liderazgo incluye motivación

7/24/2019 Liderazgo Incluye Motivacin

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Unidad 9

La motivacin y el desempeo

Liderazgo


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La motivacin y

el desempeo


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Temas importantes

Porque los administradores deben ocuparse de la motivacin

del personal?

Que aportan las teoras de la motivacin?

Que deben hacer los administradores?

Como se motivan las personas?

Como se utiliza el salario como herramienta de la motivacin?


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Porque los administradores deben ocuparse de la motivacin del

personal?

l personal es el activo m!s importante de la empresa"

La organizacin es e#ectiva solo si los empleados est!n dispuestos a dar lo

m!$imo de s mismos"

l resultado de una buena administracin son empleados altamente

motivados"

Actividad:

%ebatir en clase la #rase& 'Con las

encuestas de clima, cada vez ms

empresas y !erentes se ponen ba"ola lupa de sus empleados#$


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La naturaleza de al motivacin

ntender la motivacin es #undamental porquee$plica porquela gente se comporta de la #orma en que lo hace"

$isten dos tipos de motivacin&

( )otivacin intrnseca&*e realiza por el valor que tiene en s +,"& estudiar para saber- . Puestos

di#ciles e interesantes"

( )otivacin e$trnseca&*e realiza por el valor +,"& estudiar para aprobar- ( Puestos aburridos y

poco desa#iantes

%otivacin:/uerzaspsicolgias

quedeterminanladireccindel

comportamientodeunapersona

enunaorganizacin0elnivelde

es#uerzoquerealizaelindividuo

yelniveldepersistenciadeuna

persona#rentealosobst!culos"

Comportamiento demotivacin intr&nseca:

conducta que se realiza por el

valor que tiene en s"

Comportamiento de

motivacin e'tr&nseca:

conducta que se incurre para

adquirir premios materiales o

sociales0 o bien para evitar un

castigo

%e que depende? %e las caractersticas personales0 la concepcin de los puestos y de la

naturaleza de la organizacin"


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%os conceptos importantes

(esultado:s cualquier cosa

que una persona obtiene de un

traba,o o de una organizacin"

*e utilizan para motivar"

(ecurso:Cualquier cosa con

que una persona contribuye a

traba,o o a la organizacin"

)eor&as:

( Teora de las e$pectativas

( Teora de las necesidades

( Teora 1C de 2lder#er

( Teora de la motivacin e higiene de 3erzberg( Teoras de las necesidades de logro0 a#iliacin y poder de )c Clelland

( Teora de la equidad

( Teora de la #i,acin de metas

( Teoras del aprendiza,e

( Teora del Pago


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Teora de las e$pectativas

)res *actores esenciales:

+'pectativa&

( Percepcin de la medida en que el es#uerzo genera un cierto nivel de desempeo"

( Los empleados solo realizan un gran es#uerzo si se re#le,a en un alto nivel dedesempeo"

( s necesario demostrar con#ianza y capacitar"

alor instrumental:

- Percepcin sobre la medida en que el desempeo en un cierto nivel conduce allogro de un resultado +los valores utilitarios deben ser altos para que lamotivacin sea alta"

alencia:

( 2lgunos pre#ieren un alto sueldo0 oros un traba,o estimulante"

( 4alencia se re#iere a que tan deseable es cada uno de los resultados disponiblesen un puesto u organizacin para una persona"

( *e debe ver que resultados tienen alta valencia y corroborar que sean entregadossi tienen buena per#ormance-"

5o todo es sueldo"

6n#luye tambi7n&

ambiente

estimulante0

compaeros0

prestaciones0 etc"

*i alguno de los tres valores

es ba,o0 tambi7n la

motivacin lo ser!"

*ecomplementa

conlateorade

lasnecesidades


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Teora de las necesidades

)res *actores esenciales:

.ecesidad&

( 1equerimiento o condicin para la subsistencia y el bienestar"

)eor&a de las necesidades:

- Considera las necesidades que trata de satis#acer la gente y queresultados satis#ar!n tales necesidades"

/erarqu&a de las necesidades:

( l nivel m!s ba,o de las necesidades es el principal motivador"

- Autorrealizacin:Pleno potencial de uno como ser humano +emplearsus habilidades-""

- Autoestima:*entirse bien con uno mismo y sus capacidades+ascensos0 reconocimientos-"

- Pertenencia o 0ociales:6nteraccin social0 amor0 a#ecto0 etc"

+promover buenas relaciones personales-"

- 0e!uridad:*eguridad0 estabilidad y un ambiente digno de con#ianza+empleo seguro0 medicina prepaga0 etc"-"

- 1isiol!icas& 5ecesidades b!sicas +que su nivel de sueldos permitacubrir alo,amiento0 vestido0 alimentos0 etc"-"

*ecomplementa

conlateorade

lase$pectativas


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Teora 1C de 2lder#er

Concepto principal:Las tres necesidades universales se constituyen en una ,erarqua&

5ecesidades de m!s

alto nivel

5ecesidades de m!s

ba,o nivel

( 5ecesidades de crecimiento&%esarrollo propio +tener un traba,o signi#icativo-

( 5ecesidades de relacin&8uenas relaciones personales +compartir sentimientos

y pensamientos-

( 5ecesidades de e$istencia&5ecesidades b!sicas +vestimenta-"

2i*erencia con %aslo3: 2lder#er cree que una persona puede estar motivada al mismo

tiempo por necesidades de m!s de un nivel

( Cuando la persona no puede satis#acer necesidades de mayor nivel0 se incrementa la

motivacin por satis#acer necesidades de menor nivel"


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Teora de la motivacin e higiene de 3erzberg

9riento la investigacin a dos *actores&

( 1esultados que pueden conducir a altos niveles de motivacin y satis#accin con el puesto +:-

( 1esultados que pueden evitar que la gente est7 insatis#echa +(-

5ecesidades

de higiene

5ecesidades de

motivacin

5aturaleza del

traba,o en s y los

desa#os que

plantea

1elacionadas con el

conte$to #sico y

psicolgico en el que se

desarrolla el traba,o"

5o genera altos niveles de

motivacin" ,& 8uena relacin

con los pares0 condiciones de

traba,o agradables0 etc"

Traba,o interesante0

autonoma0 responsabilidad0

ser capaz de crecer0 etc"

+lautorayu

da

en*ocarlap

rimer

distinci

nentre

motivacin

e'tr&nsecae

intr&nseca4


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Las necesidades de logro0 a#iliacin y poder de )c Clelland

+l investi!ador teoriz sobre tres tipos de necesidades:

.ecesidades de lo!ro:s la medida en que un individuo tiene deseo de desempear bien

las tareas desa#iantes y satis#acer sus normas de e$celencia" *on personas que se #i,an sus

normas propias y les gusta recibir retroalimentacin sobre su desempeo"

.ecesidades de a*iliacin:*e preocupa por establecer y mantener buenas relaciones

personales" *on personas agradables que propician que la gente se lleve bien"

.ecesidades de poder:s la medida en que una persona desea controlar o in#luir en otros"

5tras necesidades:4ariedad de ellas0 desde soportar la carrera artstica +,"& m;sico

principiante- hasta equilibrar el traba,o y la vida personal +e,& gerente de 1133 de %adone-"

Las empresas intentan satis#acer las necesidades de sus

empleados0 en especial de aquellos que son m!s

valiosos"


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Teora de la equidad

Teora centrada en las percepciones de la gente sobre la equidad de los resultados enrelacin con su aportacin al traba,o"

Complementa la teor&a de las e'pectativas y necesidadesal en#ocarse en como laspersonas perciben la relacin entre los resultados"

l re#erente puede ser otra persona o grupo de personas a quienes se considerasimilares"

+quidad:La ,usticia0 imparcialidad y equidad a que todos los miembros de unaorganizacin tienen derecho"

La equidad e$iste cuando una persona percibe que su propia razn resultado


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Teora de la #i,acin de metas

*e en#oca en identi#icar los tipos de metas que son de m!$ima e#icacia y en e$plicar por

qu7 las metas tiene estos e#ectos"

)eta& Lo que una persona trata de alcanzar por medio de sus es#uerzos"

Para estimular la alta motivacin0 las metas deben de ser espec#icas y di#ciles +en

especial ob,etivos cuantitativos-"

Las metas vagas 'hace lo me,or posible= o 'vender lo m!s que se pueda= no tienen un

gran e#ecto motivador" Las metas #!ciles son complicadas pero no imposibles" Las #!ciles motivan menos"

Los administradores pueden #i,ar las metas0 pero e$iste mayor compromiso si estas se

#i,an en #orma con,unta"

Las metas di#ciles& ayudan a contribuir con m!s recursos y hace que sean m!s

persistente"

)uchas veces los traba,adores arman planes de accin e incluyen estrategias"

Puede ser per,udicial si la atencin de la persona se distrae del aprendiza,e de la tarea

para pensar en las opciones disponibles para alcanzar la meta +,"& estudiantes-"


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Teoras del aprendiza,e

)eor&as del aprendiza"e:se en#ocan en elevar la motivacin vinculando los resultados que obtienen conlas conductas deseadas y el logro de metas"

Aprendiza"e:Cambio relativamente persistente en el conocimiento o conducta que resulta de la

e$periencia o la pr!ctica"

Condicionamiento operante: La gente aprende conductas que llevan a consecuencias deseadas y

aprende a no incurrir en conductas que dan como resultado consecuencias indeseables"

(e*uerzo positivo:8rinda resultados que desea cuando incurre en conductas que bene#ician a laorganizacin

(e*uerzo ne!ativo:liminacin o remocin de resultados indeseables cuando la gente realiza

conductas que bene#ician a la organizacin"

+'tincin:evitar la realizacin de conductas dis#uncionales al eliminar cualquier cosa que las re#uerce

+,"& charla de deporte con el gerente-"

Casti!o:2plicar una consecuencia no deseada o negativa cuando ocurren conductas dis#uncionales +,"&

Corte de llamados en un call center-" 2l hacerlo tener en cuenta que no se castiga a la persona0 sino a la

conducta dis#uncional0 hacerlo en #orma privada y puede evitar que otros incurran en esta conducta siconocen los motivos"

%odi*icacin del comportamiento or!anizacional:2plicacin sistem!tica de t7cnicas de

condicionamiento operante para promover conductas #uncionales y desalentar las dis#uncionales"


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)eor&a del aprendiza"e social:l aprendiza,e y la motivacin est!n in#luidos por los pensamientos y

creencias0 as como observaciones de la conducta de otras personas"

Aprendiza"e vicario:*e trata del aprendiza,e por observacin" l aprendiz se motiva a e,ercer una

conducta al observar a otra persona +el modelo-"

Autorre*orzamiento: Cualquier resultado o premio deseado que la gente puede darse a s misma por un

buen desempeo" 2si se controlan y motivan a s mismos" *e llama autoadministrar el comportamiento"

#icacia personal& Creencia de una persona respecto de su habilidad para conducirse en #orma e$itosa"

5i las consecuencias m!s atractivas propician un alto desempeo si las personas no creen que pueden

alcanzar un rendimiento de e$celencia"

Teoras del aprendiza,e +Cont"-


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Cada teora vista re#iere a la importancia de la remuneracin de la siguiente #orma&

)eor&a de las e'pectativas:l pago debe de ser alto para que la motivacin sea alta" l pago tienemucha valencia para los traba,adores"

)eor&a de las necesidades:La gente debe ser capaz de satis#acer sus necesidades"

)eor&a de la equidad:l pago debe distribuirse proporcionalmente a los aportes realizados"

)eor&a de la *i"acin de metas:l pago debe de estar vinculado al logro de metas"

)eor&as del aprendiza"e:l pago debe de ser contingente a las conductas #uncionales para laorganizacin"

Plan de pa!o por m6ritos:Plan de compensaciones que basa el pago en el desempeo" *e puede usarel pago por m7ritos a partir del desempeo individual0 grupal y organizacional o bien combinados"

1ormas:incremento de sueldo0 bonos +varan de ao a ao0 no se toma como algo 'dado= y puededisminuir en 7pocas de vacas #lacas- o acciones +muy interesante para recursos claves que comienzanen pequeas pero prometedoras compaas-"

Pa!o por m6rito:pago a desta,o y pago por comisin

Teoras del pago y la motivacin


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*egundo tema&

Liderazgo


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Conceptos iniciales

l liderazgo es un elemento esencialdel 7$ito en una empresa0 en especial en conte$to de

crisis"

Lideraz!o:s el proceso por el cual un individuo e,erce in#luencia sobre otra gente y la inspira a

alcanzar los ob,etivos"

L&der:s el individuo que puede e,ercer in#luencia sobre otras personas para ayudarlas a

alcanzar los ob,etivos" *u estilo de lideraz!oes la #orma espec#ica en que un administrador

eli,e in#luir en otras personas"

2i*erencia entre administrador y l&der:los lderes miran hacia el #uturo0 los administradores

regulan los procesos para asegurar un #uncionamiento sin sobresaltos"

l estilo personal de lideraz!ode el


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Liderazgo segnJack Welch


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Traba,o en equipos

n @ minutos buscar en internet in#ormacin sobre uno de lossiguientes lderes empresariales&

>acA Belch

1ichard 8ranson

Carlos *lim

)arA ucAerbergBarren 8u##ett

Larry Page

*teve 8almer

6ndra 5ooyi

y comentar en clase sobre su #orma y #iloso#a de liderazgo"


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stilos de liderazgo

)odelo de rasgos

*e centr en identi*icar las caracter&sticas personales que !eneran un lideraz!o e*icaz$

5o son rasgos de personalidad en s mismos sino m!s bien destrezas, 7abilidades y pericias"

Por si solos, son insu*icientes$

Caracter&sticas:

( 8nteli!encia+ayuda a entender problemas comple,os-

( Conocimiento y pericia+aumentar e#icacia y e#ectividad-

( 2ominio +in#luir para que los dem!s consigan sus ob,etivos-

( Con*ianza en s& mismo+persistir #rente a obst!culos-

( ran ener!&a+capacidad de mane,ar la gran cantidad de e$igencias-

( )olerancia a la tensin+ayuda a mane,ar la incertidumbre-

( 8nte!ridad y 7onradez+comportarse en #orma 7tica-

( %adurez +controlar los sentimientos y reconocer los errores-


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)odelos de contingencia del liderazgo

+l solo 7ec7o de poseer ras!os no si!ni*ica ser l&der$

Los rasgos contribuyen a que el lder sea e#icaz"

l modelo de contingencia toma en cuenta la situacin o conte'to$

%odelos a ver:

( )odelo de contingencia de /red /iedler

( Teora de la ruta a la meta de 1obert 3ouse

( l modelo de los sustitutos de lder


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)odelo de contingencia de /iedler

/iedler estuvo entre los primeros investigadores del liderazgo

*u modelo e$plica porque se puede ser buen administrador en un conte$to pero mal lder en

otro"

2os estilosb!sicos de lder&

( 5rientado a las relaciones:*u principal preocupacin es desarrollar buenas relaciones con sus

subordinados0 resultarles agradables"

( 5rientado a la tareas:*u principal ocupacin es cerciorarse de que los subordinados sedesempeen en un alto nivel"

Caracter&sticas de la situacin:6denti#ico tres caractersticas situacionales&

( (elaciones L&der miembro:Los seguidores perciben a su lder como agradable0 digno de

con#ianza y son leales" s determinante de cuan #avorable es la situacin para dirigir"

- +structura de la tarea:las tareas est!n bien delimitadas" Los subordinados saben como debne

actuar"

- Poder del puesto:Cantidad de poder legtimo y poder coercitivo que tiene un lder"

Combinacin estilo del l&der y la situacin:

( Los lideres orientados a las relaciones so m!s e#ectivos en situaciones moderadamente #avorables

( Los lideres orientados hacia las tareas son m!s e#ectivos en situaciones muy #avorables y

des#avorables"


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Teora de la ruta a la meta de 1obert 3ouse

Propone que los lderes pueden motivara sus subordinados si identi*ican los resultados que

desean premindolos o aclarndoles las rutas que llevan al lo!ro"

)res directricespara estos lideres&

( %eben descubrir que resultados tratan de obtener los subordinadosde su traba,o y de la

organizacin +sueldo? Traba,o desa#iante? )enos horas de traba,o?-" %ebe as tener el poder de

recompensa"

( (ecompensar a los subordinados por un alto desempeoy por lograr las metas concedi7ndoleslos resultados que ellos desean"

( 6ndicar las rutas para lograr las metas0 eliminar obst!culos y e$presar con#ianza en la capacidad

de los subordinados"

Cuatro conductasdel liderazgo que motivan a los subordinados&

( Conductas directivas:similares a las del inicio de la estructura e incluyen la #i,acin de metas0asignacin de tareas y pasos concretos para me,orar el desempeo"

( Conductas de apoyo:%ebe interesarse por el subordinado

( Conductas participativas:Conceder intervencin en los asuntos y decisiones que lo a#ectan"

( Conductas orientadas a los lo!ros:%esempearse al m!s alto nivel"


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l modelo de sustitutos de liderazgo

Dna caracterstica de un subordinado0 o de una situacin o conte$to0 que acta en lu!ar de la

in*luencia de un l&der y vuelve innecesario el lideraz!o$

+s necesario determinadas;

( Caracter&sticas de los subordinados& destrezas0 habilidades0 e$periencia0 conocimientos y

motivacin

( Caracter&sticas de la situacin o conte'to& tambi7n pueden ser sustitutos"

%e igual #orma sucede cuando los administradores otorgan autoridad a sus subordinados o

utilizan equipos de traba,o autoadministrados"

Libera tiempos para otras actividades"

8mportante:Los

modelosvistosso

n

complementariosE

ECadaunoobser

va

larealidaddesde

un!ngulodistinto

"


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l liderazgo trans#ormador

Ciertos l&deres 7an trans*ormado a las or!anizaciones

stos lderes hacen tomar conciencia a los subordinados de tres cuestiones distintas&( Que sean concientes de su importancia y que realicen el traba,o lo me,or que puedan

( Que tomen en cuenta sus necesidades de crecimiento personal0 desarrollo y sentido de logro"

( )otivan a traba,ar por el bien de al organizacin como un todo0 no solo por su ganancia personal

+mirada gestaltica-"

)res *ormas de in*luir:

( *iendo un l&der carismtico:siendo entusiasta0 teniendo con#ianza en s miso0 capaz decomunicar su visin acerca de lo buenas que podran ser las cosas"

( +stimular intelectualmente:Comportamiento del lder que hace que los seguidores tomen

conciencia de los problemas y los vena en congruencia con la visin del lder"

( Considerar el desarrollo:Permitir que los subordinados crezcan y se desarrollen"


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%i#erencias entre Liderazgo trans#ormador y transaccional

Lideraz!o transaccional: )otiva a los subordinados premi!ndolos y a los que no los logran los

amonesta"

Lideraz!o trans*ormador:Premian a los que se desarrollan correctamente y advierten antedesempeos in#eriores a lo esperado"

6nero y lideraz!o: Dn creciente numero de mu,er entra a la administracin0 aunque aun son

pocas las que llegan a altos cargos

l estereotipodel hombre empresario es el de un traba,ador autoritario y en#ocado al logro de

los ob,etivos" Las mu,eres0 por su lado0 parecieran estar m!s vinculadas a las comunicaciones"

La investi!acindice que0 no obstante0 hombres y mu,eres tienden a desarrollarse en #ormasimilar$

Como l&deres, las mu,eres generalmente buscan el #eedbacA" Los hombres tienden a hacer las

cosas a su manera"

3ombres y mu,eres0 seg;n las investigaciones0 tienden a ser i!ualmente e*icacesen sus

tareas"

La inteli!encia emocionaltiene un gran peso en el liderazgo0 en especial en la

creatividad$


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l poder

Poder le!&timo:s la autoridad en virtud del puesto que ocupa en a ,erarqua de la organizacin" l

estilo personal del liderazgo a menudo in#luye en la #orma en que se e,erce el poder legtimo"

Poder de recompensar:La capacidad de conceder o denegar premios tangibles e intangibles"

Poder coercitivo:Capacidad para castigar +cambios de horario0 suspensiones0 etc"-" Tener cuidado&

Puede causar e$cesivos niveles de tensinE

Poder e'perto:*e basa en los conocimientos0 habilidades y pericia" Tiende a ser m!s e#ectivo en #orma

de gua o asesora que en #orma arrogante y dictatorial"

Poder re*erido:Proviene del respeto0 admiracin y lealtad de los subordinados" Pueden elevarlo

dedicando tiempo a conocer a sus subordinados"

Poder

Poder

LegtimoPoder de

recompensarPoder

coercitivo

Poder

e$pertoPoder

re#erido


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/acultamiento ompoFerment

+mpo3erment:2mpliacin de las tareas y responsabilidades de los traba,adores" 2s0 pasan atener algunas de las responsabilidades que antes tena su ,e#e"

*e vuelven personas ms responsables por los resultados de su sector, me"oran la calidad

y reducen costos$

Permite desarrollar un papel ms activo0 podra pensarse como que va un tanto en contra del

lideraz!o e*ectivo" Pero no es as por varias razones&

( 2umenta la voluntad de los empleados en realizar sus tareas en apoyo del ,e#e"

( *e incrementa la participacin0 motivacin y compromiso"

( %a m!s tiempo a los ,e#es a dedicarse a tareas de mayor comple,idad"

%odelos:

( )odelo de rasgos

( )odelos de comportamiento

( )odelos de contingencia


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G

De Director General A GerenteEl prximo viernes aproximadamente a las 17 hs, el cometaHalley pasar por esta regin. Se trata de un evento que ocurre

una vez cada 7 a!os.Siendo as", por #avor, re$na a los #uncionarios en el patio de la#%rica donde les explicar& este #enmeno cient"'co.()*+ *odos de%en usar casco de seguridad. Si llegara a llover,no podremos ver el raro espectculo a o-o desnudo, por eso,todos de%ern dirigirse al comedor, donde se exhi%ir un videodocumental so%re el cometa Halley.De Gerente - A Supervisoror orden del /irector 0eneral, el viernes a las 17 hs, el cometaHalley va a aparecer so%re la #%rica. Si llegara a llover, por#avor, re$na a los #uncionarios, todos con casco de seguridad,para proteger los o-os desnudos, y dir"-alos al comedor, dondeel raro #enmeno cient"'co tendr lugar, lo que sucede cada 7a!os.De Supervisor - A Jefe de Produccin.or invitacin de nuestro /irector 0eneral, presenciaremos alcient"'co Halley, de 7 a!os, que va a aparecer desnudo en el

comedor de la #%rica, usando casco tam%i&n se va a presentarun video so%re el pro%lema de la lluvia en la seguridad. El

Problemas en la comunicacin


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Por qu6 el "e*e debe ser l&der

)raba"o prctico

2ebate en clase


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+lgunos l"deres22

liderazgo incluye motivación

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