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4.2 Manejo de Conflictos

La vida no es dejar que pase la tormenta. Es aprender a bailar en la lluvia" Vivian Greene

EXPECTAT IVAS Como Lder en el trabajo, Usted posee muchas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas y diferentes habilidades para resolver problemas, motivar a los colaboradores y mejorar el desempeo del personal. Este taller ha sido diseado especialmente para Usted, y le ayudar a:

Hacer mejor su trabajo Formar confianza y auto estima Ganar respeto Mejorar su respeto ya ganado Resolver problemas diarios del trabajo Mejorar su potencial de promocin Aprender ms de la actividad hotelera Entender sus responsabilidades administrativas

COMO USAR ESTE MANUAL Este manual tiene guas, casos de estudio, checklists, consejos y actividades para ayudarle a entender y practicar las habilidades que Usted necesita para ser un buen Lder. Para mejores resultados, Usted debe:

PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre l, subryelo. REVISARLO hasta que las tcnicas lleguen a ser hbitos RESPONDERLO en forma honesta los ejercicios y preguntas. MANTENERLO como una fuente de consulta y referencias. MANEJARLO de forma confidencial.

Usted puede obtener mejores habilidades como Lder. Aprender es una actividad y Usted aprende haciendo. No solo lea este manual; haga los ejercicios. Aplique las habilidades a su lugar de trabajo. Practique y revise el material. Hgalo parte de su biblioteca.

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CONTENIDO

JUSTIFICACION 3 Qu tan bien maneja los problemas y conflictos (Cuestionario) 4 RESOLVER PROBLEMAS 5 Beneficios de un equipo de aproximacin 5 La lluvia de Ideas (Ejercicio) 6 Resolver el Problema (Ejercicio) 9 NO SIEMPRE LOS CONFLICTOS SON LO QUE PARECEN 13 Conflictos (Ejercicio) 14 Causas de los Conflictos 15 Tipos de Conflicto 16 Conflictos entre los colaboradores 16 Conflictos entre los colaboradores (Ejercicio) 16 Conflictos Internos 16 Conflictos Internos (Ejercicio) 16 Consecuencias de los Conflictos 17 CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS 18 Asertividad y Cooperacin 18 Estilo de Lder (Ejercicio) 18 Negociacin 19 Confrontando Colaboradores en Conflictos 19 Resolver el Conflicto 21 Seguimiento al Conflicto (Ejercicio) 21 Consejos para negociar conflictos 22 MANEJAR PERSONAS DIFICILES 23 Ladradores y Mordedores 23 Aguantadores Silenciosos 23 Quejas Mil 24 Calderas Silenciosas 24 Aguafiestas 24 Sabelotodos 24 Habladores 25 Buuelos 25 MANEJAR LAS DIFERENTES CULTURAS DE LOS COLABORADORES 26 Reconocer las diferencias Culturales 26 Qu tan bien maneja los Problemas y Conflictos? (Cuestionario) 27 Compromiso 29

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JUSTIFICACION

Nadie disfruta manejando problemas y conflictos en una organizacin. Pero estos pueden ser el arma que mitigue y consolide sus habilidades como Lder. Los nuevos Lderes tienen a menudo una de dos reacciones en los problemas y conflictos: ignorarlos o tratar de resolverlos sin ayuda alguna de sus colaboradores. Eventualmente ambas opciones causaran problemas. Este manual, le mostrar como administrar efectivamente los problemas y conflictos y a las personas que los causan. Finalmente, los Lderes en la industria de la hospitalidad estn a la expectativa de asumir los retos de administrar una fuerza de trabajo diversa y creciente. Como las personas de distintas y variadas culturas descubren la posibilidad de hacer carrera en esta actividad, ellos aportaran ideas nicas y valiosas experiencias a la fuerza trabajadora. Este manual mostrar el valor de tener una fuerza de trabajo culturalmente distinta y ofrecer algunos consejos para administrarlos exitosamente. OBJETIVOS:

Al final de este taller usted estar preparado para: 1. Resolver problemas con el equipo de colaboradores. 2. Entender las tres consecuencias de un conflicto y como estas afectan la solucin final del

mismo. 3. Entender cmo el estilo gerencial ayuda o impide alcanzar la solucin correcta del conflicto. 4. Negociar mejor. 5. Identificar y manejar mejor las dificultades de las personas. 6. Desarrollar nuevas formas para manejar efectivamente las diversidades culturales de la

fuerza de trabajo.

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QUE TAN BIEN MANEJA LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS?

Tmese unos minutos en responder las siguientes preguntas. Responda honestamente; el cuestionario es confidencial

PREGUNTA S i No

1 Involucro a mis colaboradores en reuniones del equipo para resolver problemas?

2 Uso tcnica de lluvia de ideas para identificar problemas?

3 Se cmo ayudar al equipo para establecer prioridades y seleccionar los problemas a resolver?

4 Se cmo ayudar al equipo para resolver problemas a desarrollar y encontrar soluciones?

5 Se cmo enfrentar un conflicto de un estallido causado por un stress temporal?

6 Entiendo porqu ocurren los conflictos?

7 Reconozco los dos tipos de conflictos- conflictos entre los colaboradores y conflictos del colaborador?

8 Trato de resolver conflictos para ventaja de cada parte?

9 Me doy cuenta que mis niveles de cooperacin afectan mi capacidad para resolver problemas?

10 Entiendo que negociar es un proceso de dar y recibir utilizado para resolver problemas?

11 Negocio en forma efectiva?

12 Me pongo a tono para ayudar a hacer las negociaciones ms efectivas?

13 Trato de entender los sentimientos de quienes estn involucrados en una negociacin?

14 Me limito a los hechos en una negociacin?

15 Solicito ayuda de aquellos que participan en la negociacin?

16 Busco y logro compromisos de los que participan en la negociacin?

17 Hago seguimiento a la solucin de un conflicto?

18 Se cmo manejar exitosamente las dificultades de las personas?

19 Reconozco las ventajas de la diversidad cultural de los colaboradores?

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Entre ms respuestas S i obtenga a las preguntas anter iores , mucho mejores son sus habi l idades para reso lver prob lemas y conf l i c tos .

RESOLVER PROBLEMAS

Beneficios de un equipo de aproximacin Como Lder, piensa que es su responsabilidad resolver cada problema que se presenta? O trata de involucrar a sus colaboradores a resolver los problemas que los incluye? El Lder presta un servicio real a si mismo, sus colaboradores, su empresa o sus huspedes cuando incluye a sus colaboradores en los procesos de toma de decisiones. Los Lderes que utilizan un equipo de aproximacin para resolver problemas: Logran utilizar las habilidades de ms personas, no solo de ellos mismos. Desarrollan auto motivacin de colaboradores que forman parte del equipo para resolver

problemas. Contribuyen al xito de su empresa motivando a los colaboradores y recibiendo mayor

productividad. LLUVIA DE IDEAS CON EL EQUIPO

EN NUESTRO HOTEL Luca es Supervisora de Habitaciones durante el turno de la tarde. ltimamente, su grupo no parece estar trabajando tan eficientemente como siempre lo ha hecho. Ella decide convocar a una reunin para hacer una lluvia de ideas con sus colaboradores para encontrar las razones. Abriendo la reunin, Luca dice: Durante esta reunin, quiero que me ayuden a hacer una lista de los problemas de nuestro departamento. Veamos cuantos problemas podemos anotar en 10 minutos. No me digan lo que hay que hacer para resolverlos o comentar lo que otras personas dicen. Solo enfoqumonos en hacer la lista. Todo lo que digan ser confidencial, para que por favor digan lo que realmente piensen. Quin tiene entonces algo que decir? Clara dice: Desde que el hotel se ampli, tenemos ms habitaciones que limpiar, pero toda la lencera y suministros no alcanzan en los carros. Estoy cansada por tener que ir del cuarto piso al cuarto de linos a conseguir elementos extras. Y esas anticuadas computadoras, dice Jorge, esas cosas que se utilizan para sealar en el nmero de la habitacin que acabamos de arreglar para que recepcin sepa que la habitacin esta lista, No siempre trabajan bien y la recepcin se queja de esto. Nuestro cuarto de suministros es un desorden, agrega Edith. Est atascado con pequeas botellas de limpiadores y soluciones. Se suponen que deberan rotularse cuando se llenan del contenedor grande, pero nadie lo hace, y no se pueden usar o devolverse a su contenedor original. Luca nota que Marlene no ha dicho nada, Y tu que piensas, Marlene? le pregunta. Qu has notado? Bien, dice Marlene, algunos huspedes me ponen mal cuando utilizan esas pequeas jarras en las habitaciones. Cuando el caf gotea en la base caliente, se quema. Me toma mucho tiempo limpiarlas. Todas esas son muy buenas observaciones, dice Luca. Algo ms?

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Ejercicio: La Lluvia de Ideas. Mientras lee la escena anterior, usted pudo notar que Luca establece unsa reglas bsicas para la sesin de lluvia de ideas. Subraye los lugares de la escena donde se establecen esas reglas bsicas.

Revise sus Respuestas: Ya que ha identificado las reglas bsicas que Luca estableci para la sesin de tormenta de ideas, revise sus respuestas con estas:

1. Establezca un limite de tiempo para la sesin. Luca dice: Veamos cuntos problemas podemos anotar en 10 minutos

2. No permita que los colaboradores se extiendan en el problema.

No permita que el colaborador sugiera formas para solucionar el problema o que de argumentos sobre la existencia de ste. Luca dice: No me digan lo que hay que hacer para resolverlos o comentar lo que otras personas dicen. Solo enfoqumonos en hacer la lista.

3. Asegrese que los colaboradores hablen libremente.

Luca dice: Todo lo que digan ser confidencial, para que por favor digan lo que realmente piensen.

4. Asegrese que todos los colaboradores contribuyan.

Luca brinda nimo para que aporten preguntando, Quin tiene algo que decir? Cuando ella observa que Marlene no ha dicho algo, ella le pregunta, Qu has notado? Ella mantiene el nimo hasta el final de la sesin diciendo: Todas esas son muy buenas observaciones. Algo ms?

5. Permita que los colaboradores hagan la reunin.

Note que Luca no comenta nada acerca de los problemas que sus colaboradores mencionan. Ella les permite hablar sin ofrecer sus propias opiniones o explicaciones.

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Ahora s...

Que haciendo participar a mis colaboradores dentro del grupo para resolver conflictos tiene beneficios para mi, para los colaboradores, para la empresa, y para los huspedes.

Que las lluvias de ideas ayudan a desarrollar la solucin de problemas, construyendo una lista de ellos y trabajando en cada uno.

Que mi papel en la sesin de lluvia de ideas es el de establecer un tiempo limite para la reunin, poner las reglas bsicas, y apoyar a que los colaboradores hablen y aporten

SELECCIONE LOS PROBLEMAS CON EL GRUPO

Luca ha juntado esta lista de problemas de la sesin de lluvia de ideas. Observe que se han anotado en el mismo orden que fueron mencionados:

- Tener carros para reabastecer. - Comunicaciones con recepcin no funcionan. - Botellas sin marcar desordenan el cuarto de suministros. - Se pierde tiempo limpiando los platos calientes de las cafeteras.

Ahora, el equipo de Luca debe decidir que tan importante es cada problema. Aqu damos una forma simple de hacerlo: 1. Solicite a cada miembro del equipo que asigne una calificacin a cada problema entre uno y

cuatro (o el nmero de problemas que estn en la lista). Cuatro significa que el colaborador considera que es el problema ms grande y uno que es de menor importancia.

2. Totalice la calificacin dada a cada problema. El problema con la suma mayor ser el primer problema en que los colaboradores trabajaran.

As es como la lista trabajar: Tener carros para reabastecer: 4+4+3+2 =13 Comunicaciones con recepcin no funcionan: 4+2+2+1=9 Botellas sin marcar desordenan el cuarto de suministros: 3+1+1+1=6 Se pierde tiempo limpiando los platos calientes de las cafeteras: 4+3+3+2=12

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El grupo de Luca resolver sus problemas en el siguiente orden de importancia: 1. Tener carros para reabastecer. 2. Se pierde tiempo limpiando los platos calientes de las cafeteras. 3. Comunicaciones con recepcin no funcionan. 4. Botellas sin marcar desordenan el cuarto de suministros.

EN NUESTRO HOTEL Luca ha convocado a otra reunin para resolver problemas con sus colaboradores. Analicemos el problema con el carro para reabastecer lencera y suministros. Qu consideran que debemos hacer para resolver el problema? pregunta ella. Sara dice: Los carros que tenemos son muy pequeos. Consigamos unos ms grandes. Los carros de tipo pequeo, dice Marlene. Por eso es que me gustan, cuando trabaj en otro hotel, tuvimos carros grandes, era muy difcil moverlos, y siempre chocaba contra las paredes y los muebles. El manejo de los carros no sera un problema para mi, dice Jorge. Pero nosotros todava debemos ir por lencera y suministros, aun con los carros ms grandes. Yo no creo que el problema sea el tamao de los carros, dice Edith. El problema es la forma como los acomodamos. Deberamos tener contenedores ms pequeos para los limpiadores y comprar ganchos plsticos para colgar alrededor del carro los cepillos y otros elementos pequeos. Entonces tendremos ms espacio en el carro para lencera extra. mmmmm, dice Luca. Todo lo que me han dicho suena como que el problema real es el carro. Adems de tener que ir al cuarto de linos por lencera y suministros, qu otros problemas crean nuestros carros? Bien, dice Marlene, el tiempo es dinero. Y es un problema para recepcin cuando no hacemos la limpieza de las habitaciones ms rpido, dice Jorge. Entonces tenemos dos soluciones, dice Luca. O compramos carros ms grandes o pensamos en formas ms eficientes de usar los que tenemos ahora. Hay otra sugerencia? Nosotros podramos poner un carro extra al final de cada piso y tener en l la lencera extra, sugiere Sara. No creo que tengamos suficientes carros de repuesto para esta opcin, dice Luca. Me gusta la idea de Edith de utilizar contenedores pequeos y conseguir ganchos para los lados de los carros que tenemos ahora, dice Marlene. Pero eso puede costar mucho dinero. Pero comprar carros nuevos cuesta mucho ms, dice Jorge

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Ejercicio Resolver el Problema. En la escena anterior de Nuestro Hotel, Luca sigui estos pasos en su reunin:

1. Consigui informacin de cada uno, aclarando el problema si era necesario. 2. Examin el efecto del problema en los colaboradores. 3. Estableci los resultados especficos que quera lograr de cada solucin al problema. 4. Hizo lluvia de ideas acerca de las posibles soluciones del problema.

Revise el problema y subraye las secciones en las cuales ella utiliza los cuatros pasos antes mencionados.

Revise sus Respuestas Ahora revise las secciones de la escena que usted subray y comprelas con las siguientes respuestas:

1. Obtenga la informacin de cada persona. Luca pidi a cada uno sugerencias sobre la forma de resolver el problema. Luego que cada persona tuvo la oportunidad de responder, ella ayuda a aclarar el problema: Todo lo que me han dicho suena como que el problema real es el carro.

2. Examine el efecto del problema en los colaboradores.

Las personas detectan los efectos en tiempo y dinero que genera el problema. Tambin el significado que tiene que recepcin no pueda vender las habitaciones ms pronto.

3. Establezca resultados especficos.

Al grupo de Luca le gustara lograr estos resultados de su solucin:

- No tener que abastecer los carros del cuarto de linos - Ahorrar dinero - Asear las habitaciones ms rpido

4. Haga una lluvia de ideas acerca de las posibles soluciones del problema.

El equipo decide que la solucin es comprar carros ms grandes o comprar ganchos para los carros existentes.

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Ahora s...

1. Como ayudar al grupo a decidir qu problema resolver primero. 2. Como iniciar el desarrollo de las soluciones del problema por:

- Obtener la informacin de cada persona - Examinar el efecto del problema en los colaboradores.

3. Establecer los resultados especficos que se quiere lograr de la solucin. 4. Hacer una lluvia de ideas con las posibles soluciones del problema 5. Que mi papel es ayudar al grupo a encontrar la solucin del problema, no

resolver el problema por mi mismo.

EN NUESTRO HOTEL Luego de pensar acerca de la posible solucin al problema de los carros, Luca y sus colaboradores logran retroalimentacin de algunas de las soluciones que ellos sugirieron: Luca habl con la Jefe de Habitaciones y con el Coordinador de Compras del hotel para investigar lo que costara reemplazar los carros existentes por unos ms grandes o lo que costara comprar los ganchos para colocar a los lados de los carros. Tambin quiere saber el valor de los contenedores pequeos para los elementos de limpieza. Luca contact a un proveedor para que le preste un carro ms grande para una prueba de manejo. Le pidi a Marlene que utilice el carro por unos das como prueba. Luca le solicito a Jorge que hable con las Supervisoras de otros turnos para averiguar cmo se han sentido con problemas de los carros. A Sara le pidi que mida el tiempo que gasta cada da en ir al cuarto de linos para volver a llenar su carro. Finalmente, Luca le pidi a Edith que trate de ordenar los carros existentes de forma que permita ahorrar espacio para ms lencera y suministros.

Obtener retroalimentacin y lograr la solucin final del problema son los ltimos pasos del equipo para la solucin de problemas. En el caso que venimos desarrollando, el grupo de Luca efectu algunas tareas para obtener retroalimentacin de otras personas que podra afectar su solucin. Ellos tambin obtuvieron retroalimentacin al probar algunas de sus soluciones propuestas. Ahora estn listos para el paso final

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LOGRAR LA SOLUCION FINAL

EN NUESTRO HOTEL Ahora, el grupo reporta sus resultados: Luca anota que comprar los ganchos y los contenedores ms pequeos es mucho ms barato que comprar carros nuevos. Marlene dice que los carros grandes son difciles de manejar. Pero el que me dieron tena buenos protectores de caucho y as no hice mucho dao, dice. Las Supervisoras de Habitaciones de otros turnos tienen los mismos problemas que nosotros, dice Jorge. Para la mayora, parece que prefieren que se coloque ganchos y se instale contenedores pequeos en los carros actuales. Sara reporta que gasto de 30 minutos a una hora en reabastecer su carro cada da. Si se multiplica eso al salario hora, y el nmero de camareras de cada turno, esto es mucho dinero para un ao dice ella. Edith demuestra muchas formas de ordenar el carro para crear espacio para una tercera parte ms de lencera. Podramos ahorrar aun ms espacio con esos ganchos, dice. Entonces que sigue de aqu? pregunta Luca. Yo voto por aadir los ganchos y los contenedores pequeos, dice Edith. Es la solucin ms barata. Adems, podemos utilizar los carros pequeos, dice Marlene. Todos los dems estn de acuerdo. Hemos resuelto nuestro problema, compaeros, dice Luca. Buen trabajo Estoy orgullosa del espritu de nuestro grupo! Estamos listos para enfrentar el problema de las jarras de caf. Que ideas tienen?

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Ejercicio: Resolver Problemas. Piense en un problema que usted ha resuelto (o trat de resolver) a travs de su grupo de trabajo en el hotel. Entonces, junto a cada uno de los pasos para resolver problemas que se describen enseguida, escriba lo que hizo para ayudar (A) o frenar (F) la solucin del problema.

PASOS A F LO QUE USTED H IZO

Lluvia de Ideas

Identificar el problema

Seleccionar el problema

Conseguir informacin de todos

Examinar los efectos del problema en los colaboradores

Establecer los resultados especficos que se quieren lograr con la solucin

Lluvia de Ideas de posibles soluciones del problema

Obtener retroalimentacin

Lograr la solucin final

Ahora s... - Que el grupo para resolver problemas necesita conseguir retroalimentacin

antes de llegar a la solucin final del problema. - Que el grupo para resolver problemas necesita llegar a la solucin final con

base en retroalimentacin de los mismos miembros del grupo.

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NO SIEMPRE LOS CONFLICTOS SON LO QUE PARECEN Los colaboradores se quejan frecuentemente de los otros, argumentan o los critican injustamente. Como Lder, sin embargo, no se debera asumir cada situacin como un conflicto verdadero. A menudo, los inconvenientes entre los colaboradores son el resultado del mal ambiente de alguno de ellos y se corregirn por s solos, sin accin alguna del Lder. Los conflictos menores ocurren cuando las personas se encuentran bajo estrs temporal, el cual puede ser causado por cosas semejantes a los problemas del hogar, problemas de salud, deudas inesperadas, prximo matrimonio, nacimiento de un hijo, compra de casa o lograr un ascenso. El estrs temporal hace que los colaboradores que normalmente son buenos colaboradores y estn satisfechos, cambien su comportamiento y griten a otros, tiren el equipo a su alrededor, generen peleas e incluso opten por no cruzar palabra con su equipo de trabajo. Normalmente estos disturbios terminan rpidamente, y los colaboradores se disculpan. Los problemas causados por estrs temporal se presentarn como una sorpresa desagradable cuando se es testigo de ellos. Pero la clave que se debe aplicar para afrontar estas situaciones, es asumirlos como algo que no cause serias preocupaciones. Si usted piensa sobre ellos algo como, Dios, Normalmente Jorge no se comporta as, o Qu le esta pasando a Sara? es probable que sea un problema temporal que se arreglar solo. Sin embargo, si usted piensa algo como, Otra vez en las misma, cuando aparece el desacuerdo, usted puede tener un conflicto real en sus manos.

Ejercicio Conflictos. En la siguiente tabla, escriba una lista de los incidentes que usted ha notado recientemente entre los colaboradores del hotel. Entonces trate de decidir si esos incidentes son manifestaciones temporales (MT) causadas por estrs del momento o son conflictos reales (CR) y marque en la casilla correspondiente. Frente a cada incidente expliqu por qu piensa que es algo temporal o un conflicto. Para efectos legales, no use los nombres reales de los colaboradores en el ejercicio.

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Inc idente MT CR Exp l i cac in

Ahora s... - Que las rias y manifestaciones violentas entre los colaboradores son

diferentes a un verdadero conflicto. - Que las rias y manifestaciones violentas son causadas por estrs temporal. - Que las rias y manifestaciones violentas normalmente se resuelven por si

mismas. - Que los conflictos usualmente requieren de su atencin como Lder.

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CAUSAS DE LOS CONFLICTOS Los conflictos ocurren por mltiples razones. Estas incluyen:

1. Problemas de Comunicacin - Los Lderes que no explican claramente lo que ellos esperan de sus colaboradores crean la mayor causa de conflictos entre ellos.

2. Falta de Recursos - Cuando el departamento no cuenta con todos los recursos que

requiere, como tiempo, personas, dinero, equipos o espacio. La limitacin de recursos puede causar conflictos entre los colaboradores en el mismo o entre diferentes departamentos. Una Jefe de Habitaciones debera quejarse, por ejemplo, Ellos gastan dinero en nuevos uniformes para el restaurante, mientras trabajamos con los viejos y daados carros de lencera desde hace dos aos.

3. Diferencias en los Objetivos - La meta principal de una operacin hotelera es proveer

servicios a los huspedes que permitan generar a la empresa resultados financieros exitosos. Pero los colaboradores pueden estar en desacuerdo en cmo proveer estos servicios. Yo pienso que el departamento de Mantenimiento debe revisar el aire acondicionado y los termostatos de las habitaciones, ya que esto le toma mucho tiempo a la camarera se queja la Jefe de Habitaciones.

4. Relaciones en el Trabajo - Una operacin exitosa depende de la cooperacin. Las

habitaciones, por ejemplo, no pueden ser vendidas a menos que la Jefe de Habitaciones, informe a Recepcin que se encuentran disponibles. Los huspedes del Restaurante no se pueden sentar hasta que los meseros limpien y monten la mesa. Cuando alguien no hace su trabajo, otros tampoco lo pueden hacer y el conflicto aparece.

5. Diferencias Individuales - Las diferencias por religin, poltica, educacin, edad,

experiencia, cultura y relaciones de trabajo y responsabilidades pueden causar conflictos entre los colaboradores. La celebracin de Navidad puede ser una buena idea a menos que dentro del grupo existan personas de otras religiones.

6. Problemas de Organizacin - Cuando las persona o departamentos creen que sus trabajos

son los ms importantes, aparecen los conflictos. De igual manera, ocurren tambin conflictos cuando las funciones y responsabilidades no estn bien definidas o cuando estas se sobrepasan. Yo supona que esa era mi responsabilidad dice un colaborador o Usted me dijo que no tengo la autoridad para hacer eso.

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TIPOS DE CONFLICTO Como Lder, se debe tener en control para manejar conflictos que aparecen entre los colaboradores. Tambin debe tener el control de conflictos que ocurran con cada colaborador, los que llamaremos conflictos internos. CONFLICTOS ENTRE LOS COLABORADORES: Los conflictos entre los colaboradores o entre el Lder y un colaborador puede ser causado por las razones descritas en la pagina anterior.

Ejercicio Conflictos entre los Colaboradores Piense en un conflicto que ocurri o est ocurriendo entre dos o ms colaboradores. Cmo lo resolvi o cmo esta tratando de resolver el conflicto? No utilice los nombres reales de los colaboradores en el ejercicio.

CONFLICTOS INTERNOS Ocurren cuando un colaborador se siente insatisfecho con su trabajo o con las meta de la empresa. Los colaboradores que tienen estos conflictos son los que a menudo dicen cosas como Estoy aburrido, No tengo suficiente responsabilidad o Yo no hago el trabajo bien. Cuando alguien ha sido promovido a Lder y llega a ser el lder de un grupo establecido de colegas, este probablemente tendr algunos conflictos internos que deber resolver por si mismo.

Ejercicio Conflictos Internos Qu tipo de conflictos internos tuvo (o tiene) como nuevo Lder? Cmo los resolvi o cmo est intentando resolverlos? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

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CONSECUENCIAS DE LOS CONFLICTOS La mayora de los conflictos que conocemos - la lucha por un premio, una guerra, una discusin, un problema legal - tienen un ganador y un perdedor. Sin embargo, en el mundo de los negocios pueden suceder tres resultados:

Pierde y P ierde Gana y P ierde Gana y Gana

Todos pierden. Lgicamente, este resultado no hace nada para

arreglar el conflicto y crea desacuerdo entre las partes.

Cuando hay un ganador y un

perdedor en un conflicto de trabajo, este se resuelve solo a medias. Por

ejemplo, un colaborador con un conflicto interno gana por no estar de

acuerdo con sus funciones. Esto significa que la empresa pierde porque el trabajo no se efectu.

Que cada cual gane no significa que

cada uno hace sus cosas a su manera. Pero significa que el

conflicto puede ser resuelto de manera que cada uno puede

entender el otro.

Es te resu l tado s ign i f i ca que

e l p rob lema aparecer nuevamente .

En es te caso se resue lve e l

con f l i c to tempora lmente .

Es te resu l tado norma lmente

garant iza que e l con f l i c to desaparezca y no vue lva a

suceder .

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CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS ASERTIVIDAD Y COOPERACION Todos los Lderes exitosos poseen dos caractersticas importantes: ASERTIVIDAD Y COOPERACION. Los Lderes asertivos tienen confianza en sus ideas y opiniones y pueden expresarlas. Esto no

significa que ellos fuercen sus ideas a los dems, eso es ser agresivo. No significa tampoco que esperen hasta que otros expresen sus ideas antes de decidir si ofrecer las suyas. Eso es ser pasivo.

Los Lderes cooperadores trabajan bien con los dems para alcanzar los objetivos de su

departamento o empresa. La cooperacin no significa que los Lderes deben estar dando rdenes en forma permanente, ni que ellos deben estar supervisando a los otros todos el tiempo.

Ejercicio: Estilo de Lder Cul es su estilo? Marque dentro de los siguientes postulados el que mejor define su estilo de Lder.

- Poco asertivo, Poca cooperacin. No resuelve conflictos, mejor los evita. - Poco asertivo, Mucha cooperacin. Resuelve conflictos de manera Gana y Pierde, pero como

perdedor el Lder. - Demasiado asertivo, Poca cooperacin. Resuelve conflictos de manera Gana y Pierde, donde el

ganador es el Lder, pero los colaboradores quedan resentidos. - Moderadamente asertivo, Moderada cooperacin. Normalmente resuelve conflictos con

compromiso. Esto significa que los conflictos tienen una solucin Gana y Gana. - Demasiado asertivo, demasiada cooperacin. Muy cuidadoso para resolver conflictos y el Lder

logra normalmente resolver conflictos con resultados Gana y Gana.

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NEGOCIACION Solucin de conflictos por negociacin. La negociacin es una discusin de Toma y Dame, usada para determinar un problema o conflicto. Ya hemos visto como Luca y sus colaboradores negociaron una solucin para el problema del carro en la que cada uno qued feliz. Tambin puede ser usada para manejar un conflicto. Veamos de cerca, el arreglo de un conflicto a travs de una negociacin. Antes de empezar la negociacin, el Lder debe:

1. Reconocer que existe un conflicto. 2. Ser asertivo al confrontar al colaborador involucrado en el conflicto. 3. Ofrecer la cooperacin necesaria para resolver el conflicto con resultados de beneficio

general. CONFRONTANDO COLABORADORES EN CONFLICTOS Tacto es la palabra clave para mantener en mente cuando se aproxima a colaboradores en conflictos. Analice las diferencias entres estas tres formas de confrontar a los colaboradores en un conflicto:

Mtodo Aser t i vo : Mtodo Agres ivo : Mtodo Pas ivo :

Durante los ltimos das he notado

que entre Uds. existen algunas diferencias. Yo creo que esto afecta su trabajo. Ha sucedido algo de lo cual

quieran hablar?

Ustedes dos tienen un

problema y vamos a llegar al fondo de este asunto de

inmediato.

Antes de que los colaboradores lleguen donde el Lder por ayuda para resolver un conflicto, el Lder

dice: Problema? Yo no he notado ningn problema.

No es difcil notar que el acercamiento asertivo anima a los colaboradores a hablar acerca del conflicto ms abierta y honestamente. El acercamiento agresivo enfrentar a los colaboradores. Ellos pensarn que el Lder va a castigarlos. El acercamiento pasivo muestra claramente que el Lder no quiere verse involucrado en el conflicto.

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El Lder debe ser cuidadoso en el manejo del tono de voz y del lenguaje corporal, ya que esto influye en la forma de llegar a los colaboradores. Una vez se ha confrontado a los colaboradores en conflicto, no es fcil llegar a resolverlo. Las personas en conflicto estn normalmente disgustadas y ellas necesitan apoyo a sus propios sentimientos antes de que ellos puedan resolver el problema. Para ayudar a los colaboradores a sentir apoyo en sus sentimientos, se pueden decir cosas como:

- Yo creo que Usted se siente probablemente como... - Me imagino que este problema lo hace sentir a Usted ... - Tal vez Usted ve esto en esta forma...

Si el conflicto es entre el Lder y el colaborador, mantenga sus propios sentimientos bajo control. Una vez los colaboradores han expresado como se sienten, ellos se tornarn menos emocionales respecto al problema. Entonces el Lder puede iniciar sobre los hechos. Debe escuchar cuidadosamente cada parte de la historia. No interrumpir, a menos que se crea que algunos hechos no son importantes o son errneos. Demostrar que se esta escuchando inclinando la cabeza o diciendo Ya veo o Entonces que pas? Si las emociones empiezan a florecer nuevamente, trate de mantener a los colaboradores sobre los hechos dicindoles:

- Qu hara si Usted fuera el jefe y dos de sus colaboradores tuvieran un problema como este? Qu dira Usted entonces?

- Cmo cree que otra persona ve este problema? Cmo podra explicarle la manera como el reaccion?

- Qu soluciones ve Usted al problema? Qu compromisos estara Usted dispuesto a asumir?

Y si el conflicto es entre el Lder y el colaborador:

- Entiendo como se siente. Permtame decirle como lo veo yo. - Yo se que esto es desagradable, pero me permitira contarle mi lado de la historia?

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RESOLVER EL CONFLICTO Lo Lderes a menudo cometen el error de escuchar cuidadosamente las dos partes de un conflicto y entonces le dicen a los colaboradores ya que se escucharon mutuamente ya pueden resolver su problema. En vez de decir Usted debera hacer esto para resolver el problema, pida a los colaboradores que expresen lo que ellos quisieran hacer para arreglar la situacin. Una vez se ha trabajado en encontrar la solucin, los colaboradores deben estar de acuerdo en adherirse a ella. Hgales saber lo que se espera de ellos trabajando en la solucin por un espacio de tiempo definido, tal vez dos semanas o un mes. Explqueles a donde debe llegar la solucin del problema y los que pasara si esta no funciona.

Ejercicio: Seguimiento al Conflicto. Piense en un conflicto que haya negociado recientemente. Entonces analice sus habilidades de negociador respondiendo las siguientes preguntas. Mejore sus habilidades resolviendo su prximo conflicto teniendo en cuenta este ejercicio. No utilice los nombres reales en el ejercicio. 1. Qu hice que funcion? ______________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2. Qu hice que no funcion? ___________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 3. Cul estrategia fue la de mayor xito? ___________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4. A que se comprometi cada colaborador para lograr la solucin?______________________________ _____________________________________________________________________________________ 5. Qu informacin se recibi de la reunin que sea de beneficio a largo plazo? ____________________ ______________________________________________________________________________________ 6. Qu hara diferente en la prxima oportunidad?___________________________________________ _____________________________________________________________________________________

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CONSEJOS PARA NEGOCIAR CONFLICTOS

Asegrese de no ser in terrumpido mientras se esta t ratando de d iscut i r un conf l i c to entre los co laboradores.

Mantenga contacto v isua l . Ev i te tomar notas, espec ia lmente s i los co laboradores no saben por

qu las esta tomando. In frmese b ien acerca de l conf l i c to .

Ahora s...

1. Que las negociaciones me ayudan a mejorar mi estilo de administracin. 2. Qu es negociar. 3. Que antes de poder negociar, yo debo:

- Reconocer que existe un conflicto - Tenerla asertividad necesaria para confrontar a los colaboradores

involucrados en el conflicto. - Ofrecer la cooperacin necesaria para resolver el conflicto para

satisfaccin de cada uno.

4. Que debo establecer el tono de la negociacin. 5. Que debo tratar de entender los sentimientos de aquellos que estn en

desacuerdo. 6. Que debo llegar a los hechos. 7. Que debo solicitar a las persona en conflicto su ayuda y lograr su

compromiso. 8. Que debo hacer seguimiento a la negociacin.

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MANEJAR PERSONAS DIFICILES Utiliza siempre o a menudo expresiones como estas para sus colaboradores?

- Que testarudo - Son unos idiotas - Es un Intil - Que bruto

Utiliza frecuentemente expresiones diferentes que no se podran escribir en este manual (&%$!=?)(/&%$ )? Antes de llegar a ser Lder, Usted usualmente ignoraba a las personas difciles?. Como Lder Jefe, sin embargo, Usted debe asumir ahora una aproximacin diferente con sus colaboradores. Usted debe ahora manejar personas difciles, a las que antes sola ignorar. Los expertos en administracin han identificado varios tipos de personas difciles. Reconoce Usted a algunas de ellas de acuerdo a las siguientes descripciones? Si es as, acepte los consejos que se aportan para poder manejarlas mejor.

1. Ladradores y Mordedores:

Estos lanzan rabietas, humillan las opiniones de otros, o hacen desaires y a menudo amenazas personales. Se diferencian entre ellos en que los Ladradores son insensibles pero inofensivos. Los Mordedores, por otra parte, son sencillamente mezquinos.

Mantngase en su sitio con los ladradores y mordedores. Resista sus comentarios y entonces diga algo como, Si ya dejo salir toda su rabia, tratemos de hablar sobre el asunto con calma. Algunas veces se debe enfrentar a los mordedores con preguntas como, Esto suena como una pulla, verdad?

2. Aguantadores Silenciosos:

Nunca se quejan, aunque suspiran mucho. Dentro de ese silencio, se sienten echados a un lado y a menudo se debe jugar a las adivinanzas para saber que esta pasando. Si se les pregunta algo, solo se limitan a contestar con un si o un no.

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Como tratarlos? Dirigirse a ellos hacindoles preguntas que ellos puedan contestar con un si o un no y esperar de ellos su intencin de apagar las cosas con su silencio.

3. Quejas Mil

Cuando se escucha una frase empezando con Usted nunca... o Usted siempre..., Aqu nunca esta frente a un quejumbroso permanente. Ellos molestan tanto que es difcil reconocer, mucho menos simpatizar, cuando ellos tienen un asunto serio.

Evite dedicarles mucho tiempo a ellos y siempre hgales preguntas con orientacin a la solucin, como Qu considera que debemos hacer acerca de esto?

4. Calderas Silenciosas:

Lucen como aguantadores silenciosos, pero su silencio esconde mucha clera reprimida.

Como tratarlos? Como con los aguantadores silenciosos, solo se les puede sacar algo con preguntas que ellos puedan contestar con un si o un no y contando con su silencio durante las confrontaciones.

5. Aguafiestas:

Con solo mencionarles un cambio que se desea hacer, ellos encuentran cientos de razones por las que no se puede o no debera ser hecho.

Como tratarlos? Si se tiene este tipo de personas en la empresa, los cambios se deben introducir lentamente. Comnteles lo que tiene en mente. Permtales hacer criticas. Entonces conslteles come ellos resolveran el problema. Mantngalos al tanto hasta lograr algo de cooperacin de ellos.

6. Sabelotodos:

Los sabelotodos hacen las cosas y lo saben todo. Y ellos saben que lo saben todo, lo cual los vuelve insoportables junto a los que tienen otras ideas.

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Como tratarlos? Escchelos o se convertirn en ladradores o mordedores. Mucha veces se debe hablarles sobre el respeto a los dems, en privado, por supuesto.

7. Habladores:

Estos pasan muchas veces como sabelotodos, pero ellos mismos a menudo no tienen idea de lo que estn diciendo.

Como tratarlos? Se reconocen porque son inseguros y muy sensibles. Cuando se hace necesario destapar su disfraz, djeles una salida para que puedan salvar su imagen.

8. Buuelos:

No pueden tomar decisiones o no lo quieren hacer por el temor de hacer algo equivocado. Muchas veces se distraen con el deseo de complacer. Si se les consulta como se sienten con respecto a algo, ellos responden con preguntas tratando de saber como quiere uno que ellos se sientan.

Como tratarlos? Tratar de hacerles el ambiente amistoso y seguro.

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MANEJAR LAS DIFERENTES CULTURAS DE LOS COLABORADORES

Los colaboradores de hoy presentan muchas ms diferencias culturales que nunca. Muchos son de diferentes razas, religiones y orgenes tnicos. El equipo de colaboradores tambin puede ser diferente en aspectos distintos a lo cultural; hay hombres y mujeres, personas con impedimentos fsicos y de distintas edades. Ya que la industria hotelera genera servicios a huspedes de muy diferentes culturas, as mismo ve con buenos ojos que su fuerza laboral este compuesta por colaboradores de distintas culturas. Esa diversidad de culturas hace que:

- Se cuente con personal que hable diferentes idioma; - Los colaboradores conozcan las necesidades de otras culturas; - Ayudar a la empresa a entender las relaciones entre los distintos tipos de cultura.

La supervisin de personal culturalmente diferente es de por si un reto adicional para el Lder. Reconocer las diferencias Culturales:

- No todas las personas celebran los mismos das festivos, por ejemplo, celebran su Navidad despus de los Catlicos Romanos o Protestantes.

- No todas las personas consumen el mismo tipo de alimentos. Los judos y Musulmanes, por ejemplo, no consumen carne de cerdo o crustceos, por razones religiosas; los Coreanos consumen carne de perro y los Hindes no comen carne de res.

- Algunas personas deben vestirse de forma particular. - No todas las personas se sienten bien haciendo sus labores en forma solitaria. Algunos

hacen contribuciones al esfuerzo de grupo. - Algunas culturas tienen diferentes ideas acerca de las relaciones con los dems. Los

asiticos, por ejemplo, tienen un alto respeto por su jefe y no toman fcilmente la iniciativa por si solos.

- Aprendiendo acerca de las diferencias culturales entre los colaboradores, se recibe una ayuda adicional al trabajo de Lder, se da ms satisfaccin a los trabajadores, y se les ayuda a ellos a tener sus propios puntos de vista para el bien de la empresa.

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QUE TAN BIEN MANEJA LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS?

Enseguida se encuentra un Checklist sobre sus habilidades en el manejo de problemas y conflictos. Marque la primera columna a la derecha en cada respuesta que usted pueda dar un Si. Trabaje para mejorar los puntos en los que no puede dar un Si. Se dan dos columnas adicionales para que usted verifique su progreso en intervalos de dos semanas.

AUTOEVALUACION HOY 2

SEM 4

SEM

1 Involucro a mis colaboradores en reuniones del equipo para resolver problemas?

2 Uso la tcnica de lluvia de ideas para identificar problemas?

3 Se cmo ayudar al equipo para establecer prioridades y seleccionar los problemas a resolver?

4 Se cmo ayudar al equipo para resolver problemas a desarrollar y encontrar soluciones?

5 Se cmo enfrentar un conflicto de un estallido causado por un estrs temporal?

6 Entiendo porqu ocurren los conflictos?

7 Reconozco los dos tipos de conflictos - conflictos entre los colaboradores y conflictos del colaborador?

8 Trato de resolver conflictos para ventaja de cada parte?

9 Me doy cuenta que mis niveles de cooperacin afectan mi capacidad para resolver problemas?

10 Entiendo que negociar es un proceso de dar y recibir utilizado para resolver problemas?

11 Negocio en forma efectiva?

12 Me pongo a tono para ayudar a hacer las negociaciones ms efectivas?

13 Trato de entender los sentimientos de quienes estn involucrados en una negociacin?

14 Me limito a los hechos en una negociacin?

15 Solicito ayuda de aquellos que participan en la negociacin?

16 Busco y logro compromisos de los que participan en la negociacin?

17 Hago seguimiento a la solucin de un conflicto?

18 Se cmo manejar exitosamente la dificultades de las personas?

19 Reconozco las ventajas de la diversidad cultural de los colaboradores?

20 Soy sensible a los retos que presentan las diversas culturas de los colaboradores?

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EL COMPROMISO! Como Usted desea ser la mejor persona para manejar problemas y conflictos, recuerde que:

- Involucre a los colaboradores en la solucin del problema. - Piense acerca de las causas del conflicto. - Aumente sus niveles de cooperacin y asertividad. - Practique efectivamente las tcnicas de negociacin. - Aplique las tcnicas sugeridas para su trato con personas difciles. - Entienda y aprecie las diferencias culturales entre los colaboradores.

Aprender a manejar PROBLEMAS Y CONFLICTOS s ign i f ica que Usted se puede co locar en la pos ic in de la otra persona. Esta habi l idad, l lamada EMPATIA,

puede ayudar lo , no so lamente en su t rabajo, s ino en e l hogar , con las amistades y en la comunidad.

Queremos que sea un Lder efectivoQueremos que sea el mejor!