manual 2013 ii 02 administración ii (0006)

Administración II

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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

ADMINISTRACIÓN II 3

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

ÍNDICE

Páginas

Presentación 4

Red de contenidos

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Unidad de aprendizaje 1:

PROCESOS DE LA EMPRESA- DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN

Tema 1: Los procesos de la empresa- Definiciones 7

Tema 2: Procesos funcional - Producción 19

Tema 3: Procesos funcional - Marketing 33

Tema 4: Procesos funcional - Logística 48

Tema 5: Procesos funcional - Finanzas 59

Tema 6: Procesos funcional – Recursos Humanos 68


REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS EN LA EMPRESA

Tema 1: Los procesos de la Empresa -Diagrama de flujo 80


LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Tema 1: Componentes 94

Tema 2: Planeamiento estratégico de los sistemas de

información

105

Tema 3: Estrategias de sistemas de información y

requerimientos de información para el control y toma

de decisiones

112


PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS

Tema 1: El diagrama de Gantt 127

Tema 2: Modelos de red 136

Tema 3: Diagramas PERT / CPM 153

Tema 4: Ejercicios de aplicación 159

4


PRESENTACIÓN

Administración II pertenece a la línea formativa y se dicta en todas las carreras

de la institución. El curso brinda un conjunto de herramientas prácticas que

permite a los alumnos utilizarlas al enfrentar situaciones dentro del ámbito de la

gestión, sea en empresas de producción como de servicios.

El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de

aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una

de ellas, hallará los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema

tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe

desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que

deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la

clase.

El curso es teórico- práctico: consiste en el desarrollo de las materias básicas de

la administración relacionadas con la gestión por procesos y que se usan para

describirlos. En primer lugar, se empieza con una visión general respecto a los

procesos de la empresa, cuidando de profundizar en los procesos comunes a la

mayoría de empresas como son Recursos Humanos, logística, Producción entre

otros. Continúa con la utilización de herramientas, tales como el diagrama de

flujo y el diagrama PERT/CPM. Posteriormente, se ha previsto el desarrollo de

una unidad que trata sobre la teoría y práctica de los sistemas de información

como una forma integradora de los procesos de la empresa estudiada en las

primeras lecciones.

Al final de cada sesión, una serie de ejercicios y problemas complementan la

teoría y posibilitan al estudiante poder utilizar lo aprendido de manera inmediata

en el curso, así como en otros cursos de su especialidad.



RED DE CONTENIDOS

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

II

Los Procesos de la empresa – definición y descripción

Los Procesos de la Empresa

- Producción - Logística

- Marketing - Finanzas

- RRHH

Representación gráfica de procesos en la empresa

Diagramas de Flujo

Los sistemas de información como medio

de optimización de procesos

Sistema de información

Componentes de SI

Planeamiento estratégico de los sistemas de información

Planificación de procesos y proyectos

Diagrama de Gantt

Modelos en Red

PERT-CPM

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LOS PROCESOS DE LA EMPRESA– DEFINICIÓN Y

DESCRIPCIÓN

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.

TEMARIO

1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1.1. Definiciones Claves 1.2. Procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de producción y administrativos.

Los alumnos comparan los conceptos de función, procesos y subprocesos analizando sus diferencias o similitudes.

Los alumnos debaten sobre la pregunta: ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

Los alumnos investigan respecto a las fases de la mejora de procesos mostrada en la figura 1.1

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

TEMA

1




1.1 DEFINICIONES CLAVES

1.1.1 Proceso de producción

Se trata de cualquier proceso que sufra una transformación y, que luego, se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Por ejemplo, la fabricación de computadoras, la refinación de cobre, la preparación de alimentos para el consumo masivo y la transformación de hierro en acero.

1.1.2 Procesos administrativos

Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Por ejemplo, pedidos, proceso de cambio en ingeniería, de planilla, diseño del proceso de manufactura, etc.

En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser interno o externo.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas, que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización.

1.1.3 Organización

La organización es el proceso de arreglar la estructura de una empresa, y coordinar sus métodos de gestión y el empleo de recursos para alcanzar metas.

1.1.4 Función

Una función es un tipo de proceso que está siendo ejecutado. Las principales categorías, en las cuales se dividen las funciones, incluyen mercadotecnia, producción, logística, finanzas, recursos humanos.

Al emplear estas definiciones, se puede ver que casi todo lo que se hace es un proceso, y lo relacionado a la empresa desempeña un papel importante en la supervivencia económica de nuestras organizaciones.

En todas las organizaciones existen, literalmente, centenares de procesos que se realizan diariamente. Más del 80% de estos son repetitivos, tareas, actividades que hacemos una y otra vez. Estos procesos repetitivos (áreas administrativas, manufactureras e intermedias) pueden y deben controlarse, en gran parte, tal como se vigilan los de de manufactura. Se manejan muchos procesos administrativos que son tan complejos como el proceso de manufactura o producción.

En el pasado, la mayor parte de nuestra atención se dirigía al control de procesos solo para el área de manufactura. En la actualidad, el resultado decisivo proviene de aplicar controles de producción comprobados y técnicas de retroalimentación a todas las actividades dentro de la empresa, y considerar a toda la organización como una operación compleja que tiene muchos procesos, uno de los cuales es aquel que genera el producto que se vende al cliente.

8


A continuación, se presentan ejemplos de procesos típicos de la empresa. Esta muestra le ayudará a definir los diferentes procesos y a enumerar otros en función al tipo de empresa.

Función Nombre del proceso

Logística

Almacén

Compras

Transporte


Comercial

Venta

Investigación de mercados

Lanzamiento del producto

Campañas de publicidad


Recursos Humanos

Capacitación y Desarrollo

Reclutamiento de personal

Selección de personal

Sueldos y salarios


Producción/ Manufactura

Planeamiento de la producción

Control de la producción

Control de calidad


Finanzas/ Tesorería

Formulación presupuestal

Administración Caja-banco

1.2. PROCESOS1

1.2.1. Definición, importancia e impacto en las organizaciones

1.2.1.1 Definición

Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.

1 El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la Empresa

del autor H. James Harrington.



En las organizaciones, muchas actividades se pueden agrupar con otras sobre la base del objetivo por el cual se realizan. Esos conjuntos de actividades constituyen los procesos de la organización.

1.2.1.2 Procesos y subprocesos

Muchos procesos son subprocesos de otros procesos más amplios. Por ejemplo, el proceso de recepción en un almacén es un subproceso de todo el proceso de almacenamiento; el proceso de compras es un subproceso del proceso de logística; el proceso de facturación es un subproceso del proceso de venta, etc.

1.2.1.3 Procesos interfuncionales

Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias áreas y están formados por más de un subproceso. Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso y esto es precisamente lo que suele provocar dificultades.

Procesos interfuncionales2

2Cuadro extraído y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm

Mariano Bernárdez, PhD., CPT.

http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm

http://www.pignc-ispi.com/text/vitas/mariano.htm

10


1.2.1.4 Ejemplos de procesos en la empresa

Fuente: www.http://microempresas.itesm.mx

1.2.1.5 Importancia de los procesos

Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación con el suministro de excelentes productos. Hoy, eso no es suficiente. En la actualidad, el cliente ve al proveedor potencial como una entidad total. Espera que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; los empaques atractivos y fáciles de abrir; que el personal de servicio sea atento; la respuesta al teléfono de inmediato sin que se dejen las llamadas en espera; etc. Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes solamente se crea cuando toda interacción que se tenga con ellos se realice en las mejores condiciones. Nada puede dejarse al azar en todas las oportunidades en que los clientes entran en contacto con la organización. Debe pasarse de una orientación organizacional a una orientación de procesos. Es un cambio cultural muy difícil. Sin embargo, se suele manifestar a favor del cambio: “él debe cambiar”, “ella debe cambiar”, “ellos deben cambiar”, pero, rara vez, pensamos que nosotros debemos cambiar.

http://www.http/microempresas.itesm.mx



La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para el futuro. Debe existir una visión que describa el futuro deseado, que todas las personas lo comprendan. Toda la organización debe estar empeñada en convertir en realidad la visión y los líderes deben dar el ejemplo.

Proceso de transición hacia una orientación por procesos3 1.2.1.6 Impacto de la organización funcional en los procesos

La mayoría de las empresas se organizan en grupos de operación vertical con expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un pool de especialistas con conocimientos y técnicas capaces de realizar cualquier tarea dentro de esa disciplina. Eso da lugar a la creación de una organización vigorosa y deseosa de respaldar su misión. Por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente. Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la subutilización, lo que produce un impacto negativo sobre la eficiencia del proceso.

3 Cuadro extraído de http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html

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1.2.2. Características de los procesos de la empresa bien administrados

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características comunes:

1. Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).

2. Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).

3. Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.

4. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento.

5. Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad.

6. Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente.

7. Tienen tiempos del ciclo conocidos.

8. Han formalizado procedimientos de cambio.

9. Saben cuán buenos pueden llegar a ser.

1.2.3 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?4

Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos será un factor clave para ser competitivo.

La decisión de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa es de utilidad a la organización de varias formas:

Le permite a la organización centrarse en el cliente.

Mejorar la coordinación e integración del trabajo.

Mejores tiempos de respuesta en el mercado.

Controles de costos más simples y eficaces.

Mayores niveles de creatividad.

0frece una visión sistemática de las actividades de la firma.

Mayor satisfacción de las tareas.

Mantiene a la organización centrada en el proceso.

Mayor flexibilidad de la empresa

4 Algunos puntos de ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? han sido extraídos del libro

Administración y dirección de la producción enfoque estratégico y de calidad Fernando D’ AlessioIpinza

2004.



1.2.4 Medios para la mejora de un proceso

El diagrama de flujo es la representación visual de la serie de acciones o etapas que constan el proceso y cuyas ventajas se enumeran a continuación:

Es una representación visual de la secuencia de etapas de un proceso.

Visualiza las frecuencias y relaciones entre las etapas del proceso.

Es un medio para explicar el proceso y facilitar su mejora.

Ayuda a detectar problemas, ya sean técnicos o administrativos.

Ayuda a detectar dónde es conveniente hacer recogida de datos para

sistematizarlos o automatizarlos.

Facilita la detección de elementos que pueden influir en el rendimiento del

proceso.

Ayudar a mantener y estandarizar el proceso.

1.2.5 Control de los procesos de la empresa

Un proceso de la empresa está bajo control cuando se ha entendido, documentado y medido.

Control y mejora de procesos5

5 Cuadro extraído del libro Gestión por Procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco 2010.

14


1.2.6 Introducción a la mejora de procesos

En la mejora de los procesos, se sigue las siguientes fases:

Organización para la mejora

El objetivo de esta fase es el de asegurar el éxito mediante el establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso.

Comprensión del proceso

Es importante tener clara la misión del proceso, es decir, la razón por la que existe el proceso.

Modernización/Automatización

Los procesos se modernizan/automatizan con el uso de sistemas de información con importante base de datos y aplicativos.

Mediciones y controles

Uso de indicadores de gestión para el control de los procesos.

Mejora continua

Búsqueda permanente de actividades que no agregan valor para tratarlas dentro de un proceso de mejora. Las fases antes indicadas se esquematizan en la figura 1.1.



Figura 1.1 Fases del mejoramiento de procesos

CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C.6

Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, así como revistas, afiches, trípticos en cualquier calidad de papel desde periódico hasta cuché de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90 empleados.

En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen más de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un proceso agresivo de innovación y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente y dueño, el Sr. Juan Pérez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues considera que esta estructura, adecuadamente diseñada, puede lograr innovar su proceso de impresión.

Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean una calidad específica de insumos gráficos. Además, el tiempo de impresión por pliego y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuché y cuatro en papel periódico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por color, en el caso de papel cuché, por ser “alisado”, hay que esperar que esté seco para imprimir el otro color encima. Para el caso de papel periódico, no, pues como es “poroso” absorbe de manera rápida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del proceso, ya que requiere más tiempo para imprimir un trabajo, además el costo de mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo problema.

Al Sr. Pérez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta él y la competencia. Esta rotativa está siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un diario del sur del país. El problema es que esta máquina es una rotativa “NEWS KING” que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120 gr. no alisado.

En reunión con el jefe de Producción, este le comentó al Sr. Pérez que puede realizar las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la máquina y así pueda imprimir a todo color, así como instalarle un horno para el secado del papel para que pueda imprimir en cuché y realizar todas las modificaciones que se requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas “alcalinas” y planchas pre - sensibilizadas con un costo menor a las otras máquinas, pues el área de impresión es mayor.

Ante esta propuesta, pide que se forme un comité en el cual participarían los jefes de cada área de la organización. Entre ellos, el Jefe de Administración y Finanzas, porque se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son más rentables, así como los costos que demandaría todo el proceso, incluyendo la innovación;

6Extraído de Comportamiento organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas de

Eduardo Amorós http://www.eumed.net/libros/2007a/231/69.htm

http://www.eumed.net/libros/2007a/231/index.htm


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también se requiere de la participación del Jefe de Almacén, quien, entre otros puntos, analizaría las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos insumos; además, será necesaria la presencia el Jefe de Producción, quien vería las innovaciones en la rotativa; y, por último, la participación del Jefe Comercial para analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de producción podría incrementarse.

Juan Pérez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana mayor participación en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no podrá tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita.

De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:

1. Identifique cuáles son las áreas funcionales que involucran al proceso de Planeación de compra de maquinaria.

2. Para el proceso de planeación de compra de maquinaria, indique ¿cuáles serían las consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los procesos?

3. Indique y explique ¿por qué la empresa debe centrarse en los procesos?



Resumen

Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.

Hoy en día el cliente ve al proveedor como una entidad total.

Muchos procesos no fluyen verticalmente (enfoque clásico), sino

horizontalmente (enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de

procesos, cada persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o

servicio le agrega valor.

Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos será un factor de gran importancia

para ser competitivos en el siglo XXI.

Para mayor información sobre el tema se puede consultar:

H.J. Harrington. (S.F). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa fé

de Bogotá: Mc Graw-Hill

Pérez, J. (S.F). Gestión por procesos. Madrid: ESIC EDITORIAL

D’ AlessioIpinza, F. (S.F.). Administración y dirección de la producción, enfoque estratégico y de calidad. México: Pearson Educación S.A Amorós, E. (S.F). Comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. Perú: Escuela de Economía USAT

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información

Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm

Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm

Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar

Gestión de Procesos:

http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html

Performance de procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm

Procesos: http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html

Procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm




http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm

http://www.aiteco.com/gestproc.htm

http://www.estrucplan.com.ar/





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LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – DEFINICIÓN Y

DESCRIPCIÓN



TEMARIO

2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN

2.1 Producción de bienes y servicios - Definición 2.2 Funciones de Producción


Los alumnos analizan el proceso funcional de producción a partir del mapa semántico mostrado en la figura 2.1.

Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la producción, el proceso funcional, elaborando un mapa conceptual.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

TEMA

2



2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN

2.1 PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS7

En las empresas, el área de producción es aquella en la que se procede a transformar insumos y materias primas para obtener, finalmente, el producto terminado que la empresa ofrece en el mercado. No solo el área de producción es en la que se elabora un producto, también puede ser aquella en la que se produce un servicio. Algunas empresas suelen denominar a sus áreas de Producción con el nombre de “Operaciones”, en los casos de empresas de servicios, como por ejemplo los bancos, también se encuentra esta denominación.

Los conceptos del tema de producción son aplicables tanto para la producción de bienes como para la de servicios. La principal diferencia entre ambos, radica en que los bienes pueden almacenarse y los servicios no pueden guardarse. Muchas veces, incluso, el servicio es necesario producirlo, al menos en parte, delante del cliente y, en consecuencia, un error en la producción del servicio suele tener repercusiones más graves para la empresa.

Los errores en la producción de bienes pueden subsanarse con la devolución y el cambio del producto. Aunque en realidad, de todas maneras, puede provocar consecuencias negativas, por lo menos al cliente se le podrá compensar en parte por los daños causados. Sin embargo, en el caso de algunos servicios resulta imposible. Por ejemplo, si una persona decide viajar y tomar un tour durante sus dos semanas de vacaciones y el servicio que le brindan resulta insatisfactorio, al cliente no le podrán devolver esas dos semanas de su vida.

En lo sucesivo, se utilizará la denominación producción, aunque se sugiere al estudiante que tenga en consideración que los conceptos que se plantean en los temas referidos a la producción de bienes y servicios, son aplicables también a las áreas de operaciones de las empresas de producción o empresas de servicios. En el mapa mostrado en la figura 2.1 se aprecia las características relevantes de un proceso de producción.

7Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y

Dirección del autor Richard N. Owens.

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Diferencias entre producción de bienes y de servicios8

Figura 2.1 Mapa semántico del proceso de producción

8 Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. - Cibertec



2.1.1 Objetivos de producción

Los objetivos en la producción de bienes y servicios pueden tener alguna de las siguientes orientaciones:

Mejorar la calidad de los productos y/o servicios. Disminuir los costos. Reducir tiempos. Incrementar la flexibilidad. Reducir desperdicios y mermas. Incrementar la productividad.

Es importante tener en cuenta que los objetivos de producción deben apuntar en la misma dirección que los objetivos generales de la empresa y su estrategia competitiva.

Así, por ejemplo, si entre los objetivos y estrategia competitiva de la empresa se tiene planteado ofrecer un producto diferenciado por su calidad en algún aspecto valorado por el segmento del mercado al que se dirige, los objetivos de producción deben tener la misma orientación.

En cambio, si se tratara de una empresa cuyos objetivos generales y estrategia competitiva tienen una orientación de bajo costo; entonces, los objetivos de producción deberían tener, por ejemplo, una orientación hacia la reducción de desperdicios y mermas o de mejorar la productividad para reducir los costos.

Orientación de los objetivos de producción9

9 Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

22


2.1.2 Estrategias de producción10 Sobre la base de los objetivos de producción se pueden priorizar las acciones en función a las estrategias de producción. En su libro, “Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa”, el autor Pedro Franco Concha identifica cuatro tipos de estrategias de producción:

Estrategia de costos

Estrategia de calidad

Estrategia de flexibilidad

Estrategias de tiempos de entrega

Es importante tener en consideración que las estrategias de producción deben dirigirse en la misma dirección de los objetivos. Si una empresa tuviera como objetivo diferenciarse de su competencia por tener un servicio más rápido, sería adecuado que siguiera una estrategia de tiempos de entrega en su área de producción. A continuación una breve explicación de cada una de ellas:

2.1.2.1 Estrategia de costos

Procesos orientados hacia la eficiencia.- A producir con bajos costos o a producir en menor tiempo. La eficiencia permite ofertar a precios bajos. Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad.- La productividad puede manifestarse de las siguientes maneras:

1) Producir la misma cantidad en menor tiempo o más cantidad en el mismo tiempo 2) Producir la misma cantidad con menores costos totales o más cantidad con los mismos costos totales.

Gran atención al control de costos y gastos. Productos diseñados para facilitar su fabricación. De esa manera, se reducen el tiempo de producción y costos. Habilidad en la ingeniería del proceso para producir con mayor eficiencia y productividad.

2.1.2.2 Estrategia de calidad

Implica la máxima satisfacción de las necesidades de los clientes y, por tanto, un constante monitoreo de sus requerimientos. Procesos con énfasis en el control preventivo y correctivo de las características de bienes o servicios a producir.

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El contenido del tema referente a estrategias de producción ha sido elaborado sobre la base del libro

Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa del autor Pedro Franco Concha.



2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad

Implica adaptarse a entornos muy dinámicos y mercados de alta rivalidad. Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de adaptación y de generar innovaciones. La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender constantemente para entender y analizar los cambios del entorno.

2.1.2.4 Estrategia de tiempos de entrega

Aprovecha las necesidades que tienen los clientes de aprovisionarse con periodos de espera muy cortos. Cuando los clientes son empresas, les reducen costos de almacenamiento. La entrega debe ser rápida y confiable. El uso de la tecnología debe ser muy importante para optimizar procesos.

2.1.3 Conclusiones sobre las estrategias de producción Las cuatro estrategias están orientadas al mercado y surgen de la identificación de sus necesidades. Puede elegirse dos de estas estrategias para evitar polarizarse hacia un solo aspecto y descuidar los otros. Lo anterior no significa que las otras dos estrategias sean dejadas

totalmente de lado.

2.2 FUNCIONES DE PRODUCCIÓN11

Lo que se está considerando como funciones de producción son las funciones que debe desarrollar una persona que tiene a su cargo la administración de la producción. En este orden de ideas es que, básicamente, las funciones de administración de la producción se centran en dos actividades principales:

a) Planeamiento de la producción

b) Control de la producción

2.2.1 Planeamiento de la producción

La función del planeamiento de la producción puede dividirse en dos partes:

11

El desarrollo de esta sesión está basado del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y

Dirección del autor Richard N. Owens.

24


Planeación del diseño del sistema de producción

Planeación de la organización del sistema productivo

Planeamiento del diseño del sistema de producción12

2.2.1.1 Planeamiento del diseño del sistema de producción

Pronósticos y predicciones Mientras que el pronóstico es una estimación del futuro basada en datos del pasado, la predicción es una estimación del futuro basada en consideraciones subjetivas. Los pronósticos y predicciones son necesarios para iniciar el planeamiento de la producción. ¿Cómo podemos saber cuánto hay que producir si no sabemos cuánto vamos a vender? En consecuencia, el primer paso para planificar la producción es pronosticar y predecir cuánto vamos a vender; y, luego, en función de ello, podremos determinar cuánto producir. Los pronósticos y predicciones de venta, al menos en una primera instancia, deben ser elaborados por el área de ventas. Esta área está en mejores condiciones que las demás para estimar cuánto podrá vender. Diseño de productos Es el momento en que se planifican las características del producto o servicio a elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y estrategias de producción en el momento de diseñar las características del producto.

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Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec



Diseño de procesos En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricación de productos del de producción de servicios. El proceso de fabricación de productos Puede tener alguna de las siguientes características:

El trabajo de taller o planta. Ejemplos: talleres de carpintería, cerámica o mecánica.

El flujo por lotes. Ejemplo: Imprentas.

Las líneas de ensamblaje. Ejemplos: ensamblaje de automóviles, computadoras.

Los procesos continuos. Ejemplos: producción de gaseosas, cerveza, golosinas.

En cambio, los procesos de producción de servicios pueden tener alguna de las siguientes modalidades:

Cuasi manufactura. Poco contacto con el cliente. Muy estandarizados. Hincapié en entregas confiables. Ejemplo: servicios de distribución.

Servicios masivos. Alto uso de mano de obra y contacto con el cliente. Ejemplos: bancos, transporte público.

Servicios personalizados de taller. Ejemplos: reparación de artefactos.

Servicios profesionales. Ejemplo: asesoría, consultoría, estudios de abogados.

Capacidad de operaciones

Referida a la capacidad de producción que se debe tener. Es importante tener la capacidad adecuada. Tener una excesiva capacidad de producción implica una mayor inversión en una planta que no se utilizará en su totalidad. Tener poca capacidad de producción puede llevarnos a dejar de vender todo lo que podría venderse, puesto que no podría producirse más cuando el mercado demanda más. Para determinar la capacidad debe considerarse la estimación de las necesidades en el corto y largo plazo. También, debe considerarse, a futuro, los métodos alternativos para incrementar la capacidad a medida que se requiera producir más; así como la evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de capacidad.

26


Ubicación de planta Depende fundamentalmente de un análisis costo – beneficio. Cuando el tiempo de entrega es un factor de éxito, la ubicación es clave. Esto suele ocurrir en el caso de los servicios. La ubicación de la planta depende del producto o servicio a elaborar, la disponibilidad de mano de obra, el acceso a insumos, licencias de funcionamiento. Diseño de planta Determinado el tipo de operaciones, se procede al diseño de la distribución de la planta, teniendo en cuenta la disponibilidad de espacio físico, así como los recursos humanos que trabajarán en ella y los recursos financieros disponibles para la inversión.

Planeación de la organización del sistema productivo13

2.2.1.2 Planeación de la organización del sistema productivo

Comprende las siguientes actividades: diseño de puestos de trabajo para identificar los requerimientos de cada puesto; estudios de métodos y estudios de movimientos para que las actividades operativas se hagan en menor tiempo y con menor esfuerzo y cansancio de los operarios; estudios de tiempos para conocer el tiempo que se requiere para cada actividad; políticas de producción u operaciones para producir las estrategias en normas que servirán para guiar las acciones del personal; y, por último, medición del desempeño, para evaluar si los resultados del trabajo están de acuerdo con lo esperado.

13

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec



Control de la producción14

2.2.2 Control de la producción

El control de la producción se hace en tres ámbitos: control de calidad, control de los procesos productivos y control financiero. Control de calidad El control de calidad se realiza para determinar si lo producido está de acuerdo con los estándares de calidad establecidos. Control de calidad puede hacerse para productos y servicios. Control de los procesos productivos Control del cumplimiento de tareas en cada área dentro de los tiempos establecidos. Se generan problemas cuando surgen pedidos urgentes. Control de las fechas de terminación de los pedidos. Tienen que estar de acuerdo con los compromisos aceptados ante los clientes o a las fechas de entrega al almacén. Control del cumplimiento de inicio y término de cada fase, incluyendo el cumplimiento de horarios para cada paso. Los patrones que se utilizan para el control de procesos son los obtenidos en los estudios de tiempos y movimientos.

14

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

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Control financiero El control financiero puede ser por medio del presupuesto y de los costos de producción:

Por medio del presupuesto El presupuesto es un plan financiero coordinado. Expresa en cifras todo lo que se planea hacer en la empresa, es decir, todos los ingresos y gastos. Comienza con la estimación de las ventas, porque todos los demás cálculos dependerán de la cantidad de productos que podrán ser vendidos.Los presupuestos a controlar son los siguientes:

Presupuesto de producción

Presupuesto de adquisiciones

Presupuesto de planta y equipos

Presupuesto de mantenimiento

Presupuesto de mano de obra

Presupuesto de gastos de fabricación

Presupuesto de investigaciones Control mediante los costos

Finalidades Valorizar los inventarios El valor asignado a los inventarios es útil para elaborar los estados Financieros. Los costos son necesarios para determinar el precio de venta. Medir el aporte de los productos a la rentabilidad. Permitir tomar medidas adecuadas en las áreas en las que se presenten costos excesivos.



CASO IMPRESIONES FAMILIARES15

La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva tecnología, es así como fundó Impresiones Familiares. Julio Mayo distribuía calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografías que ellos mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Mayo ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, tener en cuenta que las características especiales incrementaban dicho precio. Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las diferentes tiendas de moda vendían el Kit de calendarios de Impresiones Familiares que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit incluía instrucciones para diseñar el calendario y marcar las fechas señaladas. Los clientes podían completar las instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario y después enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la ciudad de Lima. La idea era bastante simple y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar, al menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue que el éxito alcanzado y su rapidez, no determinaron la presión favorable del entorno, debieron reunir información previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendió 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el señor Julio Mayo había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo incorporó nuevo equipo y presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un cambio pequeño y tardío. Ya en Navidad, la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender. La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era pobre por el color diferente y por las fallas de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendiéndolos a un número de clientes no previsto. Esto incrementó más los retrasos. No hay que olvidar la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios, especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo claves de Navidad y Año Nuevo. Las pérdidas de venta en Diciembre no suelen recuperarse en Enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia. En Diciembre estaba claro que Julio Mayo tenía serios problemas. La compañía escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios, pero no a tiempo para la Navidad. A fines de Diciembre los cheques de muchos trabajadores de Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de Enero, la compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda.

15

Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. Maria del Pilar Vallejos León

30


Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los encargos más caros por incorporar características especiales no se reembolsaron. Los acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT también está investigando este fracaso. Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aludía el hecho de que no era más que una pequeña empresa en el intento de crecer y no poder adaptarse a las presiones del entorno.


1) Identifique la Estrategia de Producción seguida por Impresiones Familiares.

¿Por qué falló? ¿Qué otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir

para evitar el fracaso? Fundamente.

2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la producción: ¿En

cuál o cuáles de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente.

3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación de la

Organización del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo

menos 2 de ellos.

4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación del

diseño del sistema productivo, explique brevemente si cada uno significó un

acierto o falla para Impresiones Familiares.



Resumen

Los objetivos en la producción de bienes y servicios buscan…

Mejorar la calidad de los productos y/o servicios

Disminuir los costos

Reducir tiempos

Incrementar la flexibilidad

Reducir desperdicios y mermas

Mayor productividad.

Tomando como base los objetivos de producción, se pueden priorizar las

acciones en función a las estrategias de producción. Se presentan cuatro tipos de

estrategias de producción:

Estrategia de costos, Estrategia de calidad, Estrategia de flexibilidad, Estrategias de tiempos de entrega.

La orientación de los objetivos y las estrategias de produccióndeben ser

consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa.Para

administrar la producción, las funciones principales son el Planeamiento y el

control de la producción.Para planificar la producción hay que comenzar por

elaborar pronósticos y predicciones de venta.El diseño del producto se hace para

planificar las características que tendrá el producto.El diseño del proceso se hace

para planificar la secuencia de actividades que conformarán el proceso de

producción.Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de

producción que se tendrá y así estar en condiciones de atender la

demanda.Planear la ubicación de la planta consiste en determinar la mejor

ubicación posible para reducir costos, aumentar productividad o mejorar

ingresos.El control de la producción puede hacerse respecto a la calidad de lo que

se produce, a los procesos que se ejecutan o al desempeño de presupuestos y

costos de la producción.

Resumen

Para mayor información sobre el tema puede consultar la siguiente bibliografía:

Hopeman, R. (S.F.). Administración de producción y operaciones. México: Cia editora Continental, S.A

Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:

Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm

http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm

32



DESCRIPCIÓN



TEMARIO 3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING

3.1 El marketing 3.2 Las variables del marketing

3.3 Funciones y procesos del marketing


Los alumnos analizan el proceso funcional de marketing a partir de un mapa semántico mostrado en la figura 3.1.

Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con el marketing, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el sistema de información.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

TEMA

3



3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING

3.1. EL MARKETING16

Definición

Conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades del cliente. Cuando se trata de organizaciones de lucro, es decir, en la gran mayoría de los casos, el marketing pretende satisfacer las necesidades del cliente, pero con rentabilidad. Si bien la rentabilidad es algo que deben buscar todas las organizaciones, hay casos de organizaciones que no tienen fines de lucro, sino básicamente fines sociales y no pueden operar con rentabilidad. Su subsistencia se debe gracias al aporte de donaciones o subsidios del estado, sin los cuales no podrían sobrevivir y se dejaría de prestar los servicios básicos que proporcionan ese tipo de organizaciones. Entre ellas, por ejemplo, se podría considerar a la Cruz Roja, a las organizaciones de madres de familia que reciben subsidios del estado para alimentar a sus familias, etc.

En la figura 3.1 se muestra las características del proceso de marketing.

Figura 3.1 Mapa semántico de marketing.

3.1.1 Estrategias de marketing

Las estrategias de marketing son Segmentación, Posicionamiento y Desarrollo.

3.1.1.1 Segmentación

16

Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y

Alberto Arana Reyes y a los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor

Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico.

34


Consiste en elegir el segmento del mercado hacia el cual se dirigirán los productos o servicios de la empresa. Los mercados están formados por grupos heterogéneos de consumidores (consumidores con distintos gustos, preferencias, hábitos, costumbres etc.). Con un producto es imposible satisfacer totalmente a todos los grupos de consumidores. La segmentación consiste en elegir variables para agrupar a los consumidores de un mercado en grupos con características homogéneas. A estas variables se les denomina variables de segmentación. Al separar (segmentar) el mercado en grupos homogéneos de consumidores podemos elegir un grupo al cual podamos satisfacer mejor que la competencia y que sea lo suficientemente amplio para satisfacer nuestros requerimientos presupuestales. A continuación se muestran algunos ejemplos de las variables de segmentación más utilizadas:

1) Demográficas: edad, sexo, ingresos, etc. 2) Geográficas 3) Psicográficas: estilo de vida, actitudes… 4) Conductuales:

De compra y consumo: índice de compra o consumo (cantidad y frecuencia) De marca habitual De lugar de compra De circunstancias y lugar de consumo

Frecuentemente, es conveniente combinar variables de segmentación a fin de tener un perfil de consumidores más homogéneo. Es común que una empresa utilice dos, tres o más variables de segmentación al mismo tiempo.

3.1.1.2 Posicionamiento

Definir la Imagen o concepto que pretendemos que el mercado asocie a los productos o servicios de la empresa. El posicionamiento debe ser bueno o positivo; pero, cuando las cosas no se hacen bien, puede ser malo o negativo. Los clientes no solo compran productos y sus servicios adicionales, también compran conceptos e ideas asociadas a esos productos.

Para que el posicionamiento sea efectivo es recomendable que cumpla con los siguientes requisitos:

Simple: Debe basarse en significados simples y específicos a fin de que sea fácil de recordar.

Cumplir atributos: El producto debe tener los atributos que el posicionamiento pretende que se asocie a él. Si el producto no cumple con ese atributo, el posicionamiento será contrario al que se pretende.



Diferencial: Debe ser distinto al de los productos de la competencia para que no se le confunda con ellos.

3.1.1.3 Desarrollo de la empresa

Esta es la forma en que se tiene previsto el crecimiento y el desarrollo de la empresa en el futuro. Intensivo: Satisfacer a los mismos segmentos con los

productos actuales o incorporando cambios en los productos.

Diversificado: Entrar con nuevos productos a los mismos segmentos o a otros.

Integrado: Hacia atrás o hacia adelante.

3.2 LAS VARIABLES DE MARKETING17

Producto

Precio

Plaza – distribución

Promoción

Persona

Las variables del marketing18

17

Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y

Alberto Arana Reyes y de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor

Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico. 18

Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

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3.2.1 Producto

El producto es el componente más importante en las operaciones de marketing, pues es materia de intercambio y por medio de él se cumple la misión de satisfacer las necesidades del cliente.

El ciclo de vida del producto

Introducción.- Cuando se lanza el producto al mercado y

comienza a diseminarse por el canal de distribución. Crecimiento.- Se produce un acelerado crecimiento de las

ventas y el producto se consolida en el mercado. Debido a los mayores volúmenes de venta, los costos unitarios de producción y mercadeo disminuyen.

Madurez.- El producto está difundido en todo el mercado y se

presenta un estancamiento en el crecimiento de las ventas. Se intensifica la competencia y los márgenes de ganancia se reducen.

Declinación.- Se inicia el desuso y saturación del mercado. Se

reducen los niveles de venta. Declinan las utilidades o se presentan pérdidas. Se requiere de un mayor control de costos y gastos.

3.2.2 Precio

El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda de los productos y los ingresos que se generan. Los factores más importantes que influyen en la determinación de los precios son los siguientes:

La situación económica.- En épocas de crisis, los consumidores suelen darle al precio mayor importancia que en épocas favorables.

Poder adquisitivo del mercado.- La situación económica afecta en forma importante el poder adquisitivo de las personas, pero no todos los segmentos del mercado son afectados de la misma forma.

Competencia.- Al fijar precios es conveniente tener en cuenta los precios de los productos de la competencia.

Costos.- También es conveniente tener en cuenta los costos de la empresa.

La oferta y la demanda.- Al haber más oferta, los precios en el mercado tienden a bajar. Al haber más demanda, los precios tienden a subir.

Otros factores.- Entre ellos, la utilidad deseada por la empresa o los requerimientos de liquidez.



3.2.3 Plaza – distribución Su importancia radica en que la distribución hace accesibles los productos a quienes los requieren en el lugar adecuado y momento oportuno.

Tipos de distribuidores

Mayoristas.- Quienes venden al por mayor.

Minoristas.- Quienes venden al por menor.

3.2.4 Promoción La promoción está formada por todas las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen.

Actividades de promoción

Publicidad

Difusión periodística.

Notas de prensa: artículos en forma de noticias, reportajes y menciones en programas televisivos o radiales.

Venta personal.

Ofertas especiales.

Exhibición = Merchandising.

Relaciones públicas.

Ofertas especiales Su finalidad es atraer consumidores de la competencia o contrarrestar las actividades de promoción de estos.

Muestras y degustaciones. Consiste en obsequiar el producto a los consumidores para que lo prueben y se animen a comprarlo.

Cupones: Documentos impresos que permiten obtener un descuento.

Descuentos y bonificaciones. Los descuentos son reducciones temporales en el precio de los productos para incentivar el consumo. Los descuentos también se presentan para incentivar un mayor volumen de compra. Las bonificaciones, en cambio, pueden seguir los mismos objetivos que los descuentos, pero con la diferencia de que pagando el mismo precio, el cliente tiene derecho a llevar una mayor cantidad de productos, por ejemplo: “pague dos y lleve tres”.

Obsequios con la compra. Este tipo de oferta se produce cuando al comprar un producto se le obsequia otro al comprador, en ocasiones, aunque no siempre, pagando una pequeña cantidad de dinero adicional.

38


Canjes: Pruebas de compra que con una pequeña cantidad de dinero permiten canjear el producto en lugares autorizados.

Sorteos. Implica enviar pruebas de compra para participar en sorteos. Este tipo de promoción, sin la necesidad de enviar pruebas de compra, está siendo más utilizado en los últimos años por las entidades bancarias, las cuales sortean automóviles o departamentos entre los clientes que conserven en sus cuentas depósitos que excedan determinados montos. Otra modalidad de sorteos es la que se hace, por ejemplo, con las bebidas gaseosas, en las que el comprador tiene derecho a reclamar un premio si compra una gaseosa con la chapita marcada.

Participación en concursos. Concursos organizados por la empresa que realiza la promoción en los cuales los participantes tienen la opción de ganar un premio.

3.2.5 Persona

Elegir a las personas adecuadas para las actividades en las que se tendrá interacción directa con el cliente.En los últimos años se viene percibiendo la importancia de esta variable. Las personas que interactúan con el cliente pueden tener una muy importante repercusión en la decisión de compra, imagen y concepto que se grabe en la mente de los consumidores acerca de la empresa, sus productos o servicios, es decir, en el posicionamiento. En la selección de las personas que atenderán a los clientes, no solo debe tener en cuenta las capacidades y aptitudes de los candidatos, también debe tener en consideración aspectos tales como sus actitudes y el perfil psicológico adecuado para el tipo de productos que ofrecerán y el tipo de clientes al que atenderán.

3.3 FUNCIONES Y PROCESOS DEL ÁREA DE MARKETING19

Sabemos que la finalidad del marketing es satisfacer las necesidades de los clientes. Para satisfacerlas, los responsables del área de marketing deben desempeñar diversas funciones y cada una de ellas tiene sus propios procesos. Esas funciones y esos procesos son los que se verán en la presente sesión a fin de comprender en su totalidad un área típica de marketing. La funciones del área de marketing se derivan de su finalidad que es la de satisfacer las necesidades del cliente.

Así se puede precisar que es función del marketing lograr que los objetivos de intercambio (ventas) se concreten en forma eficiente para contribuir a las metas empresariales vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio.

19

El desarrollo de este tema está sobre la base del libro Marketing de los autores Muaricio Lerner y

Alberto Arana Reyes, así como de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el

profesor Mauricio Lerner en la escuela de Post grado de la Universidad del Pacífico.



Asimismo, el marketing cumple un importante rol social, pues contribuye a la existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los clientes (investigación de mercados).

Otra función de marketing es la de proyectar una imagen hacia el exterior (promoción).

3.3.1 Función de ventas

Es función de marketing lograr que los objetivos de intercambio (ventas) se concreten en forma eficiente para contribuir a las metas empresariales vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio. En consecuencia, la función de ventas es la encargada de ofrecer el producto a los intermediarios o consumidores y lograr que el producto esté disponible para los consumidores en el momento en que lo necesiten.

El proceso de venta20

20

Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

40


Proceso de ventas Para cumplir adecuadamente con la función de ventas hay que seguir el siguiente proceso:

1. Prospección y calificación. Identificar a los clientes potenciales con

mayor probabilidad de compra.

2. Contactos, principios de la venta. Iniciar la relación con el cliente para ofrecerle el producto.

3. La presentación. Presentar el producto al cliente y utilizar el argumento de venta para motivarlo a comprar.

4. Manejo de objeciones y resistencia a la venta. Fase en la que se escucha con atención las objeciones que impulsarían al cliente a no comprar para luego poder eliminarlas o minimizarlas sin herir sus sentimientos.

5. Cierre de la venta. Superado las objeciones, cuando se ha concluido que la reacción obvia es la compra, es el momento del puntillazo final para que el cliente termine de decidirse.

6. Servicio post venta. Una vez que el cliente ha comprado, hay que atenderlo para superar los inconvenientes que puedan presentársele en el uso del producto. Conociendo las objeciones que puedan surgir en esta etapa, puede mejorarse el producto. Además, el cliente puede percibir verdadera preocupación en que el producto lo satisfaga plenamente. Si eso sucede, se puede desarrollar lealtad hacia la marca y es posible que, en el futuro, no haya necesidad de dedicar esfuerzos en convencer al cliente para que vuelva a comprar.

3.3.2 Función de investigación de mercados

Como se mencionó anteriormente, entre las funciones de marketing está la de cumplir un importante rol social, pues contribuye a la existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los clientes. La función de investigación de mercados consiste en brindar información respecto a las preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y expectativas de los consumidores. Si la empresa no se preocupa por hacerlo, tarde o temprano aparecerá un competidor que sí lo hará. Este competidor conocerá mejor al cliente, quien lo satisfizo mejor y terminará por desplazar del mercado a la empresa que no se preocupó por hacerlo.



El proceso de investigación de mercados21

El proceso de investigación de mercados Cumplir con la función de investigación de mercados implica también realizar una serie de pasos que se explican a continuación:

Formular el problema de marketing y el objetivo de la investigación. Consiste en identificar el problema que se quiere resolver.

Establecer las necesidades de información. Determinar cuál es la información que se requiere para resolver el problema identificado en el paso anterior y tomar decisiones a partir de esa información.

Determinar las fuentes y métodos para obtener información. Si la información que se requiere existe, recurrir a los informes, reportes, investigaciones y publicaciones en los que se encuentre. Si la información no existe, será necesario preparar las preguntas o encuestas que utilizaremos para obtenerla.

Determinar tamaño y selección de la muestra. Definir las características de las personas que conformarán la muestra y el tamaño de la misma.

21

Diagrama elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

42


Obtener y procesar información. La obtención de la información es conocida como el trabajo de campo. Consiste en recopilar la información requerida aplicando la encuesta entre las personas que conforman la muestra. Completado el trabajo de campo, se deben procesar los datos obtenidos.

3.3.3 Función de promoción

Comprende a las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen. Cabe señalar que la publicidad es una función que está dentro de la de promoción.

Enfoque AIDA22

22




Enfoque AIDA Dado que las actividades de promoción son diversas, no es posible plantear un solo proceso común para todas las actividades de promoción. Sin embargo, hay algo que sí es común en todas las actividades de promoción, que es ideal para lograr que el consumidor, en este caso receptor de los mensajes de promoción, los entienda adecuadamente.

Esta herramienta es el enfoque AIDA (Atención – Interés – Deseo – Acción).

Atención.- Captar la atención de los consumidores. Interés.- Una vez que hemos captado su atención, debemos interesarlos en nuestro producto. Deseo.- Cuando los consumidores están interesados, debemos lograr que deseen adquirir nuestro producto. Acción.- Cuando hemos logrado que deseen el producto, debemos incitarlos a la acción de comprarlo. De nada sirve que quieran el producto si no lo compra. Tenemos que motivarlos a que lo compren.

44


CASO CLÍNICA MEDS23

Hay personas que logran identificar una tendencia en las costumbres de la gente para crear una propuesta de negocio. Pierina Malaspina, Melissa Borda y Claudia Tuesta, por ejemplo, se dieron cuenta, mientras estudiaban en la Universidad, de que una mayor cantidad hacía deporte en comparación al pasado. “La gente ahora se preocupa mucho más por su salud y su calidad de vida”, dice Borda. Pero no fue hasta que desarrollaron su proyecto (una clínica especializada para deportistas profesionales y aficionados) y analizaron el mercado donde notaron que había uno muy interesante.

De acuerdo con su sondeo, un 94% del público al que se dirigirán (personas de entre 18 y 45 de los niveles socioeconómicos A y B) realiza alguna actividad deportiva más de dos veces por semana, ya sea correr, jugar fútbol o escalar montañas, entre otras actividades. Sin embargo, no había (ni hay aún) una clínica que atienda sus necesidades médicas. Apenas hay algunos policlínicos en Lima para deportistas, pero no cuentan con las siete especialidades que tendrá la Clínica Meds. Estas son las siguientes: medicina del deporte, traumatología, fisioterapia, rehabilitación física, radiología, nutrición y psicología.

Se podría pensar que una clínica tradicional puede atender cualquier malestar o enfermedad, pero no es así. En el caso del deporte, hay ciertos tratamientos que solo deberían ser tratados por médicos capacitados en ciencias del deporte. Esa es la razón por cual los deportistas de élite son atendidos por especialistas de esa rama: fracturas, dolencias y, sobre todo, terapia especial.

A pesar de que en el Perú no hay muchos médicos deportivos (pocas universidades ofrecen la especialidad), un 97% de las personas que tienen un seguro privado de salud estaría dispuesto a ir a la Clínica Meds, según la investigación de las creadoras del proyecto. También dos compañías aseguradoras están interesadas en incluir a la empresa en sus planes.

Para incrementar en el corto plazo su cobertura de clientes, la empresa hará alianzas con otros negocios, como gimnasios y clubes. Con ellos esperan compartir clientes y generar promociones. También han pensado en la creación de un sistema de lealtad a través de tarjetas (para dar beneficios por la acumulación de puntos de consumo).

En la clínica, también habrá tiendas de ropa, de suplementos vitamínicos y una farmacia. Con esto, además de centralizar la oferta necesaria para hacer deporte, también rentabilizarán su espacio, pues los locales serán dados en concesión.

El enfoque de la clínica no será su único aspecto diferencial. También tendrá una serie de servicios especiales. Los pacientes podrán ver su historial médico desde sus computadoras y sacar cita desde el portal de Internet. En las salas de espera, los clientes podrán distraerse con videojuegos de consola (Play Station, Xbox y Nintendo Wii).

23

Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. María del Pilar Vallejos León



De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas:

1) ¿Cuál será la Estrategia de Segmentación empleada por Clínica Meds? ¿Qué

variables están considerando sus fundadoras?.

2) ¿Cuál o cuáles de las 3 Estrategias de Desarrollo se aplicarán? ¿Qué otra u

otras Estrategias de Desarrollo le recomendaría seguir a las fundadoras de

Clínica Meds?

3) Basándose en los pasos o actividades del proceso de Investigación de

mercados, ejemplifique cómo se ha podido llevar a cabo dicho proceso antes

de poner en marcha Clínica Meds.

4) Las fundadoras de Clínica Meds han escuchado hablar del Enfoque AIDA,

piensan desarrollar este Enfoque y le piden su ayuda: ¿Qué les recomendaría

aplicar para cada uno de los componentes de dicho enfoque? Sea lo

suficientemente creativo en sus recomendaciones.

46


Resumen

El marketing está constituido por el conjunto de acciones orientadas a

satisfacer a los clientes.

La estrategia de segmentación consiste en elegir el segmento del mercado

hacia el cual se dirigirán los productos o servicios de la empresa.

La estrategia de posicionamiento consiste en definir la imagen o concepto que

se pretende que el mercado asocie a los productos o servicios de la empresa.

La estrategia de desarrollo es la forma en que se tiene previsto crecer y

desarrollar a la empresa en el futuro. Esta puede ser intensiva, diversificada o

integrada.

El producto es el componente más importante en las operaciones de marketing,

pues es materia de intercambio y por medio de él se cumple la misión de

satisfacer las necesidades del cliente.

El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda de los

productos y los ingresos que se generan.

La importancia de la distribución radica en que hace accesibles los productos a

quienes los requieren en el lugar adecuado y momento oportuno.

La promoción está formada por todas las actividades orientadas a estimular y

apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la

persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen.

La funciones del área de marketing se derivan de su finalidad que es la de

satisfacer las necesidades del cliente.

La función de ventas es la encargada de ofrecer el producto a los

intermediarios o consumidores y lograr que el producto esté disponible para los

consumidores en el momento en que lo necesiten.

La función de investigación de mercados consiste en brindar información

respecto a las necesidades, preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y

expectativas de los consumidores.

La función de promoción comprende a las actividades orientadas a estimular y

apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la

persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen.

Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente

bilbiografía:

Charles W.; Lamb. Jr; et al. Fundamentos de Marketing. México. International Thompson editors S.A







DESCRIPCIÓN



TEMARIO 4. PROCESO FUNCIONAL- LOGÍSTICA

4.1 Logística 4.2 Sub procesos logísticos


Los alumnos analizan el proceso logística a partir de un mapa semántico mostrado en la figura 4.1.

Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con la logística, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el sistema de información.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

TEMA

4

48


4. PROCESO FUNCIONAL: LOGÍSTICA

4.1 LOGÍSTICA24

El proceso de logística es el encargado de abastecer, oportunamente, de materiales y servicios a todas las demás unidades en cantidad, calidad y precios adecuados.

El Council of SupplyChain Management Professionals (CSCMP) define "Logística" como “Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para el transporte y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del cliente”.

El sistema de logística está formado por los subsistemas de compras, almacenamiento y transporte. En la figura 4.1, se podrá apreciar las características de este proceso y sus interrelaciones.

Figura 4.1 Mapa semántico de Logística

24

El desarrollo de los temas de compras y almacenes, se ha basado en los libros Administración Moderna

de Almacenes de Creed H. Jenkins y Contabilidad del Almacén de Michele Buffetti.



4.2 SUB PROCESOS LOGÍSTICOS

4.2.1 Compras La función de compras es la de adquirir bienes y servicios que requieren las demás unidades de la organización para ser suministrados en el momento oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados.

La importancia de las compras radica en que las áreas de Ventas y Producción, y, en consecuencia, la salud económica de la empresa depende en alto grado de la forma en que se efectúen las compras.

Si por alguna razón las compras no se programan debidamente, se presentarán compras intempestivas, es decir, compras de última hora en las que, por la necesidad de lo que se quiere comprar, no hay suficiente tiempo para elegir cuidadosamente al producto y al proveedor. Cuando se presentan compras intempestivas, suelen presentarse también situaciones en la que faltan materiales en las áreas, retrasos en los ciclos productivos y de comercialización, y costos financieros en exceso.

Importancia de las compras25

La función de compras se ejecuta mediante una secuencia de actividades que constituyen el proceso de compras. A continuación su descripción:

Política de abastecimientos.- Directrices que, para un determinado periodo (un año, un semestre, etc.), deben determinar la actividad de compras, teniendo en cuenta elementos como el programa de producción o de ventas; existencias en el almacén; las condiciones y tendencias del mercado; la liquidez y las deudas por vencer en el periodo considerado.

25


50


Análisis de mercado.- Estudio de las posibilidades de compra que se presentan en el mercado de los productos que requiere la empresa o puede requerir en el futuro.

Los objetivos del análisis del mercado son los siguientes:

Saber a quién podemos comprarle qué No caer en la tiranía de algunos proveedores que pueden

percibir que tenemos dependencia de ellos.

¿Cómo puede hacerse esto si son muchos los productos que compra la empresa? Analizando los más relevantes, por ejemplo, aplicando la ley de Pareto.

Los instrumentos esenciales del análisis del mercado son el archivo de publicaciones (catálogos, listas de precios, revistas, etc.); el archivo de muestras; ofertas recibidas; directorio de proveedores;

Ejecución.- Se refiere a la compra en sí. Se inicia con la señalización de la necesidad. Llega bajo la forma de solicitud de compra. Puede ser enviada por el almacén cuando se trata de artículos normales en existencia; alguna sección de Producción, si se trata de materiales de uso poco frecuente y no del stock; el área de ventas, si se trata de artículos especiales para un pedido concreto; las áreas de administración o economato, cuando se trata de artículos de oficina.

El pedido.- Recibida y aceptada la oferta del proveedor, se procede a dar curso al pedido (solicitud de compra).

El envío de la solicitud por duplicado es un buen sistema si se requiere que el proveedor devuelva una copia firmada confirmando la aceptación.

El seguimiento.- Los pedidos en trámite deben estar controlados en lo que se refiere a sus vencimientos. El seguimiento puede efectuarse mediante un programa dentro del sistema de compras o una hoja de cálculo en la que registren y ordenen los pedidos en función a la fecha de vencimiento.control.Una vez que la mercadería comprada es entregada por el proveedor, hay que efectuar tres tipos de controles: Control físico: Efectuado por Almacén. Relación entre cantidad pedida y recibida. Aspectos referentes al empaque y sus efectos en los materiales. Control técnico y de calidad: Efectuado por Control de calidad y el área destinataria. Control legal-contable: Efectuado por compras, quien debe conocer los resultados de los dos controles anteriores y, luego, iniciar el trámite para cancelar el pedido.

4.2.2 Almacenamiento

La función de almacenamiento es la de guardar y conservar, en buen estado, los artículos desde que se producen o ingresan a la empresa hasta que se necesitan.



Comprende a las siguientes actividades:

Recepción.- Con la recepción se hace un control físico del pedido: cantidad recibida vs. cantidad solicitada y aspectos referentes al empaque y su efecto en los materiales. El control de calidad no debe hacerlo la unidad de Recepción del almacén. Por ejemplo, si la empresa tiene como objetivo comercializar un producto de menos calidad y bajo costo, en recepción no se debe insistir por una calidad mayor que la requerida.

Almacenaje.-Para hacerlo correctamente, se requiere de políticas y normas sobre disposición del almacén y utilización del espacio; manipulación de materiales; así como de evaluación, selección y mantenimiento del equipo.

Control físico y de los niveles de inventario.- La responsabilidad primordial del almacén es la de conservar los inventarios completos y en buen estado. Todo lo que el almacén recibe debe estar en él. Los inventarios no desaparecen sin explicación. Pueden robarse, evaporarse (debido a procesos químicos) o dañarse, pero no se pierden sin razón. Cuando hay pérdidas, algunas razones pueden ser indeseables, pero el almacén sigue siendo responsable de ellas. Por otra parte, los inventarios que se conservan en el almacén tienen un costo, de allí lo importante de conservar en buen estado y completos esos inventarios. El costo total de los inventarios es la sumatoria de los costos de adquisición y los costos de almacenamiento. A su vez, el costo de adquisición está conformado por los siguientes costos: el costo del producto y los costos de transacción (siendo estos últimos aquellos en los que se incurre para coordinar las compras como, por ejemplo, coordinaciones internas para efectuar la compra, llamadas telefónicas a proveedores, reuniones de coordinación para negociar la compra, etc. Por su parte, los costos de almacenamiento están conformados por el costo del espacio ocupado por el inventario almacenado y el costo de controlar y conservar dichos inventarios.

Los inventarios que se guardan en los almacenes pueden ser de distintos tipos, como por ejemplo, materias primas, productos en proceso, productos terminados, suministros, etc.

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Costo total de inventarios26

Si es costoso tener inventarios, entonces por qué las empresas suelen tener inventarios. Las razones son varias y son las siguientes:

Para disponer de cada artículo cuando se le necesita Para reducir la incertidumbre Para nivelar la oferta con la demanda Para manejar economías de escala Para obtener descuentos por volumen

Mantenimiento, seguridad, cuidado y limpieza.- Conjunto de actividades que debe realizarse para conservar en estado de pulcritud los inventarios almacenados y para minimizar el riesgo de accidentes dentro de los almacenes. Los almacenes suelen estar expuestos al ingreso de insectos y roedores; por tanto, es importante la limpieza permanente y cuidadosa a fin de ahuyentar a estos invasores. Por otra parte, los almacenes son lugares en donde se pueden generar graves accidentes. En ocasiones, hay que manipular artículos muy pesados, cuyo mal manejo puede provocar accidentes. Los almacenes suelen tener estantes que pueden llegar a tener cuatro o cinco metros de altura. La manipulación de artículos a esa altura puede producir accidentes si no se toman las precauciones adecuadas.

Embarque.- Es la salida de los inventarios del almacén para ser entregados a las áreas que los requieren.

26




4.2.3 Transporte

Función de transportar materias primas, insumos, bienes y productos en tiempo oportuno y al menor costo para cumplir con los objetivos de logística. Es una actividad en la que es fácil que los despilfarros queden ocultos. El trabajo en esta área requiere de controles y conocimientos distintos de los que se necesitan en las compras y el almacenamiento. Esto se debe a que no es fácil detectar ineficiencias en el uso de recursos. En consecuencia, los controles deben diseñarse para detectarlas. Puede haber desperdicio de gasolina y pasar desapercibido el hecho de que los vehículos de transporte sean utilizados para otros fines, o que no utilicen las rutas adecuadas. Algo similar sucede si se utilizan servicios de terceros y no se elige, adecuadamente, al proveedor del servicio, lo cual podría implicar un costo excesivo o un mal servicio. A continuación, los principales factores a considerar en las decisiones de transporte.

El tiempo de entrega.

El costo. Está constituido por el flete, la carga y descarga, y losseguros. Debe tenerse en cuenta que considerar solo el flete paracomparar alternativas de transporte puede llevar a errores.

Existen las siguientes formas de transportar:

Por carretera. Amplia disponibilidad de alternativas. Se puede llegar a más destinos. Ideal para el transporte dentro de la cuidad. Con respecto al ferrocarril, es más rápido y se producen menos daños a la carga. Los principales aspectos que hay que considerar al decidir si el transporte debemos hacerlo con camiones propios o de terceros son el mejor servicio (determinar si el servicio de terceros es mejor que el que podemos darnos); y el costo (si el servicio de terceros es más económico que hacerlo por nuestra propia cuenta).

Por ferrocarril.- Suele ser más económico que por carretera, pero la mercadería puede dañarse más y es más lento. Además, los materiales transportados no llegan hasta las instalaciones del destinatario, puesto que deben ser recogidos de la estación de ferrocarril de la ciudad de destino.

Vía aérea.- Existe la posibilidad de transportar casi cualquier clase de artículos a excepción de los más pesados y voluminosos, como arena, minerales, combustible, etc.

Sus principales ventajas son la mayor rapidez, horas vs días, aunque en nuestra geografía no existe una gran diferencia. Otra ventaja es que en el transporte aéreo suelen producirse menos daños a la carga, sobre todo si el estado de las carreteras no es bueno.

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La principal desventaja del transporte aéreo es su poca flexibilidad. Solo tienen capacidad de dar servicio a las ciudades en las que hay aeropuerto.

Vía marítima y fluvial.- Es el medio más económico por tonelada/Kilómetro de carga. En amplias zonas de nuestra selva, el transporte fluvial es la mejor alternativa. Sus principales limitaciones son la lentitud relativa y el destino, puesto que esta, solo llega hasta el puerto de destino.



CASO ASOCIACIÓN AGROFLORA DEL HUALLAGA27

En el año 2006, un grupo de 7 agricultores de flores exóticas de la provincia de Leoncio Prado en Huánuco, decidió unir fuerzas y crear la Asociación Agroflora del Huallaga. Luego de 5 años, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque actualmente la mayoría tiene como actividad principal la siembra de cacao y café, pues la floricultura no les resulta muy rentable.

Entre las especies que cultiva Agroflora están las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias.

Según manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociación, el propósito de Agroflora es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exóticas que, dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y hoteles.

Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores), fertilizantes, empaques para embalar las flores, además de tecnología de punta para realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los casos, es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las especificaciones técnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para garantizar la calidad.

En el almacén de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacén y los costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario físico de insumos y flores debe coincidir con lo que ingresó y salió cada semana (Por práctica habitual se realiza todos los Lunes).

Las condiciones del almacén de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea afectada. Es necesario considerar que la vida útil de las especies de flores exóticas es de 15 días, razón por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cámaras isotérmicas (con una temperatura de 15 grados centígrados) para evitar que los cambios de temperatura del camino puedan afectarlas.

Hasta hace poco, Agroflora no tenía capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte propio) para comprar más hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnología de punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e internacional. Pero, actualmente, el panorama ha cambiado, debido a que la Asociación acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos a pequeños agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este financiamiento permitirá, además, contratar a un ingeniero agrónomo quien capacitará y dará asistencia técnica a los asociados y permitirá un adecuado control de plagas para que las flores exóticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador (principales competidores).

27


56


Los 65 asociados de Agroflora, actualmente, reúnen solo 20 hectáreas de cultivo de flores exóticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectáreas adicionales por socio.

Para incrementar la exportación sin dejar de abastecer al mercado local, según Lancy Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al año. Esto generaría 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la siembra de cacao y café. Dentro de sus planes, Agroflora también prevé ampliar la planta de acopio (almacén de flores) en Tingo María y contar con un nuevo vivero climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.

De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a Logística:

1) Escoja 3 actividades del Proceso de Compras y, tomando como base la

información del caso y asumiendo supuestos, explique cómo Agroflora las lleva

a cabo.

2) Escoja 3 actividades del Proceso de Almacenamiento y, sobre la base de la

información del caso y asumiendo supuestos, explique cómo Agroflora las lleva

a cabo.

3) ¿Qué tipo o tipos de transporte considera Usted que emplea Agroflora para

abastecer su mercado local e internacional?



Resumen

El proceso de logística es el encargado de abastecer oportunamente de

materiales y servicios a todas las demás unidades de la empresa en cantidad, calidad y precios adecuados.

El sistema de logística está formado por los subsistemas o subproceso de compras, almacenamiento y transporte.

La función de compras es la adquirir bienes y servicios que requieren las demás unidades de la organización para ser suministrados en el momento oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados.

La función de almacenamiento es la de guardar y conservar en buen estado los

artículos, desde que se producen o ingresan a la empresa hasta que se necesitan.

La función de transportar se encarga de realizar transporte de materias primas,

insumos, bienes y productos en tiempo oportuno y al menor costo para cumplir con los objetivos de logística.


bibliografía: H.Ballou, R. Logística Empresarial Control y planificación. España: Ediciones

Díaz Santos, S.A




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DESCRIPCIÓN



TEMARIO 5. PROCESO FUNCIONAL-FINANZAS

5.1 Definición 5.2 Subprocesos de finanzas ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el proceso finanzas a partir de del mapa semántico mostrado en la figura 5.1.

Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con las finanzas, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el sistema de información.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

TEMA

5



5. PROCESO FUNCIONAL- FINANZAS 5.1 DEFINICIÓN

Para definir el sistema de finanzas, será preferible analizar, previamente, algunos conceptos básicos.

Toda persona que invierte en un negocio (todo inversionista), se desprende de dinero personal para invertirlo en el negocio. El dinero invertido se transforma en acciones, es decir, el inversionista entrega su dinero a la empresa y recibe a cambio acciones.

Las acciones representan derechos de propiedad del inversionista sobre la empresa. Esto significa que el inversionista que posee acciones de una empresa es dueño de ella, porque esta se hizo con su inversión. Si a la empresa le va mal, el valor de las acciones, disminuirá y la riqueza del inversionista será menor. Contrariamente, si a la empresa le va bien, el valor de las acciones se incrementará y la riqueza del inversionista aumentará.

Variaciones de inversiones en precios de acciones28 En consecuencia, el objetivo de las finanzas es el de maximizar la riqueza de los accionistas, y la forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones.En ese orden de ideas, el sistema de finanzas es el encargado de tomar tres tipos de decisiones:

Decisiones de inversión.- En qué utilizar los recursos financieros de la empresa.

Decisiones de financiamiento.- Cómo conseguir recursos financieros para realizar las operaciones de la empresa.

28


60


Decisiones de dividendos.- Determinar cuánto de las ganancias se distribuirá entre los inversionistas (accionistas) y cuánto se reinvertirá para impulsar el crecimiento del negocio.

Tipos de decisiones financieras29 Todas estas decisiones deben estar orientadas al objetivo de maximizar el valor de las acciones. En la figura 5.1 se puede apreciar detalles del proceso de finanzas

Figura 5.1 Mapa semántico proceso finanzas

29




5.2 SUBPROCESOS DE FINANZAS El sistema de finanzas está conformado por los siguientes subprocesos:

ContabilidadPlaneamiento financiero y presupuestos

Tesorería

Créditos y cobranzas

5.2.1 Contabilidad

El subsistema de contabilidad es en el que se registran todas las transacciones de la empresa. Puede dividirse en los siguientes subsistemas:

5.2.1.1 Cuentas por pagar.- Se encarga del registro y control de todas

las cuentas por pagar a proveedores. Trabaja en estrecha coordinación con las áreas de compras (información de las compras que se realizan en la empresa y que, posteriormente, habrá que pagar) y tesorería (coordinación y programación de pagos en función a sus vencimientos, y a la disponibilidad de recursos).

5.2.1.2 Costos.- Se encarga del registro de todos los gastos e

información estadística que se requiere para costear los productos para los distintos fines que se requiera y apoyar la toma de decisiones, así como proporcionar información que permita valorizar los inventarios de la empresa.

5.2.1.3 Inventarios.- Registro y control de los movimientos de

inventarios a fin de mantener información permanentemente actualizada acerca del valor de dichos inventarios.

5.2.1.4 Activos fijos.- Registro y control de los movimientos de activos

fijos a fin de proporcionar información que se requiera para la toma de decisiones respecto a los activos fijos de la empresa.

5.2.2 Planeamiento financiero y presupuesto

Es el subsistema encargado de planificar y proyectar el uso de los recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa. El subsistema de planeamiento financiero se encarga de cuantificar los planes. Esto es traducir los planes en cifras. La empresa tiene planeado vender y tiene objetivos de venta; este es el punto de partida del planeamiento financiero y los presupuestos. Para alcanzar esos niveles de venta se han hecho planes y previsto acciones. Para realizar esas acciones se tienen que efectuar gastos. Hay que estimar esos gastos y realizar proyecciones financieras para tener una idea clara de la situación financiera de la empresa en el futuro.

62


Sus principales funciones son las siguientes:

5.2.2.1 Análisis de estados financieros.- Consiste en evaluar la situación financiera de la empresa; determinar si está mejorando o no y por qué razones; evaluar si está cumpliendo con lo planeado en los presupuestos; analizar las causas de las desviaciones y proponer medidas correctivas.

5.2.2.2 Presupuestos.- Es la función en la que se hace la estimación y

proyección de ingresos y gastos para un periodo determinado; normalmente, un año.

5.2.2.3 Evaluación de inversiones y proyectos.- Consiste en estimar,

evaluar y analizar los resultados económicos y financieros de posibles inversiones para, finalmente, decidir si es conveniente efectuarlas.

5.2.2.4 Evaluación de adquisiciones, fusiones y divisiones.- Función

en la que se analiza si es conveniente adquirir otras empresas (comprarlas), fusionarse con otras empresas (juntarlas para que se conviertan en una sola) o dividir la empresa en más de una.

5.2.3Tesorería

Subsistema encargado de administrar la caja, asignar los depósitos de dinero y cuentas bancarias.

5.2.3.1 Funciones de tesorería

Reducción del saldo de tesorería no disponible.- Esto es reducir la suma de los ingresos efectuados por los clientes, pero que todavía no han sido abonados en las cuentas de la empresa. Negociación de las condiciones bancarias. Coordinación de las cuentas bancarias.- Manejo de sobregiros y otras cuentas. Regulación de la caja y tesorería cero.- Minimizar las diferencias entre los importes y fechas de ingresos y egresos planeadas versus las ejecutadas.

5.2.3.2 Organización del área de tesorería

Algunas recomendaciones importantes para organizar un área de tesorería:

Debe estar centralizada para tener control de todos los

ingresos y egresos.

Debe manejar el conjunto de ingresos y pagos resultantes de la actividad de la empresa.



Las adecuadas previsiones del flujo de tesorería permiten establecer con mayor facilidad un plan de tesorería de buena calidad y elegir mejor los recursos bancarios que más convienen.

5.2.4 Créditos y cobranzas

Subsistema encargado de definir las políticas de crédito, evaluar el riesgo de cada cliente y velar por la oportuna cobranza a cada uno de ellos. Tiene las siguientes funciones:

Definición de políticas de crédito.- Definición de

lineamientos que permitirán tomar decisiones de crédito. Medición del riesgo.- Medición de la probabilidad de que no

se pueda cobrar las ventas al crédito.

5.2.4.1 ¿Qué riesgos deben medirse?

Riesgo empresarial.- Problemas de producción, de mercado, administrativos o financieros (insolvencia o iliquidez).

Riesgo político.- Cambios en las normas legales.

Riesgo económico.- Cambios en las variables económicas (tipo de cambio, inflación, etc.).

Riesgo por casos fortuitos.

Riesgo del tiempo.- A más tiempo, más riesgo.

¿Dónde obtener la información para medir el riesgo? Historia de la empresa Referencias bancarias Carácter.- Calidad moral del cliente Naturaleza de la actividad La empresa en el mercado Situación financiera

5.2.4.2 Cobranzas.- Normalmente es preferible que las cobranzas sean

efectuadas por personal dedicado a cobrar y no por los vendedores, para evitar que la relación entre el vendedor y el cliente se deteriore.

Al igual que en el caso de los vendedores, el trabajo de los cobradores, también debería estar zonificado. Además, las cobranzas se deben programar permanentemente y el desempeño de las mismas debe evaluarse.

64


CASO ASOCIACIÓN AGROFLORA DEL HUALLAGA30

En el 2006 un grupo de 7 agricultores de flores exóticas de la provincia de Leoncio Prado en Huánuco, decidió unir fuerzas y crear la Asociación Agroflora del Huallaga. Luego de 5 años, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque actualmente la mayoría tiene como actividad principal la siembra de cacao y café, pues la floricultura no les resulta muy rentable.

Entre las especies que cultiva Agroflora están las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias.

Según manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociación, el propósito de Agroflora es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exóticas que dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y hoteles.

Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores), fertilizantes, empaques para embalar las flores, además de tecnología de punta para realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los casos es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las especificaciones técnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para garantizar la calidad.

En el almacén de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacén y los costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario físico de insumos y flores debe coincidir con lo que ingresó y salió cada semana (Por práctica habitual se realiza todos los lunes).

Las condiciones del almacén de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea afectada. Es necesario considerar que la vida útil de las especies de flores exóticas es de 15 días, razón por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cámaras isotérmicas (con una temperatura de 15 grados centígrados) para evitar que los cambios de temperatura del camino puedan afectarlas.

Hasta hace poco, Agroflora no tenía capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte propio) para comprar más hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnología de punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e internacional. Pero, en la actualidad, el panorama ha cambiado, debido a que la Asociación acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos a pequeños agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este financiamiento permitirá, además, contratar a un ingeniero agrónomo quien capacitará y dará asistencia técnica a los asociados y permitirá un adecuado control de plagas para que las flores exóticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador (principales competidores).

30




Actualmente, Los 65 asociados de Agroflora reúnen solo 20 hectáreas de cultivo de flores exóticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectáreas adicionales por socio.

Para incrementar la exportación sin dejar de abastecer al mercado local, según Lancy Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al año. Esto generaría 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la siembra de cacao y café. Dentro de sus planes, Agroflora también prevé ampliar la planta de acopio (almacén de flores) en Tingo María y contar con un nuevo vivero climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.

De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a Finanzas:

1) Tomando en cuenta las 3 decisiones financieras principales, identifique y

describa qué decisión o decisiones financieras fueron tomadas por Agroflora.

2) Considerando el Proceso de Planeamiento Financiero, ¿qué involucraría dicho

proceso en este caso?

3) Si Agroflora decidiera instaurar el Proceso de Créditos y Cobranzas en el

Mercado Local con sus clientes (restaurantes, salones de belleza y hoteles de

segmentos A y B), ¿qué involucraría dicho proceso?

66


Resumen

El objetivo de las finanzas es maximizar la riqueza de los accionistas, y la forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones.

El sistema de finanzas está conformado por los siguientes subsistemas:

Contabilidad.Planeamiento financiero y presupuestos.

Tesorería.

Créditos y cobranzas.

El subsistema de contabilidad puede dividirse en los siguientes subsistemas: cuentas por pagar, costos, inventarios y activos fijos.

El subsistema de planeamiento financiero y presupuesto es el encargado de

planificar y proyectar el uso de los recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa. Es el que se encarga de cuantificar los planes.

El subsistema de tesorería es el encargado de administrar la caja, designar los depósitos de dinero y cuentas bancarias.

El subsistema de créditos y cobranzas es el encargado de definir las políticas

de crédito, evaluar el riesgo de cada cliente y de velar por la oportuna cobranza a cada uno de ellos.


VanHorne, J. (2000). Fundamentos de Adm. Financiera. México. Prentice Hall hiapanoamérica S.A.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:





LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – DEFINICÓN Y

DESCRIPCIÓN



TEMARIO PROCESO FUNCIONAL- RECURSOS HUMANOS 6.1 Recursos Humanos 6.2 Sub procesos de Recursos Humanos ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el proceso Recursos Humanos a partir de un mapa semántico mostrado en la figura 6.1.

Los alumnos describen, tomando como base un caso de estudio relacionado con los Recursos Humanos, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el sistema de información.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

TEMA

6

68


6. PROCESO FUNCIONAL: RECURSOS HUMANOS

6.1 RECURSOS HUMANOS31

6.1.1 Definición de Administración de Recursos Humanos

Proceso de planificación, organización, dirección, coordinación y control del trabajo de los miembros de la organización, de manera que usando recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se pueda lograr que las personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente establecidas. En la figura 8.1 se puede apreciar el mapa conceptual de Recursos Humanos

Figura 6.1 Mapa semántico proceso de Recursos Humanos

6.1 SUBPROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

Entre los subprocesos más importantes del proceso de recursos humanos están los siguientes:

Reclutamiento y selección de personal

Capacitación y desarrollo

Evaluación del desempeño

Planillas y remuneraciones 31

El tema ha sido desarrollado sobre la base de los libros El Comportamiento Humano en las

Organizaciones del autor Javier Flórez García Rada y Comportamiento Humano en el Trabajo de los

autores Keith Davis y John W. Newstrom.32 Cuadro extraído de:

http://curioseandito.blogspot.com/2011/10/reclutamiento-20-infografia.html



6.2.1 Reclutamiento y selección de personal

El reclutamiento es la convocatoria de candidatos para uno o más puestos de trabajo. La selección es el proceso de evaluación de los candidatos reclutados, con el objeto de elegir a los más idóneos para los puestos que se pretenden ocupar. La importancia del reclutamiento y selección de personal radica en que son el primer paso que se debe dar para tener personal competente en la organización.

Reclutamiento y selección 2.0 y las redes sociales32

6.2.1.1 Componentes de la selección de personal

Objetivo.- El objetivo de la selección de personal es predecir la conducta del candidato. Es decir, predecir su comportamiento y desempeño en caso de ser elegido para el puesto de trabajo.

Requisito.- Analizar el puesto. Conocer la naturaleza del trabajo para el cual se selecciona el personal. No se pueden evaluar candidatos, si nose sabe para qué se les está evaluando, si no se conoce lo que harán, cómo lo harán, quéequipos y herramientas utilizarán, con quienes se vincularán en la empresa, etc.

32

Cuadro extraído de: http://curioseandito.blogspot.com/2011/10/reclutamiento-20-infografia.html

70


6.2.1.2 Establecer criterios

Establecer las medidas que permitirán determinar si la persona se desempeñará con éxito en el puesto.

Ejemplos:

Volumen de producción

Calidad del trabajo

Velocidad para hacer el trabajo

Durabilidad en puestos anteriores

Rapidez para aprender

Estimaciones de la ejecución del puesto

6.2.2 Capacitación y desarrollo

La importancia de la capacitación y desarrollo del personal radica en lo siguiente:

Hacen óptimos los recursos humanos. A corto plazo, ayudan a alcanzar resultados. A largo plazo, facilitan la adaptación a los cambios, al ayudarlas

a realizar su trabajo de acuerdo con las nuevas formas en que requiere hacerse, como consecuencia del cambio tecnológico.

Orientación y capacitación aumentan la aptitud de un empleado

para un puesto33

33

Cuadro extraído del libro Administración de recursos humanos – El capital humano de las empresas.

De William B. Werther y Keith Davis.



6.2.3 El proceso de la capacitación

Proceso de capacitación34

Con la finalidad de que la capacitación sea ordenada y atienda verdaderamente los requerimientos de la organización, es recomendable seguir el siguiente proceso:

Planeamiento

Definir los objetivos y directrices del sistema de capacitación y desarrollo. Determinar las necesidades de capacitación y desarrollo. Formular el plan de desarrollo de recursos humanos: Análisis de la organización; análisis de puestos; evaluación del desempeño.

Programación

Detallar las características de cada programa de capacitación, teniendo en cuenta los conocimientos, habilidades y destrezas que deben aprenderse. Elegir la estrategia de instrucción más apropiada: demostraciones, lectura, conferencias, demostraciones, medios audiovisuales, grupos de discusión, ejercicios prácticos, impartir enseñanza a los demás, educación a distancia.

Operación

Selección de instructores Selección de alumnos Designación de los coordinadores de los Programas Adquisición de la infraestructura Desarrollo y manejo de una base datos Preparación del material didáctico Evaluación

34


72


Su objetivo es servir como mecanismo de retroalimentación para determinar si se cumplieron los objetivos de la capacitación.

¿Qué se debe evaluar?

Reacción.- Encuesta a los participantes sobre el desarrollo del programa. Aprendizaje.- Pruebas al iniciar y al finalizar el programa. Desempeño.- Como ha variado el desempeño de las personas capacitadas. Resultados finales.- En qué medida la organización ha logrado mejorar los resultados que la condujeron a la capacitación. Estos son la parte más importante y la menos utilizada.

Investigación

Estudiar los resultados de las evaluaciones y los cambios ocurridos en el ambiente para renovar la capacitación y producir mejores resultados.

6.2.4 Evaluación del desempeño

6.2.4.1 Objetivos de la evaluación del desempeño

Recompensar a los empleados de acuerdo con su desempeño. Proporcionar retroalimentación a los empleados. Ellos, al

conocer los resultados de su evaluación, sabrán qué están haciendo bien y en qué están fallando para posteriormente mejorar su desempeño.

Mantener relaciones justas y cumplir con principios de equidad al hacer que las compensaciones estén de acuerdo con el desempeño del personal.

Dirigir y desarrollar a los empleados. Cuando el jefe conoce el desempeño del personal, está en mejores condiciones de dirigirlo y apoyarlo en lo que requiere mayor énfasis.



Estadística de evaluación de desempeño35

6.2.4.2 La entrevista de evaluación36

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede generar problemas. Su objetivo fundamental es dar a conocer al empleado información significativa sobre su desempeño. La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos: Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le

permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.

Definir medidas de mejoramiento.

Estimular relaciones motivadoras más fuertes.

Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

35

Cuadro extraído de http://www.compensach.com/Soluciones/EvaluacionDesempeno.aspx 36

Extraído de http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=28

74


6.2.4.3 Aspectos que mejoran la posibilidad de éxito en la evaluación

El evaluador

Conoce el puesto del empleado. Reúne, frecuentemente, pruebas de su desempeño. Busca y utiliza insumos de otros observadores. Limita las críticas (tal vez a dos aspectos importantes). Ofrece apoyo, aceptación y elogio por los trabajos bien hechos. Permite la participación en la discusión.

6.2.4.4 Autoevaluación

Para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se debe contar con un estudio auto-evaluativo que incluye el conocimiento sobre cada uno de los trabajadores que participa del funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta organización aumente su nivel de calidad de forma efectiva y contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus objetivos sin dificultad.37

La autoevaluación brinda las siguientes ventajas:

Son menos amenazadoras que las evaluaciones hechas por los superiores.

Suele haber mayor sinceridad cuando al mismo empleado se le pide que identifique y compare sus puntos fuertes y débiles.

Hay mayores posibilidades de crecimiento y cambio, porque el mismo trabajador identifica sus puntos débiles.

Sin embargo, tiene algunas desventajas:

Quienes se desempeñan mal tienden a atribuir sus problemas a factores externos. Tienen una mayor tendencia a no reconocer sus errores y puntos débiles.

Muchas personas se califican muy indulgentemente.

37

Extraído de http://coyunturaeconomica.com/recursos-humanos/autoevaluacion-empresarial



Formato de autoevaluación sobre el nivel de liderazgo38

6.2.5 Planillas y remuneraciones

A continuación, los criterios más usados para determinar los niveles remunerativos.

La responsabilidad del puesto El desempeño de los trabajadores El presupuesto de la empresa El costo de vida

6.2.5.1 Sistemas de incentivos económicos.

Su objetivo es el de determinar la remuneración en proporción a algún criterio de desempeño individual; pueden aplicarse casi a cualquier puesto.

38

Cuadro extraído de

http://www.portalcalidad.com/docs/185los_12_desafios._herramienta_evaluacion_del_liderazgo

76


Principales medidas de incentivos39

Ventajas: Refuerza la idea de los empleados de que a un buen

desempeño corresponde una recompensa.

Equidad: quien se desempeña mejor tiene más recompensa.

Permiten orientar comportamientos.

Desventajas:

Pueden provocar sentimientos de desigualdad e

insatisfacción.

Si existen periodos largos desde que se hace la evaluación hasta que el incentivo se paga, este último pierde su fuerza.

Si el incentivo presenta probabilidades de sustitución de trabajadores, estos pueden ver amenazada su seguridad.

39




CASO JET BLUE AIRLINES, VOLANDO EN CIELOS MÁS AMISTOSOS40 Jet Blue Airlines es una aerolínea que realiza su convocatoria de postulantes a empleados de reservaciones a través de diferentes páginas de búsqueda de empleos por internet. Los postulantes tienen que ingresar luego a la página web de Jet Blue Airlines y cargar su CV. Seguidamente, el personal de Recursos humanos realiza la elección de los convocados a través de entrevistas, pruebas psicológicas y psicotécnicas. Para saber en qué consiste el trabajo de reservaciones, diremos que su trabajo empieza cuando los clientes se ponen en contacto con nuestros empleados de reservaciones para conocer los horarios, precios e itinerarios de los vuelos. Los empleados de reservaciones buscan la información solicitada en nuestro sistema en línea de programación de vuelos, los cuales se actualizan en forma constante. El empleado de reservaciones tiene que hablar con claridad, así como tratar con cortesía y rapidez, además de ser capaz de llevar a cabo arreglos de vuelos alternativos para proporcionar al cliente el itinerario que mejor se adapte a sus necesidades. Se requiere que se encuentre los vuelos y los precios alternativos con rapidez, para que el cliente no espere y así nuestro grupo de reservaciones mantenga sus estándares de eficiencia. A menudo es necesario buscar varias rutas, porque es posible que haya una docena o más rutas alternativas entre el punto de salida y el destino del cliente.


1. Suponga que acabamos de contratar 10 nuevos empleados. Identifique cómo

se realiza el reclutamiento y selección de personal en Jet Blue Airlines.

2. Jet Blue Airlines tiene empleados de reservaciones con una antigüedad de un

año. Suponga que existe el siguiente problema: el personal de reservaciones

no encuentra los vuelos y los precios alternativos con rapidez; por lo tanto, los

clientes esperan más de lo debido.

a. Basándose en las actividades involucradas dentro del proceso de capacitación, detalle cada una de ellas para solucionar el problema. b. Luego de la capacitación, ¿qué método de evaluación del desempeño

deberíamos aplicar? ¿Entrevista de evaluación o Autoevaluación?

3. ¿Qué tipos de medidas de incentivos deberíamos implantar a los empleados de

reservas?

40

Fuente: Recursos Humanos. Elaboración y adaptación: Lic. Carlos Carbajal E.

78


Resumen

La administración de recursos humanos es un proceso de planificación, organización, dirección, coordinación y control del trabajo de los miembros de la organización, de manera que, usando recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se logra que las personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente establecidas.

El reclutamiento de personal es la convocatoria de candidatos para uno o más puestos de trabajo.

La selección es el proceso de evaluación de los candidatos reclutados, con el objeto de elegir a los más idóneos para los puestos que se pretenden ocupar.

La importancia del reclutamiento y selección de personal radica en que son el primer paso que se debe dar para tener personal competente en la organización.

El objetivo de la selección de personal es predecir el comportamiento y desempeño del candidato en caso de ser elegido para el puesto de trabajo.

La importancia de la capacitación y desarrollo del personal radica en que: hace óptimos los recursos humanos; a corto plazo, ayudan a alcanzar resultados; a largo plazo, facilitan la adaptación a los cambios.

La evaluación del desempeño es la única manera de proporcionar retroalimentación a las personas para que mejoren su desempeño.

La evaluación del desempeño puede hacerse con entrevista de evaluación o con autoevaluación.

Los criterios más usados para determinar los niveles de las remuneraciones son los siguientes:

La responsabilidad del puesto

El desempeño de los trabajadores

El presupuesto de la empresa

El costo de vida

Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografía:

Luis R. Gomez y otros. (2011). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Prenice Hall. William B. Werther, Jr.& Keith Davis. (2008). Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill,






REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS EN LA

EMPRESA


Al término de la unidad, el alumno trabajando de manera individual, elabora un diagrama de flujo con el cual describa proyectos, procesos y subprocesos.


1.1 Diagrama de flujo de procesos


Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.

Los alumnos describen otros procesos usando la simbología adecuada para diferentes tipos de diagramas de flujo.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

2

TEMA

1

TEMA

6

80


1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA 1.1. DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS41

1.1.1 Definición

Método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso.

A continuación, las principales ventajas de los diagramas de flujo de procesos:

Muestran cómo se adaptan, en forma conjunta, los diferentes elementos.

Sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación del diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están violando.

Para elaborar los diagramas de flujo, debe tenerse en cuenta que…

Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad de un proceso hasta llegar al nivel de tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso.

La asignación de partes del proceso a determinados miembros del equipo acelerará lo que, de otra manera, sería una tarea que demandaría mucho tiempo.

1.1.2 Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo

Defina el proceso que desea representar y el propósito que persigue.

Reúna al equipo necesario (personal involucrado en el proceso).

Establezca los límites del proceso (Inicio y fin). Identifique las actividades claves.

Haga una lista de los pasos, actividades y decisiones que serán dibujadas.

Ponga los pasos en secuencia cronológica, ubique el paso por el que sea más fácil empezar.

Asigne los símbolos a cada paso.

Revise con su equipo la coherencia del proceso representado y ponga título al diagrama de flujo.

41

El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la

Empresa del autor H. James Harrington.



SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Rectángulo: operación

Se utiliza cuando ocurre un cambio en un ítem. El cambio puede ser el resultado del gasto de mano de obra, la actividad de una máquina o una combinación de ambos elementos. Se usa para denotar cualquier actividad. Es el símbolo correcto cuando ningún otro es apropiado.

Flecha ancha: Transporte / Movimiento

Se utiliza para indicar el movimiento de un lugar a otro. Puede ser movimiento de materia prima, insumos, productos en proceso, productos terminados, etc. También puede representar el envió de información de un lugar a otro

Círculo grande: Inspección

Indica que el proceso se ha detenido para que pueda evaluarse la calidad del output. Típicamente, esto involucra una inspección realizada por alguien que no realizó la actividad previa. También puede representar el punto en que se requiere una firma de aprobación.

Rectángulo con onda en la parte inferior: Documentación

Se utiliza para indicar que el output de una actividad incluyó información registrada en papel (por ejemplo, informes escritos, cartas o impresiones de computador).

Rectángulos con onda en la parte inferior:

Documentación continua

Se utiliza para indicar que el output de una actividad incluyó información registrada en papel continuo (por ejemplo, listados o relación de múltiples documentos, padrón electoral, etc.).

82


Rectángulos obtusos: Detención momentánea

Se utiliza este símbolo cuando un ítem o persona debe esperar o cuando un ítem se coloca en un almacén provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada (esperar un avión esperar una firma).

Triangulo equilátero invertido:

Almacenamiento

Cuando existe una situación de almacenamiento controlado y se requiere una orden o solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad programada. Se utiliza con mayor frecuencia cuando el output se encuentra almacenado, esperando al cliente.

Rectángulo abierto: Notación

Se utiliza conectado al diagrama de flujo por medio de una línea punteada para registrar información adicional respecto al símbolo con el cual está conectado. Por ejemplo, puede usarse para denotar qué persona es responsable de una actividad o el documento que controla a esa actividad.

Rombo: Decisión

Se coloca en aquel punto en donde se necesite tomarse una decisión. Por lo general, los output del rombo se marcarán con las correspondientes opciones (por ejemplo, SI – NO, VERDADERO-FALSO).

Flecha: Dirección del Flujo

Denota la dirección y el orden que corresponde a los pasos del proceso. La flecha indica la dirección. La cabeza de la flecha no es necesaria cuando el flujo se desplaza de arriba a abajo o de izquierda a derecha. Sin embargo, para evitar malas interpretaciones es mejor usarla en todos los casos.

Flecha quebrada: Transmisión electrónica

Identifica aquellos casos en los cuales ocurre la transmisión inmediata de la información (por ejemplo transferencia electrónica de datos, fax, llamada telefónica).



Círculo Pequeño: Conector

Con frecuencia, este símbolo se utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar todo el diagrama en una hoja. También puede utilizarse cuando el output de un diagrama es el input de otro. Siempre debe colocarse un número o letra dentro del círculo para identificar dónde continúa.

Círculo alargado: Límites

Con frecuencia este símbolo se utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar todo el diagrama en una hoja. También puede utilizarse cuando el output de un diagrama es el input de otro.

1.1.3 Tipos de diagramas de flujo

Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene sus propósitos. En el presente curso estudiaremos los siguientes:

Diagrama de bloque que proporcionan una visión rápida de un proceso.

Diagrama de flujo estándar que excede en detalle al diagrama de bloque.

Diagrama de flujo funcional que muestra la participación de más de una área en un proceso.

Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo que muestra los tiempos que se requieren para la ejecución de las actividades.

1.1.3.1 Diagramas de bloque

Conocidos también como diagrama de flujo de bloque. Es el tipo más sencillo y frecuente de los diagramas de flujo. Proporciona una visión rápida y no compleja del proceso.

84


Inicio

Comprar insumos

y materias primas

Preparar jugo

de manzana

Colocarlo en recipientes

de fermentación

Esperar la fermentación

Control de calidad

Envasado

Fin

DIAGRAMA DE

BLOQUE

Dentro de cada rectángulo

debe escribirse un frase para

describir la actividad.

Es conveniente que la descripción

de cada actividad se inicie con un

verbo.

Los diagramas pueden fluir

horizontal o verticalmente.

Los rectángulos y las flechas son los principales símbolos de un diagrama de bloque. Los rectángulos representan actividades y las flechas muestran la dirección del flujo de información y/o las relaciones entre las actividades.

Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. Esto es intencional, la idea es tener una gráfica muy simple de todo el proceso.

Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran en primer lugar para documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar el proceso en forma detallada.

1.1.3.2 Diagramas de flujo estándar El diagrama de bloque constituye, frecuentemente, el punto de partida, mientras que el diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque, al nivel de detalle deseado. Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el cual el diagrama de flujo estándar puede emplearse como parte del manual de entrenamiento de un nuevo trabajador. Este tipo de detalle se realiza, únicamente, en la etapa de mejora del proceso.



Recordemos el diagrama de flujo de bloque para la preparación del vinagre de manzana visto anteriormente:

Inicio

Comprar insumos

y materias primas

Preparar jugo

de manzana


de fermentación


Control de calidad

Envasado

Fin

DIAGRAMA DE FLUJO

DE BLOQUE PARA EL

PROCESO DE

VINAGRE DE

MANZANA






verbo.



Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque. Supongamos que se quisiera desarrollar el diagrama de flujo estándar para la preparación del jugo de manzana.

DIAGRAMA DE FLUJO ESTANDAR:

PREPARACION DE JUGO DE MANZANA

Inicio

Pesar 50 Kg

de manzanas

Pesar 10 Kg

de azúcar

Quitar pepitas

a manzanas

1

1

Juntar las

manzanas y

el azúcar

Añadir 50 L

de agua

Licuar la

mezcla

2

2

Almacén

Fermento

Control

licuado

Fin

¿Bien

licuado?

Si

3

3

No

86


1.1.3.3 Diagrama de flujo funcional

Este tipo de diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de la organización.

Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un problema. Puede utilizar los mismos símbolos que el diagrama de flujo o de bloque. Identifica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente en una organización.

Inicio

Comprar insumos

y materias primas

Preparar jugo

de manzana


de fermentación


Control de calidad

Envasado

Fin

DIAGRAMA DE

BLOQUE






verbo.





DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL

Compras Producción Control

CalidadInicio

Compra de

insumos

Preparar jugo

de manzana

Colocarlo en

recipientes de

fermentación

Control de

Calidad

Envasado

Fin

Como puede apreciarse, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de distinta manera. El primero es el diagrama de bloque para la producción de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo funcional, en el cual se muestran las áreas de la organización responsables de ejecutar las actividades del proceso.

1.1.3.4 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo

Este tipo de diagrama adiciona el tiempo de procesamiento de cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar. Este diagrama ofrece información valiosa cuando se realiza un análisis del costo de la mala calidad, con el fin de determinar cuánto dinero se pierde debido a un proceso ineficiente o inefectivo. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil identificar las áreas de desperdicio y demora.

88


Inicio

Comprar insumos

y materias primas

Preparar jugo

de manzana


de fermentación


Control de calidad

Envasado

Fin

DIAGRAMA DE

BLOQUE






verbo.



Inicio1. Comprar insumos

y materias primas

2. Preparar jugo

de manzana

3. Colocarlo en recipien-

tes de fermentación

4. Esperar la

fermentación

5. Control de calidad

6. EnvasadoFin

Actividad

Tiempo

del Proceso

(Días) %

Tiempo

del ciclo

(Días) %

1

2

3

4

5

6

1 2%

1 2%

1 2%

2 4%

1 2% 3 6%

45 90% 4896%

1 2% 4998%

1 2% 50 100%

Total 50 100%

DIAGRAMA DE FLUJO

DE LA

LÍNEA DE TIEMPO

Como puede apreciarse, nuevamente, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de distinta manera. El primero, es el diagrama de bloque para la producción de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo de la línea de tiempo, en el cual se muestran los tiempos que se requieren para ejecutar las actividades del proceso.



1.1.4 Diccionario de datos

Muchas veces los diagramas de flujo no necesitan diccionarios de datos, pues resultan razonablemente sencillos y directos. Los diagramas de flujo más efectivos usan palabras y frases que las personas pueden comprender fácilmente. Sin embargo, los diccionarios de datos pueden ser muy útiles para diferenciar homónimos o sinónimos que pueden ser interpretados de más de una forma. Además, el diccionario de datos puede brindar información más detallada sobre determinadas actividades.

90


QUÍMICA ERBIPLAST SAC42 Su empresa produce químicos y colorantes de uso especial para plásticos, fibras y revestimientos. Sus oficinas centrales están en Huachipa y opera cinco diferentes plantas de producción en el norte del Perú. La administración está buscando formas de hacer más eficiente el procesamiento de pedidos. El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer un pedido por teléfono, fax o correo electrónico. Un representante de servicios a clientes toma nota a mano de la información del pedido en una libreta de pedidos. Esta información incluye nombre del cliente, dirección del envío, dirección de la facturación, número del producto, descripción del producto, cantidad e instrucciones de envío (como que el gerente de recepción hable por teléfono para concertar una cita para la entrega). Después de obtener toda la información relevante, el representante confirma el total del pedido al cliente. Mientras toma la información del pedido, el representante de servicios al cliente accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica el almacén más cercano a la dirección de envío del cliente. Si no hay producto disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacén. Si el pedido se hace por teléfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco días hábiles después. Si el cliente necesita su pedido lo más pronto posible, el representante de servicio a clientes solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averigüe en qué almacén puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacén más cercano a la dirección de envío es el que cubrirá el pedido. Todos los pedidos del día se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptará el pedido a menos que contenga el número de identificación del cliente, la dirección del envío y la dirección de facturación. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un número de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 días hábiles futuros, el formulario del pedido se esperará físicamente durante varios días y luego se dará de alta en el sistema. Si un pedido es para más de 10 días a futuro, se le tratará como un pedido pendiente cuando se le dé de alta en el sistema. El sistema generará un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio de clientes ese estatus. Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobación del estado del crédito del cliente. A algunos clientes se les designa un estado de “crédito retenido” y no se les entrega sus pedidos sino hasta que se recibe el pago de la compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y el cliente paga la compra después de recibir el envío y una factura. Se envía un informe de créditos retenidos al departamento de créditos y cobranzas y los representantes de servicio a clientes reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crédito retenido. En su empresa hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de identificación diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas centrales corporativas: un número de producto para Tinte Morado #211 diferente al número de identificación asignado en la planta en que se produjo.

42

El caso práctico es un aporte del profesor José Abel García Trigoso



Se le pide realizar las siguientes actividades: 1. Elabore el diagrama de flujo estándar del proceso actual de pedidos. 2. Elabore el diagrama de flujo funcional del proceso actual de pedidos.

92


Resumen

El diagrama de flujo del proceso es un método para describir gráficamente un

proceso existente o propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y

palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso.

Los diagramas de bloque proporcionan una visión rápida de un proceso.

El diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de

cada bloque al nivel de detalle deseado.

El diagrama de flujo funcional muestra el movimiento entre diferentes unidades

de la organización. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del

proceso constituye un problema.

El diagrama de flujo de la línea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento

de cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar.

Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil identificar

las áreas de desperdicio y demora.

El diagrama de flujo estándar excede en detalle al diagrama de bloque.

El diagrama de flujo funcional muestra la participación de más de un área en el

proceso.

El diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo muestra los tiempos que se

requieren para la ejecución de las actividades.

Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. La

idea es tener una gráfica muy simple de todo el proceso.

Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran, en primer lugar, para

documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de

flujo para analizar el proceso en forma detallada.


Rafael Andreau-Joan & E. Ricart-Josep Valor. La organización en la era de la

información. Aprendizaje, innovación y cambio. Barcelona: Mc Graw-Hill Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:

Recuperado de www.ansi.org

http://www.ansi.org/



LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS


Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, describe y compara los sistemas de información que ayuden a la organización a lograr sus objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información más adecuadas según la situación a la que se enfrente. TEMARIO

1. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 1.1 Componentes de un sistema de información ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos identifican y/o analizan los componentes del sistema de información graficándolos en un modelo de sistema de información.

Los alumnos resuelven y analizan el caso propuesto.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3

TEMA

1

94


1. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE

OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS

1.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

1.1.1 Conceptos básicos

1.1.1.1 Datos43

Consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el número de horas laboradas por cada empleado de la compañía. Sí procesamos estos datos, podríamos convertirlos en información. Si multiplicamos las horas que cada empleado trabajó por el sueldo que recibe por hora, el producto será sus ingresos brutos. Sí sumamos las cifras correspondientes a los ingresos brutos de todos los empleados, obtendremos el importe total de la nómina de la compañía. Este importe de nómina sería información para el dueño de la empresa.

1.1.1.2 Información

La información consiste en datos procesados o datos con significado.

Datos e información44

43

Sistemas de información gerencial, Raymond McLeod,Jr. Pearson Educación, 1977 44

Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C.

Laudon. Jane P. Laudon.



1.1.2 Sistema de información administrativo

Se refiere a los componentes interrelacionados que capturan, almacenan procesan y distribuyen la información para apoyar a los gerentes y trabajadores en la toma de decisiones, el control, el análisis de problemas, visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos dentro una organización.

Componentes de un sistema de información45

1.1.2.1 Entrada de datos

Captura o recolección de datos dentro de la organización o de su entorno para procesarlos en un sistema de información. La entrada de datos puede ser de alguno de los siguientes tipos:

Manual: datos proporcionados en forma directa por el usuario.

Automática: Datos que provienen de otros sistemas o módulos. También se les denomina interfaces automáticas.

Es conveniente realizar la captura de cada dato en el momento en que se produce el hecho al que está asociado.

45



96


1.1.2.2 Almacenamiento de información

Es una de las actividades más importantes de una computadora. Consiste en guardar la información en la memoria del computador para que pueda ser “recordada” cuando se le necesite. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos.

1.1.2.3 Procesamiento de datos

Elaboración de cálculos o transformación, agregación, comparación, filtrado, presentación de datos de manera que la información resultante sea más comprensible para las personas y facilite la toma de decisiones.

1.1.2.4 Salida de información

Distribución de la información procesada en una serie de documentos, informes y gráficos a las personas, que en sus actividades, la usarán. Esta información, así como los datos de partida, se almacenan generalmente en un soporte informático para poder ser reutilizados en cualquier momento. La salida de un sistema de información puede constituir la entrada a otro sistema.

Sistema de información de Ventas46

46

Cuadros extraídos de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital-

Kenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.



Sistema de información d

e Inventarios

Sistema de información de Cuentas por cobrar

98


Sistema de información de cuentas por Recursos humanos

1.1.3 Propósito de los sistemas de información en los procesos47

La información facilita la integración y coordinación de las actividades que constituyen los distintos procesos de la organización, eliminando las barreras espaciales y temporales. De esta forma, el sistema de información se convierte en el “sistema nervioso” de la organización, ocupándose de capturar los hechos en cuanto se producen, ya sean estos internos o externos, procesar los datos obtenidos y comunicarlos a los distintos elementos de la organización para que puedan reaccionar a tiempo ante ellos. Además si no se tiene en cuenta el impacto que puede tener la implantación de la tecnología desde un punto de vista humano y organizativo, lo más probable es que la automatización del sistema fracase, debido al rechazo o a la mala utilización de la tecnología por parte de las personas. No conviene olvidar que la tecnología debe ser un medio y no un fin en sí mismo, actuando como herramienta de soporte del sistema. Por lo tanto, el éxito de una empresa y su diferenciación con respecto al resto de sus competidores no viene dado por la tecnología de la que dispone, sino por el uso que se hace de ella en el seno de la organización.

47





1.1.3.1 Organizaciones planas

En las empresas con sistemas de información, la jerarquía y los niveles de la organización no desaparecen. Sin embargo dichas empresas desarrollan “jerarquías optimas” que equilibran la toma de decisiones a través de la organización lo que da como resultado organizaciones más planas. Las organizaciones más planas tienen menos niveles administrativos. Estos cambios significan que también los espacios de control de la administración se han ensanchado, lo que permite que los directores administren y controlen a más trabajadores dispersos a distancias más grandes.

1.1.3.2 Separación del trabajo de su ubicación física

Los sistemas de información con tecnologías de las comunicaciones han eliminado la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas circunstancias. El personal de ventas puede pasar más tiempo en el campo con los clientes y tener información más actualizada al mismo que lleva muchos menos documentos. Muchos empleados pueden trabajar remotamente desde sus casas o sus automóviles y las compañías pueden reservar espacios en oficinas centrales más pequeñas para reunirse con clientes o con otros empleados.

1.1.3.3 Reorganización de los flujos de trabajo

Los sistemas de información han reemplazado paulatinamente a los procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de trabajo automatizado. En muchas compañías, los flujos electrónicos de trabajo han reducido el costo de las operaciones al desplazar el papel y las rutinas manuales que las acompañan. La administración mejorada del flujo de trabajo ha permitido que muchas compañías no solo reduzcan costos significativamente, sino que al mismo tiempo también mejoren el servicio a clientes.

1.1.3.4 Incremento de la flexibilidad en las organizaciones

Las compañías pueden utilizar la tecnología de las comunicaciones para organizar de manera más flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades. Los sistemas de información pueden dar flexibilidad adicional a organizaciones tanto grandes como pequeñas para obviar algunas de las limitaciones planteadas por su tamaño. Las organizaciones pequeñas pueden utilizar los sistemas de información para adquirir algo de fortaleza y alcance de las grandes. Pueden realizar actividades de coordinación como ofertas de procesamiento o seguimiento de inventarios y muchas tareas de manufactura con muy pocos gerentes, empleados o trabajadores de producción.

100


Las organizaciones grandes pueden utilizar la tecnología de la información para alcanzar algo de la agilidad y capacidad de respuesta de las organizaciones pequeñas. Un aspecto de este fenómeno es la personalización masiva, la capacidad de ofrecer productos o servicios a la medida en gran escala.



CASO AMERICAN AIRLINES48

El sistema de información de American Airlines se ha convertido en parte integral de la estrategia general de esta compañía para obtener una ventaja competitiva en su sector. El amplio uso de computadoras, en esta empresa, se inició en la década de los cincuenta en el control de nómina e inventario, de donde se extendió después al servicio del cliente. A principios de los años sesenta, American desarrolló el conocido sistema SABRE (Semi-automated Business Research Enviroment: entorno de investigación empresarial semiautomatizado). Este es uno de los más sofisticados sistemas de reservación de boletos de avión para el uso de agencias de viajes y clientes. Mediante el sistema de acceso de computadoras, actualmemte, los clientes de American Airlines tienen acceso al sistema de reservación personal llamado “EAASY SABRE”. Poco después de haberlo instrumentado, American también usó su sistema SABRE para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de vuelos. Cuando en 1978, el gobierno desreguló el sector de las líneas aéreas, este sistema de información se convirtió en un instrumento aún más importante para competir con aerolíneas de bajas tarifas, cuyos costos laborales eran inferiores a los de American Airlines hasta en un 40% a 50%. La estrategia de esta última fue usar la tecnología de información para competir en diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupación posible de los aviones sin causar rechazos súbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y regulares. Se calculó que los ingresos de la empresa aumentarían en 65 millones de dólares al año si el 1% de los boletos con descuento podían serlo de pago normal, lo que, evidentemente, representaría una ventaja competitiva en un mercado en el que todos los días, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios. Otra aplicación más del sistema de información fue hallar la manera más eficiente de vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto más importante de esta compañía. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia del equipo esencial; la información operativa se envía a la estación de tierra. Así, cuando la aeronave aterriza, el mantenimiento puede planearse más eficazmente y ejecutarse en forma más eficiente. Una aplicación adicional de las computadoras fue determinar las rutas más rentables. La complejidad que supone programar a más de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo en 1 300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede significar para la aerolínea una desventaja competitiva. El director y presidente de American Airlines considera que los sistemas de información son la clave del éxito. Declaró en una ocasión: “Convertimos lo que antes era un sistema básico de reservaciones, en un sistema de información integrada que dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a él.” American Airlines ha sido, hasta ahora, líder en el uso de la tecnología de información en su sector, a pesar de lo cual ya se percibe la presencia de la competencia en el horizonte. El programa de la Comunidad Europea (CE) fue diseñado para eliminar barreras comerciales y muchas barreras políticas. También, el ramo europeo está siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones, algunas líneas aéreas integrarán una red para la vinculación entre sí de compañías selectas. Como ejemplo del nuevo

48

El presente artículo es la copia de un artículo publicado en el diario El Comercio.

102


ambiente de cooperación entre las aerolíneas europeas, están los sistemas de reservación por computadora llamados Galileo y Amadeus. Así, American Airlines (que ya cuenta con una estrategia de expansión en el mercado europeo, el mayor mundo industrializado) enfrenta una dura competencia. La tecnología, que en un momento dado es capaz de brindarle una ventaja competitiva a una compañía, puede volverse obsoleta con el paso del tiempo, a menos que se le adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones. Max Hopper, el arquitecto del sistema SABRE, ha señalado que los antiguos modelos ya resultan insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos disponibles y modificarlos serán quienes conquisten la vanguardia competitiva. La nueva tendencia no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas que faciliten nuevos métodos de solución de problemas y toma de decisiones. SABRE no es solo un sistema de reservaciones, sino también de control de inventario, elaboración de planes de vuelo y programación de tripulaciones. Se le han añadido, además, nuevas bases de datos para el alquiler de automóviles, reservaciones en hoteles y espectáculos. Se ha convertido, de este modo, en un supermercado electrónico para todo lo relacionado con viajes. Actividades: 1.-Identifique los subsistemas de información del Sistema SABRE. 2.-Señale las ventajas de los subsistemas identificados. 3.-Identifique y grafique los componentes de cada subsistema de información.



Resumen

Todo sistema de información debe ser consistente. No pueden haber salidas de información si antes, dicha información, no ingresó al sistema o no se obtuvo mediante un proceso.

Las salidas del sistema de información deben ser consistentes con la

ventaja competitiva (beneficios estratégicos) que se espera obtener con el diseño e implementación del sistema.

Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco

significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el número de horas laboradas por cada empleado de una compañía. Sí procesamos estos datos, podríamos convertirlos en información.

La información facilita la integración y coordinación de las actividades que

constituyen los distintos procesos de la organización.

En las empresas con sistemas de información, la jerarquía y los niveles de la organización no desaparecen. Sin embargo, dichas empresas desarrollan “jerarquías óptimas” que equilibran la toma de decisiones a través de la organización lo que da como resultado organizaciones más planas.

Los sistemas de información con tecnologías de las comunicaciones han

eliminado la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas circunstancias.

Los sistemas de información han reemplazado paulatinamente a los

procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de trabajo automatizado.

Las compañías pueden utilizar la tecnología de las comunicaciones para

organizar de manera más flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades.


bibliografía:

Effy Oz. (2001). Administración de sistemas de información gerencial.

México: Thomson Learning. México: Pearson Educación. Gómez, A & Suárez, C. (2007). Sistemas de información – Herramientas

prácticas para la gestión empresarial. México: Alfaomega – Ra-Ma.

104



OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS ________________________________________________________________________


Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, planteará, de manera escrita, un modelo de sistema de información que ayude a la organización a lograr sus objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información más adecuadas según la situación a la que se enfrente. TEMARIO

2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 2.1 Planeamiento estratégico de los sistemas de información


Los alumnos responden a la pregunta ¿cómo podemos desplegar nuestro sistema de información para apoyar el logro de las metas estratégicas de la organización?

Los alumnos investigan el porqué se dice que un sistema de información sin un plan estratégico tiene las características de la casa de Winchester?

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3

TEMA

2



2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

2.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

2.1.1 Filosofías en el desarrollo de los sistemas de información

2.1.1.1 Filosofía defensiva

Los SI son percibidos como un arma defensiva táctica y operativa para hacer frente a los requerimientos básicos de procesamiento de datos y tareas de soporte. Los proyectos se basan en reacciones al ambiente y se establecen mediante un presupuesto. Pregunta básica: ¿Cuánto podemos ahorrar?

2.1.1.2 Filosofía proactiva

Arma ofensiva que puede proporcionar una ventaja competitiva. Se pueden desarrollar SI no solo para reducir costos, sino también para aumentar ingresos. Pregunta básica: ¿Cómo podemos desplegar nuestro SI para apoyar a las metas estratégicas de la Organización?

2.1.2 Política proactiva

La política proactiva consiste en lo siguiente:

Considerar a los SI tan importantes como el terreno, los edificios y el equipo de producción.

Fondos suficientes para el desarrollo de SI que respalden esta valoración.

SI manejado por personal altamente capacitado.

2.1.3 Planeamiento estratégico de los sistemas de información – Definición

El planeamiento estratégico de los sistemas de información es una actividad que tiene como propósito involucrar a todos los actores relevantes de la organización para conseguir la alineación de los objetivos de los sistemas de información con los organizativos.

106


2.1.4 Recomendaciones para el desarrollo de planes de sistemas de información

a) Un grupo ideal de planeación estratégica de los SI incluye a Ejecutivos

del más alto nivel de la organización. b) El plan estratégico de SI debe tener el mismo nivel que la planeación de

aspectos, tales como la expansión de la planta, el desarrollo de productos, el financiamiento a largo plazo, etc.

c) Una de las principales actividades del Planeamiento Estratégico de los SI es la de tener reuniones con cada área en la elaboración del plan.

2.1.5 Clasificación de los sistemas de información

Existen diferentes clasificaciones de los sistemas de información. En esta oportunidad, se profundizará solo sobre la clasificación; por la relación con la toma de decisiones: Sistemas transaccionales, Sistemas de apoyo a la toma de decisiones y Sistemas estratégicos.

2.1.6 Objetivos de los sistemas de información y tipos

Los sistemas de información suelen perseguir alguno de los siguientes objetivos y sobre la base del objetivo que persiguen se le clasifica con las denominaciones que se indican a continuación:

Objetivos y tipos de sistemas de información49

49




2.1.6.1 Sistemas Transaccionales

Objetivo: Automatizar procesos. Función primordial: Procesar transacciones operativas y repetitivas como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas etc.

Sistema transaccional de ventas50

Características:

Suelen ser el primer sistema en implantarse. Intensivos en entrada y salida de información. Sus cálculos y

procesos suelen ser simples. Permiten ahorros significativos de mano de obra. A través de ellos se cargan las grandes bases de datos para

su utilización posterior. Fáciles de adaptar a paquetes de aplicación. Fáciles de justificar ante la dirección general. Ejemplos: facturación, cuentas por cobrar y pagar,

contabilidad general, conciliaciones bancarias, inventarios, etc.

50

Extraído de http://tuapuesta.cl/wp-content/uploads/wpclassifieds/2011/11/14/363-1.gif

108


2.1.6.2 Sistemas de apoyo a las decisiones

Objetivo: Apoyar en la toma de decisiones. Función primordial: Apoyar en la toma de decisiones.

Sistema de apoyo a las decisiones – Cuentas por cobrar51

Características:

Suelen introducirse después de los sistemas transaccionales (los cuales son fuente de datos).

Sirven de apoyo a la toma de decisiones.

Intensivos en cálculos, y escasos en entradas y salidas de información.

No suelen ahorrar mano de obra.

Difícil de justificar su desarrollo económico.

Apoyan en decisiones repetitivas y en decisiones no estructuradas.

Pueden ser desarrollados por el usuario final. 2.1.6.3 Sistemas estratégicos

Objetivo: Lograr ventaja competitiva. Un sistema de información tiene impacto estratégico si ayuda a la empresa a ofrecer productos y servicios a menor costo que la competencia o a ofrecerlos al mismo costo, pero con mayor valor.

51

Extraído de: http://telecom-jesus.blogspot.com/2009/11/sistemas-administrativos-electronicos.html

http://telecom-jesus.blogspot.com/2009/11/sistemas-administrativos-electronicos.html



Objetivo primordial: Lograr ventaja competitiva a través del uso de la tecnología de la información.

Sistema estratégico de Dell Computer para ensamblado de computadoras sobre pedido52

Características:

Su función principal no es automatizar ni apoyar la toma de decisiones, pero puede efectuar esas funciones.

Suelen desarrollarse dentro de la organización; por lo tanto, no pueden adaptarse a paquetes.

Apoyan el proceso de innovación de productos y procesos dentro de la empresa.

Permiten crear barreras de entrada al negocio.

52

Extraído de http://configure.us.dell.com/dellstore/config.aspx?oc=dkcwcq1f&model_id=alienware-

m11x-r3&c=us&l=en&s=dhs&cs=19

110


Resumen

Un sistema de información administrativo está conformado por componentes

interrelacionados que capturan, almacenan procesan y distribuyen la

información para apoyar la toma de decisiones, el control, el análisis y visión en

una organización.

Existen dos filosofías en el desarrollo de sistemas de información: defensiva y

proactiva.

Al actuar de acuerdo con la filosofía defensiva, los proyectos de SI se basan en

reacciones al ambiente para hacer frente a los requerimientos básicos de

procesamiento de datos y tareas de soporte. Los SI se desarrollan buscando

ahorros en la organización.

Al actuar de acuerdo con la filosofía proactiva, el desarrollo de los SI no solo

busca reducir costos, también aumentar ingresos. Los desarrollos se planifican

anticipadamente para que apoyen al logro de una ventaja competitiva.

Existen muchas clasificaciones de los sistemas de información, pero se tomó la

clasificación según su relación con la toma de decisiones: Sistemas de

transacciones, de apoyo a la toma de decisiones.


bibliografía:

Raymond McLeoad, Jr. (1977). Sistemas de información gerencial. México: Pearson Educación.

Laudon, Kenneth C. (2008). Sistemas de información gerencial: Administración de la empresa digital. México: Pearson Educación.


http://www.cynertiaconsulting.com/sites/default/files/PDF/Cynertia_Planificacion_estrategica_sistemas_resumen.pdf

http://configure.us.dell.com/dellstore/config.aspx?oc=dkcwcq1f&model_id=alienware-m11x-r3&c=us&l=en&s=dhs&cs=19


http://tuapuesta.cl/wp-content/uploads/wpclassifieds/2011/11/14/363-1.gif







http://tuapuesta.cl/wp-content/uploads/wpclassifieds/2011/11/14/363-1.gif




OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS


Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, planteará, de manera escrita, un modelo de sistema de información que ayude a la organización a lograr sus objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información más adecuadas según la situación a la que se enfrente. TEMARIO

3. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL Y TOMA DE DECISIONES

3.1 Estrategias de los sistemas de información 3.2 Requerimientos de información para el control y toma de decisiones


Los alumnos analizan el sistema de información de una empresa definiendo la mejor estrategia implementada.

Los alumnos desarrollan los casos propuestos y comparan con casos similares de empresas conocidas en el medio.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3

TEMA

3

112


3. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL Y TOMA DE DECISIONES

3.1 ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN53

3.1.1 Características de los Sistemas de información Estratégicos

Anteriormente, se estudió que los SI estratégicos poseen las siguientes características:

Su función principal es ayudar a lograr una ventaja competitiva, no es automatizar ni apoyar la toma de decisiones, pero puede efectuar esas funciones.

Suelen desarrollarse dentro de la organización; por lo tanto, no pueden adaptarse a paquetes.

Apoyan el proceso de innovación de productos y procesos dentro de la empresa.

Permiten crear barreras de entrada al negocio.

3.1.2 Estrategias de Sistemas de Información

En el siguiente esquema, se muestran las diferentes alternativas (estrategias) que se pueden seguir para el desarrollo de sistemas de información estratégicos.

ESTRATEGIAS DE SI

Del Producto

• Diferenciación

Orientada

• Desarrollar ligas estrechas concompradores y proveedores.

• Transformarse en productor de bajocosto.

53

El tema referente a la presente sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Administración de los

Sistemas de Información de los autores Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon.



A continuación, una breve explicación acerca de cada una de estas alternativas estratégicas.

3.1.2.1 Diferenciación del producto

Sobre la base del sistema de información, crear nuevos y únicos productos y/o servicios o desarrollar características en los productos y servicios actuales que los distingan de la competencia. De esta manera, puede desarrollarse lealtad a la marca en los clientes, porque a la competencia le resulta difícil de imitar o sustituir nuestro producto.

CASO CITIBANK

Durante la década de los setenta, Citibank surgió como el número uno en banca personal. Desarrolló los cajeros automáticos y las tarjetas de crédito bancario. Ubicó un cajero automático donde quiera que un cliente pudiera encontrar tiempo para usarlos.

Citibank llegó a ser el banco más grande de los Estados Unidos.

3.1.2.2 Diferenciación orientada

Utilizar la base de datos de clientes de la empresa para identificar nuevos nichos o segmentos del mercado y orientar productos o servicios específicos para cada uno de los nichos encontrados en nuestra propia base de datos de clientes.

Esta estrategia es adecuada para una empresa que cuente con una gran cantidad de clientes. En un principio, lo que se consigue con esta estrategia, es vender más a los mismos clientes, porque los productos y servicios que se ofrecen están dirigidos a los grupos de clientes actuales.

CASO SEARS ROEBUCK Sears Roebuck explotaba la información computarizada de sus 40 millones de clientes. Por ejemplo, cuando un cliente compraba una lavadora, Sears no solo enviaba una tarjeta promoviendo un contrato de mantenimiento, también conservaba un registro de quién compró la máquina. Sears enviaba avisos sobre ventas especiales y productos para estas máquinas (como detergentes y repuestos).

Usando códigos postales, el personal de marketing podía orientarse a subgrupos como caballeros de 40 a 50 años con familia y que vivían en áreas pudientes.

114


3.1.2.3 Desarrollar ligas estrechas con clientes y proveedores

Esta estrategia se logra utilizando sistemas interinstitucionales de información. Con ellos pueden integrarse los sistemas de información de la empresa con los de sus clientes y proveedores. Al crear ligas estrechas con clientes y proveedores se “amarran” los clientes a los productos de la empresa; y a los proveedores, a un calendario de entregas y a una estructura de precios diseñada por la empresa compradora. Esto hace surgir costos de cambio (muy costoso para nuestros clientes cambiarse de empresa) y disminuye su poder de negociación. Con el desarrollo de este tipo de estrategia, surgen los Sistemas Interinstitucionales. Estos son los SI que automatizan el flujo de información entre empresas, integrando los procesos con clientes, distribuidores o proveedores. La necesidad de desarrollar sistemas interinstitucionales de información ha contribuido al surgimiento de los mercados electrónicos y al matrimonio entre la tecnología de las computadoras y la de telecomunicaciones, integrando compradores y vendedores por medio de sistemas interinstitucionales.

CASO BAXTER HEALTHCARE

Baxter llegó a abastecer a casi dos terceras partes de todos los productos empleados por los hospitales de los Estados Unidos, convirtiéndose en una fuente inmediata para resolver todas las necesidades de los hospitales. Se requirió de un inventario de más de 120,000 productos. Mantener ese inventario es costoso, pero también lo era no tener existencias, porque los hospitales le comprarían a la competencia. Terminales enlazadas a las computadoras de Baxter se instalaron en los hospitales. El sistema informaba sobre embarques, remisiones, facturas, inventarios, además estimaba la fecha de entrega. Con un buen sistema de distribución, los pedidos se entregaban horas después de haberse efectuado. Pero Baxter avanzó un paso más. Entregaba directamente los pedidos a las áreas de los hospitales que los requerían. Esto creó un efecto de “inventario sin existencias” sirviendo Baxter como almacén de los hospitales.

El inventario sin existencias reduce sustancialmente la necesidad de espacio y personal de almacenamiento.



3.1.2.4 Transformarse en productos de bajo costo

El desarrollo de los sistemas de información de los últimos años ha permitido a las empresas tener un mejor control de sus costos y gastos. Además, algunas empresas han automatizado sus sistemas producción de bienes y servicios de manera que el sistema de control de costos y gastos alerta en forma automática en el momento en que comienzan a presentarse las condiciones que podrían provocar incrementos en los costos y gastos. Cuando la tecnología de la información permite producir bienes y servicios a un menor costo que los competidores sin sacrificar la calidad y el servicio, la empresa se ha transformado en un productor de bajo costo. El bajo costo puede constituir una importante barrera de entrada.

CASO ALLEGHENY LUDLUM CORPORATION

Fabricante especializado en acero y metales con ventas anuales de $ 1,000 millones; mejoró su posición financiera pese a la feroz competencia del mercado de acero en Estados Unidos. Invirtió en SI orientados a la coordinación del personal, manufactura y otros sectores de la empresa. Contaba con el sistema de costeo más sofisticado del sector industrial. La capacidad del sistema para calcular costos de producción por unidad de tiempo ha dado a la empresa una ventaja de productividad sobre la competencia. Diez años antes, la empresa contaba con doce competidores. Luego de este desarrollo solo quedaron cuatro. Una red enlaza todas las plantas de Allegheny. Un sistema de código de barras captura los datos de producción para otras áreas funcionales como costos, servicio técnico, sistemas de calidad, entrada de pedidos, sistemas de prueba de aleaciones y mercadotecnia. Con estos sistemas, la empresa administra sus costos internos y los mercados de productos de manera más eficaz.

3.1.3 Características más importantes de los sistemas de información

contemporáneos

Sistemas sencillos que sirven a funciones y niveles múltiples dentro de la empresa.

Acceso inmediato en línea a grandes cantidades de información.

Fuerte confiabilidad en la tecnología de telecomunicaciones.

Mayor cantidad de inteligencia y conocimientos implícitos en los sistemas.

Capacidad para combinar datos y gráficos.

116


3.2 REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL Y LA TOMA DE DECISIONES54

3.2.1 Definición de Información

Estímulos que en forma de signos desencadenan el comportamiento. La información es cualquier entrada que confirma un hecho o que cambia las probabilidades (o certezas) de cualquier manera.

3.2.2 ¿Qué es una decisión?

Una decisión es la asignación de recursos. Permanentemente, durante su existencia, en las organizaciones hay un conjunto de personas que toman un sinnúmero de decisiones, precedidas de un sinnúmero de acciones, todas orientadas a lograr objetivos específicos. Es por ello que puede afirmarse lo siguiente: LAS EMPRESAS SON MÁQUINAS DE TOMAR DECISIONES. La clave de las decisiones es ¿qué hacer? (objetivo). Se complementa con…

¿Cómo hacerlo? ¿Cuándo hacerlo? ¿Con qué frecuencia? ¿Dónde hacerlo? ¿Quién lo hará?

Cada respuesta justifica la pregunta: ¿Por qué? Para tomar decisiones se requiere de Información. La información puede presentarse como…

Indicios.- Información que, sin constituir prueba de algo, nos lleva a establecer supuestos razonables con alta probabilidad de ser ciertos. Síntomas.- Señales o características propias de una situación. Indicadores.- Relación entre variables que permiten obtener conclusiones. Índices.- Resultado numéricos que se obtiene al comparar las variables de un indicador.

3.2.3 Límites normales y Rangos de actuación

El sistema de información debe proporcionar los estándares o normas (indicadores e índices) que se requieren para tomar decisiones.

54

El contenido de la presente sesión se ha desarrollado en base a los manuscritos del Ing. Hugo Noriega

del Valle Mecklemburg.



Si los índices de los indicadores son más o menos los esperados, es decir, que arrojan resultados normales, se podría decir que estamos dentro de los siguientes:

3.2.3.1 Límites normales

Si los índices de los indicadores están muy distanciados de los resultados esperados, es decir, que arrojan resultados anormales, podríamos decir que estamos fuera de los límites normales o en rangos de actuación.

3.2.3.2 Rangos de actuación

El término rangos de actuación se utiliza, porque es una situación en la que se debe actuar tomando medidas correctivas para solucionar esos resultados que no son normales.

3.2.4 Tipos de indicadores

Los indicadores pueden clasificarse de diferentes maneras. A continuación, se presentan dos ejemplos. Según el tipo de control que permiten realizar:

Los que se anticipan a los acontecimientos (control con corrección

anticipante). Los que informan en el momento en que suceden los

acontecimientos (control en tiempo real) Los que informan después del acontecimiento (control despuésde

sucedidos los eventos). Según la periodicidad con que se requiere el indicador:

Permanentes o continuos, para evaluar los resultados de los

procesos. Periódicos o discontinuos, para investigaciones o decisiones

específicas.

118


CASOS DE ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN55

CASO CATERPILLAR La Caterpillar Inc. es conocida mundialmente por los tractores, cargadores y bulldozers que fabrica. Esta empresa, localizada en Peoría, Illinois, con ventas de 11.1 miles de millones de dólares anuales, vende casi todos sus productos a través de distribuidores. Como la organización de estos es su principal canal de negocios, Caterpillar está desarrollando nuevos sistemas de negocios para impulsar a sus 75 distribuidores en Norteamérica. Las computadoras locales de sus distribuidores están enlazadas en las computadoras centrales de Caterpillar para que puedan intercambiar información. El sistema de negocios de un distribuidor le permite acceder la información de productos y de reparaciones desde las computadoras centrales a sus propias computadoras locales. Otro sistema, llamado Antares, permite que los distribuidores ordenen partes y procesen facturas y garantías desde sus computadoras locales. Un sistema de información distribuye los catálogos de las partes de los motores Caterpillar de manera electrónica a las computadoras locales de los distribuidores. El sistema ha sido pensado como una herramienta gráfica de diagnóstico que los distribuidores pueden emplear para identificar y solucionar problemas mediante máquinas o partes Caterpillar. El equipo de Caterpillar permanece en servicio durante 15 años o más, de manera que los distribuidores y los técnicos de campo tienen una necesidad continua de información sobre partes. Los sistemas eliminan tiempo y papeleo, porque los distribuidores no tienen que llamar a diferentes personas para obtener copias de las facturas o información sobre clientes y partes; los distribuidores ahora obtienen toda esa información de inmediato en línea. Caterpillar también fabrica muchas de sus propias partes, y los sistemas aceleran la satisfacción de los encargados al permitir la transmisión inmediata de los pedidos de partes a los sistemas de manufactura y producción de Caterpillar. Así, los administradores pueden programar la producción más fácilmente.

CASO GILLETTE

A principios del siglo XX, cuando la empresa Gillette introdujo el primer rastrillo de seguridad, reconoció de inmediato que sus productos eran vulnerables a la competencia. Cualquiera podía obtener una pieza de acero a un precio razonable. La manera de mantenerse delante de la manada era dar forma a esa pieza de acero en una hoja más afilada y fuerte, al costo más bajo posible, y en ser la primera en sacar un producto superior al mercado. Gillette, desde entonces, ha optado por esa estrategia. Gillette cuenta con el 64% del mercado de rasurado en los Estados Unidos y también es líder del mercado en el resto del mundo. Gillette tiene el 70 por ciento de participación en el mercado de América Latina. Este es un mercado asfixiante donde una diferencia en el precio de unos cuantos centavos puede significar la diferencia entre el éxito o el fracaso.

55

Los casos de la presente sesión, excepto los dos últimos, han sido tomados del libro Administración de

los Sistemas de Información de los autores Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon.



Los sistemas de información han permitido que Gillette se mantenga en la delantera como un producto de alta calidad y bajo costo y como un innovador de productos para rasurarse. Con tecnología de avanzada Gillette puede reducir fracciones de centavo en el costo de producción de un cartucho de hojas de rasurar y aún fabricar un producto de alta calidad. En donde se fabrican miles de millones de hojas de rasurar al año, ahorrar unas décimas de centavo en el costo de cada hoja permite recuperar muchos millones de dólares. Prácticamente, todo está automatizado en la planta de fabricación de Gillette en la ciudad de Boston. Los 3,000 trabajadores de la empresa pasan la mayor parte del tiempo vigilando el equipo, revisando los informes impresos o buscando cuellos de botella en el proceso de producción.

Con dispositivos de control del proceso computarizado, Gillette puede controlar la temperatura, la presión y otros parámetros de las máquinas de manera más precisa y a tiempo, y optimizar el producto. El resultado: las partes para los cartuchos y los rastrillos pueden ser fabricadas mucho más rápido y con mayor calidad que hace cinco o diez años. Un “ciclo” en el proceso de producción que tardaba diez segundos, ahora se realiza en siete u ocho. Gillette emplea los sistemas de información para asegurar un cumplimiento escrupuloso de las normas de control de calidad. Por ejemplo, una cámara microscópica de alta resolución enlazada con una minicomputadora examina cada hoja gemela montada en el rastrillo “Sensor” de Gillette. La minicomputadora compara las imágenes captadas por la cámara con la imagen de las hojas correctamente montadas almacenada en su memoria, y rechaza las hojas que no estén absolutamente paralelas. Como un cambio infinitesimal en el ángulo puede dar una rasurada poco satisfactoria, el sistema rechaza las hojas que divergen un par de micrones. Los sistemas de información también ayudan a detectar enlaces débiles en el proceso de producción. Gillette incrementó la producción de sus rastrillos “Sensor” en 4% al mejorar un pequeño sujetador que asemeja una grapa que ancla el ensamblado del cartucho. Los ingenieros encontraron que el espacio en el sujetador era demasiado estrecho al analizar información computarizada de millones de ensamblados de cartuchos. Los sistemas de información han ayudado también a Gillette a captar mayor participación en el mercado con nuevos e innovadores rastrillos. Diez diseñadores de Gillette emplearon software de diseño asistido por computadora tridimensional en estaciones de trabajo enlazadas en red para diseñar el rastrillo “Sensor” que emplea hojas gemelas suspendidas independientemente para dar una mejor rasurada. “Sensor” fue un éxito al instante y alcanzó el liderazgo de ventas en el mercado de rastrillos no desechables con 43 por ciento de participación en el mercado.

120


CASO OTIS LINE Otis Line, fabricante de ascensores, tenía dos fuentes de ingresos. Una era por la firma de contratos con empresas constructoras para encargarse de la producción e instalación de los ascensores de los edificios que se construían. La otra, era por el mantenimiento de los ascensores una vez que entraban en funcionamiento. En el mercado de los Estados Unidos, tenía poca competencia en lo referente a la construcción de los ascensores. Sin embargo, este mercado generaba un ingreso único que era por la fabricación e instalación del ascensor en el edificio. Se dificultaba la generación de un flujo constante de ingresos por cliente, porque los ofertantes de mantenimiento para los ascensores no solamente eran los mismos que los fabricaban, sino que, además, había más de 1,000 pequeñas empresas que ofrecían este servicio. Esta abundante oferta del servicio de mantenimiento de los ascensores había provocado una gran disminución de los precios. A las empresas constructoras no les resultaba rentable este mercado. Otis Line detectó que, para los clientes del mercado, un factor crítico era el tiempo una vez que se malograba el ascensor. Una de las sensaciones más indeseables para cualquier persona normal es la de quedarse atrapado en un ascensor malogrado. Las personas que viven esa desagradable experiencia suelen ser atacadas por una serie de pensamientos negativos. La imaginación del ser humano en esos casos es muy eficiente para jugarnos malas pasadas. Algunos temen que el ascensor se caiga. Otros se preocupan por algo que podría estar sucediendo fuera del ascensor (un incendio, un sismo, etc.) que podría haber provocado el desperfecto y podría tener terribles consecuencias para sus vidas. Hay personas que terminan pensando que faltará el aire y comienzan a tener reacciones hostiles contra sus acompañantes, porque consideran que están respirando el aire que luego puede faltarle a ellos. En esa reducida “cajita”, en la que lo único razonable que puede hacerse es esperar pacientemente a ser rescatado, no es extraño que el pánico termine invadiendo a las personas. Otis Line había encontrado una oportunidad. Los ascensores en esa época eran mecánicos, así que Otis comenzó a fabricar ascensores automatizados. Diseñó un sistema de información que le permitía, desde sus oficinas, monitorear el desgaste de las piezas de los ascensores que fabricaba. De esa manera, estaba en condiciones de dar mantenimiento a sus ascensores antes que sufrieran desperfectos. Desplazó del mercado de mantenimiento de los ascensores fabricados por ellos mismos a todas las empresas pequeñas, pues no disponían del sistema ni la información para un servicio tan eficiente.



CASO: MINI MARKET S.A.

Mini Market S.A. es una cadena de mini mercados que está a punto de iniciar operaciones en varios distritos de Lima. La empresa tiene proyectado expandirse posteriormente a nivel nacional. Los inversionistas son un poderoso grupo económico que, inicialmente, con la finalidad de atraer clientes comercializará una serie de productos con reconocido prestigio en el mercado local. Además, se viene contactando con varios productores de artículos con alta demanda, pero que, debido a la fuerte competencia que enfrentan, no han logrado una importante participación en el mercado a pesar de la calidad de sus productos. Con estos productores, se están negociando contratos según los cuales Mini Market comercializará los productos de estas empresas, pero con la marca Mini Market. La intención es que poco a poco, a medida que vayan ganando prestigio en el mercado, los productos con la marca Mini Market vayan ocupando mayores espacios en los estantes de la cadena de mercados. En los locales de Mini Market se comercializarán, principalmente, las siguientes líneas de productos:

Arroz y azúcar

Artículos de aseo y limpieza del hogar

Fideos y tallarines

Frutas

Gaseosas y refrescos

Lácteos

Menestras

Verduras Eventualmente, podrá incorporarse una mayor variedad de productos a las líneas mencionadas.

Para contar con un sistema de ventas flexible, Mini Market, al igual que los grandes supermercados, venderá al contado y al crédito. En lo referente a las ventas que se hagan al contado, solo serán aceptados los pagos en efectivo y no se aceptarán pagos con cheques. En el caso de los pagos al crédito, se aceptarán las tarjetas de crédito de los bancos y, además, Mini market lanzará al mercado su tarjeta de crédito MultiMarket, con la cual los clientes podrán adquirir sus productos en cualquiera de los locales de Mini Market. En cada uno de los establecimientos habrá entre tres y cinco cajas de venta. Para que el sistema de ventas funcione con la mayor eficiencia, se automatizará en todos los establecimientos de venta, centralizándose la información en la oficina principal ubicada en San Isidro. Será el área de Tesorería la encargada de supervisar los ingresos diarios de toda la compañía.

122


Los conceptos por los que se puede ingresar dinero a caja son los siguientes:

Ventas al contado

Ventas al crédito

Cobranzas de cuentas corrientes de clientes Los ingresos pueden recibirse en dos tipos de moneda: soles o dólares.

Las funciones de la persona responsable de caja en un punto de venta, básicamente, son las siguientes:

Registrar en el sistema las operaciones de ingreso de dinero.

Emitir los comprobantes de pago (boletas y facturas de venta).

Cuadrar los ingresos y documentos emitidos.

Entregar el dinero ingresado al administrador del establecimiento, quien lo guardará en una caja fuerte hasta ser remitido al banco.

Todos los días pasará por cada uno de los establecimientos de venta un vehículo blindado de la compañía de seguridad Bull Dog, contratada para que deposite, diariamente, el dinero obtenido de las ventas en las cuentas bancarias de la empresa. Precisamente, para automatizar todo el sistema y para, posteriormente, darle el mantenimiento necesario, es que a usted se le ha contratado. En su primer día de trabajo, le hacen una serie de requerimientos: Suponga que Minimarket compitiera en el mercado peruano con los grandes supermercados, ¿cuál es su ventaja competitiva?

¿Qué estrategia de sistema de información le recomendaría? Sustente.



LECTURA

IBM del Perú anuncia solución que beneficiará a los ciudadanos

peruanos56

En el marco de la ejecución de su estrategia “Construyendo Ciudades más Inteligentes”, IBM anunció la implementación de un software de colaboración en beneficio de la Red de Ciudades Justas y Sustentables de Latinoamérica, entidad que promueve el intercambio de información para posibilitar la creación de “un mundo más inteligente”. Esta iniciativa ya fue ejecutada en países como Argentina, Brasil y Uruguay con excelentes resultados, siendo el Perú el siguiente país en sumarse al proyecto que se desarrollará en Lima, Trujillo y Arequipa, a través de las organizaciones “Lima Cómo Vamos”, “Arequipa Te queremos” y “Trujillo Ahora”, las cuales trabajarán de manera integral. “La iniciativa de IBM tiene como finalidad generar una red de información digital para que los resultados que se obtengan con esta labor puedan ser compartidos en toda la región y que estos sirvan como indicadores gubernamentales para luego poder proponer políticas públicas concretas”, explicó el líder del proyecto de IBM para Latinoamérica, Alejandro Toscano, quien estuvo recientemente en Perú para brindar una capacitación a los representantes del proyecto en las provincias beneficiadas. Cabe resaltar que la aplicación implementada por IBM permitirá compartir, investigar y analizar minuciosamente datos vinculados a la educación, la salud, el transporte, la seguridad y el medio ambiente, generando un espacio colaborativo a nivel de la ciudad, a nivel nacional y a nivel regional, donde se podrán intercambiar experiencias y tener contacto con cada persona, con la confiabilidad de una red social privada gestionada por IBM. Asimismo, Toscano destacó que las características del país permiten ser optimistas en el cumplimiento de las metas que se plantea la iniciativa, ya que se busca integrar a la ciudadanía en cada provincia beneficiada, a través de mecanismos que aseguren el desarrollo urbano y promueva una mejor calidad de vida bajo la estrategia del Proyecto Ciudades Justas, Democráticas y Sustentables. CIO, Perú

56

Extraído de http://www.cioperu.pe

124


Ejecutivo prepara Observatorio de Riesgos de Corrupción, anuncian57

La coordinadora general de la Comisión de Alto Nivel Anticorrupción (CAN), informó hoy que el Gobierno prepara el Observatorio de Riesgos de Corrupción, que será una nueva herramienta para luchar contra este flagelo en el aparato estatal. Señaló que este instrumento permitirá tener datos más objetivos que permitan complementar la percepción ciudadana sobre la corrupción, que hoy en día puede evaluarse a través de encuestas. “Estamos construyendo una herramienta súper interesante que se va a denominar el Observatorio de Riesgos de Corrupción, que lo estamos trabajando con el Banco Mundial, y de la mano con la Contraloría General de la República”, explicó. Indicó que este Observatorio comprende indicadores que se aplicarán a las diversas instituciones del Ejecutivo “para medir el cumplimiento efectivo” de normas destinadas a prevenir la corrupción, como la declaración jurada de bienes y rentas, las normas de contrataciones, el nepotismo, entre otros. “Ese cumplimiento de la normatividad son datos objetivos que nos va a permitir un puntaje respecto a cada una de las entidades, y saber de qué manera está en mayor o menor riesgo de incurrir en un acto de corrupción”, declaró. Asimismo, advirtió que en el Ejecutivo “no hay un mecanismo uniforme” para atender las quejas de los ciudadanos sobre actos de corrupción; y, de los 18 ministerios, 14 de ellos tienen procedimientos distintos con oficinas de diferentes denominaciones para este fin. En ese sentido, señaló que en colaboración con la agencia de cooperación alemana GIZ, se levanta información para determinar “el panorama” que hay en el Poder Ejecutivo sobre este tema, y a partir de la información obtenida “estandarizar los procedimientos” de atención de quejas por corrupción. “Lo que se tiene que hacer ahí es, aparte de comunicar, asegurar al ciudadano que va a haber una respuesta del Estado al ciudadano respecto de lo que reclamó”, subrayó.

57

Extraído de http://www.andina.com.pe



Resumen

La estrategia de diferenciación de producto consiste en desarrollar, sobre la base del sistema de información, nuevos y únicos productos y/o servicios o desarrollar características que los distingan de la competencia.

La estrategia de diferenciación orientada consiste en utilizar la base de datos

de clientes de la empresa para identificar nuevos nichos o segmentos del mercado y orientar productos o servicios específicos para cada uno de los nichos encontrados en nuestra propia base de datos de clientes.

La estrategia de desarrollar ligas estrechas con clientes y proveedores consiste

en desarrollar sistemas interinstitucionales de información. Con ellos pueden integrarse los sistemas de información de la empresa con los de sus clientes y proveedores. De esta manera, se “amarran” los clientes a los productos de la empresa, y a los proveedores a un calendario de entregas y a una estructura de precios diseñada por la empresa compradora.

La estrategia de transformarse en productor de bajo costo se utiliza cuando la

tecnología de la información permite producir bienes y servicios a un menor costo que los competidores, sin sacrificar la calidad y el servicio.

La información puede presentarse en forma de indicios, síntomas, indicadores e índices.

Cuando los índices de los indicadores arrojan resultados que están más o

menos dentro de lo esperado, se dice que estamos dentro de los límites normales.

Cuando los índices de los indicadores están muy alejados de los resultados

esperados, es decir, fuera de los límites normales, estamos en rangos de actuación, puesto que debemos tomar medidas correctivas.


Raymond McLeoad, Jr. (1977). Sistemas de información gerencial. México. Pearson Educación Effy Oz. (2001). Pennsylvania State University, Great Valley: México: Thomson Learning

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: http://www.cioperu.pe

http://www.cioperu.pe/

126




Al término de la unidad, el alumno, trabajando individualmente, elaborará un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de actividades de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se controlarán en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del proyecto o proceso; también, indicará la holgura de las actividades no críticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.

TEMARIO

1. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS

1.1 El diagrama de Gantt


Los alumnos desarrollan los ejercicios propuestos.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

4

TEMA

1



1. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS 1.1. EL DIAGRAMA DE GANTT58

Desarrollado por Henry L. Gantt en 1918. Continúa siendo un instrumento útil en la producción y programación de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación. 1.1.1 Utilidad del Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el seguimiento de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto.

1.1.2 Lista de actividades y predecesores inmediatos

Para facilitar el desarrollo del diagrama es conveniente elaborar una tabla que muestre los predecesores inmediatos de cada actividad.

Cada actividad se colocará en un renglón separado y sus predecesores inmediatos se registrarán en el mismo renglón. Los predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión. En cada renglón de la columna “Descripción”, colocar una breve reseña de la actividad a realizar. En la primera fila de la columna “Actividad”, debe colocarse la letra “A” (mayúscula); en la segunda, la letra “B”; en la tercera, la letra “C”; etc. hasta completar todas las actividades. En la columna “Predecesores Inmediatos”, debe indicar la letra que corresponde a las actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión.

Actividad Descripción Predecesor Inmediato

Tiempo Recursos

En la columna denominada “Recursos”, deben colocarse aquellos recursos que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.

58

El tema de esta sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Investigación de Operaciones en la

Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P. Schmidt.

128


A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V

Fecha 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6

días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V

Fecha 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6

días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1.1.3 Construcción del Diagrama de Gantt Este diagrama consiste, simplemente, en un sistema de coordenadas en

que se indica:

En el eje Horizontal, un calendario o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar (hora, día, semana, mes, etc.).

En el eje Vertical, las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A

cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

1.1.3.1 Características

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular, cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.

La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.



1.1.4 Ejercicio de aplicación Una persona para ir a trabajar realiza las siguientes actividades:

A. Leer el periódico (30 minutos). B. Cambiarse, pasear a su perrito y hacer deporte (45 minutos). C. Calentar el agua de la terma (40 minutos). D. Desayunar (15 minutos). E. Bañarse y cambiarse (15 minutos). F. Calentar el motor de su carro (10 minutos). G. Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos).

Información adicional:

1. Lo primero que realiza esta persona es leer el periódico, porque, en ese momento, se tiene mejor concentración.

2. Antes de bañarse, el agua de la terma debe haber calentado. 3. Cuando saca a pasear a su perrito, practica un poco de deporte,

así que lo hace antes de bañarse. 4. Nunca desayuna antes de pasear al perrito, para no hacerlo con el

estomago lleno. 5. Calentar el motor del carro es lo último que realiza antes de

salir.La persona del ejercicio, debe haber terminado todas sus actividades a las 7:15 a.m. para llegar temprano a su trabajo.

7. Mientras calienta el agua de la terma o el motor del carro, podrá realizar otras actividades simultáneamente.

Actividad

1. Elabore la tabla.


Tiempo Recursos

A

B

C

D

E

F

G

130


2. Elabore el diagrama de Gantt.

A

B

C

D

E

F

G

4:30 4:45 5:00 5:15 5:30 5:45 6:00 6:15 6:30 6:45 7:00 7:15

3. ¿Cuáles son las horas programadas de inicio y término de cada actividad?

ACTIVIDAD

HORA INICIAL HORA FINAL

A

B

C

D

E

F

G

4. ¿Cuál será la hora máxima a la que podrá levantarse para llegar temprano a su trabajo?

1.1.5 Ejercicio: organizar una fiesta para una noble causa

Suponga que su grupo está encargado de organizar una fiesta para recaudar fondos para una noble causa. Actividades que se deben realizar para organizar la fiesta:

A. Planear la organización de la actividad y hacer un presupuesto de

ingresos y gastos (dos días). B. Buscar y aprobar un local adecuado (cinco días). C. Diseñar y aprobar las tarjetas de entrada (tres días). D. Elegir y contratar las orquesta (cinco días). E. Encargar la impresión de las tarjetas (tres días). F. Contratar el servicio de comida y mozos (cinco días). G. Elegir los proveedores de champagne, whisky y cerveza (tres días). H. Contratar el servicio de seguridad (tres días).

Restricciones a tener en cuenta:



1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el

planeamiento y presupuesto. 2. No se puede diseñar la tarjeta si no se han contratado el local y la

orquesta. 3. No se pueden imprimir las tarjetas si no se han diseñado antes. 4. No se puede contratar el servicio de comida si no se han vendido el 10%

de las entradas. 5. No se puede contratar a los proveedores de champagne, whisky y

cerveza si no se ha vendido otro 10% de las entradas. 6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 5% de las

entradas.La primera actividad se realiza el primer día del mes y ese día es lunes.

8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sábados y domingos no son laborables.

9. La fiesta se va a realizar en la noche del último sábado del mes. 10. Cada día de venta de entradas se vende el 10% de las tarjetas.

Se le pide lo siguiente:

1. Elabore la tabla:


Tiempo Recursos

A

B

C

D

E

F

G

Recuerde que, en la columna denominada “Recursos”, deben colocarse aquellos que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.

132


2. Elabore el diagrama de Gantt.

3. Determine las fechas programadas de inicio y término de cada actividad.

ACTIVIDAD

HORA INICIAL HORA FINAL

A

B

C

D

E

F

G

H

4. ¿Cuándo podrá iniciarse la venta de entradas?

5. ¿Se dispondrá de suficientes días para vender todas las entradas?

6. ¿Sobran o faltan días? ¿Cuántos?



7. Si se trata de un caso real, ¿qué alternativas de solución existen para cumplir con

los objetivos del ejercicio?

1.1.6 Diagrama de Gantt con Ms Project

La forma más fácil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft Project. Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos correspondientes. 59

Con el ingreso de los datos, estaremos en condiciones de tener el Diagrama de Gantt o Cronograma del proyecto, utilizando la mayoría de los valores predeterminados del MS-Project. Sin embargo, se puede personalizar aún más nuestro proyecto. Por ejemplo con la inclusión de un calendario específico de trabajo (días no laborables como vacaciones, días festivos o adicionar días laborables, como fines de semana)60

59

Extraído de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm 60

Extraído de http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm

http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html

134


Resumen

El diagrama de Gantt se usa, sobre todo, como un registro para hacer el seguimiento de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto.

La actividad precedente inmediata es aquella que debe ser terminada, necesariamente, antes del inicio de otra.

Si se conoce el momento de inicio y no el de término de actividades, debe

comenzarse por el principio.

Si se conoce el momento de término de actividades y se desconoce el momento de inicio, debe comenzarse por el final.

Si dos actividades preceden a una misma, se toma como predecesora de esta

actividad a la que demorará más tiempo en ejecutarse.

Ms Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos correspondientes


Luis YChuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Nuevos métodos de dirección para planificación, programación y control de proyectos. España: Ediciones Deusto S.A

Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. Bogotá: PHI Editorial Prentice Hall Internacional.


Diagrama de Gantt con Ms Project: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm

http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html



PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS ____________________________________________________________________________


Al término de la unidad, el alumno trabajando individualmente, elaborará un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de actividades de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se controlarán en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del proyecto o proceso; también, indicará la holgura de las actividades no criticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.

TEMARIO


2.1 Modelos de planeación en red.


Los alumnos diseñar/construyen una red utilizando los símbolos establecidos.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

4

TEMA

2

136



2.1. MODELOS DE PLANEACION EN RED61

El precursor de PERT y CPM fue el diagrama Gantt, desarrollado por Henry Gantt

en 1910.

2.1.1 PERT

Las siglas PERT significan en inglés Program Evualation Review Technique; y en castellano, Técnica de Evaluación de Programas. El PERT fue desarrollado a fines de la década del 50 por la Navy Special Proyects Office y en colaboración con la empresa de consultoría Booz, Allen y Hamilton, mientras se planeaba la investigación, el diseño, la fabricación y las pruebas para la producción del primer submarino nuclear.

Las técnicas existentes no eran adecuadas para un proyecto tan complejo con 250 contratistas y 9000 subcontratistas. La aplicación del PERT permitió que se terminara el proyecto dos años antes de la fecha programada originalmente.

2.1.2 CPM

Las siglas CPM significan en inglés Critical Path Method; y en castellano, Método de la Ruta Crítica. El CPM fue desarrollado por J.E. Kelly, de Remington Rand; y M.R. Walker, de Du Pont en un estudio sobre planeación y control del mantenimiento de plantas químicas.

Se diferencia del PERT en detalles respecto al manejo del tiempo y del costo.

2.1.3 PERT / CPM

Existen muchas similitudes entre el PERT y el CPM en sus formas originales.

Las diferencias entre el PERT y el CPM se han ido borrando en la medida en que las empresas han integrado las mejores características de ambos sistemas. Las aplicaciones al mundo real, con frecuencia, incorporan aspectos de ambas técnicas en una forma híbrida. La gráfica Gantt es una poderosa herramienta en la planeación de proyectos más o menos sencillos, aunque no proporciona el panorama de los modelos de planeación en red PERT y CPM.

61

El tema de esta sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Investigación de Operaciones en la

Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P. Schmidt.



2.1.4 Modelos de planeación en red

Los modelos de planeación en red conectan actividades y acontecimientos que describen la secuencia que deben seguir para la finalización de un proyecto. Los modelos de planeación en red tienen las siguientes ventajas con respecto a los diagramas de Gantt:

Se representa, con mayor claridad, la relación secuencial entre las actividades.

La ruta crítica (la más larga secuencia de actividades) es fácil de identificar.

Puede determinarse con facilidad las actividades que no son críticas.

Se puede determinar con facilidad el impacto en el plazo de terminación del proyecto ante un cambio en el plazo de cualquier actividad.

2.1.5 Etapas para construir un modelo de planeación en red

2.1.5.1. Obtener los datos necesarios

Estos datos son los siguientes:

Lista de actividades que constituyen el proyecto.

Tiempo que se requiere para terminar cada actividad.

Las relaciones secuenciales de las actividades. Nota: No es inusual reorganizar el ingreso de información cuando

se desarrolla la red.

2.1.5.2 Construcción de la red

Un modelo de red está formado por la conexión de símbolos (flechas) que representan las actividades secuenciales.

138


SÍMBOLOS Y CONVENCIONES EN LA

MODELACIÓN DE REDES

SÍMBOLO DESCRIPCIÓN

7

A

Actividad, trabajo o tarea.

7 = Tiempo; A = Actividad

Nodo: acontecimiento. Inicio o fin

de una actividad.

Actividad fantasma. No requiere

tiempo ni recursos.

A B La actividad A debe terminarse

antes de inciarse la B.2

Las flechas están conectadas a nodos numerados (uniones circulares) que representan acontecimientos (la conclusión de una actividad y el inicio de otra). Teniendo en cuenta los símbolos indicados, un diagrama en red podría tener una forma como la que se muestra a continuación:

SÍMBOLOS Y CONVENCIONES

EN LA MODELACIÓN

1

3

4

2

5

6

A

C

F

G

D

EB

El esquema siguiente presenta un diagrama de red para las actividades A hasta C.



1

3

2

4

A

B

C

Los números asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan para identificar eventos y nada indican sobre relaciones de precedencia. Volveremos a numerar el nodo en el que termina la actividad C varias veces, conforme desarrollemos el diagrama de red, pero siempre se conservará la relación correcta de precedencia. Cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su predecesor inmediato. Por ejemplo, la actividad C comienza en el nodo 3, porque ahí termina su predecesor inmediato, la actividad B. Veamos qué sucede al añadir una actividad D con las características que se describen a continuación: A y C predecesores inmediatos de D, y dado que queremos que cada actividad aparezca solo una vez, se deben combinar los nodos 1 y 2 para que D empiece en ese nuevo nodo. El nuevo nodo 3 representa ahora el evento de haber concluido las actividades A y C. La actividad E, que tiene como predecesor inmediato solo a D, puede agregarse sin dificultad.

140


1

3

4

2

5

A

B

C

D E

Veamos qué sucede ahora al añadir una actividad F, con las características que se detallan a continuación. La actividad F tiene como predecesor inmediato a C. Por tanto, debe partir del nodo 4. Sin embargo, esto implicaría que tendría también a la actividad D como predecesor inmediato, lo cual no es correcto. Este dilema se resuelve introduciendo una actividad ficticia (o fantasma) que se representa mediante una línea punteada entre el nodo 4 y 2.

La actividad ficticia no existe, no requiere ni tiempo ni recursos. Solo proporciona un artificio pedagógico que representa la relación de precedencia adecuada.

1

25

3

7

A

B

C

D E

46

F



Las actividades Fantasma no representan una actividad; no requieren de tiempo ni utilizan recursos. Sirven para representar, con exactitud, los requerimientos de precedencia e identifican actividades de forma única.

En la construcción de los diagramas en red, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

Los nodos siempre están numerados, de modo que el inicio de una actividad siempre tenga un número menor que al final. El tiempo más largo de trayectoria en la red se designa por una línea gruesa o de color especial (A, C y F) y representa la ruta crítica. Ver siguiente esquema.

1

2

3

4

5

7

A

3

B

15

C

6

D

8

F

4

E

Una vez representadas todas las actividades, se asigna un número a cada nodo de forma que el nodo inicial (cola) de cada actividad (flecha) tenga un número menor que el nodo final (cabeza). Esta regla es importante en los programas de computación que identifican las actividades por su número de nodo (i,j), (donde: i = principio y j = el final de cada flecha), y cuya lógica se basa en que i<j.

2.1.5.3 Reglas para elaborar una red de actividades

1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y termina con un evento final de la red de actividades.

2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.

142


3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas que no tengan precedencia. Luego, se debe evaluar el nivel de prioridad de las actividades:

Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia solamente una actividad y es factible de ingresar a la red.

Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos actividades y es factible de ingresar a la red, etc.

4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos nodos.

5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duración

de las actividades ni tiene que dibujarse como una línea recta.

6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero él si precede a una o varias actividades. El evento terminal es precedido por una o varias actividades, pero él no precede a nadie.

7. Después de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal

manera que tenga un solo evento terminal y lo mínimo de actividades ficticias, sin que varíe la precedencia.

Una actividad ficticia no se puede eliminar si…

El evento inicial de la actividad ficticia es evento inicial de otra actividad.

Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan determinadas con los mismos eventos.

8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la

construcción de la red.

9. Todo nodo se identifica por un número y la actividad por su nodo inicial y evento terminal.

10. Identificar a todas aquellas actividades cuyo retraso en su ejecución

retrasaría la terminación del proyecto. Es decir, encontrar la RUTA CRITICA.



2.1.5.4 Ejemplo de Construcción 62

ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIÓN (días)

A ----- 3

B ----- 5

C B 3

D A,C 4

E D 8

F C 2

G F 4

H F 2

I B 5

J H,E,G 3

1. Empezamos graficando las actividades que no tienen predecesoras, en este caso A y B.

2. Luego ubicamos si las actividades A y B, las cuales fueron graficadas anteriormente, son predecesoras únicamente de alguna actividad. En este caso, encontramos que únicamente B es predecesora de la actividad C e I, por lo que procedemos a graficarlas.

62

Extraído de http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm del Ing. José Villanueva Herrera y

Adaptado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm

144


3. Luego ubicamos si las actividades C e I, ya graficadas, son predecesoras únicas de alguna actividad. En este caso, encontramos que únicamente C es predecesora de F, por lo que procedemos a graficarla.

4. Luego ubicamos si la actividad F, ya graficada, es predecesora única de alguna actividad. En este caso, encontramos que únicamente F es predecesora de G y H, por lo que procedemos a graficarlas.

5. Luego ubicamos si las actividades G y H, ya graficadas, son predecesoras únicas de alguna actividad. En este caso, no encontramos a ninguna, por lo que procederemos a observar si existen dos actividades graficadas anteriormente y que sean ambas predecesoras de alguna actividad. Observamos, entonces, que las actividades A y C son predecesoras de la actividad D. A continuación procedemos a graficar D. Como son A y C dos actividades que tratamos de juntar para graficar la actividad D, lo primero que se hará será tratar de unir nodos; sin embargo, al hacerlo, se romperían las restricciones del cuadro del ejercicio, por lo que recién, en este momento, se usará una actividad fantasma o ficticia.



Importante: La dirección de la actividad fantasma deberá ser tomada en cuenta con mucho cuidado a fin de no romper las restricciones del cuadro del ejercicio.

6. Luego ubicamos si la actividad D, ya graficada, es predecesora única de alguna actividad. En este caso, se encuentra que únicamente D es predecesora de E, por lo que se procede a graficarla.

146


7. Como se puede observar, la única actividad a graficar es J y sus predecesoras H, E, G están ya graficadas. Por lo tanto, se procederá a graficar J. En este caso, se podrá unir nodos, es decir, la actividades E y G para sacar J.

8. Se aprecia que faltaría llevar la actividad H al nodo 6; si se tratara de unir nodos, se estaría rompiendo la regla 4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos nodos. Por lo tanto, se debe colocar una actividad fantasma o ficticia.

Importante: La dirección de la actividad fantasma deberá ser tomada en cuenta con mucho cuidado a fin de no romper las restricciones del cuadro del ejercicio.



9. Para terminar, se debe cerrar el circuito; por lo tanto, se llevará la actividad I al nodo 9.

2.1.6 Ruta Crítica

Se le denomina ruta crítica al conjunto de actividades en las que, si se presenta una demora, provocará una demora en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta crítica es importante, porque, al hacerlo, se sabrá cuáles son las actividades en las que no debe haber demoras para que el plazo total de terminación del proyecto no se prolongue y, también, para saber la duración total del proyecto. El tiempo calculado para terminar cada actividad se ha agregado sobre cada flecha para facilitar la determinación de la ruta crítica. La determinación de la ruta crítica comprende la definición de cada posible ruta a partir del inicio del proyecto hasta su término, calculando después la longitud de cada ruta, para determinar la más larga.

148


La ruta crítica estará conformada por las actividades B, C,*, D, E, J y su duración será 23 días. El símbolo * representa una actividad fantasma o ficticia.

2.1.7 Tiempo de holgura El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad sin retrasar la terminación del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad, permite saber cuánto es el tiempo máximo que podemos demorarnos en terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de terminación del proyecto. Como puede inferirse de este concepto, solo aquellas actividades que no forman parte de la ruta crítica pueden sufrir algunas demoras sin retrasar el plazo de terminación del proyecto. En consecuencia, el tiempo de holgura de las actividades de la ruta crítica es de cero.



2.1.8 Ejercicio de aplicación Una persona, para ir a trabajar, realiza las siguientes actividades:

1. Ponerse ropa deportiva y calentar cuerpo (30 minutos).

2. Salir a correr 5 Km. (45 minutos).

3. Calentar el agua de la terma (40 minutos).

4. Desayunar (15 minutos).

5. Bañarse y cambiarse (15 minutos).

6. Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos).

7. Dejar a sus hijos en el colegio (20 minutos).

Información adicional:

1. Lo primero que realiza esta persona: ponerse ropa deportiva y calentar el cuerpo.

2. Antes de bañarse, el agua de la terma debe haber calentado.

3. Para no hacerlo con el estómago lleno, nunca desayuna antes de

correr. 4. Dejar a sus hijos en el colegio, es lo último que realiza antes de salir. 5. La persona del ejercicio debe salir de su casa a las 7:15 a.m. para llegar

temprano a su trabajo.

6. Mientras calienta el agua de la terma, podrá hacer otras actividades simultáneamente.

Elabore la tabla y el Diagrama Gantt correspondiente.

A

B

C

D

E

F

G

4:30 4:45 5:00 5:15 5:30 5:45 6:00 6:15 6:30 6:45 7:00 7:15

150


Elabore el Diagrama de planeación en red y compare con el diagrama anterior.



Resumen

Para construir un diagrama de planeación en red se necesita la lista de las actividades del proyecto y el tiempo que se requiere para realizar cada una de ellas, y la secuencia de las mismas.

Las actividades se representan por flechas que conectan a un nodo con otro.

Las actividades fantasmas son actividades inexistentes, pero cumplen el rol de mostrar la relación de precedencia entre actividades.

Los nodos representan eventos, es decir, inicio y término de las actividades. Se representan mediante círculos.

Al numerar los nodos, se debe tener en consideración el orden cronológico de los eventos a fin de que el nodo inicial (cola) de cada actividad (flecha) tenga un número menor que el nodo final (cabeza).

El tiempo estimado para realizar cada actividad se coloca sobre la flecha que representa a dicha actividad.

Se le denomina ruta crítica, al conjunto de actividades en las que, si se presenta una demora, provocará una demora en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta crítica es importante, porque, al hacerlo, sabremos cuáles son las actividades en las que no debe haber demoras para que el plazo total de terminación del proyecto no se prolongue.

El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad sin retrasar la terminación del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad, permite saber cuánto es el tiempo máximo que podemos demorarnos en terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de terminación del proyecto.


bibliografía:

Luis YChuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Nuevos métodos de dirección para planificación, programación y control de proyectos. España: Ediciones Deusto S.A Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. México: PHI Editorial Prentice Hall Internacional.


http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm http://luciasilva.8k.com/ http://www.investigacion-operaciones.com/

http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm

http://luciasilva.8k.com/

http://www.investigacion-operaciones.com/

152




Al término de la unidad, el alumno, trabajando individualmente, elaborará un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de actividades de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se controlarán en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del proyecto o proceso; también, indicará la holgura de las actividades no críticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.

TEMARIO


3.1 Ejercicios de aplicación sobre Diagrama de PERT/CPM


Los alumnos definen un proyecto y programan sus actividades utilizando un Gantt; el mismo proyecto programarlo utilizando PERT/CPM.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

4

TEMA

3




3.1 EJERCICIOS DE APLICACIÓN SOBRE DIAGRAMA DE PERT/CPM

CASO POLLADA PARA RECAUDAR FONDOS

Suponga que su grupo está encargado de organizar una pollada para recaudar fondos para una noble causa. Se deben realizar las siguientes actividades para organizar la pollada:

1. Planear la organización de la actividad y realizar el presupuesto de ingresos y gastos (dos días).

2. Prepara el local (cinco días). 3. Diseñar y aprobar las tarjetas de entrada (tres días). 4. Elegir y contratar cocinero (dos días). 5. Encargar la impresión de las tarjetas (tres días). 6. Contratar al proveedor de pollos (tres días). 7. Elegir al proveedor de cerveza (dos días). 8. Contratar el servicio de seguridad (tres días).

Restricciones a tener en cuenta:

1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el planeamiento y presupuesto.

2. No se imprimirán las tarjetas si no se ha preparado antes el local. 3. No se puede contratar al cocinero si no se han vendido el 5% de las entradas. 4. No se puede contratar al proveedor de pollos si no se ha vendido un 10%

adicional de las entradas. 5. No se puede contratar al proveedor de cerveza si no se ha vendido un 10%

adicional de las entradas. 6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 10% de las

entradas. 7. La primera actividad se realiza el primer día del mes y ese día es lunes. 8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sábados y domingos no son

laborables. 9. Cada día de ventas de entradas se vende el 10% de las tarjetas. 10. La pollada se va a realizar el último sábado del mes.

154


EJERCICIO DE APLICACIÓN

1. Haga una relación de los exámenes y trabajos que debe presentar a partir de hoy hasta fin de ciclo indicando la fecha en que debe presentar cada uno de ellos.

2. La realización de cada trabajo que tiene por presentar desagréguela en las

siguientes actividades que debe realizarlas en el mismo orden en que se presentan a continuación:

Recopilación de información

Análisis de la información

Redacción del trabajo 3. En una tabla indique todas las actividades que debe realizar por cada curso,

incluyendo la de estudiar para cada examen. Complete todas las demás columnas de la tabla, teniendo en cuenta que el tiempo que estima requerirá para efectuar cada una de las actividades.


Tiempo Recursos

ADMINISTRACIÓN I I 155

CIBERTC CARRERAS PROFESIONALES

1. Elabore el diagrama de Gantt correspondiente.

4. Elabore el diagrama PERT / CPM.


CIBERTEC CARRERAS PROFSIONALES

5. ¿Cuánto tiempo necesita para completar todas las actividades?

6. ¿Le alcanza el tiempo que requiere para concluir todo lo que necesita?

7. Indique qué actividades son críticas y qué actividades tienen holgura.

8. Determine el tiempo de la ruta crítica, la holgura de las actividades que no son

críticas.



Resumen

Se le denomina ruta crítica al conjunto de actividades en las que si se presenta una

demora, provocará un retraso en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta crítica es importante, porque al hacerlo, sabremos cuáles son las actividades en las que no debe haber demoras para que el plazo total de terminación del proyecto no se prolongue.

El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad sin retrasar la terminación del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad, permite saber cuánto es el tiempo máximo que podemos demorar en terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de terminación del proyecto.


Luis Y Chuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Nuevos métodos de dirección para planificación, programación y control de proyectos. España. Ediciones Deusto S.A. Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. Bogotá: PHI Editorial Prentice Hall Internacional.





Al término de la unidad, el alumno trabajando individualmente, elaborará un Diagrama de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de actividades de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se controlarán en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del proyecto o proceso; también, indicará la holgura de las actividades no críticas para evitar que sus demoras excedan dicho plazo.

TEMARIO


4.1 Ejercicios de aplicación


Los alumnos resuelven ejercicios de integración utilizando los conceptos de PERT / CPM.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

4

TEMA

4




4.1 EJERCICIOS DE APLICACIÓN

PRIMER EJERCICIO DE APLICACIÓN A usted se le contrata para que analice un proceso de producción de tamales con el que se obtienen 100 tamales diarios. Se le solicita que proponga las mejoras que permitan tener un volumen de producción diario de 800 tamales. Para este fin, se le proporciona la siguiente información:

ACTIVIDAD TIEMPO

Compra de materias primas e insumos. 3 horas

Remojar el maíz para ablandarlo. 8 horas mínimo

Moler el maíz ablandado. 2 horas

Preparar el aderezo. 1 hora

Cocinar y batir el maíz molido. 2 horas

Agregar el aderezo al maíz en cocción. 5 minutos.

Esperar que enfríe. 2 horas

Lavar y preparar las hojas de plátano. 3 horas

Envolver el maíz cocinado (tamal) con sus respectivas porciones de chancho, aceituna, maní, ají y huevo duro.

4 horas

Hervir los tamales envueltos en una olla con agua. 3 horas

Esperar que enfríen 2 horas

Almacenarlos hasta la venta. 1 hora

Nota: Los tiempos indicados corresponden a la producción de 100 tamales.



Se le solicita lo siguiente:

a) Elabore los diagramas de Gantt, PERT / CPM.



SEGUNDO EJERCICIO DE APLICACIÓN

Considerando la siguiente información:

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN PREDECESOR TIEMPO

(días)

A J 2

B L 5

C - 5

D C 3

E I, M 2

F H 4

G K 3

H D, E, L 3

I C 3

J - 4

K A. C 2

L C 8

M D 2

a. Construya el Diagrama de Gantt, PERT-CPM e indique cuántas actividades fantasmas o ficticias existen.



b. ¿Cuál es la duración del proyecto y cuál es la fecha de inicio del proyecto si

se sabe que la última actividad terminará el martes 28 de agosto y se trabaja de lunes a domingo?

c. ¿Qué actividades conforman la ruta crítica y qué significa esto?

d. ¿Cuál es la holgura de las actividades que no conforman la Ruta Crítica y

qué significa esto?

e. ¿En cuántos días terminarás las actividades F, B y G.



TERCER EJERCICIO DE APLICACIÓN

Considerando la siguiente información:

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN PREDECESOR TIEMPO (minutos)

A K 15

B E, J 10

C G 30

D - 15

E A, C, F 20

F I 30

G I 10

H D 10

I H 25

J A, C, F 10

K H 45

a) Construya el Diagrama de Gantt, PERT-CPM e indique ¿cuántas actividades fantasmas o ficticias existen?



b) Cuanto tiempo llevará realizar todas las actividades y ¿a qué hora deberá iniciarse la primera actividad si se sabe que la última actividad debe terminar a las 2:45 p.m.?

c) ¿Qué actividades pertenecen a la ruta crítica?

d) ¿Qué actividades no pertenecen a la ruta crítica y cuáles son sus holguras?

e) ¿A qué hora deberán empezar las actividades J y E?

manual 2013 ii 02 administración ii (0006)

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