los cuatro estilos de liderazgo - tht.company

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Juan David Gómez Gutiérrez

Los líderes de los diferentes perfiles, al momento de actuar, tendrán diferentes motivaciones: para el perfil rojo, lo primordial es saber si una organización requiere cambios; para un líder amarillo, establecer si lo que se requiere es visibilidad; el de perfil verde se centrará en proporcionar solidez; y generar credibilidad, será la prioridad para un líder azul, como se explica en este libro.

El método para entender a la gente

de la serie El Lenguaje

de los Colores

Libr

o

LOS CUATRO ESTILOS DE

LIDERAZGO

CONTENIDO

03 Cómo aplicar las cuatro estrategias efectivas del liderazgo03 Los atributos del liderazgo05 Atributos de un líder06 Liderazgo en colores08 ¿Cuándo un líder rojo es favorable y cuándo no?08 ¿Cuándo un líder amarillo es favorable y cuándo no?08 ¿Cuándo un líder verde es favorable y cuándo no?09 ¿Cuándo un líder azul es favorable y cuándo no? 09 ¿Cuándo un color de liderazgo es favorable y cuándo no? (Infografía)10 Mapa de liderazgo11 ¿Cómo liderar a los rojos en un grupo?12 ¿Cómo liderar a los amarillos en un grupo?13 ¿Cómo liderar a los verdes en un grupo?13 ¿Cómo liderar a los azules en un grupo?15 Cómo sobrevivir a su jefe16 ¿Cómo sobrevivir a un jefe rojo?16 ¿Cómo sobrevivir a un jefe amarillo?17 ¿Cómo sobrevivir a un jefe verde?18 ¿Cómo sobrevivir a un jefe azul?

LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO2

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Derechos de AutorTodos los derechos son reservados por Juan David Gómez Gutiérrez©.Este libro está protegido por tratados internacionales sobre derechos autor y registrado en Colombia como obra literaria en el libro 10, tomo 421, partida 420 de la Dirección Nacional de Derecho de Autor,con autorización de producción y distribución a nombre de THT Editorial y THT S.A.S.-Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública, puesta a disposición, adaptación, traducción, transformación o edición de esta obra literaria.La adaptación del modelo DISC: Determinante–Rojo (Activo–Racional), Influyente–Amarillo (Activo–Emotivo), Sereno–Verde (Pausado–Emotivo) y Concienzudo–Azul (Pausado - Racional) es una creación original y de propiedad intelectual de Juan David Gómez Gutiérrez.Código ISBN 978-958-59043-1-6Editado y Distribuido por: THT Editorial, Bogotá - Colombia.2015.

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LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO 3

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LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO un estilo para la generación de resultados y la capacidad para mo-vilizar a un grupo en torno a la consecución de los mismos; el per-fil amarillo tendrá un estilo de liderazgo basado en la inspiración para dirigir a un equipo por medio de ideas seductoras; el perfil

CÓMO APLICAR LAS CUATRO ESTRATEGIAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO

El liderazgo, definido como la capacidad que tiene una persona para inspirar a otras a trabajar por un propósito.

El liderazgo, definido como la capacidad que tiene una persona para inspirar a otras a trabajar por un propósito se puede clasifi-car por medio de la metodología de El Lenguaje de los Colores en cuatro estilos diferentes.

Es así como para los de perfil rojo el liderazgo estará dado como



se refleja en la capacidad que tiene una persona para transmitir un ideal y generar la confianza para que las personas le sigan. Por ejemplo, un soldado más que seguir a un general, cree en la idea de seguridad y soberanía que el superior le inspira; probable-mente no se sigue a un líder empresarial, sino a la posibilidad de lograr la prosperidad que esta persona motiva; no se seguirá a un líder académico, sino a su postura teórica, a través de la cual hace pensar a la gente.

Al integrar las diferentes teorías de liderazgo expuestas por au-tores tales como Paul Herse y Ken Blanchard, Jim Collins (Good to Great), Ken Blanchard y Spencer Johnson (The One Minute Manager), El Desafío del Liderazgo de James M. Kouzes, Barry Z. Posner y Fish! de Stephen C. Lundin and Harry Paul entre otros, se puede concluir que los principales atributos de un líder son los siguientes:

verde utiliza el liderazgo democrático, a través del cual incita a las personas, haciendo uso de la confianza y de la participación; y finalmente el perfil azul utiliza el liderazgo desde una óptica más conservadora, con la realización de acciones seguras y demostra-das que ejecuta un grupo.

Es importante aclarar que el método de El Lenguaje de los Colores no mide el “nivel” del liderazgo, sino el “estilo” del liderazgo porque es factible identificar el color del perfil en el 100% de las personas. Sin embargo, el liderazgo no está determinado para un color de perfil en especial, sino que estará más ligado a la capacidad de convocatoria que podría tener una persona, además de poseer ciertos atributos personales que se describirán más adelante.

También es importante entender que no necesariamente las per-sonas siguen a otra por considerarla su líder, sino que siguen las ideas que esta persona encarna. Entonces, el nivel de liderazgo

ATRIBUTOS DE UN LÍDER:

CapacitadoBuen ejemploCon capacidad de escuchaCarismático. Con capacidad para priorizarConfiableConstanteCreativoCoherenteDeterminante

Apto, habilitado y actualizado.Siempre hace lo que dice de primero.Posee un interés genuino por saber qué piensa su gente.Tiene el magnetismo para atraer y seducir a otras personas.Tiene el criterio para definir y realizar lo que genere mayor impacto.Se hace merecedor del crédito de los demás.Persevera hasta terminar lo que inicia.Con imaginación para proponer nuevas ideas.Sus convicciones son congruentes con sus acciones.Es orientado al resultado.



EficienteEntusiastaEstratégicoExigenteFlexibleHabla con autoridadHonestoModestoInspiradorModeradoOptimistaParticipativoProactivoPrudenteRespetuosoResponsableTenazTrabajadorTransparenteVisión del futuro

Consigue objetivos empleando los medios más adecuados.Demuestra ánimo por lo que hace.Busca la forma más inteligente de hacer las cosas.Solicita que todo se haga bien hecho.Con disposición para adaptarse a diferentes situaciones.Genera credibilidad con sus palabras.Se comporta con rectitud.No presume de sus logros y actúa sin orgullo.Suscita sentimientos de emoción en los demás.Autocontrola sus reacciones.Siempre espera el mejor escenario futuro.Le gusta escuchar el punto de vista de las personas.Siempre está un paso adelante.Cuida lo que dice y lo que hace.Actúa con cortesía.Sabe hacerle frente a lo que hace.Logra lo que se propone.Dedicado a su labor.Dice todo lo que piensa.Sabe bien hacia donde se dirige.

La mayoría de estos atributos se pueden identificar a través de la metodología de los colores, sin embargo, otros requerirán del apoyo de diferentes herramientas metodológicas para el análisis del comportamiento. Algunos de esos atributos son: Experiencia, capacidad de dar ejemplo, confiabilidad, autoridad al hablar, ho-nestidad, humildad, responsabilidad, capacidad de trabajo y co-herencia.

Un buen líder deberá tener presente cuál es su momento. Una persona puede tener la mejor motivación, el perfil y el liderazgo

para realizar una labor, pero si lo que propone no está acorde con el momento que está viviendo la organización, podría generarle grandes impedimentos para dirigir el grupo y podría acarrearle dificultades. Por eso, los líderes de los diferentes perfiles, al mo-mento de actuar, tendrán diferentes motivaciones: para el perfil rojo, lo primordial es saber si una organización requiere cambios; para un líder amarillo, establecer si lo que se requiere es visibili-dad; el de perfil verde se centrará en proporcionar solidez; y gene-rar credibilidad, será la prioridad para un líder azul como se expli-ca a continuación:



1 Capacitado Apto, habilitado y actualizado.

2 Buen ejemplo Siempre hace lo que dice de primero.

3 Con capacidad de escucha

Posee un interés genuino en saber qué piensa su gente

4 Carismático Tiene el magnetismo para atraer y seducir a otras personas.

5Con capacidad para

priorizarTiene el criterio para definir y

realizar lo genere mayor impacto

6 Confiable Se hace merecedor del crédito de los demás

7 Constante Persevera hasta terminar lo que inicia.

8 Creativo Con imaginación para proponer nuevas ideas.

9 Coherente Sus convicciones son congru-entes con sus acciones.

10 Pragmático Es orientado al resultado.

11 Eficiente Consigue objetivos empleando los medios más adecuados.

12 Entusiasta Demuestra ánimo por lo que hace.

13 Estratégico Busca la forma más inteligente de hacer las cosas.

14 Exigente Solicita que todo se haga bien hecho.

15 Flexible Con disposición para adaptarse a diferentes situaciones.

LIDERAZGO EN COLORESConvenciones

Alto MedioAtributo de un líder

Definición#

LÍDER ROJO LÍDER AMARILLO LÍDER VERDE

No es posible medirlo

con esta metodología Bajo

LÍDER AZUL



16 Habla con autoridad Genera credibilidad con sus palabras.

17 Honesto Se comporta con rectitud.

18 Humilde No presume de sus logros y actúa sin orgullo.

19 Inspirador Suscita sentimientos de emoción en los demás.

20 Moderado Autocontrola sus reacciones.

21 Optimista Siempre espera el mejor escenario futuro.

22 Participativo Le gusta escuchar el punto de vista de las personas.

23 ProactivoSiempre está un paso

adelante.

24 PrudenteCuida lo que dice y lo que

hace.

25 Respetuoso Actúa con cortesía.

26 Responsable Sabe hacerle frente a lo que hace.

27 Tenaz Logra lo que se propone.

28 Trabajador Dedicado a su labor.

29 Transparente Dice todo lo que piensa.

30 Visión del futuro Sabe bien hacia donde se dirige.

LIDERAZGO EN COLORESConvenciones

Alto MedioAtributo de un líder

Definición#

LÍDER ROJO LÍDER AMARILLO LÍDER VERDE

No es posible medirlo

con esta metodología Bajo

LÍDER AZUL



¿CUÁNDO UN LÍDER ROJO ES FAVORABLE Y CUÁNDO NO?

Organizaciones competitivas: Si una persona de perfil rojo es reconocida como líder, podría tener mayores probabilidades de éxito en una organización que requiere realizar grandes cambios, debido a que tiene un estilo particular a través del cual se pueden establecer objetivos con mayor claridad; además de eso, las per-sonas de perfil rojo también definen los roles, controlan los espa-cios de trabajo con mayor facilidad, ejercen presión cuando las cosas no se están dando y confrontan más temprano que tarde al grupo para la toma de decisiones.

Organizaciones divididas: Tenga presente que este líder perfil rojo podría tener dificultades de éxito en una organización que esté dividida por causa de los conflictos internos puesto que este perfil es directo, impaciente y confrontante, por lo que ejercería presión y esto probablemente terminarían acentuando las diferen-cias. Además, posiblemente se generarían más fricciones y po-dría generarse resistencia pasiva y disminuirse la confianza.

¿CUÁNDO UN LÍDER AMARILLO ES FAVORABLE Y CUÁNDO NO?

Organizaciones visibles: Cuando es un líder amarillo, podría tener mayores probabilidades de éxito en una organización que busca visibilidad, pues su estilo está dado para manejar una red de con-tactos considerable y está al tanto de lo que piensan las personas influyentes respecto al entorno, tiene la capacidad de promover ideas, de participar en grupos de influencia; asimismo, le gus-

ta obtener un reconocimiento en el entorno, para lo cual podría buscar que la organización tenga acceso a gremios, participe en premios, concursos, eventos, campañas y demás actividades que posibiliten estar en boca de muchas personas.

Organizaciones cuestionadas: Si un líder de perfil amarillo perte-nece a una empresa de productos o servicios que se encuentra en serios problemas de calidad, tendría que hacer un gran esfuerzo para lograr el éxito porque debido a su sociabilidad y estilo creati-vo y a su tendencia a darle prelación a los compromisos externos, generar nuevas ideas y motivar a las personas probablemente de-dicaría un menor tiempo a garantizar el detalle de las operacio-nes, la revisión de los errores y la toma de correctivos con rigor.

¿CUÁNDO UN LÍDER VERDE ES FAVORABLE Y CUÁNDO NO?

Organizaciones estables: Un líder de perfil verde tiene mayores probabilidades de alcanzar el éxito en una organización que bus-ca ser sólida y estable. Su estilo está enfocado a tomar las de-cisiones con calma, escuchar los puntos de vista de diferentes personas para que las cosas se hagan de manera paulatina y en función de la sostenibilidad; además, tienen la capacidad para abordar proyectos de alto impacto de forma sostenida y focaliza-da, sin prisa, pero sin pausa.

Organizaciones cambiantes: En este tipo de organizaciones, un líder de perfil verde podría tener dificultades de éxito, debido al es-tilo pausado y renuente a los cambios, será evasivo ante la toma



de decisiones bajo presión. Esto probablemente podría repercutir en que la organización no efectúe los cambios a tiempo, lo que le restaría posibilidades frente a las exigencias del entorno, ponien-do en riesgo la sostenibilidad en el largo plazo.

¿CUÁNDO UN LÍDER AZUL ES FAVORABLE Y CUÁNDO NO?

Organizaciones rigurosas: En una empresa, el líder azul tendrá éxito si el enfoque de la organización está dado hacia la búsqueda de altos estándares de calidad. Estas personas tienen un estilo único por medio del cual neutralizan al máximo el riesgo, realizan escogencias más seguras y, probablemente, una vez que todos

los aspectos hayan sido planificados, velarán por que se inviertan los recursos humanos, de tiempo y logísticos para que las cosas se ejecuten con altos estándares.

Organizaciones en entornos cambiantes: Sin embargo, un líder de perfil azul podría tener dificultades para alcanzar el éxito en una organización que trabaja en un entorno de altos niveles de riesgo y de incertidumbre. Su estilo conservador, mesurado y precavido podría inmovilizar la organización en la toma de ciertas decisio-nes y ocasionar que se corra el riesgo de impedir su crecimiento o de disminuir su capacidad de reacción frente a la asimilación de los cambios intempestivos del entorno que pudieran afectar su supervivencia.

¿Cuándo un color de liderazgo es favorable y cuándo no?

Favorable DesfavorableSu estilo particular a través del cual se pueden establecer objetivos con mayor claridad.Definen los roles, controlan los espacios de trabajo con mayor facilidad.Ejercen presión cuando las cosas no se están dando y confrontan al grupo para la toma de decisiones.

Es es directo, impaciente y confrontante.Ejercería presión y esto probablemente terminarían acentuando las diferencias.Posiblemente se generarían más fricciones y podría generarse resistencia pasiva y disminuirse la confianza.

Su estilo está dado para manejar una red de contactos considerable y está al tanto de lo que piensan las personas influyentes.Tiene la capacidad de promover ideas y participar en grupos de influencia.Le gusta el reconocimiento por lo cual buscaría que la organización tenga acceso a gremios y posibiliten estar en boca de muchas personas.

Debido su sociabilidad y estilo creativo y a su tendencia a darle prelación a los compromisos externos, generar nuevas ideas y motivar a las personas, probablemen-te dedicaría un menor tiempo a garantizar el detalle de las operaciones, la revisión de los errores y la toma de correctivos con rigor.

Su estilo está enfocado a tomar las decisiones con calma, escuchar diferentes puntos de vista.Tienen la capacidad para abordar proyectos de alto impacto de forma sostenida y focalizada.

Por su estilo pausado y renuente a los cambios será evasivo ante la toma de decisio-nes bajo presión. Esto probablemente podría repercutir en que la organización no efectúe los cambios a tiempo, lo que le restaría posibilidades frente a las exigencias del entorno, poniendo en riesgo la sostenibilidad en el largo plazo

Tiene un estilo único por medio del cual neutralizan al máximo el riesgo. Realizan escogencias más seguras.velarán por que se inviertan los recursos humanos, de tiempo y logísticos para que las cosas se ejecuten con altos estándares.

Su estilo conservador, mesurado y precavido podría inmovilizar la organización en la toma de ciertas decisiones y ocasionar que se corra el riesgo de impedir su crecimien-to o de disminuir su capacidad de reacción frente a la asimilación de los cambios intempestivos del entorno que pudieran afectar su supervivencia.



MAPA DEL LIDERAZGO

Un mapa, como representación visual de un espacio determinado, también sirve de derrotero para que un jefe visualice el territorio, se movilice en él y logre, de esta manera, incrementar los niveles de liderazgo frente al grupo que tiene a cargo.El mapa es de gran utilidad porque, además, le permite identificar y comprender que no todas las personas se inspiran a trabajar por un propósito común o se motivan, comprometen u organizan de la misma manera. En conclusión, hacer uso de un mapa de lide-

Hacer uso de un mapa de liderazgo es recurrir a la obser-vación minuciosa y objetiva del entorno y de los integran-tes y tener en claro que el liderazgo no deberá estar ligado sólo al estilo del superior, sino también a obtener la fórmu-la específica para llegar con fuerza a cada persona.



razgo es recurrir a la observación minuciosa y objetiva del entor-no y de los integrantes y tener en claro que el liderazgo no deberá estar ligado sólo al estilo del superior, sino también a obtener la fórmula específica para llegar con fuerza a cada persona.

Asimismo, es importante saber que no es lo mismo ser jefe que líder. El jefe exige, el líder apoya; el jefe se impone, el líder sedu-ce; el jefe inspira miedo, el líder inspira confianza; el jefe busca errores, el líder busca soluciones; el jefe es duro con la gente, el líder es duro con los hechos; el jefe ordena trabajar, el líder trabaja dando ejemplo; el jefe empuja al riesgo, el líder se arriesga prime-ro; el jefe hace del trabajo una carga, el líder hace del trabajo una pasión; el jefe exige el trabajo, el líder enseña cómo hacerlo; el jefe maneja la gente, el líder instruye a la gente; el jefe dice: “lo hice”, el líder dice: “lo logramos”; el jefe sabe qué hay que hacer, el líder saber por qué y para dónde va; el jefe no acepta errores, un líder los acepta, enmienda y pide excusas si se equivoca. Un líder es pasión y un jefe, opresión.

He aquí unas recomendaciones concretas para liderar en colores:

¿CÓMO LIDERAR A LOS ROJOS EN UN GRUPO?

Lo que se debe hacer es identificar quiénes podrían ser los rojos y observar cuáles son las personas que intervienen con mayor frecuencia en las conversaciones del grupo, quiénes están en fun-ción de proponer nuevas ideas para el logro de los resultados, cuáles son los que más debaten, los que responden a las instruc-ciones pidiendo una aclaración o quiénes son los que le dicen al

Rételos, propóngales nuevos desafíos. Invite a que tomen decisiones con base en un criterio del costo beneficio, por medio de planes de incentivos o a través del salario emocional.

jefe lo que no les gusta e increpan cuando no están de acuerdo.

Cómo inspirar a los rojos del grupo: Rételos, propóngales nue-vos desafíos, deles programas de crecimiento, ofrézcales nuevos territorios para conquistar, incítelos a generar nuevos productos y a vincular a otras personas o a indagar sobre nuevas formas de expansión, para que puedan tener el control sobre nuevos as-pectos de su trabajo. Invite a que tomen decisiones con base en un criterio del costo beneficio, por medio de planes de incentivos o a través del salario emocional como retribución a sus nuevas conquistas.

Cómo llegarles con más fuerza: Sea directo en sus apreciacio-nes, incrépelos de forma respetuosa delante del grupo, invítelos a debatir sus nuevas ideas en público y si no le gusta algo, díga-selos de frente. Además, bríndeles libertad para actuar, evite es-tar insistentemente ejerciendo el control sobre lo que hacen, sólo póngales metas claras y dígales cuándo monitoreará su avance; déjeles definir los “cómo” por medio de parámetros de acción y ofrézcales más recursos para lograr las metas, a cambio de me-jores resultados.



Cómo hacer para que generen mejores resultados: Actúe con rapidez cuando le piden algo, resuélvalo de una vez, si lo puede hacer, conteste con prontitud a sus solicitudes dele los recursos que le piden a la menor brevedad e invítelos a actuar con celeri-dad. Bríndeles opciones cuando usted vaya a tomar una decisión y en cada una, establézcales los pros y los contras; permita que ellos resuelvan sobre un marco de acción claramente establecido y que conozcan el margen de maniobra para que le den curso a los objetivos que usted les estableció con antelación.

¿CÓMO LIDERAR A LOS AMARILLOS EN UN GRUPO?

Son aquellos que generalmente estarán conversando durante las reuniones, quienes probablemente utilicen el humor y las anéc-dotas como forma de comunicación, aquellas personas que so-cializan más, los que se salen de las reuniones para hablar por teléfono, los que se distraen con mayor facilidad en los comités y que, cuando usted presenta una idea, expresan su opinión de inmediato, con entusiasmo.

Cómo inspirar a los amarillos del grupo: Deles reconocimiento dentro del grupo cuando han logrado algo positivo, hágales saber de inmediato y ojalá en público todo lo que usted valora su esfuer-zo; escríbale a todo el grupo haciéndole partícipe de lo que está logrando; permítales que se relacionen con las persona de los otros grupos y organizaciones para que conozcan lo que se está haciendo en otros ámbitos y que pueda servirles de inspiración para imaginar y diseñar proyectos novedosos que los beneficien a todos.

Cómo llegarles con más fuerza a los amarillos del grupo: Sea empático. Demuéstreles interés respecto a lo que afecta su emo-tividad, socialice más con ellos, hábleles de temas informales, haga reuniones en las cuales no sólo se trabaje, sino en las que todos puedan divertirse; celébreles los chistes, procure ser flexi-ble en sus puntos de vista, permítales que se ajusten a los progra-mas y se modifiquen los procedimientos cuando sea necesario, sin perder el foco.

Cómo hacer para que generen mejores resultados: Concrételos cada vez que hable con ellos para evitar que se dispersen. Pída-les que, al inicio de cada reunión, le definan cuál es el objetivo de la misma y, durante el encuentro, valide que se esté cumpliendo. Permítales que logren los resultados a través de la gente; brínde-les recursos para actividades sociales que puedan contribuir en el logro de las metas; apóyeles a establecer alianzas para que ello les permita conocer de manera informal qué está pasando afuera y eso pueda servirle a la organización. Esté atento a su estado anímico, procure que las fricciones del grupo no les resten visibi-lidad o que su buen nombre se vea expuesto frente al grupo y ello repercuta en su capacidad de gestión.

Demuéstreles interés respecto a lo que afecta su emotividad, socialice más con ellos, permítales que se ajusten a los programas. Concrételos cada vez que hable con ellos para evitar que se dispersen.



¿CÓMO LIDERAR A LOS VERDES EN UN GRUPO?

Generalmente son fáciles de identificar. Son las personas que menos tienden a hablar durante las reuniones, los que manejan un tono cálido en la interacción y que actúan con cierta timidez. Evitan la confrontación en grupo y están atentos a seguir las ins-trucciones de los jefes.

Cómo inspirar a los verdes del grupo: Bríndeles apoyo permanen-te, pregúnteles cómo se sienten, qué recursos requerirían para ha-cer las cosas y de cuánto tiempo disponen realmente para realizar las tareas. Sea su soporte en caso de que algo no esté funcio-nando bien y colabóreles para conseguirlo; provéales un entorno confiable y estable, por medio de la descripción detallada sobre cómo se deben hacer las labores y fíjeles el tiempo que podrían demorarse para ejecutarlas, indíqueles cuáles son los pasos a se-guir, a qué hora se efectúan las rutinas y a qué persona podrían recurrir en caso de necesitar ayuda. Hágalos sentir apoyados y protegidos.

Cómo llegarles con más fuerza a los verdes del grupo: Sea diplo-mático para decirles las cosas e identifique qué podría estar mar-chando mal o indague sobre lo que no le hayan querido decir, para evitar problemas futuros. Hábleles con palabras amables, emplee un lenguaje seguro y sin agresiones, sea paciente en su interac-ción. Al exigirle resultados, no pretenda que lo realicen todo de una vez, pregúnteles primero cuál sería el tiempo prudente para dar cumplimiento a una labor y luego proceda a negociar fechas. Evite increparlos en público, será mejor abordarlos en privado.

Cómo hacer para que los verdes generen mejores resultados: Concéntrese en lo más importante, hábleles de un tema a la vez y priorice su ejecución. En lo posible, procure que no haya cambios intempestivos en la forma de hacer las cosas o que se creen de-masiados objetivos para dar cumplimiento de manera simultánea y ya que ellos tienden a ser más productivos cuando se concen-tran en pocos temas o en proyectos desde el principio hasta el final. Permítales hacer las tareas de forma gradual, por etapas y, al introducir un proceso o proyecto, haga ensayos iniciales hasta que se familiaricen e interioricen bien lo que tienen que hacer.

Provéales un entorno confiable y estable, por medio de la descripción detallada sobre cómo se deben hacer las labores y fíjeles el tiempo que podrían demorarse para ejecutarlas. Sea diplomático para decirles las cosas.

¿CÓMO LIDERAR A LOS AZULES EN UN GRUPO?

Si al observar al equipo, usted se percata de aquellos individuos que escuchan con atención toman atenta nota frente a los co-mentarios que se realizan durante la reunión, eventualmente ha-cen preguntas con un tono dubitativo y, frente a las solicitudes, tienden a expresar por qué creen que las cosas no se podrían lo-grar fácilmente, usted se encuentra frente a personas de perfil azul.



Cómo inspirar a las personas azules del grupo: Permítales eje-cutar tareas que requieran precisión, que estén amparadas por información clara, proveniente de fuentes confiables y que les sea otorgada a tiempo. Deles la oportunidad de que elaboren muy bien lo que están haciendo y proporcione el espacio para que so-bresalgan ante el grupo debido a la seriedad de sus propuestas y calidad de su trabajo.

Cómo llegarles con más fuerza en el grupo: Sea formal en su relación con ellos, escúchelos con respeto y haga comentarios basados en la lógica; procure ser metódico al trabajar de manera conjunta, para esto defina objetivos, los factores críticos de éxito, los escenarios de trabajo, los planes de contingencia, cuadros de análisis, rutas críticas, cronogramas detallados y discuta en deta-lle sobre todo lo que se está haciendo.

Permítales ejecutar tareas que requieran precisión, que es-tén amparadas por información clara, proveniente de fuentes confiables y que les sea otorgada a tiempo. Deles la oportu-nidad de que elaboren muy bien lo que están haciendo y pro-porcione el espacio para que sobresalgan ante el grupo de-bido a la seriedad de sus propuestas y calidad de su trabajo.

Cómo hacer para que generen mejores resultados en el grupo: Permita que se tomen el tiempo necesario para realizar un trabajo de buena calidad, de ser posible, no los acose, ni mucho menos quiera que hagan las cosas bajo presión y con improvisación, eví-teles esos riesgos que pongan en duda su credibilidad. Sea cla-ro en sus objetivos, realicen cronogramas y deje tiempo para las contingencias.



CÓMO SOBREVIVIR A SU JEFE

Buen o mal colaborador: No es lo mismo un empleado mediocre que un buen colaborador. El empleado mediocre obedece, el buen colaborador, aporta; el empleado mediocre deja que se le impon-ga, el buen colaborador acepta con lógica; el empleado mediocre hace la tarea sin pensar, el buen colaborador entiende la tarea; el empleado mediocre comete errores, el buen colaborador evita los errores o los corrige sin que le digan que deba hacerlo; el emplea-do mediocre habla mal del jefe, el buen colaborador le expresa

No es lo mismo un empleado mediocre que un buen cola-borador. El empleado mediocre habla mal del jefe, el buen colaborador le expresa con respeto lo que piensa; el em-pleado mediocre habla de problemas, el buen colaborador presenta soluciones.



porte pues le pedirá datos con premura para tomar decisiones y exíjase al máximo porque tiende a ser muy demandantes.

con respeto lo que piensa; el empleado mediocre trabaja sin pen-sar, el buen colaborador piensa para trabajar; el empleado medio-cre hace lo que se le exige, el buen colaborador se exige con lo que hace; el empleado mediocre trabaja a regañadientes, el buen colaborador lo hace con alegría; el empleado mediocre habla de problemas, el buen colaborador presenta soluciones; el empleado mediocre trabaja con otra gente, el buen colaborador hace equipo con su gente; el empleado mediocre habla mal de su trabajo, el buen colaborador enaltece su trabajo; el empleado mediocre lo intenta, el buen colaborador lo logra; el empleado mediocre “dice y dice”, el buen colaborador “dice y hace”; el empleado mediocre sabe qué tiene que hacer, el buen colaborador sabe cómo hacerlo cada vez mejor; el empleado mediocre le echa la culpa a otros, el buen colaborador lo asume y sigue adelante; el buen colaborador progresa año a año, el empleado mediocre hace exactamente lo mismo cada año.

Con este detallado contexto, resulta fácil determinar qué tipo de empleado o colaborador se quiere ser y cómo se puede ser perci-bidos por los jefes de diferentes perfiles de colores.

¿CÓMO SOBREVIVIR A UN JEFE AMARILLO?

No le presente problemas, sólo las soluciones. Cuando le hable, salude y vaya al grano, exprésele en un tono res-petuoso, no guarde información crítica, sea proactivo y exijase al máximo.

¿CÓMO SOBREVIVIR A UN JEFE ROJO?

Lo que debe hacer: No le presente pro-blemas, sólo las soluciones. Cuando le hable, salude y vaya al grano, exprésele en un tono respetuoso lo que piensa, sin guardarse información crítica; siempre que le pida que haga algo, dele alterna-tivas para que sienta que tiene el control; sea proactivo, adelántese a lo que le va a pedir, tenga siempre información de so-

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Lo que debe hacer: Sea flexible puesto que, probablemente, le estará haciendo cambios o planteando nuevas ideas todo el tiempo. Háblele de forma gráfica y ex-présele en poco tiempo sus ideas para que logre captar su atención; procure demos-trarle entusiasmo para hacer las cosas, pues no le gustan las personas derrotistas;

Lo que no debe hacer: No lo intente, ¡lógrelo! Él busca resultados, no excusas. Procure dejar la hipersensibilidad a un lado e incre-mente altos niveles de resiliencia porque le cuestionará fuerte-mente y usted deberá estar preparado para responderle con velo-cidad. Cuando le esté hablando, no le interrumpa; no se desgaste en explicarle cómo mejorará un proceso, simplemente infórmele cuando lo haya logrado. No pierda el tiempo, tenga presente que es una persona impaciente y por último, no le diga cómo hacer las cosas, podría tomárselo como si usted le estuviera impartiendo órdenes.



¿CÓMO SOBREVIVIR A UN JEFE VERDE?

Tenga paciencia, son jefes democráticos. Sea discreto con lo que oye y con lo que les dice. Priorice en sus tareas, compromé-tase sólo con las que pueda cumplir y terminar, pues ellos valo-ran las cosa bien hechas. Sea diplomático y conciliador valoran la cordialidad y la amabilidad en el trato con los demás.

Sea flexible, probablemente, le estará haciendo cambios o planteando nuevas ideas todo el tiempo. Háblele de forma gráfica y exprésele en poco tiempo sus ideas; procure demos-trarle entusiasmo para hacer las cosas; cree una atmósfera de camaradería porque a él le gusta socializar con su gente.

cree una atmósfera de camaradería porque a él le gusta socializar con su gente; apórtele nuevas ideas para lograr sus objetivos y valórele lo bueno, con honestidad.

Lo que debe hacer: Tenga paciencia, ellos procuran tomarse su tiempo para consultar con otras personas antes de tomar las decisiones ya que son jefes de-mocráticos. Sea discreto con lo que oye y con lo que les dice, porque son muy re-servados y probablemente no manifesta-

rán todo lo que piensan o lo que sienten. Priorice en sus tareas, comprométase sólo con las que pueda cumplir y asegúrese de terminarlas, pues ellos valoran a las personas que se enfocan en hacer pocas cosas, pero bien hechas. Sea diplomático y concilia-dor al hablarles ya que valoran la cordialidad y la amabilidad en el trato en las relaciones interpersonales.

Lo que no debe hacer: No ponga en riesgo su ego, ni mucho me-nos trate de cuestionarlo en público. Cuando le haga una solici-tud o le cumpla con un trabajo, dígaselo personalmente, pero deje evidencia por escrito, pues podría olvidar que usted lo hizo. Evite darle un problema para cada solución, pues no les gustan las per-sonas negativas ni derrotistas; si tiene algo que decirle, refiérase a los hechos de forma muy diplomática y hágalo en privado. Por último, procure no ser renuente al cambio, para los jefes amarillos las ideas nuevas son generadoras de optimismo.

Lo que no debe hacer: Al momento de plantearles una idea, cén-trese en enunciarle los pasos para lograrla, en lugar de darle alter-nativas para realizarla. La decisión podría tomarles más tiempo. No les presione para que resuelvan, ejecuten o hagan las cosas ya que no responden bien a la presión y, mucho menos, a la de sus subalternos; no les confronte en público, si tiene algo que decir-les, busque un momento de calma y privacidad; no sea disperso al hablar y al trabajar, les incomoda mucho las personas que están haciendo varias cosas a la vez y que laboran sin un orden específi-co. No compita ni les haga sentir que usted quiere imponerles sus ideas porque podrían generar resistencia pasiva frente a usted y, por último, evite ser frío o distante en el trato.



¿CÓMO SOBREVIVIR A UN JEFE AZUL?

Piense antes de hablar, son bastante escépticos y críticos. Evite cometer errores, revise muy bien su trabajo antes de presentárselos, se inclinan es hacia el detalle y podrían dudar de la veracidad. Planteese el peor escenario para ofrecerle diferentes alternativas. Sea riguroso en la entre-ga de la información, adjunte cifras, cuadros de análisis y sea puntual.

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Lo que debe hacer: Piense antes de ha-blar, ellos son bastante escépticos y crí-ticos respecto a los puntos de vista de las otras personas. Evite cometer erro-res, revise muy bien su trabajo antes de presentárselos porque su inclinación es hacia el detalle y podrían dudar de la ve-racidad de todo el trabajo con tan sólo encontrar un error. Cuando les plantee un argumento, procure vi-sualizar el peor escenario ya que seguramente será lo primero que le preguntarán y usted deberá estar preparado para ofrecer-les varias alternativas. Sea riguroso en la entrega de la informa-ción, adjunte cifras, cuadros de análisis y sea puntual.

Lo que no debe hacer: Evite cometer los mismos errores, pues esto les hará pensar que usted no está dispuesto y no está en-focado hacia la calidad y eso es fundamental para ellos. No im-provise en lo que va hacer, haga planes detallados y bien presu-

puestados; el desorden podría generarles desconfianza. Tenga en cuenta que, para este perfil, la información clara y a tiempo es la base de todo lo que se hace, sólo presente los hechos y los datos y deje que sus jefes construyan sus propias conclusiones, a no ser que le pidan lo contrario. Por último, no realice cambios per-manentes, porque esto afectaría el orden de la ejecución de las tareas que ellos tanto valoran.


LOS CUATRO ESTILOS DEL LIDERAZGO

NOTAS

¿Cómo funciona?Por medio de la metodología del DISC se pueden clasificar personas, puestos, equipos y organizaciones en 4 perfiles básicos de acuerdo con los diferentes niveles de emotividad y actividad de las personas así:

De acuerdo con esta clasificación se puede no solo identificar el perfil de la persona, si no también saber qué buscan y cómo interactuar con ellas de manera más asertiva.

B A S E C O N C E P T U A L

EL MÉTODO DE LOS CO-

LORES ES UN SISTEMA

BASADO EN LA TEORÍA

DE LOS 4 TEMPERAMEN-

TOS DE HIPÓCRATES Y

LAS INVESTIGACIONES

DE WI LLI A M M O U LTO N

M A RS TO N, DE LA UNI-

VERSIDAD DE HARVARD

EN 1928, PARA ENTENDER

A LA GENTE, EL CUAL PER-

MITE HACER SELECCIÓN,

DESARROLLO Y ALINEA-

CIÓN DEL CAPITAL HUMA-

NO EN SU ORGANIZACIÓN.

PerfilAzul

AmarilloPerfilPerfil

Verde

¿Cómo son?Rigurosos, formales y metódicos.

Valor para el equipoProponen estándares altos, son consistentes,son clarificadores, objetivos y anclados a la realidad.

RojoPerfil

Son previsores, organizadores, orientados al desafío, iniciadores y reformadores.

¿Cómo impactarles?Sea orientado al detalle, específico y exacto.

¿Cómo son?Directos, pragmáticos y exigentes.

Valor para el equipo

¿Cómo impactarles?

Sea claro, focalizado y ofrezca opciones.

¿Cómo son?



¿Cómo son?



Aceptadores, diplomáticos y conciliadores.

Sea aceptador, paciente y cálido.

Son jugadores de equipo, pacientes, empáticos, serviciales y discretos.

Son creativos, motivadores, alegres y buenos coequiperos.

Sea empático, entusiasta y flexible.

Sociables, optimistas y carismáticos.

PersonasRacionalesy Pausadas

PersonasRacionalesy Activas

PersonasPausadas

y Emotivas

Racionales

Emotivos

Paus

ados A

ctivosPersonasActivas yEmotivas

METODOLOGÍADE EL LENGUAJE DE LOS COLORES

Código ISBN 978-958-59043-1-6Editado y Distribuido por: THT Editorial, Bogotá - Colombia. - 2015.

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