los 10 artículos esenciales sobre inteligencia …...6. cómo buscar y evaluar la inteligencia...
TRANSCRIPT
Los 10 artículos esenciales
sobre Inteligencia Emocional
Con licencia de
1. Cómo dispersar el mal humor
2. Tratando con un colega malicioso en el trabajo
3. Cómo diferir de su jefe
4. Cómo recuperar la confianza de su jefe
5. Los beneficios de ser un jefe agradable
6. Cómo buscar y evaluar la inteligencia emocional
7. Cómo manejar los arrebatos emocionales
8. Peleando con un mal jefe
9. Deje de intentar agradarle a todos
10. La empatía sigue faltando en los líderes que más la necesitan
10 artículos esenciales sobre Inteligencia
Emocional
Cómo dispersar el mal humor
Alexander Caillet, Jeremy Hirshberg y Stefano Petti
Si usted está de mal humor en el trabajo, se afecta suproductividad.
He aquí algunas ideas para cambiar hacia un estado de ánimoproductivo.
Con licencia de
Pág. 3
DESARROLLOPERSONAL
Ir al Índice Siguiente Art.
Si usted está de mal humor en el trabajo, se afecta su
productividad.
He aquí algunas ideas para cambiar hacia un estado
de ánimo productivo.
Usted está de mal humor y eso afecta su desempeño en el trabajo.
Así que ¿Cómo quitárselo?
Tras años de experimentación, hemos descubierto que una
secuencia específica de prácticas puede, cuando se realiza en
forma regular, incrementar enormemente la habilidad de un líder
para cambiar hacia un estado mental productivo.
Lo llamamos el reinicio en cuatro pasos:
1. Aplíquese en respirar: Respirar puede ayudarlo a que logre una
condición fisiológica conocida como coherencia, lo que lleva a una
mayor claridad mental, enfoque, estabilidad emocional y toma de
decisiones. Durante la coherencia, las ramas simpática (de acción)
y parasimpática (de descanso) del sistema nervioso autónomo
están trabajando con reciprocidad. Cuando esto sucede, nuestro
ritmo cardiaco sigue el mismo patrón –se acelera y después se
reduce. Una respiración más lenta y a escala constante puede
ayudar a inducir la coherencia, porque, cuando inhalamos, nuestro
ritmo cardiaco se incremente y, cuando exhalamos, se reduce,
ayudando de este modo a que nuestro sistema nervioso alcance
ese equilibrio.
2. Active un sentimiento positivo: Ya con la respiración lista,
comience silenciosamente a enfocarse en una persona, lugar o
cosa que realmente aprecie y por la cual esté agradecido.
Asegúrese de que reactiva los sentimientos que generan en usted,
de modo que los vuelva a experimentar. Considere usar pistas
visuales o táctiles (fotografías, dibujos, objetos especiales, cartas) y
estímulos externos, como la naturaleza y la música, para
profundizar el sentimiento. La idea es estimular la liberación de
neuroquímicos, como la dopamina y la serotonina, además de
hormonas, como la oxitocina. Estas pueden, colectivamente,
mejorar nuestro humor y actitud y ayudarnos a permanecer alertas,
curiosos y comprometidos.
3. Re-encuadre el pensamiento: A continuación, hágase a usted
mismo una o más preguntas para evaluar su pensamiento actual y
ayudarlo a decidir si otros pensamientos podrían ser más
beneficiosos en la situación presente.
“Respirar puede
ayudarlo a que logre una
condición fisiológica
conocida como
coherencia.”
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Desarrollar inteligencia
emocional.
• Aprender a Conocerse.
• Mejorar la productividad.
He aquí algunas sugerencias:
- ¿Qué más es posible aquí?
- ¿Cuál es la oportunidad en esta situación?
- ¿Qué es lo que realmente importa justo ahora?
- ¿Qué podría aprender en este momento?
- ¿Qué dice mi corazón?
- ¿Qué dice mi instinto?
- ¿Cuál es un enfoque más útil/constructivo/positivo?
- ¿Cuál es el resultado más deseable?
4. Re-enfóquese en la acción: Con la respiración en marcha, el
pensamiento positivo activado y los pensamientos re-encuadrados
ya emergiendo, el cuarto paso es comprometerse de nuevo, con
una nueva actitud y comportamientos y quizá con un nuevo curso
de acción.
Para ser honestos, este proceso es más fácil de explicar que de
hacerse: toma tiempo y práctica dominar la habilidad de modificar
su estado mental y crear un cambio sustentable en sus emociones,
palabras y actos. Sin embargo, como dice Hilary Ware,
vicepresidenta del Bristow Group, Inc., “La clave para un liderazgo
fuerte es entender que el desempeño está enlazado a un estado
mental claro y equilibrado.”
El reinicio en cuatro pasos es una forma simple de ayudarlo a
romper sus malos hábitos, moverse hacia una mayor calma,
felicidad y energía, con el resultado de ser más efectivo.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Comience a enfocarse en
una persona, lugar o cosa
que realmente aprecie y
por la cual esté
agradecido.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
DESARROLLOPERSONAL
“Inicie a comprometerse
de nuevo, con una nueva
actitud y comportamientos
y quizá con un nuevo
curso de acción.”
Sobre los autores:
Alexander Caillet es un
psicólogo organizacional y
consultor gerencial a nivel
internacional. Jeremy Hirshberg
es el director regional de
soluciones de liderazgo para el
Center for Creative Leadership
en San Diego, California.
Stefano Petti es el director de
Asterys, una consultora
especializada en liderazgo y
transformación organizacional,
con base en Roma
La idea en síntesis:Usted está de mal humor y eso afecta su desempeño en el trabajo. Esto puede cambiar
siguiendo cuatro pasos:
1. Aplíquese en respirar: Respirar puede ayudarlo a que logre una condición fisiológica
conocida como coherencia.
2. Active un sentimiento positivo: Comience silenciosamente a enfocarse en una
persona, lugar o cosa que realmente aprecie y por la cual esté agradecido.
3. Re-encuadre el pensamiento: A continuación, hágase a usted mismo una o más
preguntas para evaluar su pensamiento actual.
4. Re-enfóquese en la acción: Comprometerse de nuevo, con una nueva actitud y
comportamientos y quizá con un nuevo curso de acción.
Le tomará tiempo y práctica dominar la habilidad de modificar su estado mental y crear
un cambio sustentable en sus emociones.
www.dirigehoy.com
Pág. 6
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Vuélvase inmune al estrés de segunda
mano
Shawn Achor y Michelle Gielan
Nuestros cerebros están conectados para el contagioemocional. Es por eso que necesitamos encontrar formas demejorar nuestro sistema inmune emocional. He aquí cómo.
Con licencia de
Pág. 7
DESARROLLOPERSONAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Nuestros cerebros están conectados para el contagio
emocional. Es por eso que necesitamos encontrar
formas de mejorar nuestro sistema inmune
emocional. He aquí cómo.
A lo largo de la década pasada, hemos aprendido cómo nuestros
cerebros están conectados para el contagio emocional. Las
emociones se expanden a través de una red inalámbrica de
neuronas espejo, que son las pequeñas partes del cerebro que nos
permiten empatizar con otros y entender lo que están sintiendo.
Cuando usted ve bostezar a alguien, las neuronas espejo pueden
activarse, haciéndolo bostezar a su vez.
Sin embargo, no son solo las sonrisas y bostezos los que se
expanden. Podemos retomar negatividad, estrés e incertidumbre,
como si fueran humo de segunda mano. Observar a alguien que está
estresado –especialmente un compañero de trabajo o un miembro de
la familia- puede tener un efecto inmediato sobre nuestros sistemas
nerviosos. Los investigadores han descubierto que el 26% de las
personas mostraron elevados niveles de cortisol al observar a
alguien estresado. El estrés de segunda mano es mucho más
contagioso si se trata de una pareja romántica (40%) que de un
extraño, pero cuando las personas observaron un video estresante
de extraños, un 24% de todos modos mostró una respuesta de
estrés.
En nuestro mundo laboral altamente conectado, estamos
hiperexpuestos a otras personas. Esto significa que las emociones
negativas y el estrés se vuelven incluso más contagiosos, conforme
nos exponemos más a los comentarios negativos en artículos
noticiosos y redes sociales; el estresado lenguaje corporal de los
programas de noticias financieras; personas estresadas en nuestros
metros y aviones y espacios de oficinas abiertas, donde puede ver
las señales no verbales de todos. En dicho mundo, necesitamos
encontrar formas de mejorar nuestro sistema inmune emocional,
pues de otro modo nos arriesgamos a los efectos negativos del
estrés de segunda mano.
He aquí cómo:
• Cambie su respuesta: cuando vemos al estrés como una
amenaza, nuestros cuerpos y mentes se pierden los efectos
vigorizantes del estrés (incluso a altos niveles, el estrés puede
generar una mayor solidez mental, relaciones más profundas,
“Observar a alguien que
está estresado –
especialmente un
compañero de trabajo o
un miembro de la
familia- puede tener un
efecto inmediato sobre
nuestros sistemas
nerviosos.”
Tiempo de lectura
3 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 8
DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Manejar el estrés.
• Desarrollar Inteligencia
Emocional.
• Cuidar su salud.
• mayor conciencia, nuevas perspectivas, un sentido de dominio,
una mayor apreciación por la vida, un mayor significado y un
fortalecimiento de las prioridades). En lugar de pelear y frustrarse
por las personas negativas a su alrededor, tómelo como una
oportunidad de sentir compasión o como un desafío para ayudar a
que esa persona se vuelva más positiva.
• Cree anticuerpos positivos: Necesitamos comportamientos que
puedan neutralizar los efectos negativos de una persona
estresada. En lugar de devolverle con un gesto estresado las
señales no verbales a un compañero de trabajo en apuros,
responda con una sonrisa o un gesto de comprensión. De repente
usted tiene el poder. Como se sugiere en el nuevo libro
“Broadcasting Happiness,” usted puede crear un “liderazgo de
poder” para hacer corto circuito a un encuentro negativo. El primer
comentario de una conversación suele predecir el resultado. Trate
de comenzar sus llamadas telefónicas, no con un “estoy atascado”
o “estoy muy ocupado”. En lugar de ello, inicie respirando y diga
calmadamente “qué bueno platicar contigo.”
• Desarrolle inmunidad natural: Si lo impactan los humores de los
demás, deténgase y recuerde cómo las cosas están funcionando
bien y que usted puede manejar cualquier cosa que se le
atraviese. El ejercicio es una de las mejores formas de construir
autoestima, porque su cerebro registra una victoria cada vez que
se ejercita, a través de las endorfinas.
• Vacúnese a usted mismo: Inocúlese antes de salir al trabajo o a
un entorno estresante. Por ejemplo, antes de comenzar la
mañana, lo primero que hacemos es pensar en tres cosas por las
que estamos agradecidos ese día.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“En nuestro mundo
laboral altamente
conectado, estamos
hiperexpuestos a otras
personas.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
DESARROLLOPERSONAL
“Si lo impactan los
humores de los demás,
deténgase y recuerde
cómo las cosas están
funcionando bien y que
usted puede manejar
cualquier cosa que se le
atraviese.”
Sobre el autor:
Shawn Achor es autor de
"The Happiness
Advantage" y "Before
Happiness."
Michelle Gielan, una
conductora de noticias de
CBS convertida en
investigadora de psicología
positiva, es autora de
“Broadcasting Happiness.”)
La idea en síntesis:
www.dirigehoy.com
Pág.
10
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Nuestros cerebros están conectados para el contagio emocional. Observar a alguien que está
estresado –especialmente un compañero de trabajo o un miembro de la familia- puede tener
un efecto inmediato sobre nuestros sistemas nerviosos. Necesitamos encontrar formas de
mejorar nuestro sistema inmune emocional. He aquí cómo:
• Cambie su respuesta: En lugar de pelear y frustrarse por las personas negativas a su
alrededor, tómelo como una oportunidad de sentir compasión o como un desafío para
ayudar a que esa persona se vuelva más positiva.
• Cree anticuerpos positivos: En lugar de devolverle con un gesto estresado las señales no
verbales a un compañero de trabajo en apuros, responda con una sonrisa o un gesto de
comprensión. De repente usted tiene el poder.
• Desarrolle inmunidad natural: Si lo impactan los humores de los demás, deténgase y
recuerde cómo las cosas están funcionando bien y que usted puede manejar cualquier cosa
que se le atraviese.
• Vacúnese a usted mismo: Inocúlese antes de salir al trabajo o a un entorno estresante.
Calmando a su cerebro durante un
conflicto
Diane Musho Hamilton
La plenitud de conciencia es la perfecta técnica de concientización ausar cuando surge el conflicto -ya sea en el trabajo o en casa.Le presentamos 4 simples pasos que uso cuando mi sistema nerviosose sobrecarga..
Con licencia de
Pág.
11
LIDERAZGOY GERENCIA
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
La plenitud de conciencia es la perfecta técnica de
concientización a usar cuando surge el conflicto -ya
sea en el trabajo o en casa.
Le presentamos 4 simples pasos que uso cuando mi
sistema nervioso se sobrecarga..
La plenitud de conciencia es la perfecta técnica de concientización a
usar cuando surge el conflicto -ya sea en el trabajo o en casa. Nos
permite reemplazar nuestro sistema nervioso condicionado con una
mentalidad consciente. En lugar de atacar, retroceder, y justificar
nuestras acciones más adelante, podemos aprender a mantenernos
en el presente, regular nuestro sistema nervioso y eventualmente
desarrollar mejores formas de interactuar.
Hay diferentes enfoques para trabajar con emociones intensas y un
sistema nervioso provocado, pero todas ellas tienen algunos
elementos en común. He aquí cuatro simples pasos que uso cuando
mi sistema nervioso se sobrecarga.
• Manténgase en el presente: El primer paso para practicar la
plenitud de conciencia, cuando se detona su respuesta de pelear
o escapar, es simplemente darse cuenta de que ha sido
provocado. Usted podría notar un cambio en su tono de voz,
sensaciones de tensión en el estómago o un súbito deseo de
retirarse. Cada uno de nosotros tiene particulares pistas
corporales y de comportamiento que nos alertan de la realidad de
que nos sentimos amenazados, y por lo tanto estamos
funcionando en piloto automático. Usted debe decidir mantenerse
presente, ser curioso y explorar su experiencia.
• Deje ir la historia: Usted debe abandonar completamente su
pensamiento y los juicios de su mente. Este es un paso muy
desafiante, porque cuando usted se siente amenazado, su mente
inmediatamente se llena con toda clase de pensamientos difíciles,
e historias acerca de lo que está sucediendo. Sin embargo, debe
estar dispuesto a olvidar todo esto. Si persisten sus pensamientos
negativos, también lo harán sus hormonas de estrés. Por lo tanto,
tendrá la mente mucho más clara con un sistema nervioso
relajado.
• Enfóquese en el cuerpo: Ahora, simplemente enfóquese en sentir
y explorar cualesquiera sensaciones que surjan en su cuerpo,
pero no trate de controlarlas o cambiarlas.
“En lugar de atacar,
retroceder, y justificar
nuestras acciones más
adelante, podemos
aprender a mantenernos
en el presente, regular
nuestro sistema
nervioso y
eventualmente
desarrollar mejores
formas de interactuar.”
Este artículo es útil para:
• Manejar conflictos.
• Inteligencia Emocional.
• Autoconocerse.
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 12
LIDERAZGOY GERENCIA
• Abra su mente tanto como sea posible, y note los diferentes
lugares de su cuerpo donde están sucediendo las sensaciones.
¿Qué se siente rígido, tembloroso o doloroso?
• Respire: Es importante mantener el ritmo y la suavidad de su
respiración. Respirar rítmicamente significa que su inhalación y
exhalación ocurren repetidamente en los mismos intervalos. Usted
también debería asegurarse de que su respiración sea equilibrada
y suave, lo que significa que el volumen se mantenga constante
conforme se mueve hacia adentro y afuera de su cuerpo. Si usted
puede mantener su respiración rítmica y suave, incluso por sólo
algunos minutos, será capaz de mantenerse presente y en el
momento.
Volverse más íntimo con la respuesta de nuestro cuerpo ante un
sistema nervioso secuestrado es desafiante, por decir lo menos. Sin
embargo, cada vez que tenemos éxito en ser conscientes de nuestro
cuerpo en momentos de angustia, desarrollamos nuestras
capacidades emocionales. También podríamos observar algo nuevo:
un momento de pausa, o una inesperada pregunta o un brote de risa.
Cuando esto sucede, el notarlo nos ayudará a liberarnos de los
viejos hábitos.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Si usted puede
mantener su respiración
rítmica y suave, incluso
por sólo algunos
minutos, será capaz de
mantenerse presente y
en el momento.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
LIDERAZGOY GERENCIA
“Volverse más íntimo
con la respuesta de
nuestro cuerpo ante un
sistema nervioso
secuestrado es
desafiante, por decir lo
menos.”
Sobre la autora:
Diane Musho Hamilton es
una mediadora y
facilitadora
internacionalmente
reconocida. Es autora de
“Everything Is Workable: A
Zen Approach to Conflict
Resolution.”
La idea en síntesis:
La plenitud de conciencia es la perfecta técnica de concientización a usar cuando surge el
conflicto -ya sea en el trabajo o en casa. Nos permite reemplazar nuestro sistema nervioso
condicionado con una mentalidad consciente. En lugar de atacar, retroceder, y justificar
nuestras acciones más adelante, podemos aprender a mantenernos en el presente, regular
nuestro sistema nervioso y eventualmente desarrollar mejores formas de interactuar. He aquí
cuatro simples pasos que uso cuando mi sistema nervioso se sobrecarga:
• Manténgase en el presente: Cada uno de nosotros tiene particulares pistas corporales y de
comportamiento que nos alertan de la realidad de que nos sentimos amenazados, y por lo
tanto estamos funcionando en piloto automático. Usted debe decidir mantenerse presente,
ser curioso y explorar su experiencia.
• Deje ir la historia: Usted debe abandonar completamente su pensamiento y los juicios de su
mente.
• Enfóquese en el cuerpo: Ahora, simplemente enfóquese en sentir y explorar cualesquiera
sensaciones que surjan en su cuerpo, pero no trate de controlarlas o cambiarlas.
• Respire: Es importante mantener el ritmo y la suavidad de su respiración.
www.dirigehoy.com
Pág.
14
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Cómo darle la vuelta a un mal día
Amy Gallo
Afrontémoslo: la vida puede estar llena de frustraciones.Entonces ¿Qué puede hacer usted cuando está en una espiraldescendente? He aquí algunas ideas.
Con licencia de
Pág.
15
DESARROLLOPERSONAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Afrontémoslo: la vida puede estar llena de
frustraciones. Entonces ¿Qué puede hacer usted
cuando está en una espiral descendente? He aquí
algunas ideas.
Afrontémoslo: la vida puede estar llena de frustraciones. ¿Cómo
puede cambiar su humor cuando ha comenzado su día con el pie
izquierdo? ¿Cómo evitar que las molestias lo arrastren y maten su
productividad?
Buenas noticias: usted puede convertir un mal día en uno bueno.
“La felicidad es una elección” dice Shawn Achor, autor de "The
Happiness Advantage." Incluso cuando pasa algo objetivamente
negativo, es importante enfocarse en las cosas positivas que
también están sucediendo. "Los estudios muestran que cuando
usted es positivo, será un 31% más productivo, tiene un 40% más
de probabilidades de recibir un ascenso, tendrá un 23% menos
efectos del estrés relacionados con la salud y su creatividad se
triplicará, explica.
El descontento también es contagioso, añade Annie McKee,
fundadora del Teleos Leadership Institute y coautora de “Primal
Leadership.” Explica que las emociones negativas se expanden
como fuego. “Vale la pena cambiar su humor, no sólo para hacer su
día más placentero y productivo, sino también para ayudar a
aquellos a su alrededor.”
Entonces ¿Qué puede hacer usted cuando está en una espiral
descendente? He aquí algunas ideas:
• Ubique el problema. Entre más rápido ataje su malhumor será
más fácil hacer algo al respecto. "Debemos tener señales
tempranas de advertencia que nos digan que nuestra resistencia
disminuye,” dice McKee. Ella recomienda pausar regularmente
para revisar su estado emocional.
• Tome un momento para ser agradecido. Tan pronto como
empiece a sentirse negativo, haga un cortocircuito de su humor al
preguntarse: ¿Cuáles son tres cosas positivas que están
sucediendo en este momento? Considere decirlas a voz del
cuello o escribirlas. Esto le ayudará a tener un poco de
perspectiva respecto a su mal día. Seguro, usted podrá haber
tenido un raspón o haberse perdido una cita, pero hay otras
cosas, quizá más importantes, que están yendo bien en su vida.
“Incluso cuando pasa
algo objetivamente
negativo, es importante
enfocarse en las cosas
positivas que también
están sucediendo.”
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 16
DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Desarrollar inteligencia
emocional.
• Manejar frustraciones.
• Mejorar su productividad.
• Actúe. Envíe ese e-mail que está pensando hacer o haga la
llamada telefónica que teme. Incluso el escoger un aperitivo más
saludable, una pieza de fruta en lugar de una barra de dulce,
puede crear una “avalancha mental” positiva para el resto del día.
Su cerebro “graba una victoria,” explica Anchor.
• Cambie su rutina. Si se está sintiendo miserable no se apoltrone
en el escritorio el resto del día. El cambio de escenarios suele
ayudar, señalándole a su cerebro que el humor actual no
necesita mantenerse. Maneje, camine, o simplemente vaya a un
piso diferente. La clave es ponerse en una ubicación física
distinta, aconseja McKee. Una vez que esté ahí respire profundo.
• Reinicie con expectativas realistas. Si su humor se deteriora
debido a que es el momento después del almuerzo y se siente
atrasado, no desespere. “Usted puede reescribir la narrativa del
día,” dice. Destaque los progresos que hecho y haga una lista de
metas cortas y alcanzables para el resto del día.
• Aprenda de sus días malos para prevenirlos en el futuro. Cuando
usted tiene un mal día, es importante reflexionar en él antes de
que deje detrás. Al tomar nota de lo que sucedió mal y después
de lo que sucedió bien, usted puede “aprender cuáles son sus
detonantes, de forma que pueda mantenerse lejos de esos
estímulos en particular o al menos sepa cómo reaccionar si
detonan,” dice McKee. Si usted ha intentado las estrategias
arriba presentados, anote qué funciona para usted y que no y
“sea más preciso en el futuro acerca del cómo darle la vuelta las
cosas.”
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Vale la pena cambiar su
humor, no sólo para hacer
su día más placentero y
productivo, sino también
para ayudar a aquellos a
su alrededor”.
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
DESARROLLOPERSONAL
“¿Cuáles son tres cosas
positivas que están
sucediendo en este
momento? Considere
decirlas a voz del cuello o
escribirlas.”
Sobre el autor:
Amy Gallo es una editora
que contribuye con Harvard
Business Review.
La idea en síntesis:
www.dirigehoy.com
Pág.
18
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Afrontémoslo: la vida puede estar llena de frustraciones. Buenas noticias: usted puede
convertir un mal día en uno bueno. “La felicidad es una elección”
El descontento también es contagioso, las emociones negativas se expanden como
fuego. “Vale la pena cambiar su humor, no sólo para hacer su día más placentero y
productivo, sino también para ayudar a aquellos a su alrededor.” Entonces ¿Qué puede
hacer usted cuando está en una espiral descendente? He aquí algunas ideas:
• Ubique el problema: Entre más rápido ataje su malhumor será más fácil hacer algo al
respecto.
• Tome un momento para ser agradecido. Tan pronto como empiece a sentirse
negativo, haga un cortocircuito de su humor al preguntarse: ¿Cuáles son tres cosas
positivas que están sucediendo en este momento?
• Actúe: Envíe ese e-mail que está pensando hacer o haga la llamada telefónica que
teme.
• Cambie su rutina: El cambio de escenarios suele ayudar, señalándole a su cerebro
que el humor actual no necesita mantenerse.
• Reinicie con expectativas realistas: Destaque los progresos que hecho y haga una
lista de metas cortas y alcanzables para el resto del día.
• Aprenda de sus días malos para prevenirlos en el futuro. Cuando usted tiene un mal
día, es importante reflexionar en él antes de que deje detrás.
Es más difícil empatizar con las personas
si usted ha estado en sus zapatos
Rachel Ruttan, Mary-Hunter McDonnell y Loran Nordgren
Las personas que sufrieron desafíos en el pasado, tienden amostrar menos compasión hacia alguien que enfrentaba lamisma lucha, en comparación con las personas que no tienenexperiencia en esa situación en particular. Veamos por qué.
Con licencia de
Pág.
19
CAPITALHUMANO
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Las personas que sufrieron desafíos en el pasado,
tienden a mostrar menos compasión hacia alguien
que enfrentaba la misma lucha, en comparación con
las personas que no tienen experiencia en esa
situación en particular. Veamos por qué.
Imagine que se acaba de convertir en padre de familia. Abrumado y
exhausto, su desempeño en el trabajo está sufriendo. Usted
desesperadamente quiere trabajar a tiempo parcial desde casa,
para dedicar más atención a su familia. Uno de sus supervisores
tuvo hijos mientras subía en la escalera corporativa, mientras que el
otro no. ¿Qué supervisor tiene más probabilidades de aceptar su
solicitud?
La mayoría de las personas recomendaría acercarse al supervisor
que tiene hijos, basándose en la intuición de que la experiencia
compartida genera empatía. Después de todo, ha "pasado por eso"
y en consecuencia parece el mejor ubicado para entender su
situación.
Nuestra investigación reciente sugiere que este instinto suele estar
equivocado.
En una serie de experimentos, encontramos que las personas que
sufrieron desafíos en el pasado (como un divorcio o el ser ignorado
para un ascenso) tenderían menos a mostrar compasión hacia
alguien que enfrentaba la misma lucha, en comparación con las
personas que no tenían experiencia en esa situación en particular.
En el primer experimento, encuestamos a personas que
participaban en un “polar plunge" (salto en agua helada) -saltando
hacia un muy helado lago Michigan en marzo. Todos los
participantes leyeron la historia acerca de un hombre llamado Pat,
que quería dar el salto, pero se acobardó y se retiró del evento en el
último minuto. Los participantes leyeron acerca de Pat, ya sea antes
de que habían realizado el salto por sí mismos o una semana
después. Encontramos que los saltadores que habían completado
exitosamente el brinco eran menos compasivos y más despectivos
respecto a Pat que aquellos que todavía no lo habían realizado.
En otro estudio, observamos la compasión hacia un individuo que
estaba luchando con el desempleo. Más de 200 personas leyeron la
historia acerca de un hombre que -a pesar de sus mejores
esfuerzos- es incapaz de encontrar trabajo.
“Las personas
generalmente tienen
dificultad para recordar
apropiadamente qué tan
difícil fue una
experiencia pasada.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar empatía.
• Desarrollar inteligencia
emocional.
• Tomar mejores
decisiones.
Tiempo de lectura
3 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 20
CAPITALHUMANO
Luchando para conseguir el dinero necesario para sus gastos, el
hombre finalmente se rebaja a vender drogas para ganar dinero.
Los resultados: las personas que habían superado un periodo de
desempleo en el pasado fueron menos compasivas y más críticas
que aquellos que estaban actualmente desempleados o que nunca
han estado involuntariamente desempleados.
Un tercer estudio examinó la compasión hacia un adolescente que
sufría acoso. A los participantes se les dijo, ya sea que el
adolescente estaba superando exitosamente el problema, o que no
lograba lidiar con este, al responder violentamente. En comparación
con los participantes que no tenían experiencia con el acoso
escolar, los participantes que reportaron haberlo sufrido en el
pasado fueron más compasivos hacia el adolescente que estaba
lidiando apropiadamente con la experiencia. Sin embargo, de forma
similar a los estudios anteriores, los participantes que sufrieron
acoso en el pasado fueron los menos compasivos hacia el
adolescente que no lograba superarlo exitosamente.
Analizados en conjunto, estos resultados sugieren que las personas
que han sufrido una experiencia difícil tienden particularmente a
penalizar a aquellos que luchan para superar un desafío similar.
Pero, ¿por qué ocurre esto? Sugerimos que este fenómeno está
enraizado en dos verdades psicológicas.
Primero, las personas generalmente tienen dificultad para recordar
apropiadamente qué tan difícil fue una experiencia pasada. Éste
fenómeno es conocido como la “brecha de empatía.”
Segundo, las personas que previamente han superado una
experiencia adversa saben que fueron capaces de lograrlo
exitosamente, lo que hace que se sientan especialmente confiados
acerca de su comprensión respecto a qué tan complicado es el
problema.
La experiencia combinada del "no puedo recordar qué tan difícil era”
y el "sé que logre superarlo por mí mismo" crea la percepción de
que el evento puede ser fácilmente conquistado, reduciendo la
empatía hacia otros que luchan con él.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Las personas que han
superado una experiencia
adversa saben que fueron
capaces de lograrlo
exitosamente, por lo que se
sienten confiados de su
comprensión de que tan
complicado es el problema.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
CAPITALHUMANO
“La experiencia combinada
del "no puedo recordar qué
tan difícil era” y el "sé que
logre superarlo por mí
mismo" crea la percepción
de que el evento puede ser
fácilmente conquistado,
reduciendo la empatía hacia
otros que luchan con él.”
Sobre los autores:
Rachel Ruttan estudia en la
Kellogg School of Management.
Mary-Hunter McDonnell es
profesora de administración en
Wharton.
Loran Nordgren es profesora
en Kellogg School of
Management.
La idea en síntesis:
En una serie de experimentos, encontramos que las personas que sufrieron desafíos en el
pasado, tenderían menos a mostrar compasión hacia alguien que enfrentaba la misma lucha,
en comparación con las personas que no tenían experiencia en esa situación en particular.
Analizados en conjunto, los resultados sugieren que las personas que han sufrido una
experiencia difícil tienden particularmente a penalizar a aquellos que luchan para superar un
desafío similar. Pero, ¿por qué ocurre esto? Sugerimos que este fenómeno está enraizado
en dos verdades psicológicas.
Primero, las personas generalmente tienen dificultad para recordar apropiadamente qué tan
difícil fue una experiencia pasada. Éste fenómeno es conocido como la “brecha de empatía.”
Segundo, las personas que previamente han superado una experiencia adversa saben que
fueron capaces de lograrlo exitosamente, lo que hace que se sientan especialmente
confiados acerca de su comprensión respecto a qué tan complicado es el problema.
www.dirigehoy.com
Pág.
22
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Cómo buscar y evaluar la inteligencia
emocional
Claudio Fernández-Aráoz
¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos quetrabajan?
En este artículo le decimos cómo.
Con licencia de
Pág.
23
CAPITALHUMANO
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los
adultos que trabajan?
En este artículo le decimos cómo.
De todas las formas de probar la inteligencia emocional, el examen
de los bombones quizá es mi favorito. Consiste en colocar a un niño
en un salón, poner un bombón frente a él y explicarle que, si es
capaz de esperar 10 minutos antes de comerlo, tendrá un bombón
extra para disfrutar. Después se le deja solo.
Si el niño puede detenerse, significa que es capaz a de auto
regularse –un componente clave de la inteligencia emocional. Como
el psicólogo Walter Mischel ha demostrado, esto se traslada en
beneficios de largo plazo. Los niños que aplazaron la gratificación a
los cuatro años de edad, crecieron para ser más organizados,
eficientes, confiables, resistentes y exitosos como adolescentes y
adultos.
Por supuesto, este examen solo funciona en niños pequeños; muy
pocos adultos tendrían problemas para resistirse al primer bombón.
Así que ¿cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos
que trabajan?
Primero, entienda qué es lo que debería medir. Hay dos niveles de
inteligencia emocional: rasgos generales y comportamientos
específicos. Los rasgos son las disposiciones o tendencias
inherentes a la persona para ser empático y social, además de
darse cuenta de sus propias emociones y regularlas. Los
comportamientos son estas disposiciones traducidas en acción y
están altamente correlacionados con el desempeño laboral de los
líderes. Al evaluar a qué candidatos contratar, promover o
desarrollar, sus rasgos son menos relevantes que el cómo actúan.
En nuestra firma, Egon Zehnder, con base en décadas de
experiencia evaluando ejecutivos y monitoreando su desempeño,
hemos identificado seis competencias relacionadas con la
inteligencia emocional, que son necesarias para el liderazgo
exitoso. Estas son: orientación a resultados, impacto en el cliente,
colaboración e influencia, desarrollo de capacidades
organizacionales, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.
La idea no es clasificar a un candidato a contratar o ascender con
un solo número de inteligencia emocional, como lo hacemos con el
coeficiente intelectual.
“Al evaluar a qué
candidatos contratar,
promover o desarrollar,
sus rasgos son menos
relevantes que el cómo
actúan.”
Este artículo es útil para:
• Evaluar la Inteligencia
Emocional
• Desarrollar capacidades
para el liderazgo exitoso
• Contratar al mejor
candidato
Tiempo de lectura
3 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 24
CAPITALHUMANO
En lugar de ello, queremos formar un inventario de competencias,
algunas de las cuales son más relevantes que otras para roles
específicos. Por ejemplo, el impacto con el consumidor es esencial
para los vendedores, pero no para los directores de riesgo.
Una vez que tiene claro cuáles son las competencias que busca
necesitará emplear entrevistas y revisiones de referencias para
confirmar si ciertos candidatos las tienen o no en el nivel requerido.
¿Cómo han mostrado las competencias necesarias en situaciones
similares a aquellas que enfrentarán en el nuevo trabajo? Por
ejemplo, si usted está intentando evaluar la habilidad de influenciar,
haga que le hablen acerca de las ocasiones en que han tenido que
dirigir a colegas que no eran sus subordinados directos, ¿Cuáles
fueron sus roles? ¿Qué hicieron? ¿Cómo lo hicieron? ¿Cuáles
fueron las circunstancias? ¿Cuáles fueron las consecuencias?
Las revisiones de referencias deberían realizarse de la misma
forma. Amplias investigaciones han mostrado que los observadores
externos son más certeros que las autoevaluaciones,
particularmente cuando se trata de atributos complejos. Así que
encuentre personas que puedan ofrecerle un juicio sobre las
competencias de inteligencia emocional de cada candidato. Para
verificar la orientación a resultados, hable con sus jefes; para
comprobar el liderazgo, con los subordinados; para conocer la
colaboración, con sus pares. No diga únicamente: “Cuéntame sobre
Joe.” Haga las mismas preguntas dirigidas que hizo en la entrevista.
La inteligencia emocional es mucho más difícil de evaluar que el
coeficiente intelectual y la experiencia. Requiere más que un
examen de bombones. Sin embargo, si usted busca contratar a
líderes destacados, es críticamente importante que aprenda el
cómo hacerlo correctamente.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Se debe formar un
inventario de
competencias, algunas
de las cuales son más
relevantes que otras
para roles específicos.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
CAPITALHUMANO
“La inteligencia
emocional es mucho
más difícil de evaluar
que el coeficiente
intelectual y la
experiencia..”
Sobre el autor:
Claudio Fernández-Aráoz
es consejero de alto nivel
en la firma global de
búsqueda de ejecutivos
Egon Zehnder y es autor de
“It’s Not the How or the
What but the Who.”
La idea en síntesis:
¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos que trabajan?
Primero, entienda qué es lo que debería medir. Hay dos niveles de inteligencia
emocional: rasgos generales y comportamientos específicos. Los rasgos son
las disposiciones o tendencias inherentes a la persona para ser empático y
social, además de darse cuenta de sus propias emociones y regularlas. Los
comportamientos son estas disposiciones traducidas en acción y están
altamente correlacionados con el desempeño laboral de los líderes.
Se han identificado seis competencias relacionadas con la inteligencia
emocional, que son necesarias para el liderazgo exitoso. Estas son: orientación
a resultados, impacto en el cliente, colaboración e influencia, desarrollo de
capacidades organizacionales, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.
Una vez que tiene claro cuáles son las competencias que busca necesitará
emplear entrevistas y revisiones de referencias para confirmar si ciertos
candidatos las tienen o no en el nivel requerido.
¿Cómo han mostrado las competencias necesarias en situaciones similares a
aquellas que enfrentarán en el nuevo trabajo?
Las revisiones de referencias deberían realizarse de la misma forma.
Así que encuentre personas que puedan ofrecerle un juicio sobre las
competencias de inteligencia emocional de cada candidato.
www.dirigehoy.com
Pág.
26
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Cómo manejar los arrebatos emocionales
Liane Davey
No permita que una persona emocional posponga, diluya o arrastre un tema que el negocio necesita resolver. He aquí cómo.
Con licencia de
Pág.
27
LIDERAZGOY GERENCIA
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
No permita que una persona emocional posponga,
diluya o arrastre un tema que el negocio necesita
resolver. He aquí cómo.
¿Tiene a un llorón en su equipo? Ya sabe, aquel con la piel muy
delgada, que expresa frustración, tristeza o preocupación a través
de las lágrimas. O quizá tiene a un gritón, un golpeador de mesas
que está agresivamente interesado en cada decisión. Esta clase de
arrebatos emocionales no solo son incómodos; pueden secuestrar a
su equipo, atascando la productividad y limitando la innovación.
No permita que una persona emocional posponga, diluya o arrastre
un tema que el negocio necesita resolver. En lugar de ello, tome en
arrebato como lo que es: una comunicación. Las emociones son
pistas de que el tema que está tratando afecta algo que la persona
valora o en lo que cree fuertemente. Observe que los arrebatos le
dan tres conjuntos de información: datos emocionales; datos
factuales o intelectuales y motivos, valores y creencias.
Nos atoramos cuando solo estamos enfocados en los primeros dos
–emociones y hechos. Es fácil hacerlo. Cuando alguien comienza a
gritar, por ejemplo, usted podría pensar que él está enojado
(emoción) porque su proyecto acaba de quedarse sin fondos
(hecho). Muchos gerentes se detienen ahí, porque consideran que
los sentimientos son incómodos o no están seguros de cómo lidiar
con ellos. Por esto es que el primer paso es ser más auto-
consciente al cuestionar su propia mentalidad respecto a las
emociones.
La clave es tener una discusión que incluya hechos, sentimientos y
valores. Las personas se sentirán escuchadas y la emoción
normalmente se disipará. Entonces usted puede enfocarse en tomar
la mejor decisión de negocios posible.
He aquí cómo:
• Distinga la emoción: Si espera hasta que la emoción esté en
plenitud, será difícil de manejar. En lugar de ello observe las
pistas de que algo está causando preocupación. Las señales
más importantes surgirán de la incongruencia entre lo que
alguien dice y lo que su lenguaje corporal le comunica a usted.
Cuando note que alguien está retirando el contacto visual o se le
está encendiendo el rostro, reconozca lo que ve: “Steve, ya te
has detenido a media frase un par de veces. ¿Qué pasa
contigo?”
“Observe que los
arrebatos le dan tres
conjuntos de
información: datos
emocionales; datos
factuales o intelectuales
y motivos, valores y
creencias.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar la productividad
de su equipo.
• Manejar emociones
negativas.
• Mejorar resultados.
Tiempo de lectura
3 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 28
LIDERAZGOY GERENCIA
• Escuche: Escuche cuidadosamente la respuesta, tanto lo que se
dice como lo que usted puede inferir acerca de hechos,
sentimientos y valores. Usted notará emociones en el lenguaje,
particularmente en palabras extremas o que se repiten. El
lenguaje corporal nuevamente brindará pistas. El enojo (inclinare,
tensar la barbilla o los puños) se ve muy distinto del desaliento
(romper contacto visual, desplomarse) o el desdeño (ojos en
blanco, alejarse).
• Haga Preguntas: Cuando vea o escuche la capa emocional,
manténgase en calma, conserve el tono de voz y haga una
pregunta para abrirlos y hacer que hablen sobre valores. “Siento
que estás frustrado. ¿Qué hay detrás de tu frustración?” Escuche
su respuesta y entonces vaya una capa más a fondo al probar
una hipótesis: “¿Es posible que estés frustrado porque estamos
poniendo mucho énfasis en el impacto personal de la decisión, y
crees que debemos enfocarnos solo en lo que es correcto para el
negocio?
• Resuelva: Si su hipótesis es correcta, probablemente verá alivio.
Ellos podrían incluso expresar su satisfacción. Ahora usted ha
ayudado al miembro de su equipo a que articule los valores que
él piensa deberían guiar la decisión. Ahora el equipo tendrá claro
el por qué están en desacuerdo.
Una vez que todos estén trabajando con los mismos tres conjuntos
de información – hechos, emociones y valores- usted tendrá claro
qué es lo que necesita resolver. Aunque tomarse el tiempo de sacar
a flote los valores podría parecer lento al principio, usted vera que
los temas se resolverán más rápido.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“El primer paso es ser
más auto-consciente al
cuestionar su propia
mentalidad respecto a
las emociones.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
LIDERAZGOY GERENCIA
“Aunque tomarse el
tiempo de sacar a flote
los valores podría
parecer lento al principio,
usted vera que los temas
se resolverán más
rápido.”
Sobre los autores:
Liane Davey es la
vicepresidenta de
soluciones grupales en
Knightsbridge Human
Capital. Su nuevo libro es
“You First: Inspire Your
Team to Grow Up, Get
Along, and Get Stuff Done.”
La idea en síntesis:
No permita que una persona emocional posponga, diluya o arrastre un tema que el
negocio necesita resolver. En lugar de ello, tome en arrebato como lo que es: una
comunicación. Las emociones son pistas de que el tema que está tratando afecta algo
que la persona valora o en lo que cree fuertemente.
La clave es tener una discusión que incluya hechos, sentimientos y valores. Las
personas se sentirán escuchadas y la emoción normalmente se disipará. Entonces
usted puede enfocarse en tomar la mejor decisión de negocios posible.
He aquí cómo:
• Distinga la emoción: observe las pistas de que algo está causando preocupación
• Escuche: Escuche cuidadosamente la respuesta
• Haga Preguntas: Cuando vea o escuche la capa emocional, manténgase en calma,
conserve el tono de voz y haga una pregunta para abrirlos y hacer que hablen sobre
valores.
• Resuelva: Si su hipótesis es correcta, probablemente verá alivio.
Una vez que todos estén trabajando con los mismos tres conjuntos de información –
hechos, emociones y valores- usted tendrá claro qué es lo que necesita resolver.
www.dirigehoy.com
Pág.
30
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Peleando con un mal jefe
Annie McKee
¿Alguna vez ha sentido que su jefe está en contra suya? Quizáusted esté paranoico, pero quizá no. En este artículo lepresentamos la manera de manejar esta situación.
Pág. 31
Con licencia de
DESARROLLOPERSONAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
¿Alguna vez ha sentido que su jefe está en contra suya?
Quizá usted esté paranoico, pero quizá no. En este
artículo le presentamos la manera de manejar esta
situación.
Hay muchos malos jefes allá afuera, líderes que no son estúpidos, pero
carecen de inteligencia emocional. Su autoconciencia es
sorprendentemente baja, no tienen idea de cómo leer a la gente, no
pueden controlar sus emociones y sus valores parecen estar de
licencia permanente.
Estos líderes disonantes son peligrosos. Ellos descarrilan carreras y
explotan equipos. Ellos destruyen personas –algunas veces
abiertamente y otras lenta e insidiosamente. Con el paso del tiempo
podemos encontrarnos en un perpetuo y desgastante combate con
estos jefes.
Es realmente fatigoso, pero no podemos evitarlo. Se siente como una
pelea a muerte. Esto es porque pelear con una persona poderosa –
como un jefe- enciende una respuesta profunda y primaria: el miedo.
Después de todo, estas personas tienen nuestras vidas en sus manos
–las llaves de nuestro futuro, sin mencionar el pan diario. Entonces
¿qué puede hacer usted?.
• Primero, protéjase a usted mismo. El conflicto con el jefe usualmente
es contraproducente. Esto sucede porque nuestras culturas le dan
mucho valor a la jerarquía oficial: entre más alto alguien se
encuentra, más “correcto” se asume que está –especialmente por la
gente de más arriba. Por tanto, si usted debe pelear, asegúrese de
tener una estrategia para protegerse de los efectos colaterales. Por
ejemplo, debe estar seguro de que ha preparado a personas clave
para defenderlo si las cosas van mal. Usted probablemente también
necesita una “estrategia de salida” para abandonar el conflicto. Así
puede decidir actuar antes de que se haga un daño real.
DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Desarrollar Inteligencia
Emocional.
• Manejar conflictos.
• Gestionar crisis.
Tiempo de lectura
3 min
“El conflicto con el jefe
usualmente es
contraproducente.”
Pág. 32
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.
…Porque hoy depende de usted.
• Segundo, enfóquese en usted mismo. Asegúrese de que no estábuscando una pelea con su jefe solo para probar algo, o para cubrirsu propia inseguridad. Usted debe estar rechinando de limpio: peleesolo por metas que ayuden a todos y no solo a usted.
• Tercero, sepa que los problemas de su jefe –no los de usted- sonlos que están impulsando este conflicto disfuncional. Estos jefes soninestables, inseguros, demagogos hambrientos de poder.Comúnmente son narcisistas. Ellos necesitan ayuda –y,francamente, compasión. A menos de que usted verdaderamenteentienda que esos individuos están rotos, podría acabar igual,culpándose a usted mismo o jugando a ser la víctima. En lugar deeso necesita enfocarse en construir relaciones sanas donde ustedpueda (quizá con sus colegas o el jefe de su jefe) trabajar bien yencontrar formas de ser creativo.
• Cuarto, evalúe de manera realista su situación. Pelear en el trabajoes difícil. Pelear con el jefe es francamente doloroso. Puede matarsu espíritu y dañar su salud. Si usted está perpetuamente peleandocon su jefe debe preguntarse si vale la pena seguir en ese trabajo.Seguro, todos tenemos un millón de razones para continuar en unempleo (esta postura normalmente se basa también en el miedo). Sila relación con su jefe no puede arreglarse ¿por qué no pensar entodas las buenas razones para encontrar otro trabajo –con un mejorjefe, en una mejor cultura, donde dichas peleas no sean toleradas?
• Finalmente, pregúntese a usted mismo: “¿Soy parte del problema?”¿Está usted perpetuando una cultura del conflicto, usando el podercomo medio para intimidar silenciosamente u obtener lo que quierea expensas de los demás? Muchas de nuestras culturasorganizacionales nos llevan a comportarnos de este modo. Lasdinámicas disfuncionales de poder, junto con un énfasis exageradoen la competencia, nos empujan a pelear antes que a colaborar.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Asegúrese de que no
está buscando una pelea
con su jefe solo para
probar algo, o para cubrir
su propia inseguridad.”
Pág. 33
Sobre el autor:
Annie McKee es miembro
superior de la Universidad de
Pennsylvania y es autora de
“Primal Leadership” con Daniel
Goleman y Richard Boyatzis,
además de “Resonant
Leadership” y “Becoming a
Resonant Leader”
“Pelear en el trabajo es
difícil. Pelear con el jefe
es francamente doloroso.
Puede matar su espíritu y
dañar su salud.”
DESARROLLOPERSONAL
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.
…Porque hoy depende de usted.
Hay muchos malos jefes. Estos líderes disonantes son
peligrosos. ¿Qué puede hacer usted?
• Primero, protéjase a usted mismo.
• Segundo, enfóquese en usted mismo.
• Tercero, sepa que los problemas de su jefe –no los de
usted- son los que están impulsando este conflicto
disfuncional.
• Cuarto, evalúe de manera realista su situación.
• Finalmente, pregúntese a usted mismo: “¿Soy parte del
problema?”
La idea en síntesis:
www.dirigehoy.com
Pág. 34
Con licencia de
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
…Porque hoy depende de usted.
Deje de intentar agradarle a todos
Ron Ashkenas y Matthew McCreight
Decir que no, es el reto de los ejecutivos del momento.
Le presentamos algunas ideas para alcanzar este objetivo ycumplir sus metas sin morir en el intento.
Con licencia de
Pág.
35
LIDERAZGOY GERENCIA
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Decir que no, es el reto de los ejecutivos del
momento.
Le presentamos algunas ideas para alcanzar este
objetivo y cumplir sus metas sin morir en el intento.
Muchos de nosotros estamos familiarizados con el concepto de
“Llegar al Sí”, una icónica estrategia de negociación, desarrollada
por el profesor de Harvard, Roger Fisher, y otros. Para muchos
gerentes, sin embargo, el desafío cotidiano más difícil es “llegar al
no” –como llamamos al proceso para estar de acuerdo en qué no
hacer.
“Llegar al no” es un clásico problema gerencial, porque la vasta
mayoría de nosotros tendemos a aceptar solicitudes y tareas sin
filtrarlas primero en base a qué es posible, qué es urgente y qué es
menos prioritario. En una era donde se nos alienta a ser “jugadores
de equipo”, pudiera parecer contra intuitivo decirle a los gerentes
que respondan “no” más a menudo, pero eso es exactamente lo
que muchos necesitan hacer. Aunque decir que sí a cada labor
podría agradarle inicialmente a los ejecutivos de alto nivel, suele
dejar a las personas sobre estresadas e inundadas de trabajo –
mucho del cual resulta terminado a medias u olvidado. En el largo
plazo nadie queda feliz.
En una compañía de medios de comunicación, el equipo ejecutivo
desarrolló una estrategia de tres años para superar un entorno
crecientemente digital e impulsado por redes sociales. Asignaron
diferentes partes de ella a los mandos medios. Sin embargo, ya que
los gerentes no dejaron nada de lo que ya tenían en sus
pendientes, el esfuerzo entero era similar a una materia opcional y
extracurricular –algo que debía hacerse una vez que todo el trabajo
normal estuviera completo- y no se logró gran cosa.
Un enfoque más productivo hubiera sido el que uno o más de los
sobrecargados mandos medios organizara una reunión con el jefe
de estrategia, el Presidente Ejecutivo y otros ejecutivos de alto nivel.
Ellos pudieron haber hablado como grupo acerca de los dilemas
comunes que todos enfrentaban y considerar ya sea el reducir sus
otras labores o cambiar el cronograma.
Similarmente, una firma tecnológica contrató a una nueva
presidente de una de sus regiones, con el objetivo de impulsar el
crecimiento de las ventas locales.
“La mayoría de nosotros
tendemos a aceptar
solicitudes y tareas sin
filtrarlas primero en base
a qué es posible.”
Este artículo es útil para:
• Aprender a decir no.
• Administrar el tiempo.
• Aprender a ser flexible.
Tiempo de lectura
3.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 36
LIDERAZGOY GERENCIA
Una vez que ella arribó, una docena de líderes diferentes, desde
mercadeo hasta tecnologías de la información e investigación y
desarrollo, la invitaron a reunirse con sus equipos. Mientras tanto, el
Presidente Ejecutivo siguió pidiéndole que regresará a las oficinas
centrales, para mantener actualizado al equipo de liderazgo
corporativo. Después de seis meses de decir que sí a cada junta,
los constantes viajes habían comenzado a cobrar factura. Ella tenía
una mucha mejor comprensión de la compañía, pero no había
logrado progresos respecto al objetivo del crecimiento.
Como una alternativa, ella podría haber establecido desde el inicio
un “presupuesto del calendario” para sí misma –con el compromiso
de pasar sólo una cierta cantidad de tiempo lejos de la región y una
cantidad de tiempo enfocada en el desafío del crecimiento.
Entonces habría tenido una buena razón para posponer algunos de
los viajes y reuniones de “presentación” hasta que tuviera un plan
sólido para atender sus temas de negocios más importantes.
En ambas compañías, los gerentes se estaban posicionando para el
fracaso al tratar de complacer en exceso. Lo importante es recordar
que aprender cómo “llegar al no” es crítico, tanto para su éxito como
el de su compañía. La efectividad organizacional requiere
intercambios. Los gerentes no son responsables de agradar a
todos. Si un nuevo proyecto se convierte en prioridad, los gerentes
necesitan preguntar qué compensación deberá hacerse para darle
espacio. Es importante participar en estos diálogos regularmente.
Está bien hacer preguntas y replicar ante las asignaciones y
solicitudes, incluso si usted le responde a personas poderosas.
Pregúntele a los líderes de alto nivel si una nueva tarea tiene
precedencia sobre otro proyecto que ya está en su portafolio y, si es
el caso, cómo debería avisarle a las personas acerca del cambio de
tiempos y el movimiento de recursos. Usted también podría
preguntar cómo el nuevo proyecto se integra en la estrategia más
amplia. Los líderes de alto nivel podrían no haber calculado todos
los escenarios, así que el llamar la atención sobre estos temas
puede ser un enfoque constructivo para explorar lo que debe
hacerse.
“Los gerentes se están
posicionando para el
fracaso al tratar de
complacer en exceso.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
LIDERAZGOY GERENCIA
Seguro, a corto plazo es más fácil sólo decir “sí”, pero asumir una
tarea para la que no tiene el tiempo, o que comprometerá otras
metas clave, no hará que nadie se sienta bien respecto a usted en
el largo plazo –y no ayudará a su organización. Por esto “llegar al
no” es un desafío tan importante de dominar.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
“Aprenda a decir NO con
un enfoque constructivo”
Tu Asesor Personal
LIDERAZGOY GERENCIA
Sobre los autores:
Ron Ashkenas es socio
directivo en Schaffer
Consulting.
Matthew McCreight es
socio en Schaffer
Consulting.
La idea en síntesis:
Actualmente el desafío cotidiano más difícil es “llegar al no”, como llamamos al proceso
para estar de acuerdo en qué no hacer. Ya que la vasta mayoría de nosotros tendemos
a aceptar solicitudes y tareas sin filtrarlas primero en base a qué es posible hacer.
Los gerentes se están posicionando para el fracaso al tratar de complacer en exceso.
Si un nuevo proyecto se convierte en prioridad, los gerentes necesitan preguntar qué
compensación deberá hacerse para darle espacio. Pregunte a los líderes de alto nivel
si una nueva tarea tiene precedencia sobre otro proyecto que ya está en su portafolio.
Asumir una tarea para la que no tiene el tiempo, o que comprometerá otras metas
clave, no hará que nadie se sienta bien respecto a usted en el largo plazo y no ayudará
a su organización.
www.dirigehoy.com
Pág.
39
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
La empatía sigue faltando en los líderes
que más la necesitan
Ernest J. Wilson III
La empatía en las empresas es un valor que estápredominando sobre otros valores.
En este artículo le explicamos esta tendencia.
Con licencia de
Pág.
40
CAPITALHUMANO
Art. Anterior Ir al Índice
La empatía en las empresas es un valor que está
predominando sobre otros valores.
En este artículo le explicamos esta tendencia.
Muchas personas se indignaron ante las crueles prácticas directivas
descritas en un artículo acerca de Amazon publicado el mes pasado
en el New York Times. Entre ellos estaba el propio Jeff Bezos,
fundador y ejecutivo en jefe de Amazon. En un memorándum
dirigido a sus empleados escribió, "nuestra tolerancia ante
cualquiera de dichas faltas de empatía necesita ser de cero."
Tiene razón, no sólo en términos humanitarios, sino también por
razones que deberían atraerle a un duro hombre de negocios como
él. En Amazon y otros negocios, la empatía debería ser la consigna.
Por tres, años mis colegas y yo le preguntamos a líderes
empresariales en los Estados Unidos y otros países qué atributos
deben tener los ejecutivos para alcanzar el éxito en la economía
digital global de la actualidad. Identificaron cinco características
como críticas: adaptabilidad, competencia cultural (la capacidad de
pensar, actuar y moverse a través de múltiples fronteras),
pensamiento de 360° (comprensión holística, capacidad de
reconocer patrones de problemas y sus soluciones), curiosidad
intelectual y, por supuesto, empatía.
Cuando la empatía siguió apareciendo en nuestra investigación, me
sorprendí. Todas las personas a las que entrevistamos eran
ejecutivos de negocios, y yo esperaba escuchar acerca de la
perseverancia y la fortaleza.
Muchos líderes dijeron que la empatía era el más importante de los
cinco atributos que habíamos descubierto. Este entusiasmo por la
empatía cruza fronteras. No sólo los ejecutivos del entretenimiento
en Los Ángeles y los líderes de la tecnología de información en
Manhattan, sino también los profesionales de relaciones públicas en
Shanghái y los hombres de negocios e inversionistas digitales que
se reúnen en el jockey club de Londres reconocieron la importancia
de la empatía. Así lo hicieron también los fundadores de empresas
emergentes en Roma y los profesionales de la publicidad en Paris.
Para mayor prueba, sólo considere que Mark Zuckerberg, fundador
de Facebook, recientemente señaló que la plataforma está
construyendo algunos tipos de botones para que los usuarios
expresen empatía ante la publicación de alguien más.
“La empatía es una
profunda inteligencia
emocional que está
conectada a la
competencia cultural.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar empatía.
• Conectar con la
empresa y su mercado.
• Mejorar resultados.
Tiempo de lectura
4 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 41
CAPITALHUMANO
La empatía es una profunda inteligencia emocional que está
conectada a la competencia cultural. Le permite a aquellos que la
poseen ver el mundo a través de los ojos de otras personas y
entender sus perspectivas singulares.
¿Por qué la empatía sobre otros valores?
Primero, el grupo monolítico antes conocido como la audiencia -el
cliente pasivo, el paciente dócil, aplastado en el sofá- son reliquias
del pasado pre digital, cuando la comunicación era principalmente
una calle de un solo sentido del vendedor hacia el comprador.
Ahora la comunicación va en dos sentidos. Las múltiples y muy
vocales audiencias de la actualidad demandan ser escuchadas o se
llevarán su dinero a otro lado. Usted necesita empatía para saber
quiénes son esas audiencias y qué es lo que quieren.
La comprensión empática también es indispensable en cada vez
más mercados, como aquellos de los Estados Unidos, Alemania e
incluso Japón. Ni el conocimiento técnico, ni la habilidad de
empresarial, es suficiente. Usted debe estar sinceramente
interesado en comprender otras preferencias y elecciones
culturales.
La empatía también cuenta dentro de los muros de la empresa.
Muchas compañías han abandonado las jerarquías rígidas y las
órdenes de arriba hacia abajo, creyendo que la colaboración
produce mejores resultados que la competición despiadada al estilo
de la reportada en Amazon. En esas compañías, las relaciones y la
persuasión se han vuelto esenciales para el éxito. Y para persuadir
efectivamente usted debe ser capaz de empatizar.
Considere también a los milenarios, nacidos entre 1980 y el 2000.
Por una parte, suelen ser caricaturizados como joviales narcisistas,
demasiado envueltos en sí mismos para quitar la mirada de sus
teléfonos mientras hablan con usted. Por otro lado, con la misma
regularidad se dice que buscan un trabajo significativo en empresas
socialmente responsables que reflejen sus valores. Ya sean
narcisistas o nobles, ya son 80 millones y ahora dominan el
mercado de trabajo. Dirigirlos y administrarlos requiere entenderlos
individualmente -la clase de genuina comprensión que no ofrecen
las descripciones grosso modo, sino la empatía.
Aunque la empatía es vista casi universalmente como algo
deseable, no está distribuida equitativamente en todos los niveles
de la administración.
“Las múltiples
audiencias de la
actualidad demandan
ser escuchadas o se
llevarán su dinero a otro
lado. Usted necesita
empatía para saber
quiénes son esas
audiencias y qué es lo
que quieren”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
Tu Asesor Personal
CAPITALHUMANO
De acuerdo con una encuesta aún no publicada que recogió las
respuestas de personas que se graduaron en los últimos 10 años y
ahora ocupan posiciones profesionales, la empatía falta
especialmente entre los mandos medios y los altos ejecutivos: justo
quienes más la necesitarían, porque sus acciones afectan a un gran
número de personas.
Sin embargo, la empatía no es todo. Usted puede tener disposición
hacia la empatía, pero ser incompetente al ejercerla si carece de la
competencia cultural, para entender las pistas a su alrededor; de la
curiosidad intelectual, para explorar las realidades de otras personas;
del pensamiento de 360 grados, para ver integralmente una situación
o de la adaptabilidad para actuar de acuerdo a lo que ha llegado a
entender. De todos modos, la empatía se mantiene como una base
emocional -es el “atributo primario” de los líderes exitosos.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos digitales
comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo consentimiento por
escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
“La empatía se mantiene
como una base
emocional, es el “atributo
primario” de los líderes
exitosos.”
Tu Asesor Personal
CAPITALHUMANO
Sobre el autor:
Ernest J. Wilson III ocupa
la Walter Annenberg Chair
in Communication y es
decano de la Annenberg
School for Communication
and Journalism en la
University of Southern
California.
La idea en síntesis:
Los atributos que deben tener los ejecutivos para alcanzar el éxito en la economía digital
global de la actualidad, son cinco características críticas: adaptabilidad, competencia
cultural, pensamiento de 360°, curiosidad intelectual y, por supuesto, empatía. Muchos
líderes dijeron que la empatía era el más importante de los cinco atributos.
La empatía es una profunda inteligencia emocional que está conectada a la competencia
cultural. Las múltiples y muy vocales audiencias de la actualidad demandan ser escuchadas
o se llevarán su dinero a otro lado. Usted debe estar sinceramente interesado en
comprender otras preferencias y elecciones culturales.
La empatía también cuenta dentro de los muros de la empresa ya que la colaboración
produce mejores resultados que la competición despiadada. Los milenarios buscan un
trabajo significativo en empresas socialmente responsables que reflejen sus valores.
Aunque la empatía es vista casi universalmente como algo deseable, no está distribuida
equitativamente en todos los niveles de la administración. Desafortunadamente, la empatía
falta especialmente entre los mandos medios y los altos ejecutivos: justo quienes más la
necesitarían, porque sus acciones afectan a un gran número de personas.
La empatía se mantiene como una base emocional -es el “atributo primario” de los líderes
exitosos.
www.dirigehoy.com
Pág.
44
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.