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Esta edición aniversario es el momento preciso para agradecer a todos nuestros amigos y lectores por hacer de Logistec el medio de comunicación líder del management logístico nacional. A lo largo de estos 12 años, hemos sido testigo del crecimiento de muchas compañías, del desarrollo del mercado, de los avances en tecnologías y, en general, del posicionamiento que el área Logística ha alcanzado al interior de las empresas.TRANSCRIPT
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PUNTO DE VISTAMaria F. ReyMESA REDONDA IVWMS y su Rol en la LogísticaSUPPLY CHAINGreen LogisticsEQUIPAMIENTOTecnología para Captura de DatosPackaging y LogísticaEN PRÁCTICAPalletlessPsionRastreosatLÍDERESLogística en el ADNS&OPVentas y las PymesEN RUTAPlataforma Logística y ComexTransporte MultimodalANÁLISISDistribución y TransportePlanificación LogísticaTransporte SustentableLogística RetailASOCIACIONESAlog ChileIataChiletransporteCorporación TarapacáGS1/CNC
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SUPPLY CHAINADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOSDISTRIBUCIÓN
EQUIPAMIENTOAUTOMATIZACIÓN EN CHILEVOICE PICKING
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RRHHPROFESIONALES CON VALOR ESTRATéGICO
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LOGISTEC, 12 AÑOS JUNTO AL MERCADO LOGÍSTICO
Esta edición aniversario es el momento pre-ciso para agradecer a todos nuestros amigos y lectores por hacer de Logistec el medio de comunicación líder del management logísti-co nacional.
A lo largo de estos 12 años, hemos sido tes-tigo del crecimiento de muchas compañías, del desarrollo del mercado, de los avances en tecnologías y, en general, del posiciona-miento que el área Logística ha alcanzado al interior de las empresas.
Pero este nuevo status trae para todos cier-tos desafíos y obligaciones. Por nuestra parte, asumimos, ante nuestros lectores, el compromiso de seguir aportando con nues-tros artículos al conocimiento de las distintas implementaciones, innovaciones y casos de éxitos que reflejan la proyección e importan-cia del campo logístico.
Edición a edición hemos ido creciendo, he-mos ido conociendo junto a nuestros lec-tores el mercado, y es ese conocimiento el que queremos plasmar nuevamente en Expo Logistec 2012, Sustentabilidad y Logísti-ca. Basados en nuestro compromiso con el
mercado, entre los días 24 Y 26 de octubre queremos repetir lo realizado en la versión anterior del encuentro y generar una nueva oportunidad para reunir al mundo logístico.
Esta instancia empresarial es una oportuni-dad ideal para estrechar los lazos de Logistec con el mercado, y así sentar las bases para seguir creciendo junto a ustedes muchos años más.
Los esperamos!!!www.expologistec.cl
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4 Expo Logistec 2012 • Agosto I Septiembre 2012
Disciplinas corporativas recientes en Gerencia De reDes De abastecimiento Y loGística
la película empieza siempre igual. conflictos entre estrategias funcionales… complejidad en la toma de decisiones… Falta de coordinación entre agendas y socios comerciales con intereses opuestos… a todos les va bien pero a la empresa le va mal….
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actividades complejas. La globalización de los 90s y la virtualización de las relaciones comerciales en los últimos 5 años, han redefinido los límites de los sistemas logís-ticos. Los tiempos actuales de “contract manufacturing” y mercadeo global, de disponibilidad infinita de información, y de competencia por proveedores y clientes de excelencia, exigen mayor sofisticación en la gerencia de sistemas logísticos. Las soluciones de los 80s y 90s no resuelven el desafío de la primera década de este siglo, ya que en su mayoría fueron concebidas para optimización local y aplicacio-
La solución de estos desafíos requiere siempre de un enfoque gerencial nuevo que interprete la realidad desde una perspectiva fresca. Hoy, esa perspectiva la aporta la visión integradora de redes de abastecimiento y la consideración de múltiples socios comerciales en el diseño de las soluciones.
A mediados de la década de los 80s se acuñó el tér-mino “supply chain management” (SCM) como una aplicación particular del concepto de “value chain” in-troducido originalmente por Michael Porter en “Com-petitive Advantage”1. Para muchos hoy SCM no es más que una expresión de moda para describir lo que siempre se ha llamado logística. Para otros es un con-cepto gerencial novedoso que aplica en relaciones de negocios complejas, con más interdependencias y ma-yor cobertura geográfica.
Como introducción a las tendencias y disciplinas ge-renciales que caracterizan organizaciones exitosas en la implementación de iniciativas logística, es preciso definir la función y sus actividades. La gerencia de redes de abastecimiento (GRA ‐ supply chain mana-gement) es la actividad que coordina, desde una pers-pectiva sistémica, todas las funciones responsables de optimizar los flujos de materiales, información y pagos entre diferentes socios comerciales. Estas funciones incluyen actividades de gerencia de demanda, la ge-rencia de abastecimientos y la distribución2. En pleno siglo XXI es difícil concebir una organización exitosa que no diseñe proactivamente las respuestas internas y externas apropiadas para actuar en este entorno de
‹‹ Por: Maria F. Rey Directora Ejecutiva – Center for Emerging Logistics and Supply Chain [email protected]
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nes en silos funcionales. Las tendencias ge-renciales actuales en GRA son la respuesta a relaciones comerciales más complejas, con un mayor número de “actores” a ser coor-dinados y una gran exigencia por presencia global y generación de recursos frescos de inversión para crecer.
Si pudiéramos resumir en una frase la reali-dad actual en gerencia de sistemas logísti-cos, es la viabilidad de pasar del “dicho al hecho”. Si la década pasada fue la década de la innovación y las décadas anteriores crearon el cuerpo de conocimiento teórico en logística y GRA, esta década es la déca-da de la implementación. En América Latina esto es importante; poder justificar financie-ramente la implantación de las soluciones disponibles!
Veamos cuáles son algunas tendencias y dis-ciplinas que posicionan a unas organizacio-nes mejor que a otras para implementar so-luciones. Entre ellas encontramos el mapeo de sistemas logísticos, la gerencia de riesgo, la creación de un marco de validación de ini-ciativas, el uso de tecnologías integradoras y la automatización de las decisiones indivi-duales, entre otras.
El “mapeo” correcto de los límites del siste-ma logístico es fundamental para definir el entorno de la implantación de soluciones. No hay dos organizaciones donde los vice-presidentes de logística y supply chain ten-gan las mismas funciones. Dependiendo de los límites del sistema logístico y del número de socios incluidos, el alcance de la función varía radicalmente. Los ejecutivos amigos del control rígido, tienden a definir redes de abastecimiento muy pequeñas, donde el control es fuerte pero el impacto en resul-tados globales es limitado. En sistemas muy pequeños como en WebVan, a la logística le iba bien, pero a la empresa mal! Por otro lado, los ejecutivos visionarios tratan de op-timizar redes muy grandes, donde los bene-ficios son significativos y tangibles, pero el grado de control sobre los actores de la red es limitado. Algunas iniciativas en Colombia
por parte de operadores logísticos para “op-timizar” la distribución de perecederos en el país adolecen de este síndrome. La dis-ciplina del “mapeo” sugiere definir los lími-tes óptimos del sistema logístico a optimizar basados en criterios como el tamaño de la organización, la estructura de competencia de la industria, los modelos de negocio pre-valentes y la disponibilidad de conocimiento interno, entre otros.
La segunda disciplina, es la gerencia del ries-go inherente a la operación de sistemas lo-gísticos y redes complejas de abastecimiento (risk management). Inversiones equivocadas en inventario implican riesgos financieros significativos, pérdida de capital de trabajo y riesgos de obsolescencia. La obsesión por reducción de costos de distribución pue-de traducirse en pérdidas irrecuperables de mercado. Logística controla hoy día gran parte del riesgo financiero de manejo de efectivo, que implica un manejo coordinado de estrategias de cobranza, pago a provee-dores y niveles de inventarios. El nombre del juego hoy es la gerencia del riesgo en redes de abastecimiento y el alineamiento de las decisiones logísticas con objetivos financie-ros corporativos. El “sentido común” y “la experiencia” son malos consejeros a la hora de tomar decisiones en sistemas altamente interdependientes. La disciplina gerencial en estrategias logística exige hacer uso de he-rramientas de simulación las posiciones de riesgo frente a diferentes estrategias como outsourcing, expansiones regionales o con-solidación de infraestructura.
Pero cuando se evalúan opciones diferentes, ¿Cuál es mejor? ¿Quién tiene razón? Algu-nas organizaciones han convertido al Presi-dente o al Gerente General en el supremo
“árbitro” de la compañía. Decidir quién está equivocado o qué estrategia es mejor que otra, puede ser una tarea agobiante espe-cialmente cuando el conocimiento en ciertas disciplinas es tan especializado. (No muchos presidentes de empresa pueden debatir con un gerente de producción si el “scheduling” de la planta esta correctamente balanceado
o con el gerente de logística si el “network” minimiza el número total de puntos de stock, sujeto al cumplimiento de la promesa de ser-vicio!). Un “arbitraje” exitoso de objetivos en conflicto, o la gerencia óptima de la red de abastecimiento, no será posible sin un marco de validación para escoger entre bue-no o malo. La construcción de este marco de validación se hace con los indicadores apro-piados de desempeño, que alinean objetivos locales con objetivos empresariales y objeti-vos globales de los socios comerciales.
Una organización que tiene un mapa co-rrecto del sistema que pretende optimizar, un marco de validación de sus iniciativas y los puntos de control correspondientes para evaluar y minimizar el riesgo en las decisio-nes no puede posponer la tarea de la opti-mización. La implementación de iniciativas de optimización de recursos, mejoramiento de niveles de servicio y la reconfiguración del sistema logístico pasa completamente por el entendimiento de las herramientas disponi-bles en el mercado y las mejores tecnologías para resolver problemas particulares en una industria.
A nuestro juicio, para la ejecución y optimi-zación de procesos logísticos, hay dos tec-nologías que definirán las actividades ideales de una red de abastecimientos en el futuro. La primera de ellas es la tecnología “enru-tadora”. Esta tecnología conocida como un
Una organización que tiene un mapa correcto del sistema que pretende optimizar, un marco de validación de sus iniciativas y los puntos de control correspondientes para evaluar y minimizar el riesgo en las decisiones no puede posponer la tarea de la optimización.————
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“layer” integrador, permite que múltiples aplicaciones empresariales disímiles operen integradamente de la manera particular como una organización definió sus proce-sos de negocio. Esta tecnología coordinado-ra opera con las reglas de BPM3 (business process modeling) y utiliza meta‐lenguajes (BPML, XML, EAI, entre otros) para “llamar” segmentos y rutinas de aplicaciones existen-tes en la secuencia y momento correctos. Este puede ser el fin de la tiranía de sistemas empresariales tipo “caja negra”, completa-mente integrados, que aunque comprensi-vos en sus procesos son rígidos, costosos en su implementación y exigen ignorar aplica-ciones existentes que en muchos casos tie-nen la experiencia y las buenas prácticas de la firma.
La segunda innovación tecnológica que habrá que tener en cuenta son los códigos abiertos y programables de reglas de ne-gocios. Esta tecnología puede redefinir la manera en que tomamos decisiones en los sistemas logísticos hoy. Esto implica un cam-bio del mundo de la “reingeniería”, de la simplificación de los procesos, a la automati-zación de la toma de decisiones individuales con las disciplinas de reglas prioritarias, sin incoherencias y aplicadas consistentemente. El futuro de la gerencia de redes de abasteci-miento tal vez pasa por la sistematización del
“sentido común” y el conocimiento humano con lo mejor de la tecnología y la experiencia humana de los gerentes.
Hoy, la mayoría de las aplicaciones existen-tes para logística han sido construidas con reglas de negocio programadas y parame-trizadas en los sistemas. Las desventajas son bien conocidas, costos altos, reglas rígidas, cambios lentos y exigencia de recursos es-pecializados para implementar los cambios. La evolución en codificación de “reglas de negocio” ya se ha iniciado con el movimien-to hacia motores de reglas de negocios (BRE, business rules engines), como ILOG, Blaze o Custom donde los usuarios pueden definir libremente nuevas reglas de negocio, descri-birlas en forma verbal y en algunos produc-
tos como Corticon, aplicar operaciones de lógica matemática para identificar inconsis-tencias globales entre las reglas y afectar un cierto curso de acción.
Dentro de las tendencias que están siendo discutidas creo que hay una última disciplina gerencial que resaltar y es la disposición de las organizaciones de cambiar de la filosofía de “ordenar la casa por dentro” a “cambiar las reglas del juego”. La visión es clara. La gerencia de redes de abastecimiento debe ser usada para posicionar la firma fuera del alcance inmediato de la competencia. Para crear barreras de entrada!
Hewlett‐Packard redefinió tempranamente su estrategia de “Logística de Reversa” para capturar los beneficios de los flujos de re-versa de cartuchos de impresión; organiza-ciones como Covisint cambiaron la manera como el sector automotriz mundial compra y se relaciona con sus proveedores; el sec-tor salud en Estados Unidos entendió que la única manera de resolver el desafío de la dis-ponibilidad de inventario en el hospital es de forma colaborativa o aceptar costos excesi-vos. En Enero pasado, durante la cumbre de
“Humanitarian Logistics” en Suiza, organiza-ciones humanitarias mundiales como la Cruz Roja y UNICEF demostraron cómo logística es una ventaja competitiva para competir por recursos de los donantes. Allí la gerencia de redes de abastecimiento está al servicio de los objetivos más nobles pero genera lec-ciones que pueden y deben ser aprendidas por cualquier gerente de logística comercial.
Conformarse con usar la estrategia de lo-gística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario pero no suficiente. Este modus operandi deja a la firma siempre al vaivén de los líderes de mercado y buscan-do atajos para ponerse a tono con la realidad de la competencia y el mercado. ■
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¿cUÁl es la real importancia De Una correcta política De aDministraciÓn De inventarios?al igual como la sangre recorre cada parte del cuerpo humano, el inventario fluye con importancia por cada una de las áreas de la cadena logística de una empresa. Toda organización empresarial necesita demostrar su capacidad para suministrar, oportunamente, productos o servicios, puesto que se puede entender que perdurar en el mercado no es más que satisfacer las necesidades de los clientes de forma competitiva.
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E s por ello que la políti-ca de inventario cobra un rol preponderante al interior de una com-
pañía, ya que determina, entre otras cosas, modo de operación, las tecnologías a implementar y los niveles de costos, entre otros aspectos. En consecuencia, el diseño del inventario debe re-alizarse sobre óptimos viables con el propósito de minimizar los costos logísticos: las compras, las inversiones, el almacenaje y los tiempos y formas de la dis-tribución son solo algunas de las aristas de una empresa que pueden verse determinada por un correcto diseño.
Si bien, cada empresa tiene un proceso logístico propio, unos más cortos y otros más extensos, unos más complejos y otros
más directos, el proceso de administración de inventario es transversal para todos. De esta forma, observamos inventarios de materias primas, de productos terminados, inventario en tránsito, entre otros.
La particularidad fundamental de la administración de inven-tarios es, sin duda, el desarrollo de la capacidad de observación objetiva que se puede desple-gar en función de reconocer los productos que manejan, cuáles se deben dejar de comprar a corto plazo y cuáles son esta-cionales o cíclicos, de manera que se puedan conjugar todas estas variables en una eficiente gestión de inventario. Si bien, alcanzar un punto de equilibrio en materia de inven-tarios no es fácil, se transforma
en un reto interesante para las compañías, toda vez que luego se puede disfrutar de las ven-tajas que ofrece una adminis-tración eficiente del inventario.
En directa analogía con nues-tro cuerpo, que muchas veces enfrenta dañinas bajas o alzas de presión, la administración de inventarios también afronta alzas y bajas que afectan a la cadena logística y a la compañía en general. En este sentido, las primeras se traducen en un so-brestock que – a su vez- implica altos costos de almacenamiento, mermas, costos operacionales, etc.; y las segundas implican una carencia de inventario que
acarrea costos de imagen para las empresas, pérdida de opor-tunidades de negocios o ventas, debido a que, por lo general, no se cuenta con los productos para satisfacer los requerimientos de los clientes.
Para comprender mejor la impor-tancia de una eficiente adminis-tración de inventarios expertos comparan este ítem con el fun-cionamiento de una sala cuna, donde los papás (clientes) dejan a sus hijos (bienes) al cuidado de alguien y esperan que al final del día ese “alguien” les entregue a sus bebés en las mismas condi-ciones en que ellos los dejaron. Este ejemplo, sin duda, gráfica lo importante y sensible que es la administración de inventarios. En esta línea, administrar un in-ventario implica dos elementos
❱❱ Supply Chain [ GestiÓnINVENTARIO ]
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fundamentales que se relacionan directa-mente con la determinación del inventario óptimo. En primer lugar, es necesario mini-mizar la inversión en inventario de manera de no tener recursos ociosos y en segundo lugar disponer del inventario suficiente para que la empresa responda de la mejor forma a todos sus compromisos comerciales.
Consecuentemente la planificación brinda una ventaja importante a la hora de deter-minar oportunamente los recursos para cada tarea. Además, la calidad y velocidad de la información permitirá responder oportuna-mente a cambios en la demanda y realizar correcciones a lo ya planificado.
Analizar y calcular los riesgos que una em-presa asume frente a una incorrecta política de inventarios son ejercicios en los cuales se deben tener en cuenta –primordialmente- el tipo de empresa y los diferentes productos que comercializa.
Cuando no hay stock suficiente en un punto de venta, el cliente quizás se va; sin embargo, hay veces que los productos son más exclu-sivos y los clientes esperan, por ejemplo, en repuestos automotriz. Aquí es el cliente el que determina, sin embargo ambas situa-ciones, tarde o temprano, significarán una perdida para la empresa.
Teniendo en cuenta lo anterior, se clasifica los costos en dos grandes áreas: El costo de
oportunidad y los costos reales. El primero (oportunidad) se puede calcular anualmente. Cuando se tiene un producto, se pierde la opción de invertir ese valor en otras inver-siones (banco, inversiones, abrir otras áreas, etc.).
Por otra parte, los costos reales se sub clasifican en: espacio, personal, acondicion-amientos, mermas-robos y seguros. Dichos puntos se entienden de la siguiente manera: La mercancía utiliza un espacio y mientras más mercadería más espacio. Asimismo se requiere personal que cuide el inventario; acondicionamientos específicos para ciertos productos, existe una tasa de robo, perdidas o roturas.
Calcular cada uno de estos componentes para estimar el costo de inventario es muy difícil y es por eso que se usa una tasa de 20% anual aproximadamente para estimar el costo de mantención de inventario. Esta tasa incluye el costo de oportunidad y todos los costos reales.
En torno a este ítem, respecto de cuáles son los principales costos en términos de volu-men, los que a grandes rasgos se pueden clasifican en: Instalaciones de bodega, el recurso humano y software, cuyo orden de prioridad e importancia puede variar de acu-erdo a la industria y los recursos de los cuales disponen.
Es así como las empresas más eficientes en la administración de inventarios son, por lo
general, las más modernas y automatizadas, es decir, quienes invierten fuertemente en in-fraestructura y software. Pero es importante considerar que el capital humano debe estar además altamente calificado y bien remu-nerado para que la correcta gestión de este punto, que implica también realizar correc-ciones y mejoras, se lleve a cabo pensando en el mediano y largo plazo.
Cuando falta un producto y las empresas se enfrentan a unos de sus grandes temores: la imposibilidad de responder con entregas y ventas programadas; situación que se tra-duce en un inminente riesgo comercial más aún cuando ese es el eje del negocio. La sit-uación descrita, no es desconocida para la mayoría de las compañías. Si bien, se puede medir los quiebres de stock, tener un nivel de disponibilidad de un 100 por ciento es casi imposible.
Asimismo, se debe tener en cuenta que en la medida en que una empresa se acerca a un 100 por ciento de disponibilidad de producto, el costo de inventario sube.
Por ello, una eficiente política de Inventario debe ayudar a las empresas a determinar cuál es su frontera eficiente y operar dentro de ese rango, desde el punto de vista de la gestión de su inventario, determinada – a su vez- por el nivel de servicio y el número de inventario.
Hay tramos dentro de este esquema (nivel de servicio/número de inventario) que son no son factibles como, por ejemplo, tener 100 por ciento de disponibilidad con un bajo costo de inventario. Dicha situación es un imposible para las empresas.
Con ello, la idea de una administración de inventario eficiente implica representar, visu-alizar o diseñar la frontera eficiente para
MENOR COSTOS, MAYOR ÉXITO
QUIEBRE DE STOCK: EL PELIGRO CONSTANTE
cabe destacar que en tiempos de incertidumbre económica mundial el invertir correctamente en inventario cobra mayor relevancia, pero es un tema que debe permanecer como prioridad para todo administrador.————
[ GestiÓnINVENTARIO ]
pUntos para Una correcta operaciÓn
■ reducción de inventarioHay que trabajar en conjunto con el operador para identificar las oportunidades de reducción de inventario; mejorar la estimación de demanda; mejorar la exactitud de inventario; aumentar la frecuencia de órdenes; y acortar los tiempos de transito.
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que los manager o gerentes de las empresas decidan donde operar con eficiencia. Es así como la importancia relativa del negocio y de su estrategia comercial determina en qué lugar de la curva de eficiencia se ubican.
Otro elemento a considerar en este análisis es la rotación de inventario, que se define como la venta anual divida por el inventario promedio. El rol de este elemento se puede entender bajo la siguiente ecuación: Mien-tras más bajo el inventario, más alta es la rotación.
Es así como a las empresas debe interesarles la máxima rotación, lo que a su vez signifi-cará una minimización del inventario. Por otra parte, la cantidad óptima de in-ventario permitirá a la empresa destinar eficientemente los recursos necesarios para mantenerse operando de la mejor forma posible.
Cabe destacar que en tiempos de incerti-dumbre económica mundial, como la que se vive actualmente, el invertir correctamente en inventarios cobra mayor relevancia, pero es un tema que debe permanecer como
prioridad para todo administrador. Esta co-yuntura puede presentarse como una opor-tunidad para evaluar la posición actual de la empresa, sus clientes y proveedores en busca de encontrar oportunidades de mejora en términos de satisfacción del cliente, eficien-cia y rentabilidad.
Frente a ello, la gestión eficiente de inven-tarios permitirá posicionar la operación de la empresa en el rango más cercano a la curva de eficiencia, disminuyendo inventarios y costos, sin perder de vista la disponibilidad de productos que es la principal carta de pre-sentación de las compañías a sus clientes y reflejo del éxito y del buen manejo de una empresa. ■
aDministraciÓn De inventarios
■ Dentro de las muchas particularidades de la administración de inventarios podemos considerar la importante penetración de las TIC en forma de software, radio-frecuencia, infrarrojo, códigos de barra y Quick Response, entre otros. Este último, también conocido como código QR se está utilizando extensivamente en varias industrias y lo que nació como una nueva herramienta para administrar eficientemente el inventario se ha convertido en un elemento que simultáneamente puede servir a áreas como Marketing e incluso a los clientes finales.
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Para ello, lo primero que se debe tener en consideración es determinar cuál es el número, ubicación
y capacidad de cada una de sus bodegas o Centros de Distribu-ción (CD), encontrándonos con compañías que poseen diseños de tendencias extremas, ya sea con una sola bodega o con una bodega en todas las ciudades importantes.
La lógica, condición que muchas veces no está relacionada con la estructura empresarial, nos muestra que estas estrategias podrían generar una disminu-ción de algunos de los costos implícitos de la cadena; pero también abren un espectro de otros gastos y mayores retos en torno a las operaciones.
De esta forma, ante una estrate-gia reduccionista, la cual define un solo CD, se puede deducir que existirán menos costos de inventario, bodega y transpor-te primario; pero tendría mayor costo en transporte secundario. Asimismo una política expansio-nista, con muchos centros de distribución o bodegas, se pue-de traducir en bajos costos de transporte secundario. Sin em-bargo, los cálculos pueden ser múltiples y en ocasiones pueden enfrentar a distintas áreas de la industria.
Tras lo dicho, es claro que la im-portancia de la distribución y el almacenaje: y la eficiencia de éstos, estará dada por la capaci-dad de entender la dinámica de los costos y los niveles de ser-vicios.
En otras palabras, para el buen diseño de una red de almacena-je se debe tener claridad de la esencia de la compañía, de los servicios o productos que ofrece, de las características y del núme-ro de proveedores con los que se trabaja y conocer, además, cuál es su prioridad como política empresarial.
Para analizar las variables que in-fluyen en el diseño de las redes de distribución y las repercusio-nes que tiene en las operaciones logísticas su correctos -o inco-rrectos- lineamientos, basados en el almacenaje, conversamos con Gerhard Hofmann, Gerente de Operaciones y Logística de ABCDIN y Jorge Belmar, Gerente de Operaciones de Hites. Si bien el paradigma de la logística es que ojala no haya nada almace-
❱❱ Supply Chain
costos Y beneFicios De la estrateGía De almacenaJe Y DistribUciÓnUn elemento de vital importancia para el correcto y exitoso funcionamiento de una compañía que, por sus características de negocio deba distribuir productos a distintas zonas y relacionarse con distintos proveedores, es el diseño de una red de distribución y almacenaje adecuada.
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nado, la práctica nos dice que no todos pueden cumplir con esta premisa y es ahí donde las em-presas deben diseñar su red de almacenaje en función de cada negocio. Para ello, evaluar los distintos escenarios con sus pros y sus contras, conocer el funcio-namiento y las directrices que guían el quehacer de la empresa y estudiar las distintas alternati-vas y sus factores son –según los ejecutivos- las claves generales de un exitoso diseño de la red de almacenaje y distribución.
En términos operacionales, tra-bajar con una bodega o con un número indeterminado de ellas es muy similar, pero indiscuti-blemente ese valor tiene com-ponentes muy diferentes en su estructura y es ahí donde cobra importancia la decisión de las
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Gerhard HofmannGerente de Operaciones y
Logística de ABC Din
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empresas en cuanto a su diseño. Para Jor-ge Belmar, lo primero que se debe tener en cuenta es que la logística es un área estra-tégica en empresas cuyo fuerte es la distri-bución y por eso “todas las áreas debe estar en función del negocios y para eso hay que lograr que los servicios que preste la logís-tica sean tal que la comercialización sea un negocio”.
A este respecto, el Gerente de Operaciones de Hites aseguró que al momento de pen-sar en el diseño de una red de distribución y almacenaje “se debe mirar con un sentido de empresa, más que desde un punto de vis-ta operacional, tomando en cuenta aspecto como gastos, robo o pérdidas, sobrecarga administrativa, etc.”. Por su parte, Hofmann recalcó que “es clave diseñar correctamente la red, no sólo de almacenaje sino también la red de distribución, dado que, por ejemplo, este aspecto es determinante en el retail, en cuanto a la reducción de inventario y la dis-ponibilidad de productos en tiendas”.
“En Chile es primordial diseñar una correcta red, más aún si vemos como está de concen-trada la población en el país. Es así, como al momento de analizar la ubicación de Centro de Distribución o de bodegas no hay muchas alternativas que evaluar”, añadió.
En general la relación entre cercanía al clien-te y nivel de servicio es ambigua y no siem-pre directa, pero es en esta relación donde se centra buena parte del éxito de una em-presa, en cuanto a su calidad de servicio y la capacidad de dar respuestas a los requeri-mientos de sus clientes.
Sobre este punto, según Belmar, se debe te-ner claro los clientes que cada empresa tie-ne. “Acá los clientes son los que compran y los que venden y a ellos debemos mirar al momento de armar esta red, para que sea de forma eficiente en términos de gastos,
administrativamente eficiente y se tenga en consideración las perdidas y los plazos”. Estos cuatro puntos son, según el ejecutivo, los que se deben considerar al momento de visualizar y diseñar dicha red.
Hofmann coincidió con el ejecutivo de Hites y atribuyó a los proveedores la prioridad al momento de pensar en la ubicación, número o tamaño de Centros de distribución o Bo-degas.
“El diseño de la red de almacenamiento se maneja por la ubicación de los proveedores y por la zona donde se produce el mayor flujo de demanda. Actualmente, la gran mayoría de los proveedores del sector se encuentran en Santiago. Si esto fuera diferente proba-blemente estarías evaluando otras alterna-tivas para el emplazamiento de un Centro de Distribución”, detalló. Dada las caracte-rísticas de los proveedores, ambos ejecutivos, coincidieron que es de mayor eficiencia con-tar con un CD, donde recibir a todos los pro-veedores, puesto que ese lugar cuenta con las características física y tecnológicas para realizar el movimiento de mercadería ade-cuadamente; situación que se difícilmente se da en bodegas pequeñas o en las mismas tiendas.
“Conocer a nuestros proveedores es funda-mental para diseñar nuestra red de Almace-naje, al igual que conocer las características de las tiendas; y es ante esta situación que uno debe tener un ‘amortiguador’ y eso se llama Centro de Distribución. La idea es ir re-duciendo estos ‘amortiguadores’ a su más mínima expresión, quizás potenciando la re-lación proveedor -cliente o proveedor –tien-da”, sostuvo el Gerente de ABCDIN.
Para Hofmann y Belmar considerar todas las variables es primordial y es por eso que, en general, todas las empresas del retail tienen un CD, puesto que los costos de recepción distribuido por los locales de la cadena serían muy altos. Además, mientras más puntos un empresa tenga que administrar mayor riesgo operacional existe. Así también, para Jorge
Belmar, determinar el lugar donde se empla-zará un CD o una bodega, dependerá de la tendencia hacia donde hay mayor flujo de mercadería, el costo de la mano de obra, y el costo de los terrenos de la zona. “Para escoger el lugar indicado se requiere un es-tudio que considere todas las variables, sien-do las más relevantes: mano de obra, costos de transporte; y así se comienza a modela la red”, afirmó.
Tanto el ejecutivo de Hites como el de ABC-DIN reconocieron que sus compañías evalua-ron la posibilidad de implementar un CD en regiones. Sin embargo, tras el análisis de la situación, ambas compañías descartaron la idea fundamentalmente por los costos que dicha inversión significaba.
Costos de infraestructura, la gente que se debe tener, los riesgos que se producen y la pérdida, fueron las conclusiones que llevaron a ABCDIN a descartar, a lo menos por el mo-mento, la idea de un CD regional. “Cuando hablamos de contar con un CD Regional, la principal idea es que la mercadería no pase por el CD Central, es decir, el proveedor en-tregue directamente. Es por eso, que para ser viable debe ser pensado para los provee-dores de la zona”, sostuvo.
A reglón seguido, Hofmann declaró que es factible que al contar con centros de alma-cenaje zonales se produzcan ahorros para el proveedor, que luego “pueden ser comparti-dos, financiando de esta forma la operación de este CD. En ciertos casos, pareciera viable contar con un CD específico, para productos determinando y proveedores determinados. Con esto ahorro costos y acorto los ciclos, pero también tiene sus riesgos”. ■
¿QUÉ SE DEBE CONSIDERAR?
COSTOS OPERACIONALES V/S BENEFICIOS
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Wms Y sU rol en la inDUstria loGística
Como ha sido la tónica en las últimas ediciones, Logistec organizó la IV Mesa Redonda, dedicada –en esta oportunidad- al mercado
de proveedores y desarrolladores de WMS.
iv mesa reDonDa
Stand Alone e Intregrado al ERP. ¿Cuál es la mejor solución del punto de vista de la integración versus la funcionalidad?, fue la pregunta que guió la conversación.
A este respecto, el Gerente Comercial de Infor recalcó que “los WMS como sistemas avanzados en gestión de almacenes no son comparables con los ERP. Es mejor tener un WMS especializado para poder gestionar”. Asimismo, Carlos de Camino, destacó que los “WMS tienen mucho más funcionalidad, más información y más precisa de lo que puede entregar un ERP”.
Mientras que Mario Vergara de Tecsidel in-tervino señalando que: “Cuando la comple-jidad de almacén aumenta se quiere utilizar tecnología. Los requerimientos funcionales operacionales son amplios, un módulo WMS de ERP tiene dificultades para asumir el tra-bajo, y como mucho puede delegarlo en subsistemas externos especializados. En este punto hay que valorar si no es mejor traba-
En la oportunidad asistieron Jaime Pavesi, Gerente de TLA Cono Sur; Hernán Calderón, Gerente de Negocios de STG Chile; Iván Fer-nández, Vice President Business
Development Latam de Red Prairie; Mauricio Saldías, Gerente Comercial de Infor; Claudio Salinas, Consultor de Infor; Patricio Berstein, Gerente General de AISL; Carlos De Cami-no, Gerente Comercial de Altanet; Patroclos Prasinos, Director Latim America Prefessional Servicios Organization at Manhattan; Mario Vergara, Director de Proyectos de Tecsidel, que participó del encuentro desde España. Todos interactuaron junto a Juan Leiva, Ge-
rente de Logística y Supply Chain Manage-ment de Construmart y experto en evalua-ción, selección e implementación de WMS, quien actuó como mediador de esta cita y aportó el contexto general del mercado.
Tras la presentación de los asistentes, Leiva dio inicio al debate. La primera temática apuntaba a conocer la opinión de los eje-cutivos sobre las diferencias entre software
para conocer el estado actual del mercado, las aplicaciones y ventajas tras la implementación de estos softwares y los desafíos para el sector, en cuanto a dar respuesta a las necesidades del mundo logístico, se dieron cita –el pasado jueves 9 de agosto- los ejecutivos de las más importantes empresas del rubro para conversar sobre estos y otros temas. .
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SOLUCIONES WMS O ERP ¿CUÁL ES MÁS EFICIENTE?
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jar con un WMS stand alone especializado, acostumbrado a controlar las tecnologías ha-bituales que se emplean en el almacén y te-ner una buena interfaz entre el ERP y WMS”. No obstante, Jaime Pevesi añadió que hoy existente “integraciones muy poderosas y flexibles” en el mercado, ya que –a su juicio- una buena estrategia es “mezclar lo mejor de ERP y lo mejor de las soluciones especiali-zadas de WMS, ya que la complejidad de las operaciones logísticas lo justifica”.
Por su parte, Patricio Berstein sostuvo que lo principal en este sentido es que “el sistema responda a la operación logística definida para el Centro de Distribución”. “Primero hay que definir cómo debe operar, qué equi-pamientos o qué mecanización. Luego se de-fine la funcionalidad con la que se debe ope-rar, y la operacionalidad que se requiere del sistema; ahora, lo que resuelva esos puntos, da lo mismo. Lo importante es que lo haga”, declaró el Gerente General de AISL. Tras di-chas intervenciones, los ejecutivos concluye-ron que la funcionalidad e integración de las operaciones son los puntos a considerar para determinar la tecnología a implementar.
Los asistentes a este encuentro coincidieron en que hoy el mundo de los WMS, de la mano de sus beneficios y ventajas, ha ido in-cursionando en otros sectores empresariales, ingresando así al mercado más pequeños, donde muchos ya están dispuestos a invertir y subirse así al carro de las mejoras de sus operaciones.
Sin embargo, al analizar la realidad, Mario Vergara recalcó que existen dos factores determinantes que son: el presupuesto del cliente y la complejidad de su operación. Según Carlos de Camino hoy se ve interés
de actores medianos de entrar al mundo de WMS, pero “el precio es una limitante im-portante y lo otro es que los clientes tenga acceso a niveles de flexibilidad”. Por su parte, Jaime Pavesi advirtió que: “Hay una barreras de entrada que es el costo” e insistió en que la idea está en “inventar tecnologías espe-ciales para cada segmento de empresas para que así los costos sean razonables”. Frente a los costos, el consultor de Infor sos-tuvo que “muchas veces la implementación se hace costosa, en el sentido de adaptar la aplicación a lo que el cliente requiere”.
Para Patroclos Prasinos, en términos genera-les, las cuentas medianas o pequeñas tienen un estándar de alternativas, y “la estrategia es dar un apoyo, incluido en una solución WMS para crecer en el futuro”. A su vez, Iván Fernández señaló que para ofrecer so-luciones, lo más importante es “conocer el nivel de complejidad de sus operaciones. Na-ciste pequeños, pero complejo”.
En otras palabras, los ejecutivos coincidieron en que lo primero que se debe hacer es de-finir cómo deben operar y el software esco-gido debe apoyar la operación. Mientras que desde el punto de vista comercial, la carta de presentación ante este mercado – si bien más pequeño, de gran importancia- es con una propuesta de servicio fragmentada, es-pecialmente dirigida a este segmento.
Los asistentes coincidieron sobre la impor-tancia de que los Operadores Logísticos (OL) cuenten con un WMS. Requisito comercial, ventaja comparativa, visión de crecimientos, temor a la inversión fueron algunas de las premisas que sostuvieron los ejecutivos al momento de analizar la relación de los 3PL
con los WMS. Según el Gerente Comercial de Altanet es “imprescindible” que los 3PL implementen WMS como un requisito co-mercial y una ventaja para sus clientes. Para Salinas, hoy son los clientes de los Opera-dores quienes “les exigen que cumplan con ciertos estándares en sus servicios”
Sin embargo, Pavesi lamentó el que “aún los OL se resistan a invertir en WMS, a pesar de los beneficios”. A este respecto, realizó una autocritica como mercado y sostuvo que:
“Tal vez no hemos sido capaces de mostrar el valor que tienen. El mercado debe evolucio-nar y aquí hay un gran terreno para nuestra área”.
Vergara coincidió con el Gerente de TLA y señaló que la reticencia a invertir se debe, entre otras cosas, “al temor a que en el fu-turo, esta tecnología les entregue una escaza flexibilidad para incorporar una innovación operativa, tanto en intralogística como en extralogística”. Mientras tanto, Iván Fernán-dez instó a sus colegas a transformarse en
“un partner” en las aplicaciones e integra-ciones de esta tecnología. En esta línea, el Gerente Comercial de Infor, aseguró que el camino es” evangelizar a los clientes”.
Por su parte, Patricio Berstein se declaró sor-prendido de lo reacio que son “los operado-res logísticos a invertir no sólo en WMS, sino también en sistemas de mecanización. Aquí lo que ellos hacen es, al mínimo costos posi-ble, dar lo que el cliente les pide sin invertir, por el temor de quedarse con la inversión ‘pegada’”.
Con todo, los ejecutivos de estas impor-tantes empresas concluyeron que hay una oportunidad grande en este mercado que se debe desarrollar y es ahí donde está el desafío para ellos, al intentar mostrarles los beneficios y ofrecerles un esquema especial para cautivarlos.
Los ejecutivos que asistieron a la Mesa Re-donda analizaron la integración de los WMS a distintos sistemas y procesos de una com-
¿CUÁLES SERÍAN LAS ESTRATEGIAS PARA ENTRAR AL MERCADO DE LOS RETAIL MEDIANOS?
¿CÓMO GENERAR VALOR A UN OPERADOR LOGÍSTICO CON UN WMS?
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pañía. Para Prasinos, la evolución de los WMS va de la mano de la integración y la planificación, ambos elementos fundamen-tales. Es ahí, donde cada cliente juega- a su parecer- un rol en cuanto a asumir el mane-jo de los datos. Por su parte, Pavesis recalcó que los WMS están integrados a los proce-sos, “tanto a B2B como a B2C, y eso es lo importante para dar un buen servicio”. En esta línea, el Gerente de Infor sostuvo que
“las empresas B2B son tan demandantes de estos sistemas como los son los Operadores Logísticos y podrían ser innumerables los be-neficios”.
Asimismo, Berstein afirmó que la tendencia es hacia la integración y “para eso los WMS son fundamentales. La idea es integrar los distintos eslabones de la cadena, pero hay que cuidar la limpieza de los sistemas: los WMS no son ERP y viceversa”.
Finalmente Vergara detalló que “la integra-ción con portales permite recibir en línea los avisos de entrada y los pedidos a pre-parar. En forma complementaria, entregar información en línea de stock, su estado y cantidad disponible. Algunos optan por ex-tender la funcionalidad del WMS y otros por integrarlo con sistemas especializados B2B y B2C. Es esencial que como mínimo el WMS ofrezca una integración “limpia” con los sis-temas B2B y B2C”.
Bajo esta temática, el eje de la conversación fue, sin duda, la seguridad de la Nube y el tiempo de respuesta. Los ejecutivos coin-cidieron en que muchos de estos servicios tienen ventajas considerables para empresas medianas y pequeñas, del punto de vista de la infraestructura e inversión de implemen-tación de estos sistemas y, asimismo, con-cordaron en que la nube tiene también sus limitaciones. Fernández afirmó que son los clientes medianos quienes ven maximizada su inversión, gracia a que esto se transforma en un servicio. Sin embargo, Berstein instó a los asistente a definir claramente “qué es la
nube y así poder diferenciarlo que lo que son los Saas. Además, recalcó que de existir un dominio o control de los servidores, “eso no es nube”, sea que lo tenga el cliente o una empresa de servicios.
En esta línea, el gerente comercial de Alta-net, afirmó que las ventajas que buscan los clientes, ante este servicio, es que: “el siste-ma tenga visibilidad de todos lados e infor-mación en línea”. Por otra parte, el ejecutivo aseguró que el tema de la seguridad “es un mito”.
“Los clientes por lo general se sienten mucho más seguros teniendo el software y las licen-cia instalada en servidores propios que en los nuestros. Ahora, eso es un mito, ya que por lo general las medidas de seguridad informá-ticas que ellos aplican son muchos menores que las que nosotros tomamos”, señaló de Camino.
Berstein sostuvo que al ser esto un servicio, ya que “por lo general se está arrendando por un costo mensual un servicio o una tec-nología WMS”, cobra relevancia la visión que tenga una empresa sobre “qué garantía doy a mis clientes, en cuanto a la seguridad y visibilidad de los datos”.
Por su parte Vergara planteó que es “el ta-maño de la empres, la complejidad de la operación y en nivel de automatización lo que definen, entre otros, la factibilidad de utilizar el WMS en la nube. Gran proyección en operaciones de menor tamaño y comple-jidad, sin automatización”.
Pavesis detalló los Pro y Contra de la nube. “Entre las ventajas están: Bajo costo de implementación, bajo costo por arriendo, bajo costo de infraestructura y menos plazos en implementaciones. Para un segmento de empresas pueden ser muy ventajosas estas características. Mientras que los contras son: Tiempo de respuesta, limitado escenario de manejo de contingencias en caso de caídas del sistema. Finalmente, los ejecutivos con-cordaron en que este es un tema aún para
estudiar, por los alcances que puede tener para los clientes.
Visualizar el actual estado y vislumbrar el fu-turo de esta tecnología fue la última activi-dad de este grupo de ejecutivos de las más importantes empresas. En está ocasión Pra-sinos aseguró que en el futuro, “tendremos placas de supply chain y ahí tendremos apli-caciones complejas pero enfocadas a esas áreas”.
A su vez, Jaime Pavesis de TLA sostuvo que el estado del arte de los WMS está alineado al estado del arte de CD y con la evolución del negocio de los clientes. “Hoy no basta con un WMS general sino con módulos es-pecializados y así abarcar varios ámbitos. De-ben ser amigables con la integración y con automatismos. La oferta como proveedores debe ser mucho más amplia, ya que hoy los clientes cotizan todos los módulos y eso es un desafío”.
Por otra parte, Mauricio Saldías de Infor afir-mó que “hay una visión de largo plazo que nos llevará a una especialización de la cade-na de abastecimiento”. Mientras tanto, Iván Fernández sostuvo que el futuro tiene que ver con la madurez tecnológica, ya sea en módulos o funcionalidades. “La tendencia es hacia la madurez funcional y tecnológica para que sea más amigable con los usuarios finales. Flexibilización del precio y costo, con temas como la nube, suscripción, etc.”, aña-dió. A juicio de Mario Vergara falta mayor madurez y mayor flexibilidad para adaptar los sistemas y aseguró que “hoy hay tres mundos: ERP, sistema de operación de ges-tión logística y sistemas planificación para la cadena de abastecimiento; y el mercado dirá si habrá nicho para tres tipos de actores o confluirán en un choque inevitable los ERP con las empresas, cuyo origen han sido los WMS”. ■
[ MESAREDONDA ]
WMS EN LA NUBE
ESTADO DEL ARTE DEL WMS
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mÁs QUe Un tema moral, Un reQUisito comercial¿cómo afectan los procesos de las nuestras empresas e industrias a su entorno más cercano, a la sociedad y al planeta en general? ¿es la logística verde una respuesta real para controlar o paliar los efectos negativos de dichos procesos en el medio ambiente? estas y otras interrogantes han surgido con fuerza tras una progresiva toma de conciencia de los problemas medioambientales que afectan a nuestro planeta a raíz de la actividad productiva y que exigen una pronta solución.
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logías sustentables a toda la ca-dena de valor y ciclo de vida de los productos. A este respecto, Conca, especificó que “el ma-nejo de los riesgos ambientales y sociales es cada vez más com-plejos por lo que asegurar la sus-tentabilidad se asocia a manejar la cadena de suministro”, afirmó la profesional.
Para Álvarez, la sustentabilidad de la Logística y la limpieza de los procesos se han transfor-mado en un requisito comer-cial. Asimismo, aseguró que “el mundo está consciente de que el uso de combustibles fósiles está generando el calentamien-to global, y prontamente algu-nos países pondrán trabas a las importaciones de productos que provengan de países que utilicen como su fuente de energías con-
El lema “pensar en verde” ha dejado de ser sólo una idea en las cúpulas empre-sariales, para con-
cretarse –progresivamente- en acciones reales, haciendo parte de los proyectos, la organización de las compañías y los procesos logísticos de las mismas.
Y es que el discurso ambiental toma fuerza en todos los foros internacionales. Por ello, instalar la conciencia verde en el centro de la discusión es una tarea in-eludible a nivel país. No obstan-te, falta mucho por recorrer en torno a la Logística Verde a nivel nacional, teniendo en cuenta que para muchos sigue siendo una cuestión de opción, En esta línea, la globalización actual nos impulsa hacia la lógica de pen-
sar en “verde”, ya no sólo como una ‘cuestión moral’ sino como un requisito comercial funda-mental, debido a que las com-pañías que no tomen iniciativas en relación a la sustentabilidad se verán en una importante en-crucijada frente a las políticas que avanzan tanto en los países del Primer Mundo como en los que están en desarrollo, en una tendencia que se estabiliza rápi-damente y de la cual no parece prudente mantenerse al mar-gen, expresó Paola Conca, Jefa de Departamento de Comercio Sustentable de ProChile, seña-lando que:
“Las empresas deben incluir estas materias dentro del análisis de riesgos y crear políticas sustenta-bles que vayan alineadas con la estrategia del negocio”.
En esta línea, Felipe Alvarez, Gerente Comercial de Green Logistic, aseguró que las políti-cas verdes estarán dadas por los países avanzados en estos temas que “son quienes dan las pautas a nivel mundial en muchas áreas de innovación y tendencias y las operaciones logísticas no se ex-cluyen a esto. En el corto plazo Chile en todos sus procesos pro-ductivos e incluso los servicios y en especial las operaciones logísticas tendrán que sumarse a esta tendencia de sustentabi-lidad”.
Como se ha dicho, frente a este nuevo panorama empresarial, la logística –como sector- no ha estado exenta de cambios, ins-talándose de forma transversal la tendencia de evaluar proce-dimientos e implementar tecno-
❱❱ Supply Chain [ GreenLOgISTICS ]❱❱ Supply Chain
Paola ConcaJefa Departamento de Comercio Sustentable
Pro Chile
Felipe ÁlvarezGerente Comercial
Green Logistic
Christoph JohanssenGerente General
Geodis Wilson Chile
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vencionales como el carbón o petróleo”. En esta línea, explicó la profesional, se pone en marcha un abanico de respuestas, en pos de mejorar la eficiencia de los sistemas y acti-vidades existentes. Estas acciones frecuente-mente son costo-efectivas y pueden tomar la forma de una variedad de iniciativas enmar-cadas en los siguientes rangos:
TransporTe: con la implementación de unidades que reduzcan las emisiones con-taminantes (Co2) o que utilicen medios de energía alternativos. También implica el di-seño de rutas más cortas hacia los puntos de distribución, así como el mantenimiento óptimo de los equipos para evitar derrame de aceites, entre otros puntos.
almacenamienTo: implica el diseño de infraestructura para un flujo eficiente y sus-tentable de las mercancías dentro del CD y durante su carga y traslado. También implica maximizar el uso de luz natural, usar paneles solares en los techos de los depósitos, células fotoeléctricas en el interior de los depósitos de manera de activarse la luz artificial sólo si alguien circula por ese sector, instalar el uso de agua natural y materiales de construcción, entre otras medidas.
carga y descarga: implica reducir el desperdicio de los materiales, disminuyendo el manejo infectivo de maquinaria obsoleta e invirtiendo en moderna maquinaria que per-mita un balance correcto.
disTribución: se traduce a dos canales de distribución; el primero hace más eficiente el proceso de la planta al punto de distribución, mientras que en el segundo canal implica el procesamiento de la basura generada en él. En este punto, donde el gasto de combusti-ble y la emisión de CO2 asociada es la estre-lla, se ha hecho hincapié en el desarrollo de los tan fomentados camiones híbridos.
empaqueTamienTo: implica, entre otros factores, utilizar materiales biodegradables que no afecten al ciclo biológico.
recolección y dirección de infor-mación: se traduce en tener pleno control de la información para evitar el desperdicio de papel y de energía eléctrica; además de hacer más eficientes los procesos, pues se ahorra tiempo y espacio.
reciclaje de deshechos: Los deshechos generados durante el proceso tiene que ser devuelto al inicio con el propósito de ser re-utilizado.
Cada uno de estos aspectos, explicó Conca, “son fenómenos y procesos delicados, pero si frente a estos problemas, se estructura un plan y trabajan para convertirlos en oportu-nidades, podrán sobrevivir y prosperar. Las empresas deben trabajar con sus cadenas de suministro para encontrar nuevas soluciones y así optimizar el uso de la logística”, explicó.
Teniendo en cuenta los costos de sumir un enfoque ecológico para nuestros proce-sos, es importante señalar que el mercado de los productos “sustentables” o “verdes”
“es uno de los más dinámicos a nivel global, con una penetración que alcanza entre 5 y 15%, dependiendo del producto”, comentó Conca. Según explicó la profesional, “si bien el mercado de los productos sustentables tradicionalmente se ha asociado a los con-sumidores de países desarrollados, estos pa-trones están cambiando y actualmente son los consumidores de economías emergentes quienes muestran preferencias cada vez más marcadas por los productos sustentables”
Es así como “actualmente no existen reque-rimientos específicos en temas de sustenta-bilidad que permitan o no a una empresa entrar a un mercado. Más que una barrera de entrada, el implementar un programa de medición y gestión de sustentabilidad para una empresa puede ser un elemento diferen-ciador”, comentó la Jefa Departamento de comercio Sustentable de ProChile.
Ahora bien, las empresas del sector retail y multinacionales presentan un claro liderazgo en el desarrollo e implementación objetivo de tecnologías sustentables y en el diseño de programas con diferentes niveles de aplica-ción.
“Existe una creciente tendencia a considerar impactos en toda la cadena de valor al mo-mento de evaluar la sustentabilidad de los productos. El Análisis de Ciclo de Vida es uno de los enfoques más creíbles desde el punto de vista científico al momento de cuantificar desempeño ambiental de productos, el cual ha sido implementado por diversas empresas tales como Wal-Mart, Unilever y Nestlé aun cuando tiene varias falencias (p.ej. respecto a la evaluación de impactos sobre la biodi-versidad). Sin embargo, queda claro que hoy hay mayor conciencia por preferir productos y servicios que provengan de empresas que sean responsables en su producción, desde el punto de vista ambiental y social”, recalcó la experta.
Coincidiendo que la aplicación de una lo-gística sustentable más que un programa, es un compromiso, el Gerente General de Geodis Wilson Chile, Christoph Johanssen, comentó que “en nuestra compañía es una actitud que adoptamos en todo lo que ha-cemos interna y externamente, definiéndolo con el concepto: ‘Blue Attitude’”. Mediante el compromiso con el medioambiente y la comunidad, esta actitud se ha transformado en acciones concretas, como: reducir huellas de carbón, manejar el impacto ambiental, el trabajo cercano con nuestros socios, con-tribuir a la vida de comunidades locales, la aplicación de políticas de recursos humanos para cumplir los desafíos planteados en te-mas relacionados con sustentabilidad.
El compromiso por desarrollar una compañía sustentable, según Johanssen, es un desafío
ELEMENTO DIFERENCIADOR
RESPONSABILIDAD POR LO QUE HACEMOS
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que se debe adoptar como propio. “Signifi-ca ir a la búsqueda de alternativas y resolver problemas con una mirada innovadora. Sig-nifica transformar ideas en acciones, y asumir la responsabilidad de todo lo que hacemos”.
La profesional de ProChile comentó que en el reciente informe del World Business Council for Sustainable Development (organización compuesta por CEOs de más de 200 grandes
compañías de todo el mundo) se aprecia el panorama a nivel mundial sobre la dirección que está tomando la Sustentabilidad.
Ellos dicen “Debiese ser una prioridad clave para nosotros el trabajar con gobiernos, con-sumidores y otros empresarios para esculpir el progreso hacia la visión para el 2050. Si hacemos frente a este desafío, habrán valido la pena nuestros esfuerzos: desarrollaremos maneras más eficientes y rentables de ofre-cer valor a nuestros clientes y consumidores; aseguraremos nuestros recursos naturales y humanos de manera duradera; nuestras marcas serán más fuertes; y los mercados nos retribuirán”.
Por tanto, “todos los actores, gobiernos, em-presas, ONG’s, comunidad científica y consu-midores, apuntan a trabajar en soluciones in-teligentes para alcanzar una calidad de vida equitativa, digna, y armoniosa con el medio
ambiente”, expresó Conca. A su vez, Álvarez afirmó que “se hace urgente que abordemos el tema como país, en donde demos un giro a lo tradicional, por ejemplo, impulsando el uso de energías como la solar, geotérmica y eólica que pueden ser incorporadas a los CD con el objetivo que ayuden a disminuir la huella de carbón que generan los produc-tos desde su fabricación hasta la entrega del producto al cliente final”.
En definitiva, el tema de la sustentabilidad impactará en todos los sectores de la cadena de abastecimiento, y varias empresas forman parte de dichas cadenas. Así es el momen-to ideal para interactuar con proveedores y clientes para desarrollar situaciones donde la reducción de los impactos y emisiones bene-ficie a todos. ■
“el análisis de ciclo de vida es uno de los enfoques más creíbles desde el punto de vista científico al momento de cuantificar desempeño ambiental de productos, el cual ha sido implementado por diversas empresas”.————
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aUtomatiZaciÓn en cHile: mito o realiDaD
El caos logístico no se puede automatizar. Esta premisa es actualmente el gran requisito que los expertos en la implementación de tecnologías exigen para poner en marcha la automatización de procesos logísticos.
sistemas De almacenaJes
Una vez que las empresas han ordenado sus sistemas y sus procesos estarían totalmente preparadas para ingresar al mundo de las soluciones de almacenaje automáticos. estás tecnologías, propias de la logística moderna, entre muchos otros aspectos aportan sistemas que permiten gestionar, optimizar y agilizar los procesos derivados del almacenaje, preparación y distribución de todo tipo de mercancías.
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vez más imperativo. Es por esto que más em-presas están tomando la decisión de integrar sistemas semi-automáticos y completamen-te automáticos para hacer más eficientes sus centros productivos”.
En otra óptica, Nelson Campos, Gerente Ge-neral de Mecalux, expresó que: “Hoy la au-tomatización es un proceso incipiente, don-de los actores locales, tanto clientes como proveedores, están recién incorporando este tipo de tecnologías”.
No obstante, ambos expertos coincidieron en que la incorporación de este tipo de tec-nologías es una tendencia mundial que más temprano que tarde debe abrirse camino en la realidad logística nacional.
En tanto, la reticencia de algunas empresas a la incorporación de estas aplicaciones se explicaría, según Campos, entre otras cosas, al desconocimiento de estas tecnologías por parte de las compañías, a los costos de su implementación, a la falta de una buena ase-soría que permita evaluar detalladamente la incorporación de este tipo de equipamiento.
“No todos están dispuestos a pagar el cos-to de transformación, lo que generalmente pasa por un tema de falta de información so-bre la automatización y sus ventajas”, agre-gó el Gerente de Mecalux.
Ahora bien, ¿Cuáles son las ventajas que representaría este tipo de sistemas? Según José García, “algunas ventajas concretas tie-nen que ver con la optimización del recurso humano, ahorro de tiempo en trabajo, dis-minución de mantención en maquinarias, eliminación de mermas, entre otros. Pero, sin duda, el mayor beneficio es tener un pro-ceso eficiente que logra altos estándares de calidad”.
En lo específico, según estudios en la ma-teria, los beneficios de implementar estas
En este sentido, la incorporación de sistemas automáticos en los procesos de mantención facilita a las empresas la diferenciación de su oferta de productos y servicios,
gracias a la reducción de costos y al aumen-to de las prestaciones de la cadena logística. Así también, su presencia en los sistemas de distribución se ha convertido en un ele-mento estratégicos dentro de la gestión de la cadena de suministro y, por lo tanto, de creación de valor en la actividad empresarial.
Ahora bien, en materia de automatización de almacenes, ¿cuál es la realidad nacional?
Para dar respuesta a esta pregunta, LGT con-tactó a Nelson Campos, Gerente General de Mecalux y José García, Gerente General de Mindugar, compañías líderes en la imple-mentación y desarrollo de este tipo de tec-nologías dirigidas al almacenaje.
Enfrentado a la interrogante, José García, se-ñaló que Chile se encuentra en un proceso evaluativo de este tipo de tecnologías. “Tan-to pequeñas como grandes empresas están tomando conciencia de la importancia de la automatización, tanto en sus Centros de Dis-tribución como bodegas, donde cumplir con las exigencias internacionales se hace cada
SOLUCIONES VENTAJOSAS
José GarcíaGerente General
Mindugar
Nelson CamposGerente General
Mecalux
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soluciones, son múltiples, destacando entre ellas: importantes mejoras en productividad y alta disponibilidad (alta productividad en los procesos de entrada de mercancías y ex-pedición de la misma, elevadas prestaciones, horarios, mantenimiento, flujos continuos, etc.); economías de costos laborales (reduc-ción del personal); máximo aprovechamiento del espacio y seguridad de la carga.
Teniendo en cuenta lo anterior, a nivel mun-dial, aquellas industrias que mayoritariamen-te adoptan este tipo de tecnologías son: el retail, automotriz y farmacéutica, rubros que tienen como denominador común exigentes estándares de la calidad en sus productos, alta eficiencia logística y amplios niveles de flujo de mercancías. En tanto, otro sector que se ha sumado a esta tendencia es el de los distribuidores de carga consolidada.
Según Campos estos núcleos empresariales observan otro factor común: La complejidad de sus sistemas de distribución, debido a la
“variedad de productos que comercializan, con muchos tipos de formatos y con un gran número de locales de destino”.
Para García, el tipo de empresas que apunta a este tipo de soluciones varía dependien-do de “la implementación y los productos asociados. Por ejemplo, para sistemas de almacenamiento masivo, donde el tiempo y espacio son factores fundamentales para la eficiencia en su desempeño, productos como Pallet Runner o PowerStor pueden ser aplicados a embotelladoras, Lácteos, viñedos, entre otros, donde la reducción de costos de tiempo y mermas son significativas”, detalló. Además, el Gerente de Mindugar, agregó que para empresas farmacéuticas, cosmé-ticas, retail, sistemas como Pick to Light o Pick by Voice son de gran utilidad, donde “el tiempo de respuesta en una orden específica de pickeo puede reducirse hasta en un 70% y el nivel de errores es sustancialmente más bajo”.
En un plano general, en tanto, el Gerente de Mecalux recalcó que: “la automatización
se da en empresas que tienen sus sistemas logísticos muy bien definidos. Por ejemplo, algunos actores de operación logística no se atreven a automatizar sus procesos, porque argumentan que les quita flexibilidad y capa-cidad de reacción. Por eso, quienes se atre-ven son quienes tienen un sistema logístico predefinido y bien estructurado”.
Haciendo referencia a los sistemas de auto-matización más implementados en los alma-cenes a nivel internacional, Campos destacó aquellos relacionados con el movimiento de pallet, en el movimiento de cajas y en el mo-vimiento de unidades. “En el primer punto están las bodegas automáticas de pallet o de cajas. También destacan las bodegas que integran estanterías de rack autoportante, transelevadores automáticos que remplazan a las grúas y sistemas de transportador de pallet y cajas en los extremos o cabeceras de los pasillos. A estos equipos (o hardware del sistema) se suma un software que administra toda la gestión logística, el que por lo gene-ral está integrado con el software general del cliente”, detalló el Gerente de Mecalux.
Automatización total o parcial, ¿se puede optar? Frente a esta disyuntiva, ambos eje-cutivos coincidieron en la posibilidad de ir incorporando esta modalidad de forma pau-latina e integrada fácilmente a la operación, puesto que si bien se puede automatizar una bodega en su totalidad, también se puede automatizar sólo ciertos procesos.
Para García “cada implementación, por pe-queña que sea, siempre puede ser integrada fácilmente a un sistema completo de auto-matización y en un mercado como el nuestro, la mejor forma es realizar esta implementa-ción de modo paulatina”. En la misma línea, Campos agregó que, por lo general, “la au-
tomatización puede ser una solución para las altas solicitaciones que se producen durante los pick de demanda, es decir, aquellas zonas que tengan mayor movimiento o rotación de unidades son las más factibles de automati-zar, ya que se logra una mayor y mejor capa-cidad de respuesta ante estos eventos.”.
Consecuentemente, el Gerente de Mecalux afirmó que “los productos automáticos den-tro de un sistema convencional son el primer paso para derribar ciertas barreras sicoló-gicas que hay sobre la automatización. Por ejemplo, se cree que la automatización va a solucionar todos los problemas, cuando sólo son un paso siguiente, toda vez que se tenga un sistema logístico ordenado”, afirmó.
Muchas veces los clientes piden ciertos es-tándares de calidad o bien ciertas exigencias internaciones, y dar respuesta a esto sólo se logrará mediante procesos automatizados. Ante esta situación, las empresas se ven en-frentada a la disyuntiva de invertir y cumplir. Según José García, existe cierta preocu-pación sobre la alta inversión que significa implementar automatizaciones y los largos periodos en recuperar dicha inversión, situa-ción que – en su opinión- “eso es son sólo un mito a derribar”.
En un ejemplo práctico de la positiva diná-mica: inversión- retorno, García destacó el sistema de Pallet Runner (sistemas de pallets satélites) de Mindugar, señalando que: “la inversión de este sistema semi-automatiza-do no se aleja mucho a la inversión en un sistema comparable de almacenamiento tipo Drive In, con prácticamente el doble de productividad y un retorno de inversión no mayor a tres años. Por lo tanto, el llamado es a las empresas a que con estas cifras y estos resultados, sin duda, ya deben comen-zar a subirse al carro de la tecnología”. Por su parte, Nelson Campos enfatizó que una automatización bien implementada debería
DISTINTAS SOLUCIONES, DISTINTOS MERCADOS
TECNOLOGÍA V/S INVERSIÓN
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tener cero fallas y estar exenta de errores, mejorando con ello los niveles de servicio, la capacidad de producción y de movimiento de unidades dentro de la bodega para que los clientes enfrenten de mejor manera las variaciones de demanda. “Todos esto signi-fica ahorro en personal, ahorro por menores errores y todo eso es lo que termina pagan-do la inversión”, recalca.
Finalmente, el Gerente de Mecalux recalcó que “la experiencia en otros países es que estos sistemas por lo general terminan sien-do rentables, aunque hay una brecha tec-nológica que se debe traspasar para que sea efectivo. En la medida en que se vayan incorporando estos sistemas, la tecnología va mejorando y los precios van bajando. En Chile, en algún minuto, va a ser rentable ir sumando estos sistemas automáticos”, pun-tualizó.
Clasimat es un nuevo sistema de almacén automático, formado por una estructura portante en la que la entrada y la salida de las mercancías están automatizadas gracias a un mecanismo extractor y elevador.
Transelevador Trilateral Automático permite automatizar bodegas de estanterías convencionales que trabajan con grúas ma-nejadas por operario, tanto en instalaciones ya existen como en nuevas. Este equipo es una solución para automatizar estanterías convencionales, sin modificar la estructura de la bodega y aprovechando todas las ubi-caciones
Radio Shuttle es un sistema de almace-namiento de alta densidad para pallets que facilita la carga y descarga de mercadería a partir de un carro eléctrico denominado Ra-dio – Suhttle. Las grúas dejan la carga sobre los carriles en la entrada del nivel y el Radio –Shuttle los recoge y se desplaza a lo largo de los mismos hasta depositarla en su ubicación.
Transportadores de Pallets, este siste-ma está compuesto por unos rodillos me-tálicos que trasladan la mercadería hacia las posiciones deseadas por los operarios. Mediante el accionamiento de sistemas de motorización y de control de presencia a tra-vés de elementos de detección mecánica u óptica, se consigue que las cajas o bandejas se desplacen de forma controlada hacia las posiciones requeridas.
Carruseles, sistema de almacenamiento vertical que ayuda a optimizar la operación dentro de una área reducida. Totalmente au-tomatizado y con un control de inventario computarizado. La capacidad de almacena-miento se incrementa en un 60% compara-do con almacenamiento convencional y se consigue una enorme reducción en el tiem-po de trabajo.
Clasificadores aplica donde se requiere que los productos sean entregados en dife-rentes puntos dentro de la bodega y donde es necesario algún tipo de sistema de clasi-ficación. Para escoger el clasificador adecua-do se deben tener en cuenta varios factores, entre estos, características físicas de los pro-ductos transportados; la tasa de rendimiento y las limitaciones de espacio.
Power Storvcompleto sistema de auto-matización de almacenaje de alta densidad, que combina carros satélites con elevadores. Entre sus características observamos alta efi-ciencia; economía en manejo de bodegas; minimización de pérdidas y aumento de pro-ductividad.
Pallet Runner nueva generación en solu-ciones de almacenamiento compacto, que logra economía y eficiencia en el manejo de su bodega. Permite el acopio de múltiples pallets en túneles de carga o nichos, ideales para cámaras de frío o congelados. ■
SOLUCIONES MECALUX
SOLUCIONES MINDUGAR
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Un aliaDo en la meJora De proDUctiviDaD
En la actualidad, los gerentes de distribución y cadena de suministro a nivel nacional se enfrentan a una extensa lista de desafíos comerciales, entre los que se cuentan: mejo-rar sus operaciones, reducir los costos y aumentar la producción de sus instalaciones.
voice picKinG
en una economía fluctuante, algunos experimentan los desafíos propios del crecimiento, mientras otros deben enfrentar ajustes económicos y todos –sin duda- buscan mejorar permanentemente sus capacidades de distribución, todo ello, en un ambiente de trabajo siempre competitivo, exigente y evolutivo.
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Frente a tantos y tan imponentes retos, diferentes tecnologías sur-gen como aliadas estratégicas, imposibles de eludir, entre las cua-les se cuentan las denominadas
tecnologías activadas por voz, exitosamente implementada en las industrias del primer mundo por casi dos décadas. Lenta pero pro-gresivamente, esta tecnología se abre cami-no en la industria logística nacional, aplicán-dose principalmente a los procedimientos de preparación de pedidos o picking, “área en la que tiene un impacto más directo, y por lo general, el rendimiento de la inversión es más inmediato y perceptible”, señaló Paula
Saldanha, Gerente de Desarrollo de Nego-cios para Sudamérica de Vocollect, compa-ñía de desarrollo de soluciones de captura de datos por voz, con presencia en más de 30 mercados a nivel mundial.
Concebida como una operación muy de-mandante, el picking es uno de los procesos del CD más propenso al error humano, debi-do a que generalmente es el punto en el que hay más interacción manual. La preparación de pedidos depende de que la gente vaya al lugar indicado, seleccione, cuente y verifique.
“Todas estas tareas están sujetas a error, si no se administran correctamente”, explic
Saldanha, destacando que “frente a esto la tecnología de voz es sumamente adecuada para garantizar un proceso de picking más eficiente; con un bajo margen de error; y más cómodo y seguro para el operador. Además, en nuestra experiencia sabemos que versus otras alternativas como la automatización de los CD, la inversión en tecnologías de voz es mucho menor y con un retorno de inversión más rápido”.
Ahora bien, ¿en qué consiste específicamen-te la tecnología de voz, aplicada al picking? Básicamente, implica el uso –por parte de los operarios- de auriculares y computado-ras portátiles especialmente diseñadas, me-diante las cuales se le ordena cumplir con las tareas de picking asignadas. “Es como tener a un partner que le habla al oído y que le indica la ubicación, características, código y número de productos que debe preparar”, explicó la ejecutiva de Vocollect.
Pero el sistema de voz no implica solamente escuchar órdenes a través de un auricular, es un sistema interactivo. El trabajador utiliza un micrófono conectado a los auriculares para responder al sistema de voz. Luego, el software de reconocimiento del sistema analiza las respuestas para determinar si el trabajo que están realizando es el correcto. El resultado es un sistema muy preciso y efi-ciente que posibilita la tarea de distribución, control de inventario y que audita la gestión del operario, entre otras características.
En torno al target objetivo para este tipo de aplicaciones, Víctor Gil Galés, Director Área Industria y Distribución de Tecsidel, con ins-
MERCADO OBJETIVO
Roberto FuhrGerente General
Boreal Technologies
Alan BersteinDirector Técnico
SDI/AISL
Giancarlo MorenoDirector Nacional de TI
Holding Prisa
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talaciones en Latinoamérica y Europa, señaló que “los sistemas de picking por voz (Voice Picking (VP)) aportan el mejor beneficio y retorno de inversión en operaciones repeti-tivas, intensas en personal y de poco valor añadido. La distribución de productos de gran consumo es uno de los sectores donde aporta mayores beneficios. De forma similar, en cualquier otro sector con operaciones de movimiento de materiales intensivas en mano de obra es potencialmente idónea para ser realizada, utilizando tecnología de voz”.
En la línea de lo señalado por Víctor Gil, Leo-nardo Navarrete, Gerente de Ventas para Chile y Perú de STG Chile, compañía con amplia trayectoria en el mercado de integra-ción de tecnologías, especificó que “princi-palmente (las tecnologías de VP) encuentran una eficiente aplicación en la industria del retail y otros mayoristas, los cuales poseen amplios niveles de distribución, con un flujo de mercaderías que requieren altos niveles
de picking. También tiene una exitosa aplica-ción en entornos de temperatura controlada o congelados, donde la operación debe ser rápida y muchas veces se dificulta por el uso de guantes si se usan terminales manuales”.
En torno a los costos, Gil destacó que “las implantaciones de sistemas de Voice Picking requieren una infraestructura reducida, con un coste y ROI óptimos”, afirmación com-partida por Navarrete, quien señaló que “un ejemplo de ello es que podemos pasar sin problemas de un sistema de picking manual, en papel o por terminales de Radio Frecuen-cia, al VP, siendo importante, como un paso previo, analizar caso a caso porque la idea es que sea una proceso ‘win- win’, en el cual el cliente vea esta tecnología como un valor de desarrollo a mediano y largo plazo”, explicó.
Si bien la implementación de proyectos de VP no representa, según los expertos, una situación compleja, existen ciertas barreras importantes de sortear antes de su puesta
en marcha. A este respecto, Alan Berstein, Director Técnico SDI/AISL, explicó que “esta tecnología no requiere entrenamiento de voz personalizado y se integra con éxito a WMS u otros sistemas. No obstante, los clientes deben hacer tareas previas a implementar soluciones tecnológicas como por ejemplo la distribución de las distintas áreas dentro de la bodega o centro de distribución, el orde-namiento de ellas, y varias otras mejoras pe-queñas que hacen una gran diferencia entre el éxito o fracaso (de la aplicación).
También es importante destacar que en la mayoría de los casos, Voice Picking no es una solución única. Debe ser complementa-do con otras tecnologías y software o sim-ples cambios al entorno dentro de los cen-tros de distribución o bodegas”.
Coincidentemente, Roberto Fuhr, Gerente General de Boreal Technologies señaló que
“para la aplicación de esta y otras tecnologías siempre será necesario que previamente la operación del CD esté ordenada. Si tenemos un proceso desastroso y le aplicamos tec-nologías, sólo estaremos sistematizando el caos”. Por tanto, como paso previo al desa-rrollo de proyectos de VP (y otras soluciones tecnológicas), los ejecutivos de SDI/AISL y
“el uso de la tecnología de voz nos lleva a un proceso 100% dirigido por el sistema, el que nos indica absolutamente cada paso que damos. Este proceso dirigido nos asegura un alto grado de efectividad en el uso del método, por eso es importante que el método o proceso sea bueno, porque el sistema de voz justamente va a profundizar el uso del método”————
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Leonardo NavarreteGerente de Venta Chiley Perú
STG Chile
Paula SaldanhaGerente de Desarrollo de
Negocios para Sudamérica Vocollect
Víctor Gil G.Director Área Industria y
DistribuciónTecsidel
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Boreal Technologies destacaron la importan-cia del levantamiento de procesos del cliente como un proceso clave “ya que sin ello no se sabría si se debe o no implementar la tecno-logía, dónde o cómo.
Las empresas esperan que si algo se hace es por algún beneficio para lo cual no existen tecnologías mágicas sino soluciones bien pensadas y que tienen beneficios concretos”, enfatizó Berstein, Sobre este punto, en tanto, Fuhr, explicó que: “El uso de la tecnología de voz nos lleva a un proceso 100% dirigido por el sistema, el que nos indica absolutamente cada paso que damos. Este proceso dirigido nos asegura un alto grado de efectividad en el uso del método, por eso es importante
que el método o proceso sea bueno, porque el sistema de voz justamente va a profundi-zar el uso del método”. En torno a los be-neficios que implica la puesta en marcha de tecnologías de VP, los expertos consultados, coincidieron en que estos se enmarcan en 4 aspectos generales:
Reducción en Los eRRoRes de pic-king: Que se estiman entre el 80% y el 90%. “Dado el elevado coste de los errores, tanto por la pérdida de ingresos que pueden suponer, como por el deterioro de la imagen, los trabajos administrativos y sobrecostes de diversos tipos que generan, este factor es el que generalmente justifica, por si solo, la adopción de la tecnología de voz”, especifi-có el ejecutivo de Tecsidel.
MejoRa en La pRoductividad: Estima-da entre un 10% y un 20% en las operacio-nes de picking. Esta mejora se debe, princi-
palmente, a que los operarios disponen de manos y ojos libres para realizar sus opera-ciones con mayor facilidad. Adicionalmente, las instrucciones verbales tienen un efecto de impulso sobre la productividad de los operarios.
MayoR seguRidad: En el entorno de tra-bajo al no requerir desviar la atención sobre el entorno, para leer o realizar anotaciones sobre un papel o una pantalla.
MayoR contRoL: Ya que la tecnología de VP permite saber cada una de las fases del proceso de picking y de la gestión del operario.
Proyectados, estos 4 aspectos generan altas expectativas en aquellos que desean imple-mentar la tecnología de VP, sin embargo, a partir de la experiencia ¿qué tan reales pue-den ser estos indicadores?
BENEFICIOS DE LA VOZ: EXPERIENCIA Y RESULTADOS
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Para Giancarlo Moreno Herrán, Director Na-cional de TI de Holding Prisa, los indicadores son bastante acertados, teniendo en cuenta los resultados obtenidos a la fecha tras la implementación de tecnología de voz a los procesos de preparación de pedidos en el CD de Prilogic, una de las empresas del Holding. Cabe destacar que el proyecto de VP para dicho CD fue desarrollado por STG Chile y actualmente se encuentra operativa en un 25%, equivalente a su primera fase: Prepa-ración. Posteriormente, explicó Moreno se pondrán en marcha las 3 fases restantes: Re-posición de Bodegaje a Picking; Reposición Proveedor a Bodegaje y Control de Inventa-rio.
No obstante, el ejecutivo relató que: “Aun-que llevamos menos de un año operando con la tecnología de VP en éste CD hemos observado óptimos resultados, que espera-mos se incrementen una vez que se imple-mente el 100% del proyecto”.
En esta línea, el ejecutivo de Prisa señaló que, a la fecha, las ventajas observadas en esta fase de operación tienen relación con el con-trol de la gestión, ya que “nos ha permitido saber que mercaderías se están preparando, en que momento, quién lo hace y cómo lo hace. Para efectos de la productividad, esta situación es muy ventajosa, porque sabemos qué está haciendo cada persona en cada momento. Antes, sólo sabíamos que el pro-ceso empezaba en un momento y terminaba en otro, pero el proceso intermedio nos era desconocido”, explicó.
Obtener esta información sensible para el proceso general- según Moreno- también les ha permitido suplir necesidades en torno al manejo de inventario. “Saber en que ins-tante la ubicación que contienen producto va quedando vacía o con un quiebre de stock que implique un retraso en la operación lo-gística son datos que hemos obtenido por-que conocemos toda la gestión del operador, que tantos pedidos ha preparado, con que productos, cuantos ítem de productos ha preparado, etc., permitiéndonos mantener el inventario necesario para que su opera-ción sea normal”.
Si bien es complejo analizar resultados ge-nerales, debido a que el proyecto no se en-cuentra 100% operativo, Moreno señaló que “en lo relacionado a la preparación de pedidos, la productividad ha aumentado en un 70% y la capacidad que tenemos para hacer las preparaciones ha aumentado en un 50%. Respecto de la efectividad o calidad de la preparación, esta alcanzó un 90%”.
Con relación al positivo impacto que la tec-nología de VP tiene en la gestión de los ope-rarios, es importante destacar la experiencia de la compañía norteamericana Sport Chalet Inc., operador líder de 47 tiendas de artícu-los deportivos que brinda servicios en Cali-fornia, Nevada, Arizona y Utah y ofrece más de 200 mil SKU de productos y servicios para el aficionado al deporte.
En torno a los resultados de la implementa-ción de VP, Steve Belardi, Vicepresidente de Logística de Sport Chalet señaló que “el uso de voz funciona muy bien con nuestro sis-tema de administración de almacén (WMS) HighJump™”, desarrollado por SDI/AISL, compañía que también realizó la integra-ción del WMS para VP, y “tuvo un impacto positivo sobre la fuerza laboral. A nuestros trabajadores les encanta el uso de voz; ya no se encuentran tan cansados al final del día porque el dispositivo se ajusta al cintu-rón, contrariamente a lo que sucedía con las pistolas de radio frecuencia que se cargaban sobre la muñeca o la mano. Por lo tanto
hay menos fatiga en general y mucha más concentración, lo que ayuda tanto con la productividad como con la exactitud de las órdenes. Nuestros trabajadores están más entusiasmados con su trabajo. Todos creen que el uso de voz es fascinante”.
Desde su implementación en febrero de 2007; para Steve Belardi, los resultados se pueden resumir en tres beneficios clave para sus operaciones del centro de distribución: productividad, exactitud y espíritu de los tra-bajadores.
“La productividad aumentó en un 35% en las aplicaciones put-to-store y en un 15% en la selección de órdenes. Redujimos el tiempo de capacitación de un día a unas horas. De-bido a que las terminales de voz se llevan sobre el cuerpo, los operadores no necesitan manejarlas. Las terminales de radio frecuen-cia a menudo debían enviarse a reparación, porque algunas veces a los trabajadores se les caían, lo cual generaba un tiempo de in-actividad. La durabilidad del equipo de voz nos ayudó a reducir nuestros costos opera-tivos”.
Teniendo en cuenta que las tecnologías de VP tienen una amplia presencia en mercados Internacionales, Paula Saldanha destacó el proyecto de voz desarrollado para la compa-ñía norteamericana Pep Boys, cadena nacio-nal de servicios y minorista de repuestos y accesorios para automotores en 36 de los 51 estados de ese país.
El proyecto de VP, desarrollado para dicha compañía perseguía, entre otros objetivos: aumentar la exactitud de los pedidos, mejo-rar la productividad, incrementar los niveles de seguridad durante la operación y reducir el tiempo de capacitación de los operarios. ■
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tics: la GestiÓn loGística en DeUDa
Los beneficios del uso de tecnologías de captura de datos en la gestión logística son innegables, sin embargo la realidad nacional muestra un preocupante rezago.
nUevas tecnoloGía De captUra De Datos
esto se explica porque en muchos casos las prioridades de las empresas no están en el mediano o largo plazo, lo que implica descartar las inversiones sin beneficios inmediatos. Definitivamente solo una mirada cortoplacista, dicen los expertos, puede obviar el aporte de las tics aplicadas a la gestión general de cualquier industria, o en sus operaciones logísticas.
————
Por eso hoy, dependiendo de las características propias de cada rubro, todos los sectores que las emplean se ven beneficiados por diversos software de calidad
mundial que si bien son diseñados para grandes corporaciones también tienen apli-caciones para empresas más pequeñas.
Los beneficios del uso de tecnologías de captura de datos como Voice Picking, Lec-tores y RFID, entre otros, tienen que ver con una mejor gestión operativa que se traduce en un ahorro en los costos y mejoras en los tiempos de entrega. “Indirectamente, los
paquetes de soluciones tecnológicas nos han permitido la elaboración de modelos certeros de futuras operaciones lo que se traduce en una mejor recepción financiera en el momento de evaluaciones de proyec-tos”, señala Víctor Henríquez, Gerente de Operaciones de UPS.
Y no resulta trivial el reconocer ventajas que, a mediano y largo plazo, pueden garantizar no sólo la seguridad en el destino de los productos sino que satisfacer la demanda por información de diversa naturaleza. “El mercado internacional pide crecientemente información sobre, por ejemplo, si estás ads-
crito al comercio justo o no; si ha sido fabri-cado por un niño o si tiene huella de carbo-no; si tiene trazabilidad para poder recuperar un producto defectuoso, etc. Una serie de requerimientos que sólo se resuelven a partir de una buena identificación y un sistema de trazabilidad. El saber qué pasa con un pro-ducto tiene un valor infinito, porque al bene-ficio económico, se le suma el que cuida el negocio, al cliente y, además, a la imagen de marca. Eso, en relación a la inversión, tiene un payback notable”, señala Carlos Cifuen-tes, Gerente General GS1 Chile.
Por ejemplo, según datos de Vocollect, di-señador y fabricante de nivel mundial de soluciones de voz para trabajadores móviles, el uso de Voice Picking aumenta la produc-tividad en 35% y la exactitud en 99%. Sin embargo, hay consenso entre desarrollado-res y usuarios de Voice que el retorno de la inversión se logra entre uno y dos años de operación.
Y si bien la adopción parece ser creciente, a la hora de identificar los actores del mer-cado con mayor dinamismo en la adopción de TICs para administración logística, Carlos Cifuentes, comenta que es la industria de ali-mentos la que lleva la delantera. Luego, está la industria de la salud. “Los demás, van bas-tante atrás en el sentido que tienen mucha información, tecnología y sistemas de clase mundial, pero son alimentados con infor-mación que no es estándar, lo que hace que hayan múltiples sistemas en paralelo, con fa-bricantes que a su vez tienen muchos siste-mas para adaptarse a sus proveedores y con proveedores con muchas líneas de empaque para adaptarse a sus clientes, generándose un mutuo perjuicio”.
Carlos CifuentesGerente General
GS1 Chile
Víctor HenríquezGerente de Operaciones
UPS
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tics: la GestiÓn loGística en DeUDa
Mirado a nivel regional, el uso de TICs de captura de datos utilizadas en operaciones logísticas como despacho, distribución o almacena-miento de productos al interior de la empresa o intraempresa, está en un nivel promedio en el ámbito latinoamericano. “No somos los top de línea pero tampoco estamos ultra retrasados”, dice Cifuen-tes, agregando que la realidad más débil se presenta en la logística interempresas. “Esto porque la mayoría de las empresas trabajan con una trazabilidad sólo interna, entonces, cuando pasa a otras manos, en el camino se pierde”, enfatiza el experto.
Similar visión existe desde las empresas que ofrecen al mercado es-tas soluciones: “En términos generales, la adopción en Chile ha sido lenta, destacando tecnologías como Voice Picking o RFID las han in-gresado en algunas empresas. En el caso de la primera se utiliza en los operadores de centros de distribución de gran volumen y con una importante carga de trabajo como los retail, sin embargo, no ha per-meado a otros niveles. En el caso del RFID, se trata de una tecnología que, en general, se ha presentado erradamente como una solución para la sala de venta, siendo que su fortaleza está al interior de los centros de distribución y en aplicaciones especiales como RRHH, con-trol y seguridad para personal en áreas peligrosas, etc.”, dice Andrea Valdivia, Gerente Comercial del área de Desarrollos Tecnológicos & RFID de Demarka, empresa proveedora de soluciones tecnológicas para la trazabilidad, codificación e identificación de productos y per-sonas.
Al intentar identificar las razones del rezago, según Pablo Briceño, consultor especializado en RFID, “en general, somos un mercado que no incorpora de forma rápida las nuevas tecnologías; desconfiamos de ellas y esperamos a que estén muy probadas. Junto a esto, el que la mano de obra aún sea barata atenta contra la incorporación de procesos que automaticen los controles”. También porque “en muchos casos las prioridades de las empresas no están en el mediano o largo plazo, entonces, lo que implica inversión sin beneficios inme-diatos es descartado”, complementa Carlos Cifuentes.
Otro elemento obstaculizador, Cifuentes destaca que al interior de las empresas hay una carencia de personal capacitado. “Generalmente los niveles medio superiores están capacitados; los gerentes de lo-gística tienen estudios en el exterior y saben cómo está funcionando pero no siempre se comunica desde ese nivel hacia abajo. Por lo general los jefes operativos, encargados de bodega o de transportes, no saben que están operando con un esquema sub óptimo”.
Para Andrea Valdivia, ejecutiva de Demarka, “una forma de lograr que haya una mayor incorporación de tecnología sería que existieran incentivos reales a su uso, a la capacitación del personal en ellas, etc. Los empresarios, por su parte, deben incorporar tecnologías nue-
REZAGO NACIONAL
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vas para un mayor crecimiento, pues repre-sentan un positivo impacto en su negocio”, apunta.
Otro tanto ayudaría una mirada de proceso que busque gradualmente incorporar a la tecnología, utilizada en optimizar la capaci-dad de las bodegas y aquella conectada con la gestión de la empresa, como es el caso de los ERPs, usados incluso en empresas pequeñas o Pymes, para ir optimizando en materias como los tamaños de bodegas, los números de camiones por tipo de distribu-ción, etc.”, señala Carlos Cifuentes.
Junto a lo anterior, por ejemplo, “la masifica-ción de los Smartphone permite desarrollar un canal de comunicación entre el consu-midor final y el productor, a través del uso de códigos de barra como el QR que está generando una verdadera revolución en la obtención y entrega de información desde y hacia el punto de venta, así como en tra-zabilidad de los productos hasta el punto de consumo”, señala el consultor de Demarka, Pablo Briceño.
Desde el punto de vista de las empresas proveedoras de tecnologías, éstas están abocadas a incorporar sus desarrollos a las diferentes industrias. “En general hay una mayor concentración en el área del retail, así como de las industrias mineras y forestales, pero se están desarrollado importantes ac-tores con soluciones para otras industrias, soluciones que abarcan desde el área logís-tica hasta soluciones de control de procesos, recursos humanos, hospitalarios, etc. En ge-neral, podemos decir que la industria nacio-nal está desarrollando importantes aportes en los ámbitos de las TIC´s, aportando valor a los procesos y generando soluciones de valor que entregan ventajas competitivas de acuerdo a los diferentes requerimientos que presenta el mercado”, señala Andrea Val-divia.
Por otra parte, en cuanto a la provisión de soluciones, en la región han existido empre-sas líderes por un largo tiempo, lo que está cambiando por la aparición de empresas que están desarrollando soluciones de valor agre-gado con incorporación de tecnologías de captura de datos, movilidad y RFID, las cua-les dinamizarán este mercado, generando nuevas soluciones, abordando nuevas áreas, en las cuales aporten valor a procesos tanto productivos, como logísticos y de servicios”, describe la Gerente Comercial del área de Desarrollos Tecnológicos & RFID de Demarka.
Vista la actual realidad, el escenario parece propicio para crecer en la integración de las empresas que hoy están fuera del ámbito de las tecnologías o que las utilizan de forma
precaria. En este sentido, Andrea Valdivia explica: “Creemos que existe un gran poten-cial para el desarrollo de este mercado, tan-to en las empresas de punta, en las cuales el uso de nuevas tecnologías va a permitir tener una ventaja competitiva, como en las empresas que están evaluando su uso, es-pecialmente considerando que el no tener tecnología es una importante desventaja en el mercado actual, ya que genera mayores costos de operación, mermas, etc.”.
Desde GS1, junto con consolidar el trabajo principal en la industria de alimentos y re-tail en general, se plantean “ir sumando a las demás industrias como minería y fores-tal. Pero también en la industria de defensa, automotriz, en el tema de repuestos y vehí-culos, el mundo acuícola, etc. Hay en involu-crarlos un desafío interesante”, dice el CEO Carlos Cifuentes.
A su vez, desde el lado de las empresas usua-rias como UPS, para sus tareas de logística
“el principal desafío que tenemos es vencer la barrera del cambio, principal bloqueo de en-trada. Toda nueva implementación requiere de un proceso de maduración y, por lo gene-ral, existe una fuerte resistencia.
El cliente no sólo debe percibir un avance tecnológico, sino además una solución que se ajusta a la medida de sus requerimientos de mejoras sustentables, debe sentir el va-lor agregado que la implementación genera para su operación”, explica Víctor Henríquez, Gerente de Operaciones de UPS. ■
“en general, somos un mercado que no incorpora de forma rápida las nuevas tecnologías; desconfiamos de ellas y esperamos a que estén muy probadas”, dice pablo briceño, consultor especializado en rFiD————
“la mayoría de las empresas trabaja con una trazabilidad sólo interna, entonces, cuando la información pasa a otras manos, en el camino se pierde”, señala carlos cifuentes ceo de Gs1. ————
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Una de las características más inherentes al sector logístico tiene relación con la búsqueda e implementación continua de herramientas y estrategias que nos permitan optimizar procedimientos o provocar mayor sinergia entre las distintas áreas con el fin de buscar soluciones eficientes e integrales.
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Yes que en la realidad logística actual, es necesario responder a diferentes desafíos, teniendo en cuenta que la movilidad de los procesos de oferta y demanda ha
aumentado su velocidad notablemente y por tanto se necesita una logística con solucio-nes inteligentes, capaz de soportar cambios bruscos en los ritmos de traslado y volumen de mercancías.
Las soluciones inteligentes e integrales son cruciales a la hora de tener ventajas com-parativas con la competencia, para ello es necesario que los profesionales cuenten con
herramientas de última generación, infor-mación actualizada de materiales, diseños, procesos, normativas, conocer maquinaria, el proceso en su totalidad y los detalles im-portantes. Ante tamaña tarea, tener integra-da la logística y el packaging representa una oportunidad de producir una reducción de costos sostenida.
Según los especialistas las empresas han demostrado que la vinculación de packaging y logística es sinónimo de ahorro, y para po-der vincular ambos aspectos lo principal es siempre pensar en el consumidor final. La realidad es que se tiende a ver como dos
procesos separados, pero el packaging se encuentra inmerso dentro del proceso de lo que se podría catalogar como intralogística. En esta línea, durante la última versión del
“Hispack, Salón Internacional del Embala-je”, realizado en Barcelona en mayo pasado, Eduard Llobet, profesor de Esade y experto en logística se refirió a esta fusión, destacan-do que a partir de ella se evidencia una real optimización; más eficiencia, menos costo en operación. “En plena crisis, el consumidor busca precios bajos y se impone la optimi-zación de procesos y la reducción de costos.
Ahí, logística y packaging pueden ser claves. Vamos hacia una cultura de consumo más reflexiva, y todas las empresas tendrán que asegurarse de hacer sólo lo que justifica su esfuerzo económico y el del cliente y ofrecer-lo a precio razonable. Igualmente, aplicando las 3R (Reciclar, Reutilizar y Revalorizar) en el diseño del packaging, pueden conseguirse importantes ahorros, además de contribuir a la disminución de la huella de carbono de los productos y de su cadena logística asociada”.
En su análisis, Llobet también destacó el he-cho de que “las nuevas tecnologías también están facilitando a las empresas de packa-ging y logística la búsqueda de nuevas so-luciones o proveedores y los puntos de en-cuentro, como los portales de contratación, intercambio o compra-venta. Para el profe-sor, de Esade, “el reto es organizar una ca-dena de suministro que ofrezca las máximas ventajas competitivas. Todos los fabricantes de productos y los suministradores de servi-cios de packaging o logística son eslabones de una misma cadena. El reto es asegurarse que su contribución a la competitividad del producto es la máxima, y eso es fruto de la
FUsiÓn pacKaGinG Y loGística:
Todos los expertos concluyen de manera unánime que la fusión entre packaging y logística produce un ahorro de costos, sin embargo esta unión tiene muchos más ben-eficios que incluyen incluso a los consumidores.
mÁs allÁ Del aHorro De costos
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FUsiÓn pacKaGinG Y loGística:
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capacidad de trabajar en colaboración. En otra óptica, la fusión de ambos elementos también se puede observar en la innovación que ha presentado la industria del packa-ging, novedades que permiten satisfacer las necesidades de los clientes en múltiples as-pectos, no sólo en costes sino también en marketing u obligaciones medioambientales. En este sentido, es importante recordar que en la actualidad, todos los países industriali-zados otorgan mucha importancia y respal-do a aquellas compañías que ponen especial cuidado en el respeto al medio ambiente. De ahí que todo producto envasado y embala-do se halle sujeto a normas internacionales sobre el destino de los materiales empleados en envases y embalajes desechables.
El objetivo primordial de estas regulaciones es, en primer término, proteger el equilibrio ecológico y el nivel de la calidad de vida de la población y, a la vez, posibilitar la realización de economías mediante la recuperación de significativos volúmenes de desechos sólidos y de energía. Se trata de re-utilizar y de reci-clar, previendo la recuperación de materiales, evitando el desperdicio de energía y dismi-nuyendo el impacto ambiental negativo de
los depósitos de materiales usados en cam-pos abiertos.
Es un hecho que el packaging y la logísti-ca, hoy por hoy se miren como un todo y se analicen como una cadena de logística in-tegrada. En algunas empresas, por ejemplo, se trabaja de la mano con los clientes en el desarrollo de productos adecuados a la reali-dad de mercado haciendo que el proceso no sea un proceso externo. Esta ayuda va des-de el análisis de viabilidad de un producto en la parte técnica, como su viabilidad en el mercado. Como ya fue dicho anteriormente lo que se busca es optimizar los procesos y trabajar con los clientes y los resultados se ven plasmados en los consumidores finales de los productos. De esta forma, la manco-munidad de procesos deriva en mejor aten-ción hacia el consumidor final, mejor pre-cio y a nivel de empresa optimización de los procesos lo que redunda en la minimización de los costos.
Según Jorge Medel, encargado de Logística y Distribución de HyC Packaging, “un factor primordial es que esta modalidad ayuda a garantizar un alto estándar de servicio, fide-lizando clientes y generando alianzas a tra-vés del tiempo. Obviamente, como ya se ha
mencionado el factor ahorro en los costos es de interés y es por esto es que se puede inducir a aplicar en cualquier empresa”. Tras este proceso, indicó el experto, “considero que todos somos beneficiados aplicando esta modalidad dado a que los entes que participan los visualizamos con el sentido de costos, reduciendo y haciendo más eficien-te los procesos. Cabe destacar que dentro de todos los beneficiados el de mayor im-portancia es el cliente final quien dispondrá siempre con sus productos de acuerdo a su necesidad”.
Asimismo señaló que “es posible identificar esta unificación a través de las mejoras en los servicios, tiempos de entregas, eficiencias productivas, visión en la reducción de costos, ya sea de almacenajes, inventarios, trans-portes, logística inversa tanto cadena arriba (Clientes) y cadena abajo (proveedores)”.
En este sentido, Medel añadió que las princi-pales dificultades para pensar la logística y el packaging unificadamente es que “muchas veces el temor a compartir la información de compras, ventas, etc. con los actores de la cadena logística ya sea proveedores y/o clientes supone una barrera para una unifi-cación robusta, hoy en día se considera ne-cesario compartir las informaciones y poten-ciar las relaciones comerciales con el objetivo de crear socios y formar alianzas estratégicas que nos permitan consolidar estas relaciones a un largo plazo”.
A juicio de Medel, donde se aprecia el ma-yor ahorro al hacer funcionar mancomuna-damente la logística y el packaging “es en la reducción de tiempos para llevar a cabo nuestras producciones con el fin de optimi-zar y ser más eficiente en nuestra logística. Esto se aplica fusionando las apuestas con nuestros proveedores para el buen aprovisio-namiento manteniendo un flujo de informa-ción necesaria y constante lo que nos ayuda a mantener niveles de inventarios acotados según nuestros días y rotación de inventa-rio, optimizando el uso de nuestro capital de trabajo”. ■
“muchas veces el temor a compartir la información de compras, ventas, etc. con los actores de la cadena logística supone una barrera para una unificación, hoy en día se considera necesario compartir la información y potenciar las relaciones comerciales, crear socios y formar alianzas estratégicas que permitan consolidar relaciones a largo plazo”. ————
ventaJas Del FUncionamiento conJUnto
■ Bajar los costos ■ Optimización del uso del capital de trabajo ■ Mejoras en Marketing ■ Mayor responsabilidad en las Obligaciones Medioambientales ■ Mejora en la calidad de vida de la población ■ Re-utilizar y de reciclar, previendo la recuperación de materiales ■ Evitando el desperdicio de energía ■ Mejor atención hacia el consumidor final ■ Mejor precios ■ El cliente final dispondrá siempre con sus productos de acuerdo a su necesidad ■ Complemento para certificaciones.
CADENA LOGÍSTICA INTEGRADA.
[ PACkAgINg ]
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D e esta forma, mercados como el vitivinícola, alimenticio y reciente-mente el minero han incorpora-do satisfactoriamente estos equi-
pamientos, ya sea por un requisito comercial o bien por las muchas ventajas que se ob-tienen, lo que implica sin lugar a dudas una mejora evidente en los procesos de transpor-te y un considerable ahorro en la cadena de suministro.
Extremadamente liviano, resistente y capaz de manejar el mismo peso de un pallet de madera convencional, el Slip Sheet se ha po-sicionado como un eficiente sistema para el movimiento y transporte de carga, dentro de sus características podemos destacar:
■ su bajo costo, entre 6 y 10 veces menor al precio de un pallet ■ su espesor, que permite un mejor aprovechamiento del espacio para el transporte en el camión o contenedor (100 hojas deslizantes ocu-pan el espacio de un pallet) ■ su peso, 20 veces inferior a un pallet convencio-nal, lo que permite aumentar la cantidad de productos transportados ■ su consti-tución, al ser 100% reciclable es recibido en cualquier país de destino, sin necesi-dad de certificado fitosanitario.
Un importante número de empresas de distintos mercados, que valoran las considerables ventajas que aporta el manejo de carga sin los convencionales pallet, son los principales clientes de la empresa Palletless SA*, que además han visto en los Slip Sheet* el producto indicado para optimizar, el espacio de carga en contenedores, transformándose su uso en una tendencia mundial.
LA CRECIENTE TENDENCIA
MOVIMIENTO DE CARGA SIN PALLET EN LAS EXPORTACIONESwww.palletless.cl
Aplicaciones para la Supply ChainSlip SheetPush PullRoller Forks
PALLETLESS
Estas y otras particularidades han transfor-mado al Slip Sheet en una solución ideal que puede representar ahorros significativos en tiempos de operación, despacho y recursos humanos. En contraposición al uso del pa-llet convencional, la implementación del Slip Sheet, representa una mayor eficiencia en
logística de recuperación, un menor impacto o daño medioambiental y la disminución de los costos directos del embalaje.
En relación a lo favorable de esta tecnología en el movimiento de carga de larga distancia, es importante señalar que ésta se adecúa
EFECTIVIDAD PARA EXPORTAR
Jorge HerreraGerente General
Palletless
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de forma perfecta a diferentes esquemas de transporte y mercados gracias a los múltiples formatos que presenta. En esta línea, Pallet-less, ha concretado una amplia oferta en formatos de Slip Sheet orientada a diversas industrias, destacando -por ejemplo- las lá-minas de polietileno de alta densidad y con-dición antideslizante, ideales para el trans-porte de productos congelados.
Otro aspecto relevante en torno a esta tec-nología tiene relación con la seguridad du-rante su manipulación, dado que, en prome-dio, un Pallet de madera pesa entre 15 y 25 kg (aprox.) comparado con los 1,38 kg de un Slip Sheet promedio. Casi cualquier persona puede levantar con facilidad una hoja sin preocuparse por clavos, astillas de madera o bordes filosos. Debido a su amplia experien-cia en la entrega de soluciones para la op-timización del proceso de carga y descarga, Palletless, ha logrado un sólido posiciona-miento en el mercado nacional. No obstante, en su afán de ampliar su oferta comercial, ha impulsado a la compañía a explorar nue-vos mercados, exportando la tecnología Slip Sheet a Perú y Argentina con gran éxito. En este ámbito, Patricio Colvin, Gerente Comer-cial de Palletless, explicó que el éxito de los Slip Sheet en los mercados que explora se debe –entre otros aspectos- “a sus múlti-ples ventajas en comparación al pallet con-vencional y a que no requieren certificación fitosanitaria”.
Cabe destacar que a nivel mundial los países están adoptando las normas NIMF 15 que obligan a que todo el material de embalaje de madera maciza esté tratado al calor o fu-migado, lo que eleva sus costos.
Estas y otras características han propiciado que hoy sean cada vez más las empresas que exportan sus productos utilizando la tecno-logía Slip Sheet, transformándose, poco a
poco, en un requisito comercial. Sin embar-go, muchas compañías aún desconocen los verdaderos alcances que tiene esta tecnolo-gía de movimiento de carga.
Frente a esta realidad, Palletless, ofrece un completo servicio de asesoría que orienta a las empresas sobre las potenciales ventajas que brinda esta modalidad de movimiento de carga. “Como expertos en carga y des-carga y con un fuerte conocimiento en ma-quinarias y productos de embalaje, Palletless ofrece asesoría dedicada a las empresas que deseen contar con este servicio en el mo-mento de evaluar sus inversiones, tomar decisiones o simplemente mejorar la forma de operar”, afirmó Jorge Herrera, Gerente General de Palletless. En esta línea, cabe se-ñalar que para el manejo de mercaderías con Slip Sheet es requisito contar con algunos de estos tipos de aditamientos*: Push Pull* y Roller Fork*, ambos compatibles con todas las marcas de grúas horquilla. Ahora bien,
“en algunos casos, esta primera inversión representa una problemática adicional para aquellas compañías que evalúan implemen-tar esta tecnología en su operación”, explicó Jorge Herrera.
Por su parte, Enrique Becerra encargado de Ventas y Operaciones de Palletless indicó que hay que considerar algunos requisitos técni-cos para el desarrollo de la operación de car-ga sin pallet, tales como:
■ contar con anden de carga* o rampa de patio*, para el ingreso de la grúa al contenedor ■ la grúa debe tener una ca-pacidad de carga adecuada para la ope-ración y que la altura del mástil o torre no exceda la entrada del contenedor ■
la grúa debe contar con una cuarta fun-ción hidráulica* para el accionamiento del push pull, además de un sistema de levante libre.
Es aquí donde Palletless, cumple un rol fun-damental, facilitando la entrada al mundo del Slip Sheet, ya que comercializa todos los equipamientos necesarios para la implemen-
Conoce más de PAllETlESSEscanea el código QR
SERVICIOS Y EQUIPOS QUE SUMAN EFICIENCIA LOGÍSTICA, REQUISITOS DEL SISTEMA
tación del sistema. Entre ellos destacan Push Pull (Stolzenbach,Chile), Roller Forks (MSE Holanda) y Rampas de patio (Dynamic Loa-ding System, Turquía).
Al margen de la inversión inicial en equipa-miento, cabe destacar que la utilización del Slip Sheet no implica cambios drásticos en el movimiento interno de productos en los Centros de Distribución (CD), sólo se debe-rá almacenar los productos usando un Slip Sheet entre la carga y el pallet. Durante el despacho de las mercaderías, el Push Pull o Roller Forks toma el Slip Sheet con los pro-ductos y los carga en el camión o contenedor, dejando el pallet en el CD para su reutiliza-ción.
Sin duda, la implementación de esta tecnolo-gía, representa una solución óptima para re-ducir volúmenes, peso y naturalmente costos en operaciones de envío al exterior. Palletless ofrece una experta asesoría a sus clientes en el proceso de implementación de esta tecno-logía, acompañada de un excelente servicio de post venta. ■
Glosario■ Palletless: empresa pionera en la
introducción y desarrollo de tecnología para el
movimiento de carga sin pallet ■ Slip sheet:
lámina de fibra sólida (papel o plástico) con las
dimensiones del pallet con una aleta para que
sea tomada por el push pull ■ Aditamento:
equipo o accesorio que se adiciona a la grúa
horquilla para realizar alguna función especial
■ Push pull: aditamento de grúa horquilla,
complementario al slip sheet, utilizado para
el movimiento de carga sin pallet ■ Roller
Forks: equipo versátil que se instala en la grúa
consistente en horquillas o uñas que cuentan
con rodillos, utilizadas para la carga sin pallet
■ Rampa de patio: plataforma metálica con
la inclinación necesaria para el ingreso de las
grúas al camión o contenedor en la operación
de carga y descarga ■ Cuarta función
hidráulica: llamada también cuarto comando,
función de la grúa que permite el accionamiento
de los aditamentos, sin perjuicio de las tres
funciones básicas que cuentan (levante de
horquillas, inclinación de torre o mástil y
desplazador lateral).
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Como muestra de la estrecha relación comercial entre ambas empresas, y que ha dado exitosos resultados en Argentina y Brasil, Psion busca reposicionar su marca en Chile y apuntar a un crecimiento en el mercado, mediante una distribución directa a través de Boreal Technologies.
PSION REFUERZA SU ESTRATEGIA EN CHILE A TRAVES DE BOREAL TECHNOLOGIES www.psion.com
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C hile es un mercado importante y uno de los más grandes para Psion, empresa líder en soluciones inno-vadoras y robustas de informática
móvil, lo que ha motivado a la empresa a re-potenciar su imagen y productos en el mer-cado chileno, donde ya cuentan con grandes clientes. “Estamos haciendo una apuesta fuerte para reposicionar la marca en Chile y apuntar al crecimiento en este mercado que
es uno de los más grandes junto a Argentina, Brasil y México”, afirmó Fabián Audisio, Sa-les Director Latin America de Psion.
En aras de lograr este posicionamiento, Psion invitó a Boreal Technologies, proveedor líder de soluciones móviles, a instalar una oficina en Santiago, con la finalidad de establecer un canal de distribución directa al mercado chileno y así dar respuesta rápida a las nece-
sidades técnicas y comerciales del mercado. Con esto, ambas empresas estrecharon su relación comercial que viene precedida de un exitoso vínculo en Argentina y Brasil y que espera transformándose en una mejora para los usuarios de Psion.
“Esto nos permite consolidar con el mismo canal las apuestas en los importantes mer-cados, ya que cuentan con el conocimiento de Psion y con personal capacitado en la marca, lo que nos permite consolidarnos rá-pidamente en el mercado chileno, sin la ne-cesidad de buscar un nuevo partner”, afirmó Audisio. Asimismo, la iniciativa no busca más que dar tranquilidad a los clientes de que Psion está presente en el mercado chileno.
“Esto nos permite tener un posicionamiento fuerte con la mayoría de los clientes que son referencias muy importantes al momento de ingresar a nuevos negocios. Buscamos posi-cionarnos de forma agresiva y rápida en el mercado chileno y así reforzar nuestra posi-ción”, señaló Carlos Rapetti, Business Deve-lopment Manager Brazil, South and Central America.
Roberto Fuhr, Gerente General de Boreal Te-chnologies, aseguró que Chile no es un mer-cado ciento por ciento desconocido para su
LA VISIÓN DE UN PARTNER
Fabián AudisioSales Director Latam
Psion
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Conoce más de PSIONEscanea el código QR
compañía, pues el mercado chileno y el ar-gentino se relacionan constantemente y “te-nemos clientes que tiene cuentas en ambos países, así que la idea ahora será extender estos contactos y trabajar esas cuentas ahora en Chile”.
El esperado reposicionamiento de Psion ven-drá de la mano, según Fuhr, de la expertise que significa estar enfocado en este negocio.
“Lo mismo que hacemos en Argentina y Bra-sil hoy lo haremos en Chile”, recalcó.
Sin duda, tener conocimiento de los pro-ductos que se distribuyen es fundamental.
“Entendemos el problema y conocemos los productos y con esos tenemos casi el 90 por ciento del panorama resuelto. Es más fácil que una empresa que conoce el negocio y conoce el mercado se instale en otro país, que otra compañía que comienza de cero”, añadió.
Otra de las claves que se espera dé resulta-dos exitosos es el contar con profesionales chilenos que ayudarán a hacer la mezcla en-tre idiosincrasia local y conocimiento global. “No tenemos muchas incógnitas con lo que
debemos hacer en Chile. El desafío está en seducir a los clientes con nuestros productos. Las relaciones con los clientes son a largo plazo y para eso hay que mantenerla con claridad y entendiendo lo que se quiere y lo que se puede brindar”, declaró el Gerente General de Boreal Technologies.
Asimismo, el ejecutivo enfatizó que “todos los negocios son un desafío, pero estamos muy aptos para posicionarnos en Chile”.
Entre las principales tareas de esta nueva es-trategia comercial está el aprovechar el re-lanzamiento de la marca en Chile, a través de Boreal Technologies, para promocionar en el mercado la nueva línea de productos modulares Omnii ®, una de las plataformas más adaptables de la industria.
Entre las principales características de estos equipos está la posibilidad de armar los pro-ductos como “si fuesen un Lego”, según co-mentó el ejecutivo. Esto entrega a la plata-forma una amplia gama de usos de acuerdo a los módulos que se vayan incorporando.
“Nuestra plataforma modular Omnii ® per-mite ser adaptada a distintas aplicaciones, contando con la ventaja de la posibilidad de vender parte a los clientes para que hagan servicio técnico”, dijo Fabián Audisio.
Para alcanzar un lugar preponderante en el mercado de las soluciones tecnológicas mó-viles, Psión cuenta con una serie de venta-jas comparativas que trae consigo el éxito y prestigio de la compañía. Según detalló Ra-petti, están pueden agruparse en tres:
“agilidad, podemos responder de forma muy rápida a los requerimientos técnicos y comerciales; soporte directo de la mar-ca a nuestro proveedor; modularidad de nuestros equipos”, recalcó.
Finalmente, la nueva estrategia comercial de este líder en tecnologías móviles no busca más que dar tranquilidad a los clientes na-cionales de que se cuenta con un posicio-namiento local con un canal de distribución con amplio conocimiento de la Marca. ■
REPOSICISIONAMIENTO CON NUEVOS PRODUCTOS
nUeva oFicina De borealCon el objetivo de entregar una respuesta rápida y oportuna ante las diversas necesidades de los clientes, Boreal Technologies se instaló en un Av. Américo Vespucio Oriente 1309, edificio Centro Aeropuerto, en la comuna de Pudahuel, sector estratégico para la industria.
“El objetivo de instalar nuestras oficinas en ENEA es poder estar cerca de nuestros clientes. Tenemos que estar donde están nuestros clientes y así satisfacer los requerimientos, ya sean técnicos o comerciales”, recalcó Roberto Fuhr, Gerente General de Boreal Technologies.
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[ ENPRÁCTICA ]
De la mano de Rastreosat y Optimatix, la empresa se ha ganado un lugar en la industria del rastreo satelital, gracias a la innovación y calidad de servicio.
TASTETS SYSTEM CELEBRA 15 AÑOS LIDERANDO EL MERCADO GPS EN CHILE www.gps.cl
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RATREOSAT
L a celebración de los 15 años de vida de la empresa es para Tastets System el momento preciso para hacer un recuento de la historia
que los ha llevado a posicionarse como los líderes del mercado de GPS en Chile.
En 1998 comenzó esta aventura empresarial basada en la experiencia y el conocimiento de tecnologías que venían del mundo mili-tar, dada la formación de oficial de Ejército de Eduardo Tastets, para quien su principal inquietud fue extrapolar estás tecnologías al mundo civil.
Durante este proceso “Innovación” es el concepto que ha acompañado a la empresa en su desarrollo y crecimiento con sus mar-cas Rastreosat y Optimatix.
“Asumimos, con mi padre y hermano, esto como un desafío familiar. Con los pocos re-cursos que contábamos la empresa comien-za a funcionar, primero como un experimen-to, pero convencidos que aquí había una buena oportunidad”, comentó Eduardo Tas-tets, Gerente General de Tastets System S.A. Los primeros años fueron difíciles, conside-rando que la tecnología GPS era desconoci-da y que la incorporación de ésta significaba un alto costo. “Trabajamos desde nuestra propia casa, así que las empresas y clientes tenían que creernos mucho para cerrar un
negocio con nosotros, ya que -a primera vis-ta- no contábamos con una infraestructura que nos respaldara. Sin embargo, siempre tuvimos el apoyo de las grandes empresas proveedoras internacionales, quienes señala-ban que en Chile, éramos nosotros los cono-cedores de la tecnología”, recordó.
A contar del 2000, Tastets System S.A. co-menzó a cerrar importante acuerdos comer-ciales que permitieron ampliar el negocio. La telefonía móvil ayudó a masificar los equipos y abaratar los costos, lo que acercó a las em-presas a esta tecnología.
“Quienes dinamizaron este mercado fueron los mandantes –generadores de carga- quie-nes comenzaron a exigirle a los transportis-tas y proveedores contar con sistemas de control de la flota por seguridad y para ha-
cerlo más eficiente. Así se comenzó a hablar de las bondades de estos equipos”, recono-ció Eduardo.
En el año 2001 Tastets System S.A. crea “Rastreosat”, la primera plataforma SaaS (Software as a Service) en Latinoamérica de
EL BOOM DE LA TECNOLOGÍA MÓVIL
Eduardo TastetsGerente GeneralTastets Systems
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monitoreo telemático completamente WEB, convirtiéndose en un referente para el mer-cado nacional e internacional.
“Tomamos la decisión clave, de comenzar a desarrollar el software y fuimos la primera empresa de control de flota basado en inter-net y así nos transformamos en caso de éxito en la región. Esto nos dio la posibilidad de crecer en el mercado”, afirmó.
Posicionar la marca fue sólo el primer paso. La clave de los años de éxito ha estado en
la innovación permanente, lo que –a juicio de su Gerente General- ha permitido crear oportunidades de negocio que están basa-dos en la permanente investigación. “Esta-mos por entender qué es lo que no hacen las otras compañías, para así crear nuestros
propios ‘océanos azules’ y no sólo pelear por precios”, agregó. Todas las empresas tienen pilares en los cuales sustentan su crecimiento y desarrollo. En este sentido, Tastets System S.A. no es la excepción y el pilar del negocio está en la calidad de servicio, elemento que a su vez se sostiene en: las personas, los proce-sos certificados y la tecnología. Para Tastets, otro de los puntos fuertes de la compañía es el área de investigación tecnológica. “Nues-tra estrategia es hacer mucha investigación y desarrollo, y ahí está buena parte de nues-tros recursos. La idea es generar nuevos pro-ductos y entender dónde y cómo aplicarlos y siempre asociados a negocios innovadores que son los que nos permiten seguir avan-zando cada día en ventas y en clientes con-tentos”, señaló el ejecutivo.
Si bien, Tastets System S.A. fue visionaria en su minuto, no fue ese el secreto del éxito, sino “el esfuerzo, la dedicación y las ganas que le hemos puesto a este negocio”.
“Hoy tenemos servicios que nos representan en tierra, en aire y en mar. Tenemos clientes con buques pesqueros, vehículos pequeños, medianos y grandes de carretera, y también aeronaves. Cada día se amplía más el hori-zonte de esta tecnología”, expresó Eduardo. Una de las características de estos equipos es su constate desarrollo. Ante este panorama, la compañía ha debido reconvertirse muchas veces y así ir adaptándose a las necesidades del mercado.
“Estamos trabajando en proteger nuestra marca que no es nada más ni nada menos que nuestro apellido, y por eso lo hemos protegido actuando con buenas prácticas. Tenemos una buena oportunidad para el fu-turo, y la tarea está en capitalizarla basada
en nuestros pilares”, dijo el Gerente General. Finalmente, el ejecutivo se declaró confiado en que el negocio continuará creciendo y que cada día estará más masificado, ya que todo lo susceptible de ser monitoreado lo es-tará y es ahí donde está la oportunidad.
“Hoy no sólo es el punto en un mapa, sino hacer gestión sobre esos grandes volúmenes de información. Tenemos importantes desa-fíos y las metas son ambiciosas. El mercado está exigiendo seguridad y eficiencia opera-cional y en eso seguimos trabajando”, con-cluyó. ■
INNOVACIÓN Y CALIDAD
TIERRA, AIRE Y MAR
tecnoloGía Y solUcionesRastreosat es una plataforma de servicios GPS basada en Internet y en un amplio conjunto de redes terrestres y satelitales, capaz de identificar el lugar, posición y estado de diversos recursos móviles. las soluciones son varias y apuntan a áreas como:
■ Transporte: Mediante la plataforma los clientes accederán a controlar no sólo sus vehículos, sino también la carga en su interior.
■ Minería: A través de cobertura satelital se podrá encausar, resguardar y asegurar toda la cadena de la operación de forma eficaz y segura, controlar incidentes, asistir en ruta a un móvil y cartografiar faenas, entre otros.
■ Seguridad: las soluciones GPS para vehículos están creadas y diseñadas pensando en la seguridad de los activos móviles, mejorando los niveles de control para la tranquilidad de los choferes.
■ Personas: Este sistema otorgará las siguientes prestaciones: Rastreo y control de fuerza de venta on line; control de rutas / visitas; seguridad de personas importantes; vehículos particulares conexión a la alarma, entre otras.
■ ROI: la plataforma Rastreosat da la posibilidad de calcular el ROI, que básicamente es una fórmula de retorno de inversión.
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en la salida miraflores de vespucio norte, en la comuna de pudahuel, zona que concentra un importante número de industrias y empresas, se encuentra el centro de Distribución de sony, prestigiosa empresa de artículos y desarrollos tecnológicos.
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Un centro iDeaDo para
A un poco más de 800 metros desde Av. Américo Vespucio se en-cuentra el centro de Distribución Kuehne + Nagel (K+N), lugar que
alberga las instalaciones de esta empresa tecnológica.
tecnoloGías De primera línea
(order Management que permite gestionar el agendamiento y las tareas operativas en el WMS de K+N”, agregó.
Sin embargo, al comentarnos sobre la tec-nología implementada en el CD, el ingeniero añade que actualmente se encuentran in-corporando Radio Frecuencia, porque “hoy en día estamos con pistolas de descarga manual. Lo estamos incorporando e imple-mentar el control de valores agregado para generar una cultura de trabajo ordenado y finalmente ante lo que solicitan los clientes tomamos la decisión de invertir”.
En esta línea, nuestro guía nos asegura que en Sony la idea central es: “ir agregando tec-nología al proceso”.
09:00 hrs. Ingresamos al recinto con la intención de conocer
cómo se vive una jornada en este CD. De la mano de Claudio Decizer, Supply Chain Ma-nager de Sony recorreremos las instalaciones. Lo primero que llama nuestra atención es la tranquilidad que rodea el lugar. Al ingresar nos percatamos que era un día de autorías de inventarios, sin embargo, lo tenso en que puede transformarse dicho proceso, contras-ta con lo que percibimos en el entorno.
En la puerta de la instalación nos recibe Claudio, quien nos muestra las oficinas co-merciales del Centro de Distribución que al-berga casi dos mil SKU y más de 70 personas, quienes desempeñan labores comerciales, administrativas, despacho, recepción y segu-ridad, entre otras.
A modo general, el ejecutivo nos describe las instalaciones que visitaremos. “Este cen-tro tiene 7.200 metros cuadrados y alrede-dor de 12.500 metros cúbicos de espacio,
distribuidos en racks, un espacio de alto valor que está enjaulado, un double deep (rack de doble profundidad) y un espacio de bulk, tenemos área de recepción y un área de despacho bien definidas. Para periodos de peak season, dependiendo del volumen que se espera vender, tenemos entre 2.000 a 4.000 metros cuadrados adicionales. Esto es nuestro centro de distribución”, comentó el profesional.
09:25 hrs. Claudio nos cuenta que desde hace más de
un año que Sony opera como Operador Lo-gístico (OL) con Kuehne + Nagel. “Partimos de modo muy manual, luego comenzamos a implementar varias cosas, entre ellas un software diseñado para Sony, llamado OM
Claudio DecizerSupply Chain ManagerSony
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09:40 hrs. Mientras nos dispone-mos a iniciar el recorrido,
Decizer nos señala que del personal que se desenvuelve en CD, 66 trabajadores K+N estables que corresponden, mientras que de Sony son 8 personas, cuya principal función es “mantener el orden de la casa, para que no haya problemas entre lo que entra y lo que salé”.
“El equipo es de vital importancia cuando te-nemos 1800 SKU que en unidades almace-nadas son unos 500 mil y se mueven en un mes promedio unas 300 mil”, afirmó.
10:00 hrs. Al ingresar de lleno en el centro nos percatamos
que la seguridad es fundamental, quizás por la naturaleza de los productos ahí almace-nados. Provistos de cascos y punteras, y lue-go de una exhaustiva revisión por parte de los funcionarios de seguridad ingresamos al Centro de Distribución. Nuestro guía nos cuenta que el sector que está al ingreso, es el denominado sector de Devolución, lugar donde encontramos los distintos productos de la línea SONY.
“El producto que ingresa a este sector se re-visa e ingresa a un proceso de control de ca-lidad y de ser necesario son revisados por un técnico. Todo dependiendo del motivo de la devolución. Los productos no necesariamen-te están malos, pero nos aseguramos que de ser vendido como segunda selección o bien de forma interna, cumplan con la calidad y no tengamos problemas con el cliente”, ad-vierte el Supply Chain Manager.
Hay otros productos cuyo destino no es más que la destrucción que: “muchas veces es una buena decisión, para así no arriesgar-nos porque un producto malo puede ser una mala imagen”.
10:15 hrs.: Al continuar nuestra visita, llegamos al sector de
recepción. Aquí llegan todos los productos, ya sea aquellos por ingreso aéreo o marítimo al país. En esta zona se realiza el desarme de
pallet y los operarios hacen una revisión de las cajas, proceso que se realiza manualmen-te dependiendo del tamaño del producto.
“Quizás no sería necesario revisarlo, pero los clientes son quienes estipulan las caracterís-ticas de calidad del producto y de no cumplir hay clientes que devuelven un pedido sólo por un producto”, agrega el ejecutivo de Sony.
Tanto en el área de recepción y devolución, dependiendo de los productos éstos se man-tienen en pallets o a piso. Dependiendo de la categorización del producto, éste pasa a la jaula de alto valor, o bien a las otras dos modalidades de almacenamiento.
“Hay días en que podemos descargar 30 con-tenedores en un día. Todas las descargas son mecanizadas con maquinarias, entre ellas Push Pull, Roller Fork, etc.”, comenta.
10:30 hrs. En compañía de nuestro guía continuamos el recorri-
do. Así llegamos a la denominada Jaula de Valor. Separado del resto del Centro, este sector tiene por finalidad el resguardo de los productos de alto valor y, por lo general, de menor tamaño.
Con un equipo de seguridad específico, este lugar tiene sus propios controles y el perso-
nal que se desempeña en esta área es revi-sado tanto al ingreso como a la salida del re-cinto. “El juego del tamaño y el valor de los productos es importante”, afirma Claudio. En esta oportunidad, el Supply Chain Mana-ger de Sony destaca la seguridad del lugar y la importancia de contar con el personal adecuado, a quienes se les capacita frecuen-temente, dado lo delicado de los productos que se almacenan.
“Tenemos capacitaciones en manejo de ma-teriales que les enseñan, entre otras cosas, conocer la gráfica que viene en la caja, cómo manejar el producto o determinar qué va a piso, qué va en rack. No sólo se capacita al equipo de CD, sino que también a los clien-tes y a los FWs marítimos y aéreos”, recalca.
10:45 hrs. Ingresamos al área de ventas corporativa. Recorre-
mos un pasillo denominado “Mercadito”, donde se agiliza el proceso de picking. Aquí encontramos mouse, audífonos, cargador de pilas, juegos de PlayStation, etc. Además, vemos como cada persona, luego de pickear un producto lo anota en una carátula ubi-cada en las estanterías que sirve para hacer tracking físico de lo que entran y sale de la posición.
En el recorrido nos percatamos que cada pro-ducto almacenado tiene un código de garan-
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tía, cuyo dígito está asociado a un trabajador, es así como cada uno es responsable de los productos que revisa, con la finalidad de evi-tar pérdidas, comentó Decizer.
11:05 hrs. Una de las cosas que capta nuestra atención es
la altura de los rack. A este respecto, Clau-dio nos cuenta que este equipamiento fue diseño pensando en el tipo de productos de Sony y tienen una posición más que los tradicionales. Cuentan además con sistemas antisísmicos.
El CD se encuentra a una capacidad del 70 por ciento. Así llegamos a la denominada área de Bulk, donde los productos se en-cuentran a piso. También se les llama área de surtido rápido. “Cada vez que necesitamos algo, se toma y se ubica aquí. Lo que está en rack pasa a bulk y de ahí pasa a valor agre-gado de ser necesario o bien sale a distribu-
ción. Esta es nuestra modalidad de circuito, que a nuestro parecer está bien distribuido el trabajo en el día, ya que nunca se nota un centro colapsado”, recalca Claudio Decizer.
11:15 hrs. Este sector es el último en incursionar, pero que ha
captado la atención de la empresa en cuanto a su desarrollo comercial. Siempre la posibi-lidad de otorgar un valor agregado al cliente es relevante. Es así como la colocación de etiquetas, la creación de packs promociona-les, cambio de cables y pólizas de garantía son algunas de las principales funciones.
“En cuanto a Kit, por ejemplo, para el día del niño armamos cerca de 70 mil. Este es un va-lor agregado que está a disposición de nues-tros clientes. El objetivo de este servicio es ayudar a nuestros clientes también en la ad-ministración de su propio inventario”, señala. Finalmente, se identifican los productos con
un cono de tránsito y una carátula que indica toda la información del despacho adjunto. El orden de la mercadería permite que la carga sea ordenada y ágil para iniciar así el proce-so de despacho de acuerdo a la característica del tipo de cliente final.
Tras la visita, nos quedamos con la sensación de haber visitado una tranquila y ordenada instalación, en la cual una de las caracterís-ticas principales es la demarcación clara de cada una de las áreas que componen un co-rrecto proceso Logístico.
Es así como la ausencia de grandes tecnolo-gías aplicadas en los procesos se ve contras-ta con el orden de esta “casa” que alberga tecnología de primera línea disponible en el mercado chileno. ■
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loGística en el aDn
gONZALO gONZÁLEZgerente de OperacionesSigma S.A.
Día Día
Actualmente observamos y utilizamos la logística en cada aspecto del día a día, tan-to laboral como personal, es más, muchas veces llega a nuestras manos sin darnos cuenta.
En minería podríamos mencionar la sus-tentabilidad, el cuidado medio ambiental, el desarrollo y la responsabilidad social, son variables críticas a considerar en nues-tros procesos logísticos; más aún cuando el factor humano es preponderante para la actividad.
Debido al creciente progreso de nuestros minerales y ofertas laborales para dicho mercado, la demanda actual de traslados (aéreos y terrestres) de personas y maqui-narias, nos genera una gran oportunidad de innovación e implementación de sistemas que puedan garantizar los altos estándares que exige la minería.
Sabemos las exigencias del mercado y lo alta que esta la vara, entonces nos pregun-tamos ¿estamos preparados para el desa-fío?, ¿seremos capaces de cumplir con las expectativas?
Estas debiesen ser respondidas no en un marco laboral, sino que en un contexto personal y del como lidero mi vida y aplico la logística en mi cotidianeidad. Esto que
parece tan simple, es el puntal para lo que queramos ejercer.
Como vivo la logística en mi vida, como la aplico y veo resultados consientes en base a los objetivos que me propuse. Esta es la primera piedra de la catedral, para respon-der las preguntas planteadas, si lideramos (nótese el contexto de liderar, como un con-cepto integral) nuestras metas y profesio-nalismo como objetivo de vida.
Podría escribir de las nuevas aplicaciones y tecnologías asociadas a la logística o mejor aún de los nuevos desafíos que presenta el mercado, pero esto no tendría mucho sen-tido si no hablara de quizás lo más impor-tante, como lideramos y vivimos la logística en nuestras vidas. Cuando los profesionales salen de las universidades, existe una gran diferencia entre lo teórico y lo práctico, me ha tocado orientar, guiar y aconsejar a va-rios, pero lo más preocupante es el concep-to socio-profesional, el cual está escasa-mente desarrollado y solo queda en manos de sus conocimientos empíricos de vida.
Ya no basta con capacitar en términos téc-nicos (lo que es muy importante), sino que debemos preocuparnos de lo social y su entorno, para que entiendan que el desarro-llo de habilidades duras tiene (como condi-ción) que ir de la mano con sus habilidades
blandas y así formar a futuros líderes, que entiendan los cambios y se sitúen rápida-mente en nuevos escenarios.
Así lo manifiesta el trabajo realizado por Cornell Montgomery en la “teoría del apren-dizaje social”, que propone cuatro etapas: contacto cercano, imitación a los superio-res, comprensión de los conceptos y com-portamiento del modelo a seguir.
Me ha tocado conversar con jóvenes pro-fesionales en terreno y oficinas, pudiendo observar que su desarrollo está orienta-do solo al objetivo económico y capitalizar rápidamente su futuro, dejando de lado los aspectos culturales y sociales que lo harán dar inexorablemente el siguiente paso en su desarrollo.
Volviendo a tocar el tema de los nuevos de-safíos de mercado, quisiera hacer hincapié en la gran “oportunidad de formar y crear” no solo métodos y sistemas, sino también, futuros líderes de alto desempeño profe-sional y humano, que el futuro de nuestro país necesita para las nuevas exigencias del mercado mundial. ■
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¿tiene problemas loGísticos? mire primero sU s&op
José BulfaroPartner Logyt Chile
s& op
Cada vez es más común observar a em-presas que enfrentan verdaderos y graves problemas logísticos, problemáticas que con el tiempo se han ido transformando en crónicas y que periódicamente pueden lle-gar a una gravedad tal, que incluso pueden poner en riesgo el negocio.
Lamentablemente en muchas ocasiones lo vertiginoso del día a día impide a los líde-res de la organización el dar un paso hacia atrás y tomar perspectiva sobre la proble-mática que enfrentan, lo que lleva a que las cosas “exploten”: un quiebre de gran mag-nitud en un producto fundamental para la compañía, un reclamo airado y a muy alto nivel de nuestro principal cliente, un robo de un camión de alto valor, una pérdida de producto importante en la bodega, como ejemplos.
Ante dichos problemas, la lógica lleva a pensar que si el problema es logístico, es esa área de la empresa la que lo debe solu-cionar. Si la bodega tiene un colapso en su operación, que busquen la solución dentro de la bodega. Si la distribución esta fuera de control, que lo solucione la gente de dis-tribución. Lo que generalmente no se plan-tea, es que el problema puede tener su raíz mucho antes: el problema puede partir de la planeación del negocio, en la planeación de la demanda, en el forecasting, o para
usar el término que más se ha universaliza-do: en el S&OP.
SILOS ENTRE fUNCIONES vS PLANIfI-CACIóN INTEgRADA Muchas empresas se enfrentan a un problema de fondo: los silos internos entre funciones. Es muy común ob-servar que Marketing, Ventas, Operaciones y Finanzas tengan su propio conjunto de objetivos, estrategias y metas, lo que inevi-tablemente lleva a que también tengan sus propias prioridades y su propia agenda, lo que hace perder efectividad a la empresa en su impacto de negocio en el mercado.
En este mundo de silos dentro de la em-presa, es común que los planes no sean realizados dentro de un verdadero esfuerzo multifuncional, donde todas las funciones relevantes aportan su visión y miden el im-pacto en sus propias funciones de las deci-siones de negocio que se toman a alto nivel, sino más bien todo lo contrario: los planes son emitidos por una sola área responsa-ble y “comunicados” a las otras funciones, quienes deben responder a los números que reciben.
TODO EMpIEzA EN EL fORECAST Es evi-dente que si la bodega no tiene un lay out correctamente diseñado, la operación va a tener problemas. Ese es un tema que la Logística propiamente tal debe resolver.
Pero cuán común es observar que las áreas de Operaciones no tienen la correcta visibi-lidad de lo que el área Comercial planificó en el corto, mediano y largo plazo. Cuántas veces se han observado bodegas totalmen-te colapsadas simplemente porque en su momento no existió la visibilidad de cuáles eran los planes, cuánto producto iba a lle-gar, cuánto espacio se necesitaría de acuer-do al mix, cuánto personal iba a ser necesa-rio para despachar todas las cajas.
Esto puede darse por varias razones: a) porque el plan nunca existió, b) porque existió, pero se ejecutó totalmente distin-to de lo planeado, c) porque la visibilidad nunca llegó al área logística, la que tuvo que hacer “su propio forecast” con el riesgo que esto implica. Todos los casos mencio-nados corresponden a procesos débiles o inexistentes de S&OP. Por el contrario un proceso robusto de S&OP garantiza que la planeación de la demanda es el “mejor fore-cast posible” y que ese mejor forecast tenga visibilidad para toda la empresa, trabajando todos con un mismo número y con el mayor nivel de exactitud posible. ■
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“las ventas se mUeven rÁpiDo Y las pYmes son lentas”
Roberto Cárcamo AravenaMagister en Logística Estratégica
tenDencias
Leyendo en internet me encuentro con la siguiente aseveración publicada por una revista electrónica: “La logística de hoy hace funcionar al mundo entero a través de sus distintos procesos”.
Analizando este breve párrafo se puede inferir que en estos últimos años hemos po-dido constatar la gran transformación en el entorno industrial chileno, además de ayu-dar a expandir y lanzar nuevos modelos de negocios y/o productos, la logística propor-ciona la velocidad de comercialización.
Desde su conceptualización y definición básica, la logística hoy día juega el rol más importante y estratégico que ninguna otra ciencia ha jugado en los últimos 40 años de industrialización. Hoy existe una feroz competencia, debido a la introducción de productos y servicios de ciclos de vida muy corto y el aumento de las expectativas de los clientes.
Ante estos cambios ocurridos en el entorno mundial la economía nacional es un esce-nario absolutamente cambiante. En estas condiciones los procesos estratégicos de la logística se han convertido en una cues-tión vital para la sobrevivencia y desarro-llo de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), sin embargo el problema para las Pymes hoy, no es simplemente entender la
necesidad de cambio, sino cómo efectuar el cambio de forma tal que se logren los obje-tivos a través de las estrategias trazadas y cómo este cambio requiere de la incorpo-ración de Sistemas de Administración de Almacenes eficientes y al alcance de ellas.
Esta situación obliga a las PYMES a buscar fuentes de competitividad para aumentar su mercado y/o mejorar su rentabilidad. La adaptación de las empresas a los nuevos entornos competitivos hace necesario que la estrategia logística esté alineada con la estrategia de negocio.
En Chile la brecha de tecnología en el sec-tor empresarial es grande, existe apro-ximadamente un 30 % de las PYMES que no utilizan software para la gestión con clientes y/o proveedores (ERP) para siste-matizar sus procesos y a lo menos un 80% de estas empresas que tienen Centros de Distribución no cuentan con Sistemas in-formáticos para la Administración de sus Almacenes (1).
El control del stock juega uno de los roles más decisivos a la hora de determinar la viabilidad de una empresa desde el punto de vista de sus márgenes de utilidad, pero para administrar estos stock hoy las Pymes lo están haciendo en forma primitiva o sim-plemente al “ojo del bodeguero” (termino
muy utilizado en la decada de los ´70) con el consiguiente deterioro de las relacio-nes “Cliente / Proveedor”. Hoy día es muy habitual encontrar empresas con serios problemas en sus estructuras logísticas y el verso de sus directivos es echarle la culpa al empedrado.
¡¡¡¡Nooo!!!!, ¡La culpa de la no entrega es del Jefe de Bodega!!!! - ¡No pudimos cumplir pues no encontramos la última unidad del producto!
EL mENSAjE ENTONCES ES mUY CLA-RO: Las Pymes que no gestionen y plani-fiquen su tecnología operativa logística se encontrarán con una gran desventaja en lo que respecta a su competencia directa. Por tanto, la óptica de mercado y de atención al cliente no podrá planificarse y concebir-se actualmente sin contar en paralelo con tecnologías que apoyen a la logística. Pues bien, puedo decirles con certeza que los días en que los Sistemas de Administración de Almacenes estaban disponibles sólo para grandes cadenas, empresas o dis-tribuidores de primer-nivel, han quedado atrás. ■
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plataForma loGística Y De neGocios Del comercio eXterior De la reGiÓn Del bío-bío Y la macro Zona sUra fines de julio pasado, el servicio nacional de aduanas publicó un completo informe que detalla los aspectos claves en torno al proyecto de plataforma logística y de negocios del comercio exterior de la región del bío-bío y la macro Zona sur, liderado por la mesa público privada para el fomento de esta área de desarrollo.
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proceso de exportación e impor-tación, mediante el desarrollo y la implementación de una plata-forma informática administrada por Aduana y disponible para todos los actores que forman parte del proceso de ingreso de cargas de exportación y retiro de cargas de importación en conte-nedores, a terminales portuarios y aeroportuarios de la Región del Biobío.
Considerando lo anterior, los flujos de carga se movilizan en mayor cantidad mediante el transporte de mercancías que se transportan en contenedo-res. Por ejemplo, en la Región del Biobío los principales puer-tos movilizan más de 734.000 contenedores (23,4% del total nacional), de los cuales cerca del 80% son destinados a la expor-
La iniciativa busca, a través del Fondo para la de Innovación y la Competitividad (FIC), implementar una ven-
tanilla única de comercio exte-rior en la región. Este proyecto de $ 350.000.000 complementa la iniciativa entregada por man-dato Presidencial en septiembre del 2010, que consiste en la creación de un Sistema Integra-do de Comercio Exterior (SICEX) a nivel nacional.
El sistema estará disponible en todos los puertos y aeropuertos de la región, beneficiando a los exportadores de las 4 provincias y de la macro zona sur austral, debido a que la zona de influen-cia de las cargas que salen por este polo portuario atrae expor-taciones desde el Maule hasta
la Región de Magallanes, entre otras. Dada la importancia que representa para el sector logís-tico y de comercio exterior en general, a continuación presen-tamos un extracto de la publica-ción con los aspectos más signi-ficativos de dicha iniciativa.
“El grupo objetivo primario al que apunta la iniciativa está com-puesto por las empresas expor-tadoras de la región, siendo és-tas un total de 644, de las cuales 73,2% corresponden a pymes, y las empresas importadoras, que en el año 2011 fueron un total de 996, incorporando además a empresas exportadoras de las zonas de influencias de la re-gión que utilizan la plataforma marítima portuaria de la zona.Se ha identificado que los ciclos de comercio exterior exceden los
tiempos considerados óptimos y en base a los cuales Chile es medido en el contexto interna-cional. Lo anterior implica, para el exportador regional y sus respectivas industrias asociadas, una pérdida de competitividad tanto por los mayores plazos de retorno de las remesas de expor-tación, como por la pérdida de oportunidades de negocios, por la demora, mayores costos por intermediarios que intervienen para el almacenamiento de la mercadería, así como pérdida en la calidad de los productos que requieren un despacho oportu-no a sus mercados de destino. Por tanto, existe una brecha de competitividad a nivel regional que es necesario abordar.
La iniciativa busca optimizar parte de la cadena de valor del
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tación. Todo este movimiento actualmente requiere de procedimientos manuales que entorpecen la logísticas de las cargas, im-plicando que en la estructura de costos el transporte constituye entre el 60% al 65% de los costos, provocado principalmente por esperas de camiones cargados que no tienen los requisitos documentales para ingresar a los puertos, demoras que constituyen el 70% del tiempo total.
El proyecto, en su objetivo principal, contem-pla la tramitación online de estos datos cuyo resultado fundamental permitiría la disminu-ción de tiempos y costos, generando com-petitividad y mayores productividades para los diferentes actores de la cadena logística del comercio exterior y, por ende, vincula a SICEX directamente puesto que esta iniciati-va nacional busca disminuir los tiempos del ciclo exportador y de importación. Tenien-do en cuenta los productos esperados por
FIC, destacan la mayor productividad de los operadores de camiones; mejores programa-ciones logísticas, por ende mayores produc-tividades y eficiencias en los costos de fletes, mejorar competitividad del sistema COMEX.
En tanto, los usuarios directos del sistema se clasifican en exportadores en una primera etapa e importadores, en una segunda eta-pa. Entre los usuarios también se cuentan: los servicios Públicos: Aduana, SAG, Sernapes-ca; centros consolidadores (Sitrans, SAAM, Agunsa, SVTI, etc.); agentes de Aduanas; transportistas de carga terrestre; navieras (CSAV, MSC, CCNI, Maerks, etc.); puertos de la región (SVTI, Puertos de Coronel, Lirquén, etc.). En tanto, el sistema se alimenta con la información que cada agente económico in-corpora, mediante el concepto de interope-rabilidad, ingresando datos a la plataforma tales como: reservas de fletes navieras (booking) • Cartas de temperaturas, car-
gas IMO • Autorizaciones de late arrival • Early arrival • Planillas de inspección SAG • DUS y guías digitadas, etc.
Consecuentemente, el Proyecto SICEX con-templa tres etapas a desarrollar: exportacio-nes, importaciones, tránsito y portal logístico. En cada uno de ellos se requiere disminuir los impactos que se generan por: Tiempos de preparar documentación • Declaraciones de aduana, controles y vistos buenos de ingreso de carga a puertos • Manejo de carga en puertos, centros consolidadores y terminales • Transportes internos y ma-nipulación de cargas • Tiempo de reco-lección de antecedentes y tramitación de vistos buenos • Tiempos de tramitación de ingresos de cargas a zonas primarias de aduana y • Tiempos que media entre el ingreso a zonas primarias y salidas efectivas o embarque de las mercancías, etc. ■
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tenDencias Y DesaFíos Del transporte mUltimoDal Y la FiGUra Del otmsin duda, el sector logístico nacional ha experimentado significativos avances en materia de infraestructura, procedimientos y sistemas; sin embargo, aún se observan importantes desafíos en el rubro, entre los que se cuentan la consecución de un sistema competitivo de transporte de mercancías y la definición de responsabilidades y procedimientos estandarizados para aquellos agentes responsables de dichas operaciones, desafíos que no sólo advierten los actores protagónicos de la logística nacional sino también la esfera gubernamental, tornando las problemáticas del sector en una reto a nivel país.
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neficios, tales como: la descon-gestión de los puertos marítimos, menores costos en el control de las mercancías, autocontrol del contrabando, mayor competiti-vidad de nuestros productos en los mercados Internacionales, y menores precios de las mercan-cías importadas/exportadas”.
En el caso del OTM (Operadores de Transporte Multimodal) y el transportador Efectivo, -explicó la ejecutiva- “los beneficios tie-nen relación con la programa-ción de las actividades, carga bien estibada (que evita sinies-tros), programación del uso de vehículos de transporte, conti-nuación de viaje hasta el destino final, reconocimiento del docu-mento de Transporte Multimo-dal como documento aduanero y tratamiento preferencial en
En la actualidad, la mayor parte del in-tercambio comercial a nivel mundial se realiza por vía maríti-
ma y en menor medida por vía aérea, requiriéndose para am-bas modalidades el empleo de otros medios de transporte ‘de conexión’ como, por ejemplo, el transporte por carretera o ferro-carril a fin de trasladar las mer-cancías hasta su destino final.
Teniendo en cuenta el proceso logístico antes descrito, múlti-ples son los desafíos, riesgos y costos que el mandante (clien-te exportador) debe afrontar al momento del traslado de sus mercancías, panorama frente al cual el Transporte Multimodal (TM) viene a ser una importante alternativa a la hora de organi-
zar la cadena de transporte, de forma tal que se adecúe a sus necesidades, economizando costos, incorporando niveles de seguridad importantes, rapidez y viabilidad de entrega. Lo an-terior, también supone un gran desafío para los proveedores de servicios de transporte, quienes deben contar con un sistema que satisfaga las demandas de sus clientes, teniendo en cuenta el entorno competitivo y las fluc-tuaciones del mercado.
En lo específico, el Transporte Multimodal se define como “el traslado de mercancías utilizan-do, por lo menos, dos medios
de transporte diferentes bajo un único contrato de transpor-te, desde un punto en un país, donde el operador de transpor-te multimodal se encarga de la mercancía, hasta el punto desig-nado para la entrega situado en un país diferente”, modalidad que representa importantes be-neficios, tanto para los diferen-tes actores del proceso logístico (mandante- transportistas- clien-te final), como para el marco comercial general de una nación fuera de sus fronteras.
En esta línea, Cynthia Perisic, Gerente General de ALOG Chile, definió parte de los principales beneficios que implica la imple-mentación del TM, tanto a nivel país, como para transportadores y usuarios, señalando que: “a ni-vel país se pueden observar be-
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EL POR QUÉ DEL TRANSPORTE MULTIMODAL
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aduanas de ingreso y de paso, ya que la car-ga amparada por un Documento de Trans-porte Multimodal debe ser autorizada para continuar viaje el mismo día que se solicita”.
Para los usuarios, en tanto, “significa meno-res costos en operación total de transporte, menores tiempos de viaje, programación de los despachos y tiempos de viaje, progra-mación de inventarios, certeza en el cum-plimiento de la operación, tener un solo interlocutor con responsabilidad total (OTM), atención técnica de manejo de la carga, me-nores riesgos de pérdida por saqueo o robo, y capacidad de negociación (grandes genera-dores)”, explicó. Consecuentemente, Perisic destacó que el TM, acompañado de los ser-vicios conexos que facilitan su operatividad, es un requisito sin el cual no es posible mejo-rar los niveles de competitividad de nuestros productos en los mercados internacionales.
“El movimiento de la carga, la logística de la distribución física, los Centros de Transfe-rencia Intermodal, los Terminales Interiores de Carga o Puertos Secos, y la transmisión electrónica de documentos, entre otros, son expresiones nuevas en el transporte de mer-cancías, que aunque recientemente incorpo-radas, surgen con un fuerte dinamismo, gra-cias a los resultados que muestran”, explicó.
Y es que, el Transporte Multimodal, - explicó la ejecutiva- no sólo es una expresión moder-na del transporte, sino que principalmente es una forma eficiente y adecuada, a los nuevos requerimientos del mercado, de trasladar las mercancías entre un origen y un destino. Su gran alcance es lograr que la combinación de modos de transporte sea competitiva y logre transformar en una realidad la comple-mentariedad de los modos de transporte.
¿Qué rol cumple en esta ecuación el Ope-rador de Transporte Multimodal? Según lo expresado por Perisic, el empleo de un único
intermediario (OTM) y un único contrato de transporte para gestionar la operación com-pleta, independientemente de los medios de transporte que intervengan, representa una de las principales ventajas de esta modalidad. Teniendo en cuenta que “facilita al empre-sario el proceso mismo de contratación del transporte, brindándole mayor precisión en los tiempos de entrega de las mercancías, además de la ventaja de contar con un solo interlocutor en cuanto a la distribución física de sus productos”.
Ahora bien, el preponderante rol de los Ope-radores y los desafíos en torno a su figura en la logística nacional, han sido materia de análisis, no sólo a nivel interno (asociaciones, empresas e instituciones ligadas a diferen-tes procesos logística) sino también a nivel gubernamental. En esta línea, Agenda de Impulso Competitivo (AIC), presentada en durante el primer semestre de 2011 por el Presidente Sebastián Piñera y liderada por el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, abordó la problemática actual en torno a las responsabilidades de los OTM.
Definida como la acción 24, bajo el rótulo “Transportistas multimodales: nueva modali-dad logística”, la AIC establece la siguiente problemática: “a pesar de estar creada la fi-gura del Operador de Transporte Multimodal (OTM) en el Código del Comercio, no existe aún un registro nacional para dichos opera-dores según lo establece la ley.
Se impide así que existan actores que tomen la responsabilidad por la carga a lo largo de toda la cadena logística entre origen y desti-no, con los beneficios de mayor fluidez en el comercio, mayor seguridad para las cargas y mayor eficiencia a las exportaciones que ello significaría”.
A renglón seguido, el documento establece que la solución a dicha problemática impli-ca: “autorizar la operación de transportistas multimodales de carga, con responsabilidad por la carga encomendada a lo largo de toda la cadena logística entre origen y destino”,
emanada de un contrato de transporte y ser-vicio. A partir de lo expuesto, Perisic especifi-có que “si bien en el libro tercero del Código de Comercio se establecen las condiciones para desempeñarse como operador, la ley adolece de vacíos, ya que hoy no existe un reglamento y por ende no existe un regis-tro de operadores de transporte multimodal, sólo un registro a nivel de aduana.
Por ello, las medidas propuestas en la AIC (Agenda de Impulso Competitivo), ayudarían a destrabar tramitaciones, burocracia, mejo-rar tiempos y bajar costos”.
En esta misma línea, el Presidente de ALOG Chile, Neil Taylor, expresó que “hemos apo-yado las iniciativas de la Agenda Impulso Competitivo porque buscan una apertura en las normativas vigentes para que las reglas del juego sean iguales para todos los actores involucrados, lo que deberá reflejarse nece-sariamente en una mayor transparencia para los clientes y en una baja de costos que sig-nificará un aporte real para la competitividad del comercio exterior chileno”.
El debate está sobre la mesa y, por lo pronto, éste y otros desafíos relacionados al Trans-porte Multimodal y la figura de los OTM a nivel nacional esperan un positivo desenla-ce, el que no sólo nos permita homologar nuestros procedimientos hacia un sistema de Transporte Multimodal competitivo a nivel mundial -teniendo en cuenta que el comer-cio internacional en la actualidad se caracte-riza por un proceso de lucha constante por obtener mayores niveles de competitividad, como única manera de conquistar o mante-ner mercados- sino también, a concretar una figura actualizada y moderna del OTM, que ostente entre sus fortalezas un acabado co-nocimiento del mercado y de las operaciones de carga; que posea destreza en los trámites documentarios y logre posicionarse como un asesor y cómplice de sus clientes. ■
NUEVOS ESTÁNDARES PARA EL OTM
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DistribUciÓn Y el transporteel proceso De DistribUciÓn Y transporte
los productos e insumos, aún se deben mover hacia nuestros clientes a través del espacio y tiempo. las nuevas estrategias y métodos en la distribución y transporte de nuestras cadenas de logística, deberían crear nuevos valores para nuestros clientes a través de estos procesos. esta será una de las demandas de valor de futuro de nuestros clientes y será una parte importante de nuestras ventajas competitivas en los nuevos mercados y desafíos a enfrentar.
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rectamente con la relación que se tiene con proveedores, clientes y competidores
Es por ello que los grandes objetivos que se persiguen en los procesos de distribución y transporte en las compañías están dados por: mejorar los niveles de servicios a los clientes ■ aportar valor agregado a los clientes a través de los servicios de trans-porte y distribución ■ la racionalización de las redes de distribución ■ la explo-ración de los servicios compartidos ■ la reducción del ciclo de tiempo de la dis-tribución.
La transformación económica y social expe-rimentada por la sociedad tras la Revolución Industrial y las economías interconectadas ha llevado no sólo a la diversificación de los transportes, sino también a un incremento progresivo de la movilidad de los productos, al tiempo que se ha producido un constante perfeccionamiento de los medios de trans-porte. Entres los medios de transportes más corrientes se pueden mencionar a:
tRanspoRte teRRestRe: El transporte por carretera ha experimentado un notable
El proceso de transporte también es considerado como un proceso crítico en la gestión y adminis-tración de las Cadenas de Logís-tica y además, generalmente re-
presenta un costo importante del total del costo logístico. Por tal consideración se hace prioritario en las cadenas de logística de las empresas el manejar y planificar adecuada-mente sus redes de transporte y distribución.
Es por esto que el sistema de transporte y distribución es el componente más impor-tante para la mayoría de las organizaciones, debido a que el éxito de una cadena de lo-gística está estrechamente relacionado con su diseño y uso adecuados. El transporte es el responsable de mover los productos ter-minados, materias primas e insumos, entre empresas y clientes que se encuentran dis-persos geográficamente, y agrega valor a los productos transportados cuando estos son entregados a tiempo, sin daños y en las can-tidades requeridas.
Igualmente el transporte es uno de los pun-tos clave en la satisfacción del cliente. Sin embargo, es uno de los costos logísticos más elevados y constituye una proporción representativa de los precios de los produc-tos. Los costos asociados con el transporte son altamente representativos en la cadena de abastecimiento y están involucrados di-
‹‹ Por: leoncio lizana Gallo. Académico de Post Grado U. de Chile - Académico de Post Grado U. de Santiago
desarrollo, tras la segunda guerra mundial, favorecido tanto por determinadas ventajas que tiene sobre otros transportes como por su potenciación por parte del Estado.
A la hora de evaluar la demanda de este me-dio de transporte es importante considerar la infraestructura de la red vial que varía de los países desarrollados a los países en vías de desarrollo y a los subdesarrollados. La inter-vención del Estado en este tipo de transporte es importante. Dicha intervención se mani-fiesta a distintos niveles de gestión, inversión y planificación, derivada en gran parte de la presión ejercida por los intereses económicos relacionados con este sector y por su carácter desencadenante del consumo, tanto directo como indirecto.
Hoy en día el transporte terrestre es uno de los más utilizados en el país para el movi-miento de los productos y servicios y la co-rrecta programación de sus rutas de despa-cho representa uno de sus mayores desafíos. tRanspoRte poR feRRocaRRiL: El ferro-carril, tras la Revolución Industrial, se convir-tió en el principal medio de transporte en los países más industrializados, por eso la mayor concentración de kilómetros por ferrocarril se encuentra en dichos países. El transporte de mercancías por ferrocarril, por medio de contenedores, se ve favorecido por la distan-
LOS DIFERENTES MEDIOS DE TRANSPORTE
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cia de las relaciones comerciales continenta-les, al tiempo que sigue siendo el principal medio empleado en transportes pesados en los países altamente industrializados.
tRanspoRte MaRítiMo: Las condicio-nes del transporte marítimo también se han visto modificadas notablemente debido al desarrollo de otros medios de transporte. Entre las transformaciones más importantes que ha sufrido este medio de debe citarse el aumento del calado, lo que ha llevado a la necesidad de reestructurar los puertos a estas nuevas condiciones y de medios técni-cos que permitan realizar las tareas de carga y descarga.
tRanspoRte fLuviaL: Este transporte fue muy importante dentro del transporte conti-nental en siglos pasados, debido a que per-mitía utilizar caminos naturales y resultaba muy barato para el transporte de mercancías pesadas y voluminosas en grandes recorri-dos. Este sistema es muy variado en relación con el tamaño del curso del agua, que puede ser a su vez natural o artificial.
Este medio ha quedado decisivamente con-dicionado por los factores físicos de forma que mientras otros medios de transporte mantienen mayor conexión con los niveles de desarrollo económico éste es totalmente independiente.
tRanspoRte aéReo: Este tipo de trans-porte no comenzó a generalizarse a nivel comercial hasta después de la Segunda Gue-rra Mundial. Las posibilidades que ofrece el transporte aéreo han determinado que, pese a su costo, se haya impuesto en poco tiem-po, como medio de transporte internacional, siendo uno de los más utilizados en los países desarrollados. Destaca por su rapidez, la in-diferencia al medio físico, facilitar un espacio de comunicación casi ilimitado con un gran radio de acción y la posibilidad de transpor-tar casi todo tipo de cargas, aunque priman los criterios de rentabilidad: productos de rá-pida caducidad, objetos valiosos, envíos muy urgentes y personas.
otRas Redes de tRanspoRte: Otro apartado de interés dentro del transporte terrestre lo constituye la movilización de al-gunas fuentes de energía, líquidas y gaseo-sas, a través de gaseoductos y oleoductos. La infraestructura que conlleva la configuración de este tipo de transporte es costosa inicial-mente, aunque una vez puesto en marcha los costos son muy bajos.
En la planificación del transporte no hay un objetivo único, sino que en general hay varios, cuya finalidad es la obtención de un sistema satisfactoriamente eficiente, en con-sonancia con el desarrollo de valor para los clientes y consumidores hacia los cuales este proceso está dirigido
Las principales líneas de trabajo del proceso de planificación del transporte son: el co-nocimiento de los diferentes medios de transporte y sus características ■ el co-nocimiento de las necesidades y requeri-mientos de servicio que tienen nuestros clientes de este proceso de transporte ■ el conocimiento de las regulaciones y restricciones existentes en las áreas a ser cubiertas y/o en los productos y/o servi-cios que transportamos ■ el análisis de la demanda de distribución existente y asociarla a cada modo de transporte ■ la planificación de las diferentes rutas de transporte y su relación con redes que deben ser cubiertas ■ la evaluación y seguimiento del impacto ambiental de este proceso ■ Tema de futuro que será de suma importancia en los años venide-ros, cuando se tenga que medir, contro-lar y compensar la “huella de carbono” que produce nuestro sistema de trans-porte y distribución.
El transporte de carga es una de las activida-des fundamentales en el aparato productivo del país, ya que es el sector que permite que
un producto llegue al consumidor final, ge-nere la circulación de bienes y dinamice la economía”.
Por consiguiente es importante resaltar la importancia del transporte de carga, no sólo en cuanto a la carga que se transporta en el territorio nacional, sino también en lo relativo a la competitividad de nuestras ex-portaciones. El sistema de transporte debe integrar las principales zonas de producción y de consumo del país, y por lo tanto, la de-manda y los costos de transporte juegan un papel determinante en el precio final de los bienes”. También se debe tener en cuenta que entre los diferentes modos de transpor-te de carga, en el país resulta particularmen-te importante la movilización por carretera. Por este medio se transporta alrededor del 90% de la carga del país.
Adicionalmente, los costos del transporte son altamente representativos en la cadena de abastecimientos. Se ha observado que el movimiento de carga equivale aproximada-mente entre un 30% a un 60% de los cos-tos totales de logística. Debido a lo anterior, para una administración efectiva del sistema de transporte es necesaria la utilización de un sistema de asignación de rutas, enfocado a la optimización del proceso de distribución de mercancías cuyo objetivo principal es mi-nimizar tiempos y costos en el proceso de entrega y recogida y en general los costos totales de toda organización, agregando va-lor al producto a entregar.
Además, mediante la administración de un sistema de transporte eficiente y de bajo costo las organizaciones pueden obtener un aumento en la competitividad, en las econo-mías de escala y una reducción los precios de los productos. Ante estos retos, las empresas se requieren entregar puntualmente y en el menor tiempo de ciclo posible sus productos a los clientes. ■
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LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE TRANSPORTE
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planiFicaciÓn loGísticaY continGencias en los procesos
la logística actual tiene su origen en la logística militar, que esta encargada de organizar el movimiento de tropas en campaña, alojamiento, transporte y abastecimiento de suministros para acciones bélicas. Desde los inicios de la civilización cada conflicto necesitó de una planificación logística para conquistar o defender un territorio; en el siglo vi a.c., le atribuimos a sun tzu una filosofía para la gestión de conflictos denominado el arte de la Guerra. a comienzos del siglo XiX, el barón antoine-Henri de Jomini, teórico militar elevó a la logística al rango de las tres ramas principales del arte de la guerra junto a la estrategia y la táctica.
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equipadas con todo lo necesario para un conflicto; Ambos países trasladaron unida-des terrestres y aéreas, teniendo que em-plazar en estas pequeñas bases sistemas de reabastecimiento de combustible para avio-nes, pabellones y comedores para soldados, hospitales de campaña, centros de mando y en general como premisa el apoyo logístico hacia el frente de batalla incluye el abasteci-miento oportuno y efectivo de combatientes, armas y municiones, equipos militares, medi-cinas, provisiones y alimentación. Además de la evacuación de fallecidos y heridos.
Para cualquier experto en logística de insti-tuciones públicas o empresas privadas, hasta este punto no existe novedad en el proce-dimiento realizado, por que estamos prepa-rados para afrontar situaciones extremas y/o de contingencias que suceden en transporte, distribución, almacenamiento de materiales, equipos e insumos, entre otros. Pero existe un factor trascendental que deseo unificar entre el escenario militar y empresarial, mu-chas veces despreocupado por quienes tene-mos responsabilidades asociadas; Es el factor humano, aquel que labora en los teatros de operaciones o en nuestras empresas día a día rindiendo al máximo sus capacidades.
En este conflicto, las fuerzas armadas no se encontraban preparadas para suministrar a sus soldados vestimentas y apoyo acorde a
Terminada la segunda guerra mun-dial, profesionales capacitados en el área logística militar se incorporaron al mundo empresarial y productivo, haciendo que las técnicas logísticas
evolucionaran rápidamente. Muchos con-ceptos, herramientas, técnicas y aplicacio-nes fueron adaptados al sector empresarial y la Logística se consideró como actividad de abastecimiento, producción y distribución de bienes y servicios.
Hace unos años, tuve la oportunidad de asistir a un Seminario de Logística militar en la Academia de Guerra Aérea de la Fuerza Aérea de Chile, presentado por oficiales del Ejército y Fuerza Aérea Ecuatoriana, el tema ahondaba los aciertos y contingencias logís-ticas del conflicto del Alto Cenepa entre Perú y Ecuador el año 1995.
El teatro de operaciones del conflicto fue la Cordillera del Cóndor, sector fronterizo entre ambos países, territorio con una complejidad topográfica y geológica, así como un clima selvático altamente húmedo durante todo el año. Transformándose el trabajo logístico en una herramienta trascendental para el inicio de la beligerancia.
En la zona existían pequeñas reparticiones de las fuerzas armadas, las cuales debían evolucionar en un corto tiempo en bases
‹‹ Por: Gianni Contela Ingeniero en logística y Operaciones
la zona de conflicto selvático, donde existen temperaturas promedio de 25 grados, mu-cha humedad, precipitaciones que superan los 2.000 mm, necesidad de vacunas contra enfermedades producidas en esas zonas, por lo tanto el recurso humano en muchas oca-siones en plena acción consideró disminui-das sus capacidades físicas y de reacción; La planificación logística se había centrados en los medios y no en los colaboradores.
Este conflicto me enseño lo significativo de contar con una buena planificación logística a todo nivel y lo preparado que debemos es-tar, para atender contingencias que surgen en los procesos. Siempre es importante re-cordar que podemos tener recursos mate-riales e industriales de excelente calidad, de última generación en tecnología, pero éstos nunca deben remplazar la preocupación que debemos asumir por nuestro recurso huma-no, ni ignorar las necesidades que éstos ten-gan para poder desarrollar su trabajo en óp-timas condiciones, de esto depende obtener buenos resultados, además de cumplir con la misión y objetivos trazados. ■
El factor humano, aquel que labora en los teatros de operaciones o en nuestras empresas día a día rindiendo al máximo sus capacidades. ————
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en transporteser sUstentables es ser eFicientes
estructurar operaciones de transporte sustentables es sinónimo de trabajar por la eficiencia en esta industria, con un enorme impacto y capacidad de contribución al desarrollo de cadenas de abastecimiento y suministro sustentables. ————
de sustentabilidad) para organizaciones de transporte, apuntan a ayudar a las flotas comerciales e institucionales a reducir el consumo de combustible y las emisiones a través de las mejores prácticas de eficiencia energética. Estos programas son aplicables a vehículos de carga carreteros y faeneros, flotas de pasajeros urbanas e interurbanas, flotas de distribución, flotas de recolección de basura, flotas de servicios públicos, flotas de taxis, turismo, courier, etc.
No sólo hay que querer cambiar, hay que saber cómo. Desarrollar una cultura de la eficiencia y la sustentabilidad en las organi-zaciones es un trabajo sistemático, que en el transporte, su objetivo es reducir la intensi-dad del consumo de combustibles y mejorar la seguridad integral de las operaciones. El objetivo de cualquier gestión eficiente de operaciones de transporte apunta a cumplir las condiciones del servicio definidas por el cliente, operando una flota determinada, rodando la menor cantidad de kilómetros, transportando la mayor cantidad de perso-nas/carga por kilómetro rodado y con los mejores estándares de rendimiento de com-bustible.
En el contexto nacional, el objetivo central de una logística y transporte sustentable es mejorar la accesibilidad, esto implica trabajar por: acceso de las personas a los bienes y servicios que necesitan ■ acceso de las empresas a productos, materias primas, mercados y clientes ■ reducción de im-pactos ambientales y sociales ■ reduc-ción de los costos logísticos ■ mejora de los servicios ■ mejora de las competen-cias y condiciones laborales de los con-ductores.
Si consideramos las tres dimensio-nes estructurantes del concepto sustentabilidad (o sostenibilidad): Económica – Social – Ambiental, en pocos sectores de la economía
se encuentra una correlación tan directa en-tre los objetivos económicos de sus actores (reducir costos y mejorar su rentabilidad) y los objetivos ambientales y sociales. Por lo tanto, tener la capacidad de desarrollar altos estándares de sustentabilidad en una organi-zación de transporte es garantía de mayores estándares de eficiencia y competitividad.
Lo anterior sin considerar que los sectores más avanzados y dinámicos de la economía nacional, grandes demandantes de servicios de transporte, ya trabajan por la sustentabili-dad de sus industrias y empresas, ampliando necesariamente su mirada a la cadena ex-tendida, en donde el transporte juega un rol fundamental.
La consultora McKinsey sitúa a la Sustenta-bilidad Ambiental como una de las fuerzas globales que determinarán el crecimiento del mundo emergente. En la Encuesta Glo-bal McKinsey de Junio 2010 “Qué pien-san las compañías del Cambio Climático” (n=1.576), ante la pregunta: Entre los si-guientes temas relacionados con el Medio Ambiente, sustentabilidad y biodiversidad ¿cuáles son los más relevantes para su em-presa? Las respuestas fueron: 43% cambio climático / eficiencia energética ■ 42% desechos / contaminación / reciclado ■27% escasez de agua.
Estamos hablando de un desafío general y extendido en todo el transporte, los pro-gramas de eficiencia integral (o programas
‹‹ Por: Julio Villalobos Director Ejecutivo del Centro latinoamericano de Innovación en logística ClI Chile de la UNAB
De forma general la mejora en los estánda-res de sustentabilidad de las operaciones de transporte, dice relación con 4 aspectos:
1. la utilización de vehículos y tecnolo-gías eficientes. 2. mejora en las compe-tencias de conducción eficiente de los vehículos. 3. cambiar a modos de mayor eficiencia y mejorar la eficiencia de los modos utilizados. 4. sistemas logísticos que aseguren un mejor uso de las flotas (Tons./Km rodados, pasajeros/Km roda-dos).
En la actualidad podemos encontrar un sin fin de avisos publicitarios en los diversos medios de comunicación especializados en transporte, donde se ofrecen: vehículos efi-cientes, combustibles que rinden más kiló-metros por litro, dispositivos que intervienen el proceso de combustión “mejorándola”, neumáticos, lubricantes, llantas, tráilers (re-molques y semi-remolques), componentes más livianos y un sin fin de tecnologías e insumos que prometen eficiencia energética, sin ningún tipo de compromiso o validación, eso sí, todos ellos con la palabra “eficiente” o “ecológico” bien destacada. Esto no sólo perjudica la sana competencia entre dichos proveedores de la industria sino que también generan confusión, indecisión y desconfian-za en los consumidores, los transportistas.
En el mejor de los casos, algunas pocas grandes compañías de transporte tiene pre-supuesto y tiempo disponible de sus profe-sionales para hacer pruebas informales y con
EL PROBLEMA DE LA INFORMACIÓN
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un altísimo margen de error, a fin de compa-rar los resultados de distintos dispositivos o equipos, incorporando más tarde a su flota los que mejor resultado dieron, guardando para sí la información obtenida, aumentan-do de esta forma las brechas del sector. Por el contrario, en empresas pequeñas y media-nas (carga y pasajeros) y también el conduc-tor promedio (transporte privado) opta por la configuración tecnológica de su operación sin información que le permita hacer com-paraciones fiables, obteniendo pérdidas por conceptos de no elegir la mejor opción y en caso extremo pérdidas por no recuperar nunca la inversión efectuada, disminuyendo de esta forma la capacidad competitiva de este segmento de la industria y perjudicando a toda la sociedad por sus malos estándares energéticos y ambientales.
El desafío hoy, entonces, es obtener, generar y mejorar la información en un marco de ga-rantías de objetividad e independencia, pro-curando una adecuada difusión a todos los interesados y aumentar la confianza en ésta, por parte de todos los beneficiarios finales. Se trata de conocer, validar y difundir el real impacto en Chile de las tecnologías existen-tes para mejorar la eficiencia del consumo de combustible en el transporte. Este camino, ya iniciado con una serie de investigaciones desarrolladas por el Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI) de la Univer-sidad Andrés Bello busca lograr entre otros, los siguientes beneficios:
mejorar la información para el sector transporte en términos de su alcance (que llegue a todos), claridad y certeza ■ mejorar la capacidad y velocidad con que las organizaciones conocen, adaptan y aplican tecnologías que contribuyen a la eficiencia y competitividad de ope-radores ■ reducir emisiones de gases contaminantes y de efecto invernadero ■ mejorar y transparentar las relacio-nes comerciales en la industria ■ mejo-ra en la calidad y eficacia de las políticas públicas que apuntan al fomento de la eficiencia energética en el transporte ■
reconocimiento por parte de la industria a las empresas y proveedores que sean certificados ■ mejora de imagen frente a la comunidad.
Los mecanismos que incentiven las mejoras tecnológicas a vehículos existentes deben responder a las reales necesidades y limita-ciones propias de la cotidianeidad u ope-ración diaria de cada vehículo en Chile, ya sea de carga, pasajeros, transporte público o privado.
Existen fundadas razones para que todos los actores de la industria del transporte (gran-des generadores de carga, transportistas y autoridades) muestren un interés prioritario en estructurar y fortalecer líneas de trabajo que apunten a la eficiencia energética en el sector del transporte carretero. Al respecto podemos señalar que, tanto en Chile como internacionalmente, tras todos los Planes Nacionales de Eficiencia Energética, Planes Pro-Competitividad y Planes de Reducción de Emisiones de Gases Efecto Invernadero, otorgan una gran relevancia y consideración hacia este sector. En Chile este camino en-frenta tres desafíos principales a superar:
i. la capacidad y velocidad con que las organizaciones de transporte conocen,
adaptan y aplican tecnologías y buenas prácticas.
ii. los obstáculos económicos en cuanto al acceso a tecnologías superiores, así como a financiamiento en un contexto de estructura industrial caracterizado por la sobreoferta, tarifas bajo los costos totales, atomización e informalidad.
iii. el obstáculo cultural que no tiene a la eficiencia energética internalizada en los hábitos cotidianos, particularmente del recurso humano estratégico de esta industria: los conductores.
Estos desafíos se potencian y retroalimen-tan, por lo que toda iniciativa que busque contribuir a este “desafío país”, debe con-siderarlos y apuntar a su superación. En este sentido nuestro empeño apunta a proveer información fiable que mejore la toma de decisiones, que valide en operaciones na-cionales las tecnologías y herramientas que los estudios señalan contribuyen al ahorro de combustible y que facilite y acelere la adopción de buenas prácticas en las organi-zaciones de transporte. Este es un punto de partida prioritario en este camino, tanto al interior de las compañías cómo en toda la industria. ■
[ ANÁlisis ]
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loGística retailmomentos De la verDaD Y planoGramas
el retail es una industria que involucra a millones de consumidores, empresas proveedoras, empresas de servicios logísticos, etc. y es participe principal en indicadores macroeconómicos tales como: la inflación, el empleo, las inversiones en el extranjero, el crecimiento económico, el producto interno bruto, entre otros. ————
A la percepción resultante en los consumido-res de la respuesta que otorgan las distintas empresas de retail a este descalce de estos flujos le denominaremos momentos de la verdad, (en palabras simples se definen como toda instancia en donde el consumidor entra en contacto con cualquier aspecto de la em-presa y por lo cual se construye una percep-ción en la calidad el servicio ofrecido). Los momentos de la verdad más relevantes para esta industria son los que se denominan: dis-ponibilidad de los productos que componen su oferta comercial (nivel de servicio en ana-quel) y disponibilidad de la información para la toma de decisión del consumidor (nivel de servicio de información de precios).
Concientes de este descalce, las empresas de retail están implementado diversas solucio-nes que le permitan a su logística tender al óptimo, entre las cuales, encontramos una que integra los procesos comerciales, opera-cionales, logísticos, estrategias e inteligencia de mercado, conocido como gestión de pla-nogramas.
Los planogramas son una representación gráfica a escala real de las distintas catego-rías de productos, las cuales son desarro-lladas mediante softwares especializados conectando la estrategia con los procesos comerciales, logísticos y operacionales, bus-
Por lo general, se manejan diversas definiciones de retail que asocian su campo de acción fundamen-talmente al movimiento físico de mercancias desde un punto a
otro y por ende la logística aplicada al retail cae en los mismos parametros en donde se reduce su análisis sólo al movimiento físico y a las actividades relacionadas con esto. Para incorporar todas estas observaciones a una definición, nosotros entendemos al re-tail como “el conjunto de recursos, procesos y actividades que satisfacen necesidades de consumidores finales, mediante la facilita-ción de la transferencia de propiedad en el flujo de productos y servicios”. Esta defini-ción adquiere gran importancia pues nos permite visualizar el amplio espectro de sus actividades y de las singularidades que debe poseer su logística para que una empresa de esta industria sea exitosa y perdure en el tiempo.
Habiendo definido al retail, podemos seña-lar que la logística retail puede entenderse como: “el producto correcto, en la ubicación correcta, en la cantidad correcta, en el tiem-po correcto, al precio correcto, con el medio de financiación correcto”. Todos estos con-ceptos, teoricamente son sumamente senci-llos de comprender, pero en la práctica muy difíciles de implementar debido a que las de-mandas de los miles de productos por par-te de los millones de consumidores forman flujos de: (i) información, (ii) de recursos fi-nancieros y (iii) de recursos físicos, por lo que la dificultad intrinseca de la logística de esta industria radica en las velocidades que estos flujos adoptan y la forma en que las distintas compañías intentan hacerlos “calzar”.
‹‹ Por: luis E. leyton Johns Magíster en Administración logística Estratégica, Académico de Canales de Distribución, logistica, SCM & Retail Management, Director del Centro de Estudios e Investigación Empresarial.
cando: adaptación a la demanda del consu-midor, facilitar la logística de reposición con-tinua, mejoramiento en los indices de niveles de stocks, diferencias de inventario, mermas, y mejoramiento de los indicadores financie-ros de ventas y margenes, todo lo anterior mediante la gestión sistematizada de la dis-ponibilidad y del pricing, producto de ade-cuadas estrategias de category management.Los planogramas bien diseñados e imple-mentados nos permitirán (i) mejorar los in-dicadores de niveles de servicio, (ii) aplicar modelos de inventario, (iii) apoyar la reposi-ción automática entregando los volúmenes correctos de stocks de seguridad, (iv) generar ciclos de pedido óptimos con las consiguien-tes economías de transporte, (v) reducción del nivel de capital inmovilizado, entre otros beneficios.
A modo de conclusión, podemos decir que las compañías deben ser capaces de enten-der que en la buena gestión de los momen-tos de la verdad se encuentra el éxito de la empresa y que estos deben trabajarse de manera integrada y responsable cumpliendo con estas operaciones que parecen simples (disponibilidad de productos, correcta exhi-bición, niveles adecuados de stock, informa-ción de precio y en condiciones ambientales óptimas, entre otras características básicas del negocio), Si no son capaces de aquello, deberán esperar lo peor, el consumidor no perdona y bastará con que cruce a la vere-da de en frente a satisfacer sus necesidades para que sus negocios dejen de existir. ■
Recuerde: 1) el cliente siempre tiene la razón. 2) si el cliente no tiene la razón, vuelva al punto anterior.
Los planogramas son una representación gráfica a escala real de las distintas categorías de productos, las cuales son desarrolladas mediante softwares especializados conectando la estrategia con los procesos comerciales, logísticos y operacionales. ————
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proFesionales loGísticos:
Para avanzar al desarrollo, los distintos sectores industriales nacionales deben centrarse en potenciar sus cadenas logísticas de manera de fortalecer la producción, almace-namiento y distribución sustentable de bienes y servicios.
eXpectativas Y campo laboral en alZa
este objetivo requiere que los distintos sectores, tanto públicos como privados, cuenten con profesionales altamente capacitados en las áreas de operaciones, logística y distribución, lo que a su vez ha significado un importante crecimiento de las opciones académicas relacionadas a este ámbito a nivel país.
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Como es sabido, en la última década el campo logístico nacional ha sufrido grandes cambios y enfrentado –con relativo éxito- muchos desafíos, principalmente en torno al comercio exterior, procesos que inicial-mente fueron abordados por profesionales de diversas áreas que, de forma empírica y autodidacta, adquirieron conocimientos re-levantes sin tener una formación en logística propiamente tal. Sin embargo, esta realidad ha evolucionado en el tiempo. Mientras las empresas han validado la importancia de
La globalización ha jugado un rol determinante en cuanto al impul-so que ha tenido el mercado pro-fesional logístico, ya que, actual-mente, muchas empresas miran al
mercado externo como núcleo central de sus procesos, y para ingresar a éste es imprescin-dible contar con profesionales que tengan la capacidad de visualizar la cadena de abaste-cimiento como un todo; profesionales hábi-les en la toma de decisiones y que dominen diversos idiomas, entre otras características.
La importancia que han cobrado estos profe-sionales, plantea al mismo tiempo un desafío
para todos los actores involucrados. De esta forma, es deber del sector académico, estar a la vanguardia de los conocimientos, pro-cedimientos, estrategias y tecnologías que interactúan o intervienen en los procesos logísticos actuales; mientras que las empre-sas, deben incentivar y premiar el correcto ejercicio de las funciones logísticas, procu-rando la contratación y el espacio para el perfeccionamiento de los profesionales del área. La acción mancomunada de ambos agentes permitirá, no sólo el desarrollo de profesionales aptos y competentes, sino también procesos eficientes, respaldados en la calidad y el conocimiento.
Juan Pedro SepúlvedaDirector de Escuela Ingeniería
en Logística UNAB
Luis GaeteDirector Escuela de Ingeniería
Vespertina de UDP
PROFESIONALES CON VALOR ESTRATÉGICO
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contar con profesionales de nicho, entrena-dos y enfocados a materias específicas del quehacer logístico; el sector académico ha ampliado su oferta profesional en materias logísticas, respondiendo con la oferta a la demanda, explicó Juan Pedro Sepúlveda, Di-rector de Escuela de Ingeniería en Logística de la Universidad Andrés Bello (UAB).
“Cada vez nos preocupamos más de hacer eficientes nuestros procesos, del impacto de la globalización en él y del incremento en los volúmenes de las mercaderías que se mueven a nivel mundial. Nos interesa diseñar procesos eficientes y a los costos más bajos, por este motivo va surgiendo la necesidad de profesionales logísticos”.
Sobre este punto, Marco Opazo, Docente de la Escuela Administración y Negocios de DuocUC, expresó que “la profesionalización de los trabajadores es esencial para la con-secución de los objetivos departamentales y especialmente organizacionales, distinguién-dose diferentes niveles de capacitación, en-tendidos como el grado de especialización del personal que labora en el área de la Ad-ministración de la Cadena de Abastecimien-tos SCM y que pretende otorgar al personal de las competencias, habilidades y porque no decirlo de las actitudes que se requieren para un normal y exitoso desarrollo profesio-nal”.
Consecuentemente, las proyecciones labo-rales de este tipo de profesionales son bas-tante prósperas, indicó Luis Gaete, Director de la Escuela de Ingeniería Vespertina de la Universidad Diego Portales (UDP) y experto en logística.
“Las empresas se están dando cuenta del valor estratégico de tener un buen sistema logístico, por lo que las oportunidades labo-rales van en aumento”, ejemplo de ello es el rubro de los operadores logísticos - afirmó Gaete- “que requieren de estos profesiona-les en todo sus niveles”. Extenso y dinámico se observa el mercado laboral para profesio-nales de la cadena de suministro, coincidió
Sepúlveda, asegurando que “estos profesio-nales tienen un lugar en todas las empresas que desean mover algún tipo de cosas, ya sean productos, servicios o información”.
Ahora bien, ¿qué conocimientos son hoy primordiales en un ejecutivo logístico?, ¿qué habilidades además de las operativas deben integrar a su perfil?, ¿qué aspectos privile-giar en la búsqueda del profesional adecua-do?, ¿cómo deben las empresas desarrollar el talento de sus ejecutivos logísticos?
Las características propias del ejercicio logís-tico conlleva la necesidad de una constante especialización y conocimiento, más aún si se contempla los avances tecnológicos que buscan ayudar y hacer eficiente la operación que se compone a su vez de trabajadores de niveles técnicos y profesional.
Es así como la importancia de contar con un profesional capacitado en las organiza-ciones es fundamental. Para Luis Gaete es indudable que la competitividad ejerce una constante presión para que “las empresas profesionalicen la logística y hoy hay carre-ras de pregrado que apuntan a preparar un profesional con las competencias para des-empeñarse en este campo”.
En este sentido, el Docente de DuocUC con-sidera relevante efectuar primeramente un diagnóstico de cuáles son las necesidades de perfeccionamiento o de capacitación para los RRHH de una determinada Organización.
“Esto permite saber, en la práctica, cuáles son los conocimientos y experiencia que deben tener, conocimientos que –en el lenguaje empresarial- son conocidas como: compe-tencias duras o hard (habilidades y actitudes) y competencias blandas o soft, ampliamen-te requeridas por la industria logística y que guardan relación con la responsabilidad; éti-ca; proactividad o iniciativa; trabajo empode-
rado o en equipo; tolerancia a la frustración; y autoconocimiento, entre otras caracterís-ticas, dada la dinámica que se produce en muchos cargos del área de logística, consi-derando los tiempos y ritmos de trabajo para el flujo de materiales, como de información”, detalló Opazo.
Después de haber efectuado un diagnóstico profundo y riguroso respecto de las com-petencias que deben tener los recursos hu-manos, el siguiente paso es la planificación de las capacitaciones a los integrantes de la organización que lo requieran, en términos anuales, considerando cursos de duración corta en temas transversales al área, tales como: prevención de riesgos; manejo de car-gas peligrosas; manejo de equipos de ma-nutención (transpaletas manuales, eléctricas, cargadores frontales o grúas horquillas, tran-selevadores): manejo de equipamiento de un almacén (estanterías o racks): cursos de almacenamiento, considerando su tipologías (aleatoria o dedicada, inventarios, niveles crí-ticos de stock, roturas o quiebres, rotación de inventarios), entre otros. Es así como, a juicio de Gaete, la capacitación, pregrado (carreras) y postgrados cortan transversal-mente las necesidades de las empresas en sus niveles operativos, táctico/gerencial y estratégico.
Gran parte de los costos asociados a los productos o servicios de una empresa están relacionados a la Logística. “Si no hay una adecuada logística dentro de una misma em-presa todo será más complicado y costoso. Es así como el área de Operaciones y Logís-tica ha cobrado relevancia en las empresas de productos y servicios junto con el área Comercial y con el área Financiera”, según Sepúlveda. ■
MERCADO EN DESARROLLO
PERFECCIONARSE: LA CLAvE PARA SEgUIR vIgENTES
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¿Una moDa o Una necesiDaD?
Las conversaciones las propician las personas y las redes de conversaciones suelen ser una compleja trama de declaraciones, opiniones, prejuicios, estados de ánimo, mensajes encubiertos, intereses contrapuestos, etc.;
el trabaJo en reD en la caDena loGística
Desde hace tiempo el renombrado rafael echeverría nos ilustra que las organizaciones son redes de vínculos y conversaciones. Que poder identificarlas, entender como fluyen y saber interpretarlas, puede mejorar significativamente no solo el cumplimiento de los resultados del negocio sino el ecosistema laboral. en la dinámica cotidiana de un ejecutivo ¿qué significa esto y cómo le impacta?
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y las redes informales, es una destreza que como líderes debemos desarrollar y dedicarle el tiempo necesario. Será una ventaja com-petitiva de negocio el comprender a tiempo y con cierta precisión como el poder y el co-nocimiento se distribuye y fluye a través del entramado de relaciones, quienes son los referentes más confiables de ese ecosistema social, donde están los cuellos de botella, etc. No podemos negar que estamos inmer-sos en un mundo interdependiente y la ma-nera de poder ser exitoso es que cada uno comprenda su rol dentro de ese entramado para dar un servicio de calidad en tiempo y forma a todos los clientes involucrados en la
Las conversaciones las propician las personas y las redes de conversa-ciones suelen ser una compleja trama de declaraciones, opiniones, prejuicios, estados de ánimo, men-
sajes encubiertos, intereses contrapuestos, etc.; que contribuyen a fortalecer o debilitar los vínculos entre los miembros de grupos o equipos de trabajo.
Cuando hablamos de equipos de trabajo donde algunos son parte y otros están por fuera de la organización a la cual pertene-cemos, como suele ser una cadena logística de valor, el desafío para que las cosas pasen
como anhelamos y entreguemos resultados positivos es aún mayor. Ahora, un tema tan intangible y supuestamente simple como “el conversar efectivamente con el otro” para que las cosas pasen ¿es algo que se pueden aprender? La respuesta es afirmativa, pero para eso hay que comprender primero como operan esas redes de interacciones y desa-prender algunas creencias que venimos apli-cando desacertadamente desde hace mucho tiempo.
La interpretación de la complejidad en las interrelaciones de estructuras organizaciona-les donde se mezclan las jerarquías formales
‹‹ Por: MPA Ariel Castiglioni Director Integrar Recursos Humanos www.integrar-rrhh.com
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el trabajo en red requiere del comportamiento de adaptarnos y soltar gradualmente el control, liberar ese afán por estar en todos los detalles que trajimos de generación en generación al momento de gestionar personas, proyectos y negocios. estas conductas son del siglo pasado, ahora el poder de control para alinear las acciones de una red está dado por la convergencia natural de acciones tendientes a la conformación y ejecución de una visión compartida de sus miembros, en este caso, de la comunidad de la red de logística.————
cadena de valor. La dinámica de lo formal e informal operando de manera natural y continua, independientemente de nuestra voluntad, provoca con frecuencia que las cosas se ejecuten de la manera que no ima-ginamos o queremos. Las razones suelen ser variadas, desde que nos cuesta ser efectivos al momento de hacer un pedido, otorgar una oferta, honrar una promesa o tomar un compromiso.
Las redes son invisibles. Las personas nos re-lacionamos naturalmente con otros que son similares a nosotros. Las personas hablamos más con aquellos que están físicamente más próximos. Este tipo de personas que van des-cubriendo cierta afinidad por diversos temas con otras personas suelen poseer mandatos sociales, religiosos y/o familiares homogé-neos. Piense usted como suele comportarse
cuando llega a algún lugar que es su prime-ra vez: ¿Qué observa? ¿Cómo actúa? ¿Con quién se inclina naturalmente a iniciar una conversación? Esto que parece algo natural y desestructurado se puede llevar adelante en las organizaciones de manera más plani-ficada como si fuera la puesta en marcha de una planta, el despacho de camiones para el transporte o el lanzamiento de un nuevo producto.
Toda red tiene una causa por la cual existir, pueden ser el sueño o anhelo del fundador de una empresa, el estímulo de la misión que tienen por delante los miembros que confor-man esa red, o también, por una necesidad, ya que debemos transportar un producto de un país a otro en los próximo doce meses y eso involucra áreas de mi propia empresa, ciertos acuerdos de cantidad y calidad con mi proveedor que transportará esos produc-tos, el cumplimiento de los estándares que demanda mi cliente, el acatamiento de las regulaciones del gobierno nacional e inter-nacional, etc.. De este pequeño ejemplo se puede dilucidar la cantidad de transacciones conversacionales y coordinación de acuerdos que requiere la sola exportación de un solo producto a otro país.
Usted se estará preguntando ¿es posible planificar esos acuerdos para que sean mas efectivos como si fueran una administración de un proyecto con una planilla Gantt? La respuesta es positiva. Es solo cuestión de de-dicarle un mayor tiempo a nuestra agenda
diaria para este tipo de aspectos que pare-cen invisibles pero no por eso cuando algo se conversó o acordó mal, sus resultados se hacen muy visibles. Toda esa ingeniería de conversaciones es parte del trabajo a reali-zar. El desarrollo de la competencia de un efectivo “trabajo en red” es la que hará mas llevadera la vida del ejecutivo que a medida que crece en la jerarquía organizacional sabe que su función tiene menos que ver con la administración de los recursos físicos o el de-sarrollo de tareas técnicas, y mas con gestio-nar vínculos entre personas o equipos de tra-bajo, identificar diversos estados de ánimos, mapear intereses contrapuestos, descubrir las agendas ocultas de algunas de las partes involucradas en la red, entre otras.
El trabajo en red requiere del comportamien-to de adaptarnos y soltar gradualmente el control, liberar ese afán por estar en todos los detalles que trajimos de generación en generación al momento de gestionar perso-nas, proyectos y negocios. Estas conductas son del siglo pasado, ahora el poder de con-trol para alinear las acciones de una red está dado por la convergencia natural de accio-nes tendientes a la conformación y ejecución de una visión compartida de sus miembros, en este caso, de la comunidad de la red de logística.
La red propicia comenzar a pensar en forma-to de “procesos de negocio” y no en “áreas o departamentos funcionales”. Por eso re-quiere de líderes con un pensamiento holís-tico y no secuencial. En las nuevas reglas de juego que nos baraja el trabajo en red, es mas relevante comprender quien es el due-ño o mayor conocedor de tal o cual proceso dentro de la cadena de valor, que quien es el jefe del área de transporte dentro de la empresa X o Y.
En la mayoría de los casos las redes son “tá-citas”, no están escritas en ningún organi-grama pero suelen ser más poderosas para lograr los objetivos individuales y colectivos si uno las puede identificar y las sabe gestio-nar. Muchas de las redes están basadas en
[ RRHH ]
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la confianza, activo intangible que lleva años construir y fortalecer y en cuestión de mi-nutos se puede perder. La identificación de
“intereses compartidos” en la red son com-probadas puertas de entradas para acelerar acuerdos en el tiempo. Conocer los referen-tes que otorgan el poder a esa red es clave para saber transitarla y observar donde ir a buscar el conocimiento para que las cosas pasen.
La capacidad de trascender las estructuras formales y saber conectarse con los natu-rales “centros de influencia” de personas y poder llegar a los “centros de ocurrencia y ejecución” que en la mayoría de los casos no tienen que ver con el cargo o puesto de una persona o equipo de personas en la orga-nización sino con su capacidad docente, su poder para ejecutar, su generosidad, su habi-lidad para desarrollar la empatía y confianza en otros, etc. En síntesis, sabiendo uno unir los puntos de las personas adecuadas den-tro de una red intrincada de relaciones, en el momento y lugar oportuno y con los re-cursos adecuados puede hace ahorrar meses o años de negociación para llegar a la eje-cución de acuerdos efectivos y sustentables para nuestras organizaciones en las cuales trabajamos.
La formalización de los acuerdos entre los diversos miembros de la cadena de valor es una manera de asegurar que los compromi-sos se cumplan. Lo escrito y firmado pesa y mucho. Igualmente la reputación por tradi-ción oral que se va generando a través de la red en lo concerniente a la reputación de confianza es otro activo o pasivo intangible que tendremos que saber gestionar para ser un eslabón sustentable dentro de la cadena de valor.
El modelo mental para funcionar en for-mato de red parece ser algo generacional donde los mas jóvenes como resultado de la influencia de la redes sociales informáticas, ya se han sumergido desde temprana edad, donde el movimiento de la comunidad de sus miembros, no tiene control directo, solo
se puede influenciar, no hay jefes y subordi-nados, sino líderes situacionales y seguidores. El liderazgo de la estructura de red en una cadena de valor madura, suele ser “distribui-do” y “rotativo”.
No existe un gran jefe a cargo de la comuni-dad, sino que el reto a cumplir, el objetivo de negocio, el propósito de crear nuevo conoci-miento, el aprendizaje colectivo, entre otros; es lo que hace que el liderazgo de acuerdo a la etapa de madurez en que se encuentra la red, el nivel de confianza de sus integrantes, y el resultado a lograr, hará que ese lideraz-go permee dentro de los miembros que con-forman la red y rote de manera natural de acuerdo a las decisiones que se requieran ir tomando al ritmo que sus miembros quieran y puedan.
A la luz de los desafíos y cuestiones relacio-nadas con el trabajo en red, pareciera que mas que una moda pasajera o una tenden-cia a observar de cerca, es una necesidad en la gestión de cualquier cadena de valor que pretenda operar con vínculos sólidos y de manera económicamente sustentable.
Nadie pone en dudas los efectos de la comu-nicación. Sin embargo, ante los cambios tec-nológicos y la irrupción de las redes sociales y la relevancia que juega la comunicación en el mundo moderno, se puede entender que estamos informados y que esa información nos está ayudando en la toma de decisiones o en la gestión de nuestras empresas.
Al parecer, muchas veces nuestras prácticas comunicacionales están alejadas de esa ló-gica. Por ello, será importante poner aten-ción a los mensajes derivados de las nuevas tecnologías y las redes sociales y llegar a la esencia de lo que nos ofrecen: una comuni-cación efectiva para el logro de los objetivos empresariales. ■
LA COMUNICACIÓN: RETOS A TENER EN CUENTA
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pYmes ¿el nUevo blanco De las amenaZas tecnolÓGicas?las pequeñas y medianas empresas deben tomar seriamente la tarea de proteger sus datos, dado el flujo de información que manejan diariamente y de las nuevas tecnologías a las que tienen acceso han abierto una nueva brecha de inseguridades.
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tratégica puede darles enormes ventajas en un mercado compe-titivo como el actual”, expresó.
El flujo y las características de la información que manejan las PyMEs han ido configurando una nueva realidad, en la cual se entrega gran relevancia a la inversión e implementación de herramientas de resguardo su-ficientes que entreguen la con-fianza a las compañías en cuan-to a la seguridad de sus datos.
Entonces, ¿cuáles son las razo-nes que hacen a las Pymes vul-
Riesgo, incertidum-bre e inseguridad, son sensaciones constantes a las que se ve sometido
el sector empresarial; estado de alerta que se ha incrementado debido a la implementación de Tecnologías de la Información a sus diversos procesos.
Por cierto, las grandes organiza-ciones cuentan con todo tipo de firewalls, algoritmos y antivirus que protegen y fiscalizan cada parte de sus operaciones, razón por la cual los delincuentes han enfocado sus acciones hacia entidades más vulnerables: Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs). Así lo graficó el último Informe de Inteligencia, reali-zado por la empresa Symantec, correspondiente a junio de este
año. Sobre este punto, el do-cumento concluyó que, a nivel mundial, un 36 por ciento de to-dos los ataques dirigidos, identi-ficados en los últimos seis meses, tenían como blanco empresas con 250 empleados o menos.
Además el Informe expresó que durante la primera mitad del año, la cantidad total de ataques diarios dirigidos aumentó a una tasa mínima del 24 por ciento, con un promedio de 151 ata-ques dirigidos bloqueados por día durante los meses de mayo y junio.
Sobre estos indicadores, Paul Wood, Gerente de Inteligencia de Ciberseguridad de Symantec concluyó que “parece que hay una correlación directa entre el aumento de los ataques hacia
pequeñas empresas y la dismi-nución de los ataques dirigidos hacia las grandes compañías. Pa-reciera que los atacantes están desviando sus recursos directa-mente de un grupo al otro”.
Asimismo, el ejecutivo añadió que: “Es posible que su compa-ñía no sea un blanco principal, pero un atacante puede usar su organización como puente para atacar a otra compañía y nadie quiere que su empresa sea el es-labón más débil de la cadena de suministro. Actualmente, la in-formación es sinónimo de poder y los atacantes lo saben, por ello los ataques exitosos pueden ge-nerar ventajas financieras signifi-cativas para los criminales ciber-néticos que están detrás de ellos. El acceso a propiedad intelectual e información de inteligencia es-
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Paul WoodGerente de Inteligencia de
CiberseguridadSymantec
Marcelo DíazGerente General
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nerables ante los ataques? Según Marcelo Díaz, Gerente General de Virus Expert, lo anterior se debe a que “mayoritariamente, las áreas de informática que se forman en las empresas nacen como una necesidad y no son pensadas como un proceso de negocio. Tampoco se consideran los parámetros de seguridad y probablemente se parte usando mucho software pirata, además de instala-ciones que por defecto dejan vulnerables servidores web y otras aplicaciones”.
En tanto, el acceso a nuevas tecnologías ha generado un cambio desde el punto de vista de la protección de los datos que antes no habían considerado, explicó Díaz, por ello, una de las tareas que tienen las PyMEs es disminuir la brecha de la seguridad tecnoló-gica y eso lo obtendrá en la medida en que tengan acceso a tecnologías que antes eran difíciles alcanzar para ellas.
Entre las principales preocupaciones de este sector se encuentran: el robo o pérdida de dispositivos móviles, punto sensible debido a que contienen datos sensibles para la or-ganización (financieros, contables o de cier-ta autoría intelectual). A esto se agregan los ciber ataques, riesgo que se asume al estar inmerso en el mundo tecnológico y que no distingue el tamaño de la empresa.
Ante esta realidad, una de las modalidades para hacer frente a las amenazas es “plani-ficar y hacerse asesorar por empresas que ofrezcan servicios de seguridad informática y, además, contratar personal capacitado o invertir en capacitación”, comentó Díaz. Asimismo, el profesional recomendó a las empresas que usan software libres o plata-formas de código abierto, a “asesorarse para que las instalaciones tengan una orientación de seguridad”.
A renglón seguido, el profesional insistió en que no hay mejor medida de resguardo ante
las amenazas que la inversión. Sobre la rela-ción “a mayor inversión, mayor seguridad”, el profesional explicó que: “si existe planifi-cación así es, pero no es fácil conseguir que una persona de negocios en una Pyme con-sidere proteger un servidor web, invirtiendo mucho más de lo que le costó el servidor.
La inversión en seguridad debe ser planifica-da y no reactiva, ya que la autorización de medidas reactivas sólo parcha y no resuelve los problemas de fondo”, advirtió.
La escasa o nula planificación de la inversión en seguridad y la incapacidad de resolver problemáticas propias de la implementación de TI son, según lo expresado, los principa-les factores de riesgo que enfrentan hoy las PyMEs. El consejo, por tanto, es a no olvi-dar que el cibercrimen evoluciona a la par de las propias tecnologías por lo cual es vital al asesoramiento e inversión en materias de seguridad tecnológica. El llamado es a ¡estar atentos!.
spam. En junio, el porcentaje global de Spam en el tráfico de correo electrónico cayó un 1 punto porcentual desde mayo, alcan-zando un 66.8 por ciento (1 de cada 1.5 mensajes), rango que se traduce en una ten-dencia a la disminución gradual de los nive-les de Spam globales desde finales de 2011.
phishing. En junio, la tasa global de phis-hing aumentó 0.04 por ciento, llevando el índice promedio global a uno de cada 467.6 mensajes (0.21 por ciento) con alguna forma de ataque de phishing.
amenazas incluidas en correo electró-nico. En junio, el porcentaje global de virus incluidos en el tráfico de correo electrónico alcanzó el 0.31 por ciento, (316.5 mensa-jes) lo que representa un aumento de 0.04 puntos porcentuales desde mayo. En junio, un 27.4 por ciento de malware incluidos en correos electrónicos contenía links a sitios web maliciosos, 1.2 por ciento menos que lo registrado en mayo.
amenazas de Malware basadas en Web. En junio, Symantec Intelligence identificó un promedio diario de 2,106 sitios web que hospedan malware y otros programas po-tencialmente no deseados, entre los que se incluye spyware y adware; esto representa una disminución del 51.7 por ciento desde mayo.
amenazas en endpoints. El software mali-cioso bloqueado con más frecuencia duran-te el último mes fue WS.Trojan.H, el cual es una detección heurística genérica basada en la nube para archivos que poseen caracterís-ticas de una amenaza todavía no clasificada. ■
tenDencias Del mercaDo seGÚn el inForme De inteliGencia sYmantec
■ la tasa de Spam para pequeñas y medianas
empresas (PyMEs / 1-250 empleados) fue de
66.4 por ciento, en comparación con 66.9 por
ciento para las grandes empresas (más de 2,500
empleados).
■ la tasa de ataques de phishing en las PyMEs
se estimó en uno de cada 401.6 correos
electrónicos. En las grandes empresas, en tanto,
se presentó en uno de cada 402.9 mensajes.
■ la tasa de ataques maliciosos en correo
electrónico destinados a PyMEs se observó en
uno de cada 306.8 mensajes. En las grandes
empresas, el flagelo se observó en uno de cada
269 mensajes.
OTROS ASPECTOS IMPORTANTES DEL INFORME
COMO ENFRENTAR LAS AMENAZAS
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84 Expo Logistec 2012 • Agosto I Septiembre 2012
PREPARA TU SMARTPHONE PARA CONECTARTE EN EXPOLOGISTEC 2012
Con la intención de hacer más eficiente el traspaso de datos e información entre quienes visiten la feria el próximo 24 al 26 de Octubre, las credenciales contarán con Código QR con los datos de contacto de cada visitante.
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Sca
n
Tener una buena red de contactos es in-discutiblemente, hoy por hoy, una de las claves del éxito empresarial. Es por esto, que Expo Logistec 2012, Sustentabilidad y Logística, será la instancia precisa para estrechar lazos comerciales entre los más importantes ejecutivos de empresas rela-cionados al mundo logístico.
Para esto, contará con un atractivo siste-ma de acreditación, basado en el código de respuesta rápida o código QR, lo que per-
mite una lectura veloz de la información registrada por cada uno de los asistentes a esta feria.
Nombre, cargo, empresa, número y mail de contacto pueden ser sólo algunos de los datos al que se tendrá acceso con sólo escanear el código QR y cuya información quedará automáticamente en la libreta de direcciones de quien escanea la credencial.
Con la incorporación de esta tecnología, Expo Logistec 2012 espera transformarse en una excelente oportunidad de contacto, para la cual cada asistente debe preparar su Smartphone para interactuar eficaz-mente con cada uno de los expositores.Expo Logistec está diseñado para que asis-tan profesionales de las áreas directivas y responsables de compras y departamentos de logística de las empresas chilenas y de
la Región, configurándose así en una plata-forma de negocio, al reunir más de 80 em-presas líderes en las diversas áreas de la industria logística.
¡¡PRE-ACREDITESE!! Ya se encuentra disponible el sitio www.expologistec.cl, en donde quienes se interesen en vistar Expo Logistec 2012 pueden pre-acreditarse.
Además, la página permite ir informándo-se a diario de las empresas que se van su-mando a esta iniciativa. Una vez inscritos, cada visitante tendrá la opción de agendar reuniones comerciales, inscribirse para participar en charlas técnicas y en otras actividades que Expo Logistec 2012 está preparando para los profesionales. ■
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86 Expo Logistec 2012 • Agosto I Septiembre 2012
CON éXITO FINALIZó LA ACTUALIZACIóN DE PERFILES OCUPACIONALES DE LA INDUSTRIA LOGíSTICA
Una comprometida labor desarrollaron los integrantes del Organismo Sectorial de Competencias Laborales (OSCL) convoca-do por la Asociación Logística de Chile para realizar la actualización y levantamiento de los perfiles ocupacionales del sector Logís-tica y Transporte.
El OSCL reúne a empresas y trabajadores del rubro y un organismo público con el fin de revisar y actualizar los contenidos de los Perfiles y sus Unidades de Competen-cias Laborales, considerando los cambios producidos durante los últimos años en la industria.
Esta tarea permitirá que más trabajadores se sumen al proceso de certificación de competencias laborales, tal como los más de 5 mil que ya lo han hecho gracias a la iniciativa de ALOG Chile, Sence y ChileVa-lora. El OSCL estuvo formado por repre-sentantes de las empresas Agunsa/Report; Keylogistics y Correos de Chile; del sindi-cato de trabajadores de Agunsa/Report; y del Ministerio de Transportes, apoyados por expertos de la Universidad Católica de Valparaíso y del Duoc UC, todo ellos, coor-dinados por la Consultora Sarroca.
Los Perfiles Ocupacionales fueron revisa-dos con el objetivo de ser presentados a ChileValora para su acreditación final, con lo que quedarían disponibles para ser utili-zados en el Sistema Nacional de Certifica-ción de Competencias Laborales.
TESTIMONIOS
Cynthia Perisic, Gerente General de ALOG Chile, valoró la labor realizada por el OSCL y destacó que “nuestra Asociación ha man-tenido un constante compromiso con el de-sarrollo de las competencias laborales ya que la profesionalización de la industria es una de nuestras prioridades instituciona-les”. Por su parte, Mauricio Casanova, del Ministerio de Transportes, expresó que “el
Representantes de empresas y de trabajadores del rubro y del Ministerio de Transportes participaron en este proceso que permitirá la continuidad de la certificación de competencias laborales en este sector.
‹‹ www.alog.cl
[ ASOCIACIONES ] AlOG ACHIlE
nUevo proceso De certiFicaciÓn De competencias laboralesla Asociación logística de Chile invita a las empresas a participar del “Proceso 2012 de Certificación de Competencias laborales” de trabajadores del sector logística y Transporte.
Hasta ahora, AlOG Chile ha certificado las competencias laborales de 5.009 trabajadores de la industria, las cuales corresponden a las aptitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral. AlOG Chile se ha adjudicado 270 cupos por parte de Sence, por lo que las empresas interesadas en participar pueden inscribir desde ya a sus trabajadores para reservar sus cupos.
Más información en [email protected]
trabajo realizado ha sido importante en cuanto se reconocen competencias claves en la labor de muchas personas que apor-tan al sector, sin necesariamente haberse capacitado”.
La Encargada de Servicios a las Personas de Agunsa/Report, Solange Briones, desta-có que “se nos facilita conocer las compe-tencias que se necesita evaluar en el pro-ceso de reclutamiento y selección, sumado a futuras promociones al interior de la or-ganización”. En tanto, Sebastián Castro, de Correos de Chile, expresó que "el modelo, además de especificar las competencias laborales, permite focalizar los esfuerzos en capacitación y mejorar la empleabili-dad”.
Alejandra Durán, de Keylogistics, aseguró que "realizar una actualización de perfiles nos permite ir profesionalizándonos cada vez más y dar una real importancia al apor-te de la logística en el desarrollo de nuestro país".
Perfiles Actualizados: 1. – Recepcionista de Pro-
ductos 2. – Preparador de Pedidos 3. – Supervi-
sor de Operaciones Logísticas 4. – Despachador
de Productos 5. – Operador de Grúa 6. – Admi-
nistrativo Logístico 7. – Encargado de Inventario
8. – Supervisor de Operaciones 9. – Administra-
dor de Almacén 10.- Administrador de Operacio-
nes de Devolución y Rechazo 11.- Controlador de
Rutas 12.- Controlador de Flota 13.- Operario de
Carga Fragmentada 14.- Customer Service 15.-
Transportista de Carga Fragmentada 16.- Ejecu-
tivo 4PL 17.- Operador de Grúa Portacontenedor
18.- Encargado de Almacén de Depósito de Con-
tenedores. ■
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¿PUEDEN FUNCIONAR LOS BIOCOMBUSTIBLES EN LA AVIACIóN?
Reducir el riesgo de invertir en biocom-bustibles es esencial. Aunque ya existe una buena evidencia de que los combus-tibles ecológicos están bajando de precio, así como los combustibles para aviones convencionales se vuelven más caros, la tendencia hacia un biocombustible menos
costoso debe apresurarse. Los gobiernos pueden proporcionar un impulso positivo al proporcionar un campo de juego para los biocombustibles, con el sector del biodiesel fuertemente subvencionado y priorizando la aviación en la política energética. Otras formas de transporte tienen formas alter-nativas de energía disponible. Los automó-viles, por ejemplo, se pueden beneficiar de los avances en energía eléctrica.
Los gobiernos también deben garantizar que los préstamos e incentivos fiscales estén disponibles para ayudar a apoyar la investigación y el desarrollo de los bio-combustibles, y garantizar que la infraes-tructura de la producción de biocombus-tibles sea construida. Las investigaciones académicas financiadas para buscar las alternativas y propiedades de la biomasa, deben recorrer un largo camino para deci-dir qué biomasas buscar. Existe un número de opciones de biomasa, desde los residuos urbanos a algas, algunas más adaptables a ciertos climas y zonas geográficas. En última instancia, se espera que la aviación utilice biocombustibles derivados de una gama de materias primas.
La armonización y el reconocimiento mu-tuo de las normas de los biocombustibles es otra área en la que se necesita del apor-te del gobierno. Lo que es reconocido en un país como biocombustible sostenible de-bería ser considerado de la misma manera en otros lugares. La Mesa Redonda de Bio-combustibles Sostenibles ya ha publicado directrices para los criterios de sostenibili-dad. Sin embargo, una plétora de regulacio-nes sigue existiendo en todo el mundo.
Los biocombustibles son una parte integral para el crecimiento sostenible de la aviación. Pero la naciente industria necesita políticas gubernamentales que promuevan la inversión de capital en los biocombustibles. Esto ayudaría a garantizar que los biocombustibles estén disponibles a un precio competitivo y en la cantidad requerida.
‹‹ www.iata.org
[ ASOCIACIONES ] IATA
Gran portal De la aviaciÓn latinoamericana estÁ De aniversarioCon más de 227.000 visitas desde su creación, el Gran Portal de la Aviación latinoamericana (GPA) celebra su primer aniversario en Septiembre siendo un referente de la historia de la aviación latinoamericana.
GPA entrega lo más importante del pasado y presente de la industria aérea con una completa fuente de imágenes, videos, reportajes e hitos de 20 países.Este proyecto ha crecido bajo el alero de IATA y sus Padres Fundadores lAN Airlines, American Airlines, Aeroméxico, TAM, Aeropuertos Argentina 2000, Pluna, Embraer, Airbus y Boeing.
Sé parte de www.granportalaviacion.com. Auspicios: [email protected]
Acordar los criterios de sostenibilidad me-joraría la coordinación entre las normas re-guladoras y a que más gobiernos avancen hacia el reconocimiento mutuo. También reduciría los riesgos de inversión, gracias a una mayor transparencia. La naturaleza global de la aviación, la compra de combus-tible en todo el mundo y los requerimientos de la sostenibilidad, hacen que las normas globales sean esenciales para avanzar en biocombustibles.
Avanzar en el uso de los biocombustibles no se trata sólo de la cooperación del go-bierno. Igualmente importante para el pro-greso de la industria de los biocombustibles será una cadena de suministro de colabora-ción. Comprender cómo hacer frente a los costos de producción es el tipo de desafío que reúne a muchas partes que tradicional-mente no han trabajado juntos. Esto inclu-ye a las líneas aéreas, académicos, agricul-tores y asociaciones agrícolas, refinerías de petróleo, los reguladores, y los grupos medioambientales. Los departamentos de Gobierno dedicados al Transporte, la em-presa, la agricultura y el medio ambiente también tendrán que involucrarse.
Las recompensas están ahí para la avia-ción, para el gobierno, y para todas las otras partes interesadas. Los biocombus-tibles podrían convertirse en una industria nueva, proporcionando puestos de trabajo, inspirando a la innovación y asegurando una importante nueva fuente de combusti-ble. Alrededor del 80% de la aviación civil se concentra en sólo 190 aeropuertos en todo el mundo. ■
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PROYECTO DE EFICIENCIA ENERGéTICA EN EL TRANSPORTE DE CARGA 2012
Durante el año 2011, los asociados de Chi-leTransporte A.G. participaron del Proyec-to de Mejoramiento de la Eficiencia Energé-tica en el Transporte de Carga, en el marco del cual elaboraron estos planes. Esta ini-ciativa surgió de un convenio de colabora-ción entre la Agencia Chilena de Eficiencia
Energética (AChEE) y ChileTransporte A.G. que fue firmado en agosto de 2011, con los objetivos de proveer de guías para que las compañías de transporte de carga conoz-can y adopten medidas para disminuir el consumo de combustible; capacitar a los ejecutivos de las empresas sobre EE como una herramienta para la eficiencia opera-cional; construir un sitio web que sirva de apoyo a la adopción de estrategias de uso eficiente del combustible, gestión y logís-tica de la flota y otras medidas desarro-lladas durante la ejecución del proyecto y desarrollar metodologías que permitan realizar el seguimiento de las medidas im-plementadas.
Claudio Gavilán, Ingeniero a cargo del Sector Transporte de la AChEE, explicó en reunión con el Directorio de ChileTranspor-te A.G., que el proyecto implementado en 2011 buscaba “instalar la idea de eficiencia energética en el transporte de carga”. En el marco del proyecto, se elaboró, en conjun-to con cada participante, la caracterización de su empresa en el ámbito de la gestión energética, a partir de lo cual se desarro-llaron herramientas de autogestión, semi-narios de capacitación e implementaron metodologías y herramientas para realizar seguimiento de medidas.
Del grupo inicial, 14 compañías elaboraron planes de gestión de Eficiencia Energética. Éstos proyectan ahorros potenciales de combustible, estimados por las mismas compañías, del orden del 4,%, lo que cons-tituye un importante impacto en los resul-tados de éstas. Durante el presente año, se implementará la continuación del proyec-
Las compañías asociadas a ChileTransporte están realizando la implementación y seguimiento de planes de Eficiencia Energética, que les permitirá mejorar su gestión en el uso del combustible.
‹‹ www.chiletransporte.cl
[ ASOCIACIONES ] CHIlETRANSPORTE
eFiciencia enerGÉtica en el transporteEl Directorio de ChileTransporte se reunió con la Agencia Chilena de Eficiencia Energética, (AChEE), para conocer los resultados del Proyecto de Mejoramiento de la Eficiencia Energética en el Transporte de Carga desarrollado en el año 2011 en 25 empresas asociadas. Asimismo, la AChEE presentó el plan de seguimiento, que ya comenzó a ejecutarse.
Conózca los cinco ejes estratégicos son la columna vertebral de las acciones de Chile Transporte A.G. www.chiletransporte.cl
to. En esta segunda parte, los consultores acompañarán a las empresas participantes durante el proceso de implementación de las medidas elaboradas en la etapa ante-rior, así como en la definición nuevas accio-nes. En esta etapa se considera la medición real del ahorro de combustible y la medi-ción de emisiones producto de las medidas implementadas. La ejecución de esta etapa se encuentra en marcha desde junio.
Las compañías asociadas a ChileTranspor-te que están participando en la segunda etapa son: Inversiones Quilapilún, Trans-portes Ilzauspe, Transportes Buen Destino, Transportes Casablanca, Transportes In-terandinos, TRAIN, Jorquera Transportes, Sotraser, Empresas Perrot, TRANSCOM, TRANSCO, Transportes Nazar y TRANSVER.
En sesión del Directorio de ChileTranspor-te, se analizó junto a la AChEE que el éxito de esta iniciativa implica un cambio cultu-ral en las compañías, ejecutivos y trabaja-dores, que facilite la implementación de las herramientas de eficiencia energética. Por tanto, es fundamental contar con el invo-lucramiento de la parte gerencial, lo que contempla esta segunda etapa. Por tanto, la asociación está fomentando dicho com-promiso, considerando que beneficia tanto a las compañías como aporta a la estrate-gia energética nacional.
La inversión de esta iniciativa, al considerar la ejecución de ambas etapas, es cercana a los 100 millones de pesos. ■
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[ ASOCIACIONES ] CORPORACIÓN TARAPACÁ
CORPORACIóN REGIONAL DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE TARAPACá BUSCA NUEVOS CAMINOS HACIA EL MERCADO BOLIVIANOMediante su Programa de Comercio Internacional y Servicios Logístico, la Corporación está trabajando en conjunto con los principales actores logísticos de la región norte, buscando nuevas oportunidades en el mercado del país vecino.
La Corporación Regional de Desarrollo Pro-ductivo de Tarapacá lleva tiempo destacán-dose y posicionándose en diversas áreas de trabajo. Una de ellas es la logística, trabajo que se realiza a través de su “Programa de Comercio Internacional y Servicios Logís-ticos”, liderado por Guillermo Valdés Suá-rez y su Comité Ejecutivo, quienes aportan y participan de cada iniciativa dispuesta en el área.
Dicho programa de comercio tiene como objetivo desarrollar e identificar oportu-nidades de negocio en el sector de equi-pamiento industrial, que permita absor-ber parte de la cadena de abastecimiento con una oferta de servicios de alto valor agregado. Además busca alcanzar un alto estándar en las operaciones logísticas, permitiéndose resaltar frente a sus com-petidores cercanos y constituya un atributo más para la atracción de empresas y carga a la región. Por último, pretende desarrollar una serie de actividades de promoción y co-mercialización dirigida a los mercados que interesa ingresar y atraer a Tarapacá.
Sobre éste último punto, el mercado boli-viano tiene gran importante para el norte de Chile, por lo cual se busca establecer nuevas formas de penetración en dicho mercado. “El principal objetivo en el área logística de la Corporación de Tarapacá es levantar, analizar y difundir a los asociados información sobre cada uno de los merca-dos que nos interesa potenciar, para ello el
mercado boliviano representa un gran inte-rés para Tarapacá”, explicó Valdés, Gerente del Programa de Comercio.
Iquique representaría una firme alternati-va para las empresas y transportistas que muevan cargas desde y hacia Bolivia, para lo cual hoy la Corporación de Tarapacá y su Comité Ejecutivo de Logística, prepararán diversas iniciativas que buscan encantar a los empresarios bolivianos.
Algunas de las actividades que se están considerando, junto al trabajo de diversos actores logísticos de la región, es la pre-paración de un seminarios portuario para transportistas y empresarios bolivianos, con el objetivo esclarecer las condiciones que cuenta el Puerto de Iquique, además de presentar los diversos instrumentos y formas de trabajo de instituciones regiona-les, como Aduana, SAG, EPI, Zona Franca, entre otras.
Patricio Burg, Gerente General de la Cor-poración de Tarapacá, explicó que "El he-cho de convencer y cautivar al mercado boliviano representa una gran oportunidad para la región, por lo cual debemos trabajar para ofrecer un servicio de calidad. Para eso tenemos que fijar estándares, poner-nos de acuerdo, y trabajar asociativamente entre todos los actores públicos y privados para que en un futuro cercano, las cargas comiencen a pasar por nuestra ciudad de Iquique”, argumentó. ■
proGrama De comercio internacional Y servicios loGísticosEl Comité Ejecutivo del Programa de Comercio Int. y Servicios logísticos, perteneciente a la Corp. de Desarrollo en la región de Tarapacá, trabaja con el objetivo de definir como ciudad puerto a Iquique, generando planes de acción necesarios para entregar un servicio de calidad, dado el crecimiento esperado del comercio local e internacional para el año 2012-2016.
los participantes del Comité logístico de la Corporación son el Servicio Nacional de Aduanas, el Servicio Agrícola y Ganadero, Seremia de Economía, ProChile, Bahía Chile Cargo, Agencia de Aduana Patricio Sesnich, Zofri S.A., MSC, NYK, ITI, EPI, AUZ y Agunsa.
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LA TRAZABILIDAD COMO HERRAMIENTA PARA REDUCIR BARRERAS TECNOLóGICAS Y COMERCIALES PARA EL EMPRENDIMIENTO
Y es que no podemos dejar de recordar que el año 2012 ha sido declarado el Año del Emprendimiento, cuya actividad tiene a la industria del transporte y la logística como una de las más dinámicas. Basta mencionar el nivel de emprendimiento existente en la industria minera del cobre, que conlleva a la constante creación de nuevas empre-sas de transporte y/o logística, pequeñas o grandes, destinadas a satisfacer necesida-des de clientes ubicados en diversas partes de la cadena de abastecimiento y comer-cialización.
El emprender ya es parte de nuestro que-hacer económico nacional, actividad que va en aumento cada año. Quienes hemos trabajado estudiando el fenómeno del em-prendimiento en Chile y más aún, estado insertos en los procesos de creación de nuevos negocios y empresas, hemos sido testigos de estos cambios. Por otra par-te, la evolución estructural de la industria y globalización comenzada en la década de los noventa, ha conllevado a que los emprendimientos deban ser competitivos no sólo a nivel nacional, sino que en la in-dustria regional y/o global. En este sentido, más allá de la actual crisis económica en Europa, que se extiende a otras regiones, el emprendimiento sigue siendo la gran opción de crecimiento en los países, cuyos gestores necesitan herramientas concre-tas para llegar a sus mercados, y más com-plicado aún, para poder mantenerse.
Según datos del último reporte del Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 - pro-
yecto ideado en 1997 por investigadores de la London Business School, U.K. y Babson College, EE.UU - cerca del 45% de los em-prendedores encuestados en Chile mani-festó que entre el 1% y el 25% de sus clien-tes se encuentran en el extranjero. Esto significa que deben competir globalmente frente a empresas de igual o mejor nivel que las chilenas. Y aquellos que no tienen clientes fuera del país cuentan con compe-tidores de primer nivel que buscan ganar mercado en la industria chilena.
El ambiente impulsor de la actividad em-prendedora no sólo debe basarse en dismi-nuir la burocracia administrativa para crear empresas, dar acceso a mejor infraestruc-tura física, redes comerciales, protección de la propiedad industrial y financiamien-to, ya que estas variables por sí solas no aseguran sostenibilidad en el tiempo a los emprendedores. También se requiere subsanar permanentemente las diversas barreras tecnológicas y comerciales de los mercados de destino, cada día más exigen-tes. En ese sentido, muchas de las barre-ras comerciales consisten en exigencias de contar con visibilidad y confianza en los procesos involucrados en la fabricación, distribución y/o comercialización, donde se permita conocer el origen de los productos o servicios, procesos productivos y acto-res que participaron, así como las rutas y tiempos involucrados en toda la cadena de abastecimiento y comercialización hasta llegar al consumidor final. De nada sirve a un emprendedor tener productos de alta calidad si no puede hacer seguimiento de
Mucho se ha hablado acerca de la importancia del emprendimiento para avanzar en el desarrollo económico de Chile, y por lo mismo se le ha otorgado un lugar privilegiado en las prioridades de los últimos gobiernos.
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[ ASOCIACIONES ] GS1 CNC
su ruta, a sus proveedores y clientes, y mostrar esa información a sus clientes.
La trazabilidad ya no es un lujo para unas pocas empresas premium, sino que con-forma una necesidad para demostrar a los clientes que nuestro producto es tan bueno o confiable como dice ser, que permita ha-cer seguimiento -track and trace-, retiros de productos defectuosos de manera rápi-da, contar con tecnologías de identificación global o de radiofrecuencia, y por sobre todo, tener una claridad acerca de su ori-gen, ruta y destino en la cadena de valor.
GS1 internacional y en particular GS1 Chile han hecho un esfuerzo importante en gene-rar los estándares GTS (Global Traceability Standard) y GTC (Global Traceability Con-formance) reconocidos internacionalmente que permiten nivelar a las empresas a tener trazabilidad reconocida en sus mercados de destino, los cuales a su vez han deposi-tado en GS1 la misión de estandarizar las metodologías que reduzcan las barreras comerciales en este ámbito.
Actualmente ya existen estas herramientas y metodologías GTS y GTC a disposición de emprendedores chilenos y de empresas consolidadas, que permiten sean acepta-dos por la gran mayoría de los mercados a nivel mundial. Ahora sólo hay que atreverse a usarlas. ■
Carlos CifuentesGerente GeneralGS1 Chile
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AGUNSA SE ADJUDICA CONCESIÓN DE AEROPUERTO DE LA SERENA
NUEVA APLICACIÓN MÓVIL PERMITE CONTROLAR LAS FLOTAS DESDE CUALQUIER LUGAR
MINDUGAR AYUDA A LA INTEGRACIÓN DE JÓVENES
GREEN LOGISTIC ANUNCIA PRONTA OPERACIÓN DE CD DE MERCADERÍAS PELIGROSAS
El proceso de licitación pública para la concesión del aeródromo de La Serena, que se inició a principios de año y en el que se presentaron ofertas por parte de cinco empresas, se dio por terminado con la adjudicación por parte de Agunsa, filial del Grupo Empresas Navieras.
Así, la compañía participará asumiendo el 100 por ciento de la sociedad conce-sionaria, con el fin de ampliar y operar el aeropuerto.
Junto a la ampliación y las mejoras, será responsable de construir un nuevo edificio logístico para la DGAC, de ampliar la cabina de torre de control, mejorar los accesos al aeródromo, ampliar y redistribuir los estaciona-mientos, aumentar la plataforma, mejorar otras instalaciones del recinto y realizar obras complementarias de menor envergadura.
Asimismo, estará a cargo de la prestación y explotación de los servicios aeronáuticos y no aeronáuticos asociados a la concesión. Con todo, la inversión estimada ronda los US$ 8 millones y el plazo máximo de concesión será de 10 años.
En la actualidad, Agunsa participa en la concesión del aeropuerto de Santiago. Es tam-bién el operador del aeropuerto Carlos Ibáñez del Campo de Punta Arenas, del aeropuer-to de Calama y de los terminales extranjeros de las islas de San Andrés y Providencia, en Colombia.
Desde ahora, los clientes de GPS Chile S.A. que cuentan con la solución Online AVL2 podrán saber dónde se encuentran sus flotas usando su iPhone o iPad.
La de rutas solución Online AVL2 permite controlar y organizar operaciones logísticas gracias a la información de posicionamiento y desempeño de los vehículos en tiempo real. Con estos datos es posible mejorar la planificación e identificar ineficiencias ope-racionales.
Con el objetivo de otorgar un servicio de excelencia a sus clientes, la plataforma Online AVL2 se extiende a una aplicación móvil que está dirigida a los operadores en terreno y gerentes, quienes podrán controlar en tiempo real las actividades de los vehículos.
“Sabemos que para una gestión eficiente es nece-sario tener infor-mación en todo momento, pero no siempre se está detrás del escrito-rio. Con esta solución se pueden tener datos actualizados de las flotas en la palma de la mano, en cualquier lugar y momento”, indica Rodrigo Vidal, Product Manager de GPS Chile S.A. Para los usuarios de dispositivos móviles de otras empresas se está trabajan-do en una plataforma web móvil que contará con las mismas funciones que la aplicación para iPhone e iPad.
Dentro del plan impulsado este año, enfocado al desarrollo de políticas de responsabi-lidad social, Mindugar S.A ha comenzado a concretar su apoyo a través de la fundación sin fines de lucro CREAMOS. En dicha fundación se encargan de jóvenes con algún tipo de discapacidad intelectual, integrándolos y ayudándolos a prepararse para el medio la-boral. Es así como la empresa les hizo entrega de un espacio dentro de sus instalaciones para llevar a cabo sus actividades. “Estamos sumamente orgullosos de poder colaborar con CREAMOS. Sentimos que entre-garles un espacio a estos jóvenes para prepararse en el ambiente laboral es fundamen-tal, esperamos que muchas empresas se sumen a este tipo de obras que, sin duda, enri-quecen a las organizaciones”, señaló José García B., Gerente Comercial de Mindugar S.A. Por su parte, Isabel Basso, Directora Ejecutiva de CREAMOS, agradeció el aporte de la compañía y llamó a seguir colaborando con estos jóvenes que luego de su paso por la fundación buscan la oportunidad de trabajar.
“Era importantísimo para nosotros contar con un espacio para hacer nuestros talleres; agradecemos enormemente a MINDUGAR y por supuesto hacemos el llamado a todas las empresas para lograr la tan anhelada integración de estos jóvenes al mundo laboral”, comentó.
Para el último trimestre de este año se espera la entrada en operaciones de la primera etapa del Centro de Distribución de Green Logistic.
El proyecto es el primero en cuanto a mercaderías peligrosas en Chile bajo el marco de la nueva ley de almacenamiento DS 78. Una de las principales característica de este CD es que cumple al 100 por ciento con las exigencias de esta ley, que viene a regular el almacenamiento de carga IMO. En la primera etapa de este proyecto, la instalación se abastecerá de energía solar para el sector de camarines, duchas y casino del personal que ahí se desempeñe.
La empresa asegura el éxito de este centro de Distribución, al anunciar que las empresas más grandes que manejan este tipo de mercadería del país, ya han confirmado su lugar en esta primera etapa del proyecto, el cual –según comentó Green Logistic- se encontra-ría casi totalmente vendido. Las nuevas instalaciones, por otro parte, también contarán con un almacén para carga general, alimentos y cosméticos, además de un sector para trabajos de valor agregado.
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SELLO PRO PYME: BSF COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO DEL PAÍS
SKC RENTAL: UN AÑO MÁS CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA NACIONAL
MECALUX PRESENTA TRANSELEVADOR TRILATERAL AUTOMÁTICO MT0
TW LOGÍSTICA ACTUALIZA SU WMS PARA POTENCIAR SU CALIDAD DE SERVICIOS
LOGINSA INAUGURA DOS NUEVOS CENTROS LOGISTICOS, PARA SUS CLIENTES.
Bodegas San Francisco recibió el Sello Pro PYME, otorgado por el Ministerio de Econo-mía. La certificación garantiza el compromiso voluntario de la empresa de realizar el pago de facturas a proveedores de menor tamaño dentro de treinta días corridos.
Este importante reconocimiento demuestra el interés de BSF de incorporar buenas prác-ticas económicas y refuerza la responsabilidad social empresarial que la empresa se esfuerza en mantener en diferentes ámbitos.
Con esta y otras acciones Bodegas San Francisco busca ayudar a la comunidad en ge-neral y en este caso en particular a las pymes, dándoles la seguridad de que recibirán el pago de sus facturas en un plazo máximo de 30 días, lo que facilita que cuenten a tiempo con capital de trabajo para enfrentar nuevos requerimientos y proyectar su crecimiento.
El 1º de septiembre es el nuevo aniversario de SKC Rental, fecha que será conmemora-da en las distintas sucursales del país, mediante el desarrollo de diversas actividades internas para celebrar este hito junto a quienes califican como el principal activo de la compañía: sus Personas. A lo largo de estos años, la empresa perteneciente al Grupo Sigdo Koppers creada en 1998 se ha caracterizado por poner a disposición de cada pro-yecto, un equipo humano altamente especializado y de primer nivel, que busca entregar soluciones productivas a sectores como la minería, la construcción y el transporte.
Para quienes tienen la intención de comen-zar a incursionar en la automatización de sus procesos sin modificar la estructura de sus bodegas, Mecalux presenta el Transele-vador Trilateral Automático.
Este equipamiento permite automatizar de forma sencilla bodegas con Racks conven-cionales que trabajan con grúas trilaterales de pasillo angosto, manejadas por opera-rios. La finalidad de este Transelevador es mover los pallets hasta los extremos del pasillo, lo cual es posible ya que posee un cabezal giratorio que permite tomar y dejar los pallets en tres posiciones: Una frontal y otras dos laterales.
Se adapta a casi todos los espacios de ac-ceso directo de pallet. Su funcionamiento es automático y todos los movimientos del Transelevador responden a órdenes de al-macenaje y de extracción enviadas por un
sistema de control que optimiza los movimientos. Este equipo tiene importante cualida-des, tales como: Adaptabilidad a cualquier bodega, donde operen grúas; automatización económica, la inversión se amortiza rápidamente; Incorporación sencilla a bodegas nue-vas y las ya existentes, puesto que no necesitan modificaciones de estructura; aprove-chamiento de todas las ubicaciones, reducción de errores, bajo costo de mantenimiento y fácil integración del sistema automático con conexión a un sistema de gestión de bode-gas como un WMS, entre otros.
Con la finalidad de fortalecer su posicionamiento en el mercado logístico, TW LOGÍSTICA llevó a cabo la actualización de su WMS Manhattan, el cual utiliza para la administración y gestión de sus centros de distribución. La iniciativa busca potenciar la calidad del ser-vicio, hacer más eficientes los procesos y potenciar la oferta a sus clientes.
La solución WMS Manhattan es una solución World Class, reconocida mundialmente. De acuerdo con la consultora de tecnología Gartner, Manhattan es el líder indiscutido en los estudio de mercados. TW LOGISTICA es el único 3PL que lo tiene disponible para sus clientes en el mercado nacional.
Para este proyecto la compañía realizó una importante inversión en tecnología de punta, tanto a nivel de infraestructura como de Software, adquiriendo una plataforma de servi-dores y una solución NAS de discos, para generar una plataforma virtual sobre la que se ha montado la nueva versión del WMS Manhattan, SCALE 2010.
La actualización de este WMS aportará una serie de mejoras, tales como: Maximizar el control de inventarios en el área de despacho, proveer un Dock Management Dashboard; permite un control mayor de cómo se mueven los contenedores desde el área de em-paque a las áreas de staging, loading/puertas de despacho; agrega mejoras en la carga de Órdenes de Trabajo desde interfaces de clientes y permite el control en línea de la producción de los colaboradores al interior de los centros.
“Estas mejoras en las funcionalidades de nuestro WMS nos permitirán optimizar las ope-raciones y entregar a nuestros Clientes una mayor visibilidad en los procesos”, comentó Alexander Czischke, Gerente Comercial de TW Logística.
CD guacolda y CD Lo Echevers fase III Loginsa, con 200.000 m2 de Centros de Distribución ubicadas en sectores estratégicos de Santiago y Regiones, ofrece servicios logísticos de excelencia dando a sus clientes so-luciones eficientes, basado en tecno-logías de última generación y con un equipo humano altamente capacitado.
Buscando ampliar su capacidad ope-rativa y cumpliendo con las exigencias de sus clientes, la empresa está desarrollando un importante plan de crecimiento incluyendo dos nuevos Centros Logísticos con capa-cidad total de 40.000 m2 y con los estándares más altos de calidad. En Septiembre del presente año se dará inicio a la operación del nuevo Centro Logístico Guacolda, ubicado en el sector de Buenaventura/San Ignacio con 14.000 m2 desarrollados para atender los mercados de farmacéutica, médica, alto valor agregado y operación logísticas desarro-lladas a la medida.
Paralelamente, el proyecto Lo Echevers con un total de 26.000 m2 se encuentra en pleno desarrollo. Este proyecto ubicado en una conocida zona industrial consiste en 5 etapas de cerca de 5.000 m2 cada una, de los cuales ya se encuentran en operación 15.000 m2. De esta manera, Loginsa amplía su capacidad para atender diversas industrias entre las que se destacan el retail, electrodomésticos y consumo masivo, con una sólida y eficiente atención a sus requerimientos logísticos. La capacidad total de 26.000 m2 se completará con la entrada en operación de las últimas dos etapas en los meses de noviembre 2012 y marzo 2013. Ubicados en la zona norponiente de Santiago; Quilicura y Pudahuel, donde la infraestructura vial permite operar exitosamente nuestros centros logísticos, entregando un servicio oportuno y de excelencia.
En la actualidad Loginsa se ha consolidado en el principal y más importante Operador Logístico del país con servicios especializados para este mercado, en Chile, Colombia y próximamente Perú. “Loginsa, sinónimo de Logística de excelencia”
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