madurez empresarial
TRANSCRIPT
www.performance-mexico.com Página | 1
LA MADUREZ EMPRESARIAL Autor: Manuel Sánchez Durán
La importancia de la maduración de las operaciones excede a las operaciones mismas. Las deficiencias de una empresa provocadas por una baja maduración, producen pérdidas a proveedores y clientes, además de las propias. Finalmente la sociedad paga el precio de las pérdidas generadas por dichas deficiencias. De ahí la importancia de establecer el nivel de maduración de una empresa y planear e impulsar su proceso.
EL MODELO DE MADUREZ EMPRESARIAL
No existen actualmente modelos aceptados universalmente para evaluar la madurez empresarial. Sin embargo, la norma ISO/IEC TR 15504-7:2008 establece un modelo para la madurez organizacional de empresas que se dedican a la producción y servicios de software. Este modelo tiene grandes coinci-dencias con muchos otros tipos de organizaciones. Es así como surgen varios modelos que adaptan el modelo de ISO y lo amplían. Presentaremos un modelo que busca adoptar las coincidencias de varios de estos modelos y que surge de aportaciones de Crosby, Humphrey, Shewhart, Deming y Harmon, entre otros.
El modelo presentado toma como base 40 modelos de maduración de áreas tan diversas como la mercadotecnia, la inteligencia de negocios, las operaciones, la fuerza laboral, la gestión, la cadena de abasto, entre otras. Estos 40 modelos han sido validados y estudiados en distintas organizaciones al-rededor del mundo. De ellos se desprenden 40 modelos gráficos con características claramente defi-nidas. Para integrar el modelo que presentamos a continuación, si bien se toma como base el modelo de ISO, se ha desarrollado también a fondo y se ha dado sustento en cuatro modelos comerciales. Entre otros, se desarrollan elementos de los siguientes modelos:
El estándar ISO/IEC TR 15504-7 proporciona una forma de evaluar la madurez para empresas que diseñan, elaborar y comercializan software.
En Abril de 2007, el Harvard Business Review publicó el modelo de Madurez de los Procesos (PEMM) de Michael Hammer. El modelo es uno de los más aclamados, aunque funciona sólo para las etapas de madurez iniciando en la 3.
www.performance-mexico.com Página | 2
Mark Scott de Harris Corporation propone un modelo para evaluar la maduración de la Gestión en las organizaciones.
La Defense Contract Management Agency del ejército de los Estados Unidos desa-rrolla un modelo para evaluar la madurez de la Gente, como un medio para evaluar a sus proveedores y apoyarles en su desarrollo.
En términos generales, la madurez de las operaciones se puede resumir como la existencia de prede-cibilidad, control y efectividad en 5 áreas, de las cuales hablaremos más adelante.
LOS BENEFICIOS DE UN MODELO DE MADUREZ EMPRESARIAL
Las empresas atraviesan por etapas de maduración similares y las características de cada etapa son únicas y específicas. Esto facilita identificar las oportunidades de una empresa y definir cursos de ac-ción de alto nivel simplemente identificando la etapa en que se encuentra y para ello es suficiente identificar las características predominantes en la organización. Si bien los planes específicos para la mejora dependen en gran medida de las operaciones mismas y del grado de maduración de diversas áreas, las situaciones de las empresas en las mismas etapas tienden a ser muy similares.
El modelo también ha permitido identificar que el tamaño de una empresa tiene un impacto en la maduración. La mayoría de las empresas están en las categorías de pequeña y mediana empresa y éstas por lo general se encuentran entre las etapas 2 y 3, donde existen algunos procesos documen-tados y estandarizados, pero las metas gerenciales por lo general no están relacionadas con las metas de los procesos y del negocio, lo que las lleva a una baja efectividad.
LAS ETAPAS DE MADUREZ EMPRESARIAL
La primera etapa, la FUNCIONAL, es aquélla en que se inician las operaciones, y se hace todo lo nece-sario para mantenerlas, pero no existe el concepto de hacerlo en una forma estandarizada, repetible o productiva. Los procesos simplemente funcionan. Existen pocas actividades explícitamente defini-das, y el éxito depende del esfuerzo individual y acciones heróicas. Esta etapa es característica de una empresa nueva o de nuevas divisiones en las organizaciones, en las que se hace todo lo posible para iniciar las operaciones.
www.performance-mexico.com Página | 3
Cuando se consigue realizar las funciones en forma disciplinada, bajo ciertas reglas o hábitos, se ha alcanzado la etapa REPETIBLE. Se inicia la administración del desempeño, típicamente buscando el aprovechamiento de los recursos y la administración de los ingresos y utilidades. Se establecen algu-nos procesos básicos principalmente para dar seguimiento a los costos, cumplimiento de programas y funcionalidad. Conforme las organizaciones maduran, empiezan a conceptualizar los procesos de ne-gocios y buscan organizarlos, repetir los logros y medir los resultados.
En una empresa DEFINIDA los procesos, su alcance, pasos, limitaciones han quedado establecidos. La definición de estos procesos se despliega a la organización, para volver a estos procesos un modelo estándar. Se documentan y estandarizan tanto los procesos productivos o de servicios en su caso, como los administrativos, gerenciales y de ingeniería. Se define una metodología para la organización. Como ya mencionamos antes, la mayoría de las empresas están intentando llegar a este nivel de ma-durez. En este nivel es donde se implantan por primera vez algunas normas descriptivas, tal como era el caso de ISO 9000:1994 y la mayoría de las normas NOM mexicanas.
La empresa definida encuentra rápidamente la necesidad de iniciar la medición del desempeño de sus procesos, con lo que al hacerlo pasa a ser ADMINISTRADA. Cuando se ha iniciado la medición, se ne-cesita continuar con el control de los procesos y la medición se vuelve la herramienta de evaluación. En esta etapa de madurez se colectan medidas detalladas de los procesos y los productos, así como de algunos aspectos de especificaciones. Se llega a un entendimiento y control tanto del proceso co-mo del producto en forma cuantitativa. También se adquiere el conocimiento de cómo se relacionan los procesos, se elaboran estrategias y metas alineadas a desplegadas en cascada a las actividades específicas de los procesos.
www.performance-mexico.com Página | 4
La empresa OPTIMIZADA busca la mejora continua de sus procesos, emprende acciones, innova, mide y controla. La mejora de los procesos se consigue con la realimentación cuantitativa del proceso y eligiendo nuevos ideales y tecnologías innovadoras. Las organizaciones en este nivel esperan que en forma rutinaria los gerentes y empleados trabajen juntos para mejorar los procesos. Entienden el pro-ceso suficientemente bien para conducir experimentos sistemáticos para determinar si los cambios serán útiles o no. Se sigue el ciclo Planear-Hacer-Observar-Controlar (PDCA en inglés). Adicionalmen-te, se buscan sociedades con otras compañías y esto obliga a las empresas a adoptar estándares en todos sus procesos que permitan la vinculación efectiva.
LOS PROCESOS DE MADUREZ
En las empresas, específicamente en las áreas operativas, la madurez se da en cinco áreas:
GENTE: El ambiente laboral del recurso humano, inclu-yendo las habilidades, y la cultura y estructuras organi-zacionales.
CONTROL: El modelo imperante para la administración y evaluación de las operaciones e iniciativas, con fuerte enfoque en el uso de métricos apropiados para la medi-ción.
PROCESOS: Los métodos y prácticas operativos, inclu-yendo políticas y procedimientos, que determinan la forma en que se realizan las actividades.
TECNOLOGÍA: Habilitación de sistemas de información, herramientas e infraestructura.
ESTRATEGIA: Comprensión estratégica de las funciones, posiciones y con enfoque a la consecución de las metas de la empresa en su conjunto en la toma de decisiones en todas las áreas.
ALINEACIÓN: Debe existir una alineación de todas las estrategias de desarrollo de cada una de las áreas. Todas las áreas deben desarrollarse con una misma dirección y en el entendimiento de que los recursos deben ser suficientes para todas.
Este modelo permite diseñar evaluaciones de maduración de cada una de las áreas y con ello obtener el grado de maduración de la organización.
www.performance-mexico.com Página | 5
ADMINISTRAR LA MADURACIÓN
En la mayoría de las compañías se tiende a seguir el proceso de maduración sin darse cuenta, aña-diendo en cada etapa factores de complejidad que exceden los necesarios.
El proceso de maduración, sin embargo, debe ser planeado y administrado para evitar la generación de pérdidas o, en el peor de los casos, el fracaso de la empresa. Al pasar de una etapa a la siguiente, es necesario eliminar aquello que se vuelve obsoleto en la siguiente etapa. Sin embargo, el temor al fracaso frecuentemente lleva a continuar haciendo actividades y disponiendo de recursos que eran necesarios en etapas previas y a justificarlos.
La maduración es un proceso estratégico para las empresas, por lo que se debe llevar bajo una meto-dología de planeación estratégica, lo que permitirá potenciarse y obtener múltiples beneficios en el proceso.
performance coaching puede ayudarte aportando experiencia y conocimiento para administrar
la maduración de tu empresa. Contar con un coach te ayudará a alcanzar el éxito en este proceso y consolidar operaciones altamente productivas.
Acerca del autor:
Manuel Sánchez Durán cuenta en su experiencia 18 años en empresas transnacionales, donde ha podido analizar a lo largo de su carrera las coincidencias en el proceso de las organizaciones. Entre sus actividades ha estado en contacto con más de 20 empresas, participando activamente en el proceso de maduración, de donde surge su inquietud por desarrollar este modelo. Actualmente es Director de Performance Coaching de México.
Contacto: +52 (81)1537 9622