manejo del ciclo de efectivo de las empresas durante y

Manejo del ciclo de efectivo de

las empresas durante y después

de la pandemia

ABRIL 2020Mayo, 2020

2© 2020. Deloitte Guatemala 2© 2020. Deloitte Guatemala

Ponentes

Felipe Baselga Socio FA | Deloitte Spanish Latin America

Con más de 18 años de experiencia en asesoría

de finanzas corporativas, Felipe ha desarrollado

un extenso y sólido expertise estructurando

operaciones corporativas, gestionando fusiones

de compañías, procesos de compra y venta,

reestructurando y ejecutando modelajes

financieros así también como en servicios de

valoración, due diligence y forenses.

Ronald XirinachsSocio FA | Deloitte Spanish Latin

America

Se unió a Deloitte como Socio de la línea

de Asesoría Financiera en el 2020.

Previamente Ronald fungía como Socio

cofundador de Asesores

Mesoamericanos; reconocido banco de

inversión centroamericano dedicado a

los procesos de fusiones & adquisiciones

y valoración de empresas.

En su experiencial como profesional,

Ronald cuenta más de 80 proyectos de

las líneas de fusiones & adquisiciones ,

estrategias de crecimiento, planes de

negocio y debida diligencia estratégica

en múltiples industrias, como

agroindustria, seguros, energía,

servicios, retail, bienes raíces, otros.

Ana Lucia SantacruzSocia Impuestos, Global Trade y BPS | Deloitte

Spanish Latin America

Con más de dieciséis años de experiencia en el

área tributaria, ha participado en proyectos

locales y regionales que incluyen

clientes en la industria de servicios, transporte,

farmacéutica, banca, minería, entidades sin fines

de lucro y retail.


Las crisis generalmente se manifiestan en tres tiempos:

Responder, Recuperar y Prosperar

Situación Impredecible Normal “provisional”

… desde responder … a recuperarse

EnfoqueMirando hacia

adentroMirando al mercado

AdministraciónAdministrar

crisisAdministrar programas

PlanificaciónPlanificación de

contingencias

Planificación de

escenarios

Actitud Reaccionando Reinventarse

4

El ciclo de conversión de efectivo

Efectivo Compra de materia

prima - proveedores

Producción

InventarioVentas

Deudores

Oferta

Impactos directos

Liquidez

Demanda

5© 2020. Deloitte Guatemala

Impulsar cambios tácticos, operativos y estructurales en toda la organización

La gestión de liquidez como práctica estratégica

A corto plazo, logros rápidos

basados en liquidez

A mediano plazo, cambios duraderos

a como se hace el trabajo

A largo plazo, implica una mejora

fundamental en la filosofía del

proceso

Sustentabilidad

OperacionalTáctico Estructural


Los elementos necesarios para una gestión eficiente de la liquidez serían:

Implementación de la gestión de liquidez eficiente

Si se requiere, buscar

financiación entre acreedores

existentes y nuevas fuentes u

optimizar estructura financiera

existente

Elaboración y construcción

de escenarios, modelo

financiero y de flujos de caja

Implementar las medidas

y mejoras identificadas,

definir las necesidades

adicionales de liquidez

Transparencia, involucración

de la organización y procesos

y jerarquía claros

Perspectivas y

HerramientasGobernanza

Optimización operativa

y necesidadesOptimización Financiera

Perspectivas y

herramientas


Algunas preguntas que las organizaciones deberían considerar incluyen:

Perspectivas y herramientas

¿Existe el riesgo de no

cumplir con los pagos

del servicio de la deuda

y/o activar los

covenants de deuda?

¿Qué puedo hacer con

los proveedores y

clientes que usan mi

cuenta bancaria para

mejorar su capital de

trabajo?

Cuando salgamos de esto,

¿cuánto capital

tendremos?

¿Qué está impulsando

las pérdidas de ingresos

y cómo las decisiones de

personal y capital

impactan el desempeño

financiero?

¿Qué impacto puede

tener las iniciativas del

gobierno en mi caja?

¿Cómo afectará la

montaña rusa de

capital de trabajo a

nuestro flujo de caja?

¿Tenemos suficiente

efectivo el final del año?

¿Cómo impacta el

retorno a la normalidad

en efectivo a mediano

plazo?

¿Cómo podemos

probar el impacto en

efectivo de los planes

de contingencia

seleccionados?

Cuando las fuentes

tradicionales de capital

no están disponibles,

¿a dónde puedo ir?


Planificación de escenarios y modelación financiera


• ¿Cómo ha impactado el COVID-19 el

negocio?

• ¿Cuánto más pueden caer los

ingresos en la crisis actual?

• ¿Cuál ha sido nuestra respuesta

hasta la fecha?

• ¿Cuáles son nuestros niveles

actuales de personal y cuáles son las

opciones viables para flexibilizar el

gasto de personal?

• ¿Cuándo esperar retornar al negocio

o tener acceso completo a las

instalaciones?

• Momento de regreso a escenario

normal

• Diferencias de capital de trabajo

con respecto al histórico

• Diferencias en eficiencia / costos

• Expectativas inflacionarias

(aumento o disminución) por

categoría

• Análisis de escenarios

• Tasa semanal de quema de

efectivo

• Estructura de Costos: cambio e

impacto

• Margen perdido del negocio

Soporte de gestión basado en

datosEntendiendo las circunstancias

Construyendo

sensibilidades en el modeloGenerando insights

• Liquidez

• Cuantificar los gastos / pérdidas

reembolsables del gobierno

• Monitoreo de la deuda

• Planificación de capital


Resultados y VisualizacionesPerspectivas y herramientas

Visualizaciones

• Capacidad para anticipar y

mitigar las pérdidas de flujo

de efectivo

• Capacidad para tomar

decisiones de capital y

financiamiento

• Planificación de futuros

requerimientos de

financiación

• Mejora de la información y la

gestión de los stakeholders

• Toma de decisiones basada

en datos, en un entorno en

evolución.

Inventario de las

palancas de COVID-19

Dashboard de

proyecciones y análisis de

escenarios

Simulación de impacto:

Acción por la gerencia vs

perdidas potenciales

Resultados esperados del

modelo


Proyección de flujo de caja y gestión de liquidez


• Identificar los principales

stakeholders y sus objetivos

• Alinear los resultados y los

indicadores que se probarán

con el modelo.

• Entrevistar a los responsables

clave en la generación y gestión

de los flujos de efectivo

• Crear un mapa visual de cómo se

modelarán los flujos de efectivo

• Identificar las palancas clave y su

impacto

• Revisar las especificaciones del

modelo con los stakeholders

clave

• Diseñar estructura de modelo

• Identificar e integrar fuentes de

datos clave.

• Utilizar los datos reales actuales

como punto de partida

• Crear plantillas dinámicas para

"absorción" semanal simplificada

• Establecer cadencia de reunión

para la gestión/actualización de la

herramienta

• Probar supuestos

• Proporcionar información sobre el

flujo de caja y el negocio para

realizar acciones correctivas

Lanzar y

calibrar

Involucrar y alinear a

los stakeholders

Desarrollar especificación

del modelo

Crear modelo de

13 semanas

• Ejecutar y probar el modelo

• Calibrar las proyecciones

• Analizar el impacto de la

implementación.

• Desarrollar análisis de sensibilidad.

• Alinear las necesidades de financiación

con las posiciones de liquidez

proyectadas.

• Desarrollar un resumen de los

requerimientos de futuros informes.


Proyección de liquidez: Proporcionar transparencia a la liquidez.


Beneficios potenciales

• Control mejorado de efectivo

• Ahorro y generación de efectivo

• Acceso a beneficios de efectivo

incrementales

• Planificación de futuros requerimientos de

financiación.

• Mejora de la presentación de informes y la

gestión de las partes interesadas.

• Toma de decisiones mejorada

Manejo de LiquidezPrevisión de caja a corto plazo Reportería y gobernanza

Impulsadores de los beneficios

Transparencia y sensibilidad

• Diseñar una herramienta de pronóstico que equilibre el nivel de detalle con la

simplicidad para exponer los resultados clave

• Actualización extremo a extremo con una cadencia semanal

• Capacidad para ejecutar sensibilidades rápidas para comprender los impactos en

liquidez

Propiedad y gobernanza

• Proporcionar la visión del equipo operativo en el diseño del modelo y los supuestos.

• Asignación de la responsabilidad de cada línea del modelo para impulsar la

responsabilidad individual y ayudar con la calibración

• Reuniones del equipo de liquidez quincenales o mensuales

1 2 3


Modelo de flujo de caja semanal


Inputs

Proyección de flujo de efectivo de 13 semanas Proyección de Remanente de 12 meses

Semana 1 Semana 2 Semana 3 … … Semana 13 Mes 4 … Mes 12

Caja inicialCuenta

Bancaria

Información

de Balance

Cuentas por

cobrar (CxC

calendario de

vencimientos)

Cuentas por

pagar

(Calendario de

CxP)

Impuestos

Gastos de

Interés y otros

ítems

P&L –

Supuestos de

Ventas y

Gastos

Recepción de efectivo (ventas)

Compras, nómina, otros gastos generales, administrativos y de ventas

Cuentas por

cobrar

Cuentas por

pagar

Gastos

AdministrativosImpuestos CAPEX

Flujo de caja

total de 13

semanas

Cuenta

Bancaria

Recepción de efectivo (ventas)

Compras, nómina, otros gastos generales, administrativos y de ventas

Recepción de efectivo y gastos no operativos

Visibilidad en la monetización del Balance Proyección de P&L


Proyección de flujo de caja: modelos de muestra y análisis


• Monitoreado y actualizado

semanalmente

• Perspectiva de liquidez objetiva /

visibilidad en la conversión de caja

• Perspectiva / planificación de los

requerimientos de financiación

pendientes

• Mejor visibilidad de la conversión de

caja

• Permite discusiones colaborativas sobre

iniciativas/soluciones de liquidez

• Evaluación/medición sistemática del

impacto en caja de diferentes

alternativas

• Mejora de la información y la gestión

de los Stakeholders

Resultados esperados del

modelo

Visualizaciones

Plantillas a la medida

Desarrollado en colaboración con

unidades operativas para garantizar

el ajuste para propósito y capacidad

de agregación

Panel de control de flujo de Caja

Muestra una visión global de los riesgos

de las iniciativas de mejora de efectivo,

oportunidades y cambios en las

operaciones comerciales.

Gobernanza


Involucrar a los ejecutivos y a los responsables de lograr la proyección

Gobernanza

Responsabilidades

Ejecutar modelo de flujo de caja y análisis

• Preparar el análisis de variación de

presupuesto a real

• Identificar áreas claves de variación

• Preparar informe para Comité de Caja

Revise los impulsores identificados de las

variaciones de datos reales para pronosticar y

ayudar a comprender…

• “¿Qué pasó?”

• “¿Por qué pasó?”

• “¿Qué podemos cambiar para mejorarlo?”

RolesPropietarios de entrada / salida de efectivo: BU

AP Operations Capital Markets Cobros

Planilla Compras Ventas

IT Mercadeo

Supply Chain Impuestos

Gobierno de flujo de caja / Informes y análisis

Tesorero Capital Planning

Liderazgo

Comité de Caja

Cash Task

Force

La gobernanza es a menudo la parte más olvidada de la construcción de una cultura de efectivo efectiva. Nosotros creemos que es un

"compañero" esencial para el modelo de pronóstico de flujo de efectivo.

Optimización operativa

y necesidades


Estrategias para optimizar liquidez en tiempos de crisis

Optimización operativa y necesidades

• Colaborar con clientes

• Descuentos por pronto pago

• Revisar los términos de pago

• Ser proactivo en el cobro

• Aplicar controles de crédito y retención de crédito

• Considerar soluciones financieras

• Producir en lotes más pequeños y con mayor recurrencia

• Racionalizar producción y recepción de mercancía

• Monitorizar y anticipar interrupciones en la cadena de suministro

• Evitar la producción temprana y priorice el MTO

• Planificar para evitar WIP no vendible

• Intercambiar margen por liquidez (promociones, descuentos, etc.)

• Liquidar inventario obsoleto

• Explorar los préstamos basados en activos

• Eliminar los pagos anticipados cuando no compense el descuento

• Mapear proveedores críticos para determinar la prioridad de pago

• Calcular las condiciones de pago desde la fecha de recepción de la factura en lugar de desde la

fecha de la factura

• Permitir visibilidad para identificar oportunidades de arbitraje de plazos de pago en su base de

suministro

• Explorar las finanzas de la cadena de suministro y los descuentos dinámicos

Cuentas

por cobrar

Inventario

Cuentas

por pagar

Capital de

trabajo


Estrategias para optimizar liquidez en tiempos de crisis

Optimización operativa y necesidades

• Evaluar actividades para detener de inmediato

•Reevaluar cómo llevar a cabo actividades intermedias y

administrativas

•Actividades de reducción de escala relacionadas con

contratos a largo plazo

•A corto plazo, priorizar los contratos existentes y los clientes

vivos sobre los nuevos negocios

•Definir la población crítica de ingresos

• Identificar el rendimiento de costos de las mejores prácticas y

el tamaño adecuado para el pronóstico de ingresos ajustado

• El modelo operativo provisional debe permitir un escalado

rápido

• Evaluar modelos de subcontratación y contratistas

¿Qué tan rápido podemos abordar

e impactar nuestra base de costos?

¿Cómo podemos ofrecer la

continuidad del negocio en

el tamaño adecuado?

¿Somos lo suficientemente

flexibles para capitalizar

cuando se reanudan las

condiciones comerciales?

Costes y

gastos

Optimización

Financiera


Abordar el impacto de COVID-19 en liquidez de su organización: Preguntas que deberías de considerar

Optimización Financiera

• Volver a modelar los flujos de efectivo

operativos

• Tomar medidas rápidas en torno al

capital de trabajo.

• Tomar medidas de reducción del costo y

gastos

• Revisar las líneas de crédito

existentes/la documentación del

acreedor

• Identificar posibles fuentes de

garantías para préstamos adicionales.

• Transferencia de valor

• Buscar consentimientos lo antes

posible, si es necesario

• Prestamistas actuales

• Fondos para situaciones

especiales

¿Cuánto dinero se necesita?

¿Por cuánto tiempo?

Incluso aquellos que aún no se han visto afectados negativamente deberían de considerar la búsqueda preventiva de nuevas

líneas de crédito como un plan alternativo.

¿Dónde se ubican los nuevos fondos en la

estructura de capital existente?

¿De quién se puede pedir prestado?

¿Qué términos se pueden esperar?


Panorama actual de posibles alternativas de deuda privada


Fondos de Deuda

MultilateralesCompañías de

segurosFondos de Mezzanine

Fondos de capital privado

Apoyo gubernamental

Bancos tradicionales

Revolver

Last OutSenior

Unitranche

Second Lien Loans

Enterprise Value

Second Lien Loans

Sub DebtWith

Warrants

Rate Only Sub Debt

Preferred Stock

Common Equity

Senior debt Minority equityMezzanine debt

0 to Libor + 400* 12 – 16%* 15 – 19%* 20 – 25%* 25% +*Libor + 600 – +1,000*

Term Loan A

Term Loan B

Refinanciación, financiación de

crecimiento o situaciones especiales

Refinanciación y financiación de

crecimiento

Desapalancamiento,financiación de crecimiento o

dividendo

Desapalancamiento,financiación de crecimiento o

dividendo

Liquidez para el accionistaNómina y capital de

trabajoCapital de trabajo y

CapEx

Menor Coste / Flexibilidad Disminuida Mayor Coste / Flexibilidad Incrementada

*Los costes aquí expuestos son indicativos, basados en la experiencia de Deloitte y referidos al mercado estadounidense.


Ejemplo de cronograma de transacciones en un modelo tradicional


Preparación de Mercadeo Mercadeo InicialDue Diligence del

Prestamista

Due Diligence y

Documentación

Preparación Pre-mercadeoTransacción de

mercado

Reuniones con

prestamistas

Due Diligence del

prestamista

Compromisos finales

del prestamista

Ejecución de

documentación

legal

Fondeo

3 Semanas 3 Semanas 3 Semanas 3 Semanas

• Elegir asesor de Due Diligence

• Preparar materiales de marketing

resumidos.

• Desarrollar una estrategia de marketing.

• Compilar la lista de posibles prestamistas

• Pre comercialización con prestamistas

• Contacto con posibles

prestamistas para ejecutar

acuerdos de confidencialidad

• Distribuir materiales de marketing.

• Evaluar las indicaciones

preliminares de interés.

• Organizar reuniones con

prestamista

• Negociación preliminar de

términos.

• Selección de candidatos óptimos

• Due Diligence del potencial

prestamista

• Recibir carta de compromiso del

prestamista

• Facilitar las solicitudes de información

para la debida diligencia confirmatoria

• Asesorar y ayudar a negociar y finalizar

los términos de la transacción.

• Documentación completa

• Ejecutar acuerdo de prestamista

3 Semanas 6 Semanas 9 Semanas 12 Semanas

Tiempo acumulado de transacción


Mitigar posibles impactos negativos

Acciones a considerar

1Evaluar y mitigar el

impacto en los

proveedores y las

ventas.

2Comprender el

impacto potencial en

efectivo, capital de

trabajo y

rentabilidad

3Desarrollar mejoras

de liquidez, incluida

la búsqueda

temprana de fondos

adicionales, si es

requerido

4Administrar

proactivamente

las partes

interesadas

5Mantenga los planes

bajo revisión activa

Optimización

De Carga Tributaria


Acciones sugeridas para aliviar la carga tributaria

Extensión de los plazos de vencimiento

de las obligaciones tributarias

Diferimiento de pago de impuestos

Eliminación de intereses y multas

por pagos extemporáneos

Otorgamiento de planes de pago sin

intereses

Suspensión de recuperación de débitos fiscales

Agilización en la devolución de créditos fiscales

Suspensión de auditorías fiscales durante la crisis

Mejora de los servicios proporcionadas por las

Administraciones Tributarias

OCDE Tax Administration Forum


Crisis del COVID19

Acciones tomadas por el Gobierno de Guatemala

Extensión de los plazos de vencimiento

de las obligaciones tributarias del mes de

Febrero

Diferimiento de pago del segundo

trimestre de ISO

Diferimiento de las cuotas patronales

del Seguro Social

Otorgamiento de convenios de pago

15 de abril 2020

Septiembre 2020(*) Requisito para aprovechar este beneficio es

no realizar despidos

Marzo, abril y mayo

Impuestos directos Los cuales deben de solicitarse y pueden ser

autorizados hasta por 18 cuotas.


Consideraciones durante y después de la pandemiaAdministrando el efecto impositivo

Entendimiento de las

medidas locales que

se hayan otorgado

para aliviar la carga

impostiva, los

incentivos fiscales

existentes y otros

apoyos del Gobierno,

para determinar de

que manera pueden

aplicarse a cada

negocio en particular.

Revisión el impacto que se

tendrá en la tasa efectiva

de Impuesto, por ejemplo:

• Si hay manera de diferir

los costos y gastos

• Revisar las condiciones

de deducibilidad de los

mismos, límites que

puedan afectarse

• Identificar riesgo de

prescripción de créditos

fiscales existentes

En los casos en los que la

cadena de sumistros

sufre cambios por las

restricciones comerciales

derivadas de la crisis,

poner atención en el

impacto que esto puede

tener desde el punto de

vista de Impuestos

indirectos (IVA/DAI/TLC)

Revisión de la necesidad

de flujo de efectivo

• Identificar el impacto

que tendrán las

negociaciones en

moneda extranjera

• Fijar la postura en

relación con las

retenciones de ISR y

otras que deban

aplicarse

Determinar el

impacto que los

cambios pueden

tener en material

de Precios de

Transferencia


Con aproximadamente 1,750 profesionales dedicados a nivel global, el equipo de

Servicios de Reestructuración de Deloitte asesora a negocios en una posición de bajo

desempeño y de estrés financiero, a sus acreedores y partes interesadas. Utilizamos

nuestro expertise para identificar las causas de bajo desempeño, trabajamos

colaborativamente para sugerir la mejor estrategia de recuperación del negocio y

luego en el soporte de la implementación de la solución óptima.

Nuestra fortaleza excepcional radica en nuestro acceso a expertise de la industria y

funcionalidades de la línea de servicio, combinada con nuestra experiencia en

transacciones complejas y en múltiples jurisdicciones. Trabajamos colaborativamente

con nuestros equipos alrededor del mundo para entregar servicios donde nuestros

clientes lo requieran y a través del espectro de las partes involucradas.

Restructuring Services

© 2020. Deloitte Spanish Latin America 31

Nuestro Expertos

Felipe Baselga

Socio de Asesoría Financiera

S-LATAM

[email protected]

Ronald Xirinachs

Socio de Asesoría Financiera

S-LATAM

[email protected]

Ana Lucía Santacruz

Socia de Impuestos, Global Trade

y BPS

[email protected]

Sobre Deloitte:Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, a su red de firmas miembro y sus entidades relacionadas, cada una de ellas como una entidad legal única e independiente. Consulte www.deloitte.com para obtener más información sobre nuestra red global de firmas miembro.

Deloitte presta servicios profesionales de auditoría y assurance, consultoría, asesoría financiera, asesoría en riesgos, impuestos y servicios legales, relacionados con nuestros clientes públicos y privados de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en más de 150 países, Deloitte brinda capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes, aportando la experiencia necesaria para hacer frente a los retos más complejos de los negocios. Los más de 312,000 profesionales de Deloitte están comprometidos a lograr impactos significativos.

Tal y como se usa en este documento, “Deloitte S-LATAM, S.C.” es la firma miembro de Deloitte y comprende tres Marketplaces: México-Centroamérica, Cono Sur y Región Andina. Involucra varias entidades relacionadas, las cuales tienen el derecho legal exclusivo de involucrarse en, y limitan sus negocios a, la prestación de servicios de auditoría, consultoría fiscal, asesoría legal, en riesgos y financiera respectivamente, así como otros servicios profesionales bajo el nombre de “Deloitte”.

Sobre esta publicación: Esta presentación contiene solamente información general y Deloitte no está, por medio de este documento, prestando asesoramiento o servicios contables, comerciales, financieros, de inversión, legales, fiscales u otros.

Esta presentación no sustituye dichos consejos o servicios profesionales, ni debe usarse como base para cualquier decisión o acción que pueda afectar su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o tomar cualquier medida que pueda afectar su negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. No se proporciona ninguna representación, garantía o promesa (ni explícito ni implícito) sobre la veracidad ni la integridad de la información en esta comunicación y Deloitte no será responsable de ninguna pérdida sufrida por cualquier persona que confíe en esta presentación.

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