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Mantenimiento industrial
MI02SV-14
CEMEX
Cristhian Colín Chávez
Omar Uribe Díaz
José Valerio Gonzáles Pereda
22/04/15
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indice 1.- introducción…..……………………………………………………………………3 2.- acerca de la organización………………………………………………………..5
- Historia……………………………………………………………………………..5
- Misión……………………………………………………………………………....11
- Visión ………………………………………………………………………………12
- Valores …………………………………………………………………………….12
3.- investigación………………………………………………………………………15
4.- desarrollo ………………………………………………………………………….24 5.- conclucion……………………………………………………………………….....35 6.- propuesta…………………………………………………………………………..35 7.- bibliografía y referencia…………………………………………………………..39
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1.- Introducción.
Aquí se encontraran las expectativas requeridas dentro de un campo de
información esencial en cuanto a la orden de trabajo que existe dentro de Cemex
dando a conocer
Este proyecto de Mantenimiento contiene la Filosofía, Principios, Normas, Procedimientos y Responsabilidades necesarias para asegurar el Mantenimiento y Operación, efectivo y económico en las instalaciones y equipos de las Plantas del Grupo CEMEX. .
Existen conceptos altamente prioritarios en la aplicación de los principios aquí descritos, estos son: 1) El Mantenimiento y Operación de las instalaciones del Grupo CEMEX es una responsabilidad compartida por todos los miembros y grupos en la organización, tal como lo establece la filosofía del Mantenimiento Productivo Total. 2) El personal que use u opere las instalaciones en cada una de las Plantas, es responsable por el cuidado de las mismas, de tal manera que requieran el mínimo Mantenimiento. 3) El personal que provee el servicio de Mantenimiento, es responsable de asegurar el total cumplimiento oportuno en la ejecución de las actividades solicitadas, de la mejor y más eficiente manera.
La aplicación de las técnicas y métodos aquí descritos, el trabajo en equipo, así como el esfuerzo individual y las experiencias obtenidas nos permitirán un mejoramiento continuo en la aplicación del Mantenimiento en las instalaciones del Grupo CEMEX.
En este manual están comprendidos los objetivos principales y la necesidad de la Administración del Mantenimiento y Operación en una planta, los beneficios de implementarla, La Misión y Principios sobre la cual se estructura esta Filosofía, así como las funciones y responsabilidades principales que deben ser estructuradas entre las áreas operativas y de apoyo.
Este manual maneja una estructura operativa funcional básica, flexible y adaptable a cualquier Estructura Organizacional de Alto Desempeño de una Planta.
En la Planeación y Programación de las actividades de Mantenimiento, se
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mencionan desde sus objetivos principales hasta su estructura operativa básica y de control.
El Mantenimiento Preventivo - Predictivo, esta basado en la Filosofa del Mantenimiento Productivo Total y con Estructuras Organizacionales de Alto Desempeño, menciona objetivos básicos, criterios, responsabilidades, procedimientos, estrategias e índices de monitoreo y control.
El Sistema Operativo de la Administración de Mantenimiento, contiene la codificación del equipo en una planta, la orden de trabajo, los diagramas de flujo en la Planeación y Programación de las órdenes de trabajo, el diseño de las actividades de Mantenimiento Predictivo, el control de la Herramienta, la Historia de Equipos, los Sistemas Informativos y de Control, etc.
Abastecimientos hace el análisis de los repuestos y materiales de Mantenimiento que requieren estar en inventario, el control de niveles operativos, el proceso de adquisición, la recepción e inspección de repuestos, el servicio de reserva de repuestos, y además menciona también los índices de control que Mantenimiento utiliza para medir su efectividad y servicio.
La sección de Costos de Mantenimiento contempla la elaboración de Presupuestos de Mantenimiento basado principalmente en los Programas Maestros de Mantenimiento, actividades de monitoreo y control, distribución de costos en CEMEX e indicadores de costos del Mantenimiento y Operación.
Se trata también el Mantenimiento Autónomo y la aplicación de la filosofía “5s+1”, donde se explica la forma de aplicar un programa de este tipo, que beneficios le reporta a la organización, como colabora con el mejor funcionamiento de los equipos y que efecto tiene sobre la función Mantenimiento.
El concepto de Mantenimiento Basado en Confiabilidad esta incluido en este manual y menciona los métodos de Prevención de Averías, Análisis de Causa - Raíz de Averías, Predicción Temprana de Problemas y Prevención del Mantenimiento, lo anterior basado en la aplicación de la Filosofía del Mantenimiento Productivo Total.
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2.- Acerca de la organización
HISTORIA
CEMEX fue fundada en 1906 en la ciudad de Monterrey con la apertura de la
planta de Cementos Hidalgo. Durante sus primeros años, se enfrenta con diversos
problemas dada la situación política del México de inicios de siglo XX, e incluso
llega a cerrar su planta durante un lapso de la Revolución Mexicana.
A principios de los años 20's, abre su planta de Cementos Portland Monterrey, con
una capacidad anual de 20,000 toneladas, lo que le permite abastecer la demanda
de cemento del noroeste de la República. Gracias a la instalación del primer horno
de un solo paso y proceso seco del país, la empresa se coloca a la vanguarda en
tecnología. En 1930, Cementos Portland Monterrey instala su segundo horno e
incrementa su capacidad en un 100%. Al año siguiente, Cementos Hidalgo y
Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos
S.A. El nuevo consorcio comienza la década de los 40's con una producción de
92,000 toneladas al año, y llega hasta las 124,000 toneladas anuales a finales de
1948, casi cuatro veces más que a sus inicios en 1906.
A principios de 1963, CEMEX adquiere a Cementos Maya de Mérida para
satisfacer la demanda del sur de México, a través de su marca Cemento Portland
Maya. En 1966 abre sus plantas de Valles y Torreón, para satisfacer el mercado
de la Huasteca y del Norte de la República, respectivamente. CEMEX
adquiere Cementos Portland del Bajío en 1973, con la intención de acceder al
mercado del centro del país, y en 1976 comienza su cotización en la Bolsa
Mexicana de Valores. La compra de Cementos Guadalajara ese mismo año,
convierten a CEMEX en el mayor productor de cemento de México.
Con la firma del acuerdo del GATT en 1985, CEMEX inicia su transformación
hacia ser un productor multinacional de cemento. Durante ese año, el corportativo
alcanza la cifra récord de 6.7 millones toneladas de cemento y clínker, y tres de
sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara y Torreón - sobrepasan el millón
de toneladas producidas. Así mismo, las exportaciones de CEMEX alcanzan las
574 mil toneladas anuales de cemento y clínker. Para el siguiente año, la apertura
de la nueva planta en Huichiapan con la más alta tecnología, catapulta a CEMEX
hasta llegar a una producción de 10.7 millones de toneladas al año.9 Así mismo,
consolida su presencia internacional, con coinversiones en cementeras
norteamericanas. Además, adquiere Cementos Anahuac e instala su sistema
satelital de comunicaciones CEMEXNet, permitiendo comunicar todas las
instalaciones de la compañía. En 1989, con la adquisición de Cementos Tolteca,
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segundo productor de cemento de México, CEMEX se convierte en una de las
diez cementeras más grandes del mundo.9
Para 1992, comienza la expansión internacional del consorcio con la adquisición
de Valenciana y Sansón, las dos cementeras más grandes de España. En 1994,
con la compra de Vencemos, la cementera más grande deVenezuela, y Cemento
Bayano en Panamá, Cemex comienza sus operaciones
en Sudamérica y Centroamérica. Así mismo, adquiere Balcones, una cementera
de Estados Unidos. Ese mismo año, comienza su estrategia de energía
alternativa con la utilización de coque de petróleo en sus plantas, iniciando así, su
programa de ecoeficiencia para el desarrollo sostenible. Entre 1995 y 1997 la
compañía adquiere Cementos Nacionales de República Dominicana, Cementos
Diamente y Samper en Colombia y Rizal Cement en Filipinas que lo convierten en
la tercera cementera del mundo, accediendo además, a varios mercados
internacionales.
En 1999, CEMEX adquiere APO de Filipinas, y aumenta su inversión en Rizal
Cement. Ese año, al comprar Assiut Cement Company, la cementera más grande
de Egipto, la empresa comienza operaciones en África. Además, refuerza su
presencia en Centroamérica, con la adquisición de Cementos del Pacífico, la
mayor cementera de Costa Rica. El año lo finaliza con la introducción de sus
acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, bajo el símbolo de pizarra "CX".9
A comienzos del siglo XXI, se inauguran operaciones en Nicaragua, y se
adquiere Saraburi Cement Company de Tailandia, lo que refuerza su presencia en
el sudeste asiático. En el año 2001, CEMEX abre Construrama, que en menos de
un año se convierte en la mayor cadena mexicana de establecimientos de
materiales para la construcción. Al siguiente año, expande su presencia en el
mercado caribeño, al comprar Puerto Rican Cement Company. Con la adquisición
en 2004 de Southtown, hace de CEMEX la cementera más grande de
Norteamérica. Ese mismo año, el corporativo recibe el "Wharton Infosys Business
Transformation Award", por su uso creativo y eficiente de las tecnologías de la
información.10
Con la adquisición de RMC en 2005, la cementera de mayor tamaño en Inglaterra,
CEMEX duplica su tamaño, sumando operaciones en 20 países adicionales,
principalmente de Europa. En junio de 2007, la compañía adquiere el 67.8%
de Rinker, compañía australiana con gran presencia en el mercado
estadounidense. Tal adquisición le permite consolidar su presencia en los 5
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continentes. Sin embargo, en junio de 2009, vende sus operaciones en Australia
a Holcim por un monto de US$ 1.75 mil millones con el propósito de restructurar
una deuda de US$ 14 mil millones proveniente de la adquisición de Rinker.
En abril de 2008, el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, anuncia la
nacionalización de la industria cementera en dicho país, aduciendo al hecho de
que las cementeras estaban exportando sus productos con la finalidad de recibir
precios por encima de los autorizados por el gobierno venezolano. A mediados del
2008, la autoridad venezolana toma las operaciones de CEMEX.
Cronología de la historia de CEMEX 1906 CEMEX es fundada en 1906 con la apertura de la planta
Cementos Hidalgo en el norte de México.
1909 CEMEX duplica su capacidad de producción en la planta Cementos Hidalgo hasta alcanzar 66,000 toneladas anuales.
1912 La Revolución Mexicana ocasiona que CEMEX suspenda la producción en la planta Cementos Hidalgo; la falta de energía eléctrica, vías de comunicación y recursos humanos previene que la compañía continúe su distribución de cemento.
1919 Con un ambiente político y económico difícil, CEMEX reinicia la producción parcial en la planta Cementos Hidalgo.
1920 Cementos Portland Monterrey inicia operaciones con una capacidad de producción anual de 20,000 toneladas. El primer horno de la planta, de tipo largo de un solo paso y de proceso seco, utiliza la tecnología más moderna de su época. La planta comercializa la marca Cemento Portland Monterrey para satisfacer la demanda del Noreste de México.
1921 En febrero, CEMEX reanuda su producción total en la planta Cementos Hidalgo.
1930 Con la instalación de su segundo horno en Planta Monterrey, CEMEX incrementa en un 100 por ciento su capacidad de producción para satisfacer la demanda del Noreste de México.
1931 Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos S.A.
1943 Planta Monterrey de CEMEX aumenta a 250 toneladas su capacidad diaria de producción.
1948 CEMEX logra su capacidad anual de producción de 124,000 toneladas, casi cuatro veces más que en 1906.
1951 Con una capacidad diaria de producción de 300 toneladas, inicia operación el cuarto horno de Planta Monterrey.
1956 CEMEX conmemora 50 años de impulsar la industria de la construcción de México.
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1959 Con la expansión de Planta Monterrey, CEMEX vende 230,420 toneladas de cemento gris y 14,692 toneladas de cemento blanco en el año.
1960 Planta Monterrey de CEMEX incrementa a 500 toneladas su capacidad diaria de producción.
1966 CEMEX adquiere la planta de Cementos Maya en Mérida y continúa satisfaciendo la demanda del sur de México a través de la marca Cemento Portland Maya.
1966 CEMEX inicia producción en su nueva planta Valles, que atiende a la región Huasteca en México con la marca Cemento Portland Monterrey.
1967 CEMEX inicia producción en su nueva planta de cemento Torreón a través de las marcas de Cemento Portland Puzolana Monterrey y Cemento Portland Monterrey para satisfacer la creciente demanda en el Noreste de México.
1971 Planta Torreón de CEMEX inicia producción en su segundo horno. El horno cuenta con un precalentador de dos etapas y tiene una capacidad diaria de producción de 1,250 toneladas.
1972 Las plantas Monterrey y Mérida de CEMEX inician producción en sus nuevos hornos. Estos hornos cuentan con precalentador de dos etapas y cada uno produce aproximadamente 1,250 toneladas diarias de cemento.
1973 CEMEX adquiere la planta Cementos Portland del Bajío en la región central de México.
1974 Planta Monterrey de CEMEX inicia producción en su octavo horno. Con una capacidad de producción instalada de 1,300 toneladas por día, el horno presenta un precalentador de cuatro etapas y un precipitador electrostático.
1976 CEMEX inicia su cotización en la Bolsa Mexicana de Valores y, con la adquisición de Cementos Guadalajara, se convierte en el principal productor de cemento en México.
1978 Las plantas Monterrey y Mérida de CEMEX inician producción en su noveno y segundo horno respectivamente. Los precalentadores de cuatro etapas de los hornos reducen los costos de instalación y cuentan con recolectores de polvo por medio de filtros. Con una capacidad instalada de 1,300 toneladas por día, los hornos ayudan a cumplir la creciente demanda en las regiones Sur y Noreste de México.
1979 Las plantas Torréon y Ensenada de CEMEX inician producción en su tercer horno. Con una capacidad instalada de 1,300 toneladas por día, cada horno usa un precalentador de cuatro etapas.
1981 Con una capacidad de producción instalada de 2,200 toneladas por día, un nuevo horno inicia operaciones en la planta Valles de CEMEX.
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1982 Las plantas Torréon y Monterrey de CEMEX inician producción de su décimo y cuarto horno, respectivamente. Los precalentadores de cuatro etapas y los precalcinadores de estos hornos representan un importante avance tecnológico para la compañía. Al facilitar la descarbonatación de hasta un 90% por ciento de la materia prima, y una reducción en la dimensión del horno, permiten un ahorro en la instalación y refacciones. Cada planta cuenta con una capacidad de producción instalada de 2,200 toneladas por día.
1983 La planta Guadalajara de CEMEX inicia producción de su cuarto horno. Con una capacidad de producción instalada de 2,200 toneladas diarias, el horno cuenta con precalentador de cuatro etapas y precalcinador.
1985 Por primera vez, las ventas de CEMEX exceden los 6.7 millones de toneladas de cemento y clinker, y sobrepasan el millon de toneladas en tres de sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara y Torréon.
1985 En un país de crecientes conglomerados, CEMEX decide desinvertir en activos no relacionados con la industria cementera y enfocarse en la cadena de valor del cemento.
1985 Las exportaciones de CEMEX alcanzan 574 mil toneladas de cemento y clinker en el año.
1986 Inicia operaciones la planta Huichapan con la más avanzada tecnológia cementera. Distribuye cemento a constructores en la región central de México. La planta cuenta con una capacidad anual de producción de más de 1 millón de toneladas de cemento, y la compañía excede los 10.7 millones de toneladas al año de capacidad de producción instalada.
1986 CEMEX consolida sus esfuerzos de exportación mediante coinversiones con empresas cementeras norteamericanas.
1987 CEMEX adquiere Cementos Anáhuac y envía sus primeros equipos de integración post-adquisición para consolidar las nuevas operaciones.
1987 CEMEX implementa su sistema satelital de comunicaciones, CEMEXNet, para conectar todas las instalaciones de la compañía.
1989 CEMEX se convierte en una de las diez compañías cementeras más grandes del mundo al adquirir Cementos Tolteca, el segundo productor más grande de México.
1992 CEMEX inicia su expansión internacional en el mercado europeo con la adquisición de Valenciana y Sanson, las dos compañías cementeras más grandes de España.
1993 CEMEX establece Neoris, anteriormente Cemtec, como proveedor interno de servicios de tecnología de información.
1994 CEMEX inicia operaciones en Sudámerica al adquirir Vencemos, la compañía cementera más grande de Venezuela.
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1994 CEMEX inicia operaciones en Centroámerica al adquirir Cemento Bayano en Panamá.
1994 CEMEX expande sus operaciones al adquirir Balcones, una planta cementera en Estados Unidos.
1994 CEMEX inicia su estrategia de uso de combustibles alternos utilizando coque de petróleo en sus plantas.
1994 CEMEX establece formalmente su programa de ecoeficiencia, piedra angular de su estrategia para el desarrollo sustentable.
1995 CEMEX se establece en la región del Caribe al adquirir Cementos Nacionales, la compañía cementera líder en República Dominicana.
1996 CEMEX se convierte en la tercera compañía cementera más grande del mundo al adquirir Cementos Diamante y Samper en Colombia.
1997 CEMEX inicia operaciones en Asia con la adquisición de Rizal Cement en Filipinas.
1999 CEMEX adquiere APO Cement en Filipinas e incremente au inversión en Rizal Cement.
1999 CEMEX comienza operaciones en África al adquirir Assiut Cement Company, uno de los productores de cemento líderes de Egipto.
1999 CEMEX refuerza su presencia en Centroamérica y el Caribe al adquirir Cementos del Pacífico, la cementera más grande de Costa Rica.
1999 Inicia la cotización de CEMEX en la Bolsa de Valores de New York, bajo el símbolo de pizarra “CX”.
2000 CEMEX se convierte en el productor de cemento más grande de Norteamérica al adquirir Southdown, Inc. en los Estados Unidos.
2000 La compañía lanza CEMEX Way, iniciativa para identificar, incorporar y ejecutar en forma estandarizada las mejores prácticas a través de toda la organización.
2000 Standard & Poor’s califica con grado de inversión al perfil crediticio de CEMEX.
2001 CEMEX incrementa su presencia en Centroamérica al iniciar operaciones en Nicaragua.
2001 CEMEX fortalece su presencia en el mercado asiático al adquirir Saraburi Cement Company en Tailandia.
2001 CEMEX inicia su servicio a clientes en línea, permitiéndoles hacer pedidos, comprar productos y tener acceso a diversos servicios electrónicamente.
2002 CEMEX consolida su posición en el Caribe al adquirir Puerto Rican Cement Company.
2003 CEMEX establece su proceso de abastecimiento global y abre una oficina para negociaciones internacionales.
2005 CEMEX duplica su tamaño con la adquisición de RMC, sumando operaciones en 20 países adicionales, principalmente Europa.
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2006 Los más de 50,000 empleados de CEMEX celebran el centenario de la compañía.
2007 CEMEX inicia la integración de Rinker.
Misión.
Hacer de Cemex la Organización Cementera más Competente del Mundo. Misión de los Equipos de Trabajo. La Misión de los Equipos de Trabajo es participar y contribuir a lograr:
1) Maximizar la Productividad y sostener la Calidad del Producto continuamente al lograr altos niveles de Confiabilidad del Equipo.
2) El nivel de Mantenimiento proporcionado, en base a necesidades del equipo debe ser satisfactorio para todos los miembros del Equipo de trabajo.
3) Estructurar y dirigir los esfuerzos de Mantenimiento en una forma Preventiva y Predictiva, para anticipar y eliminar problemas en su primera etapa en una forma Planeada y Programada.
4) Diseñar y operar los programas de Mantenimiento, Procedimientos y Acciones en una manera que reduzca el costo unitario del producto total.
Objetivos.
Los objetivos específicos, los cuales deben guiar a los Equipos de Trabajo en el desempeño de sus responsabilidades son:
1) Maximizar la Confiabilidad y Eficiencia Total de los Equipos en las Plantas.
2) Mantener las plantas y facilidades a un nivel óptimo, el cual protegerá y preservará la propiedad de la compañía y sus activos fijos.
3) Proveer una alta calidad en los servicios de Mantenimiento a un costo económico.
4) Desarrollar y mantener, en donde sea posible, equipos de trabajo que reúnan las características para controlar las necesidades actuales y futuras de la Planta, estableciendo programas de capacitación y desarrollo.
5) Lograr altos estándares de eficiencia y productividad a través del trabajo planeado y programado, la coordinación, autosupervisión, fuerza de trabajo, facilidades, equipos y aplicación de alta tecnología.
6) Controlar las actividades a través de la obtención y análisis de información apropiada, y la comparación con las metas fijadas de ejecución, medición, etc.
7) Desarrollar actividades tendientes a promover la seguridad del personal que integra los Equipos de Trabajo durante el desempeño de sus labores.
8) Desarrollar actividades de Mantenimiento que contribuyan a la Conservación del Medio Ambiente.
9) Promover y participar en el proceso de mejoramiento continuo.
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10) Implantar y dar seguimiento al Mantenimiento Autónomo como está establecido en la filosofía del Mantenimiento Productivo Total. VISION En Cemex México mantenemos la visión de impulsar el desarrollo del país mediante la creación de soluciones innovadoras y sustentables para la construcción que se traduzcan en una mejor calidad de vida y acceso a mayores oportunidades para las familias. Valores
Nuestros valores definen el carácter de nuestra compañía, expresan quiénes somos, cómo nos comportamos, y en qué creemos.
Garantizar la Seguridad
Hacemos de la seguridad una responsabilidad personal y nos exigimos unos a otros actuar siempre de forma segura, buscando que nada esté por delante de la seguridad y salud de nuestra gente, de contratistas y de la comunidad.
Enfocarse al Cliente
Al escuchar a nuestros clientes, entender sus retos, y ofrecerles soluciones valiosas, construimos relaciones cercanas que nos distinguen de nuestros competidores.
Buscar la Excelencia
Nuestra pasión por nuestro trabajo nos empuja a exceder expectativas, a retarnos constantemente para mejorar y nunca darnos por satisfechos solamente con “lo suficiente”.
Trabajar como Un Solo CEMEX
Aprovechamos nuestro conocimiento global en nuestros mercados locales, lo que nos da una ventaja competitiva. Compartimos ideas globalmente para maximizar nuestras aportaciones individuales.
Actuar con Integridad
Actuamos con integridad y transparencia en todas nuestras interacciones porque valoramos a nuestra gente, a nuestras comunidades y a nuestros recursos naturales.
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Responsabilidad de los Equipos de Trabajo en el Mantenimiento.
1) Asegurar la continuidad operativa de los equipos en óptimas condiciones de operación.
2) Ejecutar las actividades de mantenimiento bajo los preceptos establecidos en el Código de Ética de Cemex.
3) Definir y ejecutar el trabajo requerido, basado en las Órdenes de Trabajo de Mantenimiento autorizadas.
4) Actualizar los datos significativos del Mantenimiento Preventivo, Predictivo, Autónomo y correctivo en Ordenes de Trabajo y su información dentro de los registros de Mantenimiento (Historia de Máquinas, Sistema Computarizado o equivalente).
5) Hacer los cargos de materiales y repuestos a los centros de costos, cuentas y órdenes de trabajo respectivas.
6) Mantener las instalaciones en condiciones satisfactorias de operación, al costo más bajo posible, con productos de calidad, bajo las normas de seguridad Cemex y según las leyes ambientales de cada país.
7) Apoyar a los Asesores de Mantenimiento en la elaboración del Presupuesto Anual de Mantenimiento.
8) Vigilar el nivel de costos de Mantenimiento y Operación incurrido en la definición y ejecución de trabajo de Mantenimiento. Compartir con los Asesores la responsabilidad de operar dentro del Presupuesto.
9) Apoyar en el desarrollo de programas de Mantenimiento Preventivo, Predictivo y Autónomo; además aplicar correctamente el Mantenimiento Basado en Confiabilidad, que reducirá la frecuencia e intensidad de reparaciones y fallas de equipo.
10) Planear y Programar la ejecución del trabajo de una manera que se minimice el tiempo muerto de producción, asegurando una alta calidad de las reparaciones y utilización eficiente de la mano de obra.
11) Coordinar la ejecución programada de trabajo de Mantenimiento con la Operación con suficiente anticipación, para permitir planear las interrupciones del equipo y minimizar las pérdidas de producción.
12) Antes de la ejecución, revisar junto con los Asesores y Planeadores las actividades contenidas en el programa, su duración y trabajo a realizar aprovechando la experiencia del personal.
13) Esforzarse constantemente para mejorar los métodos de trabajo de Mantenimiento con la meta de ejecución de trabajo de calidad, al mínimo tiempo y costo.
14) Por medio de una efectiva Planeación, Programación, y Coordinación de trabajo
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de Mantenimiento, minimizar el tiempo no productivo en las diferentes secciones, como un factor clave en el costo total de Mantenimiento.
15) Alertar a la Gerencia de los niveles de riesgo y costos potenciales relacionados con la operación continua del equipo o fuera de condiciones de diseño, en el caso de instalaciones críticas.
16) Informar a los Asesores sobre los equipos que están requiriendo Mantenimiento excesivo y tomar toda la acción apropiada para reducirlo.
17) Evaluar el equipo nuevo e instalaciones o modificaciones propuestas de instalaciones existentes, en términos de Mantenibilidad y prevención del Mantenimiento. Hacer las recomendaciones apropiadas para actuar.
18) Promover activamente la estandarización de los equipos y facilidades de toda la planta con el objetivo de minimizar los costos globales de Mantenimiento.
19) En el caso de equipo o maquinaria nueva o existente, definir los tipos y cantidades recomendadas de partes de repuesto a ser almacenados o removidos del inventario, basados en la experiencia de Mantenimiento y la política establecida de la compañía.
20) Aconsejar a los Asesores con respecto a modificaciones en técnicas operativas diseñadas para incrementar la Confiabilidad y Efectividad del equipo, así como costos de Mantenimiento más bajos.
21) Apoyar en la implantación y seguimiento del "Mantenimiento Autónomo" según filosofía establecida en el mantenimiento Productivo Total.
3.- Investigación-------investigación: Las Mejores Prácticas de Mantenimiento.
Los factores que nos impiden el tener un dinamismo y una mejor confiabilidad de la función operacional son: 1) Internos: a) Costos Altos. b) Limitado el mejoramiento de la productividad. c) Poco conocimiento del rendimiento del equipo. d) No existe expectativa alguna del Uptime. e) Una baja satisfacción del empleado. f) Ambiente de trabajo reactivo. 2) Externos:
a) Competencia Global. b) Pocos márgenes de ganancia. c) Demandas. d) Tecnología de Información. e) Optimización. f) La economía basada en el valor agregado.
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¿Cuáles son las mejores prácticas de Mantenimiento?
1) Organización Dinámica:
a) Organización basada en Equipos de Trabajo. b) Contratistas en la búsqueda del desempeño y la productividad. c) Inventarios compartidos con los suplidores.
2) Administración “Gestión de las
Paradas”: a) Disciplina en las
Paradas.
b) Producción Basada en la Confiabilidad.
3) Procedimientos de Trabajos:
a) Planificación Proactiva y Control de los Procesos. b) Procesos conducidos por un mejoramiento continuo. c) Convenios con contratista y con los suplidores de materiales. d) Integración de información conducida por las tecnologías.
N°1. Organización basada en Equipos de Trabajo:
1) Equipos de Trabajo integrados por Producción y Mantenimiento (Por procesos). 2) Metas por Equipos e Individuales, formalizarlas por área operacional. 3) Autoridad, responsabilidad e indicadores/índices. 4) Reconocimientos por actitudes, por desempeño y por mejoras continuas. 5) Producción apoya a Mantenimiento, a través de vínculos que permiten un mejor
funcionamiento de los Equipos de Trabajo. 6) Centros de soporte tecnológico. 7) Entrenamientos dirigidos a los Equipos de Trabajo. VENTAJAS:
1) El personal está más cercano a su trabajo y más cercano al usuario (Interno e Externo), lo cual permitirá tomar decisiones operacionales tan pronto sea posible. 2) El personal estará motivado en buscar que hacer y entonces lo hará siempre y cuando esto provea una mejora al negocio. 3) El personal se va a sentir satisfecho, proporcionalmente con el grado que se involucre en el alcance de las metas.
La meta es el hacer el mejor uso del conocimiento - talento del empleado para mejorar los resultados.
N°2. Contratistas orientados a la Mejora Continua:
1) Reconocimiento / Pago por el rendimiento en contratos: a) Relacionado con el rendimiento de la Producción. b) Relacionado con el mejoramiento de la Productividad.
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c) Relacionado al bajo costos de implantación. 2) El proveedor visto como parte de la estrategia del negocio, un socio estratégico. 3) Todos los trabajos con los contratistas se basan en una planificación y
presupuestos por ambas partes, se establecerán indicadores de desempeño y parámetros que permitan ser más proactivos.
4) Eliminación / Reducción de los reconocimientos por el incremento de las horas hombre y sobre tiempo.
5) Medición formal del rendimiento de los contratistas por tipo de trabajo y desempeño (Clasificación):
a) Rendimiento basado en período de tiempo. b) Productividad. c) Rendimiento en Equipos. d) Mantenimiento / Costo de Paradas. e) Costos por las ideas que economizan.
N°3. Integrar a los Suplidores de Materiales y Servicios, Planes Integrales: 1) Establecer un programa de mejoramiento continuo con los proveedores, metas de lo que deben economizar. 2) Integrar los inventarios con los contratistas basados en indicadores comunes y en convenios basados en desempeños alcanzados. 3) Certificación de proveedores basados en los estándares de aceptación de las áreas técnicas y operativas. 4) Repotenciarse con el servicio especializado del proveedor: a) Entrenamiento técnico. b) Estandarización de partes / repuestos. 5) Consolidar bases de datos de proveedores de materiales y de servicios especializados.
N°4. Visión y Soporte de la Gerencia:
1) Activa y visiblemente involucrada en: a) Equipos de mejoramiento continuo. b) Entrenamiento. c) Programas de reconocimiento. d) Evaluación del empleado. e) Proceso de selección y reclutamiento. f) Desarrollo de perfiles / competidores. 2) Desarrollo y aporte de Planes de Mantenimiento asociados a la
Confiabilidad durante 2 y 3 años. Complementar los planes con los datos provenientes de los Programas de Preventivo y Predictivo.
3) Facilitar e incentivar el Benchmarking externo. Identificar continuamente las oportunidades de mejoras y comenzar en el proceso de clase mundial.
N°5. Planificar y Programar, son elementos claves en la Gerencia del Proceso
de Mantenimiento / Confiabilidad:
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1) La planificación y la programación orientada a la meta de mejorar el tiempo productivo del sistema operacional: a) Aumentar el tiempo promedio entre fallas. b) Optimizar el Capital / Activos. c) Optimizar los ciclos de operación. d) Buscar el menor costo por unidad producida. 2) Clasificar los sistemas / máquinas / Componentes / partes basándose en los impactos y/o consecuencias en la Seguridad, el Ambiente y la Operación. 3) Establecer un estándar en el proceso de Mantenimiento / Confiabilidad: a) Entradas:
• Rendimiento del sistema.
• Requerimientos del sistema.
• Ordenes de Trabajo (OT).
b) Proceso: • Solicitud de OT y análisis de datos.
• Generación de OT.
• Planificación.
• Establecimiento de prioridades y programación.
• Administración de los retrasos.
• Ejecución de la OT.
• Trabajo, registro de datos y análisis de resultados. c) Salida: alcanzar la meta “World Class”. N°6. Procesos conducidos por el Mejoramiento Continuo: 1) Equipos formales de mejoramiento continúo con metas cuantificables. 2) Entrenamiento de mejoramiento continuo orientado a las necesidades del
negocio. 3) Publicar /Mostrar los resultados alcanzados / Programa de avance en el tiempo. 4) Reconocimiento a los empleados. 5) Comparaciones permanentes con el “World Class”. 6) Proveedores y contratistas involucrados en el proceso. 7) Optimización del capital, cual es el valor de reposición de los Activos. 8) Costos de No Conformidad, controlar los costos por un mal desempeño y/o
material rechazado.
N°7. Compras de Materiales y Servicios en función del Mantenimiento:
1) Homologación de criterios (Requerimientos). 2) Especificaciones para medir el desempeño y para un mejor control. 3) Acuerdos y convenios de precios. 4) Convenios homologados a largo plazo. 5) Metas para reducir costos y de materiales consumibles: a) Aquellos de alta
rotación. b) De alto volumen, bajo nivel de precio. 6) Uso de sistemas y tecnologías suministradas por
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proveedores: a) Código de barras. b) Catálogos electrónicos. c) Compras menores.
N°8. Procesos del negocio conducidos por la tecnología:
1) Procesos del negocio Integrados: Abastos, Contabilidad, Recursos Humanos, Producción y Proyectos. 2) La confiabilidad de los sistemas administrada por tecnologías: a) Análisis de Modo y Efecto de Falla (Automatizado). b) Análisis de Historias (Mantenimiento
Preventivo). c) Análisis de Problemas (Mantenimiento
Predictivo). 3) Costos del Negocio registrados:
a) Mantenimiento: Horas hombres, por tipo de Mantenimiento. b) Costo de oportunidad. c) Valor de reemplazo. d) Inventario.
N°9. Administración y Disciplina de las Paradas de Mantenimiento:
1) Proceso de administración rígida y disciplinada. 2) Liderazgo profesional en administración de proyectos. 3) Planificación avanzada de Paradas de Planta. 4) Ingeniería de Confiabilidad, tiene el rol clave en la determinación de los
Programas de Paradas. 5) Énfasis en la extensión del tiempo promedio entre paradas. 6) Entrenamiento intensivo a contratistas en paradas para alcanzar la capacidad y
el compromiso en el logro de las metas. 7) Seguridad, Ambiente e Higiene. a) Entrenamiento e implantación de
Normas. b) Procedimientos para el control de
riesgos. 8) Proceso de
Administración de una Parada. a)
Condición / Comportamiento del Sistema.
b) Planificar las Paradas. c) Definir los requerimientos antes de la Parada. d) Establecer los datos de la Parada. e) Planificar el desarrollo de la Parada (Programa de avance). f) Compras y adquisición de los materiales. g) Programación de la Parada. h) Entrenamiento enfocado al compromiso y a las metas.
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i) Preparación del Sistema. j) Parada. k) Arranque. l) Evaluación del desempeño alcanzado.
N°10. Mantenimiento Basado en la Confiabilidad:
1) Grupo formal de Confiabilidad y de Mantenimiento Especializado. 2) Análisis de Modo y Efecto de Falla formalizado por Equipos de Trabajo y
coordinado por el grupo de confiabilidad. 3) Jerarquización y prioritización de sistemas / máquinas / partes. 4) Cumplimiento del 100% de las Órdenes de Trabajo. 5) Aplicación sistemática de las Tecnologías Predictivas y Prácticas Proactivas: 6) a) Alineación y Balanceo de precisión. b) Análisis de la raíz de la causa del problema. c) Análisis de Vibraciones Multicanal. d) Desarrollo de los estándares de aceptación y defensa. e) Desarrollo de un programa de facilitadores. 7) Un conocimiento popular de la condición y el comportamiento de los sistemas. 8) Auditorías regulares del Mantenimiento. Glosario de Términos
A continuación se definen algunos términos utilizados en el presente manual; en el futuro deberán ser incluidos aquellos que la Administración del Mantenimiento requiera estandarizar en las plantas del Grupo.
Área
Es la zona de responsabilidad y/o proceso.
Autoridad:
Es la obligación de los dirigentes de encausar los esfuerzos dentro de los canales apropiados para lograr metas de las cuales él es responsable.
Confiabilidad:
Condición satisfactoria del recurso físico para proporcionar un estándar de desempeño deseado.
Control:
Es la vigilancia estrecha de los parámetros definidos para una operación haciendo los ajustes necesarios cuando exista una desviación.
Procedimientos:
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Son una descripción de los métodos por los cuales las actividades son asociadas en una secuencia lógica.
Guías:
Son estándares o reglas para operaciones específicas.
Reglamentos:
Son regulaciones derivadas de la política de la organización.
Coordinación:
El acto de sincronizar varias funciones y obligaciones para obtener un resultado deseado.
Deber:
La obligación de un individuo para llevar a cabo actividades asignadas aplicando su mejor esfuerzo.
Disponibilidad
Periodo de tiempo en el cual un equipo es capaz de ejecutar su función.
Equipo de Trabajo
Conjunto de empleados con capacidad técnica de multihabilidades, responsables de las funciones de producción y Mantenimiento.
Función
Corresponde a una etapa del proceso. La función está siempre contenida en un subarea y en una sección.
Gerente de Área:
Aquí es utilizado para referirse a todos los Gerentes de Área, con responsabilidad directa sobre la producción y Mantenimiento.
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Mantenibilidad
La rapidez y cuidado con la cual el Mantenimiento puede ser ejecutado para ayudar a prevenir mal funcionamiento o para corregirlo si ello ocurre.
M.P. (Mantenimiento Preventivo):
Intervención programada al equipo inspeccionando, sirviendo o manteniendo a intervalos definidos y programados.
M.P.P. (Mantenimiento Predictivo):
Análisis de los parámetros físicos comparados con los límites y rangos preestablecidos, para detectar, analizar y corregir problemas en los equipos antes de que la falla ocurra.
M.B.C:
Mantenimiento basado en confiabilidad.
Medición e Indicadores:
Mediciones cuantitativas o cualitativas expresadas como rangos o porcentajes utilizados para comparar la aplicación actual de ejecución con los objetivos y metas.
O.T.
Orden de Trabajo.
O.T.A.
Orden de Trabajo Abierta.
Avería
La avería o falla repentina del equipo, es con frecuencia una emergencia, pues se afecta a la producción en calidad o cantidad. Adicionalmente, la reparación de averías implica trabajos de escasa eficiencia, pues no suele existir un plan previo de actividades y los recursos necesarios.
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Paros Programados:
La intervención programada a un equipo es un servicio dentro de unos intervalos de tiempo predeterminado.
Planeación:
Es una orden evaluada y garantizada de todos los prerrequisitos necesarios para asegurar la terminación de un trabajo dado en un tiempo predeterminado. Esta cubre disponibilidad de materiales, fuerza de trabajo, herramientas, equipo, soporte, disponibilidad de equipo (paros programados de producción), bosquejos, instrucciones, dibujos, especificaciones, etc.
Producción
A través del Manual el término "Producción" es usado genéricamente en referencia para todos los miembros de un equipo de trabajo, quiénes usan u
operan las facilidades de planta y equipo.
Programación:
Un conjunto de actividades planeadas a ser ejecutadas en un tiempo predeterminado el cual coincida tan cercano como sea posible con o cuando la actividad es solicitada. Esto implica el uso ordenado de recursos para alcanzar los más grandes beneficios en un tiempo en particular.
S.A.M.
Sistema de Administración de Mantenimiento.
Sección
Se establece conforme al proceso delimitándose por aquellos equipos que paran o trabajan de forma simultánea.
S.C.M.
Sistema Computarizado de Mantenimiento.
S.T.
Solicitud de Trabajo.
Subarea
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Es una continuación de la zona de responsabilidad y/o proceso.
Subfunción
Es una función que se divide en dos o más sub-funciones similares que se desarrollan en paralelo o en forma alterna.
4.- Desarrollo - Tipo de organización
Estructura Lineal: es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, entre ellos existen línea directas de autoridad y de responsabilidad,
cada responsable o jefe recibe y transmite todo lo acontecido en su entorno.
La organización funcional comprendida en este manual, cumple con las necesidades de Administración Básicas tanto Operativas como de Mantenimiento en las plantas.
Es indispensable, en una organización de alto desempeño, identificar qué puesto está desarrollando o debe desarrollar cada una de las funciones básicas de la Administración de Operación y Mantenimiento mencionadas en el manual. Las funciones que utilizamos en este manual son las siguientes: 1) Director de Planta. 2) Gerentes de Área: Materias Primas. Transformación.
Servicio al Cliente.
Servicios Técnicos.
Aseguramiento de Calidad. 3) Asesores Técnicos: De Mantenimiento Mecánico.
De Mantenimiento Eléctrico - Instrumentación.
De Medio Ambiente y Seguridad Física.
De Procesos.
De Administración de Mantenimiento. 4) Coordinadores: De Mantenimiento.
De Operación.
De Explotación Canteras. De Laboratorio.
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5) Planeador de Mantenimiento. 6) Programadores de Mantenimiento. 7) Ingeniero de Proceso. 8) Administrador de Información. 9) Especialista en Mantenimiento Predictivo. 10) Analistas. 11) Equipos de Trabajo. 12) Asistente A continuación observamos el modelo sugerido de Estructura Organizacional definida por el Cemex Way:
puestos y funciones:
La operación de la función de los Equipos de Trabajo debe estar basada sobre Principios de Regulación Específicos, y Características de Operación y Administración que tienen que ser continuamente demostrados sobre bases técnicas y administrativas. Todos los aspectos de este Manual de Mantenimiento son consistentes con lo siguiente: 1) Existe una completa interdependencia entre todos los Equipos de Trabajo en la Organización de las Plantas del Grupo CEMEX. Ningún equipo de trabajo puede funcionar de una manera completamente satisfactoria, sin el propio soporte
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complementario de los otros. 2) Los miembros del Equipo de Trabajo que operan directamente la maquinaria y facilidades, tienen una responsabilidad principal para asegurar que la facilidad o la maquinaria bajo su control, sea mantenida en condiciones satisfactorias para la operación eficiente requerida. 3) La responsabilidad para determinar que tan bien son satisfechos los requerimientos de mantenimiento de los activos, optimizando el costo, descansa en la función de los Asesores Especialistas. 4) La Planeación y la Programación es la clave para la dirección exitosa y control de las actividades de trabajo. 5) Planeación - Programación de Mantenimiento debe complementar y soportar al Coordinador del Equipo de Trabajo. 6) Mantenimiento Preventivo y Predictivo son centradas al enfoque de los esfuerzos de Mantenimiento para reducir las fallas de equipos y minimizar la necesidad de Mantenimiento a través del mejoramiento continuo. 7) Todos los Procedimientos, Documentos de Trabajo y Prácticas Administrativas deben ser mantenidas al mínimo necesario, para la adecuada administración, medición y control. 8) Suficientes datos, deberán hacer posible que la ejecución planeada, pueda ser determinada y evaluada contra objetivos cuantificables. 9) Los Equipos de Trabajo deben cumplir con los estándares y regulaciones establecidas que apliquen en lo referente al impacto ambiental y seguridad física, de modo que se eviten accidentes en el personal y afectos negativos sobre el medio ambiente. Ventajas y desventajas . Ventajas.
La planeación y la programación de mantenimiento tienen un efecto directo en la eficiencia de la ejecución del mantenimiento, y por lo tanto en el costo de producción. Es imposible lograr máxima capacidad de producción sin una adecuada Planeación y Programación del Mantenimiento.
Ventajas para la Operación:
1) Minimiza las interrupciones del proceso productivo debido a fallas de equipo. 2) Provee información, análisis y asesoría en el Mantenimiento y Operación del
equipo. 3) Provee una buena base para decisiones de la función Operación en
reparaciones o paros donde la condición del equipo es un factor primordial. 4) Aplica análisis técnico y de mantenimiento para cada trabajo. 5) Provee análisis de datos históricos de mantenimiento de equipo y
funcionamiento, el cual soporta las recomendaciones para mejoramiento. 6) Provee un servicio de referencia para la solución de muchos problemas del
equipo operativo. 7) Provee procedimientos sistematizados para manejo de
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trabajos, previene pérdida de órdenes, mantiene información de la carga de trabajo, mantiene archivos de trabajo, reportes de trabajo terminados, y asegura cargas exactas.
8) Provee a los Equipos de Trabajo una comunicación sencilla con la función Mantenimiento para iniciar un nuevo trabajo (Planeación y Programación). 9) Provee asistencia activa al personal de Operación en identificar el trabajo de Mantenimiento requerido antes de que ocurra la falla o deterioro del equipo. 10) Provee una referencia para administrar con Producción la Efectividad de Supervisión y Conservación del Equipo Operativo.
Ventajas y desventajas para el Mantenimiento:
1) Anticipa y provee elementos necesarios para una efectiva ejecución del trabajo: especificaciones, materiales, mano de obra, programas de trabajo, herramientas y equipo especial e información técnica.
2) Elimina demoras debido a espera por información, materiales, equipo, herramientas y otras facilidades.
3) Provee un Plan Total sobre el cuál el coordinador puede formular sus decisiones de ejecución del trabajo día a día.
4) Provee una fuente central de información relacionada con el Mantenimiento del equipo, detalle de trabajos, disponibilidad de materiales y programación.
5) Releva al coordinador de actividades administrativas las cuales los distraen de la coordinación directa del equipo de trabajo.
6) Recibe los materiales en los sitios de trabajo con anticipación a la necesidad. 7) Reduce el trabajo de papeleo de los coordinadores. 8) Reduce el número de interrupciones del trabajo. 9) Asegura la ejecución de trabajos de taller, para lograr el cumplimiento del
programa del trabajo. 10) Provee asistencia en la Planeación Especializada para presentar planes de
trabajo.
Ventajas para la Administración:
1) Mejora la condición y confiabilidad de equipo de Planta. 2) Optimiza el costo de mantenimiento. 3) Permite la evaluación temprana de un exceso o falta de mano de obra. 4) Permite nivelar picos de carga. 5) Provee información objetiva para evaluación y control. 6) Provee enlace entre los equipos de trabajo de las funciones de Producción y
Mantenimiento. 7) Provee, integra y analiza datos más exactos. 8) Provee información de trabajos realizados, los cuales pueden ser usados
confiablemente en hacer planes y pronósticos. 9) Provee información en la cual basar la evaluación de la Eficiencia y
Administración del Mantenimiento.
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Criterios para la Seleccion, Evaluacion y Capacitacion del personal . Estos criterios se toman en función de sus habilidades demostradas por el técnico; estas habilidades están clasificadas en 5 niveles (E,D,C,B,A). Anexo Ejemplo de la Matriz de Habilidades.
NOMBRE DE LO TEMAS A EVALUAR VALOR EN HRS
HRS APLI
CAL
OPERACIÓN
Inducción al área de trabajo 20 20
TOTAL 20 20 0
ADMINISTRATIVO
Sistema de trabajo Calidad Huichapan
Módulo de calidad Criterio 1 1.5 1.5 10.00
Módulo de calidad Criterio 2 (liderazgo con actitud de servicio) "premio nacional de calidad"
1.5 1.5 9.00
Módulo de calidad criterio 3 1.5 1.5 8.00
Módulo de calidad criterio 4 (administración de la información)
1.5 1.5 8.00
Módulo de calidad criterio 5 (análisis de la información) 1.5 1.5 9.00
Módulo de calidad criterio 6 (productividad de los procesos) premio nacional de calidad
1.5 1.5 9.00
Módulo de calidad criterio 7 "premio nacional de calidad" 1.5 1.5 10.00
Módulo de calidad criterio 8 "resultado globales "premio nacional de calidad"
1.5 1.5 10.00
Módulo de calidad criterio 9 (sistemas de diseño en calidad, administración de proyectos de diseño y ciclos de mejora)
1.5 1.5 9.00
Módulo de calidad criterio 10 1.5 1.5 10.00
Módulo de calidad criterio 11 1.5 1.5 9.00
Módulo de calidad criterio 12 1.5 1.5 9.00
Módulo de calidad criterio 13 (planeación) 2 2 9.00
J.D.EDWARDS 24 24 10.00
Mantenimiento total Productivo (E) 8 8 9.00
ISO 9000 8 8 9.00
5S+1 8 8 9.00
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ISO 14000 (inducción al sistema) (cuestionario ISO 14000)
10 10
10.00
ISO 14000 (POLITICA AMBIENTAL) 9.00
Introducción al ISO 14000 (sistema de admon ambiental)Examen de certificación Iso 14000 o reinducción Iso 14000
8.00
Administración Efectiva del tiempo 4 4 9.00
TOTAL 82 82 192
SOCIAL
Inducción Cemex y Planta Huichapan 24 24
Organización de Alto Desempeño 8 8 9.50
Integración Personal 16 16 9.00
Trabajo en Equipo 8 8 8.00
Comunicación efectiva 8 8 10.00
TOTAL 64 64 36.5
GRAN TOTAL DEL NIVEL E 166 166 228.5
MECANICO ECOLOGICO
Conocer los colectores vía húmeda Seca (conocer clasificación de colectores vía húmeda seca)
8 8 9.00
Limpieza de Filtros de combustóleo
16
16 10.00
Limpieza de Filtros de Aceite 8.00
Limpieza de Filtros de Aire 8.00
Mantenimiento general a turboventiladores 8
8 10.00
Tipos de ventiladores 10.00
Montaje y desmontaje de membranas, triturador y alimentador(Mec D)
8 8 10.00
Operación y Mantenimiento de crivas rotatorias(Mec D) 8 8 10.00
Conocimiento y ajuste de crivas Vibratorias 14 14 9.00
Lubricación de cojinetes (Mec D) 4 4 10.00
Lubricación de rodamientos (Mec D) 4 4 10.00
Checar contacto entre Piñon corona con tacones de plomo Mec D
6 6 9.00
Cambio de placas labio nariz y sello de entrada (mec d) 6 6 9.00
Cambio de empaques en el estopero del molino (MEC D) 4 4 10.00
Conocimiento general de lubricantes y su aplicación (Minerales) 4
4 9.50
Conocimieto de lubricantes y su aplicación (sinteticos) 8.00
Lubricacion de roles, llantas y transmisiones de horno (MecD)
4 4 10.00
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Verificacion del estado y tension de bandas de transmision (Mec D)
4 4 9.00
Selección y montaje de limpiadores en bandas 6 6 9.00
Manejo de equipos de corte/soldadura Hierro colado/acero inoxidable (Mec D)
4 4 10.00
Conocimiento general de tipos de transportadores ( Mec D)
12 12 10.00
Conocimiento general sobre tipos de tornillos industriales (Mec D)
12 12 10.00
Conocimiento de herramientas para maniobras. 8 8 9.00
Clasificacion de materiales ferrosos y no ferrosos ( Mec D)
16 16 9.00
Manejo basico de instrumentos de medicion de taller (Mec D)
12 12 10.00
Aplicación de soldadura Electrica (Mec D) 16 16 10.00
Aplicación de soldadura autogena (Mec D) 8 8 10.00
Conocimiento de tipos de transmisiones (Mec D) 8 8 10.00
Monitoreo de martillos dientes y muelas para trituradores 4 4 9.00
Cambio de martillos, Dientes y muelas para trituradores (mecD)
12 12 10.00
Montaje y desmontaje del volante del triturador secundario (Mec D)
8 8 10.00
TOTAL 224 224
ADMINISTRATIVO
Analisis de problema y toma de decisiones ( Adm D) 8 8 9.00
Herramientas estadisticas basicas (Adm D) 8 8 10.00
Planeacion y programacion 12 12 10.00
Estrategia del servicio 1 y2 ( mala suerte o mal servicio y momentos de la verdad)
16 16 9.00
Estrategia del servicio 3 y 4 ( como lograr la calidad en el servicio y mi contribucion para un servicio de calidad)
9.00
TOTAL 44 44
SOCIAL
Stop por seguridad 16 16 9.00
Motivacion 8 8 10.00
Liderazgo 8 8 9.00
TOTAL 32 32
GRAN TOTAL NIVEL D 300 300
OPERACIÓN
Aseguramiento de calidad de las materias primas: Identificacion de las materias Primas (C Oper) 32
32 9.20
Inspeccion y limpieza de cribas del molino 4 4 10.00
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Evitar entradas de aire falso al precalentador 4 4 8.00
Acople y desacople del giro lento del horno 2 2 10.00
Conocer las metas y objetivos del departamento y planta 3 3 9.00
Conocer el sistema de suministro de aire 4 4 10.00
Conocer el suministro de agua (conocer el sistema de suministro de agua) 4
4 10.00
Conocer el suministro de vapor (conocer el sistema del suministro de vapor) 4
4 10.00
Conocer el sistema de suministro de combustoleo 4 4 9.00
Recepcion, transporte y apilamiento de coque y carbon(recpeción, transporte y reclamo de coque)
16
16 10.00
Principios de combustion y molienda de coque carbon 8
8 10.00
Dosificadores Pfister 2 2 8.50
Sistema de inertizacion 4 4 10.00
Instructivo de seguridad y precaucion en uso de coque carbon 12
12 10.00
TOTAL 103 103
MECANICO ECOLOGICO
Medicion de Holguras en llantas 8 8 8.50
Presion Dif. Dracos ( Sincr. Aire reverso) 4 4 9.00
Medios Filtrantes 4 4 10.00
Mantenimiento general a sopladores 12 12 10.00
Selección y uso de gatos bombas hidraulicas 12 12 9.00
Mantenimiento a compresores ITSA 8 8 10.00
Mantenimiento a compresores Gardner Denver 24 24 10.00
Conocimiento de coples y sus caracteristicas (rigidos Hidraulicos, de elastomero, flexibles )
8 8 10.00
Mantenimiento a cojinetes (BABIT) 8 8 9.00
Evaluacion de desgaste con catarinas 4 4 9.00
Mantenimiento y ajuste a ensacadoras Ventomatic 32 32 9.00
Mantenimiento y operación sistema centralizado (enfriador folax)
16 16 10.00
Cambio de rodillos duplex carga y rotulas 8 8 10.00
Revisar y/o cambiar bolsa a colectores 4 4 10.00
Conocer la operación basica de los colectores de polvo 8 8 10.00
Engrapado y bulcanizado de bandas I y II ( Mec D) 32 32 9.00
Medicion de Deflexion de Roles 2 2 10.00
Cambiar placas de la Cuchara 3 3 9.00
TOTAL 197 197
GRAN TOTAL NIVEL C 300 300
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MECANICO ECOLOGICO
Checar Paralelismo y flotacion de roles 6 6 8.50
Medicion de diametros en llantas y rodillos 8 8 8.50
Metodos para eliminar vibracion 6 6 10.00
Obtencion de huellas y pisadas en los symetros 5 5 10.00
Maniobra de desmontaje, ensamble y montaje de sepax 8 8 10.00
Calculo y selección de bandas 3 3 10.00
principio de mantenimiento de elevadores de cangilones (cadena, bandas)
6 6 9.00
verificacion de estado y alineacion, tension de bandas transportadoras
3 3 8.00
Mantenimiento disco reclamador 8 8 9.00
Montaje y desmontaje de rodamientos 16 16 10.00
Cambio de cribas (yeso, caliza, Clinker, Puzolana) 3 3 10.00
Conocimiento y ajuste de central hidraulica de paletizadora ventofeed
16 16 9.00
Conocimiento y ajuste neumatico de paletizadora 8 8 8.00
Cambio y ajuste de placas de enfriados folax 9 9
10.00
Alineacion de las Parrillas de enfriados folax 10.00
Selección y uso de machuelos, brocas, etc. 3 3 9.00
Definicion de conceptos basicos sobre esfuerzo
17 17
10.00
Esfuerzo de Corte 10.00
Esfuerzo de Torsion 10.00
Esfuerzo de Tension 10.00
Esfuerzo de Comprecion 10.00
Verificar estado de engranajes en general 4 4 10.00
Selección y mantenimiento y cambio de rotosello 2 2 10.00
Conocer la operación basica del electrofiltro 8 8 10.00
Revisar y reparar Bombas alta y baja presion de molinos 6 6 10.00
Conocimiento y ajuste de sistema hidraulico de sacos C/9 (telescopio)
5 5 10.00
Conocimiento y ajuste de cangrejo vertical y transversal ventofeed
6 6 8.30
Conocimiento y ajuste de descarta sacos del ventosor, ventomatic
4 4 10.00
Medicion de presion axial de los hornos 10 10 10.00
Conocimiento y mantenimiento de diferentes tipos de embrague
17 17
10.00
Conocimiento y mantenimieto de embragues higradulicos 8.50
Conocimiento de diferentes tipos de embragues neumaticos (Fawick)
10.00
Conocimiento y mantenimiento de embragues magneticos 10.00
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Conocimientos generales sobre ajustes de presion (coples fawick)
3 3 8.50
Conocimiento de porcentaja de llenado de coples hidraulicos Falk, twin,etc.(conocimiento de % de llenado de coples hidraulicos)
2 2 10.00
Monitoreo de desgaste y cambio de balatas de cople fawick
8 8 8.30
Inspeccion de lenguetas y micros de desviacion lateral de elevador de cangilones
4 4 10.00
Principios Basicos de neumatica 8 8 10.00
Mantenimiento, Alineacion y Paralelismo de gusanos trasnportadores
4 4 10.00
Cambio y ajuste de sellos a chumaceras 2 2 10.00
Checar limpieza y funcionamiento de roles en chumaceras movil de molinos
2 2 10.00
Cambio de PLCS Blindaje y conocimiento de torques de apriete
4 4 10.00
Montaje y cambio de lonas de deslizadores (tension, reparar etc)
7 7 10.00
Cambio del cable en disco reclamador 4 4 10.00
Alineacion de elevador de banda(alineación de elevadores de bandas)
3 3 10.00
Conocer la operación basica del filtro electrostatico (funcionamiento del filtro electrostatico)
5 5 10.00
TOTAL 243 243
ELECTRICO INSTRUMENTISTA
Cambio de manometros y termometros 4
Funcionamiento de los motores electricos 8
Administracion y ahorro de energia 16
Identificacion de equipos y su ubicación (Elec D) 8
Conexión y desconexion de equipos (CCM) Arrancadores (Elec D) 5
Electricidad Basica 16
TOTAL 57 0
GRAN TOTAL NIVEL B 300 243
MECANICO ECOLOGICO
Cambio de metales del horno y asentamiento 12
Desmontaje y montaje de candeles(horno) 8
selección de rodamientos (conicos, rectos, etc.) 8
Ensamble de reductores en general tipo y NZ etc. 16
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Selección de lubricantes y frecuencia de aplicación 4
Desmontaje, asentamiento y montaje de chumaceras de los molinos
6
Causas y caracteristicas de vibracion 6
Ensanble de tazones en bombas verticales 16
Inspeccion y nivelacion de flechas del reductor Symetro 16
Balanceo dinamico 16
Manejo de equipos de vibracion 16
Medicion de la Deformacion de la coraza (ovalidad) 12
Manejo y ajuste de bombas de sistemas de lubricacion/tomizado: Piñon- corona horno
8
alineacion de molinos 14
Alineacion de transmision por acoplamiento directo: rigidos, flexibles, elastomero e hidraulicos
32
Checar contacto llanta y rol con alambre de plomo 16
Preparar y ejecutar empalmes en bandas de elevador (mordazas)
16
Funcionamiento y operación freo Wichita 4
Checar estado de Muñones de molinos 2
Inspeccion general a molinos ( Blindaje, tornilleria, crivas, lainas, etc
3
Localizacion y cambio de bolsa dañada ( tensado, manejo almacenaje, etc)
8
Desmontaje, montaje y ajuste de baleros con manguito o directo al eje
8
Ajuste de cribas en trituradores(yeso, Clinker, caliza, puzolana)
6
Pruebas no destructivas 8
Conocimiento para interpretar señales de falla de compresores electricos gardner Denver
2
Ajustes y mantenimiento general de equipos ventomatic 25
Principios basicos de hidraulica 12
TOTAL 300
GRAN TOTAL NIVEL A 300
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Las técnicas para detectar necesidades de capacitación. Se realizan exámenes de conocimientos periódicos en función del nivel de habilidades en que se encuentren, y de igual manera se realizan capacitaciones teóricas en el aula para reforzar los conocimientos adquiridos en campo. Se tienen que cumplir un número total de horas de capacitación teóricas para poder aplicar el examen de conocimientos. Beneficios y obligaciones de los trabajadores en función de la normativa, política y procedimientos de contratación de personal y área de servicio. Los beneficios son que en función de los niveles el ingreso económico es mayor, y las obligación es cumplir con los requerimientos que la empresa te demande. (seguridad, productividad, responsabilidad, eficiencia, coherencia).
Sueldos y salarios del personal Es la subcuenta que integra todos los costos incurridos en una Orden de Trabajo debido al tiempo dedicado del personal sindicalizado de Planta a ejecutar un trabajo. Puede ser una o varias personas normalmente de diferentes categorías dependiendo de la magnitud del trabajo con diferente costo / hora y que se aplica a la máquina donde se efectuó el trabajo. El costo / hora debe calcularse tomando en cuenta salario, prestaciones, horas extras, impuestos y demás costos de previsión. El costo total por mano de obra interna será la suma del tiempo requerido para realizar el trabajo por el costo por hora que cada trabajador tiene de acuerdo a su categoría, aplicados en cada una de las Ordenes de Trabajo ejecutadas en una máquina y/o componentes. Los sueldos del personal administrativo no deben considerarse, ya que estos prestan un servicio general a toda la Planta y por lo tanto es muy difícil asignar un costo particular a una máquina determinada, es decir, es muy complicado llevar un control por OT del personal administrativo.
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CONCLUSIÓN Como conclusión obtenemos el resultado del cómo es una empresa desde una vista diferente a la que tenemos como lo es desde cómo se organiza, sus trabajadores, costos, departamentos y todo lo que rodea y emplea una empresa que no es posible ver. Así como su funcionamiento de cada trabajador. Sabemos que todo el trabajo que se realiza es importante, desde los operadores de las maquinas, como el de los altos mandos. Cemex es una empresa muy grande, y por eso necesita de varios supervisores en cada área, para que se verifiquen los trabajos y se minimice el error.
PROPUESTA “La Globalización, una oportunidad para la expansión de la
empresa CEMEX” CEMEX está enfrentando diversas crisis económicas y políticas a nivel mundial que le afectan de manera directa y que requieren de la toma de decisiones cruciales para mantener su posicionamiento como empresa líder en la industria de los materiales de construcción. En este sentido, se recomienda una estrategia consistente y coherente con la situación así como una serie de movimientos específicos que se deberán seguir de manera que dicha estrategia pueda ser implementada por la Compañía. Para ello, se hizo una investigación a profundidad de CEMEX y su desempeño, un análisis de las oportunidades, amenazas, tendencias e incertidumbres del entorno, y una evaluación de alternativas estratégicas para las que se utilizaron modelos financieros. Como resultado, se propone una estrategia que permitirá diversificar el actual portafolio de negocios de CEMEX dando apertura al área de la comercialización, además de desarrollar un modelo homogéneo de sustentabilidad en sus prácticas. Dicha propuesta permitirá contrarrestar las adversidades del entorno y favorecerá tanto a clientes e inversionistas como al medio ambiente y a la Compañía en mención. El análisis de las acciones estratégicas de CEMEX indica que la empresa debe enfocar su expansión geográfica hacia la región de Asia por representar ésta una gran oportunidad de crecimiento. Esta acción le permitirá además tener menor dependencia del mercado estadounidense y europeo, cuyas economías en desaceleración le afectan de manera directa. Al respecto se puede notar que el verdadero problema que trae en sí la desaceleración americana no es tanto el impacto que provoca sino principalmente la disminución en obras de infraestructura. Por el mismo lado, España representa otra baja en los negocios de CEMEX por ser uno de los principales centros comerciales en Europa de la Compañía. Así mismo, se observa que la inestabilidad venezolana ha originado variaciones bruscas en el precio de las acciones causadas principalmente por el
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factor sorpresa de la noticia y el daño en imagen que ocasionó, sin embargo, aún no se sabe cuáles serán las implicaciones directas en la producción y comercialización tomando en cuenta que Venezuela representa el 3% para CEMEX. De la misma manera, es importante recalcar que la mala calidad de la información provoca volatilidad e inestabilidad accionaria y por ende, golpes financieros. Es importante notar que CEMEX requiere de un enriquecimiento de sus prácticas sustentables y de darlas a conocer de tal manera que se nivele, ante el público, con sus competidores a nivel mundial. Por otro lado, estas mejoras son imprescindibles pues la alza generalizada de los precios de los energéticos provoca tensiones en cuanto a costos de producción. Además, se puede ver el fortalecimiento de la empresa originada, en parte, por el buen manejo financiero de la empresa, destacándose la administración de la deuda. Finalmente, es importante recalcar el éxito que trajo la implementación del CEMEXWay a todas las operaciones de la empresa. Opciones estratégicas. Como primera estrategia, se sugiere que CEMEX dirija sus esfuerzos a la expansión en mercados donde se pronostiquen crecimientos favorables. Hasta el momento la Compañía obtiene la mayor parte de sus utilidades de las regiones de Norteamérica, Europa Occidental y América Latina. De estos tres mercados, dos están pasando por recesiones que provocan una fuerte disminución de la demanda en materiales de construcción provocando un desempeño corto en las expectativas de ventas.46 Como mercado objetivo, se propone la penetración en Asia puesto que en esta región se pronostica el mayor crecimiento en consumo de materiales de construcción, reflejando un crecimiento del 8% para finales del 2008 y de 6% para los siguientes dos años. Se sabe que China es el país con mayor consumo en el mundo pero al mismo tiempo tiene barreras a la entrada muy altas debido a las restricciones impuestas por el gobierno socialista. Por ello, otras alternativas que pueden ser consideradas son India (crecimiento arriba del 5%), Corea del Sur (crecimiento arriba del 3%). Sin embargo, existen otras regiones fuera de Asia que resultan viables con porcentajes por arriba del 6% en el nivel de consumo en los próximos tres años. Estos son Europa del Este, Medio Oriente y África. Esta estrategia pretende quitar la fuerte dependencia que tiene CEMEX en mercados que presentan estancamientos en el consumo de materiales de construcción y continuar con su modelo expansionista que le ha permitido posicionarse fuertemente dentro de la industria. Por otro lado, se ha mencionado anteriormente la posibilidad de homogeneizar las prácticas sustentables del negocio en todas sus plantas de manera que se cree un modelo estandarizado parecido al CEMEXWay. Dicho modelo administrará eficientemente el conocimiento mundial y permitirá la identificación y aplicación de las mejores prácticas. Para ello se deberá tomar como base el país con mayores y mejores regulaciones sustentables para después aplicar dicho modelo en todas las regiones donde CEMEX tenga presencia. En un inicio, CEMEX se podrá apoyar en la segmentación geográfica para introducir este sistema de forma regional, de manera que la Compañía se identifique como empresa global pero respetando las
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diferencias locales. Esta estrategia asegurará el cumplimiento de las normas y regulaciones establecidas logrando hablar “un mismo idioma” en el tema de sustentabilidad dentro de CEMEX. Como resultado, se fortalecerán las relaciones con el cliente procurando una mayor lealtad de marca. Así mismo, se reducirá el consumo de energía sustituyéndola por energías renovables y el uso de combustibles alternos con lo que será factible la reducción en costos de energéticos y costos de producción. Al mismo tiempo, se propone desarrollar la infraestructura para el trading de tal manera que CEMEX pueda ampliar su portafolio de negocios hacia el ramo del servicio de comercialización internacional. Actualmente CEMEX hace uso de su exceso de capacidad para ofrecer el servicio de transportación marítima a otras empresas permitiéndole obtener información y ganancias adicionales. La estrategia va enfocada a establecer formalmente este servicio lo cual le permite utilizar de manera más eficiente sus activos e infraestructura.
ESTRATEGIA RECOMENDADA. Una estrategia a nivel corporativo basada en el desarrollo, aprovechamiento y diversificación de toda su capacidad es la que la empresa deberá seguir para hacer frente a la época de crisis que se está viviendo en la industria de materiales de construcción. La posición que debe tomar es la del fortalecimiento y formalización de prácticas actuales en las que CEMEX utiliza su sobrecapacidad en el área de trading para comercializar el servicio de transportación marítima a terceros. Esta maniobra apunta a abrir su portafolio de negocios al proveer este servicio de forma que se obtengan ingresos adicionales sin necesidad de incurrir en mayores gastos pues se trataría únicamente de una adaptación de su actual infraestructura y activos. Como consecuencia, CEMEX logrará una ventaja adicional al obtener información privilegiada de mercados y de empresas que resulta difícil de conseguir así como la posibilidad de involucrarse en las dinámicas de la industria. Al mismo tiempo, CEMEX debe enfocar sus esfuerzos a homogeneizar sus prácticas de sustentabilidad. La estrategia que se recomienda parte de la innovación de los procesos de producción, la cuál se deberá basar en un estudio que recopile las mejores y más completas prácticas de sustentabilidad de todas las regiones donde CEMEX opera actualmente. Esta acción no sólo permitirá la unificación de los procedimientos a nivel mundial, sino también representará la mejor plataforma operativa en términos de sustentabilidad favoreciendo la lealtad de marca y la imagen de CEMEX ante clientes, gobiernos y posibles inversionistas. Se recomienda revisar la estrategia para el desarrollo sustentable propuesta por la Comisión de la Comunidad Europea que plantea una plataforma de acción para la sustentabilidad y ofrece un panorama claro sobre los puntos clave a considerar en este aspecto. Estos cambios traerán consigo una disminución en el número de competidores, pues menos empresas tendrán la tecnología e infraestructura necesarias para hacer frente al nuevo estándar de producción, pero a su vez provocará un crecimiento en la intensidad de la rivalidad, elevando las expectativas de la industria y por ende las barreras de
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entrada. Adicionalmente, esta propuesta de diversificación del portafolio de CEMEX servirá para abrir si abanico de clientes hacia empresas que no cuenten con una integración vertical consolidada. Las ventajas competitivas que adquirirá CEMEX con estos cambios se verán reflejadas en el nivel de sustentabilidad que alcanzará así como en lograr identificación como empresa que ofrece servicios de comercialización marítima. Dichas ventajas permitirán un aumento de su mercado meta, una mejor utilización de sus activos ociosos, la reducción de costos de producción, la diferenciación de sus productos así como un incremento en utilidades.48 Una vez implementada la estrategia de trading, la Compañía deberá desarrollar nuevas capacidades operativas y, en el largo plazo, posiblemente será necesaria la compra de activos para la consolidación del negocio en este aspecto. Para la estrategia de sustentabilidad, se podrán utilizar recursos existentes aunque en regiones menos desarrolladas en este rubro, será necesaria la adquisición de recursos tangibles (energéticos menos contaminantes y maquinaria que permita mejorar la producción y sea amigable al ambiente) para implementar el modelo. Para ambas estrategias se deberán aprovechar los recursos naturales al máximo y considerar la contratación de especialistas tanto en temas de sustentabilidad como de comercialización y, como parte de los cambios que esta estrategia conlleva, se recomienda modificar los indicadores de gestión de manera que se involucre a los empleados en las mejoras de sustentabilidad de la Compañía. Financieramente CEMEX cuenta con la solidez y estabilidad para llevar a cabo la mencionada estrategia. Dicha acción servirá para incrementar sus utilidades y acelerar el pago de la deuda con la que cuenta así como para hacer más eficiente el uso de sus activos, favoreciendo de esta manera su ROA y, en el mediano plazo, su ROE y su valor accionario. Así mismo, la apertura del portafolio de negocios de CEMEX favorecerá para hacer frente a la negatividad presentadas por las adversidades en la economía estadounidense, europea y venezolana e impulsará a una mayor independencia del mercado de Estados Unidos. Las etapas que CEMEX deberá considerar para la implementación de la estrategia de sustentabilidad y trading van enfocadas, primeramente, al estudio del nuevo mercado que se pretende acaparar, la asignación de capital a la mejora o adquisición de recursos físicos, humanos y organizacionales, y finalmente, a la estandarización de los procesos de manera que se agilice la implementación en cada localidad donde la Compañía tenga presencia. La implementación de esta estrategia le permitirá a CEMEX mejorar sus finanzas y hacer frente a las crisis actuales siempre tomando en consideración su modelo de negocio, en el cuál se buscan soluciones innovadoras, eficiencia y un futuro sustentable a través de la excelencia, la integridad, el liderazgo y la colaboración. Se esperaría, a largo plazo, el crecimiento de una empresa consolidada, diversificada en su portafolio de negocios y consiente de las necesidades del cuidado del medio ambiente. CEMEX solía ser una compañía mexicana con tradiciones, una base productiva sólida e interminables ambiciones; con esta estrategia se pretende que CEMEX sea mañana una compañía que sirva y beneficie a millones de clientes, al mismo tiempo que retribuya a las economías y al medio ambiente a través de una red operativa integrada a nivel mundial. Evaluación de la estrategia recomendada.
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La estrategia recomendada sigue la línea de encaminar a CEMEX a ser una de las más importantes industrias de los materiales de la construcción. Esto será posible porque tiene los elementos necesarios para lograr que se alcance un nivel alto de efectividad operacional, que haga las cosas, en cuanto a sustentabilidad y al desarrollo del negocio de comercialización internacional, mejor que los demás y que lo haga de manera eficiente. La estrategia propuesta además se basa en crear herramientas únicas de operación para la empresa y por ende proporcionarle una ventaja competitiva que genere valor para el cliente. La apertura de sus servicios de trading pretende mejorar el posicionamiento de CEMEX por adaptarse a las necesidades del cliente. Se busca que la compañía sea el punto de comparación en innovación y eficiencia de los procesos de producción, alcanzando el nivel de sustentabilidad más alto posible. Asimismo, obliga a la cementera a hacer sacrificios; uno es dejar a un lado la búsqueda de valores adicionales para los productos existentes para enfocarse en la mejora de la sustentabilidad de sus procesos. Además, CEMEX deberá dejar a un lado intensiones de incremento en la producción para aprovechar la sobrecapacidad en sus instalaciones y pueda ofrecer el servicio de comercialización marítima. Todas estas características sugieren que es una estrategia buena que le da a la empresa una posición única y valiosa en el mercado pues provocará en los competidores el ánimo a imitarla. Además, tiene un ajuste en cuanto a consistencia entre las actividades propuestas y su principal estrategia y refuerza la marca por la mejor imagen que tendrá CEMEX al ser más sustentable y estar presente de manera más intensa en la industria. Igualmente facilitará el intercambio de información (en tanto a sustentabilidad y al mercado global) en toda la Compañía e incentivará a la empresa a mejorar sus operaciones. 5.3. Principales proyectos de la estrategia recomendada. Para una correcta implementación de la estrategia se deben de seguir una serie de movimientos específicos. A continuación se presenta una tabla haciendo referencia a las acciones a tomar, el área responsable de dichas acciones, el tiempo estimado en que se deben realizar las actividades y los recursos necesarios para la implementación.
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS
www.cemexmexico.com
http://www.cemex.com/ES/AcercaCemex/Historia.asp
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ING. CIRILO URIBE MEJIA