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San Salvador, El Salvador, enero 2010
Liderazgo Empresarial
Revisión Bibliográfica: César Rosales Madrid.
Diseño, diagramación e ilustración • Raul Lemus (Beyond Graphics).
Imprenta • Impresiones.
Tiraje • 500 ejemplares.
Los contenidos de ésta publicación pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente,siempre y cuando se cite la fuente.
San Salvador, enero de 2010.
FUNDESYRAM, considera que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejoque involucra múltiples dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo paradesarrollar un enfoque sistemático. Es por ese motivo que su propósito como institución es "ser unaInstitución facilitadora de la participación ciudadana organizada, para promover la innovación tecnológica,la diversificación productiva bajo enfoque orgánico y con ello la transformación del territorio, en la cuallos actores locales conjuntamente con los gobiernos municipales conducen sus propios procesos desuperación de la pobreza con un enfoque de seguridad alimentaria; integrado de cadenas agroempresariales de valor y la responsabilidad social empresarial, que se convierten en los motores delcrecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de género en el espacio territorial dondese desenvuelven"; para lo cual FUNDESYRAM trabaja en función de cuatro ejes estratégicos:
I) ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GÉNERO.
2) DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGÁNICO.
3) MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD.
4) DESARROLLO DE LA MUJER Y LOS JÓVENES.
FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperación Austriaca para elDesarrollo llegan a la conclusión, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento deAhuachapán es uno de los municipios con más pobreza y más abandonado en cuanto a prestaciónde servicios por el gobierno y la cooperación. Y para ser parte de la solución plantea que el enfoquemetodológico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya había implementado en Chalatenangoy el oriente del país, puede contribuir a superar esta situación y se decide iniciar el trabajo de desarrollointegrado en Tacuba, para lo cual se delimito la micro región Tacuba, que en éste caso incluye 12 delos 14 cantones de Tacuba, un año después en el 2000, se delimita y trabaja en otra micro región, lamicro región Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmán y SanPedro Puxtla, así como en dos cantones de Guaymango; luego en el 2002 se amplia el territorio detrabajo al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepción de Ataco, Jujutla yGuaymango en el occidental departamento de Ahuachapán, denominándosele a éste territorio comomicro región Centro-Sur, éste avance en la cobertura de territorio fue posible gracias al apoyo de unanueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francés, conocido como SPF. En éstas tres microregiones han complementado los apoyos para fortalecer la experiencia de desarrollo territorial integradoorgánico, gracias también al apoyo de la Unión Europea, CRS Café, ACRA, GGASEL, MAOES,ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA.
San Salvador, El Salvador, enero 2010
C O N E L A P O Y O D E
Liderazgo Empresarial
Indice
Introducción......................................................................................................3
CAPITULO I ........................................................................................................................4
1.1. Características y prácticas de un líder. ..........................................................4
1.2. Definiciones de Liderazgo.............................................................................5
1.3. Importancia del Liderazgo ............................................................................7
1.4. Estilos de liderazgo.......................................................................................7
1.5. Conceptos de un líder ..................................................................................8
CAPITULO II ......................................................................................................................9
2.1. El Liderazgo como cualidad personal ...........................................................9
2.2. El Liderazgo como función dentro de la empresa .......................................10
2.3. El poder del liderazgo .................................................................................12
2.4. Inteligencia emocional y liderazgo...............................................................13
2.5. Rasgos de las personas de éxito ................................................................15
2.6. Rasgos de las personas que fracasan ........................................................16
CAPITULO III ....................................................................................................................17
3.1. Se necesitan lideres no jefes.......................................................................17
3.2. Reactividad vrs. Proactividad......................................................................18
3.3. Conductas del líder para la ejecución .........................................................19
3.4. Manejo de conflictos ..................................................................................20
CAPITULO IV ....................................................................................................................21
4.1. Liderazgo y motivación...............................................................................21
4.2. Todo es cuestión de Liderazgo ...................................................................21
4.3. Liderazgo – Supervisión..............................................................................22
4.4. Todo lo que una empresa tener en cuenta..................................................23
4.5. Las diez causas principales del fracaso del liderazgo..................................24
El liderazgo es un tema crucial hoy en díaen donde las fronteras se hanabierto al comercio global;donde las organizaciones yempresas permanente-mente se encuentran enuna constante lucha porser cada vez máscompetitivas, lo que hagenerado que laspersonas que lasconforman sean efi-cientes y capaces dedar mucho de si para elbienestar de la organiza-ción o empresa. Al hablarde empresas y personas esindispensable mencionar a losconductores, los líderes de hoy,aquellos que logran el éxito de sus organiza-ciones y que orientan a sus subordinados aconseguirlo. El líder como toda persona poseemuchos defectos y virtudes que debe conocer;esto implica mirar primero dentro de uno mis-mo, conocerse para luego entender a losdemás y reflejar lo que quiere lograr, lo quebusca alcanzar con los demás para conseguirel éxito. Este análisis nos llevara a entendernospara luego conocer a los demás y de estaforma mejorar nuestro desempeño como líde-res que somos, sea para beneficio personaly/o de nuestra organización.
Aunque hay para quienes "administración " y"liderazgo" son sinónimos, debe hacerse unadistinción entre ambos términos. Para efectosreales, puede haber líderes de grupos noorganizados en absoluto, mientras que sólopuede haber administradores, tal como losconcebimos aquí, en condiciones de estruc-
turas organizadas generadoras defunciones. Distinguir entre lide-
razgo y administración ofreceimportantes ventajas
analíticas. Permite sin-gularizar el liderazgopara su estudio sin lacarga de requisitosrelativos al tema,mucho más gene-ral, de la adminis-tración. El liderazgoes un aspecto im-
portante de la admi-nistración. La capaci-
dad para ejercer unliderazgo efectivo es una de
las claves para ser adminis-trador eficaz; así mismo, el pleno
ejercicio de los demás elementos esencialesde la administración tiene importantes conse-cuencias en la certeza de que un administradorserá un líder eficaz, los administradores debenejercer todas las funciones que correspondena su papel a fin de combinar recursos humanosy materiales en el cumplimiento de objetivos.La clave para lograrlo es la existencia de fun-ciones claras y de cierto grado de discrecio-nalidad o autoridad en apoyo a las accionesde los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores.En otras palabras, lo que hace que una personasea líder es la disposición de la gente a seguirla.Además, la gente tiende a seguir a quienes leofrecen medios para la satisfacción de susdeseos y necesidades. El liderazgo y la moti-vación están estrechamente interrelacionados.Si se entiende la motivación, se apreciará mejorqué desea la gente y la razón de sus acciones.
Introducción
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Es importante destacar que éste es un DOCUMENTO DE TRABAJO que tiene elobjetivo de fomentar la reflexión crítica sobre el tema planteado, pues se ha consideradoimportante y necesario hacer acopio del saber global expuesto en el ciberespacio o enla literatura especializada para que jóvenes, mujeres y hombres de las organizacionesy de las comunidades donde trabaja FUNDESYRAM no sean marginados del procesoformativo / educativo, fundamentado en el conocimiento, pues como menciona ContrerasPinto “No hay conocimiento humano que no implique una acción, para afirmar elsignificado de su contenido explícito, sea para negarlo. Tampoco hay una acción humanaque no tenga como antecedente o producto un conocimiento.” Como producto de ésteproceso de aprendizaje se tendrá la oportunidad en el ámbito local de participar en laconstrucción un mundo mejor en armonía con el ambiente para las presentes y futurasgeneraciones.
Capítulo I
1.1. Características y prácticasde un líder
Las características de un líder son: Valiente, decisivo, paciente,entusiasta, con iniciativa, integro, con buen juicio, justo, conconocimientos, leal, con buen tacto (seleccionan a los mejoresempleados y les dan empowerment, los dejan desarrollarse).
Actividad 1:Menciona cual característica es más importante para ti y por qué?
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Menciona un ejemplo en el que viste que un líder aplicaba o tenía una de éstas características.
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1.2. Definición de liderazgoSegún el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. ElDiccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como ”las cualidades de personalidady capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido através del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existencasi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laboralesde los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicacionesimportantes.
1. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan adefinir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
2. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y losmiembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, yde hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por reglageneral, el líder tendrá más poder.
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Actividad 2:Menciona una persona que para ti es un gran líder y por qué:
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3. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidadpara usar las diferentes formas del poder parainfluir en la conducta de los seguidores, de dife-rentes maneras.
4. El cuarto aspecto es una combinación de los tresprimeros, pero reconoce que el liderazgo es cues-tión de valores. El liderazgo moral se refiere a losvalores y requiere que se ofrezca a los seguidoressuficiente información sobre las alternativas paraque, cuando llegue el momento de responder ala propuesta del liderazgo de un líder, puedanelegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida enuna situación, dirigida a través del proceso de comu-nicación humana a la consecución de uno o diversosobjetivos específicos".
El liderazgo es entonces el proceso por el cual lavisión de una persona puede influenciar las actividadesy resultados de otros para lograr una meta deseada.
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1.3. Importancia del liderazgo1. Es importante por ser la capacidad de una persona para guiar y dirigir.
2. Una empresa puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organizacióny no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio.
4. Por lo contrario, muchas empresas con una planeación deficiente y malas técnicas deorganización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
1.4. Estilos de liderazgoEl estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben losdemás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectaráa los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva acada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una empresa, mucho de su estilo dependede como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidadpara poder utilizar en su favor o para el grupo, losrecursos y relaciones necesarias para desarrollartareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana através de la cual influye en las personas, apartir de la motivación y de una aplicaciónefectiva de la conducción del grupo paralograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidadconceptual, aquella capacidad que se tienepara comprender la complejidad de laempresa en su conjunto, y entenderdonde engrana su influencia personaldentro de la organización.
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Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidadesde acuerdo a su posición y resultados dentro de la Empresa a lo largo del tiempo, y vaconformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejarhacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientadoal trabajo, las metas o resultados.
El liderazgo orientado a resultados tiene las siguientes características:
2. Directivo: informa a sus subordinados lo que espera de ellos da guías específicas de cómorealizar el trabajo y presenta como hacerlo.
3. Apoyador: Es amistoso, accesible, buena voluntad, es cercano a las necesidades de lossubordinados, es calido.
4. Participativo: consulta con los subordinados, pide sugerencias, toma en cuenta las opinionesantes de tomar decisiones.
5. Orientado hacia el logro: pone los retos, espera que los subordinados tengan altos nivelesde desarrollo, busca el mejoramiento continuo, proporciona confianza a los subordinadospara que asuman responsabilidades, busca esfuerzos sucesivos y mayores retos.
1.5. Conceptos de un líder
1. Alguien quien tieneseguidores.
2. Un líder no es alguienque es querido yadmirado, sino alguienque sus seguidoreshacen lo correcto.
3. La popularidad no esliderazgo sino losresultados.
4. Los lideres se dejan verpor eso son puestoscomo ejemplos.
5. Liderazgo no se tratade rangos, privilegios,títulos o dinero, se tratade responsabilidad.
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En los albores de la historia el concepto deautoridad estaba rodeado por una aura mágico- religiosa.
El líder era concebido como un ser superioral resto de los miembros del grupo, con atri-butos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad antela comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributosespeciales se transmitían biológicamente depadre a hijo o era un don de los dioses, esdecir, nacían con ellos.
Sin embargo, aún entonces, se buscó a travésde la transmisión de conocimientos y habilida-des crear líderes.
Actualmente con el auge de la psicología, seha tratado de fundamentar esta perspectiva apartir del fuerte vínculo psicológico que esta-blecemos con nuestro padre, la primera figuraarquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sos-tienen que buscamos en nuestros líderes laseguridad que nos proporcionaba el símbolopaterno.
Y así, como conceptualizabamos a nuestropadre como un ser perfecto e infalible, repro-ducimos esta fijación hacia nuestros líderes,considerándolos, por lo tanto, más grandes,más inteligentes y más capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superior-mente dotados serán vistos como líderespotenciales y colocados en una posición deliderazgo, donde, finalmente se convertirían,incluso a pesar de ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definiry medir los rasgos y las habilidades de loslíderes, sin embargo, no se ha logrado hastaahora un consenso al respecto.
Capítulo II2.1. El liderazgo como cualidad personal
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Las listas y las explicaciones son muy diversas,amplias y heterogéneas.
Estos listados reflejan, más que las caracterís-ticas verdaderas de un líder, los valores preva-lentes en la sociedad o la imagen del líderideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estashabilidades son supernaturales y que las ha-
bilidades que hacen a un líder son comunesa todos, si se acepta que los líderes poseenestas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan quelos líderes atienden a ser más brillantes, tienenmejor criterio, interactúan más, trabajan bienbajo tensión, toman decisiones, atienden atomar el mando o el control, y se sientenseguros de si mismos.
Conforme se consolida la teoría de la administración yde las empresas, sobre todo en este siglo, ha cobradofuerza el estudio del liderazgo como una función dentrode las empresas.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni elcomportamiento del líder, sino " las circunstancias sobrelas cuales grupos de personas integran y organizan susactividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcióndel liderazgo es analizada en términos de una relacióndinámica."
Según ésta perspectiva el líder es resultado de las nece-sidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar através de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente elresultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumentaconforme los objetivos del grupo son más complejos yamplios. Por ello, para organizarse y actuar como unaunidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Esteindividuo es un instrumento del grupo para lograr susobjetivos y sus habilidades personales son valoradas enla medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas,sino porque éstas características son percibidas por elgrupo como las necesarias para lograr el objetivo.
2.2. El liderazgo como función dentro de la empresa
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Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado entérminos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembrosde un grupo o de la sociedad por ejercer mayorinfluencia en las actividades y en la organizaciónde éstas.
El líder adquiere status al lograr que el grupoo la comunidad logren sus metas. Su apoyoresulta de que consigue para los miembrosde su grupo, comunidad o sociedad más queninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la respon-sabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importanteen la toma de decisiones y por lo tanto,también en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo está en función del grupo,es importante analizar no solo las característicasde este sino también el contexto en el que elgrupo se desenvuelve.
Pues se considera que éstas característicasdeterminan quien se convertirá en el líder delgrupo.
Se ha encontrado que un individuo que destacacomo un líder en una organización constitucio-nal no necesariamente destaca en una situacióndemocrática, menos estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acciónrápida e inmediata o permite deliberación yplaneación, los liderazgos pueden caer enpersonas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de suscaracterísticas, sino de sus relaciones funcio-nales con individuos específicos en una situa-ción específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos,partir del estudio del liderazgo dentro de laperspectiva se fundamente la posición de quese pueden crear líderes, con solo reforzaraquellas habilidades de liderazgo necesariaspara una organización o situación especifica.
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El poder de un líder también emana del controldel medio que los otros miembros del grupodesean o necesitan para satisfacer algunanecesidad.
El control de medio constituye lo que llamamospoder.
¿Cuáles son estos medios? Son de los másdiversos, van desde la posición o, incluso,monopolio de recursos económicos hastaalgún conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuoya sea para reducir los medios de otros indivi-duos, o aumentar sus medios hasta el fin últimoinducir a estos otros Individuos para que losprovean con los medios para la satisfacciónde sus propias necesidades."
Mientras los miembros del grupo crean que ellíder es el mejor medio disponible para conse-guir sus objetivos del grupo, lo sostendrán enesa posición, siempre y cuando sientan queéste les está dando más de lo que ellos apor-tan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivospersonales, debe ser útil a sus seguidores, ono será líder.
En la medida en que él atienda el bienestar desus seguidores, los perderá. Pero si en labúsqueda del bienestar de sus seguidores, élignora el bienestar de la sociedad en su con-junto, lo más probable es que lleve a su grupoa chocar con el grupo de la sociedad, haciendomás costoso a sus seguidores apoyarlo.
2.3. El poder del liderazgo
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Cada aptitud emocional interactúa con lasotras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitudpara el liderazgo. La tarea del líder requiereuna amplia variedad de habilidades personales.La aptitud emocional constituye, en general,aproximadamente dos tercios de los ingredien-tes para un desempeño estelar, pero en elcaso de los líderes sobresalientes llega al 80y 100% de las aptitudes que las empresasconsideran cruciales para el éxito (Goleman,1998).
Competencias de la inteligenciaemocional:
1. Competencia Personal: Es el modo en quenos relacionamos con nosotros mismos.
2. Competencia Social: Es el modo en quenos relacionamos con los demás.
3. Conciencia Emocional: Es la habilidad parareconocer nuestras emociones y sus efectos.
1. Competencia Personal:En la competencia personal, se combinanfundamentalmente tres elementos:
• La conciencia de uno mismo, es decir denuestros propios estados internos, recursose intuiciones.
• La autorregulación, que conlleva el controlde nuestros estados, impulsos y recursosinternos y
• La motivación, que comprende las tenden-cias emocionales que guían o facilitan ellogro de nuestros objetivos.
Gracias a la conciencia de unomismo, somos capaces de re-conocer las propias emociones
y afectos. Ejercemos una valoración personaladecuada, reconociendo las fortalezas y debi-lidades que nos caracterizan y ejercemos laconfianza personal, que implica la valoraciónque hacemos sobre nosotros, y nuestras ca-pacidades.
Por su parte la autorregulación, es la resultantedel autocontrol o capacidad de manejar ade-cuadamente las emociones y los impulsosconflictivos, la confiabilidad que pone a pruebala virtud de la sinceridad, la integridad, paraasumir la responsabilidad de nuestros propiosactos, la adaptabilidad que requiere de laflexibilidad necesaria para afrontar los cambiosy la innovación, o habilidad para sentirse có-modo y abierto ante las nuevas ideas, enfoqueso información.
Finalmente la motivación, es la responsabledel "logro", mediante el esfuerzo por mejoraro satisfacer un criterio con excelencia. El com-promiso, secundando los objetivos empresa-riales. Tener iniciativa, mostrando prontitudpara actuar cuando se requiere y optimismo,siendo persistente en la consecución de losobjetivos, a pesar de los obstáculos y contra-tiempos.
2.4. Inteligencia emocional y liderazgo
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2. Competencia Social:Empatía, es decir tomar conciencia de lossentimientos, necesidades y preocupacionesajenas. Implica comprensión de los demás, esdecir tener la capacidad de captar los senti-mientos y puntos de vista de otras personase interesarnos activamente por las cosas queles preocupa. Orientación hacia el servicio, esdecir anticiparse, reconocer y satisfacer lasnecesidades de los clientes. Aprovechamientode la diversidad, o poder reconocer comooportunidades, las diferencias que nos brindandiversos tipos de personas. Conciencia política,o sea poder darse cuenta de las corrientesemocionales y de las relaciones de poder quesubyacen en un grupo.
Las habilidades sociales, constituyen la capa-cidad para inducir respuestas deseables enlos demás, algunas de ellas son:
• Influencia: Utilizar tácticas de persuasióneficaces.
• Comunicación: Emitir mensajes claros yconvincentes.
• Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos ypersonas.
• Canalización del Cambio: Iniciar o dirigirlos cambios.
• Resolución de conflictos: Capacidad denegociar y resolver conflictos.
• Colaboración - cooperación: Ser capa-ces de trabajar con los demás en la conse-cución de una meta común.
• Habilidades de equipo: Ser capaces decrear la sinergia grupal en la consecuciónde metas colectivas.
3. Conciencia Emocional:Quienes poseen ésta competencia:
• Saben que emociones están sintiendo ypor qué.
• Comprenden los vínculos existentes entresus sentimientos, sus pensamientos, suspalabras y sus acciones.
• Conocen el modo en que sus sentimientosinfluyen sobre su rendimiento.
• Tienen un conocimiento básico de susvalores y sus objetivos.
La conciencia emocional comienza estable-ciendo contacto con el flujo de sentimientosque continuamente nos acompaña y recono-ciendo que éstas emociones tiñen todas nues-tras percepciones, pensamientos y accionesy un modo que nos permite comprender laforma en que nuestros sentimientos afectantambién a los demás.
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2.5. Rasgos de las personas de éxito
Dicho de otro modo se verán las característicaspropias de los empresarios de éxito. Doshabilidades han sido reconocidas ampliamente,la formación de equipos y la capacidad deadaptarse a cambios. Los empresarios deéxito se destacan por su capacidad para servircomo catalizadores del cambio y para sacarprovecho de la diversidad. También son buenosmediadores, lograr serlo implica en primerlugar ser personas concientes de ellas mismas,capaces de despertar confianza en otros, deasumir sus puntos de vista y de estar plena-mente presentes.
Esto lo logran aquellas personas que en lasrelaciones interpersonales, han desarrolladola habilidad de escuchar, ser capaz de persua-dir, saber aconsejar. Estas personas lograndespertar la confianza en los demás. Las
competencias más relevantes que los carac-terizan son:
• Iniciativa, motivación de logro y adaptabi-lidad.
• Influencia, capacidad para liderar equiposy conciencia política.
• Empatía, confianza en si mismo y capaci-dad de alentar el desarrollo de los demás.
En un mundo permanentemente cambiante,la flexibilidad y la posibilidad de adaptarse alcambio son más importantes que la experien-cia.
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2.6. Rasgos de las personas que fracasan
RIGIDEZ: Incapacidad para adaptarse al cam-bio e imposibilidad para asimilar o responderadecuadamente a la retroalimentación sobrelos rasgos que deben cambiar o mejorar;manifiestan poco desarrollo de la capacidadde escuchar y aprender.
RELACIONES MUY POBRES: Personas quecritican muy severamente, insensibles o exa-geradamente exigentes, que terminan confun-diendo a sus colaboradores.
Fallan en las siguientes competencias emocio-nales:
• Autocontrol: Los Jefes que fracasan, so-portan más la presión y tienden al malhumor y arranques de cólera.
• Responsabilidad: Los fracasados reaccio-nan defensivamente ante los errores y lascriticas, negándolas, encubriéndolas o in-tentando descargar su responsabilidad enotros.
• Fidelidad: Los errores están ligados alexceso de ambición, al deseo de seguiradelante a delante a expensas de los de-más.
• Habilidades sociales: Los que fracasanmuestran un exceso de arrogancia, agresi-vidad o prepotencia.
• Establecimiento de vínculos y aprove-chamiento de la diversidad: Los directi-vos que fracasan son incapaces de crearuna red de cooperación y relaciones prove-chosas.
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Capítulo III3.1. Se necesitan líderes no jefes
Un líder sin visiónno es más que un jefeEl común denominador en las empresas exito-sas no es su gran tamaño o su gigantescacapacidad para realizar estrategias de marke-ting, es un gran liderazgo con una visión biendefinida.
Como ves, se trata de un factor puramentehumano y es que el liderazgo no es una cuestiónque se otorgue o venga como consecuenciade muchos años de estudio, varios postgradosy maestrías, el liderazgo es espontáneo y surgede la pasión de las personas y de su capacidadde compromiso, sin esto, muy probablemente"el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de losdemás y se convertirá en "el jefe".
Un líder no necesita ser jefe, en efecto, loslíderes no siempre son las personas con mayorjerarquía dentro de las organizaciones, loslíderes son quienes saben hacia donde quierenir y transmiten esta seguridad a las personasque los rodean. Es ésta característica, la detener fija una visión de futuro, la que buscanlas grandes firmas, las cuales están urgidaspor encontrar a esas personas que poseen unacarta de navegación de la ruta a seguir y ademástienen la capacidad de planificar lo qué necesi-tará para llegar al puerto deseado. Es el líder,no el jefe, quien conoce que encontrará barrerasy obstáculos para llegar, pero tiene la confianza,y el poder para transmitirla, en que lo va alograr.
El líder no sufre de miedo a delegar porquesabe que dejando el mando en manos de sugente es como se avanza, porque ¿quién más,si no el líder, conoce el trabajo y las capacidadesde las personas que lo rodean y está dispuestoa dar la batalla por derribar las barreras buro-
cráticas que le permitan a él y a su grupo seguiravanzando?
El líder potencia a su gente no trata de estan-carla, está permanente-mente escuchando aquienes lo rodean enla búsqueda denuevas ideas que sepuedan aprovechar,además, está altanto no sólo de loque ocurre al interiorde su empresa sinode lo está pasandofuera de ella, quiereconocer cómo se podríaaprovechar una nuevatecnología para apalancarlas ventajas competitivas o,por que no, para obtenerlas.
Pero no por estar en unabúsqueda constantede progreso es unsoñador que seaparta de la reali-dad, por el con-trario, sabe quees enfocándoseen una tarea a lavez como con-seguirá alcanzarel éxito, de eso setrata la visión, deesforzarse porconseguir pe-queños logrosque sumadossignificarán eléxito.
3.2. Reactividad vrs.Proactividad
Reactividad: Los estados de ánimo, sen-timientos y circunstancias, controlan lasrespuestas.
Proactividad: La libertan y la habilidadde escoger respuestas de acuerdo a va-lores.
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Modelo ProactivoPersona Reactiva
A menudo se ven afectadas por su ambientefísico.
Si el tiempo es bueno se sienten bien. Si nolo es, afecta su comportamiento.
A menudo se ven afectadas por el Clima social,cuando se les trata bien se sienten bien, cuandono las tratan bien se vuelven defensivas y autoprotectoras.
Las personas reactivas construyen sus vidaemocionales en torno a la conducta de lasotras, permitiendo que los defectos de lasotras personas les controlen.
Persona Proactiva
Llevan consigo su propio clima, el hecho dellueva o brille el sol no supone diferencia paraellas.
No permiten que el clima emocional de otrosaltere su estado de equilibrio.
Actúan influidos por estos pensamientos: Nadiepuede herirte sin tu consentimiento. Ellos nopueden quitarnos nuestro auto respeto, sinosotros no se damos.
MODELO REACTIVOEstimulo Respuesta
1. Mi abuelo era enojado. 1. Soy enojado y lo herede de él.
2. Mi madre nunca me enseñó el orden. 2. Soy desordenado y eso me da problemas enel trabajo.
3. El jefe presiona sin escuchar razones. 3. impongo un ritmo fuerte en el trabajo, no hagoexcepciones con nadie.
4. Mi mujer se la pasa gritando a todos. 4. Entro enojado desde que llego.
MODELO PROACTIVO
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1. Conoce a tu personal y a tu negocio.
2. Insiste en ser realista.
3. Fija metas y prioridades claras.
4. Da seguimiento a las metas.
5. Recompensa a quienes hacen las cosas.
6. Amplia la capacidad de las personas.
7. Conócete a ti mismo.
1. Conocer a tu personal y a tu negocio
• Estar donde esta la acción: ¿Cómo se veel combate desde un satélite, un helicópteroo junto a un soldado?
• Comprender la organización.
• Darse a conocer con los empleados.
• Generar compromiso.
• Provocar diálogos participativos.
• Cuestionar para mejorar decisiones.
2. Insistir en ser Realista
• Ver sin suavizar o exagerar: el realismo esel corazón de la ejecución, la realidad puedehacer la vida incomoda, las medicionesproveen certeza.
• Comparaciones en tiempo y espacio: Alprincipio debo compararme conmigomismo, luego con otros para tener unavisión mas realista.
3. Fijar metas y prioridades claras
• Enfocarse en pocas prioridades.
• Se debe hablar simple y directo.
• El equipo de trabajo debe opinar y discutirla implantación.
• Todo el equipo de trabajo debe conocerclaramente lo que se espera de ellos.
4. Dar seguimiento a las metas.
• Metas claras y sencillas carece designificado si nadie las toma en serio.
• La idea puede ser buena, pero si nadiequeda responsable de los resultados, nose pone en práctica.
• Clarificar el como se dará seguimiento yCUMPLIRLO.
Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo
1. No puedo hacer nada. 1. Examinemos nuestras alternativas.
2. Yo soy así. 2. Puedo optar por un enfoque distinto.
3. Me vuelve loco. 3. controlo mis sentimientos frente a el/ella.
4. No puedo. 4. Elijo.
5. Debo. 5. Prefiero.
6. No lo permitirán. 6. Puedo elaborar una presentación dealternativas convincente.
3.3. Conductas del líder para la ejecución
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3.4. Manejo de conflictos
Negociar y resolver desacuerdosLas personas dotadas de ésta aptitud:
• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan areducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectarlos disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Paraesto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencialpara el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación,cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.
5. Recompensar a quienes hacen lascosas.
• Se parte de que los ejecutores cuentan conlos recursos para lograr resultados.
• Distinguir entre quienes logran los resultadosy quienes no lo hacen.
• Vincular las recompensas al desempeño.
6. Ampliar las capacidades de laspersonas.
• La capacidad de las personas se amplia altransmitirles conocimiento y experiencia.
• Así se obtienen resultados hoy y se tras-ciende en el tiempo (enseñar a pescar).
• La habilidad para dirigir es el arte de hacerpreguntas.
• Discutir temas en grupo para fomentar elaprendizaje en forma colectiva.
7. Conocerse a si mismo. Se requiere"fortaleza de carácter" para tener:
• Autenticidad.
• Conocimiento propio.
• Autocontrol.
• Humildad.
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Capítulo IV
4.1. Liderazgo y motivación
4.2. Todo es cuestión de liderazgoTodo cambio dentro de la empresa tiene una relación directa con la calidad del liderazgo ejercido.Aunque se piensa que un líder tiene que ser una persona emocionalmente expresiva, es másefectivo cuando estructura una organización inteligente. Se analizan las habilidades personalesque tiene que tener un líder para éste tipo de organizaciones como son: El poder de estructuraruna visión y compartirla con el resto de la organización, capacidad para formar seguidores,habilidad de negociación y el empuje necesario para promover los cambios dentro de laorganización. Una vez más, todo es cuestión de... liderazgo.
No se puede hablar de una empresa exitosa,sin que al frente de ella haya un líder.
Líder.
Ser líder, significa tener la habilidad de conjuntarlas acciones que se ejercen sobre las personaspara lograr de ellas que afloren sussentimientos, intereses, aspiraciones, valores,actitudes, aptitudes y en general todo tipo dereacciones humanas.
Un líder debe participar como administradoren la etapa de control de las actividades
propias del entorno de su organización, yaque el buen líder no sólo inicia el movimientosino que debe dirigirlo o cuando menosorientarlo.
Una organización efectiva es aquella que lograque todas las personas que forman parte deella, conozcan los objetivos que ésta persigueasí como lo que no es bueno para ella; en éstaforma, pueden tomar las decisiones más ade-
cuadas en el nivel que les correspondesin necesidad de recurrir a niveles
superiores de dicha organiza-ción.
Para ser líder es necesariosaber administrar y ejercer laautoridad y el poder sobre lasdemás personas.
Un líder es aquel que tiene lacapacidad de resolver pro-blemas, satisfacer necesi-dades y enseña a dar sig-nificado a la vida teniendola facultad de convertir agente ordinaria en gente
extraordinaria.
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4.3 Liderazgo y supervisiónLa supervisión consiste en vigilar y guiar a los Subordinados de tal forma que las actividadesse realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador,en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personalde las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, comosinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el seimprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En ésta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y suimportancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
• La productividad del personal para lograr los objetivos.
• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilosde liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentrode la misma.
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4.4.Todo lo que una empresa debe tener en cuenta
Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:
• Metas claras: Lo más importante es saber cual es el objetivo para poderlo superar; siposeemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremostodo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.
• Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por romper elparadigma de las organizaciones verticales esto podría ser un buen inicio para buscar eldesarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir órdenes, aceptarcambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontalde ésta forma se obtendrá un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superioresmotivará el mejor desempeño y eficiencia de la organización; es indispensable el apoyo dela gerencia hacia la formación de equipos.
• Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logracon el tiempo, el líder primero debe conocer asu equipo en vista que también lo conformanlíderes, de tal forma de organizarse y buscarlas cualidades y virtudes de cada uno parabeneficio de la organización; el trabajo en equipoconsiste en aportar lo mejor de cada uno y esallí donde el líder logrará la Interacción paraalcanzar metas y objetivos.
• Descartar las individualidades: Debemos tra-bajar pensando que no somos los único; que lascosas no se hacen a nuestra manera porque queremosdestacar, David Fischman en su libro El Espejo delLíder menciona que todos los miembros del equipodeben voluntariamente subordinar parte de su libertada un objetivo máximo.
• Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresarcon la verdad lo que se siente y piensa. En losequipos esto se manifiesta como la posibilidad deintimar entre sus miembros y de tener confianzamutua; cuando entre los componentes de un equipono se habla con la verdad o no se expresan lasopiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones,alegrías, reconocimientos que experimentan cadauno de ellos, existe una muestra clara de que no reinala suficiente confianza en el grupo en otras palabras faltaapertura.
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4.5. Las diez causas principalesdel fracaso del liderazgo
1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad paraorganizar y controlar los detalles.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos,cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.
3. Expectativas de gratificación por "lo que saben" y no por lo que hacen con aquello "quesaben".
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginación.
6. Egoísmo. El líder quereclama todo el honorpor el trabajo de susseguidores estácondenado a generarresentimientos.
7. Intemperancia.
8. Deslealtad. Ellíder que no sealeal con suorganización ycon su equipo.
9. Acentuar laautoridad delLiderazgo.
10. Insistir en eltítulo. El lídercompetente nonecesita 'títulos'para obtener el respetode sus seguidores.
PERSONAL DE FUNDESYRAMOFICINA CENTRAL SAN SALVADORRoberto Rodríguez Sandoval DirectorSilvia Elizabeth Linares de Kano Contadora AdministradoraAna María Olmedo Moreno Asistente DirecciónCésar Federico Rosales Madrid Contador
MICROREGIÓN PUXTLAHugo Dagoberto Mata Portillo Coordinador MicroregiónBlanca Margarita Centeno H. Asistente AdministrativaEfraín Antonio Ortiz Cerritos Técnico AgropecuarioGuillermo Antonio Jiménez Sigüenza Técnico en Gestión EmpresarialJaime Alfredo Barrientos Rivera Técnico en Gestión EmpresarialNelson Roberto Flores Blandón Técnico AgropecuarioNelson Enrique Santos Colocho Técnico en Gestión EmpresarialRoxana Dina Sandoval Girón Técnica en GéneroWilfredo Escalante Técnico Agropecuario
MICROREGIÓN CENTRO SURExequías Méndez Machuca Promotor en OrganizaciónJosé Jesús Córdova Miranda Técnico AgropecuarioJosefina del Carmen Velásquez Técnica AgropecuariaLidia Antonia Serrano Gálvez Técnica en ComercializaciónMaría del Carmen Herrera Promotora en NutriciónMedardo Francia Zelada Promotor Agropecuario
MICROREGIÓN TACUBAIsrael Morales Ayala Coordinador MicroregiónVerónica Yaneth Sánchez de Alfaro Asistente AdministrativaChristopher Alberto Ortiz Lorenzo Técnico AgropecuarioHenry Belarmino Monterrosa Martínez Técnico AgropecuarioIsidro Alfredo Galdámez Magaña Técnico AgropecuarioMarta Alicia Estrada Técnica en Gestión EmpresarialNicolás Guillén Astacio Técnico en Gestión EmpresarialOscar Alejandro Lemus Técnico Agropecuario
OFICINA COMASAGUACarlos Alfonso Ramos Gámez Coordinador Técnico CaféOscar Abraham Gómez Técnico AgropecuarioWiliam Alfredo Nerio Técnico Agropecuario
OFICINA AHUACHAPÁNJosé Heriberto Castillo Técnico Agropecuario
FUNDESYRAM HONDURASGilberto Franco Velásquez Representante Legal en Honduras
SAN SALVADOR OFICINA CENTRALResidencial Los Eliseos, Calle Los Viveros, Pje. 4 Casa G-9.Tel.(503) 2273-2524.Telefax. (503) [email protected]@gmail.com
MICRO REGIÓN PUXTLA Y CENTRO SURBarrio San Pablo, Av. Bellarvita, casa 678.Telefax. (503) [email protected]
MICRO REGIÓN TACUBABarrio El Centro, 2º Calle Poniente y 1º Av. Norte.Telefax. (503) [email protected]
OFICINA AHUACHAPAN1º Avenida Sur, 2-14, Ahuachapán.Telefono: [email protected]
COMASAGUACalle Ppal. No. 33, Bo. Guadalupe, Comasagua,a 300 mts. de la iglesia cató[email protected]
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