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LÍDER EJECUTOR
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LÍDER EJECUTOR
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ÍNDICE
Introducción al Liderazgo.
1. EL LÍDER INSPIRADOR. 1.1 ¿Por qué las organizaciones necesitan líderes?
1.2 La fuerza de la Visión.
1.3 Mostrando el camino. 1.4 El motor de empatía.
2. IMPULSANDO AL FACTOR HUMANO.
2.1 Persuasión y convencimiento.
2.2 Sinergia y motivación. 2.3 El constructor de sinergia.
3. EL LÍDER ADMINISTRADOR
3.1 Para hacer las cosas bien hechas: planear. 3.2 Para que las cosas se hagan: dirigir y controlar.
3.3 Medidas y valores
4. GANAR VOLUNTADES.
4.1 La mejor forma de obtener lo que quieres. 4.2 Estrategias y tácticas.
5. EL LÍDER TRANSFORMADOR, 5.1 ¿Quieres buenos colaboradores?, fórmalos,
5.2 Cuando el cambio llega: te atropella o creces con él.
6. EL LÍDER ENGRANDECEDOR. 6.1 Interacciones nutritivas.
6.2 El alimento de la autoestima.
7. CÓMO CONVERTIR A TUS COLABORADORES EN UN EQUIPO GANADOR.
7.1 De gente común a colaboradores ganadores. 7.2 El momento clave del Coaching: La retroalimentación.
8. DELEGAR FACULTANDO, LA RESPONSABILIDAD Y EL PODER. 8.1 Delegar y facultar.
8.2 Los pasos para delegar.
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Introducción al Liderazgo
El liderazgo es uno de los temas favoritos de los autores dedicados a escribir de desarrollo organizacional y
humano.
Basta acercarse a una librería u hojear un catálogo reciente para ver abundantes títulos dónde el común denominador es asociar la palabra Líder (o Liderazgo) a adjetivos grandilocuentes.
Muchos de estos libros abundan en conceptos, principios, teorías y narraciones de gran valor estimulante pero que al momento de tratar de integrarlos a la vida llana y coloquial, se convierten en frases vacías y difícilmente
aplicables a la realidad.
En el área de la capacitación, el fenómeno es parecido: abundan cursos presenciales o virtuales con títulos
altisonantes y que se basan en alentar grandes expectativas entre su público, explotando la motivación y sugestión en sesiones más parecidas a shows que a eventos de formación de talento. Los resultados son
similares al caso anterior: fuera de su contexto, la información recibida en capacitación-show carece de valor real y resulta inaplicable en la mayoría de los casos.
CENCADE tiene la misión de desarrollar talento y colaborar en mejorar la productividad de las instituciones y
empresas, para lo cual el Diplomado Directivo de Alto Rendimiento inicia con la formación de Líderes
competentes en habilidades realmente aplicables en empresas y organizaciones.
El Módulo Liderazgo no trata de modelos sofisticados, sino que describe cómo llevar al quehacer cotidiano las destrezas y actitudes que caracterizan en la realidad a los Líderes que logran cada día mejorar la productividad,
competitividad y eficiencia de sus colaboradores y, en consecuencia, de las organizaciones donde trabajan
El Módulo Liderazgo lleva al participante a través de cuatro dimensiones, en donde aprende y practica los
conocimientos, habilidades y actitudes que le permiten inspirar, administrar, transformar y enriquecer su vida propia, la de sus colaboradores y su organización.
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Capítulo 1. El Líder Inspirador
Temas:
1.1 ¿Por qué las organizaciones necesitan líderes? 1.2 La fuerza de la Visión.
1.3 Mostrando el camino.
1.4 El Motor de Empatía.
1.1 ¿Por qué las organizaciones necesitan líderes?
Los gerentes: Toman determinaciones, dictan resoluciones, exigen resultados.
Los jefes: Dan órdenes, requieren obediencia, vigilan el comportamiento.
Los caudillos: Demandan sumisión, someten voluntades, dictan dogmas.
Los líderes: Establecen una visión, inspiran y retan para ir tras ella, impulsan a sus seguidores a alcanzarla.
¿Cualquier persona puede ser Líder?
Si, siempre y cuando tenga la capacidad de aprehender una visión, la energía para seguirla y la determinación
de llevar a sus colaboradores con él. Un Líder debe estar siempre dispuesto a:
Demostrar
Alta integridad y honestidad.
Experiencia técnica y profesional. Capacidad de análisis de situaciones y resolución de problemas.
Disposición para la innovación.
Promover
Autodesarrollo. Desarrollo de los demás.
Colaboración y trabajo en equipo.
Canales de comunicación multidireccionales. Cambios organizacionales.
Construir
Estrategias de inspiración y motivación.
Relaciones positivas y productivas. Enlaces con el mundo exterior.
Perspectivas estratégicas.
1.2 La fuerza de la Visión
No hay viento favorable para el que no sabe dónde va.
Lucio Séneca. Filósofo latino.
Cuanto más alto coloque el hombre su meta, tanto más crecerá. Friedrich von Schiller. Poeta y dramaturgo alemán
Una visión (personal o institucional) es la representación ideal del futuro, tan ambiciosa y espléndida como la misma institución (o persona) sea capaz de imaginar, soñar y anhelar.
Algunos ejemplos de la visión de organizaciones exitosas.
ITESM: En el año 2015, el Tecnológico de Monterrey será la institución educativa más reconocida de América Latina por el liderazgo de sus egresados. . .
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TELEVISA: Ser el líder mundial en la producción y distribución de entretenimiento e información en habla hispana. PEMEX orgullo de México y de los petroleros, se ha convertido en una de las empresas estatales más competitivas del mundo, ya que opera en forma oportuna, moderna, transparente, eficiente y eficaz, con estándares de excelencia y honradez. CENCADE: Aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes como la empresa consultora más confiable y vanguardista, especializada en el desarrollo de la competitividad. El Líder debe apropiarse de la visión organizacional y crear su propia visión en torno a ella, con el propósito
persistente de alinear estratégicamente los recursos y esfuerzos a su alcance para su consecución.
La visión constituye el principio del liderazgo. Un Líder debe tener una visión: un sueño a largo plazo que le
impulse, oriente y motive a la acción. Una organización con líderes es una organización que mantiene sueños que impulsan, orientan y motivan.
Visión + Acción = Resultados.
La visión sin acción no pasa de buenos deseos, el Líder debe ser capaz de adquirir una visión y convertirla en
acciones para generar resultados.
Pasos para desarrollar y ejecutar la visión del Líder.
No se puede desatar un nudo sin saber cómo está hecho Aristóteles. Filósofo griego.
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La información y el conocimiento son fundamentales para convertir la visión en acción. Para ejercer con
efectividad, el Líder debe:
Conocer
la visión, misión, principios y valores de la organización,
las fortalezas y debilidades de la organización y la manera en que la afectan.
la forma en que su área contribuye al logro de la visión organizacional.
las fortalezas y debilidades de su área y de su gente, determinar la forma en que
afectan al cumplimiento de la visión.
sus propias fortalezas y debilidades, determinar la forma en que afectan al
cumplimiento de la visión.
Conocer fortalezas y debilidades no sirve de nada si no se convierte este conocimiento en acción:
Reconocer debilidades para mitigarlas y subsanarlas.
Identificar fortalezas para aprovecharlas y consolidarlas.
Matriz para identificar Fortalezas y Debilidades.
Los Factores describen diversos aspectos de la organización, el área, los colaboradores y el propio Líder.
Las Fortalezas hacen referencia a los Factores que contribuyen al éxito de la organización, y cómo lo hacen.
Las Debilidades tratan de la descripción de cómo los Factores obstaculizan el buen desempeño de la
organización.
1.3 Mostrando el camino
Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera. Albert Einstein. Científico alemán.
El mejor recurso que tiene el Líder es su propio ejemplo. La naturaleza humana esta orientada al seguimiento. En algún rincón el cerebro humano guarda el instinto del gregarismo que le induce a dos conductas:
Reunirse en grupos con personas afines.
Buscar un modelo de comportamiento dentro del grupo.
El Líder tiene la obligación de alinear su propia conducta a la visión, misión y principios organizacionales, con el
doble propósito de:
Demostrar la aplicabilidad de principios y la factibilidad de logros.
Ser congruente con los niveles de exigencia hacia sus colaboradores.
Convertir tu conducta en un ejemplo para tus colaboradores
requiere:
Conocer y comprender las cualidades de tu organización y tu
área, así como tus capacidades y las de tus colaboradores.
Aceptarlos como son, y estar dispuesto a obtener lo mejor.
Vivir comprometido con los principios, buscando siempre el
logro de los objetivos e inspirado en la visión.
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1.4 El Motor de Empatía
La empatía como factor del liderazgo va mucho más allá del concepto coloquial de “ponerse en los zapatos de los demás”.
La empatía es un sentimiento positivo entre dos personas que permite compartir información, sentimientos e
intenciones en un flujo multidireccional, que puede verse obstruido por escollos y estimulado por facilitadores.
Escollos que dificultan el flujo de la empatía. Facilitadores del flujo de la empatía
Reservarse las atenciones Ofrecer atenciones positivas
Lanzar pullas verbales Bromear positivamente
Hacer desaires no-verbales Ofrecer atenciones positivas
Mostrarse condescendiente o paternal con alguien Tratar a las personas de igual a igual
Buscar con exceso la aprobación Hablar y actuar con confianza
Halagar a los demás de manera insincera Dedicar cumplidos sinceros
Perder los nervios con facilidad Sojuzgar las reacciones automáticas
Jugar con la gente Cooperar, ofrecer atenciones positivas
Hablar de manera dogmática e inflexible Utilizar la flexibilidad semántica
Traicionar las confidencias Guardar las confianzas
Romper promesas y acuerdos Sólo prometer lo que puedas cumplir
Bromear en momentos inapropiados Bromear de manera constructiva y respetuosa
Monopolizar la conversación Compartir la conversación
Interrumpir a los demás con frecuencia Escuchar a los demás hasta el final
Quejarse en exceso Aportar sugerencias positivas
Insistir en salirse con la suya Llegar a compromisos, ayudar a los demás
Atacar o criticar a los demás Confrontación constructiva
Inducir remordimientos en los demás Convencer con sinceridad, negociar
Ridiculizar a los demás Apoyar a los demás
Soltar ideas sin pensar Aplazar el juicio, escuchar
Dar consejos no deseados Ofrecer información e ideas
El Motor de Empatía está formado por tres procesos que se sobreponen y se integran durante cualquier interacción de un líder con sus colaboradores.
Sintonía. Consiste en leer las emociones, sentimientos y necesidades de otra persona mediante la
interpretación literal y “entre líneas” de mensajes verbales, complementada con la captación y
decodificación de señales no verbales (tono de voz, expresiones fugaces, lectura de la mente en los
ojos, gesticulación y ademanes).
Sincronía. Durante cualquier interacción humana hay un intercambio de mensajes verbales, señales
no-verbales, emociones e intenciones. Cuando éste intercambio se da de manera sincronizada, la empatía surge inmediata e irremediablemente. Líderes y colaboradores se sienten a gusto y cómodos,
dispuestos a un sustancioso intercambio.
Influencia. El Líder debe usar la empatía para moldear constructivamente el resultado de una
interacción. El colaborador debe percibir la necesidad de aceptar la influencia de su Líder, de manera
diferente del imperativo de una orden o la sutileza de la manipulación. Ser influyente requiere tacto, para evitar lastimar la susceptibilidad y caer en la orden o la coerción.
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Capítulo 2. Impulsando al Factor Humano
Temas: 2.1 Persuasión y convencimiento.
2.2 Sinergia y motivación. 2.3 El constructor de sinergia.
2.1 Persuasión y convencimiento
La persuasión existe desde que los seres humanos, conviviendo entre sí, se dieron cuenta de la urgencia de convencer a los demás para motivar cambios en su comportamiento.
En el ejercicio del liderazgo la persuasión ocupa un lugar preponderante puesto que debes convencer a tus colaboradores para modificar su comportamiento habitual y adoptar las actitudes y acciones que conducen a los
objetivos institucionales.
Los principios clásicos de la persuasión.
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Los principios de la persuasión y el ejercicio del liderazgo.
En el ejercicio del liderazgo la persuasión no es cuestión de suerte o de improvisación, requiere de una
planeación que permita diseñar estrategias y buscar técnicas para asegurar ganar la convicción y credibilidad
del colaborador.
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Durante la persuasión pueden darse situaciones que atascan el proceso.
Para llevar adelante el proceso de persuasión, aplicar las técnicas y evadir en lo posible los baches, existen
atajos que proporcionan alivio y ayuda.
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2.2 Sinergia y motivación
Cualquier jefe o gerente puede poner a trabajar a su gente.
El Líder crea las condiciones para que los resultados de su equipo excedan las expectativas que pudieran lograr
como individuos aislados.
El Líder crea sinergia en su equipo de trabajo mediante la motivación para catalizar las capacidades de sus
colaboradores.
¿Qué es Motivación?
La manera de atraer y motivar a las personas determina el éxito del líder. Warren Bennis. Experto en Liderazgo.
La definición enciclopédica dice: Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés
y diligencia (Diccionario de la Real Academia de la Lengua).
En el ejercicio del liderazgo la motivación tiene el propósito de capitalizar el convencimiento logrado mediante la
persuasión, para canalizar los esfuerzos del colaborador hacia el cumplimiento de un propósito alineado con la visión y los objetivos organizacionales.
Cómo funciona la motivación.
La motivación se sustenta en la satisfacción de necesidades y aspiraciones del ser humano. Una persona apática e indolente, carente de aspiraciones y cuyas necesidades son muy limitadas, es poco receptiva a la motivación.
En una necesidad se identifican dos elementos iniciales:
La sensación de vacío y carencia.
La relación (consiente o inconsciente) entre la necesidad y los factores para satisfacerla
El tercer elemento, es el que detona la motivación:
La voluntad de actuar para hacer ejercer la relación y llenar el vacío.
Las necesidades se pueden clasificar en dos grandes grupos:
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Necesidades de Sustento. Implican la cobertura de todos los requerimientos básicos personales y
familiares, su satisfacción se logra mediante recursos económicos.
Necesidades de Trascendencia. Incluyen los factores que desarrollan al ser humano en el ambiente personal y profesional. Están relacionadas con el engrandecimiento de la importancia del colaborador en
la vida organizacional
La motivación opera en ambos grupos:
Las necesidades de sustento se resuelven incrementando el poder adquisitivo del colaborador, pero la motivación es efímera y depende de los factores económicos de la organización y de la sociedad.
Las necesidades de trascendencia tienen raíces emocionales que permiten una motivación más sólida y duradera.
Para lograr una motivación efectiva, es menester lograr un cuidadoso equilibrio entre ambos grupos.
Motivar sólo por factores económicos, crea colaboradores autómatas, con una capacidad muy limitada de generar aportaciones positivas.
Motivar sólo por factores emotivos, crea descontento en cuanto a la falta de satisfactores para necesidades básicas.
La motivación trascendental.
Una función básica del Líder consiste en conocer ampliamente a sus colaboradores, con el propósito de
identificar los impulsos de motivación por factores trascendentales de cada uno.
Logro
Impulso a cumplir objetivos y seguir adelante. Perseguir y alcanzar metas Desean alcanzar la excelencia y hacer un buen trabajo. Quieren sentir que han logrado algo importante.
Quieren avanzar en sus carreras.
Necesitan reconocimiento
Afiliación
Impulso a relacionarse eficazmente con los demás, lo que les brinda satisfacciones internas Les gusta ser populares. Les gustan las relaciones amistosas y la interacción.
No les gusta trabajar solos.
Les gusta ayudar a los demás.
Poder
Impulso a influir en las personas y situaciones Les gusta ser líderes y dar consejos.
Quieren prestigio y puestos de importancia.
Les gusta influenciar a las personas y a las actividades.
Les gusta que sus ideas predominen.
Matriz para detectar los impulsos de motivación de los colaboradores.
Instrucciones: El colaborador debe llenar el formato señalando en cada reactivo el nivel en que se identifica:
1 Muy Poco 2 En algunas ocasiones
3 En muchas ocasiones
4 Casi siempre 5 Totalmente identificado.
Al finalizar suma los puntos en cada Subtotal y consulta la interpretación de resultados. 1 2 3 4 5
Deseo alcanzar la excelencia y realizar un buen trabajo.
Quiero sentir que he logrado algo importante.
Quiero avanzar en mi carrera.
Necesito ser reconocido por mi labor.
Primer Subtotal
Me gusta ser líder y dar consejos
Deseo tener prestigio y un puesto importante.
Me gusta influenciar a las personas y a las actividades
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Quiero que predominen mis ideas
Segundo Subtotal
Me gusta ser popular
Quiero tener relaciones amistosas e interactuar con las personas.
No me gusta estar solo en el trabajo o realizar actividades solo
Me gusta ayudar a otras personas.
Tercer Subtotal
Si el Primer Subtotal es el mayor, al colaborador le motivan los logros y la competencia, puede trabajar bajo presión y su mejor incentivo es reconocer sus alcances y resultados.
Si el Segundo Subtotal es el mayor, el colaborador es motivado el poder. Puede asumir responsabilidades
y se compromete fuertemente con los equipos de trabajo.
Si el Tercer Subtotal es el mayor, el colaborador es hábil en cuanto a la interacción con equipos de
trabajo. Comparte información y recursos y tiene facilidad para ser un buen seguidor.
2.3 El constructor de sinergia
La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple unión de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y
maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.
Sin embargo, en muchas organizaciones cuesta trabajo hacer sinergia por un sinnúmero de causas:
No hay una visión organizacional (y en ocasiones hay visiones personales incompatibles entre sí).
Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
Los desacuerdos se discuten, en lugar de resolverlos. Hay falta de transparencia y de confianza.
Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
Y muchas variantes y combinaciones.
Un Líder debe dirigir a su equipo siempre con la visión de crear sinergia en la organización, para lo cual debe
tomar en cuenta:
Compartir la visión: El potencial sinérgico nace con una visión que sirve para orientar y para enmarcar
sus percepciones individuales y colectivas. Crear expectativas de participación: La sinergia requiere una cultura organizacional en la cual la no-
participación sea vista como una característica inaceptable.
Compartir la información: Todos los colaboradores deben tener acceso a la información, los
conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir su misión.
Operacionalizar. La sinergia debe estar enfocada a resultados. La mejor motivación para un colaborador
es percibir que su esfuerzo es aprovechado por la organización.
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Capítulo 3. El Líder Administrador
Temas: 3.1 Para hacer las cosas bien hechas: planear.
3.2 Para que las cosas se hagan: dirigir y controlar. 3.3 Medidas y valores
3.1 Para hacer las cosas bien hechas: planear
Un Líder nunca deja las cosas al azar o a la improvisación. El denominador común de los grandes dirigentes de
la humanidad es que sabían a dónde querían llegar y sabían cómo, cuándo y con quién hacerlo.
La planeación trata de responder a
cinco grandes preguntas:
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo? ¿Dónde hacerlo?
¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?
Un Líder debe tener plenamente desarrollada la capacidad de planear, como base para conducir a sus
colaboradores hacia la consecución de objetivos.
Muchos jefes subestiman el valor de la planeación y consideran el liderazgo como la habilidad de improvisar y
“capotear” crisis. Sin embargo el Líder con capacidades de estratega entiende la importancia de la planeación para obtener máximo provecho de sus recursos y del talento de sus colaboradores.
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Características que hacen valiosa la planeación.
El tiempo y la planeación.
El tiempo es uno de los factores más importantes de un plan, ya que define los periodos y movimientos de
aplicación de recursos, así como los plazos y límites de desempeño del factor humano.
La planeación a corto plazo generalmente es de un año.
La planeación a mediano plazo es de uno a tres años.
La planeación a largo plazo es de más de tres años.
Pasos de la planeación
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3.2 Para que las cosas se hagan: dirigir y controlar
Despacito y buena letra, que el hacer las cosas bien, importa más que el sólo hacerlas. Antonio Machado, poeta español.
El Líder y la dirección.
La dirección se soporta en la estructura jerárquica de la organización, la combinación ideal que asegura el
cumplimiento de objetivos es que el director sea también un líder.
La dirección no puede ser una actividad guiada por el azar o dejada a la intuición. Una dirección defectuosa puede hacer fracasar los más grandes planes.
Una dirección impecable seguramente va a engrandecer cualquier plan.
El complemento de la Dirección es el Control. En el contexto de las organizaciones sus propósitos son:
Estandarizar el desempeño.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales.
Medir y dirigir el desempeño de los colaboradores.
Alcanzar los objetivos de la organización mediante la articulación de éstos en la planeación.
Fases del Control
Los Estándares obedecen a diversas necesidades de control y orden:
Estándares éticos: Comportamiento esperado del personal.
Estándares de desempeño: Niveles deseados de resultados durante y después del desempeño.
Estándares financieros: Señalan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados.
Estándares complejos: Evalúan el desempeño de la organización a largo plazo, como:
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Filosofía y calidad de la gerencia.
Posición en el mercado.
Imagen de la organización.
Viabilidad de la organización.
Moral de la organización.
Relaciones con los clientes y el público.
Entrenamiento y desarrollo del personal.
Innovación e investigación.
Conservación del patrimonio.
3.3 Medidas y valores
No se puede mejorar lo que no se puede medir. Premisa de Calidad.
La Dirección y el Control poco pueden lograr sin un patrón que permita establecer si la Dirección lleva el rumbo
correcto y el Control está alineado con los objetivos.
Los indicadores son instrumentos que sirven para:
Medir el nivel de desempeño del colaborador, en base a una escala real, objetiva, congruente con la
organización y la persona y sustentada en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los indicadores sirven para hacer aplicables los estándares y criterios del Control.
Cualidades de un indicador.
Expresa una actividad concreta y específica.
Mide sus resultados en términos objetivos y reales (tiempo, metas, productos, etc.)
Se orienta a los puestos, dentro de las organizaciones.
Está alineado con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Tipos de indicador
Mesurables. Se aplican para actividades que generan resultados concretos. Unidades de producción,
horas facturadas, etc. Valorales. Miden las cualidades en el comportamiento. Actitud colaborativa, apertura al cambio,
capacidad de innovación, etc.
Diseño de indicadores.
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Los Momentos de Control son puntos de revisión dónde se analizan resultados parciales y se proyectan al
resultado final.
Los Momentos de Control exigen la participación del líder, según la revisión puede darse alguna de estas
intervenciones:
Correctiva. Cuando los resultados parciales están muy lejos del objetivo, se deben aplicar medidas
urgentes y emergentes para detectar las razones y revertir el comportamiento del colaborador.
Preventiva. Si existe la probabilidad de una desviación del objetivo, se deben detectar las causas y
ejecutar las acciones pertinentes para que no produzca en la realidad.
Reforzadora. Los resultados parciales cumplen o exceden las expectativas para llegar al objetivo. Es
importante detectar las condiciones que permitieron al colaborador llegar a esta situación, para
reafirmarlas y fortalecerlas.
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Capítulo 4. Ganar Voluntades
Temas:
4.1 La mejor forma de obtener lo que quieres. 4.2 Estrategias y tácticas.
4.1 La mejor forma de obtener lo que quieres
Si discute, pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo;
pero será un triunfo vacío porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante. Benjamín Franklin.
La negociación es cuando dos (o más) intereses diferentes, y a veces contrapuestos, se confrontan para
detectar puntos de coincidencia y colaboración, con el propósito de alinear esfuerzos y recursos en la
consecución de un objetivo común.
Dos verdades de la negociación:
Si no hay genuina voluntad por ambas partes de alinear intereses, la negociación es imposible.
La negociación implica enfrentarse a los problemas no a las personas.
Existen dos estilos muy definidos que representan los extremos de las posiciones del negociador:
Negociador enfocado en los
resultados
Su único interés es alcanzar su objetivo a toda costa,
intimida, presiona, no le importa generar un clima de
tensión. Tiene una elevada autoconfianza, se cree en posesión
de la verdad.
Considera al colaborador como un contrincante al que
hay que vencer con objeto de conseguir el máximo
beneficio posible. No le interesan las relaciones personales.
No le preocupan los intereses del colaborador.
Negociador
enfocado en las personas.
Le preocupa mantener una buena relación personal.
Evita el enfrentamiento; prefiere ceder antes que
molestar al colaborador. Busca la colaboración, facilitando toda la información
que le soliciten y planteando claramente sus
condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna
táctica de presión.
Confía en el colaborador, cede generosamente y no
manipula.
Permanecer invariablemente en cualquiera de los extremos resulta inadecuado:
El primero porque genera un clima de tensión que posiblemente arruine la negociación.
El segundo porque el colaborador puede abusar de la excesiva bondad.
En la vida real los negociadores efectivos saben desplazarse inteligentemente en los puntos intermedios entre estos dos extremos.
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La habilidad del Líder Negociador es seleccionar en qué situaciones y con qué colaboradores, debe asumir las actitudes que mejor se presten al logro de sus objetivos
ENFOCADO EN LOS RESULTADOS
LIDER NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS
4.2 Estrategias y tácticas
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
GANAR-GANAR, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
GANAR-PERDER, en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
Durante la negociación se defienden los intereses del Líder pero también se tienen en cuenta los del
colaborador.
Se genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se
pueden atrincherar en sus posiciones.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración y por lo tanto los acuerdos pueden ser mas sustanciosos y completos.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
El ambiente es de confrontación y mutua desconfianza.
Se corre el riesgo de que el colaborador, aunque haya cedido a la presión del Líder y aceptado la
negociación, pueda resistirse a cumplir alguna parte del compromiso y se presenten problema
posteriores.
Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones para concretar dicha estrategia.
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de
“ganar-ganar” o de “ganar-perder”, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
Las tácticas de desarrollo no afectan la relación entre las partes y básicamente consisten en planear los
aspectos vitales para el desarrollo de la negociación, con el propósito de tomar el control. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea el interlocutor quien determine que
quisiera obtener. Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
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Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.
Describir las ventajas y beneficios en forma gradual, de tal manera que el interlocutor se vaya
convenciendo poco a poco.
Las tácticas de presión deterioran gravemente la relación. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario:
Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión. Se busca agotar al
interlocutor hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar hasta crear una atmósfera tensa e incómoda.
Hombre bueno, hombre malo: dos individuos representan a una de las partes: uno se muestra
intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras el otro trata
de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensivo, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
Ojalá tuviéramos cuarenta siglos de historia de negociaciones,
en lugar de cuarenta mil años de historia de guerras. Bertrand Russell. Pacifista británico.
Las etapas de la negociación.
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Capítulo 5. El Líder Transformador
Temas:
5.1 ¿Quieres buenos colaboradores?, fórmalos, 5.2 Cuando el cambio llega: te atropella o creces con él.
5.1 ¿Quieres buenos colaboradores?, fórmalos
A final de cuentas y de frente a los problemas, un líder es tan capaz como el menos hábil de sus subordinados.
G. K. Chesterton. Novelista y critico social británico.
Un buen general compra esclavos y los adiestra para convertirlos en soldados. Un mal general, compra soldados y acaba convertido en esclavo.
Escipión Asurbanipal. Estratega militar romano. La formación de colaboradores es una de las prioridades en el ejercicio del liderazgo. Un Líder debe contar
siempre con colabores profesionalmente competentes.
Competencia
profesional:
Capacidad de desempeñar efectivamente una actividad propia de sus
funciones movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone; incluyendo la capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan
durante el ejercicio del trabajo.
Todo rol en una organización esta soportado por las competencias profesionales que son requeridas para
cumplir las actividades, funciones y responsabilidades prescritas.
Para ejercer su liderazgo con colaboradores competentes, el Líder debe asegurarse que:
Las competencias de sus colaboradores se mantengan vigentes.
Los colaboradores que lo requieran, adquieran nuevas competencias.
De manera general, una competencia se describe de la siguiente manera:
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En el proceso de formación y fortalecimiento del factor humano, el enfoque de competencias es útil puesto que
permite:
Diseccionar las expectativas y necesidades de un puesto.
Disponer de elementos concretos para comparar la capacidad actual de un colaborador con las exigencias
para cumplir sus funciones en la organización. Determinar con exactitud las competencias que el colaborador debe adquirir, fortalecer o actualizar.
Diseñar planes de formación para mejorar la competencia profesional del colaborador.
Existen algunas situaciones que pueden ser detonantes de un plan de formación o reforzamiento de
competencias de colaboradores.
Problemas en la organización
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en políticas, métodos o técnicas
Baja o alta de personal
Cambios de función o de puesto
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Solicitudes expresas de colaboradores
A su vez, las circunstancias que imponen la necesidad de un plan de formación o reforzamiento pueden ser.
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del
proceso de capacitación. Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se detecta la necesidad de formación o
reforzamiento.
Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que
implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
5.2 Cuando el cambio llega: te atropella o te hace crecer
Nadie puede ser esclavo de su identidad: cuando surge una posibilidad de cambio, hay que cambiar. Winston Churchill. Estadista británico.
El hombre absurdo es el que no cambia nunca.
Georges Clemenceau Político francés. El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o
alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
En el caso de las organizaciones, el cambio implica:
La capacidad de adaptación a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo.
Un conjunto de variaciones de orden estructural y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios en las organizaciones son mas frecuentes de lo que pudiera pensarse, sin embargo dichos cambios tienen diferente nivel de trascendencia:
Cambiar personal. Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.
Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes. Reducción de personal.
Cambio del domicilio de la organización . Creación de nuevas unidades de negocios.
Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
Adquirir nuevos negocios Fusionar organización s
El proceso de cambio en las organizaciones.
El comportamiento organizacional es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas
restrictivas.
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En este orden de ideas, el cambio consiste en descongelar los valores que soportan este equilibrio, proceder al cambio y recongelar estos nuevos valores para convertirlos en el eje de la organización.
En todo cambio organizacional existe la probabilidad de encontrar resistencia. Atender dicha resistencia forma
parte del proceso de cambio.
La resistencia al cambio puede manifestarse de varias formas.
Critica inmediata: Empiezan a surgir cuestionamientos reales o ficticios que tienen el fin soterrado de
rechazar el cambio, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negativa irresoluble a aceptar cualquier fundamentación de la necesidad del
cambio. La reacción de negación es “no porque no”. Hipocresía: Se muestra conformismo hacia el cambio cuando en realidad se está en desacuerdo.
Fácil acuerdo: Se llegan a acuerdos sin demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay intención
de cumplir con dichos acuerdos.
Sabotaje: Se dan acciones para inhibir o matar al cambio.
Desviación o distracción: Se evade el cambio con la intención de que tal vez de esa forma sea olvidado.
Para vencer la resistencia al cambio existen seis tácticas:
1. Educación y Comunicación: Sensibilización al cambio a través de capacitar al personal y comunicarse con ellos abiertamente, es la táctica mas sana y positiva para apreciar la lógica del cambio y a ganar
confianza mutua y credibilidad. 2. Participación: Una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer inclusivo y
participativo el proceso de implementación.
3. Facilitación de beneficios: El temor y la ansiedad disminuyen cuando el personal obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y hay garantía de éxito.
4. Negociación: Intercambio de algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. Bien aplicada puede representar beneficios para ambas partes.
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5. Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a obtener influencia usando medios que no son
claramente afines al desempeño laboral. La cooptación es una forma de soborno ofreciendo roles en la
decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. 6. Coerción: Aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se
resisten al cambio. Esta la más riesgosa de las estrategias, ya que provocan una sensación de resentimiento y frustración.
Requisitos para un cambio eficaz
En todo cambio, se involucran tres participantes.
El proceso de cambio consta de cinco etapas:
1. Diagnóstico del Sujeto del Cambio: Incluye todas las actividades encaminadas a conocer al Sujeto del Cambio, para determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso afirmativo hacia dónde
deben orientarse los esfuerzos de cambio. 2. Determinación de la Situación Deseada: Comparar la situación actual con la situación ideal para
determinar una situación deseada. La diferencia entre ideal y deseada consiste en esta última es la que
tiene mayor factibilidad, aunque no representa lo óptimo. 3. Diseño de acciones a seguir: Elegir e instrumentar los procedimientos para actuar sobre el Sujeto del
Cambio, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la Situación Deseada. 4. Acción: Es el momento de la verdad del cambio, cuando el Agente impulsa al Sujeto hasta alcanzar la
Situación Deseada, pasando sobre Obstáculos y venciendo la Resistencia.
5. Evaluación: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y trazar estrategias para corregir o mantener el cambio.
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Capítulo 6. El Líder Engrandecedor
Temas: 6.1 Interacciones nutritivas.
6.2 El alimento de la autoestima.
6.1 Interacciones nutritivas
Si quieres que los soldados olviden tus órdenes, háblales en discursos largos y abigarrados.
Sun Tzu. Estratega militar chino.
Cuando el ejército musulmán asediaba la ciudad de Bizancio, y mientras el pueblo moría de hambre y pánico, los grandes jerarcas eclesiásticos discutían, encerrados a piedra y lodo, el sexo de los ángeles.
Alonso Bioy Cazáres. Historiador y literato argentino.
Uno de los grandes defectos de jefes, gerentes y caudillos, es convocar juntas, reuniones, sesiones de trabajo,
etc., largas y tediosas, sin un orden o estructura que controle las divagaciones y discusiones estériles, y dónde el subordinado se limita la mayor parte del tiempo a un papel pasivo.
El Líder se destaca por celebrar interacciones con sus colaboradores dónde la duración es estricta a los asuntos a tratar, se obtienen resultados y conclusiones y la participación es equitativa.
Interacciones Tóxicas. Maratónicas, desmotivantes, dedicadas a regaños y quejas, el colaborador termina
por rehuirlas y asiste predispuesto al tedio.
Interacciones Nutritivas. Expeditas, motivadoras, dedicadas al análisis objetivo y creador, el colaborador
acude a ellas sabiendo que son provechosas para su desempeño.
Para lograr Interacciones Nutritivas, el Líder atiende siete aspectos básicos.
1. Sólo la convoca si está seguro de que es indispensable. 2. Sólo invita a la gente estrictamente necesaria.
3. La planea rigurosamente, para evitar desperdicio de tiempo.
4. Se atiene al formato de la Interacción, no permite divagaciones. 5. Se asegura de que al final se formulen acuerdos y compromisos.
6. Es el primero en llegar y el primero en decidir en que momento debe terminar. 7. Empieza en punto de la hora programada.
El Modelo de Interacciones Nutritivas tiene cuatro etapas que conforman un diálogo permanente, de tal manera
que los interesados tienen la oportunidad de participar en un ritmo que asegura:
Equidad de participación.
Apertura plena a la iniciativa e innovación.
Oportunidad de exponer inclusive sentimientos y emociones.
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La preparación de una Interacción Nutritiva contempla los siguientes puntos:
Determinar lugar, fecha, hora de inicio y duración.
Hacer una lista de los invitados (puede ser desde uno hasta un grupo completo de trabajo). Justificar la asistencia de cada cuál, anotando el motivo de invitarlo.
Preparar la información que el Líder va a proporcionar, revisarla para excluir datos innecesarios.
Prever el levantamiento de un acta de acuerdos y compromisos. Si es pertinente considerar invitar una persona exclusivamente para este efecto.
6.2 El alimento de la autoestima
Durante una interacción nutritiva el Líder tiene la oportunidad de fortalecer su posición ante sus colaboradores,
motivándoles y fortaleciendo su autoestima. Para ello, es importante adquirir hábitos que incluso deben ser permanentes en la relación líder – colaborador.
Primer hábito: Usar metamensajes positivos.
Son formulados por el tono de voz del hablante, su expresión facial y su talante en general. Pueden amplificar o debilitar el contenido afectivo que transmite el conjunto de palabras.
Los metamensajes son inicialmente involuntarios, un Líder debe aprender a dominar sus metamensajes de tal forma que expresen mensajes positivos y edificantes para el colaborador.
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Durante una interacción nutritiva los metamensajes positivos sirven para:
Transmitir que el Líder tiene confianza en su colaborador.
Alentar al colaborador a expresar libremente sus opiniones e iniciativas.
Generar un ambiente dónde el colaborador pueda reconocer sus yerros.
Reconocer tácitamente las habilidades y logros del colaborador.
Agradecer al colaborador sus esfuerzos extraordinarios.
Segundo hábito: Expresarse en lenguaje Limpio.
Frases, palabras y metamensajes que hacen estimulante, motivadora e incluyente una conversación. El uso del lenguaje limpio:
Reconoce el valor de las argumentos del interlocutor.
Estimula el libre intercambio de ideas. Demuestra constantemente un interés honesto y sincero hacia el interlocutor.
La mejor receta para usar Lenguaje Limpio conlleva cinco pasos:
1. Pensar antes de hablar. Tu boca nunca debe ser más rápida que tu cerebro. 2. Reflexionar: ¿lo que voy a decir es importante, constructivo y oportuno?
3. Valorar: ¿lo que voy a decir ofende o molesta a alguna persona? 4. Enfocar: Si voy a criticar, ¿es necesario para resolver el problema o voy a hacerlo mas grande? 5. Acertar: Si voy a criticar, ¿el blanco son los problemas o son las personas?
Tercer hábito: Erradicar el lenguaje Sucio.
Frases, palabras y metamensajes que de manera consciente o inconsciente enturbian la comunicación. Los efectos del lenguaje sucio son:
Intimidar.
Ofender
Enfurecer
Enajenar
Confundir
Desvalorar
El lenguaje sucio puede presentar una gran variedad de manifestaciones, llamadas “Bazofias”.
Bazofia Descripción y/o ejemplos:
Porrazo verbal Frases dogmáticas que agreden y hostigan: “Eso es una tontería”, “Estás totalmente
equivocado”, “No sabes de lo que hablas”,
Opinionitis Expresiones con valor universal e indiscutible: “El mejor carro del mundo es…”, “Los seguros de vida son una estafa…”
Todología. Exceso de generalización.”Todos los políticos mienten”, “En esa escuela todos los alumnos
son flojos”
O-logía. Extremismo de ideas o acciones. “O estás conmigo o estás contra mí”, “¿Eres liberal o
conservador?”
Debelogía Consejos no pedidos. “Deberías dejar ese trabajo y buscar uno mejor”, “Si fueras más astuto, decidirías.... “
Dogmatismo. Intolerancia con ideas ajenas. “Hay que ser tonto para no aceptarlo”, “Sólo hay una manera
de hacerlo”.
Etiquetado Categorizar juicios de valor. “Eso es puro liberalismo”, “Son un hatajo de ineptos”.
Sarcasmo Crítica cáustica. “Si hubieras leído el informe, no harías preguntas tan tontas”, “Supongo que
eres el único con problemas”
Sube y baja Discrepar desvalorizando al interlocutor. “Por lo general está bien, pero . . . “, “Lo que dices es cierto, pero . . .”.
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Capítulo 7. Cómo Convertir a tus Colaboradores en un Equipo Ganador
Temas:
7.1 De gente común a colaboradores ganadores.
7.2 El momento clave del Coaching: La retroalimentación.
7.1 De gente común a colaboradores ganadores
El general que quiere vencer prepara minuciosamente a sus propios soldados. Sun Tzu. Estratega militar chino.
El recurso más valioso que tiene un Líder para cumplir con su Visión, es la gente que conforma su área de influencia, de la misma manera, cualquier organización depende en grado máximo de su factor humano para
lograr sus objetivos.
Una de las grandes diferencias entre un Líder y cualquier otro dirigente, es la apreciación del factor humano.
El jefe: Quiere explotar lo más posible a sus empleados.
El Líder: Quiere obtener lo mejor de sus colaboradores
El gerente: Hace que su gente sirva de escalón a su propio crecimiento. El Líder: Hace crecer a sus colaboradores, para crecer con ellos.
El caudillo: Exige que su gente se dedique obcecadamente a sus labores. Ignora los triunfos y regaña en los yerros.
El Líder: Se preocupa por que sus colaboradores mejoren cada día en su desempeño.
El coaching es un conjunto de procesos y actitudes que permiten llevar a los colaboradores a desarrollar su máximo potencial en conocimientos y habilidades.
Modelo de coaching.
Los Objetivos deben ser: Los Compromisos de desempeño pretenden: Medibles.
Específicos. Logrables. Flexibles Motivadores
Concertar con el colaborador lo que se espera de él. Explicar el sistema de medición para evaluar resultados. Lo que el Líder va a aportar
Coaching cotidiano. Es el corazón del proceso, incluye, por parte del Líder:
Evaluación del desempeño. Es el análisis de logros a un momento determinado (intermedio o final). Las reglas son
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Observación del desempeño. Recolección y análisis de datos. Retroalimentación al colaborador
Evaluar en sesiones calendarizadas con antelación. Usar escalas justas y precisas para calificar. Presentar evidencias descriptivas y específicas. Discusiones siempre en privado. El colaborador debe conocer la evaluación antes de la sesión
Durante el coaching, el Líder tiene cuatro responsabilidades primordiales:
Servir. Planear y consolidar el desarrollo de las capacidades del colaborador, aprovechando al mismo tiempo su fuerza creativa para mejorar los procesos de la organización.
Transformar. Facultar al colaborador para crear su futuro. Ayudarle a extraer y explotar lo mejor de sí.
Potenciar. Establecer retos para exigir que los colaboradores reconozcan y den lo mejor de sus capacidades y habilidades.
Comprometer. Orientar al colaborador a encontrar el sentido de su desempeño. Motivar la pasión en su trabajo diario y el orgullo por de estar en su organización .
7.2 El momento clave del Coaching: La retroalimentación
La retroalimentación es el desayuno de los campeones. Ken Blanchard.
Es la herramienta más valiosa de que dispone el Líder cuando ejerce el coaching, y de su uso correcto depende el éxito del proceso. La Retroalimentación se puede usar en cualquier momento, pero destaca en dos etapas:
El Coaching cotidiano. Para hacer valiosa la experiencia de la interacción frecuente.
La evaluación del desempeño. Aporta una metodología que hace rápidas y sustanciosas las sesiones de revisión de logros.
Condiciones para hacer valiosa la retroalimentación. Su propósito es eliminar comportamientos negativos, no reclamar o reprender.
Debe empezar siempre por destacar cuestiones positivas, antes de analizar lo negativo.
Su frecuencia y regularidad fortalecen la imagen y posición del líder, y ocasionan que el colaborador
mejore su desempeño más pronto.
Propósitos de la retroalimentación.
Corregir oportunamente hábitos y actitudes que afectan el desempeño.
Mejorar el desempeño del colaborador, detectando las áreas de oportunidad.
Mantener el desempeño del colaborador, cuando sus resultados son buenos y se pretende que mantenga
el empuje. Impulsar el desempeño en el momento que un colaborador requiere mayor proyección para superar
expectativas iniciales.
Dar una “última advertencia” en casos extremos de colaboradores que no han aprovechado las
oportunidades.
Dar reconocimiento. Reconocer logros debe ser una práctica común y espontánea del Líder, que, sin
embargo, debe figurar siempre en la retroalimentación.
Cualidades de la retroalimentación. Especifica, para analizar conductas determinadas.
Descriptiva, detallar minuciosamente cada conducta.
Positiva, buscando hacer mejorar al colaborador.
Inmediata para no perder oportunidad y vigencia.
Merecida, positiva o negativa, pero siempre justificada.
Personal e individualizada, sólo en casos excepcionales podría hacerse colectiva.
Honesta. El Líder debe expresar lo que siente en realidad y permitir al colaborador hacer lo propio.
Equitativa. Justa, imparcial y ecuánime.
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Continua. Perder el hilo de las sesiones de retroalimentación, significa perder confiabilidad y credibilidad
ante el colaborador.
Las sesiones de retroalimentación deben tener la duración estricta para cumplir con sus propósitos, para hacer uso óptimo del tiempo, el Líder debe preparar un guión de la sesión considerando diez pasos:
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Capítulo 8. Delegar Facultando, la Responsabilidad y el Poder
Temas:
8.1 Delegar y facultar. 8.2 Los pasos para delegar.
8.1 Delegar y facultar
Para empezar, algunas definiciones: Delegar: Facultar: Dar instrucciones a otra persona u otras
personas para desempeñar una labor
específica o asumir la realización de una función de manera permanente.
Proporcionar a una persona las atribuciones necesarias para tomar decisiones con respecto al cumplimento de
una labor determinada, o para desempeñar un rol permanentemente..
Delegar no es: Facultar no es: Deshacerse de tareas desagradables, difíciles
o comprometedoras. Repartir el trabajo a los colaboradores y
limitarse a exigir resultados.
Pasar a otros la responsabilidad de tomar decisiones.
Protegerse de decisiones erróneas, diluyendo la responsabilidad.
Delegar
facultando significa:
Magnificar la competencia profesional de un colaborador, asignándole el compromiso de lograr una meta, junto con la prerrogativa de planear las actividades y disposición de recursos, así como ejercer la autoridad y tomar las determinaciones pertinentes para obtener los resultados previstos.
¿Que se gana con la delegación?
El líder
Aumenta su productividad, puede obtener más y mayores logros.
Gana tiempo para actividades propias de su posición.
Incrementa su potencial de ser promovido.
Capacita a sus colaboradores para asumir su posición.
Los
colaboradores
Perciben que sus capacidades son apreciadas y mejoradas, lo que motiva el entusiasmo.
Se involucran más con las funciones y objetivos de la organización, ganan en sentido de pertenencia.
Incrementa el potencial de sus habilidades y conocimientos, se prepara para crecer en la organización.
La
organización
Maximiza eficiencia de procesos, optimiza el uso del factor humano y permite incubar iniciativas de mejoramiento.
Promueve que las decisiones sean más rápidas y se puedan operar con mayor agilidad.
La solución de los problemas está más cerca de los involucrados, lo que mejora la capacidad de respuesta.
Incluir a los colaboradores en las decisiones incrementa su motivación, su compromiso y su nivel de desempeño.
La organización gana en flexibilidad si en cualquier momento hay colaboradores que pueden asumir diferentes roles y funciones
8.2 Los cuatro pasos para delegar
El primer paso: ¿cuándo y qué delegar?
El jefe: No delega ni faculta, ordena y exige.
El gerente: Delega para repartir el trabajo y faculta para que las malas decisiones tengan muchos culpables.
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El caudillo: Delega para que el trabajo pesado lo hagan los demás y faculta para distribuir el poder a sus
incondicionales.
El líder: Acude a su visión para determinar metas y objetivos, recopila y analiza información para determinar lo que puede delegar y el nivel de facultamiento que cada colaborador necesita.
Ante las funciones, tareas y responsabilidades propias de su área, el Líder tiene tres opciones: Captar, Delegar
Facultando o Expedir.
El segundo paso, ¿a quien delegar?
Es una decisión fundamental para el Líder, pues no siempre cualquiera de sus colaboradores pude asumir
cualquier función, trabajo o responsabilidad.
Una asignación correcta, representa para el colaborador satisfacción y experiencias formativas.
Una asignación errónea, además del fracaso de la tarea, conlleva frustración para el colaborador.
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El tercer paso, ¿facultar o no facultar?
Asignar la responsabilidad de la ejecución de una tarea o el cumplimiento de un objetivo, implica el ejercicio de
un grado determinado de autoridad.
Junto con la delegación de tareas, funciones u objetivos, el Líder debe facultar al colaborador con tanto poder
como sea estrictamente necesario para asegurar el éxito de la asignación.
El otorgamiento de facultades para ejercer autoridad y poder en la organización, requiere por parte del Líder un análisis concienzudo de la situación y los motivos predominantes.
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El cuarto paso, ¿control, abandono o coacción?
Si el Líder aplica un control muy estricto sobre su colaborador facultado:
Asfixia la iniciativa.
Restringe la facultación.
Genera resentimientos.
Se puede convertir en coerción.
Se presta a la manipulación.
Si el Líder aplica un control excesivamente laxo sobre su colaborador facultado:
Es fácil perder de vista los objetivos.
Se descuida la toma de decisiones.
Se corren demasiados riesgos.
Se ignoran los planes establecidos.
El control debe cumplir con los propósitos de:
Mantener al Líder en contacto con el desempeño del colaborador.
Mantener en el colaborador la percepción de la cercanía del Líder.
Ejercer una visión periférica del desempeño del colaborador y evitar vicios como la “ceguera de taller” o la ”visión de túnel”
Aplicar oportunamente medidas correctivas (si procede).
Existen dos tipos de instrumentos para el control del desempeño de colaboradores facultados:
Instrumentos del Líder: Son propios del Líder por tanto es su responsabilidad diseñarlos, mantenerlos vigentes y aplicarlos. Sin
embargo, el colaborador debe estar perfectamente enterado de su existencia, características y aplicación.
Rangos de variación. Se trata de establecer variables que permitan identificar el grado en que el desempeño del colaborador se mantiene en una variación aceptable para la obtención del resultado
esperado.
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Grados de control. Son criterios que el Líder se aplica a si mismo para determinar el nivel de
conocimiento que tiene de los avances del trabajo del colaborador.
Colaborador Tarea
Objetivo
Función.
Tengo una
vaga idea
Tengo cierta
idea
Tengo una
buena idea
Tengo muy buena idea y
preveo ajustes a las desviaciones
Estoy enterado,
detecto y corrijo desviaciones, evito
problemas y aprovecho
oportunidades
a.
b.
c.
d.
Instrumentos del Colaborador: Los elabora el mismo colaborador con base en sus actividades realizadas o en sus proyecciones a corto
plazo. Por su temporalidad, se clasifican en dos tipos.
Controles con base en el pasado. Reportan lo que se ha hecho, su función es aportar criterios para
medir el desempeño comparando tiempo contra avances efectivos. Bitácora.
Reporte de resultados.
Balance ingresos-egresos.
Controles con base al futuro. Consignan las actividades a realizar, señalando los periodos de tiempo a utilizar, cantidad y calidad de los avances.
Agenda.
Planes y proyectos. Presupuestos.
El instrumento mas valioso, y que permite orquestar los anteriores, son las Revisiones Planificadas para
verificar avances, resultados y contratiempos en el desempeño del colaborador facultado.
Estas Revisiones deben ser interacciones expeditas y de muy alta efectividad, por lo cual deben ceñirse
estrictamente a un procedimiento que optimice el tiempo, asegure resultados y fortalezca los vínculos entre los participantes.
Para que este procedimiento sea realmente efectivo, se deben dar tres condiciones:
Sólo pueden participar los directamente involucrados.
Deben ser avisados con suficiente anticipación para preparar la información que les toque aportar.
El orden de la Revisión debe seguirse estrictamente, para evitar pérdida de tiempo y desmotivación por
reuniones infructuosas.
Procedimiento de las Revisiones Planificadas
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1. Coordinación: El Líder se asegura de que ambas partes están enterados y conformes con los asuntos que se
van a tratar.
2. Información. El colaborador expone los resultados de sus actividades hasta el momento, puede externar también sus ideas, opiniones, sugerencias e incluso inconformidades y quejas.
3. Retroinformación. El Líder proporciona las explicaciones pertinentes para: Sustentar los avances.
Reforzar o reorientar el desempeño. Retroalimentar al colaborador.
Aclarar dudas e inconformidades.
4. Resumir. El Líder conduce el intercambio de información a conclusiones aprovechables para la siguiente
etapa de la Revisión, es conveniente en este punto asentar por escrito tales conclusiones.
5. Buscar alternativas. Puede haber dos situaciones: Las conclusiones reflejan que el avance y el desempeño se han dado según lo esperado, por lo tanto el
colaborador expone las alternativas y expectativas que tiene para los siguientes pasos del trabajo.
Las conclusiones revelan desviaciones. El Colaborador presenta sus alternativas para acciones correctivas.
6. Consolidar alternativas. En ambas situaciones, el Líder retoma las alternativas del colaborador y las enriquece
con su experiencia, conocimiento y apoyo.
7. Asentar. Fijar por escrito las conclusiones, alternativas que se ejecutarán, compromisos y responsabilidades
por ambas partes. Por último, fijar fecha, hora y lugar de la siguiente Revisión.