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CUATRO PLANES DE JUEGO PARA TENER ÉXITO EN EL HOGAR Y EN EL TRABAJO

DE CAPACITACIÓN DE ORIENTACIONES DE VIDA - EL PROGRAMA INTERNACIONALMENTE ACLAMADO QUE IDENTIFICA LA CAUSA Nº1 DEL ÉXITO Y EL FRACASO

Nombre Juego

• Cómo expandir su plan de juego p ver nuevas oportunidades y soluci

viejos problemas •

Qué hacer cuando su plan entra en conflicto con el plan de gente clave

su vida

Da y Apoya Toma y Controla

Mantiene y Conserva Adapta y Negocia

EL

DE SU

EL NOMbRE DE SU JUEGO - 1

1

EL NOMBRE DE MI JUEGO UNA MANERA PRÁCTICA DE RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA GENTE

Fue a principios de 1967. Pensé que estaba haciendo al mundo girar a mi modo, y mi plan de juego fue ayudar a hacerlo un lugar más humano en el cual vivir y trabajar.

Durante tres años había estado bastante comprometido con Laboratorios Nacionales de Capacitación fuera de Washington, D.C., como líder de grupo en de relaciones humanas. Al mismo tiempo, estaba profundamente comprometido en mi propia práctica de consultoría organizacional por to-dos los Estados Unidos, ayudando con los problemas de la gente en la in-dustria, el gobierno, los hospitales, las universidades y las escuelas.

Estaba realizando un taller de un día en Nueva York, uno de tres días en Boston, un programa de cinco días en Texas y una conferencia de un día en el norte de California. Los participantes eran gente de diferentes organiza-ciones y de diversas profesiones -desde ingenieros hasta funcionarios ecle-siásticos, desde gente de ventas hasta profesores de escuela, desde psicólo-gos hasta gerentes de producción.

Con cansancio, le dije a un colega: "Tengo que dejar de viajar, tengo que organizarme mejor y hacer el trabajo en mi propio territorio, aquí, en el sur de California".

Él movió la cabeza con incredulidad y dijo no muy amablemente: "Atkins, el problema contigo es que eres un perseguidor, como las ardillas listadas".


Como fui criado en la ciudad y no en el campo, le dije: "No sé de qué estas hablando. No sé qué cosas hace una ardilla listada".

Él sonrió irónicamente: "Bien, cuando se prepara para el invierno, una ardilla de éstas ve una nuez, va hacia ella, la toma y parte a esconderla en un árbol. Pero en el camino ve otra nuez. Bota la primera, agarra la se-gunda y se dirige al árbol nuevamente. Bota la que tiene y va cogiendo otra, luego otra, durante todo el camino hacia el árbol. Cuando finalmente llega al árbol con una sola nuez, está exhausta. Si hubiera sido más sistemática y hubiera tomado una a la vez, hubiera tenido una gran provisión para el in-vierno con menos esfuerzo.

Tú eres igual que esa ardilla. Estás persiguiendo todas las nueces que puedes y estás cogiendo muy pocas. Necesitas organizarte" -dijo- "Necesitas construir sobre lo que ya tienes".

Metió el dedo en la llaga. Pero yo estaba todavía confuso. Ése no era mi plan de juego. Yo seguía la creencia de que la oportunidad llega una sola vez, y uno tiene que tomarla. Mejor moverse rápidamente y no aferrarse demasiado a lo antiguo. Mejor cambiarse a algo nuevo y original, algo desafiante. El trabajo grupal era un desafío para mí en ese tiempo. Tenía un sentido de misión. Yo le estaba enseñando a las personas cómo sentir, cómo expandir sus vidas; a desarrollar plenamente sus potencialidades. Eso era algo grande para nosotros. Y todo lo que ellos tenían que hacer era sentir, expresar esos sentimientos, decirlos tal cual, ser abiertos, honestos y con-frontacionales.

De algún modo, mediante un proceso mágico, la neblina se disiparía y las relaciones mejorarían. También existía una gran confianza y retroali-mentación entre nosotros. Dilo como lo sientas, dilo tal como lo ves... esto no podía sino mejorar la vida de una persona. Con esta misión, un remedio para las enfermedades personales y de las organizaciones, no había tiempo que perder.

De algún modo pensé, a pesar de la advertencia de mi amigo sobre aquella ardilla, que estaba destinado a ser una ardilla... para siempre. No había forma de visualizarme tomando las cosas de un paso a la vez, siendo ordenado, metódico. No tenía la paciencia necesaria, ni decir si creía en el valor de aquello.

Desde mi punto de vista, aquello sólo me haría más lento. Había mucho que hacer, demasiados lugares donde ir, demasiados grupos que ayudar. La

esperanza de trabajar con un nuevo grupo me entusiasmaba. La semana si-guiente estaría trabajando con doctores. Nunca había trabajado con docto-res antes. ¿Qué encontraría? ¿Serían similares o diferentes a los maestros de escuela, a los profesores universitarios, a los ingenieros? ¿Responderían a las dinámicas de grupo? ¿Tendría yo influencia en sus vidas? ¿Podría enseñarles más acerca de sí mismos y de cómo progresar? Ése era el desafío. Ésa era la satisfacción.

¿Calmarme? ¿Restringir mis actividades? ¿Pensar más, organizarse me-jor? No parecía valer la pena. La vida para mí era hermosa cuando tenía algo nuevo, original y desafiante. Me gustaba el torbellino (no me daba cuenta de que estaba luchando entre dos orientaciones de vida, dos planes de juego que llegaría a llamar Toma y Controla y Mantiene y Conserva).

Sólo díganme que algo no se podía hacer, que el grupo de la semana si-guiente probablemente sería impermeable a la enseñanza de relaciones hu-manas; y yo estaba alborozado por el desafío y la oportunidad de probar mi maestría. Ése era el nombre de mi juego.

Los comienzos de la década del 60 fue una época de oro para mí, in-cluso una época de exceso de compromiso y desgaste. Fue un período en que expresar sentimientos no era permisible. Fue un momento en el que la consideración social regía nuestros encuentros humanos, nuestros inter-cambios como personas. Fue una época en la que los hombres no podíamos expresar afectividad y ternura. Rara vez decíamos las cosas como eran. Si lo hacíamos, era con rabia, furia o amargura por habernos contenido tanto tiempo.

Y allí estábamos, científicos del comportamiento aplicado e instructores de TNL con nuestros métodos grupales, precursores de EST, de "Capacitación sobre Asertividad", Encuentros Matrimoniales, "Pelear Limpio", "Capacitación sobre Intimidad". Luchábamos contra las normas, tratando de cambiar la condición de la sociedad, aprobando el sentir y ex-presar algo o todo en función de madurar como personas y salir adelante.

Estábamos tratando de combatir la represión de pensamientos y emocio-nes, de desarraigar la práctica de criticarnos o buscarnos segundas intenciones. Estábamos luchando por las personas (incluidos nosotros mismos) que habían vivido y trabajado juntas durante años y que aún no se conocían mutuamente. No nos conocíamos entre nosotros por nuestro miedo a expresar nuestros pensamientos y sentimientos internos.


Algunos colegas y yo creímos que podríamos enseñarle a las organiza-ciones a ser como familias. El trabajo podía ser un lugar donde las personas podrían dejar sus inhibiciones, donde todavía serían personas a pesar de que tuvieran una función que cumplir.

Mis colegas y yo creímos que mediante la expresión de los sentimientos y la revelación de información reprimida, las personas podrían tender puen-tes entre sus funciones, cruzar y relacionarse con los otros como personas al realizar un trabajo. Soñábamos que la función y la persona fueran una sola. Sí, y teníamos palabras y conceptos para ello: ser consecuentes, ser auténticos. Le agradecimos a los doctores Carl Rogers, Jim Bugental y Sidney Jourard, cuya imaginación e inteligencia nos dieron los conceptos.

Pero a la larga, las personas en las organizaciones estaban comenzando a decirnos: "Ustedes no pueden hacer esto. Ésta no es nuestra familia. Éste es el lugar donde trabajamos. Las personas tienen poder sobre nosotros. Nos pueden despedir, nos pueden negar un ascenso. Es arriesgar demasiado, es demasiado peligroso ser auténticos y abiertos donde trabajamos. Uno no se atreve a decirle a la gente lo que piensan o a expresar sus sentimientos.

Si quieren enseñarnos más acerca de nosotros mismos, de cómo pro-gresar, háganlo en una forma que no nos ponga en un riesgo así. Dennos algo que sea más estructurado, donde no exista la posibilidad de que hi-ramos los sentimientos de los demás y pongamos en peligro nuestro tra-bajo".

Fue a partir de dichas advertencias que nació la Capacitación sobre

Orientaciones de Vida (LIFO®, del inglés Life Orientations). Entre febrero y diciembre de 1967 se desarrollaron los rudimentos de

esta teoría junto con el Estudio de las Orientaciones de Vida. El estudio ayudaba a las personas a clasificar sus orientaciones con respecto a la vida, sus planes de juego básicos y sus fortalezas como personas.

Para comienzos de 1968, el estudio sobre Orientaciones de Vida tuvo sus primeras presentaciones hechas por mí y por mi socio el Dr. Allan Katcher ante organizaciones tan diversas como la Sociedad Norteamericana del Cáncer, Global Marine Inc. y Mattel; luego ante General Foods, U.S. Steel, el Estado de California, el Departamento de Empleo, y también en mis clases de Factores Humanos en Administración en la UCLA.

La gente estaba fascinada con los resultado del estudio. Disfrutaban

identificando el nombre de su juego: Da y Apoya, Toma y Controla, Mantiene y Conserva y Adapta y Negocia.

Éstas eran simples etiquetas para designar formas comprobadas para el éxito. He aquí unas definiciones muy breves para cada una de ellas:

. DA Y APOYA: Lo bueno viene del trabajo arduo y de la búsqueda de

la excelencia. Son considerados, confiados, idealistas, leales. Tratan de dar lo mejor de sí; establecen patrones altos para sí y para los demás.

TOMA Y CONTROLA: Lo bueno viene de aprovechar las oportuni-

dades, de ser competente. Tienen la última palabra, están orientados a los resultados. Realizan sus ambiciones. Tienden a actuar rápidamente, hacen que las cosas sucedan. Son seguros de sí mismos, persuasivos, competiti-vos.

MANTIENE Y CONSERVA: Lo bueno viene de sacar el mayor

partido posible de lo que se tiene y de usar su cabeza. Son metódicos, lógicos, precisos, tenaces. Antes de actuar, tratan de analizar cada punto de vista; siempre buscan una forma a prueba de error para hacer el trabajo. Son prácticos, reservados.

ADAPTA Y NEGOCIA: Lo bueno viene de agradar a los demás, de

satisfacer sus necesidades. Se interiorizan con la gente. Frecuentemente se caracterizan como personas flexibles, entusiastas, con tacto, inspiradoras, encantadoras. Tratan de llevarse bien, tiene empatía.

Repentinamente, con este lenguaje común, las personas tenían una

nueva forma de describirse a sí mismas; podían comparar en qué eran pa-recidas o diferentes. Estas ansias de compararse me asombraron... el entu-siasmo de la gente por ver cómo se comparan unos y otros.

La gente también quería saber cuál era la "mejor" orientación, el mejor plan de juego. ¿Cómo debían ser? ¿Qué debían hacer? Pedían pautas y querían medirse a sí mismos en relación a una pauta.


Fue muy difícil que aceptaran el hecho de que en el modelo de las Orientaciones de Vida no había una forma mejor, ni una sola norma. En realidad, el modelo era autorregulador. Comparábamos a las personas con-sigo mismas, con sus propios deseos, con sus propias oportunidades, con sus propias fortalezas, con la forma en que ejecutaban su plan de vida. Queríamos perfilar su calidad de únicos, qué era lo mejor de ellos, qué era lo mejor para ellos.

Después de satisfecha la curiosidad inicial de la gente, comenzaron a surgir otras preguntas: ¿Y entonces qué? ¿Qué podemos hacer con esta in-formación?

¿Cómo afecta nuestras relaciones con otras personas? ¿Qué significa si mi plan de juego es Toma y Controla y el de mi jefe es

Mantiene y Conserva? ¿Por qué una orientación no es mejor que otra? ¿Por qué no hay un plan

de juego que sea el ideal? ¿Cuál es la diferencia para mí si prefiero una postura de Da y Apoya y

no de Toma y Controla? ¿Por qué no puedo lograr que más personas miren las cosas desde mi

orientación.. que sigan mi plan de juego? Respondiendo a estas preguntas, comencé a crear la Capacitación de

Orientaciones de Vida con sus estrategias de éxito para sacar el mayor pro-vecho posible de los planes de juego. Llamé a estas estrategias así: Confir-mar, Capitalizar, Moderar, Complementar, Extender y Tender Puentes.

Sin darme cuenta, me volví más estructurado, más sistemático, estaba usando más lógica. También dejé de ser como una ardilla que corría reco-giendo nueces de manera poco sistemática para el invierno. Estaba usando más el plan Mantiene y Conserva y estaba desarrollando la estrategia de Extender.

De eso se trata este libro: Expandir nuestro plan de juego para ver nue-vas oportunidades y resolver los viejos problemas; aprender qué hacer cuando nuestro plan de juego entra en conflicto con los planes de juego de las personas clave en nuestras vidas: nuestros jefes, padres, hijos, profesores y socios íntimos... en casa y en el trabajo.

El éxito y el fracaso giran al rededor del uso y el abuso de nuestro plan de juego. Para entender mejor el nombre de nuestro juego y ayudar a otros a hacer lo mismo, podemos apilar las cartas a nuestro favor.

He aquí las estrategias para el éxito para usar en forma óptima nuestro plan de juego:

1. CONFIRMAR

Conocer nuestro plan de juego, nuestras fortalezas y nuestra calidad de únicos.

2. CAPITALIZAR Buscar situaciones que hagan aflorar nuestras mejores fortalezas y que nos permitan seguir nuestro plan de juego.

3. MODERAR Evitar usar excesivamente los planes de juego y estrategias hasta caer en excesos.

4. COMPLEMENTAR Obtener ayuda de la gente que tenga planes de juego y estrategias distin-tas.

5. EXTENDER Aprender a usar algunas de las fortalezas de diferentes planes de juego para nosotros mismos.

6. TENDER PUENTES Mejorar las comunicaciones con las personas que tienen planes de juego y fortalezas distintas.


2 CONVERTIR LAS DEBILIDADES EN FORTALEZAS DESCUBRIMIENTOS DE CAPACITACIÓN DE ORIENTACIONES DE VIDA

Me ha sorprendido cuán pocas personas están conscientes de sus fortalezas y excesos. La idea ha existido desde el Siglo V a.c. Sin embargo, el exceso es la causa de queja número uno que la gente esgrime contra nosotros en casa y en el trabajo.

Sea que yo trabaje con un supervisor de obreros o con el presidente de la compañía, con un ministro o un vendedor, con un sicólogo, un ingeniero, un académico, un doctor o un abogado; todos ellos tienen sus excesos.

En casa o en el trabajo, las quejas contra nosotros, o nuestras propias quejas contra la gente, pueden agruparse en cuatro excesos generales.

Tratar demasiado y dar en exceso

(Da y Apoya).

Ir demasiado rápido y apabullar (Toma y Controla)

Moverse con excesiva lentitud, y esperar demasiado (Mantiene y Conserva)

Bajar la guardia en exceso y condescender demasiado (Adapta y Negocia)

Estos excesos no son otra cosa que las fortalezas de nuestro plan de juego llevados a un punto de exageración, hasta el punto de hacer dema-siado de algo bueno, de sobreactuar nuestro juego. El exceso y las fortale-zas están ligadas en un mismo paquete. No tenemos una cosa sin la otra.

Tomemos el primer exceso general, el de tratar demasiado y dar en ex-ceso. Este exceso viene del plan de juego de Da y Apoya, con sus respecti-vas fortalezas de tratar de hacer lo mejor y de hacer lo que es correcto y justo para los demás.

Pero esta misma fortaleza usada en exceso se convierte en un afán de perfección que puede, en último término, llevarnos a descuidar nuestro propio bienestar por estar tratando de lograr lo imposible.

Ilustremos esto. En el trabajo, el jefe de Frank comenta respecto a éste: "Es realmente formidable conduciendo a la gente hacia un ascenso. Les refuerza, les demuestra confianza, confía en ellos. Espera lo mejor de ellos... y lo recibe. La gente reacciona involucrándose, haciendo un es-fuerzo adicional. Él suelta las riendas, y la gente toma más responsabili-dad. Su grupo le admira y respeta.

Por otra parte, puede ser sumamente crítico respecto a la administra-ción y a su propia gente. Espera mucho. Pide el cielo y la tierra ¡Qué increíbles posiciones! Pero siempre se preocupa de si está haciendo lo correcto y justo para todos, y se aprovechan de él. Trata tanto de ayudar a todo el mundo que abarca más de lo debido, y a veces no cumple sus promesas porque ha abarcado más de lo que podía manejar".

El segundo exceso, ir demasiado rápido y apabullar, viene del plan de

juego que yo llamo Toma y Controla, con su respectiva fortaleza de tomar la iniciativa y hacerse cargo. Pero esto puede llevar a ser demasiado im-pulsivo y dominante.

John, un muchacho del último grado de secundaria, describe así a su madre: "Mamá es un vendaval de energía. Realmente lucha por lo que quiere. Tiene tanta energía, está en todo. Es realmente activa y ambi-ciosa. Siempre está probando cosas nuevas. Sólo dígale que hay algo que ella no puede hacer y ella hallará la forma de hacerlo. Cuando hay una discusión familiar y no podemos ponernos de acuerdo, ella decide por nosotros.


Pero, a veces, quisiera que pensara antes de lanzarse. Por ejemplo, cuando vendimos la casa antes de comprar otra. Y cuando hablamos, ella será la primera en exponer sus ideas y opiniones. Discutirá un punto hasta que tú tengas que ceder tan sólo para sacártela de encima. Sucede demasiado que ella no nos da oportunidad de mostrar lo que sabemos, lo que podemos hacer. No pareciera que ella confía en nosotros".

El tercer exceso, ir demasiado lento y esperar demasiado tiempo, viene

del plan de juego Mantiene y Conserva. Estos excesos son producto de las fortalezas de reflexionar, dar un paso cada vez, y quedarse con lo que uno tiene hasta que los hechos demuestren que hay algo mejor. Pero el pensar con precisión y quedarnos con lo que ya tenemos hasta que los hechos prueben lo contrario puede llevarnos a una inmovilización y dejarnos estan-cados en un punto muerto.

La señora Harris habla así de su esposo: "Cuando una tiene un pro-blema espinudo que requiere analizar todos los aspectos, recurro a Joe. Él realmente lo profundiza todo, separa las cosas y te muestra qué está sucediendo realmente, cosas en las que una misma nunca pensaría. Si él quiere que tú hagas algo, te da las razones. Es calmado, sereno, tran-quilo. Me da la sensación de que piso terreno sólido. Y, con nuestro pre-supuesto tan apretado, sabe cómo sacar el máximo de lo que tenemos.

A veces, sin embargo, me gustaría que se entusiasmara más, que sim-plemente contestara lo que se le venga a la cabeza. Para cuando Joe haya tomado su decisión, la oportunidad puede haberse ido... o tú puedes ha-ber perdido el interés. Igual que al planear nuestras vacaciones... lo ana-liza todo infinitamente, se hace un embrollo de posibilidades y sitios po-sibles. Me confunde. Y, cuando quiere salir con la suya, te ametralla con hechos hasta derrumbarte.. o hacerte ver la luz. Por una vez en la vida, me gustaría que se soltara, que se dejara llevar, que se divirtiera más."

El cuarto exceso, bajar la guardia en exceso y condescender demasiado,

viene de Adapta y Negocia con sus fortalezas de ser abierto a todos los puntos de vista, tratar al modo de los demás y suavizar los desacuerdos con un ligero toque.

Pero la prontitud a ser flexible, a condescender con los demás, puede llevar a excesos. Puede desviarnos de nuestros propios objetivos, y puede

tornarnos descentrados e inconsistentes. El suavizarlo todo con un ligero toque puede exagerarse hasta aplacar a los demás e impedir que los pro-blemas serios tengan la ventilación que necesitan.

Phil habla sobre su enamorada: "Sally es muy popular. Le gusta a todo el mundo. Se lleva bien con mi familia y mis amigos. Cuando discuto con mis padres, ella es quien hace las paces. Cuando me apasiono dema-siado, ella me saca con su ligero toque. Se asegura de que lo pasemos bien. Sabe exactamente cuál es mi humor del momento. Otra cosa que me gusta de ella es que es rápida para captar mi mensaje. Siempre tengo la sensación de que ella me entiende. Antes de salirse con la suya, se aven-drá primero con mis ideas.

Pero a veces es tan adaptable y complaciente que no sé si viene de Marte. No estoy diciendo que ella diga "sí" a todo, pero me gustaría que mostrara convicción, que se mantuviera firme. Y hay veces en que se apresura demasiado en lanzarse al rescate sin dejar que la gente se ven-tile con una buena discusión. Bromea demasiado y no logro llevarla a un plano serio para conversar algunos de nuestros problemas".

Las debilidades de la gente que nos irritan, disgustan o incluso exaspe-

ran, son simplemente una exageración, un exceso, de las mismas fortalezas que nos gusta admirar en esa gente.

Para controlar nuestros excesos, debemos primero estar conscientes de que éstos son inherentes a las fortalezas. No es necesario que nos deshaga-mos de nuestras fortalezas, sino sólo de nuestros excesos. Necesitamos evitar demasiado de algo bueno. Si somos capaces de hacerlo, ahorramos tiempo y energía. No es necesarios que las fortaleza vuelvan a nosotros como un bumerán irritando a las personas y anulando nuestro propósito.

En mis 25 años como consultor de organizaciones, he descubierto una segunda barrera parra nuestro éxito y satisfacción. ¡No sabemos lo que no sabemos!

Eso no es sólo un juego de palabras. Quiero decir que todos tenemos puntos ciegos que nos impiden ver ciertos hechos obvios en derredor nues-tro, lo que nos impide sacar partido de nuestras fortalezas. No estamos conscientes de la valiosa información de que disponemos para planificar y solucionar problemas y para tomar las decisiones cruciales de nuestras vidas.


Cuando nos equivocamos o nos metemos en problemas o cuando no al-canzamos nuestros objetivos, solemos decir: "No logro imaginarme qué anduvo mal, qué me faltó". Otro que está en la situación nos dice: "¿Has pensado alguna vez en esto?". El "esto" resulta ser la solución. El otro tenía una forma totalmente distinta de enfocar.

Entonces decimos "Ahora, ¿porqué pasé esto por alto? ¿Por qué no pensé en ello?".

La respuesta es que ¡rara vez (o nunca) pensamos en ello! Rara vez mi-ramos las cosas desde ese punto de vista. No es una de nuestras fortalezas usuales. No es nuestro plan de juego. Es nuestro punto ciego, una perspec-tiva que falta. No es el nombre de nuestro juego.

Si vamos a evitar errores gruesos y a ver nuevas oportunidades, necesi-tamos ver el mundo desde las cuatro orientaciones básicas frente a la vida, los cuatro planes de juego.

En 95% de nosotros, falta al menos uno de los planes de juego. No pen-samos de esa forma con frecuencia y rara vez usamos esas fortalezas. O bien simplemente descuidamos ese plan de juego porque no lo valoramos, o bien porque no hemos estado expuestos a él, o porque sentimos irritación o rabia hacia él.

Pero se necesitan los cuatro planes de juego, las cuatro combinaciones de fortalezas, para darnos una perspectiva total y un control añadido sobre nuestra vida, con sus problemas y su gente. La información y fortaleza adicional de esta visión total puede ayudar a nuestro juicio en la realización de nuestro trabajo y de nuestros deseos.

El tercer descubrimiento para mí ha sido la falacia de la "Regla de Oro". Esto no funciona en la comunicación con los demás. No podemos tratar a las personas como quisiéramos que nos trataran a nosotros. En realidad, existen cuatro formas básicas en que a la gente le gusta ser tratada. Quieren que nos acerquemos privilegiando la orientación de ellos, su plan de juego de Da y Apoya, de Toma y Controla, de Mantiene y Conserva o de Adapta y Negocia. Podemos favorecer la postura Da y Apoya, pero los demás pueden responder a enfoques que favorezcan Adapta y Negocia.

Dependiendo de cuál plan de juego enfaticemos, suponemos que la nues-tra es la forma general y la mejor forma, por cierto. Así, "tratamos a los demás como quisiéramos que los demás nos trataran a nosotros". Pero

puede que los demás quieran ser tratados en la forma que ellos mismos deseen, quizá la forma que nosotros menos preferimos.

Allí comienza el problema. Es mi forma contra tu forma. Mis fortalezas versus tus fortalezas. Y decimos: "Sé razonable, hagámoslo a mi manera". Usted puede decir, por ejemplo, "Tenemos que apurarnos para coger la oportunidad". Yo puedo contra-argumentar "Necesitamos más tiempo para pensarlo mejor, o estropearemos la oportunidad de todos modos".

Yo podría decir "Debemos lograr que les guste". Y usted podría res-ponder "Sabemos lo que es mejor para ellos, les guste o no les guste".

Ud. puede declarar "Los hechos hablan por sí mismos". Y yo puedo ar-güir "Si no nos movemos para que los hechos sean aceptados, nadie hará nada al respecto".

Da y Apoya, Toma y Controla, Mantiene y Conserva y Adapta y Negocia están constantemente rivalizando por su posición cuando trabajamos y vivimos juntos. ¿Cuál se impondrá? ¿Cuál plan de juego liderará el camino? ¿Cuál será desplazado cuando discutamos nuestras diferencias?

"A mi modo o al tuyo" es la actividad que más tensión e insatisfacción produce, que más hace perder tiempo, que más desperdicia energía y que más rompe relaciones en cualquier hombre, mujer o niño.

Sin duda necesitamos las fortalezas del otro, las diferencias del otro.

Pero no es necesario perder nuestra calidad de únicos ni renunciar a nuestro plan de juego. En el Modelo de Orientaciones de Vida, podemos usar las diferencias del otro sin cambiarnos a nosotros mismos, sin renegar de quie-nes somos ni de nuestra postura.

El modelo de Orientación de Vida nos ayuda a vivir nuestras diferencias y a captar el sentido del otro. Reduce los malentendidos y el conflicto. Puede reemplazar la frustración y el exceso con la productividad y la satis-facción.

Pero, antes que siga leyendo sobre el Punto de Vista de Orientaciones de Vida, yo quisiera que Ud. examine las preguntas que se listan a continua-ción. Le ayudarán a detectar con precisión sus prioridades, qué cosa es más importante para Ud. obtener de este libro.

DOCE PREGUNTAS DE PRIORIDAD DE VIDA


Marque () las cuatro preguntas que considere de mayor prioridad:

___ 1. ¿Cuál es mi plan de juego? ___ 2. ¿Cuáles son mis fortalezas como persona? ___ 3. ¿Cuál es la mejor forma para que yo use mis fortalezas? ___ 4. ¿Qué clase de situaciones me estimulan para que yo dé lo mejor de

mí? ___ 5. ¿Cuál es la mejor forma en que los otros pueden comunicarse

conmigo para manejar mis fortalezas? ___ 6. ¿Qué nuevos enfoques hacia la gente y los problemas necesito pro-

bar? ___ 7. ¿Qué clase de presiones y condiciones crean tensión para mí? ___ 8. ¿De qué forma exagero mis fortalezas y caigo en excesos, creando

una acción auto-anulante? ___ 9. ¿Cómo puedo yo (u otros) frenar mis excesos? ___ 10. ¿Qué nuevas estrategias de relacionarme me ayudarán para in-

fluencias a las personas clave en mi vida? ___ 11. ¿Qué clase de personas trabajan bien conmigo? ___ 12. ¿Con qué tipo de personas me resulta difícil trabajar?

Usted puede comentar sus elecciones con alguien cercano a usted. In-

cluso puede hacerle marcar las preguntas que son de mayor prioridad para ese alguien. Ahora puede comparar sus prioridad y comentar por qué las eligió. Descubrirá información útil sobre usted mismo y sobre el otro.

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EL NOMBRE DE SU JUEGO CUATRO PLANES DE JUEGO PARA GUIAR SU VIDA

La vida comienza con nosotros en el centro de todo. Es como si naciéramos en el centro de una sala con cuatro paredes. En

cada pared hay una ventana que mira hacia el mundo. Por las experiencias de nuestra vida, y por lo que ha demostrado que

funciona, miramos el mundo a través de una o dos de esas ventanas, según elegimos. Podemos aprender a mirar a través de las ventanas que están al frente ya la derecha nuestra; o bien a través de las ventanas que están de-trás y a nuestra izquierda.

Cuando tratamos de describir el mundo al otro, pareciera que estuvié-semos hablando de dos mundos diferentes. Es en realidad el mismo mundo el que está allí afuera, pero estamos describiendo tan sólo nuestra perspec-tiva familiar, nuestra orientación preferida, el plan de juego que se ha refor-zado mediante ensayo y error, éxito y fracaso.

Las dificultades entre nosotros comienzan cuando tratamos de trabajar o de vivir juntos, cuando las visiones del mundo de uno y otro vienen de ven-tanas opuestas. El problema se suscita cuando mi forma de mirar el mundo viene de la ventana que tengo al frente, y la forma suya, de la ventana que está detrás mío. Puede que ocasionalmente yo haya echado un vistazo por esa ventana, pero no con frecuencia, y no recuerdo cómo se veía todo desde allí.

Opto por recordar mi punto de vista, más cómodo, mi propia perspec-tiva conveniente.


Pero eso no es suficiente. Necesitamos la perspectiva total. El juicio de las personas no puede ser mejor que la amplitud y exactitud de la infor-mación que esas personas posean. Y, si estamos tomando información sólo de uno o dos ventanas, estamos perdiendo un conocimiento importante. Luego, no disponemos de todo lo necesario para enfrentar un problema o una decisión que afecte nuestras vidas y también a otros.

Necesitamos personas que sean distintas a nosotros. Estas personas tie-nen una perspectiva diferente y fortalezas diferentes. Las necesitamos te-niéndolas físicamente presentes, o aprendiendo a hacer las preguntas únicas que esas personas harían si estuviesen aquí, con nosotros... las preguntas que provienen de la orientación de vida de esas personas.

Lo que busca este libro es ampliar nuestra conciencia del mundo total que está allá, fuera de nuestro cuarto, la perspectiva total y el poder total de que disponemos mediante distintos planes de juego. Podemos trascender nuestro estado actual de trabajar y amar a partir de la información limitada que obtenemos de la visión del mundo que escogimos.

En 1566, Andrea Palladio, un arquitecto italiano, diseñó y construyó una estructura llamada "La Rotonda" cerca de Vicenzo, Italia (Figura 1). Palladio resolvió el problema de la perspectiva total con una visión de 360º. La estructura de este arquitecto, La Rotonda, se construyó sobre una colina que domina el valle. Palladio logró una perspectiva total poniendo cuatro templos griegos clásicos espalda con espalda y unificándolos con una cú-pula.

Dentro, la estructura es un salón circular amplio y alto, una rotonda. En la parte externa, existen cuatro fachadas, cuatros pórticos con sus co-lumnas y escalas mirando en cuatro direcciones diferentes. Desde los cuatro pórticos, las cuatro caras, se tiene una visión total y dominante de todo el valle, allá abajo. La Rotonda está orientada hacia el norte, el sur, el este y el oeste.

Como personas, sin embargo, nuestra visión no mira en todas las direc-

ciones. Nuestra orientación frente a la vida nos lleva a bajar al valle desde nuestra Rotonda por un sendero determinado y con un plan de vida. Y ne-cesitamos entender mejor a otros que puedan haber elegido otro camino para bajar a otro costado del valle.

En pocas palabras, si entendemos todos los cuatro planes, podemos vivir mejor, trabajar mejor y amar mejor cuando nos enfrentamos con formas poco familiares o poco agradables de ir por el mundo.

Como ya dije, existen cuatro orientaciones. Yo las llamo Da y Apoya,

Toma y Controla, Mantiene y Conserva y Adapta y Negocia. Es importante entender cada una de ellas. Son el centro de todo, y contienen el plan de juego básico que operamos. Si vamos a entender mejor cómo estos planes se inter-relacionan con nosotros mismos, y entre nosotros y las demás per-sonas, necesitamos destacar sus objetivos y fortalezas.

La tabla siguiente muestra la secuencia del punto de vista-orientación, plan de juego, objetivos, fortalezas de mis Orientaciones de Vida.


¿Puede usted identificar a cuáles orientaciones es usted más y menos proclive?

LAS CUATRO ORIENTACIONES ANTE LA VIDA ¿Por cuáles se inclina más? ¿Por cuáles menos?

ORIENTACIÓN A DA Y APOYA PLAN DE JUEGO

Si pruebo que valgo trabajando mucho y buscando la excelencia, las cosas buenas de las vidas vendrán a mí.

OBJETIVOS Hacer lo correcto; Ser solícito.

FORTALEZAS Con principios • Cooperador • Dedicado • Fiel.

ORIENTACIÓN A TOMA Y CONTROLA PLAN DE JUEGO

Si consigo resultados siendo competente y atrapando la oportunidad, las cosas buenas de la vida estarán allí para que yo las tome.

OBJETIVOS Hacerse cargo, Obtener resultados.

FORTALEZAS Persistente • Insistente • Urgidor • Dominador

ORIENTACIÓN A MANTIENE Y CONSERVA PLAN DE JUEGO

Si pienso antes de actuar y saco el mayor partido de lo que tengo, puedo construir mi cuota de las cosas buenas de la vida.

OBJETIVOS Ser razonable, Cerciorarse.

FORTALEZAS Sistemático • Analítico • Mantenedor • Tenaz.

ORIENTACIÓN A ADAPTA Y NEGOCIA PLAN DE JUEGO

Si complazco a los demás y satisfago sus necesidades primero, luego puedo obtener las cosas buenas de la vida que he querido siempre.

OBJETIVO Conocer a las personas, Llevarse bien.

FORTALEZAS Con tacto • Flexible • Consciente • Sociable.

LA SECUENCIA DE ORIENTACIONES DE VIDA DE

LA ACCIÓN HUMANA

La forma en que nos orientamos conduce a un plan de juego, luego a obje-tivos personales que, a su vez, conducen a nuestras fortalezas.


Si bien nuestra senda a través de la vida está determinada por la gené-

tica y por el azar, decidirse y escoger qué hacer y dónde ir forja el destino de uno. Subyacentes a nuestras elecciones y acciones están las cuatro orien-taciones de vida, los planes de juego de Da y Apoya, Toma y Controla, Mantiene y Conserva y Adapta y Negocia. Estas cuatro posturas influyen sobre lo que decidimos, lo que esperamos, lo que damos y obtenemos du-rante toda nuestra vida.

Invaden todo lo que hacemos. Puede que no expresemos estos planes en palabras, pero están allí. Son parte de nosotros.

Es importante entender cada una de las orientaciones al margen de cuá-les sean nuestras propias preferencias. Este conocimiento nos ayudará a comunicarnos con más eficacia con las personas clave en nuestras vidas que puedan ser diferentes. El conocimiento de las orientaciones y de sus respectivas fortalezas nos ayudará a comprender mejor qué nos motiva, qué nos hace experimentar tensión, y sacar provecho de nuestras fortalezas.

Para cada uno de nosotros, las orientaciones de vida son nuestro centro. Si vamos a comprender mejor cómo estas orientaciones interactúan con nosotros mismos, y entre nosotros y otras personas, tenemos que revisarlas cuidadosamente y ver cómo ellas conducen a nuestras fortalezas... y posi-bles excesos.


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FORTALEZAS DE NUESTRO JUEGO

NUESTRO DERECHO A LA FAMA

En el capítulo anterior se dio una visión general de cada orientación, de su plan de juego y de sus objetivos y fortalezas. Sigue ahora un examen más en profundidad de las cuatro orientaciones de Da y Apoya, Toma y Controla, Mantiene y Conserva y Adapta y Negocia.

En estas explicaciones, hay una descripción de qué cosa está "bien" en cada una de estas orientaciones. No se intenta juzgar nada. Pero fíjese, cuando las lea, cómo sus propias preferencias condicionarán la credibilidad y aceptación de las mismas.

LA ORIENTACIÓN DA Y APOYA Y SUS FORTALEZAS

Primero, considere el Da y Apoya. El plan básico de juego aquí girar en

derredor del tema clave de probar el valor propio. Alguien que vive en una orientación Da y Apoya resumiría su filosofía así: "Tengo que probar mi valor porque nada llega gratis. Yo tengo que ganármelo.

Puedo probar mi valor siendo una persona de principios, alguien que busca la excelencia, que hace lo correcto, y que hace lo mejor posible. Otra forma en que puedo probar que valgo es siendo una persona con capacidad de respuesta y cooperación. Cuando Ud. me necesite, yo estoy allí.

Luego, si he sido una buena persona, si he seguido mis principios, si hecho lo que era correcto y apropiado para mí mismo y para los demás;

entonces la gente reconocerá mi valor. Apreciarán mis buenas acciones y las cosas buenas de la vida vendrán a mí. Seré recompensado del mismo modo, sin siquiera tener que pedirlo".

Quienes siguen la orientación de Da y Apoya comunican algunos pro-fundos principios. Primero que nada, dicen que tienen que probar su valor, no vienen a este mundo como un ser aceptable de por sí. Su existencia no es suficiente. Su valor debe probarse... continuamente. Usualmente lo hacen en forma silenciosa, modesta. Las buenas obras son anónimas cuando ello es posible. Como reza el dicho, "la recompensa de la virtud es la virtud misma".

La gente suele preguntarme: "Bien, ¿pero no es ésta la ética de acción protestante?" Yo, por supuesto, respondo "Sí". Sin embargo, los sicoanalistas dirían que, más fundamentalmente, la ética de obrar había venido de una orientación del carácter. Irían, seguramente, más lejos aún y dirían que la ética protestante de obrar creció como una consecuencia natural de gente que experimentó cierto condicionamiento en su desarrollo en su primera infancia. Pero aquí no nos centramos en los orígenes. Nos estudiamos a nosotros mismos operando hoy en el aquí y el ahora.

Un íntimo amigo mío describió el estilo de Da y Apoya cuando dijo: "Si quieres triunfar en la vida, imprime tu aliento sobre las aguas, y volverá a ti un emparedado gigante".

Las campañas publicitarias de Avis Rent-A-Car dice: "Somos el Nº2. Nos empeñamos más". Definitivamente una declaración del tipo Da y Apoya que apela más que nada a las personas con esta misma orientación.

Un dicho de orientación Da y Apoya reza "Si vale la pena hacerlo, vale la pena hacerlo bien". Otro dicho, de John F. Kennedy, enunciaba: "No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tu país".

Al trabajar con personas, siempre puedo decir si la orientación que me-nos prefieren es la de Da y Apoya. Se muestran irónicos, agitan la cabeza, negando: "¿Cómo puede alguien ser tan ingenuo para esperar que las cosas le lleguen por el simple hecho de ser buena persona y hacer lo me-jor posible? ¿A quién le importa qué tanto bien haya en un proyecto o en una idea? ¿Pero funciona? ¿Obtiene resultados? ¡Eso es lo que cuenta! ¿Y cómo puede alguien confiar tanto en la gente? Sólo conseguirá salir


herido, desilusionado. Eso no funciona. El mundo no funciona de esa forma, ¡a menos que uno sea un santo!".

Estos escépticos del estilo Da y Apoya se centran en el exceso, el ex-tremo de confiar en los demás cuando se convierte en tonta credulidad, en el extremo de buscar la excelencia cuando se transforma en una perfección inútil.

Sin embargo, el plan de juego de Da y Apoya funciona para mucha gente. Les permite obtener lo que quieren. Y salen adelante de la forma que quieren salir adelante. Se sienten exitosos y son exitosos en cada paso en la vida, en cada ocupación y en cada nivel de nuestra sociedad.

He aquí un resumen de algunas de las fortalezas del Da y Apoya:

• Cuidar la calidad más que la cantidad. • Mantener los objetivos pertinentes en foco. • Obtener cooperación de los demás. • Tener capacidad de respuesta a las necesidades de los demás. • Hacer lo que es correcto, equitativo y justo. • Tener una visión de un futuro mejor.

El nombre del juego aquí es excelencia. La excelencia se consigue lle-

vando una vida ejemplar, manteniendo principios y siendo útil, esforzán-dose y haciendo el bien.

LA ORIENTACIÓN TOMA Y CONTROLA Y SUS FORTALEZAS

Toma y Controla es el contraste, ciertamente. La gente que sigue este

plan pone el énfasis principal en hacer, no en creer. Dicen: "Me importa menos lo que usted crea y más lo que usted hace. Si usted muestra lo que puede hacer, demuestra competencia y obtiene resultados, entonces usted puede arreglárselas en este mundo. Lo que cuenta es el resultado final".

Le dirán exactamente qué es lo que esperan. Con más frecuencia, usted sabrá en qué pié están y qué quieren. Dirán: "Tienes que estar consciente de las oportunidades y atraparlas. No puedes esperar que las cosas ven-gan a ti. Las cosas buenas de la vida están allí y hay que tomarlas.

Pero, hagas lo que hagas, consigas lo que consigas, todavía puedes esperar que vengan gratificaciones.

Debes ir al frente, arrastrarlas hacia ti, tomarlas. No seas ingenuo, si no vas al frente, te van a pasar por alto".

Ahora, la gente con menos predilección por Toma y Controla suele de-

cirme: "Alguien que tenga esa filosofía, ¿no es un oportunista?". A lo que yo respondo: "No, es una persona que busca oportunidad".

Cuando usted dice de alguien que es un oportunista, le pone una etiqueta con la leyenda "oportunista" que implica "tengan cuidado con éste en todo sitio y ocasión". Yo preferiría decir que actúan de una forma oportunista. Si usamos la palabra "actúan", describimos una conducta fluida, no fija para todo momento y situación.

Sin embargo, aunque digamos que actúan de un modo oportunista, es-tamos comenzando a describir la esencia de Toma y Controla. Por ejemplo, una fortaleza de Toma y Controla es ser emprendedor. Una persona puede estar actuando de forma muy emprendedora, buscando oportunidades, ac-tuando astutamente y haciendo que las cosas sucedan. El exceso, o la exa-geración, es actuar oportunistamente, tomando la oportunidad a cualquier costo... o a costa de otro.

Las personas que no sienten una gran predilección por Toma y Controla dirán con frecuencia: "Esto suena a hombre de negocios, a empresario, a alguien que sale al mundo y que va y viene, ajetreando aquí y allá, yendo de sitio en sitio, de proyecto en proyecto. Emulan aquel comercial de cerveza de "Sólo tienes una vez, y has que atrapar todo el gusto que pue-das". Pero Toma y Controla no es el reino exclusivo de la gente de nego-cio, y la gente que es activa y exitosa en los negocios puede preferir cual-quier de las cuatro orientaciones.

Quienes prefieren Toma y Controla sienten que "la oportunidad llama a tu puerta una sola vez" y también dicen "Ayúdate, que Dios te ayudará". Siguen los principios de "El tiempo no espera a nadie" y "El tiempo es lo esencial". Otras frases características de ellos serán "Las acciones hablan más que las palabras" o "Nada se arriesga, nada se gana".

Para explorar más la postura de Toma y Controla, imagine a un grupo jugando a las cartas. Gana la mano una persona de Toma y Controla. Las


fichas están en el centro de la mesa. Esta persona piensa: "Tengo que esti-rarme y traer las fichas hacia mí. Nadie me las va a alcanzar. Tengo que tomar el premio".

Distinto sería con alguien que favorezca la postura de Da y Apoya. En este caso, la persona ha ganado la mano porque jugó en forma impecable, con excelencia. Los demás comentan la forma inteligente en que se jugó la mano. Las fichas están apiladas en el centro de la mesa. Se producen algu-nas chanzas y, antes que uno se dé cuenta, alguien toma la pila de fichas y la empuja hacia nuestro ganador. El ganador sonríe modestamente, pero está internamente complacido por su excelencia, por haber jugado la mejor mano que nunca se jugó.

Pero apenas una persona de Toma y Controla haya alcanzado el resul-tado deseado (y cuanto antes mejor), no esperará por el premio. Es suyo, y está allí para tomarlo... ¡ahora!

He aquí un resumen de algunas de las fortalezas de Toma y Controla:

• Crear un sentido de urgencia para que las cosas se inicien o se concluyan.

• Organizar a los demás y hacerse cargo de situaciones inciertas. • Oler las oportunidades y hacer lo necesario para atraparlas. • Estar dispuesto a la confrontación y a negociar duro por una

parte justa. • Quedarse en una situación difícil y desafiante.

El nombre del juego aquí es Acción. Hay una urgencia. Y, cuando hay

un vacío de oportunidad, es tiempo de moverse por temor a que la oportu-nidad se vaya para no volver jamás.

LA ORIENTACIÓN MANTIENE Y CONSERVA Y SUS FORTALEZAS

En la postura Mantiene y Conserva el plan de juego se centra en la

razón. Si queremos triunfar, tenemos que pensar antes de actuar. Dios nos dio un cerebro, y mejor que lo usemos.

Tenemos que mirar en derredor nuestro, tomar en cuenta lo que ya está allí y construir sobre ello. Debemos sacar lo más posible de lo que tenga-mos. Si lo hacemos así, podemos acumular una reserva de las cosas buenas de la vida. Y, si almacenamos las cosas que necesitamos, estarán allí cuando las queramos.

En la postura Mantiene y Conserva, obtener resultados es importante, pero más lo son la exactitud y la cabalidad. Estar en lo correcto en el sentido de esta exactitud y justeza es esencial. Es distinto de ser "correcto y adecuado", de hacer "lo correcto", lo que dictan los principios en la postura de Da y Apoya.

Otro énfasis en la postura Mantiene y Conserva es la certeza y la lógica. Todo tienen que calzar, notoriamente. Cuando las cosas tienen sentido, existe una certeza. Entonces tenemos seguridad porque las cosas son pre-decibles. Para ganar predecibilidad, debemos tener exactitud y cabalidad. Demos examinarlo todo en profundidad, buscar alternativas y predecir las consecuencias.

Una clave aquí es que no queremos sorpresas. No queremos tener lados ciegos. Y si bien a la mayoría de nosotros no nos agrada demasiado la in-certeza, la persona que sigue una orientación de Mantiene y Conserva tiene un umbral de excitación más sensible para las sorpresas. Un pequeño error, una omisión, sorprende más rápidamente. El orden trae estabilidad y pre-decibilidad, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar".

Ajetrear no tiene sentido. "La actividad no significa productividad" -di-cen ellos- "La acción bien pensada puede ahorrar tiempo y dinero".

Para tener éxito necesitamos tomar las cosas de a un paso por vez. Esto evita la posibilidad de "caer del extremo profundo". Tenemos que ir lento y estar seguros. Y por último, en la mentalidad Mantiene y Conserva no tene-mos que salir a atrapar cosas, ni tampoco tenemos que esperar hasta que se reconozca nuestro valor. Ni tampoco tenemos que ir a husmear por entre el cerco del patio de otros buscando algo mejor. Cultivamos nuestro propio jardín.

Cándido (el personaje de Voltaire) viajó por todo el mundo buscando algo mejor, pasando aventuras y desventuras. Después de años de viajar con su plan de juego de Toma y Controla buscando algo nuevo y novedoso, volvió a casa y cambió su plan: "Cultiva tu propio jardín", dice. Ahora prefiere la postura de Mantiene y Conserva. Cándido se dio cuenta de que


todo lo que necesitaba estaba allí, precisamente donde partió. Concluyó que uno no tiene que ir lejos de su hogar para encontrar una buena vida. Uno puede descubrir toda clase de riquezas en el patio propio.

En la mentalidad Mantiene y Conserva, "el cambio por el cambio" no tiene sentido. El cambio tiene que ser por razones prácticas, y debe presentarse evidencia sana para ese cambio.

Aplicando la Encuesta de Orientaciones de Vida a los ejecutivos clave de una organización, descubrí que todos ellos preferían un plan de juego de Mantiene y Conserva.

No podía creer tal homogeneidad de mentalidad en las reuniones. Había tantísima calma y reserva, tal racionalidad... La dulce razón prevalecía.

Podían tratar calmadamente problemas sobre personalidades, diseños de nuevos productos y rentabilidad ¡Vaya forma de desmenuzar explicaciones y exploraciones!

Pero, como había un estilo único que predominaba, me encontré pregun-tándome: "¿Y dónde está el entusiasmo? ¿Dónde está el espíritu decidido para dar la partida y ponerse realmente manos a la obra?". Pero todo pare-cía manejarse muy bien... un paso cada vez. Estas personas tomaban deci-siones sólo después de cuidadosa exploración y deliberación.

En la orientación Mantiene y Conserva, el motivo principal es "Piensa ahora, actúa después", porque "Hay que mirar antes de saltar".

He aquí un resumen de algunas fortalezas de la mentalidad Mantiene y

Conserva: • Utilizar lo que se tiene antes de probar cosas nuevas. • Tomar las cosas de a un paso por vez para cubrir todas las posibi-

lidades. • Pensar antes de actuar, y revisando los hechos. • Sopesar los pro y los contra, y ver posibles transacciones en las si-

tuaciones. • Mantener la cabeza fría en medio de la crisis.

El nombre del juego aquí es Razón. Usar la cabeza para sacar el má-

ximo provecho de lo que tenemos es lo que nos mantiene en marcha. Asegú-rese de atar lo viejo con lo nuevo, y no olvide lo "probado y verdadero".

LA ORIENTACIÓN ADAPTA Y NEGOCIA Y SUS FORTALEZAS

Las personas orientadas hacia Adapta y Negocia describen su juego de

esta forma: "Si quieres triunfar en este mundo, tienes que averiguar qué piensa y siente la gente, ayudarles a obtener lo que quieren. Después de eso, puedes pedir las cosas que siempre hayas querido.

Para agradar a la gente, para ganársela, la gente debe estar primero. Para lograr esto, has de captar con precisión los sentimientos de las per-sonas y escuchar lo que digan y lo que no digan.

Con esta información (sigue el razonamiento), podemos estar en una mejor posición para adaptarnos y ayudar a las personas en sus logros. Con más información, podemos también guardar el equilibrio en una cuerda floja interpersonal, cruzando los gustos y aversiones de las perso-nas, evitando la alienación.

Al hacer esto, es importante no tomar compromisos demasiado prema-turamente. Es importante primero dimensionar el terreno, tomar el pulso, un censo, antes de tomar acción."

En la mentalidad de Adapta y Negocia, se trata de ser flexible, de adap-tarse, de calzar. "Donde fueres, haz lo que vieres", es el lema de estas per-sonas. Conocer a la gente y estar en el conocimiento aumenta nuestra utili-dad, y nuestra oportunidad de conseguir lo que queremos.

Mantener relaciones armoniosas también nos ayuda a conseguir lo que queremos. Ésta es la cuestión central: Llevarse bien manteniendo relaciones armoniosas. Entonces, el tacto y la diplomacia son lo más importante. La empatía es el sub-producto, y aprendemos a captar qué cosa ganará o per-derá aprobación.

Al conversar con personas que llevan este plan de juego, éstas insisten: "Mantén la paz, cuando puedas. Cuando hayan problemas, tienen que aquietar las aguas turbulentas. ¿Hay algo más importante que llevarse bien? Tienes que gustarle a la gente y la gente te tiene que gustar a ti. Ése es todo el asunto. Tienes que dar y tomar. Vivir y dejar vivir. La vida es demasiado corta para otra cosa".

Muchas veces, las personas que expresan la orientación de Adapta y Negocia encuentran que es difícil comunicar sus necesidades. Cuando lo


hacen, su tacto actúa como un bumerán. En un esfuerzo para evitar alienar a la otra persona, suelen fracasar en comunicarse.

Tratan de suavizar sus demandas con tal tacto y humor que el impacto de lo que dicen queda neutralizado por sus gentilezas. En efecto, su mensaje queda sin reconocer. No se les toma seriamente porque no suenan serios. Su toque de suavidad, su humor, distrae la seriedad de sus necesidades y disipa el impacto que éstas podrían tener.

En una orientación de Adapta y Negocia, la persona que agrada siente ahora que quien recibió la gentileza "le debe una". Llevan un libro de cuen-tas privado donde anotan todos los créditos por sus gentilezas. "Ya que hice algo por ti, ahora te corresponde hacer algo por mí". Es una cosa por otra, algo por algo. Es turnarse, sólo que tú vas primero.

Cuando la persona que sigue el camino de Adapta y Negocia pide fi-nalmente algo y es defraudada, pueden sentirse herida y enojada porque sus créditos no se reconocieron, porque la deuda no se saldó. Suele pasar que el receptor de la gentileza no está consciente de que la otra persona lleva un registro de deudas y que tiene la expectativa de que sus créditos allí se re-conocerán.

Cuando se trata de planificar y solucionar problemas, la flexibilidad de la postura Adapta y Negocia es de gran utilidad. Las personas que prefie-ren la orientación Adapta y Negocia puede aportar la disposición a analizar opciones y buscar alternativas. Por esto, se invierte menos interés en mantener la posición propia.

Hay menos necesidad de salvar las apariencias, y la gente no siente que esté retrocediendo ni "vendiéndose". Es más fácil comprometerse en el me-jor sentido de la palabra. Se crea una atmósfera donde todos pueden dar y tomar más fácilmente, y negociar así una solución que sea satisfactoria para la mayoría de las personas.

Con su deseo de resolver rápidamente las diferencias, la postura de Adapta y Negocia puede tener un efecto incentivante en un grupo, suavizar las cosas y ayudar a restablecer una atmósfera de dar y recibir. Con un compromiso eficiente, la gente puede salir de una situación conflictiva sin-tiendo que todos ganaron algo. Todos han ganado. No hay perdedores.

He aquí un resumen de algunas de las fortalezas de Adapta y Negocia:

• Hacer interesarse a los demás en ideas nuevas y mantener interés en las ideas antiguas.

• Adoptar objetivos y ayudar a los demás. • Mantenerse en contacto con las ideas y sentimientos de las perso-

nas. • Usar el toque liviano y eliminar la tensión en situaciones serias. • Demostrar flexibilidad y hacer compromisos viables.

Aquí el nombre del juego es Armonía. Ser flexible, acomodarse, adap-

tarse a lo que la gente necesita y quiere. Luego se puede pedir lo de uno. Cuando la gente capta cabalmente sus orientaciones preferidas y actúa

en ellas, queda satisfecha porque usa sus fortalezas. Cuando eso no es po-sible, o cuando es necesario usar las orientaciones que menos prefieren, experimentan insatisfacción. Temen no ser ellos mismos, no poder usar sus fortalezas para enfrentar la situación.

Sea cual sea la orientación descrita, la gente tiene asociaciones con esa

orientación. Si sucede que la orientación descrita es su favorita, las perso-nas se relacionan favorablemente con ella. Dicen: "Ah, sí, por supuesto ¿De qué otra forma podría ser?". Y las personas que sientan menos predi-lección por esa orientación en particular dirán: "¿Cómo puede alguien en el mundo salir adelante con este tipo de filosofía?". Las descripciones despiertan sentimientos fuertes, juicios valóricos respecto a la forma "correcta" de ir por el mundo, el estilo que mejor funciona... "mi estilo".

La gente suele mirar su conducta desde un punto de vista cualitativo, un juicio de lo bueno y lo malo, de lo correcto y lo incorrecto. En la Teoría de Orientación de Vida, la gente observa su conducta de un modo cuantitativo, sin juicios. Aquí no hay bueno ni malo, correcto ni incorrecto; sino menos o más de algo, predilecto o menos preferido.

Necesitamos aprender a comunicarnos con las personas de una forma menos enjuiciadora. Necesitamos decir que simplemente somos diferentes, no mejores ni peores. Sólo diferentes. Éste es uno de los resultados más gratificantes del modelo de Orientaciones de Vida.


5

ASIGNACIÓN DE ROLES MIRAR DETRÁS DEL NOMBRE Si ha decidido sobre cuál orientación basa Ud. sus acciones, le sugiero que primero piense en sí mismo como una mezcla de todas ellas. Usted no es una cosa u otra; sino que es una cosa y otra. La mayoría de nosotros tene-mos varias orientaciones que nos gustan más y una que nos gusta menos.

Por favor no se ponga una etiqueta de Apoyador-Dador, como Contro-lador-Tomador, Conservador-Esperador o Adaptador-Transador. La termi-nación "or" denota permanencia. Tal como hay etiquetas duras y fijas, hay unas cuantas personas duras y fijas.

No somos los mismos todo el tiempo. Ésa es la razón por la cual selec-cioné los verbos Da y Apoya, Toma y Controla, Mantiene y Conserva y Adapta y Negocia: Los verbos, Ud. sabe, denotan una acción o proceso.

El problema con las tipologías o los sistemas de clasificación es que las etiquetas terminan por hacer que la gente se sienta encasillada, tipificada, juzgada. Yo no quiero clasificar a las personas, quiero clasificar sus orien-taciones, metas y acciones; sus fortalezas y preferencias para actuar de una forma u otra bajo variadas circunstancias.

Una artista y estudiante de budismo norteamericana que acaba de volver del Tíbet, al revisar mi trabajo dijo: "Algunas de estas designaciones son muy duras. La imagen que tengo es de rocas. ¿No podrías encontrar pala-bras más suaves para Toma y Controla?" (las preferencias de ellas eran Da y Apoya y Adapta y Negocia).

Los semantistas nos dicen que las palabras no son duras. Las palabras son palabras neutrales. El significado que les demos las hacen duras o sua-

ves. Sin embargo, pensamos en términos duros y estamos orientados al producto. Queremos que nuestros productos estén claramente etiquetados para reconocerlos y evaluarlos inmediatamente.

El curso más fácil parece ser la comunicación mediante etiquetas. Es más fácil ponerle una etiqueta a un paquete o a una persona y creer que la etiqueta nos dice todo lo que necesitamos saber. Es fácil decir que una per-sona es alcohólica, que moja la cama, que es bocona, mártir, perdedora o arrogante. Tenemos una imagen conveniente. El problema es que éste es una imagen "congelada", y olvidamos echar a andar el vídeo. La etiqueta evoca imágenes permanentes.

El villano aquí es la palabra "es". "Es" denota un signo igual. Por ejem-plo, podríamos decir que una persona es fanfarrona. Persona= fanfarrona. En forma más completa, podríamos decir que esta persona es alguien que experimenta una ansiedad en varias situaciones y puede dominar la conver-sación en distintos grados. Lo hace para asegurarse de que escuchen sus ideas y deseos. Puede hablan tanto y tan fuerte que nos enajena. Nuestro resentimiento va en el vehículo de la cómoda etiqueta "fanfarrón", porque ¡es tan agradable poner nombres! Pero también podríamos decir que, si la persona recibiera nuestro apoyo al escuchar sus ideas y deseos y sintiera satisfechas sus necesidades, entonces podría hablar menos y escuchar más. Si nosotros marcamos a alguien de "bocón", esto nos impide pensar y pasamos por alto alternativas u opciones que podrían ser útiles para reducir la tensión de los demás.

Requiere mucho más esfuerzo mirar más allá de la etiqueta, experimen-tar a la persona como un proceso dinámico, mirar la letra chica de la eti-queta y analizar cuidadosamente los ingredientes dentro del todo. Hemos sido condicionados para confiar en la etiqueta y no mirar más allá.

Así, las etiquetas no son sólo un atajo, sino que pueden cargarse como municiones para el resentimiento o el distanciamiento, para mantenernos alejados de esas extrañas creaturas con nombres extraños, esos productos inferiores.

Somos lo que pensamos. Estoy sugiriendo que concebimos la compleji-dad de las personas de una manera simple. Pensamos en términos de más o menos; de a veces esto, otras aquello; yendo de lo que nos gusta más hacia lo que nos gusta menos. Pensar cuantitativamente es importante como antí-


doto contra el pensamiento cualitativo de bueno o malo, correcto o inco-rrecto, fuerte o débil.

Al pensar cuantitativamente en nosotros mismos sabemos que las dificultades pueden suceder a nuestros esfuerzos si hacemos "muy poco" o "demasiado". Lo que se necesita es "lo justo". Para visualizar esto, podemos analizar el símbolo de infinito. Para mí no sólo simboliza el flujo cuantitativo de nuestras debilidades, sino que las posibilidades infinitas de manejar nuestras fortalezas.

Pensemos en términos de "Cuánto". ¿Cuánto es suficiente? ¿Cuánto más

podemos utilizar las fortalezas que nos gustan menos para agregarlas a nuestra potencia total y a nuestra perspectiva? ¿Cuánto menos podemos usar las fortalezas que nos gustan más para evitar la autoderrota y evitar el exceso?

Si pensamos en términos de "cuánto", es posible mejorar sin sacrificar-nos a nosotros mismos, sin tratar de ser lo que los demás quieren que sea-mos. Sólo necesitamos controlar la cantidad de nuestras fortalezas. Un po-quito más de ésta, un poco menos de aquéllas, hasta que lleguemos a la po-sición de "lo justo".

Pensar cuantitativamente nos puede hacer reaccionar más positivamente a las posibilidades siempre movedizas, siempre cambiantes de las personas.

Ver el flujo de fortalezas en esta figura en forma de "8" puede ayudar a anular el juicio de las etiquetas fijas, que simplifican demasiado.

Gardner Murphy, el psicólogo, dice en su libro "Outgrowing Self-Deception" (Superar el Auto-Engaño): "Poner etiquetas y simplificar repre-senta un escape de nuestra realidad de ser inadecuados". Es claro, dice Murphy, que si no simplificáramos mediante la selección de lo que vemos, estaríamos abrumados por todo lo que está pasando en nuestro mundo y al interior de los mundos de otras personas. El esfuerzo que implicaría lidiar con lo que está realmente allí sería enorme. Por consiguiente, las personas buscan lo simple porque es más manejable.

Concluye Murphy: "Pronto lo simple aburre, y se produce el entu-siasmo y la alegría de manejar progresivamente lo complejo. Pero hay que llevar a las personas de lo simple a lo complejo".

Aunque empecé con etiquetas simples, he progresado hacia una com-prensión más compleja de nosotros mismos y de nuestro intercambio con las personas. La teoría de las Orientaciones de Vida cuenta con pautas simples para mejorar los problemas humanos complejos.

Las personas son como un caleidoscopio, tienen patrones, formas y co-lores que giran y dan vueltas. Si se detiene el caleidoscopio se ve una com-binación. Si se gira, hay otra diferente. El caleidoscopio contiene las mismas piezas, colores y formas, pero con un cuarto de vuelta a la derecha o a la izquierda, se vuelven a formar nuevas combinaciones. Aunque las personas están en un flujo, sus acciones tienen organización y configuración.

En algunas tipologías, se clasifica a la personas en categorías rígidas y fijas (introvertidas o extrovertidas; dominantes o sumisas; subjetivas u objetivas). La posición básica en la teoría de Orientaciones de Vida es que podemos ser todas estas cosas... una mezcla. Usando el Estudio de Orienta-ciones de Vida, vemos claramente la configuración única de preferencias.

La mayoría de nosotros tiene más de una orientación, o más de un con-junto de fortalezas, que privilegia. En dos muestras tomadas de más de 3.000 hombres y mujeres de diversos oficios y profesiones en todos los Estados Unidos (una de ellas recientemente concluida) sólo el ocho por ciento tiene una opción principal. El cinco por ciento usa parejamente las cuatro orientaciones.


Quince por ciento tiene tres orientaciones en grados más o menos igua-les de preferencia, mientras la cuarta es mucho menos privilegiada. Cin-cuenta y cinco por ciento tiene dos orientaciones que guían sus vidas.

Finalmente, dieciséis por ciento de las personas que analizamos tenía una fuerte preferencia por una orientación, con otras dos orientaciones igualmente fuertes como apoyo. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE ORIENTACIONES DE VIDA Se distribuyen 90 puntos entre las cuatro orientaciones. AD Da y Apoya CE Mantiene y Conserva CT Toma y Controla AT Adapta y Negocia

Los Seis Patrones Básicos

Una y otra vez, los resultados del Estudio de las Orientaciones de Vida han indicado que no somos sólo una cosa u otra. Tipificar es impreciso. Somos complejos y dinámicos. Con todo, debe haber un modo de detener el calei-doscopio y mirar nuestro patrón, la mezcla única de formas, colores y for-mas que integran nuestras vidas. Para sacar algún sentido de nosotros mis-mos y de los otros, para simplificar nuestra complejidad, necesitamos un lenguaje y un marco de referencia comunes. Necesitamos pensar en noso-tros mismos de un modo sistemático y organizado.


Al centrarse en las cuatro orientaciones de vida, se satisface esta necesi-dad de simplicidad y estructuración. La estructura se limita a cuatro orien-taciones porque es más manejable. En la práctica, sólo podemos manejar cierta cantidad de conceptos a la vez. Si creamos diez o doce orientaciones, serían tan difíciles de manejar que no podríamos usar la información y apli-car las ideas.

Luego de analizar otros sistemas de clasificación, mi conclusión sobre las orientaciones es que Da y Apoya, Toma y Controla, Mantiene y Conserva y Adapta y Negocia son categorías tan compuestas que cada una parece ser un paraguas suficientemente grande para que se cobije cómodamente una elevada cantidad de personas.

Esto es lo que el psicólogo George Kelly llamó la teoría mini-max. Las estructuras personales para explicar nuestras acciones deben seguir una re-gla: el número mínimo de categorías para cubrir la máxima cantidad de acontecimientos.

Algunas personas preguntan: "Pero, ¿cuatro orientaciones no es sim-plificar demasiado la vida? Somos más complejos que eso". Mi respuesta es: "Sí, somos complejos, y también lo es la teoría de Orientaciones de Vida. Sólo que comienza en forma simple identificando el nombre de nuestro juego y va progresando hasta proporcionar pautas estructuradas para problemas complejos".

Aun cuando sólo hay cuatro categorías, hay una progresión en la com-plejidad porque las categorías pueden disponerse en un patrón, una mezcla, una primera, segunda, tercera y cuarta opción. Esto ocurre cuando analiza-mos las orientaciones de vida de las personas. Las personas pueden estruc-turar sus preferencias por las cuatro orientaciones bajo dos conjuntos de condiciones: favorables (cuando las cosas andan bien), y adversas (cuando no andan bien). Con cuatro categorías bajo dos conjuntos de condiciones, hay una mayor complejidad. Pero aún es manejable, porque todavía esta-mos hablando de las mismas cuatro orientaciones básicas.

Cuando se indican preferencias en el estudio LIFO, el valor del puntaje resulta en que cada categoría varía de 9 a 36. Esto lleva a otro nivel de complejidad dentro de la simplicidad de las cuatro categorías. Por ejemplo, usted puede tener la orientación Toma y Controla como su preferida, y eso sería un valor de 34 puntos, y yo podría tener la misma preferencia, pero

mi puntaje podría ser 28. Seríamos diferentes en la intensidad relativa de nuestras preferencias.

Hay otra forma en la que seríamos diferentes dentro de nuestra simili-

tud. Si los dos tuviéramos la opción Toma y Controla como la principal, usted podría tener Da y Apoya como su segunda opción; y yo, Mantiene y Conserva. Seríamos distintos en cuanto a nuestras segunda opción, pero similares en la primera.

Estadísticamente, las posibilidades de complejidad son sorprendentes. Por ejemplo, al clasificar nuestras preferencias de acuerdo con las cuatro orientaciones bajo condiciones favorables y adversas se obtiene una mezcla de ocho categorías. Esas ocho categorías pueden compararse a las notas musicales. Pueden colocarse en diversos patrones. Como en la música, se puede obtener una simple cancioncilla o una compleja sinfonía. Con sólo ocho notas. Así sucede con los resultados del estudio. Mientras sólo hay ocho categorías de clasificación, el valor de puntos de cada categoría puede variar de 9 a 36. ¡Esto produce unos 22.400 posibles patrones!

Si bien todos usamos las mismas ocho "notas" para orquestar nuestras vidas, la música que resulta no es la misma, y la sala donde tocamos nuestra melodía cambia. Qué maravilloso es que podamos ser tan similares y tan diferentes, tan simples y tan complejos.

El significado subyacente en la teoría de Orientaciones de Vida es com-plejo, pero sugiere un marco simple y finito que nos ayuda a entendérnosla con el infinito.

Simplificamos lo complejo al trabajar sólo con las orientaciones que nos gustan más o menos. Estas dos dimensiones solas ya nos dicen mucho de cómo podemos ser personalmente más productivos, de cómo ayudar a los otros a ser más productivos y de cómo podemos comunicarnos juntos en forma más eficiente.


6

EXAGERAR NUESTRO JUEGO DEMASIADO DE ALGO BUENO

Nuestras así llamadas debilidades no son más que fortalezas llevadas a un exceso. La confianza se vuelve arrogancia; la flexibilidad, inconsecuencia; la confianza, credulidad y el análisis, parálisis.

Exageramos nuestras fortalezas bajo dos condiciones completamente diferentes. Estas condiciones son favorables o adversas (cuando las cosas andan bien y cuando no andan bien).

Bajo condiciones favorables, se llega al exceso porque disfrutamos nuestras fortalezas y buscamos todas las oportunidades para usarlas. Nos dan satisfacción y placer. Nos sentimos como realmente somos, haciendo lo que viene naturalmente. Podemos involucrarnos en sobresalir, obtener resultados, usar la cabeza o buscar la armonía. Eso somos. ¡Y nos encanta! ¿Por qué no hacerlo tanto como sea posible?

Ah!, pero la glotonería es nuestra perdición. Puede haber demasiado de algo bueno, y nuestro placer puede ser el disgusto de otros. Los demás pueden sentir la naturaleza egoísta de nuestros esfuerzos, sentirse pasados a llevar y reaccionar negativamente para detenernos. Es más, tal vez la tarea por

delante no requiera ese grado de excelencia, esa acción tan rápida, ese análisis tan exhaustivo o esa enorme preocupación por la armonía.

Se puede desperdiciar tiempo, esfuerzos y dinero cuando abusamos de nuestras fortalezas para nuestro propio propósito: la autosatisfacción.

Si nuestra preferencia es Da y Apoya, nos puede agradar cualquier oportunidad de ayudar a quien lo necesite, podemos ser felices tratando de esforzarnos más cuando las cosas no andan bien o podemos correr a rescatar a alguien al menor indicio de necesidad. Si bien estas inclinaciones son admirables, podemos someternos demasiado para ayudar a otros al grado de descuidar nuestras propias necesidades y las de otras personas que debían ser nuestra prioridad. En lugar de tomar la responsabilidad de esforzarse siempre tanto en hacer las cosas bien, ¡debe dárseles a los demás la responsabilidad de hacer lo que en justicia les corresponde! Tratar más puede ser una pérdida de esfuerzo si no se funda en la razón. Podría ser mejor trabajar en forma más inteligente, no más intensa.

El exceso de Toma y Controla es diferente. Nos puede atrapar tanto el desafío de una situación difícil que insistimos hasta probar que podemos dominarla y superar la dificultad. La superación es el placer; demostrar (a nosotros mismos y a los demás) que podemos hacerlo es la autorrecompensa, sin importar el tiempo, el esfuerzo y el dinero que puede haber costado obtener los resultados. Dígame qué es imposible hacer y yo les demostraré que sí se puede.

En la orientación Mantiene y Conserva las fortalezas de precisión, exactitud e integridad pueden llevar a una parálisis analítica y a sobreelaborar el uso de la información. Pregúnteme la hora y yo le doy una disertación de cómo funciona el reloj.

En nuestro deseo de armonía y progreso, el exceso de Adapta y Negocia puede caer en conciliar a los demás y olvidar nuestro propio curso y preferencias. Si en una situación están involucradas demasiadas personas, nos pueden tirar para todos lados, de


columna a poste, tratando de agradar a todos y sufrimos la confusión de tratar de "serlo todo para todos".

¿Cuánto de algo bueno es suficiente? Ésa es una pregunta muy subjetiva, y varía de acuerdo con las personas a las cuales nos estamos asociando, y de una situación a otra. Sin embargo, es posible el uso óptimo de nuestras fortalezas. En un período de tiempo podemos aprender cuánto es suficiente, de manera que los otros no se frustren con nosotros y de manera que no sacrifiquemos la eficiencia por satisfacción indebida.

Hacia el siglo IV a.c., el sabio chino Lao Tzu enunció lo mejor de sí en su libro clásico Tao Te Ching (se pronuncia "Dau Da Ching"). En el capítulo IX, dice: "Afila demasiado la daga y el borde pronto estará romo". Y hablando de excesos en forma más general, dijo: "Más es menos y menos es más". Irónicamente, mientras más fortaleza usamos, menos eficiente es; y mientras menos usamos, más eficiente será.

Cuando les compré sus primeras bicicletas a mis hijas, estaba bastante preocupado por su seguridad. Siguiendo las instrucciones para armarlas, puse cuidadosamente la rueda del frente en el marco y aperné una tuerca en cada extremo del perno entre la rueda. Las instrucciones decían que se debían apretar las tuercas a mano hasta donde fuera posible, y luego usar una llave para apretarlas un cuarto de vuelta en el sentido del reloj. "Bueno" -dije- "si un cuarto de vuelta está bien, una vuelta completa estará mejor". ¡Pum! la tuerca se rompió cuando di la vuelta completa. Demasiada fuerza.

Los fanáticos de la música saben que hay un volumen óptimo para un equipo. Si sube demasiado el volumen, el esfuerzo distorsionará la reproducción.

Todo aficionado a las ensaladas sabe que las verduras frescas se realzan con un delicioso aderezo. Pero si se pone demasiado, se pierde el sabor de las verduras y la ensalada se pone traposa.

Los lanzadores de béisbol entienden bien este principio. La "corrediza" es una bola rápida que se comba hacia abajo y a distancia. Si se lanza con demasiada fuerza, la trayectoria es recta y el alcance se pierde. Se requiere la cantidad justa de fuerza. Una

planta muere si no se le da suficiente agua. Pero si se pone demasiada agua, las raíces nuevas y delicadas se pudren y la planta morirá por exceso de lo que necesita para vivir.

Al tomar demasiado oxígeno nos hiperventilamos. Al tomar excesivamente poco... ¡adiós!

Toda la vida es un equilibrio entre excesivamente poco y mucho.

Al mirar algunas de las fortalezas de cada orientación en las siguientes tablas podemos ver la inevitable consecuencia de usar nuestras fortalezas en exceso.

ORIENTACIÓN DA Y APOYA FORTALEZA EXCESO Considerado ............ Se auto-niega Idealista ................... Utópico Modesto ................... Auto-destructivo Confiado .................. Crédulo Leal ........................... Ciegamente Fiel Cooperador ............. Pasivo Servicial.................... Sobreprotector

ORIENTACIÓN TOMA Y CONTROLA

FORTALEZA EXCESO Seguro ...................... Arrogante Enérgico ................... Coercitivo Rápido...................... Impulsivo Competitivo............. Combativo Activo ....................... Impaciente Dirigidor .................. Dominante Emprendedor. ......... Oportunista

ORIENTACIÓN MANTIENE Y CONSERVA

FORTALEZA EXCESO Metódico .................. Grave Tenaz ........................ Testarudo Ahorrativo ............... Tacaño


Reservado ................ Aislado Práctico .................... Poco imaginativo Sistemático ............... Complicado Objetivo ................... Cazado en la información

ORIENTACIÓN ADAPTA Y NEGOCIA

FORTALEZA............. EXCESO Con tacto .................. Aplacante Entusiasta ................ Ferviente Transador ................ Débil Experimental ........... Sin objetivo Humorístico............. Tonto Flexible ..................... Consentidor Ansioso .................... Infantil

Para evitar estos excesos necesitamos moderar nuestras fortalezas. Necesitamos primero estar conscientes, y luego "desenganchar", hacer menos, para ser más eficientes. Esto no significa que tengamos que cambiar. Por el contrario, sólo necesitamos sacar un poquito de aquel lanzamiento y modular el volumen para alcanzar el umbral donde nuestras llamadas debilidades se consideran fortalezas.

Mantenernos en la zona de las fortalezas y evitar caer en los

excesos no es algo fácil. Necesitamos aprender que podemos dar permiso a otras personas para indicarnos cuándo estamos abrumando. Los demás pueden verlo más claramente. Si damos permiso para observarnos desde fuera, ellos pueden evitar que demos demasiado, que avancemos sin freno, que esperemos demasiado tiempo o que agrademos a demasiadas personas.

Comúnmente, no pensamos en términos de fortalezas y excesos que van codo a codo. Pensamos en términos de correcto o incorrecto, bueno o malo, fortaleza o debilidad. Este pensamiento bipolar nos impide ver que nuestras acciones es cuestión de grados más o menos, una posición entre dos polos.

Nuestro lenguaje diario también es inadecuado para describir nuestras acciones por grados. El diccionario está lleno de adjetivos que describen nuestras características, pero esas características están dispersados alfabéticamente. Aquí no encontramos orden. No podemos ver el fenómeno de las fortalezas cayendo en excesos, lo productivo volviéndose contraproducente.

Somos confiados o crédulos, rápidos o impulsivos, metódicos o

graves, flexibles o consentidores. ¿Dónde están las palabras para describirnos entre esos extremos, las palabras que nos puedan dar pistas o señales de que nos estamos acercando a un exceso? Esas palabras son muy escasas. El examen de un diccionario es descorazonador cuando buscamos palabras para describir el comportamiento humano por grados. La siguiente tabla contiene algunas posibilidades: ORIENTACIÓN DA Y APOYA FORTALEZA LÍMITE EXCESO Considerado .............. Indulgente ............... Auto-negante Idealista ..................... Poco práctico ........... Utópico Modesto ..................... Dependiente ............ Auto-destructivo Confiado .................... Inocente ................... Crédulo Leal Devoto ................ Ciegamente Fiel Cooperador ............... Complaciente .......... Pasivo Servicial ..................... Paternal .................... Sobreprotector ORIENTACIÓN TOMA Y CONTROLA FORTALEZA LÍMITE EXCESO Seguro ........................ Presumido ............... Arrogante Fuerte ......................... Insistente ................. Coercitivo Rápido ....................... Apresurado ............. Impulsivo Competitivo .............. Contencioso ............. Combativo Activo......................... Urgidor .................... Apremiante Dirigidor ................... Dominante ............... Impositivo


Emprendedor ............ Cambiante ............... Oportunista ORIENTACIÓN MANTIENE Y CONSERVA FORTALEZA LÍMITE EXCESO Metódico .................... Concienzudo ........... Grave Tenaz.......................... Persistente .............. Testarudo Ahorrativo ................. Parco ........................ Tacaño Reservado .................. Desinteresado .......... Aislado Práctico ...................... Utilitario................... Poco imaginativo Sistemático................. Elaborado................. Complicado Objetivo ..................... Concreto .................. Cegado por datos ORIENTACIÓN ADAPTA Y NEGOCIA FORTALEZA LÍMITE EXCESO Con tacto.................... Solícito...................... Aplacante Entusiasta .................. Excitable ................... Ferviente Humorístico .............. Simplón .................... Tonto Negociador ................ Vacilante .................. Siempre cedente Experimental ............. Llevable.................... Sin objetivos Flexible ....................... Impresionable ......... Consentidor Ansioso ...................... Voluble ..................... Infantil

Sin duda nuestro comportamiento varía en estas intensidades. Hay un terreno medio antes del exceso. Pero es difícil detectarlo en la prisa de la vida diaria. Para todos los propósitos prácticos, no nos damos cuenta de que caemos en excesos hasta que estamos allí y los demás nos lo dicen. La siguiente tabla nos muestra cómo vemos los excesos de los demás y cómo eso afectan nuestras relaciones.


EL IMPACTO DE LOS EXCESOS SOBRE CADA UNO DE LOS DEMÁS

AD ve así a AD Tú... • me haces sentir culpable • me malentiendes • me decepcionas • no confías en mí

CT ve así a AD Tú... • eres demasiado pedigüeño • tienes pautas imposibles • eres demasiado crítico • eres demasiado suave • tienes la cabeza en las nubes

CE ve así a AD Tú... • eres demasiado emotivo • no eres suficientemente

objetivo • necesitas ser más

consecuente y práctico

AT ve así a AD Tú... • eres demasiado serio • eres demasiado piadoso • eres demasiado crítico

AD ve así a CT Tú... • eres altanero • eres despiadado • no quieres aprender • no tienes principios • eres excesivamente exigente • nunca estás satisfecho • creas inadecuación

CT ve así a CT Tú... • eres demasiado energético • eres demasiado impulsivo • excedes los límites con

demasiada frecuencia • no dejas espacio para nadie

más • eres imposible de controlar

CE ve así a CT Tú... • eres demasiado impulsivo • eres demasiado emocional • eres posiblemente peligroso • pasas por alto los costos y

las cuestiones prácticas

AT ve así a CT Tú... • no estás suficientemente

atento a las reacciones de las personas

• te encierras demasiado en tu propio punto de vista

• no te sintonizas lo suficiente con los demás

AD ve a así a CE Tú... • eres demasiado cauto • te atas demasiado a rituales

y procedimientos • no sientes lo suficiente por

las personas ni te importan • eres demasiado aislado

CT ve así a CE Tú... • eres demasiado lento para

reaccionar • te empantanas con detalles • eres abrumadoramene cauto • frenas lo que quiero hacer

CE ve así a CE Tú... • eres demasiado preciso • eres demasiado apegado a

los hechos • te encasillas en un solo

conjunto de datos

AT ve así a CE Tú... • eres demasiado serio • no te preocupas lo

suficiente por los sentimientos de las personas

• eres demasiado rígido e inconmovible

AD ve así a AT Tú... • te doblegas demasiado • no eres de confiar • no tienes principios • no eres suficientemente serio • no te involucras lo suficiente

CT ve así a AT Tú... • eres demasiado tramposo • eres demasiado solícito • eres difícil de imaginar • no vas a decidirte

CE ve así a AT Tú... • te orientas demasiado a las

personas • no eres suficientemente

práctico • bromeas demasiado

AT ve así a AT Tú... • me sacas con demasiada

frecuencia • me haces sentir que he

sido engañado • me haces sentir incómodo

DA Y APOYA TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA

DA Y APOYA

DA Y APOYA

TOMA Y CONTROLA TOMA Y

CONTROLA

MANTIENE Y CONSERVA MANTIENE Y

CONSERVA

ADAPTA Y NEGOCIA

ADAPYA Y NEGOCIA


• pasas por alto las reglas con todas las promesas


Fíjese en los cuadrados diagonales donde coinciden las mismas orientacio-nes. Esas descripciones son más suaves e indulgentes que las de dos orien-taciones distintas. Parece que somos más tolerantes y comprensivos con personas parecidas a nosotros y que comparten nuestros excesos. Sin embargo, es con trabajo y comunicación con las personas que son dife-rentes a nosotros que existe la clara posibilidad de controlar nuestros exce-sos. Hacer uso de sus diferencias como un control de revisión y equilibrio puede evitar que abusemos de nuestras fortalezas en primer lugar. Las dife-rencias, en último término, pueden neutralizar los excesos. Si somos de la orientación Da y Apoya y a veces tendemos a apuntar muy alto, a ser muy idealistas, ¿no sería útil que nos contrarrestara alguien que fuera práctico y tuviera los pies sobre la tierra? Si somos de la orientación Toma y Controla y a veces tendemos a mover-nos demasiado rápido, a ser muy activos, ¿no nos ayudaría que nos com-plementara alguien que pudiera calmarnos y hacernos pensar dos veces an-tes de actuar? Si somos de la orientación Mantiene y Conserva y a veces tendemos a movernos demasiado lento, a ser demasiado cautelosos, ¿no nos pondría en marcha alguien que pudiera prender fuego debajo de nuestro asiento? Y finalmente, si somos de la Adapta y Negocia y a veces tendemos a ser poco definidos, demasiado flexibles, ¿no nos daría una orientación más clara estar con alguien que nos insistiera en sus convicciones y nos mantu-viera en lo recto y preciso? Realmente nos necesitamos unos con otros por muchas razones, y la necesidad de controlar los excesos no es por cierto la menor. Ahora consideremos los excesos en condiciones adversas, cuando las cosas no van bien. En estas circunstancias, los excesos toman un carácter total-mente distinto. Aquí el exceso no es una extensión alegre y ciega de nues-tras fortalezas. No es por diversión o satisfacción propia. Por el contrario, aquí es imperativo librar la batalla y vérnosla con las emergencias que en-frentamos en momentos de tensión y gran presión. Las condiciones adver-sas también incluyen los momentos en que la gente está en fuerte desa-cuerdo con nosotros, o cuando se oponen activamente a lo que queremos lograr. Las condiciones adversas activan un timbre de alarma en nosotros. En mo-mentos como éstos, nuestro sistema nervioso autónomo toma el mando.

Nuestro cuerpo moviliza sus fuerzas. Nos preparamos. Estamos en alerta roja. Nos convertimos en piloto de combate, abotonando la última pieza de nuestro equipo de vuelo mientras corremos por la pista de aterrizaje y nos metemos en la cabina. Nos transformamos en el bombero, colocándonos rápidamente las botas, lanzándose por el poste y saltando al carro bomba cuando sale de la estación. Lo que enfrentamos bajo presión en nuestras vidas puede que no sea tan dramático como lo que enfrentan el piloto de combate o el bombero, pero lo que pasa en el interior de nuestros cuerpos es exactamente lo mismo. Hans Selye, el padre de la investigación sobre la tensión, primero identificó lo que nos pasa bajo presión en su libro La Tensión de la Vida en 1937. Él llamó Síndrome de Adaptación General (S.A.G.) a nuestras reacciones a la tensión. Es simplemente una serie de pasos o etapas que todos experimen-tamos después de sonar la campanilla de nuestra alarma. Selye llamó a la primera etapa de adaptación a la tensión... Alarma. Cual-quier situación o acción realizada por otra persona que percibimos como una amenaza contra nuestra entereza física o psicológica activa la alarma. Nuestro cerebro primitivo, el hipotálamo, envía señales a nuestro cuerpo para que se prepare a actuar y respondemos con todo tipo de reacciones fí-sicas. Por ejemplo, nuestro corazón late más rápido, las hormonas de la sangre envían azúcar a los músculos y al cerebro para llenarlos de energía, y nuestra respiración se acelera para tomar más oxígeno. Sudamos o nos enfriamos. "Nos hierve la sangre" o "nos paralizamos". Dependiendo de la naturaleza o seriedad de la amenaza, podemos mostrar-nos capaces de enfrentar la situación. Manejamos el desacuerdo o enfrenta-mos la emergencia. Ahora la amenaza se ha ido. Nuestro cuerpo vuelve a un estado de equilibrio. Hemos superado la situación. Estamos de nuevo en condiciones favorables. Pero si no enfrentamos la adversidad, la amenaza continúa. En este caso, podemos entrar a la segunda etapa de adaptación a la tensión... la Satura-ción. Esto significa que nuestras reacciones corporales continúan en un nivel alto para mantenernos en un estado defensivo. Nuestros músculos pueden per-manecer tensos, el ritmo cardíaco sigue acelerado, la presión sanguínea continúa alta y las hormonas en la sangre siguen enviando azúcar a los músculos y al cerebro para llenarlos de energía. Tomamos por natural ese


esfuerzo exagerado. Pero estamos tomando prestado del futuro. Estamos tan ocupados lidiando con la tensión o conflicto que ya no nos damos cuenta de nuestras reacciones corporales. Es como una segunda naturaleza. Estamos en alza... alertas. ¿No hemos estado siempre así? Si la tensión continúa, nuestro estado aguzado de conciencia y esfuerzo puede oscurecerse. Comenzamos a sentirnos incómodos. Nos sentimos frustrados o enojados, tal vez deprimidos. Lo que sigue es el sentimiento de angustia. La tensión no aliviada apilada sobre más tensión puede llevar a la angustia, dice Hans Selye. La tensión estimula, pero la angustia debilita. Entramos al exceso. Nos decimos a nosotros mismos: "Bien, puesto que están fallando nuestros esfuerzos y estamos sintiendo angustia, ¿por qué no usamos más nuestras fortalezas?" Así, recurrimos a nuestro banco de energías de reserva y le reforzamos con algo extra a nuestros esfuerzos. Ese algo extra usualmente es exceso. Por ejemplo, en la orientación Da y Apoya bajo tensión, hay una disposi-ción a asumir responsabilidades y culpas, y a tratar de hacer las cosas me-jor trabajando más intensamente o durante más tiempo. Mientras esto efec-tivamente supera la tensión, también puede llevar al exceso de volverse crí-tico de sí mismo y de los demás cuando no se puede lograr lo imposible. Cuando las cosas no andan bien, decimos que podemos hacerlo mejor. La gente "buena" "debería" ser capaz de hacerlo. Bajo tensión, con una orientación Toma y Controla, podemos superar efec-tivamente el esfuerzo intenso siendo rápidos para responder. Con un sentido de urgencia, podemos lidiar con muchos problemas en varios frentes simul-táneamente. Pero se corre el riesgo de diseminar nuestros esfuerzos y tor-narnos ásperos y actuar unilateralmente en lugar de revisar las cosas con las demás personas involucradas. Nuestra urgencia puede exagerarse hasta convertirse en emergencia, llevando a los otros a un sentimiento de pánico. La orientación Mantiene y Conserva bajo tensión se maneja analizando alternativas y estableciendo prioridades de un modo sensato, enfocando el problema sistemáticamente. Al llevar esto al exceso tenemos parálisis analítica, plazos para decidir que no se alcanzan y peligros y urgencias ignorados en la situación, como si todo el tiempo del mundo estuviera disponible.

Con la orientación Adapta y Negocia, la tensión frecuentemente se maneja esforzándose en mantener la tensión baja, tomando las cosas con humor y suavizándolas con promesas reafirmantes y una perspectiva positiva. El otro lado de esto, el exceso, es que nos distraemos de la seriedad de la si-tuación y podemos crearnos expectativas demasiado altas, decepcionando a los demás si las cosas no se arreglan. Es en la segunda etapa de adaptación a la tensión, cuando estamos satura-dos y aturdidos por nuestra condición angustiante, cuando el exceso tiene la mayor oportunidad de activarse. No estamos dándole vueltas a la situación, estamos bloqueados. Nos sentimos vulnerables. La solución obvia es recu-rrir a más fortalezas. Pero esto puede volverse en contra nuestra y crear un exceso contraproducente que ¡se agrega a la tensión! Si la emergencia no cesa, si la amenaza persiste sin aliviarse, vamos a la tercera etapa de adaptación... El agotamiento. Repentinamente nos consu-mimos. Parece haber salido de la nada. Sentimos que no podemos hacer nada más. Estallamos. Es el momento para un martini, unas vacaciones, al-gunas horas ociosas frente al televisor o para el sexo (si tenemos la energía o si podemos despertar nuestro lado sensible). Es en esta última etapa de agotamiento que finalmente tenemos una pista de que hemos estado bajo la angustia. Este descubrimiento puede venir des-pués de una hora, un día, un mes ¡o un año! Sea una hora o un año, es demasiado. Es muy probable que hayamos ale-jado a personas importantes, desperdiciado tiempo y esfuerzos, y que ha-yamos abusado de nuestros cuerpos. Pero no toda tensión es perjudicial. Puede ser estimulante. Muchos de noso-tros damos lo mejor de sí y alcanzamos los niveles máximos bajo tensión. La tensión es contraproducente sólo después de la angustia y de que el ex-ceso surge. Sin embargo, lo que es agobiante para mí, puede que no lo sea para usted. Nos voltean diferentes cosas. Nuestras alarmas pueden ser muy diferentes, o la misma alarma puede necesitar sonar más tiempo y más fuerte para que uno de nosotros la oiga. Pero, ¿qué son estas alarmas? ¿Y qué podemos hacer con ellas para evitar los excesos, o cómo detenerlas una vez que se activan?


Primero las alarmas. Hay ocho alarmas causadas por lo que pasa en la si-tuación. También hay ocho alarmas personales que están puestas en noso-tros y que llevamos dondequiera que vamos, independientemente de lo que pase en la situación. Respecto a situación, las alarmas son: • Plazos irreales • Objetivos vagos • Líneas poco claras de autoridad y responsabilidad • Falta de apoyo de las personas claves en las cuales debemos confiar • Expectativas contradictorias respecto al menos dos personas claves que

pujan en dirección contraria. • Mayor responsabilidad respecto a personas o a dinero • Sobrecarga por la cantidad de la tarea o por la falta de experiencia para

hacerla • Cambios que ocurren demasiado rápida o demasiado lentamente Las alarmas personales son: • Miedo al fracaso (o fracasar realmente) • Invasión de nuestro territorio, real o temida • Decisiones de alto riesgo • Situaciones desconocidas • Miedo de vernos privado de lo que necesitamos (o una privación real) • Percepción de ataque a nuestra autoestima e integridad • Resistencia y oposición a lo que queremos lograr • Competencia o rivalidad de ganar o perder, de estar en lo correcto o en

lo incorrecto Las alarmas están en todas partes. ¿Cuáles desembocan en el estado de alarma de tensión? ¿Qué alarmas lo hacen a Ud. vulnerable a la tensión y al exceso? Si no puede identificarlas, necesita estar más consciente y vigilante. Si ya está perturbado por las alarmas, no tiene que esperar la etapa final de ago-tamiento para tomar conciencia de que ha estado angustiado.

Afortunadamente, los excesos son una señal de advertencia temprana de que hay problemas antes de que se produzca cualquier subproducto de la angustia. Nuestros excesos, el uso exagerado de nuestras fortalezas, son en sí un signo de angustia, tan visibles como una llamarada de angustia en la oscuridad, iluminando el cielo. Si prestamos atención a nuestros excesos, entonces hemos logrado un paso importante para manejar nuestra tensión. Después de distinguir nuestros excesos como una señal de angustia, tene-mos que volver a prepararnos. Necesitamos identificar las alarmas dentro de nosotros mismos, alrededor nuestro en la situación, o ambas cosas. Te-nemos que enfrentar los factores que están creando la angustia en primer lugar. Si se trata de la rápida velocidad de cambios en nuestras vidas, necesita-mos disminuir la velocidad o espaciar los cambios en períodos de tiempo más largos. Si nos sentimos bajo un alto riesgo, tenemos que reconocerlo y reestructu-rar la situación y nuestras actividades para arriesgarnos menos. Si los objetivos vagos nos tienen abrumados por el hacia dónde vamos y es-tán creando intranquilidad e incertidumbre, entonces tenemos que centrar-nos en las personas claves para nuestra dirección y establecer ciertas metas claramente alcanzables y mensurables. Si el miedo al fracaso, la invasión de nuestro territorio, la competencia o rivalidad son las alarmas, tenemos que hacer algunas reparaciones y reedu-carnos para insensibilizarnos a los efectos emocionales de las alarmas. Esto puede tomar tiempo y requerir algún apoyo o consejo de alguien en quien confiamos. Es más productivo resolver los problemas y reestructurar nuestra situación, o insensibilizarnos a las alarmas personales, que seguir enfrentando nuestra tensión con un esfuerzo exagerado y contraproducente. Los excesos crean más excesos; es cíclico. Para detener los excesos no podemos simplemente regañarnos por ser santurrones, arrogantes, escrupulosos o pacificadores. En lugar de regañarnos emocionalmente por ser "malos", debemos atacar la fuente de tensión, ya sea en la situación, en nosotros o en ambos. El que otro nos regañe tampoco alivia el problema. No hace bien que a uno lo llamen "violento", "atolondrado" o "egoísta". Que nos corrijan, critiquen o aíslen no cambia la fuente de nuestra tensión. Sólo se agrega a nuestros sentimientos de inadaptación y frustración, y ¡crea más excesos!


Un ultimátum de que cambiemos so riesgo de perder una relación clave tampoco ayuda. Sólo aumentan la agonía y enajenación. La ignorancia de la angustia y los excesos es una enemiga. Corrija la fuente de tensión mediante la resolución de los problemas, corte las alarmas situacionales y personales... luego nuestros excesos se aquietarán silenciosos, junto con la angustia. Ahora, mientras estamos en el proceso de corregir la tensión, podemos que-rer aliviar algo de nuestra angustia mediante técnicas de meditación o rela-jación que están creciendo en popularidad. O podemos buscar una solución médica si han surgido algunos síntomas físicos. Pero recuerde, lo primero es lo primero. El enfoque médico con respecto a la tensión es posterior al hecho, cuando nuestro cuerpo finalmente pone allí la evidencia. La relajación es un remedio coexistente con el hecho para dominar las severas reacciones del cuerpo a la tensión. Manejar nuestras fortalezas y excesos es un enfoque anterior al hecho, que va a la fuente del problema para reducir o eliminar las causas de la tensión. Como si todas las fuentes de tensión externas no fueran suficientes, noso-tros creamos las propias, aun cuando las cosas marchen bien. La tensión puede ser autoinducida sutil e imperceptiblemente. Podemos ir más allá de nuestras formas productivas, hacia los excesos, sin que haya alarmas ni condiciones agobiantes, sino sólo nuestro deseo interior de satisfacer las metas de nuestras orientaciones. En nuestro esfuerzo de seguir nuestras orientaciones, en búsqueda de una vida más significativa, tratamos de satis-facer las metas de nuestro plan de juego. Nuestros esfuerzos pueden llevar-nos a la tensión y la angustia cuando caemos al agua tratando de ser quie-nes somos.

Si pertenecemos a la orientación Da y Apoya, nos inclinamos por sobresa-lir, por tratar más, por dar. Si somos de la Toma y Controla, nos presiona-mos por superar los desafíos, por hacer más, por aprovechar cada oportuni-dad, grande o pequeña. Si somos de la Mantiene y Conserva, nos autoexigimos ser precisos, íntegros y conservar lo que tenemos. Si somos de la Adapta y Negocia, nos excedemos en congeniar, en mantener a todos felices, en evitar conflictos. Necesitamos controlar nuestros excesos, incluso cuando no existan alar-mas. Tenemos que observar y ser observados. Necesitamos que nuestros amigos y colegas de confianza, nuestros seres queridos, nos recuerden que estamos dando, haciendo, conservando o adaptándonos más allá del lla-mado del deber, más allá de las necesidades reales de las personas y la si-tuación que enfrentamos. Necesitamos que las personas que son diferentes a nosotros sean quienes nos revisen y equilibren. Y necesitamos aprender a usar más aquellas orientaciones que menos nos gustan como nuestra propia fuerza contrarrestante para los excesos. La energía que ocupan los excesos y la tensión que crean son suficientes para agotar a una nación. Necesitamos moderar las fortalezas de nuestras orientaciones, orquestarlas como una rica fuente de nuevas posibilidades para una salud mejor, una mayor satisfacción y una productividad más alta en nuestras vidas.

lifo

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