EL LIDERAZGO

1. -El liderazgo en la historia

El mundo est en constante evolucin; existen periodos ms "explosivos que otros, pero la transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos nos ensean las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como econmico, poltico o social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusin es la misma.A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la Revolucin Francesa, la Revolucin Industrial, todas las luchas por la independencia, y ms recientemente, la gran Revolucin de la Red. No se intenta dar una clase de historia, slo subrayar que nada de esto se hubiera materializado sin la presencia del llamado: Lder, que muchas veces recluimos a un segundo plano.

Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martn Luther King, Jos Mart, Simn Bolvar, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler y, a nivel empresarial, Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque es el lder quin tiene una visin, un sueo, que comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de dichos acontecimientos

2. -Proceso del liderazgo. Importancia, elementos y alcances principales, dentro y fuera de las organizaciones. Enfoque macro y micro organizacional. La gerencia y el liderazgo actual.

PROCESO DEL LIDERAZGOEl proceso de liderazgo es la siguiente:1. El lder identifica las necesidades de los empleados.2. Se establecen metas adecuadas.3. El lder relaciona recompensas con metas.4. El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas.5. Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder.6. Existe desempeo eficiente.7. Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas.

IMPORTANCIAEl liderazgo dentro de una empresa es fundamental, ya que depende de ello los resultados que obtenga la organizacin. Un buen gua puede generar un buen cumplimiento de metas. Para ello, se mencionar la importancia que tiene un lder dentro de su organizacin: Es quien tiene la aceptacin de los colaboradores para guiarlos y dirigir las acciones y direccin en la que se trabajar. Tiene las ideas claras, las expresa de manera coherente y delega en cada miembro una responsabilidad importante, puede o no dejar para s mismo la ltima palabra pero sabe hacer que su entorno sea tan responsable como l de las acciones y decisiones que impulsa. Cuando no existe esta persona que organiza al resto, interpreta las ideas en funcin del objetivo y permite la participacin de todos los integrantes en el proyecto, las relaciones entre los trabajadores o colaboradores se ve afectada profundamente no slo con resultados catastrficos para el objetivo a cumplir sino tambin para convivencia entre pares y subalternos. Cuando la compaa no tiene bien claro su rumbo a seguir, entonces, desde algn sector surge una visin diferente, una idea para lograr los objetivos, que automticamente se convierte en lder, aunque su cargo original no est relacionado con el mando o la toma de decisiones. Ser entonces la capacidad y nombrados por cargo, la que determinar su importancia.ENFOQUE MACRO Y MICRO ORGANIZACIONAL Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la ndole estable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con facilidad, el panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y mantener las cosas por buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los rasgos personales de los lderes. En algn momento el lder era concebido como un solo hroe capaz del panorama general y de entender como las cosas encajan dentro de un todo.

Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de la informacin digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente. La era 4 es la era del lder de aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin. Los valores, y las relaciones y no por el medio del promedio de poder y el control de otros.

Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la burocracia surgen en la era. Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones empezaran a ser tan grades que requieren reglas y de procedimientos estndares para asegurar que las actividades fueran desempeadas con eficiencia y eficacia. La jerarqua de la autoridad proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia y el control de los trabajadores, las decisiones basadas en las reglas de cajn o tradiciones dejan peso a los procedimientos precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y controla a otros con un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados piensen por cuenta propia, pero se espera que haga o que se les mande, que sigan las reglas y procedimientos.

Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choque tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo dejo de ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de servir. A partir del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada competencia global de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que las condiciones del entorno se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad superior. Esta era fue de gran confusin para los lderes, que intentaron enfocarse basndose en equipos, el adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y la atribucin de facultad como va para mejorar el desempeo.

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO ACTUALLas organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la generalidad de los casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones o empresas, donde todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan.

AdministradorGerenteAdministradoresConducen de forma racional y con conocimiento empresarial las actividades respectivas, ya sea con o sin fines de lucro.Ello implica la previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades, funciones o reas.Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones o empresas jams tendran condiciones para existir y crecer.

LOS GERENTES O ADMINISTRADORESSon ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal; as de simple. Sin los seis pasos importantes de la administracin, las organizaciones o empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos.Las organizaciones o empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes.

3. -Las organizaciones y el liderazgo en el contexto moderno. Situaciones organizacionales que se presentan ante la ausencia del liderazgo. El liderazgo como proceso social y enfoque sistmico.

LAS ORGANIZACIONES Y EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNOActualmente caracterizadas por la alta competencia, inestabilidad, procesos de cambio, situaciones de crisis y reduccin de personas, entre otros preocupantes temas.Por ello, surge la necesidad de retener, motivar, conducir y formar equipos de trabajo, en otras palabras, gerencia y liderar personas y procesos El lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin dejarlo atrs. Es quien saca lo mejor de los dems. Es aquel que motiva, anima a sus seguidores para que ellos puedan seguir los mismos pasos.

LIDERAZGOVENTAJASPermite interactuar, anticiparse e influir sobre los dems.Relaciona liderazgo, motivacin y conduccin de personas.Fortalece el rol de quienes conducen personas.Genera un entorno motivador para el aumento de la productividad.Estimula el desarrollo de los equipos de trabajo, promoviendo nuevos lderes.En la vida de las organizaciones

SITUACIONES ORGANIZACIONALES QUE SE PRESENTAN ANTE LA AUSENCIA DEL LIDERAZGODesde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es cuestin deliderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes han perdido mucho realce en la organizacin.

La eficienciaLa eficaciaProductividadORGANIZACINDe cualquier naturalezaESTILO DEL LDERDepender:

EL LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIALLas personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social conocido, un dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar con su conducta y con su congruencia personal. La congruencia personal es la herramienta clave para la construccin y acumulacin creciente de credibilidad y fuerza personal. Como resultado de lo que hacen, existen personas que tienen la posibilidad real de llamar la atencin, atraer e impactar positivamente a otras personas, por lo cual estas se convierten es seguidores de quienes los impactan. El que por alguna razn ejerce ese impacto positivo que atrae, entusiasma e invita a la accin voluntaria, gustosa y comprometida, automticamente se convierte en lder, se hace depositario de algo muy especial sobre las personas, tiene poder para influenciarlas, dirigirlas y guiarlas hacia estadios superiores de motivacin, desempeo, productividad y calidad de vida. Y esto es liderazgo, es el efecto que causa sobre el colectivo una conducta y un desempeo percibido como inspirador, positivo y deseable.ENFOQUE SISTEMTICO DEL LIDERAZGOEl surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de pensamientos, en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su transformacin y mejora.Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar.El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores que influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta con otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un intercambio que permite todas las transformaciones en el presente y su futuro. El liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el conocimiento y la aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad de influenciar en los grupos sociales, a travs de la visin comn, motivacin, aprendizaje, comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que conforman la organizacin.Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga la habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos y el entorno.El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que inters propio.El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del liderazgo entre el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de excelencia en los negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms antiguos, basados en un argumento de competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de cierta forma posee habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin planteada.

4. -Rasgos de un Jefe y Lder. Criterios para enmarcar la tipologa de lderes. Modelos de liderazgo: Tannenbaum y Schmitd, Fiedler y Hersey- Blanchard.

RASGOS DE UN JEFE Y UN LDERTanto el jefe como el lder tienen ciertos rasgos que lo diferencian entre s, por ello mencionaremos cada rasgo en las que se identifican:Un jefe dentro de la organizacin manifiesta ciertos comportamientos que son, por ejemplo: Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas comofichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.Un lder por su parte se identifica con ciertos aspectos que sern mencionados a continuacin: Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio deservicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

CRITERIOS PARA ENMARCAR LA TIPOLOGA DE UN LDER1. En un lder se le puede tomar estos principales atributos:2. Calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas organizacionales.3. Debe poder manejar las relaciones interpersonales.4. Aplicacin del criterio de calificacin.5. Disposicin para asumir responsabilidad.6. La capacidad para ser perceptivo y emptico, adems para ser objetivo.

MODELOS DE LIDERAZGOMODELO DE LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDTExpresaron el rango de los estilos de liderazgo abiertos al gerente como un continuo desde de la conducta que se enfocaba en el liderazgo centrado en el gerente hacia el liderazgo centrado en el subordinado:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLERModelo diseado para diagnosticar si un lder se orienta a las tareas o a las relaciones y para integrar el estilo de lder con la situacin.Estilos de liderazgoLa teora de Fiedler es la medida en que un estilo del lder est orientado hacia las relaciones o hacia las tareas: Orientado hacia las relaciones se preocupa por la gente; siembra confianza y respeto recprocos y escucha para conocer las necesidades de los empleados. Orientado hacia las tareas gira instrucciones claras y establece parmetros de rendimiento.Mega categoras del comportamiento del lder y los cuatro estilos de liderazgo. Alto hacia las tareas bajo hacia las relaciones: Planear actividades a corto plazo. Aclarar: tareas, objetivos y expectativas. Vigilar: operaciones y desempeo.

Bajo hacia las tareas bajo hacia las relaciones: Poco inters por las tareas y las relaciones.

Alto hacia las relaciones bajo hacia las tareas: Proporcionar apoyo y aliento. Desarrollar las habilidades y la confianza de los seguidores. Consultar a los seguidores para tomar decisiones y resolver problemas.

Alto hacia las tareas alto hacia las relaciones: Combinar los comportamientos hacia las tareas y orientados hacia las relaciones.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARDEl modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de interactuar yabordar las tareasen funcin de las condiciones de sus colaboradores. Es un mtodo til para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes lderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quiz admiran, pero con los que no se identifican; bien porque posean unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.Fases del procesoLa aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene bsicamente seis fases:1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del equipo.5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relacin a su puesto (adecuacin de sus habilidades/conocimientos y motivacin a los requerimientos de ese puesto).6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

5. -Concepto de cambio, tipos y trascendencia en la organizacin. Relacin directa entre el liderazgo y el cambio en las organizaciones (cambios previstos e imprevistos).

CAMBIO

Es la capacidad de organizacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo mediante el aprendizaje.

TIPO DE CAMBIO Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratgicos de los competidores. Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia. Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas ms que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario. Cambios revolucionarios: Consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual.

CAMBIO Y TRASCENDENCIA DE LA ORGANIZACINCambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente.

Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin e interrupcin. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptacin, como condicin bsica de supervivencia.

MODELO DE LAS 8 ESTAPAS DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

RELACIN DIRECTA ENTRE EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESUn gran problema en las organizaciones de hoy es la incapacidad para adaptarse a todos estos cambios del entorno. La incapacidad para cambiar y adaptarse tiene muchas explicaciones, pero una solucin bsica del problema est en cambiar de liderazgo. Los lderes fungen de modelos de roles para conseguir el cambio y proporcionan la motivacin y la comunicacin para que los esfuerzos por cambiar sigan avanzando. Un liderazgo fuerte y comprometido es crucial para que el cambio tenga xito, y las investigaciones han identificado algunas caractersticas bsicas de los lderes capaces de realizar con xito los proyectos de cambio. Se definen como lderes del cambio y no como personas que quieren conservar el statu quo Exhiben valor Creen que los empleados tiene capacidad para asumir responsabilidades Son capaces de asimilar y articular valores que propicien la adaptabilidad Reconocen sus errores y aprenden de ellos Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigedad Tienen una visin del futuro y son capaces de describirla en trminos muy vividosEl cambio no ocurre fcilmente, pero los buenos lderes que estn en un lugar cualquieras de la organizacin pueden facilitar el cambio y ayudar a que sta se adapte a las amenazas externas y a las nuevas oportunidades.6. -Rasgos distintivos generales de un lder y sus componentes

LDEREn nuestros das se cree que loslderesson aquellas personas superdotadas, aquellas personas con carisma, influyentes, con una gran oratoria, que lo han conseguido todo en la vida, aquellos exitosos, que despiertan admiracin en los dems. Si bien es ciertos algunos lderes pueden tener alguna de estas caractersticas o todas, significa acaso que el conjunto de esas caractersticas definen en realidad quin es un lder?Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada. Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar. Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin. Abierto al cambio El lder siempre busca el bien de los dems y el de s mismo, siempre busca conseguir ese bien con medios buenos. Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean.El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.7. -La autoridad como principio bsico organizacional, principales, alcances, tipos e importancia.

AUTORIDAD COMO PRINCIPIO BSICO ORGANIZACIONALEl concepto de autoridad est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al poder demandar sobre los dems, inducindoles una determinada forma de actuar; constitu la base para la responsabilidad. As que se trata de una relacin de poder que se establece del superior hacia al subordinado.

Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".Es la capacidad que tiene el lder para impartir rdenes y que las dems personas las cumplan, estas se pueden ejercer cuando: El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos que se tiene el conocimiento y la preparacin para desarrollarlas con eficiencia y efectividad objetiva, podr demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la consecucin de resultados ptimos, para las necesidades de la empresa. Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de todos los que intervienen en el proceso, ser el camino ms acertado y seguro para el equipo. Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los dems.

PRINCIPALES ALCANCESDecimos que la autoridad dentro de toda organizacin es un tipo especial de poder. Su caracterstica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o funcin, y no en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la organizacin no es el poder o jerarqua de poder que surge, en forma ms o menos natural, del sistema, sino que es un poder definido y diseado operacional.

De acuerdo con esta concepcin de autoridad surgen las siguientes consecuencias: No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical descendente del orden jerrquico, aunque este sea el sentido que ms se da en la prctica. La atribucin de autoridad, dada por la asignacin de funciones, no describe el verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca en el curso normal de los acontecimientos Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. cuando una persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un cambio en su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir sobre las personas para que cambien su conducta es ms efectivo que mandarlas, puesto que la rdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez debilita la relaciones de autoridad existentes.

TIPOS DE AUTORIDADAUTORIDAD FORMAL: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser: Lineal FuncionalAUTORIDAD TCNICA O STAFF:Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.

AUTORIDAD PERSONAL:Se origina en la personalidad del individuo.IMPORTANCIA DE LA AUTORIDADUna persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados.

8. -La autoridad como elemento conductor persuasivo del proceso del liderazgo, competencias de mando y motivacin.

LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO CONDUCTOR PERSUASIVO DEL PROCESO DEL LIDERAZGOEn el sistema de conexin de la organizacin se encuentran tres elementos: la autoridad, estructura organizacional y comunicacin. La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. El liderazgo es producto de la autorizacin informal otorgada por los subalternos a la persona que las gerencias.

La autoridad representa una estructura artificial del poder, la nocin de artificialidad es importante, ya que ordinariamente los grupos desarrollan relaciones de poder, basadas en caractersticas tales como poder fsico, conocimiento y sabidura, o algn otro medio de identificar las relaciones de estatus y nivel o funciones.Autoridad como elemento conductor persuasivo del liderazgo, implica el poder de una persona para determinar o influir en el comportamiento de otras personas. Esto quiere decir que el juicio personal del individuo sobre la forma de comportarse, actuar o decidir, es sustituido por un juicio ajeno.9. Centralizacin y descentralizacin de autoridad y su vinculacin con el liderazgo y sus efectos.CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE AUTORIDADDecimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe delegacin de autoridad para tomar decisiones.No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones ms importantes.Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.

VINCULACIN CON EL LIDERAZGO Y SUS EFECTOS

AutoridadyLiderazgoson funciones superpuestas pero claramente distintas. Ambas utilizan los recursos del poder y la influencia. La autoridad es producto de la autorizacin formal otorgada por la empresa, y su representacin formal es el ttulo, cargo y/o posicin a desempear por el gerente. El liderazgo es producto de la autorizacin informal otorgada por los subalternos a la persona que las gerencias. Se da a travs del convencimiento, la credibilidad en la direccin o gua, y la canalizacin de intereses y expectativas de los subalternos.De hecho, elliderazgopuede definirse como una combinacin de estas actividades, es decir, del respaldo a la innovacin y al cuestionamiento del modo de hacer las cosas, y del ejercicio de laautoridaden una actividad que viene a restablecer o mantener el equilibrio del sistema social. De acuerdo con esta ptica, la dimensin crtica delliderazgoes la aplicacin del poder e influencia a la bsqueda de una definicin y conceptualizacin diferente para la solucin de problemas.Segn esta perspectiva, aquellos que en virtud de su posicin e influencia eran llamados lderes por otras teoras, los denominaremos dentro de este contexto, figuras de autoridad, ubicando en esta categora a aquellas personas que han llegado a altos niveles de autorizacin formal o informal.

10. CONCEPTO MODERNO, VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO, BAJO EL MARCO DE UN LIDERAZGO

Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. Los gerentes y polticos buscan una filosofa para la administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.Por otro lado, existen dos conceptos a la hora de formar un conjunto de trabajadores: grupos y equipos. Para muchos autores, un grupo es simplemente juntar a nuestros trabajadores y dejar que se desenvuelvan en un rea con un mismo propsito, sin embargo un equipo tiene la misma funcin pero se trabaja de distinta manera ya que se asigna responsabilidades a cierta persona para que sea la encargada de dirigir a las dems personas convirtindose en su lder.

GRUPO DE TRABAJOEQUIPO DE TRABAJO

Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo compartido

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y compartida

La formacin de un grupo de trabajo ocurre desde su creacin o instalacin La formacin de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo

Enmarca su accin dentro del objetivo global de la organizacin Dentro de marco global de la organizacin, se autoasignan propsitos y metas especificas

Sus resultados son visto como suma del esfuerzo individual Sus resultados se toman y evalan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros

El trabajo colectivo se toma como algo inevitable o, incluso, un mal necesario El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta

Los conflicto se resuelven por imposicin o evasin Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin productiva

Se encuentra centrado principalmente en la tarea Se centra en la tarea y en el soporte socio-emocional de sus miembros

No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisicin o capital de equipo

Como hemos podido apreciar ambas forma de trabajo poseen lderes pero con diferentes caractersticas. Pero el ms eficaz es el equipo de trabajo debido a que el trabajo en equipos no es algo ms que un grupo de individuos que colaboran en la realizacin de una serie de tareas para alcanzar unos objetivos comunes. Es necesario que los miembros del grupo perciban que tienen un objeto en comn y un lder que los gue en todas sus actividades. A continuacin indicaremos sus ventajas y limitaciones:VENTAJAS DEL EQUIPO DE TRABAJOLIMITACIONES DEL EQUIPO DE TRABAJO

Mayor nivel de productividad tanto a nivel individual como de grupo Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo Facilidad para afrontar con xito tareas complejas Se mejora el clima laboral y se facilita las labores de control

El trabajo en equipo consume ms tiempo en coordinacin de las actividades a desarrollar Los individuos como grupos son ms fciles de controlar y manipular lo que los limita a solo seguir rdenes Se pueden desarrollar situaciones de rechazo para ciertos individuos que no desean formar parte del grupo

Adems de los puntos indicados anteriormente podemos especificar e identificar ms ventajas y desventajas que poseen los equipos de trabajo. Primeramente las ventajas pueden ser: Conducir a mejores ideas ydecisiones; Se involucra a todo un grupo de personas en el proceso; Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas; Se ensancha el crculo de la comunicacin, La informacin compartida significa mayor aprendizaje; Habilidad de compensar las debilidades individuales y Provee un sentido de seguridad. Por otro lado, seguimos teniendo algunas desventajas, en menor cantidad, al usar a un equipo de trabajo: En algunas ocasiones se toman decisiones muy prematuras; Que sobresalga el dominio de pocaspersonas, en particular el de unlder y Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.

11. CARACTERSTICAS, ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES EN LA GUERRA MODERNA DE UN TRABAJO EN EQUIPO Y EL ROL DEL LDEREn un mundo que cambia constantemente se requiere tomar decisiones a cada momento; y una de las principales caractersticas del lder moderno es saber tomar decisiones, que no necesariamente van a satisfacer a todas las personas, pero s van a beneficiar la mayora.El lder moderno tiene la responsabilidad de dirigir, motivar, entusiasmar a la gente que le rodea con los objetivos que se han establecidos. Hoy tenemos miles de lderes en potencia que necesitan direccin y visin para poder desarrollarse y contribuir al crecimiento de otra persona.Ninguna persona que aspire a tener una posicin de liderazgo debe sentir temor a enfrentarse a las demandas que representan su posicin. Su actitud debe ser el ejemplo que fomente y atraiga el respaldo genuino de sus asociados; porque ellos confan que la determinacin, la seguridad y la firmeza de su lder ser su garanta para conseguir el xito que aspiran.La gente est buscando lderes a quien seguir, preparar los lderes del futuro es responsabilidad de los lderes del presente. Ellos deben darles los conocimientos a los futuros lderes para que la empresa nunca est a la deriva.Como ya hemos podido notar un lder es un visionario que carga con la responsabilidad del grupo y trata que todo se desarrolle con calidad, por eso un lder es dotado de las siguientes caractersticas inherentes a su persona.

Capacidad de comunicarse:Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Inteligencia emocional:Los autores Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder. Capacidad de establecer metas y objetivos:Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeacin:Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Se conoce a s mismo: Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo; por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. Crece y hace crecer a su gente:Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma:Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Es Innovador:Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Es responsable:Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Se mantiene informado:Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

12. LOS EQUIPOS Y SU MOTIVACIN PARA LA GENERACIN DE CAMBIOS PLANEADOS O PREVISTOSLo primero que definiremos sern los cambios planeados y bsicamente son cambios que el lder debe determinar e informar a sus allegados o colaboradores. Los cambios planeados o previstos son los que resultan de un anlisis de mejoramiento y su objetivo es optimizar ciertos sectores de nuestra organizacin.Sin embargo, el problema no es solo formular y plasmar nuestro cambio planeado sino hacer que nuestros colaboradores lo entiendan y lo lleven a cabo a la perfeccin en modo de un equipo unido con un mismo objetivo en comn. Para lograr esta sinergia y el trabajo en equipo se pueden desarrollar distintas teoras y modelos para motivar a nuestro personal:

Teora de contenido:Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Buscan las causas de las motivaciones. Para tener una mejor idea de este modelo debemos responder la siguiente pregunta: Qu es lo que motiva a la persona?

Teora bifactorial de Herzberg:Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Como ejemplos tendramos: condicin de trabajo, supervisin recibida; el salario, etc. Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Como ejemplos tendramos: el grado de responsabilidad; el reconocimiento y la posibilidad de progreso.

Teora de las 3 necesidades de McClelland:Este autor dividelas necesidades en 3, a diferencia de Maslow Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los dems y se preocupan ms por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.

Teora de la expectacin de Vroom:Para Vroom, el sujeto no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de s misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa.

Teora de la equidad de Stacy Adams:Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes y resultados, pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o de otros factores.

13. DESIGNACIN DEL EQUIPO GERENCIAL, EL PORTAFOLIO DE CAMBIOS Y DE PROYECTOS EN LA GESTIN ORGANIZACIONAL

Las organizaciones ms exitosas son aquellas cuyos equipos gerenciales juntos aprenden a hacer las cosas cada vez mejor. Si los equipos de gerentes desean que el resto de la empresa sea innovadora, integrada, eficiente y orientada al cliente, deben dar el mejor ejemplo con sus actuaciones. Las personas tienden a hacer ms lo que sus dirigentes hacen que lo que ellos dicen que hay que hacer.El trabajo en equipo es, en esas circunstancias, un imperativo que debe ser practicado desde la alta gerencia de la organizacin, pues es la llave para lograr el xito y enfrentar los nuevos desafos de las empresas.Cambiando al mbito ms terico, la Gerencia de proyectos como disciplina cientfica ha construido, modelos tericos fundamentados en principios administrativos y herramienta de muyalto nivel, que permiten asumir la implementacin y realizacin tcnica, racionaly sistemtica de Proyectos.Un portafolio de proyectos nos ayudar a determinar e indicar mejor la estructura de la gestin organizacional que vamos a desarrollar. Empecemos por definir un proyecto gerencial: es una reunin de esfuerzos para lograr objetivos predeterminados de calidad, costo y plazo.

Es un paquete de actividades limitadas conrespecto al Tiempo, Regin, Sector, Grupos de la sociedad, Presupuesto, Etc.Un proyecto se puede definir como el proceso ordenado y metdico para obtener un resultado especfico y convenidode antemano en el menor tiempo posible y con la mejor utilizacin de losrecursos, por lo tanto los puntos que se plantean son: Un problema querequiere solucin, una tarea que se debe realizar y una idea que se quiereimplantar. Los proyectos son las piezas angulares del planeamiento y desarrollo de una organizacin, ya que sin proyectos bien diseados y efectivamente ejecutadoslos planes y las polticas se quedan en el campo de la inspiracin y las buenasintenciones.

Gestin de Portafolio de Proyectos:Gestionar adecuadamente un Portafolio de Proyectos necesariamente involucra gestionar coordinadamente los componentes del mismo, con el cometido de alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. Por lo anterior, la finalidad de la gestin de Portafolio de Proyectos es asegurar que la organizacin realice el trabajo correcto.

Gerencia de proyectos y Gerencia Organizacional:La gerencia de proyectos est enfocada a los proyectos y adopta un enfoque de proyectos, es decir, como gerente setiene a cargo un proceso que tiene un principio y tiene un fin y que se utiliza paratener metas determinadas dentro de los parmetros establecidos de costo, tiempo ycalidad.La misin de un gerente es allegar, utilizar en forma coordinada y optimizar los recursos necesarios para desarrollar exitosamente un proyecto. Por la naturalezadel ejercicio de Gerencia de Proyectos, esta tiene diferencias con la gerenciaconvencional ejercida en una organizacin. La siguiente Tabla resume estas diferencias:

Responsabilidades y estrategias generales del gerente de proyectos:Gracias a los diversos estudios sobre la labor del gerente de proyectos, debemos asumir la Gestin del ciclo de Gestin de un Proyecto como Proceso y que este acta sobre procesos en marcha. Por lotanto, es necesario llevar a cabo el monitoreo de los procesosconjuntamente con los colaboradores y asegurar su participacin. No existe otra forma deacceder a la experiencia y estrategias de accin e involucramiento de los trabajadores,ni de incrementar la autogestin y la responsabilidad sin la participacin de estosinvolucrados. As, el seguimiento de los procesos mejora la calidad decooperacin, cuando consigue clasificar la distribucin de roles y tareas entre losparticipantes o actores involucrados en los procesos de desarrollo promovidos porel proyecto, disminuyendo as los riesgos operativos.Las responsabilidades del Gerente de Proyecto se pueden resumir en lo siguiente: Ponerlo en marcha de forma rpida y eficiente. Transmitir al equipo de proyecto una completa comprensin de losrequerimientos de los clientes dentro de una organizacin a todas lasdependencias. Planear todas las taras necesarias. Estar enterados de todos los contactos con el cliente. Tomar o inducir decisiones gerenciales para lograr objetivos. Realizar buena gestin de la informacin.

Gestin de proyectos y aprendizaje organizacional:Un proyecto debe ser considerado como un ente facilitador y movilizador, que no reemplaza a las instancias u organizaciones estatales, privadas o comunitarias sino que las fortalecer en el mbito de sus responsabilidades y propsitos. Por ello debe apoyar la articulacin y esfuerzo mutuo entre las organizaciones y actores para asumir un papel activo en la construccin de un futuro mejor de su rea de intervencin. Bajo estos conceptos, el diseo, formulacin y evaluacin de un proyecto, deben estar insertados en procesos participativos, dinmicos y permanentes, en los que deben estar comprometidos todos actores involucrados, incluyendo a los integrantes del proyecto. De esta manera se dispersan y disminuyen los riesgos operativos.Por todo lo expuesto, la realizacin de algunas consultoras y un taller de planificacin durante la etapa de formulacin del proyecto, no son suficientespara lograr un grado importante de involucramiento y apropiacin de losactores, aumentando los riesgos de vulnerabilidad operativa del proyecto, enun medio con altos niveles de conflicto social.

14. TENDENCIAS MODERNAS MS IMPORTANTES EN EL AUTOCONTROL Y LA CAPACIDAD DE LOS GERENTES PARA APLICARLO

Es pertinente aclarar que cada organizacin tiene sus propias polticas de trabajo y de accionar frente a situaciones imprevistas; y al interior de las mismas se desarrollan planes y procesos enfocados a la bsqueda de recursos para financiar sus proyectos, con el objetivo de cumplir con su misin y visin.Estos objetivos pueden proyectarse a corto, mediano y largo plazo como ya hemos podido ver en temas anteriores, siendo susceptibles de ser medidos con la aplicacin de indicadores que permitan visualizar claramente los logros alcanzados, el nuevo direccionamiento de los mismos en caso de desviaciones convirtindose en una herramienta de autocontrol organizacional. Una institucin mejorar cuantitativamente sus procesos y resultados con el ya mencionado y adecuado autocontrol.El autocontrol para el gerente es fundamental en la modificacin de la conducta organizacional.El autocontrol es enfocado desde el punto de vista de la empresa en conjunto la cual debe fijarse qu cosas o actividades est desarrollando con deficiencia y qu cosas s las desarrolla de manera ptima, sin embargo por otro lado tenemos el termino autocontrol enfocado al accionar de las personas individualmente. En el caso de los gerentes deben tener el manejo de sus impulsos al momento de tomar decisiones y tratar con sus colaboradores. A continuacin expondremos sobre este tipo de control que est ms ligado al tema psicolgico de la inteligencia emocional.La administracin sistemtica de las contingencias ambientales de las conductas organizacionales de otros exige una gran cantidad de autocontrol por parte del gerente; la madurez debe prevalecer sobre la inmadurez. Esto resulta especialmente cierto cuando se reconoce lo importante que es el gerente para el ambiente contingente de un subordinado.

15. LA AUTOGESTIN COMO UNA DE LAS PRINCIPALES TENDENCIAS

Al desarrollar la autogestin empresarial debemos tener en cuenta el concepto de autonoma y esto se logra gracias a la capacitacin y el desarrollo organizacional. La autonoma de cada individuo apoya a la empresa a desarrollarse ms rpidamente y forjando lderes en el futuro. Llamaremos autogestin a la constitucin y funcionamiento de instituciones o comunidades basadas en la autonoma,en la capacidad de decisin de las personas.Adems el trmino autogestin se refiere a diversas cosas debido a que se presta para diferentes temas como la autogestin econmica de la empresa y esto otorga altas posibilidades de negocio y potencia a la empresa, por ejemplo:

Potencial para articular el equilibrio entre comunidad e individuo:El equilibrio individuo-comunidad es uno de los nudos de la Modernidad, una de sus asignaturas pendientes. La autogestin econmica se sita en ese precarioequilibrio entre lo individual y lo comunitario, y es ah donde realiza unade sus aportaciones especficas. Las experiencias autogestionarias son precisamenteexperiencias de armonizacin de intereses individuales y colectivos.

Potencial como instrumento de desarrollo:Desde este punto de vista, la autogestin puede ser y es instrumento para el desarrollo. El desarrollo, comenzandopor el bsico desarrollo material, se plantea en estos momentos como unanecesidad apremiante en gran parte del planeta, y la autogestin ofrece laposibilidad de crear los medios de desarrollo adecuados a las necesidades delas comunidades. Este potencial es plena realidad en multitud de experienciasde todo el mundo.

Potencial de arraigo:La autogestin econmica se materializa en experiencias enraizadas, tiene una tendencia natural a vincularse a las comunidades de su entorno porquese basa en la capacidad de decisin de las personas y porque esas personasestn vinculadas a un entorno.

Potencial para aproximarse a la participacinintegral:La participacin en empresas auto gestionadas consta de dos mbitos. El primer mbito, especfico de ellas, es la participacin institucional, la participacinde los trabajadores en los rganos democrticos que rigen sus decisionesltimas. El segundo es la participacin tcnica en el puesto de trabajo, que enmayor o menor medida compete a cualquier tipo de empresa.

Potencial para poner lmites a la actividadeconmica mediante el compromiso social:La autogestin econmica tiene la vocacin de lograr objetivos sociales compitiendo por objetivoseconmicos. No obstante, no cuenta con un terreno de juego propicio. Lacompetitividad del mercado ha ajustado rigurosamente el mbito de actuacinde las empresas y las reglas del juego son implacables. Las empresas auto gestionadas sufren la tensin inestable que se produce en el equilibrioentre los objetivos sociales y los econmicos.

Potencial para la intercooperacin:A la cooperacin entre organizaciones autos gestionados la podemos llamar intercooperacin. Esta idea que aparece en los principios internacionales delas cooperativas ha sido en parte una realidad; las empresas auto gestionadashan mostrado cierta tendencia a la asociacin y al apoyo mutuo. La asociacinda solidez, y a menudo puede ser un resorte importante para afrontar losdesafos de supervivencia en el mercado.

Potencial para una solidaridad global:En el nivel ms amplio de la intercooperacin nos encontramos con la perspectiva global del mundo. El abismo entre el Norte y el Sur del planeta y elnivel insostenible de sufrimiento humano que se produce en estos momentosviene a ser el principal problema poltico y social del planeta. Hemos habladoms arriba del potencial de desarrollo endgeno que ofrece la autogestineconmica. Pero, adems de ello, la autogestin econmica tambin ofrececierto potencial de articular la solidaridad de las empresas de los pases ms tecnologizados hacia las comunidades empobrecidas.

16. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES QUE PUEDEN SUSITITUIR LA NECESIDAD DE LIDERAZGO

Un riesgo importante a la hora de mantener la empresa a flote, es tratar de replicar al lder icnico que se fue. A veces, un cambio completo de personalidad y habilidades es lo que hace falta para redefinir la marca. La clave parece estar en crear una cultura corporativa, ms que en tener una personalidad legendaria. Las empresas que sobreviven sin problemas la salida de un buen lder son aquellas que integran los valores de los fundadores en la estructura de la organizacin. A menudo, las personas que suceden estos fundadores carismticos no son necesariamente carismticas en s mismas y tienden a centrarse en la prxima etapa de desarrollo de la organizacin, en lugar de reinventarla. Diversos estudios demuestran que, en muchas situaciones, cualquiera que sea el comportamiento que muestran los lderes, ste no viene al caso. Algunos individuos, puestos y variables organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo o neutralizar el efecto del lder para influir en sus subordinados.

Esto se puede explicar mejor con un ejemplo: En el caso de que las caractersticas de los subordinados, como su experiencia, capacitacin, orientacin profesional o indiferencia a las recompensas organizacionales, puedan sustituir o neutralizar el efecto del liderazgo.

Si los miembros tienen experiencia y capacitacin, se puede reemplazar la necesidad de apoyo del lder o su habilidad de crear estructuras y reducir la ambigedad de la tarea. Las caractersticas organizacionales como metas formalizadas de manera explcita, las reglas y los procedimientos rgidos y los grupos de trabajo cohesivos pueden reemplazar el liderazgo formal.

Es demasiado simplista suponer que los subordinados se ven guiados al logro de metas slo por el comportamiento de su lder. En algunas situaciones puede contribuir mucho para explicar la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin de los empleados, pero en otras situaciones puede ayudar poco a ese fin.

17. El autocontrol del lder como una influencia directa en el proceso del liderazgo organizacional.

El autocontrol es la habilidad de controlar las propias emociones, comportamientos y deseos con el fin de obtener alguna recompensa posterior, es la capacidad de gestin eficiente del futuro.

El autocontrol para el lder es fundamental en la modificacin de la conducta organizacional, por lo tanto en el proceso del liderazgo organizacional.La administracin sistemtica de las contingencias ambientales de las conductas organizacionales de otros exige una gran cantidad de autocontrol por parte del lder; la madurez debe prevalecer sobre la inmadurez. Esto resulta especialmente cierto cuando se reconoce lo importante que es el lder para el ambiente contingente de un subordinado.

En el caso de un gerente, el gritarle a un subordinado en un da muy molesto, cuando el sistema de aire acondicionado no funcione, puede borrar varias semanas de moldeamiento cuidadoso por medio de consecuencias positivas. Es claro que el gerente no puede esperar modificar con eficiencia la conducta organizacional de otros, sin poder ejercer primeramente un control sobre su propia conducta. El autocontrol del gerente/lder modificador es una funcin de sus consecuencias, entre las que se encuentra en primer lugar el alcance de los objetivos de la organizacin, gracias a los recursos humanos.

18. -La inteligencia emocional aplicada al liderazgo.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO

En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuaron el trmino de Inteligencia Emocional para poder definir el uso de buena forma La Inteligencia Interpersonal e Intrapersonal. Sin embargo, no fue hasta el ao 1995 cuando en aqul entonces el siclogo de Harvard Daniel Goleman public su libro Inteligencia Emocional, que este trmino se populariz y despert la atencin mundial.

Segn el siclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente manera:

INTELIGENCIA INTERPERSONAL: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL:Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz.

Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz de establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y conducirlos adecuadamente, influyen en su conducta, mejorando en consecuencia su calidad de vida. A su vez, tambin logra entender las emociones de los dems, sabe ponerse en su lugar y responde en la forma adecuada a sus estados de nimo, motivaciones y deseos.

Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe desarrollar 4 conceptos, segn Salovey, son: El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas. Capacidad de motivarse a s mismo. Ser capaz de reconocer las emociones de los dems. Un buen control de sus relaciones interpersonales.

Son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, esel desequilibrio emocionalDesequilibrio que no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional.

La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, `contagindonos' las emociones como si fueran el ms poderoso virus social. Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la capacitacin tcnica.

Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral.

Cabe recalcar que no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja competitiva.

En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga.

A continuacin conceptos ms detallados de inteligencia intrapersonal y interpersonal

Inteligencia Intrapersonal:Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz de establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y conducirlos adecuadamente, influyen en su conducta, mejorando en consecuencia su calidad de vida. A su vez, tambin logra entender las emociones de los dems, sabe ponerse en su lugar y responde en la forma adecuada a sus estados de nimo, motivaciones y deseos.Son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional que no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional. La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la capacitacin tcnica.Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral.Es correcto mencionar que no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es extraordinariamente continua y complicada. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Existen organizaciones que desarrollan ms ventas que otras debido a su personal altamente aportador. Inteligencia interpersonal:La inteligencia interpersonal se constituye a partir de la capacidad nuclear para sentir distinciones entre los dems, en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamento, motivaciones e intenciones. Esta inteligencia le permite a un adulto hbil, leer las intenciones y los deseos de los dems, aunque se los hayan ocultado. Esta capacidad que se da de forma muy sofisticada en los lderes religiosos, polticos, terapeutas y maestros. Esta forma de inteligencia no depende necesariamente del lenguaje. Adems tambin tenemos la definicin por parte del psiclogo Howard Gardner quien establece la siguiente definicin: La inteligencia interpersonal es la capacidad de entender a otras personas, interactuar con ellos y entablar empata. Poder discernir, comprender qu le sucede a otra persona en determinado contexto y actuar de manera apropiada en relacin con los estados de nimo, las conductas y los deseos de esa persona resulta de suma utilidad para comunicarnos efectivamente en nuestra vida diaria.Quienes poseen inteligencia interpersonal son populares, tienen muchos amigos, mantienen una buena relacin con sus compaeros de trabajo y con la gente que los rodea en general. Les resulta sencillo captar las necesidades ajenas y reaccionar en consecuencia. Encuentran la palabra adecuada o el comportamiento que logra empata en su interlocutor, y al leer emociones en otro se puede adoptar una actitud positiva, ya que es necesario tener en cuenta lo que la otra persona siente o necesita para lograr una comunicacin realmente efectiva.