Liderazgo para EjecutivosCNG

ConceptoLiderazgo es una relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten.

Daft, R. Liderazgo. Ed. Thompson. pp 5

Por qu es tan importante el liderazgo hoyParadigma TradicionalEstabilidad

ControlCompetenciaUniformidadFin personalHerosmoNuevo ParadigmaCambio y manejo de la crisisAtribuir ms facultadesColaboracinDiversidadFin superiorHumildad

El enfoque directivo vs el enfoque de liderazgoPlanteamiento administrativo tradicional que otorga preferencia a la estabilidad y el control vs el nuevo paradigma de liderazgo que valora el cambio, la atribucin de mayores facultades y las mejores relaciones.

Comparacin entre los roles de Directivo y Lder.Extracto tomado de Boyett, J. y Boyett, J. Lo mejor de los Gurs. Pp.29.

DirectivosLderesSe preocupan por hacer correctamente las cosasSe preocupan por hacer las cosas correctas.Centrados en la eficienciaCentrados en la efectividad.ControlConfianzaOrganizan recursosAlinean recursos con objetivos y dejan hacerAceptan el statu quoDesafan el statu quoCentrados en el presenteCentrados en el futuroMotivan a la gente a ajustarse a los estndares, procesos y procedimientos.Motivan a la gente a cambiar.Funcionan bajo normas institucionalesTrabajan al margen de las normas.Les han dado el puestoToman la iniciativa para liderar

Qu es administrarAlcanzar los objetivos de la organizacin con eficacia y eficiencia, por medio de la planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin y el control de los recursos de la organizacin.

Fuentes del poderFormalCoercinPremioPersonal - carismaExpertoInformacinPoltico

Liderazgo es la cualidad de ser gua de otros.

Lder es aquel que tiene seguidores

La crisis de significadoLos lderes y las lderes deben ir ms all de qu debe hacerse (enfoque estratgico) para construir organizaciones de personas identificadas, de las cuales sus trabajadores se enorgullezcan y con las cuales quieran comprometerse.Barlett, Ghoshal y otros.

La crisis de significadoUna imagen compartida, soportada por un entendimiento de el porqu debe hacerse, proporciona un propsito intencionado que orienta la accin futura.

Responda a la pregunta: Cmo queremos que nos vean aquellos por los que nos interesamos?Se requiere toda una vida para construirse una buena reputacin, pero basta un instante para acabar con ella.

Cmo reconoce que est frente a un lderSu gente lo reconoce como lder.Sus resultados hablan por l o ella.El fin no justifica los medios.

De dnde nace el liderazgoDe una pasin por el trabajo.De un real compromiso y valoracin de la gente.De un claro sentido de quines son.Del coraje.Del gusto por los cambios.

Los lderes de hoy no acaparan el poder, lo comparten y encuentran la manera de aumentar la inteligencia de la organizacin consiguiendo que sus miembros se sientan involucrados y comprometidos.

Peter Drucker, despus de mencionar que tuvo oportunidad de conocer lderes de las ms diversas caractersticas y rasgos, concluye: El nico rasgo de la personalidad que tenan en comn todos los lderes efectivos que conoc era carisma[1]. El carisma, rasgo que motiva a la identificacin del seguidor con el lder y estimula su aceptacin, sera la caracterstica nica que no falta en ningn lder, sea cual sea su personal estilo de ser o vivir. [1] Citado en Glenn Rifkin, Leadership: Can It Be Learned? Forbes ASAP, 8 de abril, 1996, p.104.

... El liderazgo sucede igual que un acontecimiento,

en otras palabras, aunque parece un fenmeno continuado durante el tiempo en que el lder desea serlo, realmente es una cadena de acontecimientos que ocurren como breves interacciones entre el lder y sus seguidores.[1] Blank, Warren. Citado en Boyett y Boyett, Lo Mejor de los gurs, The Nine Natural Laws of Leadership. Amacom, 1995.

El liderazgo est amarrado a un contexto.

El liderazgo se sustenta en valores compartidos entre el lder y sus seguidores.

El liderazgo se consuma cuando se acepta el pacto entre la necesidad de los seguidores y la promesa del lder.

FICHA TECNICAEncuesta realizada por APOYO Opinin y Mercado S.A. por encargo de El Comercio y los suscriptores del Informe de Opinin y Opinin Data entre el 13 y 14 de junio del 2003 a 538 personas mayores de 18 aos residentes en Lima Metropolitana. %100755025En 2000Jul 2001Jul 2003

Ingredientes del liderazgo segn Warren Bennis*.VisinPasinIntegridadConfianzaCuriosidadOsada

* Bennis, Warren. On Becoming a Leader.New York: Addison Wesley, 1994.

VisinEl lder tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer.Sabe que su visin es UNA forma de interpretar el futuro deseado, el futuro ideal. Esa visin no slo es buena para l, sino que es buena para los dems.

PasinUna vez que tiene clara la visin, dentro de s siente que nace la fuerza para trabajar, para persistir una y otra vez, a pesar de los fracasos.El lder ama lo que hace. Est enamorado de sus proyectos.La pasin es el motor interno que contagia vida y energa.

IntegridadLos lderes se caracterizan por su franqueza y madurez, por actuar conforme a sus principios.Se conocen y se aceptan a s mismos.Respetan la integridad de otros.Actan conforme a sus valores.

ConfianzaEl lder se gana la confianza de los dems en base a un comportamiento coherente con sus principios.Habla y acta en forma coherente con lo que piensa y con aquello en lo que cree.

CuriosidadEl lder aprende sin cesar, siempre quiere saber ms.Es curioso e inquieto mentalmente. Creativo e innovador.Busca el conocimiento antes de necesitarlo.Conoce mucho de los temas que necesita para ejercer su liderazgo.

OsadaEl lder tiene coraje para actuar.El lder reta el status quo. Respeta las normas, pero no se restringe a actuar dentro de ellas.Es determinado y no muestra temor.Puede correr riesgos calculados desde su perspectiva.Experimenta y prueba nuevas formas.

Liderazgo situacionalde Ken BlanchardEl liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de Comportamiento del lderComportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo Centrado en el desarrollo de la persona y del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

Cuatro Estilos de liderazgoEstilo control: Alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisin: Altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Cuatro Estilos de liderazgoEstilo asesoramiento: Nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Dinmica Grupal

Cmo corrern la carrera?

Las organizaciones necesitan del trabajo en equipo para poder afrontar los retos del nuevo entorno.

Estamos preparados para el nuevo estilo de gestin participativa que se requerir?Tendencias globales: Valorizacin del recurso humano. Organizaciones con pocos niveles. Mayor competitividad. Mayor complejidad. Valoracin de la diversidad. Mayor poder en las minoras.

Hacia dnde tiende la gestinLos empleados son conocedores y expertos. Los empleados tienen capacidad para analizar y tomar decisiones.Los controles se reducen al mnimo y se fijan colectivamente.Los empleados participan en la definicin de los objetivos y en cmo realizar las tareas mejor.

En cuanto a los puestosSe definen por competencias.Amplan su mbito de accin.Mayor autogestin.La gerencia media tiende a casi desaparecer.Las organizaciones son ms planas.

Hacia la transicin del control al liderazgo participativoTodo cambio necesita tiempo.El cambio no es el paso brusco de un estado a otro, es el proceso de transformacin.Debemos prepararnos para el cambio.

No pierda de vista que el objetivo no es contar con un equipo, el objetivo es incrementar la productividad y la satisfaccin de los empleados.Propsitos definidos.Poder de participacin.Propuestas por consenso.Proceso dirigido.

Establezcan objetivos, metas o tareas claras al equipo.Difndalas.Identifique con el grupo los indicadores de xito.Dividan el objetivo en subobjetivos.Celebre los logros. Felicite al grupo.

Propsitos definidos

Poder de participacinDelegue al grupo la responsabilidad y la autoridad para actuar en la consecucin de la meta.Aliente la participacin, escuchando ms que hablando. No sea quien dice la ltima palabra.Aprenda el arte de preguntar y del parafraseo.Brndeles su apoyo: moral y de recursos.Permita que el grupo se autoevale.

Toma de decisiones por consensoEduque al grupo para decidir por consenso.Resolucin constructiva de conflictos.Confianza en la decisin grupal.Cuidado con las trampas del pensamiento de grupo (Groupthink).Tcnicas de proceso grupales.

Proceso dirigido.Dirigir para evitar desviaciones o paralizaciones.Utilizar tcnicas apropiadas: reuniones uno a uno, reuniones grupales, tcnica seis sombreros para pensar, tormenta de ideas.Capacite a su equipo. Brndeles formacin.Aliente la bsqueda de informacin y el apoyo de expertos.

El lder y su equipoUn buen lder participativo:Destaca y explica el objetivo y el enfoque de su equipo. (Encamina, no empuja).Refuerza el compromiso y la confianza. Anima.Refuerza la combinacin y el nivel de aptitudes del equipo.

El lder y su equipoUn buen lder participativo:Facilita la relacin con gente de fuera del equipo. Protege, defiende, allana el camino, elimina obstculos.Da oportunidades a todos los miembros del equipo. Motiva, estimula, capacita.Desempea un trabajo real. Da ejemplo. Adaptado de Katzenbach y Smith (1993) The WisdomOf Teams: Creating the High-performance Organization.

El lder y su equipoUn lder participativo nuncaBuscar culpables cuando algo no sale bien.Asumir el derecho de amonestar. Los errores son responsabilidad del equipo y los resuelve el equipo.No se ciega ante la evidencia de parlisis o desvos.

Liderando el Cambio

Etapas del cambioFase 1: Sensibilizacin.Fase 2: Implantacin. Fase 3: Reforzamiento.

Fase 1: SensibilizacinLlamada descongelamiento.Busca sensibilizar a favor del cambio.Anuncia la necesidad del cambio.Incorpora la emocionalidad y la reaccin humana de rechazo ante los cambios.

Fase 2: ImplantacinComunicacin de los cambios.Quin debe comunicarlo, en qu momento, por qu medio (canal).Considerar la direccin de la comunicacin.

Fase 3: ReforzamientoNo debe descuidar el reforzamiento para evitar retrocesos.Comunicacin motivacional para reforzar conductas y opiniones.Sea sensible al sentir del personal.Abra canales de comunicacin para que expresen sus inquietudes e inconformidades.

Comunicacin para el Liderazgo

Las buenas habilidades de comunicacin por s mismas no hacen que un gerente tenga xito. Sin embargo, patrones no efectivos de comunicacin puede llevarlo a un flujo constante de problemas, conflictos y prdida de oportunidades.

Las competencias y los roles de liderazgo en el esquema de trabajo de valores competitivosFLEXIBILIDADCONTROLEXTERNOINTERNOBROKER7. Crear y mantener una base de poder8. Negociar el acuerdo y el compromiso9. Negociar y vender ideasINNOVADOR4. Convivir con el cambio5. Pensamiento creativo6. Gestionar el cambioMENTOR1. Autocomprensin y comprensin de los dems2. Comunicacin interpersonal3. Desarrollo de los subordinadosFACILITADOR22. Creacin de equipos.23. Toma de decisiones participativa.24. Gestin del conflicto.MODELO DE RELACIONES HUMANASCOORDINADOR16. Planificacin.17. Organizacin.18. Control.MONITOR19. Recibir y organizar la informacin.20. Evaluar la informacin rutinaria.21. Responder a la informacin rutinaria.MODELO DEL PROCESO INTERNOPRODUCTOR10. Productividad personal y motivacin.11. Motivar a otros.12. Gestin del tiempo y del estrs.DIRECTOR13. Tomar la iniciativa.14. Fijar metas 15. Delegacin eficazMODELO DE SISTEMAS ABIERTOSMODELO DEL OBJETIVO RACIONAL

Comunicar es...Transmitir Informacin

CDIGOCANALCONTEXTO habilidad actitudes conocimiento sistema sociocultural

XCDIGOCANALCONTEXTO habilidad actitudes conocimiento sistema socioculturalBarreras o interferencias en la comunicacin

Barreras o interferenciasBarreras: Fsicas Fisiolgicas Psicolgicas AdministrativasAlgunas barreras comunes: Estados emocionales intensos Estereotipos / Prejuicios Condicionamientos sociales Filtrado Secretos del PuestoZ?XY

Cara a cara

Telefnica

Mensajes de vozE-mailMemos, cartasBoletines, manuales, informesQu medio usar? Riqueza del canal (Maneje simultneamente varios canales, sea consciente del tiempo, tipo de audiencia y caractersticas del mensaje) Riqueza del Tipo de Mensaje CanalDbiles Rutinarios/estructurados No-rutinarios, Ricos ambiguos

Eric Landowski, en El Lenguaje Administrativo, propone que

ninguna prctica institucional puede ser neutra desde el punto de vista de la produccin de significaciones. Esto implica en particular que todas las actividades administrativas tienen el estatuto de prcticas significantes. Landowski, Eric. El Lenguaje Administrativo. Versin castellana de Le Langage administratif en J. Sallois Ed, LAdministration, Pars, 1974. Cuadernos de Semitica Jurdica, Venezuela.

Efecto ilocucinEn lingstica se llama as al acto por el cual el empleo del lenguaje tiene como primer efecto modificar las relaciones entre interlocutores.

En la comunicacin de carcter administrativo, el lenguaje trae implcito el objetivo de modificar la relacin entre jefes y subordinados. La comunicacin es una herramienta por la cual se ejerce el poder.

Atributos de la comunicacin asertiva1. Orientacin al Problema, no a la persona (Cmo podemos resolver el problema y no hay un problema por tu causa

2. Congruencia (entre su palabra y su mensaje no verbal)

3. Descriptiva, no evaluativa (esto es lo que ha sucedido y sus consecuencias y no t ests mal)

4. Sea especfico, no generalice (has venido 10 minutos tarde por cuarta vez esta semana y no como siempre tarde)

Atributos de la comunicacin asertiva6. Integre, no desuna (De acuerdo a tu propuesta y no a pesar de tu propuesta yo opino que

7. Personalice (He decidido que lo mejor es... y no Se ha decidido que .... )

8. Escuche, evite la comunicacin unidireccional (Qu opinas? Qu es lo que te preocupa? y no djame decirte que ...)

Estilos de escuchaIgnoraAsumeSelectivaAtentaEmptica

Escucha activa = escucha emptica

Trate de anticipar hacia dnde va su emisor.Sopese la evidencia. es vlida? es completa?Escuche las ideas (no se quede en los hechos)Revise y resuma los puntos antes de ir ms lejos.Perciba las emociones, observando el lenguaje no verbal.Maneje sus emociones, no se deje gobernar por ellas.Busque, mientras escucha, los argumentos que puedan probar que usted est equivocado.

protectora/consejera: ordena, advierte.

evaluadora/enjuiciadora: alaba, condena.

interpretativa: diagnostica.

reorientadora: restaura confianza, divierte.

cuestionadora/agresiva: indaga, examina.

reflexiva: parafrasea. Estilos de Respuesta

Respuesta ReflexivaTrate de parafrasear ambos: palabras y emociones: tu opinas entonces que... Coteje que las consecuencias sean mutuamente comprendidas: esto significara que ... entonces tu estaras en posibilidad de...Brinde ms informacin si es necesaria.Sea consciente de sus mensajes no verbales.

Beneficios de la escucha activaAyuda a los gerentes a ver los problemas a travs de los ojos de sus empleados.Demuestra al empleado que usted est escuchndolo y tratando de entenderlo.Ayuda al subordinado a escucharse y comprenderse mejor a s mismo. Construye interrelaciones basadas en verdades. Incrementa y motiva las comunicaciones futuras.

Qu comunica?

Qu comunica?50 % Lenguaje Corporal Expresin facial Gestos Postura Contacto fsico Distancia

5 % Aspectos fsicos Ropa Accesorios Decoracin Pulcritud

38 % Paralenguaje Tono Volumen al hablar Velocidad Ritmo Pausas Entonacin Vocalizacin

7 % Palabras utilizadasMehrabian, Albert. Significace of Posture and Position in theCommunication of Attitudes and Status Relationship Psichological Bulletin 71, 1969

La velocidad del pensamiento en la conversacin es de 750 palabras por minuto, mientras que el promedio de expresin oral es de 150 palabras por minuto.El 80% de su capacidad puede usarla en otras cosas mientras escucha!Hay que aprender a leer el lenguaje no verbal!

Qu comunica?La palabraLa voz (el metalenguaje o paralenguaje)Los indicadores de imagen personalEl lenguaje corporal

El mensaje a travs de la palabra Vocabulario Correccin idiomtica Fluidez de las ideas Orden Claridad

Qu denota nuestra voz.La voz transmite mensajes acerca de nuestra personalidad, actitud, estado anmico, dominio personal,......a travs de su fuerza y vitalidad, su variacin y ritmo, as como de los aspectos de tono, volumen, velocidad, ritmo, entonacin, vocalizacin.

Indicadores de imagen personalHigiene y pulcritud Peinado (clsico, moderno, prctico, sofisticado, tipo militar,...)Maquillaje (adecuado/no adecuado, sencillo/recargado)Vestimenta (sobria, clsica, moderna, libre, tipo de colores, calidad, ...)Accesorios (joyera, portafolio, lapicero, ...)Decoracin de la oficina (muebles prcticos, sobrios, grandes, silln, cuadros/pinturas)Artculos personales (artculos familiares, deportivos, caros, sobrios, prcticos, trofeos, diplomas, ...)

Aprender a leer el lenguaje corporal1. Posicin corporal y posicin social:Espacio territorialEl poder de la estaturaVentaja de la corpulenciaDinmica del sentarseEtiqueta de Oficina

2. Movimiento Corporal:CentroCabezaPosturaManos Piernas

Espacio TerritorialLa primera pregunta que debe hacerse es:

Dnde est situada la gente y por qu est ah?

Existen cuatro zonas bsicas de espacio territorial: ntima, personal, social y pblica.

Espacio ntimoIncluye las distancias hasta de cincuenta centmetros.Usuales en relaciones de pareja o en encuentros familiares. Generalmente limitado a las personas a quienes hemos otorgado la prerrogativa de estar a esa distancia. Cuando no es posible mantener esa distancia, se generan sensaciones de incomodidad (ascensores, transporte pblico)Si alguien se otorga sin nuestro consentimiento, tendemos a sentirnos agredidos (invasin ).

Espacio personalIncluye las distancias de treinta a sesenta y cinco centmetros.Amistades con quienes podemos sentirnos en confianza.

Espacio socialIncluye las distancias de uno a dos metros. En el campo de los negocios, es el principal defensor. (escritorios, tableros de mostrador, mesas de conferencias)Usada en reuniones sociales entre personas que recin se conocen.

Espacio pblicoGeneralmente de tres metros o ms. Reservado para personas desconocidas a quienes no nos interesa mirar o con quien no nos interesa hablar.

El control del territorioPosicin de los grupos al hablar denota las relaciones.Caractersticas del espacio territorial de una oficina es un indicativo de su ocupante.El espacio reservado para el visitante en relacin al espacio reservado para el propietario de la oficina denota las relaciones de autoridad o poder.La cantidad de espacio disponible para una asamblea: salones pequeos generan conflicto y dificultad de control, incomodidad.

Control del territorioObjetos usados para marcar el territorio.Si est discutiendo, la cercana es interpretada como ofensa o agresin.Para alargar el tiempo de una conversacin, mantenga una distancia mayor (1-1.5 m).Mantngase alejado de personas que estn tratando de controlarlo y permanezca cerca de aquellos a quienes desee dominar. El espacio territorial es tanto un indicador como un arma en la comunicacin no verbal efectiva.

El poder de la estaturaLa estatura ha estado relacionada por largo tiempo con lo deseable. Hacia arriba es lo bueno, hacia abajo es malo.

La altura es smbolo de fuerza y superioridad. Todos sabemos que dominar la altura permite un mejor dominio (nos ponemos de pie para hablar, sillones altos).

Cmo minimizar las desventajas de la alturaLa distancia pblica neutraliza la diferencia de estatura.Controle el lugar donde se realizar. No entre a su telaraa, es decir su oficina.Busque lugares neutrales.Llvelo a su telaraa (oficina).Ubquese en posiciones estratgicas en las reuniones.En un extremo, acte en forma impositiva o agresiva.

Ventaja de la corpulenciaDinmica del sentarseEtiqueta y Protocolos

Aprender a leer el lenguaje corporal1. Posicin corporal y posicin social:Espacio territorialEl poder de la estaturaVentaja de la corpulenciaDinmica del sentarseEtiqueta de Oficina

2. Movimiento Corporal:CentroCabezaPosturaManos Piernas

En el mundo de la administracin, se habla de gerenciar la comunicacin.

Concebimos a la organizacin como un corpus (de ah el trmino corporativo) compuesto por todos los individuos, elementos, grupos, reas, que conforman la organizacin.

El poder se ejerce a travs del lenguaje.Qu ests diciendo?

Niveles de la comunicacinClientesGobiernoYO

Comunicar la visin: el retoEl gerente que se esfuerza por comunicar la visin compartida: ese ideal de futuro en el que quisiramos vivir, que nos inspira y que expresa lo que somos.La visin cayendo como cascada por la organizacin.

Informacin que debe ser comunicada por el lder para crear un ambiente de respeto:Instrucciones sobre qu se debe hacer y la forma en que debern realizar una tarea especfica.Informacin sobre los recursos disponibles para realizar la tarea.

Explicaciones que permitan comprender la razn por la cual hay que ejecutar la tarea y en qu forma se contribuye con los fines del rea.Polticas, normas y reglamentos que determinen obligaciones y derechos de los trabajadores.Informacin que debe ser comunicada por el lder para crear un ambiente de respeto:

Retroalimentacin acerca del trabajo realizado, con informacin sobre el nivel de logro, la eficiencia en el uso de los recursos materiales y el tiempo utilizado. Retorno motivacional adecuado, positivo o negativo. Informacin que debe ser comunicada por el lder para crear un ambiente de respeto:

Informacin que facilite la incorporacin del trabajador a la cultura organizacional y los objetivos estratgicos; expectativas que la organizacin tiene de sus miembros; noticias de inters para los trabajadores.Informacin que debe ser comunicada por el lder para crear un ambiente de respeto:

Los trabajadores tienen inters en informacin sobre:Su puesto y su rea.La evolucin del entorno poltico y social en la medida que afecte a su puesto.Objetivos Feedback sobre su rendimiento personal.Los resultados que ha obtenido el rea.Opinin de la direccin sobre el desempeo del rea.Polticas sobre capacitacin de personal.Cambios en la organizacin.Estrategias de corto o largo plazo.Condiciones de su empleo y beneficios.

Herramientas para dar informacinInstrucciones orales, cara a cara o telefnicas.Mensajes va correo electrnico.Reuniones individuales o grupales.Videoconferencias o teleconferencias.Notas internas o memorandos.Boletines, revistas institucionales.CircularesPeridicos murales.Manuales de induccin.Manuales descriptivos del puesto.Manuales de beneficios del trabajador.Seminarios, conferencias, charlas, cursos.Carteles o psters.

Herramientas para recoger informacinReuniones peridicas de coordinacin,Encuestas,Entrevistas personales,Buzones de sugerencias,Crculos de calidad,Estudios o informes,Poltica de puertas abiertas.El factor ms importante: actitud abierta.

El Coaching como herramienta de liderazgo

Cmo se forman los lderes?La gentica: el liderazgo viene en el ADN.La infancia: experiencias.La educacin.La experiencia de liderazgo.Los fracasos.La formacin ejecutiva o coaching.

Utilice coaching para ayudar a sus colaboradoresNo utilice la crtica, sino el coaching.Gue el autodiagnstico y la autocrtica a travs de preguntas que contribuyan a que sea la misma persona quien descubra las respuestas.

Y qu hay de nuestro lado humano?

Es el lder un superhroe?

Equilibrio entre la vida familiar y la profesional.

Lder es aqul que sabe escoger a las personas que debern ejecutar lo que l sabe que debe hacerse; y tiene el suficiente tino para no entrometerse mientras lo estn haciendo.

Teodoro Roosvelt

Manejo de Reuniones

Cmo tener xito en su manejo de reunionesPreprese para la reunin. No improvise.Cuidado con la reunionitis.Cite comunicando la agenda con anticipacin.Hable poco y administre la participacin de todos.

Al comenzar la reuninD las gracias a los asistentes por su presencia.Establezca el objetivo de la reunin y la agenda de temas a tratar. Fije hora de inicio y trmino. Comience puntualmente y termine puntualmente. Respete el tiempo de los dems.

Liderando la reuninEstimule la participacin. No permita que alguien monopolice la conversacin.Tome notas en forma de diagrama o esquemas, de preferencia en una pizarra o papelgrafo.Establezca hitos con acuerdos parciales y responsables.Utilice tcnicas como el brainstorming, tarjetas gua, esquemas de avance, diagramas, No permita que alguien denigre opiniones de otros.Llame al orden si es necesario.

Cerrando la reuninUtilice un formato sencillo para generar un acta en ese momento.Cierre la reunin reforzando los acuerdos tomados.Despus de la reunin, haga seguimiento al cumplimiento de los acuerdos.Agradezca la participacin a los asistentes.

xitos!

Liderazgo femenino?

Pueden las mujeres crear visiones e inspirar?

El techo de cristalEl 50% de la poblacin que termina la universidad son mujeres, pero solo el 10% de los altos cargos directivos son ocupados por mujeres en Latinoamrica.

Por qu las mujeres no ejercen altos cargos directivos?

Existe un estilo de liderazgo femenino?S y no al mismo tiempo.

S, porque el estilo de liderazgo femenino se distingue como ms participativo, menos competitivo, ms integrador, menos metalizado.S, porque cuando negocia se esfuerza ms porque ambas partes perciban justicia o equidad en el acuerdo.S, porque incorpora las emociones en su gestin. No, porque las mujeres tienen que poseer los mismos atributos de liderazgo que los hombres.

Una mujer para ocupar cargos altos debe demostrar ser dos veces buena.

No se trata de adoptar patrones masculinos,sino de trabajar incorporando la visin femenina en las decisiones.

El equilibrio entre la vida familiar y la profesional es mucho ms difcil.

La mujer emprendedora en el Per.En el mbito global, el Per es el pas con mayor participacin de la mujer en la actividad emprendedora.

El ratio TEA* femenino/TEA masculino de 0.94 sustenta esta afirmacin. Esto quiere decir que por cada hombre emprendedor hay prcticamente una mujer emprendedora. Adems, la actividad de emprendimiento femenina en el Per es mayor que en el resto de pases. Global Entrepreneurship Monitor. Per 2004-2005Ediciones ESAN.*Actividad emprendedora total.

La mujer en la polticaFactores que han favorecido la mayor incursin de la mujer en la actividad poltica:

Mayor acceso a la educacin.Mayor visibilidad de los logros femeninos.Democratizacin y legislacin a su favor, como la ley de cuotas.Estimulo ante la necesidad de sus familias.

*El Prof. Peter Drucker nos ayuda con el concepto siguiente: El dice El nico rasgo de la personalidad que tenan en comn todos los lderes efectivos que conoc era carisma Entendiendose or carisma aquel rasgo que motiva la identificacin del seguidor con el lder y estimula su aceptacin.El lder es lder si tiene seguidores, si no los tiene no es lder. El Dr. Toledo utiliz un estilo de comunicacin enrgico coherente cuando fue necesario fracturar un sistema. Este sistema que era acusado de corrupcin. Cuando ya es presidente, las necesidades del pueblo ya no son las de un lder que quiebre el sistema, sino que construya las bases del nuevo sistema. Es fcil deducir que el pueblo necesite que el nuevo sistema le ofrezca lo opuesto a lo del anterior: confianza, credibilidad, probidad.Pero, el Dr. Toledo no es percibido as por la poblacin.

Presidente Toledo ha utilizado durante el perodo del relato comprendido desde enero del 2000 hasta julio del 2001 un estilo personalista, enrgico, informal, muy acorde con lo que se requera en ese momento: romper un sistema.Cuando asume su gobierno, las necesidades del pueblo cambian: se quiere un constructor, alguien que siente las bases del nuevo sistema. El viejo sistema que se cambi se caracterizaba bsicamente por ser corrupto. Es de entender que el pueblo necesita que nuevo sistema sea lo contrario: probo, transparente.

Si el Presidente Toledo es percibido como NO CREBLE, NO HONESTO, es muy difcil que pueda ganarse seguidores. La identificacin del seguidor con el lder se basa en qu tanto satisface el lder la necesidad vigente del seguidor.*Para concluir, El profesor Warren Blank nos ayuda a entender que el liderazgo no es un continuo, sino un acontecimiento. Es decir es realmente una cadena de chispazos, de interrelacin entre el lder y sus seguidores. La frecuencia, la intensidad y el signo de esos acontecimientos impactan positiva o negativamente en la percepcin y aceptacin del lder.*Cuando ejerzan el liderazgo no pierdan de vista que debe ser enmarcado en las caractersticas de la coyuntura poltica, relacional, tiempo, urgencia, personas, objetivos, estrategias, etc.

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