mantenimiento rcm

INDICE

1. - INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO ............................................................................. 4

1.1.- INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 4

1.2.- OBJETO DEL PROYECTO................................................................................................. 5

2. - MODELO EMPRESARIAL ANALIZADO ...................................................................................... 5

2.1.- TIPO Y ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................... 5

2.2.- POLÍTICA DE CALIDAD, SEGURIDAD ALIMENTARIA, MEDIOAMBIENTE, SEGURIDAD YSALUD EN EL TRABAJO, GESTION ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL GRUPO UBAGO 6

2.3.- EXPORTACIONES DE CONSERVAS Y SEMICONSERVAS DE PESCADO ............................ 9

3. - METODOLOGÍA RCM ............................................................................................................. 10

3.1.- INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 10

3.2. – DEFINICIÓN................................................................................................................ 11

3.3. - FASES.......................................................................................................................... 12

3.4.- INDICADORES DE MANTENIMIENTO........................................................................... 28

4. - LINEA DE PRODUCCION DE LANGOSTILLOS .......................................................................... 43

4.1. - DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA............................................................................. 43

5. - DESARROLLO DEL PROYECTO................................................................................................ 48

5.1.- SISTEMA DE ESTUDIO Y DESGLOSE EN SISTEMAS (FASE 0) ......................................... 48

5.2.- ESTÁNDAR DE FUNCIONAMIENTO (FASE 1) ................................................................ 52

5.3.- DETERMINACION DE FALLOS FUNCIONALES (FASE 2)................................................. 53

5.4.- DEFINICIÓN DE LOS MODOS DE FALLO ASOCIADOS A FALLOS FUNCIONAL (FASE 3) . 55

5.5.- EFECTOS DE LOS MODOS DE FALLO Y CRITICIDAD (FASE 4)........................................ 58

5.6.- PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO (FASE 5).......... 69

5.7.- AGRUPACION EN PLAN DE MANTENIMIENTO (FASE 6) .............................................. 73

5.8.- PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO (FASE 7) ................................. 78

6. - CONCLUSION......................................................................................................................... 81

ANEXO 1 ...................................................................................................................................... 83

ITM-BOM1........................................................................................................................... 84

ITM-BOM2........................................................................................................................... 87

ITM-RED2............................................................................................................................. 89

IMT-TRI1 .............................................................................................................................. 92

ITM-ROC1 ............................................................................................................................ 94

ITM-MUE1 ........................................................................................................................... 96

ITM-MUE2 ........................................................................................................................... 99

ITM-SOP1........................................................................................................................... 101

ITM-ELEC1 ......................................................................................................................... 104

ITM-MOT1 ......................................................................................................................... 106

ITM-MOT2 ......................................................................................................................... 110

ITM-MOT3 ......................................................................................................................... 112

ITM-CINT1 ......................................................................................................................... 115

ITM-PEI1 ............................................................................................................................ 118

ITM-TUB1 .......................................................................................................................... 120

ITM-TUR1 .......................................................................................................................... 122

ITM-VAP1........................................................................................................................... 125

ANEXO 2 .................................................................................................................................... 127

REGISTRO DE FALLOS ........................................................................................................ 128

ANEXO 3 .................................................................................................................................... 129

PARTE DE ACTUACIÓN....................................................................................................... 130

ANEXO 4 .................................................................................................................................... 131

HOJA DE VERIFICACIÓN..................................................................................................... 132

ANEXO 5 .................................................................................................................................... 133

HISTORICO DE MANTENIMIENTOS.................................................................................... 134

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 135

1. - INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1.- INTRODUCCIÓN

Desde el día 6 de abrir estoy realizando, como parte de la formación pertenecienteal C.F.G.S de Mecatrónica Industrial, la asignatura FCT (formación en centro detrabajo) en la empresa Ubago Group Mare, más concretamente en la planta de LaLínea de la Concepción, la cual tiene su planta de fabricación de transformación yenvasado de conservas de pescado automatiza en la mayoría se sus líneas deproducción y procesos. Debido a la petición del equipo docente se va a realizar queoptimice los recursos de la planta de fabricación. Este se realizará mediante lametodología RCM (Reliability Centered Maintenance) o MCF (MantenimientoCentrado en la Fiabilidad).

En este caso se aplicará en la línea de producción automatizada más antigua de laplanta ya que debido a su antigüedad requiere un mantenimiento más constante yconcienzudo, la línea de transformación y envasado de langostillos.

Debido a que no existe histórico de fallos y a la inexistencia de documentacióntécnica que no se puede localizar debido a su antigüedad, además de no poderseobtener por otros medios ya que la maquina ha sido diseñada y construida a medidapara esta planta, deberemos de buscar toda la información disponible acerca de lavida de la máquina en los encargados de mantenimiento, en la información demantenimiento de diversos elementos individuales y en los datos que se vanobteniendo durante la realización del mantenimiento y de la propia producción. Esaquí donde el carácter vivo del RCM adquiere su importancia, pues más allá de laayuda que se pueda obtener del instalador, se deberán ir incluyendo los nuevosaspectos que de su uso intensivo se deriven, completando aquellos que por falta deprevisión se pasaran por alto, y comprobando si la criticidad y el hincapié endeterminados aspectos del plan de mantenimiento siguen siendo. Por lo que esteplan de mantenimiento no será un documento fijo sino que se trata un documentoen constante evolución que debe actualizarse continuamente para buscar una mejorcontinua.

El presente documento constituye la realización del proyecto integrado “realizaciónde un plan de mantenimiento mediante la metodología RCM para una máquina detransformación de langostillo.”, que lejos de ser una documento de pura teoríaacadémica, es la aplicación real de una de las herramientas más poderosas con lasque cuenta la ingeniería y gestión del mantenimiento actual a un sistema productivoen su contexto operacional.

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1.2.- OBJETO DEL PROYECTO

El objeto de éste proyecto es la obtención de un plan de mantenimiento dinámico yajustado a una línea de transformación de langostillos. Dinámico por cuanto no esun estudio cerrado, sino que debe ir evolucionando con las aportaciones que de laexperiencia en el uso y mantenimiento del sistema, y ajustado porque es deaplicación a este sistema en particular, trabajando en su entorno y en suscondiciones específicas de operación.

2. - MODELO EMPRESARIAL ANALIZADO

Detallaremos ahora la información relativa a la empresa y su actividad. Concretamentese realiza una definición del tipo de empresa, la distribución física de sus instalacionesy la actividad comercial en la que opera actualmente. A continuación se comentaránSomeramente los procesos que se realizan en las instalaciones en las que está situadala línea de langostillos, sirviéndonos, en parte, para presentar a la máquina en sucontexto Operacional.

2.1.- TIPO Y ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

El GRUPO UBAGO es resultado de la constante adaptación de una empresa deestructura familiar dedicada a la tradicional elaboración de conservas de pescado que,partiendo de la experiencia acumulada y la innovación constante como motor decambio, ha ido ampliando sus horizontes geográficos y ámbitos de actividad hastaconseguir en la actualidad ser unos de los principales grupos nacionales en laelaboración y distribución de productos del mar.

Fue pioneros hace años en la elaboración de diversos productos en conservas yperecederos.

En la actualidad continua ofreciendo al consumidor las tradicionales conservas decaballa, melva y mariscos mediterráneos de costa, junto con un sinfín deespecialidades. A día de hoy también es líderes en la fabricación de salmón ahumado,bacalao y salazones.

Posee una gran infraestructura industrial, con fábricas en España, Marruecos, CaboVerde, China y Rusia. Las instalaciones son modelo de referencia nacional y europeo,

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sustentadas en la tecnología, en el I+D+i, en los procesos automatizados y en laseguridad alimentaria.

Domina y controla el abastecimiento de nuestras materias primas desde el origen,garantizando así el servicio y competitividad de nuestros productos a nuestros clientes.

2.2.- POLÍTICA DE CALIDAD, SEGURIDAD ALIMENTARIA, MEDIOAMBIENTE,SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO, GESTION ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALDEL GRUPO UBAGO

La Política de Calidad, Seguridad Alimentaria, Medioambiente, Seguridad y Salud en eltrabajo, Gestión Ética y Responsabilidad Social del GRUPO UBAGO (Ahumados Ubago,SL, Ubago Group Mare, SL, y Frescomar, S.A.) está orientada a conseguir la satisfacciónde todos los grupos de interés (clientes, proveedores, accionistas, personal de laplantilla, sociedad, etc.).

El alcance de esta Política es la elaboración, envasado e importación de ahumados,conservas y semiconservas de pescado y marisco. Esta política está definida eimpulsada por la Dirección General del GRUPO UBAGO, que asume los compromisos dedesarrollarla e implantarla, de actualizarla periódicamente, y de exigir y vigilar sucumplimiento para demostrar la mejora continuada de sus procesos. Es la propiaDirección General quien propone como:

MISIÓN: Aportar soluciones al mercado agroalimentario bajo las premisas demáxima calidad al mejor precio, incrementando la rentabilidad de la compañíay liderando los segmentos de negocio en los que operamos.

PRINCIPIOS: La mejor opción del mercado en la relación Calidad-Precio,Calidez, Seguridad Alimentaria 100%, Legalidad 100%, Garantía de suministro,Generar riqueza.

MODELO: Satisfacción de: El Consumidor, El Trabajador, El Proveedor, LaSociedad, El Capital.

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En el núcleo de esta política se sitúa la promoción de la mejora continua, que es la basepara la definición de los objetivos y metas a través de los siguientes criterios:

- Llevar a cabo la fabricación y envasado de ahumados, conservas y semiconservas depescado y marisco, con un EXIGENTE GRADO DE CALIDAD, que satisfaga a nuestrosclientes y nos diferencie de nuestros competidores, con el interés permanente deevolucionar hacia la mejora continua de nuestros procesos.

- Asegurar que los productos fabricados satisfagan las expectativas de los clientes,promoviendo la aplicación de tecnologías limpias, alcanzando un alto nivel deseguridad y salud en el trabajo y respeto ambiental.

- Mejorar continuamente la RAPIDEZ Y PUNTUALIDAD de nuestro servicio, obteniendoel mayor rendimiento de la capacidad, experiencia y formación que ostentan nuestrostrabajadores.

- Mejorar la eficiencia del control operacional ambiental, haciendo más estricta yexhaustivamente nuestra identificación de aspectos ambientales, lo que nos permitirátrabajar con más ahínco en la minimización y eliminación de impactos ambientales.

- Conseguir LA ELIMINACIÓN DE ERRORES EN EL PROCESO PRODUCTIVO, desarrollandoun eficaz proceso de control de las no conformidades -cuando aparezcan- que impidasu traslación al cliente.

- Cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y cualquier otro suscrito connuestros clientes.

- Enfocar toda la producción desde un prisma de SEGURIDAD alimentaria,incrementando las medidas tecnológicas y avances que vayan apareciendo en elmercado.

- Trabajar en conseguir la máxima seguridad y salud en el trabajo, incorporando laprevención a todas las actividades de la empresa, avanzando hacia una reducción delos índices de accidentabilidad.

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- Adopción de medidas para disminuir los IMPACTOS AL MEDIO AMBIENTE comoresultado de las actividades propias y de los suministradores y subcontratistas.

- Actualización y puesta al día de las competencias personales, y su óptima adecuacióna las funciones, mediante una gestión de los recursos humanos que potencia laformación y la evaluación continua.

- Fomentar la comunicación, la formación y la motivación de los empleados, intentandocrear un clima laboral agradable y adecuado a las necesidades del personal.

- Evaluación y selección de los mejores proveedores como miembros propios de laorganización.

- Enfoque preventivo en el desarrollo de las auditorías internas de todos los procesosclave, estratégicos y de soporte.

- Medición exhaustiva de la satisfacción de los clientes.

- La Dirección General del GRUPO UBAGO asume como una obligación propia de susresponsabilidades, el compromiso de ejercer el liderazgo en la implantación yaplicación de conductas acordes con el Sistema de Calidad, Seguridad alimentaria,Medioambiente y Responsabilidad social del GRUPO UBAGO actuando como impulsor,guía y ejemplo en el cumplimiento de una obligación que nos atañe a los queformamos nuestra empresa. No sólo será la encargada del seguimiento de esta política,sino de todo nuestro sistema integrado, vigilando el cumplimiento del mismo, para loque pondrá a la disposición de la empresa todos los recursos que se pudieran necesitar.

Por otra parte, con este documento, y basándose en los referentes del estándar SA8000y en sus requisitos correspondientes, concretamente FRESCOMAR, S.A., así comotambién el resto de las empresas del GRUPO UBAGO, quieren evidenciar su apoyo a lasociedad y poner de manifiesto los principales valores éticos y morales en los que sebasan:

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- Apoyo y difusión de los derechos humanos.

- Tratar con respeto y dignidad a sus trabajadores.

- Respeto de las normas laborales no solo a nivel interno, sino asegurarse que tambiénlo respeten todos nuestros grupos de interés.

- Promover una mayor responsabilidad ambiental, de manera que se compromete a sudefensa y protección.

- La promoción del diálogo.

- Asegurar un buen clima laboral para nuestro personal.

-Igualdad de oportunidades.

- Tener siempre presente las necesidades de nuestros clientes y proveedores.

- Máxima calidad en nuestros productos.

2.3.- EXPORTACIONES DE CONSERVAS Y SEMICONSERVAS DE PESCADO

Las exportaciones españolas de conservas y semiconservas de pescados y mariscos enel año 2013 alcanzaron un volumen de 146.098 toneladas, valoradas en más de 691millones de euros. Cantidades que sitúan a España como el mayor exportador depreparados y conservas de pescados y mariscos a nivel comunitario, y en las primerasposiciones en el ranking de los países exportadores a nivel mundial.La elevada penetración en los mercados exteriores, debido al gran esfuerzo que handesarrollado las empresas para fomentar su dimensión exterior y suinternacionalización, ha generado que las exportaciones de preparados y conservas depescados y mariscos en el año 2013 representen el 43% de la producción del sector.

El principal producto de preparados y conservas de pescados y mariscos exportado porEspaña siguen siendo las conservas de atún que representan el 60% del volumen y el66% del valor. Le siguen las conservas de sepias y calamares (9% del volumen y 5% delvalor) y en tercer lugar está el grupo de las demás conservas y preparados de pescados(6% del volumen y 5% del valor).

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En relación con el destino, el sector español de preparados y conservas de pescados ymariscos exporta sus productos a 120 países, concentrándose básicamente en la UniónEuropea, que se queda con el 89% del total, tanto en volumen como en valor.De toda la Europa comunitaria, Italia es el principal país importador de nuestrasconservas seguido de Francia, Portugal y Reino Unido. Fuera de la Unión Europea,Estados Unidos, junto con Marruecos, Argelia, Chile y Suiza, es el principal destino paraestos productos.

3. - METODOLOGÍA RCM

3.1.- INTRODUCCIÓN

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centradoen Fiabilidad/Confiabilidad) es una metodología para el desarrollo de un plan demantenimiento basada en el análisis de fallos de la instalación. Inicialmente fuedesarrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de lasustitución sistemática de piezas, amenazaba la rentabilidad de lascompañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después decomprobarse los excelentes resultados que había dado en elcampo aeronáutico.

Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heapy publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América en1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias degestión de activos físicos en prácticamente todas las áreas de la actividad humanaorganizada, y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Esteproceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos deaplicación en los cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los añossiguientes. Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del procesooriginal. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado al surgimientode un gran número de metodologías de análisis de fallos que difierensignificativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchosde estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, y algunosson incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso,lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.

Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezcaunos criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado“RCM” surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012.

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No intentan ser un manual ni una guía de procedimientos, sino que simplementeestablece unos criterios que debe satisfacer una metodología para que puedallamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la direcciónwww.sae.org

3.2. – DEFINICIÓN

Según Moubray, el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) es un métodoempleado para determinar las necesidades de mantenimiento de cualquier activofísico en su contexto de operación. Entendiéndose por mantenimiento (UNE-EN13306:2002) la combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y degestión, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo odevolverlo a un estado en el cual pueda desarrollar la función requerida. Lafunción requerida (UNE-EN 13306:2002) es la función o combinación defunciones de un elemento que se consideran necesarias para proporcionar unservicio dado. Esta función puede definirse de muchas formas dependiendoexactamente de dónde y cómo se esté usando el elemento, es decir, dependiendo delcontexto operacional.

El RCM sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con susrespectivas frecuencias a los activos más importantes (críticos) de uncontexto operacional concreto y su éxito radica principalmente en el análisisfuncional de los activos, realizado por un equipo natural de trabajo.

Si se aplica correctamente, el RCM transforma las relaciones entre las empresas quelo emplean, los activos físicos existentes, y el personal que opera y mantiene esosactivos. También permite poner en funcionamiento nuevos activos con granvelocidad, seguridad y precisión.

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos, tanto aquellosque ya han ocurrido, como los que se están tratando de evitar con determinadasacciones preventivas como por último aquellos que tienen cierta probabilidad deocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante ese análisis de fallos debemoscontestar a siete preguntas claves:

1- ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con el activo ensu actual entorno de operación?

2- ¿En qué forma falla el equipo, con respecto a la función que cumple en elcontexto operacional?

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3- ¿Qué causa cada fallo funcional?

4- ¿Qué ocurre cuando sucede un fallo?

5- ¿Cómo impacta cada fallo?

6- ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada fallofuncional?

7- ¿Qué puede hacerse si no se conoce una tarea de prevención adecuada a estefallo?

3.3. - FASES

La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases paracada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS

El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según lametodología del RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella.Para realizar un inventario de los activos de la planta debemos expresar esta lista enforma de estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia decada uno de los ítems con los restantes.

En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora deelaborar esta estructura arbórea:

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Definamos en primer lugar qué entendemos por cada uno de estos términos:

Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona

Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de coste,similitud de equipos, línea de producto, función).

Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el área, queconstituyen un conjunto único.

Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo.

Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bombade lubricación de un compresor. Es importante diferenciar elemento y equipo. Unequipo puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo. Un elemento, encambio, solo puede pertenecer a un equipo. Si el ítem que tratamos de identificarpuede estar conectado o dar servicio simultáneamente a más de un equipo, será unequipo, y no un elemento. Así, si una bomba de lubricación sólo lubrica un compresor,se tratará de un elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba queenvía aceite de lubricación a varios compresores (sistema de lubricación centralizado),se tratará en realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos.

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Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento deun motor.

FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES

Significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está estudiando,cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función (especificacióna alcanzar por el sistema).

Para que el sistema cumpla su función cada uno de los elementos en que se subdividedeben cumplir la suya. Para ello, será necesario listar también las funciones de cadauno de los elementos.

Por último, cada uno de los elementos está compuesto por una serie decomponentes. Posiblemente fuera conveniente detallar la función de cada uno deestos componentes, por muy pequeño que fuera, pero esto haría que el trabajo fuerainterminable, y que los recursos que deberíamos asignar para la realización de esteestudio fueran tan grandes que lo harían inviable.

Tendremos, pues, tres listados de funciones:

- Las funciones del sistema en su conjunto.

- Las funciones de cada uno de los elementos que lo componen.

- Las funciones de cada uno de los componentes.

FASE 2: DETERMINACIÓN DE FALLOS FUNCIONALES

Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Porello tendremos un posible fallo por cada función que tenga el ítem y no se cumpla.

Puede ser conveniente hacer una distinción entre fallos funcionales y fallostécnicos. Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en suconjunto cumplir su función principal.

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Un fallo técnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su función, suponeun funcionamiento anormal de una parte de éste.

Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales,suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia unadegradación acelerada del equipo y acabar convirtiéndose en fallos funcionalesdel sistema.

Las fuentes de información para determinar los fallos son muy diversas. Entre lasprincipales podemos citar las siguientes:

Histórico de averías

El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora dedeterminar los fallos potenciales de una instalación. El estudio del comportamientode una instalación, equipo o sistema a través de los documentos en los que seregistran las averías e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aportauna información esencial para la identificación de fallos.

En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable, unarchivo en el que se hayan registrado de forma sistemática cada una de las averías quehaya tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero siempre es posible buscaruna fuente que nos permita estudiar el historial del equipo:

- Estudio de los partes de trabajo, de averías, etc. Agrupando los partes de trabajopor equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la máquina en unperiodo determinado

- Facturas de repuesto. Puede recurrirse al departamento de contabilidad paraque facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en unperiodo determinado (preferiblemente largo, 5 años por ejemplo).

- Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los querefleja los incidentes sufridos, como medio para comunicárselos al turnosiguiente.

Personal de mantenimiento

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Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componenla plantilla, para que den su opinión sobre los incidentes más habituales y lasformas de evitarlos. Esta consulta ayudará, además, a que el personal demantenimiento se implique en el RCM.

Personal de producción

Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos ayudaráa identificar los fallos que más interfieren con la operación de la planta.

Diagramas lógicos y diagramas funcionales

Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, paradeterminar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan ose disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinadosfallos, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, biendeteniéndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplendeterminadas condiciones. El estudio de la lógica implementada en el sistema decontrol puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación.

FASE 3: DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLO

Una vez determinados todos los fallos que se pueden presentar en un sistema, unelemento o uno de los componentes significativos que lo componen, debenestudiarse los modos de fallo. Podríamos definir ‘modo de fallo’ como la causaprimaria de un fallo, o como las circunstancias que acompañan un fallo concreto.

Cada fallo, funcional o técnico, puede presentar, como vemos, múltiples modos defallo. Cada modo de fallo puede tener a su vez múltiples causas, y estas a su vez otrascausas, hasta llegar a lo que se denomina ‘causas raíces’.

Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguirprofundizando. De esta forma, perderemos una parte de la información valiosa, pero acambio, lograremos realizar el análisis de fallos de toda la instalación con unosrecursos razonables y en un tiempo también razonable. Recordemos que, segúnPareto, el 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas.

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FASE 4: ANALISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS. CRITICIDAD

El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vezdeterminados, clasificarlos según la gravedad de las consecuencias.

La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues: ¿qué pasa si ocurre?Una sencilla explicación lo que sucederá será suficiente. A partir de esta explicación,estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medioambiente, para la producción y para el mantenimiento.

Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea crítico, que el fallo sea importanteo que sea tolerable.

Para que un fallo sea crítico, debe cumplir alguna de estas condiciones:

- Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medioambiente, y

que existan ciertas posibilidades de que ocurra.

- Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de

producción.

- Que la reparación del fallo más los fallos que provoque este (fallos secundarios) seasuperior a cierta cantidad.

Para que un fallo sea importante:

- No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan

crítico.

Y debe cumplir:

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- Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja

- Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de producción y/o

rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja

- Que el coste de reparación sea medio

Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condiciónque le haga ser crítico o importante, y además, debe tener poca influencia enseguridad y medioambiente, no afecte a la producción de la planta y tenga un coste dereparación bajo.

FASE 5: DETERMINACION DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modosde fallo según su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivasque permiten bien evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es elpunto fundamental de un estudio RCM.

Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas demantenimiento, mejoras, formación del personal, modificación de instrucciones deoperación y modificación de instrucciones de mantenimiento. Es aquí donde se ve laenorme potencia del análisis de fallos: no sólo se obtiene un conjunto de tareas demantenimiento que evitarán estos fallos, sino que además se obtendrán todo unconjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formación,una lista de procedimientos de operación necesarios. Y todo ello, con la garantía deque tendrán un efecto muy importante en la mejora de resultados de una instalación.

TAREAS DE MANTENIMIENTO

Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo ominimizar sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de lossiguientes tipos:

- Tipo 1: Inspecciones visuales. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, lasinspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echarun vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión.

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- Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por subajo coste, siempre son rentables

- Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentospropios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma dedatos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios delos que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma dedatos de presión, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detectaalguna anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primerlugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada unode las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisará unaintervención en el equipo. También será necesario detallar como se debe actuar encaso de que la medida en cuestión esté fuera del rango normal.

- Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentosexternos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipocumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación esnecesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, quepueden ser usadas por varios equipos simultáneamente, y que por tanto, no estánpermanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividirestas verificaciones en dos categorías:

- Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas,termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.

- Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones,detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque demotores, etc.

- Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que seencuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas deencontrarse en mal estado.

Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio.

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- Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste enalguno de sus parámetros.

- Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es necesariorealizar la sustitución de algún elemento.

- Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cadacierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas

- Ajustes

- Sustitución de piezas

- Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero Horas,Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cerohoras de funcionamiento.

Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario determinarqué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de un fallo. Perológicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitarun fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremosdestinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y costosas podrán ser lastareas de mantenimiento que tratan de evitarlo.

Por ello, el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos según susconsecuencias. Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nosocurra podría ser de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunaslimitaciones, y si por último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillasque prácticamente no supongan ningún coste.

En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste sonlas de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspeccionesvisuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienencoste, y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede producir el fallo esperfectamente asumible.

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En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertasverificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estastareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algúnproblema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinadoselementos.

Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo,y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscarsíntomas de fallo antes de actuar.

Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casicualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectoslimpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin esperar aque dé ningún síntoma de fallo.

La siguiente tabla trata de aclarar qué tipos de tareas de mantenimiento podemosaplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.

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DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qué frecuencia esnecesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia:

1. Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que seproduce el fallo, podemos utilizar cualquier técnica estadística que nos permitadeterminar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo.Deberemos contar con un número mínimo de valores (recomendable más de 10,aunque cuanto mayor sea la población más exactos serán los resultados). Lafrecuencia estará en función del coste del fallo y del coste de la tarea demantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de producción durante laintervención).

2. Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de unapieza, podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha función. Sueleser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los álabes de unaturbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de unaherramienta de corte.

3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de lafrecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debehacerse en base a la opinión de expertos. Es la más subjetiva, la menos precisa de lasformas de determinar la frecuencia de intervención, y sin embargo, la más utilizada.No siempre es posible disponer de información histórica o de modelos matemáticosque nos permitan predecir el comportamiento de una pieza.

Si no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas, podemos seguirestos consejos:

- Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como lasinspecciones visuales o las lecturas de parámetros.

- La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes odesmontajes complejos, y no esté justificado hacer a diario

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- La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta esté parada, yque no se justifica realizarlas con frecuencia mensual

Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. Para cada caso, esconveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada.

Por último, y con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento, esconveniente especificar la especialidad de la tarea (mecánica, eléctrica, predictiva, deoperación, de lubricación, etc.)

MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN

Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación, ointroduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos:

- Cambios en los materiales. Manteniendo el diseño de las piezas, el único cambio quese realiza es en la calidad de los materiales que se emplean.

- Cambios en el diseño de una pieza. La geometría de algunas piezas hace que endeterminados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio enel diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y que suprobabilidad de rotura disminuya sensiblemente.

- Instalación de sistemas de detección, bien de aviso o bien para evitar que el equipofuncione en condiciones que puedan ser perjudiciales.

- Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es una pieza, sino todo unconjunto el que debe ser rediseñado, para evitar determinados modos de fallo.

- Cambios en las condiciones de trabajo del ítem. Por último, en ocasiones la forma deevitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre éstos, sino sobre el medioque los rodea.

CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN

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El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presentaun equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida más barata y máseficaz en la lucha contra las averías. En general, las tareas de mantenimiento tienenun coste, tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un costeañadido, relacionado con el diseño y con las pruebas. Pero un cambio en unprocedimiento de operación tiene en general un coste muy bajo, y un beneficiopotencial altísimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inerciaalta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atención alproceso de implantación de cualquier cambio en un procedimiento.

En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie demedidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los cambios enprocedimientos de operación, un caso particular es este: instrucciones de operaciónpara el caso de que llegue a ocurrir un fallo en concreto.

CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del personal demantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos en losque se indique claramente cómo deben realizarse determinadas tareas, y en los quefiguren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de granutilidad.

FORMACIÓN

Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rápidamenteen caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tantopara el personal de operación como para el de mantenimiento. La formación endeterminados procedimientos, la formación en un riesgo en particular o el repaso deun diagrama unifilar, o el estudio de una avería sucedida en una instalación similarson ejemplos de este tipo de acción.

FASE 6: OBTENCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y AGRUPACIÓN DEMEDIDAS PREVENTIVAS

Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema,el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento,mejoras, procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento yformación), lo que luego nos facilitará su implementación.

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El resultado de esta agrupación será:

- Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan demantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante delanálisis de fallos. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este análisis, no esel único resultado útil.

- Lista de mejoras técnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista demejoras y modificaciones, que es conveniente realizar en la instalación. Es convenientedepurar estas mejoras, pues habrá que justificar económicamente ante la Dirección dela planta y los gestores económicos la necesidad de estos cambios

- Actividades de formación. Las actividades de formación determinadas estarándivididas normalmente en formación para personal de mantenimiento y formaciónpara personal de operación. En algunos casos, es posible que se sugiera formación paracontratistas, en tareas en que éstos estén involucrados

- Lista de Procedimientos de operación y mantenimiento a modificar. Habremosgenerado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen comoobjetivo evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habrá un tipoespecial de procedimientos, que serán los que hagan referencia a medidasprovisionales en caso de fallo.

FASE 7: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS OBTENIDAS

Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidaspreventivas, entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en lainstalación. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de formaoperativa, es necesario implementarlas.

Puesta en marcha del plan de mantenimiento

Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por elresultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez más, por si sehubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareasrecomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se

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olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay quetratar de que la implementación sea lo más rápida posible.

Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no sedisponga en planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que losresponsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios técnicoso de los materiales necesarios.

También es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan,explicando en qué consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos sepretenden evitar con estos cambios

Implementación de mejoras técnicas

La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la plantapara su realización. Habrá que calcular el coste que supone, solicitar algunospresupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedanimplementarse con personal de la planta). También habrá que exponer y calcular losbeneficios que se obtienen que la implementación de cada una de ellas.

Puesta en marcha de las acciones formativas

Para implementar las acciones formativas determinadas en el análisis, no hay más queincluirlas en el Plan de Formación de la planta. La gran diferencia entre las accionesformativas propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen formar parte de losplanes de formación suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo lasolución a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rápidamente en una mejorade los resultados.

Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operación y mantenimiento

Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación ymantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprendenlos cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas en los que seexplique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntosdetallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido

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perfectamente. Este aspecto formativo es el más importante para asegurar laimplementación efectiva de los cambios en procedimientos

Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCM

Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de losfabricantes, con el nuevo, basado en el análisis de fallos, habrá diferencias notables:

- En algunos casos, habrá nuevas tareas de mantenimiento, allí donde el fabricante noconsideró necesaria ninguna tarea.

- En otros casos, se habrán eliminado algunas de las tareas por considerarse que losfallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es más económico esperarel fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas paraevitarlo).

El plan de mantenimiento inicial está basado en las recomendaciones de losfabricantes, más aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables demantenimiento en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales demantenimiento de determinados equipos:

El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va más allá. Tras el estudio de fallos,no sólo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potencialesy previsibles, sino que además aporta información valiosa para elaborar o modificar elplan de formación, el manual de operación y el manual de mantenimiento:

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Obsérvese dónde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otrocaso: si en el plan inicial eran la base, en RCM no son más que una mera consulta finalpara asegurar que no se ha olvidado nada importante.

3.4.- INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en información útilpara tomar decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento,decidir si debemos realizar cambios o determinar algún aspecto concreto, debemosdefinir una serie de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se estánobteniendo en el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos,nuestro sistema de procesamiento debe devolvernos una información, una serie deindicadores en los que nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolución delmantenimiento.

Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuáles serán esos indicadores. Hay quetener cuidado en la elección, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una seriede números que no nos aporten ninguna información útil. Corremos el riesgo de tomardatos, procesarlos y obtener a cambio otros datos.

Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Silistamos todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y horaen que han ocurrido y su duración, la lista resultante serán datos, pues tal y como senos presenta no podemos tomar decisiones basándonos en ella

Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo ycalculando el tiempo que han estado en disposición de producir, obtenemos una

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lista con la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por ejemplo,500 equipos, esta lista contendrá de nuevo datos, no información. Como mucho,contendrá algo de información mezclada con muchos datos.

Si en esa lista agrupamos los equipos por líneas, áreas, zonas, etc., y procesamos losdatos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las líneas, áreas ozonas en su conjunto, el nuevo listado ahora sí contendrá información. Estainformación nos permitirá, tras un análisis más o menos rápido, tomar decisionesacertadas sobre las actuaciones que debemos realizar para mejorar los resultados.

A continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en undepartamento de mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos sonnecesarios: entre todos ellos habrá que elegir aquellos que sean realmente útiles,aquellos que aporten información, para evitar convertirlos en una larga lista de datos.Además, hay que tener en cuenta que en la mayoría de los casos es necesarioadaptarlos a cada planta concreta, efectuando pequeñas modificaciones que haganque los indicadores seleccionados estén perfectamente adaptados a lasnecesidades concretas de información de una planta.

Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestión de mantenimiento asistidopor ordenador), el cálculo de estos indicadores suele ser bastante más rápido.Debemos tener la precaución de automatizar su cálculo, generando un informe quelos contenga todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemosgenerar informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mínimo.

En caso de que el Sistema de Información sea el soporte papel, para el cálculo deestos indicadores es conveniente desarrollar pequeñas aplicaciones (una hoja decálculo puede ser suficiente) para obtener estos índices. En este caso hay queseleccionar mucho más cuidadosamente los indicadores, pues es más costosocalcularlos. Además la frecuencia con que los obtengamos deberá ser menor.

Es importante tener en cuenta que no sólo es valioso conocer el valor de un indicadoro índice, sino también su evolución. Por ello, en el documento en el que expongamoslos valores obtenidos en cada uno de los índices que se elijan deberíamosreflejar su evolución, mostrando junto al valor actual los valores de periodosanteriores (meses o años anteriores) para conocer si la situación mejora o empeora.También es importante fijar un objetivo para cada uno de estos índices, de maneraque la persona que lea el documento donde se exponen los valores alcanzados enel periodo que se analiza comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno omalo. En resumen, junto al valor del índice, deberían figurar dos informaciones más:

- Valor de índice en periodos anteriores

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- Objetivo marcado

Índices de Disponibilidad

1. Disponibilidad total

Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el quemás posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente, es muysencillo: es el cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponiblepara producir y el nº de horas totales de un periodo:

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de unamáquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular ladisponibilidad de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética.

En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesantedefinir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular ladisponibilidad de absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nosaportará ninguna información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemosseleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistemaproductivo.

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debecalcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.

2. Disponibilidad por avería

Es el mismo índice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por averías,las intervenciones no programadas:

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La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de losequipos.

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de ladisponibilidad por avería, para poder ofrecer un dato único.

3. MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

4. MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipoconsiderando el tiempo medio hasta su solución:

Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

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Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo

5. Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre lacarga de trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora puedenagruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante,dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. Lainformación que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea lacantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que generamenos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador seamenor que una planta que genera 1000 O.T.

Además, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número deórdenes de trabajo.

6. Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear estaindicador.

7. Nº de Órdenes de trabajo acabadas

Suele ser útil conocer cuál es el número de órdenes de trabajo acabadas, sobre todo enrelación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir laevolución en el tiempo de este indicador.

8. Nº de Órdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es unindicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad,los de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que estánpendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de unrepuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en elequipo, etc.) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización demantenimiento.

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Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

8.1. Pendientes de repuesto

8.2. Pendientes de parada de un equipo

8.3. Pendientes por otras causas

9. Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T deemergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas oninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por elcontrario, las órdenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrápensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importanteobservar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes derealización. Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, puesnos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

11. Índice de cumplimiento de la planificación

A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muypocas las plantas que lo tienen implementado.

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Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o conanterioridad, sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de laplanificación.

11. Desviación media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificadoentre el nº total de órdenes de trabajo

Puede haber dos versiones:

a) Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la sumadel nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momentoestimado de finalización:

b) Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre lashoras/hombre previstas:

12. Tiempo medio de resolución de una O.T.

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Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se handedicado a mantenimiento:

Índices de coste

Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento,nada está más alejado de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dosparámetros que el responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso esporque la información que le aportan es determinante en su gestión.

La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento demantenimiento es inmensa. Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos.

13. Coste de la mano de obra por secciones

Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste paracada una de las zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimientopermanente, el coste será el del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de undepartamento central, el coste por secciones se calculará a partir de las horasempleadas en cada una de las intervenciones.

14. Proporción de coste de la mano de obra de Mantenimiento

Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre elcoste total de la mano de obra:

15. Coste de materiales.

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Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, portipo:

Eléctrico, mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.

16. Coste de subcontratos

También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunassubdivisiones comunes suelen ser:

- Subcontratos a fabricantes y especialistas

- Subcontratos de inspecciones de carácter legal

- Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas

17. Coste de medios auxiliares

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar:

Grúas, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.

Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, comola que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todosgastos de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones.Presentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente.

Índices de proporción de tipo de mantenimiento

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18. Índice de Mantenimiento Programado

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobrehoras totales.

19. Índice de Correctivo

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horastotales.

Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenesde trabajo correctivas sobre el número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo,aunque la información que proporciona es de menor calidad y más fácilmentemanipulable. De todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamenteválidas para ver la situación en un momento determinado y para estudiar laevolución de este parámetro.

El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementarun plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no existía tal plan;también es muy útil cuando se están implementando cambios en el departamento; ypor último, es muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un contratistade mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la gestión delmantenimiento recae en el contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muybajo).

20. Índice de Emergencias

Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:

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La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número deórdenes de trabajo de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento.El caso extremo es el de plantas que no tienen implementado ningún plan demantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí que aveces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%. Por extrañoque pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valormáximo

Una variante más sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidasen OT de prioridad máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre elnúmero de OT total. Aunque es más fácil de implementar y de calcular, evidentementela información que aporta es menos concluyente.

Índices de Gestión de Almacenes y Compras

Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de losprocesos de compra o de almacén. Estas dos áreas pueden estar dentro de lasresponsabilidades de mantenimiento o pueden estar gestionadas por otrosdepartamentos. En cualquier caso, es conveniente conocer si el funcionamiento deestas áreas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y qué mejor manera quedefinir unos indicadores sencillos que permitan conocer si se gestionan con eficacia.

21. Consumo de materiales

Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propiasde mantenimiento en relación con el consumo total de materiales. Este dato puedeser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacén de repuestoadicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc.)

Es un índice relativamente poco usual. Es útil cuando se está tratando de optimizar elcoste de materiales y se desea identificar claramente las partidas referentes amantenimiento, a modificaciones y a nuevas instalaciones.

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22. Rotación del Almacén

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor delmaterial que se mantiene en stock (valor del inventario de repuestos).

Hay una variación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si elstock de repuestos y consumibles está bien elegido. Si es así, la mayor parte delmaterial que consume mantenimiento lo toma del almacén, y solo una pequeña partede lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es más útil dividir este índiceen dos:

Otra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado esdeterminando la proporción de piezas con movimientos de entradas y salidas.Una utilidad de este índice es determinar qué porcentaje de piezas tienen escasomovimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.:

23. Eficiencia en la cumplimentación de pedidos

Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas conuna antigüedad superior a 3 meses y el total de pedidos cursados a compras.

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24. Tiempo medio de recepción de pedidos

Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Esteíndice se puede calcular por muestreo (tomar al azar un número determinado depedidos cursados y realizar la media aritmética del tiempo transcurrido desde supetición hasta su recepción en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidosrealizados.

Índices de Seguridad y Medio Ambiente

25. Índice de frecuencia de accidentes

Indica la proporción entre el número de accidentes con baja y el total de horastrabajadas.

26. Índice de jornadas perdidas

Proporción entre las horas pérdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.

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27. Índice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta

Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retirade la planta un gestor de residuos autorizado.

28. Índice de frecuencia de incidentes ambientales

Es el cociente entre en nº de incidentes ambientales graves y el número dehoras trabajadas:

Índices de formación

29. Proporción de horas dedicadas a formación

Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas detrabajo total.

30. Proporción de desarrollo del programa

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Porcentaje de horas de formación realizadas, sobre el total de horas deformación programadas.

Resumen de indicadores

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4. - LINEA DE PRODUCCION DE LANGOSTILLOS

Desde hace aproximadamente 30 años la línea de producción se automatizadaprácticamente en su totalidad, a excepción de la carga de la materia prima y de unaparte de la separación de la carne y la corbata del langostillo. La mejora tecnológicaque supuso la automatización de la planta, tuvo un carácter innovador en estetipo de industrias, y supuso conseguir unos objetivos derivados que son:

- Conseguir una homogenización completa del producto. Al aumentarrealizarse el proceso de manera automática y precisa se consigue quetodos los lotes de productos sean idénticos.

- Reducción de costes. Debido a la automatización se puedo pudoprescindir de gran cantidad de mano de obra lo que se traduce en unadisminución de los costes de producción.

- Aumento de la producción. La automatización aumenta la velocidadde producción lo que permite que esta aumente para poder satisfacerla demanda.

4.1. - DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA

En la siguiente figura podemos ver de forma esquemática toda la maquinaria queinterviene en el proceso así como la sala en la que se encuentra:

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Volteador

Esta máquina se encarga de verter contenedores de langostillos que el operario cargaen ella en una cinta transportadora, eliminar la arena que puede venir con ellos ytransportarlos hasta la siguiente fase del proceso.

Funcionamiento:

1º Un operario carga un contenedor de langostillos en una plataforma.

2º La plataforma sube elevando el contendedor y lo vuelca a llegar al punto superior.

3º Los langostillos caen en una cinta transportadora que tiene orificios por los cualesva cayendo la arena sobrante hacia un contenedor situado debajo.

4º La cinta avanza transportando los langostillos hasta la siguiente máquina.

Precocedor

Esta máquina se encarga de calentar mediante vapor los langostillos provocando suapertura pero sin que lleguen a cocinarse.

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Funcionamiento:

1º Los langostillos llegan a la maquina provenientes del volteador y caen en una cintatransportadora.

2º La cinta avanza por una zona cerrada en la que se va inyectando vapor provocandola apertura de los langostillos por acción del calor.

4ª Se rocía agua sobre los langostillos para bajar su temperatura.

3º Los langosntillos abiertos siguen avanzando hasta la siguiente máquina.

Separador Carne-Concha

Esta máquina se encarga de verter separar la concha de la carne mediante vibración yenviar cada una de las partes a una zona diferente.

Funcionamiento:

1º Los langostillos caen en una series de placas perforadas colocadas inclinadas encascada.

2º Las placas comienzan a vibrar separando la concha de la carne y provocando suavance mediante vibración.

3º La carne cae por los orificios hasta un contenedor junto con el agua desde dondeson transportados a la siguiente maquina mediante una bomba centrifuga que losaspira junto con el agua. Mientras que las conchas caen un una cinta que las envía aotra línea de producción.

Cocedor

Esta máquina se encarga de calentar mediante vapor los langostillos hasta quealcanzan un punto de cocción y quedan listos para su consumo.

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Funcionamiento:

1º Los langostillos sin concha llegan a la maquina provenientes del separador anteriory caen en una cinta transportadora.

2º La cinta avanza por una zona cerrada en la que se va inyectando vapor provocandola apertura de los langostillos por acción del calor.

3º Se les rocía agua para bajar su temperatura

4º Los langostillos siguen avanzando hasta llegar a la siguiente máquina.

Separador Carne-Corbata

Se encarga de separar mediante agua, vibración y aspiración la carne de la corbata dellangostillo.

Funcionamiento:

1º Los langostillos caen en un depósito con agua.

2º Desde el depósito los langostillos son transportados mediante una bomba.

3º Los langostillos caen en un tambor rotatorio colocado horizontalmente.

4º Los langostillos son rociados con agua a presión mientras gira el tambor, separandoesta la carne de la corbata siendo esta enviada mediante a una cinta a la siguientemaquina

5º Al dar una vuelta el tambor la carne por un hasta un contenedor junto con el aguadesde donde son transportados a la siguiente maquina mediante una bombacentrifuga que los aspira junto con el agua.

Cinta de verificación manual.

Se trata de una cinta dividida longitudinalmente en tres partes por las cualescircularan los langostillos y la corbata, los langostillos por las dos secciones exterioresy las corbatas por la central.

Funcionamiento:

1º La cinta circula dividida en tres secciones longitudinales transportando loslangostillos por las zonas exteriores y las corbatas en la central.

2º Operarios situados a los lados de la cinta comprueban que por cada sección solocircule la parte correspondiente.

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3º En caso detectar carne o una corbata por una sección incorrecta el operario la sitúaen su sección correspondiente.

Separador por tamaños.

Se trata de unos rodillos colocados de forma oblicua de tal manera que dependiendodel tamaño caen hacia una u otra cinta situadas debajo

Funcionamiento:

1º Los langostillos circulan por los rodillos situados axialmente caen en una cinta uotra dependiendo de su tamaño.

2º Los langostillos demasiado grandes para el formato de lata que se está procesandocaen en un contenedor y se almacena para usarlos en latas de mayor tamaño.

3º Los langostillos de tamaño adecuado caen en la cinta que los transportan paracontinuar el proceso.

Multipesador.

Se trata de una máquina que se encarga de pesar diferentes contenedores conlangostillos y hacer una combinación de estos para tener el peso deseado y verterloen las latas.

Funcionamiento:

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1º Los langostillos caen en el centro del multipesador.

2º. Un sistema de “tenedores” empuja los langostillos hacia los 24 contenedores-peso

3º Los pesos pesan el peso de cada uno y los dejan caer a unos contenedoresinferiores y siguen pesando.

4º El sistema calcula de forma automática la suma de los pesos inferiores necesariospara completar una lata.

5º El sistema abre los pesos necesarios y deja caer la cantidad de langostillos en unalata que circula por el inferior de él.

Enlatadora.

Su función es llenar las latas de langostillos añadir el aceite, poner la tapa y cerrarla.

Funcionamiento:

1º Las lastas pasan desde un alimentador hasta el multipesador donde reciben loslangostillos tal y como se ha indicado en el punto anterior.

3º. Las latas con los langostillos siguen por la cinta hasta un punto desde donde se lepone una tapa dejándola caer por gravedad desde un alimentador.

4º Un rodillo giratorio gira alrededor de la lata doblando el filo provocando el cierrede las latas y a su vez inyectando aceite aliñado en el interior.

5. - DESARROLLO DEL PROYECTO

Para el desarrollo del proyecto no se va a tener en cuenta la parte de envasado de lalínea ya que debido a su complejidad y por tratarse de sistemas muy delicados es elfabricante quien se encarga de su mantenimiento.

5.1.- SISTEMA DE ESTUDIO Y DESGLOSE EN SISTEMAS (FASE 0)

El objeto de este proyecto es la línea de producción de langostillos, dentro de la cual seintegran varios equipos:

- Auxiliares.- Transformación.- Envasado.

48 48

Desde el punto de vista puramente riguroso, para la elaboración del proyecto RCM,nos centraremos en tres conjuntos de equipos, “equipos auxiliares”, “equipo detransformación” y “equipos de envasado” los cuales sido desglosado en diferenteselementos , el motivo no es otro que el de ampliar el campo de actuación del plan demantenimiento resultante de este proyecto a estas partes, con la finalidad de poderaplicar acciones preventivas a todos aquellos elementos cuyo fallo puede tener unarepercusión directa sobre cualquier elemento que intervenga en la producción de loslangostillos envasados desde su llegada como materia prima hasta obtener las latas listas.

Codificación de los elementos.

También es necesario realizar una codificación de elementos de tal forma que cadauno tenga un código único, para este caso vamos a utilizar un código alfanumérico elcual se dividirá en secciones separadas por guiones las cuales nos indican todos losdatos de donde se encuentra el equipo y un número final que especifica que deequipo concreto se trata.

El sistema de codificación usará el siguiente esquema:

Línea Sistema Equipo Elemento Número

- - - -

También es necesario definir el código que indica cada una de las zonas y deelementos para interpretar el código de manera rápida y eficaz.

Los códigos que vamos a utilizar para la codificación son los siguientes:

Línea

M Marisco

Equipo

A Auxiliar

T Transformación

E Envasado

Sistema Auxiliar Transformación Envasado

1 Extracción Volteador Clasificador

Cc2 Residuos Precocedor Dosificador

3 Separador carne-concha Enlatadora

4 Cocedor

Sistema Auxiliar Transformación Envasado

5 Máquina 4

49 49

6 Cinta

Elementos

M O Motor C I Cinta

B M Bomba C E Cuadro eléctrico

E T Estructura soporte T U Turbina

C M Campana R T Rodillos triturador

T A Tubería agua T G Tubería vapor

P S Peine separación M V Motor vibrador

R O Rociadores M U Muelle

R E Reductor M R Motoreductor

Así pues, a continuación podemos ver una tabla en la que se muerta la división:

Línea Equipos Sistemas Elementos Código

Línea de marisco Auxiliar Máquina aux 1

Extracción

Motor M-A-1-MO-01

Campana M-A-1-BM-01

Cuadro eléctrico M-A-1-CM-01

Turbina M-A-1-CE-01

Máquina aux 2

Residuos

Motor cinta M-A-2-MO-01

Cinta M-A-2-CI-01

Motor triturador M-A-2-MO-02

Rodillos triturador M-A-2-RT-01

Estructura soporte M-A-2-ET-01

Cuadro eléctrico M-A-2-CE-01

Trasformación Máquina 1

Volteador

Motor elevador M-T-1-MO-01

Motor cinta M-T-1-MO-02

Cinta M-T-1-CI-01

Estructura soporte M-T-1-ET-01

Tuberías agua M-T-1-TA-01

Línea Equipos Sistemas Elementos CódigoLínea de marisco Trasformación Máquina 1

Volteador

Volteador

Cuadro eléctrico M-T-1-CE-01

50 50

Reductor M-T-1-RE-01

Máquina 2

Precocedor


Cinta M-T-2-CI-01

Tubería de agua M-T-2-TA-01

Tubería de vapor M-T-2-TG-01




Rociadores M-T-2-RO-01

Máquina 3 Motor vibrador M-T-3-MO-01

Separador Muelles M-T-3-MU-01


Rociadores M-T-3-R0-01

Cinta M-T-3-CI-01

Motor cinta M-T-3-M0-02


Bomba M-T-3-BM-01



Máquina 4

Cocedor


Cinta M-T-4-CI-01


Tubería de vapor M-T-4-TG-01




Rociadores M-T-4-RO-01

51 51

Línea Equipos Sistemas Elementos Código

Línea de marisco Trasformación Máquina 5

Carusel

C


Cinta M-T-5-CI-01

Motoreductor M-T-5-MR-01


Motor vibrador M-T-5-MV-01

Peine separación M-T-5-PS-01

Motor aspiración M-T-5-MO2




Bomba M-T-5-BM-01 Bomba

Muelles M-T-5-MU-01

Palas M-T-5-PA-01

Línea de marisco Trasformación Máquina 6

Cinta

Cinta M-T-6-CI-01




5.2.- ESTÁNDAR DE FUNCIONAMIENTO (FASE 1)

Para decidir cuándo un elemento o equipo no está trabajando satisfactoriamente, esnecesario definir qué es lo que el activo debe hacer para trabajar apropiadamente,por lo cual, uno de los aspectos importantes dentro del análisis de modos de fallosconsiste en definir adecuadamente la función o las funciones asociadas a cada activoen su contexto operacional. Se define el término “función” como el propósito o lamisión de un subsistema en un contexto operacional específico.

Ejemplo:

- Elemento: Motorreductor

- Función: Generar movimiento de rotación a las cintas transportadoras.

52 52

Debido a que la mayor parte de los elementos son comunes a diversos sistemas se va arealizar el análisis de funciones por elementos independientemente del sistema al quepertenezca, a excepción de que se indique lo contrario debido a una función específicadiferente al resto de elementos similares.

Elemento

Equipos

Función

Elementos

Código

Motor Producir movimiento.

Campana Concentrar gases.

Turbina Producir movimiento de corrientes de aire.

Cuadro eléctrico Controla el funcionamiento de todos los elementos eléctricos.

Cinta Transporta elementos.

Rodillos triturador Triturar y compactar.

Estructura Soporta todos los elementos.

Tuberías de Agua Transportar agua.

Tuberías de vapor. Transportar vapor.

Reductor Reducir la velocidad y aumentar la fuerza.

Motorreductor Producir movimiento controlando la velocidad.

Motor vibrador Produce vibración.

Muelles Sujeción y aislar la estructura de vibraciones

Rociadores Difuminar agua o vapor

Bomba Impulsar líquidos y sólidos en suspensión

Peine de separación Evitar el paso de elementos filiformes.

5.3.- DETERMINACION DE FALLOS FUNCIONALES (FASE 2)

Una vez definidas las “funciones”, el siguiente paso que debe ser cubierto esdeterminar los posibles fallos que puedan afectar a los elementos, ya seacausando que deje de cumplir su función lo que se conoce como “fallofuncional” o permitiendo que el elemento cumpla su función pero de formadeficiente lo que se conoce como “fallo técnico”.

A continuación mediante una tabla se muestran los diferentes elementos y losfallos comunes que pueden presentar.

53 53

ELEMENTO TIPO DE FALLO FALLO

Motor

Funcional No gira el eje

Técnico Vibra excesivamente

Técnico Pierde lubricante

Turbina Funcional No crea flujo de aire

Técnico Vibra excesivamente

Cinta Funcional No transporta elementos

Técnico Produce ruido anormal

Técnico Esta descentrada

Rodillo triturador Funcional No tritura

Reductor Funcional No gira el eje de salida


Técnico Vibra en exceso

Motorreductor Funcional No gira el eje



Motor vibrador Funcional No produce vibración

Técnico Produce sonidos anómalos


Muelles Funcional No aísla de la vibración

Funcional No mantiene unidos loselementos

Rociadores Funcional No pulveriza agua

Técnico No pulveriza en todasdirecciones

Bomba Funcional No impulsa el fluido



Técnico Tritura sólidos en suspensión

Peine de separación Funcional No separa los elementosfiliformes


54 54

ELEMENTO TIPO DE FALLO FALLO

Estructura Funcional No soporta los elementos

Técnico Presenta fisuras

Cuadro eléctrico Funcional No controla los elementoseléctricos

Técnico Calentamiento excesivo

Tuberías de agua Funcional No conduce el agua

Técnico Presenta fugas

Funcional No conduce el vapor


Campana Funcional No concentra los gases


Palas Funcional No mueve los langostillos

Técnico Presenta roturas o fisuras

5.4.- DEFINICIÓN DE LOS MODOS DE FALLO ASOCIADOS A FALLOS FUNCIONAL(FASE 3)

El modo de fallo es la causa primaria que provoca un fallo o las características concretosque acompañan un fallo,

De hecho, las actividades de prevención, anticipación o corrección de fallos funcionalesresultantes del proyecto RCM deben estar orientadas a atacar los distintos modos defallos, de forma que se evite su aparición en la mayor medida posible.

La identificación de todos los modos de fallo que originen el incumplimiento de lasfunciones asignadas a cada subsistema, resulta crítico para el éxito del plan demantenimiento resultante. Así pues, es una labor que requiere especial detenimiento yuna revisión constante.

55 55

ELEMENTO FALLO MODO DE FALLO

Cinta No transporta elementos - Fallo en el motor- Cinta rota

Produce ruido anormal - Rodamientos en mal estado- Falta de engrase de los piñones- Falta de engrase en loseslabones

Esta descentrada - Centradores en mal estado- Eje doblado

Rodillo triturador No tritura - Rodillos demasiado separados- Fallo en el motor

Reductor No gira el eje de salida - Piñones rotos- Fallo en el motor-

Pierde lubricante - Juntas en mal estado- Retenes en mal estado

Vibra en exceso - Rodamientos en mal estado- Piñones en mal estado

Motorreductor No gira el eje - Fallo eléctrico- Piñones rotos


Vibra en exceso - Rodamientos en mal estado- Piñones en mal estado- Fallo eléctrico

Motor vibrador No produce vibración - Fallo eléctrico- Peso suelto del eje

Produce sonidos anómalos - Peso suelto del eje- Rodamientos en mal estado


Muelles No aísla de la vibración - Elemento bloqueándolo

No mantiene unidos loselementos

- Muelles rotos

56 56


Rociadores No pulveriza agua - Boquillas atascadas- Falta de suministro de agua

No pulveriza en todasdirecciones

- Boquillas atascadasparcialmente

Bomba No impulsa el fluido - Alavés rotos- Impulsor suelto del eje

Pierde lubricante - Peso suelto del eje- Rodamientos en mal estado

Vibra en exceso - Rodamientos en mal estado- Piñones en mal estado- Impulsor desequilibrado

Tritura sólidos en suspensión - Velocidad excesiva- Cuerpo extraño en el interior

Peine deseparación

No separa los elementosfiliformesVibra en exceso - Elementos de sujeción flojos

- Muelles deterioradosNo soporta los elementos - Estructura rota

- Estructura corroídaPresenta fisuras - Vibración excesiva

Cuadro eléctrico No controla los elementoseléctricos

- Elemento estropeado- Cable roto- Borne flojo- Fallo de alimentación

Calentamiento excesivo - Borne flojo

Tubería de agua No conduce agua - Tubería obstruida- Fallo de la alimentación deagua

Presenta fugas - Juntas en mal estado- Presenta fisuras- Soldadura en mal estado

57 57


Tubería de vapor No conduce vapor - Tubería obstruida- Fallo de la alimentación deagua

Presenta fugas - Juntas en mal estado- Presenta fisuras- Soldadura en mal estado

Campana No concentra los gases - Campana obstruida- Metal con fisuras- Metal rota- Fallo de motor

Palas No mueve los langostillos - Fallo en el motor- Palas rotas

5.5.- EFECTOS DE LOS MODOS DE FALLO Y CRITICIDAD (FASE 4)

Llegado a este punto, se ha finalizado el “Análisis Funcional”. Conocidos los efectos delos modos de fallo, se procede a evaluar la criticidad de cada uno de ellos, es decir, elimpacto que su aparición conlleva sobre diferentes areas, da comienzo el FMECA(Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis).

La naturaleza y severidad de las consecuencias de los modos de fallos deben ser losaspectos que gobiernen la selección de las actividades de mantenimiento a ejecutarsobre los activos a mantener. En el caso de modos de fallos altamente críticos, sedeberán considerar actividades para prevenir la aparición de los mismos o actividadesque permitan anticipar dicha aparición.

El criterio de evaluación de criticidad considerado en el proyecto es el siguiente:

Impacto operacional

Para la evaluación de esta criticidad, nos basamos en la valoración definida de cadauna de las situaciones que a continuación se presentan:

SEGURIDAD + MEDIO AMBIENTE + CALIDAD + PRODUCCIÓN

58 58

TABLA DE VALORES IMPACTO-OCURRENCIA

SEGURIDAD Analiza el impacto del modo de fallo en la seguridad de los trabajadores (riesgo de accidentes debido a fallos)

Efecto Descripción Valor

Ninguno La ocurrencia del fallo no tiene ningún efecto 0

Bajo La ocurrencia del fallo puede crear riesgos sin baja oaccidente

1

Medio La ocurrencia del fallo puede crear baja o indisponibilidadtemporal

2

Alto La ocurrencia del fallo puede provocar muerte oindisponibilidad permanente

3

MEDIO

AMBIENTE

Analiza el impacto del modo de fallo en el medio ambiente ( riesgo deaccidentes medioambientales debido a fallos)


Ninguno Sin efectos 0

Bajo No tiene ningún efecto medioambiental 1

Medio Medio Puede causar impacto interno de parámetros oespecificaciones legales

2

Alto Alto Puede causar impacto externo de parámetros oespecificaciones legales

3

CALIDAD Analiza el impacto del modo de fallo en la calidad final del producto


Ninguno No causa ningún efecto 0

Bajo Puede causar un re-proceso de la producción 1

Medio Puede causar disconformidades con posibilidad de rechazode un lote

2

Alto Puede causar rechazo directamente por parte delconsumidor final

3

59 59

PRODUCCIÓN Analizar el impacto del modo de fallo en la producción


Ninguno No causa ningún efecto 0

Bajo Puede crear paradas de <30min 1

Medio Puede crear paradas entre 30 y 120 min 2

Alto Puede crear parada > 120 min o rechazo >2% 3

FRECUENCIA Analiza con que frecuencia el modo de fallo ocurre en el equipo


Ninguno Ninguno 0 - 1 Fallos / año 0

Bajo Bajo 1 < Fallos / año < 5 1

Medio Medio 5 < Fallos / año < 10 2

Alto Alto Fallos / año > 10 3

MANTENIBILIDAD Analiza la dificultad para reparar, el tiempo necesario para la reparación


Ninguno Tiempo de restauración < 30 min 0 0

Bajo 30 min ≤ Tiempo de restauración < 2 horas 1 1

Medio 2 horas ≤ tiempo de restauración < 4 horas 2 2

Alto Tiempo de restauración ≥4 horas 3 3

60 60

DETECCIÓN Analiza la dificultad de detectar diferentes tipos de fallo antes de queocurran


Ninguno El fallo es fácilmente detectable por el operador con unainspección visual y no es necesario un plan demantenimiento

0

Bajo El fallo puede ser detectado por el operador durante larevisión de las tareas del ELIL

1

Medio El fallo solo puede ser detectado a través de unaintervención técnica de inspección o

mantenimiento predictivo

2

Alto El fallo no puede ser detectado a través de las técnicasconocidas

3

Siguiendo esta valoración conseguiremos un valor de criticidad para cada uno de losdiferentes modos de fallo, con el que poder tener una buena aproximación cuantitativadel impacto de cada uno sobre el sistema de estudio.

Dentro de la realización del FMECA se ha llevado a cabo un proceso de análisis yrecopilación de información para obtener las principales causas que dan origen a laaparición de cada modo de fallo. Este estudio resulta de gran utilidad para la posteriorselección de la política de mantenimiento a escoger según el resultado saliente delárbol de decisión RCM. Se trata de profundizar aún más en el origen del modo de fallocon el objetivo de recabar la mayor cantidad de información relacionada, de forma quela acción resultante para evitar el fallo sea lo más efectiva posible.

61 61

ELEMENTO FALLO MODO DEFALLO

S E Q P F M D CRITICIDAD

Cinta No transportaelementos

Fallo en elmotor 0 0 0 2 1 1 1 5

Cinta Rota 1 0 0 2 1 2 1 7Produce ruidoanormal omovimientoirregular

Rodamientosen mal estado 0 0 0 0 1 1 3 4

Falta deengrase de lospiñones

0 0 0 0 2 0 0 2

Falta deengrase en loseslabones

0 0 0 0 2 0 0 2

Estadescentrada

Centradoresen mal estado 2 0 0 2 0 1 0 5

Eje doblado 1 0 0 0 0 1 2 4Rodillotriturador

No tritura Rodillosdemasiadoseparados

0 0 0 0 1 0 1 2

Fallo en elmotor 0 0 0 2 0 1 2 5

Reductor No gira el ejede salida

Piñones rotos 0 0 0 2 0 2 2 6Fallo en elmotor 0 0 0 2 0 1 2 5

Pierdelubricante

Juntas en malestado 1 2 0 0 0 2 2 7

Retenes enmal estado 1 2 0 0 0 2 2 7

Vibra enexceso


Piñones enmal estado 0 0 0 1 0 2 3 6

Motorreductor No gira el eje Fallo eléctrico 1 0 0 2 1 1 1 6Piñones rotos 0 0 0 2 0 2 2 6

Pierdelubricante



Vibra enexceso



62 62



Motorvibrador

No producevibración

Fallo eléctrico 1 0 0 2 1 1 1 6Peso sueltodel eje 0 0 1 2 0 1 2 6

Producesonidosanómalos

Peso sueltodel eje 0 0 0 1 0 1 2 4


Pierdelubricante



Muelles No aísla de lavibración

Elementobloqueándolo 0 0 0 1 0 1 1 3

No mantieneunidos loselementos

Muelles rotos2 0 0 1 0 1 1 4

Rociadores No pulverizaagua

Boquillasatascadas 0 0 2 1 0 0 1 4

Falta desuministro deagua

0 0 2 1 0 0 1 4

No pulverizaen todasdirecciones

Boquillasatascadasparcialmente 0 0 2 1 0 0 1 4

Bomba No impulsa elfluido

Alavés rotos 0 0 0 2 0 2 2 6Impulsorsuelto del eje 0 0 0 2 0 2 2 6

Pierdelubricante



Vibra enexceso



Impulsordesequilibrado 0 0 0 0 0 3 2 5

Tritura sólidosen suspensión

Velocidadexcesiva 0 0 2 2 0 0 3 7

Cuerpoextraño en elinterior

0 0 2 2 0 1 3 7

63 63



Peine deseparación

No separa loselementosfiliformes

Elementosrotos 0 0 3 0 1 0 1 3

Vibra enexceso

Elementos desujeción flojos 0 0 0 0 1 0 2 3

Estructura No soporta loselementos

Estructurarota 2 0 0 2 0 1 0 5

Estructuracorroída 2 0 0 2 0 1 0 5

Presentafisuras

Vibraciónexcesiva 1 0 0 0 0 2 0 3

Cuadroeléctrico

No controlalos elementoseléctricos

Elementoestropeado 1 0 0 1 1 1 2 6

Cable roto 1 0 0 1 1 1 2 6

Borne flojo 1 0 0 1 1 1 2 6

Fallo dealimentación 0 0 0 1 1 1 2 6

Calentamientoexcesivo

Borne flojo1 0 0 0 1 1 2 5

Tubería deagua

No conduceagua

Tuberíaobstruida 0 0 0 0 1 1 1 3

Fallo de laalimentación 0 0 0 1 1 0 1 3

Presenta fugas Juntas en malestado 1 0 0 1 1 0 0 2

Presentafisuras 1 0 0 1 1 1 0 3

Soldadura enmal estado 1 0 0 1 1 1 0 3

Tubería devapor

No conducevapor

Tuberíaobstruida 0 0 1 1 1 1 1 5

Fallo de laalimentación 0 0 1 1 1 0 1 5

Presenta fugas Juntas en malestado 2 0 0 1 1 0 0 4

Presentafisuras 2 0 0 1 1 1 0 5

Soldadura enmal estado 2 0 0 1 1 1 0 5

64 64

ELEMENTO FALLO MODO DEFALLO S E Q P F M D CRITICIDAD

Campana No concentralos gases

Campanaobstruida 0 0 0 0 1 0 0 1

Metal confisuras 0 0 0 0 1 0 0 1

Metal roto 2 0 0 0 1 1 0 4

Una vez obtenidos los valores de criticidad para cada modo de fallo, utilizamos lasiguiente tabla para el análisis de los resultados y la selección de las posiblesalternativas a realizar:

65 65


S E Q P F M D CRITICIDADACCION AAPLICAR

Cinta Notransportaelementos

Fallo en elmotor 0 0 0 2 1 1 2 6 ELIL

Cinta Rota 1 0 0 2 1 2 1 7 RCMProduceruidoanormal omovimientoirregular

Rodamientosen malestado

0 0 0 0 1 1 2 4 ELLIL

Falta deengrase delos piñones

0 0 0 0 2 0 0 2 ELLIL

Falta deengrase enlos eslabones

0 0 0 0 2 0 0 2 ELLIL

Estadescentrada

Centradoresen malestado

2 0 0 2 0 1 0 3 RCM

Eje doblado 1 0 0 0 0 1 2 4 NINGUNARodillotriturador

No tritura Rodillosdemasiadoseparados

0 0 0 0 1 0 1 2 ELLIL

Fallo en elmotor 0 0 0 2 0 1 2 5 ELLIL

Reductor No gira eleje desalida

Piñones rotos 0 0 0 2 0 2 2 6 ELLILFallo en elmotor 0 0 0 2 0 1 2 5 ELLIL

Pierdelubricante

Juntas en malestado 1 2 0 0 0 2 2 7 RCM

Retenes enmal estado 1 2 0 0 0 2 2 7 RCM

Vibra enexceso


0 0 0 1 0 2 2 5 ELLIL

Piñones enmal estado 0 0 0 1 0 2 3 6 ELLIL

66 66


ACCION AAPLICAR

Motorreductor No gira eleje

Falloeléctrico 0 0 0 2 1 1 1 6 ELLIL

Piñones rotos 0 0 0 2 0 2 2 6 NINGUNAPierdelubricante



Vibra enexceso


0 0 0 1 0 2 2 5 ELLIL

Piñones enmal estado 0 0 0 1 0 1 3 5 ELLIL

Motorvibrador

Noproducevibración

Falloeléctrico 1 0 0 2 1 1 1 6 NINGUNA

Peso sueltodel eje 0 0 1 2 0 1 2 6 NINGUNA

Producesonidosanómalos

Peso sueltodel eje 0 0 0 1 0 1 2 4 NINGUNA


0 0 0 1 0 2 2 5 ELLIL

Pierdelubricante



Muelles No aísla delavibración

Elementobloqueándolo 0 0 0 1 0 1 1 3 ELLIL

Nomantieneunidos loselementos

Muelles rotos

2 0 0 1 0 1 1 4 RCM

Rociadores Nopulverizaagua

Boquillasatascadas 0 0 2 1 0 0 1 4 ELLIL

Falta desuministro deagua

0 0 2 1 0 0 1 4 NINGUNA

Nopulverizaen todasdirecciones

Boquillasatascadasparcialmente 0 0 2 1 0 0 1 4 ELLIL

67 67


ACCION AAPLICAR

Bomba No impulsael fluido

Alavés rotos 0 0 0 2 0 2 2 6 NINGUNAImpulsorsuelto del eje 0 0 0 2 0 2 2 6 NINGUNA

Pierdelubricante

Retenes en malestado 1 2 0 0 0 1 2 4 RCM


Vibra enexceso

Rodamientosen mal estado 0 0 0 1 0 1 2 4 ELLIL

Piñones en malestado 0 0 0 1 0 1 3 5 ELLIL

Impulsordesequilibrado 0 0 0 0 0 3 2 5 NINGUNO

Triturasólidos ensuspensión

Velocidadexcesiva 0 0 2 2 0 0 3 5 RCM

Cuerpoextraño en elinterior

0 0 2 2 0 1 3 6 RCM

Peine deseparación

No separaloselementosfiliformes

Elementosrotos

0 0 3 0 1 0 1 3 RCM

Vibra enexceso

Elementos desujeción flojos 0 0 0 0 1 0 2 3 ELLIL

Estructura No soportaloselementos

Estructura rota 2 0 0 2 0 1 0 5 RCMEstructuracorroída 2 0 0 2 0 1 0 5 RCM

Vibraciónexcesiva

Presentafisuras

1 0 0 0 0 2 0 3 ELLIL

Cuadroeléctrico

No controlaloselementoseléctricos

Elementoestropeado 1 0 0 1 1 1 2 6 NINGUNA

Cable roto 1 0 0 1 1 1 2 6 NINGUNA

Borne flojo 1 0 0 1 1 1 2 6 ELLIL

Fallo dealimentación 0 0 0 1 1 1 2 6 NINGUNA

Calentamiento excesivo

Borne flojo1 0 0 0 1 1 2 5 ELLIL

68 68

ELEMENTO

FALLO MODO DEFALLO S E Q P F M D

CRITICIDAD

ACCION AAPLICAR

Tuberíade agua

No conduceagua

Tuberíaobstruida 0 0 0 0 1 1 1 3 NINGUNA

Fallo de laalimentación 0 0 0 1 1 0 1 3 NINGUNA

Presentafugas

Juntas en malestado 1 0 0 1 1 0 0 2 ELLIL

Presentafisuras 1 0 0 1 1 1 0 3 ELLIL

Soldadura enmal estado 1 0 0 1 1 1 0 3 ELLIL

Tuberíade vapor

No conducevapor

Tuberíaobstruida 0 0 1 1 1 1 1 5 NINGUNA

Fallo de laalimentación 0 0 1 1 1 0 1 5 NINGUNA

Presentafugas


Presentafisuras 2 0 0 1 1 1 0 5 RCM

Soldadura enmal estado 2 0 0 1 1 1 0 5 ELLIL

Campana No concentralos gases

Campanaobstruida 0 0 0 0 1 0 0 1 NINGUNA

Metal confisuras 0 0 0 0 1 0 0 1 NINGUNA

Metal roto 2 0 0 0 1 1 0 4 NINGUNA

5.6.- PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO (FASE 5)

Una vez finalizado el análisis de modos de fallo y de su efecto, se procede a la seleccióndel tipo de mantenimiento que ayude a prevenir la aparición de cada uno de los modosde fallo identificados anteriormente, a partir del árbol lógico de decisión RCM. Trasseleccionar el tipo de actividad de mantenimiento, y con la ayuda del análisis de causasde los modos de fallo, se procede a especificar la acción/es de mantenimiento asociadaa ejecutar.

El primer paso para seleccionar las actividades de mantenimiento, consiste enidentificar las consecuencias que generan los modos de fallo.

69 69

Estas consecuencias pueden ser debidas a:

- CONSECUENCIAS DEL FALLO OCULTO

- CONSECUENCIAS PARA LA SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE

- CONSECUENCIAS OPERACIONALES

- CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES

Esta operación se puede considerar como previa a la ejecución del árbol de decisiónRCM, con el que se profundizará dentro de cada tipo de consecuencia para obtener elmejor plan de mantenimiento que se pueda aplicar.

70 70

ELEMENTO FALLOMODO DEFALLO

TIPO DETAREA

ACCION

Cinta Notransportaelementos

Cinta Rota

Tareascondicionales

Comprobación deestado ysustitución siprocede

Estadescentrada

Centradores en malestado

Tareassistemáticas

Sustitución deelementos enperiodospredeterminados

Reductor Pierdelubricante Juntas en

mal estado

Tareascondicionales


Retenes enmal estado

Tareascondicionales


Motorreductor Pierdelubricante Juntas en

mal estado

Tareascondicionales



Tareascondicionales


Motor vibrador Pierdelubricante

Juntas enmal estado

Tareascondicionales



Tareascondicionales


MuellesNomantieneunidos loselementos

Muellesrotos

TareasSistemáticas

Comprobación deestado y cambiartras un número dehoras

71 71


TIPO DETAREA

ACCION

Bomba Pierdelubricante


Tareascondicionales


Juntas enmal estado

Tareascondicionales


Triturasólidos ensuspensión

Velocidadexcesiva

Tareassistemáticas

Reajusteperiodospredeterminados

Cuerpoextraño enel interior

Tarea condicionales Verificación encaso de haberindicios de cuerpoextraño.

Estructura No soportaloselementos

Estructurarota

Reacondicionamientocíclico

Realizar lasaccionesnecesarias paradevolver el estadoóptimo.

Estructuracorroída



Tubería devapor

Presentafugas

Juntas enmal estado

Tareascondicionales

Comprobación deestado y cambiartras un número dehoras

Presentafisuras

Tareascondicionales


Peine deseparación

No separaelementofiliformes

Elementosrotos



72 72

5.7.- AGRUPACION EN PLAN DE MANTENIMIENTO (FASE 6)

El resultado de todo proyecto RCM es un plan de mantenimiento con accionespreventivas, predictivas y/o correctivas a aplicar en el sistema de estudio, con el fin demejorar su fiabilidad y de hacerlo más seguro y limpio.

A continuación se presentan una tabla que recoge, para cada elemento el plan demantenimiento final y la frecuencia de realización.

ELEMENTO ACCION FRECUENCIA TIPO DE TAREA

CINTA Comprobar si hay eslabonesrotos en la cinta y cambiar sies necesario

MENSUALCONDIONAL

Verificar estado de loscentradores y cambiar si esnecesario

MENSUALCONDIONAL

REDUCTOR Comprobar perdidas deaceite por las juntas ysustituirlas si es necesario

BIMENSUALCONDIONAL

Comprobar perdidas deaceite por los retenes ysustituirlas si es necesario

BIMENSUALCONDIONAL

MOTOREDUCTOR Comprobar perdidas deaceite por las juntas ysustituirlas si es necesario

BIMENSUALCONDIONAL


BIMENSUALCONDIONAL

MOTOR VIBRADOR Comprobar perdidas deaceite por las juntas ysustituirlas si es necesario

ANUALCONDIONAL


ANUALCONDIONAL

Peine vibrador Realizar las accionesnecesarias para devolver elestado óptimo.

ANUALREACONDICIONAMIENTO

73 73

ELEMENTO ACCION FRECUENCIA TIPO DE TAREA

MUELLES Cambiar tras cierto periodode tiempo preestablecido

BIANUALSISTEMATICA

BOMBA Comprobar perdidas deaceite por las juntas ysustituirlas si es necesario

MENSUALCONDIONAL


MENSUALCONDIONAL

Reajustar velocidad trascierno periodo de tiempopreestablecido

ANUALSISTEMATICA

ESTRUCTURA Realizar las accionesnecesarias para devolver elestado óptimo.

BIANUALREACONDICIONAMIENTO

TUBERIA DE VAPOR Sustitución de juntas BIANUAL SISTEMATICA

Buscar la existencia defisuras y reparar o sustituir sies necesario.

MENSUALSISTEMATICA

Las actividades de la tabla anterior junto con la ELIL (Engrase, limpieza, inspecciónvisual y lubricación) y las recomendaciones del fabricante se agrupan en la siguientetabla conformar el plan de mantenimiento preventivo de la línea de marisco.

Todos estos datos compondrán de forma ordenada las gamas de mantenimiento, lascuales se podrán generar mediante una base de datos adjuntas que permite agruparlas categorías siguiendo diferentes criterios, además en el anexo “Gamas deMantenimiento” se proponen varias gamas de mantenimiento agrupadas porfrecuencia y por el personal que las debe realizar y ordenadas por cercanía de lasmaquinas desde el comienzo de la línea hasta el final de esta.

74 74

MAQUINA ELEMENTO CODIGO FRECUENCIA DEPARTAMENTO ACCION ITMEXTRACTOR Motor M-A-1-MO-01 TRIMESTRAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT2

Campana M-A-1-BM-01 ------ ------ Correctivo ------Cuadro electrico M-A-1-CM-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ELEC1

Turbina M-A-1-CE-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-TUR1

RESIDUOS Motor cinta M-A-2-MO-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT1Cinta M-A-2-CI-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-CINT1Motor triturador M-A-2-MO-02 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT2Rodillos triturador M-A-2-RT-01 TRIMESTRAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-TRI1Estructura soporte M-A-2-ET-01 ANUAL Mantenimiento Reacondicionamiento ITM-SOP1Cuadro eléctrico M-A-2-CE-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ELEC1

VOLTEADOR Motor elevador M-T-1-MO-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT2Motor cinta M-T-1-MO-02 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT1Cinta M-T-1-CI-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-CINT1Estructura soporte M-T-1-ET-01 ANUAL Mantenimiento Reacondicionamiento ITM-SOP1Tuberías agua M-T-1-TA-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-TUB1Cuadro eléctrico M-T-1-CE-01 BIMENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-ELEC1

PRECOCEDOR Motor cinta M-T-2-MO-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT1Cinta M-T-2-CI-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-CINT1Tubería de agua M-T-2-TA-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-TUB1Tubería de vapor M-T-2-TG-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-VAP1

BIANUAL Mantenimiento Sistemática ITM-VAP2Cuadro eléctrico M-T-2-CE-01 BIMENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-ELEC1Estructura soporte M-T-2-ET-01 ANUAL Mantenimiento Reacondicionamiento ITM-SOP1Reductor M-T-2-RE-01 BIMENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-RED2Rociadores M-T-2-RO-01 ANUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ROC1Motor vibrador M-T-3-MO-01 ANUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT3

75 75

MAQUINA ELEMENTO CODIGO FRECUENCIA DEPARTAMENTO ACCION ITM

SEPARADOR Muelles M-T-3-MU-01 BIANUAL Mantenimiento Sistemática ITM-MUE1M-T-3-MU-01 M-T-3-MU-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MUE2Cuadro eléctrico M-T-3-CE-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ELEC1Rociadores M-T-3-R0-01 ANUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ROC1Cinta M-T-3-CI-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-CINT1Motor cinta M-T-3-M0-02 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT1Tubería de agua M-T-3-TA-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-TUB1Bomba M-T-3-BM-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-BOM1

ANUAL Mantenimiento Sistemática ITM-BOM2Cuadro eléctrico M-T-3-CE-02 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ELEC1

COCEDOR Estructura soporte M-T-3-ET-01 BIANUAL Mantenimiento Reacondicionamiento ITM-SOP1Motor Cinta M-T-4-MO-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT1Cinta M-T-4-CI-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-CINT1Tubería de agua M-T-4-TA-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-TUB1Tubería de vapor M-T-4-TG-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-VAP1

BIANUAL Mantenimiento Sistemática ITM-VAP2Cuadro eléctrico M-T-4-CE-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ELEC1Estructura soporte M-T-4-ET-01 ANUAL Mantenimiento Reacondicionamiento ITM-SOP1Reductor M-T-4-RE-01 BIMENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-RED2

76 76

MAQUINA ELEMENTO CODIGO FRECUENCIA DEPARTAMENTO ACCION ITMCARRUSEL Rociadores M-T-4-RO-01 ANUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ROC1

Motor cinta M-T-5-MO-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT1Cinta M-T-5-CI-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-CINT1Motoreductor M-T-5-MR-01 BIMENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-RED1Tubería de agua M-T-5-TA-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-TUB1Motor vibrador M-T-5-MV-01 ANUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT3Peine separación M-T-5-PS-01 ANUAL Mantenimiento Reacondicionamiento ITM-PEI1Turbina M-T-5-MO2 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-TUR1Cuadro eléctrico M-T-5-CE-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ELEC1Estructura soporte M-T-5-ET-01 ANUAL Mantenimiento Reacondicionamiento ITM-SOP1

CINTA Reductor M-T-5-RE-01 BIMENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-RED2Motor Cinta M-T-6-CI-01 MENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-MOT1Cinta M-T-6-MO-01 MENSUAL Mantenimiento ELIL y Condicional a ciertos elementos ITM-CINT1Cuadro eléctrico M-T-6-CE-01 BIMENSUAL Mantenimiento Engrase, Limpieza, Inspección y lubr. ITM-ELEC1

77 77

5.8.- PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO (FASE 7)

La puesta en marcha se trata de una fase práctica más que teórica por lo que debe serimplantada por el departamento de mantenimiento, basándose en el plan de mantenimientodiseñado y las directrices de puesta en marcha del apartado 3 de dicho proyecto, por lo que notiene sentido el desarrollo completo de en esta apartado de un procedimiento concreto para lapuesta en marcha, no obstante a continuación se van a enumerar diferentes documentos yaplicaciones que facilitan y organizan la puesta en marcha del plan de mantenimiento.

INSTRUCIONES TECNICAS

Para la realización de cada una de las tareas se ha diseñado un procedimiento de a seguir elcual detalla paso a paso como se debe realizar y como se debe actuar en caso de fallo. Estosprocedimientos se detallan en unos documentos llamados “Instrucciones Técnicas deMantenimiento” (ITM) y se pueden encontrar en el anexo “Instrucciones Técnicas” y siguen elsiguiente el modelo:

78 78

HISTORICO DE FALLOS

Para realizar un seguimiento de los fallos o averías ocurridos en la instalación se realizara unregistro llamado “histórico de fallos” en este registro de recogerán diversos datos de los fallos(maquina en la que ocurre, tipo de fallo, fecha…) todos estos datos se recogerán en undocumento llamado “Histórico de Fallos” (el cual podremos encontrar en el anexo llamado deigual manera). Tendrán copia de este documento tanto los operarios como los técnicos demantenimiento y será de obligada cumplimentación. De forma periódica este documento seentregara al departamento de mantenimiento para que la información pueda ser registrada enla base de datos “Registro de fallos” (la cual se encuentra en el CD adjunto). El objetivo delregistro de estos datos es facilitar la posterior clasificación y análisis de los fallos para así podertenerlos en cuenta en la próxima revisión del plan de mantenimiento.

79 79

GESTION DE MANTENIMIENTOS

Para la gestión de los mantenimientos se utilizara una base de datos llamada “Gestión deMantenimientos” (la cual se encuentra en el CD adjunto). La cual nos permite guardar unregistro de los mantenimientos pendientes y realizados, el técnico al que se le asigna, fecha decomienzo y fin, porcentaje completado….).

PARTES DE ACTUACIÓN

Cada uno de los mantenimientos realizados debe quedar registrado para poder obtener datosestadísticos para la mejora del plan de mantenimiento así como para en caso de que se repitaun mismo fallo tener una referencia de la posible causa y/o solución. El registro de losmantenimientos se realizara en un documento, de obligatoria cumplimentación, llamado “Partede Mantenimiento” (el cual podemos encontrar en el anexo con el mismo nombre) en el que seregistraran datos como la causa, la solución, el tiempo de reparación, los repuestos yherramientas necesarias…. Para el registro de los mantenimientos realizados no se ha creadouna base de datos por lo que deberán ser archivados de una forma que permita su rápidalocalización en caso de que sea necesario (se recomienda organizarlos siguiendo el código deidentificación de cada elemento). A pesar de no haberse creado una base de datos para elregistro se aconseja la realización de una con el objetivo de informatizar los partes siendo deesta forma más sencilla su localización y su almacenamiento.

80 80

HOJAS DE VERIFICACION

Para que el departamento de mantenimiento pueda anticiparse a posibles fallos o averías o puedaanalizar datos tras una avería y así detectar indicadores de fallos se ha creado un documento llamado“Verificación diaria” el cual se le entrega a los operarios de la máquina, los que se encargaran derellenarlo de manera obligatoria durante la duración de su turno, en este documentos se registrandiferentes parámetros al comienzo del turno (velocidades, temperaturas…) y otros datos o anotacionesque el operario considere oportunas. Este documento se encuentra en el anexo “Hojas de Verificación”y se realizan siguiendo el siguiente modelo.

6. - CONCLUSION

Esta máquina no tiene histórico de fallos, por lo que ha sido necesario apoyarse en ladocumentación de la máquina suministrada por el fabricante, y en la experiencia del personalde mantenimiento y fabricación con la máquina. Como todo plan de mantenimientoproveniente de un estudio RCM, se trata de un documento “vivo”, en el sentido de que debeser enriquecido continuamente con nuevas observaciones y aportaciones que del uso delsistema se deriven, de tal manera que se ajuste cada vez más a las necesidades reales demantenimiento del sistema en su entorno operacional.

Conviene recordar que este plan se apoya en otros documentos que se encuentran en lasinstalaciones, como son los planes de limpieza e inspección, las recomendaciones de losproveedores de líquidos para hacer un correcto uso de sus productos en la limpieza y lasanalíticas realizadas de ambientes (en la cuales se puede saber la proporción de las principalesbacterias en el ambiente. Gracias a ellos se llega a un compromiso entre el rigor deseable en unRCM y la extensión manejable y útil en un documento que pretende ser de utilidad directa parael personal de mantenimiento.

Se trata de una experiencia pionera con sistemas de este tamaño y complejidad en la nuevaplanta, pues las anteriores tenían un ámbito mucho más reducido (todo se realizaba a manotransportando el producto en mesas y con prensas, las cuales se cargaban manualmente).

De esta experiencia se han obtenido algunas conclusiones y observaciones que paso aindicar:

81 81

Es necesario tener un histórico de fallos en el que se reflejen los puntos más importantes a teneren cuenta en el mantenimiento, para así poder retroalimentar de manera correcta nuestro actualplan de mantenimiento. Para ello se crea un sistema de órdenes de trabajo mediante el cual seintentara recoger los datos más importantes a tener en cuenta para la retroalimentación denuestro plan de mantenimiento.

En primer lugar nuestro histórico de fallos recogerá la información más importanteproveniente de estas órdenes de trabajo, que como podemos ver dispondrá de algunos de lospuntos más importante a tener en cuenta por nuestro RCM, ya perfectamente acotados enforma de listas. Para dar más claridad al documento se ha agrupado las diferentes zonas. Porultimo como se puede ver existe un apartado destinado a las incidencias sobre la producción.Esto es para tener una idea de cómo repercute cada avería sobre la producción y podercuantificarla de forma precisa, puesto que el rendimiento es un indicador del aprovechamientode los recursos tanto humanos, técnicos y materia prima.

82 82

-

ANEXO 1

INSTRUCCIONES TÉCNICAS

INSTRUCCIONES TÉCNICASDE MANTENIMIENTO

Código : ITM-BOM1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 3

INSPECCIONES Y MANTENIMIENTO BOMBASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Inspecciones Y Mantenimiento Bombas

Esta es una copia no controlada si carece de sello en el reverso de sushojas, en cuyo caso se advierte al lector que su contenido puede ser objetode modificaciones posteriores a la fecha de edición sin que se le puedainformar directamente de tales cambios.

En tal caso, antes de tomar decisiones basadas en el contenido delpresente documento contacte con el responsable de Gestión de Calidad paraverificar que su copia sigue vigente.

Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

84 84



INSPECCIONES Y MANTENIMIENTO BOMBASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A

1.- OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL y mantenimiento condicional para bombas.

2.- DEFINICIONES

ELIL: Engrase, Limpieza, Inspección visual y Lubricación.

3.- MODO DE ACTUAR

En primer lugar el operario debe comprobar en orden de mantenimiento o en suhoja de ruta el procedimiento a realizar. Una vez verificado rellena los datosiniciales de su parte de actuación u hoja de ruta según proceda solo entoncescomienzan a realizar el procedimiento.

El operario procede del siguiente modo:

1.- Desconecta la alimentación del motor.

2.- Verifica que la alimentación ha sido cortada.

3.- Señaliza el seccionador para que nadie restablezca la alimentación por error.

4.- Retira los tornillos de sujeción de la carcasa protectora del motor y la retira.

5.- Realiza una limpieza superficial con aire comprimido y si es necesario utilizarapapel y un desengrasante apto para uso alimentario.

6.- Realiza una inspección visual de todos los elementos buscando elementosdeteriorados.

7.- Revisa especialmente las juntas y los retenes y sustituirlos si se detecta fisuras,cristalizaciones o cuarteos.

8.- Reaprieta toda la tornillería del reductor

9.- Quita la tapa de la caja de bornes aflojando sus tornillos

10.- Comprueba el apriete de los bornes reapretándolos si es preciso.

11.- Coloca de nuevo la tapa de bornes reapretando sus tornillos.


85 85



Inspecciones Y Mantenimiento BombasC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A

13.- Coloca la carcasa protectora del motor y la fija mediante los tornillos.

14.- Quita la señalización del seccionador y devuelve la alimentación eléctrica.

15.- Pon en marcha el motor.

16.- Observa el motor en busca de vibraciones o ruido anómalos.

16.- Para el motor.

Solo una vez acabado el mantenimiento termina de cumplimentar la hoja de ruta oparte de actuación según proceda.

EN CASO DE DETECTARSE UN FALLO QUE PUEDA PONER ENPELIGRO A LOS OPERARIOS O LA CALIDAD DE LA PRODUCCIÓNAVISAR INMEDIATAMENTE AL JEFE DE MANTENIMIENTO O DEPRODUCCIÓN

86 86



PARAMETRIZACION DE BOMBASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


PARAMETRIZACIÓN DE BOMBAS



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

87 87



PARAMETRIZACION DE BOMBASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deparametrización de bombas.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR



1.- Conecta la alimentación de la bomba.

2.- Mide la velocidad de la cinta mediante un tacómetro.

3.- Corta la alimentación de la bomba.


5.- Ajusta la velocidad en el variador de frecuencia.

6.- Conecta la alimentación de la bomba.

7.- Mide la velocidad de la cinta mediante un tacómetro, si no es correcta repite desdeel paso 5

8.- Corta la alimentación de la bomba.


88 88


Código : ITM-RED2Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 3

INSPECCIONES Y MANTENIMIENTO MOTOREDUCTORESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOMOTOREDUCTORES



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

89 89




OP

IAN

OC

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL y mantenimiento condicional para motoreductores.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR









7.- Revisa especialmente las juntas y los retenes y sustituirlos si se detecta fisuras,cristalizaciones o cuarteos.

8.- Reaprieta toda la tornillería del reductor

9.- Quita la tapa de la caja de bornes aflojando sus tornillos




90 90




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A





16.- Para el motor.



91 91


Código : ITM-TRI1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 2

INSPECCIONES DE RODILLOS TRITURADORESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DE RODILLOSTRITURADORES



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

92 92


Código : ITM-TRI1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 2 de 2

INSPECCIONES DE RODILLOS TRITURADORESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL para los rodillos del triturador.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR






4.- Mide la separación entre ambos rodillos, modificarla si es necesario y reapretartornillos y tensores.

5.- Inspecciona visualmente que no haya elementos dañados.

6.- Pone en marcha el motor.


8.- Para el motor.



93 93


Código : ITM-ROC1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 2

INSPECCIONES ROCIADORES DE AGUAC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES ROCIADORESDE AGUA



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

94 94


Código : ITM-ROC1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 2 de 2

INSPECCIONES ROCIADORES DE AGUAC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL para rociadores de agua.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR



1.- Cierra todas las llaves de paso.

2.- Desmonta las boquillas de los rociadores.

3.- Sumerge las boquillas en la solución acida limpiadora específica dejar sumergidasdurante 15 min.

4.- Mientras están sumergidas las boquillas abre la llave de paso y comprobar que saleagua por todos los conductos

5.- Cerrar la llave de paso.

6.- Colocar las boquillas.

7.- Abre la llave de paso.

8.- Comprueba que todos los rociadores pulverizan agua correctamente.

9.- Inspecciona las tuberías en busca de fugas.

10.- Cierra la llave de paso.


95 95


Código : ITM-MUE1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 3

SUSTITUCIÓN DE MUELLESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


SUSTITUCIÓN DE MUELLES



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

96 96




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso desustitución sistemática.

2.- DEFINICIONES

Sistemática: Tarea cíclica independiente del estado de los elementos.

3.- MODO DE ACTUAR


SUSTITUCION (Cada 2 años):

¡¡PROCEDIMIENTO A REALIZAR CON EXTREMA PRECAUCIÓN!!


1.- Desconecta la alimentación del motor vibrador.



4.- Utilizar un gato hidráulico para elevar la base vibradora (elevar la distancia mínimapara que el muelle libere la tensión).

5.- Corta con radial la parte superior del muelle.

5.- Corta con radial la parte inferior del muelle.

7.- Repase los restos de soldadura que han podido quedar en la base superior o inferior.

8.- Coloca el muelle nuevo en su lugar y suelda la parte inferior.

9.- Baja el gato hidráulico hasta que el muelle se comprima levemente.

10.- Suelda la parte superior del muelle.

11.- Baja el gato lentamente y retírelo.

97 97




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A

10.- Suelda la parte superior del muelle.

11.- Baja el gato lentamente y retírelo.

12.- Repite el proceso con los demás muelle si fuese necesario.


14.- Observa que los muelles la máquina de la vibración.

15.- Para el motor.



98 98



INSPECCIONES DE MUELLESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DE MUELLES



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

99 99



INSPECCIONES Y SUSTITUCION DE MUELLESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL para muelles.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR

En primer lugar el operario debe comprobar en orden de mantenimiento o en suhoja de ruta el procedimiento a realizar. Una vez verificado rellena los datosiniciales de su parte de actuación u hoja de ruta según proceda solo entoncescomienza a realizar el procedimiento.


1.- Desconecta la alimentación del motor vibrador.



4.- Realiza una inspección visual de los muelles en busca de fisuras o roturas.

¡¡BAJO NINGÚN CONCEPTO METER LAS MANOS EN LOS MUELLES!!

5.- Inspecciona visualmente que no haya elementos dañados.


7.- Observa que los muelles la máquina de la vibración.

8.- Para el motor.


100 100


Código : ITM-SOP1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 3

REACONDICIONAMIENTO DE ESTRUTURASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


REACONDICIONAMIENTO DEESTRUCTURAS



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

101 101




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso dereacondicionamiento de estructuras de soporte.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR


INSPECCION:


1.- Desconecta la alimentación de todo el sistema.



4.- Realiza una inspección visual de todas las estructuras marcando con rotulador laspartes dañadas o deterioradas.

5.- Valora los defectos señalando si la acción correctiva será: eliminación decorrosión, soldadura o soldadura de nuevas piezas de soporte.

ELMININACION DE CORROSION

1.- Con el disco de alambres de la radial pulir hasta eliminar la corrosión.

2.- Aplicar pintura protectora.

102 102




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A

SOLDADURA (Para fisuras)

1.- Limpia la zona a soldar con la ayuda de la radial y el disco de alambre.

2.- Suelda la fisura con soldadura TIG con una intensidad elevada para maximizar lapenetración.

SOLDADURA DE NUEVAS PIEZAS

1.- Corta la zona a sustituir con la radial si es necesario.

2.- Coloca la nueva piza en su posición y sujétala con mordazas.

3.- Suelda la nueva mediante TIG la pieza dando puntos en varias zonas para susujeción.

4.- Suelda mediante TIG el contorno completo de la pieza poco a poco realizandopequeños cordones en zonas opuestas para evitar deformaciones excesivas

6.- Quita la señalización del seccionador y devuelve la alimentación eléctrica



9.- Para el motor.


103 103


Código : ITM-ELEC1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 2

INSPECCIONES DE CUADROD ELECTRICOSC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DE CUADROSELECTRICOS



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

104 104


Código : ITM-ELEC1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 2 de 2

INSPECCIONES DE CUADROD ELECTRICOSC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso derevisión general para cuadros eléctricos.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR



1.-Pulsa los botones test de los diferenciales uno a uno comprobando que saltan todos.

2.- Rearma los diferenciales.

3.- Pula el botón test de indicadores y comprobar que se encienden todos.

4.- Reaprieta todos los bornes eléctricos.

6.- Comprueba el funcionamiento de los pulsadores de marcha y paro en cada uno delos circuitos activándolo y desactivándolo

7.- Activa los circuitos uno a uno y prueba los elementos de parada de emergencia.

8.- Verifica los valores de los variadores de frecuencia.


105 105


Código : ITM-MOT1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 3

INSPECCIONES DE MOTORES DE CINTAS TRANSPORTADORASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DE MOTORESDE CINTAS

TRANSPORTADORAS



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

106 106




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL general para motores de cintas transportadoras.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR









7.- Quita la tapa de la caja de bornes aflojando sus tornillos.






107 107




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A



15.- Para el motor.



108 108



INSPECCIONES DE MOTORES EN GENERALC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DEMOTORES EN GENERAL



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

109 109




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL general para motores.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR









8.- Engrasa el piñón y la cadena con grasa apta para uso alimentario.







110 110




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A



15.- Para el motor.



111 111



INSPECCIONES DE MOTORES VIBRADORESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DE MOTORESVIBRADORES



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

112 112




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL general para motores vibradores.

2.- DEFINICIONES


TIG: Forma de la soldadura por arco, utiliza un electrodo de tungsteno noconsumible para encender un arco y un gas inerte para rodear y proteger elcharco de soldadura de contaminantes en el aire.

3.- MODO DE ACTUAR









7.- Revisa que los pesos estén unidos firmemente a los ejes del motor reapretando osoldando mediante TIG si es posible.





113 113




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A





16.- Para el motor.



114 114


Código : ITM-CINT1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 3

INSPECCIONES Y MANTENIMIENTO DE CINTAS TRANSPORTADORASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES YMANTENIMIENTO DE CINTAS

TRANSPORTADORA



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

115 115




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL general para cintas transportadoras y de mantenimiento condicional para algunode sus elementos.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR







6.- Realiza engrase de los piñones, la cadena de transmisión y los eslabones de arrastrede la cinta utilizando grasa apta para uso alimentario.

7.- Verifica que los centradores estén en buen estado sustituyéndolos si su espesor esmenor al 50% del espesor original.

8.- Verifica que todos los eslabones plásticos de la cinta estén en buen estadosustituyendo la cinta si están deteriorados más del 5% de los eslabones.




116 116




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A

12.- Para el motor.



117 117


Código : ITM-PEI1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 2

REACONDICIONAMIENTO DE PEINES SEPARADORESC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


REACONDICIONAMIENTO DEPEINES SEPARADORES



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

118 118


Código : ITM-TUB1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 2 de 2

REACONDICIONAMIENTO DE PEINES SEPARADORESC

OP

IAN

OC

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso dereacondicionamiento de peines separadores.

2.- DEFINICIONES

Reacondicionamiento: Devolver elementos a un estado óptimo.

3.- MODO DE ACTUAR






4.- Sustituye todas las barras que presenten el mínimo síntoma de deterioro.

5.- Sustituye todas las fundas de goma protectores de las barras.




9.- Para el motor.


119 119



INSPECCIONES DE CONDUCCIONES DE AGUAC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DECONDUCCIONES DE AGUA



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

120 120



INSPECCIONES DE CONDUCCIONES DE AGUAC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL general para conducciones de agua.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR



1.- Abre todas las llaves de paso.

2.- Verifica de forma visual que no haya fugas en las tuberías prestando principalatención en las juntas y uniones.


4.- Verifica una inspección visual minuciosa de las tuberías en busca de corrosión ofisuras.


121 121


Código : ITM-TUR1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 3

INSPECCIONES DE TURBINASC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


INSPECCIONES DETURBINAS



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

122 122




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL general para turbinas.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR








6.- Realiza una inspección visual de todos los elementos del motor buscando elementosdeteriorados.

8.- Verificar el estado de las palas.







123 123




OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A



15.- Para el motor.



124 124


Código : ITM-VAP1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 1 de 2

INSPECCIONES DE CONDUCIONES DE VAPORC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A

INSTRUCCIÓN TÉCNICAINSPECCIONES DE

CONDUCIONES DE VAPOR



Aprobado por:

Nombre:

Fecha: 23/May/20015

Fdo:

125 125


Código : ITM-VAP1Edición : 1Fecha : 23/May/20015Página : 2 de 2

INSPECCIONES DE CONDUCIONES DE VAPORC

OP

IAN

O

C

ON

TR

OL

AD

A


Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspeccionesdurante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el de proceso deELIL general para conducciones de vapor.

2.- DEFINICIONES


3.- MODO DE ACTUAR



1- Cierra todas las llaves de paso y espera que enfríen las tuberías

2- Verifica una inspección visual minuciosa de las tuberías en busca de corrosióno fisuras

3.- Abre todas las llaves de paso. ¡¡¡ CUIDADO CON EL VAPOR!!!

4.- Verifica de forma visual que no haya fugas en las tuberías prestando principalatención en las juntas y uniones.


6.- Verifica una inspección visual minuciosa de las tuberías en busca de corrosión ofisuras.


126 126

ANEXO 2

HISTORICO DE FALLOS

HISTORICO DE FALLOS

FECHA HORA MAQUINA TIPO DE MNT CAUSA DURACION TECNICO PARADA Nº DE ACTUACIONSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NO

128 128

ANEXO 3

PARTE DE ACTUACIÓN

130 130

ANEXO 4

HOJA DE VERIFICACIÓN

Nombre

Turno

VO

LTE

AD

OR

PR

EC

OC

ED

OR

SE

PAR

AD

OR

CO

CE

DO

R

CA

RR

OU

SE

L

CIN

TA S

EP

FechaHora inicioHora Fin

OBSERVACIONES

Limpieza

Ruidos anómalos

Velocidad

Temperatura 1

Temperatura 2

Vibraciones

Apertura corruco

Cocción corruco

Separación

Otros:

Otros:

Otros:

Observaciones:

*Solo se deben rellenar los campos correspondientes a las maquinas asignadas.

132 132

ANEXO 5

HISTORICO DE MANTENIMIENTOS

HISTORICO DE MANTENIMIENTOS

FECHA HORA MAQUINA TIPO DE MNT CAUSA DURACION TECNICO PARADA Nº DE ACTUACIONSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NOSI NO

134 134

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFÍA

1 - Reliability‐centred Maintenance (second Edition). John Moubray. ButterworthHeinemann.

2 - http://www.santiagogarciagarrido.com/

3 - http://www.renovetec.com/

4 - Mantenimiento. Documentos para el mantenimiento. UNE‐EN 13460

6 - http://www.mantenimientoplanificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos/rcm%20Moubray.pdf

7 – Manuales de fabricante de componentes.

8 – Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Diseño de un plan demantenimiento mediante la metodología RCM para una máquina llenadora delatas. Joaquín Rodríguez Blesa. 2009.

9 – Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Implantación de técnicas deTPM en un proceso de producción de cerveza. Juan Carlos Álvarez.

10 – Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Estudio para la reducciónde averías en una máquina empacadora de una planta de envasado. Implementaciónsiguiendo la metodología TPM. Luis Ojeda García. 2010.

11 – Proyecto de modernización tecnológica en fábrica de quesos de la aldea de ElRinconcillo. T.M. La Carlota (Córdoba). José Maria Penco Valenzuela. 2006

11 – Web del fabricante CABINPLANT http://cabinplant.es

136 136

mantenimiento rcm

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