Universidad de San Carlos de Guatemala Escuela de Ciencias de la ComunicacinComunicacin Organizacional

Paradigma:

Forma de resolver exitosamente un problema o situacin, dentro de ciertos parmetros establecidos.Cuando un paradigma cambia, todos volvemos a cero

TRABAJO EN GRUPO: TAREA:El grupo debe discutir y convenir, para llegar a determinar cuales deben o deberan ser las caractersticas ms importantes del directivo como lder.Tiempo de trabajo en el grupo 15 min.

EL EFECTO PIGMALEN: Teora de la realizacin personal o la Profeca que se autocumple.La expectativa que se hace sobre quin se afectar con el Efecto Pigmalen. El clima, que se estable entre ambos, el Pigmalen y el sujeto de su efecto. La retroalimentacin, franca, abierta, objetiva, consciente y considerada. El apoyo, la constancia en asistir, incentivar e impulsar y proveer insumos y orientacin. Seguir el camino.

Liderazgo:Capacidad de ejercer influenciaPoder:Potencial de influenciaEstilo de Liderazgo:Conjunto de patrones de conducta que el lder usa cuando intenta influenciar la conducta de otras personas, tal como son percibidos por los dems

Estilos de liderazgo:Estos tienden a variar de situacin en situacin, indicando que no es de mucha ayuda pensar en un estilo de liderazgo continuo, sino como una destreza que se adapta a situaciones.K. BlanchardLa teora situacional es una teora de contingencia que se enfoca en los seguidores. La clave esta en seleccionar el estilo adecuado lo que depende del nivel de madurez de los seguidores.

Cuatro estilos bsicos de liderazgo:Poca DireccinMucho Apoyo

E3Mucha DireccinMucho apoyo

E2Poca DireccinPoco apoyo

E4Mucha DireccinPoco Apoyo

E1(baja) Conducta Directiva (alta) (baja) Conducta de Soporte (alta)

Los cuatro estilos de liderazgo representan diferentes combinaciones de conducta directiva y soportiva del lder: La direccin que provee el lder El apoyo y refuerzo que provee el lder La participacin del seguidor en la toma de decisiones

CONDUCTA DIRECTIVA:La extensin con que el lder define las tareas de los seguidores y les dice a estos qu hacer, en dnde hacerlo, cundo hacerlo y cmo hacerlo; supervisando el desempeo muy de cerca.CONDUCTA DE SOPORTE:La extensin con la que el lder desarrolla comunicacin de dos vas, escucha activamente, provee apoyo y refuerzo, facilita la interaccin y envuelve a los seguidores en el proceso de tomar decisiones.

Cuando est tratando de influenciar la conducta de otros, es importante entender cul de los cuatro estilos de liderazgo est usando:PARTICIPAR

E3CONVENCER

E2DELEGAR

E4DIRIGIR

E1

Lder transformador es:

el que reconoce y utiliza una necesidad o demanda de un seguidor potencial. Explora sus motivos potenciales, busca satisfacer sus necesidades ms elevadas, engancha su personalidad total logrando una entrega

Reconoce y utiliza una necesidad o demandaExplora sus motivos potencialesBusca satisfacer sus necesidades ms elevadasEngancha su personalidad totalDIRECTIVOCOLABORADOR

El resultado es una relacin de estimulacin mutua y un crecimiento que convierte a los seguidores en lderes y a los lderes en agentes de cambioSacan a los seguidores potenciales del adormecimiento y los transforman en seguidores activosLder Transformador

4 ESTRATEGIASATENCIN POR MEDIO DE LA VISIN SIGNIFICADO POR MEDIO DE LA COMUNICACIN.CONFIANZA Y SEGURIDAD POR MEDIO DE TOMAR POSICINDESPLIEGUE DEL YO

ATENCIN POR MEDIO DE LA VISIN (1)Creacin de un enfoque, el desarrollo de una agenda y preocupacin por los resultadosLa visin debe ser pblica, coherente y unificada Una visin clara provoca confianza, anima, inspira y transforma el propsito en accin.

! Porque en la visualizacin del futuro hay un gran poder Caractersticas de una Visin: Es compartida por el equipo. El lder debe buscar que el equipo lo apoye, formar una Comunidad con Visin de Futuro. (2)

Elegir no ser slo un mero observador del universo, sino participar activamente y dejar una huella en el mundo

Una visin de futuro sin accin es un sueo.Una accin sin visin de futuro, no tiene sentidoUna VISIN DE FUTURO puesta en prctica puede cambiar el mundoJ. Barker.

SIGNIFICADO POR MEDIO DE LA COMUNICACIN (1)Los seguidores le dan significado a todos los estmulos que reciben constantemente en especial a los que reciben del directivoLa responsabilidad crucial es comunicar la visin para dar significadoEl significado influye en el pensamiento y este influye en la accinElabore un programa para comunicar la VISIN

SIGNIFICADO POR MEDIO DE LA COMUNICACIN (2)Cmo hacer para que sus colaboradores conozcan la visin, cmo lograr que ellos se apropien de ella?Seccione su visin en partes, oraciones con sentido propio:Que grupos de sus colaboradores expliquen con sus propias palabras que entienden de cada parte. Que identifiquen los valores que se encuentran en cada parte.Que interpreten esos valores en funcin de sus futuras acciones como profesionales

CONFIANZA Y SEGURIDAD POR MEDIO DE TOMAR POSICINNada que valga la pena se puede tener sin tenacidadExponer su posicin claramente produce confianza ya que implica responsabilidad, predictibilidad y confiabilidadEjemplifican el ideal con su conductaEl lder debe ser claro, constante y confiable

DESPLIEGUE DEL YO (1)Para poder cambiar a cualquiera lo primero que el lder tiene que hacer es: ! CAMBIARSE A S MISMO Primer paso:Reconocer las fuerzas y compensar las debilidadesRealice un diagnstico tipo FODA personal y de su curso (para ello puede realizar una alianza estratgica con algunos de sus estudiantes y realizarlo)As podr encontrar sus fortalezas y Debilidades; oportunidades y amenazas.

DESPLIEGUE DEL YO (2)Segundo paso:Nutrir las destrezas con disciplina y desarrollar los talentos con tenacidadLos lderes se hacen cargo de su propia evolucin

DESPLIEGUE DEL YO (3)

Aspectos interioresPositivos NegativosFortalezas(Consolidarlas)Debilidades(Eliminarlas)

Aspectos externosPositivos NegativosOportunidades(aumentarlas)Amenazas(neutralizarlas)

Solo una vez pasar por aqu por lo tanto, todo el bien que pueda hacer,toda la bondad que pueda demostrar,todo el conocimiento que pueda compartircon una persona, debo hacerlo ahora.

No he de olvidar estoporque no volver a pasar por aqu