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Los nuevos conceptos de‘management’ que debes conocer

Lo últimoen gestión¿Crees que estás al día en cuanto a modas de gestión sóloporque conoces unos cuantos tecnicismos? Descubre eneste reportaje cuáles son los nueve conceptos más enboga para que puedas lucirte en cualquier situación, desdeel más exclusivo foro hasta la barra de la cafetería.

S i eres de los que quieren estar a la última, un emprendedorinquieto que no se conforma con que su empresa vayabien, sino que le gusta rastrear todas las ideas y conceptosque puedan ser útiles para el negocio, te aconsejamos que

sigas leyendo y compruebes por ti mismo si realmente estás altanto de las más recientes modas en el mundo del management.

En estos días, las tendencias en la gestión de empresas cambiana una velocidad de vértigo. Según recuerda Juan Carlos Cubeiro,socio director de Eurotalent, “el 90% de lo que sabemos relaciona-do con el comportamiento humano es de los últimos siete años”.

Para este experto, ciencias como la neurología, la tecnología y laeconomía de la empresa están impulsando con fuerza la rueda delcambio en el mundo de los negocios. Por eso mismo, resultaimportante estar a la última, “no tanto por utilizar la jerga o perte-necer a un círculo exclusivo de conocedores, sino porque sonconocimientos y conceptos enormemente útiles para dirigir en elmundo de hoy”, tal como observa Cubeiro.

No quedarse atrásPara estar a la altura de la competencia resulta útil jugar con susmismas armas. Sin embargo, ¿es realmente novedoso todo loque se nos ofrece? En ocasiones, detrás de un concepto nuevo enapariencia se esconden ideas con un componente importante desentido común. Metidos en la vorágine de gestionar el día a día,quizás lo más difícil está precisamente en sentarse a reflexionar yser capaz de asimilar unas enseñanzas que están en el ambiente,aplicándose ya en las empresas más adelantadas.

En este reportaje encontrarás “lo último de lo último” en los prin-cipales campos de la gestión de empresas. Conceptos que tododirectivo con visión debe conocer.

Gabriel López

Ideas para desarr

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En el modelo de mercadotradicional, los operado-

res de un sector se peleanentre sí a la caza de los mis-mos clientes. Es lo que W.Chan Kim y Renée Mauborg-ne llaman un ‘océano rojo’.Frente a dicho comporta-miento destructivo, estos dosprofesores del Insead Busi-ness School proponen unaactitud alternativa, que deno-minan de ‘océanos azules’.En los océanos rojos, los pro-ductos acaban abaratándosea causa de la competencia, yla situación se vuelve pocoprovechosa. En vez de obsti-narse en esa dinámica, puedeser más conveniente hacerun replanteamiento y buscarun concepto de negocio dife-rente. Un ejemplo de esta for-ma de proceder sería el Circo

Apple ha llegado a acuerdos de ‘co-branding’ con Renaultpara que se integre el sistemamp3 de iPod en los modelos dela marca automovilística.

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deas para desarrollar mercados

Cuando dos empresas que “ven-den productos similares o dife-

rentes se unen con el fin de colabo-rar a la vez que compiten entre ellas”podemos hablar de ‘coopetencia’ ocollaborative marketing, según apun-ta Teresa Pintado, profesora de Mar-keting y Comunicación de Esic. Comoconcepto, vendría a ser una evolu-ción de lo que anteriormente sellamó co-branding o co-marketing.Cada vez es más habitual encontrarejemplos de este tipo. “Podría darseel caso de que una empresa de orde-nadores y otra de servicios de Inter-net hubiesen llegado a un acuerdopara ofrecer sus servicios de forma

conjunta; así se le facilitaría la deci-sión a ese consumidor”, mencionaPintado. Además, para las empresascolaboradoras, los costes de comuni-cación y promoción se pueden verasí reducidos y, en determinadoscasos, beneficiarse la una de la ima-gen de la otra. Otra posibilidad es elmutuo intercambio de banners yenlaces entre webs que tanto abun-dan en Internet.Como caso reciente, Pintado recuer-da el ejemplo del Renault Clio iMusic,que integra un iPod de 30 GB. “Si unjoven va a comprar un coche, y le vaa añadir un equipo para escucharmúsica, ¿por qué no incluir uno de

los mejores reproductores de MP3 deserie, que además dispone ya de laconfianza de los consumidores aficio-nados a la música?”, reflexiona estaexperta en marketing.Bajo la etiqueta de collaborative mar-keting se hace también referencia alapoyo que los propios clientes pue-den prestar a la marca: en el diseñode nuevos productos, la fijación deprecios, campañas de publicidad ypromoción... Esta colaboración sepuede concretar, por ejemplo, a tra-vés de Internet con suscripciones apáginas para obtener muestras deproductos, visualización de spots online... “Utilizando estas aportacionesse trata de responder de una formaabsolutamente personalizada a losclientes, de tal manera que ellos sonquienes definen cómo van a utilizarexactamente un producto, con el fin,por ejemplo, de que el precio se ajus-te a lo que va a ser útil para él”,apunta Pintado.

océanos azules

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del Sol, que en lugar de seguir unpatrón, ha inventado su hueco demercado, tomando elementosdel circo, del teatro, del ballet...En España, Juan Carlos Cubeiromenciona otro caso claro de océ-ano azul: la cadena Zara, queoptó en su día por “darle la vuel-ta a la distribución textil y el ne-gocio de la moda, orientándolomucho más hacia el cliente”.Igualmente, otro ejemplo seríapara Cubeiro el de Apple con eliPod, que ha cambiado en un parde años la forma de escucharmúsica, impulsando de paso losresultados de la compañía.

Aplicar la estrategia de los océanosazules supone buscar un concepto de

negocio diferente e innovador

El ‘collaborative’ marketing esuna evolución del co-branding:dos empresas se unen paraofrecer servicios conjuntamente

El Circo del Sol ha inventado su propiohueco en un mundo tan cerrado como el delcirco, innovando técnicas y mezclandodisciplinas artísticas.

Collaborative marketing

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Ideas para liderar

Inteligencia contextual

Liderazgo resonante

Lo dicen los gurús: el perfil dellíder del siglo XXI es el de al-

guien que no funciona a piñón fijo.Al contrario, el buen timonel esaquel que tiene la capacidad de“entender un contexto y actuaren función de él”, o lo que es lomismo, aplicar la inteligencia con-textual a la empresa, tal como ladefine Juan Carlos Cubeiro.La inteligencia contextual es la quenos indica cómo debemos actuaren cada situación: “Si es el mo-mento de mandar y dar instruc-ciones, o el de orientar; o quizás decohesionar, en un momento deéxito”, apunta Cubeiro. Esta forma

de comportarse es lo que se cono-ce como “liderazgo versátil”.Muchos directivos de renombrefracasan al incorporarse a una nueva compañía precisamen-te por ser demasiado “rígidos”y carecer de esta capacidad de adaptación al contexto.Cubeiro pone el ejemplo de laempresa Pascual, marcada desdesus inicios por el carácteremprendedor de su fundador, elfallecido Tomás Pascual, y dondelos directivos que han triunfadohan sido aquellos capaces deamoldarse al esquema acuñadoen su día por el presidente.

Cada vez está más claro que ellíder del futuro es alguien ca-

paz de sintonizar con los demáscon un estilo nuevo y de mantenerel “equilibrio interno”.En los últimos tiempos ha surgidotambién un concepto que delimitaese perfil. Es el líder resonante,según terminología de AnnieMcKee y Richard Boyatzis. Califica-mos así a aquella persona quegenera “un clima o ambiente de

trabajo de satisfacción y rendi-miento, con vocación de influirsobre los demás, de servir a sus cargos y no servirse de ellos,de aprender constantemente,de obtener resultados a través de valores compartidos. En defini-tiva, de dejar un legado del quepuedan sentirse orgullosos”,tal como apunta Marta Romo,gerente de Eurotalent.Los líderes resonantes deben ser

personas inspiradoras en cual-quier momento, “profesionalesque abran caminos a través de lo desconocido”.Se caracterizan por ser despiertos,empáticos, emocionalmente inteli-gentes y con una gran sintoníaconsigo mismos y con el mundo.Romo cita los casos de René Bän-ziger, de la firma Hero, o de JoséMaría Vilas, presidente de Unile-ver, como ejemplos en esta línea.

La inteligencia contextual nosindica cómo debemos actuar encada momento: si es momentode mandar, de orientar o de unir

El líder resonante genera un ambiente detrabajo de satisfacción y rendimiento

En Grupo Leche Pascualhan triunfado losdirectivos que mejor se adaptaron al esquema de su fundador Tomás Pascual.

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Ha habido otros muchos concep-tos que en su día aparecieron

como la revolución definitiva, peroque hoy han perdido vigencia.

Gestión por competencias.“En boga durante muchos años”, seha transformado, afirma Cubeiro, en“la idea de talento más ligada a losvalores”. Se trataba de analizar quétenían en común los mejores profe-sionales, pero eso, dice, conduce a

mirar al pasado en lugar de proyec-tarse al futuro para ver qué es lo quese va a necesitar próximamente.

Liderazgo situacional. Haceunas cuantas décadas, por ejemplo,se hablaba de liderazgo situacionalcomo forma idónea de dirigir equi-pos, afirma Juan Carlos Cubeiro. Paraeste experto, resultaba ideal para queaquellos que eran más autoritariosevitasen siempre delegar.

Reingeniería de procesos.Mucho se escribió hace un tiempoacerca de la reingeniería de proce-sos, como planteamiento que venía acambiar la empresa a través de unareformulación de sus actividades yprocesos, en busca de mejorar el ren-dimiento. Hoy no se espera que seala fórmula definitiva para triunfar y elfoco de atención de los teóricos sevuelve más hacia otras dimensiones.

Ideas que vivieron su momento de gloria

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José María Vilas,presidente de Unilever,es un ejemplo claro de líder resonante.

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La clase creativa depende de tres T:talento, tecnología y tolerancia

Se trata degestionar lamarca de laempresa paraque resulteatractiva a los talentosque necesitacontratar

Clase creativa

Employer branding

E l profesor Richard Flori-da ha llegado a la con-

clusión de que las regionesy Estados que funcionanmejor son aquellos que seesfuerzan en atraer y des-arrollar una ‘clase creativa’.Esta clase estaría compues-ta por los profesionales delsector servicios con un perfilmás ‘creativo’, lo que abar-cará a artistas, profesionalesliberales, comunicadores...La clase creativa dependede tres T: talento, tecnologíay tolerancia. Y aquellas loca-

lidades y agrupaciones quesean capaces de cuidar es-tos factores se situarían portanto en la vanguardia. Ci-tando a Florida, Juan CarlosCubeiro recuerda cómo lamayoría de científicos de re-ferencia se concentran enunas pocas ciudades delmundo. Entre los que enEspaña apuestan por po-tenciar las tres T, Cubeirocita a Miguel Ángel Pesque-ra, consejero de Industria,Trabajo y Desarrollo Tecno-lógico de Cantabria.

Puesto que el factor quemarca la diferencia es

el capital humano, las em-presas hacen todo lo posi-ble por resultar atractivas alos ojos de aquellos traba-jadores a los que quierencaptar. Para lograr ser laselegidas por los mejores,las compañías intentan di-ferenciarse de su compe-tencia. Se puede decir queel employer branding “esun sistema de gestión de lamarca de la empresa cuyo

objetivo es atraer, motivar yretener a los ‘talentos’ queexisten hoy en el mercadolaboral”, según aclara Fer-nando Ruiz Marquina,director de Desarrollo deNegocio y Marketing deProducto de Meta4. Lasempresas deben resaltarsus puntos para llegar has-ta ellos, y eso pasa por“procesos de selección ypolíticas de comunicaciónexterna que favorezcanuna imagen de la empresa

atrayente”, dice Ruiz Marquina. El employerbranding es especialmenteútil en sectores basados en el conocimiento, “dondelas competencias de losempleados para desempe-ñar ciertos puestos másespecializados cobranespecial importancia”.Menciona, por ejemplo,las empresas tecnológicas,las farmacéuticas, las bio-tecnológicas, las consulto-ras y las de ingeniería.

En empresas tecnológicascomo Meta 4, se aplica este sistema

de gestión para captar talentos en elmercado laboral y diferenciarse.

Miguel ÁngelPesquera, consejerode industria, Trabajo yDesarrollo Tecnológicode Cantabria, apuestapor las tres T.

Ideas para atraer el talento

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Hay otras ideas recientes quehan pasado de ser concep-

tos novedosos a prácticas acep-tadas. Ya están asentadas entrebuena parte de los directivos:

Marketing de guerrillas.La idea de un marketing de gue-rrillas, en el que las marcas baja-ban a pie de calle, a conquistaral cliente desde el contacto di-recto y la cercanía, era un recur-so alternativo para vencer a los‘grandes’, pero que ha sido bienentendido por las compañíasmayores, quienes han sabido‘normalizarlo’, incorporándolocomo una práctica más dentrode su estrategia de marketing.

Marketing interno. Tambiénha ganado rápidamente adep-tos la idea de cuidar a los em-pleados como a un cliente másde la empresa al que debemosescuchar y procurar satisfacer.Hoy entra dentro de las prácti-cas de numerosas empresas,integrado en la órbita de losvalores corporativos.

‘Assessment center’. Estaherramienta para la selecciónde profesionales, que trata deevaluar a los participantes me-diante pruebas enfocadas asacar a relucir sus habilidades,se ha convertido en una prácti-ca común en muchas empresas.

Del concepto a la práctica...

Ideas para vender más

Branding emocional

Marketing lateral

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El consumidor conecta conlos productos de un modoemocionalmente profundo

Los productos ya no se venden sóloa base de pregonar sus virtudes

objetivas; hay que llegar hasta el co-razón del consumidor. En línea conesa idea, el autor Marc Gobé desarro-lla el concepto de branding emocio-nal en un libro titulado precisamenteasí: Branding emocional (Divine EggPublicaciones). Este tipo de brandingvendría a ser “el conducto por el cualla gente conecta de forma subliminalcon las compañías y sus productosde un modo emocionalmente profun-do”. Para lograrlo, Gobé da una serie

de mandamientos que ayudarán alempresario: dejar de ver al consumi-dor como un comprador para verlocomo una persona; pasar de venderproductos a ofrecer experiencias;pasar de la honestidad a la confianza;de la calidad a la preferencia...Un ejemplo de esta forma de relacio-narse con el consumidor serían lascafeterías Starbucks. “No sólo ven-den café sino que son cafeterías enlas que la gente puede encontrar unentorno agradable y cordial”, apuntaGobé en su libro.

Starbucks es,más que unacafetería, unentornoagradable dondetomar café.

Cuando un mercadollega a su madurez, el

mejor camino que tieneuna empresa para seguircreciendo es... crear otromercado. Philip Kotler yFernando Trías de Beshablan en la obra Marke-ting Lateral (Pearson Edu-cación) de este procesoconsistente en reestructu-rar los mercados “creandouna nueva categoría me-diante nuevos usos, situa-ciones o públicos con loscambios apropiados del

producto que comerciali-zamos”. En otras palabras,en lugar de sacar al mer-cado más de lo mismo,con el marketing lateral setrata de trabajar a fondosobre el producto o servi-cio, buscando dar respues-ta a nuevos mercados ynecesidades. De muestra,un botón: en el momentode su lanzamiento, lasbarritas de cereales All-Bran fueron una auténticarevolución en la forma deconsumir este producto.

Las barritas All-Bran, deKellogg’s, fueron una revoluciónen la forma de comer cereales.

Si un mercado está ya demasiadomaduro, lo mejor es crear otro nuevo

Es fundamental integrarseen el estilo de vida delconsumidor para llegar a él

El engagement marketing “sebasa en conseguir que la

marca sirva como instrumentode entretenimiento. De estaforma, las empresas logran queel cliente tenga una actitud másproactiva y haya una mayorinterrelación entre la marca y elpúblico”, afirma Teresa Pintado.Para emplear correctamente elengagement marketing es fun-damental integrarse en el estilo

de vida del consumidor, recuer-da esta experta. Según Pintado,un ejemplo de este tipo es elque ha llevado recientemente acabo Fox Televisión, “que haestrenado en Madrid el primer

local dedicado a la animaciónen televisión: el Fox Bar”, rede-corando un local de copas conlos motivos de las series detelevisión de esta cadena, comoLos Simpson o Futurama.

Foto

s:EF

E.

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