LINEAMIENTOESTRATEGICOPARALAELABORACIONDELPLANDENEGOCIOS–CRRH

DesarrolloOrganizacionaldelasSecretaríasEjecutivasPREVDA Actividad A.1.2 MisióndeDesarrolloJunio29–Agosto1/2009

Por:ANDREAJARAMILLO,MBA,

ConsultorCooperaciónyDesarrolloSeniorExpert

CONSORCIOCIFESALBRGM

TABLADECONTENIDOS1. INTRODUCCION ................................................................................................................................2

2. MAPAPARAELDESARROLLODELPLANDENEGOCIOS....................................................................3

2.1. ENTORNOINSTITUCIONALYCONTEXTODEGESTION..........................................................3

2.1.1. RelaciónConstitutivaconlaCooperaciónInternacionalalDesarrollo...............................42.1.2. InclusióndelCRRHcomoSecretariaRegionaldeIntegración:Asimetríasentrelamisióninstitucionalylaestructuradeejecución ........................................................................................62.1.3. AsimetríasentrelaMisión,EstructuraOrgánicayGobiernoCorporativo .........................72.1.4. PosicionamientodentrodeladinámicasectorialdelSICA:CRRHfacilitadordeldiálogoInterdisciplinarioeinterinstitucional ...............................................................................................82.1.5. Sub‐sectorAmbiental:ParticipaciónactualdelCRRHenlaagendaregionaldelAgua. .....82.1.6. Sub‐sectorEconómico:ClimayAguacomofactordeDesarrollo.....................................102.1.7. Extensióndegruposdeinterésygruposdeinfluencia:ClasificacióndeStakeholders....112.1.8. PerfilCompetitivo.............................................................................................................122.1.9. Consideraciones para la organización de objetivos estratégicos en una estrategiainstitucionaldelCRRH....................................................................................................................13

3. OBJETIVOSESTRATÉGICOS .............................................................................................................15

3.1. DefinicióndelosObjetivosEstratégicos.............................................................................15

3.2. LAAGENDAPROGRAMATICA: GestiónPolítica, consensos y segmentaciónpara apalancar

losobjetivosestratégicos..............................................................................................................15

3.3. CLIMA:Potencializaciónderesultadosenelmarcoglobalypolítico.................................17

3.4. AGUA: La oportunidad de concretar las contribuciones del CRRH en lo institucional –operativo.......................................................................................................................................18

3.5. Reorganización funcional para gestionar la Agenda Programática y activar la interlocuciónestratética .....................................................................................................................................19

3.5.1. AsesoríaenpolíticasAP:ElCRRHysuimpactoenlaformulacióndepolíticas................203.5.2. ALIANZASESTRATEGICAS–AE:ElCRRHcomogeneradordebeneficiosparasussocios 203.5.3. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL – FI: El CRRH como gestor de Conocimiento yCompetenciasparalaIntegraciónRegional...................................................................................20

4. PROPUESTA DE ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL CRRH Y REORGANIZACIÓN DE OBJETIVOSESTRATÉGICOS .......................................................................................................................................21

4.1. DescripcióndelEsquemayCriteriosGeneralesdeFuncionamiento .................................24

4.2. GerenciadeInformaciónyProyectos.................................................................................26

4.2.1. Gestión de Proyectos de Información Aplicada: Estructura y Esquema de

Funcionamiento .............................................................................................................................274.2.2. VentajasComparativacomoAdministradordelaCooperaciónInternacional................294.2.3. SegmentacióndeClientesparalaelaboracióndeproyectosespeciales..........................304.2.4. NuevoAbordajedelSectorPrivadocomoSocioyClienteEstratégico .......................304.2.5. Programa Estratégico: Operación y Plan de sostenibilidad para el Foro del Climaintegrandocomunicaciónmasiva,sistemadeafiliaciónybeneficios............................................324.2.6. FortalecimientodeInstrumentosen laGestióndeProyectos:delCIMHACaunsistemadeKNOWLEDGEMANAGEMENT ...................................................................................................334.2.7. SistemadeGestióndelConocimiento(GC):AlcancesyUtilidades ..................................344.2.8. BeneficiosdeMembrecíayMediosdeAfiliación.............................................................35

4.3. GERENCIADEPROGRAMASESTRATÉGICOS .......................................................................37

4.3.1. ACUIFEROSTRANSFRONTERIZOS,.....................................................................................394.3.2. ACCION LOCAL: AGUA Y CLIMA GLOGAL, Creación de Capacidades Locales para elManejoIntegradodelRecursoHídricoylainterpretacióndelaVariabilidadClimática ...............39

5. ESTRUCTURADESOSTENIBILIDADFINANCIERA .............................................................................40

5.1. ExpectativadeCostoseInversión ......................................................................................41

5.2. ExpectativadeIngresos ......................................................................................................42

6. ESTRUCTURAORGANICA: La Repercusión del Cambio Estratégico en la EstructuraOrgánica del

CRRH ......................................................................................................................................................43

6.1. FortalecimientodelConsejoDirectivoyComitésNacionales ...........................................43

6.2. CreacióndeComitésEjecutivosySectoriales.....................................................................45

1

TÉRMINOSDEREFERENCIACONSULTORÍA

Dentro del proyecto “Preparación, desarrollo y seguimiento del Plan Regional de Reducción deDesastres (PRRD), del Plan Ambiental de la Región Centroamericana y de la EstrategiaCentroamericana de Recursos Hídricos con sus tres componentes. A.1.2” con número de

identificaciónEuropeAid/126039/D/SER/Multi,ygestionadopor laPREVDA,denominadodeaquíenadelante “el Cliente”, la experta deberá ofrecer los servicios especificados en los Términos deReferenciaqueseacompañancomoanexo,ydesarrollar:

1.) Recomendaciones y Conceptos técnicos para: a) Análisis FODA de la SE‐CRRH en cuanto alpotencialdeprestacióndeserviciosregionales;b)Análisisdeproductosyserviciospotencialesparael

SectorPrivadoygrupossectorialespre‐identificadosporCRRH.c)RecomendacionesparaEstructurarunaOfertadePrestacióndeServicios,delaSECRRH,paraelcortoplazo(6meses).

2)Propuestadeun EsquemaGeneral para la futura elaboracióndeun “PlandeNegocios del SE‐CRRH”basadosenServiciose InformaciónHidrometeorológica”.AnálisisyRecomendacionesde las

principales implicacionesfinancierasyorganizativasdelaprestacióndeserviciosporpartede laSECRRH, los principales requerimientos de inversión, y personal necesarios para crear una oferta deserviciosanivelregional

2

1. INTRODUCCION

Eldocumentodetrabajoquepresentaremosacontinuaciónreúneconclusionesyrecomendacionespara laelaboracióndeunPlandeNegociosdelCRRHque identifiqueunarutade fortalecimientoycrecimiento institucionalpara lasecretariadelCRRH,enconcordanciacon losretosydemandasde

sus entidades asociadas. Este documento se concentra en las características institucionalesconstitutivasdelCRRH;suestadoactualyoportunidades,proponiendoescenariosdepotencializacióndelasactividadesactuales,elaprovechamientodeoportunidadesyeldiseñodeunavisiónafuturo.

Portantoestedocumento,tienecomopropósitosuperarunaetapadediagnósticooidentificaciónde

necesidades, y pasar a una propuesta de gestión institucional, planeación estratégica y estructurafuncionalqueordeneunarutaválidadegestión,enelcortoymedianoplazo.

Larevisiónbibliográficaylasentrevistasrealizadasconactoresdetrayectoriaenelsectordelaguayel clima, fueron algunos puntos de referencia para testear la pertinencia de las alternativas que

planteaeldocumentocomopuntodediscusiónparalare‐definicióndeunamisióninstitucionalparael CRRH, integrando en su agenda programática los componentes de clima y agua, como áreas

prioritariasdegestiónenelambientedeintegracióndelSICA.

Paralaelaboracióndeestetrabajosehanconsideradolosdocumentosestratégicoselaboradospor:

3

2. MAPAPARAELDESARROLLODELPLANDENEGOCIOSTeniendoencuentalaimportanciadeconcretarenunaversiónfinalqueestaráformuladaenelmesde Octubre, este primer documento de discusión, se refiere a las etapas 1, 2 y 3 y los aspectosprincipales del los puntos 4 y 5, delMapa Estratégico. El objetivo de este documento es poner a

consideración de su secretaria inicialmente y luego el CRRH, opciones y enfoques de gestión;presentarrecomendacionessobrelaviabilidaddelasactividadesactuales,yservirdeinsumoparala

tomadedecisionesafuturo,sobreserviciosyproyectoscoincidentescon lasmetasdeexpansiónycoberturaquedefinaelCRRHensurutadefortalecimientoinstitucional.

2.1. ENTORNOINSTITUCIONALYCONTEXTODEGESTIONElanálisisdelentornodenegocios,paraunaentidadcomoCRRH,serefiereaidentificarlademanda

de gestión y / o de servicios que motiva la creación misma del Comité Regional de RecursosHidráulicos ‐ CRRH, y como han evolucionado hasta la fecha, los grupos de relacionamiento(stakeholders) entre los cuales se identifican los clientes, beneficiarios, tenientes y entidades

1. ANALISIS CONTEXTO DENEGOCIO

OportunidadesdeEntorno‐CapacidadInstitucional

EJESTEMÁTICOS.Mandato/Demanda/Nichos/NecesidadesdeGestión.PosibilidadesAgendaProgramática

2.PROPUESTAOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

HIDROMETEOROLOGIAEstadoActualInformaciónClimaFortalecimientoInstitucional

RECURSOHIDRICOEstadoActualIngerenciaAgendadelAguaGestióndeInformaciónyConocimientoOfertadelAguaAdministracióndelrecursoDemandadeAgua

3.ESTRUCTURAFUNCIONAL GESTIONINTEGRADA:CLIMA‐AGUAENELMARCODELAINTEGRACIONREGIONAL

3.1AgendaProgramática MetasyResultadosdeGestiónen:Políticas‐Alianzas–FortalecimientoInstitucional

3.2GerenciadeInformaciónyProyectos

MetasyResultadosen:ProyectosdeInformaciónAplicada–MercadeoSocial

3.3GerenciadeProgramasEstratégicos

MetasyResultadosen:ProgramasEstratégicos:Acuíferos–AcciónLocal:Aguay

ClimaGlobal

4.ESTRUCTURADESOSTENIBILIDAD

.Costos

.InversionesDiseñodeProductos,ServiciosyProyectos

.GeneracióndeIngresos

5.ESTRUCTURAORGANICA EstructuradeGobierno,GruposFuncionalesRecomendaciones

4

gobernantes del CRRH. Esta dinámica dedemanda institucional y clientes naturales, debe aportar

criterios para definir los objetivos estratégicos de crecimiento de CRRH a futuro, en consecuenciaanalizar la pertinencia de sus actividades actuales, y como estas se traducen en una oferta deserviciosinstitucionales.

Amaneradeintroduccióndelospuntosdeanálisis,presentaremosacontinuaciónlascaracterísticas

principalesdelaevolucióninstitucionaldelCRRH:

2.1.1. RelaciónConstitutivaconlaCooperaciónInternacionalalDesarrolloCreadoen1966conelapoyodeCEPAL,PNUDyOMMcomoapoyoalaSecretaríaparaelProyectoHidrometeorológicoCentroamericano,elCRRHtienesunacimientoalinteriordelFondoEspecialdelas Naciones Unidas. La primera estructura se orientó principalmente al fortalecimiento de las

capacidades nacionales considerando la carencia de infraestructura, equipamiento y personalcalificado.Esteproyectofacilitabaelaccesoaequiposytecnologíaylaformacióndecapitalhumanoespecializado. Ejemplo de ello, se gestionó entre otros, el montaje de la primer carrera de

meteorólogosprofesionalesenlaregión.

Esteproyectoademásfundamentólasbasesparalarecuperacióndedatos,secuencias,lacreaciónderedes, y en buena parte generó las bases de la capacidad institucional de los países, sus centrosmeteorológicos,ysedio lugarporprimeraveza lacreaciónde losCOMITESNACIONALES,comoel

grupo guía de las contrapartes locales, integrando a las entidades relacionadas con el trabajohidrometeorológicoencadapaís.EstacaracterísticaesespecialmenteexplicativasiseentiendequeelprimerentedeGobiernoCorporativocreadoalrededordelCRRH,nosecreócomoentedetoma

dedecisiones,odelineamientoestratégicodelCRRHsinocomogruposbeneficiariosdesugestión.Esta será una de los re‐direccionamientos claves a los que haremosmención, en el punto 5 de laestructuraorgánica.

Respondiendoentonces a lasnecesidadesde la región, el CRRH inicia siendounentedeejecución

dentrodeunproyectodecooperacióninternacionalprestandoserviciosdeasistenciatécnicaen:

1. CreacióndeCapacidadesInstitucionales1.1 AccesoatecnologíaeInfraestructura1.2 Desarrolloderecursohumanoycompetenciastécnicas2. GestióndeInformaciónenloreferentea,2.1 Gestiónintegradaderecursoshídricos2.2 Integraciónanivelnacionalyregionaldelainformaciónmeteorológica.

Consecuencia de este antecedente, la labor del CRRH guarda dos características institucionales,

constitutivasasulaborhastalafecha:

a) Rolcomogestordelfortalecimientoinstitucionalb) Experienciayreconocimientodelacooperacióninternacionalcomoejecutordeproyectos.

5

La creación de capacidades institucionales en los SMHNs y otros centros especializados, son

actividades de asistencia al desarrollo por sumisma naturaleza, y por tanto hacen pertinente lacooperacióninternacional,yjustificanlasnecesidadesdeinversióncomounaalternativaparasuperarelgapdeaccesoainformaciónenpaísesenvíadedesarrollo.Sibienalafecha,elmejoramientode

las capacidades locales ha superado una etapa básica de instalación, aun persisten grandesdisparidades entre la capacidad técnica de los diferentes países y el sistema de informaciónhidrometeorológica regional, tiene debilidades institucionales que conllevan vulnerabilidad para

los países requieren cooperación internacional, transferencia y modernización tecnológica,mejoramientodelacoberturayoptimizacióndesusoperaciones.

Enestesentido, lavigenciadeestacaracterísticaconstitutivaen laactividadactualdelCRRH, estacaracterizadaporlossiguienteselementos:

• Potencialdeproveerinformaciónpública:ElCRRHenfrentaelretodetraducirlosbeneficiosde la información hidrometeorológica, no solo como instrumento de reducción de lavulnerabilidad regional frente a los eventos climáticos como factor crítico en lasmetas de

desarrollo.

• Potencial como orquestador de proyectos regionales de desarrollo. Tiene el potencial deintegrar la informaciónhidrometeorológicaanivel regionalpara serusadaenproyectosdedesarrollo (productividad, conservación ambiental, seguridad alimentaria, etc), mientras

estosanálisisseenmarquenenactividadessosteniblesdesdelofinancieroyloinstitucional.

• Potencial como integradormultisectorial ymultidisciplinario.Actuar como integradorde lasdemandas locales y nacionales de cooperación internacional, con las oportunidades decooperación internacional no solo en lo financiero, sino facilitando el intercambio de

conocimientoymejoresprácticasdelaregiónrespectoalmundo.

• Potencial Movilizador de Recursos para co‐ejecución en acciones regionales. Actuar comogestor de la cooperación internacional capitalizando sus ventajas comparativas enrelacionamiento institucional; interlocución con diferentes actores sociales y

representatividad de la región. Tiene el potencial de lograr acuerdos permanentes decooperación incursionandoen las alternativasno tradicionales como la cooperación ligadabi‐nacional,comomecanismodeadquisicionesdetecnologíadepuntaapreciossubsidiados.

Presentaunadebilidadestructuralensucapacidadinterna,ysupersonal,pararesponderalas oportunidades del entorno de cooperación, que requieren tiempo y conocimientoespecializado en formulación de proyectos de desarrollo. Sin esta capacidad ejecutiva es

difícilllegaralaconsecucióndefinanciamientooaportesreales.

• Potencialcomorepresentanteglobaldelaregión.Tieneelpotencialinexploradodeampliarlacoberturadesurepresentaciónregionalenelescenarioglobal,desarrollandoiniciativasdetransferenciahorizontalderecursosyconocimientoensusáreasdeacción.

6

• Potencial como facilitador de Alianzas innovadoras en la cooperación. Tiene el reto de

identificaralianzas,acuerdos,conveniosyestrategiasdiferenciadorasparasugestióndentrodel sector de cooperación, definiendo nichos de gestión exclusivos y nichos de gestióncompartidos integrandoaccionesen lopolítico‐estratégico; lo InstitucionalyOperativo;y la

coberturamasivadeBeneficiariosDirectos.

2.1.2. Inclusión del CRRH como Secretaria Regional de Integración: Asimetríasentrelamisióninstitucionalylaestructuradeejecución

En1991,conlacreacióndeSICAelCRRHseconvierteenunasecretaríaespecializadaconelobjetivo

defortalecerlaplataformadeinformaciónparalatomadedecisionesrespectoarecursoshídricos,ehidráulicos. El mandato básico del CRRH en su creación “es una organización intergubernamentaldentrodelmarcodelSICAquecoordinayfacilitaactividadesenMeteorología,HidrologíayGestión

IntegradadelosRecursosHídricos.”.

ElabordajetécnicoqueaplicaelCRRHaestemandato,semantienehastahoyconunadivisiónsub‐temáticaacordealciclodelagua:

1‐ Gestión de Información para la oferta de agua (pronósticos, climas, redes, socios, Serviciosmeteorológicosehidrológicosnacionales,HNs=7,etc).

2‐ Informaciónpara laevaluaciónde lademandadelagua(quienycomoestáusandoelagua,cuantoycomo?)

3‐ GestiónIntegradadelrecursohídrico.

ComoresultadodesuintegraciónalSICA,sedauncambiodeterminantedelaconstituciónmismadelCRRH en su nuevo rol como secretaría regional. Este cambio pasa de un rol ejecutivo en laimplementacióndeunproyectodecooperaciónregional,alaejecucióndeunmandatoinstitucional,

que le encarga una gestión permanente con la misión de intervenir y responder a mandatosespecíficos de la reunión de presidentes la cual se extiende en lo político‐estratégico; en loinstitucionalyoperativo;yen lomasivoentendiendoa lapoblaciónengeneralcomobeneficiarios

directosdebienesyserviciospúblicostalescomoinformacióndealertastempranassobrefenómenosextremosyelderechodefuturasgeneracionesdeaccederalaguacomorecursobásico.

Sinembargo,losrecursosdefuncionamientoparaelCRRHnosehanajustadoacordeasuevolucióninstitucional: La SECRETARIA del CRRH es una de las más pequeñas del SICA, con una estructura

operativamenora5personasdeplanta;ysufuncionamientodependeestrictamentedelosaportesfinancieros de su Consejo de Directores. El reto institucional del CRRH exige una interpretación

estratégicayoperativadesusmetas,asícomodecisionesdesuConsejoentrediferentesalternativasde contribución posibles. Para intervenir en temáticas o sectores tan vastos como el agua, esnecesaria una priorización de intervenciones, segmentación de clientes y socios estratégicos que

permitan un crecimiento ordenado y un desempeño viable, acorde la disponibilidad de recursos ycapacidadesdelCRRH.

7

Asumirunrolpropositivoenlainterpretacióndesumisiónconstitutiva,alaluzdelaevoluciónde

lasnecesidadesde lospaíses, ydelprocesode integración representaquizásel retodedirectivomásimportantedelaSecretaríadelCRRH.

2.1.3. AsimetríasentrelaMisión,EstructuraOrgánicayGobiernoCorporativoEn la actualidad el CRRH es una de las secretarias más pequeñas del SICA, con una estructuraoperativa menor a 5 personas de planta; con financiamiento permanentes limitado a su Consejo

Directivo integrado por los Directores de los Servicios hidrometeorológicos de cada país.Adicionalmente el Consejo Directivo actual, como principal autoridad de gobierno, no incluye larepresentatividad interinstitucional que requieren las acciones del CRRH. El gestión integral de

recursos hídricos supera la incidencia de los Servicios Hidro‐meteorológicos, y requiere laparticipación de entidades políticas y normativas nacionales, así como usuarios y prestadores deservicios,entidadesdeinvestigaciónyotros.

MayordiversidadsepresentaenlosComitésNacionalesdelCRRHcreadospordecretoencadapaís,

peroestoslimitansuparticipaciónarecibirlarendicióndecuentasdelagestióndelaSECRETARIAdelCRRH;noaportanfinancieraotécnicamente,ynotienenactividadesoproyectosconjuntos,másqueaquellosquepropongaygestionelaSECRETARIA.

En este sentido, sería pertinente una revisión de los roles de las entidades asociadas al CRRH, sus

responsabilidades, yposibilidadesde vinculaciónactiva a la gestiónde la SECRETARIA y suplandetrabajo.Porejemplo,unade lasactividades centralesde losComitésNacionaleses la rendicióndecuentas, cuando los aportes invertidos en la gestión del CRRH solo provienen de las entidades

miembrosdelConsejoDirectivo. En la actualidadnoes claroel rolde losComitésNacionales y lasentidades miembro, y si deben de considerar su participación como beneficiarios; como clientes;comoaportantes;comodirectivos;comoasociados;yenconsecuenciacualesson loscompromisos

que deben de formalizarse ya sea en una estructura de gobierno corporativo, gerencia y toma dedecisiones,oenunesquemadeasociacióndeintercambioycolaboración.

De la misma forma, es importante revisar los beneficios que actualmente el CRRH ofrece a losComitésNacionales y sus entidades asociadas. La viabilización de lamisión del CRRH, actualmente

recae en el equipo de laGerencia de la SECRETARIA ejecutiva, y su propia capacidad de gestionarrecursos,capacidadesyaliados.La interpretaciónestratégicayoperativade lasmetasdelCRRHhatenido grandes aciertos como el posicionamiento del FORO DEL CLIMA, reconocido por el XXII

CumbredePresidentes,porlacoordinacióndelCRRHycomofuentereconocidadeinformaciónparalatomadedecisiones;laestructuracióndelCIMHAC,comoinstrumentoúnicodeintegraciónregionaldeinformaciónhidrometeorológica; laformulacióndelPACAGIRH,ylaalineaciónpolíticadedesus

entesdegobiernoactualparaapoyarestasdecisionesdegestión.

Sin embargo, el posicionamiento institucional del CRRH frente a sus entidades asociadas, solo esposible de afianzar, haciendo tangibles beneficios permanentes que fidelicen a sus entidadescontribuyentes,ygenerenunvaloragregadoasuoperación.

8

La división de lo político y lo técnico, dificulta la identificación de lo estratégico para cualquier

entidadengeneral.Unagestióngerencialeficiente,encualquiercasorequiereaccesoalopolítico,lofinancieroylotécnicoparaalcanzarsusresultados.

2.1.4. PosicionamientodentrodeladinámicasectorialdelSICA:CRRHfacilitadordeldiálogoInterdisciplinarioeinterinstitucional

Estas tres instancias en la gestión integral del agua remiten la gestión del CRRH a diferentes sub‐sectoresdondelosefectosdelavariabilidaddelclimaylaadministracióndelrecursohídricotienenconsecuencias directas y en muchos casos se constituyen en activos fijos indispensables en la

prestacióndeunserviciooeldesarrollodeunaactividad:agricultura,transportemarítimoyfluvial,etc.Entendiendoestacadenadeconsecuencias,unavisiónclaveparaavanzarenladefinicióndeunlineamientoestratégicoparaelCRRH,esanalizarsusposibilidadesde influiren ladinámica integral

del Desarrollo Sostenible, visibilizando las contribuciones puntuales de sus instrumentos técnicos:informaciónclimatológica;conocimientodelmanejointegradodelrecursohídrico;suscapacidadesyredesinstitucionales.

Sinavanzaraunanálisismásampliodestakeholders, lasmismassecretaríasdelSICAy losmismos

sub‐sectorestemáticos(ambiente,económico,social,etc),sonunescenariodegestióndesdeelcualel CRRH puede redefinir sus competencias, formas de relacionamiento y característicasdiferenciadoras que traduzcan sus aportes en contribuciones de proyectos, productos y servicios

demandadosporlasentidadesregionales.EstorepresentaquizáselretodegerenciamásimportantedelaSecretaríadelCRRHparalograrsudiferenciacióndentrodelsistema.

Ejemplo de estas oportunidades podría ser el mandato de la XXII Reunión de Presidentes en loreferentealMarcoEstratégicodelSICAyespecíficamentedelCRRH,enlaevaluacióndelosRRHH,y

su mejoramiento de capacidades para el monitoreo del tiempo y el clima, las alertas tempranas,alertasdecondicionesfavorablesa incendiosforestales,y lospronósticos. Tambiénfueemitidoun

mandato dirigido a todas las Secretarías que tienen que ver con los diferentes aspectos de laSeguridad alimentaria y nutricional, correspondiéndole al CRRH las alertas tempranas de riesgo decarenciaporcondicionesclimáticas.Comoresultadoseformóuncomitéregionalconsultivo,delcual

CRRHespartejuntoconlaSecretariasdeagricultura,pesca,desastres,nutrición,salud,yeducación

En conclusión, fuera del subsector ambiental al que nos referiremos a continuación, el CRRHencuentraimportantesposibilidadesdecontribuirademandasespecíficasyhaceraplicacionesdesucapacidadtécnica.Estasposibilidadessonun inmensopotencialdeganar posicionamiento dentro

delsistema;desarrollarproyectosoactividadespermanentes,lograrlaconsecuciónderecursos,etc.

2.1.5. Sub­sectorAmbiental:ParticipaciónactualdelCRRHen laagendaregionaldelAgua.

El CRRHparticipadentrodel Sub‐sistemaambiental, integrandoesfuerzos conel CEPREDENACy la

CCAD, promoviendo la integración del Consejo Regional del Agua. Esta iniciativa nace como elresultadodelosesfuerzosregionalesporalinearpolíticas,estrategiasyplanesdeacción,orientadosa

9

una visión regional conjunta sobre la administración del recurso hídrico, que se desprenden del

ejerciciodealineacióndetresinstrumentos:

1.ConvenioCentroamericanodelAgua,2.ECAGIRH–EstrategiacentroamericanaparalaGestiónIntegradadelRecursoHídrico.3.PACAGIRH,esteúltimodocumentocontribucióndelCRRH,quienliderósuformulaciónydesarrollotécnico.

Laagendaprogramáticaintegradaqueharesultadodeesteejercicio,revelaespaciosdeintervenciónparalastressecretarias,queestándescritoscomolineamientosyobjetivosestratégicosgenerales.

ElconveniodelaguasindudaabreunespaciodeanálisissobrelasposibilidadesdecontribucióndelasecretaríadelCRRHenlossiguientesroles:

a) Intervenir comomovilizadorde las agendas regionales,ejerciendo una secretaría técnicayun

alto grado de participación en el avance del dialogo regional sobre el agua, la concertación deacuerdos,laproduccióndelineamientosregionalesylaconvocatoriadelosdiferentesinstanciasdel

SICA.

b) Intervenir como representante regional, y conducir un dialogo internacional y sectorial, conactoresfueradelentornodelSICA,fueradelospaísesmiembrosyfacilitarunintercambiotécnicoytecnológico;defortalecimientosectorial;etc.Posicionadolaexperienciaycriterioscentroamericanos

enelescenariomundial.

c)Intervenircomogestoryejecutordeproyectosintegrales,queconcentrelosesfuerzosdeCRRHenla traducción de estos lineamientos de los acuerdos regionales en proyectos y servicios para susclientes directos: Los países miembro; sus autoridades nacionales y locales; las instituciones

especializadas.

Estos roles son posibles para el CRRH, y conllevan ventajas y riesgos relacionados que deben deconsiderarse para medir capacidades institucionales respecto al esfuerzo, dedicación de tiempo yriesgo de posicionamiento que involucran. Sería una oportunidad para la SE‐CRRH, ejercer la

secretaríatécnicadelConsejodelAgua,asumiendoquelasdemandasdeestaagenda,exigiríancasiunadedicaciónexclusivayunamayordedicaciónalaconcertaciónyaldiálogoconlostomadoresdedecisionesenelescenarioregional.Paraasumiresteretosedebieraasegurar:

- UnrespaldopolíticodelasSECRETARIASdelsub‐sectoryelSICA,queaportelegitimidad.

- Unainversiónadicionaldedicadaalfortalecimientodelpersonalparaquelasecretaríadelaguanoconsumaeltotaldesurecursohumanoypresupuestobásicodefuncionamiento.

- Unaoperacióninternafortalecidaensucarteradeproyectosysuprestacióndeservicios.

Ningunode estos roles es en símismoexcluyente, o existe una barrera de entrada que impida suejecución. Lo que los caracteriza, es la dedicación de capacidad, gestión, recursos financieros y

técnicosquesedeberíaninvertirensudesarrollo.ConsiderandolascapacidadesactualesdelCRRH,

10

seríaprioritarioestablecerproyectosdegestión, financiados inicialmentepor fuentesexternasque

permitancrearcompetenciasinstitucionalesparaabsorvereltrabajoderivadodelaagendadelagua.Este análisis se resume en las recomendaciones sobre el portafolio de servicios, y el esquemafuncionalpropuestosobrelabasedeequilibrardemaneramáseficientelaintervencióndelCRRH.

2.1.6. Sub­sectorEconómico:ClimayAguacomofactordeDesarrolloSiendoelobjetivoinstitucional“promovereldesarrolloyconservacióndelosrecursosderivadosdel

clima,principalmente loshídricos y suutilización sostenible, comomediopara lograrundesarrollointegral de los países del Istmo Centroamericano que contribuyan con la calidad de vida de susciudadanos”, una característica diferencial de la labor del CRRH frente al área clima‐ambiente, es

contribuir como agente de desarrollo sostenible, enmarcando la dinámica de este sector con eldesempeñoeconómicoylosbeneficiosparalapoblaciónengeneralderivadosdelmejoramientodesucalidaddevida.Enlaactualidadlasintervencionesconestosotrossubsectoresestánenunaetapa

inicial,dondeelCRRHharecibidoinvitacionesparaparticiparendiferentesgruposdetrabajo.

ElSub‐sistemaEconómico,presentaunademandaespecíficade informacióncríticapara latomadedecisiones respecto al sector energético e hidroeléctrico, para los cuales el agua es un activofundamental para su operación. El CRRH, con la red institucional que integra los SIHM, puede

producir informaciónparaalertas tempranassobreeventosextremosquepuedanafectar las líneasdedistribución,eldespachodeenergía,eldesarrollodenuevascapacidadesdegeneracióneléctrica,las perspectivas, o pronósticos estacionales para la planeación de producción hidroeléctrica su

despacho y comercialización. Desde lo privado, Los operadores, comercializadores y generadoresrequieren información técnica de primera calidad, para la creación de estos proyectos; y desde lopúblico,latomadedecisionessobreelrecursoenergéticoesunfactordeterminanteenlasmetasde

desarrolloregional,nacionalylocal.

Portanto,unademandaespecíficaparaelCRRH,queintegraunámbitoprivadoypúblico;vinculasucapacidadinstaladaactualyabreunamplioescenariodegestiónafuturoesparticiparenagendasprogramáticas relacionadas con el sector de energía, y segmentar la contribución del CRRH a un

sectoreconómicoespecífico,utilizandolainformaciónhidrometeorológicadisponiblehaciaunnichodeespecialización,conrecursospropiosdeinversión.

Elacercamientoalsectorprivado,demandaríaunaformaderelacionamientopermanentedelCRRHcomosocioestratégicode laempresaprivada,especialmenteaquellossectorescomoelenergético

más estrechamente dependientes de la variabilidad climática y el agua como recurso básico. Paraesta propuesta analizamos, además del energético, el sector de transportes y comunicaciones y elsectoragrícolacomoprioridadesparafortaleceralianzasestratégicasconelsectorprivado.

Este análisis lo aplicaremos en las recomendaciones sobre estructura funcional y creación de

afiliaciones, quepresentaremosa continuación, así comoel replanteamientode la relación conelsectorprivado.

11

2.1.7. Extensión de grupos de interés y grupos de influencia: Clasificación deStakeholders

En consecuencia, la extensión delmarco de impacto del CRRH ha localizado su SECRETARÍA en unmapa de relacionamiento extenso en número y diversidad de interlocuciones. La cantidad y

diversidaddeentidadesrelacionadasconlagestióndelCRRHtantoensuestructurainternacomoensurelacionamientoexterno,constituyecomored,unpotencialelevadodeinfluenciayconstrucciónde diálogo regional; y así mismo, un riesgo de confusión de roles y dispersión de esfuerzos. Esta

característicaesunaspectoestructuralquemereceunarevisiónalaluzdelosimpactosyobjetivosestratégicos que se adopten. Para la definición de objetivos estratégicos es un ejercicio valioso,clasificar la red institucional actual (Cuadro de análisis de entorno), con actores prioritarios,

segmentados pormetas de gestión, e intereses afines, e identificar tanto para la formulación deproyectos como para el diseño de servicios unos indicadores de gestión que ayuden a definir losresultadosesperadosdedistintosdiálogosydistintostiposderelacionamiento.Convertirestareden

unaventajacomparativadependerádelagerenciadeestecapitalderelacioneshacia lageneraciónderesultadoseimpactosdegestiónconcretos.

APALANCAMIENTODEOBJETIVOSESTRATEGICOSPARAELCRECIMIENTODECRRH

METAS DE IMPACTO METAS DE GESTION

Impacto

Político

Estratégico

Impacto

Institucional –

Operativo

Impacto

Masivo Beneficiarios

Directos

Gestión del

Conocimiento

Gestión

Capacidades

Gestión de la

Integración Regional

Resultado

. Definición Perfil Competitivo

. Definición Posicionamiento Competitivo

Como ilustra el gráfico anterior, una condición preliminar para enfocar la oferta institucional delCRRH,esdecidirsobreelimpactoesperadodelaorganizaciónentresniveles:

Clasificación de Actores dentro de la Red Institucional

Resultados de Gestión

12

3erpiso: IMPACTOPOLITICO‐ESTRATEGICO:CONDICIONESDEENTORNO

2dopiso: IMPACTOOPERATIVO:SOBRECAPACIDADESINSTITUCIONALES1erpiso: IMPACTOMASIVO:BENEFICIARIOSDELAPOBLACIONENGENERALLacaracterizaciónentrelopúblicoyloprivado,esunodelosfactoresdeterminantesquemereceser

considerado en este análisis y que puede re‐definir el rol institucional del CRRH, su forma derelacionamiento con diferentes actores y las fuentes de financiamiento posibles para susostenibilidadinstitucionalysostenibilidadfinanciera.

Elaboraremos el concepto de sostenibilidad institucional desde las recomendaciones de programas

estratégicosyserviciosdeinformaciónquesugeriremosmásadelante.

2.1.8. PerfilCompetitivoLadescripcióndelPerfilcompetitivodelCRRHdebedeevaluarlascondicionesúnicasquehacendelCRRHunaentidadganadora, sin competenciaenunnichode intervenciónespecífico, identificando

sus mejores potencialidades para liderar acciones. Las principales características de este perfilcompetitivoquesonsindudacapitalizablesparaorientarlagestióndelCRRHson:

VisiónRegional:OrganismoRegionalconautoridadparaorquestarproyectosmultinacionales,siendosu mandato central: integrar y fortalecer los sistemas de información hidrometeorológica a nivel

regional.

Neutralidad:Organismoquedebedeconservarypreservarelaccesopúblicoalainformación.Alnoteneraúnunareddealianzasoproyectosencurso,sucredibilidadtécnicalepermiteejercerunroldeliderazgotécnicoycomofacilitadordepolíticasparaacuerdosdebiencomún.

13

Acceso Público – Privado: Es un organismo que puede orientar su diálogo a todos los sectores y

puede integrar esfuerzos multisectoriales: Cooperación, gobiernos, sector privado, sobre visionescomunesymetasprogramáticas.

Legitimidad Técnica: Puede actuar como orquestador de proyectos y articulador de iniciativasespecializadas que requieren personal especializado en Clima‐Agua contando con credibilidad y

competenciatécnicaespecializada.

Interlocución y Reconocimiento con Organismos Internacionales y de Cooperación: TieneantecedentesconlosprincipalesorganismosdecooperaciónconBancoMundial,BID,UNESCO,OEA,con loscualesesmás fácilampliar lacoberturadeproyectos,y loscuales reconocen la“ llave”del

CRRHcomolaoficialidaddentrodelSICAparaorientarunaconcertacióndeaccionesregionales.

Excelente recursohumanocomoequipogerencial y técnico: ElpersonaldeCRRHcuenta sindudacon las mejores calidades, experiencia y reconocimiento dentro del sector para jugar un rol de

liderazgo dentro de la región. Esta fortaleza ha permitido el desarrollo de los logros y aciertos delCRRH en los últimos años. La receptividad de contrapartes y socios estratégicos frente al grupodirectivo del CRRH cuenta con excelente posicionamiento y por las calidades de su personal, la

entidadtieneunaltonivelderecordaciónyesinvitadaaparticiparcomogestorylíderdeiniciativas,porpartedelacooperacióninternacional,organismostécnicos,lassecretaríasdelSICA,etc.

2.1.9. Consideraciones para la organización de objetivos estratégicos en unaestrategiainstitucionaldelCRRH

ESTRATEGIAINSTITUCIONAL

ObjetivosEstratégico:.CoberturaInstitucional.Diferenciación.MetasdeImpacto–

MetasdeGestión

ESTRATEGIA

INTEGRACIÓNVERTICALDELAESTRATEGIAINSTITUCIONAL‐CRRH

CausaEfecto?Implementación:Capitalizacióndelasactividadesactuales:.ForodelClima.PACAGHIR FUNCIONAL

PROYECTOS/SERVICIOS

PROYECTOS/SERVICIOS

Atrás?:ExplorandoAlternativasyPotencialdesumisiónconstitutiva

Adelante:.ProyectosEstratégicos.AltaIntegración:‐Agua‐Clima‐ Gestión Regional‐Nacional‐Local‐Político–Institucional‐Masivo

14

• Innovaciones en el esquema funcional que no involucren cambios en lo estructura

constitutivadelaSE‐CRRH

Teniendo en cuenta los retos de gestión actual, con las limitaciones de recursos del CRRH, losrequerimientosdeejecuciónde cualquierobjetivoestratégico innovador, superaría la capacidadinstaladaactualdeCRRHysuesquemadegobierno.Sinembargo,noeslaúnicarutadecambiopara

elCRRH,cambiosensuesquemaconstitutivo.Esposiblerecrearunanuevafigurafuncional,remitidaacambiarelesquemadegerencia,másnoelesquemaquecreacióndelCRRHensumarco legaloinstitucional.Estainnovaciónqueexponemosacontinuación,debedeagilizarlatomadedecisiones

yproveerelsoportepolíticoparaemprenderproyectos,yaccionesestratégicasdemayoralcanceenel marco de la misión y mandato actual. Introducir cambios, no implica revisar los convenios decreación, los decretos, ni proponer una restructuración de la constitución actual del CRRH. Las

innovacionespuedenreorganizarseenunaestructuraderolesycreacióndegruposfuncionalescomouna forma de participación fresca, innovadora, eficiente y vinculante de los diferentes socios y

actoresrelacionadosconelCRRH.

Por tanto, actualmente no sería conveniente lanzar al CRRH sobre una revisión de su estructuraconstitutivanisuesquemadirectivo,sinanteshaberdefinidolosobjetivosestratégicosalosquenosreferiremosmásadelante.Lacapacidaddeproponerunplandecrecimiento,dependedeponeren

relación el impacto de los objetivos estratégicos que se tracen, sobre la constitución del CRRH, yviceversa,comounadinámicaderetroalimentaciónqueimplicaespecialmenteparaunaorganizaciónpequeña,adaptarsuestructuraorgánicayfuncionalpararesponderanuevasmetasdegestión.

• InversiónyFortalecimientodelosSistemasdeInformacióneInstrumentostécnicosparala

sistematizaciónyadministracióndeconocimiento.

Unreto inaplazable,paraviabilizar losnuevosobjetivosestratégicosserá fortalecer lossistemasdeinformaciónhidro‐meteorológica,yelaccesoainformacióncríticaparareduccióndevulnerabilidad.La capacidad de monitorear y medir sus contribuciones, es una necesidad en cualquier ruta de

fortalecimiento que se proponga el CRRH. En la actualidad, las principales inversiones se hanconcentrado en el mejoramiento del Centro de Integración de Actividades Meteorológicas eHidrológicasenAméricaCentral(CIMHAC)–elcualesuninstrumentobásicoynovedosodesoporte

alacapacidadtécnicadelCRRH.Sinembargo,aúndebedefinirseunaherramientaqueinteractúeeincidaenlaformacióndecompetenciasdentrodelasorganizaciones.

Este vínculo entre registro, análisis y usode información, es el que cubreun sistema integradodeadministracióndelconocimientooKnowledgeManagement.Especialmenteaplicadoaladesigualdad

de competencias en el sector hidrometeorológico en la región, un sistema de gestión delconocimientodeberíaidentificarlosrecursoshumanosytécnicosdisponiblesdelaregión;facilitarelintercambio y actualización; procurar un mejoramiento continuo de competencias y facilitar una

gerenciadelsectornosoloporpartedelCRRH,sinodesdetodaslasentidadesasociadasaunsistemade información compartido. A este punto nos referiremos en las propuestas sobre proyectos yprogramasqueexponemosacontinuación.

15

• Articulación de Sinergias y Coherencia dentro de su portafolio de proyectos, productos y

servicios

La valoración de los aciertos y actividades en curso, así como la proyección de nuevos proyectos,actividades o servicios deben de mantener una articulación y una coherencia entre sus metas dedesarrolloquepermitanfortalecerlascapacidadesdelCRRHafuturo.Enestesentido,lastemáticas,

áreas de especialización, interlocutores y recursos requeridos para la implementación de nuevosobjetivosestratégicosdebendeconservarunacorrelacióndebeneficiosentreproyectos,serviciosycapacidades creadas para su desarrollo permitiendo, sinergias, economías de escala y cultivar una

agendainstitucionalqueensímismaincubenuevasoportunidadesafuturo.

Aloquesedenominacoherenciadelacarteradeproductosyservicios,eselreflejodeconstruirunavisión conjunta de futuro y proyectar una situación esperada como resultado de los objetivos

estratégicosque seemprendan.Eneste sentido,estapropuestadescribeunaestructura funcional,resultadosdegestióneimpactoesperadosparaelCRRH,enunaescenariodemedianoplazo(3años)iniciandoconaccionesinmediatas(6‐9meses),viablesparainiciarlarutadefortalecimientodelCRRH

ysuestructurainstitucional.

3. OBJETIVOSESTRATÉGICOS

3.1. DefinicióndelosObjetivosEstratégicosEn la actualidad la SECRETARIA del CRRH, divide su actividad en la gestión de informaciónhidrometeorológica (principalmente la actividaddel Foro del Clima), y la gestión de la agendadel

agua.Conestadivisión,ladefinicióndeobjetivosquedescribiremosacontinuaciónserefierea:

a)ElEstadoActualdelasactividades/proyectosdelCRRH.

b) Las posibilidades de expandir y re‐orientar la gestión del CRRH con base en, la integraciónprogramática de sus dos ejes temáticos, Información Hidrometeorológica y Manejo Integrado delRecursoHídrico.

Esta orientación integrada en lo programático es la primera recomendación de la propuesta

estratégica y la base para la identificación de nichos de gestión y la estructura funcional queexpondremosacontinuación.

3.2. LAAGENDAPROGRAMATICA: GestiónPolítica, consensos ysegmentaciónparaapalancarlosobjetivosestratégicos

Laprimerrecomendaciónesalinearlasprioridadesdeinterlocucióndesdelosnivelesdetomadoresde decisión (generalmente la esfera política‐estratégica), la interlocución con los implementadotes

(las instituciones o equipos operativos), y los beneficiarios en general (el nivelmasivo). Definimoscomo la agenda programática la gestión directiva y gerencial del CRRH enfocada a facilitar elentornopropicioparaque losprogramas,proyectosy/o servicios sedesarrollen contandoconel

16

respaldopolíticoeinstitucionalapropiado,yparaaccedera lasalianzasestratégicasconentidades

complementarias,queaportaninsumosespecializados,necesariasparaelcumplimientodelasmetasdegestióneimpactoqueelCRRHsepropongalograr(ej:serviciosfinancieros).

La propuesta es redefinir los ejes temáticos sobre la

correlaciónClima‐Agua, la cualdeberáestarpresentedeformaintegradaencualquiernuevoobjetivoestratégico.

El CRRH puede encuentrar un nicho específico deintervencióndentrodelaagendadelaguacorrelacionada

con una amplia red de consumidores, usuarios yprocuradores del agua. El CRRH puede definir nichos

específicosdegestión,comolasreservasdelosacuíferostrans – fronterizos dentro del componente del recursohídrico y la administración en lo municipal del ciclo del

agua, en lo que concierne a las actividades relacionadascon la hidráulica. Aunque la hidráulica tiene un grannúmerodeaplicaciones,sepodríasegmentarlalabordel

CRRHenaquellossectoresestrechamenteligadosconlasmetas de desarrollo regional ‐ municipal y que conciernen a actividades críticas para elmejoramientodelacalidaddevida:energia;transporteycomunicaciones;sectoragrícola.

SECTORESVINCULADOSALUSODELAHIDRÁULICAAGUA

ENERGIA TRANSPORTE YCOMUNICACIONES

AGRICOLA

SECTOR DE RECURSOSHIDRICOS

CRITERIODESEGMENTACIONTEMÁTICA:EFECTOSSOBRELACALIDADDEVIDAYELDESARROLLOSOSTENIBLE

SEGMENTOSDE

INTERVENCIONTEMÁTICA:

.MotordelDesarrolloEconómico

. Sector Crítico para los EfectosdeCambioClimático

. Sector vinculante en lafundacióndeCRRH.

.MotordelDesarrolloEconómico

. Sector Crítico para los EfectosdeCambioClimático

. Sector vinculante en lafundacióndeCRRH

. Clave para la SeguridadAlimentaria

. Sector afectado por efectos delcambioclimático

. INVESTIGACIONYCONOCIMIENTO SOBRERESERVASY FUENTESDEAGUAENLAREGION

Conocimiento y promociondebuenaspracticaspara elmanejo sostenibledelrecursohidricoporpartedelospaisesylasmunicipalidades

AGENDAPROGRAMATICAINTEGRADACONLOSEFECTOSCORRELACIONADOS

AGUA‐CLIMA SOBRE LAS METAS DE DESARROLLOREGIONAL

Conceptos relacionados:

hídrico. (adjetivo) Perteneciente o relativo al agua. hidráulico. (adjetivo) Perteneciente o relativo a la hidráulica. 2.Que se mueve por medio del agua o de otro fluido. 3. Se dice de la energía producida por el movimiento del agua. 4. Dícese de las cales y cementos que se endurecen en contacto con el agua, y también de las obras donde se emplean dichos materiales. hidráulica. (sustantivo) Parte de la mecánica que estudia el equilibrio y movimiento de los fluidos. 2. Arte de conducir, contener, elevar y aprovechar las aguas. hidrológico. (adjetivo) Perteneciente o relativo a la hidrología. hidrología. (sustantivo) Parte de las ciencias naturales que trata de las aguas. // médica. Estudio de las aguas en relación con el tratamiento de las enfermedades.

17

3.3. CLIMA:Potencializaciónde resultados en elmarcoglobal ypolítico

a. Potencial de Desarrollo del Foro del Clima y su incidencia en toma de decisiones de interés

nacional.

En la actualidad el CRRH lleva un liderazgo técnico en el análisis de información climática,comparando las perspectivas de diferentes sectores, modelos de análisis y diferentes fuentes deinformación. Sumejor práctica y actividadpermanenteha sido elForodel Clima, un instrumento

reconocido por el valor de su información sobre alertas tempranas, variabilidad de factoresclimáticos,etc,ofreciendounescenariodeintegraciónregionalquefacilitaelaccesoainformaciónpreventiva,multisectorial,ycríticaparalatomadedecisiones.

EstaactividaddentrodelCRRH intervieneen los interesescentralesde losServiciosde Información

Hidrometeorológicadelospaíses,quienesintegranelConsejoDirectivoactualdelCRRH.ElForodelClima es quizás la actividad quemás responde a los intereses y demandas de gestión del Consejo

Directivo.Sinembargo,lamisióndelCRRHessindudaextensivaaotrasinstancias,cuyademandanosecanalizadirectamenteatravésdelosSIHM,peroquesirespondea lasdemandasdelSICAcomogestordelaintegración,ydelospaísesmiembrocomoclientesnaturalesdelassecretariasdelSICA.

Existe un potencial de extender la participación en el Consejo Directivo del CRRH a un nivel deministros,siempreycuandolasexpectativasyplanesdegestiónproporcioneninsumosparalatomadedecisionesentemasdeinterésnacional.Lavariabilidadclimáticapuededesarrollaresteperfil.

Portantoel re‐empaquetamiento,delForodelClima,recalcandosu incidenciaen laopiniónybien

público;suvalorcomoalertadeeventosextremosysusaplicacionesprácticasenlapreservacióndelpatrimonioregionalysuingerenciaenlacalidaddevida,representaunaoportunidadparainvolucraresferas político‐estratégicas de mayor nivel. Este involucramiento de otras esferas de decisión

constituyeunargumentoparaelevarlainterlocucióndelCRRHanivelMinisterial.

b. Respuesta inaplazable a las necesidades de Fortalecimiento Institucional de los Servicios deInformaciónHidrometeorológica

EsinaplazablequeelCRRHfortalezcasusaportesycapacidaddereacciónfrentealasnecesidadesdesus actuales clientes internos principales: los Servicios de Información Hidrometeorológica –SIHM‐

aportantes en su Consejo Directivo actual, y del cual depende el financiamiento de la operaciónpermanente del CRRH. Los SIHM tienen aún grandes deficiencias en sus capacidades deinfraestructura, equipos y recurso humano. Sin haber construido en un 100% sus competencias

institucionales,laintegracióndeinformaciónregionalsobrelavariabilidaddelclima,comoinsumoclaveparalatomadedecisionesenmetasdedesarrollo,noesaúndeltodoviable,ydebesuperarlos vacíos de capacidades para contar con información nacional homologable. Sin haber superado

estasnecesidadesbásicasdeoperación,esconsecuentequeaúnnohasidodemandadodeltrabajodelCRRH,unagestiónmásestratégica,dondelaSECRETARIAactúecomorepresentanteregionalen

18

el escenario de las contribuciones globales, o como enlace del sector técnico especializado a un

diálogomultisectorial,multidisciplinariocomoes,eldesarrollosostenible.

Sinembargo,aunqueestagestiónmásestratégicanohayasidounademandapriorizadaaúnporelConsejo Directivo, si es una demanda constitutiva del SICA hacia sus secretarías enmarcar susacciones en el marco de desarrollo sostenible. La vinculación de los fenómenos climáticos a las

metas de desarrollo es sin duda una oportunidad para visibilizar el trabajo de los SIHM, y paraorientaresfuerzosdelCRRHcomoente integradorenelescenario regional. Unenfoquepolítico‐estratégico e institucional operativo, puede apalancar acciones articuladas en un programa

estratégicocomorespuestaalfortalecimientoinstitucionaldelosSIHM.EstaesunatareainaplazableparaelCRRH.Sinembargo,quizáslademandayorientaciónactualdelConsejoDirectivonoseenfocapuntoscríticosparaalcanzarelimpactoesperado.

LosSIHMsolopodránsuperarsusdebilidadesenaccesoatecnologíayrecursohumano,abordandoelreto del acceso a información hidro‐meteorológica desde lo regional; la inversión nacional enequipamiento y personal, escapa de las capacidades de los países conmúltiples prioridades, y no

puede limitarseelcrecimientode losSIHMalaccesoacooperación internacional.La integracióndecapacidades ha dado sus primeros pasos a través del CIMHAC, pero tiene todo un camino porrecorrer en la integración de sus funciones y operatividad. En lugar de 7‐8 instituciones con

debilidadesyasimetrías,el tamañode laregiónpermitedesde lotécnicotenermayoreseficienciasconunaoperaciónintegrada,demásbajocosto,ymejoresserviciosparalospaíses.Lafacilitacióndeestaplataformadeacuerdospara trazar unavisióncompartidadecrecimientopara losSIHM,y la

facilitaciónde los instrumentos técnicosordenados comounprogramaestratégicode intervención(CIMHAC, Foro del Clima, Aplicaciones de los Prónosticos Climáticos a los sectores estratégicos anivel regional) ofrecen una oportunidad de restructuración y fortalecimiento del trabajo actual, y

creanunretoparaenfocaresfuerzosdelaagendaprogramáticadelCRRH.

3.4. AGUA: La oportunidad de concretar las contribuciones delCRRHenloinstitucional–operativo

La contribución principal del CRRH en esta agenda, ha sido la producción del PACADHIR queevoluciona al PACAGHIR, y su participación en la alineación con otros instrumentos de política yestrategiaenlagestiónintegradaderecursoshídricos.Apesardelaimportanciadeestaagendayel

importanteroldeliderazgopolítico‐estratégicoquehadesempeñadoelCRRH,suparticipaciónenlaagenda del agua no se ha soportado históricamente en instrumentos técnicos o resultados deejecución(proyectosespecíficos,servicios,etc).

En este sentido, la estrategia de intervención del CRRH en la agenda del agua es una decisión

gerencial, que cuenta con muchos elementos de start‐up y que requiere recursos, y tiempo parainiciar lapuestaenmarchadenuevosproyectose iniciativasdeejecución.Encomparacióncon lasactividadeshidro‐meteorológicas, el CRRH viene asumiendoun rol de liderazgopolítico‐estratégico

peroaún debe dedicar esfuerzos en segmentar nichos de especialización y diferenciación de sus

19

contribucionestécnicas.Lasopcionesestratégicasquesugerimosenestapropuestaensuordende

prioridadson:a)laincursióndelCRRHenunnichoinnovador,querespondeaunademandacomúnde laregión,comoeselabordajedeAcuíferosTrans‐fronterizosyb) elabordajede losmunicipioscomo unidad local de ejecución de las políticas regionales; este es un nicho de intervención que

puedeabrirunespaciodeimpactomuypuntualsobreelfortalecimientodelascompetenciaslocalesparaelmanejodelasvariablesclima‐agua.

Estapropuesta,sugiere integrarunasolaagendaprogramáticaquenivele laparticipaciónpolítica–estratégica con objetivos estratégicos comunes a los ejes clima y agua demanera integrada. Que

prioriceenesteorden, interlocutoresqueofrezcan sinergias yeficienciasen inversiónde tiempoyrecursos.Queala luzdelmáximoaprovechamientodelascapacidadesacreardentrodelCRRH, lasegmentelasintervencionesdelCRRHentemascorrelacionados,quegenerenunacoherenciaentre

losdoscomponentes.Laarmonizacióndeestosdosejesclima‐aguarequierunagestiónpolíticamásfocalizada; demayor injerencia en la toma de decisiones; de participación selectiva en grupos de

trabajoglobales‐regionales‐nacionales;enelestablecimientodemetasdegestión,ymejormedicióndelosresultadosdelCRRH.

3.5. Reorganización funcional para gestionar la AgendaProgramáticayactivarlainterlocuciónestratética

20

Con base en este esquema de reorganización, señalamos a continuación los tres ámbitos de

resultadosesperadosqueseríanviablesparalagestióndelaSECRETARIAdelCRRH:

3.5.1. AsesoríaenpolíticasAP:ElCRRHysuimpactoenlaformulacióndepolíticas.OrquestadordeloRegionalenloLocal:CRRHposicionadocomolaentidadregionalquefacilitala

coherenciaentrepolíticasregionales(político‐estratégico)yactoreslocales(institucional‐operativo).

. Representante de lo Regional en las Metas Globales de Desarrollo: CRRH posicionado comorepresentanteyvoceroregionalparalaarticulacióndelaspolíticasregionalesagua‐climaenelmarcode las Metas globales de desarrollo y viceversa. Con esto se delimita un campo de acción en lo

político,distintode la concertación regionaldepolíticas dondehayvariosactoresdentrodel SICAquepuedensustituiresteejercicio.EnloGlobal,seabreunampliocampodeacciónylaposibilidad

de construcción de redes de conocimiento e intercambio en una esfera más amplia, y de mayorrepresentatividadparainfluirendecisionesglobalesactuandocomorepresentanteregional.

.ElCRRHcontribuyealossub‐sistemaseconómicoysocialdelSICA.OtroaspectoquecubreestosobjetivosesextenderlacoberturadentrodelSICA,másalládelsubsectorambiental.Losorígenesde

CRRHsedieronalinteriordelsub‐sectoreconómico;deallísudenominacióninicialcomoComitéderecursos hidráulicos. Por tanto, desde el CRRH es un mandato natural aplicar su conocimientocontribuyendoalanálisisdesusrepercusioneseconómicasysociales.

3.5.2. ALIANZASESTRATEGICAS–AE:ElCRRHcomogeneradordebeneficiosparasussocios

. Oferta de Beneficios de Afiliación: El CRRH habrá consolidado una oferta de beneficios para susentidades afiliadas que facilitan el acceso a infraestructura y tecnología; el acceso a información,

formacióny capacitaciónde recursohumano;el accesoa lapromociónde informaciónmasivayelaccesoarecursosdecooperacióninternacional.

. Orquestación de Programas y Proyectos: El CRRH habrá realizado alianzas estratégicas conentidades públicas y privadas que faciliten recursos financieros, técnicos y operativos para sus

programasestratégicos,proyectosespecialesyserviciospermanentes.

3.5.3. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL – FI: El CRRH como gestor deConocimientoyCompetenciasparalaIntegraciónRegional

. El CRRH habrá integrado una Red Multi‐disciplinaria de actores inter‐sectoriales para elseguimiento,intercambiodeconocimientoytrasferenciadebuenasprácticasenagua‐clima.

. El CRRH habrá creado un sistema de información interactivo como instrumento Regional para la

Gestión de Conocimiento; instrumento de Formación de competencias en las entidades locales; y

21

proveedor de información pública para la promoción de una cultura regional formada para el

manejodeloscomponentesdeagua‐clima.

.ElCRRHhabrálideradolosespaciosdeconcertaciónquegaranticenlaSostenibilidadInstitucionaly Financiera para el desarrollo e instalación de las actividades permanentes necesarias para elseguimientoafenómenosclimáticosymanejointegradodelrecursohídricodesdesuSECRETARIAyal

interiordeactoresestratégicosenlospaíses.

4. PROPUESTA DE ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL CRRH YREORGANIZACIÓNDEOBJETIVOSESTRATÉGICOS

Una reorganización estratégica del CRRH tendrá como consecuencia inmediata la necesidad de

reorganizar su estructura funcional. El diseño de la estructura funcional que presentamos acontinuación, implementa el componente Fortalecimiento Institucional descrito en los resultadosesperadosdelaAgendaprogramática.

Elprimerefectodeprocurar lasostenibilidadfinancierae institucionaldesuagenda,esaplicaruna

reestructuraciónyfortalecimientodelaestructurafuncionaldelCRRHrealizandoinnovacionesensusgrupos funcionalesde relacionamiento, con socios estratégicos y creandoUNIDADESDEGESTION,que realicen una gerencia ejecutiva de los proyectos, productos y servicios proyectados como

herramientasdegestióndelCRRH.

Las siguientes condiciones han sido analizadas para la presentación de las propuestas yrecomendacionesdeestructura:

.ServiciosdeInformaciónHidrometeorológica:LasdificultadesdelaintermediacióncomoservicioestratégicodelCRRH

ResultacomplicadoconstruirunafortalezacompetitivadelasecretariadelCRRH,alrededordela

ventadeinformaciónmeteorológicaconvaloragregadoparaclientesprivadosdemaneraregular.Sibienlaoperacióntécnicaesviable,yseríaposiblecrearunacapacidadinstaladaenlasecretaría,que

pudiera desarrollar análisis por pedidos de clientes particulares, existen varias barreras de entradaparaviabilizarunserviciodeestetipo:

a)Barrerasconstitutivas: “elCRRHnopresta servicioshidrometeorológicosoperativos, tareaque

dejaalospaísesmismosysusSistemasdeInformaciónHidrometeorológica.”Porotraparte“ElCRRH,instituciónconcasicuatrodécadasdeexistencia,procura,promueveydesarrollaelfortalecimiento

institucional de los SMHN´s, que son sus contrapartes en los países, a través de la cooperacióninternacionalyhorizontal;”1.

En este sentido la relación directa con el sector privado o con cualquier tercero como clientedemandante de servicios de información con valor agregado, terminaría siendo un rol de

1RevistadelSICA,ComitéRegionaldeRecursosHidráulicos.

22

intermediaciónparalaSECRETARIAdelCRRH,utilizandolainformaciónquesoloproveenlosmismos

Servicios de Información hidrometeorológicos de cada país y respondiendo frente al cliente (ej. elsectorprivado)porlosresultadosdelservicio.

LaSE‐CRRHtendríalimitacionesparagarantizarlatrazabilidaddelaventadeinformación,alnoserelproveedordelainformaciónynoparticiparenlaoperacióntécnicadesuprocesamiento.Losroles

restantes serían gestión administrativa o de servicio al cliente. En ninguno de estos escenarios elCRRHtieneactualmenteunacapacidadinstaladaparaenfrentarunademandadeclientescomolaempresa privada, con diferentes niveles de exigencia, y aún si pudiera invertir en crear esta

capacidad, el margen de ganancia de una actividad de intermediación, y el universo de clientespotenciales, no compensaría los costos de montaje y operación de una unidad de mercadeo yservicio.

EsteaspectoesunabarreraconstitutivapuesnocorrespondealmandatodelCRRHcomoformadordecapacidadesdentrodelosSMHNcrearestacapacidadinternamenteycompetirconlosSMHNquesonsusmismosmiembros;ynoexisteunafuentedefinanciamientoviableparaasumiruncostodel

montajedeunaoperacióncomercialparaventadeinformacióncomotal.

b)BarreradeCapacidadTécnicaen losSMHN: La viabilidadde este servicio estaría ligada a lacapacidaddelospaísesdeproducirinformación.Alafecha,losSIHMdecadapaís,presentangrandesdebilidades de tecnología, personal y niveles de especialización. En la actualidad, el potencial deproduccióndeinformaciónesunacapacidadnoestimada,enelquelosSMHNnoestándispuestosa

comprometerseenunabastecimientoregulardeinformaciónynodependedelCRRHcambiarenelcortoplazoestascondiciones.

Igualmente,hayunadisparidaddepaísapaísensucapacidadtecnológicaydegestión,yelCRRHnotieneuna ingerenciadirectaparaestandarizar estasoperaciones sobremínimosde calidad común,

quelepermitanasumirelriesgodecomprometersuposicionamientoysunombrecomosecretaríaparagarantizarlacalidaddelainformaciónconvaloragregadoproducida.

c)BarreraEstratégica:Lasdiferenciasentrelagestiónpúblicaylagestiónprivada,sonunavariantedefinitivapara laadministraciónde informaciónHidrometeorológica,queconstituyeensímisma,

unpatrimoniodebienpúblico.ElmandatodelCRRHespromoverelaccesoainformaciónyreducirlavulnerabilidadregionalfacilitandolasalertastempranasparalaprevencióndeeventosextremosylaconservacióndelosrecursoshídricosehidráulicosnecesariosparaeldesarrollodelaregionalacorto,

medianoylargoplazo.

Un ejemplo puntual, puede ser la XX Cumbre de Presidentes de América Central (CiudadGuatemala, Octubre 1999) que actualiza el marco estratégico del CRRH, con objetivos y áreas deacción que conllevan un derecho público de seguridad, protección e información para actuar en

formapreventiva.Enestesentido, lademandadelsectorpúblico,estáestrechamente ligadacon lacreación del CRRH y elmandato del SICA. En elmarco de la integración, el acceso a informaciónbásicacomolageneradaporelCIMHAC,respondea lapreservacióndebienesyderechospúblicos,

23

que justificanactividadesenelcampode informaciónmasivaantesqueactividadescomercialesde

particulares o empresas privadas con capacidad de pago, como se ha venido considerando elesquemadecomercializacióndeserviciosdesdelaSE‐CRRH.

Sin embargo, estas dos actividades en el marco de una sostenibilidad financiera no soncontradictorias.Sucontrapesosurgecomounpuntodeterminante,másbien,paraidentificarcuales

sonlasactividadesprioritariasparaqueelCRRHinicieunarutadecrecimientoinstitucionalyorientesus primeros esfuerzos en la re‐organización de su estrategia institucional. Por tanto, una vezfortalecidosurolcomoentedeintegraciónregional,comprometidoconlafacilitacióndeldesarrollo,

comocorrespondeasumisióninstitucional,puedeentrarseenunasiguienteetapadedesarrollodecapacidades,enfocadaendesarrollarestosserviciosafuturo.

Conelobjetivodelograrcoherenciaestratégicaenlacarteradeproyectosquedecidaimplementarel

CRRH,esimportantequelasnuevasfuentesdefinanciamientoyloscompromisosqueestasfuentesconllevan, no produzcan contradicciones sobre las fortalezas constitutivas de la secretaria comoente neutral, de facilitación, concertación, vigilancia, certificación técnica, etc. Estas capacidades

requierenunapotencializaciónparaafianzarsurol,porejemplocomoejecutordeproyectos.

d)BarreradeCapacidadactualInstaladayfuentesdisponiblesdefinanciamiento:SindudaelCIMHAC, Centro de información meteorológica es un gran potencial de servicios que puededesarrollarseafuturounavezterminadoelproyectoactualdecreacióndeunsistemadeinformaciónregional. Es estratégico para el CRRH mantener la administración sobre esta herramienta,

justamenteparadesarrollaralmáximosupotencialcomogeneradordeserviciosybeneficiosparalos países y entidades miembro. Las barreras para producir información de valor agregado en laactualidadsonlassiguientes:

• El sistemaestáaúnenmontaje y construcciónydebeprimero constatar susoperaciones y

capacidadesantesdepromoversuuso.

• Su financiamiento actual depende 100% de la cooperación internacional. Existe unaoportunidad real de extender el financiamiento con una segunda etapa deinstitucionalización,durante la cual sedesarrollennuevas fuentesde ingreso como:Acceso

privilegiadodeinformación;ComitésSectorialesPermanentes;patrociniosparaladifusiónderesultadosenmediosmasivosdecomunicación,etc.Laformulacióndeestasegundaetapadeproyectoesunaprioridadinminente.

Enconclusión,losproductosdeinformaciónhidrometeorológica,identificadosenelProyectoCRRH‐

OGP‐UCSB, cuentansindudacon toda laviabilidad técnicade serproducidos.SudificultadestáenqueproduciresteserviciotienecomolídernaturalalosServicioshidrometeorológicosSMHNynoala SE‐CRRH que depende directamente de ellos, y en cualquier caso, solo podría actuar como

integradordeinformación.

24

La calidad de los servicios prestados, tendrían repercusiones directas sobre el posicionamiento

institucionaldelasentidadesofertantes.EstacondiciónseconstituiríaenunriesgoaltoparaelCRRHen caso de participar, y no poder controlar la operación del servicio ni garantizar resultados a sususuarios.

4.1. Descripción del Esquema y Criterios Generales deFuncionamiento

La estructura propuesta a continuación integra un área Administrativa y Funcional que llamamos

“AdministracióndeProyectos,ServiciosyConvenios”,comolaunidadfuncionalqueintegraelnúcleode gestión del CRRH. En esta unidad se abren nuevos espacios de participación especializada desocios estratégicos para el CRRH, que pueden vincularse como afiliados; entes decisorios de los

Comités Ejecutivos o Programáticos y usuarios con acceso privilegiado a los instrumentos deKnowledgeManagementqueadministraelCRRH,enlaactualidad,enfuncionamientoelCIMHAC.

EstenúcleosesoportaendosUnidadesdeNegocio:GerenciadeInformaciónyProyectosyGerencia

deProgramasEstratégicos.

Laprimera,respondeaunapotencializacióndelaagendaactualdelosSIHMylosresultadosdelForodel Clima, haciendo innovaciones en la capacidad de promoción masiva de información; en lavinculación del sector privado comopatrocinador de esta información pública; y la creación de un

procedimiento permanente para la identificación, gestión y ejecuciónde proyectos de informaciónaplicada, orientado a tres segmentos de clientes: Sector Energético; Comunicaciones y Transporte;Agricultura.

LaGerenciadeProgramasEstratégicos, respondea lanecesidaddegestionarprogramasdeamplio

alcance,motivadospornecesidadesregionalescompartidas,yquecreencapacidadesdeintervencióndentro del CRRH como entidad neutral, habilitado como teniente de conocimiento especializadosobreaspectospuntualesdelaagendaclima‐agua.

25

EntrelasopcionesprogramáticasdiscutidasconelequipodelaSECRETARIA,serecomiendaenestapropuestalapriorizacióndeesfuerzosendosgrandesprogramas:

.ACUIFEROSTRANSFRONTERIZOS,cuyoobjetivoprincipalseríainvestigarydocumentarelestado

delosacuíferostransfronterizos,ycrearunareddeconocimientoquefaciliteelaccesoainformación

científica validada para la toma de decisiones sobre la conservación y elmanejo sostenible de losacuíferos transfronterizos, sus aguas sub‐terraneas y superficiales, teniendo en cuenta las

consecuenciasdelcambioclimáticoglobal(climáticoyantrópico).

El CRRH actuaría como el orquestador de una Red de Cooperantes como OEA, UNESCO y BancaMultilateral,articuladaalrededordelaconsideracióndelosaspectostécnicosycientíficosclavesparasoportarlatomadedecisionesrespectoaladestinaciónyusodelasreservasregionalesderecursos

hídricos.

26

.ACCIONLOCAL:AGUAYCLIMAGLOGAL:CreacióndeCapacidadesLocalespara lagestiónIntegradadeRecursosHídricosylainterpretacióndelaVariabilidadClimática

Elobjetivocentraldeesteprogramaseríacrearcapacidadesenungrupodemunicipiosdelaregión,

seleccionados entre los aprox. en 1.200 de la región, para mejorar las capacidades locales en elmanejo del recurso hídrico superficial y subterráneo, que permita el desarrollo económico de lasmunicipalidadesenarmoníaconlosvariosusuarios,consumidoresyusuariosdelagua,integrandola

variabilidadclimáticaenlatomadedecisiones.

El resultado de este programa será crear competencias y capacidades en losmunicipios para quegestionenunaadministraciónautónoma,orientadaadecisionesasertivassobreelmanejosostenible

del ciclo del agua (abastecimiento; monitoreo de la calidad del agua; normatización y control deusuariosyconsumidores;tratamientodeaguasnegras).

4.2. GerenciadeInformaciónyProyectos

FuncionesGenerales

a.)CreacióndeunaunidaddeGestióndeProyectosfull‐cost,financiadosydesarrolladosdeacuerdo

ademandasespecíficasdeanálisisdeinformaciónconvaloragregado,priorizandodossegmentosdeclientes:CooperaciónInternacionalalDesarrollo,conentidadesdonantesocontratantesdeserviciosespeciales financiados por la cooperación internacional; Sector Público‐Privado, con entidades

gremiales, asociativas, representativas de los sectores energético, transporte‐comunicaciones yagrícola. Esta segmentación conlleva la orientación del CRRH a incidir en información de accesopúblico, para sectores de actividad comercial y privada. Este enfoque es distinto a la venta de

información a una empresa en particular, y es congruente con los principios de facilitación delentornodenegocioscomoeselpropósitodeestetipodeasociaciones.

b.) Crear los Comités Sectoriales como medio de afiliación y beneficios para el sector privado, ymantenerungrupodeanálisispermanentepara lossectorespriorizados integrandorepresentantes

gremialesyasociativosdelos7países.

c.) Crear un Servicio Permanente de información pública sobre variabilidad climática,institucionalizandoelForodelClimacomouninstrumentodecomunicaciónmasiva, presentadoenmediosdecomunicacióncomoradiootelevisión;

d.)Gestionarunportafoliodeacuerdosyalianzasestratégicasquepermitancrearbeneficiosparalas

entidadesafiliadasalosComitésSectoriales,alosComitésEjecutivosdelosproyectosestratégicos,yespecialmente, de acuerdos comerciales y de capacitación para los SIHM ymiembros del Consejo

DirectivodeCRRH.

27

e.)FortalecercomoproductosdelCRRHsusInstrumentosactualescomoelCIMHAC,ycomplementar

suoperaciónconinstrumentoscomplementariosdelsistemadeinformaciónquepermitanofrecerunconceptovivodeGestióndelConocimiento,GestióndecapacidadesyDesarrollodecapitalhumanoenlaregión:SistemadeKnowledgeManagement–RegistroyactualizacióndelInventarioRegional.

4.2.1. Gestión de Proyectos de Información Aplicada: Estructura y Esquema deFuncionamiento

En la actualidad el CRRH recibe permanentemente ofertas de financiamiento de organismosinternacionalesyprivadosparaproyectosespecialesaplicandolainformacióndisponibledelCIMHAC

y la que proveen los SMHN, en proyecciones climáticas aplicadas a las necesidades de diferentessectores. El aprovechamiento de estas oportunidades sería la función principal de la unidad denegociosquehemosdenominado:PROYECTOSDEINFORMACIONAPLICADA,loscualesentendemos

entoncescomo:

28

• Proyectos que surgen de una solicitud específica de un sector priorizado por CRRH como

clienteestratégico;• Proyectosconduraciónlimitada(3‐12mesesmáximo)queserealizaráporunasolavezcon

la intervención del CRRH y cuya institucionalización dependerá de las capacidades del

solicitanteparacrearcapacidadpropia.• Proyectos financiados en su totalidad por la entidad solicitante, en cuyo financiamiento se

cubreel100%desucostodirecto;seincluyeenloscostoseoperacióndelproyectomínimo

el25%deloscostosfijosdelaunidaddenegocios,ysecontribuyeconunoverheadmínimodel10%,delibreinversiónparaelCRRH.

Conestasmedidasalmenosel25%deloscostosdeoperaciónactualesdebierandeprovenirdelasmetasyresultadosdeestaunidaddenegocios.

Laformalizacióndeunaunidaddeproyectos,conpersonalpermanentededicadoenformaexclusivaa laformulacióndeproyectosespeciales,sucosteoe implementación,permitiríadarseguimientoa

solicitudesreales.

LaunidaddeproyectosserádirigidaporunGerentedeProyectosqueasumirá laresponsabilidaddeasumirunagestiónporresultadosconmetasrelativasa:

• ConsecucióndeProyectosennúmeroyrelevanciadesocios.• MetasdeMovilizacióndeRecursos, conuna sostenibilidadesperada almenosdel 50%a2

añosdegestión.• VerificacióndelaCalidadTécnicadelosserviciosyproductosdesarrolladosporCRRH.

RESUMENDEPOSIBILIDADESACTUALESDEPROYECTOSDEINFORMACIONAPLICADA–Julio2009

Proponente/Propuesta Propuesta/solicitud

CEPAL EstudioCCLyeventosextremos

FAO‐CAC EstudioCClySANenNicaragua

CEPAL Colaboración‐cooperación en proyecto Economía CCL.Asesoríaparaseleccióndeconsultores.

Políticas para la adaptación y

mitigaciónaCCl.

Entrevistaparaorientacióndetrabajograduación

UCESICA RoldeCRRHensectorE‐SICA

RUTA‐CCL Posiblecolaboración

CooperaciónJaponesa Propuestaparacooperación(antesdeset2009)

OLADE ImpactoCClenSectorEnergía

ColumbiaU EscenariosregionalesdeCCLyaplicacióndeDSSATs

CooperaciónAustraliana Identificaráreasdecolaboración

29

Lapuestaenmarchadeestacapacidadseríaposibleconpasantíasdeuniversidadesinternacionales

con las cuales se hagan convenios permanentes de intercambio por temporadas, enmeteorología,hidrología, y estudios relacionados. Igualmenteen su calidaddeorganismo internacional, el CRRHpuede solicitar a la cooperación bilateral el financiamiento de funcionarios que puedan estar por

periodosde24mesesfinanciadosporlacooperacióninternacionalparaeldesarrollodeproyectos.

Los costos fijos de operación, pueden surgir de poner en marcha al menos dos de los proyectosespecíficosactualesyrealizarunadecuadocosteode:

• CostosfijosactualesdelCRRHensucapacidadinstalada;%utilizacióndetiempodesuequipoactualenelmontajedeunacarteradeproyectosmásamplia;

• % de recuperación hasta consolidar punto de equilibrio de la operación de proyectos

esperada.PorcentajedeoverheadsyrecursosperceptiblesporelCRRHporpagodeservicios.Proyectar estas metas de crecimiento serán de vital importancia para fijar el norte de

crecimientoesperado.

Elfortalecimientodelacapacidadcontable‐administrativayfinancieraparalaejecucióndeproyectosconfinanciamientodetercerosesunadecisióndegerenciafundamental,paraapalancarunarutadecrecimientobasadaenproyectosyprogramasestratégicos.Enelpasado,elCRRHhadependidode

otrassecretariasyelSICAparalaejecuciónadministrativadeproyectosactuandocomobeneficiarioyno como Gerente y Ordenador del gasto. La sinergia entre las dos Gerencias proyectadas, puedeiniciar con la ejecución de estos proyectos full‐cost de información aplicada, que tienen baja

complejidad administrativa y acreditar a CRRH como ejecutor de financiamiento externo, antes deiniciarprogramasestratégicosdondeelmontode recursos y la complejidadde la administraciónysistemasdereporterequieramayorcapacidadinstaladaamedianoplazo.

4.2.2. VentajasComparativacomoAdministradordelaCooperaciónInternacionalUnaspectoclaveparalaejecucióndeproyectossereferiráaevidenciarlosbeneficiosfinancierosydeexcepción que tiene el CRRH como organismo del SICA. Las excepciones tributarias, los acuerdos

marcoconentesdeejecucióncomoelsectorbancarioyentesfiduciariossonacuerdospreliminaresquepuedengenerarahorrosyhacereficientelaejecucióndeproyectosafuturo.DelamismaformalaestructuraconstitutivadelCRRHpuederequerirregistrosdeprotocoloenrelacionesexteriorespor

medio de los cuales se formalicen beneficios de excepción para gastos de proyectos, funcionarioscontratados,etc.

Esta operación administrativa que se crearía al interior de la unidad de que hemos denominadoAdministracióndeServicios,Conveniosyproyectos,queapoyarálaejecucióntantoalaGerenciade

Proyectosde Información, comoa laGerenciadeProgramasEstratégicos. EstaestructurapermiteeconomíasdeescalaypermitiráunificardentrodelCRRH:

30

• La tomadedecisiones institucionalesenconjuntoconel SECRETARIOen su roldegerencia

general:firmadeconvenios,acuerdos,aprobacióndeplanesdetrabajoanual,presidenciadelosComitésFuncionales,etc.

• La delegación de decisiones ejecutivas y operativas en los Gerentes de Programa, como

líderestécnicosyadministrativosdesusproyectos.• LaproyecciónyevaluacióndedesempeñodelasGerenciaspormetasyresultadosalcanzados

ensusunidadesdenegocio.

Estadistribucióndefuncionesseríaentoncesconsecuenteconunadisgregacióndecostosdirectosdela operación por servicios y proyectos y una distribución de los costos fijos, principalmente losadministrativos, financieros y de la gestión político‐estratégica primero, entre las dos unidades de

negocio, y segundo entre el número de proyectos y programas que se generen al interior de lasgerencias.

4.2.3. SegmentacióndeClientesparalaelaboracióndeproyectosespecialesLa priorización de solicitudes de asesoría es fundamental para encaminar esfuerzos y acumularconocimientoensectoresespecíficosquecorrespondanconlaorientaciónestratégicadelCRRHenel

medianoylargoplazo.Portanto,algunosdeloscriteriosdesegmentaciónaconsiderarserían:

1.Delimitarlaofertadeserviciosmeteorológicosconvaloragregadoaproyectosespecialesfull‐cost,preferiblemente aquellos quepermitan reutilizar información,modelosde análisis y otros recursosdesarrolladosenproyectosanteriores.

2. Delimitar los proyectos full‐cost a clientes naturales del CRRH en los sectores: ENERGETICO,

TRANSPORTES–COMUNICACIONESyAGRICULTURA.

3.Priorizarlasofertasdecooperacióninternacionaltradicionalquepermitancrearcapacidadinternadentro del CRRH a futuro, con áreas especializadas de conocimiento y gestión técnica, como valoragregadodelaorganización.

4.2.4. NuevoAbordajedelSectorPrivadocomoSocioyClienteEstratégicoConlaoportunidaddelCRRHdeparticiparactivamenteenotrossub‐sectorescomoeleconómico,yorientar en lo político‐estratégico su vinculación con el sector privado; y creando una estructura

funcional como mecanismo de vinculación del sector privado a actividades regulares ofreciendobeneficiostangiblescomoanálisisdeinformaciónaplicada,accesoprivilegiadoainformación,pauta;publicidad,patrocinio,etc),elCRRHcrearíalosinstrumentosparafortalecersurelacionamientocon

el sector privado con una oferta renovada de nuevos instrumentos de relacionamiento. Lainformación con valor agregado que producen los Servicios hidrometeorológicos, que estará

fortalecida con la operación regional del CIMHAC, es un insumo sin duda requeridopor diferentessectoreseconómicos. Sinembargo, la ventade informaciónconvaloragregado,no tieneelmismocarácterdesdeunaconsultoraprivada,conánimodelucroquedesdeunaSecretaría,queactúacomo

organismo de cooperación internacional; responde a un mandato y a fuentes públicas definanciamiento.

31

Tomandoladecisióndeparticipar,enladinámicadeintegraciónregionalvinculándosealsubsistema

económico, losprimerospasosqueseríanconsecuentesparaestrechar lazosconel sectorprivado,seríasegmentarlosclientespotencialessobrelasprioridadesdeintegraciónregionalylasprioridadesde laagendaglobaldedesarrollosostenible.Enesteorden, eldesarrollodel sectorenergéticoes

una prioridad compartida y unos de los sectores más sensibles al impacto del clima y sufuncionamiento depende directamente de la administración de agua como un activo principal,siendolashidroeléctricas,lafuentetradicionaldeproducciónenergética.

Laofertaenergéticaysusempresasyaseanpúblicasoprivadas,requierenparasusproyeccionesde

producción y abastecimiento, información específica de caudales y volúmenes de agua parageneracióndondeelCRRHpuedejugarunrolenelejerciciodesumisión:

• Integrando información regional ya que el 60% de las fuentes de agua centroamericanasestánencuencascompartidas.

• Facilitar acuerdosmultilateralesparael uso, aprovechamiento y gestión integradadel agua

comofuentedeproducciónenergética.

Otrosegmento,atractivodentrodelsectorenergético,sonlossegmentosdeenergíaalternativa.Unade las prioridades de la integración centroamericana es la promoción de fuentes no tradicionalescomo la geo‐térmica, energía heólica, energía solar y otras fuentes, que disminuyan los costos,

faciliten el aumento de cobertura de los servicios y disminuya la contaminación ambiental. Lapromocióndeestas fuentes alternativasdeenergía comopartede las soluciones locales abreotroespaciodeintervenciónacubrirenelmarcodelprogramaestratégicodeAcciónMunicipal.

LossectoresdeTransportes,ComunicacionesyAgricultura,respondenalasdemandaspuntualesde

asistenciaqueharecibidoelCRRHenelpasado;guardanunarelaciónconlasentidadesfundadorasdelosComitésNacionalesytienenunimpactodepesoparaelmejoramientodelacalidaddevidaenlaregión.Estossegmentossonunapropuesta,deestaestructuraperoporsupuestopuedentomarse

decisiones más prácticas por parte de la SECRETARIA del CRRH con base en las oportunidadesactuales.

Laconsideraciónde lopúblicoy loprivadoparaelabordajede lasempresascomoclientesocomosocios estratégicos, también se replanta introduciendo la perspectiva gremial y asociativa para

segmentar el sector privado en forma colectiva, con sus entidades representantes por sector. Losgremios,tienencompetenciasdirigidasamejorarelentornodenegociosparaunsectorenparticular,a favorecer lasmejores oportunidades y libre competencia para sus afiliados. Estas colectividades

tienencapacidaddereunirrecursosdesusasociadosydistribuirenformaequitativabeneficioscomoinformacióncríticaparalatomadedecisionessobresuoperaciónproductivaocomercial.

32

4.2.5. ProgramaEstratégico:OperaciónyPlande sostenibilidadparaelForodelClimaintegrandocomunicaciónmasiva,sistemadeafiliaciónybeneficios.

ElForodelClimaintegratodosloscontenidosycondicionesnecesariasparamantenerunmediodecomunicaciónmasivaenradioy/otelevisiónconemisionespermanentesycomoinstrumentoclave

parapromoverlasensibilizaciónyusodelainformaciónsobreagua‐clima,porpartedelpúblicoengeneral.Ladifusiónmasivaeselmedioporexcelenciaparavisibilizarlosefectosdeestainformaciónenlascondicionesdecalidaddevidadelapoblaciónengeneral,ysusaplicacionesyconsecuenciaen

sectoreseconómicosespecíficos(prioritariamenteenergía,agricultura,comunicacionesytransporte,comosegmentosprioritariosdeatención).

Las recomendaciones para la implementación de esta idea como programa estratégico del ejemeteorológicoes:

- Generaralianzasestratégicas conmediosdecomunicaciónmasiva (televisión / radio ) con

coberturacentroamericana,gestionarlacompradeloscontenidos/informacióndelForodelClima, para programas o segmentos de Radio o televisión, pública o nacional que esteinteresadoeninvertirenlaestructuracióndeunespacioinformativoenunformatocomercial

de entretenimiento. Existen varias cadenas radiales y televisivas que cubren la comunidadcentroamericana y estándirigidas a poblaciones de especial vinculación con la informaciónclima‐agua:municipios,comunidadrural,escolares,universitarios,transportadores,etc.Estas

oportunidades de hacer una alianza estratégica serían una acción rápida, un éxitocontundente de gestión para el CRRH y una manera de potencializar al máximo lavisibilizacióndelosaportesdelCRRH.

- GenerarunPlandeSostenibilidadparaelCRRHintegradopor lacomprade losserviciosdeinformaciónprocedentesdelCIMHAC;Ellinkentreunmediodedifusiónmasivayunmedio

decomunicacióndirectacomoeselCIMHAC,apalancaríainmediatamenteeluso,consultayaprovechamientodel sistemade información y su portal, incluso haciéndolo atractivo paravenderpautapublicitariaymediosdepromoción.Lasegmentacióndelosnivelesdeacceso;

la venta de pauta; la vinculación del CIMHAC como medio de formación de capacidadesinstitucionales,puedensertodasdistintasfuentesdesostenibilidadparamantenerelserviciodeinformaciónyactivarsuusoyaprovechamiento.

- Contar con un esquema de ingresos provenientes de la comercialización de espaciospublicitarios y el análisis de información diferenciada por sectores económicos y gremios.Estepaquetecomercialtendríaentoncesdoscomponentes:

- Pautapublicitariaporfigurarenunmediodecomunicaciónpública.- Pautayanunciosenpublicidadenlíneaprocedentedelportaldeinformación.- Patrociniodeanálisisespecialesde informaciónclimatológicaaplicadaporsector.Estasería

ladinámicaaintegrarconlosComitésFuncionalespermanentesylacreacióndeunsistemadeafiliación,pagadoporentidadesgremialesoasociativasdelsectorprivado.

33

Logrando una alianza estratégica con una cadena radial o televisiva, estas empresas cuentan con

departamentos comerciales con experiencia en el diseño de productos de pauta para la empresaprivadaymuchasvecestienendeantemanoalianzascomercialesconempresasinteresadasenvariarsupatrocinioanuevossegmentosyespacios.

LarealizacióndelForodelClimatalcomosehaceenlaactualidad,puedeintegrarseencadenadocon

unespacioenmediosmasivos,dentrode los instrumentosdedifusióndelCIMHAC,e incluiren suplataformatecnológica,forosdediscusióndondelosmismospatrocinadorespuedanteneraccesoainformaciónactualizada.

El diseño y puesta enmarcha de un espacio en televisión o radio es una iniciativa de gran escala,

donde solo las alianzas iniciales podrían ser realizadas por el CRRH con su capacidad actual y/o atravésdeestanuevaunidaddenegocioquehemosdenominadoMERCADEOSOCIAL.Laoperacióny

gerenciadeestenuevoespacio,seríatercerizadaconunacadenadecomunicaciónespecializadaylacapacidad del CRRH se limitaría a la gerencia de los contratos comerciales con la cadena, lospatrocinadores y la producción de contenidos con base en la operación del CIMHAC. Estas

responsabilidades, integradas a la gestión de convenios comerciales, convenios de capacitación,conveniosdeintercambiotécnico,deexcepcionesyserviciosespeciales,seríanlasfuncionesdeunaunidadconexpertiseenventasycomercializacióndeservicios.Estacapacidadactualmentenoexiste

dentrodel CRRH, y es una competencia complementaria quepuede apoyar la reorientaciónde lasoperacionesactuales.

4.2.6. FortalecimientodeInstrumentosenlaGestióndeProyectos:delCIMHACaunsistemadeKNOWLEDGEMANAGEMENT

LaadministracióndelCIMHACrepresentaunapiedraangularparaelfuturodesarrollodelCRRHysugestiónal interiordelSICA.Laviabilidaddeadministrareste instrumentoestá ligadaaqueelCRRH

realicevariasacciones:

Sostenibilidad Financiera, Establecer un Plan de sostenibilidad que integre diferentes fuentes deingreso, para que elmantenimiento y la actualización del sistemano dependa estrictamente de la

cooperacióninternacional.LacreacióndelForodelClimacomounespaciodecomunicaciónmasivaesunadelasalternativasinnovadorasdegeneracióndeingresosdirectosporventadeinformación.Segundo,elaccesodeusuariosesunserviciodirectodelportalquepuedehacerunaventamasivay

teneraccesoadiferentesnivelesde información,mantenerunaccesoalpúblicosobre informaciónbásicayunaccesoconpagoymembrecíaparainformaciónespecialaplicadaasectoreseconómicos.Estafuentedeingresoseríaunaventadelaccesopreferencialalportaldeinformación.

Una tercera fuentealternade recursospuede ser la ventadepatrociniosypublicidadenelportal,

dondeanunciantesdecualquiernaturalezapuedenpautaravisoscomerciales.Clientesnaturalesdeeste tipo de publicidad serían las empresas de equipos y tecnología relacionada; universidades;seminarios;consumomasivoengeneral.

34

Sostenibilidad Institucional, Una vez terminado el sistema, el CIHMAC, debe de formalizar suestructuraadministrativaylapropiedaddelaherramientadeinformacióncomopartedelosactivosde CRRH. Es importante para futuros desarrollos, y para viabilizar los acuerdos de sostenibilidad

financieraqueseadelanteelprocesolegalderegistroyformalización.

Unaacción inmediataderesolverantesdeabrirelaccesoalsistemaes,establecerunsistemaparaentidades contribuyentes de información y entidades solicitantes. Como parte del esquema departicipacióndelospaíses,esimportantedesarrollarunsistemadecompensaciónointercambiode

información para las entidades aportantes de datos. Este sistema debiera privilegiar aquellasentidades que aportan datos y solicitan datos para que sea equitativo su aporte y su acceso asolicitudes,estimandouncostoadicionalparasolicitudesnocubiertasonoequivalentesasuaporte

deinformación.

InversiónenDesarrollo,Enlaactualidad,lapuestaenmarcayperfeccionamientodelCIHMACesunade las acciones inmediatas a ser adelantadas por el CRRH en un nuevo proyecto de cooperación

internacional.Ligadaaestaoportunidad,seríaposibleapalancarfinanciamientoparalamismaunidadde gerencia de proyectos y la creación de un programamasivo de difusión para el foro del clima,comoprincipalinstrumentodepromociónyaccesodelCIMHAC.

4.2.7. SistemadeGestióndelConocimiento(GC):AlcancesyUtilidadesLa implementación de acciones concretas, para convertir al CRRH en una entidad de gestión deconocimiento,partenpor lanecesidaddeampliar los instrumentosde informaciónygestiónactual

másalládelaBasedeinformaciónHidrometeorológicaregional.UnSistematecnológicodegestióndelconocimiento,puedeserunasoluciónintegralquepermitieraalCRRH:

.Mantener Inventariosde lascapacidadestécnicasyequipamientotecnológico, disponiblesen laregión, su compatibilidad y disponibilidad para prestar servicios de asistencia entre los países. Un

aspecto importante sería inventariar incluso la disponibilidad de equipos y grupos de trabajo enhidrometeorologíadisponiblesenelsectorprivado,ybuscarformasdecooperaciónentrelaempresaprivadaquecuentaconmejortecnologíadepuntaylasentidadespúblicasquetienendebilidadesde

equipamientoycapacidad.

. Inventariar el Know‐how disponible en la región sobre clima y agua, identificando, expertos,profesionales, técnicos, informes, documentos técnicos, investigaciones, etc, que pudieranconcentrarseenunBancodedatosadisposicióndelospaísesmiembro.

.IntegraraestaherramientaunprogramadeMejoramientocontinuoyformacióndecapacidadque

describíamos anteriormente como el producto que organice en forma estratégica la formación,capacitaciónycreacióndecapacidades.

35

. Actuar como centro de registro, distribución ymemoria regional de información integrada clima‐

agua.

Mediante un proyecto de Gestión de Conocimiento, el CRRH podría entonces, organizar toda suexperiencia y know‐howen un sistema interactivo único. Lametodología de construcción de este

sistemausualmenteconstadecuatropasos:

1)AnálisisdeNecesidades:Levantamientodenecesidadesdesusistemaregionalydelusuariofinal.2)Adaptacióndelsistemaactualdeinformaciónhidrometeorológicaaunareddeconocimientoqueincluye inventarios tecnológicos y disponibilidad de recurso humano.

3) Implementaciónconseminariosytalleresdinámicosparacrearredesyteambuildingenequiposdetrabajo.

4)Análisisdeimpactoymonitoreopermanentedelosproyectos.Enesteaspecto,larecomendaciónestratégica es que el CRRH consolide su posición dentro del SICA,monitoreando la contribución ydesempeñodelosproyectosregionales,nacionalesylocalesfrentealasMetasglobalesdedesarrollo

sostenible principalmente laDeclaración delMilenio y los indicadores de laDeclaración deHyogo.Losprincipalesinstrumentosquepermitiríahomologarestaherramientaserían:

- GerenciadeProyectos:Reducirdiferenciasdecalidadenlagestión.

- MetodologíadeseguimientoyanálisisdeImpacto- Matrizdeproyectosyexpertos.- Basededatosdemejoresprácticas.

- InventariodeTecnología5) Control de Indicadores de Gestión del CRRH y contribuciones. Integrado a este sistema losobjetivosestratégicosqueseestablezcanen ladefinicióndelPlandeNegocios, deberántraducirse

enmetasdecoberturaygestiónderesultadosquepermitanvisibilizar lasmetasparticularesdesuequipoyresponsablesdentrode lasecretaría;ycomosumadeestetrabajo,verificarelavancedelCRRH en la construcción de sus nuevas capacidades, la generación de beneficios para sus socios e

impactosdecorto,medianoylargoplazosobresusgruposdeinfluencia.

4.2.8. BeneficiosdeMembrecíayMediosdeAfiliación

1‐ProgramadeEspecializaciónyMejoramientoContinuoparaelpersonalRegional:

El CRRH ha venido desarrollando gestiones para facilitar la aprobación de becas, estudios de

especialización y ayudas puntuales para funcionarios y personal de sus entidades asociadas. Estebeneficioquetienegrandemandaentrelasasociacionesrepresentaunaimportanteoportunidaddeprestar esta asistencia en forma sistematizada, regular, dentro de unDiseño Instruccionalpara el

CRRHysusentidadesasociadas.Unesquemaprácticodeorganizaciónseríaentonces,ordenarestasaccionesdedesarrollodecapacidadesenunprogramadeMejoramientocontinuoparael sistemaregionalysusorganizacionesquecorrespondaalosrequerimientosdelosplanesdetrabajoymetas

operativasdelasentidadesafiliadasaCRRH.

36

ElCRRHcuentaconlainterlocuciónfrenteaGobiernosycentrosespecializadosanivelmundialpara

gestionarcupospermanentesdeintercambiosacadémicos,cursos,becas,seminariosyactividadesdeeducaciónno formal,quesegestionenenPlanesanualesyquinquenalesenbasea lademandadecapacidades en la región. Esto permitiría cupos permanentes de intercambio de profesionales en

otras estaciones a nivel mundial; internados o visitas técnicas de profesionales a las entidades elCRRHydelSICAenmisionesespeciales,etc.Asícomolaestructuracióndeplanesdecarrerayplanesdeintercambioútilesparaminimizarlasasimetríasentrepaísesyfomentarelintercambiohorizontal

entrelospaísesdelSICA.

EsteenfoquecapitalizaríaelniveldeinterlocuciónactualdelCRRH,representaunbeneficiotangibledemembrecíaparalospaísesmiembroyesunametadegestióncuantificable,quepermitiríaalCRRHvisibilizar sus resultados en número de técnicos y profesionales vinculados; número de programas

gestionados;montorepresentativodelosbeneficiosconseguidosporCRRHparasusmiembros,etc.Esta valoración de la gestión y la comunicación oportuna a sus socios representaría un

reconocimientoinmediatoporlagestióndelCRRHcomogeneradordevalor.

2ConveniosEspecialesparaelaccesoTecnológico

La cooperación ligada donde los países aportan recursos de estimulo comercial para que suscompañías acceda a negocios de exportación es una oportunidad importante de establecer otrafuentedebeneficiosparalasinstitucionessociasdelCRRH.Aprovechandosugestiónactual,ElCRRH

puede establecer convenios comerciales macro donde las compañías de tecnología y sus paísespuedanofrecerpreciosyasistenciatécnicaespecialalaregión.

Esta alternativa como beneficio permanente, garantizaría un precio especial y beneficios decooperación internacionala lasentidadesafiliadasalCRRH, incluso lospaísesaportantes,siendosu

cuotadefuncionamientolabaseparapoderaccederaestosyotrosbeneficiospermanentes.

3 ProgramaEstratégicodeFortalecimiento Institucional yCreacióndeCapacidades:Prioridaddemedianoylargoplazo

Unaveziniciadaladinámicadeproyectossobrelasoportunidadesdisponiblesdegestiónactualyunaveznegociadoslosconveniosdebeneficiosquesugerimosenelpuntoanterior,elCRRHpodríaestar

encapacidadde identificarunsoloProgramaEstratégico,conelobjetivodesuperar lasdebilidadesde capacidad técnica y de recurso humano local, articulando un Servicio Regional de InformaciónHidrometeorológica, que sea sostenible en lo institucional; eficiente en su oferta de servicios;

eficiente en su respuesta a los países y una decisión concertada con la voluntad política de losMinisteriosyentesdecisoriosdecadapaís.

NosreferíamosanteriormentealosargumentosconjuntosquedeberíareunirelCRRHparaelevarlainterlocución Política de su Consejo Directivo basado en las necesidades de las organizaciones

miembro, y jugar un rol como integrador de una solución viables y definitiva de las demandas detecnología, infraestructura, etc. Las solicitudes de financiamiento particulares de cada Servicios de

37

Información Hidrometeorológica, sin contar con un marco de sostenibilidad, no constituyen en sí

mismosproyectossinosolicitudesdedonación.Enestesentido,noesunrolestratégicoparaelCRRHconvertirseenunbuscadordefinanciamientoparacadapaísydocumentarsussolicitudes.

Por tanto en el marco de un programa de integración regional, y optimización de los recursosdisponibles, el CRRH podría actuar como orquestador de una voluntad regional; de un sistema

articulado que integre operaciones especializadas de recolección y análisis de información endiferentes países, pero una sola operación integrada que sea más eficiente en el análisis,procesamientoyproduccióndeinformaciónespecializada.

Esta iniciativa, responde a las conclusiones de los grupos técnicos regionales, es una necesidad

sentida,yunaoportunidaddegestionarlatransferenciadebuenaspracticascomoelcasodeBrasiloEuropa. Sin embargo, este programa estratégico se recomendaría como una acción demediano y

largo plazo, luego de haber afianzado en el CRRH, actividades como el Foro del Clima; tenerresultados en convenios de beneficios y afiliación, y haber dado prioridad a los programasestratégicosdeClimayAguacomoacuíferosquepuedenextender lascompetenciasycapacidades

delCRRHenelfuturoinmediato.

4.3. GERENCIADEPROGRAMASESTRATÉGICOSFuncionesGenerales

a.) Poner enmarcha la formulación, gestión ymovilización de recursos para la implementación deprogramasestratégicosparalaregión,priorizandodossegmentosdeintervenciónparasupuestaen

marcha:AcuíferosTrans‐fronterizosyAcciónMunicipal

b.)Diseñar un esquemade funcionamientoquepermita proyectar las competencias y capacidadesfuturasdeCRRH,unavezsehallanejecutadoestosprogramas.

c.) Asegurar una estrategia de sostenibilidad institucional y financiera para garantizar elaprovechamientodelosresultadosalcanzadosydarcontinuidaddentrodelCRRH,ysusentidadesco‐

ejecutoras.

d.)Crearcomoinstrumentodegestióndeprogramasestratégicos,unaaplicacióndelossistemasdeinformación de conocimiento disponibles en CRRH, que permitan documentar los resultados deinvestigación, análisis y buenas prácticas de entidades locales y nacionales relacionados con los

objetivosdecadaproyecto.

38

El retocentraldeestaGerenciadeprogramasestratégicos,es identificardeacuerdoa lamisión ycompetenciasdelCRRHunnichodeintervenciónoperativa,diferenciadoentreelamplionúmerodeentidadesnacionalesyregionalesconvergentessobrelaagendadelagua.

Esta es la razón de proponer un Plan de crecimiento para el CRRH concentrando esfuerzos en el

desarrollo, formulación y puesta en marcha, de Programas Estratégicos, entendiendo estadenominación como una intervención que puede aprobarse en el corto plazo capitalizando lasoportunidadesactualesdelCRRH;queseproyectaaaccionesdemedianoylargoplazoyquecumple

conlossiguientescriteriosdeanálisisparaidentificarloscomonichosdegestiónparaellargoplazodesdeelCRRH.Paralosdosproyectosestratégicosquepresentamosacontinuaciónsecumpliríanlassiguientescaracterísticas:

GestiónIntegrada:Elprogramapermiteintegraraccionesenlastresáreasdegestiónidentificadas

paraelCRRH:GestióndeConocimiento;GestióndeCapacidades;GestióndelaIntegración.

Sinergiaconlacarteradeproyectos/productosyservicios.EnestesentidoesunprogramaquetienesinergiaconlacarteradeproductosyserviciosqueseproponeparaelCRRH,comosonsussistemasdeinformación;susgruposfuncionales;suesquemaadministrativo;lapotencializacióndeconvenios

yserviciosdemembrecía,etc.

39

Gestión Global‐Local, Permite facilitar acciones entre lo global‐regional‐nacional y local,

representandounademandadegestiónespecíficaparaelCRRHcomomovilizadordeprincipiosentrelas metas globales y las acciones locales. Abre un espacio para que el CRRH aproveche su redinstitucionaleinterlocucionesparaejercerunarepresentaciónregionalenlasdeclaracionesglobales

de desarrollo; incorporarlas en las políticas regionales y facilitar la incorporación de estos dos, enaccioneslocales. Enestagestiónesdevital importancia,actuarenformaconjuntaconautoridadesde ingerencia nacional que reciban la intervención municipal como un apoyo y no como una

duplicidaddefunciones.

Sostenibilidad Institucional:Respondeaunaoportunidaddegeneraralianzasyuna redde trabajosobrelasagendadeclimayagua,creandoentidadesencapacidadderecibirellegadodelprograma;capacesdeaplicarsusresultadosyproyectarsususosafuturo.

SostenibilidadFinanciera:Tiene fuentesde financiamientodesde lacooperación internacional,quehaceposible lapuestaenmarchadelprogramayestaoperacióndirectaestá financiadaparacrearcapacidadesdentrodelCRRHyaportarasuscostospermanentes.

Entendemosaquí lasostenibilidadcomo lacapacidadde integrar losprocesosdesarrolladosporun

programa o servicio, a la operación del CRRH, de tal manera que los beneficios producidospermanezcaneneltiempo,yseconsolidencomoinstrumentodegestióninstitucional.

4.3.1. ACUIFEROSTRANSFRONTERIZOS,Esta área tiene como objetivo principal investigar y documentar el estado de los acuíferostransfronterizos, y crear una red de conocimiento que facilite el acceso a información científicavalidada para la toma de decisiones sobre la conservación y elmanejo sostenible de los acuíferos

transfronterizos, sus aguas sub‐terraneas y superficiales, teniendo en cuenta las consecuencias delcambioclimáticoglobal(climáticoyantrópico).

El CRRH actuaría como el orquestador de una Red de Cooperantes como OEA, UNESCO y BancaMultilateral,articuladaalrededordelaconsideracióndelosaspectostécnicosycientíficosclavespara

soportarlatomadedecisionesrespectoaladestinaciónyusodelasreservasregionalesderecursoshídricos.

4.3.2. ACCION LOCAL: AGUA Y CLIMA GLOGAL, Creación de Capacidades Localespara el Manejo Integrado del Recurso Hídrico y la interpretación de laVariabilidadClimática

Elobjetivocentraldeesteprogramaseríacrearcapacidadesenungrupodemunicipiosdelaregión,

seleccionados entre los aprox. en 1.200 de la región, para mejorar las capacidades locales en elmanejo del recurso hídrico superficial y subterráneo, que permita el desarrollo económico de lasmunicipalidadesenarmoníaconlosvariosusuarios,consumidoresyusuariosdelagua,integrandola

variabilidadclimáticaenlatomadedecisiones.

40

El resultado de este programa será crear competencias y capacidades en losmunicipios para que

gestionenunaadministraciónautónoma,orientadaadecisionesasertivassobreelmanejosostenibledel ciclo del agua (abastecimiento; monitoreo de la calidad del agua; normatización y control deusuariosyconsumidores;tratamientodeaguasnegras).

PuestaenMarcha

Estosprogramasseestánelaborandoenelmarcodelosobjetivosestratégicosplanteadosaliniciode

laconsultoría,conbaseenlasposibilidadesdisponiblesenlasecretaría.

ElplandeacciónfactibleparaelCRRHparaeldesarrollodeestasiniciativassería:

- Octubre2009– FormulacióndePerfilesyPropuestadeProgramas.- Diciembre2009– RatificacióndemandatoyrespaldodelSICA.- 1ersemestre2010: NegociacióndeFinanciamientoysoporteinstitucional.- 2dosemestre2010: IniciodeEjecución.

AdiferenciadelaGerenciadeProyectosdeInformaciónAplicada,estaunidaddenegocioesparaelCRRHunemprendimientoy losprogramasqueaquísedesarrollendeterminaránenbuenapartesuoperaciónactualysuvisióndefuturo.Másqueelfinanciamientoinicial,locualesellogroimperativo

para continuar con la operación, estos programas aportarán áreas de conocimiento, personalespecializado,operacionestécnicasyadministrativasquedefinitivamentesuperaránlascapacidadesactuales de la Secretaría actual del CRRH. En otras palabras los programas estratégicos son en sí

mismos una ruta de crecimiento institucional para el CRRH y la selección de sus nichos deintervención en símismos son el desarrollo de una visión gerencial que ha identificado el trabajoactualdelasecretaría.

5. ESTRUCTURADESOSTENIBILIDADFINANCIERADependiendode lasdecisionesgerencialespara implementarestoscambios, sedeberánestablecermetasdecontribuciónpara:

- FinanciamientodeCostosFijospermanentes:Estoscostosserefierenaloscostosactualesdel

CRRH, y la estructura básica de funcionamiento. La estructura propuesta, significaría unaumentoesperadodecostospodríapartirdeun30%.

- Financiamiento de Costos Directos de la Operación: Estos serán los costos directos de

operación de cada proyecto y programa que deben de cubrirse en un 100% con elpresupuestodeoperaciónmovilizadoencadacaso.Aquíradicará lacapacidaddelCRRHdecrecer“proyectizado”,conunaestructuraflexibleporproyecto.

- Financiamientode InversionesenDesarrollo:Estoserefierea las inversionesunitariasparadesarrollar instrumentos, sistemas,productospuntuales.Esta inversiónrepresentaelpuntomás valioso de un crecimiento por proyectos que permita al CRRH mejorar su capacidad

instalada,ysuofertadeserviciosunavezejecutadoslosproyectos.

41

5.1. ExpectativadeCostoseInversión

Haciendo falta un cálculo preciso de acuerdo a las decisiones estratégicas que se adopten, lasprincipalesconclusionesserían:

- ElCRRHdependedelacooperacióninternacionalcomoprimerafuenteparaponerenmarchaunanuevaestructuradefuncionamiento.

- Es imperativounarevisiónde lasresponsabilidadesde lasentidadesdelConsejoDirectivocomo aportantes. Los retrasos en aportes demás de varios años, han ido reduciendo losingresos del CRRH en forma insostenible. El apoyo a esta propuesta o cualquier Plan de

Negociosquesedefina,debedepartirpor corregir losatrasosdecuotas faltantesenañosanteriores.

- Es importante traducirel respaldoaunPlandeNegocios con la re‐capitalizacióndelCRRH

creando un fondo de patrimonioque respalde almenos un año en proyectado de gastosfijos. Esta solidez es fundamental paraponer enmarcha cualquier carteradeprogramas, einiciar la ejecución de terceros que muchas veces exige a la organización contar con caja

suficienteparaasegurar laoperacióndesusprogramasmientrassereciben losaportes.Lasalternativasposiblesparaestare‐capitalizaciónsería:

- ProponerenelConsejoDirectivonuevasvinculacionesdeentidadesvinculadasconlanueva

carteradeproyectosprogramasyserviciospropuesta.Enestamedida,lasnuevasentidadesparticiparíanconunaporteinicialparaingresaralConsejo.

- Crear Grupos Funcionales que paguen contribuciones de afiliación anual a proyectos y

convenios.- Presentar una solicitud de recursos especiales para la puesta en marcha de un Plan de

NegociosalSICA.

- La creación de afiliación y grupos funcionales es la fuente fija de ingresos de mayorproyección pero esta relación a su vez depende poner en marcha nuevos proyectosespecialesyconveniosdebeneficios.

- Esnecesariaunaacreditacióncomoejecutorderecursosdeterceros.Paraelloesnecesarioclarificar labase jurídicadelCRRH,ydefinirsuscompetenciasparaparticiparenacuerdosyproyectos.

- Es necesario fortalecer la capacidad administrativa, la gestión y control de costos, laplaneación de trabajo y re‐enfocar la entidad a una cultura organizacional orientada a

resultados.

42

5.2. ExpectativadeIngresosElescenarioproyectadoincluyelassiguientesconclusiones:

- Elequilibriode lacarteradeproyectosyservicios integradosson losquepodrángenerar la

estabilidadfinancieraafuturo.- La generación de ingresos para alcanzar una sostenibilidad institucional almenos del 60%,

inicia conunescenariode6meses, conunosprimeros aportes y solo llegará a consolidar

resultadosconuntrabajosistemáticoa3años.- Debedecrearseunacapacidadinternadecosteo,financiamientoymercadeodeserviciosy

proyectoscomoparteestructuraldecadaactividad.

43

6. ESTRUCTURA ORGANICA: La Repercusión del CambioEstratégicoenlaEstructuraOrgánicadelCRRH

ComoconsecuenciadereorientarlaestrategiacorporativadeCRRH,esnecesariorevisaralternativas

y esquemas de re‐dinamización de la Red Inter‐institucional que integra su estructura orgánica,integradaporelConsejodeDirectoresdelosSMHN;LosComitésNacionalesylaSecretaríaEjecutiva.Esta dinamización es a lugar una vez se hayan logrado por parte de la SECRETARIA de CRRH los

primerosargumentosdecambio:

- BeneficiosparalospaísesylasentidadesintegrantesdelCRRH,haciendotangiblesyvisibleslosresultadosdesugestión.

- Formas de Afiliación al CRRH desde lo funcional no en lo constitutivo, para superar lacondición de miembros honorarios y generar una participación activa, contributiva en lo

financieroypropositivaen loprogramáticodonde lasmismasentidadesseanproponentesdeprogramas,proyectosyservicios,querespondanafinesonecesidadescompartidas.Pasaraunesquemadeafiliaciónynodemembresíahonorariadeentidades fundadoras; implica

diseñar un esquema de responsabilidades; control de asistencia y participación; accesoprivilegiadoainformación(ej.CIMHAC)ygruposdeintercambio;etc.

Sinembargo,alnocontaren laactualidadconunpresupuestopropiode inversión inmediataparadesarrollarestosbeneficiosyporotraparte,alnotenerunaofertasólidadeserviciosyprogramas,

loscambiosdelaestructuraorgánicadependende:

- Lograrelcierreypuestaenmarchadeungrupodeproyectosdeinformaciónaaplicadaenelcortoplazo(3meses)

- Lograr alianzas estratégicas para el montaje y comercialización del Foro del clima en un

ambientedeComunicaciónmasiva.(6meses)- Formularynegociaralmenos1programaestratégicoquelogrelamovilizaciónderecursosy

actores.(9meses)

- Lograr alguna opción de re‐capitalización y fortalecimiento del patrimonio entre lasalternativasmencionadas.

6.1. FortalecimientodelConsejoDirectivoyComitésNacionales

Con relación a la estructura actual, el CRRH tiene el reto de dinamizar y vincular a los ComitésNacionales en su gestión. Si bien los organismos constitutivos actuales son diferentes según laestructura de cada país,merece una atención especial la estructura deNicaragua y Panamá. En el

44

casodeNicaragua,laestructurainstitucionalactualeselresultadodevariacionesenlasinstituciones

delosúltimosañosquerequiereademásintegraractoresclavescomoelsectorprivadoylasociedadcivil.EnelcasodePanamá,laevolucióndeldecretodecreacióndelCRRH,aúnnoconvocalosactoresrelevantesdelaagendatantometeorológicacomoladeadministraciónderecursoshídricos.

LaimplementaciónquenuevasiniciativasyprogramasestratégicosdelCRRH,comolosescenariosde

gestión que sugerimos en este documento, pueden crear un momento propicio para un Plan deAfiliación de entidades nacionales. En la actualidad los miembros de los Comités Nacionales nocontribuyenfinancieramentealCRRH,ytienenunaagendamásenfocadaaladiscusiónperiódicade

tendenciasdelsector. ElpotencialdelosComitésNacionaleseseldeintegrargruposejecutivosdetomadedecisionesenelescenarionacional,ydiscutirprioridadesdeimplementaciónydesarrollodelas agendas de agua y clima en el escenario regional. A este último rol, se refiere la estructura de

GruposFuncionalesqueproponemosacontinuación

Teniendo en cuenta las propuestas que presentaremos en este documento, las recomendacionesinicialesparareactivarladinámicadelosComitésNacionalessería:

Revisióndelaagenda,periodicidadydecisionesderivadasdelassesionesoperativas.Larenovación

de las agendas de discusión dentro de los Comités nacionales, como del Consejo Directivo,dependerán directamente de la capacidad del CRRH de formular Programas Estratégicos ( nosreferiremosaestepuntoen laGerenciadeProgramasestratégicos)ya lageneracióndebeneficios

demembresíaenlaAdministracióndeProyectos,ServiciosyConvenios.

‐ Priorizar la homologación de actores regionales en lo nacional. Asegurar presencia en todos lospaísesdealmenosunrepresentantede:

- Ministerios;

- Sectoracadémico- Sectordeinvestigacióncientífica- Institutostécnicosespecializados

- Empresaprivadadelsectorenergético,hidráulico,hidroeléctrico,empresasdesaneamientobásicoysectoragrícola.

- Asociacionesoentidadesrepresentativasdegobiernosdepartamentalesylocales.

- MediosLíderesdeComunicaciónmasiva.- SociedadCivil- SectorAcadémicoyCientífico

Losmediosdecomunicación,nohansidounactortradicionalparaelCRRH.Sinembargo,losmediosde comunicación jueganunpapel fundamentalen la conservaciónde losbienespúblicosypuedenjugar un rol fundamental en la promoción de conocimiento e información; en la integración y la

formacióndecapacidades.

45

6.2. CreacióndeComitésEjecutivosySectorialesLa agenda integral de los Comités nacionales por su mismo carácter multidisciplinario, inter‐institucionalydeconcertacióndeagendasdepolíticaregional,notienenelescenariopropicioparadesarrollar otras tareas de fortalecimiento institucional y potencializar el aporte de las entidades

miembroenfuncionesejecutivasparaeldesarrollodeproyectosyserviciosal interiordelCRRH.Ladistancia entre una agenda de políticas generales y la orientación de decisiones ejecutivas en lagestión técnica del CRRH, es un espacio aún no aprovechado para apalancar a nivel político y

estratégicoproyectosyservicios.

LapropuestaenestesentidoesproponeralConsejodePresidentesya losComitésnacionalessuparticipaciónenComitésEjecutivosySectoriales, quecumplirían laboreseneldireccionamientoygerenciadeproyectos,programasyactividadesespecíficas.Laventajaprincipaldecrearestosgrupos

funcionalesserácapitalizar laconvocatoriae interlocuciónpolíticadelCRRHcreandounespaciodeparticipaciónregionalsobreproyectosoactividadespuntuales.ELCRRH,aumentaríalavisibilidaddesus avances, logros y metas de gestión al involucrar directamente a sus organizaciones miembro

como promotores de sus nuevas iniciativas. Esta participación permitiría facilitar la aceptación delConsejo Directivo sobre las nuevas iniciativas y poder traducir las nuevas ideas involucrando a lasmismasentidadesasociadasenelCRRHcomosusprincipalespromotores.

LosinsumosparaponerenmarchaestosComitésserían:

- ManualdeoperatividaddelosComitésEjecutivos,yestructuradetomadedecisiones.

- No requeriría ningún cambio legal, constitutivo del CRRH ya que serían grupos de trabajofuncionales,voluntarios,deelecciónconjuntaalinteriordelConsejoDirectivo;rotatoriosynopermanentes.

- ConvocarentidadesnoasociadasalCRRHque seránactores clavesparael apalancamientopolítico,técnicoyfinancierodelosproyectososerviciospermanentesdelCRRH:CooperaciónInternacional, empresa privada, sociedad civil, grupos claves comunitarios, u otros socios

estratégicos.

Inicialmenteseconformaríanlossiguientesgrupos:

- COMITÉEJECUTIVODELPROGRAMADEACUIFEROSTRANSFRONTERIZOS- COMITÉEJECUTIVODELPROGRAMAACCIONMUNICIPALAGUAYCLIMA

- COMITÉSECTORIALENERGIA- COMITÉSECTORIALTRANSPORTE- COMITÉSECTORIALDECOMUNICACIONES

- COMITÉSECTORIALDEAGRICULTURA