FUERZAS MILITARES DE COLOMBIAEJERCITO NACIONAL

MANUALEJC 3-86PÚBLICO

PROYECTOMANUAL BÁSICO DE LIDERAZGO

IMPRENTA Y PUBLICACIONES DE LAS FUERZAS MILITARES

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OBJETO Y ALCANCE

En siglos pasados se creía que solo las personas de determinada clase socialtenían las dotes necesarias para dirigir. Hoy se acepta teóricamente que todo serhumano tiene la posibilidad de adquirir los conocimientos y capacidades paradirigir. Convertirse en líder militar debe ser el principal objetivo de los alumnos delas escuelas de formación del ejército y de la institución misma como garante deque este proceso se lleve a cabo en forma eficaz y efectiva.

Los diferentes elementos teóricos que sobre el tema se han escrito, aportan sindudas, los cimientos para la construcción del presente manual, el cuál presentauna visión general de los componentes del “liderazgo” como ejercicio cotidianoque se fortalece y mejora con la práctica.

Los temas tratados conducen a la creación de un líder militar con perfil humano yprofesional, un militar que demuestre valores morales y éticos con sentido depertenencia hacia la institución, que sepa manejar su experiencia y conocimientodentro de un equipo de trabajo, con una comunicación asertiva que mueva alsubalterno al cumplimiento de tareas a través de pautas motivacionales.

El líder se muestra como un individuo con conocimiento fundamental, estratégicoy táctico, con experiencia, ejemplo, fe en la causa y un hombre con buen tratohacia sus hombres y otros elementos importantes que lo enmarcan.

El elemento principal de la potencia de combate es un liderazgo competente yconfiable. El liderazgo le imprime propósito, dirección y motivación en unasituación de combate. La razón por la cual es importante contar con liderazgomilitar competente es sencillo y elocuente; toda la fuerza debe poseer liderazgo deprimera para que la nación pueda contar con un ejercito listo para el combate.

La información presentada en este manual le puede ayudar a: Conocerse así mismo identificando fortalezas y debilidades como individuo. Identificar lo que un líder debe ser, conocer y hacer para guiar a sus soldados,

equipos y unidades para que puedan actuar eficazmente en todas lassituaciones operacionales.

Entender los requerimientos especiales de liderazgo en combate Encontrar otras fuentes de información que lo ayuden a desarrollar sus propias

destrezas de liderazgo. Identificar los retos de liderazgo que existen en los distintos tipos de conflicto y

los medios para enfrentar esos retos.

En la búsqueda angustiosa del conocimiento que pueda permitir optimizar la viday liberar de tensiones asfixiantes, se hace necesario mencionar en este manual

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los principios que facilitan el desarrollo de hábitos y actitudes capaces de produciruna verdadera posición frente a la problemática que se vive ene la cotidianidad delas relaciones interpersonales.

El presente manual es una síntesis de muchas fuentes, y no pretende, en ningúnmomento representar una fuente única excluyendo a los demás manuales.

Las ideas aquí descritas no intentan ser una “receta infalible” para vivirdesempeñándose como un buen líder, deben ser leídas y utilizadas bajo su propiaconvicción y responsabilidad.

La clave para que funcione efectivamente este manual, es que se vuelva parte desu vida diaria. Si nos exponemos a él solo una vez como puede ocurrir con unlibro, es posible que a los pocos días hayamos olvidado una gran parte delcontenido y nuestro entusiasmo y motivación se hayan debilitado demasiado paraseguir sus enseñanzas.

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CAPITULO I

DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN MÍ

Conducta de Entrada No. 1"Quién soy como persona"

Objetivo: Concientizar al militar acerca de la importancia de reconocerse a símismo como una persona integra.

Recomendaciones: Complete el siguiente test en la forma más objetiva y verazposible.

¿QUIÉN SOY COMO PERSONA?1. Mi pasatiempo favorito es:2. Si pudiera cumplir un deseo sería:3. Me siento feliz cuando:4. Me siento muy triste cuando:5. Me siento muy importante cuando:6. Una pregunta que tengo sobre la vida es7. Me enojo cuando:8. La fantasía que más me gustaría tener es:

9. Un pensamiento que aún sigo teniendo es: _______

10.Cual es mi actitud cuando me enojo:11.Cuando me siento triste cual es mi actitud:

12.Cuando tengo miedo cual es mi actitud:13.Me da miedo cuando:14.Algo que quiero, pero que me da miedo pedir:15.Me siento valiente cuando:16.Me sentí valiente cuando:17.Amo a:18.Me veo a mí mismo en:19.Algo que hago bien es:20.Estoy preocupado por: _______

21.Más que nada me gustaría:22.Si fuera anciano me gustaría:

_____23.Si fuera niño me gustaría:

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24.Lo mejor de mí, es: _____25.Odio:26.Necesito: ____________

27.Deseo:

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Conducta de Entrada No. 2"El escudo de armas"

Objetivo: Analizar quien es cada uno como persona, que cualidades poseen ycuales se necesita empezar a desarrollar. Permite al alumno reconocerse a símismo como ser integral con debilidades y fortalezas.

Recomendaciones: Complete el escudo de armas a fin de responder laspreguntas que allí se plantean de manera objetiva y consciente:

1. ¿Quién soy yo?2. ¿Cuál ha sido mi mayor logro?3. ¿Qué es lo que me gustaría que todo el mundo me diera?4. Cuál ha sido mi mayor falla?5. Qué haría si me quedara un año de vida y tuviera garantizado el éxito en lo

que yo emprendería?6. Tres cosas que me gustaría que la gente dijera de mí si yo muriera

FIGURA 1 “Escudo de armas”

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______________(1) BENNIS, Worren. Cómo llegar a ser líder. Ed. Norma. 1997. Pág. 44(2) BENNIS, Op. Cit. Pág. 45

1. CONOCERSE A SÍ MISMO

Acceder a un objeto de conocimiento o ciencia del saber resulta ser unproblema que puede ser asumido desde dos perspectivas, esto es, demanera intrínseca o extrínseca; la primera es válida cuando queremosexplorar su interior y definir conceptos respecto de su esencia; la segundacuando procuramos observar su comportamiento en relación con los demás.Pero ¿qué sucede cuando se trata de conocernos a nosotros mismos?

Para Warren Bennis “conocerse a sí mismo significa separar lo que uno es yquiere ser de lo que el mundo piensa que es y quiere que sea”(1), de ahí queel autoconocimiento sea un proceso para toda la vida.

Lo anterior no implica que se deban seguir haciendo las cosas que siempre sehan venido haciendo, obteniendo los mismos resultados. De hecho, cuandomás profundamente se conoce a sí mismo, más posibilidades hay deenriquecer el proceso cambiando los paradigmas para adaptarlos a lasnecesidades presentes.

Pero, ¿cómo llegar a este autoconocimiento generador de nuevosparadigmas? Bennis (2), a este respecto plantea cuatro lecciones para tener encuenta cuando de conocerse a sí mismo se trata:

1. Usted mismo es su mejor maestro.2. Acepte la responsabilidad sin culpar a nadie.3. Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender.4. La verdadera comprensión es hija de la reflexión.

En cuanto a la primera, ésta se resume en el hecho de que los seres humanosno pueden acumular conocimientos en la misma forma en que se atesoranriquezas, esto equivale a decir que el conocimiento debe convertir al hombreen un mejor ser o de lo contrario no sirve de nada.

Sin embargo, como en todo, el aprendizaje requiere de una motivación básica,la cuál está dada en dos niveles; la primera la necesidad de saber y lasegunda la conciencia del papel de líder en un contexto determinado;ésta última está íntimamente ligada al sentido de responsabilidad y al "deberser " de un profesional en todo el sentido de la palabra.En lo referente a la segunda lección; ésta es la aceptación de laresponsabilidad. Usted mismo es quien decide hasta dónde quiere llegar y dequé forma hacerlo.

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Para Steven Covey, la responsabilidad es el producto del hábito de laproactividad, esto es "todos los seres humanos somos responsables denuestra vida. Nuestra conducta está en función de nuestras decisiones, no denuestras condiciones"(3). La conducta es pues, producto de la libre elección yno de las condiciones, por lo cuál no está fundada en el sentimiento.

La tercera lección: "Usted puede aprender todo lo que quiera aprender", tienecomo ingrediente principal la motivación, entendida esta como el impulso quelleva al individuo a satisfacer sus necesidades de todo orden.

Una empresa como el ejército en sí no es productiva; son los militares quetrabajan en ella, quienes lo son; Por lo tanto, existe una intima interrelaciónentre productividad y motivación; ya que el punto de partida para transformartodos los insumos no humanos en resultados, es el hombre.

Por último, la cuarta lección plantea la reflexión como el hecho de formularpreguntas que llevan a adquirir conciencia acerca de sí mismo. Tal reflexiónproviene del hecho de enfrentarse a la muerte como lo inevitable, poroposición al hecho de trascender en el tiempo y el espacio, necesidad quetiene todo ser humano desde que nace y entra en relación con el otro, setrasciende en la medida en que se es alguien para los demás.

La reflexión es pues, un encuentro con la experiencia que nos lleva a lacomprensión, que es en últimas la que nos impide actuar en forma inapropiadafrente a sentimientos y pasiones.

El camino hacia el autoconocimiento y la construcción de un verdadero líder desí mismo está tapizado por el sendero de una vida reflexiva que se consolidacon el aprendizaje de aquellas emociones y pasiones que impiden llegar alobjetivo final.

En síntesis, un líder debe armonizar los dos aspectos; por un lado la reflexióninterna sobre su propio yo; y por el otro la consolidación de su imagen de líderfrente a los demás, ya que es en su relación con los otros donde ve reflejadosaquellos elementos negativos que impiden su autoformación.

En el momento en que aparece la reflexión acerca de este problema y sesupera es donde surge y se consolida un verdadero líder.

______________(3) COVEY, Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paldos, Barcelona 1997 Pág. 34

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Cada uno de nosotros tiene que ser un líder, un gerente de nuestra propiavida, esto implica conocerse a sí mismo. Saber cuál es la misión o vocaciónque se debe alcanzar en todas las áreas de la vida: personal, familiar,institucional, física, social; en el rol que desempeñamos como padre, esposo,empleado. Nuestro deber es el de aportar, servir de apoyo a nuestro prójimoy obtener logros que trasciendan y nos identifiquen aún sin nuestra existencia.

Sin embargo, para poder llegar a una definición integral del individuo, espreciso inicialmente adentrarse en una serie de elementos que conforman lascaracterísticas que determinan las diferencias individuales y que nos hacenúnicos dentro de la universalidad.

Dichos elementos se sustentan dentro de las dimensiones que enmarcan alser humano, como ser Biopsicosocial (biológico - psicológico – social), sindejar de lado el aspecto espiritual que le hace trascender del plano material yque en alguna medida determina el discurrir permanente de las personas engeneral y de los militares en particular.

Para una mejor comprensión de lo planteado analizaremos el esquema del YoIntegral (ver figura 2), dicho esquema no pretende ser científico, fue hechocon el deseo de conocer y analizar mas ampliamente el ser humano. “ Lo queno conozco no puedo amarlo”, esto es se empezaran a conocer los propioscomponentes, las manifestaciones, reacciones, necesidades y habilidadespara desarrollarlas y manejarlas. Existe un ejemplo que se puede mencionarpara entender mas de que se trata; la persona que va a manejar un automóvilsi no lo conoce y se identifica con todas sus partes y sus mecanismos, nosabrá como cambiar las velocidades, frenar o acelerar dado el caso. Pareceríaque el automovil lo manejara a él y no él al automóvil. Debe tomar el control ydirigirlo hacia donde él quiere. Del mismo modo hay que dirigir la vida. Todoaquello que lo lleve a una plena realización y expresión de sí mismo,produciéndole paz y felicidad.

El ser Biopsicosocial es el mismo Yo Integral, es decir la reunión de todas suspartes, lo que se es y se tiene, las energías, manifestaciones, necesidades ycapacidades que tenemos y podemos llegar a desarrollar si las conocemos ylas aplicamos en nuestras actuaciones.

El Yo Físico: Hace referencia en el organismo en el que más claramente seve, necesita de atención, cuidados para poder desarrollar sus capacidades ypoder convertirlas en habilidades. Ejemplo, Si el cuerpo no se ejercita no seva a obtener la flexibilidad, si no se come no se tiene actividad, etc.

El Yo Psíquico: Se refiere a la parte interna, para entenderlo mejor se divideen tres: lo emotivo, la mente y el espíritu.

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La parte motiva es la que lleva al hombre a conocerse, es a través de losestados de animo, sentimientos y emociones donde se da cuenta que existe.

FIGURA 2 “Esquema del Yo Integral”

ESQUEMA DEL YO INTEGRAL(BIOPSICOSOCIAL)

ENERGÍA MANIFESTACIONES NECESIDADES CAPACIDADES

YOFISICO

YOPSIQUIC

O

YOSOCIAL

OrganosSistemasCélulasMoléculasAtomos

Los 5 sentidosFunciones ysensacionescorporales ybiológicas

AlimentoTechoAbrigoConservaciónProcreación - sexo

ArmoníaFlexibilidadFuerzaPoder de recuperaciónActividadContacto con larealidad

AmorOdioAlegríaTristezaMiedo

sentimientos(Edos. De ánimoy reacciones)

ProtecciónAceptaciónAmorMotivaciónAdaptaciónComunicaciónIdentificaciónPertenenciaLibertadSeguridad

Relacionesafectivasconsigo mismo ycon los demás

CerebralPercepciónIntuiciónInteligenciaRazónVoluntad

EstímuloInformaciónEducaciónDesarrollo detalentosAutocontrol

AprenderAnalizarSintetizarCrearConceptualizarMemorizarOlvidarRecordarDesearFantasearImaginarRazonar

esenciaSentido deidentidadConciencia

FeCreenciasSignificadode la vidaCreatividadVocación

TrascendenciaPlenitud

ComprensiónAlegríaPazPacienciaBondadFidelidadMansedumbreJusticiaFortalezaConfianzaCompasión

Relación conotros ycon el mediohumano

AtenciónAceptaciónComprensiónComunicaciónCompasiónAsociación

CompartirAmarAyudarConsiderarRespetarInformarAgruparTrabajar

ESPÍ

RIT

UM

ENTE

EMO

TIVI

DA

D

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Ejemplo: si se siente odio, se reconoce y este hace sentir mal; se deberáutilizar la mente con sus talentos para dejar salir el espíritu que puedetransformar ese odio en amor, y ese odio transformado produce bienestar.La mente tiene todos los talentos; es necesario desarrollarlos y más aun, estarconsciente de ellos para poder manejarlos positivamente, es importante teneren cuenta que la mente es el puente para el espíritu, que en esencia significalo que la persona es en verdad.

La frustración de las necesidades y valores hace al individuo vulnerable y faltode energía, lo que impide el desarrollo normal de su persona.

El espíritu es el elemento que busca el significado de la vida, es el “Yoprofundo”, el núcleo de identidad, la parte mas interna y dinámica. Semanifiesta a través de lo que se quiere lograr y como quiere lograrse.

El Yo Social: Se expresa a través de los papeles que vive la persona comohermano, amigo, padre, madre, vecino, alumno, maestro, empleado, jefe, etc.Al relacionarse el hombre trasciende a través del yo social.El organismo s e mantiene ejercitando sus capacidades para satisfacernecesidades y valores. El ser humano es una unidad y tiene que cuidar todassus partes. Desarrollando sus capacidades tendrá sus propias habilidades ypor tanto sus propios logros.

ESTRUCTURAS INTERNAS DE LA CONDUCTA:

a. La inteligencia

Es la capacidad del individuo para actuar con propósito, pensarracionalmente y manejar eficazmente el ambiente que lo rodea. Tambiénse asumen como la capacidad de utilizar los conocimientos y experienciasprevias al encontrarse el individuo ante situaciones nuevas.

Elementos de la inteligencia:

Atención: Es la función que permite seleccionar un estímulo particulardel conjunto de una experiencia. Todo el interés lo colocamos en unaspecto de la experiencia.

La atención es el primer nivel en las etapas del pensamiento, elsegundo es la intención, el tercero es la percepción, el cuarto es lareflexión y el quinto es la intuición. Por ejemplo: un estímulo sensorialauditivo como un sonido estruendoso, despierta nuestra atención,luego nos dirigimos hacia el estímulo que ha dado origen a lasensación: en esto consiste la intención; entonces percibimos lo que

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realmente sucedió. Posteriormente, como cuarto paso procedemos areflexionar cuál es el resultado de procesar esa información yfinalmente, en un quinto estadio intuimos, orientándonos hacia unaconclusión en torno a la experiencia.

Sensación: Esta se produce cuando un estímulo que actúa sobre unórgano sensorial, llamado receptor, es capaz de excitarlo y provocaruna reacción de transmisión.

Percepción: La percepción es el acto unificado de toma deconocimientos de datos sensoriales del mundo que nos rodea. Elmecanismo a través del cuál el hombre adquiere el conocimiento delmundo exterior o de su propio mundo.

Juicio y raciocinio: Son funciones mentales de síntesis, que lepermiten al individuo analizar la situación presente con base en laexperiencia vital previa.

Asociación: Capacidad mental en la cuál una impresión sensorialconduce la evocación de una nueva experiencia relacionada con otrapreviamente almacenada en el recuerdo.

Memoria: Es la función mental que permite reproducir las vivenciasdel pasado. Cuando el cerebro desarrolla toda una serie de procesostendientes a la apropiación del conocimiento, se produce una crisisinterna generada por el choque entre los saberes previos (pre-conceptos o paradigmas) y la nueva información que va llegando; esahí, donde se origina el fenómeno conocido como “Efecto paradigma”el cuál no es otra cosa que la necesidad de tener que cambiar losconceptos que antes teníamos respecto del objeto frente a la nuevarealidad.

Para poder ser creativos lo primero que se tiene que reconocer es lainfluencia de los paradigmas sobre la manera de percibir el mundo.Cuando se comprende su efecto cegador se puede mejorarnotablemente la habilidad para anticipar y para innovar.

Ejemplo del efecto paradigma:

Observe durante unos segundos el dibujo de la figura No. 1, describacuidadosamente lo que ve. ¿Ve una mujer?, ¿Cuántos años tiene?,¿Cómo es?, ¿Qué lleva puesto?, ¿En qué roles la ve?

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FIGURA 3 “Ejemplo del efecto paradigma”

Los patrones establecidos dificultan prestar atención a lasnuevas ideas poniéndonos en riesgo para resolver los problemasy explorar el futuro.

Anteriormente las posiciones absolutas no creaban choquesinmediatos porque el cambio ocurría con lentitud. Un conjunto dereglas podría durar largo tiempo dentro de las empresas, perohoy cuando se enfrentan tiempos turbulentos, tener la formacorrecta de hacer las cosas y no contar con la habilidad pararebalsarlas periódicamente y explorar otras alternativas, es muypeligroso para la supervivencia de la institución. Lo que eracorrecto hace 6 meses puede resultar erróneo en este momentopor la dinámica del cambio.

b. Las Emociones

Goleman, (1997) afirma sobre las emociones, que éstas además delintelecto, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles ytareas demasiado importantes: los peligros, las pérdidas dolorosas, lapersistencia hacia una meta, a pesar de los fracasos, los vínculos de uncompañero, la formación de una familia. Cada aspecto ofrece unadisposición definida a actuar; cada uno nos enseña una dirección que hafuncionado bien para ocuparse de los desafíos repetidos de la vidahumana.

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Cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones a nuestras acciones,los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a menudo más.Las conexiones entre las emociones y los pensamientos son el centro delas batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza ycorazón, es decir, la emoción es tan importante para el pensamientoeficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como en el simple hechode permitirnos pensar con claridad.Para ilustrar mejor esta situación leamos la siguiente historia:

Lectura “Soldados en Patrulla”

Una compañía de contraguerrillas que realizaba operaciones nocturnas enGranada - Antioquia estaba sufriendo bajas a causa de minas quiebrapatas. Cuando los soldados se acercaron a Santa Ana, fueron tiroteadospor un francotirador del E.L.N., quién se replegó rápidamente después deaniquilar a un soldado profesional y a un Teniente. Era de noche, y lossoldados del batallón “HEROES DE BARBACOAS” estaban atemorizados,afligidos, llenos de resentimiento y frustración. Le imploraron a suComandante que los dejara entrar a Santa Ana a matar al que aniquilo asus compañeros. El Comandante de la patrulla también se encontrabaafligido y frustrado, pero sabía lo que sucedería de no controlar susemociones. Las tácticas empleadas por el ELN eran la sorpresa, laemboscada y el repliegue. Debido a que el comandante pensaba que losemboscadores se habían retirado, no permitió el movimiento hacia SantaAna, en el estado emocional en que se encontraba, perderían el control ycausaría daños y muertes inexcusables. En cambio, esto provocaría odioen los campesinos y haría que muchos de ellos se convirtieran enguerrilleros o simpatizantes.

La guerra puede sacar a flote lo peor de la naturaleza humana. En laguerra hay ejemplos de gente que comete enormes atrocidades, talescomo asesinar a prisioneros desarmados y civiles inocentes. Se debe

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poner en practica la autodisciplina para extraer el bien y suprimir el mal ensus subordinados.

¿Cuál es la razón por la cuál se cometen tales crímenes de guerra? Lamayoría de los colombianos detestan el crimen, la violencia y,especialmente, el asesinato. Sin embargo, en el campo de batalla, eldeseo que tienen los soldados de sentirse seguros y sobrevivir aumentansu deseo de matar. La mayoría de ellos no quieren causar sufrimientoinnecesario, pero la tensión de la guerra, la emoción y la ira junto con lafatiga, el temor o la perdida de sus compañeros pueden reducir susinhibiciones contra los crímenes de guerra. Su tarea es entender el efectoque puede causar la tensión en el comportamiento y guiar a sus soldadoscon su ejemplo, a fin de que ellos sepan que usted nunca tolerara oaprobara crímenes de guerra. Todas las guerras nos han enseñado que elcomportamiento del jefe es el factor más importante para prevenircrímenes de guerra.

Algunas personas creen que las atrocidades son inevitables en la guerra yque no se pueden hacer nada para evitarlas. Es cierto que si a lanaturaleza humana se le permite seguir su curso bajo ciertas condicionesde guerra puede hacer atrocidades. También es cierto, sin embargo, quelos jefes pueden prevenirlas. En casi todos los casos de guerras pasadasen que han ocurrido atrocidades, un jefe competente pudo haberlasevitado. Si el jefe hubiera controlado sus propias emociones, dando elejemplo correcto e impartido las ordenes apropiadas, éstas no se hubierancometido. Un jefe que valora los ideales de la verdad, justicia, libertad ydignidad humana de la nación colombiana no admite atrocidades. Sedebe controlar a así mismo y controlar a sus soldados, no importa lo difícilque sea la situación. Nunca debe olvidar que usted es responsable deldesempeño de sus subordinados y también de sus acciones.

El poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento es notorio,es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimosque no podemos "pensar correctamente", y la perturbación emocionalconstante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de lapersona, deteriorando el aprendizaje.

En el repertorio de emociones, sentimientos y pensamientos; la facultademocional guía nuestras decisiones momentáneas, trabajando encolaboración con la mente racional y permitiendo - o imposibilitando - elpensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensantedesempeña un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en aquellosmomentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebroemocional pierde sus frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros,dos mentes y dos clases de inteligencia: la racional y emocional. Nuestro

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desempeño en la vida está determinado por ambas; lo que importa no essólo el coeficiente intelectual sino también la inteligencia emocional. Enefecto el intelecto no puede operar de manera óptima sin la inteligenciaemocional por lo general.

Grupos de Emociones

Algunos teóricos proponen grupos básicos, aunque no todos coinciden encuáles son. Los principales grupos son:

- Emociones de iraFuria, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, afición,animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad, violencia, odiospatológicos.

- Emociones de TristezaCongoja, pesar, melancolía, pesimismo, Pena, autocompasión,soledad, abatimiento, desesperación, depresión.

- Emociones de TemorAnsiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud,cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, fobia, pánico.

- Emociones de PlacerFelicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo,placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción,euforia, extravagancia, extasismanía.

- Emociones de AmorAceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción,adoración, infatuación, amor espiritual.

- Emociones de SorpresaConmoción, asombro, desconcierto

- Emociones de DisgustoDesdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,repulsión.

- Emociones de VergüenzaCulpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación,arrepentimiento, mortificación, contrición.

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Describir la fisiología de todas las emociones sería un procesodispendioso y no arrojaría resultados prácticos, por tal razón vamos adescribir la fisiología de las emociones básicas orientadas a la lucha yla vida.

- La depresión, la tristeza, el desaliento y la falta de valorSon emociones peligrosas que producen miedo y conducen a laineficiencia y al pánico en combate. Usted puede influirsignificativamente en estas emociones; contrólelas, practicando laautodisciplina; palpe estas emociones en sus subalternos y tome laacción para controlarlas. Ataque las emociones que contribuyen apropagar el miedo mediante la comunicación con sus subalternos ydando un ejemplo positivo que motive su entusiasmo.

Dele un sentido de confianza, propósito, significado y respeto propio aquienes lo rodean. Muchas veces basta con sentarse y hablarle alsubalterno que se encuentra deprimido o atemorizado. Si cuenta con laconfianza de ese miembro, le contará las causas de su temor. A veces,todo lo que se necesita es decir: "comprendo, es natural que dudes deti y que sientas esas emociones. Pero eres un buen miembro. Yo teconozco, harás un buen trabajo. Confío en ti". Palabras como estasinspiran confianza y demuestran su sincera preocupación por lapersona.

c. Los Pensamientos

Nuestros sentimientos y emociones son resultado del pensamiento y depalabras distorsionadas o inadecuadas a cerca de nuestrascircunstancias. El buscar la paz, el amor, el gozo, la diligencia,disposición, motivación nos lleva a un equilibrio, al hacerle frente acualquier circunstancia, dice Goleman, ¡Querer es poder! Solamente esverídico en la medida en que entre el querer y el poder, se encuentre elcreer que se puede hacer.

La persona que llega a una actividad, ciudad, colegio, trabajo, grupo oinstitución con la convicción de que su vida en esta nueva realidad va aser insoportable, se la hace así. El que llega conociendo las amenazas ysus limitaciones y sabiendo que, a pesar de ellas, mucho es lo que puedeaprovechar y gozar, también convierte esa condición en realidad porquesu percepción detecta lo positivo. El individuo cuyos prejuicios yestereotipos le dice que determinada persona y grupo "es así",eventualmente va a encontrar algo para reforzar sus ideas. Quien piensese convence así mismo: "Piensa lo bueno y se te dará".

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Los pensamientos irracionales que se aceptan en nuestra mente traencomo resultados sentimientos de miedo, desconfianza, inseguridad,complejos, ansiedad, temor, angustia y soledad "Lo que pensamos denosotros mismos, eso somos" porque todos los argumentos hacen carreraen nuestro interior emocional y espiritual convirtiéndose en creencias.Vamos a actuar de acuerdo con estas pautas y esos es lo que vamos areflejar frente a nuestros superiores, compañeros y subalternos.

El pensamiento positivo no iluso agrega el autor Covey, es el quereconoce lo bueno y lo malo en todo, que existe lo bueno aún en lo malo yque en el mundo hay muchas cosas y personas buenas, sin desconocer lonegativo y con un compromiso a cambiarlo, tanto en uno mismo como enel mundo que habitamos. El interiorizar la verdad en todos nuestrospensamientos, derribará todos los argumentos que durante años hanesclavizado nuestra vida. Como resultado encontramos nuestra vida libree integra, lo cuál genera la restauración del amor propio y la liberación decomplejos.

d. La Vivencia

Se entiende por vivencia toda experiencia que por tener un componenteemocional, es capaz de impactar nuestra memoria afectiva y enocasiones, dar sentido o cambiar el que trae nuestra existencia.

Proceso de la memoria afectiva:Cuando un estímulo actúa sobre un órgano sensorial y es capaz deexcitarlo tenemos una sensación; cuando distintas sensaciones seintegran, tenemos una percepción, de esta manera, se van formandonuestras experiencias.

El conocimiento se acepta y se adquiere por la autoridad de quien nosbrinda, por el valor del canal a través del cuál lo recibimos; medios decomunicación, libros, etcétera; pero de todos los conocimientos adquiridosa lo largo de nuestra existencia, hay unos que recordamos con mayorgrado de certeza, éstos son precisamente aquellos en los que hanintervenido nuestros órganos de los sentidos, ninguna clase de instrucciónproduce tanta certeza como aquella que hemos adquirido a través de laexperiencia.

Queda claro que la experiencia es la mayor fuente de aprendizaje, pero detodas estas experiencias hay unas que quedan más firmemente grabadasen nuestra conciencia. ¿Cuáles son aquellas experiencias que másrecordamos en la vida?.

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Normalmente, recordamos las muy negativas o las muy positivas, ¿Quétienen en común estos dos tipos de experiencia?, ¿Qué permiten que sefijen en nuestra conciencia?.

Tanto las muy negativas como las muy positivas movilizan emociones, laemoción es entonces la tinta que fija el sello de una experiencia ennuestra conciencia.Cuando una experiencia además de involucrar los órganos de los sentidosincluye emociones se convierte en vivencia. La vivencia entonces, es unaexperiencia integradora de orden psicofísico que requiere de nuestrocuerpo y de nuestra psiquis.

Un ejemplo es el de una patrulla, en área de orden público, que en mediodel cansancio y olvidando las instrucciones de sus superiores y laenseñanza en las escuelas, decide cruzar un puente, una vez en él, esatacada y el impacto emocional de los sobrevivientes, hace que estaexperiencia quede grabada en su memoria.

e. Autoestima y Auto control

Al hablar de Autoestima necesariamente debe hacerse referencia a laautoimagen o autoconcepto: esto es, la idea que tenemos de nosotrosmismos y la forma como interiormente nos percibimos. Esta imagen se vaformando desde el momento de nacer y es la responsable de quepodamos o no alcanzar las metas que nos proponemos.

De hecho, una persona con una imagen pobre de sí mismo está destinadaal fracaso, lo mismo que alguien que cree firmemente en sus condicionesy lucha por superar sus carencias a fin de lograr su objetivo.

Nadie está obligado a identificarse con un autoconcepto que le limite y leempobrezca; de igual forma, nadie debe vivir tratando de sostener unaautoimagen que no es la propia; ya que con ello solo logramos aumentarnuestro grado de frustración hasta su punto más alto; esto es el de unaneurosis que sustrae al individuo de la realidad y lo lleva a sumergirse enun mundo de ideales que están muy lejanos de su realidad. De otro lado,al hablar de autocontrol es necesario entender la conducta, como laexpresión pragmática de la mente. Ésta tiene una motivación, unsignificado, un sentido y una finalidad.

En tal sentido las necesidades biológicas, psicológicas y sociales de unapersona, son los motores o motivadores de la conducta; y el sentido y elsignificado de la conducta, es la satisfacción de todas esas variadasnecesidades.

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f. El Carácter

El carácter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabón entrevirtudes, atributos, valores y comportamientos. Una persona de carácterhace lo que estima que es correcto, no importa el peligro que corra o lascircunstancias en que se encuentre. El comportamiento de una personademuestra su carácter. En situaciones difíciles, el liderazgo necesitaautodisciplina, determinación, iniciativa, indulgencia y valentía.

No existe una fórmula sencilla para el éxito que aplique todas lassituaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos loshechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisión.Recuerde además cuando trata con otros; que cada situación tiene doslados: la opinión propia y la opinión de la otra persona; ponga interés enambas.Haz la lectura de la siguiente historia.

Lectura “El Cabo Sánchez”

Gonzalo Sánchez, nació de una familia pobre en una vereda de lasmontañas del Velez - Santander. Cuando joven se le conoció como unalborotador alocado que tenía afición particular por la bebida, las peleas ylas apuestas, hasta que ingreso a prestar el servicio militar. Allí descubriósu vocación militar y decidió quedarse en las filas del ejército comosuboficial. Algunos años después se enamoró de una joven con unosgrandes principios Cristianos, quién se rehuso ha salir con él hastacambiar su modo de ser. Comenzó a leer la Biblia y adopto susenseñanzas fundamentales como sus valores. Cambio sus creencias y sucomportamiento.Cuando tenía 30 años, fue asignado a la compañía “D” del Capitán JaimeDuran Pombo del batallón de Infantería No.1 Colombia, concentrados enla escuela de Infantería en Bogotá. Sánchez le comunica a Pombo quecumpliría con su deber, pero que no quería combatir y que no creía enmatar a los soldados enemigos.

El Capitán Pombo estaba perturbado por las creencias y sentimiento deSánchez, a medida que avanzaba el adiestramiento, podía ver queSánchez era potencialmente el mejor suboficial de la compañía. La vidadel campo lo había convertido en un hombre fuerte, musculoso y depensamiento claro. Su cuerpo y su mente fueron acondicionados por añosde cacería, arado y herrería. Desde niño había sido un tirador experto.

El Capitán Pombo trató de convencer a Sánchez de que matar al enemigoen una guerra justa no iba en contra de la palabra de Dios. No pudo

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persuadirlo. El Capitán Pombo discutió el caso de Sánchez con elcomandante del batallón, el Teniente Coronel Polania Puyo, un hombre deprofunda devoción Cristiana, que conocía la Biblia también comoSánchez. Después de sostener una conversación con Sánchez, elTeniente Coronel Polania lo envío de licencia a su casa y le manifestó aSánchez. ”Eso le dará tiempo para pensar un poco y meditar. Si despuésde un tiempo su corazón le indica que puede regresar con una conciencialibre, lo llevaremos con nosotros. Si no tomaré medidas para que lo dejenfuera del servicio.Sánchez se fue a su casa por dos semanas, finalmente en su último díade licencia, después de penetrar en las regiones más recónditas de sumente y alma, decidió que para él, el bien moral mas arraigado era ir a laguerra con la compañía D.

Nuevamente se unió a su compañía y le manifestó al Capitán Pombo quese había convencido que podía combatir por su país sin violar lospreceptos de su fe. Desde ese día en adelante, Sánchez marchó en lasfilas del ejercito con el corazón libre y la mente clara. Sánchez cambió sucreencia respecto a la “propiedad moral” de la guerra. Los jefesrespetados influyen en las creencias, valores y carácter de sussubordinados.

La decisión de Sánchez tuvo inmensas consecuencias cuando cumplióuna hazaña casi increíble que demostró la valentía de su iniciativa.

“La esencia de la vida de Gonzalo Sánchez se comprimió en cuatro horasel 08 de Septiembre de 1951, en fango y sangre en las montañas deKumsong (en Corea)... A las 6:10 a.m. se le ordenó a la compañía deSánchez tomar un punto en el terreno retenido por los Chinos. Un batallónChino de fusileros armados con ametralladoras, ocultos en la cresta de loscerros, abrió fuego contra la compañía aniquilando la mayor parte de susfilas avanzadas”.

Sánchez, el único suboficial sobreviviente del pelotón quedo al mando.Pidió a los demás que siguieran avanzando. Avanzaron y lograron vencerel primer nido de ametralladoras y tomar prisionera a su dotación.Sánchez le ordenó a alguien que tratara de llevar a los prisioneros a laretaguardia; Luego avanzó a la cabeza de su pequeño comando para verlo que había más adelante. Solo habían marchado unos pocos metros alfrente cuando una línea de 35 ametralladoras abrió fuego y loinmovilizaron

“Aquel Santandereano se encontró atrapado y bajo fuego a 25 metros dedistancia de los fosos de ametralladoras enemigas... comenzó a disparara la posición enemiga más cercana sabiendo que los chinos tendrían que

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exponerse para poder apuntarle un tiro. ¡Y cada vez que un chinolevantaba su cabeza sobre el parapeto, impactaba un tiro en ella!.Después de haber dado de baja a más de una docena de apuntadoresenemigos de esta forma, lo atacaron seis Chinos armados con bayonetas.

“Sánchez derribó al sexto hombre, luego al quinto. Trabajó su caminohasta el final de la línea, y, prácticamente, de repente el hombre queestaba a la cabeza atacó al certero tirador por sí solo. Sánchez lo derribocon un disparo certero.

“Nuevamente Sánchez desvía su atención hacia los fosos de lasametralladoras. Cada vez que disparaba, caía otro de los soldadosenemigos... Entre disparos Sánchez hacia un llamado a los Chinos paraque se rindieran. Al principio, si entendieron lo que Sánchez lesreclamaba, posiblemente le habrá parecido gracioso al bien atrincheradoenemigo; pero la broma se había vuelto hueca para cuando Sánchezhabía aniquilado a su víctima número veintidós. Poco después, Sánchezpudo detectar que los Chinos habían abandonado sus trincheras, así queoptó por reorganizar la patrulla e informó por radio al comando de lacompañía lo sucedido, pidiendo apoyo e instrucciones. El capitán Pombole ordenó regresar hacia el puesto de mando de la compañía una vezfuera relevado en las posiciones capturadas al enemigo, por un pelotón derefuerzo que le seria enviado allí.

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“Sánchez exigió y lo logro! Logro tomar más de 72 prisioneros y desactivomás de 17 ametralladoras, al ser relevado en su posición regresó a laslíneas del Batallón y entregó los prisioneros... y regresó a su compañía.

“Los oficiales de inteligencia interrogaron a los prisioneros y supieron porsu testimonio la historia increíble de un soldado decidido que destruyó unbatallón, armado solamente con un fusil y una pistola.

Uno de los oficiales norteamericanos que sirve de observador de artillería,llamó personalmente al Comandante del regimiento al cuál servía elbatallón Colombia, para manifestar su admiración por el coraje denuestros hombres, ya que desde su posición pudo observar gran parte deldesarrollo de la acción.

“Y lo más notable, se supo que Sánchez destruyó este batallón en elmomento en que estaba preparado para darle apoyo a un contraataqueChino contra la Fuerza Multinacional de la O.N.U.” Su carácter firme yhonorable lo capacito para destruir la moral de todo un Batallón deametralladoras enemigo.Si vamos de nuevo a la guerra, muchos de nuestros soldados y unidadesse podrían encontrar en situaciones similares a las de Sánchez. ¿Cómose comportaran? ¿Estarán a la altura de la situación como lo hizoSánchez? ¿Tendrán el carácter y las destrezas necesarias? Lasrespuestas a estas preguntas dependerán de si los jefes han desarrollado

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las creencias, los valores, el carácter, el conocimiento y las destrezasrequeridas en sus soldados.

Los soldados de hoy tienen el mismo potencial que tuvo el Cabo Sánchez.Ellos también pueden servir valientemente bajo tensión si se adiestran ydirigen correctamente. Ejecute su programa de adiestramiento sobre labase del desarrollo de la motivación, la confianza y la competencia quenecesitarán sus soldados en el campo de batalla.

La forma en que usted trate de resolver los problemas depende de lainteracción de los factores de liderazgo (el Subalterno, el Jefe, la Situacióny las Comunicaciones). El carácter puede ser débil o firme. Una personade carácter firme reconoce lo que quiere y tiene el impulso para lograrlo.Una persona de carácter débil no sabe lo que necesita, carece depropósito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valentía.

La persona que puede admitir que está equivocada demuestra tenercarácter firme. Algunos piensan que disculparse es señal de debilidad yocasiona la pérdida de poder del líder. Por el contrario, el que admitehaber cometido un error demuestra tener humildad y valor moral. Todossomos humanos y cometemos errores.

Aunque es tentador culpar a otras personas o cosas cuando se comete unerror, el hacerlo es significativo de personas de carácter débil lo cuál sussubalternos reconocerán al instante. Necesitamos líderes con carácterfirme y honorable que apoyen los valores de lealtad hacia la nación, elejército y la unidad; hacia el deber, el servicio desinteresado y laintegridad. Un soldado de carácter significa una persona que es firme yhonorable.

Importancia del Carácter

Sus subordinados evalúan su carácter a medida que observan susacciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con ellos; notansi es indeciso, perezoso o egoísta. Determinan con rapidez si conoce eimplementa los reglamentos del ejército.

Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se combinanpara formar una evaluación continua de su carácter. Los soldadosnecesitan contar con la dirección de líderes que provean firmeza,inspiración y dirección que los ayude a alcanzar el éxito. El deseo deconfiar sus vidas en manos de sus líderes depende de la evaluación quehagan respecto de la valentía y empeño que éste tenga.El desarrollo del carácter exige honestidad para determinar las debilidadespropias de su carácter. A veces usted es el mejor juez de sus puntos

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fuertes y débiles. Otras veces puede carecer de cualidades para aceptarsus propias debilidades. Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo ysugerencias. Sin embargo debe ser responsable del desarrollo de sucarácter. Otros lo pueden ayudar pero no lo pueden hacer en su lugar.Para desarrollar su carácter firme y honorable usted debe:

- Evaluar la firmeza actual de sus valores, virtudes y atributos.- Determinar los valores que quiere robustecer.- Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el desarrollo

de ese carácter.- Seleccionar un modelo que practique los valores y el carácter que

está tratando de desarrollar.

2. VALORES ÉTICOS Y MORALES

Un líder militar debe ser fuerte ética y moralmente para así poder influirpositivamente en sus hombres, en pro del comportamiento de una misión. Esde notar, que para que esto ocurra, tanto el comandante como sussubalternos deben compartir una serie de principios éticos y morales;principios que justifiquen las actitudes para mantener o elevar la moral de latropa, la fe en la causa y sobre todo ahondar más su identidad institucional.

Para hacer que este proceso ocurra, primero que todo el líder militar debeajustar sus principios como individuo. Mirar, reconocer y analizar queprincipios posee; cuáles necesitan ser desarrollados en búsqueda de sucrecimiento personal y/o espiritual y cuáles son las fallas que afecta sudesempeño personal, laborar y social. Segundo los líderes deben exigirprincipios por parte de sus hombres. No sólo se debe partir de la excelenciaética y moral por parte de unos, hay que mostrar la autenticidad en generalcomo modelo de honestidad, sinceridad, dedicación y valentía.

3. DILEMAS ÉTICOS COMPLEJOS

Tal vez le pueda parecer que el proceso ético de toma de decisiones esdemasiado mecánico. Quizás piense que usted no lo necesita si tiene fuerzade voluntad y valor moral. Generalmente, la alternativa “correcta” es clara. Elproceso ético de toma de decisiones se emplea en los dilemas complejos queperturban a los líderes cuando la mejor alternativa no es evidente.

4. DILEMAS ÉTICOS EN COMBATE

Sin que hubiera pasado mucho tiempo después de mi graduación, meencontré en una unidad de combate en San Vicente de Chucuri. Tambiénencontré que el combate presentaba muchos dilemas éticos. La aplicación de

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las guías de conducta tal como las entendía, a menudo no producía lasrespuestas “correctas”.

La compañía de infantería que comandaba estaba participando enoperaciones de orden público como parte de una operación decontraguerrillas. Llevamos a cabo operaciones en un área de influencia delE.L.N. Nuestra rutina diaria de patrullaje se mantuvo por casi seis semanas.La compañía sufrió un alto número de bajas. La mayor parte de ellas ocurrióen un sector de nuestra área de patrullaje conocida como El Toboso y SanCarlos. Cada vez que nuestras patrullas penetraban en el sector, los soldadoseran emboscados o se encontraban con campos minados. No podía dejar unafuerza permanentemente en El Toboso debido a otros requerimientos de lamisión. Tuve una conversación con el alcalde de El Carmen de Chucuri, peroél trataba de ser imparcial en el asunto. Su esperanza era satisfacernos anosotros y al E.L.N. Aunque no nos ayudaba, estaba seguro de que loscampesinos y él podrían saber donde estaban ubicados los campos minados.Cada vez que nuestras patrullas entraban al área de El Toboso, los soldadosresultaban muertos o mutilados. El problema moral que me ocasionó estasituación fue tan severo que comencé a ir a las patrullas. Una noche explotóuna mina, matando a dos hombres e hiriendo a un tercero, a pesar de quehabíamos tomado serias precauciones para entrar al área. No había forma deque pudiéramos localizar los guerrilleros del E.L.N. en El Toboso, aun así, unay otra vez, se nos ordenaba continuar el envío de patrullas al área. La misiónno podía justificar las bajas que estabamos sufriendo. Tenía un problemaserio. Apelé a mi comandante de batallón, pero éste hizo hincapié en elcumplimiento de nuestra misión de registro y control militar de área y en laobediencia a las ordenes.

¿Qué debía hacer? La continua pérdida de soldados sin razón aparenteparecía intolerable. Pude haber informado que había enviado las tropas sinhaberlas enviado, pero no aceptaba tal alternativa. En todo caso, de haberlesmentido a mis superiores habría sido descubierto. El empleo de artillería paradestruir los campos minados era imposible porque no teníamos la ubicaciónexacta de los campos minados y además los resultados sobre la poblacióncivil podrían llegar a ser devastadores. Después de tratar de considerar todaslas alternativas, me quedaron solamente dos. Podía negarme a obedecerordenes o podía continuar enviando a mis hombres a morir o ser heridos sinpropósito justificable. Si no obedecía las ordenes sería reemplazado y misucesor tendría que enfrentar el mismo problema.

Existían otras posibilidades. Podíamos haber forzado a los campesinos adirigir las patrullas al área, aunque era ilegal. No había bajas entre los civiles acausa de las minas, lo cuál era indicio de que tenía conocimiento de las áreasen donde se encontraban. Pudimos haber forzado a los campesinos de ElToboso a que nos dijeran en donde estaban localizados los campos minados.

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Mi experiencia militar, que me recalcaba la importancia de completar la misiónpese a los obstáculos, me urgió a considerar tales alternativas. Losacontecimientos hicieron innecesaria la toma de mi última alternativa. Nosenviaron hacia el oeste a muchos kilómetros de allí, en una gran operacióndentro de la Yarima y Barrancabermeja y jamas regresamos a El Toboso.Todavía me pregunto que pudiera haber hecho de haberme quedado allí. Nohabía lógica ni adiestramiento recibido que me diera una respuesta correcta yclara, la obedecía a las ordenes legales exigían curso. La responsabilidadpara con mis soldados parecía exigir otro.

Esta situación fue un verdadero dilema ético para este jefe. Se sintió obligadoa demostrar su lealtad hacia sus jefes y hacia sus subalternos. No existe unarespuesta “correcta” o “una solución que se enseñe en la escuela” para estasituación. Diferentes jefes llegaran a tomar distintas conclusiones después deanalizar todos los factores y fuerzas relacionada con esta situación. El puntoimportante es que el empleo del proceso toma de decisiones lo puede ayudara identificar todas las opciones y eliminar las que no sirven bien a la nación. Sialguna vez se encuentra en un dilema ético, piense en el proceso ético para latoma de decisiones y el concepto de bien moral que sea más importante.

Las decisiones difíciles en liderazgo no siempre terminan con éxito. Algunoselogian su decisión mientras otros encuentran defectos en su lógica. Usted nosiempre será recompensado por su integridad y veracidad. Lo importante esque debe estar tranquilo consigo mismo. Antes de ganar el respeto de otros,se debe respetar a sí mismo. El honor lo adquiere y lo mantiene llevando acabo su deber éticamente, actuando según la ética profesional del ejercito.

a. Buen ejemplo

Los líderes militares deben crear las condiciones éticas apropiadas parasus hombres. Dicha condición está determinada por el ejemplo que ellíder le imprima a su diario vivir: personal y laboral. En este sentido elcódigo de ética militar asevera “el hombre conoce, valora y actúa y lasactividades que este hombre contemporáneo realice seránreconocidas como idealmente morales” (5) Es decir, un comandantecomo líder militar integral que muestre una buena moral ganará adeptos,siendo un punto de referencia para su tropa en la ejecución, el logro y eléxito en la misión. Con el mando basado en el ejemplo hará que elsubalterno llegue hasta donde usted quiera llegar «Si Usted esperavalentía, competencia, veracidad, empeño e integridad de parte de sussoldados, tiene que demostrarle a ellos lo mismo. ELLOS IMITARAN SUCONDUCTA»(6).

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El ejemplo ético, moral que el comandante demuestra afecta más a lossubalternos, más que un tratado de moral. Las palabras no valen, valenlas actitudes.

Son grandes o pequeños los comandantes que de una manera u otra hanservido de ejemplo, de guía a sus hombres. El comandante debe estardispuesto a hacer lo que quiere que hagan sus soldados, el compartir conellos en todas las situaciones instaura seguimiento. El interés hacia ellos,la bondad, la compasión, el respeto y la honestidad que enmarque sucomportamiento será fuente generadora de acciones positivas en pro dela institución.

b. Desarrollo ético

La ética está dada por unos principios que rigen las actitudes del militar; lobueno, lo moral en el hacer diario. De tal manera que guíe las actitudes ycomportamiento del subalterno. Como líder militar debe desarrollarprincipios éticos y morales en sus hombres. Ésta se gana con laparticipación colectiva de ellos; ya sea en la toma de decisiones queimpliquen un principio ético basado en la honestidad que se le imprima enlas posibles soluciones a problemas o situaciones difíciles. Se trata deque el subalterno actúe correctamente. Transmitir actitudes positivas estrabajo del líder militar, como:

- Hacer bien las cosas- Hablar con la verdad- Reflejar honestidad en la ejecución de tareas- Ejecutar metas hasta su final- Reflejar una lealtad recíproca, del comandante hacia el subalterno y

de éste hacia el comandante.

Decidir lo correcto

Cualquier militar está sujeto a actuar entre la dualidad del bien o el mal: elhacer bien o mal las cosas, el tomar una decisión correcta o incorrecta.Sólo el individuo con valores bien arraigados será capaz de decidir elcamino viable. Ésta se dará a través de la honestidad, el hablar con laverdad, la ejecución de un trabajo consciente y sincero, el no-aprovechamiento personal, sino colectivo e institucional le dará al militaruna base ética en su vida profesional.El módulo de liderazgo militar de la Escuela de las Américas (7) planteacuatro pasos a seguir en la toma de decisiones, pasos que le permitiránal líder militar actuar con veracidad y honestidad:- Interprete la situación, cuál es el dilema ético?

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____________(5.) TC. HECTOR E. CORTES Código de ética del Comportamiento Militar Fuerzas Militares de ColombiaComando General. Pág.30.(6.) Liderazgo Militar Escuela de las Américas Ejército de los Estados Unidos Fuerte Benning, Georgia Junio, 1989.Pág. 2-4

- Analice todos los factores y las fuerzas que se relacionan con eldilema.

- Escoja el curso de acción que estime servirá a la nación de la mejorforma posible.

- Implemente el curso de acción que haya seleccionado.

Este proceso se da cuando el líder militar analiza, identifica la situación,reconoce las acciones que influyen en su decisión, valora sus principios, losde la institución, ejecuta planes de acción a seguir (fundamentos éticos),los evalúa y toma el curso a seguir.

Para un mejor razonamiento ético hay que tener en cuenta aquellosfactores que en un momento determinado afectan la toma de decisión, así:

Esa variedad de factores influye en la toma de decisiones los valores dellíder, del subalterno, del ejército y de la nación. Son aquellos aspectos queen un momento determinado gobiernan o dirigen el comportamiento. Eneste caso, se resaltará aquellos que tienen que ver con la persona del lídermilitar, aspectos que han surgido del devenir del ejercicio militar.

SITUACIÓN

ORDEN

VALORES DE LANACIÓN

ESTATUTOSCONSTITUCIONALESE INSTITUCIONALES

DERECHOS

PRESIONES

VALORESDEL LIDER

MILITAR

CAPACIDADES TÁCTICAS YOPERATIVAS DE LA UNIDAD

VALORES DELSUBALTERNO

VALORES TRADICIONALESDEL EJERCITO

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Un militar como persona debe poseer ética y si la tiene, ésta se rige bajounos aspectos que fundamentan su moral; aquí se tratará aquellos másimportantes, sin descuidar que la integralidad del ser está dada en toda susdimensiones.Un militar integral es aquella persona que posee todos los aspectosmorales, virtudes, valores. Un individuo que razona, que basa su mando enuna ética militar. Como líder militar debe preponderar por ser una personacon:

Paciencia: Sabe esperar oportunidades y tiene calma ante cualquiersituación.

Prudencia: Sabe lo que conviene hacer o no hacer, siendo razonable.

Humildad: Actúa con sencillez en todos los campos; “todos somos iguales”.

Ejemplo: Es un modelo de conducta a seguir.

Disciplina: Es ordenado en la ejecución de tareas y misiones; mostrandotodo su empeño.

Lealtad: Es fiel a la institución, al superior, al compañero y al subalterno.

Sacrificio: Dedicación al trabajo, renunciando voluntariamente a susintereses personales.

Valentía: Valor para enfrentar situaciones conflictivas. Aguerrido para elcombate.

Justicia: Le reconoce a cada uno lo suyo según sus derechos.

Respeto: Honra la dignidad del otro, demostrando en sus actitudes reglasde decencia sujetas en la moralidad.

Objetivo: Observar si se hicieron más conscientes del Yo Integral.

Actividades: Comentar en grupo las implicaciones teóricas del Yo Físico, YoPsíquico y Yo Social, aportando vivencias personales. Se revisará el cuestionarioque se aplicó en la conducta de entrada No. 1 con el fin de observar si hay algúncambio o cambios que añadir a sus respuestas.

TALLER DE REFUERZO

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CAPITULO II

¿HACIA DÓNDE VOY Y CÓMO LOGRARLO?

Conducta de Entrada No. 3"Una larga y alegre vida"

Objetivo:

Concientizar al militar que la vida esta enmarcada en el presente, que se puedeplanear el futuro e ir en busca de los logros, pero que la felicidad y satisfacción asícomo la paz interna, son una labor que construye el propio individuo aquí y ahora.

Recomendaciones:

1. Tomar un trozo de papel y trazar una línea horizontal que lo cruce.2. Colocar puntos en los dos extremos de la línea. El punto de la izquierda

representa la fecha de nacimiento, escribirla abajo. El punto del otro extremorepresenta la fecha de la muerte, escriba el número de años que se crea se vaa vivir y la fecha estimada de muerte (se espera que se desee una vida larga yútil).

I----------------------------------------------------------------------------------------IFecha de nacimiento Fecha demuerte

3. Poner un punto que represente donde se está ahora en la línea entre elnacimiento y la muerte; después poner la fecha de hoy debajo de éste.

4. Contesta con relación a la línea de la vida- ¿Representa una vida larga y alegre?- ¿Una buena vida?- ¿Una vida qué vale la pena?- ¿Llena de sentido?5. Hacia la izquierda de la fecha de hoy, sobre la línea, escribir unas palabras

que representen lo que se cree se ha logrado hasta ahora.6. Hacia la derecha de hoy, indicar con una o dos palabras algunas cosas que se

quieren hacer o experimentar antes de la muerte.

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Lectura “cómo se puede progresar”

Créese su propia ocupación y no espere que la ocupación lo llame.Aporte su iniciativa en el trabajo, no esté pasivo.La rutina atrofia.Embista el trabajo grande, no el menudo.No eluda la responsabilidad.Escoja el trabajo duro, porque es ahí donde hay sitio para progresar.Una vez que emprenda una tarea, no la abandone.Sea tenaz.Haga un plan, porque los planes a largo alcance le enseñan paciencia, guían suingenio y le infunden esperanza.Tenga confianza en sí mismo, de otro modo su trabajo carecerá de fuerza,perspicacia y sustancia.Use su cerebro al máximo, todo el tiempo.Piense y sobre todo actúe.No tema a los problemas, la búsqueda de su solución es la madre del progreso yla actividad.

Antes de trazar objetivos y metas se debe tener muy claro lo que ha sido de lavida hasta el momento. Identificar por qué se ha logrado lo que se ha logrado yporque no, tener una clara visión de que es lo que se quiere y qué se desea parael futuro. Además tener inteligencia creativa y analítica para garantizar el éxito enla fijación de metas y objetivos.

Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar; sonpretensiones futuras que, una vez alcanzadas se convierten en pura realidad. Escomún que el individuo se plantee varios objetivos al mismo tiempo,jerarquizándolos de acuerdo con su orden de importancia y a partir de éstos fijarpolíticas de trabajo, directrices, programas, procedimientos, métodos o normas.Los objetivos deben ser planteados en función de la misión de cada individuo. Lamisión es el deber de cada situación, ya sea funcional; en término de una buenaoperación ó productiva; en el sentido de solución personal en cuanto a metasindividuales o grupales.

Cuando el individuo plantea una misión personal es más fácil trabajarla; ya que lasmetas se pueden dar en función de cada uno sus roles: esposo, padre, militar,miembro de la iglesia, etc.

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1. PLAN DE VIDA

El hombre que cree que tiene una misión en la vida, que sabe que tiene quealcanzar logros y aportar a las personas que están a su alrededor, es unhombre con propósitos, con visión (ésta es la realización progresiva de lossueños, deseo profundo de lo que se quiere hacer). Solamente los hombresde visión, con objetivos y metas pueden:

- Proyectar su vida- Fijar metas específicas- No dejar nada en el azar- Ordenar su tiempo- Canalizar esfuerzos

Para esto es preciso saber, en primer lugar, en donde está la persona, cuálesson las debilidades y fortalezas; cuál es su destino y cómo quiere llegar allí.Debe tener la visión de querer ser, el estar dispuesto a aceptar que serprofesional en el trabajo, en el hogar, en la sociedad a la que pertenecemosrequiere de personas con carácter de liderazgo, de personas que por sucreatividad tengan, visión de cambio.

Realizar un plan de vida es enfocar un rol en todas las áreas: espiritual,laboral, social, familiar, económica, etc. La creación de una visión permite quelas acciones en cada uno de estos aspectos estén dirigidas a lo queverdaderamente es significativo para la vida.Empezar con un fin en mente como afirma Stephen Covey, significa“comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber a dóndese esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se esta y darsiempre los pasos adecuados en la dirección correcta”

De esta manera el militar se convierte en un ser productivo que en unmomento dado sus aportes contribuyen de igual forma a la productividad deun grupo (el ejército). Dada la forma como está organizado el trabajo, lashabilidades individuales, el nivel de compromiso del militar, algunos incidiránmás que otros; así una actitud poco productiva de un comandante tendrágeneralmente mayor trascendencia en los resultados finales que la de unsubalterno. A pesar de lo anterior, todos contribuyen en mayor o menor gradoaportando individualidades. El producto de la interacción de personas conuna visión definida, con comportamientos claros en una situacióndeterminada, favorece las finalidades del ejército.

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Para ser productivo un militar, debe pasar por diversas etapas:1) Querer serlo2) Creer que puede serlo3) Ensayar a serlo4) Desarrollar el hábito de serlo

Las dos primeras corresponden a la actitud, hay una buena actitud hacia laproductividad cuando el militar quiere ser productivo y cree que puede serlo.La tercera y la cuarta se relacionan con el entrenamiento. Si un militar tieneuna buena actitud hacia la productividad pero no sabe que es lo que tiene quehacer para serlo, o si sabiéndolo no pasa del conocimiento a la acción,poniendo en práctica lo que conoce, no será productivo. La quinta y últimacondición, con frecuencia tiende a ser descuidada. La productividad en susmetas es un hábito, algo que se adquiere mediante la repetición de accionesmotivadas por el impulso de alcanzar un objetivo, consciente oinconscientemente, valioso para él.

Pasos para la elaboración del plan de vida

Elaborar la misión personal que se tiene en cada área de nuestra vida y deacuerdo con el rol que desempeñamos como: padre, esposo, subalterno,comandante y amigo. Una misión personal verdadera conduce al militar a unadirección acertada. Esta misión la convierte en su norte y la mantiene en surumbo. La misión personal enriquece la vida, le da significado. Cuando éstese da a más alto nivel, el militar llega a ser la persona más exitosa y realizada.Unirse con otros para tal causa lo transforma. Uno se une a otras para haceralgo positivo, hacer algo más noble que uno mismo.

1. Elaborar el plan de vida se inicia con la identificación de cada uno de loslogros y posibles metas según el rol que desempeña en la sociedad. Estese da en dos niveles: en el ser y el hacer. El hacer toma los logrosobtenidos hasta la fecha y aquellas metas que proyecta realizar.

ROL SOY LOGROS METAS

MILITAR

COMANDANTE

SOCIAL

FAMILIAR (PADRE,ESPOSO, HIJO, ETC)

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2. Integrar los diferentes roles que desempeña la persona con sussemejantes, teniendo en cuenta sus logros y lo que desea proyectar.

ROL* COMANDANTE SUBALTERNO FAMILIA SOCIEDAD

CÓMO SOYCON.......QUE HEAPORTADOA.......QUE HELOGRADOCON...

3. Plantear metas sensatas a corto, mediano y largo plazocomprometiéndose a cumplirlas

“Proyecciones a corto, mediano y largo plazo”

a) Como militar enumere cinco metas que le gustaría alcanzar a medianoy largo plazo.

b). Enuncie cinco metas que le gustaría alcanzar como persona.

c). De la lista de las metas anteriores, seleccione aquellas queactualmente son importantes para usted, límite a 5 metas prioritarias,clasifíquelas en orden de importancia.

d) ¿Cómo estás trabajando diariamente para alcanzar esas cinco metasque consideras prioritarias?

e) Qué proyectos tiene para este año?

f). ¿Qué planea alcanzar este mes?

g). ¿Qué va a hacer esta Semana?

h). Qué planes tienes para hoy

i) Escriba un compromiso con usted mismo acerca de sus proyeccionesde vida.

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4. Evaluación.

El plan de vida será repasado y puesto en práctica todos los días con elfin de ser llevado a cabo. La importancia de planear la vida consiste en elhecho no solo de que la forma de ser se proyecte y trascienda a través delos aportes que se hacen a los demás, sino que los logros y éxitos dejenhuella, aún después de la muerte en la vida de los demás.

“Si no sabes hacia donde vas nunca sabrás si has llegado”Leáis Carel

En conclusión, la visión de un líder implica conocer y aprender de loserrores del pasado. Vivir día a día el presente y proyectarse hacia elfuturo, siguiendo pautas de acción que lo conduzcan hacia los objetivospropuestos.

El líder que brinda una visión clara, coherente y creíble, y cuya vida seajusta a un conjunto de valores que inspiran en los demás el deseo deimitarlos, posee una fuente de poder y éste radica en su capacidad deconvertir una visión y los valores que la apoyan en realidades tangibles.

El poder emana de la visión. Si el poder del líder no otorga poder a losdemás está subvalorado. El líder despierta confianza en sus seguidores,los cuáles se sienten mejor dispuestos para cumplir todas aquellas metasque comparten con él.

2. CÓMO LOGRAR LA MISIÓN PROPUESTA

Para cumplir la misión propuesta es preciso tener la iniciativa y laresponsabilidad de hacer, esto es, "que lo que se quiere hacer sucede" (serproactivo). Es llevar lo que se quiere a la acción, a la práctica. Las accionesdeben cumplir el objetivo de influir en los subalternos, de operaracertadamente y de mejorar continuamente.Siempre hay algo que hacer. Lo anterior se confirma cuando para librarse dealgo no hay mejor excusa que decir " que se tiene algo mejor que hacer". Laverdad, siempre hay algo mejor que hacer, éste es el reto que hay queaceptar, en esta dirección se debe invertir el tiempo.

CAPACIDADES INDISPENSABLES PARA ACTUAR

En las acciones del ser humano intervienen algunas capacidades que nosconducen a la libertad de elegir o decidir actuar correctamente. Hay quesaber que es lo que se hace, cuando un militar sigue haciendo lo que siempre

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ha hecho, seguirá obteniendo lo que siempre ha obtenido y eso es menos delo que uno quiere o merece.

ConcienciaLa conciencia es la capacidad o actitud de reflexionar sobre los propiospensamientos. La autoconciencia permite examinar el modo en que nosvemos. Conciencia moral es el juicio práctico de la razón que informa alindividuo acerca de qué conductas o acciones están de acuerdo o no conel buen desempeño de la ley moral. Mediante este don humano se detectala propia singularidad y las directrices personales, morales y éticas quepermiten llevarla a cabo. Este don da al hombre la capacidad de daraportes y contribuciones a la sociedad aceptando y actuando de acuerdocon las leyes morales.

ImaginaciónEs la capacidad de visualizar el potencial de los talentos que hay en elinterior de cada uno y la capacidad de contribución y aporte hacia losdemás.

A través de este don es posible mantener en mente la visión y los propiosvalores a fin de organizar la vida para que sea congruente con las cosasmás importantes. De esta manera cuando se enfrenta una situación difícil yapresurada es necesario utilizar la imaginación para ver la situación conotra óptica, imaginando un argumento que ayude a ser congruente con losvalores más profundos de nuestra vida cotidiana y rechazar la percepcióndel momento, además es posible visualizar la situación de una formapositiva y viable. Es la capacidad de crear en la mente lo que en el presenteno es posible ver.

Voluntad independienteEs la capacidad para tomar decisiones, elegir y después actuar enconsecuencia. Es la capacidad para comprometerse consigo mismo amantener compromisos de "hacer lo que decimos". Mediante el donhumano de la voluntad independiente es posible llevar a caboproactivamente el programa o plan que se ha propuesto. Este don da elpoder de hacer algo cuando se quiere hacerlo y depender de los valores yno del impulso o deseo del momento. El poder se adquiere aprendiendo ausar este gran don en las decisiones que tomemos día tras día.Para lograr la misión hay que tener la capacidad para comprometerseconsigo mismo a mantener compromisos con la institución, la familia, losamigos, etcétera. Estas capacidades nos hace seres superiores, diferentesa los animales.

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_________________(9) COVEY, Stephen. OP. Cit. Pág. 42

3. PASOS PARA LA ACCIÓN

Para llevar a cabo acciones, lo primero es establecer e identificar los valores yprincipios que sustentan la vida, y que guían el comportamiento.

El segundo paso incluye realizar las acciones en orden de prioridades deacuerdo con lo planeado, donde se distinga lo importante de lo urgente para elordenamiento diario. Saber y hacer lo verdaderamente importante antes quecorrer a realizar lo urgente, es fundamental para manejar el tiempo. Paraconseguirlo es preciso guiarse por la matriz de clasificación de prioridades

planteada por Stephen Covey ,(9) así:

Identificar y escribir todas las actividades urgentes y no urgentes que tengala persona, en todas las áreas.

Clasificar estas actividades ubicándolas en el cuadrante correspondiente. Elprimer cuadrante corresponde a las actividades urgentes e importantes, elsegundo cuadrante pertenece a las actividades no urgentes peroimportantes para la vida, el tercer cuadrante pertenece a las actividadesurgentes y no importantes, por último están las actividades no urgentes yno importantes.

Poner en práctica las actividades del cuadrante número dos, que son lasque fortalecen y dan sentido de logro y éxito a la vida. Eliminando en loposible las actividades urgentes no importantes (cuadrante III) y también lasactividades no urgentes, no importantes (cuadrante IV).

Practicar el principio de la sinergia para llevar a cabo las accionesplaneadas. Sinergizar es utilizar la interacción o relaciones interpersonales,la cooperación creativa, teniendo en cuenta las habilidades, destrezas,ideas y fuerza de un equipo de personas, sin subestimar sus capacidadespara obtener un trabajo superior.

Para el trabajo en equipo la sinergia aumenta las capacidades de susmiembros para hacer cosas más exigentes, resultando más fáciles yagradables las actividades, al mismo tiempo, se obtiene más energía positivay la fatiga se verá reemplazada por una energía que da vigor para todo lo quese emprende.

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ESTRATEGIAS DE ACCIÓN

Comente sus metas con personas que lo motiven a lograrlas.Visualice usted mismo el objetivo ya logrado, imagine cómo se siente, cómogoza su objetivo. Modifique si cree que no va a sentirse suficientementesatisfecho.Goce cada paso o actitud que lo acerque al objetivo propuesto.Aumente e intensifique las fuerzas y estados de ánimo a favor y disminuya lasque están en contra.El siguiente cuadro es un ejemplo para realizar una evaluación y unseguimiento para corregir errores y optimizar recursos.

I. II.URGENTE NO URGENTE

Administración Personal Efectiva

IMPORTANTE

ACTIVIDADES

- Situación apremiante- Problemas de difícil solución- Proyectos aplazados- Cosas que demandan atención

inmediata- Situaciones ajenas a la voluntad- Calamidades naturales

RESULTADOS

- Angustia y ansiedad- Administración sólo para épocas

difíciles- Viviendo en permanente zozobra

ACTIVIDADES

- Buscar construcción de nuevos paradigmas através del fortalecimiento personal

- Reforzar relaciones interpersonales- Planear de forma colectiva- Pensar con miras al futuro- Fortalecer las áreas personales en donde se

presienta o intuya debilidad.- Redactar un plan de vida

RESULTADOS

- Visión- Equilibrio- Disciplina- Crisis pasajeras- Autocontrol

NO

IMPORTANTE

III.ACTIVIDADES

- Interrupciones telefónicas- Correo pendiente- Reuniones sociales o de trabajo- Cuestiones inmediatas

RESULTADOS- Falta de concentración- Administración inadecuada del

tiempo- Carencia de metas a mediano y largo

plazo- Carencia de autonomía y control

IV.ACTIVIDADES

- Trivialidades- Algunas cartas- Algunas llamadas telefónicas- Pérdida de tiempo

RESULTADOS- Irresponsabilidad- Trabajo inconcluso y a destiempo- Dependencia de otros o gobernado por apremios

básicos

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_______________(10) MASLOW. Citado por Eduardo Merlao.

Para poder realizar las metas y objetivos ya planteados se requiere reforzar lanovación a través de la motivación, la creatividad, la comunicación asertiva yllevar a cabo la actualización.

La Motivación

La palabra motivación significa: “Lo que pone en movimiento”, es decir lo queprovoca acción. Un estímulo es distinto a un motivo sin embargo ambos tienenel poder de producir una respuesta ante determinada situación; la diferenciafundamental radica en el hecho de que este último produce una respuestadeterminada en una situación momentánea concreta mientras que lamotivación engloba muchas respuestas posibles y existe antes de queaparezca un estimulo.Dicho estímulo está determinado e influenciado por el conjunto de vivenciaspersonales sociales etc. Los motivos ya sean conscientes o inconscientesmarcan una pauta en la conducta del individuo la cuál está encaminada alograr el objetivo propuesto.

Para entender adecuadamente como opera la motivación primero hay queentender lo que constituye el principio básico del género humano: el placer; elhombre siempre está buscando maximizar sus satisfacciones y minimizar susinsatisfacciones, por tanto la finalidad del individuo parece ser la felicidad,esto es llegar a un estadio en el cuál no halla sufrimiento ni dolor.

La motivación, así como su correspondiente impulso hacia la acción nace deuna necesidad, éstas pueden ser no sólo de naturaleza orgánica, sino tambiénhay otras que surgen del hecho de ser el único animal con consciencia propiay posibilidad de pensar y actuar por sí mismo. Todo hombre tiene las mismasnecesidades básicas tanto animales como humanas. En ambos casos son losmismos mecanismos los que lo llevan a satisfacerlas, sin embargo, lainsatisfacción de las necesidades que son propiamente humanas no loaniquilan físicamente aunque sí mentalmente. Éste respecto Maslow (10)planteó el siguiente esquema:

De acuerdo con el esquema, aquellas necesidades de nivel superior noaparecerían en el individuo hasta tanto éste no se halla hecho consciente yhalla satisfecho razonablemente las de nivel inferior. Este principio dejerarquía establecido por Maslow, no implica que las demás estén presentesde forma permanente en el individuo sino que el tiempo y la energía seconcentrarán más en la satisfacción de aquellas de orden inferior.

42

FIGURA 4 “Pirámide de Maslow”

La necesidad de autorealización (última en la escala propuesta) puede serdefinida como la que conduce al hombre a actualizar sus potencialidades, allegar a ser lo que es capaz de ser. La experiencia humana indica que elhombre vive en un permanente proceso por alcanzar este último estadio, yaque de llegarse a él nunca más se desearía nada por cuanto ya todo estaríasuplido, incluso la necesidad misma de conservar lo que se tiene.

Lo anterior es entendido por algunos autores como Alberto Merlano, el errormás craso en la teoría Maslowiana; el hecho de establecer como categoríauno de los aspectos que siempre acompaña al hombre y lo hace soñar y creerque es posible alcanzar sus sueños. Según Merlano a las categorías deMaslow es preciso adicionar en un nivel superior las necesidades deENTENDIMIENTO Y TRASCENDENCIA, además afirma que es posible queesta lista aún no esté completa, ya que en la medida en que el hombre vayaevolucionando han de surgir nuevas necesidades.

AUTOREALIZACIÓNProductividad

CreatividadTrascendencia

TrascendenciaVerdadBondadBellezaPlenitudIndividualidadPerfecciónIntegridadSentido delhumorJusticiaRiquezaInteriorEsfuerzoAutosuficienciaSignificado dela vida

RECONOCIMIENTO(Amarme, sentirme

amado)Valoración

Prestigio - Status

NECESIDADES DECRECIMIENTO

NECESIDADESBÁSICAS

PIRÁMIDE DE MASLOW

PERTENENCIAAceptación - Solidaridad -

AfectoIntimidad - SexualidadSEGURIDAD

Libertad - Justicia - Trabajo -Derechos

Integridad personalFISIOLOGÍASHambre - Sed - Abrigo - Sueño -

Conservación - SexoProcreación

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Seguridad

Asegurar lasatisfacción

permanente denecesidades Contra

el peligro, laprivación y la

amenaza.

SUBSISTENCIAAlimento, techo, abrigo, descanso

Sexo, etc.AFECTO

Relaciones con los demás, dar y recibir amor, participar,etc.

IDENTIDADFormación de un concepto de sí mismo,Autoestima y confianza, reconocimiento,

ser valorado por los demás, etc.ENTENDIMIENTO

Organizar cognoscitivamente el mundo, investigar,analizar, estudiar, interpretar, etc.

TRASCENDENCIAInnovación, realización, autonomía, crecimiento personal,

encontrar sentido a la existencia a través de la acción,fusión, etc.

PLACER

“Síntesis de categorías equivalentes en tres autores” (Maslow – Fromm – Neff)

La satisfacción de las necesidades básicas se obtiene a corto plazo y delexterior. Así el hombre va conformando su naturaleza y así pasar del“recibir” al “dar”.

En el primer sector de la pirámide, el ser humano esta ya en condiciones dedar el salto al desarrollo de todos los potenciales de su espíritu, susnecesidades son ya de crecimiento y de autorealización.Ejemplo: Imagínese una maestra que llega a un nuevo plantel; si se encuentraen un ambiente de rechazo y todavía no ha superado este nivel, sus esfuerzosse volcaran en lograr aceptación y afecto, aun descuidando su principal labor.Si por el contrario ya superó este nivel por haber vivido estas experiencias, sufinalidad será realizarse a través de su trabajo, o sea, cubrir sus necesidadesde bondad, esfuerzo, verdad, etc., que no están ya en el nivel de obtener sinode dar a los demás.

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Actividades: Entregar a cada participante

Dinámica: Cuestionario “Conciencia y conocimiento de sí mismo”Contestar el cuestionario poniendo una cruz en la columna que corresponda,según esta clave:

SI = La mayoría de las veces. NO = nunca. ? = no sé o dudo.

Material: Un cuestionario por cada participante.Pluma o lápiz.

Objetivo: Que se tome conciencia, a través de la autoreflexión, de las áreas quese necesita desarrollar.

Proceso: Comentar en triadas la experiencia y las respuestas. Participacióngeneral

CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO DE SI MISMOSI ? NO

Comprendo misnecesidades básicas

1. Me ocupo de mis necesidades físicas:comida, techo...

2. Me amo a mí mismo y a los demás3. Me arriesgo, explorando y creando4. Aprendo, estudio y reflexiono5. Ayudo y trabajo con otros6. Acepto mis capacidades y limitaciones7. Lucho por mi dignidad y auto-respeto

Expreso mis sentimientos

8. Soy abierto y espontaneo9. Soy capaz de intimar con otra persona10.Expreso depresión y tristeza con lagrimas

y angustia11.Expreso mis temores, ansiedades y

preocupaciones12.Expreso alegría y felicidad con risas y

júbilo13.Expreso mis enojos y frustraciones14.Gozo la vida con otros

CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO (Cont.)

TALLER DE REFUERZO

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SI ? NO

Tengo control yconciencia de mí mismo

15.Me doy cuenta de las sensaciones de micuerpo: respiración, vista, oído, gusto,tacto y olfato

16.Tengo fe en mis talentos y habilidades17.Tengo sensibilidad y percepción en los

sentimientos de otros18.Manejo y supero mis conductas

indeseables19.Planeo y dirijo mi propio futuro

Estoy consciente de losvalores

20.Aprecio y refuerzo mis conductasdeseables

21.Deseo cosas grandes y las fantaseo22.Practico los valores sociales: cortesía y

honestidad23.Desarrollo conciencia del fin que tienen el

poder y la riqueza24.Atiendo, sirvo y apoyo a los demás25.Desarrollo la apreciación por la belleza y

el arte26.Me comprometo a mí mismo a

seleccionar mis valores y expectativas27.Aprendo a dar y amar mas plenamente

Desarrollo una madurezpersonal y social

28.Me responsabilizo anticipadamente delas consecuencias de mi conducta

29.Asumo la responsabilidad de mis propiasdecisiones

30.Me adapto a los cambios sociales y de lacomunidad

31.Asumo las responsabilidades sociales yde la comunidad

32.Me identifico con los problemas de losdemás y ofrezco mi ayuda

33.Me trasciendo a mí mismo a través deuna identificación con el universo

34.Renuevo y recreo mi serFIGURA 5 “Cuadro conciencia y conocimiento de sí mismo”

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CAPITULO III

LIDERAZGO MILITAR

Conducta de Entrada No. 4"prueba de selección múltiple"

Objetivo: Analizar el conocimiento del Liderazgo Militar.Recomendaciones: Complete el cuestionario marcando la respuesta correcta.

1. Los lideres ejercen las funciones de:a. Coordinar las actividades de grupob. Estimular la participación de los miembrosc. Organizar y dirigir las acciones de grupod. Todas las anteriorese. Ninguna de las anteriores

2. En el ejército, el poder es ejercido por:a. Lideres naturalesb. Dirigentes elegidosc. Lideres espontáneosd. Todos los anteriorese. Ninguno de los anteriores

3. El éxito de las acciones es el resultado de:a. Leyes dictadasb. Colaboración entre las personasc. Iniciativas nacionalesd. Todas las anteriorese. Ninguna de las anteriores

4. Un buen líder es aquel que se preocupa por:a. Dedicar tiempo a la previsiónb. Conservar la iniciativac. Planear las actividadesd. Todas las anteriorese. Ninguna de las anteriores

5. Las personas más dedicadas para detectar lideres dentro de la Fuerza son:a. Los soldadosb. Los comandantesc. Los psicólogosd. a y b

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Lectura “Batalla de Ayacucho”

Fuerzas de presencia

La composición de los dos ejércitos acumulaba totales así: Realistas 9.320hombres y 11 piezas de artillería, patriotas 5.780 hombres y una pieza deartillería. La superioridad hispana era a todas luces abrumadora.

El Escenario

Visto desde las laderas del cerro de Condorcunca, el campo de Ayacucho sedivisa como un amplio trapecio de superficie convexa enmarcado por el norte conel abrupto ascenso hacia las masas impresionantes del propio Condorcunca y delvecino Andrejasta.

“Esquema del escenario de la Batalla de Ayacucho”

Al oriente parece sumergirse de pronto en profunda quebradura que drena lasaguas lluvias de la planicie y recibe las que en invierno desciendenatropelladamente de las alturas. Al occidente una profunda cortadura del terrenocumple función similar en los húmedos inviernos de la cordillera. Por el sur eldescenso es menos fuerte, formando suave perspectiva de boscajes y retazosabiertos que envuelven al suroeste la vieja aldea de Quinua, y prosigue encolinas y collados hacia las tierras bajas.

Dentro de este gran marco de la naturaleza, la pampa desnuda, gris, salpicadaapenas por hierbajos y pequeños arbustos descoloridos, se parte en dos de estea oeste por una hendidura que no alcanza a constituir obstáculo de importancia,

3.400

ANDREJASTACONDORCUN

CA3.400

3.520

3.360

3.480

3.560N

LARASUCRE

CÓRDOBALAMAR

CONVENCIONESEjército ImperialInfanteríaCaballeríaArtillería

Ejercito PatriotaInfanteríaCaballeríaArtillería HUSARES DE JUNIN

3.440

48

aunque sí se opone a la continuidad de una maniobra lineal y masiva propia deuna época militar caracterizada por el choque de formaciones densas y cerradas.

El gran trapecio así conformado alcanza aproximadamente 600 metros deprofundidad de norte a sur en su menor dimensión, y 750 en la mayor, en tantosu anchura de este a oeste es de 1.200 metros. El desnivel a partir de la base delos cerros es de 100 metros más alto que en el límite sur, donde presenta 3.360metros sobre el nivel del mar. La cumbre del Condorcunca se eleva enpronunciado desarrollo vertical a 200 metros sobre la parte más alta de la pampa.

Acciones preliminares

Liberado de las restricciones operacionales que le había dejado Bolívar, elGeneral en Jefe del Ejército Patriota Antonio José de Sucre, se plantó con susfuerzas en la pampa de Ayacucho resuelto a definir allí la suerte de la campañadel Sur. Cuando advirtió que La Serna lo envolvía por el norte, no hizo más queuna conversión sobre su propio eje central para dar frente a la nueva amenaza.

Desde las alturas situado en terreno dominante, amenazando la retaguardiapatriota por la hostilidad de los pobladores, y habiendo cortado sus líneas decomunicación, apreció La Serna que aquel escurridizo contrincante no tendría yaotro recurso que pelear en desventajosas condiciones, pues Sucre cumpliendoordenes expresas del libertador le había rehuido durante los últimos días. Encaso de revés su destrucción sería un hecho cierto, por cuanto la única direcciónde retirada llevaría a los patriotas con Sucre sobre la región dominada por elRealismo.

Así las cosas, las fuerzas del Rey se dispusieron a la batalla, Sucre, por su parte,ya lo había decidido. Sobre su mente debieron golpear en la noche helada queprecedió al choque definitivo, las últimas advertencias del libertador:

“... de la suerte del cuerpo que usted manda, depende la suerte del Perú tal vezpara siempre, y la de la América entera tal vez por algunos años “.“Cuando en una batalla se hallan comprometidos tantos y tan grandesintereses... los principios y la prudencia y aun el amor mismo a los inmensosbienes que nos pueden privar una desgracia, prescriben una extremadacircunspección y un tino sumo en las operaciones, para no librarlos a la suerteincierta de las armas sin una plena y absoluta seguridad de éxito”.

En la noche del 8 de Diciembre, acampados frente a frente los ejércitos tras ladelgada línea de sus cazadores, decidió Sucre conducir una acción de engañoencaminada a hostigar el enemigo e interrumpir su reposo. Consistió en el amagode un ataque nocturno que encomendó a la División Córdoba. El generalcolombiano reunió las bandas de sus cuerpos y, aproximándose al campoRealista con la música y una sola compañía de tiradores, rompió el fuego a los

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Acordes de una “alegre marcha criolla” que hizo pensar en ataque general.Cundió la alarma por el vivac, se levantaron a toda prisa las tropas para ocuparposiciones defensivas, tan sólo para hallar frente a sus líneas la oscuridad vacía.

La Batalla

El sol emerge sobre el filo del Ande. Las figuras borrosas adquieren nitidez.Arriba, sobre la cuesta empinada del Condorcunca se tiende ya la línea española,sólida, espléndida, con la soberbia de un gladiador que se dispone a luchar.Valdés, intrépido y arrojado, comandaba el ala derecha apoyada en la hendiduraoccidental: Cuatro formidables batallones que parecen reunir en sus aceros lasglorias de catorce años victoriosos, integran su afamada División de Vanguardia.La sigue a la izquierda Monet. Cinco curtidos cuerpos cargados también deveteranía y tradición. Luego la brillante caballería real en el centro: Granaderos,Dragones, Húsares, San Carlos y Alabarderos del virrey, ansiosos todos devengar el descalabro de Junín. Por último la vistosa División Villalobos que en laestrechez del terreno debe formar delante el primer batallón del primerregimiento, el segundo del Imperial Alejandro y el de Fernando VII, en tanto losdos Batallones del Regimiento de Gerona forman en segunda línea.

Hay en toda aquella imponencia militar la majestad y el orgullo del ImperioEspañol que no conocía en esa época la puesta del sol. Apoyadas sus dos alasen las depresiones del terreno que encuadran la llanura, el ejército real adquierepoder impresionante.

Abajo, entre el quebradón que cruza lateralmente la planicie, y el descensoondulado con que ésta se prolonga hacia el sur, la desnuda bravura de América,ardiente y nueva, que en sus seis mil combatientes condensa el aliento todo de lalibertad.

“Escenario de enfrentamiento entre el ejercito imperial y el ejercito patriota”La legión Peruana y los tres batallones de La Guardia bajo el mando del GranMariscal Don José de La Mar enfrentan la División de Geronimo Valdés. Sigueluego, al centro como la española, la caballería al mando del General Miller,bosque de lanzas llaneras sobre el horizonte: Húsares y Granaderos deColombia, Húsares de Junín, Granaderos de los Andes y sobre el ala derecha,

QUINUA

3.400

N ANDREJASTACONDOR

CUNCA3.400

3.5603.5

20

3.4403.3

60

3.480

CONVENCIONESEjercitoImperialInfanteríaCaballeríaArtilleríaEjercitoPatriotaInfanteríaCaballeríaArtillería

LARA

SUCRE

LAMAR

1HUSARES DE

JUNÍN

CÓRDOBA

22

50

formados en columna porque la angosta planicie no permite adoptar dispositivolineal, los batallones de Segunda División de Colombia al mando del General deBrigada José María Córdoba: Caracas, Pichincha, Voltígeros, Bogotá. Es la másfuerte y aguerrida del Ejército Unido Libertador del Perú. Desde el comienzo de lacampaña viene constituyendo la vanguardia, bloque de acero, símil de arietehumano presto a arremeter con el valor multiplicado sus dos mil seiscientosguerreros colombianos, tensos e inmóviles en espera de la orden de su jovengeneral para lanzarse a la carga.

Los generales adversarios se contemplan a través de los largos tubos de suscatalejos. Arriba el Virrey Laserna, Teniente General de los Ejércitos de España,confía en su larga experiencia de años y en sus casi diez mil combatientes,peninsulares y andinos, que acumulan en su historial tres lustros de victorias.

Frente al español, lindando casi con el extremo de la pampa, el joven General deDivisión Antonio José de Sucre encarna el conductor de tropas intuitivo y genialque ha bebido la ciencia de la guerra en los campos de batalla, para enfrentar ala concepción reglamentada y ortodoxa, el destello de la inspiración imaginativa.A las nueve de la mañana desciende hacia las líneas expectantes el hidalgoGeneral Monet y acompañado de su Estado Mayor pide hablar con el GeneralCórdoba. Por breves minutos hablan los dos comandantes divisionarios. Busca elespañol una tregua, un camino de arreglo distinto al choque formidable ysangriento que se avizora. Y la parálisis de las densas hiladas de hombres serompa a paso de carga. No hay avenimiento. No se puede convencer a aquellostercos rebeldes, de que van ha ser estrujados en su débil posición por elpoderoso ejército que los supera en todos los órdenes mensurables.

“Ciertamente ustedes tienen más tropas y mejor posición que nosotros, pero nosoldados iguales a los nuestros” fue la frase final de Córdoba. Se abrazaron losdos generales en silencio, y con sus grupos de mando regresaron a las filas.

Sucre, jinete en su caballo tordillo, recorre las filas arrancando vítores convibrantes arengas destinadas a cada cuerpo según características e historial.Monet desciende de nuevo y anuncia a Córdoba, con voz y nuevo gesto degallardía hispana: “La batalla va ha comenzar”.

Son las diez de la mañana. Uniformes, bayonetas, estandartes cubiertos degloria, son espléndido miraje de gloria y de luz. Todo el mundo en suspenso,mudo, inmóvil, “admirablemente inmóvil” al decir de García Camba, Brigadier dela Caballería española.Los Cazadores abren hostilidades luchando entre sí, móvil cortina delante de lamajestuosa línea de las divisiones. España toma la iniciativa de acuerdo al planpreviamente concertado. El General Jerónimo Valdés impulsa pendiente abajosus batallones para caer sobre el ala izquierda de Sucre, al extremo occidentalde la planicie. Avanzan los realistas a paso de carga. El choque es violento.

51

Trepidan y aguantan la Legión y Batallones del Perú, excepto el Primero quepermanece en reserva, pero el vigoroso empuje se acrecienta y el ala patriotacomienza a ceder. La acción se desenvuelve tal como Valdés la describiera antesde la batalla al decir: “es la División Peruana la que a esa parte se dirige: voy avérmelas con La Mar... dentro de dos horas todo quedará concluido, puestomaremos al enemigo a dos fuegos. Monet atacara por el centro y Villalobos porla Izquierda...”

La artillería de Valdés rompe el fuego en apoyo de los infantes que quiebran ladesesperada resistencia peruana. La Mar compromete su reserva pero laacometida es superior a su tenaz aferramiento al terreno. Por la izquierda realistadesciende Villalobos y casi simultáneamente Monet se esfuerza por el centro eneslabonar el ataque de las dos alas, disponiéndose a la cortadura transversal quehiende la pampa.

En aquel instante el Coronel español Rubín de Celis, comandante del PrimerBatallón del Primer regimiento a órdenes superiores del General Villalobos aquien le correspondía ganar espacio para asegurar el repliegue de su División,parece entender al escuchar el fuego de la artillería de Valdés que a llegado elmomento del ataque decisivo, y abandonando su misión, se lanzaimpetuosamente a través de la pampa, cruzándola lateralmente, para caer sobreel flanco de La Mar y decidir la acción. Desplegando un gran abanico, su alaextrema alcanza a amenazar la impertérrita División Córdoba que observaimperturbable el desarrollo de la brega.

El colapso de la División La Mar se hace amenazante a pesar de su valerosaresistencia ante el ataque superior de Valdés. A su llamamiento Sucre lanza ensu apoyo primero al Vargas, luego al Vencedor, tomados ambos de la reserva delGeneral Lara. La línea se restablece parcialmente cuando Monet, sobrepasa laquebradura con una de sus dos Brigadas al mando del General Pardo, restablecela formación para asestar el golpe decisivo.

Sucre ordena a Córdoba que cargase rápidamente con sus columnas. Sedesencadena así la refrenada energía de la Segunda División, cuya inmovilidadhabía aguantado estoicamente el fuego adversario que le había arrebatadovarios hombres.

Córdoba, arrogante en sus veinticinco años, desmonta de su caballo de guerra y,agitando el blanco sombrero de paja, hace vibrar el sonoro bronce de su voz quese escucha hasta las últimas filas de sus cuatro batallones, súbitamenteelectrizados por la improvisada orden cuyo eco ha de quedar suspendido en lasedades:

¡División, armas a discreción, de frente paso de vencedores¡

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Constituye un episodio excepcional en el que se entremezclan la inspiración delcomandante a la disciplina de los hombres para sumar un todo único de coraje yvalor.

El joven y arrogado General, echando pie a tierra para cargar a la cabeza de sustropas, compartir con ellas la suerte del ataque como un Teniente y luchar comoun soldado, adquiere perfiles grandiosos. La voz de mando surge del corazón enel poderoso aliento del guerrero y trasforma los bloques divisionarios en un aludcuyo ímpetu deshacen en añicos las formaciones adversarias.

La banda del Voltígeros rompe con un Bambuco que, a falta del himno guerreroaún no-compuesto para la patria naciente, corre por las arterias de cada hombrecomo un incendio. De las filas anónimas sube a los vientos la Guaneña canciónde combate de los guerrilleros pastusos traídos a viva fuerza al EjércitoLibertador donde se trasforman de realistas irredentos en héroes de la libertad.La música terrígena unida a la trepidante voz del General pone en marchasilenciosa y resuelta, el bloque de acero de los batallones. Nadie dispara lasarmas a discreción, tendidas hacia adelante como muda amenaza. Sucre,O’connor, Lara, los oficiales todos que rodean al comandante en jefe observan lacarga, emocionados, tensos, confiados en la División que sigue el resueltoejemplo de su General.

“Despliegue del ejercito patriota”El ataque arrolla a Rubín de Celis quien cae a la cabeza de sus hombresllevándose a la tumba el secreto de su heroico y alocado ataque. Tras del primerBatallón se derrumba el Imperial Alejandro conducido personalmente porVillalobos, cuyos desesperados esfuerzos resultan inútiles por contener aquelalud desbordado que lo destruye todo. Sigue el Fernando Séptimo. El escuadrónde caballería San Carlos se lanza a la carga valerosamente, tan solo paradestrozarse contra las terribles bayonetas esgrimidas con fiereza por aquellacuádruple columna que prosigue su avance, sostenida ahora en ambos flancospor los Húsares y Dragones de la caballería.

QUINUA

3.400

ANDREJASTACONDORC

UNCA3.400

3.5603.5

20

3.440

3.360

3.480

CONVENCIONESEjercitoImperialInfanteríaCaballeríaArtilleríaEjercito PatriotaInfanteríaCaballeríaArtillería

N

LARA

HUSARES DEJUNIN

SUCRE

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Sobrecogido por el desastre de su ala izquierda, Cantera en persona apresta losdos batallones del Regimiento de Gerona y los lanza al combate para restablecerla línea en pedazos, pero ante el formidable ariete en que se ha trasformado laDivisión colombiana caen, sucumben, se deshacen, y en tanto el tricolor deColombia ondea a los vientos sobre la falda arriscada del Condorcunca, laDivisión Córdoba maniobra sobre el flanco de Monet, y arrolla la formación no deltodo organizada después del paso de la cortadura, golpeada a la vezfrontalmente por el Rifles, parte del Vargas y el resto de la caballería.

Las fuerzas del Rey retroceden hacia la altura, única vía de escape. Perdida labrillante solides de los momentos iniciales, se dislocan las formaciones, sedeshacen las líneas, comienza la desintegración del ejército, la derrota que caepesadamente también sobre la impetuosa División Valdés es sobrecogida por elderrumbamiento que se opera a su izquierda, jalonado en la altura por el tremolarorgulloso del tricolor colombiano de la División Córdoba.Ayacucho es una victoria clásica de Infantería. Para una época en que lacaballería definía batallas, la carga de ese sólido bloque de Infantes en columna,ARMAS A DISCRECIÓN, ésta actitud es la síntesis indefinible del liderazgo, así,con mayúscula de excepción. El poder electrizante, la fuerza magnética que escapaz de Generar un gesto, un grito, una voz en medio de la tempestad queazota un campo de combate, no admite cálculo posible. Es una chispa genial quebrota para producir el incendio.

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EL LÍDER

Las modernas sociedades subsisten sólo porque tienen mínimos de dirección,porque tienen personas sensibles a sus necesidades y se ponen al frente delconjunto para servirle y explorarle. Esta dirección se las da el líder, él cumplepapeles condicionados en gran medida por variantes como: la gente, el tiempo yel espacio. Por ejemplo, en la época de Simón Bolívar, el armamento no era tansofisticado como lo es en la actualidad. La entrada de aeronaves, radares, equipocomunicativo, etc., hace que las funciones varíen sustancialmente cada vez quese introducen cambios. Esto hace que el personal se prepare, se especialice en elservicio y que los comandantes lideren con una mentalidad más abierta. Ademásse hace necesario formar al personal militar como el líder del futuro.

Para el líder del futuro, la vida se convierte en su carrera profesional; ya que llegara dirigir no es tan difícil como se pensaría, es un proceso integrado dondeconvergen una serie de cualidades, experiencias, retos, habilidades, etc. Parasaber ser líder, primero hay que entrar por aclarar una serie de conceptos en tornoa este tema: ¿Quién es el líder?, ¿Qué es liderar?, ¿Cómo se define la palabraliderazgo o liderato y cómo se lleva a cabo este proceso?.El líder es una persona dirigente que busca llegar a metas u objetivos apropiadosque beneficien a sus subalternos y/o aquellos individuos que estén a su alrededor.El líder no busca el beneficio propio sino de todos. Es una persona que es capazde desbordar todos los límites personales y profesionales en bien de los demássin miedo al cambio. Éste en un momento determinado es beneficioso ynecesario en el proceso de su transformación personal, intelectual y moral. Cadavez que se ve enfrentado a situaciones o condiciones cambiantes. El líder seadapta a estos cambios, sobresale y si es necesario lo transforma con ayuda delos demás.

El líder es capaz de hacer que las personas que están a su alrededor compartansus individualidades en torno a sus ideas, estructuras conceptuales, etc., con elpropósito de alcanzar un fin apropiado o superar todas aquellas situacionesconflictivas. Para que este proceso se dé, el carácter del líder debe ser fuerte,firme, estable, que sobresalga del de los demás. Éste viene de dentro, el poderde dirigir enmarcado en los aspectos morales, filosóficos con un propósito seguroy estable. Esta seguridad es la que le permite al líder ejecutar su acción principalque es la de liderar. Al llevar a cabo esta acción, en ella convergen o se fusionanmuchas otras acciones que develan el papel del líder, como es orientar, guiar,organizar, planear, ejecutar, dirigir y sobre todo motivar.

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1. LIDERAZGO

El Liderazgo es el proceso de ejercer la influencia sobre otros para cumplir lamisión, brindándoles propósito, dirección y motivación.

Brindando el Propósito

El propósito les da a los Soldados la razón por la cual deben llevar a cabomisiones bajo circunstancias de peligro o de tensión. Usted debe establecerlas prioridades, explicar la importancia de las misiones y hacer hincapié en lastareas a fin de que los Soldados actúen de manera eficaz y disciplinada.

Brindando la Dirección

La dirección orienta a los Soldados en cuanto a las tareas a cumplirse conbase en las prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicación denormas facilita ola conservación del orden entre los Soldados; eladiestramiento arduo les ayudará a confiar en sí mismos, en sus jefes y en suequipo.

Brindando la Motivación

La motivación produce espontaneidad en los Soldados para que hagan todo loque son capaces de hacer a fin de cumplir la misión; esto causa que losSoldados empleen su iniciativa cuando vean la necesidad de la acción. Motivea sus Soldados mostrándoles su preocupación por ellos, estimulándolos conadiestramiento interesante, ayudándolos a convertirse en un equipo cohesivo,recompensando su éxito y delegando en ellos toda la capacidad que seancapaces de aceptar.

Los Jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta paraejercer su dirección. Probablemente usted ejercerá influencia sobre susSoldados utilizando mayormente el método directo, pero otros de mayor rangoen su cadena de mando utilizaran mas los métodos indirectos.

2. FACTORES DEL LIDERAZGO

Los Cuatro factores del liderazgo siempre están presentes e influyen en lasacciones que se deben tomar y en el momento en que se deben tomar. Estosson: El Subordinado, El Jefe, La Situación y las Comunicaciones

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Los Subordinados

El factor principal del Liderazgo consiste en aquellos soldados por cuyadirección usted es responsable. No todos los soldados deben ser dirigidos dela misma forma. Por ejemplo un soldado que tiene la responsabilidad de unnuevo trabajo o tarea por lo general necesita de una supervisión mas estrechaque un soldado que posee experiencia en ese mismo trabajo o tarea. Unsoldado inseguro necesita de su apoyo y motivación. Un soldado que seesfuerza por hacer su trabajo y ejecuta la misión como usted sabe que debeejecutarla, merece reconocimiento; un soldado que intencionalmentecontraviene ordenes o normas necesita una reprimenda o un castigo. Usteddebe determinar la competencia, la motivación y el empeño de sus soldadosde manera que pueda tomar las acciones de liderazgo apropiadas en elmomento preciso.

Usted debe crear un clima que motive a sus subalternos a participaractivamente y quieran prestarse a ayudar a cumplir la misión. Los ingredientesclaves para desarrollar esta relación son la fe, la confianza y el respetomutuos.

El Jefe

El segundo factor principal es usted “el jefe”. Usted debe tener unentendimiento honesto de quien es usted, lo que sabe y lo que puede hacer.Debe conocer sus puntos fuertes y sus debilidades, sus capacidades y suslimitaciones, de manera que puedan controlarse y autodisciplinarse yencaminar a sus soldados eficazmente. Debe asegurar continuamente que sussoldados sean tratados con dignidad y respeto.Puede que sea más fácil evaluara a otros que hacer una evaluación honestade él mismo. Si tiene dificultad en evaluar su propia persona, pregúntele a sujefe si a el le gustaría que usted hiciera algunas modificaciones en la forma enque dirige a sus soldados y en la forma en que usted lo apoya a el. No loponga en un aprieto. Dele tiempo para pensar en algunas sugerenciasespecificas y luego reúnase con él para hablar del asunto. También puedebuscar asesoramiento entre sus estudiantes, o pregúntele a un subordinadocon experiencia su opinión en cuanto a la forma en que usted da ordenes oimparte información. Tome en cuenta las recomendaciones y haga los ajustesnecesarios para mejorarse.

La Situación

Todas las situaciones son distintas; las acciones de liderazgo que danresultado en una situación puede que no surtan efecto en otra. Paradeterminar la mejor acción de liderazgo que corresponde tomar, considera en

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primer lugar los recursos disponibles y los factores de la misión, el enemigo, elterreno, las tropas disponibles y el tiempo. Luego tome en consideración elnivel de competencia, motivación y dedicación del subordinado para ejecutar latarea o la misión. En una situación tendrá que supervisar estrechamente ydirigir el trabajo de un subordinado. Otra situación requerirá de su motivación yde su atención a las ideas de sus subordinados. Y aun en otra, ustednecesitara tanto ejercer su mando, como motivar a un soldado paraasegurarse de que este puede cumplir la tarea.

La situación incluye además la hora en que se toman las acciones. Porejemplo, enfrentarse a un subordinado pude ser la decisión correcta, pero si elenfrentamiento ocurre prematuramente o muy tarde, los resultados podrían noser ideales. Usted debe estar capacitado para identificar y analizar la situaciónde manera que pueda tomar la acción correcta a la hora precisa.¿Que sucede si usted toma una decisión incorrecta?. Todos cometemoserrores. Analice la situación una vez mas, tome una acción correctiva deinmediato y siga hacia delante. Aprenda de sus propios errores y de los erroresde otros.

La Comunicación

Consiste en el intercambio de ideas e información de una persona a otra. Lascomunicaciones son efectivas cuando los demás comprenden exactamente loque usted trata de comunicarles y cuando usted comprende con precisión loque ellos tratan de comunicarle. Usted puede comunicar lo que quieramediante la expresión oral, por escrito, mediante acciones físicas o por mediode una combinación de estos métodos. Debe reconocer que usted exteriorizasus normas mediante el ejemplo y también comunica cuando aplica un castigoo recompensa por determinado tipo de comportamiento.

La forma de comunicarse en distintas situaciones es muy importante, suvocabulario, tono de su voz y acciones físicas tienen, en combinacióndeterminado efecto en sus soldados. El liderazgo es mucho más que dar elejemplo y ejercer el mando con valentía en el ataque. La habilidad de decir locorrecto, en el momento apropiado y en la forma debida es también parteimportante del liderazgo.

Usted debe crear el tipo de vinculo que impulse a los soldados a seguirlo, demodo que actúen debidamente en combate. Debe ganar su fe y confianzaantes, no después de comenzado el combate. Un elemento importante estransmitir los hechos y los requerimientos correctamente sin que salgan arelucir sus propios prejuicios. Lo que usted comunique y la forma decomunicarlo puede bien fomentar o bien perjudicar el vinculo que haya entreusted y sus soldados. La disciplina y la cohesión de sus soldados provienen deestas interrelaciones.

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Las comunicaciones efectivas implican que sus soldados presten atención ycomprendan lo que usted les comunica. Debido a que los soldados escuchan alos jefes que les prestan su atención, usted debe trabajar arduamente paraentender lo que sus soldados le están diciendo. El escuchar bien es trabajodifícil, pero usted puede aprender a hacerlo. No haga interrupciones cuandootros están hablando, mire fijamente a la persona que habla; preste atención alo que dice y también a la forma en que lo dice, ya que las emociones son unaparte importante de las comunicaciones. Si usted escucha a sus subordinados,ellos lo escucharan a usted.

Influencia de los factores del liderazgo

Los cuatro factores del liderazgo están siempre presentes, aunque en cadasituación, su combinación tiene un resultado netamente distinto. El factor másimportante en una situación especifica puede tener muy poca importancia enotra situación. Se deben considerar los cuatro factores y escoger un mejorcurso de acción. Los errores se cometen cuando los jefes no toman en cuentalos cuatro factores para determinar cual es su efecto en la misión. Laautoevaluación, el estudio y la experiencia acrecentaran el entendimiento deestos cuatro factores del liderazgo.

3. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

Los principios son la base fundamental para desarrollar las diferentessituaciones que cotidianamente se presentan; son universales y estánfundados en los requisitos generales para las operaciones militares. Sonaplicables a todos los líderes a cualquier nivel, sin importar el grado deresponsabilidad, estos principios son ( ver figura No.11).

POSEERCAPACIDADTÉCNICA Y

TÁCTICA

TOMARDECISIONES

FIRMES YOPORTUNAS

PPPRRRIIINNNCCCIIIPPPIIIOOOSSS DDDEEELLLLLLIIIDDDEEERRRAAAZZZGGGOOO

DESARROLLAR UNSENTIDO DE PERTENENCIA

EN LOS SUBALTERNOS

CONOCER A SUSSOLDADOS YPROCURAR

SU BIENESTAR

MANTENERINFORMADOS A

SUSSUBALTERNOS

SER UN

EJEMPLO

PROCURAR: QUE LA TAREASEA ENTENDIDA, SUPERVISADA Y CUMPLIDA

EMPLEAR LAUNIDAD DEACUERDOCON SUS

CAPACIDADES

INCREMENTAREL TRABAJOEN EQUIPO

BUSCAR Y ASUMIR

RESPONSABILIDAD

ES

CONOCERSE A SÍMISMO Y

PROCURAR LAAUTOSUPERACION

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Conocerse a sí mismo y procurar la autosuperación

A través de la autoevaluación un líder militar puede reconocer sus puntosfuertes y débiles para determinar sus capacidades y limitaciones particulares;para así ser corregidos.

Poseer capacidad técnica y táctica

El conocimiento técnico y táctico del líder militar, inspiran la confianza porparte de los subordinados y superiores, debido a que incluye en lapreparación, en la manera como se asumen los deberes y responsabilidadesde acuerdo con su grado, cargo y especialidad. En el combate los líderesdeben estar preparados para asumir responsabilidades de manera inmediata,debido al escaso tiempo disponible, se deben responsabilizar por estar altanto del desarrollo de las operaciones militares, al igual que por elentrenamiento.

Buscar y asumir responsabilidades

Para lograr los resultados se deben aceptar responsabilidades, aunque partede éstas se pueden delegar, la responsabilidad del desempeño en conjuntode su unidad y del éxito o de la derrota es del líder militar. El asumir cargosde responsabilidad le dará la oportunidad de mostrar su liderazgo ante sushombres y lo proyectará para prepararse en cargos futuros de mayorresponsabilidad.

Tomar decisiones firmes y oportunas

El éxito depende de líderes flexibles y creativos, que se adapten rápidamentey que se anticipen a las acciones del enemigo. Al tomar decisiones debenconsiderar toda la información disponible, evaluando y analizando el impactoinmediato y consecutivo que tendrán sus decisiones.

Ser un ejemplo

Los líderes militares se ganan la confianza y lealtad a través de sus accionesya que los subalternos imitan su conducta. El ejemplo se genera mediante elestablecimiento de metas elevadas, pero viables.

Conocer a sus Soldados y procurar su bienestar

Es fundamental que el líder militar se preocupe por el bienestar de sushombres, por sus necesidades básicas y por atender sus problemas, de

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manera que éstos no se sientan solos en ningún momento; entre másconfianza genere, mayor cohesión existirá en su unidad.Mantener informados a los subalternos

Mantener la comunicación interpersonal con los subordinados, es unahabilidad de los líderes militares para poder tomar mejores decisiones. Lainformación reduce en un alto porcentaje los miedos y rumores que afectan laactitud y la moral de los soldados. Ellos esperan que usted los mantengainformados y cuando sea posible, les explique el porque de sus ordenes. Estoaumenta la iniciativa, el trabajo en equipo, la cohesión y la moral.

Desarrollar un sentido de pertenencia en los subalternos

El sentido de pertenencia se fortalece con el orgullo y el patriotismo que seexperimenta por el hecho de pertenecer a la institución y a través dedelegación de responsabilidades, se crea un verdadero compromiso de loshombres con su unidad.Procurar que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida

Es necesario que el equipo de trabajo identifique plenamente las tareas paragarantizar su cumplimiento aún en ausencia de órdenes detalladas o para querealicen los ajustes necesarios a los planes, sometidos con alguna frecuenciaa circunstancias no precisadas. La supervisión se debe llevar a cabo paraevitar errores en el cumplimiento de las tareas.

Incrementar el trabajo en equipo

Lograr la cohesión y el trabajo en equipo es fundamental para alcanzar eléxito. Los soldados combatirán con firmeza y valentía cuando estén bienentrenados, cuando respeten y tengan confianza en sus líderes ycompañeros.

Emplear la unidad de acuerdo con sus capacidades

Todas las unidades sin importar el tamaño, tienen capacidades ylimitaciones, aunque es necesario que los líderes militares entrenenconstantemente a sus unidades en tareas fuertes y excitantes que fomentenun desempeño mejorado, asegurando que las tareas sean realizables ycorrespondan al nivel de entrenamiento y capacidades.

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EL LÍDER MILITAR

El líder militar es un individuo que hace parte de la fuerza como una personaintegral que innova sus ideas en presencia de los hechos, de los conflictivos; esun militar original al desarrollar sus tareas, que se concentra en los soldados y queinspira confianza. Este líder maneja sus perspectivas a largo plazo, sabe que cadadía su amplitud de dirección será mayor en la medida que su grado varíe.Además el líder militar mira su horizonte, origina nuevas ideas y hace las cosasque se deben hacer en una situación determinada, siendo el factor motivante entodo momento.

De otro lado, el líder militar debe poseer unos valores para seguir con el fin de fijaraltas normas de dirección mediante el ejemplo, deben hacer lo que es legal ymoralmente apropiado

1. PILARES DE UN LÍDER MILITAR

Con base en el proceso de reestructuración y en las políticas de Comando delEjército se han enmarcado los cinco pilares que debe tener un líder militar, loscuáles se perfilan en todo el texto, como son: Conocimiento, Fe en la causa,Experiencia, Ejemplo, Buen trato.

CONOCIMIENTOElementos fundamentales, tácticos y estratégicos

FÉ EN LA CAUSA EXPERIENCIACreer en lo que se lucha LÍDER MILITAR Conocimiento que se adquiereAsumiendo una actitud con la prácticaPositiva

EJEMPLO BUEN TRATOEstablecer un modo de acción Dar un tratamiento humanoDigno de ser imitado

2. CREENCIAS, VALORES Y NORMAS

Creencias

Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa, concepto opersona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser desde sus creencias másprofundas en cuanto a asuntos tales como la religión y los fundamentos sobre

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los cuales se estableció esta nación experiencias recientes que afectan supercepción con relación a una persona, concepto o cosa en particular. Lacreencia de un soldado puede ser que su deber solo significa trabajar de “8 a5” otro puede creer que su deber es servir abnegadamente a su nación, unidady soldados de su unidad.

Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana o sobre lo que motiva elcomportamiento de las personas. Por lo general no podemos probar nuestrascreencias, pero pensamos y sentimos que son ciertas. Por ejemplo, algunoscreen que un automóvil es simplemente un medio de transporte. Otros, que esun símbolo de nivel social. Existen jefes que creen que la recompensa y elcastigo son la única forma de motivar a los soldados. En cambio, otros estimanque la recompensa y el castigo se deben emplear únicamente en casosexcepcionales.

El punto importante es que hay que reconocer que las personas se comportangeneralmente de acuerdo con sus creencias. Las creencias del jefe afectandirectamente el clima de liderazgo, cohesión, disciplina, adiestramiento yeficacia en combate de su unidad.

Valores

Los valores son actitudes sobre el valor o la importancia de las personas,conceptos o cosas. Los valores influyen en su comportamiento porque ustedhace uso de ellos al decidir entre mas de una alternativa. Por ejemplo sepueden valorar cosas como la verdad, el dinero, las amistades, la justicia losderechos humanos o el desprendimiento.

Sus valores afectaran sus prioridades. Los valores mas arraigados son los másimportantes para usted, los más deficiente y a los que menos renunciaría,puede haber desacuerdo entre los valores del individuo.

Los cuatro valores personales que todos los soldados (Jefes y subordinados)esperan llegar a poseer son valentía, veracidad, competencia y empeño. Estoscuatro valores se consideran esenciales para desarrollar la confianza con laque debe contar la unidad con el fin de operar con eficacia máxima.

Hay dos formas de valentía. El valor físico del individuo, que vence los temoresde la agresión física y de llevar a cabo su deber.

Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresión físicamientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el coraje demantenerse firme a sus valores, principios morales y convicciones. Usteddemuestra tener valentía moral cuando hace algo basado en sus valores oprincipios morales, a sabiendas de que esta acción podría acarrearles

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problemas. Se necesita tener un valor peculiar para apoyar decisionesimpopulares y dificultarle a los demás tomar el mal camino. Algunos puedenmotivarlo a tomar una decisión “ligeramente” faltando a la ética como elmétodo más fácil o de mayor conveniencia. No facilite el camino para queotros hagan lo indebido; defienda sus creencias y lo que estima correcto. Nocomprometa su ética profesional ni sus valores individuales o principiosmorales. El valor moral es tan importante como la valentía física. Si estima queesta en lo correcto después de haber hecho un juicio sensato, manténgasefirme en su posición.

La veracidad significa ser espontaneo, abierto, honesto y franco con sussoldados, superiores y alumnos. Es una expresión de integridad personal. Si lohace en forma apropiada no es malo estar en desacuerdo con otros y exponersu punto de vista. Recuerde estos tres puntos importantes: (1) seleccionar lahora y lugar apropiados para hacer criticas o dar consejos; (2) No criticar unplan sin ofrecer alternativas constructivas; (3) Aceptar que cuando su jefe hatomado una decisión final, deberá terminar la discusión y apoyar las ordenesapropiadas y legales aunque no este de acuerdo con ellas. La mayor parte delas veces no hay tiempo en combate para verificar y cuestionar la veracidad dela información. Las consecuencias son demasiado importantes, y el tiempo esdemasiado corto para comunicar algo que no sea verdad. La veracidad esigualmente importante en tiempo de paz. Solicite a sus subordinados yespérela de sus alumnos y superiores. La veracidad demuestra la integridadde la persona.

La competencia es la eficacia en el conocimiento profesional, raciocinio ydestrezas requeridos. Todo jefe debe ser competente para adiestrar y prepararuna unidad cohesiva y disciplinada que posea todas las destrezas colectivas eindividuales con el fin de triunfar en el campo de batalla. La competenciadesarrolla la confianza en sí mismo y en la unidad; ambos son elementoscruciales para que haya moral, valentía y finalmente éxito en el campo decombate.

El empeño no es otra cosa que la dedicación al ejecutar todas las misiones dela unidad y defender los valores de la nación, el ejercito y la unidad. Esto sedemuestra haciendo lo mejor para contribuir con el ejercito, entrenando ypreparando a su unidad y ayudando a los soldados en su desarrolloprofesional y personal.

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Normas

Las normas son los reglamentos o leyes generalmente en concordancia conlas creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para vivir enarmonía. Pueden estar en algunas de estas dos categorías.

Las normas formales son reglamentos o leyes oficiales que norman elcomportamiento. Las señales de tránsito, el código penal militar y laconvención de ginebras son normas oficiales que rigen el comportamiento delos soldados. Establecen las acciones requeridas o prohibidas. Losreglamentos relativos al uso de uniforme, códigos de seguridad yprocedimientos operacionales normales también son normas oficiales.

Las normas informales son reglamentos o normas no escritos que norman laconducta de los miembros de un grupo. Un ejemplo de estas seria el caso dela patrulla que se encuentra en planeamiento y el comandante enfatiza lanorma informal de que las bajas en combate nunca sean abandonadas por elresto de la patrulla. En el fondo de esta norma esta el valor compartido sobrela importancia de la protección mutua. Los soldados encuentran consolaciónen saber que alguien se preocupara por ellos en el caso de llegara servíctimas.

Importancia de las creencias, valores y normas

Las acreencias, valores y normas guían las acciones de grupos e individuos.Son como un sistema de control de tráfico; son las señales que dan dirección,significado y propósito a nuestras vidas.

En las historias de guerra abundan ejemplos de soldados que sacrifican susvidas para salvar amigos o ayudar a su unidad a cumplir una misión. Estasacciones valientes y desinteresadas, incluyen atajar granadas que están porestallar, destruir posiciones claves para proteger el repliegue. Las creencias yvalores motivan esta clase de autosacrificios heroicos. La fuerza motivadorapuede ser la creencia del soldado en la importancia de mantener su honor,salvar a un compañero, ayudar a la unidad, servir a una causa, o unacombinación de estas.

Sus soldados combatirán por usted si creen que la mejor alternativa parasobrevivir ellos y sus compañeros es realizando su trabajo como parte de ungrupo. Serán más eficaces si creen en ellos mismos, en la unidad, en usted, yen la causa por la cual están luchando.

Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de experiencias queabarcan la familia, la escuela, el trabajo y las relaciones sociales. Los jefes

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deben entender la importancia de fomentar y cultivar creencias y valores ensus subordinados, ya que estos son factores fundamentales de la motivación.

Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas

Como jefe usted tiene el poder de influir sobre las creencias y valores de sussoldados dando el ejemplo; recompensando el comportamiento que apoya lascreencias, valores y normas profesionales; y planeando, realizando yevaluando un adiestramiento riguroso, realista, individual y colectivo.Adiestramiento riguroso no significa hostigar o gritar a las tropas paraocasionar una tensión artificial. Esto apenas crea una atmosfera deantagonismo de “nosotros contra ellos”. Esta clase de liderazgo no tiene éxitoen combate, por lo que no hay razón para practicar malos hábitos. Impartir unadiestramiento riguroso significa que jefes y soldados experimentancondiciones realistas y agotadoras que los preparan a ambos, como grupo,para hacerle frente a la tensión de combate.

El adiestramiento riguroso impartido de acuerdo con las normas, enseñara asus soldados a hacer cosas como individuos y como colectividad que creíanimposibles de realizar. Les dará confianza en sí mismos, entre sí y en usted. Sise explica apropiadamente, ayudara a que cada soldado comprenda larelación e importancia de su habilidad para realizar tareas individualescolectivamente en apoyo de la misión colectiva de la unidad.

Como jefe, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si desea influir ensus creencias y valores. Los subordinados siempre respetaran su rango, perosu carácter, conocimiento y destrezas profesionales serán la base del respetogenuino que sientan por usted.

Una vez ganado el respeto de sus soldados podrá guiarlos y demostrarles undesprendido interés por la unidad y por cada uno de ellos. Se interesaran ensu perfeccionamiento en todo lo relacionado con la listeza de combate si estaes la cualidad que usted ha demostrado. Si los soldados respetan y admiran asu superior, querrán ser como él, y naturalmente, se inclinaran a adoptar comopropias sus creencias y valores profesionales. Puede reforzar estecomportamiento apoyando a sus soldados positivamente y recompensándolospor lo que hacen en pro de su deber y cohesividad, disciplina, buenadiestramiento y mantenimiento. Sin embargo la recompensa puede perder suvalor si se da en exceso o cuando no se merece.

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3. LO QUE UN LIDER DEBE SER

Como Líder usted es responsables de comprender y transmitir directamentelos valores del Ejercito a sus Soldados. Estos valores son la base para servir ala nación. Debido a que el propósito es proteger a la nación y sus valores, laética del Ejercito debe concordar con la voluntad y los valores de la nación.Con el Juramento que nosotros hicimos nos comprometimos a “defendernuestra Constitución” este juramento, hecho sin reservas mentales, a pesar delsacrificio personal que implica, es un juramento formal y de reconocimientopúblico a su compromiso con la ética profesional.

PARA LOGRAR LA EXCELENCIA

VIRTUDES

DESTREZAS

ACCIONES

HONORGLORIAVALOR MILITARFIDELIDAD A LAPATRIASECRETOPACIENCIACELOVERDADAMABILIDADMODESTIAPRUDENCIACONFIANZA EN DIOS

VALORES

LEALTADDEBERRESPETOSERVICIODESINTERESADOVALENTIAINTEGRIDADHONESTIDADCOMPETENCIACONSAGRACIÓN

MENTALESFISICOSEMOCIONAL

ATRIBUTOS

PERSONALESCONCEPTUALESTECNICASTACTICAS

LIDERAZGOCOMPARTIDOCOHESIÓN EN ELEQUIPO DE TRABAJO

“SER” “CONOCER” “HACER”

EL LIDER

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VIRTUDES

Es la capacidad que se posee para realizar una acción o para actuar deacuerdo con distintos parámetros. Entendida como la aptitud, la facultad o ladisposición que se tiene al actuar. Entre las virtudes que debe tener el lídermilitar están:

El honorEs el orgullo que tiene el militar de portar y respetar un uniforme y depertenecer a una institución como es el ejército.

La gloriaLa gloria militar es la recompensa de la virtud, debe ser testimonio de nuestraconciencia que nos dice que se ha obrado bien y se ha llenado todos losdeberes que exige la patria.

El valor militarEl valor militar es aquella fuerza de corazón o de espíritu con que se hacefrente al peligro sin importar las circunstancias

La fidelidad a la patria.Es el amor, el respeto y la lealtad a la patria y a la institución militar

El secretoEs guardar con recelo aquella información que puede poner en peligro elcumplimiento de una misión y la vida misma.

La pacienciaEs afrontar con calma y serenidad los problemas y situaciones conflictivas, conel propósito de plantear y esperar soluciones.

El celoEs velar sobre sí mismo para poder velar después sobre sus subalternos.

La verdadLa veracidad brinda confianza y consiste en decir y actuar con sinceridad.

La amabilidadEs una conducta de respeto, de afecto que lleva a mostrar cordialidad y ainspirar confianza.

La modestiaEs actuar con sencillez y hablar con moderación sin vanidad y extravagancia.

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La prudenciaEs actuar analizando las misiones que se realizan usando la informaciónadecuada y necesaria para el logro del objetivo.

Confianza en DiosEs creer que hay un Ser superior que nos guía dándonos fortaleza para seguiradelante.

VALORES

Todo comienza con valores. Los militares llegan al ejército con valores propios,desarrollados desde su niñez y reforzados por la experiencia. Todas laspersonas se forman por lo que han visto, lo que han aprendido y por laspersonas que han conocido. Pero tan pronto como un hombre se pone eluniforme, se están comprometiendo a practicar los valores del ejército. Sonmás que un sistema de reglas que rige el comportamiento en cada acción,constituyen la identidad misma de ésta institución.

LealtadLa lealtad significa compromiso, fidelidad con sus superiores y subalternos. Elmilitar jura defender la bandera; con este juramento se compromete a defenderla soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del ordenconstitucional, a ser leal al país, a su ejército, a su unidad, a sus superiores,compañeros y subalternos. Un militar es leal cuando:

Habla con la verdad.Se compromete con las ideas de sus superiores.No distorsiona información.No hace comentarios o malas críticas del personal que integra la institución.Coloca las necesidades y las metas de la unidad por encima de las suyas.

DeberEl deber es una obligación legal o moral de cumplir con las normas, funciones,tareas o misiones encomendadas y deducidas. Los líderes militares cumplensu deber cuando toman la iniciativa, anticipando lo que se necesita hacerantes que se le ordene, cuando asumen con responsabilidad sus actos y el desus subalternos.

Si usted miente o dice una verdad a medias con el fin de que su unidad quedebien, podría pensar que esta cumpliendo con su deber y que está siendo lealcon su jefe y su unidad. En realidad, está actuando deshonestamente y estafaltando a la ética, descuidando su deber para con el ejercito y la nación.Indudablemente un jefe no puede llevara a cabo su deber si no es honesto.Respeto

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Es un sentimiento de aceptación de las fallas, virtudes propias y las de sussemejantes bajo los principios éticos y morales. Actúo con respeto cuando:

Escucho a los subalternos y acepto sus recomendaciones.Muestro ejemplo.Empleo un lenguaje apropiado para dirigirme a mi equipo de trabajo.Sirvo de confidente, oriento soluciones y soy leal a su confianza.Me auto-estimo y me proyecto hacia los demás.Enaltezco a mis subalternos y a su entorno familiar.

Servicio desinteresadoEs un sentimiento de responsabilidad hacia sus hombres y su Institución;donde se anteponen los intereses de la Nación antes de los personales.

El servicio desinteresado es importante para el desarrollo colectivo, y elservicio militar exige estar dispuesto al sacrificio.

Como jefe, debe ser el mejor servidor de su unidad. Su rango y su posición noson recompensas personales. Usted los ha ganado con el propósito de servir asus subordinados, a su ejercito y a su nación.

ValentíaSer valiente no quiere decir que no pueda sentir miedo; más bien es lacapacidad de echar el miedo a un lado y hacer lo que hay que hacer. Serequiere dos formas de valentía, la física y la moral.

La valentía física es el coraje que hace que un militar se arriesgue en combatea pesar del temor a las heridas o a la muerte.

La valentía moral es lo que hace que un comandante defienda lo que cree quees correcto, a pesar de las consecuencias. El comandante que asume laresponsabilidad por sus decisiones y acciones, aun cuando las cosas salenmal, demuestra valentía moral.

La integridadLa integridad no es más que la armonía entre los sentimientos y las palabras,sin malicia, ni engaños, ni deseo de aprovecharse de los demás, demanipularlos, ni de controlarlos. Supone un empeño o una lucha perseverantecongruente entre lo que se piensa, se habla y se práctica.

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La honestidadSignifica ser espontáneo, abierto, veraz y franco con sus subalternos,compañeros y superiores; darle a cada cuál lo que se merece, es exponer supunto de vista en busca del bienestar común y no por conveniencia, es decir laverdad cueste lo que cueste. Es ser claro y preciso en sus actuaciones y sudesempeño, se caracteriza por la verdad permanente.

CompetenciaEs la capacidad de producir con calidad y excelencia necesaria tratando deofrecer lo mejor.

ConsagraciónEs la dedicación al ejecutar todas las misiones y difundir los valores delejército, de la unidad y de las personas. Es también el empeño y la dedicaciónal ejecutar misiones.

ATRIBUTOS

Los atributos son las cualidades y características fundamentales de unapersona. Las personas nacen con ciertos atributos; por ejemplo, la genéticadetermina la estructura y el color de la piel, los ojos y el cabello. Sin embargo,otros atributos son aprendidos y pueden cambiarse; los buenos líderestrabajan precisamente para mejorarlos. Estos pueden clasificarse en mentales,físicos y emocionales.

Atributos Mentales

Los atributos mentales de un líder militar incluyen voluntad, autodisciplina,iniciativa, discernimiento, confianza en sí mismo, inteligencia, concienciacultural y persuasión.

La voluntadEs la capacidad que debe tener todo líder de buscar el bien propio y el delos demás sobreponiéndose a la adversidad hasta lograr un objetivocomún.

AutodisciplinaEs el control propio del líder que le permite dirigir su vida y proyectarsehacia su equipo de trabajo; sirviendo como ejemplo para el logro deobjetivos, sobreponiéndose a los obstáculos que se puedan presentar

IniciativaLa iniciativa es la capacidad de ser de una persona llena de determinaciónpara actuar cuando no hay instrucciones claras, cuando cambia la situación

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o cuando el plan se viene abajo. La iniciativa lleva al líder a buscar unmejor método, anticipar lo que se debe hacer y ejecutar la misión sinesperar instrucciones.

DiscernimientoEs elaborar un buen juicio, es la capacidad de evaluar una situaciónrápidamente, determinar lo importante y hacer lo que hay que hacer.

Confianza en sí mismoLa confianza en sí mismo es producto del conocimiento, la educación, elentrenamiento, la capacitación y la especialización. Los líderes queconocen sus propias capacidades y creen en sí mismos o en sus propiosrecursos y los aplica, tendrán éxito.

InteligenciaLos líderes inteligentes razonan, aprenden y aplican lo aprendido. Sinembargo, inteligencia no es lo mismo que conocimiento, y la capacidadpara razonar no es lo mismo que la inteligencia que se adquiere de loslibros.

Conciencia culturalLa cultura es el conjunto de creencias, valores y costumbres compartidaspor un grupo. Los valores son parte de la cultura, un punto de partida paraguiarnos hacia la manera que debemos pensar y actuar.

PersuasiónEscuchar a los demás y compartir las razones, convenciendo a loshombres para que crean, realicen o acepten una orden, defendiendo confirmeza su posición pero manteniendo el respeto auténtico por las ideas yperspectivas de sus subalternos.

Además de los atributos mentales desarrollados en este capítulo uncomandante podrá implementar entre otros los siguientes:

La disposición a aprender de los demás.La aceptación.La bondad.La actitud abierta.La confrontación compasiva.La consistencia.

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Atributos Físicos

Los atributos físicos buena salud, acondicionamiento físico, porte militar y porteprofesional- pueden desarrollarse. Aunque no existen normas deacondicionamiento físico o porte militar para el personal civil, muchas de lascaracterísticas de los cuatro atributos físicos pueden aplicarse al mismo.

Buena saludEl acondicionamiento de la salud son todas esas cosas que hace un líderpara mantenerse en buen estado de salud, como por ejemplo someterse aexámenes físicos de rutina, practicar una buena higiene dental, mantenerlas normas de higiene, el aseo y limpieza personal.

Acondicionamiento físicoEl acondicionamiento físico es un elemento crucial; los militares queposeen un buen estado físico pueden controlar mejor la tensión, trabajanmás tiempo, son más fuertes y se recuperan más rápidamente.

Porte militarComo soldados íntegros, los militares portan apropiadamente, con orgullo,altivez y respeto el uniforme que los identifica con la institución.

Atributos Emocionales

Los atributos emocionales: Dominio de sí mismo, equilibrio, estabilidad y moral-contribuyen con la forma de sentir del líder y por consiguiente, con su forma derelacionarse con los demás. El líder sabe que la voluntad y la resistencia nacende la energía emocional y hace que sus subalternos utilicen la energía pararealizar actos asombrosos de valentía en momentos difíciles.

Dominio de sí mismoLos líderes mantienen un control sobre sus emociones. Saben demostrar lacalidad de la emoción y la pasión; ni demasiada, ni muy poca. El dominiode sí mismo bajo presión es muy esencial para el éxito.

EquilibrioEl líder bien equilibrado muestra la emoción apropiada para la situación ypuede también descifrar el estado emocional de los demás. Estecomandante sabe cuál es el momento de informar que las cosas sonurgentes sin alterar necesariamente la unidad.

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EstabilidadEl líder es una persona estable, juicioso bajo presión y sereno ante elpeligro. Con estas cualidades tranquiliza a sus subalternos, quienessiempre están pendientes de su ejemplo. Exterioriza las emociones quequiere que sus soldados exterioricen, no se rinde ante la tentación de hacerlo que siente que es bueno para él.

MoralEste es el elemento intangible decisivo y más importante. Es un tipo demedida que determina como se actúan los militares sobre sí mismos, suunidad y sus líderes.

4. LO QUE UN LIDER DEBE CONOCER

El jefe se debe instruir antes de dirigir. Necesita CONOCER (entender) lasnormas, a sí mismo, la naturaleza humana, su trabajo y su unidad para ser unjefe eficaz. El conocimiento será una base fuerte de lo que usted debe SER ylo que debe HACER.

DESTREZAS DEL LÍDER

Las destrezas se reflejan en la autoconfianza, la firmeza, la convicción moral yel carácter que le permiten al comandante satisfacer la prueba rigurosa deliderazgo y poder llevar a cabo las acciones adecuadas. Lo que los superioreso subalternos hagan, marcará la diferencia. Las destrezas representan la basedel entendimiento necesario para implementar la visión de lo que se requierehacer. Éstas, si se desarrollan eficazmente, proporcionan medios paraplanificar y corregir el entrenamiento. Aún más, éstas apoyan a los que seencuentran en niveles superiores en tiempo de crisis, permitiéndoles tomardecisiones oportunas, impartir las órdenes apropiadas, y llevar a cabo losplanes con firmeza en ausencia de información detallada. El poseer una granvariedad de destrezas altamente desarrolladas aumentarán las posibilidadespara alcanzar la victoria.

Las destrezas del liderazgo militar se pueden clasificar en: Personales,Conceptuales, Técnicas y Tácticas.

Destrezas personales

Las destrezas personales desarrollan los principios básicos de liderazgo, deconocimiento propio, de entendimiento de la naturaleza humana, de su trabajoy de su unidad. A la vez, las destrezas de los líderes son diferentes. Primero,proporcionan la capacidad para generar una acción necesaria para el éxito enun mundo de tecnología y organizacionalmente complejo, donde los superiores

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son los que motivan. Segundo, existen normas con las cuáles los soldados,juzgan a sus inmediatos superiores. Tercero, las destrezas proporcionan losmedios para una expresión clara del propósito y dirección de los subalternosde tal forma que se puedan llevar a cabo las operaciones con eficacia. Lasdestrezas personales están estrechamente relacionadas entre sí, tienen quever con comunicar, fortalecer equipos, coordinar, supervisar y asesorar a lossubalternos, así:

ComunicarLas destrezas de comunicación son el medio principal de los líderes parademostrar su organización y manifestar solidaridad con sus soldados. Lacomunicación afecta una gran diversidad de actividades. Especifica lacalidad y el tipo de información interna y externa que los comandantesreciben para llevar a cabo el análisis en la toma de decisiones.

Fortalecimiento de equipoSin duda ha escuchado muchas veces que el ejército es un equipo. Elfortalecimiento del equipo es una de las mayores responsabilidades dellíder si es que desea ser exitoso con su unidad.

Una cualidad de los equipos es su capacidad para coordinar; lasdestrezas, que incluyen las actividades diseñadas para mejorar lacapacidad de los elementos de la organización para un funcionamiento enconjunto.

SupervisarLos líderes deben encontrar el equilibrio entre supervisar y verificar losuficiente. Es muy importante entrenar a los hombres para que actúenindependientemente. Por eso es que un líder debe impartir las órdenes yluego debe permitir al subalterno hacer su trabajo independientemente.Para el cumplimiento de la misión el líder verifica especialmente aquellascondiciones indispensables para la misión, los detalles que el militar pudohaber olvidado o aquellas tareas que el militar no está acostumbrado arealizar.

AsesorarEsta destreza es una de las más importantes y el líder debe capacitar asus subordinados, vigilando su progreso, retándolo con nuevasresponsabilidades, señalándole cuando realiza un buen trabajo y hacerlesaber sus puntos débiles.

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Destrezas conceptuales

Estas abarcan la aptitud para manejar ideas, pensamientos y conceptos. Biendesarrolladas le permiten a los líderes pensar y actuar en términos de unsistema total. Un enfoque conceptual más amplio le permite a los superioresestablecer metas a corto, mediano y largo plazo que brinden propósito ydirección a la visión de lo que se debe cumplir. De hecho, integran losesfuerzos de muchos hombres, equipos, unidades y grupos que forman lainstitución. Aquellos que cuentan con destrezas conceptuales biendesarrolladas son decididos y poseen sentido común, discernimiento,imaginación. Estas destrezas conceptuales se dividen en: Inteligenciacreativa, Razonamiento analítico, Razonamiento moral y Visión de futuro.

Inteligencia creativaAlgunas veces, el líder se enfrenta a un problema nuevo para él, o algúnproblema anterior requiere otra solución. En ese caso, tiene que aplicar laimaginación, un escape radical del modo antiguo de hacer las cosaspuede ser refrescante en estos casos.

Razonamiento analíticoAyuda a reflexionar a fondo sobre los problemas. Es la clave paracomprender situaciones, buscar los motivos, llegar a conclusionesjustificadas, tomar buenas decisiones y aprender de estas experiencias, enresumen, resolver el problema. El razonamiento analítico ofrece unprocedimiento para resolver estas diferencias, a veces se reconoce unproblema, pero no se tiene la idea de cuál puede ser la respuesta, en otras,se llega a dos o tres conclusiones que parecen adecuadas.

Razonamiento moralEn todo momento, los líderes toman decisiones basadas en razonesadecuadas, inclusive cuando nadie está observando. Sin embargo,considerar lo que es correcto, muchas veces es, en pocas palabras, una delas tareas más difíciles. Para cumplir el legítimo deber como soldado deservir honorablemente, se debe estar capacitado para razonar moralmente.

Visión de futuroEn el ámbito operacional la planificación de una campaña es un tipo deactividad de visión del futuro. En el ámbito táctico, los planes en fases quevisualizan las diversas contingencias y los combates específicos es lo quemás se asemeja a la visión. Un líder del ejército puede pensar y pronosticaren términos de meses; un comandante de división, en semanas; mientrasque los comandantes de brigada pronostican en términos de días y horas.Para que esa visión del futuro sea lógica se puede acudir a la elaboraciónde apreciaciones y de pronósticos.

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Destrezas técnicas

Es la capacidad que tiene una persona al aplicar tareas y cumplir funcionesrelacionadas con su trabajo. Es la habilidad manual y corporal para manejarcosas, equipo, armas y sistemas.

Se debe esmerar en aprender a utilizar su equipo de la forma más eficazposible para apoyar el cumplimiento de su misión. Además debe estarcapacitado para entrenar a sus subordinados en todas las tareas de su trabajo ypiezas de su equipo.

Para obtener este conocimiento, estudie y trabaje arduamente en las escuelas yen su unidad. El estudio individual de los manuales y publicaciones del ejercitotambién tiene un valor incalculable para adquirir tal pericia. No tenga temor desolicitar a sus superiores, alumnos y subordinados que lo ayuden a educarse. Sisiente que sus conocimientos sobre algún tema no son eficientes, admítalo ytome una acción correctiva de inmediato. Cualquier intento de engaño soloconducirá a la perdida de su credibilidad personal y podría ocasionar unaccidente o lesión, si el soldado sigue un mal ejemplo.

Destrezas tácticas

La destreza táctica es la habilidad para combinar destreza técnica, personal yconceptual en el campo de combate. Incluye actividades tales como: lacapacidad para motivar a las personas, aún en condiciones extremas (destrezasinterpersonales), entender y aplicar la doctrina táctica (destreza conceptual), yampliar situaciones de armas y técnicas de campaña (destrezas técnicas).

Las destrezas tácticas por lo general son de naturaleza rápida y dinámica, sinimportar si la unidad está o no en contacto con el enemigo. En la doctrina military para reforzar la destreza táctica, el ejército cuenta con los principios de guerraque deben ser aplicados de acuerdo con la situación particular del líder en suárea de operaciones, así:

- Objetivo: Dirigir cada operación militar hacia un objetivo específico,determinado y alcanzable.

- Ofensiva: Tomar, retener y explotar la iniciativa.- Masa: Concentrar la potencia de combate en el lugar y hora

determinados.- Economía de fuerzas: Asignar la mínima potencia de combate esencial

en los esfuerzos secundarios.- Maniobra: Colocar al enemigo en una posición de desventaja mediante la

aplicación flexible de la potencia de combate.

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- Unidad de mando: Asegurar la unidad de esfuerzos bajo un comandanteresponsable en cada objetivo.

- Seguridad: No permitir que el enemigo tome una ventaja inesperada.- Sorpresa: Atacar al enemigo en la hora, lugar y forma inesperados.- Sencillez: Preparar planes claros y sencillos, y órdenes claras y concisas

para asegurar su total entendimiento.- Apoyo de la población civil: Obtener de manera decidida el apoyo y

colaboración de la población que habita en un teatro de operaciones.

5. LO QUE UN LIDER DEBE HACER

Los jefes pueden perder batallas pero solo los soldados pueden ganarlas.Tener los valores, las creencias, el carácter, la ética y el conocimientoapropiados es necesario, pero no asegura el éxito en el campo de batalla. Lossoldados deben estar correctamente entrenados, equipados y empleados(dirigidos) por sus jefes para incrementar la posibilidad de éxito. Además, losjefes deben ofrecer propósito, dirección y motivación a fin de cumplir con lasexigencias de combate. Los requerimientos son los mismos, bien sea si dirigeuna unidad de combate, una unidad de apoyo de combate o una unidad deapoyo de servicio de combate.

LIDERAZGO COMPARTIDO

El liderazgo compartido hace referencia al trabajo en equipo; entendido éstecomo una entidad social organizada y dirigida hacia la consecución de unatarea común. La compone un número de personas, que adoptan eintercambian roles y funciones, con flexibilidad, de acuerdo con suprocedimiento y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo, en un clima de respeto y confianza.

Un equipo de trabajo debe caracterizarse positivamente en elementos decalidad, apertura, logros e interdependencia. La calidad debe darse en símismo y en cada uno de los grupos, la apertura en los pensamientos,opiniones y sentimientos; los logros deben ser individuales y grupales; lainterdependencia no hace referencia a la competencia, ni a la dependencia (“iren coche”), sino a los procesos compartidos en el ámbito laboral y personal. Elsiguiente cuadro hace más explícita las características de un equipo detrabajo.

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ELEMENTOS EN LAPERSONA

SE PRODUCE UNCAMBIO DE

EN EL GRUPO

CONFIANZA Ser yo mismo Un rol impersonal a unopersonal

Confiar y aceptar a losdemás.

APERTURA Mostrarme comosoy

Ser reservado a serexpresivo

Decir lo que siento ypienso.

LOGROS Hacer lo que mepropongo

Control impuesto oAutocontrol

Trabajar para alcanzarlas metas establecidaspor consenso.

INTERDEPENDENCIA Ser como otros Sumisión ocompetencia acolaboración

Equipo que comparte laresponsabilidad

“Características positivas de un equipo de trabajo”

En resumen un equipo de trabajo se da cuando varias personas comparten unmismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la interacción efectiva detodas ellas. Son varios los efectos de trabajar en equipo:

Efecto social.Es el hecho de que permite fortalecer la tendencia gregaria de que estadotado el ser humano, además de que facilita el desarrollo de las virtudessociales y militares. El trabajo en equipo constituye un reconocimientopermanente a esa necesidad de interacción con el otro y sirve a la vezcomo excusa para aprender la lección de convivencia armónica que luegoserá repetitiva en todos los escenarios de la vida.

Efecto aditivoConsiste en unir todas las características heterogéneas de un grupo detrabajo, de tal forma que haga una simbiosis perfecta de contraste entrediferencias; en donde cada uno pone lo mejor de sí para cumplir con unobjetivo propuesto.

Efectivo factorialAparece cuando la interacción de todos los miembros de un equipo esperfecta; cuando todos los componentes se relacionan de manerasinérgica, esto es la suma de todas sus partes la cuál es mayor a lashabilidades de cada persona teniendo la certeza de que sin el otro esimposible llegar a la meta.

LA COHESIÓN EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Consiste en el grado de unión existente entre los miembros del equipo detrabajo y se expresa en términos de interrelación, comprensión y cooperación.

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La cohesión es el resultado de frecuentes experiencias positivas en grupo, losmiembros que integran un batallón saben que deben reunirse a menudo a finde que sus miembros se encuentren como grupo creen ese frágil “espíritu deequipo”. Esta no es una receta infalible para lograr una cohesión fuerte, perojamás habrá cohesión si el grupo no tiene ocasión de reunirse. La integraciónes el fruto de referencias y discusiones frecuentes acerca de los objetivos delgrupo y de la organización. Los militares que integran el equipo de trabajodeben disponer de muchas oportunidades para darse cuenta de que larealización de los objetivos de la organización y de sus propios objetivos van ala par y que pueden reforzarse mutuamente. La única forma de llegar a esoes hablar con frecuencia de los objetivos y permitir la participación de losmiembros del equipo en la fijación de esos objetivos. El compromiso surge dela participación.

Ayudar al crecimiento de un equipo

Para que el equipo de trabajo se fortalezca, se hace necesario que el lídermilitar y los miembros de su equipo adopten una actitud de apoyo, paraesto es conveniente actuar de la siguiente manera:

EstimularHacer que otros participen libre y naturalmente, escuchar con atención susintervenciones, analizarlas con gran consideración y respeto.

Ser empáticoTratar de compenetrarse con las emociones y sentimientos de suscompañeros, tratando de entender a fondo sus aportes.

Actuar como mediadorTratar de armonizar la actividad del grupo, buscando establecer puntos deacuerdo, reforzar los aciertos comunes, descartar los errores sin que hayaganadores ni perdedores.DirigirSugerir métodos que ayuden al grupo, buscar la participación de todos,facilitar la comunicación, hacer que no se pierda de vista el objetivo. Lamaduración del grupo se irá logrando progresivamente a medida que estosprincipios alcancen su mayor vigencia. Es importante que tanto el lídercomo los miembros de su equipo de trabajo analicen el papel que estándesempeñando dentro del mismo.

La finalidad del trabajo en equipo es moldear las personas con espíritu degrupo para que sean cooperantes y flexibles, que conozcan y seidentifiquen con los fines del grupo y respeten a sus compañeros. Todo

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ello contribuirá a mejorar su eficacia y efectividad en el trabajo, generandomejores resultados.

Instrumentos de diagnóstico del equipo de trabajo

Análisis de la eficacia del equipoEste instrumento de análisis contempla varios criterios que contribuyen ala eficacia del equipo de trabajo.Así podrán detectar los factores que hay que mejorar para aumentar laeficacia de su equipo.

INEFICACES CRITERIOS EFICACESFinalidades vagas e implícitas quese prestan a objeción.

Finalidades(-) 1 2 3 4 5 (+)

Finalidades claras yexplícitas, aprobación

Público distraído. Interrupciones.Críticas

Intereses(-) 1 2 3 4 5 (+)

Público atento

Deseos y necesidades noexpresados

Reivindicaciones(-) 1 2 3 4 5 (+)

Deseos y necesidadesexpresados

Algunos dominan, la mayoríaguarda silencio.

Participación(-) 1 2 3 4 5 (+)

Contribuciones de todos

Sentimientos escondidos Emociones(-) 1 2 3 4 5 (+)

Sentimientos expresados

Sólo algunos ejercen el poder, nose escucha a los otros.

Influencia(-) 1 2 3 4 5 (+)

La mayoría de los miembrostienen influencia y la utilizan.

Ejercido por el jefe de grupo Liderazgo(-) 1 2 3 4 5 (+)

Dividido entre aquellos queposeen el saber

Se alejan a menudo de la ordendel día.

Contenido(-) 1 2 3 4 5 (+)

La discusión trata de lostemas convenidos

No discutido ni aceptado Procedimiento(-) 1 2 3 4 5 (+)

Claro y aprobado

Imprecisos o no aceptados Roles(-) 1 2 3 4 5 (+)

Cada uno tiene un rol claro yaceptado

Destructivos o se evitan Desacuerdos(-) 1 2 3 4 5 (+)

Fomentados y creativos,constructivos

Los miembros no están niestimulados ni protegidos.

Apoyo(-) 1 2 3 4 5 (+)

Los individuos estánestimulados y protegidos detodo ataque.

NIVELES DE LIDERAZGO

Los líderes militares ejercen el mando de diferentes formas en los distintosniveles organizacionales. Los de nivel subalterno cumplen misiones ydesarrollan equipos principalmente mediante la técnica directa de liderazgocara a cara, propiciando un liderazgo táctico. En los niveles superiores lasmisiones son de carácter más amplio y el ejercicio del mando es más

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complejo. Los líderes de nivel operativo y los de nivel estratégico aportan suvisión, influyen en forma directa e indirecta a través de sus aportes.

TácticoRequiere de un contacto cara a cara; directo y permanente con la tropa. Esquien logra los resultados tangibles, positivos o negativos, de los nivelesoperativo y estratégico. En el ejercicio del mando, corresponde a todos losniveles del mando hasta el grado de Mayor o Teniente coronel, comandantede unidad táctica.

OperativoA este nivel llegan los mandos militares provenientes del nivel táctico, en élconvergen de abajo hacia arriba, las inquietudes, las demandas y lasnecesidades con expectativas de solución y cambio; de arriba hacia abajollegan provenientes del nivel estratégico, las políticas, las normas y lasestrategias. En este nivel se seleccionan las estrategias, los métodos a seguirsiendo previsivos en el manejo de recursos y en las decisiones a seguir. Eneste nivel se desempeñan los comandantes de unidades operativas menores,ya sean Brigadieres Generales o Coroneles.

EstratégicoSu compromiso es más administrativo y directo. De él depende todas lasacciones y cuenta con los demás niveles como elementos multiplicadores. Eneste nivel se encuentran los Generales y les compete en esencia, el procesocreativo de definir las relaciones entre fines y medios para encauzar y dirigir elcambio. Sus tareas básicas tienen que ver con: la apreciación de la situaciónnacional e internacional; la formulación de la estrategia militar nacional; lacoordinación con los demás entes del gobierno y campos de poder nacionalsobre recursos, prioridades y niveles de riesgo; el diseño de las estructuras yfuerzas necesarias para satisfacer la estrategia y la formulación de losplanes de guerra.

Según el nivel en el cuál se ejerza el mando militar, el líder como tal requiereuna proporción diferente de habilidades interpersonales, conceptuales,técnicas y tácticas. Las tres primeras son importantes, y la habilidad decombinarlas en función del cumplimiento de la misión en el terreno, laencontramos en la táctica. En la medida que se asciende en los niveles delliderazgo se emplean en mayor medida unas habilidades y se disminuye elempleo de otras.

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ESTILOS DE LIDERAZGO

Es la forma en que los líderes militares interactuan directamente con sussubordinados, ofreciendo propósitos, dirección y motivación. La experienciaha enseñado que no todas las personas se pueden tratar de la misma forma,por ejemplo, no es correcto tratar a un soldado nuevo de la misma forma enque se trataría a un soldado antiguo o a un comandante de escuadraexperimentado. De hecho en cada nivel debe existir un estilo de tratodiferente así como en cada uno de ellos se ejerce un estilo de liderazgodiferente.

Por mucho tiempo se tuvo la creencia de que cuando la gente hablaba deestilos de liderazgo se hacía referencia a dos extremos opuestos: un estiloautocrático y uno democrático. Los comandantes autocráticos usan laautoridad legal y el poder de su posición para obtener resultados, mientras loscomandantes democráticos usan su personalidad para persuadir a lossubordinados en el proceso de solución de problemas y para la toma dedecisiones. Sin embargo, hoy en día se asume la posibilidad de que uncomandante use diferentes estilos y sea lo suficiente flexible como para serautocrático algunas veces y democrático en otras; o para combinar los dosestilos en diferentes ocasiones. Existen cuatro estilos básicos de liderazgomilitar: el directivo, el participativo, el delegatorio y el transformacionaltransaccional.

Liderazgo directivo

Se presenta cuando un verdadero líder militar orienta a sus subordinados encuanto a la forma de llevar a cabo las acciones. El los guía en cuanto al cómo,dónde y cuándo para luego ser supervisados estrechamente y así asegurarsede que estén siguiendo sus instrucciones; sobre todo cuando son inexpertos.

Los subalternos no sentirán la supervisión tan estrecha, ya que se lessuministra lo que ellos necesitan y desean; de hecho, al pedirle asubordinados inexpertos que lo ayuden en la resolución de problemascomplicados o en la planeación de una operación, se les causa un sentimientode frustración e impotencia.

Liderazgo participativo

Se presenta cuando un líder militar involucra a sus subordinados en la tomade decisiones. El comandante pide información y recomendaciones comoparte del proceso de integración con su equipo de trabajo. Este estilo esapropiado para muchas situaciones de liderazgo; si sus subalternos tienen

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cierta habilidad y apoyan sus metas, permitirles participar puede ser unpoderoso proceso de cohesión al interior de su equipo de trabajo.

No piense que pedir asesoramiento o acudir a un plan o idea de un subalternodemuestra debilidad, todo lo contrario, es una señal de confianza que ellosrespetarán. Por otro lado, usted es responsable por la calidad de sus planes ydecisiones.

Liderazgo delegatorio

Se presenta cuando un líder militar delega autoridad a un subalterno pararesolver problemas y tomar decisiones. Este estilo es apropiado al tratar conpersonal capacitado que apoye sus metas.Si un líder militar asigna a un subalterno diestro y motivado, la tarea deplanificar, organizar y llevar a cabo una misión, ésta no lo exime de laresponsabilidad por el cumplimiento de la misma. Algunas cosas sonapropiadas para delegarse otras no, la clave es aprovechar el potencial delequipo de trabajo para resolver problemas, usted determina cuáles problemasdeben resolver y les enseña cómo hacerlo.

Liderazgo transformacional

En los niveles de liderazgo superiores, los líderes militares encuentransubalternos experimentados que aportan buenas ideas sobre como se puedencumplir la misión. Un líder transformacional y transaccional aprovecha de lamejor manera su equipo de trabajo. La clave para este estilo de liderazgotransformacional es el estímulo intelectual, el crecimiento y la preparacióncontinuada de sus subalternos.

Con el liderazgo transformacional, los líderes militares y subalternos actúan nosólo para sus propios intereses o para obtener las recompensas esperadas,sino que a menudo, se sacrifican en beneficio del equipo y por el bienestar dela organización. Por lo regular se postergan los beneficios individualesesperando los resultados de una misión mayor.

Al escoger el estilo de liderazgo es necesario comprender los cuatro factoresde liderazgo. El líder debe hacer un estudio preliminar de la situación y delsubalterno para elegir el estilo correcto. Debe considerar la competencia, lamotivación y la dedicación del equipo de trabajo, para así distribuir la tarea arealizar. El líder deberá preguntarse ¿Cómo se ha desempeñado el equipo?,¿Han tenido éxito?, ¿Necesitarán de una supervisión, dirección o motivaciónpara cumplir la misión de acuerdo con las normas?. Las respuestas a estaspreguntas le ayudarán a escoger el mejor estilo de liderazgo y la forma de

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comunicarse para que sus subalternos comprendan su intención y nazca enellos el deseo de ayudarlo a cumplir la misión.

Como líder militar le conviene desarrollar y entrenar a sus subalternos demanera que pueda tener en ellos suficiente confianza para delegarlesresponsabilidades. El estilo delegatorio es el más eficiente de los tresprimeros estilos de liderazgo, requiere la menor cantidad de tiempo y energíapara interactuar, dirigir y comunicarse con sus subordinados.

Un subalterno inexperto necesita dirección. Debe decirle qué necesita hacer ycómo hacerlo. Después de que esta persona haya adquirido ciertaexperiencia, esté motivado y comparta sus metas, se puede reducir el gradode supervisión que le dedica. Anímelo, pídale su opinión y permítale ayudarloa hacer planes y a tomar decisiones. Con el tiempo, mediante la experienciay un líder ecuánime, esta persona adquirirá mayor aptitud, aumentará sumotivación y dedicación al cumplimiento de la misión de la unidad.

No hay un estilo que sea mejor, lo que surge efecto en una situación puede nohacerlo en otra. Se debe desarrollar la flexibilidad necesaria para usar losestilos y el juicio para escoger el estilo que se ajusta mejor a la situación y alas necesidades del subalterno. Antes de escoger el estilo de liderazgo tengaen cuenta que como líder militar usted debe preponderar por:

Alejarse por un momento del campo de acción y reflexionar sobre lasituación.

Identificar el riesgo y el desafío. Mantener la atención de su equipo centrado en los temas y orquestar el

conflicto. Desarrollar la capacidad del equipo de trabajo para que asuma la

responsabilidad del cambio. Mantener el nivel de inquietud que provoca todo cambio dentro de un

rango productivo. Impulsar y proteger a quienes están deseosos de ofrecer el liderazgo

desde las bases.

Una vez analizados los diferentes estilos de liderazgo, se encuentra que encada uno de éstos se puede ejercer un tipo de liderazgo diferente. El liderazgono es otra cosa que la capacidad de asumir responsablemente la conducciónde grupos y personas hacia el logro de sus fines. El liderazgo es unaprendizaje, un servicio, un compromiso; es arduo, es creativo para resolverproblemas, para ver las cosas de otra manera, para plantearse problemasnuevos con nuevas soluciones, para reorientar la institución.

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Dentro de los diferentes tipos de liderazgo se destacan tres, según el ejerciciode la autoridad a través de principios y valores, en forma utilitaria y en formarestrictiva.

El liderazgo que ejerce la autoridad centrada en principios y valores.Consiguiendo una autoridad moral, logrando la admiración, el respeto y elhonor entre sus seguidores. Con este tipo de liderazgo se obtiene unainfluencia proactiva y sostenida a lo largo del tiempo y a pesar de lasadversidades, pues se vuelve casi incondicional.

El liderazgo que ejerce la autoridad en forma utilitaria; en él yo te doy ytu me das, se busca la equidad entre los seguidores y el comandante. Seejerce una influencia funcional pero reactiva. En este momento que nohaya una contraprestación, no lo siguen. No hay un compromisodesinteresado, no existe convicción.

El liderazgo que ejerce la autoridad en forma restrictiva; en éste selogra que la gente le siga por el miedo al castigo o a cualquier otrarepresalia. Se logra tener un control temporal de sus seguidores en formareactiva.

Lectura “El Líder”

El Líder apoya a los demás. Busca la opinión de otros. Daresponsabilidades. Busca el desarrollo: Goza con los triunfos. Oye yhabla. Aconseja. Es compañero. Enseña. Es paciente. Cree en losdemás. Infunde respeto. Alegra con su presencia. Ríe. Reconoce suséxitos. Pone soluciones. Es humilde y sencillo. Autoridad reconocida.Puertas abiertas.

El Jefe: Vigila a los demás. Lo sabe todo. Lo hace él mismo. Se repara élsolo. Muestra sus triunfos. Habla y oye. Sanciona. Es inspector. Manda.Es estricto. Sólo cree en él. Infunde temor. Alegra con su ausencia. Hacemuecas. Sólo ve los errores. Pone problemas. Es orgulloso y petulante.Autoridad impuesta. Citas imposibles. ¿Usted es líder o jefe?. Ningúnhombre encontrará oportunidades si no está preparado para verlas.

Un buen líder es mejor cuando la gente apenas conoce que existe; menosbueno cuando lo alaban y le obedecen, y peor cuando le temen y le huyen.Cuando los objetivos de un buen líder se cumplen, ¡Lo hicimos nosotros!

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“Sociograma”

OBJETIVO: Descubrir líderes dentro de un equipo de trabajo.RECOMENDACIONES: Formar grupos de 10 personas con los cuáles puedestrabajar mejor.- Enumerarse de 1 a 10- Individualmente contesta a las siguientes preguntas:

a. ¿Cuál compañero preferirías para trabajar estrechamente? # ____b. ¿Cuál compañero preferirías menos trabajar? # ____c. ¿Quiénes desearían laborar contigo? # ____d. ¿Quiénes desearían menos laborar contigo? # ____

- Entre todos completen el Sociograma. Marque con una X

Alumnos Elegidos

ALUMNOS

ELECTORES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ELECCIONES

HECHAS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Votos recibidos

Teniendo en cuenta el gráfico de Capoy, saca las conclusiones: ¿Quién se destaca como líder? ¿Qué sujetos pese a sus intentos de integración en el grupo, son alejados por

éste? ¿Porqué? ¿Quiénes no se integran? ¿Qué individuos se independizan del núcleo central y estrechan sus

relaciones?- Dialoguen con los compañeros y traten de integrarse los unos a los otros.

TALLER DE REFUERZO

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CAPITULO IV

UN LÍDER MILITAR MOTIVADOR

Conducta de Entrada No. 5“Motivación Laboral”

Objetivo: Reconocer como se puede llegar a medir cualitativamente la motivaciónlaboral de un equipo de trabajo.

Teniendo en cuenta los factores más comunes de satisfacción e insatisfacciónlaboral, individualmente identifique de acuerdo a su experiencia personal actual,aquellos más significativos.

Analice su equipo de trabajo o conforme subgrupos de 5 personas, compartan susexperiencias e identifique un perfil de grupo, de acuerdo a los que seancompartidos.

Satisfactores oInsatisfactoresSI NO

SATISFACTORES O INSATISFACTORES“CONTENIDO DEL TRABAJO”

1. Conocimiento de resultados logrados2. Reconocimiento de metas alcanzadas3. Interés por el trabajo en sí mismo4. Asignación de responsabilidades y autoridad crecientes5. Oportunidad de ascenso6. Posibilidad de avance y capacitación profesional

SI NOINSATISFACTORES O SATISFACTORES

“CONTEXTO O AMBIENTE DE TRABAJO”1. Nóminas y administración de la empresa2. Supervisión laboral3. Condiciones laborales4. Salario5. Vida personal6. Rango, posición, nivel o Status7. Relaciones interpersonales8. Estabilidad en el trabajo

PERFIL DE GRUPO

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SATISFACTORES

INSATISFACTORES

“Ansío realizar una tarea grande y noble, pero mi principal deber esrealizar pequeñas tareas como si fueran grandes y nobles”

Hellen Keller.

El éxito o el fracaso de una misión depende en gran medida de la agilidad del lídermilitar. De la eficiencia con que él cumpla con sus obligaciones dependerá lamotivación del subalterno para ejecutar su trabajo. Además para que esto ocurra,el líder debe facilitar la obtención común de metas entre los subalternos,favoreciendo su desarrollo, mejorando la calidad de vida en el lugar de trabajo.De ahí que el líder militar deba poseer ciertas características que lo hagansobresalir dentro de la Institución, que lo remarquen como ser autónomo capaz detrascender y tomar decisiones frente a cualquier situación.

1. CARACTERÍSTICAS QUE AYUDAN A TRASCENDER AL LÍDER MILITAR

Ser activoIncluye elementos fundamentales como la agilidad en el desarrollo de lastareas, la eficacia y eficiencia en la ejecución de trabajos asignados.

Aspirar a mejorarImplica hacer las cosas de la mejor forma posible, dejando de lado lasposiciones simplistas y facilistas. En las Fuerzas Militares este principioequivaldría a la afirmación de Sun Tzu según la cuál “El objetivo de la guerrano es destruir vidas y bienes, el objetivo es vencer de la manera menosdolorosa que sea posible” (11).

Reducir la complejidad

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Es una manera de abordar con éxito los procesos complejos, reduciendo elalcance de nuestros actos, comprendiendo y controlando las partes delproceso que tienen mayor repercusión sobre sus resultados.

AutodisciplinaEl líder rige su vida por una serie de reglas o principios que ha interiorizado ylegitimado para él y para quienes lo rodea. El líder no necesita motivadoresexternos; su autodisciplina y formación son su mayor garantía de rendimiento.

AutocontrolSe relaciona con el hecho de no exagerar los problemas, sino asumirlos conmadurez y dominio de sí mismo, ya que un militar que no sea capaz decontrolarse no puede pretender el dominio sobre las situaciones y menossobre las personas.

DeterminaciónHacer las cosas de manera decidida. La decisión eleva la moral y el espírituentre sus subalternos con lo cuál el militar puede hacer uso eficaz del poderpara dirigir y controlar el trabajo de los demás.

LogroEl líder militar define los resultados en términos de la satisfacción de lasnecesidades de sus subalternos. Para alcanzar el logro, el militar debe teneren cuenta la decisión; la resolución, la energía, la sencillez, el equilibrio y elazar.

ResponsabilidadEl líder militar acepta la misión que se le ha encomendado y las obligacionesque se desprende de ella, ya que confía en el poder que se le ha otorgado.

ConocimientoSe entiende que el líder militar deba abordar el conocimiento desde trespuntos de vista. Lo primero es el conocimiento fundamental: Centrado en laciencia, la historia y la naturaleza humana. Lo segundo es el conocimientoestratégico que equivale a comprender las necesidades y metas de sussubalternos, a fin de planificar operaciones eficaces que lo lleven al éxito. Lotercero es el conocimiento táctico lo lleva a descubrir las nuevas amenazas yoportunidades y a reaccionar ante ellas de forma rápida y adecuada.

CooperaciónEl trabajo en equipo conduce al logro de fines colectivos y la cooperación es eleje central para la consecución de metas.

Curiosidad y audacia_______________(11) Sun Tzu citado por Krause G. Donal. El Camino del Líder. Edaf Madrid 1998 Pág.30

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El líder militar siempre aprende de sus fracasos ya que está dispuesto aaprender de la experiencia que le sirve para el fortalecimiento de su carácter.

PasiónEl militar como líder debe conocer su trabajo, amarlo y sentir gusto al hacerlo.

Fe en la misiónEl líder que no cree en la misión que se le ha encomendado no merece serllamado líder.

Sentido de autoridadEl líder es en sí mismo símbolo de autoridad, debe tener un concepto elevadodel papel y su misión. Él representa la autoridad y tiene la obligación dehacerse respetar como líder y como persona.

Sentido de realidadEl líder militar trata de llevar sus sueños a la par con la realidad basados enhechos concretos que lo sustenten, dando la veracidad por lo más imposibleque parezca.

CompetenciaVa ligada al sentido de autoridad moral, ya que aquel que no es competenteno puede exigir a sus subalternos la realización de su trabajo.

Espíritu de previsiónLa previsión de las situaciones futuras hace que la misión se vea másdespejada, visualizando las oportunidades y las amenazas que pueden impedirla realización del logro.

Bondad de corazónEl líder militar ante todo debe crear una atmósfera de respeto, de aprecio, dearmonía en sus relaciones laborales como base primordial a la confianza desus subalternos hacia él. El respeto se gana no se impone.

JusticiaNada hay que pueda hacer que un subalterno pierda la confianza en su lídermás que un acto de injusticia. Nada es más digno de aquel que manda, quereconocer a cada cuál lo suyo.

FirmezaEl líder militar debe saber que al mandar debe hacerlo de una manera segura,con tacto, sin llegar a ser una persona autoritaria, ni débil.Buenas relaciones personales

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El líder debe conocer a las personas que están a su alrededor como individuosy como profesionales sin llegar a familiarizarse tanto con ellos que impida elejercicio de la autoridad.

De hecho todos estos elementos en igual medida caracterizan un líder y hacenque se constituya en un ser especial cuya voz y mando sean legitimados porsus subalternos, ya que de hecho un líder no es aquel que es jefe por mandatoexterno sino por convicción, vocación y naturaleza.

Apoyado en sus condiciones el militar como líder planea su visión, dando unmatiz de prioridad a la consecución de sus metas personales y laborales; yaque sólo así él puede constituirse en el dueño y señor de la situación teniendoen claro el norte de sus pasos y el de su equipo de trabajo.

Es de notar que un buen líder militar que desee llegar a la meta propuesta,debe crear un ambiente motivado en su equipo de trabajo, si quiere que éstefuncione. La motivación se empieza a ganar cuando el líder pasa del “juegodel poder” al “juego de la Confianza”.

2 PASAR DEL “JUEGO DEL PODER” AL “JUEGO DE LA CONFIANZA”

El ejército como organización busca abandonar relaciones convencionales detipo confrontacional y construir un ejército nuevo con canales de distribucióncon base en la confianza. Para que esta transición se dé se debe jugar al“juego de la confianza”. Esta se gana cuando las relaciones interpersonalesdel equipo de trabajo funcionan maravillosamente. Las personas no necesitanrecomendaciones de cómo llevarse bien con la gente; ¿Pero cómo reaccionaUsted como líder militar ante su equipo de trabajo?.

- Los grita- Los critica- Los culpa por algo que ellos no han hecho- Los mantiene esperando- Los interrumpe- Los explota

Frecuentemente la gente reacciona defendiéndose o excusándose (“no tengotiempo”, “no sabía”, “no fue mi culpa”, “estaba tratando de hacerlo mejor”) oatacando (“yo estoy aquí solo por veinte años”, “usted verá lo que hace”, “demalas es su problema y no es mi problema”, “sino le gusta de malas; pase labaja”, “no, hasta tres para no verlo”).

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Cuando se asume el primer comportamiento son faltos de carácter,desinteresados. Cuando se ataca, se está siendo agresivo. Pero existe unatercera alternativa que es el de ser un líder militar "ASERTIVO".

El Líder Militar Asertivo

El comportamiento asertivo se da cuando el líder militar defiende susderechos de forma que no se violen los derechos de su equipo de trabajo; queexprese sus puntos de vista de manera honesta, directa y abierta; quedemuestre que él entiende la posición de la otra persona.Ejemplo: Imagine que llegaron sus vacaciones y se le pide que trabaje enalgunas tareas extras por el exceso de trabajo. Implicará posponer unos díassus vacaciones, cambiar su tiquete; Usted ya tiene planeado milimétricamentesus (30) días.

Cuál sería una respuesta desinteresada, una agresiva y una asertiva.

- Desinteresada“Bueno son mis vacaciones, pero supongo que se las puede arreglar. Sipuedo Cambiaré algunas cosas y espero....Ok”.

- Agresiva“No entiendo! Justo antes de mi viaje? Estoy de trabajo hasta elcuello....Creo que no lo puedo hacer, busque a otra persona”.

- Asertiva“Entiendo que necesita que se hagan esas tareas, pero son misvacaciones. Me gustaría ayudarlo y si le parece podemos buscaralgunas alternativas para sacarlas adelante”.

Una persona se comporta desinteresada o agresiva cuando su nivel deAutoestima es bajo; la persona se siente ansiosa cuando surge un conflicto,se sienten inseguros y amenazados, huyen o atacan. El comportamientoasertivo permite:

- Mejores relaciones de trabajoLa gente trabaja mejor con nosotros en vez de en contra de nosotros.

- Mayor confianza en sí mismoSe desarrolla una mayor Autoestima y un mejor concepto de sí mismo,reduciendo el riesgo de alardear o de humillarse.

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- Mayor confianza en otrosSe hace un reconocimiento saludable de las capacidades de los otros.

- Se incrementa la responsabilidad por nosotros mismosTomamos la responsabilidad por nuestros sentimientos, opiniones,creencias, necesidades, etc., en vez de culpar a otros o excusarnos.

- Se incrementa el AutocontrolSe canalizan los sentimientos y pensamientos para producir un sentimientocontrolado.

- Se ahorra tiempo y energíaSe toman decisiones más fácilmente, cuando se tiene control de lasituación.

- Se incrementa la posibilidad de que todos ganenLa asertividad incrementa la probabilidad de que todas las partes satisfagansus necesidades.

Dentro del juego de ganar confianza se necesita tener en claro losprincipios básicos que rigen ésta. El siguiente figura explica elfuncionamiento y los principios básicos de cada uno.

EL JUEGO DEL PODER EL JUEGO DE LACONFIANZA

FUNCIONAMIENTO Crear temor Crear confianza

PRINCIPIO GUIA Buscar el interés propio Buscar lo justo

ESTRATEGIA DECONCERTACION

Evitar la dependencia poniendo asus subalternos unos contra otros.Mantener flexibilidad para sí

Crear dependencia para queambas partes se sientancomprometidas.

COMUNICACION Unilateral Bilateral

INFLUENCIA A través de la fuerza A través de la pericia

TAREAS Inmediatez; Impuestasdesconociendo habilidades

Planeadas, consecuentes conlas necesidades y habilidadesdel personal.

MANEJO DE CONFLICTOS Resolver conflictos a través delsistema legal.

Acentuar el entendimientomutuo. Resolver conflictos através de meditación o arbitraje.

Técnicas de la Comunicación Asertiva

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A continuación se presentan brevemente técnicas que han probado ser de utilidadpara ayudar a mejorar la comunicación asertiva.

Disco Rayado (“Broken Record”)

La técnica del “disco rayado” conlleva decir lo que queremos una y otra vez enforma calmada y repetitiva.Ejemplo:En una tienda deseamos cambiar un articulo por otro. El empleado nos dice queno es posible.Empleado: No es posible cambiar ese articulo por otro.Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor”Empleado: Nunca se hacen en la tienda esos cambios.Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor”Empleado: Yo le sugiero se lleve nuevamente el articulo.Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor”

Efectos positivos de la técnica.

a. Nosotros ignoramos las “trampas” manipulativas verbales.b. Nosotros no somos “enganchados” en argumentos infructuosos.c. Nos mantenemos en la posición que queremos.

Neblina (“Fogging”)

Esta técnica conlleva el reconocer a la otra persona que podría haber algunaverdad en lo que el o ella esta diciendo acerca de nosotros, pero nos permite elque seamos el juez de nuestra propia conducta.Ejemplo:Viajamos en nuestro automóvil con otra persona y repetidamente nos critica.Compañero (a) de viaje: Maneja muy rapido.Persona Asertiva: “Es probable que eso sea cierto”Compañero (a) de viaje: Podríamos tener un accidente.Persona Asertiva: “A lo mejor, podría ser”Compañero (a) de viaje: Un policía podría detenernos.Persona Asertiva: “Quizás, es posible”

Otra forma de aplicar la técnica de la “neblina” es reconocer la probabilidad deque hay alguna verdad en la critica y luego establecer limites.Ejemplo:Compañero (a) de viaje: Manejas muy rápido.Persona Asertiva: “es probable que eso sea cierto”Compañero (a) de viaje: Podríamos tener un accidente.

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Persona Asertiva: Me parece que aun cuando voy rápido estoy manejando en ellimite de velocidad permitida. Si esto te perturba mucho, por favor dímelodirectamente y reduciré un poco la velocidad.

Efectos positivos de la técnica.

a. Nosotros indicamos disposición para recibir criticas y de esa manera disminuirlas criticas de la otra persona.

b. Aceptamos la critica sin ponernos ansiosos o defensivos.c. No permitimos que la otra persona nos aparte del “asunto a la mano” por

medio de sus criticas.

La Aserción Negativa

Esta técnica conlleva el que nosotros fuerte y simpáticamente estemos deacuerdo con la critica hostil o constructiva de nuestras conductas o cualidades.Ejemplo:1. La madre a la hija:

Madre: Nilda, no te queda bien ese vestido.Hija: Tienes razón mama. No me queda bien.

2. El jefe al empleado:Jefe: Raúl, te equivocaste al facturar esta cuenta.Empleado: Eso es correcto. ¿Que cree usted que podemos hacer paracorregirlo?

3. Un amigo a otro amigo:Amigo No.1: Perdimos el juego de tenis por tus constantes errores.Amigo No. 2: tienes razón, estuve jugando muy mal. Espero hacerlo mejor lapróxima vez.

Efectos positivos de la técnica.

a. Nos ayuda a lucir tranquilos ante comentarios negativos de nuestra conducta ypersonalidad sin sentirnos defensivos y/o ansiosos. Es decir, nos ayuda aaceptar asertivamente las cosas negativas acerca de nosotros mismos.

b. No negamos errores reales, pero, sin embargo, no permitimos que la otrapersona nos haga sentir culpable acerca del error.

c. Aceptando el error y la critica reducimos el enojo y la hostilidad de la otrapersona.

d. Nos ayuda a reaccionar de manera constructiva y mantener la dignidad y elrespeto de nosotros mismos cuando alguien nos critica por cometer un error.

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La Interrogación Negativa

Esta técnica envuelve la incitación o provocación activa de criticas de parte de laotra persona en orden de usar la información o agotar las criticas.Ejemplo:1. Esposo y esposa.

Esposo: No debieras salir tan frecuentemente a saludar a tus amigas.Esposa: ¿Que tiene de malo?Esposo: En realidad es que después regresas muy tarde.Esposa: ¿Acaso te molesta que regrese tarde?Esposo: No exactamente.Esposa: ¿Puedes decirme específicamente lo que te molesta?Esposo: Es que cuando visitas a tus amigas y llegas tarde tengo que cenarfuera de casa y no me agrada.Esposa: Si te dejo preparada en casa alguna comida antes de salir a visitar amis amigas, ¿Estaría eso bien contigo?Esposo: Si, creo que sí.

2. Amigo a la amiga.Amigo: Ese peinado no te queda bien.Amiga: ¿No te agrada el estilo?Amigo: No sé exactamente lo que es.Amiga: Quizás no te agrada el largo del cabelloAmigo: Si, es probable que sea el largo del cabello.Amiga: ¿Hay algo mas que no te agrade?Amigo: No, no hay nada más.

Efectos positivos de la técnica.

a. Provocamos a la otra persona a que exprese verbalmente sus sentimientosnegativos de manera que nosotros podamos lidiar con ellos.

b. Nos comportamos como si las criticas no fuesen nada como para sentirsetrastornados.

c. Es probable que la otra persona abandone las criticas negativas de estructuramanipulativa y sea entonces asertiva de lo que le preocupa respecto denuestra conducta o personalidad

d. Ayuda a reducir el uso de estructuras “morales” por parte de la otra persona ensu trato con nosotros, induciéndola a decir asertivamente lo que desea, con loque se hace el probable el llegar a un compromiso a satisfacción de ambaspartes.

e. Mejoramos la comunicación entre nosotros y la otra persona.

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El Auto Descubrirse

Esta técnica conlleva el aceptar e iniciar una discusión de nuestras cualidadespositivas y negativas para mejorar la comunicación y reducir la manipulación.El auto-descubrirse también puede definirse como la destreza para presentarsentimientos, ideas, preferencias, necesidades etc., en una forma abierta yefectiva para que las demás personas puedan conocer esos aspectos.Ejemplo:1. La Esposa a su esposo.

Esposa: Francisco, me agradaría que cooperaras mas en los trabajosdomésticos de la casa. Cuando no lo haces me siento frustrada y resentidacontigo y no me gustaría seguirme sintiendo de esa manera.

2. El padre a su hijo.Padre: Antonio, veo que has mejorado en tus calificaciones. Me alegro muchoy me siento muy orgulloso de ti.

3. El empleado a su jefe.Empleado: Jefe, desde hace un año estoy trabajando fuerte en el desarrollodel nuevo programa. Considero que merezco un aumento de sueldo.

Efectos positivos de la técnica.

a. El beneficio más importante es que la auto-revelación nos permitirámantenernos mas en contacto con nosotros mismos y conocer mejor laspropias necesidades, opiniones, sentimientos, ideas, etc. El comunicar a losdemás estos aspectos es un proceso por completo diferente del hecho desolamente pensarlos. El acto de decir algo lo transforma.

b. Permite satisfacer nuestras necesidades en mayor grado, ya que los demás, alestar enterados de ellas, pueden volverse mas cooperadores. El suponer quelos demás deben saber lo que sentimos o necesitamos puede tener efectosnegativos severos en nosotros mismos y en nuestras relaciones con losdemás.

c. Al auto evaluarnos nos quitamos las “mascaras” y somos más auténticos.Permite que los demás nos conozcan realmente como somos.

El Negociar un Compromiso

Esta técnica conlleva el UTILIZAR NUESTRAS TECNICAS DE COMUNICACIÓNASERTIVA para llegar a una negociación o convenio con la otra persona. Estatécnica no deberá usarse cuando el resultado final de una negociación afectenegativamente nuestro auto-respeto.

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Ejemplo:1. Dos amigos al salir de clase.

Juan: Vamos a comer espagueti.Enrique: Me gustaría comer una hamburguesa, dejemos el espagueti para otrodía.Juan: La verdad es que no deseo comer hamburguesa. ¿Por que no dejas túla hamburguesa para otro día?Enrique: bueno, tendré que ir solo a comerJuan: Que te parece si compramos la hamburguesa y el espagueti para llevar ycomemos en mi apartamento?Enrique: Muy buena idea, estoy de acuerdo.

2. Un mecánico y un cliente.Cliente: Deseo que me devuelva el dinero. La reparación no quedó bien.Mecánico: No acostumbramos dar garantía en las reparaciones y nodevolvemos el dinero.Cliente: Me parece que eso es un abuso, deseo mi dinero.Mecánico: Le repito que no se hacen devoluciones.Cliente: Me veré obligado a poner una demanda judicial.Mecánico: Le propongo un acuerdo, deje nuevamente su automóvil y leharemos otra revisión.Cliente: muy bien, se lo traeré el sábado.

Efectos positivos de la técnica.

a. Mostramos nuestro deseo de ser razonables y cooperadores.b. Evitamos perder todo lo que se halla envuelto en la situación por mantenernos

en una posición que a la otra persona no le agrada.

Sermonear y dar Instrucciones (“Preach And Lecture”)

Esta técnica conlleva el sermonear a la otra persona y decirle lo que ella deberíahacerEjemplo:Al ser entrevistado (a) para un trabajo:Entrevistador: Es claro que usted no califica para el trabajo. No creo que seanecesario que llene una solicitud.Solicitante: Me parece que usted tiene el deber de darme ayuda para llenar lasolicitud. Ese es su trabajo.Entrevistador: Pero es que usted no parece ser elegible.Solicitante: No puede determinar si soy elegible solamente sobre las bases deesta entrevista, eso es erróneo. Usted no tiene derecho a hacerme eso. Debetomar en cuenta mi solicitud.

Efectos positivos de la técnica.

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a. Es frecuentemente efectiva.b. Demostramos claramente a la otra persona que “el asunto a la mano” es

importante para nosotros.c. Nos hace sentir bien. Lucimos asertivos y en control.

Disparador de Culpa (“Guilt - Triping”)

Esta técnica deberás usarse en situaciones especiales como un ultimo recurso.De lo contrario seria una técnica de manipulación y no de comunicación asertiva.El “disparador de culpa” conlleva el apelar al sentido de justicia y humanidad de laotra persona.Ejemplo:Al solicitar una ayuda económica denegada:Solicitante: Entiendo muy bien las reglas. Sin embargo, yo creo que soy laexcepción a la regla.Empleado: Lo siento.Solicitante: Si usted no me ayuda no podré dar de comer a mis hijos todos losdías.Empleado: Pero las regulaciones....Solicitante: Usted sabe lo que es un niño hambriento. Tiene usted hijos. Esdesesperante ver llorar a los niños.

Efectos positivos de la técnica.

a. Puede ser muy efectiva, sobre todo si la otra persona es “una buena persona”.b. Es una buena técnica como un “ultimo recurso”.c. Permite que la otra persona desarrolle simpatía por nuestra posición.

Una Nota de precaución sobre el uso de las Técnicas de la ComunicaciónAsertiva.

No se debe enfocar el uso de las técnicas asertivas como “algo” que le aplicamosa las demás personas, mas acertadamente deben enfocarse como estrategias decomunicación que al utilizarlas en nuestra relación con otras personas, mejoran lacalidad de la relación (al menos potencialmente) y de la comunicación. Son como“el puente” que puede ayudarnos a cruzar la “distancia comunicativa” queobstaculiza la relación armoniosa y efectiva con todos aquellos individuos con losque nos relacionamos o podemos llegar a relacionarnos en las diversas esferasde nuestra vida diariamente.

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Las Relaciones Humanas vistas desde la Dirección

En efecto nada hay más funesto para una organización que la dirección exclusivadirigida por una sola persona.

Los tiempos han cambiado paulatinamente. Aquella desconfianza que era lógica,según parece cuando únicamente las ideas luminosas del Jefe o Director podíanllevar al éxito un asunto, no tienen cabida hoy en día en ninguna empresa de tipomedio ni grande.Hoy en día es importante reconocer que la base principal de lo que se entiendepor relaciones humanas en cualquier circunstancia, laborar, familiar etc., estafundamentada en la confianza. De ella depende no solo la posibilidad de unadesviación en los resultados de una sociedad, sino el que dentro de esta elpersonal se sienta satisfecho. Es decir, cuando una persona trabaja y sabe quetiene toda la confianza de su Jefe inmediato, es indudable que procura siemprehacerse acreedor de la misma por dos razones: La primera para no perder suestimación y la segunda para lograr su propia satisfacción.Una persona se siente a gusto en un cargo cualquiera cuando advierte que esnecesaria, es decir, cuando sus superiores le consultan y a veces admiten susrazonamientos. Desde ese momento, se establece una corriente de simpatía entreel Jefe y el Subalterno. El primero porque se ve asistido por su personal, elsegundo porque advierte que su trabajo es comprendido.

Por tanto es muy importante comprender que la buena marcha de toda empresa,no depende exclusivamente de la capacidad de quien los rige, sino más bien deque sapa formar un equipo con fe, fe en él, seguros de que sabrá llevarlos a lavictoria porque saben que él cree en ellos.

Podemos hablar de anti-rrelaciones humanas en el mando cuando:- Se dan ordenes Ilógicas.- Se tiene a un subalterno hasta altas horas de la noche por si se necesita, sin

pensar que el también tiene una familia y una obligación que atender.- Conceder un estimulo a un subalterno olvidando que hay otros, que han hecho

lo mismo o más por merecerlo.- El no admitir la discusión de una orden; La discusión sistemática debe

rechazarse, pero la critica constructiva aunque puede ser equivocada, ha deagradecerse y mejora las relaciones con los subalternos.

Podríamos continuar enumerando y no concluiríamos con todas las posibilidadesde error que hacen que las relaciones humanas no funcionen entre Jefes ySubalternos.

Es importante tener en cuenta que para mantener unas relaciones interpersonalescordiales entre Jefes y Subalternos, de forma que ambas partes se sientan bien

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satisfechas entre si es necesario hacer un análisis de las causas por las cualesestas no funcionan en una relación laboral, por tanto se mencionaran aquellaspartes que merecen un especial estudio por parte de las personas que dirigen ungrupo, con el fin de que no se produzcan motivos de fricción en las relaciones yrepasando periódicamente estos puntos que vamos a citar, se habrá eliminado enun noventa por ciento las causa productoras de las discordias dentro de lasrelaciones laborales:

El Paternalismo: Es todo cuanto se hace para ganarse la simpatía de lossubalternos, pero que puede suscitar espíritu de rebeldía entre los que considerenque su esfuerzo vale mas que unas simples palabras de consuelo.

El Despotismo: No creemos que este punto tenga gran comentario, no obstantepretender que quien lo es cambie su forma o actuación ante sus subalternos estotalmente imposible, creciendo así uno de los obstáculos para entablar lasbuenas relaciones.

La Desorganización: Se podría decir al respecto que una buena organización nocaben malas relaciones humanas porque organizar es prever y en buena previsiónno se esconde nada que pueda afectar el bienestar de cuantos trabajan.

Falta de estímulos.

Mala formación de mandos medios..

Salario.

Seguridad en el trabajo.

Peligrosidad.

Cambios frecuentes de sitio de trabajo.

Injusticia y favoritismo.

Exceso de trabajo.

Herramientas de trabajo en malas condiciones.

Para mantener buenas relaciones humanas entre los miembros de unaorganización es importante tener en cuenta los siguientes factores:Factores que facilitan las Relaciones Interpersonales

Empatía

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Ponerse en el lugar del otro. Es agradable sentirse entre personas que noscomprenden, elevan nuestra autoestima, nos hacen sentir seguros y tranquilos.

Sensibilidad - FlexibilidadPero también hay que aprender a ceder razonablemente. Adaptarse a lasdiferentes personas, sexos, edades, situaciones; Respetar las normas deurbanidad y de civismo en el aseo, vestido, manera de comer, de jugar y dehablar, etc. Respetar las demandas y expectativas de cada rol propio o ajeno.

ComunicaciónCultivar las habilidades de una comunicación efectiva. Como transmisor:Apertura, claridad, precisión, espontaneidad. Como receptor: Dejar hablar al otroatendiendo a sus palabras, gestos, tono de voz, escucha activa, y escuchaempática para comprender los sentimientos sin juzgarlos. Aprender el arte de dary recibir retroalimentación.

Respeto y aprecioReconocimiento del valor y dignidad de cada ser humano: de sus derechos, desus necesidades físicas, psicológicas y espirituales, sin pretender usarla,dominarla o absorberla.

AceptaciónAcepta al otro tal y como es: con su herencia, su historia familiar y personal, suscualidades, defectos y limitaciones, sus logros y sus derrotas.

EstímuloTodo el mundo tiene algo que merezca sincero reconocimiento sin adulación. Eldemostrar a la otra persona una alta estimación ayuda a que ella se esfuerce enmerecerla. Transmitir los buenos comentarios de otros nos convierte ensembradores de paz y de optimismo. Cuidado con el perfeccionismo, resultantede aspiraciones difíciles de alcanzar.

ComprenderSeamos comprensivos, así como nosotros deseamos comprensión de los demás.Nadie es perfecto. Cada defecto tiene su explicación.

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3 MOTIVACION AL INTERIOR DE LA INSTITUCIÓN MILITAR

Una buena motivación engloba muchas respuestas positivas por parte delsubalterno, ya que no solo basta que el líder militar se sienta motivado por sutrabajo, su Institución. Se necesita que ambas partes se sientan estimuladasa provocar acciones positivas en pro del ejército.

Una acción positiva es generada por estímulos personales, laborales, etc. yasean conscientes o inconscientes. Estos marcan la pauta de conducta delmilitar encaminada a lograr un objetivo; por tanto no se puede prescindir deella, se busca eficacia y productividad en el desarrollo de tareas.

Si en un momento determinado el personal militar ignora conductas motivadasencaminadas a suplir necesidades personales o laborales, provocan laaparición de subalternos informales como recurso a la anonímia (anulacióndel yo), adoptando conductas no conformistas.

La satisfacción o no-satisfacción en el trabajo la determinan los sentimientosdel militar hacia el contenido de su trabajo, hacia lo que él hace.

FACTORES QUE PRODUCEN SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

La oportunidad de conocer los resultados logradosIncluye tanto los aspectos positivos como negativos. El subalterno le llama laatención conocer los resultados del trabajo desarrollado. Esta actitud haceque él se sienta importante dentro del proceso laboral.

Reconocimiento por las metas alcanzadasEste puede ser verbal, escrito o simbólico. No incluye promociones, sueldo orecompensas concretas como permisos, etc. A un militar como persona legusta sentirse adulado por su trabajo y sobre todo si el resto del equipo seentera de esto.

Interés por el trabajo en sí mismoEl trabajo en sí mismo es interesante y retador para el subalterno. Si éste hasido estimulado a reconocer que tan importante es el ejército comoInstitución, el hecho de portar un uniforme y el desarrollo de su trabajo dentrode la institución.

Asignación creciente de responsabilidadesLa asignación gradual de responsabilidades que eleven la importancia deltrabajo que está haciendo el militar; lo hace sentir preponderante dentro de laInstitución.

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Posibilidad de avance y capacitaciónEste factor se refiere a las posibilidades de que el individuo se haga máscapaz dentro de la profesión que desempeña. Esta se logra con una buenainstrucción, una excelente asesoría, etc.

El tipo de supervisión que recibe en el trabajoUn buen líder militar busca ser competente y justo a la hora de evaluar eltrabajo del subalterno.

Condiciones existentes en el trabajo.Se refiere a los medios para ejercer el trabajo, al bienestar que el subalternoreciba por parte de sus líderes militares.

Relaciones interpersonalesEstas relaciones se refieren a la naturaleza misma de la interacción entre losmilitares y a su condición de agradables, satisfactorias, tolerables, etc. Unabuena relación por parte del líder militar y su equipo de trabajo hace que losresultados sean satisfactorios.

Estabilidad en la toma de decisionesEl cumplimiento en la ejecución de acciones, el respeto a la promesa crea unsentimiento de seguridad y respeto hacia el líder militar.

Vida personalSe refiere a la vida del subalterno en cuanto a su efecto sobre la maneracomo percibe el ambiente de trabajo. El líder debe preponderar pormantenerse informado sobre la vida de cada uno de los integrantes de suequipo, no como comandante, sino como amigo “una mano amiga en unmomento oportuno, vale más que mil palabras”.

Rango, posición, nivel o statusSea cuál fuere el rango del líder militar, éste debe mantener su papel depersona ante todo. Todo militar es humano y necesita ser respetado.

Como líder militar Usted puede generar muchas otras acciones encaminadasa lograr unos buenos resultados con la ayuda de su equipo de trabajo, peroante todo debe tener en cuenta:

- Distinguir entre poder, autoridad y liderazgo.- Conocerse a sí mismo y respetar los valores.- Crear una visión clara y no aparte de ella.- Transmitir mensajes.- Ser parte del equipo de trabajo.- Jugar al fútbol pero no al americano.

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- Tener una integridad a toda prueba.- Conocer los costos y el peligro del liderazgo.

Ejercer su papel de líder puede ser difícil cuando se dificulta quebrar patronesde comportamiento ya estipulados o por el trabajo adaptativo; se haceinquietante asumir nuevos roles, relacionarse con los demás de otro modo,adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. El hecho deconvertirse en un VERDADERO LIDER lo convierte en un individuoejemplizante y humano. A partir de esta situación su equipo de trabajo ya notendrá que demostrar la responsabilidad para ganarse la libertad de tomardecisiones, por el contrario se les otorgará libertad para que demuestren queson responsables.Además aquí se le presentan ocho claves a tener en cuenta en su vida delíder:

- Reflexión y análisis.- Asegúrese del papel que cumple.- Saber escuchar.- Establecer y aprovechar ocasiones.- Orquestar el conflicto y la diversidad.- Inspiración.- Creatividad y curiosidad.- Coraje y fibra.

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¿”Cómo motivo?”

Objetivo: Conocer mediante situaciones planteadas, el punto de vista de losmilitares respecto de la forma cómo es posible motivar a los Soldados aún encircunstancias de adversidad.Recomendaciones: Lea las siguientes instrucciones y plantee para cada una deellas una situación motivacional.

- Forme pequeños grupos y discuta las propuestas de cada uno.- Resuma sus apreciaciones en una sola y preséntela al grupo.

SITUACIONES

1. Un soldado no está desarrollando bien su trabajo debido a que tieneproblemas de índole personal que usted desconoce.

2. Ante un fracaso operacional en el que hay hombres capturados y muertos, lamoral de su tropa está seriamente afectada.

3. Un soldado que antes siempre trabajó apropiadamente; se encuentraasumiendo actitudes extrañas últimamente, luego de indagar usted encuentraque él está siendo mala influencia para el resto del personal ya que ha perdidola fe en la causa.

TALLER DE REFUERZO

“Un Comandante ideal”

OBJETIVO: Desarrollar habilidades de expresión oral como parte fundamental enel proceso de liderazgo militar.

RECOMENDACIONES: Organizar grupos de (4) personas.

1. Escojan entre los cuatro, uno para que represente el grupo como “ELCOMANDANTE IDEAL”

2. Elaboren entre todos un plan de acción para ese comandante.3. Organicen ese plan de acción en un discurso para ser presentado por el

comandante en una plenaria.4. Escuche cada uno de los discursos y tome atenta nota de lo positivo y negativo

en ellos.5. Comparta las observaciones con todo el grupo.

Lectura “Para una Corrección Provechosa”

TALLER DE REFUERZO

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1. Ante todo, corrija buscando el bien de la otra persona; nunca por desahogarsus propios sentimientos de ira, disgusto, antipatía, etc.

2. Haga de la corrección un medio de comprometerse más con la otra persona,procurando que su relación quede mejor que antes.

3. Antes de corregir, tome conciencia de sus propios prejuicios a favor o encontra del otro; no deje de hacerle frente porque le cae bien, ni tampoco use lacorrección como medio de castigo, venganza u opresión, cuando se sientepredispuesto contra él.

4. Esfuércese por comprender qué clase de relación existe entre usted y el otro,esfuércese para que la corrección sea proporcionada a lo que dicha relaciónpuede soportar sin dañarse.

5. Trate de tomar en cuenta los efectos secundarios negativos que puede causarsu corrección y procure evitarlos o prevenirlos.

6. Asegúrese que la energía y la vehemencia de su corrección sonproporcionales a la resistencia, a las necesidades, a la sensibilidad de lapersona corregida.

7. Corrija principalmente los comportamientos (observables, externos)8. Sea claro al corregir: indique los hechos como hechos; diferéncielos de los

sentimientos y de lo que puede ser una simple suposición. Nunca afirme lassuposiciones como hechos.

9. Muéstrese usted también humildemente dispuesto a aceptar las razones odisculpas de la persona corregida y a aceptar las correcciones que ustedmismo merece.

10.Todo lo anterior se resume en la “Regla de Oro”:

“Haga usted con los demás como quiera que los demás hagan con usted”

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CONCLUSIONES

Cuando el comandante se humaniza se convierte en un líder militar, un individuocargado de valores éticos y morales instaurados en el respeto propio y hacia losdemás. De ahí que su energía se vea reflejada en su trabajo; capaz detrascender hacia el equipo al cuál lidera.

El líder militar no es un individuo que capture la mente y la acción de sussubalternos a través de su poder. Es un militar que se integra al subalterno y queen un momento dado se hace sólo uno dentro de un equipo de trabajo.

Todo ser humano necesita de un accionador que lo conduzca hacia elcumplimiento de metas. Esta le da significado a su trabajo. Le crea propósitosque lo llevan a creer por lo que lucha “Su fe en la causa”.

El militar a partir del liderazgo se ve en la necesidad de cambiar el paradigma entorno al grupo de trabajo. Militares organizados con metas y necesidadescomunes; pero independientes. El ejército como institución de hecho es unequipo altamente organizado que adopta roles e intercambian habilidades yfunciones en un proceso de respeto y autoconfianza como parte complementariaal desarrollo de tareas.

La comunicación es un factor preponderante en el proceso de liderazgo. El lídernecesita mantener una información expresando sus ideas al subalterno, a la vezse convierte en un receptor de mensajes, los cuáles giran entorno a la persona yal trabajo que desempeña cada uno dentro del equipo, manteniendo unacomunicación fluida en doble vía; por medio de la cuál se intercambian opinionesexperiencias y sugerencias claves a la hora de tomar una decisión.

La conformación de una escuela de liderazgo debe ser la culminación de unproceso que se inició con la construcción de este trabajo; que aunque nopretende, ni es la solución de un problema tan arraigado, es el inicio para lacristalización de un propósito sentido al interior de las Fuerzas Militares.

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Comando General Pág. 67.

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INDICE GENERAL

Pag.

OBJETO Y ALCANCE................................................................................. 3

CAPITULO I“DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN MI” 5

Conducta de Entrada No. 1.......................................................................... 5Conducta de Entrada No. 2.......................................................................... 6Conocerse a Sí mismo ................................................................................. 7Estructuras internas de la conducta ............................................................. 11La Inteligencia .............................................................................................. 11Elementos de la Inteligencia ........................................................................ 11Las Emociones............................................................................................. 13Lectura “Soldados en Patrulla”..................................................................... 14Grupos de Emociones.................................................................................. 16Los pensamientos ........................................................................................ 17La vivencia ................................................................................................... 18Autoestima y Autocontrol ............................................................................. 19El Carácter ................................................................................................... 20Lectura “El Cabo Sánchez” .......................................................................... 20Importancia del Carácter .............................................................................. 24Valores éticos y morales .............................................................................. 25Dilemas Eticos Complejos............................................................................ 25Dilemas Eticos en Combate ......................................................................... 26Taller de Refuerzo No.1 ............................................................................... 30

CAPITULO II“HACIA DONDE VOY Y CÓMO LOGRARLO” 31

Conducta de Entrada No. 3.......................................................................... 31Lectura “Como se puede progresar” ............................................................ 32Plan de vida ................................................................................................. 33Pasos para la elaboración del plan de vida.................................................. 34Cómo lograr la misión propuesta ................................................................. 36Capacidades Indispensables para actuar .................................................... 36Pasos para la acción .................................................................................... 38Estrategias de acción ................................................................................... 39Motivación .................................................................................................... 40Taller de Refuerzo No.2 ............................................................................... 43

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CAPITULO III“LIDERAZGO MILITAR” 45

Conducta de Entrada No. 4.......................................................................... 45Lectura “Batalla de Ayacucho” ..................................................................... 45El líder .......................................................................................................... 53Liderazgo...................................................................................................... 54Factores del Liderazgo................................................................................. 54Principios del Liderazgo ............................................................................... 57El Líder Militar .............................................................................................. 60Pilares del Líder Militar ................................................................................. 60Creencias, Valores y Normas....................................................................... 60Importancia de las creencias, los valores y las normas ............................... 63Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas ................. 64Lo que un Líder debe Ser............................................................................. 65Virtudes ........................................................................................................ 66Valores ......................................................................................................... 67Atributos ....................................................................................................... 69Lo que un Líder debe Conocer..................................................................... 72Destrezas del Líder ...................................................................................... 72Personales ................................................................................................... 72Conceptuales ............................................................................................... 74Destrezas Técnicas...................................................................................... 75Destrezas Tácticas....................................................................................... 75Lo que un Líder debe Hacer......................................................................... 76Liderazgo compartido................................................................................... 76Cohesión en el equipo de trabajo................................................................. 77Niveles de liderazgo ..................................................................................... 79Estilos de liderazgo ...................................................................................... 81Lectura “El Líder”.......................................................................................... 84Taller de Refuerzo No.3 ............................................................................... 85

CAPITULO IV“UN LÍDER MILITAR MOTIVADOR” 87

Conducta de Entrada No. 5.......................................................................... 87Características que ayudan a transcender al Líder Militar ........................... 88Pasar del “Juego del poder” al “juego de la confianza” ................................ 91El líder militar asertivo .................................................................................. 92Técnicas de la comunicación asertiva.......................................................... 94Las relaciones humanas .............................................................................. 100Factores que facilitan las relaciones interpersonales................................... 102Motivación al interior de la institución militar ................................................ 103Factores que producen satisfacción en el trabajo ........................................ 103

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Taller de Refuerzo No.4 y 5 ......................................................................... 106Lectura “Para una corrección provechosa” .................................................. 107Conclusiones................................................................................................ 108Bibliografía ................................................................................................... 109

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