ContenidoAnálisis de confiabilidad y estimación de Probabilidad de colapso en una planta industrial.Análisis de confiabilidad y estimación de Probabilidad de colapso en una planta industrial.

Optimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de ReemplazoOptimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMIDirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI

El mito de los 100.000 KmEl

Un método de análisis de causa raízEstructurado aplicado a la norma PAS 55Un método de análisis de causa raízEstructurado aplicado a la norma PAS 55

El Mantenimiento Industrial está basado en teorias obsoletasEl Mantenimiento Industrial está basado en teorias obsoletas

Usos y beneficios del conteo de partículasUsos

Herramienta para la determinacion del tipo de mantenimiento en los equipos de la empresa ladrilleraHerramienta para la determinacion del tipo de mantenimiento en los equipos de la empresa ladrillera

LIDERAZGOLIDERAZGO

46

www.m

antenimien

toen

latinoa

merica

.com

LIDERAZGO

Una creencia muy arraigada y extendida entre mecánicos y conductores es la de que al alcanzar los vehículos los 100,000 km ya son catalogados como de alto kilometraje y por ende, necesitan cambiar de lubricante hacia uno de mayor viscosidad, frecuentemente ignorando las recomendaciones del fabricante del vehículo.

Entendiendo como garantía la reparación sin costo de un artículo durante un periodo determinado, algunos fabricantes de vehículos con motor a gasolina utilizan como parámetro para el establecimiento de esta, el kilometraje recorrido por las unidades, pudiendo ir desde 60,000 km. en algunos casos a 100,000 km. en otros, siempre y cuando se cumplan ciertos requisitos, principalmente el cumplimiento con el programa de mantenimiento preventivo en las agencias de servicio. De lo anterior se puede extraer que un vehículo, con cierto cuidado, debería alcanzar una vida útil de al menos 100,000 km en buenas condiciones.

Al presentarse una mayor viscosidad, a los componentes internos del motor le costara mayor esfuerzo deslizarse sobre una película lubricante más gruesa, este mayor esfuerzo no se traducirá en potencia útil, sino en calor, y ese calor afectara tanto al lubricante como al motor mismo, disminuyendo el rendimiento por litro de combustible.

Por:

Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico, CMRP MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad Stork Perú SAC Docente IPEMAN vmanriquez62@yahoo.es Perú

47

ww

w.m

ante

nim

ien

toen

lati

no

amer

ica.

com

La Sociedad de Profesionales en Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP por sus siglas en inglés) considera cinco pilares del cuerpo del conocimiento en mantenimiento y confiabilidad, ellos son:

1. Gestión del negocio 2. Confiabilidad del proceso de manufactura 3. Confiabilidad del equipo 4. Organización y liderazgo 5. Gestión del trabajo

En este artículo quiero llamar la atención sobre el cuarto pilar del cuerpo del conocimiento: Organización y liderazgo, en especial sobre el segundo término, liderazgo.

Al momento de escribir este artículo hago una búsqueda en Google para “liderazgo” y encuentro 11 800 000 resultados. Si realizo la búsqueda en inglés con el término “leadership” el número de resultados alcanza los 1 730 000 000. Cierto que muchos de estos resultados no serán de utilidad, pero nos da una idea de lo importante y vigente que el término resulta en nuestros tiempos en todas las actividades que desarrolla la especie humana, y en particular en la gestión del mantenimiento donde debemos liderar personas para el desarrollo y logro de los objetivos de nuestra gestión.

Hace ya más de diez años revisando avisos de empleos en Canadá y Estados Unidos me topé con algunas ofertas en las que se ofrecía la posición de “Maintenance Team Leader”, “Líder del equipo de mantenimiento”. Revisaba la descripción del puesto ofrecido y era muy similar a lo que normalmente en nuestros países sería el perfil de un “supervisor de mantenimiento” pero añadía el requisito de las competencias en liderazgo.

En un servicio de outsourcing que me tocó organizar por el año 2009, hice uso del término y en la organización incluí dos posiciones de líder, el “Líder de Mantenimiento Mecánico” y el “Líder de Mantenimiento Eléctrico e Instrumentación” con la clara intención de que lo que diferenciara estos puestos del clásico supervisor, fueran sus competencias y comportamiento como líder. Dichas posiciones hasta ahora se mantienen, no sé si el espíritu de dichos puestos se conserve.

Después de ello, el término líder, he vuelto a encontrarlo en nuestro medio como “Líder de Servicio”, en organizaciones que brindan servicios de mantenimiento y dan este título al puesto del responsable de la gestión del servicio y de la interacción con los representantes del cliente. En otras organizaciones se le denomina, “Líder de Proyecto”, “Gerente de Servicio” o “Gerente de Operaciones del Servicio”.

La SMRP señala en su “Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge” (”Guía para el cuerpo del conocimiento en mantenimiento y confiabilidad”), que el profesional en M & R debe contar con las competencias para:

1. Determinar los requerimientos organizacionales. 2. Analizar la capacidad organizacional.

3. Desarrollar la estructura organizacional. 4. Desarrollo del personal. 5. Liderazgo y gestión del personal.

Uno de los roles más difíciles y más importantes es liderar al personal. El líder debe guiar, motivar, inspirar y alentar al staff del área. Como se repite tantas veces, los empleados son el elemento más valioso de una organización. Lo que el líder obtenga de ellos dependerá de cómo los trate, como los gestione y como los lidere. Por ello el profesional de M & R requiere estar provisto con estas habilidades y saber cómo demostrar exitosamente estas competencias en el lugar de trabajo, promover el trabajo cooperativo y facilitar la comunicación.

Literatura sobre liderazgo podemos encontrar de la más variada. Existen algunos excesivamente teóricos, en mi opinión. Otros son más prácticos y vivenciales. Dependerá cuales se ajusten más a su estilo.

El primer paso, creo, es evaluar nuestras competencias de líder y como Sócrates dijo hace casi 2500 años “Conócete a ti mismo”. Algunos textos pueden sernos de ayuda.

En Perú, son muy populares los libros de David Fischman, reconocido expositor internacional y consultor en temas de liderazgo. “El camino del líder”, “El espejo del líder”, “El líder interior”, “El líder transformador I y II”; son algunos de los textos sobre liderazgo publicados por David Fischman, libros ricos en historias, anécdotas y de fácil lectura.

También podemos consultar el libro clásico de James Kouzes y Barry Posner, “El desafío del liderazgo”. Publicado originalmente en 1987, el 2012 celebraron los 25 años del libro con la publicación de la quinta edición. El libro ha superado los 20 millones de copias vendidas y ha sido traducido a 20 idiomas.

Otros libros que han sido útiles en mi caso han sido “The Naked Leader” (“El líder desnudo”) de David Taylor; “One piece of paper: The simple approach to powerful, personal leadership” (“Una hoja de papel: Una aproximación simple y poderosa al liderazgo”) de Mike Figliuolo. En este texto Figliuolo nos propone evitar la verborrea y resumir en una hoja de papel nuestros principios de vida y liderazgo.

Finalmente quiero recomendarles “Never fly solo” (“Nunca vueles solo”) de Rob Waldman, texto que incide especialmente en el trabajo en equipo desde la perspectiva de un piloto de guerra y “Great Leaders” (“Grandes líderes”) de John Adair, quien hace una revisión de los estilos de liderazgo de diferentes figuras históricas, como Sócrates, Lao Tse, Jesús de Nazaret, Alejandro Magno, entre otros.

Quiero terminar este texto con la definición de liderazgo del libro de Kouzes y Posner: “Liderazgo es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes”. Seguiremos sobre el tema.