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LOS TABLEROS DE MANDO INTEGRAL, HERRAMIENTA CLAVE PARA LA PLANACIÓN ESTRATEGICA DE LAS
EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO
MAURICIO ALARCON ORTIZ
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PÚBLICA
BOGOTA MARZO DE 2008
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CONTENIDO
pág. RESUMEN GENERAL 3 INTRODUCCION 5 1. JUSTIFICACION 6 2. OBJETIVO GENERALES Y ESPECIFICOS 8 3. CONTEXTO GENERAL 9 3.1 REVISION DE LA LITERATURA Y MARCO TEORICO 9 3.2 ANTECEDENTES 9
La Planeación Nacional 10 Departamento Nacional de Planeación 11 Normatividad del ámbito nacional 11 La planeación en el sector salud 12 Tableros de Mando Integral 13 El BSC como Sistema de Gestión Estratégica 15
4. DESARROLLO 17 4.1 Diseño de la Herramienta 17 Diagnóstico Organizacional 17 Formulando la estrategia 21 Definición de objetivos estratégicos y las perspectivas de trabajo 23 Indicadores de Gestión 29 Construcción del Mapa Estratégico 32
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4.2 Identificación y caracterización de la herramienta para su aplicación en el
sector público y privado 38 4.3 Análisis de la información obtenida frente a las experiencias vividas en las
organizaciones del sector 40 Enfoque en perspectivas no financieras 41 Reciente énfasis en el Sector Público en la medición del desempeño 41 Reducción de presupuestos 42 Auge por la eficiencia 43 Cómo puede ser la estructura del BSC para una ESE 43 La medición en el Gobierno 46 5. CONCLUSIONES 49 6. BIBLIOGRAFIA 51
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RESUMEN GENERAL
Antecedentes relevantes
Se conoce de herramientas que miden la gestión de las organizaciones
como la Gestión por resultados, Gestión por objetivos, Gestión centrada en
el cliente, Gestión por procesos, Gestión de Calidad, Control Interno, entre
otros; pero son muy pocas las organizaciones que manejan la articulación
de una herramienta como los Tableros de Mando Integral con todos los
demás sistemas de gestión establecidos en cada una de las mismas. De
esta forma, se identifican brechas, diferencias y deficiencias en la obtención
de los resultados esperados desde el ámbito sectorial, nacional e
internacional los cuales pretender ser adecuados a la situación actual de
nuestro país, además sin que exista una responsabilidad de los procesos de
las organizaciones, los cuales son quienes desarrollan las actividades para
su fin deseado.
Justificación del tema propuesto
- La importancia de incursionar en nuevas herramientas de gestión para
las organizaciones del sector público.
- La integración de herramientas de gestión que conduzcan a un
planteamiento del direccionamiento con fines más amplios y factibles de
alcanzar.
- El monitoreo y seguimiento permanente al desempeño de las
instituciones y entidades públicas del sector salud, quienes son objeto de
observación tanto de la comunidad como de las instancias de vigilancia y
control.
Preguntas de Investigación
- ¿Qué es, para qué sirve, cómo se desarrolla, cuales son los fortalezas y
debilidades de la herramienta de gestión Tablero de Mando Integral?
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- ¿Qué organizaciones públicas del sector salud, han probado esta
herramienta, con que otras herramientas ha sido articulada, cuáles han sido
sus resultados, qué mejoras han obtenido?
- ¿Cuál ha sido la experiencia en el sector privado, cómo se puede
articular los resultados de este sector con el sector público a través del uso
de esta herramienta?
- ¿Cuál es el compromiso del Estado con la utilización de herramientas de
Gestión para comprometer a todas las organizaciones (públicas y privadas)
en la obtención de resultados en materia social?
Resumen conciso de la metodología
- Revisión teórica de la herramienta.
- Exploración del tema en las organizaciones del estado que regulan el
ejercicio de la administración y la gestión pública.
- Revisión de las herramientas de estudio dentro de su etapa de diseño y
puesta en funcionamiento.
- Identificación y caracterización de la herramienta para su aplicación en el
sector público y privado.
- Análisis de la información obtenida frente a las experiencias vividas en
las organizaciones del sector.
- Generación de resultados, recomendaciones, conclusiones y
sugerencias para la puesta en marcha de esta herramienta, enfocado en
la elaboración de modelos para las diferentes Empresas Sociales del
Estado (ESE).
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones estatales, especialmente del sector salud, que refieren
este tema y lo toman como elemento fundamental para el diseño de
herramientas de gestión, demuestran al sector público que las nuevas
tendencias de administración y gestión se pueden desarrollar de igual forma
en estas entidades. Instituciones como el Departamento Administrativo de la
Función Pública y Departamento de Planeación Nacional, quien son
garantes del diseño e implementación de modelos de gestión para el sector
público, han elaborado normatividad y elementos de apoyo que pretenden
dar desarrollo a la incursión de las organizaciones por herramientas
gerenciales modernas acordes al comportamiento actual de los mercados,
pero aún existen deficiencias que no facilitan la obtención de resultados
acordes a las prioridades sociales de la población.
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1. JUSTIFICACIÓN
¿Cómo se relaciona la investigación propuesta con las prioridades del país o
la región?
Como se explica en la importancia del tema, las entidades públicas del
sector salud deben tender a organizar de manera más adecuada los
resultados obtenidos por el sector, motivados en el impacto que esto genera
en las condiciones de calidad de vida de los colombianos.
¿Cuál es la contribución al conocimiento que se obtendrá con la información
obtenida en la investigación propuesta?
Contar con modelos de aplicación de esta herramienta para las instituciones
públicas del sector salud, fortaleciendo en ellas el desarrollo de habilidades
en planeación y organización; al igual que en la toma de desiciones
efectivas.
¿Cuál es el propósito final que se busca con el conocimiento nuevo?
La articulación de todas las acciones de los procesos de una organización
del sector salud, sea pública o privada, con los elementos del
direccionamiento estratégico que permitan garantizar el cumplimiento de los
objetivos y el logro de la visión hacia las necesidades planteadas por una
planeación nacional y local, además el fortalecimiento de la cultura
organizacional centrada en el cliente y los procesos.
¿Cómo se difundirán los resultados?
Este trabajo quedará a disposición de los interesados en la planeación
estratégica del sector salud para instituciones públicas a través de la
disponibilidad del material bibliográfico en la red informática de bibliotecas
de la Escuela Superior de Administración Pública.
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¿Cómo se utilizaran los resultados?
Estarán bajo la responsabilidad del consultor de la herramienta, la aplicación
y resultados de los modelos propuestos.
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2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL Identificar las ventajas y desventajas de la herramienta Tablero de Mando
Integral para la obtención de resultados favorables y articulados en las
organizaciones públicas del sector salud, tomando como base las políticas
sociales emanadas desde el Plan de Desarrollo Nacional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Realizar un análisis de la alineación de la estrategia organizacional frente
a los objetivos, misión y visión de las ESE.
• Construir modelos de cuadro de mando integral, como herramienta de
apoyo en la toma de decisiones
• Proponer indicadores de gestión para las perspectivas del tablero de
mando, que faciliten el seguimiento de la estrategia organizacional
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3. CONTEXTO GENERAL
3.1. REVISION DE LA LITERATURA Y MARCO TEORICO
Para desarrolla este trabajo, es importante partir del hecho que existe un
modelo de planeación para el sector publico, enmarcado en una
normatividad del ámbito nacional y que la desagrega por niveles regionales
y sectoriales. En esta oportunidad, el trabajo busca mostrar cómo el sector
salud, especialmente las Empresas Sociales del Estado, definen y
estructuran sus objetivos en el corto, mediano y largo plazo, acordes a un
diagnóstico de necesidades identificadas a través del seguimiento en el
tiempo de indicadores claves para conocer el nivel de calidad de vida y
cómo esos resultados se ven reflejados en los factores de incidencia de la
población.
A partir de la implementación de la Ley 100 de 1993, con la transformación
de los hospitales públicos que operaban bajo un sistema de asistencia
pública hacia un sistema de asistencia social, convirtiéndose en Empresas
Sociales del Estado (E.S.E), cada una de estas instituciones comenzó a
velar por su sostenibilidad y viabilidad financiera en el tiempo. Esto condujo
a la utilización de un sinnúmero de herramientas gerenciales que en
definitiva buscaban el desarrollo de un proceso de dirección estratégica que
asegurara la competitividad dentro del sector.
La experiencia Colombiana en el sector salud en cuanto a la implementación
de herramientas gerenciales de gestión y direccionamiento estratégico es
pobre, de tal forma que hoy en día no se logra visualizar unos resultados
efectivos, en parte porque el proceso de recolección y organización de la
información para la toma de decisiones no es la más adecuada y por otro
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lado porque se encuentra una alta resistencia al cambio en el personal
asistencial.
Se plantean varias propuestas por medio del desarrollo de una metodología
específica, que sirva como antecedente para ligar de una forma contundente
la planeación estratégica ya existente en las instituciones con los procesos
operativos y la evaluación de su desempeño, de tal forma que se logre
alcanzar los objetivos corporativos de la plataforma estratégica.
Considero que a pesar de que la experiencia de la aplicación del Cuadro de
Mando Integral en instituciones de salud es incipiente, se podría constituir en
una herramienta altamente efectiva, mejorando los resultados que se busca
en el proceso de planeación y gestión. 3.2 ANTECEDENTES
La Planeación Nacional
En los años 30’s, se otorgo al Estado la facultad para racionalizar la
producción, distribución y consumo de riquezas, así como para ofrecer al
trabajador colombiano la protección adecuada de acuerdo con sus derechos
adquiridos. Bajo es esquema de estos principios, la planeación en Colombia
hizo su aparición asociada a cambios estructurales e institucionales que
dieron inicio a los Consejos Nacionales de Economía y de Política
Económica y Social, como organismos asesores.
Posteriormente, a finales de los 50’s, se creó el Consejo Nacional de
Política Económica y Planeación, así como el Departamento Administrativo
de Planeación y Servicios Técnicos, entidades que tuvieron funciones de
estudio y recomendación de la política económica. De acuerdo con esto, en
12
1968 se modificaron las estructuras del Consejo y las entidades
anteriormente mencionadas se transformaron en el Consejo Nacional de
Política Económica y Social –CONPES– y en el Departamento Nacional de
Planeación –DNP–, respectivamente.
A partir de este momento, el DNP adquirió capacidad decisoria y fue en la
década del sesenta donde se comenzaron a elaborar planes y programas
generales para el país con la colaboración de misiones técnicas
internacionales. Avanzando en el tiempo, a mediados de la década del
setenta, se inició la elaboración de planes de desarrollo más estructurados,
de tal forma que sus enfoques estuviesen dirigidos hacia el crecimiento
económico del país, con énfasis en el proceso de planeación.
El Departamento Nacional de Planeación –DNP–
Tiene como objetivos fundamentales la preparación, el seguimiento de la
ejecución y la evaluación de resultados de las políticas, planes generales,
programas y proyectos del sector público.
El DNP debe realizar de forma permanente el seguimiento de la economía
nacional e internacional y proponer los planes y programas para el
desarrollo económico, social y ambiental del país. Adicionalmente, junto con
el Consejo Nacional de Política Económica y Social –CONPES–,
constituyen el conducto por medio del cual el Presidente de la República
ejerce su función de máximo orientador de la planeación nacional.
Normatividad del Ámbito nacional:
Desde la carta política, Constitución Política de Colombia, se establece la
elaboración de un plan de desarrollo nacional el cual define los propósitos y
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objetivos nacionales de largo plazo, las metas y prioridades de la acción
estatal a mediano plazo y las estrategias y orientaciones generales de la
política económica, social y ambiental que serán adoptadas por el gobierno.
Con este elemento todos los entes territoriales deben elaborar su plan de
desarrollo y así de manera gradual y despliegue horizontal a todas y cada
una de las entidades que la conforman, con el objeto de asegurar el uso
eficiente de sus recursos y el desempeño adecuado de las funciones que
les hayan sido asignadas por la Constitución y la ley.1
A partir de esta directriz, se establece en la Ley 152 de 1994 la Ley
Orgánica del Plan de Desarrollo, en la cual su propósito es el de establecer
los procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación,
ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo,
tanto del nivel nacional como de las entidades territoriales y los organismos
públicos de todo orden, es decir se crea el Sistema de Planeación Nacional.
Adicionalmente, se han creado un sinnúmero de normas en todos los
niveles para orientar la práctica de la planeación bajo un mismo enfoque,
pero aún no se dan directrices que no permitan encontrar brechas entre
organizaciones del mismo sector y mucho menos la no integración de
sectores en pro de los objetivos propuestos.
La Planeación en el sector salud
Específicamente en el sector salud, se aplica indistintamente la ley nacional,
sin embargo existen algunos complementos que definen la orientación hacia
actividades específicas que deben estar establecidas dentro de los planes
de desarrollo del nivel regional y local. Ejemplo de esto se encuentra en la
Ley 715 de 2001, la cual define el desarrollo de actividades específicas en 1 Constitución Política Nacional. Titulo XII Capitulo 2, Artículos 339 a 344.
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salud que deben estar incluidas dentro del plan de desarrollo, porque
acompañado a esto se encuentran los planes de inversión quienes definen
los recursos y partidas presupuestales para todos los programas y
proyectos económicos y sociales.
Ahora bien, si el objetivo de este trabajo se enfoca a la aplicación de una
herramienta de planeación estratégica, es necesario conocer quién y cómo
se construyo, al igual que identificar las ventajas y desventajas presentadas
actualmente en los modelos aplicados no solo en el sector salud sino en
otros.
Tableros de Mando Integral
Los gerentes y directivos de hoy se enfrentan a retos complejos en la
dirección de sus organizaciones no solo del sector privado sino también
público. Para poder conservar alguna ventaja competitiva deben desarrollar
nuevas capacidades y responder a nuevos paradigmas como son:
• Adaptación pronta a entornos rápidamente cambiantes.
• La globalización del mercado que implica competir con empresas
nacionales y extranjeras.
• La rápida innovación tecnológica.
• Organizaciones que funcionan con procesos integrados que cruzan los
esquemas de los organigramas clásicos.
• La tendencia a satisfacer segmentos particulares de clientes.
• Manejar empleados cuyo nivel de conocimiento cada vez es más elevado
y exigente.
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Los directivos necesitan contar con información suficiente que les permita
verificar y controlar muchos aspectos de su entorno y de su propia
actuación, para poder tomar decisiones que permitan asegurar que la
organización cumpla con las metas propuestas. Se han planteado muchos
métodos para ayudar a la dirección en este objetivo. Uno de los más
recientes es el método del Cuadro de Mando Integral (BSC). Este método
fue introducido por Robert Kaplan y David Norton a principio de la década
de los 90.
El BSC nace de la necesidad de complementar la información con que
contaban los directivos para la toma de sus decisiones. Antes, el énfasis de
la información solo estaba en el aspecto financiero. Los informes financieros
dicen mucho del pasado de una organización, pero no brindan información
suficiente sobre el futuro de la misma, se necesitan datos de los inductores
que impulsan la buena actuación de la organización en el futuro, para estar
seguros que los buenos resultados financieros del pasado se puedan
mantener en el futuro. Es importante tener claridad sobre aspectos claves
como son:
• La forma en que la organización esta creando valor para sus clientes, en
el presente y en el futuro.
• La forma en como la organización esta potenciando sus procesos
internos para asegurar ventajas competitivas presentes y futuras.
• La forma en como se esta asegurando un recurso humano, físico y
tecnológico capacitado y suficiente para la realización de las estrategias
de la organización.
Es así como el BSC muestra objetivos e indicadores, derivados de la visión
y la estrategia de una organización, distribuidos en cuatro perspectivas:
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• Financiera: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para
tener éxito financiero?
• Cliente: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para
alcanzar la visión?
• Procesos internos: ¿En que procesos debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
• Formación y crecimiento: ¿Como mantendremos y sustentaremos
nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra visión?
Sin embargo el enfoque de 4 perspectivas no es una camisa de fuerza, uno
podría crear otras perspectivas si fueran necesarias para la empresa.
Los objetivos financieros sirven como enfoque para que todas las otras
perspectivas se alineen en una cadena de causa-efecto, de esta forma:
El BSC como Sistema de Gestión Estratégica
El BSC no solo nos provee un método de medición, nos sirve como un
sistema de gestión estratégica a largo plazo, el cual nos ayuda a:
Aclarar o transformar la visión y la estrategia de la organización: Ya que se
llega a un consenso de cuales deben ser los objetivos y estrategias en
cuanto al cliente, los procesos internos claves, las inversiones necesarias
en recurso humano o tecnología y por supuesto los logros a nivel financiero.
De esta forma todos hablamos el mismo idioma y compartimos en equipo el
compromiso por alcanzar la meta, independiente del cargo que se ocupe en
la organización.
Comunicar los objetivos e indicadores estratégicos: Sirve para presentar a
todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse para tener
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éxito. Permite que los empleados conociendo los objetivos e indicadores de
alto nivel, puedan establecer objetivos locales que apoyen la estrategia
global.
Alinear las iniciativas estratégicas: Al introducirse relaciones de causa-
efecto entre los objetivos de las perspectivas financiera, del cliente, de los
procesos internos y de formación y crecimiento. Y sirve como plantilla para
que las unidades operativas encausen sus esfuerzos en dirección a la
estrategia corporativa, además permite que la administración pueda
implantar un sistema de incentivos ligado a la consecución de objetivos
(administración por objetivos), aunque para hacer esto se debe estar seguro
de que los indicadores son un buen reflejo de los logros necesarios para
cumplir con la estrategia.
Aumentar el feedback y formación estratégica: Permite verificar si las
estrategias se están cumpliendo y si los resultados se están dando. De esta
forma tener información suficiente para poder tomar decisiones de ajuste a
las estrategias o cambiarlas si es necesario. El BSC permite el aprendizaje
de “doble bucle” (los directivos se cuestionan si la teoría bajo la cual
empezaron a operar sigue siendo consistente o si tienen que modificarla)
mirando si las relaciones de causa efecto que se plantearon en el principio
fueron validas. Esto se puede mirar por análisis de correlación. Al
detectarse un problema un equipo de solución de problemas
interdisciplinario puede hacerse cargo del asunto.
Permite incluir las estrategias de largo plazo dentro del presupuesto de la
institución: Tanto en el presupuesto de largo plazo como el de corto plazo.
Por ultimo es importante recalcar que el BSC es un mecanismo para ayudar
a la puesta en práctica de la estrategia, más no para formular la misma.
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4. DESARROLLO
4.1. Diseño de la herramienta
Diagnóstico organizacional
Para desarrollar un modelo de planeación estratégica, especialmente
para el sector público, es necesario elaborar un diagnóstico que permita
mostrar la situación de la entidad, saber internamente cómo está cada
uno de los procesos, revisar frente al mercado cómo estamos siendo
observados por la competencia y los clientes y cuál es la situación
general del país.
Desde esta óptica, la entidad se debe concebir como un modelo
Sistémico de Gestión, donde se muestren todas las perspectivas que
integren la misión, visión y valores institucionales; esto es identificar la
gestión de liderazgo ejecutivo y competencias del personal, gestión hacia
el cliente y el mercado, gestión para construir y mantener relaciones con
grupos de interés, gestión para alinear la organización y la gestión
financiera.
Con el fin de elaborar un diagnóstico amplio y completo, es importante
responder las siguientes preguntas:
¿Cómo evalúa tradicionalmente la entidad el cumplimiento de la gestión
institucional?
Normalmente las entidades son observadas bajo los resultados del
balance general y los estados financieros.
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¿Cómo la entidad logra incrementar las utilidades, mejorar el flujo de caja
y el retorno sobre la inversión?
El 90% de las entidades piensan en crecimiento de las ventas,
disminución de costos.
¿Cómo la entidad logra la lealtad o la fidelidad del cliente?
Las entidades piensan en investigación de mercados, valor agregado,
publicidad, entre otras.
¿Cómo la entidad mejora la calidad y reduce los tiempos de ciclo de sus
procesos internos?
Actualmente, se habla de sistemas de calidad, estandarización de
procesos, auditoria interna, control de calidad y capacitación del cliente
interno.
Al revisar e integrar cada una de las respuestas podemos encontrar un
modelo estratégico empresarial que puede ser adoptado por una entidad
pública o un organización privada, donde se analiza que al contar con un
recurso humano adecuadamente formado, motivado y comprometido
facilita la creación de procesos internos eficientes y eficaces que, a su
vez inducen a la captación de clientes fieles y rentables que producen
beneficios y generan unos resultados financieros satisfactorios.
Es aquí donde hablamos de la relación causa efecto, la cual permite
profundizar en el por qué de las cosas y tener una visión integral de la
situación de la entidad.
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Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
Para el diagnóstico interno existen varias herramientas, entre otras
nombramos el Perfil de Capacidad Interna (PCI) el cual permite evaluar
las fortalezas y debilidades de la entidad en relación con las
oportunidades y amenazas, es muy similar al DOFA se articulan, pero
esta muestra el todo de la organización a través de una calificación de 5
factores que afectan la operación corporativa.
Gráfica 1. Análisis PCI
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Gráfico2. Factores de análisis del PCI.
Para potencializar el diagnóstico de la entidad desde los factores
externos, se puede utilizar una herramienta que permite identificar y
valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una entidad. El
perfil de oportunidades y amenazas POAM, permite al gerente
estratégico entender la naturaleza del medio en que se mueve la entidad.
GRADO GRADO
Amenazas Oportunidades IMPACTO
Calificación
Factores A M B A M B A M B
Tecnológicos
Económicos
Políticos
Geográficos
Sociales
Gráfico 3. Matriz POAM
Capacidad competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnológica
Capacidad del Talento Humano
Capacidad directiva
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Formulando la Estrategia
Teniendo definida la plataforma estratégica de la entidad, misión, visión y
valores corporativos, puede ser resultado del análisis de la entidad, en
una organización privada se inicia la definición de la estrategia, sin
embargo, para una entidad estatal se debe contar con los programas y
objetivos propuestos por la administración nacional, regional y local.
Pero antes de todo, ¿qué es la estrategia? Se considera como un
conjunto de actividades diferenciadoras donde creo propuesta de valor
sobre el bien que ofrezco o el servicio que presto. Deben ser decisiones
compartidas que capitalicen de forma permanente las fuerzas propias,
mejor que la competencia.
p
Gráfico 4. La estrategia
NEGOCIO
RIESGOS ANALISIS ESTRATEGICO OPORTUNIDADES Lo crítico Lo clave
Priorizar Priorizar
Acciones dinámicas, contundentes y oportunas Competencia clave: Pensamiento estratégico
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Según Porter, la estrategia es competitiva y la describió como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro del sector. Es claro que este concepto es mucho más
entendible para una organización privada pero si revisamos un poco la
situación actual de muchas empresas públicas, especialmente del sector
de la salud, entran a un modelo de este tipo donde la competencia se
vuelve más directa y los elementos considerados legales, en algunas
situaciones deben convertirse en elementos estratégicos para adaptarse
al desarrollo de las entidades.
Al formular la estrategia, se debe tener en cuenta las barreras que se
presentan para su implementación:
Gráfico 5. Barreras de implementación de la estrategia
Solamente el 25% del personal de las empresas
se siente motivado y comprometido
El 60% de las organizaciones no
une los presupuestos a las
estrategias
El 85% de los directivos, gastan menos de una hora por mes en la discusión de
las estrategias
Solamente 5% de los trabajadores
entienden la estrategia
9 de 10 empresas fallan por la ejecución estratégica
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Se tiene la concepción que la ejecución de la estrategia es difícil, pues se
observa que el valor de los recursos a cambiado de lo tangible a lo
intangible, es decir, que nuestros sistemas gerenciales fueron diseñados
para administrar activos tangibles y lo que brindamos son servicios.
Definición de objetivos estratégicos y las perspectivas de trabajo
Establecida la estrategia organizacional, es importante aterrizar ese
propósito a algo más tangible, es decir crear los “como” de la estrategia.
Básicamente serán los resultados globales que la entidad pretende
alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su estrategia
enmarcada en su plataforma estratégica. Al formularlos, se observará su
amplitud, por esto deben involucrar a toda la organización de manera que
integre todas las áreas que la conforman.
Estos objetivos junto con la estrategia serán los factores integradores de
la tarea de la alta dirección y, por tanto, deben reflejarse en los planes
funcionales y operativos de cada unidad estratégica, proceso o área; de
otra manera, serán el articulador entre las responsabilidades funcionales
y la dirección estratégica de la entidad.
Gráfico 6. Ejemplos de objetivos estratégicos
ESTRATEGIA
Crecer…… Diversificar………
Desarrollar……. Fortalecer…………
Implementar……… Orientar…………..
Sistemas de calidad Impacto ambiental
Tecnología Recurso Humano
Rentabilidad - Satisfacción Productividad - Cobertura
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El espectro de medición del cuadro de mando debe ser lo
suficientemente amplio como para observar de un solo vistazo el
conjunto e integralidad de la entidad, así como también del proceso
evolutivo en que se encuentra. Se determinan ciertas dimensiones que
abarcan esa integralidad y siempre son referenciadas hacia una
perspectiva de cliente, ya sea interno o externo.
Las dimensiones del cuadro de mando, permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados (financieros
y de clientes) y los inductores de actuación de esos resultados (proceso y
aprendizajes).
Gráfico 7. Las dimensiones del BSC
FINANZAS ¿Cómo deberíamos
aportar bajo el manejo de los
recursos ante la administración?
FORMACION Y CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a la comunidad?
CLIENTES ¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros usuarios para alcanzar
nuestra visión?
VISION Y
ESTRATEGIA
Coyuntura - Fusiones - Adquisiciones - Outsourcing - Alianzas
Gobierno – Medio Ambiente ¿Cómo cumplir las restricciones y normas para minimizar su impacto?
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Revisemos cada una de las perspectivas para saber como deben
entenderse dentro de la entidad:
Perspectiva Financiera: esta perspectiva define el desempeño financiero
de la entidad, normalmente es el objetivo final de las otras perspectivas,
observándola desde el concepto causa efecto, nos debe proporcionar los
indicadores de resultado que miden las consecuencias económicas de
las decisiones de la entidad y es la que traduce la dirección estratégica
de valor permitiendo ver cómo afectan al valor los indicadores de las
otras perspectivas. Miremos algunos ejemplos que puede tener la
perspectiva:
- Incrementar ventas por unidades de negocio
- Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos servicios
- Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones
- Mantener la rentabilidad por línea de servicio y cliente
Perspectiva Cliente: Esta perspectiva permite identificar y caracterizar los
clientes y el mercado en el cual queremos competir, enfocando los
objetivos hacia los clientes, donde se fortalece la propuesta de valor y el
diseño de estrategias que sean de aceptación por la comunidad. Es
importante identificar cómo contribuyen las otras perspectivas a la
creación de valor para el cliente. Revisemos algunos ejemplos para esta
perspectiva:
- Aumentar la participación en el mercado
- Elevar el nivel de satisfacción del cliente
- Disminuir la participación de los cliente que no sean rentables
- Mejorar la imagen institucional
- Disminuir la deserción de clientes o fidelizar los cliente actuales
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- Desarrollar percepción positiva de costo – beneficio
- Mejorar la percepción de la experiencia de compra de los clientes
Es importante recalcar en esta perspectiva, la orientación de estrategias
hacia todos los clientes de la entidad, para nadie es desconocida dentro
del sector de la salud, la caracterización de cliente al pagador o empresa
administradora de planes de beneficio, los entes territoriales y las
universidades con las que se tiene alianza para la práctica clínica de los
estudiantes.
Perspectiva de Procesos Internos: esta perspectiva permite identificar los
procesos críticos que apoyan la propuesta de valor del servicio y las
mejoras a los sistemas actuales; también determina qué nuevos
procesos permitirán lograr mayor rentabilidad en el futuro y el diseño de
procesos de innovación que permitan crear valor en el largo plazo. Para
las ESE, es importante tener en cuenta las directrices emanadas del
Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, donde se plasma allí la
necesidad de priorizar procesos que requieran de intervención periódica
para disminuir factores de riesgo en la atención. Veamos algunos
ejemplos para esta perspectiva:
- Controlar los residuos
- Disminuir el porcentaje de devoluciones
- Incrementar las innovaciones sobre los servicios o procesos
- Disminuir los tiempos de espera para la atención
- Mejorar el programa de mantenimiento de equipos
- Mejorar la atención y respuesta de quejas y reclamos
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: esta perspectiva permite
identificar y construir objetivos en indicadores para el largo plazo, es
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decir evalúa si estamos creando habilidades competitivas que nos
permitirán sobrevivir en el largo plazo, de igual forma proporcionan la
infraestructura que permite alcanzar los objetivos de las restantes
perspectivas. Dentro de esta perspectiva es importante resaltar algunas
variables a considerar: capacidades de los empleados, capacidades de
los sistemas de información, motivación, empoderamiento y coherencia
de los objetivos. Revisemos algunos ejemplos:
- Adecuar las competencias del personal requeridas a cada cargo.
- Mejorar la oportunidad con que se recibe la información de los
clientes.
- Elevar el nivel de rotación de los inventarios
- Mejorar el clima organizacional
- Vincular el sistema de compensación con el nivel de desempeño
Actualmente, las entidades públicas han incluido una perspectiva más
que permite medir de manera directa su resultado en la comunidad, esta
es la perspectiva de impacto social, la cual muestra cuales son los
resultados directos y la incidencia de las estrategias, programas,
proyectos y acciones de una entidad sobre la población. Esta perspectiva
la vemos claramente en las ESE, dado su razón de ser, pues
compromete de manera directa su actuar en el mejoramiento de los
factores de calidad de vida de la población. Algunos ejemplos:
- Favorecer el impacto ambiental
- Contribuir a mejorar las condiciones de calidad de vida
- Generar proyectos sociales de inclusión
- Incidir en las políticas públicas
- Desarrollar proyectos de investigación basados en comunidad
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Observemos entonces algunos ejemplos de cómo quedarían las
perspectivas dentro de un mapa estratégico:
Perspectiva Estrategias Impacto
Cliente
¿Qué busca la perspectiva?
Incidencia de las estrategias sobre lo que persigue la perspectiva
Financiera
Procesos
Internos
Aprendizaje y
desarrollo
Gráfico 8. BSC básico
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Perspectiva Estrategias Impacto
Responsabilidad o impacto Social
Incidencia de las estrategias sobre lo que persigue la perspectiva
Financiera
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje y
desarrollo
Gráfico 9. BSC de una entidad de servicios
Indicadores de gestión
Lo que no se mide no se hace, entonces ¿cuál sería el medio ideal para
medir el desempeño de una entidad, un proceso o la productividad del
personal y evitar que se caiga en el melatismo? El desempeño de una
entidad debe medirse en términos de resultados. Los resultados se
expresan en indicadores de gestión. Se define un indicador como la
relación entre las variables cuantitativas y cualitativas, que permite
observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto
o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.
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Expresado de otra forma, los indicadores de gestión son una unidad de
medida gerencia que permite evaluar el desempeño de una entidad o
una unidad de gestión o proceso frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades. Medir es comparar una magnitud con un patrón
preestablecido.
En los tableros de mando integral, el sistema de medición debe partir
desde los objetivos estratégicos, definiendo indicadores de impacto y
seguidamente desde las estrategias a través de indicadores inductores.
Aunque no es un tema para abordar, revisaremos algunas características
que se necesitan al momento de construir los indicadores del tablero de
mando integral.
La forma y cálculo de los indicadores puede estar expresado en razones,
es decir la relación ente dos o más datos, en tasas que permite mostrar
la relación entre datos expresados en unidades diferentes, en
porcentajes que muestran el valor relativo de una parte con relación al
todo que es igual a cien y en promedios que se obtienen con la formula
estadística. Esto no quiere decir que sean las únicas maneras de
expresar un indicador, pero si nos muestra una perspectiva clara de lo
que se pretende medir; en algunas ocasiones un simple valor absoluto
muestra el comportamiento de una situación.
Existe un nivel de responsabilidad de los indicadores, el cual debe estar
enfocado a ser muy cuidadoso en el origen de los datos, pues debe
establecerse donde y quién origina la información, se debe definir un
gestor, es decir tener quién responda por su gestión y medición, de igual
forma debe existir un responsable del monitoreo y una periodicidad
definida que nos indique cuando obtener la información, calcular el
indicador y hacer el análisis respectivo.
32
Algo muy importante, que se hace necesario dentro de un tablero de
mando integral, es que todos los indicadores deben contar con un control
enmarcado en rangos de tolerancia, los cuales permiten contar con
señales de alarma y determinar cuando hay variaciones frente al rango
de tolerancia. La forma más clara para crear esos rangos y presentar su
comportamiento es la metáfora del semáforo.
Para construir las señales de alarma vasta con:
- Retomar los objetivos estratégico y realice una justificación
- Determine cómo va a medir (indicador) el cumplimiento de este
objetivo. Para un solo objetivo puede que se requiera construir
varios indicadores.
- Defina cuál debería ser el estándar o la meta de cada indicador
- Especifique el rango del indicador que corresponde a cada color
del semáforo
Revisemos algunos ejemplos:
Objetivo Justificación Cálculo Meta Verde Amarillo Rojo
Mejorar el margen de utilidad
Esta bajando la credibilidad de la entidad
((Ventas – Gastos) / Ventas) * 100
15% X >= 9% 9%>X>=5% < 5%
Desarrollar un programa de formación
De cara al cliente se debe mejorar la atención
(Personal capacitado / total de personal) * 100
95% X >= 90% 90%>X>=70% X < 70%
Gráfico 10. Construcción de los tangos de tolerancia en indicadores
33
Construcción del Mapa Estratégico
Según Robert Kaplan, un mapa estratégico es una representación visual
de una estrategia, de los procesos y de los sistemas necesarios para
poner una estrategia en ejecución. Un mapa estratégico demostrará a los
empleados cómo sus trabajos se ligan a los objetivos totales de la
organización.2
Las ventajas de un mapa estratégico se centran en la utilidad de describir
la hipótesis de la estrategia, el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles y la facilidad de proporcionar a los
directivos un marco que les permite describir la estrategia con las
perspectivas.
Para construir el mapa estratégico es necesario hacer un análisis previo
de cada una de las perspectivas definidas, sus objetivos y los indicadores
establecidos. Se puede hacer uso de una serie de preguntas que
permiten identificar la relación causa – efecto y la prioridad e importancia
de las estrategias.
Perspectiva Cliente:
¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la proposición de
valor que seguiremos para lograr las metas financieras?
Perspectiva Finanzas:
¿Los objetivos e indicadores financieros describen cómo daremos
satisfacción a las expectativas de la administración?
34
Perspectiva Procesos Internos:
¿Hemos identificado los procesos internos clave en que nos debemos
destacar para cumplir con las expectativas de los clientes y la
administración?
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo:
¿Los objetivos e indicadores de los empleados describen las habilidades,
la estructura de información y la coordinación que nos permitirá
destacarnos en nuestros procesos?
Estas son algunas preguntas que se debe responder el estratega al
momento de definir la ubicación de las perspectivas y la relación causa –
efecto entre las mismas y entre las estrategias.
Revisaremos a continuación algunos ejemplos de organizaciones de
distintos sectores para tener como base en la construcción del mapa
estratégico y tablero de mando integral de una ESE.
2 Robert Kaplan. Mayo de 2001
35
Mapa estratégico de una empresa del sector hotelero
Fina
nzas
Clie
nte
Proc
esos
Apre
ndiz
aje
Gráfico 11. Mapa estratégico de un hotel
Desarrollar líderes
Desarrollar el personal
Innovar
Administrar el conocimiento
Reducir tiempos de ciclo de
servicio
Consolidar relación con el
cliente
Mejorar la información
Incrementar percepción de
calidad
Desarrollar CRM
Calidad del servicio Servicio al cliente Control de riesgos
Administrar la seguridad
Crecer clientes corporativos
Generar valor agregado en
servicio
Mayor penetración de
mercado
Fortalecer salud financiera
Mejorar retorno de la inversión
Optimizar el capital de
trabajo
Crecer productividad
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Mapa estratégico de una empresa del sector público
Gráfico 12. Mapa estratégico de una entidad estatal
Estabilidad clientes activos Mejora en servicio InnovaciónFlujo de Caja Estabilidad clientes activos Mejora en servicio InnovaciónFlujo de Caja
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Mapa estratégico de una empresa del sector televisión
Gráfico 13. Mapa estratégico de un canal de televisión
38
Mapa estratégico de una empresa comercializadora
Gráfico 14. Mapa estratégico de un supermercado
39
4.2. Identificación y caracterización de la herramienta para su aplicación en el sector público y privado
Gráfico 15. Integración de la gestión estratégica y el tablero de mando integral
Es necesario identificar cual es la integración de esta herramienta al
proceso de planeación, esto con el fin de establecer las interacciones
entre el proceso y el modelo.
Un proceso de planeación involucra la identificación de la misión (cual es
la razón de ser de la entidad), la visión (hacia donde y cómo quiere la
entidad un futuro definido), el diagnóstico situacional que me permite
MISION VISION
Diagnóstico Situacional DOFA – PCI
POAM – Matriz BCG
Estrategias
Objetivos Estratégicos Indicadores claves de desempeño
Perspectivas
40
identificar los riesgos y oportunidades que se presentan para cumplir la
visión, y las estrategias que le dirán a la entidad que se debe hacer para
llegar a la visión esperada. Es necesario también involucrar los
elementos establecidos por la ley, donde se habla de la adherencia a los
planes de desarrollo, los cuales cuentan con elementos del
direccionamiento de la entidad y que pueden ser adoptados y adaptados
hacia la proyección institucional.
Desde el tablero de Mando Integral, se establecen los objetivos
estratégicos que muestra lo que quiere lograr la entidad, identifica los
indicadores claves de desempeño para la evaluación de la gestión
estratégica y las metas que precisan el alcance de los indicadores.
41
4.3. Análisis de la información obtenida frente a las experiencias vividas en las organizaciones del sector
Gran parte de la referencia descrita en literatura sobre las aplicaciones
del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard está orientada hacia
las el área de los negocios, donde la finalidad inherente es el lucro. Sin
embargo, hay pocas referencias de las aplicaciones hacia otros tipos de
organizaciones no menos relevantes para el éxito de la sociedad, como
son las entidades del gobierno, las organizaciones no gubernamentales y
sin fines de lucro, donde el fin inherente es el de beneficios a largo plazo
para la comunidad, la sociedad.
Las entidades del gobierno y sin fines de lucro, como su orientación y
nombre lo indican, no están destinadas a obtener una rentabilidad
financiera, sino al logro de una misión. Obviamente, para su subsistencia
y para su operación, requieren mantener un objetivo de buen desempeño
financiero en el largo plazo, porque el mal uso de presupuestos o la falta
de recursos financieros pueden desembocar en una baja en la moral o en
la desaparición de la organización. Sin embargo, la disponibilidad y el
uso adecuado de los recursos financieros recaudados o asignados a la
entidad, es uno de sus indicadores de éxito, pero de ninguna manera
"miden" su razón de ser.
Para nuestras entidades, la satisfacción de los clientes (sea este un
sector de la comunidad, un estado, un país o el mundo), es el fin último
que debe reflejar el éxito de la entidad, y probablemente sea también, al
menos en parte, el proveedor de los fondos (impuestos, donaciones).
Aproximadamente la mitad de las experiencias presentadas en los
seminarios sobre Cuadro de Mando Integral que se han realizado en
42
Estados Unidos y Canadá han sido sobre organizaciones del sector
público. Pero, ¿por qué es tan importante el Balanced Scorecard en este
tipo de organizaciones? Básicamente por las siguientes razones:
- Enfoque en perspectivas no financieras
- Reciente énfasis en el Sector Público en la medición del desempeño
- Reducción de presupuestos
- Auge por la eficiencia
Enfoque en perspectivas no financieras
El propósito principal de las organizaciones del Sector Público no es
obtener grandes utilidades. Es suministrar servicios o productos al
público, generalmente aquellos que las empresas privadas no están
interesadas o son incapaces de suministrarlos. Un sistema de medición
que solamente se enfoque en los indiciadores financieros es inadecuado
para una organización cuyo principal enfoque es el servicio público.
El éxito de las entidades gubernamentales debería medirse por cuán
eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Por
tal motivo el BSC a través de sus perspectivas del cliente, proporciona la
razón principal de su existencia: servir a los clientes que además son sus
electores.
Reciente énfasis en el Sector Público en la medición del desempeño
Existe una gran experiencia de la implementación de esta herramienta en
las empresas estatales de los Estados unidos. Una de las principales
iniciativas de la administración Clinton en los Estados Unidos fue la de
“Reinventar el Gobierno”, que condujo a la publicación del documento
43
“National Perfomance Review – NPR”, este documento destacó la
importancia para las agencias gubernamentales, de centrase en los
clientes y medir el desempeño. Lo anterior ha llevado a muchas agencias
del gobierno a recomendar el uso del BSC.
Las razones que llevaron al PEA (Procurement Executive Association) a
recomendar el uso del Balanced Scorecard fueron:
- Se centra en indicadores de gran impacto.
- Está pensado para que sea fácil y económico de utilizar.
- Es equilibrado
- Pone más énfasis en la prevención que en la detección.
- Está orientado hacia el cliente
- Es interdepartamental
- Delega poder en la organización de aprovisionamiento para que realice
mejoras.
- Proporciona un método para comparar la calidad del servicio con el
objetivo de convertirse en el mejor de sus clases.
Y adicionaría, porque es un Sistema de Control Estratégico que ayuda a
entender e implementar la estrategia enfocada en los programas y
proyectos de la administración.
Reducción de presupuestos:
Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de
una organización del sector público, no puede ser ignorada. Las
entidades públicas deben administrar lo más eficazmente los recursos
que reciben de los contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse
objetivos de reducción de costos de algunas áreas, aumentos en otras,
44
también objetivos de ingresos. Las entidades públicas están haciendo
hoy en día esfuerzo para reducir sus presupuestos, es decir, mejorar sus
ingresos y reducir sus costos. Esto ha llevado a que estas entidades
utilicen técnicas de gestión más avanzadas, como el Balanced
Scoredcard.
Auge por la eficiencia:
Hoy más que nunca las entidades públicas necesitan identificar como
pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible.
Deberían empezar a establecer las actividades que no agregan valor y
que pueden ser reducidas o eliminadas sin detrimento de la calidad.
Cómo puede ser la estructura del BSC para una ESE
En las entidades públicas, el fin último o razón de ser, expresada a través
de la misión de este tipo de organizaciones, es de carácter social o
comunitario. De allí que la perspectiva de más alto nivel, o de resultados
de largo plazo, sea esencialmente orientada hacia la Sociedad o
Comunidad, o alguno de sus componentes. Hablaríamos entonces de
una perspectiva "Sociedad", "Social" o de "Comunidad", en
contraposición a la perspectiva "Financiera" o "Del Accionista"
comúnmente presente en el modelo para negocios.
Los habilitadores de resultados hacia esta perspectiva serían, por un
lado, la perspectiva de procesos que realizar las acciones sociales o
comunitarias, apalancadas por un proceso financiero de captura y uso de
fondos. Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
destacarían los temas típicos del BSC para dicha perspectiva, como son
"competencias + información + tecnología + cultura".
45
Gráfico 16. Modelo de BSC para el sector público.
Bajo este modelo, la perspectiva equivalente a la del "cliente" en el
modelo para negocios, como resultado del logro de la misión de la
organización, se convierte en la perspectiva de objetivos primarios,
entendiendo que el cliente es esa "Comunidad" o "Sociedad", o la parte
de la misma que se ve impactada por el logro de la misión.
PROCESOS Costos
Impacto a corto plazo
FINANCIERA Flujo de caja Fuentes de
financiamiento
COMUNIDAD – SOCIEDAD Beneficios a largo plazo Mejora de
condiciones de vida
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Satisfacción del
personal Conocimiento
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Un aspecto interesante en cuanto a entidades públicas, es que muchas
de sus operaciones son financiadas con los impuestos aportados por las
comunidades e individuos, por lo que en este caso, el cliente o receptor
final de los resultados de la funcionalidad de la entidad, se convierte a la
vez en el proveedor originario de los fondos operacionales. De allí que
haya un alto interés por parte del "cliente-proveedor de fondos" en que
las operaciones de estos entes sea eficiente y efectiva, por el interés
doble en el uso adecuado de los recursos financieros (eficiencia en
costos) y por la agilidad, calidad y efectividad de los servicios que
prestan.
Otro modelo, aplicable a ciertas entidades en donde los fondos
financieros se destinan todos a los procesos operativos de la
organización y no fluyen hacia el "Cliente – Sociedad – Comunidad"
directamente, puede plantearse bajo el esquema de tres perspectivas:
Gráfico 17. Modelo de BSC ajustado para el sector público.
COMUNIDAD – SOCIEDAD Beneficios a largo plazo
Mejora de condiciones de vida
PROCESOS Costos
Impacto a corto plazo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Satisfacción del personal Conocimiento
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Bajo este modelo alternativo, la perspectiva financiera ha sido
incorporada a la de procesos, bajo la figura del "proceso de captura y uso
de fondos", con indicadores similares al modelo anterior.
La medición en el Gobierno
Cuando se habla de negocios o empresas privadas, resulta obvio que la
medición es imperativa como parte natural del proceso operacional de los
mismos, tanto para soportar la toma de decisiones como para hacer
seguimiento a los procesos (recordemos a Juran, Deming, Drucker y
otros), y por otra parte, para mostrar resultados a los proveedores de
fondos (bancos), accionistas y Gobierno (recordemos la Bolsa de
Valores, la SEC, los entes de Impuestos). En este proceso de
fortalecimiento de esquemas de medición nos ha ayudado la progresiva
incorporación de exigencias y modelos gerenciales en los negocios en
los últimos cincuenta años, a saber:
50’s 60’s 70’s 80’s 90’s XXI
¿????
ISO 9000 Valor BSC
Cadena de valor – Mercadeo Gente Calidad – Procesos – clientes
Gerencia por objetivos Productividad Finanzas
Modelos de empresas Planificación estratégica
Contables Costos Proteccionismo
Gráfico 18. Tendencias de modelos de medición.
48
En el Gobierno, la orientación hacia la medición del desempeño de las
organizaciones se ha fortalecido a partir de la década de los 90,
reflejándose a través de leyes bajo la tutela de los organismos rectores o
contralores de las asignaciones presupuestales. Tal es el caso de la ley
que obliga a todos las entidades del Estado a desplegar sus planes
estratégicos, incluyendo un esquema de medición de desempeño
relacionado al mismo. Como consecuencia de la aplicación del POR en
el Distrito, Presupuesto Orientado a Resultados, la asignación de
presupuestos a partir del año 2003, estaría ceñida por el cumplimiento de
las metas definidas a los indicadores de cada entidad. Esta situación
refleja el requerimiento de los contribuyentes (impuestos), de ver
resultados derivados de la operación de dichos organismos. En caso de
que el desempeño no sea satisfactorio, el Estado tomará acciones para
tercerizar dichas operaciones a entes privados, a la espera de un mejor
desempeño.
En el caso de las Organizaciones sin fines de lucro se ha visto una
orientación similar, en algunos casos mediante leyes, y en otros casos
por exigencia de aquellos que contribuyen con fondos o donaciones para
la operación de estas organizaciones, en algunos casos, el mismo
gobierno a través de sus diferentes organismos.
Una reflexión alrededor del tema de medición para este tipo de
organizaciones: Los organismos contralores suelen presionar con una
alta orientación hacia el control (especialmente de ejecución
presupuestal), y no necesariamente con una orientación estratégica,
hacia la consecución de la misión fundamental de la entidad. Hay que
rescatar, por lo tanto, la orientación estratégica de las mediciones de
estos organismos, en donde muchos de los beneficios son percibidos a
49
largo plazo, y no necesariamente el período de ejecución presupuestal
de un año.
50
5. CONCLUSIONES
Generación de resultados, recomendaciones, conclusiones y sugerencias para
la puesta en marcha de estas herramientas, enfocado en la elaboración de
modelos para las diferentes Empresas Sociales del Estado (ESE).
La Plataforma Estratégica de las ESE, debe identificar claramente cada uno
de sus diferentes clientes y usuarios, estableciendo un objetivo para cada
uno de ellos y unas estrategias particulares para su cumplimiento.
Durante el desarrollo del BSC se deben establecer las relaciones causa
efecto frente a las estrategias definidas por la Plataforma Estratégica la ESE
y se confirma que aunque no estén establecidas explícitamente, se
identificará la integración entre los objetivos para el logro de la visión y la
ventaja competitiva de la ESE en el mercado.
Para lograr la integración del BSC se propone desarrollar mínimo tres
estrategias verticales que resumen los objetivos institucionales, estas
puede estar enfocadas a la viabilidad financiera de la entidad, el
mejoramiento de la calidad y eficiencia en la prestación de los servicios de
salud y el fortalecimiento de la educación e investigación.
El Objetivo Integrador debe expresarse dentro de la perspectiva de
crecimiento y desarrollo. De esta manera se concentrarán todos los
objetivos institucionales definidos en la Planeación Estratégica.
Aunque las tres estrategias que se definan tienden hacia tener una
interacción permanente, pueden también entrar en conflicto debido a
intereses divergentes, el éxito del mapa estratégico es la conciliación de
estos intereses logrando un desarrollo armónico y mutuamente beneficioso.
51
Al realizar un análisis de Dependencia Indirecta entre los diferentes
indicadores, se observa el comportamiento de la importancia en las
estrategias enfocadas en la perspectiva aprendizaje y desarrollo como
herramientas de soporte dentro de la cadena de valor de la ESE, facilitando
el mejoramiento de la atención en salud, la eficiencia en la utilización de los
recursos, el fortalecimiento del rol educativo y su reconocimiento dentro del
Sistema General de Seguridad Social.
Dado que el punto débil de un Plan de Direccionamiento Estratégico para
una ESE es el desarrollo del talento humano, dentro del BSC se debe definir
un objetivo de capacitación a todo el personal complementado con la
estrategia.
Dentro del planteamiento de un modelo de BSC no queda plasmada la
relación de la ESE frente a la red de Referencia y Contrareferencia donde
funciona, es de gran importancia hacerla visible dado que existe la tendencia
dentro del sector frente a la integración institucional para el desarrollo de
sistemas de información efectivos y todo tipo de modelos para facilitar y
mejorar la calidad y eficiencia de la atención de la población en las
diferentes ESE del país.
Este es un ejercicio inicial de la adaptación del Modelo de Direccionamiento
estratégico de una ESE al BSC, el paso siguiente es la capacitación del
Equipo Directivo en la metodología y la validación del BSC y sus indicadores
para iniciar la difusión a todas las áreas de la entidad.
52
6. BIBLIOGRAFIA DE KUYVER, Cornelius A. Pensamiento estratégico, Mexico, Editorial Prentice Hall, 2001 GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva, Barcelona, Editorial Alfaomega, 1997. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Compendio Tesis y Otros trabajos de grado. Tercera actualización. Bogota, ICONEC 2002. NTC 1486 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Como utilizar el cuadro de Mando Integral, Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2001 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas estratégicos, Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2004 SENGE, Peter. La quinta disciplina, España, Editorial Granica, 1997 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, Bogotá, 3R Editores, 2003 WETTER, Magnus, OLVE, Nils-Goran. Implantando y gestionando el cuadro de mando integral, España, Ediciones Gestión 2000, 2001