San Salvador, El Salvador, enero 2010

LiderazgoTransformador

Revisión Bibliográfica: Roberto Rodríguez Sandoval.

Diseño y diagramación • Raul Lemus (Beyond Graphics).

Imprenta • Impresiones.

Tiraje • 500 ejemplares.

Los contenidos de ésta publicación pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente,siempre y cuando se cite la fuente.

San Salvador, enero de 2010.

FUNDESYRAM, considera que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejoque involucra múltiples dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo paradesarrollar un enfoque sistemático. Es por ese motivo que su propósito como institución es "ser unaInstitución facilitadora de la participación ciudadana organizada, para promover la innovación tecnológica,la diversificación productiva bajo enfoque orgánico y con ello la transformación del territorio, en la cuallos actores locales conjuntamente con los gobiernos municipales conducen sus propios procesos desuperación de la pobreza con un enfoque de seguridad alimentaria; integrado de cadenas agroempresariales de valor y la responsabilidad social empresarial, que se convierten en los motores delcrecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de género en el espacio territorial dondese desenvuelven"; para lo cual FUNDESYRAM trabaja en función de cuatro ejes estratégicos:

I) ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GÉNERO.

2) DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGÁNICO.

3) MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD.

4) DESARROLLO DE LA MUJER Y LOS JÓVENES.

FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperación Austriaca para elDesarrollo llegan a la conclusión, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento deAhuachapán es uno de los municipios con más pobreza y más abandonado en cuanto a prestaciónde servicios por el gobierno y la cooperación. Y para ser parte de la solución plantea que el enfoquemetodológico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya había implementado en Chalatenangoy el oriente del país, puede contribuir a superar esta situación y se decide iniciar el trabajo de desarrollointegrado en Tacuba, para lo cual se delimito la micro región Tacuba, que en éste caso incluye 12 delos 14 cantones de Tacuba, un año después en el 2000, se delimita y trabaja en otra micro región, lamicro región Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmán y SanPedro Puxtla, así como en dos cantones de Guaymango; luego en el 2002 se amplia el territorio detrabajo al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepción de Ataco, Jujutla yGuaymango en el occidental departamento de Ahuachapán, denominándosele a éste territorio comomicro región Centro-Sur, éste avance en la cobertura de territorio fue posible gracias al apoyo de unanueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francés, conocido como SPF. En éstas tres microregiones han complementado los apoyos para fortalecer la experiencia de desarrollo territorial integradoorgánico, gracias también al apoyo de la Unión Europea, CRS Café, ACRA, GGASEL, MAOES,ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA.

San Salvador, El Salvador, enero 2010

C O N E L A P O Y O D E

LiderazgoTransformador

Indice

Parte 1. Introducción.................................................................................................3

Parte 2. Liderazgo transformador............................................................................9

2.1. Los requerimientos del liderazgo transformador ..................................11

2.2. Los cuatro roles del liderazgo transformador.......................................12

2.3. Las cuatro responsabilidades del liderazgo transformador ..................17

2.4. Los resultados que se pueden esperar ...............................................18

2.5. Ejemplos de liderazgo transformador ..................................................19

2.5.1.El proyecto de salud integral, Argentina ..............................................19

2.5.2.Padre Pepe Morataya, El Salvador ......................................................23

2.5.3.Una samaritana moderna, USA...........................................................23

2.5.4.Monseñor Oscar Arnulfo Romero y Galdámez, El Salvador .................24

2.5.5.Martin Luther King, Jr, USA..............................................................24

Cada vez que se analiza un grupo, organiza-ción o institución, no se puede dejar de ladoel análisis de los lideres / lidérezas y el tipode liderazgo que estos tienen, pues en granmedida es lo que determina la personalidadde la organización o comunidad. Cada vezse está más claro, que en toda organizacióno comunidad hay diferentes tipos de lidereso liderezas, algunos autores consideran quese puede identificar casi un líder para cadacircunstancia, a esto lo conocen como Lide-razgo Múltiple; la capacidad de integrar todoéste liderazgo bajo una visión común de laorganización o comunidad, es el reto.

El liderazgo múltiple, lo podemos ejemplarizarcon la anécdota de un pequeño avión bimotorque se estrelló en la Sierra de Chihuahua:

Los pasajeros aunque ilesos se encontraronperdidos en un paraje deshabitado y espe-raron en vano ser rescatados por varios días.

Estando a punto de desesperar, apareció un

pastor de cabras en el lugar, quien se ofrecióa llevarlos al poblado más próximo. Durantehoras, los accidentados caminaron siguiendoal cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerrosy bordearon laderas, sin expresar queja nidesmayar, a pesar de las dificultades de latravesía.

De pronto llegaron a un camino vecinal,donde pidieron auxilio. El pastor les indicabaque debían seguir adelante. Nadie le hizocaso, pararon un autobús y se fueron.

En ésta breve historia podemos observar aun jefe que no tenía liderazgo: “El piloto delavión”. Aunque éste contaba con la investi-dura (capitán de la nave) y el poder, estabaarmado, carecía del conocimiento y habilidadnecesarios que requería la nueva situación.Ni los pasajeros, ni él mismo le daban el donde mando.

El líder y lidereza natural era el pastor, puesaprovechaba una causa trascendente y cir-

Parte 1Introducción

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cunstancial: “Salvarse cada cual” y tenía el conocimiento para ello. En este caso, no necesitóutilizar la persuasión, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que eraconveniente salvar la vida.

Sin embargo el pastor pierde totalmente el liderazgo cuando los accidentados llegan a uncamino. (Ya no era necesario).

Este ejemplo, nos indica que todos los liderazgos son temporalesy su permanencia está limitada por la dependencia del grupoal líder. Entonces ¿qué es un líder o lidereza comunal oempresarial?, es alguien que inspira, que toma decisionesque afectan a la organización o comunidad de manerapositiva, y que puede reunir a gente con diferentesintereses o motivaciones hasta lograr un equipoque trabaje con una visión o metas en común.Es importante resaltar que el cargo de presidenteo coordinador de un comité o asociacion co-munal no convierte a una persona en líder olidereza, es importante preguntarse ¿qué serálo que convierte a una persona en lideres olidereza?, no siempre se es líder siendo pre-sidente de un comité, pero si se puede serlíder sin ser presidente.

Según Adafrancys Salazar(http://www.degerencia.com/adafrancys/)La efectividad del presidente o coordinador

Es importante destacar que éste es un DOCUMENTO DE TRABAJO que tiene elobjetivo de fomentar la reflexión crítica sobre el tema planteado, pues se ha consideradoimportante y necesario hacer acopio del saber global expuesto en el ciberespacio o enla literatura especializada para que jóvenes, mujeres y hombres de las organizacionesy de las comunidades donde trabaja FUNDESYRAM no sean marginados del procesoformativo / educativo, fundamentado en el conocimiento, pues como menciona ContrerasPinto “No hay conocimiento humano que no implique una acción, para afirmar elsignificado de su contenido explícito, sea para negarlo. Tampoco hay una acción humanaque no tenga como antecedente o producto un conocimiento.” Como producto de ésteproceso de aprendizaje se tendrá la oportunidad en el ámbito local de participar en laconstrucción un mundo mejor en armonía con el ambiente para las presentes y futurasgeneraciones.

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para construir un liderazgo,o de un líder para mante-nerlo, mejorarlo y aprove-charlo depende de las ha-bilidades que se debendesarrollar a medida que seextiendan las dimensionesintrapersonales e interper-sonales.

El carisma es una cualidad que se confundea menudo con el requerimiento fundamentalpara el liderazgo, sin embargo, muchas vecesse es carismático y no precisamente líder,sin embargo, esta cualidad no es mala y porel contrario se puede complementar con lassiguientes habilidades que un líder o liderezadebe poseer para ser efectivo:

Intuición:Conozca sus cualidades y las de su equipode trabajo, utilícelas. Un líder debe conocerlos detalles de la organización o negociopara poder trabajar para la comunidad oempresa. En términos populares la intuiciónse refiere al olfato que tiene una personapara adelantarse a los acontecimientos quepodrán desencadenarse en el tiempo próxi-mo, haciendo uso de la ex-periencia que lo respalda.

Honestidad:Un líder no será eficaz si los/asmiembros del equipo y en elcaso de las empresas, sussubordinados o superiores noconfían en él, por carencia devalores tan importantes comola honestidad.

Firmeza:Debe estar en capacidad de mantener suspalabras y de realizar una gestión integra yconfiable, que demuestre la capacidad queposee para ocupar el cargo que desempeñay el rol que ejerce.

Seguridad:Si los miembros del equipo o los empleadostienen la sensación de que está constante-mente husmeando por encima de sus hom-bros, conseguirá crear un ambiente de des-confianza y de incomodidad.

Confianza:Conozca lo que sucede en la organización,comunidad o empresa, procure estar losuficientemente informado de lo que ocurre;

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pero no presione, ni espíe a nadie, esto losdecepcionará.

Dignidad:

Sea digno/a de admiración y de confianza;como líder o lidereza, su vida pública y privadadeben ser ejemplares.

Ejemplaridad:

Cautive y convenza con su ejemplo. un lídero lidereza que espera una determinada con-ducta por parte de su equipo o empleadospero que no mantiene esa misma conducta,sufre una pérdida de respeto. Recordemosque las palabras inspiran a las personas perolos ejemplos arrastran a las mayorías.

Hoy día plantean Blejmar, Nirenberg y Perro-ne, en “La juventud y el l iderazgotransformador”1998, que el liderazgo cons-tituye un aspecto estratégico e instrumentalde mucha importancia, dado que se asumeque tiene un papel preponderante para pro-mover y consolidar los cambios sociales engeneral y en particular, en la materia que nosocupa: la situación de los adolescentes y losjóvenes de la región de las Américas. Asimis-mo, el liderazgo resulta relevante en la con-formación y la dinámica de los grupos como,motores de cambio en instituciones, organi-zaciones, proyectos y programas. Tambiéntiene importancia en el desarrollo integral delpotencial del individuo.

Las aseveraciones anteriores están estrecha-mente conectadas entre sí: Son representa-ciones de los tres planos desde los cualesse puede analizar la cuestión del liderazgo:

• La sociedad.

• Las organizaciones y los grupos.

• Los individuos.

La interconexión entre esa tríada, tiene quever con el hecho de que no es posible unatransformación comunal, social u organiza-cional, sin que haya grupos que la promuevan—donde los lazos de los miembros se fundana partir de historiales, códigos compartidos,anhelos y propósitos comunes—, y sin quelas personas puedan expresar o desarrollarplenamente sus potenciales y sus ideas.

Algunos autores como Hill Hybels, planteanque hay por lo menos diez maneras princi-pales en las que los líderes o liderezas puedenapoyar a sus equipos, al actuar como:

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Líder o lidereza visionario:Estos líderes tienen una imagen bien clara de lo que quieren que suceda.Proyectan las visiones con poder. Están orientados al futuro. Por lo general,son idealistas y están llenos de fe. Actúan con un pensamiento orientadoal Futuro.

Líder o lidereza director:En los puntos críticos de una organización, este líder es capaz de evaluarlos valores, misión, puntos fuertes y débiles, recursos, personal yapertura al cambio de una organización; y luego, con sabiduríaasombrosa, llevar a la organización en la dirección correcta.

Líder o lidereza estratégico:Estas personas pueden descomponer una visión apasionante enpasos alcanzables, formando un plan de acción que todos puedenentender y en el que todos pueden participar.

Líder o lidereza administrador:Ciertos líderes poseen la habilidad particular de establecer mojonesen el camino hacia la meta, y luego organizar a las personas, procesosy recursos para cumplir la misión.

Líder o lidereza motivador:Estos líderes poseen astucia y perspicacia para saber quién necesitaun nuevo desafío o una capacitación adicional. Pueden percibir quiénprecisa reconocimiento público, una palabra de aliento o un día dedescanso, son promotores del mejoramiento continuo.

dereza protector:del equipo profundamente, los apoya en forma constante, deposita enellos toda la confianza y ora por ellos diligentemente, tanto que la misióndel equipo se cumple.

Líder o lidereza edificador del equipo:o desarrollan líderes con carácter, afinidad con los demás miembrosdel equipo y habilidades precisas, promueven la convivencia pacífica,colocan a las personas en los puestos apropiados por los motivoscorrectos, lo que luego producirá los resultados adecuados.

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Líder o lidereza empresario:Estos líderes poseen visión, energía inagotable y espíritu aventurero. Funcionan mejor enuna operación de lanzamiento.

Líder o lidereza ingeniero:Estos líderes florecen en una situación donde se ha perdido la visión o el enfoque. Descubrencuál era la misión y lo que necesita hacerse ahora, tienen la capacidad de orientar en ladirección correcta los procesos y deciden cómo se medirá el progreso.

Líder o lidereza constructor de puentes:Este tipo de líder tiene una gran variedad de partes bajo un mismo techo, de modo que unaorganización compleja pueda cumplir con su misión. Esto requiere una enorme flexibilidad,habilidad de comprometerse, negociar, dialogar, escuchar, entender, y pensar fuera de loya establecido.

Dada la complejidad y la velocidad de cambio de los contextos sociales, en la actualidadel liderazgo ha cobrado particular relevancia como instrumento básico para predecir yproducir transformaciones y para facilitar la solución de problemas o la superación deobstáculos, promoviendo las adhesiones de los otros hacia los objetivos compartidos yhacia la realización de las acciones consecuentes; en éste sentido hablar hoy de LiderazgoEfectivo para el cambio es hablar de Liderazgo Transformador.

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Parte 2Liderazgo transformador

Este liderazgo se basa en la presencia de líderes o liderezas capaces de llevar a cabo conéxito las transformaciones que requiere la comunidad, asociación o una empresa. Estoscambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantescambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una la comunidad o empresapara crecer.

Las transformaciones aceleradas que se deben dar ante los cambios de un mundo globalizado,exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovadore imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretendeque un liderazgo transformacional, pueda conducir los procesos de cambio en las mismascomunidades, organizaciones y en su entorno. Este tipo de liderazgo es más emprendedore innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización,en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisionesacertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de lasamenazas, según lo manifiestan diferentes autores entre ellos Zamora y Salazar A.(http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/cmarin1.htm#final) los cuales plantean y enfatizanque para tener un liderazgo transformador se requiere:

ANTIGUA CONCEPCIÓNDEL LIDERAZGOSe debe nacer líder para serlo.

Solo se necesitan líderes en la cumbre o enla cúpula.

Es una rara habilidad, en consecuencia nose puede aprender ni desarrollar.

Es un instrumento o forma de influir en laspersonas y ganar amigos.

NUEVA CONCEPCIÓNDEL LIDERAZGOEs una capacidad en constante movimiento;no es estática.

Cualquiera de nosotros puede desarrollarhabilidades para convertirse en un líder eficaz.

Está en permanente desarrollo y crecimiento.

No es un don sobrenatural de las personas.

Es una cualidad que se puede aprender enlos procesos educativos y en las experienciassociales.

• El liderazgo requiere de un cambio en la forma de actuar, precedido de una transformaciónde como se piensa y siente.

• El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y amenudo nueva de percepción, es un cambio radical.

• El líder o lidereza demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.

• Un líder o lidereza entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

• Un líder o lidereza sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.

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Diferencias entreel antiguo

y nuevo conceptode liderazgo

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2.1. Los requerimientos del liderazgo transformadorSe clasifican en requerimientos de actitudes, de conocimientos y de habilidades:

Blejmar, Nirenberg y Perrone, en “La juventud y el liderazgo transformador” (1998) planteanuna enumeración exhaustiva de los requerimientos de ésta función de liderazgo, respetandolos distintos estilos personales, mencionan algunos de los más frecuentemente citados yobservados.

De las actitudes• Disposición activa a escuchar a la gente de la organización, a las señales de afuera y a

los adversarios o competidores.

• Compromiso con la misión y visión de la organización y con la palabra acordada.

• Disposición al aprendizaje, a la exploración y al riesgo.

• Servicio y apoyo a colaboradores, de acuerdo con lo que éstos pidan y esperen.

De los conocimientos• Del ámbito donde la organización opera: Adolescencia y juventud, educación, salud,

trabajo, recreación y cultura, etc.

• De las políticas gubernamentales, de los actores claves en los desarrollos del país propioy de otros países, y de las estadísticas y datos significativos y útiles.

• De las dimensiones grupales, organizacionales y de gestión.

• De las concepciones y herramientas de la gerencia eficaz.

• De la información y formación generales: Las nuevas ideas y tendencias surgen o seanticipan en el arte, las ciencias, la economía; es decir, en múltiples saberes, y se detectanmirando hacia “afuera”, al resto del mundo y “atrás”, a la historia.

De las habilidades• De pensamiento y acción estratégica.

• De comunicación.

• De docencia y pedagogía.

• De negociación.

• De articulación con equipos de trabajo, gente en general, coaliciones, redes, Alianzasestratégicas, etc.

• De detección y generación de contactos y oportunidades.

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No se trata de concebir el liderazgo como lo completo inalcanzable o que nadie puedeejercer éste tipo de liderazgo, sino que los diferentes estilos se constituyen de manerasmúltiples, pero en todas ellas hemos encontrado más de uno de esos requerimientos deactitudes, conocimientos y habilidades del liderazgo, lo que nos queda es considerarlos yprepararnos para que poco a poco lo podamos ejercer.

2.2. Los cuatro roles del liderazgo tranformadorhttp://www.liderazgotransformador.com/%C2%BFpor-que-un-modelo-de-liderazgo

Plantea para el Liderazgo Transformador, los cuatro roles y responsabilidades principalesque debe tener el liderazgo transformador.

Fijador de DirecciónEs esa capacidad que el líder ha desarrollado para pensar en el futuro de la organizacióny también pensar en qué hay que hacer para cumplir con la misión de esa organización.

Como organización el líder provee respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cuál será nuestro futuro?

• ¿Quiénes necesitamos ser para llegar allá?

• ¿Cómo pretendemos llegar allá? Los pasos a lo largo de esta trayectoria.

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El líder se asegura de que los miembros de su equipo inmediato y todos en la organizaciónpueden contestar las siguientes preguntas con absoluta claridad:

• ¿Cuál es nuestra misión?

• ¿Qué parte tengo yo en esta misión?

• ¿Cómo hago mi parte?

Cuando todos los seguidores del líder pueden contestar estas preguntas con claridad yelocuencia es muy probable que todos ellos estén involucrados en el proceso de ir en ladirección correcta.

La principal herramienta que el líder utiliza para fijar dirección es la Planificación Estratégicay éste es un proceso que el líder logra trabajando con su equipo inmediato y con todos losniveles de la organización.

¿Cómo el líder determina el rumbo de su empresa,del gobierno o de la organización?

Pidiendo dirección de Dios mediante la oración• Haciendo preguntas a mentores, consultores, especialistas, otros líderes, etc.

• Conociendo las tendencias que afectaran a la organización.

• Aclarando el propósito y la visión de la organización.

• Incorporando a todos en el proceso de PlanificaciónEstratégica para fijar los objetivos y seleccionarlas estrategias apropiadas.

Los errores más comunes que el líder cometeal fijar dirección son:

• No escuchar a Dios.

• Rehusar escuchar la contribución deotras personas sabias.

• No usar la Planificación Estratégicacomo un proceso constante.

• Insuficiente ubicación de la visióny alineación hacia la misión.

• No comunicar con honestidad ycon el corazón.

• Falta de pasión y aspiración altriunfo.

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Agente de CambiosEl líder debe comprender el papel que él ejerce en el proceso para guiar cambios que hagana la organización más efectiva para cumplir su misión.

Para que el líder sea un efectivo agente de cambio debe apreciar la efectividad y no solamentela eficiencia y también debe saber escuchar a otros. Pero también debe saber usar algunode los procesos de Resolución de Problemas. Después de todo en una era de cambiospermanentes y rápidos, por qué no desarrollar ésta capacidad y ayudar a sus seguidoresa ser agentes de cambio también.

Para que el líder se convierta en un agente de cambio debe desarrollar la convicción de queal quedarse en la inefectividad es aún más peligroso que cambiar y que las transformacionesson más útiles y beneficiosas para todos, aunque sea doloroso. En otras palabras, esimportante preguntarnos ¿qué pasará a nuestra organización a corto o mediano plazo sino cambiamos?

Hoy en día los líderes que producen cambios son aquellos que se enfocan o actúan tratandode actuar enmarcados en:

• Los innovadores y adaptadores tempranos.

• Identificar los cambios claves.

• Comunicarse con la realidad.

• Crear una cultura de “equipos de aprendizaje” en la organización.

En contraste los líderes que llevan a sus empresas, organizaciones y gobierno al “statusquo” o estancamiento son aquellos que repiten varias veces los mismos errores tales como:

• No escuchar o dar valor a las opiniones de otros.

• No ver las necesidades de cambios.

• No tomar tiempo para pensar.

• Parálisis del temor. Tener miedo de arriesgar el nivel actual del éxito para alcanzar algosuperior.

• No ejercer la creatividad o buscar las nuevas ideas.

• Seguir tras del cambio solamente por cambiar.

• No gestionar adecuadamente los cambios. Fallar en conseguir el alineamiento necesario.

Para resolver problemas y avanzar en la misión y el cumplimiento de la visión de la organización,el líder debe:

1. Definir claramente el problema.

2. Establecer criterios de éxito (nivel máximo de efectividad).

3. Establecer todos los hechos. Confrontarse con la realidad, por dolorosa que sea.

4. Promover una lluvia de ideas con alternativas de soluciones.

5. Concertar con los involucrados la solución.

6. Ejecutar la implementación de la solución y Evaluar los resultados.

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Coach (formador de líderes)El líder en éste rol crea estrategias, capacita y motiva a sus seguidores inmediatos (suequipo), para lograr cumplir con la misión. Esto es algo más que una experiencia de aulade clase, es crear una cultura organizacional donde los ejecutivos crezcan en su caráctery en sus habilidades ejecutivas y de efectividad de gestión.

Cuando el líder no actúa ni crea una atmosfera de “coaching” en la organización, susseguidores se sienten solamente “usados”, no se involucran más por que no saben cómohacerlo y usted se pregunta ¿porqué no tengo mas líderes en mi equipo?.

Así que a través del “coaching”, usted forma y afila las destrezas de liderazgo de los miembrosde su equipo para ser más efectivos y producir resultados de calidad y cantidad.

Si relacionarse con la gente como un coach, no es su fuerte, mejore su capacidad deescuchar, un buen coach escucha más de lo que habla. En realidad el coach hace laspreguntas correctas para capacitar.

Le animo a conocer el modelo de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard para saberidentificar las necesidades de cada miembro de su equipo y ayudarle a crecer en sushabilidades ejecutivas.

El coach capacita a los miembros de su equipo en una relación uno a uno, en grupo pequeñoy a la organización.

“El formador delíderes creaestrategias,

capacita y motivaa sus seguidores

inmediatos (suequipo), para lograr

cumplir con lamisión”.

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VoceroEl líder en su papel de vocero representa la misión de la organización, comunica ésta misión,intercede ante terceros a favor de la misión. El vocero toma la iniciativa de desarrollar unared de contactos y gestionar una variedad de relaciones críticas que podrían fortalecer oderrumbar el liderazgo de alguien.

El vocero se comunica con todas aquellas personas cuya cooperación o servicios serequieren para cumplir con la misión y sobre quienes no se ejerce ningún control.

La efectividad del líder como vocero depende de sus habilidades comunicacionales y deldesarrollo de redes de amigos y socios estratégicos que realice.

Los errores más comunes de un vocero podrían ser los siguientes:

• No tener un plan de comunicaciones.

• Negligencia para mantener la salud financiera de la organización.

• Comunicar con inconsistencia al público clave.

• ”Sub-comunicar” o no comunicar lo suficiente.

• Presumir que todas las personas están al tanto de nuestras intenciones.

• No afinar su mensaje o método al público de interés o a su audiencia.

No todos los líderes son fuertes en estos cuatro roles o papeles y por esto se debe rodearde otros líderes que le complementen en aquellas áreas de debilidad. Puede buscar ycontratar un coach personal que le ayude a desarrollar ésta área, en la que por el momentoes débil.

Hace algunos años descubrí que mi área débil era el de coaching, así que decidí enfocarmepara aprender la teoría y la práctica del coaching y como resultado he mejorado notablemente.Esta evaluación no es subjetiva, viene de todos aquellos que trabajan conmigo en diferentesproyectos.

El vocero tomala iniciativa dedesarrollar unared de contactos.

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El líder también debe desarrollar y asumirestas 4 responsabilidades para con susseguidores inmediatos:

Inspirar VisiónEl líder comunica un cuadro impulsor y pre-ciso de anhelos y sueños de manera que laspersonas lo entiendan y lo acepten comosuyos. Así se construye una visión común.Inspirar visión tiene mucho que ver con esti-mular en las personas un sentido de curiosi-dad con respecto al futuro.

Una visión tiene que considerar los siguientesaspectos:

• Encuadrada a la organización.

• Audaz.

• Clara.

• Deseable.

• Vigorizante.

• Factible.

Para desarrollar ésta capacidad de inspirarvisión a otros, debes practicar, practicar ypracticar. Utilizar tus reuniones de equipopara ampliar o afinar la visión de tu organi-zación. En cada reunión se debiera invertirunos 10 minutos para inspirar la visión.

Formular estrategiaSi la visión provee el destino, la estrategiaprovee el camino. Y es que la estrategia hacefactible la visión.

El formular estrategia es un proceso perma-nente en el liderazgo y responde a la pregun-

ta: ¿Cómo podemos alcanzar la visión denuestra organización? La respuesta a éstapregunta deberá lograr que las personasdigan “si” al desafío.

Las estrategias efectivas dependen de unconocimiento inteligente del entorno y queresponda a la pregunta: ¿Qué es lo quefuncionará mejor aquí?

Para desarrollar su capacidad de formuladorde estrategias usted debe practicar el pro-ceso de planificar estratégicamente y resolverproblemas en equipo.

2.3. Las cuatro responsabilidadesdel liderazgo transformador

Motivar

No podemos asumir que los demás están motivados como nosotros los líderes, por tanto,tenemos que animar o infundir coraje a nuestros seguidores para que digan “yo también”ante los desafíos y los cambios.

Para motivar debemos tener una correcta comprensión de la naturaleza humana, percibirlos valores esenciales de las personas, pensar y comprenderlos con un corazón lleno deamor, debe existir una total empatía. No es posible motivar a una persona profundamentesi no hay una relación interpersonal profunda también.

Alinear

Es el lograr que todas las narices apunten hacia la misma dirección. A veces son solamenteun pequeño grupo de personas que se comprometen a implementar las estrategias paraalcanzar o lograr la visión.

Cuando las personas comprenden hacia donde usted quiere ir, quieren y deciden acompañarle,entonces ellos se movilizarán responsablemente para lograr la visión.

2.4. Los resultados que se pueden esperarLa coordinación adecuada de todos estos elementos del modelo de liderazgo transformadorque proponemos aquí, debe producir resultados. Resultados cuantitativos y cualitativos.Estos resultados son los que le dan al líder el apellido bien puesto de TRANSFORMADOR.

Algunos resultados específicos de éste estilo de liderazgo son:

1. Competitividad global.

2. Mayor productividad personal y organizacional.

3. Crecimiento y satisfacción personal.

4. Influencia creciente dentro y fuera de la organización.

5. Efectividad para resolver conflictos interpersonales.

6. Efectividad para resolver problemas de efectividad.

7. Adaptabilidad de la organización a los cambios.

En resumen podemos concluir que es importante y necesario no olvidar que son importanteslos procesos para el desarrollo de las comunidades y organizaciones, pero es determinanteel contenido y sustancia de los cambios, para que todos y todas podamos construir unmundo diferente donde la solidaridad, la equidad y el amor al prójimo sean la sustancia denuestro trabajo comunal.

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2.5. Ejemplos de liderazgo transformadorLos hombres, mujeres y comunidades con vidas cambiadas han experimentado un crecimientopersonal, son ejemplos para otros líderes a nivel mundial por las causas que han emprendido,algunos de ellos han sacrificado incluso sus vidas. A continuación presentamos una galeríade testimonios de personas con liderazgo transformador.

2.5.1 El Proyecto de Salud Integral de los Jóvenes de San Pedro, Provinciade Buenos Aires, Argentina.Tomado de Blejmar, Nirenberg y Perrone, en “La juventud y el liderazgotransformador”1998.

Se localizó en el municipio de San Pedro, situado a 160 Km.de la Capital Federal de laRepública Argentina. Fue llevado a cabo entre enero de 1992 y enero de 1995 por el Centrode Apoyo al Desarrollo Local —CEADEL es una ONG de la Argentina, —, en gestión asociadacon el Municipio de San Pedro, y con el apoyo financiero de la Fundación W.K.Kellogg.

La directora de ése proyecto fue la Licda. Olga Nirenberg, y uno de los directores asociadosfue el Dr. Néstor Perrone; la otra directora asociada fue la Licda. Graciela Cardarelli. Secontó además con la colaboración de diversos consultores y operadores, que conformaronun equipo técnico de alta capacidad técnica y de características multidisciplinarias.

El municipio de San Pedro tiene una población de 56.000 habitantes, de los cualesalrededor de siete mil son adolescentes y jóvenes.

Los principales problemas juveniles manifestados por los pobladores no fueron tan diferentesde los priorizados en otros lugares de la Región. Abuso en el consumo de alcohol y drogas,tasas crecientes de embarazo adolescente, violencia y conductas irregulares, falta deoportunidades de educación terciaria y de empleo, falta de espacios propios para actividadessociales, recreativas o deportivas, dificultades en la comunicación de los adolescentes yjóvenes entre sí y con los adultos, entre otros que harían larga la lista.

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Para generar respuestas a esos problemas,la principal estrategia del proyecto fue elabordaje integral de la salud de los jóvenes,y su protagonismo en las propuestas y ac-ciones para el mejoramiento de su situación.

El enfoque fue, por lo tanto, preventivo ypromocional, incluyendo aspectos de salud,educación, empleo, comunicación, deportes,cultura, recreación, convivencia, y ocupacióndel tiempo libre, conformando grupos juvenilesalrededor de temas específicos, donde losadultos y los técnicos brindaban contencióny apoyos para la interacción, la formulaciónde propuestas y la gestión misma.

Cualquiera fuera la materia y la índole de lasactividades, todas se orientaban principal-mente a reforzar la identidad de los jóvenes,para sí mismos y para la sociedad local.

La modalidad de la gestión del proyecto fuela “gestión asociada” entre CEADEL, el mu-nicipio, las organizaciones locales —de salud,de educación, comunitarias, ONGs, etc. —y los propios grupos de jóvenes. La gestiónasociada constituye un enfoque en el cuallos sectores vulnerables, especialmente losjóvenes, en éste caso, son tomados comoportadores de derechos para la construccióncolectiva de la política social. Por ello, no sonsólo “beneficiarios” de un proyecto, sinocorresponsables de su gestión, por lo quedeben ser vistos y promovidos como sujetosen condiciones de paridad para la negocia-ción social con otros actores. Esta modalidadde gestión conduce a la habilitación socialdel joven (empowerment).

Una de las lecciones aprendidas del trabajoparticipativo con los jóvenes de San Pedroes el importante rol referencial, de estructu-ración y de contención, que los adultos ad-

quieren en los espacios de participaciónjuvenil.

Ello se vincula con las características y con-tradicciones propias del ciclo vital por el queatraviesan los adolescentes, donde se super-ponen las reivindicaciones de mayor libertady autonomía, con mensajes que solicitandirección y contención por parte del mundoadulto. Allí se tomó conciencia de que eltrabajo participativo con jóvenes requiere deesfuerzos adicionales y específicos por partede los adultos, para hacer a la vez clarosseñalamientos de la direccionalidad de lasacciones, procurar acuerdos mediante inten-sas discusiones y negociaciones, e incluircomponentes educativos en todas las activi-dades.

La dinámica y los tiempos de las discusiones,las negociaciones y la toma de decisionescon los jóvenes son diferentes de las delmundo del adulto, con avances, retrocesosy resoluciones sorpresivas y repentinas. Tam-bién se aprendió que las decisiones porconsenso absoluto no son siempre posiblescon los jóvenes : en aquellos temas conflic-tivos, vinculados con aspectos legales, éticoso morales, donde el contexto social tiene unpapel importante, si bien el proceso de lasdecisiones tiene características y momentosparticipativos, en el sentido de intercambiaropiniones y argumentaciones para influir enlas decisiones finales, no cabe duda de queéstas son responsabilidad de los adultos. Enése sentido, la participación así restringidaconstituye un acto educativo y de integraciónsocial, siempre y cuando los adultos seantransparentes en sus fundamentaciones ycriterios, despojados de autoritarismos yarbitrariedades.

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Las modalidades de discusión, de arribar a acuerdos y de tomar decisiones; la transparenciade dichos procesos, sea cual fuese su objeto y el método o las técnicas utilizadas, constituyenuna transferencia de valores y de formas de relacionamiento social, particularmente hacialos jóvenes de sectores populares; eso se vio cuando los propios jóvenes, en sus reuniones—sin presencia de adultos— adoptaron ésas modalidades de interacción y las técnicasaprendidas, donde se privilegia la palabra, el diálogo, el respeto a los otros, la aceptaciónde las diferencias, la posibilidad de escuchar y disentir sin agresiones —físicas o de palabra.

Es decir, esas estrategias de gestión participativa y de liderazgo persuasivo y democráticocontribuyen al “crecimiento y desarrollo de los jóvenes”, brindan apoyo y facilitan la resoluciónde la crisis normativa típica de la etapa adolescente. Uno de los principales productosobtenidos fue la creación de un equipo técnico local conformado por adultos y jóvenes, yposteriormente aglutinados en una ONG local denominada Casa Joven, desde donde seaseguró la sustentabilidad de las acciones para el desarrollo juvenil. Hubo allí una clara“transferencia” de liderazgo, un “paso al costado” de los líderes precursores, para cederespacio a los emergentes y a los locales.

Entre otros, se desarrolló el Programa de Fortalecimiento de las Capacidades de Liderazgoy Organización, el cual se orientó, justamente, a facilitar la conformaciónde equipos y a dar mejores sustentos a los actoreslocales que luego se aglutinaron en dicha ONGy que tendrían después un rol protagónicoen la administración y gestión de losprocesos posteriores al períodosubsidiado del proyecto.

A ese programa asistieron treintapersonas, la mitad adolescenteso jóvenes y la mitad adultos,todos ellos participantes enalgunas de las actividades ogrupos del proyecto.

La selección de los asistentesse hizo según perfiles preela-borados y mediante un comitéespecífico, que realizó laevaluación y selección entresesenta postulantes.

El programa se desarrolló pormódulos, a lo largo de cincomeses, cuyos títulos fueron:

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• El Cambio social y tecnológico.

• Constitución de equipos.

• Comunicaciones eficaces.

• Negociación y resolución de conflictos.

• Diseños organizacionales.

• Captación de fondos.

Cada módulo implicó una actividad presencial—con la dinámica de seminario/taller— du-rante cinco días cada uno, e incluyó activi-dades individuales y grupales entre móduloy módulo, con guías y materiales preparadosespecíficamente. Cada participante se com-prometió a multiplicar su experiencia dentrodel programa hacia otras cinco personas,jóvenes y adultos. El programa brindó lasherramientas necesarias, efectuó el segui-miento y evaluó esa actividad de multiplica-ción, la cual fue verdaderamente exitosa.

El trabajo de comunicaciones, a través delos medios masivos de difusión local, me-diante materiales específicamente elaboradosy las jornadas o eventos masivos abiertos a

toda la comunidad local, fueron relevantespara conseguir adhesiones y fortalecer elliderazgo del proyecto y de sus grupos juve-niles, en la sociedad de San Pedro, y tambiénen otras comunidades cercanas, donde elproyecto como un todo adquirió visibilidad.

Es así que la ONG local Casa Joven continúafomentando el desarrollo y el liderazgo juvenil,contando para ello con la asistencia técnicade CEADEL y con apoyos externos, comoel de la Fundación W.K. Kellogg y de otrosprogramas nacionales dependientes de laSecretaría de Desarrollo y de programas delgobierno de la Provincia de Buenos Aires.Se hace hincapié en la integración social delos jóvenes, fortaleciendo su conciencia dederechos y responsabilidades como ciuda-danos; asimismo, se continúa con la mayoríade las actividades iniciadas en el proyectooriginario. Hoy día, la ONG Casa Joven tienevisibilidad amplia y liderazgo claro en elcampo de la juventud, dentro de la sociedadsampedrina.

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Hubo, así, diseminación del liderazgo, porparte de los precursores, hacia equiposlocales ampliados, para que, posteriormente,fueran el propio proyecto y la organizaciónlocal los que se “cargaran” de liderazgo.Para Silvina Chediak, El Proyecto, desde susinicios, fue todo un desafío tanto para loinstituido en San Pedro con respecto a laatención de la salud de los adolescentes yjóvenes como para el equipo técnico que seiniciaba en la temática juvenil; pero sobretodo ha sido un desafío para mi. Yo tenia 26años y comencé cumpliendo el rol de coor-dinadora del equipo técnico local.

La concepción de salud integral del adoles-cente nos permitió planificar y desarrollarcon los jóvenes una diversidad de actividadesque, entre otras, fueron desde la realizaciónde talleres de sexualidad, grupos de promo-tores de jóvenes de salud, hasta grupos decine club. La diversidad significó una opor-tunidad para acompañar las iniciativas ydemandas de los jóvenes pero, además,nos requirió una capacitación permanente.Lo aprendido a través de los tres años delProyecto, tanto desde lo transmitido por losdirectores del Proyecto como desde la rea-lización de capacitaciones formales, meguiaron a elegir el perfil de profesional quepretendo ser. Por otra parte, como grupode trabajo, nos movilizó a conformar la or-ganización no gubernamental CASA JOVEN,desde la que somos vanguardistas en nues-tra ciudad. Para ello fue fundamental lacapacitación que recibimos a través delPrograma de Fortalecimiento de las Capaci-dades de Liderazgo y Organización a cargode Bernardo Blejmar. A manera personal,esto me marcó para asumir roles de liderazgono sólo en la nueva ONG sino en otros

ámbitos laborales, como así también a apro-piarme de saberes y tecnología aún no ex-plotadas por las ciencias sociales. Mi desafíoactual es poner al alcance de los jóvenes delos sectores más vulnerables estas herra-mientas.

2.5.2 Padre Pepe Morataya,El Salvador

Sacerdote Salesiano de Origen Español,radicado en El Salvador desde hace más de30 años tuvo la visión de trasformar la vidade los jóvenes marginados en jóvenes conesperanza de vivir en una sociedad másequitativa; sin recursos pero con ideas con-cretas buscó el apoyo de de la Empresaprivada, el gobierno, de la Iglesia Católica yLa Cooperación Internacional y hoy es unarealidad la Ciudadela Don Bosco (Municipiode Soyapango) que están sirviendo paraincorporar a jóvenes drogadictos a reinser-tarse a la Sociedad a través de la capacita-ción que reciben en diferentes actividadestales como: aprendizaje de la Sastrería,Carpintería, Albañilería, Mecánica, Panadería,etc.

2.5.3. Una samaritana moderna

Una mujer llamada Ana Smith llegó al hogarde una familia muy pobre en donde el jefede la familia estaba enfermo sufriendo agudosdolores. La mujer entró a visitar este hogarcon el propósito de hablarles algo acercade Cristo. Pero el hombre de muy mal talantedijo a la mujer: “No quiero que nadie ore aquíni lea la Biblia, pues no creo en ninguna deestas cosas.”

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Inmediatamente Ana Smith aseguró al hombre y a la esposa afligida que haría algo paraayudarlos, y se fue para conseguir provisiones y ropa para la familia.

Cuando la señora Smith regresó, el hombre que bruscamente le había prohibido que orarao leyera la Biblia le dijo: “Léame por favor la historia del Buen Samaritano.” La señora Smithlo hizo con gusto, y cuando terminó de leer dijo el enfermo: “He visto muchos sacerdotesy levitas, pero nunca antes había visto un buen samaritano.” La amargura del hombre y susprejuicios desaparecieron por causa de una buena acción de una cristiana.

2.5.4. Monseñor Oscar Arnulfo Romeroy GaldámezObispo Salvadoreño, se convirtió en la voz de lossin voz en El Salvador a finales de la década de los70 para denunciar las injusticias que sufrían los másnecesitados, por eso fue asesinado el 24 de marzode 1980, pero al final su visión de una sociedad enpaz y más equitativa se comenzó a concretar conlos acuerdos de paz, firmados el 16 de enero de 1992entre el Gobierno de El Salvador y el Frente FarabundoMartí para la Liberación Nacional (FMLN) en el Castillode Chapultepec, México, que pusieron fin a doceaños de guerra civil en el país.

2.5.5. Martin Luther King, Jr.Líder por los derechos civiles de los afro-americanos de los Estados Unidos El ÚltimoDiscurso de Martin Luther King fue inolvidable.Resonó en todos los rincones de la grannación norteamericana y en todos los rinconesdel mundo. Una palabra encendida, majes-tuosa, profética, pronunciada días antes deque su voz fuera acallada para siempre poruna bala asesina.

Así como de la mayoría de los grandes ora-dores solo nos quedan sus escritos, algunasveces mal traducidos (si son extranjeros), deMartin Luther King nos queda su voz, su estilo ysu enigmática manera de predicar, porque

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por encima de todo, el fue un siervo de Diosincapaz de encerrarse en las paredes deuna iglesia, sin ser además alguien compro-metido con la sociedad de su tiempo y consu pueblo en particular.

El doctor King sabia que en muchos estadosde la Unión la igualdad racial era letra muerta;la gran aspiración de Abraham Lincoln y detantos otros (porque muchos lo intentaron)era asesinada cada vez que adquiría prota-gonismo; sabia que a el le podía pasar lomismo. Es mas, predijo su muerte e inclusopreparó (por decirlo de alguna manera) sufuneral, pero tenía claro que la muerte lellegaría en su lugar de vigía.

Sin duda existen muchas piezas de oratoriade este adalid, pero hay alguna, como quela que dirigió desde la escalinata del mauso-leo de Lincoln en la ciudad de Washingtonun día como hoy, 28 de agosto, pero de1963, con la asistencia de mas de 400000personas, entre las cuales estaban ademásde negros, un gran numero de personas ylideres blancos, de todas la confesionesreligiosas. Ese día, Martin Luther King tuvoun discurso que debe incluirse por derechopropio en la lista de los grandes discursos,no solo por lo que dijo ni donde lo dijo, sinocomo lo dijo. De ponerle un titulo, no podríaser otro que la frase sobre la que apoyo todosu discurso: “Yo tengo un sueño”.

“Estoy feliz de unirme a ustedes hoy en loque quedará en la historia como la mayordemostración por la libertad en la historiade nuestra nación.

Hace años, un gran americano, bajo cuyasombra simbólica nos paramos, firmó laProclama de Emancipación. Este importantedecreto se convirtió en un gran faro de es-peranza para millones de esclavos negrosque fueron cocinados en las llamas de lainjusticia. Llegó como un amanecer de alegríapara terminar la larga noche del cautiverio.

Pero 100 años después, debemos enfrentarel hecho trágico de que el negro todavía noes libre. Cien años después, la vida del negroes todavía minada por los grilletes de ladiscriminación. Cien años después, el negrovive en una solitaria isla de pobreza en mediode un vasto océano de prosperidad material.

Cien años después el negro todavía langui-dece en los rincones de la sociedad estado-unidense y se encuentra a sí mismo exiliadoen su propia tierra.Y así hemos venido aquíhoy para dramatizar una condición extrema.

En un sentido llegamos a la capital de nuestranación para cobrar un cheque. Cuando losarquitectos de nuestra república escribieronlas magníficas palabras de la Constitucióny la Declaratoria de la Independencia, firma-ban una promisoria nota de la que todoestadounidense sería el heredero. Esta notaera una promesa de que todos los hombrestendrían garantizados los derechos inaliena-bles de “Vida, Libertad y la búsqueda de laFelicidad”.

Es obvio hoy que Estados Unidos ha falladoen su promesa en lo que respecta a susciudadanos de color. En vez de honrar suobligación sagrada, Estados Unidos dio alnegro un cheque sin valor que fue devueltomarcado “fondos insuficientes”. Pero nosrehusamos a creer que el banco de la justiciaestá quebrado. Nos rehusamos a creer queno hay fondos en los grandes depósitos deoportunidad en esta nación. Entonces hemosvenido a cobrar este cheque, un chequeque nos dará las riquezas de la libertad y laseguridad de la justicia.También vinimos aeste punto para recordarle a Estados Unidosde la feroz urgencia del ahora.

Este no es tiempo para entrar en el lujo delenfriamiento o para tomar la droga tranqui-lizadora del gradualismo. Ahora es el tiempode elevarnos del oscuro y desolado valle dela segregación hacia el iluminado camino dela justicia racial. Ahora es el tiempo de elevar

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nuestra nación de las arenas movedizas dela injusticia racial hacia la sólida roca de lahermandad.

Ahora es el tiempo de hacer de la justiciauna realidad para todos los hijos de Dios.Seríafatal para la nación el no percatar la urgenciadel momento. Este sofocante verano dellegítimo descontento del negro no terminaráhasta que venga un otoño revitalizador delibertad e igualdad. 1963 no es un fin, sinoun principio. Aquellos que piensan que elnegro sólo necesita evacuar frustración yque ahora permanecerá contento, tendránun rudo despertar si la nación regresa a surutina habitual.No habrá ni descanso ni tran-quilidad en Estados Unidos hasta que elnegro tenga garantizados sus derechos deciudadano.

Los remolinos de la revuelta continuaránsacudiendo los cimientos de nuestra naciónhasta que emerja el esplendoroso día de lajusticia.Pero hay algo que debo decir a migente, que aguarda en el cálido umbral quelleva al palacio de la justicia: en el procesode ganar nuestro justo lugar no deberemosser culpables de hechos erróneos.

No saciemos nuestra sed de libertad toman-do de la copa de la amargura y el odio.Siempre debemos conducir nuestra luchaen el elevado plano de la dignidad y la disci-plina.

No debemos permitir que nuestra protestacreativa degenere en la violencia física. Unay otra vez debemos elevarnos a las majes-tuosas alturas de la resistencia a la fuerzafísica con la fuerza del alma.Esta nuevamilitancia maravillosa que ha abrazado a lacomunidad negra no debe conducir a ladesconfianza de los blancos, ya que muchosde nuestros hermanos blancos, como lodemuestra su presencia aquí hoy, se handado cuenta de que su destino está atadoa nuestro destino. Se han dado cuenta de

que su libertad está ligada inseparablementea nuestra libertad.

No podemos caminar solos. Y a medida quecaminemos, debemos hacernos la promesade que marcharemos hacia el frente. Nopodemos volver atrás.Existen aquellos quepreguntan a quienes apoyan la lucha porderechos civiles: “¿Cuándo quedarán satis-fechos?” Nunca estaremos satisfechos entanto el negro sea víctima de los inimaginableshorrores de la brutalidad policial.

Nunca estaremos satisfechos en tanto nues-tros cuerpos, pesados con la fatiga del viaje,no puedan acceder a alojamiento en losmoteles de las carreteras y los hoteles delas ciudades. No estaremos satisfechos entanto la movilidad básica del negro sea deun barrio pequeño a uno más grande.

Nunca estaremos satisfechos en tanto anuestros hijos les sea arrancado su ser yrobada su dignidad por carteles que rezan:“Solamente para blancos”. No podemosestar satisfechos y no estaremos satisfechosen tanto un negro de Mississippi no puedavotar y un negro en Nueva York crea que notiene nada por qué votar. No, no estamossatisfechos, y no estaremos satisfechos hastaque la justicia nos caiga como una cataratay el bien como un torrente.

No olvido que muchos de ustedes estánaquí tras pasar por grandes pruebas y tribu-laciones. Algunos de ustedes apenas salieronde celdas angostas. Algunos de ustedesllegaron desde zonas donde su búsquedade libertad los ha dejado golpeados por lastormentas de la persecución y sacudidospor los vientos de la brutalidad policial. Us-tedes son los veteranos del sufrimiento crea-tivo.

Continúen su trabajo con la fe de que elsufrimiento sin recompensa asegura la re-dención.Vuelvan a Mississippi, vuelvan aAlabama, regresen a Georgia, a Louisiana,

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a las zonas pobres y barrios de las ciudadesnorteñas, con la sabiduría de que de algunaforma esta situación puede ser y será cam-biada.

No nos deleitemos en el valle de la deses-peración. Les digo a ustedes hoy, mis ami-gos, que pese a todas las dificultades yfrustraciones del momento, yo todavía tengoun sueño. Es un sueño arraigado profunda-mente en el sueño americano.Yo tengo unsueño que un día esta nación se elevará yvivirá el verdadero significado de su credo,creemos que estas verdades son evidentes:que todos los hombres son creados iguales.

Yo tengo un sueño que un día en las colora-das colinas de Georgia los hijos de los exesclavos y los hijos de los ex propietarios deesclavos serán capaces de sentarse juntosen la mesa de la hermandad.Yo tengo unsueño que un día incluso el estado de Mis-sissippi, un estado desierto, sofocado porel calor de la injusticia y la opresión, serátransformado en un oasis de libertad y justi-cia.Yo tengo un sueño que mis cuatro hijospequeños vivirán un día en una nación dondeno serán juzgados por el color de su pielsino por el contenido de su carácter.

¡Yo tengo un sueño hoy!Yo tengo un sueñoque un día, allá en Alabama, con sus racistasdespiadados, con un gobernador cuyoslabios gotean con las palabras de la interpo-sición y la anulación; un día allí mismo enAlabama pequeños niños negros y pequeñasniñas negras serán capaces de unir susmanos con pequeños niños blancos y niñasblancas como hermanos y hermanas.¡Yotengo un sueño hoy!Yo tengo un sueño queun día cada valle será exaltado, cada colinay montaña será bajada, los sitios escarpadosserán aplanados y los sitios sinuosos seránenderezados, y que la gloria del Señor serárevelada, y toda la carne la verá al unísono.

Esta es nuestra esperanza. Esta es la fe conla que regresaré al sur. Con esta fe seremos

capaces de esculpir de la montaña de ladesesperación una piedra de esperanza.Conesta fe seremos capaces de transformar lasdiscordancias de nuestra nación en unahermosa sinfonía de hermandad.

Con esta fe seremos capaces de trabajarjuntos, de rezar juntos, de luchar juntos, deir a prisión juntos, de luchar por nuestralibertad juntos, con la certeza de que un díaseremos libres.Este será el día, este será eldía en que todos los niños de Dios seráncapaces de cantar con un nuevo significado:“Mi país, dulce tierra de libertad, sobre ticanto. Tierra donde mis padres murieron,tierra del orgullo del peregrino, desde cadaladera, dejen resonar la libertad”.

Y si Estados Unidos va a convertirse en unagran nación, esto debe convertirse en reali-dad.Entonces dejen resonar la libertad desdelas prodigiosas cumbres de Nueva Hamps-hire. Dejen resonar la libertad desde lasgrandes montañas de Nueva York.

Dejen resonar la libertad desde los Alleghe-nies de Pennsylvania! Dejen resonar la libertaddesde los picos nevados de Colorado. Dejenresonar la libertad desde los curvados picosde California. Dejen resonar la libertad desdelas montañas de piedra de Georgia. Dejenresonar la libertad de la montaña Lookoutde Tennessee. Dejen resonar la libertad desdecada colina y cada topera de Mississippi,desde cada ladera, dejen resonar la libertad!

Y cuando esto ocurra, cuando dejemosresonar la libertad, cuando la dejemos reso-nar desde cada pueblo y cada caserío, desdecada estado y cada ciudad, seremos capa-ces de apresurar la llegada de ese día cuandotodos los hijos de Dios, hombres negros yhombres blancos, judíos y gentiles, protes-tantes y católicos, serán capaces de unirsus manos y cantar las palabras de un viejoespiritual negro: “¡Por fin somos libres! ¡Porfin somos libres! Gracias a Dios todopode-roso, ¡por fin somos libres!”

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Inerrable la emoción que embargo a aquellamultitud, cuyo aplauso resonó, por el milagrode la técnica, en todos los rincones de lagran nación norteamericana y en todos losrincones del mundo.

Pero no fue solo ese día en el que el granpredicador Martin Luther King supo elevar acategoría de profeta su encendido y majes-tuoso verbo. Fue precisamente, pocos díasantes de ser asesinado, cuando predico unsermón en la iglesia que lo vio nacer, quefue como una premonición de lo que iba aocurrirle. Un párrafo lleno de significadobíblico para aquellos que identificaron elpasaje sin esfuerzo:

Esta noche soy feliz, no temo a nadie, misojos han contemplado la Gloria del Señor.¡He visto la Gloria de Señor!Como cualquiera,me gustaría vivir mucho tiempo, pero no seque podría ocurrirme desde hoy en adelante,pero no me importa, porque he estado enla montaña. Dios me ha permitido subir a lamontaña y desde allí he visto la Tierra pro-metida.Quiero que sepan esta noche, queestén seguros, que como seres humanos,algún día ustedes llegaran a la Tierra prome-tida; yo soy feliz porque mis ojos han con-templado ¡la Gloria del Señor!

Cuando Martin Luther King dirigía este ser-món, su ultimo sermón, le envolvía la emocióny sus ojos estaban llenos de lágrimas, através de las cuales estaba realmente con-templando la Gloria del Señor.Pocos díasdespués esa iglesia acogía los restos mortalesde ese príncipe y servidor de Dios. Repre-sentantes de toda la nación, altos dignatarios,religiosos ilustres y políticos destacadoscomo Richard Nixon y Jimmy Carter, estabanpresentes en la ceremonia de entierro.Elpastor que presidia la ceremonia dijo solem-nemente:

Estamos reunidos en esta mañana en unade las horas mas tristes de la historia delpueblo negro de esta nación. Es una de las

horas mas tristes de la historia de la huma-nidad; el doctor Martin Luther King, apóstolde la no violencia, que como otro Moisés hacuidado de nuestro pueblo, nos ha dejado.La señora King nos ha rogado que simple-mente le oigamos en su ultimo sermón,porque sin duda ésta era su voluntad.

Había un silencio sobrecogedor y en mediode él, resonó la voz vibrante del doctor LutherKing que dijo:

Si alguno de vosotros esta presente en miultimo día, en el ultimo momento, no deseoningún gran discurso. Y el que se ocupe delos elogios, por favor que sea breve. Díganleque no mencione que recibí el Premio Nobel,que no es importante. Díganle que tampocomencione las mas de 300 distinciones querecibí en vida; porque tampoco eso es tanimportante; que no hable del colegio al queasistí ni haga mención a grandes o supuestosméritos.

Solo quiero que alguien recuerde que MartinLuther King, quiso dar su vida por los demás;quiero que en ese día digan que intenteandar con mi pueblo; que intente dar decomer al hambriento; que intente cubrir aldesnudo.

Quiero que se diga que siempre intenteconsolar a los que estaban en prisión, queintente amar y servir a la humanidad. Siquieren, digan que fui solo como un redoblede tambor por la paz; que fui un redoble detambor en pro de los derechos humanos, lodemás, no tiene importancia. No dejo ningúnbien terrenal, tan solo quiero dejar tras demí el recuerdo de una vida de dedicación.Si esta vida pudo alentar a alguien a sentiramor, a superarse, entonces mi vida no habrásido en vano. Si puedo difundir con mi sacri-ficio el mensaje redentor como lo hizo elSeñor, mi vida no habrá sido en vano.”http://jugadosporel.blogspot.com/2008/08/elultimo-discurso-de-marti-luther.html

PERSONAL DE FUNDESYRAMOFICINA CENTRAL SAN SALVADORRoberto Rodríguez Sandoval DirectorSilvia Elizabeth Linares de Kano Contadora AdministradoraAna María Olmedo Moreno Asistente DirecciónCésar Federico Rosales Madrid Contador

MICROREGIÓN PUXTLAHugo Dagoberto Mata Portillo Coordinador MicroregiónBlanca Margarita Centeno H. Asistente AdministrativaEfraín Antonio Ortiz Cerritos Técnico AgropecuarioGuillermo Antonio Jiménez Sigüenza Técnico en Gestión EmpresarialJaime Alfredo Barrientos Rivera Técnico en Gestión EmpresarialNelson Roberto Flores Blandón Técnico AgropecuarioNelson Enrique Santos Colocho Técnico en Gestión EmpresarialRoxana Dina Sandoval Girón Técnica en GéneroWilfredo Escalante Técnico Agropecuario

MICROREGIÓN CENTRO SURExequías Méndez Machuca Promotor en OrganizaciónJosé Jesús Córdova Miranda Técnico AgropecuarioJosefina del Carmen Velásquez Técnica AgropecuariaLidia Antonia Serrano Gálvez Técnica en ComercializaciónMaría del Carmen Herrera Promotora en NutriciónMedardo Francia Zelada Promotor Agropecuario

MICROREGIÓN TACUBAIsrael Morales Ayala Coordinador MicroregiónVerónica Yaneth Sánchez de Alfaro Asistente AdministrativaChristopher Alberto Ortiz Lorenzo Técnico AgropecuarioHenry Belarmino Monterrosa Martínez Técnico AgropecuarioIsidro Alfredo Galdámez Magaña Técnico AgropecuarioMarta Alicia Estrada Técnica en Gestión EmpresarialNicolás Guillén Astacio Técnico en Gestión EmpresarialOscar Alejandro Lemus Técnico Agropecuario

OFICINA COMASAGUACarlos Alfonso Ramos Gámez Coordinador Técnico CaféOscar Abraham Gómez Técnico AgropecuarioWiliam Alfredo Nerio Técnico Agropecuario

OFICINA AHUACHAPÁNJosé Heriberto Castillo Técnico Agropecuario

FUNDESYRAM HONDURASGilberto Franco Velásquez Representante Legal en Honduras

SAN SALVADOR OFICINA CENTRALResidencial Los Eliseos, Calle Los Viveros, Pje. 4 Casa G-9.Tel.(503) 2273-2524.Telefax. (503) 2273-3406.fundesyram@navegante.com.svfundesyram@gmail.com

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