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LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO
QUE PERMITAN OPTIMIZAR
EL PROCESO DE COMPRAS EN LA
EMPRESA RENAULT VENEZUELA, C.A.
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA
CARRERA DE CONTADURIA PÚBLICA
LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO QUE PERMITEN OPTIMIZAR EL PROCESO DE COMPRAS.
EMPRESA: RENAULT VENEZUELA, C.A.
AUTOR: HERNANDEZ C. BETSABE S.
C.I. 11.147.001
SAN DIEGO, SEPTIEMBRE 2013
3
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA
CARRERA DE CONTADURIA PÚBLICA
LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO QUE PERMITAN OPTIMIZAR EL PROCESO DE COMPRAS EN LA EMPRESA RENAULT VENEZUELA, C.A.
CONSTANCIA DE ACEPTACION
Tutor Académico
Lic. Noraima Sanchez. CI. 10.273.120
Tutor Empresarial
Lic. Amanda Laya. CI. 12.841.293
AUTOR:
HERNANDEZ C. BETSABE S.
C.I. 11.147.001
SAN DIEGO, ABRIL DE 2014
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DEDICATORIA
A la vida por regalarme este instante…
A mis padres porque por ellos estoy aquí, su amor, su inmenso amor, ese que
no conoce límites. A mi mamá por su fortaleza de mujer y a mi papá porque continua
a mi lado, aun cuando tuvo que marchar.
A mi esposo por su gran amor y apoyo incondicional, por no dejarme vencer
y luchar conmigo y por decidir emprender esta vida juntos, en definitiva mi mejor
decisión.
A mi hija por ser mi mayor inspiración, por ser hoy mi mejor ejemplo, por ti
no cambiaría nada, al pasar de los años entiendo mejor que el destino es sabio y tú mi
mayor bendición.
A mis hermanas por ser mis mejores amigas, como ellas ninguna, son lo más
cercano a mi papa, son mis doctoras, mi orgullo.
A mis sobrinos por ser una bendición y permitirme ser su segunda mamá.
A mi cuñado por ser parte de esta gran familia.
Mi dedicatoria va a ellos, mi familia, con defectos, virtudes, aciertos y
desaciertos, una pequeña pero gran familia que nació de mis padres y de lo que
cultivaron en nosotros, el amor, la solidaridad y ese sentido de pertenencia que nos
hace únicos.
Solo me resta pedirle a dios que nos sigas acompañando…papá.
5
AGRADECIMIENTO
Al Instituto universitario de Tecnología Valencia IUTVAL y a la Universidad
José Antonio Páez por contribuir a mi formación académica.
A Renault Venezuela, C.A., por formar en mí el carácter profesional, son trece
años de continua formación empresarial.
A mi tutor académico, Licenciada Norayma Sánchez, por su profesionalismo
y dedicación.
A mi tutor empresarial, Licenciada Amanda Laya, por su insistencia en
hacerme crecer como profesional.
A todos muchas gracias!!!
Betsabé
Hernández
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6
INDICE GENERAL
CONTENIDO PP
CONSTANCIA DE ACEPTACION…………….....………………………………...iii
DEDICATORIA ………………………………………………………………….…iv
AGRADECIMIENTO ………………………………………………………………v
INDICE DE CUADROS ………………………………………………………….viii
INDICE DE GRAFICOS …………………………………………………………..ix
INTRODUCCION…………………………………………………………………..1
CAPITULO I LA EMPRESA ………………………………………………………3
1.1. Descripción de la Empresa………………………………....3 1.2. Reseña Histórica ……………………………………............3 1.3. Filosofía ...…………………………………………………..5 1.4. Visión ……………………………………………………….6 1.5. Valores ……………………………………………………...6 1.6. Misión ………………………………………………………6 1.7. Objetivos de la Empresa ….………………………………...6 1.8. Organigrama de la Dirección de Administración y Finanzas…………………………...……………………....7 1.9. Descripción del área donde se realizaron las pasantías ...............................................................…………..8 1.10. Organigrama de la Gerencia de Contabilidad ...……………..9 1.11. Actividades realizadas durante el periodo de pasantías……...9
CAPITULO II
EL PROBLEMA ...…………………………………………………….......10
2.1. Planteamiento del Problema ...………………………………………...10
2.1.2. Formulación del problema …………………………………..12
2.2. Objetivo …………………………………………………………...…..12
7
2.2.1 Objetivo General ……………………………………………..12
2.2.2. Objetivos específicos ………………………………………..12
2.3. Justificación …………………………………………………………...13
2.4. Alcance ………………………………………………………………..14
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL .........................................................................….15
3.1. Antecedentes ............................................................................................15
3.2. Bases Teóricas .........................................................................................18
3.3. Definición de términos …………………………...…………………..…24
CAPITULO IV
FASES METODOLOGICAS ………………………..………………...……27
4.1. Fase I ……………………...………………………………………....….27
4.2. Fase II …………………………...…………………………………...….28
4.3. Fase III ………………………………..……………………………...…29
CAPITULO V
RESULTADOS …………………………………………………….....……..30
5.1. Análisis e interpretación de los resultados ………………………...……30
5.2. Cumplimiento de la Fase I ……………………………………..……….30
5.3. Cumplimiento de la Fase II …………………………………...…….......33
5.4. Cumplimiento de la Fase III………………………………………..…...48
CONCLUSIONES ...……………………………………...…………………………52
RECOMENDACIONES ………………………………………………………..…53
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA…………………………………………...……..56
8
ANEXOS ………………………………………………………………………..…..58
9
INDICE DE CUADROS
CONTENIDO PP
1. Lista de Cotejo……………………..…………………………………….31
2. Existencia de un Manual de Normas, Políticas y Procedimientos……….33
3. Cumplimiento del Manual de Normas, Políticas y Procedimientos…..…35
4. Conocimiento General del Manual de Normas, Políticas
y Procedimientos………..………………………………………………37
5. Autorización de las Órdenes de Compras…………...…………………...39
6. Planificación de las compras de bienes y servicios……………………...41
7. Conforme de recepción del bien o servicio………………………………43
8. Requisiciones y su respectivo análisis…………………………………...45
9. Saneamiento del maestro de proveedores………………………………..47
10
INDICE DE GRAFICOS
CONTENIDO PP
1. Existencia de un Manual de Normas, Políticas y Procedimientos……….33
2. Cumplimiento del Manual de Normas, Políticas y Procedimientos……..35
3. Conocimiento General del Manual de Normas, Políticas
y Procedimientos…………………………………………………………37
4. Autorización de las Órdenes de Compras………………………………..39
5. Planificación de las compras de bienes y servicios………………..…….41
6. Conforme de recepción del bien o servicio……………………………....43
7. Requisiciones y su respectivo análisis…………………………………...45
8. Saneamiento del maestro de proveedores...…………………………...…47
9. Actividades de Control Interno…………………………………………..55
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INTRODUCION
Hoy en día las direcciones empresariales muestran mucho interés en el control de
la gestión, interés que tiene como propósito la búsqueda de la eficiencia y del
ejercicio de las actividades operativas para defenderse eficazmente de un mercado
competitivo. Es por ello que desde hace mucho tiempo las organizaciones han tomado
conciencia sobre la importancia de los controles, no solo por el hecho de la existencia
de más regulaciones, sino porque han asumido que la cultura de control favorece el
desarrollo de las actividades y mejora el rendimiento.
Las entidades entienden que los procedimientos deben conducir a que las
actividades se desarrollen con los tres atributos mínimos, ellos son: economía (menor
tiempo-menor costo), eficiencia (mejor utilización de los recursos y eficacia
(cumplimiento de los objetivos de la organización), para este logro no es necesario
contar con un ejército ni con procedimientos complejos, solo se hace necesario tener
conciencia de control y del manejo de las responsabilidades sobre el mismo a todo
nivel.
En este contexto económico la actividad de auditoria externa y principalmente la
interna han contribuido al perfeccionamiento de la gestión de las grandes compañías
al estudiar y ayudar en la implantación de sistemas de control interno; sin embrago,
fuera de ese entorno, también es necesario que en la pequeñas y medianas empresas
se apliquen mecanismo de control interno con una disciplina estructurada y bien
compacta, dirigida a cualquier tipo de empresas y es en este marco donde las
distintas áreas que configuran una empresa deben ser estudiadas, ocupando el área de
compras una parcela muy relevante.
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Ahora bien, el control interno se encuentra diseñado con la finalidad de
proporcionar opciones a las organizaciones para el logro de sus objetivos, cumplir
con su misión y convertir en realidad su visión. El mismo reduce los riesgos internos,
vela por el cumplimiento de la normativa, favoreciendo la transparencia en el proceso
y en las transacciones de principio a fin, dejando a la entidad expuesta solo a los
riesgos inherentes al mercado, dirigiendo la atención de los gerentes a solventar los
problemas generados por los mismos.
Bajo las premisas indicadas, el informe de pasantías que se presenta, se encuentra
estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I: Se presentara a la organización objeto del presente informe de
pasantías, su ubicación, descripción, procesos básicos, productos, misión, visión
valores, objetivos y estructura organizativa general y específica.
Capitulo II: Describe el problema y su formulación. Igualmente el objetivo
general, específicos y la relevancia del trabajo con la debida justificación y alcance.
Capitulo III: Establece los antecedentes o estudios previos referentes al tema, las
bases teóricas y la definición de términos básicos.
Capitulo IV: contiene el método los que se cuenta para la realización del informe
de pasantías.
Capítulo V: Se indicaran los recursos necesarios para la realización del presente
informe, entre los que se destacan, el material, humano y económico.
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CAPITULO I
LA EMPRESA
1.1. Descripción de la Empresa.
Renault Venezuela, C. A., está ubicada en la Urbanización Industrial Castillito,
Calle 101 entre Avenidas 68 y 66 Oficina 5B, Edificio RENAULT, municipio San
Diego – Estado Carabobo, Venezuela. Su objeto social, entre otras actividades de
forma enunciativa más no limitativa, es la importación, distribución, compra-venta y
comercio en general de vehículos automotores y repuestos originales marca Renault.
1.2. Reseña Histórica
La operación de la marca en Venezuela se inicia el 23 de Julio de 1.956, cuando se
constituye la empresa Automóvil de Francia, C. A., con un capital totalmente pagado
de Bs. 500.000, siendo su objeto la importación y venta de automóviles, camiones,
repuestos y en general, todo lo que se relaciona con esta industria.
Automóvil de Francia tiene una primera modificación de su composición
accionaría el 5 de Noviembre de 1.957.
Posteriormente, entran como accionistas los Bancos Nacional de Descuento,
Banco Francés e Italiano para América del Sur (posteriormente Latino) y el Crédit
Lyonnais. Consolidada ya la empresa como representante de la Regie Nationale Des
Usines Renault, S.A., en Venezuela, estos bancos ceden sus participaciones, más
tarde, venden los restantes socios y queda como único accionista minoritario el Dr.
Alí Domínguez S.
En 1.977 la empresa cambia su denominación de Automóvil de Francia C. A., a
Renault Venezolana, C. A. En esta misma fecha se eleva el capital a Bs. 27.500.000.
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En 1.961, el Gobierno de Venezuela estableció mediante decreto, que sólo podrían
operar en el país aquellas empresas industriales que dispusieran de plantas
ensambladoras, que iniciaran un vigoroso programa de incorporación de partes
automotrices y dispusieran de una red de Concesionarios. Al efecto, la Regie Renault
estableció lo siguiente: mantuvo como empresa suya a Automóvil de Francia, C.A.
para todos los efectos menos el ensamblaje.
Para el ensamblaje optó por crear una nueva sociedad con la participación del
Grupo Covenal, quien poseía una planta en Mariara, Edo. Carabobo y con la empresa
American Motors, con quien mantenía relaciones comerciales en otros países para el
ensamblaje de vehículos. En 1.980, se modifica a C. A. Venezolana Producción
Renault (CAVPR), compartiendo el 50% entre Covenal y 50% Renault Venezolana,
C. A. En 1.991, por decisión del Gobierno Nacional, es sustituida, en
representación ante el mismo por Renault Venezolana, C. A., que en esa época
cumplía con las siguientes exigencias: ensamblar vehículos en la planta CAVPR que
era propiedad de Renault Venezolana en un 49%; comercializar los vehículos de la
marca que se producían en Mariara, Estado Carabobo; respaldar con las garantías de
servicio correspondientes a los vehículos que comercializaba, ser responsable de los
acuerdos necesarios para el establecimiento de la Red de Concesionarios, establecido
así por la Casa Matriz, propietaria del 98% de las acciones.
El 5 de Marzo de 1.993, Renault Venezolana, C. A., es adquirida en su totalidad
por el Grupo Cremerca / Banco Federal, quien designa como presidente al Ing. José
Juzgado. En los últimos 30 años, Renault produjo en su planta de Mariara la
cantidad de Ciento Treinta y un mil novecientos noventa y seis (131.996) vehículos,
desde el modelo Renault 8, fabricado por primera vez en el año hasta el modelo
Renault 19.
El 30 de Marzo de 1.993, la asamblea extraordinaria de accionistas de Renault
Venezolana, C. A., resolvió el cambio de la denominación social de la compañía para
adoptar la de Corporación Automotriz R. V., C. A., (Corporación Automotriz Renault
Volvo, C. A.), que cumplía con las mismas funciones que Renault Venezolana, C. A.,
15
de importación, comercialización, ofreciendo servicio técnico y garantía por la marca
sueca Volvo. Estas operaciones perduraron hasta 1995.
Sofaven, S.A. (Sociedad de Fabricación y Venta de Automóviles, S.A.), se fundó
el 21 de Julio de 1.995 pero formalmente se inició el 03 de Agosto de 1995. Luego,
de dos meses, SOFAVEN S.A. comenzó sus operaciones comerciales el 20 de
Octubre del mismo año.
Filial de SOFASA (Colombia), empresa ensambladora de vehículos Renault y
Toyota, SOFAVEN, S.A., fue proyectada, diseñada y desarrollada con el firme
propósito de respaldar la marca francesa RENAULT en Venezuela, importando
vehículos de paseo ensamblados en SOFASA (Colombia) y Regie Nationale Des
Usines Renault, S.A. (Francia).
En Junio del 2004 Renault S.A.S., Casa matriz ubicada en Francia, compra las
acciones de SOFAVEN; S.A., a SOFASA, cambiando su denominación social a
RENAULT VENEZUELA, C.A.
Los vehículos y repuestos que comercializa RENAULT VENEZUELA, C.A., son
provenientes de empresas FILIALES del grupo RENAULT, tales como SOFASA
(Colombia), RENAULT do Brasil (Brasil) y RENAULT Argentina S.A. (Argentina)
RENAULT VENEZUELA, C.A., desde sus inicios se ha caracterizado por poseer
un recurso humano joven, con característica de liderazgo, emprendedor, profesional,
muy capacitado para asumir retos y compromisos.
Su red, está constituida por 20 Distribuidores, 2 Talleres Autorizados y 4
RENAULT minuto, establecidos en las principales ciudades del país, ofreciendo
venta de vehículos con garantía de 2 años, 50.000 Km, lo primero que se cumpla y 1
año o 20.000 Km en Repuestos Originales.
1.3. Filosofía
Anticiparse y reaccionar ante los cambios.
Desarrollar y aplicar el espíritu de colaboración en nuestras relaciones con
proveedores y distribuidores.
16
Mantener transparencia y honestidad tanto interna como externa.
Aceptar nuevas ideas y rechazar convertirse en una empresa conservadora.
1.4. Visión
Posicionar a RENAULT como el constructor de automóviles generalista europeo
más rentable, de forma duradera.
1.5. Valores
Su construcción se basa en los siguientes valores: apertura de espíritu, calidez,
capacidad de comunicación y decisión, creatividad, entusiasmo, espíritu de empresa y
de equipo, integridad, responsabilidad.
1.6. Misión
• Ser una empresa rentable, reconocida, confiable e identificada como actor de
progreso por la comunidad.
• Ser líder en satisfacción al cliente, logrando imponer la marca RENAULT en
el pódium de imagen y su red de Distribuidores como la mejor de
VENEZUELA.
• Que su personal y distribuidores estén orgullosos de ser parte integrante del
éxito de la marca RENAULT en VENEZUELA.
• Ser reconocidos por los clientes como parte de los tres mejores fabricantes de
automóviles mundiales en términos de calidad y servicios, en cada región y
sobre cada segmento de mercado.
1.7. Objetivos de la Empresa
• Garantizar una excelente política de venta y post venta.
• Demostrar el compromiso por la total satisfacción de los clientes.
• Promover los valores de RENAULT poniendo en marcha una política
ambiciosa de formación continua.
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• Consolidar el éxito de RENAULT y de su red de distribuidores a través del
desarrollo rentable.
• Lograr que se reconozca la identidad de marca.
1.8. Organigrama de la Dirección de Administración y Finanzas de Renault
Venezuela, C.A.
Figura: 1
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos. Renault Venezuela, C.A.
18
1.9. Descripción del área donde se realizó las pasantías.
Objetivos
En Renault Venezuela, C.A., el Departamento de Contabilidad es responsable
de instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios
para garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las operaciones
financieras. El fin es suministrar información que ayude a la toma de decisiones, a la
evaluación de las actividades que facilite la fiscalización de sus operaciones,
cuidando que dicha contabilización se realice con documentos probatorios y
justificativos originales, vigilando la debida observancia de las leyes, normas y
reglamentos aplicables.
Áreas que integran el departamento de contabilidad.
• Tesorería: Encargada de realizar las previsiones de la tesorería diaria,
seguimiento cadivi, relación con la banca pública y privada. .
• Contabilidad Clientes: Atención a la Red de Concesionarios,
• Compras: Negociaciones de Compras de Bienes y Servicios.
• Contabilidad Proveedores: Atención a los Proveedores.
• Inventarios: Control, análisis de los Inventarios y supervisión de las tomas
Físicas.
19
1.10. Organigrama de la Gerencia de Contabilidad de Renault Venezuela, C.A.
Figura: 2
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos. Renault Venezuela, C.A.
1.11. Actividades realizadas durante el periodo de pasantías.
Dentro de las actividades realizadas en las pasantías se encuentran:
• Estudio y evaluación de la organización.
• Estudio y evaluación del sistema y procedimientos del área de compras.
• Análisis y evaluación de proveedores (selección, creación y mantenimiento).
• Evaluación del circuito de compras: solicitud-compras-pagos.
• Estudio y evaluación del sistemas de control interno.
• Análisis de los resultados.
• Diseño de pruebas sustantivas de datos.
• Realización de pruebas sustantivas de datos.
20
CAPITULO II
EL PROBLEMA
2.1. Planteamiento del problema.
La gestión de aprovisionamiento de mercancía ocupa un lugar preponderante entre
las funciones operativas de la empresa, al ocuparse de la adquisición de los bienes y
servicios necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial.
Esta función que compete al departamento de compras, tiene la misión de
ocuparse de tareas como la adquisición de mercancías en las cantidades adecuadas
para mantener el ritmo continuo del proceso productivo y satisfacer la demanda de
los clientes, el ejercicio de una gestión eficiente en la relación con los proveedores o
la búsqueda de fuentes alternativas de aprovisionamiento (Guías de la Gestión de la
pequeña Empresa, 1995: 53-60; Parrotin y Heusschen, 1997: 13 y 27; Syat y
Martínez Moya, 1999: 11-14; Castro y otros, 1999:49)
Junto con las funciones anteriores, también debe dedicarse una notable atención al
proceso operativo de las transacciones de compras, con el propósito de que se
adecuen a la organización interna dispuesta por la dirección, como garantía de la
eficiencia operativa y del cumplimiento de las directrices empresariales. Estos
objetivos manifiestan la necesidad de implementar un sistema de control interno para
el área de compras que permita sentar las bases para estructurar la gestión de las
compras dentro de la organización.
21
El proceso de compras se fundamenta en la optimización de normas y
procedimientos para la obtención de bienes y servicios. Actualmente existe una clara
compresión de los objetivos y principios básicos del proceso de compras por parte de
todas la áreas que integran la organización, la unidad de compras tiene objetivos
claros de abastecimiento a fin de evitar duplicidad, buscar materiales al mejor costo y
que cumplan con los requerimientos, proponer negocios con proveedores, órdenes de
compra, condiciones comerciales y tramites de pago.
En Renault Venezuela, C.A., empresa especializada en la comercialización y
distribución de vehículos nuevos y repuestos originales de la Marca Renault las
compras están dividas por áreas o departamentos. Las compras de inventario propio
de la actividad comercial es realizada por el personal de compra de los departamentos
de repuestos y vehículos. Estas compras son realizadas a la empresa Renault S.A.S,
casa matriz ubicada en Francia y al resto de las filiales de Renault a nivel mundo,
entre las que cuentas Renault Argentina, S.A., Renault Sofasa, S.A. y Renault Do
Brasil, S.A., este tipo de compra solo requiere de los procesos previos de autorización
interna y gubernamental para concretarse, debido a que están enmarcadas dentro de
los contratos existentes entre las filiales Renault. Las compras constituidas por
medios comerciales, eventos, entre otros, son generadas por el área correspondiente,
pero convergen en el área de compras y deben cumplir con el manual de normas
establecido y finalmente, están las compras referentes al mantenimiento y
funcionamiento de la infraestructura, tales como: materiales de oficina, papelería,
mantenimiento de oficinas, insumos, vigilancia, entre otros.
Este tipo de compras mencionadas anteriormente la realiza el departamento de
contabilidad y es el analista de cuentas por pagar quien desempeña las funciones de
compras, encargándose de adquirir todo lo relacionado con el mantenimiento y
funcionamiento de la infraestructura y de velar que el resto de las compras
realizadas, diferentes a inventario cumplan con las normas. Aunado a esto, cabe
mencionar que este analista también ejerce las funciones de cuentas por pagar,
22
presentándose debilidades de control que afectan el cumplimiento del manual de
normas, políticas y procedimientos vigente, entre las cuales podemos citar: órdenes
de compra con fecha posterior a la factura final, cotizaciones insuficientes,
requerimientos sin la debida autorización del nivel jerárquico que corresponde,
conformes de recepción de mercancía o servicio sin firma que avale la compra del
bien o servicio.
Las debilidades citadas anteriormente se complementan con la ineficiencia de los
soportes que integran el resto de las compras diferentes a inventario, en donde se
evidencian inconsistencias en la documentación que se presenta en el área de cuentas
por pagar a fin de concretar el pago por el compromiso contraído con el proveedor.
En tal sentido, se propone diseñar lineamientos que permitan optimizar el
funcionamiento del proceso de compras en la empresa Renault Venezuela, C.A., con
la finalidad de ofrecer a la empresa un sistema adecuado que evite continuar con esas
tendencias negativas.
2.1.2. Formulación del problema
En virtud de lo anteriormente planteado, en el presente informe de pasantías se
formula la siguiente interrogante:
¿Cuáles son los lineamientos de Control Interno para optimizar el proceso de
compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.?
2.2. Objetivo.
2.2.1 Objetivo General
Diseñar lineamientos de Control Interno que permitan optimizar el proceso de
compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.
23
2.2.2 Objetivos Específicos.
• Diagnosticar la situación del Control Interno del proceso de compras en la
empresa Renault Venezuela, C.A.
• Identificar las normas y procedimientos que se ejecutan en el proceso de
compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.
• Diseñar lineamientos que permitan mejorar el funcionamiento del proceso
de compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.
2.3. Justificación.
Aunque el control interno va ligado, generalmente a la actividad de la auditoria
externa e interna (Herrador y De los Rios, 2002: 48-35), existen muchas empresas
que al no tener que someterse a la actividad de auditoria no contemplan la relevancia
del control interno al servicio de la gestión, por ello independientemente de que
constituye una herramienta básica al servicio de la auditoria, se destaca su relevancia
de cara al control de gestión (Anthony, 1990: 19-21 y Mallo y Merlo, 1995: XXI de
la introducción).
Para Renault Venezuela, C.A., el control interno es importante porque constituye
una disciplina integral al servicio de la dirección constituyendo su propósito la
implementación de instrumentos, técnicas y medidas útiles y relevantes para
mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización y que
coadyuven a proporcionar a la dirección la convicción objetiva de que su actuación
empresarial es acertada, eficaz y eficiente; lo que facilitara el Control de Gestión.
Desde el punto de vista institucional, este informe de pasantías aportara contenido
teórico que servirá como base para futuros informes.
24
Finalmente, para los profesionales de la contaduría, proporcionara información
útil, que en tiempos de cambio facilita la adecuación a nuevos procesos y esquemas
de trabajo acordes con la realidad de las organizaciones.
2.4. Alcance.
Su alcance está fundamentado en establecer lineamientos basados en el Control
Interno, que permitan mejorar la gestión de compras en la empresa Renault
Venezuela, C.A., ubicada en Valencia, Estado Carabobo, influyendo positivamente en
las áreas involucradas en el manejo de las compras y a toda la organización en
general, además fortalecerá los procedimientos administrativos tendientes a la
función del departamento de contabilidad.
25
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1. Antecedentes.
Todo levantamiento de información debe contemplar datos previos tomados como
base documental para su desarrollo, resaltando su aporte en relación a la propuesta.
Para la conformación de los antecedentes del problema se realizó una revisión
bibliográfica con el objeto de establecer cuáles son las diferentes investigaciones que
se han realizado y cuyo objeto de estudio tiene afinidad con este informe de
pasantías, entre ellos podemos citar los siguientes:
Arias, Claudio (2011). En su trabajo titulado “Estrategias para optimizar el control
interno en el ciclo de compras y cuentas por pagar de la Empresa Comercializadora
Kuskos, C.A., ubicada en Valencia, Estado Carabobo, para optar al título de
Licenciado en Contaduría Pública, informe de pasantías realizado en la Universidad
José Antonio Páez, establece como objeto de estudio, proponer una serie de
estrategias dirigidas a la gerencia de la empresa y al personal de la misma, para lograr
la optimización del control interno en el ciclo de compras y cuentas por pagar de la
empresa kuskos, C.A.
La realización del estudio se enmarco desde el punto de vista teórico-práctico,
referenciando los conceptos que validan los procesos contables según los principios
de contabilidad generalmente aceptados. Se utilizó la observación directa la encuesta
26
a través del cuestionario, apoyándose en el análisis y el método evaluativo. El autor
busca contribuir con el mejoramiento de la gestión relacionada con los departamentos
de compras y cuentas por pagar, para asegurar que el proceso cumpla con los
controles internos y se logren los objetivos propuestos en la organización.
En este informe de pasantías se propone establecer estrategias para optimizar el
control interno en el ciclo de Compras y cuentas por pagar a fin de mejorar las
operaciones y actividades del área, garantizando de esta manera la eficiencia, eficacia
y veracidad, promoviendo la apropiada ejecución de las funciones y actividades
consideradas; así como tener un adecuado y optimo flujo de información entre el
departamento de contabilidad y las áreas involucradas en dicha actividad. Este
informe de pasantías guarda estrecha relación con el informe que se presenta, debido
a que las funciones de compras y cuentas por pagar convergen en una misma área y
se busca optimizar el proceso a fin de cumplir con los controles internos.
Da Silva, Valentina (2010), en su trabajo titulado “Procedimientos de Control
Interno para el área de compras y uso de los bienes muebles en la dirección de
Administración de la Alcaldía del Municipio San Diego, para optar al título de
Contador Público, informe de Pasantías realizado en la universidad José Antonio
Páez. El método de estudio propone un manual para el registro administrativo en el
área de compras y uso de los bienes muebles.
La realización del estudio se enmarco desde el punto de vista técnico descriptivo y
de recolección de datos, utilizando la entrevista no estructurada con el objetivo de
conocer la matriz de opinión del personal encargado de realizar el procedimiento
dentro de la dirección administrativa y dirección de bienes muebles.
El autor busca un procedimiento de control interno que se integre a los procesos ya
establecidos y que permita regular el ingreso y custodia de bienes. La relación que se
establece con este informe de pasantías es que en la empresa Renault Venezuela,
27
S.A., existe un manual de normas, políticas y procedimientos establecidos y se
pretende diseñar controles que lo optimicen.
Vega Eilen (2009) en el trabajo titulado “Manual de Normas y Procedimientos
para el Departamento de Compras del Centro Social Madeirense” para optar al título
de Licenciado en Contaduría Pública en la Universidad José Antonio Páez. Luego de
aplicar las técnicas de recolección de datos, se recomendó a la empresa la aplicación
del Manual de Normas, Políticas y Procedimientos para el Departamento de Compras
del Centro Social Madeirense, ubicado en el Municipio San Diego, del Estado
Carabobo; con el objeto de optimizar las compras y una inversión eficiente y efectiva
del presupuesto de la organización.
El informe se basó en la creación de un Manual para desarrollar un sistema
efectivo, eficaz y confiable, basado en la descripción del proceso, de manera
secuencia y específica, acompañado por el procedimiento de compras, autorizaciones
y responsables de las operaciones a emplear, relacionándose con este informe la
intención de aplicar el manual de normas, políticas y procedimientos.
Acosta y Zapian (2009), en su trabajo titulado “Estudio de las medidas de Control
Interno de los Inventarios de Productos Terminados en la empresa Amcor Pet
Packaging de Venezuela, S.A., para optar al título de Licenciadas en Contaduría
Pública en la Universidad de Carabobo, luego de aplicar las técnicas de recolección
de datos, recomiendan a la empresa, implementar controles, normas y procedimientos
que le ayuden a corregir fallas existentes, con la finalidad de mantener el margen de
rentabilidad establecido, cumplir con su misión y mantener clientes internos y
externos satisfechos, logrando eficiencia y confiabilidad en los procesos.
La evaluación suministro información de control interno que permite evidenciar
que con la revisión constante de políticas, normas y procedimientos, la organización
puede implementar programas previos de control para realizar operaciones de manera
eficaz y eficiente. Este informe de pasantías, al igual que el informe que se presenta,
28
establece la necesidad de la revisión periódica a fin de garantizar la eficiencia y
transparencia en el proceso.
3.2. Bases teóricas
El control interno es un proceso que constituye un medio para un fin, no un fin en
sí mismo. Es ejecutado por cada una de las personas en cada nivel de la organización
que basan sus actuaciones en los manuales de políticas y normas, proporciona
seguridad razonable y seguridad absoluta, a la administración y al consejo de una
entidad. El control interno esta engranado para la consecución de objetivos en una
sola o más categorías separadas pero interrelacionadas.
Esta definición es amplia por dos razones. Primero, es la manera como la mayoría
de los ejecutivos principales intercambian puntos de vista sobre control interno en la
administración de los negocios. De hecho, a menudo ellos hablan en términos de
control y están dentro de control. Segundo, acomoda subconjuntos del control
interno. Quienes esperan encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles
sobre información financiera o en controles relacionados con el cumplimiento de las
leyes y regulaciones. De manera similar, un centro dirigido sobre los controles en
unidades particulares o actividades de una entidad, pueden modificarse.
Según Meigs, Meigs, Bettner, Whittington (1998. P8), las decisiones que toma la
gerencia están basadas en gran parte en la información que desarrolla el sistema de
contabilidad. Por tanto, la gerencia necesita asegurarse de que la información
contable que recibe es seguro y confiable. Esta seguridad proviene de la estructura del
control interno de la compañía.
Según Holmes (1994), el control interno es una función de la gerencia que tiene
por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos
indebidos de fondos y ofrecer seguridad de que no se contraerán obligaciones sin
autorización.
29
El Control Interno es un proceso ejecutado por el personal de la entidad, dentro de
los que se incluyen el consejo de directores, la administración y demás personal de la
entidad, está diseñado para cumplir objetivos específicos. Consta de cinco
componentes interrelacionados, los cuales son inherentes a la forma como la
administración maneja la empresa. Los componentes están ligados y sirven como
criterio para determinar cuando el sistema es objetivo. Proporciona seguridad
razonable con miras a la concesión de objetivos en las siguientes categorías
• Efectividad y eficiencia de las operaciones.
• Confiabilidad en la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
La primera categoría se orienta a los objetivos básicos de negocios de una entidad,
incluyendo los objetivos de desempeño y rentabilidad y la salvaguarda de recursos.
La segunda se relaciona con la preparación de estados financieros publicados,
confiables, incluyendo, estados financieros intermedios, que son los que no
necesariamente coinciden con los de final de periodo contable, generan por
segmento, pro forma; definición refleja ciertos conceptos fundamentales y datos
financieros seleccionados derivados de tales estados, tales como ganancias realizadas,
informadas públicamente. La tercera se refiere al cumplimiento de aquellas leyes y
regulaciones a las que está sujeta la entidad. Tales categorías distintas pero
interrelacionadas, orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para
satisfacer necesidades separadas.
Componentes del control interno:
Según el Informe Coso (1992), el control interno consta de cinco componentes
interrelacionados, derivados de la manera como la administración realiza los negocios
y están integrados al proceso de administración. Aunque los componentes se aplican a
todas las entidades, las compañías pequeñas y medianas pueden implementarlas de
30
forma diferente que las grandes. Sus controles pueden ser menos formales y menos
estructurados, no obstante, una compañía pequeña puede tener un control interno
eficiente. Los componentes son:
• Ambiente de Control: El ambiente de control da el tono de una organización,
influenciando la conciencia de control de sus empleados. Es el fundamento de
todos los demás componentes del control interno, proporcionando disciplina y
estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los
valores éticos y la competencia de la gente de la entidad; la filosofía y el estilo
de operación de la administración; la manera como la administración asigna
autoridad y responsabilidad y como organiza y desarrolla a su gente; la
atención y dirección proporcionada por el consejo de directores.
• Valoración de Riesgos: Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos de
fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Una condición previa a
la valoración de riesgos es el establecimiento de objetivos, enlazados en
distintos niveles y consistentes internamente. La valoración de riesgos es la
identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los
objetivos, constituyendo una base para determinar cómo se deben administrar
los riesgos. Dado que la economía, la industria, las regulaciones y las
condiciones de operación continuaran cambiando, se requieren mecanismos
para identificar y tratar los riesgos especiales asociados con el cambio.
• Actividades de Control: Las actividades de control son las políticas y los
procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se
lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para
orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las
actividades de control se dan a todo lo largo de la organización, en todos los
niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades diversas,
31
como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones
de desempeño operacional, seguridad de activos y segregación de funciones.
• Información y comunicación: Debe identificarse, capturase y comunicarse
información pertinente en una forma y en un tiempo que le permita a los
empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de información
producen reportes, contienen información operacional, financiera y
relacionada con el cumplimiento, que hace posible operar y controlar el
negocio. Tiene que ver no solamente con los datos generados internamente,
sino también con la información sobre eventos, actividades y condiciones
externas necesarias para la toma de decisiones, informes de los negocios y
reportes externos. La comunicación efectiva también debe darse en un sentido
amplio, fluyendo hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización.
Todo el personal debe recibir un mensaje claro de parte d la alta gerencia
respecto a que las responsabilidades de control deben tomarse seriamente.
Deben entender su propio papel en el sistema de control interno, lo mismo que
la menta como las actividades individuales se relacionan con el trabajo de
otros. Deben tener un medio de comunicar la información significativa.
También necesitan comunicarse efectivamente con las partes externas, tales
como clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
• Monitoreo: Los sistemas de control interno deben monitorearse, proceso que
valora la calidad del desempeño del sistema en el tiempo. Es realizado por
medio de actividades de monitoreo, evaluaciones separadas o combinados de
ambas. El monitoreo ocurre en el curso de las operaciones. incluye actividades
regulares de administración y supervisión y otras actividades personales
realizadas el cumplimiento de sus obligaciones. El alcance y la frecuencia de
las evaluaciones separadas dependerá primeramente de la valoración de
32
riegos y de la efectividad de los procedimientos de monitoreo. Las
deficiencias de control interno deben reportarse a lo largo de la organización,
informando a la alta gerencia y al consejo solamente los asuntos serios.
Existe sinergia e interrelación entre los componentes de control interno, formando
un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes. Los
sistemas de control interno están entrelazados con las actividades de operación de la
entidad y existen por razones fundamentales de negocios. El control interno es más
efectivo cuando los controles se construyen en la infraestructura de la entidad y son
parte de la esencia de la empresa. Construir en los controles apoya la calidad y las
iniciativas de empoderamiento, evita costos innecesarios y permite respuestas rápidas
a las condiciones cambiantes.
La definición de control interno como el concepto fundamental subyacente de un
proceso, realizado por la gente, proporciona una seguridad razonable junto con la
categorización de objetivos, los componentes y criterios para la efectividad y las
discusiones asociadas, constituyen una estructura conceptual del control interno.
Responsables del control interno:
Según Mantilla S. (2005), el control interno es un proceso ejecutado por el consejo
de directores, la administración y otro personal de la entidad, diseñado para
proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos.
Los responsables del control interno son:
• Administración.
• Consejo de directores.
• Auditores internos.
• Resto del personal.
33
Según Meigs, Meigs, Bettner, Whittington (1998. p318), las responsabilidades
deben ser asignadas de manera tal que ninguna persona o ningún departamento
maneje una transacción completamente desde principio hasta el final. Cuando las
funciones se dividen de esta manera, el trabajo de un empleado sirve para verificar el
de otro y cualquier error que ocurra tiende a ser detectado rápidamente.
Compras.
En términos generales, la compra constituye la acción de adquirir un bien o
servicio a cambio de un precio establecido.
El control interno del área de compras.
El área de compras es un área muy sensible a los problemas de control interno,
tanto por el importe comprometido en la misma como las dificultades propias de la
gestión.
Según Herrador y De los Ríos (2002. p48-53), aunque el control interno va ligado,
generalmente a la actividad de la auditoria externa e interna, existen muchas pequeñas
y medianas empresas que al no tener que someterse a la actividad de auditoria no
contemplan la relevancia del control interno al servicio de la gestión.
Por ello, independientemente de que constituye una herramienta básica al servicio
de la auditoria, se destaca su relevancia de cara al control de gestión.
Elementos que componen el circuito operativo de compras.
• Departamentos que intervienen en el ejercicio operativo de cada compra. Es
importante precisar que Compras debe constituir un departamento
independiente del resto, al frente del que se situara un responsable. Con
respecto a administración hemos separado dos funciones, que si bien podrían
presentarse por separado en muchas empresas de aúnan bajo un único
responsable. Por un lado, la función administrativa se encarga del proceso
34
inherente a la aprobación de la factura, mientras que el cometido de la función
contable seria el registro y control de la información financiera.
• Actividades y Tareas que deben efectuarse, así como el orden en que se
suceden las mismas. Dentro de las actividades que componen el circuito, la
primera tiene por finalidad el ejercicio de las tareas preliminares para la
contratación de la compra; es decir, centralizar las necesidades de suministro,
como paso previo al aprovisionamiento, seleccionar el proveedor más
competitivo y que se verifique la disponibilidad de fondos para la adquisición.
• Documentos Representativos de cada actividad, tales como orden de compra,
conforme de recepción de mercancía y finalmente la factura.
• Riesgos en que se incurriría en caso de incumplimiento, referidas a compras
excesivas, proveedores no idóneos; desavenencias entre las partes por no
especificar las condiciones comerciales; No certificación de la compra en
cuanto a cantidad y calidad; factura no conforme a los deberes formales; la
ausencia de controles podría conllevar a errores en cifras e incluso fraude
3.3 Definición de Términos:
Administración: Gestión, organización y control de una sociedad que realizan los
órganos directivos de la misma.
Albarán: Documento acreditativo de la entrega de una mercancía, suele estar
formado por al menos dos hojas en las que se relaciona la clase y cantidad de
mercancía que se entrega, las firmara el receptor como acreditación de que esta ha
sido realizada y dará la copia a quien la efectúa como justificante del mismo hecho.
35
Aprovisionamiento: Cantidad de mercancías compradas por una empresa con el fin
de utilizarlas en su proceso productivo o venderlas directamente.
Auditor: Persona física o jurídica que revisa las cuentas, documentos, actuaciones,
sistemas, métodos, etc., de una empresa o entidad con el fin de pronunciarse sobre si
validez e idoneidad
Auditoria: Verificación que realiza un auditor sobre los aspectos típicos de su
profesión en una empresa o entidad para llegar a formarse una opinión profesional
sobre la situación de la misma, que le pueda conducir a la emisión de su informe
técnico.
Auditoria Externa : Verificación realizada por auditores independientes ajenos a la
empresa.
Auditoria Interna: Verificación realizada por auditores de la misma empresa.
Condición: Hecho incierto y futuro del que se hace depender la existencia o validez
de los efectos jurídicos del negocio.
Compras: Sub-grupo perteneciente al grupo de compras y gastos que recoge los
movimientos producidos por tal motivo en la empresa o sociedad. Está formado por
las cuentas de compras de mercancía, materia prima, otros aprovisionamientos,
trabajos realizados por otras empresas, devoluciones de compras y operaciones
similares.
Control Interno: Proceso de observación y medición a través del cual se realiza la
comparación de forma regular de las previsiones efectuadas con los resultados reales
obtenidos. Mediante este proceso, se comprueban las desviaciones sufridas a lo largo
de un proceso productivo, pudiendo adoptar las medidas pertinentes para subsanarlas.
Capacidad para mantener estable un sistema o proceso.
36
Gestión: Actividades consistente en administrar un negocio o una parte de este.
Método seguido para la ejecución de esa actividad.
Operación: Cualquiera de las transacciones que se efectúan en el ámbito comercial,
financiero, bancario, bursátil, etc., que produce el intercambio de bienes y servicios
en un mercado.
Orden de Compra: Instrucción o mandato que un comprador o vendedor dirige a un
intermediario bursátil acreditado para que este efectúe a su cargo y en firme
determinadas operaciones.
Proveedores: Agrupación de cuentas pertenecientes al grupo de acreedores y
deudores por operaciones de tráfico que recoge las operaciones de trafico mantenidas
con los suministradores habituales de la empresa.
Riesgo: Posibilidad de que se produzca un determinado hecho, daño o perdida.
37
CAPITULO IV
FASES METODOLOGICAS
En este capítulo se presentaran los procedimientos metodológicos diseñados para
la interpretación, recolección y procesamiento de datos, necesarios para la solución de
la problemática planteada en la empresa Renault Venezuela, C.A., dirigida
especialmente el personal que labora en el Departamento de contabilidad, área de
compras, los cuales se tomaron como objeto de estudio para realizar el informe de
pasantías.
Según Arias (2006. p18), el marco metodológico es el conjunto de pasos, técnicas
y procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas, este método se
basa en la formulación de hipótesis, las cuales pueden ser confirmadas o descartadas
por medio de investigaciones relacionadas al problema.
Según Tamayo y Tamayo (2003. p37), el marco metodológico es un proceso que
mediante el método científico, procura obtener información relevante para entender,
verificar, corregir o aplicar el conocimiento, dicho conocimiento se adquiere para
relacionarlo con las hipótesis presentadas ante los problemas planteados.
4.1 Fase I: Diagnosticar la situación del Control Interno del proceso de compras
en la empresa Renault Venezuela. C.A.
En esta primera fase se procedió a través de la observación directa a visualizar y
evidenciar las actividades que realizaron los participantes. Esta técnica permitió
verificar la situación actual.
38
Según Hernández Sampieri, Fernández Collado, Baptista Lucio (2004), la forma
confiable de conocer la realidad es a través de la recolección y el análisis de los datos,
de acuerdo con ciertas reglas lógicas. Si estas se siguen cuidadosamente y los datos
generados poseen los estándares de validez y confiabilidad, las conclusiones
derivadas tendrán validez, es decir, la posibilidad de ser refutadas o de replicarse con
la finalidad de ir construyendo conocimiento.
4.2. Fase II: Identificar las normas y procedimientos que se ejecutan en el
proceso de compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.
En esta segunda fase se utilizó como técnica la entrevista estructurada. Esta
técnica permitió conocer la matriz de opinión del entrevistado acerca de las normas y
procedimientos que se llevan a cabo dentro del proceso de compras en la empresa
Renault Venezuela, C.A.
La entrevista formalizada cuenta con un guion de nueve (9) preguntas, las cuales
fueron organizadas, tabuladas y analizadas, según las características y su relación con
el objeto de estudio de cada objetivo específico.
Se utilizó como muestra una muestra de seis (6) personas que intervienen en cada
una de las fases del proceso.
Según Hernández Sampieri, Fernández Collado, Baptista Lucio (2004), para el
enfoque cualitativo, la muestra es una unidad de análisis a un grupo de personas,
contextos, eventos, sucesos comunidades, etc., de análisis, sobre la cual se habrán de
recolectar datos, sin que necesariamente sea representativo del universo o población
que se estudia. Incluso, muchas veces la muestra es el universo mismo de análisis.
39
4.3. Fase III: Diseñar lineamientos que permitan optimizar el proceso de
compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.
Con la información que se obtuvo en las dos primeras fases, se procedió a la
interpretación y análisis de los mismos. En primer lugar se realizó un análisis
cualitativo, con el objeto de profundizar, seleccionar y valorar con detalle la
información para obtener resultados relevantes.
Según Sabino, C (1996) el análisis cualitativo se refiere al que se procede a
realizar con la información de tipo verbal , que de modo general, se ha recogido
mediante fichas de uno u otro tipo, una vez clasificadas estas, es preciso tomar cada
uno de los grupos formados para analizarlos. El análisis se efectúa cotejando los datos
que se refieren a un mismo aspecto y tratando de evaluar la fiabilidad de cada
información (p. 207). Finalmente, se realizara el diseño de los lineamientos que
permitirán mejorar el funcionamiento del proceso de compras en la empresa Renault
Venezuela, C.A.
40
CAPITULO V
RESULTADOS
5.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Dentro de una organización es fundamental aplicar técnicas y métodos que
conlleven a la búsqueda de soluciones efectivas ante los problemas presentados. En el
caso que nos ocupa, centrado en los Lineamientos de Control Interno que permitan
optimizar el proceso de compras en la empresa Renault Venezuela C.A., ubicada en
Valencia, Estado Carabobo.
5.2. Cumplimiento de la Fase I: Diagnosticar la situación del control interno del
proceso de compras de la empresa Renault Venezuela, C.A.
Para llevar a cabo esta fase, se utilizó como técnica de información de datos la
observación directa, la cual es considerada una técnica confiable que permite
constatar el comportamiento o las conductas que se manifiestan.
Tamayo y Tamayo (2003) afirman que la observación directa “Es aquella en la
cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia
investigación”. (p.122).
Se utilizó una lista de cotejo que permitió recopilar la información de una manera
más estructurada y organizada, dirigiendo la atención a los ítems que se consideran
puntuales y de mayor importancia dentro del proceso.
41
Palella y Martins (2006) indican “las listas de cotejo o de control, son un
instrumento muy útil para registrar la información cualitativa en situaciones de
aprendizaje, permite orientar la observación y obtener un registro claro y ordenado de
todo cuanto acontece”. (p.114).
Cuadro 1: Lista de Cotejo
ITEMS ALTERNATIVAS SI NO
1 ¿Existen políticas
establecidas para el
ciclo de compras?
X
2 ¿Cuenta la empresa
con formularios
para la gestión de
compras?
X
3
La negociación con
terceros siempre se
realizan con
órdenes de pedido
o requisición.
X
4 Esta el personal de
contabilidad
capacitado para la
gestión de
compras.
X
Fuente: Hernández (2014)
42
Análisis: Los resultados que se muestran en la lista de cotejo evidencian que Renault
Venezuela, C.A., cuenta con un proceso estructurado para realizar la gestión de
compras; sin embargo, se pudo observar que en oportunidades, el proceso se altera
debido a las urgencias que se presentan en la contratación de un servicio o en la
compra de bienes e insumos necesarios.
Esto claramente puede observarse en el ítem Nro. 3, donde, independientemente
de la existencia de un proceso claramente definido, existen situaciones que afectan el
canal regular de la gestión.
El formato de pedido o requisición es el documento que inicia el proceso porque
va en función de una necesidad existente, la cual previamente estudiada y analizada
por las partes involucradas es finalmente presentado, debidamente autorizado.
Cuando la dinámica de la organización obliga a que se violenten o alteren los
procesos, existe un claro quebrantamiento de las normas, políticas y procedimientos
definidos y sin duda alguna una falta que servirá como observación en los procesos
de auditoria y de control interno.
El proceso de compras requiere de documentos fiables que determinen su
veracidad y transparencia, cuando esto falla por razones fácilmente cuestionables, es
sin duda un síntoma de debilidad que resta importancia al proceso.
Es necesario que el proceso de compras comience con una necesidad razonable y
sustentable y ello requiere que el documento que así lo demuestra se presente en cada
una de los compromisos adquiridos.
43
5.3 Cumplimiento de la Fase II: Identificar las normas y procedimientos que se
ejecutan en el proceso de compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.
Ítem 1. Existe un manual de normas, políticas y procedimiento que respalde las
operaciones del área de compras?
Cuadro 1. Existencia de un Manual de Normas Políticas y Procedimientos.
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
SI 4 67
NO 2 33
No sabe 0 0
Total 6 100
Fuente: Hernández (2014).
Grafico 1. Existencia de un Manual de Normas Políticas y Procedimientos.
44
Análisis: La grafica representa el 100% de los encuestados que tienen relación con el
proceso de compras en la empresa, aunque el 67% de ellos indico que efectivamente
existe un manual de normas, políticas y procedimientos que soporten la gestión de
compras, el 33% indico que no existe, lo que evidencia una debilidad en el despliegue
y comunicación de los procedimientos vigentes al interior de la organización.
45
En caso de ser afirmativa la respuesta anterior responda las dos preguntas
siguientes:
Item 1.1. ¿Se cumple el manual de normas, políticas y procedimientos?
Cuadro 2. Cumplimiento del Manual de Normas, Políticas y Procedimientos.
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 3 100
No sabe 0 0
Total 3 100
Fuente: Hernández (2014)
Grafico 2. Cumplimiento del Manual de Normas, Políticas y Procedimientos.
46
Análisis: Los encuestados corresponden al 67% de los que afirmaron la existencia de
un manual de normas, políticas y procedimientos, este porcentaje se convierte en el
100% de la base de encuestados en el Ítem que presentamos. El 100% indico que el
manual de normas, políticas y procedimientos no se cumple, lo que nos conlleva a la
base del incumplimiento y a la alteración del proceso establecido.
47
Ítem 1.2 ¿Es de conocimiento general el Manual de normas políticas y
procedimientos?
Cuadro 3. Conocimiento General del Manual de Normas, Políticas y Procedimientos.
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
SI 3 100
NO 0 0
No sabe 0 0
Total 3 100
Fuente: Hernández (2014)
Grafico 3. Conocimiento General del Manual de Normas, Políticas y Procedimientos.
Análisis: El 100% de los encuestados que manifiestan que existe un manual de
normas, políticas y procedimientos que respalda al proceso de compras, contesta en
su totalidad que es el mismo es de conocimiento general. El incumplimiento del
48
manual de normas, políticas y procedimientos podría estar vinculado a la dinámica de
la organización que en ocasiones obliga a quebrantarlo.
49
Ítem 2. ¿Son autorizadas todas las órdenes de compra por parte de los
directores?
Cuadro 4. Autorización de las Órdenes de Compras.
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
SI 6 100
NO 0 0
No sabe 0 0
Total 6 100
Fuente: Hernández (2014)
Grafica 4. Autorización de las Órdenes de Compras.
Análisis: El 100% de los encuestados que participan en el proceso de compras
asegura que toda orden de compra está debidamente autorizada por el Director del
área responsable de la compra del bien o servicio, lo que garantiza un cumplimiento
50
de una de las obligaciones que indica el manual de normas, políticas y
procedimientos; adicionalmente esto constituye un factor de control interno
indispensable dentro del proceso de compras.
51
Ítem 3. ¿En las políticas del área de compras, existe un plan operativo que
planifique la compra de bienes y servicio?
Cuadro 5. Planificación de la compra de bienes y servicios.
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 6 100
No sabe 0 0
Total 6 100
Fuente: Hernández (2014)
Grafico 5. Planificación de la compra de bienes y servicios.
Análisis: El 100% de los encuestados manifiesto que efectivamente existe un plan
operativo que planifique la compra de servicios tales como vigilancia, alquiler de
montacargas, mantenimiento de galpones, mantenimiento preventivo de máquinas y
52
equipos, entre otros servicios que representan costos fijos dentro de la organización;
sin embargo, en el caso de los bienes, las compras no dependen de un plan operativo,
sino de la dinámica del inventario de insumos con la que se cuenta, lo que en
ocasiones, genera compras improvisadas y urgentes.
53
Ítem 4. ¿Toda factura de compra posee el conforme de recepción del bien y/o
servicio debidamente firmado por las partes involucradas en la compra?
Cuadro 6. Conforme de recepción del bien o servicio.
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 6 100
No sabe 0 0
Total 6 100
Fuente: Hernández (2014)
Grafico 6. Conforme de recepción del bien o servicio.
Análisis: El conforme de recepción del bien y/o servicio es un formato que debe
anexarse a la factura del proveedor y debe estar firmada por el responsable del gasto,
su jerárquico y el proveedor como garantía de que puede cancelarse al proveedor.
54
Esto no siempre ocurre y en el momento en que se está verificando el pago, el analista
debe gestionar la firma, ocasionando retrasos en la gestión de pago a los proveedores.
55
Ítem 5. ¿Se solicitan varias requisiones y son analizadas según precio, calidad,
plazo de entrega y condición de pago?
Cuadro 7. Requisiones y su respectivo análisis.
Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 6 100
No sabe 0 0
Total 6 100
Fuente: Hernández (2014)
|
Grafico 7. Requisiciones y su respectivo análisis.
Análisis: El manual de normas, políticas y procedimientos establece que como
mínimo deben solicitarse tres requisiones a fin de realizar un comparativo que
permite seleccionar la mejor opción, considerando, precio, calidad, plazo de entrega y
56
condición de pago a 30 días. El 100% de los encuestados manifestó que esto no
siempre ocurre y que no es considerado una regla que condicione la compra del bien
y/o servicio.
57
Ítem 6. ¿Se realiza un saneamiento del maestro de proveedores?
Cuadro 8. Saneamiento del maestro de proveedores.
Alternativa Frecuencia| Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 3 50
No sabe 3 50
Total 6 100
Fuente: Hernández (2014)
Grafico 8. Saneamiento del maestro de proveedores.
Análisis: El 50% de los encuestados manifestó desconocer si el maestro de
proveedores es depurado anualmente, mientras que el otro 50% indico que no se
realiza un saneamiento del maestro de proveedores, lo que conlleva a un
incumplimiento del manual de normas, políticas y procedimientos que establece que
58
si un proveedor se mantiene durante un año sin actividad, debe inactivarse, lo que
evidencia una debilidad de control interno que podría crear vicios, dependencia y la
oportunidad de obtener otra alternativa en un mercado de constantes cambios que
podrían generar mecanismos de comparación de beneficios en la compra de un bien o
servicio.
5.4. Cumplimiento de la Fase III: Diseñar lineamientos que permitan mejorar el
funcionamiento del proceso de compras de la empresa Renault Venezuela, C.A.
La propuesta de un diseño que permita mejorar el control interno en el área de
compras de la empresa Renault Venezuela, C.A., está dirigido a la Gerencia de
Contabilidad para la gestión y supervisión de la gestión en el área, proporcionando
herramientas que respondan a las necesidades y fallas en el proceso.
En virtud de lo anterior, se plantean acciones y actividades que conlleven al
cumplimiento de un ciclo de compras óptimo que minimice las posibilidades de
incurrir en fallas o debilidades de Control Interno, esto tiene gran importancia para la
Gerencia de Contabilidad porque sustenta en bases firmes el fundamento de ser
contralores de cada uno de los procesos administrativos-financieros.
Resulta imperativo y de gran utilidad proponer lineamientos que permitan mejorar
el proceso del área de compras que garanticen eficiencia, eficacia y veracidad en la
ejecución de la funciones; sin apartar la relevancia de la comunicación y el flujo
adecuado de información interdepartamental producto de la correcta aplicación en el
proceso.
5.4.1. Presentación de la propuesta:
La finalidad y propósito de la propuesta es la de “Diseñar lineamientos de Control
Interno que permitan optimizar el proceso de compras en la empresa Renault
Venezuela, C.A.”
59
5.4.2 Objetivos de la propuesta:
Los objetivos de la propuesta consisten en aplicar estrategias que sean utilizadas
como herramientas que conlleven al cumplimiento del manual de normas, políticas y
procedimientos vigente en el área de compras de la empresa Renault Venezuela, C.A.
5.4.2.1 Objetivo General de la Propuesta:
Establecer la propuesta que permitan diseñar lineamientos de Control Interno que
permitan optimizar el proceso de compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.”
5.4.2.2 Objetivos Específicos:
• Promover la difusión del manual de normas, políticas y procedimientos
establecido para el área de compras.
• Promover la comunicación interdepartamental a fin de integrar a los demás
miembros de la organización en la importancia del cumplimiento del manual
de normas, políticas y procedimientos establecido y destacarles la importancia
del papel que cumplen en los lineamientos de control interno.
• Detallar lineamientos de Control Interno para el proceso de compras
5.4.3 Factibilidad de la propuesta:
El enfoque de la factibilidad de la propuesta se base en:
Factibilidad técnica: Renault Venezuela, C.A., cuenta con el sistema y los
equipos para el registro de las operaciones, razón por la cual, la propuesta cuenta
con factibilidad técnica.
Factibilidad psicosocial: Se cuenta con la aceptación del personal que labora en
la organización. El personal presto toda la colaboración y el apoyo necesario para
levantar la presente propuesta.
60
Factibilidad económica: La propuesta no requiere de inversión, debido a que la
empresa cuenta con el sistema, los formatos y formularios necesarios para la
ejecución del manual de normas políticas y procedimientos establecido, de tal
manera que la gestión de compras cuente con los respaldos necesarios y
enmarcados dentro de los lineamientos de control interno.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se establece que los lineamientos de
Control Interno para optimizar el proceso de compras en la empresa Renault
Venezuela, C.A., son factibles y cumplen con las necesidades que requiere la
organización.
5.4.4 Desarrollo de la Propuesta.
La propuesta que se presenta se basa en lineamientos de control interno,
dirigidos al Departamento de Contabilidad y al resto de las dependencias que
actúan en el proceso, con el fin de optimizar el proceso de compras de la empresa
Renault Venezuela, C.A.
El propósito fundamental es que la empresa se adecue a los lineamientos de
control interno propuestos, a fin de que se garantice un proceso de compras
óptimo, ajustado a las necesidades de la organización, trasparente y fiel cumplidor
del manual de normas políticas y procedimientos establecido.
Los lineamientos que se presentan a continuación constituyen una propuesta
que la empresa Renault Venezuela deberá implementar a fin de optimizar el
proceso actual de la gestión de compras.
• Centralizar las necesidades de aprovisionamiento: En este punto se deberá
verificar el inventario de los insumos existentes a fin de adecuar la
solicitud de requisición a las necesidades reales de la organización.
• Selección del proveedor: La opción del proveedor deberá ajustarse a los
estándares y niveles de aprobación exigidos en el manual de normas,
61
políticas y procedimientos. Es necesario aplicar anualmente un
saneamiento de proveedores a fin de evitar vicios y costumbres.
• Establecer un mecanismo de comunicación efectiva y formal con el área
de tesorería sobre la disposición de recursos económicos para la
contratación de servicios o la compra de bienes, con el firme propósito de
evitar adquirir compromisos sin el respaldo financiero necesario.
• Considerar que toda compra deberá ser canalizada través de un contrato o
una orden debidamente autorizada, como garantía al proveedor del
cumplimiento de los compromisos adquiridos.
• Ajustar la recepción de mercancía a patrones tales como: lugar,
organización, acceso, entre otros; a fin de crear las condiciones aceptables
y necesarias para el desenvolvimiento de las actividades. La mercancía
deberá ser cuidadosamente recibida a fin de verificar que lo recibido se
ajuste a las condiciones establecidas en el contrato u orden de compra. En
caso de devoluciones deberá continuarse con el protocolo y
procedimientos administrativos establecidos para tal fin. En todo caso este
proceso deberá respaldarse con el formato debidamente firmado y sellado
por las partes involucradas.
• Las facturas como documento que permitirá contabilizar las compras,
deberá ajustarse a los deberes formales que indica la administración
tributaria. Es necesario aplicar un esquema de chequeo que rápidamente
permita verificar cada uno de ellos, con la finalidad de evitar omisiones
que generen un riesgo fiscal para la organización.
• Los documentos involucrados en el proceso de compras deberán respetar
el orden cronológico a fin de evitar alteración en los procesos.
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CONCLUSIONES
Una vez realizada y analizada la información obtenida producto de la aplicación
de las técnicas seleccionadas, se puede concluir de acuerdo a los objetivos planteados
que se identificaron los procedimientos que se aplican en la gestión de compras en
Renault Venezuela, C.A.; sin embargo, se observaron debilidades asociadas con el
incumplimiento del manual de normas, políticas y procedimientos establecido.
Lo anterior obedece a varios factores claramente identificados, entre los que se
encuentran: Desconocimiento del procedimiento motivado por fallas en el despliegue
de la información e improvisación en la compra de bienes y servicios derivados por la
dinámica misma de la organización
Es evidente que durante el proceso de la gestión de compras se generan
inconsistencias tales como: desorden cronológico de los soportes de compras, falta de
las requisiciones necesarias que permitan determinar a través del costo-beneficio la
mejor opción de compra, faltantes de soportes y retrasos importantes.
Es importante considerar que en la estructura organizativa de Renault Venezuela,
C.A., el encargado de la gestión de compras también ocupa el cargo de analista de
cuentas por pagar, lo que indica que no hay segregación de funciones.
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RECOMENDACIONES
Considerando los objetivos planteados en el informe de pasantías y con el firme
propósito de optimizar el proceso de compras en la empresa Renault Venezuela, C.A.,
se recomienda:
• Instruir al personal sobre el uso del manual de normas, políticas y
procedimientos.
• Desvincular el área de compras del área de cuentas por pagar, a fin de
garantizar mayor transparencia en el proceso de compras.
• Considerar la actualización del manual de normas, políticas y procedimientos
establecido, a fin de adecuarlo a las necesidades y realidades internas y
externas de la organización.
Actualmente las organizaciones requieren ajustar sus lineamientos a actividades de
control que propicien las condiciones ideales para su cumplimiento, es por ello, que
adicionalmente se recomienda a la entidad:
• Inculcar una conciencia de control interno en cada uno de los miembros de la
organización, a fin de crear un ambiente de integridad y valores éticos que
proporcionen disciplina y organización al proceso. En la medida en que cada
miembro de la organización comprenda que es parte de un proceso que debe
definirse como “transparente”, entenderá que es necesario que proyecte
durante su ejecución un proceso bien sustentado y basado en las normas
establecidas.
• Identificar los riesgos que la organización enfrenta de cara a factores
asociados al cambio tanto internos como externos, tales como económicos,
64
gubernamentales, entre otros. En este punto es sumamente importante
comprender que continuamente se producen cambios externos que
necesariamente deben ser transferidos al interior y que requerirán
adecuaciones y adaptaciones a fin de ajustar el proceso a los nuevos
estándares y esquemas. El cambio siempre es necesario y fundamental en
organizaciones abiertas.
• Aplicar medidas de control durante todo el proceso de compras, tales como
orden cronológico de cada una de las tareas del proceso, aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, revisiones operacionales, soportes exigidos,
seguridad de activos y segregación de funciones. Esto constituye un factor de
vital importancia que permite evitar riesgos y vicios en el desempeño de
funciones. La gestión de compras es un área susceptible a procesos de
auditoria y de control interno, es por ello que es necesario e imperativo aplicar
controles que garanticen el fiel cumplimiento de las normas o que en su
defecto permitan aplicar mejoras para su optimización.
• Establecer un mecanismo de comunicación efectiva que permita que cada uno
de los responsables del proceso internalicen su función de control interno,
inculcando el sentimiento de empatía en las actividades que se realizan a fin
de comprender el alcance de las mismas respecto a las tareas desempeñadas
por otros. Es imperativo que la comunicación efectiva se prolongue y
trascienda hasta los clientes, proveedores y otros externos involucrados, a fin
de manejar una mayor transparencia y claridad las condiciones establecidas en
el proceso. En la medida en que cada ejecutor entienda que el ejercicios o
desempeño de una tarea a su cargo afecta a otro miembro o que un
departamento es clave importante en el desempeño de otro, se lograra
trascender las actividades de una manera tal que cada una contribuirá a la
buena ejecución del proceso en su totalidad.
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• Implementar métodos de supervisión durante el proceso de compras a través
de actividades separadas o combinadas que permitan identificar los riesgos,
incumplimiento y deficiencias, que deberán ser reportadas formalmente a la
gerencia, a fin de aplicar los correctivos necesarios. Es imperativo la
supervisión, esto es un factor que sin duda permite monitorear en proceso en
cada una de sus facetas a fin de determinar o detectar debilidades que
contribuirán a la aplicación de mejoramiento continuo.
Grafico 9. Actividades de Control Interno. Recomendaciones.
|
Fuente: Hernández (2014)
Ambiente
de Control
Medición
de riesgos
Actividades
de Control
Supervisión |
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REFERENCIAS
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Acosta y Zapian (2009). Estudio de las medidas de Control Interno de Inventario en
la empresa Amcort Pet Packaging de Venezuela, S.A.
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Comercializadora Kuskos, C.A”.
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Metodología Científica”. 5ta. Edición. Editorial Espiteme.
Da Silva., Valentina (2010). Informe de Pasantías titulado “Procedimientos de
Control Interno para el área de compras y uso de los bienes muebles en la Dirección
de Administración de la Alcaldía del Municipio San Diego”.
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México. Editorial Mc Grill, Interamericana, S.A.
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Sexta reimpresión.
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Tamayo y Tamayo (2003). El procedimiento de Investigación Científica. Editorial
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Vega, Eilen (2009). Informe de Pasantías titulado “Manual de Normas y
Procedimientos para el Departamento de Compras del Centro Social Madeirense.
Electrónicas:
El control Interno Operativo del Área de Compras. José Antonio Hernández-Mora y
Joaquín Hernández Fernández. Universidad de Murcia.
68
ANEXOS
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