Seis emprendedores explican cómo superar los primeros problemas al crear un negocio

Los duros comienzosHABILIDADES

www.emprendedores.es000

Levantar un negocio desde ceroes complicado. Tanto, que delas 300.000 empresas que secrean anualmente en España,

sólo la mitad sigue en pie pasados losprimeros cuatro años, según el ConsejoSuperior de Cámaras de Comercio. Y deesos 150.000 empresarios que logransuperar un sinfín de problemas, lamayoría ha pensado en algún momentoen tirar la toalla.

La tentación de abandonar puede lle-gar para algunos con los primeros pro-blemas, generalmente tan básicos comola falta de financiación o la dificultad

No nos engañemos. Emprender no es un camino de rosas.Hasta los empresarios más hábiles tienen que encajar algúnque otro fracaso en los primeros pasos de su negocio. Perocon astucia, perseverancia y confianza en ti mismo y en laidea que te llevó a emprender, podrás salir adelante.

para moverse en el mercado. Para otrosemprendedores, la prueba de fuegopuede estar en la falta de preparaciónpara superar los primeros fracasos, quegeneralmente se producen por conflictosentre los socios o por la desconfianzadel mercado hacia su producto.

Afrontar la adversidadEstas dificultades hacen que muchos deellos se replanteen su idea de negocio. Yconfirman algo que los expertos no secansan de repetir: la capacidad parasuperar las situaciones difíciles es funda-mental para ser un emprendedor de

éxito. A menudo más importante, inclu-so, que la propia idea de negocio.

“Sobre todo, debes tener confianza enti mismo y en tu proyecto. Si confías, alfinal, siempre encuentras un modo de irresolviendo los problemas”, explicaDaniel Martín, fundador de Flamenco-World.com, una pyme madrileña quelleva ocho años funcionando y quesobrevivió a la crisis de las puntocom.

Las dificultades son, en cierta manera,algo consustancial a emprender. Todoslos promotores de un negocio se ventarde o temprano frente a situacionesimprevistas, y sólo la experiencia ayuda a

afrontarlas con más serenidad. “Ahora séque dentro de un año veré los problemasque tengo hoy con más calma”, añadeDaniel Martín.

Dicen que “mal de muchos, consuelode...”, pero nosotros sabemos queaprender de la experiencia de las empre-sas que siguieron adelante y conocercómo superaron sus primeros obstácu-los puede marcar la diferencia entreemprender con éxito o quedarse en elcamino. Seis emprendedores de éxitonos cuentan cómo resolvieron ellos, lasprimeras dificultades.

Rafael Galán

“Teníamos que guardar turno para usar los ordenadores”Daniel Muñoz, Socio de Flamenco-World.com

DanielMuñoz, socio y promotorde la empresaFlamenco–World.com.

E l comienzo de Flamenco-World.com es,en realidad, tres comienzos. El primero,

cuando montaron la empresa sin dejar susempleos fijos y arañando tiempo libre parasacar su proyecto adelante. El segundo,cuando sobrevivieron a la crisis de Internetque acabó con el 95% de las puntocomespañolas. El tercero, hace tan sólo unosmeses cuando, ocho años después de sunacimiento, decidieron materializar suespacio en Internet y montar una tienda enla calle Huertas, en el corazón de Madrid.

A la Red sin red Su negocio puedeparecer ahora de lo más sencillo: una pági-na web políglota (que se actualiza a diarioen inglés, español y japonés) atiende lademanda de información sobre el mundode flamenco y ofrece la posibilidad deadquirir todo tipo de productos relaciona-dos con él (a través de una tienda virtualque ofrece desde discos y guitarras, hastamantones y castañuelas, sin perder de vistalos zapatos para bailar). Nada extraño,¿verdad? Sin embargo, en el año 1997,recién ‘estrenado’ el mundo de Internet,sonaba a ‘chino’ para inversores, proveedo-res y potenciales clientes. “Internet estabadando los primeros pasos. Pensamos que

era una buena plataforma para empe-zar: era el único lugar en el que túpodías tener el mismo escaparate queSony o Microsoft y nadie sabía quéhabía detrás. No necesitabas un edifi-cio representativo de 20 plantas”,explica Daniel Muñoz, fundador de laempresa y editor. El primer año no esque tuvieran pocas conexiones enEspaña, es que no tuvieron ninguna.Sin embargo, el mercado exterior res-pondió bien, y con el tiempo fueentrando el público español. El pasadomes de diciembre abrieron una tiendaen el centro de Madrid, para tener unapresencia física y conseguir, así, unamayor base de clientes españoles.

Sin dinero, perocon tiempo libre “¿El primer

problema? Sin lugar a dudas, la finan-ciación. Nos encontramos con que teníamos una idea y un conocimientodel mundo del flamenco, pero no teníamos dinero. La financiación essiempre el quebradero del empresario.Incluso ahora, que ya estamos con-solidados, nos encontramos conmuchas más ideas pero, también,

con que el dinero está gastado previa-mente”, apunta Muñoz. Como estaban decididos a dar el saltoal mundo empresarial y sólo contabancon su capacidad de trabajo, decidie-ron tirar por el camino de en medio.Sin dejar sus puestos de trabajo y consólo dos ordenadores, dedicaron sutiempo libre a sacar adelante el pro-yecto. Así, la mano de obra, uno de losprincipales gastos de una empresa,tuvo un coste cero durante tres años.“Nos organizábamos para trabajarantes o después de nuestros trabajosfijos. A veces, la oficina estaba llena alas nueve de la noche y vacía a lasdoce de la mañana. Teníamos quepedir turno para usar los ordenado-res”, recuerda Daniel Muñoz.

Profesionalizar poco a poco “Empezamos de una manera un tantofantasiosa e inocente, que es comohay que comenzar a trabajar en estetipo de proyectos tan nuevos”, cuentaMuñoz. “Poco a poco, sin ser expertosen Internet, fuimos aprendiendo elnegocio y profesionalizando nuestraempresa”, añade.

HABILIDADES

www.emprendedores.es000 000www.emprendedores.es

“Al mes de montar la empresa, el 11-S nos obligó a redefinir el negocio”

Ha creado un vino de ‘culto’ apostando por una tierra que estaba “en absoluto abandono”

Gerald y Osvaldo Socios de Drivania

Thomas Dietl Socio fundador de Semillas Montaraz

No hay que confundir laconfianza en la propia idea de

negocio con la oposición acambiarla si es necesario

Álvaro Palacios Fundador de las bodegas Alvaro Palacios

“No podíamos mantener financieramente el crecimiento”Los hermanos, Gerardy Osvald Martret, sehan hecho internacio-nales con Drivania.

Thomas Dietl creó suempresa de semillasforestales cuandoaún era estudiante.

Aunque suene raro, la his-toria de Estados Unidos

obligó a los hermanos Mar-tret, Gerard, de 23 años, yOsvald, de 31, a modificarsustancialmente un negocioque acababan de poner enmarcha un mes antes. Elatentado terrorista contra lasTorres Gemelas de NuevaYork el 11 de septiembre de2001 les llevó a adaptarsepara no cerrar y volver a tra-bajar por cuenta ajena.

Una oficina en un trastero Drivania es una

empresa especializada enservicios de coches de nego-cios con chófer, que cuentacon una red de profesionalesrepartidos entre más de 60países. En conjunto, realizauna media de 3.000 serviciosal mes. Al principio, Gerard y Osvaldtenían pensado dar el servicioen España para clientesextranjeros, sobre todo esta-

dounidenses, un mercadoque los dos hermanos cono-cían bien. Un contrato conuna gran empresa americana,para dar servicio a un congre-so en Barcelona, les permitióarrancar con su negocio.Comenzaron en el trastero dela oficina de un amigo, en unaltillo de madera de 15metros cuadrados, con un faxprestado, “que tuvimos quearreglar primero”, y con unordenador que “tardaba enarrancar”, recuerda Gerard.Todo ello con un capital cero.Era agosto de 2001. Su ideaduró un mes.

Más flexibles El atenta-do terrorista supuso la reduc-ción drástica de los viajes deempresa fuera de EstadosUnidos. “Las empresas hanbajado desde entonces un20% el gasto en viajes deempresa desde el 11 de sep-tiembre. Todavía hoy senota”, apunta Gerard. “Noso-

tros nos pudimos adaptar yreaccionar a tiempo por serpequeños, llevar poco tiempo yser mucho más flexibles queempresas consolidadas”, expli-ca. Así, en lugar de dar servicioa estadounidenses en España, elnegocio se amplió a ofrecer chó-feres ‘en español’ en todas lascapitales del mundo para ejecu-tivos y empresarios españoles.

Idea en la oficina Laidea se le ocurrió a Gerard“lavando coches” para unaempresa local de limusinas,haciendo un poco de todo, peroobservando siempre todo lo queocurría a su alrededor y anali-zando cuál era el engranaje desu compañía. Con la idea demejorarlo en su cabeza, viajó aEstados Unidos para aprenderotras fórmulas y ver cómo podíadarle la vuelta al negocio. Labombilla se le encendió a suregreso: no hacía falta contarcon una plantilla de chóferes,sino que bastaba con un call

center desde el que servir deintermediario entre el cliente yel conductor que eventualmentese pudiera contratar.

Un coste imprevisto“La empresa había surgido enEspaña para resolver los proble-mas de transporte a clientes deempresas que viajan con granasiduidad y que disponen depoco tiempo para un gran nú-mero de reuniones, con lo queno fue difícil ampliar el enfoque”,apunta. Gerard volvió a hacer lasmaletas y comenzó a recorrersemedio mundo para reclutar chó-feres de calidad para su negocio.Así, al principio tuvieron quehacer una inversión extra con laque no habían contado: más via-jes. “El presupuesto lo concen-tramos en esos viajes. Y, la ver-dad, no daba para mucho. En losaviones se dormía mejor que enmuchos hoteles. Para ahorrarcostes, me alojaba en hoteles delos que no sé cómo he salidocon vida”, bromea Gerard.

S i a finales de los ochenta acualquier experto en vinos le

hubieran dicho que un caldo sali-do del Priorato de Tarragona ibaa ser uno de los mejores vinosespañoles y europeos, conocidoen todo el mundo en el cambiode milenio, nos habría miradocomo si estuviéramos locos ydespués se habría reído. A fina-les de los ochenta y comienzosde los noventa, nadie daba unduro por un pago de Tarragonade apenas 2,5 hectáreas. Bueno, Álvaro Palacios, sí. Y asíle ha ido.

Una zona abandonadaEn otoño de 1989 Álvaro decidiódar salida a una idea que veníavarios años rondándole por lacabeza y que le había hechorecorrer media Europa. Dejó labodega familiar, PalaciosRemondo, en La Rioja, una refe-rencia en el mundo de la viticul-

tura, para iniciar una carrera ensolitario. Se trasladó al Prioratode Tarragona, “una zona históri-ca en absoluto abandono”,recuerda. Allí, en un terreno muyrocoso y con laderas, poco pro-picio, a primera vista, empezó ahacer el vino que quería.

Diez años esperando En este caso, su primera dificul-tad fue la inversión de tiempoque requería su negocio –nadamenos que diez años– y losrecelos que provocaba el origende su nuevo caldo. En ese pago de 2,5 hectáreas,replantó viñedos basados en unauva tradicional (Garnacha) juntocon fruta de fuera de España(Cabernet, Merlot y Syrah). Elbuen vino tarda en madurar, yÁlvaro tuvo que esperar 10 añoshasta que su combinación deuvas y la tierra en la que creía ledieron la razón. El más preciado

de los vinos españoles (L’Ermita),el más caro y uno de los másconocidos en todo el mundo fue,en sus comienzos, una apuestatremendamente arriesgada.Ahora mismo, algunos de susvinos son muy difíciles de encon-trar, y muchos de ellos tienen‘listas de espera’.

Repetir tu idea en otro punto Una vez que

Álvaro Palacios había demostra-do que tenía razón y que merecíala pena esperar, empezó laexpansión de su empresa. Diezaños después de su carrera ensolitario, se puso manos a laobra con la colaboración de unode sus sobrinos y empezó a tra-bajar en otra zona española tam-bién abandonada en esemomento: El Bierzo. El resultadoes que marcas como Corullón se pagan en Nueva York a 55dólares la botella.

Una vida de preparación “Soy un escla-

vo del viñedo”, afirma AlvaroPalacios. La esclavitud de esteemprendedor es en parte genéti-ca, ya que su familia es propieta-ria de las bodegas PalaciosRemondo, en La Rioja. Unaherencia que, unida a su buenaformación, han sido claves parasu éxito. En 1985, con 21 añosrecién cumplidos, se fue a apren-der en las bodegas en las que seelabora el Chateau Petrus, unode los vinos más caros delmundo. “Cuando llegué, pensaba que el mejorvino del mundo era el Rioja. Pero allí me di cuenta de lo equi-vocado que estaba”, comentaÁlvaro Palacios. Para completarsu formación, al año siguiente se marchó a otra de las principa-les cunas del vino: Napa Valley,en California.

Según sus cálculos, desus semillas han naci-

do más de 300 millonesde árboles forestales.Todo comenzó con unasemilla en la cabeza detres estudiantes de inge-niería técnica forestal. Enel año 1989, cuando toda-vía no se sabía muy bienqué era un plan forestal,ni existían los viveros pri-vados, estos tres estu-diantes decidieron poner-se a recolectar y vendersemillas de árboles pococomunes. En su primeraño consiguieron facturarya 15.000 euros. En laactualidad exportan a 20países, facturan más deun millón de euros anua-les, han abierto una tien-da virtual y, además devender semillas, ofrecencursos para niños y hanentrado en el sector edito-rial (elaboran libros yfichas para Ediciones delPrado).

Sector complicado Thomas Dietl, uno de lossocios fundadores,recuerda los comienzos,“cuando todavía éramos

estudiantes, con escasaexperiencia profesional ycasi nulo conocimientoempresarial. Este comer-cio estaba exclusivamenteen manos de la Adminis-tración Pública y nosembarcamos probable-mente en el negocio máscomplicado de nuestrosector”. Su primera inver-sión fueron 4.500 euros,“de los que casi la mitadse quedaron entre nota-rios, registros y aboga-dos”, recuerda ThomasDietl. “Tuvimos que partirprácticamente de cero, yaguantar los duros prime-ros años, con un creci-miento de negocio que nopodíamos mantener finan-cieramente”, apunta.

Un nichosin explotar Cuando

comenzaron, apenas exis-tía un mercado privado,por lo que los primerosaños trabajaron casi enexclusiva para el antiguoICONA. Una apuestaarriesgada. “Por entonces,todavía no se había desa-rrollado la Política AgrariaComún y apenas había

viveros privados. Decidi-mos aprovechar estaoportunidad para crearuna empresa en un sectorque permitía poner enmarcha muchas iniciati-vas”, apunta. Cuandoempezaron a surgir losviveros particulares, lasadministraciones públicaspasaron de ser nuestrosclientes a ser nuestroscompetidores”, señala.

Combinar negociosPara afrontar este proble-ma, combinaron otrosnegocios que, con meno-res costes fijos, generaranbeneficios para reinvertiren el negocio de semillas.Primero, con proyectos deingeniería y asesoríaforestal y desde 1999mediante una filial, Pro-moseeds, basada en rega-lo promocional a base desemillas y plantas. En1995 se asociaron a ungrupo financiero que lesaportó un buen balón deoxígeno para el crecimien-to que se avecinaba. A los tres años, Thomas y su socio recompraron las acciones.

Álvaro Palaciosse ha especiali-zado en crearexcelentesvinos en zonasinhóspitas.

www.emprendedores.es000

Además del flamenco, el jamóny las naranjas, la vitamina E

también se exporta con éxito fuerade España. Una pyme madrileña,Biotecnologías Aplicadas, fundada

hace once años, exporta sus antio-xidantes, fabricados de formanatural, a 24 países a través derepresentantes e intermediarios.

En busca de crédito Suempresa, compuesta por una plan-tilla de 18 personas, fabrica enFuenlabrada (Madrid), en torno asiete toneladas mensuales de suantioxidante, Tocobiol, y cuentacon una delegación en Vermont, enEstados Unidos. Hace once años,nadie quería invertir en esta empre-sa, que para arrancar, reconoceAna, requería una inversión indus-trial muy elevada. Para complicar las cosas, los prime-ros socios de Ana se echaron atrás,y cuando encontró otros nuevos,surgieron algunas tensiones. “Tenersocios inversores hacía la financia-ción más fácil, pero también escierto que traía consigo más proble-mas, sobre todo en la gestión del

negocio”, comenta. Su salida fuesolicitar créditos. Primero lo inten-tó en bancos y entidades de capi-tal riesgo, pero su edad –28 añoscuando montó su empresa– y susexo jugaron en su contra. “Ahorame vienen a ver los bancos. Quédistintas son las cosas cuando teva bien”, dice.

Créditos del Gobierno Su primer crédito fue del Centropara el Desarrollo TecnológicoIndustrial (CDTI), a un 5% anual,sin aval y supeditado al proyecto,que cubría el 60% de toda lainversión. Ese crédito marcó elpunto de inflexión. Seis años des-pués, consiguió otro, financiado apartes iguales por su empresa yel Gobierno, y, ahora, está apunto de pedir el tercero. Lainversión ha dado sus frutos. Sucuota de mercado en España esdel 86%. Ana todavía se ríe cuan-

do recuerda la sorpresa que sellevó uno de sus clientes al descu-brir que Biotecnologías Aplicadas“era una empresa española, y nouna multinacional”. Su compañíaprovee a empresas como Unile-ver, Bimbo o el Grupo Pascual.

Idea prestada La fórmulapara aplicar esta biotecnología nofue idea de Ana. Se le ocurriómientras trabajaba para una mul-tinacional japonesa que fabricabaesta vitamina. Su gran acierto fuedarse cuenta de que ella mismapodía fabricarla en España con laayuda de la biotecnología. Lacompañía para la que trabajabaadquiría la materia prima para losantioxidantes en España de resi-duos por refinamiento de aceitede soja y de girasol; lo transforma-ba en Japón, y después lo vendía aEspaña. ¿Por qué no dejarlo todoen casa?, pensó.`

María Vázquez comenzóa restaurar vidrieras en

una pequeña mesa improvi-sada rodeada de bobinas detela en el rincón de un tallertextil en el centro de León.Ángela Gallo, en la otra puntade la ciudad, hacía lo mismoen un pequeño taller alquila-do. Realizaban pequeños tra-bajos, pero estaban convenci-das de que la restauracióndaba para más. El salto deautónomas a empresarias, departida, era lógico: por unlado, en esos talleres sólopodían atender pequeñosencargos, y las dos necesita-ban espacio para trabajar agusto. Por otro lado, en Leónno había ningún taller de esetipo, por lo que estaban con-vencidas de que partían conventaja en su negocio. El pro-blema que se planteaba era:“Tenemos la idea, pero¿dónde están los clientes?”

¿Dónde está mi mercado? En 1996 María

y Ángela pusieron en marchaVidrieras M3, una empresadedicada a la restauración devidriera histórica y a la elabo-ración de trabajos de vidrieracontemporánea, decididas aencontrar a sus clientes. “Eltaller era una novedad total yabsoluta en la ciudad. Cuandocomenzamos no había unmercado como tal. Nosencontramos, incluso, conque no se podía hacer unestudio de mercado paranuestro negocio. Durante losprimeros años, algunas con-sultoras venían a vernos y nosproponían hacernos estudiosde este tipo, pero pasado untiempo se daban cuenta deque ni ellos mismos, que sesupone que eran especialis-tas, podían hacerlo”, apuntaMaría Vázquez.

A la calle, a por los clientes Si los clientes no

vienen a vernos, pensaron,tendremos que ir nosotras abuscarlos. “Visitamos a con-ciencia estudios de arquitec-tos y oficinas constructoras.Nos pateamos todo León.Pedíamos hora, nos presentá-bamos, les contábamos cuálera nuestra experiencia con elvidrio y en qué les podíamosayudar, y a esperar”, recuerdaMaría. Como parte de suestrategia para darse a cono-cer a sus clientes potenciales,asistieron también a congre-sos y seminarios.

Números negros en dos años “Al principio

era raro ver a dos mujeres lla-mando de puerta en puerta”,señala María. “El vidrio hasido un sector de trabajo muyde hombres. Ahora yacomienzan a verse restaura-

doras. Sin embargo, el hechode ser mujeres no influíatanto en las oficinas dondenos presentábamos, como apie de obra, cuando comen-zábamos a trabajar, dondechocaba más”, continúa. Peropoco a poco fueron recogien-do sus frutos. El primer añotuvieron pérdidas, pero ya enel segundo su empresa pudorespirar y alcanzó númerosnegros.La combinación de pequeñosclientes, atraídos por el bocaoreja dentro de una ciudadpequeña y los primeros pro-yectos de peso les termina-ron dando la razón: habíanegocio en la restauración.“La verdad es que los clientespequeños entraban y entrantodavía solos, lo que nos per-mite que el negocio nodependa exclusivamente delos grandes contratos”, seña-la María Vázquez.

Cliente ganado, cliente perdido Pero si

fue difícil conseguir clientes,más aún es mantenerlos, porla propia naturaleza del nego-cio. Los clientes no te vuelvena necesitar una vez prestadoel servicio. Una década des-pués, María y Ángela tienenque hacer frente a uno de losprimeros problemas que sur-gieron cuando comenzaron adar sus primeros pasos: cadacliente satisfecho es un clien-te perdido. “En nuestro oficio,cliente solucionado, clienteperdido. Por lo general, de uncliente no te salen ocho tra-bajos”, apunta Ángela Gallo.En la misma idea incide MaríaVázquez: “Después de diezaños dentro de nuestro sectorya se nos conoce, pero toda-vía hoy seguimos asistiendo acongresos para continuartejiendo contactos”.

“Tener socios inversores suponía más problemas en la gestión del negocio”

Ana Ungidos Gerente de Biotecnologías aplicadas

“Tenemos una idea, pero ¿dónde están los clientes?”

María Vázquez y Ángela Gallo Directora de Vidrieras M3

HABILIDADES

Foto

s: P

hoto

nica

, Dan

iel S

ánch

ez, R

osm

i Dua

so, I

ngrid

Fer

nánd

ez y

Tiz

iano

Rod

rígue

z.

Si no consigues el apoyofinanciero de los bancos,

busca la ayuda de lasadministraciones públicas

A pesar de lafuerte inver-sión necesaria,Ana Ungidos hahecho realidadsu pyme de bio-tecnología.

María Vázquez yÁngela Gallo, promo-toras de la empresaVidrieras M3.