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Los 10 artículos esenciales para
Tomar mejores decisiones
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1. Las personas que toman decisiones lentamente son
mejores estrategas
2. Cómo crear reglas simples para decisiones complejas
3. Lo que nos perdemos cuando juzgamos una decisión en
base a su resultado
4. 3 deficiencias en la capacitación para tomar una decisión
ética
5. Los prejuicios deben de ser eliminados del proceso de
decisión
6. Qué hacer cuando ha tomado una mala decisión
7. Antes de tomar una decisión difícil, imagínese cómo
tendrá que venderla
8. Cómo saber si ha tomado una buena decisión
9. Lleve una lista de cosas poco éticas que usted nunca hará
10. Un consejo permanente para tomar decisiones difíciles
10 artículos esenciales para fortalecer tus
habilidades directivas
Las personas que toman decisiones
lentamente son mejores estrategas
Mark Chussil
No es fácil identificar personas como buenas o malas
tomadoras de decisiones estratégicas. Con una base de
datos de un concurso de toma de decisiones se analizaron
los estilos de toma de decisiones estratégicas. Te
presentamos los resultados.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
No es fácil identificar personas como buenas o malas
tomadoras de decisiones estratégicas. Con una base
de datos de un concurso de toma de decisiones se
analizaron los estilos de toma de decisiones
estratégicas. Te presentamos los resultados.
No es fácil identificar personas como buenas o malas tomadoras de
decisiones estratégicas. Los registros históricos son útiles, pero no
carecen de ambigüedades y las personas nuevas en un campo no
tienen registros en lo absoluto. Los grados en temas generales de
inteligencia y negocios parecen ser buenas señales, pero las
personas inteligentes con grados en temas empresariales no están
de acuerdo en lo que funciona estratégicamente. Los veteranos con
pericia en una industria específica se ven prometedores, pero
también lo parecen los extraños con nuevas ideas.
¿Y qué acerca de las mentalidades? Conocemos personas que le
dan crédito a la confianza. Sin embargo, hay una diferencia entre
alguien que está confiado después de trabajar una decisión bien
pensada y alguien que está confiado con un juicio repentino.
Similarmente, hay una diferencia entre alguien que está inseguro
después de una seria reflexión y alguien que está inseguro acerca
de una elección rápida.
Reunimos una base de datos de ejecutivos empresariales,
consultores, profesores y estudiantes que entraron en un concurso
de precios, llamado el Top Pricer Tournament. El concurso
consistía en un problema de estrategia de precios ajeno pero claro.
Registramos las soluciones de los tomadores de decisiones, les
preguntamos qué tan confiados se sentían en sus respuestas y
evaluamos cuánto les tomó llegar a sus decisiones. A continuación,
los categorizamos de la siguiente forma:
• “Ya lo sé” (Rápidos tomadores de decisiones, muy confiados)
• “Lo calculé” (Rápidos tomadores de decisiones, inseguros)
• "Ahora lo sé" (Lentos tomadores de decisiones, muy confiados)
• “No lo sé” (Lentos tomadores de decisiones, inseguros)
En general, los Ya-lo-sé, confiados en sus juicios repentinos, y los
Ahora-lo-sé, confiados después de analizar, tendieron a ser
hombres de mayor edad. Los hombres estudiantes de negocios
también están representados en la categoría de los Ya-lo-se.
“Cuando se piensa que
tiene la respuesta,
sinceramente cree que
es un desperdicio de
tiempo seguir
buscándola. Se siente
como continuar
buscando sus llaves
después de que las
encontró.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar la toma de
decisiones.
• Tomar decisiones
estratégicas.
• Conocer nuevas
tendencias..
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
ESTRATEGIAY DECISIONES
Los No-lo-sé, inseguros de sus decisiones razonadas, tienden a ser
un poco más jóvenes. Además, las mujeres representan más de la
mitad de los No-lo-sé, un porcentaje mucho más alto que en las
otras mentalidades.
Haga su predicción: ¿Cuál de los estilos seleccionó las estrategias
de precio de mejor desempeño?
El grupo ganador: los No-lo-sé.
Tal vez se trata de la edad: ganamos confianza con el paso del
tiempo, pero quizá no habilidad. Quizá es acerca del género: en
lugar de la sabiduría convencional de que las mujeres no tienen la
suficiente confianza, tal vez los hombres tienen demasiada.
Todavía no tenemos los datos suficientes para evaluar estas
hipótesis -y quizá los resultados cambien conforme crezca el
tamaño de las muestras.
Aun así, el éxito de los No-lo-sé encaja en nuestra experiencia
empresarial.
Cuando se piensa que tiene la respuesta, sinceramente cree que es
un desperdicio de tiempo seguir buscándola. Se siente como
continuar buscando sus llaves después de que las encontró.
La elección esencial para los tomadores de decisiones estratégicas
es “no tan rápido,” en ambos sentidos de la frase: tome su tiempo y
no esté tan seguro.
La voluntad de aplicar esta mentalidad es lo que separa a los
buenos tomadores de decisiones de los malos.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La elección esencial
para los tomadores de
decisiones estratégicas
es “no tan rápido,” en
ambos sentidos de la
frase: tome su tiempo y
no esté tan seguro.”
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“La voluntad de aplicar
esta mentalidad es lo que
separa a los buenos
tomadores de decisiones
de los malos.”
Sobre el autor:
Mark Chussil es el fundador
y CEO de Advanced
Competitive Strategies, Inc.
Ha realizado juegos
empresariales de guerra,
enseñado pensamiento
estratégico y escrito
simulaciones de estrategia
para compañías de la lista
de Fortune 500 alrededor del
mundo
La idea en síntesis:
No es fácil identificar personas como buenas o malas tomadoras de
decisiones estratégicas. Con una base de datos de un concurso de toma de
decisiones se analizaron los estilos de toma de decisiones estratégicas. Te
presentamos los resultados. Los categorizamos de la siguiente forma:
• “Ya lo sé” (Rápidos tomadores de decisiones, muy confiados)
• “Lo calculé” (Rápidos tomadores de decisiones, inseguros)
• "Ahora lo sé" (Lentos tomadores de decisiones, muy confiados)
• “No lo sé” (Lentos tomadores de decisiones, inseguros)
En general, los Ya-lo-sé, confiados en sus juicios repentinos, y los Ahora-lo-
sé, confiados después de analizar, tendieron a ser hombres de mayor edad.
Los hombres estudiantes de negocios también están representados en la
categoría de los Ya-lo-se. Los No-lo-sé, inseguros de sus decisiones
razonadas, tienden a ser un poco más jóvenes. Además, las mujeres
representan más de la mitad de los No-lo-sé, un porcentaje mucho más alto
que en las otras mentalidades.
¿Cuál de los estilos seleccionó las estrategias de precio de mejor
desempeño?El grupo ganador: los No-lo-sé.
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Cómo crear reglas simples para
decisiones complejas
Jongbin Jung, Connor Concannon, Ravi Shroff, Sharad
Goel y Daniel G. Goldstein
Reconociendo las limitaciones que los gerentes e ingenieros
enfrentan en el mundo real, se ha desarrollado un proceso de tres
simples pasos para crear rúbricas que mejoren las decisiones de sí
o no. Conózcalo en este artículo.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Reconociendo las limitaciones que los gerentes e
ingenieros enfrentan en el mundo real, se ha
desarrollado un proceso de tres simples pasos para
crear rúbricas que mejoren las decisiones de sí o no.
Conózcalo en este artículo.
Actualmente las máquinas ya pueden derrotar a los humanos en
tareas complejas que parecen diseñadas para las fortalezas de la
mente humana. Sin embargo, para muchas decisiones de gran
importancia que son candidatas naturales para el razonamiento
automático, como el diagnóstico de los pacientes por parte de los
médicos y la definición de fianzas por parte de los jueces, los
expertos suelen favorecer la experiencia e intuición, por encima de
la información y las estadísticas. Esta reticencia a adoptar métodos
estadísticos formales tiene sentido: los sistemas de aprendizaje de
las máquinas son difíciles de diseñar, aplicar y entender. Sin
embargo, rehuirle a los avances en inteligencia artificial puede ser
costoso.
Reconociendo las limitaciones que los gerentes e ingenieros
enfrentan en el mundo real, desarrollamos un proceso de tres
simples pasos para crear rúbricas que mejoren las decisiones de sí
o no.
Para ver estas reglas en acción, considere las decisiones de
liberación antes del juicio. Cuando los acusados aparecen por
primera vez en la corte, los jueces evalúan la probabilidad de que
estos dejen de presentarse a las siguientes citas. Aquellos
considerados de bajo riesgo son liberados en la comunidad,
mientras que los de alto riesgo son detenidos en la cárcel. Para
ayudar a los jueces a tomar estas decisiones, calculamos el “riesgo
de escape” de cada acusado, al sumar las calificaciones que
corresponden a su edad y el número de citas judiciales a las que no
asistieron. A continuación, se aplica un umbral de riesgo para
convertir la calificación a una recomendación binaria de liberar o
detener.
A pesar de su simplicidad, esta regla supera significativamente a
los tomadores de decisiones humanos. Analizamos más de 100,000
decisiones de liberación previa al juicio en una de las más grandes
ciudades de los Estados Unidos. Seguir nuestra regla le permitiría
los jueces en esa jurisdicción reducir a la mitad el número de
“Nuestra estrategia de
selección-retroceso-
redondeo, brinda reglas
de decisión que son
simples. Algo
igualmente importante,
el método para construir
las reglas es simple en
sí mismo.”
Este artículo es útil para:
• Optimizar procesos,
• Tomar mejores
decisiones,
• Optimizar toma de
decisiones
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ESTRATEGIAY DECISIONES
acusados retenidos en la cárcel, sin un incremento apreciable en
cuanto al número de los que no se presenten subsecuentemente a
la corte.
Para crear estas simples reglas, usamos una estrategia de tres
pasos a la que llamamos “selección- retroceso-redondeo”. He aquí
cómo funciona.
1. SELECCIONE algunos de los principales indicadores del
resultado en cuestión -por ejemplo, usando la edad y el número de
citas judiciales omitidas por un acusado, para evaluar el riesgo de
escape. Los factores que usamos para las decisiones previas al
juicio son indicadores bien conocidos de este riesgo; sin dicho
conocimiento del entorno, uno puede crear la lista de factores
usando métodos estadísticos estándar.
2. Usando información histórica, RETROCEDA el resultado (no
acudir a la corte) con base en los predicadores seleccionados (edad
y número de inasistencias a citas judiciales). Este paso puede
realizarse con sólo una línea de código en el software estadístico
moderno.
3. El resultado del paso anterior es un modelo que le asigna
complicados pesos numéricos a cada factor. Dichos pesos son
excesivamente precisos para muchas aplicaciones de toma de
decisiones, así que los redondeamos para producir calificaciones
en números enteros.
Nuestra estrategia de selección-retroceso-redondeo, brinda reglas
de decisión que son simples. Algo igualmente importante, el método
para construir las reglas es simple en sí mismo. La receta de tres
pasos puede ser aplicada por un analista con entrenamiento
limitado en estadísticas, usando software gratuitamente disponible.
Reglas simples, y nuestra simple estrategia para crearlas, le llevan
a las masas el poder del aprendizaje de las máquinas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La receta de tres pasos
puede ser aplicada por un
analista con entrenamiento
limitado en estadísticas,
usando software
gratuitamente disponible.”
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“Reglas simples, y nuestra
simple estrategia para
crearlas, le llevan a las masas
el poder del aprendizaje de
las máquinas.”
Sobre los autores:
Jongbin Jung es candidata doctoral
en Stanford University.
Connor Concannon el director
adjunto de análisis en la oficina del
fiscal de distrito en el condado de
Nueva York.
Ravi Shroff es científica investigadora
en el Center for Urban Science and
Progress de la New York University.
Sharad Goel es profesor asistente en
Stanford University.
Daniel G. Goldstein es investigador
principal en Microsoft Research
La idea en síntesis:
Reconociendo las limitaciones que los gerentes e ingenieros enfrentan en el
mundo real, desarrollamos un proceso de tres simples pasos para crear
rúbricas que mejoren las decisiones de sí o no. Para crear estas simples
reglas, usamos una estrategia de tres pasos a la que llamamos “selección-
retroceso-redondeo”. He aquí cómo funciona.
1. SELECCIONE algunos de los principales indicadores del resultado en
cuestión
2. Usando información histórica, RETROCEDA el resultado (no acudir a la
corte) con base en los predicadores seleccionados (edad y número de
inasistencias a citas judiciales). Este paso puede realizarse con sólo una línea
de código en el software estadístico moderno.
3. El resultado del paso anterior es un modelo que le asigna complicados
pesos numéricos a cada factor. Dichos pesos son excesivamente precisos
para muchas aplicaciones de toma de decisiones, así que los redondeamos
para producir calificaciones en números enteros.
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Lo que nos perdemos cuando juzgamos
una decisión en base a su resultado
Francesca Gino
El “prejuicio de resultados” es cuando una decisión suele ser
juzgada como de menor calidad cuando lleva a un mal resultado,
en lugar de a uno bueno, incluso si la decisión fue tan
cuidadosamente analizada como era posible, considerando la
información disponible. En este artículo le presentamos cómo
contrarrestar este fenómeno.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
El “prejuicio de resultados” es cuando una decisión
suele ser juzgada como de menor calidad cuando
lleva a un mal resultado, en lugar de a uno bueno,
incluso si la decisión fue tan cuidadosamente
analizada como era posible, considerando la
información disponible. En este artículo le
presentamos cómo contrarrestar este fenómeno.
Cuando las personas juzgan la calidad de las decisiones de los
líderes, tienden a enfocarse mucho más en los resultados que en
las intenciones. Por ejemplo, juzgan las decisiones de contratación
no en base a si fueron realizadas justa o razonadamente, sino a
partir de si el nuevo empleado se desempeña bien. Juzgan la
calidad de la decisión sobre un producto con base en si fue bien
recibido por el mercado, en lugar de la calidad del proceso que llevó
a la decisión en primer lugar.
Los psicólogos le llaman a este fenómeno el “prejuicio de
resultados.” Una decisión suele ser juzgada como de menor calidad
cuando lleva a un mal resultado, en lugar de a uno bueno, incluso si
la decisión fue tan cuidadosamente analizada como era posible,
considerando la información disponible.
El prejuicio de resultados es costoso para las organizaciones.
Causa que las organizaciones y líderes sean culpados por
resultados negativos incluso cuando tenían buenas intenciones y
usaron un proceso de toma de decisiones bien pensado.
Las organizaciones y sus líderes pueden beneficiarse de entender
cómo ayudar a que los individuos vean más allá de los resultados
finales. Mis colegas y yo decidimos investigar formas potenciales de
eliminar o reducir el prejuicio de resultados. Nos enfocamos en dos
posibles soluciones: evaluar simultáneamente múltiples escenarios,
en lugar de hacerlo en secuencia, para evaluar de mejor forma la
calidad de la decisión de una persona, y evaluar la decisión antes
de observar el resultado.
Primero, le pedimos a varios grupos de participantes que evaluaran
dos contrastantes escenarios de toma de decisiones: un individuo
que buscaba ser justo y obtuvo un resultado desfavorable, y otro
individuo con intenciones egoístas, que obtuvo un resultado
favorable.
“Las organizaciones y
sus líderes pueden
beneficiarse de entender
cómo ayudar a que los
individuos vean más allá
de los resultados
finales.”
Este artículo es útil para:
• Tomar mejores
decisiones,
• Mejorar el análisis de
las decisiones,
• Mejorar resultados
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ESTRATEGIAY DECISIONES
También estudiamos lo que sucedió cuando los participantes
compararon conjuntamente a los dos individuos y sus decisiones.
Esperábamos que cuando los evaluadores tuvieran una
oportunidad de comparar cara a cara al bienintencionado y al
egoísta, le darían más peso a las intenciones que a los resultados
de los individuos, en comparación con los evaluadores que sólo se
enfocaron en uno de ellos.
Contrariamente a esta predicción, los participantes les dieron más
peso a los resultados de los individuos -y menos a sus intenciones-
cuando los evaluaron en conjunto, en lugar de hacerlo por
separado.
Vale la pena poner atención a esto, porque dichas evaluaciones
tienen consecuencias reales en los negocios. En estudios de
seguimiento, encontramos que estos juicios afectan cómo las
personas recompensan y castigan a otros, además de si es que
querrán interactuar con estos individuos en el futuro.
En la siguiente etapa del estudio, encontramos que al pedirle a los
individuos que hicieran un juicio acerca del proceso de toma de
decisiones de las personas antes de que los resultados hayan sido
alcanzados es una estrategia efectiva para reducir el prejuicio de
resultados. Por ello, al evaluar decisiones, traté de calificar el
proceso antes de siquiera observar el resultado, para asegurar un
resultado imparcial.
Es fácil celebrar o lamentar una decisión o acción particular con
base en cómo resulta. Sin embargo, es importante recordar que el
proceso, al igual que el resultado, incluyendo las intenciones
iniciales de quien toma la decisión, merece ser tomado en cuenta.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Contrariamente a esta
predicción, los participantes
les dieron más peso a los
resultados de los individuos
-y menos a sus intenciones-
cuando los evaluaron en
conjunto, en lugar de
hacerlo por separado.”
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“Al evaluar decisiones, traté
de calificar el proceso antes
de siquiera observar el
resultado, para asegurar un
resultado imparcial.”
Sobre los autores:
Francesca Gino es profesora
en la Harvard Business School
y autora de “Sidetracked: Why
Our Decisions Get Derailed,
and How We Can Stick to the
Plan.”
La idea en síntesis:
Cuando las personas juzgan la calidad de las decisiones de los líderes,
tienden a enfocarse mucho más en los resultados que en las intenciones.
Los psicólogos le llaman a este fenómeno el “prejuicio de resultados.” Una
decisión suele ser juzgada como de menor calidad cuando lleva a un mal
resultado, en lugar de a uno bueno, incluso si la decisión fue tan
cuidadosamente analizada como era posible, considerando la información
disponible.
El prejuicio de resultados es costoso para las organizaciones. Causa que las
organizaciones y líderes sean culpados por resultados negativos incluso
cuando tenían buenas intenciones y usaron un proceso de toma de decisiones
bien pensado.
Es fácil celebrar o lamentar una decisión o acción particular con base en cómo
resulta. Sin embargo, es importante recordar que el proceso, al igual que el
resultado, incluyendo las intenciones iniciales de quien toma la decisión,
merece ser tomado en cuenta.
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3 deficiencias en la capacitación para
tomar una decisión ética
Eugene Soltes
Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en los
lugares de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las
simulaciones de entrenamiento. En este artículo Eugene Soltes las
presenta y explica cómo mejorar esta situación.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones
éticas en los lugares de trabajo sean diferentes y más
difíciles que en las simulaciones de entrenamiento.
En este artículo Eugene Soltes las presenta y explica
cómo mejorar esta situación.
Una de las dificultades de la toma de decisiones éticas es que
muchas decisiones morales que son bastante directas -e incluso
fáciles- de resolver en el salón de clases o durante ejercicios de
entrenamiento, parecen mucho más difíciles de resolver
exitosamente al confrontarlas en la realidad cotidiana.
¿Por qué sucede esto?
Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en los
lugares de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las
simulaciones de entrenamiento.
Primero, y lo más notorio, en los ejercicios la decisión relevante es
identificada para los participantes. En lugar de confrontar el desafío
de identificar cuál de los cientos de decisiones tomadas cada día
tiene matices éticos, los ejercicios le presentan un dilema específico
a los participantes. Dichos ejercicios simplifican enormemente uno
de los desafíos principales -identificar el dilema ético en primer
lugar- al enfocar una sola decisión.
El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de
la toma de decisiones en la vida real es que el entrenamiento
inevitablemente expone diferentes puntos de vista y de juicio.
Aunque muchas organizaciones externamente expresan el deseo
de diversidad de opiniones, en la práctica esos puntos de vista
divergentes suelen ser reprimidos por el deseo de acordar o de
apaciguar a otros. Incluso en los más altos niveles de la
organización, los directores independientes luchan para disentir.
Finalmente, a diferencia del entrenamiento, cuando puede
dedicársele una hora de cuidadoso análisis a una sola decisión, la
mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y
dependen más de la intuición que de un razonamiento cuidadoso y
reflexivo. Esto puede ser especialmente problemático para las
decisiones morales, que suelen basarse en rutina y en intuiciones,
produciendo juicios mecánicos que no se ajustan a la forma en que
nos gustaría responder si hubiéramos considerado la decisión
durante más tiempo.
“Aunque muchas
organizaciones
externamente expresan
el deseo de diversidad
de opiniones, en la
práctica esos puntos de
vista divergentes suelen
ser reprimidos por el
deseo de acordar o de
apaciguar a otros.”
Este artículo es útil para:
• Tomar mejores
decisiones,
• Mejorar el proceso de
toma de decisiones,
• Tomar decisiones éticas
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Cuando hay poco tiempo para reflexionar profundamente sobre las
decisiones, dependemos de rutinas y de las normas que nos
rodean, para dictar el comportamiento. En el reciente caso de Wells
Fargo, la mayoría de los empleados no tenían el tiempo o el
incentivo para cuestionar la práctica de hacer ventas cruzadas de
productos sin la aprobación del cliente; ellos se basaron en la
cultura a su alrededor, que respaldaba estas prácticas corruptas. El
seguir siendo eficientes y productivos se impuso a una reflexión
más profunda sobre las implicaciones éticas de “venderle”
productos a los clientes sin que lo supieran. Si los empleados
hubieran tenido más oportunidades para reflexionar sobre sus
acciones en un lugar de trabajo menos limitado y presionado,
muchos podrían haberse sentido considerablemente menos
cómodos con estas prácticas.
El desafío para las organizaciones consiste en cultivar entornos
donde las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles.
Crear ejercicios de entrenamiento que simulen de mejor forma el
entorno, circunstancias y presiones reales donde se toman las
decisiones éticas, es el primer paso para atender estos críticos
desafíos. Todos los atletas de alto desempeño saben que necesitan
entrenar en el mismo entorno en el que competirán. No debería ser
distinto para los directivos que continuamente deben entrenar y
prepararse para las grandes decisiones éticas que inevitablemente
enfrentarán.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Si los empleados hubieran
tenido más oportunidades
para reflexionar sobre sus
acciones en un lugar de
trabajo menos limitado y
presionado, muchos podrían
haberse sentido
considerablemente menos
cómodos con estas
prácticas.”
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“Los directivos que
continuamente deben
entrenar y prepararse para
las grandes decisiones éticas
que inevitablemente
enfrentarán.”
Sobre el autor:
Eugene Soltes es profesor
asociado de administración
de negocios en la Harvard
Business School.
La idea en síntesis:
Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en los lugares de
trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones de
entrenamiento.
Primero, y lo más notorio, en los ejercicios la decisión relevante es identificada
para los participantes.
El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de la toma de
decisiones en la vida real es que el entrenamiento inevitablemente expone
diferentes puntos de vista y de juicio.
Finalmente, a diferencia del entrenamiento, cuando puede dedicársele una
hora de cuidadoso análisis a una sola decisión, la mayoría de las decisiones
reales se toman rápidamente y dependen más de la intuición que de un
razonamiento cuidadoso y reflexivo.
El desafío para las organizaciones consiste en cultivar entornos donde las
decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. Crear ejercicios de
entrenamiento que simulen de mejor forma el entorno, circunstancias y
presiones reales donde se toman las decisiones éticas, es el primer paso para
atender estos críticos desafíos.
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Los prejuicios deben de ser eliminados
del proceso de decisión
Thomas C. Redman
La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en los
negocios. Sin embargo, muchas veces somos los
causantes, participando en, o tomando, decisiones
arregladas, incluso si no nos damos cuenta de ello. Se debe
tener una visión completa de la situación antes de elegir.
Entonces ¿por qué tantas personas lo hacen al revés?
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ESTRATEGIAY DECISIONES
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La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en
los negocios. Sin embargo, muchas veces somos los
causantes, participando en, o tomando, decisiones
arregladas, incluso si no nos damos cuenta de ello.
Se debe tener una visión completa de la situación
antes de elegir. Entonces ¿por qué tantas personas lo
hacen al revés?
Todos hemos experimentado la decepción de una decisión
importante que no sale como queremos. El resentimiento es mucho
peor cuando siente que la decisión estuvo de algún modo “arreglada”
en su contra -que nunca tuvo oportunidad, que su aporte no fue
plenamente considerado o que sólo parte de la información fue
tomada en cuenta. Usted puede aceptar una decisión justa que no le
favorezca, pero una decisión amañada se siente mucho peor. Y la
mala voluntad se enquista.
La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en los negocios. Sin
embargo, muchas veces somos los causantes, participando en, o
tomando, decisiones arregladas, incluso si no nos damos cuenta de
ello.
Las decisiones arregladas suceden frecuentemente, y aunque
aparecen en muchas formas, las más virulentas incluyen estos
pasos:
• Tomar la decisión basado en uno o varios de los siguientes
elementos: ego, ideología, experiencia, miedo, o consulta con
consejeros de mentalidad similar.
• Encontrar información que justifique su decisión.
• Anunciar y ejecutar la decisión, y defenderla hasta el más mínimo
detalle.
• Asumir el crédito si la decisión prueba ser benéfica, y repartir
culpas si no es el caso.
Cualquier persona que conozca el método científico sabe que está
mal “tomar la decisión” antes de reunir la información relevante.
Usted debe tener una visión completa de la situación antes de elegir.
Entonces ¿por qué tantas personas lo hacen al revés?
Tomar buenas decisiones involucra trabajo duro. Las decisiones
importantes se toman de frente a una gran incertidumbre, y muchas
veces bajo presión de tiempo.
“Cualquier persona que
conozca el método
científico sabe que está
mal “tomar la decisión”
antes de reunir la
información relevante.”
Este artículo es útil para:
• Tomar mejores decisiones
• Eliminar prejuicios en la
toma de decisiones
• Desarrollar habilidades
para la toma de
decisiones.
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4 min
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ESTRATEGIAY DECISIONES
El mundo es un lugar complejo: las personas y las organizaciones
responden a cualquier decisión, trabajando juntos o uno contra el
otro, en formas que desafían la comprensión. Hay demasiados
factores a considerar, y raramente contamos con una abundancia de
datos confiables, que se refieran directamente al tema a analizar.
Todo lo contrario: hay muchos hechos parcialmente relevantes, que
provienen de fuentes dispares -algunas de las cuales pueden ser
confiables, otras no- y apuntan en diferentes direcciones.
Es fácil caer en la trampa de tomar la decisión primero, y después
encontrar la información para respaldarla. Después de todo, de esta
forma es mucho más rápido. Sin embargo, antes de que usted salte a
una decisión, pregúntese: “¿Alguna otra persona, que tuviera el
tiempo para ensamblar una imagen completa, debería tomar esta
decisión?” Si este es el caso, usted debería asignársela a esa
persona o equipo.
Eso puede ser desafiante para ejecutivos que han creado entornos
donde las decisiones deben pasar por el nivel más alto. Una vez
trabajé con una organización de aproximadamente 1,500 personas,
donde un vicepresidente senior tenía que aprobar las órdenes de
compra del papel para la copiadora. Si así es como su organización
funciona, considere si es que existen formas de crear un entorno
donde se pueda llevar a cabo una toma de decisiones apropiada en
niveles más bajos. Hacerlo liberará su tiempo para elecciones más
importantes, y mejorará las capacidades de toda su organización.
A continuación, pregúntese: “¿tengo una perspectiva lo
suficientemente amplia como para tomar y defender esta decisión?”
La razón por la que muchos tomadores de decisiones van
directamente al paso dos (buscar información para justificar una
decisión que ya tomaron) es que sienten que la respuesta a esta
pregunta es “no”, incluso si no pueden articular el porqué.
Esta ruta es común tanto en los negocios como la vida cotidiana -
tanto que la personalidad de la televisión norteamericana, Stephen
Colbert, acuñó el término “truthiness” para dar a entender una
preferencia por conceptos o hechos que uno desearía que fueran
ciertos. Siempre ha existido mucha información para respaldar
cualquier decisión que usted quiera tomar, y el ascenso del Internet y
las redes sociales facilitan el caer presa del prejuicio de confirmación
-ponerle atención a la información que respalda su decisión, mientras
que deja de lado toda la demás.
“Hay muchos hechos
parcialmente relevantes,
que provienen de
fuentes dispares -
algunas de las cuales
pueden ser confiables,
otras no- y apuntan en
diferentes direcciones.”
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ESTRATEGIAY DECISIONES
¿Cómo puede evitar esa trampa? La primera parte de la
respuesta consiste en admitir su falta de confianza en los
instintos por sí solos. A ninguno de nosotros nos gusta admitir
que estamos prejuiciados. Sin embargo, los mejores tomadores
de decisiones reconocen sus preconcepciones. ¿Qué valores o
creencias podrían estar dándole color a su pensamiento?
Mirarse fijamente en el espejo lo obliga a reconocer otras
perspectivas, suaviza su decisión y lo ayuda a buscar una visión
más amplia.
La segunda parte le pide ir en contra de sus inclinaciones: ¿qué
pasaría si usted decidiera hacer lo opuesto a lo que
originalmente eligió? Reúna la información que necesitaría para
defender esa opinión, y compárela con la información que usó
para respaldar su decisión original. Re-evalúe su decisión a la
luz de la información ampliada. Su perspectiva quizá todavía no
esté completa, pero será más equilibrada.
Finalmente, antes de que se comprometa a anunciar, ejecutar y
defender su lección, pruébela con un “amigable” o dos. Un
amigable es alguien que quiere que usted tenga éxito y que
tiene el valor de decirle cuando su pensamiento es incompleto,
cuando usted ha dejado de lado algo importante y cuando está
simplemente equivocado. Si un amigable le aconseja sobre
cualquiera de estas cosas, piense otra vez su decisión y sobre la
información que necesita para tomarla.
© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
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“Siempre ha existido
mucha información para
respaldar cualquier
decisión que usted
quiera tomar, y el
ascenso del Internet y las
redes sociales facilitan el
caer presa del prejuicio
de confirmación -ponerle
atención a la información
que respalda su decisión,
mientras que deja de lado
toda la demás.”
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Sobre el autor:
Thomas C. Redman ayuda
a las compañías a mejorar
la calidad de su
información
La idea en síntesis:
La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en los negocios. Sin embargo, muchas veces
somos los causantes, participando en, o tomando, decisiones arregladas, incluso si no nos
damos cuenta de ello. Tomar buenas decisiones involucra trabajo duro. Las decisiones
importantes se toman de frente a una gran incertidumbre, y muchas veces bajo presión de
tiempo.
Es fácil caer en la trampa de tomar la decisión primero, y después encontrar la información
para respaldarla. Después de todo, de esta forma es mucho más rápido. Sin embargo, antes
de que usted salte a una decisión, pregúntese: “¿Alguna otra persona, que tuviera el tiempo
para ensamblar una imagen completa, debería tomar esta decisión?” Si este es el caso, usted
debería asignársela a esa persona o equipo.
A continuación, pregúntese: “¿tengo una perspectiva lo suficientemente amplia como para
tomar y defender esta decisión?” La razón por la que muchos tomadores de decisiones van
directamente al paso dos (buscar información para justificar una decisión que ya tomaron) es
que sienten que la respuesta a esta pregunta es “no”, incluso si no pueden articular el porqué.
Finalmente, antes de que se comprometa a anunciar, ejecutar y defender su lección, pruébela
con alguien que quiere que usted tenga éxito y que tiene el valor de decirle cuando su
pensamiento es incompleto, cuando usted ha dejado de lado algo importante y cuando está
simplemente equivocado. Si un amigable le aconseja sobre cualquiera de estas cosas, piense
otra vez su decisión y sobre la información que necesita para tomarla.
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Con licencia de
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Qué hacer cuando ha tomado una mala
decisión
Dorie Clark
Puede ser doloroso admitir cuando hemos tomado una
mala decisión. Es naturaleza humana ser optimista y
asumir que el éxito está a la vuelta de la esquina. Para
suavizar el golpe, he aquí cuatro pasos a seguir cuando se
da cuenta de que ha tomado una mala decisión.
Con licencia de
Pág.
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DESARROLLOPERSONAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Puede ser doloroso admitir cuando hemos tomado
una mala decisión. Es naturaleza humana ser
optimista y asumir que el éxito está a la vuelta de la
esquina. Para suavizar el golpe, he aquí cuatro pasos
a seguir cuando se da cuenta de que ha tomado una
mala decisión.
Puede ser doloroso admitir cuando hemos tomado una mala
decisión. Quizá usted contrató a la persona incorrecta, aceptó un
trabajo que no era el adecuado o lanzó un producto que nadie parece
querer. Es naturaleza humana ser optimista y asumir que el éxito está
a la vuelta de la esquina.
Sin embargo, mientras se acumula la evidencia del fracaso o la
decepción, usted podría comenzar a dudar de su idea. Aun así,
puede ser abrumador admitir el error ante sus colegas y su red
profesional. Para suavizar el golpe, he aquí cuatro pasos a seguir
cuando se da cuenta de que ha tomado una mala decisión.
Darse cuenta de que necesita actuar rápidamente. Todos somos muy
susceptibles a la falacia de los costos hundidos, la cual vuelve difícil
que cancelemos algo a lo que ya le hemos dedicado mucho tiempo,
dinero o esfuerzo. Por ello es que muchas personas se mantienen en
relaciones infelices o se aferran a acciones perdedoras cuando los
resultados son sombríos. Similarmente, usted podría haber gastado
mucho capital político para promover una expansión geográfica del
negocio, por lo que se siente bien el seguir peleando hasta que
pruebe ser exitosa. Sin embargo, si sabe que nunca lo será, o que
tomará décadas en dar resultados y usted necesita una línea de
tiempo menor, es mucho mejor para su carrera aceptar la derrota
ahora, en lugar de arrastrar la expansión y desperdiciar más
recursos.
Identificar el remedio, incluso si no es una cura completa. Algunas
veces una mala decisión no es fatal. Usted podría haber contratado a
la persona incorrecta, pero si ella tiene la actitud adecuada, podría
estar abierta a tomar entrenamiento remediar y mejorar sus
habilidades. Usted podría haber aprobado una expansión al sur de
California, que está en problemas, pero quizá pueda reducir la escala
temporalmente a un programa piloto en el condado de Los Ángeles,
para aprender más acerca del nuevo mercado. Por otra parte,
algunos problemas requieren acción drástica y decisiva. Si usted odia
su nuevo trabajo después de un mes, quizá quiera renunciar lo antes
posible, de forma que la compañía pueda hacerle una oferta a otro
“Todos somos muy
susceptibles a la falacia
de los costos hundidos,
la cual vuelve difícil que
cancelemos algo a lo
que ya le hemos
dedicado mucho tiempo,
dinero o esfuerzo.”
Este artículo es útil para:
• Aprender manejar el
fracaso
• Aprender a tomar mejores
decisiones
• Aprender reconocer
nuestros errores
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aspirante calificado, que fue entrevistado durante su proceso de
reclutamiento. Es esencial tener una visión clara de cómo remediar la
mala decisión.
Encontrar una lección y una luz al final del túneL. ¿Usted podría de
manera realista haber predicho el problema? Algunas veces estamos
cegados -usted firmó un arrendamiento justo antes de que golpeara
un desastre natural, o la estrategia de la compañía cambió
inmediatamente después de que usted aceptó un nuevo empleo. Sin
embargo, también hay muchas malas decisiones que podríamos
haber prevenido. Quizá no verificó a la nueva contratación con el
cuidado suficiente, y confío en su instinto en lugar de hacer una
revisión a fondo de las referencias con sus antiguos supervisores y
colegas. Quizá omitió las crecientes señales de problemas
económicos y empujó una línea de productos de lujo, a pesar de
saber que las marcas lujosas suelen batallar durante una recesión.
Tomar una decisión incorrecta es doloroso, pero usted puede
redimirla, al menos parcialmente, al aprender de la experiencia.
Descubra en dónde se desvió. ¿Fue demasiado descuidado, escuchó
a fuentes poco confiables o fue ciegamente optimista? Comprender
sus prejuicios en la toma de decisiones, y crear un plan para
superarlos, puede ayudarlo a tomar decisiones más inteligentes la
próxima vez.
Compartir el conocimiento. Es mucho más fácil barrer las malas
decisiones bajo la alfombra y pretender que nunca sucedieron. Sin
embargo, hay poder en el tomar responsabilidad. Cuando el
emprendedor Jared Kleinert lanzó un curso en línea -para el que le
prometió sus socios $11,000 dólares de antemano- y vendió cero
copias, experimentó un fracaso masivo. Sin embargo, cuando
escribió al respecto, analizando las razones detrás de su mala
decisión y compartiendo esas lecciones con otros, cambió el
discurso. “Al segundo que lo publique, todos estaban diciendo lo
vulnerable… Y transparente que era,” dijo Kleinert. “Creo que atrae el
respeto de las personas.”
Todos toman malas decisiones, pero es desafiante admitir sus
errores, especialmente en una cultura que suele esconderlos. Sin
embargo, cuando usted lo hace -y trabaja para corregirlo
rápidamente- puede mitigar el problema inicial y ganarse el respeto
de sus pares.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Es esencial tener una
visión clara de cómo
remediar la mala
decisión.”
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“Tomar una decisión
incorrecta es doloroso,
pero usted puede
redimirla, al menos
parcialmente, al
aprender de la
experiencia .”
Sobre los autores:
Dorie Clark es una
estratega de mercadeo que
enseña en la Fuqua School
of Business de Duke
University
La idea en síntesis:
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Puede ser doloroso admitir cuando hemos tomado una mala decisión. Es naturaleza humana ser
optimista y asumir que el éxito está a la vuelta de la esquina. Sin embargo, mientras se acumula la
evidencia del fracaso o la decepción, usted podría comenzar a dudar de su idea. Aun así, puede ser
abrumador admitir el error ante sus colegas y su red profesional. Para suavizar el golpe, he aquí
cuatro pasos a seguir cuando se da cuenta de que ha tomado una mala decisión.
• Darse cuenta de que necesita actuar rápidamente.
• Identificar el remedio, incluso si no es una cura completa.
• Encontrar una lección y una luz al final del túneL.
• Compartir el conocimiento.
Todos toman malas decisiones, pero es desafiante admitir sus errores, especialmente en una cultura
que suele esconderlos. Sin embargo, cuando usted lo hace -y trabaja para corregirlo rápidamente-
puede mitigar el problema inicial y ganarse el respeto de sus pares.
Antes de tomar una decisión difícil,
imagínese cómo tendrá que venderla
Joseph L. Badaracco
¿Cómo mejorar las probabilidades de hacer la elección
adecuada?
Un enfoque es llevar a cabo este simple ejercicio mental
antes de tomar una decisión que afecte muchas partes de
su empresa.
Con licencia de
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
¿Cómo mejorar las probabilidades de hacer la
elección adecuada?
Un enfoque es llevar a cabo este simple ejercicio
mental antes de tomar una decisión que afecte
muchas partes de su empresa.
La mayor parte del tiempo, las mejores decisiones respetan o
refuerzan las normas y valores de su organización. Esto le permite
obtener aceptación y compromiso. Sin embargo, ¿cómo mejorar las
probabilidades de hacer la elección adecuada? Un enfoque es
llevar a cabo este simple ejercicio mental antes de tomar una
decisión que afecte muchas partes de su empresa. Básicamente
involucra probar sus opciones para ver cómo podrían resonar.
Imagine que usted está haciendo una presentación. La audiencia
son las personas que serán afectadas por su decisión. Revise todas
sus opciones e imagine cómo justificaría cada una de ellas,
considerando los valores de su compañía. ¿Qué podría decir de
forma convincente respecto a cada opción? ¿Qué podría sonar
vacío o generar resistencia? En corto ¿qué opción parece ser el
siguiente párrafo que suena adecuado dentro de la historia de su
organización y de lo que representa?
He aquí un ejemplo de principio de los años 2000s, que usted quizá
recuerde, debido a la publicidad negativa que generó acerca de
Yahoo. Como muchas compañías occidentales, Yahoo comenzó a
construir grandes operaciones en China. Como una condición para
hacer negocios, las compañías accedieron a seguir las leyes y
regulaciones chinas, que restringen la libertad de expresión.
Después, en 2005, un periodista disidente, llamado Shi Tao, usó su
cuenta de correo electrónico de Yahoo para enviar un documento a
los reporteros occidentales, describiendo las restricciones del
gobierno chino respecto a la cobertura mediática, en el aniversario
de las protestas de la plaza de Tiananmen. Este documento, que
había circulado ampliamente entre las organizaciones de medios
Chinas, era difícilmente un secreto de Estado.
Oficiales de policía en representación de la seguridad estatal china
acudieron a una oficina de Yahoo, hablaron con el gerente y
presentaron documentos oficiales solicitando el nombre asociado
con la cuenta correo electrónico. El gerente de la oficina les dio el
nombre de Shi.
La mayor parte del
tiempo, las mejores
decisiones respetan o
refuerzan las normas y
valores de su
organización. Esto le
permite obtener
aceptación y
compromiso.”
Este artículo es útil para:
• Tomar mejores
decisiones.
• Analizar opciones.
• Analizar ideas.
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Él fue arrestado inmediatamente y, después de un breve juicio
secreto, fue sentenciado a 10 años en prisión. Yahoo rápidamente
experimentó una tormenta de críticas -de parte de consumidores,
organizaciones de derechos humanos, los medios de comunicación
y miembros del congreso de los Estados Unidos.
Esta situación fue especialmente dolorosa para Jerry Yang, uno de
los fundadores de Yahoo y su CEO. Sus padres eran chinos y su
madre lo trajo a los Estados Unidos cuando él tenía 10 años de
edad. Yang, su familia y la compañía que él ayudó a crear habían
abrazado la ética americana de la oportunidad y la libertad. El
incidente de Shi parecía una traición a esos valores. Una foto de
Yang, tomada cuando se le llamó a testificar ante el congreso,
muestra una combinación de dolor, pena, remordimiento y
vergüenza.
Yahoo enfrentó un tema muy difícil en China, pero la compañía
pudo haberlo manejado de mejor forma si sus ejecutivos hubieran
seguido alguna versión del ejercicio que comenté previamente, en
los meses o años previos al arresto de Shi. Podrían haberse
preguntado a sí mismos cómo manejarían una situación como esa.
Después de todo, una solicitud de las autoridades de la seguridad
estatal china respecto a información personal de un disidente
político no era un escenario improbable.
¿Este ejercicio habría hecho alguna diferencia? No hay forma de
saberlo. Sin embargo, pudo haber quedado claro que la reacción de
la compañía era insostenible y que se podían haber tomado
precauciones. Por ejemplo, el gerente de oficina que identificó al
periodista no tenía entrenamiento para manejar situaciones con
oficiales del gobierno. No había ningún directivo de alto nivel de
Yahoo disponible para que le consultara, y la información que la
policía quería estaba a la mano, no se encontraba almacenada en
un remoto servidor o protegida por contraseñas o autorizaciones.
En contraste, Google mantenía sus datos de identificación personal
alojados en servidores en Hong Kong.
Ninguno de estos pasos habría resuelto el problema, pero alguna
combinación de ellos podría haberle dado a la compañía el tiempo
para trabajar en una estrategia y quizá negociar con los oficiales
chinos.
“La audiencia son las
personas que serán
afectadas por su
decisión. Revise todas
sus opciones e imagine
cómo justificaría cada
una de ellas,
considerando los
valores de su
compañía.”
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Tu Asesor Personal
ESTRATEGIAY DECISIONES
Esto le habría permitido a Yang y a Yahoo explicarle, a los críticos y
a los padres de Shi, que habían hecho todo lo posible para proteger
la privacidad de los usuarios de Yahoo y defender la libre expresión.
Yahoo y sus empleados también habrían sabido que la compañía
había hecho todo lo posible para adherirse a sus valores.
Probar la resonancia de una idea puede ayudarlo a tomar una buena
decisión. Si su plan para resolver un problema conflictivo choca con
los compromisos de su organización, no funcionará en el largo plazo.
Las mejores decisiones requieren un fuerte sentido de identidad
común y propósito compartido
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“Si su plan para resolver
un problema conflictivo
choca con los
compromisos de su
organización, no
funcionará en el largo
plazo.”
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Sobre el autor:
Joseph L. Badaracco es
un profesor de ética de
negocios en la Harvard
Business School
La idea en síntesis:
¿Cómo mejorar las probabilidades de hacer la elección adecuada? Un enfoque es
llevar a cabo este simple ejercicio mental antes de tomar una decisión que afecte
muchas partes de su empresa. Básicamente involucra probar sus opciones para ver
cómo podrían resonar.
Imagine que usted está haciendo una presentación. La audiencia son las personas que
serán afectadas por su decisión. Revise todas sus opciones e imagine cómo justificaría
cada una de ellas, considerando los valores de su compañía. ¿Qué podría decir de
forma convincente respecto a cada opción? ¿Qué podría sonar vacío o generar
resistencia? En corto ¿qué opción parece ser el siguiente párrafo que suena adecuado
dentro de la historia de su organización y de lo que representa?
Probar la resonancia de una idea puede ayudarlo a tomar una buena decisión. Si su
plan para resolver un problema conflictivo choca con los compromisos de su
organización, no funcionará en el largo plazo. Las mejores decisiones requieren un
fuerte sentido de identidad común y propósito compartido.
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Cómo saber si ha tomado una buena
decisión
Justin Fox
Es simplemente un error lógico decir ‘Obtuve un buen
resultado, debí haber tomado una buena decisión.
Entonces ¿Cómo tomar una buena decisión?
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Es simplemente un error lógico decir ‘Obtuve un
buen resultado, debí haber tomado una buena
decisión.
Entonces ¿Cómo tomar una buena decisión?
Hace 50 años, después de ayudar a un grupo de ingenieros
nucleares de General Electric a decidir si debían añadir un
supercalentador a un nuevo reactor, el profesor de ingeniería
Ronald Howard se sentó a analizar lo que acaba de hacer. Lo llamó
“Análisis de Decisión” y lo describió como “un proceso lógico para
equilibrar los factores que influyen en una decisión” que tomó en
cuenta “dudas, valores y preferencias.”
Esto suena complicado, y puede serlo –esta estrategia suele incluir
una gran cantidad de modelos computacionales. Pero cuando
platiqué con Howard, hace un par de semanas, en Palo Alto, donde
es profesor de ciencias gerenciales e ingeniería en la universidad
de Stanford, ofreció una síntesis más simple: “la clave es que usted
no puede definir la calidad de la decisión que está tomando en base
al resultado que producirá. Para decirlo de otro modo: No puede
decir por el resultado si tomó una buena decisión. Es simplemente
un error lógico decir ‘Obtuve un buen resultado, debí haber tomado
una buena decisión.’ Sin embargo, así es como piensan todos.”
Entonces ¿Cómo tomar una buena decisión?
Bien, lo primero, dice Howard, es asegurarse de que la está
enmarcando adecuadamente. De otro modo usted se arriesga a
obtener “la respuesta correcta para la pregunta equivocada.”
Después de eso, se trata de caracterizar las alternativas, analizar la
información disponible –que se presenta en términos de
probabilidades, incluso si usted no sabe cuáles son exactamente- y
expresar sus preferencias.
Mucho de esto es más fácil de decir que de hacer. Psicólogos y
economistas han reunido toneladas de evidencia experimental que
muestra que las personas tienen problemas para evaluar
probabilidades e incluso para expresar sus preferencias de forma
consistente.
Obtener mejores resultados consistentemente es una cosa –eso es
información estadística que debería ser incorporada a la decisiones
futuras.
“Análisis de Decisión”
es “un proceso lógico
para equilibrar los
factores que influyen en
una decisión” que tomó
en cuenta “dudas,
valores y preferencias.”
Este artículo es útil para:
• Tomar decisiones
estratégicas
• Mejorar el proceso de
toma de decisiones
• Analizar decisiones
tomadas
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…Porque hoy depende de usted.
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Sin embargo, Howard seguramente tiene razón en que le damos
demasiada importancia a los resultados de una sola decisión, tanto
en los negocios como en la vida cotidiana.
Él cita el ejemplo de la conversión de dos puntos en el futbol
americano. “el entrenador ha decidido ir por la conversión de dos
puntos, y no lo logra,” dice. “El anunciador señala ‘Oh, esa fue una
mala decisión.’ ¡Es completamente ilógico!”
De forma similar, el economista David Romer, de la UC Berkeley,
descubrió en 2006 que los equipos de futbol americano profesional
van por la cuarta oportunidad (cuando no han avanzado al menos
10 yardas en los 3 intentos previos) mucho menos de lo que lo
harían si realmente estuvieran intentando maximizar el número de
puntos anotados –e interpretó esto como evidencia de que los
negocios del mundo real probablemente tampoco maximizan sus
ganancias. Sus hallazgos han sido ampliamente publicados, pero
parecen tener poco impacto en las prácticas de la NFL.
Los entrenadores no buscan la cuarta oportunidad probablemente
porque serían criticados por los fans, anunciadores y propietarios a
causa de las cuartas oportunidades o las conversiones de dos
puntos que fallen, pero no por las patadas, o goles de campo o
intentos de punto extra que, estadísticamente hablando, dejan
puntos en la mesa. Como resultado, están triunfando en menos
juegos de los que ganarían si siguieran un enfoque lógico de
maximización de puntos. A eso se le llama tomar decisiones de
mala calidad.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“No puede decir por el
resultado si tomó una
buena decisión. Es
simplemente un error
lógico decir ‘Obtuve un
buen resultado, debí
haber tomado una buena
decisión.”
…Porque hoy depende de usted.
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“Las personas tienen
problemas para evaluar
probabilidades e incluso
para expresar sus
preferencias de forma
consistente.”
Sobre el autor:
Justin Fox es el Editor
Ejecutivo del Harvard
Business Review Group en
Nueva York y es autor de
“The Myth of the Rational
Market” (El Mito del Mercado
Racional).
La idea en síntesis:
Lo llamó “Análisis de Decisión” y lo describió como “un proceso lógico para
equilibrar los factores que influyen en una decisión” que tomó en cuenta
“dudas, valores y preferencias.”
“La clave es que usted no puede definir la calidad de la decisión que está
tomando en base al resultado que producirá. Para decirlo de otro modo: No
puede decir por el resultado si tomó una buena decisión. Es simplemente un
error lógico decir ‘Obtuve un buen resultado, debí haber tomado una buena
decisión.’ Sin embargo, así es como piensan todos.”
Entonces ¿Cómo tomar una buena decisión?
Bien, lo primero, dice Howard, es asegurarse de que la está enmarcando
adecuadamente. De otro modo usted se arriesga a obtener “la respuesta
correcta para la pregunta equivocada.” Después de eso, se trata de
caracterizar las alternativas, analizar la información disponible –que se
presenta en términos de probabilidades, incluso si usted no sabe cuáles son
exactamente- y expresar sus preferencias.
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…Porque hoy depende de usted.
Lleve una lista de cosas poco éticas
que usted nunca hará
Mark Chussil
La vida ofrece pendientes resbaladizas. Los experimentos y
la experiencia muestran que las personas resisten brincar
de la inocencia al mal, pero que pueden ser atraídas a este
si avanzan un inocuo paso a la vez.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
La vida ofrece pendientes resbaladizas. Los
experimentos y la experiencia muestran que las
personas resisten brincar de la inocencia al mal, pero
que pueden ser atraídas a este si avanzan un inocuo
paso a la vez.
La administración se trata de compromiso, ejecución y seguimiento.
¿Actuó usted? Bien. ¿Funcionó? Hágalo de nuevo. ¿No funcionó?
Haga algo distinto. Por encima de todo, siga haciendo cosas; siga
actuando.
Yo enseño una materia sobre controles estratégicos en la University
of Portland. En una clase reciente hablamos acerca de las acciones
no tan virtuosas que hemos visto en los negocios. Contabilidad
fraudulenta que barrió con empleos e inversionistas. Operaciones
eficientes que provocan miseria en los animales de granja. Atajos
que le cuestan la vida a las personas. Es fácil crear una larga lista,
y es difícil no deprimirse por ello.
Le pregunté a mis estudiantes: ¿Quién, entre ustedes, aspira a
hacer dichas acciones? Ellos estaban horrorizados, por supuesto.
Entonces les mencioné que las personas de la vida real que
realizaron dichas acciones alguna vez fueron justo como ellos.
Fueron jóvenes; fueron ambiciosos; querían hacer cosas buenas.
Sin embargo, se desviaron.
El salón estaba muy silencioso.
La vida ofrece pendientes resbaladizas. Los experimentos y la
experiencia muestran que las personas resisten brincar de la
inocencia al mal, pero que pueden ser atraídas a este si avanzan
un inocuo paso a la vez.
Mi trabajo principal es en la consultoría: juegos de guerra
empresariales, simulaciones de estrategia, talleres sobre estrategia.
He trabajado en muchas industrias alrededor del mundo. Hace
mucho, decidí que no aprobaba a una industria en particular. Su
nombre no importa. Lo que importa es que, como todos los demás,
yo quería vivir en armonía con mis creencias y valores. Decidí que
no solicitaría ni aceptaría negocios de compañías en dicha
industria.
El tema surgió nuevamente en diversas ocasiones a lo largo de los
años, y cuando apareció, hice lo que me había dicho mí mismo que
haría: evite a esas empresas. Fue fácil.
“Las personas de la vida
real que realizaron
dichas acciones (poco
éticas) alguna vez
fueron jóvenes; fueron
ambiciosos; querían
hacer cosas buenas. Sin
embargo, se desviaron.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar la toma de
decisiones
• Desarrollar y mantener
ética laboral
• Establecer prioridades
Tiempo de lectura
2.5 min
…Porque hoy depende de usted.
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Después, mi negocio fue a la baja. Una compañía de esa industria
me pidió dirigir un juego de guerra para ellos. Yo quería el dinero.
Racionalicé que sólo estaría reacomodando un porcentaje del
mercado; no estaría expandiendo el mercado. Decidí que
rehusarme a tomar el trabajo no evitaría que éste fuera realizado
por alguien más. Les envié la propuesta que solicitaron.
No obtuve el proyecto, y me sentí aliviado. Sin embargo, yo sabía
que me habría sentido de esta forma incluso antes de mandar la
propuesta, y la había enviado de todos modos. Había racionalizado
también eso. Me avergüenza que presenté la propuesta. Sin
embargo, soy afortunado: hubiera sido peor si hubiera obtenido y
realizado el proyecto.
Compartí la historia de la propuesta con mis estudiantes, y después
les sugerí que cada uno de ellos escribiera una lista. Pruébelo
usted mismo: escriba una lista de acciones que no realizará. Léala
de nuevo de tiempo en tiempo.
Escribir una lista de cosas que no realizará no le escuda de la
tentación. No garantiza que usted no hará algo de lo que se
arrepentirá después. No lo volverá rico o famoso; no obtendrá
crédito por no hacer algo. No resolverá preguntas acerca del mal
menor. Sin embargo, su lista podría ayudarlo a reconocer dónde
comienza su pendiente resbaladiza.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los experimentos y la
experiencia muestran
que las personas
resisten brincar de la
inocencia al mal, pero
que pueden ser atraídas
a este si avanzan un
inocuo paso a la vez.”
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“Escribir una lista de
cosas que no realizará no
le escuda de la tentación.
No garantiza que usted
no hará algo de lo que se
arrepentirá después.”
Sobre el autor:
Mark Chussil es el fundador
y CEO de Advanced
Competitive Strategies, Inc.
Ha realizado juegos
empresariales de guerra,
enseñado pensamiento
estratégico y escrito
simulaciones de estrategia
para compañías de la lista
de Fortune 500 alrededor del
mundo
La idea en síntesis:
La administración se trata de compromiso, ejecución y seguimiento. ¿Actuó
usted? Bien. ¿Funcionó? Hágalo de nuevo. ¿No funcionó? Haga algo distinto.
Por encima de todo, siga haciendo cosas; siga actuando.
La vida ofrece pendientes resbaladizas. Los experimentos y la experiencia
muestran que las personas resisten brincar de la inocencia al mal, pero que
pueden ser atraídas a este si avanzan un inocuo paso a la vez.
Pruébelo usted mismo: escriba una lista de acciones que no realizará. Léala
de nuevo de tiempo en tiempo.
Escribir una lista de cosas que no realizará no le escuda de la tentación. No
garantiza que usted no hará algo de lo que se arrepentirá después. No lo
volverá rico o famoso; no obtendrá crédito por no hacer algo. No resolverá
preguntas acerca del mal menor. Sin embargo, su lista podría ayudarlo a
reconocer dónde comienza su pendiente resbaladiza.
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Un consejo permanente para tomar
decisiones difíciles
Joseph L. Badaracco
Entre más responsabilidad asume en el trabajo y en la vida,
más a menudo enfrenta problemas que están en la zona
gris. ¿Cómo lidiar con estas elecciones si se está
enfrentando a una difícil decisión de zona gris y no quiere
dejar de lado sus básicas obligaciones humanas?
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Entre más responsabilidad asume en el trabajo y en
la vida, más a menudo enfrenta problemas que están
en la zona gris. ¿Cómo lidiar con estas elecciones si
se está enfrentando a una difícil decisión de zona gris
y no quiere dejar de lado sus básicas obligaciones
humanas?
Entre más responsabilidad asume en el trabajo y en la vida, más a
menudo enfrenta problemas que están en la zona gris. Ésas son
situaciones en las que ha trabajado mucho para entender un
problema: ha reunido toda la información, los datos y el consejo de
expertos que razonablemente puede obtener. Ha analizado todo
cuidadosamente. Sin embargo, siguen faltando datos de
importancia crítica, y las personas a las que usted conoce y en las
que confía no están de acuerdo respecto a qué hacer.
Entonces ¿cómo lidiar con estas elecciones si se está enfrentando
a una difícil decisión de zona gris y no quiere dejar de lado sus
básicas obligaciones humanas? El desafío es verse a usted mismo
como “el otro”, como uno de los externos o víctimas, y no como el
interno, el tomador de decisiones, la parte dominante. El desafío
añadido consiste en tomar y sentir la experiencia del otro en una
forma que destaque vívidamente sus obligaciones centrales como
ser humano.
En la práctica, eso significa encontrar formas de preguntarse a sí
mismo y a otros lo que usted estaría pensando y sintiendo si
estuviera entre las personas más afectadas por la decisión que
podría tomar. Trate de imaginar cómo reaccionaría si sus padres o
hijos u otros seres amados estuvieran en la posición más
vulnerable.
La versión más familiar de esta filosofía se articula en la llamada
“regla de oro”: “hazle a los demás lo que quisieras que te hicieran a
ti.” Versiones de esta aparecen en casi todas las principales
religiones. Ese tema ha permanecido durante dos milenios porque
activa nuestra dormida imaginación moral. Nos empuja a pensar de
forma imaginativa y empática acerca de las experiencias de los
otros como una forma de entender lo que nuestras obligaciones
humanas básicas requieren en una situación en particular.
“El desafío es verse a
usted mismo como “el
otro”, como uno de los
externos o víctimas, y
no como el interno, el
tomador de decisiones,
la parte dominante.”
Este artículo es útil para:
• Tomar decisiones.
• Mejorar su juicio.
• Mejorar su empatía.
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Hacer la pregunta es valioso, pero despertar su imaginación moral
por sí mismo es difícil. Por esto es particularmente importante que
los gerentes y equipos que trabajan con problemas de zona gris
encuentren formas de escapar a sus burbujas organizacionales y
escuchar directamente a las personas cuya forma de vida y sus
propias vidas serán afectadas por las decisiones.
Otro enfoque consiste en pedirle a alguien que juegue el rol del
externo y la víctima, y que represente el papel tan vívidamente
como pueda, de forma que todos los demás escuchen al menos
una versión de las necesidades básicas y urgentes de las personas
a las que afectará una decisión de zona gris. Usted necesita alguien
que hable las verdades incómodas de forma clara y insistente.
Todas estas tácticas son formas de trabajar duro para despertar su
imaginación moral. Ella nos recuerda, en efecto: no piense que su
posición en la sociedad o en una organización lo exenta de los
deberes humanos básicos. No quede atrapado en sus propios
intereses, experiencias, juicios y formas de ver el mundo.
Esfuércese, por sí mismo y con otros, en imaginarse cómo se
sentiría y qué realmente querría y necesitaría si fuera esa otra
persona.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Despertar su
imaginación moral por sí
mismo es difícil.”
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“No quede atrapado en
sus propios intereses,
experiencias, juicios y
formas de ver el mundo.
Esfuércese, por sí mismo
y con otros, en
imaginarse cómo se
sentiría y qué realmente
querría y necesitaría si
fuera esa otra persona.”
Sobre los autores:
Joseph L. Badaracco es un
profesor de ética de
negocios en la Harvard
Business School
La idea en síntesis:
Entre más responsabilidad asume en el trabajo y en la vida, más a menudo
enfrenta problemas que están en la zona gris. Ésas son situaciones en las que
ha trabajado mucho para entender un problema
Entonces ¿cómo lidiar con estas elecciones si se está enfrentando a una
difícil decisión de zona gris y no quiere dejar de lado sus básicas obligaciones
humanas? El desafío es verse a usted mismo como “el otro”. En la práctica,
eso significa encontrar formas de preguntarse a sí mismo y a otros lo que
usted estaría pensando y sintiendo si estuviera entre las personas más
afectadas por la decisión que podría tomar.
Hacer la pregunta es valioso, pero despertar su imaginación moral por sí
mismo es difícil. Por esto es particularmente importante que los gerentes y
equipos que trabajan con problemas de zona gris encuentren formas de
escapar a sus burbujas organizacionales y escuchar directamente a las
personas cuya forma de vida y sus propias vidas serán afectadas por las
decisiones.
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