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Economía y Administración Rural Facultad de Ciencias Veterinarias – UNCPBA -

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Los Agronegocios y la Empresa Agropecuaria

Objetivo del documento . Relacionar e integrar las actividades de una empresa con los conceptos de ciclo operativo y ciclo estratégico

Eduardo E. Ponssa

Ing. Agr., Mg. Adm. Negocios


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LA GRAN RED DE LOS AGRONEGOCIOS

Introducción

El concepto de AGRONEGOCIO (agribusiness) alude a todos los procesos

interconectados en red (o en cadenas de producto) que van transformando el producto

desde la producción primaria a campo hasta su puesta a disposición del consumidor final.

Este concepto ayuda a comprender que la producción agropecuaria es sólo el primer

eslabón de un sistema mayor compuesto por varias etapas relacionadas entre sí. Estas

relaciones no sólo se refieren al proceso productivo o manufacturero en sí sino también a

flujos de energía, de dinero y de información que los vinculan. Integra, de este modo,

tanto a las empresas intervinientes en cada una de las etapas de transformación del

producto, como a los proveedores de bienes y servicios, organismos de asistencia

financiera o técnica, instituciones vinculadas, acciones de capacitación, disponibilidad de

tecnología, mecanismos de acceso a la información, etc.

Al hablar de Agronegocios nos referimos a una manera de ver y analizar todo el circuito

de la producción desde la materia prima primaria hasta su oferta al consumidor final.

Incluye a las empresas, instituciones, normas, tecnología e información vinculadas a estos

flujos.

Así, el enfoque de agronegocios constituye una manera de integrar a las cadenas de cada

producto (cadena de la carne, de la leche, del maíz, etc.) en un conjunto dinámico

impulsado por flujos de transacciones. Es mirar la realidad de los sectores económicos

primario, secundario y terciario como sistemas integrados entre sí. Desde una perspectiva

sistémica, entonces, se visualizan e integran las instituciones y normativas relacionadas a

los intercambios que se realizan entre los actores de las cadenas y redes. Por ejemplo la

cadena de la carne vacuna articula a los procesos de cría, recría, invernada,

comercialización primaria, faena, matarife, frigorífico, comercialización mayorista y

minorista. A su vez, esta cadena se vincula en red con numerosas cadenas como la del

maíz, la de los insumos veterinarios, la de semillas forrajeras, la de los combustibles, la de

la maquinaria, etc.


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Cadena de la carne

Consignatario Remates ferias DirectaComisionista

Frigoríficos + Matarifes Abastecedores

Supermercados Carnicerías Exportación

CONSUMIDOR

Criadores

Recría

Verdeos

Recría

C.Nat.

Recría

praderas

Recría

rastrojos

Recría

corral

Terminación

verdeos (VV, VI)

Term.

praderas

Term. a

corral

1. LOS SECTORES ECONOMICOS

En la economía de un país, tradicionalmente existen tres sectores productivos que

interactúan entre sí como si fueran los eslabones de una cadena: el sector primario, el

secundario y el terciario. Estos sectores se integran en mayor o menor medida entre sí

para constituir una cadena de producto.

SECTOR PRIMARIO: obtiene su producción a partir del aprovechamiento de recursos

naturales con la aplicación de tecnología y conocimiento. Depende directamente de los

factores de la naturaleza: radiación solar, suelo, clima, agua, yacimiento, etc. Por ejemplo

la agricultura, la ganadería, la forestación, la minería, la extracción petrolífera, la pesca.

Dentro del sector a su vez existen subsectores o eslabones productivos de menor nivel,

cada uno de los cuales obtiene el producto que actúa como “materia prima” del siguiente.

Por ejemplo, en la cadena de la carne, la cría vacuna, dentro del sector primario, se

encuentra antes que la recría y la invernada

SECTOR SECUNADRIO: acá se encuentran las empresas que procesan o industraiizan

su producción, agregando valor a la materia prima. También aquí se articulan diversos

niveles operativos, por ejemplo un molino harinero elabora, a partir del trigo (producto

primario) la materia prima para la fabricación de masa, pastas y panificados. Lo mismo

ocurre con la obtención de la media res a partir del animal vivo (producto primario) y la

posterior elaboración de cortes para ser comercializados a nivel minorista.

SECTOR TERCIARIO: este sector está compuesto por todas las empresas que se

dedican a ofrecer un servicio, es decir, un producto intangible, que no puede ser

almacenado ya que se consume al mismo tiempo que se produce. Pueden ser servicios


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de comercialización, de asistencia técnica o financiera, de información y comunicación, de

provisión de electricidad, gas o agua potable, de software, de mantenimiento y reparación

de caminos, instalaciones y maquinaria, etc. Es uno de los sectores que más se ha

desarrollado mundialmente en las últimas décadas, especialmente en lo referido a las

tecnologías de información y comunicación (Tics) como los servicios de software, acceso

a internet, comunicación celular, servicios satelitales, etc. a tal punto que a veces se habla

de un cuarto sector que agruparía a estas actividades

Sector Primario Sector Secundario Sector Terciario (servicios) Consumidor

Dentro del sector secundario es usual referirse a las Manufacturas de Origen

Agropecuario (MOA) y a las Manufacturas de Origen Industrial (MOI). Las MOA

constituyen los productos de la agroindustria; los mismos se basan en el agregado de

valor a los productos primarios agropecuarios. Son MOA, por ejemplo, la harina, el pan,

los cortes de carne enfriada, los quesos, la leche ensachetada, los chacinados, las

semillas, los combustibles de origen agrícola (biodiesel, bioetanol), etc. La exportación

argentina de productos primarios agropecuarios y de MOA hoy supera el 50% del total del

valor de las exportaciones totales del país. Las MOI, por su parte, son las manufacturas

que más allá de cuál sea su destino, no poseen materia prima agropecuaria. Son MOI, por

ejemplo, un motor, un tractor, los fertilizantes, una computadora, un teléfono, una

camioneta, un televisor, etc.

Dentro del sector secundario (industrias) se encuentran las MOA (manufacturas de origen

agropecuario) y las MOI (manufacturas de origen industrial)

Cuando una empresa decide adoptar una estrategia de crecimiento agregando negocios

que operan en niveles distintos dentro de la cadena al nivel en el que actualmente se

desempeña, se dice que dicha empresa está aplicando una estrategia de INTEGRACION

VERTICAL. A su vez esta estrategia puede ser “HACIA ATRAS” si se reemplaza a un

proveedor, fabricando algún insumo propio, o “HACIA ADELANTE” si se acerca al

consumidor final. Así, por ejemplo, si una empresa que elabora chacinados de cerdo

Recursos

Naturales

Tecnología

Flujo de bienes y servicios

Flujo de dinero

Flujo de información


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(sector secundario) decide instalar su propio criadero estará implementando una

estrategia de integración vertical hacia atrás. En cambio si un criadero de cerdos instala

su propia planta elaboradora de manufacturas, estará creciendo verticalmente hacia

adelante. Más todavía si se decidiera poner locales propios para la venta minorista de los

productos. Del mismo modo, un productor de maíz que instala un engorde a corral para

autoproveerse de grano, por ejemplo, se estará integrando verticalmente hacia adelante.

Un crecimiento dentro del mismo sector de negocios, en cambio, sería un tipo de

crecimiento HORIZONTAL. Por ejemplo, un productor ganadero que amplía su escala

productiva mediante el alquiler de campo para sembrar algún cultivo o para efectuar más

ganadería.

Cuando los tres sectores económicos se integran entre sí y además existe una base

común geográfica y cultural se habla de la constitución de un CLUSTER (racimo) de

empresas, organizaciones y tecnología (por ejemplo el cluster sojero en Rosario).

Además de los flujos de dinero y de productos, a lo largo de las cadenas de productos y

de la red de agronegocios se desarrolla, en mayor o menor medida, un flujo de

información. En la medida en que más articuladamente funcione la red más se precisa de

la información pues ésta es precisamente la que contribuye a integrar cada parte en un

todo orgánico. En los últimos tiempos viene creciendo la demanda de información por

parte de los mercados, por ejemplo a través de la exigencia de trazabilidad. En este

sentido, podría decirse que los mercados ya no sólo requieren el producto físico (carne)

sino también información.

2. LA EMPRESA COMO SISTEMA PRODUCTIVO, ECONOMICO Y SOCIAL

2.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS

La perspectiva general desde la cual vamos a analizar a la empresa en general y a la

empresa agropecuaria en particular es la de los sistemas, la perspectiva sistémica.

Observar una realidad como sistema implica estar atento a los componentes del mismo,

pero también a las relaciones entre ellos y a las retroalimentaciones posibles. Es mirar a

las partes sin perder la referencia del todo. Es integrar cada variable a las demás y al

contexto. En el caso particular de la cría bovina, por ejemplo, esta perspectiva es

sumamente importante, pues los eventos que ocurren en cada año no pueden entenderse

sin la referencia de lo que ocurrió en el año anterior (proceso dinámico). Algo similar

ocurre en la empresa.

Un SISTEMA es un conjunto de elementos relacionados entre sí con un objetivo común.


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Esquema de un sistema abierto

En cuanto a la caracterización del sistema es de destacar la importancia de los elementos

en sí pero también el tipo de asociación o relación existente entre ellos. El sistema se

define tanto por los elementos que lo integran como por las relaciones que se producen

en su interior, y éstas a su vez son operativas (se comprenden, tienen sentido) en relación

al objetivo general. Una silla puede ser vista como un sistema, pero si la desarmo y me

quedo con sus partes aisladas ya no tendré el sistema “silla” (como mucho tendré otro

sistema, con un objetivo diferente).

Si se trata de un sistema ABIERTO, el sistema tendrá ENTRADAS y SALIDAS, es decir

que interactúa con su entorno (tal como se muestra en la figura). Ejemplos de sistemas

abiertos son el sistema respiratorio, una célula, una población, una economía

exportadora, un corral de encierre en producción, etc.

2.2. LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS

Cuando los principales componentes del sistema son personas, estamos en presencia de

una ORGANIZACIÓN. Por lo tanto, una organización no es más que un sistema

conformado por personas relacionadas entre sí (es decir, un sistema social) en función

de un objetivo o propósito común (figura 2).

Figura 1: Esquema de una organización

Existen básicamente tres tipos de organizaciones: 1) las ORGANIZACIONES

GUBERNAMENTALES (entes dependientes del Gobierno Nacional, Provincial o

ENTRADAS SALIDAS

ENTRADAS SALIDAS


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Municipal), 2) las ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG), que no

persiguen fines de lucro (por ejemplo Cáritas, la Fundación Vida Silvestre, el Colegio de

Veterinarios, Greenpeace) y 3) las EMPRESAS.

Respecto a las ONG cabe aclarar que pueden perseguir objetivos económicos, sociales,

culturales, deportivos, artísticos, ambientales, gremiales, etc., pero que no buscan generar

una ganancia económica para distribuir entre dueños o socios, como sí ocurre en el caso

de las empresas.

Las empresas, entonces, son organizaciones que, entre sus objetivos, incluyen el de la

rentabilidad económica, ya que, de no lograrlo, no sobreviven en el tiempo. Pueden tener

también otros objetivos, en el marco de la visión empresaria (por ejemplo los vinculados

con la diversificación del riesgo, la estabilidad, la vocación y preferencias, la referencia a

una tradición o identidad organizacional, el desarrollo personal, etc.) pero si no se logran

resultados económicos satisfactorios, la empresa no será sustentable ni viable en el

tiempo.

En la Microeconomía y en la Administración o Management, las organizaciones en

general y las empresas en particular constituyen, justamente, el foco de la atención. En

ellas se centra la mira para el análisis, planeamiento, presupuestación, evaluación, con

miras a la toma de decisión.

Y ¿qué es una empresa?

El objeto de estudio, el foco, de la disciplina de la administración y el

mamangement son las ORGANIZACIONES, y dentro de éstas, más

específicamente, LAS EMPRESAS.

Genéricamente existen tres tipos básicos de organizaciones:

1) Las EMPRESAS, que son aquéllas organizaciones que entre sus objetivos incluyen la rentabilidad económica (fin de lucro).

2) Las ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES, que dependen de alguna instancia de Gobierno (nacional, provincial o municipal)

3) Las ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG) En este curso nos referiremos sobre todo a las empresas, y en particular a las

EMPRESAS AGROPECUARIAS, que, como se verá, poseen características

específicas.

La empresa es una organización que se dedica a los negocios, desarrollando

actividades económicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales,

financieros), generando bienes o servicios para satisfacer las necesidades de los

consumidores


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Vemos que la empresa es MAS que un negocio o actividad en particular. Como vimos, es

un sistema, es decir un conjunto de componentes, dentro de los cuales el factor humano

es la base fundamental (sistema social).

La administración o management de una empresa involucra tanto a aspectos “tangibles” o

duros”, como procesos “blandos” o intangibles. Entre los primeros podemos mencionar a

los Resultados de eficiencia productiva (gestión de la producción), Resultados

comerciales (gestión de compras-ventas), Resultados por Tenencia, Escala,

Organización, Dirección, Control de gestión, Resultados Económicos, Viabilidad

financiera, Viabilidad operativa y organizacional, Logro de objetivos, Planeamiento y

Presupuestación.

Entre los aspectos blandos o soft: Liderazgo, motivación, confianza, trabajo en equipo,

cultura organizacional, delegación, administración del tiempo, equilibrio visión-acción,

Planeamiento estratégico, equilibrio- proactivo-reactivo, tareas del Analista simbólico

(trabajador del conocimiento).

Contribuir a tomar mejores decisiones es la esencia del ANALISIS DE GESTION y del

PLANEAMIENTO. Estos dos procesos difieren en el tiempo hacia el cual se orientan.

Mientras que el Análisis de Gestión se dirige a evaluar que ha ocurrido en el pasado

inmediato, el planeamiento apunta al futuro, se proyecta, formula un objetivo y luego

contribuye a decidir qué debe hacerse hoy para alcanzar tal objetivo. Con un horizonte

anual, por ejemplo, si estamos en junio de 2011, ya podríamos estar cerrando el análisis

de gestión del ejercicio productivo 2010/2011 y planificando el ejercicio 2011/2012.

Aclaremos que en la empresa agropecuaria es común considerar como ejercicio

productivo al período que va desde el 1° de julio de un año al 30 de junio del año

siguiente. Esta consideración permite incluir a todo el ciclo de los cultivos agrícolas (sobre

todo los de cosecha gruesa) en un solo período anual, sin dividirlos en dos ejercicios, algo

que ocurriría si se tomara el ejercicio calendario. Es decir, si nos proponemos analizar el

período enero-diciembre, por ejemplo, llegaríamos a fin de año sin saber cuánto va a

rendir el maíz o la soja o el girasol, por lo que no podríamos “cerrar las cuentas” para

cada una de estas actividades.

El ANALISIS DE GESTION anual se dirige al pasado inmediato, al ejercicio que acaba de

finalizar con el objeto de establecer un diagnóstico de la empresa. El PLANEAMIENTO

consiste en proyectarse al futuro para plantear objetivos y estrategias y fundamentar así

las decisiones que deben adoptarse en el presente.


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Entradas Salidas

Factores de producción

El ciclo de una empresa (esquemático)

Al enfocar a una empresa como sistema, detectamos en primer lugar que se trata de un

SISTEMA ABIERTO. Esto es así porque existen entradas y salidas (por ejemplo los

insumos y los productos), es decir que el sistema interactúa con el medio en el cual se

desenvuelve.

La empresa como sistema abierto

El sistema-empresa básicamente está constituído por los factores de la producción que se

aglutinan en función de una remuneración e interactúan entre sí para el logro de los

objetivos. Los factores de producción tradicionalmente son LA TIERRA, EL TRABAJO Y

EL CAPITAL. En los últimos años se ha agregado un cuarto factor de la producción que

en algunos casos es mencionado como la capacidad gerencial y en otros como el

CAPITAL INTELECTUAL de la empresa. Este comprende una serie de factores

intangibles, como el conocimiento, la motivación, la experiencia, la habilidad para manejar

información, que agregan capacidades a la empresa. La remuneración para cada factor

de la producción, es decir el motivo por el cual se inmovilizan en determinada empresa y

acto empresarial, constituyen los COSTOS de la empresa. Así, al factor tierra le

corresponde el costo de alquiler o el costo de oportunidad correspondiente, al trabajo le

corresponde el salario y al capital el interés, o costo de oportunidad correspondiente,

además del monto efectivamente consumido en el proceso productivo (tanto el gasto

como la depreciación, como se verá más adelante).

PRESENTE

Control y Análisis de Gestión

Diagnóstico (PASADO)

Planeamiento

(FUTURO)

EMPRESA

Tierra

Trabajo Capital

Capital intelectual

Visión

Objetivos

Realización


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2.3. ESCALA Y EFICIENCIA

No debe confundirse la escala empresaria con el concepto de eficiencia. La escala, o

tamaño empresarial depende básicamente de la cantidad de factores de producción

disponibles. Por ejemplo, una empresa que posee 600 hectáreas (factor de producción

tierra) y 400 vacas (factor capital) tiene mayor tamaño que otra que, en la misma zona,

dispone de 350 hectáreas de aptitud similar y 280 vacas. En parte, la escala determina la

cantidad de producto (salidas) generada por el sistema. En el ejemplo, es altamente

probable que el campo de 400 vacas destete más terneros por año que el de 280 vientres,

debido al efecto del tamaño. Sin embargo, podría ocurrir que la cantidad producida por el

campo más chico, si bien menor en términos absolutos, no lo sea en términos

proporcionales, en relación a la diferencia de tamaño.

Supongamos por ejemplo que el campo de 600 hectáreas y 400 vacas desteta 290

terneros, y el campo de 350 hectáreas y 280 vacas desteta 222 terneros. Si bien el

primero, debido a su mayor escala, desteta más terneros por año, el segundo, sin

embargo, desteta más terneros por unidad productiva (tierra o vacas).

El campo de menor escala tiene casi un 42% menos de superficie, ya que la diferencia

respecto al otro campo, de 250 has (600 has – 350 has), representa un 41,7% de las

hectáreas del campo “grande”. Sin embargo la cantidad de terneros no disminuye en igual

proporción: la diferencia de terneros destetados entre ambos campos es de 68 (290 –

222), que constituye el 23% de los terneros destetados en el campo “grande”. Es decir

que el campo “chico” tiene un 42% menos de superficie pero su producción en cabezas

sólo disminuye un 23% respecto al campo de mayor escala. Por otra parte el campo

“chico” tiene 120 vacas menos, que significan el 30% de las 400 vacas que posee el

campo “grande”. Esto ya explica en parte porqué el campo de menor escala logra una

mayor producción por unidad de factor productivo, es decir, resulta más eficiente.

Veamos:

Los factores de producción son la tierra, el trabajo, el capital físico y el capital

intelectual de la empresa.

Un ejemplo para mostrar que ESCALA no es lo mismo que EFICIENCIA:

El campo “grande” tiene 600 has, 400 vacas y desteta 290 terneros

El campo “chico” tiene 350 has, 280 vacas y desteta 222 terneros

En este caso, el campo “grande” posee mayor escala, pero el “chico” logra

una mayor productividad (eficiencia).


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en tierra el campo de menor escala es un 42% más chico

en vacas el campo de menor escala tiene un 30% menos

el campo de menor escala produce sólo un 23% menos

El campo “chico”, en proporción a los recursos que dispone (tierra y vacas) produce más

que el campo “grande”, si bien en términos absolutos produce menos (debido al factor

escala). Ya se habrá advertido que la cantidad de vacas por unidad de superficie (la

carga) del campo “chico” es mayor que en el campo grande

• Carga en cabezas por ha en el campo “grande” : 400 vacas / 600 has = 0, 67 vacas

/ha

• Carga en cabezas por ha en el campo “chico” : 280 vacas / 350 has = 0, 8 vacas /ha

Esto podría considerarse un factor de eficiencia en el uso de la tierra a favor del campo de

menor escala. Pero en este campo también resulta mayor la eficiencia en la producción

por vaca

• Tasa de destete por cada 100 vacas en el campo “grande”: 290 terneros / 400 vacas x

100= 72,5% de destete

• Tasa de destete por cada 100 vacas en el campo “chico”: 222 terneros / 280 vacas x

100= 79,3% de destete

Es decir que el campo “chico” debido a su mayor eficiencia (carga animal y tasa de

destete) en el uso de los factores posee una mayor eficiencia relativa de producción que

le permite “diluir”, en cierta medida, la disminución de producción que cabría esperar por

su menor tamaño.

Cantidad de terneros destetados por ha en el campo “grande”: 290 terneros / 600 has

= 0,48 terneros /ha

Cantidad de terneros destetados por ha en el campo “chico”: 222 terneros / 350 has

= 0,63 terneros /ha

Es así que el campo de menor escala presenta un 31% más de eficiencia o productividad

por hectárea que el campo “grande”, por lo que produce “sólo” un 23% menos de terneros

pese a tener un 42% menos de superficie.

CAMPO “GRANDE”

600 HAS

400 VIENTRES: 0,67 vacas/ha

290 TERNEROS: 72,5% destete

0,48 terneros /ha

CAMPO “CHICO”

350 HAS

280 VIENTRES: 0,80 vacas/ha

222 TERNEROS: 79,3% destete

0,63 terneros /ha

-42%

+31%

-23%


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Entradas Salidas

Incluso podría darse el caso extremo de que el campo “chico” debido a una muy elevada

eficiencia pudiera producir en términos absolutos casi lo mismo (y en algún caso incluso

más) que el campo “grande”.

Hemos visto que en la medida en que relacionemos alguna variable de salida del sistema

(o subsistema) con una de entrada o con un factor de la producción, obtendremos un

indicador de EFICIENCIA o PRODUCTIVIDAD. A veces se distingue entre el concepto de

productividad, cuando se refiere a un factor en particular (productividad del trabajo,

productividad de la tierra, productividad del alimento) del de eficiencia, entendiendo aquí

un concepto integral de productividad referida a todos los factores en su conjunto.

Por lo general esta relación toma la forma de un cociente, en cuyo numerador figura la

variable de salida o producción (por ejemplo, terneros, o kg de novillo) y en el

denominador la variable de entrada o factor productivo (por ejemplo hectáreas de tierra o

número de vacas o cantidad de alimento suministrado). En el ejemplo anterior el campo

“chico” obtenía una mayor eficiencia global debido a una mayor productividad de la tierra y

de las vacas disponibles.

De manera análoga podríamos calcular la producción de carne por hectárea (factor de

producción) o la relación de conversión de un alimento (factor de producción, o entrada

del proceso) en carne (producto obtenido). A su vez el sistema-empresa puede abordarse

desde diferentes puntos de vista o perspectivas, como por ejemplo el PRODUCTIVO, EL

ECONOMICO, EL FINANCIERO, EL SOCIAL, EL ORGANIZACIONAL, etc. Se trata de

diferentes dinámicas o procesos que ocurren en el seno de la empresa, o, mejor aún, de

diferentes flujos de información que se generan a partir del funcionamiento de la empresa.

En este curso vamos a abordar específicamente la perspectiva productiva, económica y

financiera del sistema, deteniéndonos sobre todo en la medición y manejo de los

diferentes aspectos que hacen a la eficiencia desde el punto de vista de cada una de las

perspectivas o procesos.

La empresa como sistema abierto integrando diferentes procesos

Desde la perspectiva productiva la información a manejar será la referida a unidades

físicas de productos y recursos (por ejemplo productividad en kilos de carne por hectárea,

Eficiencia de Stock, relación de conversión de alimento a carne, etc.). La perspectiva

económica pone el foco en el capital propio de la empresa (el Patrimonio Neto),

cuantificando su variación a través de la determinación de los ingresos y costos, en

pesos. La perspectiva financiera se centra en el análisis de la liquidez (también en pesos)

Productos

Ingresos

Ingresos financieros

Insumos

Costos

Egresos

Perspectiva económica

Perspectiva financiera

Perspectiva de la producción


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PRODUCIR

ALMACENAR

VENDER

COBRAR

FINANCIAR

INVERTIR ENDEUDARSE

PAGAR

COMPRAR

APLICAR INSUMOS Y SERVICIOS

APLICAR MEDIDAS DE MANEJO

a partir del flujo de fondos generado por los ingresos en efectivo y los egresos. Como

veremos más adelante, no debe confundirse el concepto de Ingreso Económico con el de

Ingreso Financiero (ambos pueden o no ser coincidentes), ni tampoco el de Costo con el

de Egreso.

3. EL CICLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Toda empresa, al ser un sistema social, experimenta y desarrolla permanentemente una

serie de procesos y pasos que pueden esquematizarse como un ciclo estratégico de

realimentación. Cada etapa no es más que una conceptualización de lo que ocurre en la

realidad, ya que muchas veces las mismas se superponen en el tiempo. El ciclo

estratégico de gestión es una dinámica circular que en definitiva constituye un circuito de

aprendizaje basado en la experiencia y en el análisis de los resultados que se van

obteniendo a partir de la gestión. Existe otro ciclo en la actividad empresaria que es el

CICLO OPERATIVO. Este se basa en las acciones y actividades que diariamente deben

realizarse para mantener al sistema en funcionamiento: sembrar, fertilizar, cosechar,

almacenar, dar servicio, marcar, señalar, destetar, suministrar alimento, comprar, vender,

financiarse, cobrar, pagar, liquidar los impuestos, invertir, contratar personal, etc. En

forma sintética podría esquematizarse el ciclo operativo de una empresa agropecuaria

como se muestra en la figura siguiente.

Ciclo operativo (esquemático) de una empresa agropecuaria

El CICLO ESTRATEGICO, en cambio, se enfoca en los procesos más que nada

vinculados a la TOMA DE DECISION, tanto de corto plazo (planes y presupuestos

anuales) como de largo plazo (plan de negocios, proyectos de inversión). Para lograr el

“hacer” el ciclo estratégico se orienta a “decidir”, y, para ello “pensar estratégicamente,

analizar y evaluar”. Incluye, por lo tanto, actividades INTELECTUALES como la


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Identidad esencial

Emprendimiento

MODELO MENTAL VALORES VISION

MISION OBJETIVOS

ESTRATEGIA GENERICA POSICIONAMIENTO

ESTRUCTURA CULTURA

PATRON DE COMPORTAMIENTO

PLANIFICACION

REALIZACION (Ciclo operativo)

RESULTADOS

ANALISIS EVALUACION DIAGNOSTICO

planificación, el diseño del sistema productivo, la selección de tecnologías a aplicar, la

innovación, el planteo del rumbo de la empresa, etc. El ciclo estratégico debiera darle

fundamento, unidad y sentido al ciclo operativo. Si así no ocurriera, siempre se tendrá la

sensación “de andar apagando incendios”, o de que “el árbol tapa el bosque”, y no de ir

construyendo el futuro de la organización.

Toda empresa se inicia en algún momento como un EMPRENDIMIENTO basado en la

visión y objetivos del emprendedor, los cuales a su vez dependen de cómo perciba e

interprete éste su realidad y al mundo que lo rodea (modelo mental). De este modo nacen

las empresas y por lo tanto allí puede decirse que se inicia el ciclo estratégico.

El ciclo estratégico de gestión de la empresa

Adaptado de Serra, 1999

Hacia la derecha de la línea vertical punteada los procesos involucrados tienen que ver

con la definición del FUTURO de la empresa, por lo que podrían encuadrarse como las

etapas de un proceso de PLANEAMIENTO.

La realización o puesta en marcha de las decisiones tomadas es lo que siempre ocurre en

el PRESENTE, y es lo que configura el ciclo operativo, antes mencionado.

Entorno

Aprendizaje

DEC

ISIO

N


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El proceso de análisis, evaluación y diagnóstico estratégico de la empresa, en cambio, se

refieren a un PASADO, más o menos reciente (ANALISIS DE GESTION). Este se basa en

los resultados obtenidos los cuales son interpretados a la luz de las condiciones del

entorno (precios, clima, mercados, variables macroeconómicas, etc.) imperantes en el

período analizado. Así, por ejemplo, ante un mismo resultado (por ejemplo una

producción de carne de 180 kg/ha) no obtendremos las mismas conclusiones si durante el

año analizado hubiera ocurrido una importante sequía o no. Las principales variables del

ENTORNO tener en cuenta por lo general son:

-AMBIENTE FISICO: - Variables Climáticas: Lluvias, heladas, temperaturas, radiación, vientos, etc.

-Variables Biológicas: presencia de plagas, enfermedades, etc.

-De los recursos: características de los suelos, fertilidad, erosión, presencia y características de la napa freática, etc.

-MERCADOS: -Precios de los productos y funcionamiento de los mercados

- Precios y disponibilidad de insumos, equipos y servicios

-Precios y disponibilidad de tierras en alquiler

-VARIABLES MACRO: - Tipo de cambio efectivo

- Impuestos

-Tasas de interés y disponibilidad crediticia

-Inflación mayorista y minorista, precios relativos insumo/producto

- Apertura de mercados externos, aranceles, barreras para-arancelarias, restricciones a la exportación / importación

- Medidas de intervencionismo estatal

- Previsibilidad política y económica

- Políticas de integración y desarrollo social

-Funcionamiento de instituciones

El adecuado análisis de los resultados a la luz de las condiciones del entorno permitirán

un proceso de aprendizaje, que implica ampliar la manera de ver, percibir, valorar e

interpretar las cosas, es decir, una expansión del modelo mental o de los paradigmas

prevalecientes en todas las personas que integran la empresa, pero sobre todo en

aquéllas que definen el rumbo de la misma.

En el marco de los modelos mentales y valores empresarios se irá definiendo la visión de

futuro de la empresa. Esta a su vez será la base para la formulación de la misión y

objetivos empresariales. Definido el rumbo, se deciden los caminos posibles para

alcanzarlos, es decir las principales estrategias y el posicionamiento deseado. Surgirá

entonces la necesidad de contar con una adecuada estructura organizacional alineada


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con el ambiente interno propicio (cultura) para la aplicación de tales estrategias. De la

interacción entre la estructura y la cultura se construirá el patrón de comportamiento de

las personas que integran la organización. Todo esto confluye en un proceso de

planificación de largo, mediano y corto plazo, que incluye herramientas tales como la

presupuestación económica y financiera de la empresa. Las etapas anteriores permitirán

crear las condiciones para poder tomar las decisiones más adecuadamente. Estas

decisiones, una vez implementadas, producirán nuevos resultados, los que luego serán

interpretados nuevamente en relación a las condiciones del entorno, dando así una nueva

vuelta al ciclo.

Analicemos cada uno de los aspectos que componen el ciclo estratégico de la empresa:

3.1. EL EMPRENDIMIENTO INICIAL

Un emprendedor, para poder concretar sus aspiraciones, debe poseer ciertas cualidades

generales, como la necesidad de logro, la capacidad de control (dado que en un primer

momento constituye la última instancia en este proceso), tolerancia al riesgo y a la

ambigüedad (capacidad de decidir ante información incompleta y/o confusa), seguridad

en sí mismo e imaginación y capacidad de crear (o adaptar). Un nuevo negocio se

desarrolla sobre la base de reconocer necesidades en un segmento del mercado y

encontrar la forma de satisfacerla (o hacerlo mejor que las ofertas existentes) acudiendo

para ello tanto a recursos propios como de terceros y aplicando las competencias o

habilidades específicas (capital intelectual). De aquí la necesidad de preparar un plan de

negocio inicial, que contenga, entre otros aspectos, la visión y objeto de la empresa, la

descripción del producto, el análisis del mercado (potenciales clientes, competidores,

sustitutos, proveedores), viabilidad financiera, viabilidad técnica, factibilidad

organizacional y legal-impositiva, plan de marketing, etc. Sin embargo, es frecuente que

los emprendedores no planifiquen ni evalúen adecuadamente su proyecto, quedando el

mismo sólo como una idea o expectativa o aspiración, de incierta viabilidad. Esto no

impide reconocer y valorizar el “espíritu emprendedor” facilitador de actitudes abiertas a la

innovación, creatividad y flexibilidad, que es en definitiva el sustrato básico sobre el cual

se desarrollará la nueva empresa. Este espíritu también puede aplicarse en el seno de

una empresa existente, favoreciendo sus procesos de cambio y apertura. Sería algo así

como un “emprendedor interno” (intrapreneur). Una característica cada vez más

importante del emprendedor es su capacidad de concebir y concretar alianzas

estratégicas, establecer redes (con proveedores, socios, clientes, etc.), innovar, gestionar

información y comunicar.

3.2. EL MODELO MENTAL Y LOS VALORES: COMPONENTES DE LA IDENTIDAD

EMPRESARIA

Los VALORES son los ejes del comportamiento. En la medida en que sean compartidos

se genera un “grupo” verdadero. Los valores son ideas generales y abstractas que guían


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Cómo nace un paradigma

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Ante esto, después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos.

Pasado algún tiempo, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca habían recibido un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí..."

el funcionamiento y la acción. Los valores que tengamos nos permiten discernir qué

conducta o estilo de vida son preferibles a otros.

Los valores anteceden a las actitudes y éstas al comportamiento. Precisamente, la

función más importante del liderazgo es transmitir esos valores a la organización y hacer

que ellos se incorporen a su cultura.

Junto con los valores, los MODELOS MENTALES constituyen el “fundamento” sobre el

que se asientan las definiciones estratégicas de la empresa. El concepto alude a los

esquemas subyacentes y supuestos que sesgan la percepción y el procesamiento de la

información. Muchas veces operan como generalizaciones o ideas preconcebidas que

influyen sobre nuestro modo de comprender

el mundo, pensar y actuar. Los modelos

mentales compartidos por varias personas

conducen al concepto de PARADIGMA,

término acuñado por Thomas Kuhn referido

específicamente al mundo científico. El

paradigma es un marco psicológico que,

como unas gafas interpuestas entre el

pensamiento y la realidad, impiden ver el

mundo de una forma nueva. En sentido

amplio, es como el agua para el pez, la

explicación del mundo. “La forma básica de

percibir, pensar, valorar y actuar con base

en una visión particular de la realidad” (W.

Harmon). El paradigma es “un esquema

para comprender y explicar la realidad” (M.

Ferguson). “Un conjunto de reglas y

disposiciones que establecen límites e

indican como comportarse dentro de esos

límites.” (J. Barker). Los paradigmas actúan

básicamente de dos maneras, ambas

relacionadas entre sí: a) como un “filtro” que

selecciona o distorsiona la percepción

(sesgos y bloqueos perceptuales), y b) como

un “cerco” mental que impone un límite a la

generación de alternativas y al campo de

decisión y acción.


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“Filtro” perceptual

Límites y condicionamientos al procesamiento de la información (“cerco”)

Cuando un nuevo paradigma comienza a emerger, es común que éste tienda a ser

rechazado, sobre todo por los especialistas en el tema. Es que normalmente el cambio

de paradigmas amenaza las posiciones existentes, poniendo en riesgo a aquéllos que

dependen del viejo paradigma para fundamentar su poder, status, remuneración o cargo.

Los paradigmas se amplían y la creatividad se desarrolla a partir de la lectura de temas

diversos y variados, los viajes, la observación y el descubrimiento, la copia adaptativa, la

interacción grupal, las reuniones con empleados, asesores y socios, la superación de

prejuicios e ideas preconcebidas, la apertura mental y el cambio de la forma de ver los

problemas, dudando de la forma cómo se hacen las cosas (“la empresa como una hoja en

blanco”, “recrear la empresa”).

Tanto para percibir el entorno, las causas de los problemas, las amenazas y

oportunidades, como para encontrar alternativas de acción, es importante superar el

paradigma vigente, es decir expandir el modelo mental y ver la realidad desde diversos

enfoques. Generalmente los paradigmas (o los modelos mentales) limitan la aplicación de

nuevas prácticas o conceptos. Cuando no se reconocen o revisan los propios paradigmas,

y éstos permanecen en forma tácita o inconsciente, es cuando podemos sucumbir por

miedo o desconfianza a los cambios y a la innovación. En ese caso puede llegar a ocurrir

que confiemos más en nuestros conceptos que en nuestras observaciones. “Hay que

mirar con los ojos, no con la cabeza”. Al comprender que tenemos modelos mentales y

paradigmas arraigados, entendemos que todos tenemos supuestos, no “verdades

absolutas”.

En la creación de la estrategia de la empresa, los modelos mentales más cruciales son los

compartidos por quienes toman las decisiones. La mayoría de los modelos mentales

tienen defectos sistemáticos: pasan por alto relaciones críticas de realimentación, juzgan

erróneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o

sobresalientes, pero no necesariamente puntos de apalancamiento.

Ejemplos de cambios de paradigmas:

-Del “mundo plano” al mundo redondo (Copérnico, Colón)

-Del reloj mecánico al reloj electrónico (Japón)

-Volar con algo más pesado que el aire (Hnos. Wright)

-Del arado de rejas a la siembra directa (Faulkner)

-Del pastoreo continuo al rotativo (Pinheiro Machado, Kokler)

PARADIGMA


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-Del trabajo manual a la máquina (Revolución Industrial)

-Del teclado al mouse (Apple)

-Del potrero al sitio georreferenciado (agricultura de precisión)

“No existe razón alguna para que alguien tenga un ordenador en su casa” (Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, que vendía solamente grandes computadoras, 1977)

“Creo que el mercado mundial no admite más de cinco ordenadores” (Thomas Watson, presidente de IBM, 1943)

“¿Quién demonios quiere oír hablar a los actores?” (Harry Warner, de la Warner Brothers Pictures, 1927)

“El hombre nunca será capaz de usar el poder del átomo” (Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 1920)

“Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar” (Grover Cleveland, presidente de los EEUU, 1905)

“Es más fácil desintegrar un átomo que un preconcepto” (A. Einstein)

.

Serra (1999) propone 6 categorías de modelos mentales para los empresarios: el

artesanal, el industrial u orientado a la producción, el orientado al marketing, el financiero,

el pensamiento abierto orientado al management, y el pensamiento abierto, dinámico y

circular. Este último se caracteriza por su visión enfocada al futuro, aplicando dinámica de

sistemas y análisis de redes. Se contrapone al tradicional pensamiento estático y lineal.

El modelo mental prevaleciente en el empresario, los valores compartidos en la

organización así como su trayectoria o experiencia pasada componen la “IDENTIDAD” de

la empresa.

El concepto principal es que las organizaciones, al igual que las personas, poseen una

identidad propia, que es el conjunto de atributos que las distinguen y las hacen únicas y

diferentes. Entre estos atributos pueden estar el nombre de la empresa, sus símbolos,

logotipos, siglas y marcas, el prestigio, fama o relevancia social que la empresa ha

adquirido con el tiempo (esto refuerza su identidad), y ciertos comportamientos (como el

sentido de pertenencia o sentimientos de orgullo) que la empresa induce tanto en su

personal como clientes, proveedores, etc.


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La “identidad esencial” de la empresa remite a los valores básicos y al propósito central

de la empresa, por lo que establece el fundamento para el desarrollo de la visión.

La identidad organizacional puede estar más o menos desarrollada en una empresa. En la

medida en que más lo esté se reforzarán los aspectos cohesivos como la motivación, la

capacidad de liderazgo, la comunicación, etc. según se verá al tratar la cultura

organizacional y el patrón de comportamiento.

3.3. LA VISION DE FUTURO DE LA EMPRESA

Visión es tanto la percepción de objetos mediante los órganos de la vista como la

capacidad de elaborar imágenes mentales (imaginar). Es esta segunda acepción la que

nos permite anticipar, prever situaciones, elaborar proyectos, planes y programas, y es,

por tanto, el significado que aquí le otorgamos al término visión. Precisamente, el

“visionario” es, en palabras de Peter Drucker aquel estratega “que ve a una nación u

organización no como es ahora sino como podría ser en el futuro”. Esta capacidad de

“adelantarnos a los acontecimientos” la tenemos todos, no sólo los calificados de

“visionarios”, y es posible de desarrollar. Se trata de la posibilidad de plantear un futuro

deseable y la capacidad para construir una imagen colectiva de lo que se desea ser a 7-8,

10 o más años.

Sólo una adecuada visión de futuro nos permite responder a la pregunta “¿hacia dónde

vamos?”, o “¿qué queremos ser?”. Sin una visión más o menos clara sólo viviremos

erráticamente el día a día, sin mantener un rumbo preciso a través del tiempo. “

Articular una visión significa poder cambiar pero sin perder la esencia de lo que uno es. Se refiere a la capacidad de “imaginar” (hemisferio derecho del cerebro). Una acción sin visión es pérdida de tiempo. Una visión sin acción es un sueño. Una visión acompañada de acción genera cambios

Según Gahan, “cuando nos basamos en una visión de futuro, nuestras actitudes tienden a

ser proactivas, se orientan a tomar iniciativas y decisiones propias, porque sabemos

adónde vamos y actuamos para convertir esa visión en realidad. En cambio, si nuestra

visión se instala en el pasado, predominarán las actitudes reactivas”.

La MISION es más concreta que la visión. Al igual que ésta, se basa en los valores de la

empresa. La misión define el porqué de la empresa, el propósito de los negocios, qué es

lo que se va a hacer.

La visión surge de la composición entre:

-la propia identidad, los valores y paradigmas (“¿quién soy?”)

-el futuro imaginado o propósito estratégico (“¿adónde voy?”)


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La misión de la empresa se basa en una definición del mercado que prioriza las

necesidades a satisfacer, antes que una concepción estática del producto en sí (ej:

¿“vendo proteínas animales” o “vendo hacienda”?). Implica definir el negocio o actividad

central de la empresa, con una perspectiva amplia. La misión, entonces, puede

construirse flexiblemente en relación a cinco elementos: la historia de la empresa, las

preferencias actuales de la administración y propietarios, el entorno de mercado, los

recursos posibles y las competencias distintivas.

La misión de la empresa será motivante en la medida en que ésta sea comunicada y los

empleados sientan que su trabajo es importante al hacer una contribución para ponerla en

práctica.

El líder, al comunicar su visión, alienta a los demás a desarrollar su propia visión y

compartirla.

La visión y la misión de la empresa se concretan y se especifican en la fijación de

objetivos.

Los OBJETIVOS son la expresión concreta de los resultados esperados por el accionar

de la empresa. Pueden ser generales o para cada parte de la empresa, de largo o corto

De la declaración de la misión y visión deben surgir respuestas a preguntas como:

1-¿hacia dónde nos dirigimos, a qué se dedicarán los recursos?

2-¿qué productos o servicios se ofrecerán y a quién? (¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente?)

3-¿qué beneficios van a traer estos productos o servicios a los clientes?

4-¿qué nos hará diferentes de los demás?

5-¿cómo nos organizaremos para producir y distribuir esos productos/servicios?

6-¿cómo nos relacionaremos con los proveedores?

7-¿qué valor ofreceremos a nuestros empleados?, ¿por qué ellos deberían trabajar con nosotros?

8-¿qué estilo queremos darle a nuestra organización?

9-¿qué valores vamos a defender?

10-¿qué comportamiento queremos promover en la empresa y cuáles se considerarán inaceptables?

11-¿cuál va a ser la contribución que hagamos a la sociedad, más allá de nuestra rentabilidad?

12-¿por qué la misión es motivadora?

13-¿Cuál será nuestro negocio?


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plazo . Los objetivos constituyen una derivación y complemento de la visión, ya que

ambos se refieren a la imagen futura de lo que aspira la empresa y su razón de ser.

Existen distintos niveles de objetivos según a cuántos componentes de la empresa

involucran y también de acuerdo al plazo al cual se refieren. Así, existen objetivos o

propósitos estratégicos, generales para toda la organización (por ejemplo aumentar y

mantener la rentabilidad empresaria en más del 4% anual), como metas u objetivos

puntuales para una actividad o recurso en particular (por ejemplo aumentar la producción

de materia seca de pastura a 6000 kg/ha), u objetivos de largo plazo y de corto plazo (a

lograr en menos de 1 año).

¿Cómo debe ser un objetivo?

- Claro

- Medible

- Posible (realista)

- Acotado en el tiempo

- Comprendido y aceptado por todos

- Motivante (con algo de agresividad y sentido de desafío)

- Flexible (reverlo si las circunstancias o tendencias cambian)

- Compatible con la visión y misión

¿En qué se observa la falta de objetivos de una empresa? En primer lugar, por la marcha

errática, los cambios permanentes en los negocios, la falta de una estrategia definida, o

cuando las actividades se deciden sólo según los márgenes brutos de cada año, sin

analizar tendencias, la integración de sistemas productivos o las fortalezas y debilidades

de la empresa.

La formulación de los objetivos no debe ser una mera formulación de deseos. Para ello,

deben ser precisos y claros, sin ambigüedades. Además los objetivos deben ser posibles

y al mismo tiempo motivantes, estableciendo, junto con la visión, un sentido de desafío.

Deben, por lo tanto, rozar el estrecho límite entre la comodidad de lo conocido y posible, y

la aventura de lo nuevo. Para lograr esto deben ser comunicables y luego aceptados por

todos en el mayor grado posible. En lo posible, y sobre todo en los objetivos específicos

y/o a corto plazo, deben ser medibles. Esto implica definir un atributo (por ej,

“rentabilidad”), una escala de medida o indicador concreto (por ej. tasa de rentabilidad

del patrimonio neto), un umbral propuesto (por ej., mínimo 10%) y un horizonte

temporal (por ej. 2 años). Esto posibilita su posterior control de cumplimiento.


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El planteo de un objetivo debiera especificar un concepto o atributo concreto, un modo

de verificarlo (indicador o información requerida para hacerlo), un nivel mínimo o

máximo a lograr (en la medida de lo posible, cuantitativo) y un período u horizonte de

tiempo.

Ejemplos de objetivos (empresas agropecuarias)

-aumentar el rendimiento del maíz un 20% a partir del próximo año, sobre el promedio de

las últimas 5 campañas (objetivo. táctico -productivo – corto plazo).

-mejorar el porcentaje de parición del rodeo en un 10% en 2 años, sin incrementar los

gastos en más de un 5% (objetivo táctico- productivo- mediano plazo)

-aumentar en un 20% la tasa de preñez de las vaquillonas de segunda parición en este

ejercicio (objetivo operativo-productivo-corto plazo)

-incrementar el área agrícola en un 20% en tres años sin reducir el stock de hacienda en

más de un 10% (objetivo estratégico-productivo-mediano plazo)

-incorporar la actividad invernada en 250 hectáreas en dos años, reemplazando a la

actividad cría, de manera que llegue a aportar por lo menos el 30% de la facturación y no

consuma más del 40% de los costos de la empresa (objetivo estratégico-empresario-

mediano plazo)

-reducir el grado de endeudamiento al menos en un 80% en los próximos 6 años

(objetivo estratégico-empresario-largo plazo)

3.4. ESTRATEGIA Y POSICIONAMIENTO

Originalmente la palabra griega stratégos, de la que deriva estrategia, era utilizada para

referirse a quienes conocían los caminos (stratas) de un lugar y que por lo tanto podían

orientar a los viajeros en travesía. En criollo, el término sería equivalente a nuestro

popular “baquiano”. Este ayuda a quien sabe adónde desea llegar, pero desconoce la

mejor ruta para concretar su objetivo. Hasta el día de hoy, las estrategias siguen siendo

los “caminos” que podemos tomar para alcanzar los objetivos y la administración

estratégica es el gerenciamiento que toma en cuenta tanto los factores internos como

externos de la empresa, de corto y largo plazo, para identificar, adaptar o construir

“caminos” por donde transitar de ahora en más.

Si bien en un primer momento se habló de “planeamiento estratégico”, como una serie de

etapas para clarificar la visión y definir el rumbo de la empresa, hoy tal concepto ha sido

asimilado al de “administración estratégica”, entendiendo que todo el tiempo, todos los

días, a cada instante, todas las decisiones que se toman se encuadran dentro de un

marco más amplio de referencia determinado por la visión, misión y objetivos de la


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organización. Aún la decisión más humilde, y las maneras de hacer las cosas diarias en la

empresa, están signadas por el rumbo que se ha determinado seguir. Bajo este punto de

vista toda toma de decisión tiene un aspecto que no se encuentra disociado de lo

estratégico, más allá de que la misma involucre aspectos operativos o tácticos. Así,

“caminar el potrero”, efectuar un tacto, hablar por teléfono, consultar precios, sembrar,

destetar, cosechar, fumigar, reparar, comprar, vender, informarse, pagar sueldos, pagar

impuestos, analizar la gestión o calcular un margen bruto, son todas actividades que en

mayor o menor medida se relacionan y contribuyen al logro de los objetivos estratégicos

de la empresa, sean estos explícitos o implícitamente formulados. El planeamiento

estratégico, en este sentido, no es una instancia aislada y separada del resto de las

operaciones, sino integrada al quehacer habitual. Si bien pueden existir momentos

“fuertes” de planeamiento estratégico (por ejemplo al realizar una serie de reuniones para

consensuar y definir visiones de futuro, analizar escenarios, seleccionar estrategias y fijar

objetivos) el mismo se termina de definir en el día a día y siempre se encuentra abierto

para posibles reformulaciones.

La imagen de un helicóptero, bajando o subiendo con rapidez, permitiendo ver el detalle

de lo operativo pero inmediatamanente subiendo otra vez para visualizar el todo desde la

altura y comprender el porqué de cada decisión y acción cotidianas, es la síntesis de este

concepto de administración estratégica.

Las estrategias a aplicar condicionarán la estructura y cultura requeridas para

implementarlas.

Por otra parte, si se ha realizado un diagnóstico estratégico de la empresa podrán

postularse alternativas ya sea para neutralizar debilidades, bloquear amenazas percibidas

o solucionar problemas (estrategias defensivas), o bien tendientes a captar nuevos

negocios (oportunidades) o mejorar los existentes, apoyándose en fortalezas internas

(estrategias expansivas, de mejora o innovación).

El término “posicionamiento” fue acuñado por Al Ries y Jack Trout en la década del 80,

para referirse a un nuevo enfoque de la comunicación basado en la premisa de la

necesidad de lograr una posición preferencial en la mente del posible cliente. Aquí la

palabra clave es “mente”. Más que posicionar un producto (bien o servicio) en “el

mercado”, se trata de ocupar un lugar en “la mente”. Aquí es donde se establece la

verdadera competencia entre productos y entre empresas. En este sentido,

«posicionamiento» es lo primero que nos viene a la mente.

De acuerdo al posicionamiento deseado existen dos estrategias genéricas, cada una a su

vez con dos variantes. Las estrategias genéricas son las de las empresas que buscan a)

posicionarse como un producto exclusivo o diferenciado, b) posicionarse por precio (bajo)

lo que implica a su vez tener costos bajos.


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VENTAJA ESTRATEGICA

EXCLUSIVIDAD PERCI- BIDA POR EL CLIENTE

POSICION DE COSTO BAJO

TO

DO

UN

SE

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NO

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GIC

O

DIFERENCIACIONLIDERAZGO GENERAL

EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Existen dos tipos de posicionamiento extremos: el liderazgo en costos (por ejemplo los

commodities típicos del sector agropecuario) y las especialidades (máxima diferenciación)

A su vez, cada una de estas estrategias puede aplicarse como objetivo a un mercado

amplio o a un mercado reducido (es decir, focalizando sólo en uno o algunos segmentos

del mercado, que primero habrá que identificar). Un ejemplo de producto diferenciado en

un mercado amplio es la Coca Cola, y en un mercado reducido la empresa Ferrari. Dado

que el sector agropecuario generalmente produce commodities aplica por lo tanto la

estrategia de liderazgo en costos. Sus productos se posicionan por precio, el cual no es

fijado por el productor. En este sentido, pueden identificarse diferentes tipos de

“commodities”:

-el commodity puro, es decir el producto indiferenciado, estándar, homogéneo, que se

comercializa a granel. Por ejemplo la soja, la hacienda en pie.

-el commodity Premium: aquél commodity que debido a algún atributo particular comienza

a tener alguna diferenciación (por ejemplo el girasol alto oleico, la carne orgánica, etc.), es

decir que va en camino de una estrategia de diferenciación.

-el commodity funcional: aquellos productos que sin ser en sí commodities (ya que poseen

marca) buscan posicionarse por bajo precio, de manera similar a la que lo hacen los

commodities puros. Por ejemplo, las segundas marcas.

La estrategias genéricas según Porter


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Gerente

Encargado

de

agricultura

Encargado

de

ganadería

Encargado

de

maquinari

a

Producción Comerciali

zación

Cría

Mecánico Tractorista Asesor Asesor

Recría

3.5. EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA

El patrón de comportamiento de la gente de la empresa surge de la interacción entre la

estructura organizacional y la cultura.

La cultura empresarial corresponde a los hábitos, creencias, prácticas, costumbres y

actitudes compartidas por la gente. De alguna manera, a través de la cultura se hacen

realidad los valores de la empresa, su visión, misión y objetivos.

La estructura es la organización formal. Establece los niveles de jerarquía dentro de la

empresa (propietario – administrador – encargados – capataces- operarios, por ejemplo) y

la división del trabajo dentro de cada nivel (por ejemplo, dentro del nivel de encargados,

que exista un encargado de chacra, un encargado de ganadería y un encargado de

maquinaria). Es decir que la estructura queda definida en dos dimensiones: una

dimensión vertical que especifica la delegación del poder y de la toma de decisiones

(orden jerárquico) y una dimensión horizontal que, dentro de cada nivel jerárquico,

subdivide las tareas en departamentos o unidades (“gerencias”). Una manera tradicional

de describir la estructura empresarial es la de una pirámide o la de un organigrama

Ejemplo de un organigrama en una empresa agropecuaria


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La estructura organizacional de una empresa (esquema)

Cuanto menos niveles jerárquicos medios exista en una empresa, diremos que la misma

está más centralizada. En el diagrama esto correspondería a una pirámide “achatada” o

de escasa altura. Cuanto más niveles de trabajo existan dentro de un nivel jerárquico (por

ejemplo area contable, unidad ganadera, unidad agrícola, empresa maquinaria) diremos

que la empresa está mas departamentalizada. Sería una pirámide “ancha”.

Centralizada y departamentalizada

Descentralizada, poco departamentalizada

Ejemplos de diversos tipos de estructura organizacional

En los últimos años, nuevas realidades están imponiendo otras maneras de organizarse,

además de la clásica y tradicional estructura piramidal. Estas nuevas estructuras

“emergentes” se organizan en RED, y muchas veces conviven con la estructura

tradicional. En la medida en que se organizan “unidades de negocio” con relativamente

alta autonomía en las decisiones, y/o se tercerizan operaciones, estas nuevas estructuras

pasan a ser predominantes. También se menciona que la estructura en red resulta más

División del trabajo

(horizontal)

Orden jerárquico ,

división del poder

(vertical)


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adecuada para empresas cuya mayor competitividad proviene más del capital intelectual y

de sus “trabajadores del conocimiento” que del capital económico o el trabajo manual.

El comportamiento de la organización, entonces, será la resultante de las actitudes y

comportamientos de cada uno de sus miembros. La empresa, entonces, no sólo

constituye una unidad económica: es sobre todo una unidad social.

3.6. LA PLANIFICACION

Teniendo en cuenta todos los aspectos anteriores es posible encarar un proceso de

planeamiento anual. Esto significa poder diseñar posibles planes y evaluarlos a la luz de

diversos criterios (rentabilidad, riesgo, liquidez, estrategia) para luego decidir acerca de

éstos. Diremos aquí, siguiendo a Herscher, que el planeamiento no es lo mismo que el

pronóstico. Quien pronostica se basa en información disponible para extrapolar

tendencias, proyectar variables y predecir posibles escenarios futuros. El sentido del

proceso es desde el presente hacia el futuro. En cambio el planeamiento implica, como ya

se ha dicho, en primer lugar fijar un objetivo a futuro (visión, misión, meta) y luego evaluar

alternativas en el presente para incrementar las probabilidades de alcanzar tal objetivo.

En este caso el sentido del proceso va desde el futuro hacia el presente.

P R O N Ó S T I C O P L A N E A M I E N T O

Esquema del proceso de pronóstico y planeamiento

La formulación de un plan anual permite llegar a responder tres cuestiones: QUE se va a

hacer, COMO se va a hacer y CUANTO. Resolver el primer interrogante (Qué) implica

definir las actividades que se piensa realizar en el próximo ejercicio. El Cómo apunta a

decidir sobre la tecnología a aplicar y el sistema productivo a implementar y el Cuánto

significa decidir la cantidad física de recursos a invertir en cada actividad (cantidad de

hectáreas a sembrar, terneros a invernar, vacas a servir, etc.). Para ayudarnos a tomar

decisiones sobre estas cuestiones podemos usar al PRESUPUESTO como herramienta

de análisis. En el módulo 5 nos referiremos a este tema, aplicándolo al hecho económico

y al financiero, y teniendo en cuenta el entorno de incertidumbre o riesgo que siempre

existe.

ACTUALIDAD PRONOSTICO

FUTURO

ACTUALIDAD OBJETIVO

FUTURO


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QUÉ: actividades, por ej. trigo, soja, cría, invernada

PLAN ANUAL CÓMO: tecnología e integración, por ej. siembra directa, destete

precoz, verdeos, evaluación de toros

CUÁNTO: unidades físicas de superficie, cantidad de animales, etc

los agronegocios y la empresa agropecuaria - inicio · 2014-08-13 · así, el enfoque de...

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