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PROMOCION DE LAS ECONOMIAS LOCALES Y REGIONALES

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Oficina Sub Regional para los Paises AndinosPrograma Regional de Empleo Sostenible PRES II

PROMOCION DE LAS ECONOMIASLOCALES Y REGIONALES

(Documentos de la Segunda Conferencia Internacional.Del 10 al 12 de Agosto de 2005 - Sede Regional de la OIT para

América Latina y el Caribe)

Lima 2006

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Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2006Primera edición 2006

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Vea nuestro sitio en Internet: www.oitandina.org.pe

ROJAS MORAN, Luis Miguel, CompiladorConferencia Nacional de Promoción de las Economías Locales y Regionales.Lima, OIT/Oficina Sub Regional para los Países Andinos, 2006, 86 páginas

Desarrollo económico local / competitividad / gobernabilidad de la empresa /documento de conferencia / creación de empleos / Bolivia / Perú

ISBN 92-2-318433-9 / 978-92-2-318433-9 (versión impresa)

ISBN 92-2-318434-7 / 978-92-2-318434-6 (versión web pdf)

Datos de catalogación de la OIT

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ADVERTENCIA

El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entrehombres y mujeres, es una de las preocupaciones de nuestraOrganización. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistas sobrela manera de hacerlo en nuestro idioma.

En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondríautilizar en español o/a para marcar la existencia de ambos sexos,hemos optado por emplear el masculino genérico clásico, en elentendido de que todas las menciones en tal género representansiempre a hombres y mujeres.

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INDICE

PRESENTACION

ARTICULOS:

DESARROLLO ECONOMICO LOCAL, ARTICULACION ENTREINSTITUCIONES Y COOPERACION PÚBLICO PRIVADA.La experiencia de Rafaela, ArgentinaPablo Costamagna y otros 13

COMPETITIVIDAD TERRITORIAL Y GESTIÓN EMPRESARIALEN APOYO AL DESARROLLO TERRITORIAL.Experiencia de Antioquia, Colombia 47Rafael Aubad

LOS PACTOS TERRITORIALES EN LA EXPERIENCIA ITALIANARoberto Di Meglio 55

LA EXPERIENCIA EUROPEA DE LOS PACTOS TERRITORIALESY EL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL.El ejemplo de Barcelona (Cataluña-España).Olga González Relats 61

PROPUESTA DE INTERVENCION PARA EL DESARROLLO DECAPACIDADES EN LOS GOBIERNOS LOCALES PARA LAPROMOCION DEL DESARROLLO ECONOMICO LOCALLuis Rojas 71

ENTREVISTA: LA PROMOCION DEL DESARROLLO ECONOMICO

LOCAL EN BOLIVIA 83

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PRESENTACION

El Programa Regional de Empleo Sostenible (PRES II) de la OIT, organizó la IIConferencia Nacional de Promoción del Desarrollo Económico Local, losdías 10, 11 y 12 de agosto del 2005 en la ciudad de Lima, Perú.

En los últimos veinte años, los Gobiernos Locales han venido cobrando relevancia yafianzándose en su papel de promotores del desarrollo de sus territorios. Es así comola nueva Ley Orgánica de Municipalidades (LOM 27972) les otorgó competencias yfunciones en materia de promoción del Desarrollo Económico Local, redefiniendo elpapel de éstas en la promoción de un Desarrollo Local integral, el mismo incluye lacreación de entornos favorables para el desarrollo de las economías locales,especialmente en la promoción de la micro y pequeña empresa. Involucrándo de estaforma activamente en la dinámica de lucha contra la pobreza.

La II Conferencia contó con la participación y auspicio de las principales institucionesdel Estado, de ONGs y organismos de Cooperación Internacional, de los gremiosempresariales y de trabajadores de la economía informal.

Por ello, considerando de suma utilidad la difusión de los planteamientos expuestosen los tres días de trabajo, hemos reunido en este libro las principales exposiciones ytextos de soporte presentados en esta reunión, convencidos de su utilidad en la gestióndel Desarrollo Local por parte de organizaciones territoriales y sociales de base asícomo de los técnicos, profesionales y de gobiernos locales.

Dr. Ricardo Hernández PulidoDirector Oficina Sub Regional de la OIT para los Países Andinos

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INTRODUCCION

El Programa Regional de Empleo Sostenible – PRES, de la OIT, que opera en Bolivia, Perú,Honduras y Nicaragua, orientado a la generación y consolidación del trabajo decente en lasPyMEs, ha establecido y aplicado una estrategia de intervención que comprende accionesen la educación básica, con formación empresarial para estudiantes secundarios, de laeducación, técnica, universitarios; mejora de las condiciones de empeabilidad de los jóvenesoperando en el mercado de trabajo; apoyo a la mejora de la competitividad de la PyMEs, através del apoyo a los proveedores de Servicios de Desarrollo Empresarial y la promoción delas economías locales, apoyando a los municipios y gobiernos regionales a generar un entornofavorable para el desarrollo de la micro y pequeña empresa.

En este contexto, el PRES ha desarrolla importantes acciones y alcanzado logros significativos.Estas experiencias exitosas han sido difundidas a través de foros, publicaciones, seminarios,página WEB y otros instrumentos de difusión, en el marco de la socialización del conocimiento,objetivo también del proyecto.

Valiosos resultados han sido alcanzados en actividades de Desarrollo Económico Local, loscuales han sido presentados en foros nacionales e internacionales, donde, igualmente, sehan presentado experiencias de otros países, enriqueciendo la gama de experiencias exitosasy dando al público interesado un amplio espectro de experiencias y resultados que puedenconvertirse en referentes importantes.

En este marco, en agosto del 2005, el PRES organizó, en Lima, la II Conferencia Nacional dePromoción del Desarrollo Económico Local, que congregó especialista de la región y deEuropa, donde fueron presentadas una serie de importantes experiencias.

La experiencia desarrollada en la localidad de Rafaela, Argentina, fue presentada por PabloCostamagna, donde se muestra el desarrollo exitoso de la industria en esa ciudad a partir dela articulación de instituciones y pequeñas empresas. Se mostró, también, el rol y la acciónque lleva a cabo PROANTIOQUIA, en Colombia, para el desarrollo de la competitividadterritorial y empresarial en la ciudad de Medellín y la región de Antioquia, experienciapresentada por Rafael Aubad. Roberto di Meglio de la OIT, Santiago de Chile, presentó laexperiencia italiana respecto a los «Pactos Territoriales». La experiencia europea de los pactosterritoriales para el desarrollo económico local, en el caso de Barcelona, España, fuepresentada por Olga Gonzáles Relats y finalmente Luis Rojas, del Perú, presentó una Propuestade Intervención para el Desarrollo de Capacidades en los Gobiernos Locales para laPromoción del DEL.

Todas estas experiencias, han sido recogidas y son presentadas en este documento graciasal trabajo de compilación de Luis Rojas y que el PRES-OIT pone a disposición de los técnicos,especialistas, autoridades nacionales, regionales y locales, a comunidad, funcionariosmunicipales y público en general, con el propósito de difundir experiencias exitosas y señalarreferentes para su réplica o aplicación en otras realidades.

Jorge Cabrera GómezATP PRES - OIT

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DESARROLLO ECONOMICO LOCAL, ARTICULACION ENTREINSTITUCIONES Y COOPERACION PÚBLICO PRIVADA

La experiencia de Rafaela, Argentina

Autores: Carlo Ferraro1, Pablo Costamagna2, Roberto Mirabella3 y RodrigoCarmona4

Introducción

Rafaela constituye un caso especial dedesarrollo local en Argentina, carac-terizado por un elevado grado de dina-mismo económico-productivo que sesustenta en la capacidad de respuestagenerada desde el ámbito local. Eldesempeño exitoso de la industria de Ra-faela está fundamentado en un amplioconjunto de empresas, con mayoría depequeños y medianos establecimientos,que se ha posicionado eficientemente nosólo en el mercado interno, sino tambiénen mercados externos.

En forma distintiva con relación a otraslocalidades argentinas de tamaño similar,en Rafaela es necesario resaltar el papelpositivo que juega el ambiente y el entra-mado institucional en el desarrollo pro-ductivo local. De esta forma, este trabajoresalta la capacidad del tejido institucionalde Rafaela para trabajar en forma arti-culada, combinando esfuerzos públicos yprivados, en el apoyo al desarrollo

productivo de la ciudad y su área de in-fluencia. Además es importante señalar ladecisión del gobierno local de jugar unrol activo en el desarrollo ya sea actuandodirectamente o articulando con otrossectores. De esta forma, la política dedesarrollo local diseñada durante losnoventa cuenta además con la funda-mental y complementaria actuación delsector privado.

El trabajo comienza con un análisis delmarco conceptual que trata sobre laimportancia del ambiente y las institu-ciones para el desarrollo local. Le sigueuna descripción del proceso de desarrolloproductivo en Rafaela y una profun-dización de algunos datos económicos ysociales. En cuarto lugar se presenta laevolución y consolidación del sistemainstitucional de apoyo a la producción quemuestra los liderazgos compartidos entreel sector público y el sector privado. Enquinto lugar, se describen algunosinstrumentos de política en el marco de laarticulación público-privada que ilustran

1 Economista de la CEPAL.2 Investigador y docente en temas vinculados a desarrollo económico local.3 Ex - Director del ICEDEL Instituto de Capacitación y Estudios sobre Desarrollo Económico Local de laMunicipalidad de Rafaela actual Diputado Provincial de la Pcia de Santa Fe.4 Investigador-Docente del Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

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sobre la decisión del gobiernoo municipal,la iniciativa del sector privado y fortalezadel accionar con-junto mediante accionesconcretas orien-tadas a las demandaslocales. Por último, a modo de conclusiónse destacan los principales aprendizajes ydesafíos que surgen del análisis de estaexperiencia.

1. MARCO CONCEPTUAL

La emergencia de nuevos paradigmastecnológicos, productivos y organi-zacionales, están redefiniendo el marco deactuación y los procesos de competenciade las firmas y de los agentes económicos.En este renovado contexto caracterizadopor la volatilidad de los mercados, lasegmentación de la demanda y cambiosen el concepto de eficiencia, ha aumen-tado el nivel de incertidumbre estratégicaen el que deben actuar las empresas, másaún si se considera la fuerza de la globa-lización y los procesos de interna-cionalización.

Es por ello que en el desempeñocompetitivo de las firmas, además de losfactores microeconómicos, cobran impor-tancia creciente los factores sistémicos quedeterminan la competitividad. Estamosaquí haciendo referencia no sólo a loselementos macroeconómicos que incidenen la competitividad de la economía y delas firmas sino también a aquéllos elemen-tos de carácter mesoeconómico como lasinstituciones y organizaciones queconstituyen el entorno externo próximo alas mismas.

En este enfoque sistémico adquierenimportancia los factores no precio que inci-den en la competitividad y que dan unsignificado especial a las funciones del

ambiente, del entorno y de las institucionesen el desarrollo de capacidades compe-titivas, en donde el territorio juega un rolimportante. Además, se otorga relevanciaa los factores espaciales y geográficos quese materializan en un determinado terri-torio convirtiéndose, de esta forma, en ele-mentos estratégicos que abren oportu-nidades de desarrollo a partir de lascaracterísticas específicas de cadalocalidad.

En este sentido, el territorio representa unconjunto de relaciones sociales y es tam-bién el lugar donde la cultura y otros ras-gos locales no transferibles se han sedi-mentado. Es el lugar donde los hombresy las empresas actúan y establecen relacio-nes, donde las instituciones públicas yprivadas mediante sus accionar inter-vienen para regular la sociedad (Camagni,1991).

De esta forma, el espacio es más que elámbito geográfico donde se localizanfísicamente los recursos materiales, dispo-nibles o no para el intercambio, y pasa aconstituirse en un recurso específico perse en la medida que estamos en presenciade un territorio construido social, econó-mica e institucionalmente, que logra valo-rizar y explotar sus potencialidades endó-genas, transformándose así en un ele-mento esencial para el desarrollo.

Dentro de esta concepción amplia delterritorio aparecen las instituciones –tantolas públicas como las privadas, las delsector educativo, las del sector tecno-lógico, las organizaciones gremiales, etc.-,que se vinculan y relacionan de distintasmaneras y en distinta medida. La densi-dad de estos vínculos y la existencia deun entramado institucional articulado, conproyectos conjuntos, trabajo en redes, etc.,juegan un papel importante en el aumen-

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to de las oportunidades que tienen lasempresas para enfrentar las dificultadesque se les presentan, mejorando de estaforma sus capacidades y competenciaspara resolver problemas y para definirestrategias frente a los grandes desafíosque impone la dinámica económicaactual.

El ambiente local en este sentido, es en-tendido como el conjunto de institucionesy agentes locales y sus interrelaciones. Setrata de un espacio abierto a la parti-cipación de instituciones públicas y priva-das, que en el extremo positivo puede darlugar a procesos de eficiencia colectivadefinidos como las ventajas competititvasderivadas de economías externas y de laacción conjunta de los agentes (Bianchiy Miller, 1994). Así la presencia de unambiente favorable se manifiesta en lasacciones de los agentes que componen lasociedad civil, los que a partir de lacooperación, competencia y la presiónmutua generan una tensión colectiva quefavorece el desarrollo de estrategiasinnovadoras.

La experiencia internacional sugiere que,cuando estos ambientes tienen un com-portamiento sinérgico y articulado actúancomo un operador de cuasi mercado quedisminuye las incertidumbres dinámicas,contrarresta las debilidades de la culturaorganizacional, potencia los procesos deaprendizaje, suministra las competencias

faltantes a los agentes y contribuye al pro-ceso de difusión de conocimiento codi-ficado y tácito (Camagni,1991) (Bosche-rini, López y Yoguel, 1999).

En este sentido los aportes realizados porWilliamson (1985) y North (1981 y 1990)han sido claves y los analistas reconocenque las instituciones juegan un papel im-portante en el desarrollo económico.North, considera que el análisis de laevolución de las instituciones políticas yeconómicas que generan ambientes quecontribuyen al aumento de la produc-tividad y el crecimiento económico ofreceuna clave de lectura y un desafío queresulta central para encarar el estudio deldesarrollo económico y de la historiaeconómica. 5

Desde otra perspectiva Amin (1996)analiza, en el caso italiano, las dificultadesque tiene el sur para despegar en su pro-ceso de desarrollo, transformando susaglomeraciones de empresas en distritos.Amin parte del concepto marshalliano dedistritos industriales como un sistema inte-grado de empresarialidad local, interde-pendencias sociales e institucionales, esdecir, una colectividad de densas cone-xiones entre firmas e instituciones locales.En los distritos industriales, hay algo másque una simple aglomeración de firmasen una determinada industria o sector. Enla literatura contemporánea sobre losdistritos industriales, el término de

5 North (1991) afirma que toda sociedad tiene grupos de instituciones informales y formales. Las informalesconsisten en sanciones, tabúes, costumbres, tradiciones, códigos de conducta así como gustos, simpatías yaficciones; las segundas, las formales, incluyen las constituciones, leyes, derechos de propiedad y mecanismossimilares. Mientras que las instituciones informales son específicamente culturales y de lento proceso decambio, las personas pueden crear o adaptar instituciones formales relativamente rápido, inclusive puedengenerar instituciones formales que no son compatibles con las informales (por ej. con las tradiciones y costumbres)por lo que pueden ser poco efectivas y, lo que es peor, pueden ser fuente de conflictos. Esta relación decomplementariedad entre instituciones formales e informales hace a la riqueza y dificultades del proceso dedesarrollo y creación de instituciones.

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Marshall de atmósfera industrial tiene unsignificado que contiene al menos trescaracterísticas sistémicas.

La primera es una detallada división detareas a lo largo de la cadena de valor yde los servicios relacionados. La segundaes la consolidación del distrito comocentro de creación de conocimiento, in-ventiva, capacidad empresarial y apren-dizaje dentro de un determinado sectorindustrial.

Y la tercera característica de los distritoses la densidad institucional (institutionalthickness). Amin usa este concepto paradar cuenta de una serie de característicasinstitucionales que resultan fundamen-tales. La densidad institucional nace derepresentaciones institucionales pluralistasy a la vez habla de una serie de institu-ciones de distinto tipo (multiplicidad ycomplementariedad), desde cámarasempresariales, centros de innovación,instituciones financieras, agencias decapacitación, asociaciones de comercio,sindicatos, gobierno local, consorcios decomercialización, etc. Estas institucionespor lo general proveen servicios a susmiembros y de esta forma ganan represen-tatividad, lo que constituye una baseimportante para ampliar la confianza enla representación colectiva.

Al hablar de densidad institucional,multiplicidad, complementariedad yrepresentatividad, Amin hace referencia ala existencia y desarrollo de una subculturacompartida y a un conjunto de creenciaspara llevar adelante un determinadodestino común. Para alcanzar estos obje-tivos, el intercambio y las interaccionesentre instituciones representativas es muyimportante. Además, esto implica ciertasestructuras de poder y de gobierno (en elsentido de governance). Se trata de

formas asociativas de governance dondese siente la presencia y los efectos de redesplurales de asociación. Los efectos de estepluralismo institucional son, en primerlugar, la descentralización de la autoridady de las responsabilidades. En segundolugar, contribuyen a forjar un sentido depertenencia, ciudadanía y orgullo cívicoque, a su vez, participa en mejorar lasresponsabilidaes de los gobiernos. Y entercer lugar contribuye a sedimentar lasracionalidades y comportamientos de losactores dándoles voz (voice en el sentidode la distinción utilizada por Hirschmann(1970), sobre la posiblidad de discusión,diálogo, arbitraje y compromiso) en lugarde una aceptación pasiva del sistema(loyalty) o la salida del mismo (exit).

De esta manera, en estos ambientes se vagenerando «capital social» construido apartir de las vinculaciones complejas quederivan en el desarrollo de confianzasrecíprocas entre los agentes. En el casoargentino, a diferencia de otras experien-cias internacionales, el ambiente local hatenido tradicionalmente una escasainfluencia sobre el proceso de formaciónde competencias de las firmas. El territoriono ha sido por lo general un ámbito decreación y despliegue de externalidadespositivas para el conjunto industrial ysocial. El desarrollo endógeno de sistemasproductivos locales ha tenido fuerteslimitaciones vinculadas con el senderoevolutivo particular de las firmas manu-factureras, el sistema político-institucionaly la sociedad civil. La ausencia de unacapacidad autónoma y dinámica de lasempresas (formadas en una culturaindividualista y muy dependiente del Es-tado) junto a una débil trama institucionaly social han llevado a que los espaciosterritoriales productivos no estén sufi-cientemente consolidados (Boscherini yPoma, 2000).

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Distinguiendo el caso de Rafaela de otraslocalidades argentinas, este trabajo buscaresaltar el papel positivo que juegan elambiente y las instituciones en el desa-rrollo productivo local. El caso de Rafaelamuestra la capacidad de la comunidadterritorial organizada para aprovechar laspotencialidades que le brinda el entornolocal, nacional e internacional y paraatenuar o revertir las desventajas de lasvariables externas (Boisier, 1995).

De esta forma, partiendo de una reseñahistórica y de un análisis de la dimensiónespacial del desarrollo de Rafaela estetrabajo busca profundizar algunosaspectos territoriales e institucionales queresultan fundamentales. Es de destacar elrol que las instituciones más importantesdel sector público y del sector privado hanjugado para recrear un clima de confianzay de diálogo para la búsqueda deconsensos alrededor de temas concretosque apuntan al desarrollo local. Cabedestacar, que esta investigación se comple-menta con estudios que vienen realizandoinvestigadores en temas de desarrolloeconómico local; articulación, coope-ración y asociatividad empresarial; capaci-dades innovativas locales y sistemas deinnovación entre otros, que también hantomado la ciudad de Rafaela y su regióncomo un interesante caso de análisis.

2. LA EXPERIENCIA DEDESARROLLO ECONOMICOLOCAL DE RAFAELA

Rafaela constituye un caso relevante dedesarrollo local en Argentina caracterizadopor el desempeño dinámico de los secto-res productivos, en particular, la industriamanufacturera. Este desempeño ha estado

acompañado por el dinamismo y lacapacidad de respuesta de las institu-ciones locales, así como por las organi-zaciones y agentes que forman el entornode apoyo que actúa en el territorio y quetiene vinculación directa con las firmas. Laarticulación de este tejido de instituciones,donde confluyen el accionar del gobiernomunicipal y la participación de institu-ciones privadas, fue creando una atmós-fera industrial e institucional que consti-tuye un hecho importante que constrastafavorablemente con experiencias de otraslocalidades de Argentina.

El desempeño exitoso de la industria deRafaela se basa en un conjunto de empre-sas, con mayoría de establecimientosPymes, que se ha posicionado eficien-temente tanto en el mercado interno comoen el externo, alcanzando coeficientes deexportación superiores al promedio de lasPymes argentinas.

Este comportamiento diferenciado y posi-tivo de las empresas de Rafaela se expresaen mayores tasas de crecimiento econó-mico y menores tasas de desocupación dela mano de obra. Esto está relacionadocon el proceso de evolución de las firmasy por la cultura y la historia de su claseempresarial.

Rafaela tiene una base manufactureradiversificada. Esto ha sido importante paraenfrentar las crisis sectoriales que sufrió elpaís y que no afectaron en forma integrala la estructura productiva local (Worcel,G. y Ascua, R., 1991). Debido a esto, lasreformas estructurales y la profundizacióndel proceso de apertura de los años noven-ta tuvo un impacto menor que en otraspartes del país debido a que no sorprendióa las industrias con estructuras tan obso-letas ni con capacidad ociosa muy alta.

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El desempeño que ha tenido la industrialocal en los últimos años se puede explicartambién por el dinamismo y el rol protagó-nico que han tenido las instituciones, lasorganizaciones y los agentes que constitu-yen el entorno de lo que podría conside-rarse un cuasi distrito italiano (Quintar,Ascua, Gatto y Ferraro, 1993). A lo largode su proceso de desarrollo, la sociedadlocal ha venido estimulando actitudesempresariales y acciones comercialesinnovadoras, impulsando y manteniendovalores éticos muy arraigados en lascostumbres locales como una fuertevocación al trabajo, producto de la culturaque se fue forjando a partir de los primerosinmigrantes que fueron poblando suterritorio. Esto se manifiesta hoy, en lapráctica, en la identificación de objetivosglobales en el ámbito local y en unproyecto básico de desarrollo regionalcompartido. En este ambiente, eldesempeño de las empresas está asociadoal nivel de desarrollo institucionalalcanzado. En este sentido, el desarrollode las instituciones empresariales y el nivelinstitucional alcanzado por el sectorpúblico local constituyen un procesoúnico y articulado, difícil de separar. Así,las instituciones públicas y privadas sefueron desarrollando en la interacción, confuerte participación e involucramiento deagentes. Un dato importante de la prácticay la gestión fueron los intercambios depersonas que pasaron del sector públicoal sector privado así como de empresariosque participaron y actúan en la gestiónpública.

De esta forma el proceso de creación yfortalecimiento de las instituciones localesy las relaciones y acuerdos entre losagentes constituyeron los elementos bási-cos que permitieron generar un espaciopúblico que favoreció el desarrollo de laregión a partir de sus propias capacidades.

El diseño y la implementación de la polí-tica favoreció esta articulación ya que nofue concebida como un simple diseñoinstrumental y estático sino más bien co-mo una construcción social continua ydinámica que incluye en su configuracióntanto elementos de la demanda como dela oferta, es decir que requiere tanto delsector privado como del sector público.

En ese marco, el accionar del gobiernolocal fue clave ya que asumió funcionesde impulso y activación combinandomodalidades directas de ejecución conactividades facilitadoras desarrollandomecanismos de interfase con otros sec-tores.

Esto se hizo, a partir de los primeros añosde la década de los noventa, cuando elgobierno municipal creó la Secretaría deProgramación Económica, a través de lacual impulsó acciones de coordinación yapoyo con los distintos actores productivosprocurando articular la política productivamunicipal con las necesidades del procesode desarrollo económico local. Este proce-so se vio apuntalado por acciones quepermitieron la generación de externa-lidades positivas para la industria de laregión a partir del trabajo con las gremialesempresarias, los programas de apoyo aemprendimientos tecnológicos, la bús-queda de nuevos mercados y los progra-mas de capacitación de recursos humanos.Esto contribuyó a generar las condicionesnecesarias para el desarrollo de un espaciopúblico local con fuerte articulación conlas instituciones del sector privado.

Un ejemplo de esto es la implementaciónde un Programa para la Pequeña y Me-diana Empresa que trabajó con alrededorde 80 firmas pequeñas que previamenteactuaban aisladas, no tenían vínculos conentidades gremiales empresarias y estaban

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caracterizadas por ausencia de informa-ción y reducida capacidad de gestión. Através del programa se generaron activi-dades de apoyo para sensibilizar a estaspequeñas unidades productivas sobre lanecesidad de mejorar sus niveles decompetitividad y se organizaron cursos decapacitación que apuntaban a la bús-queda de mercados, a través de ferias ymisiones, dentro y fuera del país. Estasacciones desembocaron en una nuevaconstrucción institucional ya que estasempresas se agremiaron, creando laCámara de la Pequeña Industria de Ra-faela, que pasó a funcionar en la sede laentidad empresaria local, dentro delCentro Comercial e Industrial del Depar-tamento Castellanos.

Otro caso de articulación positiva entreinstituciones ha sido la vinculación entrela Municipalidad y los establecimientoseducativos para generalizar el régimen depasantías estudiantiles que moviliza a másde quinientos alumnos en distintas em-presas de la ciudad. Por otra parte, den-tro de un programa que busca la inter-nacionalización de las empresas de laregión, existe un programa de inter-cambios de estudiantes con la región deBaden-Würtenberg, en Alemania, durantelos cuales estudiantes alemanes y deRafaela desarrollan actividades en firmasde ambos países durante períodos de seismeses. La Secretaría de ProgramaciónEconómica de la Municipalidad jugó unrol clave en la articulación de este tejidoinstitucional promoviendo proyectos con-juntos con la mayor parte de las institu-

ciones públicas y privadas locales, engeneral las temáticas más recurrentesfueron aquéllas vinculadas a la capaci-tación y la formación de recursos hu-manos.

Como producto de este proceso evolutivoen el que han participado tanto lasinstituciones públicas y privadas como lasempresas de Rafaela, en 1997 comenzó afuncionar el Centro de Desarrollo Empre-sarial (CDE) que brinda servicios de apoyoa las pequeñas y medianas empresasindustriales de la región6. Este es uno delos tres centros que el BID ha financiadoen el marco del convenio firmado por esteorganismo internacional con la UniónIndustrial Argentina (UIA). Es interesanteseñalar que este centro fue concebido ensu origen como experiencia piloto en elpaís y que fue el primero en lograr elacuerdo y el consenso entre los actorespara garantizar su funcionamiento a travésde la creación de una Fundación dondela capacidad ejecutora está en manos dela gremial empresaria local. Además delCentro Comercial e Industrial delDepartamento Castellanos participan enel Consejo Asesor la Municipalidad deRafaela, la sede regional de la UniversidadTecnológica Nacional, el CentroTecnológico Multipropósito (CITRA), laCámara de Pequeñas Industrias de laRegión y otras instituciones privadasligadas a la gremial empresaria como laCámara de Comercio Exterior, la Cámarade Industriales Metalúrgicos y laFundación para el Desarrollo Regional.Asimismo, algunas de estas instituciones

6 El CDE está orientado a promover el desarrollo de la capacidad competitiva de las Pymes industriales de laregión a través de servicios de apoyo no financieros como ser información, asesoramiento sobre mercados ytecnologías, y otros como capacitación para la gestión y administración. Este Centro ha implementado programasde calidad y comercio exterior que eran parte del acerbo de las instituciones fundadoras.

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cedieron parte de sus programas y recursoshumanos a la nueva Fundación que dirigeel CDE lo cual las ha obligado a unproceso de adaptación y reestructuraciónde sus roles y funciones.

El buen desempeño económico, laadaptación a los cambios del contexto

macroeconómico de los noventa y lacapacidad de respuesta activa desde elámbito local han hecho de Rafaela uncaso exitoso y un objeto de estudio yanálisis entre aquellos que se ocupan deldesarrollo local en la región. Esto haceque podamos contar con buena infor-mación y elementos de análisis. hapermitido elaborar una serie de indica-dores de tipo cualitativo y cuantitativo quepermite dar cuenta de la capacidad deltejido institucional de Rafaela para trabajaren forma articulada. Esto se manifiesta enla capacidad de las instituciones localespara el manejo, la transferencia y la di-fusión de la información y los conoci-mientos y para cooperar entre ellas, tantoen manera formal como informalmente.

3. DATOS SOBRE LAESTRUCTURA ECONÓMICA YSOCIAL

La ciudad de Rafaela está ubicada en elDepartamento de Castellanos, en elcentro-oeste de la Provincia de Santa Fe(Argentina), a unos 90 km. de la capital

provincial y unos 540 km. de la ciudadde Buenos Aires.

Rafaela tiene una superficie de 162 km2y una población total de 83.642 habi-tantes7 que representan casi el 3% de lapoblación de la Provincia de Santa Fe ymás de la mitad del DepartamentoCastellanos.

La ciudad está asentada en una llanuraque hasta 1880 era un espacio vacío. Apartir de entonces, se inició un procesode colonización que contó con el aportede inmigrantes italianos, predomi-nantemente de la región del Piemonte, yde suizo-alemanes que llegaron paraexplotar esas tierras aptas para el cultivode cereales.

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La conformación y configuración de laindustria de Rafaela estuvo intimamenteligada al desarrollo de la actividad agro-pecuaria. Es así que a partir de los añosveinte y con más fuerza a partir de la crisisde los años treinta, comienza a estruc-turarse un sistema de producción manu-facturero que tuvo como eje la trans-formación de productos primarios localesy la producción de maquinaria agrícola.Con los años, el dinamismo de la actividadmanufacturera se desplazó de la produ-cción de maquinaria agrícola y vial a laproducción de autopartes (años setenta)y con posterioridad compartieron tambienel dinamismo con la producción de ma-quinarias y equipos para la industriaalimenticia y de insumos para la gana-dería. En los años ochenta cobró impulsola producción de equipos y partes para lafabricación y enfriamiento de alimentos ypara la elaboración de alimentos balan-ceados. Hacia fines de la década de losochenta el conjunto de industrias de Ra-faela, en especial la metalmecánica, debi-do a la sobrevaloración del dólar, ganaronmercados externos, lo que generó unaexpansión de los negocios.

En la década de los noventa, las empresastuvieron que enfrentar una fuertecompetencia del exterior debido a unrápido proceso de apertura; en el marcode un régimen de convertibilidad quefijaba el tipo de cambio (un peso = undólar). Sin embargo, la actualización detecnología y de gestión hizo que muchasfirmas pudieran hacer frente a este procesoy las colocó en la posibilidad de reinser-tarse en el mercado externo aprovechandoen especial del MERCOSUR.

La estructura productiva sectorial de laciudad en la segunda mitad de los añosnoventa, mostraba la importancia de la in-dustria manufacturera con el 40% delPBG, completando el cuadro las acti-vidades primarias con 29,5%, el comerciocon 19,5% y los servicios con 11%. Elsector de la industria alimenticia (con32,5%) y el de la metalmecánica (con12,1%) representaban más del 44% delPGB de la ciudad en la primera mitad delos noventa.8 El último relevamiento, rea-lizado en el año 2000, indica que elnúmero total de establecimientos empre-sariales en Rafaela supera los 4.000. Enlo que hace a la actividad manufacturera,en Rafaela hay 375 firmas produciendobienes industriales entre los que podemosdestacar cierta especialización en las indus-trias láctea y frigorífica, el sector metal-mecánico, donde son +significativas laproducción de maquinaria y equipa-mientos agrícolas, la fabricación de bienesde capital para la industria alimenticia yel sector autopartista. Además de estossectores que resultan preponderantes, elresto de la actividad industrial está diver-sificada ya que existen empresas dedi-cadas a la producción en 18 de las 22secciones industriales que conforman laClasificación Industrial InternacionalUniforme (CIIU) revisión 3 de las NacionesUnidas.

La combinación, dentro del tejido indus-trial, de cierta especialización en ramasalimentarias y metalmecánicas junto conla diversificiación del resto de la industriapuede brindar elementos para explicar eldesempeño exitoso de la actividadproductiva de Rafaela. Si bien la estructura

7 Según datos del Censo Nacional de Población 2001.8 A.Rearte y otros (1999).

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industrial tiene tres o cuatro sectores queresultan centrales, Rafaela no es un áreaproductiva de especialización monosec-torial. Esto hizo que Rafaela fuera modifi-cando en forma adaptativa su composiciónsectorial hacia actividades de mejordesempeño relativo con cierta flexibilidadproductiva.

Además, la presencia de la pequeñaempresa es muy importante en laestructura industrial de Rafaela, ya que el96% de los establecimientos tiene menosde 100 ocupados. El 80% de los esta-blecimientos tiene hasta 10 empleados yaproximadamente el 16% tiene entre 10y 100 ocupados. Sólo el 3% del total deestablecimientos industriales tiene más de100 empleados. (Véase Cuadro 2 delAnexo)

En el caso particular de Rafaela, a dife-rencia del resto del país, las Pymes diver-sificaron su cartera de clientes ampliandoel número de firmas con las cuales tra-bajan. Ya desde los años ochenta comple-mentaron también con la búsqueda denichos de mercados nacionales en el inte-rior del país. Por otro lado, las Pymes deRafaela comenzaron a exportar parte desu producción en un claro símbolo deanticipación estratégica lo cual les permi-tió operar contracíclicamente o compensardistintas caídas de mercados. Las empresasde Rafaela lograron sortear la crisis de losaños ochenta sobre la base de unaestrategia de apertura de nuevos merca-dos tanto para sus productos tradicionalescomo para nuevos productos industrialesen expansión. Un aspecto clave de labuena perfomance relativa de Rafaela fueque al haber logrado un alto nivel de

actividad económica, pudo mantener ni-veles y estándares adecuados de eficien-cia, costos medios y productividad. Ade-más han ido fortaleciendo su cadena deproveedores locales

Respecto al mercado externo, según datosdel año 1999, una de cada 10 empresasindustriales exportaba parte de su produ-cción, alcanzando un valor FOB anualexportado de 88,5 millones de dólares.Estos valores representaban el 15% de lafacturación total del sector industrial. Lasexportaciones están relativamente diversi-ficadas sectorialmente ya que se en-cuentran firmas exportadoras en más dela mitad de las ramas industriales que hayen Rafaela. La incidencia de la exportaciónsobre el total facturado es muy diferenteen cada sector, destacándose el sectorautopartista que exporta casi 40% de susventas totales9.

Es importante señalar que estos valoresson muy altos cuando se los compara conotras áreas argentinas con importantepeso de pequeñas y medianas empresasindustriales. Esto es aún más importantesi comparamos con otras localidades conpreponderancia de la metalmecánica, queproduce fundamentalmente orientada almercado interno. Además estos valorescorresponden a la última fase del progra-ma de convertibilidad y un tipo de cambiodesfavorable; por ello, no reflejan, entérminos relativos, la respuesta expor-tadora que los empresarios rafaelinos hansabido dar a la crisis de fines del año 2001que llevó a abandonar el tipo de cambiofijo. Con la devaluación de la moneda,mejoró la posición competitiva en merca-dos externos y al mismo tiempo se ini-

9 Censo Industrial de Rafaela 2000. ICEDeL. Ver anexo I cuadros por actividad económica y personalocupado.

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ciaron acciones para un proceso de susti-tución de importaciones con fuerte partici-pación de las pequeñas y medianas em-presas de la ciudad.

Dentro del sector primario la mayor partedel Departamento de Castellanos poseeuna estructura de pequeñas unidadesproductivas, siendo la superficie promediode explotación de 167 has. La mayor áreaestá destinada a la producción de leche,llegando en 1.995 a ser casi el 10% de laproducción del país.

A diferencia del promedio nacional y dela media de la provincia de Santa Fe, laestructura industrial de la ciudad de Ra-faela ha tenido un desempeño exitosofrente al escenario competitivo de media-dos de los años ochenta y noventa.Estose pone en evidencia en el incremento delempleo industrial, casi un 20% en Rafaela,que contrasta con una disminución de unaproporción similar a nivel provincial, y enel aumento del 13% del número defirmas, las que en la provincia se redujeronen un 11%. Estas características reflejanel comportamiento distintivo que hanasumido las empresas Pymes de Rafaelaen los años noventa. (Boscherini, Lópezy Yoguel, 1998;Carmona, 2003).

En el Cuadro 3 del Anexo estadístico sepuede observar que la tasa de deso-cupación de la ciudad comparada con lasprincipales ciudades de la provincia deSanta Fe y el total del país, refleja que laciudad tuvo a lo largo de los años noventa,

y hasta la actualidad, mejores indicadoresen los niveles de empleo10.

Algunos datos recientes sobre la situaciónocupacional, el empleo y la atención a lasalud, siguen mostrando, a pesar de la pro-funda crisis vivida en la Argentina, unaposición ventajosa de Rafaela respecto alos correspondientes indicadores provin-ciales o nacionales. Así, en el 2002, la tasade desocupación en Rafaela (19,0%) eramás de cuatro puntos porcentuales inferiorque la de Santa Fe y más de cinco puntosporcentuales menor que la del Gran Ro-sario, y casi tres que la tasa de desocu-pación promedio de Argentina. Por suparte, el porcentaje de alfabetización llegaen Rafaela al 98% de la población de 14años y más, y el 73% de la población dedicho tramo de edad manifiesta tenercobertura médica11.

Es de resaltar que Rafaela vivió permanen-temente a lo largo de su historia un cre-cimiento poblacional, siempre por encimadel 20% (Cuadro 4 del Anexo Esta-dístico), superando la media provincial ynacional. La ciudad se constituyó en unpunto de atracción de población. Más alládel rol preponderante de los inmigranteseuropeos, entre fines del siglo XIX hastacomienzos de la segunda década del sigloXX, es de señalar que en la etapa de ex-pansión de la industria nacional con elmodelo de sustitución de importaciones(1947 a 1960), el incremento porcentualintercensal de población excedió el50%12.

10 Informes anuales situación ocupacional de Rafaela ICEDeL. Informe INDEC. Mediciones del mes de mayo.11 Relevamiento Socioeconómico 2002 de Rafaela. ICEDeL.12 Rafaela: Un cuasi-distrito italiano «a la argentina». Quintar, A., Ascúa R., Gatto F., Ferraro C. CEPAL.Documento de Trabajo N° 35. Año 1993

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Es de destacar que en el año 2002, el 45%de la población que vive en la ciudaddeclara no haber nacido en ella13,llegando a asentarse la mitad de este grupoa partir de 1980.

El análisis de las principales restriccionesque afectan las competitividad de lasfirmas en Rafaela, tanto en el ámbito in-terno de las empresas como en el ámbitoexterno a las mismas y en las distintasrelaciones interempresariales, presentaparticularidades que han sido objeto dedistintos estudios vinculados con estaproblemática (Carmona, 2003; Yoguel yMoori Koenig, 1999; Kantis, Carmona yAscua, 2000). En general se destaca queel desempeño de Rafaela es superior a lamedia del país y que constituye un casoexitoso de desarrollo productivo local enfunción de la dinámica empresarial y laarticulación entre los esfuerzos del sectorpúblico y el sector privado.

Como señala Carmona (2003) las firmasindustriales de Rafaela presentan comoprincipales problemas de índole internolos referidos a la cuestión financiera ytecnológica, mientras que entre las difi-cultades de naturaleza externa se destacala situación económica recesiva del país yla falta de financiación. Estos problemasson comunes a los que enfrentan lasempresas en otras regiones del país conel atenuante de que en Rafaela cuentancon un mejor ambiente de negocios y coninstrumentos de apoyo novedosos dise-ñados desde el ámbito local.

El análisis de las relaciones que las firmasde Rafaela tienen con otras firmas mues-

tran que la mayoría de los empresariosparticipa en alguna medida de relacionescon otras empresas locales (Carmona2003). Ello surge de considerar conjun-tamente los vínculos existentes en el planode las comunicaciones, de las operacionescomerciales y del apoyo efectivo en temasproductivos. Factores como el tamaño delas firmas, la antiguedad y el sector de ac-tividad juegan un papel diferenciadorpero el ambiente juega un papel relevanteen estos comportamientos positivos ydiferenciados de Rafaela en relación aotros áreas.

Es por eso que los distintos estudios coin-ciden en señalar un buen grado de arti-culación sistémica en la ciudad donde sehan ido fortaleciendo es forma estructurallos lazos existentes tanto en el ámbito delas empresas como en el entorno insti-tucional.

4. DESARROLLO YFORTALECIMIENTO DEL TEJIDOINSTITUCIONAL DE APOYO

El desempeño exitoso que ha tenido laindustria de la ciudad se vio facilitadotambién por el dinamismo y el rol prota-gónico de sus instituciones. En efecto, lacreación y el fortalecimiento de diferentesinstituciones y organismos vinculados aldesarrollo económico local desdeprincipios del siglo XX, habla por sí mismade la existencia de importantes rasgos dedinamismo emprendedor y de coope-ración entre los agentes socioeconómicoslocales14.

13 Relevamiento Socioeconómico 2002 de Rafaela. ICEDeL.14 Iniciativa de Desarrollo Económico Local. La articulación y las interacciones entre instituciones. El caso deRafaela –Argentina. Costamagna P. CEPAL-GTZ. 1999

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La vinculación entre la oferta de capaci-tación productiva, tecnológica y empre-sarial y las necesidades del sistema pro-ductivo local, a lo largo de la historia eco-nómica de Rafaela, muestra parte de la

riqueza institucional construida local-mente por los diferentes actores.

Evolución del Sistema Institucional de Rafaela

Sociedad Rural

Escuela de Educación Técnica (EET)

Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA)

Centro Comercial e Industrial (CCI)

Cámara de Industriales Metalúrgicos (CIM)

Universidad Tecnológica Nacional – Delegación Rafaela (UTN)

Cámara de Comercio Exterior (CCE)

Centro de Investigación Tecnológica para la Industria Lechera (CITIL)

Delegación Norte de la Dirección de Asesoramiento y Servicios Tecnológicos (DAT)

Secretaría de Programación Económica (SPE)

Fundación para el Desarrollo Regional (FDR)

Cámara de Pequeñas Industrias de la Región (Ca.PIR)

Centro Regio nal Rafaela (CEMRAF)

Centro de Desarrollo Empresarial (CDE)

Plan Estratégico Rafaela (PER)

Instituto de Capacitación y Estudios para el Desarrollo Local (ICEDeL)

1906

1912

1928

1932

1966

1972

1978

1983

1983

1991

1992

1993

1995

1996

1996

1997

Estas iniciativas han podido contar desdesus inicios con una estructura social e insti-tucional con rasgos de dinamismo em-prendedor y cooperación empresarial anivel local y, posteriormente, con el impor-tante impulso que en la década de losnoventa, constituye la asunción por partede los dirigentes de la Municipalidad deRafaela en sus nuevos roles como promo-tores del desarrollo económico local.

Como afirma Mirabella (2002), hasta loscomienzos de la década de los noventa,el Municipio estaba aislado del sectorproductivo de la ciudad, desarrollando

exclusivamente funciones tradicionales yno participaba activamente en discusionesde tipo económicas, educativas e institu-cionales. Es en los años noventa dondeRafaela produce un salto cualitativo carac-terizado por una serie de factores como elrol asumido por el Estado Local y un nue-vo método de gestión, la dinámica delsector empresario, la potenciación deltrabajo conjunto entre los distintos sec-tores para la definición y ejecución depolíticas de desarrollo, el acercamiento delsector público-privado-educativo y laexistencia de liderazgos, los conocimientosacumulados en la etapa anterior y un nue-

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vo grupo de dirigentes que sumaron susesfuerzos a los de mayor antigüedad15.

Principales rasgos, competencias yactividades de las instituciones.

Las instituciones de apoyo a la producciónen Rafaela comparten una serie de obje-tivos básicos sobre el desarrollo local y quese han hecho efectivos en distintasacciones, algunas de ellas inspiradas enel Plan Estratégico de la ciudad. Sin em-bargo esto no significa que no existanelementos relaiconados con pugnas polí-ticas, dispputas por liderazgos o conflictossocio-políticos, sino que tales confron-taciones existen pero se inscriben de formasupeditada a un marco general de ob-jetivos comunitarios consensuados, queestán más allá de las disputas políticaslocales16.

La experiencia de desarrollo económicolocal de Rafaela se destaca por ser elresultado de un largo proceso histórico dedesarrollo y fortalecimiento institu-cional.En el marco de ese proceso se realizó unestudio que analizó la capacidad deltejido institucional de Rafaela para trabajaren forma articulada (Ferraro y Costa-magna, 1999). En ese trabajo se analizóel tejido institucional de apoyo a la pro-ducción en la ciudad, y la capacidad desus instituciones para el manejo, latransferencia y difusión de información asícomo la voluntad y las acciones concretaspara colaborar entre ellas. Detnro del teji-do institucional podemos distinguir distin-tas características y objetivos de las insti-tuciones de apoyo a la producción.

Las instituciones del sector privado.

En el sector privado-empresarial lasinstituciones que más se destacan son elCentro Comercial e Industrial del Depar-tamento Castellanos (CCIDC), la Cámarade Comercio Exterior (CCE), la Cámarade Industriales Metalúrgicos (CIM), laFundación para el Desarrollo Regional(FDR), Cámara de Pequeñas Industrias dela Región (CaPIR), la el Centro deDesarrollo Empresarial (CDE) y la Socie-dad Rural (SR).

El CCIDC constituye la principal asocia-ción gremial empresaria del Departa-mento y como entidad madre agrupa a750 socios y 24 cámaras de industria ycomercio. Entre ellas cabe citar la CCE,que canaliza las distintas inquietudes enrelación al comercio exterior y defiendelos intereses gremiales de sus socios, y laCIM, que agrupa a los empresarios me-talúrgicos y cumple también funciones derepresentación gremial.

La FDR tiene como objetivo centralcontribuir a la mejora de la calidad, laproductividad e innovación tecnológica delas empresas de la región. Su creaciónsurge a iniciativa de un grupo de jóvenesprofesionales y empresarios de Rafaela ylocalidades vecinas que se juntaron antela falta de instrumentos para mejorar superfil competitivo tras el proceso hiper-inflacionario sufrido por el país a principiosde los noventa. La FDR funciona comounidad de vinculación tecnológica y enla actualidad trabaja con el Ministerio deProducción Provincial como ventanilla de

15 Iniciativa de Desarrollo Económico Local. La articulación y las interacciones entre instituciones. El caso deRafaela –Argentina. Costamagna P. CEPAL-GTZ. 1999.16 Rafaela, la opción para invertir. Señales sistémicas de Competitividad. Ascúa R., Lopez M. Documento deTrabajo, MUNICIPALIDAD de RAFAELA. 1996.

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apoyo PYME. Por otro lado, CaPIR estáintegrada por más de 100 asociados ynace como resultado de un trabajo de laSPE tendiente a sensibilizar al sector de lapequeña empresa (hasta 10 empleados)en cuanto a las ventajas de la asocia-tividad y la competitividad de ese sector.Sus acciones más importantes estáncentradas en capacitación, participaciónen ferias y misiones comerciales, y desa-rrollo de servicios varios a la empresa pe-queña y su entorno social.

El CDE se constituye como parte de laRed de Centros creada por el Bancointeramericano de Desarrollo (BID) y laUnión Industrial Argentina (UIA). Surge enun contexto de madurez institucional dela ciudad que permitió a las institucionesempresariales locales y al gobiernomunicipal el diseño de un proyecto deinterés común, dirigido a la mejora de lacompetitividad de las PyMEs regionalesmediante la creación de una variada ofertaterritorial de consultoría. El CDE en estosaños una importante función en la mejorade la calidad productiva y la interna-cionalización empresarial y en programassectoriales y de innovación tecnológica,con lo cual se ha convertido en un refe-rente de la política de promoción industrialy empresarial en la región con una altonivel de sostenibilidad financiera. La FDR,al igual que la CCE, traspasaron en 1996algunos de sus profesionales y programasal recién creado CDE, aunque continua-ron trabajando en sus campos respectivos.

Finalmente, la SR se inicia con fin de bus-car que los productores agropecuarios seasocien y fomenten el desarrollo de laganadería y la agricultura, así como de lasindustrias derivadas. Actualmente estácompuesta hoy por 750 socios en un radiode acción aproximado de 100 kilómetrosen torno a la ciudad de Rafaela.

Las instituciones del sector público.

En cuanto a las principales institucionesdel sector público que asisten directamenteal entramado productivo sobresalen laSecretaría de Programación Económica(SPE) y Instituto de Capacitación y Estu-dios para el Desarrollo Local (ICEDeL).La SPE a partir de 1991, surge como unesfuerzo claro de la Municipalidad y susdirigentes, por desplegar un esfuerzoorientado a la construcción de una visiónestratégica para la ciudad, con el fin defortalecer e impulsar el proceso de desa-rrollo económico local. Con este orga-nismo se abordó la promoción de laspequeñas y medianas empresas y laconstrucción de un entorno local favora-ble a la cooperación de instituciones yactores relacionados con el desarrollolocal, como también el estímulo de laeducación, la innovación tecnológica, elempleo, la información empresarial y labúsqueda de mercados externos. ElICEDeL, por su parte, aparece como unespacio de formación de recursos huma-nos, articulación de redes y relaciones,mejoramiento continuo de la gestiónmunicipal y generación de estudios einformación.

La SPE, junto con la asistencia delICEDeL y la vinculación con otras entida-des empresariales de la ciudad, ha im-pulsado en los últimos años múltiplesprogramas para la internacionalización dela economía regional, el apoyo a empren-dimientos tecnológicos, la generación deinformación para la toma de decisiones yproyectos de infraestructuras empresarialy de transporte.

Entre las instituciones más relevantes delsector tecnológico-educativo podemosdestacar a la Estación Experimental Agro-pecuaria del Instituto Nacional de

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Tecnología Agropecuaria (INTA), laUniversidad Tecnológica Nacional enRafaela (UTN-Rafaela), el Centro deInvestigaciones Tecnológicas de la Indus-tria Láctea (CITIL), el Centro de Inves-tigación Tecnológica Nacional (CITRA), elCentro Regional de Rafaela (CEMRAF) yla Escuela de Enseñanza Técnica Nº 460«Guillermo Lehmann» (EET). El INTA deRafaela es una institución dedicada a unapermanente contribución científico-tecno-lógica del sector agropecuario regional yque desarrolla investigaciones en produ-cción animal, agronomía y desarrollo rural.Por otro lado, la creación de la UTN-Rafaela, promovida por una «Comisiónpro desarrollo de Rafaela» integrada porla gremial empresaria Centro Comercial eIndustrial del Departamento de Caste-llanos y otros actores locales relevantes,permitió a la ciudad contar con una uni-dad académica de vital importancia. Estauniversidad además de su función espe-cífica en la formación de recursos huma-nos, desarrolla servicios para la comuni-dad por medio de sus laboratorios ygrupos de trabajo.

El CITIL ha venido desarrollando desdeprincipios de los ochenta, actividadessustantivas en el sector lechero contécnicos especialistas reconocidos en todoel país. En la segunda mitad de los añosnoventa se constituyó el CITRA, pertene-ciente a la Red Nacional de TecnologíaIndustrial, y en el que participan losempresarios, la Municipalidad, la Univer-sidad, la Escuela de Enseñanza Técnica,el Gobierno provincial y el INTI. En 1997se transformó en el CEMRAF, que integrajunto al CITIL y al INTA el polotecnológico de Rafaela. La misión delCEMRAF apunta as promover el desa-rrollo tecnológico de la industria local,priorizando la innovación tecnológica,optimizando la calidad de sus productos

y procurando su adecuación a las mayo-res exigencias competitivas de los merca-dos. Este centro se dedica a Metrología,análisis de materiales y medioambien-tales. Finalemente, la EET, denominadainicialmente Escuela de Mecánicos Agrí-colas, desde su nacimiento permitió lacapacitación de recursos humanos y lagestación de capacidad empresarial vin-culadas a las actividades económicas dela zona.

También merece destacarse la creación dela Delegación Noroeste de la Direcciónde Asesoramiento y Servicios Tecno-lógicos (DAT), como organismo provincialde apoyo a la Pequeña y MedianaEmpresa. Esta delegación de la DAT seinstaló en la ciudad de Rafaela en el año1983 y para su creación contó con laparticipación activa de la Cámara deIndustriales Metalúrgicos. A partir de allí,la actividad fue creciendo e incorporandovariadas actividades de apoyo al desa-rrollo de las Pymes, que incluyen desdeservicios de laboratorios para el control decalidad, hasta cursos de capacitación parala gestión de la producción e innovacióntecnológica.

Articulación e interaccióninstitucional.

El papel del entorno institucional fueanalizado mediante un trabajo de camporealizado con todas las instituciones localesde apoyo a la producción (Ferraro y Costa-magna, 1999). Ese trabajo muestra -enrelación con los roles, competencias yactividades principales de las institucionesde Rafaela- que la totalidad de las insti-tuciones tiene un reconocimiento y lugarasignado en el entramado local y que eselugar está directamente relacionado conlas competencias que esas institucionesfueron desarrollando con su accionar. Los

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temas que aparecen como más repre-sentativos son la calidad y la capacitacióny en menor medida, la generación deconocimientos y la tecnología. En ciertoscasos, la distinción de roles entre insti-tuciones no es expresada en forma clara yesto abre un espacio de trabajo con lasinstituciones locales que las ayude aredefinir visiones y misiones en funciónde los profundos cambios que se hanproducido en el país y que repercuten enel ámbito local.

En lo que hace a las instituciones delsector educativo y tecnológico vinculadascon la formación de profesionales y gene-ración de conocimiento y tecnología, larelación entre empresas y sistemacientífico-tecnológico es débil y pocosatisfactoria.

Para analizar el grado de interaccióninstitucional resultó importante examinarla circulación de información dentro delentramado institucional de apoyo y elnivel de cooperación alcanzado entre lasdistintas insituciones. Si analizamos losresultados de las entrevistas, todas lasinstituciones manifiestan comunicarse dealguna u otra forma con las otras institu-ciones del entramado. En el caso deRafaela el sector público, a través de laSPE y el ICEDeL, es el que más infor-mación transmite y también el másrecepcionado. Luego aparecen las insti-tuciones privadas y los centros de inves-tigación y educación. Aquí es importantedestacar que el municipio presenta unaelevada interacción con otras institucionesy esto se relaciona con el rol de articuladory generador que el conjunto de institu-ciones le reconoce a dicho sector.

Se puede afirmar que en Rafaela la trans-misión de información es en generalbuena, aunque se deberían reforzar los

contactos con algunos sectores másrezagados que son los del ámbito edu-cativo. Los motivos centrales que dominanlas comunicaciones están centrados en elanálisis de problemáticas generales vin-culadas con los temas PyME y sectoriales.Al mismo tiempo, la búsqueda de con-senso y el trabajo en común aparecentambién como motivos de gran impor-tancia en las comunicaciones.

Los motivos principales que determinanlas comunicaciones tienen que ver funda-mentalmente con cuestiones de índoleindustrial PyME, problemáticas sectorialesparticulares y actividades de apoyo.

Al analizar el grado de cooperación inter-institucional se consideraron las activi-dades conjuntas que realizan las institu-ciones, así como las temáticas preva-lecientes y los resultados obtenidos de lasactividades conjuntas. En lo que hace aRafaela se puede advertir una cantidadimportante de proyectos conjuntos dondese destaca la participación del sectorpúblico en coordinación con el sectorempresario y educativo. No sólo se evi-dencia el desarrollo de una proporciónamplia de iniciativas sino una sinergia delsistema en donde participan gran númerode instituciones. En los últimos tiemposlos temas de más interés para la realizaciónde acciones conjuntas son los relacio-nados con la capacitación y formación derecursos humanos, pasantías, desarrollode proveedores de base local y búsquedade nuevos mercados; apareciendo ensegundo término las cuestiones vincu-ladas con la calidad e innovación (Car-mona, 2003).

Entre las principales restricciones para lacooperación que se destacan aparece lanecesidad de lograr una mejor articulaciónen el trabajo conjunto y ampliar el marco

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de confianza entre las instituciones. Almismo tiempo, es de subrayar que unaparte significativa de instituciones noplantea grandes restricciones para lacooperación.

Liderazgos institucionales

En esta parte del trabajo de campo seintentó detectar y analizar la existencia deliderazgos institucionales dentro delentramados de apoyo. Este factor es decentral importancia para ver cuales son losprincipales actores institucionales yexaminar las características que puedenpresentar los sistemas de alianzas localespara orientar los esfuerzos de maneraestratégica y direccional.

El análisis se centró en algunos puntosclaves para el desarrollo productivo local,permitiendo que las instituciones pu-dieran nombrar a aquellos actores queconsideran líderes en cada una de lasproblemáticas y existiendo la posibilidadde que estas entidades se asignen a símismas una posición de liderazgo. A losefectos de mejorar el análisis se indagósobre el liderazgo desagregandolo encuatro temáticas vinculadas con a) lageneración de iniciativas y propuestas; b)la capacidad de articular y generarconsenso, c) la capacidad de negociaciónexterna e imagen proyectada fuera de laciudad; y d) la visión estratégica de futuro.

En la ciudad de Rafaela los resultadosgenerales en los distintos temas muestranun marcado liderazgo de un reducidonúmero de instituciones. Claramente enla generación de iniciativas y propuestas,la gremial empresaria (el CCIDC) sedestacó como lider mientras que y elgobierno municipal ocupó el segundolugar y la SPE, ocupó el tercero.

En cuanto a la capacidad de articular ygenerar consenso se destacó como lideral gobierno municipal seguido por elCCIDC. Con relación a la capacidad denegociación externa, la municipalidadapareció en primer lugar y en segundo elCCIDC mientras que en tercer lugaraparece el CDE, que es una instituciónnueva creada a mediados de los noventa.En lo que hace a la visión estratégica defuturo aparecen como líderes las insti-tuciones que se venían mencionando(municipalidad, gremial empresaria, SPEy CDE) aunque con valores más bajos queen los casos previos lo cual denotamenores liderazgos relativos en materia devisión estratégica de la ciudad.

En síntesis podemos decir que existen enla ciudad algunos liderazgos marcadosque se centran en la municipalidad y enla gremial empresaria, que son dos insti-tuciones que por su peso y trayectoriaconstituyen hegemonías. Sin embargo lainformaciónobtenida sobre el funcio-namiento interno de estas dos institucionesmuestra que se trata de hegemonpiasconstructivas, articuladoras y abiertas a laparticipación y a la generación de consen-sos. Además estas instituciones cuentascon liderazgos institucionales «asociados»ya que en casi todos lo temas consultados,aparecen secundados por la SPE y el CDEque son en cierta forma los brazos opera-tivos del municipio y la gremial empre-saria respectivamente.

5. INSTRUMENTOS DE POLÍTICAEN EL MARCO DE LAARTICULACIÓN PUBLICOPRIVADA

Diferentes trabajos de análisis realizadossobre el caso de Rafaela en los últimos

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años, coinciden en subrayar la importantedinámica local a partir del inicio de losaños noventa, donde se abre una nuevaetapa de desarrollo y fortalecimientoinstitucional en el que juega un rol im-portante, tanto el gobierno municipalcomo el sector privado.

El Rol del Estado Local

En el marco de los cambios producidosen el país a comienzos de los años noven-ta y con la puesta en funciones de unnuevo equipo a cargo del ejecutivomunicipal, el gobierno local de Rafaelaasumió que para seguir avanzando desdeel territorio en el proceso de transfor-mación y crecimiento endógeno, el estadolocal debe jugar un rol catalizador yestimulador. De esta forma, el estado debeliderar el proceso de desarrolloeconómico y la construcción de un am-biente de participación y cooperaciónpúblico-privada (Mirabella, 2002).

Como parte de ese proceso, la Munici-palidad apuntó a la modernización de sugestión incorporando prácticas de funcio-namiento que le permitieran mayoreficiencia. Esto dio lugar a un reorde-namiento administrativo y a la capaci-tación del personal para fortalecer lagestión municipal. En 1995, estos esfuer-zos recibieron como reconocimiento laobtención del Premio Nacional a laCalidad que otorga la Presidencia de laNación Argentina. Este hecho fue de granimportancia para generar confianza haciael sector privado y la sociedad que recla-ma en forma permanente conductas ho-nestas y eficientes del sector público. Deesta forma se tuvo en cuenta lo que lasociedad pretende, del Estado Local como

un Estado fuerte, sano, capaz de dar res-puestas a los requerimientos comunitariospropiciando modos creativos de par-ticipación17.

En este marco, el gobierno local instru-mentó diferentes políticas, que lo tuvieroncomo protagonista, ya sea en la ejecucióno como articulador. El Estado local cum-plió el rol de centralizar las fuerzas de todoslos sectores para alcanzar los objetivos,trabajó en la generación de confianza yconsenso entre los diferentes actores paramejorar el clima del entra-mado,generando las condiciones necesarias paraliderar y acompañar el cambio (Mirabella,2002).

La construcción de información parala toma de decisiones a nivel local

El gobierno local consideró que era im-portante trabajar en la generación de infor-mación para aprovechar las oportuni-dades, tener mayores elementos paradiseñar políticas y poder sostenerlas. Enel caso de Rafaela se trabajó durante losaños noventa en la generación de infor-mación para la toma de decisiones a nivellocal, desarrollando diversas acciones,apelando a nuevas fuentes y sistema-tizando la información existente en laciudad.

Los estudios regionales se constituyeronen un insumo clave para los diagnósticosy para la formulación de políticas de losdiferentes actores. De esta forma la infor-mación ocupa un papel importante en eldiseño de las acciones, para descubrir ylocalizar problemas y para decidir lasestrategias de desarrollo.

17 El Estado Local: Autonomía, Financiamiento y Reconversión. Peirone R. Universidad de CienciasEmpresariales y Sociales. 2002.

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Se realizaron trabajos sobre los sectoreseconómicos, el sector educativo, el mer-cado laboral, la realidad socioeconómicade la ciudad, pautas culturales, generaciónde empresas y sector exportador, entreotros. El municipio en mayor medida llevóadelante estas acciones consensuando sudiseño con las diversas entidades yempresarios.

Desde 1994 se realiza en forma ininte-rrumpida el Relevamiento Socioeconó-mico de la ciudad utilizando como baseel formulario de la Encuesta Permanentede Hogares del Instituto Nacional deEstadísticas y Censos (INDEC). Esto per-mite tener la evolución y la situación anualde lo que pasa en la ciudad a nivel deempleo, educación, cobertura de salud,equipamiento del hogar, uso del tiempolibre, infraestructura básica, aspectossociales de los hogares, niveles deendeudamiento y el uso de servicios pú-blicos como el transporte y la salud. Estopermite al sector público evaluar ydireccionar las políticas y acciones en susdiversas áreas; algunas organizacionesprivadas lo utilizan como informaciónsecundaria en el desarrollo de sus planesde negocios.

En lo que refiere a nivel económico, en1996, junto al Ministerio de Agricultura,Ganadería, Industria y Comercio de laProvincia se realizó un relevamientoempresas industriales con un nivel deocupación entre 5 y 200 personas. Estoluego se amplio a todo el sector industrialy condujo a que en el año 2000 se llevaraa cabo el primer Censo Industrial de laCiu-dad de Rafaela que permitió «obtenerdatos que, por un lado, posibilitan laconsolidación de marcos muestralesactualizados, con el objeto de asegurar lavigencia del contexto de referencia de lasencuestas permanentes y, por otro, permite

a las Instituciones de apoyo desarrollarmedidas, acciones y políticas ligadas a laproducción y al desarrollo económico».No solo se recabaron datos cuantitativossobre facturación, empleo, exportacionessino que se trabajó sobre aspectoscualitativos como la innovación, el equi-pamiento, los proveedores, la terce-rización, el mercado, la infraestructura,formas de gestión, inversión, insumos,integración industrial, nivel de compe-titividad, necesidades de capacitación,internacionalización, nivel de empleoentre otras carac-terísticas.

En 1998, el ICEDeL colaboró con laUniversidad Nacional de Mar del Platapara realizar el estudio «Diferenciasespaciales en la gestación de ideas em-presariales», donde se analizó la tasa degestación empresarial, comparativamentecon otras cuatro ciudades del país. Elresultado sirvió de base de discusión sobrelos nuevos desafíos de la ciudad quetienen que ver con la creación de empresaspara los años venideros.

En el mismo año, junto con el CentroComercial e Industrial del DepartamentoCastellanos y asistencia técnica de laCEPAL, el ICEDeL realizó el «Estudio yAnálisis de la Articulación y Funcio-namiento del Entramado Institucional deApoyo a la Producción en la ciudad», sellevo a cabo un análisis del entramado,sus interacciones, concluyendo con un ta-ller con los diferentes actores analizandolos roles, los liderazgos institucionales, losconsensos, alcanzados y los desafíospendientes. Esto contribuyó a mejorar lasrelaciones en el entramado institucional ya la definición de los temas más impor-tantes para el desarrollo económico en elmediano y largo plazo por parte de losactores locales.

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En 1999 la Secretaría de ProgramaciónEconómica de la Municipalidad y elICEDeL junto con la Cámara de ComercioExterior realizaron un relevamiento delsector exportador de Rafaela. Este trabajosirvió además fundamento para que laciudad cuente con un resguardo aduaneroa partir del año 2000.

Durante el 2002, el Municipio junto alCDE y el CEMRAF, promovió la rea-lización de un trabajo de sustitución deimportaciones por productos locales. Serealizó un relevamiento en las 60 empre-sas más grandes de la ciudad sobre losproductos que éstas estaban importandoo adquiriendo fuera de Rafaela y quepodrían ser sustituidos por la oferta local.La información se ha utilizado pararealizar un programa de Desarrollo deProveedores de Base Local.

También el CDE realizó diversos estudiossectoriales sobresaliendo el diagnósticodel sector metalmecánico.

La Internacionalización de laeconomía

Las empresas de Rafaela han desarrolladoun concepto avanzado de interna-cionalización, manteniendo una graninserción en el comercio exterior por la víade las exportaciones y también ase-gurando la presencia en ferias y misionescomerciales y en el desarrollo de rela-ciones en el ámbito internacional. Con lacreación de la Secretaria de ProgramaciónEconómica, a principios de los años no-venta, uno de los ejes fue potenciar larelación de Rafaela con el mundo, encoordinación con el sector empresario yeducativo. A fin de profundizar este

proceso, más allá del comercio exterior, sepensó en desarrollar un nuevo conceptode relaciones internacionales que invo-lucre no sólo la faz comercial, sino tambiénaspectos productivos, educativos, socialese incluso culturales, en una dinámica quepotenciara los vínculos Región-Región.

De esta forma nació un programa deintercambio de estudiantes y pasantíasentre el estado de Baden-Württemberg(Alemania) y la ciudad de Rafaela en elque participaron la gremial empresaria einstituciones educativas y culturales. Esteprograma permite que estudiantesalemanes vayan a Rafaela para realizaruna práctica laboral por un período de seismeses mientras que rafaelinos hacen supráctica en Alemania18. Como conse-cuencia de este programa se detectarontransferencia de conocimientos y tecno-logías, primero por las prácticas querealizan los estudiantes de Alemania enempresas de Rafaela y segundo por lashabilidades adquiridas por nuestrosrecursos humanos de Rafaela en Alemaniay que son trasladados al sistemaproductivo rafaelino a su regreso.

Con el País Vasco, España, la relaciónla inicia la Fundación para el DesarrolloRegional con un instituto llamadoINASMET transfiriendo conocimientos entemas de calidad, de productividad einnovación. Este instituto vasco colaboróactivamente en la realización del diag-nóstico del sector metalmecánico y ayudóen la redefinición de políticas hacia elsector.

El Municipio también se relacionó coninstituciones vascas que tienen un granconocimiento sobre importantes proble-

18 Hasta noviembre de 2002 participaron en el programa 49 estudiantes alemanes y 26 jóvenes de Rafaela(Mirabella, 2002).

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máticas de actualidad para la ciudad,como lo son la del empleo y la plani-ficación estratégica. A través de inter-cambios y programas de capacitación defuncionarios y agentes municipales, laAgencia para el Desarrollo de Bidasoa(ADEBISA), junto a las ciudades de Irúny Fuenterabía ha transferido gestión parafortalecer, mejorar y adaptar las políticasactuales hacia el mercado de trabajo, entemas como capacitación, estudio de laoferta y la demanda laboral y el análisisde la información, la orientación y lacreación de nuevas empresas. Estaasistencia permitió redefinir el área deempleo implementando acciones máseficientes.

También se establecieron contactos conla ciudad de Fossano (Italia) parafortalecer los lazos culturales, establecermecanismos de cooperación y de inter-cambio.

Con Sao Leopoldo, Esteio y PortoAlegre (Brasil) también se intensificaronlas relaciones con motivo del Mercosur ydebido al interés de mejorar la insercióncomercial de las empresas locales con elsur de Brasil, se designó un representanteen Porto Alegre mediante la colaboraciónde la Cámara de Comercio Exterior y elMinisterio de Producción de la Provinciade Santa Fe para promover el comercio yapoyar al sector empresario en susnegocios en Brasil. También durante losnoventa se realizaron misiones comer-ciales junto a CAPIR y la Cámara deComercio Exterior a diferentes lugares delsur de Brasil y se participó en distintasFerias Internacionales.

Con la idea de profundizar la interna-cionalización de las empresas de Rafaela,el municipio recibió la visita de expertos

japoneses que dieron lugar al diseño,aprobación y financiamiento por parte dela Agencia de CooperaciónInternacional de Japón (JICA), de unprograma de capacitación y asistencia encomercio exterior y marketing inter-nacional para las pequeñas y medianasempresas, que apunta fundamentalmentea las empresas industriales de los sectoreslácteo y metalmecánico. Este Programade Marketing Internacional para lasPequeñas y Medianas Empresas esun emprendimiento conjunto de la Mu-nicipalidad de Rafaela, la Cámara deComercio Exterior, el Centro de DesarrolloEmpresarial y el INTI-CEMRAF, ycontempla que dos expertos japoneses encomercio exterior, se instalen en la ciudaddurante un año (con posibilidad de unaño más de extensión) para brindarcapacitación, asistencia y entrenamientoal personal de empresas que exportan, asícomo también a potenciales exportadores.El primero de estos expertos japonesesllegó en abril de 2003.

Este programa de Internacionalizaciónincluye las siguientes actividades:

• Asistencia en entrenamiento ycapacitación in company al perso-nal de empresas que exportan ypotenciales exportadores.

• Asistencia en el armado y puestaen marcha de un Programa deInternacionalización de la Eco-nomía Regional.

• Apoyo institucional a las industriasexportadoras.

• Asesoramiento y asistencia enoperatorias internacionales.

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• Armado de una red de colabo-radores extranjeros a través de lafirma de convenios de cooperacióncon instituciones afines en el ex-terior (en sectores definidos estra-tégicamente), que permita detectarnuevos mercados, oportunidadesde negocios, de cooperación em-presarial, de transferencia de tecno-logía, etc. y brindar respuestas pre-cisas a las empresa de Rafaela y laRegión.

• Innovación empresarial e iden-tificación de potenciales productosa desarrollar en Rafaela y la regiónya sea para la sustitución de impor-tación como para insertarse ennuevos mercados.

• Identificación y coordinación deempresas o grupos de empresas dela región interesadas y con capa-cidad para desarrollar una ofertacompetitiva conjunta ante una de-manda del exterior.

• Apoyo en la búsqueda de finan-ciación para desarrollar acciones yproyectos internacionales.

El proyecto apunta a la búsqueda de unaestrategia local de desarrollo que teniendoen cuenta las dificultades macroeconó-micas del país, contribuya a superar losproblemas específicos de la ciudad comoson el difícil y casi nulo acceso al finan-ciamiento, la baja tasa de natalidad empre-sarial y el bajo nivel de innovación. Paraello busca apoyar la internacionalizaciónde las empresas del sector metalmecánico,

conformado por productos elaborados demetal ligados al sector agrícola, la fabri-cación de maquinarias y equipos ligadosal sector alimenticio, y el sector auto-partista; como también al sector alimen-ticio conformado fundamentalmente porempresas lácteas y frigoríficas. 19

En definitiva, la ciudad mediante algunasde las instituciones de mayor liderazgo,detectó una oportunidad y necesidad paraproducir un cambio y generar un procesode desarrollo sostenido mediante laprofundización de la internacionalizaciónde la empresas de Rafaela y la regióncomenzando por los sectores de mayorincidencia en la economía regional.

El Plan Estratégico de Rafaela y elPrograma de Formación Dirigencial

Desde sus inicios, el Plan Estratégico paraRafaela (PER) definió entre las prioridadesde la ciudad, la realización de programastendientes a fortalecer el entramado insti-tucional local, sobre la base de que unasociedad civil fuerte da como resultadouna participación activa de las insti-tuciones en la toma de decisiones estra-tégicas para la comunidad.

En 1998 dentro de las líneas de Forta-lecimiento Institucional y de la Produccióndel PER se comezó a trabajar en laformación de los Dirigentes de las Ins-tituciones de la Ciudad. En el mismo año,se realizaron talleres de sensibilización yplanificación que dieron lugar al Programade Formación Dirigencial, que estáorientado a la capacitación de dirigentesinstitucionales desde el punto técnico y

19 Rafaela es la segunda ciudad exportadora de la provincia de Santa Fe después de Rosario, y, según datos dela oficina del Resguardo Aduanero que opera en la ciudad, el valor promedio de la tonelada exportada porRafaela es de 2.200 dólares, frente a los u$s 400 de la Nación y los u$s 800 de la Provincia, reflejando de estamanera el alto contenido de valor agregado de sus productos.

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humanístico para el desarrollo del roldirigencial dentro de las instituciones y enla sociedad. Este programa habíacumplido tres ediciones en el 2002 (Mira-bella, 2002), con la participación de 94personas de 52 instituciones de la ciudad.

Extensionismo: la vinculaciónEstado, Universidad, Empresa

Con el objetivo de aumentar los puntosde contacto y comunicación entre lossectores educativo, público y empresarial,la municipalidad implementó un progra-ma de extensionismo para trabajar enforma conjunta con grupos de empresaslocales. De esta forma se llevó a cabo unprograma de pasantías rentadas y norentadas para que estudiantes avanzadoshicieran una práctica laboral en empresasen el que participaron más de 500 estu-diantes.

Esta experiencia dio lugar a la creaciónde un grupo de trabajo que implementóun Programa de Comercio Interior, des-tinado a aumentar la facturación de laspequeñas empresas de la ciudad, pro-moviendo la comercialización de susproductos en diferentes zonas del país.

Asociatividad Empresarial

La Secretaría de Programación Econó-mica de la Municipalidad de Rafaela haimpulsado el desarrollo de una «Red deComercializadoras», distribuida en todo elpaís para contrarrestar las dificultades queencuentran los empresarios al tratar deabordar distintos mercados. Este pro-grama se apoya en la asociación de gruposde empresas, con el objetivo de reducirriesgos, disminuir costos, sumar sinergias.

Participan en este programa CAPIR y laMunicipalidad que han organizado dis-tintos grupos, conformados a partir de loscanales de comercialización quecompartían.

Dado el grado de avance con el quecontaba el grupo autopartista se sumóa la Cámara de Industriales Metalúrgicoscon el objetivo de coordinar y aumentarel número de empresas. Comenzó elgrupo compuesto por siete industrias dela ciudad de Rafaela, con las cuales seformó un mix de productos altamentecompetitivo.

Es importante mencionar que para facilitarla implementación y puesta en marcha deeste proyecto, el Ministerio de laProducción de la Provincia de Santa Fe yla Municipalidad de Rafaela han efec-tuado un importante aporte económico.

El Centro de Desarrollo Empresarialsolventó durante 6 meses un gerente quecumplió tareas administrativas, y funda-mentalmente se encargó de diseñar lasestrategias comerciales.

La asociación realizó una carpeta únicade productos, con la folletería adecuaday sus respectivas listas de precios.

Por otro lado, el grupo de fabricantesde muebles perteneciente a CAPIR,donde participan 20 empresas de laciudad, elabora junto a la Secretaría deProgramación Económica acciones quetienen que ver con la capacitación,desarrollo de mercados y mejoras pro-ductivas. Se organizó la primer exposicióndel mueble rafaelino, cuyo primer objetivoera mostrar los productos hechos en laciudad y juntar al sector, siendo un granimpulso la gran cantidad de publico asis-

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tente que derivó en pedidos de compras.Se intenta consensuar aspectos técnicos ycomerciales con los profesionales de laconstrucción (Colegio de Arquitectos),vincularse con la Cámara de la Maderade Esperanza, zonas mueblera de gran en-vergadura, para comenzar a tener unarelación de cooperación y estrategiasconjuntas.

Es importante resaltar que gran parte delos programas de asistencia se llevan acabo a través del Centro de DesarrolloEmpresarial.

Tmabién es importante destacar que el losúltimos años, y ya antes de la devaluación,el CCIDC se ha abocado a la búsquedade crédito para el sector exportador. Conel abandono de la convertibilidad y lamejora en el tipo de cambio este tema nosólo persiste sino que se ha hechosumamente importante por lo que lagremial empresaria con el apoyo delmunicipio está gestionando la preparaciónde un fideicomiso con el Banco deInversión y Comercio Exterior (BICE) quees una entidad nacional. También estántrabajando en la constitución de unasociedad de garantías reciprocas de baselocal.

Desarrollo de infraestructura.

El estado local actúa como motivador ofacilitador de iniciativas, interviniendoactiva o financieramente en la identi-ficación y realización de obras de infra-estructura, servicios o bienes públicos queaumenten el potencial de desarrollo de laeconomía.

En este sentido, uno de los proyectos devital importancia para la ciudad, inclusode gran debate en los ámbitos del PlanEstratégico por su envergadura, es el de

dotar de mayor infraestructura al aeró-dromo local para posibilitar el transportede carga y de pasajeros.

También el municipio trabajó en la am-pliación del Parque Industrial, deno-minado Parque de Actividades Econó-micas Rafaela (PAER), que dispone de 44hectáreas para la radicación de empresas.

La Fundación para el Desarrollo Regionaly el Municipio están llevando a cabo lainstalación de un Instituto Tecnológico deFormación Superior no Universitaria(ITEC) para brindar carreras de altaespecialización vinculadas a las demandasde las empresas que necesitan personaltécnico calificado.

Dadas las características de la economíarafaelina en cuanto a polo exportador, y ala posiblidad de contar con un centrologístico de comercio exterior, se concretóla creación de una Zona PrimariaAduanera, a los efectos de que las mer-caderías importadas y exportadas desdeRafaela puedan ser inspeccionadas por losfuncionarios de la Aduana. La inversiónla hizo el municipio, pero éste cedió encomodato a la Cámara de ComercioExterior la administración y gestión delResguardo.

6. A MODO DE CONCLUSIONES:APRENDIZAJES Y NUEVOS DE-SAFIOS

Como vimos, en Rafaela existe un lide-razgo o hegemonía compartidos de formaconstructiva y abierta a la participación deactores locales, lo cual refleja una vez másel trasfondo de visión común a favor deldesarrollo económico local existente.

38


A modo de conclusiones resulta intere-sante reflexionar sobre las principales for-talezas y debilidades que asume actual-mente el sector productivo e institucionalen la ciudad.

En Rafaela podemos apreciar una serie defortalezas que, en cierta medida, distin-guen a esta ciudad de otros entornos terri-toriales en Argentina. En primer lugar, esde destacar el papel activo del gobiernomunicipal en la promoción, articulacióne instrumentación del desarrollo econó-mico local. El sector público, a través dela SPE y el ICEDeL, cumple un verdaderopapel de catalizador del sistema en suconjunto, junto con el apoyo significativode las distintas entidades del sectorprivado. Así, el desarrollo de un verda-dero proyecto de comunidad productivase evidencia a través de la existencia yseguimiento de un Plan Estratégico parala ciudad, a lo que se suma la moder-nización de la gestión municipal y el im-pulso del empresariado local. Esto se pro-duce en un contexto social de fuerte parti-cipación y sentido de pertenencia terri-torial.

Entre otras fortalezas, Rafaela presentamúltiples iniciativas locales de coope-ración público-privadas de apoyo aPyMEs, la existencia de un sector empre-sario activo con instituciones que prestanservicios de desarrollo empresarial y lapresencia de una importante dotación decentros tecnológicos y oferta educativa. Almismo tiempo, es posible advertir un buennivel de asociación empresaria y gene-ración de información actualizada. Final-mente, la existencia de proyectos deinfraestructura y desarrollo urbano juntoal despliegue de acciones comerciales yde intercambio a nivel nacional, regionale internacional (ferias, misiones y redes de

ciudades) aparecen como aspectospositivos en los últimos años.

Si bien Rafaela cuenta con un importantedesarrollo a nivel local, su sistema pro-ductivo e institucional enfrenta una seriede debilidades. Algunas de estas restri-cciones se vinculan con aspectos deíndole más macro o sectoriales y otrasresponden a cuestiones locales y micro-económicas. Por un lado, la ciudad no esinmune del todo –aunque lo ha sido engran parte de su historia- a crisis de tipoeconómico y social más estructurales. Estose advierte en los problemas que hanaquejado al tejido industrial en los últimosaños y al incremento paulatino, si bien enun contexto de contención y de menorincidencia, de los niveles de pobreza yexclusión. Otros de los problemas sevinculan con el bajo nivel de creación denuevas firmas y los inconvenientes tantoa nivel de gestión como de cooperación,subcontratación y especialización demicro, pequeñas y medianas empresaslocales.

Al mismo tiempo, existe un bajo númerode empresas de base tecnológica y unescaso desarrollo de sectores de nuevastecnologías (por ej., existen pocos em-prendimientos basados en las nuevastecnologías de la información y lacomunicación –TICs-). Por otra parte, sedistingue una muy embrionaria, tenue ydesarticulada oferta de servicios tecno-lógicos. Esto plantea una reducida incor-poración de valor agregado a los pro-ductos locales y muestra también ladificultad para encontrar líneas de finan-ciamiento en apoyo de la innovación yotras iniciativas productivas.

En el plano institucional se evidencia unareducida participación del sector univer-

39


sitario en las relaciones institucionaleslocales, como también una incompletareconversión de roles y funciones de lasinstituciones de representación empre-sarial (un ejemplo muy claro se adviertecon la delegación de atribuciones dedistintas entidades hacia el CDE y del perfily accionar de este último respecto alentramado institucional). Esto se completacon una cierta ausencia de nuevos cua-dros gerenciales que oficien comoarticuladores del sistema institucional.

Precisamente, las estrategias de políticaterritorial deben tender a impulsar laintervención sobre factores claves de laproducción en el escenario competitivoactual y el despliegue de acciones lo máscercanas posibles a las firmas y susentornos. La necesidad de una mayorcoordinación entre las diferentes enti-dades para trabajar en un esquema másintegrado, la búsqueda de un más altonivel de profesionalidad, la extensión delos niveles de confianza y el aumento delas redes locales se plantean entoncescomo aspectos fundamentales para el casorafaelino.

A partir de las enseñanzas de la expe-riencia de Rafaela, podemos decir queuna de las claves para avanzar en unproceso de desarrollo local es promoverla cooperación institucional y para ello, laconfianza, es algo así como el combustiblede la articulación entre instituciones. Laconfianza es un bien intangible que secrea, se desarrollo y se fortalece todos losdías con conductas éticas, con el cumpli-miento de los compromisos asumidos, concredibilidad, con solidaridad, y dandotransparencia a las relaciones inter-institucionales.

En forma complementaria, el ejercicio deliderazgo sobre el proceso de desarrollo

resulta un elemento clave ya que permiteque algunos actores y agentes puedantener la capacidad para generar consen-sos, articular diálogos entre diferentesinstituciones aumentando las instancias derelacionamiento, brindando nuevasposibilidades para la gestión de losconflictos, y en definitiva ampliando lacapacidad de las instituciones paraescucharse recíprocamente y escuchar alentorno.

La ciudad de Rafaela es un caso exitosode desarrollo local en la Argentina y apesar de los niveles alcanzados, unamirada no conformista debería apuntar auna nueva fase de prácticas innovadorasque aseguren condiciones de susten-tabilidad en el mediano y largo plazo. Porejemplo, nos referimos aquí a la nece-sidad de revisar la institucionalidad deapoyo a la producción fortaleciendo ydesarrollando algunos roles institu-cionales, analizando nuevos mecanismosde concertación publico privada, fortale-cimiento de liderazgos tanto públicoscomo privados y liderazgos compartidos,el rol del estado local en la actual co-yuntura, el acceso de nuevos dirigentespolíticos y empresarios pensando en el2010, asumiendo el desafío estratégico devolver a construir desde el ámbito local,una nueva visón compartida.

En este sentido la ciudad vuelve ademostrar dinámica, el 2005 la encuentraponiendo en marcha una nuevaorganización de Servicios financieros apyme y en la elaboración de un proyectocon el BID para abordar fundamen-talmente las cadenas de valor presentesen el territorio.

Por último, no nos interesa calificar a laexperiencia de desarrollo económico localen la ciudad Rafaela en relación a lo que

40


pueden ser las mejores prácticas inter-nacionales en la materia. En cambio si nosinteresa resaltar que la experiencia deRafaela en la última década es unademostración de los resultados que sepueden alcanzar cuando una comunidadlocal a partir de sus instituciones seinvolucra, se integra, participa y articulagenerando nuevos proyectos e iniciativas.En ese proceso de adaptación y cambiohay que resaltar valores que se han man-tenido en el tiempo como son la culturade apego y valoración del trabajo que se

mantiene desde los pioneros inmigrantesque poblaron y desarrollaron esa región.

Por estas razones, es posible, que la ciu-dad de Rafaela tenga hoy la capacidadpara enfrentar y resolver los problemas demanera distinta de como ocurre en otroslugares de la Argentina.

Sin duda esta política desde lo local, estaarticulación público-privada, prepara a lasciudades y regiones para conectarse mejorcon el mundo globalizado.

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ANEXO ESTADISTICOCuadro 1. Cantidad de industrias, personal ocupado, facturación y exportación

IndustriasCensadasen 2000

Personal Ocupadoen 2000

Facturacion sinIVA

en 1999

Exportaciones FOB en 1999 ACTIVIDADES ECONÓMICAS

Cant. % Cant. % Monto % Monto %

15 Elab. de alimentos y bebidas 100 26.7 2410 38.4 394.380.280

66.8 55.822.972 63.1

17 Fab. de prods. textiles 4 1.1 8 0.1 195.749 0.0 (*)

18 Fab. de prendas de vestir 9 2.4 138 2.2 655.630 0.1 1.335 0.0(*)

19 Curtido de cuero, talabartería y calzado 3 0.8 216 3.4 4.750.269 0.8

20 Prod. de madera y corcho (excepto muebles) 17 4.5 27 0.4 418.734 0.1

21 Fab. de papel y prods. de papel 5 1.3 143 2.3 11.047.512 1.9 36.820 0.1

22 Editoriales, imprentas y otros 26 6.9 158 2.5 3.962.529 0.7

24 Fab. de sustancias y productos químicos

8

2.1

82

1.3

2.691.019

0.5

25 Fab. de prods. de caucho y plástico

7

1.9

173

2.8

14.057.130 2.4

337.590

0.4

26 Fab. de otros prods. minerales no metálicos

28

7.5

94

1.5

1.729.532

0.3

27 Fab. de metales básicos

1

0.3

*

*

*

28 Fab. de prods. elaborados de metal (excepto maquinaria y equipo)

49

13.1

287

4.6

6.875.984

1.2

25.540

0.0(*)

29 Fab. de maquinaria y equipos

29

7.7

621

9.9

45.351.860 7.7

4.401.807

5.0

31 Motores, equipos y suministros eléctricos

6

1.6

58

0.9

2.610.490

0.4

18.000

0.0(*)

33 Fab. de instrumentos médicos, ópticos y de precisión y fab. de relojes

4

1.1

60

1.0

2.261.934

0.4

34 Fab. de vehículos automotores y autopartes

33

8.8

1312

20.9 63.210.205 10.7

24.504.538 27.7

35 Fab. de otros tipos de equipos de transporte

2

0.5

*

*

*

36 Fab. de muebles y colchones e industrias no clasificadas en otra parte

44

11.7

473

7.5

35.390.090 6.0

3.302.291

3.7

TOTAL

375

100.0

6274

100.0

590.035.247

100.0 88.490.893 100.0

POR ACTIVIDAD ECONÓMICA

42


Cuadro 2. Cantidad de Industrias

IndustriasCensadas en 2000

Personal Ocupado en 2000

Facturación sin IVA en 1999

Exportaciones FOB

en 1999 RANGOS

Cant. % Cant. % Monto % Monto %

Hasta 5 242 64.6 632 10.1 11.353.292 1.9 8.835 0.0

De 6 a 10 59 15.7 426 6.8 11.416.058 1.9 78.300 0.1

De 11 a 20 28 7.5 417 6.6 24.168.086 4.1 2.451.586 2.8

De 21 a 50 20 5.3 633 10.1 39.319.464 6.7 5.224.193 5.9

De 51 a 100 11 2.9 802 12.8 39.440.875 6.7 3.291.808 3.7

Más de 100 10 2.7 3364 53.6 464.337.472 78.7 77.436.171 87.5

Sin información

5 1.3

TOTAL 375 100.0 6274 100.0 590.035.247 100.0 88.490.893 100.0

POR RANGO DE PERSONAL OCUPADO

Cuadro 3. Evolución de la Población

Años Crecimiento TotalCensales Porcentual

1.914 9.6981.947 144,0% 23.6651.960 50,9% 35.7141.970 24,2% 44.3611.980 21,6% 53.9541.991 26,5% 68.2562.001 22,5% 83.642

Evolución de la Población de Rafaela

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Cuadro 4. Evolución de la Tasa de Desocupación

Lugar 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Rafaela 9,4 9,6 14,2 13,5 10,2 8 8,7 13,2 13,8 19País 9,9 10,7 18,4 17,1 16,1 13,2 14,5 15,4 16,4 21,5Santa Fe 13,5 16,9 20,9 21,2 18,4 15,5 16,9 16,1 16,5 24,3Rosario 10,8 13,1 20,9 19,7 16,1 13,8 14,9 18,5 20,2 23,4

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46


47


COMPETITIVIDAD TERRITORIAL Y GESTIÓN EMPRESARIAL ENAPOYO AL DESARROLLO TERRITORIAL

Experiencia de Antioquia, Colombia

R. Aubad L.

Vicepresidente Proantioquia

INTRODUCCIÓN

El propósito de este artículo es compartirreflexiones y experiencias sobre la laborde la «Fundación para el Progreso deAntioquia por Colombia»20– Pro-antioquia, en el diseño, puesta en marchao acompañamiento, de modelos y me-canismos para transferir, al conjunto de lasociedad, capacidades, conocimientos,habilidades y experiencia empresariales,en apoyo a la construcción de más ymejores oportunidades de desarrollo conbienestar. La esencia de la tarea deProantioquia, es lograr que de maneraconcreta los empresarios amplíen elámbito de su gestión más allá sus em-presas y hagan parte activa de procesosde elevación de la productividad delconjunto de la sociedad. Es la promociónde la «Gestión Empresarial en apoyo alDesarrollo Territorial con Equidad» –GEDE21.

El artículo se divide en tres partes. Laprimera aclara los conceptos de desarrolloque orientan la acción Proantioquia enlos temas del desarrollo; la segunda, tratade los liderazgos institucionales querequiere la promoción del desarrollo

territorial, incluido el empresarial. Y porúltimo, se ilustra con ejemplos, el tipo deproyectos que desarrolla Proantioquiabien liderándolos o bien en alianza o enapoyo con otras instituciones públicas yprivadas.

1. COMPETITIVIDADTERRITORIAL, PRODUCTIVIDAD,COMPETITIVIDAD SISTÉMICA YPROMOCIÓN DEL DESARROLLO

1.1 La competitividad territorial es lacapacidad efectiva de un territorio (loca-lidad, región) para incrementar su produ-cción de manera sostenida con base en lainversión empresarial y en la elevaciónsocial de la productividad, como las basesde la generación de riqueza y de bienestarcon equidad. La productividad de unterritorio es la relación existente entre lassalidas (los productos) y las entradas(losinsumos), en y para, producir bienes yservicios. Es la capacidad de un territoriode generar valor agregado.

En el conjunto de América Latina, los ma-yores énfasis en el fomento a la produc-

20 Proantioquia es una Fundación Empresarial sin ánimo de lucro, que en ejercicio de la responsabilidad social,lidera y apoya iniciativas estratégicas para el bienestar con equidad y el desarrollo, en la ciudad de Medellín yen la región de Antioquia, en Colombia.21 Para facilitar la lectura, se hará referencia a este concepto como la GEDE.

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tividad se han puesto sobre las activi-dades tradicionales de los países, bus-cando que su desempeño económico seamejor que los competidores internacio-nales. Esfuerzos necesarios pero débilesfrente a los retos de un desarrollo compe-titivo con equidad. Es imperativo comple-mentarlos, promoviendo nuevas acti-vidades productivas, fomentando más elcrecimiento de las salidas, es decir de laproducción de bienes y servicios. Acti-vidades deliberadamente seleccionadasque encajen y se refuercen entre sí(clúster), para prestar una combinaciónúnica de valor y sobre bienes con mayorvalor agregado, como la esencia de lacompetitividad territorial en un mundoglobalizado. Y la estrategia no es otra quela innovación permanente, como la víasuperior del mejoramiento de laproductividad.

1.2 Son muchos los factores y niveles dela organización social, y múltiples lasrelaciones entre ellos, que determinan lascapacidades de los territorios para lacompetitividad. Vistos de manera sis-témica, la literatura especializada losagrupa de la siguiente manera:

Nivel meta: son los valores cultu-ralmente aceptados por la mayoría dela sociedad, que son favorables a lacompetitividad en la medida en queacepten la necesidad del desarrollo,la integración a un mundo globalizadoy la pertinencia de participar y apro-piar visiones y estrategias colectivasde desarrollo con equidad.

Nivel macro: es el marco macro-económico, que se requiere sea es-table y predecible.

Nivel meso: son las instituciones ylas políticas específicas de promoción

de la competitividad, que deben sersólidas, apropiadas, con visión delargo plazo y muy articuladas entre sí.

Nivel micro: es la gestión empre-sarial competente y competitiva.

Esta agrupación de las dimensiones de lacompetitividad sistémica, vista en términosdel tipo de variables de política y de actoresrelacionados para su definición y puestaen marcha, puede ilustrarse gráficamentede la siguiente manera:

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En círculo lasvariables que cobran mayor

sentido en el plano territorial

* Sistemas Colectivos de Creación de Valor * Sistema Educativo y de Investigación * Sistema Gubernamental

•Sistema Financiero

Ver Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia. www.cta.org.co

Los círculos concéntricos resaltan lasdimensiones de la competitividad sisté-mica, cuyo desarrollo es más propio de laacción en y desde los territorios, que nece-sitan ser promocionados más activamentedesde las localidades y regiones.

1.3 La promoción del desarrolloterritorial, es esa labor permanente,concertada y articulada, para definir yejecutar políticas, planes, programas,proyectos y actividades, orientados a

favorecer el desarrollo de una localidad,y/o región, por parte de las instituciones yactores asociados a las distintas dimen-siones de la competitividad sistémica. Perosin duda son los gobiernos territoriales yel tejido empresarial ya consolidado,quiénes representan los liderazgos estra-tégicos de dicha promoción. Son losarticuladores de las iniciativas de desa-rrollo productivo con equidad; los ges-tores y promotores de mecanismosespecíficos que apoyen y creen entornos

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favorables para la competitividadsistémica.

A los gobiernos territoriales les corres-ponde crear entornos públicos favorablesa la generación de más desarrollo pro-ductivo; liderar y canalizar las fuerzas so-ciales en pro de un proyecto común;promover y apoyar la articulación de lasinstituciones públicas y privadas y fo-mentar sistemas territoriales de apoyo22

para el desarrollo de las dimensionesmeta, meso y micro de la competitividadsistémica.

Por su parte, corresponde al empresariadodesplegar una cultura de gestión em-presarial en sintonía con los tiempos de laglobalización y la competitividad: rela-ciones comerciales a escala mundial;alianzas para la competitividad; apren-dizaje de nuevas tecnologías; transferenciade conocimiento; y gestión empresarial enapoyo al desarrollo del entorno social.

2. PROANTIOQUIA Y LAGESTIÓN EMPRESARIAL ENAPOYO AL DESARROLLOTERRITORIAL CON EQUIDAD.

2.1. La gestión empresarial del entornosocial, son las formas de relacionamientode las empresas con las distintas comu-nidades y actores de su entorno territorial.El foco de la acción de Proantioquia, es

la promoción de aquellos relaciona-mientos empresariales que apoyen elcrecimiento de la productividad social delDepartamento de Antioquia y la ciudadde Medellín. El fortalecer la creación demás y de nuevas capacidades socialespara la competitividad, mediante la trans-ferencia de prácticas de productividad yde ambientes de cultura de mejoramientoy de innovación, a los actores de lasdimensiones meta, meso y micro de lacompetitividad. Apoyar el desarrollo deambientes sociales e institucionales, quefaciliten y dinamicen la creatividad, laeducación pertinente, la innovación, elemprendimiento, la asociatividad em-presarial, la buena gestión pública, en finel fortalecimiento de factores asociados ala competitividad de su región de in-fluencia.

Los niveles de la organización social queprivilegia la acción de Proantioquia porsu capacidad de generar valor social yeconómico, potenciar y hacer sostenibleslos procesos de mejoramiento de la pro-ductividad, son las instituciones de edu-cación básica, media y superior, lasorganizaciones promotoras del desarrolloy la inversión, las redes u asociacionesempresariales y las acciones del gobiernoterritorial favorables a la democratizaciónde la creación de riqueza. El desarrollo decapacidades para la competitividad enestos niveles, como base de la creaciónde verdadero capital social.

22 Los sistemas territoriales de apoyo, hacen referencia a la creación de condiciones favorables para impulsar laeducación, la ciencia, la tecnología, la infraestructura y las tecnologías de la información y la comunicación y elfortalecimiento de los sistemas legales y financieros de apoyo a la creación de riqueza territorial, como a lasvariables estratégicas que determinan el desarrollo con equidad.

Los estudios prospectivos sobre sectores, productos y servicios como oportunidades para la competitividadde un territorio, son un instrumento fundamental para enfocar apropiadamente la gestión de los sistemas deapoyo.

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De manera sintética, en Proantioquia setrabaja en la «resignificación del papel delempresario como gestor social y de la éticaempresarial, como base cultural deldesarrollo».

3. NIVELES DE LAORGANIZACIÓN SOCIAL YCAMPOS ESPECÍFICOSESTRATÉGICOS DE APOYO OCOLABORACIÓN DESDEPROANTIOQUIA EN EL MARCODE LA COMPETITIVIDADSISTÉMICA23

3.1. Iniciativas para el fortaleci-miento del sistema escolarpúblico.

Proyecto 1: Formación de compe-tenciaslaborales y articulación de la ofertaeducativa con el mundo productivo.

Objetivo: Fortalecer competenciaslaborales generales en la formación de losestudiantes de instituciones educativasoficiales; desarrollo de competenciascomo el liderazgo, el trabajo en equipo, laresolución de conflictos, la negociación,la comunicación efectiva, contextua-lizadas al mundo laboral.

Naturaleza del apoyo: Empresas yempresarios adaptan su modelo degestión por competencias y lo transfierena estudiantes y educadores de los grados10º y 11º (educación media), facilitanvisitas de estudiantes a los lugares de

trabajo para que conozcan de primeramano cómo se aplican estas competenciasen la vida laboral y comprendan la impor-tancia que representan en el desarrolloorganizacional. Con asesoría de la Secre-taría de Educación, las instituciones seencargan de incorporar las competenciaslaborales en el currículo.

Proyecto 2: Mejoramiento de la GestiónEscolar24.

Objetivo: Orientar procesos de mejo-ramiento continuo de la gestión escolar,vinculando en forma práctica el cono-cimiento de las empresas en temas decalidad, gestión y desarrollo organi-zacional.

Naturaleza del apoyo: Con el apoyode voluntarios empresariales, se orientanlas instituciones escolares para quealineen su estructura, sus procesos y sucultura, de acuerdo con las exigencias delos usuarios y de la sociedad en general,con lo cual ofrecen un servicio más perti-nente, oportuno y de mejor calidad.

Proyecto 3: Fortalecimiento de la GestiónLocal de la Educación.

Objetivo: Mejorar la capacidad de lasSecretarías de Educación para gestionarla educación local.

Naturaleza del apoyo: a través de laconformación de comités de apoyo, losempresarios comparten conocimientos engestión, con los secretarios de educacióny sus equipos técnicos y aúnan esfuerzos

23 Los ejemplos vinculan algunos pocos proyectos que no son desarrollados completamente por Proantioquia,pero lo hacen empresarios asociados a ella, en el marco del enfoque de la institución y/o con colaboracióndesde sus equipos técnicos

24 Ver la iniciativa colombiana en este campo de la Fundación Empresarios por la Educación:www.fundacionexe.org.co. Proantioquia es nodo regional de esta iniciativa.

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en torno a proyectos educativos estra-tégicos para la localidad o subregión.

Proyecto 4: Crecimiento de Activos yCapacidades para el Desarrollo deTecnologías de Información y Comu-nicación - TIC’s25.

Objetivo: Lograr una más profunda yrápida integración de la tecnología, en laeducación de las escuelas públicas..

Naturaleza del apoyo: Donación decomputadores dados de baja porempresas públicas y privadas, para serreacondicionados y entregados, en asociocon el gobierno, a escuelas públicas y conun complemento de capacitación y acom-pañamiento, para el uso y sostenibilidadadecuados de dichos activos.

3.2. Iniciativas para el fortale-cimiento de la integración dela universidad a la generaciónde más oportunidades de de-sarrollo productivo .

Proyecto 1: Desarrollo de laboratorios oparques universitarios para la creatividady el emprendimiento26.

Objetivos: Apoyo al diseño y a la opera-ción de ecosistemas empresariales en launiversidad, como ambientes favorablesal desarrollo práctico de ideas productivasde los universitarios, respaldando su

proceso de maduración hacia la creaciónde empresas o de oportunidades de tra-bajo tecnológico permanente, por partede los estudiantes beneficiados.

Naturaleza del apoyo: Empresas yvoluntarios empresariales, que ofrecenservicios permanentes de asesoría y apoyoempresarial, teniendo para ello asientofísico en el laboratorio o centro, en funciónde la demanda de colectivos de jóvenes yde ideas. Ecosistemas que cuenten coninfraestructura espacial y tecnológica,soporte logístico, conformación de gruposcon iniciativas comunes o complemen-tarias, respaldo institucional para lainterlocución con el mundo externo,programas de capacitación y asesoría a lamedida y apoyos financieros según el ciclode la idea o proyecto. Enfoque de «apren-der haciendo» con focalización en estu-diantes de sectores de bajos ingresos27.

Proyecto 2: Difusión y apropiación socialdel conocimiento tecnológico univer-sitario.

Objetivo: Contribuir para que la inver-sión de la universidad en investigación setraduzca en apropiación social de susresultados, mediante la promoción demercados de tecnología, fortaleciendoademás su pertinencia con señales dedemanda actual y potencial de conoci-miento. Promover la integración fluida y

25 El Gobierno de Canadá ha desarrollado desde 1993 el Programa Computers for Schools (http://cfs-ope.ic.gc.ca) con mucho éxito. Colombia lo adoptó desde hace 5 años (50.000 computadores, 5.000escuelas, 1.500.000 de niños). Ver: www.computadoresparaeducar.gov.co. La mayoría de las empresasafiliadas a Proantioquia son donantes de este Programa.26 Ver como ejemplos de este tipo de proyecto, los «viveros empresariales» de Barcelonawww.barcelonaactiva.es y Parque Soft en Cali www.parquesoft.com. El proyecto se encuentra en laetapa de montaje entre la Municipalidad de Medellín y la principal universidad pública de la ciudad, y en élmismo colabora Proantioquia.27 El modelo puede ser extensivo a comunidades locales o barriales con apoyo de infraestructuras públicasexistentes, incluyendo la escuela. En Medellín se promueven los CEDEZOS (Centros de Desarrollo EmpresarialZonal).

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efectiva de la universidad, en SistemasLocales o Regionales de Innovación.

Naturaleza del apoyo: Vinculación deempresarios líderes de Medellín, comofacilitadores del establecimiento derelaciones de confianza y comerciales,entre grupos de investigación, sectoresproductivos y empresas28.

3.3. Iniciativas para fortalecer lasoportunidades de desarrollode nuevas iniciativas empre-sariales en la Región.

Proyecto 1: Mecanismo para dinamizar lacadena de creación de empresas .

Objetivo: Dinamizar la cadena de crea-ción de empresas de la región, buscandoque los proyectos promovidos por lossistemas de emprendimiento y de mejora-miento empresarial, logren convertirse ennuevas empresas y /o productos.

Naturaleza del apoyo: Apoyar pro-gramas que construyan procesos confia-bles y apropiados para establecer vínculosefectivos entre los mejores proyectos,empresas y emprendedores en busca derecursos de capital y potenciales inver-sionistas29.

Proyecto 2: Construcción y apro-piaciónregional de un modelo de desarrollo deproveedores, entre grandes, medianas ypequeñas empresas.

Objetivo: Promover una política indus-trial territorial, desde la concertación y lacooperación entre grandes, pequeñas ymedianas empresas, con efectos sobre laproductividad, el empleo, la innovación,la asociatividad y la creación de más rique-za territorial.

Naturaleza del apoyo: Grandes empre-sas de la región promueven el desarrollode proveedores como una política in-dustrial territorial, convirtiendo a la PYMEen parte de una organización extendida,haciendo transferencia de sus conoci-mientos en diferentes áreas tanto adminis-trativas (buenas prácticas empresariales)como técnicas. Y establecen elaciones alargo plazo, para que mejoren continua-mente con esfuerzos en su crecimientoproductivo y competitivo.

3.4. Iniciativas para facilitar elconcurso público- privado enel financiamiento de peque-ños emprendimientos locales.

Proyecto 1: Apoyo al desarrollo deinstrumentos favorables a los procesos deconsolidación y/o creación de mini-empresas, famiempresas y pequeñasempresas.

Objetivo: apoyar y fortalecer la creación,la consolidación y el desarrollo de peque-ñas empresas, aumentando la facilidad yoportunidad en el acceso a la financiación,para los diferentes grupos y segmentos dela población que tienen proyectos pro-ductivos.

28 La mayoría de miembros del Consejo Directivo de Proantioquia, hacen parte de ese grupo de ese grupo dedirigentes empresariales que ejecutan este proyecto en apoyo a la investigación de la universidad de Antioquia.Ver: www.udea.edu.co

29 Ver Programa INTEGRA en www.promotora.com.co

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Naturaleza del apoyo: Participación deempresas, instituciones promotoras deldesarrollo y gobierno local, en acuerdosde voluntades entre grupos de entidadesespecializadas en pequeños créditosproductivos, a través de acciones coor-dinadas de libre participación y deacuerdo a las posibilidades de cada enti-dad, para impactar el mayor número degrupos y personas atendiendo a sus parti-cularidades30.

Conclusión

Todas estas iniciativas que promueve o alas que se asocia Proantioquia, buscanconstituir a Medellín y Antioquia comoterritorios de aprendizaje social per-manente para la competitividad, crea-dores sistemáticos de capacidades y deoportunidades que facilitan la partici-pación activa de toda la población en lageneración de riqueza y bienestar, con laincorporación decidida del empresariadoen tales procesos. Esta es la visión en per-manente construcción, desde los proyec-tos presentados.

30Una de las principales empresas afiliadas a Proantioquia, el Banco de Colombia, hace parte activa de la REDDE MICROCRÉDITO que se ha creado en Medellín para este proyecto. Ver: www.medellin.gov.co

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Los Pactos territoriales1 (PT) son un ins-trumento de programación negociada,expresión del partenariado socio-eco-nómico de un área determinada con lafinalidad de conseguir desarrollo local. Laprogramación, ese instrumento de go-bierno que permite definir las accionesnecesarias para poner en marcha y apoyarel desarrollo socio-económico de un terri-torio, se dice negociada cuando es el re-sultado de la concertación entre actoreslocales. Entonces podemos decir que losPT son un instrumento de programaciónnegociada, finalizado al desarrollo local2

de un determinado territorio, que se definea través de un proceso de concertaciónentre las partes concretizándose en la reda-cción de un protocolo de entendimiento.

En Italia, desde los anos ’50 hasta elcomienzo de los ’90, se ha experimentadomucho con relación al desarrollo delterritorio, debido a fuertes diferencias entreregiones. En ese periodo se implementóuna política, planificada por el gobierno

central, que consistió fundamentalmenteen inversión en infraestructura e incentivosa las inversiones externas. Estas políticasfueron implementadas por instituciones,llamadas extraordinarias, diferentes deministerios.

A partir de 1992 se pasó a una políticabasada en programas de desarrollointegrados, como consecuencia tambiénde la presión de las políticas regionalesde la Unión Europea, implementados poradministraciones ordinarias, centrales yperiféricas.

Es entonces a partir del año 1996 que sepusieron en marcha los pactos territorialesfinanciados con recursos propios, hasta unmáximo de 50 millones de euros. Esta-blecer acuerdos entre instituciones pú-blicas y privadas para llevar a cabo unprograma de iniciativas integradas deinversión pública y privada en un territoriodeterminado es el objetivo de estosacuerdos.

LOS PACTOS TERRITORIALES EN LA EXPERIENCIA ITALIANA

Roberto Di Meglio

Especialista en Desarrollo Económico LocalOficina para el Cono Sur de la OIT

Organización Internacional del Trabajo

1 EN ITALIA EL ARTICULO 8 DE LA LEY 341 DEFINE EL PT COMO EL ACUERDO ENTRE SUJETOSPUBLICOS Y PRIVADOS PARA IDENTIFICAR, AL FIN DE UNA ACCION COORDINADA, INICIATIVAS DEDIFERENTE NATURALEZA CON ELPROPOSITO DE PROMOVER EL DESARROLLO LOCAL EN AREASDEPRIMIDAS DEL TERRITORIO NACIONAL, EN LINEA CON LOS OBJETIVOS Y ORIENTACIONESINCLUIDOS EN EL CUADRO COMUNITARIO DE SOPORTE, APROBADO CON DECISION DEL 29 JULIO1994 POR LA COMISION DE LA COMUNIDAD EUROPEA.2 Según la definición de OIT (Gasser 2004) Desarrollo Económico Local es un proceso participativo quefavorece y estimula la asociación entre los principales actores públicos y privados de un territorio definido,permitiendo así el diseño y la implementación conjunta de una estrategia concertada, utilizando los recursoslocales y las ventajas competitivas en un contexto global, con el objetivo final de crear trabajos decentes yestimular la actividad económica.

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Se han financiado 220 pactos territorialeshasta la fecha con éxitos que varíanconsiderablemente de un caso a otro. Di-fieren los efectos a corto plazo, las inver-siones, las infraestructuras públicas, elempleo y también los efectos a largo plazo,la expansión económica total y la capa-cidad local para administrar el desarrollo.

Una investigación realizada por un grupode estudio en 2004 (Magnatti 2005) hapermitido destacar cuáles han sido lascondiciones que produjeron los efectosmás positivos, por qué hay pactos exitososy otros que no lo son, y sacar provechode esa experiencia para la política dedesarrollo territorial en Italia y en otrospaíses.

En el estudio mencionado se han consi-derado 19 pactos territoriales, 1/3 de ellosiniciados entre el ‘96 y el ‘99; cuyo

financiamiento suma un total de 1700millones de euro, de los cuales la con-tribución estatal llegó hasta los 780 mi-llones de euro; la posibilidad de gasto esde un máximo de un 30 % en infraestruc-tura y tiene que haber un mínimo de un30% de inversión con recursos pro-piosde las empresas beneficiarias de losfondosVeamos ahora resumidamente cuales hansido las condiciones que han facilitado eléxito de los PT, en que ha consistido esteéxito y cuales las principales sugerenciasde la experiencia italiana.

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3 El peligro son los efectos perversos del federalismo fiscal, los territorios más pobres no tienen recursos paradesarrollarse, requieren una política nacional para ello. La normativa no debiera predeterminar los confinesterritoriales de los pactos, no tiene que reglamentar el proceso en una forma rígida y debe financiar siemprelas fases iniciales de los pactos.

PT

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En cuanto a las condiciones para el éxitotodo lo indicado en la primera columna,requiere un largo trabajo de análisis y depreparación. Los procesos de desarrollolocal requieren tiempo, lo cual puede serun problema, si se relaciona con el ciclopolítico electoral que es más rápido y ne-cesita resultados a corto plazo. De más estadecir que un verdadero desarrollo nece-sita inversión de largo plazo y una políticaque también tenga una visión de largoplazo para el territorio y el país. Otro factorque la experiencia ha mostrado ser indis-pensable es relacionado a la presencia deun líder, que puede ser público o privado,capaz de promover movilización social. Elestudio comprobó que, en todos los pac-tos más exitosos, existía un líder recono-cido, del sector publico como un presi-dente de provincia o del privado, típica-mente un empresario.

Cabe mencionar además que el éxito sedesvincula del grado de desarrollo anteriory de la especialización del territorio, laexperiencia muestra resultados favorablestanto en territorios débiles, como en losfuertes. En los primeros, construir y desa-rrollar un pacto es más difícil y requieremás tiempo, además, la legitimidad sociales un ingrediente indispensable porquélos efectos más importantes pueden reve-larse a largo plazo, y es necesario que lasociedad tenga confianza en el pacto. En

territorios que no son considerados dé-biles, como los distritos industriales, lospactos logran conseguir resultados exitososcuando contribuyen a modificar las carac-terísticas del área y no si se limitan a fi-nanciar lo que ya existe. Lograr mejorarla integración intersectorial puede serparticularmente relevante en los territoriosque no tienen una fuerte especializaciónmanufacturera precedente, dando lugarasí a PT especialmente exitosos.

Mencionando algunos de los resultadoslogrados podemos, por ejemplo, rescatarlo averiguado a través de entrevistas cali-ficadas relativamente a la eficiencia perci-bida de la publica administración, de lacapacidad de cooperación entre sujetospúblicos y privados y en las expectativasde concebir el desarrollo local por partede los actores presentes en el territorio. Enlos 19 PT analizados en el estudiomencionado se han creado 15.000 em-pleos aproximadamente, con un costo, pa-ra las arcas publicas, equivalente a alre-dedor de 52.000 euro por cado nuevoempleo. El 45% de las iniciativas privadasfinanciadas son nuevas unidades produc-tivas (sobre un total de 1400), amplia-ciones de instalaciones (33%), trans-ferencias (13%). En lo referente a las tipo-logías de intervenciones tenemos:

4 DEPURACION, RECICLAJE DESECHOS ETC.5 MUSEOS AREAS ARQUEOLOGICAS, RESTAURO CENTROS HISTORICOS, RESTAUROMONUMENTOS, REALIZACION ITINERARIOS TURISTICOS, CENTROS DE INFORMACION YBIENVENIDA TURISTICA ETC.

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Es difícil, necesita tiempo y un gobiernocentral inteligente y decidido, pero unapolítica bien hecha de desarrollo territorial,según lo indicado por la experienciaitaliana, puede tener éxitos muy grandes.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

• Prota F. e Viesti G. , Le politicheregionali dell’Unione Europea, IlMulino Bologna 2004

• Para ampliar la información sobrela experiencia de los PT italianossugerimos ir al sitio web del Minis-terio del Tesoro de Italia, quienencargó una investigación en 2004sobre los PT y de donde se puedebajar el documento1 (en italiano).

• Magnati et al., Patti territoriali.Lezioni per lo sviluppo , IlMulino Bologna 2005

En lo que tiene que ver con financiamientos por sector tenemos:

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LA EXPERIENCIA EUROPEA DE LOS PACTOS TERRITORIALES Y ELDESARROLLO ECONOMICO LOCAL

El ejemplo de Barcelona (Cataluña-España).

Olga González Relats. Coordinadora del Pacto por el Empleo del Vallès Occidental(Cataluña-España)

DEFINICIÓN DE PACTOTERRITORIAL POR EL EMPLEO(PTE). RELACIÓN DE LOS PTECON EL DESARROLLOECONÓMICO LOCAL.

Pacto Territorial por el Empleo es el nom-bre dado en la Europa comunitaria a unametodología de trabajo, que nació paraaunar esfuerzos de agentes públicos y pri-vados, a favor del crecimiento y la calidaddel empleo, en un territorio (gran distrito,municipio, conjunto de municipios, re-gión).Más allá de su aportación al empleo,los PTE han demostrado ser también unabuena fórmula para el desarrollo econó-mico local, y han unido a la finalidad decrear mayor y mejor ocupación, la de pro-mover la competitividad y la riqueza, enun marco sostenible en términos de me-dioambiente y de equilibrio y cohesiónsocial.El PTE integra pues dos principalescaracterísticas: es espacio de trabajo encomún y de consenso entre las autori-dades competentes y las administracionespúblicas locales. Es asimismo, instrumentode concertación público-privada.

La cooperación y el consenso, base delPTE, se aplican por parte de todos losactores a todas las fases del proceso: al di-seño, a la planificación y a la ejecuciónde políticas de empleo y de desarrollo lo-cal, acompañando compromisos opera-

tivos o financieros que adoptan todos ycada uno de los agentes, y evaluando con-juntamente sus resultados.En la mismalínea que los PTE, otras asociaciones deagentes locales y supralocales han sidoexperimentadas con éxito en diversos pro-gramas desarrollados en la Unión Euro-pea, recibiendo nombres distintos perocompartiendo parte importante de susobjetivos y metodología. Así, los GAL(Grupos de Acción Local) impulsados enproyectos LEADER de desarrollo rural, lasAD (agrupaciones de desarrollo) de losproyectos EQUAL para la igualdad deoportunidades, y otras iniciativas también,pueden considerarse muy similares en sumetodología a los PTE. Podría destacarsecomo la mayor diferencia, la voluntad deestabilidad y perdurabilidad en el tiempode los PTE, que deben subscribirse sin sercondicionados a programas concretos, niacotados en su duración.

BREVE HISTORIA DE LOS PTE ENCATALUÑA (ESPAÑA). SITUACIÓNACTUAL Y PERSPECTIVAS

1996-1997 Cumbres Europeas de Flo-rencia y Dublín, impulso de los primerosPTE como experiencia piloto. Programade asistencia técnica promovido por laComisión Europea a 89 territorios, sele-ccionados a partir de la propuesta de cadaestado miembro.

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1998-1999 Experimentación del fun-cionamiento de los PTE, con financiaciónextraordinaria de la Comisión Europea yde los Estados (o regiones, según compe-tencia). En Cataluña, es seleccionada lacomarca del Vallès Occidental (750.000habitantes en 23 municipios, del áreametropolitana de Barcelona).

1999 Primera valoración de la ComisiónEuropea: se constata gran potencial delmodelo, pero resultados muy disparesdebido a la desigual implicación estatal yregional, y a la diferente capacidad deconsenso y gestión local. La Comisiónedita la «Guía de los PTE 2000-2006»,en la que «insta a los estados miembros amantener y financiar los PTE eficaces yapoyar la creación de otros nuevos»,aunque «los estados decidirán en quémedida».

2000 En Cataluña, la experiencia pilotodel Vallès Occidental se revalida con unnuevo Plan de acción plurianual, sinsubvenciones específicas. Nuevos PTEhan nacido y crecido en el área de la granBarcelona (3.500.000 habitantes). Laadministración de la provincia apuesta porellos, divulgando las experiencias exitosas,brindando asistencia técnica y bene-ficiando con subvenciones a los muni-cipios que trabajan en el marco de unPTE.

2001-2002 El gobierno de Cataluña(región de 7.000.000 de habitantes) sesuma al fomento de los PTE, con progra-mas específicos de ayuda a su creación yla mejora continua. Se aprueba una nue-va Ley de ordenación del Servicio públicode Empleo (SOC, según siglas en lenguacatalana). Ésta prevé la descentralizaciónde la gestión de las políticas activas deempleo a nivel local, y considera los PTE

el instrumento estratégico de esta nuevaforma de gestión.

2005 En desarrollo de la Ley del SOC,se aprueban las bases pa-ra la creaciónde consorcios mixtos pú-blico-privados apartir de los PTE conso-lidados, a travésde los cuales se descen-tralizará la gestiónmediante convenios plurianuales. Estosentes jurídicos serán integrados por elgobierno regional, local, empresarios ysindicatos, y podrán llevar a cabo ademásde actuaciones para el empleo, políticasde desarrollo económico local.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DELMODELO

Aún siendo un modelo variable, un PactoTerritorial por el Empleo debería incluirlos elementos básicos que se citan a con-tinuación. Es importante mantener pre-sente que evolucionará y madurará en suaplicación, y que si bien las condicionespara la puesta en marcha y el buenfuncionamiento pueden propiciarse, siem-pre deberán respetarse los ritmos e idio-sincrasia de cada territorio para asegurarbuenos resultados y perdurabilidad.

Elementos de la metodología detrabajo de los PTE

Enfoque ascendente desde la iniciativalocal (bottom-up). Propuestas ascen-dentes desde la base (el territorio), yconfluencia de éstas con las estrategiasdiseñadas desde el nivel superior al local.

Aplicación local de las estrategias de lasautoridades competentes. Transposiciónde los objetivos y directrices de las entida-des supraestatales (ej. las dictadas enEuropa por las instituciones comunitarias),estatales, regionales cuando proceda… yconfluencia de éstas con la iniciativa local.

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Intervención directa y coordinada de losagentes públicos y privados en formular,financiar y ejecutar las acciones. Repartode participación, responsabilidades,liderazgos, en base a «quién es más eficazen qué», acompañando de elevadatransparencia en la circulación de la in-formación, y correcta fiscalización delgasto.

Subsidiariedad de las acciones.Racionalización territorial y técnica queconlleva la delegación de la ejecución oparte de ella en los agentes que:

- sean más próximos al nivel deintervención, ( a los ciudadanos,empresas, asociaciones civiles…)

- tengan mejor conocimiento de laproblemática sobre el terreno

- y ofrezcan garantías suficientes desolvencia ante el trabajo confondos públicos.

Coherencia y complementariedad adistintos niveles:

Articulación del conjunto de acciones deforma integral (entendidas como un todo)e integrada (entendidas como actividadescohesionadas).

Análisis y fomento de las sinergias quepueden obtenerse interrelacionandodistintas políticas , diferentes proyectos,etc.

Complementariedad entre fondos definanciación, dentro del marco legalvigente, que haga viables las iniciativasmás costosas, y que permita laconsecución de objetivos más ambiciosos.

Trabajo en redes. Aplicable a todos loselementos del trabajo, no se trata tanto dela creación de estructuras formales, comodel desarrollo de una cultura, unapredisposición, un «arte»: el de compartirinformación e ideas, y trabajar en equiposcon articulación flexible.

Debe promoverse la integración y a su vezpotenciación en redes, de las relaciones ycontactos profesionales entre las personas,y entre las instituciones, en un auténticoentramado de capital social profesional.Las fórmulas de trabajo abarcarán desdeseminarios y talleres, grupos de trabajo,reuniones informativas, visitas conjuntasa experiencias de terceros, correoselectrónicos (y las «copias de cortesía»),foros de debate en páginas web,publicaciones electrónicas, etc. Losprincipales niveles en los cuales potenciarel trabajo en red son:

Vertical entre administraciones: gobiernoslocales, regionales, estatal.

Horizontal en el territorio: entre variosmunicipios o distritos.

Multiagente: entidades públicas, privadas,asociativas…Multidisciplinar: distintosdepartamentos o áreas dentro de cadaorganización.

Multinivel: político, técnico, expertosexternos…

Política de comunicación interna y ex-terna. Atractiva y clara, eficaz, conse-nsuada, no capitalizada por una o algunasde las partes, sino compartida y conse-nsuada por la mayoría (temas, enfoque,fotos, anagramas y logos...).

Modelización y transferencia. Abstracciónde los elementos de éxito, de las reco-

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mendaciones, y de las lecciones apren-didas, para su «estandarización», con el findel traspaso del know-how a otrosterritorios.

Contraste y debate de experiencias, y usodel benchmarquing entre PTE como fór-mula de mejora continua.

Extracción asímismo de conclusiones parasu transferencia a las políticas generales(mainstreaming).Valor añadido de laactuación conjunta.

Sinergias. La metodología Pacto debeaportar elementos novedosos al trabajode cada miembro, así como ventajascompetitivas a la colaboración conjunta:«el total debe ser mayor que la suma delas partes». No se debe caer en el simplereparto de recursos, y la presentaciónagregada de resultados.

Valorización y movilización de los recur-sos endógenos del territorio. El aprove-chamiento del potencial local que permitesuperar la dependencia exclusiva deayudas externas. Además, algunas ac-tuaciones emergen o consolidan única-mente al trabajar conjuntamente, comoson ejemplos la promoción del turismo,las marcas de origen y calidad territorial,las redes empresariales con base local, etc.

Innovación en las actuaciones. El estímulode la creatividad para dar respuesta a lasnuevas problemáticas, así como la expe-rimentación de nuevas soluciones, o nue-vos enfoques, para la resolución de viejosproblemas.

Potenciación de economías de escala. Dis-minución de los costes en relación a losresultados obtenidos, como consecuenciade aumentar el volumen de gestión enproporción a la estructura.

Adaptación de la escala de intervencióna las necesidades, que afina el diagnósticoy mejora la eficiencia al abordar las pro-blemáticas desde niveles de mayorproximidad.

Fases en el trabajo de los PTE

Diagnóstico de situación consensuado yperiódicamente actualizado.El trabajo seiniciará con el análisis consensuado de ne-cesidades y oportunidades del territorio(las debilidades, amenazas, fortalezas yoportunidades) y la puesta a disposiciónde mecanismos para su actualizaciónperiódica, en forma de indicadores cuan-titativos y cualitativos, y de cálculo detendencias. La actualización continua y eldebate conjunto permitirán una mayoragilidad y anticipación de los problemassegún la coyuntura social y económicaevolucione.

Es importante elaborar estos estudios conla colaboración de un grupo o consejoasesor, de funcionamiento ágil y ope-rativo, integrado por personas de reco-nocido prestigio personal y profesional enel tema, propuestas por las universidades,empresas, actores sociales, la admi-nistración, la economía social o las ONGs.

Planificación de las actuacionesA partir delanálisis de la situación socioeconómicarealizado se podrán identificar, siempremediante el debate y el acuerdo de losmiembros, las líneas y los ejes de actua-ción prioritarias, y las necesidades devinculación con otras políticas.

Mediante los métodos que se estimen másconvenientes a cada situación y gruposhumanos, se abordará la definición de losobjetivos generales a corto, medio y a máslargo plazo para cada estrategia general.A partir de éstos, se establecerá un plan

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de acción detallado, con perspectiva plu-rianual, y concreción anual en actuacionesy proyectos, con detalle de los resultadosesperados.

Posible evolución gradual de lanaturaleza jurídica y estructura delpacto

La estructura organizativa y de gestión, asícomo los mecanismos y los recursos pues-tos a disposición del Pacto, podrán serestablecidos a distinto nivel de forma-lización, desde el mínimo nivel, un Acuer-do entre las partes mediante firma dedocumento de intenciones y compromisospolíticos, hasta el máximo, con la cons-titución de ente jurídico como consorcio,fundación, o similar.

La estructura de personal y la infrastructuray logística seguirán camino paralelo alanterior: desde la puesta a disposición delPacto de un/a responsable coordinador/apor parte de la entidad que lidera la puestaen marcha, hasta la posible dotación deplantilla propia de la entidad creada.

Evolución gradual de la intensidadde la cooperación

Los trabajos suelen experimentar un pro-ceso evolutivo, con crecimiento acumu-lativo, por superposición de «capas» deintensidad en la colaboración. A medidaque el Pacto madura, se gana en confianzade las partes y eficacia en el funcio-namiento, y los primeros estudios o tra-bajos conjuntos dan paso a actuacionesque implican mayor compromiso, conreparto de participación y liderazgo de losmiembros más activos. - Estudios perió-dicos consensuados de la situación socio-económica y diagnóstico de necesidadesclasificadas por prioridades. Suelen ser elprimer trabajo conjunto de un territorio

antes de configurar el Pacto como tal, yson la hoja de ruta del Pacto una vez éstese constituye.

- Diseño, negociación, ejecución y eva-luación de un proyecto piloto inicial, fácil-mente exitoso, de no difícil consenso, parti-cipado y publicitado conjuntamente, conefecto demostrativo de las virtudes delPacto (como podría ser por ejemplo elabordar de forma coordinada la transiciónde los jóvenes de la escuela al trabajo).Una primera experiencia positiva retro-alimentará la voluntad de las partes deintensificar la cooperación.- Incrementodel número de proyectos diseñados enequipo. En el ejercicio se definirán los ob-jetivos específicos, fórmulas de actuación,implicación concreta de cada agente, víasde financiación, etc. Se va alimentandoun capital común, en el que algunos pro-yectos quedarán «en cartera» y otros seránllevados a cabo.

- Inventario y puesta en común de los re-cursos y las actividades de cada miembro,en políticas de empleo y de desarrollolocal, en un ejercicio de transparencia enla información particular, no solamente dela común.- A partir del conocimiento mu-tuo de las actividades, abordaje de formaprogresiva de su coordinación, con el finde cubrir lagunas y eliminar solapa-mientos.- En la mayor maduración, seadoptarán mecanismos de decisión con-junta sobre las actuaciones, y gestiónagrupada para gran parte de ellas.- Trabajocomo lobby territorial, como una sola vozen nombre de todos los miembros delPacto, para la negociación frente a terceros(por ejemplo en aplicación de políticas deinfrastructuras, fiscales, urbanísticas, etc.respecto a las necesidades del territorio enestas materias).

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Seguimiento, control y evaluacióncontinuos. Se definirán los indicadoresque permitan antes, durante y al final delas acciones, conocer a fondo su alcancey calidad, y los resultados reales logrados.

DIFICULTADES Y FÓRMULASEXITOSAS DE SUPERARLAS

A continuación se apuntan algunas de lasdificultades, de índole diversa, iden-tificadas en la experiencia de PactosTerritoriales por el Empleo. No debe ol-vidarse que la heterogeneidad es una delas características relevantes de los PTE,pues estos responden y a su vez seadaptan a la asimetría del nivel local. Poreste motivo, las situaciones expuestas acontinuación no deben considerarse vá-lidas para todos los casos, sólo se plas-man algunas consideraciones y orien-taciones, la mayoría de ellas comunes aprocesos en los que la cooperación esclave para el éxito.Hay que tener presenteque los PTE nacieron con el nombreinicial de «Pactos de confianza» y que fuemás tarde cuando consolidaron su nom-bre actual. Este origen revela su esencia:la capacidad y voluntad de las partes decreer y respetar que la colaboración brindamayores beneficios que el trabajo aislado.En este contexto se inscriben las proble-máticas que se comentan a continuación.

Desánimo ante los desencuentrosentre las partes, o los fracasos enlas actuaciones.

Debe asumirse desde el principio que,como todo proceso de experimentación,un pacto conlleva éxitos y fracasos. Esbueno reconocer y consolidar los éxitos,tanto como analizar y valorizar conjun-tamente los fracasos y extraer sus le-cciones.

Inercia de protagonismosinstitucionales y personales

Hay que practicar una cultura de «gene-rosidad estratégica» (yo gano/tú ganas) yde generación de confianza en un pro-yecto común. Este es sin duda un pro-ceso gradual, que más que fabricarse, secultiva.

Expectativa inicial inalcanzable deabordar todos los aspectos delconsenso.

Algunas de las partes, a veces los agentessociales (sindicatos), otras las comuni-dades locales, quizás el empresariadolocal, ven frustradas sus esperanzas dedesencallar mediante el PTE reivin-dicaciones largo tiempo negociadas sinéxito fruto. Será necesario progresar apartir de los aspectos en los que existaacuerdo, iniciar la experiencia concretandoobjetivos asumibles por todos, y crecerdesde éstos.

Coste del consenso,especialmente en esfuerzosinstitucionales y personales.

El factor humano es en los PTE clave. Esvital afrontar el reto desde un buen equipode personas conscientes del coste delliderazgo inicial: innumerables reuniones,sensación de «apostolado» infructuoso,inversiones no siempre equitativas,... Serábásico el tándem profesional entre polí-ticos o representantes institucionales, yentre éstos y su personal técnico.

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Conflicto entre la necesidad deresultados inmediatos y la apuestapor los resultados a medio y largoplazo.

El equilibrio de ambos ingredientes serála mejor estrategia, que hará visibles resul-tados concretos tangibles como efecto deltrabajo emprendido, y rerforzará su visióncomo inversión de futuro.

Equilibrio entre la mayorparticipación de interlocutores enlas estructuras y la necesidad deser operativos.

Un organigrama equilibrado entre losórganos de toma de decisiones, de trabajotécnico y de asesoramiento puede per-mitir una amplia representatividad juntoa la necesaria agilidad. También es rele-vante el buen uso de tecnologías virtualesen comunicación y gestión, y desde luego,la formación de los profesionales entécnicas que promuevan la productividadde su tarea.

Irregular y discontinuocompromiso financiero de lasestructuras y las actuaciones.

Únicamente la cooperación «vertical» en-tre los poderes públicos puede garantizarla estabilidad a medio y largo plazo de losPTE. Es esencial la movilización de todoslos recursos públicos y privados del te-rritorio, pero este esfuerzo deberá recibirel apoyo de las políticas de empleo y dedesarrollo económico competencia de lospoderes superiores al nivel local.

Insuficiente implicación deempresas y de capital privado.

Es sin duda uno de los puntos débiles máscomunes, en el que hay que avanzar con

propuestas a medida de los sectores,diseñadas en común con éstos, esta-bleciendo complicidades por el interés ge-neral. Debe hacerse valorar la aportacióndel PTE al clima social y a la capacitaciónde los recursos humanos y del mercado,venderlo como el mejor «abono» delterritorio para el desarrollo de actividadeseconómicas perdurables. También hayque celebrar la colaboración privada,cuando ésta exista, como ejercicio de res-ponsabilidad social y por lo tanto motivode reconocimiento público.

Desigual y difícil implicación delsector asociativo (tercer sector).

La experiencia muestra que suelen presen-tarse problemas en la colaboración de lasOrganizaciones No Gubernamentales(ONG) en los PTE, aún siendo éstas unagente clave para el territorio. En oca-siones su elevado número y consiguienteatomización. Otras, la excesiva pre-cariedad de sus profesionales. También,las dificultades jurídicas y administrativasde los procedimientos de control yfiscalización del dinero público. El impulsode plataformas territoriales para lainterlocución en el marco del PTE, conser-vando la autonomía de cada organización,el apoyo a la profesionalización de supersonal, y la transparencia recíproca enla gestión e información, suelen ser bue-nas recetas.

ALGUNAS ORIENTACIONESPARA CONSTITUIR YDESARROLLAR UN PTE DESDEEL TERRITORIO

Quién

Los Pactos Territoriales por el Empleo de-ben estar compuestos por un conjuntoequilibrado y representativo de los

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interlocutores de los diferentes sectoressocioeconómicos del territorio en el cualse constituyan. La organización carac-terística de cada lugar marcará los inte-grantes básicos del PTE, que en el casoeuropeo han sido la AdministraciónPública a dos niveles, regional y local, lostrabajadores organizados, y el empre-sariado organizado.En numerosas oca-siones completan el PTE, bien en losórganos de gobierno, o más comúnmenteen consejos asesores, las Universidades,ONG, asociaciones ciudadanas, entidadesfinancieras...DóndeEl territorio vendrádefinido únicamente por la voluntad delas partes puestas de acuerdo, y podrácorresponder a un ámbito administrativo,una cuenca de trabajo, u otra agrupaciónque forme un conjunto homogéneo desdeel punto de vista físico (geográfico), eco-nómico y social.

Su implantación puede ser igualmenteprovechosa en zonas urbanas como enáreas rurales. No hay limitaciones a supoblación, aunque la experiencia euro-pea establece su mejor rendimiento enáreas que no rebasen los 500.000 habi-tantes, ni se situen por debajo de los10.000 habitantes, cuando la densidad deoblación es menor. No obstante, lascircunstancias particulares determinarán lanecesidad de excepciones a este criterio.

Liderazgo inicial

Para el inicio del proceso suele ser piezacapital un liderazgo claro y aceptado portodos, preferentemente de la mano de laadministración pública o entidad parti-cipada por ésta (una agencia de Empleo,un consorcio mixto...) representativa delterritorio en el que se va a acometer laconfiguración de un Pacto.

Formalización

La formalización del acuerdo podrá tomarforma de expresión de voluntades, me-diante firma de un documento de volun-tades políticas, e institucionales, sin nece-sidad de constituir una entidad con natu-raleza jurídica propia. La principal ventajade este comienzo será mitigar el escep-ticismo o recelo de las partes menos con-vencidas, y proponer más fácilmente unaumento gradual de la confianza y lacooperación mutua. Sus desventajas radi-carán en la necesidad de dotar la infra-estructura de arranque (personal, material,locales...) por parte de la institución quelidere. Además, la realización de proyectosen común suele suponer la firma de unaentramado de convenios de colaboraciónespecífica para delimitar papel y respon-sabilidades en cada actuación que seemprenda en común. Por todo ello, esprudente reflexionar a lo largo de laevolución del PTE en la conveniencia, siel grado de maduración lo permite, deconsolidar una estructura más estable(consorcio, fundación, asociación...).

ALGUNAS ORIENTACIONESPARA EL IMPULSO Y LAANIMACIÓN DE PTE DESDE LOSGOBIERNOS REGIONALES OESTATALES.

Cómo empezar

El impulso y animación de PTE desde losgobiernos regionales o estatales debetener como objetivo el incitar y ayudar alos agentes a reflexionar sobre el potencialde su territorio, en una perspectiva a cortoy a largo plazo, así como fomentar laaplicación de estrategias innovadoras dedesarrollo sostenible integradas y de

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calidad.El acuerdo y la complicidad inicialde las autoridades competentes, estataleso regionales, es ingrediente vital para eléxito de los Pactos Territoriales, así comosu apoyo financiero, por básico que éstesea.Al inicio de la estrategia se deberátrabajar intensamente con algún o algunosterritorios dispuestos a asumir el reto delPTE, no necesariamente en gran número,pero sí en áreas que cuenten con agenteslocales altamente comprometidos y convocación de ser pioneros en la expe-riencia. Se ha demostrado más eficaz elefecto multiplicador de un o unos primerosPactos dinámicos y exitosos, que trans-ferirán experiencia y entusiasmo a lossiguientes, que comenzar directamentecon una gran actuación dirigida a pro-mover PTE en todos los territorios deforma homogénea.

Principales actuaciones

La principales aportaciones de los gobier-nos supralocales, además del impulsoinstitucional y la participación en la finan-ciación, deberían garantizar:- Lacapacitación de los profesionales y cargosrepresentativos de los diferentes agentes

públicos y privados. Esta formación, espe-cialmente entorno a la «cultura» de pactosterritoriales, a las metodologías de trabajoque les son propias, y con carácter general,a la mejora de la capacidad de organi-zación de las comunidades locales.- Lacontratación de asistencia técnica expertaexterna, altamente recomendable portodas las dificultades ya enunciadas y otrasno detalladas que posiblemente surjan,especialmente al inicio de constitución delPTE, y en su evaluación y mejora con-tinua.- La promoción del trabajo en redentre PTE, la interconexión entre losnacientes, y de éstos con otros de expe-riencia más consolidada, tanto para elcontraste de problemáticas y soluciones,como para la constatación de los avances,extremo que enriquece la cohesión entrelos agentes integrantes, a nivel insti-tucional y personal.- El establecimiento,sistematización y aplicación de sistemas deseguimiento y evaluación en todas sus fa-ses: concertación, diagnóstico, planifi-cación, programación y ejecución.- Lacoordinación y la homogeneización de lagestión administrativa y en especial delcontrol y la fiscalización del gasto público.

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PROPUESTA DE INTERVENCION PARA EL DESARROLLO DECAPACIDADES EN LOS GOBIERNOS LOCALES PARA LAPROMOCION DEL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

Autor: Luis M. Rojas Morán; PRES OIT.

Introducción.

En los últimos veinte años, los gobiernoslocales han venido cobrando relevanciay afianzándose en su papel de promotoresdel desarrollo. Es así que en Perú la nuevaLey Orgánica de Municipalidades (LOM27972) les otorga competencias y fun-ciones específicas, tanto exclusivas comocompartidas, en materia de promociónDEL.

Sin embargo, encontramos que la ofertade formación (capacitación, asistenciatécnica etc.) es casi inexistente y en muchoscasos confunde el DEL con fomentoproductivo o desarrollo empresarial .

El DEL es mucho más que desarrolloempresarial. Tiene que ver también, conla generación de empleo y la construcciónde condiciones para el Trabajo Decente(protección social, derechos laborales, etc).Asimismo aborda, de manera estratégica,el desarrollo de condiciones de com-petitividad para lograr un mejor posi-cionamiento en el sistema de localidades,regiones y ciudades.

En este marco hacemos una propuesta deintervención que se basa en la cons-truccion de un mercado de servicios a lasmunicipalidades, generando capacidadesen instituciones locales que brinden Capa-citación y Asistencia Técnica (C&AT) demanera descentralizada.

Esta no es una propuesta acabada, es masbien una propuesta para el debate, proque se apoya en la experiencia de trabajode capacitación y asistencia técnica a unnúmero importante de municipalidadesque fueron beneficiarias del ProgramaPROMDE que fue continuada por elPRES de la OIT en estos dos últimos años,y que permitieron el desarrollo deexperiencias positivas de DEL y que semuestran a lo largo del documento.

MODELO DE GESTIONMUNICIPAL Y ELEMENTOS PARALA ESTRATEGIA DEDESARROLLO DE CAPACIDADES

La propuesta pasa por institucionalizartransversalmente, las competencias enDEL en la estructura municipal,asegurando una gestión participativa yadaptada al territorio.

Para ello la municipalidad requiere de unmodelo de gestión que combine:

La Gestión Estratégica.

La Gestión Operativa.

La Gestión Participativa.

La gestión estratégica pasa por laimplementación de políticas y objetivos

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institucionales de DEL, que apoyen elcumplimiento de la visión y objetivo es-tratégicos en el eje económico de losPlanes Estratégicos Territoriales (en el Perúse denomina PDMC en Bolivia PDM) yque guarden coherencia con los planesregionales y sectoriales.

Debe ser una gestión estratégica deldesarrollo orientada hacia la com-petitividad territorial y empresarial, queincorpore objetivos de lucha contra lapobreza y la promoción del trabajo decalidad (decente).

A través de la gestión operativa, se debeinternalizar el rol promotor y facilitador enlas autoridades, funcionarios y traba-jadores municipales, afectando laestructura organizacional municipal ydesarrollando determinados instrumentosde gestión.

Para este efecto, el primer paso es lacreación de un área específica encargadade: la promoción de las empresas; laarticulación con los servicios de desarrolloempresarial y financiero; la promoción delterritorio; el fomento de la asociatividad yla participación de los sectores y conglo-merados económicos en los procesos deplanificación.

En la práctica estás áreas se inician comodivisiones o jefaturas operativas, queluego dan lugar a la creación de Gerenciasde Desarrollo Económico, que concentrandiversas áreas vinculadas a la promocióneconómica En esta parte nos apoyaremosen el capítulo dedicado a la creación deGerencias de DEL.

Otro elemento importante para garantizarla transversalidad de la promoción eco-nómica es la focalización de las acciones

vinculadas al desarrollo económico querealizan los diversos estamentos y áreasde la municipalidad. Ello se hará, a partirde los objetivos institucionales y estra-tégicos del eje económico, lo que permitiráun mejor uso de los recursos y obtenciónde resultados.

Para ello se propone contar con unespacio de coordinación y concertaciónintramunicipal (COMUDEL) que funcionecomo una red interna articuladora de losdos estamentos (político y ejecutivo) y lasáreas municipales para establecer laspolíticas y la complementariedad en lasactividades.

Finalmente, la gestión tiene que serparticipativa. Incorporar a los actoreslocales involucrados en los procesos deDEL, en la formulación, implantación,evaluación y retroalimentación del plan.A este efecto, se deberá privilegiar lasestrategias e instrumentos de participación,coordinación y concertación que permi-tan la cogestión del DEL con la sociedadcivil organizada, fomentando la orga-nización de emprendedores y empresarioslocales para su participación activa,potenciando el desarrollo del capital socialy humano.

Este modelo de intervención ha previstola aplicación de diferentes instrumentosque posibiliten la participación, para crearcompromisos entre y con la sociedad enel proceso de Desarrollo Local.

Solamente cuando la población conozcay se involucre, con un sentido de perte-nencia, el proceso será sostenible ya queexistirá la presión social suficiente paraque continúen las políticas de desarrollo,aún cuando cambien las administracionesde los gobiernos locales.

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Como resumen de todo lo expuesto, presentamos el siguiente cuadro que recogegráficamente, la propuesta de intervención para la institucionalidad municipal del DEL.

PLAN DE DESARROLLO DECAPACIDADES EN LAPROMOCION DEL EN LOSACTORES MUNICIPALES

Presentamos la siguiente propuesta comoinsumo para el diseño y posterior imple-mentación de planes de desarrollo decapacidades, adecuados para cadarealidad.

Lineamientos y enfoquesmetodológicos generales

Los lineamientos generales sobre los quedescansa la propuesta son:

• Los enfoques pedagógicos: el en-foque por competencias: que buscala posesión y desarrollo de una com-binación de atributos: conoci-mientos, habilidades, actitudes yvalores, poniendo énfasis en laacción y en el desempeño en un ám-bito, más o menos concreto «Saberen la acción». Combinándolo con elenfoque constructivista por el cualel conocimiento no se transfiere sinoque el sujeto lo construye teniendocomo base su experiencia y cono-cimientos anteriores.

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• Poner especial énfasis en la acción,priorizando la transferencia de ins-trumentos metodológicos y de cabiosde actitud: proactivos, solidarios,cooperativos, y concertadores. Setrata de construir el conocimiento deforma colectiva, difundiéndolo ysocializándolo mediante el inter-cambio de experiencias, la siste-matización de iniciativas inno-vadoras y buenas prácticas, etc.

• Las actividades de formación sedeben realizar por demanda. Pornuestra experiencia aconsejamosactuar donde existan buenas omedianas condiciones, entendidascomo interés en la formación yvoluntad política para aplicar losconocimientos e instrumentos apre-hendidos. La capacitación es unservicio especializado, de alto costo,recomendamos que el acceso a lamisma se presente como recom-pensa por: un buen desempeño;compromiso de implementación;buena performance de los capa-citados, incluso subvencionando elcosto de la capacitación.

Principales parámetros

• El plan de desarrollo de capacidadesmunicipales, debe beneficiar a todala corporación municipal. Si par-timos de que la promoción del Desa-rrollo Económico tiene que ser trans-versal, debemos afectar a diversosactores a fin que un entendimientomayor en estos temas garantice laaplicación y sostenibilidad de laspolíticas de promoción económica.

• En este punto hay que recalcar laimportancia de las acciones de sensi-bilización y formación al Consejo

Municipal, especialmente del Alcal-de, para garantizar la voluntad polí-tica en el diseño e implementaciónde las políticas de DEL y la dotaciónde los recursos necesarios para im-plementarlas. Asimismo, los dife-rentes actores a capacitar requierende planes diferenciados, según susfunciones o perfil profesional.

• Se deben implementar programas dedesarrollo de capacidades, paraleloy complementario, para los otrosactores locales del DEL: gremiosempresariales, sindicatos, organi-zaciones sociales.

• El diseño y la implementación de losplanes debe adaptarse a la espe-cificidad de la realidad local. Serecomienda formar a grupos demunicipalidades vinculadas econó-mica y territorialmente (pe. arti-culadas a una cuenca o un corredorcomercial) de manera que la capa-citación sirva como mecanismo deasociativismo, cooperación inter-distrital y promueva la conformaciónde mancomunidades.

• Como la movilidad de funcionariosy autoridades municipales de lasáreas de promoción del DesarrolloEconómico es muy alta, tiene queser un programa de formación per-manente, que garantice que todoslos gerentes/as y promotores/as cuen-ten con las competencias necesariaspara el desarrollo de sus funciones.

• Se deben aprovechar las experien-cias y conocimientos de los promo-tores municipales ya capacitados,para formar a otros. Incentivando lasistematización de experiencias y laadaptación de instrumentos meto-

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dológicos por parte de los mismos,así como la promoción de meca-nismos permanentes de intercambioy asesoría entre colegas; por ejemplo,mediante redes virtuales.

• El sistema de monitoreo y evalua-ción mantendrá una permanenteretroalimentación. Asimismo, se su-giere la conformación de un equipomultidisciplinario de evaluación ypropuesta, conformado por algunos«funcionarios capacitados» paramedir las nuevas competencias ad-quiridas; el grado de satisfacción; lautilidad y aplicación de los ins-trumentos brindados.

ETAPAS DEL PROCESO DEDESARROLLO DE CAPACIDADESPARA EL DEL EN LOSGOBIERNOS LOCALES

Se propone el siguiente proceso, basadoen la experiencia de trabajo en diversaslocalidades peruanas. Este proceso debeser adaptado a cada realidad regional, deacuerdo a: Las experiencias previas;grado de avance de los procesos deinstitucionalización; nivel de desarrollo dela localidad; recursos; y disponibilidad delos capacitados. Se plantea 5 fases que,en función de cada circunstancias, puedentomar más o menos tiempo de lo previsto:

1. Fase Cero: Sensibilización.- Tie-ne como finalidad conseguir la vo-luntad política y los recursos (huma-nos y financieros) para iniciar lasacciones de promoción del DEL.Identificando, para su posterior sensi-bilización, a los diferentes actores

públicos y privados buscando suapoyo a las acciones de la muni-cipalidad.

Esta fase también permite hacer undiagnóstico real de las capacidadeslocales para el Desarrollo Econó-mico (municipalidades, instituciones,organización, redes, etc.) y de lascaracterísticas de la localidad y susnecesidades; con lo cual se levantaráinformación para la elaboración delos planes de Capacitación y Asis-tencia Técnica (C&AT) específicos.

2. Fase Uno: Institucionalizacióny operatividad de un área muni-cipal especializada para la pro-moción económica.- Su objetivoes la creación de una unidad(UMPE)1 o una Gerencia de Promo-ción de Desarrollo Económico en laestructura orgánica de la munici-palidad o mancomunadamente, porejemplo con un programa especialque pueda beneficiar a variasmunicipalidades de un corredoreconómico.

Se transferirán herramientas para: lareestructuración orgánica, la sele-cción del promotor, la planificaciónoperativa de la unidad y el diseñode las actividades. Esta etapa debepermitir el arranque del área median-te el desempeño de funciones como:

Brindar información a los produc-tores y comercializadores locales.

Articular los servicios empresarialesy las demandas locales.

1 UMPE: Unidad Municipal de Promoción Económico, es la denominación genérica a las áreasespecializadas en la municipalidad de promoción empresarial, del empleo.

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Apoyar el acceso a la capacitaciónempresarial, laboral.

Actividades de promoción (ferias,festivales gastronómicos, concursos,etc.).

Esta fase permite recoger infor-mación relevante del territorio parair construyendo el DiagnósticoEconómico y los PDMC (eje eco-nómico), proseguir en el recono-cimiento y sensibilización de losactores locales. Es el primer paso dela municipalidad en la construcciónde su proceso de Desarrollo Eco-nómico.

También se debe concientizar al restode áreas de la municipalidad paraque comprendan y apoyen la laborde la UMPE. Esta etapa es de arti-culación, fortalecimiento y promo-ción interna.

A nivel político, la municipalidadcomienzan a identificar a insti-tuciones y municipios con los cualesestablecer lazos de cooperación(redes de apoyo, mancomunidades).La capacitación y asistencia técnicaes bastante intensa, porque senecesita influir en las autoridadesmunicipales y obtener compromisos.

Es recomendable apoyarse en ins-tituciones que puedan acompañar alas municipalidades en este proceso(apoyo en la sensibilización, trans-ferencia de instrumentos meto-dológicos, etc.).

El objetivo es la consolidación de laUMPE, que en su evolución y nece-sidad podrá transformarse en Ge-rencia Municipal de Desarrollo Eco-nómico2.

Se prevé aplicar instrumentos dediagnóstico participativo que orien-ten mejor las actividades de esta áreahacia los sectores estratégicos ypotenciales, para la obtención demejores impactos.

Es importante consolidar la concer-tación con: las instituciones de apoyoa la actividad económica; los di-ferentes niveles de gobierno -en par-ticular el regional-, los organismosdel Estado, otras municipalidades; losgremios empresariales, productivoso comerciales locales.

3. Fase dos: Consolidación de laGerencia DEL.-

Esta etapa es la más intensa, se iniciacon la consolidación del áreaoperativa de promoción económica(ya sea Gerencia DEL o unidadoperativa – UMPE).

Es la fase de mayor demanda encuanto a la Asistencia Técnica (AT)para el desarrollo de actividades depromoción de DEL. Por ello, es laque demanda más transferencia deinstrumentos metodológicos. Es pre-ciso aclarar que, este traspaso, im-plica la adaptación de los instru-mentos a las necesidades y deman-das del territorio en concreto.

2 Según las características de la municipalidad y del municipio es posible que al finalizar esta etapa la UMPE,considerada inicialmente como unidad o división pase a ser una Gerencia, agrupando a otras áreas quetambién trabajen el tema de DEL: comercialización, licencias, etc.

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Asimismo, es probable que otrasáreas de la municipalidad comiencena desarrollar actividades relacionadasindirectamente con temas de Desa-rrollo Económico, éstas tambiéndeben ser asistidas técnicamente,para integrarlas en una concepciónpara la acción conjunta.

Es importante determinar, con cla-ridad, la visión y objetivos estra-tégicos del eje económico, definir losmecanismos de cooperación,determinar los actores y establecerlos mecanismos de participación dela sociedad civil, así como el mo-nitoreo de la gestión. En suma, enesta fase se asientan las bases quevan a permitirá diseñar la estrategiade competitividad territorial.

4. Fase Tres: Transversalidad de laPromoción Municipal del De-sarrollo Económico Local.- Du-rante esta fase se consolida la inter-vención de la municipalidad o go-bierno regional, mediante lageneración de políticas de DEL,transversalizadas en los Planes deDesarrollo Regional y Municipal.

Esto obligará a los diferentes esta-mentos y áreas de la municipalidada trabajar coordinadamente.3

La municipalidad y/o gobierno re-gional, en esta fase se involucra enel desarrollo de los factores nece-sarios para el DEL. Ello implicará suactuación en varios frentes: normas

y procedimientos amigables al de-sarrollo empresarial y empleo, sopor-te físico (infraestructura, serviciosetc.), formación de recursos huma-nos, la provisión de servicios empre-sariales y la promoción de los recur-sos y productos locales. Para esteefecto se deberán consolidan losespacios y mecanismos de con-certación y coordinación, etc.

5. Competitividad Local y Regio-nal.- Las municipalidades deben dehaber institucionalizado transver-salmente los objetivos de DesarrolloEconómico y tener definida y con-certada la estrategia de DesarrolloLocal4, que debe ser parte de laestrategia de Desarrollo Regional.

Ya se cuenta con instituciones, acto-res económicos y una sociedad civilconocedora y participante del pro-ceso (presión social e institucional).

Se privilegiarán los procesos desoporte técnico para la promoción deencadenamientos productivos, laformación de clusters, etc. Intro-duciendo instrumentos vinculados ala conformación de consorcios, sub-contratas (tercerización), negociacióny resolución de conflictos, serviciosavanzados a la producción, serviciosde innovación tecnológica (I+D),orientación de políticas educativas,Gestión del desarrollo físico, equi-pamiento etc., muchos de los cualesescapan al ámbito municipal, de-

3 Se propone el establecimiento de los COMUDELs en las municipalidades medianas a grandes, como unespacio intra municipal de coordinación y evaluación del desarrollo de políticas, programas y proyectos deDEL, este mecanismo permite a la municipalidad darle integralidad de la Gestión Municipal.4 Nótese que la definición de AMBITO LOCAL en la mayoría de los casos escapa al ámbito jurisdiccional omunicipal.

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biendo trabajarse en coordinacióncon la región y otros actores.

Esta fase final de la intervención delprograma debe culminar con la gene-ración de condiciones para un Desa-rrollo Local sostenible e integrado.

El apoyo de los programas desoporte técnico a las municipalida-des para el DEL serán ya máspuntuales y específicos porque lamunicipalidad ya ha instituciona-lizado el rol de promoción econó-mica. La labor de C&AT es el soportea los procesos concertados.

Población objetivo del Plan deDesarrollo de Capacidades.

A continuación indicamos los principalesbeneficiarios de este plan.

Estamento político

1) El Concejo Municipal.- Tienefunciones de gobierno. Apruebanormas, el presupuesto y planoperativo de la municipalidad.Compuesto por Regidores y elAlcalde.

2) El Alcalde.- Responsable de lagestión municipal y del pliegopresupuestal ante las entidades delEstado. Primer funcionario de lamunicipalidad.

3) Comisión de regidores de De-sarrollo Económico.- Encarga-do de dar seguimiento al plan dedesarrollo en el eje de promocióneconómica local. Debe proponerel soporte normativo (ordenanzas,

edictos etc.) necesario para elcumplimiento de las iniciativas deDEL.

En menor escala se debe afectar a los otrosregidores del consejo, asesores y comi-siones y órganos consultivos.

Estamento ejecutivo

1) Gerente/a DEL (o subgerente/a) y promotores/as promocióneconómica

1) Alta Dirección.- Es importanteafectar al Gerente Municipal, debi-do a la importancia del cargo ypoder de decisión.

2) Área de Planificación y Presu-puesto.- Se encarga de proponerlos objetivos institucionales queregirán el accionar de la munici-palidad es necesario que el equi-po humano internalice la gestióntransversal DEL, y garantice ladotación de los recursos necesariospara las actividades. Asimismo,liderará las acciones de planifi-cación territorial, por lo que esimprescindible que cuenten conlos conocimientos e instrumentospara poder desarrollar el compo-nente económico de los PDMC.

3) Otras áreas vinculadas alDEL.- Como indicáramos ante-riormente, se requiere concientizara los gerentes y funcionarios deotras áreas como comercialización,licencias, tributos, servicios socia-les, desarrollo urbano etc., puestienen que ver con el desarrollo delos factores necesarios para el DEL.

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Plan de desarrollo de capacidades de promotores municipales

El siguiente cuadro resume las compe-tencias (conocimientos, actitudes y habilidades)que creemos deberían tener los responsables del área de promoción municipal deldesarrollo económico local.

A partir de la identificación de lascompetencias se diseñó el plan dedesarrollo de capacidades que mos-tramos a continuación. Este será aplicadode acuerdo al grado de institu-cionalización DEL (o fase) en la que se

encuentra la municipalidad. Sin embar-go, debemos de tener en cuenta la altarotación del personal, por lo que esposible que municipalidades que seencuentran en fases II o III requieran decapacitación básica.

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La implementación será a partir de lassiguientes líneas de trabajo:

• Capacitación, ya sea general, omodular para temas e instrumentosespecíficos

• Asistencia técnica, presencial -como una extensión de lacapacitación- o virtual.

• Monitoreo y evaluación

En algunos casos será necesario contarcon servicios de consultoría paraproductos especializados requeridospor la municipalidad. Por ejemplo: unapropuesta de reestructuración orgánicapara la creación de la gerencia dedesarrollo económico.

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SECUENCIALIDAD DEL PROCESODE FORMACION

El modelo de intervención propuestotiene las siguientes actividades.

1. Curso de Formación de pro-motores municipales con temasgenerales dirigidos a los funcio-narios municipales, con nivelbásico, intermedio y avanzado. Aestos eventos asisten los regidoresde la Comisión DEL y los funcio-narios del área de Planificación yPresupuesto.

2. Capacitaciones modulares.-Donde se transfieren temas einstrumentos específicos. Se pue-den impartir a una sola munici-palidad a un grupo con similaresdemandas de capacitación. Paraeste efecto se requerirá conocer lasnecesidades de capacitación yasistencia técnica recogidas en losPOAs. La capacitación se comple-mentará con la AT

3. Asistencia técnica, necesariapara la implementación de lasmetodologías e instrumentos trans-feridos en la capacitación. Escomún que las capacitacionesmodulares se intercalen y comple-menten con la asistencia técnica.Puede ser presencial -más usadaen el nivel básico- o remota,generalmente utilizada en el nivelintermedio y avanzado, puesrequiere familiarización con la teo-ría, manejo de comunicación vir-tual y entrenamiento en auto-aprendizaje.

4. Monitoreo.- Aplicado de manerapermanente a las actividadesrealizadas por el proyecto.

5. Evaluación.- Que cubre la apli-cación de los instrumentos y laactuación de la municipalidad.

Asimismo, otras actividades acompañaneste proceso como es la red de inter-cambio de experiencias; concursos deiniciativas exitosas, etc.

En el siguiente gráfico se muestra lasecuencia de las actividades de formaciónpor cada una de las fases.

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¿Cuáles son las tendencias másimportantes de la participación po-pular durante los últimos diez años?

Hemos aprobado la ley de ParticipaciónPopular, una ley que ha permitido un granavance en el tema de la equidad. Tambiénhemos aprobado la ley de muni-cipalidades y la ley del diálogo. El temamunicipal es el único que ha recibido tresleyes. Estas tres leyes buscan perfeccionarel proceso, adaptarse a los nuevosdesafíos.

La Ley de Participación Popular buscaredistribuir los recursos sobre una base deigualdad, entregando ciertas competenciasy empoderando a los actores territoriales.En la Ley de Municipalidades aparecenotros actores, como las mancomunidades.En la ley de Municipalidades se trataahora de que las competencias queestaban dispersas se combinen en un solocuerpo. Luego viene la ley del Diálogo,que profundiza más allá de los actoresterritoriales, reconoce a otros actores peroademás de respetar el esfuerzo desuperación de las necesidades insa-tisfechas reconoce la iniciativa en favor delo que se llama el municipio productivo¿De qué nos sirve tener una buena escuelao plaza si estos recursos no van a generaringresos y empleo? Entonces lo principales que la participación popular hagenerado una preocupación por ver quépodemos hacer por salir de la pobreza yno quedarnos en un esquema desatisfacción de las necesidades básicas.

Entonces hay una relación muy estrechaentre satisfacción de necesidades básicasy empleo, entre cómo se satisface lasnecesidades pero al mismo tiempo segenera más ingresos y empleo.

En el área rural, de cada 100 bolivianos,80 o 90 se emplean para comprar bienesy servicios fuera del área rural. Esto es loque nos ha llevado a plantear una medidaque ya se ha concretado, que es el«Compro boliviano», es decir, incentivara las empresas bolivianas y que tengan sutarjeta empresarial. Otra cosa es que suimplementación tenga problemas en lapráctica. El Gobierno central tiene otrotipo de prioridades. La medida «Comproboliviano», que tiende a beneficiar a losmunicipios, no se está implementandoadecuadamente. ¿Qué supone esto paralos municipios? Que se procese de otramanera las licitaciones, que IBNORCA semunicipalice,. etc. Pero pedirle eso ahoraal Gobierno, que se está ocupando detemas mayores, como el referéndum, noes viable. Entonces una buena medida noestá siendo aprovechada en su totalidad.

Hay otro punto, es la relación entreparticipación popular y desarrollo local,un concepto que ha recibido varios nom-bres, pero que es un proceso riquísimo

ENTREVISTA REALIZADA A IVAN ARIAS, EX VICEMINISTRO DEPARTICIPACION POPULAR DE BOLIVIA.

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¿Hay algún lugar donde se puedaver desarrollo local como fruto dela participación popular?

En muchos lugares, y dependiendo de loque entendemos por desarrollo local.Cuando era ViceMinistro habíamosdetectado más de 40 municipiosinnovadores en desarrollo económicolocal (DEL). Acabamos de concluir unconcurso, y hemos encontrado 120 casos.El problema del DEL es que tiende aincidir en proyectos pequeños. Porejemplo, lo que ha ocurrido en elmunicipio de Buena Vista, una alianzaentre públicos y privados. Por supuestoque eso no ha incidido mucho en el PIB.O lo que ha ocurrido en Rurrenabaque.Eso tampoco ha incidido en el PIB, perotiene gran importancia dentro delmunicipio. No han cambiado grandescosas en el país, pero sí dentro de cadamunicipio.

El desarrollo local es una cultura quetenemos que seguir trabajando; no es laobra del Gobierno Municipal ni de losprivados, es resultado de un diálogo entrelas partes. Puedo poner ejemplos enOruro, Machacamarca, Caiza D, Vitichi.Todavía no vemos un efecto global a nivelde país porque aún se está construyendouna cultura de agendas de respon-sabilidades compartidas. Hay un malen-tendido: por municipio productivo lagente quiere creer que la Alcaldía tieneque hacer todo –la Alcaldía dueña de laempresa de aseo, de la empresa deturismo, del hotel, etc.- Esa es la visiónpredominante, que nos lleva del Estadoempresario al Municipio empresario; estaes una tendencia de la sociedad civil, quela lleva a desconfiar del sector privado,cuando el municipio en realidad deberíajugar un rol facilitador, articulador; algoque ayuda a redistribuir.

¿En los ejemplos que mencionas,han habido casos de esa «arti-culación eficiente»?

Sí, claro, en todos los casos que mencioné.Donde más débil está el tema es en Pandoy Tarija. El problema es que nadie se hadedicado a aprender y a valorar las accio-nes de estos municipios innovadores. Yomismo me quedo impresionado, cuandoveo regiones inhóspitas y alejadas comoMachacamarca o Carangas, donde estántrabajando el tema de la quinua, pero queno son valoradas. Hay motivo para teneresperanza. Lo que necesitamos es conocerun poco más del país y aprender enconsecuencia.

¿Cuáles son las oportunidades másimportantes?

En primer lugar, que esto es un procesoirreversible, es ya una política estatal. Du-rante el Gobierno de Banzer se intentórevertir un poco el proceso, pero ya es unproceso irreversible.

En segundo lugar está el tema de lasmancomunidades, un campo donde haygrandes posibilidades, pero que se daráde acuerdo a las potencialidades concre-tas de cada lugar, por ejemplo en temascomo riego, turismo, manejo de cuencas,etc. Incluso hay la posibilidad de manco-munidades transnacionales, como losmunicipios aymaras que se están aliandocon sus similares de Perú y Chile.

En tercer lugar están las posibilidades demejoramiento de los Gobiernos Muni-cipales. Hay municipios que han tenidoque soportar una serie de desastresresultado de la corrupción –La Paz seríael caso extremo- pero ahora se estárevirtiendo la situación. Juan del Granadoy José Luis Paredes son buenos alcaldes

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porque rompen con la corrupción anterior.Entonces hay un proceso de aprendizaje.

Ese aprendizaje genera efectos, porejemplo entre Llallagua y Uncía en el nortede Potosí. Uncía recibía menos recursosque Llallagua, pero progresaba más queLlallagua porque en ésta había unconflicto permanente. Entonces Llallaguatuvo que aprender. Hay también procesosa la inversa, como el caso de Pucarani.Pero en conjunto, hay un proceso deaprendizaje.

Entonces el proceso municipalista estálleno de problemas pero se estáperfeccionando porque hay un procesode aprendizaje y de práctica. Es un capitalsocial que se está creando. Estamosterminando una época de «caudillosbárbaros», incluso de aquellos quequisieron socializar la corrupción.

Cuando era Vice-Ministro, en este procesode construir espacios de concertación y decorresponsabilidad en la gestión pública,hacíamos audiencias públicas amplias enlos municipios, donde participaban elAlcalde, el Concejo, el Comité de Vigi-lancia, actores productivos, etc. y trans-mitíamos la sesión por radio y TV. Estoayudaba a generar un ambiente de con-fianza, que no es lo mismo que uno deencubrimiento; se transparentaban loslogros y los problemas.

¿Cuáles son las medidas clave quetomarías para aprovechar las opor-tunidades?

Asignación de recursos. Inicialmentehemos asignado recursos en una base percápita, igualitaria. Eso es bueno, porquereconoce una igualdad entre losciudadanos. Con la Ley del Diálogohemos ido por pobreza, porque la ley deParticipación Popular no reducía las

inequidades. Pero si mantenemos esto asíestamos fomentando la pereza municipal,porque los municipios que superen lapobreza recibirán menos recursos,mientras que los que sigan siendo pobresrecibirán más. Entonces, es curioso, estodesincentiva la lucha contra la pobreza.Entonces tenemos que ir hacia un esque-ma de eficiencia en la asignación y usode recursos. Ahora estamos traba-jandoen la elaboración de indicadores dedesempeño, como el Índice de DesarrolloMunicipal (IDM).

Mayor autonomía. Este es otro campodonde hay que avanzar. Por ejemplo,establecer una tasa o patente debería serde competencia exclusivamente muni-cipal, pero tiene que pasar por Hacienday el Senado. Todavía hay una actitudproteccionista, paternalista; hay que irhacia una mayor autonomía, hay queconfiar más y desregular más.

Regionalización y articulación. Este es otrocampo. No existe el municipio que tengapotencialidades para todo. Muchasoportunidades están en la unión de losmunicipios, en la creación de regiones.Entonces podríamos asignar recursos conun criterio de asignación regional, ya nocon un criterio simplemente municipal,porque al asignarlo en forma municipalse desagrega la potencialidad deinversión.

En este campo también es importante ladescentralización a nivel departamental yla elección de Prefectos.

¿Los municipios están en con-diciones de administrar los serviciosde salud y de educación?

Más que de servicios yo hablaría de redesde servicios, en el sentido de que aquí sepuede hablar de economías de escala. Los

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municipios despoblados no pueden tenertoda la jerarquía de servicios públicoscompleta, por ejemplo un municipiodespoblado no puede tener un hospitalde tercer nivel. Entonces hay que pensaren redes de servicios que sirvan a variosmunicipios. Ya hay experiencias, porejemplo Azanaque y las provincias Sara eIchilo, que se juntan porque comprendenque es mejor tener los servicios en formaconjunta. De manera que hay que esco-ger, en algunos municipios sí, en otros no.

¿Tenemos las capacidades paraintroducir estas transformaciones?

Sí, tenemos las capacidades, pero lapregunta relevante es ¿cómo las inser-tamos en los municipios? Yo creo que nohay otro camino que el del ensayo y el

error, la experimentación tiene que ocurriry tiene su precio. La otra pregunta es sitenemos la voluntad para hacerlo. Ahorahay otra agenda. La Asamblea Cons-tituyente apremia y el Referéndumapremia, entonces la participaciónpopular no está en la lista de prioridades.

No dudo de la capacidad de aprendizajepopular. En cualquier municipio la gentesabe qué es la coparticipación, qué es unPOA y qué es un PDM. Es la única leyque implicó aprendizaje colectivo.

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