libro blanco de la universidad digital 2010

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En noviembre de 2007, ocho universidades y cuatroempresas, comprometidas con la modernización delsistema universitario español, decidieron ponerse atrabajar en equipo para definir un modelo de universidaddigital capaz de hacer frente a esta etapa de trans-formación. Como consecuencia, se creó un grupo detrabajo que abordó la redacción de este Libro Blanco,expresión final de la reflexión colectiva entre universi-dades y empresas con el objetivo de crear un marco dereferencia que aporte orientaciones útiles para cualquieruniversidad española, latinoamericana o europea, ensu proceso de modernización tecnológica.

Entre los aspectos que se han tenido en cuenta pararealizar este trabajo destacan, por su relevancia, losrequerimientos del Espacio Europeo de EducaciónSuperior (EEES), el nuevo marco legislativo de impulsoa la Sociedad de la Información, la internacionalizacióny desarrollo de la competencia en el mercado uni-versitario y el aprovechamiento de las TIC como mediode aproximación de la Universidad a los ciudadanos.

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UNIVERSIDAD DIGITAL 2010

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Dirigido y coordinado por:

Jaime Laviña Orueta y Laura Mengual Pavón

COLECCIÓNFundación Telefónica

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Esta obra ha sido editada por Ariel y Fundación Telefónica y en colaboración con Editorial Planeta, que no comparten necesariamente los contenidos expresados en ella. Dichos contenidos son responsabilidad exclusiva de sus autores.

© Fundación Telefónica, 2008Gran Vía, 2828013 Madrid (España)

© Editorial Ariel, S.A., 2008Avda. Diagonal, 662-66408034 Barcelona (España)

© de los textos: Ofi cina de Cooperación Universitaria

Diseño cubierta: Departamento de diseño de Editorial PlanetaFotografía de cubierta: © Fundación Telefónica

Primera edición: octubre de 2008

ISBN: 978-84-08-08417-4

Depósito legal: M. 42.368-2008

Impresión y encuadernación: Brosmac, S.L.

Impreso en España – Printed in Spain

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares de copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento infor-mático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

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PrólogosCésar Alierta. Presidente de Telefónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIEmilio Botín. Presidente del Banco Santander . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIIIVirgilio Zapatero. Presidente de la Ofi cina de Cooperación Universitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. Capítulo 1: Universidad Digital 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2. Un nuevo entorno para la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2.1. Globalización e internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.2.2. Aspectos legales de la Sociedad de la Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.2.3. La tecnología como motor del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.2.4. Buenas prácticas para el gobierno y desarrollo de las TSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3. La Universidad del futuro. Un enfoque estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.3.1. Los ejes estratégicos de la educación superior (CRUE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.3.2. Un nuevo paradigma para la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.4.1. Cambios en las funciones de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.4.2. Cambios en la gestión de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.4.3. Madurez de las TSI en la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.5. Hacia un modelo de Universidad Digital 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.7. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.8. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2. Capítulo 2: Docencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.2.1. El Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.2.2. Las TIC en el sistema universitario español . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.3.1. La formación virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.3.2. Los contenidos digitales educativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

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2.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.5.1. OCW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.5.2. Canales de televisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.5.3. Tutor online (TOL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552.5.4. DOCnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.6. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3. Capítulo 3: Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.1. Refl exiones sobre el sistema de I+D+i. Escenario y marco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.2. Expectativas de mejora por la repercusión favorable de las TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683.3. Análisis desde la perspectiva de las diferentes áreas de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.3.1. Ciencias experimentales e ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703.3.2. Humanidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.3.3. Ciencias sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.4. Conclusiones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

4. Capítulo 4: La tercera misión de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834.2. Marco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4.2.1. La economía basada en el conocimiento y el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844.2.2. Las universidades en la economía del conocimiento global. Compromiso

con el desarrollo regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844.2.3. Condiciones para que la Universidad sea globalmente competitiva y localmente

comprometida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.2.4. La tercera misión de la Universidad, una visión renovada de la educación superior

y de la propia Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.3. Repercusiones funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.3.1. Extensión de las actividades docentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.3.2. Extensión de las actividades investigadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.3.3. Extensión cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

4.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.4.1. Implicaciones en actividades de extensión docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.4.2. Implicaciones en actividades de extensión investigadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.4.3. Implicaciones en actividades de extensión cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . . . 94

4.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 954.5.1. Buenas prácticas en actividades de extensión docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 954.5.2. Buenas prácticas en actividades de extensión de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 984.5.3. Buenas prácticas en actividades de extensión cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . 99

4.6. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

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5. Capítulo 5: Gestión económica y de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1035.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1035.2. Alcance estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

5.2.1. Marco normativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1045.2.2. Factores del mercado y claves de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1085.2.3. Los imperativos propios de la organización y la cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

5.3. Repercusiones funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1105.3.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1105.3.2. Los clientes y usuarios de la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1105.3.3. La nueva visión del cliente y usuario de la gestión económica y de recursos humanos . . 1125.3.4. La identifi cación de los objetos de la gestión económica y de recursos humanos . . . . . . . 1155.3.5. La identifi cación de los procesos y servicios de la gestión económica y de recursos

humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1195.3.6. Los servicios de portal de la gestión económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1225.3.7. Los servicios de portal de la gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1245.3.8. El Cuadro de Mando Integral de los procesos electrónicos económicos y de recursos

humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1305.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

5.4.1. Servicios centrados en el ciudadano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1335.4.2. Infraestructura común de comunicaciones (red SARA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345.4.3. Sistema de validación de certifi cados digitales y fi rma electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345.4.4. Identifi cación y autenticación electrónica de sedes, órganos y empleados públicos . . . . 1345.4.5. Archivo electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345.4.6. Arquitectura del modelo Universidad Digital 2010 en los procesos de gestión

económica y recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345.5. Plan de implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

5.5.1. Estudio, facilitación e impulso del acceso de los servicios a los usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . 1365.5.2. Revisión del marco normativo de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375.5.3. Revisión del marco organizativo de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375.5.4. Estudio y fi nanciación de la implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5.6. Modelos de referencia y buenas prácticas. Metodologías en la Universidad de Castilla-La Mancha . . 1395.6.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.6.2. Gestión de la propuesta electrónica de gasto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.6.3. El ADO@ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.6.4. Gestión del @expediente administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435.6.5. El servicio de licitación electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.6.6. El servicio de estado de tramitación de facturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1485.6.7. El servicio de modifi caciones presupuestarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1485.6.8. La @selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

6. Capítulo 6: Gestión académica y de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1516.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1516.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

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6.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1596.3.1. En el área de la gestión académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1596.3.2. En el área de la gestión de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1666.3.3. Especial referencia al tratamiento de los datos personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1706.4.1. Interoperabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1726.4.2. El modelo de referencia Service Oriented Architecture (SOA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1746.4.3. Despliegue y operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1756.4.4. Implementaciones de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1756.4.5. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

6.5. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

7. Capítulo 7: Acceso a la información y a los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1857.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1857.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

7.2.1. Marco legislativo para el establecimiento de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1887.2.2. Accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1987.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2067.5. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2187.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

8. Capítulo 8: Gestión de la organización IT e infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2218.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2218.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2248.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2278.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

8.4.1. Procesos de soporte de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2388.4.2. Entrega de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2418.4.3. Implicaciones tecnológicas derivadas de los procesos de gestión de servicios . . . . . . . . . . 243

8.5. La experiencia en la Universidad Rey Juan Carlos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2458.6. Otras referencias nacionales e internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2478.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

9. Capítulo 9: Capital intelectual y gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2499.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2499.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

9.2.1. La gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2529.2.2. El capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2539.2.3. El modelo SECI de creación de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2559.2.4. El modelo del aprendizaje organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2579.2.5. Relación de los modelos con la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

9.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2599.3.1. Generales de acceso y difusión de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

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ÍNDICE

9.3.2. Administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2619.3.3. Docencia y aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2629.3.4. Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2639.3.5. Dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

9.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2659.4.1. Las tecnologías habilitadoras de la gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2669.4.2. Las aplicaciones tecnológicas para la gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

9.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2749.5.1. Repositorios de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2749.5.2. Gestión del conocimiento, un caso de éxito: DIALNET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2759.5.3. Aplicación URRACA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2769.5.4. Aplicación Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2779.5.5. Otras aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

9.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

10. Capítulo 10: Cuadro de mando y calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28110.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28110.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28210.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

10.3.1. Nuevas necesidades de información. Planes estratégicos, acreditación de titulaciones, programas de calidad, evaluación, servicios y agentes implicados . . . 287

10.3.2. Los planes estratégicos y sistemas de planifi cación, seguimiento, control y toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

10.3.3. Los sistemas de acreditación y evaluación de las titulaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29410.3.4. Los programas de evaluación y certifi cación de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

10.4. Implicaciones tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29610.4.1. ¿Qué tenemos que hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29810.4.2. ¿Cómo y con quién desarrollar e implementar las soluciones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29910.4.3. ¿Qué tipo de software puede ayudarnos a implementar nuestro Cuadro

de Mando? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30010.4.4. Proceso de implantación de una herramienta CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

10.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30510.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Listado de acrónimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

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PRÓLOGO

Es un honor para mí prologar este Libro Blanco de la Universidad Digital 2010, que refl eja de forma ex-haustiva el proceso de transformación y cambio profundo y acelerado en el que están inmersos tanto los sistemas de gestión de las universidades como el ejercicio de sus misiones fundamentales de docencia e investigación. Todos estos cambios son consecuencia directa de la aplicación de las nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, que da lugar al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento, ma-teria prima y resultante esencial para el progreso de las sociedades en general y de la actividad universi-taria en particular.

Vivimos en un mundo cada día más globalizado, en el que las fronteras para la difusión del conoci-miento y la formación son cada vez más difusas. En este nuevo contexto, la Universidad es, con toda se-guridad, el núcleo principal para esta compartición global del saber, puesto que tiene como una de sus misiones fundamentales preparar a sus estudiantes para que con sus conocimientos contribuyan al de-sarrollo económico y social de la sociedad en la que viven, impulsando además la investigación como medio de generación de nuevos conocimientos.

Existen además otros factores que impulsan y facilitan aún más este proceso de globalización. Así, el nuevo Espacio Europeo de Educación Superior es un proyecto común de las universidades europeas com-prometido para 2010 que tiene entre sus objetivos fundamentales la homogeneización y la puesta en equivalencia de las titulaciones universitarias, promover la movilidad de los estudiantes y de los profeso-res, así como el necesario rediseño del actual modelo universitario para centrarlo más en el propio estu-diante. Para afrontar estos nuevos desafíos a los que se enfrenta la sociedad europea actual, se hace cada vez más necesario desarrollar mecanismos que fomenten la aplicación del conocimiento, el desarrollo de las competencias de alto nivel, el espíritu emprendedor y la explotación adecuada de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

En este nuevo contexto internacional, las universidades se encuentran en un momento de transforma-ción que debería traducirse en la evolución hacia un mundo universitario más virtual, que albergase un profesorado más colaborador y unos estudiantes cada vez más exigentes con la capacidad para planifi -car su formación académica en varias universidades. Y todo ello bajo un entorno de mayor movilidad, más seguro, pero a la vez más fl exible en la disponibilidad de todo tipo de información académica y ad-ministrativa. La fi nalidad última de las universidades será formar a nuestros estudiantes para un merca-do de trabajo que supera nuestras fronteras.

Sin embargo no se podrá llevar a cabo esta transformación si los nuevos procesos de relación no están apoyados por las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones que permiten impulsar nuevos conceptos de educación, ayudan a la integración de los espacios comunes de la educación superior, me-joran los canales de transferencia entre la economía y el conocimiento, y con ello potencian la excelencia

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académica y de la investigación dentro de lo que se conoce como el nuevo modelo de Universidad Digital 2010. Se trata por tanto de una pieza clave para el desarrollo de nuestra Sociedad de la Información, ya que en este modelo confl uyen los centros responsables por excelencia de la innovación tecnológica y del conocimiento, con un conjunto de jóvenes que son el futuro y el motor de cambio de nuestra sociedad.

Telefónica siempre ha apostado y confi ado en la colaboración empresa-universidad como palanca para la transformación, investigación e innovación y esperamos ofrecer nuestra colaboración a la Universidad para incorporar en sus procesos todo el potencial de las soluciones TIC con el objetivo de favorecer la movilidad, incentivar la cooperación y la competitividad, promover la cohesión social y en defi nitiva con-tribuir a construir una Europa del conocimiento. En este nuevo proceso de modernización que está em-prendiendo la Universidad española a través de Universidad Digital 2010, queremos ser un aliado estra-tégico cuya experiencia y cuyos recursos estarán, en todo momento, a disposición del éxito de este tipo de iniciativas.

César Alierta IzuelPresidente de Telefónica

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PRÓLOGO

A lo largo de la historia se han producido avances en los ámbitos científi cos y tecnológicos que abrieron nuevas dimensiones para el hombre, de forma que las cosas no volvieron a ser ya nunca como antes.

Algunos de ellos cambiaron de forma drástica los procesos de aprendizaje y transmisión del conoci-miento, como fue el caso de la imprenta de Gutemberg, que supuso un gran paso para multiplicar las posibilidades de acceso al conocimiento.

De su difusión en la sociedad medieval renacentista se derivaron cambios trascendentes, también, en el método de enseñanza, pues desapareció la fi gura del lector, crecieron las bibliotecas, se multiplicaron las escuelas, se difundieron las ideas, se facilitó el desarrollo del nuevo conocimiento y las universidades se transformaron profundamente.

Hoy se repite la historia con el desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y, especialmente, de Internet.

La generalización de su uso y el incremento acelerado de prestaciones y servicios impactan, como es-tamos viendo todos los días, de manera decisiva en la actividad e institución universitaria. Estoy persua-dido de que estamos en los albores de un gran cambio, en el que no podemos situarnos a la espera de los acontecimientos.

La sociedad española necesita una universidad con ambición de miras, que piense en grande, compe-titiva en su excelencia académica y comprometida con su desarrollo económico y social. Y la única vía para avanzar en esta dirección es que sea activa y fl exible, se anticipe a los cambios del entorno económi-co y social, incorpore las mejores prácticas de gestión y apueste por liderar el despliegue de la Sociedad del Conocimiento.

Felicito a los promotores del libro y especialmente a los responsables de OCU por la iniciativa de esta publicación que pretende analizar las posibilidades de cambio de la institución universitaria desde la óptica de las oportunidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías. Confío en que el esfuerzo de los autores contribuya a que el conjunto de la Universidad española pueda avanzar también en este decisivo campo ante el horizonte 2010.

Emilio BotínPresidente del Banco de Santander

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PRÓLOGO

La Universidad es seguramente la institución que más ha infl uido en la creación de conocimientos y en el desarrollo del talento, de las ideas y de la capacidad crítica de las personas y que ha contribuido al bienestar de la sociedad.

Para ello ha asumido históricamente importantes transformaciones para adaptarse a las necesidades de la sociedad. Así, ha demostrado una extraordinaria capacidad de adaptación al cambio, como lo prue-ba el que siga viva y continúe siendo un instrumento clave para el desarrollo de las sociedades avanzadas después de mil años.

En la actualidad, el sistema universitario se enfrenta en todo del mundo a una de esas situaciones que exigen transformaciones profundas. El desarrollo acelerado de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones está confi gurando nuevas formas de relación entre los seres humanos y también con las organizaciones creadas por ellos. La sociedad industrial y de servicios ha evolucionado hasta la Socie-dad de la Información y del Conocimiento.

La Universidad no es ajena a ello. Por un lado, es agente activo del cambio como generadora y transmi-sora de conocimientos; por otro, necesita innovar en sus propios procesos de gestión, de docencia y de investigación para hacer frente a las exigencias de esa misma evolución. Se trata de un círculo que será virtuoso para las universidades que sean capaces de interpretar correctamente las nuevas formas de aportación de valor que la sociedad les exige, pero que llevará al fracaso a aquellas que no sean capaces de encontrar su nueva posición.

Las instituciones europeas, conscientes de esta situación y de la necesidad de empujar el sistema uni-versitario hacia nuevas formas de trabajo y de prestación de servicios, han promovido la creación del Es-pacio Europeo de Educación Superior. Por su parte, la Administración española, al igual que el resto de las europeas, ha asumido la urgencia de impulsar el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Cono-cimiento, generando un marco legislativo innovador y ambicioso que afecta de manera muy directa al servicio universitario.

Espacio Europeo de Educación Superior; derecho de todos los ciudadanos al acceso por medios electró-nicos a los servicios públicos; nuevas formas y metodologías de docencia que aprovechan todo el poten-cial de las TIC; sistemas documentales y de publicación abierta al servicio de la investigación; sistemas de gestión del conocimiento que permiten a la Universidad explotar su capital intelectual, reingeniería de los procesos de gestión; tramitación integral a través de Internet, … todo esto encuentra su lugar en el Libro Blanco Universidad Digital 2010.

En el libro conviven el análisis de las condiciones estratégicas y de las nuevas orientaciones de los ser-vicios y funciones de la Universidad con la descripción de las herramientas y de los programas informáti-cos más avanzados.

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Los autores y directores de esta publicación aciertan al abordar el análisis desde diferentes perspecti-vas. Por una parte, la Universidad Digital vista desde las áreas funcionales clásicas: docencia, investiga-ción, extensión y gestión. Por otra, y quizás éste es uno de sus aspectos más innovadores, la visión desde enfoques transversales, tan relevantes como pueden ser el acceso a la información, la gestión del conoci-miento, el cuadro de mando y los sistemas de indicadores o el gobierno de las TIC. El resultado es un cruce de ideas y refl exiones que se alimentan y refuerzan. No se trata, por tanto, de un libro lineal, que haya que leer siguiendo el orden de sus capítulos; por el contrario, es grato comprobar que, una vez vista su estructura y leído el primer capítulo, que de alguna manera sintetiza todo su contenido, la lectura de este libro puede abordarse según las prioridades y áreas de interés de cada uno, en el orden en el que se prefi era.

He querido dejar para el fi nal lo que, en mi opinión, constituye lo más importante de este trabajo: su proceso de elaboración. Se trata de un trabajo en equipo, en colaboración; pero no sólo entre profesiona-les de las universidades, lo que en sí mismo ya sería importante, sino de universidades y empresas. Es alentador constatar que más de treinta personas hayan decidido compatibilizar el desempeño de su trabajo habitual en la docencia, en la investigación, en la gestión universitaria o en los negocios, con este esfuerzo de análisis y de refl exión compartida. Y más aún que lo hayan hecho de manera desinteresada. Como el mismo libro dice: «se ha tratado de crear un marco de referencia que aporte orientaciones útiles para cualquier Universidad española, latinoamericana o europea, en su proceso de modernización tecno-lógica».

Animo a todos a consultarlo y a extraer de él todo el potencial de conocimiento que se concentra en sus páginas. Estoy seguro de que cualquier profesional universitario que aborde su lectura encontrará gran cantidad de aportaciones útiles para su trabajo y para una mejor comprensión de la complejidad del cambio y del signifi cado de la Universidad Digital.

Virgilio Zapatero GómezPresidente de la Ofi cinade Cooperación Universitaria

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En noviembre de 2007, ocho universidades espa-ñolas y cuatro empresas comprometidas con la modernización del sistema universitario español firmaron un convenio de colaboración para definir un modelo de universidad capaz de abordar los re-querimientos del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), hacer frente a los nuevos retos del mercado universitario en un contexto de interna-cionalización y competencia, facilitar el acerca-miento de los ciudadanos a las ventajas de las Tec-nologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y contribuir al desarrollo de la Sociedad de la Información, satisfaciendo las exigencias normati-vas y legales en todo lo relacionado con estos ob-jetivos.

Las universidades y empresas firmantes de este convenio son:

• La Universidad de Alcalá (UAH), representada por su rector, Virgilio Zapatero Gómez.

• La Universidad Carlos III de Madrid (UC3M), re-presentada por su rector, Daniel Peña Sánchez de Rivera.

• La Universidad de Castilla – La Mancha (UCLM), representada por su rector, Ernesto Martínez Ataz.

• La Universidad Rey Juan Carlos (URJC), represen-tada por su rector, Pedro González-Trevijano Sánchez.

• La Universidad de la Rioja (UR), representada por su rector, José M.a Martínez de Pisón Cavero.

• La Universidad de Salamanca (USAL), represen-tada por su rector, José Ramón Alonso Peña.

• La Universidad de Sevilla (US), representada por el que era en aquel momento su rector, Miguel Florencio Lora.

• La Universidad de Valladolid (UVA), representa-da por su rector, Evaristo José Abril Domingo.

• Oficina de Cooperación Universitaria (OCU), re-presentada por su consejero delegado, Miguel Ángel Pavón de Paula.

• Banco de Santander, S. A., representado por su presidente, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y Gar-cía de los Ríos.

• Telefónica S. A. representada por su presidente, César Alierta Izuel.

• Portal Universia, S. A., representado por su con-sejero delegado, Jaume Pagès Fita.

Como consecuencia de esta voluntad de colabo-ración se creó un grupo de trabajo que, tras varias sesiones de debate, acordó la redacción de un libro blanco como expresión de una reflexión colectiva, entre universidades y empresas, acerca de la trans-formación tecnológica que debe abordar el siste-ma universitario español ante los objetivos y retos a los que actualmente se enfrenta. Se trata de este Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 que aho-ra presentamos.

La elaboración de este libro requería la partici-pación de expertos de las diferentes áreas de acti-vidad universitaria, así como de profesionales de las TIC, en suma: académicos, gestores y tecnólo-gos. Por ello se acordó crear un Comité Tecnológico y Académico (CTA) que, con el apoyo del equipo de Dirección y Coordinación de este proyecto, ha de-

introducción

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LIBRO BLAnCO DE LA UnIVERSIDAD DIGITAL 2010

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sarrollado el contenido de cada uno de los capítu-los y ha validado el texto en su conjunto.

Los miembros de este comité son:

• Presidente: Mario Piattini Velthuis, catedrático de Lenguajes y Sistemas Informáticos de la UCLM.

• Ángel Sánchez Temprano, director de Informáti-ca de la UAH.

• José Manuel Torralba Castelló, catedrático de Ciencia e Ingeniería de Materiales de la UC3M.

• José Luis Moraga Alcázar, gerente de la UCLM.• Eliseo Vergara González, vicerrector de Infraes-

tructuras y nuevas Tecnologías de la UR.• Eugenio Fernández Vicente, director de Informá-

tica y Comunicaciones de la URJC.• Juan Camarillo Casado, director del servicio de

Universidad Digital de la US.• Francisco José García Peñalvo, vicerrector de In-

novación Tecnológica de la USAL.• Rubén Lorenzo Toledo, director de la ETSI de Tele-

comunicaciones de la UVA.• Antonio Castillo Holgado, subdirector general

de Telefónica.• Alfredo Albáizar Fernández, director de Santander

España para Convenios con las Universidades.• David Álvarez Ramos, director de Tecnología de

OCU.

La responsabilidad de dirección y coordinación del proyecto correspondió a:

• Jaime Laviña Orueta, consultor free lance, cola-borador de OCU.

• Laura Mengual Pavón, directora de Estudios, Pla-nificación y Calidad de OCU.

Como puede apreciarse, la composición del CTA ha permitido aunar, por un lado, la experien-cia de autoridades universitarias, docentes y tec-nólogos y, por otro, la combinación de la perspec-tiva universitaria con la empresarial en un marco de colaboración universidad-empresa que tan importante es para el desarrollo del tejido cientí-fico y tecnológico y la innovación en España.

El trabajo de este equipo ha tenido lugar du-rante un período de seis meses. A partir de una propuesta inicial del director del proyecto, el CTA aprobó una estructura del libro en diez capítulos y un esquema básico del contenido de éstos. La responsabilidad de la redacción de cada uno de los capítulos recayó en el presidente y en los re-presentantes de las ocho universidades y del San-tander, respectivamente. Por su parte, el repre-sentante de OCU en el CTA prestó apoyo a la redacción de varios de los capítulos, desde su po-sición de experto en TIC. La edición final del libro ha sido tarea de Telefónica y la organización y lo-gística asociada al trabajo realizado, así como la gestión del portal colaborativo «Universidad Di-gital 2010» ha correspondido a los responsables de la dirección y coordinación.

En cuanto a la organización en capítulos del li-bro, y teniendo en cuenta que el objetivo último de éste es ofrecer una visión tecnológica de la Universidad en un futuro próximo, se decidió tra-bajar desde una doble perspectiva. Por un lado, desde el punto de vista de las áreas funcionales: docencia, investigación, extensión y gestión. Por otro, desde enfoques «transversales» de especial relevancia en cuanto a la aplicación de las TIC: ac-ceso a la información y los servicios, gestión de la tecnología, capital intelectual y gestión del cono-cimiento, y cuadro de mando y calidad. Para con-cluir en un modelo de universidad digital como síntesis de todas las reflexiones anteriores.

En la estructura del libro finalmente acorda-da, se optó por dar comienzo a éste con el capí-tulo del modelo de universidad, mencionado anteriormente en último lugar, para ofrecer al lector una primera visión general y permitirle, a partir de aquí, continuar la lectura de los si-guientes capítulos en el orden que prefiera. En otras palabras, una vez que el lector conoce el modelo global puede hacer «zoom» y profundi-zar en los aspectos que más le interesen y en el orden que desee, pues los restantes capítulos son autocontenidos y no se suceden en orden secuencial.


InTRODUCCIón

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Por otro lado, se acordó dotar a los capítulos que van del 2 al 10 de un esquema básicamente similar entre sí, a fin de facilitar la aproximación del lector al proceso de reflexión y al contenido de cada uno de ellos. Este repetido esquema se refleja en la figu-ra 2. Sin embargo, esto no significa que todos los capítulos traten con la misma profundidad o desta-quen los mismos aspectos; por el contrario, se han respetado las especificidades propias de cada uno de ellos y la libertad de análisis de los diferentes equipos de trabajo. El resultado puede, en este sen-tido, ser algo heterogéneo, pero insistimos en que el objetivo no ha sido tanto llegar a proponer solucio-nes tecnológicas concretas, como ofrecer reflexio-

nes útiles para que cada cual pueda dotarse de su propia solución.

La doble perspectiva con la que se ha abordado el proceso de reflexión y la redacción del libro tie-ne la ventaja de ofrecer, no sólo una visión de los requerimientos estratégicos y tecnológicos de las áreas naturales de actividad universitaria, sino también otros enfoques transversales comple-mentarios, de indudable interés y relevancia en el desarrollo de la Sociedad de la Información, como pueden ser el acceso a la información y a los servi-cios o la gestión del conocimiento y puesta en va-lor del capital intelectual de la Universidad, así como los sistemas e indicadores de gestión de la organización de las TIC o el empleo de un Cuadro de Mando Integral (CMI).

Los miembros del CTA y organización responsa-ble de cada uno de los capítulos pueden verse en la figura 3. Como es natural, esta responsabilidad ha recaído, en cada caso, en universidades y perso-nas que tienen experiencia o están trabajando en la actualidad en las áreas tecnológicas a que se re-fiere «su capítulo». Por esta razón en algunos de ellos se incluye, con toda lógica, la propia experien-cia en el apartado de Buenas Prácticas.

Una vez consensuado el contenido del libro, es decir, su división en capítulos y el esquema de cada uno de éstos, y hecho el reparto para su elabora-ción, cada responsable ha seguido la metodología de trabajo que le ha parecido más adecuada y ha organizado su propio equipo incorporando a otros miembros de su organización. De esta forma han participado en las reflexiones y en la redacción de este Libro Blanco más de 30 personas. Al comienzo de cada capítulo figuran los nombres de sus auto-res y, además, en el apartado de agradecimientos se reconoce el apoyo que éstos hayan podido reci-bir de otros profesionales. Por otro lado, hay que advertir que el conjunto de los miembros del CTA es responsable, de manera colegiada, de la valida-ción de la totalidad del texto.

Debido a la relevancia de la normativa legal apli-cable y a la frecuente mención que de ella se hace en los diferentes capítulos, en la versión en forma-

Figura 1. EnFoquE y capítulos dEl libro blanco

1. Modelo global UD 2010

ÁrEas FuncionalEsVisionEs transVErsalEs

2. Docencia3. Investigación4. Tercera misión de la

Universidad5. Gestión económica

y de RRHH6. Gestión académica

y de la investigación

7. Acceso a la informa-ción y servicios (Por-tal)

8. Gestión de la orga-nización IT e infra-estructuras

9. Capital intelectual y gestión del cono-cimiento

10. Cuadro de mando y calidad

Fuente: elaboración propia.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

CASOS DE REFERENCIA Y BUENAS PRÁCTICAS

REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS

REPERCUSIONES FUNCIONALES

MARCO ESTRATÉGICO

Figura 2. EsquEma dE contEnido dE los capítulos



LIBRO BLAnCO DE LA UnIVERSIDAD DIGITAL 2010

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to digital del Libro, que se entrega en el CD que acompaña a éste, se han incluido como anexos los textos completos de toda la legislación referencia-da. De esta manera se facilita el acceso a estas fuentes al lector que desee consultarlas, pudiendo así decirse que el Libro es autocontenido. Sin em-bargo, debido a su gran extensión se ha optado por no incorporar estos anexos a la versión en for-mato papel del texto.

Respecto a la filosofía con que se ha abordado este trabajo, queremos insistir en que se trata de un libro blanco, producto de una reflexión colec-tiva y con su horizonte fijado en el medio plazo. Es decir, no se trata de analizar los problemas es-pecíficos de las universidades participantes, ni tampoco de proponer una especie de «hoja de ruta» que marque los pasos concretos a seguir para llegar al 2010 con la tarea hecha, sino de crear un marco de referencia que aporte orienta-ciones útiles para cualquier Universidad españo-la, latinoamericana o europea, en su proceso de modernización tecnológica proceso en que el EEES es el principal catalizador, pero no el único, y en el que concurren otras muchas circunstancias

nacionales e internacionales que contribuyen a estimularlo y exigen un esfuerzo para hacer que la Universidad sea el agente destacado que debe ser en el desarrollo de la Sociedad de la Informa-ción y el Conocimiento.

Hemos sabido que durante el periodo de ela-boración de este libro ha surgido una iniciativa similar, cuya autoría corresponde al Grupo de Trabajo eADM de la CRUE/TIC. Por lo que hemos tenido oportunidad de conocer, su contenido se orienta sobre todo a los procesos de la gestión y administración universitaria, en los que alcanza un mayor nivel de análisis y de concreción en sus propuestas tecnológicas. Creemos, por tanto, que se trata de dos enfoques que se complemen-tan, el nuestro más amplio en cuanto a las dife-rentes perspectivas que aborda, y el suyo quizás más preciso en los aspectos mencionados. Pero en lo que los dos coinciden es en su espíritu de colaboración y voluntad de servicio a la Univer-sidad. Bienvenida sea ésta y cualquier otra ini-ciativa que aporte elementos de reflexión o so-luciones para la transformación de nuestras universidades.

Figura 3. capítulos dEl libro blanco uniVErsidad digital 2010 y rEsponsablEs dE su rEdacción

capítulo rEsponsablE organiZación

1. Universidad Digital 2010 Mario Piattini UCLM

2. Docencia Francisco José García Peñalvo USAL

3. Investigación José Manuel Torralba UC3M

4. La tercera misión de la Universidad Alfredo Albáizar Santander

5. Gestión económica y de recursos humanos José Luis Moraga UCLM

6. Gestión académica y de la Investigación Juan Camarillo US

7. Acceso a la información y los servicios Ángel Sánchez Temprano UAH

8. Gestión de la organización IT e infraestructuras Eugenio Fernández Vicente URJC

9. Capital intelectual y gestión del conocimiento Eliseo Vergara UR

10. Cuadro de mando y calidad Rubén Lorenzo UVA



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1.1. Introducción

Las primeras universidades se fundaron hace mil años y todavía hoy perviven en Europa setenta de las que ya existían en el siglo xv. Puede decirse, por tanto, que la Universidad es una de las organizacio-nes más antiguas y con mayor capacidad de adapta-ción al cambio. Sin embargo, a lo largo de su historia, la Universidad ha atravesado grandes periodos de continuidad o atonía en cuanto a la evolución de sus procesos y métodos, frente a algunos momentos de fuerte tensión transformadora. Sin lugar a dudas, en la actualidad se enfrenta a una de estas últimas si-tuaciones de cambio profundo, y también acelerado, tanto por lo que afecta a sus procesos de gestión como al ejercicio de sus misiones fundamentales (docencia e investigación). Ello es consecuencia del cambio tecnológico que da lugar al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento, ya que es precisamente el conocimiento lo que constituye tanto la materia prima como el producto resultante de la actividad universitaria.

Sin embargo, ni el avance hacia la Sociedad del Conocimiento ni la transformación iniciada por la Universidad se traducen todavía en mejoras para la sociedad, pues, como señalan Tofler y Tofler (2006), no se percibe aún el pleno impacto de la economía del conocimiento sobre los países ni las personas. De hecho, el sistema de riqueza de la «tercera ola», basado cada vez más en servir, pensar, saber y expe-rimentar, todavía no ha terminado de implantarse.

En el avance de esta economía del conocimien-to en los diferentes países, la educación superior desarrolla, como acabamos de indicar, un papel destacado, pues las universidades, a través del desempeño de la docencia, de la investigación y de la extensión cultural, cumplen funciones tan relevantes como la de producción y difusión del conocimiento o la de formación de los futuros profesionales.

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos afir-mar que la evolución de las universidades no debe ser ajena a las tendencias del desarrollo social, cul-tural y económico de las regiones. En este sentido, y si pensamos en el futuro de la educación supe-rior, podemos decir que actualmente está condi-cionado por las siguientes tendencias y cambios del entorno: globalización e internacionalización (se ha modificado sustancialmente el significado mismo del espacio, se disuelven las fronteras, cam-bia nuestra relación con el tiempo, etc.), creciente competencia entre universidades (por la captación de alumnado, competencia de las llamadas «uni-versidades corporativas», etc.), surgimiento de nuevas necesidades por parte de los ciudadanos y de la sociedad, transformaciones demográficas, nuevas posibilidades que ofrecen las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), re-querimientos legales, etc.

Con respecto a las dos primeras características (globalización e internacionalización y crecimiento de la competencia), cabe destacar que, tal y como

1. universidad digital 2010

Mario Piattini velthuis, presidente del Comité Tecnológico y Académico; laura Mengual Pavón, OCU


LIbrO bLAnCO DE LA UnIvErSIDAD DIgITAL 2010

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señala Luijten-Lub (2007), la internacionalización de la enseñanza superior no sólo influye en la mo-vilidad de estudiantes o incluso profesores, sino que también afecta a aspectos financieros como la exportación y el marketing de la propia enseñanza superior. De hecho, existe un mercado global para la educación y los estudiantes (se debe competir no sólo con las universidades españolas, sino tam-bién con las americanas y asiáticas), y cada vez más universidades pertenecen a redes y a consorcios internacionales.

Sin embargo, todavía pervive un sistema escolar y universitario diseñado para la producción en se-rie, en el cual los sistemas de enseñanza pública son prácticamente monopolios protegidos. Por el contrario, la denominada tercera ola desmasifica la producción, los mercados y la sociedad, y, por lo tanto, también la Universidad debe transformarse. En este sentido, las empresas se están moviendo con gran rapidez, por lo que la Universidad no pue-de quedar rezagada. Para ello, como señalan los Tofler, «la revolución digital permitirá a la universi-dad mejorar su sincronización con la empresa».

Un buen gobierno y utilización de las Tecnolo-gías de la Información y los Sistemas de Informa-ción (TSI) permitirán a las universidades actuali-zar el conocimiento más rápidamente, mejorar su capacidad de innovación y enfrentarse al mayor grado de complejidad e interdependencia que ca-racteriza el nuevo entorno en el que deben des-empeñar su labor.

El modelo de la universidad del futuro debería orientarse, consecuentemente, hacia:

• La internacionalización e integración en los es-pacios comunes de educación superior.

• Una mayor conexión con el tejido productivo y mejora de los canales de transferencia de cono-cimiento.

• La búsqueda de la excelencia académica y de in-vestigación.

• La consecución de altos niveles de calidad. En este sentido, cabe recordar la existencia de agen-cias de calidad y evaluación, ya sean nacionales

(AnECA) o autonómicas, así como la creación del registro Europeo de Agencias de garantía de Ca-lidad para la Educación Superior (EQAr).

• La plena transparencia (es necesario rendir cuentas a la sociedad) y la optimización de la gestión de los fondos públicos y privados.

• El establecimiento de métodos educativos inno-vadores, etc.

Todos estos cambios deben apoyarse en el uso de las Tecnologías de la Información y de las Comunica-ciones (TIC), como elemento acelerador. Pero tam-bién supondrán la modificación de estructuras, de procedimientos y de sistemas de dirección, lo que exigirá una fuerte implicación de los equipos de go-bierno de las universidades, así como de un esfuerzo importante de reciclaje y formación por parte de to-dos los miembros de la comunidad universitaria, de manera que nuestras universidades sean capaces de afrontar con éxito el futuro no tan lejano.

El presente capítulo pretende ofrecer, por una parte, una visión sobre las líneas estratégicas que marcarán el futuro de la Universidad y, por otra, el papel que las TIC desempeñan en este proceso de cambio. Ello servirá como base para definir el mo-delo de la Universidad Digital para el 2010.

1.2. Un nuevo entorno para la Universidad

Ya hemos comentado la influencia que ejerce el en-torno en la definición de un nuevo modelo de Uni-versidad Digital. A continuación se comentan las principales implicaciones que presentan aspectos tan relevantes como la globalización, internaciona-lización y convergencia, la legislación relacionada con la Sociedad de la Información o la tecnología.

1.2.1. Globalización e internacionalización

La convergencia que han experimentado algunos países, que por lo general se ha circunscrito inicial-mente a la actividad económica, se ha ampliado


UnIvErSIDAD DIgITAL 2010

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incluyendo otros ámbitos como la educación. En la actualidad, Europa está inmersa en la creación de un espacio regional de educación superior, y los países de América Latina, conscientes de la impor-tancia de este proceso, muestran su interés en participar en el mismo. Aunque no es objeto de este capítulo profundizar en ello, no queremos de-jar de mencionar el Espacio Europeo de Educación Superior, el Espacio Iberoamericano de Conoci-miento o el Espacio Común de Educación Superior de América Latina y el Caribe con la Unión Euro-pea, como claros ejemplos de procesos de conver-gencia en el ámbito de la educación, la cultura y la investigación.

En otros ámbitos territoriales de influencia eco-nómica, como son Asia-Pacífico y América del nor-te, empiezan a manifestarse iniciativas internacio-nales claras de cooperación universitaria. Si bien no puede hablarse de espacios en el mismo senti-do que en el caso europeo, en el que la convergen-cia está determinada por directivas de obligado cumplimiento para los países miembros, sí que

constituyen auténticos espacios de influencia uni-versitaria asociada a factores de competencia eco-nómica y comercial.

Entre los programas de convergencia que se han diseñado en la Unión Europea, queremos destacar el creado en materia de educación: el Espacio Euro-peo de Educación Superior (EEES). Éste parte del de-seo compartido por numerosos países de promover un sistema universitario de calidad, que mejore la formación presente y futura de los titulados euro-peos. Este espacio, que se ha definido en base a los principios de comparabilidad, calidad, movilidad y cooperación, tiene entre sus objetivos incrementar el empleo en la Unión Europea y convertir el siste-ma europeo de educación superior en un sistema atractivo y competitivo a nivel internacional.

En este contexto, las sucesivas declaraciones y co-municados —Sorbona (1998), bolonia (1999), Praga (2001), berlín (2003), bergen (2005) y Londres (2007)—, así como los resultados de la Convención de Lisboa (1997), han contribuido a la definición de las líneas de actuación de este espacio europeo.1

1. La próxima Conferencia de Ministros de Educación Superior tendrá lugar en benelux, en el mes de abril de 2009.

Fuente: OCU.

Figura 1.1. Futuros esPacios de educación suPerior



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Todos los cambios contemplados en las declara-ciones firmadas y asumidas por los Estados miem-bros, y que deberán aplicarse antes del año 2010, obligan a que las universidades europeas realicen profundas modificaciones en sus procesos acadé-micos, de investigación y de gestión.

A modo de resumen, los objetivos que persigue el EEES para el año 2010 son:

• La adopción de un sistema de titulaciones trans-parente, comprensible y comparable, para lo que surge el Suplemento Europeo al Título, como do-cumento que recoge la información académica y profesional relacionada con los estudios cursa-dos por los alumnos, así como las competencias y capacidades adquiridas.

• La adopción de un sistema basado en dos nive-les: grado y posgrado. El primero, orientado a obtener la cualificación profesional adecuada para que los estudiantes se integren en el mer-cado laboral europeo. El segundo nivel, de pos-grado, que conduce a las titulaciones de máster y de doctorado.

• El establecimiento de un sistema de créditos único, como el ECTS (European Credit Transfer System), creado con el objetivo de facilitar el re-conocimiento académico de los estudios cur-sados.

• La promoción de la movilidad de los estudiantes, profesores y personal de administración y servi-cios de las universidades y de otras instituciones de educación superior.

• El desarrollo de un sistema de aseguramiento de la calidad para la educación superior.

• La promoción de una necesaria dimensión euro-pea en la educación superior, con particular én-fasis en el desarrollo curricular.

• La empleabilidad de los europeos, entendida como la capacidad de obtener un primer em-pleo, mantenerlo y ser competitivo en el merca-do laboral.

• El aprendizaje a lo largo de la vida (lifelong lear-ning), entendido como «toda actividad de aprendizaje realizada a lo largo de la vida con el

objetivo de mejorar los conocimientos, las com-petencias y las aptitudes con una perspectiva personal, cívica, social o relacionada con el em-pleo» (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001).

• La participación activa de las instituciones de educación superior y de los estudiantes en el de-sarrollo del proceso de convergencia.

Y todo ello con implicaciones directas en la con-secución del Espacio Europeo de Investigación.

Fruto de lo anterior, nace una nueva perspectiva en los procesos de aprendizaje. El paradigma tradi-cional de educación magistral se ve modificado y sustituido por un proceso de aprendizaje continuo, para toda la vida, en el que el estudiante es el prin-cipal protagonista de su propia educación. Esto le exige un papel mucho más activo, un incremento importante de su actividad autónoma y mayor peso de trabajo en equipo. De esta manera se des-masifica la enseñanza pasando del «tiempo colec-tivo al tiempo personalizado e individual» (Tofler y Tofler, 2006), desplazándose el centro de gravedad de la Enseñanza Superior desde las instituciones hacia el estudiante. Por otro lado, la formación continua, como se señala en el capítulo 2: «Docen-cia», tiene por sí misma varias implicaciones, entre las que cabe destacar la fidelización de los estu-diantes y la flexibilización de los modelos de for-mación y de gestión.

Aunque en los capítulos 2: «Docencia» y 6: «ges-tión Académica y de la Investigación» se describen con detalle las implicaciones del Proceso de bolo-nia en las universidades españolas, en este primer capítulo, y a modo de resumen, ofreceremos unas pinceladas sobre el desarrollo normativo del Espa-cio Europeo de Educación Superior en nuestro país.

En España, el impulso decisivo al mencionado proceso vino de la mano de la Ley Orgánica 6/2001 de 21 de diciembre, de Universidades (bOE, 2001a) (posteriormente modificada por la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril) (bOE, 2007a) que ya con-templaba en su exposición de motivos la necesi-



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dad de que el sistema universitario se encontrara «en las mejores condiciones posibles de cara a su integración en el espacio europeo común de en-señanza superior». Asimismo, en el título XIII de esta Ley (dedicado al Espacio Europeo de Educa-ción Superior), se contemplaban, entre otros, la «toma de medidas necesarias para la plena inte-gración del sistema español en el espacio europeo de enseñanza superior» y la «reforma o adapta-ción de las modalidades cíclicas de cada enseñan-za y los títulos de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional» que, en el artículo 37 de la misma, quedaban estructurados, como máximo, en tres.

Posteriormente, la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, que como ya hemos comentado modifi-ca la anterior, determina en su preámbulo «la ne-cesidad de una profunda reforma en la estructu-ra y organización de las enseñanzas, basadas en tres ciclos: grado, máster y doctorado», con el fin de «dar respuesta al deseo de la comunidad uni-

versitaria de asentar los principios de un espacio común, basado en la movilidad, el reconocimien-to de titulaciones y la formación a lo largo de la vida». De este modo, se procede a la modificación del título XIII de la Ley anterior para introducir, concretamente, el Suplemento Europeo al Título y el crédito europeo.

Con respecto a los objetivos relacionados con el aseguramiento de la calidad de la educación supe-rior, la Ley Orgánica 6/2001 de 21 de diciembre, de Universidades, dispone la creación de la AnECA, que cumple, entre otras, con las labores de evalua-ción de las enseñanzas conducentes a la obten-ción de títulos universitarios, así como de las acti-vidades docentes, investigadoras y de gestión del profesorado universitario.

Todos estos avances que se han producido en España, con el fin de garantizar la adaptación al EEES, se concretan con la publicación de diferen-tes reales decretos que se enumeran en la figura 1.2.

Figura 1.2. desarrollo norMativo del Proceso de convergencia con el esPacio euroPeo de educación suPerior

real decreto asPectos de interÉs

real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto (bOE, 2003a) Se establece el procedimiento para la expedición por las universidades del Suplemento Europeo al Título.

real Decreto 1125/2003, de 5 de septiembre (bOE, 2003b)

Se establece el sistema europeo de créditos y el sistema de calificaciones en las titulaciones universitarias de ca-rácter oficial y validez en todo el territorio nacional.

real Decreto 55/2005, de 21 de enero (bOE, 2005a) Se establece la estructura de las enseñanzas universita-rias y se regulan los estudios universitarios de grado.

real Decreto 56/2005, de 21 de enero (bOE, 2005b) Se regulan los estudios universitarios oficiales de pos-grado.

real Decreto 1509/2005, de 16 de diciembre (bOE, 2005c)

Se modifican los reales Decretos 55/2005, de 21 de ene-ro y 56/2005, de 21 de enero.

real Decreto 189/2007, de 9 de febrero (bOE, 2007b) Se modifican determinadas disposiciones del real De-creto 56/2005, de 21 de enero.

real Decreto 900/2007, de 6 de julio (bOE, 2007c) Se crea el Comité para la definición del Marco Español de Cualificaciones para la Educación Superior.

real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre (bOE, 2007d) Se establece la ordenación de las enseñanzas universi-tarias oficiales.




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1.2.2. Aspectos legales de la Sociedad de la Información

En la Declaración de Principios de la Cumbre Mun-dial sobre la Sociedad de la Información (CMSI) (ginebra, 2003), se describe la Sociedad de la In-formación como aquella «(…) centrada en la per-sona, integradora y orientada al desarrollo, en que todos puedan crear, consultar, utilizar y compartir la información y el conocimiento, para que las personas, las comunidades y los pueblos puedan emplear plenamente sus posibilidades en la pro-moción de su desarrollo sostenible y en la mejora de su calidad de vida (…)».

Además, en el mismo documento, los represen-tantes de los pueblos, reunidos en ginebra, reco-nocían que «(…) las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) tienen inmensas re-percusiones en prácticamente todos los aspectos de nuestras vidas» y que «La capacidad de las TIC para reducir muchos obstáculos tradicionales, es-pecialmente el tiempo y la distancia, posibilitan, por primera vez en la historia, el uso del potencial de estas tecnologías en beneficio de millones de personas en todo el mundo».

no obstante, en la misma declaración se expo-ne la necesidad de fomentar un clima de con-fianza y de poner en práctica una cultura global de ciberseguridad.

Si atendemos al caso de las administraciones públicas españolas, en las dos últimas décadas se han producido diversas iniciativas normativas, re-lacionadas con la posibilidad de aprovechar las ventajas de las TIC en la prestación de servicios a los ciudadanos y sobre la necesaria orientación hacia la accesibilidad. Estos aspectos son desarro-llados en profundidad en el capítulo 7: «Acceso a la información y a los servicios».

recordando la exposición de motivos de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos (bOE, 2007e) encontramos que (…) «la Ley 30/1992 de 26 de noviembre de ré-gimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común (LrJAP-

PAC), que en su primera versión recogió ya en su artículo 45 el impulso al empleo y aplicación de las técnicas y medios electrónicos, informáticos y te-lemáticos, por parte de la Administración al objeto de desarrollar su actividad y el ejercicio de sus competencias y de permitir a los ciudadanos rela-cionarse con las administraciones cuando fuese compatible con los medios técnicos de que dis-pongan»; que la Ley 24/ 2001 (bOE, 2001b) permi-tió «el establecimiento de registros telemáticos para la recepción o salida de solicitudes, escritos y comunicaciones por medios telemáticos», y que la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, general Tributaria (bOE, 2003c) «prevé expresamente la actuación administrativa automatizada o la imagen electró-nica de los documentos».

Adicionalmente, cabe destacar la promulgación de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica (bOE, 2003d), que define ésta como «el conjunto de datos en forma electrónica, consigna-dos junto a otros o asociados con ellos, que pue-den ser utilizados como medio de identificación del firmante» y como el «instrumento capaz de permitir una comprobación de la procedencia y de la integridad de los mensajes intercambiados a través de redes de telecomunicaciones, ofreciendo las bases para evitar el repudio, si se adoptan las medidas oportunas basándose en fechas electró-nicas» y del real Decreto 1553/2005 (bOE, 2005d) que regula los documentos nacionales de identi-dad y sus certificados de firma electrónica.

no obstante lo anterior, la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos supone un paso cualitativo importante, en la medida en que considera un de-recho de los ciudadanos el poder relacionarse con las administraciones públicas por medios electró-nicos y, por tanto, una obligación para estas últi-mas, que «deberán dotarse de los medios y siste-mas electrónicos para que ese derecho pueda ejercerse».

En este sentido, y con el objetivo de fomentar los valores de transparencia y de eficiencia, la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector



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Público (bOE, 2007f) ya contempla, entre otros, que las comunicaciones de datos de contratos al registro de Contratos del Sector Público se efec-túen por vías electrónicas, telemáticas o informá-ticas; la puesta a disposición de todos los órganos de contratación de una plataforma que permita dar publicidad a través de Internet a las convoca-torias de licitaciones y a otra información de inte-rés; y el uso de la facturación electrónica.

Adicionalmente, las universidades estarán suje-tas a lo dispuesto por la Ley 56/2007 de 28 de di-ciembre de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información (LISI) (bOE, 2007g) que, además de modificar algunos aspectos de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de la ya mencionada firma elec-trónica, promueve el impulso de la facturación electrónica, la accesibilidad en las páginas de In-ternet y la cesión y puesta a disposición de la so-ciedad de contenidos digitales de las administra-ciones públicas.

Todo las actuaciones señaladas también están sujetas, lógicamente, a la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carác-ter Personal (bOE, 1999), desarrollada en el recien-te reglamento del real Decreto 1720/2007 (bOE, 2007h), que protege la privacidad y la intimidad de los ciudadanos.

En virtud de lo expuesto y de lo comentado so-bre el Espacio Europeo de Educación Superior en el apartado segundo del capítulo, las universidades públicas, así como las privadas, deberán dotarse de los medios necesarios para permitir a los ciuda-danos ejercer todos los derechos recogidos en es-tas leyes sobre la Sociedad de la Información.

En la figura 1.3. se presenta, a modo de resumen, la legislación mencionada en el presente apartado.

1.2.3. La tecnología como motor del cambio

Entre los aspectos tecnológicos que posibilitan la implantación de la Universidad Digital 2010, des-tacan los relacionados con las infraestructuras de redes y comunicaciones, las bases de datos y la gestión empresarial.

Por lo que respecta a la infraestructura de redes y comunicaciones, la Word Wide Web, más común-mente llamada «la Web», ha sido uno de los prime-ros servicios que se han ofrecido a través de Inter-net y, sin duda, el más extendido (garcía et al., 1996). Servicios como la transferencia de ficheros, el correo electrónico, la videoconferencia, etc. forman parte, cada vez más, de la vida universitaria. Actualmente asistimos al fenómeno conocido como «Web 2.0» cuya principal característica consiste en el surgi-miento incesante de nuevas aplicaciones web, que están cambiando la manera en que el usuario hace uso de la red, potenciando aspectos como la creati-vidad, compartición de información y la colabora-ción. Así, se desarrollan comunidades basadas en la red, redes sociales, folksonomías, wikis, blogs, se pueden sindicar contenidos y combinarlos de dife-rentes formas, personalizarlos cada vez más, etc.

Un aspecto importante relacionado con la web son los servicios web, que permiten integrar apli-caciones, haciendo realidad una nueva forma de construcción de sistemas informáticos, conocida como Service Oriented Computing (SOC). Papazoglou et al. (2007) definen SOC como el «pa-radigma que utiliza servicios para soportar el de-sarrollo de aplicaciones distribuidas, de bajo costo, interoperables, fáciles de evolucionar y masivas. Los servicios son entidades autónomas, indepen-dientes de plataformas que pueden ser descritas, publicadas, descubiertas y acopladas débilmente en formas novedosas. realizan funciones que van desde responder solicitudes simples hasta ejecu-tar procesos de negocio sofisticados que requieren relaciones peer-to-peer entre múltiples capas de consumidores y proveedores de servicios. Cual-quier pieza de código y cualquier componente de aplicación disponibles en un sistema pueden ser reutilizados y transformados en un servicio dispo-nible en la red. Los servicios reflejan un enfoque de programación orientada a servicios que se basa en la idea de componer aplicaciones descubriendo e invocando servicios disponibles en la red para realizar alguna tarea». La visión de SOC es que se puedan combinar componentes como servicios



12

acoplados débilmente en la red, a partir de los cua-les es posible crear procesos de negocio dinámicos y aplicaciones ágiles que abarquen organizaciones y plataformas de computación. Un elemento clave para realizar esta visión de SOC es la arquitectura orientada a servicios o Service Oriented Architectu-re (SOA), como forma lógica de diseñar un sistema de software para proveer servicios a usuarios fina-les, aplicaciones u otros servicios distribuidos en la red, vía interfaces publicables y descubribles. En definitiva, SOA proporciona la funcionalidad que

soporta un sistema de gestión de procesos de ne-gocio (bPMS; business Process Management Sys-tem) (Krafzig et al. 2005).

Otro de los factores claves de la tecnología han sido los sistemas de gestión de bases de datos (SgbD), que han evolucionado considerablemente (Piattini y Díaz, 2000) desde los sistemas relacio-nales que se implantaron mayoritariamente a principios de los noventa (De Miguel y Piattini, 1993). De hecho, estos sistemas han mejorado tan-to en su rendimiento (existiendo en la actualidad

Figura 1.3. norMativa relacionada con la sociedad de la inForMación

norMa asPectos de interÉs

Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Ad-ministrativo Común

Su primera versión recogía en el artículo 45 el impulso al empleo y aplicación de las técnicas y medios electróni-cos, informáticos y telemáticos, por parte de la Adminis-tración.

Ley 24/ 2001 de 27 de diciembre, de MedidasFiscales, Administrativas y del OrdenSocial

Se establecen registros telemáticos para la recepción o salida de solicitudes, escritos y comunicaciones por me-dios telemáticos.

Ley 58/2003, de 17 de diciembre, general Tributaria Prevé expresamente la actuación administrativa auto-matizada o la imagen electrónica de los documentos.

Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica regula la firma electrónica, su eficacia jurídica y la pres-tación de servicios de certificación.

real Decreto 1553/2005, de 23 de diciembre regula los documentos nacionales de identidad y sus certificados de firma electrónica.

Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos

Considera un derecho de los ciudadanos el poder rela-cionarse con las administraciones públicas por medios electrónicos.

Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público

Prevé la utilización de medios electrónicos para ciertas comunicaciones de datos, así como el uso de una plata-forma electrónica para que las mesas de contratación publiquen convocatorias, resultados, etc. a través de In-ternet.

Ley 56/2007 de 28 de diciembre de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información

Promueve el impulso de la facturación electrónica, la accesibilidad en las páginas de Internet y la cesión y puesta a disposición de la sociedad de contenidos digi-tales de las administraciones públicas.

Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal

garantiza y protege, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los de-rechos fundamentales de las personas físicas, y espe-cialmente de su honor e intimidad personal y familiar.

real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre Desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciem-bre, de protección de datos de carácter personal.




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bases de datos de varios petabytes2), como en su distribución e integración (de manera especial en Internet) y en su funcionalidad e inteligencia (Piat-tini et al., 2006). A este respecto, hay que destacar cómo la aparición de los SgbD orientados a obje-tos y de los SgbD objeto-relacionales permiten la definición y la gestión de los objetos (estructura y comportamiento encapsulados). Los objetos al-macenados en las bases de datos pueden ser de cualquier tipo: imágenes, audio, vídeo, etc. (bases de datos multimedia) o también, por ejemplo, de datos geográficos (bases de datos espaciales).

recientemente, también han aparecido las ba-ses de datos semiestructuradas, muy adecuadas para la gestión de documentos XML (eXtensible Markup Language), que aportan un nuevo modelo de datos, ya sea a implementar directamente en el sistema (SgbD XML nativos) o a contemplar den-tro de los SgbD relacionales. De hecho, hay que destacar la gran difusión experimentada por el XML, un lenguaje de marcas extensible definido por el Consorcio W3C, que resulta especialmente útil como lenguaje de formato de datos cuando las aplicaciones necesitan comunicarse, facilitan-do la integración de información procedente de varias aplicaciones, y que se ha adaptado y exten-dido a diferentes áreas de aplicación.

Otro avance en la dimensión de la inteligencia de las bases de datos lo constituyen los almace-nes de datos (datawarehouses) (Inmon, 2002), que se explotan mediante herramientas de mi-nería de datos (datamining), con lo que ofrece así un mejor soporte a la toma de decisiones en las empresas.

En la gestión empresarial, y también en la de las universidades, ha influido considerablemente la implantación de sistemas de planificación de re-cursos, conocidos por sus siglas en inglés ErP (En-terprise Resource Planning) cada vez más potentes e integrados, a los que se han sumado varias tec-nologías para soportar la gestión de procesos de negocio (bPM, Business Process Managament), en-

tre las que destacan los sistemas de gestión de flujos de trabajo (Workflow Management Systems, WFMS) (van der Aalst y Hee, 2002), que son capa-ces de interpretar la definición de proceso de ne-gocio, interactuando con los participantes e invocando el uso de herramientas y aplicaciones específicas.

1.2.4. Buenas prácticas para el gobierno y desarrollo de las TSI

Además del contexto europeo, de la legislación vi-gente y de los avances tecnológicos, hay que tener en cuenta todo un conjunto de buenas prácticas que han aparecido en los últimos años y que pue-den facilitar la labor de los responsables del go-bierno y desarrollo de las TSI de las universidades.

Dentro de los elementos de gobierno cabe des-tacar, por un lado, el Internal Control-Integrated Framework de COSO (Committee of Sponsoring Or-ganizations of the Treadway Comission), que es un marco de control de reporte financiero, que define el control interno llevado a cabo por el comité di-rectivo y otros gestores para proporcionar confian-za razonable acerca del cumplimiento de objetivos en cuanto a la eficacia y eficiencia de las operacio-nes, fiabilidad de los reportes financieros y el cum-plimiento de leyes y regulaciones.

Por otro lado, destacan dos modelos propuestos por el ITgI (Information Technology Governance Institute): CObIT, similar a COSO, pero enfocado al control de las TSI (ITgI, 2007) y valIT (ITgI, 2006a) que responde a la necesidad de las organizaciones de optimizar la realización del valor de las inversio-nes en TSI y que comprende el gobierno del valor, la gestión del portfolio y la gestión de las inversio-nes (Piattini y Hervada, 2007).

También cabe destacar el marco ITIL (Informa-tion Technology Infraestructure Library), actual-mente aprobado también como norma ISO 20000 (ISO, 2005a y 2005b, Debenedet y rosa, 2008) pro-movido por el itSMF (IT Service Management Fo-

2. 1 PB = 1.000.000.000.000.000 byte = 1.000.000.000.000 Kb= 1.000.000.000 Mb= 1.000.000 gb = 1.000 Tb.



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rum) (ITSMF, 2008) y que proporciona un marco para la gestión de los servicios de tecnologías de la información. Mientras que CObIT se centra más en qué ha de hacerse para conseguir un buen gobier-no de las TSI, ITIL explica en detalle cómo debe ha-cerse, véase el capítulo 8: «gestión de la organiza-ción TIC e infraestructuras».

Por otro lado, en el ámbito de la calidad de las organizaciones, se han implantado normas y mo-delos como ISO 9000 (ISO, 2005c), EFQM, Six-Sig-ma, etc. Particularmente intensa ha sido la activi-dad de estandarización de la calidad de los procesos y productos de las TSI (Piattini et al., 2006; Piattini y garzás, 2007): ISO 90003 (ISO, 2004), ISO 15504 (ISO 2004-2006), ISO 12207 (ISO, 2007a), ISO 25000 (ISO, 2007b), CMMI-DEv (SEI, 2006), CMMI-ACQ (SEI, 2007), etc. Aspectos inclu-so más específicos, como la accesiblidad, también cuentan con gran actividad normativa, destacan-do la Web Accessibility Initiative del World Wide Web Consortium (W3C) (W3C, 2008) y la norma es-pañola UnE 139803 (UnE, 2004).

Otro ámbito que tiene una importancia crucial para el desarrollo de la Sociedad de la Información, y por tanto para la universidad digital, es la cons-trucción de «la confianza para una sociedad co-nectada» (Fernández-Medina et al., 2003). En este sentido cabe destacar marcos como los Common Criteria for Information Technology Security Eva-luation o norma ISO 15408 (ISO, 1999), o la familia de normas ISO 27000 (Piattini y Hervada, 2007), que ayuda a la implantación de sistemas de ges-tión de la seguridad de la información.

1.3. La universidad del futuro. Un enfoque estratégico

1.3.1. Los ejes estratégicos de la educación superior (crUe)

La Conferencia de rectores de las Universidades Españolas (CrUE) elabora anualmente el informe UnIvErSITIC sobre las TIC en la Universidad espa-

ñola. Esta iniciativa de la CrUE persigue que todas las universidades españolas colaboren en el análi-sis y la planificación de la implantación de nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicacio-nes (barro et al., 2006).

Para ello, la CrUE ha definido seis ejes estratégi-cos TIC:

• 1: Enseñanza - Aprendizaje.• 2: Investigación.• 3: Procesos de gestión universitaria.• 4: gestión de información en la institución.• 5: Formación y cultura TIC.• 6: Organización de las TIC.

que engloban un conjunto de objetivos y sus indi-cadores correspondientes (véase figura 1.4)

En el último informe de la CrUE (Uceda y barro, 2007) se destaca, entre otras cosas, cómo respec-to a la agilización y modernización de la atención a los usuarios a través de las tecnologías propias de la administración electrónica (Objetivo 3.2.), to-dos los indicadores muestran una evolución posi-tiva. Así, muchas universidades (53%) ya tienen pasarela de pago, firma electrónica (30%), y ges-tión del flujo de documentos electrónicos y la dis-ponibilidad de sello de tiempo (25%). En los dife-rentes capítulos del presente informe se analizan con detalle algunos aspectos de los distintos ejes estratégicos.

1.3.2. Un nuevo paradigma para la Universidad

En bard (1997) se presenta la planificación a largo plazo para el Comité de Tecnologías de la Informa-ción de la Universidad de Texas, que tiene como objetivo mantener su liderazgo académico me-diante nuevos modelos de formación, investiga-ción y gestión aprovechando las nuevas posibili-dades que brindan las TIC.

Ya se señalaban las principales características del antiguo paradigma de universidad y el nuevo (que se representa en la figura 1.5):



15

Figura 1.4. catálogo de indicadores tic del sisteMa universitario esPañol y núMero de indicadores de cada eje y oBjetivo

indicadores generales 13

eje 1 enseñanza – aprendizaje 28Objetivo 1.1. Incorporar las TIC a la docencia en las aulas 15Objetivo 1.2. Proporcionar infraestructura tecnológica compartida 5Objetivo 1.3. Facilitar la docencia virtual e implantación de plataformas informáticas 8eje 2 investigación 25Objetivo 2.1. Poner a disposición de los investigadores los medios técnicos de uso personal necesarios

para desarrollar su labor6

Objetivo 2.2. Disponer de medios bibliográficos accesibles 6Objetivo 2.3. Proporcionar medios técnicos centralizados de apoyo a la investigación 7Objetivo 2.4. Promover la divulgación de la actividad investigadora mediante herramientas TIC 6eje 3 Procesos de gestión universitaria 23Objetivo 3.1. Disponer de aplicaciones informáticas para los procesos de gestión universitaria 6Objetivo 3.2. Agilizar y modernizar la atención a los usuarios con tecnologías propias de la administra-

ción electrónica11

Objetivo 3.3. Poner a disposición del personal de administración y servicios los medios técnicos de uso personal necesarios para la gestión

6

eje 4 gestión de la información en la institución 27Objetivo 4.1. Disponer de la información institucional en soporte electrónico para facilitar su recogida,

organización, almacenamiento y difusión4

Objetivo 4.2. Estar en disposición de realizar la gestión del conocimiento institucional basado en estadís-ticas, indicadores, cuadros de mando y análisis de datos

2

Objetivo 4.3. Disponer de políticas de comunicación y publicación de la información 5Objetivo 4.4. garantizar la integración de la información («dato único») 2Objetivo 4.5. Hacer de los medios telemáticos la principal vía de comunicación de la Universidad 9Objetivo 4.6. garantizar la seguridad de la información y el cumplimiento de las directivas legales rela-

cionadas con el uso de datos personales y comunicación de la información5

eje 5 Formación y cultura en tic 31Objetivo 5.1. Alcanzar grados adecuados de competencia TIC de manera extensiva para PAS, PDI y alumnos 8Objetivo 5.2. Asegurar la formación específica del personal TIC 5Objetivo 5.3. Transferencia de experiencias TIC a la sociedad 3Objetivo 5.4. Facilitar el acceso a herramientas de software libre y código abierto 5Objetivo 5.5. Facilitar el acceso a tecnologías de uso personal 4Objetivo 5.6. Promover el uso adecuado, ético y solidario de las TIC 6eje 6 organización de las tic 32Objetivo 6.1. Disponer de una planificación estratégica TIC de la universidad 3Objetivo 6.2. Distribución adecuada de los recursos humanos TIC 13Objetivo 6.3. Establecer una financiación suficiente, estable y propia para TIC 7Objetivo 6.4. Promocionar la calidad de los servicios TIC e implantar planes de mejora 6Objetivo 6.5. Aumentar la satisfacción de los usuarios de los servicios TIC 2Objetivo 6.6. Colaborar y compartir las experiencias TIC con otras entidades 1

total 183

Fuente: barro et al., 2002.



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recientemente, se han publicado los resulta-dos del proyecto HELIOS (Dondi, 2007), que es un proyecto financiado por la Unión Europea, que pretende establecer un observatorio para moni-torizar el progreso del elearning en Europa con el fin de predecir la evolución de los escenarios. En el debate sobre la innovación relacionada con las TIC en los sistemas de educación y formación, se vuelve a insistir en el cambio de paradigma necesario, sobre todo en el elearning, véase figu-ra 1.6.

Por otro lado, en Laviña y Del rey (2005), se muestran las expectativas de mejora en relación con algunos aspectos de la gestión, la calidad y el posicionamiento de la Universidad, como conse-cuencia de la innovación tecnológica debida a la mayor penetración de las TIC en los procesos (véa-se figura 1.7). Como puede apreciarse, todos los as-

pectos considerados resultarían claramente bene-ficiados, sin embargo las flechas de la figura destacan aquellos en los que la posición relativa varía, de forma ascendente o descendente, en ma-yor medida.

1.4. Implicaciones tecnológicas

1.4.1. cambios en las funciones de la Universidad

El nuevo contexto y, por tanto, el nuevo enfoque estratégico de la Universidad, promueve cambios que afectan a las tres misiones principales de ésta: docencia, investigación y extensión univer-sitaria.

Figura 1.5. antiguo vs. nuevo ParadigMa de universidad

antiguo ParadigMa nuevo ParadigMa

Cursar lo que puedas Cursos bajo demanda

Calendario académico Operaciones todo el año

Universidad como ciudad Universidad como idea

grado terminal Aprendizaje continuo (lifelong learning)

Universidad como «torre de marfil» Universidad como partner en la sociedad

Estudiante: de 18 a 25 años «De la cuna a la tumba» (cradle to grave)

Libros como medio principal Información bajo demanda

Producto único reutilización de la información

Estudiante como responsabilidad recurso continuo de ingresos

Competición con otras universidades Competidores son todos

Estudiante como responsabilidad Estudiante como cliente

Entrega en una clase Entrega en todos los sitios

Multicultural global

«Ladrillos y mortero» Bits & bytes

Disciplina única Multidisciplinar

Centrado en la Institución Centrado en el Mercado

Pagado por el gobierno Pagado por el Mercado

Tecnología como gasto Tecnología como diferenciador

Fuente: bard, 1997.



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respecto a la docencia, como se señala en el ca-pítulo 2 las TIC tienen tres objetivos fundamenta-les: ser un medio que facilite el desarrollo del pro-ceso enseñanza-aprendizaje, incrementar la competitividad de las universidades por la capta-ción de estudiantes mediante procesos formati-vos en línea; y facilitar la movilidad mediante el desarrollo de portfolios digitales para los estu-diantes.

Además de la clásica formación presencial, se hará un mayor énfasis en la formación virtual, en la que Internet se usa de forma intensiva. Como se señala en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento», se tiene que pasar del simple ereading (mera lectura de apuntes colga-dos en la red) a un complejo y caro etraining (en-trenamiento electrónico). Además, como indica Dondi (2007), no sólo se trata de la formación o aprendizaje formal, sino que también es necesa-rio aprovechar el enorme potencial de las TIC para multiplicar las oportunidades del aprendi-zaje informal.

Para ello las universidades, como también se analiza en los capítulos 2: «Docencia» y 9: «Capi-

tal intelectual y gestión del conocimiento», ten-drán que potenciar sus Plataformas Tecnológicas de Enseñanza (Learning Management Systems), que incorporan herramientas de distribución de contenidos, de comunicación y colaboración, de seguimiento y evaluación, de administración y asignación de permisos, etc., y complementarlos con Sistemas de gestión de Contenidos de Aprendizaje (Learning Content Management Sys-tems), que incorporan repositorio de objetos de aprendizaje, herramientas de autor, de publica-ción, de colaboración, y administración. Pero también deberán explorar con imaginación nue-vos canales y medios de aprendizaje (por ejem-plo, Second Life).

La biblioteca se tiene que convertir en una de las puntas de innovación, asumiendo un papel proac-tivo y de participación en el proceso educativo, pa-sando a desempeñar el papel de Centro de recur-sos para el Aprendizaje y la Investigación (CrAI). Los contenidos o recursos digitales abiertos debe-rán ofrecer la posibilidad de ser accedidos sin cos-tes. Un ejemplo paradigmático es el Open Cour-seware del MIT, que también comparte Universia.

Figura 1.6. evolución del elearning2000 hacia un elearning2010 innovador (i-el)

e-i 2000… i-el 2010…

Distribuye conocimiento consolidado genera nuevo conocimiento

Es todavía enseñanza virtual Es propiedad del estudiante

Puede aislar al estudiante Crea comunidades de aprendizaje

Es distribuido por un único proveedor/Institución Es el resultado y una herramienta para soportar una «so-ciedad» (partnership)

Ignora el contexto del estudiante y sus logros previos Se basa en el contexto del estudiante y sus logros previos

reduce la creatividad del estudiante debido a la lógi-ca de transmisión

Estimula la creatividad del estudiante incrementando la dimensión espontánea y lúdica del aprendizaje

restringe el papel de los profesores y los facilitadores del aprendizaje

Enriquece el papel de los profesores y los facilitadores del aprendizaje

Se centra en la tecnología y los contenidos Se centra en la calidad, procesos y contexto de aprendizaje

Sustituye las lecciones de clase Está embebido en los procesos organizacionales y sociales de transformación

Privilegia a los que ya han aprendido Llega y motiva a aquellos que no están aprendiendo

Fuente: Dondi, 2007.



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En lo que respecta a la investigación científica y su posterior conversión en innovación, uno de los avances más importantes, como se señala en el ca-pítulo 3: «Investigación», son las reuniones virtuales (video conferencia, conferencias virtuales, etc.), que permiten organizar y desarrollar proyectos a distan-cia, compartiendo espacios en red, intercambiando documentos, resultados y trabajos, debatiendo ideas, etc. Otro gran avance es la capacidad para ac-ceder a instalaciones (y/o recursos) que permitan el desarrollo de dicha actividad investigadora.

Finalmente, como se muestra en el capítulo 4: «La tercera misión de la Universidad», las TIC pue-den resultar decisivas para potenciar de forma considerable las diferentes expresiones de la ter-cera misión de las universidades: fundaciones ge-

nerales o de universidad-empresa, oficinas de transferencia de tecnología, parques científicos y tecnológicos, regiones de excelencia innovadora, prestación de servicios técnicos y de asesoría, in-cubadoras de empresas, centros de formación continua e in company, foros de debate, observato-rios de estudios sociales, oficinas de cooperación, etc. Por lo tanto, las universidades deberán dotarse de las TSI que las hagan «globalmente competiti-vas y localmente comprometidas».

1.4.2. cambios en la gestión de la Universidad

Como se señala en el capítulo 5: «gestión econó-mica y de recursos humanos», la gestión de la

Figura 1.7. eFectos de las tic en el sisteMa universitario

actualidad(valoración situación actual) 1 a 5

Futuro(exPectativas de Mejora) 1 a 5

Mejora de la comunicación interna 3,20 reducciones de tiempos de proceso/operaciones

4,50

Mejora de la atención a los usuarios 3,14 Mejora de la atención a los usuarios 4,45

Mejora de la capacidad de I+D y creación de conocimiento

3,13 internacionalización de la universi-dad

4,41

Mejora del posicionamiento de la Universidad 3,11 Mejora de la capacidad de I+D y crea-ción de conocimiento

4,41

Internacionalización de la Universidad 3,10 Mejora de la comunicación interna 4,37

Mejora de la calidad de las actividades 3,05 Mejora del posicionamiento de la Uni-versidad

4,35

Mejora de la preparación de los alumnos para el empleo

3,03 Mejora de la preparación de los alum-nos para el empleo

4,32

reducciones de tiempos de proceso/opera-ciones

2,99 Mejora de la calidad de las activida-des

4,29

reducción de costes 2,97 acceso a nuevos mercados 4,21

Cambios en la estructura del sistema educativo 2,88 reducción de costes 4,13

Cambios en la estructura de la Universidad 2,78 Cambios en la estructura del sistema educativo

4,05

Acceso a nuevos mercados 2,75 Cambios en la estructura de la Univer-sidad

3,97

Creación de empleo 2,57 Creación de empleo 3,61

Fuente: Laviña y Del rey, 2005.



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universidad debe presentar una mayor transpa-rencia, y convertirse en una administración abier-ta y en línea. Para ello deberá combatirse la buro-cratización de los procesos, y buscar un mayor valor añadido. Todo ello tendrá repercusiones en las metodologías y tecnologías, que las universi-dades tendrán que adaptar a la administración electrónica.

Por lo que respecta a la gestión académica, tema que es tratado con detalle en el capítulo 6: «gestión académica y de la investigación», la ac-tividad docente de clases magistrales tradicio-nales tendrá que conjugarse, de acuerdo con la filosofía del EEES, con clases de seminarios, tuto-rías personalizadas, trabajo en grupo, prácticas externas, clases prácticas de diversa índole, etc., de manera que los alumnos, como ya se ha co-mentado, se conviertan en sujetos activos en su propia formación. Los estudiantes y profesores tendrán que adaptarse a los nuevos métodos do-centes y aprender a utilizar de forma masiva las nuevas tecnologías y los sistemas de gestión tendrán que contemplar, entre otros aspectos, la evaluación de los estudiantes por módulos o ma-terias que llevan asociadas competencias. Te-niendo en cuenta lo anterior, será necesaria una gran coordinación interna, dentro de las organi-zaciones docentes, y entre las distintas universi-dades, si atendemos a los principios de movili-dad plena.

En este sentido, la integración de sistemas co-bra una gran importancia. Es necesario materiali-zar el paso del antiguo paradigma, en el que las universidades cuentan con grandes sistemas mo-nolíticos, cuya integración presenta límites insti-tucionales, regionales y nacionales, al nuevo pa-radigma, basado en el desarrollo de servicios que pueden ser conectados entre sí de diferentes ma-neras. De hecho, es necesaria cada vez más la co-operación entre las distintas universidades a ni-vel internacional, y de las universidades con las administraciones a diferentes niveles. Todos es-tos cambios, reflejan que la sociedad digital im-plica una reingeniería de los procesos de negocio,

por la cual los servicios se convierten en el centro de negocio.

Como se señala en el capítulo 7: «Acceso a la in-formación y a los servicios», la web institucional de la universidad debe, además de ser una herra-mienta de comunicación eficiente, aportar un va-lor en servicios y contribuir a gestionar el conoci-miento de la institución.

Por lo que respecta a la gestión de la organiza-ción TIC e infraestructuras, tema que se abordará con detalle en el capítulo 8 del libro, podemos ha-blar de distintos procesos de soporte de servicios: centro de atención a usuarios (service desk), gestión de incidencias, gestión de problemas, gestión de la configuración, gestión de cambios, gestión de ver-siones, etc. y de diversos procesos de entrega de ser-vicio: gestión de niveles de servicio, gestión finan-ciera, gestión de la disponibilidad, gestión de la capacidad y la gestión de continuidad. Todo ello im-plica la necesidad de contar con herramientas como bases de datos de gestión de la configuración, he-rramientas de manejo de incidentes, bases de datos de conocimiento, herramientas de monitorización de la infraestructura y aplicaciones, etc.

La gestión de la universidad se basará, además de en estas tecnologías y sistemas de informa-ción, en potentes sistemas de indicadores organi-zados en cuadros de mando que permitan llevar a cabo una gestión más eficiente de las universi-dades, véase capítulo 10: «Cuadro de mando y ca-lidad».

1.4.3. Madurez de las TSI en la Universidad

Todos estos cambios necesarios se pueden plan-tear siguiendo un modelo de madurez. En efecto, como se señala en el capítulo 10: «Cuadro de man-do y calidad», las universidades están evolucio-nando desde la gestión universitaria tradicional, hacia la gestión de los procesos de calidad, para posteriormente llevar a cabo una gestión de la in-formación y llegar a una verdadera gestión del co-nocimiento.



20

barro et al. (2004) destacan que «se observa una nueva ola de introducción de tecnologías en la universidad orientada a facilitar la accesibilidad, la conectividad y la portabilidad, y que no se centra tan sólo en la infraestructura física, sino también en dar servicio».

En este sentido cabe destacar el progreso en la madurez que las universidades españolas han experimentado en el empleo de las TIC, tal y como señalan Laviña y Del rey (2005). véase fi-gura 1.8.

En el capítulo 8: «gestión de la organización TIC e infraestructuras», también se insiste en la necesidad de pasar de la gestión de infraestruc-turas TIC, a la gestión de servicios, y por último a un gobierno de las TIC en las universidades. Webb et al. (2006) proponen una definición «definitiva»

para gobierno TSI en la que distinguen dos áreas de influencia: el gobierno corporativo y la planifi-cación estratégica de SI. Así, consideran que: «El gobierno de TSI es el alineamiento estratégico de TSI con la organización tal que se consigue el máximo valor de negocio por medio del desarro-llo y mantenimiento de un control y responsabili-dades efectivas, gestión del desempeño y gestión de riesgos de TSI».

A este respecto es interesante recordar que Luffman (2003) presenta un modelo de madurez que incluye seis criterios de alineamiento TSI-ne-gocio:

• Madurez de las comunicaciones.• Madurez de las mediciones competencia/valor.• Madurez del gobierno.

Fuente: Laviña y Del rey, 2005.

201020052000

INFRAESTRUCTURAS

APLICACIONES

SERVICIOS

Conectividad wifi

Seguridad

Accesibilidad

Aplicacioneshorizontales

NEGOCIO

Planificaciónestratégica de s. i.

Gestión delconocimiento

Centralizaciónde sistemas

Internet

Integración horizontal ERPprocesos de back office

Semipresencialelearning

Integración verticalportal, tramitación on-line

procesos de front office

Serviciosextraacadémicos

Nuevos mercadoscompetencia

internacionalización

Universidad virtual

Colaboración

APERTURA A

LA SOCIEDAD

EFICIENCIA

Informáticaen la docencia

Figura 1.8. Progreso de las universidades en el eMPleo de las tic



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• Madurez de asociación (partnership).• Madurez del alcance de la tecnología.• Madurez de las habilidades.

1.5. Hacia un modelo de Universidad Digital 2010

Teniendo en cuenta todo lo anterior, a continua-ción se presenta el modelo que, en forma de pro-puesta, representa la Universidad Digital 2010, desde el punto de vista de las Tecnologías y Siste-mas de Información. Este modelo pretende facili-tar la evolución de la Universidad hacia ese nuevo paradigma, marcado por el EEES, por la legislación vigente y por el resto de cambios comentados a lo largo de este capítulo.

Debemos destacar que la figura aquí repre-sentada pretende resumir lo que, en un nivel mayor de detalle, se trata en los capítulos poste-riores, por lo que para obtener mayor informa-ción sobre los componentes que conforman el modelo deberán consultarse el resto de aparta-dos del Libro.

El modelo de Universidad Digital 2010 se ha organizado en capas. En la figura 1.9, se muestra el esquema básico, que se desarrolla con más de-talle en las dos figuras que aparecen posterior-mente.

Si analizamos la figura en orden ascendente (de abajo hacia arriba), observamos cómo la capa de infraestructuras (físicas, lógicas y los servicios de soporte), la capa de gestión de TSI y las aplica-ciones corporativas de la Universidad, soportan los diferentes servicios de negocio que, a través de diversas interfaces y canales, y todo ello en-marcado en la estrategia general de la Universi-dad y en las políticas de gobierno de las TIC, llega-rán a todos los miembros de la comunidad universitaria y a la sociedad en general. Asimis-mo, debemos destacar la relevancia de la intero-perabilidad, entendida como la capacidad de que sistemas heterogéneos puedan intercambiar procesos y/o datos.

Si definimos con detalle la capa de infraes-tructuras, figura 1.10, observamos que, en primer lugar, nos encontramos con las físicas en las que, además de las instalaciones propias de las universidades (en las que se incluyen las aulas, que deben transformarse y equiparse con los re-cursos necesarios: proyectores, pizarras digita-les, conexiones inalámbricas, posibilidades de videoconferencia), hay que destacar las redes de comunicaciones, los servidores, y diversos dispo-sitivos de almacenamiento (que permiten la gestión de enormes volúmenes de datos e imá-genes con gran rapidez, etc.). Tampoco hay que olvidarse de la necesidad de dotarse de una pla-taforma que asegure la seguridad y la disponibi-lidad de la información.

A continuación encontramos las infraestruc-turas lógicas, donde residen los diferentes datos que se almacenan en un sistema universitario: datos de gestión, registros, documentos, conte-nidos digitales (que constituyen el CrAI), etc. En-

Usuarios y otros stakeholders

Dirección estratégica y gobierno TSI

Inte

rope

rabi

lidad

Interfaces

Canales

Servicios de negocio

ERP

Gestión de TSI

Infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

Figura 1. 9. esqueMa del Modelo universidad digital 2010



22

contramos, asimismo, el repositorio de identida-des, la gestión de incidencias y de configuración, y el software de soporte de la estructura organi-zativa y funcional de las anteriores.

Por último, en la capa de infraestructuras en-contramos los servicios de soporte, entre los que se encuentran los relacionados directamente con la administración electrónica, así como otros servicios: movilidad, videostreaming y pod-casts.

Hay que tener en cuenta que las aplicaciones necesarias para implantar un sistema de admi-nistración electrónica serían: un portal de acce-so, una herramienta de generación y presenta-ción telemática de formularios, un registro telemático, un portafirmas digital, una platafor-ma de firma electrónica, un sistema de copias autentificadas digitalmente, un notario electró-nico, un sistema de notificación telemática, un sistema de pago electrónico y todo ello susten-

tado por un motor de tramitación (o workflow) que permita modelar los flujos de trabajo de los documentos y por un gestor documental con ca-pacidades de almacenamiento, clasificación y búsqueda sobre éstos.

Continuando con la descripción del modelo de Universidad Digital 2010, y si observamos la figu-ra 1.11, encontramos, analizando la figura de abajo hacia arriba, las siguientes capas: gestión TSI, re-lacionada con la gestión de las Tecnologías y Sis-temas de Información, la capa de ErP, en la que encontramos los sistemas de gestión propios de la Universidad, los Servicios de negocio, es decir, los servicios que presta la universidad para el usuario final y la capa de interfaces y canales, como medios para hacer ofrecer dichos servicios a los interesados.

En la primera de ellas (gestión TSI), encontramos todos los servicios para la propia gestión de las TSI: servicios que aseguran la disponibilidad, continui-

Figura 1.10. Modelo de universidad digital 2010. caPa de inFraestructuras




23

dad, seguridad, etc. de las TSI y que facilitan la re-solución y gestión de los problemas que pueden presentar las TSI.

Encima de ésta encontramos todos los sistemas ErP y de gestión de la universidad: gestión acadé-mica, de la investigación, económica, recursos hu-manos (rrHH), CrM etc. Sobre éstos se podrían identificar diversos servicios de negocio como los que se muestran en la figura.

Por último, se representan en la figura los dife-rentes tipos de interfaces que pueden entregar información a la gran variedad de stakeholders que llega a tener un sistema universitario (alumnos, personal docente e investigador [PDI], personal de administración y servicios [PAS], otras administra-ciones, etc.), así como los diversos canales a través de los cuales se puede entregar dicha informa-ción.

1.6. conclusiones

Como se señala en la Declaración de la Comisión Europea: el papel de las Universidades en la Euro-pa del conocimiento 2002: «El crecimiento de la Sociedad del Conocimiento depende de la produc-ción de nuevos conocimientos, su transmisión a través de la educación y la formación y su divulga-ción a través de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones». En efecto, las TIC se han con-vertido en la herramienta crucial para el futuro de las universidades, ya que no se pueden desarrollar ninguna de las tres misiones de la universidad de forma satisfactoria para atender a las actuales de-mandas sin contar con unas tecnologías y siste-mas de información adecuados.

Evidentemente, la tecnología por sí sola no es suficiente, habrá que rediseñar, en muchas oca-


Figura 1.11. Modelo de universidad digital 2010. caPa de servicios



24

siones, las funciones y las tareas de los emplea-dos encargados de la ejecución así como cambiar las aptitudes mediante programas de formación. Como señalan Laviña y Del rey (2005) el principal obstáculo para la introducción de las TIC en la universidad sigue siendo la falta de formación de los empleados. Además, serán necesarias cada vez más alianzas entre universidades y con el sec-tor privado para desarrollar infraestructuras, con-tenidos, compartir metodologías, buenas prácti-cas, etc.

Hay que destacar también que los responsables de informática de las universidades se enfrentan al reto de poner en marcha nuevos sistemas, a la vez que tienen que seguir manteniendo los exis-tentes. Esto llevará sin duda a que, con el fin de mejorar su eficiencia, las universidades, al igual que ya lo han hecho las empresas y diferentes or-ganismos públicos, se planteen también la posibi-lidad de externalizar (outsourcing) algunos desa-rrollos y mantenimientos informáticos.

Las TSI deben ser ágiles, ya que el alineamiento organizacional es uno de los desafíos más impor-tantes a los que se enfrentan las organizaciones, y desafortunadamente las dificultades en conse-guir y mantener un alineamiento estratégico se han infravalorado (Hirscheim y Sabherwal, 2001). Weill et al. (2002) destacan la importancia de in-vertir en una infraestructura de TSI para conseguir la adecuada agilidad estratégica, mediante las oportunas inversiones dentro de una dirección estratégica, y teniendo una visión clara de la ca-pacidad de la infraestructura en general. Aunque las inversiones e infraestructura son necesarias no son suficientes, ya que la flexibilidad requerida no se creará sin una comprensión y una agenda compartidas entre los directivos de la organiza-ción y los responsables de TSI (Prahalad y Krish-nan, 2002). En efecto, será muy difícil que se logre el cambio de paradigma de universidad, que co-mentábamos en los anteriores apartados, sin una fuerte implicación por parte de los equipos direc-tivos de las universidades; que no sólo doten de los medios necesarios a sus responsables de TSI,

sino que también impulsen realmente los cam-bios en las funciones y en la gestión de las univer-sidades que permitan aprovechar todo el poten-cial que las TSI ofrecen para la implantación de la universidad digital.

Un buen gobierno de las TSI permitirá a las uni-versidades abordar la globalización de la educa-ción superior —fortaleciéndose para competir en el mercado global—, ofrecer una educación de ca-lidad y una formación continua a lo largo de la vida, y contribuir a la plena implantación de la So-ciedad del Conocimiento, aspectos que forman parte del gran reto de modernización de la Univer-sidad, como recientemente (discurso del 28 de mayo de 2008 al Consejo de Universidades) señaló la ministra de Ciencia e Innovación y que confor-man la llamada «Estrategia Universidad 2015».

1.7. Agradecimientos

Queremos mostrar nuestro agradecimiento a todos los autores del Libro blanco por sus aporta-ciones a este capítulo. También especialmente a Jaime Laviña, David Álvarez y a Carlos villarrubia por sus valiosos comentarios y sugerencias.

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2.1. Resumen

En los comienzos del siglo xxi nos encontramos en los albores de una sociedad digital, en la que prác-ticamente todos sus ámbitos se encuentran en asimilación de la cultura de los bits o en evolución de sus modelos de negocio para incorporar las Tec-nologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) de una forma más eficiente y competitiva.

Se está ante un momento de transformación, lo que implica necesariamente manejar los riesgos que ello conlleva. Por un lado, obviamente, los cambios deben planificarse y realizarse de forma que interfieran lo menos posible con el funciona-miento diario. Por otra parte, se encuentra la opo-sición natural de las personas al cambio, especial-mente cuando son tan profundos que afectan a la base estructural de las organizaciones para propa-garse a la naturaleza de los procesos y servicios que definen el negocio al completo.

El cambio supone una auténtica revolución di-gital con sus propios axiomas, que necesaria-mente provocan una reingeniería de los procesos de negocio: los servicios se convierten en el cen-tro del negocio, en un contexto de flexibilidad ab-soluta en el que las distancias y las diferencias horarias ya no son relevantes, porque la informa-ción y el conocimiento estarán presentes allí don-de la actividad lo requiera, viajando por autopis-tas digitales y consumiéndose desde todo tipo de dispositivos.

Ante esta situación los Chief Executive Officer (CEO) y Chief Information Officer (CIO) de las orga-nizaciones lo tienen cada vez más claro, las opcio-nes son evolucionar, rendirse a la evidencia de la potencia arrolladora de Internet, flexibilizar sus modelos de negocio y aumentar el rendimiento y la eficacia de sus infraestructuras tecnológicas, o prepararse para sucumbir ante una competencia cada vez más feroz y más cercana al no existir dis-tancias. Así lo magnifican los analistas o los gurús de las TIC con metáforas tan directas como que «las Tecnologías de la Información son el sistema nervioso y el músculo de los negocios o que los bits gobiernan a los átomos» (Cochrane, 2008), porque como ya vaticinaba Nicholas Negroponte (1995) «La transformación de átomos a bits es irrevocable e imparable».

La Universidad no es más que una instancia, con sus peculiaridades, de la abstracción anterior. Su modelo de negocio gira alrededor de cuatro ejes básicos: docencia, investigación, extensión y ges-tión, y en lugar de CEO y CIO, se tienen rectores y vicerrectores, y directores de Informática, respecti-vamente. Como cualquier otra organización, la Universidad tiene unos objetivos de los que debe rendir cuentas ante la sociedad (y ante los Conse-jos de Administración oportunos en el caso de las universidades privadas). Y también, como sucede en otros ámbitos, su modelo de funcionamiento se encuentra más ligado que nunca a las TIC. Exis-te, pues, una correlación evidente entre la tecnolo-

2. docencia

Francisco José García Peñalvo, Universidad de Salamanca


LIbrO bLANCO dE LA UNIvErSIdAd dIgITAL 2010

30

gía y la eficacia con la que pueda responder la Uni-versidad en sus procesos, lo cual no es nada fácil de planificar en instituciones con muchos años de his-toria (algunas de ellas centenarias, como ya se ha comentado) y con una idiosincrasia muy peculiar.

El cambio hacia una cultura digital en la Universi-dad viene dado, además de por las motivaciones ob-vias de competitividad y presencia en un mundo cada vez más global y tecnocrático, por un compen-dio de circunstancias que definen el contexto de ac-tuación de la Universidad española en la actualidad y que marcarán las directrices para los próximos años.

En primer lugar existen unas connotaciones po-líticas y económicas, marcadas por el Consejo Eu-ropeo en la declaración de Lisboa de marzo de 2000: «El paso a una economía digital, basada en el conocimiento, será un poderoso motor para el crecimiento, la competitividad y el empleo… todo ciudadano debe poseer los conocimientos necesa-rios para vivir y trabajar en la nueva Sociedad de la Información» (CE, 2000).

de especial relevancia es el contexto legal que, como ya se comenta en el capítulo 1: «Universidad digital 2010», impone un marco de obligado cum-plimiento para las administraciones públicas y, por tanto, para la Universidad Pública (y por competiti-vidad para la Universidad Privada). Este marco legal, recordamos, está formado por la Ley 11/2007 de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP) «Al servicio, pues, del ciudadano la Administración queda obligada a transformarse en una administración electrónica regida por el principio de eficacia que proclama el artículo 103 de nuestra constitución» (bOE, 2007a), y la Ley 56/2007 de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información (LISI) «A partir del 31 de diciembre de 2008, las páginas de Internet de las administraciones públicas satisfa-rán, como mínimo, el nivel medio de los criterios de accesibilidad al contenido generalmente reconoci-dos. Excepcionalmente, esta obligación no será apli-cable cuando una funcionalidad o servicio no dis-ponga de una solución tecnológica que permita su accesibilidad» (bOE, 2007c), entre otros.

Pero si algo incide en la necesidad de cambio y evolución de la Universidad en este comienzo de siglo es, sin duda alguna, y tal y como se refleja en el capítulo 1: «Universidad digital 2010», el proceso de convergencia europea en el ámbito de la edu-cación superior, más conocido como Proceso de bolonia o Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). En la declaración de bolonia de 1999 se es-tablece el compromiso firme de los Estados para crear un área común de educación superior, que promueva la convergencia de los sistemas educa-tivos de los distintos países europeos y que bus-que la mejora de la transparencia y de la compati-bilidad de los estudios, títulos y diplomas en Europa; con el objetivo de facilitar la movilidad tanto a nivel de estudios como a nivel profesional, y todo ello con la fecha límite del 2010 (European Ministers of Education, 1999).

El EEES define un espacio multidimensional, no es objeto de este libro blanco abordar en toda su complejidad, no obstante es importante destacar algunas claves de este proceso, ya reflejadas en el capítulo inicial.

La estructura de los estudios universitarios ofi-ciales en el territorio español se organiza en tres ci-clos, a saber, grado, máster y doctorado, como se establece en el artículo 8 del real decreto 1393/2007 de 29 de octubre: «Las enseñanzas universitarias conducentes a la obtención de títulos de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional se es-tructurarán en tres ciclos, denominados respecti-vamente grado, máster y doctorado, de acuerdo con lo establecido en el artículo 37 de la Ley Orgá-nica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, en su nueva redacción dada por la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la an-terior y en este real decreto» (bOE, 2007b).

Se plantea una metodología de enseñanza cen-trada en el estudiante (McCombs y Whisler, 1997), que ubica al discente en el núcleo de su propio proceso de aprendizaje. En este modelo los estu-diantes son activos y participativos, aprenden a su propio ritmo y usan sus propias estrategias; están más intrínseca que extrínsecamente motivados, y


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el aprendizaje es más individualizado que estan-darizado. El aprendizaje centrado en el estudiante desarrolla el aprender habilidades como la solu-ción de problemas y el pensamiento crítico y re-flexivo. Por otro lado, explica y se adapta a los dife-rentes estilos de aprendizaje de los estudiantes (National Center for research on Teacher Learning, 1999). Con objeto de dimensionar las enseñanzas de acuerdo a estas directrices metodológicas, tal y como se ha comentado anteriormente, además de unificar la unidad de medida, intercambio y reco-nocimiento académico en el EEES, se define el cré-dito ECTS (European Credit Transfer System), regu-lado por el real decreto 1125/2003 (bOE, 2003b). El ECTS valora el volumen de trabajo total del estu-diante incluyendo el realizado durante los perio-dos de exámenes u otros posibles métodos de eva-luación. Esto introduce sustanciales diferencias con el crédito definido en la Ley de reforma Uni-versitaria que, sobretodo, considera el trabajo rela-cionado con las clases presenciales.

Se otorga un papel protagonista a la formación a lo largo de la vida (lifelong learning). Es un cam-bio de perspectiva acorde con la realidad de la vida laboral de las personas, en la que necesitan actua-lizar sus conocimientos de forma permanente para seguir siendo productivos y estar en condicio-nes de promocionar su carrera profesional, y al propio cambio de modelo metodológico, en el que se ha sustituido la mera transferencia de conoci-miento por una metodología de aprendizaje activa en la que se aprende, se reaprende y se desapren-de a lo largo de la vida de una persona. Para dar cobertura legal a este marco de formación conti-nua se ha definido el Suplemento Europeo al Títu-lo que, por un lado, facilita adoptar un sistema de titulaciones comprensible y equiparable en los di-ferentes países pero, por otro, posibilita recoger toda la formación certificada por una institución de educación superior que haya cursado un indivi-duo. Este suplemento al título queda regulado por el real decreto 1044/2003 (bOE, 2003a).

Ante este escenario, la Universidad necesita más que nunca una base digital y tecnológica para

afrontar los diversos retos y cambios a los que se enfrenta. Como institución, una Universidad está obligada a contar con las infraestructuras y proce-sos que sean necesarios para cumplir con este con-texto económico, legal, pero, sobre todo, académico. Como profesionales, el personal docente e investi-gador (PdI) y el personal de administración y servi-cios (PAS), están obligados a estar familiarizados con las TIC como herramientas de trabajo y herra-mientas de apoyo a la docencia. Pero es más, el cambio metodológico docente al que conduce la adecuación a las directrices del EEES, hace de las TIC un aliado imprescindible, ya sea como apoyo y com-plemento a las clases presenciales o a través de ini-ciativas elearning, en su acepción completamente en línea o en sus aproximaciones mixtas (blended).

Las TIC se están incorporado de forma paulatina, pero sin pausa, a los procesos de enseñanza-apren-dizaje, aunque con diferente ritmo y alcance, de-pendiendo de los niveles educativos, del contexto en el que se desarrollan, de los medios con los que se cuenta y de las personas involucradas. Las TIC han estado presentes en los procesos de enseñan-za-aprendizaje, donde han pasado de ser meras herramientas de autor a constituir auténticos campus virtuales, que flexibilizan las actividades formativas en gran medida al introducir la posibi-lidad de un seguimiento no presencial, sin tener que renunciar para nada a ese modelo centrado en el estudiante, lo cual no se había conseguido con la mera educación a distancia (mediaran o no las TIC).

desde la perspectiva de la docencia universita-ria en el EEES, las TIC, vistas como un medio para conseguir el objetivo del aprendizaje y no como el fin de las estrategias de gestión universitaria, tie-nen tres objetivos fundamentales.

El primer objetivo es el de ser un medio que faci-lite el desarrollo del proceso de enseñanza-apren-dizaje, esto es, han de servir de apoyo a la docencia presencial, deben servir de base para el estableci-miento de procesos formativos en línea y, sobre todo, han de facilitar la acción tutorial, de capital trascendencia en el EEES.



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El segundo es un objetivo estratégico, relaciona-do con los procesos formativos en línea. Estos pro-cesos claramente deben incrementar la competiti-vidad de las instituciones educativas por la captación de estudiantes, con independencia de su lugar de residencia, lo que se va a poner de ma-nifiesto especialmente con la formación perma-nente a lo largo de la vida. Es precisamente en la formación continua donde las TIC, y más concreta-mente las soluciones elearning, tienen una mayor proyección, al buscarse el objetivo de la formación permanente compatible con la actividad profesio-nal, lo que necesariamente deberá estar soporta-do por procesos formativos flexibles, pero de cali-dad certificada.

El tercer objetivo tiene que ver con el desarrollo de portfolios digitales para todos los estudiantes de una institución, que, por un lado, les facilite la movilidad en el EEES en el momento que se cuen-te con un formato estandarizado, y, por otro, cree nueva formas de fidelización de los estudiantes con la institución en la que estudiaron. básica-mente, un porfolio digital, también denominado eporfolio, o incluso webfolio por ser la Web el lugar natural para su desarrollo, es un sistema electróni-co personalizado para recoger evidencias de aprendizaje, con tres funciones básicas: contiene herramientas que permiten al estudiante reflejar y controlar su proceso, contiene herramientas que permiten planificar su aprendizaje, y facilita al es-tudiante presentar las evidencias de su aprendiza-je en forma de destrezas y competencias adquiri-das (Cook, 2004).

Este capítulo tiene como objetivo establecer el marco docente dentro de la Universidad digital de acuerdo a las premisas esgrimidas y resumidas en esta introducción.

2.2. Escenarios y requerimientos estratégicos

Un hito marca estratégicamente la planificación de la actividad docente en la Universidad españo-

la, el Espacio Europeo de Educación Superior. Para su desarrollo la tecnología se va a convertir en un elemento clave, por tanto, conocer el estado de nuestro sistema universitario en el ámbito de las TIC es un elemento que no se puede soslayar. Así pues, en este apartado se discutirán de una forma detallada ambos aspectos para marcar el contexto docente de la Universidad digital.

2.2.1. El Espacio Europeo de Educación Superior (EEES)

La Universidad española se encuentra inmersa en uno de los procesos de cambio más profundos y revolucionarios, a la par que histórico, de toda su existencia, al desarrollarse conjuntamente y en teórica armonía con el resto de los países de la Unión Europea, así como con algunos otros que por proximidad geográfica se han unido a este proceso de construcción de un espacio de educa-ción superior único, también conocido como pro-ceso de convergencia o proceso de bolonia (Euro-pean Ministers of Education, 1999).

El concepto de EEES surge por primera vez en la declaración de La Sorbona (mayo de 1998) (Minis-ters in charge for France, Germany, Italy and The United Kingdom, 1998), donde se postula como un instrumento para llevar a cabo una voluntad polí-tica de potenciar la Europa del Conocimiento. Pero sería uno año más tarde en la reunión de bolonia de 1999, con un mayor número de países involu-crados, donde se daría el verdadero pistoletazo de salida para este proceso de convergencia europea en materia educativa.

Los objetivos básicos del EEES ya han sido objeto de exposición en el capítulo 1: «Universidad digital 2010», no obstante, no queremos dejar de re-saltar el avance de este proceso en España, así como su repercusión en la función docente de la Universidad.

En España, el impulso a la dimensión europea e internacional de la Universidad lo ha venido desa-rrollando el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC) y ahora pasa a ser objetivo del Ministerio de


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Ciencia e Innovación. Ya se cuenta con un referen-te normativo concreto sobre el que desarrollar el EEES en nuestro país:

• La estructura de los estudios universitarios ofi-ciales se organiza en tres ciclos, a saber, grado, máster y doctorado (bOE, 2007b).

• La regulación para el suplemento al título (bOE, 2003a).

• La regulación del crédito ECTS (bOE, 2003b).

La importancia de este cambio de modelo es tal que tiene trascendencia en el plano social, en el que se está suscitando una repercusión más inmediata, en el plano metodológico, que se irá asumiendo en un corto y medio plazo, y en el plano estratégico, que debe ser objeto de reflexión e integración en los planes estratégicos de las universidades con las miras vistas a un futuro no demasiado lejano.

Socialmente el EEES introduce profundas nove-dades para el mercado laboral de los futuros (y presentes) egresados. Cambia por un lado la orga-nización de los estudios y su denominación por otro, lo que debe traducirse en esquemas formati-vos más flexibles donde lo importante es en lo que el estudiante ha sido capacitado, más allá del nombre que se le haya dado a los estudios, pero que puede derivar en una situación caótica para los empleadores al perder la referencia que supo-nía un Catálogo de Títulos Oficial del Estado.

La nueva estructura presenta un primer ciclo, denominado grado, que tiene como objetivo capa-citar a los estudiantes para integrarse en el ámbi-to laboral europeo con competencias profesiona-les adecuadas, con una duración de 240 ECTS3 que incluye la elaboración de un trabajo de fin de ca-rrera, el cual se considera conveniente presentar en una exposición oral con el fin de que el estu-diante demuestre su capacidad para transmitir los conocimientos adquiridos. El segundo ciclo es el máster que, con una duración de 60 a 120 ECTS,

está dedicado a la formación avanzada. El haber cursado 300 ECTS, con al menos 60 ECTS de un máster, permiten la entrada al tercer ciclo, el doc-torado, que se centra fundamentalmente en el de-sarrollo de una investigación inédita en forma de tesis doctoral.

Otra de las aportaciones más significativas del EEES es su apuesta por metodologías activas que abogan por incidir en el proceso de aprendizaje más allá de la mera transmisión de conocimien-tos. Este cambio significa el fin de un modelo en-raizado en métodos de enseñanza procedentes del siglo xiv y desarrollados en el siglo xviii, por lo que están muy arraigados en la comunidad universita-ria, y que tienen en la clase magistral la base fun-damental de la actividad docente.

Las primeras implicaciones de este cambio me-todológico son que el estudiante toma un papel mucho más activo, lo que le implica un cambio de actitud, mayoritariamente pasiva, y que se le pase a exigir una mayor madurez a la hora de afrontar su aprendizaje porque se va a requerir un incre-mento muy importante de su actividad autóno-ma, conjuntamente con un mayor peso específico del trabajo en equipo.

Es un hecho comúnmente aceptado que existen ciertas competencias esenciales para que los indi-viduos puedan participar satisfactoriamente en una sociedad basada en el conocimiento. dichas competencias fundamentales, que todo individuo debe intentar conseguir en su proceso de aprendi-zaje, se refieren a tener objetivos claros y creativi-dad, pensamiento crítico y habilidad para resolver problemas, así como predisposición hacia el traba-jo en equipo y la comunicación. Sin embargo, estas competencias no serán adecuadamente fomenta-das mientras el modelo educativo siga estando centrado en el papel de los profesores como pro-veedores de conocimiento.

Esta mayor autonomía de los estudiantes tiene repercusiones en la labor docente, ya que autono-

3. Es de destacar que la duración de 240 ECTS no es la más extendida para los estudios de grado en el resto de los países que se acogen al EEES, ya que predomina la extensión de 180 ECTS.



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mía no significa, y no debe entenderse, por tanto, como independencia del estudiante y desentendi-miento por parte del profesor. Todo lo contrario, esta autonomía implica realzar la acción tutorial del profesorado, desde diferentes roles (tutor académi-co, tutor personal o tutor psicopedagógico) (Seoane y garcía, 2006), con diferentes configuraciones de aplicación (individual o grupal) y haciendo uso de diferentes recursos (presenciales o virtuales).

En este enfoque tiene mucho que ver la unidad de medida de los estudios, el crédito ECTS, que pasa de medir horas presenciales en un aula, a medir el esfuerzo que requiere un estudiante me-dio para adquirir las competencias y destrezas que se configuran en una unidad docente. Así pues, el aprendizaje basado en el esfuerzo del estudiante se puede definir como la perspectiva que une el enfoque de los estudiantes en forma individual (su genética, experiencias, perspectivas, antece-dentes, talentos, intereses, capacidades y necesi-dades) con el mejor enfoque del aprendizaje (el mejor conocimiento acerca del aprendizaje y de cómo ocurre, las prácticas de enseñanza más efec-tivas en fomentar los más altos niveles de motiva-ción, aprendizaje y logro para todos los estudian-tes) (McCombs y Whisler, 1997).

desde el punto de vista estratégico, la formación que se va a impartir en las universidades ya no se limita a los estudios oficiales, de grado, máster y doctorado, al que añadir un conjunto de Títulos Propios, sino que con las consignas del EEES la for-mación permanente certificada a lo largo de la vida ha de a ser un elemento de práctica habitual en todo tipo de organizaciones y empresas. Esto posibilita unas interesantes perspectivas para la oferta formativa de las universidades, que se han de abrir a la formación continua mucho más allá de lo que lo han hecho hasta el momento y jugar un rol mucho más protagonista (OECd, 2008).

La formación continua tiene dos implicaciones directas; por un lado, la fidelización de los estu-

diantes y el seguimiento de los egresados cobra una dimensión de mayor trascendencia y, por otro, la Universidad necesariamente ha de flexibilizar sus modelos de formación (y también de gestión) para satisfacer los requerimientos de los nuevos perfiles de estudiantes que visitarán sus aulas, ya sea presencial o virtualmente.

Cualquiera de los planos mencionados no será posible llevarlo a buen término salvo que se cuen-te con un adecuado soporte tecnológico, entre otros múltiples factores, por supuesto.

La gestión de los nuevos títulos requiere de una base de herramientas que sea funcional, versátil y usable. La definición de un Plan de Estudios signi-fica el desarrollo de un proyecto docente con un alto grado de complejidad por los múltiples deta-lles que —derivados de la definición de objetivos, destrezas y competencias— se han de manejar, lo que implica estructuras de conceptos en red que hacen necesaria una trazabilidad para su comple-ción y que hacen más que recomendable una na-vegación hipermedial más allá de su impresión en papel. Estas herramientas deberían formar parte, integrarse o, al menos, comunicarse con el subsis-tema de gestión Académica de la Institución, así como con la plataforma tecnológica que dé vida al campus virtual de la Universidad.

Para un cambio metodológico, con el que se busca una reducción de las clases presenciales a costa de métodos más activos, con mayor prota-gonismo del estudiante, del trabajo en grupo y de la labor tutorial, las TIC se constituyen en una he-rramienta de primer orden. La tutoría virtual a tra-vés de foros y chats, así como las aplicaciones pro-pias de la Web 2.04 o Web Social, cobrarán un alto protagonismo como herramientas de apoyo a las clases presenciales.

La Web 2.0, más abierta y participativa, tiene un desarrollo especialmente relevante en el terreno de la educación, con lo que se acaba por denomi-nar Web 2.0 educativa. Esta Web 2.0 es un concep-

4. El elemento «2.0» dota a los movimientos relacionados con el mercado global (empresa, elearning, etc.) de un marchamo de moder-nidad e innovación, que no siempre está justificado.


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to que nace5 como contraposición a la Web tradi-cional, o, expresado con mayor propiedad, a los usos «tradicionales» de Internet. Traslada una in-tención relacionada con una nueva forma de utili-zar Internet, de forma más personal, más partici-pativa y más colaborativa (Castaño et al., 2008).

La formación a lo largo de la vida, al igual que su-cede con los estudios de máster, implica contar con perfiles de estudiantes más maduros, que requie-ren mayor flexibilidad para poder terminar con éxi-to las acciones formativas que emprenden. La for-mación en línea o elearning surge como la opción con más versatilidad, al permitir que el proceso de enseñanza-aprendizaje se desarrolle de forma no presencial o semipresencial, rompiendo tres de las principales barreras de acceso a unos estudios uni-versitarios: el tiempo, la distancia geográfica y el dinero que cuesta vivir en una ciudad diferente.

Así, la formación en línea pasa a tener un papel protagonista en los planes estratégicos de las uni-versidades, como medio de posicionamiento, capta-ción y competencia. Pero frente a las incuestiona-bles ventajas, debe haber una inversión adecuada para mantener unos niveles de calidad altos, pues la exigencia de los discentes se multiplica en los modelos no presenciales al faltar el contacto físico de las clases convencionales, donde es muy fácil caer en el abandono y en el tedio de la soledad si no se cuidan el factor humano y la interacción.

Así pues, una vez que las TIC cobran una relevan-cia de tal calado, es importante conocer cuál es el estado de las mismas en la Universidad española.

2.2.2. Las TIC en el sistema universitario español

Al estilo de importantes estudios sobre el nivel de implantación de las TIC en las universidades, como el National Survey of Computing and Information Technology in American Higher Education (green,

2007) o el Higher Education Information Technolo-gy Statistics (UCISA, 2005), la Conferencia de recto-res de las Universidades Españolas (CrUE) elabora el informe UNIvErSITIC sobre las TIC en la Univer-sidad española, basado en un modelo de planifica-ción TIC y en un catálogo de objetivos e indicadores TIC consensuados y comunes para todo el sistema universitario español (barro et al., 2006).

El UNIvErSITIC 2007 (Uceda et al., 2007) consti-tuye el segundo informe que recoge los resultados obtenidos por UNIvErSITIC durante la campaña 2007 y cuyas cifras hacen referencia a la situación de las universidades presenciales españolas6 du-rante el año 2006. de los seis ejes a los que se re-fiere este informe, enumerados en el capítulo 1: «Universidad digital 2010», se va a hacer referen-cia al primero de ellos, enseñanza-aprendizaje, por la relación con este capítulo.

Se analizan tres objetivos:

• Incorporar las TIC a la docencia en las aulas.• Proporcionar infraestructura tecnológica com-

partida.• Facilitar la docencia virtual mediante iniciativas

en formación e implantación de plataformas in-formáticas.

En cuanto al primer objetivo, las universidades siguen implantando tecnologías como apoyo a la docencia. Algunos datos significativos:

• Hay 16,4 estudiantes por ordenador en aulas de docencia reglada, lo que supone una mejora con respecto al año anterior, ya que se reduce el nú-mero de estudiantes por ordenador en un 8,1%.

• Se cuenta con 1 proyector por cada 2 aulas.• Un 52% de los puestos de estudiantes en aulas

cuentan con conexión a Internet.• Un 71% de las aulas cuentan con cobertura wifi y

un 87% con al menos una conexión a Internet.

5. Se atribuye la paternidad de la expresión Web 2.0 a Tim O’reilly y dale dougherty en el trascurso de una sesión de tormenta de ideas realizada en 2004, en la que analizaban el estallido de la burbuja tecnológica de octubre de 2001.6. El conjunto de universidades presenciales está compuesto por todas las universidades del sistema universitario español con excep-ción de UOC y UNEd.



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• El 50% de las asignaturas impartidas apoyan las clases presenciales mediante la utilización de alguna plataforma software de uso educativo.

• El 3,8% de las aulas de docencia disponen de pi-zarras digitales o tecnologías equivalentes.

• El 45,9% de los estudiantes disponen de un or-denador particular para apoyo al estudio duran-te el curso.

En lo referente a las infraestructuras tecnológi-cas, las universidades las siguen mejorando con una clara tendencia al uso compartido de los uni-versitarios. Como datos más representativos:

• Las universidades poseen un promedio de 634 ordenadores de acceso libre, lo que supone un número medio de 4 ordenadores de acceso libre por cada 100 estudiantes.

• Hay 14 estudiantes por cada conexión inalámbri-ca, lo cual mejora el indicador del año anterior, al reducirse el número de estudiantes en relación con la dotación wifi disponible en un 65%.

Por lo que respecta al tercer objetivo, la docencia virtual, los resultados muestran que se extiende cada vez más el uso de tecnologías propias de do-cencia virtual y que se consolidan las iniciativas de promoción de esta línea formativa. Se aportan, a continuación, los aspectos más destacados del in-forme sobre este objetivo:

• Un porcentaje muy elevado de universidades (93%) posee un plan institucional de docencia virtual, bien ya implantado (79%), o bien en de-sarrollo (14%), observando un incremento con respecto al año anterior (7,8%).

• Un 98% de las universidades presentan una pla-taforma institucional de docencia virtual, lo que supone un incremento de un 9,1%.

• Emplean dicha plataforma un 55% del profeso-rado y un 82% del alumnado, lo que supone una

importante mejora de dichos indicadores con respecto a la situación del año anterior (aumen-tos del 25,2% y el 18,7%, respectivamente).

• Las universidades presentan una media de 12 iniciativas relacionadas con la docencia virtual implantadas o en desarrollo.

• Todas las universidades ya disponen de iniciati-vas para virtualizar asignaturas regladas y reali-zan apoyo de docencia presencial mediante tec-nologías propias de docencia virtual. El 90% han virtualizado enseñanzas no regladas y otro 97% de las universidades dispone de planes de for-mación en docencia virtual para profesores.

En la figura 2.1, se ilustra la evolución de este ter-cer objetivo al que, como se puede constatar, se le está dando una gran importancia en el sistema universitario español, congruentemente con las tesis que se vienen defendiendo en este capítulo.

Corroborando las tendencias identificadas en el informe UNIvErSITIC 2007, en un interesante es-tudio sobre el sistema universitario catalán (duart et al., 2008) se recoge que el 21,13% de los estu-diantes de las universidades presenciales catala-nas afirman seguir o haber seguido asignaturas en línea, mientras que un 30,82% ha hecho lo pro-pio pero en un formato semipresencial.

Estos informes mencionados, así como otros muchos (Eurydice, 2001; Farrell y Wachholz, 2003; Mouwen, 2003; OECd, 2005; AQU, 2007), marcan una clara tendencia al aumento de la penetración del elearning en las universidades presenciales, que confirma el potencial formativo de la red y, en especial, la alta valoración que están teniendo las acciones formativas mixtas (blended).

En Fernández et al., 2007, se hace una compara-tiva entre el catálogo de indicadores TIC del siste-ma universitario español y el de Universities and Colleges Information Systems Association (UCISA) del reino Unido.7 de esta comparativa, se pueden obtener algunos elementos interesantes:

7. Para realizar dicho análisis se ha seleccionado el conjunto de indicadores comunes a ambos informes (alrededor de una veintena) y se han comparado los valores correspondientes al año 2005.


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• Se aprecia una mejor financiación en términos generales de las universidades de reino Unido. Esta mayor financiación se traslada también al ámbito de las TIC, ya que la dotación de fondos para esta área representa el 5,9% del presupues-to universitario en reino Unido frente al 2,8% en España.

• En reino Unido tienen más recursos materiales TIC, por ejemplo su ratio de estudiante por orde-nador es de 7,7 frente al 18,1 de España. Además, el 71% de los estudiantes de reino Unido dispone de ordenador propio para apoyar su aprendizaje.

2.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios

debemos recordar que el concepto de Universidad digital invita a importantes cambios en la Univer-sidad actual. La aproximación hacia una adminis-

tración electrónica obliga a la Universidad a una profunda reingeniería de sus procesos, especial-mente en el área de gestión, pero con repercusio-nes en las áreas docente e investigadora.

En el ámbito docente, además, aparecen en es-cena las adecuaciones a realizar a consecuencia del proceso de convergencia hacia el EEES. Esto im-plica que las áreas vinculadas a la docencia, típica-mente gestión Académica y Tercer Ciclo, se vean obligadas a replantearse para dar paso a dos áreas funcionales de gran calado, grado y posgrado, con independencia de cómo se denominen en cada universidad. A estas dos áreas hay que añadir una más que se responsabilice de la Formación Conti-nua, que muchas universidades optan por fusio-nar con el área de posgrado.

Esta estructura básica, y prácticamente común en el sistema universitario español, se ve comple-tada de diversas maneras para ir introduciendo la innovación tecnológica aplicada a la docencia. Como se puede apreciar en la figura 2.1, la creación

Nota: los datos se corresponden con los aportados por todas las universidades participantes en la campaña 2007.Fuente: Uceda et al., 2007.

Participación congresos

No

–60% –40% –20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

En desarrollo Sí

Creación redes PDIIncentivos PDI

Iniciativas compartición asignaturasProducción contenidos multimedia

Establecimiento criterios calidadFormación empresas

Plan formación técnicosPlan formación alumnos

Plan formación PDIIniciativas virtualización no regladas

Iniciativas virtualización regladasTecnologías educativas apoyo docencia

Recursos humanosExistencia unidad enseñanza virtual

Figura 2.1. imPlantación de iniciativas de docencia virtual: PorcentaJes



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de algún tipo de unidad u oficina relacionada con la formación en línea es una práctica muy extendi-da en las universidades españolas (presente en más del 80% de ellas).

Otra área que toma cada vez más relevancia, por sí misma o vinculada de alguna forma a la docen-cia virtual y, como se explicará en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento», está estrechamente relacionada con la creación de contenidos digitales para la docencia (y la investi-gación). En este campo, muy vinculado a los servi-cios de bibliotecas, cabe destacar la importancia que está tomando la iniciativa o filosofía de los contenidos abiertos —open content u open knowledge (Willey, 2006)— que sirve para hacer referencia a cualquier contenido (artículo, dibujo, audio, vídeo, etc.) publicado bajo una licencia no restrictiva y bajo un formato que permita explíci-tamente su copia, distribución y modificación.

de forma transversal hay otras unidades y servi-cios que deben dar cobertura a las unidades ante-riormente citadas. Por un lado, los Servicios Infor-máticos deben cubrir técnicamente a las áreas funcionales para no caer en un modelo de organi-zación descentralizado que duplicaría recursos técnicos y humanos. Por otro, la alfabetización de los miembros de la comunidad universitaria en el campo de la tecnología y la innovación educativa no se puede abandonar y es una labor que suele recaer en el ámbito de los Institutos de Ciencias de la Educación (ICE).

En este apartado nos vamos a centrar en el cam-po de la formación virtual o elearning y en el campo de los contenidos digitales.

2.3.1. La formación virtual

El elearning se presenta como una metodología de formación que aporta un grado de flexibilidad al proceso de enseñanza-aprendizaje, que puede ayudar a resolver varios de los problemas que aquejan al sistema educativo español, que com-prenden desde el aislamiento geográfico del estu-diante de los centros de educación superior, el des-

censo de estudiantes o la necesidad de formación constante a la que obliga la Sociedad del Conoci-miento, sin pasar por alto la reducción de costes para los estudiantes, que ven minimizados los de desplazamiento y manutención, la flexibilidad que introduce la sustitución de la presencialidad física por una comunicación asíncrona o las enormes posibilidades de interacción y transmisión del co-nocimiento que se abren al incorporar herramien-tas tecnológicas y contenidos digitales.

Tal y como establece la OECd (2008), las univer-sidades deben acercar la educación superior a las zonas con mayores dificultades a través del elear-ning, lo que tiene unas claras connotaciones socia-les. La exclusión social y los retos para la conviven-cia toman también nuevos derroteros en las sociedades y estructuras surgidas de Internet, por lo que la educación tiene de nuevo un importante papel que desempeñar y el elearning constituye una plataforma de esperanza en este sentido (Pla-nella y rodríguez, 2004).

Tal y como expresa Cabero (2006), sobre el elear-ning se han realizado muchas conjeturas y deposi-tado un buen número de expectativas, algunas de las cuales se han visto confirmadas, pero también es cierto que hay más de un 80% de fracaso en la gestión de cursos en línea y una tasa de abandono de más de un 60% (Cebrián, 2003).

Las causas de estas tasas de fracaso y abandono son variadas, pero muchas están relacionadas con el mayor grado de madurez que han de demostrar los estudiantes online, especialmente cuando se dan situaciones de aislamiento y soledad.

Es posible, si no invertir, sí mejorar estas tasas significativamente cuando el factor humano y la formación en red con un componente altamente interactivo y colaborativo se convierten en el cen-tro de la metodología de formación (bosom et al., 2007).

El desarrollo de un elearning basado en el factor humano es el mejor síntoma de que se apuesta por esta modalidad formativa no como un subpro-ducto, sino como una formación de calidad al mis-mo nivel que la formación presencial.


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En este sentido en el capítulo 9 se distingue pre-cisamente entre una aproximación ereading del elearning, cuando se presupone que el estudiante aprenderá leyendo, por analogía a que en las cla-ses presenciales se aprende escuchando, y una aproximación etraining, mucho más completa, compleja y costosa, pero interesante porque el es-tudiante aprenderá experimentando y simulando en entornos controlados.

Hay varias definiciones en la literatura de elear-ning como por ejemplo (Jolliffe et al., 2001; rosen-berg, 2001; ruipérez, 2003; Morrison, 2003) entre otras. Pero antes de decantarnos por una defini-ción, es interesante revisar la propuesta de Azcorra et al., 2001 que incide en el concepto de la interac-ción y, por tanto, del factor humano, al definir te-leeducación como «una enseñanza a distancia, abierta, flexible e interactiva basada en el uso de las nuevas Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones, y sobre todo aprovechando los medios que ofrece la red Internet».

después de lo expuesto, aquí se va a defender una definición de elearning enunciada desde una perspectiva de la calidad del objetivo buscado, el aprendizaje: proceso de enseñanza-aprendizaje, orientado a la adquisición de una serie de compe-tencias y destrezas por parte del estudiante, carac-terizado por el uso de las tecnologías basadas en web, la secuenciación de unos contenidos estructu-rados según estrategias preestablecidas a la vez que flexibles, la interacción con la red de estudiantes y tutores y unos mecanismos adecuados de evalua-ción, tanto del aprendizaje resultante como de la intervención formativa en su conjunto, en un am-biente de trabajo colaborativo de presencialidad diferida en espacio y tiempo, y enriquecido por un conjunto de servicios de valor añadido que la tecno-logía puede aportar para lograr la máxima interac-ción, garantizando así la más alta calidad en el pro-ceso de enseñanza-aprendizaje (garcía-Peñalvo, 2008).

En esta definición, el concepto de calidad en elearning, en cuanto que hace referencia a un con-texto formativo complejo, depende de estos cinco

factores: tecnología, servicios, evaluación/acredi-tación, contenidos y factor humano (tutoría).

Curiosamente, si se profundiza un poco en estas ideas se percibe algo que se ha venido poniendo de manifiesto en las secciones anteriores, la tec-nología no es el centro del proceso formativo en línea, lo es el aprendizaje del estudiante. Por tanto, estamos hablando de un modelo centrado en el estudiante, de un modelo centrado en el aprendi-zaje, que utiliza herramientas tecnológicas para lograr su cometido, y en esencia lo que se transmi-te es que del elearning lo que realmente nos debe importar es el learning, es decir, el aprendizaje.

Modalidades formativas del elearning

Internet se emplea con un objetivo docente, pero con diferentes cometidos e intensidades, que com-prende usos que van desde constituir el medio bá-sico para la búsqueda de información o canal para la comunicación personal o grupal, hasta confor-mar la plataforma de enseñanza-aprendizaje.

Esto ofrece un espectro continuo del uso de In-ternet en el aula, que va desde el escaso empleo de las opciones de la red para la docencia hasta el empleo intensivo de Internet en la docencia, tal y como se muestra en la figura 2.2.

Los cinco niveles de uso para la formación que se muestran en la figura 2.2, se pueden agrupar en tres modalidades: la formación presencial, donde el uso de Internet es un apoyo o un complemento opcional, y las formaciones mixta y virtual, que im-plican un uso intensivo de Internet.

La modalidad denominada formación mixta, formación híbrida o formación blended es la que incorpora como parte lectiva el uso de acciones formativas en línea, es decir, que en el cómputo global lectivo y evaluable de la asignatura o el cur-so se tiene en cuenta también la formación que se realiza en modalidad en línea (duart et al., 2008).

La formación mixta combina escenarios múlti-ples en los que se incorporan actividades presen-ciales, por tanto síncronas, y de elearning, por tan-



40

to asíncronas, como una modalidad integrada de aprendizaje.

La modalidad denominada formación virtual, formación en línea o formación online es aquella en la que la carga lectiva de la asignatura o curso se desarrolla completamente en un formato asín-crono, esto es, sin coincidencia espacial ni tempo-ral, por medio de un entorno de interacción y co-municación virtual ubicado en Internet y que recibe el nombre de entorno virtual de aprendizaje o campus virtual8 (duart et al., 2008).

Entorno tecnológico del elearning

El entorno tecnológico por excelencia para el de-sarrollo de una actividad formativa en formato elearning viene de la mano de las denominadas plataformas tecnológicas de enseñanza o Lear-ning Management System (LMS), que no son más que el software que se usa para la creación, ges-tión y distribución de actividades formativas a través de la Web.

van mucho más allá de la típica y tradicional pá-gina web estática asociada a una asignatura, ya que son aplicaciones que facilitan la creación de entornos de enseñanza-aprendizaje, y que inte-gran materiales didácticos, herramientas de co-municación, colaboración y gestión educativa.

Estas plataformas ofrecen ambientes de apren-dizaje ya diseñados e integrados donde los dife-rentes actores (figura 2.3) acceden a él y se auten-

tican mediante una clave personal, dando lugar a espacios privados, dotados de las herramientas necesarias para aprender (comunicación, docu-mentación, contenidos, interacción, etc.). Estas he-rramientas permiten que, a grandes rasgos:

• Los profesores coloquen a disposición de los es-tudiantes la especificación de los cursos.

• Los tutores supervisen el desarrollo del curso y el avance de cada estudiante.

• Los estudiantes accedan a los contenidos, reali-cen la ejercitación prevista, se comuniquen en-tre sí y con el tutor para resolver dudas y realizar trabajos en grupo.

• Los administradores obtengan información en línea del progreso del curso y de las acciones ad-ministrativas relacionadas, tales como inscrip-ción de estudiantes, historial de cursos, etc.

Para poder cumplir con su propósito, todo LMS po-see un conjunto mínimo de herramientas, entre las que cabe destacar las herramientas de distribución de contenidos, las herramientas de comunicación y colaboración (con especial mención a los foros como herramienta central de un sistema elearning para la comunicación y la colaboración asíncronas), herra-mientas de seguimiento y evaluación, y herramien-tas de administración y asignación de permisos.

de la experiencia del uso de las plataformas se derivan ciertas carencias destacables. La mayor li-mitación de las plataformas tecnológicas es su

Fuente: adaptado de duart et al., 2008.

Formación presencial Formación mixta o híbrida

Formación virtual

Casi nose usa

Se usa comoapoyo

Se usa comocomplemento

Se usa comoparte lectiva

Se usa de forma intensiva

Figura 2.2. esPectro de los usos de internet como herramienta docente en el contexto universitario

8. El concepto de campus virtual, incluso el de entorno virtual de aprendizaje, es más amplio que el ámbito de la formación online (Laviña y del rey, 2006), aunque se emplea en este contexto como un claro ejemplo de abuso del lenguaje.


dOCENCIA

41

propia definición. Son sistemas de gestión del aprendizaje sin más, que en ocasiones no incorpo-ran otros aspectos interesantes como una adecua-da gestión de los contenidos y, en general, funcio-nalidades atribuidas a los Content Management System (CMS). A efecto de solventar esta separa-ción surgen los denominados Learning Content Management System (LCMS). Se trata de sistemas de gestión de Contenidos de Aprendizaje. Una vez que los contenidos están en este sistema ya pue-den ser combinados, asignados a distintos cursos, etc., de forma que la reutilización de contenidos educativos se convierte en su principal cometido.

Los LCMS se basan en un modelo de objetos de contenido u objetos de aprendizaje. Un objeto de aprendizaje se puede definir de forma genérica como «cualquier recurso digital que puede ser reutili-zado para apoyar el aprendizaje» (Wiley, 2002) o «como una entidad, digital o no digital, que puede ser utilizada, reutilizada y referenciada durante el apren-dizaje apoyado con tecnología» (IEEE/LTSC, 2002).

El contenido es reutilizable a lo largo de cursos y transferible entre organizaciones. Para lograrlo, los objetos se almacenan siguiendo algún estándar en un repositorio centralizado y se pueden locali-zar por distintos criterios de búsqueda.

Normalmente los LCMS incluyen un motor que permite adaptar el contenido a diferentes grupos de usuarios con perfiles diferentes, lo que permite proporcionar en algunos casos diferentes ambien-tes o maneras de visualización.

En la figura 2.4 se presenta un esquema de la estructura de un LCMS.

Los principales componentes que los LCMS de-ben brindar son (greenberg, 2002):

• repositorio de objetos de aprendizaje: es el al-macén junto con los servicios que sirven para gestionar los recursos digitales.

• Herramientas de autor: estas herramientas per-miten crear los objetos de aprendizaje que se almacenarán en el repositorio.


Cursos

LMS

Administración

Administradores Profesores

Estudiantes

Figura 2.3. esquema General de un lms



42

• Herramientas de publicación: para que los usua-rios puedan revisar los objetos de aprendizaje creados por otros usuarios.

• Herramientas de colaboración: permiten crear equipos de trabajo, para asignar permisos y po-sibilidades de edición y comunicación entre los miembros de un equipo.

• Interfaz dinámica: permite entregar la informa-ción, evaluaciones, actividades, etc., que ha sido personalizada para los distintos individuos se-gún sus necesidades particulares.

• Aplicación administrativa: permite llevar un se-guimiento del desempeño de los usuarios, alma-cenar sus perfiles y características personales. El LCMS puede estar ligado a un LMS (Figura 2.5) o bien integrar estas aplicaciones.

Las figuras 2.3, 2.4 y 2.5 reflejan la vista más tra-dicional de un sistema elearning. Si a esta concep-ción clásica se le añade la filosofía de la Web 2.0, más como una actitud que como un movimiento tecnológico: el usuario como protagonista, el auge

de los contenidos creados por los usuarios, los con-tenidos abiertos, la mezcla de datos, el poder que imprime una comunidad, la participación, el efec-to red y el espíritu de innovación (Castaño et al., 2008), nos lleva al concepto acuñado por Stephen downes (2004) de elearning 2.0.

Entorno estratégico del elearning

La adopción de una política de formación online en la Universidad es una necesidad, tanto por el contexto demográfico como por los requerimien-tos de la sociedad, pero especialmente por las di-rectrices del EEES y su apuesta decidida por la for-mación a lo largo de la vida.

Si ante esta necesidad se recurre a una solución ad hoc, el retorno de la inversión será poco positivo y rentable. La apuesta por el elearning debe ser es-tratégica, de forma que la implantación de una pla-taforma de elearning tiene que ser uno de los vérti-ces visibles de un conjunto poliédrico de medidas que constituyen todo un plan estratégico que debe

Repositorio

Objetos de aprendizaje

Herramientas de autor

ServiciosCalidadEdición

Seguimientoetc.

Profesores

Estudiantes

Autores y diseñadoresinstruccionales

LCMS

Figura 2.4. esquema General de un lcms



dOCENCIA

43

afectar a la formación, desde luego, pero también a la investigación, a los servicios, a la administración e incluso a la gestión y gobierno de la Universidad.

Si esto no se hace así, se corre el riesgo de tener que rehacer parte del camino iniciado de manera errática por falta de previsión, o se puede caer en un anquilosamiento de la estructura «electróni-ca», con una fragmentación que resultaría perju-dicial y mantendría permanentemente separados estamentos de la institución que necesitan estar perfectamente coordinados. Los elementos estra-tégicos que la universidad debe tener en cuenta a la hora de abordar una estrategia de implantación de su estructura de elearning se pueden resumir en los siguientes ítems (garcía-Peñalvo, 2007):

• desarrollar una estrategia de formación de los usuarios de los medios tecnológicos, especial-mente del profesorado.

• Apostar por los recursos tecnológicos y humanos.• Crear unidades de coordinación específicas para

el elearning.• reconocer el uso de las herramientas de formación.• Extender el uso de las herramientas a cualquier

nivel y modalidad formativa universitaria.• Extender el uso de las herramientas más allá de

su uso formativo.• Integrar los sistemas virtuales de formación con

el portfolio de competencias y destrezas del es-tudiante.

• Elaborar una normativa que regule el funciona-miento, acreditación y reconocimiento de la for-mación en línea.

• Apostar por la calidad como estandarte de la formación en línea.

Siguiendo estas líneas estratégicas, una univer-sidad puede definir una unidad de formación vir-

Repositorio

Objetos deaprendizaje

Herramientas de autor

ServiciosCalidadEdición

Seguimientoetc.

LCMS

Cursos

LMS

Administración

Herramientas

ENTORNO ELEARNING

AdministradoresAutores y diseñadores instruccionales ProfesoresEstudiantes

Figura 2.5. inteGración de un lms y un lcms




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tual como un servicio integrado dentro de la pro-pia universidad, que no pretenda sustituir el carácter presencial de ésta, sino complementar sus procesos de enseñanza-aprendizaje para que haya más opciones, modelos formativos más flexi-bles, elementos de interacción y tutorías más di-námicos y, por tanto, conseguir más estudiantes con independencia de su situación geográfica.

En la figura 2.6 se presenta un boceto de una posible estructura de esta unidad de formación virtual. Como se comentaba anteriormente, se ne-cesita una definición estratégica, por lo que, debe haber un compromiso claro y decidido del equipo rectoral. En todo caso, debe existir un director del Servicio, que coordine las actividades de esta es-tructura organizativa, en la que confluyen intere-ses de varios vicerrectorados.

Tres son los ejes fundamentales sobre los que sustentar la Universidad virtual: el área técnica, el área de contenidos y el área metodológica.

El área técnica es recomendable que se asiente sobre los Servicios Informáticos de la universidad. En este sentido se necesitan recursos tecnológicos y humanos, pero se parte de un servicio definido, en el que ya se cuenta con importantes recursos, aunque claramente habrá que potenciar más. El

gran objetivo de esta área es la implantación de una plataforma elearning única para toda la uni-versidad, completamente integrada en el portal institucional, que se convierta en la principal (por no decir única) herramienta para la gestión de la docencia en línea.

del área de creación de contenidos se encargará una unidad específica. Se ha de buscar, si es posi-ble, reutilizar los recursos y procesos existentes en alguna unidad ya creada. Las necesidades son las mismas que en el caso de los Servicios Informáti-cos: recursos tecnológicos y, fundamentalmente, humanos. Otra opción alternativa o complemen-taria puede venir de la mano de la subcontratación de la creación/maquetación de estos contenidos digitales.

El área metodológica es muy importante para cuidar los aspectos didácticos y pedagógicos, así como conseguir los criterios de calidad en la for-mación virtual. Su objetivo es desarrollar los ma-nuales de buenas prácticas y difundirlos en la plantilla de profesores para lograr que se involu-cren en la creación y tutoría de acciones formati-vas en línea.

Adicionalmente, no se puede perder de vista la necesidad de contar con una asesoría legal para

Figura 2.6. estructura de la unidad de Formación virtual


Participantes en el

Programa de Implantación de la

Unidad de Formación

Virtual

ResponsableEquipo Rectoral (un Vicerrectorado)

ÁreaTécnicaServicios Informáticos

Área decontenidos Área

metodológica

Director delprogramaDirector de la Unidad de Formación Virtual

Asesoría legal


dOCENCIA

45

proteger los derechos de autor y preservar la pro-piedad intelectual.

Por último, podríamos contemplar una unidad de gestión, que puede venir dada por los estamen-tos de gestión docente que cada universidad tiene para la administración de las enseñanzas oficiales y no oficiales, y a las que esta unidad de formación virtual va a prestar sus servicios.

2.3.2. Los contenidos digitales educativos

El proceso de construcción del EEES insta a los es-tados miembros de la Unión Europea a adoptar un sistema que promueva una mayor competitividad internacional del sistema educativo europeo. Fru-to del mismo es el cambio de paradigma en la en-señanza universitaria, que pasa del modelo tradi-cional, basado en la docencia, a uno nuevo, basado en el aprendizaje.

En este nuevo contexto de competitividad, los responsables y gestores universitarios han identi-ficado como uno de los principales retos de su ac-tividad la planificación y gestión de los servicios que ofrecen a la comunidad, fundamentalmente de aquellos que están relacionados de manera di-recta con la docencia, la investigación y la forma-ción continua. Para conseguir este objetivo, las universidades buscan estrategias de mejora, idean nuevas propuestas organizativas y ponen en mar-cha programas y proyectos para conseguir una mayor eficacia de los recursos.

Las soluciones encontradas por las universida-des más innovadoras suelen estar basadas en tres líneas de trabajo: la evaluación rigurosa de los servicios universitarios a partir de un análisis de costes y resultados; la potenciación de aque-llos servicios clave que inciden directamente en la calidad y prestigio de la docencia e investiga-ción, así como en la estrategia y visión de futuro; y, finalmente, en la integración de aquellos servi-cios que realizan tareas diferentes pero que tie-nen objetivos similares. Los servicios antes dis-persos, duplicados y poco utilizados se ubican

ahora en grandes puntos focales o lugares estra-tégicos del campus.

Merced a este cambio de paradigma, la bibliote-ca universitaria, considerada como un servicio clá-sico de la Universidad, depositaria de la produc-ción científica y técnica de los conocimientos, es uno de los servicios que, en este nuevo entorno, debe aglutinar toda una serie de prestaciones y servicios del campus y presentar soluciones favo-rables a la consecución de los cambios. de esta manera, la biblioteca, con una imagen hasta ahora conservadora y poco amante de los cambios, se convierte, al asumir este reto, en una de las puntas de la innovación en política de servicios universi-tarios, por cuanto tiene que asumir un papel pro-activo y de participación en el proceso educativo, en las aptitudes y en las actitudes, y un claro com-promiso con la innovación docente.

Profundizando en esta idea, por parte de los ex-pertos en materia de planificación educativa exis-te la unánime coincidencia en que el cambio ha de conllevar un mayor uso de la biblioteca y la exi-gencia del trabajo en equipo de los bibliotecarios con una diversidad de profesionales como los in-formáticos, los editores de contenidos, los exper-tos en audiovisuales, los pedagogos, etc. Esta creencia se fundamenta, también, en el hecho de que desde hace ya dos décadas las bibliotecas uni-versitarias han efectuado con éxito unas transfor-maciones considerables provocadas, en su gran mayoría, por la irrupción de las TIC. Se ha conse-guido integrar y gestionar sin grandes dificultades los nuevos productos y soportes en los que se pre-senta la información que demandan sus usuarios, así como también el prestar a éstos los servicios que requieren tanto de manera presencial como a distancia, a través de Internet.

La irrupción de las TIC ha permitido a las biblio-tecas universitarias mejorar la gestión de la orga-nización, el almacenamiento y el acceso de la do-cumentación tanto en soporte papel como en soporte electrónico. Las TIC posibilitan que todo se realice de una forma radicalmente distinta y a su vez han provocado nuevas políticas bibliotecarias



46

que dan como resultado nuevos servicios directos a los usuarios. La biblioteca universitaria se ha ido convirtiendo, cada vez más, en un equipamiento que está en un continuo movimiento con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades de los estu-diantes y de los profesores. Sus necesidades son sus exigencias. Las nuevas formas de estudio, de lectura y de aprendizaje de los usuarios dan como resultado nuevos modelos de biblioteca universi-taria.

Por estas razones, en el mundo universitario de EE.UU., reino Unido y Holanda, países avanzados en materia de innovación educativa, se han imple-mentando nuevos modelos de biblioteca universi-taria basados, sobre todo, en la transformación de la biblioteca presencial en un centro abierto con amplios horarios y con recursos disponibles para el aprendizaje de todo tipo. Al mismo tiempo, se ha reforzado la idea social de la biblioteca como el lugar de encuentro y comunicación de la comuni-dad universitaria, que debe contar con un nuevo equipamiento a partir de una fuerte apuesta tec-nológica, además de disponer de una biblioteca digital que aglutine el conjunto de los sistemas de información universitaria.

En torno a esta nueva biblioteca se integran aquellos servicios clave para los profesores y los estudiantes que están ligados al desarrollo de sus proyectos educativos y relacionados con la infor-mación y las tecnologías. En este nuevo contexto, la biblioteca ha pasado a considerarse el Learning Resources Centre por excelencia (Centro de recur-sos para el Aprendizaje y la Investigación, CrAI en la terminología adoptada por el conjunto de la red de bibliotecas universitarias españolas –rEbIUN). La biblioteca se convierte así en un nuevo equipa-miento donde el usuario puede encontrar otros servicios universitarios de manera integrada, sin tener que desplazarse, es decir, la biblioteca se convierte en el verdadero centro de los recursos educativos básicos para la comunidad.

Existen interesantes ejemplos de repositorios y bibliotecas digitales. En el capítulo 9: «Capital in-telectual y gestión del conocimiento», se presenta

el caso de dIALNET. Otras referencias relevantes, entre otras muchas, son la biblioteca virtual Mi-guel de Cervantes o la Colección digital Complu-tense (CdC).

Los contenidos educativos digitales en abierto

El término Open Educational Resources (OEr) —o recursos Educativos Abiertos (rEA)— fue introdu-cido y promovido en el contexto del objetivo de la UNESCO de ofrecer acceso libre a los recursos edu-cativos en una escala global. El término fue adop-tado por la UNESCO en 2002 en el informe final del foro sobre el impacto de los cursos en abierto para la educación superior de los países en desa-rrollo, de forma que hacía referencia a la provisión abierta de recursos educativos, de forma que se permite, a través de las TIC, su consulta, uso y adaptación por la comunidad de usuarios sin áni-mo comercial (UNESCO, 2002).

Al intentar definir los recursos educativos abier-tos, concluímos que todavía no existe ninguna de-finición acreditada con autoridad. Sin embargo, en (Albright, 2005) se llegó al común acuerdo de que los rEA incluyan:

• Contenidos de cursos abiertos.• Herramientas de desarrollo de código abierto.• Estándares abiertos y herramientas para crear

licencias.

Por tanto, el concepto de contenidos educativos abiertos significa que (geser, 2007):

• El acceso al contenido en abierto (incluyendo metadatos) está disponible sin coste alguno para las instituciones educativas, servicios de contenidos y usuarios finales, como profesores y estudiantes.

• El contenido está bajo licencias flexibles para su reutilización en actividades educativas, sin res-tricciones que impidan modificar, combinar y redirigir los contenidos a otros fines; en conse-


dOCENCIA

47

cuencia, el contenido debería diseñarse para su fácil reutilización en estándares y formatos de contenido abierto.

• Se utilizan sistemas y herramientas de software para los que esté disponible el código (es decir, software de Código Abierto, Open Source) y que existan API (Application Programming Interfa-ces) abiertas y autorizaciones para reutilizar los servicios y recursos basados en la Web.

Cabe esperar que seguir los principios apunta-dos anteriormente pueda proporcionar grandes beneficios para la educación, el aprendizaje y formación permanente en la Sociedad del Cono-cimiento. También se persigue acabar con los casos de falta de eficiencia y obstáculos en la oferta actual de iniciativas formativas en el ám-bito del elearning. En geser (2007) se detallan los beneficios que se esperan de los recursos educativos abiertos desde los puntos de vista del sistema educativo, de los profesores y de los estudiantes.

desde el punto de vista de la organización del sistema educativo (europeo, nacional y regional) y de las instituciones, los rEA pueden:

• Proporcionar un marco conceptual a largo plazo para establecer alianzas para crear, compartir, y buscar recursos educativos basados en la im-portancia de la reutilización.

• Permitir un mayor rendimiento de los impues-tos de los contribuyentes (fondos públicos) a través de una mejor relación coste-efectividad al reutilizar los recursos (por ejemplo, se pueden compartir costes de desarrollo entre institucio-nes o comunidades profesionales).

• Promover la competencia digital en la Sociedad del Conocimiento más allá de las habilidades TIC básicas al poner a disposición de los interesados herramientas y contenidos que les permitan de-sarrollar su pensamiento crítico y creativo.

• Enriquecer el fondo común de recursos (conte-nidos y herramientas) para innovar los planes de estudio, así como las prácticas de enseñanza

y aprendizaje, que incluyan recursos de las agen-cias de información del sector público, bibliote-cas, museos y otras organizaciones culturales.

• Conducir a una mejora en la calidad educativa de los contenidos mediante controles de cali-dad, realimentación y mejoras dentro de las alianzas de contenidos, comunidades y redes compartiendo contenidos (el control de cali-dad entre las redes de desarrolladores y usua-rios a menudo ha proporcionado buenos resul-tados).

• Fomentar la educación permanente o continua (lifelong learning) y la inclusión social a través del cómodo acceso a recursos que de otro modo no estarían disponibles para grupos potenciales de usuarios.

desde el punto de vista de profesores y estu-diantes, los rEA pueden:

• Ofrecer una gama más amplia de temas y ma-terias entre los que elegir y permitir una mayor flexibilidad a la hora de escoger material edu-cativo (por ejemplo, el material puede modifi-carse e integrarse fácilmente en el material del curso).

• Ahorrar tiempo y esfuerzo al permitir reutilizar recursos que ya tengan resueltos los asuntos de propiedad intelectual.

• Potenciar el valor educativo de los recursos al poder incorporar los profesores sus propias eva-luaciones personales, lecciones aprendidas y su-gerencias para la mejora de los mismos.

• Proporcionar a los grupos de profesores y de estudiantes herramientas propias de la Web 2.0, fáciles de usar para establecer entornos de aprendizaje en colaboración (como wikis o blogs grupales, redes sociales, feeds de conteni-dos, etc.).

• Promover enfoques educativos centrados en el usuario, los cuales no sólo consumen conteni-dos, sino que también desarrollan sus propios trabajos (eportfolios), y comparten resultados y experiencias de estudio con sus colegas.



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El proyecto de contenidos en abierto por exce-lencia es el Open CourseWare (OCW). El OCW es una iniciativa originaria del Massachussetts Tech-nogical Institute (MIT),9 básicamente consistente en facilitar el uso en abierto del material docente de muchos de sus cursos disponibles. Se trata de una publicación de acceso totalmente libre, inclu-so sin necesidad de registrarse previamente. Los materiales están accesibles mediante licencia Creative Commons, lo que significa que cualquiera puede descargarlos y usarlos como estime conve-niente. El propio MIT, así como el resto de las insti-tuciones que hacen OCW, advierten que el uso de esos contenidos no implica la consecución de nin-gún título, diploma o certificado, ni el acceso a nin-guna facultad o escuela.

Los objetivos que se persiguen en esta iniciativa se pueden resumir en:

• Proporcionar un acceso libre, abierto, sencillo y coherente a los materiales de los cursos del MIT para educadores del sector no lucrativo, estu-diantes y autodidactas de todo el mundo.

• Crear un modelo eficiente basado en estándares que otras universidades puedan emular a la hora de publicar sus propios materiales pedagó-gicos.

Esta política ha posibilitado y facilitado la reuti-lización y producción de nuevos materiales en otras instituciones diferentes al MIT, pero también ha aumentado el número de estudiantes matricu-lados en esta institución, al actuar como escapara-te de lo que el MIT puede ofrecer. La motivación del proyecto está íntimamente relacionada con la propia evolución de las universidades en la Socie-dad de la Información, ya que de alguna manera las universidades comparten unas tendencias evolutivas que las llevan a la búsqueda de la cali-

dad y a la involucración con el medio (Pernías y Marco, 2007).

Los destinatarios del OCW son de tres tipos: en primer lugar, personas que hacen autoaprendizaje y que utilizan esos materiales docentes para esos fines. En segundo lugar, estudiantes que necesitan decidir en qué se matriculan; la consulta de esos materiales les ayuda a conocer los contenidos de los distintos cursos y asignaturas, y también a comparar contenidos (y metodologías) con los de otras universidades. En general, las universidades implicadas en actividades de OCW informan de un destacable aumento en el número de estudian-tes matriculados en aquellos cursos y asignaturas con materiales difundidos a través de este medio. En tercer lugar, otro tipo importante de usuarios es el formado por otros docentes, que utilizan los materiales OCW para la elaboración de sus pro-pios materiales. En este sentido, el OCW tiene una dimensión importante de colaboración con países en desarrollo.

Pero el OCW no es solamente una actividad del MIT. Un gran número de universidades e institu-ciones vinculadas a la enseñanza superior se han adherido a esta iniciativa; de suerte que se ha constituido el OCWC (Open CourseWare Consor- tium),10 que agrupa a dichas instituciones. Éstas, que en la actualidad son más de 120, de todos los puntos del planeta, mantienen una actividad no-table en el campo del OCW, pues éste es un requi-sito para ser admitido en el OCWC.

En España, son varias las universidades que han iniciado o están iniciando en estos momentos ac-tividades de OCW. La red iberoamericana Univer-sia11 lidera este movimiento, propiciando contactos entre las universidades participantes, apoyo técni-co, intercambio de experiencias y promoción de los OCW que las universidades españolas van po-niendo en marcha, a través del OCW Universia.12

9. Iniciativa editorial electrónica de recursos educativos libres y abiertos a gran escala, basada en Internet y fundada conjuntamente por la Fundación William and Flora Hewlett, la Fundación Andrew W. Mellon y el Instituto Tecnológico de Massachusetts.10. http://www.ocwconsortium.org/. 11. http://www.universia.es/. 12. http://ocw.universia.net/es/.


dOCENCIA

49

Un portal OCW es un espacio web en el que se recogen los materiales de al menos 10 asignaturas de forma que se cumpla que:13

• Se trata de materiales docentes creados por pro-fesores para la formación superior.

• Estos materiales representan un conjunto de re-cursos (documentos, programa, calendario, etc.) utilizados en el proceso de enseñanza-aprendi-zaje de las asignaturas que imparten los profe-sores.

• Se ofrecen libremente y son accesibles univer-salmente en la red.

• No se encuentra limitada su difusión por cues-tiones relativas a la propiedad intelectual.

• Se permite el uso, la reutilización, la adaptación y la distribución por otros, con ciertas restricciones.

Entorno estratégico de los contenidos digitales educativos

Los medios de creación, comunicación, transmi-sión y uso del conocimiento no se limitan hoy a la consulta de un conjunto de revistas clasificadas como referencias clave. La Web y las aplicaciones de las que se hace uso han hecho florecer un con-junto desconocido hasta ahora de modalidades de generación y diseminación de contenidos, y la Uni-versidad no puede ni debe desaprovechar ni des-perdiciar parte de su capital principal, el conoci-miento que sus científicos y profesores producen.

Entre las nuevas fuentes informales de conoci-miento, que se explicarán con más detalle en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del cono-cimiento», pueden enumerarse:

• Blogs.• Wikies.• Newsletters (boletines).• Archivos de pre-prints.• bases de datos.• revistas científicas (Open Access Journals).

• Materiales docentes escritos o audiovisuales.• videotecas.• Cibercomunidades (científicas, etc.).

Entre las nuevas fuentes formales de conoci-miento, también consideradas en el capítulo 9, pueden contarse:

• Archivos de post-prints.• Archivos de tesis doctorales.• repositorios institucionales.• Libros o revistas digitalizados.• Servicios de publicaciones.• Campus virtual.

El nuevo contexto informacional universitario de-manda la incorporación, dentro de un mismo repo-sitorio, con un acceso web único y un conjunto de permisos bien delimitados y diferenciados, de todas las fuentes de conocimiento formal e informal que la universidad posea, no solamente porque ninguna de ellas sea desdeñable, desde el momento que es producida por un profesional universitario, sino por-que, aunque todavía son modalidades incipientes de generación y propagación de conocimientos, se postulan ya masiva y consistentemente como nue-vos canales de reconocimiento y acreditación.

En la figura 2.7 se plantea un marco estratégico de contenidos en el que convive una dualidad de recursos abiertos y cerrados. Estos contenidos se consumirán por diferentes canales digitales, con un predominio de las interfaces basadas en web que cumplan con los criterios de usabilidad y acce-sibilidad oportunos, pero sin descartar otros me-dios de consumo como la televisión digital o los dispositivos móviles.


A lo largo de este capítulo se ha venido reflexiona-do sobre la docencia en la Universidad digital, o lo

13. http://ocw.universia.net/es/concepto-opencourseware.php.



50

que es lo mismo, sobre la tecnología al servicio del proceso de enseñanza-aprendizaje. Se ha discuti-do sobre la influencia del proceso de convergencia hacia el EEES y de cómo la simbiosis con la tecno-logía repercute en la organización funcional y de los servicios de nuestro sistema universitario es-pañol.

Ahora, se van a discutir las implicaciones tecno-lógicas, para lo que vamos a partir de la arquitec-tura de Universidad digital formada por niveles, que se recoge en la figura 2.8, figura ya introducida en el capítulo 1: «Universidad digital 2010», y que, con mayor o menor nivel de detalle, estará presen-te en el resto de los capítulos de este libro blanco. Así, para cada capa o nivel se expresarán una serie de directrices o recomendaciones que tienen una implicación más o menos directa con la tecnología y la docencia.

La capa de infraestructuras está formada por todo el hardware y software de soporte necesario para dar forma a esta abstracción de estructura organizativa y funcional. Así en dicha capa se en-cuentran las infraestructuras físicas, lógicas y los

servicios de soporte, como ya se explicó en el capí-tulo 1.

La capa de infraestructura incluye muchos as-pectos que nos van a ser imprescindibles para el uso de la tecnología en la docencia. Explicar las tendencias de todos ellos sería demasiado exten-so, por lo que en la figura 2.9 se van a explicitar sólo los más relevantes y de los que se introducirá alguna referencia.

Las comunicaciones son un aspecto funda-mental, sustentadas en la red de datos y en la red de voz. Existe una clara tendencia a la unificación de ambas mediante la telefonía IP. La cobertura inalámbrica de edificios y zonas que conforman los campus universitarios es una necesidad ante la proliferación de los ordenadores portátiles como herramienta cotidiana de trabajo, tanto dentro como fuera de las aulas. A esto han cola-borado significativamente programas de adqui-sición de portátiles por parte de la comunidad universitaria, como es el caso del Programa

Contenidos DigitalesEn Abierto

Contenidos DigitalesDe Acceso Restringido

OCWRevistas y publicaciones openDifusión científicaLaboratorios virtualesFondos históricosLiteratura grisBlogs/VlogsInformación…

Contenidos docentesPrácticasPublicaciones científicasPublicacionesFondos históricosFotografías…

CRAI

Se accede

Portal web Campus virtual Canal Inet TV Portal OCW …USABILIDAD UNIVERSAL


Figura 2.7. visión estratéGica de los contenidos diGitales


Dirección estratégica y gobierno TSI

Inte

rope

rabi

lidad

Interfaces

Canales


ERP

Gestión de TSI

Infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad digital 2010.

Figura 2.8. ProPuesta de arquitectura de la universidad diGital


dOCENCIA

51

Athenea,14 que es una iniciativa conjunta de Uni-versia y de la CrUE, o los servicios de préstamo de ordenadores portátiles en las bibliotecas como si se tratasen de un libro más.15

En el núcleo de las salas de máquinas, el alma-cenamiento y los servidores tienden a utilizar tec-nología de virtualización en una búsqueda clara de optimización de los recursos y del ahorro ener-gético.

Por su parte, el concepto de aula de informática evoluciona muy rápido, y en un contexto audiovi-sual y con conexión inalámbrica, cualquier espacio docente se puede convertir en un aula de informá-tica o mejor dicho en un aula con capacidades TIC. Los medios audiovisuales deben aumentarse en las aulas e incluso potenciar la presencia de piza-rras digitales en las que utilizar con profusión los

contenidos electrónicos, en los que cada día tiene más presencia el audio y el vídeo.

Para la creación y consumo de los contenidos audiovisuales los servicios de streaming y, espe-cialmente, de podcasting16 son los más usados. El streaming es el término que se utiliza para hacer referencia al servicio de reproducir un archivo de audio o vídeo directamente en una página web sin necesidad de descargarlo y almacenarlo previa-mente. describe, por tanto, una estrategia sobre demanda para la distribución de contenido multi-media a través del Internet. El podcasting consiste en la creación de archivos de sonido, generalmen-te en formato MP3 (MPEG-1 Audio Layer 3) o AAC (Advanced Audio Coding) y de vídeo (llamados vi-deocasts o vodcasts) y su distribución mediante un archivo de sindicación rSS (Really Simple Syndica-

14. http://athenea.universia.es. 15. Ejemplos de este servicio se pueden encontrar, entre otras, en las Universidades de Salamanca, Cádiz, Politécnica de Madrid, barce-lona, La rioja, Jaume I, Autónoma de Madrid, Carlos III, Almería, Málaga o Castilla-La Mancha.16. Las universidades se han hecho eco del éxito comercial del iPod (http://www.apple.com/es/itunes/) como reproductor MP3/MP4.


Figura 2.9. caPa de inFraestructuras de la arquitectura de la universidad diGital



52

tion) que permite suscribirse y usar un programa que lo descarga de Internet para que el usuario lo escuche en el momento que quiera, generalmente en un reproductor portátil.

En la figura 2.9 se ha otorgado un protagonis-mo especial a los datos como parte de las infraes-tructuras lógicas, con independencia de la infraes-tructura de almacenamiento. La capa de contenidos representa el acervo global con todos los conteni-dos digitales (objetos de aprendizaje, tesis, litera-tura gris, artículos, libros, documentos, etc.) y se constituye en el núcleo de conocimiento en forma de activo digital, que deberá dar lugar a la creación de un CrAI institucional (que se refleja en el nivel de servicios de negocio – figura 2.10).

En relación con los contenidos, es importante la elección de un repositorio para el almacenamien-to y gestión de los recursos digitales, que tenderán a almacenarse en formato de objetos de aprendi-zaje. Otro aspecto fundamental es que el reposito-

rio cumpla estándares abiertos para facilitar el in-tercambio de recursos con otras instituciones. En este campo hay interesantes opciones en el ámbi-to del software libre.

Los servicios de soporte aportan valor añadido a la actividad docente, por ejemplo los servicios de búsqueda de la información, y con una clara orien-tación al respaldo de la gestión académica, como puede ser el caso, por ejemplo, de la gestión docu-mental y la firma digital.

Si damos un salto en las capas de la arquitectura de Universidad digital propuesta (ver figura 2.10), y siempre desde una perspectiva docente, vamos a recalar en el nivel de ErP (Enterprise Resource Plan-ning).

Esta capa representa el sistema integral de ges-tión para una universidad. Hay diversos subsiste-mas, pero desde el punto de vista docente hay que mencionar al subsistema de gestión Académica y el subsistema de Plataforma Tecnológica para elear-

Figura 2.10. resto de caPas de la de arquitectura de la universidad diGital



dOCENCIA

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ning. Aquí se debe poner un cuidado especial en la integración entre estos dos subsistemas para facili-tar la gestión de los cursos y asignaturas en línea.

El apartado del soporte tecnológico a la gestión Académica es un dominio de aplicación altamente complejo, que está ampliamente abordado en el Capítulo 6: «gestión académica y de la investiga-ción», en el que la tendencia es confiar en solucio-nes comerciales.

Son muchas las posibilidades a la hora de elegir una plataforma tecnológica, con opciones en el ámbito comercial, o en el ámbito de software libre, pero con un sesgo generalizado y bien argumenta-do hacia las soluciones no propietarias.

Si el ErP es el sistema motor de la administra-ción electrónica de una universidad, la capa de ser-vicios es el centro neurálgico en el que se conciben las prestaciones que se va a ofrecer a la comuni-dad universitaria.

Los servicios telemáticos se van a montar sobre los subsistemas transaccionales que forman el ErP. de nuevo nos encontramos ante un nivel en el que los recursos humanos son especialmente importantes para aceptar la reingeniería de proce-sos que supone una aproximación a la administra-ción electrónica (revisar el capítulo 7: «Acceso a la información y a los servicios»).

desde la perspectiva de la docencia, son muchos los servicios que se pueden ofrecer a la comuni-dad, orientándolos por roles. Las plataformas LMS y los servicios 2.0 ofrecen amplías funcionalidades en el ámbito de la colaboración, comunicación, se-guimiento, evaluación, creación, publicación y ges-tión de contenidos, tutoría electrónica etc.

Estos servicios más orientados a la docencia se ven complementados por otros que completan y extienden el proceso de enseñanza-aprendizaje y en los que se va a profundizar en posteriores capí-tulos.

Por hacer un sucinto repaso cabría mencionar:

• Los servicios de gestión académica (capítulo 6), entre los que destacarían el soporte a la ordena-ción académica, a la matriculación, a la gestión de

las asignaturas, a la consulta de calificaciones, a la gestión de competencias en el porfolio (servicio éste que va tener mucha relación en los servicios orientados al seguimiento de egresados), etc.

• Los servicios de extensión académica (capítulo 4: «La tercera misión de la Universidad») que darán soporte, entre otras muchos aspectos, a la forma-ción continua y donde cabe destacar la labor de la difusión electrónica y el posicionamiento en el pa-norama educativo global que conforma la Web.

• Los servicios de gestión del conocimiento (capítu-lo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimien-to») donde se engloban los servicios del CrAI, con un importante reto en el ámbito de la organización de procesos y recursos humanos, ya que es impres-cindible que en este nivel confluyan los biblioteca-rios, los informáticos y los servicios docentes.

Subiendo un peldaño más en la organización de niveles propuesta en la figura 2.10 llegamos al nivel de interfaz. Esta capa está constituida por las inter-faces que permiten el consumo de los servicios di-gitales. El portal web es la interfaz más inmediata y que de alguna forma integra la mayor parte de los accesos a los servicios, de forma personalizada para los miembros de la comunidad y de forma pública y general para los ciudadanos que buscan algún tipo de información en la web institucional, este aspecto se trata con profusión en el capítulo 7: «Ac-ceso a la información y a los servicios».

dentro de este portal se dará acceso a otros por-tales más concretos, como puede ser el OCW, cora-zón de la cultura de contenidos abiertos (open content) de nuestras universidades, o al campus virtual para el acceso a la docencia en línea, que se complementa en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento».

Muchas de estas interfaces deben estar en la lí-nea de la Web Social o Web 2.0, que creen vínculos en la comunidad universitaria, visibilidad fuera de ella y fidelización con nuestros egresados.

Pero hay otras interfaces desde las que consumir servicios más allá de la Web, con lo que llegamos al nivel de los Canales, donde nos encontramos, por



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un lado con canales clásicos y ampliamente asenta-dos y extendidos en la comunidad universitaria, como es el caso del correo electrónico o de los SMS (Short Message Service), y por otro con canales emer-gentes como pueden ser los canales de televisión, cada vez más orientados a Internet, los servicios que surgen al explotar las posibilidades de la telefo-nía IP, o los servicios que aprovechan los beneficios de un carné polivalente que se extiende más allá de la universidad para tener presencia en la ciudad.

Estos dos últimos niveles se convierten en la abstracción de un centro de atención multicanal al que van a acceder los diferentes actores de la Universidad digital, es decir, PdI, PAS, estudiantes, administración, empresas, ciudadanos en general, etc. Tener en cuenta estos perfiles o roles es lo que va a permitir visitas personalizadas que faciliten, en definitiva, el uso y la accesibilidad de todos a la interfaz digital de la universidad.

2.5. Buenas prácticas

Para concluir este capítulo vamos a revisar algu-nas buenas prácticas relacionadas con la docencia y la tecnología. Prácticamente todas las universi-dades apuestan por la innovación docente y exis-ten colecciones de buenas prácticas que, desgra-ciadamente, muchas veces no se conocen más allá del contexto localizado en el que se desarrollan, pero que no por esto dejan de ser importantes y de jugar un papel imprescindible como caldo de cultivo para el eclosión de la Universidad digital.

En este capítulo ya se ha hecho mención a cla-ros ejemplos de buena praxis en el ámbito docen-te, pero ahora destacaremos algunos por su espe-cial relevancia, potencial e innovación.

2.5.1. OCW

El OCW promovido por Universia y en el que ya par-ticipan un buen nutrido grupo de universidades españolas e iberoamericanas, por circunscribirnos al ámbito latino y no hablar de consorcio mundial.

El OCW tiene como filosofía el fomentar el libre acceso al conocimiento a través de la red. Esto facilita el acceso a materiales docentes de pri-mer orden a los estudiantes, profesores y públi-co en general de todo el planeta. El OCW no pre-tende ser un campus virtual en el que se pueda cursar u obtener ningún tipo de título, sino una herramienta que permite la libre publicación de un proyecto docente.

En la figura 2.11 se presentan diversas captu-ras del portal OCW de Universia, del portal OCW de una universidad concreta y de las pá-ginas de una asignatura concreta publicada en un portal OCW.

2.5.2. Canales de televisión

Otra práctica destacable es la creación de canales de televisión universitarios. La Universidad Politéc-nica de valencia lleva emitiendo una programa-ción de 24 horas (8 horas que se repiten 3 veces al día) desde noviembre de 2003. Otras universida-des como la Autónoma de Madrid y la Universidad de valencia han optado por abrir sus propios cana-les en YouTube (figura 2.12).

La verdadera potencia de tener un canal en YouTube y difundir desde él contenidos educati-

Fuente: http://ocw.universia.net/; http://ocwus.us.es/ocwus; http://ocw.upm.es/.

Figura 2.11. Portales ocW


dOCENCIA

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vos es el poder de penetración que tiene este portal de Internet, a la vez que se facilita a los docentes y estudiantes un canal en el que com-partir sus creaciones audiovisuales. Como ejem-plo la experiencia de dos profesores de Matemáti-cas de la Universidad de Minnesota, cuyo vídeo corto titulado «revelación de las transformacio-nes de Moebius» fue visto casi 1.300.000 veces en los seis primeros meses desde que se publicó en YouTube en junio de 2007. La Universidad de Cali-fornia, en berkeley, se convirtió en la primera uni-versidad en poner disponibles en en el menciona-do canal vídeos completos de sus cursos en octubre de 2007.

YouTube no es el único en ofrecer un servicio de vídeos educativos. iTunes U,17 de la compañía Apple Computer, es un servicio de descarga de música y vídeo inaugurado en la primavera de 2007 y en el que hay disponible material educativo gratuito. iTu-nes U es la base de la apuesta de Apple por el mlear-ning. La Universidad de Stanford y la Universidad de Auburn son dos ejemplos de universidades que han apostado decididamente por este medio para di-fundir sus contenidos en formato podcast.

Universia también ha apostado por el podcas-ting y así ha creado Universia Tv,18 un portal a tra-vés del que las universidades pueden difundir sus vídeos o contratar servicios de creación y hosting de podcast para uso docente. En la figura 2.14 se presenta una captura de uno de estos vídeos.

2.5.3. Tutor online (TOL)

Prácticamente la totalidad de las universidades es-pañolas cuentan con un campus virtual, como se ha visto en este mismo capítulo. Pero esto no ga-rantiza su éxito, ni tampoco una verdadera apuesta institucional por la formación virtual de calidad.

Fuente: http://www.youtube.com/user/Universitatvalencia; http://es.youtube.com/uam.

Figura 2.12. eJemPlos de canales universitarios en youtube

Fuente: http://itunes.stanford.edu/.

Figura 2.13. stanFord en itunes u

17. http://www.apple.com/education/itunesu/.18. http://www.universia.tv/.

Fuente: http://www.universia.tv/.

Figura 2.14. universia tv



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En la Universidad de Salamanca se viene defen-diendo desde hace bastante tiempo un enfoque de formación online que apuesta decididamente por el factor humano en la figura docente del tutor.

desde 2004 se lleva impartiendo en esta univer-sidad el curso de formación continua Tecnologías y Métodos de Formación en Red: Tutor Online,19 más conocido como TOL. Hasta el momento ha genera-do ocho promociones de estudiantes diplomados y más de 200 tutores online formados.

La peculiaridad de esta formación es que, ade-más del diploma «matriz» TOL, con una duración variable entre dos y tres meses y una carga lectiva de 12 ECTS, la Universidad de Salamanca cuenta con otras configuraciones de esta capacitación que ha ensayado a medida para instituciones que lo han demandado, con fórmulas que abarcan des-de las 30 a las 300 horas formativas, y con diferen-tes contenidos formativos en función de las nece-sidades más técnicas o más didácticas de los destinatarios que formar.

Este diploma ha reportado a la Universidad de Salamanca y al grupo de investigación en InterAc-ción y eLearning (grIAL) que lo sustenta el I Premio Iberoamericano a la excelencia en el elearning en-tregado en el Online Educa Madrid 2007, premio promovido por la Asociación de Proveedores de eLearning (APEL).

TOL es mucho más que la matriz de un conjunto de iniciativas formativas modulares. Los profesio-nales que trabajan en este curso son miembros activos de un grupo de investigación que, además de tutorizar los diferentes módulos que lo compo-nen, desarrollan investigación altamente cualifi-cada sobre métodos, herramientas, diseño instruc-cional, ingeniería web, certificación y evaluación de calidad, etc. Ésta es la principal razón por la que se puede considerar que TOL es una de las iniciati-vas didácticamente más atractivas e innovadoras que existen actualmente en elearning.

A continuación se detallan algunos de los indi-cadores de calidad del curso:

• grupos reducidos: la composición de los grupos de TOL se establece con un número aproximado de 12 a 15 estudiantes, procurando no superar nunca los 15 miembros por grupo.

• Evaluación inicial de competencias y débitos formativos: el equipo realiza una evaluación ini-cial de todos los estudiantes, de manera que puedan conocerse eventuales déficits formati-vos y, en la medida de lo posible, arbitrar las so-luciones para su superación.

• Flexibilidad curricular: el aprendizaje está es-tructurado en el tiempo (cada módulo tiene una duración), pero las actividades se establecen para atender a las necesidades específicas de cada destinatario en función de su perfil más o menos técnico, su mayor o menor experiencia docente o formación, etc. Además, cada estu-diante puede recibir una adaptación curricular especial en caso de necesidades especiales, ya sea por falta de tiempo para seguir el curso a diario o por dificultades de nivel.

• Aprendizaje colaborativo, social y activo: este tipo de planteamiento didáctico es esencial en cual-quier iniciativa de calidad en elearning e inexcu-sable en un curso que pretende formar a quienes han de liderar comunidades de aprendizaje.

• Tutoría personalizada y especializada: el equipo de tutores contempla un mínimo de dos tutores diferentes por módulo y grupo (tutores académi-cos), más tutores psicopedagógicos y personales que están atentos a las dificultades que se pue-dan producir, tanto detectadas por ellos mismos como por los tutores o los propios estudiantes.

• Formación integral, no especializada: el tutor no está «aislado» en medio de una iniciativa forma-tiva. Su conocimiento de otros aspectos que quizá no desempeñe en su tarea profesional pero que debe conocer le permite sacar el máximo partido a la experiencia de formación y paliar de manera rápida potenciales dificultades de aprendizaje.

• Evaluación integral, continua y procesual: los es-tudiantes son evaluados por su trabajo diario, la

19. http://grial.usal.es/.


dOCENCIA

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participación, la realización de actividades de grupo y también por su trabajo individual. No se trata de una iniciativa de formación a distancia, sino de «formación continua» en el sentido lite-ral de la expresión. de ahí, pues, la necesidad de la evaluación continua.

• Soporte de un grupo de investigación: detrás de TOL está el grupo de Investigación en InterAc-ción y eLearning de la Universidad de Salaman-ca, responsable tanto de los contenidos como de la metodología impartida. Se trata de un grupo con experiencia tanto en la formación como en la investigación y en I+d+i, cuyo trabajo se apli-ca tanto al ámbito académico como al mundo de la empresa.

• Intensidad e Interacción: se trata de un curso con una programación concentrada, intensiva e intensa. Los estudios demuestran que el aban-dono en las iniciativas formativas se produce más por la relajación que por la elevada carga de trabajo, y es conveniente concentrar la forma-ción en poco tiempo pero con una elevada car-ga. A pesar de la intensidad y del fuerte ritmo de trabajo, el porcentaje de conclusión y éxito en la formación en TOL está en torno al 80%. Por otra parte, este curso se caracteriza por el elevado grado de interacción entre estudiantes y tuto-res, así como entre los propios estudiantes, lo cual facilita un aprendizaje colaborativo, social y constructivo, tal como se pretende.

• Certificación adaptada al EEES, basada en la ad-quisición de competencias y destrezas: la forma-ción que se recibe en TOL no se certifica única-mente mediante la expedición de un diploma de Aptitud. El grupo de Investigación ha desa-rrollado un certificado de Formación Continua Modelo Europass que aporta transparencia a la certificación y es pionero en Europa, en un con-texto en el que se empieza a discutir cómo eva-luar competencias y destrezas. Este Suplemento al diploma es personal y se ofrece en formato bilingüe, y en él se detallan las competencias y destrezas genéricas y específicas que ha alcan-zado el poseedor del diploma.

2.5.4. DOCnet

El último de los casos de buenas prácticas que se ha recogido en este capítulo es dOCnet (gisbert et al., 2006), un conjunto de aplicaciones diseña-das para la planificación de la docencia y publica-ción de las guías docentes en clave del EEES. Este proyecto tiene su génesis en la Universidad rovira i virgili, posteriormente la Universidad de A Coru-ña se integró en este proyecto, y recientemente las universidades de vigo y Salamanca se han unido para formar un consorcio que explote y evolucione estas aplicaciones. Asimismo, la Oficina de Coope-ración Universitaria ha desarrollado un compo-nente similar, incluido en su sistema de gestión académica UNIvErSITAS xxI – ACAdÉMICO.

La creación del EEES exige a las universidades ordenar y organizar su oferta formativa en térmi-nos de visibilidad y transparencia a nivel externo, así como de calidad en el desarrollo de sus pro-puestas docentes a nivel interno. Ello conlleva in-corporar cambios estructurales significativos, pero también responde a un cambio cultural profundo en el ámbito de la educación superior. Una de las acciones orientadas a desarrollar estos cambios es el proceso de planificación docente.

Las acciones formativas vinculadas a dOCnet se pueden dividir en dos grandes bloques:

• Aquellas relacionadas con la elaboración de la guía docente bajo criterios del EEES.

• Aquellas vinculadas a la visibilidad de la oferta académica.

A partir de las funciones y agentes implicados en este proceso se establecen perfiles que traba-jan con la herramienta:

• Coordinador y profesor de la asignatura.• responsable de titulación.• departamento.• Apoyo a dirección/decanato.• Unidad de apoyo metodológico, cuya misión es

dar apoyo técnico y metodológico al proceso.



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La herramienta dOCnet permite la gestión de los contenidos de las guías docentes a través de un flujo de trabajo en el que intervienen los dife-rentes perfiles, así como su posterior publicación de la guía en el portal web del centro y la integra-ción de esta información con la plataforma elear-ning (Moodle).

Todo el proceso se lleva a cabo a través de un navegador web y se pone de manifiesto la necesi-dad de integración con el resto del sistema de información docente, es decir, con el subsistema de gestión académica y con la plataforma de elearning.

En la figura 2.15 se presenta un esquema de las principales responsabilidades asignadas a los di-ferentes perfiles que intervienen en la gestación y posterior publicación de una guía docente en dOCnet.

Una guía docente creada con dOCnet conten-drá los siguientes componentes (figura 2.16):

• Competencias.• Objetivos de aprendizaje.• Contenidos.• Planificación.• Metodología.• Atención personalizada.• Evaluación.• Fuentes de información.• recomendaciones.


Este capítulo ha sido elaborado por un miembro del equipo de gobierno de la Universidad de Sala-manca, el vicerrector de Innovación Tecnológica. Una buena parte de los contenidos del mismo son fruto de la experiencia, reflexión y consulta por parte del autor, pero también en una buena parte son el resultado del trabajo colaborativo de todos

coordinadorProFesor dePartamento

Elabora guía docente

• El coordinador de la asignatura elabora la guía docen-te, conjuntamente con los profesores que imparten la misma asignatura y el equipo docente de la titula-ción.

• El profesor, que colabora en una asignatura puede ver, pero no modificar una guía docente.

Asigna profesorado

• dar acceso al coordinador de la asignatura para que elabore la guía docente.

• Mantener actualizado el profesorado que aparece en la guía docente de cada asignatura.

aPoyo a direccióndel centro

resPonsablede titulación

Itinerarios de la titulaciónInformación sobre el centro

• Elabora la información de la guía docente del centro: bienvenida, espacios, recursos, titulaciones, informa-ción de interés, etc.

• Publica y mantiene actualizado el itinerario de las ti-tulaciones.

Garantiza coherenciae información de la titulación

• Elabora competencias de la titulación.• Favorece el trabajo en equipo en el grupo docente de

la titulación a partir del Consejo de Titulación.• Analiza las guías docentes de toda la titulación a par-

tir de informes.

docnet

Moodle

Figura 2.15. PerFiles y resPonsabilidades Para la creación y Publicación de una Guía docente en docnet

Fuente: Universidad rovira i virgili.


dOCENCIA

59

los servicios y unidades que se ven involucrados por el proyecto de Universidad digital de la Universidad de Salamanca, que lidera este vicerrectorado. Así pues, mi más sincera gratitud por el trabajo inverti-do y por las contribuciones, pero principalmente por ser cómplices y partícipes de este proyecto, a la Universidad virtual, a la Oficina de Conocimiento Abierto, al Centro Tecnológico Multimedia, a los Ser-vicios Informáticos, al Servicio de Archivos y biblio-tecas, al Servicio de Publicaciones, a la Unidad de Coordinación del vIII Centenario, al Equipo de go-bierno, al gabinete de Comunicación y Protocolo y al grupo de Investigación grIAL.

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Figura 2.16. eJemPlo de una Guía docente Generada con docnet



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63

3.1. Reflexiones sobre el sistema de I+D+i. Escenario y marco estratégico

Al analizar los informes más relevantes sobre la Investigación en España (informe sobre «La contri-bución de las universidades al desarrollo», elabo-rado por la Fundación Conocimiento y Desarrollo, el informe «Tecnología e Innovación en España, 2007», elaborado por la Fundación COTEC y, final-mente, el informe de «Indicadores del Sistema Es-pañol de Ciencia y Tecnología 2006», elaborado por SISE, FECYT), se ponen de relieve algunos pun-tos débiles en nuestro sistema de I+D. Algunos de de ellos tienen que ver con inversiones (que pue-den aumentarse si existe voluntad política), pero otros están vinculados a aspectos estructurales que nos aquejan como país.

En primer lugar está el gasto en I+D+i en rela-ción con el PIB. Aunque ese gasto porcentual ha ido creciendo paulatinamente en los últimos años todavía se sitúa lejos de las cifras manejadas en países como Alemania, Francia, Reino Unido, y bas-tante más de las de EE. UU. o Japón — figura 3.1—. Si consideramos, además, que nuestro PIB es infe-rior, las inversiones en I+D cada vez nos sitúan más lejos de estos países, pese al esfuerzo del progra-ma Ingenio 201020 (este programa pretende invo-

lucrar al Estado, la empresa, la Universidad y otros organismos públicos de investigación en un es-fuerzo decidido por alcanzar en I+D+i el nivel que nos corresponde por nuestro peso económico y político en Europa y vinculado a la reactivación del compromiso de la Unión Europea con la Estrategia de Lisboa, que define una serie de medidas para fomentar el crecimiento y el empleo; la Unión Eu-ropea se ha marcado el año 2010 como plazo para acercar al 3% del PIB la inversión en investigación y desarrollo).

La segunda debilidad, si cabe más importante, es que el esfuerzo de la contribución empresarial a esta inversión en investigación e innovación, en España, es del 46%, frente a valores superiores al 60% (e incluso el 70% en EE. UU. o Japón) de Fran-cia y Alemania. En la figura 3.2 se presenta la situa-ción comparada con Francia, Alemania, Reino Uni-do y Polonia de la distribución del gasto en I+D en empresas e instituciones privadas sin fines de lu-cro (IPSFL), en la Administración y en el sector de la educación superior y en la figura 3.3 la evolución en los últimos años en España, donde se aprecia cómo disminuye, alejándonos de nuestros países de referencia. Sólo con que el tejido empresarial español contribuyera con porcentajes similares a los países con los que queremos compararnos, el

3. investigación

José Manuel torralba, Universidad Carlos III de Madrid; Fernando Broncano, Universidad Carlos III de Madrid; Juan José Dolado, Universidad Carlos III de Madrid; Roberto gonzález amado, Universidad

Carlos III de Madrid; Lourdes Blanco, Universidad Carlos III de Madrid

20. http://www.ingenio2010.es/. (Obtenida el 27 de junio de 2008).


LIBRO BLAnCO DE LA UnIvERSIDAD DIgITAL 2010

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esfuerzo investigador subiría por encima del 1,5% del PIB, sin necesidad de más inversiones públicas. Lo adecuado sería mantener programas como In-

genio 2010, pero acompañados de medidas que impulsaran a nuestras empresas a apostar, de ver-dad, por la I+D+i. Si miramos la lista de las 1000

Fuente: Informe COTEC 2007, elaborado de «Main Science & Technology Indicators. volume 2006/2». OCDE (2006).

Figura 3.1. eL esFueRzo en i+D en Los países inDustRiaLizaDos, 1995, 2000 y 2004. gasto totaL en i+D en poRcentaJe DeL piBpm

Fuente: Informe COTEC 2007, elaborado de «Main Science & Technology Indicators. volume 2006/2». OCDE (2006).

Figura 3.2. DistRiBución De Los gastos inteRnos en i+D poR sectoR De eJecución en españa y otRos países, 2004


InvESTIgACIón

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empresas que más invierten en I+D en la Unión Europea sólo figuran 13 españolas (2 entre las 100 primeras). Esto significa que competimos en peo-res condiciones en los Programas Marco de Inves-tigación de la UE, donde en muchos apartados son las empresas las que deben liderar los consorcios. nuestros retornos de la Unión Europea, por esta vía, casi llegaron a equilibrarse en el Iv y v Progra-ma Marco, donde el protagonismo de las universi-dades y centros de investigación era mayor; tan pronto como se cedió el peso del protagonismo al sector empresarial (por los tipos de convocatoria) en el vI Programa Marco, se volvió a abrir la brecha (figura 3.4).

A la vista de estas cifras, cabría hacerse una pre-gunta: ¿acaso no se incentiva a las empresas en España a hacer I+D+i? En el año 2005, de acuerdo con el informe COTEC, las empresas españolas eje-cutaron, 5.485 millones de euros en I+D, de los cua-les, más de un 19% lo hicieron a través de subven-ción con fondos públicos. El conjunto de todas las universidades no llegó a ejecutar 3.000 millones de euros. La respuesta es que sí se incentiva, pero

posiblemente la estructura productiva de nuestra economía, orientada hacia las empresas de escaso tamaño, junto con otras razones, provocan que sea un dinero utilizado en muchas ocasiones en mejo-ras de la productividad y no en auténtica innova-ción.

Otra debilidad del sistema es el número de per-sonas dedicadas a la investigación por cada mi-llón de habitantes. El indicador es, una vez más, inferior al de los países más avanzados y, asimis-mo, el indicador referido a las empresas se aleja de los porcentajes de Alemania, Francia e incluso Italia.

¿Qué se hace con el dinero que se recibe para in-vestigar? A la vista de los indicadores de investiga-ción, siendo el más importante el de las publicaciones científicas, podemos decir que los investigadores españoles (mayoritariamente los de las universidades y del CSIC), sostienen una producción científica más que aceptable (vista la situación de financiación y personal con que se afronta), publicándose en España, en el año 2005, casi el 3% del total de artículos científicos del

Fuente: «Estadística sobre las actividades en Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico (I+D). Indicadores básicos 2005». InE (2006) e informe COTEC 2007.

Figura 3.3. DistRiBución De Los gastos inteRnos en i+D poR sectoR De eJecución en españa



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mundo (figura 3.5), cuando nuestra posición en fi-nanciación es muy inferior. Por otro lado, y como se constata en la figura 3.6, el empleo de personal en I+D aún es bajo en España, aunque esta cifra está aumentando.

Teniento en cuenta todo lo anterior podemos decir que todavía la sinergia entre la Universi-dad y la Empresa no se produce de forma ade-cuada, posiblemente por alguno de los factores siguientes:

(*) Datos normalizados para la UE-25.Fuente: CDTI, Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial.

Figura 3.4. contRiBución aL pResupuesto coMunitaRio y RetoRno en Los pRogRaMas MaRco De i+D De La unión euRopea. 1987-2006

(1) De trabajos realizados en instituciones españolas, en las que al menos un autor pertenece a la institución.(2) En equivalencia a jornada completa y sólo Administración Pública y Enseñanza Superior.(3) A partir de 2000 se incluye como investigadores a los becarios de investigación.Fuente: SCI Search (CInDOC).

Figura 3.5. pRoDucción cientíFica. 1992-2005


InvESTIgACIón

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• Las empresas recelan de que el trabajo de las universidades realmente les aporte algo positi-vo (lo cual no ocurre en países como EE. UU., Ale-mania, Reino Unido, Francia, Japón, etc.).

• Las empresas no suelen contratar doctores, por lo que pocos en la escala de mando entienden que la investigación pueda contribuir a ningún beneficio tangible (y, por tanto, también pocos dentro de las empresas saben cómo utilizar el dinero para I+D+i).

• Muchas empresas utilizan parte del dinero que reciben (en forma de subvención o préstamo) para realizar «ajustes tecnológicos» dentro de su sistema de producción.

• no avanzamos en indicadores de innovación (patentes, productos exportados de alta tecno-logía, etc.), porque las empresas no innovan y a las universidades se nos incentiva por publicar, no por patentar.

Si parte de este desencuentro se debe a una fal-ta de cultura en el sector empresarial, otra parte de la responsabilidad la tienen la propia Universi-dad y el CSIC:

• Las estructuras universitarias no están prepara-das para responder a las necesidades de la in-dustria, especialmente a los plazos en los que se requiere el cumplimiento de hitos (en parte por-que los sistemas de financiación sólo cubren la misión docente).

• Durante años, los universitarios e investigado-res, especialmente de algunas disciplinas, nunca quisieron saber nada de la industria, y ni siquie-ra el lenguaje utilizado permitía la comunica-ción.

• También durante años, se entendió que la cola-boración con la industria suponía una especie de deslealtad, ya que cualquier investigación que se desarrollara no iba a permitir la libertad que da trabajar con fondos públicos.

• Los sistemas de incentivos hacen que «todos nos dediquemos a todo». En otros países hay universidades «investigadoras» y universida-des «innovadoras», y además de estructuras tipo CSIC existen laboratorios intermedios es-pecializados en transferencia de tecnología. Y esto nos quita competitividad en todos los ám-bitos.

Fuente: «Main Science & Technology Indicators. volume 2006/2». OCDE (2006). Elaborado por COTEC 2007.

Figura 3.6. evoLución DeL núMeRo De eMpLeaDos en i+D (eDp) poR caDa MiL activos en españa, y otRos países



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Cabe hacerse entonces algunas preguntas: ¿es-tamos en la Universidad formando profesionales que sepan pensar con una óptica de innovación?, ¿son estos profesionales atractivos para las em-presas? En otros países la «academia» y la indus-tria se respetan y entienden, y se produce una si-nergia que redunda positivamente en el sistema de I+D. ¿Qué nos falta en España para que eso se produzca?

Por otro lado, muchas empresas españolas se ven abocadas al cierre por falta de innovación. ¿Cuánto ha de pasar para que el sistema entien-da que no innovar es morir, frente a la obsesión del beneficio a corto plazo?, ¿se reparte bien el dinero de investigación, en un sistema donde se entiende que todos somos iguales? En los ámbi-tos de financiación de la llamada innovación (Consejerías de Industria o Economía, Ministerio de Industria, Fomento, etc.) se destina mucho di-nero a apoyar a las empresas: ¿cómo contribuye el dinero invertido a mejorar nuestros indicado-res de innovación?

Hay algunas empresas (la mayoría grandes, y de forma muy meritoria alguna PYME) que con-tratan doctores, que innovan, y que realmente invierten en I+D+i, exportan tecnología, produ-cen patentes. ¿Por qué se les trata desde la Ad-ministración igual que al resto de empresas? Son urgentes medidas a corto, medio y largo plazo. Ingenio 2010 ha sido una buena medida a corto plazo, pero urge un debate para conocer adónde vamos a largo plazo y un gran pacto para la investigación, con acciones que permi-tan que dentro de 20 años estemos más cerca de Francia, Alemania, EE. UU., Japón, etc. Ahora, pese a todos los esfuerzos, cada año nos separa-mos más.

Además de lo expuesto hasta ahora, deben se-ñalarse otros dos aspectos negativos, aunque de difícil lectura en los indicadores de I+D+i. Por un lado, la estructura de los laboratorios y grupos de investigación en España, que hace que el rendi-miento sea más bajo que en otros países. Y por otro, la escasa contribución que hacen (salvo ex-

cepciones puntuales) las universidades privadas a la investigación e innovación.

En el capítulo 4: «La tercera misión de la Univer-sidad», se analiza más en detalle la relación de la Universidad con el entorno social y económico.

3.2. Expectativas de mejora por la repercusión favorable de las TIC

Ante la perspectiva expuesta en el primer aparta-do del capítulo, se plantea el interrogante que da origen a este capítulo: ¿cómo las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) pueden ayudar a mejorar el sistema de I+D+i?

La investigación científica, y su posterior con-versión en innovación es una actividad vinculada, por una parte, al esfuerzo individual de cada in-vestigador; por otra, al esfuerzo colectivo de un grupo de investigación; en tercer lugar, a la capa-cidad tanto individual como colectiva para acce-der a instalaciones (y/o recursos) que permitan el desarrollo de dicha actividad investigadora, y, por último, a la capacidad (también individual y co-lectiva) de acceder, bien por vías competitivas, o bien por vías no competitivas, a las fuentes de fi-nanciación. En el caso de que hubiera una buena sinergia entre academia e industria, las posibili-dades de mejorar en estos cuatro ámbitos se multiplicarían.

Las TIC pueden incidir notablemente en cada uno de estos cuatro aspectos, que van a redundar en el resultado final, desde facilitar o minimizar en algunos casos el esfuerzo de investigadores y grupos, a mejorar el acceso a instalaciones o re-cursos o garantizar la eficiencia en la captación de recursos. Y todas las herramientas que ponen a nuestra disposición las nuevas tecnologías también pueden emplearse en mejorar la rela-ción academia-industria, ya que un mejor conoci-miento mutuo puede ayudar a un cambio de mentalidad.

Ahora bien, el cómo se plantea la investigación desde las distintas áreas de conocimiento, y el


InvESTIgACIón

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cómo inciden las nuevas tecnologías en el día a día de un investigador o grupo de investigación, es bien distinto dependiendo de cada disciplina. Si los recursos de los que debe disponer un grupo de investigación para llevar a cabo una investigación (dejando a un lado los recursos humanos, más o menos necesarios en cualquier disciplina) son ac-cesibles desde un ordenador, es evidente que las TIC pueden suponer un avance importante en la capacidad de dicho grupo para mejorar su produc-tividad. Si por el contrario, un grupo de investiga-ción precisa de laboratorios donde desarrollar ex-perimentación, las nuevas tecnologías servirán de apoyo, pero nunca serán suficientes para acome-ter el trabajo.

A través de las nuevas tecnologías tenemos hoy una capacidad enorme de establecer víncu-los y contactos virtuales, posibilidad de organizar reuniones no presenciales, foros de discusión, compartir recursos electrónicos, capacidad de cálculo casi ilimitada, acceso a recursos electró-nicos y bases de datos, etc. Pero ¿cómo afecta todo ello a un área de experimentación de las lla-madas «duras» por ejemplo la física aplicada, la biología o la ciencia de materiales? ¿Afecta de la misma manera que a un área como el derecho, o las ciencias sociales, que no precisan de laborato-rios?

De lo que no cabe duda es que hoy:

• Un investigador/grupo de investigación puede moverse por el mundo con mucha más facilidad gracias a la información disponible en la Red y a la posibilidad de comunicación que da el correo electrónico.

• Podemos mantener reuniones virtuales (video conferencia, conferencias virtuales, etc.). Es po-sible organizar un proyecto europeo de muchos socios, sin mantener una sola reunión física, lo que hace unos años era impensable.

• Con los recursos disponibles en la Red es muy raro (salvo en las áreas jurídicas y de humanida-des) tener la necesidad de moverse para acceder a recursos bibliográficos. Hace un tiempo se ha-

cían estancias externas, sólo para tener acceso a fuentes bibliográficas.

• Aquellas áreas que precisan de potencia de cálculo, y gracias a las redes de alta velocidad, pueden también utilizar recursos computacio-nales compartidos y multiplicar su capacidad de cálculo, modelización y análisis (tecnología grid).

• Podemos impartir docencia (seminarios de in-vestigación) a distancia, utilizando software li-bre, con lo que se multiplica así la capacidad docente.

• Podemos compartir espacios en la Red, que nos permiten intercambiar documentos, resultados, trabajos, etc.

• gracias a los indicadores de productividad cien-tífica (ISI, SCCI, Web of Science), resulta mucho más sencillo construir rankings de calidad inves-tigadora en centros de investigación y universi-dades, con lo que se ayuda a estudiantes e in-vestigadores a elegir aquellas instituciones donde formarse o ejercer su labor de investiga-ción. De esta manera se fomenta la movilidad y la sana competencia en un sector excesivamen-te regulado.

• nuestra capacidad de discusión virtual es ilimi-tada, ya que las herramientas existentes nos ca-pacitan para discutir y debatir sin necesidad de movernos de nuestro despacho (foros, chats, co-rreo electrónico, etc).

A modo de resumen, podríamos decir que las TIC pueden ayudar, y mucho:

• En el acceso a las fuentes y localización de infor-mación pertinente.

• En la creación de un tejido de investigación (convergencia de investigadores europeos, teji-do en nuestra comunidad, etc.).

• En la visualización de las necesidades de investi-gación y docencia.

• En la competencia para atraer mejores estu-diantes e investigadores a los centros más des-tacados.



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• En la visualización de los resultados de la inves-tigación, a través, por ejemplo, de metabusca-dores.

3.3. Análisis desde la perspectiva de las diferentes áreas de conocimiento

A continuación se va a hacer un acercamiento a distintas áreas a través del análisis de tres bloques que pueden resultar representativos: las ciencias experimentales e ingeniería, las áreas de humani-dades (con problemáticas y soluciones que pue-den aplicarse a las áreas jurídicas) y las ciencias sociales (con situaciones parecidas a áreas básicas no experimentales).

3.3.1. Ciencias experimentales e ingeniería

Planteamiento del problema

La investigación en las áreas llamadas científicas experimentales y en ingeniería, se fundamenta en el método científico, planteado por primera vez por galileo, y perfectamente establecido en los procedimientos de cualquier disciplina experi-mental. En estas disciplinas, las hipótesis plantea-das han de ser contrastadas a través de la realiza-ción de experimentos, lo que significa que la investigación nunca puede separarse de la logísti-ca que implica el trabajo en un laboratorio. En otras disciplinas, donde también se aplica el méto-do científico, se plantean hipótesis, fruto de la observación y del análisis del estado del arte, se analizan dichas hipótesis contrastándolas con la opinión de terceras personas y, por último, se emi-te una conclusión. En las ciencias experimentales y la ingeniería, el análisis y ratificación de las hipó-tesis pasa, de manera ineludible, por el desarrollo de un experimento. Así, en cualquier disciplina, el científico necesita para el desarrollo de su activi-dad, aparte de su mente despierta, acceder a las fuentes que fundamentan sus hipótesis junto con

la posibilidad de discusión con sus pares, antes de poder analizar, contrastar y emitir conclusiones, que una vez publicadas pueden ser de nuevo de-batidas y replanteadas. En las disciplinas experi-mentales, además, el científico precisa de un labo-ratorio (actualizado para poder competir en igualdad de condiciones), de personal de apoyo técnico en dicho laboratorio, de material consumi-ble para la realización de sus experimentos y, en muchas ocasiones, accesibilidad a grandes insta-laciones que, por su extremado nivel de equipa-miento, se comparten en ámbitos internacionales que pueden costear fuertes inversiones en equi-pos singulares.

Este hecho implica una gran dificultad para las disciplinas experimentales, ya que para poder de-sarrollar su actividad de forma competitiva, pre-cisan de unos niveles de financiación muy supe-riores a los de las disciplinas teóricas. Un mal piloto, con un excelente coche, puede hacer un papel digno en una carrera de Fórmula 1; un exce-lente piloto, con un mal coche, es prácticamente imposible que haga un buen papel. Un buen la-boratorio, con material consumible disponible, con suficiente personal técnico de apoyo, junto con una buena accesibilidad (recursos económi-cos para la realización de visitas) a laboratorios de referencia y grandes instalaciones, casi podría-mos decir que asegura una investigación de cier-ta calidad.

Los recursos necesarios para investigar en los ámbitos experimentales se pueden dividir en dos categorías:

• Recursos para el planteamiento de hipótesis y discusión (comunes a todas las disciplinas cien-tíficas).

• Recursos para la verificación de las hipótesis (es-pecíficos de las áreas experimentales).

Hoy en día, en ambas categorías se precisa otra actividad importante: la captación de recursos económicos, siendo mucho más importante en la segunda categoría que en la primera.


InvESTIgACIón

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A continuación, vamos a hacer algunas reflexio-nes relativas a cómo las nuevas tecnologías han cambiado o afectado a las dos categorías de recur-sos descritas, y por último a la manera de captar esos recursos.

Recursos comunes a todas las disciplinas

• Acceso a recursos electrónicos: para iniciar cualquier estudio científico, el primer paso es realizar un profundo análisis del estado del arte. Hace escasos años, los investigadores em-pleaban dos posibles vías: solicitar copia en pa-pel de los documentos (lo cual no siempre era posible y en ocasiones la respuesta se demora-ba semanas), o bien personarse físicamente en bibliotecas de referencia (a veces en distinto país) para poder leer, en algunos casos fotoco-piar, de manera directa el libro o la revista que se precisaba. De igual manera, el acceso a las patentes sobre cualquier tema, estaba restrin-gido a listados en papel no fáciles de consultar (los títulos) y aún más difícil era disponer del texto completo.

Hoy en día, gracias a los recursos electrónicos disponibles en red, cualquier científico puede obtener desde su ordenador el texto completo de la mayoría de las revistas de referencia de su disciplina, así como un porcentaje muy elevado de las patentes existentes en el mundo. Sin mo-verse y de manera inmediata. Y de aquello a lo que no tiene acceso, los sistemas de cambio in-terbibliotecario, junto con las peticiones electró-nicas de información, pueden proporcionar el recurso en un plazo de tiempo más que razona-ble. Por ello, en ciencias experimentales e inge-niería, ya no se planean estancias para consultar bibliografía o patentes.

• Posibilidades de discusión en red: hoy, las posi-bilidades de discusión en red son casi ilimita-das. Se dispone de herramientas gratuitas o de pago, que permiten hablar o chatear de mane-ra simultánea con una o varias personas, con imágenes o sin ellas; así como la celebración

de videoconferencias y reuniones virtuales. Al poder compartir ficheros, fotos, presentacio-nes, la discusión de ideas, textos, trabajos, etc. se hace más fácil y dinámica. En la actualidad no es preciso viajar para poder discutir una idea, un proyecto. Las llamadas «comunicacio-nes personales», que antiguamente requerían del correo postal, hoy son comunicaciones di-rectas o, en el peor de los casos, por correo elec-trónico.

Recursos específicos de las áreas experimentales

no cabe duda de que los laboratorios son insusti-tuibles. Hay algunas ramas experimentales que trabajan en simulación y modelado, o utilizando cálculos complejos que requieren altos niveles de computación, fuertemente impulsados por la constante evolución de las TIC, ya que gracias a las redes de alta velocidad, pueden compartir re-cursos de cálculo multiplicando su capacidad de forma exponencial. Es en estos casos donde las nuevas tecnologías están contribuyendo en ma-yor medida a la investigación científica experi-mental.

En las disciplinas, llamémoslas laboratorio-de-pendientes, las nuevas tecnologías únicamente han mejorado la capacidad de contacto para posi-bilitar estancias en otros laboratorios y la gestión de compras y empleo de nuevos investigadores.

Hoy en día es relativamente sencillo contactar con colegas de otros centros de investigación de cualquier parte del mundo para arreglar una posi-ble estancia. Podemos conocer qué equipos exis-ten en cualquier laboratorio, la persona de con-tacto, su currículum, a qué se dedica, etc. Con un intercambio de unos pocos correos electrónicos se puede arreglar una visita a otro laboratorio. In-cluso el acceso a grandes instalaciones ha mejo-rado gracias a las nuevas tecnologías, ya que des-de nuestra casa podemos, en muchas ocasiones, conocer la disponibilidad e incluso acceder a for-mularios de petición de acceso.



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Respecto a la gestión de la investigación, tema tratado en el capítulo 6: «gestión académica y de la investigación», las nuevas tecnologías ayudan de manera considerable en numerosos aspectos. Uno, nada desdeñable, es el reclutamiento de po-sibles candidatos en un proceso de selección de investigadores. Desde nuestro ordenador pode-mos ofertar empleo y recibir solicitudes desde cualquier lugar del mundo, y podemos acceder a la producción científica de los candidatos, casi sin necesidad de que nos envíe ninguna información. Ello agiliza enormemente la movilidad entre gru-pos y centros de investigación.

Sobre la captación de recursos para la investigación

En la investigación experimental, como ya se ha dicho, se requieren niveles de financiación muy superiores a los necesarios en otras disciplinas bá-sicas. Ello requiere del investigador una perma-nente presencia en cualquier convocatoria pública o privada.

Hoy se tiene acceso casi inmediato, gracias a las nuevas tecnologías, a cualquier convocatoria pú-blica (regional, nacional, europea) y muchas con-vocatorias privadas, por lo que nadie tiene la excu-sa de la ignorancia para acudir a las distintas llamadas a proyectos de todo tipo.

Por otro lado, la formación de consorcios de in-vestigación, especialmente a nivel europeo, se ha simplificado enormemente. Hace unos años, orga-nizar una propuesta europea requería el esfuerzo extra de tener que viajar varias veces a distintas reuniones, antes de tener un borrador de la pro-puesta. Hoy se alcanza un primer borrador, nor-malmente, sin moverse de casa, y en muchas oca-siones, las reuniones son virtuales haciendo uso de las nuevas tecnologías.

El hecho de que en la mayoría de las convocato-rias, la aplicación sea telemática y que la evalua-ción por pares también se realice por vía electróni-ca, agiliza enormemente la resolución de las mismas.

A modo de conclusión de este apartado, pode-mos decir que las nuevas tecnologías pueden contribuir a una mejora sustancial en aquellas disciplinas científicas donde compartir recursos en red, así como el manejo de herramientas de cálculo y simulación, sea un elemento primordial en el desarrollo de la investigación, ya que aquí constituyen un valor añadido en el desarrollo de la propia investigación. En aquellos aspectos de la investigación vinculados al planteamiento de hi-pótesis y su discusión, así como el acceso a fuen-tes de conocimiento e información y acceso a convocatorias, suponen un impulso enorme en todas las disciplinas. Sin embargo, la investigación fundamental y aplicada en las disciplinas experi-mentales es muy dependiente de la verificación de las hipótesis a través de la comprobación me-diante ensayos que siguen un método, el método científico. Esta etapa es insalvable e insustituible, por lo que las TIC contribuyen de manera poco im-portante.

3.3.2. Humanidades

Sobre el marco de investigación

La investigación en humanidades se mueve entre las formas tradicionales configuradas por la cultu-ra académica de la universidad tradicional y las nuevas formas de control por pares que se comen-zaron a introducir en las disciplinas científicas en los años sesenta, y que poco a poco comienzan a extenderse de forma desigual en las varias áreas de humanidades. Estas nuevas modalidades están comenzando a modificar las tradicionales prácti-cas de trabajo individual en archivos y bibliotecas, con una relación maestro-discípulo como base fundamental de la comunidad científica, y que culmina normalmente en una monografía publi-cada y reconocida en el ámbito nacional. Este nue-vo marco está constituido, para citar rápidamente lo que es bien conocido, por:

• Financiación dirigida por áreas prioritarias.


InvESTIgACIón

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• Cultura de la calidad de la investigación basada en la comparación con los pares.

• Primacía del trabajo de grupos de investigación sobre el trabajo individual y de proyectos bien definidos sobre líneas amplias y más o menos vagas.

• Creación de nuevas trayectorias de formación de investigadores que se separan de la tradicio-nal relación maestro/estudiante, para dirigirse a la formación en centros extranjeros, inserción en redes y publicación en revistas de referencia.

Por otra parte, las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones han transformado el entor-no de acceso a la información: la menor dependen-cia de la cultura impresa, sustituida por nuevos formatos electrónicos de comunicación; o el cre-ciente espacio digital como un medio de relaciones académicas diferente a las generadas en las viejas disciplinas. Este nuevo ámbito exige habilidades y destrezas y una relación con la cultura científica que, probablemente, tiene un significado, a escala histórica, en la propia cultura humanística.

Algunos parámetros que definen la situación actual de la investigación en humanidades en Es-paña son:

• Respecto a la estructura de las comunidades contemporáneas de investigación:– La investigación científica se ha internaciona-

lizado: el Espacio Europeo es ya uno de los ámbitos de referencia para la investigación en humanidades a partir, sobre todo, de la crea-ción de redes de convergencia y colaboración.

– Las mujeres se están incorporando a la inves-tigación a un ritmo creciente, aunque todavía no se haya alcanzado la paridad. De hecho, humanidades es uno de los espacios de inves-tigación que pueden considerarse como so-metidos a un proceso de «feminización» cre-ciente.

– La internacionalización está aún en sus co-mienzos: aunque ya tiene visibilidad estadís-tica, el número de investigadores españoles

incorporados en puestos extranjeros, e inver-samente «inmigrantes» investigadores, es aún mucho menor que en la mayoría de las áreas de ciencia y tecnología.

– La profesión de investigador en humanidades es aún muy minoritaria en España y está bási-camente asociada a la enseñanza.

• Respecto al peso relativo de las humanidades en el conjunto de la financiación pública en investi-gación cabe destacar:– La práctica inexistencia de financiación priva-

da en el sector.– Un peso muy bajo en relación con la financia-

ción pública, por ejemplo: la financiación del Plan nacional 2000-2003 otorgada a proyec-tos de investigación en el área de humanida-des representó el 1,84 % del total del plan en este epígrafe: 26.271,7 K€ sobre un total de 1.425.628,4 K€ y el número de proyectos con-cedidos alcanzó el 4,48 % del total, 1.068 pro-yectos de un conjunto de 23.859 aprobados.

– Frente a estos porcentajes tan bajos, la partici-pación de las humanidades en la política de Recursos Humanos del Plan nacional fue sen-siblemente mayor, ya que representó el 9,20 % de la inversión total del capítulo (40.370,2 K€, frente a 438.600 K€ globales). Presentan ca-racterísticas peculiares respecto a las demás áreas de investigación:• Presentan ritmos de investigación largos,

de manera que la vida media de los conoci-mientos en humanidades suele ser más di-latada que en algunas áreas científicas y tecnológicas.

• Se dirigen al conocimiento básico.• Permiten desarrollar competencias en la in-

terpretación y uso del discurso, el texto y la información, que son propias y distintas a las competencias en otras disciplinas.

• Muchas veces sus resultados tienen sola-mente un ámbito de estudio local, difícil-mente universalizable.

• A pesar de que el inglés también es una lingua franca internacional, el medio lingüístico fun-



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damental son las lenguas peninsulares, lo que crea una barrera a la internacionalización.

• A diferencia de la mayoría de las disciplinas, los resultados no siempre se dirigen a una comunidad de especialistas, sino a públicos heterogéneos, por lo que a veces tienen la naturaleza de alta divulgación.

• Muchas veces es difícil determinar en qué consiste un buen resultado de investigación a causa de los debates entre escuelas y la atomización de las comunidades científicas.

Humanismo en la Sociedad del Conocimiento

La creciente influencia social de la cultura científi-co-tecnológica plantea importantes desafíos a la cultura humanística. El conocimiento científico-tecnológico constituye una fuente de riqueza cada vez más relevante en las sociedades de la informa-ción y del conocimiento. Las demandas de la socie-dad adquieren un mayor peso en el diseño de las políticas científicas, aunque las comunidades de expertos en humanidades mantienen una consi-derable autonomía a la hora de seleccionar los te-mas que investigar. La investigación sigue desem-peñando una función social importante:

• Preserva y potencia el patrimonio cultural.• Desarrolla habilidades comunicativas y expre-

sivas.• Orienta a la sociedad y fomenta la capacidad

crítica.• Contribuye al establecimiento del canon social

de comportamiento.• Contribuye al desarrollo de la imaginación.• Fomenta la exploración y la preservación de

nuestra memoria sociocultural colectiva.

Las humanidades, aunque basadas en tradicio-nes ampliamente asentadas, han experimentado constantes transformaciones, como se puede ob-servar en la creciente especialización y en la apari-ción de campos de investigación enriquecidos por

el principio de interdisciplinariedad. La práctica in-vestigadora ha cambiado en las últimas décadas; sin embargo, estos cambios son poco conocidos y la investigación en humanidades tiene perfiles poco definidos para el conjunto de la sociedad. Al-gunas de estas prácticas nuevas son:

• La preservación patrimonial, entendida no como una actuación museística, sino también inter-pretativa y de mediación, para transmitirla a la sociedad del presente.

• Investigar, elucidar y mejorar el funcionamiento efectivo de las prácticas de producción simbóli-ca (visual, narrativa) que alimentan el crecimien-to de un cuarto sector (industrias de lo identita-rio), que resulta clave en el desarrollo de la Sociedad del Conocimiento.

• La reelaboración de la memoria histórica se con-vierte en uno de los ejes centrales de la convi-vencia y gobernanza de las sociedades contem-poráneas.

• La generación de modelos de convivencia me-diante el desarrollo de capacidades de interpre-tación del «otro» en una sociedad globalizada y multicultural.

Estas prácticas se establecen en escenarios que van más allá de la universidad tradicional y de su cultura académica docente:

• El patrimonio cultural constituye el eje esencial de la proyección social de las humanidades, un patrimonio en diversos soportes (materiales o inmateriales), con distintos grados de conserva-ción, que recoge la memoria y el presente de las sociedades. Ese patrimonio es mucho más que el reflejo de un pasado lejano, neutro y estático. La función de las humanidades va más allá de labores de preservación. El patrimonio cultural forma parte del presente y los investigadores «leen» sus registros integrados en el mundo ac-tual, con los medios actuales y en sus contextos actuales. Sólo en estas coordenadas adquieren sentido la conservación, la recuperación y la


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puesta en valor del patrimonio. La preservación de éste se extiende a la rentabilización, inser-tándolo en la oferta de bienes culturales (expo-siciones, rutas culturales, parques arqueológi-cos, etc.), que tienen un enorme potencial. Este objetivo de «puesta en valor» se relaciona direc-tamente con el desarrollo económico, incluyen-do desarrollos tecnológicos e implicaciones en ámbitos como la ordenación de territorios rura-les y espacios urbanos. Ésta es una de las vías por las que las humanidades se integran plena-mente en los sistemas de I+D+i. Las interven-ciones de carácter patrimonial sobre el terreno, por una parte, y la posibilidad de crear realida-des virtuales, por la otra, generan nuevos entor-nos sociales y permiten reconfigurar lo real a partir de su imagen. Las políticas de patrimonio en los procesos de ordenación de territorios pueden ser un buen ejemplo de ello: surgen nuevos itinerarios, espacios con nuevas funcio-nes a partir del reconocimiento del valor patri-monial de rutas, paisajes, conjuntos (y no sólo monumentos), etc. Desde esta perspectiva, el patrimonio no puede aislarse del proceso de in-vestigación.

• Las denominadas genéricamente industrias cul-turales también movilizan importantes recur-sos, en muchos casos relacionados con sectores económicos y sociales importantes, como el tu-rismo. Su demanda está claramente vinculada a la ocupación del tiempo libre. En muchos casos los contenidos culturales se han visto sustitui-dos por elementos lúdicos que reinventan te-mas literarios, artísticos, históricos o arqueológi-cos, entre otros. A título ilustrativo, valgan los ejemplos de los parques temáticos, las semanas culturales y otros eventos similares. La gestión del patrimonio cultural exige la presencia de es-pecialistas que no sean ajenos a la investigación que está detrás de ese patrimonio y que ha de guiar los planes de conservación y divulgación. Por otro lado, cada vez resulta más patente la convergencia entre patrimonio cultural y patri-monio natural.

• Otra de las funciones sociales de las humanida-des consiste en aportar una visión más humana a diversos problemas científicos y técnicos ac-tuales. Por su importancia e incidencia social en la actualidad, cabe mencionar como ejemplo la ética de la ciencia en sus diversas modalidades. La reflexión ética es común a todas las discipli-nas, aunque desde el campo de las humanida-des se debe proceder a suministrar los elemen-tos básicos para dicha reflexión, porque en ellas el hombre es sujeto conocedor y objeto de cono-cimiento, y por ello la influencia es potencial-mente mayor.

• Esta dimensión atañe fundamentalmente: a los métodos y objetivos de la investigación; a sus lí-mites legales en temas como la privacidad, los derechos de propiedad, etc.; y al uso adecuado de los medios de comunicación, realizando una transmisión adecuada de los conocimientos que genera la investigación científica.

Las nuevas tecnologías se encuentran en el cen-tro de interés de la investigación por diversos motivos. no sólo son instrumentos de conocimien-to, información y formación, sino objetos de inves-tigación en humanidades, ya que crean nuevos medios y formas de comunicación. La tecnología genera conocimiento y las humanidades se ocu-pan del proceso mismo de su producción y de la dimensión del saber científico y tecnológico. Asi-mismo generan un amplio campo relacionado con las industrias del ocio y las investigaciones sobre nuevas visiones estéticas y conceptuales (efectos especiales, juegos electrónicos…).

Adicionalmente, la relación de las humanidades con el mundo editorial está sufriendo una profun-da transformación por la introducción de las nue-vas tecnologías, por el incremento de las ediciones electrónicas y por la disponibilidad cada vez mayor de conocimiento en Internet. La producción y transmisión de textos electrónicos está cambian-do las formas de acceso a la información y las pau-tas referentes a autoría y reproducción, así como todo lo relacionado con las «industrias de la len-



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gua», que constituyen un ámbito que genera re-cursos importantes en campos como la enseñanza del español como lengua extranjera, los dicciona-rios automáticos, el reconocimiento electrónico de la voz, etc.

Nuevas necesidades de la I+D en humanidades

Podríamos destacar las siguientes:

• Debería atenderse a una nueva gama de infra-estructuras de distintos tamaños, desde las grandes, a escala del Estado (por ejemplo, «ser-vicio de archivos», digitalización de fondos pro-gramada y coordinada), a las pequeñas, a escala de grupos de investigación (por ejemplo, contra-tación de personal, apoyo a las revistas especia-lizadas), pasando por las infraestructuras me-dianas, a escala de las instituciones.

• Serían necesarias convocatorias específicas de subvenciones para el establecimiento de infra-estructuras dirigidas al mantenimiento, recupe-ración y puesta en valor del patrimonio real y virtual.

• Es preciso diseminar entre la comunidad de in-vestigación en humanidades la conveniencia de aceptar la cultura de la evaluación como un componente básico de cualquier política cientí-fica. Uno de los objetivos de la política de inves-tigación europea debería ir encaminado a mejo-rar los sistemas de análisis bibliométrico de los temas de investigación que tienen un fuerte componente de delimitación geográfica y cultu-ral, como son los de humanidades. Por otra par-te, deberían fortalecerse los procesos de revisión de originales por pares en las revistas de todos los ámbitos, para llevar su grado de exigencia y rigor a niveles equivalentes a los de las ciencias experimentales.

• Debería prestarse atención a los nuevos sopor-tes electrónicos de difusión de resultados en formato electrónico: revistas, libros, imágenes y videos como nuevo espacio de creación y difu-sión de las humanidades.

La tabla de la figura 3.7 refleja la presencia de la producción científica española en las BB. DD. de índices de citaciones del ISI (Institut for Scientific Information)21. Como puede apreciarse, la presen-cia de las humanidades es considerablemente más baja que la de las ciencias normalizadas y mucho más de la proporción que correspondería a nuestro volumen de producción en estas áreas de investigación.

En un estudio realizado por OCU22, sobre la pre-sencia de la producción científica iberoamericana en ciencias sociales y humanidades, se pone de manifiesto que, pese a que en los últimos años ésta ha experimentado un gran crecimiento, la visibilidad de su producción en las bases de datos internacionales con indicadores de impacto no es proporcional a este crecimiento. Entre otros mo-tivos, no está garantizado hoy el acceso universal y público a la producción en este campo y no existe un sistema de evaluación fiable. Todo ello abunda en la positiva influencia que el desarrollo de la utilización de las TIC puede suponer en esta área.

En el caso de las humanidades, puede concluir-se que las TIC están transformando los hábitos de investigación, en el sentido de homogeneizar los procedimientos y están contribuyendo a una mayor conciencia de trabajo en red. Por otra par-te, suponen una transformación radical en lo que hasta ahora ha sido una dependencia exclusiva de la cultura del archivo. La disponibilidad de imágenes y textos es una de las transformacio-nes más radicales para las nuevas líneas de inves-tigación.

21. Libro Blanco de Humanidades. FECYT, 2006.22. Análisis para la creación de la Web Iberoamericana de Conocimiento (WIC), estudio dirigido por Jaime Laviña y Miguel Ángel Pavón.


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3.3.3. Ciencias sociales

La importancia del capital humano

Aunque no cabe duda de que en las ciencias socia-les también se necesitan equipamientos científi-cos (equipos potentes de computación, laborato-rios experimentales de decisión interactiva, disponibilidad de bases de datos, instrumentos para crear «experimentos naturales», etc.), la ne-cesidad de contar con capital humano de elevada cualificación juega un papel más relevante que las inversiones en capital físico y grandes infraestruc-turas a la hora de alcanzar buenos resultados en términos de excelencia investigadora. En términos del símil deportivo utilizado en el primer apartado del capítulo para explicar la necesidad de capi-tal físico en las ciencias experimentales, las cien-cias sociales se parecerían más a las grandes carreras ciclistas (tipo Tour de Francia) donde las diferencias en la calidad de las bicicletas apenas cuentan, en relación con las diferencias en la cali-dad deportiva de los ciclistas, en la determinación del éxito o el fracaso.

Es precisamente el uso de una tecnología inten-siva en capital humano lo que somete a la investi-gación en las ciencias sociales a lo que se ha veni-do en denominar la «enfermedad de costes» (cost disease) en la terminología popularizada en el fa-

moso tratado de W. Baumol y W. Bowen sobre la evolución al alza de los costes de las actividades culturales y educativas, en relación con los costes de las actividades en otros sectores manufacture-ros. En efecto, el uso intensivo de capital humano de elevada calidad, con tecnologías relativamente menos sofisticadas que en las otras disciplinas científicas más intensivas en capital físico, así como una mayor competencia del sector privado (por ejemplo del sector financiero) en la atracción de personal especializado, han dado lugar a una fuerte tendencia al alza de los costes reales por unidad de producción de los investigadores en ciencias sociales, superior a la que ha tenido lugar en otras disciplinas. Por tanto, la clave del éxito en éstas se encuentra en la capacidad de atracción de los mejores especialistas y en la formación de bue-nos estudiantes de posgrado en un contexto de gran competencia internacional. Lo que los labora-torios son a las ciencias experimentales, lo son los programas de doctorado a las ciencias sociales. Obviamente, ambas actividades son complemen-tarias: sin un buen equipo investigador es difícil tener un buen programa de doctorado, y sin un buen programa de posgrado resulta muy compli-cado atraer a investigadores de reconocida valía.

A este fenómeno de encarecimiento de los costes hay que añadir un elemento propio de la investiga-ción en los ámbitos específicos de algunas de estas

Figura 3.7. pResencia De La pRoDucción españoLa De HuManiDaDes en eL isi

núMeRo 1998 1999 2000 2001 2002

En España 25,046 26,354 26,593 27,770 29,569

Humanidades 592 619 630 647 631

Mundo 1,159,19 1,186,080 1,203,542 1,181,660 1,213,974

Humanidades 101,645 101,438 102,500 99,278 93,195

ReLevanciapuBLicaciones cientíFicas

Españolas 2.2 % 2.2 % 2.2 % 2.4 % 2.4 %

Humanidades 0.6 % 0.6 % 0.6 % 0.7% 0.7%

Fuente: Indicadores bibliométricos de la actividad científica española. Madrid: FECYT, 2004. Basados en los datos del ISI: A&HI.



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ciencias, como puedan ser las de economía y em-presa. Debido, en primer lugar, a la enorme interna-cionalización de estas disciplinas y, como decíamos anteriormente, a la fuerte competencia desde el mundo empresarial y las escuelas de negocios, la presión sobre los investigadores para desplazarse (es decir, en nuestro caso, para no venir o para mar-charse de España), siguiendo las ofertas más com-petitivas, es enorme. Por ejemplo, de acuerdo con los datos de la Bolsa de Trabajo de Doctores en Eco-nomía (job market) que tradicionalmente organiza cada año la American Economic Association, el sala-rio medio de entrada para un joven profesor en un departamento de economía norteamericano o bri-tánico se ha situado en 65.000 € en media durante el último quinquenio (con una fuerte alza en los úl-timos dos años), frente a los 35.000 € que puede ofrecer una institución española a dichos candida-tos. Por añadidura, si el joven doctor en Economía es contratado por una escuela de negocios su salario aumenta fácilmente en un 50-70% sobre la primera cifra. Estas diferencias no varían sustancialmente cuando se corrigen por el diferente nivel del coste de la vida, y se convierte en astronómicas si se quie-re contratar a un investigador más experimentado tipo associate o full professor. A ello hay que añadir la mayor carga lectiva que se da en las universida-des españolas, producto de la fuerte y desordenada expansión de la educación superior en nuestro país (en promedio, la docencia es de 120-160 h. al año frente 60-80h. en universidades extranjeras de cali-dad similar), lo que reduce de forma importante el tiempo disponible dedicado a investigación y con-vierte las ofertas de trabajo de los centros españo-les en todavía menos competitivas internacional-mente. El elevado grado de rotación experimentado por los mejores departamentos de ciencias sociales en España (al igual que en otros países europeos con sistemas rígidos/funcionariales de acceso a la enseñanza universitaria e investigación), debido a la continua pérdida de algunos de sus mejores in-

vestigadores en favor de universidades en EE. UU. y Reino Unido, es un fiel reflejo de este grave proble-ma. En definitiva, resulta desde todo punto de vista ilusorio pensar que podremos mantenernos, por no hablar de conquistar nuevas cotas de excelencia, a nivel mundial, sin mejorar la competitividad de nuestros centros de investigación y formación de posgrado.

El papel de las TIC en el logro de la competitividad

Por todo ello, la amplia disponibilidad de recursos procedentes de las TIC permite mejorar el nivel de información sobre la calidad relativa de los dife-rentes centros de investigación, sus programas de posgrado y la propia productividad científica de sus investigadores. Dichas tecnologías permi-ten disponer de un flujo de información continua mucho más barata y eficiente que el que existía hace una década, ayudando a asignar los recursos humanos a sus mejores usos. La disponibilidad a través de la Web de los currículos de los investiga-dores permite la elaboración de rankings interna-cionales de individuos y departamentos por cali-dad científica y por área de investigación, además de dar a conocer a los estudiantes aquellos depar-tamentos más fuertes a la hora de realizar estu-dios de posgrado. (Buenos ejemplos son los ran-kings de Departamentos de Economía en Europa y en el mundo elaborados por la European Econo-mic Association en 2003,23 a petición de la CE, con el fin de servir de ayuda a los comités encargados de otorgar los proyectos del vI y vIII Programas Marco, y la web Econphd24 que presenta clasifica-ciones de departamentos por excelencia investi-gadora en 34 disciplinas de economía y empresa, con objeto de ayudar a los potenciales doctoran-dos a elegir el centro donde quieren seguir progra-mas de doctorado. Asimismo, también podemos encontrar rankings de personas.)25

23. http://www.eeassoc.org/index.php?page=39.24. http://www.econphd.net/.25. http://ideas.repec.org/coupe.html.


InvESTIgACIón

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Las nuevas tecnologías también permiten un intercambio de información sobre vacantes y can-didatos, lo que facilita la existencia de mercados de trabajo virtuales de doctores (existen mercados físicos y virtuales organizados cada año por la American Economic Association y la American Sta-tistical Association26 así como por la European Economic Association;27 también existe un merca-do continuo de vacantes en Job Openings for Eco-nomists28 —en España, se celebra un mercado de estas características desde 2000 en el marco del Simposio de Análisis Económico, con asistencia de 132 candidatos-doctores de todo el mundo y 17 de-partamentos con vacantes en 2007—).29 Final-mente, la gran disponibilidad de bases de datos de gran tamaño, programas de tratamiento estadísti-co de los mismos, artículos en proceso de elabora-ción y ya publicados, acceso a revistas y, en general, una mejora muy sustancial de la comunicación entre los investigadores, han supuesto un salto cualitativo en la cantidad y calidad de la produc-ción científica en estas áreas.

La conjunción de todas estas actividades facili-tadas por el acceso a las TIC ha dado lugar a cír-culos virtuosos en aquellos (muy pocos) departa-mentos en España que han apostado claramente por la excelencia, frente a la endogamia y medio-cridad vigente en nuestro sistema universitario y de I+D. En efecto, a través de éstas, han dado a conocer sus logros científicos, mejorando amplia-mente su reconocimiento nacional e internacio-nal, lo que les ha permitido conseguir mayores fondos de investigación tanto de instancias euro-peas (Programas Marco) y nacionales (Programas del Plan nacional, CICYT e Ingenio-2010), los cua-les les han permitido ser más competitivos tanto en términos de capacidad de contratación de in-vestigadores de calidad contrastada, a través de mejores sueldos, como de atracción de buenos estudiantes en sus programas de doctorado a

través de mejores supervisores y becas más cuan-tiosas.

Como conclusión de este apartado, en el caso de las Ciencias Sociales y las disciplinas de tipo no ex-perimental, se puede afirmar que las nuevas tecnologías han mejorado drásticamente la com-petitividad del sistema, tanto por el aumento sus-tancial de la productividad científica como por la señalización, en términos de visibilidad interna-cional y reputación científica, de aquellos centros de investigación que han apostado por la calidad frente al statu quo.

3.4. Conclusiones generales

Si analizamos los puntos débiles de nuestro siste-ma, considerados en el primer apartado de este capítulo, ¿las nuevas tecnologías pueden contri-buir a una mejora real en el ámbito de la I+D+i? Muchas de las mejoras que han de producirse es-tán muy vinculadas con cambios de mentalidad que únicamente se harán realidad cuando, duran-te años, se apliquen políticas en una misma direc-ción que permitan mejorar la confianza mutua entre el sector empresarial y el sector académico. Estos cambios de mentalidad afectan tanto al sec-tor empresarial como al sector universitario. Todos los sectores implicados, deberán realizar un es-fuerzo, que después de años, y combinado con po-líticas constantes y coherentes, darán sus frutos (como ha ocurrido en países como Japón, Estados Unidos, Alemania o Francia). Las nuevas tecnolo-gías pueden ayudar a madurar y a acelerar estos cambios gracias al impulso que supone la mejora de la intercomunicación y la posibilidad de com-partir más información y de forma más rápida. La confianza siempre se fortalece con la transparen-cia y el conocimiento, y éstas pueden impulsarse gracias a las TIC.

26. http://www.aeaweb.org/.27. http://www.eeassoc.org/index.php?site=&page=32.28. http://www.aeaweb.org/JOE/.29. http://www.ehu.es/asesec/mt.html.



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Si revisamos la figura sobre la Universidad Digital 2010, introducida en el primer capítulo del libro, po-demos observar que, en relación con la investiga-ción (figura 3.8. y 3.9.), las TIC tienen, y seguirán te-niendo aún más en el futuro (ya que nuestra capacidad de almacenar y transmitir información crece de forma exponencial con el tiempo), un espe-cial protagonismo en todas las áreas científicas donde es necesaria potencia de cálculo, bien para modelar, bien para analizar resultados. La posibili-dad de trabajar en súper redes, de compartir recur-sos computacionales a distancia (grid computing) y grandes cantidades de información, ha superado hoy, con creces, lo que hace unos años era ciencia ficción. En estos ámbitos el avance del conocimien-to está siendo espectacular gracias a las TIC.

Además, las nuevas tecnologías pueden ser de gran ayuda en la mejora de algunos instrumentos

vinculados a la I+D+i y que pueden dinamizar de manera importante el sector, especialmente en áreas como las humanidades, el derecho, las cien-cias sociales o las ciencias básicas. La captación de buenos recursos humanos, el acceso a la informa-ción, la capacidad para comunicarnos con nuestro entorno científico, el acceso a grupos de trabajo virtuales y a convocatorias, etc., pueden verse me-jorados de manera sustancial con las nuevas tec-nologías y eso puede propiciar una importante fuerza motriz que regenere muchas áreas de co-nocimiento desde la óptica de la investigación.

En este sentido, los componentes tecnológicos que facilitan la misión universitaria de la investi-gación, incidiendo en primer lugar en los servicios, para presentar por último las infraestructuras que los soportan, se muestran en las siguientes figuras.

Figura 3.8. La univeRsiDaD DigitaL 2010 y La investigación. capa De seRvicios



InvESTIgACIón

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En este apartado se reflejarán algunos ejemplos prácticos relacionados con el impacto de las TIC en la actividad investigadora para, por último, tra-tar el caso concreto de la Universidad Carlos III de Madrid.

Si atendemos a las ventajas que supone el uso de las nuevas tecnologías en el acceso a la produc-ción científica, debemos destacar el acuerdo al-canzado por la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT), del Ministerio de Ciencia e Innovación, a través del cual todas las institucio-nes públicas de investigación pueden acceder a la mayor base de datos de producción científica in-ternacional, la Web of Knowledge.

Asimismo, y en el caso de las Ciencias Sociales, debemos destacar la labor realizada por la Uni-versidad de granada, que, en el marco del proyec-to In-RECS, ha desarrollado una base de datos

que se alimenta a partir de la indización sistemá-tica de las referencias bibliográficas citadas en los artículos publicados en más de 100 revistas españolas de las principales disciplinas que con-forman el dominio de las Ciencias Sociales (An-tropología, Biblioteconomía y Documentación, Economía, Educación, geografía, Sociología, Psi-cología y Urbanismo).

Relacionado con el acceso a las publicaciones científicas, hemos de hacer referencia al caso de DIALnET, iniciativa de la Universidad de La Rioja, que será desarrollada en profundidad en este mis-mo libro, en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento».

En lo que respecta a la Universidad Carlos III de Madrid, muestra, en distintos indicadores relati-vos (es decir normalizados por el número de in-vestigadores a tiempo completo) vinculados a in-vestigación (proyectos competitivos conseguidos, tasa de éxito en proyectos competitivos, capta-

Figura 3.9. La univeRsiDaD DigitaL 2010 y La investigación. capa De inFRaestRuctuRas




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ción de fondos en los programas marco de la UE, publicaciones en distintas áreas, rankings interna-cionales allí donde existen, etc.), una posición pri-vilegiada en el entorno español y, en algunas áreas, internacional. Conseguir esta posición se debe a distintos factores, entre otros una posible buena selección de los profesores que lideraron en un comienzo el arranque de la Universidad en el año 1989. Pero una causa clara del éxito en el ámbito de la investigación es la inmersión, desde la creación de la universidad, de una cultura TIC extendida a todos los ámbitos de gestión. Esta cultura TIC está además reforzada por la presen-cia de titulaciones (y por consiguiente departa-mentos universitarios) muy vinculadas al ámbito TIC (como Ingeniería de Telecomunicaciones, In-geniería Informática o Licenciatura en Comunica-ción Audiovisual).

La cultura TIC en la Universidad Carlos III de Ma-drid impregna todos los ámbitos de la gestión uni-versitaria, y desde el origen de la universidad: ges-tión económica, gestión académica, gestión de la investigación, gestión de calidad… En esa cultura TIC participan, además, la totalidad de los actores involucrados en los procesos de aprendizaje e in-vestigación (estudiantes, PAS, PDI).

Algunos ejemplos de por qué se puede afirmar lo anterior se comentan a continuación. Fue una de las primeras universidades en instalar, a esca-la global (100% de profesores, 100% de alumnos y 100% asignaturas) un sistema de gestión aca-démica. Mientras otras universidades instalaban programas piloto para, como mucho, docenas de profesores, en la Universidad Carlos III de Madrid se implantaron, de forma universal, las herra-mientas Aula y Campus global. También fue la primera en tener un sistema de gestión online y a tiempo real de proyectos de investigación, de gestión y seguimiento de incidencias (de mante-nimiento, informática…), por poner unos pocos ejemplos. Desde el comienzo de la universidad se apostó por ofrecer a los estudiantes aulas in-formáticas abiertas, controladas y con acceso a

toda la información electrónica, con un amplio horario. Fue, probablemente, la primera en ofre-cer correo electrónico al 100% de los estudiantes en el mismo instante de la matrícula.

También se apostó por un servicio potente y centralizado de biblioteca, que desde su origen na-ció con espíritu de centro de recursos para apoyar la docencia y la investigación, más que un reposi-torio de libros, y que catalizó desde el comienzo los flujos de información dentro de la universidad (hace unos pocos años, la Universidad Carlos III de Madrid era la única, en España, cuya web dependía de la biblioteca, al estilo anglosajón, y no de los servicios de informática).

Todo lo dicho hace que en la cultura de nues-tros investigadores esté, totalmente asentado, la utilización de la Red para acceder a la informa-ción, intercambiar información, herramientas de gestión de la investigación (curriculares, convoca-torias, proyectos…), etc. Todo ello ha contribuido, de forma decisiva, a que nuestra tasa de éxito en convocatorias públicas sea de las más altas, den-tro de las instituciones de I+D de España y, pese a ser una universidad joven (comparada con la me-dia de universidades públicas españolas), a ser una universidad puntera en diversas áreas de co-nocimiento.

3.6. Bibliografía

COTEC (2007). Tecnología e innovación en España.FECYT (2006). Libro blanco de humanidades.Fundación Conocimiento y Desarrollo (2006). La

contribución de las Universidades al desa-rrollo.

Laviña et al. (2006). Análisis para la creación de la Web Iberoamericana de Conocimiento.

SISE, FECYT (2006). Indicadores del Sistema Español de Ciencia y Tecnología.

W. Baumol y W. Bowen «Performing Arts: The Eco-nomics Dilemma», 1966, new York. Twentieth Century Fund.


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4.1. Resumen

Tradicionalmente, las universidades, salvo algunas excepciones, han estado polarizadas en la ense-ñanza y en la creación y desarrollo de conocimien-to básico, utilizado por las economías nacional e internacional, pero con proyección limitada en los ámbitos local y regional.

Pero la universidad moderna, la universidad de la Sociedad del Conocimiento, la universidad mo-tor del desarrollo económico y social, debe ser globalmente competitiva y localmente compro-metida.

Para ello, las universidades están asumiendo y desarrollando nuevas actividades: de extensión de la actividad docente (programas de formación continua, seminarios y talleres de actualización y desarrollo profesional, cursos de formación a me-dida para empresas y organizaciones, programa-ción específica para personas mayores y colectivos menos favorecidos, alfabetización tecnológica, y diferentes actividades desarrolladas para superar las barreras y desigualdades en el acceso a la edu-cación superior, etc.), de extensión de la actividad investigadora (servicios de consultoría, prestación de servicios técnicos, contratación de proyectos de investigación y desarrollo, creación de empresas, valoración y comercialización de los resultados de la investigación, explotación de patentes y licen-cias, etc.) así como de perfil cultural, social o políti-co (divulgación de la investigación y del conoci-

miento, exposiciones, conciertos, jornadas de puertas abiertas, conferencias, proyectos de soli-daridad y de cooperación internacional, semina-rios sobre responsabilidad medioambiental, salud y bienestar, actividades y seminarios de cine, dan-za y teatro; integración de minorías, igualdad de oportunidades, presencia en organismos interna-cionales, publicación de análisis sociales, inmigra-ción, etc.).

El término utilizado para definir todas estas ac-tividades es el de «tercera misión de la universi-dad» que, de modo sintético, se podría definir como: «la generación, uso, aplicación y explotación del conocimiento y de otras capacidades de la uni-versidad fuera de los entornos académicos». (O de modo menos formal, «la extensión de sus dos mi-siones tradicionales —la docencia y la investiga-ción— a nuevos grupos o colectivos especialmen-te extra-universitarios»).

En consecuencia, el compromiso de la Universi-dad con su región es un aspecto de la «tercera mi-sión de la universidad», y es parte de su responsa-bilidad social corporativa.

Se trata, por tanto, de una visión renovada de la educación superior, de la propia Universidad y de la innovación como impulsoras de la competitividad regional, de modo que movilizar el capital intelectual, científico y tecnológico de la Universidad a favor de un desarrollo regional sostenible es un nuevo reto. Se está perfilando así un modelo de universidad científica, crítica,

4. la tercera misión de la universidad

José manuel moreno alegre, Banco Santander; alfredo albáizar Fernández, Banco Santander


LiBrO BLanCO dE La UnivErSidad digiTaL 2010

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innovadora, internacional, emprendedora y com-prometida con su entorno; la mejora permanen-te de su calidad y el progreso hacia la excelencia la harán globalmente competitiva y localmente comprometida.

Y esto exige, como en el desarrollo de las otras dimensiones universitarias, dotarse de:

• Los esquemas de gestión más adecuados que, por lo general, deberán ser específicos y diferen-ciados respecto de las estructuras docentes e investigadoras, incluso con estructuras no sólo universitarias.

• dotarse de las herramientas tecnológicas más eficaces para su mejor desarrollo.

En los epígrafes siguientes se desarrollan estos dos aspectos señalados: esquemas de gestión pro-pios y, especialmente, las herramientas tecnológi-cas que deben preverse en cada caso.

4.2. Marco estratégico

Las economías avanzadas orientan su produc-ción hacia los segmentos con mayor valor aña-dido y los productos y servicios que incorporen conocimiento nuevo. Se crea así una vinculación de dependencia entre crecimiento económico y acceso al conocimiento, a las nuevas tecnologías y a la disponibilidad de recursos humanos con altas capacidades, aptitudes y habilidades.

Por ello, los países, para ser competitivos en una economía del conocimiento globalizado, se esfuerzan por poner a punto sus sistemas de in-novación, tanto en el ámbito regional como na-cional.

4.2.1. La economía basada en el conocimiento y el aprendizaje

La economía basada en el conocimiento y el apren-dizaje requiere:

• Un número importante de titulados universita-rios —científicos, ingenieros y técnicos de grado medio— y una enseñanza superior que incluya entre sus orientaciones la del empleo, formar en actitudes empresariales y capacidad para atraer y retener a los mejores talentos.

• La provisión de oportunidades de aprendizaje permanente para una gran variedad de estu-diantes.

• instituciones de educación superior que, ade-más de proporcionar profesionales con la for-mación adecuada, estén comprometidas con el desarrollo del entorno y contribuyan a la generación de empleos basados en el conoci-miento.

• Satisfacer las necesidades de las empresas esta-blecidas en su entorno, en términos de conoci-miento actualizado, mejora de las aptitudes, ca-pacidades y habilidades, y de transferencia de conocimiento y de tecnología.

• Creación y aplicación del conocimiento nuevo.

Los anteriores son factores básicos que fortale-cen el aprendizaje, la investigación y el servicio a la comunidad.

4.2.2. Las universidades en la economía del conocimiento global. Compromiso con el desarrollo regional

En la economía altamente competitiva del conoci-miento global, el crecimiento económico está cada vez más vinculado a las regiones y áreas metropo-litanas con universidades de excelencia, adminis-traciones modernas y tejido empresarial dinámico e innovador. En este escenario, la disponibilidad local del conocimiento y de las nuevas capacida-des, aptitudes y habilidades requeridas es cada vez más importante.

En la actualidad existe la convicción general de que la enseñanza superior es la base fundamen-tal de la mayoría de las estrategias de desarrollo económico y social, tanto en los ámbitos nacional


La TErCEra miSión dE La UnivErSidad

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y regional, como internacional. algunos estudios sugieren que la excelencia nacional e internacio-nal en la enseñanza y en la investigación y el compromiso regional son actividades comple-mentarias que se refuerzan mutuamente.

Tradicionalmente las universidades, salvo algu-nas excepciones, han estado polarizadas en la en-señanza y en la creación y desarrollo de conoci-miento básico utilizado por las economías nacional e internacional, pero con proyección limitada en los ámbitos local y regional.

no obstante, en las últimas décadas, el compro-miso:

• Con la transferencia y explotación de los resul-tados de la investigación,

• con la formación en la excelencia y en capacida-des, aptitudes y habilidades,

• con la internacionalización,• con la mejora de la calidad docente y el acceso a

la excelencia académica y• con el desarrollo del entorno más cercano,

es un factor estratégico para las universidades que tiene diferentes y muy variadas expresiones: fun-daciones generales o de universidad-empresa, ofi-cinas de transferencia de tecnología, parques cien-tíficos y tecnológicos, regiones de excelencia innovadora, prestación de servicios técnicos y de asesoría, incubadoras de empresas, centros de for-mación continua e in-company, foros de debate, observatorios de estudios sociales, oficinas de co-operación, etc.

En la economía del conocimiento globalizado, las universidades son percibidas como fuente de co-nocimiento e innovación y motores del desarrollo económico y social. así, la disponibilidad de conoci-miento y de aptitudes, capacidades y habilidades adquiere cada vez mayor importancia tanto en los procesos de globalización como de localización.

Pero las universidades como centros de forma-ción, creatividad, innovación y emprendimiento representan no sólo un recurso fundamental en la economía del conocimiento, sino que además

también pueden ser polo de atracción de inversio-nes y talentos.

Lo expuesto pone de manifiesto que la universi-dad moderna, la universidad de la Sociedad del Conocimiento, la universidad motor del desarrollo económico y social, debe ser globalmente compe-titiva y localmente comprometida.

4.2.3. Condiciones para que la universidad sea globalmente competitiva y localmente comprometida

Para que la actividad desarrollada por la universi-dad tenga proyección tanto global como local es necesario:

• Que la universidad sea globalmente competi-tiva; es decir, que posea capacidad para gene-rar e irradiar conocimiento nuevo, prestigio científico y académico internacional para atraer a los mejores profesionales y estudian-tes, y autonomía para otorgar incentivos y re-tener a sus talentos.

• Que la universidad esté localmente comprome-tida; es decir, comprometida con el ámbito geo-gráfico —local, regional— de su entorno, que tiene como referencias:– La creación de conocimiento y de valor en la

región gracias a la investigación y a la explo-tación de los resultados y de sus capacidades (empresas creadas a partir de la investigación universitaria, derechos de propiedad intelec-tual, licencias, consultorías, prestación de ser-vicios técnicos, etc.) mediante la transferencia de conocimiento y tecnología.

– La formación de capital humano y la transfe-rencia tácita de conocimiento (localización de los procesos de aprendizaje, formación conti-nua, desarrollo profesional, inserción laboral de sus titulados en el entorno geográfico, di-vulgación de la investigación y del conocimien-to, promoción de la creación artística, etc.).



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– El desarrollo económico, cultural y medioam-biental que contribuye a la mejora del entorno, a la cohesión social y al desarrollo sostenible.

de acuerdo con el «informe OTri 2007», las dos terceras partes de los clientes de las Oficinas de Transferencia de los resultados de la investigación de las universidades españolas, son pequeñas em-presas del ámbito regional; lo que pone de manifies-to el compromiso de la universidad con la innovación y la modernización de las empresas de su entorno.

4.2.4 La tercera misión de la universidad, una visión renovada de la educación superior y de la propia universidad

La sociedad —sociedad civil, administraciones y empresas— espera y demanda que la universidad, tanto por el conocimiento que atesora como por su capacidad para generar conocimiento nuevo, contribuya a satisfacer buena parte de sus necesi-dades tanto presentes, como futuras.

Este interés de la sociedad está siendo atendido a través de un mayor y mejor aprovechamiento de los recursos y capacidades propios de la universi-dad, así como mediante una mejor rentabilización de sus resultados de investigación. En definitiva, significa desarrollar de manera consistente la «rentabilidad social» de la universidad.

En consecuencia, el compromiso de la Universi-dad con su región es un aspecto de la «tercera mi-sión de la universidad», y es parte de su responsa-bilidad social corporativa.

• actividades de extensión de la actividad docen-te: programas de formación continua, semina-rios y talleres de actualización y desarrollo pro-fesional, cursos de formación a medida para empresas y organizaciones, programación espe-cífica para personas mayores y colectivos menos favorecidos, alfabetización tecnológica, y dife-rentes actividades desarrolladas para superar las barreras y desigualdades en el acceso a la educación superior, etc.

• actividades de extensión de la actividad investi-gadora: servicios de consultoría, prestación de servicios técnicos, contratación de proyectos de investigación y desarrollo, creación de em-presas, valoración y comercialización de los re-sultados de la investigación, explotación de pa-tentes y licencias, etc.

• Otras actividades de perfil cultural, social o polí-tico: divulgación de la investigación y del conoci-miento, exposiciones, conciertos, jornadas de puertas abiertas, conferencias, proyectos de so-lidaridad y de cooperación internacional, semi-narios sobre responsabilidad medioambiental, salud y bienestar, actividades y seminarios de cine, danza, y teatro; integración de minorías, igualdad de oportunidades, presencia en orga-nismos internacionales, publicación de análisis sociales, inmigración, etc.

El término utilizado para definir todas estas ac-tividades es el de «tercera misión de la universi-dad», que de modo sintético se podría definir como: «la generación, uso, aplicación y explotación del conocimiento y de otras capacidades de la uni-versidad fuera de los entornos académicos»; es decir, su acción con nuevos grupos y colectivos so-ciales de perfil extra-universitario.

En consecuencia, el compromiso de la universi-dad con su región es un aspecto de la «tercera mi-sión de la universidad», y es parte de su responsa-bilidad social corporativa.

Se trata, por tanto, de una visión renovada de la educación superior, de la propia universidad y de la innovación como impulsoras de la competitivi-dad regional, de modo que movilizar el capital in-telectual, científico y tecnológico de la universidad a favor de un desarrollo regional sostenible es un nuevo reto de la universidad. Se está perfilando así un modelo de universidad científica, crítica, inno-vadora, internacional, emprendedora y compro-metida con su entorno; la mejora permanente de su calidad y el progreso hacia la excelencia la harán globalmente competitiva y localmente comprometida.



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Y esto exige, como en el desarrollo de las otras dimensiones universitarias, dotarse de los esque-mas de gestión más adecuados, que, por lo gene-ral, deberán ser específicos y diferenciados respec-to de las estructuras docentes e investigadoras, incluso con estructuras no sólo universitarias, y dotarse de las herramientas tecnológicas más efi-caces para su mejor desarrollo.

4.3. Repercusiones funcionales

Como hemos visto, las instituciones de educación superior, como toda creación humana, responden a una finalidad instrumental y social. Y así lo ha reflejado su historia y evolución a lo largo de los siglos, desde la constitución de las primeras insti-tuciones universitarias a partir de centros de estu-dios preexistentes, hasta su actual configuración.

desde la formación preferente de eclesiásticos, funcionarios y médicos en las universidades me-dievales, en respuesta a las demandas de la socie-dad urbana y gremial propia de los siglos xii y Xiii, hasta la universidad humboldtiana que suma la actividad investigadora a la docencia, en sintonía con las exigencias de la sociedad industrial; o la universidad contemporánea que se esfuerza por incorporar de manera eficiente su «tercera misión» a las ya tradicionales docente e investi-gadora, para contribuir a una consolidación ar-mónica de la emergente sociedad global del co-nocimiento.

Es decir, la universidad ha ido dando respuesta con renovados planes de estudios y la incorpora-ción de nuevas titulaciones, así como con la gene-ralización de bibliotecas, laboratorios o más re-cientemente con oficinas de transferencia, viveros de empresas y hasta parques científicos, a los cam-bios sociales, empresariales, económicos e institu-cionales que ha protagonizado la sociedad occi-dental, si bien cada vez con una visión más abierta y una perspectiva más global.

La institución universitaria en definitiva se ha mostrado con mayor o menor grado de éxito y di-

namismo, en cada caso, como una institución al servicio de la sociedad. Por tanto, no debe sorpren-der que en momentos de cambios sociales pro-fundos y rápidos, como los que ha vivido España en los últimos treinta años y en el intenso proceso de internacionalización en el que estamos inmer-sos, se produzcan debates y tensiones sobre los ritmos de adaptación de las instituciones universi-tarias con los sectores más dinámicos de la socie-dad.

Junto a la actividad docente e investigadora —ya tratada en otros capítulos— se han desarro-llado en la Universidad española un cúmulo cre-ciente de actividades diversas que de manera re-flexiva o inconsciente han ido dando respuesta a lo que se ha venido en llamar «tercera misión» y que por analogía a otras corporaciones viene a re-presentar los dividendos que la universidad aporta a la sociedad, en reconocimiento al esfuerzo y fi-nanciación que ha recibido de ésta.

El conjunto de estas actividades de extensión —que conforman el compromiso de la universi-dad con la sociedad más allá de la generación de nuevo conocimiento y de su transmisión median-te la docencia— las agruparemos, tal como he-mos señalado anteriormente, en tres grandes apartados:

• Extensión de las actividades docentes.• Extensión de las actividades investigadoras.• Extensión cultural, social e institucional.

4.3.1. Extensión de las actividades docentes

La sociedad actual reclama la continuidad de la formación y capacitación de los universitarios, una vez terminados sus estudios de grado, para un adecuado desempeño profesional a lo largo de su vida activa, pero también la mejora y actualización de conocimientos, destrezas y competencias de sectores poblacionales más amplios, que incluso nunca fueron a la universidad o ya terminaron sus estudios hace muchos años.



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La complejidad creciente de la Sociedad del Co-nocimiento requiere en todos los ámbitos, ya sea el económico, político, cultural e institucional —y, con mayor intensidad a la conocida hasta la fecha- de nuevas aptitudes, actitudes y comportamien-tos, tales como: una mayor flexibilidad, una cre-ciente capacidad de asimilación y de adaptación a los nuevos conocimientos y tecnologías, perspecti-vas y enfoques más globales e interdependientes etc., que ayuden a fortalecer al conjunto de la so-ciedad para encarar con éxito los desafíos de hoy y de mañana.

Surgen nuevas demandas específicas de forma-ción reclamadas por «estudiantes no tradiciona-les» que las universidades están comenzando a atender, como consecuencia de su responsabilidad social. véanse los siguientes casos:

• Personas adultas en «universidades de la expe-riencia» o en cursos para acceder por primera vez a la universidad.

• Profesionales y técnicos necesitados de una constante actualización y ampliación de sus co-nocimientos.

• Trabajadores con amplia experiencia profesio-nal que aspiran a completar su bagaje laboral con una formación universitaria adhoc.

• Sectores sociales deseosos de capacitarse en el uso de las Tecnologías de la información y las Comunicaciones (TiC).

• Colectivos de emigrantes que aspiran a incorpo-rarse —a través de la educación superior— a la vida comunitaria, etc.

La cobertura de estas demandas exige nuevas estructuras de gestión administrativa y académi-ca (escuelas de posgrado, universidades de la ex-periencia, aulas tecnológicas,etc.), nuevas ofertas educativas, esquemas de pasarelas flexibles en-tre sus niveles de estudios y los universitarios, así como nuevos contenidos, soportes y metodolo-gías.

En todo este nuevo frente resulta obligado ha-blar de la criticidad del componente online en la

oferta formativa, aspecto que ha sido tratado ya en un capítulo anterior, por lo que no entraremos en detalle, pero que exige la disponibilidad de he-rramientas diversas y especializadas para la ges-tión y administración de los cursos, creación de materiales multimedia o para la comunicación y trabajo cooperativo, entre otros aspectos.

naturalmente, otro aspecto imprescindible es la identificación y diseño de las metodologías más adecuadas para cada una de estas demandas, la elaboración de materiales específicos, así como la preparación del profesorado.

Éste es un camino ya emprendido por las uni-versidades españolas, en los últimos años, como señalan los sucesivos informes de la Sectorial TiC de la CrUE. Pero, sin duda alguna, deben avanzar en esta nueva dirección con una mayor decisión institucional (determinación de responsabilidades en el equipo de gobierno, formulación explícita de planes específicos, asignación de presupuestos y equipos, etc.), si quieren ser protagonistas activas en la configuración de la nueva sociedad que emerge, y ser competitivas ante la creciente oferta formativa que desde la iniciativa «privada» o «pa-rapública» (escuelas de negocio, centros de pos-grado de Cámaras de Comercio, universidades cor-porativas, etc.) se desarrolla cada vez con más calidad.

4.3.2. Extensión de las actividades investigadoras

Si bien en el capítulo 3 del libro: «investigación», se ha analizado el ámbito de la actividad investiga-dora en la sociedad digital, quisiéramos mencio-nar en este apartado aquellos aspectos más vin-culados con la función «transferencial» de ese conocimiento y sus implicaciones funcionales y tecnológicas.

La Sociedad del Conocimiento nos obliga a re-solver de manera eficiente el proceso de trans-formar el conocimiento acumulado en el seno de las universidades (en cuya generación, no debe-mos olvidar, la sociedad ha invertido importan-



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tes recursos), en riqueza social y económica. Es decir, tenemos la obligación de tender a maximi-zar la ecuación «riqueza (económica y social) = función (investigación + desarrollo +innova-ción)».

La Universidad española ha cubierto esta de-manda creciente de innovación —sobre todo a partir de la LrU— a través de estructuras de ges-tión diversificadas y flexibles que han facilitado el establecimiento y fortalecimiento de canales es-tables de interacción entre los equipos de investi-gadores de las universidades con el sector empre-sarial, así como con las instituciones públicas, también demandantes de innovación.

Las Oficinas de Transferencia de resultados de investigación, bajo distintas denominaciones, cuya red nacional cumple su décimo aniversario en este año, constituyen el mejor exponente de estas es-tructuras de interacción creadas en las dos últimas décadas, pues han contribuido de una manera de-cisiva a una apertura creciente de las universida-des a las demandas del mundo empresarial.

algunas universidades han creado otras es-tructuras paralelas como los Centros de innova-ción u Oficinas de Patentes; o complementarias como los viveros e incubadoras de empresas para encauzar y reforzar sus políticas promotoras de creación de nuevas empresas de base tecnológi-ca y sus planes de fomento de la cultura empren-dedora.

La fuerte aceleración protagonizada por este proceso en los últimos años ha sido posible gra-cias a los esfuerzos de los gestores universitarios en difundir y compartir las mejores prácticas do-mésticas e internacionales en este terreno, a la mayor apertura al exterior y mayor ambición de nuestras universidades, así como a la disponibili-dad de mayores recursos públicos, estatales y au-tonómicos.

Cabe señalar que han sido 18 universidades las que en los últimos cuatro años, han concurrido a las convocatorias «parquetazo» del ministerio, hoy de Ciencia e innovación, elevándose a más de 193 millones de euros las operaciones de financia-

ción aprobadas, mientras que las subvenciones sumaron sólo 194.350 euros.

Parece necesario, como apuntan muchos exper-tos y ponen de manifiesto estudios de ámbito su-pranacional, crear, extender y potenciar aquellas estructuras y entes nuevos que se han revelado más eficaces para facilitar:

• Por una parte, el encuentro y la comunicación permanente y fluida, entre los agentes de la in-novación: las universidades y centros de investi-gación, las empresas y las administraciones.

• Por otra, la transferencia de conocimiento cien-tífico y tecnológico, así como la explotación de los resultados de la investigación.

Surgen así diferentes nuevas estructuras como las ciudades científicas y tecnológicas, la regiones de excelencia innovadora, etc., que se articulan en torno a espacios y sociedades basadas en la triple hélice —universidades, empresas y administracio-nes—, con el objetivo de: acercar y facilitar la inte-racción entre las empresas, las administraciones y las universidades; eliminar las barreras físicas e institucionales que dificultan la explotación co-mercial de la ciencia; y favorecer la contribución de las universidades al desarrollo regional.

En este mismo ámbito, las oficinas de valoriza-ción tecnológica y comercial, cuya implantación es aún muy incipiente, se están revelando como en-tes muy importantes en aportar capacidad de análisis y asesoramiento, así como los iniciales re-cursos económicos mínimos, necesarios para po-ner las bases de la creación de valor económico y social, a través de productos, procedimientos y ser-vicios útiles a la sociedad desde los resultados de procesos de investigación internos.

asimismo, y como señala el propio informe OTri 2007, es conveniente aglutinar y coordinar bajo un mismo marco, el conjunto de políticas encamina-das a potenciar la transferencia de conocimiento en todas sus vertientes, implicando a todos los agentes generadores de conocimiento, a las es-tructuras encargadas de facilitar su transferen-



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cia y a los demás agentes de la innovación, empre-sas y administraciones.

En este terreno resulta obligado, también, que las universidades se comprometan de manera proactiva en iniciativas regionales o sectoriales que persigan la generación de masas críticas de recursos y voluntades innovadoras, como hemos señalado más arriba: centros tecnológicos, par-ques de innovación, ciudades científicas, regiones de excelencia, etc.

En cualquier caso, un adecuado desarrollo de es-tas actividades exige también contar con herra-mientas tecnológicas especializadas en el terreno de la vigilancia tecnológica (sistemas expertos e inteligentes) que complementen el uso de aplica-ciones eficientes en la gestión de la investigación.

4.3.3. Extensión cultural, social e institucional

Pero la transición hacia modelos universitarios nuevos, hacia la Universidad moderna, debe incor-porar también el desafío de convertir a ésta en protagonista y motor del desarrollo cultural y so-cial y como referencia crítica de una sociedad abierta y en cambio permanente.

ampliar nuestro capital social constituye un ob-jetivo ambicioso, pero absolutamente necesario, puesto que sólo sobre su fortaleza cabe sustentar el desarrollo equilibrado de la Sociedad del Cono-cimiento.

La organización directa de actividades cultura-les, sociales y solidarias, en todas sus manifesta-ciones, por parte de las universidades, su parti- cipación en proyectos culturales y sociales promovidos por otras instituciones, la rentabili-zación social de equipamientos y servicios (bi-bliotecas, instalaciones deportivas, auditorios,etc.) y todo lo que ha venido en llamarse «extensión universitaria» debe ayudar, por una parte, a lo-grar una formación más completa e integral de los estudiantes, lo que forma parte de sus propó-sitos institucionales, pero también contribuirá a dar mayor consistencia a la capacidad de nuestra

sociedad para hacer frente con éxito a los desa-fíos futuros.

El logro de una mayor sensibilidad artística, la participación en actividades deportivas, la mejora de nuestra cultura científica, la promoción de valo-res como la tolerancia, la solidaridad, la excelencia, la flexibilidad, la innovación, el respeto a la diversi-dad, la defensa del medio ambiente, etc., deben formar parte de las aspiraciones de la institución universitaria en el seno de la comunidad a la que sirve.

La nueva universidad debe estar abierta y com-prometida con la comunidad local en la que está inserta, sin que ello suponga, como hemos señala-do anteriormente, postergar su compromiso con la calidad y la excelencia académica e investigado-ra; por el contrario puede ser la mejor base desde la que construir un proyecto universitario propio y diferenciado y por tanto de interés universal.

de esta manera, la universidad ayudará a crear condiciones favorables a que el conocimiento indi-vidual que sus estudiantes habrán recibido y asi-milado en sus aulas o el que acumulan sus profe-sores, pueda transformarse en capital social y por tanto contribuir al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento en su entorno regional o local.

En un ámbito tan amplio, resulta imprescindible la elaboración de planes específicos (objetivos, po-líticas y medios) en todos estos frentes y diseñar estructuras de gestión diversas en función del al-cance, naturaleza y contenido de cada una de es-tas actividades (deportivas, artísticas, culturales, cooperación, etc.) que pongan en valor todo el pa-trimonio intelectual, físico, tecnológico e histórico de las universidades.

aunque se mencione más adelante, como una práctica de éxito, cabe destacar la Biblioteca vir-tual miguel de Cervantes como un claro exponen-te de lo que decimos. Promovida desde la Univer-sidad de alicante, ha evolucionado hacia una fundación con amplia presencia y patrocinio pú-blico y privado, en la que colabora un número des-tacado de profesores de esta universidad, que ha incorporado la participación de expertos de otras



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universidades sobre creación literaria, así como grupos técnicos de investigación sobre tecnolo-gías. Este proyecto está contribuyendo a la difu-sión internacional e imagen de esta universidad y de sus profesores, por lo que se convierte en un instrumento fundamental en su compromiso so-cial y en su política de relaciones institucionales que a su vez revierte en las dimensiones docentes e investigadoras de la propia institución.

La calidad (que no significa elitismo), la consis-tencia con los objetivos, la colaboración con otros agentes culturales y administraciones, la evalua-ción de resultados, etc., deben ser gestionados con igual rigor y niveles de exigencia que los emplea-dos en el resto de los servicios universitarios.

Es fundamental que la existencia de estos pla-nes y de las posibles estructuras singulares de ges-tión no conlleven su «compartimentalización», re-duciéndolas a actividades menores o secundarias. debemos ser capaces de mantener una visión glo-bal de las diferentes misiones institucionales de la nueva universidad y por tanto que la «extensión de actividades de perfil cultural, social, político o institucional» sean vistas como parte de su res-ponsabilidad social con la comunidad.

En este ámbito, queremos dar importancia a la conveniencia de profundizar en las políticas de vinculación de los «amigos y antiguos alumnos», una grave carencia en nuestras universidades, so-bre todo públicas. Estas iniciativas deben propor-cionar sin duda retornos académicos de gran inte-rés para la propia universidad (demanda futura de formación continua, oferta de prácticas profesio-nales para los estudiantes actuales, contratos de servicios con centros e institutos, proyectos con-juntos de investigación, etc.) y, por qué no, tam-bién en el terreno económico, en el marco de pro-yectos de «fund-rising» y patrocinios.

Pero, además, estas políticas pueden llegar a ser instrumentos fundamentales para cumplir mejor con su responsabilidad social ante la comunidad, es decir, su «tercera misión», puesto que pone en valor su potencial de influencia en más amplios cír-culos sociales, institucionales, empresariales, etc.

asimismo, la universidad debe buscar mecanis-mos eficaces para difundir su oferta a los potencia-les destinatarios de la misma, integrados por colec-tivos cada vez más heterogéneos y dispersos, y físicamente alejados de los campus universitarios lo que, sin duda, hace más costoso este objetivo. Se enfrenta, por tanto, al nuevo reto de dar a conocer a la sociedad la información de sus actividades de ex-tensión de manera eficaz, lo que exige un conoci-miento certero del perfil de los usuarios de los dife-rentes servicios y la capacidad de adecuar los canales de comunicación y contenidos a cada caso.

Se hace, por tanto, necesario complementar los canales habituales de información (entre los que destaca con carácter más general la difusión de las actividades a través del portal de internet de la universidad) con presencia en nuevos medios, di-versos y especializados.

desde una perspectiva tecnológica, la cobertura de estas actividades culturales y sociales no recla-ma plataformas diferentes de las que se habrá do-tado la institución para su gestión académica, eco-nómica o administrativa.

no obstante, sí cabría señalar la importancia que adquiere una adecuada gestión de su web y sus redes sociales. Por ello sería importante desa-rrollar las oportunidades que ofrece la web 2.0 y la rentabilización del potencial que encierra su parti-cipación en proyectos colectivos como Universia, al que nos referiremos más adelante, tanto en tér-minos del interés hacia su comunidad y los públi-cos locales, como especialmente en el despliegue de su dimensión iberoamericana y global.

En el nuevo escenario de la Sociedad del Conoci-miento global, las universidades buscan, cada vez más, alianzas estratégicas y fórmulas de coopera-ción interuniversitaria (redes, asociaciones, con-sorcios, sociedades,…) que les doten de una mayor capacidad de atraer y retener talento (tanto de es-tudiantes como de profesores), una presencia in-ternacional más destacada, un mejor aprovecha-miento de recursos y, en definitiva, una mayor capacidad de competir en un panorama nacional e internacional cada vez más exigente.



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Existen numerosas experiencias en este sentido, si bien cabe destacar, por su dimensión, la red Uni-versia, integrada en la actualidad por 1.070 univer-sidades latinoamericanas de once países. Tal di-mensión está permitiendo a muchas universidades jugar un papel destacado en ámbitos diversos de la actividad universitaria que difícilmente habrían podido desempeñar sin la fuerza de la red, como pueda ser en el proyecto Open CourseWare, intro-ducido en el capítulo 2: «docencia», y al que más adelante nos referiremos.

El proyecto Universia reúne, además, otros ele-mentos que le confieren características únicas, como es el hecho de tratarse de una iniciativa impulsada con la financiación exclusiva de una empresa privada (Banco Santander) y con una fór-mula societaria que contempla la participación de cada universidad como socio de la misma. La exis-tencia de un portal internet en cada país, así como de un portal corporativo con contenidos y servicios globales supone, hoy, una nueva referencia indis-cutible, tanto para las universidades, a la hora de anunciar ante la comunidad hispana sus ofertas docentes, de investigación y de extensión, como para los usuarios de esos servicios.

En un contexto más local, podemos referirnos también al grupo 9 de Universidades, asociación sin ánimo de lucro formada por las universidades públicas que son únicas en sus respectivas comu-nidades autónomas: Cantabria, Castilla-La man-cha, Extremadura, illes Balears, La rioja, Oviedo, País vasco, Pública de navarra y Zaragoza, que na-ció con el objetivo de promover la colaboración entre las instituciones universitarias que lo inte-gran, tanto en lo que respecta a las actividades docentes e investigadoras como a las de gestión y servicios, y al que nos referiremos más adelante.


Para hacer posible el desarrollo de las actividades y servicios englobados en el ámbito de la tercera misión, de una manera más eficiente, las universi-

dades deben proveerse de las tecnologías adecua-das a los diversos servicios que se engloban.

4.4.1. Implicaciones en actividades de extensión docente

Como hemos comentado, el eje central es la conti-nuidad de la formación de los universitarios, pero también la adquisición, mejora y actualización de conocimientos de otros sectores de la población.

Se hacen necesarias herramientas que permitan soportar nuevas estructuras de gestión adminis-trativa y académica. Hay que hablar de:

• Sistemas de matriculación de cursos que no se correspondan con los planes de estudio habi-tuales de las universidades, ni con los grados y posgrados, sino centrados en una oferta educa-tiva casi personalizada.

• Sistemas de gestión de alojamientos para las for-maciones realizadas en campus de verano, etc.

• Es posible que existan ocasiones en las que la presentación de las evidencias de aprendizaje sea requisito necesario para el acceso a una de-terminada formación y, por tanto, hay que pro-veer mecanismos para la presentación electró-nica de currícula y de intercambio automatizado de expedientes entre universidades. La utiliza-ción de la tecnología «chip» en la emisión de carnés universitarios puede proveer un meca-nismo ágil en el que disponer del expediente académico del estudiante en sus intercambios cada vez más habituales en el marco del EEES.

• Lógicamente, al ofrecer esta formación para co-lectivos que pueden estar simultaneando su trabajo habitual con la actualización de los co-nocimientos o la adquisición de otros nuevos, tienen que existir sistemas de formación virtual (LmS) y, por tanto, de gestión de objetos de aprendizaje (LCmS), conceptos que son explica-dos en el capítulo 2. merece la pena hablar en este punto del Proyecto agrega, que es un repo-sitorio de objetos de conocimiento nacido de la colaboración de red.es y las comunidades autó-



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nomas bajo el marco del Plan avanza, destinadas a centros de enseñanza financiados con fondos públicos de régimen general no universitario y de régimen especial, así como centros de formación de profesores y escuelas universitarias de forma-ción del profesorado. Los Objetos digitales Edu-cativos han sido realizados en el marco del pro-grama internet en el aula. Este programa ha sido desarrollado y ejecutado por el ministerio de in-dustria, Turismo y Comercio, la entidad pública empresarial red.es, el ministerio de Educación, Política Social, y las Consejerías de Educación de las distintas comunidades autónomas de España. Los materiales educativos digitales desarrollados en el marco del programa internet en el aula, pueden ser utilizados y adaptados en los térmi-nos de la licencia reconocimiento-no comercial-Compartir igual España de Creative Common.

Uno de los mayores repositorios de conocimien-to existente en la universidad es la biblioteca. Por lo tanto, para poder dar acceso a la sociedad, hay que pensar en bibliotecas digitales, los actuales Crai (Centro de recursos para el aprendizaje y la investigación), revistas electrónicas y entornos de publicación, como se explica con detalle en el capí-tulo 9: «Capital intelectual y gestión del conoci-miento».

Buen ejemplo de todo ello nos resulta la Biblio-teca virtual miguel de Cervantes, a la que nos refe-riremos con más detalle como mejor práctica.

Yendo un paso más allá, se puede hacer uso de los medios audiovisuales para completar la forma-ción: podcasts con el audio de las clases presencia-les, streaming de video o canales de televisión espe-cíficos y, por tanto, las universidades incorporarán, cada vez con mayor ritmo, herramientas de produc-ción multimedia.

En efecto, la docencia universitaria, está adoptan-do —como hemos comentado— nuevas formas, tanto en su producción, como en su divulgación, que afectan a su propia comunidad, como al resto de la sociedad. así, el acceso a las fuentes de infor-mación es una realidad cada vez más accesible para

todos, que permite una mejora en la calidad de los materiales y recursos docentes, tanto a los profeso-res como a los alumnos. Las universidades trabajan y deben seguir trabajando en el desarrollo de los recursos, proyectos y estructuras necesarias para que tanto la producción como la divulgación de co-nocimiento aprovechen las ventajas y soluciones que la tecnología va transformando.

Ejemplos muy concretos de este tipo de realida-des, cuya difusión y utilización están siendo im-pulsadas desde Universia, son:

• Open CourseWare (OCW): se conoce así al con-sorcio mundial de universidades promovido por el miT y al que se están adhiriendo la mayoría de las universidades de los cinco continentes y cuyo objetivo es promover que los profesores univer-sitarios pongan los materiales de sus asignatu-ras en internet con acceso abierto a cualquier usuario, sea o no universitario. Este proyecto pretende poner el acento en demostrar que las tecnologías facilitan que cualquier persona pue-da acceder a la información, pero que su aprove-chamiento y utilización solo podrán optimizarse bajo la tutela docente de los profesores.

• Biblioteca de objetos de aprendizaje: desde di-versos foros universitarios se están promovien-do en la actualidad el desarrollo de Bibliotecas de objetos de aprendizaje, entendidas como re-positorios ordenados, ponderados y clasificados de recursos que pueden servir a nuestros docen-tes en la elaboración de sus materiales, cursos o proyectos. Es evidente que cada vez existirán más recursos, y por lo tanto es más necesaria su clasificación y ponderación, para un acceso rápi-do y eficaz a los de mayor valor.

• Portales de cursos: como ya se ha analizado an-teriormente, la docencia está inmersa en un proceso de transformación que utiliza nuevos soportes. Surge así, como una clara tendencia, el desarrollo de la formación online, como una nueva forma de docencia especialmente indica-da como complemento al aprendizaje de cono-cimientos o el desarrollo de habilidades. de este



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modo, la Universidad no sólo puede multiplicar la proliferación de sus enseñanzas, sino facilitar su acceso a muchos más alumnos de todos los ámbitos sociales. Es así como se justifica la ne-cesidad de organizar y divulgar la oferta forma-tiva de nuestras universidades a través de direc-torios de cursos.

4.4.2. Implicaciones en actividades de extensión investigadora

El desarrollo eficiente de la función de valorización y comercialización demanda que sus unidades gestoras puedan contar con plataformas tecnoló-gicas que permitan identificar, con agilidad y de la manera más completa posible, el estado de las ar-tes en ese específico ámbito en la comunidad científica y en el mundo de la protección de la pro-piedad intelectual.

disponer de plataformas tecnológicas que in-corporen, entre otras, herramientas como «asis-tentes inteligentes virtuales» y metabuscadores potentes y robustos capaces de acceder a informa-ción multilingüe y con diverso soporte, sería una gran ayuda para los gestores de la transferencia.

El asistente virtual para acceso a la información es un sistema automático de apoyo en tareas de búsqueda y recopilación de información, capaz de: mantener una base de datos documental con in-formación multimedia relacionada con la tarea del usuario; admitir una consulta de usuario reali-zada en lenguaje natural a través de una aplica-ción (no sólo palabras sueltas); realizar una selec-ción y filtrado de documentos relevantes al usuario; interaccionar con el usuario mediante diálogos naturales hasta determinar exactamente la información buscada por éste; mostrar la infor-mación en su formato multimedia original.

El metabuscador tecnológico se configura a su vez como una herramienta capaz de facilitar la consulta y captura de resultados mediante diferen-tes técnicas (expresiones regulares, servicios web, acceso a bases de datos, búsqueda federada, etc.). La información es presentada y organizada en ca-

tegorías, lo que permite al usuario refinar su bús-queda, añadiendo criterios de forma progresiva hasta encontrar la información deseada. Permite, a su vez, buscar en servidores con: bases de datos, ín-dices, objetos persistentes o cualquier otro método de almacenamiento de datos, e incluso con entra-das presentadas como listados en HTmL o XmL, sin buscador.

Por otra parte, como se explica en el capítulo 3, también es necesario que existan portales colabo-rativos con elementos tales como blogs, foros de discusión, pizarras virtuales, herramientas de ge-neración de encuestas y un espacio con una agen-da de trabajo común que faciliten la interacción entre diversos usuarios.

4.4.3. Implicaciones en actividades de extensión cultural, social e institucional

desde una perspectiva tecnológica, la cobertura de estas actividades culturales y sociales no recla-ma inicialmente plataformas diferentes de las que se habrá dotado la institución para su gestión aca-démica, económica o administrativa.

Pero sí cabe aludir a herramientas especializadas para atender, de manera más eficiente y especiali-zada, a determinados aspectos de este ámbito.

Quizá una de las herramientas más útiles para esta extensión sea la de Srm o gestión de las rela-ciones con estudiantes para poder programar, con-trolar y evaluar convenientemente el éxito de las actividades que se lleven a cabo.

Cabría señalar, en cualquier caso, la importancia que adquiere una adecuada gestión de su web y sus redes sociales. Por ello sería importante desa-rrollar las oportunidades que ofrece la web 2.0 y la rentabilización del potencial que encierra su parti-cipación en proyectos colectivos como Universia, tanto en términos del interés hacia su comunidad y los públicos locales, como especialmente en el des-pliegue de su dimensión iberoamericana y global.

La difusión de las actividades que conforman esta «tercera misión» tiene mucho que ver, tam-



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bién, con el aprovechamiento de la Web y las he-rramientas de internet.

En la figura referida en el capítulo 1: «Universi-dad digital 2010», se destacan aquellas variables que más inciden en el desarrollo de la «tercera mi-sión», según hemos visto, tanto en el ámbito de los servicios de negocio, de soporte, interfaces y canales de interacción (figura 4.1) como en las in-fraestructuras que hacen posible todo lo anterior (figura 4.2).


Se presentan a continuación algunos ejemplos de iniciativas emprendidas por universidades espa-ñolas como extensión de la investigación y de la docencia, así como de otras actividades «extra-

muros» de la universidad, en su pretensión de cumplir con los objetivos propios de la «tercera misión», y la manera en que están dando respues-ta a las implicaciones tecnológicas que se derivan de las mismas.

4.5.1. Buenas prácticas en actividades de extensión docente

La Escuela Complutense de Verano. Universidad Complutense de Madrid

La Escuela Complutense de verano nació en el año 2000, para ofrecer un variado conjunto de cursos de 100 horas lectivas (25 horas semanales), a lo lar-go del mes de julio, con una vocación objetiva de permanecer en el tiempo bajo un mismo formato académico.

Figura 4.1. la tercera misión en la universidad digital 2010. capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y académico. Universidad digital 2010.



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Los cursos se dirigen a alumnos/as universita-rios/as y profesionales de toda España y del resto del mundo, principalmente de habla hispana. Preci-samente la Escuela Complutense de verano fue concebida también como punto de encuentro uni-versitario entre España y Latinoamérica, en el que estudiantes con una lengua común pudieran com-partir sus conocimientos y enriquecerse con el in-tercambio de experiencias propias de cada cultura.

Sobre las buenas prácticas utilizadas gracias al empleo eficiente de la tecnología cabe citar, entre otros:

• La generación de una base de datos de direccio-nes electrónicas de alumnos universitarios y otros colectivos (obtenidas mediante trabajo de campo, 42.000 direcciones, de las que 7.000 son latinoamericanas), a las que se mantiene infor-mados mediante un boletín electrónico men-sual que cuenta, a su vez, de todas las activida-

des de extensión promovidas desde la Fundación general de la Universidad.

• La habilitación de un aplicativo web que permite la formalización online de la matrícula de los cursos.

• La implantación de pasarelas de pago por inter-net (TPv virtual) para facilitar el pago mediante tarjeta de crédito (especialmente utilizado por alumnos extranjeros).

asimismo, están trabajando en la implantación de herramientas de formación online que permita complementar la formación presencial con algu-nas horas no presenciales.

«La Nau Gran». Universidad de Mayores de la Universitat de València

El programa de La nau gran permite a personas mayores de 55 años acceder como alumnos a la Universitat de valència (aunque sin la expedición

Figura 4.2. la tercera misión en la universidad digital 2010. capa de inFraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y académico. Universidad digital 2010.



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de un título oficial) y compartir las aulas y las ma-terias con el resto de los estudiantes que cursan las titulaciones regladas. así los estudiantes de La nau gran pertenecen al entorno universitario real, participando activamente de los conocimientos, la cultura, la investigación y el debate.

Los alumnos matriculados en la nau gran, al igual que los que lo están en las diferentes titula-ciones, pueden hacer uso de una herramienta de soporte y ayuda de carácter virtual. Este sistema ofrece espacios de grupo virtuales a profesores y alumnos como apoyo a los grupos de docencia presencial.

La plataforma es una aplicación web de fácil ac-ceso; para emplearla es necesario dirigirse a la web correspondiente y validarse con la cuenta habilita-da a tal efecto. Los usuarios disponen de un ma-nual de uso aplicado y de ayuda de la aplicación, y la plataforma permite gestionar la entrega de acti-vidades, elaborar cuestionarios, compartir docu-mentos, crear foros de discusión, enviar notificacio-nes por correo electrónico o disponer de calendarios propios y de grupos, entre otras opciones.

Este sistema también ofrece a los profesores la posibilidad de solicitar la creación de comunida-des de investigación virtuales asociadas a proyec-tos de investigación formados por personal de ésta y de otras universidades.

Grupo 9 de universidades (G-9). La excelencia académica en la universidad

El grupo 9 de universidades (g-9) es una asocia-ción sin ánimo de lucro, constituida en 1997, y for-mada por las universidades públicas que son úni-cas en sus respectivas comunidades autónomas: Cantabria, Castilla-La mancha, Extremadura, illes Balears, La rioja, Oviedo, País vasco, Pública de na-varra y Zaragoza.

El grupo nació con el objetivo de promover la colaboración entre las instituciones universitarias que lo integran, tanto en lo que respecta a las acti-vidades docentes e investigadoras como a las de gestión y servicios.

Las comunidades autónomas a las que pertene-cen las universidades públicas del g-9 represen-tan, en superficie, prácticamente el 50% del terri-torio español.

Las nueve universidades del grupo, con más de 200.000 alumnos presenciales matriculados en su conjunto, incluyen en su oferta académica la mayor parte de las titulaciones que se pueden cursar ac-tualmente en España, junto con una apuesta clara por las nuevas tecnologías y las enseñanzas online.

El Campus virtual Compartido (CvC) es una de las iniciativas más antiguas del g-9. desde el cur-so 1998/99 se imparten asignaturas de libre confi-guración a través de internet. Cada asignatura es ofrecida por profesorado de una universidad y cuenta con estudiantes en todas las del grupo, concretamente hay un cupo de 10 estudiantes por universidad, lo que supone un tamaño máximo de grupo de 90 estudiantes. El programa se ha man-tenido de forma continua a lo largo de los años, incrementando considerablemente el interés sus-citado tanto entre profesores como estudiantes.

La oferta del Campus virtual Compartido está estructurada en itinerarios que permiten a los es-tudiantes la obtención de un diploma cuando completan un número determinado de créditos temáticamente coherentes y previamente definidos.

En el curso 2007/2008, el Campus virtual Com-partido del grupo 9 de Universidades ha alcanza-do el mayor número de matrículas de toda su his-toria, 4.744, lo que le sitúa a la cabeza de los campus online interuniversitarios más grandes de toda España, tanto en número de matrículas como en asignaturas ofertadas, 86.

La experiencia de estos años de enseñanza a través de internet y de colaboración entre univer-sidades se considera muy valiosa para el estableci-miento de nuevas actividades académicas, inter- universitarias y virtuales, de mayor calado.

respecto de la organización tecnológica del Cam-pus virtual Compartido (CvC) del g9, es mínima. Su funcionamiento descansa en los «campus virtua-les» y en sus herramientas de teleformación, de



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cada una de las 9 universidades. La infraestructura común se limita a un portal relativamente escueto. El portal, además de secciones estándares de avisos y noticias, permite acceder a las asignaturas. así, con una única identificación en el portal (single sign on) los estudiantes acceden a las asignaturas de las que están matriculados. La gestión de este acceso único requiere una coordinación importante entre los gestores del portal (mantenido por el Centro de innovación de la Universidad de Oviedo) y los cam-pus virtuales de todas las universidades. a partir de ahí, la conexión se transfiere a cada sistema parti-cular. Las Universidades del g9 cuentan con diver-sas plataformas de teleformación (varios moodle, varios Blackboard, antes Web-CT, y alguna herra-mienta propia), algunas universidades más de una.

Es interesante advertir que esa diversidad no ha producido nunca el más mínimo problema entre los estudiantes, confirmando la idea cada vez más ex-tendida de que la plataforma no es importante en los procesos de teleformación. de una experiencia como ésta se aprende a valorar especialmente los estánda-res, la interoperabilidad y la transmisión de la infor-mación más que programas o tecnologías concretas.

4.5.2. Buenas prácticas en actividades de extensión de la investigación

La Agencia de Valorización y Comercialización de los Resultados de Investigación de la Universidad de Barcelona (AVCRI)

El Consejo de gobierno de la UB acordó, en julio de 2005, crear esta agencia como «una estructura in-terna, de tipo transversal, de coordinación y poten-ciación de las estructuras existentes en el grupo UB vinculadas a la actividad de transferencia, valoriza-ción y comercialización de los resultados de investi-gación en todos los ámbitos de conocimiento».

Su misión consiste en contribuir a que el grupo UB:

• Optimice la transferencia de su conocimiento de acuerdo con estándares internacionales.

• asegure la identificación, valorización y comercia-lización de su propiedad intelectual e industrial.

• genere una cultura de apreciación del valor so-cial de la investigación.

El desarrollo eficiente de la función de valoriza-ción y comercialización sólo se consigue con plata-formas tecnológicas capaces de identificar, con agilidad y de la manera más completa posible, el estado del arte en ese específico ámbito en la co-munidad científica y en el mundo de la protección de la propiedad intelectual, lo que exige de los gestores disponer de plataformas tecnológicas que incorporen, entre otras, herramientas como «asistentes inteligentes virtuales» y metabusca-dores potentes y robustos capaces de acceder a información multilingüe y con diverso soporte.

UNINVEST, S.G.E.C.R.,S.A.

Es un instrumento diseñado por 16 universidades para favorecer la creación de empresas de base científica y tecnológica de nueva o reciente crea-ción, surgidas en el entorno universitario y de otros centros de investigación.

Las principales razones para la puesta en mar-cha de este proyecto, promovido desde la Universi-dad de Santiago de Compostela, fueron:

• La necesidad de alcanzar una masa crítica de iniciativas.

• La necesidad y utilidad de un mecanismo finan-ciero específico para los spin-offs.

• Fortalecer el papel de las universidades como agentes socioeconómicos activos.

de manera análoga a lo señalado para el caso anterior, el desarrollo eficiente de los servicios que ofrece UninvEST exige a sus gestores hacer uso de herramientas del tipo «asistentes inteligentes virtuales» y «metabuscadores» con objeto de dis-poner, en el menor tiempo, de acceso a informa-ción sobre el grado de desarrollo de cada investi-gación y proyecto susceptible de ser lanzado.



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4.5.3. Buenas prácticas en actividades de extensión cultural, social e institucional

Antiguos alumnos CEU

Con más de 160.000 ex alumnos y 27.000 egresa-dos, distribuidos en 38 países del mundo, la agru-pación de antiguos alumnos CEU es la más nu-merosa de España.

La agrupación engloba a los antiguos alum-nos de todos los centros del CEU: universidades, escuelas de negocios, colegios, Escuela de ma-gisterio e instituto Superior de Estudios Profe-sionales.

Los objetivos de la agrupación se pueden resu-mir en los siguientes:

• mantener vivo el contacto del CEU con los anti-guos alumnos y de éstos entre sí.

• Proporcionar cauces para las relaciones profe-sionales y sociales entre los antiguos alumnos.

• Facilitar la formación permanente a lo largo de su carrera profesional.

• Proporcionar a los antiguos alumnos servicios y actividades cada vez mejores.

• difundir el espíritu y los valores del CEU como institución educativa de inspiración católica.

El 65% de los actuales nuevos alumnos del CEU, en todos sus centros, proviene de los antiguos alumnos.

Los dos pilares tecnológicos básicos sobre los que se asienta la gestión del CEU, respecto a sus antiguos alumnos, son los siguientes:

• La base de datos: es la auténtica piedra angular sobre la que se cimienta una asociación de anti-guos alumnos y uno de los aspectos en los cua-les el CEU ha sido pionero.

• El Crm (Customer Relationship Management): integrado en el portal web de la agrupación, di-señado originariamente por Universia y, poste-riormente, actualizado, ampliado y personaliza-

do por el departamento de nuevas Tecnologías de la Fundación Universitaria San Pablo CEU.

Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes y la Universidad de Alicante

Concebida en 1999 por la Universidad de alicante, con el respaldo del Banco Santander, años después se configuró como fundación, que con la presiden-cia de mario vargas Llosa reúne en su patronato a un buen número de instituciones culturales y em-presas españolas con presencia en iberoamérica. Su objetivo principal es la difusión en internet de las culturas hispánicas y de las obras más relevan-tes de la literatura iberoamericana.

Hoy permite ya el acceso libre a sus colecciones, compuestas por más de 30.000 obras digitaliza-das en distintos formatos que abarcan a los auto-res más representativos de las letras iberoameri-canas de ambos lados del atlántico.

Sus contenidos se enriquecen continuamente gracias a la firma de acuerdos con las más presti-giosas instituciones culturales, como las bibliote-cas nacionales de España, argentina, méxico, Chile, venezuela o Brasil, las bibliotecas universitarias históricas o la misma rEBiUn, así como otras insti-tuciones como la raE, Biblioteca de Palacio, Cole-gio de España en méxico o fundaciones como las de garcía Lorca, r. alberti, a. Carpentier, P. neruda, n. guillén…

Una de sus prioridades es lograr, también, la ple-na accesibilidad y facilitar al máximo la navega-ción por sus páginas a sus visitantes y usuarios, con independencia de sus capacidades físicas, sen-soriales o cognitivas. Cuenta así con una biblioteca de signos dirigida a colectivos con discapacidades auditivas, y con una fonoteca para personas con discapacidades visuales.

Los años transcurridos desde su creación (con la aspiración de ser el mayor proveedor de informa-ción en la creación literaria iberoamericana) han supuesto también una gran revolución del mundo internet, la red ha cambiado para hacerse patrimo-nio de todos.



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Los usuarios ya no son consumidores pasivos de información, sino que son sujetos activos, creado-res de contenidos valiosos, que quieren sentirse cómplices y partícipes de una creación colectiva y con más amplios márgenes de libertad personal para reutilizar el contenido, gestionar sus conteni-dos propios con otros, proponer e incorporar nue-vos contenidos, formar comunidades con flexibili-dad, personalizar el acceso a la información preferida, imprimir bajo demanda….

Esta transformación que está viviendo internet está obligando a la Biblioteca virtual miguel de Cervantes a redefinir y complementar los criterios y herramientas tecnológicas (software y hardware) que ha utilizado hasta la fecha. El conjunto de esta plataforma, en sintonía con la llamada Web 2.0, está siendo desarrollado por grupos de investiga-dores de la Universidad de alicante.

a continuación, señalamos las principales líneas del modelo conceptual en las que se está traba-jando:

• análisis del modelo: las entradas de contenido de la biblioteca son sus propios fondos, fondos procedentes de otros proyectos de digitaliza-ción y que posean aPi para poder manejarlos o fondos digitalizados externamente recolecta-dos mediante protocolos como el Oai-PmH o z3250.

• Estos fondos serán procesados para integrarse de manera homogénea en la biblioteca, respe-tando las consideraciones relativas al grado de elaboración del contenido, asuntos de propie-dad intelectual o de disponibilidad.

• arquitectura: la propuesta más viable es seguir una arquitectura en capas:– Capa de presentación: se encuentran los sis-

temas que se pueden ejecutar directamente desde el navegador: el propio portal de la bi-blioteca, bibliotecas digitales, blogs, wiki, ges-tor de contenidos (CmS) o sistema de gestión del aprendizaje (LmS) y campus virtuales.

– Capa de aplicaciones: que contiene el conjun-to de servicios y aplicaciones que son utiliza-

dos por las diferentes herramientas de la capa de presentación para acceder y gestionar la información almacenada en la biblioteca. Contiene, además, funciones básicas que ase-guran la validación, conversión y conectividad con la capa de datos.

Específicamente para la conexión con apli-caciones externas se han valorado múltiples protocolos e iniciativas como: Oai-PmH, rSS-atom-OPmL, estándares elearrning, Open Search, Z39.50 o SOaP.

– Capa de datos: con una filosofía de almacén de datos que permita una mejor explotación de los datos de que se dispone, tanto de las bases de datos referidas a los fondos como los datos de utilización que hacen los usuarios de los re-cursos.

Por lo que se refiere a los fondos bibliográficos que se ofrece al usuario se trabaja en sistemas «imagen-texto vinculado», en sistemas «texto marcado» (con un proceso más complejo, puesto que necesita pasar por un proceso realizado por personal especializado de corrección y posterior marcado del texto, lo que por supuesto, también lo encarece) y «multimedias» ( que también exi-gen un adecuado proceso de catalogación para permitir su búsqueda y reutilización).


Las ideas expuestas en el presente capítulo son herederas de los criterios y pensamientos apre-hendidos —en gran medida— de los responsables y gestores de las universidades españolas, con los que los autores han compartido su actividad pro-fesional a lo largo de los últimos años.

Es referencia obligada, en este epígrafe de agra-decimientos, la persona de d. Fernando Tejerina, quien fuera rector de la Universidad de valladolid, a quien los autores deben gran parte de las ideas expuestas en este capítulo y —específicamente— en la formulación de su marco estratégico.



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Es necesario, asimismo, agradecer las aportacio-nes que han realizado a este capítulo las universi-dades de Cádiz, valladolid, autónoma de Barcelo-na, Complutense de madrid, valencia, CEU, Santiago de Compostela, Barcelona, alicante, así como otras instituciones como la Fundación Bi-blioteca virtual miguel de Cervantes, Universia y la Oficina de Cooperación Universitaria.

4.7. Bibliografía

noya, J., rodríguez Caamaño, m. y romero ramos, H. (2008). «Sociedad el conocimiento y capital social en España». Tecnos.

OCdE (2007). «La educación superior y las regio-nes».

OCdE (2007). «OCdE indicators»: Education at a glance».

Salaburu, P., moreno, m., mees, L. y Pérez, J. i.(2007). «La Universidad en la encrucijada. Europa y USa». academia Europea de Ciencia y artes de España.

redOTri Universidades – CrUE. (2008). «informe red OTri 2007». www.redotriuniversidades.net.

Fundación Conocimiento y desarrollo. (2008). «in-forme CYd 2007: La Contribución de las Uni-versidades Españolas al desarrollo». www.fun-dacioncyd.org.


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5.1. Resumen

La Universidad desempeña en la sociedad y en la economía actuales un papel de gran impor-tancia. La capacidad competitiva a medio plazo de cualquier país desarrollado, así como sus ni-veles de cohesión social, dependen hoy, esen-cialmente, de sus posibilidades de generar y aplicar conocimiento. En palabras de la Comi-sión Europea, «la economía y la Sociedad del Conocimiento nacen de la combinación de cua-tro elementos interdependientes: la producción del conocimiento, esencialmente por medio de la investigación científica, su transmisión me-diante la educación y la formación, su difusión a través de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, y su explotación a través de la innovación tecnológica».

En el diseño de políticas orientadas a la mejora de la Universidad conviene no perder de vista las características que marcan nuestro entorno y que son introducidas en el capítulo 1: «Universi-dad Digital 2010»: la globalización, la competiti-vidad, la emergencia de la Sociedad de la Infor-mación y las posibilidades de la tecnología.

El valor de la Universidad Digital no reside en un mero traslado de los servicios que actualmente presta la Universidad, sino que debe responder a

la optimización y reorganización de los procesos internos. Es preciso diseñar un conjunto de solu-ciones integrales, tecnológicas y organizativas, que faciliten el camino hacia lo que será la Universidad Digital y, en este sentido, este documento preten-de convertirse en una guía de referencia.

En línea con lo descrito hasta el momento, no cabe duda de que la Universidad europea afronta-rá grandes retos en los próximos años, que supon-drán un profundo cambio cualitativo, tanto en las formas de realizar las actividades como, a un nivel más primario, reformando las estructuras organi-zativas y de gestión. Las Tecnologías de la Infor-mación y las Comunicaciones (TIC) se convierten, entonces, en un instrumento indispensable para afrontar con éxito este nuevo panorama.

La gestión económica y de recursos humanos de las universidades no es ajena a esta evolución de los modelos de gestión. Las estructuras organizati-vas de las universidades, los procesos que las ges-tionan, el marco económico-presupuestario, etc., deben adaptar sus procesos y procedimientos para sobrepasar las necesidades de los grupos de inte-rés, de sus clientes y de sus usuarios.

No cabe duda de que la reingeniería de proce-sos de estas áreas de gestión requiere un serio proceso de reflexión y de identificación de lo que ahora se ofrece y de cómo se ofrece, así como su

5. gestión económica y de recursos humanos

José Luis moraga alcázar, Universidad de Castilla-La Mancha; rafael Ángel Pérez toribio, Universidad de Castilla-La Mancha; Jonás de las heras molina,

Universidad de Castilla-La Mancha clara isabel Jiménez infantes, Universidad de Castilla-La Mancha


LIbro bLaNCo DE La UNIvErSIDaD DIgITaL 2010

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adaptación conforme a las nuevas herramientas del marco tecnológico en todo el ámbito de la ad-ministración Pública española. Los objetos de la gestión tendrán que adecuarse al nuevo modo de acceso y realización de los procesos, y estos últi-mos tendrán que evolucionar hacia un nuevo en-foque y filosofía de servicio al ciudadano.

Es necesario implementar una metodología que permita acometer esta serie de retos funcionales y, al mismo tiempo, tener la plena certeza de que las especificaciones y las necesidades que deman-darán los grupos de interés estarán completamen-te cubiertas.

Este capítulo es una propuesta, enfocada funda-mentalmente a las áreas de gestión económica y de recursos humanos, donde:

• Se identifica el cambio de los objetos tradiciona-les de gestión hacia nuevos objetos inmersos en el actual marco tecnológico, la reingeniería de los procesos y la intervención de los gestores en los puntos de control de dichos procesos.

• Se realiza una definición de nuevos servicios que se ofertarán a los grupos de interés con la finali-dad de acercar la gestión económica y de recur-sos humanos a éstos.

• Se diseña una arquitectura tecnológica basada en procesos y orientada al usuario final.

• Se identifican las medidas que tendrán que di-señar las universidades en el proceso de adapta-ción a la administración electrónica.

5.2. Alcance estratégico

En el ámbito de la gestión en las universidades nos encontramos ante la definición de un nuevo escenario que incidirá en la filosofía de la presta-ción de servicios. El marco tecnológico actual y la voluntad de la administración Central han provo-cado que la rigidez de las normas económico-pa-trimoniales y de las relacionadas con la gestión de recursos humanos, tengan que adaptarse, sin merma de la legalidad, por un lado, a la flexibilidad

y la globalización de unos recursos tecnológicos y, por otro, a la eficiencia y la calidad del servicio al ciudadano.

En la administración, indudablemente, están cambiando los términos. El ciudadano se ha con-vertido, no ya en un administrado, sino en un clien-te de la administración, y comienza a ver a ésta como una gran empresa a la que requerirá, como al resto, un servicio a su medida y una adaptación de sus medios para cubrir las expectativas, lo que demanda desenvolverse en un «eworld». En defini-tiva, el contexto estratégico que nos envuelve, y que ha evolucionado, se puede sintetizar en:

• El marco «medio-ambiental» o normativo.• Los factores del mercado y las claves del éxito.• Los imperativos propios de la organización y cul-

tura de las universidades.

5.2.1. Marco normativo

Hasta la fecha, la gestión económica de las univer-sidades ha sido una gran «caja negra» para los ciu-dadanos. Quizás nos encontramos ante una de las áreas administrativas cuyo funcionamiento y re-gulación han estado alejados del no sólo profano en la materia, sino del administrado. Éste sólo tie-ne nociones básicas sobre términos, productos y entradas iniciales y finales. Por ejemplo, el admi-nistrado sabe que tiene que abonar unos precios públicos, entregar una factura, la cual en teoría le será abonada en un plazo razonable, etc. además, solicitar un reintegro o devolución de cantidades podrá suponer para el interesado adentrarse en un laberinto. a todo ello debemos añadir que la normativa de gestión económica de las universi-dades, hasta la fecha, tan sólo incidía en los si-guientes aspectos:

• La salvaguarda integral de la legalidad, con mecanismos de control burocratizados, en los que el soporte puramente documental era el garante de que un proceso económico era vá-lido.


gESTIóN ECoNóMICa y DE rECUrSoS HUMaNoS

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• La desconfianza de la administración en cuanto a la liberación de fondos públicos para la aten-ción de obligaciones, también garantizadas al igual que en el caso anterior con un soporte do-cumental absoluto.

• La normativa y sus mecanismos de acción se basan en factores procedentes de décadas, o incluso, siglos anteriores. Los métodos de pre-supuestación, los medios de pago, los mecanis-mos de control, etc., no encuentran en la nor-mativa ninguna adaptación a un mundo cada vez más electrónico, y sólo se basan en la vera-cidad del soporte escrito y en la presencia física de los interesados o de los tramitadores del proceso.

En cuanto a la gestión de los recursos humanos de las administraciones públicas, ésta, hasta los últimos tiempos, se ha basado fundamentalmen-te en modificaciones de leyes, algunas de ellas de más de 30 años de antigüedad, y ha constituido hasta la fecha un marco con las siguientes carac-terísticas:

• La misión de la gestión de recursos humanos era, fundamentalmente, la aplicación de la le-gislación, sujetándose a una fuerte seguridad jurídica.

• El sujeto gestionado por los recursos humanos de la administración Pública es el administrado.

• La forma organizativa es puramente una es-tructura jerárquica y los métodos internos de trabajo se basan en el procedimiento adminis-trativo.

• La cultura organizacional está basada en el con-trol y la autoridad, la racionalidad instrumental y la división fuerte de tareas por individuos.

En el año 1999, el Parlamento Europeo establece un marco comunitario para la extensión de la fir-ma electrónica. Es el primer antecedente median-te el cual los interesados pueden acreditar su iden-tidad y representación en la administración mediante modos no físicos o presenciales y esta-

blece las responsabilidades y derechos a los mis-mos efectos de la presentación física.

La Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de Firma Electrónica es el primer paradigma en nuestro país que sigue las instrucciones de la directiva an-terior. Esta Ley fija conceptos fundamentales y con directa implicación en el procedimiento ad-ministrativo y la gestión económica, y considera lo siguiente:

• La firma electrónica es el conjunto de datos en forma electrónica, consignados junto a otros o asociados con ellos, que pueden ser utilizados como medio de identificación del firmante. Esta firma reconocida tendrá respecto de los datos consignados en forma electrónica el mismo va-lor que la firma manuscrita en relación con los consignados en papel.

• El documento electrónico será soporte de docu-mentos públicos, expedidos y firmados electró-nicamente por funcionarios o empleados públi-cos en el ejercicio de sus funciones y tendrán el valor y la eficacia jurídica que corresponda a su respectiva naturaleza, de conformidad con la le-gislación que les resulte aplicable.

• El documento nacional de identidad electrónico es el documento nacional de identidad que acredita electrónicamente la identidad personal de su titular y permite la firma electrónica de documentos. Todas las personas físicas o jurídi-cas, públicas o privadas, reconocerán la eficacia del documento nacional de identidad electróni-co para acreditar la identidad y los demás datos personales del titular que consten en el mismo.

No cabe duda de las implicaciones de esta Ley en los procesos de naturaleza económica en la admi-nistración universitaria: los documentos que acom-pañan a la gestión económica y de recursos huma-nos, tales como obligaciones, pagos, modificaciones presupuestarias, ingresos, reintegros, contratos, de-claraciones de compatibilidad, etc., podrán firmarse «electrónicamente» desde el que hemos denomi-nado escritorio virtual del funcionario, con lo que se



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evitará un trasiego interminable de carpetas entre distintas unidades o servicios administrativos. adi-cionalmente, se podrán identificar puntos de con-trol de los funcionarios tramitadores. En la totalidad de las universidades españolas la gestión económi-ca se realiza mediante software de gestión, donde el funcionario de la oficina administrativa contabiliza y después imprime los documentos necesarios para su firma. Con este cambio cultural, el funcionario podrá además consignar su firma electrónica en cualquier punto del proceso económico.

El documento «papel» podrá ser sustituido por el documento en formato electrónico, con la mis-ma validez y efectos del anterior. Esa implicación entronca directamente con lo expuesto en el pá-rrafo precedente, en cuanto a su firma y rubrica-ción.

El interesado o tercero en los procesos de ges-tión económica y de recursos humanos podrá acreditar su identidad mediante documentos electrónicos que tendrán el mismo valor y eficacia que los reconocidos documentalmente en sopor-te papel o presencial. Posteriormente, en el real Decreto 1553/2005 se regulan los documentos na-cionales de identidad y sus certificados de firma electrónica.

La orden 962/2007, de 10 de abril, desarrolla de-terminadas disposiciones sobre facturación tele-mática y conservación electrónica de facturas, contenidas en el real Decreto 1496/2003, que es el reglamento de facturación donde se concilian las obligaciones de admisión y validez de las facturas contenidas en este decreto con aquellas conteni-das en soporte electrónico. Sin embargo, no se pro-duce un hito realmente revolucionario hasta el mes de febrero de 2008, con Facturae.

Facturae es una iniciativa de los Ministerios de Industria, Turismo y Comercio y del Ministerio de Hacienda, a través de la agencia Tributaria, para crear un modelo de factura electrónica garantiza-do por la administración.

Según Facturae, la factura electrónica es el do-cumento tributario generado por medios informá-ticos en formato electrónico, que reemplaza al do-cumento físico en papel, pero que conserva el mismo valor legal con unas condiciones de seguri-dad no observadas en la factura en papel y que se puede transmitir desde el expedidor al destinata-rio por medios telemáticos.

a partir del año 2009, la extensión de la factura electrónica será global en el ámbito de las admi-nistraciones públicas, ya que la Ley de Contratos del Sector Público «obliga» a todos los interesados, terceros o licitadores con la administración Públi-ca, a utilizar este soporte, y solo éste, para procesos económicos con administraciones centrales, auto-nómicas y locales. Similar al «apagón analógico» de las televisiones, se produce el «apagón de pa-pel» en la facturación de suministros, obras y ser-vicios, en los que el único medio válido de relación con la administración será el electrónico.

Transitoriamente a dicho cambio revolucionario en la relación entre proveedor y administración, el Ministerio de Hacienda ha establecido en su orden EHa/962/2007, de 10 de abril, criterios y especifi-caciones de digitalización para aquellas adminis-traciones o empresas que han decidido comenzar ya con ficheros electrónicos de facturas.

Este nuevo paradigma, además de los anterior-mente vistos como las formas de rubricación de Fuente: elaboración propia.

Alcance

Firma de documentos de pago, obligaciones

presupuestarias, expedientes de contratación

Rubricación manualde documentos

Documento "Papel". Burocracia. Necesidad

de archivos físicos

Acreditación personal o por "papel"

del interesado (poderes)

Rubricación electrónica

de documentos

Documento "Electrónico". Soporte electrónico de archivo

Acreditación electrónica y remota

del interesado o tercero

Documentos Soporte de la Gestión Económica

y presupuestaria. Archivos Físicos de Documentación

Comunicación física en el registro de administrados.

Acreditación y conformidad de los interesados

Figura 5.1. La nueva fiLosofía. deL «PaPeL» a La «eLectrónica»



107

los procesos, la acreditación de los interesados y el soporte documental, representa un nuevo factor de cambio en los sistemas de gestión, y además, de carácter crítico.

La nueva Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públi-cos, es el último gran referente al que tenemos que hacer alusión en lo que respecta a la gestión de las universidades. El espíritu fundamental de la Ley incide en el consagrar el derecho del ciudada-no a comunicarse y a entablar relaciones con la administración por medios electrónicos, y consti-tuye, por otro lado, una obligación para la adminis-tración universitaria de dotarse de los medios y sistemas electrónicos precisos para que ese dere-cho pueda ejercerse. Tal como se articula, el ciuda-dano podrá acceder a la información y a los servi-cios, presentar solicitudes y recursos, realizar el trámite de audiencia, si fuera necesario, mediante medios electrónicos, efectuar pagos y acceder a las notificaciones y comunicaciones.

El paradigma fundamental, el cual constituye un nuevo hito, es la ruptura de la «caja negra», tal como mencionábamos antes, de los procesos económico-patrimoniales de la administración. a partir de su promulgación y efectos, el ciuda-dano podrá exigir de la administración universi-taria intervenir y estar informado sobre los pro-cesos en los que resulte interesado, con lo que romperá de ese modo la barrera que en la actua-lidad sólo le daba intervención en el punto inicial y final del proceso.

El centro de atención de esta nueva etapa en lo que respecta a la gestión de los recursos humanos se mueve desde la organización de la propia es-tructura interna, hasta situar al ciudadano como eje de las actuaciones y como receptor de servicios acordes con sus demandas. Pero, con ser el más importante, no es éste el único rasgo distintivo que debe marcar la estrategia en materia de re-cursos humanos de la Universidad Digital. otros rasgos sobresalientes son:

• Conseguir una mayor transparencia y cercanía en las relaciones con los ciudadanos: la imagen de una administración abierta y en línea, accesi-ble siete días a la semana, las 24 horas del día, debe materializarse. De hecho, hoy ya se propor-ciona gran cantidad de información en esas condiciones. Un paso más es facilitar los trámi-tes y el acceso a los servicios con la misma dis-ponibilidad.

• La automatización libera unos recursos que pueden aplicarse a tareas y servicios presencia-les, pero de mayor valor añadido a los ciudada-nos.

• La implantación de nuevas técnicas de dirección y de gestión de las personas.

• La administración electrónica proporciona los medios para incrementar la cooperación y la co-ordinación entre administraciones, algo que re-dundará en una mejora del servicio a los ciuda-danos.

En relación con el marco jurídico en materia de recursos humanos públicos, hay que mencionar que, reforma tras reforma, las administraciones pú-blicas han intentado adaptarse, progresivamente, aunque lenta y parcialmente, a las demandas de la sociedad actual. La introducción de las nuevas tec-nologías, la simplificación de trámites y procedi-mientos a la hora de relacionarse con los ciudada-nos, la puesta en marcha de planes y programas formativos, etc., así lo ponen de manifiesto. Pero, en todo caso, aun siendo reformas importantes, no de-jan de suponer avances necesarios pero insuficien-


Alcance

Facturación externa a las universidades por los

proveedores

Factura física tradicional

Factura electrónica

Facturación de las universidades

por servicios de investigación

Figura 5.2. La evoLución de La Factura



108

tes. Una de las reformas más necesarias, la relativa a regular y actualizar el marco legal de las relacio-nes y condiciones de trabajo de los empleados pú-blicos, ha sido la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Esta-tuto básico del Empleado Público (en adelante EbEP). Es un paso importante que pretende adaptar la articulación y la gestión del empleo público en España a las necesidades de nuestro tiempo, en lí-nea con las reformas que se vienen emprendiendo últimamente en los demás países de la Unión Euro-pea y en la propia administración comunitaria.

En este sentido, el EbEP es, además, una de las me-didas (en total 16) incluida en el capítulo de iniciati-vas legislativas que articulan el «Plan de Medidas 2006-2008 para la mejora de la administración» desarrollado por el Ministerio de administraciones Públicas.

algunas de sus principales novedades son:

• Establece los principios generales aplicables al conjunto de las relaciones de empleo público.

• Potencia la necesidad de contar con una planifi-cación estratégica de los recursos humanos y sitúa algunos elementos del sistema retributivo como elementos estratégicos.

• Propone mecanismos para estimular la movili-dad de los profesionales y para introducir nuevas figuras (por ejemplo la del personal directivo), muy importantes para dinamizar la administra-ción.

• Prevé la necesidad de implantar mecanismos de evaluación del rendimiento y de gestión por competencias para incluir elementos de objeti-vación y motivación de los empleados públicos.

5.2.2. Factores del mercado y claves de éxito

Sabemos que, en los últimos años, la Universidad española se halla inmersa en una etapa de cambio cultural y organizativo consecuencia de la subs-cripción del Proceso de bolonia.

además de las reformas concernientes en la es-tructura de las titulaciones, uno de los objetivos

de este proceso es recapitalizar la Universidad, di-versificando su financiación, recurriendo a la in-versión privada. Con lo anterior se puede decir que, a pesar de su condición pública, «la Universidad sale al mercado» y no puede dejar que una inadap-tación de sus procesos de gestión, entre los que se encuentran fundamentalmente los económico-fi-nancieros y de recursos humanos, constituya un cuello de botella para su completa convergencia.

adicionalmente, la Declaración de bolonia hace mención expresa al aseguramiento de la calidad de la enseñanza superior y eso demandará herra-mientas de gestión innovadoras, diseñadas con criterios de calidad y excelencia. El nuevo marco tecnológico en el que deberá efectuar la inmersión la gestión económica, presupuestaria y de recur-sos humanos representa un referente de innova-ción de gran valor que aportará nuevos métodos de aseguramiento de la calidad de la información financiera, su utilización con criterios de excelen-cia, y la generación de nuevas estructuras organi-zativas y de gestión en los recursos humanos.

De este modo, las universidades deberán utilizar el marco tecnológico de la Universidad Digital para implantar y rediseñar los procesos de gestión en función de los mismos criterios de calidad y ex-celencia que promueve el Proceso de bolonia. No obstante, estos principios y requerimientos que serán desarrollados en el marco funcional de este capítulo, en resumen, deben incidir en:

• La satisfacción del cliente: los nuevos procesos económicos y de recursos humanos deberán orientarse a la satisfacción de sus clientes. Se deberán identificar esos grupos de interés, sus necesidades cubiertas, sus expectativas a cubrir, etc. El alumno, el proveedor, el personal docente e investigador, entre otros, necesitan una orien-tación directa de esos servicios.

• La gestión por procesos: se deberán rediseñar los procesos actuales, en función del nuevo mar-co, mediante una metodología de optimización de personas y de recursos, coherentemente con los objetivos de la organización.



109

• La innovación y las oportunidades de mejora: aprovechar el nuevo marco tecnológico para hacer realidad el cambio utilizando el aprendi-zaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

Hasta la fecha, la implicación del cliente de las universidades en procesos de gestión económica era nula, actuando simplemente, como ya hemos comentado, como administrado y no como cliente satisfecho e implicado en los servicios. El alumno de la Universidad sabe que debe ingresar en una entidad bancaria el precio resultante después de rellenar un tedioso formulario. El personal docen-te e investigador de las universidades, responsa-bles de proyectos de investigación, se enfrenta diariamente a una batalla entre sus necesidades de investigación y los procesos económicos, y dis-pone de «algo de información» económica cuando comienza el proyecto y al final de éste, o simple-mente cuando le comunican que no tiene ya saldo disponible. El proveedor entrega a la buena ventu-ra sus facturas pendientes de pago, confiando en que sean pagadas en un plazo razonable. En oca-siones, éste se presenta a licitaciones públicas, cuyo procedimiento, de por sí lleno de plazos y do-cumentación, está excesivamente burocratizado.

En definitiva, el principal objetivo de la implan-tación de servicios telemáticos o electrónicos es acercar la gestión interna de los procesos econó-micos y de recursos humanos, en cualquier estado de ejecución, al cliente, para que éste deje de con-siderarse administrado. El segundo objetivo es que la mejora de estos procesos económicos incre-mente las sinergias entre las universidades y sus partnerts logrando, de esta manera, incluso impul-sar la financiación de las universidades.

El mercado universitario, después de la conver-gencia europea, estará mucho más abierto que después del distrito único. Sería imperdonable que una falta de adaptación de los procesos de gestión fuera un lastre para la proyección de imagen que necesitan dar las universidades hacia sus poten-ciales clientes y colaboradores.

5.2.3. Los imperativos propios de la organización y la cultura

La contabilidad y los procedimientos y estructuras del área de recursos humanos deberán rediseñar-se siguiendo una filosofía de gestión por procesos que incluya los requerimientos de la nueva defini-ción de servicios, alineados con principios que ga-ranticen valores relacionados con la excelencia en la gestión. Se trata, pues, de conseguir los siguien-tes principios o valores:

• Prestación de servicios con eficacia y eficiencia: no cabe duda de que la implantación o adapta-ción de procesos telemáticos deberá hacer hin-capié en estos dos valores. La organización uni-versitaria debe ofrecer servicios económicos a sus ciudadanos para cumplir plenamente sus objetivos de transparencia y eficacia, y además atendiendo a un principio de eficiencia, rentabi-lizando los recursos públicos para su financia-ción. La eficiencia será uno de los factores críti-cos que más peso tendrá en el nuevo marco tecnológico:– Los procesos se realizarán en menos tiempo:

la intervención más directa del usuario, con un entorno amigable, provocará que su reso-lución necesite plazos más ajustados.

– Los procesos estarán menos burocratizados: la documentación económica de soporte ten-drá menos redundancias.

– Los procesos necesitarán menos recursos ma-teriales para su puesta en marcha: se elimina-rán archivos físicos, entre otras acciones.

• orientación del servicio a la satisfacción del cliente: tal como hemos reflejado en apartados anteriores, el administrado debe dejar de serlo para convertirse en cliente y ser sujeto activo en los procesos de gestión económica, conociendo en todo momento y en tiempo real, todo el día, el estado de tramitación de su expediente o consulta.

• Establecimiento de criterios y modelos de exce-lencia en las unidades de gestión: el flujo tele-



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mático de trabajo traerá consigo una filosofía de control de los procesos y un establecimiento definido y organizado de tareas entre las distin-tas unidades intervinientes en un proceso de gestión económica.

• Evaluación, mejora e innovación: la puesta en marcha de la adaptación al nuevo marco tecno-lógico no puede hacerse sin establecer igual-mente, dentro de su alcance funcional, la eva-luación del impacto de su implantación. Para ello, y se trata en el apartado siguiente y en el capítulo 10, «Cuadro de mando y calidad», las universidades deberán implantar un cuadro de mando de la gestión, para lo que se propondrán una serie de indicadores de proceso.

5.3. Repercusiones funcionales

5.3.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica

La prestación de servicios en el marco de la admi-nistración electrónica en el área de gestión econó-mica o de recursos humanos, independientemen-te de sus especificidades y alcances, requiere la utilización de una metodología previa y conse-cuente con el diseño e implementación de los ser-vicios. Esta metodología, que nosotros hemos de-nominado SIPaE (Servicios, Identidades y Procesos en la administración electrónica), podría ser de aplicación a cualquier área funcional de gestión de la Universidad o de la administración Pública. En el apartado de modelos de referencia y buenas prácticas se describe con detalle la mencionada metodología.

En resumen, la aplicación de ésta en los proce-sos de gestión de las universidades se basa en los siguientes puntos:

• Identificar los grupos de interés de los servicios.• Conocer sus expectativas y necesidades.• Identificar los servicios que cubrirán dichas ne-

cesidades.

• adaptar los «objetos y procesos de la gestión» al nuevo marco tecnológico.

• Diseñar los servicios con las especificaciones de:– atención al usuario.– atención al tramitador.

• rediseñar los procesos en función de las necesi-dades y especificaciones y con los contenidos necesarios.

• Medir el impacto de los nuevos procesos y la adaptación de los actuales en los resultados de gestión.

En los apartados posteriores se resumirá, con relación a la gestión económica y a los recursos humanos, la aplicación de esta metodología en el ámbito funcional de los procesos y servicios.

5.3.2. Los clientes y usuarios de la gestión

Los distintos usuarios o clientes de los servicios de las áreas económicas de las universidades, en ge-neral, son los siguientes:

• Estudiantes: que interaccionan, aun sin inter-vención plena, con los servicios económicos de las universidades. Como ejemplo se puede citar el abono de tasas y precios públicos, sus devolu-ciones, e incluso la recepción de becas y subven-ciones.

• Profesores e investigadores: los cuales son, a menudo, gestores de proyectos de investigación o cualquier otro tipo de fondos públicos de la Universidad.

• administrativos: esencialmente como tramita-dores de los servicios de gestión del área econó-mica.

• Ciudadanos y empresas: fundamentalmente como proveedores o contratistas de las universi-dades, receptores directos de sus pagos y, oca-sionalmente, fuentes de su financiación propia, como consecuencia de la facturación de servi-cios de investigación.



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Puede decirse que el área de recursos humanos de las universidades tiene los siguientes grupos de interés de sus servicios:

• Empleados: el propio personal posee una do-ble vertiente de interés en los servicios. Por un

lado es gestor en los procesos de gestión, por otro lado y principalmente, es el gran sujeto de los servicios que ofrece esta área. ahí ten-dremos tanto al personal de administración y servicios (PaS) como al personal docente e in-vestigador (PDI).

Figura 5.3. necesidades y exPectativas en gestión económica

cLiente necesidades cubiertas necesidades a cubrir

Estudiantes Pago de tasas y precios públicos mediante for-mularios físicos y presentación en oficinas ban-carias.Comunicación de sus datos económicos a efec-tos de percepción de becas o subvenciones.Presentación Documentación en registros.

Pago de tasas y precios públicos sin necesidad de desplazarse a una entidad bancaria u oficina administrativa.Comunicación y modificación sin excesiva buro-cracia de sus datos económicos a efectos de be-cas y subvenciones.Presentación de documentación en «cualquier lugar» y «sin excesivos papeles».

Profesores Investiga-dores

Interacciona físicamente con las unidades de gestión económica para:

• Comunicar ingresos esperados por proyectos u otras actividades.

• Solicitar modificaciones presupuestarias.• Solicitar anticipos de caja o pagos a justificar.• Dar la conformidad, como responsable de

gasto de las facturas afectas a sus proyectos.• Consultar el estado de tramitación de una

factura o de un «proyecto».• Pedir compras, suministros o incluso expe-

dientes «mayores».

Comunicar y gestionar de forma rápida, sencilla y sin burocratización de las incidencias de aque-llo en lo que sea responsable de gasto.Dar la conformidad a los pagos de los que es res-ponsable, con una «firma sencilla».Conocer en cualquier momento o lugar el esta-do de tramitación de su presupuesto.realizar pedidos de suministros y servicios sin burocratización.

administra-tivos

Tienen los medios físicos suficientes para inte-raccionar con:

• otras unidades administrativas, implicadas en procesos económicos.

• Clientes directos, como proveedores o investi-gadores.

Tramitación de facturas físicas, obteniendo la conformidad o firma física para su tramitación.realización de salidas materiales de fondos.gestionar pedidos de suministros y servicios.

Establecer un ciclo de trabajo y de conformida-des estructurado de cada tarea en el ciclo de vida de un servicio, con herramientas innovado-ras que «alivien» la carga laboral.Tramitación de facturas y salidas materiales de fondos, sin la necesidad de contar con gruesos expedientes de documentación y flujo intermi-nable de carpetas.

Ciudadanos y empresas

Publicidad de licitaciones públicas en tablones de anuncios y boletines oficiales.Posibilidad de conocer tramitación de facturas dirigiéndose a dependencias.Presentación documentos en registros.

Publicidad e información en cualquier momen-to, en cualquier lugar.Conocer estado de tramitación de sus facturas en cualquier momento.Presentación de documentación en «cualquier lugar» y «sin excesivos papeles».




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• Ciudadanos: que interacciona con esta área como «empleado potencial» de las universida-des, a fin de participar en procesos selectivos de personal.

• organismos e instituciones: es considerable el intercambio de información administrativa que existe entre las universidades y otros organis-mos públicos. aún continúan existiendo regis-tros centrales de personal, en cuanto a inscrip-ción, incompatibilidades, así como en cuanto a prestaciones sociales.

Cabe, por lo tanto, realizar una reflexión sobre las necesidades cubiertas de los grupos de interés, sobre sus demandas y sobre cuál sería el camino para avanzar más allá de dichas expectativas. Tal como hemos visto, el handicap más importante

dentro del escenario actual es la no-cercanía de los servicios, la dificultad de acceso de los usuarios a estos y su posibilidad de intervención.

Como primera iniciativa estaría la realización de una encuesta o cuestionario a los grupos de inte-rés para conocer su opinión. No obstante, haga-mos una propuesta dentro del alcance de la ges-tión económica y de los recursos humanos.

5.3.3. La nueva visión del cliente y usuario de la gestión economica y de recursos humanos

Tal como hemos visto en el apartado anterior, en definitiva, las expectativas a cubrir por cada grupo de interés tratan de derrumbar dos barreras: la fí-sica y la inexistencia de control. aunque en aparta-

Figura 5.4. necesidades y exPectativas en gestión de recursos humanos

cLiente necesidades cubiertas necesidades a cubrir

Empleados reconocimiento como recursos humanos de la organización.Planificación y organización interna.Percibe sus retribuciones.Comunicación de sus datos personales o econó-micos en las oficinas o unidades de recursos hu-manos.Participación en procesos de selección de pro-moción interna y concursos.Formación y capacitación, a través de planes de formación.reconocimiento de su tarea.Presentación documentación en registros

visibilidad más directa de la organización.visibilidad más directa de la planificación y or-ganización.acceso más directo o telemático de documen-tación personal o económica.Conocimiento previo de sus retribuciones por parte de la organización.Presentación sencilla de documentación para procesos selectivos.Formación y capacitación a través de herra-mientas innovadoras. gestión del conocimien-to de los procesos.Evaluación del desempeño y sistemas de reco-nocimiento automatizados.

Ciudadanos Interacciona físicamente con las unidades y re-gistros de recursos humanos para:Presentación en procesos selectivos.Presentación de documentación soporte de di-chos procesos.Presentación de recursos.

Interacción electrónica con unidades de recur-sos humanos para:Presentación en procesos selectivos.Presentación de documentación soporte de dichos procesos.Presentación de recursos.Tablones de anuncio más allá del ámbito del «tablón físico».

organismos Existe un intercambio de información formal, pero burocratizada.Los derechos y la eficacia legal existen, aunque la decisión es «lenta».

Protocolos de intercambio de información electrónicos, y formales.acreditación electrónica de documentos.




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dos posteriores veremos qué recursos nos brinda el nuevo escenario para cubrir dichas expectativas, tenemos que detenernos para otorgar identidad a cada uno de los clientes y usuarios de los futuros servicios. El objetivo fundamental es realizar una transición en el modo de interacción de nuestros clientes con nuestros procesos de gestión, es decir, evolucionaremos de la interacción «física» a la in-teracción «electrónica».

De este modo, debemos crear un concepto que hemos denominado «Identidad Electrónica». Es el identificador de los clientes y usuarios de los proce-sos de gestión en su interacción electrónica con éstos. Cada una de las identidades definidas poste-riormente se utilizará conjuntamente con una de las herramientas que nos ofrece el nuevo marco tecnológico, la firma electrónica personal, como medio de validación del uso de dichas identidades.

La Identidad Electrónica de Tercero (IET)

actualmente, para la relación de naturaleza econó-mica entre las administraciones y empresas y pro-veedores es imprescindible la llamada y conocida «Ficha de Tercero». La Identidad Electrónica de Ter-cero pretende ser el conjunto de identificaciones y especificaciones del Tercero o usuario externo de los servicios económicos de las universidades. Podría tener una «carpeta» básica que contuviera datos como los fiscales, la dirección física de comunica-ción y notificaciones, etc. Entre estas especificacio-nes podemos señalar:

• DNI, NIF o CIF.• razón social.• Domicilio social.• ordinales bancarios para abono o pago de dere-

chos u obligaciones.• Dirección electrónica de comunicación de noti-

ficaciones o noticias.

Igualmente, podría existir una «carpeta» exten-dida que contuviera, en su caso, y a criterio volun-tario del tercero:

• Escrituras de constitución o de sociedad.• Poderes otorgados.• Cualquier otra documentación de interés.

Esta carpeta extendida tiene especial repercu-sión en uno de los servicios que describiremos más adelante y que hemos denominado «registro Electrónico de Licitadores».

La Identidad Electrónica de Responsable de Gasto (IER)

Debería constituir la «ficha» descriptiva del profe-sor o investigador, responsable último de la ges-tión de fondos públicos universitarios. Tendría que contener, entre otros datos:

• DNI del interesado.• apellidos y nombre.• Cargo y destino del interesado.• aplicaciones presupuestarias de las que es res-

ponsable.• Dirección electrónica de comunicación de noti-


La Identidad Electrónica de Gestor (IEG)

Constituiría la «ficha» descriptiva del gestor, admi-nistrativo, de los procesos de gestión. Tendría que contener:

• DNI del interesado.• apellidos y Nombre.• Cargo y destino del interesado.• Servicios telemáticos en los que interviene.• Dirección electrónica de comunicación de noti-


La Identidad Electrónica de Empleado (IEE)

Pretende constituirse en el modo de acceso del empleado de la universidad a los perfiles o ser-



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vicios del área de recursos humanos. Su identi-dad electrónica tendría una conexión directa y única con un objeto que veremos posteriormen-te, y al que hemos denominado @expediente. Esta identidad se debería definir con los perfiles mínimos de PDI o PaS, para acceso a servicios personalizados dentro del área de recursos hu-manos.

La Identidad Electrónica de Ciudadano (IEC)

Constituiría la identificación de las personas aje-nas a las universidades, que acceden a servicios personalizados como potenciales nuevos emplea-dos de la administración universitaria. Merced a esta identidad, podrían no sólo interactuar o soli-citar al área de recursos humanos, sino que ade-más dicha área se podría poner en contacto con él para ofertarle determinados servicios que respon-dan a sus necesidades.

Esta identidad es parecida a la Identidad Elec-trónica de Tercero, con la única diferencia del área donde tienen alcance los procesos y la informa-ción descriptiva mínima.

La Identidad Electrónica de Organismo (IEO)

Esta identidad vendría dada «de facto» en nume-rosas ocasiones por la propia naturaleza del proce-so, como por ejemplo la transmisión electrónica de boletines de cotización a la Seguridad Social. No obstante, por un lado, es necesaria su relación a una IEo interna para el control de los procesos de recursos humanos en las universidades y, por otro lado, podrían surgir servicios como producto del convenio entre distintas administraciones pú-blicas como, por ejemplo, la comunicación o asig-nación de compatibilidad de funcionario.

Esta última identidad implica, como vemos, la adopción de protocolos estándar de comunicación entre organismos e instituciones, como el XbrL (eXtensible Business Reporting Language).

Como hemos visto, a la hora de acceder a los sistemas no se hace una clasificación «a perso-na», sino en función del papel de esa persona en sus relaciones con la administración universita-ria. Una misma persona puede comportarse, res-


Identidad electrónica

tercero


gestor

Fondos públicos-procesos

económicos


responsable gasto

Figura 5.5. Las identidades eLectrónicas en gestión económica


Identidad electrónica empleado


gestor

Identidad electrónica organismo

Recursos humanos-

empleo en la administra-

ción

Identidad electrónica ciudadano

Figura 5.6. Las identidades eLectrónicas en recursos humanos



115

pecto a la gestión, con diversas identidades, to-das ellas validadas por el mismo eDNI. Puede ocurrir, por ejemplo, que un ciudadano actúe res-pecto a nuestros servicios de gestión con una Identidad Electrónica de Ciudadano, a la hora de pedir información sobre un proceso selectivo, y al día siguiente con Identidad Electrónica de Terce-ro, porque coincidentemente es proveedor de la Universidad.

5.3.4. La identificación de los objetos de la gestión economica y de recursos humanos

Los objetos de la gestión son aquellas entidades sobre las que se mueven los flujos de los procesos de gestión. Indiscutiblemente podemos decir que toda organización que apuesta por la moderniza-ción y el control de sus actividades tiene un siste-ma de gestión por procesos, el cual describe de forma pormenorizada de qué modo y por qué ca-minos la organización obtiene sus productos y ac-tividades.

Los objetos de la gestión económica

El objeto principal de todas las áreas claves de la gestión económica es la operación económica. ac-tualmente, este objeto está soportado por unos «documentos públicos» que otorgan validez y efi-cacia al acto de la operación económica. La transi-ción al nuevo escenario de servicios electrónicos obliga a la adaptación del objeto y, sean o no pro-ductos o fases intermedias o finales de todo el proceso, cada una de las operaciones debe ser vali-dada y certificada por un código que hemos deno-minado de operación Económica Electrónica (oEE). El oEE no es simplemente un número se-cuencial de operación, sino un certificado electró-nico del documento que da validez y efectos a cada una de esas operaciones y que debe acompa-ñar a cada uno de los documentos virtuales tele-máticos que se generen. En cada proceso deberían existir las siguientes interacciones:

De este modo, y en relación con el apartado an-terior, hemos «certificado» y dado validez y efectos a los sujetos que interaccionan con el entorno eco-nómico y al mismo entorno y sus productos.

al igual que en el caso del «objeto primordial», la operación económica, el cambio o la transición a un nuevo escenario o marco tecnológico hará que el resto de los objetos de dichos procesos, sin per-der su valor y personalidad jurídica, experimenten igualmente una adaptación.

así, a continuación, identificamos los objetos in-tervinientes en los procesos y establecemos una propuesta para su transición al nuevo escenario.

La Propuesta Electrónica de Gasto: (@Propuesta)

La propuesta de gasto es el acto mediante el cual el órgano competente autoriza la realización de un gas-to determinado, por cuantía cierta o aproximada, re-servando a tal fin la totalidad o parte del crédito pre-supuestario. Se identifica con la Fase a de la ejecución de un gasto. En el nuevo escenario la @Propuesta tendría los mismos valores y efectos que la fase a tra-dicional, con las siguientes particularidades:

• No existe un documento «papel» soporte.• El documento electrónico está autorizado por

un IEr (Identidad Electrónica de responsable de

IEG1

IEG2

IER o IETDocumento electrónico

OEE1

Documento electrónicoOEE1

Documento electrónicoOEE1

Proceso A

Proceso B

Proceso C


Figura 5.7. La certiFicación de Las oPeraciones eLectrónicas



116

gasto) y validada por la oEE (operación Electró-nica Económica).

La @Propuesta podría configurarse, como ve-remos en apartados posteriores, como un ser-vicio telemático del portal para facilitar a los responsables de gasto el proponer la adquisi-ción de servicios y suministros de forma elec-trónica.

El ADO@

Es el documento de gasto por excelencia, cuyo objeto es ser contabilizado en la contabilidad presupuestaria. Independientemente del siste-ma de información contable utilizado en cada Universidad es necesaria la implementación del «archivo Electrónico», como sustitución del «ar-chivo Físico», del documento soporte de cada gasto realizado en la institución. al igual que el aE, coincidiendo éste en múltiples ocasiones con el aDo en su fase inicial, tendría las siguientes particularidades:


una Identidad responsable de gasto (IEr), con-tabilizado por una Identidad de gestor (IEg) y validado por la oEE.

El aDo@ debería poseer las mismas especifica-ciones del aDo tradicional.

La existencia de este documento electrónico im-plica el archivo adicional de documentación so-porte, obligatoria por el cumplimiento de la legali-dad al efecto, además de su vinculación con la factura o documento acreditativo de la obligación, emitido por el proveedor o prestador del servicio o suministro, sea ésta electrónica o física.

En el caso de facturas físicas, será obligatoria la digitalización con las condiciones indicadas en la orden EHa/962/2007, de 10 de abril, por la que se desarrollan determinadas disposiciones sobre facturación telemática y conservación electrónica de facturas que se resumen en:

• Que el proceso de digitalización sea realizado por el propio obligado tributario, o bien por un tercero prestador de servicios de digitalización, en nombre y por cuenta de aquél, utilizando en ambos casos un software de digitalización certi-ficado.

• Que el proceso de digitalización utilizado garan-tice la obtención de una imagen fiel e íntegra de cada documento digitalizado y que esta imagen digital sea firmada con firma electrónica.

• Que el resultado de la digitalización certificada se organice en torno a una base de datos docu-mental y que, por cada documento digitalizado, se conserve un registro de datos con todos los campos, algo de lo que ya se dispone en la tota-lidad de las universidades que utilizan un siste-ma de información contable.

• Que el obligado a la conservación disponga del software de digitalización certificado. Las enti-dades desarrolladoras que deseen homologar dicho software deberán solicitarlo a la agencia Estatal de administración Tributaria.

Figura 5.8. transición de Los obJetos intervinientes a un nuevo escenario

documento Físico

nuevo documento aLcance

Propuesta de gasto

Propuesta elec-trónica de gasto

Contratación y compras

Documento de gasto aDo

aDo@ Contabili-dad y presu-puestos

Mandamien-to de ingreso

MI@ Contabili-dad y presu-puestos

Expediente de modifica-ción presu-puestaria

@MP Contabili-dad y presu-puestos

Pago de fon-dos

@Pago Tesorería

Nota: los nombres de los documentos responden a los propuestos en la me-todología SIPaE.Fuente: elaboración propia.



117

El MI@

Pretende convertirse en el equivalente electrónico al mandamiento de ingreso, con las mismas espe-cificaciones establecidas por la legalidad. Es, en definitiva, el documento contable soporte de los ingresos o reintegros de la contabilidad del presu-puesto de ingresos de las universidades. En este caso:

• No existe un documento «papel» soporte.• El documento electrónico está autorizado por una

Identidad Electrónica de gestor (IEg) (no un IEr, como en los casos anteriores) y validado por la oEE, aunque en muchas ocasiones provendrá de un work-flow, como veremos a continuación, de servi-cios iniciados por un responsable de gasto (IEr).

El MP@

Una modificación presupuestaria es cualquier cambio o modificación producida sobre el presu-puesto inicial. Tal como ya conocemos, existe una tipología de modificaciones presupuestarias, en-tre las que se encuentran las generaciones de cré-dito, las transferencias de crédito, etc. En este caso, nos referimos al objeto documental soporte de la Modificación Presupuestaria, el Expediente de Modificación Presupuestaria. La Modificación Pre-supuestaria en sí, podría constituir un servicio te-lemático propio, con las siguientes características:


un IEg o un IEr, dependiendo en su caso del tipo de modificación y las circunstancias que la mo-tiven y validado por la oEE, aunque en muchas ocasiones provendrá de un flujo de trabajo, como veremos a continuación, de servicios ini-ciados por un IEr.

• En este caso se necesitará igualmente una do-cumentación soporte adicional, la que motiva la propia modificación presupuestaria, y este obje-

to será validado a lo largo de su ciclo de vida por varios IEg o IEr, tal como veremos en la defini-ción del servicio.

Los objetos de la gestión de recursos humanos

El objeto principal del área de recursos Humanos es el empleado, así como la operación económica lo es para la gestión económica. El objeto emplea-do recoge la condición especial de la persona que pertenece al ámbito de los recursos humanos de una institución, administración o empresa.

Sobre el objeto empleado, la organización reali-za o debe realizar, tomando como base el modelo EFQM, el siguiente conjunto de procesos:

• Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

• Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas.

• Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

• Existencia de un diálogo y una política de comu-nicación interna en los recursos humanos.

• reconocimiento y evaluación del desempeño de las personas.

El cambio o la transición a un nuevo escenario o marco tecnológico hará que los objetos del área de recursos humanos, sin perder su valor y personali-dad jurídica, experimenten igualmente una adap-tación. Identifiquemos, en primer lugar, aquellos objetos intervinientes en los procesos y su posible transición al nuevo escenario:

El @Empleado

El @Empleado pretende convertirse en el objeto principal de los procesos en el nuevo marco. repre-senta el contenedor en el cual se encuentran las personas de la organización, y genera jerárquica-mente una serie de objetos que contienen todos los atributos necesarios para la gestión.



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@Empleado contendría:

• @Expediente administrativo: conjunto de docu-mentos de carácter oficial que definen la vida ad-ministrativa del empleado. La diferencia funda-mental respecto al expediente administrativo tradicional es que no existe el soporte papel, aun-que a efectos legales tiene la misma validez.

• @Expediente Económico: producto de las parti-cularidades existentes en @Expediente admi-nistrativo, además de otras que solo tienen sig-

nificación en el apartado de retribuciones del área de recursos humanos.

• @Conocimiento: contiene el conjunto de capaci-dades, habilidades y aprendizaje del empleado. No se basa en cuestiones subjetivas, y refleja, contra los procesos de gestión universitaria existentes en la organización, aquellos en los que el @Empleado puede intervenir y resulta eficiente su intervención.

@Empleado no debería existir, simplemente, como un único registro procedente de una consul-ta a un ErP. Por el contrario, debería ser una enti-dad con identidad electrónica propia, que cuente con un código de autentificación y validación emi-tido por el responsable de recursos Humanos de la Universidad.

El @Expediente Administrativo

Como se ha señalado anteriormente, el @Expe-diente constituiría la evolución del Expediente administrativo en el nuevo marco tecnológico. al igual que el anterior, a fin de contener la vida ad-ministrativa del @Empleado, debería incluir una serie de carpetas electrónicas donde se «archiva-ran» electrónicamente las evidencias de esa vida y sus incidencias. Debería contener una serie de @Documentos administrativos (@DaP: Docu-

Figura 5.9. obJetos intervinientes en Los Procesos y transición aL nuevo escenario

obJeto Físico nuevo obJeto aLcance

Empleado @Empleado Todos los procesos

Expediente administrativo @Expediente administrativo Planificación y gestión de recursos humanos

Expediente económico @Expediente económico Planificación y gestión de recursos humanos

Documento administrativo @DaP (@Documento administrativo de Personal)

Planificación y gestión de recursos humanos

Formación del empleado y conoci-miento

@Conocimiento gestión del conocimiento

Nota: los nombres de los documentos responden a los propuestos en la metodología SIPaE.Fuente: elaboración Propia.


Figura 5.10. La interacción entre obJetos de recursos humanos

@Expedienteadministrativo@Conocimiento

@Expedienteeconómico

@Registrode personal

@Empleado



119

mento administrativo de Personal), como por ejemplo:

• Declaración de datos personales.• actos de toma de posesión.• Solicitud y declaración de compatibilidades.• Declaraciones a la Seguridad Social, solicitudes

de afiliación y altas, bajas o variación de datos.• Títulos académicos y documentos de datos fa-

miliares del @Empleado.

La validez y eficacia legal del @DaP la dará el SEP, el Sello Electrónico de Personal. Este sello elec-trónico debería constituir un código seguro, aso-ciado inmediatamente al documento, para con-vertirlo en documento administrativo válido.

El @Expediente económico

El expediente económico debería contener los pa-rámetros, procedentes en su mayoría del @Expe-diente administrativo, para el cálculo de las retri-buciones de un determinado empleado. Su carpeta debería contemplar:

• La vinculación del @Empleado a las relaciones de puestos de trabajo de las universidades o a unas determinadas plazas o puestos.

• Los DaP contenidos en el @Expediente adminis-trativo, que sean susceptibles de generar o res-tar derechos económicos.

• Sus propios DaP procedentes de documentación aportada por el usuario u otros organismos e instituciones, que sean susceptibles de generar o restar derechos económicos.

• Las relaciones de datos y la documentación so-porte concernientes al Impuesto de la renta de las Personas Físicas y las cotizaciones a Seguri-dad Social y otros regímenes sociales.

@Conocimiento

Debería ser un objeto contenedor de los talentos, habilidades y necesidades de formación del @em-pleado. así, debería contener:

• Las necesidades de formación, propuestas por él mismo, así como las deficitarias conforme a los planes de formación de su unidad y servi-cio.

• Los hitos de formación del empleado, ordena-dos por su naturaleza, ya sea académica, pro-ducto de su experiencia laboral en las distintas unidades o servicios donde haya prestado ser-vicios, o de cualquier otra naturaleza.

• Los resultados de la evaluación del desempe-ño en los diferentes años de su vida adminis-trativa.

5.3.5. La identificación de los procesos y servicios de la gestión económica y de recursos humanos

a partir de la definición de los nuevos objetos de la gestión y la adaptación de los grupos de interés al nuevo marco tecnológico, surge la identificación y adaptación de los servicios que los aceptarán como input, los modificarán en sus procesos y los producirán en sus outputs.

Para ello podríamos construir una arquitectura funcional orientada a los servicios, de la cual ob-tendríamos la siguiente clasificación:

@Empleado DAP 1SEP

DAP 2SEP

DAP nSEP

@Expedienteadministrativo


Figura 5.11. Los documentos administrativos de PersonaL



120

• servicios inherentes a la identidad de los grupos de interés.

• Servicios inherentes a los procesos de los obje-tos económicos.

• Servicios telemáticos de atención a los clientes externos e internos (portal).

Todos ellos constituirían una «jerarquía de uso y utilización» de servicios desde un alto nivel de in-terfaz al usuario final hasta un nivel bajo de ges-tión de identidades y procesos de los objetos de gestión.

La identificación de los servicios debería ser con-secuencia directa de:

• El mapa de procesos de cada área, donde estén especificados su naturaleza y sus procedimien-tos.

• La guía o catálogo de productos de cada área.

La transición al nuevo marco electrónico debería constituir una reingeniería de procesos de gestión, ya que nuevas herramientas harán posible realizar dichos procesos con nuevos factores basados en la eficiencia.

Servicios inherentes a la identidad de los grupos de interés

Tal como hemos visto en apartados anteriores, he-mos definido la identidad electrónica de todos los grupos de interés en los procesos de gestión eco-nómicos y de recursos humanos. Como primer ser-vicio de portal, totalmente imprescindible, se en-cuentran los servicios de alta y mantenimiento de identidades electrónicas económicas. Cualquier usuario, sea tercero, responsable de gasto, emplea-do, ciudadano o gestor, debería ser capaz de acce-der a un servicio electrónico, por el que pueda tra-mitar su alta en dicha identidad, modificar los campos constitutivos de dicha identidad e incluso, anular en su caso, dicha identidad.

En un apartado anterior hemos visto cuáles de-berían ser los campos constitutivos de las carpetas

básicas y extendidas de cada identidad. Haremos especial hincapié en la dirección electrónica de contacto y en la expresa autorización del usuario para dar validez a todas las notificaciones que se efectúen a dicha identidad electrónica. veamos a continuación dos servicios adicionales, con mayor complejidad que los básicos de definición de iden-tidades.

El Registro Voluntario Electrónico de Licitadores

Cualquier tercero con vinculación económica a las universidades tendría que tener derecho a una IET. No obstante, encontramos un caso particular con los interesados que liciten o quieran licitar regu-larmente en los procesos de contratación mayores de las universidades. El soporte legal de este regis-tro voluntario se encuentra en la disposición adi-cional 15 de la Ley 53/2002 de Medidas Fiscales, administrativas y del orden Social. Su objetivo fundamental era evitar la presentación repetitiva de documentación exigida para las licitaciones, sobre todo la acreditativa de personalidad, capaci-dad de obrar y representación.

El soporte electrónico para este registro, que de-bería constituir un servicio diferenciado electróni-co dentro del portal, se encontraría, en su caso, en la carpeta extendida de la IET. a partir de este ser-vicio de registro voluntario Electrónico de Licita-dores se podrían contemplar los siguientes sub-servicios:

• Solicitud de inscripción en el registro voluntario Electrónico de Licitadores.

• Solicitud de modificación de los datos y documen-tación contenida en la carpeta extendida.

• Solicitud y estado de certificaciones como licitador.• acceso a un tablón de anuncios de licitaciones y

concursos electrónico, como medio de publicidad virtual, accesible telemáticamente por ellos (nue-vo servicio de portal).

• Posibilidad de subscripción a servicios de noti-cias rSS, donde se informe a los terceros inscri-



121

tos en los registros, sin intervención previa de éstos, de nuevas licitaciones o concursos.

El @Registro Electrónico de Personal

El registro Central de Personal es el órgano de ad-ministración del Estado en el que se inscriben los actos que afectan a la vida administrativa del per-sonal a su servicio.

No obstante la existencia de un registro Cen-tral de Personal en todo el ámbito de la adminis-tración Pública, cada universidad debería contar con su propio @registro de Personal. El @registro de personal universitario debería ser un servicio que identifica y certifica la existencia de los re-cursos humanos de su competencia. No cabe duda del intercambio permanente de informa-ción que deberá existir con el registro Central del Personal.

El @registro, como vemos, debería tener dos vertientes:

• Contener los @Expedientes administrativos, conjuntamente con los documentos oficiales.

• Dar validez, certificación y eficacia al @Empleado.

Servicios inherentes a los procesos y objetos económicos. El escritorio virtual de procesos

Estos servicios deberían estar disponibles para los responsables de gasto y los gestores de la organi-zación. Son inherentes a los procesos que configu-ran o producen los objetos de los procesos de ges-tión y fundamentalmente son servicios de validación. Estos servicios deberían iniciarse por sí mismos, dependiendo del estado del objeto eco-nómico y deberían pedir la intervención del res-ponsable de gasto y del gestor. Muchos de estos procesos pueden provenir de servicios de atención al cliente externo o interno. Posteriormente, cuan-do definamos los servicios básicos de atención al cliente externo o interno, veremos los puntos en los que debería solicitarse un servicio inherente. El

interfaz para el acceso a estos servicios y por el cual éstos realizarán sus llamadas, debería ser el Escritorio virtual de Procesos (EvP).

El EvP pretende ser una interfaz autoarranca-ble para cada responsable de gasto y gestor don-de notifique la petición de su intervención en un determinado proceso para realizar una determi-nada acción, o simplemente una validación. EvP pondría a su disposición toda la documentación previa existente hasta el instante, del expediente o servicio iniciado, para su consulta y verifica-ción.

Mediante EvP se debería poder, en todo caso:

• validar el estado del proceso para proceder a un nuevo estado.

• Poner su inconformidad con la tramitación pre-via indicando dónde se encuentra el punto de error para su corrección, lo que provocará una notificación a los tramitadores o verificadores previos.

Los procesos definidos en este apartado interac-cionan y desarrollan los objetos económicos o de recursos humanos. Es decir, cada uno de ellos dis-pone de un servicio, cuyos usuarios finales son res-ponsables internos de las universidades. Estos ser-vicios se ejecutarán en ocasiones de manera oculta a los usuarios del mismo, salvo en los casos que el EvP pida su intervención determinada en puntos del proceso.


Figura 5.12. evP como gestor de Los nuevos Procesos a incLuir en eL erP

ERP

Escritorio Virtual de Procesos(EVP)

GestorResponsable de gastoResponsable institucional



122

En el anexo de buenas prácticas realizadas por la Universidad de Castilla-La Mancha se profundi-za en la interacción de cada identidad en los servi-cios de atención al cliente o portal, así como las intervenciones en EvP de cada responsable de gasto o gestor en los procesos inherentes a princi-pales objetos electrónicos de gestión económica y de recursos humanos.

5.3.6. Los servicios de portal de la gestión económica

La licitación electrónica

El proceso de contratación mayor o licitación se produce, como todos sabemos, obligatoriamente cuando la cuantía de las obras, suministros o servi-cios excede de un determinado límite. Este proce-so requiere, en la mayoría de los casos, una gran cantidad de subprocesos asociados y una ingente entrega de documentación.

Las fases de licitación de cualquier expediente de contratación pueden dividirse en:

• Creación: propuesta y voluntad de adquisición, obra o servicio.

• Publicación: publicidad del proceso para que cualquier licitador capacitado pueda presentar-se en el proceso.

• recepción de ofertas: proceso por el cual se ob-tienen las ofertas y documentación por parte de los licitadores.

• apertura de plicas, actos públicos y propuesta de adjudicación: dada la confidencialidad del proceso, sobre todo en subastas o concursos, donde la cuantía de la oferta tiene un peso de-terminado significativo en su adjudicación, debe existir un aseguramiento del secreto hasta su apertura en acto público.

El servicio de licitación electrónica debe ser ca-paz de gestionar cualquier tipo de expediente de contratación, sea de obras, servicios, suministros, concursal, de subasta o negociado sin publicidad,

representando una pasarela entre las fases conta-bles del gasto y la relación documental con los lici-tadores o proveedores de la Universidad.

Las repercusiones del nuevo marco tecnológico incidirán igualmente en las mesas de contrata-ción. además de que el servicio contemple su ac-tuación activa en el proceso de licitación electróni-ca, también debe contemplar mecanismos que salvaguarden la confidencialidad de las ofertas presentadas. Lo que hemos denominado @Mesa pretende convertirse en el órgano, con funciones ejecutivas y de consulta, idénticas a los órganos de contratación tradicionales, que velará por la inte-gridad y seguridad de todo el proceso. Las ofertas presentadas deberían ser encriptadas con una cla-ve pública y una clave privada fraccionada y com-partida entre cada uno de los componentes de la @Mesa. Sólo en el momento de la reunión o exa-men común de las ofertas se deberían desvelar esas claves privadas para garantizar en todo mo-mento la seguridad y la confidencialidad.

En el apartado de buenas prácticas implemen-tadas por la Universidad de Castilla-La Mancha se trata con detalle el desarrollo e interacciones en las distintas fases del servicio de licitación elec-trónica.

El estado de tramitación de las facturas

Como consecuencia del nuevo marco estratégico en función de los factores del mercado, las claves de éxito y los propios imperativos de las universi-dades, surgía la satisfacción del cliente como factor crítico de éxito. La «caja negra» de procesos econó-micos debía abrirse y permitir, sobre todo al cliente externo, la interacción y el conocimiento preciso de cuanto estaba aconteciendo en el procedimiento, sin olvidar la premisa de intervención sencilla y ca-rente de burocracia. Directamente de este objeto surge un servicio importante, que permite al pro-veedor conocer el estado de tramitación de la fac-tura que ha entregado para su abono.

Este servicio puede iniciarse directamente por el tercero, en el caso que quiera interesarse directa-



123

mente en cualquier momento del proceso, o por el gestor, cuando se haya reconocido la obligación electrónica frente al tercero y su próxima salida de fondos.

además, este servicio debe permitir la interac-ción feed-back del tercero, para comunicar al ges-tor, en su caso, cualquier incidencia que desee, después de haber consultado el estado de trami-tación de su factura, así como la comunicación del gestor al tercero sobre su factura.

El sistema de información económico-financiera a la dirección

Una gran parte de nuestros clientes internos «no entienden» la tipología de la información econó-mica o, al menos, no en detalle. Nuestros directivos necesitan tomar decisiones y, por lo tanto, infor-mación para esa toma de decisiones.

El personal directivo no especializado en ma-teria contable necesita una traducción en el ám-bito de su competencia para realizar acciones de este tipo:

• Tener una visión general de la imagen económi-co-patrimonial de la Universidad, donde se defi-nirían indicadores estándares como el resultado presupuestario, el remanente de tesorería, la ra-tio de liquidez, la ratio de solvencia, el acopla-miento de pagos y cobros.

• Posibilitar la realización de simulaciones presu-puestarias de ingresos y gastos, conforme a los almacenes de información de ejercicios anterio-res y parámetros de modificación.

• Posibilitar la realización de simulaciones de te-sorería.

• Conocer en todo momento, los recursos libres y afectados de la Universidad o de los presupues-tos de su ámbito de competencia.

El servicio de información a la dirección dispo-ne de un sencillo work-flow, ya que es un conjun-to de procesos únicos que no necesitan la inter-vención de usuarios. a diferencia del resto de los

servicios, tiene un gran número de especificacio-nes y un bajo detalle de flujo de procesos o proce-dimientos.

El responsable de gasto, al identificarse en el servicio, tendría en su EvP el «cuadro de mando», el cual debería poder ser definido por éste, y le da-ría la visión general económico-financiera de toda la Universidad o de aquellos créditos del ámbito de sus competencias. El servicio de información a la dirección debería disponer de las siguientes in-teracciones del usuario:

• Definición de los indicadores de su cuadro de mando.

• reporte de avisos definidos por el propio usua-rio.

• Comunicación de incidencias o dudas al IEg correspondiente.

Los servicios directos a los responsables de gasto

El personal cocente e investigador de las universi-dades interacciona con sus servicios económicos cuando se hace responsables de una actividad, que generalmente tiene financiación propia. a partir de ese momento, el responsable de gasto, en cierto modo, puede sentirse desbordado a la hora de cumplimentar impresos, tener en cuenta una ingente normativa y, en ocasiones, no saber a quién dirigirse.

El gran proceso o servicio se puede definir como gestión económica de proyectos y actividades. Este gran servicio, de portal, llevará incluidos los siguientes subservicios, también incluidos en el portal, pero pertenecientes al gran work-flow del proyecto de investigación o actividad.

• Solicitud de orgánica de gasto o centro gestor.• Solicitud de asignación de ingresos o recursos a

una actividad.• Solicitud de modificación presupuestaria.• Estado de tramitación del presupuesto de la ac-

tividad.



124

• Propuestas y pagos.• Comunicación directa con el servicio económi-

co-financiero.

A) Solicitud de orgánica de gasto o centro gestorEs el primer servicio, necesario y obligatorio, para la gestión de un proyecto o actividad. Cualquier actividad debería contemplarse en una ficha con dos tipos de campos: de descripción y de respon-sabilidad. En los campos de descripción debería contenerse, al menos, la duración de la actividad, su breve descripción, dónde se realizará y qué ofi-cina o unidad contable realizará su tramitación. En los campos de responsabilidad, se deberían conte-ner la Identidad Electrónica de aresponsable de gasto (IEr) que es gestor de los fondos públicos y su tramitación de la actividad. Es decir, se necesita la asignación de un IEr a una persona física para comenzar a gestionar electrónicamente.

B) Solicitud de asignación de ingresos o recursos a una actividadEs el servicio que pretende permitir al responsable de gasto comunicar o modificar los ingresos o re-cursos adscritos a una actividad. Debe ser condi-ción indispensable que dicha actividad tenga la consideración de orgánica o centro gestor.

El servicio debe ser intuitivo y sencillo para el res-ponsable de gasto y simplemente debe inquirir qué recursos tendrá la actividad, de qué tipo son, de dón-de proceden y cuándo se recaudarán, o se han re-caudado. además, éste debería indicar en qué, cómo, y con qué calendario se va a gastar estos recursos.

C) Solicitud de modificación presupuestariaEs el servicio que permitiría al responsable de gas-to comunicar o solicitar una modificación sobre los ingresos o recursos asignados inicialmente a una actividad. El servicio y la interfaz deben ser sencillos y deben conducir al responsable de gasto, a través de inteligencia artificial básica, hacia la verdadera figura presupuestaria que se debería contabilizar, el MP@.

D) Estado de tramitación del presupuestoEste servicio conformaría un subconjunto del siste-ma de información a la dirección. El sistema debe-ría informar, en todo caso, al responsable de gasto de un presupuesto de los siguientes extremos:

• Crédito inicial, modificaciones y créditos defini-tivos asignados por clasificaciones económicas.

• Propuestas de gasto y gastos ya realizados por dichas clasificaciones.

• Saldo disponible en cada una de las clasificacio-nes económicas.

• Ingresos iniciales previstos y definitivos.• Ingresos recaudados a la fecha.

E) Servicio de propuestas y pagosEstos dos servicios coinciden plenamente con el de Propuesta Electrónica de gasto y el aDo@. Cuando se definieron en su momento se comentó que constituirían dos servicios diferenciados de Portal, aun componiendo el grupo de procesos internos que actúan directamente sobre objetos de la ges-tión. Para ver su diagrama de procesos, hay que ver los servicios inherentes a los objetos económicos.

Resumen de los servicios surgidos

El esquema final de los servicios propuestos es el siguiente:

5.3.7. Los servicios de portal de la gestión de recursos humanos

La @Selección (Procesos selectivos electrónicos)

En la actualidad, en el ámbito de la organización privada, cada vez se utilizan más sistemas electró-nicos de selección de personal, lo que se llama e-recruitment. Las peculiaridades de la administra-ción Pública en este sentido hacen que dicho sistema no sea completamente adaptable y des-plegable en sus sistemas de selección, dadas las condiciones iniciales de publicidad, concurrencia y



125


Figura 5.13. resumen de Los servicios de gestión económica

servicio subservicios usuarios

servicios transversales o precedentes

nuevas expectativas cubiertas a los usuarios

servicios inherentes a las identidades

Identidades Electrónicas de Tercero (IET)

altas, anulaciones, modificaciones Ciudadano, empresa Identificación y personación electrónica del terce-ro con todos los efectos

Identidades Electrónicas de responsable de gasto (IEg)

altas, anulaciones, modificaciones Profesor, envestigador Identificación y responsabilidad de la gestión de fondos públicos electrónico del eesponsable con todos los efectos

Identidades Electrónicas de gestor (IEr)

altas, anulaciones, modificaciones administrativo-gestor Identificación y responsabilidad en la gestión de fondos públicos electrónica del gestor con todos los efectos

servicios inherentes a los objetos y Procesos

@Propuesta EvPE (Escritorio virtual de Proce-sos Económicos)

Profesor, investigador, administrativo

IEr, IEg Transformación de los objetos económicos, de físi-cos a electrónicos con toda la validez

Flujos de control y validación electrónica, y no física, de los responsables de su gestión

Documentación soporte archivada en formato electrónico

@aDo EvPE (Escritorio virtual de Proce-sos Económicos)


@Propuesta, IEr, IEg

@MP (Modificación Presu-puestaria)

EvPE (Escritorio virtual de Proce-sos Económicos)


IEr, IEg

@MI (Mandamiento de In-greso)

EvPE (Escritorio virtual de Proce-sos Económicos)


IET, IEr, IEg

servicios directos de atención (Portal)

registro electrónico de licita-dores

altas, anulaciones, modificacio-nes, servicios rSS

Ciudadano, empresa IET Conservación documentación acreditativa del ter-cero en soporte electrónico-Servicios añadidos de notificación y publicidad

Propuesta de gasto electró-nica


@Propuesta Inicio no presencial de cualquier propuesta de gasto

Licitación y contratación electrónica

Publicación Ciudadano, empresa @Propuesta, @aDo, registro lici-tadores

Participación no presencial en procesos de contra-tación, documentación más al alcance de la Mesa, reuniones y adjudicaciones remotas, publicidad más orientada sin esfuerzo del tercero

@Mesa (órgano colegiado) Profesor, investigador, administrativo

@adjudicación Profesor, investigador, administrativo

Estado de tramitación de facturas

Ciudadano, empresa visibilidad del proveedor en toda la tramitación de la factura, con conocimiento de su estado hasta su pago

Pasarela de pagos electrónica administrativo @Propuesta, @aDo, IET

Pasarela virtual para la realización de pagos a pro-veedores o terceros

Pasarela de ingresos y reinte-gros

Ciudadano, empresa IET Pasarela virtual para que cualquier tercero realice pagos o reintegros a la universidad de forma remota

gestión de proyectos y advi-tivades

Profesor, investigador @Propuesta, @aDo, @MP, @MI, pasarela ingresos, Const. Centro ges-tor

asistente remoto al responsable de gasto o pro-yectos para realizar las gestiones físicas de forma remota, con ayuda incluida en el interfazasignación de recursos Profesor, investigador

Solicitud de modificaciones de aplicación de recursos

Profesor, investigador

Estado de tramitación de la acti-vidad

Profesor, investigador

Constitución de centro gestor Profesor, investigador @gestión proyectos asistente al futuro responsable de gasto para in-formar de una nueva responsabilidad contable

Profesor, investigador asistente para el directivo y sus tomas de decisio-nes, con información consolidada y en tiempo real

Ciudadano, empresa, profesor, investigador

Línea directa electrónica de comunicación con los servicios económicos, con personal especializado que le dirigirá en cualquier proceso

uso de se

rvicios



126

otros factores, aunque no por ello dejemos de con-siderar las bondades del sistema en cuanto a la adaptación de los procesos selectivos.

La @Selección pretende convertirse en un gran servicio cuyo alcance se ofrecería a los ciudadanos y los empleados. Consiste en una evolución de la filosofía de los procesos encaminados a la selec-ción de personal a un marco tecnológico.

Fundamentalmente, las fases de un proceso se-lectivo son:

• Convocatoria del proceso y publicación.• Presentación de instancias y méritos acreditativos.• reunión y estudio del tribunal y en su caso, prue-

bas de acceso al sistema selectivo.• acta de resultados y adjudicación de puestos.

@Selección incidiría, en primer lugar, en la fase de convocatoria del proceso y su publicación. Ésta se haría con medios electrónicos, en primer lugar en un tablón de anuncios virtual de procesos selectivos, y en segundo lugar, con comunicación directa a los ciudadanos que hayan decidido obtener una Identi-dad Electrónica de Ciudadanos para los procesos de recursos humanos, así como a los empleados de la organización. Indudablemente, el ciudadano acoge-rá una mejora e innovación considerable en la publi-cación de procesos selectivos de la administración e incluso podría olvidar el observar día a día los boleti-nes oficiales a la espera de ver publicada una selec-ción. Por otro lado, el empleado, observaría un acer-camiento importante del Área de recursos Humanos hacia él, en el sentido de que es el área quien le ofre-ce participar en un proceso selectivo.

La presentación de instancias y méritos podrían hacerse de modo electrónico, con la consideración de que todos aquellos méritos presentados por el ciu-dadano o el empleado con anterioridad al proceso selectivo, ya existirían o en su @Expediente o en la @Carpeta del Ciudadano. La universidad, en todo caso, giraría a los interesados los méritos que obran en su poder y se necesitaría validación del interesado en el proceso para admitir que la instancia y su docu-mentación complementaria es exacta y completa.

a pesar de la gran implicación del marco tecno-lógico, las pruebas de acceso, si deben celebrarse, aún tienen un largo período de adaptación hasta dejar de ser presenciales, así como las reuniones de los tribunales para su corrección y estudio.

No cabe duda de que en el caso de que no sean necesarias pruebas selectivas, todo el proceso se-ría electrónico, incluso la puntuación de los méri-tos que se acreditaran en fase de concurso.

Las publicaciones, adjudicaciones de puesto y recursos del propio interesado se realizarían de modo electrónico, derivando el final del proceso en el objeto que hemos denominado @Expediente administrativo.

En el apartado de buenas prácticas implementa-das por la Universidad de Castilla-La Mancha se en-cuentra una descripción detallada de los procesos.

@Tiempo (planificación y control horario)

Este servicio debería dirigirse a los empleados de la Universidad. Su mayor utilidad resultará en aquellas organizaciones con uso eficiente del tiempo para ofrecer el mejor servicio en sus clien-tes, y en aquellas que no exista, siempre resultará una herramienta de acceso directo del empleado para conocer su saldo horario y corregir las inci-dencias respecto a él.

El servicio debería tener las siguientes especifi-caciones:

• Consulta de los balances horarios en rangos de tiempo.

• Simulación y planificación de las horas labora-bles anuales en función de períodos críticos de actividad.

• Comunicación y documentación de incidencias, de forma proactiva si se conoce que existirá de-terminada incidencia en un día determinado, o de forma reactiva corrigiendo de ese modo el sal-do horario. Este subservicio, iniciado por el em-pleado, será documentado de forma electrónica y deberá contar con la autorización electrónica de su inmediato superior, en su caso.



127

• Planificación y comunicación de periodos vaca-cionales.

Otros servicios ofertados a los empleados:

El empleado, al convertirse en @empleado, debe-ría poder relacionarse como cliente con el Área de recursos Humanos de forma electrónica, en casi la totalidad de las solicitudes que actualmente se realizan de forma presencial. De este modo, de-bería tener a su disposición los siguientes servi-cios:

• Mi @Nomina: donde se eliminaría el «recibo» de papel comunicando el ingreso de la nómina y por el cual, el empleado sabría a priori las retri-buciones a percibir y mantendría un histórico de las percibidas anteriormente.

• Emisión de certificados de retenciones y retribu-ciones: solicitud telemática del empleado y emi-sión y facilitación del certificado al interesado por vía electrónica.

• acceso, consulta y comunicación de incidencias al @Expediente administrativo.

• acceso, consulta y comunicación de incidencias sobre el @Expediente electrónico: modificación de datos familiares, bancarios, etc.

• Presentación de solicitudes y documentación para ayudas y prestaciones sociales.

Servicios electrónicos de evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño va íntimamente unida con la planificación estratégica de las uni-versidades o las administraciones públicas, por lo que si existen herramientas informáticas para evaluar el rendimiento de las personas, conse-cuentemente deben existir herramientas de so-porte para la planificación estratégica y su eje-cución.

generalmente, la evaluación de desempeño de las personas irá en función de tres factores:

• La medición del cumplimiento o exceso sobre su jornada horaria.

• La medición del cumplimiento o exceso sobre las acciones estratégicas de su universidad.

• La medición del valor que dan los demás, es de-cir, la percepción de los usuarios sobre el servicio que reciben por parte de las personas.

Para cada uno de estos factores deberían existir herramientas o servicios que permitan un segui-miento electrónico de cada uno de ellos.

El primer caso, en el cumplimiento de la jornada horaria, podríamos definir el servicio @Tiempo, donde las mismas personas planifiquen y comuni-quen incidencias sobre su jornada laboral. En el tercer factor, no cabe duda que la mejor manera de conocer la percepción de los usuarios sobre los servicios es la encuesta sobre ellos, la cual debería ir como servicio individualizado y basado en pre-guntas realizadas en servicios WEb.

El segundo factor exige que la institución o la universidad tenga definidos a priori una serie de objetivos y acciones a través de una planificación estratégica, y que ésta y su seguimiento estén so-portadas en un servicio electrónico.

Mi @Portal

El portal del empleado de la Universidad se confi-gura como un gran servicio, donde estarían inte-grados los servicios anteriormente expuestos, además de los de otras áreas funcionales. Los ob-jetivos de un portal del empleado se podrían resu-mir en:

• Crear un espacio único de acceso a los procesos y procedimientos corporativos de tratamiento de la información.

• Normalizar los recursos informáticos.• visualizar de cara al usuario sus niveles de pro-

ductividad.• Crear un «escritorio» informático, más simple,

concreto, directo, unificado y coordinado que el que ofrece el sistema operativo de los PC.



128

• Identificar un gran repositorio de almacena-miento del conocimiento (documentos y conte-nidos).

• Unificar un sistema colaborativo eficaz e inte-grador para el personal de la universidad.

• Habilitar el gran «menú» de acceso a todos los servicios telemáticos, y sistemas corporativos de gestión.

• Eliminar la dispersión de la información que provoca el uso de los PC y sus unidades locales de almacenamiento.

• Habilitar un sistema semafórico de seguimien-to de la productividad personal, y su repercu-sión en el cumplimiento de los objetivos corpo-rativos.

• Definir el espacio universal y único de colabora-ción ofimática.

• Integrar todos los sistemas y aplicaciones cor-porativas.

• Implantar un entorno personalizado, adaptado a cada perfil, y seguro.

• Facilitar los procesos de creación de contenidos, centrando la atención del usuario en el conteni-do, y no en el continente (o herramienta para producirlo).

• Mejorar el rendimiento y aprovechamiento de los sistemas TIC, en beneficio del objeto institu-cional.

Las especificaciones de las distintas categorías que debería ofrecer el portal serían:

• Tareas: relación de tareas planificadas con cadu-cidad.

• acciones: tareas planificadas, no sólo en tiempo, sino como componentes de planes de acción.

• reuniones: exposición de las reuniones que debe tener con otras personas o departamentos. Es un sistema activo, mediante invitación a personas, donde se aceptan, rechazan y se invita.

• Decisiones o validaciones: donde se integrarían los escritorios virtuales de procesos de cualquier área de gestión, y el empleado como gestor tu-viera que emitir su validación.

• Espacios de colaboración y seguimiento de pro-yectos: espacios compartidos (sharepoint) don-de colectivos trabajan, comparten sus docu-mentos.

• Área de comunicados de la Universidad al con-junto de empleados o secciones determinadas de empleados.

• @Mi bandeja de correo: donde recibiría y envia-ría, además de gestionar su correo electrónico personal.

• acceso a:– Sistemas corporativos.– Servicios telemáticos.

• @Mi calendario: donde percibiría a primera vis-ta la organización de su calendario con vistas personalizables.

• @Mis indicadores: orientado al personal directi-vo y configurable por él, en función de los indi-cadores existentes en el Sistema de Información a Directivos.

Resumen de los servicios surgidos

El esquema final de los servicios planteados como propuesta de una universidad en el Área de recur-sos Humanos será el siguiente:

Figura 5.14. ProPuesta de mi @PortaL




129


Figura 5.15. resumen de Los servicios de gestión de recursos humanos

servicio subservicios usuarios

servicios transversales o precedentes

nuevas expectativas cubiertas a los usuarios

servicios inherentes a las identidades

Identidades Electrónicas de Empleado (IEE)

altas, anulaciones, modificaciones Empleado (personal de la universidad)

Identificación y personación electrónica del em-pleado con todos los efectivos, en el uso de los ser-vicios

Identidades Electrónicas de Ciudadano (IEC)

altas, anulaciones, modificaciones Ciudadano externo Identificación y personación electrónica del ciuda-dano con todos los efectos, en el uso de los servi-cios

Identidades Electrónicas de organismos (IEo)

altas, anulaciones, modificaciones organismo Identidad electrónica para intercambio de infor-mación

Identidades Electrónicas de gestor (IEg)

altas, anulaciones, modificaciones administrativo-gestor Identificación y responsabilidad en la gestión de los procesos de recursos humanos con todos los efectos

servicios inherentes a los objetos y Procesos

@Expediente administrativo EvPE (Escritorio virtual de Pro-cesos)

gestor, empleado IEE Transformación de los objetos de rrHH de físicos a electrónicos con toda la validez

Flujos de control y validación electrónica, y no físi-ca, de los responsables de su gestión

Soporte del talento y habilidades del empleado

validación electrónica de los documentos admi-nistrativos

@Expediente Económico EvPE (Escritorio virtual de Pro-cesos)

gestor, empleado IEE, IEo

@Conocimiento gestor, empleado IEE

@DaP (Documento adminis-trativo de Personal)

EvPE (Escritorio virtual de Pro-cesos)

gestor, empleado IEE, IEo

servicios directos de atención (Portal)

registro electrónico de per-sonal

altas, anulaciones, modificacio-nes

Empleado, organismos @Expediente ad-ministrativo, IEE

registro electrónico del personal de las universi-dades, con la validez del registro central de personal

Comunicación de datos per-sonales o económicos

Empleado, organismos @Expediente ad-ministrativo, @Expediente eco-nómico

Modificación telemática de incidencias en los da-tos administrativos

Nómina Publicación Empleado, organismos @Expediente eco-nómico

visualización electrónica de retribuciones

Procesos selectivos (@Selec-ción)

Ciudadanos Convocatoria y presentación electrónica de solici-tudes de participación en procesos selectivos

@Tiempo (planificación y control horario)

Empleado IEC, IEE gestión y planificación del tiempo de trabajo

E-Formación Empleado IEC, IEE Pasarela de formación

Mi @Portal Espacios colaborativos de tra-bajo

Empleado, gestor IEE, IEg asistente remoto al responsable de gasto o Pro-yectos para realizar las gestiones físicas de forma remota, con ayuda incluida en el interfaz

Tareas Empleado, gestor

Calendario Empleado, gestor

agenda Empleado, gestor

@Evaluación Empleado, gestor IEE, IEg asistente electrónico de la evaluación del desem-peño

Emisión y petición de certifi-cados

Empleado, gestor IEE, IEC Petición electrónica de certificados oficiales

@LinearrHH Empleado, ciudadano IEC, IEE Línea directa electrónica de comunicación con los servicios de rrHH con personal especializado que le dirigirá en cualquier proceso

uso de se

rvicios



130

5.3.8. El Cuadro de Mando Integral de los procesos electrónicos económicos y de recursos humanos

Tal como se especificaba en apartados anteriores, es necesario medir el impacto, tanto de la adapta-ción de los servicios existentes, como de los nue-vos servicios implantados.

En la figura 5.16 se propone, a modo orientativo, una lista de indicadores por cada uno de los facto-res predefinidos.


En este apartado se van a definir las principales líneas de actuación para diseñar la arquitectura tecnológica necesaria que soporte todos los ser-vicios descritos a lo largo del capítulo.

Para alcanzar con éxito los objetivos propues-tos, y por tanto, gestionar el impacto que supo-ne sobre nuestros procesos este cambio a nivel tecnológico, existen cinco fases fundamenta-les:

Figura 5.16. ProPuesta de un cuadro de mando Para La gestión económica

Factorservicios a Los que aLcanza

orientados al cliente

Satisfacción de los proveedores Portal

Número de proveedores distintos Portal

Número de identidades electrónicas de tercero Identidad

Número de licitadores. reg. electrón. Portal-Identidad

Consultas de IEr al buzón Portal

internos de la organización

Tiempo medio de pago a proveedores Inherentes

Tiempo medio de generación de crédito en actividades y proyectos Portal

Número de id. de responsables de gasto Identidad-Portal

Número de errores e incidencias Inherentes

Número de salvedades en auditoria Inherentes

gasto en suministros en unidades económicas Inherentes

gasto de personal en unidades económicas Inherentes

Satisfacción del personal en unidades económicas Inherentes

Número de modificaciones presupuestarias Portal-Inherentes

innovación y aprendizaje

Número de expedientes de pago anuales por persona Portal

Presupuesto gestionado por persona Portal

IEr /Persona Portal

Financieros

resultado presupuestario anual Inherentes

Indice de ejecución anual Inherentes

reintegros o devoluciones por operaciones no elegibles Inherentes




131

• realizar una reingeniería y diseño del nuevo mapa de procesos: este primer paso es crítico para el proyecto, ya que el éxito de la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades, y su in-tegración con las TIC, está directamente ligado a la calidad y exactitud de este análisis orgánico.

• Identificar los procesos y servicios, tanto inter-nos a la organización, como aquéllos más orien-tados al cliente final —en este caso, en función de la identidad del grupo de interés: PaS, PDI, alumno, administrativo, ciudadano, y empresa- que sean susceptibles de cambio, bien para una mejora en la calidad y eficiencia de los mismos, bien para una adaptación al marco estratégico dispuesto.

• Implantación de la firma electrónica y el siste-ma de gestión de expedientes, y puesta en mar-

cha de los procedimientos de contratación y lici-tación electrónica.

• Puesta en marcha del portal al ciudadano, adap-tado a la LaECSP. atendiendo a la Ley 11/2007, todos los servicios públicos deberán ser accesi-bles electrónicamente, debiéndose poder reali-zar los trámites electrónicamente.

• Servicios de innovación, de valor añadido, que permitieran agilizar las tareas administrativas y de gestión, y ofrecer un servicio de calidad a la ciudadanía.

adicionalmente, se podrían crear distintos equi-pos de trabajo, de manera que cada persona desde su nivel de responsabilidad asumiera su rol dentro del proyecto pero con unos objetivos alineados. Es-tos grupos de trabajo podrían ser:

Figura 5.17. ProPuesta de un cuadro de mando Para La gestión de recursos humanos

Factorservicios a Los que aLcanza

orientados al cliente

Satisfacción del PDI y PaS Portal

Consultas de los empleados al buzón. Portal

Internos de la organización

Tiempo medio de abono de nóminas externas Inherentes

Tiempo medio de altas en la organización Portal

Número de errores e incidencias Inherentes

Número de salvedades en auditoria Inherentes

gasto en suministros en unidades de recursos H. Inherentes

gasto de personal en unidades de rrHH Inherentes

Satisfacción del personal en unidades rrHH Inherentes

Innovación y aprendizaje

Expedientes de personal/Persona Portal

Presupuesto gestionado por persona Portal

Seguimiento absentismo control horario Portal

Financieros

gastos personal/empleado Inherentes

Indice de reducción de sanciones IrPF y S.S. Inherentes

reintegros o devoluciones por operaciones no elegibles Inherentes




132

• grupo de dirección: formado por representantes del Equipo de Dirección de la Universidad, en el que debería estar el gerente o director del Área Tecnológica, de manera que impulsen el proyec-to como un proceso de cambio, y así lo incul-quen a las unidades a su cargo, participando del mismo a un nivel estratégico.

• grupo de coordinación: tendría como misión impulsar el proceso de cambio en cada área, y podría estar formado por técnicos especialistas en distintos ámbitos: planificación, economía, recursos humanos.

• grupo de operación: formado en cada área o unidad, cuya responsabilidad será realizar los trabajos encomendados por el grupo de direc-ción, que en una primera fase sería principal-mente la catalogación y reingeniería de proce-sos mencionada anteriormente.

La Ley está centrada en los ciudadanos y en la definición de sus derechos, por tanto, la infraes-tructura tecnológica diseñada debe permitir al ciudadano:

• Utilizar medios electrónicos para obtener infor-mación, realizar consultas, manifestar consenti-miento, entablar pretensiones, efectuar pagos, realizar transacciones y oponerse a las resolu-ciones y actos administrativos.

• Elegir el canal de relación con las administracio-nes.

• No estar obligado, para relacionarse con las ad-ministraciones, a utilizar tecnologías particula-res.

• No tener que aportar datos que ya obren en po-der de las administraciones públicas.

• Conocer por medios electrónicos el estado de tramitación de los procedimientos en los que sean interesados.

• obtener copias electrónicas de los documentos electrónicos que formen parte de un expediente.

• La conservación electrónica del documento.• obtener los medios de identificación electróni-

ca necesarios.

El nuevo modelo de provisión de servicios debe facilitar el acceso a los mismos, tanto a través de los puntos de acceso propios de cada departamen-to, como a través de un punto de acceso global de forma que no sea necesario que el ciudadano ten-ga que conocer la estructura interna de la admi-nistración para poder utilizarlos.

Con todo ello se lograrán, además, ganancias de productividad en el funcionamiento de las admi-nistraciones públicas: el ciudadano recibirá mejo-res servicios que costarán menos a las administra-ciones.

a la hora de definir nuestros procesos y servicios estamos en la obligación de hacerlo focalizando éstos hacia el ciudadano o cliente final.

Entendemos que la mejora de la calidad del ser-vicio al ciudadano va más allá de poner trámites en línea y que pasa por ser capaces de transfor-mar, simplificando dichos trámites, y por que las administraciones públicas no deben competir para atraer a los ciudadanos a sus portales, sino que deben colaborar. Todo eso nos lleva a la intero-perabilidad como estrategia de transformación en el proceso de impulso de la administración elec-trónica.

La llegada de las tecnologías Soa (arquitectura orientada a Servicios), introducidas en el capítu-lo 1: «Universidad Digital 2010» y que se explican en el capítulo 7: «acceso a la información y a los servicios», están permitiendo un eficiente desplie-gue de soluciones que dan cobertura a la interope-rabilidad técnica y funcional; de hecho la barrera es cada vez menos técnica, y más organizativa y procedimental.

Hoy en día se asocia constantemente Soa con un concepto puramente tecnológico, y esto no es del todo correcto. En Soa los servicios se constru-yen de manera que son entendidos tanto por los responsables de negocio como por los responsa-bles de los sistemas de información, eliminando el gap existente entre ambos mundos. Por lo tanto, es vital darse cuenta de que la mayor dificultad para adoptar una arquitectura Soa, es la orienta-ción a servicios, es decir, el conjunto de principios



133

de diseño, que sienta las bases sobre las que cons-truir una capa de servicios intermedia entre nego-cio (capa de procesos) y tecnología (capa de apli-caciones), con el fin de garantizar el perfecto alineamiento entre ambos.

Históricamente se ha evolucionado de las prime-ras aplicaciones propietarias de los departamentos financieros en la década de los ochenta, pasando la década de los noventa donde se hablaba del ErP (como responsable de gestionar los procesos inter-nos de una empresa) y la década del 2000, en la que se hablaba del CrM (como elemento que permitía facilitar información hacia el exterior, por ejemplo, «la carpeta ciudadana»). ahora se habla de la filoso-fía 2.0 como una interacción total que permite una multilateralidad en la transmisión de la comunica-ción y la información, generando un cambio impor-tante en el modelo de colaboración, ya que propone al ciudadano como eje interactivo de dicho modelo.

El concepto Web 2.0, explicado en el capítulo 2: «Docencia», consiste precisamente en una evolu-ción de las aplicaciones hacia aplicaciones web orientadas al usuario final, que nos permiten inte-ractuar de una forma más rápida y más participa-tiva con el entorno, sobre todo gracias a la gene- ralización de la banda ancha y a la aparición de nuevas tecnologías y herramientas que permiten generar entornos colorativos (wikis, blogs,….), de forma que se ha superado con creces la versión 1.0; aquella en la que prácticamente sólo se podía intercambiar texto y eran necesarios conocimien-tos avanzados para publicar dichos contenidos.

De la misma forma, en el campo de la educación, estamos facilitando las relaciones de los profeso-res y los centros educativos (foros para tutorías y/o portales interactivos que facilitan contenidos) y una batería de servicios administrativos en forma-to de secretaría virtual.

Ha llegado el momento de unir al concepto de «Web2.0», el de «trabajo en red», y de esta forma, conseguir entornos colaborativos que permitan gestionar adecuadamente el conocimiento, fo-mentando además el concepto de trabajo en red tan necesario.

ambos conceptos, «Web 2.0» y «trabajo en red», van de la mano y se complementan perfectamen-te, siendo difícil que uno pueda evolucionar rápi-damente sin el desarrollo del otro.

Teniendo en cuenta todo esto, se percibe una mayor importancia de la arquitectura Soa como conductor fundamental para el uso efectivo y efi-caz de las tecnologías web 2.0. Igualmente en las administraciones públicas, están reaccionando (redunda en la mejora de su imagen) para mejorar en su servicio al ciudadano a través de lo que se ha bautizado como el Government 2.0.

Según el Plan de actuación de la Ley de acceso Electrónico de los Ciudadanos a los servicios Públi-cos (LaECSP), para afrontar con éxito la puesta en producción de servicios accesibles electrónica-mente, se requiere la dotación de determinados instrumentos e infraestructuras que permitan el desarrollo de servicios centrados en el ciudadano, atendiendo a los distintos perfiles definidos. (ver tabla de identidades, apartado requerimientos Funcionales).

a continuación, se describen algunos servicios recogidos en este plan, y que afectan tanto al área de gestión Económica como a la de recursos Hu-manos:

5.4.1. Servicios centrados en el ciudadano

El objetivo principal de los servicios electrónicos es conseguir la máxima reducción posible de las car-gas administrativas para ciudadanos y empresas y generar la confianza necesaria para impulsar su utilización.

El acceso a los servicios públicos se podrá hacer a través de sistemas de acceso multicanal que in-corporen los puntos de acceso electrónico depar-tamentales y globales, así como ventanillas únicas sectoriales, en los términos previstos en los artícu-los 8 y 44 de la Ley 11/2007.

De esta manera, la utilización de redes de comu-nicaciones, sistemas comunes de validación de certificados digitales, sistemas de identificación



134

electrónica y autenticación, sistemas de archivo electrónico, soluciones de registro, notificación y seguimiento de expedientes electrónicos, entre otros, proporcionan ventajas evidentes para la adaptación rápida de los procedimientos a lo dis-puesto en el apartado «Marco Estratégico».

5.4.2. Infraestructura común de comunicaciones (red SARA)

Es necesario disponer de una red de comunicacio-nes entre los departamentos y organismos de la administración general del Estado (agE); y de és-tos con las CC.aa. y los entes locales. La LaECSP en su artículo 43, establece que la agE, las adminis-traciones autonómicas y las entidades locales de-ben adoptar e incorporar la tecnología necesaria para posibilitar la interconexión de sus redes con el propósito de crear una red de comunicaciones, que interconecte los sistemas de información de las administraciones públicas, y permita el inter-cambio de información y servicios entre ellas. La red Sara es la red de comunicaciones que interco-necta las redes de todas las administraciones pú-blicas, además de estar integrada en la red euro-pea de administración electrónica TESTa, que sirve para la conexión a los recursos de todos los Esta-dos miembros de la Unión Europea.

5.4.3. Sistema de validación de certificados digitales y firma electrónica

Los ciudadanos se comunicarán con las universi-dades y administraciones públicas mediante el DNI electrónico o cualquier otro certificado admi-tido por la Ley mediante un sistema que permita su validación, cumpliendo el artículo 21.3 de la LEaCSP. Para ello, es necesaria la interacción con prestadores de servicios de certificación entre los se encuentran, entre otros, la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre (FNMT), la agencia Catalana de Certificación (CaTCErT), la agencia de Certifica-ción de la Comunidad valenciana, la del País vasco

(IZENPE), la de las Cámaras de Comercio y la del resto de agencias de Certificación reconocidas es-tablecidas en España.

5.4.4. Identificación y autenticación electrónica de sedes, órganos y empleados públicos

Se requerirá la implementación de una infraes-tructura de clave pública (PKI) para dotar de siste-mas de identificación y autenticación electrónica, que se basarán en certificados de dispositivos se-guros.

La evolución e integración de los módulos des-critos, que configuran una plataforma integrada, así como su disponibilidad a través de la platafor-ma de intermediación, está prevista para diciem-bre de 2008. Durante los tres primeros meses del año 2009 se realizarán las pruebas piloto corres-pondientes y a mediados del año 2009 la plata-forma estará completamente operativa para to-dos los ministerios y organismos que deseen utilizarla.

La plataforma se integrará en la arquitectura Soa de la administración general del Estado.

5.4.5. Archivo electrónico

Habrá que desarrollar una solución de archivo para documentos y expedientes electrónicos con-forme a lo estipulado en el artículo 31 de la LaECSP, integrable con las plataformas comunes y con los sistemas existentes en las universidades.

5.4.6. Arquitectura del modelo Universidad Digital 2010 en los procesos de gestión económica y recursos humanos

En la siguiente figura se muestra la aplicación e identificación de servicios del modelo Universidad Digital 2010, directamente relacionados con los procesos de gestión económica y de recursos hu-manos y su aplicación en dichos procesos:



135

Figura 5.18. comPonentes tecnoLógicos reLacionados con La gestión económica y de recursos humanos

caPa/servicio gestión económica y recursos humanos

gestión documental gestión de los objetos económicos y de recursos humanos

Notificación electrónica Procesos de comunicación a interesados en procedimientos administrativos

gestión/Federación de Identidades

gestión de las Identidades Electrónicas de gestor, responsable de gasto, Tercero, Ciu-dadano, Empleado y organismo

Firma digital autenticación de Identidad de usuario y validación de procesos en Escritorios virtuales

Pago Pago electrónico en procesos de gestión económica

Workflow gestión de los procesos de gestión económica y recursos Humanos-Integración en EvP

video Streaming y Podcast Herramientas para la e-Formación de los empleados

ErP-gestión Económica-gestión de recursos Hu-manos-CrM-LMS

adaptación aplicaciones corporativas para interface con los portales y servicios.gestión de proveedores y terceros (CrM)LMS para e-formación de empleados

Servicios de negocio Servicios electrónicos internos y de portal de gestión económica y recursos hu-manos

Portal Web y otros portales. Centro de atención Multi-canal-Campus virtual

Interacción de los usuarios de los servicios de gestión económica y recursos huma-nos. Formación recursos humanos

Canales: SMS-correo elec-trónico

Canales de notificación y comunicación electrónica a los usuarios de gestión econó-mica y recursos humanos


Figura 5.19. La universidad digitaL 2010 y La gestión económica y de recursos humanos. caPa de inFraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y académico. Universidad Digital 2010.



136

5.5. Plan de implantacion

La administración electrónica constituye una herramienta y una oportunidad para la adapta-ción del servicio de las administraciones públi-cas al ciudadano a niveles mayores de calidad y satisfacción. Tal como hemos visto en apartados anteriores, se evidencian resultados, más allá de la productividad, intangibles en su mayoría, pero que redundan en un acercamiento de las rela-ciones administración-ciudadano y una facilita-ción del acceso de éstos a las administraciones públicas.

No cabe duda, no obstante, que la adaptación al nuevo paradigma es realmente una reingeniería global de procesos y métodos de trabajo, que por su magnitud, debe estructurarse y acompañarse de una serie de medidas para que la transición sea lo menos «traumática» posible, tanto para las uni-

versidades, como para los destinatarios de sus ser-vicios.

De ese modo, es necesario que las universidades diseñen un plan de implantación integral que de-bería contemplar los siguientes ejes:

• Estudio, facilitación e impulso del acceso de los servicios a los usuarios.

• revisión del marco normativo de cada universi-dad.

• revisión del marco organizativo de cada universi-dad.

• Estudio y plan de financiación de la implantación.

5.5.1. Estudio, facilitación e impulso del acceso de los servicios a los usuarios

Las universidades, y no sólo en el área de gestión económica y de recursos humanos, deberían cono-

Figura 5.20. La universidad digitaL 2010 y La gestión económica y de recursos humanos. caPa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y académico. Universidad Digital 2010.



137

cer las expectativas de los ciudadanos y usuarios respecto a los servicios actualmente ofertados y sa-ber cuáles de ellos, aún no implementados, serían interesantes para los clientes de estos servicios.

La herramienta fundamental para conocer la opinión y sugerencias de los usuarios sería el em-pleo de la encuesta o estadística valorada. Una vez identificados los grupos de interés de las áreas funcionales, la Universidad debería dirigir-se a una muestra representativa de ellos y con-sultarles sobre:

• opinión y valoración de los servicios existentes.• Trabas importantes encontradas en la gestión

de los servicios existentes.• Expectativas que les gustaría tener cubiertas y

nuevos modos de comunicación con la adminis-tración.

Sería igualmente importante constituir un Co-mité Mixto de gestores-Usuarios de los servicios para el seguimiento de este factor, a medida que fueran desplegando e implantándose los nuevos servicios.

Del mismo modo, las universidades deben dejar patente al usuario la auténtica cercanía de la nue-va relación electrónica con los usuarios. Se debe establecer un Plan de Comunicación Externa de la administración electrónica donde se exponga:

• Una visión cercana al usuario de los nuevos ser-vicios y la facilidad que tendrá a partir de este momento con la administración.

• La oferta al usuario-cliente de sus nuevas for-mas de identificación (identidades electrónicas), cómo obtenerlas, cómo gestionarlas, sus reper-cusiones y sus ventajas.

• Más medios de ayuda y soporte para la resolu-ción, no sólo de dudas administrativas, sino todo lo relacionado con el nuevo interfaz de comuni-cación universidad-cliente.

al igual que la adaptación de la televisión analó-gica a digital, el nuevo acceso a los servicios debe

hacerse de forma pausada y sin que el usuario se vea «abocado» sin querer a una nueva forma de gestión, la cual puede parecer agresiva a ciertos usuarios por su falta de experiencia con las nuevas tecnologías. En la adaptación, las universidades no pueden cancelar desde un inicio las tradicionales formas de comunicación y tramitación físicas. El proceso de adaptación requerirá el cierre de dichas formas en diversos procesos, pero debe ser paula-tino y espaciado en el tiempo.

5.5.2. Revisión del marco normativo de la Universidad

Las universidades no deben permitir que su pro-pia normativa o reglamentación suponga un «cuello de botella» en los nuevos procesos de gestión. Sin menoscabo de la legalidad, se debe hacer una revisión exhaustiva de todos aquellos preceptos relativos al área de gestión no básicos y cómo, con la propia capacidad autonormativa de la Universidad, se deben adaptar para que los nuevos servicios puedan ser aplicados o implan-tados.

Dentro de las universidades se deben constituir comités de normalización, compuestos no sólo por expertos en nuevas tecnologías, sino por juristas o conocedores de las disposiciones legales para así generar una nueva reglamentación adaptada a los nuevos servicios.

5.5.3. Revisión del marco organizativo de la Universidad

Hasta la fecha, las estructuras organizativas (rela-ciones de puestos de trabajo) de las universidades están adaptadas a unos procesos de gestión ba-sados generalmente en el procedimiento admi-nistrativo y en sistemas de gestión por procesos que han nacido de la normativa legal aplicable. Existe un factor adicional más en el que se basan y es el parámetro de carga laboral, el cual es defi-nido y/o actualizado periódicamente por las uni-versidades.



138

Las nuevas filosofías de gestión y la inherente existencia de un sistema «fuerte» de gestión por procesos, así como la diferente intervención de los gestores respecto al escenario anterior en los ser-vicios, demandará que las universidades revisen sus estructuras organizativas. No cabe duda de que esa revisión demandará:

• Creación de nuevos tipos de puesto de trabajo que ahora deben existir en esta nueva filosofía de gestión, algunos de ellos basados en la aten-ción continua, 24 horas, al cliente.

• Especialización y/o adaptación de puestos de trabajo ya existentes.

• reorganización y/o creación de nuevas unidades de gestión.

Una medida que será demandada y en la que debe hacer auténtico hincapié cada universidad será la formación del empleado. al igual que se debe preparar al usuario para los nuevos modos de acceso a los servicios, los empleados deben ser formados en la nueva filosofía de gestión, además de en los nuevos sistemas de información que se empleen a partir de ahora.

5.5.4. Estudio y financiación de la implantación

Como toda nueva medida a acometer por las uni-versidades, la adaptación a la administración elec-trónica demandará un coste. Para su cálculo, las universidades deberán tener en cuenta:

• Costes de estudio y diseño de los servicios. Coste de los pasos preliminares que deberá hacer cada universidad en cuanto al estudio de las expecta-tivas de los usuarios, los nuevos servicios que ofertará, su diseño, etc.

• Costes de medidas de acercamiento al ciudada-no. Coste de las medidas de publicidad y forma-ción al usuario de los servicios.

• Costes de desarrollo de nuevas aplicaciones y plataformas. Coste de las aplicaciones o módu-

los que demandará el análisis funcional realiza-do previamente.

• Costes de medios tecnológicos físicos y de infra-estructura de comunicaciones. Coste de los re-querimientos tecnológicos para soportar el flujo de trabajo de los procesos así como la comuni-cación eficaz de usuarios y gestores.

• Costes procedentes de la revisión de la estructu-ra organizativa y las plantillas. Coste de la crea-ción de nuevos puestos de trabajo y la adapta-ción de existentes.

• Costes de capacitación del personal. Coste de los planes de formación que serán generaliza-dos en todo el ámbito de sus empleados para el manejo de los nuevos sistemas de Información.

Cada uno de estos apartados de coste, después de su valoración, deberá ir periodificado en el ca-lendario de implantación de la administración electrónica en las universidades. a partir de ese momento, las universidades indudablemente de-mandarán de las administraciones financiadoras los recursos necesarios para la implantación de su plan.

En este sentido, cabe hacer una reflexión. El sis-tema más extendido de financiación en el entorno universitario público nacional es la utilización de Contratos-Programa con la administración finan-ciadora (generalmente, comunidad autónoma). actualmente, las comunidades autónomas desti-nan una parte de recursos a las universidades como subvención nominativa fija correspondiente a gastos de funcionamiento y otra parte, variable, vinculada a un contrato-programa en el que la universidad se compromete a alcanzar unos obje-tivos medibles. La implantación de la administra-ción electrónica, mediante una metodología siste-mática como puede ser SIPaE, está completamente adaptada a lo que pueden ser unos objetivos de contrato-programa. La parte I4 de la mencionada metodología se refiere a medición de resultados de éxito de la implantación, mediante indicadores, y no cabe duda de que es un sistema compatible de medición con un contrato-programa.



139

5.6. Modelos de referencia y buenas prácticas. Metodologías en la Universidad de Castilla-La Mancha

En este apartado, contemplaremos con mayor de-talle, por un lado, la definición formal de la meto-dología SIPaE y, por otro lado, la implementación conceptual de los servicios anteriormente descri-tos, tal como se ha realizado en la Universidad de Castilla-La Mancha. Mediante el uso de la filosofía IDEF describiremos los distintos procesos que componen los servicios y las interacciones de los usuarios con ellos.

5.6.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica

La metodología SIPaE (Servicios, Identidades y Pro-cesos en la administración electrónica) es una me-todología que surge de la reflexión a la luz del Mo-delo de Excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management). así, de este modo, y vá-lido para el desarrollo de cualquier otra metodolo-gía en otros ámbitos, dicha metodología trata de satisfacer los fundamentos de este modelo de ex-celencia:

• orientación a los resultados.• orientación al cliente.• Liderazgo y coherencia.• gestión por procesos.• Desarrollo e implicación de las personas.• Proceso continuo de aprendizaje, innovación y

mejora.• Desarrollo de alianzas y recursos.• responsabilidad social de la organización.

Como introducción y primera reflexión a la me-todología, sean cuales sean los servicios que se pretendan crear o adaptar, todos ellos deberían te-ner en común los siguientes puntos:

• Identificar los grupos de interés de los servicios.• Conocer sus expectativas y necesidades.

• Identificar los servicios que cubrirán sus necesi-dades.

• adaptar los «objetos y procesos de la gestión» al nuevo marco tecnológico.

• Diseñar los servicios con las especificaciones de:– atención al usuario.– atención al tramitador.

• rediseñar los procesos en base a las necesidades y especificaciones y con los contenidos necesarios.

• Medir el impacto de los nuevos procesos y la adaptación de los actuales en los resultados de gestión.

Todo ello, puede redundar en una metodología de análisis funcional aplicable a cualquier área de gestión, con el siguiente flujo de análisis:

Identificación de los grupos de interés de los servicios (I1)

Definición de los clientes o usuarios externos o in-ternos que utilizan normalmente, en el escenario previo a la adaptación electrónica, nuestros servicios físicos o presenciales. Del mismo modo, se deberán definir sus necesidades o expectativas cubiertas y cuáles de ellas se pueden mejorar o facilitar, así como pasarán a ser «clientes electrónicos» de los servicios.

Identificación de los servicios y procesos físicos y de los «objetos» de gestión económica (I2)

En este sentido, además de identificar o decidir cuáles son, se debe describir cuáles son los objetos del proceso, y de qué manera pasan de ser físicos a ser electrónicos, aprovechando los principales gad-gets funcionales, o recursos, facilitados por el nuevo escenario tecnológico, para su aplicación modular en el diseño de los procesos de los servicios. También se deben establecer prioridades sobre su diseño e im-plantación. Se debe poder definir cuáles son los fac-tores críticos de éxito de implantación de dichos ser-vicios. Los distintos servicios que se obtendrán atenderán a la siguiente clasificación:



140

• Servicios inherentes a la identidad de los grupos de Interés.

• Servicios inherentes a los objetos y procesos del área.

• Servicios de atención directa al usuario o de portal.

La metodología construye una arquitectura de servicios coherente con la clasificación anterior, don-de se aprovecha la modularidad de éstos y se reali-zan conexiones transversales entre todos ellos.

Adaptación de los servicios y objetos al nuevo marco tecnológico (P1 y P2)

P1. Identificación de los requisitos y especificacio-nes mínimas para que en dichos servicios exista la plena «teletramitación». Es decir, se debe acreditar el soporte para los siguientes puntos o requisitos del servicio:

• P1.1. El solicitante del servicio debe poder:– Identificarse o acreditarse en los servicios.– realizar cualquier solicitud telemática del ser-

vicio.– Presentar telemáticamente su solicitud.– aportar información o documentación elec-

trónica requerida en cualquier estado del pro-ceso.

– Seguir telemáticamente el estado de su solici-tud.

– Descargar cualquier documentación electró-nica.

– realizar transacciones económicas en modo electrónico.

Nuevos recursos y

herramientas (escenario U.D.)

Necesidades y expectativas

actuales

Necesidades y expectativas

futuras

Servicios prestados Nuestros servicios o adaptación

Identificación grupos de interés

Identificación procesos

Especificaciones

Workflow y mapa de procesos

Identificación «objetos»

Medición impacto servicios

I1

I2

P

P1

P2

I3


Figura 5.21. La metodoLogía siPae

Servicios inherentes a las identidades electrónicas

Servicios inherentes a las objetos y los procesos

Servicios de atención directa a los clientes externos e internos (PORTAL)

Figura 5.22. La arquitectura de servicios en siPae




141

– acceder a una Interfaz sencilla e intuitiva que le guíe a lo largo de todo el servicio.

• P1.2. El tramitador debe poder:– Identificarse o acreditarse en los procesos.– realizar la tramitación electrónica de toda la

solicitud.– generar automáticamente en formato elec-

trónico, los documentos.– Entrar en contacto electrónicamente con el

solicitante.

P2. realizar la «reingeniería de los procesos» aso-ciados a ese servicio. Como esquema primario, ni-vel 0, se debería definir:

• Los flujos de información de entrada y salida.• Los puntos de control de los procesos.• Los medios de validación de cada tarea del proceso.• El diseño del workflow interactivo interno que

permita la circulación de los documentos electró-nicos y su interacción horizontal entre áreas, etc.

• La definición de cada documento o expediente electrónico.

• El registro minúscula telemático o «almacén» de documentos.

• La notificación y comunicación electrónica.• Su integración en cualquier canal de comunica-

ción.

La medición del impacto de los nuevos servicios y los servicios adaptados (I3)

Se realizará mediante un cuadro de mando del área de gestión, compuesto de indicadores de efi-cacia y eficiencia, a fin de comprobar si los nuevos procesos responden a las expectativas inicialmen-te planteadas por los grupos de interés.

Hasta la fecha, varias filosofías de calidad y ex-celencia en la gestión han tratado de describir cuales son los principios que hacen excelente a una organización. El paradigma común a todas ellas es la necesidad de dar tangibilidad a la ges-tión, para poder ser medida y de ese modo cami-nar hacia la mejora y la innovación.

En un sistema de gestión por procesos es nece-sario medir el alcance y el impacto de todos ellos en, al menos, como citan Kaplan y Norton, los si-guientes factores o imperativos:

• Del cliente.• Internos del negocio, de eficacia y eficiencia.• Innovación y aprendizaje.• Financieros.

En el caso particular que tratamos, en el que exis-te un cambio radical en los procesos tal que consti-tuye una reingeniería y redefinición de éstos, es considerablemente más importante efectuar una medición de cómo se materializan dichos cambios en los resultados y los factores de gestión de la Uni-versidad.

Los procesos de gestión deben ser medidos en un Cuadro de Mando Integral, donde previamente se han fijado unos objetivos, propios de cada uni-versidad, y revisados para que en el que caso de que no se alcancen dichos objetivos se puedan identificar los factores críticos de éxito en cada apartado.

El alcance en cada factor de los procesos de ges-tión económica se puede resumir en:

• Del cliente: ¿cuál es la percepción del usuario? ¿En qué número de usuarios, proveedores o cen-tros gestores de gasto se ha crecido?

• Internos del negocio, eficacia y eficiencia: ¿cuál es el tiempo medio de los procesos? ¿Cuál es el coste de estos procesos? ¿Cuál es el índice de errores en los procesos?

• Innovación y aprendizaje: ¿cuál es la capacidad de gestión de mi personal? ¿Qué presupuesto soy capaz de gestionar ahora al año?

• Financieros: ¿cuál es el resultado presupuestario de mi Universidad? ¿Cuál es el índice de ejecu-ción? ¿Cuál es la relación de coste personal/ser-vicios?

Cada universidad debe fijar sus propios indica-dores, atendiendo a su estructura organizativa y a



142

la priorización de cada uno de los factores estraté-gicos. En la actualidad, muchas universidades co-mienzan a tratar sus resultados como indicadores de su actividad. Como ejemplo, podemos citar el modelo aplicado en la Universidad de Castilla-La Mancha, llamado EbSC (EFQM-based ScoreCard). Con una estructura similar a la expuesta por Ka-plan y Norton, representa una metodología plena-mente relacionada con el Modelo de Excelencia EFQM, que permite unir las líneas estratégicas de la organización directamente con la misión. De este modo, el modelo posee tres líneas de evalua-ción diferentes: los resultados clave como subcon-juntos de la misión, el despliegue de los factores críticos de éxito y la evaluación de la eficacia y efi-ciencia de los procesos.

En, al menos, dos de los componentes del mode-lo, los resultados clave y los procesos, existe un pa-pel muy determinante de las nuevas tecnologías. En el primer componente, se recogen como fuente de resultados comparando su despliegue con otras organizaciones del sector. En el segundo compo-nente, se considera como factor de medición de los procesos el despliegue de las nuevas tecnolo-gías en éstos.

Indudablemente, a la hora de realizar una rein-geniería de procesos, ya sea de gestión, estratégica o consecuencia del despliegue de nuevas herra-mientas, como es el ámbito que nos ocupa, no po-demos dejar de observar, medir y comprobar su repercusión en nuestros resultados.

5.6.2. Gestión de la propuesta electrónica de gasto

Este servicio comienza como un servicio de portal dedicado al responsable de gasto. El responsable de gasto necesita la adquisición de un suministro o la realización de un servicio. Dicha petición «avi-sará» en el EvP del gestor de la oficina contable donde se gestione el presupuesto del cual es res-ponsable IEr de la existencia de una nueva pro-puesta de gasto. Tal como establece la legalidad, el gestor comprobará si existe crédito adecuado y

suficiente y si es así, continuará con la tramitación de esa propuesta de gasto que continuará en un aDo@ o, en su caso, en un proceso de licitación electrónica, de la cual notificará al responsable de gasto, avisando a éste de esta contingencia me-diante su EvP.

Cada intervención de cada gestor le será reque-rida en su EvP, así como cada notificación al res-ponsable de gasto, que aparecerá en su propio EvP. Toda actuación, como vemos en el nivel 0, sea de validación o notificación llevará unida la utiliza-ción de su firma electrónica.

Hemos escogido la metodología IDEF para po-der combinar de forma intuitiva los procesos input y output sin necesidad de redundancias de defini-ción. Tal como vemos, en el diagrama de procesos nivel 1 anterior, aparecen como outputs dos proce-sos, uno de ellos clasificado como inherente a los objetos, como el aDo@, y otro que se definirá pos-teriormente como servicio de atención al cliente, la @licitación.

5.6.3. El ADO@

anteriormente habíamos definido el aDo@ como el equivalente electrónico al aDo, docu-mento básico de la contabilidad del gasto. El pre-cursor del servicio de aDo@ puede ser tanto el resultado de un proceso de licitación pública (servicio de atención), como una propuesta elec-trónica de gasto (servicio inherente). En el primer caso, los gestores del Área de Contratación y Compras tendrán intervención vía EvP en la au-torización y disposición del aDo@, tal como ve-remos en el proceso de Licitación Electrónica. En el segundo caso, un único gestor del Área de Contabilidad guiará el proceso hasta la petición vía EvP al responsable de gasto de la certifica-ción acreditativa de la realización conforme del suministro o servicio solicitado. Una vez compro-bada y validada la factura o @factura por el ges-tor correspondiente, éste notificará tanto al res-ponsable de gasto como al tercero interesado de la factura de su disconformidad. En caso contra-



143

rio, reconocerá la obligación y el proceso pasará al servicio Electrónico de Salida Material de Fon-dos.

5.6.4. Gestión del @Expediente administrativo

El @Expediente administrativo (@Ea) comienza por diversos factores:

• alta de una persona en la plantilla de recursos Humanos.

• Cambio o modificación de circunstancias de esa persona en dicha plantilla.

• Incidencia comunicada por una persona sobre su @Ea.

El proceso @Ea se trata de un proceso de natura-leza «archivística» en su mayoría, de escritura en «un diario» de las circunstancias laborales que acon-tecen a una persona y la custodia de la documenta-ción soporte que acreditan esas circunstancias.

Cualquiera de esas circunstancias, venga comu-nicada por el portal de servicios o el propio ErP de gestión, por lo que resulta importante integrar los servicios en dicho ErP, «avisará» al IEg de la nece-sidad de su intervención, a la hora de constituir y validar el @Ea.

Propuesta electrónica de gasto

Iniciar propuesta de gasto

Comprobar existencia crédito

Comprobar límite licitación

IERIDEF 0:

IDEF 3:IER

IEG

IEG

No existe crédito

Firma electrónica IER

Firma electrónica IEG

IEG3(contratación)

IEG2(contabilidad)

ADO@

Licitación

ADO@(nivel 0)

Licitación(nivel 0)

Figura 5.23. eL Proceso de La ProPuesta eLectrónica de gasto




144

al igual que en el marco actual, el gestor almace-na en la carpeta que contiene los documentos ad-ministrativos de cada funcionario, sus instancias, reclamaciones, concesiones de trienios, etc., en el nuevo marco deberá «almacenar» en el objeto @Ea la misma documentación, pero en formato electró-nico y telemático, y darle la validez necesaria.

Cada intervención de cada IEg le será requerida en su EvP, así como cada notificación al IEE que aparecerá en su portal de empleado. Toda actua-ción, como vemos en el nivel 0, sea de validación o notificación llevará unida la utilización de su firma electrónica.

El proceso de @Expediente administrativo, pue-de que conlleve además la comunicación al ErP

de gestión de la universidad, así como el inter-cambio de datos con otra institución o adminis-tración Pública (IEo) que responda con un nuevo documento @DaP o valide los generados en el proceso.

Del mismo modo que estos dos procesos ante-riores, cada universidad deberá definir las inter-venciones de sus gestores y sus responsables de gasto en sus procesos inherentes.

5.6.5. El servicio de licitación electrónica

El esquema de los procesos, basado en las fases del procedimiento tradicional, sería el siguiente:

Propuesta electrónica de gasto

Licitación(nivel 0)

Propuesta de gasto(nivel 0)

Salida material de fondos(nivel 0)

ADO@

Licitación

IER

IEG

Firma electrónica IER

Firma electrónica IEG

IEG(contratación)

Facturaincorrecta

IEG(contabilidad)

IEG

IEG

IER

IET IEG

IEG

Autorización

Disposición

CertificaciónRealizaciónServicio o

SuministroVerificación

Factura o @factura

Obligación

Figura 5.24. eL Proceso ado@




145

Creación

El precursor del servicio licitación es previamen-te un servicio de propuesta electrónica de gasto.

El servicio @Licitación puede nacer directamen-te de una @Propuesta o el mismo servicio @Lici-tación requerirá la intervención previa en dicho servicio, para la instancia del responsable de gasto.

Publicación

La publicación conllevará la redacción, en su caso del @Pliego, equivalente al pliego de clausulas, el cual deberá ser validado por el responsable del gasto y el establecimiento de condiciones particu-lares si las hubiera. Estos subservicios, lanzados por el gestor de contratación, en su caso, requeri-rán la intervención en su EvP del responsable de gasto correspondiente.

Una vez realizado lo anterior, se efectuará la pu-blicidad del proceso, además de en los medios físi-


Figura 5.25. eL Proceso @exPediente administrativo


Figura 5.26. eL inicio de La Licitación eLectrónica

Firma electrónica ieg

ieg

ieg

Firma electrónica ierier



146

cos transitorios que existen, en dos diferentes me-dios electrónicos:

• El Tablón Electrónico de anuncios.• Los servicios derivados de la inscripción del pro-

veedor en el registro Electrónico voluntario de Licitadores.

Recepción de ofertas

Una vez establecidos los plazos de recepción de ofertas, documentación y que tipo de documen-tación es necesaria, se habilitarán los mecanis-mos necesarios para permitir la entrega por me-dios telemáticos de la documentación.

Por un lado, se debe constituir un registro de toda la documentación presentada por medios te-lemáticos directamente por el tercero, o como in-formación ya perteneciente al registro Electrónico de Licitadores, lo que hará posible que el tercero no tenga que entregar de nuevo documentación ya presentada y actualizada. Esta documentación

será cifrada por un sistema, el cual, a su vez, gene-rará distintas claves privadas.

Por otro lado, se constituirá la @Mesa, como ór-gano de contratación de este proceso y posterior examinador de las ofertas presentadas.

Actos públicos y propuesta de adjudicación

La @Mesa es el órgano que examinará toda la docu-mentación electrónica. El examen de esta documen-tación debe hacerse en un acto «público», es decir, en el cual dicho examen es consensuado y «en gru-po». La constitución de la reunión de la @Mesa, pue-de hacerse en un lugar físico y en un lugar virtual, pero en todo caso, requerirá las validaciones electró-nicas asociadas a cada uno de los gestores o respon-sables de gasto integrantes de la @Mesa.

En primer lugar, una vez entregadas las claves privadas por cada uno de los componentes, se des-cifrará la documentación. Dicha documentación formará en este momento documentos abiertos,


Figura 5.27. La PubLicación

ieg(contratación)

ier

ier

iet

ieg

ieg



147

Figura 5.28. La recePción de oFertas


ieg(contratación)

iet

iet

Figura 5.29. La adJudicación eLectrónica


ieg

@mesa

@mesa

@mesa

@mesa

@mesa

ieg(contratación)



148

los cuales, y en reunión, serán examinados por los miembros de la @Mesa. Como medio de comu- nicación válido o más eficiente para el diálogo se podrá escoger la videoconferencia o la mensaje-ría instantánea con audio, a fin de que todos los miembros, estén físicamente presentes o no escu-chen las opiniones del resto. Todo lo anterior, no quita, y es conveniente resaltarlo, la obligatoriedad de la conformidad electrónica de cada uno de los miembros a los procesos de apertura de plicas, examen y puntuación de las ofertas.

El proceso final de la adjudicación iniciará el ser-vicio de aDo@, ya como reflejo contable de la dis-posición u obligación nacida con el tercero.

5.6.6. El servicio de estado de tramitación de facturas

El esquema conceptual de este proceso sería el si-guiente:

5.6.7. El servicio de modificaciones presupuestarias

Un diseño rudimentario de asistente y sus proce-sos para llegar al MP@, sería de este modo:

Figura 5.31. eL servicio de asignación de recursos a actividades



Figura 5.30. eL servicio de tramitación de Las Facturas

ieg

ieg

iegietiet

iet



149

5.6.8. La @selección de personal

5.7. Bibliografía

arias rodríguez, antonio. (2004). El régimen Econó-mico y Financiero de las Universidades Públicas. oficina de Cooperación Universitaria. Madrid.

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Figura 5.32. La @seLección




150

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Ministerio de Economía y Hacienda. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. «Facturae». www.facturae.es

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real Decreto 1553/2005, de 23 de diciembre, por el que se regula la expedición del documento na-cional de identidad y sus certificados de firma electrónica. boE n.o 307 de 24/12/2005.

real Decreto 1496/2003, de 28 de noviembre, por el que se aprueba el reglamento por el que se

regulan las obligaciones de facturación. boE n.o 286 de 29/11/2003.

orden EHa/962/2007, de 10 de abril, por la que se desarrollan determinadas disposiciones sobre facturación telemática y conservación electró-nica de facturas. boE n.o 90 de 14/4/2007.

Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos. boE n.o 150 de 23/6/2007.

Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto básico del Empleado Público. boE n.o 89 de 13/4/2007.

Ministros Europeos de Educación. Declaración de bolonia. Declaración Conjunta, de 19 de junio de 1999.


151

6.1. Resumen

La Universidad ha vivido en nuestro país un desa-rrollo muy importante en los últimos años. Se ha realizado un enorme esfuerzo para construir un sistema capaz de acoger a un número creciente de estudiantes. Ahora el esfuerzo es buscar mayores niveles de calidad en los procesos universitarios y en concreto en los de gestión académica y de la investigación.

Ya se ha comentado a lo largo de este libro que la Declaración de Bolonia de 1999 supuso el co-mienzo de un conjunto de reformas para la trans-formación de toda la educación superior europea. El alcance del proceso se refiere no sólo a la natu-raleza de las propias reformas a nivel europeo, na-cional e institucional, sino también al número cada vez mayor de países que se han comprometi-do a crear el Espacio Europeo de Educación Supe-rior (EEES) para el año 2010, número que actual-mente asciende a más de cuarenta.

Sabemos que el proceso de Bolonia supone un cambio al proponer mayor claridad en la estructu-ra del EEES y al potenciar la movilidad. Sin embar-go, éste no entra en el papel que la Universidad pueda desempeñar en sus facetas investigadora y emprendedora. Este proceso aspira a la armoniza-ción de los estudios universitarios que permita comparar la oferta y los resultados de la enseñan-

za superior, y potenciar la movilidad dentro del sistema.

Para ello se homologa en una estructura de tres titulaciones (grado, máster y doctorado) con el crédito europeo como unidad de medida aca-démica, y se exige que los programas y la meto-dología docente estén orientados al aprendizaje de los estudiantes, y basados en los principios de transparencia, comparabilidad, diversidad y mo-vilidad.

El proceso busca dos resultados estratégicos: el incremento en la empleabilidad de los estu-diantes y convertir el sistema de educación su-perior en un punto de atracción para profesores y alumnos de otras partes del mundo. La elimi-nación de los obstáculos a la movilidad se con-vierte en una necesidad y las universidades de-ben escoger ser actores, más que objetos, de este proceso de cambio.

El concepto de administración electrónica se une, impactando adicionalmente en la gestión universitaria, por la necesidad de ofrecer un mejor servicio a nuestra comunidad universitaria a través del uso y máximo aprovechamiento de las Tecnolo-gías de la Información y las Comunicaciones (TIC).

Estas tecnologías constituyen una herramienta indispensable para atender la principal demanda de nuestros usuarios: la reducción y simplificación de los trámites administrativos a los que se ven

6. Gestión académica y de la investiGación

Juan camarillo casado, Universidad de Sevilla; agustín del castillo García, Universidad de Sevilla; diego R. lópez, Red Iris (Red.es); maría teresa luanco Gracia, Universidad de Sevilla; maría Rodríguez martínez,

Universidad Internacional de Andalucía; emilio veas lópez, Universidad de Sevilla


LIBRo BLAnCo DE LA UnIvERSIDAD DIgITAL 2010

152

obligados en su relación cotidiana con la Universi-dad.

Si la Universidad históricamente ha constituido una institución que debe ir en la vanguardia de nuevos valores, no debemos considerar que su or-ganización administrativa quede al margen de las nuevas corrientes.

En este contexto, la calidad y excelencia en la prestación del servicio público se traduce en la ne-cesidad de adecuar nuestra gestión administrati-va actual a los nuevos requerimientos que deman-da la sociedad y que se apoyan en las ventajas y posibilidades que la Sociedad de la Información ofrece.

Si recordamos lo comentado en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», la Ley 11/2007 para el acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos consagra la relación con las administracio-nes públicas (AAPP) por medios electrónicos como un derecho de los ciudadanos y, en contrapartida, como una obligación por parte de las mismas.

Los derechos que atribuye la Ley a los ciudada-nos son:

• A relacionarse con las AA. PP. utilizando medios electrónicos, así como para obtener informacio-nes, realizar consultas y alegaciones, formular solicitudes, entablar pretensiones, efectuar pa-gos, realizar transacciones.

• A no aportar los datos y documentos que obren en poder de las AA. PP.

• A conocer por medios electrónicos el estado de tramitación de los procedimientos en los que sean interesados.

• A obtener copias electrónicas de los documen-tos electrónicos que formen parte de procedi-mientos en los que tengan la condición de inte-resados.

• A la conservación por las AA. PP. de los documen-tos electrónicos que formen parte de un expe-diente.

• A obtener los medios de identificación necesa-rios, pudiendo utilizar en todo caso los sistemas de firma electrónica del e-DnI.

• A la utilización de cualquier certificado electró-nico admitido en el ámbito de las AA. PP.

• A la garantía de la seguridad y confidencialidad de los datos personales que figuren en los fiche-ros, sistemas y aplicaciones de las administra-ciones públicas.

• A la calidad de los servicios públicos prestados por medios electrónicos.

Todos estos derechos beneficiarán enormemen-te a los ciudadanos, ya que supondrán un ahorro de tiempo y dinero en sus gestiones con las diver-sas administraciones públicas, les garantizarán una mejor accesibilidad a la información y los ser-vicios y, en definitiva, harán que su relación con éstas sea mucho más transparente y cercana. no obstante, para los técnicos y gestores que integra-mos las AA. PP., la garantía de estos derechos va a exigir una profunda transformación en la manera de trabajar y concebir la gestión administrativa actual.

La Ley, en su disposición final tercera, bajo el títu-lo de «adaptación de las administraciones públicas para el ejercicio de derechos» establece que los de-rechos reconocidos en el art. 6.o podrán ser ejerci-dos en relación con la totalidad de los procedimien-tos a partir del 31 de diciembre de 2009. Por tanto, será en el año 2010 cuando las administraciones públicas deban tener completa la oferta de proce-dimientos por vía telemática. no obstante, para las administraciones autonómicas y locales, esta dis-posición final incorpora una cláusula de salvaguar-da que condiciona el ejercicio de estos derechos a la existencia de disponibilidades presupuestarias.

La Ley pretende dar respuesta a la necesidad de atender la principal demanda de la sociedad: simpli-ficar y reducir los trámites administrativos a los que se ven obligados en su relación cotidiana con la Ad-ministración y hacer que esta relación se caracterice por su transparencia y fácil accesibilidad. nuestros administrados deben percibirnos como una Admi-nistración que ofrece confianza y seguridad y que es capaz de dar respuesta a sus demandas mediante unos servicios gestionados y enfocados hacia sus


gESTIón ACADémICA Y DE LA InvESTIgACIón

153

necesidades. Y todo ello, mediante el uso de las TIC como motor de este gran proceso de cambio.

Transformar la Administración tradicional en una nueva basada en estos principios es el eje ver-tebrador de todos los cambios que se están produ-ciendo en las administraciones españolas. no obs-tante, su desarrollo implica cambios importantes en la forma de concebir el servicio público tanto desde el punto de vista del administrado, como de la propia Administración.

Se trata de una visión de servicio diferente. En este nuevo entorno, el usuario accederá a nuestra Administración mediante una ventanilla única que le permitirá solicitar la prestación de un servi-cio sin la necesidad de conocer previamente la or-ganización jerárquica, competencial y organizativa existente. Por tanto, estamos ante una nueva rea-lidad marcada por la necesidad de ofrecer servi-cios a nuestros usuarios que respondan a sus ne-cesidades, sin más requerimientos que los exigidos por el marco normativo de aplicación.

Así, la información y los servicios que se ofrez-can deben seleccionarse, ordenarse y presentarse con el objetivo de que sean útiles y de fácil acceso a los usuarios. Eliminando, por tanto, los persona-lismos y las descripciones departamentales.

Esta Ley es de especial impacto en una comuni-dad universitaria que es usuaria de manera inten-sa de ordenadores personales, de fácil acceso a In-ternet y conocedora de las facilidades que da la Red. Ella espera tener acceso personalizado en lí-nea a su universidad y con una tendencia a estar siempre conectada (always on). Este proceso se ha acentuado con la aparición de los sistemas ense-ñanza virtual que facilitan los procesos de docen-cia. La gestión universitaria debe estar presente en este nuevo escenario.

En el contexto del EEES y de la introducción de la administración electrónica, las universidades adi-cionalmente se están transformando en institu-ciones mas extensas y diversas, ofreciendo progra-mas interdisciplinarios y/o interuniversitarios. Las regulaciones académicas y los requerimientos son cada vez más variados y complejos, y la oferta debe

ser construida según las necesidades individuales de los estudiantes. Los procesos de gestión acadé-mica son multidimensionales y requieren un in-tercambio mayor de información. Se necesitan sistemas de gestión que permitan controlar este incremento de la complejidad en la oferta acadé-mica y al mismo tiempo reducir los tiempos admi-nistrativos dando una mejor atención a todos los involucrados (profesores, estudiantes, etc.).

La universidad está inmersa en un profundo cambio que le permite abordar la consecución del Espacio Europeo y de las implicaciones que éste provoca en la gestión académica de cara a alcanzar los objetivos esperados en el 2010. Del mismo modo, en este apartado nos centraremos en los cambios necesarios para conseguir la creación satisfactoria del Espacio Europeo de Investigación (EEI), no exen-to, de igual manera, de numerosas dificultades.

Hemos entrado en la Sociedad del Conocimien-to y es en ésta donde radica el desarrollo económi-co y social, y es la universidad la que genera este conocimiento mediante su labor investigadora, además de ser la encargada de su difusión. Por otro lado, la sociedad demanda una mejor y mayor calidad de trabajo y una búsqueda de mejores mo-dos de vida y de actividad y, por tanto, la investiga-ción científica y el desarrollo tecnológico deben responder a dicha demanda.

Pero el modelo europeo de universidad aún debe reconocer la concepción de la universidad como un componente esencial de la producción económica y como generadora de capital humano, de innovación y de conocimiento.

Como se expresa en el capítulo 3: «Investiga-ción», si analizamos la situación de ésta en Europa, es preocupante y puede desembocar en un fraca-so en la transición hacia la economía del conoci-miento. El estado de la inversión en investigación y desarrollo tecnológico es inferior al realizado a ni-vel mundial y el clima europeo hacia la inversión y colaboración privada debe ser mejorado.

Además, la inversión en conocimiento se ve aún más agravada por la fragmentación de los esfuer-zos en investigación, por el aislamiento y por la



154

compartimentación de los sistemas nacionales de investigación, unido a la falta de una unificación reglamentaria y administrativa.

Todas estas anomalías de base llevan a la bús-queda de la construcción de un Espacio Europeo de Investigación por parte de la Comisión Euro-pea, de modo que se mejore la organización de la investigación en Europa y, en consecuencia, avan-cemos hacia la Sociedad del Conocimiento y ha-cia un entorno más competitivo y organizado, acorde con la demanda actual de la sociedad.

Las nuevas perspectivas de este nuevo espacio están basadas en:

• La movilidad, mediante una circulación adecua-da de investigadores competentes.

• La constitución de instituciones de investiga-ción excelentes.

• La construcción de infraestructuras de investiga-ción de categoría mundial y de «centros virtua-les» de investigación.

• La puesta en común efectiva de los conocimientos.• La óptima coordinación de programas y priorida-

des de investigación.• Una amplia apertura al mundo de este EEI.

Por último, todo este cambio debe venir acompa-ñado del apoyo de las emergentes y futuras infraes-tructuras de las TIC. Las líneas de actuación de los sistemas de información deben abarcar la gestión de la movilidad y programas de investigación, la puesta en común de los conocimientos, la constitu-ción de los centros virtuales y redes de investigación y el apoyo a la propia investigación mediante depó-sitos de datos o procesamiento distribuido.


En el capítulo 1: «Universidad Digital 2010» y en otros posteriores, se hace referencia al proceso de

construcción del Espacio Europeo de Educación Superior. En esta ocasión, dada la relación de ello con la gestión académica y de la investigación en las universidades, analizaremos en profundidad algunos aspectos.

Sabemos que con la Declaración de la Sorbona (1998), firmada por los ministros de Educación de Francia, Italia, Reino Unido y Alemania, en Europa se inició un proceso para promover la convergen-cia entre los sistemas nacionales de educación su-perior. La declaración realizada el 25 de mayo de 1998 en la Sorbona, destacaba la creación del Área Europea de Educación Superior para promocionar la movilidad de los ciudadanos, la obtención de empleo y el desarrollo de Europa.

En éstas y posteriores declaraciones (Praga 2001, Berlín 2003, Bergen 2005 y Londres 2007) se deter-minaron las estrategias y objetivos en materia de educación superior.30

La más importante de estas declaraciones ha sido la de Bolonia, pues integra el contenido de la acción europea de convergencia en materia de educación superior.

Los principales objetivos de la Declaración de Bolonia, introducidos en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», son:

• Incrementar la competitividad del sistema euro-peo de educación superior. Asegurar que el sis-tema de educación superior europeo adquiere un grado de atracción mundial igual al de las tradiciones culturales y científicas.

• La adopción de un sistema de titulaciones fácil-mente comprensible y comparable, a través de la puesta en marcha del Suplemento Europeo al Título, para promocionar la obtención de em-pleo y la competitividad del sistema de educa-ción superior europeo.

• Adopción de un sistema basado esencialmente en dos ciclos: grado y posgrado.

• El establecimiento de un sistema de créditos (si-milar al sistema de ETCS) como medio adecuado

30. Proceso de Bolonia: convergencia de los sistemas de enseñanza Superior, http://europa.eu/scadplus/index.htm.



155

para promocionar una más amplia movilidad estudiantil. Los créditos se podrán conseguir también fuera de las instituciones de educación superior, incluyendo la experiencia adquirida durante la vida, siempre que esté reconocida por las universidades receptoras involucradas.

• Promoción de la movilidad, eliminando los obs-táculos para el ejercicio efectivo de libre inter-cambio, prestando una atención particular a:– El acceso a oportunidades de estudio y forma-

ción y servicios relacionados, para los estu-diantes.

– El reconocimiento y valoración de los periodos de estancia en instituciones de investigación, enseñanza y formación europeas, sin perjuicio de sus derechos estatutarios, para los profe-sores, investigadores y personal de adminis-tración.

– Promoción de la cooperación europea en ase-guramiento de la calidad con el objeto de de-sarrollar criterios y metodologías compara-bles.

– Promoción de las dimensiones europeas ne-cesarias en educación superior, particular-mente dirigidas hacia el desarrollo curricular, cooperación entre instituciones, esquemas de movilidad y programas de estudio, integra-ción de la formación e investigación.

La Declaración de Praga de 19 de mayo de 2001 añadió las siguientes acciones:

• La formación continua para hacer frente a la competitividad económica.

• La participación de los centros de enseñanza su-perior y los estudiantes en la creación del Espa-cio Europeo de Enseñanza Superior.

• medidas dirigidas a fortalecer el atractivo del Espacio Europeo de Enseñanza Superior entre los estudiantes.

En la Declaración de Berlín de 2003, los minis-tros destacaron la necesidad de la investigación, la formación en investigación y el fomento de la in-

terdisciplinariedad. Recomendaron una mayor movilidad en los niveles doctoral y posdoctoral y animaron a los centros afectados a incrementar su cooperación en los ámbitos de los estudios doc-torales y de la formación de los jóvenes investiga-dores.

La Declaración de Bergen de 20 de mayo de 2005 constató la realización de avances impor-tantes. Los ministros querían seguir progresando en la siguiente reunión de 2007 en los siguientes aspectos:

• La puesta en práctica de las referencias y las di-rectrices para la garantía de la calidad.

• La puesta en marcha de los marcos nacionales de cualificaciones.

• La expedición y el reconocimiento de los títulos conjuntos, incluidos los de doctorado.

• La creación de oportunidades para itinerarios flexibles de formación en la enseñanza superior, que incluyen la existencia de disposiciones para la validación de los conocimientos adquiridos.

En la Declaración de Londres de 18 de mayo de 2007, se resaltaron los avances de los dos últimos años hacia la materialización del Espacio Europeo de Educación Superior.

De cara a los dos próximos años se incluyen las prioridades permanentes del sistema de grados de tres ciclos, la garantía de calidad y el reconoci-miento de los títulos y otros períodos de estudio.

En el comunicado, los países participantes se centran particularmente en las siguientes áreas de acción:

• movilidad: en los informes nacionales que se preparen para el 2009 habrán de incluirse las medidas adoptadas en cada país para promover la movilidad de los estudiantes y el personal, así como acciones de evaluación. Se acuerda la creación de una red de expertos nacionales con el fin de compartir información y contribuir a identificar y superar los obstáculos contrarios a la «portabilidad» de becas y ayudas.



156

• Dimensión social: los informes deberán conte-ner información sobre las estrategias y políticas nacionales para la dimensión social, incluidas acciones y medidas de evaluación.

• Recopilación de datos: en el comunicado se re-conoce la necesidad de mejorar la disponibili-dad de datos sobre la movilidad y la dimensión social en todos los países participantes en el Proceso de Bolonia. Se solicita a la Comisión Eu-ropea que establezca datos e indicadores com-parables para medir los avances en el logro de los objetivos globales de la dimensión social y la movilidad en todos los países de Bolonia. Estos datos también deberán incluir la igualdad de participación en la educación superior y la em-pleabilidad de los titulados.

• Empleabilidad: se insta al grupo de Seguimiento de Bolonia a que estudie cómo incrementar la empleabilidad en cada uno de los tres ciclos así como en el contexto del aprendizaje continuado.

• Se incide en el sistema de titulaciones y la em-pleabilidad de los titulados, el reconocimiento de titulaciones y periodos de estudio y la ejecución de todos los aspectos que garanticen la calidad. Con la perspectiva de un aprendizaje centrado en el estu-diante y basado en los resultados de aprendizaje, los nuevos puntos de atención deberán enfocarse hacia los marcos nacionales de cualificaciones, los créditos y los resultados del aprendizaje, la forma-ción a lo largo de la vida y el reconocimiento de la formación previa a la educación superior.

Al tiempo que el EEES continúa desarrollándose y respondiendo a los retos de la globalización, en la declaración se prevé la necesidad de colaboración entre todos los países miembros después de 2010.

Por otra parte, y también recordando lo mencio-nado en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», en lo que respecta a la legislación española sobre el EEES, destacamos:

• Ley orgánica 6/2001, de 21 de diciembre de Uni-versidades, modificada por la Ley orgánica 4/2007 de 12 de abril.

• Real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto, por el que se establece el procedimiento para la expe-dición del Suplemento Europeo al Título.

• Real Decreto 1125/2003, de 5 de septiembre por el que se establece el sistema europeo de crédi-tos y el sistema de calificaciones en las titulacio-nes universitarias de carácter oficial y validez en todo el territorio español.

• Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre por el que se establece la ordenación de las enseñan-zas universitarias oficiales.

Como se comenta en el propio preámbulo del Real Decreto 1393/2007, «cercanos al 2010, el sistema es-pañol, no obstante haber adoptado normativas puntuales para ir avanzando hacia la convergencia adolecía, sin embargo, del adecuado marco legal que, de un modo global, sustentara con garantías la nueva construcción». La Ley orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, sienta las bases precisas para realizar una profunda mo-dernización de la Universidad española. Entre otras novedades, el Título vI de la Ley establece una nueva estructuración de las enseñanzas y títulos universi-tarios oficiales que permite reorientar, con el debido sustento normativo, el proceso anteriormente cita-do de convergencia de nuestras enseñanzas univer-sitarias con los principios procedentes de la cons-trucción del Espacio Europeo de Educación Superior.

Por su influencia en los procesos de gestión aca-démica, enumeraremos las líneas esenciales de la nueva ordenación, que son:

• Profundiza en la autonomía universitaria: serán las universidades las que crearán y propondrán las enseñanzas y títulos que hayan de impartir y expedir. Ello fomentará la diversidad entre las universidades y la competencia.

• Flexibiliza la organización de las enseñanzas universitarias y promueve la diversificación cu-rricular.

• Impulsa un cambio de las metodologías docen-tes, planificación, desarrollo y evaluación. Aqué-



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llas han de girar en torno al trabajo efectivo del estudiante. Se pasa de un sistema basado en la enseñanza del profesor a uno basado en el aprendizaje del estudiante.

• En el diseño de los títulos se requiere no sólo la descripción de los contenidos formativos, sino también la aportación de nuevos elementos.

• Incrementará la empleabilidad de los titulados.• En el supuesto de títulos que habiliten para el

ejercicio profesional, el gobierno debe estable-cer las condiciones a las que deben adecuarse los planes de estudio.

• Posibilidad de introducir prácticas externas.• Se establecen sistemas de garantía interna de la

calidad que acrediten periódicamente la calidad de las enseñanzas.

• La autonomía en el diseño del título se combina con un sistema de evaluación y acreditación.

• Se establece un sistema de acceso y admisión a las diferentes enseñanzas que potencia la aper-tura hacia estudiantes del Espacio Europeo de Educación Superior.

• Potencia la movilidad de los estudiantes (sistema de reconocimiento y acumulación de créditos).

• Las nuevas enseñanzas se estructuran en tres ciclos: grado, máster y doctorado.

El primer nivel o de grado, comprende las en-señanzas universitarias de primer ciclo (bache-lor), y tiene como objetivo capacitar para la inte-gración directa en el ámbito laboral europeo con una cualificación profesional apropiada. El se-gundo nivel, comprensivo de las enseñanzas de posgrado, integra el segundo ciclo de estudios, dedicado a la formación avanzada y conducente a la obtención del título de máster, y el tercer ci-clo, conducente a la obtención del título de doc-tor, que representa el nivel académico más ele-vado de la educación superior.

• Las universidades elaborarán los planes de estu-dio que habrán de ser verificados por el Consejo de Universidades y autorizados por la comuni-dad autónoma. Los títulos deberán ser inscritos en el Registro de Universidades, Centros y Títu-los, y acreditados (RUCT).

• Las universidades podrán, mediante convenio con otras, nacionales o extranjeras, organizar enseñanzas conjuntas conducentes a la obten-ción de un título universitario.

• El haber académico se medirá en créditos euro-peos.

• El nivel de aprendizaje del estudiante de grado y máster se expresará mediante calificaciones numéricas.

• Todos los créditos obtenidos por éstos en ense-ñanzas oficiales cursados en cualquier universi-dad, los transferidos, los reconocidos y los supera-dos para la obtención del correspondiente título oficial serán incluidos en su expediente académi-co y reflejados en el Suplemento Europeo al Título.

Con respecto a las enseñanzas de grado debe-mos destacar lo siguiente:

• Tienen como finalidad la obtención por parte del estudiante de una formación general, en una o varias disciplinas, orientada a la prepara-ción para el ejercicio de actividades de carácter profesional.

• La superación de las enseñanzas de grado dará derecho a la obtención del título de graduado o graduada, con la denominación específica que, en cada caso, figure en el RUCT.

• Los planes de estudio tendrán 240 créditos sal-vo que se prevea por norma de derecho comu-nitario la asignación de un número mayor de créditos. mínimo de 60 créditos de formación básica de los que al menos 36 estarán vincula-dos a las materias reflejadas en el Anexo II del Real Decreto 1393/2007. Para la rama de conoci-miento a la que se pretenda adscribir el título, los créditos restantes hasta 60 deberán estar configurados por materias básicas de ésta u otra rama de conocimiento o por otras mate-rias, siempre que se justifique su carácter bási-co para la formación inicial del estudiante o su carácter transversal.

• Las prácticas externas, de programarse, tendrán una duración máxima de 60 créditos.



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• El trabajo fin de grado tendrá entre 6 y 30 crédi-tos.

• Cuando se trate de títulos que habiliten para el ejercicio de actividades profesionales, el gobier-no establecerá las condiciones a las que deberán adecuarse los correspondientes planes de estu-dios, que además deberán ajustarse, en su caso, a la normativa europea aplicable.

• El acceso requerirá estar en posesión del título de bachiller o equivalente, y de la prueba prevista en el Art. 42 de la Ley orgánica de Universidades.

Las enseñanzas de máster:

• Tienen como finalidad la adquisición por el es-tudiante de una formación avanzada, de carác-ter especializado o multidisciplinar, orientada a la especialización académica o profesional, o bien a promover la iniciación en tareas investi-gadoras.

• La superación de las enseñanzas de máster dará derecho a la obtención del título de máster uni-versitario, con la denominación específica que, en cada caso, figure en el RUCT.

• Los planes de estudios conducentes a la obten-ción de los títulos de máster universitario ten-drán entre 60 y 120 créditos, que contendrán toda la formación teórica y práctica que el estudiante deba adquirir: materias obligatorias, materias op-tativas, seminarios, prácticas externas, trabajos dirigidos, trabajo de fin de máster, actividades de evaluación, y otras que resulten necesarias según las características propias de cada título.

• Estas enseñanzas concluirán con la elaboración y defensa pública de un trabajo de fin de máster, que tendrá entre 6 y 30 créditos.

• Cuando se trate de títulos que habiliten para el ejercicio de actividades profesionales reguladas en España, el gobierno establecerá las condicio-nes a las que deberán adecuarse los correspon-dientes planes de estudios, que además deberán ajustarse, en su caso, a la normativa europea apli-cable. Estos planes de estudios deberán, en todo caso, diseñarse de forma que permitan obtener

las competencias necesarias para ejercer esa pro-fesión. A tales efectos, la Universidad justificará la adecuación del plan de estudios a dichas condi-ciones.

• Para acceder a las enseñanzas oficiales de más-ter será necesario estar en posesión de un título universitario oficial español u otro expedido por una institución de educación superior del Espa-cio Europeo de Educación Superior que faculten en el país expedidor del título para el acceso a enseñanzas de máster.

Asimismo, podrán acceder los titulados con-forme a sistemas educativos ajenos al Espacio Europeo de Educación Superior sin necesidad de la homologación de sus títulos, previa compro-bación por la Universidad de que aquéllos acre-ditan un nivel de formación equivalente a los correspondientes títulos universitarios oficiales españoles y que facultan en el país expedidor del título para el acceso a enseñanzas de posgrado. El acceso por esta vía no implicará la homologa-ción del título previo de que esté en posesión el interesado, ni su reconocimiento a otros efectos que el de cursar las enseñanzas de máster.

Los estudiantes podrán ser admitidos a un máster conforme a los requisitos específicos y criterios de valoración de méritos que, en su caso, sean propios del título de máster universi-tario o establezca la universidad.

Por último, y con respecto a las enseñanzas de doctorado:

• Tienen como finalidad la formación avanzada del estudiante en las técnicas de investigación, podrán incorporar cursos, seminarios u otras ac-tividades orientadas a la formación investigado-ra e incluirán la elaboración y presentación de la correspondiente tesis doctoral, consistente en un trabajo original de investigación.

• La superación de las enseñanzas de doctorado dará derecho a la obtención del título de doctor o doctora, con la denominación que figure en el RUCT.



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• Para obtener el título de doctor o doctora es ne-cesario haber superado un periodo de forma-ción y un periodo de investigación organizado.

• Para acceder al programa de doctorado en su periodo de formación será necesario cumplir las mismas condiciones que para el acceso a las en-señanzas oficiales de máster.

Para acceder al programa de doctorado en su periodo de investigación será necesario estar en posesión de un título oficial de máster universi-tario, u otro del mismo nivel expedido por una institución de educación superior del Espacio Europeo de Educación Superior.

Además, podrán acceder los que estén en po-sesión de un título obtenido conforme a siste-mas educativos ajenos al Espacio Europeo de Educación Superior, sin necesidad de su homolo-gación, pero previa comprobación de que el títu-lo acredita un nivel de formación equivalente a los correspondientes títulos españoles de más-ter universitario y que faculta en el país expedi-dor del título para el acceso a estudios de docto-rado. Esta admisión no implicará, en ningún caso, la homologación del título previo que esté en posesión del interesado, ni su reconocimiento a otros efectos que el de cursar enseñanzas de doctorado.

Asimismo, se podrá acceder habiendo cumpli-do alguna de las siguientes condiciones:– Haber superado 60 créditos incluidos en uno

o varios másteres universitarios, de acuerdo con la oferta de la Universidad. De manera ex-cepcional, podrán acceder al periodo de inves-tigación aquellos estudiantes que acrediten 60 créditos de nivel de posgrado que hayan sido configurados, de acuerdo con la normati-va que establezca la Universidad, por activida-des formativas no incluidas en másteres uni-versitarios. Este supuesto podrá darse por criterios de interés estratégico para la Univer-sidad o por motivos científicos que aconsejen la formación de doctores en un ámbito deter-minado. En todo caso, para la aprobación de este tipo de periodo de formación, será nece-

sario contar con un informe favorable de la agencia evaluadora.

– Estar en posesión de un título de graduado o graduada cuya duración, conforme a normas de derecho comunitario sea de, al menos, 300 créditos.

• Las universidades establecerán los procedimien-tos y criterios de admisión al correspondiente programa de doctorado en cualquiera de sus pe-riodos.

Las nuevas titulaciones se irán implantando pro-gresivamente a partir del curso 2008-2009 a la vez que se irán extinguiendo las actuales titulaciones. En el curso académico 2010-2011, no podrán ofertar-se plazas de nuevo ingreso en primer curso para las titulaciones de licenciado, diplomado, arquitecto, ingeniero, arquitecto técnico e ingeniero técnico.

Por otro lado, los estudiantes que hayan obteni-do sus títulos por el actual sistema no se verán afectados por esta normativa: «Los títulos univer-sitarios oficiales obtenidos conforme a planes de estudio anteriores a la entrada en vigor del pre-sente Real Decreto mantendrán todos sus efectos académicos y, en su caso, profesionales». [...]

La construcción del Espacio Europeo de Educación Superior exigirá una flexibilización de las estructuras universitarias y de la gestión académica, una adapta-ción de los procesos, la revisión de los conceptos aca-démicos así como la interconexión de las aplicacio-nes informáticas de las universidades europeas.


6.3.1. En el área de la gestión académica

Los nuevos planes de estudio

El Real Decreto 1393/2007 permite que las univer-sidades puedan abordar el diseño de los planes de



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estudios de las titulaciones que oferten con un alto grado de innovación respecto de la situación actual. Esta flexibilidad para el diseño de los pla-nes de estudio, y para su puesta en marcha, pone a nuestras universidades en una situación ideal para poder responder convenientemente a las deman-das de la sociedad relativas a la formación espe-cializada.

La adaptación de las titulaciones universitarias españolas a las directrices del Espacio Europeo de Educación Superior supondrá un cambio significa-tivo en la manera de concebir los estudios univer-sitarios. De una enseñanza basada en las clases magistrales, donde el profesor es el centro de gra-vedad sobre el que bascula toda la actividad aca-démica, pasaremos a un nuevo sistema basado en el aprendizaje del estudiante, lo importante ya no será lo que el profesor enseña sino lo que los estu-diantes aprenden y en pos de este objetivo —el aprendizaje del estudiante— deberán diseñarse los programas de estudios.

Estos programas estarán basados en el crédito europeo como medida del haber académico, en el que se integran las enseñanzas teóricas y prácti-cas, así como otras actividades académicas dirigi-das, con inclusión de las horas de estudio y de tra-bajo que el estudiante debe realizar para alcanzar los objetivos formativos propios de cada una de las materias del correspondiente plan de estudio.

La asignación de créditos a cada una de las ma-terias del plan de estudio deberá comprender las horas correspondientes a las clases lectivas, teóri-cas o prácticas, las horas de estudio, las dedicadas a la realización de seminarios, trabajos, prácticas o proyectos, y las exigidas para la preparación y rea-lización de los exámenes y pruebas de evaluación.

En el proceso de elaboración de los planes de es-tudio, la asignación de créditos debe realizarse en función del perfil del egresado que se quiere for-mar. De tal forma que se debe partir, en primer lu-gar, de la definición de sus objetivos globales, para, en función de éstos, definir los resultados del aprendizaje o competencias cuya adquisición con-duzca a la consecución de esos objetivos. Estas

competencias deberán agruparse en módulos a los que asignar un número de créditos para, a con-tinuación y para cada uno de esos módulos, definir las materias y/o asignaturas donde ubicar los con-tenidos cuya superación permite adquirir las com-petencias del módulo en el que se integran.

Todo esto deberá venir acompañado, para cada módulo, de la descripción de las activida-des formativas (también cuantificadas en crédi-tos) y de los procedimientos de evaluación que permitan certificar la adquisición de los resulta-dos de aprendizaje y competencias en cada uno de los módulos.

La evaluación de competencias (entendidas és-tas como resultados del aprendizaje) será uno de los retos a los que se enfrentarán los profesores de nuestras universidades. Se estima necesario pro-porcionar al profesor métodos y herramientas que le permitan la evaluación de las competencias de las que se responsabilice total o parcialmente.

Algunas de estas competencias se evaluarán conjuntamente entre varias asignaturas, lo que re-querirá una coordinación muy estrecha entre los responsables de las mismas. Dado que las compe-tencias vendrán asociadas a módulos de enseñan-za-aprendizaje en muchos casos será recomenda-ble la existencia de la figura del coordinador que posibilite la evaluación conjunta con el apoyo de nuevas herramientas informáticas.

Una parte significativa de las normas académi-cas de las universidades deberá adecuarse a la de-finición de los planes de estudio en términos de resultados del aprendizaje y de créditos europeos, en particular el régimen de permanencia de los es-tudiantes, los reglamentos de examen o de eva-luación, los criterios para realizar los desdobles de grupos, las normas de matrícula con regulaciones específicas para estudiantes a tiempo completo y a tiempo parcial, etc.

Por otra parte, se tendrá que regular cómo se abordan el reconocimiento y la transferencia de créditos y se tendrán que adaptar las estructuras actuales, muy rígidas, a un modelo mucho más flexible. Del actual método de «convalidación» o



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«adaptación» basado en contenidos y carga lecti-va hay que pasar a un modelo de reconocimiento de créditos basado en la adquisición de compe-tencias, habilidades o destrezas.

Tampoco se puede olvidar el perfil que puedan tener las nuevas titulaciones, especialmente las de máster. Con la regulación del RD 56/2005 de pos-grado ya nos encontramos con una oferta de pla-nes de estudios con perfiles de tres vertientes dis-tintas, académico, investigador y profesional, que a su vez no son incompatibles, sino más bien com-plementarios, en cuyo caso nos podemos encon-trar y en la actualidad nos encontramos con un mismo plan de estudios que reúne las tres vertien-tes y contempla la posibilidad en su organización de desarrollarlo por uno o más perfiles. Es previsi-ble que esta posibilidad se mantenga, al menos, en los próximos estudios de máster.

otra de las notables oportunidades que ofrece la nueva estructura del Espacio Europeo de Educa-ción Superior es la posibilidad de crear programas interuniversitarios que, aunque en la regulación anterior también se contemplaba, es de prever que pueda tener un desarrollo considerable. nos encontraremos con planes de estudios que no son impartidos por un centro determinado o una uni-versidad concreta. Su gestión en la actualidad se basa prácticamente, bien en una especie de reco-nocimiento, o bien en un plan de estudios que tie-ne una parte de su docencia en otra universidad y profesores y estudiantes pertenecientes a más de una de ellas. Con este nuevo planteamiento, la participación de profesores y estudiantes debe ser muy distinta. La organización y desarrollo de la programación afecta a todas las instituciones que lo integran y estudiantes y profesores deben ser considerados del programa interuniversitario, por lo que la gestión e información también es com-partida.

otro tema que debemos tener en cuenta es la formación continua o a lo largo de la vida, que constituye otro de los valores fundamentales del Espacio Europeo de Educación Superior. La forma-ción de los posgraduados no está constituida ex-

clusivamente por titulaciones oficiales, junto a és-tas nos encontramos con una oferta cada vez más amplia de las denominadas «titulaciones propias». Aunque el marco legal que viene desarrollando la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior está dedicado en exclusividad a las titula-ciones oficiales, la experiencia nos hace prever que afectarán de forma sustancial a los denominados «estudios propios». Estamos ante la incertidum-bre de cuál va a ser su enfoque y, en consecuencia, su gestión. Tal como se han estado desarrollando hasta ahora, es presumible que su tratamiento sea muy parecido a los estudios oficiales, si bien esto puede conllevar un nivel de confusión importante comenzando por la propia denominación: ¿«más-ter oficial» en paralelo con máster propio? Igual-mente, en su gestión habrá que tener previsto la incorporación de dichos estudios al portfolio del estudiante.

Con el fin de conseguir una mejora continua de la calidad de la docencia, las universidades debe-rán revisar y actualizar periódicamente los progra-mas de estudio y títulos que ofertan, teniendo en cuenta las necesidades del mercado laboral y la integración de los egresados en el mismo. Para ello deben implantar sistemas de garantía interna de la calidad que permita controlar sus actuaciones, revisarlas y redefinirlas para lograr los objetivos previstos. Estos sistemas deberán estar implemen-tados en herramientas informáticas que propor-cionen los indicadores diseñados para su segui-miento y control.

La elaboración de los planes de organización docente

Resulta evidente, y así se expresa en el capítulo 2;: «Docencia», que un sistema basado en el aprendi-zaje del estudiante, en el que se potencia el trabajo autónomo y el aprender a aprender, las típicas cla-ses magistrales, teóricas o prácticas, deben com-plementarse con otra serie de actividades acadé-micas en las que se potencie el protagonismo del estudiante y el trabajo personal y en equipo.



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Esto implica la introducción de nuevas metodo-logías docentes en las que se diversifique y amplíe la variedad de actividades académicas que se de-sarrollan en las diferentes materias de los planes de estudio. De hecho estas nuevas metodologías docentes ya se han venido ensayando en la mayo-ría de las universidades mediante la implantación y desarrollo de experiencias piloto.

La implantación del crédito europeo y la aplica-ción de metodologías docentes basadas en el aprendizaje del estudiante implicarán una impor-tante disminución de la ratio profesor/estudiante o, lo que es lo mismo, un aumento en el número de grupos docentes. Igualmente, conllevará una di-versificación de las actividades académicas, enten-didas éstas como cada uno de los componentes de la actividad docente desplegada para que el estu-diante adquiera los conocimientos, competencias, habilidades o destrezas exigidas por el plan de es-tudio. De tal forma que nos podemos encontrar con la actividad docente de clases magistrales tra-dicionales, junto con clases de seminarios, tutorías personalizadas, trabajo en grupo, prácticas exter-nas, clases prácticas de diversa índole, etc.

En la mayoría de los foros de debate entre ex-pertos académicos en materia de adaptación al Proceso de Bolonia existe unanimidad a la hora de recomendar sistemas de evaluación continua. El estudiante matriculado en una determinada ma-teria tendrá que «cursar» todas las actividades programadas en la asignatura y el profesor necesi-tará registrar de alguna forma el progreso del es-tudiante. Para esto, con toda probabilidad, será necesario desarrollar mecanismos y utilidades in-formáticas que faciliten la tarea de los profesores.

Actualmente, en las aplicaciones de gestión académica de las universidades se registra la ma-trícula de los estudiantes y las calificaciones fina-les de las asignaturas pero no se registran los pa-sos intermedios. En un escenario en el que predomine la evaluación continua y el estudiante tenga que realizar una diversidad de actividades será necesario buscar mecanismos para identifi-car unívocamente a cada estudiante con el grupo

de actividad en el que está desarrollando su apren-dizaje y registrar también su evolución en las dife-rentes actividades, hasta llegar a la evaluación fi-nal que debe permitir, además, la evaluación conjunta con otras asignaturas que puedan for-mar parte del mismo módulo de aprendizaje.

En este sentido pueden jugar un papel muy im-portante los portafolios electrónicos, por cuanto, como señala Despresbiteris (2000), el portafolio es un instrumento que permite la compilación de todos los trabajos realizados por los estudiantes durante un curso o disciplina. En él pueden ser agrupados datos de visitas técnicas, resúmenes de textos, proyectos, informes, anotaciones diversas, en él se incluyen, también, las pruebas y las au-toevaluaciones de los estudiantes.

A veces será difícil distinguir entre módulo (como conjunto de competencias), materia y asig-natura. Puesto que luego se debe verificar/evaluar si esas competencias asociadas al módulo han sido adquiridas, no se puede (o no se debe) evaluar sólo a nivel de asignaturas, que son consideradas a veces como auténticos compartimentos estancos sin ningún tipo de conexión, no ya con el exterior, sino también con otras materias o asignaturas de la misma titulación.

La evaluación deberá hacerse por módulos o materias que lleven asociadas las competencias, para lo que la evaluación de las asignaturas indivi-dualmente consideradas deberá integrarse en un segundo nivel de evaluación que abarque la totali-dad de las asignaturas del módulo o materia.

Y esto lleva a la necesidad, en el nuevo escenario, de una mayor coordinación interna dentro de las nuevas organizaciones docentes que, como ya se ha indicado, pueden incluso requerir la figura de un coordinador que centre su actividad en el se-guimiento de la adquisición de las competencias por parte de los estudiantes. Esta figura será más necesaria aún en el caso de determinadas compe-tencias genéricas que no se identifican con ningu-na asignatura en concreto pero que implican a va-rias, gracias a su transversalidad en la titulación en cuestión.



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Para finalizar este apartado conviene hacer una referencia a las normas de asignación de docencia al profesorado, que actualmente están centradas en la estructura de áreas de conocimiento creadas en los años 80. Las nuevas normas que regulan el funcionamiento de las universidades no hacen re-ferencia a esta estructura. ¿Cómo se va a asignar la docencia en los nuevos planes de estudios? ¿man-tendrán las universidades la estructura de áreas a efectos internos? Si no es así, ¿cómo se va a man-tener una política de gestión de recursos docentes basada en la ocupación del profesorado?

Este aspecto de la reforma está por definir y se-gún se haga se tendrá que desarrollar un nuevo régimen de dedicación del profesorado en el que se tenga en cuenta la nueva definición del crédito y se valore y cuantifique la actividad docente del profesorado en sus diversas vertientes, es decir, no sólo debe valorarse la actividad docente presen-cial, como se hace actualmente, puesto que cada vez tendrán mayor relevancia las actividades do-centes desarrolladas en un entorno virtual. mien-tras tanto se lleva a cabo esta reforma es evidente que no se puede prescindir de las áreas de conoci-miento tal y como actualmente se entienden. Las universidades tendrán que seguir vinculando las materias de los planes de estudio a las áreas de conocimiento existentes y basando sus decisiones en materia de dotación de plazas docentes en la carga docente del profesorado adscrito a las mis-mas. Para esto, en las aplicaciones de gestión ha-brá que registrar con claridad aquellas actividades docentes que implican carga de trabajo para el profesor y aquellas otras que sólo implican carga de trabajo para el estudiante.

Una vez regulado el régimen del profesorado será necesario adecuar las aplicaciones informáticas que gestionan las organizaciones docentes de las universidades para que faciliten la gestión de los recursos disponibles y apoyen la toma de decisio-nes estratégicas en materia de recursos humanos.

En lo que respecta a la infraestructura, las nue-vas metodologías de enseñanza-aprendizaje re-querirán de un entorno de trabajo diferente del

que habitualmente se ha dispuesto, que facilite la puesta en práctica de tareas que permitan el desa-rrollo por los estudiantes de competencias tan im-portantes como la capacidad de trabajo colabora-tivo. En este sentido, actualmente las aulas están preparadas para la impartición de clases magis-trales, donde la interacción es únicamente entre profesor y estudiante, pero dificultan la interac-ción entre los estudiantes dentro de una tarea de trabajo en equipo.

En el nuevo escenario ya no existirán grupos nu-merosos de estudiantes, las organizaciones docen-tes se estructurarán en torno a grupos más pe-queños y más diversos según las actividades académicas programadas. Esto llevará a la prolife-ración de espacios docentes más pequeños y me-jor equipados con recursos tecnológicos. Se poten-ciarán los espacios audiovisuales, las bibliotecas totalmente informatizadas, las aulas de informáti-ca, etc.

Todos estos nuevos espacios habrá que gestio-narlos, para lo que será necesario el apoyo de apli-caciones informáticas que sean capaces de facili-tar el diseño y gestión de horarios de una forma eficiente, establecer controles de ocupación, me-canismos de control de presencia, etc.

La gestión de estudiantes

Tanto en el profesorado como en el alumnado de-berá producirse un cambio de actitud. El profesor y los estudiantes de una asignatura deben formar un equipo de trabajo, en el que el profesor es el lí-der y los estudiantes son recursos humanos del proceso, cuyo encargo es el desarrollo de una serie de competencias asignadas a la asignatura.

Para los estudiantes que accedan a los nuevos títulos de grado supondrá un hito importante adaptarse a los nuevos métodos docentes. Tendrán que aprender a ser más autónomos, a trabajar en equipo y a utilizar de forma intensiva las nuevas tecnologías. Se seguirá potenciando el trabajo con materiales educativos en Red y el perfeccionamien-to de las plataformas de docencia virtual.



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Por otra parte, ya se están llevando a cabo mu-chos procedimientos de gestión a través de la Red, pero a corto plazo la administración electrónica será una realidad en las universidades y esto per-mitirá que la práctica totalidad de las gestiones que los estudiantes realizan actualmente se pue-da realizar de forma electrónica, en el instante y sin necesidad de desplazamientos. Lógicamente, el propio desarrollo tecnológico irá evolucionando las aplicaciones informáticas hacia entornos cada vez más automatizados y amigables, lo que facili-tará enormemente todas las tareas.

otro de los objetivos fundamentales del Espacio Europeo de Educación Superior es fomentar la movilidad de los estudiantes, tanto en el ámbito internacional como nacional, para ello la adopción del crédito ECTS es un potente aliado, tanto en su dimensión de transferencia como de acumulación. Pero el incremento de la movilidad deberá llevar consigo la necesidad de perfeccionamiento de mecanismos que permitan la transferencia de da-tos académicos entre universidades tanto españo-las como europeas.

En el ámbito nacional, la diversidad de títulos que previsiblemente potenciarán las universida-des en el marco de sus planes estratégicos, y en uso de su autonomía y de la flexibilidad que se mencionaba anteriormente, hará aún más nece-saria la implantación de los mecanismos de trans-ferencias de datos citados en el párrafo anterior. Las titulaciones ya no van a tener necesariamente un tronco común, como sucede actualmente, los contenidos formativos básicos supondrán un por-centaje relativamente pequeño con relación al to-tal de carga lectiva de la titulación. Esto implica que buena parte de los créditos cursados en el marco de un título en lugar de ser reconocidos po-drán ser transferidos al expediente del estudiante cuando cambie de una titulación a otra o de uni-versidad para continuar la misma titulación.

En el mismo sentido, la implantación de las di-rectrices del Espacio Europeo de Educación Supe-rior incrementará de forma apreciable el grado de internacionalización de las universidades, se fo-

mentará notablemente el establecimiento de ti-tulaciones conjuntas y dobles titulaciones inter-nacionales, por lo que, una vez más, se pone de manifiesto la necesidad de diseñar mecanismos de transferencia de datos académicos que apoyen y faciliten los procesos de movilidad. En este sen-tido será muy conveniente contar con estándares de comunicación que contemplen altos niveles de seguridad y permitan canalizaciones bidireccio-nales muy fluidas de los datos personales y aca-démicos.

En el apartado de gestión de estudiantes uno de los hitos más importantes será, como ya se ha in-dicado, el desarrollo de los mecanismos de recono-cimiento y transferencia que tendrán que estar basados en competencias, habilidades y destrezas, y no sólo en contenidos. Se vislumbra como uno de los apartados más espinosos de la reforma para la adaptación al EEES, en lo que concierne a la ges-tión académica. Será imprescindible la utilización de una terminología común y unos criterios de aplicación similares para que la aplicación de es-tos conceptos no lleve a situaciones discriminato-rias para los estudiantes.

Cuando un estudiante acuda a una universidad solicitando el reconocimiento de créditos por an-teriores estudios realizados, salvo que se trate de materias básicas que serán objeto de reconoci-miento automático, se plantearán inicialmente dos cuestiones fundamentales: ¿cómo se valoran las materias superadas para ver si son útiles para la adquisición de competencias definidas en el nuevo título? y ¿qué órgano hace tal valoración?

En la primera de las cuestiones se tendrá que valorar si los contenidos superados sirven para la adquisición de alguna de las competencias defi-nidas en el título al que se accede y localizar en éste las materias o asignaturas que conducen a la adquisición de tales competencias. ¿Los crédi-tos de estas materias serían objeto de reconoci-miento en su totalidad? ¿Hay que valorar los cré-ditos de origen y destino? ¿La relación puede ser uno o varios a uno y viceversa? ¿Qué ocurre con la calificación?



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En la práctica, cabe pensar que, aunque se está comenzando a utilizar una terminología novedo-sa, los procedimientos acabarán siendo muy simi-lares a los actuales, aunque necesariamente más flexibles. Habrá que seguir analizando los conteni-dos de las materias implicadas en procesos de re-conocimiento y, constatada su similitud o equiva-lencia, proceder a su aceptación. Este análisis tendrá que hacerse por parte del órgano especiali-zado que imparta esas materias.

De la misma forma que el sistema de titulacio-nes del EEES será totalmente comprensible y comparable, siguiendo las directrices de Bolonia, las calificaciones obtenidas por los estudiantes como consecuencia de los procesos de evaluación de las materias que cursen también tendrán que ser fácilmente comparables y trasladables entre los diferentes sistemas nacionales de educación superior.

Ya el Real Decreto 1125/2003, por el que se esta-blece el sistema europeo de créditos y el sistema de calificaciones indicaba que «El nivel de aprendizaje conseguido por los estudiantes se expresará con calificaciones numéricas que se reflejarán en su ex-pediente académico junto con el porcentaje de dis-tribución de estas calificaciones sobre el total de estudiantes que hayan cursado los estudios de la titulación en cada curso académico». Estos cálculos deberán estar implementados en las aplicaciones de gestión académica y posibilitar su compatibili-dad con la escala de grados ECTS, que previsible-mente será el elemento clave para interpretar las calificaciones obtenidas por los estudiantes y su traslación a los sistemas nacionales de educación superior en los procesos de movilidad europea.

De igual forma, en los procesos de movilidad tendrá un papel fundamental el Suplemento Eu-ropeo al Título, por cuanto aporta transparencia y facilita el reconocimiento académico y profesional de las titulaciones de los países europeos. no po-demos olvidar que el actual suplemento, cuyo pro-cedimiento de expedición está regulado por el Real Decreto 1044/2003, tiene una regulación transitoria para los actuales planes de estudio y

que deberá adecuarse al nuevo modelo de ense-ñanzas acorde con el EEES, por tanto debe trans-formarse en un «documento comprehensivo, en el que se reflejen los resultados del aprendizaje a lo largo de la vida y los conocimientos acreditados a una persona por instituciones europeas de Educa-ción Superior» (preámbulo del RD 1044/2003). Esto implica que deberá transformarse en un do-cumento permanentemente abierto a la incorpo-ración de información sobre nuevos logros en la formación de cada persona.

Es necesario mencionar otro aspecto que tendrá una gran repercusión en los procesos de gestión de estudiantes, como es la modificación de los ca-lendarios académicos. La implantación de las di-rectrices del Espacio Europeo de Educación Supe-rior con las nuevas metodologías docentes y el desarrollo de los procesos de evaluación continua están generando un intenso debate sobre la nece-sidad de adelantar los calendarios académicos, de tal forma que el curso académico dé comienzo en el mes de septiembre.

Esto implicará el adelanto de todos los procesos de gestión académica y la modificación de la orga-nización del trabajo administrativo en la mayoría de las universidades, junto con la compresión de los plazos de inscripción y matrícula, lo que llevará, entre otras cuestiones, al desarrollo de nuevas for-mas de inscripción de los estudiantes que aumen-ten la versatilidad y, sin perder de vista la seguri-dad, faciliten el acceso a la autoinscripción o automatrícula desde diferentes vías.

También cabe destacar que uno de los objetivos principales de la estructuración de la educación superior es potenciar la empleabilidad de los titu-lados universitarios. Para ello será necesario abor-dar nuevas gestiones que potencien las interrela-ciones universidad/empresa con la finalidad, en primer lugar, de facilitar la integración de los egre-sados en el mundo laboral. Pero esta cuestión no puede finalizar en este punto, será necesario con-tinuar posteriormente con el seguimiento de la trayectoria profesional de los titulados y el análisis de los resultados, tanto por parte de éstos como



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por parte de las empresas, resultados que habrán de ser tenidos en cuenta, tanto para la continui-dad de los estudios realizados, como para el diseño de nuevas programaciones académicas.

Con toda probabilidad el Suplemento Europeo al Título hará referencia al marco Europeo de Cualifi-caciones (mEC), aprobado por el Parlamento Euro-peo y la Comisión el pasado 23 de abril de 2008, que todos los países deben ahora desarrollar interna-mente para relacionar sus propios marcos naciona-les —en España el Real Decreto 900/2007 crea el Comité para la definición del marco Español de Cualificaciones para la Educación Superior— con el mEC. En 2012 todas las nuevas cualificaciones debe-rían llevar una referencia al mEC, para que los em-pleadores puedan identificar los conocimientos, las capacidades o las competencias de los candidatos.

De esta forma, se crea un marco de referencia que pondrá en relación los sistemas y marcos de cualificaciones de diferentes países. Funcionará como un sistema de traducción para facilitar la lec-tura y comprensión de las cualificaciones a los em-pleadores, las personas y las instituciones, de tal manera que los trabajadores y los estudiantes pue-dan utilizar sus cualificaciones en otros países.

Las implicaciones en los procesos de movilidad son evidentes, el mEC facilitará la comparación y la lectura de las cualificaciones de diferentes países, complementando y apoyando los distintos progra-mas e instrumentos destinados a ayudar a los eu-ropeos a trabajar en cualquier punto de la UE, como el programa Erasmus para la movilidad de estudiantes, y el Europass, cuyo portafolio norma-lizado permite a las personas describir sus capaci-dades de forma transparente.

6.3.2. En el área de la gestión de la investigación

Los últimos años del siglo xx, han supuesto la entra-da en la llamada Sociedad del Conocimiento bajo sus distintas formas. Es en dicho conocimiento y en sus distintos procesos (producción, adquisición y utilización) donde radican las oportunidades de de-

sarrollo económico y social. Y es precisamente la universidad la generadora de este «conocimiento» a través de su labor investigadora y, además, la en-cargada de difundirlo.

La investigación y la tecnología producen del 25% al 50% del crecimiento económico y, por tan-to, determinan en gran medida la competitividad, el empleo y la calidad de vida de los ciudadanos. Podemos decir que el progreso tecnológico crea los empleados del mañana y es la investigación la que crea los empleos del pasado mañana. La in-vestigación científica y el desarrollo tecnológico deben orientar de manera creciente sus activida-des para responder a la demanda y a las necesida-des de la sociedad y, en concreto, a aquellas vincu-ladas a la evolución del trabajo y a la búsqueda de mejores modos de vida y de actividad.

La universidad, como fuente de este conoci-miento, debe estar integrada de manera más deci-dida en el tejido económico y productivo, de modo que se consigan los objetivos de mayor eficiencia, fruto de una mejor asignación de recursos, es de-cir, mejor capital humano y de conocimiento, y de mayor equidad, con una mayor igualdad de opor-tunidades en los colectivos que pueden tener ac-ceso a ésta. Lógicamente, debe existir un equilibrio entre ambos objetivos, pues una excesiva homo-geneidad puede impedir el desarrollo de un siste-ma orientado a la excelencia y a la eficiencia.

Por último, la universidad desempeña un papel fundamental en la consecución de los objetivos sociales, y no se limita a la mera formación de los estudiantes. Este papel se extiende en cuatro apartados:

• La formación de los estudiantes en los estudios de grado, posgrado y doctorado, que deben es-tar enfocados a la adecuación de éstos a las ne-cesidades del mercado laboral, siendo clave para la empleabilidad y para la continuidad de la for-mación (aprendizaje permanente).

• La generación del conocimiento, puesto que los centros universitarios son los pilares de la inves-tigación en cualquier sociedad.



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• La transmisión y aplicación del conocimiento, ya que su investigación debe hacerse pública para cumplir con la economía y la sociedad.

• La divulgación de la cultura, ciencia y tecnología hacia la sociedad, convirtiéndose en un referen-te social en el acceso al conocimiento.

Hacia el Espacio Europeo de Investigación

Las características actuales de las actividades de investigación, orientadas de manera absoluta-mente prioritaria a la colaboración transnacional y, en especial en el marco europeo, implican una necesidad de adaptar los mecanismos de gestión de la investigación en el marco del Espacio Euro-peo de Investigación (EEI).

En el libro verde de la Comisión de las Comuni-dades Europeas de 2007 se revisaron todos los compromisos adquiridos con la creación del EEI del 2000 en el Consejo Europeo de Lisboa, am-pliando y profundizando sobre lo conseguido y lo que aún queda por hacer para convertir el EEI en una realidad. Esta revisión está fundamentalmen-te motivada por una cierta urgencia, asociada con la mundialización de la investigación y la tecnolo-gía, mediante hechos como la aparición de econo-mías emergentes (China, la India, etc.), donde se atraen cantidades considerables y cada vez mayo-res de inversión en I+D. Estas tendencias suponen nuevas oportunidades, pero, a la vez, cuestionan la capacidad de Europa de mantener su ventaja com-petitiva.

En lo que afecta a la gestión de la investigación en las universidades, la propuesta del EEI define unas líneas de actuación claras tendentes a pro-mover:

• Una circulación adecuada de investigadores competentes: los investigadores deben disponer de un mercado de trabajo único, con condiciones laborales atractivas tanto para hombres como para mujeres y con ausencia de obstáculos fi-nancieros o administrativos para su movilidad. Europa debe abrir los puestos de investigación

en instituciones académicas y los programas na-cionales de investigación por completo, poten-ciando la contratación internacional de investi-gadores.

• Infraestructuras de investigación de categoría mundial: deben construirse grandes infraes-tructuras accesibles a los equipos de investiga-ción de toda Europa y del mundo. Estas infraes-tructuras deben estar integradas y conectadas en redes con acceso mediante las actuales y fu-turas tecnologías de comunicación electrónica.

• Instituciones de investigación excelentes: pro-gresivamente, el EEI deberá estructurarse en «una potente red de agrupaciones de investiga-ción e innovación», mediante la puesta en co-mún de actividades y recursos de distintos lu-gares de Europa y del resto del mundo. Para tal fin, estará apoyada en una potente infraestruc-tura de Tecnologías de la Información y las Co-municaciones; prevalecerá la integración virtual frente a la concentración geográfica de tales grupos.

• Puesta en común efectiva de los conocimientos, con un acceso expedito y fácil a la base de cono-cimientos públicos: un régimen de derechos de propiedad intelectual sencillo y armonizado, con un sistema de patentes eficiente que garantice la transferencia de conocimientos y la coopera-ción entre la investigación pública y la industria. Canales de comunicación innovadores para el público, medios para debatir los programas de investigación y curiosidad por aprender mas so-bre la ciencia.

Unas carreras atractivas y una movilidad sin fi-suras son esenciales para los investigadores, espe-cialmente, si tenemos en cuenta su elevada es- pecialización y su número relativamente escaso, siendo por otro lado uno de los vehículos más efi-cientes en la transmisión del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de los investigadores de Eu-ropa consideran que sus oportunidades están li-mitadas por barreras institucionales y nacionales, por deficientes condiciones de trabajo y por pocas



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perspectivas profesionales. Por otro lado, los pues-tos académicos siguen estando priorizados para personal nacional o incluso interno. Además, la movilidad entre instituciones académicas y la in-dustria se penaliza más que se recompensa.

Las instituciones académicas encuentran cada vez más dificultades en la obtención de financia-ción y en la organización de sus actividades de in-vestigación. La mayoría de las instituciones carece de masa crítica para cumplir las expectativas con los recursos de que dispone. Son necesarias mayor concentración y especialización. Pero para la con-secución de este fin es necesaria la autonomía de actuación en las universidades, de modo que se sitúen, cooperen y compitan a nivel europeo e in-ternacional, y para que puedan adecuar sus activi-dades de investigación a las necesidades de la in-dustria y de la sociedad.

otra de las líneas de actuación importantes en la consecución de una investigación de excelencia es la generación, difusión y la explotación del co-nocimiento. En particular, el objetivo del EEI es el acceso a los conocimientos generados por la in-vestigación pública y su utilización por las empre-sas y los responsables políticos. Es decir, los conoci-mientos deben circular sin barreras por toda la sociedad.

Por último, no hay que olvidar la búsqueda de la simbiosis entre el EEI y la sociedad. Es fundamen-tal pensar de otra manera al respecto de la comu-nicación, el debate y la enseñanza de los conoci-mientos científicos y tecnológicos. Esto repercutirá en una investigación adaptada a las necesidades y aspiraciones de la sociedad y en un espíritu de in-novación en ésta.

6.3.3. Especial referencia al tratamiento de los datos personales

La transformación de los procesos de gestión de la docencia y de la investigación que requiere la im-plantación del Espacio Europeo de Educación Su-perior con el uso generalizado de las nuevas tec-nologías y la implantación de la administración

electrónica, habrá que diseñarla y desarrollarla con un especial tratamiento que garantice el dere-cho fundamental contemplado en el párrafo cuar-to del artículo 18 de la Constitución española.

Las universidades tendrán que hacer frente a una serie de realidades de especial consideración que, si bien no son nuevas, sí van a ser objeto de un considerable incremento. En particular, habría que destacar tres cuestiones fundamentales.

En primer lugar, la cooperación entre universi-dades y entre éstas y otras entidades, tanto públi-cas como privadas, mediante el compartir su infor-mación e interoperabilidad de sus sistemas de información.

En segundo lugar, el desarrollo de la gestión de la calidad, para lo cual se hace necesario el trata-miento de un volumen de datos considerable que, por otro lado, es de prever vaya en aumento.

Los ministros responsables de educación supe-rior de los países que participan en el Proceso de Bolonia, en su reunión celebrada en Londres en mayo de 2007, ponen de manifiesto la importan-cia de la «Certificación de la calidad» y del «Regis-tro europeo de Agencias de Calidad». Por otro lado, plantean como uno de los objetivos para el 2009, la recopilación de datos, manifestando en tal sen-tido lo siguiente: «Reconocemos que es necesario mejorar la disponibilidad de datos tanto sobre movilidad como sobre la dimensión social en to-dos los países participantes en el Proceso de Bolo-nia. En consecuencia, solicitamos a la Comisión Europea (Eurostat), junto con Eurostudent, a esta-blecer datos e indicadores comparables y contras-tados que permitan medir los avances realizados para alcanzar los objetivos globales de la dimen-sión social y la movilidad en todos los países de Bolonia. Estos datos deberán incluir la igualdad de participación en la educación superior, así como la empleabilidad de los titulados».

Por último, sobre la implantación de la admi-nistración electrónica y sobre el necesario redise-ño de los procesos administrativos, habría que destacar tres principios básicos que la legislación contempla: una mayor accesibilidad a los servi-



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cios universitarios, la cesión de datos entre admi-nistraciones y una mayor transparencia en la gestión.

La propia Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públi-cos, en su exposición de motivos, expone: «Y el principal reto que tiene la implantación de las Tec-nologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) en la sociedad en general y en la Administra-ción en particular es la generación de confianza suficiente que elimine o minimice los riesgos aso-ciados a su utilización. La desconfianza nace de la percepción muchas veces injustificada, de una mayor fragilidad de la información en soporte electrónico, de posibles riesgos de pérdida de pri-vacidad y de la escasa transparencia de estas tec-nologías».

La repercusión de esta Ley, en el caso de las uni-versidades públicas, tendrá una incidencia mucho mayor con el desarrollo del EEES, por lo que éstas deberán llevar a cabo una profunda revisión de los sistemas de garantías del derecho a la protección de los datos personales.

La Constitución española de 1978 fue una de las primeras de su entorno en contemplar las relacio-nes entre la informática y los derechos fundamen-tales, al establecer en el artículo 18.4 que «La Ley limitará el uso de la informática para garantizar el honor y la intimidad personal y familiar de los ciu-dadanos y el pleno ejercicio de sus desarrollos».

El desarrollo normativo de dicho precepto no se produjo hasta la aprobación de la Ley orgánica 5/1992, de Regulación del Tratamiento Automati-zado de los Datos de Carácter Personal (LoRTAD), no obstante con anterioridad, en 1985, España rati-ficó el Convenio número 108, de 28 de enero de 1981, para la protección de los individuos respecto al procesamiento automático de datos personales, primera normativa a nivel europeo sobre este de-recho, y que ha constituido un referente para la jurisprudencia española para la interpretación del artículo 18.4 de nuestra Constitución.

Con la aprobación de la Directiva 95/46/CE se hizo necesario adecuar la normativa española pro-

cediéndose a su transposición a través de la Ley orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protec-ción de Datos de Carácter Personal (LoPD).

La LoPD contempla tres niveles o categorías de derechos según la naturaleza de los datos. Estos niveles van desde uno primero, de carácter básico, constituido por aquellos datos contenidos en fuentes accesibles al público, a un tercer nivel, in-tegrado por aquellos datos que la propia Ley con-sidera de especial protección. El nivel intermedio estará constituido por el resto. no obstante, en to-dos los casos se configura como el derecho de li-bre disposición, puesto que es el consentimiento del afectado el que va a decidir qué datos y para qué finalidades van a ser objeto de tráfico, conser-vando la facultad de control sobre los mismos.

El Título II de la Ley está dedicado a los «princi-pios de la protección de datos» y el Título III a los «derechos de las personas». Se puede considerar que ambos títulos constituyen el desarrollo direc-to del derecho a la protección de datos.

Partiendo del objeto del derecho, el cual consis-te en asegurar al titular un poder de control sobre su información personal, la Ley establece los si-guientes principios:

• Principio de consentimiento: el titular decide qué información está dispuesto a facilitar a ter-ceros.

• Principio de finalidad: según el cual el titular debe conocer los fines para los cuales puede ser utilizada la información.

• Principio de veracidad y adecuación: debe ase-gurar que la información es cierta y adecuada para la finalidad pretendida.

Para hacer efectivos estos principios, la Ley ga-rantiza, a través de los derechos de consulta al re-gistro, y de registro, acceso, rectificación y cancela-ción, que el ciudadano pueda conocer en todo momento quién posee qué información sobre su persona, a qué se destina y retirarla del conoci-miento de terceros en caso de que considere que es inexacta o innecesaria.



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Sin embargo, la LoPD contempla de forma dis-tinta la protección del derecho a la protección de datos según la naturaleza, pública o privada, del responsable del tratamiento, estableciendo nece-sariamente numerosas excepciones y matizacio-nes cuando dicho derecho se ostenta frente a los poderes públicos.

Como ejemplo, y directamente relacionado con las universidades, la Ley orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley orgánica 6/2001, de Universidades, en su disposición adi-cional vigésimo primera, realiza una plantea-miento particular y, en su párrafo tercero, exime de la obligatoriedad de consentimiento en deter-minados supuestos.

Igualmente, hay que tener presente la promul-gación del Reglamento de desarrollo de la Ley or-gánica 15/1999 (Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre) que en su exposición de motivos ex- plicita que se éste se aprueba «partiendo de la ne-cesidad de dotar de coherencia a la regulación reglamentaria en todo lo relacionado con la trans-posición de la Directiva y de desarrollar los aspec-tos novedosos de la Ley orgánica 15/1999, junto con aquellos en los que la experiencia ha aconse-jado un cierto grado de precisión que dote de se-guridad jurídica al sistema».

Para concluir, y ante estas dos novedades legis-lativas producidas en el año 2007, se hace necesa-rio poner de manifiesto la extraordinaria impor-tancia que debe tener para las universidades abordar la revisión y adecuación de sus políticas de seguridad y garantía del derecho a la protec-ción de datos personales. Dicha revisión se deberá realizar con carácter de urgencia y en paralelo con el proceso de implantación del Espacio Europeo de Educación Superior, debido a las importantes im-plicaciones que en dicho proceso tiene.

Para llevar a cabo este proceso de revisión y adaptación, destacamos como herramientas que pueden ser de una gran utilidad para el sector de la educación superior, dos medidas fundamenta-les que la propia Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) plantea en su memoria de 2006:

• La prevención como elemento clave: intensificar la prevención significa, en primer lugar, facilitar a los responsables del tratamiento de datos el desarrollo de su actividad conforme a las exi-gencias de la Ley.

Pero supone, sobre todo, un beneficio para los ciudadanos, en la medida en que el anterior objeti-vo implicará la garantía efectiva de sus derechos.

Es preciso que los responsables del tratamien-to puedan conocer, antes de que pueda produ-cirse una infracción, los parámetros para llevar a cabo lícitamente su actividad.

La AEPD ha desarrollado una intensa actividad preventiva basada, fundamentalmente, en la realización de inspecciones sectoriales de oficio a través de las cuales se han auditado diversos sectores de actividad en el tratamiento de datos personales, tanto privados como públicos.

Durante los años 2005 y 2006 la AEPD desa-rrolló el plan sectorial de oficio al sector de la enseñanza reglada no universitaria.

• Promover la autorregulación: los «códigos tipo» son instrumentos de autorregulación que ofre-cen una vertiente preventiva, en la medida que supone una adaptación de las exigencias lega-les a las especificidades de una determinada empresa o sector de actividad.

Sin embargo, para que los códigos tipo pue-dan cumplir la función que se ha expuesto es preciso que no se limiten a ser una mera repro-ducción de las previsiones legales, sino que in-corporen elementos de valor añadido, tanto en lo que se refiere a la articulación de soluciones apropiadas para el sector o al incremento de las garantías legalmente exigibles, como en lo que afecta a los mecanismos internos que garanti-cen su aplicación efectiva por parte de las enti-dades voluntariamente adheridas.


Tradicionalmente, las instituciones académicas, al igual que otras muchas organizaciones, han reali-



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zado inversiones significativas en grandes infraes-tructuras TIC para gestionar sus recursos financie-ros y humanos, manejar instrumentos y grandes conjuntos de datos científicos, organizar y dar ac-ceso a las bibliotecas y proporcionar servicios de docencia, sistemas que no estaban originalmente concebidos para interactuar entre ellos. La integra-ción entre estos sistemas es esencial para propor-cionar un servicio coherente y de calidad a los usuarios. En este sentido apuntan las propuestas actuales de arquitecturas TIC.

Sin embargo, esta integración interna no es su-ficiente en el entorno académico. Los requeri-mientos sobre las infraestructuras TIC de las insti-tuciones, motivados por los cambios sociopolíticos, y especialmente por las posibilidades que ofrece Internet, implican la idea de docentes, investiga-dores y estudiantes capaces de moverse libre-

mente entre grupos e instituciones, del mismo o diferente país, y capaces, también, de utilizar de manera simple e intuitiva los recursos disponibles para ellos.

El uso social cada vez más generalizado de las Tecnologías de la Información y en particular de In-ternet ha llevado a una mayor integración de los recursos de información disponibles a cualquier nivel para el ciudadano. Esta integración implica una disponibilidad ubicua (en cualquier momento y lugar) y multidimensional (en todas las facetas de la actividad) y no sólo un acceso pasivo a la in-formación, sino la facilidad para ofrecer esta infor-mación al resto de la comunidad: no sólo plug-and-play, sino también plug-and-be-played. Resulta esencial para las instituciones académicas adaptar sus sistemas TIC para ser capaces de dar soporte a estos nuevos paradigmas de uso.

Figura 6.1. la UniveRsidad diGital 2010 y la Gestión académica y de la investiGación. capa de seRvicios




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Esto requiere un cambio de paradigma en la ar-quitectura de los sistemas TIC de las instituciones académicas, capaz de facilitar en un primer paso la integración interna y de ofrecer la capacidad de integración con otras instituciones, a través de los límites institucionales, regionales y nacionales.

Este nuevo paradigma de diseño se basa en el de-sarrollo de servicios que puedan ser conectados en-tre sí de diferentes maneras, ofreciendo a los usua-rios el resultado de esta composición. A diferencia de las aproximaciones tradicionales de construir grandes sistemas monolíticos de aplicación en toda la institución, la idea aquí es desarrollar elementos pequeños y flexibles, que son compartidos por una comunidad de instituciones afines para combinarlos y producir nuevos servicios que pueden, o ser ofrecidos directamente como aplicaciones, o ser parte a su vez de otros servicios más complejos.

La clave de este nuevo paradigma se basa en el uso de estos pequeños componentes y en su habili-

dad de intercambiar datos entre sí, de manera que puedan «encajar» en lo que conocemos como una Arquitectura orientada a Servicios (SoA, en sus si-glas en inglés). Si estos componentes ofrecen inter-faces basados en estándares abiertos las oportuni-dades de integración y extensibilidad son mucho mayores y los costes de integración menores.

A continuación, y siguiendo el modelo que apa-rece en el el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», desarrollaremos algunos de los elementos clave que consideramos más interesantes de dicho mo-delo, partiendo de la capa de servicios para mos-trar, por último, las infraestructuras que los sopor-tan, y recogeremos ejemplos de buenas prácticas relacionadas con el contenido de este capítulo.

6.4.1. Interoperabilidad

Es ampliamente reconocida la contribución de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Figura 6.2. la UniveRsidad diGital 2010 y la Gestión académica y de la investiGación. capa de inFRaestRUctURas




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a la mejora, desarrollo e implantación de políticas y servicios públicos. La prestación de servicios en las universidades españolas implica la relación entre los miembros de la comunidad universitaria por el medio electrónico, ya sean docentes, investigadores, estudiantes, empresas o administraciones, desde el uso interno hasta el ámbito europeo (EEES), en un entorno heterogéneo de soluciones tecnológicas.

En este escenario, la interoperabilidad adquie-re un protagonismo prioritario. El Espacio Euro-peo de Educación Superior (EEES) necesita que las infraestructuras de las Tecnologías de la Infor-mación y las Comunicaciones estén niveladas en todas las universidades participantes. La Decisión 2004/387/CE define el término interoperabilidad como «la capacidad de los sistemas de las Tecno-logías de la Información y las Comunicaciones, y de los procesos empresariales a los que apoyan, de intercambiar datos y posibilitar la puesta en común de información y conocimientos».

La interoperabilidad desde la dimensión técni-ca se basa en el desarrollo y ubicuidad de las tec-nologías Internet, sobre la base de estándares y especificaciones abiertas que son universalmen-te aceptadas y que han permitido un alto grado de interoperabilidad técnica.

El marco Europeo de Interoperabilidad define un conjunto de recomendaciones y directrices para los servicios de administración electrónica, de manera que las administraciones, las empre-sas y los ciudadanos puedan interactuar de for-ma transfronteriza en un contexto paneuropeo. Sus destinatarios son los gestores de los proyec-tos de administración electrónica en las adminis-traciones nacionales y de las instituciones comu-nitarias. En particular, será el documento de referencia en materia de interoperabilidad para el Programa IDABC (Interoperable Delivery of pan-European eGovernment Services to Public Admi-nistrations, Businesses and Citizens), y de obligado cumplimiento por los proyectos paneuropeos de-sarrollados en el ámbito de IDABC.

Para asegurar la viabilidad del EEES se requiere la interoperabilidad de infraestructuras de las uni-

versidades. La experiencia adquirida en la integra-ción de otros proyectos paneuropeos demuestra que cualquier obstáculo a la interoperabilidad, en cualquiera de los eslabones de la cadena de inter-conexión, afecta negativamente a la posibilidad de despliegue y de prestación de los servicios defi-nidos.

Las áreas clave de la interoperabilidad según el mAP/IDABC son las dimensiones organizativa, se-mántica y técnica:

• organizativa: contempla la modelización de los procesos y la colaboración entre las administra-ciones. En el marco del principio de responsabili-dad que da lugar a una descentralización de la responsabilidad no se considera realista que las administraciones de diversos Estados miembros vayan a armonizar sus procesos sólo por que exis-tan unos requisitos de carácter paneuropeo. Así, la clave se encuentra en identificar aquellos pun-tos de entrada o salida de los procesos que per-miten la interoperabilidad, mientras los procesos internos pueden permanecer sin cambios o transparentes desde la perspectiva más general. Esto significa que para satisfacer los requisitos de la dimensión transfronteriza, los Estados miem-bros han de alcanzar determinados acuerdos re-lativos a qué servicios se contribuye, qué procesos se encuentran implicados, quién hace la función de interfaz y qué otras cualidades deben satisfa-cerse (nivel de calidad de servicio, protección de la información, medidas de seguridad, etc.).

• Semántica: contempla no sólo que los recursos de información puedan estar conectados, sino que también la información pueda ser interpre-table de forma automática y consecuentemente reutilizable por aplicaciones informáticas que no intervinieron en su creación. Si bien es una actividad que en gran medida debe hacerse a nivel sectorial, parece haber un conjunto de ele-mentos de datos básicos que es necesario deter-minar a nivel paneuropeo. El lenguaje XmL es señalado como el instrumento para desarrollar semánticas comunes.



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• Técnica: la forma más directa es la interco-nexión de aplicaciones a través de diversos componentes tecnológicos. El desarrollo y ubi-cuidad de las tecnologías Internet, sobre la base de estándares y especificaciones abiertos uni-versalmente aceptados han permitido un alto grado de interoperabilidad técnica. Así se dis-pone de conjuntos de estándares relativos a transporte, presentación, navegadores, visores, etc. Este escenario proporciona una base técni-ca favorable para el despliegue de servicios pa-neuropeos interoperables, de forma que las so-luciones técnicas adoptadas respeten la libertad de cada una de las partes en cuanto a organizar los sistemas en la forma que mejor se adapte a sus peculiaridades y prácticas. Es decir, la interoperabilidad técnica ha de alcanzarse a través de unas directrices comunes que permi-tan la adopción de soluciones técnicas que fun-cionen en un escenario multilateral. El multilin-güismo es un aspecto crucial a tener en cuenta en el diseño de las soluciones técnicas. En parti-cular, cuando se utilice el software libre cabe que las administraciones traduzcan determina-dos elementos y los pongan de nuevo a disposi-ción de la comunidad.

6.4.2. El modelo de referencia Service Oriented Architecture (SOA)

Ya se ha comentado en el capítulo 1:,«Universidad Digital 2010», que SoA constituye un marco de re-ferencia y proporciona un conjunto de especifica-ciones y estándares abiertos para la implementa-ción de una solución concreta, de manera que se garantice que ésta sea coherente y consistente con otras implementaciones con las que tenga que interoperar. Es importante notar que, a dife-rencia de otras aproximaciones, esta coherencia no requiere un acoplamiento estrecho entre los componentes participantes.

De esa manera, se garantiza el principio de una diversidad coherente, en el que cada componente es capaz de colaborar con los demás en función

únicamente de la especificación del servicio que ofrece. En este marco de referencia, un servicio se define como un patrón de comportamiento que proporciona la solución para un determinado pro-blema. Un servicio puede implementarse de mu-chas maneras y ser un servicio web, una llamada a través de un API (Application Programming Interfa-ce), o la ejecución de un proceso. La característica fundamental de un servicio es que proporciona una aproximación común a una tarea determina-da, con independencia de las tecnología concreta que se aplique.

Desde el punto de vista del modelo SoA no es relevante cómo se implementa un servicio o qué procesos aplica internamente, sino únicamente las interacciones que el servicio es capaz de aceptar y responder. La consideración de aspec-tos exclusivamente funcionales implica que sólo se especifiquen los comportamientos esperados (el contrato) de cada servicio individual, sin nin-gún tipo de restricción sobre la tecnología de implementación, el interfaz de usuario, o cual-quier otro aspecto del diseño. En estas circuns-tancias es posible implementar un componente específico, tanto con la filosofía anteriormente descrita, de construir pequeños elementos autó-nomos, como por medio de interfaces de acceso a sistemas monolíticos, de manera que la evolu-ción desde un sistema tradicional a este nuevo paradigma puede llevarse a cabo de manera gra-dual.

En el modelo SoA un servicio puede definirse a varios niveles:

• Por medio de la especificación de su función y su ámbito de aplicación.

• A través de un modelo abstracto de datos y com-portamiento.

• Con una especificación de intercambio de datos (típicamente, XmL).

• mediante la especificación de un interface de programación (API).

• En forma de definición de un servicio web (típi-camente, usando WSDL).



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Para satisfacer estas definiciones funcionales lo más adecuado es disponer de un modelo abstrac-to que permita una descripción formal del com-portamiento esperado del servicio y de la estruc-tura de la información que intercambia. Aunque estos requisitos pueden ser expresados por medio del lenguaje natural, el estándar UmL (Unified Mo-deling Language) constituye una herramienta esencial para desarrollar este tipo de especifica-ciones formales.

6.4.3. Despliegue y operación

La interacción entre las dos partes que implica el uso de un servicio (el productor y el consumidor) requiere obviamente que ambas partes compar-tan un entendimiento sobre los procesos asocia-dos al servicio, mediante un modelo formal común de comportamiento y de representación de los da-tos. En el estado actual de la tecnología, este mo-delo es implementado mediante Web Services, so-portado por mecanismos de definición de las operaciones (WSDL) y de las estructuras de datos (esquemas XmL).

Web Services

La correspondencia entre la definición abstracta del servicio y un Web Service particular permite que un consumidor pueda realizar peticiones a un productor utilizando la infraestructura de mensajes acordada. Dos de estas infraestructu-ras son las comúnmente propuestas: SoAP y REST. SoAP define mecanismos para empaquetar da-tos mediante XmL sobre un protocolo de trans-porte como HTTP, proporcionando la estructura de los mensajes (cabeceras y cuerpos del mensa-je) y la semántica de la misma en cuanto al inter-cambio de éstos. REST es una aproximación alter-nativa para el despliegue de Web Services, que propugna el uso de los mensajes básicos de http, combinados con una sintaxis estricta en cuanto al intercambio de parámetros por medio de estos mensajes. En la práctica es importante tener en

cuenta que disponer de API específicamente adaptados a un conjunto de servicios simplifica el despliegue de los servicios y la integración de aplicaciones en la infraestructura.

Disponer de los esquemas de acceso a los servi-cios y de intercambio de datos no es suficiente para llevar a cabo la diversidad coherente auspi-ciada por una arquitectura orientada a servicios. Es necesario que los servicios disponibles sean co-nocidos por los potenciales consumidores y que el anuncio de éstos pueda ser realizado por los pro-ductores de manera dinámica, ofreciendo la posi-bilidad de invocar en cada momento el servicio más adecuado para una cierta tarea y, aún más importante, la oportunidad de que la composi-ción de un cierto conjunto de servicios básicos sea ofrecida a su vez como un nuevo servicio. De esta manera, la infraestructura es capaz de crecer y adaptarse de manera dinámica, facilitando la co-operación entre sus diferentes participantes sin requerir alteraciones de los procedimientos inter-nos de los mismos.

Registros y ontologías

Para el registro de servicios se ha venido propo-niendo el uso de la tecnología UDDI, que es esen-cialmente un directorio centralizado de descrip-ciones WSDL de los servicios disponibles. Sin embargo, UDDI está más orientado a entornos fuertemente acoplados, como es el caso de servi-cios corporativos o de dominios de aplicación con-cretos.

En un entorno altamente dinámico como el de las instituciones académicas se hace necesario el uso de tecnologías que permitan una gestión distribuida de los medios de registro, como son los Web Services semánticos, basados en meca-nismos de descripción formal (RDF) que permiten la publicación y localización de los productores de servicios y sus descripciones de acuerdo con su adecuación a categorías acordadas por la co-munidad en lo que se conoce como ontologías. De esta forma una institución puede ir definien-



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do su portafolio de servicios y ofrecerlo tanto in-ternamente como a las otras instituciones con las que colabore.

Gestión de identidad

Las infraestructuras de autenticación y autoriza-ción (IAA) y, en especial, los esquemas que permi-ten su integración por medio de mecanismos de federación son imprescindibles para establecer los roles necesarios para que los servicios desple-gados en el marco de referencia SoA sean utiliza-dos de manera segura, garantizando que cada servicio es conocido y empleado únicamente por los componentes autorizados e, igualmente im-portante, que queda una traza fiable del uso de los mismos.

Estas infraestructuras ya son elementos clave para la implantación de servicios como el correo corporativo, los sistemas de elearning y un amplio conjunto de aplicaciones que pueden ser solicita-das de manera autónoma por los usuarios (acceso a expedientes, reserva de espacios comunes, acce-so a recursos bibliográficos, actualizaciones de software, etc.). Extender estos servicios a toda la comunidad académica sin los mecanismos que proporciona una IAA es enormemente costoso en términos de recursos humanos.

Las mejoras en los servicios integrales que cons-tituyen los objetivos de una universidad (investi-gación y docencia, principalmente) son incluso más relevantes si se utiliza una IAA con capacidad de federación, que permita el establecimiento de lazos de confianza entre las instituciones partici-pantes.

La colaboración en tareas de investigación se ve enormemente facilitada por el uso de herramien-tas colaborativas, cuyo acceso y administración son mucho más simples en el caso de disponer de una IAA federada. Estos mecanismos constituyen la base fundamental del nuevo paradigma de co-laboración por medio de lo que se ha dado en lla-mar eciencia: las organizaciones virtuales. Estas organizaciones virtuales permiten no sólo el uso de determinados recursos por sus miembros, sino también (y eso diferencia este concepto de otros anteriores) facilitan la incorporación de nuevos miembros y, aún más, simplifican el hecho de com-partir recursos por parte de aquellos que pueden ofrecerlos. Es importante notar aquí la idea de que los servicios se centran en la comunidad de usua-rios, que emplean el soporte middleware ofrecido por las IAA e infraestructuras similares para que los propios usuarios utilicen los recursos ofrecidos por las redes de comunicaciones para facilitar su interacción. Evidentemente, el paradigma de las organizaciones virtuales es perfectamente aplica-ble a otros campos, como la docencia o las facilida-des para la interacción entre estudiantes.

Infraestructuras específicas para la investigación

La consecución de la excelencia de la investigación requiere de unas infraestructuras de investigación de alta calidad. Por ello, disponer de éstas a nivel tanto nacional como en su integración en los ele-mentos del EEI constituye un servicio a toda la co-munidad de investigación europea, al tiempo que se comparten sus elevados gastos de construcción y explotación. objetivos tan críticos como las re-des de investigación o los «centros virtuales» no

Figura 6.3. gestión de la Identidad

Fuente: SWITCHAAI.



177

pueden concebirse sin la implicación de las TIC, las cuales, por otro lado, están cada vez más integra-das en la sociedad.

Se pretende que los conocimientos más avanza-dos, fruto de la investigación en cualquier discipli-na científica, tengan un acceso fiable, asequible y permanente. De este modo, ya existe un gran aba-nico de posibilidades que ofrecen las TIC y que de-berá adaptarse a las nuevas tecnologías emergen-tes. Entre éstas, pueden ser mencionadas:

• Bibliotecas en línea.• Depósitos de información científica.• Bases de datos de publicaciones.• Bases de datos de resultados de investigación.

Especial mención merecen las infraestructuras, de naturaleza distribuida, previstas, tales como los depósitos de datos y las redes de alta velocidad como gEAnT y las tecnologías Grid. éstas permi-ten la operación conjunta, superando las tradicio-nales limitaciones de tiempo, geografía, disciplina e instituciones, siendo instrumentos poderosos para la cooperación internacional y el estableci-miento de asociaciones mundiales de investiga-ción.

Las instituciones deben trabajar en el contexto de «comunidades virtuales de investigación» en las que se asocien organizaciones públicas y priva-das. También hay que fomentar la creación de «centros virtuales de excelencia», mediante aso-ciaciones sólidas y duraderas entre las universida-des y la industria, con una colaboración mucho mas allá que la destinada a proyectos concretos.

La construcción de centros virtuales y redes de investigación, así como la puesta en común de los conocimientos, deberán ser abordados a través de la interoperabilidad de los sistemas, mediante mo-delos como SoA, donde está garantizada la cola-boración entre una diversidad de componentes, basada únicamente en la especificación del servi-cio que se ofrece. Además, la interoperabilidad es-tará garantizada en el marco de un modelo de fe-deración de identidades.

6.4.4. Implementaciones de referencia

Es evidente que el hecho de que este tipo de infra-estructuras sean esencialmente colaborativas, jun-to con la complejidad del desarrollo y despliegue de las mismas, hace imprescindible la colaboración entre instituciones y disponer de implementacio-nes de referencia. Estas implementaciones cum-plen un triple propósito:

• Comprobar la viabilidad de la arquitectura y deci-siones tecnológicas adoptadas, de manera que los estándares acordados cuenten con el respaldo de haber sido desplegados en casos de uso reales.

• Facilitar el desarrollo de componentes, ofrecien-do una implementación «canónica» que permi-ta la evaluación de sus posibilidades de intero-perar en un entorno controlado.

• Demostrar las tecnologías desarrolladas, facili-tando promocionar su extensión en la comuni-dad.

Para maximizar la colaboración en el desarrollo de estas implementaciones de referencia y garan-tizar el acceso a los resultados de ellas es altamen-te aconsejable seguir un modelo de desarrollo de código abierto por medio de una comunidad.

Esta disponibilidad de implementaciones de re-ferencia libres no es óbice para el desarrollo de im-plementaciones de los estándares acordados en otras implementaciones que intenten mejorar cualesquiera aspectos de la misma. Por el contra-rio, la disponibilidad de una referencia accesible a todos los agentes potencialmente interesados no puede sino facilitar la competencia y asegurar la interoperabilidad entre las distintas propuestas.

6.4.5. Referencias

Plataforma de administración electrónica

Una plataforma de tramitación electrónica permi-te la realización de procesos administrativos a tra-vés de Internet, de modo que los participantes en



178

la resolución del proceso actuarán de forma tele-mática. La plataforma debe contar con distintos componentes que permitirán conseguir una pla-taforma robusta, segura y eficiente.

La plataforma debe pemitir la incorporación de procedimientos administrativos, lo que da mayor versatilidad en su explotación. Una vez definido el procedimiento se procederá a su modelado e in-corporación a la plataforma para su posterior ex-plotación por parte de los usuarios autorizados. Además, se facilitará una gestión de perfiles, lo que permite asignar los expedientes a los usuarios tramitadores.

Las principales características con las que debe contar la plataforma son las siguientes:

• modelado de procesos: la plataforma debe per-mitir el modelado de procesos administrativos y la incorporación de los mismos a la plataforma. Se debe permitir, en la medida de lo posible, el modelado mediante herramientas gráficas.

• multilingüe: el portal de acceso debe ser multi-lingüe para facilitar el acceso a las distintas op-ciones en el idioma del usuario solicitante.

• Firma electrónica: la plataforma permitirá la realización de firma electrónica mediante el uso de certificados expedidos por autoridades de certificación reconocidas.

• Accesibilidad: la plataforma deberá cumplir las normas de accesibilidad definidas por la Web Accessibility Initiative (WAI) en su nivel AA.

Un ejemplo de plataforma de tramitación elec-trónica es la que conforman los componentes y funcionalidades que la Junta de Andalucía pone a su disposición a través del repositorio de software libre. Entre otros, la certificación digital, la firma electrónica, la notificación telemática, el notario electrónico, la tramitación de expedientes, el avi-sador electrónico y, con carácter general, cualquier otro componente que ayude a potenciar la funcio-nalidad, escalabilidad y robustez de las aplicacio-nes que la usen. Asimismo, personalización y adaptación del sistema de tramitación a los re-

querimientos y estilos específicos de la universi-dad y la integración de trámites ya existentes.

Los módulos o componentes incluidos en la es-tructura son:

• motor de tramitación.• Portal de tramitación.• Firma digital.• generador dinámico de formularios.• generador de documentos.• gestor documental.• gestor de notificaciones.• Contenedor de componentes funcionales.

En el siguiente diagrama se pueden observar los distintos elementos que se encuentran en el con-texto del sistema, es decir, mantienen algún tipo de relación con la tramitación electrónica, no se reflejan aquellos que forman parte del mismo.

Podemos organizar los diferentes actores en los siguientes grupos:

• Comunidad universitaria: conjunto de personas, organizaciones o entidades que mantienen o pueden mantener algún tipo de relación con la tramitación de procedimientos de la universi-dad.

• Servicios de terceros: servicios ofrecidos por ter-ceros que serán utilizados en la tramitación de expedientes.

• Sistemas de la gestión tradicionales ERP:– UnIvERSITAS XXI, en sus módulos de gestión

económica, académica y de recursos huma-nos.

• Infraestructura de la Universidad: infraestructu-ra de sistemas de la universidad que serán utili-zados desde/hacia en la tramitación:– Directorio LDAP.– @firma, gestión de certificados digitales y fir-

ma electrónica.– Correo electrónico.– CAm, para la gestión de incidencias y consul-

tas.– Servidor SmS.



179

La mayor parte de la lógica de negocio está con-tenida en el motor de tramitación. En este caso se opta por Trew@ como componente de gestión del flujo de tramitación. Trew@ está organizado en base a actividades, fases y tareas. Cada una de las tareas es programable, por lo que será en estas ta-reas donde se implementen las reglas de negocio que no puedan definirse mediante model@ de for-ma declarativa. Adicionalmente, Trew@ es capaz de desencadenar acciones como respuesta a cam-bios de estado.

Siguiendo las directrices marcadas anterior-mente la funcionalidad de Trew@ se encapsula dentro de un facade.31 Trew@ como componente autónomo cuenta con mecanismos de integración con otros sistemas (por ejemplo @visador para en-lazar con los servicios de avisos). El encapsulado en

un facade permite extender las capacidades de in-tegración de Trew@. El facade además contiene lógica adicional que complementa a Trew@ o su-ple carencias funcionales requeridas por el Siste-ma (si las hubiere).

El motor de tramitación se complementa con model@ que permite la definición, publicación y seguimiento de los procedimientos de la tramita-ción.

Proyecto Kuali

Un consorcio de universidades se ha reunido para crear un sistema de gestión de estudiantes que su-pere las funcionalidades disponibles hoy. Kuali Stu-dent ha sido diseñado para dar a servicios y se ha centrado en las necesidades de los estudiantes.

ServiciosUS

SistemasUS

ServiciosTerceros

Sistema TramitaciónUS

LDAP

Universitas XXIAcadémicoEconómico

RRHH

PagoTelemático

GICUS

@ries(registro E/S)

@firma

ServicioNotificación Correo

electrónico

CAM

Mensajería SMS

ComunidadUniversitaria

EstudiantesEx-alumnos AdministrativosInvestigadoresCiudadanos

PolíticasSeguridad

Firmaelectrónica

Notificaciónelectrónica

Incidencias

RegistroE/S

Avisos SMS

Avisos e-mail

Pago

Gestión US CarnéUniversitario Encuesta

Docentes

Tramitación

OPINA

Figura 6.4. mapa de contexto


31. Es un patrón de diseño que sirve para proveer de una interfaz unificada sencilla que haga de intermediación entre un cliente y una interfaz o grupo de interfaces más complejas.



180


Figura 6.6. aRqUitectURa motoR tRew@

Aplicación

J2EE

XML

model@

XMLAlfresco w@rda

@avisador

xxxx xxxx

124

35

124

35

124

35

PL/SQL trew@

OraclePostgreSQL

HerramientaAdministración

GeneradorDocumentos

Aplicación

Portal US

Controlador Negocio

trew@ Otros

@visador conector AlFresco

facades

Web Services

Alfresco port@firmaServicioavisos

Serviciopago

Servicionotificación

UniversitasXXI GICUS OPINA@ries

@firma

Red.es STNS FNMT

ServicioSMS

Servicioe-mail

Bus integraciónWeb ServicesWeb ServicesAPIsAPI xx

…

facadedocumental

facadefirma

facadenotificación

facadecarné univ.

facaderegistro

facadepago

facadeRRHH

facadeeconómico

facadeacadémico

facadeencuestas

transaccionalidadmonitor cifradotrazado caché

auditoríaseguridad

EscritorioTramitación

EscritorioComunidad

CuadroMando

UI @ries

UI portafirm@

Admin. trew@

solicit@

weboffice

model@

Administrador

LDAP

Infra

estr

uctu

ra

AccesoUsuario

Presentación

Procesos

Integración

Servicios

e-mailSMS

Figura 6.5. componentes




181

El proyecto esta siendo desarrollado bajo los auspicios de la Fundación Kuali. Y el desarrollo está basado en la implementación de una arquitectura orientada a servicios (SoA) a través de Web Servi-ces. El esquema modular basado en estándares permite la integración y la interoperabilidad con soluciones comerciales y aplicaciones open source. Es decir, podemos instalar por módulos el Kuali Student según nuestras necesidades. Y nuevas aplicaciones pueden extender la funcionalidad de los módulos instalados.

Los principios que guían el desarrollo del siste-ma Kuali Student son:

• Una implementación basada en la arquitectu-ra SoA usando Web Services. Los servicios son autónomos, reusables, y no acoplados. Esto fa-cilita la implementación y el mantenimiento.

• Servicios publicados y basados en estándares: esto permite a la comunidad contribuir al desa-rrollo del producto asegurando la calidad del resultado.

• Una interfaz de usuario flexible, independien-te de los procesos y de la lógica de la aplica-ción: esto permite a cada institución persona-lizar la presentación del sistema a través de su portal.

• Un modelo de datos junto con las reglas de ne-gocio. El sistema puede soportar un amplio ran-go de actividades de docencia para una gran variedad de instituciones. Puede ser configura-do en el momento de implementación para sa-tisfacer los procesos de negocio específicos y requerimientos de cada institución.

UnIvERSItAS XXI-InvEStIGAcIón: gestión de la investigación

Brevemente, se describirán las características de los módulos de gestión contemplados en UnIvER-SITAS XXI-InvESTIgACIón, ya que éstos son un marco de referencia inicial en los funciones a reali-zar en este tipo de sistemas:

• gestión integral de la investigación, que in-cluye:– gestión de oportunidades de financiación:

difusión de programas y cualquier oportuni-dad de financiación pública o privada, ges-tión de propuestas y solicitudes, seguimien-to de los programas de financiación propios de cada universidad y difusión de las mismas a través de web, por correo electrónico o en soporte físico.

Fuente: Proyecto Kuali.

Figura 6.7. Roadmap



182

– gestión económica y administrativa de los proyectos y contratos.

– gestión de recursos humanos (becas y con-tratos).

– gestión de clientes: información de empre-sas, entidades o cualquier organismo que ya ha trabajado o está trabajando con la Uni-versidad.

– gestión de los grupos de investigación.– gestión de los resultados de la actividad in-

vestigadora: registro y control de los resulta-dos susceptibles de ser transferidos y explo-tados.

• Sistema de gestión de información que incluye:– Consulta del estado de tramitación y situa-

ción económica de un proyecto, acceso a in-formación de programas, presentación de propuestas.

– Actualización y generación de currículos en formatos oficiales, etc.

– generación de la memoria de investigación de la institución.

– Evaluación de la producción científica: trata-miento de los resultados, consultas, gráficos, indicadores y cuadros de mando.

– Posibilidad de alertas diarias para control de los distintos procedimientos.

– Toma de decisiones mediante informes de distintos niveles sobre sus áreas de respon-sabilidad, elaboración de indicadores para evaluar la producción científica, elaboración de mapa de capacidades científico-técnicas de la institución, etc.

La herramienta dispone de cuatro portales: ges-tor, investigador, público y de empresas. Quizás, el de mayor interés corresponda al de empresas ya que pretende facilitar la relación entre universidad y empresa. A través de este módulo, la empresa podrá consultar la oferta tecnológica que pueda ser de su interés en su sector, acceder a la informa-ción de los grupos de investigación afines, presen-tar demandas de colaboración para proyectos co-munes o contratos de investigación, etc.

Proyecto e-Framework

El eFramework para la Educación y la Investigación es una iniciativa internacional que proporciona in-formación a las instituciones sobre la inversión en tecnología de la información y el uso de la infraes-tructura. Se aboga por la adopción de enfoques de servicio para facilitar la interoperabilidad técnica de la infraestructura básica, así como el uso eficaz de los recursos disponibles.

Durante la última década se ha convertido en esencial para las organizaciones TIC el adoptar sis-temas de apoyo a sus negocios. Las instituciones educativas han realizado una gran inversión en grandes sistemas para la gestión, en áreas como las de RR. HH., los grandes conjuntos de datos, las fi-nanzas, las bibliotecas, y de elearning. Sin embargo, estos sistemas no fueron originalmente diseñados para interactuar o compartir datos entre ellos. Ac-tualmente el mundo de la investigación y la educa-ción está experimentando grandes cambios, en parte permitidos y estimulados por las nuevas posi-bilidades que ofrece Internet, incluida la idea de que el investigador o estudiante se desplazará en-tre diversos grupos e instituciones, y que podrá tra-bajar en diferentes países.

Sin embargo, esto se produce en un contexto en el que los actuales sistemas de una organización no es fácil que puedan «hablar entre sí» y compartir infor-mación, y mucho menos a través de instituciones, jurisdicciones o de las fronteras nacionales.

El eFramework se ha constituido para ayudar al mundo de la educación y la investigación para apro-vechar las oportunidades que ofrece un servicio ba-sado en estándares. Se trata de un ambicioso y am-plio programa, iniciado por JISC (Joint Information Systems Committee, de Gran Bretaña) y en Australia por el Departamento de Ciencias de la Educación y Capacitación (DEST - Department of Education, Science and Training) y ahora atrae cada vez más apoyo internacional. más recientemente el ministe-rio de Educación de nueva Zelanda y la Fundación SURF de los Países Bajos se han puesto de acuerdo para unirse al proyecto.



183

También existe la necesidad dentro de la educa-ción de proporcionar unos enfoques coherentes al desarrollo de la infraestructura técnica necesarios para el elearning, einvestigación y eadministración y fomentar en las instituciones educativas el uso de tecnologías compatibles.

El sitio web de e-Framework actúa como una base de conocimientos que reúne una amplia gama de información y la pone a disposición de los socios, las instituciones y los desarrolladores. Con el fin de lograr este objetivo, el desarrollo de la terminología y definiciones será una base funda-mental. La base de conocimientos estará com-puesta por:

• Un conjunto de servicios y sus descripciones.• Conjuntos de modelos de uso de servicios

(SUm).• Conjuntos de guías, metodologías y análisis.

El eFramework proporcionará un mapa de las zonas de desarrollo contra el que especificaciones, normas, herramientas de software, aplicaciones y servicios pueden ser alineados.

El eFramework proporciona un mapa de conjun-to, pero es poco probable que una institución pue-da desplegar el conjunto de e-Framework. El esce-nario más probable es que las instituciones se aprovechen de los aspectos que se refieren a las necesidades de un contexto particular en un mo-mento determinado. En lugar de la sustitución de los sistemas existentes o sistemas heredados, se tiene la intención de proporcionar orientación so-bre la forma en que estos sistemas pueden ser in-tegrados con interfaces de servicio que se refieren

a determinadas partes de su funcionalidad. éstos se pueden utilizar por otras aplicaciones, o los da-tos que proporcionan pueden integrarse con los de otros sistemas, por lo tanto, puede aumentar el valor que se obtiene de los sistemas existentes.

En la actualidad, el e-Framework es en gran me-dida un esbozo de lo que puede ser necesario abordar. éste es el motivo por el que el desarrollo de la colaboración y el apoyo de las asociaciones internacionales es crucial, junto con el papel clave de normas que también requieren un consenso internacional.

6.5. Bibliografía

Comisión de las Comunidades Europeas (2007). Libro Verde. El Espacio Europeo de Investigación: nuevas perspectivas.

E-Framework. The e-Framework for Education and Research. (http://www.e-framework.org/). Fuente consultada el 27 de junio de 2008.

gEAnT. The géAnT Project. (http://www.geant.net/). Fuente consultada el 27 de junio de 2008.

IDABC. Interoperable Delivery of European eGovern-ment Services to public Administrations, Busines-ses and Citizens. (http://ec.europa.eu/idabc/). Fuente consultada el 27 de junio de 2008.

Junta de Andalucía: Administración Electrónica (https://ws024.juntadeandalucia.es/pluton/in-dex.jsp). Fuente consultada el 27 de junio de 2008.

KUALI. The Kuali Foundation and the Kuali Commu-nity. (http://www.kuali.org). Fuente consulta-da el 27 de junio de 2008.


185

7.1. Resumen

En este capítulo se trata de revisar los requerimientos estratégicos y las implicaciones tecnológicas a los que tendrán que hacer frente las universidades en los próximos años, como consecuencia de los retos y cambios normativos que se presentan, centrando en lo posible el ámbito del estudio a los temas relaciona-dos con el acceso a la información y a los servicios.

El punto de partida será la revisión de la normati-va que, siendo de obligado cumplimiento, tenga re-lación con la implantación de la administración electrónica en las universidades en general, y con el acceso electrónico a la información y a los servicios en particular; y la revisión de los seis objetivos reco-gidos en la Declaración de Bolonia para tratar aque-llos que tengan relación con el acceso a la informa-ción y a los servicios.

La normativa incluida en el ámbito del estudio, en relación con el acceso electrónico, ha sido la si-guiente:

• Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Uni-versidades.

• Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos.

• Ley 30/1992 de Régimen Jurídico de las Adminis-traciones Públicas y del Procedimiento Adminis-trativo Común.

• Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información.

• Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma elec-trónica.

• Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la So-ciedad de la Información y de comercio electró-nico.

Los dos objetivos estratégicos de la Declaración de Bolonia en los que se encuentra relación con el acceso electrónico son los siguientes:

• La promoción de una necesaria dimensión euro-pea en la educación superior con particular én-fasis en el desarrollo curricular. (El aprendizaje a lo largo de la vida).

• La promoción de la movilidad y remoción de obstáculos para el ejercicio libre de la misma por los estudiantes, profesores y personal adminis-trativo de las universidades y otras instituciones de enseñanza superior europea.

Según se indica en el informe UNIVERSITIC 2007. Las TIC en el Sistema Universitario Español, realiza-do y editado por la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) bajo la dirección de Javier Uceda Antolín y Senén Barro Ameneiro «el porcentaje de procesos de gestión universita-ria que cuenta con una aplicación informática es-pecífica es del 69%»

Para facilitar el acceso electrónico a la informa-ción y servicios, es conveniente que la propia ges-tión de los servicios esté ya soportada por aplica-

7. Acceso A lA informAción y A los servicios

miguel Ángel lópez carmona, Universidad de Alcalá; Ángel sánchez Temprano, Universidad de Alcalá


LIBRO BLAnCO DE LA UnIvERSIDAD DIgItAL 2010

186

ciones informáticas adecuadas para el acceso electrónico.

Para ello será necesario disponer además de al-gunos sistemas tecnológicos imprescindibles para la implantación de la administración elec-trónica, tal y como se ha reflejado a lo largo de este libro:

• Certificados electrónicos y plataforma de firma electrónica.

• Sellado de tiempo.• Registro telemático.• gestión documental.• gestión de expedientes.• notificación electrónica.• Archivo electrónico.• Plataforma de pagos electrónicos.

Según el informe UnIvERSItIC 2007: «El 44% de las tecnologías propias de la administración elec-trónica consideradas están implantadas en las universidades españolas. …la que se encuentra más extendida es la pasarela de pago, implantada en un 53% de las universidades. Le sigue en impor-tancia la firma digital que, aunque únicamente se utiliza en un 30% de universidades, más de un 40% está en vías de implantarla.»

En consecuencia, dentro de los planes de im-plantación de la administración electrónica en ge-neral, o de acceso electrónico a los servicios uni-versitarios en particular, habrá que contemplar en una fase previa a la implantación de esas tecnolo-gías.

Por otra parte, si, como parece evidente a la vis-ta del contenido del informe UnIvERSItIC 2007, es necesario planificar el desarrollo de sistemas de información para la mecanización de los pro-cedimientos de gestión (o al menos de algunos de ellos), también será necesario realizar, en una fase previa, un proyecto de reingeniería de los procesos de tramitación administrativa, comen-zando por la selección y formación del personal que ha de participar para obtener el resultado es-perado. Como todo proyecto estratégico, deberá

ser dirigido por una oficina muy próxima a la máxima autoridad de la Universidad, de lo con-trario se corre el riesgo de que no se lleguen a al-canzar los objetivos marcados. Hay que tener en cuenta desde su inicio que estos proyectos son difíciles de llevar a cabo, porque están relaciona-dos con algunos de los aspectos en los que es más complicado actuar sin provocar conflictos, en concreto habrá que rediseñar las funciones y las tareas de los empleados encargados de la eje-cución de algunos procedimientos, cambiar las aptitudes mediante programas de formación, la organización e incluso, en ocasiones, las condicio-nes laborales.

Las actuaciones que habrá que planificar para facilitar el proceso de cambio que se ha de iniciar en la organización con la implantación de los sis-temas tecnológicos necesarios, el estudio metódi-co de los procesos administrativos y su reingenie-ría, a modo de resumen, son las siguientes:

• Establecimiento de alianzas internas y exter-nas.

• Definición de criterios generales para la simplifi-cación y automatización de buena parte de los procedimientos administrativos.

• Reingeniería de procesos.• Desarrollo de un plan de comunicación para los

implicados.• Redacción de normativa para que quede garan-

tizada la legalidad, en general y en relación con la protección de los datos de carácter personal.

• Medidas de coordinación interna.• Plan de acción para la implantación de la admi-

nistración electrónica.• Estimación y dotación de recursos (humanos y

económicos).• Definición de los servicios, características (nivel

de servicio), compromisos de calidad y estableci-miento de indicadores.

• Establecimiento de sistemas de soporte que ga-ranticen los servicios con la calidad comprome-tida.

• Definición de perfiles de usuario.


ACCESO A LA InfORMACIón y A LOS SERvICIOS

187

• Estudio de la usabilidad de los portales y sobre la accesibilidad para colectivos con discapacidad.

La entidad del proyecto, la gran cantidad de per-sonas implicadas, la importancia de los recursos que habrán de ponerse en juego y la existencia de plazos fijos para alcanzar algunos de los objetivos, hacen aconsejable la creación de una oficina que programe las actuaciones, y controle y lidere su ejecución.


La Administración Pública y, por extensión, las uni-versidades públicas como organizaciones gestoras de recursos y prestadoras de servicios se ven abo-cadas a un cambio de paradigma, un cambio en sus modelos de gestión, con profundas implicacio-nes en la cultura organizativa interna, especial-mente en dos pilares: en los empleados (la forma y medios para la realización de sus funciones) y en el uso de las tIC, enfocadas a la administración electrónica, con ventanas al exterior, a la sociedad («los portales»).

El cambio deberá estar enfocado a potenciar la transparencia, la gestión del talento (con flujos in-teractivos), la rendición de cuentas y, especialmen-te, a dinamizar la prestación de servicios, con servi-cios telemáticos.

La Universidad, como eje vertebrador del servi-cio público de la educación superior mediante la investigación, la docencia y la extensión, tiene el importante desafío de abordar, como se refleja a lo largo del libro, una transformación estratégica global, con implicaciones tecnológicas, hacia una Universidad Digital en la que el acceso a la infor-mación y a los servicios derivados de su ejercicio funcional cobran un papel trascendental. Aten-diendo a las funciones, entre otras, de la Universi-dad, en relación con la sociedad: la creación, desa-rrollo, transmisión y crítica de la ciencia, de la técnica y de la cultura, la difusión, la valorización y

la transferencia del conocimiento, de la calidad de la vida y del desarrollo económico, y la difusión del conocimiento y la cultura a través de la extensión universitaria y la formación a lo largo de toda la vida, queda patente que la Universidad debe eri-girse como uno de los motores de cambio y evolu-ción de la Sociedad de la Información. Este cambio debe partir de unos objetivos estratégicos centra-dos en garantizar el acceso de los ciudadanos a la administración universitaria y en facilitar el desa-rrollo de la misión de la Universidad mediante la utilización de las tecnologías de la Información y las Comunicaciones (tIC). Para abordar el proceso de transformación que hará posible que en el año 2010 la Universidad pueda denominarse digital, es preciso comenzar por el análisis de los retos que se le presentan y establecer, a partir de ellos, las prin-cipales líneas estratégicas que permitirán, más adelante, detectar las repercusiones sobre las áreas funcionales, los servicios y los procesos uni-versitarios, y desarrollar los correspondientes pla-nes de acción detallados, que servirán de base para el trabajo de los próximos años y para alcanzar los objetivos marcados, que en todo caso deberán in-cluir lo que resulte necesario para ganar nuevos mercados y estudiantes, y por supuesto, escalar puestos en los índices de calidad de las universida-des a nivel mundial.

Esta fecha del 2010 viene propiciada por un mar-co regulatorio ambicioso, que afecta en algunos casos de forma específica a las universidades, y en otros a las administraciones públicas y los servi-cios públicos en general.

Considerando que el acceso a la información y a los servicios debe ser el objeto principal de este ca-pítulo, las líneas estratégicas que deberán orientar el trabajo, son las siguientes:

• Atender los requerimientos de Bolonia en cuan-to a la integración en el Espacio Europeo de En-señanza Superior (EEES).

• Cumplir con los preceptos de las Leyes que tie-nen entre sus objetivos proporcionar facilidades para el acceso de los ciudadanos a los servicios



188

electrónicos, el impulso de la Sociedad de la In-formación, y la regulación de todos aquellos as-pectos necesarios para que los cambios tengan lugar sin merma de la seguridad en los procesos ni en los derechos de los ciudadanos.

• facilitar el acceso a la Universidad eliminando las barreras de espacio y tiempo.

Entre los principales sistemas de la dimensión europea del proceso de Bolonia, los únicos que tie-nen relación con el acceso a la información y a los servicios, son los relativos a la movilidad de estu-diantes, profesores, investigadores y gestores; o al aprendizaje a lo largo de la vida. En consecuencia, para seguir la primera línea estratégica será nece-sario dotar a todos los sistemas de facilidades para la movilidad, y establecer mecanismos que permi-tan el acceso sencillo y seguro para que los egresa-dos accedan a las aplicaciones y mantengan el contacto con la Universidad. Con respecto a la se-gunda línea, se trata con detalle en los capítulos 2: «Docencia», y 6: «gestión académica y de la inves-tigación».

7.2.1. Marco legislativo para el establecimiento de estrategias

La Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades (LOU)

Define la Universidad como la entidad que realiza el servicio público de la educación superior me-diante la investigación, la docencia y el estudio. Las universidades están dotadas de personalidad jurí-dica y desarrollan sus funciones en régimen de autonomía y de coordinación entre ellas. Aunque tanto las universidades públicas como privadas realizan por Ley las mismas funciones al servicio de la sociedad, y las dos implementan un servicio público, sólo las universidades públicas se entien-den como entidades que forman parte de la Admi-nistración Pública. Aun así, la LOU establece que en las universidades públicas las resoluciones del rector y los acuerdos del Consejo Social, de gobier-

no y Claustro Universitario, agotan la vía adminis-trativa y serán impugnables directamente ante la jurisdicción contencioso-administrativa. De esta forma los procedimientos administrativos pueden venir regulados en los estatutos de las universida-des desarrollados por éstas, previo control de lega-lidad por parte del consejo de gobierno de la co-munidad autónoma. Estos aspectos tienen una importante trascendencia en todo el ámbito regu-latorio del acceso a la información y servicios de la Universidad pública, que se ve cubierto de forma especial por la Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acce-so Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP).

Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP)

La LAECSP tiene como objetivo fundamental promo-ver una Administración que acompañe y promueva en beneficio de los ciudadanos el uso de las comu-nicaciones electrónicas. Los ciudadanos han de ser los principales beneficiarios del impresionante avance vivido en el campo de las tIC. La Adminis-tración queda, por tanto, obligada a transformarse en una administración electrónica regida por el principio de eficacia que promueve nuestra Cons-titución. Las nuevas tecnologías permiten tam-bién oportunidades de mejora (eficiencia y reduc-ción de costes) en cuanto al funcionamiento interno de la Administración. todo esto hace inelu-dible la consideración de las formas de tramita-ción electrónica, expandiéndolas gradualmente con el objetivo del año 2009.

trasladando la exposición de motivos de la Ley al ámbito de la Administración universitaria, hay que constatar en primer lugar que la LAECSP no es una Ley que regule el acceso a servicios públicos en general, sino que es una Ley que regula el acce-so electrónico a las administraciones públicas, en-tendiendo como tales la Administración general del Estado, las administraciones de las comunida-des autónomas y las entidades que integran la Ad-



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ministración Local, así como las entidades de dere-cho público vinculadas o dependientes de las mismas. Resulta evidente, por tanto, que mientras la Ley es de aplicación en la Universidad pública, la regulación no contempla el caso de la Universidad privada. Sin embargo, y al margen de esta distin-ción, el seguimiento por parte de la Universidad privada de las directrices dictadas por el marco re-gulatorio del acceso electrónico de los ciudadanos a las administraciones públicas, puede redundar en su propio beneficio a efectos de competitividad, imagen, eficiencia y calidad. Así, y sin establecer ya distinciones a este respecto, podemos afirmar que una administración electrónica universitaria efi-caz, permitirá levantar la barrera del espacio y del tiempo en las relaciones de la administración uni-versitaria con los ciudadanos en general, y con sus actores fundamentales: estudiantes, personal docente e investigador, y personal de administra-ción y servicios. Las tIC facilitan, además, el acce-so a los servicios públicos a aquellas personas que antes tenían grandes dificultades para llegar a las oficinas públicas, por motivos de localiza-ción geográfica, de condiciones físicas de movili-dad u otros condicionantes, y que ahora se pue-den superar por el empleo de nuevas tecnologías. Se da así un paso trascendental para facilitar, en igualdad de condiciones, la plena integración de estas personas en la vida pública, social, laboral y cultural.

La Ley 30/1992 de Régimen Jurídico de las Admi-nistraciones Públicas y del Procedimiento Admi-nistrativo Común (LRJAP-PAC) ya recogía como medida el impulso al empleo y la aplicación de las técnicas y medios electrónicos, informáticos y te-lemáticos. Sin embargo, el desarrollo de la admi-nistración electrónica se considera todavía insufi-ciente. La causa fundamental es que la Ley deja en manos de las propias administraciones determi-nar si los ciudadanos van a poder de modo efecti-vo, o no, relacionarse por medios electrónicos con ellas, según que éstas quieran poner en pie los ins-trumentos necesarios para esa comunicación con la Administración. La LAECSP da el paso del «po-

drán» al «deberán», en un contexto tecnológico completamente diferente, donde el grado de pe-netración de ordenadores y el número de personas y entidades con acceso en banda ancha a Internet ha crecido exponencialmente.

La Ley se centra en establecer el derecho del ciu-dadano a comunicarse con las administraciones por medios electrónicos y, como la contrapartida de ese derecho, en la obligación de éstas de dotarse de los medios y sistemas electrónicos para que el mis-mo pueda ejercerse. El reconocimiento general del derecho de acceder electrónicamente a las admi-nistraciones públicas tiene otras muchas conse-cuencias a las que hay que dar solución. En primer lugar, se suscita la cuestión de la privacidad de unos datos que se facilitan en relación con un procedi-miento concreto, que podrían utilizarse por otros servicios o dependencias de la Administración. A este respecto la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal y el reglamento que la desarrolla deben bastar. Por otro lado, los intere-sados en un procedimiento electrónico, deben po-der verificar la situación del expediente, sin mengua de todas las garantías de privacidad. Se crea la ne-cesidad de definir claramente la «sede» administra-tiva electrónica con la que se establecen relaciones, promoviendo un régimen de identificación, auten-ticación, contenido mínimo, protección jurídica, ac-cesibilidad, disponibilidad y responsabilidad. La Ley exige también abordar la definición de una serie de términos y conceptos cuyo uso habitual obliga, en un contexto de comunicaciones electrónicas, a efectuar muchas precisiones. tal es el caso de la de-finición del expediente electrónico y del documento electrónico, y de los registros electrónicos y de las notificaciones electrónicas o del alcance y sistemas de sellados de tiempo. Las comunicaciones electró-nicas con la Administración suscitan también, por ejemplo, la cuestión de la forma de utilizar y archi-var dichas comunicaciones. Se considera finalmen-te que, en cualquiera de los casos, el uso de medios electrónicos no puede significar merma alguna del derecho del interesado a acceder al mismo de la forma tradicional.



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Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información

La Ley se enmarca en el conjunto de medidas que constituyen el Plan 2006-2010 para el desarrollo de la Sociedad de la Información y de convergencia con Europa y entre las comunidades y ciudades au-tónomas (Plan Avanza). Introduce innovaciones normativas en los ámbitos de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica, y la Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la Sociedad de la Infor-mación y de comercio electrónico, para el impulso de la Sociedad de la Información en España, y tiene como objetivos cubrir vacíos normativos existen-tes, eliminar obstáculos y potenciar los derechos de los ciudadanos en la Sociedad de la Información. Es importante destacar que, a diferencia de la LAECSP, esta Ley no se restringe al ámbito de las ad-ministraciones públicas. Los principales aspectos de la nueva Ley son los siguientes:

• Introducción de Internet en los principales servi-cios de interés para los ciudadanos.

• Impulso a la facturación electrónica.• Desarrollo del comercio electrónico en España.• Clarificación del marco regulador para la restric-

ción de servicios.• Mayor seguridad en Internet.• Internet más accesible para discapacitados y

personas de edad avanzada.• Refuerzo de la protección de los derechos de los

usuarios en materia de telecomunicaciones.• Extensión de la conectividad de banda ancha.• Disponibilidad de nombres de dominio «.es»

con caracteres propios de las lenguas españo-las.

• Mejora de la información disponible del sector tIC en España.

• Canalizaciones para el despliegue de redes de comunicaciones electrónicas en carreteras e in-fraestructuras ferroviarias.

• Mayor rapidez en la constitución de sociedades limitadas.

• Impulso para la cesión y puesta a disposición de la sociedad de contenidos digitales de las admi-nistraciones públicas.

De todos estos aspectos, son tres los que afec-tan directamente al modelo de Universidad Digi-tal: el impulso a la facturación electrónica, la acce-sibilidad para discapacitados y personas de edad avanzada y el impulso para la cesión y puesta a disposición de la sociedad de contenidos digitales de las administraciones públicas. Respecto al pri-mer aspecto, la Ley prevé la elaboración de un plan para la generalización del uso de la factura elec-trónica en España que será llevado a cabo por el gobierno o, en su caso, por las comunidades autó-nomas con competencias. En cuanto a la accesibi-lidad, la Ley establece que las páginas de Internet de las administraciones públicas satisfarán el nivel medio de accesibilidad antes del 31 de diciembre de 2008. Por último, se establece que los conteni-dos de que dispongan las administraciones públi-cas, cuyos derechos de propiedad intelectual les pertenezcan sin restricciones o sean de dominio público, serán puestos a disposición del público de forma telemática y sin restricciones tecnológicas, para su uso consistente en el estudio, copia o re-distribución.

Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica

Esta Ley surge como respuesta a una exigencia derivada de la necesidad de generalización de la confianza de la ciudadanía en las comunicaciones telemáticas. Por ello nace, entre otros, la firma electrónica. Ésta constituye un instrumento capaz de permitir una comprobación de la procedencia y de la integridad de los mensajes intercambiados a través de redes de telecomunicaciones, lo que ofrece las bases para evitar el repudio, si se adop-tan las medidas oportunas basándose en fechas electrónicas.

Los sujetos que hacen posible el empleo de la firma electrónica son los denominados prestado-



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res de servicios de certificación. Para ello expiden certificados electrónicos, que son documentos electrónicos que relacionan las herramientas de firma electrónica en poder de cada usuario con su identidad personal, dándole así a conocer como firmante en el ámbito telemático.

La Ley obliga a los prestadores de servicios de certificación a efectuar una tutela y gestión per-manente de los certificados electrónicos que expi-den. Los detalles de esta gestión deben recogerse en la llamada declaración de prácticas de certifica-ción, donde se especifican las condiciones aplica-bles a la solicitud, expedición, uso, suspensión y extinción de la vigencia de los certificados electró-nicos. Además, estos prestadores están obligados a mantener accesible un servicio de consulta so-bre el estado de vigencia de los certificados en el que debe indicarse de manera actualizada si éstos están vigentes o si su vigencia ha sido suspendida o extinguida.

Asimismo, debe destacarse que la Ley define una clase particular de certificados electrónicos denominados certificados reconocidos, que son los certificados electrónicos que se han expedido cumpliendo requisitos cualificados en lo que se refiere a su contenido, a los procedimientos de comprobación de la identidad del firmante y a la fiabilidad y garantías de la actividad de certifica-ción electrónica.

Los certificados reconocidos constituyen una pieza fundamental de la llamada firma electróni-ca reconocida, que se define, siguiendo las pautas impuestas en la Directiva 1999/93/CE, como la fir-ma electrónica avanzada basada en un certificado reconocido y generada mediante un dispositivo seguro de creación de firma. A la firma electrónica reconocida le otorga la Ley la equivalencia funcio-nal con la firma manuscrita, respecto de los datos consignados en forma electrónica.

Por otra parte, la Ley contiene las garantías que deben ser cumplidas por los dispositivos de crea-ción de firma para que puedan ser considerados como dispositivos seguros y conformar así una fir-ma electrónica reconocida.

Adicionalmente, la Ley establece un marco de obligaciones aplicables a los prestadores de servi-cios de certificación, en función de si éstos emiten certificados reconocidos o no, y determina su régi-men de responsabilidad, teniendo en cuenta los deberes de diligencia que incumben a los firman-tes y a los terceros destinatarios de documentos firmados electrónicamente.

Esta Ley se promulga para reforzar el marco jurí-dico existente incorporando a su texto algunas novedades respecto del Real Decreto Ley 14/1999 de firma electrónica, que deroga, que contribuyen a dinamizar el mercado de la prestación de servi-cios de certificación. Una de las novedades que la Ley ofrece respecto del Real Decreto Ley 14/1999 es el establecimiento de la firma electrónica recono-cida, ya definida en los párrafos anteriores. Se trata simplemente de la creación de un concepto nuevo demandado por el sector, sin que ello implique modificación alguna de los requisitos sustantivos que tanto la Directiva 1999/93/CE como el propio Real Decreto Ley 14/1999 venían exigiendo. Con ello se aclara que no basta con la firma electrónica avanzada para la equiparación con la firma ma-nuscrita; es preciso que la firma electrónica avan-zada esté basada en un certificado reconocido y haya sido creada por un dispositivo seguro de creación.

también ha de destacarse la regulación que la Ley contiene respecto del documento nacional de identidad electrónico, que se erige en un certifica-do electrónico reconocido, llamado a generalizar el uso de instrumentos seguros de comunicación electrónica, capaces de conferir la misma integri-dad y autenticidad que la que actualmente rodea las comunicaciones a través de medios físicos. La Ley se limita a fijar el marco normativo básico del nuevo DnI electrónico poniendo de manifiesto sus dos notas más características —acredita la identidad de su titular en cualquier procedimien-to administrativo y permite la firma electrónica de documentos— remitiéndose a la normativa específica en cuanto a las particularidades de su régimen jurídico.



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Asimismo, otra novedad es el establecimiento en la Ley del régimen aplicable a la actuación de personas jurídicas como firmantes, a efectos de integrar a estas entidades en el tráfico telemático. Se va así más allá del Real Decreto Ley de 1999, que sólo permitía a las personas jurídicas ser titulares de certificados electrónicos en el ámbito de la ges-tión de los tributos.

Como resortes de seguridad jurídica, la Ley exi-ge, por un lado, una especial legitimación para que las personas físicas soliciten la expedición de cer-tificados; por otro lado, obliga a los solicitantes a responsabilizarse de la custodia de los datos de creación de firma electrónica asociados a dichos certificados, todo ello sin perjuicio de que puedan ser utilizados por otras personas físicas vinculadas a la entidad. Por último, de cara a terceros, limita el uso de estos certificados a los actos que integren la relación entre la persona jurídica y las adminis-traciones públicas y a las cosas o servicios que constituyen el giro o tráfico ordinario de la enti-dad, sin perjuicio de los posibles límites cuantitati-vos o cualitativos que puedan añadirse. Se trata de conjugar el dinamismo que debe presidir el uso de estos certificados en el tráfico con las necesa-rias dosis de prudencia y seguridad para evitar que puedan nacer obligaciones incontrolables frente a terceros debido a un uso inadecuado de los datos de creación de firma.

Por otra parte, siguiendo la pauta marcada por la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la So-ciedad de la Información y de Comercio Electróni-co, se incluye dentro de la modalidad de prueba documental el soporte en el que figuran los datos firmados electrónicamente, dando mayor seguri-dad jurídica al empleo de la firma electrónica al someterla a las reglas de eficacia en juicio de la prueba documental. Además, debe resaltarse que otro aspecto novedoso de la Ley es el acogimiento explícito que se efectúa de las relaciones de repre-sentación que pueden subyacer en el empleo de la firma electrónica. Para ello, se establece como no-vedad que en la expedición de certificados recono-cidos que admitan entre sus atributos relaciones

de representación, ésta debe estar amparada en un documento público que acredite fehaciente-mente dicha relación de representación, así como la suficiencia e idoneidad de los poderes conferi-dos al representante. Asimismo, se prevén meca-nismos para asegurar el mantenimiento de las fa-cultades de representación durante toda la vigencia del certificado reconocido.

Por último, debe destacarse que la Ley permite que los prestadores de servicios de certificación podrán, con el objetivo de mejorar la confianza en sus servicios, establecer mecanismos de coordina-ción con los datos que preceptivamente deban obrar en los registros públicos, en particular, me-diante conexiones telemáticas, a los efectos de verificar los datos que figuran en los certificados en el momento de la expedición de éstos. Dichos mecanismos de coordinación también podrán contemplar la notificación telemática por parte de los registros a los prestadores de servicios de certi-ficación de las variaciones registrales posteriores.

Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (LSSI)

En general, la LSSI no se aplica a las administracio-nes públicas, puesto que éstas no tienen el carác-ter de prestador de servicios de la Sociedad de la Información. De esta forma, determinadas activi-dades típicas de las administraciones, como la gestión electrónica de la recaudación de tributos o la información sobre los servicios de un tercero se consideran como actividades públicas o de interés general distintas a la «actividad económica» a la que se refiere la LSSI. Sin embargo, cuando la acti-vidad de una Administración sí tenga un carácter económico, le será aplicable la LSSI. En el ámbito universitario, por tanto, toda prestación o contra-tación de servicios que implique actividad econó-mica estará sujeta a esta Ley.

La LSSI tiene como objeto la incorporación al ordenamiento jurídico español de la Directiva 2000/31/CE, del Parlamento Europeo y del Conse-



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jo, de 8 de junio, relativa a determinados aspectos de los servicios de la Sociedad de la Información, en particular, el comercio electrónico en el merca-do interior (Directiva sobre el comercio electróni-co). Asimismo, incorpora parcialmente la Directiva 98/27/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de mayo, relativa a las acciones de cesación en materia de protección de los intereses de los consumidores.

Lo que la Directiva 2000/31/CE denomina «So-ciedad de la Información» viene determinado por la extraordinaria expansión de las redes de telecomunicaciones y, en especial, de Internet como vehículo de transmisión e intercambio de todo tipo de información. Su incorporación a la vida económica y social ofrece innumerables ventajas, como la mejora de la eficiencia empresarial, el in-cremento de las posibilidades de elección de los usuarios y la aparición de nuevas fuentes de em-pleo. Pero la implantación de Internet y las nuevas tecnologías tropieza con algunas incertidumbres jurídicas, que es preciso aclarar con el estableci-miento de un marco jurídico adecuado, que gene-re en todos los actores intervinientes la confianza necesaria para el empleo de este nuevo medio.

Eso es lo que se pretende, que parte de la aplica-ción a las actividades realizadas por medios elec-trónicos de las normas tanto generales como es-peciales que las regulan, ocupándose tan sólo de aquellos aspectos que, ya sea por su novedad o por las peculiaridades que implica su ejercicio por vía electrónica, no están cubiertos por dicha regula-ción.

Se acoge un concepto amplio de «Servicios de la Sociedad de la Información», que engloba, además de la contratación de bienes y servicios por vía electrónica, el suministro de información por di-cho medio (como el que efectúan los periódicos o revistas que pueden encontrarse en la Red), las ac-tividades de intermediación relativas a la provisión de acceso a la Red, a la transmisión de datos por redes de telecomunicaciones, a la realización de copia temporal de las páginas de Internet solicita-das por los usuarios, al alojamiento en los propios

servidores de información, servicios o aplicaciones facilitados por otros o a la provisión de instrumen-tos de búsqueda o de enlaces a otros sitios de In-ternet, así como cualquier otro servicio que se preste a petición individual de los usuarios (des-carga de archivos de vídeo o audio, etc.), siempre que represente una actividad económica para el prestador. Estos servicios son ofrecidos por los operadores de telecomunicaciones, los proveedo-res de acceso a Internet, los portales, los motores de búsqueda o cualquier otro sujeto que disponga de un sitio en Internet a través del que realice al-guna de las actividades indicadas, incluido el co-mercio electrónico.

Desde un punto de vista subjetivo, la Ley se apli-ca, con carácter general, a los prestadores de servi-cios establecidos en España. Por «establecimien-to» se entiende el lugar desde el que se dirige y gestiona una actividad económica, definición ésta que se inspira en el concepto de domicilio fiscal recogido en las normas tributarias españolas y que resulta compatible con la noción material de establecimiento predicada por el Derecho Comu-nitario. Resulta igualmente aplicable a quienes, sin ser residentes en España, prestan servicios de la Sociedad de la Información a través de un «esta-blecimiento permanente» situado en España. En este último caso, la obligación es únicamente par-cial respecto a aquellos servicios que se presten desde España.

Asimismo, se establecen las obligaciones y res-ponsabilidades de los prestadores de servicios que realicen actividades de intermediación como las de transmisión, copia, alojamiento y localización de da-tos en la Red. En general, éstas imponen a dichos prestadores un deber de colaboración para impedir que determinados servicios o contenidos ilícitos se sigan divulgando. Las responsabilidades que pue-den derivar del incumplimiento de estas normas no son sólo de orden administrativo, sino de tipo civil o penal, según los bienes jurídicos afectados y las nor-mas que resulten aplicables.

Destaca, por otra parte, el afán por proteger los intereses de los destinatarios de servicios, de for-



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ma que éstos puedan gozar de garantías suficien-tes a la hora de contratar un servicio o un bien por Internet. Con esta finalidad, se le impone a los prestadores de servicios la obligación de facilitar el acceso a sus datos de identificación a cuantos visiten su sitio en Internet; la de informar a los destinatarios sobre los precios que apliquen a sus servicios y la de permitir a éstos visualizar, impri-mir y archivar las condiciones generales a que se someta, en su caso, el contrato. Cuando la contra-tación se efectúe con consumidores, el prestador de servicios deberá, además, guiarles durante el proceso de contratación, indicándoles los pasos que han de dar y la forma de corregir posibles erro-res en la introducción de datos, y confirmar la aceptación realizada una vez recibida.

En lo que se refiere a las comunicaciones comer-ciales, se establece que éstas deben identificarse como tales, y prohíbe su envío por correo electró-nico u otras vías de comunicación electrónica equivalente, salvo que el destinatario haya presta-do su consentimiento.

Se favorece igualmente la celebración de con-tratos por vía electrónica, al afirmarse, de acuerdo con el principio espiritualista que rige la perfec-ción de los contratos en nuestro Derecho, la vali-dez y eficacia del consentimiento prestado por vía electrónica, declarar que no es necesaria la admi-sión expresa de esta técnica para que el contrato surta efecto entre las partes, y asegurar la equiva-lencia entre los documentos en soporte papel y los documentos electrónicos a efectos del cumpli-miento del requisito de «forma escrita» que figura en diversas Leyes.

Se aprovecha la ocasión para fijar el momento y lugar de celebración de los contratos electrónicos, y se adpta una solución única, también válida para otros tipos de contratos celebrados a distancia, que unifica el criterio dispar contenido hasta aho-ra en los Códigos Civil y de Comercio.

Las disposiciones contenidas en esta norma so-bre aspectos generales de la contratación electró-nica, como las relativas a la validez y eficacia de los contratos electrónicos o al momento de presta-

ción del consentimiento, serán de aplicación aun cuando ninguna de las partes tenga la condición de prestador o destinatario de servicios de la So-ciedad de la Información.

también se promueve la elaboración de códi-gos de conducta sobre las materias reguladas en esta Ley, al considerar que son un instrumento de autorregulación especialmente apto para adap-tar los diversos preceptos que se incluyen en la misma a las características específicas de cada sector. Por su sencillez, rapidez y comodidad para los usuarios, se potencia igualmente el recurso al arbitraje y a los procedimientos alternativos de resolución de conflictos que puedan crearse me-diante códigos de conducta, para dirimir las dis-putas que puedan surgir en la contratación elec-trónica y en el uso de los demás servicios de la Sociedad de la Información. Se favorece, además, el uso de medios electrónicos en la tramitación de dichos procedimientos, respetando, en su caso, las normas que, sobre la utilización de dichos me-dios, establezca la normativa específica sobre ar-bitraje.

De conformidad con lo dispuesto en las Directi-vas 2000/31/CE y 98/27/CE, se regula la acción de cesación que podrá ejercitarse para hacer cesar la realización de conductas contrarias al contenido del texto que vulneren los intereses de los consu-midores y usuarios. Para el ejercicio de esta acción, deberá tenerse en cuenta, además de lo aquí dis-puesto, lo establecido en la Ley general de incorpo-ración de la Directiva 98/27/CE.

Se prevé, asimismo, la posibilidad de que los ciu-dadanos y entidades se dirijan a diferentes minis-terios y órganos administrativos para obtener información práctica sobre distintos aspectos re-lacionados con las materias objeto de esta Ley, lo que requerirá el establecimiento de mecanis-mos que aseguren la máxima coordinación entre ellos y la homogeneidad y coherencia de la infor-mación suministrada a los usuarios.

finalmente, se establece un régimen sanciona-dor proporcionado pero eficaz, como indica la Di-rectiva 2000/31/CE, para disuadir a los prestadores



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de servicios del incumplimiento de lo dispuesto en esta norma.

Asimismo, se contemplan una serie de previsio-nes orientadas a hacer efectiva la accesibilidad de las personas con discapacidad a la información proporcionada por medios electrónicos, y muy es-pecialmente a la información suministrada por las administraciones públicas, compromiso al que se refiere la resolución del Consejo de la Unión Euro-pea de 25 de marzo de 2002, sobre accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido.

7.2.2. Accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido

La accesibilidad en los sitios web de la Administra-ción Pública tiene carácter legal. Según la LSSI de-ben tenerse en cuenta las nORMAS UnE 139801 y 139802 (+139803) además de las directrices del WAI (Web Accessibility Initiative) del W3C, que son consideradas, por la Unión Europea, normas «de facto».

Sin restar importancia a otros canales de acceso a la información y a los servicios, sí queda patente una doble tendencia en el ámbito de las tIC, que está centrada en una convergencia por un lado de las tecnologías de Red que soportan las infraes-tructuras de comunicación, y por otro en una con-vergencia hacia infraestructuras de servicios fun-damentadas en arquitecturas orientadas a servicios implementadas con tecnología web. Por esta razón la accesibilidad web se erige como un protagonista fundamental en la consecución de una Sociedad de la Información para «todos».

El tratamiento adecuado de la accesibilidad web en el desarrollo de los portales corporativos, intra-nets, extranets, u otros, en el ámbito universitario, conlleva las siguientes ventajas:

• Demostración de responsabilidad social: implica un refuerzo positivo de la Universidad frente a la sociedad, un elemento diferenciador y un fac-tor que facilita la penetración en la población general.

• Incremento de la audiencia web: se produce una mejora en la usabilidad, una mejora en el acceso a contenidos de personas de avanzada edad o con discapacidades, y una mejora en los resulta-dos en los buscadores. Se facilita la reutilización de contenidos en múltiples formatos y se incre-menta el soporte para el ámbito internacional, fundamental en el nuevo EEES.

• Mejora de la eficiencia y del tiempo de respues-ta: implica una reducción de costes de desarrollo y mantenimiento, y una mejora de los resulta-dos de búsqueda en relación con el sitio.

• En líneas generales, se cumple con la legislación de accesibilidad digital y se satisfacen los objeti-vos de las nuevas iniciativas europeas.

La legislación española trata el aspecto de la ac-cesibilidad electrónica en las siguientes Leyes:

• Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información.

• Ley 49/2007, de 26 de diciembre, por la que se establece el régimen de infracciones y sancio-nes en materia de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.

• Real Decreto 1494/2007, de 12 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento sobre las condicio-nes básicas para el acceso de las personas con dis-capacidad a la Sociedad de la Información.

• Ley 27/2007, de 23 de octubre, por la que se reco-nocen las lenguas de signos españolas y se regu-lan los medios de apoyo a la comunicación oral de las personas sordas, con discapacidad auditi-va y sordociegas.

• Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos.

• Real Decreto 366/2007, de 16 de marzo, de acce-sibilidad y no discriminación de las personas con discapacidad en sus relaciones con la Admi-nistración general del Estado.

• Ley 51/2003, de 2 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibili-dad universal de las personas con discapacidad.



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• Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Socie-dad de la Información y Comercio Electrónico.

En el ámbito de la legislación europea, las si-guientes comunicaciones abordan el problema de la accesibilidad electrónica.

• i2010: la Sociedad de la Información y los me-dios de comunicación al servicio del crecimiento y el empleo. Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Eco-nómico y Social Europeo y al Comité de las Re-giones.

Con i2010, la Comisión aborda de manera in-tegrada la Sociedad de la Información y las polí-ticas audiovisuales en la UE. Su propósito es co-ordinar la acción de los Estados miembros para facilitar la convergencia digital y afrontar los de-safíos vinculados a la Sociedad de la Informa-ción. Para elaborar este marco estratégico, la Comisión ha llevado a cabo una amplia consulta con los agentes en torno a iniciativas e instru-mentos anteriores, tales como eEurope y la co-municación sobre el futuro de la política regula-dora europea en el sector audiovisual.

• La accesibilidad electrónica (Bruselas, 13.09.2005). Comunicación de la Comisión al Consejo, al Par-lamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones.

El concepto de accesibilidad electrónica desig-na las iniciativas destinadas a garantizar el acce-so de todos los ciudadanos a los servicios de la Sociedad de la Información. Se trata, por tanto, de eliminar los obstáculos técnicos, jurídicos y de otro tipo que pueden encontrar determina-das personas al utilizar los servicios vinculados a las tIC. Esto concierne muy especialmente a las personas con minusvalías y a cierto número de personas mayores. Se trata también de fomentar entre estas personas el uso de las tIC y de Inter-net, y de concienciarlas de las perspectivas que éstas puedan ofrecerles.

• eEurope 2005: una Sociedad de la Información para todos. Comunicación de la Comisión al

Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Eco-nómico y Social y al Comité de las Regiones.

El objetivo general del plan de acción eEurope 2005 es estimular el desarrollo de servicios, apli-caciones y contenidos, acelerando al mismo tiempo el despliegue de un acceso seguro a In-ternet de banda ancha. El acceso de banda an-cha se caracteriza por la alta velocidad y el acce-so permanente a Internet. Existe además un objetivo transversal de acceso para todos con el fin de luchar contra la exclusión social, esté vin-culada a necesidades especiales, a una discapa-cidad, a la edad o a la enfermedad.

• eEurope 2002: accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido. Comunicación de la comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Re-giones.

El plan de acción eEurope 2002 se inscribe di-rectamente en el marco de la estrategia de Lis-boa, pensada para convertir la Unión Europea en la economía del conocimiento más dinámica y competitiva del mundo de aquí a 2010. Las ac-ciones se agruparon en torno a tres objetivos clave que debían alcanzarse para finales de 2002:– Una Internet más rápida, barata y segura.– Invertir en las personas y en la formación.– Estimular el uso de Internet.

Centrándonos en el ámbito español, el Instituto nacional de tecnologías de la Comunicación (In-tECO), promovido por el Ministerio de Industria, turismo y Comercio, es una plataforma para el de-sarrollo de la Sociedad del Conocimiento a través de proyectos del ámbito de la innovación y la tec-nología. Desarrolla, entre otras, iniciativas de segu-ridad tecnológica, accesibilidad e inclusión en la sociedad digital y soluciones de comunicación para particulares y empresas.

En el ámbito de la accesibilidad orientado a ga-rantizar el derecho de ciudadanos y empresas a relacionarse electrónicamente con las administra-ciones públicas, IntECO ha desarrollado el Centro



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de Referencia en Accesibilidad y Estándares Web, cuya misión principal es impulsar las técnicas de construcción de sitios web en la Administración Pública teniendo en cuenta requisitos de accesibi-lidad, facilidad de uso y adopción de estándares de construcción, como medio para mejorar la expe-riencia del usuario y garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la información. Para ello, revisará el grado de accesibilidad y cumpli-miento de estándares de las páginas web pertene-cientes a la Administración general del Estado, ofrecerá soporte y formación, realizará estudios de observatorio, y desarrollará un área de I+D+i que asegure la adecuación de las mismas a las Leyes vigentes en la materia.

Desde el Centro de Referencia se estudia el esta-do actual de la accesibilidad y el uso de estándares web de la Administración general del Estado, pro-moviendo acciones destinadas a homogeneizar los portales web de la administración en tecnolo-gías del W3C:

• Estudio de los portales de la Administración, con el objetivo de adoptar medidas encaminadas a conseguir una web pública para todos, particu-larmente en los sitios y portales que desde la Administración Pública se mantienen y se sos-tienen.

• Consultoría, soporte y difusión: resolución de problemas detectados en los estudios.

• formación: acciones formativas y de teleforma-ción, con cursos de accesibilidad y gestión de contenidos accesibles.

• Difusión de tecnologías inclusivas para facilitar el acceso a la administración electrónica.

Con el objetivo de dar a conocer los requisitos que debe cumplir un portal accesible se pone a disposición la norma nacional (UnE 139803:2004), así como las referencias a la norma europea (nor-ma CWA 15554:2006) y a la Metodología Unificada de Evaluación Web (UWEM 1.0).

Se han creado una serie de recursos que permi-ten especificar las características que han de cum-

plir los contenidos disponibles mediante tecnolo-gías web en Internet, intranets y otro tipo de redes informáticas, para que puedan ser utilizados por la mayor parte de las personas, incluyendo personas con discapacidad y personas de edad avanzada, de forma autónoma o mediante las ayudas técnicas pertinentes.

Entre estos recursos destacan:

• Las Pautas de Accesibilidad al Contenido en la Web 1.0 (WCAg 1.0): se trata de una recomenda-ción internacional sobre cómo hacer accesibles los contenidos de la Red a las personas con dis-capacidad. Se engloban en la Iniciativa para la Accesibilidad Web (WAI) del Consorcio de la Web (W3C).

• La norma UnE 139803:2004 es una norma espa-ñola, que ha tomado como punto de partida para su realización las directrices para la accesi-bilidad de los contenidos en la Web 1.0, mencio-nadas en el punto anterior.

• La Metodología Unificada de Evaluación Web (UWEM 1.0): describe una metodología para la evaluación del cumplimiento de la recomenda-ción WCAg 1.0. El fin de esta metodología con-siste en asegurar que las herramientas y técni-cas de evaluación desarrolladas para la vigilancia a gran escala o para la evaluación en local, sean compatibles y coherentes entre sí y con la inicia-tiva WAI.

Los objetivos fundamentales que se persiguen son:

• Llegar mejor a potenciales usuarios: la accesibi-lidad web está orientada a ampliar el perfil de usuarios, con o sin discapacidad, que pueden ac-ceder e interactuar con éxito con un sitio web.

• Mejorar la eficiencia de la web y reducir costes de mantenimiento: aplicar las pautas de accesi-bilidad ayuda a las organizaciones a optimizar recursos y ahorrar costes, permitiendo una na-vegación más clara, sencilla e intuitiva indepen-dientemente del dispositivo utilizado.



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• Para cumplir con la Ley de accesibilidad digital y las nuevas iniciativas europeas: con la certifica-ción de Accesibilidad Web, las organizaciones se aseguran el cumplimiento de los requisitos que marca la legislación en España. Además se en-cuentra alineada con el plan de acción europeo eEurope 2005.

• Para destacar frente a la competencia gracias a una actitud socialmente responsable: posibilitar la accesibilidad a los contenidos de la Red es uno de los objetivos, además de un factor clave, para la incorporación plena de los ciudadanos a los servicios telemáticos.

Para comprobar que los sitios web cumplen con los requisitos de accesibilidad establecidos en las distintas normativas se ponen a disposición de las organizaciones las certificaciones española y eu-ropea de accesibilidad.

• Certificación española de Accesibilidad: esta certificación se basa en el cumplimiento de la norma UnE 139803:2004 y ofrece dos tipos de certificaciones:– Certificado de conformidad: certifica que el

sitio web cumple los requisitos de la norma de referencia en el momento de concesión del certificado, pero no conlleva auditoría de se-guimiento anual. Por ello no se concede licen-cia de uso de marca.

– Certificado de accesibilidad tIC (sitios web): AEnOR certifica que el sitio web cumple con las pautas de accesibilidad de dicha norma. Pero además, mediante la realización de audi-torías de seguimiento, asegura que mantiene en el tiempo su nivel de accesibilidad. Por ello se concede también la licencia de uso de la marca n de Accesibilidad tIC.

La certificación española sigue las pautas de accesibilidad de la WAI incorporadas a la norma UnE 139803:2004 (sólo admite los niveles de conformidad AA y AAA), cubriendo la mayoría de las discapacidades, y aplicable a cualquier tipo de contenido.

• Certificación Europea de Accesibilidad – Eura-cert: se basa en las pautas de accesibilidad WCAg 1.0 de la WAI (admite los niveles de con-formidad A y AA). Se trata de una marca de certi-ficación europea emitida por organizaciones nacionales (en España, las certificaciones Eura-cert las otorga technosite, empresa tecnológica de la fundación OnCE).

La marca Euracert va asociada a un proceso de certificación que garantiza el mantenimien-to del nivel de accesibilidad alcanzado (se pro-porciona el sello Euracert durante un periodo de 2 años, realizando revisiones trimestrales de ac-cesibilidad para comprobar si se mantiene el ni-vel de accesibilidad certificado).

Cuenta con una metodología de evaluación unificada en cuya elaboración han participado varios países de Europa: UWEM 1.0, dando co-bertura a las necesidades de las personas con discapacidad, mayores y usuarios que no dispo-nen de las últimas tecnologías de acceso.

Se certifica la conformidad de la recomenda-ción WCAg 1.0 Pautas de Accesibilidad al Conte-nido en la Web, garantizando, además, la com-patibilidad con la UnE 139803:2004.


De las tres líneas estratégicas indicadas en aparta-dos anteriores (movilidad, aprendizaje a lo largo de la vida y cumplimento de los preceptos legales), únicamente la última tiene repercusiones claras sobre las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios, en relación con el acceso a la infor-mación y a los servicios. Las acciones que habrán de llevarse a cabo para favorecer la movilidad y el aprendizaje a lo largo de la vida, de acuerdo con las directrices de implantación del Espacio Europeo de Enseñanza Superior y con los seis objetivos re-cogidos en la Declaración de Bolonia, serán más bien de carácter tecnológico y, en consecuencia, se



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abordarán en el siguiente apartado. Para facilitar el acceso a la Universidad eliminando las barreras de espacio y tiempo, limitando el ámbito al acceso a la información y a los servicios objeto de este ca-pítulo, las acciones serán también de carácter tec-nológico y, sobre todo, estarán en relación con las condiciones de accesibilidad de los sitios web de la Universidad.

Como para la revisión de las repercusiones que el cumplimiento de la legislación tendrá sobre las distintas áreas funcionales no se está partiendo de un estudio metódico de la situación actual, es posible que se obvien algunas de ellas, por estar ya, con toda probabilidad, resueltas en la actuali-dad; y que se incluyan otras que, estando resueltas en un número importante de universidades, se considere conveniente que figuren en la relación, porque también sea probable que haya universi-dades que no las han resuelto aún.

Las áreas funcionales consideradas son las si-guientes:

• gestión de Recursos Humanos.• gestión Económica y financiera.• Contratación.• gestión Académica.• gestión de la Investigación.• Biblioteca.• Plataformas de teleformación y apoyo a la for-

mación presencial.• Registro y Archivo.• Mantenimiento.• Asuntos generales.• Prevención Social.

De forma general, puede decirse que para el cumplimiento de toda la normativa de referencia, la relación administrativa debe integrarse con la gestión a través de las nuevas tecnologías, elimi-nando al máximo el papel, e incidiendo en los si-guientes aspectos fundamentales:

• Documentos electrónicos. A esta idea debe aso-ciarse:

– El registro telemático de documentos elec-trónicos/solicitudes electrónicas. todas las solicitudes que den inicio a la ejecución de un procedimiento, por simple que éste sea, de-berán estar basadas en un formulario accesi-ble a través de la Web, con las condiciones necesarias que le den el valor legal suficiente, que se autocumplimenten con cuantos datos obren ya en poder de la Universidad, que ini-cien la tramitación del procedimiento, y que permitan obtener el correspondiente justifi-cante electrónico. (Ejemplos de ellos son: soli-citudes de inscripción en una convocatoria, petición de cambio en datos personales, peti-ción de impresión de una nómina, certificado de retenciones, etc.). De manera que se haga innecesaria la presentación de documentos físicos.

– El seguimiento interno de los documentos electrónicos.

– La revisión de los procedimientos para elimi-nar, o disminuir en lo posible, la necesidad de presentación de documentos físicos comple-mentarios (acreditativos de situaciones, dere-chos, etc.) que suelen requerírsele a los ciuda-danos anejos a las solicitudes físicas.

– Promoción de la certificación electrónica (acreditativa de situaciones, derechos, etc.) mediante la utilización de los procedimientos con certificación que ya existen (InEM, Segu-ridad Social, etc.) y otros que vayan surgiendo. A este respecto, deberá tenerse especial con-sideración con la necesidad de promocionar la utilización de los certificados incluidos en el DnI electrónico.

– La resolución electrónica y la notificación electrónica de las resoluciones.

– El archivo y conservación de los documentos electrónicos en las condiciones adecuadas de legalidad, teniendo en cuenta la necesidad de respetar los plazos establecidos para el archi-vo y los procedimientos para garantizar la va-lidez de los certificados electrónicos en esos plazos.



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• Procesos de trabajo electrónicos: la resolución de un determinado procedimiento iniciado por un ciudadano requiere en muchas ocasiones la participación simultánea o sucesiva de diversos actores: clientes, órganos o servicios administra-tivos, proveedores de servicios (por ejemplo: banco para el pago de derechos de examen, etc.) que interactúan. Esta interacción debe ser tam-bién electrónica.

• Expedientes electrónicos, como conjunto de do-cumentos, resoluciones, transacciones electróni-cas, etc., que se refieren, bien a una persona y un asunto, bien a una persona y varios asuntos rela-cionados entre sí, bien a una pluralidad de perso-nas en relación con un asunto. En definitiva, se trata de un sistema de carpetas y archivos.

• Relaciones electrónicas y utilización de las aplica-ciones corporativas: este concepto integra y va más allá de cada uno de los anteriores y debe es-tar en la base de los servicios telemáticos y el por-tal: el portal debe ser el cauce para que las aplica-ciones informáticas corporativas se pongan a disposición de los diferentes actores, en la medida de sus necesidades y responsabilidades en el ini-cio, la tramitación y la resolución de un procedi-miento administrativo-expediente, a fin de que:– Las aplicaciones corporativas les suministren

la información pertinente para realizar los trámites que les correspondan.

– Las diferentes transacciones de cada uno de ellos tengan un reflejo directo (con los efectos que se determinen) en las bases de datos que sustentan las aplicaciones corporativas.

Este esquema debería permitir:

• Que un cliente solicite directamente el inicio de un procedimiento administrativo.

• Que los datos que cumplimentar para formali-zar esta solicitud se recogiesen en un formulario predeterminado para el tipo de procedimiento concreto que tramitar.

• Que este formulario o la documentación com-plementaria necesaria fuese diferente para cada

persona solicitante, en función de los datos pre-vios de que dispusiesen las aplicaciones corpo-rativas en relación con cada persona y el proce-dimiento que quiere tramitar.

• Que, en el caso de precisarse trámites previos como el pago de tasas o el acompañamiento de documentación adicional, éstos pudiesen reali-zarse mediante un enlace al banco, a la entidad que debería emitir la documentación electróni-ca adicional o, si se trata de documentación físi-ca en poder del usuario, que la pudiese remitir previamente escaneada y firmada electrónica-mente, aportándola posteriormente para la tra-mitación.

• Que la solicitud así formalizada se registrase te-lemáticamente.

• Que los datos introducidos por el cliente pudie-sen reaprovecharse para otros trámites, previa la validación que se determine.

• Que la solicitud se redirigiese automáticamente a la unidad responsable del siguiente trámite, con constancia de la remisión y la recepción con efectos registrales.

• Que esta solicitud se informase (si este trámite es necesario) también telemáticamente, a tra-vés de la aplicación corporativa correspondiente con constancia del seguimiento registral de los documentos.

• Que la unidad responsable de la propuesta de resolución la formulase en el seno de la aplica-ción corporativa, incorporando los datos a la misma.

• Que todas las fases anteriores que impliquen actuaciones administrativas se validen (y sur-tan, pues, efectos) mediante firma electrónica de las autoridades responsables.

• Que la resolución electrónica se notifique tele-máticamente, con el registro correspondiente.

• Que de todos los pasos anteriores quedasen ar-chivos con diferentes criterios de consulta (per-sona, fecha, expediente, etc.).

Para hacer frente a un nuevo esquema de ges-tión de los servicios que esté de acuerdo con los



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planteamientos anteriores y cumpla con los re-querimientos de la nueva legislación, será nece-sario proceder a la implantación de un sistema de gestión de expedientes y de documentos elec-trónicos. El tratamiento de estos temas en su conjunto, aunque será necesario hacerlo para ga-rantizar el éxito de los proyectos, supera el alcan-ce que debe tener el contenido de este capítulo. Éstas son algunas reflexiones que pueden hacer-se en relación con el acceso a la información cuando está soportada en documentos electró- nicos:

• Para fomentar la realización de trámites admi-nistrativos por Internet, teléfono, televisión o cualquier otro medio electrónico disponible en el futuro, tal como se pretende con el nuevo tex-to legal, será necesario que algunos de los docu-mentos utilizados en la tramitación sean accesi-bles también, de forma segura, a través de esos mismos medios. Esto puede llegar a implicar que sea necesario disponer de la información auténtica (y firmada) en un sistema de almace-namiento, y que esa misma información pueda ser manejada en diferentes formatos, electróni-cos o en papel según cual haya de ser el medio de consulta elegido por el ciudadano.

• Hasta una fecha reciente, la inseguridad respec-to a la validez de los documentos electrónicos ha motivado que los documentos que dan so-porte a los trámites y procedimientos se gestio-nen en papel, y únicamente se utilicen sus ver-siones electrónicas para aprovechar la facilidad en la tramitación y en la consulta, pero garanti-zando la validez mediante el archivo de sus ver-siones auténticas en papel. En este momento el procedimiento puede ser totalmente el contra-rio, las versiones auténticas y válidas de los do-cumentos utilizados en algunos trámites serán las electrónicas, y sus versiones en papel única-mente se utilizarán para facilitar la consulta cuando así se requiera, pero garantizando que existe una versión auténtica y firmada en for-mato electrónico.

• Para garantizar el ejercicio del derecho reconoci-do de acceso en línea por los interesados a la documentación que forma un expediente ini-ciado o tramitado de forma electrónica, deberá disponerse de sistemas de almacenamiento se-guros de documentos electrónicos, que permi-tan el acceso sin mengua alguna de todas las garantías legales de privacidad, o en su caso de un sistema que permita generar esos documen-tos electrónicos válidos, a partir de evidencias electrónicas (datos) almacenadas en bases de datos. En cualquier caso, siempre será necesario disponer de sistemas de autenticación (sencillos y seguros) que permitan garantizar que sola-mente podrán acceder al documento las perso-nas o sistemas autorizados.

• Los sistemas deberán garantizar la conversión, sin merma de la seguridad y de su validez, entre documentos electrónicos y los mismos docu-mentos en soporte papel. Las dos formas cono-cidas de mantener en soporte papel un docu-mento firmado electrónicamente son las siguientes: la primera, menos utilizada porque exige disponer de un equipamiento que no es habitual, consiste en imprimir en papel un códi-go (habitualmente código de puntos bidireccio-nal PDf-417, o nube de puntos) que permite tras su lectura mediante el lector apropiado, recons-truir el archivo binario que contiene el docu-mento firmado (por supuesto en formato elec-trónico). La segunda forma, que cada vez tiene un mayor nivel de implantación, consiste en im-primir en el documento en papel un código con caracteres redundantes para facilitar la confi-dencialidad y una URL en la que, mediante la introducción del código, y tras comprobar su co-rrección, se puede proceder a la descarga del do-cumento electrónico firmado.

• ni que decir tiene que para que se cumplan los requisitos de acceso a los documentos electró-nicos, es necesario que estén almacenados en un archivo que, tal como la Ley establece, «debe-rá contar con medidas de seguridad que garan-ticen la integridad, autenticidad, confidenciali-



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dad, calidad, protección y conservación de los documentos almacenados. En particular asegu-rarán la identificación de los usuarios y el con-trol de accesos». (Art. 31 de la Ley 11/2007).

• Al implantar un archivo de documentos elec-trónicos, habrá de tenerse en consideración la necesidad de que el acceso esté garantizado también en el futuro, y para esto es de vital im-portancia asegurar la vigencia de los formatos, de los dispositivos de almacenamiento, del soft-ware de base, del software de gestión y la de las firmas electrónicas. Esta vigencia exigirá un mantenimiento continuo de la información ar-chivada. Hay que garantizar que la documenta-ción sea localizable y legible adoptando las es-trategias necesarias para ello, tal como la conversión de los documentos a formatos de conservación. En este sentido, será necesario es-tablecer nuevos procedimientos de gestión del archivo electrónico y nuevas funciones y compe-tencias que no tendrán relación con los utiliza-dos en los archivos de documentos en soporte papel.

La publicación de documentación electrónica en sistemas que faciliten la accesibilidad, tendrá tam-bién repercusiones sobre la organización que han de tenerse en consideración para reducir el impac-to de los nuevos procedimientos sobre la organi-zación, y conseguir que su calidad sea la adecuada desde el momento de su implantación.

En una primera fase, ya superada en la mayoría de las universidades, se tenderá a centralizar la pu-blicación de contenidos electrónicos en las pági-nas web corporativas. Esto puede ocasionar un cuello de botella que perjudique la calidad de la publicación; además de aumentar la dificultad de mantener actualizados los contenidos, al no recaer la responsabilidad de su actualización sobre las mismas personas o unidades que conocen en pri-mer lugar estas variaciones.

Lo habitual para evitar esos inconvenientes ha sido utilizar herramientas tipo portal, que incluyen entre sus funciones la delegación de la publica-

ción y el establecimiento de flujos de aprobación. Para la implantación de portales y para la delega-ción de la publicación de contenidos será conve-niente tener en cuenta las siguientes cuestiones:

• Habrán de implantarse nuevas formas de traba-jo y de relación entre los distintos departamen-tos implicados en la publicación de documentos electrónicos, puesto que se crea un espacio co-mún en el que la cooperación y la compartición de información constituirán elementos funda-mentales de estos procedimientos de trabajo.

• Al surgir la necesidad de que algunos emplea-dos intervengan ahora en la organización y en la gestión de los contenidos, será necesario fomen-tar la participación y la accesibilidad: un porcen-taje alto de los elementos de información publi-cados los diseña y desarrolla directamente el departamento responsable, los mismos propie-tarios de la información. Habrá que identificar a las personas que deberán participar en estos procesos y dotarlos de los conocimientos nece-sarios para que puedan hacerse cargo de ese nuevo trabajo, teniendo en consideración que la imagen, la presentación y la accesibilidad co-bran vital importancia en los documentos que se publican, sin dejar de lado la necesidad de que el contenido sea también el adecuado.

• Para la realización de las nuevas tareas será ne-cesario proceder a la creación de nuevos perfiles con nuevas responsabilidades. En un sistema de edición distribuida, tal como en definitiva son los portales, cada unidad, cada servicio, puede crear y mantener fácilmente y de forma autóno-ma, homogénea y rápida sus propios conteni-dos. Para asegurar la calidad habrá que crear una estructura jerarquizada que permita con-trolar y seguir la edición distribuida, consideran-do las dos áreas de responsabilidad que inter-vienen, la de desarrollo técnico, que se ocupará de la implantación de nuevas aplicaciones y del mantenimiento de las infraestructuras del sis-tema, y la de los contenidos, donde se estructu-ran, definen y crean las directrices para los ma-



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teriales difundidos por el portal institucional. Para obtener los mejores resultados, es necesa-rio que estas dos áreas de responsabilidad cola-boren estrechamente para conseguir un pro-ducto único y transparente para los usuarios finales encargados de la publicación.

• Dentro de la estructura responsable del estable-cimiento de los procedimientos y formas de pu-blicación, deberán contemplarse los siguientes perfiles, cuyo número puede ampliarse en fun-ción de las necesidades:– Coordinador: establece la política de diseño

general del portal y decide la idoneidad de la información ofrecida en la página principal.

– Supervisor: marca la política de contenidos los evalúa periódicamente y asesora a los admi-nistradores en la creación de nuevos servicios y/o aplicaciones.

– Administrador de unidad o departamento, coordina y representa a los editores depen-dientes y mantienen los contenidos departa-mentales.

– Editor: publica directamente los contenidos.• Imagen corporativa homogénea y claramente

identificable: para facilitar la delegación de la publicación, y la consulta y el entendimiento sencillo de los documentos publicados, deberá disponerse de un manual descriptivo de la ima-gen corporativa en la Red, con todos los elemen-tos de imagen posibles: logos, hojas de estilo, plantillas, colores, tipos y diseños de formularios e impresos.

• El uso generalizado del portal por los empleados implica necesariamente la implantación de pro-cedimientos de revisión de los contenidos y del diseño compatibles con la necesidad de respe-tar los plazos. En muchos casos será necesario proceder a la actualización diaria de los conteni-dos.

• Los datos publicados deben ser únicos y co-rrectos y, siempre que sea posible, se deberán publicar contenidos dinámicos obtenidos di-rectamente de las aplicaciones de gestión cor-porativas.

• Habrá que tender a efectuar la publicación en multiformato, de manera que sea el usuario el que determine la tecnología (el canal) con la que quiere acceder a los servicios y a la informa-ción: PC, PDA y otros dispositivos móviles.

• Para facilitar la accesibilidad de los empleados, tanto para consultar la información publicada, como para publicarla o participar en los circui-tos de aprobación, si esto fuera de su responsa-bilidad, como para acceder a la utilización de las aplicaciones y de los servicios que se le faciliten a través de la Red, será necesario establecer sis-temas de acceso único basado en herramientas de Single Sign On (SSO), y aprovechar las posibili-dades de personalización que, en general, ofre-cen las herramientas de construcción de porta-les.

• El portal es una herramienta eficaz para gestio-nar la comunicación interna y para implicar al empleado alineándolo con los objetivos de la or-ganización, pero para su mejor aprovechamien-to se deberá proceder al replanteamiento de la política informativa y de comunicación, ade-cuándola a la disposición de estos nuevos me-dios.

• Definición de una política de accesos para la consulta y la publicación de contenidos, defini-ción de perfiles o grupos a los que va dirigida la información: usuarios internos, comunidad uni-versitaria (PDI, PAS, estudiantes, egresados) usuarios externos (suministradores, empresas colaboradoras, instituciones, sociedad en gene-ral) y definición de roles para asignar los privile-gios de cada usuario o perfil de acuerdo con sus funciones en la organización.

• Para facilitar la consulta de los contenidos publi-cados es importante también definir desde el principio las categorías (tipo o naturaleza de los documentos) y las perspectivas (perfiles a los que puede ir destinado un documento), y clasifi-car correctamente todos los documentos que se publiquen, asignándole siempre ambos atribu-tos. Como ejemplo de definición de perspectivas presentamos los siguientes:



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– Profesores.– Investigadores.– Estudiantes.

• futuros estudiantes.• nuevos estudiantes.• Estudiantes de primer y segundo ciclo.• Estudiantes de tercer ciclo.• Estudiantes de estudios propios.• Antiguos estudiantes.• Estudiantes extranjeros.

– Becarios.– Personal de Administración y Servicios.

• Usuarios.• Administradores.• grupos específicos.

– visitantes.– Empresas e instituciones.– Sociedad en general.

• Para adecuar y personalizar los servicios del por-tal a cada grupo de usuarios o perfil es necesa-rio estudiar sus características y definir las nece-sidades específicas de cada uno. La adecuación de los contenidos y de los servicios telemáticos a cada perfil puede dar lugar a diferentes porta-les: portal del empleado, con contenidos relacio-nados con materias de comunicación interna, misión, organigramas, manuales de procedi-miento, servicios para el empleado, acceso a las aplicaciones corporativas que se utilicen en la unidad en la que se encuentre destinado, etc; portal del profesor, con contenidos relacionados con la docencia y servicios telemáticos acordes con sus funciones, acceso a la plataforma de for-mación online, actas, listas de estudiantes, hora-rios, etc.; portal del estudiante, apuntes, notas, horarios, calendarios, información académica, expediente, servicios de deportes, etc.

Por sus características y funciones especiales, es conveniente hacer alguna reflexión sobre el conte-nido del archivo y sobre los procedimientos de acce-so a la documentación electrónica que, al terminar la tramitación de los expedientes, y cuando ya no es probable que se precise su consulta, pasa a una uni-

dad que tiene como misión la custodia y conserva-ción del documento. Es este un tema en el que, en general, existe poca experiencia en las organizacio-nes administrativas, y, en consecuencia, se encuen-tran sin resolver algunas cuestiones de carácter bá-sico. Las funciones de archiveros e informáticos se solapan y en ocasiones se interfieren. La implanta-ción generalizada de los archivos de documentación electrónica hará preciso que se realice el estudio y la redefinición de las funciones y de los conocimientos y habilidades de los profesionales encargados de custodiar y conservar los documentos electrónicos y de ponerlos a disposición del que los necesite.

La existencia de documentos y expedientes electrónicos estará en el origen de la necesidad de replantearse la organización y los procedimientos del Archivo, por lo que se producirá la transforma-ción de la unidad administrativa denominada Ar-chivo. En este sentido se echa en falta una armoni-zación entre la legislación que afecta a los archivos y documentos tradicionales, en papel, y la que re-gula los documentos electrónicos. En el caso de los archivos tradicionales es fundamental el carácter de testimonio histórico y valor cultural, mientras que cuando el medio es electrónico todo esto pa-rece olvidado.

La Ley 16/1985 del Patrimonio Histórico Español considera la conservación de todos los documen-tos producidos por los organismos públicos, inclu-yendo originales, copias, etc. como integrantes del patrimonio histórico español. Esa política de con-servación maximalista es luego matizada por unas Comisiones de valoración, pero siempre con el cri-terio de salvaguarda de los documentos. En la le-gislación sobre documentación electrónica no se encuentran referencias al valor de los documentos para el patrimonio histórico.

Con la disponibilidad de archivos de documen-tos electrónicos se facilitará el acceso del ciudada-no al documento, pero tratándose de archivos ad-ministrativos, habrá que seguir preservando la intimidad y el honor de las personas y respetando la legislación sobre tratamientos de datos auto-matizados.



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El derecho de acceso al documento está con-templado de forma poco clara (de forma delibera-da, según algunos comentaristas de la Ley, para evitar pronunciarse sobre tan espinosa cuestión) en el art. 37 de la Ley 30/92 LRJA-PAC y también en el art. 57 de la Ley 16/1985, del Patrimonio Histórico Español. Por regla general se suele aplicar el crite-rio de 50 años de la última fecha del documento, o de 25 años desde la muerte del interesado, para los documentos que afectan a la intimidad y el honor de las personas.

En relación con los procesos de gestión académi-ca, habrá que considerar que las características pro-pias de la actividad, con periodos punta y valle muy marcados y concretos que se ponen en marcha a los largo del curso, implicando tanto al colectivo de profesores como a los estudiantes, han exigido tra-dicionalmente un consumo de recursos muy alto y, en consecuencia, muchas de las actividades que se realizan durante esos periodos, han estado ya con-templadas desde el principio de la aplicación de la telemática a la gestión de las universidades, proce-sos de matrícula, convocatorias de examen, actas, entrega de calificaciones, etc., es habitual que ya es-tén realizándose de acuerdo con procedimientos electrónicos. Las repercusiones sobre estos proce-sos para cumplir con los nuevos requerimientos, en general, son de carácter tecnológico y están relacio-nados con la necesidad de implantar sistemas de firma, registro, notificación, tramitación y archivo electrónico; plataformas de pago electrónico y utili-zación de portales para facilitar el acceso por Inter-net a los contenidos y a la realización de trámites y solicitudes; y la personalización de las páginas con el contenido adecuado para cada perfil.

Los principales servicios de acceso a la informa-ción relacionados con la gestión académica son los siguientes:

• Para estudiantes de nuevo ingreso:– Convocatoria de pruebas de acceso a la Uni-

versidad.– Comunicación de los resultados de las prue-

bas de acceso.

– Acceso a la información y presentación de so-licitud de plaza en la Universidad.

– Comunicación de los resultados del proceso de admisión.

– Acceso a la oferta académica, programas do-centes y horarios.

• Para estudiantes matriculados:– Presentación del calendario de procesos ad-

ministrativos.– Acceso a la normativa académica aplicable.– Acceso a la información y trámites de todos

los servicios prestados en secretaría.– Acceso a la información sobre el estado de la

tramitación de los servicios solicitados.– Consulta del expediente académico.– Consulta de calificaciones durante el curso y

procedimientos de reclamación.– Acceso a los programas docentes, horarios, fe-

chas y lugares de examen.• Para los docentes:

– Acceso a los listados de clase.– formulación de actas.

La biblioteca, en general y debido a sus peculia-res características de servicio (dispone de los re-cursos de información), suele estar cerca del estu-diante y del profesor, con amplios horarios de atención, tiene una trascendental importancia para facilitar el cambio de modelo que implica la adopción del EEES, desde la enseñanza al aprendi-zaje. Este papel trascendente de la biblioteca como depositaria de la información, o de los procedi-mientos para acceder a ella, implica que sean tam-bién importantes los aspectos del acceso relacio-nados con la facilidad y con la ergonomía de sus procedimientos, autenticación y búsqueda de la información. En este sentido la implantación del EEES tiene repercusiones sobre los sistemas infor-máticos de la biblioteca. El hecho de que las fuen-tes de la información a las que se puede acceder mediante los sistemas de la biblioteca sean mu-chas y muy dispersas hace más necesario que esa dispersión sea transparente para los usuarios, do-centes, investigadores y estudiantes. La instalación



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y configuración de metabuscadores deberá hacer-se garantizando que el usuario encontrará la infor-mación con facilidad, con unas credenciales únicas y válidas para todas las fuentes, con procedimien-tos de búsqueda únicos y sencillos, utilizando en lo posible los mismos términos en todos los siste-mas, el uso incontrolado de los términos pin, clave, password, username, cuenta, etc., añade una difi-cultad innecesaria a la búsqueda de la informa-ción. también la necesidad de favorecer la movili-dad, tiene repercusiones sobre los sistemas de la biblioteca. Siendo habitual que, para garantizar el respeto de los términos de algunas licencias, el ac-ceso a la información esté validado mediante las direcciones IP de los equipos con los que se acce-de; para seguir facilitando el acceso remoto desde el domicilio o desde otros campus, en los mismos términos en los que se accede desde los PC conec-tados a las redes del campus, habrán de configu-rarse sistemas vPn32 o similares, fáciles de utilizar con las mismas credenciales únicas.


todas las grandes organizaciones disponen de sis-temas de información heterogéneos y complejos, y todas ellas necesitan integrar sus aplicaciones para soportar procesos más rápidos, más precisos, y proporcionar información de gestión consistente y significativa. La Universidad, desde el punto de vista organizativo, e independientemente de la di-mensión cuantitativa, puede considerarse como una entidad muy compleja, que tiene su reflejo en el gran número de áreas funcionales, servicios y procesos existentes. Esta complejidad debe tradu-cirse en una configuración de sistemas de infor-mación, que además de ser eficiente, satisfaga los

preceptos legales previamente descritos. En esta configuración de sistemas de información, las tIC cobrarán obviamente un papel trascendental.

Cualquier organización se enfrenta inicialmente a una decisión fundamental, la elección de la pla-taforma tecnológica. Esta elección vendrá en cual-quier caso condicionada por múltiples aspectos, entre ellos, la existencia en la organización de una plataforma previa. La elección determinará no sólo qué tecnología middleware se va a utilizar, sino cómo se van a implementar los diferentes siste-mas de información. El diseño y la construcción de los sistemas de información se tratan actualmen-te desde una perspectiva arquitectural, es lo que se conoce como Arquitectura It. En nuestro caso, el término arquitectura equivale a diseño de alto ni-vel, que se traduce en la integración de muchas aplicaciones pequeñas en una aplicación más grande. De este diseño arquitectural depende en gran medida el éxito en términos de eficiencia, fle-xibilidad, y calidad en definitiva, de todo el conglo-merado de sistemas de información de una orga-nización. Hay que destacar que al margen de la batalla tecnológica entre diferentes proveedores, y por tanto de la utilización de una u otra platafor-ma, se impone actualmente el paradigma arqui-tectural de la orientación a servicios (SOA),33 y en concreto la utilización de servicios web (web servi-ces)34 como instancia concreta de este paradigma. Esta tendencia presenta una ventaja fundamental, y es que estamos tratando de estándares abiertos que facilitan la interoperabilidad y el desarrollo, y por tanto, la integración de procesos, servicios o aplicaciones, con independencia de la plataforma o lenguajes utilizados. La Universidad debe enfren-tarse, así pues, al problema de estructurar todas las aplicaciones de los sistemas de información para ajustarse de forma óptima a las nuevas necesida-

32. vPn: Red Privada Virtual. tecnología que permite el establecimiento de un canal de comunicación seguro a través de Internet, para que un equipo ubicado fuera del ámbito de una red Intranet, pueda comportarse y acceder a los recursos como si estuviera en ella.33. SOA. La arquitectura orientada a servicios (SOA) es un marco de trabajo conceptual, que facilita la integración de los procesos de negocio con las aplicaciones informáticas nuevas y con las ya existentes en la organización.34. Se denomina servicios web a los recursos de software que se ejecutan en un servidor web remoto, en respuesta a la solicitud hecha por una aplicación cliente a través de la Red.



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des que impone la Universidad Digital 2010. La utili-zación de plataformas middleware35 comerciales, una aproximación arquitectural orientada a servi-cios, y la instanciación de dicha aproximación me-diante web services, se presentan como una solu-ción tecnológica idónea. Esta aproximación converge, además, con la tendencia actual que cen-tra el diseño de interfaces de acceso a sistemas de información en la utilización de estándares web.

Desde la perspectiva específica del acceso a la información y a los servicios, la Universidad debe desplegar una infraestructura de atención multi-canal que dé cobertura a estudiantes, profesores,

investigadores, administradores, empresas y ciuda-danos. Esta infraestructura deberá satisfacer la le-gislación pertinente y, de forma especial, todos los requisitos de accesibilidad descritos anteriormen-te en relación con las tecnologías de acceso web. La configuración de esta infraestructura de atención multicanal presenta nuevos retos que vienen con-dicionados por tres paradigmas que envuelven la Universidad Digital 2010: nuevas formas de apren-dizaje en espacios comunes y su extensión a lo lar-go de la vida, nuevos conceptos de administración digital, y nuevas formas de comunicación y trabajo cooperativo. La consecución de estos paradigmas

35. Mediante el término middleware se hace referencia a los componentes de software que actúan como intermediarios entre otros componentes de software, generalmente, en el marco de la interacción cliente/servidor o en arquitecturas SOA.

figura 7.1. UniversidAd digiTAl 2010. cApA de servicios

fuente: Comité tecnológico y Académico Universidad Digital 2010.



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conlleva la implementación y el despliegue de una serie de servicios transversales que deben dar res-puesta a los problemas de gestión de identidades, de construcción de procesos administrativos digi-tales, y de eficiencia en la gestión.

Haciendo un ejercicio de zoom en las figuras presentadas en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», en las que se representaba la concepción tecnológica de la Universidad Digital basada en un esquema de capas, podemos identificar aque-llos componentes que afectan, de manera directa, al objeto de este capítulo, es decir, aquellos que tienen relación con el acceso a la información y a los servicios universitarios. también se ha conside-rado de interés incluir algunas consideraciones sobre la calidad de las infraestructuras, por consi-derar que, desde el punto de vista del acceso a la información y a los servicios, es fundamental la disponibilidad 24x7 de los principales sistemas.

Sin que estos diagramas puedan considerarse una representación completa de todos los compo-nentes tIC que forman parte del sistema de infor-mación universitario sí reflejan la realidad de que la Universidad es una entidad muy compleja des-de el punto de vista organizativo. La utilización efi-ciente de las tIC en el sistema universitario, resul-tará imprescindible para soportar esa complejidad con los niveles de calidad y de servicio necesarios para hacer frente a los retos que se presentan de cara al año 2010.

De forma concreta, y sin el ánimo de ser exhaus-tivos, consideramos como fundamentales desde el punto de vista del acceso a la información y a los servicios los siguientes sistemas de información implementados como servicios transversales:

• firma electrónica: la LAECSP reconoce el derecho del ciudadano a utilizar los sistemas de firma

figura 7.2. UniversidAd digiTAl 2010. cApA de infrAesTrUcTUrAs

fuente: Comité tecnológico y Académico Universidad Digital 2010.



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electrónica del DnI para cualquier trámite elec-trónico, u otros sistemas de firma admitidos, así como el derecho a la seguridad y confidenciali-dad, si bien, uno de los principios generales de dicha Ley también establece la proporcionalidad en cuanto a la exigencia de garantías y medidas de seguridad adecuadas a la naturaleza y cir-cunstancias de los distintos trámites y actuacio-nes. De esta forma, los sistemas de información universitarios deben incorporar un servicio transversal de firma electrónica que permita fir-mar electrónicamente cualquier documento, registrarlo y custodiarlo, conforme a estándares internacionales. Desde una perspectiva funcio-nal es deseable que el servicio permita el esta-blecimiento y la gestión de flujos de aprobación y firma de forma sencilla y flexible. Este servicio transversal de firma electrónica permitirá, por ejemplo, que los profesores puedan firmar las calificaciones de los estudiantes conectándose a Internet desde cualquier lugar y con absoluta seguridad; los estudiantes puedan realizar y pa-gar su matrícula por Internet; los empleados puedan gestionar vacaciones y desplazamien-tos desde la Intranet; los gestores puedan apro-bar facturas, gastos y pagos, y los proveedores puedan licitar electrónicamente.

Desde una perspectiva normativa, la LAECSP establece que se admitirán sistemas de firma electrónica que sean conformes a lo establecido en la Ley 59/2003 de 19 de diciembre, de firma Electrónica, con el objeto de garantizar la identi-ficación de los participantes y, en su caso, la au-tenticidad e integridad de los documentos elec-trónicos. Se podrán utilizar los siguientes sistemas de firma: DnI, sistemas de firma elec-trónica avanzada incluyendo los basados en cer-tificado electrónico reconocido, y otros sistemas de firma electrónica como la utilización de cla-ves concertadas en un registro previo. La rela-ción de sistemas de firma electrónica avanzada admitidos, deberá ser publicada y accesible por medios electrónicos. Dicha relación incluirá, al menos, información sobre los elementos de

identificación utilizados, así como, en su caso, las características de los certificados electróni-cos admitidos, los prestadores que los expiden y las especificaciones de la firma electrónica que puede realizarse con dichos certificados. Por otro lado las administraciones públicas en ge-neral, y la Universidad en concreto, podrán utili-zar los siguientes sistemas para su identifica-ción electrónica y para la autenticación de los documentos electrónicos que generen: sistemas de firma electrónica basados en la utilización de certificados de dispositivo seguro o medio equi-valente, sistemas de firma electrónica para la actuación administrativa automatizada, firma electrónica del personal al servicio de las admi-nistraciones, e intercambio electrónico de datos en entornos cerrados de comunicación, confor-me a lo específicamente acordado entre las par-tes. Para el caso del intercambio electrónico de datos en entornos cerrados de comunicación, cuando los participantes en las comunicaciones pertenecen a una misma Administración Públi-ca, ésta determina las condiciones y garantías por las que ser rige. En el caso de distintas admi-nistraciones las condiciones y garantías se esta-blecerán mediante convenio.

La Administración general del Estado dispon-drá, al menos, de una plataforma de verificación del estado de revocación de todos los certifica-dos admitidos en el ámbito de las administracio-nes públicas que será de libre acceso por parte de todos los departamentos y administraciones. Cada Administración Pública podrá disponer de los mecanismos necesarios para la verificación del estado de revocación y la firma con los certi-ficados electrónicos admitidos en su ámbito de competencia.

En los supuestos en los que un ciudadano no disponga de los instrumentos de identificación o autenticación electrónica contemplados en la Ley, tal identificación o autenticación podrá ser válidamente realizada por funcionarios públicos mediante el uso del sistema de firma electróni-ca del que estén dotados. En este caso, el ciuda-



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dano deberá identificarse y prestar su consenti-miento expreso. La Administración Pública mantendrá actualizado un registro de los fun-cionarios habilitados para la identificación o au-tenticación regulada.

• Registro telemático: debe permitir la recepción y remisión de solicitudes, escritos y comunicacio-nes. Los registros podrán admitir según la LAECSP: documentos electrónicos normalizados corres-pondientes a los servicios, procedimientos y trá-mites que se especifiquen conforme a lo dis-puesto en la norma de creación del registro, cumplimentados de acuerdo con formatos pre-establecidos, así como cualquier solicitud, escri-to o comunicación dirigido a cualquier órgano o entidad del ámbito de la administración titular del registro, en nuestro caso, la Universidad pro-pietaria del registro.

La LAECSP establece que en cada Administra-ción Pública existirá, al menos, un sistema de registros electrónicos suficiente para recibir todo tipo de solicitudes, escritos y comunicacio-nes dirigidos a ésta. Mediante convenios de co-laboración se podrán habilitar los respectivos registros para la recepción de las solicitudes, es-critos y comunicaciones de la competencia de otra Administración que se determinen en el co-rrespondiente convenio.

Las disposiciones de creación de registros electrónicos se publicarán en el diario oficial co-rrespondiente y su texto íntegro deberá estar disponible para consulta en la sede electrónica de acceso al registro. En todo caso, las disposi-ciones de creación de registros especificarán el órgano o unidad responsable de su gestión, así como la fecha y hora oficial y los días declara-dos como inhábiles a los efectos previstos. En la sede electrónica de acceso al registro debe figu-rar la relación actualizada de solicitudes, escri-tos, y comunicaciones que pueden presentarse. Los registros emitirán automáticamente un re-cibo consistente en una copia autenticada del escrito, solicitud o comunicación de que se trate, incluyendo la fecha y hora de presentación y el

número de entrada de registro. Se podrán apor-tar, además, documentos que acompañen a la correspondiente solicitud, escrito o comunica-ción. Se generarán también en este caso los reci-bos acreditativos de la entrega de estos docu-mentos que garanticen la integridad y el no repudio de los documentos aportados. A efectos del cómputo de plazos, los registros electrónicos se regirán por al artículo 26 de la Ley, y no por lo dispuesto en el artículo 48.5 de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Pú-blicas y del Procedimiento Administrativo Co-mún.

• gestión de expedientes: el expediente electróni-co es el conjunto de documentos electrónicos correspondientes a un procedimiento adminis-trativo. Los documentos incluidos se pueden re-ferenciar mediante un índice electrónico firma-do por la entidad actuante. Se debe contemplar que un mismo documento forme parte de dis-tintos expedientes electrónicos.

La gestión electrónica de los procedimientos presenta como eje fundamental el criterio de simplificación administrativa, que impulse la aplicación de medios electrónicos a los proce-sos de trabajo y la gestión de los procedimien-tos y de la actuación administrativa. La aplica-ción de medios electrónicos debe ir siempre precedida de la realización de un análisis de re-diseño funcional y simplificación del procedi-miento, proceso o servicio, en el que se conside-rarán especialmente: la supresión o reducción de la documentación, reducción de plazos y tiempos de respuesta, y la racionalización de la distribución de las cargas de trabajo y de las co-municaciones internas.

• notificación electrónica: la LAECSP contempla la obligatoriedad de comunicación o notificación electrónica cuando, por razones acreditadas, se tenga acceso garantizado y disponibilidad de los medios tecnológicos precisos. Las comunica-ciones a través de medios electrónicos se consi-deran válidas siempre que exista constancia de la transmisión y recepción de sus fechas, del



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contenido íntegro de las comunicaciones y se identifique fidedignamente al remitente y al destinatario de las mismas. Para que una notifi-cación se practique utilizando algún medio elec-trónico se requiere que el interesado haya seña-lado dicho medio como preferente o haya consentido su utilización. tanto la indicación de preferencia como el consentimiento pueden emitirse y recabarse, en todo caso, por medios electrónicos. El servicio de notificación debe per-mitir acreditar la fecha y hora en que se produce la puesta a disposición del interesado del acto objeto de notificación, momento a partir del cual la notificación se entenderá practicada a todos los efectos legales. Existiendo constancia de la puesta a disposición, transcurridos diez días naturales sin acceso a la notificación, se en-tiende que ha sido rechazada. De la misma for-ma, el acceso dentro del plazo a la notificación produce los mismos efectos que la notificación por comparecencia, siempre que quede cons-tancia de dicho acceso.

• Archivo electrónico: la LAECSP establece que las administraciones públicas podrán emitir por medios electrónicos los documentos adminis-trativos referidos en el artículo 46 de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administra-ciones Públicas y del Procedimiento Adminis-trativo Común, incorporando una o varias fir-mas electrónicas y una referencia temporal mediante sellado de tiempo conforme a lo es-tablecido en la Ley.

Las copias realizadas por medios electrónicos de documentos electrónicos emitidos por el in-teresado o por las administraciones públicas se consideran copias auténticas siempre que el original se encuentre en poder de la Adminis-tración, y que la información de firma electró-nica y, en su caso, de sellado de tiempo permi-tan comprobar la coincidencia con dicho documento. Se contempla la generación de imágenes electrónicas de documentos aporta-dos por los ciudadanos, con la misma validez, a través de procesos de digitalización que garanti-

cen su autenticidad, integridad y la conserva-ción del documento imagen. Una vez efectuada la copia electrónica se puede proceder a la des-trucción de los originales en los términos y con las condiciones que por cada Administración Pública se establezcan. Es posible además la rea-lización de copias en soporte papel de docu-mentos electrónicos, con la consideración de copias auténticas, siempre que incluyan la im-presión de un código generado electrónicamen-te u otros sistemas de verificación que permitan contrastar su autenticidad mediante el acceso a los archivos electrónicos de la Administración Pública, órgano o entidad emisora.

El archivo electrónico de documentos debe realizarse sobre soportes o medios que cuenten con medidas de seguridad que garanticen la in-tegridad, autenticidad, confidencialidad, calidad, protección y conservación de los docu-mentos almacenados. En particular, se debe asegurar la identificación de los usuarios y el control de accesos, así como el cumplimiento de las garantías previstas en la legislación de protección de datos.

• Plataforma de pago electrónico: hace posible la transferencia de dinero entre comprador y pro-veedor de un bien o servicio mediante el uso de una red de ordenadores. La Universidad, como proveedora de servicios, define procesos que re-quieren de transacciones de fondos; los ejem-plos más claros son los de los procesos de matrí-cula de estudiantes y su correspondiente pago, o los pagos de tasas por diferentes conceptos administrativos. Asimismo, la Universidad pue-de operar a la inversa como cliente, y necesitar de la realización de pagos a proveedores como consecuencia de procesos de compra. En este último caso un ejemplo clarificador sería el de la compra con cargo a un proyecto de investiga-ción de material informático o de laboratorio.

En cualquier caso, es evidente que la eficien-cia de muchos de los procesos de gestión uni-versitaria va a depender de la disposición de una plataforma de pago electrónico que permita el



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desarrollo de transacciones monetarias rápidas y seguras. Con el término pago electrónico nos referimos, tanto a los procesos en los que la Uni-versidad va a operar como cliente como a los procesos en los que la Universidad se convierte en acreedora de fondos. En el caso de los proce-sos de pago, la Universidad va a depender en cualquier caso, por un lado, de los procesos in-ternos de pago que se hayan definido en los ór-ganos competentes y, por otro, de la configura-ción de los sistemas de pago que pone a su disposición la entidad a la que hay que pagar. En el caso de los procesos de recepción de fondos, la Universidad deberá definir una política global que describa los métodos y tecnologías de pago aceptadas, con el objeto de realizar un desplie-gue coherente de los mismos mediante la utili-zación de una o más pasarelas de pago electró-nico.

De forma general, el servicio que automatiza una transacción monetaria electrónica se cono-ce como pasarela de pago electrónica. normal-mente son servicios ofertados por terceros que procesan, verifican y aceptan o rechazan tran-sacciones con tarjeta de crédito en lugar del proveedor del servicio o bien que da lugar a la transacción monetaria. Las pasarelas utilizan conexiones seguras a través de Internet con el objeto de proteger la información transmitida, asegurar la privacidad y la posibilidad de robo de identidad.

Cuando una Universidad u otra organización de tamaño similar se enfrenta a la necesidad de desplegar servicios de pago online a través nor-malmente de su portal o sitio web, la primera decisión pasa por hacer outsourcing de la solu-ción de pago, o desarrollar la plataforma inter-namente. En el primer caso, las plataformas de servicios de pago electrónico facilitan la acepta-ción de tarjetas de crédito y otras formas de pago electrónico desde el sitio web o portal.

Cuando un usuario introduce sus datos de pago, el servicio autoriza la transacción y transfiere los fondos a la cuenta correspondiente sin enviar información alguna sobre la persona que efec-túa el pago. Estos servicios repercuten en un coste por transacción.

Si en cambio se desea desplegar un sistema in house, el primer paso necesario es configurar un servidor seguro utilizando tecnología Secure Socket Layer (SSL)36 para cifrar datos, y adquirir un certificado SSL online. Una vez se está en po-sesión de un certificado SSL, es necesario regis-trar el portal o sitio web con un servicio de au-tenticación digital. Un certificado digital valida que el portal universitario es el correcto. Asegu-ra en definitiva que el sitio es legítimo y que la información en tránsito será cifrada. finalmente se necesita integrar un sistema de proceso de pagos mediante tarjeta de crédito y una cuenta bancaria. Por último, existe la posibilidad de aceptar cheques electrónicos, aunque esta op-ción está considerablemente menos extendida.

Además de la seguridad, las pasarelas de pago proporcionan los siguientes beneficios: valida-ción de tarjetas de crédito en tiempo real, me-nor fraude, el dinero es depositado en la cuenta bancaria automáticamente, informes y devolu-ciones permitidos a través de un navegador por la pasarela, etc. Entre las desventajas: tarifa fija por mes, porcentaje por cantidad gastada, una cantidad fija por transacción y tarifa impuesta por el banco al permitir transacciones vía tarje-ta de crédito.

La conexión a las pasarelas de pago vendrá determinada por la tecnología o tecnologías desplegadas por la compañía proveedora de di-cha pasarela. Actualmente existen tres tipos di-ferentes de interfaces de pasarela fundamenta-les: aquellos que requieren la instalación de componentes en el servidor seguro, los que se basan en la utilización de formularios web que

36. SSL es el protocolo de seguridad más usado en Internet. Utiliza criptografía asimétrica para generar una clave de sesión con la que se cifran las comunicaciones entre el cliente y el servidor.



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conectan directamente con la pasarela al clien-te, y las pasarelas XML.37 A grandes rasgos las pasarelas basadas en formularios son las más seguras, pero las pasarelas de componentes y pasarelas XML se integran mejor con un Portal web.

• Servicios SMS: es un protocolo de comunica-ción que permite el intercambio de mensajes cortos de texto entre dispositivos móviles per-sonales. El servicio, proporcionado por un ope-rador de telefonía móvil, puede indirectamente utilizarse para ofrecer servicios de valor añadi-do, por supuesto también en el ámbito univer-sitario. Entre otros, pueden resultar interesan-tes los servicios de consulta de notas o los servicios de notificación, como ejemplos de servicios en los sentidos de comunicación usuario a Universidad y al revés. La implemen-tación de estos servicios de valor añadido en cualquier caso pasa por la utilización de una pasarela SMS, que no es más que un servicio que proporciona un interfaz entre los mensajes SMS y otros protocolos.

Los proveedores de plataformas SMS ofrecen, entre otros, los siguientes tipos de servicios de mensajería SMS generales:– SMS PUSH. Permite el envío de mensajes

SMS individuales o masivos mediante un in-terfaz web o mediante una aplicación perso-nalizada.

– SMS PULL (Premium). Permite la recepción y procesado de mensajes SMS procedentes de los usuarios. Suele llevar una tarifa especial par el usuario que envía el mensaje y, en ocasiones, una retribución para el que lo re-cibe.

La integración de las aplicaciones del cliente (la Universidad) con la plataforma de comunica-ciones móviles se puede realizar a través de la plataforma del proveedor SMS de forma muy sencilla mediante protocolo http. Un ejemplo

muy sencillo de funcionamiento de una pasare-la PUSH sería el siguiente:– El cliente, desde su aplicación, compone el

SMS que desea enviar y selecciona los núme-ros de teléfono destinatarios.

– El cliente se conecta a la pasarela y envía una petición, de acuerdo al protocolo establecido, incluyendo el texto del mensaje y los destina-tarios como parámetros.

– La pasarela recibe la petición del cliente y la reencamina hacia la operadora de telefonía móvil adecuada.

– La operadora recibe la información y envía el mensaje SMS a los destinatarios selecciona-dos.

– Los destinatarios reciben en su móvil el SMS.• Identidad/federación: la gestión de identidades

debe consolidarse mediante la integración de directorios y la federación para la conexión con Europa. A este respecto, Eduroam constituye una apuesta firme por un acceso ubicuo con tecnología inalámbrica en el ámbito Europeo. Eduroam es una iniciativa englobada en el pro-yecto RedIRIS y que se encarga de coordinar a nivel nacional las iniciativas de diversas organi-zaciones con el fin de conseguir un espacio úni-co de movilidad. Este espacio único de movilidad consiste en un amplio grupo de organizaciones que, en función de una política de uso y una se-rie de requerimientos tecnológicos y funciona-les, permiten que sus usuarios puedan despla-zarse entre ellas, disponiendo en todo momento de servicios móviles que pudiera necesitar. El objetivo último sería que estos usuarios al llegar a otra organización dispusieran, de la manera más transparente posible, de un entorno de tra-bajo virtual con conexión a Internet, acceso a servicios y recursos de su organización origen, así como acceso a servicios y recursos de la or-ganización que en ese momento los acoge. Será fundamental asimismo la implantación de ac-

37. XML es un lenguaje de descripción de contenidos mediante la utilización de etiquetas, para facilitar el intercambio de información entre aplicaciones informáticas.



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cesos Single Sign On38 que faciliten, por un lado, la gestión de accesos y, por otro, la experiencia del usuario en su interacción con los sistemas de información universitarios. Para facilitar la movilidad será necesario dotarse de sistemas que garanticen el acceso universal (desde Inter-net) a las aplicaciones, tanto para la administra-ción de la Universidad como para la investiga-ción y la docencia (profesores y estudiantes). Así, la personalización, la accesibilidad y la usabili-dad deben ser criterios tecnológicos de referen-cia. De forma especial deberán facilitarse los mecanismos de acceso a las aplicaciones para los egresados, sin necesidad de recordar usuario y clave, basados en el DnI electrónico.

• Robustez de los sistemas de información: hasta ahora se han analizado los aspectos funcionales de los accesos a los sistemas de información, condicionados en parte por requerimientos le-gales, y plasmados en una serie de servicios que debe desplegar la nueva Universidad Digital 2010. Sin embargo, los aspectos funcionales de-ben verse complementados por un despliegue de sistemas de información fiables, escalables, seguros, y gestionables eficazmente. Desde el punto de vista del acceso a la información, uno de los aspectos fundamentales reside en ofrecer servicios que operen ininterrumpidamente 24 horas al día los 7 días de la semana, bajo dos de-safíos o requisitos fundamentales: reducir al mí-nimo el número de paradas visibles, y reducir el tiempo de indisponibilidad de un servicio si apa-rece un fallo. Estos dos requisitos guardan rela-ción directa con la accesibilidad, que indudable-mente debe verse complementada con una garantía de que no hay pérdida de datos o men-sajes en los diferentes sistemas de información.

A priori, el número de cosas que pueden ir mal en una aplicación distribuida respecto de una aplicación centralizada es mayor. Un grupo de servidores en red funcionando en serie nunca

serán más fiables que la menor fiabilidad sopor-tada por dichos servidores, donde debemos te-ner en cuenta, además, la existencia de una red de comunicación que también puede fallar. Sin embargo, un proceso en paralelo soportado por dichos servidores puede mejorar sustancial-mente la fiabilidad del sistema. Un servidor que falle un día de cada cien funcionando en parale-lo con otro servidor que falle también un día de cada cien, proporcionarán un servicio que de media fallará solamente un día de cada 10.000. Dos servidores no fiables pueden, por tanto, pro-porcionar un importante nivel de servicio. Pasar de la teoría a la práctica, sin embargo, no es una tarea fácil. A continuación se repasan algunas de las prácticas y técnicas utilizadas para dotar de robustez a las infraestructuras de sistemas de información.

La forma obvia de dotar de robustez a un siste-ma es disponer de un sistema de backup o respal-do activo-pasivo. Cuando el sistema en produc-ción falla, el trabajo es asumido por el sistema de respaldo. La recuperación tras un fallo pasa por cuatro fases: detección, recuperación y actualiza-ción del trabajo en progreso, activación de la apli-cación en el sistema de respaldo y reproceso de mensajes perdidos.

Los procesos de recuperación activo-pasivo tienen el inconveniente del retardo en la con-mutación entre ambos sistemas. Este inconve-niente se puede solventar parcialmente mante-niendo activa la aplicación de respaldo. Sin embargo, es preferible aplicar una estrategia activo-activo en la que el sistema de informa-ción replicado es accedido simultáneamente por un mismo usuario. Con esta estrategia se evita el tiempo de conmutación, de manera que en el caso de servicios donde no se permite re-tardo, la configuración activo-activo o activo dual es la única solución. En una estrategia de configuración de sistemas de información sobre

38. Single Sign On. Procedimiento de identificación unificado en una organización, mediante el que se puede acceder a todos los recur-sos autorizados mediante un usuario y clave únicos.



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infraestructuras It desplegadas en forma de centros de respaldo activos, dichos sistemas es-tán replicados y tienen la misma jerarquía, tra-bajando a la vez. Esta configuración permite, además, una ventaja en cuanto al balanceo de carga. Los centros de respaldo activo se pueden presentar en dos configuraciones genéricas di-ferentes: como clusters39 (base de datos compar-tida que debe estar replicada) o en forma de dos bases de datos diferentes. La tecnología de clus-tering es muy compleja, el principio básico es que ambos sistemas pueden leer y escribir so-bre todos los dispositivos de almacenamiento. Este principio genera una serie de problemas que tienen que ser resueltos: gestión del alma-cenamiento intermedio, gestión de bloqueos, duplicación del gestor de bloqueos o gestión de logs. todos estos problemas se pueden solucio-nar, pero a costa de un rendimiento menor. En cualquiera de los casos tendrá que evaluarse muy detenidamente la aplicación específica o servicios que se estén soportando. En la alterna-tiva de dos bases de datos cada sistema tiene la suya. Cada transacción se procesa dos veces, una en cada base de datos, y un protocolo two-phase commit40 asegura la sincronización entre los dos sistemas. En este caso, existen dos problemas fundamentales: la recuperación de las transac-ciones perdidas es compleja y el sistema tiene que gestionar la situación en la que la conexión del cliente es correcta, pero la conexión entre los dos sistemas está rota. En líneas generales, la solución basada en clustering tiene potencial-mente menos carga de procesador que la so- lución de dos bases de datos. En cambio, esta última incurre en menor carga de red que la so-lución basada en clustering. Por otro lado, el clus-tering implica que el trabajo del desarrollador

de aplicaciones se simplifica (a costa del vende-dor), mientras que con dos bases de datos los esquemas y las actualizaciones de software se soportan de forma más eficiente. De forma ge-neral ambas aproximaciones, clustering y doble base de datos, trabajan bien, siempre y cuando el volumen relativo de transacciones de actua- lización sea bajo respecto del volumen de lecturas.

Hemos considerado hasta ahora sólo un clien-te y dos servidores, pero las arquitecturas reales no son tan simples, desafortunadamente, de manera que podemos disponer de múltiples servidores activos, con encaminadores de red que soportan balanceo de tráfico y que tienen que duplicarse también, y servidores web que dan acceso a los servidores de transacciones. Además, muchas veces puede ser necesaria una robustez máxima frente a catástrofes, con lo que los sitios de respaldo estarán separados muchos kilómetros.

Independientemente de la estrategia utilizada en la aplicación de técnicas de respaldo nos po-demos encontrar dos tipos de fallos: fallos de sis-tema y fallos de aplicación. Los fallos de sistema pueden resultar alarmantes, pero muy a menu-do son menos peligrosos que los errores de apli-cación, simplemente porque son errores debidos a temporización o problemas de memoria que se pueden solventar mediante un rearranque. Los peores errores son los que corrompen los da-tos en disco. Este tipo de errores se pueden recu-perar en ocasiones mediante reorganizaciones y reconstrucción de índices tomando como punto de partida los logs41 de imágenes de las copias de seguridad y/o respaldo de la base de datos.

En relación con el desarrollo de una estrategia de despliegue de infraestructuras robustas,

39. Cluster: conjunto de varios servidores trabajando con un software y unos datos únicos para ejecutar una tarea común.40. Two-phase commit: técnica de actualización en bases de datos distribuidas para garantizar la integridad de los datos, de forma que el cambio se realice en todas las bases de datos o en ninguna. En la primera fase se ejecuta la transacción en todas las distribuciones, y en la segunda, si no se ha terminado la transacción en alguna de ellas, se vuelve para atrás en el resto.41. Logs: término utilizado para referirse al archivo en el que se registra toda la actividad de un sistema con funciones, principalmente, de auditoría.



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debe evitarse la idea de que la robustez de un sistema es un aspecto exclusivamente técnico. Es decir, no es cierto que sea posible convertir en una aplicación robusta cualquier diseño. Esta visión olvidaría dos cosas: la recuperación de errores es competencia de los servicios y proce-sos definidos, y dotar de robustez implica que los diseñadores deben aplicar dichos objetivos de robustez, lo que implica un coste.

La construcción de sistemas robustos está en gran medida relacionada con la actitud. Se de-ben seguir las siguientes directrices generales: las aplicaciones deben ser lo más simples posi-bles, reducir al mínimo los estados de sesión, comprobar la funcionalidad con precisión, cap-turar errores y documentarlos en etapas tem-pranas y de forma detallada, disponer de siste-mas de respaldo, reproducir periódicamente la conmutación entre sistemas de respaldo, y en-tender el impacto en los servicios y procesos de los diferentes fallos.

• Externalización: un aspecto complementario y fundamental para la accesibilidad de los siste-mas es su disponibilidad. Resulta obvio que para garantizar el buen funcionamiento de los siste-mas habrá que tener en consideración los valo-res de ambos atributos. En ese sentido se ha in-cluido el apartado anterior sobre la robustez de los sistemas, aunque no puede dejarse de lado la externalización, como elemento que conside-rar para mejorar la disponibilidad de los siste-mas. En general, el constante aumento de los sistemas de información y su mayor importan-cia estratégica para alcanzar los objetivos de las universidades conllevan una mayor necesidad de administración y gestión, que va acompaña-da de una necesidad también de que los siste-mas se encuentren en entornos de alta disponi-bilidad, redundantes y escalables. Además, es conveniente dotar dichos entornos de unos siste-mas que proporcionen a las plataformas unos ni-veles de seguridad altos, lo que conlleva unos niveles de especialización difíciles de conseguir en la Universidad, cuyo objetivo no es la implan-

tación y explotación de sistemas de información y que, además, no puede garantizar la existencia de presupuesto suficiente para realizar fuertes inversiones iniciales.

Estas razones llevan a pensar en un entorno altamente disponible, centralizado, escalable y seguro, que permita un crecimiento paulatino acorde con las necesidades de la Universidad, y que pueda ser gestionado y mantenido por una empresa especializada de servicios profesiona-les. Los constantes cambios tecnológicos y fun-cionales que se requieren en el mundo universi-tario y la falta de flexibilidad para ajustar las plantillas y sus condiciones laborales con las ne-cesidades reales que imponen las característi-cas de los sistemas y sus condiciones de explo-tación, hacen que sea difícil garantizar la prestación de los servicios con la calidad necesa-ria, de forma exclusiva con el personal de las universidades. ya es habitual, y lo será más a medida que se implanten los sistemas y proce-dimientos necesarios para cumplir con los retos que se presentan de cara al año 2010, garantizar la prestación y el soporte de algunos servicios en horario 24 x 7. La única alternativa para con-seguirlo con costes razonables será la externali-zación, o al menos, no se podrá optar por ningu-na otra sin hacer los estudios económicos precisos que lo justifiquen, porque así lo deman-darán los responsables de la asignación de re-cursos para las universidades públicas y los res-ponsables de los resultados en las privadas.

Por esta razón, cada vez será más habitual op-tar por opciones de externalización, con o sin alojamiento, ofrecidas por proveedores especia-lizados, de forma que se les permita a las univer-sidades presupuestar su plataforma tecnológica como un gasto variable, con una distribución homogénea en el tiempo, sin requerir grandes inversiones iniciales, sin necesidad de incorporar o capacitar a su personal y permitiendo una rá-pida puesta en producción de nuevos sistemas. Esta puede ser la solución más adecuada para aquellas universidades que no tengan unas in-



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fraestructuras consolidadas o el personal técni-co requerido para dar un soporte integral 24 x 7 en aquellos elementos que lo requieran.

Al evaluar la externalización, debe hacerse considerando, no sólo la ubicación y manteni-miento del hardware en un centro específico y con todos los elementos de seguridad y disponi-bilidad necesarios, sino también los servicios específicos de mantenimiento de sus sistemas, liberando a la Universidad de la necesidad de realizar instalación, configuraciones de nuevo hardware o software de base, así como de reali-zar ningún tipo de nuevas instalaciones o ac-tualizaciones de nuevas versiones de los distin-tos componentes tecnológicos de los sistemas en cuestión,

Básicamente estos servicios de externaliza-ción, también llamados de outsourcing o sub-contratación, son el proceso económico por el cual una Universidad encarga a una empresa la realización de determinadas tareas o la presta-ción de determinados servicios con unas condi-ciones de calidad acordadas. Los componentes que considerar en este proceso podrán ser todos los necesarios para la explotación de un sistema y para la prestación de los servicios, hardware, software de base, aplicativo, configuración de los sistemas, comunicaciones, formación, servi-cios de consultoría, implantación, etc.

Aunque las opciones de la externalización pueden ser tan amplias como lo sean las carac-terísticas de los servicios que se presten, las mo-dalidades más habituales pueden contemplarse en estos tres conceptos:– Housing: servicio que consiste básicamente

en alquilar un espacio físico dentro de un cen-tro de proceso de datos para la ubicación del hardware propiedad de la Universidad, garan-tizando las condiciones ambientales adecua-das y pudiendo estar también contemplada la operación de los equipos.

– Hosting: alojamiento de servicios en provee-dores externos. Se diferencia del anterior en que el cliente en lugar de ubicar el continente

(hardware) ubica el contenido (aplicativo, pá-ginas web, etc.) y desconoce físicamente la ubicación y distribución de estos. El servicio es gestionado por el proveedor.

– Prestación de servicios en modalidad SaaS (también denominada ASP) (del inglés Soft-ware as a Service. Software como Servicio, o Application Service Provider: Proveedor de Ser-vicios de Aplicación). Mediante la modalidad de servicio SaaS se puede disponer de aplica-ciones software en modo alquiler y de forma remota de acuerdo con unos niveles de servi-cio pactados. Para algunas organizaciones y para determinados servicios, ésta puede ser una solución rentable frente a las exigencias que implica la propiedad del sistema, con la necesidad de realizar fuertes inversiones fi-nancieras iniciales, los problemas de puesta en marcha y la continua necesidad de admi-nistración, mantenimiento, actualización y adaptación, disponibilidad de personal espe-cializado, soporte, etc. Las características del SaaS son similares al pago por uso habitual para otros tipos de servicios. niveles de servi-cio pactados con anterioridad a la recepción del mismo: funcionalidad, disponibilidad, es-calabilidad, fiabilidad y calidad. Interlocución y responsabilidad única en la empresa con la que se contrate el servicio SaaS en las relacio-nes con terceros (proveedores de software y hardware, operadores de telecomunicaciones, integradores de sistemas, etc.). Protección frente a la obsolescencia e incremento de la productividad al permitir que el personal pro-pio se centre en las actividades más relacio-nas con el negocio.

Si se considera la opción de la externalización como modalidad adecuada para recibir servicios informáticos, no se debe perder de vista la nece-sidad de gestionar las relaciones con los provee-dores de los servicios externalizados. Las carac-terísticas de estos servicios hacen que para su prestación se deban involucrar recursos técnicos y humanos muy especializados, con un alto ni-



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vel de innovación, tecnologías avanzadas, en ocasiones emergentes. El funcionamiento de estos servicios suele ser crítico para alcanzar los objetivos de negocio y, en ocasiones, los resulta-dos de la organización pueden verse afectados por la calidad de éstos.

La gestión de las relaciones con los provee-dores de servicios externalizados ha de tener, necesariamente, una doble vertiente. Primero será necesario establecer con precisión las ca-racterísticas y los niveles de servicio pactados y, cuando comience su prestación, deberán habi-litarse los procedimientos de control que per-mitan contrastar las características pactadas con las reales, y medir los niveles de servicio obtenidos.


Han colaborado en la redacción de este capítulo:

• David Álvarez Ramos.• fernando garcía Manzanero.• Luis Miguel gutiérrez torrecilla.• Luis Mediero Oslé.• Araceli Pérez Mato.• Concepción tejerina garcía.

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221

8.1. Resumen

Las TIC se han hecho casi omnipresentes en la ma-yoría de las organizaciones, independientemente del sector de actividad de éstas, de sus dimensio-nes, o de su carácter público o privado. Esto ha pro-vocado una dependencia tan fuerte de estas tec-nologías que algunos autores (por ejemplo, Carr, 2003) plantean que su uso ha dejado de aportar ventajas competitivas, con lo que las TIC han pasa-do a ser una «commodity», como es la luz eléctrica. Al margen de este debate, lo cierto es que si mira-mos a nuestro alrededor en nuestro ámbito de trabajo y reflexionamos sobre la posibilidad de un «apagón tecnológico» momentáneo que dejase inoperativos todos los sistemas informáticos (or-denadores, impresoras, programas de gestión, etc.) y de comunicaciones (Internet, centralitas digita-les, etc.), nos será difícil imaginar la actividad de nuestra organización en el día a día, y seguramen-te concluyésemos que un incidente de este tipo abocaría a un colapso en el funcionamiento de la organización. En este sentido, se tiene que concluir que es necesaria una buena administración de las TIC con el objeto de que no ocurran incidentes de tal magnitud e, incluso, de magnitudes menores que dejen inoperativos, por ejemplo, una parte de los sistemas. Siguiendo el mismo razonamiento, podemos también deducir que si la dependencia de nuestra organización de las TIC es tal, una ade-

cuada administración de estas tecnologías no sólo evitará desastres como los mencionados, sino que puede ayudar a que mejoren muchos aspectos como la calidad o la eficiencia en nuestra organi-zación y, en definitiva, mejoren los resultados fina-les de la misma. Además, debemos considerar que en este entorno de dependencia de las TIC por par-te de las organizaciones que usan éstas para la gestión, el desarrollo y la comunicación de activos intangibles, como son la información y el conoci-miento, el éxito pasa por que éstos sean seguros, exactos, fiables, entregados a la persona correcta, y en el momento y lugar correctos, afrontando el denominado «factor riesgo» que viene dado habi-tualmente por multitud de amenazas (errores u omisiones, abusos, cibercrimen, fraudes, etc.), y mi-nimizando la vulnerabilidad inherente a estas tec-nologías, lo cual se consigue, paradójicamente, aumentando nuestra dependencia de las TIC me-diante la incorporación de nuevas tecnologías y nuevos usos. En definitiva, podemos concluir que una adecuada administración de las TIC aportará valor al negocio de la organización, sea éste del tipo que sea (económico, social, etc.) y ayudará a ésta a conseguir sus objetivos, minimizando los riesgos.

El planteamiento expuesto en el párrafo anterior es conocido y válido desde hace más de dos déca-das. Entonces, ¿por qué no se ha producido en este tiempo ese reconocimiento de las TIC y se habla

8. gestión de la organización it e infraestructuras

eugenio fernández Vicente, Universidad Rey Juan Carlos; Juan Manuel dévora lorenzo, Universidad Rey Juan Carlos


LIbRo bLAnCo dE LA UnIvERSIdAd dIgITAL 2010

222

ahora de administrar adecuadamente éstas en la organización? En respuesta a esta pregunta, pode-mos apuntar dos factores clave que han supuesto un lastre en este sentido, y que permiten clarificar el contexto de las TIC en las organizaciones. En pri-mer lugar, debemos considerar que una adecuada administración en materia TIC, alineada con los ob-jetivos de negocio de las organizaciones, implica involucrar activamente a sus órganos directivos, cuyos miembros se enfrentan generalmente a una tarea para la que no suelen están preparados, ya que no han recibido formación adecuada y cuen-tan, a lo sumo, con experiencia en materia de ges-tión, pero no tecnológica. Por ello, en las últimas décadas han confiado, una y otra vez, en que la so-lución a sus problemas venga de la mano de las empresas de tecnología, las cuales, conocedoras de esta situación, anuncian una y otra vez la panacea tecnológica definitiva que resolverá los problemas de cualquier organización, provocando en los órga-nos directivos de las organizaciones un ciclo que pasa, año tras año, de la euforia a la decepción pro-funda, generando una cultura directiva escéptica ante las soluciones tecnológicas y, en general, ante las TIC. En segundo lugar, debemos considerar un aspecto que tiene como base la conocida «parado-ja de la productividad», introducida en 1987 por Steven Roach, analista de Morgan Stanley. Éste ase-guraba que se había observado que, durante las décadas de los 70 y los 80, la inversión en TIC por trabajador había crecido sustancialmente, mien-tras que la productividad se había mantenido, prácticamente, constante. de ello se concluye que, en principio, el incremento de la inversión en tec-nología parece tener un efecto casi nulo en la pro-ductividad de los trabajadores, abriendo un debate sobre si es necesario, o no, adquirir estas tecnolo-gías. Este debate permanece y aún no tiene una única solución, existiendo opiniones tanto a favor como en contra. Estos dos aspectos, la desconfian-za en las TIC generada en estos años en los órganos directivos de las organizaciones y la falta de méto-dos que permitían alinear adecuadamente las TIC con los objetivos del negocio y, posteriormente, to-

mar mediciones que demuestren a dichos órganos los beneficios de una adecuada administración de las TIC, ha provocado que, desde mediados de la década de los 70 y hasta bien entrada la década de los 90, se haya producido un retraso sustancial en el posicionamiento de estas tecnologías dentro de las organizaciones. Sin embargo, en los últimos años este planteamiento está pasando a ser consi-derado erróneo y de una forma u otra se está asu-miendo la importancia de una adecuada adminis-tración de las TIC.

de todo lo anterior podemos deducir cuatro fac-tores —la dependencia de las organizaciones de sus TIC, la necesidad de controlar y disminuir el riesgo, la poca o nula confianza en las TIC por parte de los órganos directivos, y la falta de indicadores que permitan relacionar las TIC con la productivi-dad y los objetivos del negocio de las organizacio-nes—, que han incrementado en los últimos años la búsqueda de soluciones para administrar las TIC de manera adecuada, permitiendo el alineamien-to de éstas con el negocio y obteniendo métricas adecuadas para su medición y valoración, de for-ma que se genere la confianza necesaria en los órganos directivos y se asegure que las inversiones en TIC generen el correspondiente valor de nego-cio con el mínimo riesgo.

de esta forma, en la última década se ha supe-rado (figura 8.1) un modelo de gestión que perduró durante más de dos décadas, puramente orienta-do a la infraestructura existente, con un plantea-miento reactivo en el que el área TIC se dotaba de la infraestructura necesaria para satisfacer las ne-cesidades constantes del negocio, sin recibir la más mínima información por parte de la organiza-ción respecto a los objetivos perseguidos, los be-neficios para el negocio o aspectos similares y, por tanto, sin una visión de negocio.

Esta política, que no permitía obtener ninguna valoración sobre la influencia de las TIC en la or-ganización, y ni siquiera valorar si la inversión en materia TIC era adecuada o no, produciendo com-portamientos perniciosos como la compra des-mesurada de infraestructura en previsión de posi-


gESTIón dE LA oRgAnIzACIón IT E InfRAESTRUCTURAS

223

bles demandas no planificadas, dio paso a la implantación de modelos racionales de gestión que permitiesen de alguna manera avanzar en la dirección correcta mediante la utilización de meca-nismos adecuados para la gestión de las TIC. En este nuevo contexto, aparecen diferentes marcos de actuación como CobIT o IT Infrastructure Library (más conocido como ITIL), basados en la gestión de procesos, de manera que se obtienen a partir de ellos, fácilmente, guías o buenas prácticas sobre seguridad, gestión financiera, continuidad, gestión de incidencias de usuario, etc. Con buenos proce-sos de gestión es posible, además, empezar a medir de manera individual aspectos relevantes de las TIC que pueden aportar luz a los órganos directi-vos, como puede ser la satisfacción de los usuarios, tiempos de respuestas en la resolución de inciden-cias, o aspectos similares, por poner algunos ejem-plos básicos. En esta fase, podemos establecer el estado actual de las organizaciones en materia TIC de manera general, de forma que, más o menos asentada, la política que seguir es la de implanta-ción de mecanismos adecuados en materia de gestión de las TIC.

Sin embargo, aún es necesario un nivel mayor de abstracción si se quiere lograr un adecuado ali-

neamiento de las TIC con los objetivos del negocio, que ofrezca resultados medibles e interpretables; así surge un nuevo concepto para dirigir y contro-lar las TIC en las organizaciones: el gobierno de las TIC, que entenderemos como parte integral del gobierno Corporativo para las organizaciones en su conjunto y que, de forma básica, podemos defi-nir como el liderazgo, los procesos y las estructuras que aseguran que las tecnologías de la organiza-ción apoyan los objetivos y estrategias de la mis-ma. En este sentido, este concepto es mucho más amplio que el de gestión de las TIC y se centra en la interpretación y la transformación de las TIC para satisfacer las demandas presentes y futuras del negocio y de sus clientes y usuarios.

En lo que respecta a la situación actual de la Universidad española en materia TIC, podemos decir que sigue, por lo general, un modelo de ges-tión de infraestructuras en evolución hacia un modelo de gestión TSI; el gobierno en materia TIC aún está lejos. Son muy pocas las universidades que han iniciado un modelo de gestión bien defi-nido y planificado mediante metodologías o bue-nas prácticas propias o estándares como ITIL o CobIT. Sin embargo, la mayoría está adoptando procedimientos de gestión independientes y no

Alineación de las TICcon los objetivos del negocio

Orientada a la planificación, mejoray provisión de servicios al usuario/cliente,garantizando la disponibilidad, la prestación, y la seguridad

Orientada a maximizar el valor de los activos TIC, controlando la infraestructura, los dispositivos, y los datos

Gobierno de las TIC

Madurez

Gestión de Servicios TIC

Gestión de Infraestructura TIC

2000-2010

figura 8.1. eVolución de la adMinistración de las tic

fuente: fernández (2006, 2008a, 2008b).



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planificados motivados por la inercia del mercado, de las tecnologías o de otras universidades de su alrededor. El paso siguiente que, en lógica, darán estas universidades en los próximos dos o tres años será el de planificar estos procesos y adoptar una metodología de gestión de las TIC, bien pro-pia, bien estándar. Respecto al futuro, se evidencia que en los próximos años se producirá en todas las universidades una apuesta por querer admi-nistrar adecuadamente las TIC, si bien, y si sigue el mismo modelo de adecuación actual, no se dife-renciará entre gestión y gobierno, y se pondrán en marcha mecanismos de manera independiente en ambos sentidos, sin una visión global. Esta ten-dencia empezará a cambiar en la medida en que algunas universidades empiecen a adoptar mode-los de gestión y gobierno estándares y marquen el camino al resto.

En términos generales, estamos en el punto de partida hacia modelos de gestión y gobierno de las TIC en las universidades, por lo que la propues-ta de modelos en este sentido se plantea como una necesidad que reclaman los responsables y directores de TIC, tal como se viene manifestando en las reuniones del grupo TIC de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) que, trimestralmente, se celebran con la asistencia de vicerrectores y directores de Tecnología de to-das las universidades españolas.


Centrándonos en la gestión y el gobierno de las TIC, y dejando a un lado la gestión de la infraes-tructura que se entiende como una fase superada por la gran mayoría de las organizaciones, y en su defecto susceptible de ser abordada de manera adecuada en la actualidad, podríamos enume- rar una serie de «metodologías», «estándares» o «guías de buenas prácticas» que pueden utilizarse como instrumentos de base para abordar tanto el gobierno como la gestión de las TIC. En lo que si-

gue utilizaremos el término «marco de actuación» o simplemente «marco» para unificar criterios pues entendemos que este concepto define cual-quiera de los otros (modelos, estándares, guías, etc.) por su generalidad. La cuestión es decidir cuá-les, para qué y cómo, partiendo de la base de que se admite que el uso de estos marcos de actuación tiene numerosas ventajas, como un menor coste de adopción, no reinventar lo mismo una y otra vez, facilitar la externalización, facilitar la auditoría y control, etc. Ante la primera cuestión (cuáles), de-bemos considerar un conjunto de marcos muy re-ferenciados en la literatura: CobIT, ITIL (ISo 20000), e ISo 17.799, así como CMM, Mof, o bS 15.000. La segunda cuestión (para qué) es preciso abordarla en términos de gobierno o gestión, de manera que debemos seleccionar el o los marcos apro-piados para desarrollar un gobierno de las TIC adecuado o una gestión de las mismas. éste no es un aspecto sencillo, ya que muchos de estos marcos pueden utilizarse para abordar ambos dominios, como, por ejemplo, CobIT. Lo cierto es que algunos de ellos están más enfocados hacia el gobierno como CobIT, otros hacia la gestión como ITIL, y otros a procesos muy particulares como la seguridad en ISo 17799. Además, la ten-dencia actual es la integración de marcos de ac-tuación que permita la utilización conjunta de éstos de manera eficiente, como es el caso de los tres mencionados.

La tercera cuestión planteada, el cómo imple-mentar estos marcos de actuación correctamente nos avoca a la necesidad de disponer de modelos integrales y consistentes metodológicamente que aborden la gestión y el gobierno de las TIC de ma-nera integral.

Con el objeto de abordar las aproximaciones existentes, comenzaremos por el ámbito del go-bierno de las TIC. Uno de los trabajos más comple-tos es este sentido es el del IT Governance, que junto con los trabajos de guldentops, aborda el gobierno de las TIC de una manera práctica y cen-trada en CobIT, pero con un enfoque muchísimo más amplio que el propio marco. otros trabajos se



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basan en la aproximación al gobierno de las TIC, y su posterior gestión, mediante el estudio del ali-neamiento de las TIC con los objetivos del negocio como pieza fundamental. En este sentido, abordan distintas aproximaciones y modelos para conse-guir un alineamiento adecuado. La mayoría de las aproximaciones en esta dirección provienen del trabajo de Henderson y venkatraman (1993) que establece las bases del modelo Strategic Aligment Model (SAM); las aportaciones más importantes son las de Luftman (2003). Un tercer enfoque lo ofrecen los trabajos centrados en los denomina-dos «modelos de madurez» que, de la mano otra vez del IT governance Institute (ITgI) y otros auto-res como Luftman (2003) y duffy (2002), proponen modelos que permiten a una organización obte-ner una valoración del estado de la alineación de las TIC con los objetivos del negocio y, en última instancia, del estado del gobierno de sus TIC. Una aproximación más pragmática para la implemen-tación de modelos de gobierno de las TIC propone trabajos basados en una idea holística que esta-blece que el gobierno de las TIC puede ser aborda-do utilizando una mezcla de estructuras, procesos y mecanismos de relación. En este sentido, los tra-bajos de Peterson (2003) y de van grembergen et al. (1999) constituyen una excelente aproxima-ción práctica para la implementación de un mode-lo de gobierno de las TIC, y establecen unas bases seguidas por numerosos autores para desarrollar modelos específicos. Centrándonos en aproxima-ciones prácticas, encontramos un conjunto de tra-bajos desarrollados en el Center for Information Systems Research del MIT, fundamentalmente por dos autores, Weill and Ross (2004), que proponen modelos de gobierno de las TIC basados en expe-riencias a lo largo de muchos años en implanta-ciones reales en empresas, así como en trabajos basados en encuestas y entrevistas realizados en numerosas organizaciones empresariales.

Como puede observarse de los modelos ante-riormente mencionados, no existen en la actuali-dad numerosos marcos suficientemente concretos ni consensuados que permitan hablar de marcos

de actuación en materia de gobierno y, en la prác-tica, se realizan aproximaciones a partir de los mo-delos anteriormente enumerados o se utilizan aquellas partes de marcos de actuación de gestión (CobIT, ITIL, etc.) que se entiende tienen un enfo-que más apropiado para el gobierno de las TIC. En todo caso, en la actualidad se dispone de una nor-ma ISo, la ISo/IEC 38500 - Corporate Governance of Information Technology, presentada en mayo de 2008, que pretende cubrir este hueco, y para la que habrá que esperar aún unos meses hasta que se produzcan las primeras aproximaciones prácti-cas en su implementación para poder valorar su aceptación y aplicabilidad.

En todo caso, la realidad actual nos muestra que el gobierno de las TIC está por llegar, tanto de manera normativa como en lo que respecta a sus implementaciones efectiva, y si bien debemos es-tar atentos a su evolución, lo más sensato es rea-lizar una aproximación adecuada a la gestión de las TIC para estar preparados en el futuro para una implementación efectiva en materia de go-bierno TI.

Así, en el ámbito de la gestión de las TIC, si bien son aplicables muchos de los trabajos anteriores, pues el gobierno de las TIC en su última instancia converge hacia la gestión y muchos de los mode-los y trabajos mencionados acaban abordando ambas facetas, como es el caso de CobIT, los traba-jos específicos de gestión giran en torno a ITIL. Los orígenes de los modelos de gestión de las TIC po-demos situarlos en la década de los 80, cuando IbM documenta los conceptos de gestión de siste-mas en un modelo denominado Information Sys-tems Management Architecture (ISMA), y áreas como la gestión de redes y la gestión de aplica-ciones llaman la atención de la comunidad de expertos en esta materia apareciendo modelos específicos como el Simple Network Management Protocolo (SnMP) en 1988. Sin embargo, las prime-ras aproximaciones formales a la gestión de servi-cios TIC, conocida internacionalmente como Infor-mation Technology Service Management (ITSM), fueron realizadas en la década de los 80, cuando la



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british government Central Computer &Telecom-munications Agency (CCTA) puso en marcha un proyecto denominado government IT Infrastruc-ture Management Method (gITIMM) cuyo objeto era profundizar en la fase de operación del ciclo de vida del software, siendo el resultado final de este proyecto ITIL, un conjunto de manuales que ofre-cían una guía de mejores prácticas en la provisión de servicios TIC a partir de los requerimientos del cliente, que ya en el 2000 lanzó su versión dos, y que está a punto de editar la tercera.

La adopción de un modelo de gestión de las TIC basado en ITIL, CobIT, e ISo 17799 parece el camino que seguir por el sector de las TIC, poniendo énfa-sis en el primero y utilizando el esquema de rela-ción para estos tres marcos publicado por el ITgI. Así, mediante ITIL, se abordará la gestión en un sentido más práctico; mediante la relación con los procesos de CobIT se iniciará el camino hacia pro-cesos más relacionados con la auditoría y en cierta medida con el gobierno de las TIC, y mediante ISo 17799 se abordarán los aspectos de seguridad como proceso prioritario en las organizaciones, de manera rápida y eficiente (figura 8.2).

de manera general, consideramos que el con-junto de marcos que incorpora el modelo anterior y su interrelación, propugnado en la actualidad por la mayoría de las empresas de consultoría en materia TIC, es adecuado como soporte, si bien no puede ser considerado como un modelo de ges-tión por sí solo; en este sentido; necesario un mo-delo más extenso que determine el ámbito de ac-tuación, los objetivos, las prioridades, el impacto, etc. Además, será necesario un plan de actuación

de más bajo nivel que determine qué procesos de estos marcos deben implantarse, en qué medida, con qué mecanismos y, lo que es más importante, que determine la manera exacta de implantación en la organización, ya que CobIT e ITIL determinan el «qué» sin detallar el «cómo». En otras palabras, lo que la figura 8.2 representa es un conjunto de mecanismos bien diseñados e interrelacionados, válidos para ser considerados como parte inte-grante de un modelo de gestión de las TIC.

En definitiva, y resumiendo lo anteriormente ex-puesto, nos encontramos, por un lado, con un con-junto de modelos de gobierno de las TIC propues-tos en la literatura con enfoques diferentes que abordan distintos aspectos del problema, si bien no existe ningún modelo en la actualidad consen-suado y que aborde el problema en su totalidad.

Por otro lado, nos encontramos con una terna de marcos de actuación (CobIT, ITIL, ISo 17799) que se están convirtiendo en estándares para la gestión de las TIC y para los cuales existen mecanismos adecuados de interrelación, si bien no existen mo-delos de gestión metodológicamente bien defini-dos que determinen cómo utilizar adecuadamen-te estos estándares, y cómo incorporar otros necesarios para integrar el modelo de gestión den-tro del modelo de gobierno, tales como la utiliza-ción de cuadros de mando o de metodologías como Seis Sigma.

En este escenario, la definición de un modelo de gobierno y gestión de las TIC para organizaciones tan atípicas desde el punto de vista de su organiza-ción y de sus TIC como las universidades españolas, que utilice las bondades de los modelos existentes y los marcos de actuación más estándares, se plan-tea como un reto interesante de abordar. Este mo-delo deberá tener en cuenta, desde aspectos muy ligados al negocio, como el valor que las TIC apor-tan a éste, los factores de éxito que permiten a la organización diferenciarse frente a otras, o la previ-sión de futuros acontecimientos que impacten en el negocio, hasta aspectos muy ligados a la gestión como la identificación exacta de los mecanismos necesarios para poner en marcha un proceso de

ISO17799

Seguridad Mejora

Auditoría

COBIT ITIL

figura 8.2. coBit-itil-iso 17799




227

gestión de incidentes (catálogos de servicios, acuerdos con los clientes, etc.), pasando por la iden-tificación, definición y priorización de todos los procesos que implementar (seguridad, continui-dad, incidencias, problemas, infraestructuras, con-figuraciones, cambios, versiones, etc.).

Además, y una vez definido el modelo de go-bierno y de gestión, se plantean una multitud de retos no fáciles de afrontar como es la definición y puesta en marcha de cada uno de los procesos que dicho modelo establezca, y los mecanismos de implementación necesarios. Así, por ejemplo, abordar uno de los procesos más conocidos, el de gestión de incidencias para un Service Desk (co-múnmente denominado CAU en las universida-des), supone definir dicho proceso en detalle con todos sus procedimientos, sus parámetros, su ló-gica de funcionamiento, etc., a la vez que imple-mentar los mecanismos específicos como el catá-logo de servicios, la definición de los recursos sobre los que se da soporte, los acuerdos de nive-les de servicio, etc. otros procesos menos conoci-dos serán, por ende, más difíciles de implementar, y aquellos que caen dentro del ámbito del gobier-no, y que tiene componentes de estrategia, de ne-gocio u organizativos, como los referidos a aspec-tos de diferenciación y ventajas competitivas aportadas por las TIC, o la medición de resultados en función de los parámetros de evaluación del negocio, suelen ser rara avis; su implementación es difícil al requerir especialistas con perfiles me-nos técnicos y que conozcan bien la organización, si bien son estos procesos los que en realidad aportan valor al negocio y permiten alinear el ne-gocio y las TIC adecuadamente.


Como se aprecia en las siguientes figuras, ya intro-ducidas en el capítulo 1: «Universidad digital 2010», las TIC representan no sólo un área horizon-tal a la organización, sino que su gobierno y direc-

ción estratégica envuelve a todos sus niveles la Universidad digital 2010.

Así, todas las infraestructuras que componen las TSI de la Universidad digital (figura 8.4) deberían responder a una estrategia de TSI alineada con la estrategia corporativa y adecuadamente gestiona-da. de hecho, la gestión de las TSI se convierte en imprescindible, debido a la complejidad que supo-ne la explosión tecnológica y de servicios que com-ponen la Universidad digital. La gestión de las TSI es el soporte necesario para una prestación eficaz de los distintos servicios necesarios que conforman la Universidad digital, tal y como se aprecia en las figuras 8.4 y 8.5.

Las distintas tecnologías utilizadas en el ámbito universitario suelen ser conceptualmente distin-tas, en función de que estén enfocadas a servir para la docencia, para la investigación o para el servicio a la comunidad. Además, suelen existir importantes diferencias de formación en TIC entre los estudiantes, los PdI y los PAS, con el añadido de

Dirección estratégica y Gobierno TSI


Inte

rope

rabi

lidad

Canales

Interfaces


ERP

Gestión de TSI

Infraestructuras

fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad digital 2010.

figura 8.3. esqueMa de la uniVersidad digital 2010



228


figura 8.5. uniVersidad digital 2010. capa de serVicios

figura 8.4. uniVersidad digital 2010. capa de infraestructuras




229

la heterogeneidad de la misma en función del área de la universidad que se tome en consideración. debido a esta complejidad y al amplio número de variables que configuran el ámbito tecnológico en las universidades, se identifican en la literatura hasta tres modelos distintos de administración de las TIC en este contexto: (birnbaum, 1988; bates, 2000; Saphiro et al., 2000)

• Universidades industriales o «fordistas»: en és-tas, se adoptan las ideas de Henry ford sobre la producción uniforme, las economías de escala, la división del trabajo, las jerarquías y la estan-darización en todos sus procesos, si bien este enfoque es adecuado para grandes universida-des de más de 100.000 estudiantes, en las cua-les prima la jerarquía, la división del trabajo, el control de gestión y los procedimientos burocrá-ticos, incluso en áreas académicas, operando bajo el supuesto de que los cambios del entorno son poco frecuentes y los problemas con los que se enfrenta la organización tienen precedentes. Como consecuencia, las TIC disponen de una di-rección centralizada y una coordinación me-diante reglas y regulaciones.

• Universidades agrarias: en las que los trabaja-dores cualificados son responsables de todos los aspectos de la producción, elaboración y distri-bución de un producto o servicio, y dado que el profesor o docente es responsable de gran parte de su proceso productivo, es un modelo que en-caja perfectamente en el modelo universitario, y resulta idóneo cuando los cambios del entorno son más frecuentes, pero los problemas, al igual que en caso anterior, tienen precedentes. La di-rección de las TIC, en este caso, es menos centra-lizada y la coordinación se lleva a cabo mediante unidades de planificación.

• Universidades posfordistas: en las que se dise-ñan los productos a medida con estructuras de poder descentralizadas y con una importante re-lación con sus clientes (estudiantes). Todos éstos son elementos que las universidades actuales están empezando a integrar con las característi-

cas de los dos modelos anteriores (industriales y agrarias), puesto que existe una necesidad fre-cuente de cambiar y se dan pocos problemas que tengan precedentes. Este modelo es fuerte-mente dependiente de las TIC, por lo que la direc-ción del área es adaptativa, es decir, los procesos están descentralizados pero coordinados.

La cuestión que se plantea es cuál debe ser el enfoque de las TIC en una universidad. Si tenemos en cuenta las funciones de la Universidad, que son realizadas habitualmente en centros con ciertos grados de autonomía, como pueden ser departa-mentos, institutos, escuelas o campus, por los pro-fesores e investigadores con un alto grado de au-tonomía y con necesidades de gestión de la información y del conocimiento individualizadas, podemos plantear, como opinan algunos autores, que desde el punto de vista del desarrollo de las TIC a nivel corporativo, el papel que puede jugar la alta dirección es propiciar la dotación de la infra-estructura necesaria para el apoyo de las activida-des en esta área.

Este planteamiento enfoca el área TIC a un mero suministrador de infraestructuras base, no tenien-do sentido hablar ni de gobierno ni de gestión en su sentido amplio, y es contrario al planteamiento de este trabajo, que parte de una posición de cen-tralización de la dirección TIC en lo referente a la manera de gobernar y gestionar las TIC en toda la universidad, si bien, esta aproximación puede ser compatible con el hecho de que otros organiza-mos dentro de la universidad (campus, departa-mentos, institutos, etc.) desarrollen sus aplicativos específicos.

Partiendo de un análisis del contexto universita-rio apropiado, acompañado de un estudio de la si-tuación actual de dicho contexto, y basándonos en modelos de gobierno y gestión de las TIC, es posi-ble definir modelos específicos de aplicación para la Universidad.

La Universidad, como institución docente, es co-nocida por todos los ciudadanos, sobre todo en un país como España en el que existe una gran canti-



230

dad de población que accede a los estudios univer-sitarios, situándonos en el 2003 en el 5.o país Euro-peo en este sentido (InE, 2005). Sin embargo, el funcionamiento interno e incluso las propias fun-ciones de la universidad, son poco conocidas, y a menudo desvirtuadas, lo que provoca que, por ejemplo, en el ámbito de las TIC, los proveedores de tecnología y de servicios se encuentren con un entorno mucho más complejo de lo que en princi-pio suponían, tanto en número de recursos como en la tecnología necesaria para abordar éstos. Así, y por poner simplemente algunos ejemplos clarifi-cadores, podemos apuntar que una universidad media dispone de unos 8.000 ordenadores conec-tados a la red interna e Internet día a día, que en situaciones de picos de acceso como la matrícula de los estudiantes, que ya se hace vía Internet, se pueden soportar una media de 20.000 posibles conexiones, o que la atención del Service Desk debe ser 24x7 a unos 2.500 profesionales, entre los cua-les se encuentran médicos, abogados, arquitectos, ingenieros de todo tipo, biólogos, químicos, profe-sionales de todas las ramas de letras, etc., y cada uno de ellos con su peculiaridad en lo referente al uso de las TIC. Esto, aderezado con una estructura interna muy peculiar, y distinta a cualquier otra or-ganización de carácter público, hace que sea nece-sario entender muy bien el contexto para poder abordar políticas de gobierno y de gestión de las TIC adecuados. En este apartado, abordaremos este contexto exponiendo aquellos aspectos que consideramos que influenciarán estas políticas.

Con el objeto de tener una idea que nos mues-tre la dimensión del tipo de organización a la que nos enfrentamos, recurrimos a los datos obteni-dos periódicamente por el observatorio universi-tario de la CRUE,42 que tiene como objetivo contri-buir a incrementar y mejorar la información disponible sobre el sistema de educación superior de España, y que cada dos años publica La Univer-sidad española en cifras: información académica, productiva y financiera de las universidades públi-

cas españolas (Hernández, 2004), de la que pode-mos concluir que nos encontramos, de media, ante una organización con unos 2.300 empleados que atiende aproximadamente a 30.000 clientes, con una distribución geográfica repartida en tres sedes situadas en la misma comunidad autóno-ma, que tiene cada una de ellas 10 edificios, y que gestionan en total un presupuesto de 113 millones de euros.

La implantación de las TIC en este tipo de uni-versidades tiene importantes repercusiones en los costes de operación de las instituciones e impone nuevas exigencias a su personal, en cuanto a su forma de trabajar y a su capacitación. de la forma en que cada universidad responda a esta revolu-ción tecnológica dependerá su posicionamiento competitivo, tanto en términos de calidad como de estabilidad financiera, en un sector cada vez más globalizado. debido a ello, disponer de un plan de TIC alineado con la estrategia corporativa se muestra como un elemento decisivo para el lo-gro de ventajas competitivas sostenibles. Pero las TIC de las universidades tienen una serie de condi-cionantes que no existen en otras organizaciones y que debemos analizar por su repercusión en di-cho alineamiento:

• Infraestructura física y arquitectura del sistema: la principal diferencia de la gestión en estas áreas en las universidades respecto a otras or-ganizaciones se debe a la descentralización en la toma de decisiones en lo relativo al gasto y a la estructura y a las tecnologías a emplear, de manera que, dentro de una misma organización, hay diversos puntos en los cuales se mantienen relaciones con los proveedores, distintos mode-los y distintos estándares.

• financiación de la infraestructura tecnológica: en este aspecto, el planteamiento puede ser muy semejante al que se da en todo tipo de or-ganizaciones, en el sentido de que la financia-ción de las tecnologías no puede ser considera-

42. http://www.crue.org/observatorio.htm.



231

da como una inversión de capital, a realizar una vez, sino que, dado el alto grado de obsolescen-cia, debe tratarse como un gasto de manteni-miento, es decir, que hay que seguir haciéndolo todos los años.

• Evaluación de la infraestructura tecnológica: se-ría aconsejable contar siempre con datos actuali-zados de la situación tecnológica de la institución, de forma que se puedan gestionar adecuada-mente los recursos disponibles y planificar las necesidades a medio plazo. de nuevo, el proble-ma que encontramos aquí para poder cumplir este objetivo es la descentralización del gasto en tecnologías, además de la gran heterogeneidad en cuanto a necesidades detectadas entre las dis-tintas áreas de la universidad.

• Recursos humanos: en el área de TIC de las uni-versidades distinguimos dos tipos de personal. Por un lado, el equivalente al que encontramos en el resto de las organizaciones, dedicado al apoyo a la infraestructura tecnológica y desarro-llo de aplicaciones para las tareas administrati-vas. Por otro, el que causa la diferencia de las uni-versidades respecto a otras organizaciones, que es el personal dedicado al apoyo de las tareas de producción propias de este contexto, es decir, personal de apoyo a la tecnología educativa (di-señadores web, administradores de videoconfe-rencias, personal de laboratorio, etc.).

• Tecnologías en la docencia: sin duda alguna, la necesidad de incorporar las tecnologías no sólo en el área administrativa, sino también en la función académica, es una de las cuestiones que más claramente diferencia a las universidades de otras instituciones.

• Políticas que indican cómo se gestionan la infra-estructura y sus servicios de soporte: su existen-cia y difusión a toda la comunidad universitaria se configuran como cuestión fundamental en es-tas instituciones, puesto que, dada la diversidad de horarios de trabajo (investigadores trabajan-do noches y fines de semana), perfiles de puestos de trabajo (PAS, PdI, contratados, colaboradores, becarios, estudiantes, etc.), lugares de trabajo (la

propia universidad, domicilios del personal, uni-versidades externas, centros adscritos, etc.), el que toda la comunidad sepa cuáles son sus de-beres y derechos en materia de TIC es la única forma de evitar los conflictos por niveles hetero-géneos de servicios o por exigencias que, con los recursos existentes, es imposible atender.

de manera general, la situación actual de las TIC en la universidad pública se puede reflejar perfec-tamente mediante la siguiente afirmación enun-ciada por Labiano (2004):

• [...] las universidades españolas están desper-tando en materia TIC. Hasta ahora, la introduc-ción de las nuevas tecnologías se había produci-do de forma más lenta que en otros sectores. Sin embargo, la situación está cambiando, lo que se puede constatar con el incremento medio anual del presupuesto destinado a este ámbito, que en 2003 fue del 20% [...]

Esta aseveración, junto con otras que permiten definir de manera general el estado actual, como por ejemplo las enunciadas por barro (2004), es-bozan con acierto el panorama actual de las TIC en el ámbito universitario español:

• [...] es difícil imaginar un ámbito de funciona-miento donde las TIC no tengan o deban tener una presencia relevante [...]

• [...] las TIC no son un objetivo en sí mismas, sino un medio. Un medio, eso sí, que, utilizado ade-cuadamente, puede potenciar enormemente la consecución de los que realmente sí son objeti-vos de las universidades [...]

• [...] la aplicación de las tecnologías de la informa-ción en las universidades es muy desigual [...]

• [...] la incorporación de las TIC en las tareas coti-dianas de las universidades debe hacerse de una manera meditada y planificada, en todos sus ámbitos de actividad [...]

• [...] el desarrollo de planes estratégicos se revela como un importante instrumento para definir



232

las actuaciones estratégicas y tácticas que desa-rrollar, y su secuencia de ejecución [...]

• [...] como ha dicho Peter drucker, probablemen-te estén abordando la reforma cualitativa más radical y profunda desde que se reorganizó su actividad en función del libro impreso [...]

• [...] es necesario que las universidades promue-van más el desarrollo de proyectos TIC, en co-operación con otras instituciones y agentes so-ciales y profesionales [...]

Aproximaremos a continuación la realidad me-diante datos concretos. En este sentido, haremos referencia, en primer lugar, a los datos ofrecidos por The Campus Computing Project (Campuscom-puting, 2005) que, si bien, son de carácter general y muestran las tendencias en materia TIC de las universidades de EE. UU. mediante una encuesta en la que participan aproximadamente unas 600 universidades cada año, tienen un reflejo casi exacto en las universidades de nuestro país. En el último informe realizado se destacan como te-mas prioritarios en la universidad: la seguridad, los planes de continuidad frente a desastres, las redes wi-fi, los campus virtuales y el software abierto. Algunos datos de interés se muestran en la figura 8.6.

A la vista de la tabla, y si consultamos esta mis-ma estadística en años anteriores, se observa cómo superada la primera fase de introducción de las nuevas tecnologías en la rutina diaria de las uni-versidades (formación y gestión), la preocupación se orienta fundamentalmente hacia la seguridad y

la implantación de soluciones tecnológicas que puedan aportarle valor añadido, como pueden ser los campus virtuales, sin dejar a un lado las ten-dencias en el mercado como el empuje del soft-ware abierto.

Con el objeto de profundizar y obtener datos más concretos respecto a la situación en España, haremos referencia primero a lo datos obtenidos en el informe Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el Sistema Universitario Es-pañol (barro, 2004), que muestran la siguiente si-tuación:

• El presupuesto medio es de 2.357.319 de euros con un incremento medio anual del 20,13%.

• La titulación del personal del área TIC tiene una distribución en licenciados o ingenieros supe-riores el 36,95%, diplomados o ingenieros técni-cos el 28,58%, y fP en Informática el 24,82%.

• Los recursos son numerosos con un número me-dio de ordenadores por 100 estudiantes de 19, un número medio de ordenadores por aula de 30, un número medio de líneas de teléfono de 894, un número medio de routers de 14, y un número medio Ip de 19.925.

• En general, se utiliza tecnología Windows, con un número medio instalado de S.o. Windows de 3.225, sobre un número medio instalado de S.o. MAC de 633, y de un número medio instalado de S.o. Linux de 131. El uso de paquete office Micro-soft supone el 70%, teniendo más del 10% de opensource o freeware sólo el 12,50% de las uni-versidades.

figura 8.6. datos de la uniVersidad en ee.uu.

Han sufrido ataques de seguridad de todo tipo

50,70% Planes específicos para redes wireless 64,00%

Han sufrido infecciones graves por spyware 41,20% dispone de campus virtual 45,60%

Han sufrido ataques serios por virus 35,20% Han sufrido ataques a la gestión de iden-tidad

19,60%

disponen de planes estratégicos para la ges-tión de la continuidad

57,40% Manifiesta un gran interés por incluir software abierto

55,10%




233

• Los servicios que prácticamente todas las uni-versidades tienen son los de: antivirus, atención microinformática, copias de seguridad, atención a aulas de informática, y correo electrónico. To-dos estos servicios se dan desde el área TIC.

• Más del 60% tiene algún tipo de Call Center o Help Desk.

• Respecto a la asignación de tareas concretas a responsables, los porcentajes bajan drástica-mente, de manera que la gestión de la solución antivirus que es a la que mayor número de uni-versidades tiene asignado responsables está en el 40%; el resto de tareas se sitúa alrededor del 30%.

• Este porcentaje baja aún más si nos referimos a las tareas que cuentan con documentación que está en torno a un 25% de universidades que dis-ponen de ésta en los distintos procesos.

• El desarrollo interno en el área TIC no llega al 15%, centrándose en aplicaciones básicas como horarios, interfaces web, y rutinas de integración de sistemas. El 14% carece de metodologías de desarrollo., mientras que el 19% utiliza una pro-pia.

• Sólo el 39% tiene algún sistema de single sign-on.

Algunos resultados concretos de interés que se obtienen en este estudio son:

• En general, la infraestructura tecnológica se ha adquirido sin ninguna planificación previa, lo que ha conducido a errores posteriores graves como el mantenimiento, la sobreadquisición, o la renovación. Esta política está cambiando en la dirección de la planificación previa.

• Se observa una nueva ola de introducción de tecnologías en la universidad orientada a facili-tar la accesibilidad, la conectividad y la portabili-dad, y que no se centra tan sólo en la infraes-tructura física, sino también en dar servicio.

• En lo que respecta a las plataformas docentes (campus virtuales), se detecta una clara tenden-cia a la unificación por parte de cada institución, ya sea de elaboración propia o ajena.

• También se constata una elevada preocupación por la introducción de las tecnologías de soft-ware libre que provoca ciertas resistencias entre algunos sectores de personal informático, espe-cialmente por los temas relacionados con su mantenimiento. A pesar de todo, la tendencia es manifiesta y se prevé que resulte exitosa.

• En cuanto al debate sobre la compra o desarro-llo interno de aplicaciones tecnológicas corpora-tivas, se detecta una tendencia a las alianzas entre universidades con la finalidad de compar-tir esfuerzos, incluso económicos, y de generar fuerza suficiente para la negociación con terce-ros en la adquisición o licencia de equipos infor-máticos o aplicaciones de software.

• Se plantea un problema en la contratación del personal, y existe una rigidez evidente en la es-tructura universitaria, basada especialmente en la regulación de los puestos de trabajo y sus funciones, que dificulta inicialmente los proce-sos de introducción y uso de las TIC en la univer-sidad.

• Se pone de manifiesto el papel de las tecnolo-gías como vector de cambio institucional. Las aplicaciones corporativas introducen cambios estructurales y modelan la cultura organizati-va, tanto en la política de recursos humanos como en los sistemas internos y externos de información y comunicación. En este sentido, se da importancia en la actualidad a la accesi-bilidad, conectividad y portabilidad de la tec-nología como por ejemplo las redes Wi-fi, o los single sign-on.

• Se está produciendo la transición de una orien-tación al proceso en sí mismo hacia una orienta-ción al cliente y a los resultados.

• Se observa un aumento constante de alianza externa entre universidades para hacer frente a necesidades conjuntas, especialmente ante pro-veedores de servicios tecnológicos. Esta tenden-cia se manifiesta claramente desde hace años en las bibliotecas universitarias, pero también en las TIC, como es el caso de las aplicaciones corporativas.



234

• En esta política de alianzas se destaca de forma especial la actual tendencia a la externalización de los procesos, sobre todo los tecnológicos, que no aportan valor añadido a la universidad.

• Existe un aumento en la introducción y uso de las TIC en los procesos de innovación docente, como la introducción de tecnología en los pro-cesos de gestión académica, el aumento y mejo-ra de la capacitación tecnológica del PdI, apro-bación de incentivos para realización de proyectos de innovación docente, valoración y reconocimiento del uso de las TIC en la docencia, dotación de infraestructura tecnológica en las aulas, etc.

• Se pone de manifiesto la tendencia al trabajo compartido entre PAS y PdI en la preparación y desarrollo de la acción docente. Los equipos mixtos, aparte de necesarios y complementarios en la generación de cursos en modalidad de uso de tecnología, son cada vez más evidentes en las universidades analizadas.

• La necesidad de disponer de datos correctos, fia-bles y unificados de los procesos y servicios aca-démicos (matrículas, estudiantes, etc.) se mani-fiesta como impulsor evidente de la introducción y uso de las TIC en los servicios académicos uni-versitarios. Además, está también la necesidad de seguir las directrices de convergencia en el Espacio Europeo de Educación Superior y del plan de calidad de las universidades.

• El liderazgo institucional, representado en este caso por la relación que debe existir entre el vi-cerrectorado encargado de la docencia y/o de los procesos de uso e introducción de las TIC, y la gerencia, en tanto que responsable de los servi-cios de gestión, es altamente relevante para la superación de las resistencias de cambio y para la instauración de procesos de mejora y de servi-cio al estudiante a partir del uso de las TIC.

• Se observa una tendencia clara de desarrollo de una política estratégica institucional que se concreta en planes específicos; uno de estos pla-nes es el de la introducción y el uso de las TIC en todos los ámbitos de la universidad, surgiendo

así los planes estratégicos de uso de las TIC en-marcados en una estrategia universitaria más global.

• Se aprecia una importante resistencia institu-cional a la implantación de planes específicos, no necesariamente derivada de la resistencia de las personas que forman parte de la institución, sino de la rigidez estructural. Esa rigidez facilita a su vez la creatividad en el diseño de diferentes fórmulas que posibilitan el cambio por parte de los líderes universitarios. En este sentido, desta-camos la creación de fundaciones dependientes de la universidad en esta última década.

• Las políticas de incentivos dirigidos al PAS o al profesorado para la introducción y el uso de las TIC se concretan básicamente en la formación específica y en la promoción interna. Se obser-van algunas prácticas interesantes de incenti-vos basados en el reconocimiento del trabajo de innovación llevado a cabo entre el profesora-do en alguna de las universidades analizadas y, así, por ejemplo, algunas instituciones acos-tumbran a realizar encuentros abiertos a todo el profesorado en los que se exponen y anali-zan, incluso por personal externo a la universi-dad, las innovaciones en el uso de las TIC reali-zadas en la universidad.

• Se destaca una variación referida a la cultura institucional resultante de los procesos de in-troducción y uso de las TIC en la universidad, que es la del cambio de orientación en el traba-jo, que se focaliza cada vez más en el proceso y en los resultados esperados por los usuarios, pasando de una observación de la dinámica in-terna a una observación constante de las nece-sidades de los usuarios y de la sociedad, lo que conduce a una cultura de servicio a la comuni-dad, cada vez más arraigada en la universidad. Este hecho se observa en las bibliotecas, en los servicios informáticos, en los procesos de ges-tión académica, en las dinámicas de innovación del profesorado, etc., e, incluso, cada vez más, en los procesos de información y captación de nuevos estudiantes.



235

• Se observa también, como resultado del uso de las TIC, especialmente de las intranets corporati-vas, una nueva cultura de comunicación interna y del acceso a la información que empieza tam-bién a verse en la comunicación e información externa a través de las páginas de inicio de las universidades. Las aplicaciones corporativas ayudan a la comunicación transversal y al acce-so inmediato a todos los niveles estructurales de la universidad.

• Se constata que no existe una cultura generali-zada de protección de los datos, si bien hay ya normativas estatales explícitas. En este sentido, la cultura de las universidades está entrando to-davía en esta realidad. Los datos de los estudian-tes, así como los de las personas que trabajan en la universidad, pueden ser fácilmente accesibles a muchas personas de la institución. Se aprecian indicios de preocupación sobre este tema en al-guna universidad, que incluso están pidiendo asesorías externas para el desarrollo de una nor-mativa de protección de los datos.

• Se observa como factor determinante la exis-tencia de núcleos directivos motivados en los procesos estratégicos de uso de las TIC, que no se reducen a los equipos de gobierno, sino que también se encuentran en los núcleos directivos intermedios, tanto académicos como de ges-tión.

• Existe una clara política de introducción de las TIC como apoyo a la innovación y al cambio, que se manifiesta en algunas instituciones de forma intensiva en el apoyo a la innovación por la innovación con la finalidad de generar masa crítica y provocar cambios culturales, o bien de una forma más extensiva, provocando que la innovación llegue a todos los ámbitos de la comunidad universitaria, es decir, más allá de los procesos administrativos internos y de las aulas.

• Se observa una marcada tendencia a la concreti-zación de la planificación y de la gestión por procesos, potenciada por la introducción de las TIC.

• El fácil y rápido acceso a la información se visua-liza desde la dirección como una herramienta estratégica de gobierno y de toma de decisiones, incorporando equipos de trabajo en proyectos relacionados con datawarehouse; se manifiesta una clara preocupación por el tema de la unifi-cación de los datos.

• Se detecta el interés de los máximos responsa-bles universitarios por introducir recursos que permitan una gobernabilidad institucional.

• Se observa que la introducción de las TIC, aunque se haya efectuado sin la necesaria planificación, ha sido conducida por el liderazgo específico de personas del equipo de gobierno. observamos, además, que existe en la mayoría de las universi-dades un interesante tándem de liderazgo entre el rector y los vicerrectores con el gerente de la universidad. Este tándem se muestra altamente productivo, debido a la transversalidad propia de estas tecnologías, que enlaza los intereses y ac-ciones del sector del profesorado, por una parte, con el de administración y servicios, por otra. Aparte de los liderazgos claramente establecidos en la alta dirección de la universidad, dejando clara la política de acción conjunta entre rector y gerente, se manifiesta de alta relevancia el lide-razgo también en los sectores intermedios, ya sea en los decanatos o departamentos de las fa-cultades o en las direcciones de administración y servicios.

Si se quieren abordar modelos de gobierno y gestión de las TIC para universidades, partiendo de la situación actual, y las perspectivas de futuro, po-demos decir que:

• El estado actual de las TIC, y referido a la evolu-ción y estado actual en las organizaciones en su conjunto, es de una completa adaptación a un modelo de gestión de infraestructuras TIC y una evolución hacia un modelo de gestión de las mismas.– Son muy pocas las universidades que han

iniciado un modelo de gestión bien definido



236

y planificado mediante metodologías o buenas prácticas propias o estándares como ITIL o CobIT. Esta conclusión se observa a partir del estado de factores como la tasa de documentación de los procesos, la asig-nación de responsables a tareas o el tipo de Service Desk disponible (call center). Sin em-bargo, la mayoría está adoptando procedi-mientos de gestión independientes y no planificados motivados por la inercia del mercado, de las tecnologías o de otras uni-versidades de su alrededor. El paso siguien-te que, en lógica, darán estas universidades en los próximos dos o tres años será el de planificar estos procesos y adoptar una me-todología de gestión de las TIC, bien propia, bien estándar.

– Respecto a modelos de gobierno de las TIC, si bien se observa un auge de los planes estra-tégicos en materia de las TIC, no puede con-siderarse que tengan políticas adhoc de go-bierno en la materia. En este caso vuelve a ocurrir lo mismo que con los modelos de ges-tión, ya que se ha iniciado la implantación de un mecanismo que suele incluirse dentro de los modelos de gobierno de las TIC, los

planes estratégicos, sin tener una visión glo-bal de la política en la materia.

– Los principales problemas en la evolución ha-cia estos modelos de gestión y gobierno de las TIC están siendo: falta de visión de los ór-ganos de gobierno, rigidez en la estructura de personal, alta variabilidad en los puestos de dirección de las TIC y escasez de conocimien-tos en la materia en toda la jerarquía TIC.

• Respecto al futuro, se evidencia que en los próxi-mos años se producirá en todas las universidades una apuesta por querer administrar adecuada-mente las TIC, si bien, y si sigue el mismo modelo de adecuación actual, no se diferenciará entre gestión y gobierno, y se pondrán en marcha meca-nismos de manera independiente en ambos sen-tidos, sin una visión global. Esta tendencia empe-zará a cambiar en la medida en que algunas universidades empiecen a adoptar modelos de gestión y gobierno estándares y marquen el cami-no al resto. Algunos de los escenarios que se evi-denciarán en este proceso serán los siguientes:– La necesidad por parte de los órganos directi-

vos de tener información fiable, actualizada y, en la medida de lo posible, cuantitativa sobre el estado de la universidad, supondrá que la

Alineación de las TICcon los objetivos del negocio

Orientada a la planificación, mejoray provisión de servicios al usuario/cliente,garantizando la disponibilidad, la prestación, y la seguridad

Orientada a maximizar el valor de los activos TIC, controlando la infraestructura, los dispositivos, y los datos

Gobierno de las TIC

% adecuación % no adecuación

Madurez

Tiempo

Gestión de servicios TIC

2000 2005 2010

Gestión de infraestructura TIC

figura 8.7. estado de las tic en las uniVersidades




237

precondición inicial necesaria para la adop-ción de modelos de gobierno de las TIC se cumple y será el punto de partida hacia la consecución de los objetivos en materia de gobierno y gestión de las TIC.

– Se observarán comportamientos surgidos es-pontáneamente que se adecuan perfecta-mente a algunos mecanismos de gobierno de las TIC, tal como la colaboración entre el área TIC y la de negocio, la puesta en marcha de iniciativas que aporten diferenciación como los campus virtuales de formación a distan-cia, la concienciación de los órganos de go-bierno, la involucración de todo el personal en el desarrollo de las TIC, o la preocupación por la seguridad y la continuidad del negocio.

– Se convergerá hacia la adopción de modelos de gestión y gobierno estándares y, como ha ocurrido en la adopción de aplicaciones cor-porativas, tecnologías de redes o plataformas de formación a distancia, por poner algunos ejemplos, surgirán alianzas y colaboraciones para la adopción conjunta de estos modelos.

En términos generales, estamos en el punto de partida hacia modelos de gestión y gobierno de las TIC en las universidades, por lo que la pro-puesta de modelos en este sentido se plantea como una necesidad que reclaman los responsables y di-rectores de TIC, tal como se viene manifestando, como ya hemos comentado, en las reuniones del grupo TIC de la CRUE que, trimestralmente, se cele-bran con la asistencia de vicerrectores y directores de tecnología de todas las universidades españolas.


no cabe duda que de lo descrito anteriormente se desprende la necesidad de implantar metodologías y mejores prácticas que estandarizan la gestión de servicios TIC, enfocadas en el servicio prestado al cliente/usuario y alineado con las necesidades del negocio.

Como se comentaba, el consenso de mercado apuesta decididamente por ITIL y CobIT, si bien en el ámbito europeo ITIL ha ganado la batalla; de to-das formas ambos marcos de actuación son com-patibles y complementarios, CobIT más centrado en aspectos de gobierno, e ITIL más centrados en aspectos de gestión. En este apartado nos ocupa-remos de las implicaciones tecnológicas derivadas de implementar un modelo de gestión basado en servicios TIC, es decir, en implementaciones basa-das en ITIL. no se comentarán aspectos puramen-te de gestión de la infraestructura, ya que forman parte de las tareas del día de cualquier universi-dad y, por tanto, es un tema ya superado. Tampoco entraremos concretamente en las implicaciones tecnológicas derivadas de implementar acciones de gobierno debido a que la mayoría de estos as-pectos son más organizativos y están más cerca-nos a lo que serían las políticas de gobierno de la propia organización. Por ejemplo una herramienta típica de gobierno es la realización de un Cuadro de Mando Integral, sin embargo, no tiene mucho sentido implementar un cuadro de mando TIC si no existe un cuadro de mando en la organización, de tal forma que se puedan trasladar los objetivos estratégicos de la organización hasta las mismas actividades TIC.

El conjunto de buenas prácticas ITIL actualmen-te se encuentra en versión 3, y recientemente se ha publicado un estándar (ISo2000) derivado de ésta que permite a las organizaciones certificar sus procesos de gestión de tecnología; se describi-rán, a continuación, las implicaciones tecnológicas derivadas de la implantación de ITIL a partir de un análisis somero de los procesos de ITIL v2, por ser los más habituales y conocidos.

Aunque ITIL y otras metodologías cubren otras funciones de TI como desarrollo, gestión de infra-estructuras o seguridad, el interés de este capítulo se centra en los dos principales libros de ITIL, so-porte (service support) y entrega de servicios (servi-ce delivery), por ser la gestión de servicios TIC algo novedoso en los departamentos respecto de las funciones tradicionales de TI.



238

8.4.1. Procesos de soporte de servicios

Los procesos de soporte están orientados a la ope-rativa de los servicios TIC. Son los procesos más habituales y conocidos en el día a día de cualquier departamento de TI de cualquier organización, si bien en las universidades están poco formalizados. En la siguiente figura se muestra el detalle de pro-cesos y la relación entre los mismos.

Centro de atención a usuarios o Service Desk

El Service Desk o Centro de Atención a Usuarios (CAU) no representa un proceso sino que es una función dentro de TI, ya que se corresponde con un conjunto de tareas que son realizadas por un mis-mo grupo de personas (recordemos que un proce-

so es un conjunto de actividades organizadas que producen un resultado y que pueden ser realiza-das por distintas personas de distintos departa-mentos/organizaciones).

Su misión es actuar como punto único de con-tacto entre el usuario y la organización de TI, ade-más de gestionar incidentes y peticiones y proveer una interfaz para otras actividades de TI.

Para el usuario, el CAU es el único punto de con-tacto con la organización de TI, que garantiza que encontrará a la persona correcta para ayudarlo con su problema o consulta, que por otra parte puede estar fuera de la oficina (fuera de su horario labo-ral o de vacaciones, por ejemplo). En definitiva, los usuarios no deben pasarse horas buscando a al-guien que los ayude a solucionar sus problemas.

Para los equipos de soporte, es una distracción y una pérdida de tiempo el hecho de contestar a

figura 8.8. detalle de procesos Service Support

fuente: © itSMf Pocket guide.

c M d B

ProblemsKnown errors

Indidents Changes Releases ClsRelationships

ManagementTools

Indidents

Releases

Changes

didifultiesQueriesEnquiries

CommunicationsUpdatesWork-arounds

Indidents

the business, customers or users

ProblemManagement

ReleaseManagement

Customersurvey reports

Service deskIncident

Management

ConfigurationManagement

ChangueManagement

Change scheduleCAb minutresChange statisticsChange reviewsAudit reports

Problem statisticsTrend analysisProblem reportsProblem reviewsdiagnostic aidsAudit reports

Release scheduleRelease statisticsRelease reviewsScure libraryTesting standarsAcudit reports

Service reportsIncident statisticsAudit reports

CMdb reportsCMdb statisticsPolicy/standarsAcudit reports



239

consultas y preguntas irrelevantes, o a preguntas que desconocen, por parte de los usuarios que buscan ayuda y soporte de TI.

En beneficio de unos y de otros, el CAU filtra y canaliza las llamadas e incidencias de los usuarios, y asegura que se atienden y que se realiza un se-guimiento de éstas.

Los objetivos de un Service Desk son:

• Reducir la indisponibilidad de los servicios y mi-nimizar el impacto de éstos en la organización, mediante una rápida respuesta, resolución y co-ordinación de los incidentes.

• Manejar y mejorar el servicio de TI en nombre del negocio o de la organización.

• Proveer un punto de contacto único donde los usuarios puedan reportar incidencias y obtener asistencia en el uso de los servicios de TI.

• Registrar información precisa acerca de las inci-dencias de TI.

• Coordinar las actividades necesarias para res-taurar la normalidad del servicio, en los térmi-nos en los que se ha definido éste (lo que llama-remos acuerdo de nivel de servicio).

• dar soporte al proceso de gestión de proble-mas.

• Proveer información de gestión acerca del rendi-miento y de la calidad de los servicios de IT.

• Proveer soporte operacional a la organización.

Para conseguir los objetivos definidos, un Service Desk deberá realizar las siguientes funciones:

• Recibir llamadas, así como registrar y seguir las peticiones, incidencias, quejas, etc.

• Realizar una evaluación inicial de la petición, es decir, categorizar y priorizar.

• Realizar una resolución en primer nivel, o derivar la petición a quién corresponda.

• Monitorizar y realizar, en su caso, escalados de mayor nivel, según se haya definido en el acuer-do de nivel de servicio.

• Actuar como un enlace con el usuario, al que se mantendrá informado sobre su petición.

• gestionar todo el ciclo de vida de la incidencia, que incluye su verificación y cierre.

• Comunicar a los usuarios los cambios planifica-dos.

• Identificar potenciales problemas, a la vista de los incidentes, peticiones y quejas.

• gestionar y coordinar los distintos grupos de so-porte, incluyendo a proveedores.

Hoy en día, con más o menos profesionalización, en la mayor parte de las universidades existe un CAU.

Gestión de incidencias

Es un proceso orientado a solucionar las inciden-cias en el tiempo más rápido posible, restablecien-do el servicio lo antes posible y respetando los ni-veles de servicio acordados. Todas las incidencias serán registradas y documentadas, así como las intervenciones necesarias para resolverlas.

El primer nivel de soporte tendrá como objetivo restaurar el normal funcionamiento del servicio de la forma más rápida posible, aunque sea me-diante soluciones temporales o workarounds, pa-sando a un segundo plano el origen del error y la/s posibles soluciones definitivas.

del registro de todos los incidentes se pueden obtener estadísticas y sacar conclusiones acerca de si los incidentes se producen por fallos en el sis-tema, por errores o inconsistencias de datos, o por carencias formativas en los usuarios.

El proceso de gestión de incidentes forma parte de la actividad diaria del departamento de TI de cualquier universidad, si bien, el grado de formali-zación del proceso está directamente relacionado con la existencia del centro de atención a usuarios y la profesionalización del mismo.

Gestión de problemas

Su objetivo principal consiste en analizar la causa raíz de las incidencias y solucionar los problemas que las ocasionan, con lo que se evita la aparición



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de nuevos incidentes. Asimismo el proceso se ocupa de una gestión proactiva de problemas y del mantenimiento de una base de datos de co-nocimiento.

La diferencia con la gestión de incidentes resi-de en el propio objetivo del proceso. Mientras la gestión de incidentes intenta restaurar el servi-cio urgentemente, sin tener en cuenta las cau-sas que produjeron el fallo, la gestión de proble-mas trata de investigar acerca del origen de los incidentes (causa raíz) y solucionarlo de forma definitiva para evitar la aparición de nuevos inci-dentes.

Este proceso se basa en el registro de inciden-tes para buscar potenciales problemas no identi-ficados, por ejemplo, la aparición repetitiva del mismo incidente, un incidente que afecta a un gran número de usuarios o que tiene un gran im-pacto en el sistema, o varios incidentes relaciona-dos entre sí, lo que generalmente indica la exis-tencia de un problema oculto. de la investigación de los incidentes, y mediante la identificación de tendencias, por ejemplo, se pueden averiguar problemas que todavía no se han manifestado claramente.

veamos un ejemplo: imaginemos que durante todos los periodos de calificación de actas los pro-fesores que utilizan la calificación a través de In-ternet informan de múltiples incidentes relacio-nados con la impresión del acta. de la investigación de los registros de incidentes se deduce que el pro-blema está causado porque los ordenadores no tienen instalado el software necesario para la im-presión de ficheros pdf. Como solución al proble-ma se puede actualizar el manual de usuario y que la aplicación compruebe que está instalado, antes de imprimirse el acta y, en caso contrario, se ha de proponer su instalación.

El análisis de problemas es una actividad común entre los técnicos de las universidades, pero gene-ralmente es realizada de forma individual, sin una formalización tal del proceso ni utilizando distin-tas formas de análisis de información (registro de incidentes, análisis de log, etc.).

Gestión de configuración

Es uno de los procesos más importantes, cuya responsabilidad es el control estricto de todos los bienes y activos de TI (hardware, software, do-cumentación, etc.) y las relaciones entre los mis-mos.

Los sistemas de información están formados por diversos componentes hardware (servidores de bases de datos, servidores de aplicación, servi-dores de ficheros, balanceadores, etc.) y software (sistemas operativos, gestores de bases de datos, servicios web, el propio aplicativo, etc.). El control de todos los elementos involucrados en el sistema ayuda a detectar problemas y a gestionar los cam-bios con la precaución necesaria.

gracias a esta información puede identificarse, por ejemplo, cuál es el impacto de un componente sobre un determinado servicio (por ejemplo, la au-tomatrícula).

Este proceso raramente está implantado en las universidades, donde generalmente el «simple» inventario del parque informático ya representa un quebradero de cabeza para la propia gestión de TI debido a la disparidad de aulas de informática, laboratorios, movilidad del profesorado, compras descentralizadas con cargo a proyectos de investi-gación, compras departamentales, mudanzas de profesores, etc.

Gestión de cambios

Se ocupa de planificar los cambios con el mínimo impacto, controlando los riesgos y teniendo en cuenta los niveles de servicio acordados.

Antes de introducir cualquier cambio en el siste-ma (actualización de versiones, sustitución de hardware, etc.) debe valorarse cuál es el impacto del/los componente/s afectados sobre los servi-cios, los posibles riesgos en los que se incurren y tener un plan o alternativas en caso de que el cam-bio no salga como estaba previsto.

A veces un cambio aparentemente sencillo puede derivar en graves problemas, por ejemplo,



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la actualización de un driver en el servidor de base de datos puede suponer que éste no rea-rranque, ¿qué ocurriría si es el único servidor de base de datos y esto ocurre durante el periodo de matriculación? Si el cambio no es urgente qui-zá sea más conveniente planificarlo para después de la matriculación y tener un plan alternativo en caso de fallo (por ejemplo, realizando una imagen del servidor antes de realizar el cambio y hacer el cambio un viernes para, en caso de problemas, disponer del fin de semana para poder solucio-narlo).

Gestión de versiones

Este proceso se encarga de controlar las versio-nes de todos los elementos (hardware y soft-ware) involucrados en el sistema en explotación, garantizando que sólo se realizarán los cambios con versiones probadas y soportadas. Todos los cambios de versión se realizarán sobre un entor-no de pruebas y sólo cuando hayan sido correc-tamente testeados se incorporarán al entorno de explotación, actualizando la biblioteca de ver-siones.

El grado de formalización de estos dos procesos también suele ser bajo o muy bajo. Si bien suele existir un control y una planificación de los cam-bios y versiones, no suelen gestionarse con la pro-fundidad adecuada, por ejemplo, estableciendo planes de vuelta atrás, creando un comité de con-trol de cambios que involucre a los clientes de los servicios y tome las decisiones oportunas acerca del cambio (si se aprueba, en qué condiciones se aplicará y cuándo), o estableciendo y publicando un calendario adelantado de cambios.

8.4.2. Entrega de servicios

Los procesos de entrega de servicios están enfoca-dos al medio/largo plazo, centrados en la planifi-cación y mejora de los mismos. Son los menos im-plantados en general y en las universidades en particular.

Gestión de niveles de servicio

Enfocado a definir los niveles de servicio necesarios por los clientes, proporcionados en coste y alineados con las necesidades de negocio. El cliente es la per-sona de la organización con capacidad de decisión sobre los servicios de TI, a diferencia del usuario, que es la persona que se encarga de usarlos. Para el Sis-tema de Información de gestión Académica, los clientes habitualmente serán los vicerrectores de estudiantes, de ordenación académica o similares.

Se pactará con los clientes los niveles de servicio requeridos, teniendo en cuenta que cuanto más exigentes sean más alto será el coste del soporte y el mantenimiento. no es lo mismo requerir una dis-ponibilidad del sistema del 99% que del 99,999%, ni solucionar los incidentes en menos de 3 horas que en menos de 48 horas. Hay que analizar bien los requisitos necesarios, intentando ser realistas y evitando caer en tópicos del tipo «el sistema tiene que estar disponible siempre» o «las incidencias deben solucionarse inmediatamente». Hay que asumir que existen riesgos, contingencias y proble-mas inherentes a la existencia del Sistema de Infor-mación y que todos se pueden atenuar a base de encarecer el soporte.

nótese que si se requiere una disponibilidad del 99,999%, habrá que duplicar al menos todos los componentes que intervienen en el Sistema de In-formación, desde los servidores hasta la misma Red, y manejar estas duplicidades (balanceadores, clustering, etc.).

Una vez definidos los niveles de servicio necesa-rios se deben realizar los contratos y acuerdos oportunos para poder garantizarlos: las líneas de comunicaciones, la electrónica de Red, el hardware de los servidores, los sistemas operativos, los ges-tores de bases de datos y el propio aplicativo.

Algunos de estos acuerdos podrán ser internos (los llamados OLA – Operative Level Agreements) y otros serán con proveedores externos (llamados UC – Underpinning Contracts).

Los acuerdos de nivel de servicio deben basarse en objetivos alcanzables y medibles; además éstos



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deben monitorizarse para evaluar su cumplimiento y actuar en consecuencia. Estas mediciones permi-ten saber si el acuerdo responde a la realidad o, si por el contrario, se ha sobredimensionado, o bien no alcanza los mínimos; con estas conclusiones, el acuerdo se desarrolla para ajustarlo más a la reali-dad del usuario y del servicio, bien rebajando los ni-veles de servicio, o bien aumentando u optimizando los recursos (y por tanto el coste) de los recursos empleados en el soporte y mantenimiento.

Una buena práctica puede ser pactar los acuer-dos de nivel de servicio atendiendo a la realidad de la operativa de los servicios, demandando niveles más exigentes en aquellos periodos críticos (ma-triculación, admisión o pruebas de acceso) y reba-jando los niveles de servicio y tiempos de respues-ta en los periodos valle.

Gestión financiera

gracias a este proceso se garantiza la correcta ela-boración y seguimiento del presupuesto y, lo que es más importante, el conocimiento del coste real de los servicios de TI ofrecidos.

Una gestión financiera adecuada permite cono-cer el coste real de los servicios, aunque hay que reconocer que este tipo de procesos está poco im-plantado en las universidades. Conocer el coste real de los servicios ayuda a los usuarios a mode-rarse en las peticiones, pidiendo lo que es estricta-mente necesario. Cuando los usuarios no saben el coste de los servicios (costes de adquisición, de personal, de formación, de mantenimiento, etc.) se realizan muchas más peticiones de las verdadera-mente necesarias.

figura 8.9. detalle de procesos Service Deliveryv

fuente:© itSMf Pocket guide.

ManagementTools

Capacity PlanCbdTargets/ThresholdsCapacity ReportsSchedulesAudit reports

SLAs, SLRs, oLAsService reportsService CatalogueSIPException reportsAudit reports

QueriesEnquiries

CommunicationUpdatesreports

Business, customers and users

Service LevelManagement

financialManagementfor IT Services

RequirementsTargetsAchievements

IT ServiceContinuity

Management

CapacityManagement

AvailabilityManagement

Alerts and Exceptions Changes

Availability PlanAMdbdesign criteriaTargets/ThresholdsReportsAudit reports

finalcial PlanTypes and modelsCosts and ChargesReportsbudgets and forecastsAudit reports

IT Continuity PlansbIA and Risk AnalysisRequeriments def’nControl centresdR contractsReportsAudit reports



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Por otra parte, si existe una gestión financiera, los presupuestos son más ajustados a la realidad y su seguimiento es más profundo.

Gestión de la disponibilidad

Su objetivo consiste en garantizar los niveles de disponibilidad acordados, identificando potencia-les problemas que pudieran afectar a la disponibi-lidad y poniendo los medios necesarios y suficien-tes para garantizarlos.

Cuando se han definido niveles de servicio, uno de los parámetros fundamentales será la disponi-bilidad del sistema. Este proceso garantizará que la disponibilidad sea la acordada y no la que haya estimado conveniente el departamento de TI, con lo que se optimizará el coste y la utilización de los recursos.

El proceso se ocupa de analizar los elementos del sistema, buscando cuellos de botella y posi-bles puntos de fallo susceptibles de comprome-ter la disponibilidad del mismo. Una vez identifi-cados los puntos débiles, el proceso propone las acciones necesarias para aumentar la disponibi-lidad.

Por ejemplo, si tras pasar unas pruebas de rendi-miento sobre el módulo de automatrícula web se detecta que la base de datos es un cuello de bote-lla, debido a la falta de memoria en el servidor de base de datos, se propone a la gestión de cambios que se realice el cambio oportuno aumentando la capacidad de memoria. de la misma forma, puede detectarse, por ejemplo, que la base de datos resi-de en un disco duro sin la adecuada protección contra fallos y, por tanto, se puede proponer la in-corporación de discos duros adicionales que reali-cen estas funciones, o añadir servidores en alta disponibilidad (bien balanceados, bien mediante la creación de un cluster).

Gestión de la capacidad

Mediante la introducción de este proceso se ga-rantiza la optimización en el uso de la infraestruc-

tura tecnológica, al estar ésta dimensionada para satisfacer los requisitos de negocio. Se tienen en cuenta las planificaciones y previsiones para incor-porar a los sistemas los elementos necesarios para ofrecer los servicios con los niveles acordados.

Por ejemplo, si se ha previsto aumentar la concu-rrencia de los estudiantes en el sistema de automa-trícula, seguramente este requisito tenga que im-plementarse aumentando los recursos empleados por los elementos afectados (servidores adiciona-les, capacidad de memoria, etc.). El proceso se ocupa de que el dimensionamiento sea el óptimo, evitan-do el sobredimensionamiento habitual en muchas ocasiones o, lo que puede llegar a ser peor, la falta de capacidad para soportar los nuevos requisitos.

Gestión de continuidad

Según este proceso, se garantiza el alineamiento entre el plan de continuidad de IT y el de la organi-zación. El fin es salvaguardar no sólo la informa-ción, sino la disponibilidad de los servicios, toman-do medidas preventivas para reducir la probabilidad de fallos y, en caso de que ocurran, restablecer los servicios en el tiempo requerido.

A raíz de los atentados del 11-S en nueva York y del incendio del edificio Windsor este proceso está adquiriendo popularidad en muchas organizacio-nes y universidades.

8.4.3. Implicaciones tecnológicas derivadas de los procesos de gestión de servicios

Indiscutiblemente, para poder gestionar todos es-tos procesos se necesitan herramientas y aplica-ciones.

dadas las relaciones entre procesos es conve-niente que estas herramientas se relacionen e in-tegren entre sí para poder ofrecer información de valor añadido a partir de los datos que gestionan.

En la figura 8.10 se muestran el tipo de herra-mientas mapeadas por proceso. Como se aprecia en ella, el núcleo de las herramientas lo constituye



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la base de datos de gestión de la configuración o CMdb. En ella residirán toda la información rele-vante acerca de los elementos de configuración (CIs) que forman parte o son necesarios para el so-porte y la prestación de servicios TIC. Por tanto, el resto de las herramientas deben tener acceso a ésta CMdb para ofrecer una correcta información integrada, evitando duplicidades de datos e incon-sistencias.

Para la función del Service Desk así como para los procesos de gestión de incidencias y problemas es necesaria una herramienta de manejo de inciden-tes (ticketing). Esta herramienta debe al menos:

• definir categorías de incidentes, lo que permite simplificar y automatizar escalados y facilita los análisis posteriores. Por ejemplo, se puede defi-nir una categoría llamada «avería hardware» que escale automáticamente al proveedor o grupo de soporte encargado de gestionar el mantenimiento hardware del parque microin-formático.

• definir grupos de personas de soporte y resolu-ción.

• Permitirá el manejo de distintos conceptos: inci-dencias, problemas, peticiones de servicio, peti-ciones de cambio, etc.

• Manejar los escalados, automatizándolos en la medida de lo posible.

• gestionar los flujos de escalados en función de los acuerdos de nivel de servicios, en caso de exis-tir de tal forma que, por ejemplo, cuando se supe-re cierto umbral de tiempo la incidencia pueda escalarse a otro grupo de soporte más especiali-zado o realizarse un escalado jerárquico que ges-tione más rápidamente la resolución.

• Manejar la comunicación entre grupos de so-porte y con el usuario, por ejemplo, definiendo eventos automáticos de envío de correo electró-nico:– Al grupo de soporte correspondiente cuando

una incidencia es escalada a una categoría de incidencias de la que es responsable, o se en-víe un correo electrónico .

– Al usuario cuando se ha resuelto su inciden-cia.

– Al responsable del grupo de soporte cuando exista una reclamación asociada a una inci-dencia, etc.

• Realizar informes y estadísticas que permitan un análisis de las incidencias y problemas, por ejemplo:– n.o de incidencias y su estado en un periodo

de tiempo.– distribución horaria de la entrada de inciden-

cias, lo que permite adaptar el horario de los grupos de soporte y de los contratos de servicio.

– Tiempo medio de resolución.– Incidencias más frecuentes, incidencias por

categoría, porcentaje de incidencias resueltas en primer nivel, etc.

• Complementariamente, es conveniente que el Service Desk tenga o que se integre con un mó-dulo de manejo de base de datos de conoci-miento, donde residan los procedimientos de soporte y resolución, la base de datos de errores conocidos que asisten a la gestión de proble-mas, etc.

Será conveniente integrar con la herramienta de gestión de incidencias las herramientas de monitorización de la infraestructura y de aplica-ciones, de tal forma que las incidencias detecta-

figura 8.10. tipo de herraMientas según proceso

fuente: www.pbandsp.com.



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das automáticamente por estas herramientas pasen a través del circuito de incidencias estable-cido.

Para el resto de los procesos de soporte, gestión de cambios, gestión de versiones y gestión de la configuración, además de la citada CMdb y de la herramienta de incidencias que permite algunas gestiones propias de estos procesos tales como peticiones de servicio y peticiones de cambio, son necesarias herramientas complementarias tales como:

• gestión de activos (asset management).• distribución automática de software (software

delivery).• Control remoto (remote control).

Para procesos de service delivery o entrega del servicio:

• Para una adecuada gestión de niveles de servi-cio es suficiente con que los SLA, oLA y UC resi-dan en la CMdb y las condiciones de servicio estén gestionadas la herramienta de gestión de incidencias (en el circuito de escalado y el wor-kflow de comunicaciones automáticas).

• Para el proceso de gestión de capacidad es con-veniente realizar minería de datos a partir de los log propios de los sistemas y los obtenidos a partir de las herramientas de monitorización, buscando información que pueda indicar pro-blemas de capacidad (memoria, CPU, disco) o de tunning. Para este proceso, también ayuda la realización de pruebas de estrés y de rendimien-to con herramientas que permitan la simulación de carga.

• Para el proceso de gestión de disponibilidad es necesario realizar mediciones en tiempo real y minería de datos a partir de la información pro-porcionada por las herramientas de monitoriza-ción de la infraestructura, de las aplicaciones y de los servicios.

• Para el proceso de gestión de la continuidad las implicaciones tecnológicas dependerán de

las soluciones implementadas o por imple-mentar. En cualquier caso, serán necesarias herramientas de replicación y sincronización de datos, así como herramientas de gestión de imágenes, herramientas de bakcup y res-paldo, etc.

• Con respecto al proceso de gestión financiera y dado que el objetivo principal del proceso de gestión financiera es conocer todos los costes, la consecución de este objetivo dependerá de la cultura de la organización, de los procedimien-tos de gestión económica (¿hay contabilidad de costes en la Universidad?) y de las metodologías de gestión de proyectos (¿se calculan los costes indirectos en todos los proyectos? Cuando se hace un desarrollo interno, ¿se contabilizan en el proyecto los costes del personal funcionario implicado?, etc.) que de las herramientas que puedan existir al respecto.

8.5. La experiencia en la Universidad Rey Juan Carlos

La Universidad Rey Juan Carlos, desde un punto de vista de gobierno de las TIC, viene desarrollan-do su plan estratégico TIC, que permite adoptar las medidas generales para avanzar en la direc-ción adecuada para el alineamiento con la visión estratégica de la Universidad. En este sentido, y dentro de lo que nos ocupa, se desarrolló un mo-delo por parte del vicerrector y de la dirección del Servicio con un enfoque inicial de investigación, con el objeto de poder valorar la pertinencia de implementar modelos de gobierno y gestión es-pecíficos para la universidad. El modelo creado, UniTIL (fernández, E., 2006, 2008a, 2008b), sirve de base conceptual para poner en marcha las ac-ciones en materia de gobierno y gestión de las TIC. En este sentido, y siguiendo dicho modelo, se empezó adoptando ITIL como marco para la ges-tión de las TIC.

de forma resumida se han realizado las siguien-tes acciones en este ámbito:



246

• Se ha impartido formación en ITIL Foundations a todo el personal del servicio TIC de la universi-dad, con el objetivo de involucrar a todo el per-sonal TIC dentro de una cultura de servicio.

• Los responsables de TI se han certificado con las certificaciones ITIL Foundations y Managers Cer-tificate on IT Service Management. Se ofrece la oportunidad al resto del personal del servicio que se certifique en ITIL Foundations.

• Se han formalizado los procesos de gestión de incidencias y problemas.

• Se ha elaborado el catálogo de servicios TIC.• Se ha implantado una herramienta de gestión de

incidencias profesional y se ha integrado con he-rramientas de descubrimiento de activos, control remoto y distribución de software, así como con algunos componentes de monitorización.

• Se ha creado y externalizado la función del Ser-vice Desk.

Como resultado de estas acciones se aprecian los siguientes resultados:

• La calidad en la atención a usuarios se ha visto incrementada y así se aprecia en las estadísticas que se realizan periódicamente entre la comu-nidad de usuarios.

• Se dispone de métricas, indicadores e informa-ción de gestión muy valiosa que ayuda a tomar importantes decisiones acerca de de la plantilla de personal, evaluar el impacto de soporte que tiene la implantación de proyectos, tomar deci-siones objetivas en la compra de equipamiento informático, etc.

• El personal del servicio TIC comparte una cultu-ra de servicio y un lenguaje de gestión (inciden-cia, problema, cambio, petición de servicio, etc.).

• El trabajo está más organizado y el personal se encuentra más motivado e ilusionado.

• Han aflorado los costes derivados de la gestión de incidencias y problemas, ya que con la intro-ducción de estos procesos están identificados y acotados, frente al antiguo modelo de soporte, más desorganizado y donde los costes de aten-

ción a usuarios y gestión de incidencias repre-sentaban costes ocultos.

no todo han sido ventajas y beneficios y hay que destacar algunos inconvenientes surgidos duran-te el proceso:

• Resistencia al cambio por parte de los usuarios al formalizar la función de atención a usuarios (Service Desk).

• Carga de trabajo extra que supone para el per-sonal la realización de la formación, implanta-ción y administración de herramientas, docu-mentación, etc.

• Travesía en el desierto: hasta que se consiguen los primeros resultados pasa un tiempo donde el personal duda de la eficacia y viabilidad de las medidas a implantar.

• El personal a veces considera un exceso de buro-cracia y de carga de trabajo la realización de ciertas actividades, tales como el registros de to-das las incidencias, la necesidad de documentar todas las intervenciones, etc.

• La externalización completa del Service Desk plantea ciertos problemas de gestión y alinea-miento con las necesidades de la organización.

Con todo, la Universidad Rey Juan Carlos sigue confiando en ITIL como modelo de gestión de las TIC y dentro de su estrategia de TI está seguir im-plementando más procesos, si bien es consciente de que es tremendamente compleja y costosa la plena implantación de todos ellos. Partiendo de uno de los principios de ITIL, adapt & adopt, se con-tinuará adoptando y adaptando aquellos procesos que mejor encajan y ayudan a la organización.

8.6. Otras referencias nacionales e internacionales

La importancia creciente que representa la gestión y el gobierno de las TIC se aprecia en diversos estu-dios, encuestas y publicaciones.



247

Así gartner, en su encuesta anual Gartner Exe-cutive Program’s Annual CIO Survey, señala que la mejora en IT Governance ha pasado de la prioridad 10 a la prioridad 8 del 2004 al 2006, es decir, la im-portancia de este factor ha escalado dos puestos en importancia.

En la encuesta Mejores Prácticas en Gestión de TI 2008, realizada durante el primer trimestre de 2008 por itSMf España itSMf España, bITa Center e Idg, a empresas y administraciones españolas de distintos ámbitos, incluidas universidades, se pueden destacar importantes conclusiones:

• El 65% de las organizaciones tienen implemen-tado algún proceso de Service Support o lo están implementado.

• no hay nadie que no conozca ITIL.• Más del 50% está implementando ISo2000 o tie-

ne pensado implementarlo en el próximo año.• El 75% de los encuestados señalan como princi-

pal motivación para implementar ITIL la mejora de la calidad de los servicios TIC.

Aunque en el informe UnIvERSITIC realizado to-dos los años por la TIC-CRUE todavía no se recogen indicadores explícitos sobre el grado de implanta-ción de estrategias de gestión y gobierno TIC, en el borrador del informe 2008 se menciona la necesi-dad de disponer de ellos para la siguiente campa-ña de recogida de datos y cita textualmente:

«… después de un estudio exhaustivo de la lite-ratura sobre análisis y planificación TIC, hemos lle-gado a la conclusión de que las universidades es-pañolas deberían adoptar modelos de gobierno de las TI similares a los que se están explotando con éxito en otros sectores (por ejemplo, ITIL y CobIT) o diseñar un marco de referencia para el gobierno de las TI propio para universidades similar al dise-ñado por Coen y Kelly (2007) para el sistema uni-versitario del Reino Unido».

Aun así, la encuesta realizada para la obtención de dicho informe recoge un indicador denomina-do NBUENASPRAC donde se pide a las universida-des que indiquen el número de procesos implan-

tados de entre un listado de procesos asociados a mejores prácticas en gestión de servicios TIC (que si bien no son exactamente los descritos en ITIL v2 son muy parecidos o están relacionados). dicho indicador recoge un valor medio de 12,95 procesos con un grado de penetración del 60% (100% repre-sentaría el total de procesos implantado).

Como experiencias internacionales se puede destacar que IT strategy and governance aparece como primer punto en los call for papers de la reunión para 2008 del grupo EUnIS (European University Information Systems).

basta una búsqueda en google con las palabras «ITIL University» para percatarse del alto grado de interés y de penetración de ITIL en universidades internacionales, así se ve que han adoptado ITIL universidades como la de bristol, Pennsylvania, Michigan, new York, etc. Asimismo muchas a su vez son centros de formación tanto académicos como profesionales, participando como partners en los procesos de certificación.

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249

9.1. Resumen

La Universidad es un elemento clave del sistema de innovación, tanto como suministradora de capital humano como promotora de nuevas tec-nologías. A medida que el conocimiento va te-niendo una importancia creciente en la innova-ción la Universidad, como institución que produce y disemina conocimiento, debe desem-peñar un protagonismo mayor en la innovación industrial.

Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de proceso de creación de conocimiento para en-tender la naturaleza dinámica de la creación del conocimiento y para manejar tal proceso con efi-cacia.

Algunos de los conceptos desarrollados por es-tos dos autores japoneses son los siguientes:

• En toda profesión existe un conocimiento dis-ponible en distintos medios, que podríamos de-finir como el conocimiento teórico que es propio a una determinada profesión, ocupación u ofi-cio. Este tipo de conocimiento se denomina co-nocimiento explícito.

• Por otra parte, también hay actividades que por el solo hecho de realizarlas generan conoci-miento. Este tipo de conocimiento surgido de la práctica, y que normalmente se genera sin que seamos conscientes de él, se denomina conoci-miento tácito.

Modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación, Internalización), implica tener en consideración la existencia de estas dos categorías de conocimiento. Por ello, la retención del conoci-miento pasará por:

• El traspaso del conocimiento explícito a las per-sonas.

• El traspaso del conocimiento tácito de una per-sona a otras personas.

• La transformación del conocimiento tácito en conocimiento explícito.

La combinación explícito-explícito es el proceso de conversión de conocimiento más utilizado en las universidades, tanto en la enseñanza —trans-misión del conocimiento mediante apuntes o li-bros— como en la investigación —transmisión del conocimiento en forma de publicaciones—.

A esto, debemos añadir también que en menor medida se ha dado la externalización tácito-explí-cito, mientras que la socialización tácito-tácito no ha sido una estrategia mayormente explotada.

Serán muchas las tecnologías y aplicaciones que deberán aparecer en escena o sustituir a las ya presentes en ella. En las siguientes figuras, ya introducidas en el capítulo 1: «Universidad Digi-tal 2010», se muestran las infraestructuras, com-ponentes y servicios necesarios, resaltándose aquellos que van a ser objeto de atención en este capítulo.

9. Capital inteleCtual y gestión del ConoCimiento

eliseo pablo Vergara gonzález, Universidad de La Rioja


LIbRo bLANCo DE LA UNIvERSIDAD DIgITAL 2010

250

Figura 9.1. la uniVersidad digital 2010 y la gestión del ConoCimiento. Capa de serViCios

Fuente: Comité Tecnológico y Académido. Universidad Digital 2010.

Figura 9.2. la uniVersidad digital 2010 y la gestión del ConoCimiento. Capa de inFraestruCturas

Fuente: Comité Tecnológico y Académido. Universidad Digital 2010.


CAPITAL INTELECTUAL y gESTIóN DEL CoNoCIMIENTo

251

En ellas, se observa la elevada cantidad de tec-nologías y aplicaciones que son necesarias para realizar una adecuada gestión del conocimiento, tanto a nivel de servicios como a nivel de las infra-estructuras que los soportan.

Revisando los componentes de la Universidad Digital 2010 que tienen un mayor impacto en la gestión del conocimiento en la institución, pode-mos hablar de los sitios web universitarios. De ellos se espera que sean una herramienta que per-mita una mayor interactividad, además de una mayor inclusión de socialización entre los usua-rios

Como ya se ha comentado a lo largo del libro, Web 2.0 es un término que se está usando para describir un fenómeno, una tendencia dentro de Internet que tiene como principal característica el surgimiento incesante de nuevas aplicaciones web que están cambiando la manera en que el usuario hace uso de la Red.

Este movimiento promueve la explotación al máximo de las posibilidades sociales de la Red, algo fundamental a la hora de compartir los cono-cimientos y crear otros nuevos.

otro de los aspectos sobre los que más repercu-sión tendrá el cambio a una universidad digital será el acceso de los miembros de la comunidad universitaria, o externos a ella, a los servicios ad-ministrativos.

Como se comenta en el capítulo que abre el li-bro, las aplicaciones necesarias para implantar un sistema de administración electrónica son: un portal de acceso, una herramienta de generación y presentación telemática de formularios, un re-gistro telemático, un portafirmas digital, una pla-taforma de firma electrónica, un sistema de co-pias autentificadas digitalmente, un notario electrónico, un sistema de notificación telemáti-ca, un sistema de pago electrónico, y todo ello sustentado por un gestor documental con capa-cidades de almacenamiento, clasificación y bús-queda.

Un elemento, muy relacionado con la adminis-tración electrónica, aunque no sólo con ella, y que

deberá ser objeto de atención, es el de los gestores de flujo de trabajo, que permitirán automatizar los procesos proveyendo un esqueleto estructurado para soportar un proceso.

otro aspecto, muy destacado, y que deberá su-frir un cambio importante, es la formación online o elearning.

Actualmente, en la inmensa mayoría de los ca-sos, se plantea como un ereading, dando por su-puesto que el estudiante aprende escuchando —en el aula presencial— o leyendo —en el aula virtual—. Si uno se para un momento a reflexionar sobre esto, se dará cuenta de que no es cierto.

Deberá irse más allá de una mera lectura de unos apuntes colgados en la Red. Deberá pasarse del simple ereading —lectura electrónica— al más completo —y también complejo y caro— etraining —entrenamiento electrónico—.

El etraining se basa en sumergir al estudiante en un entorno virtual, lo más semejante posible a la realidad, donde el estudiante pueda practicar y aprender de la experiencia —obtener el conoci-miento necesario— para poder llevar a cabo su trabajo en la vida real.

otro aspecto importante a tener en cuenta será el del uso de la gestión del conocimiento por parte de los gestores de las universidades, por ello el uso de un almacén de datos (data warehouse) y de sis-temas de ayuda a la toma de decisiones, será im-prescindible.

En lo referente a la gestión del conocimiento para desarrollar la investigación, principalmente aparecerán bases de datos o repositorios de docu-mentos que recojan los principales documentos relacionados con una ciencia o una de sus áreas.

Un ejemplo de esto son las revistas científicas, las cuales han sabido —y con una gran visión de negocio— adaptarse perfectamente a un nuevo modelo en un mundo digital que hasta el momen-to les era desconocido, dado que su base era la dis-tribución en papel. Cada una de estas revistas su-pone, en sí misma, un completo repositorio de una gran importancia dentro de su área de conoci-miento.



252

Tres tecnologías deberían destacar como ele-mentos de gestión del conocimiento en una uni-versidad:

• Foros y blogs: son usados en las organizaciones como medio para compartir opiniones sobre una especificación de un proyecto como tal, por ejemplo publican una definición y la dejan abierta con el fin de que los empleados hagan sus aportaciones sobre cómo mejorar el desa-rrollo de dicho proyecto.

• Wiki: su potencial para el trabajo colaborativo los convierte en una tecnología óptima para la dina-mización de flujos de trabajo informacional. Pese a ser una solución web vulnerable a los errores humanos o a la modificación malintencionada de contenidos, se trata de sistemas para la ges-tión de contenidos extremadamente robustos y transparentes, aptos tanto para el trabajo des-centralizado de grupos reducidos de colaborado-res como para la cooperación masiva.


Como ya hemos mencionado, en una sociedad basa-da en el conocimiento, la Universidad se convierte en un elemento clave del sistema de innovación, tanto como suministradora de capital humano como en su condición de promotora de nuevas tecnologías. bajo esta premisa, a medida que el conocimiento va teniendo una importancia creciente en la innova-ción, la Universidad, como institución que produce y disemina conocimiento, debe desempeñar un prota-gonismo mayor en la innovación industrial.

Rodríguez, Araujo de la Mata y Urrutia gutiérrez (2001) hablan de tres pasos con el fin de mejorar la gestión universitaria tradicional. El primero nos llevaría a la gestión de la calidad, tema en el que muchas universidades ya están trabajando con el fin de mejorar la satisfacción de sus clientes, adop-tando las correspondientes certificaciones ISo. Un segundo paso sería alcanzar la gestión de la infor-

mación, con el fin de optimizar la integración de la información. A juicio de estos autores, esto supone generar interfaces de comunicación sencillas, ho-mólogas y generalizadas, crear pasarelas entre sis-temas y bases de datos, proporcionar información exhaustiva y que pueda ser compartida, conseguir el acceso a la información por Internet, de forma que el usuario controla la información que propor-ciona al sistema y garantiza su actualización per-manente.

El último paso conduce a la gestión del conoci-miento, ello requiere la valorización del capital in-telectual, en sus tres vertientes, de las que poste-riormente hablaremos, capital humano, capital estructural y capital relacional, así como del apren-dizaje organizativo, del que también hablaremos más adelante.

9.2.1. La gestión del conocimiento

Para poder hablar de gestión del conocimiento, primero hemos de definir lo que es la «informa-ción». La definición de «información» suele basar-se en la definición de «dato», que a su vez suele definirse como un conjunto de elementos objeti-vos sobre eventos o acontecimientos en forma de números, letras, imágenes, sonidos, etc. De tal for-ma que la mera organización de los datos es sufi-ciente para obtener «información».

Para otros, la información surge si estos datos son dispuestos en un contexto significativo y útil

Figura 9.3. pasos para alCanzar la gestión del ConoCimiento.

Fuente Rodríguez et al. (2001).

Gestiónuniversitariatradicional

Gestión de los procesos de calidad

Gestión de lainformación

Gestión delconocimiento

Nivelorganizativo

Eficiencia en la gestión



253

para el receptor al cual se le comunican. Según Davis y olson (1987), la información es un dato que ha sido procesado de una forma significativa para el receptor, para el cual tiene un valor, real o percibido, y que sirve en la toma de decisiones o en el establecimiento de acciones actuales o fu-turas.

En la actualidad, los sistemas de información —los procesos que operan sobre un conjunto de datos para obtener la información— forman un todo inseparable junto con las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC).

Por su parte, el «conocimiento» recibe diferen-tes definiciones, algunas, como destacan bul-chand y Rodríguez (2004), incluso contradictorias entre sí.

Suele ser habitual definir el conocimiento como el elemento creado, basado en compromisos y creencias de sus poseedores, a partir del flujo de información, al igual que la información es creada a partir de un flujo de datos (Nonaka, 1994). Este autor considera que el conocimiento puede ser considerado como creencias verdaderas justifica-das y habilidades corporales adquiridas (Nonaka y Konno, 1998).

Aunque el «conocimiento» no es algo nuevo, de un tiempo a esta parte ha tomado un gran prota-gonismo en determinadas organizaciones, debido a una serie de cambios que han tenido lugar. Entre estos cambios podemos citar la necesidad de dife-renciación de las organizaciones, buscándose esta

diferenciación en función del conocimiento, un in-cremento del valor añadido de la mayor parte de los productos y servicios basado en el conocimien-to —marketing, know how, creatividad, etc.—, y la visualización del conocimiento como fuente de ventaja competitiva.

Si ya hemos hablado del binomio inseparable que forman los sistemas de información y las TIC, podemos decir ahora, y citando a bulchand y Ro-dríguez (2004), que también ha contribuido a este protagonismo del concepto «conocimiento» la re-ducción del precio de los equipos informáticos, de las redes de comunicaciones y de los dispositivos de almacenamiento, que facilitan la creación de una infraestructura para el intercambio de datos, de información y de parte del conocimiento exis-tente en la organización universitaria.

Ligado a los conceptos de dato, información, co-nocimiento y capital intelectual, aparece un quin-to: la sabiduría. La figura adjunta (bender y Fish, 2000) muestra esta relación en forma piramidal, ya que cada uno de estos conceptos surge y se apoya sobre el anterior.

9.2.2. El capital intelectual

El término «capital intelectual» se emplea para designar el conjunto de activos intangibles que generan valor para la organización y lo continua-rán haciendo en el futuro. En el caso de las univer-sidades, nos referiremos a los conocimientos de

Transformar por medio de las creencias y los valores del personal

Enriquecer a través de la experiencia y la formación

Añadir significado, comprensión, relevancia

y finalidad

Sabiduría

Se tr

ansfiere

Conocimientoy capital intelectual

Información

Datos

Figura 9.4. datos, inFormaCión, ConoCimiento, Capital inteleCtual y sabiduría

Fuente bender y Fish, 2000.



254

las personas, sus capacidades, talento y destrezas, el reconocimiento de la sociedad, etc.

Según el banco Mundial (1999), los países que concentran en mayor porcentaje la riqueza del planeta deben su bienestar en mayor medida al capital intelectual (educación, investigación cien-tífica y tecnológica, y sistemas de información), y en una menor medida a su capital natural (mate-rias primas) y capital productivo (maquinaria, in-fraestructura, etc.).

Según bueno (2003), el análisis del capital inte-lectual requiere considerar cuidadosamente todos los aspectos intangibles de éste; en concreto, tan-to los activos como las actividades intangibles que los generan. Estos conceptos pueden expresarse del siguiente modo, reflejando las dimensiones es-tática y dinámica de todo intangible:

• Recurso o activo intangible (noción estática): es el stock o valor de un intangible determinado en un momento concreto del tiempo. Puede expre-sarse o no en términos financieros y representa un activo capaz de producir un valor o riqueza a su propietario.

• Actividades intangibles (noción dinámica) o procesos de conocimiento: son aquellas accio-nes basadas en conocimientos o en la aplicación del intelecto de todo tipo que implican la asig-nación y gestión de recursos destinados a cual-quiera de las tres siguientes:– Adquirir o desarrollar internamente nuevos

recursos intangibles.– Aumentar el valor de los recursos ya existen-

tes.– Evaluar y controlar los resultados de los dos

tipos de actividades anteriores.

Entre sus diversas clasificaciones, una de las más comunes es la diferenciación de tres grandes bloques:

• Capital humano: se refiere al conocimiento (tá-cito y explícito) que poseen las personas y equi-pos y que es útil para la entidad o es usado por

la organización sobre la base de los contratos explícitos o implícitos existentes entre aquéllas y ésta, así como la capacidad de poder regene-rarlo. Se trata de las capacidades, actitudes, des-trezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles.

• Capital estructural: representa el conocimiento propio de la organización y el mismo surge en la medida en que es poseído por las personas y los equipos de la entidad sea explicitado, codifica-do, sistematizado e internalizado por la organi-zación mediante un proceso formal que opera a través de la creación de una sucesión de rutinas organizativas o de pautas de acción que van siendo sistematizadas y socializadas por la or-ganización. Es el conjunto de conocimientos que, básicamente, son propiedad de la organiza-ción y que permanece en ella a pesar de que las personas la abandonen.

• Capital relacional: se refiere al valor que tiene para la organización el conjunto de relaciones que la misma mantiene con los diferentes agen-tes sociales.

La gestión del capital intelectual es, desde un punto de vista estratégico, una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible; su medición si se utilizan los adecuados indicadores, es una herra-mienta fundamental para su gestión.

Tal como dicen bulchand y Rodríguez (2004), el capital intelectual de una universidad no se en-cuentra sólo en los cerebros de sus profesores, sino que su capital estructural va más allá del simple número de doctores o de investigadores, por lo que se debe incluir otro tipo de indicadores que expliquen el prestigio de unas universidades frente a otras.

¿Cuál es la relación entre gestión del capital in-telectual y gestión del conocimiento? bulchand y Rodríguez (2004) indican que el conocimiento for-ma parte del capital intelectual, que es un concep-to más amplio que incluye elementos como la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los em-



255

pleados, las bases de datos o la información sobre el mercado.

bueno (2000), por su parte, relaciona la gestión del capital intelectual con aspectos estratégicos, mientras que asocia la gestión del conocimiento con aspectos operativos.

9.2.3. El modelo SECI de creación de conocimiento

Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de proceso de creación de conocimiento para enten-der su naturaleza dinámica, y para manejar tal pro-ceso con eficacia: el ,odelo SECI.

Algunos de los conceptos desarrollados por es-tos dos autores japoneses son los siguientes:

• En toda profesión existe un conocimiento dis-ponible en distintos medios, y que podríamos definir como el conocimiento teórico que es pro-pio de una determinada profesión, ocupación u oficio. Este tipo de conocimiento se denomina conocimiento explícito. Este conocimiento ex-plícito se asemeja al «saber qué» (know what)

• Por otra parte, también hay actividades que por el solo hecho de realizarlas generan conocimien-to. Este tipo de conocimiento surgido de la prác-tica, y que normalmente se genera sin que sea-mos concientes de él, se denomina conocimiento tácito. Este conocimiento tácito sería asimilable al «saber hacer» (know how).

Según López, Cabrales y Schmal (2005), esta de-finición del conocimiento tácito, tiene las siguien-tes consecuencias:

• Que existe un gran poder de aprendizaje en la experiencia directa.

• Que una vez realizado el conocimiento tácito, de alguna forma, se comienza a pensar en la inno-vación.

• Que se debe dejar de pensar que el conocimien-to organizacional sólo puede ser adquirido me-diante manuales, libros y lecturas.

Para Nonaka y Takeuchi (1995) ambos tipos de conocimiento son complementarios y resultan cruciales para su creación y transferencia.

El modelo en cuestión está formado por tres elementos:

• El proceso SECI (socialización, externalización, combinación, internalización)

• El concepto de «ba».• Activos de conocimiento.

El modelo SECI

Según este modelo, la creación de conocimiento es un proceso continuo de interacciones dinámi-cas entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. La espiral se agranda en la medida en que se mueve a través de los distintos niveles de la organización, y pueden provocarse nuevas espira-les de creación de conocimiento.

La explicación de los cuadrantes de este modelo es la siguiente:

• Socialización: implica el compartir conocimien-to tácito entre individuos por medio de la comu-nicación cara a cara o el compartir experiencias. Un ejemplo claro de ello sería el maestro que enseña al estudiante. No debemos perder de

Conocimiento explícito Conocimiento explícito

Conocimiento tácito Conocimiento tácito

Cono

cim

ient

o tá

cito

Cono

cim

ient

o ex

plíc

itoSocialización Externalización

Internalización Combinación

MODELO SECI

Figura 9.5. modelo seCi

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).



256

vista el elevado tiempo que un mínimo de dos personas deben emplear para esta transferen-cia de conocimiento.

• Externalización: consiste en la traslación de este conocimiento en una forma que pueda ser comu-nicado y entendido por otros; el conocimiento tá-cito se convierte en conocimiento explícito.

• Combinación: es la conversión de un conoci-miento explícito en unos conjuntos más com-plejos de conocimiento explícito.

• Internalización, está fuertemente relacionada con el learning by doing, al que nos referiremos posteriormente. Es la conversión del nuevo co-nocimiento explícito creado en la combinación en conocimiento tácito, y que se convierte en un activo de la organización.

A la vista de este modelo podemos decir que para establecer cualquier estrategia para la reten-ción del conocimiento tenemos que tener en con-sideración la existencia de estas dos categorías de conocimiento. Por ello, la retención del conoci-miento pasará por:

• El traspaso del conocimiento explícito a las per-sonas.

• El traspaso del conocimiento tácito de una per-sona a otras personas.

• La transformación del conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Sin embargo, no debemos perder de vista que este modelo presenta algunas carencias, como es el hecho de que ha sido desarrollado basándose en estudios realizados en empresas japonesas, las cuales confían excesivamente en el conocimiento tácito, debido a que sus empleados suelen perma-necer en la empresa durante toda su vida laboral.

Algunos autores, como Nonaka y Takeuchi (1995) o grant (1996), consideran que sólo el individuo es capaz de crear conocimiento en un sentido estricto, con lo que las organizaciones y demás colectivos sociales humanos quedan relegados a la simple aplicación del mismo. Sin embargo, otros autores

(Nelson y Winter, 1982; Spender, 1996; Nahapiet y ghoshal, 1998; Lam, 2000) extienden también la capacidad para la generación de conocimiento y el aprendizaje a las propias organizaciones.

Por su parte, bueno (2002) explica que, en un sentido estricto, sólo son los individuos los que crean conocimiento. No obstante, los individuos poseen conocimientos que pueden servir de base para un conocimiento colectivo o social cuando se comparte por medio del lenguaje oral, escrito, cor-poral, etc. El conocimiento organizativo, que no es la suma del conocimiento individual sino algo di-ferente y distinto, es un conocimiento compartido por los miembros de la organización y no depende de un individuo en particular.

El concepto de «Ba»

La palabra «ba» es un término japonés que puede ser traducido al castellano como «espacio». «ba» es el espacio compartido donde se producen inte-racciones del conocimiento o espacios interperso-nales y colectivos para compartir, crear y aprender conocimientos (Nonaka y Konno, 1998).

Según von Krogh, Ichio, y Nonaka (2000), pode-mos hablar de cuatro tipos de «ba», cada uno de los cuales se asocia a cada fase del modelo SECI de conversión del conocimiento de Nonaka y Ta- keuchi (1995).

• El «ba originario» es el espacio donde los indivi-duos comparten sentimientos, emociones, ex-periencias y modelos mentales. En definitiva, es una forma de compartir conocimiento tácito entre los individuos. Corresponde a la fase de so-cialización del modelo SECI (conversión de cono-cimiento tácito a tácito).

• El «ba dialogante» es el espacio donde se man-tienen conversaciones en grupo para formar conceptos. Corresponde a la fase de conversión de conocimiento tácito a explícito o de externa-lización del modelo SECI.

• El «ba sistematizador» es un espacio que puede ser no real, es decir, se configura como un lugar



257

de tiempo y espacio virtual. En él se crea conoci-miento explícito a partir de la combinación del explícito ya existente. Corresponde a la fase de combinación o sistematización del modelo SECI. Aquí, además de combinar el nuevo conocimien-to explícito con el conocimiento y la información que ya tenía la organización, se usa de forma importante la tecnología de la información, la documentación y las bases de datos, con lo que se aumentan las facilidades para compartir el conocimiento de la Empresa

• El «ba operativo» es el espacio donde tiene lugar la conversión de conocimiento explícito en táci-to, promoviendo un proceso de aprendizaje con-tinuo y de desarrollo de capacidades personales. Corresponde a la fase de internalización del mo-delo SECI. Nos encontramos en una etapa de aprendizaje a través del continuo refinamiento de la experiencia derivado de las nuevas activi-dades operativas (nuevo conocimiento tácito) que se generan como consecuencia de la aplica-ción de nuevo conocimiento explícito.

Los activos de conocimiento

Son los recursos específicos de la organización que son imprescindibles para crear valor.

Asumiendo que los activos de conocimiento son un activo relevante para la organización, interesa a su vez establecer cuáles son los componentes o

categorías de conocimiento que son significativas. La siguiente lista es una primera aproximación y requerirá de un análisis posterior más exhaustivo.

• Habilidades para la ejecución de tareas: capaci-dades comunicacionales, trabajo en equipo, li-derazgo, etc.

• Capacidades personales: formación profesional, experiencia laboral, etc.

• Conocimientos procedurales: se refiere al cono-cimiento reglamentado de toda organización, como pueden ser: normas —implícitas y explíci-tas—, procedimientos, reglamentaciones, meto-dologías, leyes, etc.

9.2.4. El modelo del aprendizaje organizacional

Crossan, Lane y White (1999) desarrollaron un mo-delo de aprendizaje para las organizaciones basa-do en cuatro premisas y una proposición. Las cua-tro premisas son las siguientes:

• El aprendizaje organizacional conlleva una ten-sión entre la asimilación de nuevo aprendizaje —exploración— y el uso de lo que ha sido apren-dido —explotación—.

• El aprendizaje organizacional tiene lugar en tres ámbitos: individuo, grupo y organización.

• Estos tres ámbitos están vinculados por proce-sos sociales y psicológicos: intuición, interpreta-ción, integración e institucionalización (las 4Is).

• La cognición afecta a la acción, y vicerversa.

La proposición es que las 4Is —intuición, interpre-tación, integración e institucionalización— están relacionadas en procesos hacia delante o proyecti-vos —feedforward— y hacia atrás o de retroalimen-tación —feedback—.

En el proceso de feedforward las ideas nuevas fluyen desde el individuo hacia los grupos u orga-nizaciones, mientras que por el contrario, el proce-so de feedback distribuye el conocimiento desde la organización hacia los grupos e individuos.

Interacción individual Interacción colectiva

Inte

racc

ión

cara

a ca

raIn

tera

cció

nvi

rtua

l

«Ba» originario «Ba» dialogante

«Ba» operativo «Ba» sistematizador

CONCEPTO DE BA

Figura 9.6. los Cuatro tipos de «ba»

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).



258

Mientras que la intuición e interpretación se dan en las personas, la interpretación y la integra-ción se dan en el grupo, y la integración y la insti-tucionalización se dan en la organización.

Según López et al. (2005), mientras la incorpora-ción del conocimiento en tecnologías le da mayor consistencia, confiabilidad y permite una transfe-rencia a mayor escala, la incorporación de rutina —institucionalización— es más flexible porque depende de las personas que las realizan y son mecanismos eficaces para almacenar y mantener el conocimiento en la organización.

Este modelo reconoce que puede producirse un cuello de botella en la capacidad de la organiza-ción para absorber el nuevo conocimiento de los individuos. Según López et al. (2005), las personas son capaces de captar y transferir conocimiento tácito, a diferencia de las estructuras y las tecnolo-gías organizativas.

Aunque Crossan et al. (1999), mantienen su planteamiento acerca de la importancia de la in-

tuición e interpretación como procesos individua-les destinados a la generación de conocimiento, la teoría del aprendizaje organizacional también re-conoce que los procesos de innovación más signi-ficativos en las organizaciones son el resultado del trabajo en equipos.

9.2.5. Relación de los modelos con la Universidad

Según López et al. (2005), la combinación explíci-to-explícito en el modelo SECI o la institucionali-zación en el modelo anterior podrían representar el proceso de de conversión de conocimiento más utilizado en las universidades, tanto en la ense-ñanza —transmisión del conocimiento mediante apuntes o libros—, como en la investigación —transmisión del conocimiento en forma de pu-blicaciones.

A esto, añaden también que en menor medi-da se ha dado la externalización tácito-explíci-

Figura 9.7. los modelos y las aCtiVidades uniVersitarias

aCtiVidades uniVersitarias

modelo seCi(nonaka y takeuChi, 1995)

Modeo 4I(Crossan et al., 1999)

Realización de congresos o seminarios conjuntos entre universidad y empresa.Realización de trabajos de consultoría.Realización de periodos sabáticos en empresas.Implementación de prácticas de estudiantes.

Socialización (táci-to-tácito).

Intuición, interpre-tación, integración, e institucionaliza-ción.

Investigación en asociación con la industria.Asociación con la industria para educación y entrenamiento.Elaboración de material pedagógico.

Externalización (tá-cito-explícito).

Intuición, interpre-tación, integración.

Creación de mapas de aprendizaje conjunto.Creación de equipos de investigación interdisciplinares.Creación de centros para la transferencia de tecnología a la industria.Asociación formal con organizaciones de desarrollo económico.Conformación de juntas y consejos consultivos universidad-industria.Creación de bases de conocimiento.

Combinación (ex-plícito - explícito).

Intuición, interpre-tación, integración, e institucionaliza-ción.

Difusión vía sistema de información ejecutivo vía creación de sitios web dinámicos.Creación de redes de trabajo colaborativo.Creación de una cultura que aliente el intercambio de conocimientos.

Internalización (ex-plícito- tácito).

Intuición.

Fuente: López et al., 2005.



259

to, mientras que la socialización tácito-tácito no ha sido una estrategia mayormente explo-tada.

Sin embargo, la posibilidad de realizar la trans-ferencia de conocimiento de la universidad a la empresa en forma de publicación se encuentra fuertemente cuestionada. Las causas son el len-guaje utilizado, la proliferación de técnicas ana- líticas altamente sofisticadas y, fundamentalmente, los medios escogidos para su difusión —revistas científicas de distribución muy res-tringida— (López et al., 2005). Por ello, el conoci-miento permanece dentro del mismo círculo académico, lo que se reduce la posibilidad de combinar conocimientos de diferentes discipli-nas y con los profesionales que desempeñan su labor en las empresas.

En palabras de Rynes, bartunek y Daft (2001), el modelo de Nonaka y Takeuchi hace dos aportes im-portantes en lo que se refiere a la brecha entre práctica y universidad. Plantean que esta teoría ex-plica, en parte, esta distancia: aunque la raíz de toda creación de conocimiento está en la moviliza-ción del conocimiento tácito, la totalidad de las re-vistas científicas están dominadas por la conver-sión de conocimiento explícito en explícito (combinación).


Según Esteban (2005), el fin de la gestión del co-nocimiento en las universidades debe ser el crear un sistema de producción, conservación, organiza-ción y circulación de conocimiento, destinado a la mejora y la efectividad de la toma de decisiones y a la resolución de procesos estratégicos de nego-cio. y todo ello, en las tres dimensiones del conoci-miento: su producción, su docencia y aprendizaje, y su administración.

Este autor identifica las siguientes áreas funcio-nales dentro de las universidades susceptibles de

identificar dentro de ellas iniciativas de gestión del conocimiento.

• generales de acceso y difusión de la informa-ción.– Portales e intranets.

• Administración:– Repositorios de documentos y FAQ.– Automatización de procesos académicos.– Relación académica estudiante-universidad.– Sistemas de racionalización administrativa.

• Docencia y aprendizaje:– Sistemas de información de campus.– Repositorios de materiales educativos.– Aulas virtuales.– Comunidades de práctica y aprendizaje.

• Investigación:– Acceso a recursos de información (biblioteca

digital).– Identificación de capacidad científica.– Fomento de grupos y redes de investigación.– Promoción y difusión de resultados de la in-

vestigación.– Creación de empresas spin-off.

• Dirección estratégica:– Plan estratégico.– Plan de calidad.– Sistemas de contabilidad analítica.– oficina de sugerencias y reclamaciones.– Sistemas de apoyo para la toma de decisio-

nes.

9.3.1. Generales de acceso y difusión de la información

A pesar de que en el capítulo 7 del libro: «Acceso a la información y a los servicios», se explican algu-nos conceptos con más detalle, no hemos querido dejar de referirnos aquí a los siguientes:

Web institucional

Según Pardo (2005), los tres objetivos de la web institucional de una universidad deben ser:



260

• Comunicación institucional eficiente.• Aporte de valor agregado en servicios.• Contribuir a gestionar el conocimiento de la ins-

titución.

La web se ha convertido en una importante he-rramienta para las universidades, que la utilizan de diferentes formas y con distintos cometidos: publicitar la universidad, difundir actividades en-tre la comunidad universitaria, proporcionar infor-mación, tanto administrativa —procedimientos, fechas, plazos, etc.— como académica —progra-mas de cursos, fechas de exámenes, fechas de ma-triculación, etc.—, o como una intranet, donde el personal de administración y servicios (PAS) y el personal docente e investigador (PDI) pueden acceder a consultar aspectos profesionales —pla-zas a concurso, nóminas, etc.—, aspectos académi-cos —plazos de actas, directorio de personas, por ejemplo—, o acceder a diferentes aplicaciones —correo electrónico, consulta de proyectos de in-vestigación, etc.—.

Es evidente que en algunas ocasiones estas webs están relativamente infrautilizadas, escora-das hacia una web publicitaria de la universidad, o hacia el lado contrario, hacia una intranet con es-casos recursos situados fuera de ella.

Según Thelwall y Aguillo (2003), en nuestro país, los sitios webs universitarios parecen disfrutar de una razonable buena salud —al menos en cuanto a tamaño del sitio en relación con el tamaño de la universidad, y en el grado de interconexión entre universidades, que demuestra una reutilización de fuentes—, aunque parecen mostrar un cierto re-traso respecto a otros sitios web equivalentes en países similares.

Por su parte, en un estudio de usabilidad, lleva-do a cabo por la web Úsalo, entre las 73 universida-des españolas analizadas, donde se revisaron 26 indicadores (relacionados especialmente con la dimensión sensorial) se obtuvo que las principales cinco malas prácticas más repetidas y con mayor importancia sobre la usabilidad de las webs en las universidades españolas son las siguientes:

El cambio principal que deberán soportar estas webs, si de ellas se espera que sean una herra-mienta que permita la gestión del conocimiento, es una mayor interactividad con el usuario, ade-más de una mayor inclusión de socialización entre los usuarios

ya sabemos que Web 2.0 es un término que se está usando para describir un fenómeno, una ten-dencia dentro de Internet que tiene como princi-pal característica el surgimiento incesante de nue-vas aplicaciones web que están cambiando la manera en que el usuario hace uso de la Red.

Si en la llamada Web 1.0 un pequeño número de escritores activos producían páginas web para un gran número de lectores pasivos, la Web 2.0 pro-mueve un cambio para pasar de unos usuarios pa-sivos y una red exclusivamente de «lectura», a una red donde los usuarios son al mismo tiempo lecto-res pasivos y escritores activos. La Red se convierte en red de «lectura y escritura», y se produce una interacción entre estos usuarios ahora activos.

Este movimiento promueve la explotación al máximo de las posibilidades sociales de la Red, algo fundamental a la hora de compartir los cono-cimientos y crear otros nuevos.

A pesar de que el uso del término Web 2.0, en realidad lo que describe es el fruto de la evolución

Figura 9.8. prinCipales malas práCtiCas en las webs de las uniVersidades españolas

prinCipales malas práCtiCas

% de uniVersidades

Tiempos de descarga excesi-vos (más de 100kb).

82%

Fragmentación del sitio (dife-rentes unidades con diferen-tes webs)

59%

buscadores perdidos o inexis-tentes.

53%

Abusar del lenguaje adminis-trativo.

48%

Transmitir información sólo con imágenes.

44%

Fuente: http://usalo.es.



261

de la manera de entender y de usar Internet. La Web 2.0 no significa necesariamente que exista una receta para que todas las aplicaciones web entren en este esquema. Lo que sí es cierto, es que existen varias tecnologías que van de la mano del término Web 2.0.

Algunas de estas tecnologías que aportarían un uso más social a la web serían, como ya se ha co-mentado a lo largo del libro: la sindicación de con-tenidos, estándar XML para promover la manipu-lación de las aplicaciones por terceros, Flash, utilización de redes sociales, etc.

Por citar su parte débil, podemos decir que aún falta implementar estrategias de seguridad infor-mática para evitar los habituales problemas exis-tentes en redes de tipo social.

9.3.2. Administración

La experiencia acumulada hasta ahora en el cam-po de las administraciones digitales permite deri-var que, entre las muchas facetas precisas, pode-mos contar algunas como las siguientes:

• Mejores servicios a los ciudadanos: a través de sistemas simples y fáciles de usar (menos trámi-tes, menos costes en tiempo para el ciudadano), o sea, servicios con más utilidad y usabilidad.

• Coordinación de unidades de las administracio-nes: mediante la definición de objetivos comu-nes, la utilización de metodologías de trabajo colaborativo entre unidades, y la compartición de recursos, todo a través de la interoperabilidad entre plataformas y servicios, para ofrecer a los ciudadanos servicios transversales, horizontales.

• Innovación en los procesos: nuevas formas de funcionar en el seno de las administraciones, que permitan hacer un uso más eficiente de los recur-sos, aumentando la productividad y compartien-do ideas, experiencias y resultados (gestión del conocimiento y gestión de la innovación).

La Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Elec-trónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos,

en su disposición final tercera, dice: «En el ámbito de las comunidades autónomas, los derechos reconocidos en el artículo 6 de la presente Ley po-drán ser ejercidos en relación con la totalidad de los procedimientos y actuaciones de su compe-tencia a partir del 31 de diciembre de 2009 siem-pre que lo permitan sus disponibilidades presu-puestarias».

Ello implica un enorme esfuerzo, tanto humano cono económico, para que las universidades pue-dan cumplir con las exigencias de la citada Ley.

Como principales factores impulsores de la ad-ministración electrónica, Fernández (2006) cita los siguientes objetivos:

• Racionalizar el funcionamiento interno de la Ad-ministración con el objetivo de optimizar el uso de los medios disponibles y lograr ahorro de cos-tes. Incrementar la calidad en todos los procesos internosm así como su diagnóstico y evaluación para su mejora continua.

• Interoperabilidad entre administraciones, mejo-rando la colaboración y comunicación evitando duplicidad de recursos y de información.

• Potenciar la relación con los ciudadanos me-diante todos los canales necesarios y con todas las ayudas disponibles.

Una de las consecuencias indirectas de esto, es la posibilidad de acometer una reorganización de los procesos internos de forma simultánea a la im-plantación de la administración electrónica.

En el caso de la University of South Florida, en los EE. UU., el objetivo inicial del sistema de ges-tión del conocimiento fue la necesidad de reducir el tiempo dedicado a solucionar los problemas tecnológicos de los centros. Actualmente, el siste-ma de gestión del conocimiento se ha ampliado con propuestas e intercambios de soluciones en-tre los trabajadores de la universidad y los respon-sables de los departamentos.

Las aplicaciones necesarias para implantar un sistema de administración electrónica, tal y como ha quedado patente a lo largo del libro, serían:



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• Portal: como caso concreto de gestión de conte-nido en donde se engloben todos los servicios de administración electrónica puestos a dispo-sición de los clientes de la organización.

• Plataforma de firma electrónica: toda adminis-tración requerirá una plataforma corporativa para autenticación y firma electrónica, mediante el uso de certificados digitales, que integre el DNI electrónico y permita funciones como firma en dos fases, uso de los formatos de firma CMS, XADES, XMLDSignature, CADES, PKCS#7..., firmas con sellado de tiempo, validación de certificados mediante oCSP, gestión de estadísticas de uso, auditoría y trazabilidad de las transacciones, etc.

• Registro telemático: que permita a los usuarios realizar trámites administrativos oficiales con los mecanismos de seguridad y certificación adecuados.

• Copias autenticadas digitalmente: posibilidad de la expedición de copias autenticadas electrónica-mente de documentos originales en soporte pa-pel (compulsa digital). El propósito es posibilitar la tramitación electrónica integral de expedien-tes administrativos, incorporando a los sistemas informáticos de tramitación, imágenes electróni-cas de los documentos en soporte papel, con ple-nas garantías jurídicas, avanzando hacia el expe-diente electrónico y la oficina sin papeles.

• Notario electrónico: es un sistema hardware y software que actúa como tercera parte de con-fianza en las relaciones telemáticas entre ciuda-danos y organismos oficiales y entre los propios organismos oficiales.

• Notificación telemática: un sistema para reali-zar el envío y la gestión de notificaciones tele-máticas fehacientes, con generación de eviden-cias comprobables de la entrega por el emisor y la recepción por el destinatario.

• Pago telemático: sistema que permita el cobro de las tasas de los procedimientos administrati-vos sujetos a las mismas.

• Portafirmas digital: para facilitar a los órganos y unidades administrativas el uso de la firma elec-trónica reconocida de documentos procedentes

de diferentes sistemas de información indepen-dientes, con la consiguiente agilización de la ac-tividad administrativa.

• generación y presentación telemática de for-mularios: herramienta para facilitar el proceso de implantación de la presentación telemática de solicitudes (en general, cualquier formulario), por ejemplo para ayudas, subvenciones e incen-tivos. Debe incorporar un generador de formula-rios telemáticos que permita la generación, de forma rápida y sencilla, sin necesidad de realizar tareas de programación, de los formularios ne-cesarios para implementar completamente la presentación telemática de impresos y formula-rios en procedimientos administrativos.

9.3.3. Docencia y aprendizaje

E-learning

Aunque la educación de la distancia se considera un nuevo fenómeno, realmente no es nueva. Co-menzó hace ya 100 años. La Universidad de Wis-consin era pionera en este campo. De hecho, el tér-mino «educación a distancia» (distance education) fue utilizado por primera vez en el catálogo de la Universidad de Wisconsin en el curso de 1892.

Catorce años más tarde, los profesores amplia-ron su trabajo a las «nuevas tecnologías» y comen-zaron a registrar sus conferencias mediante fonó-grafos y a enviarlas a los estudiantes distantes —que deberían poseer también un fonógrafo, cla-ro—. En 1906-1907, se funda la University of Wis-consin-Extension, que es reconocida como la prime-ra institución dedicada a la formación a distancia.

Pero incluso antes, el Boston Gazette, el 20 de marzo de 1728, incluía un anuncio de un profesor de mecanografía llamado Celeb Phillipps, que de-cía más o menos así: «Las personas que deseen aprender este arte, pueden hacerlo recibiendo las lecciones semanalmente por correo, tan perfecta-mente como las que residen en boston».

Relacionando lo aquí dicho con el modelo SECI explicado anteriormente, vemos que, tal como se



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plantea actualmente el elearning, estamos tratan-do con los paradigmas de socialización —conver-sión, de conocimiento tácito en conocimiento táci-to— cuando el profesor resuelve, bien en el foro, o bien mediante correo electrónico, las dudas del es-tudiante, y externalización —conversión de conoci-miento tácito en conocimiento explícito— cuando el autor de los materiales crea esos materiales for-mativos que van a ser colgados en la plataforma.

A la vista de esto, nos debemos preguntar: ¿cuán-to hemos avanzado desde el año 1892? La verdad es que aunque se intenta hacer pasar la formación electrónica por algo novedoso e increíblemente tecnológico, lo cierto es que se está repitiendo lo mismo que hacían los profesores de la Universidad de Wisconsin en el siglo xix, sólo que en vez de uti-lizar el correo para enviar los apuntes o los discos de fonógrafo, utilizamos Internet para «colgar» nuestros apuntes, y que sean los estudiantes los que los descarguen y los lean.

Según vergara, ordieres, Alba y Castejón (2006), más que un elearning, se trata de un ereading. Da-mos por supuesto que el estudiante aprende escu-chando —en el aula presencial— o leyendo —en el aula virtual—. Si uno se para un momento a re-flexionar sobre esto, se dará cuenta de que no es cierto, los estudiantes no aprenden escuchando o leyendo, sino haciendo, o más detalladamente:

• Haciendo (learning by doing).• Persiguiendo objetivos que les importan (moti-

vación).• Equivocándose y reflexionando sobre cómo re-

solver el problema, por lo general con apoyo de alguien más experimentado.

• Trabajando en un entorno seguro, libre de ries-gos y con apariencia de trabajo real que alienta la experimentación, el razonamiento, la toma de decisiones y vivir las consecuencias de esas deci-siones.

Deberá irse más allá de una mera lectura de unos apuntes colgados en la Red. Deberá pasarse del simple ereading —lectura electrónica— al más

completo —y también complejo y caro— etraining —entrenamiento electrónico—. Es necesario apro-vechar las nuevas tecnologías para formar a estu-diantes que no aprendan mediante la lectura, sino mediante la experiencia y la simulación en un en-torno seguro y controlado, donde el estudiante pue-da tener las experiencias que le permita generar ese conocimiento necesario para su posterior des-empeño profesional, y todo ello, aprovechando al máximo las posibilidades de cálculo, procesamien-to y gráficos de los actuales sistemas informáticos.

En el modelo SECI estaríamos hablando, como ya se comentó en su momento, del paradigma de la internalización, una conversión del conocimien-to explícito en conocimiento tácito. Es decir, se ge-nera un conocimiento que en otro caso debería ser adquirido por la experiencia.

Así, los juegos o nline, las animaciones interacti-vas, las animaciones en flash, y los simuladores darían lugar a un paradigma educativo inédito en el que el estudiante se educa interactuando en es-cenarios digitales que emulan con gran precisión las actividades y procesos reales.

El etraining se basa en sumergir al estudiante en un entorno virtual, lo más semejante posible a la realidad, donde pueda practicar y aprender de la ex-periencia —obtener el conocimiento necesario— para poder llevar a cabo su trabajo en la vida real.

En algunos casos, esto es altamente recomenda-ble, si su formación conlleva algún peligro o riesgo. En otros casos, aunque no suponga riesgo alguno, es igualmente recomendable dada la familiaridad que proporciona al estudiante con su futuro traba-jo y, especialmente, gracias al conocimiento tácito que éste almacenará con la experiencia.

ya hemos comentado que existe un gran poder de aprendizaje en la experiencia directa (López et al., 2005), y eso es precisamente lo que busca pro-porcionar el entrenamiento electrónico o etraining.

9.3.4. Investigación

En lo referente a la gestión del conocimiento para desarrollar la investigación, principalmente apare-



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cerán bases de datos o repositorios de documen-tos que recojan los principales documentos rela-cionados con una ciencia o una de sus áreas. Éstos pueden ser de dos tipos: oficiales —editados y aprobados por la dirección, y generalmente cerra-dos—, o «extraoficiales», generados a partir de las contribuciones de los trabajadores.

Un ejemplo de repositorios son las revistas cien-tíficas, las cuales han sabido —y con una gran vi-sión de negocio— adaptarse perfectamente a un nuevo modelo en un mundo digital que hasta el momento les era desconocido, dado que su base era la distribución en papel. Cada una de estas re-vistas supone, en sí misma, un completo reposito-rio de una gran importancia dentro de su área de conocimiento.

Un conjunto de estas revistas, especializadas en una ciencia o área, supone un repositorio muy im-portante del saber científico en dicha área.

La tendencia de estos repositorios, especialmen-te los repositorios universitarios, es que sean de libre acceso, con el fin de que reporten un benefi-cio a toda la sociedad. En este sentido, debemos citar la iniciativa denominada Open Access (oA).

oA es una iniciativa orientada a proporcionar un acceso libre y gratuito, a texto completo, a los artí-culos de carácter científico e investigador.

Actualmente se supone que existen unas 24.000 revistas científicas publicadas a lo largo y ancho del mundo, que publican un total de unos 2.500.000 de artículos científicos por año (Harnad et al., 2004). Muchas instituciones no pueden ha-cer frente a la adquisición de estas revistas, y sólo pueden suscribirse a un determinado número de ellas. Como consecuencia de ello, el potencial im-pacto de los artículos publicados se reduce, y se reduce también la posibilidad de hacer uso de la información que estos artículos contienen.

Con una iniciativa como la oA, la sociedad en su totalidad se beneficia de un esfuerzo cada vez ma-yor y más acelerado en la investigación, donde es posible avanzar con más eficacia porque los inves-tigadores tienen acceso inmediato a todos los re-sultados que necesitan, incluso de otras ramas de

las ciencias que no son las suyas. La visibilidad y el impacto de los resultados de los investigadores aumenta.

La open Access (oA) define dos caminos:

• El «camino de oro» (golden road), donde las re-vistas proporcionan acceso libre a sus artículos.

• El «camino verde» (green road), donde es el pro-pio autor el que proporciona acceso libre a sus publicaciones, indicando que son libres para to-dos.

Ambos caminos no deben entrar en conflicto, ya que se consideran complementarios.

En relación con esta iniciativa, un aspecto im-portante que tener en cuenta es la posibilidad de intercambiar contenidos en la Red. Con el fin de estandarizar este proceso, se ha desarrollado el protocolo oAI-PMH (Open Archives Initiative – Pro-tocol for Metadata Harvesting)

La Open Archives Initiative (oAi) se creó con la misión de desarrollar y promover estándares de interoperabilidad para facilitar la difusión eficien-te de contenidos en Internet. Surgió como un es-fuerzo para mejorar el acceso a archivos de publi-caciones electrónicas (eprints), en definitiva, para incrementar la disponibilidad de las publicaciones científicas.

El protocolo oAI-PMH utiliza transacciones HTTP para emitir preguntas y obtener respuestas entre un servidor o archivo y un cliente o servicio reco-lector de metadatos. El segundo puede pedir al primero que le envíe metadatos según determina-dos criterios como, por ejemplo, la fecha de crea-ción de los datos. En respuesta, el primero, devuel-ve un conjunto de registros en formato XML, incluyendo identificadores (URLs por ejemplo) de los objetos descritos en cada registro.

Dicho de otro modo, oAI-PMH solamente es una interfaz sumamente sencilla para acceder a la in-formación bibliográfica disponible en un archivo o repositorio. Cualquiera puede realizar una imple-mentación del mismo para poner a disposición de la comunidad Internet los datos que hasta ahora



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estaban escondidos en bases de datos o catálogos. En este sentido, bastaría con disponer de un servi-dor web y un programa CgI (en Perl o PHP) que re-cibiera las peticiones oAI-PMH, interrogara nues-tra base de datos y devolviera la respuesta.

Dado que la iniciativa oAi nace del movimiento de eprints, cuyo objetivo es el de poner a disposi-ción del público documentos en formato electró-nico vía repositorios de documentos, para facilitar esta tarea han aparecido una serie de programas que permiten a cualquier institución (universidad o centro de investigación) crear su propio archivo al tiempo que hacerlo compatible con oAI-PMH.

9.3.5. Dirección estratégica

Datawarehouse

En el contexto de las TIC, un almacén de datos (data warehouse) tal y como se desarrolla con más detalle en el capítulo 10: «Cuadro del mando y cali-dad» es una colección de datos, relacionados con un determinado ámbito, generalmente una orga-nización, que ayudan a la toma de decisiones en dicha organización.

En el funcionamiento de un almacén de datos deben considerarse las siguientes ideas:

• Integración de los datos provenientes de bases de datos distribuidas por las diferentes unidades de la organización y que con frecuencia tendrán diferentes estructuras (fuentes heterogéneas).

• Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de da-tos para los propósitos de divulgación, de ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para operaciones de control. Ambos tipos de datos no deben coincidir en la misma base de datos, ya que obedecen a objetivos muy distintos y po-drían entorpecerse entre sí.

La figura adjunta muestra el proceso de aplica-ción de un data warehouse a la toma de decisio-nes. Éste se apoya sobre una fuente de datos, ge-

neralmente, una base de datos. Sobre ésta se aplicarían las técnicas de minería de datos conoci-das —clustering, análisis multivariante, redes neu-ronales, etc.—, que enviarían los resultados a un módulo de visualización con el fin de presentar la información de una forma comprensible para el usuario. Tras esta presentación de la información, el usuario deberá tomar la decisión pertinente.


Según bulchand y Rodríguez (2004), a medida que se avanza en el esquema datos-información-cono-cimiento, el grado de participación humana au-menta, a la vez que disminuye el grado en el cual las TIC pueden ayudar en su gestión.

Según estos autores, las TIC están especialmen-te preparadas para trabajar con datos, y realizan con gran velocidad todas las operaciones asocia-das a los mismos. También se ha demostrado su utilidad para gestionar la información, especial-mente en los aspectos relativos a su creación a partir de los datos. Lo que aún no se ha demostra-do, a juicio de estos autores, es su capacidad para gestionar el conocimiento.

Toma dedecisiones

Presentaciónde datos, técnicasde visualización

Usuariosfinales

Analistade datos

Adm.de BD

Data mining, exploraciónde datos y descubrimiento

de información

Data warehouse

Fuentes de datos: papel, ficheros,fuentes externas, SGBD, etc.

Figura 9.9. del dato a la toma de deCisión

Fuente: Méndez, A., Mártire, A., britos, P., garcía-Martínez, R. (2003).



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Nonaka, Reinmoller y Senoo (1998) indican que una de las variables más importantes que consi-derar es el tamaño de la organización objeto de estudio. Así, en la pequeña y mediana empresa el flujo de conocimiento es directo y, muchas veces, cara a cara, por lo que las TIC no son totalmente necesarias para gestionar adecuadamente el co-nocimiento. Por el contrario, en las grandes organi-zaciones, con un elevado nivel de complejidad in-terna, sí son las TIC realmente útiles.

Aunque algunos autores advierten de los peli-gros de centrar exclusivamente la gestión del co-nocimiento en la tecnología —excesivas expecta-tivas, pero pocos resultados, las inversiones no son recompensadas con una evidente mejora, el cono-cimiento no se encuentra en el momento y lugar necesario, etc.—, bulchand y Rodríguez (2004), tras repasar estos peligros, concluyen que, aunque es cierto que la aplicación de las TIC para la ges-tión del conocimiento es algo muy limitado, debi-do a la exclusividad humana en lo que a obtener información a partir de datos se refiere, las limita-ciones que las tecnologías presentan en este ám-bito pueden ser solventadas, por un lado, mejoran-do la capacidad de las mismas para trabajar con conocimiento tácito y, por otro lado, seleccionando aquellas TIC que verdaderamente sean relevantes en esta área.

Meso y Smith (2000) identificaron diez tecnolo-gías a las que denominaron tecnologías del cono-cimiento, y las agruparon según su función en la gestión del conocimiento.

Así, citan las siguientes tecnologías para el uso del conocimiento:

• Herramientas de trabajo en grupo.• Herramientas de mensajería.• La videoconferencia.• Las tecnologías push.• Las tecnologías de apoyo a la toma de decisio-

nes en grupo.

Para la búsqueda de conocimiento citan estas otras:

• Navegadores y tecnologías web.• Herramientas de minería de datos (data mining).• Tecnologías de búsqueda y localización.• Agentes inteligentes.

Para la creación de conocimiento:

• Agentes inteligentes.Para el empaquetado del conocimiento:

• Sistemas de gestión documental.• Agentes inteligentes.

otra clasificación es la que ofrecen bulchand y Rodríguez (2004):

• Tecnologías habilitadoras de la gestión docu-mental:– Tecnologías web.– bases de datos, repositorios y herramientas

de minería.– Tecnologías imitadoras del mundo real.– Aprendizaje basado en ordenador.– gestión de flujos de trabajo y documentales.– Sistemas de información geográfica.– Mapas de conocimiento.– Trabajo en grupo.

• Aplicaciones tecnológicas para la gestión docu-mental:– Almacenes de datos.– Asistencia técnica.– Sistemas de apoyo a la toma de decisiones.– Foros de discusión.– Intranets y extranets.– Páginas amarillas.– Portales de conocimiento.– Razonamiento basado en casos.– Repositorio de documentos.

9.4.1. Las tecnologías habilitadoras de la gestión del conocimiento

Tecnologías web

Existe un amplio espectro de tecnologías asocia-das en torno a la Red, utilizando el lenguaje HTML



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y XML. Aunque el lenguaje HTML es el utilizado de forma mayoritaria para la publicación de hipertex-tos en la Red, no es menos cierto que es el lengua-je XML el más adecuado para el intercambio de información y conocimiento, además de poder ser utilizado para compartir información entre siste-mas que utilizan definiciones de datos diferentes.

Se ha hablado ya de la Web 2.0 y de su impor-tancia como término que agrupa a una serie de tecnologías que intentan sacar el máximo prove-cho de la Red, especialmente en lo que se refiere a relaciones sociales para la compartición de conoci-miento.

Algunos de los elementos que deberían ser po-tenciados en los sitios web universitarios, como elementos que permiten la transferencia de cono-cimiento, se recogen en esta lista:

• Agentes inteligentes: son programas que reali-zan tareas específicas, repetitivas y predecibles para un usuario particular. Por ejemplo, la elimi-nación periódica del correo basura de la carpeta donde el sistema anti-spam lo almacena.

• Chats: es una tecnología que permite que dos o más usuarios mantengan conversaciones en tiempo real, estando simultáneamente conec-tados a Internet, desarrollándose esta comuni-cación en forma textual. Su principal utilidad, en lo que a gestión del conocimiento se refiere, es que permite distribuir y compartir el conoci-miento con gran facilidad.

• Correo electrónico: se utiliza para el intercambio de mensajes y hoy en día es una de las herra-mientas más utilizadas para la comunicación y el trabajo colaborativo.

• Motores de búsqueda. son sistemas informáti-cos que indexan archivos almacenados en servi-dores web.

• Tecnología push: esta tecnología consiste en en-viar al usuario la información que necesita evi-tándole buscarla en la web. El usuario indica cuál es la información que requiere, y el software es el encargado de encontrarla y ponerla a dis-posición del usuario. Tres son las aplicaciones

principales de esta tecnología: la difusión selec-tiva de la información, los canales a los que el usuario se suscribe, y publicación por afinidad de perfil transparente (las conocidas cookies).

• Sindicación de contenidos (RSS): este servicio consiste en la posibilidad de suscripción a un si-tio Internet, de manera que si éste publica algún nuevo contenido los interesados puedan recibir-lo inmediatamente. Es importante destacar que los suscriptores reciben el contenido propia-mente dicho, y no sólo un mero aviso de su exis-tencia, con lo cual lo que se produce es una sin-dicación (redifusión) de contenidos desde una fuente de origen hacia una multitud de destina-tarios.

Dejamos para el final los tres sistemas que per-miten un mayor grado de compartición del cono-cimiento de forma colectiva:

• Foros: son una aplicación web que da soporte a discusiones u opiniones en línea, con lo que un foro dinámico se convierte en un interesante re-positorio de conocimiento. El inconveniente es el anonimato. ¿Debería permitirse el anonimato en un foro universitario al igual que se hace en otros foros, donde el usuario es representado por un nick? La pregunta viene al caso, ya que se han detectado dudas de los trabajadores a mos-trar sus opiniones en público y por escrito. Sin embargo, el anonimato del usuario pone en tela de juicio la calidad de su contribución.

• Blog. Un blog, o en castellano una bitácora, es un sitio web periódicamente actualizado que reco-pila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, donde el autor conserva siem-pre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente.

Los blogs son usados en las organizaciones como medio para compartir opiniones sobre una especificación de un proyecto como tal, por ejemplo publican una definición y la dejan abierta con el fin de que los empleados hagan sus aportaciones relacionadas con mejoras en el



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desarrollo del proyecto. De este modo, están continuamente validando las opiniones de los participantes y sumando unas con otras sin de-jar que se sobrescriban. Finalmente, la solución lograda contempla muchas de las aportaciones de los empleados.

En general, el uso de un blog permite ordenar ideas sobre un tema en particular en busca de claridad del mismo pudiendo, además, acceder a un registro desde cualquier parte.

guardian (2006) indica que una manera de utilizar los blogs puede ser con intención de crear y favorecer una red informal de trabajo en la que la información y el conocimiento personal adqui-rido en cada puesto pueda ofrecerse a los demás. Como ejemplo, cabe destacar la iniciativa que hace unos años impulsó el gobierno del estado de Utah para crear una red consolidada de traba-jadores de la administración en la que éstos man-tienen su propio blog, y comparten sus conoci-mientos.

• Wiki: es un sitio web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios. Los usuarios de una wiki pueden crear, modificar, o borrar el contenido de una página web, de forma inte-ractiva, fácil y rápida. Dichas facilidades hacen de la wiki una herramienta efectiva para la edi-ción colaborativa.

Los wikis son desarrollados como repositorios de documentos, especialmente cuando la docu-mentación es rápida y continuamente cambian-te. Esto incluye la documentación que se desa-rrolla como parte de un proyecto y se encuentra todavía en un estado de cambio, así como los documentos de trabajo, que deben tenerse siempre actualizados en el tiempo.

Su potencial para el trabajo colaborativo los convierte en una tecnología óptima para la di-namización de flujos de trabajo informacional. Pese a ser una solución web vulnerable a los errores humanos o a la modificación malinten-cionada de contenidos, se trata de sistemas para la gestión de contenidos extremadamen-te robustos y transparentes, aptos tanto para

el trabajo descentralizado de grupos reducidos de colaboradores como para la cooperación masiva.

Bases de datos, repositorios y herramientas de data mining

Una base de datos es un conjunto de datos perte-necientes a un mismo contexto y almacenados sistemáticamente para su posterior uso. Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, las bases de datos y los repositorios son los elemen-tos básicos que capturan el conocimiento explíci-to que está presente en diferentes niveles organi-zativos.

De la tarea de hacer accesible esta información almacenada se encarga la minería de datos (data mining). El data mining es una de las principales herramientas que se utilizan dentro de los progra-mas de gestión del conocimiento como soporte a la toma de decisiones.

Las técnicas de data mining se centran en anali-zar un gran volumen de datos, que en una primera selección pueden ser pertinentes; la aplicación de técnicas de selección y filtrado, elige las variables más influyentes en el problema considerado.

La minería de datos es una tecnología usada para descubrir información oculta y desconocida, pero potencialmente útil, a partir de las fuentes de información de la propia organización. Se utilizan técnicas de clustering, redes neuronales, árboles de decisión y reglas de asociación, etc.

Algunos autores han advertido contra las fuer-tes inversiones en grandes repositorios, cuyo re-sultado no ha sido la creación de conocimiento, sino la sobrecarga de información. otros advierten sobre la descontextualización de la información almacenada, lo que obliga a una interpretación importante por parte del usuario.

También ocurre que, a lo largo de su vida, los al-macenes de datos pueden suponer altos costes. El almacén de datos no suele ser estático y los costes de mantenimiento son elevados. otras veces, ante una petición de información, éstos devuelven una



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información subóptima, que también supone una perdida para la organización.

Sin embargo, tal y como afirman bulchand y Ro-dríguez (2004), estos repositorios son fundamen-tales a la hora de mantener la inteligencia com-partida de la organización y su memoria histórica.

Por otro lado, estos repositorios son básicos en el proceso de «apropiación» por parte de la Uni-versidad del conocimiento generado por sus miembros.

Estos repositorios, a la vez que permiten a la Universidad preservar y recoger el conocimiento generado, permiten una mayor visibilidad de la obra del investigador, logrando un mayor impacto y reconocimiento para el mismo.

Habitualmente, en este tipo de repositorios, los autores o coautores deben conceder a la Universi-dad una licencia no exclusiva para mantener y ha-cer accesibles sus documentos en formato digital en el repositorio. Con la concesión de esta licencia no exclusiva, los docentes e investigadores conti-núan reteniendo todos sus derechos de autor y, por lo tanto, pueden hacer uso del trabajo depositado como estimen oportuno (publicarlo en medios co-merciales, depositarlo en otros repositorios, etc.).

Para poder proteger su obra de usos indebidos, el autor puede adquirir una licencia Creative Com-mons, ya introducidas en el capítulo 2: «Docencia». Creative Commons es una organización interna-cional sin ánimo de lucro que ofrece un sistema flexible de derechos de autor para el trabajo crea-tivo. ofrece un abanico de licencias que abarcan desde el tradicional sistema de derechos de autor hasta el dominio público. Con las licencias Creative Commons el autor autoriza el uso de su obra, pero la obra continúa estando protegida.

El autor que crea una obra y quiere explotarla a través de Internet escoge una de las licencias Crea-tive Commons y, cuando cuelga su obra en Inter-net, la identifica con el símbolo Creative Commons y le adjunta la licencia de uso. Así, cuando los usua-rios accedan al documento podrán identificar fá-cilmente cuáles son las condiciones que el autor ha establecido para el uso de la obra.

Todas las licencias Creative Commons obligan al reconocimiento del autor de la obra y, si el autor quiere, también deberá indicarse la fuente (por ejemplo, institución, publicación o revista) donde se ha publicado.

Estas licencias se establecen a perpetuidad. El autor se reserva el derecho, en cualquier momento, de explotar la obra con otra licencia (sea Creative Commons o no) o, incluso, de retirarla, pero la licen-cia previamente otorgada continuará vigente. Las licencias Creative Commons no tienen carácter de exclusiva, por tanto el autor puede otorgar otras li-cencias sobre la misma obra con condiciones dife-rentes, pero las subsiguientes licencias sólo se po-drán otorgar en régimen de no exclusividad.

Aprendizaje basado en ordenador

El aprendizaje basado en ordenador es aquel con-junto de técnicas pensadas para que sea posible acceder al conocimiento —organizativo o no— desde un ordenador, sin las restricciones de tiem-po —posible coincidencia en el tiempo de horas lectivas y horas laborales— y espacio —desplaza-mientos hasta el lugar de aprendizaje—.

La inmensa mayoría de procesos de aprendizaje basados en Internet intentan reproducir o copiar, a escala virtual, una clase presencial. Para ello se han desarrollado programas específicos que intentan proveer de todos los servicios para que la forma-ción electrónica se equipare a la presencial.

Los programas, o paquetes de programa, más utilizados, tal y como se explica en el capítulo 2: «Docencia», son los conocidos como LMS (Learning Management System) o «plataforma para la ges-tión del aprendizaje», más comúnmente llamados con el nombre genérico de «plataformas».

Recordamos que un LMS es un sistema que orga-niza las actividades de formación dentro de una ins-titución. Por lo general, estos sistemas permiten la gestión, la distribución de cursos online y el segui-miento de los estudiantes que los toman. Además, desde el punto de vista administrativo, las platafor-mas de gestión del aprendizaje o LMS también pue-



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de incluir todo el proceso de matriculación en los cursos, así como su gestión, seguimiento y análisis.

No obstante, debemos recordar que las platafor-mas LMS no son la única herramienta de gestión educativa. Existen otras opciones, incluso gratuitas, en las que lo importante no es tanto la gestión de los estudiantes como los contenidos. Las LCMS (Learning Content Management System) o «plata-forma para la gestión de los contenidos» son herra-mientas que se centran en la gestión de los conte-nidos didácticos. Al igual que las LMS cuentan con aplicaciones para la gestión, comunicación y eva-luación, si bien en número más reducido.

La diferencia básica entre uno y otro tipo de pla-taformas es el punto de atención. Mientras que las LMS lo tienen en la gestión administrativa y el ren-dimiento del estudiante, las LCMS lo ponen en la gestión de los contenidos.

Sin embargo, sea cual sea la tecnología aplicada, ya se ha comentado en apartados anteriores el problema ligado: infrautilizar un equipo informá-tico de gran potencia como una estafeta de correo desde donde descargarse de un sitio web —de pago o gratuito— un documento para leer aporta muy poco al aprendizaje, ya que con ello nos limi-tamos a replicar un aula presencial.

Por ello debe sustituirse el «aprender leyendo» por un «aprender haciendo», cambiando, en la medida de lo posible, aquellos materiales docen-tes de lectura por otros materiales docentes que permitan interactuar y/o simular el mundo real donde el estudiante deberá poner en práctica sus conocimientos.

Ello obliga a la modificación del material, que pasa del formato PDF o HTML, a un formato más interactivo, idéntico a una simulación del mundo real, más próximo a los juegos de ordenador que a los clásicos apuntes de clase.

Ejemplos de esto existen ya numerosos, aunque muy pocos en universidades. Así, podemos hablar, entre otros, de simuladores del comportamiento y actuación de diferentes máquinas, lo que permite al operario entrenarse antes de acceder a la verdadera —y seguramente peligrosa y/o cara— máquina.

Realmente, estamos hablando de cambiar el elearning, que realmente es un ereading, por un etraining, aprovechando las, hasta hace poco, im-pensables características de los equipos informá-ticos.

Gestión de flujo de trabajo (workflow) y gestión documental

Una aplicación para la gestión de flujos de trabajo permite automatizar la secuencia de acciones, ac-tividades o tareas utilizadas para la ejecución de un proceso, lo que incluye el seguimiento del esta-do de cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo.

Los sistemas de workflow automatizan los proce-sos de negocios proveyendo un esqueleto estructu-rado para soportar un proceso. Estos sistemas ayu-dan a manejar los procesos de la organización y aseguran que las tareas son priorizadas para llevar-se a cabo:

• Tan pronto como sea posible.• Por la persona correcta.• En el orden correcto.

Un sistema de gestión de flujos de trabajo per-mite:

• Definir los tiempos permisibles para la realiza-ción de una tarea, proveer notificaciones ante demoras y un mecanismo para escalar en la lí-nea de mando cuando una tarea se retrasa más allá de su tiempo límite de ejecución. Esto mejo-ra la respuesta de los procesos administrativos en beneficio de la eficiencia y la calidad.

• Proveer a los usuarios información instantánea sobre el estado de cualquier proceso.

• Asegurar la consistencia y confiabilidad cada vez que se ejecuta un proceso. Los errores son reducidos drásticamente y la aplicación garanti-za el cumplimiento de las reglas de negocio pre-establecidas. La improvisación se convierte en la excepción y no en la regla.



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• La reducción del consumo de papel y otros con-sumibles, ello reduce costes y mejora la eficacia.

• Reducir los tiempos muertos.

En pocas palabras, una solución de workflow permite enfocar a la organización en agregar valor a los procesos eliminando la «papelería» asociada y reduciendo al mínimo necesario la intervención humana, evitando la pérdida de tiempo en trami-tación que poco valor añadido aporta.

Estrecha e íntimamente relacionada con los flu-jos de trabajo, la gestión de la documentación de la organización se ha convertido, al mismo tiempo, en una necesidad, pero también en un problema para las organizaciones: gastos en locales y alma-cenes, infraestructuras para garantizar el estado de conservación, tiempo dedicado a la organiza-ción y búsqueda de documentos, duplicaciones, gastos de fotocopias-fax, etc.

La gestión documental es el conjunto de activi-dades específicas que permite coordinar y contro-lar, de forma sistemática, todos aquellos aspectos relacionados con la creación, recepción, organiza-ción, almacenamiento, preservación, acceso y difu-sión de los documentos en una organización. Las ventajas que presenta esta gestión son:

• De una forma sencilla, la organización tiene ac-ceso instantáneo a toda la documentación ne-cesaria para su actividad de negocio.

• La gestión documental facilita que la informa-ción se comparta y se aproveche de forma más eficiente y como un recurso colectivo.

• Una gestión documental, además de ahorro de costes, genera una productividad y valor añadi-do adicionales, originados por el rápido acceso a la información dentro de la organización y su posterior distribución.

Trabajo en grupo (software colaborativo)

El trabajo en grupo o groupware es una tecnología de colaboración para los grupos de trabajo defini-dos físicamente y lógicamente. obviamente es po-

sible compartir información y recursos vía Red. No obstante, este tipo de proceso no es del todo ópti-mo, ya que no ofrece funciones sofisticadas para control de acceso, cambio o seguridad.

El software colaborativo se puede dividir en tres categorías: herramientas de colaboración-comu-nicación, herramientas de conferencia y herra-mientas de gestión colaborativa o en grupo.

• Herramientas de comunicación electrónica que envían mensajes, archivos, datos o documentos entre personas y facilitan la compartición de in-formación (colaboración asíncrona), como por ejemplo:– Correo electrónico.– Correo de voz.– Publicación en web.

• Herramientas de conferencia que facilitan la compartición de información, de forma interac-tiva (colaboración síncrona), como por ejemplo:– Conferencia de datos: PC en red que compar-

ten un espacio de presentación compartido que cada usuario puede modificar.

– Conferencias de voz: teléfonos que permiten interactuar a los participantes.

– Conferencias de vídeo (o audioconferencia): PC en red que comparten señales de audio o video.

– Salas de chat o mensajería instantánea: una plataforma de discusión que facilita el inter-cambio inmediato de mensajes.

– Sistemas para facilitar reuniones, un sistema de conferencias integrado en una sala. Estas salas suelen disponer de un avanzado sistema de sonido y presentación que permite una me-jor interacción entre participantes en una mis-ma sala o entre salas separadas. Ejemplos de ello son los sistemas de soporte a decisiones.

• Herramientas de gestión colaborativa que faci-litan las actividades del grupo, como por ejem-plo:– Calendarios electrónicos: para acordar fechas

de eventos y automáticamente enviar notifi-caciones y recordatorios a los participantes.



272

– Sistemas de gestión de proyectos: para orga-nizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que se finaliza.

– Sistemas de control de flujo de actividad: para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada (burocracia).

– Sistemas de gestión del conocimiento: para recoger, organizar, gestionar y compartir va-rios tipos de información.

– Sistemas de soporte a redes sociales: para or-ganizar las relaciones de colectivos.

9.4.2. Las aplicaciones tecnológicas para la gestión del conocimiento

Este apartado trata de dar una visión sobre las apli-caciones tecnológicas que, basándose en las tec-nologías anteriormente vistas, se prevé sean de gran interés en la gestión del conocimiento univer-sitario.

Algunas de estas aplicaciones están tan estre-chamente relacionadas con las tecnologías que las soportan que difícilmente pueden ser separadas.

otras son, con un mayor grado de claridad, apli-caciones claramente diferenciadas de las tecnolo-gías que las soportan. A éstas dedicaremos este subcapítulo, además de tratarse con detalle en el capítulo 10.

Sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS)

Un sistema de soporte a la toma de decisiones (DSS por sus siglas en inglés Decision Support Sys-tem) es una herramienta de inteligencia empresa-rial (Business Intelligence) que permite realizar el análisis de las diferentes variables para apoyar el proceso de toma de decisiones.

La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administración en el proceso de toma de decisiones.

Apoyan la toma de decisiones que, por su mis-ma naturaleza, pueden ser repetitivas o no estruc-

turadas (que no suelen repetirse). Por ejemplo, un sistema de compra de materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor —proceso repetitivo— o un sistema de simulación de negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado —decisión no estruc-turada—.

Además, permiten:

• Extraer y manipular información de una manera flexible.

• Definir interactivamente qué información nece-sita y cómo combinarla.

• Suelen incluir herramientas de simulación, mo-delización, etc.

• Pueden combinar información de los sistemas transaccionales internos de la empresa con los de otra empresa externa.

• Su principal característica es la capacidad de análisis multidimensional que permite profun-dizar en la información hasta llegar a un alto nivel de detalle, analizar datos desde diferentes perspectivas, realizar proyecciones de informa-ción para pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro, analizar tendencias, realizar análisis prospectivo, etc.

Periódicamente, se importan datos al almacén de datos de los distintos sistemas de planeamien-to de recursos de la entidad y de otros sistemas de software relacionados con el negocio para la trans-formación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante herramientas de extracción, trans-formación y carga. Estas herramientas leen los da-tos primarios, realizan el proceso de transforma-ción al almacén de datos y escriben en el almacén.

Aparecen en esta tecnología los conceptos On Line Analytical Processing (oLAP) y OnLine Transac-tion Processing (oLTP). El oLAP le permite obtener acceso a datos organizados y agregados de oríge-nes de datos empresariales, como por ejemplo al-macenamientos de datos en una estructura mul-tidimensional denominada «cubo».



273

Por su parte, oLTP es un tipo de sistema que fa-cilita y administra aplicaciones transaccionales, usualmente para entrada de datos y recuperación y procesamiento de transacciones (gestor transac-cional). Los paquetes de software para oLTP se ba-san en la arquitectura cliente-servidor, ya que sue-len ser utilizados por empresas con una red informática distribuida.

Las evidentes divergencias entre oLAP y oLTP hacen que no sea posible la convivencia de ambas tecnologías en una misma base de datos.

El proceso de consolidación hace referencia a la sumarización de datos desagregados, transforma-ción de datos, consolidación de datos de aplicacio-nes no integradas, etc.

El middleware es la tecnología que realiza el paso intermedio, y que gestiona las comunicacio-nes con el almacén de datos, coordinando la con-currencia, y gestionando los procesos batch.

Intranets y extranets

Una intranet es una red de computadoras dentro de una red de área local (LAN) privada que propor-ciona herramientas de Internet.

Se consideran áreas seguras donde se utiliza la tecnología Internet (especialmente www) para desarrollar las comunicaciones internas y activi-dades de colaboración dentro de una empresa u organización.

Es también un importante medio de difusión de información interna a nivel de grupo de trabajo. Las redes internas corporativas son potentes he-rramientas que permiten divulgar información de la Universidad a los empleados con efectividad, consiguiendo que éstos estén permanentemente informados con las últimas novedades y datos de la organización.

La intranet corporativa tiene también aspectos negativos. Se instalan intranets sin darse cuenta de su complejidad por las profundas transforma-ciones que conllevan, ya que una intranet puede alterar la jerarquía y cultura de la empresa. La so-brecarga de información que muchas intranets

Figura 9.10. diFerenCias entre las teCnologías olap y oltp

CaraCterístiCa oltp olap

Tamaño de la bD gb gb y Tb

origen de los datos

Interno Interno y externo

Actualización Online Batch

Períodos Actual Histórico

Consultas Predecibles Ad Hoc

Actividad operacional Analítica

Fuente: Méndez et al. (2003).

Fuente: Méndez et al. (2003).

Consolidación Middleware AplicaciónOLAP

OLTP

OLTP

OLTP

Figura 9.11. diagrama del Flujo de datos



274

sufren provoca que no sea fácil discernir lo que es importante de lo que no lo es. La facilidad para col-gar información en la red interna puede provocar problemas de asimilación de los datos.

No es menos cierto que los beneficios que apor-ta una intranet para la comunicación interna son suficientemente importantes como para que se plantee el invertir tiempo y esfuerzo en explotar este recurso.

La intranet obliga a romper con la cultura de los documentos bajo llave. La seguridad sigue siendo uno de los argumentos para aquellos que todavía siguen pensando que la información es poder y que no advierten que la información compartida es la que verdaderamente crea el conocimiento dentro de la empresa. Sí es cierto que no toda la información debe estar disponible para todo el mundo por lo que deben existir diferentes solucio-nes para proteger la información sensible.

La Universidad utilizará su intranet como un punto neurálgico utilizado para el acceso tanto a las nuevas aplicaciones como a las ya estable-cidas.

Como una evolución natural de las intranets, fue el desarrollo de intranets aún más colabora-tivas: la extranet (extended intranet) es una red privada virtual que utiliza protocolos de Internet, protocolos de comunicación y probablemente infraestructura pública de comunicación para compartir de forma segura parte de la informa-ción u operación propia de una organización con

proveedores, compradores, socios, clientes o cualquier otra organización. Se puede decir, con otras palabras, que una extranet es parte de la intranet de una organización que se extiende a usuarios fuera de ella.


9.5.1. Repositorios de documentos

Como ejemplo de repositorios de documentos destacamos el caso de la TUFTS University of Medi-cine, en Massachusetts, EE. UU. Todo estudiante o docente de TUFTS puede beneficiarse del la base de Datos sobre Ciencias de la Salud (TUSK). Esta base de datos incorpora digitalizados todos los do-cumentos internos necesarios para el desarrollo del estudio y la investigación en ciencias de la sa-lud —libros, documentos de profesores e investi-gadores, trabajos de estudiantes, exámenes de cursos anteriores, y un largo etc.

Uno de los valores del sistema de TUSK es que permite una consulta transversal de los datos. Es decir, un estudiante de la Facultad de Medicina que estudia una enfermedad que afecta a los animales puede nutrirse en el acto, por ejemplo, de las informaciones de que disponen en la Fa-cultad de veterinaria. y hasta puede intercambiar informaciones en repositorios de mensajes con otros estudiantes y profesores que hayan tratado

Figura 9.12. tusk

Fuente: http://tusk.tufts.edu/



275

el tema, tanto en su facultad como en la de vete-rinaria.

otro ejemplo de este tipo de repositorios, y éste en nuestro país, lo podemos encontrar en la Uni-versidad de Alicante con su RUA (Repositorio Insti-tucional de la Universidad de Alicante).

RUA ofrece acceso abierto al texto completo en formato digital de los documentos generados por los miembros de la Universidad de Alicante en su labor docente e investigadora. Su objetivo es dar mayor visibilidad a la producción cientí fica y docente de la Universidad, aumentar el impac-to y asegurar la preservación de dicha produc-ción. Este repositorio recoge todo tipo de mate-riales digitales, tanto preprints como postprints, comunicaciones a congresos, documentos de tra-bajo, materiales docentes y objetos de aprendiza-je, revistas editadas por la Universidad de Alican-te, etc.

RUA surge como respuesta al movimiento cada vez más extendido de permitir el acceso abierto a los resultados de la investigación generada con fondos públicos. El acceso abierto a la investiga-ción hace que aumente exponencialmente el im-pacto de la misma, es decir, cuanto más acceso, más visibilidad y más impacto tendrá el trabajo realizado. Para hacer posible este aumento del im-pacto, RUA consigue que los documentos deposi-tados en el repositorio sean posicionados en los primeros puestos en las búsquedas en google.

RUA utiliza el software de código abierto DSpace desarrollado en colaboración por el MIT y Hewlett Packard. DSpace permite el auto-archivo de los do-cumentos por parte de los propios autores, sopor-ta una estructura en comunidades y colecciones que se adapta adecuadamente a la estructura de la Universidad, y permite revisar los contenidos antes de su inclusión para comprobar su relevan-cia científica o docente.

El principal inconveniente de estos repositorios, es el creado a partir de la ingente cantidad de in-formación que pueden llegar a atesorar, haciendo que la búsqueda de la información relevante en un momento dado no sea inmediata.

Algunos autores han buscado sistemas de valo-rar cada documento en función de su utilidad, de forma que en las búsquedas aparezcan antes los documentos más útiles.

bulchan y Rodríguez (2004) citan como ejemplo el sistema de puntuación de la librería electrónica Amazon.com, donde cada lector puede valorar los libros que haya leído.

9.5.2. Gestión del conocimiento, un caso de exito: DIALNET

Se ha hablado de los de repositorios, y se ha expli-cado que dichos repositorios no sólo han de ser de revistas digitales, sino que también es posible otro tipo de repositorios que las universidades, de for-ma independiente, o de forma colaborativa pudie-ran desarrollar. Un ejemplo de esto es DIALNET (Difusión de Alertas en la Red).

DIALNET es una plataforma de recursos y servi-cios documentales, cuyo objetivo fundamental se centra en mejorar la visibilidad y el acceso a la lite-ratura científica hispana a través de Internet.

• Es un servicio de alertas bibliográficas que di-funde, de una manera actualizada, los conteni-dos de las revistas científicas hispanas.

• Es una hemeroteca virtual hispana de carácter interdisciplinar, aunque con un predominio de las revistas de Ciencias Sociales y de Humani-dades.

• Es una base de datos de contenidos científicos hispanos, muy profunda y actualizada. Al haber-se ido añadiendo a la hemeroteca inicial otro tipo de contenidos (documentos de trabajo, par-tes de libros colectivos, tesis doctorales, referen-cias de libros), hoy en día es probablemente la mayor base de datos de su género accesible de modo gratuito.

• Es un depósito o repositorio de acceso a la lite-ratura científica hispana a texto completo, con una clara apuesta por el acceso libre y gratuito a la misma, y se suma al movimiento open Ac-cess.



276

El proyecto inició su andadura en el año 2001 como un servicio de la biblioteca de la Universidad de La Rioja, desarrollado, desde el punto de vista técnico, por el Servicio Informático de dicha Uni-versidad, y en la actualidad se elabora gracias a la colaboración activa de varias bibliotecas universi-tarias. Esta cooperación bibliotecaria está abierta a la participación de cualquier biblioteca que quie-ra comprometerse en el proyecto.

El servicio DIALNET ha superado ya la cifra de los 200.000 usuarios registrados. Durante el año 2007, DIALNET no sólo ha crecido en número de usuarios, sino que también ha habido un impor-tante crecimiento de contenidos (más de 300.000 registros nuevos) y sobre todo de documentos his-panos a texto completo, que en este momento su-peran ya la cifra de los 150.000, favoreciendo la vi-sibilidad y la difusión de los mismos.

ofrece recursos y servicios de utilidad tanto para investigadores y usuarios en general, como para editores de publicaciones y para bibliotecarios.

Está formado por varias aplicaciones de una en-tidad considerable:

• bases de Datos: implementada sobre Oracle 10g. Es muy extensa, está construida a partir de nume-rosas tablas relacionadas entre sí y en ella se guar-da toda la información contenida en DIALNET.

• Aplicación URRACA: introducción de los datos.• Aplicación web: acceso a los Datos• otras aplicaciones (envío de correos...)

Las aplicaciones se construyen y mantienen ín-tegramente en el Servicio Informático de la Uni-versidad de La Rioja.

9.5.3. Aplicación URRACA

Está construida con Oracle Developer. Tiene la apa-riencia de una aplicación de escritorio. Permite la introducción de toda la información recogida en DIALNET.

URRACA se presenta a los usuarios del sistema a través de diversas pantallas para el mantenimien-

to de datos. Dichas pantallas siguen un orden lógi-co que va de lo más general a lo más concreto, y aprovecha de esta manera en unas los datos que ya hemos ido introduciendo en otras. Ello facilita las tareas de grabación de datos y evita, en la medida de lo posible, la repetición de los mismos a la hora de grabar registros. En ellas se realizan labores de introducción, modificación y borrado de datos:

• Existen diversas pantallas de mantenimiento del sistema en las que se van definiendo todo tipo de datos, tales como: localizaciones geográ-ficas, idiomas, periodicidades, tipologías de au-tores, materias y submaterias, etc., que luego son utilizadas al completar los datos del resto de las pantallas.

• A partir de ahí, nos encontramos con pantallas de creación de editores, autores, congresos, etc.

En este módulo, se realiza la carga de los datos bá-sicos que sustentarán parte de la información que se reflejará en el resto del módulo. En la figura ad-junta de la página siguiente puede verse la estruc-tura de dicho módulo.

Finalmente, URRACA dispone de las pantallas para mantenimiento de lo más importante, los do-cumentos guardados en DIALNET:

• Revistas: este módulo permite dar de alta las re-vistas, esto es, los datos básicos de la revista, como son: título, subtitulo, periodicidad, edito-res, issn, materias, página web (en el caso de te-nerla), etc.

• Ejemplares de revistas y artículos de revistas: permite el mantenimiento de los ejemplares y los artículos que componen una revista de acuerdo a la periodicidad con la que se van pu-blicando los distintos números. Se recogen en este módulo tantas entradas como números tenga la revista, así como el total de artículos que completan cada número.

• Para cada ejemplar se guardan los artículos que lo componen, identificando entre otros los si-guientes datos: página inicio, página final, autor,



277

título del artículo, subtítulo, resumen si lo hu-biera, texto completo (URL o fichero almacena-do en la base de datos), artículos que son rese-ñas de otros documentos, etc.

• Libros convencionales, libros colectivos, volúme-nes de libros y artículos de libros: se mantiene en este modulo toda la información referente a libros, se dan de alta, modifican y borran. Para cada uno de éstos se recoge distinta informa-ción, dependiendo de sus características. Entre la información que se recoge se encuentran los siguientes datos: autores, editores, materias, re-súmenes, volúmenes que lo componen, congre-sos, artículos que lo componen, ISbN, etc.

• Tesis doctorales: en este módulo se gestiona todo lo relacionado con las tesis y se permite su alta, baja y modificación. Entre la información que se recoge de las tesis tenemos la siguiente: título, subtítulo, universidad de defensa, fecha de defensa, autor y director de la tesis, etc.

9.5.4. Aplicación web

Es el «producto central» de DIALNET. Se accede a través de la página web http://dialnet.unirioja.es . Está construida con Java. Es adaptable a las insti-tuciones colaboradoras y pretende ser una aplica-

ción que cumple con los estándares de accesibili-dad. Se presenta en varios idiomas.

Aunque DIALNET empieza siendo una hemero-teca virtual, desde muy pronto apuesta por la di-versidad documental y cada vez está incorporando más recursos documentales:

• Artículos de revistas.• Artículos de obras colectivas.• Tesis doctorales.• Documentos de trabajo-prepublicaciones.• Libros.• Reseñas bibliográficas.

Los principales servicios que ofrece DIALNET a investigadores y a usuarios en general, de una ma-nera abierta y gratuita son:

• La búsqueda de documentos: en ese sentido, DIALNET es un portal integrador de recursos (re-vistas, libros, tesis...) y se constituye en una de las principales bases de datos de contenidos his-panos. Facilita, además, el acceso a numerosos contenidos a texto completo. Para hacer uso de este servicio no es necesario registrarse.

• La alta integración de los datos permite que al acceder a las páginas de autores se puedan ver todas las publicaciones que se tienen recogidas de éstos. Además, DIALNET elabora un índice al-

Figura 9.13. apliCaCión urraCa

Fuente: aplicación URRACA.

Figura 9.14. página de búsqueda de doCumentos en dialnet

Fuente: www.dialnet.unirioja.es.



278

fabético de todos los autores de cada revista, enlazable desde la página de información de la revista.

• La suscripción de alertas informativas. Cada usuario puede seleccionar sus «revistas favori-tas» para recibir por correo electrónico alertas informativas con los sumarios de los nuevos nú-meros que se publiquen. Para disfrutar de este servicio personalizado es necesario ser usuario registrado del sistema.

Además de las suscripciones a las alertas de re-vistas, aquellos usuarios que pertenecen a alguna institución cuya biblioteca tiene personalizado el servicio DIALNET, pueden disponer de servicios bi-bliográficos y documentales de valor añadido, ta-les como:

• Realización de búsquedas avanzadas y posibili-dad de guardarlas.

• Selección de artículos a partir de las búsquedas.• Exportación de los documentos seleccionados

en las búsquedas al gestor bibliográfico propio y/o enviárselos a su cuenta de correo electró-nico.

• Información puntual de la disponibilidad de los documentos en la biblioteca de su institución.

• Interacción de los usuarios con su biblioteca.

Uno de los principales objetivos de DIALNET consiste en integrar el mayor número posible de recursos, buscando en la medida que sea posible el acceso a los textos completos de los mismos, y aumentar la difusión, la visibilidad y la accesibili-dad de la literatura científica hispana, potencian-do el acceso abierto y libre a la misma, sumándo-nos de esta manera a otras iniciativas como Open Archives Initiative.

Para conseguir ese objetivo, DIALNET ofrece a los servicios de publicaciones de entidades cuya actividad no tenga ánimo de lucro, el alojamiento de los textos completos de sus publicaciones, tan-to revistas como tesis doctorales y libros colectivos (homenajes, congresos, etc.).

9.5.5. Otras aplicaciones

DIALNET tiene, además, diversas aplicaciones más pequeñas que realizan múltiples tareas:

• Envío de correos.• Publicación de noticias tanto por correo como

vía RSS.• Ejecución de procesos que (por su naturaleza)

conviene realizarlos en diferido:– Cálculos de estadísticas.– Descargas de los registros analíticos de artí-

culos de las revistas. Tiene una biblioteca para integrarlos en el catálogo o en otras bases de datos propias.

– Actualización y refresco de las bases de datos de caches y documental.

Finalmente, hay que decir que DIALNET es la ma-yor base de datos disponible gratuitamente a tra-vés de Internet en su ámbito, y que su crecimiento exponencial, tanto de recursos como de usuarios y servicios ofrecidos, es bastante significativo.

9.6. Bibliografía

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Figura 9.15. página de una reVista en dialnet

Fuente: www.dialnet.unirioja.es.



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10.1. Resumen

La Universidad española sufre un proceso de cam-bio que de forma insistente obliga a plantearse la necesidad de tener herramientas de gestión que faciliten el control sobre la información para apo-yar la toma de decisiones. Por otra parte, necesita dotarse de modelos de calidad que permitan la acreditación de sus titulaciones. Este escenario, que tratamos en este capítulo, lo resumimos, de forma descriptiva, en los siguientes puntos:

• La Universidad española se encuentra ante un entorno cambiante y de integración en el Espa-cio Europeo de Educación Superior. El proceso de acreditación de titulaciones en el marco de este espacio obliga a desarrollar unos programas que, entre otras cosas, reflejen conceptos como la planificación, los resultados esperados, la ade-cuación profesional y los sistemas de calidad.

• El nuevo marco legislativo obliga a la Universidad española a rendir cuentas a la sociedad y conse-guir unos resultados que desarrollen los fines y los objetivos de la misma. Para conseguir estos resultados se dotará de planes estratégicos y de herramientas de gestión que faciliten la consecu-ción de sus fines, así como de los planes de cali-dad institucional que avalen estos resultados.

• Por un lado, a través de los estatutos de las uni-versidades, y por otro, a través de los programas

de la Agencia Nacional de Evaluación de la Cali-dad y Acreditación (ANECA) y las agencias auto-nómicas, se establecen criterios para desarrollar planes estratégicos como herramientas de di-rección de las universidades. Asimismo, se defi-nen medios para evaluar, acreditar o certificar la calidad y competencia de la docencia, investiga-ción y servicios en el ámbito universitario.

• Los últimos veinticinco años han supuesto una evolución, no sólo de las funciones y actividades de la Universidad, sino también de los sistemas y requerimientos de su gestión.

• La Universidad ha pasado de centrarse en la gestión financiera, de personal, gestión docente y de estudiantes, así como de algunos servicios concretos, a tener en cuenta muchos paráme-tros nuevos. Entre estos parámetros podemos destacar: la calidad, el seguimiento de preuni-versitarios, de titulados, de empresas y la eva-luación de la satisfacción del cliente. Todos estos aspectos suponen un cambio en la gestión uni-versitaria.

• De forma singular, cuatro aspectos han deter-minado la evolución en la gestión y el trata-miento de las estructuras de información de las universidades:– La planificación estratégica como herramien-

ta de planificación, dirección, gestión del cam-bio y control de los resultados de la Universi-dad.

10. Cuadro de mando y Calidad

rubén mateo lorenzo Toledo, Universidad de Valladolid; miguel Ángel García Hontoria, Universidad de Valladolid; Javier durán de Jesús, Universidad de Valladolid; Cayo Sastre García, Universidad de Valladolid


Libro bLANCo DE LA UNiVErSiDAD DigiTAL 2010

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– La convergencia al Espacio Europeo de Educa-ción Superior, que implica, en el horizonte 2010, la obligación de acreditar nuestras titu-laciones en el nuevo ordenamiento de ense-ñanzas universitarias oficiales.

– La existencia de las agencias de calidad y eva-luación de las universidades. Éstas tienen un papel decisivo en la evaluación y acreditación, tanto de titulaciones, como de personal, servi-cios e instituciones. Para conseguir estos fines se han desarrollado una serie de programas que facilitan las actuaciones a las propias uni-versidades.

– La necesidad de nuevos sistemas de gestión y tratamiento de la información que permitan obtener información e indicadores reales, ve-races y de calidad. Con ellos se debe facilitar el seguimiento de acciones y de planes, la toma de medidas de corrección y ayudar a las co-rrespondientes labores de decisión. Además deben ser capaces de explotar y difundir la in-formación de forma eficaz, eficiente y efectiva, tanto interna, como externamente, y pilotar y evaluar el cambio.

• Aspectos que afectan tanto a la gestión como a la estructura de información y difusión de la información y determinan los siguientes pa-sos a dar:– integración de sistemas, por medio de siste-

mas comunes o metaestructuras.– Creación de estructuras y sistemas de gestión

nuevos y adaptados a las exigencias.– Creación de sistemas que faciliten la gestión

de procedimientos, participación de agentes implicados y evaluación de la satisfacción y cumplimiento de resultados.

– Creación de cuadros de mando integral y sis-temas de calidad que faciliten la toma de de-cisiones, a través indicadores y del tratamien-to de información como medio.

• El desarrollo de la solución tecnológica implica elegir entre:– Mantener los sistemas ya existentes, añadien-

do nuevas potencialidades y desarrollando

otros nuevos, para finalmente integrar a to-dos ellos dentro de una metaestructura que facilite la explotación.

– Desarrollar nuevos sistemas que sustituyan a los anteriores y que, bajo la misma integra-ción, abarquen las nuevas necesidades de gestión.

• El desarrollo de la solución elegida se podrá rea-lizar a través de sistemas estándar existentes en el mercado (open source o comerciales), o bien a medida.

• Cualquier decisión tiene que tomar en conside-ración a los responsables técnicos de la Univer-sidad. De esta forma, se dota de estabilidad en el tiempo a la solución y se permite una mejor in-tegración con los sistemas existentes.

• Tenemos que ser conscientes de que cualquier solución, aunque sea un sistema de gestión es-pecífico para un servicio o funcionalidad concre-ta, se encuentra integrada en una estructura superior de la que forma parte.

• La elección de cualquier herramienta depende de muchos factores: adecuación, eficacia y uso de los sistemas existentes, aptitud de los usua-rios, infraestructuras, presupuestos, cambios re-lacionados que puedan surgir en el tiempo, al-cance de los nuevos desarrollos, competencia técnica, etc.


La Universidad española, tal y como indica la expo-sición de motivos de la Ley orgánica de Universi-dades 6/2001, de 21 de diciembre de 2001, «ha ex-perimentado profundos cambios en los últimos veinticinco años». Estos cambios, que, sobre todo, eran consecuencia de la adaptación de nuestra universidad al entorno donde le tocaba desarrollar sus funciones, dieron lugar a dicha Ley, así como a su posterior modificación y reales decretos que la desarrollan. De la misma forma, y como fruto de sus competencias, cada autonomía desarrolló su


CUADro DE MANDo y CALiDAD

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propia Ley que regula el sistema de educación su-perior dentro de su territorio.

Cada una de estas leyes es una respuesta a los cambios producidos en el entorno de la Universi-dad española. Este entorno se encuentra en per-manente evolución y podemos definirlo a través de aspectos como:

• El Espacio Europeo como marco de referencia y ámbito competitivo más directo, donde encon-tramos ubicada a nuestra Universidad.

• Mejora de la capacidad de gestión en busca de la eficiencia, eficacia y efectividad.

• La calidad como marco de referencia, tanto en docencia, como en investigación, servicios y ges-tión.

• Capacidad de adaptación de la Universidad al entorno cambiante en el que se desenvuelve. Necesita desarrollar planes formativos, de inves-tigación y de servicios que tengan repercusión directa en la sociedad. Esto se puede lograr por medio de la preparación de profesionales cuali-ficados, de investigaciones con aplicación direc-ta en la industria y de servicios eficaces.

• obligación de rendir cuentas a la sociedad como mecanismo, no sólo de control, sino de difusión de resultados obtenidos y explicación de los pla-nes que desarrollar y las metas que se preten-den conseguir.

Ha quedado patente a lo largo de este libro que la evolución en la que se encuentra inmersa la Universidad española, y que describe los puntos anteriores, está reflejada en el marco normativo básico siguiente:

• Declaración de bolonia de 1999, que establece el Espacio Europeo de Educación Superior, así como los parámetros de convergencia y el cami-no a seguir para conseguirlo.

• La Ley orgánica de Universidades (LoU) 6/2001 de 21 de diciembre de 2001, que presenta una evolución muy significativa sobre el concepto de la Universidad española y define por primera

vez alguno de los puntos antes mencionados. En ella se establecen tres aspectos muy importan-tes para el contenido de este trabajo:– El Espacio Europeo de Educación Superior.– La importancia de la calidad y la búsqueda de

la excelencia, para lo cual se determina la creación de la ANECA, como organismo res-ponsable de velar y garantizar la calidad en la Universidad española.

– El concepto de rendimiento de cuentas y re-sultados a la sociedad por parte de la Univer-sidad, que permite que ésta se dote de aque-llos mecanismos de gestión y acciones que crea más oportunos para mejorar su eficacia, eficiencia y efectividad.

• Las leyes autonómicas de universidades, que de-sarrollan las competencias transferidas a las mismas en materia de educación superior. De ellas destacamos dos aspectos significativos:– El diseño de mecanismos de financiación de

las universidades de carácter autonómico, que tengan en cuenta aspectos ligados al funcionamiento, resultados, calidad, innova-ción y peculiaridades de las mismas.

– La creación de agencias de calidad en el ámbi-to universitario que complementan, de forma coordinada, la labor de la ANECA. En ellas se desarrollan acciones específicas para sus uni-versidades de influencia, así como para las autoridades autonómicas en materia de edu-cación superior.

• La Ley orgánica de modificación de la Ley orgá-nica de Universidades (LoMLoU) 4/2007 de 12 de abril, que modifica y avanza en el desarrollo de la LoU. En ella se desarrollan aspectos rela-cionados con el Espacio Europeo de Educación Superior, la estructura de titulaciones oficiales y el desarrollo del sistema de calidad, acredita-ción, planificación y control de la gestión y sus resultados.

• El real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, por el que se establece la ordenación de las ense-ñanzas universitarias oficiales que determina cómo deben estar estructuradas, cómo van a ser



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acreditadas y cuáles serán sus mecanismos de evaluación y control en el tiempo. Aspectos que son de gran importancia ya que establecen tan-to las exigencias de calidad como la estructura de información anexa a la titulación que vendrá a determinar en el tiempo la evaluación de sus resultados.

• Finalmente, en este resumen sobre el marco ju-rídico en el que se encuentra la Universidad es-pañola, debemos hacer mención a los estatutos de cada una de las universidades, donde se reco-gen los mecanismos operativos que articulan y facilitan los puntos anteriores. Entre estos me-canismos, destacan aquellos que desarrollan la planificación estratégica como guía de dirección y gestión del cambio, los instrumentos de ges-tión, las políticas de calidad institucional y los mecanismos de control de resultados.

Podemos dibujar un entorno de gestión sobre el que se asienta la Universidad con dos claros enfo-ques:

• La necesidad de una planificación estratégica que permita establecer objetivos y acciones a

largo plazo, y que facilite, por un lado, conse-guir dichos objetivos de la forma más eficiente y, por otro lado, un mejor control de la evolu-ción de la Universidad así como de los resulta-dos de la misma. Todo ello sin perder de vista la necesidad de pilotar el cambio en que está in-mersa la Universidad y su efecto en la cultura de la organización, que se despliega de forma diferente según las características e historia de las mismas.

• La obligación legal de acompañar a las activida-des de la Universidad de un marco de calidad que permita la consecución de los fines y objeti-vos de la misma. En él se debe plasmar la obliga-ción de verificar el sistema y acreditar todas las titulaciones oficiales, en el horizonte del 2010, a través de un sistema desarrollado por la ANECA, que evaluará inicialmente y en el tiempo, el cumplimiento de fines y objetivos.

Por otra parte, la Universidad, como integrante de la sociedad, se encuentra ante otros aspectos de en-torno que le afectan directamente, como una competencia más globalizada. No sólo en térmi-nos geográficos, sino en términos funcionales y de

Figura 10.1. PlaniFiCaCión eSTraTéGiCa y evaluaCión y aCrediTaCión

Fuente: Universidad de Valladolid.



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conocimiento. Además de encontrarnos en un ám-bito más internacionalizado (la Universidad espa-ñola se sitúa dentro de un espacio europeo único), toda la Universidad, la española y la europea, debe competir, tanto en formación como en investiga-ción, con otras universidades como las americanas o las asiáticas de forma directa.

A todo lo dicho anteriormente hay que añadir un término competitivo más sutil. En el mercado en el que nos movemos, aspectos competitivos tradicionales dejan de tener importancia para dar paso a otros conceptos que facilitan lo que podía-mos llamar el «potencial del valor añadido», y que muchos representan como la era de «David contra goliat». El capital humano, la flexibilidad, la capa-cidad de adaptación y movilidad, la rapidez en aprovechar las oportunidades, la capacidad de abrir nuevos mercados y nuevos servicios, hacen que pequeñas empresas sean muy competitivas frente a grandes empresas y que permanente-mente se abran nuevos nichos de mercado fuera de el tradicional statu quo.

La pregunta que debiéramos formularnos es en qué afecta esto a las universidades. La respuesta es que la formación también es un mercado que debe estar abierto a las necesidades profesionales, empresariales y sociales. Se requiere una nueva forma de gestionar la universidad que incluya fór-mulas que han sido utilizadas anteriormente en entes no necesariamente de carácter universitario. Estos nuevos enfoques tienden a solucionar las necesidades de estos «clientes», a través de una formación más especializada o de servicios más dirigidos.

En consecuencia con lo dicho en los anteriores párrafos, aunque el statu quo universitario no esté en crisis, sí está afectado por un proceso de rege-neración más o menos permanente. Para afrontar este reto es necesario tener en cuenta una gran variedad de agentes nuevos y una visión diferente en la capacidad de análisis de los mismos.

La Sociedad Digital y del Conocimiento se carac-teriza por tener más información y mayor y mejor acceso a ella. Esto implica que nuestra toma de

decisiones va a necesitar de herramientas más po-tentes que sean capaces de integrar más tipos y fuentes de información para apoyar decisiones so-bre análisis más complejos. Es cierto que hemos avanzado en tipos de información, medios de ca-nalizarla, sistemas de tratamiento y modos de ac-ceder a ella, pero tenemos que tener en cuenta que la información tiene un coste y un valor. Coste, ya que conseguir la información sigue requiriendo un esfuerzo. y valor, ya que la información, por sí misma, no tiene por qué tenerlo, sino que es su tratamiento, análisis y aplicación lo que le da valor. Por ejemplo, el porcentaje de desempleo en Espa-ña, como información, a una universidad no tiene por qué aportarle demasiado. Cuál es el nivel y ca-lidad del empleo de los graduados de cada titula-ción de una determinada universidad tiene un va-lor muy importante para dicha universidad, puesto que será uno de los factores que determinará los resultados de dicha titulación. información que la universidad deberá añadir a sus inputs en la toma de decisiones estratégicas, operativas y de gestión. Asimismo, deberá articular, por un lado, el presu-puesto necesario para obtener dicha información y, por otra parte, dotarse de los medios analíticos que incorporen esta información a sus indicadores de toma de decisiones.

Como podemos ver, pasamos de una situación de gestión financiera, gestión de personal, gestión de carga y evaluación docente, tanto de profesora-do como de estudiantes, a un nuevo marco de in-formación necesaria para la gestión y toma de decisiones que pasan, o pasarán, a formar parte de ésta. Hablamos en definitiva de tener en cuen-ta nuevos parámetros como la satisfacción de los agentes implicados, las necesidades empresaria-les e industriales (ya sean de formación, de inves-tigación o de servicios), la cantidad y calidad del empleo de nuestros graduados, su competencia o de nuestra investigación a través del rendi-miento de nuestras patentes y las colaboraciones industriales, etc.

La existencia de un nuevo y más amplio nivel de información que se incorpora a la toma de decisio-



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nes, unido a que las universidades deben dotarse de mecanismos que las hagan más eficientes, efi-caces y efectivas, hace que surjan factores como la excelencia y la calidad. Al igual que en otros ámbi-tos, estos factores se deben integrar por medio de procedimientos que faciliten un nivel de calidad uniforme y que intenten hacer más eficiente el trabajo, a través de la definición de las tareas que lo componen y del diseño de protocolos y estánda-res que lo articulen. Esta labor no sólo es en la ac-tualidad una obligación legal para nuestras uni-versidades, sino que además se han creado agencias específicas con atribuciones concretas en calidad y certificación, que «empujan» al entor-no universitario hacia este nuevo lenguaje de la calidad. Al mismo tiempo, es un trabajo obligato-rio para cualquier universidad y organización que pretenda desarrollar una actividad con ciertos vi-sos de éxito. implica una cierta capacidad de ges-tión de protocolos, documentos y, en definitiva, de información. Capacidad que es clave para que el concepto «calidad» no devore el fin mismo de las funciones encomendadas, de forma que los me-dios se conviertan en el fin. o lo que es peor, para que el término «calidad» no se convierta en un bo-nito argumento de venta, con un logo de certifica-ción en nuestra página web y unos manuales colo-cados sobre estanterías, pero de poca aplicación en las actividades.

Al igual que las exigencias de información cre-cen a nivel interno, siguen el mismo camino a nivel externo. Si la sociedad demanda más información, ésta se canaliza a través de los distintos institutos de estadísticas, asociaciones y organismos inter-medios, ya sean nacionales o internacionales. or-ganismos como el instituto Nacional de Estadística (iNE), la oficina Estadística Europea (EUroSTAT), la Conferencia de rectores de las Universidades Espa-ñolas (CrUE), etc., que ofrecen a la sociedad un análisis profundo de la situación universitaria a través de sus estudios e informes periódicos.

La capacidad de gestión, tanto documental como de aplicación y control de protocolos y, en definitiva, de tratamiento y análisis de informa-

ción, es por tanto fundamental. La evolución tec-nológica y de gestión ha supuesto que surjan tecnologías y herramientas que facilitan todos los aspectos anteriores y que se encuentran en el mercado a un nivel de maduración interesante. Es-tas herramientas están unidas, casi siempre, a las necesidades empresariales e industriales de certi-ficación en calidad y con mayor consistencia a la mejora y control de la gestión y la producción.

Podemos definir dos tipos distintos de aplicacio-nes: programas estándares preparados para ges-tionar la documentación, los protocolos y la infor-mación de todos los agentes implicados y facilitar la toma de decisiones o vigilar la evolución de los planes definidos, o software open source que per-mite la implementación a medida a través de con-sultoría especializada. Con esta última solución podemos desarrollar aplicaciones que permitan soportar distintas fuentes de información, proto-colos y documentación, propias de organizaciones muy especializadas. En cualquier caso, como ya hemos mencionado, toda solución debe estar in-tegrada dentro de los sistemas de gestión existen-tes en la organización y coordinando bases de da-tos corporativas y fuentes de información.

resumiendo, nos encontramos ante todo un proceso de cambio dentro del entorno universita-rio, tanto desde el punto de vista docente e inves-tigador como de servicios. Este cambio debe ser gestionado con planes estratégicos y tendrá un impacto directo en la cultura organizativa de nuestras universidades, dando relevancia a los tér-minos: calidad, resultados, satisfacción de los agentes implicados, eficacia, eficiencia y efectivi-dad en la gestión.


Hace dos décadas, en la Universidad se gestionaba con herramientas que se centraban en facilitar la gestión administrativa, financiera, de personal, así



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como de la docencia, tanto desde el punto de vista de carga docente como de matriculación y de eva-luación del alumnado. Éstas eran las prioridades y se dejaban en un segundo plano otros sistemas de gestión más relacionados con los servicios. Cada uno de ellos siguió una evolución distinta, menos clara y a veces muy relacionada con situaciones muy particulares. Así, por ejemplo, tenemos los servicios de bibliotecas que han tenido una ges-tión más efectiva que otros.

Con el paso del tiempo se fue evolucionando hacia sistemas de gestión de la investigación, eva-luación de la capacidad investigadora y evaluación de los docentes. Se fue progresando en la mejora de la gestión de servicios, tanto para estudian-tes como para profesorado y personal de adminis-tración y servicios. Se mejoraron aplicaciones existentes como los sistemas de gestión de prácti-cas en empresa, gestión de residencias y aparta-mentos universitarios, de formación y capacita-ción para el profesorado y el personal de administración y servicios. y también se crearon otros nuevos, como la tarjeta inteligente, la ges-tión de aparcamientos universitarios, etc.

A su vez, la evolución tecnológica facilitaba una mejora en los sistemas ya establecidos al utilizar más y mejores medios. Sobre todo en lo que hacía referencia a la comunicación de la información y la capacidad de gestión. Pero, por otra parte, a veces, el desarrollo de sistemas adoleció de cierta falta de capacidad integradora, al establecer sistemas que podían estar de espaldas unos a otros y al ge-nerar una inercia que hacía que los programas de gestión financiera y de personal fuesen por un lado y el resto por otro.

En la actualidad, se puede decir que a la evolu-ción propia de la gestión «clásica» (financiera, de personal, docente y de investigación), se le añaden nuevos servicios y nuevos requisitos que se deben cumplir de una forma legal o competitiva. De esta manera, la obligación de acreditar nuestras titula-ciones dentro del Espacio Europeo de Educación Superior, nos obliga a dotarnos de información so-bre nuestros titulados y su desarrollo profesional,

sobre la satisfacción con la formación recibida y con los servicios prestados.

Por otra parte, los servicios que acompañan a nuestro ámbito docente, como las prácticas en empresas y los sistemas de movilidad, deben estar dotados de sistemas ágiles de gestión, como aque-llos que debemos establecer para el resto de servi-cios prestados por los centros o por la propia Uni-versidad, ya que todos ellos deberán cumplir unos protocolos de gestión que faciliten su certificación de calidad.

Si la gestión y la calidad son, sobre todo, objeti-vos, protocolos, acciones que realizar e informa-ción, el Cuadro de Mando integral es el sistema de gestión que permite dirigir y medir el cumplimien-to de la estrategia, la asignación de los recursos y el alineamiento de los recursos humanos.

10.3.1. Nuevas necesidades de información. Planes estratégicos, acreditación de titulaciones, programas de calidad, evaluación, servicios y agentes implicados

Las necesidades de información y gestión, como hemos mencionado en el punto anterior, han su-frido una evolución en los últimos veinte años, tanto en cantidad de los aspectos e información que gestionar, como en la calidad y en los modos de realizar dicha gestión. De la misma forma, ha aumentado el número de agentes que participan o están implicados en algún momento en los pro-cesos de gestión, ya sea como parte integrante de los mismos, o bien, como parte que debe ser infor-mada de los resultados de ésta.

Pero es en los últimos ocho años, y más específi-camente con el acuerdo que da origen al Espacio Europeo de Educación Superior y la aplicación de la LoU, cuando se van a producir los cambios más significativos. Por un lado, se van a exigir resulta-dos, desde el punto de vista de la gestión, a los as-pectos tradicionales de la gestión universitaria y, por otro, se va a aumentar el número de inputs y agentes implicados en los nuevos modelos de



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gestión universitaria que, por otra parte, va a tener que desarrollarse desde un horizonte integrador.

En la figura 10.2 presentamos aspectos de la gestión universitaria, así como los agentes involu-crados. En ella podemos apreciar cómo el color más claro define el interés inicial y cómo los colo-res más oscuros marcan la evolución en necesida-des de información y gestión.

Si observamos el gráfico nos damos cuenta de que agentes que antes no tenían demasiada im-portancia en el ámbito universitario, como pueden ser los titulados universitarios, ahora pasarían a formar parte de éste de manera prioritaria. Entre otras razones, porque su evolución profesional va a ser representativa en la evaluación de resultados de la docencia. Siguiendo con este ejemplo, nece-sitamos conocer la cantidad y calidad de la inser-ción laboral de los egresados para cada uno de nuestros grados, másteres, doctorados o cursos propios. Esto no sólo va a implicar introducir un nuevo agente que tener en cuenta en la gestión

universitaria, sino que genera un nuevo tipo de in-formación que debe ser gestionado, integrado y evaluado junto con el número de matriculados, el número de profesores, los índices académicos y los de abandono y los costes de la formación. Esta in-formación deberá ser homogénea y de un grado de certeza elevado, e integrará el término de es-tandarización para facilitar la medida y toma de decisiones desde conceptos similares. Esto último es fundamental porque qué credibilidad puede te-ner un índice de inserción laboral de graduados si desde distintas universidades se utilizan métodos diferentes para su determinación.

Podemos identificar en la situación actual, al menos, a otros cuatro nuevos agentes implicados:

• Preuniversitarios: necesitamos conocer, con an-terioridad al momento de la matrícula, cuántos estudiantes quieren realizar formación superior, qué tipo de estudiantes y qué formación quie-ren recibir. De esta forma podemos conseguir

Figura 10.2. nivel de neCeSidadeS de GeSTión y aGenTeS involuCradoS




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que la Universidad pueda coordinar mejor sus acciones y facilitar su planificación. ya sea para acoger a los estudiantes, o bien para realizar contramedidas que permitan incrementar el número de solicitudes. ya no se puede esperar a que vengan los estudiantes, sino que necesita-mos conocer su número con anticipación.

• La empresa, aparte del papel institucional que ejerce en los consejos sociales, es, sobre todo, el 75% del destino de nuestros estudiantes. Es lógi-co entender que la empresa deba jugar un papel importante, que facilite la adecuación de nues-tros estudiantes y nuestra formación a sus ne-cesidades en materia de recursos humanos de educación superior. y además, la empresa es ori-gen de necesidades de investigación, o bien, destino de los resultados de la investigación.

• Los titulados: a los que ya nos hemos referido anteriormente son por definición uno de los re-sultados más importantes de las funciones de la Universidad, nuestro trabajo se refleja en su evolución posterior al dejar las aulas. Su opinión, a la vez que su situación, debe formar parte de nuestra propia evaluación. Hemos pasado a ne-cesitar conocer qué hacen nuestros titulados, no sólo para evaluarnos, sino también para ven-der sus resultados. Tener niveles en cantidad y calidad de inserción laboral es un argumento de venta muy sólido.

• La sociedad no sólo exige conocer resultados, sino que está integrada en nuestro sistema de comu-nicación, valoración y gestión. La Universidad vive dentro de una sociedad, en la que participa más allá de actos protocolarios, y se involucra en ac-ciones culturales, formativas y deportivas. Sin ol-vidar la más importante, devuelve profesionales formados e investigaciones que facilitan el bien-estar social.

A estos nuevos agentes debemos sumarles otros, que si bien ya existían, ahora juegan un nuevo papel y están en el entorno de la integra-ción del Espacio Europeo de Educación Superior. Entre otros podemos destacar al resto de univer-

sidades europeas, asociaciones y organismos rela-cionados.

Si ha habido un cambio significativo en el nú-mero de agentes, igual de significativo ha sido el cambio en los aspectos que debemos tener en cuenta y que afectan directamente no sólo a la di-rección y gestión de las universidades, sino a su propia existencia y a la realización de sus activida-des. Estos aspectos son:

• El diseño de planes estratégicos que faciliten la di-rección, gestión, seguimiento y control de las uni-versidades y que permita conseguir los resultados esperados por todos los agentes implicados.

• La acreditación de las titulaciones en el Espacio Europeo de Educación Superior, que permita, no sólo su adaptación al nuevo sistema, sino que pue-dan ser evaluadas en el tiempo deseado y que con-sigan los resultados previstos en su definición.

• Un sistema de certificación y evaluación del pro-pio sistema universitario, más allá de la acredita-ción de las titulaciones, que se plasme en planes de garantía de la calidad institucional y que per-mita certificar el funcionamiento de los centros y servicios universitarios con unos parámetros de calidad adecuados. Ha de facilitar unos recur-sos humanos, ya sean profesores e investigado-res o personal de administración y servicios, con la competencia técnica suficiente para el desem-peño de sus funciones, y la consecución tanto de los planes estratégicos como de los resultados previstos. No olvidemos que hay tres cosas co-munes a toda organización: personas, informa-ción y comunicación.

• La evolución de activos intangibles como son la cultura, la imagen y el impacto social dentro de la cadena de valor de la organización. Activos que han pasado de representar un 25% en los años ochenta a ser la esencia del valor organiza-cional; representan más del 85% del activo total. Una buena definición de los valores intangibles es la habilidad de implementar con éxito la es-trategia y gestionar a las personas necesarias para llevarlas a cabo. El valor de las organizacio-



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nes, hoy, cada vez más, es el valor de sus ideas, sus planes y su capacidad y la de sus personas de adaptarse al cambio.

• La generación de herramientas de gestión, análisis de la información, toma de decisiones y comunica-ción, que permita decidir basándose en informa-ción veraz e indicadores sólidos y haga llegar a los agentes implicados la información necesaria para ejercer su papel en este nuevo conglomerado.

• Finalmente, otra realidad que no debemos olvi-dar es que la Universidad se organiza dentro de una red muy compleja, no sólo de universidades autonómicas, nacionales y europeas, sino de otros agentes como asociaciones empresariales, sindicatos y Administración. Se crea una amalga-ma de entidades que obliga a trabajar de forma conjunta y a crear mecanismos de comunicación en un lenguaje común. Sin olvidar lo más impor-tante, que es diseñar protocolos de actuación y estándares que faciliten, no sólo el trabajo con-junto, sino la comparación, la medida y la toma de decisiones de forma global. Este proceso de estandarización, ya no sólo dentro de una univer-sidad, sino dentro de un conjunto de universida-des y agentes implicados, es posiblemente el más interesante, puesto que el camino que estamos iniciando tiene más repercusión externa que in-terna. Este último punto, de una u otra forma, es uno de los principios básicos de cualquier mode-lo de calidad, ya sea universitario o empresarial, estandarizar para poder medir, medir para poder evaluar, evaluar para poder progresar y progresar para poder cambiar.

En los siguientes apartados profundizaremos más en todos los aspectos que hemos empezado a esbozar.

10.3.2. Los planes estratégicos y sistemas de planificación, seguimiento, control y toma de decisiones

La gestión universitaria está envuelta en un cam-bio profundo que tiene como elementos más visi-

bles el desarrollo de planes estratégicos y la crea-ción de cuadros de mandos integrales. Este cambio se ha de dar con el objetivo de ser más eficaz y buscando, en parte, el mimetismo con el entorno empresarial donde se encuentra.

La gestión tradicional se ve obligada a evolucio-nar porque se basa en unas fuentes de información que en la actualidad no sólo son insuficientes en cantidad, sino en calidad. Las necesidades de análi-sis que requieren los nuevos procesos de toma de decisiones suponen un mayor número de informa-ción y mayor profundidad, integración y coordina-ción que facilite su comprensión; así como la reali-zación de indicadores más complejos.

De esta forma, hemos pasado a una congruen-cia interna en la gestión basada en: perspectiva económica y financiera (la evolución del enfoque tradicional), perspectiva de los clientes, perspecti-va interna y perspectiva del aprendizaje y del desa-rrollo.

El siguiente cuadro presenta la evolución de esas fuentes y nuevos procesos de gestión, y sus características.

El diseño de planes estratégicos como mecanis-mos de planificación, decisión y control de la acti-vidad universitaria, supone en sí mismo un reto. No sólo por el hecho de la complejidad de su ela-boración en instituciones de estas características, sino por la propia coordinación de fuentes de in-formación que faciliten la creación de indicadores que apoyen la toma de decisiones.

Las necesidades de gestión han evolucionado tanto en los últimos años que la información fi-nanciera, así como las ratios e indicadores tradi-cionales, no son suficientes para representar la complejidad de la universidad y visualizar su evo-lución. Nuevos agentes y nuevos tipos de informa-ción, al igual que nuevos enfoques de información y agentes ya existentes, configuran una situación que obliga a crear nuevos sistemas de gestión, es-tructuras de información e indicadores. Éstos evo-lucionarán unas veces hacia una mayor compleji-dad, al integrar información de distintas fuentes, y otros serán de nueva creación.



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Figura 10.3. evoluCión de laS FuenTeS y nuevoS ProCeSoS de GeSTión

FuenTeS TradiCionaleS FuenTeS de inFormaCión aCTualeS

• Económico financieras.• infraestructuras e inventarios.• Personal.• Carga docente.• gestión de estudiantes de ti-

tulaciones oficiales, grado, máster y doctorado.

• gestión económica de la in-vestigación.

• Evaluación de la actividad do-cente.

• Evaluación de la carga investi-gadora.

• gestión de algunos servicios:– bibliotecas– Prácticas en empresa– Movilidad de estudiantes– …

• gestión de recursos jumanos:– Formación– Planes de carreras– Currículo– Evolución de plantillas– Selección…

• gestión de proyectos de investi-gación.

• gestión de infraestructuras, es-pacios e inventarios.

• Diseño y gestión de programas docentes:– De programas– De competencias– De material didáctico– De proyectos y tesis…

• Sistemas de evaluación comple-tos e integrados:– De la actividad docente e in-

vestigadora– Del desempeño profesional– Del rendimiento de recursos

• gestión de planes estratégicos y acciones.

• Aumento de los servicios gestionados:– Movilidad PDi y PAS– Apartamentos y residencias– Deportes– Estudios e informes– Servicio jurídico– Comunicación y medios…

• gestión de formación no oficial:– Títulos propios– Jornadas y seminarios– Acciones culturales

• gestión documental de procedimien-tos.

• gestión de la satisfacción de agentes:– PDi, PAS y estudiantes– Titulados– Empresas y organizaciones– Administración…

• gestión de información, informes y consultas.

• Sistemas de comunicación y gestión entre agentes.

• …

CaraCTeríSTiCaS PrinCiPaleS de laS eSTruCTuraS de inFormaCión

TradiCionaleS aCTualeS

• Sistemas de gestión habitualmente indepen-dientes.

• Herramientas de consulta relacionadas con cada fuente de información.

• Desarrollo de sistemas de gestión de forma in-dividual.

• Duplicaciones y redundancia en la integración de fuentes de información creando estructuras paralelas.

• Sistemas de gestión integrados.• Herramientas de análisis complejas y multifuente. Cuadros de

mando integral que relacionen fuentes de información con ac-ciones y objetivos a conseguir y que evalúen su cumplimiento.

• Sistemas de integración de fuentes basados en la integridad, no redundancia, relacionalidad, rendimiento y seguridad.

• Sistemas de responsabilidad, flujo y explotación.• Sistemas de evaluación y rediseño de sistemas y estructuras

basados en las necesidades.

PaSoS que dar

• integración de sistemas. ya sea por sistemas comunes o por metaestructuras que integren las estructuras de infor-mación existentes. La decisión tendrá que tener en cuenta el coste y, sobre todo, mantener la operatividad de los sistemas a corto plazo.

• Creación de estructuras y sistema de gestión que amplíen los ya existentes bajo un criterio de integración de estruc-turas y sistemas. Es decir, cada agente puede crear su sistema siempre que esté definido desde unos parámetros co-munes establecidos desde dos puntos de vista, técnico y de gestión.

• Creación de sistemas de consultas, indicadores y explotación de información que sean eficaces, reales, constantes y potentes.

• Creación de la estructura de gestión de los planes estratégicos, objetivos, acciones, indicadores y metas. integración de las fuentes de información existentes y, finalmente, de los cuadros de mando integral que faciliten el análisis de la información, el conocimiento sobre cumplimiento de objetivos y la toma de decisiones.

Continúa



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Por otra parte, estas necesidades de información y análisis conllevan la creación de sistemas que in-tegren distintas fuentes y que realicen cálculos más eficientes y potentes. ya no sólo en su com-plejidad, sino tanto en la calidad y actualización de la misma, como en la rapidez de respuesta.

También debemos tener en cuenta cómo pre-sentar la información. A veces puede llegar a ser un problema tanto por su escasez, como por su exceso, y, evidentemente, vamos hacia un en-torno rico en fuentes y tipos. bajo este plantea-miento, su tratamiento y análisis se convierte en un problema para quien tiene la capacidad de decidir.

El análisis de la información y la toma de deci-siones, a través de la evolución de los planes estra-tégicos, cambia significativamente la forma de entenderla. Su volumen y la pluralidad de fuentes pasa a estar en segundo plano para centrarnos en lo que dicen los indicadores, qué reflejan sobre el cumplimiento de metas, sobre acciones y cómo apoyan éstos la consecución de objetivos. En defi-nitiva, nos centramos en los resultados y no en los flujos de datos. De esta manera quien debe tomar decisiones se centra en su trabajo, ¿cómo estamos cumpliendo nuestros objetivos? y ¿qué debemos

hacer para cumplirlos?, y, en consecuencia, debe-mos tener solucionado el problema relativo a los datos, su comunicación e integración.

Con lo que acabamos de comentar no se quiere decir que las estructuras de información y siste-mas de gestión dejen de ser importantes, ni mu-cho menos, sino que el buen funcionamiento de éstos y su capacidad de integración y análisis competitivo son «obligatorios» para construir un sistema de toma de decisiones eficaz. Si no existe lo primero nunca tendremos lo segundo. Sin un Cuadro de Mando integral, la toma de decisiones, en la compleja gestión universitaria actual será muy difícil. Un ejemplo, para tomar una buena decisión respecto a un tema complejo a través de indicadores que integren varias fuentes, primero necesitamos que esas fuentes den informes con-sistentes y comparables entre sí para la misma información.

No entramos en este apartado, en las herra-mientas que existen en la actualidad que no sólo presentan indicadores integrados, sino que apo-yan la toma de decisiones a través del Business In-telligence.

El siguiente gráfico presenta el esquema que fa-cilita la creación de un Cuadro de Mando integral.

Figura 10.3. evoluCión de laS FuenTeS y nuevoS ProCeSoS de GeSTión (cont.)

PrinCiPaleS imPliCaCioneS Para una nueva GeSTión

enTorno TradiCional enTorno CambianTe

• Planificación del trabajo lineal, a medio largo.• Control del avance según desviaciones frente a

lo planificado (gestión por excepción).• Especialización del trabajo y jerarquía: líder vs

empleado.• Comunicación unidireccional vertical; no inte-

racción entre el equipo.• Sólo una persona mira hacia delante (estrate-

gia) y toma decisiones; el resto sigue las direc-trices de esa persona («strategic compliance»).

• gestión humana simple.• Clave de éxito: sincronización interna + Trabajo

físico (fuerza x resistencia).

• Planificación del trabajo a medio, con variaciones importan-tes a corto.

• Control del avance según gestión proactiva continua de éxi-tos a corto (flexibilidad ante imprevistos).

• Polivalencia y equipo: líder también trabaja y colaboradores toman decisiones.

• Comunicación abierta, múltiple entre todos los miembros del equipo.

• Todos miran hacia delante y toman decisiones coordinadas a tiempo mirando el futuro («strategic alignment»).

• gestión humana compleja: teaming, empowerment, flexibi-lidad, compromiso, delegación, etc.

• Clave de éxito: ALiNEAMiENTo ESTrATÉgiCo.




293

Figura 10.4. Plan eSTraTéGiCo, FuenTeS de inFormaCión y Cuadro de mando inTeGral

Fuente: Sistema de Cuadro de Mando integral de la Universidad de Valladolid.

Figura 10.5. Plan eSTraTéGiCo, inTeGraCión de indiCadoreS en el CumPlimienTo de obJeTivoS

Fuente: Sistema de Cuadro de Mando integral de la Universidad de Valladolid.



294

La evaluación del cumplimiento de las metas, por medio de los indicadores, facilita la consecu-ción de objetivos dentro del plan estratégico, e in-forma sobre la gestión para la toma de decisiones, modificación, eliminación o creando nuevas accio-nes. En definitiva, redimensionando el plan y reali-neando agentes. Esta evaluación va a estar apoya-da por sistemas más o menos complejos, que van desde informes, hasta la inteligencia artificial.

10.3.3. Los sistemas de acreditación y evaluación de las titulaciones

Hemos enumerado, dentro de los hitos que tener en cuenta, la acreditación de titulaciones respecto al sistema de convergencia al Espacio Europeo de Educación Superior. Este sistema de acreditación está desarrollado reglamentariamente a través del real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre. En él se establecen diez puntos (ver figura 10.7) que de-ben cumplir las memorias de los programas for-mativos que opten a ser acreditados en las tres fechas establecidas, febrero de 2008, febrero de 2009 y febrero de 2010.

Estos temas describen, no sólo una memoria que permita la acreditación de una titulación, sino también una estructura de información en un do-ble sentido:

• La creación, seguimiento y control de los progra-mas para su presentación:– La creación de los programas debería implicar

la utilización de un sistema que permita ho-mogeneizar, facilite criterios comunes y per-mita una revisión ágil (previa a la presenta-ción para su acreditación).

– Dicho sistema debería cimentarse en bases de datos y gestión documental.

• La estructura de información que genera la im-plementación de dicho programa formativo:– La estructura de información general que de-

sarrolla cada uno de los puntos y que, en par-te, ya existe a través de los sistemas de ges-tión docente, evaluación, etc.

Figura 10.6. Business intelligence > ConTrol del Plan eSTraTéGiCo y aPoyo a la Toma de deCiSioneS


Figura 10.7. PunToS de la memoria de laS TiTulaCioneS oFiCialeS SeGún del real deCreTo 1393/2007

1. Descripción del tí-tulo.

2. Justificación.3. objetivos.4. Acceso y admisión

de estudiantes.5. Planificación de

las enseñanzas.

6. Personal académico. 7. recursos materiales

y servicios. 8. resultados previstos. 9. Sistema de garantía

de la calidad.10. Calendario de imple-

mentación.

Fuente: real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre.



295

– Los sistemas de gestión de procedimientos para las distintas actividades y tareas que im-plican el desarrollo de un programa formativo oficial.

– Los sistemas de gestión de competencias, una de las bases de las nuevas titulaciones que se-rán el objetivo que evaluar en el análisis de sus resultados.

– El sistema de garantía de la titulación que im-plica el desarrollo de una estructura de infor-mación necesaria para evaluar el cumplimien-to de resultados de la misma.

A continuación, nos centraremos en el apartado referido al sistema de garantía de calidad de las titulaciones.

Este sistema, que está descrito en el punto nueve del citado real Decreto, presenta la necesi-dad de garantizar el cumplimiento de resultados mediante:

• identificación de los responsables del sistema de garantía de calidad.

• Procedimientos de evaluación y mejora de la ca-lidad de la enseñanza y del profesorado. Se nom-bran específicamente los sistemas de evalua-

ción del profesorado. Éstos podrán ser de actividad docente, e implican a estudiantes, res-ponsables académicos y al propio profesor, o de la actividad investigadora.

• Procedimientos para garantizar la calidad de las prácticas externas y los programas de movili-dad. Por medio de sistemas que aseguren los resultados perseguidos, tanto por las prácticas profesionales como por los programas de movi-lidad. En ellos habrá un sistema de evaluación que implique a estudiantes, tutores académicos y tutores en destino. Debe de permitir constatar la opinión durante la actividad, así como a su fi-nalización, lo que garantizará los resultados en el tiempo.

• Procedimiento de análisis de la inserción laboral de los graduados y de la satisfacción con la for-mación recibida. Haciendo un seguimiento en el corto y medio plazo sobre la cantidad y calidad de la inserción laboral de nuestros graduados, que sea capaz de medir la satisfacción de los mismos con la formación recibida, e incorporan-do en los resultados la opinión de quien contra-ta a nuestros graduados.

• Procedimiento para el análisis de la satisfacción de los distintos colectivos implicados y atención

Figura 10.8. aCrediTaCión, evaluaCión y GaranTía de Calidad de laS TiTulaCioneS

Fuente: Sistema de garantía de calidad de las titulaciones. Universidad de Valladolid.



296

a sugerencias o reclamaciones, y facilitar la par-ticipación y evaluación de las actividades reali-zadas.

La figura 10.8 describe la estructura de informa-ción que requiere el sistema de garantía de la ca-lidad.

10.3.4. Los programas de evaluación y certificación de la calidad

Hace ya veinte años que la Universidad española se ha planteado la calidad como objetivo y medio en el desarrollo de sus funciones, a través de PNE-CU (Plan Nacional de Evaluación de la Calidad Uni-versitaria) y el i y ii Plan de Calidad Universitaria. Pero es con la Ley orgánica de la Universidad del año 2001 (LoU), y su modificación, LoMLoU, cuan-do se plasma de una forma concreta a través de la creación de la ANECA, y de las agencias autonómi-cas, surgidas como consecuencias de las leyes au-tonómicas de universidades. Este sistema de agencias es responsable de la acreditación y eva-luación tanto de las instituciones como de las titu-laciones, servicios, investigación, así como de los recursos humanos, y en especial, del personal do-cente e investigador.

Para ello, la ANECA, ha creado una serie de pro-gramas que abarcan las siguientes temáticas:

• Verificación de los programas que desarrollan ti-tulaciones para que cumplan los criterios esta-blecidos en el real Decreto de ordenación de las Enseñanzas Universitarias oficiales.

• Certificación de los sistemas de garantía de cali-dad, ya sean de titulaciones, centros o universidad, a través de criterios a tener en cuenta en la gestión, y adaptación del modelo EFQM.

• Certificación de los servicios universitarios a tra-vés del modelo EFQM.

• Evaluación del personal docente y de investigación a través de sistemas que garanticen un nivel de capacitación y actividad profesional adecuada.

independientemente de que estas agencias desa-rrollen nuevos programas o modifiquen los existentes, es cierto que la calidad es un objetivo que implica pro-gramas que cumplir y sistemas de información que faciliten la gestión, tanto documental como de infor-mación. Deben permitir que el desarrollo de estos sis-temas se realice de forma ágil y consigan su objetivo final de hacer más eficiente la función de la universi-dad, garantizando unos niveles de calidad adecuados.


El análisis anterior nos plantea unos requerimien-tos tecnológicos, logísticos, de infraestructura, de

Figura 10.9. ProGramaS que FaCiliTan la aCrediTaCión Por ParTe de la aneCa

Fuente: ANECA.



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sistemas, de implementación y de utilización, ba-sados en:

• integración de sistemas, por medio de sistemas comunes o metaestructuras.

• Creación de estructuras y sistemas de gestión nuevos y adaptados a las exigencias.

• Creación de sistemas que faciliten la gestión de procedimientos, participación de agentes impli-cados, evaluación de la satisfacción y cumpli-miento de resultados.

• Creación de Cuadros de Mando integral y de un sistema de calidad que facilite la toma de deci-siones, a través de los indicadores y del trata-miento de información.

En definitiva, los nuevos sistemas, no sólo deben trabajar mejor de lo que ya se venía haciendo, sino que tienen que hacer más cosas y de una forma más integrada y accesible.

Desde esta perspectiva cuatro son los trabajos que deben desarrollarse:

• Mejora de las potencialidades de los sistemas ya existentes.

• Adopción de sistemas que faciliten la gestión de nuevos servicios.

• La integración de sistemas y estructuras de in-formación que faciliten la creación de indicado-res complejos que agrupen varias fuentes. De-ben permitir realizar cuadros de mando integral que presenten la evolución de objetivos y accio-nes así como apoyar y facilitar la toma de deci-siones.

• La puesta en marcha de sistemas de gestión de procedimientos y sistemas documentales, que permitan la automatización de los procesos li-gados a la certificación de la calidad. Todo con el fin de conseguir una mejor gestión y accesibili-dad de los mismos.

Figura 10.10. maPa de ServiCioS aFeCTadoS Por el Cuadro de mando inTeGral y loS SiSTemaS de Calidad




298

En el presente apartado queremos centrar la atención en los distintos servicios descritos en este libro que están afectados por los sistemas de Cuadro de Mando integral y calidad. Si hasta aho-ra hemos descrito el entorno donde se encuentra la Universidad, así como de los aspectos funciona-les que se están desarrollando y que deben ser de-sarrolladas, en este punto, pretendemos encuadrar tecnológicamente dichos aspectos y a su vez ubi-carlos en su conjunto, dentro del esquema sobre el que trabajamos.

De esta forma, no debemos olvidar que, en el caso que corresponde al tema tratado en este punto, no sólo tenemos que pensar en aquellas funcionalida-des propias, actuales o que se deben desarrollar, sino que también están afectadas toda aquellas funcio-nes y sistemas de información, ya que tanto el Cua-dro de Mando integral como la calidad son sistemas transversales que permiten contemplar la situación y evolución de nuestra universidad y tomar decisio-nes. En el primer caso, el de cuadro de mando inte-gra, como mecanismo de información sobre el esta-do de la organización y la evolución de indicadores de gestión, y en el segundo caso, la calidad, como sis-tema que afecta a la evaluación del resto de funcio-nes y al diseño de planes de mejora ya sea para un sistema en concreto o de forma general.

10.4.1. ¿Qué tenemos que hacer?

Es evidente que debemos invertir en la integración y desarrollo de sistemas. La primera pregunta que surge es cómo acometer este trabajo. Podemos te-ner dos tipos distintos de aproximaciones a cómo construir el nuevo sistema:

• Mantener los sistemas ya existentes, añadiendo los módulos adicionales necesarios, y poner en marcha aquellos nuevos sistemas que se preci-sen. Al final se deben integrar todos los módulos (los preexistentes y los nuevos), dentro de una metaestructura que armonice todos los siste-mas y faciliten la explotación de la información y su análisis de forma conjunta.

• Desarrollar o adoptar nuevos sistemas que susti-tuyan a los anteriores con una visión integral, par-tiendo de un análisis piramidal de las necesida-des e implementando el desarrollo hacia abajo.

Estas dos soluciones las podemos encaminar desde dos puntos de vista:

• Aquella que viene determinada desde una pla-nificación de carácter piramidal. Se parte de las necesidades de información y análisis que de-ben facilitar tanto las decisiones de dirección y gestión, como la explotación integrada de la in-formación. Posteriormente se integra la solu-ción concreta dentro de la matriz de soluciones globales.

• Desde una perspectiva meramente funcional basada en la solución del problema concreto de gestión de un área o servicio. Se incluye cierta integración estructural y cierta estandarización, pero con un enfoque más centrado en el proble-ma concreto.

¿Cuál es la mejor? Depende de muchos factores, entre los que podemos destacar: adecuación, efi-cacia y uso de los sistemas existentes, aptitud de los usuarios, infraestructuras, presupuesto, cam-bios relacionados que puedan surgir en el tiempo, alcance de los nuevos desarrollos, mejora de los sistemas que vayan a sustituir a los existentes, competencia técnica y eficacia de los responsables externos del mantenimiento de los viejos y nuevos sistemas, decisiones estratégicas, etc. No existe una receta mágica, y cada caso tendrá que tener en cuenta muchos factores.

Si bien, independientemente de la solución, algo que nunca se debe perder de vista es la integra-ción de todos los sistemas con un enfoque que fa-cilite su análisis, explotación e información de for-ma conjunta. Ésta es la base que va a permitir desarrollar sistemas tipo Cuadro de Mando inte-gral, así como aquellos encaminados a los procedi-mientos y exigencias de las políticas de calidad. Si hacemos hincapié en ello es porque en el desarro-



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llo de soluciones de gestión que están definidas desde distintos ámbitos y por distintas personas, es fácil quedarse en lo concreto y perder la visión del contexto global. Dotar de soluciones, aunque sea dentro de una solución integral o de marca, a espaldas de otras necesidades de gestión es el co-mienzo que precipita el fracaso en la integración de sistemas. Para evitar este problema es muy in-teresante dotarse, además de los planes estratégi-cos que se han mencionado anteriormente, de sistemas de gestión de calidad. Estos sistemas de-ben automatizar protocolos así como sistemas de gestión y estructuras de información y sistemas documentales.

y en cualquier caso, diseñar un organigrama de responsables de sistemas de gestión e informa-ción. Este esquema debe incluir las estructuras, los campos, los tipos de información, los usuarios y las necesidades de explotación que se utilizan por cada responsable.

10.4.2. ¿Cómo y con quién desarrollar e implementar las soluciones?

Una vez decidida la solución que queremos imple-mentar, tenemos que pensar en quién y cómo la va a desarrollar. Para esta pregunta tenemos tres soluciones:

• Desarrollo con recursos propios, a través de los servicios de la Universidad responsables de tec-nologías y sistemas. Se pueden apoyar en los servicios o responsables funcionales que conoz-can o determinen las necesidades.

• Desarrollo externo de las soluciones bajo la di-rección del equipo técnico y responsables fun-cionales de la Universidad.

• Desarrollo conjunto entre responsables de la universidad y expertos externos, delimitando los tiempos y términos de la relación. El diseño debería recaer en la Universidad y el desarrollo externo ha de ser abierto para ser asumido y modificado posteriormente por la propia Uni-versidad.

En cualquier caso, lo que sí es imprescindible es no olvidar nunca las necesidades de gestión, las de estructuras y el sistema donde se va a integrar la solución. Los resultados del funcionamiento re-caen sobre la propia universidad, y es un motivo importante para que en cualquier caso la dirección y control de la solución sea de ésta. incluso sería conveniente, aunque la decisión final sea política o de dirección, que participe un servicio técnico que mantenga la estabilidad en el tiempo de las soluciones que se implementen.

Al mismo tiempo, tenemos que plantearnos qué tipo de solución vamos a implementar. Para esta pregunta tenemos otras tres soluciones:

• Sistemas estándares y aplicaciones basadas en cualquiera de las tecnologías cerradas. Estas so-luciones pueden permitir la implementación a medida, a través de sistemas de configuración y desarrollo de soluciones concretas.

• Sistemas similares a los anteriores basados en open source, donde podemos encontrar solucio-nes de carácter gratuito o de bajo coste. Pueden facilitar el dimensionamiento al flexibilizar la implementación a las necesidades de nuestra estructura. Se puede realizar como un proceso propio, o bien a través de consultoría externa.

• El desarrollo de soluciones a medida, que facilite la integración de los sistemas ya existentes así como la escalabilidad según la priorización o planificación de necesidades. De esta forma te-nemos el control absoluto, tanto en el desarrollo de la solución como en la implementación de la misma, aunque el desarrollo sea externalizado.

Para los dos primeros casos, podemos encontrar, en el mercado, herramientas muy potentes que no sólo permiten evaluar el funcionamiento de indi-cadores provenientes de distintas fuentes de in-formación a través de sistemas de control de aler-tas, sino que además son programas muy potentes de apoyo a las decisiones de dirección. Estas herra-mientas pueden ser muy útiles en escenarios pro-pios de la Universidad, donde se necesita tomar



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decisiones en entornos complejos y con alto riesgo de variabilidad.

En la tercera de las soluciones, las herramientas de apoyo a la toma de decisiones, previsión e inteli-gencia artificial habría que desarrollarlas a medida. Así se logra facilitar aquellos análisis y operativos que se necesiten de forma específica para la toma de decisiones concreta de cada universidad. A ve-ces tener muchas utilidades puede convertirse en un problema. Es mejor tener las justas mientras sean fiables y robustas en su funcionamiento.

Sea cual sea la solución que elijamos así como el modo de desarrollarla, no debemos olvidar aspec-tos como:

• Las estructuras de bases de datos corporativas sobre las que se asientan los sistemas actuales de la institución.

• Los sistemas de gestión de servidores y sistemas de red donde vamos a implementar la solución.

• Las infraestructuras de servidores y red que va a soportar la implementación de los desarrollos y la gestión de los sistemas.

• Los sistemas de seguridad tanto físicos como lógicos y de usuario sobre los que van imple-mentarse nuestras soluciones.

• La definición de responsables de la información. Qué y quién aporta qué información y quién y qué información se necesita en cada momento.

• Los sistemas de trabajo de los usuarios, así como las herramientas adicionales de tipo ofimático. Es importante que se puedan utilizar de forma general y que en ellas se pueda apoyar la solu-ción que desarrollemos para su tratamiento, co-municación o explotación final.

• La estructura de estándares de trabajo que per-mita una transferencia y tratamiento ágil y rápi-da de la información ya sea entre responsables de sistemas como de responsables en la toma de decisiones.

• Los sistemas de comunicación existentes en la institución que puedan ser aprovechados al 100% por la solución que se implante, y que per-mita, por ejemplo, el envío de alertas por correo

electrónico a responsables de acciones, o emi-sión por el mismo medio de nóminas, firma digi-tal en protocolos administrativos, etc.

• La formación y adecuación de los usuarios que van a trabajar con las soluciones. Deben ser he-rramientas fáciles de manejar y de gran accesi-bilidad, o por el contrario, se ha de planificar la preparación y formación adecuada para conse-guir un manejo óptimo y una implementación de sistemas lo más rápida posible.

• El esfuerzo económico, que suele ser elevado ya que estamos hablando de sistemas que permi-ten desarrollar nuestro trabajo y tomar decisio-nes con mayor seguridad (hablamos de uno de los know how más importantes de la institución). Es necesario planificarse en el tiempo por medio de una buena organización e integración de sis-temas, que permitan escalar las soluciones según las partidas presupuestarias que se tengan.

• La capacidad del proveedor encargado de mante-ner los sistemas y sus costes de mantenimiento.

10.4.3. ¿Qué tipo de software puede ayudarnos a implementar nuestro Cuadro de Mando?

En la bibliografía, la terminología asociada a la tecnología y a los sistemas de información impli-cados en la implantación de un Cuadro de Mando integral es muy variada, poco precisa en el alcance e incluso cambiante.

En este punto trataremos de explicar los princi-pales conceptos tecnológicos asociados al soporte tecnológico de un Cuadro de Mando integral.

El primero de ellos es el que hace referencia al almacenamiento de la información, el dataware-house. El datawarehouse por definición, y en senti-do amplio, es el repositorio electrónico de la infor-mación de una organización, es decir, todas las bases de datos y sus ficheros con datos relevantes para la organización.

Sin embargo, a día de hoy, y por razones princi-palmente comerciales, para diferenciar unos pro-ductos de otros, se incluyen en el concepto da-



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tawarehouse también las herramientas para la obtención de los datos, para la transformación, in-tegración y análisis de la información.

otro concepto asociado al repositorio de infor-mación son los datamarts, que son el almacén de datos para un departamento, área o utilidad con-creta.

En general, la información de un datawarehouse está almacenada y estructurada de manera que se optimice la velocidad de las consultas. Es funda-mental la interrelación de la información con el objetivo de facilitar los resultados que interrela-cionan o anidan unos datos con otros.

Es práctica habitual en muchos datawarehouse estructurar parte de la información en las tradicio-nales bases de datos (bbDD) orientadas a procesa-miento transaccional (oLTP: On-Line Transaccional Proccesing) y otra parte en los denominados cubos oLAP (On-Line Analytical Processing).

En un cubo oLAP, la información se almacena vectorialmente y tiene más de una dimensión. Por ejemplo, el número de libros adquiridos por la bi-blioteca se almacena para cada mes y para cada facultad, agilizándose las consultas agregadas temporales, o por facultad, o por ambas a la vez, que sobre los libros adquiridos se quieran realizar. A estas consultas sobre el cubo oLAP se las deno-minan consultas oLAP.

otro concepto importante en la implantación de un datawarehouse son los ETL (Extract, Trans-form and Load), es decir, las herramientas de ex-tracción, transformación y carga de la información relevante al almacén de éste.

Existen ETL de diferentes fabricantes, incluso basadas en software libre, así como en muchos ca-sos son un producto más de la solución dataware-house comercial o basada en software libre. Estas ETL facilitan los procesos de agregación de infor-mación limpia, integrada y válida al dataware-house al traer implementada la conexión con múl-tiples base de datos, Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) e, incluso, con herramientas ofimáticas como Ex-cel, Access.

El otro gran mundo es el de las herramientas de explotación de la información almacenada en el datawarehouse. Así por ejemplo tenemos:

• Consultas y selección ad hoc: son consultas o se-lecciones de datos concretos realizadas sobre la base de datos del datawarehouse, para lo que es-tos disponen de herramientas intuitivas que per-miten realizarlas a usuarios sin conocimientos de programación. En otros casos son consultas pro-gramadas con lenguajes de acceso a datos y de visualización de la información.

• Datamining: permite analizar la información de una manera automática o semiautomática con el objetivo de encontrar patrones repetitivos, tendencias o reglas de comportamiento.

• DSS (Decision Support System): son las herra-mientas que permiten el análisis de la informa-ción de la organización a distintos perfiles de usuarios, no sólo a la alta dirección.

• EiS (Executive Information System): son DSS orientados a la dirección. Es dentro de este tipo de herramientas en los que se incluye el CMi, entendido simplemente como la herramienta soporte de los indicadores de la alta dirección. En un ambiente no tecnológico dentro del con-cepto herramienta CMi se tiende a incluir tam-bién el datawarehouse y todas las herramientas asociadas que hemos enumerado.

• Report generador: permite generar informes y listados a usuarios sin conocimientos de progra-mación.

• Data visualization: son herramientas de visuali-zación y navegación de la información almace-nada en el datawarehouse.

• Alertas: existen herramientas que permiten ge-nerar automáticamente avisos, alarmas, correos electrónicos, cuando se cumple alguna condi-ción resultado de cálculos sobre los datos del datawarehouse.

El datawarehouse y sus herramientas conforman una solución de Business Intelligence (bi) o sistemas inteligentes. El bi tiene como objetivo último pro-



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veer de un sistema eficaz para conocer el estado de la organización y apoyar en la toma de decisiones para distintos perfiles, desde la alta dirección hasta el resto empleados. Algunos resultados del bi pue-den hacerse visibles a toda la organización, y es una herramienta muy eficaz para la difusión de la estra-tegia y otro tipo de información.

El entorno, la tecnología, las herramientas del bi son muy cambiantes. En un reciente informe, julio 2007, de gartner group, «Emerging Technologies Could Prove Disruptive to the business intelligen-ce Market» concluían que aunque el mercado de las plataformas de bi es relativamente maduro, nuevas tecnologías emergentes tales como las ar-quitecturas orientas a servicio (SoA: Service-Orien-ted Architecture), el software como servicio (SaaS: Software as a Service), búsquedas integradas, vi-sualización interactiva, Web 2.0, suponen un cam-bio disruptivo que puede afectar al mercado y la concepción tecnológica actual del bi.

En la implantación de un CMi el soporte infor-mático toma especial relevancia como facilitador en la automatización tanto de la toma de informa-ción como del análisis y monitorización de los indi-cadores de la estrategia. También es un elemento cada día más importante como complemento en la comunicación y difusión del plan estratégico en las universidades.

básicamente la herramienta del CMi es un sistema de información que transforma aquella procedente de múltiples fuentes, internas y externas a la Uni-versidad, en conocimiento útil para el seguimiento de la estrategia por los distintos órganos directivos.

El funcionamiento general del sistema de infor-mación del CMi consiste en:

• Proceso de extracción de datos de múltiples fuentes de información, como puede ser infor-mación de los ErP (gestión económica, recursos humanos, contratación, etc.) o de otros sistemas. Las fuentes de información pueden ser internas y externas, como indicadores de competitividad entre universidades. Este proceso de extracción debe ser lo más automatizado posible.

• Depurado, conversión e integración de la infor-mación resultado del proceso de extracción: como las fuentes de información pueden ser muy diversas, es necesario depurar, filtrar y con-vertir dicha información en datos limpios para ser integrados con el resto de información.

• Transformación de la información válida en va-riables e indicadores estratégicos del CMi.

• Análisis, reporting y monitorización: son dife-rentes herramientas para analizar y monitori-zar tanto los indicadores como su dependencia y evolución. Estas herramientas permiten crear informes, bucear entre la información y sus re-laciones, monitorizar y definir avisos para el control del cumplimiento de la estrategia.

• Herramientas de difusión de la estrategia: con-sisten en ofrecer acceso telemático a informes del CMi condicionados a un rol o perfil de acce-so. Pueden proporcionarlas las propias herra-mientas del CMi, o bien integrarse con otros sistemas como servidores webs o de aplicacio-nes ya preexistentes en la propia Universidad.

La implantación del soporte informático del CMi no debe verse como la de una herramienta infor-mática más, sino como un proyecto de consolida-ción e integración de toda la información relevan-te para los distintos órganos directivos de la Universidad.

Dado el ámbito de aplicación de la herramienta del CMi, desde el punto de vista tecnológico, se in-tegra la información de los principales sistemas. Desde el punto de vista organizativo se aporta una herramienta de seguimiento de la estrategia a los órganos de dirección de la Universidad. Es impor-tante que exista una estrategia tecnológica de im-plantación que forme parte del plan de sistemas de información.

Para la implantación de la herramienta del CMi es aconsejable utilizar una metodología. Una de las más utilizadas en el ámbito de la administra-ción pública es Métrica Versión 3.

Métrica V3 es una metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de infor-



303

mación desarrollada por el Ministerio de Adminis-traciones Públicas.

10.4.4. Proceso de implantación de una herramienta CMI

Proceso de decisión de la herramienta

El proceso de selección del sistema de información consiste en analizar las necesidades técnicas y funcionales de la herramienta, las restricciones de recursos humanos, económicas, técnicas y legales,

con el fin de decidir el producto software y el cómo implantarlo en la organización.

El estudio comienza con los requisitos funcio-nales, el análisis de los sistemas de información actuales, los sistemas con los que hay que interco-nectarse y la estrategia en sistemas de la organi-zación (Plan de Sistemas de información).

A partir de esta información se estudian las al-ternativas teniendo en cuenta no sólo el producto software, sino también el plan de implantación, los recursos humanos necesarios, el coste y los riesgos.

Figura 10.11. Cuadro de mando inTeGral, el ConCePTo de SiSTema de GeSTión


Figura 10.12. eSquema de deSarrollo de la SoluCión




304

Se valoran las distintas alternativas, involucran-do tanto a los departamentos técnicos en siste-mas de información como a la dirección, y se selec-ciona la solución.

Análisis funcional de la herramienta

Una vez definida y planificada la implantación tec-nológica se inicia el diseño funcional detallado de la herramienta que se va a implantar. Entre sus principales tareas destacan:

• Definición del modelo de información de ges-tión Estratégica: consiste en definir la infor-mación clave para cada uno de los órganos de decisión. Se establece la estructura de la in-formación y las interrelaciones de la informa-ción.

• Definición detallada de los indicadores: se iden-tifican y clasifican los indicadores, se detalla las fuentes de información, ubicación y método de extracción y se definen los cálculos para cada indicador y las variables de las que son fun-ción.

• Diseño funcional de la herramienta: se diseña el modelo de pantallas, el modelo de navegación entre la información, se detallan las funcionali-dades específicas, etc.

Diseño y construcción

• implantación de la arquitectura tecnológica de la herramienta del CMi: consiste en implantar toda la estructura técnica que soportará la he-rramienta CMi.

• Diseño detallado de los procesos de extracción de información de las bb. DD. corporativas y del proceso de carga de datos. Consiste en la pro-gramación o parametrización de los procesos de extracción de datos, la depuración y consolida-ción de la información.

• Construcción e implantación de la herramienta CMi. Consiste en la construcción, parametriza-ción y programación de todas las funcionalida-

des y pantallas previamente definidas en el di-seño funcional. Una vez construida se instala en la arquitectura tecnológica.

• Documentación detallada de las aplicaciones.• Formación de usuarios.

Como en muchos de los proyectos de implan-tación tecnológica, es un proceso que puede abordarse en fases, tanto por implantación pro-gresiva en los órganos directivos como, por ejem-plo, por la automatización progresiva de los pro-cesos de extracción de información.

En cualquier caso es un proyecto cíclico y a largo plazo que se refinará y aumentará la capacidad con el tiempo.

Mantenimiento

Como en toda implantación de un software es im-portante no olvidar el mantenimiento del sistema que precisa de una serie de recursos durante la vida del proyecto.

Calidad y gestión de proyecto

La gestión de calidad y del proyecto de implanta-ción del CMi es clave para la correcta ejecución del proyecto. Permiten asegurar el cumplimiento de los objetivos, detectar desviaciones, aplicar correc-ciones y gestionar óptimamente los riesgos.

Aspectos y situaciones que podrían hacer fracasar el proceso

• Falta comprensión estrategia, comunicación.• Falta incentivos.• Agenda sobrecargada.• El responsable sistema de información no pue-

de ser el líder de la implantación de un CMi.• Expectativas poco realistas.• Falta de un promotor efectivo del proyecto.• Falta de participación de los implicados.• Planificación insuficiente.• Sobreestimación de las ventajas del sistema.



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• Cambiar de herramientas a mitad del proyecto.• insuficiente motivación y comunicación.


Durante este capítulo, hemos venido tratando una serie de aspectos sobre cuadros de mando integral y sistemas de calidad, basándonos en el caso de la propia Universidad de Valladolid. Nos parecía inte-resante comentar, de una forma práctica, los obje-tivos y problemas en el desarrollo de estos siste-mas. Dicho esto, describimos otros casos que pueden ser referentes y que han servido de ejem-plo a nuestra propia universidad. Muchas son las experiencias que podríamos tener en cuenta ya que, en este momento, la Universidad española se encuentra inmersa en un proceso de cambio que, a nuestro entender, supone un claro punto de in-flexión, y no sólo en lo que hace referencia a los sistemas de gestión, sino a la propia esencia de la Universidad, la cual ha hecho que muchas univer-sidades y responsables educativos se encuentren inmersos en un periodo de reflexión que tiene como conclusión la evolución en los modelos de gestión de las universidades.

Describimos, a continuación, los mencionados ejemplos:

• Sistemas de gestión por plan estratégico:– La Universidad de Castilla la Macha, que des-

pués de varios modelos de gestión, desde 2003 ha centrado sus esfuerzos en un modelo orientado a la excelencia en la gestión a tra-vés de EFQM y ha desplegado su propio plan estratégico con casi 900 objetivos, más de 1.000 acciones y 457 indicadores que son ana-lizados y tratados por medio de un sistema propio de cuadro de mando, lo que facilita la toma de decisiones y la gestión analítica del cumplimiento de la estrategia.

• gestión de planes estratégicos sectoriales:– La Universidad de Alicante, que como conse-

cuencia del despliegue de su plan estratégi-

co, detectó la necesidad de desarrollar un plan estratégico específico en sistemas de información como piedra angular y soporte necesario para la gestión de cualquier otro plan. El resultado es la integración de los sis-temas de información y la puesta a punto de éstos facilitar el desarrollo y medida de las políticas.

– La Universidad rovira y Virgili, de Tarragona, detectó el cambio pedagógico y didáctico que suponía el nuevo Espacio Europeo y desarrolló un plan estratégico didáctico, que por una parte orientaba, desde una perspectiva insti-tucional, los métodos docentes y, por otra par-te, creaba los sistemas de información y de apoyo necesarios para implementar los nue-vos grados y facilitar la gestión académica.

• Sistemas de información e indicadores de ges-tión:– La Universidad Jaume i de Castellón apostó,

de una forma temprana, por el desarrollo de sus propios sistemas de información, de tal forma que la integración de los mismos y sus planes de desarrollo estaban dirigidos desde un principio por la propia universidad, lo que ha permitido en la actualidad el desarrollo de un sistema de indicadores de gestión a todos los niveles, que facilita claramente la gestión integral y el alineamiento de esta universi-dad.

• Sistemas de calidad:– La Junta de Andalucía ha establecido un siste-

ma de garantía de calidad estándar y de aplica-ción por todas sus universidades, que permite compatibilizar la medida entre universidades de un mismo entorno y facilitar unos nive-les de calidad comunes a todos ellas.

10.6. Bibliografía

garcía Parra, M. (2004). «Activos inmateriales y contabilidad.» revista intangibles. N.o 2 – 31 de julio de 2004. iSSN: 1698-1464



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Kaplan, r. y Norton, D. (2000). Cuadro de Mando integral (The balanced Scorecard). Editorial gestión 2000.

McElroy, M. W. (2001). Social innovation capital. N.o 55. «revista Estr@tegia Magazine» 24-sep-tiembre de 2005.

Terplan, K. y Morreale, P. (2000). The Telecommuni-cations Handbook. CrC Press.

Terplan, K. y Morreale, P. (2001). The CrC handbook of modern telecommunications. CrC Press.

Schaltegger, S. y Dyllick, T. (2002). Nachhaltig man-agen mit der balanced Scorecard. Kzept and

Fallstudien. Wiesbaden: gabler, pp 151 -166 [English Version]

Wolff, C. (2000). «implementando un Data Ware-House.» La revista Electrónica del DiiCC. Ed-ición 5. Marzo 2000.

Wolff, C. (1999). «La tecnología Data Warehosing.» La revista Electrónica del DiiCC. Edición 3. Mar-zo 1999.

Wetter, M., roy, J. y olve, N. implantando y ges-tionando en cuadro de mando integral (Per-formance Drivers). Editorial gestión 2000. 2000.


307

• AA.PP:AdministracionesPúblicas.• AAC:AdvancedAudioCoding.• ADO:Autorización,DisposiciónyObligación.Fa-

sescontablesdelGasto.• AEPD:AgenciaEspañoladeProteccióndeDatos.• ANECA:AgenciaNacionaldeEvaluacióndela

CalidadyAcreditación.• APEL:AsociacióndeProveedoresdeeLearning.• API:ApplicationProgrammingInterfaces.• AQU:AgènciaperalaQualitatdelSistemaUni-

versitarideCatalunya.• ASP(ApplicationServiceProvider):Proveedorde

serviciosdeaplicación.• BOE:BoletínOficialdelEstado.• BPM:BusinessProcessManagement.• BPMM:BusinessProcessMaturityModel.• BPMN:BusinessProcessModelingNotation.• BSC:BalancedScorecard.• CAdES:AdvancedElectronicSignatures.• CAM:CentrodeAtenciónMulticanal.• CDC:ColecciónDigitalComplutense.• CEO:ChiefExecutiveOfficer.• CICYT:ComisiónInterministerialdeCienciay

Tecnología.• CIO:ChiefInformationOfficer.• CM:CuadrodeMando.• CMI:CuadrodeMandoIntegral.• CMMI:ACQ–CMMIforAcquisition.• CMMI:CapabilityMaturityModelIntegration.• CMS:ContentManagementSystem.• CMS:CryptographicMessageSyntax.• CMSI:CumbreMundialsobrelaSociedaddela

Información.

• COBIT:ControlObjectivesforInformationandRelatedTechnology.

• COSO:CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission.

• COTEC:FundaciónparalaInnovaciónTecnológica.• CPM(CorporatePerformanceManagement):

Gestióndelasactuacionesdelaempresa.• CRAI:CentrodeRecursosparaelAprendizajeyla

Investigación.• CRM:CustomerRelationshipManagement

(GestióndelasRelacionesconlosConsumido-res).

• CRUE:ConferenciadeRectoresdelasUniversi-dadesEspañolas.

• CSIC:ConsejoSuperiordeInvestigacionesCien-tíficas.

• DAFO:PuntosFuertes/Débiles,Oportunidades/Amenazas.

• DAP:DocumentoAdministrativodePersonal.• DBMS(DataBaseManagementSystem):Siste-

madegestióndebasesdedatos.• DIALNET:DifusióndeAlertasenlaRed.• DNI:DocumentoNacionaldeIdentidad.• DSS(DecisiónSupportSystems):Sistemasde

ayudaalatomadedecisiones.• DWA(DataWarehouseArchitecture):Arquitec-

turaDataWarehouse.• EWorld.ElectronicWorld(Mundoglobalelectró-

nico).• EBEP:EstatutoBásicodelEmpleadoPúblico.• EBSC:EFQMBasedScorecard.• ECTS:EuropeanCreditTransferSystem.• EDI:ElectronicDataInterchange.

Acrónimos

LIBRO_BLANCO_307_310_acronimos.indd 307 15/9/08 17:32:38

LIBROBLANCODELAUNIvERSIDADDIGITAL2010

308

• EDP:Investigadorequivalenteatiempocompleto.• EEES:EspacioEuropeodeEducaciónSuperior.• EEI:EspacioEuropeodeinvestigación.• EFQM:EuropeanFoundationforQualityMana-

gement.• EP2M(EffectiveProgressandPerformanceMea-

surement):Progresoefectivoymedidadelfun-cionamiento.

• EQAR:RegistroeuropeodeagenciasdegarantíadecalidadparalaEducaciónSuperior.

• ERP:EnterpriseResourcePlanning.• Euracert:CertificaciónEuropeadeAccesibili-

dad.• EvP:EscritoriovirtualdeProcesos.• Facturae:FacturaElectrónica.ProyectodelMi-

nisteriodeHaciendaparalacreacióndelaFac-turaElectrónica.

• FAQ:FrecuentlyAsquedCuestion.• FECYT:FundaciónEspañolaparalaCienciayla

Tecnología.• GRIAL:GRupodeinvestigaciónenInterAccióny

eLearning.• HTML(HyperTextMarkupLanguage):Lenguaje

deformatodehipertexto.• HTTP:HypertextTransferProtocol.• I+D:InvestigaciónyDesarrollo.• IAA:Infraestructurasdeautenticaciónyautori-

zación.• ICE:InstitutodeCienciasdelaEducación.• IDABC:InteroperableDeliveryofpan-European

eGovernmentServicestoPublicAdministra-tions,BusinessandCitizens.

• IDEF:ICAM(IntegratedComputerAidedManu-faturing)DefinitionLanguages.

• IEE:IdentidadElectrónicadeEmpleadoenlosServiciosdeRecursosHumanos.

• IEEE:InstituteofElectricalandElectronicsEngi-neers.

• IEG:IdentidadElectrónicadeGestorenlospro-cesosdegestión.

• IEO:IdentidadElectrónicadeOrganismoparaintercambiodeInformación.

• IER:IdentidadElectrónicadeResponsabledeGastoenlosServiciosdeGestiónEconómica.

• IET:IdentidadElectrónicadeTerceroenlosServi-ciosdeGestiónEconómica.

• INEM:InstitutodeEmpleo.ServicioPúblicodeEmpleoEstatal.

• INTECO:InstitutoNacionaldeTecnologíasdelaComunicación.

• IP:InternetProtocol.• ISI:InstitutforScientificInformation.• ITGI:InformationTechnologyGovernanceInsti-

tute.• ITIL:InformationTechnologyInfrastructureLibrary.• itSMF:ITServiceManagementForum• JISC:JointInformationSystemsCommittee.• JSP(JavaServerPages):PáginasdeServidorJava.• KMCI(KnowledgeManagementConsortiumIn-

ternational):Consorciointernacionaldegestióndelconocimiento.

• LAECSP:LeydeAccesoElectrónicodelosCiuda-danosalosServiciosPúblicos.

• LCMS:LearningContentManagementSystem.• LDAP:LightweightDirectoryAccessProtocol.• LISI:LeydeImpulsodelaSociedaddelaInfor-

mación.• LMS:LearningManagementSystem.• LOPD:LeyOrgánicadeProteccióndeDatosde

carácterpersonal.• LORTAD–LeyOrgánicadeRegulacióndelTrata-

mientoAutomatizadodelosDatos.• LRJAP-PAC:LeydeRégimenJurídicodelasAdmi-

nistracionesPúblicasydelProcedimientoAdmi-nistrativoComún.

• LSSI:LeydeServiciosdelaSociedaddelaInfor-maciónydelComercioElectrónico.

• LTSC:LearningTechnologyStandardsCommittee.• MAP:MinisteriodeAdministraciónPública.• MEC:MarcoEuropeodeCualificaciones.• MI:MandamientodeIngreso.• MIT:MassachusetsInstituteofTechnology.• MP:ModificaciónPresupuestaria.• MP3:MPEG-1AudioLayer3.• MP4:MPEG-4Part14.• MPP(MassivelyParallelProcessing):Procesa-

mientoenParaleloMasivo.• NIC:NormaInternacionaldeContabilidad.


ACRóNIMOS

309

• NUMA(NonUniformMemoryAccess):AccesodeMemorianoUniforme.

• OA:OpenAcces.• Oai:OpenArchivesInitiative.• OAI:PMH:OpenArchivesInitiative–Protocolfor

MetadataHarvesting.• OCDE(OrganisationforEconomicCo-operation

andDevelopment):OrganizaciónparalaCoope-raciónyelDesarrolloEconómico.

• OCSP:OnlineCertificateStatusProtocol.• OCW:OpenCourseWare.• OCWC:OpenCourseWareConsortium.• OEE:OperaciónEconómicaElectrónica.• OER:OpenEducationalResources.• OLAP(OnLineAnalyticalProcessing):Procesa-

mientoanalíticoenlínea.• OLTP(OnlinetransactionProcessing):Procesa-

mientodetransaccionesenlínea.• PAS:PersonaldeAdministraciónyServicios.• PC:PersonalComputer(Ordenadorpersonal).• PDA:PersonalDigitalAssistant(Asistenteperso-

naldigital).• PDI:PersonalDocenteeInvestigador.• PHP:PHPHypertextPre-processor(acrónimore-

cursivo).• PIB:ProductoInteriorBruto.• PKCS:Public-KeyCryptographyStandards.• PKI:PublicKeyInfraestructure(Infraestructura

deClavePública).• PN:ProcesosdeNegocio.• PNECU:Plannacionaldeevaluaciónycalidad

universitaria.• PYME.PequeñayMedianaEmpresa.• RD:RealDecreto.• RDBMS(RelationalDataBaseManagementSys-

tem):Sistemadegestióndebasesdedatosrela-cional.

• RDF:ResourceDescriptionFramework.• REA:RecursosEducativosAbiertos.• REBIUN:REddeBIbliotecasUNiversitariasespa-

ñolas.• REST:RepresentationalStateTransfer.• RR.HH.:RecursosHumanos.• RSC:ResponsabilidadSocialCorporativa.

• RSS:ReallySimpleSyndication(RedifusiónoSin-dicaciónWEB)

• RUA:RepositorioInstitucionaldelaUniversidaddeAlicante.

• RUCT:RegistrodeUniversidades,CentrosyTi-tulos.

• SaaS(SoftwareasaService):Softwarecomounservicio.

• SARA:SistemadeAplicacionesyRedesparalasAdministraciones.

• SCCI:SocialSciencesCitationIndex.• SECI:Socialización,externalización,combina-

ción,internalización.• SEI:SoftwareEngineeringInstitute.• SEP:SelloElectrónicodePersonal.• SGBD:SistemadeGestióndeBasesdeDatos.• SIPAE:Servicios,IdentidadesyProcesosenlaAd-

ministraciónElectrónica.• SISE.SistemaIntegraldeSeguimientoyEvalua-

ción.• SMP(SymmetricMultiProcessing):Máquinasde

MultiprocesamientoSimétrico.• SMS(ShortMessageService):Serviciodemen-

sajescortos.• SOA(ServiceOrientedArchitecture):Arquitectu-

raOrientadaaServicios.• SOAP:SimpleObjectAccessProtocol.• SOC:ServiceOrientedComputing.• SSL(SecureSocketLayer):Capadeconexiones

seguras.• SWOT(Strengths/Weaknesses,Opportunities/

Threats):Puntosfuertesydébiles,oportunida-desyamenazas.

• TCP/IP(TransmisiónControlProtocol/InternetProtocol):Protocolodecontroldelatransmi-sión/ProtocolodeInternet.

• TESTA:TransEuropeanServicesforTelematicsbetweenAdministrations.

• TI:TecnologíasdelaInformación.• TIC:TecnologíasdelaInformaciónyComunica-

ciones.• TOL:TutorOnLine.• TSI:TecnologíasySistemasdeInformación.• TUSK:TUFTSUniversityScienceKnowledge.


LIBROBLANCODELAUNIvERSIDADDIGITAL2010

310

• UCISA:UniversitiesandCollegesInformationSystemsAssociation.

• UDDI:UniversalDescription,DiscoveryandInte-gration.

• UE:UniónEuropea.• UML:UnifiedModelingLanguage.• URL(UniformResourceLocator):Localizador

uniformederecursoenlaWeb.• UWEN(UnifiedWebEvaluationMethodology):

Metodologíaunificadadeevaluaciónweb.• vPN(virtualPrivateNetwork):RedPrivadavirtual.

• W3C:WorldWideWebConsortium.• WAI:WebAccessibilityInitiative.• WCAG(WebContentAccessibilityGuideline):

Pautasdeaccesibilidadalcontenido.• WFMS:WorkflowManagementSystems.• WSDL:WebServicesDescriptionLanguage.• WWW:WorldWideWeb.• XAdES:XMLAdvancedElectronicSignatures.• XBRL:ExtensibleBusinessReportingLanguage.• XML(ExtensibleMarkupLanguage):Lenguaje

deformatoampliable.


libro blanco de la universidad digital 2010

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