones
suizas de desarrollo Swissaid, Vivamos Mejor, Skat Foundation, Aqua Alimenta y Vétérinaires sans
frontiers Suisse
Con algunas organizaciones suizas de cooperación a través del intercambio de personas existen
contratos de proyecto, que generalmente están relacionados con programas de país.
La financiación de estas alianzas estratégicas se nutre del presupuesto general del Departamento
Cooperación Internacional. Por lo demás, para América Latina, Asia y África existen pequeños
presupuestos para proyectos con alto significado estratégico o de política de desarrollo dentro de los
temas tratados por Fastenopfer.
Manual CI / 2019 9
2.2 Prioridades temáticas
2.2.1 Programas de país
El enfoque institucional en los dos temas prioritarios Derecho a la alimentación y Cambio de sistema se
expresa en los programas de país de la siguiente manera:
Todos los programas de país ponen un fuerte enfoque en el tema Derecho a la alimentación.
Seis programas de país, debido a los conocimientos existentes y la experiencia derivada de la fase
de programa precedente, tratan un tema diferente y específico del contexto.
Programas de país Tema central
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Derecho a la alimentación
Otros temas
*Los programas de país de Brasil y Sudáfrica llegarán en 2021 a su término.
Además, todos los programas de país tratan Género como tema transversal. En hasta cuatro programas
Género es tratado con mayor profundidad mediante el diálogo con las organizaciones coparte. Las
experiencias ganadas serán analizadas para el trabajo en otros programas y difundidas con el objetivo
de aumentar la igualdad de género en todos los programas.
2.2.2 Programas internacionales
Todos los programas internacionales que comenzaron en 2017 tienen una aportación a los temas
prioritarios de Fastenopfer Derecho a la alimentación y Cambio de sistema, cada uno con una
ponderación diferente.
Los siguientes criterios eran y siguen siendo decisivos para la selección y priorización de posibles
temas clave para programas internacionales:
Potencial de impacto de Fastenopfer plausible mediante un compromiso decidido
Potencial de cambio político (procesos estratégicos locales, en Suiza, internacionales)
Conocimientos temáticos y de los/las distintos/as actores/as, competencias y saberes en
Fastenopfer
Relación con el trabajo de programa existente en Fastenopfer
Evaluación de riesgos
Factibilidad financiera
Manual CI / 2019 10
Entre los siguientes programas de país e internacionales tiene lugar una cooperación (mayo de 2019).
Programas de país Programas internacionales
Burk
ina F
aso
Rep.
Dem
. C
ongo
Kenia
Ma
dagascar
Senegal
Sudáfr
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India
Laos
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Bra
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Guate
ma
la
Haití
Colo
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ia
Agroindustrias y Protección de
medios de vida
Energía y Justicia Climática
Minería y Derechos Humanos
2.2.3 Desarrollo de programas
Los/las responsables temáticos/as de la Sección Desarrollo de programas contribuyen con sus
conocimientos específicos al fomento de la calidad y del aprendizaje mutuo en el trabajo en los proyectos
y programas.
Mientras que la igualdad de género, la sensibilización a la religión y
cultura, así como Compliance & Safeguarding se promueven de
manera proactiva en toda la institución, la cooperación en temas
como la agroecología, los enfoques de grupos de solidaridad, la
sensibilidad al conflicto y el enfoque psicosocial, así como el
monitoreo, evaluación y aprendizaje tienen lugar principalmente en
el Departamento Cooperación Internacional, si bien igualmente se
buscan cooperaciones en el Departamento Comunicación.
Instrumentos y herramientas para los temas respectivos son
recabados según el Proceso Instrumentos de Trabajo, archivados
en la carpeta IZA/Instrumentos de Trabajo y difundidos en el
Departamento Cooperación Internacional.
2.2.4 Seguridad / Gestión de riesgos
En los últimos años Fastenopfer ha analizado cada vez más los riesgos en varios programas de país y
ha discutido los desafíos pertinentes internamente y con las organizaciones coparte. Aparte de riesgos
conocidos que afectan al desarrollo de los proyectos, como accidentes de tráfico durante
desplazamientos o daños causados por desastres naturales como huracanes o terremotos, otros
riesgos relacionados con la exposición por el trabajo político han cobrado gran significado. Es previsible
que estos riesgos aumenten para Fastenopfer y, en particular, para las organizaciones coparte, a causa
de los nuevos programas internacionales, dedicados a influenciar procesos políticos. La gestión de
riesgos a nivel institucional debe por tanto considerar igualmente estos riesgos, tanto si son nuevos
como si ganan en intensidad. Como base para ello, hay que intensificar los análisis y el seguimiento de
los riesgos, en particular en los programas internacionales. Las listas de control para la prevención y
reacción a los distintos peligros o riesgos elaboradas por las tres secciones del Departamento
Cooperación Internacional sirven de asistencia concreta y complementan las Directrices de
procedimiento en situaciones de crisis.
En lo referente a los riesgos económicos en el ámbito del fraude y la desviación de fondos,
Fastenopfer dispone desde 2014 de un/a responsable técnico/a de Compliance en proyectos. Su
objetivo es la prevención del fraude y la corrupción dentro de Fastenopfer y en los proyectos co-
financiados. El/la responsable de Compliance apoya y asesora a los/las empleados/as de Fastenopfer
en cuestiones económicas, de corrupción y de compliance en proyectos. Además, en 2020 Fastenopfer
Manual CI / 2019 11
puso en vigor una Directriz para la prevención y lucha contra el abuso de poder, aplicable a los/las
empleados/as, organizaciones coparte y coordinaciones de programa. Esta directriz complementa las
otras medidas (por ejemplo, auditorías) para el control y la obligación de rendir cuentas de las
organizaciones coparte y las coordinaciones de programa. Además de estas medidas formales,
igualmente tienen lugar medidas de sensibilización con respecto a la corrupción y el abuso de poder
como el acoso sexual o la explotación.
A través de acuerdos y una adecuada sensibilización, Fastenopfer se asegura que las organizaciones
coparte respeten el derecho laboral nacional y los derechos humanos. Estas están obligadas a combatir
tanto la discriminación basada en el género, estilos de vida, origen étnico, la afiliación religiosa o ideas
políticas, así como el abuso sexual u otro tipo (véase el cap. 2.4.2 y 3.4.2).
En casos de catástrofe o de emergencia, el apoyo solidario de Fastenopfer se limita a sus
organizaciones coparte con las que ya colabora en los 14 países de programa. El alcance de la ayuda
de emergencia definido en el Concepto de Ayuda de emergencia (2011; actualizado en 2018) así como
el procedimiento a seguir en la implementación de tales proyectos continúan en vigor. En programas
afectados con especial asiduidad la gestión de riesgos de desastres (disaster risk management) es
integrado con más intensidad en el trabajo de programa.
Manual CI / 2019 12
2.3 Cooperación (con quién trabajamos)
En general, Fastenopfer coopera con organizaciones de la sociedad civil, independientemente de sus
raíces culturales y religiosas. Se aspira a forjar relaciones de cooperación con actores estatales o del
sector privado según el contexto. Aproximadamente una tercera parte de los proyectos aprobados en
todos los campos de actividades de Fastenopfer se lleva a cabo con organizaciones que tienen una
relación con la iglesia.
En los programas de país Fastenopfer coopera con organizaciones coparte locales. Estas son - junto
a la coordinación de programa también sita en el país correspondiente, y al/a la responsable de
programa en Lucerna - competentes para la implementación del programa de país correspondiente.
En los programas internacionales Fastenopfer coopera principalmente con una selección de
organizaciones coparte de los programas de país y con organizaciones y redes de la sociedad civil
y de la iglesia. El análisis y comienzo de una cooperación tiene lugar según el proceso Cooperación
SPI-SPP.
2.3.1 Organizaciones coparte
Las organizaciones coparte de Fastenopfer son organizaciones eclesiales5 y no eclesiales del Sur. En
particular se trata de organizaciones de base y de aldea, movimientos sociales, otras organizaciones de
la sociedad civil, así como las propias redes de los/las actores/as mencionados/as que impulsan y
acompañan procesos de cambio social.
Una sociedad civil fuerte y organizada, en la visión de desarrollo de Fastenopfer, forma la base de un
efecto sostenible en la cooperación internacional. Por ello, por una parte, Fastenopfer apuesta por la
colaboración con organizaciones con arraigo local, con el objetivo de apoyar los procesos comunitarios
y reforzar las estructuras existentes, así como aprovechar y fomentar los recursos locales (por ejemplo,
experiencia y conocimientos técnicos); por otra, Fastenopfer busca la cooperación con organizaciones
que cuentan con la experiencia, las competencias y las redes necesarias para impulsar y diseñar
cambios políticos a nivel nacional e internacional.
La cartera de copartes en los programas de país se forma en torno a los siguientes criterios:
Compatibilidad von la visión y misión
cercanía al grupo meta
competencias institucionales, operativas y financieras
conocimientos técnicos y de los contenidos
relevancia / resultados hasta ahora / capacidades
potencial de trabajo de incidencia política y cabildeo (advocacy & lobbying) a nivel nacional y a
ser posible internacional
financiación y capacidad de absorción económica
arraigo eclesiástico
experiencia en género
Todos los programas de país determinan las prioridades en relación al desarrollo de capacidades (tanto
institucional como técnico) de las organizaciones coparte y muestran cómo abordarlas (asesoría
específica de las copartes, talleres, aprendizaje entre iguales [peer-learning], intercambio de
conocimientos, aprendizaje haciendo el trabajo [learning on the job]…) y a quién asignar las tareas
(copartes competentes, Fastenopfer, técnicos/as internacionales/nacionales, coordinadoras...)
5 Como copartes eclesiales se denominan organizaciones copartes que son legalmente parte de las iglesias cristianas (por
ejemplo, las parroquias, congregaciones de iglesias, diócesis y las comisiones episcopales) o que están afiliados a instituciones
de las iglesias cristianas (por ejemplo, instituciones educativas u organizaciones ecuménicas).
Manual CI / 2019 13
En los programas internacionales, la cartera de copartes se compone de organizaciones de la
sociedad civil nacional o internacional, movimientos sociales, grupos de reflexión (think tanks) y
organizaciones dedicadas al cabildeo (lobbying). Idealmente, estos disponen de una buena capacidad
de análisis y comunicación, gran capacidad de influencia política y las redes necesarias para intervenir
positivamente en alianzas internacionales y en procesos nacionales y/o internacionales de
transformación.
2.3.2 Coordinación en los programas de país
En el acompañamiento de los programas de país e internacionales, Fastenopfer apuesta por una
estrecha colaboración entre los/las responsables de programa en Lucerna y las organizaciones
asesoras locales sobre el terreno (en adelante las coordinaciones de programa), y por el
aprovechamiento y fomento de recursos locales. Fastenopfer negocia contratos de mandato que
incluyen directrices para la rendición de cuentas y el control financiero.
En ciertos países de programa Fastenopfer verifica si es necesario un registro local de Fastenopfer para
ejercer el trabajo político (lobbying) en el marco de los programas internacionales y/o de la recaudación
de fondos.
2.3.3 Redes políticas globales e internacionales
Véase el capítulo 2.1.4.
Manual CI / 2019 14
2.4 Roles y tareas durante el acompañamiento de programas
2.4.1 Responsables de programa
Los/las responsables de programa son empleados/as de Fastenopfer del Departamento Cooperación
Internacional. Son responsables de la planificación, del control y de la presentación de informes a nivel
de programa en colaboración con las coordinaciones de programa e incluyendo a las organizaciones
coparte.
Las tareas, competencias y responsabilidades de los/las responsables de programa están
plasmadas en la descripción del puesto de responsable de programa. Aquí se incluye, en especial,
Elaboración del programa de país/programa internacional
Monitoreo, informe y planificación anuales del programa
Valoración y acompañamiento de los proyectos
Apoyo a las copartes
Trabajo de incidencia y cabildeo relacionado con el programa y relaciones públicas
El/la responsable de programa está autorizado/a dar instrucciones a la coordinación de programa de
conformidad con el marco del contrato de mandato.
Por lo general, los/las responsables de un programa de país tienen a su disposición el 40% de su
capacidad laboral. No obstante, son posibles excepciones en el caso de que un programa se encuentre
en la fase de construcción, modificación o salida o si existe una situación de crisis.
Los/las responsables de un programa internacional tienen a su disposición el 70-80% de su capacidad
laboral. Además de las tareas anteriormente mencionadas, dirigen un grupo de trabajo, cuya
composición depende de las necesidades concretas y en el que pueden estar representados
responsables de campañas, técnicos/as, responsables de programa de país y las coordinaciones de
programa y organizaciones coparte implicadas. Los temas de campaña se planifican desde un principio
con los/las responsables de campañas de Fastenopfer y, a ser posible, de Brot für alle. En las
descripciones de puestos específicas del programa se fijan otras tareas a desempeñar.
Las responsabilidades en la cooperación entre el/la responsable de un programa internacional y el/la
responsable de un programa de país se regulan en el proceso Cooperación SPI-SPP.
2.4.2 Coordinaciones de programa
Las coordinaciones de programa
promueven la proximidad con Fastenopfer y el fortalecimiento de las organizaciones copartes
mediante un acomapañamiento y asesoramiento frecuentes,
garantizan el monitoreo y el control de las actividades de las organizaciones copartes mediante
visitas frecuentes a los proyectos,
garantizan la representación de Fastenopfer, así como la creación de redes con otros/as
actores locales.
Las condiciones marco para las coordinaciones de programa (en particular, la duración de un contrato y
el techo de gasto) se fijan en el Contrato de mandato para la coordinación de programa. En caso de
darse una cooperación entre un programa de país y un programa internacional, las tareas adicionales
que deban realizarse para el programa internacional se integran en el mandato ya existente. El
programa internacional asume los gastos adicionales correspondientes que, por lo general, se abonan a
través del programa de país a fin de mantener bajos los costes administrativos.
Manual CI / 2019 15
Los siguientes documentos forman parte integrante del contrato:
En las Directrices para la coordinación de los programas de país (directrices de coordinación),
se definen el objetivo, los requisitos relativos al perfil profesional, las disposiciones del contrato,
los gastos y la remuneración, como también los derechos y las obligaciones de las
coordinaciones de programa.
El/la responsable de programa redacta especificaciones detalladas para cada coordinación de
programa sobre la base de las Directrices de coordinación y de la plantilla prevista para el
Pliego de condiciones para la coordinación de programa.
Las Directrices para los gastos de la coordinación de programa fijan el reembolso conforme al
mandato del contrato. La tarifa de gastos, determinada de antemano y específica de cada país,
sirve de base.
La coordinación del programa tiene la obligación de rendir cuentas al/a la responsable del programa en
Lucerna. A menos que se indique lo contrario en el Contrato, el reembolso de las sumas globales y de
los gastos ocurre en plazos trimestrales sobre la base de la presentación del correspondiente informe y
facturación por la coordinación del programa. Los documentos Informe tirmestral y Libro de ruta sirven
como plantillas.
El gasto total de la coordinación de programa no debe por regla general, exceder el 15% del
presupuesto anual de un programa de país. Son posibles excepciones (hasta el 20 % como máximo) si
un programa se encuentra en la fase de construcción, modificación o salida, si existe una situación de
crisis o si la coordinación de programa desempeña tareas adicionales dentro del marco de un programa
internacional.
2.4.3 Cooperación entre los/las responsables de programa y las coordinaciones de programa
La calidad de la cooperación entre los/as responsables de programa y las coordinaciones de programa
es de importancia no sólo para la gestión del programa en general, sino también para la cooperación
entre Fastenopfer y sus organizaciones copartes.
Los momentos claves en la cooperación son
Viajes de trabajo del/de la responsable de programa (por lo general, 1-2 veces al año). La
persona responsable deberá redactar un informe de viaje que recoja las conclusiones
principales para la continuación del trabajo de programa.
Elaboración del monitoreo del programa, presentación de informes y planificación anual (véase
el capítulo 3.3.1). La coordinación de programa es responsable para la elaboración del
documento y el/la responsable de programa asume la responsabilidad general del proceso.
Revisión anual y adaptación de la distribución de tareas en el marco de la renovación del
mandato.
Además de estos momentos claves, resulta decisiva una comunicación regular, sensible a la cultura y
transparente durante todo el año.
Manual CI / 2019 16
3. Procesos clave en el Departamento Cooperación Internacional
3.1 Orientación a los resultados y medición del impacto
3.1.1 Orientación a los resultados
A nivel institucional, el Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) y la Teoría de cambio
institucional constituyen la base para una orientación a los resultados reforzada y coherente a través de
todas las áreas de trabajo de Fastenopfer hasta 2024.
En el Departamento Cooperación Internacional, los objetivos planteados se condensan en los
documentos de programa (programas de país/programas internacionales). Tomando como base un
análisis del contexto, se ha definido una visión (Teoría de cambio) que incluye la estrategia y el/los
impacto(s) previsto(s) del programa, que se detallan con mayor profundidad en una Tabla de focos
(Focus Chart). Los objetivos concretos a 6 años, los indicadores y las líneas de base correspondientes
se fijan en un Marco de resultados (Results Framework). Un proceso de elaboración iterativo asegura la
coherencia con la estrategia general de Fastenopfer.
3.1.2 Eficacia y medición del impacto
En lo referente a la eficacia de la cooperación al desarrollo, Fastenopfer defiende una amplia visión según
se expone en el documento de trabajo de la CIDSE6:
Para las organizaciones miembro de la CIDSE, la cooperación al desarrollo es eficaz cuando
logra efectos positivos palpables en la vida de las personas,
está sujeta a una obligación de rendición de cuentas y fomenta el aprendizaje,
se centra en la igualdad de oportunidades y la equidad de género y llega a los grupos de
población más marginados/pobres,
provoca una mejora de las capacidades de los grupos desfavorecidos de la población para
cambiar su situación (empoderamiento),
ha sido acordada entre todos los/las actores/as y partes interesadas y
es sostenible.
La medición del impacto, y con ello también el registro de los posibles efectos negativos, constituye una
base importante para aprender de la experiencia, para guiar el trabajo de manera orientada a los
efectos y para legitimar la actividad propia. Por este motivo, Fastenopfer fomenta la medición del
impacto de forma interna y en sus organizaciones coparte y se esfuerza por encontrar el mejor equilibrio
posible entre el trabajo realizado y el beneficio alcanzado.
No obstante, la medición reforzada del impacto entraña determinados riesgos, entre otros el de
centrarse en la cantidad de los resultados (p. ej., maximización del número de beneficiarios) en
detrimento de la calidad, esto es, centrarse en éxitos a corto plazo mensurables en lugar de en efectos
sostenibles a largo plazo o en un cambio transformador. Además, precisa de la concienciación de que
los sistemas de medición no son neutrales. "En el proceso de desarrollo, la política desempeña un
papel decisivo. Asimismo, la política, el poder, los intereses y las ideas definen directrices organizativas,
procedimientos y comportamientos y, con ello, también indicadores y procesos de monitoreo y
evaluación"7. Por estos motivos, Fastenopfer fomenta la diversidad de los métodos y enfoques en lo
6 Ayuda al desarrollo: ¿Compensación de la injusticia o instrumento para una mayor justicia? Documento de trabajo de la CIDSE
para la eficacia de la cooperación al desarrollo, abril de 2008
7 https://www.ids.ac.uk/project/the-big-push-forward
Manual CI / 2019 17
relativo a la medición del impacto con el objetivo de determinar, de ser posible, los aspectos
transformadores del trabajo de proyectos y programas.
3.1.3 Monitoreo, evaluación y aprendizaje
El monitoreo de los programas se basa en objetivos anuales (PP) o momentos claves (PI) y sirve para
la gestión, el aprendizaje y la responsabilidad a diferentes niveles (véase el capítulo 3.3.1). Debido a las
experiencias acumuladas durante la fase de programa 2011-2016, Fastenopfer no ha definido para la
fase actual indicadores clave sino campos de observación (véase Programas de País 2017-2022: Guía
de Elaboración, capítulo 3.4). La introducción de un pequeño número de indicadores clave, así como la
cuestión relativa a la digitalización de la recopilación de datos deben comprobarse y decidirse dentro del
marco de la fase actual. Otro desafío más es el monitoreo del trabajo político que ha adquirido una
mayor importancia con el desarrollo de los programas internacionales.
Fastenopfer entiende la evaluación, en general, como un registro y valoración sistemáticos de los
procesos de trabajo y de sus efectos. Las evaluaciones son momentos claves de la reflexión sobre
experiencias vividas que permiten un proceso de aprendizaje y, con ello, futuras mejoras. Las
evaluaciones pueden aportar información importante para la gestión de proyectos y programas.
Además, contribuyen al cumplimiento de la obligación de Fastenopfer de rendir cuentas frente a
donantes privados y públicos e instituciones financiadoras y al grupo destinatario beneficiario.
Por lo general, las evaluaciones se llevan a cabo al final de la fase de implementación o antes de una
nueva fase de planificación de un proyecto (véase el capítulo 3.4.4) o de un programa (véase el capítulo
3.2.4). Las evaluaciones a medio término constituyen una excepción, ya que se realizan a la mitad de
una fase de programa (véase el capítulo 3.2.3).
Las evaluaciones se sustentan, entre otros, en datos de monitoreo, pero se llevan a cabo con
independencia de actividades de monitoreo. El objetivo principal de las evaluaciones está orientado a
ver el contenido que tiene el trabajo de los proyectos y programas y a su impacto. El trabajo que
conlleva su realización debe ser proporcional al beneficio esperado y al trabajo total para el
proyecto/programa evaluado.
Fastenopfer diferencia los siguientes tipos de evaluaciones conforme a su objeto de investigación:
Evaluaciones de programas (y Evaluaciones a Medio Término): evaluaciones de programa
país y programa internacional individuales.
Evaluaciones de proyectos: evaluaciones de proyectos realizados por copartes de programas
de país o internacional y (co)financiados por Fastenopfer.
Evaluaciones temáticas: evaluaciones que abarcan varios proyectos o también programas
sobre un enfoque, método o tema determinado.
De forma general se diferencian los siguientes tipos de evaluaciones según su independencia:
Las autoevaluaciones se llevan a cabo principalmente por las personas responsable para el
programa (coordinación de programa, RP) o por las personas responsables del proyecto
(organización coparte). En este caso, es posible, y a menudo útil, una ayuda externa. En las
autoevaluaciones se da prioridad al aprendizaje y a la gestión de los proyectos/programas.
Las evaluaciones externas se realizan por personas independientes del programa/proyecto
(o enfoque) examinado, esto es, no tienen ningún tipo de relación de trabajo, familiar o de
cualquier otra índole con el programa/proyecto (o enfoque) ni con las personas en él
involucradas, incluidos la coordinación y el/la responsable de programa. Por lo general, las
evaluaciones externas se licitan de forma pública. En las evaluaciones externas se intenta
evaluar siempre el proyecto/programa desde la perspectiva del grupo destinatario
beneficiario o de integrar su opinión en la valoración por medio de métodos participativos.
Manual CI / 2019 18
Las evaluaciones se denominan de modo explícito "autoevaluación" o "evaluación externa" en particular
en el título o en la introducción del concepto/de los Términos de Referencia y del informe. Son posibles
otros tipos de evaluaciones. Si una evaluación difiere de los tipos arriba mencionados o de los criterios
correspondientes, dichas desviaciones se describirán explícitamente y/o se justificarán en el informe de
evaluación.
Fastenopfer se esfuerza por hacer públicos los resultados y conocimientos adquiridos a partir de las
evaluaciones siempre que no beneficiarios/as favorecidas, de Fastenopfer, de las organizaciones
coparte o de sus empleados/as. El/la responsable de departamento decide sobre la publicación de los
informes de evaluación previa consulta con la sección Desarrollo de programas y el/la responsable de
programa y la coordinación.
El siguiente diagrama da un vistazo a la terminología utilizada por Fastenopfer8.
8 También es de ayuda: Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management (E/F/S):
http://www.oecd.org/dac/2754804.pdf
Efe
cto
s
Nivel
Pre
sta
ció
n
Imp
lem
enta
ció
n
Resultados
Rendir cuentas mediante
Evaluaciones
Nomenclatura DAC
Impact
(resultado a largo
plazo)
Input
Outcome
(resultado a medio plazo)
Output
(resultado a corto
plazo)
Activity
…contribuir a un objetivo general
(cambio)
…desarrollar/fomentar competencias…
… que se utilizan para…
Recursos (humanos, financieros,
técnicos materiales,)…
Lógica
…que se usan/aplican
para…
Ejemplo
Los derechos humanos de personas vulnerables están
asegurados.
Mujeres, hombres y comunidades conocen a
sus derechos y se organizan para
defenderlos
…procesos de sensibilización, formación
y organización.
Organizaciones copartes y promotores/ -as
implementan, con el apoyo financiero de
Fastenopfer,…
Mujeres, hombres y comunidades
empoderados demandan sus derechos.
Monitoreo, Informe
financiero, Auditoría
Monitoreo
Evaluaciones, Historias de
cambio, Monitoreo
Evaluaciones, Historias de
cambio, Monitoreo
Manual CI / 2019 19
3.2 Gestión del ciclo de programa
En Fastenopfer, un ciclo de programa tiene una duración de seis años. Por lo general, durante el tercer
año de programa se hace una Evaluación a Medio Término, y en el quinto una evaluación final.
La siguiente tabla describe brevemente las fases más importantes de un ciclo de programa de seis años.
Los pasos individuales se describen en el proceso GCP LPG_IPG.
Fase
Programas de país Programas internacionales Documentos
Pla
nific
ació
n
El/la RP de PP elabora un borrador de programa junto con la CP e incluyendo a las OC.
El/la RP de PI elabora un borrador de programa, incluyendo a las OC y el grupo de trabajo PI.
Respuesta de la Dirección evaluación PP/IP
Estrategia FO
Guía para elaborar los PP/PI, incl. plantilla
Preguntas clave para revisión por pares
Plantilla de resumen PP/PI
Incluye, entre otros, un modelo de impacto, objetivos concretos, indicadores significativos y datos de líneas base correspondientes. El/la RP elabora el documento tomando como base la retroalimentación de pares y/o de expertos/as consultados/as. La DIR aprueba el PP/PI. Utilizando una plantilla, el/la RP redacta un resumen del PP/PI. El CF aprueba el PP/PI.
Imp
lem
en
tació
n y
mo
nito
reo
En colaboración con la CP, el/la RP PP revisa y acompaña los proyectos de las OC. Mediante visitas sobre el terreno, conversaciones bilaterales y talleres (con copartes), el/la RP y la CP refuerzan las OC temática, metódica e institucionalmente.
De acuerdo con el/la RP PP, el/la RP PI busca colaboraciones y alianzas, revisa y acompaña los proyectos correspondientes y coordina el grupo de trabajo PI.
Plantilla de informe de viaje
Diversos instrumentos para la gestión de proyectos (véase el capítulo 3.4)
El/la RP PP y la CP, e incluyendo a las OC, actualizan anualmente el análisis de contexto y de riesgos, dan cuenta del logro de los objetivos y elaboran una planificación anual.
El/la RP PI actualiza anualmente, e incluyendo a los/las actores/as relevantes, el análisis de contexto y de riesgos, da cuenta del logro de los objetivos y elabora una planificación anual.
Plantilla de monitoreo, presentación de informes y planificación para PP o PI (véase el capítulo 3.3) Resumen de monitoreo (Excel)
Tomando como base un resumen, la DIR toma nota de los cambios en el
contexto, los riesgos y los resultados alcanzados, decide sobre las medidas a tomar en caso de ser necesario e informa al CF.
Evalu
ació
n a
Me
dio
Té
rmin
o
(EM
T)
Incluyendo a las OC, el/la RP PP y la CP establecen el estado de la situación respecto al impacto del PP (autoevaluación).
Incluyendo a los/las actores/as, el/la RP PI establece el estado de la situación respecto al impacto del PI (autoevaluación).
Términos de Referencia (TdR) Guía para la implementación de autoevaluaciones
Manual CI / 2019 20
De acuerdo con el/la RP PP o el/la RP PI y la sección DP, el/la RD encarga un determinado número de EMT externas. La DIR valora los resultados y decide sobre medidas a tomar allí donde sea necesario. Las lecciones aprendidas y las decisiones se fijan en forma de respuesta de la dirección y se comparten con las OC.
Plantilla/lista de control de respuesta de la dirección
Eva
lua
ció
n fin
al
Hacia el final de la fase, el/la RP PP y la CP, e incluyendo a las OC, evalúan el impacto del PP (evaluación interna).
Incluyendo a los/las actores/as relevantes, el/la RP PI establece el estado de la situación respecto al impacto del PI (evaluación interna).
Términos de Referencia (TdR)
Guía para la implementación de autoevaluaciones
Plantilla/lista de control de respuesta de la dirección
De acuerdo con el/la RP PP o el/la RP PI y la sección DP, el/la RD
encarga un determinado número de evaluaciones finales externas. La DIR valora los resultados y decide sobre medidas a tomar allí donde sea necesario. Las lecciones aprendidas y las decisiones se fijan en forma de respuesta de la dirección y se comparten con las OC.
Sa
lida Las salidas se deciden tomando como base una EMT o la evaluación
efectuada al final de una fase de programa y, por lo general, se realizan en tres años. En caso de que haya una disminución significativa de los ingresos la evaluación se realizará antes según la necesidad.
Lista de criterios
3.2.1 Planificación a seis años de los programas de país / programas internacionales
En los programas de país y los programas internacionales se define el mandato de actuación del
Consejo de Fundación para el trabajo de Fastenopfer. Con la aprobación de un programa de país o de
un programa internacional, el Consejo de Fundación delega en el/la responsable de programa la
competencia para actuar dentro del marco estratégico y financiero establecido. El marco financiero se
aprueba anualmente como parte del presupuesto general de Fastenopfer. Con la aprobación del
presupuesto anual, el Consejo de Fundación delega en la Dirección la competencia financiera para
todos los proyectos. Ésta aprueba los proyectos según solicitud de los/las responsables de programa.
3.2.2 Implementación y monitoreo de los programas de país / programas internacionales
El modelo de trabajo y los roles y tareas de los agentes involucrados para la implementación de los
programas se estipulan en los capítulos 2.1 y 2.4. Los procesos y el contenido del monitoreo anual,
incluidas la presentación de informes y la planificación, se describen en el capítulo 3.3 Ciclo de
programa anual.
3.2.3 Evaluación a medio término de los programas de país / programas internacionales
Todos los programas de país y los programas internacionales se someten a una evaluación dentro del
marco de una Evaluación de Medio Término hacia la mitad de su fase de programa y tomando como
base Términos de Referencia comunes. Se trata de determinar en qué punto nos encontramos, durante
lo cual se otorga prioridad a las siguientes preguntas clave:
¿Continuamos persiguiendo los objetivos correctos?
¿En qué punto nos encontramos en lo relativo al logro de los objetivos planteados?
¿Qué adaptaciones son necesarias?
De acuerdo con el/la responsable de programa, el/la responsable de departamento encarga una
Evaluación de Medio Término externa para aproximadamente una cuarta parte de los programas de
país/programas internacionales, mientras que el resto de las Evaluaciones de Medio Término se llevan
a cabo a modo de autoevaluaciones. A la hora de decir cuántas y qué Evaluaciones de Medio Término
se realizan de forma externa, el/la responsable de departamento tiene en cuenta criterios como el
tiempo transcurrido desde la última Evaluación de Medio Término/evaluación externa, los medios a
disposición y la urgencia de cuestiones específicas del programa que pueden responderse mejor
mediante una valoración externa. Las Evaluaciones de Medio Término externas se encargan y se guían
bajo la dirección y la responsabilidad de la sección Desarrollo de programas y en estrecha colaboración
Manual CI / 2019 21
con el/la responsable de programa y la coordinación de programa. Por lo general, se financian con el
presupuesto de la sección Desarrollo de programas.
Las Evaluaciones a Medio Término de programas de país en forma de autoevaluaciones se llevan a
cabo por el/la responsable de programa y la coordinación de programa, e incluyendo a las
organizaciones coparte. Las Evaluaciones a Medio Término efectuadas mediante autoevaluación de
programas internacionales se realizan por el/la responsable de programa, e incluyendo a las
organizaciones coparte, el grupo de trabajo programa internacional. La sección Desarrollo de
programas define directrices conceptuales para las autoevaluaciones en colaboración con el/la
responsable de departamento y el/la responsable de programa y pone a disposición del/de la
responsable de programa y de las coordinaciones de programa los instrumentos y el apoyo
metodológico correspondientes. Las Evaluaciones a Medio Término en forma de autoevaluaciones se
financian con el presupuesto del programa de país y del programa internacional. Las conclusiones y las
medidas correspondientes se fijan en forma de respuesta de la dirección que es responsabilidad del/de
la responsable de programa y del/de la responsable de departamento y que se comparte con la
coordinación de programa y las organizaciones coparte.
3.2.4 Evaluación final de los programas de país / programas internacionales
Todos los programas de país y los programas internacionales se evalúan dentro del marco de una
evaluación final al final de su fase del programa y tomando como base Términos de Referencia
comunes. En este caso son prioritarios los criterios de evaluación conforme al CAD/OCDE:
Relevancia (relevance): ¿hasta qué punto continúan los objetivos del programa dando
respuesta a las necesidades de las mujeres y los hombres beneficiados?
Coherencia (coherence): ¿en qué medida el programa es coherente con sus propias normas y
estándares y aprovecha las sinergias entre sus diferentes componentes (coherencia interna)?
¿En qué medida persigue la coordinación, la complementariedad y la armonización con otros
actores e intervenciones (coherencia externa)?
Efectividad (effectiveness): ¿hasta qué punto ha logrado el programa sus objetivos o va a
lograrlos previsiblemente?
Eficiencia (efficiency): ¿hasta qué punto podrían lograrse los mismos objetivos con menos
recursos o más objetivos con los mismos recursos?
Sostenibilidad (sustainability): ¿hasta qué punto es posible que los efectos positivos y las
dinámicas del programa persistan en el futuro sin ayuda externa?
Impacto (impact): ¿cuáles son los efectos positivos y negativos a largo plazo que provoca el
programa, directa o indirectamente, intencionada o inintencionadamente, y cuál es su
magnitud?
Además, se tienen especialmente en cuenta el género como tema transversal, al igual que los
enfoques/temas acción sin daño (Do-no-harm) / trabajo sensible al conflicto, religión y cultura, trabajo
psicosocial y gestión de riesgos.
De acuerdo con los/las responsables de programa, el/la responsable de departamento encarga una
evaluación final externa para aproximadamente una cuarta parte de los programas, mientras que el
resto de evaluaciones se llevan a cabo a modo de autoevaluaciones. A la hora de decir cuántas y qué
evaluaciones se realizan de forma externa, el/la responsable de departamento tiene en cuenta criterios
como el tiempo transcurrido desde la última Evaluación a Medio Término /evaluación externa, los
medios a disposición y la urgencia de cuestiones específicas del programa que pueden responderse
mejor mediante una valoración externa. Los resultados de las evaluaciones finales deben presentarse a
más tardar al comienzo del último año de programa a fin de poder basarse en ellos para efectuar la
planificación del nuevo programa. La organización y la financiación de las evaluaciones finales son
idénticas a las de las Evaluaciones a Medio Término descritas anteriormente. Las conclusiones y las
medidas correspondientes se fijan en forma de respuesta de la dirección que es responsabilidad del/de
Manual CI / 2019 22
la responsable de programa y del/de la responsable de departamento y que se comparte con la
coordinación y las organizaciones coparte.
3.2.5 Salida
La salida de un programa se realiza conforme al proceso de salida de un programa. Puede decidirse la
salida de un programa tomando como base una Evaluación a Medio Término, una evaluación efectuada
al final de la fase de programa o como consecuencia de una disminución significativa de los ingresos.
Como ayuda para la toma de decisiones se emplea una lista de criterios.
Manual CI / 2019 23
3.3 Ciclo de programa anual
Desde la perspectiva de Fastenopfer, el ciclo de programa anual presenta tres momentos claves: la
planificación anual institucional en agosto/septiembre, el monitoreo, la presentación de informes y la
planificación anual de los programas entre noviembre y febrero, así como el resumen de los resultados
y reflexión a nivel institucional y las observaciones del/de la responsable temático/a y del/de la
supervisor/a en marzo/abril.
La siguiente tabla describe brevemente los tres momentos claves de un ciclo de programa anual.
Momento
Descripción Documentos
Julio/agosto
Dentro del marco de la planificación anual del Departamento Cooperación Internacional o de la organización general en
su conjunto cada RP ofrece una perspectiva de los siguientes aspectos del PP/PI para el siguiente año
Acontecimientos venideros/posibles desarrollos contextuales
Enfoques temáticos/momentos claves
Elementos de gestión más importantes
En este contexto tienen lugar conversaciones entre los/las RPI y los/las RPP, así como entre los/las RT y los/las RP con respecto a una futura cooperación
Planificación anual de la Departamento IZA
Noviembre-febrero
El/la RP y la CP actualizan el análisis de contexto y de riesgos, presentan los resultados alcanzados tomando como base el monitoreo de proyecto de las OC, dan cuenta de los desarrollos en la gestión del PP y elaboran una planificación anual.
En este contexto tienen lugar conversaciones entre los/las RPI y los/las RPP, así como entre los/las RT y los/las RP con respecto a una futura cooperación
Plantilla de monitoreo, informe anual y planificación anual
(véase el capítulo 3.3.1)
Marzo/abril
Los resultados, desafíos y aprendizajes realizados se debaten, analizan y validan en el Departamento IZA junto con los/las responsables temáticos/as. La DIR toma nota de los cambios en el contexto, de los riesgos posibles y de los resultados alcanzados en la gestión de los PP/PI y decide sobre las medidas a tomar en caso de ser necesario.
Resumen de monitoreo (Excel)
Manual CI / 2019 24
3.3.1 Planificación anual, monitoreo y presentación de informes en los programas de país / programas internacionales
Objetivo
La planificación anual, el monitoreo y la presentación de informes de los programas de país y de los
programas internacionales son momentos claves en el ciclo de programa anual. Son motivo para un
debate sobre
a) El contexto, los riesgos/potenciales asociados y las consecuencias para la implementación del
programa
b) Los resultados, dificultades, impactos y lecciones aprendidas a nivel de implementación
c) Los resultados, éxitos y desafíos a nivel de gestión del programa país/programa internacional,
en particular en lo referente a la cooperación con organizaciones coparte y en redes
En los programas de país, este debate tiene lugar entre el/la responsable de programa, la coordinación
de programa y las organizaciones coparte, mientras que en los programas internacionales se realiza
entre el/la responsable de programa y las organizaciones coparte e incluyendo al grupo de trabajo
programa internacional. Tomando como base los debates mantenidos, los/las responsables de
programa formulan las conclusiones (aprendizaje a nivel de programa) y deciden sobre las
adaptaciones/actualizaciones necesarias del modelo de impacto y las estrategias elegidas (control a
nivel de programa).
Los documentos resultantes constituyen la base para
a) Conversaciones entre el/la responsable de departamento y el/la responsable de programa (y
coordinación de programa) → Dirigir desde la perspectiva de Fastenopfer
b) La presentación de informes al Consejo de Fundación, a la COSUDE, al público, a las
organizaciones coparte, a los grupos meta → Dar cuenta
c) El intercambio con otros departamentos y secciones en Fastenopfer → Aprender desde la
perspectiva de Fastenopfer
Contenido
La planificación anual, el monitoreo y la presentación de informes de un programa de país se fijan en el
documento Monitoreo, informe anual y planificación anual de PP. Se basan en tres campos de
observación.
Campos de observación Preguntas clave programas de país
Co
nte
xto
de
l p
aís
• político
• económico
• sociocultural
• medio ambiente
• institucional
• seguridad
• ¿Qué desarrollos que son relevantes para el PP/PI pueden observarse incluida una valoración mediante la asignación de colores (desde impulsor hasta amenazante)
• ¿Qué riesgos y potenciales pueden detectarse a partir de éstos?
• ¿Qué adaptaciones son necesarias en el PP/PI como consecuencia de los riesgos/potenciales mencionados?
• ¿Se precisa de un mayor monitoreo de riesgos y, en caso afirmativo, a qué niveles?
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Tema prioritario • Resultados alcanzados en el año de referencia: ¿hasta qué punto se han alcanzado los valores objetivo planteados por indicador incluida una valoración mediante la asignación de colores (desde muy satisfactorio hasta insatisfactorio)?
• Clasificación de los resultados: ¿cómo pueden clasificarse los resultados cualitativamente? ¿Cuáles fueron los éxitos y/o las dificultades en la implementación y qué se ha aprendido de ello?
Derecho a la alimentación
Temas transversales
Manual CI / 2019 25
Género
Cambio de sistema
• Planificación: ¿cuáles son los resultados esperados para el año siguiente tomando como base los objetivos planteados del PP hasta 2024?
• ¿Qué adaptaciones son necesarias en el PP como consecuencia de los resultados alcanzados/no alcanzados?
• ¿A cuántos hombres y mujeres (nuevos/as) se ha llegado (directa o indirectamente) en el año de referencia?
¿Qué cambios concretos pueden observarse en la vida de los grupos meta? Interpretación de los datos tomando como base los resultados alcanzados, respaldado por ejemplos de observaciones, resultados de evaluaciones, etc. en el año de referencia.
Otros temas / enfoques
(específicos del programa)
Ge
sti
ón
• Organizaciones coparte
• Capacidad de desarrollo de las organizaciones coparte
• Cooperación, redes, alianzas
• Acompañamiento del programa / coordinación
• Gestión de riesgos
• Recursos
• Otros temas de gestión (PP/PI)
• Sostenibilidad financiera de las OC
• Resultados alcanzados en el año de referencia: ¿hasta qué punto se han alcanzado los objetivos planteados incluida una valoración mediante la asignación de colores (desde muy satisfactorio hasta insatisfactorio)?
• ¿Dónde se han producido éxitos / dinámicas positivas / innovaciones? ¿Dónde han surgido desafíos / procesos difíciles y cómo se han solventado?
• Planificación: ¿cuáles son los resultados esperados para el año siguiente tomando como base los objetivos planteados del PP hasta 2024?
• ¿Qué adaptaciones son necesarias en el PP como consecuencia de los resultados alcanzados/no alcanzados?
• ¿Se han logrado avances en lo referente a la sostenibilidad financiera de las copartes?
• Tabla de riesgos actualizada y números de emergencia (como anexo)
• ¿Han surgido iniciativas para una recaudación de fondos local? En caso afirmativo, ¿han tenido éxito?
En el marco de la presentación anual de informes, los equipos de los programas de país tienen además
la posibilidad de aportar las experiencias y/o reflexiones sobre la fe y espiritualidad y la trasformación
acumuladas durante el año de referencia y contribuir así a las reflexiones a nivel institucional.
La planificación anual, el monitoreo y la presentación de informes de un programa internacional se
fijan en el documento Monitoreo, informe anual y planificación anual de PI. Se basan en campos de
observación similares a los de los programas de país, aunque con, en parte, otras preguntas clave.
Campos de observación Preguntas clave programas internacionales
Co
nte
xto
Desarrollos a nivel internacional, de Suiza y de los países de programa
Desarrollos referentes a desafíos globales, posiciones/acciones de actores/as relevantes y procesos políticos
• ¿Qué desarrollos relevantes para el PI pueden observarse? ¿Están algunos de ellos relacionados con el trabajo en el marco del PI?
• ¿Qué riesgos y oportunidades/potenciales se desprenden?
• ¿Continúan siendo válidos/realistas los objetivos del PI teniendo en cuenta los desarrollos o puede observarse una necesidad de adaptación?
• ¿Se precisa de un mayor monitoreo de riesgos y, en caso afirmativo, a qué niveles?
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Objetivos del PI para 2024 • Resultados alcanzados en el año de referencia: ¿hasta qué punto se han alcanzado los momentos claves planteados incluida una valoración mediante la asignación de colores (desde muy satisfactorio hasta insatisfactorio)? ¿Cómo debe valorarse la calidad/relevancia de los resultados y cuáles han sido/son los desafíos y/o las lecciones aprendidas?
• ¿Hasta qué punto han contribuido los momentos claves planteados a producir cambios positivos en lo relativo a los objetivos para 2024? ¿Pueden observarse efectos transformadores del PI?
• Planificación: ¿cuáles son los momentos claves esperados para el año siguiente tomando como base los objetivos planteados del PI hasta 2024?
Manual CI / 2019 26
Ge
sti
ón
• Organizaciones coparte
• Alianzas y redes estratégicamente relevantes
• Cooperación con PP y CP
• Cooperación con KOM y grupo de trabajo PI
• Gestión de riesgos
• Recursos
• Otros temas de gestión
• Resultados alcanzados en el año de referencia: ¿hasta qué punto se han alcanzado los objetivos planteados incluida una valoración mediante la asignación de colores (desde muy satisfactorio hasta insatisfactorio)?
• ¿Qué aspectos de la gestión del PI o procesos han contribuido o han impedido la implementación del programa? ¿En qué medida?
• ¿Existe necesidad de actuación en lo referente a los objetivos individuales planteados para 2024? ¿En qué objetivos?
• Tabla de riesgos actualizada
3.4 Gestión del ciclo de proyecto
Fastenopfer apoya procesos a través de proyectos. La duración de una cooperación es de unos 7 a 10
años: la fase inicial (1-2 años), la fase de establecimiento (2-3 años), la fase de consolidación (3 años),
la fase de conclusión (2-3 años). Se puede continuar trabajando con la misma organización coparte en
una nueva fase relacionada con otros procesos o experiencias multiplicables.
La responsabilidad de los proyectos total o parcialmente financiados por Fastenopfer reside en las
organizaciones copartes, e incluye en particular:
La planificación, la ejecución, el monitoreo y la evaluación de las actividades del proyecto
El informe sobre actividades y procesos, así como sobre resultados logrados o no logrados
La incorporación de una dimensión política a nivel local, regional e internacional
Consúltese el papel y las tareas de la coordinación de programa y del/de la responsable de programa en
el capítulo 2.4.
3.4.1 Planificación de proyectos
Los requisitos que han de cumplir los documentos de planificación de las organizaciones coparte se
especifican en las siguientes directrices:
Propuesta de proyecto
Planificación presupuestaria
Es decisión de los/las responsables de programa llegar a acuerdos con sus organizaciones coparte en
lo relativo a los documentos de planificación e informes que excedan las directrices definidas, así como
permitir excepciones y desviaciones. Estas últimas deben justificarse por escrito.
3.4.2 Implementación de proyectos
En caso de establecerse una cooperación, Fastenopfer firma un Acuerdo de financiación de proyecto
con sus organizaciones coparte. En él se regulan, entre otros, los siguientes aspectos:
Financiación
Utilización de los fondos
Planificación y modalidades de pago
Rendición de cuentas (incluidas directrices de Fastenopfer)
Auditoría
Presentación de informes (incluidas directrices de Fastenopfer)
Información y comunicación
Acompañamiento de programa y proyecto
Derechos laborales y humanos
Obligaciones especiales
Duración, validez y rescisión del acuerdo
Incorruptibilidad
Manual CI / 2019 27
3.4.3 Monitoreo de proyectos y presentación de informes
El monitoreo a nivel de proyecto constituye la base para el monitoreo a nivel de programa y, con ello,
para la prueba de los impactos y la gestión de un programa. Por lo tanto, la promoción continua de las
competencias de monitoreo de las organizaciones coparte constituye una tarea fundamental de la
coordinación de programa y del/de la responsable de programa. El resultado debe ser un Marco de
monitoreo (Monitoring Framework) orientado a objetivos de proyecto realistas con pocos indicadores
definidos con precisión para cuya recogida se hayan estipulado claras responsabilidades y momentos y
tenga lugar un proceso institucionalizado para el análisis y la interpretación de los datos recogidos.
Los requisitos que ha de cumplir la presentación de informes se especifican en las siguientes
directrices:
Informe de proyecto
Informe financiero
3.4.4 Evaluación de proyectos
Fastenopfer sugiere que en los proyectos (co)financiados por programa de país y programa
internacional se cuestionen con regularidad y de forma crítica los procesos de trabajo y el efecto de los
proyectos, ya sea por medio de autoevaluaciones o de evaluaciones externas. Los resultados de las
evaluaciones de proyectos deben ser tratados principalmente dentro del proyecto y posiblemente dentro
del programa en un proceso de aprendizaje e incluidos en la planificación subsiguiente del proyecto y
del programa. Los Términos de Referencia, el informe de evaluación y la respuesta de la dirección
constituyen los instrumentos para hacerlo posible.
Las evaluaciones de proyectos y sus cuestiones de evaluación hacen referencia a los seis criterios de
evaluación conforme al CAD/OCDE (véase el capítulo 3.2.4) y tienen en cuenta el género como tema
transversal al igual que los enfoques/temas relevantes acción sin daño (Do-no-harm)/trabajo sensible al
conflicto, religión y cultura, trabajo psicosocial y gestión de riesgos. No es preciso que en las
evaluaciones de proyecto se trate la totalidad de los criterios de evaluación. Fastenopfer sugiere más
bien enfocar las evaluaciones de proyectos a los criterios y cuestiones de especial interés en el contexto
del proyecto específico y que presentan el mayor potencial de poner en marcha procesos de
aprendizaje.
Para la elaboración/valoración de Términos de Referencia, de informes de evaluación y de la respuesta
de la dirección se ponen a disposición listas de control. Si así se solicita, los/las responsables
temáticos/as de la sección Desarrollo de programas apoyan a los/las responsables de programa o a las
coordinaciones de programa durante la planificación, la realización y el procesamiento de evaluaciones
de proyectos, en particular a la hora de elaborar las cuestiones de evaluación (TdR). Los/las
responsables de programa informan al/a la responsable de monitoreo, evaluación y aprendizaje sobre
las evaluaciones de proyectos planificadas y le remiten los Términos de Referencia, el informe de
evaluación y la respuesta de la dirección. El/la responsable de monitoreo, evaluación y aprendizaje
recoge sistemáticamente estos documentos y asegura de que las conclusiones que pudieran ser
relevantes para otros proyectos o programas lleguen a los/las responsables de programa
correspondientes. Dentro del marco de la presentación anual de informes de Fastenopfer se hace
pública una lista de las evaluaciones de proyectos.
En principio, es posible encargar en todo momento evaluaciones de proyecto externas. No obstante,
deberán preverse a más tardar al final de una fase de proyecto siempre que se cumplan todas las
condiciones siguientes:
Al final de la fase, la última evaluación de proyecto externa realizada data de cinco o más
años atrás
Fastenopfer financia (o cofinancia) este y/u otros proyectos de la organización coparte desde
hace cinco años o más
Manual CI / 2019 28
Hasta el final de la fase de proyecto, la contribución total al proyecto de Fastenopfer
sobrepasa previsiblemente los 250 000 francos suizos o la contribución total a la
organización coparte (incluidos otros posibles proyectos) supera los 400 000 francos suizos
(total desde el comienzo del proyecto o a partir del año tras la última evaluación de proyecto
externa efectuada).
Si no fuera posible realizar una evaluación de proyecto externa (p. ej., debido a problemas de
seguridad), puede llevarse a cabo en su lugar, y previa consulta con el/la responsable de departamento,
una autoevaluación o utilizar otro medio adecuado para la comprobación del impacto.
La financiación de las evaluaciones de proyecto procede del presupuesto aprobado para el proyecto o
de rubros presupuestarios específicos a nivel de programa.
Previa consulta con el/la responsable de departamento, el/la responsable de programa y la coordinación
de programa, los/las responsables temáticos/as de la sección Desarrollo de programas pueden realizar
por sí mismos/as o encargar evaluaciones de varios proyectos o también programas sobre un enfoque,
método o tema determinados de especial importancia para Fastenopfer. Por lo general, la financiación
de estas evaluaciones temáticas procede del presupuesto de la sección Desarrollo de programas
incluida la compensación de los correspondientes gastos adicionales de las coordinaciones de
programa.
3.4.5 Auditorías
Las organizaciones coparte que reciben contribuciones de Fastenopfer superiores a 50 000 francos
suizos al año se someten anualmente a una revisión externa. Aquí se comprueban, en particular,
criterios de gobernanza. Las disposiciones de dicha revisión se fijan en el documento Términos de
referencia – Auditoría financiera. Proyectos con contribuciones de más de 100 000 francos suizos al año
deben cumplir con estas directrices más detalladas.
Manual CI / 2019 29
A continuación, se describen las fases principales de un ciclo de proyecto normal. Todos los otros casos
y procedimientos correspondientes están registrados en la Descripción del proceso “Vergabeprojekte“.
Fase
Descripción Documentos
Solicitud El/la RP confirma a la OC el recibo de la solicitud de proyecto.
Verificación de la propuesta
El/la RP verifica la conformidad geográfica y temática con los objetivos del PP/ PI y la capacidad del presupuesto.
Programa pais
Tramitación de la propuesta
El SC establece un archivo. El/la RP consulta la CP y solicita información adicional a organizaciones cofinanciadoras. El/la RPI consulta el/la RPP. Con el apoyo de la CP, el/la RP negocia el contenido, el presupuesto, la financiación y las condiciones contractuales en conformidad con las directrices de FO.
Directrices solicitud de proyecto y planificación presupuestaria Contrato de financiación
Solicitud de proyecto a la
Dirección
El/la RP completa la hoja de proyecto, incluido el presupuesto (max.+ 5% del presupuesto de la OC) y redacta una descripción del proyecto. Desviaciones a las directrices de FO deben ser justificadas. El SC entrega los documentos SD para la aprobación por la dirección.
Instruccion Hoja de proyecto Formato descripción de proyecto
Aprobación del proyecto
Una vez apropado por la dirección, el SD inicia el proceso de aprobación. El SC envía una carta de confirmación y el contrato con anexos* a la OC, con copia a la CP y a las organizaciones cofinanciadoras, y archiva una copia en el expediente. *Para contribuciones >50'000/año es necesario enviar las disposiciones para la auditoria de proyectos
Formato carta de apropación
Formato Contrato Disposiciones para la auditoría de proyectos
Petición de pago El SC archiva los documentos devueltos por la OC (contrato firmado y solicitud de pago) en el expediente.
Formato solicitud de pago
Pago 1. cuota El SC registra el pago. El/la RP y dos miembros de la dirección certifican la orden de pago. La contabilidad expide el pago.
Aviso a la OC El SC envía una carta de notificación con la confirmación bancaria a la OC y archiva una copia en el expediente.
Confirmación de pago
El SC archiva la confirmación de pago recibido por la OC y el documento del banco en el expediente. Si la confirmación no llega, el/la RP advierte a la OC.
Monitoreo de la evolución del
proyecto
En el marco de los viajes de proyecto, el/la RP visita la OC, o sea, el proyecto, junto con la CP del PP. A su regreso, el/la RP redacta
un informe y actualiza la hoja del proyecto.
Lista verificación viajes Formato Reisebericht
Presentación de informes por la OC
La CP comprueba el informe del proyecto y financiero (incluido el informe de auditoría) conforme a las directrices de FO. El/la RP examina los informes basados en los trabajos preparatorios de la CP y aclara las cuestiones pendientes con la OC. Si el informe no llega, el/la RP advierte a la OC.
Directrizes informe de proyecto y financiero Dispositiones para la auditoría de proyectos
Aprobación y pago de las cuotas adicionales
La aprobación para el pago de cuotas adicionales previstas en un nuevo año fiscal, se realiza en enero por la DIR para todo el año. El proceso de pago es análogo al “Pago 1. cuota" y requiere una solicitud escrita y fechada de la OC con el monto solicitado y la cuenta bancaria. El/la RP actualiza la hoja de proyecto a más tardar cuando registra el pago. Dicha actualización y la confirmación del/de la RP que los informes requeridos se han recibido es la condición para el visado del/de la RD y para la orden
de pago.
Hoja de proyecto
Conclusión del proyecto
El/la RP examina la integridad de los informes. El SC presenta la cuenta final para la revisión. En el formulario de conclusión de proyecto, el/la RP capta los resultados (no) logrados, las conclusiones de cualquier evaluación y la utilización de cualquier saldo del proyecto. Después de la revisión, el SC archiva una copia del documento en el expediente del proyecto actual y del siguiente.
Formulario conclusión de proyecto
Archivo de los documentos
El SC revisa la integridad de la documentación del proyecto. El/ la RD aprueba el expediente. El SC lo archiva en la sede de FO.
Lista de verificación archivo