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Las neurociencias estudian la organización y el funcionamiento del sistema nervioso y cómo interactúan sus diferentes partes y elementos que dan origen a la conducta humana. El cerebro humano es el mecanismo biológico más complejo y maravilloso del universo. Es un órgano multifuncional, cuya estructura posee una enorme cantidad de centros interconectados de los que dependen las funciones orgánicas, que comprenden desde los reflejos motores sensitivos y las emociones, hasta los pensamientos e ideas. Cada cerebro posee un cableado distinto, cambia con cada experiencia que vive, y sus diferencias comienzan desde el claustro materno. No obstante, el marketing tradicional continúa, equivocadamente, comunicándoles a los dos cerebros lo mismo, cuando en verdad el cerebro masculino y el femenino para nada lo son. Analicemos: Las mujeres poseen un 30% más de conexiones entre hemisferios que el hombre, a partir de tener una zona más gruesa de fibras nerviosas, llamada cuerpo calloso. Esta les permite conectar los dos hemisferios cerebrales entre sí y, de este modo, facilitar el intercambio de información y emitir juicios más fluidos. Las mujeres pueden llevar a cabo multitareas, por lo menos dos tareas a la vez que no estén relacionadas; mientras que el cerebro del hombre –al estar especializado– se concentra en una tarea. Al menos dos son las razones para esto último: porque posee menos conexiones entre los dos hemisferios y porque su encéfalo está dividido en más secciones. Si se escanea el cerebro del hombre cuando lee, se verifica que está virtualmente sordo. El cerebro de la mujer es 9% más pequeño, pero con igual cantidad de materia gris. El cerebro de la mujer tiene 11% más de neuronas, en el centro del lenguaje. La mujer utiliza casi el triple de palabras que el hombre. El cerebro de la mujer es más pedagógico, con gran disposición a enseñar, que científico. Las mujeres poseen una amígdala cerebral más pequeña, por eso no les atrae tanto el sexo en marketing. Las mujeres tienen el córtex prefrontal un poco más largo que los hombres, lo que les permite controlar con mayor dominio los excesos de ansiedad. Las mujeres ven con mucho agrado los mensajes emocionales, la empatía, las historias; valoran la confianza y odian que las amenacen, desafíen, que apresuren su decisión, las excluyan o engañen. Las mujeres ven las cosas de un modo diferente a los hombres, lo cual se evidencia por la cantidad de palabras que utiliza al día cada uno: las mujeres 14.000 y los hombres 4.000 palabras. Frente a lo analizado, podemos concluir que lo que cambió mucho es el rol de la mujer y el mayor conocimiento del cerebro, aunque todavía falta seguir profundizando su estudio. Pero lo que debe cambiar –y más rápida y rentablemente– es que las áreas de Marketing y Ventas conozcan y comprendan el comportamiento del cerebro de los clientes y consumidores finales.

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  • 1. NOVIEMBRE/DICIEMBRE2012INNOVACIN2020|100

2. TENDENCIASasneurocienciasestudianlaorganizacinyelfuncionamientodelsistemanerviosoycmointeractan sus diferentes partes y elemen-tosquedanorigenalaconductahumana.Elcerebrohumano es el mecanismo biolgico ms complejo ymaravilloso del universo. Es un rgano multifuncio-nal, cuya estructura posee una enorme cantidad decentros interconectados de los que dependen lasfuncionesorgnicas,quecomprendendesdelosre-flejosmotoressensitivosylasemociones,hastalospensamientos e ideas.Cada cerebro posee un cableado distinto, cambiaconcadaexperienciaquevive,ysusdiferenciasco-mienzandesdeelclaustromaterno.Noobstante,elmarketing tradicional contina, equivocadamente,comunicndolesalosdoscerebroslomismo,cuan-do en verdad el cerebro masculino y el femeninopara nada lo son. Analicemos:1. Lasmujeresposeenun30%msdeconexionesentre hemisferios que el hombre, a partir de te-nerunazonamsgruesadefibrasnerviosas,lla-mada cuerpo calloso. Esta les permite conectarlosdoshemisferioscerebralesentresy,deestemodo, facilitar el intercambio de informacin yemitir juicios ms fluidos.2. Las mujeres pueden llevar a cabo multitareas,por lo menos dos tareas a la vez que no estnrelacionadas; mientras que el cerebro del hom-brealestarespecializadoseconcentraenunatarea.Almenosdossonlasrazonesparaestol-timo: porque posee menos conexiones entre losdos hemisferios y porque su encfalo est divi-dido en ms secciones. Si se escanea el cerebrodel hombre cuando lee, se verifica que est vir-tualmente sordo.3. Elcerebrodelamujeres9%mspequeo,perocon igual cantidad de materia gris.4. El cerebro de la mujer tiene 11% ms de neuro-nas, en el centro del lenguaje.5. La mujer utiliza casi el triple de palabras queel hombre.6. El cerebro de la mujer es ms pedaggico, congran disposicin a ensear, que cientfico.7. Las mujeres poseen una amgdala cerebral mspequea, por eso no les atrae tanto el sexo enmarketing.8. Las mujeres tienen el crtex prefrontal un pocomslargoqueloshombres,loquelespermitecon-trolarconmayordominiolosexcesosdeansiedad.9. Las mujeres ven con mucho agrado los mensa-jes emocionales, la empata, las historias; valo-ran la confianza y odian que las amenacen, de-safen, que apresuren su decisin, las excluyano engaen.10.Las mujeres ven las cosas de un modo diferen-te a los hombres,locualseevidenciaporlacan-tidad de palabras que utiliza al da cada uno: lasmujeres 14.000 y los hombres 4.000 palabras.Frente a lo analizado, podemos concluir que lo quecambimuchoeselroldelamujeryelmayorconoci-mientodelcerebro,aunquetodavafaltaseguirpro-fundizandosuestudio.Peroloquedebecambiaryms rpida y rentablemente es que las reas deMarketingyVentasconozcanycomprendanelcom-portamiento del cerebro de los clientes y consumi-dores finales.De usted depende, manos a la obra.Querido suscriptor, para usted y familia,un 2013 lleno de vida, salud, trabajo,nuevos conocimientos e ingresos, y disfrute.Gracias por difundir y pertenecer.Abrazo afectuoso. Ruben Roberto Rico.LPh. D. RubenRoberto RicoDirector decontenidosNo comuniquemos lo mismo ahombres y mujeres porque secomportan totalmente diferente 3. SUMARIOEDITORIALnoviembre/diciembre2012 | Ao XI | Nmero 100voces p20voces p26voces p30voces p28voces p16 voces p22Tenemos que corrernosdel pensamiento de quepor acceder a las redeslos empleados van aperder tiempo.Vivimospermanentementeconectados.Inmersosenunmardedatosyconpocotiempoparaprocesarlos.Estamosintoxicadosdeinformacin.Seleestabriendocaminoalcoaching,queofreceunasolucindiferentealadelconsultor. Ahora:cundohay que llamar a unconsultor y cundo aun coach?STAFFDirectorGabrielTopolaDirector de contenidosRuben Roberto RicoEdicinJorge G. [email protected] [email protected] RicoCorreccinMaraWalasDirector de arteOctavio PochieroFotografaMario MoscaDiego KovacicMariano FuchilaDepartamento comercialAntonio Marino+54 11 4349-1549Informes,[email protected] publicacin propiedadde Editorial Amfin S.A.Presidente:Orlando Mario VignattiAv. San Juan 141(C1063ACY), Buenos Aires.RNPI N 78907600nmeros.Deunarevistaespecializada,y ms an en el rea del management, essin duda un logro que merece ser com-partido con ustedes. Profesores, estudiantes,graduados, ejecutivos, columnistas, lectores,suscriptores, empresas, bancos, ONGs, uni-versidades,facultades,decanos,clientes,pro-veedores, colaboradores, redactores, crea-tivos, diseadores, fotgrafos, y un grupo dedirectivosqueapostalfuturo,sontodospar-tcipes de este logro. Mientras trabajamos enla 101, quisimos que este nmero muy especialpara quienes componen el equipo de Manage-ment Herald se orientara hacia la innovacin ylosfuturosescenariosquevislumbranquienesconducen las principales corporaciones inter-nacionales. Sobre la base de dos informe ela-borado por IBM y otro por PriceWaterhouse-Coopers nos sumergimos en ese apasionantemundodeproyectarelfuturo.Perocomonopo-da faltar la visin acadmica inyectamos unadosisdelrecientelibrodeBorjaBaturoneyLi-bertoPeredaAhora,Innova!.Variasnotasnu-tren este captulo especial enfocado hacia lainnovacinendiversasreasdelagestin.En lo que ya es un clsico para ManagementHerald, en esta edicin encontrarn el Espe-cial de Posgrados y MBAs, con una clave guaprctica para conocer la oferta disponible enelpas,ynotasdeactualidadcomolaexperien-cia australiana (una verdadera industria gene-radora de divisas para ese pas), cmo impac-tlacrisisenlasescuelasdenegocios,ymuchoms, hasta tuvimos un corresponsal de lujo enel Congreso de Eduniversal en Per, al vicede-canodelaFacultaddeCienciasEconmicasdelaUBA,LuisVanMorleganquinexplicalaten-denciahacialos MBA internacionales.Para celebrar esta centena el reconocido ex-pertoenmarketing,AlRies,juntoasuhijaLau-ra,explicanelconceptoylaaplicacindelmar-tillo visual para que campaas puedan tenerxito en diferentes pases y culturas.Tambinpresentamos el informe Banking 2012 de Ac-centure en el cual los expertos analizan los di-ferentes modelos de negocios tras la crisis fi-nancierainternacionalyculespodrngenerarmayor rentabilidad en este mundo cambiante.Encontrarn tambin notas sobre estrategia,educacin, eventos, congresos, neuromarke-ting, economa, comunicacin, finanzas, ga-lardones, casos de estudio, y de liderazgo ymotivacinenlosgrupos,enestecasodeunes-pecialistaquehatrabajadoenvariosclubesderugbyyhockeyytransmiteesaexperienciav-lida para volcar en toda organizacin. El avan-cedelosgestoresdelasredessocialesdentrodelasempresasesimparableyporellorealiza-mosjuntoaOHPANELunestudioparaconocerelperfilylosdesafosdeloscommuntymana-gers. Esto y mucho ms en la EDICION 100 deManagementHerald.Nuevamentegraciasatodoslosquenosacom-paan, a los que nos acompaaron y bienveni-doslosnuevosacompaantes,yapartimosha-ciala200!El equipo de Management Herald1Celebrandoelfuturovoces p8voces p10VOCES p12Lainterrelacin entrelosdistintosaspectosqueconforman elreaeducativa,deberaacontecerentodaempresauorganizacin.Esoeslamotivacin:encontrarsiempre lasrazonesylasganasparamejorarytrabajar.Es vital reflexionar, echar un poco deluz sobre prejuicios yconcientizaracerca de la necesidad de rechazar elfraude yla corrupcin de compras.EnGatoradelasideassobrelosproductoscomienzanenlosmercadosemergentesyfluyenhaciaarribaalosmercadosestablecidos.voces p24Latransicindela EtapaFundacionalhacialaEtapaProfesionalimplicaatravesarunmomentodecrisis. Esaqucuandoocurreelsaltodeldueo.WOM-LatamrealizelWOMMarketingUpdate,bajoelttuloConelfocoenlaexperiencia.La empresa familiar legendaria sedistingue portener una habilidadesencial que mantiene atravs delas generaciones. 4. SUMARIORegistro de propiedad inte-lectual en trmite. Las opinio-nes vertidas en los artculosfirmados son responsabilidadde los autores y no coincidennecesariamente con la opi-nin de los editores.Se termin de imprimiren noviembre de 2012en New Press Grupo Im-presor S.A. - Paraguay 264(1870) Avellaneda.Buenos Aires, Argentina.Distribuidor Capital y GranBuenos Aires:Distrired SRLAv. Belgrano 634 4 Piso(1092) C.A.B.A.Tel: 4302-0022Distribuidor Interior:Distribuidora Interplazas SA.Pte. Luis Saenz Pea 1832(1135) C.A.B.A.Tel: 4305-0114Colaboraronenesta edicinRoberto lvarez del Blanco,Roberto Barman, BorjaBaturone, Hugo Brunetta,Rafael Bustamante, RobertoChiapparo, Cristina deOrtzar, Joseph Fine, MiguelGarca Lombardi, RowanGibson, John Goodman,VijayGovindarajan, Jorge Hambra,Gary Hamel, Enrique G.Herrscher, Alejandro Masc,Ricardo Mattenet, GabrielaMinati, Paula Molinari,Guillermo Olivito, GonzaloPea, y Liberto Pereda,Al Ries, Laura Ries,Chris Trimble.El equipo de investigacin de managementherald entre los estudios que realizpara esta edicin especial, se enfoc en losanlisis de escenarios futuros, con nfasisen la innovacin, con vistas al 2020.Unmartillovisualcomunicaanivelinconscienteelpoderemocionaldesumarcamientrasinstalaunaideaenlamente.LAS MARCAS QUEAPUESTANPORLABELLEZAINTENCIONADAATRAEN,FASCINAN,ENTUSIASMAN,ENAMORAN,INSPIRANYENOCASIONESSEDUCEN.En 2012 se renovaron a nivellocal las principales pick up.Estos nuevos desarrollostrajeron aparejada unaimportante batalla a nivelcomunicacional.El CM debe ser lavoz de la empresapuertas afuera, yla voz del clientepuertas adentro.Las cerveceras buscan nuevosproductos, segmentos y nichosque permitan la inclusin delas mujeres como activasconsumidoras.Marketing p52Marketing p60economa p104marketing p56En Brasil, estcomenzandoun proceso derenovacin dedirigencias quepodr cambiar elmapa poltico a lolargo de la prximadcada.A diferencia de Apple, lamayora de las empresastienen bastantescontadores ypocosartistas.Analizamos a los bancos que han logrado un slidocrecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidaddel capital, ganando por lo tanto una prima demercado por su futuro potencial de crecimiento.La Serensima es la empresa con mejor imagen de marca,segn la opinin del pblico general que particip de laencuesta realizada por la consultora CEOP.finanzas p106eventos p118estrategia p76encuentro con eldecano p36marketing p46marketing p42management p38Mipadre,eraobreroferroviarioymimadre,amadecasa.Estudiarcontadornofueunlegadofamilia.En un relevamiento realizado por Mana-gement Herald entre universidades detodo el pas, surge que durante 2012 cre-ci la demanda de los estudiantes porprogramas orientados a la gestin cor-porativa. La gua con toda la oferta aca-dmica de las escuelas de negocios loca-les. Cules son los desafos de las casasde estudio ante la crisis.LIBROS p124innovacin64Management Herald y OH! PANELllevaron adelante un inditoestudio online, para conocer elperfil y los desafos delcommunity manager en Argentina.82 Especial posgradosymba 5. VOCESEsnecesarioentenderlasdiferentesmetodologasdetrabajoylosresultadospropuestos.cualquierotrasituacinquesupongaundesafo de liderazgo, para ya mismo opara el futuro.Supongamos que la empresa atraviesaun momento de crisis por falta de ven-tas, y el gerente percibe que el perso-nal est desmotivado. En este tipo desituacin lo necesario es el trabajo deun coach, que no se basa en lo que hayquehacersinoencmofuncionalagen-te en el haciendo.Por eso comienza por observar las re-laciones entre las distintas reas de laempresa involucradas en el problema,haciendo preguntas sobre su naturale-za, las que lo llevarn a desencadenarprocesos internos. El coach trabaja conuna visin integral y sistmica, que pre-tende descubrir y mostrar a los ojos delos involucrados que la manera de ob-servarelproblemacondicionaloobser-vado y sus posibles soluciones. Es ms:el verlo como un problema y no comouna oportunidad de aprendizaje, ya esun tema para conversar en el coaching.De esta manera llegamos a lo que he-mos dado en llamar Aprendizaje de 2orden, que impulsa un cambio en la ma-neraenquevemoslascosas,esdecir,enel propio observador.La cultura en general, y en las organiza-ciones en particular, centra su miradaen predecir y controlar, dando por he-cho que lo que pasa es inerte al obser-vador que somos.El aprendizaje de 2 orden parte del pa-radigmaquesostienequeelobservadorinfluye decisivamente en lo observado.Para ello, el coach distingue el fenme-no(aquelloquehaocurrido)delainter-pretacin o explicacin que el observa-dor hace de este. Por ejemplo: si comomanager de un equipo a mi cargo, sientoo pienso que el cambio en mi sistema deventas supone una desgracia para misvendedoresyquenopodrnasimilarlo,las acciones que llevar adelante sernmuy diferentes de aquellas que derivende vivirme ese cambio como una opor-tunidad de aprendizaje para mis vende-dores. Segn la emocionalidad en la quehabiteelobservador(enestecasoelge-rentedeventas)lasaccionesquesepue-den esperar sern muy diversas.Es posible accionar del mismo modocuando siento resignacin o frustra-cin, que cuando percibo aceptacino ambicin? Sabemos que no! Es aqudonde el coaching hace su aporte. Po-demos esperar lo mismo de un equipoque se siente incapaz de ganarle al ri-val, que de otro que siente y respirasu posibilidad de vencerlo? Abundanlos ejemplos tanto en el mundo del de-porte como en las empresas.Dos caminos posiblesLuego de que el lder de la organizacinestableceelrumbo,hayqueanalizarqudebera hacer la compaa para llegar aese punto, es decir desde A hasta B.Si se determina la necesidad de acom-paamiento,apartirdeahseabreelca-mino a dos posibles intervenciones: Latcnica,quepuedeimplicarlacom-pradeequiposoinsumos,determina-do software, capacitacin para saberutilizarlo, etc. Si hay dudas en algunode estos aspectos, quien puede brin-dar asistencia es un consultor. Laadaptativa,referidaaloquesienteelpersonal durante el proceso de aplica-cinaesoscambiosconcretos(oaunasituacin anterior, que est influyendoen la forma en que esos cambios sonincorporados), y que puede implicar lacirculacin de emociones dentro de laempresa. El personal se siente cmo-do con lo que est pasando? Puedehablar con sus jefes? Tiene miedos?Est a disgusto pero por distintosmotivosnopuededecirlo?Eseescla-ramenteel terreno del coaching.En muchas ocasiones, ambos profesio-nales pueden trabajar en el mismo pro-blema, desde ngulos diferentes. Porejemplo,ungerentedeventasconsultaauncoachporquesientequesusvendedo-res no trabajan en equipo y no colaboranentre s: carecen de espritu de equipo.Cuando el coach analiza el tema, descu-brequetodoslosincentivosyremunera-ciones que perciben los vendedores es-tnorientadosapremiarsoloelesfuerzoindividual.Noexistenmtricasnipremioalguno para el trabajo en equipo.Es aqu donde el coach sugerir que unconsultor se ocupe de proponer un nue-vo esquema de incentivos que premie elesfuerzo colectivo (cuestin tcnica),mientras que en paralelo l trabajar enla dinmica y los cambios que el equiponecesitarparaafrontarconxitoestosnuevos desafos (cuestin adaptativa).Enelambienteconductistaenelquehabi-tualmente se mueve el mundo corporati-vo,engeneralnoestbienvistohablardeemociones. Los valores que se imponen,por el contrario, apuntan a un empleadoqueseentregafervorosamentealatarea,sin cuestionamientos. Pero las ltimastendencias de management tienen muyen cuenta al empleado creativo y sensi-ble, que sabe trabajar en equipo y comu-nicarse, y puede aportar elementos nue-vosparaquelaempresa siga creciendo.Y en ese contexto la emocionalidad esfundamental, porque el capital huma-no est formado por seres humanos,que adems de sus capacidades espe-cficas tienen sentimientos y emocio-nes que los predisponen hacia el traba-jo de cierta manera.Las emociones (hacia el manager, loscompaeros de equipo o la propia em-presa) pueden abrirnos o cerrarnos ca-minos, que luego nos llevarn a un mun-do de acciones posibles muy diferente.Bien lo saben quienes tienen que lidiarcon equipos de trabajo donde hay re-sentimientos, o con estructuras dondenohaycomunicacinfluidayelclimain-terno entorpece cada vez ms la tareadiaria. Este tipo de situaciones, afecta-das por una profunda emocionalidad,son terreno frtil para el coaching.En cuanto a la duracin y los costosde un proceso de coaching, son muyvariados, y dependern en gran medi-da de los objetivos de quien consulta yde la brecha que intenta alcanzar. Ennuestra experiencia, percibimos queel tiempo y el dinero invertidos termi-nan siendo irrelevantes si se los com-para con los beneficios que un equi-po u organizacin alcanza en trminosde productividad y resultados cuandosiente una profunda confianza acercadel futuro, y lo percibe lleno de posi-bilidades.u empresa tiene que adquirir un ERPy no sabe cul? No hay duda, en esecaso debe llamar a un consultor. Perosi luego el personal tiene temores,dudas o resistencias que impiden su correctaimplementacineseesterrenoparauncoach.En el trascurso de la vida corporativa muchasveces las empresas deben transitar caminos decambio, o enfrentar situaciones que les resul-tan difciles de resolver con las herramientasque utilizan habitualmente, por lo que decidenrecurrir a un experto para que las ayude.Como decamos ms arriba, si de lo que se tra-ta es de, por ejemplo, implementar un nuevo sis-tema informtico, resolver el mantenimiento deequipos de alta complejidad, disear un nuevoprocedimientoparalacobranzadeimpuestoslaayudapuedeprovenirdeunconsultor,queseaespecialista en ese tema.Sin embargo, cuando el problema tiene quever con acompaar al personal en un proce-so de cambio en s mismo, la comunicacin,la motivacin, el clima de trabajo o las emo-ciones que atraviesan a la empresa y le difi-cultan alcanzar su pleno desarrollo, las opcio-nes se multiplican.Dentro del universo de asesores corporativos alosquehoyendasepuedeconvocar,desdehacetiemposeestabriendocaminoelcoaching,queofrece una solucin muy diferente a la del con-sultor. A la hora de definir a quin llamar, es im-portante entender la diferencia en la manera detrabajar de cada uno, su metodologa de trabajoy el tipo de resultados que proponen.Cundo el consultorLos consultores son expertos en un rea deter-minada, lugar al que llegaron por su conocimien-to de esa temtica especfica.Suelen ser personas con una extensa formacinacadmica y/o pragmtica. Por poseer una granexperiencia en su campo, pueden indicar cmorealizar ciertas tareas, identificar con relativafacilidad errores de funcionamiento o alertaracerca de posibles dificultades en la organiza-cin o en los procesos, por ejemplo.Es importante sealar que el consultor brindasoluciones, a las que lleg a partir de trabajarcon un mtodo determinado. Para ello analizalas partes en conflicto, acta sobre problemasexistentes y se centra en dominios especficos.Una vez identificado el problema o lo que con-sidera como tal explica a la empresa lo que en-contr, la solucin que determin como la msadecuada,yaconsejalaimplementacindecier-tos cambios.Dentro delmtodo con elque trabaja, impulsa lacapacitacin del personal (lo que damos en lla-mar Aprendizaje de primer orden).Cundo el coachEl coach puede intervenir en cualquier situa-cin que implique un proceso de cambio o crisis,o bien cuando se detecta una brecha entre loque se espera y los resultados que se obtienen.Porejemplo,unnuevosistemadeatencinalp-blico, un cambio cultural, una fusin de reas, oSCundo llamara un consultory cundo a un coach?8RobertoChiapparoGerentegeneraldeNewfieldArgentina.8 9 6. VOCESutilizados para el armado de los equipos,qu pasa con la disciplina o con su ausen-cia,etctera;ytodoaquelloquepuedaserprevisto.Paralosimprevistos,estbuenoestablecerpolticasoacuerdosmsgene-rales(porej.:"Vamosaprivilegiaralosquevienenjugando"o"Vamosaprivilegiaralosquenofaltan","Nohaytitularessinojuga-doresqueestnenmejormomento",etc.).La sugerencia es que el contrato sea he-choportodoslosparticipantes,esdecir,por entrenadores y jugadores.Es mejor que se acuerde entre todos losactores,yaquesiunosesientepartedelcompromiso que ha contrado, ser msprotagonista en su cumplimiento. Si no,ser ms fcil ponerse en "vctima".Para el cumplimiento y el respeto delcontrato, y para evitar malos entendi-dos, es fundamental que los jugadoresparticipen en su establecimiento.Es muy importante, durante toda la pri-meraetapadelprocesodeformacindelgrupo, explicar los alcances del contra-to y recordarlo en cada oportunidad. Nose debe tener miedo de ser redundante.ObjetivosUna vez que el contrato est claro, esbueno establecer cules son los objeti-vos,loscuales,engeneral,debenestarli-gadosaloslogros:mejorarelataque,me-jorar el line, mejorar la defensa, mejorarla disciplina, etctera.Se discute mucho si es legtimo o con-veniente establecer objetivos que seanmsprecisos,talescomoclasificar,salirentreloscuatromejores,salircampen.Creoquedependedelcontexto,decmoesto est acordado con el grupo y los al-cances que tiene.Elobjetivodemejorareljuegoenformaper-manenteayudaamantenerunaactituddeaprendizajeconstanteenlosjugadores.Losequipos no tienen techo, y este se alcanzapor imperio del trabajo grupal e individualdetodoslosqueconformanelequipo.Cmo comunicarLa comunicacin es el proceso median-te el cual las personas nos influencia-mos unas a otras por la transmisin demensajes, ideas y conceptos. Es nece-sario establecer y afinar un cdigo decomunicacin en el cual quede claro elsignificado de las palabras y tener muypresente que la comunicacin contun-dente es a travs de los hechos.Encualquiercontexto,loshechostienenun efecto contundente sobre la comuni-cacin.Siunentrenadorpredicaquehayquerespetaralrbitroperodurantegranparte del partido se la pasa gritndole yreclamando sanciones, lo que claramen-te comunica es su falta de respeto. Ade-ms de desconcentrar a los jugadores yenfocarlos en el rferi en vez de hacerloenelpartido,estamaneracontradictoriadecomunicareslaquemsdaoprovocaen la relacin con los jugadores.Si uno no est seguro de poder cumplircon una promesa a un jugador, ms valeque no lo prometa. En caso de no podermantenerla, debe expresarlo con clari-dad y con los motivos reales.Los jugadores, como cualquier perso-na,merecenynecesitanserrespetados.Recibir respeto es la condicin necesa-ria bsica para poder trabajar con tran-quilidad.Porlotanto,respetaralosjuga-dores y a todos los actores del juego esbsicoparaserunentrenadorconfiable.Siempre digo que los entrenadorespueden trabajar toda la semana, de lu-nesasbado.Peroelsbadolosqueen-tran en la cancha son los jugadores. Loque no hicieron en la semana no lo vana lograr gritando desde afuera. S pue-denalentar,darunaindicacinmuypre-cisa, con claridad y a travs del uso delostiemposmuertos.Lomsimportan-te durante los partidos es fortalecer laconfianza de los jugadores y ayudar aque "lean" el partido con indicacionesmuy espordicas, precisas y transmiti-das con tranquilidad.Lder, no MisinLa reflexin final es que, siempre queexiste un grupo o un equipo de traba-jo, este tiene una misin, una tarea, queconstituye su finalidad.La Misin es lo que lidera, y quien coor-dina o dirige el grupo no debe perder devista que es un instrumento de la propiaMisin; es un facilitador de la tarea delequipo,ellderentoncesdebesometer-se al cumplimiento de la Misin.Si la tarea es jugar al rugby desarrollan-do lo mejor como deportistas y perso-nas, la tarea del entrenador es sosteneral grupo en la bsqueda de esos objeti-vos. Nunca al revs.Y si el entrenador se divierte, crece,aprende y se desarrolla como deportis-ta y persona, esa ser la mejor garantadequealosintegrantesdelgrupolespa-sar lo mismo.nlascharlasquedoyhabitualmentealde-res de grupo y entrenadores deportivos,ensumayoraderugby,tratodefocalizar-me en lo que significa coordinar un grupohumanoycmohacerquetrabajenmejor,desarro-llensupotencialidadylogrensusobjetivos.En la ltima charla dada en la Unin de Rugby deBuenosAiresantemuchosentrenadores,laspre-guntas que ms aparecieron fueron las vincula-dasalamotivacin.Yeslgico:paratrabajarmsy mejor, hay que tener un motivo.Eso es la motivacin: encontrar siempre las razo-nes y las ganas para mejorar y trabajar. Sin moti-vacin es muy difcil trabajar. Entonces, la tareadeunentrenador,bsicamenteysiempre,esmo-tivar. Y despus, seguir motivando para que laspersonas realicen con el mayor esfuerzo la tareaalacualestndestinadas.Sijueganalrugby,ade-jartodoporeseequipo,enesepuesto,encadaen-trenamiento y en cada partido.HerramientasPara cualquier lder, es muy importante ser cons-ciente de cules son las herramientas motivacio-nales que mejor maneja y tratar de ser coheren-te con ellas.Nohayunarecetaparalamotivacin.Loqueexisteson personas que tienen experiencias y, si se pro-ponen pararse frente a un grupo para dirigirlo, esconveniente primero tener en claro hacia dndequiereniryquherramientastienen parahacerlo.Es muy importante respetar el estilo propio. Elhumor es un gran motivador; los entrenadoresque manejan espontneamente el humor sabenque all tienen una buena herramienta, pero si nose es gracioso, lo mejor es no tratar de serlo.Cada entrenador debe buscar aquellas cosas enlasquesesientefuerteparalideraralgrupoymo-tivarlo.Sitieneungranconocimientotcnico,uti-lizarlo. Si tiene llegada directa a la cabeza de losjugadores, pues bien, trabajar en esa direccin.Todas las personas tenemos experiencia en gru-pos, como integrantes o como responsables deellos. Por eso es bueno tener esas experienciasa mano como el primer manual prctico al que re-ferirse,tratandosiemprederesignificarnuestrashistorias, no sea cosa de repetir errores.Armar equipoJustamente,elarmadodelequipodeentrenadoresdebera considerar estilos y competencias com-plementarias,nosoloquinsabedelineodescrum.Buscar estilos de comunicacin complementa-rios,dividirsetareasygruposdejugadores,apro-vechar las distintas caractersticas y funcionesde todos (mdicos, preparadores fsicos, kine-silogos,psiclogos,etctera),yrepetirsiemprela misma partitura. Con esto me refiero a que losvalores,laspautasylosobjetivosdebensercom-partidosyrespetadosportodoslosmiembrosdelequipo de entrenadores siempre y en todo lugar.Y actuar con total transparencia.Hayqueentenderquelomejoresunacomunica-cin abierta, fluida, que vaya y venga por todoslos integrantes.El contratoLoprimero,entonces,quedeberahacerunentre-nadorcuandoseparafrenteasugrupodejugado-res el primer da es preguntarse: cmo los moti-vo?, cmo logro que trabajen?, cmo logro queestndispuestosadarlomejor?,cmologroquemantengan siempreunaactituddeaprendizaje?La primera sugerencia es armar un contrato. Estaprctica segn me ha contado Mario Barandia-rnesmuyutilizadaenelrugbyaustraliano.Con-siste en establecer las reglas de juego a las que sesometer el grupo a lo largo de todo el proceso detrabajo. El contrato debera establecer todos losaspectos fijos: cundo y dnde se entrena, qu su-cede si no llegan a horario, cules son los criteriosELIDERAZGO: MOTIVACION EN GRUPOSEnseanzasdeportivastilesparalavidacorporativa.10MIGUELGARCALOMBARDIGerente de RecursosHumanos del EstudioBeccarVarela. Consul-tor en RecursosHumanos y en Psicolo-ga del deporte.Hay que establecer lasreglas de juego a lasque se someter elgrupo a lo largo de todoel proceso de trabajo.SueGlennyExtrado del Boletn del Club Universitario de Buenos Aires, julio 2012.10 11 7. VOCESlafuncinencomendadaoelusoindebi-do de los recursos de la empresa (tantoseaporprivarladerecibirvaloroporex-traerle directamente recursos).Los expertos clasifican al fraude comoocupacional y organizacional. El prime-ro es el que ocurre en funcin de la acti-vidadyelabusodepoderquelapersonahace de ella. No es necesario ser geren-teseniorparaesto,bastancontrolesla-xos.Porejemplo,alcanzaconqueelem-pleado responsable de recibir materiasprimas califique la calidad como acep-table cuando no lo es. El fraude ocupa-cionalescomnyengeneralsuimpactoeslimitadoencostodirecto.Perosupo-tencialenformaindirecta,enorme.Ima-ginen qu pasara si la dudosa calidadentregada como buena, se refiriera adrogas oncolgicas y la empresa fueraun laboratorio de alta reputacin.El fraude organizacional es mucho mscomplejo y daino. Literalmente poseeel potencial de destruir la empresa ypara existir requiere la participacin ycolaboracin de ejecutivos senior que,en abuso de confianza, consiguen encu-brir fraudes de gran proporcin por untiempo prolongado. La participacin dealtos ejecutivos transforma a la organi-zacin en corrupta y el desenlace na-tural es la desaparicin de la misma (elcaso Enron es ilustrativo.)La definicin del fraude y de las con-ductas aceptables es vital a la hora deprevenir, ya que si no se establece y co-munica con claridad qu conductas noson aceptables, la propia empresa dejaabierta la puerta a la duda y la ambige-dad. A tal fin, es frecuente observar eluso de comunicaciones regulares, cur-sos de actualizacin, normativas y has-ta lneas para denuncia annimas.Cuando pensamos en fraude de com-pras, debemos tener claridad acercadel proceso completo de requerimien-to a pago, pensando en todas las for-mas posibles de sacar valor, recordan-Quin pide Quin negocia Quin recibe Quin paga ProveedorPedir algo nonecesario o msque lo necesario .Aceptar preciosmayores a los demercado.Recibe de menos. Factura duplicada. Cartelizar elmercado.Pedir algo demanera que un soloproveedor puedacumplir.Favorecer a unosproveedoressobre otros(eleccin, volumen,adicionales).Recibe inferiorcalidad.Factura falseada. Desarrollo delsocio interno.Bajo urgencia: pide,negocia y elije sinpasar por Compras.Dar informacinsobrecompetidores.Recibe en demasa.Dar informacinsobre la empresa ysus planes.Faltante deinventarios.Conflicto de Intereses (familiares o directos) parcializan la objetividad del funcionario.RicardoMattenetLic.enAdministra-cin,UBA,yMBA,IAE.DirectordeABASPROProcurementPartners,consultoraespecializa-daenabastecimientoyreduccindecostos.Seestimaquelasempresaspierdenenpromedioun5%desusventasporabusosyestafas.uego de trabajar durante ms de diezaos como consultor en temas de com-pras en empresas de nuestro pas, confrecuencia he tenido que contestar unaltima pregunta (normalmente en privado y algerente general): qu encontraron de corrup-cin en nuestras compras?Msalldelarespuesta,creemosqueesvitalre-flexionar,echarunpocodeluzsobreprejuiciosyconcientizar acerca de la necesidad de rechazarelfraudeylacorrupcindecomprasentodassusformas,comounaconductasocialomoralmenteaceptable en nuestras empresas.Si bien se acepta que la corrupcin de compras(o de ventas, segn se pare el observador) es unfenmeno mundial y que su profundidad, acep-tacin e impacto social varan notablemente deun pas a otro, tres elementos positivos han sur-gido en los ltimos treinta aos:1.Supply chain. La necesidad de estrecharvnculos entre los miembros de la cadena, sibien ha fortalecido a sus miembros, los ha he-chovulnerablesenformasistmica.Loquean-tes era un evento fraudulento de un provee-dor (contrataba mano de obra infantil) hoy esun escndalo reputacional de toda la cadena.2.Regulacin y normativa. Para bien del mun-do empresarial, los estrepitosos fraudes deempresas que cotizan en mercados de valo-res han dado nacimiento a la funcin de com-pliance y al desarrollo de normas y polticasde control de alcance mundial. Si bien se estlejos de lo deseable, ha sido un paso adelante.3.Extensin de prcticas. En lnea con el con-cepto de supply chain, la bsqueda de opor-tunidades de produccin a bajo costo, ya seaestableciendo plantas en terceros pases omediante el desarrollo de proveedores en losmismos, ha ayudado a la exportacin y divul-gacin de las normativas mencionadas.La mala noticia es que, an hoy, se estima queen promedio las empresas drenan un 5% de susventas por fraude y abuso (aplicado al PBI mun-dial 2011 suma 3,5 trillones de dlares1).Fraude en compras se puede definir como: usode la funcin laboral para el enriquecimientopersonalatravsdeldesempeoinadecuadodeFRAUDEEN COMPRAS12El fraude organiza-cional posee elpotencial de destruirla empresa.L1 ACFE Report to the Nations. Key Findings.Principales modalidades y actores12 13 8. VOCESdo que la extraccin de valor puede serdirecta (el pago de facturas duplicadaso facturas por servicios inexistentes)o indirecta (la aceptacin de ofertas aprecios superiores a los de mercado ola recepcin de bienes de inferior cali-dad a la comprada).En la tabla adjunta se detallan parcial-mentelasprincipalesmodalidadesyac-tores.Expertosenanlisisforensedefraudessealan la existencia de signos de peli-gro que deben ser corrientemente mo-nitoreados. Entre ellos:1. Procesos y sistemas pobres o inexis-tentes.2.Mltiples reas de compras o com-pras delegadas en mltiples actorescon procesos y controles dismiles.3.Relaciones con proveedores exce-sivamente amigables con mltiplespuntos de contacto en la empresa.4.Alta resistencia al cambio o la revi-sin de proveedores, particularmen-te para aquellos de alto volumen decompra anual o prestadores de ser-vicios fuertemente enquistados enla organizacin.5.Excesivastransacciones deurgencia,operacionesfueradehora,comunica-ciones con los proveedores por cana-les distintos al mail corporativo o te-lfono de la empresa.Volviendo a la pregunta inicial del ge-rente general, para que la respuestasea nada, las principales recomenda-ciones que dejamos son:1. Establecer una cultura de transpa-rencia que indique con precisin quespera la empresa de sus ejecutivosy de sus proveedores. Esta culturadebe ser clara y comunicada regular-mente.Elerrormsfrecuenteenesteaspecto es el ocultamiento delibera-do de fraudes detectados por la Di-reccin. Si bien puede parecer atrac-tivo evitar que la comunidad sepa delerror de control de la empresa, unavez que el evento se divulgue o salgaa la luz, el mensaje interno y even-tualmente el externo ser percibidocon peores consecuencias.2. Contratar y desarrollar a la gente co-rrecta. Por ms que se tengan los me-jores sistemas y controles, las perso-nassonlaltimalneadedefensaantefraudes. La eleccin de las personasadecuadas no solo evita el problemasino que, ante el hecho consumado,facilitaenormementesuemergencia.3.Segregarlasfunciones.Laseparacindetareasdebeserlabasesobrelaquese articulen todos los procesos vincu-ladosagestindecomprasypagos.Enesencia, se debe impedir a toda costaque una persona sea responsable detodo el proceso. Es interesante re-marcar que aun al CEO se le segreganfuncionesquesedeleganalDirectorio.4.Generar el entorno adecuado. La fra-se la oportunidad hace al ladrnpuede, como concepto, ser muy apli-cable en algunas empresas y por elloes muy importante tomar concienciade los eventos o cambios de entor-no que propician oportunidades. Eneste aspecto, la pirmide de fraudedel criminalista Donald Cassey sea-la en forma sencilla sus tres basales:oportunidad (controlo los pagos),motivacin (me gusta la noche) yjustificacin (hace aos me vienendemorando el bono).5.Establecer controles y monitorearsu eficacia en forma peridica. Esfrecuente hacer anlisis de fraudes yvercmoloscontrolesmseficientesen el tablero simplemente no funcio-naron pues no hubo nadie mirandola alarma.6.Conocer al proveedor: como dice lafrase, hacen falta dos para bailar tan-go, y en fraude esto es muy cierto. Laresponsabilidad de evaluar y califi-car a los proveedores no puede serdeCompras.Conformeelprincipiodesegregacin de funciones, este an-lisis debe recaer en Control de Cali-dad o en los usuarios. Conocer a losproveedores no solo ayuda a separary prevenir tentaciones, sino que anti-cipa riesgos de reputacin asociadosa la tica y el cumplimiento regulato-rio del proveedor con su entorno.7.Controlar y auditar. Si bien cae desuyo en importancia e impacto di-suasorio, es habitual observar fre-cuencias y estndares muy pobresde auditora en Compras. Como todorecurso escaso, la auditora debe serusada con inteligencia y criterio paradisuadir,mejoraryeventualmenteen-causar problemas. Adicionalmente alanlisisdetransaccionesdecomprasylegajos,laauditoradebeabarcarenformaperidicaelcruzamientodeba-ses de datos de Proveedores, Pagosa Proveedores, rdenes de Compra yEmpleados, a fin de detectar coinci-dencias de direcciones, cuentas ban-carias,DNI,CUIT,bancos,domiciliodeentrega, duplicados de OPs, facturasredondas, duplicadas, etc.8.Y en su empresa, cual sera la res-puesta?La frase la oportu-nidad hace al ladrnpuede ser muy apli-cable en algunasempresas.14 9. ELIMPACTODE LAHIPERCONECTIVIDADYLAINTOXICACINDELAINFORMACINGuillermo OlivetoPresidente de Consultora W. Asesor estratgico, especialista en tendencias sociales y de consumo.VOCESomos plenamente conscientesde la disrupcin que est intro-duciendo en nuestras vidas larevolucin digital? Tenemos lacapacidad de pensar hacia dnde esta-mos yendo mientras navegamos el vr-tigodedatoseimgenesqueestimulany seducen a nuestros cerebros? Es po-siblequeporestaratentosatodocorra-mos el riesgo de no comprender nada?Estamos generando las habilidadesque les permitirn a nuestras mentespermanecer lcidas frente a una sobre-estimulacin jams experimentada porel hombre?Mucho antes de que Internet fuera in-ventada, ya Marshall McLuhan, filsofoy pensador canadiense, famoso autordeLaaldeaglobalydelamticasenten-ciaelmedioeselmensaje,dijo:Cuantams informacin haya que evaluar, me-nossesabr.Laespecializacinnopue-de existir a la velocidad de la luz.En Esttica de la desaparicin, Paul Vi-rilio,arquitectoyurbanistafrancs,ana-liza profundamente la distorsin que lamecnica y la tecnologa produjeron so-bre la percepcin humana y afirma conalarmante contundencia que la veloci-dad destruye la verdad del mundo. Vivi-mos en otro mundo, sentimos otro mun-do. A mayor velocidad, mayor ilusin. Noes lo mismo caminar que viajar a 130 ki-lmetros por hora. Sus reflexiones seremontan al invento del ferrocarril, delautomvil y del cine, y adquieren hoy re-novada importancia.Sobreelyavertiginosoprocesodelahi-perestimulacin, se suman ahora, paradar forma a una versin recargada delmismo fenmeno, dos lgicas conver-gentes.Ambasprovienendeesadimen-sin que tanto estudi McLuhan: la co-municacin. Se trata del rating minutoa minuto y deTwitter.Todo ms rpido.Todo ms corto.La tecnologa nos atrae, nos entre-tiene, ayuda, acompaa, conmueve,sorprende. Nos lleva a dimensionesimpensadas. Es una plataforma fun-damental para el progreso. Su poten-ciacrecedemaneraexponencial.Laca-pacidad de procesamiento de un chipse duplica cada ao. Lo que podremoshacer con ella no parece tener lmites.Hace unos aos le preguntaron a Ser-gey Brin, uno de los creadores de Goo-gle, hacia dnde iba la tecnologa. Nolos,respondi.Yaclar:Silosupiera,no te lo dira. Seguramente, Brin sabemucho ms de lo que dice. Pero esto nole quita validez a su mensaje. En algnpunto, el futuro de la tecnologa es im-predecible.Avanzatanrpidoquenosepuede saber con demasiada anticipa-cinculsersuprximohito.Esensusrasgos de identidad donde se reflejancomoenunespejoalgunasdelascarac-tersticas ms salientes de este siglo:velocidad, conectividad e incerteza.Sin embargo, no por alabar esa poten-cia que est modificando sustancial-mente nuestras vidas podemos desco-nocer que, como todo poder creciente,eldelatecnologatambintienesuladooscuro. As como por un lado nos libera,por el otro puede atraparnos. As comonos conecta con todo y con todos, todoeltiempo,tambinpuedellegaraaislar-nos, anularnos, asfixiarnos. De maneraparadjica, la revolucin tecnolgica ala que estamos asistiendo tiene tantola capacidad de generarnos sentimien-tos positivos como nuevas angustias ytemores. Recientemente se comprob,en un estudio realizado en el Reino Uni-do, que ms del 50% de la poblacin in-glesa sufre de nomofobia. De acuerdocon Wikipedia, la nomofobia es el mie-do irracional a salir de casa sin el tel-fono mvil.El primerdomingo deagosto de2010,larevista de La Nacin public una notadetapamemorable.Sevealacabezadeunapersonagritandodemaneradesen-cajada. Poda imaginrsela al borde dela locura o en un estallido de ira. Tam-bin, en un desesperado pedido de au-xilio. El ttulo de la nota se resuma enuna sola palabra: Infoxicados. Y acla-raba luego su significado: Vivimos per-manentemente conectados. Inmersosen un mar de datos y con poco tiempopara procesarlos. Estamos intoxicadosde informacin.Asistimos a una lucha mucho ms po-tente y gravitante que aquella de 1997,cuando la supercomputadora de IBM,Deep Blue, derrotara por primera vez aun gran maestro del ajedrez como GaryKasparov.Hoyestamosfrentealapeleade fondo. Se trata de nuestras mentesy nuestras emociones peleando contrasmismas.O,mejordicho,contrasuver-sin distorsionada por el magma de es-tmulos que reciben sin lmite.Susan Greenfield, una prestigiosa cien-tfica britnica de la Universidad deOxford, especialista en fisiologa delcerebro, se dedica a investigar y estu-diar el mal de Parkinson y el Alzheimer.Es reconocida por su permanente difu-sin de la ciencia. Ha publicado varioslibros y es consultada con frecuenciapor los medios masivos de comunica-cin. En uno de sus artculos publicadoen mayo de 2010, defini lo que dio enllamar el efecto pantalla. La velocidadylamultiplicidaddemensajesenlapan-tallahanreducidonuestracapacidaddemantenerlaatencinyderetenerloqueFacebook modific el sentido de la intimidad y Googlese consolida como un cerebro paralelo.Es posible que porestar atentos a todocorramos el riesgo deno comprender nada?S16 1716 10. vemos, leemos y omos sostena; noshan vuelto ms sensibles a las apela-ciones sensoriales y menos hbiles a lahora de abstraer. Corremos el riesgo detransformarnos en aspiradoras de irre-levancia. Y conclua con una sentenciadigna de atencin: Podemos volvernossabios aparentes.En el mismo sentido de alerta se ubi-ca el cuestionado libro Superficiales.Qu est haciendo Internet con nues-tras mentes, publicado el ao pasadopor Nicholas Carr, escritor norteameri-canoexpertoenmediosdigitales.Ellibrofue finalista del premio Pulitzer en la ca-tegoradenoficcin,dandoporentendi-do que su pregunta esencial (Estamossacrificandonuestracapacidadparaleery pensar con profundidad?) merece porlo menos ser explorada y debatida. Ensus propias palabras, al ser entrevista-do por el diario espaol El Pas: La cien-cia habla claro en este sentido: la habili-dad de concentrarse en una sola cosa esclave en la memoria a largo plazo, en elpensamiento crtico y conceptual, y enmuchas formas de creatividad. Inclusolas emociones y la empata precisan detiempo para ser procesadas. Si no inver-timos ese tiempo, nos deshumanizamoscada vez ms.Hace ms de 2000 aos, Lao Ts, unode los padres del pensamiento orien-tal, lo defini brevemente. Una ense-anza atemporal con un formato dignode Twitter, apenas 117 caracteres: Paralograr el conocimiento, aade cosas to-dos los das. Para lograr la sabidura, l-brate de cosas todos los das.En algunos restaurantes trendy deNewYork,alentrartedanunphoneker-chief, una especie de pauelo o servi-lleta que est hecha de un material quebloquea la seal telefnica y que pue-de llevarse en cualquier bolsillo comoun smbolo. Dice: My phone is off foryou (Mi telfono est apagado paravos). El nuevo mensaje manifiesta unacontratendencia: Mientras estoy ac,estoy ac. Punto. Y estoy desconec-tado de todos para estar conectado aeste momento. Lo opuesto a la cone-xin total 7x24x365 que gran parte dela poblacin cultiva y pregona hoy enda. Ya comienza a hablarse de los lu-gares agujero negro como uno de losposibles lujos del futuro cercano. Sonaquellos espacios que por motivos na-turales o inducidos no tienen conexina la Web o seal de celular.De todos modos, no podemos ser ni ilu-sos ni utpicos. Por ms que quisira-mos, no podramos evitarlo. Lo que es,es.Siqueremoscircularporestemundocon algn grado de sociabilidad razona-ble, tendremos que aprender a convi-vir en una relacin sana por definicinno txica con la tecnologa.No se trata de menos tecnologa lo queresultaracasiimposible,ademsdepocoprctico y un desperdicio de oportunida-des, sino de crear las capacidades parausarlaadecuadamente.Si,entrminosdeMaxWeber,podersig-nifica la probabilidad de imponer la pro-piavoluntaddentrodeunarelacinsocial,aun contra toda resistencia, coincidire-mosenqueelpoderdelatecnologasobrenosotrosseincrementadatrasday,porcierto,nuestraresistenciaespoca.Acep-tamosgustosayplacenteramenteceder-lemsymsespacioennuestrasconcien-ciasyennuestrasvidas.Es en esta instancia donde no podemospasar por alto que pensar y entrar en co-nexin profunda con nosotros mismos ycon los dems requiere de tiempo. Lasideas y los vnculos necesitan madura-cin.Elraptodelucidezmentalsolopue-dellegaralamenteaptapararecibirlo.Yel conocimiento mutuo solo se da a tra-vs de las experiencias compartidas.Bien entendida, la tecnologa no es nibuena ni mala. Es apenas una herra-mienta.Muypotente,muytilymuyse-ductora.Peronoporesodejadeserunaherramienta.Unmedio,ynounfin.Paraponer todo su potencial a nuestro fa-vor, necesitamos retirarnos con ciertaregularidad.Preservaryoxigenarnues-tra mente. Desintoxicar nuestra sensi-bilidad. En el tiempo que viene, debe-remos aprender a desconectarnos detanto en tanto con lo virtual, para po-der conectarnos con lo real. Y manejaresa permanente entrada y salida. Lovirtual y lo real no son mundos opues-tos, antagnicos o totalitarios. Repre-sentan,ya,doscarasdelamismamone-da. Son dimensiones coexistentes. Noes cierto que la realidad vaya a desa-parecer y que todo quedar reducido apantallas y bits. La gente se conecta atravsdelasredessocialesparatermi-nar encontrndose, como siempre, enalgn lugar fsico. Y tampoco es ciertoqueelespaciodelovirtualtengaunim-pactomenoryanecdticoenlavidaco-tidiana. Por ejemplo, Facebook ha mo-dificado para siempre el sentido de laintimidad y Google se consolida prc-ticamente como un cerebro paralelo.Recuperando la concepcin aristotli-ca, se trata de encontrar el justo me-dio entre uno y otro mundo. Ciertoequilibrio vital acorde con esta nuevaera. Tal vez sea esta una de las habili-dades ms relevantes que tendremosque desarrollar y ejercitar. Quiz sevuelva la nica manera de tolerar lasaltas dosis de conectividad, tan nece-sarias como inevitables para poder vi-vir en un mundo hipercomunicado, sinperder la orientacin. O aprendemos aser los amos de la tecnologa o termi-naremos siendo sus esclavos.Facebook hamodificado parasiempre el sentido dela intimidad y Googlese consolida como uncerebro paralelo.18 11. VOCESEmpresasseadaptanaloscambioselaborandomanualesparaorientarelusodeFacebook,Twitteryotrasredessociales.Entrelavigilanciayelcontroltotal.as redes sociales ya son partede la vida diaria tanto de los in-dividuos como de las organiza-ciones. Con su aparicin se em-pezaron a establecer nuevos estilos derelaciones y maneras de contactarnos.Esto en s mismo no es ni bueno ni malo,pero la novedad, a veces, nos produceciertonivelderesistencia,elfamosote-mor a lo desconocido.Las empresas deben pararse frente aestos nuevos medios de comunicaciny encarar los desafos que se plantean.Pues la comunicacin hoy es tambin atravs de Facebook, Twitter y muchasotras redes que generan intercambio.Esta es la tendencia y seguir sindo-lo. Se trata de comunicacin integral,ya no hay una comunicacin en la viday otra en la empresa, y esto es algo quehay que comprender para acompaareste proceso productivo. La vida es eldisfrute de y con el trabajo, como un as-pecto ms, y desde esta concepcin lasredes sociales conllevan un rol de cola-boracinademsdeserunaherramien-ta de comunicacin.Las nuevas generaciones se definen,entre muchos otros aspectos, por ha-cer ms de una cosa al mismo tiemposinperderlaconcentracinylaatencinadecuadaen cadatarea.En estemarco,elintercambioquegeneranenlasredesesparaellasunamaneradeserydepro-duciryalavezdedistenderse.Desaberque, del otro lado, hay muchos otros lis-tos para ayudarlos.Prohibir el uso de las redes socialesen las empresas es casi lo mismo quecuando hacia finales de los 90, en lasempresas se discuta si los mails de-ban ser internos o podan salir del m-bito de la organizacin. Entender estohace la diferencia, y lograrlo nos colocaen otro lugar. Pero cmo vamos a ade-lantarnos a entender el rol y el impac-to que las redes conllevan en nuestrosempleados y en nuestros futuros can-didatos? Cmo entender la vida pbli-ca y privada cuando en la mente de losdirectivos no se la divide de esa mane-ra? Cmo repensar el trabajo de cadauno de nuestros equipos con y sin acce-so a las redes?Sibienesmuydifcilpoderconcebirqueciertas organizaciones no les permitana sus empleados el acceso a las redes,esto an sucede. Sabemos que hay cul-turasquesedebenrespetarenlasorga-nizaciones; sin embargo, es importanteentender que, para los empleados, unared social no es un mbito de distrac-cin, es un mbito de conexin a la in-formacin y al resto de su comunidadque puede ser infinita. Por este motivoconciben su uso como una herramientao recurso que facilita tambin sus ta-reas en lo cotidiano.Entonces la clave est en entendercomo organizacin que el uso de las re-des sociales permite acelerar los pro-yectos, enriquecerlos y profundizarlos.Los prximos, sern aos en los quecada red social ser an ms parte dela vida de los empleados y tambin delasorganizaciones.Latendenciaesquelasorganizacionesestncomprendien-dolanecesidadnosolodeestarenlare-des, si no de ser activos en ese campo.La tarea no es fcil. Debemos enten-der este proceso evolutivo que va msrpido de lo que imaginamos y dar unarespuesta a los empleados y al merca-do en general, en relacin con el usopermitido de las redes y el beneficioque conllevan.Debemos poder romper paradigmaspara lograr integrar e integrarlas demanera creativa a nuestra vida de hoyen las organizaciones; entender cmomedirlo, cmo animarnos a conversaracerca de esta herramienta que ingre-s en las empresas. Si no conseguimoshacerlo, qu nos quedar para dentrode unos pocos aos, cuando estemosinvadidos de herramientas socialesque tendrn y generarn un impactoprofundo en el hacer y en los compor-tamientos de los individuos y tambinde las empresas.No usar las redes sociales en las orga-nizaciones es una manera de no com-prender que, en el recorrido, se estnperdiendo la mirada del cliente, delconsumidor, y del otro. Los empleadostienen acceso a las redes sociales pormedio de sus smartphones. Las nuevasgeneraciones tienen incorporados a suvidasuusoyelacceso.Tenemosqueco-rrernos del pensamiento de que por ac-ceder a las redes los empleados van aperder tiempo. Quien pierde tiempo lopierde dentro o fuera de las redes.Unnuevoparadigmaseabriyaquellosque logren saltar las barreras de mane-ra ms eficiente, sern los que seguirndiferencindose.REDESSOCIALESENLAOFICINA: HERRAMIENTA DETRABAJO O DE DISTRACCIN?20AlejandroMascSocio de Oxford Partners, una empresa de Grupo RHUO.Prohibir el uso de lasredes sociales en lasempresas es casi lomismo que cuandohacia finales de los90, en las empresasse discuta si los mailsdeban ser internos opodan salir delmbito de laorganizacin.L20 21 12. VOCESEnfoque,anlisisyaprendizajesistmicoparamejorarsueficacia.Los temasAcorde con la procedencia de los par-ticipantes, los temas siempre se de-sarrollan desde la ptica sistmica yciberntica de la interrelacin, de lacomplejidad y de la globalidad.En general, tienen que ver con la educa-cin, la salud, los grandes dilemas de lasocioeconoma, las transformacionesdel medio ambiente, los cambios cultu-rales producidos por nuevas tecnolo-gas o por nuevas tendencias poblacio-nales, as como las lgidas cuestionesde polticas pblicas y privadas sobreesos temas en los planos nacionales ysupranacionales.La iniciativa ArgentinaVarios miembros de la comunidad sist-mica argentina (nos referimos al GESI6y aFundArIngenio7)estuvieronconcurriendoaestasreunionesenAustria.Algunosdeno-sotrostuvimoslaideadereplicarestaacti-vidadconelvistobuenodelaIFSRanivellatinoamericano, en la ciudad ms emble-mticadelaPatagoniaargentina:Ushuaia.Fueascomoafinesdemarzopasadosedesarrollaron en Ushuaia las PrimerasConversaciones del Extremo Sur, cu-yas caractersticas y conclusiones serelatan en el documento Iniciativa deUshuaia. En esta ocasin, el tema ge-neral fue la transdisciplinariedad.A ttulo de ejemplo, ofrecemos uno delos grficos presentados en la plena-ria final por uno de los equipos y que sereferan a la transdisciplinariedad en laescuela. Se observa claramente en l lamanera en que se desprende la interre-lacin entre los distintos aspectos queconforma esa rea educativa, as comola importancia de derribar las barrerasentre sectores y subsectores, tal comoacontece o debera acontecer en todaempresa u organizacin.Deigualmanera,tambinrepresentadaspor grandes grficos hechos a mano al-zadayluegodigitalizados,resultaronva-liosas las conclusiones de los otros tresgrupos: el dedicado a la transdisciplina-riedad en la Universidad, a la enseanzadelatransdisciplinariedadmisma,yalaspolticas pblicas y privadas al respec-to. Ese ltimo aspecto estuvo enfocadomayormente en la responsabilidad so-cial en general y la responsabilidad so-cialempresariaenparticular,temascen-tralesparalaAcademiaInternacionaldeCienciasSistmicasyCibernticas(IAS-CYS), tal como manifest su PresidenteMatjaz Mulej, participante del equipo.Cabe enfatizar la intencin de dar ca-rcterpermanenteaestainiciativa,porahora en la hermosa ciudad de Ushuaia,con su gran atractivo para argentinos yextranjeros. De ah que ya se haya fija-do abril de 2013 como fecha para la Se-gunda Conversacin del Extremo Sur.Peseasernecesariamente,porsunatura-leza, una actividad de reducido formato,estimamos que irradiar como sucedeen Europa un profundo impacto regio-nal. A aquellos que les interese el enfo-que sistmico y ciberntico que le sirvede base, les aconsejamos acercarse a al-gunas de las entidades patrocinadorasmencionadas en la iniciativa, a travsde sus pginas en Internet, en especialwww.gesi-online.com.ar, a ser reempla-zadaprximamenteporwww.gesi.org.ar.Bienvenidas todas las inquietudes quenosayuden apensarmejor!Haycuatromodosdeinteraccinverbalentrelaspersonas: la discusin, el debate, el dilogo y laconversacin.En la discusin1cada uno defiende su punto devista. Solamente escucha al otro para conocersu punto de vista y rebatirlo mejor. En el debate2hay un inters por conocer la opinin del otropara ver si hay algn punto de acuerdo que per-mita el consenso, pero sin perder de vista la de-fensa de la idea o del inters propio. En el dilo-go3el intercambio generalmente se limita a dospersonas y a cuestiones que afectan a ambos.En la conversacin4no la informal en la mesadel caf o del desayuno familiar, sino la organi-zada en torno a temas de inters general (msalldelospropios)quesedescribiraqu,elob-jetivo no es ni atacar ni defenderse sino todo locontrario: ver si la posicin o las ideas del otropueden ayudar a mejorar o cambiar las ideas oposiciones propias. O sea: contribuir al aprendi-zaje colectivo sobre determinado tema de inte-rs general5.AntecedentesEste ltimo era el concepto que llev a Bela Ba-nathy, uno de los lderes de la comunidad sist-mica, a crear en 1980 las Conversaciones deFuschlenesepequeopuebloaustriaco,pareci-do a como era nuestro Bariloche antes del 1900.Desdehacemsde30aosserenenporinvita-cin directa en ese lugar (ltimamente en sitioscercanos), cada dos aos, de 25 a 30 miembrosde organizaciones dedicadas a estudios de sis-temas en todo el mundo, invitados por la Fede-racinInternacionaldeInvestigacionesSistmi-cas(IFSR),queaglutinatalesorganizacionesyesla que organiza y financia esta actividad.Este tipo de reuniones puede verse como unaalternativa a los tpicos congresos y conferen-cias tan en boga, las que tienen otros objetivostambin valiosos a los cuales sirven eficazmen-te. En cambio aqu no hay disertaciones magis-trales ante pblicos masivos ni oradores estre-lla ni papers presentados o ledos en sesionessimultneas o plenarias.Loquetradicionalmenteshayparacadareunines un tema general y de tres a siete subtemas,a cargo de otros tantos equipos de unas seis asietepersonascadauno,quedurantecuatrojor-nadas se renen de da alrededor de una mesay a la tarde presentan su avance (mayormentemediante grandes grficos que van elaborandoen el transcurso de la conversacin) a los otrosgrupos.Si bien, como dijimos, no se leen ni presentanpapers, antes de la reunin a cada invitado se loasignaaungrupoconsusubtema,yselepidequeescriba,enunaodoscarillas,susideasalrespec-to, a modo de entrar en tema e iniciar un inter-cambio a distancia con sus compaeros de equi-po. Se espera que al trmino de la reunin hayapodido incorporar nuevas ideas o cambiado al-gunas de las propias que tena.LATRANSDISCIPLINARIEDADEN LA EDUCACIN22ENRIQUEG.HERRSCHERPensadorsistmico,acadmico,autoryconsultorinternacional.1 RAE: Contender y alegar razones contra el parecer de alguien. 2 RAE: Confrontacin de opiniones diferentes.3 RAE: Pltica entre dos o ms personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos. 4 RAE: Accin y efecto de hablar familiarmen-te una o varias personas con otra u otras. 5 Nuestras caracterizaciones intentan seguir las definiciones de la Real Academia Espaola (RAE).Ver tambin el artculo Hablando se entiende la gente? de Patricia Nigro, en el nmero mayo-junio de 2012 de esta misma revista, pp. 22-23.6 GESI, Grupo de Estudio de Sistemas Integrados, fundado en Buenos Aires en 1976 por Carlos Franois, surgido del seno de la Sociedad Cient-fica Argentina, en su momento bajo la denominacin Asociacin Argentina de Sistemas y Ciberntica.7 FundArIngenio, FundacinArgentina para elTalento y el Ingenio, fundada en Santiago del Estero en 1984 bajo la iniciativa de Pedro Luna, surgi-da del seno del Colegio Mayor Universitario de esa ciudad.La transdisciplina en la escuela (detalle)DocentesAdmin.PadresAlumnosPLANETAPASREGINREDES Univ.OtrosONGClubFund.TICs22 23 13. VOCESPara ayudar a las empresas a que lle-guen al nivel 5, los autores ofrecen unManual de innovacin a la inversa, quedescribeenlenguajesimplelosconcep-tos prcticos, tales como la innovacinde la tabula rasa, los equipos de creci-miento local, los enfoques de mercado,las acciones visibles de los CEO y otrostableros de comando para las iniciati-vas de innovacin a la inversa. Algunaspartes del manual estn ms desarro-lladas que otras (por ejemplo, el aseso-ramiento sobre la seleccin de miem-bros para equipos de crecimiento locales escueto), pero los asesores utilizanlas guas de debate, los consejos prc-ticos y resmenes que, en general, apa-recen en los libros de ambos autores.Govindarajan y Trimble muestran la in-novacin a la inversa en accin en la se-gunda parte del libro, que incluye casosdeestudioextensosdeempresascomoProcter&Gamble,PepsiyGeneralElec-tric. Gran cantidad de estos ejemplosno han sido documentados antes. Sonatrapantes las historias de cmo Dee-re & Company crearon un tractor exito-soenlaIndiaydecmoHarmanInterna-tional Industries desarroll un sistemarentable de regulacin de marca, queproporciona una funcionalidad similaralosproductosdealtagamadeHarmanamitaddeprecioyaunterciodelcostopara la India y China.Sin embargo, el segundo captulo sedesarrolla rpidamente; el debate delas cinco brechas de necesidad enlos mercados emergentes tiene un ni-vel demasiado alto y, por lo tanto, no esmuytil;adems,ofreceejemplosdes-actualizados.Lacalidaddeloscasosdeestudio vara; algunos de los ltimos(en particular, el estudio de GeneralElectric, donde Govindarajan se des-empe como consultor de innovacinprincipaldurantedosaos)sonmsim-pactantes que los anteriores. Es decir,si bien los casos de estudio describeninnovaciones interesantes en los mer-cados emergentes, el grado en que hanafectado a los mercados establecidosno es tan claro. Los casos tambin ca-recen de diversidad geogrfica; la ma-yora proviene de la India.Finalmente, muchos elementos del ma-nualsoncoherentesconlasprcticasdeinnovacingeneralesyplanteaninterro-gantes sobre el grado en que la innova-cinalainversaesunacategoradeinno-vacinensmisma.(Losautoresafirmanen varias ocasiones que la innovacin ala inversa es una prctica futura querequiere mayor estudio y el ApndiceB plantea amplios interrogantes intere-santes de investigacin).Reverse Innovation constituye un apor-tesignificativoalainnovacin,dondeseexponen historias poderosas y asesora-miento prctico.atoradepareceserelproductoestadou-nidenseporexcelencia.Labebidadepor-tiva fue creada en laboratorios de inves-tigacin en la Universidad de Florida, enla dcada del sesenta, para hidratar a los juga-dores del equipo de ftbol de la facultad en for-ma rpida, los Gators. Sin embargo, la idea deGatorade no proviene de los Estados Unidos.Como Vijay Govindarajan y Chris Trimble, de laFacultad de NegociosTuck de Dartmouth Colle-ge, explican al comienzo de su ltimo libro,Re-verse Innovation: Create Far from Home, WinEverywhere [Innovacin a la inversa: crear lejosde casa; ganar en todos lados], los orgenes dela bebida se remontan a Bangladesh, donde losespecialistas en medicina ayurveda utilizabanmezclas lquidas de carbohidratos, azcar y saldurantesiglosparahidratarconrapidezalospa-cientes. Los mdicos estadounidenses que via-jaronaBangladeshdurantelosbrotesdecleraacomienzos de la dcada del sesenta descubrie-ronesteremedioyescribieronacercadesuefi-cacia.UndoctordelaUniversidaddeFloridaleyelinformedelosmdicosyadvirtiquetambinpodra funcionar para los futbolistas que nece-sitaban hidratarse.Gatoradeesunejemplodeinnovacinalainver-sa, un patrn extremadamente necesario en lainnovacincorporativa,enlaquelasideassobrelosproductoscomienzanenlosmercadosemer-gentes y fluyen hacia arriba a los mercados es-tablecidos.Losautoresaducenqueloslderesdelasempre-sas mundiales con frecuencia actan en cinconiveles de pensamiento cuando consideran losmercadosemergentes.Loslderesdelnivel1nie-gan la realidad: afirman que los nuevos merca-dos no interesan. Los pensadores del nivel 2 su-ponen que pueden quedarse con la mejor partedel mercado al apuntar a los clientes con mayorpoder adquisitivo, mientras esperan que el mer-cado se desarrolle y se convierta en un merca-do local. En el nivel 3, las empresas siguen unaestrategia de glocalizacin, en la que desarro-llan versiones locales de productos globales. Lainnovacin a la inversa comienza a instalarse enel nivel 4, a medida que las empresas adviertenque las necesidades singulares de los mercadosemergentes exigen que diseen nuevos produc-tos desde el inicio. Finalmente, en el nivel 5, lasempresasreconocenlaoportunidadinherentearevertir el flujo de innovacin, al utilizar produc-tos desarrollados en una economa emergentea fin de crear crecimiento orgnico en los mer-cados maduros.GCASOGATORADE:INNOVACININVERSAPARAGANARENTODOSLADOS24VijayGovindarajanyChrisTrimbleResea del libroReverse Innovation,Harvard BusinessReview Press.24 25 14. VOCESlizar su empresa por distin-tas razones: para sostener elcrecimiento, para poder se-guir compitiendo, para ven-der la empresa, para mejo-rar su propia calidad de vida.No obstante, segn nuestraexperiencia y los resultadosde nuestro estudio en 314pymes de la regin, profe-sionalizar no es tan sencillo.Evolucin y revolucinNotodoessencillo:cadaeta-padecrecimientoculminaenuna crisis, que es la antesaladelasiguienteetapa.Eltrn-sito de una etapa de la em-presa hacia la siguiente sue-leserunprocesotraumtico,generado porel propio creci-miento. Cuando esto ocurre,con frecuencia el dueo tie-ne la sensacin de que aque-llo que antes funcionaba, hadejado de hacerlo. Las crisisson un sntoma de la necesi-daddeimplementarcambiosenlasestructuras,enlasfun-ciones, en la gestin de la in-formacin y en los procesosde toma de decisiones.Siguiendo con el modelo an-terior de las cuatro etapas,tres son entonces las crisis.Pero la ms compleja, la msdifcil de resolver y la msfrustrante, la que logra a ve-ces destruir emprendimien-tos, es la primera, la que lla-mamos Crisis de Cacicazgo.La empresa en Etapa Fun-dacional crece y prospera,pero este mismo crecimien-tohacequeelmodelodeges-tin en el que el empresarioes el cacique deje de serefectivo. La empresa ha cre-cido, se ha vuelto ms com-pleja, y requiere otra formade funcionamiento.Cuando sobreviene la crisisde cacicazgo, el fundador sesiente al lmite de sus fuer-zas,gastadinerointilmenteypierdelaesperanza.Avanzay luego retrocede. Se instalaen un perodo de transicinque siente como un pan-tano: no puede volver paraatrs, pero tampoco sienteque puede avanzar. Un lar-go perodo de avances y re-trocesosquegeneragrandesprdidas de oportunidades,dinero y frustracin. Es queesta crisis no solo requieretransformaciones radicalesen la organizacin. Tambinsupone grandes cambios enel empresario mismo.314 empresasNuestra intencin era iden-tificar las barreras ms fre-cuentes que enfrentan lasempresas en su proceso deprofesionalizacin. Empeza-mos con la hiptesis de que,a diferencia de lo que sostie-nen algunas investigacionesanteriores,laprofesionaliza-cinnoserelacionaconelta-mao, con las ventas, con ladotacin, ni con la antige-dad de la empresa. Hay com-paasrelativamentenuevasy pequeas con culturas pro-fesionales de gestin, y tam-bin empresas centenariascon cientos de empleadosque se siguen manejando enla Etapa Fundacional.La investigacin nos per-miti corroborar nuestrahiptesis inicial: una grancantidad de empresas se en-cuentra en pleno proceso deprofesionalizacin, en el mo-mento de avances y retro-cesos. El 15% de las empre-sas de nuestro estudio esten la Etapa Fundacional; el68% est intentando dar elsalto, y el 17% ya alcanz laEtapa Profesional.Encontramos toda clase deempresas en Etapa Funda-cional, y tambin en EtapaProfesional. La profesiona-lizacin no depende nece-sariamente del volumen defacturacin. Si bien, entrelas empresas que ms fac-turan hallamos menos em-presas en la Etapa Funda-cional, los datos del estudionos muestran que el porcen-taje en el perodo de transi-cin es muy alto. El 62% delas empresas que facturanms de US$10 millones porao an estn en transicin!Tambin la existencia de em-presasmspequeas,entr-minos de facturacin en laEtapa Profesional, demues-tra que el tamao no deter-mina la profesionalizacin.(Elestudioestdisponibleenhttp://www.pmolinari.com).El camino a laprofesionalizacinParadar el salto,el empresa-rio tiene que avanzar en tresdimensiones: la estrategia;la gente; la informacin y losprocesos.Lastresdimensio-nes deben estar alineadaspara avanzar hacia las me-tas de la organizacin. Esteproceso debe desarrollarsede manera coherente, ya queuna decisin en una de ellasafecta a las restantes, lo queconlleva la necesidad de unaadecuacin o cambio. A me-nudo, los empresarios co-mienzanaavanzarenuncam-po y no en los dems. Esta esuna de las causales de losavances y retrocesos.Elprincipalobstculoenesteproceso no es el dinero, ni lafalta de financiamiento, ni elcontexto macroeconmico,nielclimadenegocios,ni...Lagranbarreraenelcaminoalaprofesionalizacines,funda-mentalmente, el mismo due-o: la construccin de unaempresa profesional impli-ca dejar de hacer muchas delascosasquelollevaronaserexitoso,ycomenzaraocuparun nuevo rol.El proceso de profesionali-zacin de la empresa es tam-bin un proceso de transfor-macin de su dueo. El saltodeldueoestambinlacons-truccin de una nueva identi-dadprofesional.Nohaycam-bio en nuestras empresas sino cambiamos nosotros.PaulaMolinari l proceso de profesionalizacin de laempresa es la etapa que implica el ma-yor cambio personal para el empre-sario. La transicin de la Etapa Fun-dacional hacia la Etapa Profesional implicaatravesar un momento de crisis, que es partedel proceso evolutivo de la compaa. Es aqucuando ocurre el salto del dueo. Si el dueose demora en dar este salto, se convertir enun obstculo para el crecimiento y la empresaperder oportunidades, dinero y la confianzade los colaboradores.Esta es la hiptesis en la que se basa El salto deldueo, que pretende ayudar a los empresarios adiagnosticarenquetapaevolutivadelaempre-sa estn y cules son los aspectos a trabajar ensu empresa si deciden dar el salto.Las cuatro fasesLas empresas atraviesan por cuatro fases a lolargodesudesarrollo.Cadaunadeellassecarac-teriza por una forma particular de gobierno, queafecta el rol y la agenda del empresario.Las cuatro etapas presentan las siguientes ca-ractersticas: Etapa Fundacional. Esta es la tpica empresade dueo y la identidad de la empresa se con-funde con la identidad del dueo. El empre-sario trabaja 24 horas, siete das por sema-na. Tanto la informacin como las decisionesson centralizadas e intuitivas. La cultura de laorganizacin es familiar e informal. Est cen-trada en el empresario y predominan valorescomo la confianza y la lealtad. Etapa Funcional o Profesional. La empresatiene procesos ordenados y funciones defi-nidas a cargo de profesionales. Estos tienenacceso a cierta informacin sensible y tomandecisiones en base a parmetros. No obstan-te, el dueo todava participa activamente enla mayor parte de las decisiones. EtapadeDelegacinEfectiva.Laempresatie-ne una estructura consolidada y todas las po-siciones ejecutivas son ocupadas por profe-sionales. El dueo adquiere un rol estratgicoydecontrol,menosorientadoalagestinope-rativaymsenfocadoenlageneracindenue-vos negocios. Etapa del Grupo Empresario. La empresase encuentra totalmente profesionalizada.Cuenta con distintas unidades estratgicasy operativas, que toman decisiones de mane-radescentralizada.Hayuncuartelcentralquecontrolaciertaspolticasyprcticascomunespara toda la organizacin.No todas las empresas avanzan en este proce-soevolutivo.Esms,laspanaderasdebarrio,engeneral, estn gestionadas ya por la tercera ge-neracin y permanecen en la primera etapa, sinninguna intencin de profesionalizarse. Sin em-bargo,muchosempresariosdeseanprofesiona-EL SALTO DEL DUEOELCAMINOALAPROFESIONALIZACIN26E26 27 15. VOCESJohn Goodman: Cmo gestionar ymedir la experiencia del clientePrecis las claves de cmo gestionar-la para impulsar la lealtad y maximizarla rentabilidad. Para Goodman, la claveest en permitir que los propios consu-midoreshaganeltrabajodemarketingypublicidadporlaempresa.Estoesposi-blesiemprequesegenereunaexperien-ciamemorableypositivaparaelcliente,puesto que hay un estrecho vnculo en-tre una experiencia del cliente positivay un slido crecimiento en la empresa.En este sentido, tres son los factores alos que Goodman hace referencia paralograrlo:lafidelidaddelcliente,elbocaenbocaylosmrgenesdebeneficio.Enprimer lugar, un cliente fiel es una fuen-tesegurademayoresingresos.Lospro-blemas que el cliente pueda sufrir po-seen conexin directa con la fidelidadde los consumidores. Si los problemasson resueltos adecuadamente, enton-ces la fidelidad aumenta; por el con-trario, un problema mal resuelto harperder un cliente y, en consecuencia,descender nuestras ventas. Goodmanafirma que por cada problema la fide-lidad decrece en un 20%, mientras quepor cada resolucin adecuada la fideli-dad aumenta entre un 30 y un 50%.Asimismo,elbocaenbocajuegaunpa-pel fundamental para la buena o malareputacin de una empresa. AseguraGoodman que las experiencias negati-vastienenunefectonegativodosocua-tro veces mayor que las experienciaspositivas. Los expertos sostienen quese captan ms clientes a partir de la re-comendacin por parte de otros clien-tes que a travs de complejas estrate-gias de marketing. Por ltimo, la mejorformadeincrementarlosingresosselo-gra,sinduda,aumentandolosmrgenesde beneficio. No obstante, existe un n-merolimitadodemanerasdeincremen-tar los precios y reducir los costos almismo tiempo. Hay algunas empresas,entre ellas Neiman Marcus, John Deere,GE,XeroxyAmericanExpress,quecolo-canunpreciomselevadopormayorca-lidadyservicio.Nodebemosolvidarquela posicin del cliente frente a los pre-cios tambin cambia en base a la expe-rienciaquesehatenidoconelproducto.Aquellosquetuvieronproblemasconunproducto expresan un mayor grado deinsatisfaccin en cuanto a los preciosque aquellos que no sufrieron inconve-nientes. Mejorar la calidad y ofrecer unexcelenteproductooserviciosonelni-co modo de justificar precios ms altosy obtener mrgenes ms amplios.Resalta la importancia de reducir loscostosdeserviciomedianteladisminu-cin, y eventual eliminacin, de las cau-sas que generan problemas a los clien-tes. Contrariamente a lo que muchoscreen, la mayora de los problemas nosoncausadosporunmaldesempeodelos empleados, sino porque los produc-tos o servicios no satisfacen las necesi-dades de los clientes. La mejor maneradeevitarlainsatisfaccinoelmalusodelosproductosyserviciosesofrecerpro-ductos, procesos de venta y marketingy actividades que eduquen a los clien-tes y les eviten una desagradable sor-presa. Gran parte de los gastos de unaempresa es generado por llamadas, re-clamos,reparaciones,demandasjudicia-les, etc. Ante ello, Goodman seala quehastaun30%deloscostospuedenredu-cirsesienseamosalosconsumidoresaconocer los productos y a utilizarlos demanera correcta. Por ello, al disear lossitios web, por ejemplo, es importanteser sumamente claros para que los con-sumidores puedan servirse por s mis-mos y ayudar a resolver los problemassin necesidad de otra persona, median-te una clara gua. El conocido refrn rezapuedes llevar a un caballo a beber, peronopuedeshacerquebeba.Johncreequesi se logra que el caballo beba un poqui-to de agua, seguramente querr seguirbebiendo. De igual manera, si guiamos alosconsumidoreshaciaunautoserviciodelosproductosqueconsumen,segura-mente las posibilidades de que conti-nenutilizandoeseservicioaumentarn.Porlotanto,esrecomendabletomarseeltiempo para educar a los clientes.Joseph Pine: Personalizaciny economa de la experienciaRecomend cmo las empresas puedancrear y disear nuevas formas de aa-dir valor a sus negocios mediante capta-cin y extensin del ciclo de vida comer-cial, rentabilizando la relacin. Durantesu exposicin detall cmo las empre-sas no deben ofrecer lo mismo a todos,sinoque,porelcontrario,puedenydebenofrecer a sus clientes individuales aque-llo que desean y al precio que puedanpagar. Esta nueva concepcin supone unnuevo y revolucionario enfoque para elmundo de los negocios. Se trata de ela-borar ofertas a medida o, en otras pala-bras, producir masivamente ofertas he-chas de forma individual. Es as que en lapersonalizacin masiva se produce unacombinacin entre modelo de produc-cin masiva y marketing one-to-one. Loque importa es comercializar en masaproductos bsicos pero que sean adap-tables a las circunstancias y los gustosespecficos de cada cliente. Muchas sonlasempresasqueseanimaronaadoptaresta estrategia y los beneficios se per-cibieron claramente. Levis Strauss, porejemplo, implement la personalizacinmasiva para ofrecer un producto nicoque atenda a las necesidades persona-lesdecadacliente.As,lamarcapudodi-versificar su cantidad de tallas e incre-mentar sus ventas al mximo.RowanGibsonJohnGoodmanJosephPineOM-Latam realiz el WOM Marke-tingUpdate,bajoelttulodeConelfoco en la experiencia. Fueron losencargados de las exposiciones delseminario:RowanGibson,PresidentedeRethin-king Group, especialista en Innovacin y Marke-ting estratgico; John Goodman, pionero en Me-dicin y gestin de la experiencia del cliente; yJoseph Pine, cocreador del libro La economa dela experiencia.El evento fue presenciado por ms de 350 per-sonasqueconsideranquelaexperienciadelcon-sumidor constituye un factor crtico.Rowan Gibson: La experienciacomo estrategiaBrind una presentacin sobre cmo las empre-sas deberan pensar el negocio a travs de la in-clusin de estrategias innovadoras que se cen-tren en el cliente. Para Gibson, la innovacin esunelementocrucialparaelcrecimientoydesem-peodetodaorganizacin,ysuimplementacinloesanms.Lainnovacindebeserllevadaalaaccin, debe ser sistematizada dentro del ADNdetodaorganizacin.Setratadedesafiarlasor-todoxias, aprovechar las tendencias, potenciarlos recursos y entender las necesidades.En el pasado, exista entre las empresas la ten-dencia a innovar principalmente a travs de latecnologa y de los departamentos de investi-gacin y desarrollo. La historia de los negociosmuestra que muchas veces este mtodo resul-t exitoso. De hecho, este tipo de acercamien-to gener algunas de las grandes innovacionesydescubrimientostecnolgicosquecambiaranel mundo, como, por ejemplo la radio, el telfo-no, la televisin, la computadora e Internet. Sinembargo, en los tiempos que corren, dentro deesta economa basada en el valor, para lograr elxitolasempresasdebendarsecuentadequelaventaja competitiva no solamente descansa enla tecnologa. Gibson sostiene que la innovacinen la experiencia del cliente es el nuevo mantra,cualquierasealaindustriadelaquesetrate.Losganadores en la actual economa basada en losvaloressernaquellasempresascapacesdeen-tendercmoinnovar,nosolodelladodelatecno-loga, sino tambin pensando en el cliente.Durante la presentacin, puso como ejemploa Apple: cmo es posible que Apple (con tansolo un producto) haya abatido a todas las de-ms empresas competidoras en su rea? Su-cede que Apple ha aprendido a innovar desdeel lado de la tecnologa, pero tambin desde ellado del cliente.Sus productos, su packaging, sus servicios, sustiendas, su marketing, todos estos factores es-tn diseados teniendo en cuenta al cliente. Deeste modo, generan una experiencia del clienteque resulta nica e imbatible y a la cual los com-petidores simplemente no pueden enfrentar.28WFOCOENLAEXPERIENCIAPrestigiososoradoresinternacionalescompartieronlasclavesparadescubrircmolascompaaslderesloseguirnsiendo,yporqulaexperienciadelclienteesunodelosenfoquesyherramientasdeterminantesparaelxitobuscado.El evento fue presen-ciado por ms de 350personas que conside-ran que la experienciadel consumidor es unfactor crtico.28 29 16. VOCESlas oportunidades que aporta el nego-cio familiar la que ms se ajuste a susconocimientos, habilidades y preferen-cias, buscando as asegurar el xito y eldisfrute en su desarrollo profesional.Evidentemente, C&A no deja el futurolibrado al azar. Es cierto que nadie pue-de asegurar ni el xito ni la perdurabili-daddeunaorganizacinhumanaatravsdeltiempo.Hastalosmsgrandesimpe-riossehandesgastadoyterminaronpordesaparecer. Sin embargo, hay constan-tes que solemos encontrar en los casosde xito y tambin constantes que pue-blan repetidamente los casos de fraca-so. Dada su recursividad, detenernos aanalizarlas puede ser de gran utilidad sideseamos gestionar preventivamente.Caractersticas delperfil psicolgico delempresario familiarLa primera cuestin a tomar en cuentaes la estructura psicolgica bsica delas personas que eligen no emplearseen una empresa de terceros y que, porelcontrario,decidenasumirsuspropiosriesgosydesarrollarunnegocio.Unfun-dador me coment alguna vez: Trabajen una empresa una sola vez en mi vida.Eleg independizarme porque tena lanecesidad de fundar algo propio y deverlo prosperar Durante mucho tiem-po gan menos dinero que el que obte-na por trabajar en relacin de depen-dencia, pero yo me senta mucho mejorporque era el dueo....Este tipo de percepciones nos permitepensarqueel empresariotieneunmodoparticulardeverlascosas.Necesitasen-tir que gestiona un sueo propio y de-sea verlo prosperar. El tamao de la em-presa, la rentabilidad o el monto de losdividendos que recibe a fin de ao, porms importantes que sean, bsicamen-te, son una circunstancia. Una condicinnecesaria quizs, pero absolutamenteinsuficiente para explicar el fenmenode la fundacin de una empresa.Adems,elempresariofamiliartieneotrosueo: que su proyecto trascienda y quese convierta en un legado para las gene-racionessiguientes.PoresolasEmpresasFamiliares(EF)tie-nen una identidad y una mtica muy arrai-gadas, que se manifiestan de diferentesmaneras. Y esta caracterstica las dife-rencia profundamente del modo de ges-tin delasempresasno familiares.LasEFposeenunafuerteidentidad;tienensu historia, sus recuerdos y su mtica; tie-nen la pasin y el apego de lo propio; tie-nen un sentido de trascendencia ms alldelosindividuosyunavisindelargoplazoqueinfluyeenlamaneradetomardecisio-nes,nosolodurantelaprimerageneracin.Sibienlageneracinfundadoraeslaquesiembralasbasesdelnegocioydelmitotan importantes unas como las otras,son las generaciones siguientes las en-cargadasdepromoverloydesarrollarloo de desprenderse de ambos.Generalmente,cuandoelprocesodeins-talacin del negocio en el mercado fueacompaado de otro de educacin enlos valores que lo impulsan y en una re-presentacin integradora de la familiay la empresa como sistemas de retroa-limentacin positiva, es muy probableque las nuevas generaciones se hallenpredispuestas a integrarse al proyectolaboral, econmico, social y afectivo im-plicado en el negocio de la familia.Enestesentido,esimportantesubrayarque una sucesin exitosa no puede serpreparada en los ltimos aos. En unaEF,eldesarrollodesucesoresesunpro-cesoquellevamuchosaosyque,inclu-sive,debecomenzaragestarsedesdelams temprana edad de los hijos.EnlasreunionesdenuestroClubArgen-tino de Negocios de Familia es habitualcompartir las historias de empresariosde la segunda o tercera generacin quenarran,conemocinynostalgia,recuer-dosdesuniezvinculadosalnegociofa-miliar:todosatesoranlosmomentosenque acompaaban a sus padres a la em-presaoalafbricayrecuerdanancdo-tas,olores,imgenesquehoytienenunapresencia significativa en sus vidas.Por eso decimos que una buena suce-sin se comienza a gestar en la infanciade los hijos: Hayniosalosqueselesenseades-de pequeos a amar y a sentirse c-modos en el negocio familiar. Hay otros a los que se les ensea aapreciar otras ventajas que generaformar parte de un negocio familiar. Hay otros a los que no se los incluyeen el negocio familiar. Para ellos, laempresa se convierte en una amena-za que desde las sombras se llevaa pap y mam, retornndolos a casamuy cansados.Hay que tomar en cuenta que el mo-mento de la transicin generacionalsuele ser una instancia muy delicadaen variados aspectos y que, cuando sela aborda tardamente, por lo generalse percibe como el final necesario dela etapa de gestin de una o unas per-sonas y el comienzo de la de otras. To-mando en cuenta que la longevidad y lacalidaddevidasehanincrementadono-tablemente en los ltimos aos, esto esmuy desagradable porque difcilmenteloslderesquierancedersusposicionescuando an sesientenjvenesyvitales.Y los jvenes difcilmente acepten sertutelados hasta una avanzada juventudadulta. Debido a esto es convenienteprepararse para alcanzar espacios decogestin progresivamente, de modode aprovechar lo mejor de ambas gene-raciones: la experiencia de una y el em-puje y entusiasmo de la otra.Para lograrlo, el primer paso es com-prender la complejidad inherente a laarticulacin de dos mbitos intrnse-camente contradictorios: el negocio yla familia.JorgeOmarHambraCundotriunfanlosnegociosfamiliares?Enagostode2004fuiinvitadoaZurichadarunacharla sobre rganos de Gobierno del NegocioFamiliar. All conoc a Stephen Brenninkmeijer,unholandscongrancarisma,CEOdelgrupoem-presarioC&Aymiembrodelafamiliafundadora.l era uno de los disertantes y haba sido invita-do con la intencin de que contara la historia desu empresa, que en ese entonces ya llevaba 160aos de existencia.Con el orgullo de pertenencia bien alimentado,nos cont que esos 160 aos de xito no habansido azarosos sino que, durante aquel tiempo,ademsdeocuparsedelaprosperidaddelosne-gocios, la familia haba evolucionado y construi-do una serie de valores, leyes y principios acor-dados, y que una vez logrados se haba ocupadodeeducaralassucesivasgeneracionesparaqueno solo los respetaran sino para que adquirieranla capacidad de modificarlos sin apartarse de laesencia,llegandoaacuerdosatravsdelosaosy los avatares de la vida.Durante la presentacin nos sorprendi ms deuna vez con ejemplos de las reglas de juego es-tablecidas para todos los miembros debido a sufirmeza y a las razones de su creacin. Tal vezla ms sorprendente fue que, de acuerdo con suProtocoloFamiliar,sololosmiembrosdelafami-lia que elijan trabajar en alguna de las empresasdel Holding COFRA (dedicadas al retail, servi-cios financieros y real estate adems de las co-nocidas tiendas de indumentaria C&A) podrnretener acciones de las mismas; quien decidano hacerlo deber vender a sus hermanos y pri-mos en forma equitativa las tenencias que hayaheredado a un valor previamente acordado se-gn un mtodo estndar vlido para todos. Estacondicin obliga moralmente a ambas partes: ala una a vender y a los otros a comprar en la for-ma establecida.La exposicin de esta regla hizo que el auditoriose inquietara y hubo quien pregunt: Y nadiese rebela a cumplir con esta condicin?. Bren-ninkmeijer contest: Por ahora no. Cada ramafamiliar se ocupa de fomentar la armona pero,adems, invertimos mucha energa en educar alas nuevas generaciones dentro de los valores yprincipiosdelatradicinfamiliar.Paranosotrosel Protocolo es una herramienta muy til en esesentido; y nos ofreci un nuevo ejemplo: Paraalcanzar posiciones de Direccin, los jvenesfamiliares deben empezar a desarrollarse muytemprano, cumpliendo inicialmente con un Pro-grama de entrenamiento.Esteprogramaestorientadoaqueeljoventrai-nee familiar pueda: 1) desarrollar una carrera in-ternacional; 2) aceptar un camino de desafos;3)deseartrabajarenunnegociofamiliar;4)con-vertirseenunlderdeclasemundial;5)dimensio-nar las oportunidades y 6) aprender a disfrutarde lo que hace.El proceso se divide en etapas (stage), apun-tando a una formacin progresiva que los vin-cule con otros familiares de edades similaresmediante prcticas de camaradera, activida-des y convivencia en comn. Durante el Stage1, que consiste en un ao de entrenamiento b-sico, se informa sobre diferentes aspectos delnegocio familiar y desempea su primer traba-jo mientras participa de una variedad de cursosde formacin. Durante el Stage 2 debe lograr lagraduacin en una universidad europea o nor-teamericana, con prcticas de verano en em-presas de la familia u otras empresas similares,y desempearse dentro de alguna tienda C&Acomo personal de contacto en un primer mo-mento y luego, como encargado general del ne-gocio.DuranteelStage3,trashaberobtenidoelgradoacadmicobsico,elaspirantedebedesa-rrollarse en una posicin de conduccin dentrode la compaa, y en el Stage 4 debe permane-cerenlafuncindemanagerdelaempresamien-tras es evaluado y apoyado para convertirse enfuturo director.Tras graduarse, todos los aspirantes participande un proceso deTrack Assessment contratadopor la empresa para ayudarlos a elegir de entreLA EMPRESA FAMILIARLEGENDARIA30El desarrollo desucesores es unproceso que llevamuchos aos y que,inclusive, debecomenzar a gestarsedesde la ms tempranaedad de los hijos.30 31 17. VOCESDos lgicas relacionalesdiferentesEn las EF conviven dos m-bitos diferenciados con doslgicas relacionales diferen-tes que no tienen principiosni objetivos similares, y quepor ello son una base estruc-tural de conflictividad.Esta conflictividad es laten-te porque, como se ve en elcuadro, requiere la articula-cin de dos mbitos y lgi-cas contrarias, lo que generaun sistema complejo de ad-ministrar.Por ello es que hay algunosprincipios bsicos que, conel objetivo de reducir la com-plejidad, podemos considerarparacadaunodelossistemas.Estos principios permitendistinguir y aclarar algunospuntos que, sin la debida cla-sificacin, se tornan confu-sos y pueden ser fuente deconflictos que terminarnafectando la sustentabili-dad de la empresa y la armo-na familiar.Por otra parte es necesarioconsiderar que, tanto la fa-milia como la empresa, sonsistemas relacionales quetambin tienen dos modosdiferentes de evolucin.Desarrollo de los rolesfamiliaresCon el transcurso del tiem-po las relaciones familiaresvan cambiando, los roles vanevolucionando y van apare-ciendo nuevas necesidades:la pareja que, en un primermomento, no tiene compro-misos externos, luego debe-r asumir el sostn de su ho-gar, la educacin de los hijos,la ayuda a otros miembrosde la familia en caso de quefuera necesaria, y la res-puesta a las necesidades desus padres.Esta es la lnea del buen de-sarrollo familiar. Pero, a di-ferencia de lo que ocurre enel mbito del negocio, un in-tegrante de la familia auncuando sea familiarmenteineficiente, permanece in-tegrado a ella porque es mi-sin de la familia ser un lugarde pertenencia absoluta y decontencin.Analicemos ahora el sistemarelacional de la empresa.Desarrollo del rolempresarioLa evolucin del negociorequiere tambin distintosroles de las personas que lointegran y desarrollan. As,una empresa naciente re-quiere un soador orienta-do a logros que la ponga enmarcha. Pero para expan-dirse necesita que se reco-nozcan las oportunidades yse las aproveche, que se lo-gre organizar la empresa ydesarrollar equipos de tra-bajo y, finalmente, que seplanifiquen las decisionesestratgicamente. Esta esla lnea de buen desarrollodel negocio.Peligros asociadosCada una de estas lneasdemanda tanta energa,que inevitablemente el de-sarrollo de una se ve afec-tado por el de la otra. Estasituacin se convierte encampo frtil para el surgi-miento de determinadosconflictos. Veamos culesson los peligros asociadosa este hecho: Indiferenciacin de mbi-tos. Se comienza a hablaren el hogar de la empresa,y en la empresa de la casay la familia.Este tipo de dilogos, de ma-nera inevitable generan un: Aumento de la compleji-dad conversacional. No eslomismoquealfinaldeldacada cual tenga una expe-riencia y una vivencia paracompartir, que conversartodo el tiempo de las de-cisiones que se deben to-mar de manera conjunta ode las que inevitablemen-te afectan la vida del otro.Laconsecuenciadeelloesque: Se solapan y confundenroles y relaciones. Conquin se discute cuandose habla? Con un herma-no o con un socio? Con unhijo o con el sucesor de laempresa?Conlaesposaocon una de las accionistasmayoritarias?Estogeneraqueseestablezcan: El desplazamiento de te-mas y la lateralizacin dela comunicacin. Enton-ces, de acuerdo con loscontextos se comienza ahablar de un solo tema. Esfrecuente, por lo general,que todos los dems te-mas queden subordinadosal negocio, lo que satura lacomunicacin familiar.La empresa familiarvisionariaConsiderando la compleji-dad y la conflictividad laten-te en la articulacin de estosdos mbitos, podemos pre-guntarnos: cmo funcionanlas EF que conocemos? Po-nensusesfuerzosenelmbi-to familiar o en el mbito delnegocio? Qu tipo de convi-vencia entre estas dos lgi-cas consiguen sostener lasEF visionarias?Para ello hemos desarrolla-do un esquema que permi-te clasificar a las empresasde acuerdo con los intere-ses de las personas que lasintegran.Focalizacin enel negocioCuando se abandonan los te-mas relacionados a la familiaen funcin de un inters porel negocio, las EF son de du-dosa sustentabilidad. Porqu? Porque los conflictosque normalmente se gestanen el mbito familiar que-dan desatendidos y, a la lar-ga, provocan que se debilitela trama relacional invisibleque mantiene unida a la fa-milia lo que a su vez promue-ve que se complique el gra-do de pasin, identificaciny apego al negocio familiar,dando como resultado msprobable serios problemasde gobernabilidad.Focalizacin en lafamiliaSi se prioriza a la familia endetrimento del negocio, segenera una empresa regre-siva. Esto ocurre porque lasdistintas posiciones en laempresa terminan oto