libro plan de negocios
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PLAN DE NEGOCIOS
Por:
Mnica Ruiz
Robalino
Oscar Ruiz
Robalino
2014
2014
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Contenido CAPITULO I ................................................................................................................................ 9
1. NATURALEZA DEL PROYECTO ....................................................................................... 9
1.1 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING) .................................................................... 9
1.2 PRIMERA EVALUACIN DE LLUVIA DE IDEAS ........................................................ 9
1.3 DESCRIPCIN DE LA IDEA .................................................................................... 17
1.4 JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA .......................................................................... 19
1.5 LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE ....................................................... 21
1.6 NOMBRE DE LA EMPRESA ................................................................................... 24
1.7 GIRO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 29
1.8 UBICACIN Y TAMAO ESPERADO DE LA EMPRESA ................................................ 29
1.9 MISIN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 30
1.10 VISIN DE LA EMPRESA .......................................................................................... 32
1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................ 34
1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2 .................................... 34
1.13 ANLISIS DE LA INDUSTRIA. .................................................................................... 45
1.14 DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. ................................................... 49
1.15 PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................................ 49
1.16 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................... 50
1.17 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS ................................... 54
1.18 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA ..................................................................... 58
1.19 PLAN DE NEGOCIOS, DOCUMENTO FINAL. ............................................................. 60
1.20 ELABORACIN DE PLAN DE NEGOCIOS. ................................................................. 62
1.21 EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL .......................................................................... 64
1.22 EMPIECE SU NEGOCIO. ........................................................................................... 68
CAPITULO II ............................................................................................................................. 71
2. MERCADOTECNIA........................................................................................................ 71
2.1 LA COMPETENCIA ...................................................................................................... 71
2.2 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA ........................................................................... 72
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2.3 CLIENTES Y PRODUCTO ............................................................................................ 73
2.4 ANLISIS DEL MERCADO ........................................................................................... 75
2.5 INVESTIGACIN DE MERCADO .................................................................................. 76
2.6 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIN. ...................................... 78
2.7 RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO ........................................................... 79
2.8 FIJACIN DEL PRECIO ................................................................................................ 81
2.9 MARGEN DE UTILIDAD .............................................................................................. 82
2.10 PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................................ 82
2.11 PUBLICIDAD ............................................................................................................. 84
2.12 PROMOCIN DE VENTAS ........................................................................................ 84
2.13 COMERCIALIZACIN ................................................................................................ 85
2.14 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ................................................................. 87
2.15 CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO ................................................. 87
2.16 CONSUMO APARENTE ............................................................................................. 92
2.17 DEMANDA POTENCIAL ............................................................................................ 95
2.18 INVESTIGACION DE LA OPINION DEL PRODUCTO O SERVICIO ............................... 98
2.19 OBTENCION DE LA INFORMACION.......................................................................... 99
2.20 INTERPRETACION DE LAS ENCUESTAS .................................................................. 100
2.21 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO........................................................ 100
2.22 SELECCIN DEL CANAL DE DISTRIBUCION ............................................................ 100
CAPITULO III .......................................................................................................................... 103
3. PRODUCCION ............................................................................................................ 103
3.1 PRODUCCIN/SERVICIOS ....................................................................................... 103
3.2 ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ........................................................................ 104
3.2 PROCESO DE PRODUCCIN ..................................................................................... 105
3.3 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES .......................................................................... 108
3.4 CAPACIDAD INSTALADA .......................................................................................... 111
3.5 MANEJO DE INVENTARIOS ...................................................................................... 111
3.6 EQUIPO E INSTALACIONES ...................................................................................... 112
CAPITULO IV .......................................................................................................................... 116
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4 ORGANIZACIN ......................................................................................................... 116
4.1 ESTRUCTURA DE MI NEGOCIO ................................................................................ 116
4.2 EL PERSONAL ........................................................................................................... 118
4.3 CONTRATACIN ...................................................................................................... 118
4.4 POLTICAS OPERATIVAS ........................................................................................... 119
4.5 TABLA DE SUELDOS ................................................................................................. 120
4.6 CAPTACIN DE PERSONAL ...................................................................................... 121
4.7 DESARROLLO DEL PERSONAL .................................................................................. 121
4.8 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN. .................................................................. 123
CAPITULO V ........................................................................................................................... 126
5 FINANZAS .................................................................................................................. 126
5.1 OBJETIVO DE LAS FINANZAS ................................................................................... 126
5.2 FUENTES Y USOS DEL DINERO EN EFECTIVO ........................................................... 128
5.3 CLCULOS ESTIMATIVOS DE COSTOS/GASTOS PARA INICIAR EL NEGOCIO. .......... 129
5.4 SISTEMA CONTABLE DE LA EMPRESA ..................................................................... 130
5.5 BALANCE GENERAL ................................................................................................. 130
5.6 SUPUESTOS UTILIZADOS EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS ............................. 147
5.7 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO ............................................................................... 147
CAPITULO VI .......................................................................................................................... 148
6. PLAN DE TRABAJO ......................................................................................................... 148
6.1 MERCADOTECNIA ................................................................................................... 148
6.2 PRODUCCIN .......................................................................................................... 148
6.3 ORGANIZACIN ....................................................................................................... 149
6.4 FINANZAS ................................................................................................................ 149
CAPITULO VII ......................................................................................................................... 151
7. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 151
7.1 INFORMACIN DE LA NATURALEZA DEL PROYECTO .............................................. 153
7.2 INFORMACIN DE MERCADOS .............................................................................. 153
7.3 INFORMACIN ACERCA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN ........................................ 153
7.4 INFORMACIN ACERCA DE LA ORGANIZACIN ...................................................... 153
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7.5 INFORMACIN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ..................................................... 154
7.6 PLAN DE TRABAJO ................................................................................................... 154
CAPITULO VIII ........................................................................................................................ 155
8. PLAN DE NEGOCIOS ...................................................................................................... 155
8.1 EL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................ 160
8.2 CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS ..................................................................... 181
8.3 ANEXOS AL PLAN DE NEGOCIO .............................................................................. 184
8.4 PRESENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................... 185
8.5 SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO .......................................... 193
8.6 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................... 207
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Para mi razn de vivir.mi hijo
Y mi apoyo incondicional mis padres
Para Emilly & Joel.
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PREFACIO.
En las ltimas dcadas en Ecuador, se han creado nuevas empresas ya sean
microempresas, medianas empresas, que en un futuro determinado han llegado a
diferenciarse y en muchas ocasiones a transformarse en reconocidas y grandes
corporaciones a nivel nacional e internacional, que son lderes en mercados e
industrias, que giran grandes capitales y tambin contratan a mucha gente.
El emprendedor se enfrenta siempre a multitud de retos y dificultades derivados de su
actividad, en el caso de nuestro pas, en los ltimos aos se han cerrado incubadoras
de empresas por falta de una poltica estatal.
Uno de los principales propsitos del presente libro es un Modelo de Plan de
Negocios, que ayude de alguna manera a todos aquellos que quieran iniciar su propio
negocio como base, gua o herramienta tcnica con todos los pasos necesarios
El presente libro tiene la siguiente estructura:
En el primer captulo Naturaleza del Proyecto, Estas nacen por iniciativa particular
de unas personas llamadas emprendedoras que se convierten en dueos de la empresa
cuando deciden crearla haciendo sus correspondientes aportaciones. En el segundo
captulo se presenta todo lo correspondiente al Estudio de Mercado, aprendemos a
aplicar los procedimientos y tcnicas para la obtencin de informacin en las reas de
la mercadotecnia es decir en el Diseo de la investigacin de mercados. Definicin
del problema. Objetivos e hiptesis. Fuentes de datos secundarios. Observacin.
Tcnicas proyectivas. Reuniones de grupos. Entrevistas de profundidad. Encuestas y
cuestionario.
El tercer captulo se describe todo lo referente a la Produccin, la empresa se
entiende como una organizacin capaz de trasformar materiales en productos
terminados para satisfacer las necesidades de la comunidad. En el cuarto captulo se
presenta un elemento muy importante en las empresas que es la Organizacin, la
misma que considera las actividades que se desempean y la manera en que se las
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coordinan segn criterios de lgica y eficacia para conseguir el mejor rendimiento
posible. En el captulo quinto se expone todo lo necesario para un Estudio Financiero,
la perspectiva financiera considera la empresa como la combinacin de recursos
capaces de generar utilidades o plusvala por medio de sus actividades de
transformacin y venta, generando con ello beneficios para los inversores propietarios
de la empresa.
En el captulo seis se menciona el Plan de Trabajo con el que la empresa tendr un
horizonte claro de negocios, son las acciones, los pasos concretos, lo que hacemos
todos los das para cumplir con los objetivos propuestos en la empresa. En ltimo
captulo el siete se presenta el Resumen Ejecutivo que consolida toda la informacin
Metodologa del Modelo Operativo, Listado de verificacin de un buen plan de
negocio, Proceso de redaccin del plan, contenidos principales como Resumen
Ejecutivo, Naturaleza del Proyecto, Mercado, Produccin, Organizacin, Finanzas,
Plan de Trabajo, Anexos al Plan de Negocio, Administracin, previsin de la
evaluacin, Modelo de Plan de negocios.
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CAPITULO I
NATURALEZA DEL PROYECTO
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:
Lluvia de ideas
Primera Evaluacin de Lluvia de Ideas
Descripcin de la Idea
Justificacin de la Empresa
Lluvia de Ideas para elegir el Nombre
Nombre de la Empresa
Giro de la Empresa
Ubicacin y tamao esperado de la Empresa
Misin de la Empresa
Establecer los objetivos de la Empresa
Descripcin de ventajas y diferenciaciones
Anlisis de la Industria
Descripcin de productos o servicios
Calificaciones para entrar al rea
Apoyos bsicos de la empresa
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CAPITULO I
1. NATURALEZA DEL PROYECTO
1.1 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
La lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por Alex
Osbourne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de
grupo no estructurado de lluvia de ideas que generaba ms y mejores ideas que las
que los individuos podan producir trabajando de forma independiente.
Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir de forma clara y concisa, la
esencia del mismo. Es decir, con qu objetivos sea creado, cul es la misin que
persigue su visin como se ve en un futuro y los valores con los cuales trabaja a
diario y porque considera justificable y viable el desarrollo de su empresa.
A travs de la definicin de la naturaleza del proyecto el emprendedor establece lo
que es su negocio.
1.2 PRIMERA EVALUACIN DE LLUVIA DE IDEAS
El primer elemento a considerar, para formar parte de una empresa de xito, esta en lo
creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades estn en cualquier parte. Solo
hay que saber buscarlas. En la siguiente tabla se muestra una cdula en la que se
ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que puede
desarrollar una empresa.
En la Tabla 1 se cita una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la
futura empresa (ejemplo de postres ecuatorianos).
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Producto o Servicio Caractersticas Necesidad o problema
que satisface
Aplicador efectivo de
talco
Aplicador instantneo de
talco en los pies a travs
de una caja de talco
Evita manchar el piso cada
vez que aplica talco en los
pies
Juego ecolgico Juego didctico Un juego educativo y
divertido
Tacones removibles Tacones que se puedan
quitar y poner a los
zapatos
Zapatos prcticos para
ocasiones especiales.
Batidos instantaneos Polvo listo para agregar
agua o leche y obtener un
batido
Batido rpido y fcil de
preparar
Creeps con sabor
integrado
Creeps con sabor natural
acompaadas de un sobre
de sabor
No existe en el Mercado
hernias preparadas
Arroz con leche Producto tradicional
ecuatoriano
completamente preparado
Postre nutritive, alto
contenido proteinas y
vitaminas
Pan de Yuca Listos para servirse Aperitivo nutritive y
energetico
Come y bebe El come y bebe es una
ensalada de frutas sencilla
y refrescante que se
prepara con papaya,
banano, pia, y jugo de
Bebida nutritivo y
refrescante
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naranja.
Espumilla La espumilla es un postre
tradicional Ecuatoriano, es
una espuma cremosa tipo
merengue preparada con
pulpa de guayaba, claras
de huevo y azcar.
Postre econmico y
nutritive agradable al
paladar.
Dulce de higos Los higos pasados o dulce
de higos son uno de esos
postres que representan la
esencia de nuestros
postres: deliciosos y
sencillos, justamente lo
ideal para darle ese toque
final a una buena comida.
Postre para todo tipo de
comida
Tabla 1: Datos de Investigacin
Elaboracin: Mnica Ruiz
Una vez generadas las ideas, es necesario evaluar las mismas a travs de criterios que
el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar as la mejor de ellas.
Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarn a
determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.
Estas son:
Existir un mercado lo suficientemente grande?
Los costos son lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje
ganancias?
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Existe la posibilidad de crecer?
Cul ser la fuerza de la competencia?
Poseo las capacidades o conocimientos necesarios?
Cul es la importancia de la inversion inicial?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la
comercializacin, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero
pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la
propuesta.
Se puede sealar que para evaluar con detenimiento la idea, debera realizarse un
plan de empresa completo. Pero, antes de entrar en ese detalle, podemos avanzar
algunos criterios para tener una primera orientacin. Criterios que nos va ha evitar
algunos de los errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden
ser la clave del xito del nuevo negocio.
1.2.1 Algunos errores a evitar.
A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar
los factores que causan el fracaso de muchos negocios nuevos. Estos factores pueden
ser controlados por el empresario.
En forma resumida, los motivos principales de fracaso, suelen ser los siguientes:
Un conocimiento inadecuado del mercado. Falta de informacin sobre la demanda
potencial, sobre el tamao actual y la previsin futura del segmento de mercado sobre
el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los
mtodos ms apropiados de distribucin.
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Un acabado del producto inadecuado. Debido a la inexperiencia en la fase de
produccin y a la falta de controles de calidad.
Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas. Los malos resultados a menudo
indican que los esfuerzos realizados en promocin han sido inadecuados o mal
dirigidos.
Una falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia. Que puede
reaccionar, por ejemplo: con descuentos especiales u ofertas a menor precio.
Una obsolescencia rpida del producto. En la actualidad, el rpido avance
tecnolgico, es responsable de una ms rpida obsolescencia de los productos.
Una previsin inadecuada del momento ms inoportuno para poner en marcha
el negocio. Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado antes de que surja el
inters real por el mismo o la necesidad tcnica.
Una capitalizacin inadecuada. Suele existir una excesiva inversin en activos fijos,
con dificultades financieras resultantes.
De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el
principio lo siguiente:
Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un
producto o servicio.
Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea concurrir.
Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o proceso.
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Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto.
En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos de
equipos especiales o formacin especial.
Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
Asegurar que el producto o servicio ofrezca ventajas nicas de modo que se
diferencien de la competencia.
Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas
reglamentaciones legales en el sector.
Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la
creacin de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el nico
diferenciador del producto.
Orientacin hacia el mercado.
A continuacin se evalan una serie de ideas en la tabla 2; los criterios mencionados
son sugeridos, pueden evaluarse otros aspectos.
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Criterios
Ideas
Nivel de
innovaci
n
Mercado
potencial
Conocimiento
tcnico
Requerimiento
de capital
Total
Aplicador
efectivo de talco
4 3 3 3 13
Juego ecolgico 3 3 3 3 12
Tacones
removibles
4 4 5 3 16
Batidos
instantaneos
3 3 3 3 12
Creeps con sabor
integrado
4 3 3 3 13
Arroz con leche 5 2 2 4 13
Pan de Yuca 3 4 4 4 15
Come y bebe 4 3 3 4 14
Espumilla 4 2 5 5 16
Dulce de higos 3 1 5 5 14
Tabla 2 Evaluacin de ideas
Fuente: Informacin de Investigacin
Elaboracin: Mnica Ruiz
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Los nmeros resaltados en la tabla anterior hacen referencia a las cinco ideas
seleccionadas, cuando las ideas resultan tener una evaluacin muy semejante, es
adecuado efectuar una segunda evaluacin bajo otros criterios diferentes e
importantes, esta segunda evaluacin se muestra en la Tabla 3
Criterios
Ideas
Nivel de
innovacin
Mercado
potencial
Conocimiento
tcnico
Requerimiento
de capital
Total
Arroz con
leche
5 2 2 4 13
Pan de
Yuca
3 4 4 4 15
Come y
bebe
4 3 3 4 14
Espumilla 4 2 5 5 16
Dulce de
higos
3 1 5 5 14
Tabla.3 Segunda evaluacin de ideas
Fuente: Datos de Investigacin
Elaboracin: Mnica Ruiz
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La idea seleccionada para postres ecuatorianos: arroz con leche .El arroz con leche es
un alimento elaborado con arroz, agua, azcar, canela, leche evaporada y leche
condensada. Estar contenido en un envase adecuado que permita mantenerlo frio y
que pueda ser calentado en horno de microondas. Adherido al envase se encontrar la
etiqueta con la cual se presentara el producto. La capacidad del contenido depender
del consumidor.
1.2.2 Productos adecuados para empresas pequeas
A la hora de acotar una idea de una empresa nueva, es preciso pensar en adecuar el
producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe
escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de
tamao pequeo. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el
cliente para completar su propio producto.
El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a el mismo.
Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el
producto o proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades
financieras de la empresa. El producto ideal puede ser as, suministrar un producto o
servicio necesario para una organizacin para que esta pueda completar su propio
producto.
1.3 DESCRIPCIN DE LA IDEA
La Idea de Negocio
La idea de negocio es el producto o servicio que se ofrece al mercado, lo que quiero
vender, el instrumento para atraer a los clientes y obtener un beneficio econmico.
Por ello, la idea de negocio no puede quedar en una aproximacin indefinida, en un
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conjunto de ideas que no estn claras. La idea de negocio es tu principal argumento
de venta. La descripcin de la idea de negocio es la concrecin de los siguientes
elementos:
1.3.1.1 Descripcin del producto o servicio
Todo negocio comienza con una idea, con aquello que queremos vender. La idea se
debe definir con criterios de claridad y concrecin (no ms de 25 palabras). Una idea
de negocio es, en primer lugar, la descripcin del producto (bien o servicio). Es una
descripcin en pocas lneas de tu producto, resaltando las caractersticas ms
relevantes o aquellas que lo diferencian de otros similares. Si posees ms de un bien o
servicio, diferencia entre todos ellos, distinguiendo cules son los principales puntos
fuertes de venta, y cules son servicios auxiliares al producto o servicios principales.
1.3.1.2 Necesidad que satisface
La necesidad que satisface se refiere a los problemas que resuelve a las personas que
compren ese bien o servicio. Habr que hacerse la pregunta: cul es el inters que
tiene el cliente en gastar dinero por mi bien o servicio? No existe idea empresarial
buena si sta no se vende. La venta depender en gran medida de la necesidad que ese
producto satisface, as pues, hay que meditar realmente sobre cul es esa necesidad.
1.3.1.3 Descripcin del valor agregado
No es suficiente con tener un producto o servicio a vender y un grupo de clientes que
lo necesiten. Tienes que pensar si existen otros productos similares en el mercado,
bien por tener las mismas caractersticas fsicas que el tuyo, bien porque satisfacen la
misma necesidad. En este caso, tienes que preguntarte, por qu comprarn mi
producto y no otro? Por qu dejarn de comprar a la competencia para comprarte a
t? La respuesta a esta pregunta es tu valor aadido, los elementos que te diferencian
de la competencia y te hacen ser mejor que ellos.
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1.3.1.4 Quines pueden ser tus clientes?
En todo este desarrollo se ha mencionado insistentemente al cliente. Y es as ya que
se trata del punto clave de la gestin empresarial, y sus intereses, actitudes y hbitos
de compra definirn las caractersticas de tu producto y la estrategia de venta. Aqu
tienes que definir al cliente quines pueden ser los clientes? Son personas
individuales u organizaciones? Tienen caractersticas especficas en cuando a edad,
sexo, profesin, capacidad econmica, tamao, etc.? Estas cuestiones las veremos
ms profundamente en otra fase del estudio de mercado, pero es bueno ir avanzando
aquellas caractersticas que son esenciales de los consumidores.
1.3.1.5 Existen otros productos similares en el mercado?
La competencia es otro elemento sobre el que se va a hablar mucho a lo largo del
estudio de mercado. De la competencia debemos obtener los mtodos que utilizan, el
producto que ofrecen, las estrategias de venta, otros. El objetivo es conocer tu
producto frente a los dems que ofrecen, pero tambin copiar todas aquellas
estrategias exitosas, as como tambin las cualidades que cada competidor tiene para
participar en la contienda. En el mercado, pues, debemos trabajar por un lado para
diferenciarnos de los dems, y por otro lado, para armonizar o equilibrar todos sus
puntos fuertes.
1.4 JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA
Despus de seleccionar la idea, el emprendedor debe justificar la importancia de la
misma en base a la necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que
resuelve.
La formacin y desarrollo de nuevas empresas es un proceso complejo. Muchas
investigaciones han buscado entender este proceso e incorporar los factores asociados
mediante la investigacin en profundidad a nivel de empresa y empresario. Las
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nuevas tendencias implican el uso combinado de teora para explicar el xito o
fracaso de un caso. Existen herramientas tcnicas que se han utilizado con gran xito
en programas de capacitacin para emprendedores: El primero es la Elaboracin de
un Plan de Negocios, segundo el contacto con la realidad es decir visitar directamente
a los emprendedores compartir ideas y la interpretacin de esta que hacen los
estudiantes y la tercera son los Casos que fueron desarrollados inicialmente por el
Harvard Bussiness School para explicar la aplicacin prctica de sus clases.
Los emprendedores preparan Planes de negocio para nuevas empresas de riesgo para
lo que hacen varias proyecciones de marketing, determinacin de precios, finanzas y
otros factores.
De todas formas, y con bastante frecuencia, sus estimaciones guardan poca relacin
con la realidad. Es importante mencionar que la planificacin para nuevas empresas
difiere fundamentalmente de la planificacin para empresas existentes, dada la
inherente inestabilidad de las empresas de nueva creacin.
Cmo pueden los estudiantes, profesionales y futuros directivos de empresas poner
en marcha nuevas empresas de riesgo con un planificar eficazmente para todas las
incgnitas que enfrentarn? Identificar hitos a lo largo de la vida del proyecto
permite, por una parte, que los planificadores aprendan de la experiencia muchas
cosas respecto a la viabilidad de la empresa y, por otra parte, que hagan ajustes en la
estrategia y las metas segn sea necesario.
El inicio de un nuevo negocio puede parecer atractivo cuando se tiene el producto que
el mercado demanda o realmente necesita, o la ubicacin ideal o un servicio de
calidad, sin embargo para determinar la oportunidad, no basta con lo anteriormente
mencionado, se requiere de un anlisis que refleje la parte realista del negocio.
Esto no solo ser beneficioso para quin formula un Plan de Negocios, es una
herramienta til para atraer la atencin de los inversionistas. La creacin de un Plan
de negocios es necesaria para el inicio de una nueva aventura empresarial.
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Este Plan representa una herramienta til para la planeacin y la implementacin de
actividades que llevarn a la empresa a un buen funcionamiento.
1.5 LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE
El nombre de su negocio influir en la primera impresin que el pblico tenga de tu
empresa. Por lo tanto, es uno de los valores ms importantes que har que tu empresa
refleje una buena imagen corporativa. Ahora bien, cul es un nombre de negocios
ganador?
Involucra a tu familia, amigos y socios en una tormenta de ideas o tambin llamado
en ingls brainstorming, y seguir las siguientes reglas para encontrar el nombre
ideal:
1.5.1 El nombre ideal acompaa la estrategia de la empresa
Plantea la estrategia y la visin de la empresa. En primer lugar debes definir qu
quieres comunicar. Es necesario tener en claro el segmento de mercado al cual te
diriges. Describe el tipo de negocio, lo que lo diferencia, cules son sus puntos fuertes
y cmo quieres que te recuerden tus clientes.
1.5.2 El nombre ideal es informativo
Incluir informacin sobre la actividad de tu negocio en el nombre facilita que clientes
potenciales encuentren tu empresa en directorios, guas comerciales y/o internet.
Algunos recursos que puedes utilizar son:
El apellido, el nombre de los fundadores o socios de la empresa. Ejemplos:
Walt Disney, Hewlett-Packard, McDonald's, Marriott, Ford, Wendys, Varma,
Carroceras Pico, otros.
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El origen geogrfico de la empresa. Ejemplos: Bank of America, Telmex,
Texas Instruments, British Airways, Automotores de la Sierra, Banco de
Machala, otros.
Una referencia directa al producto o servicio que ofrece tu negocio. Ejemplos:
Wal-Mart, General Electric, Pizza Hut, Toys r Us, Facebook, Ceviches de la
Rumiahui, C.N.T., Diario El Comercio, otros.
Un concepto que signifique ms que un producto, palabras asociadas, como
por ejemplo: Intel (Integrated Electronics), 3M (Minnesota Mining and
Manufacturing Company), etc. A su vez algo que haga referencia a calidad,
precio o beneficios, como por ejemplo: Payless Shoesource (zapatos
econmicos), Pginas amarillas (directorio), otros.
Un trmino moderno o creativo que cobre significado especial con el paso del
tiempo y la conformacin de tu propia marca. Esta es una de las opciones ms
arriesgadas pero ha funcionado para empresas como por ejemplo: Yahoo!,
Google, Starbucks, otros.
1.5.3 El nombre ideal es fcil de recordar
Un nombre exitoso tiene que ser memorable, fcil de pronunciar, y que todo el
pblico pueda entender. Tus clientes potenciales deben ser capaces de recordar el
nombre de tu negocio para encontrarlo fcilmente. Es preferible que sea corto,
simple, que se pueda deletrear de manera intuitiva y que se entienda en varios
idiomas.
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1.5.4 El nombre ideal es aceptado en varias culturas
Un aspecto a considerar es el significado que puede tener el nombre en otras culturas
y otros idiomas. Un ejemplo famoso es del Mitsubishi Montero que en el resto del
mundo se llama Pajero, y si seguimos con coches existen el Nissan Moco,
Volkswagen Jetta o el Mazda Laputa (Si el nombre no te suena raro, haz tu bsqueda
en Google para encontrar los significados en distintas culturas).
1.5.5 El nombre ideal es original
Tu nombre debe ser diferente, evita que se lo confunda con otra marca por su
parecido en el nombre. Lo aconsejable es hacer una lista de posibles nombres y
probarlos. Escribe en una hoja todos los nombres que se te vayan ocurriendo. No
importa que no sea el idneo, lo importante es que escribas todo lo que se te ocurra.
1.5.6 El nombre ideal comunica una imagen positiva
Todos los conceptos que se asocien tanto con el nombre como con la imagen deben
ser positivos. Elige palabras que tengan connotaciones positivas para que la gente las
asocie con tu negocio, asegrate de que estas connotaciones combinen fortaleza con
confianza.
1.5.7 El nombre ideal est disponible
Antes de elegir definitivamente un nombre comprueba que est libre, que no haya
otra empresa que ya lo est utilizando, as evitars futuros problemas legales y sobre
todo mucho dinero. Por ejemplo, entre 1978 y 2007 Apple Records y Apple Inc.
mantuvieron una batalla legal costosa que incluy reclamos a Apple Inc. por
inmiscuirse en el mercado musical, reproduccin de archivos de msica en sus
computadoras, creacin del Ipod y distribucin de msica va Itunes. Finalmente las
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24
partes acordaron que Apple Inc. mantuviera sus marcas y hasta que la msica de los
Beatles se distribuya desde Itunes.
Adems de registrarlo en la oficina de marcas y patentes debes registrar el
correspondiente dominio en Internet. Lo ideal es que sea el mismo nombre que la
empresa pero en algunos casos puede ser un poco diferente, especialmente si el
nombre de la empresa es largo.
Para finalizar, aunque el nombre sea algo muy importante, no lo es todo, y siempre
habr que establecer el posicionamiento. Un buen nombre lo facilitar, pero no
garantiza una exitosa imagen de marca. Primero est el trabajo y la estrategia de la
empresa.
1.6 NOMBRE DE LA EMPRESA
Es la imagen de la empresa
El nombre que elija deber ser:
Descriptivo
Original
Atractivo
Claro y simple
Significativo
Agradable
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Fuente: Logotipos creados por estudiantes 6to semestre A Facultad de Diseo,
Arquitectura y Artes.
Elaboracin: Mnica Ruiz
El nombre que elija para la empresa puede ser un factor muy importante para el xito
comercial. A continuacin se presenta una lista de elementos que debe considerar a la
hora de elegir un nombre.
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1.6.1 Lo que se debe incluir en el nombre de la empresa
Un buen nombre comercial puede servir de eficaz herramienta de publicidad si
comunica algo sobre su empresa cada vez que es mencionado. Por ejemplo, un buen
nombre comercial puede ayudar a los clientes a comprender a qu se dedica su
empresa y obligarle a usted a concentrarse en el objetivo de su empresa.
Al elegir un nombre comercial, conviene tomar en cuenta los factores siguientes:
El nombre comercial elegido?
Es adecuado para el mercado que le interesa?
Es un nombre comercial breve?
Es un nombre fcil de recordar?
Es un nombre lo suficientemente original como para distinguirlo de sus
competidores?
Un buen nombre comercial describe su empresa a sus clientes. Ya sea utilizando una
descripcin directa o una imagen visual para crear una impresin, en ltima instancia
el nombre comercial de su empresa debe responder a la siguiente pregunta del cliente:
"Qu producto o servicio puedo esperar de esta empresa?"
1.6.2 Descripcin y Clasificacin de la empresa
La empresa es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a
actividades de produccin, comercializacin y prestacin de bienes y servicios a la
colectividad.
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1) Segn su naturaleza
Industriales: aquellas que se dedican a la transformacin de la materia
prima en nuevos productos.
Ej. Cemento Nacional, Pronaca.
Comerciales: aquellas que se dedican a la compra y venta de productos,
intermediarios entre productores y consumidores.
De Servicios: Generacin y venta de productos intangibles destinados a
satisfacer necesidades complementarias seguridad, desarrollo, custodia de
valores.
Ej.: Banco del Pichincha, Multicines.
2) Sector al que pertenecen
Pblicas: Son aquellas cuyo capital pertenece al sector pblico (Estado)
Correos del Ecuador.
Privadas: Capital pertenece al sector Privado (Personas Naturales o Jurdicas)
Pintulac Ca Ltda. La Favorita S.A.
Mixtas: Capital pertenece al sector pblico y Sector Privado
ExploCEM.
1.6.3 Tamao de la empresa
Factores a considerar:
La demanda insatisfecha se la considera como punto de referencia tambin el monto
de la inversin requerida necesaria para el correcto funcionamiento del negocio, la
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disponibilidad de dinero para hacer frente a la inversin requerida y recuperar el
dinero en un plazo adecuado y luego volver a invertirlo.
Los beneficios de una estimacin de tamao adecuada ayudan principalmente en la
estimacin de recursos que necesito por ejemplo: maquinara, equipo, empleados hoy
conocido como talento humano factor considera de vital importancia para todo
negocio, materias primas, etc. Tambin es necesario disminuir los altos costos que
implicara tener una capacidad ociosa o tiempo improductivo. Finalmente se debe
evitar tener problemas de incumplimiento con los clientes ya que esto perjudicara la
imagen de atencin y servicio al cliente.
1.6.4 Localizacin de la empresa
Definir el lugar ptimo donde se instalara la microempresa, con el fin de lograr
ventajas tanto desde punto de vista del aprovisionamiento de materias primas como
de la venta a consumidores finales. Los principales factores a considerar a la hora de
definir la localizacin ptima son:
Costos a incurrir en transporte de materias primas y otros materiales
Costos a incurrir en transporte de transporte de productos terminados
Preferencias del consumidor para hacer sus compras
Disponibilidad de: Mano de obra acorde a las necesidades, servicios bsicos,
agua, luz, telfono, carreteras, etc.
Materias primas y otros materiales
Estmulos del gobierno
Clima social
Justificacin, misin, visin y valores de la empresa1
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1.6.5 Definicin de valores
Conjunto de principios que rigen el comportamiento de todos y cada uno de los
miembros de la institucin, tanto dentro como fuera de la misma. Constituyen la
expresin de la forma de pensar de la organizacin.
1Ec. Wilson Araque Jaramillo. Emprendedores y creacin de pequeos negocios.2004.
En definitiva es el marco de referencia que inspira y, regula la vida organizacional.
Ejemplo de valores institucionales
Compromiso
Responsabilidad Social
Orientacin al cliente
Competitividad
Calidad
tica
Mejoramiento continuo
Trabajo en equipo
Respeto a recursos humanos
Rentabilidad
1.7 GIRO DE LA EMPRESA
Se refiere al tipo de actividad que desarrolla la empresa (comercial, manufacturera,
agrcola, agro-exportacin, financiera, importacin, exportacin, de servicios) etc.
1.8 UBICACIN Y TAMAO ESPERADO DE LA EMPRESA
La ubicacin de la empresa es algo estratgico de ello depende la llegada y fluidez de
los clientes, muchas de las veces un error bastante comn es el ubicar al negocio en
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un lugar distinto y que tendr los mismo resultados pero no es as, hay que considerar
muchos factores desde que el cliente se habita a un determinado lugar y un cambio
inesperado o planificado no dar los mismo resultados.
En cuanto al tamao esperado de la empresa la mayora empieza por un negocio
pequeo y a medida que pasa el tiempo su expansin es notoria pero muchas de las
veces sin visin a futuro, y lo que consideran un factor de riesgo en la inversin.
Luego al estar seguros mucha de las veces es demasiado tarde su expansin fsica, lo
ptimo sera a qu nivel de crecimiento empresarial se desarrolla para mejorar la
infraestructura fsica.
1.9 MISIN DE LA EMPRESA
1.9.1 Qu expresa la Misin?
La razn de ser de la empresa, el para qu existe la organizacin, resume el papel que
cumplir la organizacin en la sociedad. Declara cules son los grandes propsitos
institucionales, que le harn a una organizacin distinta de los dems.
Menciona las caractersticas que le permitan trascender a la empresa. Puede estar
orientada al cliente, la calidad del producto o servicio, a la tecnologa que utiliza, etc.
Debe contestar tres preguntas Qu?, Quin? y Cmo?
1.9.2 Preguntas que ayudan a definir la Misin
A qu dedicamos y dedicaremos nuestras fuerzas, enfocando ms al servicio que al
bien?
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Ejemplo: Una pequea empresa exportadora de rosas, no es que sus esfuerzos los
orienta al simple acto de la venta de rosas, sino ms bien todos sus esfuerzos los
orienta al embellecimiento de los ambientes en donde se ubicarn las rosas.
Qu bienes y/o servicios ofreceremos, y a quin?
Ejemplo: Las rosas que se ofrecern en el exterior sern de carcter extico. A quin
las ofrecer? A los Estados Unidos de Norteamrica.
Qu es lo que verdaderamente nos har diferentes de los dems? Es suficiente?
Ejemplo: Quizs el hecho de ofrecer rosas de colores acordes a las necesidades
actuales y futuras de los clientes meta, la disposicin de tecnologa de punta para la
produccin, la disponibilidad de calificados profesionales con amplia experiencia en
el negocio de las flores, etc.
Hacia dnde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?
Ejemplo: Estar siempre a la vanguardia de la innovacin tecnologa tanto en los tipos
de rosas como en los mtodos de cultivo, mquinas y equipos, infraestructura fsica y
organizacional.
Qu es lo que hace que esta misin sea verdaderamente motivadora? Es
suficiente?
Ejemplo: El ofrecer un producto con esas caractersticas ayudar a que la empresa se
mantenga y crezca en el largo plazo y principalmente a que el pas en general se
beneficie gracias a la disponibilidad de divisas y al aporte a la generacin de empleo
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1.9.3 Redaccin final de la misin
Como la misin hay que difundirla tanto a nivel interno como externo de la
organizacin, es necesario redactarla de forma corta y concreta algunos autores
plantean un lmite de hasta cincuenta palabras.
Ejemplo: La misin de la exportadora de rosas quedara as:
Embellecer el ambiente de los hogares de pases del exterior a travs una produccin
de rosas innovadora y orientada a satisfacer las necesidades del cliente meta, capaz de
generar los ingresos suficientes para que la empresa se mantenga y crezca en el
mercado y adems contribuya positivamente a la generacin de divisas y de empleo
del Ecuador.
1.10 VISIN DE LA EMPRESA
1.10.1 Qu es la Visin?
Barker Sueo acompaado de accin
Es la respuesta a la pregunta: cmo queremos ver a la organizacin en 3, 5 o 10
aos? Es un conjunto de ideas que expresan lo que queremos que la institucin sea en
los prximos aos. Es el punto de referencia, el faro que guiar a la institucin desde
el da de hoy hasta la fecha que se haya definido como horizonte de planificacin
tiempo para el cual se est haciendo el plan.
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1.10.2 Visin efectiva en la empresa:
Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea importante. Es una
fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.
1.10.3 Preguntas que ayudan a disear la Visin
Qu innovaciones se podran hacer a los bienes y/o servicios que ofrece la institucin,
Qu cambios tecnolgicos se podran hacer a nivel de equipos, procesos y/o
estructura organizacional, Cul sera el perfil de los recursos humanos de la
organizacin dentro de 3,5 o 10 aos.
1.10.4 Ventajas competitivas
De acuerdo al modelo competitivo del Michael Porter la ventaja competitiva de
Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito a las
fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter la
base del desempeo sobre el promedio dentro de la industria es la ventaja competitiva
sostenible.
1.10.5 Tipos Bsicos de Ventaja Competitiva
1. Liderazgo por costos (Bajo costo)
2. Diferenciacin
3. Enfoque
La Ventaja competitiva son peculiaridades que posee el producto y/o servicio, que lo
hace especial, garantizando su aceptacin en el mercado, como por ejemplo: Nuevo
saborizante para dulces o sistema innovador de calentamiento automtico de bebidas.
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1.10.6 Valor Agregado
Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la
marca y que inclinaran en un momento dado, las preferencias del consumidor por los
productos y/o servicios de la empresa que los representa, como por ejemplo: servicio
al cliente, servicio postventa, sistema de distribucin.
1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1.11.1 Definicin de Objetivos
Para el plan de negocios, usted puede enfocarse en la definicin de objetivos para un
ao. Los objetivos deben ser: Realista, Medibles y Cuantificables cuando sea posible.
Generalmente los objetivos estn relacionados con las ventas, rentabilidad, productos
o servicios previstos, mercado, otros.
Ejemplo:
A finales del primer ao de operacin, mi negocio generar una ganancia de
100,000 dlares.
Despus del primer ao de operacin, mi volumen de ventas ser de 50,000
quintales de frijol.
Despus de dos aos de operacin, me ubicar entre los tres principales
proveedores de frijol negro en mi pas.
1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2
Cuando una empresa obtiene beneficios econmicos superiores al promedio del
sector, no slo alcanza ventaja competitiva, sino que tambin atrae competidores
2 Esta seccin se basa en el desarrollo de Besanko, D., D. Dranove, et al. (2000) y Ghemawat, P.
(2001) sobre el tema que nos ocupa.
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35
deseosos de dividirse el pastel. As como la buena miel atrae a las moscas, un
negocio rentable es apetecible por todo aquel que se sienta capaz de hacer lo mismo.
Esto quiere decir que sostener en el tiempo la ventaja competitiva no es tarea fcil.
Siendo uno de los pilares bsicos sobre el que se asienta la enseanza de estrategia, es
importante reflexionar sobre las bases y consecuencias de este concepto.
1.12.1 Ventaja Competitiva Sostenible: Definicin
La ventaja competitiva sostenible es aquella que ha perdurado por un espacio de
tiempo suficientemente largo. Por ejemplo, Nucor, una empresa procesadora de acero
de los Estados Unidos, obtuvo entre 1978 y 1996 una rentabilidad 1,3% adicional al
costo de capital promedio del sector, mientras que el resto de las empresas obtuvo una
rentabilidad 7% por debajo de dicho promedio. Veinte aos es un espacio de tiempo
lo suficientemente largo para afirmar que Nucor posee una ventaja competitiva
sostenible.
Al mismo tiempo, la evidencia puntual de empresas que lo consiguen, junto con
justificar el inters por la ventaja competitiva sostenible, ha animado a los estrategas
a ofrecer explicaciones plausibles a dicho fenmeno. Tales esfuerzos convergen en la
identificacin de las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja competitiva y a la
forma de hacerlas frente. Estos temas son tratados a continuacin.
1.12.2 Ventaja Competitiva Sostenible: Amenazas
Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son
bsicamente tres: 1) imitacin; 2) sustitucin; y, 3) otras acciones de competidores
actuales o nuevos competidores. Es por esto que tambin se dice que una ventaja
competitiva es sostenible cuando persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia,
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o de nuevas empresas interesadas por entrar al mercado, de imitarla o neutralizarla
(Barney, 1991; Saloner, Shepard et al., 2001).
Desarrollemos estas ideas con detalle.
La imitacin puede definirse como la difusin de modelos de negocio exitosos
(Ghemawat, 2001). La replicacin de un modelo de negocio atractivo suele reducir su
rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratgica concreta. Entre
1980 y 1988, Dominos Pizza, con su promesa de entrega en 30 minutos, obtuvo el
90% de participacin de mercado en la industria de la entrega rpida de pizza a
domicilio, siendo la empresa ms rentable del sector. Hacia 1992, sin embargo, su
participacin del mercado descendi al 40% y su rentabilidad pas a ser negativa.
Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986
y de Little Caesars Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio
exitosos, que pueden tardar aos en construirse, suelen ser imitados y superados por
la competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad
del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en poco tiempo.
La imitacin suele ser rentable para los copiones, pues copiar es un tercio ms
econmico que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio ms rpido que una
innovacin. Sin embargo, existen modelos de negocio, o componentes del mismo,
que son ms fciles de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio
no parece muy difcil de imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de
nuestro ejemplo anterior.
Ejemplos similares son poner en marcha un cibercaf o un restaurante de almuerzos
ejecutivos en Ecuador. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco
Systems parece algo mucho ms complicado.
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Segn sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posicin
en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las
probabilidades de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fcil
replicar la calidad del recurso humano de consultoras internacionales como
McKinsey, mientras que es ms fcil replicar la oferta de profesores extranjeros que
ofrece una escuela de negocios (si bien hay diferencias de calidad, nicamente son
perceptibles cuando el consumidor ya ha hecho su eleccin). De igual forma, es ms
fcil replicar la calidad de servicio post-venta de una empresa que vende
computadoras que imitar las capacidades de innovacin y los procesos tecnolgicos
de Microsoft.
Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la
sustitucin puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y
suele ser ms destructivo y difcil de prever que la imitacin. En esencia, consiste en
el aparecimiento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante
muchos aos, la ventaja competitiva de Kodak radic en sus capacidades de
revelacin de pelculas y en la posesin de pelculas de extraordinaria calidad. Los
ejecutivos de esta empresa no consideraron como amenaza el aparecimiento de las
primeras cmaras digitales, puesto que la gente seguir prefiriendo los recuerdos
impresos. Kodak fue incapaz de valorar en su justa medida el desarrollo de industrias
complementarias a las cmaras digitales, que hacan ms fcil la impresin de sus
recuerdos de forma distinta a la tradicional pelcula fotogrfica. El modelo tradicional
de ofrecer recuerdos impresos de alta calidad mediante la pelcula fotogrfica fue
sustituido por la digitalizacin e impresin de dichos recuerdos.
Normalmente, la sustitucin de modelos de negocio suelen estar abanderadas por
nuevos competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos
comprometidos con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades
estn orientados a servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difcil de
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romper, razn por la cual nuevos competidores estn en mejor posicin para romper
la forma tradicional de hacer negocios en cierto sector (Christensen, 2000).
De todas formas, hay casos de empresas tradicionales que han matado su propio
negocio para hacer la transicin hacia nuevos modelos. Tal es el caso de Nokia, que
en 1865 era el lder en la provisin del medio de telecomunicacin de entonces:
papel! Esta empresa finlandesa ha sido capaz de transformarse para ofrecer medios
de comunicacin acordes a la evolucin tecnolgica: papel, cable telegrfico,
telefona fija, hasta ser hoy en da el lder en telefona celular.
Nuevamente, segn sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber,
su posicin en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades
extraordinarias), las probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o
menores. Mientras no es fcil sustituir el monopolio estatal de distribucin de agua
potable, es ms fcil sustituir una discoteca, servicio tan sujeto a la moda y al gusto
del joven bailarn. De igual forma, es ms fcil sustituir las habilidades futbolsticas
de un jugador con otro, y basta para ello observar el infatigable mercado del ftbol
espaol donde abundan los cambios de camiseta.
Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales o nuevos suelen erosionar la
rentabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos competidores
y las guerras de precios son acciones, ms all de la imitacin y la sustitucin, que
erosionan la rentabilidad de una industria. La continua entrada de agricultores
interesados en plantar banano, o interesados en exportar rosas, ha conseguido
erosionar la rentabilidad de ambas industrias en nuestro pas. De igual forma, la
guerra de precios entre Big Cola y Coca-Cola, tanto en Per como en Ecuador, tuvo
como resultado un descenso importante en la rentabilidad en el sector de las bebidas
gaseosas. Quizs por eso es importante evitar este tipo de confrontaciones, o
comportamientos de manada, que lo nico que consiguen es limitar la creacin de
riqueza en una economa.
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Es posible eliminar, o al menos reducir, las posibilidades de imitacin y sustitucin
de las fuentes de una ventaja competitiva? Sera ingenuo ofrecer una contundente
respuesta afirmativa. Tambin sera ingenuo contentarnos con una respuesta negativa,
de forma que las siguientes secciones ofrecen reflexiones sobre este tema, con el
objetivo de generar criterios estratgicos antes que recetas mgicas a la hora de
enfrentar estas amenazas.
1.12.3 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de
imitacin
Para hacer frente a las amenazas de la imitacin, la receta estratgica ms evidente
consiste en basar la ventaja competitiva en algo difcil de copiar: una posicin de
mercado privilegiada, unos recursos nicos o unas capacidades extraordinarias. Una
sugerencia ms sofisticada consiste en crear barreras para la imitacin algunas de
las cuales se mencionan a continuacin.
Una empresa que disfruta de economas de escala y alcance suele ser ms difcil de
imitar. Las economas de escala se refieren a la ventaja de ser grande en un mercado o
en un segmento particular del mismo. Tales ventajas son los altos costos que supone
para un nuevo competidor alcanzar el tamao de operacin eficiente o la simple
posibilidad de generar exceso de capacidad en un mercado de demanda ya satisfecha.
Para entrar en la industria de cereales en los Estados Unidos, por ejemplo, un
competidor nuevo debera hacer una inversin de 100 millones de dlares para imitar
la variedad de oferta de los tres grandes (General Mills, Kellogg y Philip Morris),
cuya diversidad copa los canales de distribucin. De igual forma, estas tres grandes
empresas evitan seguir el comportamiento del otro para no reducir la rentabilidad
del sector.
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Por otro lado, las economas de alcance se refieren a la ventaja de ser grande en
mercados interrelacionados. Este tipo de ventajas son muy comunes en el sector de la
informacin; pensemos por ejemplo en The Economist. Esta revista econmica
britnica empaqueta la misma informacin de variadas formas y ofrece productos
ligeramente diferenciados:
The Economist Online, The Economist impresa, The Economist Diaries, The
Economist Country Briefings, etc. Competir con una empresa que disfruta de este
tipo de economas es ciertamente ms complicado.
Otra forma de economas de escala, aquella donde las ventajas provienen de ser el
ms grande a travs del tiempo, es la conocida curva de aprendizaje. Imitar a
empresas ms expertas en el negocio que desempean, exige tiempo al competidor
novato hasta aprender a hacer las cosas como ellas. Controlar informacin superior
es similar a la curva de aprendizaje, pues permite moverse con mayor rapidez en
dicha curva.
Naturalmente, esto lleva a las empresas a disponer de un know-how difcil de imitar.
Las empresas disponen tambin de restricciones legales para evitar la imitacin. Tal
es el papel que desempean las patentes, los derechos de propiedad, las marcas
registradas, entre otros. Lgicamente, estas restricciones se aplican fundamentalmente
a recursos y procesos, pero no a posiciones de mercado o conocimiento no explcito.
Este papel pueden cumplirlo cierto tipo de contratos, como los que Coca-Cola y Pepsi
obligan a firmar a sus embotelladores, restringiendo a estos ltimos en la fijacin de
precios del producto, obligndolos a alcanzar niveles de eficiencia y a mantener la
relacin prcticamente ad infinitum. La existencia de este tipo de restricciones legales
normalmente desalienta la competencia con estas empresas tan firmemente
establecidas, pues poseen ventajas no disponibles para los nuevos competidores.
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Otro factor que hace ms complicado imitar un modelo de negocio es la existencia de
externalidades de red. Este fenmeno aparece cuando la atractividad de formar parte
de una red aumenta con el tamao de la red. Por ejemplo, el valor que un usuario le
puede dar a un fax ser mayor o menor segn el nmero de personas que tengan fax:
de qu me sirve tener un fax si no tengo a quien enviar uno? El desarrollo
tecnolgico reciente ha multiplicado el nmero de situaciones sujetas a externalidades
de red: de qu le sirve a una empresa ecuatoriana formar parte de una pgina B2B
internacional, si apenas tres empresas la conforman? eBay disfruta de este tipo de
externalidades: como es un lugar donde acuden muchos compradores y vendedores,
la gente lo prefiere sobre servicios similares porque las probabilidades de encontrar
un buen comprador o vendedor son mayores.
En definitiva, conseguir que el consumidor prefiera mi producto porque lo tiene todo
el mundo es una posicin ciertamente difcil de imitar.
La imitacin tambin es desalentada por la existencia de costos de cambio para el
consumidor, que se definen como las molestias en que debe incurrir un consumidor
para cambiar de una empresa a otra. Las aerolneas, por ejemplo, intentan incrementar
los costos de cambio de los viajeros a travs de programas del tipo viajero
frecuente. Un viajero que acumula millas en la red de aerolneas a la que pertenece
Iberia, se lo pensara dos veces antes de cambiarse a Spainair, o la recientemente
creada AirMadrid.
Adicionalmente, los nuevos competidores no suelen entrar en mercados donde existen
altas posibilidades de represalias por parte del lder. Tras la firma del acuerdo de
libre comercio, algunas empresas de Estados Unidos entraron en Mxico para
competir en el sector de la panadera. La respuesta de Bimbo, lder mexicano, fue
bajar los precios a nivel de su costo marginal; las nuevas empresas, que no
disfrutaban de las enormes economas de escala de Bimbo, fueron incapaces de
responder ante semejante accin estratgica. Naturalmente, el mensaje de una
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represalia debe transmitirse con credibilidad mediante el mantenimiento de capacidad
ociosa o de exceso de liquidez, y asegurarse de que el mercado lo sepa.
Finalmente, tenemos barreras intangibles que impiden la imitacin, como la
existencia de complejidad estratgica, ambigedad o complejidad social. En
ocasiones, resulta complicado determinar las fuentes de la ventaja competitiva de una
empresa. General Electric, por ejemplo, puede deber su xito tanto a los recursos
humanos -la valiosa direccin de Jack Welch o sus selectos mandos intermedios-
como a su peculiar forma de funcionar en ciertas reas -su poltica de incentivos, su
proceso para la toma de decisiones estratgicas o la forma de implementar la
estrategia-. Es decir, el mismo objeto de imitacin es complejo y pretender copiarlo
es prcticamente una ilusin. De forma semejante, aunque los fabricantes de
automviles de los Estados Unidos saben que gran parte de la ventaja competitiva de
Toyota se explica por sus relaciones con los proveedores o su cultura empresarial,
ciertamente resulta complejo replicar relaciones sociales tan complicadas de explicar.
Para terminar esta seccin, vale la pena una breve reflexin. Las barreras de imitacin
no son cosas que les suceden a las empresas por suerte o por azar. Estas barreras son
cosas que las empresas pueden y deben crear para evitar erosiones en la rentabilidad.
De forma semejante a como las barreras de entrada determinan la rentabilidad de un
sector, las barreras para la imitacin determinan la rentabilidad de una empresa. Y as
como una empresa puede manipular las barreras de entrada de su industria, tambin
puede manipular las barreras de imitacin de su negocio para evitar deterioros de la
rentabilidad a lo largo del tiempo.
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1.12.4 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de
sustitucin
An cuando una empresa consiga levantar barreras para la imitacin, controlando una
de las fuentes de deterioros en la rentabilidad a lo largo del tiempo, todava debe
hacer frente a las amenazas de la sustitucin. Hacer frente a esta amenaza, en esencia,
consiste en prepararse para enfrentar el cambio. Consecuencia de levantar barreras
para la imitacin, es un compromiso cada vez mayor con las propias fuentes de la
ventaja competitiva. Con un nivel de compromiso de esta naturaleza, cmo hacer
frente al cambio?
Las decisiones estratgicas suelen tener un carcter altamente irreversible, por el
nivel de recursos comprometidos que generalmente suponen. Una vez construida una
planta para producir 75 millones de toneladas de cereal al ao, qu otra cosa puede
aspirar una empresa del sector, sino utilizarla lo mximo posible? Si bien la economa
neoclsica tradicional sostiene la existencia de recursos perfectamente mviles, la
realidad es que la gran mayora de recursos son especficos a un negocio y, por tanto,
de carcter inmvil (difcilmente trasladables a otro tipo de negocio).
Tampoco existen recetas universales para hacer frente a la amenaza de la sustitucin
y, nuevamente, debemos acudir a ejemplos de empresas que han sabido manejar el
cambio.
Como se ha citado en una nota anterior, el criterio bsico consiste en aprender a
balancear el carcter irreversible de nuestras decisiones estratgicas con la
flexibilidad que exige el entorno.
Uno de los factores que ayuda a tener en mente la necesidad de este balance, es el
espritu innovador de la empresa, entendido como la constante bsqueda de recursos,
procesos y productos cada vez mejores. El lder indiscutible en innovacin en el
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cambiante mundo de los aparatos elctricos es Sony, empresa que tiene una enorme
facilidad para poner en el mercado, de forma consistente, productos sofisticados,
modernos y fciles de usar.
A pesar de los constantes cambios del sector, Sony sigue siendo una referencia,
gracias en gran parte- a su espritu de innovacin.
Enfrentarse al cambio tambin es ms fcil cuando las empresas evitan dejarse llevar
por rutinas ineficientes y obsoletas. Detrs de este razonamiento aparece la Economa
Evolucionaria desarrollada por Nelson & Winter (1982), economistas
norteamericanos reconocidos por ofrecer una alternativa ms real a los tradicionales
supuestos de la economa ortodoxa. Para ellos, las empresas no son gobernadas con
racionalidad, sino que son dirigidas por rutinas: el proceso de toma de decisiones y
ejecucin de rdenes en las empresas se hace porque siempre se ha hecho as o
porque as hemos actuado en esta empresa desde su fundacin. Todos nosotros
hemos sido actores o testigos de los problemas que ocasiona el haber pretendido
evitar algn paso en una cadena tradicional de hacer las cosas: falta una firma,
esto no se puede hacer sin permiso de tal persona, primero hay que revisar el
inventario, antes hay que llamar por telfono. Y todo ello aun cuando las partes
involucradas en el proceso saben que aquel paso es ilgico. Pero como siempre se ha
hecho as.
Otra forma de hacer frente a la sustitucin es intentar anticiparse al cambio. Para ello
es necesaria una gran orientacin a la evolucin de la estructura de la industria y la
evolucin de los gustos de los consumidores. Pensemos en Yahoo! Aunque la
empresa compite en un mercado hostil, el de los portales de Internet, su estrategia le
ha permitido ser uno de los pocos portales que consigue beneficios. Tal xito puede
explicarse por su adaptacin al entorno, la rapidez con la que descubre y satisface
nuevas necesidades online y el manejo de la incertidumbre en un mercado complejo.
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En gran medida, el empeo interno de Yahoo! por adaptarse al cambio es lo que le ha
permitido evitar ser sustituido por otros servicios.
La recomendacin final para hacer frente a la amenaza de la sustitucin es el estar
dispuestos a reinventarse a uno mismo. Veamos cmo Nokia ha sido capaz de seguir
esta sugerencia y seguir siendo una referencia mundial en telecomunicaciones, de
forma semejante a como IBM, tras reconocer el error cometido en el sector de las
computadoras personales, rpidamente se convirti en el lder en servidores y cuentas
corporativas.
Cambios de timn de esta naturaleza slo son efectivos a travs de una direccin
convencida de la necesidad, y oportunidad, de reinventarse a uno mismo.
1.13 ANLISIS DE LA INDUSTRIA.
1.13.1 Qu es un sector industrial?
Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda
con otros productos. Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad
est determinada por el Sector Industrial donde compite.
1.13.2 El Anlisis de la Industria intenta determinar la actractividad
Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo. Dicha atractividad debe
sustentarse en factores intrnsecos a la industria y no a las empresas que compiten en
l.
Por lo tanto, resulta importante
determinar el potencia del Sector
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46
1.13.3 El Anlisis de la Industria tiene varios pasos:
Determinar las fuerzas motrices
Anlisis de las cinco fuerzas competitivas
Tendencias Futuras
Factores Crticos del xito
Conclusiones
1.13.4 Las Fuerzas Motrices son aquellas que Moldean la Industria
Las fuerzas motrices son aquellas que hacen que los competidores adopten ciertos
tipos de estrategia. Por ejemplo en el Sector de Distribucin Elctrica tenemos:
Reglamentaciones y Regulaciones
El Estado otorga concesiones. Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
Calidad del Servicio
Estndar mnimos fijados por el Estado. Orientacin al cliente
1.13.5 Existen 5 fuerzas competitivas segn Michael Porter
Rivalidad Competitiva
Poder de los Compradores
Poder de los Proveedores
Amenaza de Nuevos Entrantes
Bienes o Servicios Sustitutos
La atractividad de una industria
debe reflejarse en la rentabilidad
-
47
1.13.6 La Rivalidad mide el grado de competencia actual
Concentracin y Equilibrio de los actores
Nmero de competidores. Tamao de los competidores
Crecimiento de la Industria
Posibilidad de Diferenciacin
Dispersin Geogrfica
Barreras de Salida
Activos especializados. Restricciones gubernamentales o de mercado
1.13.7 Es posible la entrada de un nuevo competidor?
Esta pregunta debe responder a la luz de los siguientes puntos:
Economas de escala
Fuerza de marca
Costo de cambio de los clientes
Regulaciones estatales (Bancos)
Necesidades de Capital (Generacin elctrica)
Licencias (Celulares y PCS)
Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
Cada una de ellas puede ser alta
o baja dependiendo de su
magnitud
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1.13.8 Existen productos que podran sustituir a la Industria actual?
Es importante determinar el grado de sustitucin, porque casi siempre es imperfecto.
Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes. Como ejemplo tenemos:
Aguas y bebidas en la Industria Cervecera, Paneles fotovoltaicos en el sector
elctrico, Trenes rpidos en Industria de Transporte Interurbano.
1.13.9 Cul es la fuerza de los proveedores?
Grado de concentracin de los mismos
Tamaos de los proveedores
Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la
Industria
Importancia de los productos de los proveedores en el producto final
1.13.10 Qu suceder en el futuro?
El anlisis anterior permite determinar la actividad actual. Pero el futuro seguir as?
Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias
en el sector industrial: Alianzas estratgicas, Estrategias de los competidores, Impacto
de la tecnologa.
1.13.11 Con todo lo anterior, determinar los Factores Clave del xito
En base a todo el anlisis, se pueden definir cules son las claves en el negocio que
permitirn permanecer y ser rentables. Por ejemplo, en la industria de Distribucin
Elctrica: Eficiencia en costos, Calidad de Servicio.
-
49
1.13.12 Conclusiones
Aqu se deben resumir todas las principales ideas del Anlisis anterior, resumido pero
completo, incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que
para la empresa en particular.
1.14 DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
En este punto se deben describir de una forma amplia los productos o servicios a
ofrecer. Debe contener una explicacin detallada del concepto bsico y de las
caractersticas tcnicas de los productos o servicios. Debe contener una indicacin
expresa de las cualidades ms significativas, de las ventajas que aportan, de los
soportes tecnolgicos donde se apoyan. Se debe recoger las especificaciones de los
elementos innovadores que incorporan los productos o servicios que se van a lanzar,
explicando claramente la diferenciacin con la oferta actual de los del resto de
competidores existentes en el mercado.
1.15 PLAN DE NEGOCIOS
Existe poca diferencia estadstica entre el xito cosechado por empresas que tenan un
plan de negocio escrito formal y aquellos que no lo tenan. Si uno hace el plan sin
plantearse por qu, vindolo como una especie de requisito previo antes de empezar
y luego ya no lo usa nunca ms, no lo revisa y de hecho no lo ha comprendido
realmente, esa empresa tienen un plan de negocio, pero no tienen lo necesario para
cumplir sus objetivos.
No somos conscientes de que gestionar una empresa requiere trabajar habilidades y
estrategias clave y por eso no nos parece relevante trabajar en un plan de negocios
que nos obliga a usarlas para realizarlo y ponerlo en marcha. Si ese es nuestro caso
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insistir en un plan que no va a ir a ninguna parte, mejor es ponernos aprender y
conocer que tienen en comn las empresas que se alcanzan sus objetivos.
Al emprender un negocio se deben establecer por escrito los objetivos y alcances de
una empresa, para prever los resultados que se desean obtener, el documento debe
contar con un apartado sobre inversin donde se establezca el monto inicial y
eventuales formas de capitalizacin.
Este libro no slo busca identificar las fortalezas y reas de oportunidad sino
presentarlo a las instancias necesarias con el fin de obtener algn tipo de
financiamiento.
La idea de crear un negocio o empresa no debe estar esquematizada como un
imposible, dejando a un lado ideas de negocios que son mencionadas o pensadas en
algn momento pero que luego son desechadas con el tiempo.
El miedo mata el ingenio, pero tambin acaba con aquellos a los que por un momento
se les pas por la cabeza iniciar su propio negocio, en especial, ante el futuro
rechazan la idea de una vida sacrificada, de que se les saque de su contexto social, de
que los empresarios abusen de ellos, pero quieren al mismo tiempo aprender y
conciliar la vida laboral y personal.
1.16 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS
1.16.1 Economa del Conocimiento3
La economa del conocimiento empez aproximadamente durante la dcada de 1990
y continu hasta aproximadamente 2002. La era actual econmica se considera el
tecnocapitalismo o economa intangible, en la que los cuatro recursos clave para la
actividad econmica y la ventaja competitiva seran:
Conocimiento: Lo que la gente sabe y emplea.
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Colaboracin: Cmo interaccionan las personas para crear valor.
Compromiso: La entrega a la empresa.
Calidad temporal: lo rpido que se crea valor.
La economa del conocimiento se enfoca al aspecto empresarial primordialmente
recordemos que la empresa es una entidad humano-econmico-tecnolgica, pues es
evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido radical, no
3 Alejandro Domnguez Galvn, La era actual del Conocimiento Instituto Politcnico Nacional,
Mxico.
solo con la reformulacin de nuevos conceptos, sino tambin con la creacin de
nuevos contenidos.
Figura 2. La Sociedad de la Informacin y del Conocimiento
Fuente: Comisin Interministerial de Ciencia y Tecnologa. Fernando Aldana
Elaboracin: Mnica Ruiz
Ahora el contenido est dotado de una gran carga de aspectos intangibles, abriendo
paso a la industria ms productiva, la empresa del conocimiento. Las nuevas
tendencias hacen necesaria la introduccin de nuevos mtodos y prcticas
gerenciales.
Pues no solo basta que el gerente conozca y este informado de lo que pasa en su
entorno, debe ir ms all de tener simple informacin, debe de aplicar la informacin
a beneficio de su organizacin, al darle una aplicacin razonable a la informacin y
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52
manipularla para el logro de sus objetivos se conoce como el conocimiento
estratgico de la informacin gerencial, no es ms que la informacin puesta en
prctica para un logro especfico y estratgico. Veamos algunas de las ms relevantes:
La descentralizacin, que se viene dando ha llevado a cambiar el paradigma
gerencial. La centralizacin de las actividades y la toma de decisiones en una sola
persona, en un solo edificio, torna lentas y burocrticas las empresas, por este motivo
muchas compaas han descentralizado sus actividades y negocios en clulas de
trabajo independientes y especficas autogestionadas.
Esto lleva consigo una enorme carga de conocimientos implcitos para:
a) Transmitir la filosofa y cultura de la compaa a cada uno de los integrantes.
b) Aprender con rapidez del mercado, para poder transmitir con mayor rapidez an lo
aprendido a cada uno de los integrantes.
c) Compartir los conocimientos es vital para la subsistencia de una estructura ms
relacionada con una telaraa que con una pirmide.
d) La informacin "just in time"(Justo a Tiempo) entre la unidad de trabajo y la
empresa madre es imprescindible, al fin y al cabo es de ah de donde sale el dinero,
por lo tanto es lgico que se necesite saber minuto a minuto cmo evoluciona. La
moda: de determinados productos o servicios achican los ciclos de vida. La moda
traslada el eje del poder, antes lo tenan las empresas (haba para elegir, por ejemplo,
Ford T color negro o color negro) ahora los clientes pueden elegir entre muchos
productos similares cual es el mejor, o cual es el que mejor satisface sus necesidades.
El futuro hoy, es4:
La era del conocimiento
La era de la revolucin tecnolgica.
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La era de la globalizacin e interdependencia de los mercados y la velocidad
del cambio.
4Ren Villarreal .Competitividad en la Era del Conocimiento. Centro de Capital Intelectual y
Competitividad. Santo Domingo R.D. Junio 2, 2006.
Figura 3 Factor estratgico de la ventaja competitiva.
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Dr. Ren Villarreal. 2006.
Elaboracin: Mnica Ruiz
1.16.2 Los tres impulsores de la nueva economa global.
La era del conocimiento: La revolucin en las tecnologas de la informacin. El
capital intelectual como factor estratgico de competitividad. El cambio rpido e
incierto: La nica constante es el cambio y lo nico cierto es la incertidumbre. La
Globalizacin de los Mercados: La interdependencia sistmica de los mercados,
Tierra
Tecnolog
a Manufac
Factor
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Instituto de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico, Red de Incubadoras, Parque
ciberntico, Tecnoparque.
Figura 4 Trnsito de la Manufactura a la Mentefactura
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Dr. Ren Villarreal. 2006.
Elaboracin: Mnica Ruiz
1.17 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS
Al revisar trabajos de investigacin existentes, se ha encontrado el documento con el
tema Presentacin del Plan de Negocios y Obtencin de Aprobacin .
Elaborado por el autor Graham Friend y Stefan Zehle. Como disear un Plan de
Negocios (2008)5
Antes de desarrollar un plan de negocios se describe lo que debera contener un plan
de negocios y explicacin de la estructura del documento. Es importante presentar un
Plan de Negocios para evitar y superar objeciones e infundir confianza a los que
toman las decisiones.
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Se tiene que involucrar los miembros relevantes para el plan. Se debe tener en cuenta
que una organizacin existen muchos intereses creados y agendas personales.
Algunas personas pueden sentirse amenazadas por el plan de negocios debido a que la
financiacin puede conseguirse a costa de sus proyectos personales.
Un enfoque cooperativo probablemente superar las objeciones. Impartir un sentido
de participacin entre los colegas tambin ayudar a implementar un plan
exitosamente. Las personas estarn ms motivadas y listas para ir un paso ms all
para asegurar que el plan sea un xito si sienten que han formado parte de ste desde
su concepcin. Ayuda a establecer una relacin con aquellos que aportarn los fondos
y darles una idea del objeto del plan y cundo (realmente) estar lista.
El contacto inicial con los inversores proveer una retroalimentacin til, permite a
los inversores hacer lugar en sus agendas para realizar reuniones una vez que el plan
de negocios est completo.
Resulta importante comunicar el mensaje con efectividad. Un resumen ejecutivo
conciso de dos pginas ser observado por el Directorio.
5 Graham Friend y Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios.2008
Una corta introduccin generalmente sacada de la visin y la misin
Los objetivos del negocio
Por qu se quiere hacer esto, el fundamento terico del resto del negocio
El estado actual del negocio
Estrategias y fuentes de las ventajas competitivas
Lo que se pretende hacer, es decir, una visin general de operaciones,
fuentes requeridas.
Resume de las cifras del estado de situacin patrimonial y estado de
resultados (estado de ganancias y prdidas)
ndices claves
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Financiacin requerida
Valuacin
Cronograma de implementacin
La presentacin debe armarse con el fin de aclarar las inquietudes de diferentes
miembros de la audiencia:
Los prestamistas quieren saber que el inters se pagar y que eventualmente,
su prstamo ser cancelado. Por esta razn, estarn ms interesados en el flujo
de caja. Tambin se centrarn en el riesgo de no estar financiados
completamente ya que esto representa el mayor riesgo de insolvencia.
El personal y los sindicatos necesitan informacin acerca de la fuente de
trabajo, la capacitacin, la higiene y seguridad, y el seguro laboral.
Los inversores no slo miran los documentos, sino que tambin buscan confiar en la
capacidad de las personas que manejan el negocio.
Inicie el acto presentando a los participantes, mencionando la experiencia y las
calificaciones ms relevantes.
Quienes toman las decisiones debern empezar a conocerlo y a creer en usted. Sin
embargo, no importa lo bien organizacin y sustentado que est el plan de negocios,
los inversores buscan la credibilidad personal y la capacidad para ejecutar el plan.
Debe ser capaz de responder preguntas acerca de, por ejemplo, el crecimiento de las
ventas o el tiempo necesario pa