1.LOGSTICA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Q U I N T A E D I C I N RONALD H. BALLOU LOGSTICA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Q U I N T A E D I C I N RONALD H. BALLOU Este libro trata sobre el tema vital de la logstica del negocio y de la cadena de suministro, un rea de la administracin que es esencial para su estrategia competitiva y la generacin de ingresos. Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportacin, mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales, embalaje, estndares de servicio al cliente y produccin. Este libro se enfoca en la planeacin, organizacin y control de estas actividades, elementos clave para obtener el xito en la administracin de cualquier organizacin. Se presta un nfasis especial en la planeacin estratgica y en la toma de decisiones, considerndolas como, quizs, las partes ms importantes del proceso de administracin. La misin de este esfuerzo administrativo consiste en fijar el nivel de las actividades logsticas a fin de hacer productos y servicios que estn disponibles para los clientes en el momento y lugar as como en las condiciones y formas deseadas, de la manera ms efectiva en cuanto a costos se refiere. El texto incluye un software como ayuda para la resolucin de los problemas de logstica y de la cadena de suministro, lo que refleja el creciente uso de la tecnologa informtica en la toma de decisiones administrativas. BALLOU Q U I N TA E D I C I N LOGSTICA ADMINISTRACINDELACADENADESUMINISTRO Vistenos en: www.pearsoneducacion.net www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net

2. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 3. Logstica Administracin de la cadena de suministro www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 4. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 5. Logstica Administracin de la cadena de suministro QUINTA EDICIN Ronald H. Ballou Weatherhead School of Management Case Western Reserve University TRADUCCIN: Carlos Mendoza Barraza Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Estado de Mxico Maestra en Administracin de Empresas Maestra en Alta Direccin, IPADE Mara Jess Herrero Daz Traductora profesional Universidad de Granada, Espaa Diplomado en Administracin de Empresas, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Ciudad de Mxico REVISIN TCNICA: Guillermo Martnez del Campo Varela Ingeniero Industrial, Universidad Iberoamericana Maestra en Ciencias en Sistemas Ingenieriles Econmicos, Universidad de Stanford, CA, EUA Profesor emrito en el Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad Iberoamericana ngel Fernndez Gamero Maestra en Administracin Coordinador de la Maestra de Ingeniera Industrial en Sistemas de Manufactura, Universidad Iberoamericana www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 6. Authorized translation from the English language edition, entitled Business logistics/supply management: planning, organizing, and controlling the supply chain 5th. ed., by Ronald H. Ballou, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2004. All rights reserved. ISBN 0-13-066184-8 Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada Business logistics/supply management: planning, organizing, and controlling the supply chain 5/e de Ronald H. Ballou, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright 2004. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Enrique Quintanar Duarte e-mail: enrique.quintanar@pearsoned.com Editora de desarrollo: Diana Karen Montao Gonzlez Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo Edicin en ingls Acquisitions Editor: Wendy Craven Manufacturing Buyer: Michelle Klein Editor-in-Chief: Jeff Shelstad Cover Design: Lisa Boylan Assistant Editor: Melissa Pellerano Cover Illustration/Photo: Felix Clouzot/ Media Project Manager: Anthony Palmiotto Getty Images, Inc.Image Bank Marketing Manager: Michelle OBrien Composition/Full-Service Project Management: Marketing Assistant: Amanda Fisher Progressive Publishing Managing Editor (Production): John Roberts Alternatives Production Editor: Maureen Wilson Printer/Binder: Phoenix Permissions Supervisor: Suzanne Grappi QUINTA EDICIN, 2004 D.R. 2004 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco No. 500, 5 piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico E-mail: editorial.universidades@pearsoned.com Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 103. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN 970-26-0540-7 Impreso en Mxico. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04 Datos de catalogacin bibliogrfica BALLOU, RONALD H. Logstica. Admiministracin de la cadena de suministro. Quinta edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2004 ISBN: 970-26-0540-7 rea: Universitarios Formato: 18.5 23.5 cm Pginas: 816 www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 7. Para los administradores de logstica y de la cadena de suministros de todo el mundo: Yo he odo de ti... que en ti se hall luz, entendimiento y mayor sabidura.... Yo, pues, he odo de ti que puedes dar interpretaciones y resolver problemas... sers vestido de prpura y un collar de oro lle- vars en tu cuello... DANIEL 5:14 www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 8. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 9. PREFACIO xxi PARTE I: INTRODUCCIN Y PLANEACIN 1 Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: Un tema vital 1 Captulo 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros 33 PARTE II: OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE 62 Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros 62 Captulo 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros 91 Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin 130 PARTE III: ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE 164 Captulo 6 Fundamentos del transporte 164 Captulo 7 Decisiones sobre el transporte 219 PARTE IV: ESTRATEGIA DE INVENTARIO 286 Captulo 8 Pronstico de los requerimientos de la cadena de suministros 286 Captulo 9 Decisiones sobre polticas de inventarios 326 Captulo 10 Decisiones de programacin de compras y suministros 424 Captulo 11 Sistema de almacenamiento y manejo 469 Captulo 12 Decisiones sobre almacenamiento y manejo 501 PARTE V: ESTRATEGIA DE UBICACIN 550 Captulo 13 Decisiones sobre la ubicacin de instalaciones 550 Captulo 14 Proceso de planeacin de la red 618 PARTE VI: ORGANIZACIN Y CONTROL 691 Captulo 15 Organizacin de la logstica y de la cadena de suministros 691 Captulo 16 Control de la logstica y de la cadena de suministros 726 vii RESUMEN DE CONTENIDO www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 10. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 11. PREFACIO xxi PARTE I: INTRODUCCIN Y PLANEACIN 1 CAPTULO 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 1 Introduccin 1 Definicin de la logstica de los negocios 3 La cadena de suministros 7 Mezcla de actividades 9 Importancia de la logstica y de la cadena de suministros 13 Los costos son importantes 13 Las expectativas de la logstica del servicio al cliente estn incrementando 14 Las lneas de suministros y de distribucin estn creciendo con mayor complejidad 15 La logstica y la cadena de suministros son importantes en la estrategia 17 La logstica y la cadena de suministros aaden un valor importante para el cliente 18 Los clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida y personalizada 19 La logstica y la cadena de suministros en reas que no son manufactureras 20 Industria del servicio 21 Industria militar 22 Medio ambiente 23 La logstica de los negocios y la cadena de suministros en la empresa 24 Objetivos de la logstica de los negocios y de la cadena de suministros 27 Mtodo para el estudio de la logstica y de la cadena de suministros 30 Preguntas 30 Problemas 30 Ejemplos de buenas estrategias de logstica y de la cadena de suministros, o de la carencia de stas 32 CAPTULO 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros 33 Estrategia corporativa 34 Estrategia de la logstica y de la cadena de suministros 35 Planeacin de la logstica y de la cadena de suministros 38 ix CONTENIDO www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 12. Niveles de planeacin 38 Principales reas de planeacin 39 Conceptualizacin del problema de planeacin de la logstica y de la cadena de suministros 41 Cundo planear 42 Lineamientos para la formulacin de la estrategia 44 Seleccin de la estrategia de canal adecuada 53 Medicin del desempeo de la estrategia 57 Flujo de efectivo 57 Ahorros 57 Rendimiento sobre la inversin 57 Comentarios finales 58 Preguntas 58 PARTE II: OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE 62 CAPTULO 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros 62 Naturaleza del producto de la logstica y de la cadena de suministros 63 Clasificacin de los productos 63 El ciclo de vida del producto 65 La curva 80-20 68 Caractersticas del producto 72 Relacin peso-volumen 72 Relacin valor-peso 73 Sustituibilidad 74 Caractersticas de riesgo 74 Embalaje del producto 76 Fijacin del precio del producto 77 Mtodos geogrficos de fijacin de precios 77 Algunos temas legales 84 Formas de incentivar la fijacin de precios 84 Descuentos por cantidad 84 El acuerdo 86 Comentarios finales 86 Preguntas 87 CAPTULO 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros 91 Definicin de servicio al cliente 92 Elementos del servicio al cliente 93 Importancia relativa de los elementos de servicio 94 x Contenido www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 13. Tiempo del ciclo del pedido 98 Ajustes al tiempo del ciclo del pedido 101 Importancia del servicio al cliente en la logstica y en la cadena de suministros 102 Efectos del servicio sobre las ventas 102 Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente 104 Definicin de una relacin ventas-servicio 105 Modelado de la relacin ventas-servicio 107 Mtodo de dos puntos 107 Experimentos antes-despus 108 Mtodo de juego 108 Encuestas al comprador 109 Costo versus servicio 109 Determinacin de los niveles ptimos de servicio 110 Teora 110 Prcticas 111 Variabilidad del servicio 114 Funcin de prdida 114 Sustitucin de informacin 116 El servicio como una restriccin 117 Medicin del servicio 118 Contingencias del servicio 119 Interrupciones del sistema 119 Retiro del producto 123 Comentarios finales 126 Preguntas 126 CAPTULO 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin 130 Definicin del procesamiento del pedido 131 Preparacin del pedido 131 Transmisin del pedido 132 Entrada del pedido 133 Surtido del pedido 135 Informe sobre el estado del pedido 136 Ejemplos de procesamiento de pedidos 137 Procesamiento de un pedido industrial 137 Procesamiento de un pedido al menudeo 138 Procesamiento de un pedido del cliente 139 Planeacin del pedido basado en la Web 141 Otros factores que afectan el tiempo de procesamiento del pedido 145 Prioridades del procesamiento 145 Procesamiento paralelo versus secuencial 145 Precisin en el surtido del pedido 146 Acumulacin de pedidos 146 Contenido xi www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 14. Tamao del lote 146 Consolidacin del embarque 146 Sistema logstico de informacin 146 Funcin 146 Operacin interna 153 Ejemplos de sistemas de informacin 156 Sistema de menudeo 156 Inventario manejado por el vendedor/proveedor (VMI, por sus siglas en ingls) 157 Comercio electrnico 159 Sistema de apoyo para la toma de decisiones 160 Comentarios finales 161 Preguntas 161 PARTE III: ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE 164 CAPTULO 6 Fundamentos del transporte 164 Importancia de un sistema eficaz de transporte 165 Mayor competencia 165 Economas de escala 166 Precios reducidos 166 Opciones de servicio y sus caractersticas 167 Precio 167 Tiempo de trnsito y variabilidad 168 Prdidas y daos 169 Opciones de servicio sencillo 171 Ferrocarril 171 Camin 172 Avin 173 Barco 174 Ductos 175 Servicios intermodales 176 Remolques en plataformas 176 Carga en contenedores estndar 177 Agencias y servicios de envos pequeos 178 Agentes 178 Servicios de envos pequeos 179 Transportacin controlada por la compaa 180 Transportacin internacional 180 Visin general 180 Planta fsica 181 Agencias y servicios 183 Caractersticas del costo de transporte 184 Costos variables y fijos 185 Costos comunes o conjuntos 185 Caractersticas del costo por modo 187 Perfiles de tarifas 190 Tarifas relacionadas con el volumen 190 xii Contenido www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 15. Tarifas relacionadas con la distancia 190 Tarifas relacionadas con la demanda 192 Tarifas de transporte de lnea 193 Por producto 194 Por tamao de envo 201 Por ruta 204 Tarifas diversas 204 Cargos por servicio especial 205 Servicios de transporte de lnea especiales 205 Servicios en terminales 209 Clculo de costos de un transportista privado 211 Documentacin 212 Conocimiento de embarque 212 Factura de transporte 213 Reclamaciones de carga 213 Documentacin de transporte internacional 214 Exportacin 214 Importacin 215 Comentarios finales 215 Preguntas 216 CAPTULO 7 Decisiones sobre el transporte 219 Seleccin de los servicios de transporte 220 Equilibrio de costos bsicos 220 Consideraciones competitivas 222 Evaluacin de los mtodos de seleccin 224 Diseo de rutas para los vehculos 225 Puntos de origen y destino separados y sencillos 225 Puntos mltiples de origen y destino 230 Puntos coincidentes de origen y destino 232 Programacin y diseo de rutas de los vehculos 235 Principios para una buena programacin y diseo de rutas 236 Mtodos de programacin y diseo de rutas 240 Secuencia de las rutas 247 Ejecucin de mtodos de programacin y diseo de rutas para los vehculos 248 Programacin y diseo de rutas fluviales y martimas 252 Consolidacin del flete 252 Comentarios finales 254 Preguntas 254 Problemas 255 Estudio de caso: Fowler Distributing Company 267 Estudio de caso: MetroHealth Medical Center 270 Estudio de caso: Orion Foods, Inc. 276 Estudio de caso: R&T Wholesalers 280 Contenido xiii www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 16. PARTE IV: ESTRATEGIA DE INVENTARIO 286 CAPTULO 8 Pronstico de los requerimientos de la cadena de suministros 286 Naturaleza de los pronsticos 287 Demanda espacial versus demanda temporal 287 Demanda irregular versus demanda regular 288 Demanda derivada versus demanda independiente 288 Mtodos de pronstico 291 Mtodos cualitativos 291 Mtodos de proyeccin histrica 291 Mtodos causales 296 Tcnicas tiles para los responsables de la logstica 296 Nivelacin o ajuste exponencial 297 Descomposicin clsica de series de tiempo 305 Anlisis de regresin mltiple 309 Problemas especiales de prediccin para los responsables de la logstica 310 Arranque 310 Demanda irregular 310 Pronstico regional 311 Error de pronstico 311 Pronsticos de colaboracin 314 Flexibilidad y rpida respuesta: una alternativa para el pronstico 316 Comentarios finales 317 Preguntas 317 Estudio de caso: World Oil 323 CAPTULO 9 Decisiones sobre polticas de inventarios 326 Evaluacin de los inventarios 328 Argumentos a favor de los inventarios 328 Argumentos en contra de los inventarios 330 Tipos de inventarios 330 Clasificacin de los problemas de manejo de inventarios 331 Naturaleza de la demanda 332 Filosofa del manejo 333 Grado de agregacin del producto 334 Inventarios de multinivel o multiescaln 334 Inventarios virtuales 335 Objetivos del inventario 335 Disponibilidad del producto 336 Costos pertinentes 337 Control de inventarios por incrementos (push) 340 Control bsico de inventarios por demanda (pull) 342 Pedido nico 342 Pedidos repetitivos 344 xiv Contenido www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 17. Control avanzado de inventarios por demanda (pull) 348 Modelo del punto de reorden con demanda incierta 349 Mtodo del punto de reorden con costos conocidos por falta de existencias 353 Mtodo del punto de reorden con tiempos de demanda y de entrega inciertos 355 Modelo de revisin peridica con demanda incierta 357 Mtodos prcticos de control de inventarios de demanda 363 Inventarios en trnsito 374 Control agregado de inventarios 376 Control de inventarios determinado por la oferta 384 Inventarios virtuales 385 Comentarios finales 389 Glosario de trminos 389 Preguntas 390 Problemas 391 Estudio de caso: Complete Hardware Supply, Inc. 403 Estudio de caso: American Lighting Products 405 Estudio de caso: Cruz Roja Americana: Blood Service 412 CAPTULO 10 Decisiones de programacin de compras y de suministros 424 Coordinacin en la cadena de suministros 425 Programacin de los suministros 427 Programacin de los suministros justo a tiempo 428 Programacin de la distribucin justo a tiempo 442 Compras 446 Importancia del proceso de compras 447 Cantidades y momento del pedido 450 Fuente de suministro 458 Trminos de venta y manejo del canal 461 Comentarios finales 462 Preguntas 462 Problemas 463 Estudio de caso: Industrial Distributors, Inc. 468 CAPTULO 11 Sistema de almacenamiento y manejo 469 Necesidad de un sistema de almacenamiento 470 Razones para el almacenamiento 470 Reduccin de los costos de produccin-transportacin 470 Coordinacin de suministro y demanda 471 Necesidades de produccin 472 Consideraciones de marketing 472 Funciones del sistema de almacenamiento 472 Funciones del almacenamiento 472 Funciones del manejo de materiales 477 Alternativas de almacenamiento 479 Propiedad del espacio 479 Contenido xv www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 18. Espacio rentado 479 Espacio arrendado 485 Almacenamiento en trnsito 485 Consideraciones del manejo de materiales 486 Agrupamiento de la carga 486 Distribucin del espacio 487 Eleccin del equipo de almacenamiento 490 Eleccin del equipo de movimiento 490 Costos y tarifas del sistema de almacenamiento 493 Almacenamiento pblico 493 Almacenamiento arrendado, manejo manual 495 Almacenamiento privado, manejo de tarimas y de carretilla elevadora/montacargas 495 Almacenamiento privado, manejo automatizado 495 Almacenamiento virtual 496 Comentarios finales 499 Preguntas 499 CAPTULO 12 Decisiones sobre almacenamiento y manejo 501 Seleccin del sitio 502 Planeacin para diseo y operacin 503 Dimensionamiento de la instalacin 503 Seleccin del tipo de espacio: consideraciones financieras 509 Configuracin de la instalacin 513 Distribucin del espacio 516 Diseo de la drsena o andn 520 Diseo del sistema de manejo de materiales 522 Seleccin del sistema de manejo de materiales 523 Reemplazo de equipo 527 Decisiones sobre la disposicin de productos 528 Operaciones de recoleccin de pedidos 541 Manejo de pedidos 541 Distribucin intercalada 543 Establecimiento de estndares 543 Comentarios finales 544 Preguntas 544 Apndice: Suplemento tcnico 549 PARTE V: ESTRATEGIA DE UBICACIN 550 CAPTULO 13 Decisiones sobre la ubicacin de instalaciones 550 Clasificacin de los problemas de ubicacin 551 Fuerza impulsora 551 Nmero de instalaciones 551 Lo discreto de las opciones 551 Grado de acumulacin de datos 552 Horizonte de tiempo 552 xvi Contenido www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 19. Perspectiva histrica de la ubicacin 552 Curvas de renta-oferta 553 Clasificacin de las industrias segn Weber 553 Tarifas de transportacin graduales de Hoover 554 Ubicacin de instalacin sencilla 555 Ampliaciones al modelo de ubicacin de una sola instalacin 560 Valoracin de la ubicacin de una sola instalacin 561 Ubicacin de mltiples instalaciones 562 Mtodos exactos 563 Mtodos de simulacin 569 Mtodos heursticos 573 Valoracin de los mtodos de ubicacin de instalaciones mltiples 581 Ubicacin dinmica de un almacn 582 Ubicacin para venta al menudeo y para servicio 587 Lista de verificacin ponderada 587 Modelo de interaccin espacial 589 Otros mtodos 591 Otros problemas de ubicacin 595 Concentrador y periferia 595 Instalaciones dainas 595 Microubicacin 595 Comentarios finales 596 Preguntas 596 Problemas 597 Estudio de caso: Superior Medical Equipment Company 607 Estudio de caso: Departamento de licencias para choferes y automovilistas de Ohio 609 Estudio de caso: Cervecera Southern 612 Suplemento tcnico 616 CAPTULO 14 Proceso de planeacin de la red 618 El problema de la configuracin de la red 619 Datos para planeacin de la red 621 Lista de verificacin de datos 621 Fuentes de informacin 622 Codificacin de la informacin 624 Conversin de datos en informacin 628 Falta de informacin 643 Las herramientas para el anlisis 644 Opciones de modelacin 644 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones 650 Realizacin del anlisis 651 Auditora de los niveles de servicio al cliente 652 Organizacin del estudio 653 Evaluacin por comparacin (benchmarking) 655 Configuracin de la red 656 Contenido xvii www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 20. Diseo del canal 662 Planeacin integrada de la cadena de suministros 668 Estudio de un caso de ubicacin 669 Descripcin del problema 669 Manejo del tamao del problema 669 El anlisis 671 Informe de los resultados financieros a la direccin 671 Conclusin 673 Comentarios finales 673 Preguntas 674 Estudio de caso: Usemore Soap Company: Estudio de un caso de ubicacin de almacn 677 Estudio de caso: Essen USA 687 PARTE VI: ORGANIZACIN Y CONTROL 691 CAPTULO 15 Organizacin de la logstica y de la cadena de suministros 691 Esfuerzo de organizacin de la logstica y de la cadena de suministros 692 Necesidad de una estructura en la organizacin 692 Desarrollo organizacional 696 Opciones organizacionales 697 La organizacin informal 698 La organizacin semiformal 699 La organizacin formal 701 Orientacin organizacional 704 La estrategia del proceso 704 La estrategia del mercado 704 La estrategia de la informacin 704 Posicionamiento organizacional 705 Descentralizacin versus centralizacin 705 Personal asesor versus de lnea 706 Compaas grandes versus pequea 707 Direccin interfuncional 708 Direccin interorganizacional 709 La superorganizacin 710 Manejo del conflicto 712 Alianzas y asociaciones 716 Comentarios finales 724 Preguntas 725 CAPTULO 16 Control de la logstica y de la cadena de suministros 726 Estructura del proceso de control 727 Un modelo de control de la logstica y de la cadena de suministros 727 Tipos de sistemas de control 730 xviii Contenido www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 21. Detalles de un sistema de control 733 Tolerancia al error 734 Respuesta 734 El control en la prctica 736 Presupuestos 736 Objetivos de servicio 736 Concepto de centro de utilidades 736 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones 737 Informacin de control, medicin e interpretacin 738 Auditoras 738 Informes regulares 744 Accin correctora 751 Ajustes menores 751 Replaneacin mayor 751 Planes de contingencia 752 Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros (ROCS) 752 Enlaces de control para inteligencia artificial 754 Reconocimiento de patrones 755 Patrones de desempeo 757 Cursos de accin 757 Comentarios finales 758 Preguntas 759 APNDICES Apndice A reas bajo la distribucin normal estandarizada 761 Apndice B Integrales normales unitarias de prdida 763 BIBLIOGRAFA SELECCIONADA 766 ndice de autores 771 ndice analtico 775 Contenido xix www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 22. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 23. Ningn libro que no sea mejorado por las continuas lecturas merece ser ledo. THOMAS CARLYLE Este libro trata del tema vital de la logstica del negocio y de la cadena de suministros: un rea de la administracin que se ha observado absorbe entre un 60% y un 80% de cada dlar que vende una empresa y que puede ser esencial para su estrategia competitiva y la gene- racin de ingresos. Esta rea de la administracin ha sido descrita con muchos nombres, incluyendo distribucin fsica, administracin de materiales, administracin de la trans- portacin, logstica y, ahora, administracin de la cadena de suministros. Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportacin, man- tenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales, embalaje, estndares de servicio al cliente y produccin. Este libro se enfoca en la planeacin, organizacin y control de estas actividades: ele- mentos clave para obtener el xito en la administracin de cualquier organizacin. Se pone un nfasis especial en la planeacin estratgica y la toma de decisiones, considerndolas como, quizs, las partes ms importantes del proceso de administracin. La misin de este esfuerzo administrativo es fijar el nivel de las actividades logsticas a fin de hacer pro- ductos y servicios que estn disponibles para los clientes en el momento, el lugar y las con- diciones y las formas deseadas, de la manera ms ventajosa o efectiva en costos. Dado que las actividades logsticas siempre han sido vitales para las compaas y las organizaciones, el campo de la administracin de la logstica y de la cadena de suministros representa una sntesis de muchos conceptos, principios y mtodos, desde las reas ms tradicionales de marketing (mercadeo), produccin, contabilidad, compras y transporta- cin, hasta las disciplinas de las matemticas aplicadas, comportamiento de la organiza- cin y economa. Este libro intenta unificarlas todas en un cuerpo lgico de pensamiento que pueda llevar a la administracin efectiva de la cadena de suministros. Al igual que en cualquier otro campo de la administracin, con frecuencia existen tr- minos que cambian para englobar los mtodos y conceptos de la logstica del negocio y de la cadena de suministros. Se ha hecho un intento de no seguir la prensa popular y la moda, pro- curando presentar las ideas, principios y tcnicas que son fundamentales para la buena prctica de la logstica del negocio, en este momento y en un futuro prximo. Con este es- pritu, esta quinta edicin se organiza alrededor de dos motivos. Primero, las actividades bsicas de la administracin (es decir, planeacin, organizacin y control) proporcionan el xxi PREFACIO www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 24. tema estructural del libro. Segundo, en el ncleo de una buena planeacin de la logs- tica y de la toma de decisiones se encuentra un tringulo de estrategias vinculadas a la transportacin, los inventarios y la localizacin. Este tringulo se enfatiza a lo lar- go de todo el texto. Se ha notado que existen algunas tendencias que afectan el alcance y la prctica de la logstica del negocio y de la cadena de suministros. Dichas tendencias se han in- tegrado al cuerpo del texto para ilustrar la aplicacin de las ideas fundamentales que se presentan. Primero, se hace nfasis en la logstica y la cadena de suministros en un escenario mundial con el fin de reflejar la creciente internacionalizacin y globaliza- cin del negocio en general. Segundo, se enfatiza el cambio que estn dando los pases industrializados hacia economas ms orientadas al servicio, mostrando cmo los conceptos de la logstica y sus principios son igualmente aplicables, tanto en empre- sas de servicios como en empresas de productos. Tercero, se presta atencin a la ad- ministracin integrada de las actividades de la cadena de suministros, as como a la administracin de estas actividades entre las otras reas funcionales del negocio, y a travs de mltiples empresas. Cuarto, se dan muchos ejemplos prcticos para mos- trar la aplicabilidad del material. Quinto, se proporciona un software como ayuda para la resolucin de los problemas de logstica y de la cadena de suministros, refle- jando el creciente uso de la tecnologa informtica en la toma de decisiones adminis- trativas. Con los aos, ha habido tantas personas y compaas que han contribuido a las ideas englobadas en esta quinta edicin, que la impresin de una lista de agradeci- mientos sera demasiado extensa. Sin embargo, a todos aquellos estudiantes y profe- sores de todo el mundo que estuvieron dispuestos a comentar las ediciones pasadas, a todos aquellos hombres de negocios que estuvieron dispuestos a probar las ideas que se expresaron, y a todos aquellos que las alabaron o criticaron, a todos ellos... mi ms sincero agradecimiento. Una nota especial de gratitud es para mi esposa, Ca- rolyn, por su ayuda editorial y su aliento durante esta revisin. Considerando toda esta ayuda, cualquier falla o error que quede debe ser mo. R. H. BALLOU Escuela de Administracin de Weatherhead Cleveland, Ohio xxii Preface www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 25. Logstica Administracin de la cadena de suministro www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 26. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 27. Captulo 11Captulo 1 PARTE I: INTRODUCCIN Y PLANEACIN 1 Peter F. Drucker, Physical Distribution: The Frontier of Modern Management, en Donald J. Bowersox, Bernard J. LaLonde y Edward Smykay (eds.), Readings in Physical Distribution Management (Nueva York: Macmillan, 1969), pg. 4. INTRODUCCIN T an remotamente como lo registra la historia, los bienes que las per- sonas queran no se producan en el lugar donde queran que se con- sumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quera consumir. La comida y otras mercancas tiles o de conveniencia estaban amplia- mente dispersas y slo disponibles en abundancia en ciertas pocas del ao. Los antiguos podan consumir los bienes en su ubicacin inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenndolos para usarlos ms tarde. Sin embargo, como todava no existan transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el alma- cenamiento de las mercancas perecederas era posible slo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo general obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de pro- duccin y a consumir ms bien un rango estrecho de bienes. Incluso hoy en da, en algunas zonas del mundo, el consumo y la produccin tienen lugar slo dentro de una regin geogrfica muy limi- tada. Todava pueden observarse sorprendentes ejemplos en las naciones en vas de desarrollo de Asia, Amrica del Sur, Australia y frica, donde parte de la poblacin vive en aldeas pequeas y autosufi- cientes, y la mayora de los bienes que necesitan los residentes se pro- ducen o se adquieren en las cercanas inmediatas. Se importan pocos Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital La distribucin fsica simplemente es otra forma de decir todo el proceso del negocio.1 PETER DRUCKER, 1969 www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 28. 2 Parte I Introduccin y planeacin bienes de otras zonas. Por lo tanto, la eficiencia de la produccin y el estndar econmico de vida por lo general son bajos. En este tipo de economas, un sistema de logstica bien desarrollado y econmico alen- tara el intercambio de bienes con otras zonas de produccin del pas, o incluso del mundo. Ejemplo Supongamos que los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran re- productores de DVD y software de computadoras. Al ao siguiente, ms o menos el mis- mo nmero de consumidores comprar un programa de procesamiento de textos y un aparato de televisin. A causa de las diferencias en los costos de mano de obra locales, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo para los consumidores diferir, segn se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor de Corea del Sur y uno de Esta- dos Unidos (en este caso, la economa de ambos pases), deberan pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus necesidades. Ahora bien, si cada economa comerciara con la otra aquellos bienes con los cuales tiene una ventaja de costos, tanto a los consumidores como a sus economas les ira mejor. Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de DVD, en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo costo y alta cali- dad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte econmico y seguro, existe ventaja econmica al especializarse en el producto que pueda realizarse de la manera ms barata y comprar el otro producto al otro pas. Con costos de transporte razonables, Co- rea del Sur puede colocar reproductores de DVD en Estados Unidos a un precio inferior al de los producidos y transportados localmente. Y a la inversa, Estados Unidos tiene la ventaja de los costos de diseo y produccin de software, y mediante un cargo razonable de transporte puede colocar dicho software en Corea del Sur a un precio ms bajo de lo que se dispone localmente. En la tabla 1-2 se puede ver el estado econmico una vez revi- sado. Los consumidores de ambos pases ahorraran $1,450 1,200 = $250. Un transporte costoso impedira a los pases comerciar unos con otros y obtener ventajas econmicas com- parativas, ya que el precio en tierra de los productos importados sera ms alto que el de los disponibles localmente. Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la produccin comenzaron a separarse geogrficamente. Las regiones se especializaron en aquellas mercancas tiles o de conveniencia que po- dan producirse con ms eficacia. El exceso de produccin pudo trans- portarse econmicamente a otras zonas de produccin (o de consumo), REPRODUCTOR DE SOFTWARE DE PROCESAMIENTO CONSUMIDOR EN DVD DE TEXTOS TOTAL Corea del Sur $250.00 $500.00 $ 750.00 Estados Unidos 400.00 300.00 700.00 Las economas $1,450.00 Tabla 1-1 Precios al consumi- dor al comprar slo productos produci- dos localmente www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 29. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 3 REPRODUCTOR DE SOFTWARE DE PROCESAMIENTO CONSUMIDOR EN DVD DE TEXTOS TOTAL Corea del Sur $250.00 $350.00a $ 600.00 Estados Unidos 300.00b 300.00 600.00 Las economas $1,200.00 a Importaciones desde Estados Unidos b Importaciones desde Corea del Sur Tabla 1-2 Beneficios de comerciar productos cuando el transporte es econmico y los bienes necesarios que no se producan localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple con el principio de la ventaja com- parativa. Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en da. Los sistemas de logstica eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La logstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndar econmico de vida de to- dos nosotros. Para la empresa individual que opera en una economa de alto nivel es vital la buena direccin de las actividades de logstica. Los mercados a menudo se encuentran en una esfera de accin nacional o internacio- nal, en tanto que la produccin puede estar concentrada en relativa- mente pocos puntos. Las actividades de logstica proporcionan el puen- te entre las ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia. La direccin eficaz de estas actividades es el te- ma principal de este libro. DEFINICIN DE LA LOGSTICA DE LOS NEGOCIOS La logstica de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y la pro- duccin. Como mencionamos anteriormente, los individuos han llevado a cabo activida- des de logstica durante muchos aos. Las empresas tambin se han ocupado continua- mente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La novedad de este campo estriba en el concepto de direccin coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la prctica histrica de manejarlas de manera separada, adems del concepto de que la logstica aade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfaccin del cliente y para las ventas. Aunque la direccin coordinada de la logstica no se haba practicado de manera general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remon- ta al menos a 1844. En los escritos del ingeniero francs Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de transporte por costos de inventario) era evidente en la selec- cin entre transporte terrestre y acutico: El hecho es que el transporte por carretera, ms rpido, ms confiable y menos sujeto a prdidas o daos, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios fre- www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 30. 4 Parte I Introduccin y planeacin 2 Jules Dupuit, On the Measurement of the Utility of Public Works, reimpreso en International Economic Pa- pers, Nm. 2, traducido del francs por R. H. Barback (Londres: Macmillan and Co., Ltd., 1952), pg. 100. 3 Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox y Frank H. Mossman, Physical Distribution Management: Logis- tics Problems of the Firm (Nueva York: Macmillan, 1961). 4 Websters New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pg. 590. 5 De las normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de la pgina Web del CLM http://www.clm1.org. cuentemente atribuyen un valor considerable. Sin embargo, bien pudiera ser que el ahorro de 0.87 francos anime al mercader a usar el medio acutico; po- dra adquirir almacenes e incrementar su capital flotante (o circulante) para te- ner a mano un suministro suficiente de los bienes y protegerse de la lentitud y de las irregularidades de este medio, y si todo lo mencionado le supone el aho- rro de 0.87 francos en transporte, le da ventaja de unos pocos cntimos, por lo cual se decidir a favor de la nueva ruta. . .2 El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la direccin coordinada de la lo- gstica apareci alrededor de 1961,3 en parte explicando por qu todava est surgiendo una definicin aceptada de manera general de la logstica de los negocios. Por lo tanto, vale la pena explorar algunas definiciones para el propsito y contenido de este tema. La definicin del diccionario para el trmino logstica es la siguiente: Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar material, personal e instalaciones.4 Esta definicin pone a la logstica en un contexto militar. Dado que los objetivos y las ac- tividades empresariales difieren de las militares, esta definicin no capta la esencia de la gerencia o direccin de la logstica de los negocios. Una mejor representacin de este cam- po puede reflejarse en la definicin promulgada por el Consejo de Direccin Logstica (CLM, por sus siglas en ingls), organizacin profesional de gerentes de logstica, docen- tes y profesionales que se form en 1962 con el propsito de continuar la educacin y fo- mentar el intercambio de ideas. Su definicin es la siguiente: La logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y ser- vicios, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.5 Esta es una definicin excelente, ya que transmite la idea de que los flujos del producto tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran como materias primas has- ta el punto donde finalmente son descartados. En sta, la logstica tambin se ocupa del flujo de los servicios, as como de los bienes fsicos, un rea de crecientes oportunidades de mejora. Tambin sugiere que la logstica es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estn disponi- bles para los clientes cundo y dnde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definicin im- plica que la logstica es una parte del proceso de la cadena de suministros, no todo el pro- ceso. Por eso, qu es el proceso de la cadena de suministros o, dicho en forma ms popular, el manejo de la cadena de suministros? La administracin de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en ingls) es un tr- mino que ha surgido en los ltimos aos y que encierra la esencia de la logstica integrada; incluso, va ms all de eso. El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interaccio- www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 31. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 5 6 Robert B. Handfield y Ernest L. Nichols Jr., Introduction to Supply Chain Management (Upper Saddle Ri- ver, NJ: Prentice Hall, 1999), pg. 2. 7 John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D. Smith y Zach G. Zacharia, Defining Supply Chain Management, Journal of Businees Logistics, Vol. 22, Nm. 2 (2001), pgs. 1-25. nes de la logstica que tienen lugar entre las funciones de marketing, logstica y produccin en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes le- galmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinacin y la colaboracin entre los miembros de los canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cade- na de suministros no estn bajo control directo del gerente de logstica. Aunque trminos usados en definiciones anteriores, como distribucin fsica, manejo de materiales, logstica industrial, direccin de canales de flujo e incluso crematstica se utilizan para describir la logstica, han promovido este amplio alcance de la logstica, ha habido pocos intentos pa- ra llevar la logstica ms all de las propias fronteras empresariales de una compaa, o in- cluso ms all de su propia funcin logstica interna. Hoy en da, las empresas al menudeo estn logrando xito al compartir informacin con sus proveedores, los cuales, a cambio, estn de acuerdo en mantener y administrar los inventarios en los anaqueles de los mino- ristas. Los inventarios de los canales de flujo y de los productos agotados son menores. Las empresas de manufactura que operan bajo un programa de produccin a tiempo mantie- nen relaciones con los proveedores para beneficio de ambas compaas mediante la reduc- cin de inventarios. Las definiciones de cadena de suministros y de direccin de la cadena de suministros que reflejan este alcance ms amplio son las siguientes: La administracin de la adena de suministros (SC, por sus siglas en ingls) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima (extraccin) hasta el usuario final, as como los flujos de informacin relacionados. Los materiales y la informacin fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros. La administracin de la cadena de suministros (SCM) es la integracin de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suminis- tros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.6 Despus de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros proponen la definicin ms amplia y general que sigue: La administracin de la cadena de suministros se define como la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales del negocio y de las tc- ticas a travs de estas funciones empresariales dentro de una compaa en par- ticular, y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeo a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.7 El modelo de direccin de la cadena de suministros de la figura 1-1, visto como un con- ducto directo de transmisin, muestra la amplitud de esta definicin. Es importante notar que la direccin de la cadena de suministros trata de la coordinacin de los flujos de pro- ducto mediante funciones y a travs de las compaas para lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 32. 6 Parte I Introduccin y planeacin Satisfaccin del cliente/ Valor/ Productividad/ Ventaja competitiva Flujos de la cadena de suministros Cadena de suministros Medio ambiente global Coordinacin entre funciones (confianza, compromiso, riesgo, dependencia, comporta- mientos) Proveedor del proveedor Proveedor Coordinacin entre compaas (transporte funcional, proveedores de terceros, manejo de relaciones, estructura de la cadena de suministros) Marketing Productos Servicios Informacin Recursos financieros Demanda Pronsticos Empresa focal ClienteCliente del cliente Ventas Investigacin y desarrollo Pronsticos Produccin Compras Logstica Sistemas de informacin Finanzas Servicio al cliente Figura 1-1 Modelo de direccin de la cadena de suministros. Fuente: Mentzer et al, Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, Nm. 2 (2001), pg. 19. Reproducido con permiso del Consejo de Administracin Logstica. En la prctica es difcil separar la direccin de la logstica de los negocios de la direc- cin de la cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven la misma misin: Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento ade- cuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contri- bucin a la empresa. Algunos proponen que la direccin de la cadena de suministros es slo otro nombre para la direccin integrada de la logstica de los negocios (IBLM, por sus siglas en ingls) y que con los aos se ha fomentado el amplio alcance de la administracin de suminis- tros. Por lo contrario, otros dicen que la logstica es un subgrupo de la direccin de la ca- dena de suministros (SCM, por sus siglas en ingls), donde la SCM considera temas adi- cionales ms all de los del flujo del producto. Por ejemplo, a la SCM le puede interesar la fijacin de precios y la calidad de la manufactura. Aunque la SCM promueve ver el canal de suministros en su mayor amplitud, la realidad es que las empresas no practican este ideal. Fawcett y Magan descubrieron que las empresas que practican la integracin de la cadena de suministros limitan su alcance a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo.8 El en- foque al parecer se relaciona con la creacin de procesos transparentes dentro de sus pro- 8 Stanley E. Fawcett y Gregory M. Magan, The Retoric and Reality of Supply Chain Integration, Inter- national Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, Nm. 5 (2002), pgs. 339-361. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 33. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 7 pias compaas y en la aplicacin de nuevas tecnologas de informacin para mejorar la calidad de la misma y la velocidad de intercambio entre los miembros del canal de flujo. El lmite entre logstica y cadena de suministros es confuso. Para los propsitos de este texto, nos referiremos a la direccin integrada de la logstica de los negocios y a la SCM de modo intercambiable. El foco se centrar en el manejo del producto y los flujos de servi- cio de la manera ms eficiente y efectiva, sin considerar un ttulo descriptivo. Esto inclu- ye la integracin y la coordinacin con otros miembros de los canales de flujo y con los proveedores del servicio para mejorar el desempeo de la cadena de suministros cuando sea prctico hacerlo as. LA CADENA DE SUMINISTROS Logstica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, me- diante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se aade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fbricas y los puntos de venta normalmente no estn ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo represen- ta una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logstica se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las activi- dades de logstica se repiten una vez ms cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logstica pero en sentido inverso. En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de pro- ducto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque es- to sera una oportunidad emergente. Para propsitos prcticos, la logstica de los nego- cios para una empresa individual tiene alcance ms limitado. Normalmente, el mximo control gerencial que puede esperarse acaba en el suministro fsico inmediato y en los ca- nales fsicos de distribucin, tal y como se muestra en la figura 1-2. Canal fsico de sumi- nistros se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus puntos de procesamiento. De manera similar, canal fsico de distri- bucin se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes. Debido a las semejanzas en las actividades entre los dos cana- les, el suministro fsico (por lo comn conocido como administracin de materiales) y la distribucin fsica comprenden aquellas actividades que estn integradas en la logstica de los negocios. La direccin de la logstica de los negocios se conoce ahora popularmente como direccin de la cadena de suministros.9 Se usan otros trminos, como redes de valor, corrientes de valor y logstica gil para describir un alcance y un propsito parecidos. En la figura 1-3 se muestra la evolucin de la direccin del flujo del producto hacia la direccin de la cadena de suministros. Aunque es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujo de productos desde los puntos de la adquisicin de materias primas hasta los consumidores finales, para mu- chas empresas existe un canal inverso de la logstica que tambin debe ser dirigido. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al clien- 9 Algunos defensores de la direccin de la cadena de suministros incluyen la fijacin de precios dentro de su alcance. La direccin de la logstica de los negocios rara vez lo hace. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 34. 8 Parte I Introduccin y planeacin Transporte Transporte Transporte Vendedores/fbricas/puertos Fbrica TransporteAlmacenamiento Flujos de informacin Almacenamiento Clientes Figura 1-2 Cadena de suministros inmediata para una empresa individual. te. Los productos se vuelven obsoletos, se daan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparacin o eliminacin. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido econmico reusarlos. El canal inverso de la logstica puede utilizar todo o una parte del canal directo de la misma, o puede requerir un diseo por separado. La cadena de sumi- nistros termina con la eliminacin final de un producto. El canal inverso debe considerar- se dentro del alcance de la planeacin y del control de la logstica. Ejemplo El canal inverso de la logstica entra en juego cuando un cliente compra un tostador al mi- norista. El cliente se lleva el tostador a casa y encuentra que est defectuoso. El cliente lo devuelve al minorista, el cual amablemente le reembolsa el precio de compra. El minoris- ta ahora tiene guardado un tostador defectuoso en el inventario de la tienda. El minorista lo enva al centro de devoluciones, donde una vez recibido se escanea el Cdigo Univer- sal del Producto (UPC, por sus siglas en ingls) del tostador para su identificacin en la base de datos del centro de devoluciones. La base de datos determina que el tostador re- ne los requisitos para ser regresado al vendedor. La base de datos acredita que el tostador www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 35. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 9 Fragmentacin de la actividad en 1960 Pronstico de la demanda Compras Planeacin de requerimientos Planeacin de produccin Inventario de fabricacin Almacenamiento Manejo de materiales Embalaje Inventario de bienes terminados Planeacin de distribucin Procesamiento de pedidos Transporte Servicio al cliente Planeacin estratgica Servicios de informacin Marketing/ventas Finanzas Compras/ Manejo de materiales Logstica Distribucin fsica Integracin de actividades de 1960 al ao 2000 2000+ Administracin de la cadena de suministros est en el inventario del almacn y crea un cargo de regreso al fabricante por el costo del tostador. El tostador es enviado de regreso al fabricante. El minorista ha recuperado el costo de este aparato defectuoso. El tostador es recibido en el centro de devoluciones del fabricante. El fabricante escanea el tostador en su base de datos y determina que tiene una orden de reparacin. Se repara el tostador y se enva para su reventa en el mercado secun- dario. En esos momentos, el fabricante ha ganado valor de su aparato estropeado.10 Figura 1-3 Evolucin de la logstica hacia la cadena de suministros. Fuente: John Yuva, Collaborative Logistics: Building a United Network, Inside Supply Management, Vol. 13, Nm. 5 (mayo de 2002), pg. 50 (con modificaciones). 10 Jerry A. Davis, Jerome G. Lawrence, Peter Rector y Herbert S. Shear, Reverse Logistics Pipeline, Annual Conference Proceedings (San Diego, CA: Council of Logistics Management, 8-11 de octubre de 1995), pg. 427. MEZCLA DE ACTIVIDADES Las actividades que se dirigen para conformar la logstica de los negocios (proceso de la cadena de suministros) varan de una empresa a otra, dependiendo de la estructura orga- nizacional de cada una, de las honestas diferencias de opinin, de la administracin res- pecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. Sgase la cadena de suministros que se www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 36. 10 Parte I Introduccin y planeacin muestra en la figura 1-2 y ntense las importantes actividades que tienen lugar. Una vez ms, segn el CLM: Los componentes de un sistema tpico de logstica son: servicios al cliente, pronsti- co de la demanda, comunicaciones de distribucin, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, seleccin de la ubicacin de fbricas y almacenamiento (anlisis de localizacin), compras, embala- je, manejo de bienes devueltos, eliminacin de mercaderas aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, trfico y transporte, almacenamiento y provisin.11 En la figura 1-4 se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del punto donde puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista est ampliamente dividida en actividades clave y actividades de apoyo, junto con algunas de las decisiones asocia- das con cada actividad. Actividades clave 1. Los estndares de servicio al cliente cooperan con marketing para: a. Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logstica del ser- vicio al cliente b. Determinar la respuesta del cliente al servicio c. Fijar los niveles de servicio al cliente 2. Transporte a. Seleccin del modo y servicio de transporte b. Consolidacin del flete Logstica de los negocios Suministro fsico (direccin de los materiales) Transporte Mantenimiento de inventario Procesamiento de pedidos Adquisicin Embalaje protector Almacenamiento Manejo de materiales Mantenimiento de informacin Programacin de suministros Transporte Mantenimiento de inventario Procesamiento de pedidos Programacin de pedidos Embalaje protector Almacenamiento Manejo de materiales Mantenimiento de informacin Distribucin fsica Fuentes de suministro Fbricas/ operaciones Clientes Figura 1-4 Actividades de la logstica en la cadena de suministros inmediata de una empresa. 11 Careers in Logistics (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management), pg. 3. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 37. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 11 c. Rutas del transportador d. Programacin de los vehculos e. Seleccin de equipo f. Procesamiento de quejas g. Auditoras de tarifas 3. Manejo de inventarios a. Polticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados b. Estimacin de ventas a corto plazo c. Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento d. Nmero, tamao y localizacin de los puntos de almacenamiento e. Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull 4. Flujos de informacin y procesamiento de pedidos a. Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios b. Mtodos de transmisin de informacin de pedidos c. Reglas de pedido Actividades de apoyo 1. Almacenamiento a. Determinacin de espacios b. Distribucin de las existencias y diseo de la drsena o punto para descarga c. Configuracin del almacn d. Colocacin de las existencias 2. Manejo de materiales a. Seleccin del equipo b. Polticas de reemplazo de equipos c. Procedimientos de levantamiento de pedidos d. Almacenamiento y recuperacin de existencias 3. Compras a. Seleccin de la fuente de suministros b. Momento correcto para comprar c. Cantidades a comprar 4. Embalaje de proteccin diseado para: a. Manejo b. Almacenamiento c. Proteccin por prdida y daos 5. Cooperacin con produccin y operaciones para: a. Especificar cantidades adicionales b. Secuencia y rendimiento del tiempo de produccin c. Programacin de suministros para produccin y operaciones 6. Mantenimiento de informacin a. Recopilacin, almacenamiento y manipulacin de la informacin b. Anlisis de datos c. Procedimientos de control www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 38. 12 Parte I Introduccin y planeacin Las actividades clave y de apoyo estn separadas porque algunas en general tendrn lugar en todos los canales de la logstica, en tanto que otras ocurrirn dentro de una em- presa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades clave estn en la curva crtica dentro del canal de distribucin fsica inmediata de una empresa, segn se muestra en la figura 1-5. Son las que ms contribuyen al costo total de la logstica o son esenciales para la coordinacin efectiva y para completar la tarea logstica. Los estndares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapi- dez al cual debe responder el sistema de logstica. Los costos de logstica se incrementan en proporcin al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijacin de los estndares de servicio tambin afecta los costos de logstica que apoyan ese nivel de ser- vicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logstica has- ta llegar a niveles extraordinariamente elevados. El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logsticas que prin- cipalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas represen- tar 50 a 66% de los costos logsticos totales. El transporte aade valor de lugar a los productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios les aade valor de tiempo. El transporte es esencial porque ninguna empresa moderna puede operar sin el movi- miento de sus materias primas o de sus productos terminados. Esta importancia es subrayada por la tensin financiera que sufren muchas empresas por desastres, como una huelga nacio- nal de transporte ferroviario o porque los transportistas independientes se nieguen a mover los bienes por disputas de tarifas. En estas circunstancias, no puede darse servicio a los merca- dos y los productos retornan en forma logstica directa por deterioro o por volverse obsoletos. Los inventarios tambin son esenciales para la direccin logstica porque normal- mente no es posible, o no es prctico, suministrar produccin instantnea o asegurar tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores entre la oferta y la deman- da, de manera que se pueda mantener la disponibilidad del producto necesitado para el cliente, a la vez que haya flexibilidad de produccin y logstica en la bsqueda de mto- dos eficientes de fabricacin y distribucin del producto. El procesamiento de pedidos es la actividad clave final: Sus costos por lo general son menores comparados con los del transporte o con los de mantenimiento de inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes o servicios. Es la actividad que de- sencadena el movimiento del producto y la entrega del servicio. Aunque las actividades de apoyo pueden ser tan importantes como las actividades clave en alguna circunstancia en particular, aqu se consideran como una contribucin a la misin de la logstica. Adems, una o ms de las actividades de apoyo pueden no ser Mantenimiento de inventario o suministros Procesamiento del pedido del cliente (y transferencia) Clientes Transporte Figura 1-5 Curva crtica del servicio al cliente www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 39. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 13 parte de la mezcla de actividades logsticas de cada empresa. Por ejemplo, productos co- mo automviles terminados, o artculos de utilidad, como el carbn, el mineral de hierro o la grava (que no requieren proteccin por el clima o la seguridad de un almacn) no ne- cesitarn la actividad de almacenamiento, aun cuando se mantengan inventarios. Sin em- bargo, es normal que el almacenamiento y el manejo de materiales se lleven a cabo si los productos se detienen temporalmente en su movimiento hacia su mercado. El embalaje de proteccin es una actividad de apoyo al transporte y al mantenimien- to de inventarios, as como al almacenamiento y al manejo de materiales, porque contri- buye a la eficiencia con la que se llevan a cabo estas actividades. La compra y programa- cin del producto a menudo puede considerarse ms un asunto de produccin que de logstica. Sin embargo, tambin afectan al esfuerzo general de la logstica, y en especial a la eficiencia del transporte y la direccin de inventarios. Por ltimo, el mantenimiento de informacin apoya a todas las actividades de la logstica, ya que suministra la informa- cin necesaria para la planeacin y el control. La cadena extendida de suministros se refiere a aquellos miembros del canal de sumi- nistros ms all de los proveedores o de los clientes inmediatos de una empresa. Pueden ser los proveedores de los proveedores inmediatos o los clientes de los clientes inmedia- tos y as hasta llegar a los puntos de origen de la materia prima o a los consumidores finales. Es importante planear y controlar las actividades comentadas con anterioridad y los flujos de informacin si afectan a la logstica del servicio que pueda suministrarse al cliente, as como a los costos de suministro de este servicio. La direccin de la cadena extendida de suministros tiene el potencial de mejorar el desempeo logstico ms all de slo dirigir las actividades dentro de la cadena inmediata de suministros. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empre- sa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa funda- mentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a me- nos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo) y dnde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrn valor para los clientes si no estn disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena di- reccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribu- cin al proceso de aadir valor. Si slo se le puede aadir poco valor, entonces se podr cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se aade valor cuando los clientes prefieren pagar ms por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus ma- nos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logstica se ha vuel- to un proceso cada vez ms importante al momento de aadir valor. Los costos son importantes Con los aos, se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la logs- tica para la economa en general y para las empresas en particular. Hay estimaciones amplia- mente discrepantes de los niveles de costos. Segn el Fondo Monetario Internacional (FMI), el promedio de los costos logsticos es alrededor de 12% del producto nacional bruto del www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 40. 14 Parte I Introduccin y planeacin 12 Rosalyn Wilson y Robert V. Delaney, 11th Annual State of Logistics Report, Cass Information Systems and ProLogis (Washington, DC: National Press Club, 5 de junio de 2000). 13 Para una historia de estos estimados de costos, vase Bernard L. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976); Richard E. Snyder, Physical Distribution Costs: A Two Year Analysis, Distribution Age, Vol. 62 (enero de 1963), pgs. 50-51; y Wendall M. Stewart, Physical Distribution: Key to Improved Volume and Profits, Journal of Marketing, Vol. 29 (enero de 1965), pg. 67. 14 Wilson y Delaney, op. cit. mundo. Robert Delaney, quien ha investigado costos logsticos por ms de dos dcadas, esti- ma que los costos de la logstica para la economa de Estados Unidos son de 9.9% del pro- ducto nacional bruto (PNB) de ese pas, es decir, $921 mil millones de dlares.12 Para una empresa, los costos de logstica se han extendido de 4% hasta ms de 30% del volumen de sus ventas.13 En la tabla 1-3 se muestran los resultados de un estudio de costos realizado en empresas individuales. Aunque los resultados muestran que los costos de distribucin fsica estn alrededor de 8% de las ventas, este estudio no incluye los costos de suministro fsico. Tal vez se pueda aadir otro tercio a este total para representar el costo logstico promedio de una empresa: alrededor de 11% de su volumen de ventas. En la ltima dcada, los costos de distribucin fsica han fluctuado entre 7 y 9% de las ventas. Puede haber una tendencia de incremento de los costos para las empresas en particular, aunque Wilson y Delaney muestran que en el mismo periodo los costos de logstica (como porcentaje del producto interno bruto de Estados Unidos) han declinado alrededor de 10%.14 Los costos de logstica, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posicin detrs de los costos de los bienes vendidos (costos de compra), los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El valor se aade minimizando estos costos y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas de la empresa. Las expectativas de la logstica del servicio al cliente estn incrementando Internet, los procedimientos de operacin a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de los inventarios han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el procesa- PORCENTAJE $ POR CATEGORA DE VENTAS QUINTAL Transporte 3.34% $26.52 Almacenamiento 2.02 18.06 Servicio al cliente/recibo de pedidos 0.43 4.58 Administracin 0.41 2.79 Costos de llevar un inventario @ 18% anual 1.72 22.25 Costos totales de distribucinb 7.65% $67.71 a Las estadsticas son para todo tipo de empresas; sin embargo, representan ms fielmente a las empresas manufactureras, ya que eran mayoritarias en la base de datos. b Los autores de este estudio consideran que los totales no coinciden con la su- ma de las estadsticas individuales debido al diferente nmero de entradas de datos de cada categora. Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, Logistics Costs and Service Database-2002, Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002) en www.clm1.org. Tabla 1-3 Costos promedio recientes de distribu- cin fsica en por- centajes de ventas y $/quintala www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 41. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 15 miento de sus requerimientos y en la entrega de sus pedidos, as como que exista un alto grado de disponibilidad de los productos. Segn el estudio de Davis realizado a cientos de compaas durante el ltimo decenio, los competidores de clase mundial tienen tiem- pos promedio del ciclo de pedidos (el tiempo que transcurre desde que tiene lugar un pe- dido y cuando se recibe) de siete a ocho das y porcentajes de reaprovisionamiento de ar- tculos de lnea de 90 a 94%.15 LogFac resume el desempeo logstico de clase mundial para compaas domsticas como: Porcentajes de error menores de uno por cada mil pedidos transportados Costos de logstica al menos de 5% de las ventas Coeficiente de rotacin de inventarios de bienes terminados de 20 ms veces al ao Tiempo total del ciclo del pedido de cinco das laborales Costo de transporte de 1% o menos de los ingresos por ventas si los productos ven- didos estn a ms de $5 por libra.16 Como pudiera esperarse, cuando se compara con las estadsticas de las tablas 1-3 y 1-4, la compaa promedio se desempea por debajo de estos puntos de referencia de costos y de servicio al cliente. Las lneas de suministros y de distribucin estn creciendo con mayor complejidad La tendencia se dirige hacia una economa mundial integrada. Las empresas estn bus- cando o han desarrollado estrategias globales, diseando sus productos para un mercado mundial y producindolos donde la materia prima, los componentes y la mano de obra puedan hallarse a bajo costo (por ejemplo, el automvil Focus de Ford), o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. En cualquier caso, las lneas de su- ministros y de distribucin se han ampliado si las comparamos con el productor que de- sea fabricar y vender slo localmente. Esta tendencia no slo ha ocurrido de manera na- tural en las empresas que buscan recortar costos o expandir mercados, sino que tambin ha sido animada por acuerdos polticos que promueven el comercio. Ejemplos de esto l- timo son la Unin Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) MEDIDA ESTNDAR DEL PRODUCTO 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Ciclo total del pedido Tiempo, en das 8 7 7 6 9 8 7 8 8 7 8 Disponibilidad porcentaje de pedidos 84 84 86 87 87 87 85 85 86 87 88 del producto porcentaje de artculos de lnea 92 92 92 92 94 94 93 90 92 93 95 Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, Logistics Costs and Service Database-2002, Annual Conference Procee- dings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002), en www.clml.org. Tabla 1-4 Medidas promedio de desempeo del servicio al cliente para todas las empresas, aos de estudio 1992-2002 16 Logistics Rules of Thumb III, LogFac, www.logfac.com (2001). www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 42. 16 Parte I Introduccin y planeacin entre Canad, Estados Unidos y Mxico, y los acuerdos econmicos comerciales entre di- versos pases de Amrica del Sur (MERCOSUR). La globalizacin y la internacionalizacin de las industrias en todas partes depende- r en gran medida del desempeo y los costos logsticos, segn las compaas vayan al- canzando una visin ms a nivel mundial de sus operaciones. Cuando esto ocurra, la lo- gstica alcanzar creciente importancia dentro de la empresa, ya que sus costos, en especial los de transporte, llegarn a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costos. Por ejemplo, si una firma busca proveedores extranjeros para cubrir sus necesida- des de materia prima para fabricar su producto final u otros lugares para desarrollar su producto, la motivacin ser incrementar su beneficio. Los costos de material y de mano de obra pueden reducirse, pero ser ms probable que los costos de logstica aumenten debi- do al incremento de los costos de transporte y de inventario. El comercio, segn se mues- tra en la figura 1-6, puede dirigirse a un mayor beneficio reduciendo los costos de mate- riales, mano de obra y gastos indirectos o de fabricacin debido a los costos de logstica y aranceles. La contratacin de terceros para ciertas actividades internas de la empresa aa- de valor, pero requiere de una cuidadosa administracin de los costos de logstica y de los tiempos de flujo del producto en el canal de suministros. Ejemplo Toyota tiene 35 plantas manufactureras en 25 pases (sin incluir Japn) en las cuales pro- duce casi 900,000 vehculos anualmente. Aunque las exportaciones disminuyeron 9% en 1993, la produccin allende los mares aument 16 por ciento. En el caso de Georgetown, Kentucky, donde se construyen los Camry, Toyota utiliz el concepto a tiempo para sumi- nistrar piezas de esos vehculos desde el otro lado del Pacfico. Esas piezas se cargaban en Beneficio Beneficio Gastos generales Gastos generales Marketing Marketing Logstica Logstica Gastos indirectos Tarifas Materiales Gastos indirectos Mano de obra Materiales Mano de obra Fuentes nacionales Fuentes extranjeras Figura 1-6 Beneficios econmi- cos de contratar desde ubicaciones externas de bajo costo, en vez de pro- veedores locales de costos ms altos. Fuente: International Logistics: Battleground of the 90s. (Chicago: A. T. Kearney, 1988). www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 43. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 17 17 Joseph Bonney, Toyotas Global Conveyor Belts, American Shipper (septiembre de 1994), pgs. 50-58. contenedores transocenicos en Japn, se embarcaban por el Pacfico y se llevaban en tre- nes por la costa oeste de Estados Unidos para descargarlos en Georgetown, donde ali- mentaban una lnea de ensamblaje con produccin de 1,000 Camry al da. Las entregas se programaban al minuto para mantener bajos los inventarios. Debido a las largas lneas de suministro y a las incertidumbres relacionadas, los canales de suministro debieron mane- jarse ms cuidadosamente que si toda la produccin fuera local.17 La logstica y la cadena de suministros son importantes en la estrategia Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la administracin reconoce que la logstica y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el re- sultado de las decisiones que toma en relacin con los procesos de la cadena de suminis- tros redita en diferentes niveles de servicio al cliente, est en posicin de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los beneficios. Es decir, una buena direccin de la cadena de suministros puede no slo reducir costos, sino tambin generar ventas. Considrese cmo Wal-Mart us la logstica como el ncleo de su estrategia competitiva para ser el nmero uno del mundo en venta de mercancas al menudeo. Ejemplo Wal-Mart gana con la logstica Kmart y Wal-Mart son dos cadenas de venta al menudeo que hace unos cuantos aos vendan los mismos productos, buscaban los mis- mos clientes e incluso tenan nombres parecidos. Cuando comenz la carrera, la gente se acostumbr a la gran K roja, cuyas tiendas salpicaban las reas metropolitanas, pero pocos haban odo hablar de Wal-Mart, cuyas tiendas estaban en zonas rurales. Conside- rando lo parecido de las tiendas y de su misin, los analistas atribuyen la fortuna de las dos cadenas principalmente a las diferentes filosofas administrativas. En 1987, Kmart iba a la cabeza, con el doble de tiendas y ventas de $26 mil millones de dlares, comparados con los $16 mil millones de Wal-Mart. Con su presencia urbana y un enfoque en publicidad, Kmart era ms visible. Por lo contrario, Wal-Mart comenz en almacenes aislados en las afueras de pequeas ciudades, tentando a los clientes para que dejaran las tiendas familiares de los antiguos centros comerciales. Pero Wal-Mart se mul- tiplicaba rpidamente sobre el paisaje rural, y era inevitable una invasin a la Amrica ur- bana, as como una confrontacin con Kmart. Los ejecutivos de Kmart se enfocaron en el marketing y la mercadera, incluso contra- tando a la estrella de Hollywood Jaclyn Smith para promover su lnea de ropa. Por lo con- trario, Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, estaba obsesionado con las operaciones. Invirti millones de dlares en un sistema de cmputo para toda la compaa que vinculara las ca- jas registradoras con la direccin general, posibilitndole reaprovisionar rpidamente los productos. Tambin invirti con gran fuerza en transporte y modernos centros de distribu- cin. Adems de aumentar su control en la cadena de suministros, estos movimientos clara- mente redujeron costos. Mientras Kmart intentaba mejorar su imagen y cultivar la lealtad a www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 44. 18 Parte I Introduccin y planeacin la tienda, Walton segua bajando costos, apostando a que el precio demostrara ser ms im- portante que cualquier otro factor al momento de atraer clientes. Los increblemente sofisti- cados sistemas de distribucin, inventario y escner consiguieron que los clientes casi nun- ca encontraran los estantes vacos o que casi no hubiera retrasos al comprobar los precios. Entre tanto, las quejas de Kmart se amontonaban mientras abundaban horribles his- torias sobre su distribucin. Los empleados carecan de capacitacin y de la habilidad de planear y controlar los inventarios de manera apropiada, y las cajas registradoras de Kmart a menudo no tenan informacin actualizada y escaneaban productos con precios errneos. Esto condujo a un litigio en California, y Kmart tuvo que pagar una multa de $985,000 dlares por cobrar precios excesivos a sus clientes. A travs de los aos, Wal-Mart se ha enfocado en los asuntos de logstica, mismos que le han permitido mantener precios bajos y clientes satisfechos que regresan a menudo. Actualmente Wal-Mart es cerca de seis veces el tamao de Kmart!18 Ya en el siglo XXI, Kmart ha seguido enfocndose en panfletos publicitarios y fijacin de precios promocionales, en tanto que Wal-Mart lo ha hecho enfocndose ms en la efi- ciencia de la cadena de suministros y menos en la publicidad, con el resultado de que los costos de venta, administrativos y generales fueron de 17.3% para Wal-Mart, en tanto que los de Kmart fueron del 22.7%. Wal-Mart fue capaz de lograr precios con un promedio de 3.8% por debajo de los de Kmart, e incluso hasta de 3.2% por debajo de los de Target. En el ao 2002, Kmart cay en bancarrota y sufri una reorganizacin.19 La logstica y la cadena de suministros aaden un valor importante para el cliente Un producto o un servicio tiene poco valor si no est disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tena. Es un valor tan in- dudable como lo es el creado mediante la fabricacin de un producto de calidad o me- diante un bajo precio. Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesin. La logstica crea dos de esos cua- tro valores. La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en produccin, es decir, cuando las materias primas se convierten en bienes terminados. La lo- gstica controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de informacin y los inventarios. El valor de posesin a menudo es con- siderado como la responsabilidad del marketing, la ingeniera y las finanzas, donde el valor se crea ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la publi- cidad (informacin), el apoyo tcnico y los trminos de venta (fijacin de precios y dispo- nibilidad de crdito). Considerando que la SCM incluye produccin, tres de los cuatro valores pueden ser responsabilidad del director de logstica y de la cadena de suministros. 18 Loss Leader: How Wal-Mart Outdid a Once-Touted Kmart in Discount Store Race, Wall Street Jour- nal, 24 de marzo de 1995, y datos de ingresos del ao 2000 de los informes financieros de Wal-Mart y Kmart hallados en lnea en http:/finance.yahoo.com 19 Amy Merrick, Expensive Ad Circulars Help Precipitate Kmart Presidents Departure, Wall Street Journal, 18 de enero de 2002, B1ff. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 45. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 19 Ejemplo Cuando las casas de descuento que venden software para computadoras a travs de pgi- nas Web, catlogos y anuncios de revistas quisieron competir con los minoristas locales, tu- vieron una ventaja en el precio debido a las economas de escala que podan lograr. Las ope- raciones se centraban en un lugar donde el espacio de almacenamiento tena ms bajo costo que el espacio para menudeo de costos ms altos. El personal consista principalmente el asociado a tomar pedidos telefnicos, llenar rdenes para el almacn y empacadores. Los inventarios se minimizaron de manera relativa con las ventas mediante la centralizacin, pero estas operaciones de descuento tambin ofrecan variedades considerables y altos ni- veles de disponibilidad de los productos. Por lo contrario, los minoristas tenan la ventaja de disponibilidad inmediata para el cliente ansioso que equilibrara cualquier desventa- ja de precio que tuviera el minorista local. Para contrarrestar esta posible ventaja en la en- trega de los minoristas en sus mercados locales, las casas de descuento se aseguraron de que los pedidos de los clientes pudieran hacerse utilizando nmeros de telfono gratuitos o a travs de Internet, que estos pedidos se completaran el mismo da y que fueran entregados de un da para otro usando reparto areo prioritario. Muchos clientes encontraron esto ca- si tan rpido y, en muchos casos, mucho ms conveniente que la manera tradicional de comprar! Mediante la logstica se ha creado un valor para el cliente ocupado. Los clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida y personalizada Los minoristas de comida rpida, los cajeros automticos, el reparto de un da para otro y el correo electrnico de Internet han hecho que los consumidores esperemos que los pro- ductos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez ms breves. Adems, la mejora de los sistemas de informacin y los procesos de manufactura flexibles han llevado al mercado hacia la fabricacin personal en masa. En vez de que los consumidores ten- gan que aceptar la filosofa de la unitalla en sus compras, los proveedores estn ofrecien- do cada vez ms productos que satisfacen las necesidades individuales de los clientes. Observaciones Dell, empresa de computadoras personales, configurar una PC segn los requeri- mientos exactos de hardware del cliente, e incluso le instalar el software requerido. L. L. Bean vende ropa y otros artculos por catlogo y a travs de su pgina Web. Adems, algunas de las prendas pueden ser modificadas a la medida exacta del cliente. Por otra parte, L. L. Bean asegurar una rpida entrega envindola por Fe- deral Express sin cargo adicional (si el cliente carga su pedido a la tarjeta de crdito L. L. Bean Visa). National Bicycle Industrial Co., subsidiaria de la gigantesca empresa japonesa de electrnicos Matsushita, construye bicicletas usando tcnicas flexibles de manufactu- ra, las cuales le permiten cambiar la produccin de un producto a otro con un costo mnimo de arranque. Ms que la produccin en masa a tamaos estndar y la for- macin de inventarios para las ventas al menudeo, National Bicycle construye bici- www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 46. 20 Parte I Introduccin y planeacin cletas segn las especificaciones precisas del cliente, con ms de 11 millones de va- riaciones en 18 modelos de bicicletas para carretera, carreras y montaa. Aunque toma tres horas producir una bicicleta usando la manufactura flexible (en compara- cin con los 90 minutos de la produccin en masa), la compaa es capaz de cobrar ms de dos veces el precio, satisfaciendo as a los clientes con bicicletas nicas cons- truidas segn sus especificaciones individuales. Las compaas tambin han estado aplicando el concepto de respuesta rpida a sus operaciones internas con el fin de satisfacer los requerimientos de servicio de sus propios esfuerzos de marketing. La filosofa de respuesta rpida se ha usado para crear una ven- taja de marketing. Saks Fifth Avenue la aplic, aun cuando los grandes beneficios se han hecho mediante grandes mrgenes y no en las reducciones de costos que pudieran haber- se logrado por una buena administracin logstica. Los costos de la cadena de suminis- tros pueden incluso aumentar, aunque la ventaja debe cubrir ms que estos costos gracias al incremento de beneficios. Aplicacin Los minoristas salen del negocio a una tasa alarmante. Para Saks Fifth Avenue, este miedo solo pudo haber sido la motivacin adecuada para dirigirse al mercado integrado y la lo- gstica. Los beneficios son obvios cuando el comercio dispone de fabricantes que pueden cortar la tela en Bangladesh y terminar las prendas de vestir en Italia antes de llevarlas a una lujosa tienda en Estados Unidos. La diferencia entre ganancia y prdida en los artcu- los de mucha venta puede ser tan pequea como de siete o 10 das, por lo que un buen de- sempeo de la logstica requiere que dichos artculos estn en el piso de venta precisamen- te cuando ms se les necesita. Cmo lo hace Saks? Las 69 tiendas de la compaa son abastecidas por slo dos centros de distribucin. Uno est en Yonkers, Nueva York, cerca de la tienda insignia en la Quinta Avenida de la ciudad de Nueva York. El otro est en Ontario, California, una buena ubicacin para dar servicio al mercado de moda del sur de California. Un rpido movimiento por el canal de suministros es la clave para la productividad. Los artculos se procesan en los centros en operaciones de carga y descarga de 24 horas. Alrededor de 80% de los artculos importados por Saks llegan en carga area: los que vienen de Europa son manejados por Yonkers y los del Lejano Orien- te por Ontario. Los artculos se intercambian entre los centros por carga area, dedicando un vuelo entre Nueva York y Los ngeles todos los das laborables. Los centros de distribucin sirven luego a sus tiendas locales con una combinacin de carga area y camiones.20 La logstica y la cadena de suministros en reas que no son manufactureras Quiz sea ms fcil pensar en la logstica y la cadena de suministros en trminos de mo- ver y almacenar el producto fsico de una instalacin manufacturera. Esto es un punto de vista muy limitado y puede llevar a perder oportunidades de negocio. Los principios y 20 Bruce Vail, Logistics, Fifth Avenue Style, American Shipper (agosto de 1994), pgs. 49-51. www.elsolucionario.net www.elsolucionario.net 47. Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 21 conceptos de la logstica y la cadena de suministros aprendidos a travs de los aos pue- den aplicarse a reas como industrias de servicios, industria militar e incluso a la direc- cin del medio ambiente. Industria del servicio El sector servicios de los pases industrializados es grande y sigue creciendo. En Estados Unidos, ms de 70% de todos los puestos de trabajo estn en lo que el gobierno federal clasifica como el sector de servicios. El tamao de este sector por s mismo obliga a pre- guntarnos si los conceptos de la logstica no seran igualmente aplicables aqu como lo son en el sector manufacturero. Si lo son, hay una tremenda oportunidad desaprovecha- da que tiene que ser satisfecha. Muchas compaas designadas como empresas de servicio de hecho producen un producto. Los ejemplos incluyen McDonalds Corporation (comidas rpidas); Dow Jones & Co., Inc. (publicacin de peridicos), y Sears, Roebuck and Co. (comercio minorista). Estas compaas llevan a cabo todas las actividades tpicas de la cadena de suministros de cualquier empresa manufacturera. Sin embargo, para compaas de servicios como Bank One (banca minorista), Marriott Corporation (hospedaje) y Consolidated Edison (energa elctrica), las actividades de la cadena de suministros, especialmente las relacionadas con la distribucin fsica, no son tan obvias. Incluso, aunque muchas compaas orientadas al servicio pueden estar distribuyendo un producto intangible, no fsico, estn ocupadas en muchas actividades y decisiones de distribucin. Un hospital tal vez quiera ampliar el cuidado mdico de urgencia a toda la comunidad y debe tomar decisiones sobre dnde ubicar sus centros. United Parcel Service y Federal Express tienen que ubicar terminales y rutas de recoleccin, as como camiones de reparto. La East Ohio Gas Company hace inventarios de gas natural en pozos del sub- suelo durante la estacin baja en la regin donde ocurrir la demanda. Bank One tiene que ubicar y tener un inventario de efectivo a mano para sus cajeros automticos. El Banco de la Reserva Federal tiene que seleccionar los mtodos de transporte para mover cheques cancelados entre los bancos miembros. La Iglesia Catlica tiene que decidir el nmero, ubica- cin y tamao de las iglesias necesarias para satisfacer los cambios de tamao y ubicacin de las congregaciones, as como para planear el inventario de su personal pastoral. El ser- vicio de reparacin de Xerox de equipos de fotocopiado tambin es un buen ejemplo de las decisiones de logstica que se encuentran en una operacin de servicios. Ejemplos Promise Keepers es un ministerio cristiano de varones que lleva a cabo 23 eventos importantes alrededor de Estados Unidos, con un pblico de 50 a 80,000 personas. Promise Keepers tiene que confiar en una buena direccin de logstica para asegurar que sus campaas puedan ser presentadas a tiempo. La operacin es lo suficiente- mente grande como para involucrar a una gran empresa transportista que maneja la logstica del evento. Usando el concepto de reparto a tiempo definido, el transportista coordina la recepcin de provisiones, como biblias de Chicago o sombreros de Kan- sas City, adems de los camiones de carga del equipo del escenario. Los ma