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Lo que las corporaciones no entienden de la YKarina Lerner HeiLbraun*

jóvenes a la obra

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* Docente del curso de Desarrollo y Responsa-bilidad Social de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP. Ponente del Curso inten-sivo de Responsabilidad Social Empresarial de Perú 2021 y consultora corporativa en temas de sostenibilidad.

Hace algunos días, una próspera empresaria de la moda de unos 40 años más o menos (dirá ella

menos que más) me comentó que se había quedado impresionada con una agencia de publicidad a la que había ido para que la orienten en la implementación de una estrategia de comunicación en redes sociales para sus tiendas. Le pregunté, intrigadísima, el porqué de su sorpresa: ¿Alguna novedad en la web 2.0? ¿Carísi-mo el presupuesto? No, esos no eran los motivos. Lo que la había dejado perpleja era la juventud de sus ejecutivos —20 años en promedio—, la inmensa mesa de billar fuera de la sala de reuniones donde los integrantes masculinos de la empresa liberaban tensiones mientras discutían estrategias, la imitación de peluquería donde las mujeres se pintaban las uñas, maquillaban y peinaban haciendo lo mis-mo que sus colegas del sexo opuesto, y una flexibilidad de horarios y vestimenta que ella pensaba solo reservada para un club de amigos. Nada de lo cual, por supuesto, restó un ápice a la seriedad con la que la propuesta fue preparada, impecablemente presentada y que, por supuesto, ella aceptó inmediatamente.

La conversación terminó con la pre-gunta que inspiró este artículo. ¿Cómo hago, me dijo, para lograr que uno de esos chicos o chicas brillantes quiera trabajar conmigo?

Me quedé pensando días en ello. Recorrí mentalmente mis más de cuatro años como jefa de responsabilidad social en una excelente corporación y luego mi paso por las empresas que hoy visito como consultora, y descubrí que no solo mi amiga, dueña de una pequeña empresa pujante, tenía esta inquietud. También las corporaciones grandes y consolidadas es-tán enfrentando retos similares al buscar, incorporar y retener a jóvenes entre 21 y 27 años que en su adolescencia socializaron en las redes. Un gran amigo que hoy es gerente de la división de desarrollo hu-mano de una consultora transnacional, me decía: ¿Cómo me convierto en un empleador atractivo para jóvenes talentos y logro retenerlos en mi planilla sin hacer de esto Google?

Más allá de lo anecdótico/cliché de la pregunta, lo que refleja en realidad es el absoluto desconcierto de muchas áreas de recursos humanos y de las or-ganizaciones en su conjunto frente a un tipo distinto de trabajador que les plantea un reto generacional que contempla dos dimensiones: la búsqueda del cambio constante (con mucha mayor rapidez que los de la generación X) y una concep-ción distinta del éxito (igualmente con mayor énfasis que los de la generación anterior).

Mientras tradicionalmente las gene-raciones, sobre todo los baby boomers, buscaban, por ejemplo, jubilarse en la empresa donde empezaron a practicar, para un chico de 22 años el que no te hayas movido de puesto, rango, respon-sabilidad o de empresa en una ventana de tiempo muy corta (tres años en promedio)

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te desmotiva y te convierte en una especie de looser corporativo entre tus coetáneos.

Del mismo modo, la aproximación frente al éxito y lo que este significa, cómo se alcanza, cuándo se ha obtenido y cómo se caracteriza, es distinta en los adultos de antes y los jóvenes de hoy. Con esto no quiero decir que los jóvenes no estén interesados en tener un carro deportivo, una linda casa con piscina y un reloj de varios miles de dólares (muchos de los magnates de hoy no pasan los 25 años), pero el precio que están dispuestos a pagar por ello, en el sentido más amplio del término, es sencillamente diferente.1

En una presentación ante dos gerentes de una importante empresa cercanos a los 40 y tantos años sobre mecanismos de motivación a través de la implementación de principios de responsabilidad social, tomé el siguiente ejercicio de un curso sobre ISO 26000 dictado por Dante Pesce, Director Ejecutivo del Instituto Vincular de Chile, y les pregunté lo que aquel a nosotros: ¿Trabajarían en esta empresa? A lo que presurosos respondieron que sí.

Luego les mostré, tal como había hecho Dante con nosotros, la siguiente lámina. ¿Y si les dijera que es la misma empresa que tiene estos indicadores?:

1 Si bien es cierto la Generación X ya presentaba estas características frente a los baby boomers—trabajar para vivir y no vivir para trabajar—, con la Generación Y la brecha se acentúa aún más.

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Ganancias netas

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Relaciones conla comunidad

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Satisfacción delos empleados

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Satisfacción deproveedores

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Desempeñoambiental

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Transparenciay ética de negocios

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Me miraron, como sintiéndose engaña-dos, y sentenciaron ¡ah, eso es trampa! Su respuesta y reacción fue exactamente igual a la nuestra como estudiantes de Dante, jóvenes también entre 29 y 36 años. Unos meses más adelante repetí el plato, pero esta vez ante un auditorio de estudiantes de 6º y 7º ciclos de universidad, de unos 21 años en promedio. Cuando vieron el primer cuadro, algunos me dijeron que sí trabajarían en la empresa, pero otros preguntaron ¿y cómo andan en lo demás? ¿Horizontalidad en el trato, flexibilidad, etc.? El paradigma está cambiando. Hoy los jóvenes —los que realmente lo son— se comunican, miran, sienten, piensan y, sobre todo, quieren algo distinto.

Chicos y chicas innovadores e imagina-tivos que para ser productivos deben estar hiperconectados, en constante movimiento, que dicen lo que tienen que decir en 144 ca-racteres (la extensión permitida en un twitt.

Si te sirvió la aclaración, seguramente no perteneces a la generación Y), para quienes un cheque gordo no es ni de lejos un motivo suficiente, que no quieren “calentar” las sillas de su escritorio, que buscan mayores rangos de libertad, que tienen proyectos personales y familiares que ejecutar y que no van a sacrificarlos por interminables jor-nadas laborales, que quieren aprender todo el tiempo, escalar rápido y que no buscan que las cosas les sucedan sino más bien ser ellos los que hagan que las cosas pasen.

Así, los jóvenes se convierten en un talento deseado, pero al mismo tiempo en un perfil que no encaja en los paradigmas tradicionales de la gestión humana (por ejemplo, la rotación, que es parte natural de la nueva generación, sigue haciendo sentir a las empresas que son constante y profundamente traicionadas) y en el cual desconfían, aunque algunos dirían, más bien, envidian.

La tecnología es parte importante del presente y futuro laboral de los jóvenes de hoy. (Life)

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Para graficar lo anterior, la siguiente escena puede darse en casi cualquier em-presa: el practicante “Y” de 21 años digita en el teclado de su computadora www.facebook.com y la pantalla le devuelve el siguiente aviso: “acceso denegado”. Lo intenta dos veces más, para luego hacer lo propio con su cuenta de Twitter y, ¡oh sorpresa!, sucede lo mismo. ¿Qué ha ocurrido? Simple, el gerente “X+” está convencido, al igual que con sus retoños en casa, que sus colaboradores más jóvenes, por decirlo elegantemente, “pierden el tiempo” con las redes socia-les, lo que hace que ellos y su trabajo sea improductivo. FALSO, lo que el gerente “X+” no entiende es que los jóvenes hoy se comunican, programan reuniones, di-funden temas, hacen trabajos en equipo,

se enteran de los acontecimientos de sus pares y del mundo utilizando dichas herramientas.

Me recuerda una de las tiras del genial humorista gráfico Quino en la que el papá de Mafalda está decidido a que su hija no se “contamine” viendo televisión, y para lograrlo, sin éxito claro, ingenuamente pone una planta encima del aparato para que las hojas tapen la pantalla.

Las organizaciones, en vez de gastar de manera naif esfuerzos, colerones, tiempo y dinero en tacharlos de poco comprometidos con la organización y su trabajo, deberían más bien incorporar esas herramientas en la gestión cotidiana, así como las expectativas y características que hoy tienen los más jóvenes, haciendo de ellos sus aliados y no sus enemigos.

Jóvenes limeños no escapan a las tendencias: ir y venir, escalar, todo en tiempo récord. (Foto: Susana Pastor)

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Lo anterior, decididamente, no es ni de lejos sencillo. Pero si las organizaciones quieren ser competitivas y atraer, desa-rrollar y retener al mejor talento, deben flexibilizar su enfoque tradicional. Todos los jóvenes quieren sentir que su trabajo está contribuyendo de manera clara no solo con los objetivos organizacionales, sino con los suyos propios y, por qué no, del mundo. Quieren sentir que su misión es trascendental,2 que el balance entre vida laboral y personal no solo es posible, sino que es un derecho, con horarios que les transmitan la sensación de cierta libertad sobre sus propios tiempos (sobre todo con aquellas labores que no son operativas, sino más bien intelectuales y que cada vez son la mayoría) y quieren contar, princi-palmente, con líderes comprometidos e interesados.

Relataré en seguida una anécdota que un alto ejecutivo de una empresa me contó hace algunos meses. Uno de sus gerentes mejor rankeados, de unos 50 años, se le había acercado a decirle que estaba harto de los geniecillos jóvenes que recursos humanos le conseguía. Que eran unos

“caprichosos, flojos y engreídos”. Su jefe le preguntó qué había pasado, a lo que él respondió: “Me acababa de ‘jalar’ a una recién graduada en el primer puesto de su promoción de una prestigiosa universidad, le ofrecí un jugoso cheque y a la semana, sí, a los siete días, renunció, se fue”. La talentosa joven de 22 años había sido atraída a la compañía luego de un arduo proceso de selección, con un sueldo muy interesante y la promesa de una excelente carrera. ¿Entonces? Nada, la chica llegó el primer día y su jefe, el gerente bien rankeado, le había dado la mano y ella no lo volvió a ver esa semana, es decir, nadie le había dado siquiera la bienvenida.3 Lo que los jóvenes buscan es un líder que los acompañe, inspire, motive y respete.

Todas las organizaciones deben enten-der que ya no son ellas las que elijen a sus colaboradores, sino son estos los que las elijen, y si no son capaces de ofrecerles lo que desean, simplemente se irán a buscar una mejor opción o a emprender un proyecto personal.

Las organizaciones necesitan, aunque sea doloroso, confrontarse a sí mismas para satisfacer las expectativas legítimas de los jóvenes. No aplicando políticas de maquillaje, sino haciendo cambios reales en la manera tradicional en la que han es-tablecido las relaciones laborales. Podrán resistirse un tiempo, irse por las ramas, prometer ser lo que en esencia no son y en el camino prescindir de algunos “Y”, pero, señores, no pueden desechar a toda una generación, no al menos si piensan que serán no solo los que diseñarán la nueva forma de producir, sino también de consumir. n

2 Les recomiendo escuchar la charla de Ray An-derson (http://www.ted.com/talks/lang/en/ray_anderson_on_the_business_logic_of_sus-tainability.html), empresario americano exitoso, dueño de una de las compañías más grandes de producción de alfombras, en la que cuenta cómo al cambiar su concepción sobre la visión y la forma en la que producía a través de la lógica de la sostenibilidad, logró hacer no solo una empresa que incrementó las ventas y dobló su rentabilidad, sino un paraíso para la atracción y retención de talento a través del sentimiento de trascendencia de sus trabajadores.

3 Con todo el cariño y respeto que les tengo a mis amigos de recursos humanos, hoy la máxima de people first de las empresas que se simboliza con el dedo pulgar debería cambiar por el dedo medio, si saben a lo que me refiero, porque piden mucha fidelidad, pero ¿y ellas?