liderazgo 2

LIDERAZGOTeoría, aplicación y

desarrollo de habilidades

LIDERAZGOTeoría, aplicación y

desarrollo de habilidades

ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN F. ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN F.

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Es el proceso que influye sobre los Es el proceso que influye sobre los

demás demás

para alcanzar logros, metas y objetivospara alcanzar logros, metas y objetivos

Papel Papel del líder del líder Papel Papel

del líder del líder Crear Crear una una

visión visión

Crear Crear una una

visión visión

VisióVisiónn

Imagen mental Imagen mental de un estado de un estado

futuro deseable futuro deseable y posibley posible

CARACTERÍSTICAS DEL CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGOLIDERAZGOCARACTERÍSTICAS DEL CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGOLIDERAZGO

EmpujeEmpuje

InteligenciaInteligencia

ConocimientoConocimiento

Confianza en uno mismoConfianza en uno mismo

CongruenciaCongruencia

MotivaciónMotivación

Nivel de esfuerzo elevadoNivel de esfuerzo elevado

Capacidad para percibir e Capacidad para percibir e interpretar ideas y interpretar ideas y sentimientossentimientos

Dominio del campo en que Dominio del campo en que se actúase actúa

Seguridad para enfrentar las Seguridad para enfrentar las circunstanciascircunstancias

Coincidencia entre las Coincidencia entre las palabras palabras y los hechosy los hechos

Creencia en lo que se haceCreencia en lo que se hace

MARCO DE MARCO DE REFERENCIAREFERENCIAMARCO DE MARCO DE

REFERENCIAREFERENCIA

Metas y Metas y desempeño desempeño

de los de los seguidoresseguidores

Factores Factores ambientalesambientales

1. Directivo1. Directivo

2. Apoyo2. Apoyo

3. Participativo3. Participativo

4. Logro de los 4. Logro de los

comportamientos comportamientos

del líderdel líder

ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR EL LIDERAZGOELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR EL LIDERAZGO

LiderazgoLiderazgo

InfluenciaInfluencia InterrelaciónInterrelación PersonasPersonas ObjetivosObjetivos CambioCambio

Combinación de rasgos, habilidades, Combinación de rasgos, habilidades,

destrezas destrezas

y comportamientos a los que recurren y comportamientos a los que recurren

los los

líderes al interactuar con sus seguidoreslíderes al interactuar con sus seguidores

ESTILOS DE ESTILOS DE LIDERAZGOLIDERAZGOESTILOS DE ESTILOS DE LIDERAZGOLIDERAZGO

PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOLOS ESTILOS DE LIDERAZGOPRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOLOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Universidad Estatal de IowaUniversidad Estatal de IowaEfectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático.liderazgo: autocrático y democrático.

Universidad de MichiganUniversidad de MichiganDirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.orientado a las personas.

Universidad de OhioUniversidad de OhioRealizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, Realizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que bajo la dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro estilos de liderazgo en función de su estructura y presentan cuatro estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.consideración del personal.

En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a MoutonMcCanse relevó a Mouton

TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGOTEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO

Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y 1985.La actualizaron en 1978 y 1985.

REJILLA DE LIDERAZGOREJILLA DE LIDERAZGOREJILLA DE LIDERAZGOREJILLA DE LIDERAZGO

1.9. Administración del Club 1.9. Administración del Club de Golfde Golf

9.1. Autoridad-9.1. Autoridad-CumplimientoCumplimiento

1.1. Administración 1.1. Administración empobrecidaempobrecida

9.9. Administración de equipo9.9. Administración de equipo

La atención esmerada a las La atención esmerada a las necesidades de la gente para necesidades de la gente para satisfacer relaciones lleva a una satisfacer relaciones lleva a una atmósfera de organización atmósfera de organización cómoda y amigable y a un ritmo cómoda y amigable y a un ritmo de trabajode trabajo

Los logros de trabajo son de gente Los logros de trabajo son de gente comprometida; la interdependencia a comprometida; la interdependencia a través de “participaciones comunes” través de “participaciones comunes” en el propósito de la organización en el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y conduce a relaciones de confianza y respetorespeto

El ejercicio del mínimo El ejercicio del mínimo esfuerzo para la ejecución del esfuerzo para la ejecución del trabajo es apropiado para trabajo es apropiado para sostener la membresía de la sostener la membresía de la organizaciónorganización

La eficiencia de las operaciones La eficiencia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de modo que los de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en elementos humanos interfieran en grado mínimogrado mínimo

5.5. Administración a mitad del camino5.5. Administración a mitad del caminoEl desempeño adecuado de la El desempeño adecuado de la

organización es posible a través de organización es posible a través de equilibrar la necesidad de que se hagan equilibrar la necesidad de que se hagan las cosas y mantener el estado de ánimo las cosas y mantener el estado de ánimo

de la gente en un nivel satisfactoriode la gente en un nivel satisfactorio

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓNPREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

PR

EO

CU

PA

CIÓ

N P

OR

LA

GEN

TE

PR

EO

CU

PA

CIÓ

N P

OR

LA

GEN

TE

BajaBaja

AltaAlta

BajaBaja AltaAlta

77

55

44

33

22

11

88

66

99

77 55 44 33 22 11 88 66 99

Teoría del liderazgo por contingenciaTeoría del liderazgo por contingenciaExplica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la Explica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situaciónsituación

TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO

Teoría de los rasgosTeoría de los rasgos Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un líderpersonalidad de un líder

Teoría del comportamientoTeoría del comportamientoDetermina la forma de proceder de un líder a través de sus accionesDetermina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones

Teoría integral del liderazgoTeoría integral del liderazgoCombina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de ser de un líderforma de ser de un líder

FUNCIONES DEL LIDERAZGOFUNCIONES DEL LIDERAZGO

Funciones Funciones Funciones Interpersonales Informativas Decisionales

De representación De vigilancia EmprendedorDe representación De vigilancia Emprendedor

De líder De difusión Manejo de dificultadesDe líder De difusión Manejo de dificultades De enlace De portavoz De asignación De enlace De portavoz De asignación de recursosde recursos

De negociadorDe negociador

Dominio Energía Control interno Integridad FlexibilidadDominio Energía Control interno Integridad Flexibilidad

Rasgos de los líderes efectivosRasgos de los líderes efectivos

Confianza en Estabilidad Inteligencia SensibilidadConfianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad sí mismosí mismo

MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD


Rasgos sobresalientes:Rasgos sobresalientes:

Emoción.- Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación, Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación, de ser líder.de ser líder.

Empatía.- Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociableTrato cálido, compasivo y sociable..

Ajuste.- Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.

Escrúpulo.- Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad y credibilidad. y credibilidad.

Apertura .-Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.



MOTIVACIÓN Y LIDERAZGOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción oNecesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción o insatisfaccióninsatisfacción

RetroalimentaciónRetroalimentación

Teoría Creador Año Concepto

Jerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cincoJerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cincoNecesidades niveles de necesidades paraNecesidades niveles de necesidades para motivarse: fisiológicas, de motivarse: fisiológicas, de seguridad,seguridad, sociales, de estima y de sociales, de estima y de autorrealizaciónautorrealización

Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función defunción de de factores motivadores (orden de factores motivadores (orden superior) superior) y no de factores higiénicos (orden y no de factores higiénicos (orden inferior)inferior)

Necesidades Henry Murray 1938 Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se Sostiene que las personas se sienten sienten Adquiridas David McClelland 1961 Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de motivadas por su necesidad de logro, logro, John Atkinson 1964 John Atkinson 1964 poder y afiliaciónpoder y afiliación

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNTEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan cuando perciben que es equitativo el insumo con el producto

De las Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarán Expectativas de acuerdo a la probabilidad percibida de que su esfuerzo los conducirá a un resultado y qué tanto se valore éste

Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivan Establecimiento K.N. Shaw metas difíciles pero alcanzablesDe Objetivos L.M. Saari G.P. Latham


Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias delReforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la motivación para actuar de determinada manera

ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades: Existencia: deseos materiales Relación: socialización Crecimiento: cambio productivo

Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados R. Janson psicológicos y resultados personales K. Purdy y de trabajo


EFICACIA DEL LÍDEREFICACIA DEL LÍDER(Fred E. Fiedler, 1951)(Fred E. Fiedler, 1951)

Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto

CONTINUO DEL LIDERAZGOCONTINUO DEL LIDERAZGO(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)

Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7 formas para manejar la decisión(en un continuo de 7 formas para manejar la decisión

TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

CAMINO-METACAMINO-META(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)

Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a las características participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los subordinados y condiciones de trabajo de los subordinados y condiciones de trabajo

NORMATIVONORMATIVO(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)

Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad, los líderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso, información, estructura del problema y congruencia compromiso, información, estructura del problema y congruencia de la metade la meta

SITUACIONALSITUACIONAL(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)

Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los seguidores)madurez de los seguidores)

INFLUENCIA, PODER, INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDES Y POLÍTICA, REDES Y

NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

INFLUENCIA, PODER, INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDES Y POLÍTICA, REDES Y


Capacidad para hacer que alguien tome una actitud y se comporte de determinada manera

INFLUENCIAINFLUENCIA

Sumisión instrumentalSumisión instrumental

El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigoobtener una recompensa o evitar un castigo

InteriorizaciónInteriorización

El seguidor se compromete con el líder porque se siente El seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído por sus valores, opiniones o imagen personalatraído por sus valores, opiniones o imagen personal

IdentificaciónIdentificación

El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él ser como él

PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO

Persuasión racionalPersuasión racional

Exhortación Exhortación

Consulta Consulta

CongraciamientoCongraciamiento

Atractivo personalAtractivo personal

TÁCTICAS DE TÁCTICAS DE INFLUENCIAINFLUENCIATÁCTICAS DE TÁCTICAS DE INFLUENCIAINFLUENCIA

IntercambioIntercambio

CoalicionesCoaliciones

LegitimaciónLegitimación

PresiónPresión

¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS LOS DEMÁS?DEMÁS?

¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS LOS DEMÁS?DEMÁS?

Motivando el cambioMotivando el cambio

Comunicando ideas logrando su aceptaciónComunicando ideas logrando su aceptación

Motivando que se soporten e implementen Motivando que se soporten e implementen accionesacciones

Logrando una nueva Logrando una nueva rutaruta Desarrollando una clara conciencia de la realidadDesarrollando una clara conciencia de la realidad

Encontrando una forma efectiva de lograr Encontrando una forma efectiva de lograr resultados resultados Encontrando una forma efectiva de lograr Encontrando una forma efectiva de lograr resultados resultados

PoderPoder

PODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGO

Capacidad Capacidad de influir en los de influir en los

demásdemás

PODERPODER

Dominio que el líder ejerce en sus seguidoresDominio que el líder ejerce en sus seguidores

ModalidadesModalidades

Poder legítimoPoder legítimo

Poder de recompensaPoder de recompensa

Poder coercitivoPoder coercitivo

Poder de referenciaPoder de referencia

Poder expertoPoder experto

Poder por informaciónPoder por información

Poder por conexiónPoder por conexión

Fuentes de poderFuentes de poder

Poder por posiciónPoder por posición

Poder personalPoder personal

Fuentes de poderFuentes de poder

Poder por posiciónPoder por posición

Poder personalPoder personal

COMPOSICIÓN DE LAS COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE PODERFUENTES DE PODER COMPOSICIÓN DE LAS COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE PODERFUENTES DE PODER

Poder legítimoPoder legítimo

Poder de recompensaPoder de recompensa

Poder de coerciónPoder de coerción

Poder referentePoder referente

Poder de periciaPoder de pericia

Derecho o autoridad para Derecho o autoridad para decir a los demás que decir a los demás que hacerhacer

Facultad para entregar Facultad para entregar compensacionescompensaciones

Capacidad para ejercer Capacidad para ejercer presiónpresión

Características que atenten Características que atenten contra los demáscontra los demás

Experiencia o conocimientoExperiencia o conocimiento

Proceso de obtención y utilización del poderProceso de obtención y utilización del poder

Comportamiento políticoComportamiento político

Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos con resultados y hechos con resultados

ElementosElementos

Red de conexiones Red de conexiones Establecimiento de relaciones para Establecimiento de relaciones para socializar y socializar y cabildear cabildear

Reciprocidad Reciprocidad Determinación de obligaciones y Determinación de obligaciones y alianzas, y su alianzas, y su uso para alcanzar objetivosuso para alcanzar objetivos

Coaliciones Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores Acercamiento y alianza con seguidores y y competidores para alcanzar los fines competidores para alcanzar los fines deseadosdeseados

POLÍTICAPOLÍTICAPOLÍTICAPOLÍTICA

Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos

Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de decisión

Participar en el trabajo en equipo

Ser leal con su gente

Ganar reconocimiento

Directrices para desarrollar destrezas políticas

Directrices para desarrollar destrezas políticas

El manejo de redes es importante en la carrera

profesional

El conocimiento y las habilidades técnicaspermiten llegar a la administración de bajo nivel, pero las redes permiten el acceso alos niveles de decisión

REDES REDES

Realizar una evaluación de sí mismo y fíjese

metas

Cree la venta de usted mismo en un minuto

Desarrolle su red

Realice entrevistas para la formación de sus redes

Mantenga su red de contactos

Proceso de formación de redes:Proceso de formación de redes:

Proceso en que dos o más partes en conflicto

tratan de llegar a un acuerdo


Proceso de negociaciónProceso de negociación

MANEJO DE CONFLICTOS MANEJO DE CONFLICTOS

Forma de atender y resolver las

controversias que

se suscitan cuando alguien no está de

acuerdo y se

opone a otra persona

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOSESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL CONTEMPORÁNEAS DEL

LIDERAZGOLIDERAZGO

PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL CONTEMPORÁNEAS DEL

LIDERAZGOLIDERAZGO

Proceso para lograr la comprensión y

compromiso de los miembros de un equipo

que permita alcanzar resultados óptimos de

desempeño

LIDERAZGO DE EQUIPOLIDERAZGO DE EQUIPO

FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS

FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS

Proceso que ofrece la dirección e inspiración

necesarias para crear e instrumentar una

visión, misión y estrategias para lograr y

respaldar los objetivos propuestos

LIDERAZGO ESTRATÉGICOLIDERAZGO ESTRATÉGICO

MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Análisis del ambiente Interno Externo

Visión Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu

MisiónMarco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible

Formulación de la estrategia

Precisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones

Implementación de la estrategia

Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión

Competitividad estratégica Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y

velocidad de respuesta

Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosasAcciones para enfrentar tiempo o estado de cosas

inestable o crucial en que existe la amenaza de uninestable o crucial en que existe la amenaza de un

cambio decisivo y en el que hay una posibilidadcambio decisivo y en el que hay una posibilidad

clara de un resultado altamente indeseableclara de un resultado altamente indeseable

LIDERAZGO EN CRISISLIDERAZGO EN CRISIS

MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOSMODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

Actividades relacionadas con la planeación, diseño, Actividades relacionadas con la planeación, diseño,

implementación y normalización de implementación y normalización de

herramientas,herramientas,

procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que laprocedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la

gente requerirá para desarrollar su trabajo de gente requerirá para desarrollar su trabajo de

formaforma

diferentediferente

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONALLIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO

Liderazgo de apoyo Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere Enfoque que confiere

autoridad para la autoridad para la toma de toma de

decisiones y control de las decisiones y control de las acciones acciones

Esquema de aplicaciónEsquema de aplicación

Marcada orientación al trabajo en equipoMarcada orientación al trabajo en equipo

Toma de decisiones y poder descentralizadosToma de decisiones y poder descentralizados

IgualdadIgualdad

CompensaciónCompensación

LIDERAZGO DE APOYO LIDERAZGO DE APOYO

Liderazgo de servicio Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el interés personal Enfoque que trasciende el interés personal

parapara resolver las necesidades de los demás, resolver las necesidades de los demás,

ayudándolos a crecer profesional y ayudándolos a crecer profesional y

emocionalmenteemocionalmente

Esquema de aplicaciónEsquema de aplicación

Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencialpotencial

Ganar y mantener la confianza de los demásGanar y mantener la confianza de los demás

Servir por encima del interés personalServir por encima del interés personal

Saber escucharSaber escuchar

Afirmar el sentido del logroAfirmar el sentido del logro

LIDERAZGO DE SERVICIOLIDERAZGO DE SERVICIO

Forma de actuar que transforma una visión en Forma de actuar que transforma una visión en

realidad y motiva a las gentes a trascender sus realidad y motiva a las gentes a trascender sus

intereses personales por el bien del grupointereses personales por el bien del grupo

LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Se conciben como agentes de cambioSe conciben como agentes de cambio

Son visionarios y confían en su intuiciónSon visionarios y confían en su intuición

Corren riesgos de manera responsableCorren riesgos de manera responsable

Son capaces de articular los valores medulares que guían su Son capaces de articular los valores medulares que guían su comportamientocomportamiento

Poseen habilidades cognoscitivas excepcionalesPoseen habilidades cognoscitivas excepcionales

Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuarAnalizan las situaciones minuciosamente antes de actuar

Creen en la gente y se muestran sensibles a sus Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidadesnecesidades

Son flexibles y están abiertos a aprender de la experienciaSon flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia

Atributos de los líderes Atributos de los líderes transformacionalestransformacionalesAtributos de los líderes Atributos de los líderes transformacionalestransformacionales

Comunicarse con las personas para

retroalimentarlas a manera de entrenamiento,

al convertir todas sus acciones en

oportunidades de mejora para elevar su

desempeño

COACHINGCOACHING

Conocer bien a la persona

Ser permeable

Establecer una relación de apoyo

Tener claro que requiere motivación

Impulsar su mejor esfuerzo

Concentrarse en el comportamiento no en la persona

Hacer que la persona esté consciente de su desempeño

Emplear la crítica constructiva

Evaluar de manera conjunta

Reconocer los errores y aprender de ellos

MARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHINGMARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHING

CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON

EL MODELO DE COACHING

CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON

EL MODELO DE COACHING

Describir el Describir el Formalizar un Dar desempeño desempeño compromiso seguimiento actual deseado de cambio

Presencia basada en cualidades Presencia basada en cualidades

excepcionales que inspira y motiva a la excepcionales que inspira y motiva a la

gente para que alcance logros más allá de gente para que alcance logros más allá de

los que realizaría en circunstancias normaleslos que realizaría en circunstancias normales

LIDERAZGO CARISMÁTICOLIDERAZGO CARISMÁTICO

La voz griega Carisma significa ”don abundante concedido por Dios a una criatura”.

El término fue traído a la Administración por el sociólogo alemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organización económica y social”, publicada en el año de 1947, para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales, sino en la percepción de los seguidores de que el líder está dotado de un don divino o cualidades sobrenaturales.

CARISMACARISMA

• Visión de futuro

• Habilidades de comunicación

excepcionales

• Confianza en sí mismo

• Convicción moral

• Capacidad para inspirar confianza

• Orientación a la acción y el riesgo

• Gran energía

• Base de poder fundada en las

relaciones

• Control personal

• Capacidad para delegar

• Autoconfianza altamente desarrollada

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS

Influencia que los líderes ejercen en sus seguidores al respaldar sus acciones en un comportamiento ético y un razonamiento moral

LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORESLIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES

RAZONAMIENTO MORALRAZONAMIENTO MORAL

NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL

Preconvencional

Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un interés personal

Convencional

Comportamiento moral destinado a obtener la aprobación de los demás

Posconvencional

Comportamiento moral basado en principios universales abstractos que incluso trascienden las leyes de una sociedad

Espiritualidad

El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín spiritus, que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.

Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico e intelectual.

La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en todos los seres humanos.

Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores con el yo interno.

EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUALEL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL

Conocerse a sí mismo Todo proceso de crecimiento espiritual comprende el principio de autoconciencia

Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principiosy congruencia y sostenerlos en todo momento

Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y y opiniones de los demás fomentar la aceptación de ideas distintas a las propias

Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa pueda reconocer en que hay un poder superior en vida, que uno no está sólo

Mantener una práctica Meditar y orar para fortalecer el espíritu espiritual

NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL

NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL

ASÍ PUES,

EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS

FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS

DISTINTAS,

TOMAR DIFERENTES CAUCES,

PRESENTAR MUCHAS FACETAS,

PERO.......

ASÍ PUES,

EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS

FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS

DISTINTAS,

TOMAR DIFERENTES CAUCES,

PRESENTAR MUCHAS FACETAS,

PERO.......

EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL

CORAZÓN

EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL

CORAZÓN

liderazgo 2

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